2.4.3 Modelado de Estrategias.

Modelado de estrategias: es un programa que tiene como propósito analizar

las estrategias cognitivas o de desempeño, utilizadas por los mejores
directores de una compañía, y aplicarlas en los demás miembros del equipo.

El módulo de modelado estratégico empresarial

BPM (Software de gestión de procesos de negocio ( Business Process
Management Software)), constituye por un lado, el repositorio principal
dentro del ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales
(en inglés ERP, Enterprise Resource Planning)) del plan estratégico de
la compañía y el detalle de indicadores que miden y controlan sus
actividades, así como su mejora continua;

y por otro la herramienta de organización de los procesos BPM que
provienen de esas mismas estrategias mediante el uso extendido de
workflow (flujo de trabajo) integrado al 100% con el resto del ERP.

Modelado de estrategias, RPS (resources planning software),
permitirá el registro y seguimiento de las mismas junto con su
evaluación basada en resultados e indicadores integrados en el ERP.


BPM, RPS usando todas las capacidades funcionales del ERP, sus
entidades, pantallas, formularios y toda la lógica de negocio, es capaz de
organizar todos los procesos de la empresa en una secuencia de tareas
definida por cada rol de forma controlada y auditada.

Tercera Unidad: Selección de estrategias según Escenarios.

3.1. Estrategias para competir en industrias emergentes, maduras y en

declive

• Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con

más lentitud que el promedio de la economía, o incluso está en
decadencia.
• Aunque la maximización de los flujos de efectivo, la venta y el cierre son
estrategias obvias para los competidores no comprometidos con
expectativas obscuras alargo plazo,
• los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un
entorno estancado del mercado.
• El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factor
suficiente para que una industria no tenga atractivo. La venta puede ser
o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el último recurso.

Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo

crecimiento:

tienen que aceptar las difíciles realidades de continuar estancadas

y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las
oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el
rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las
mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las
compañías no tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la
participación en el mercado.

Es probable que los competidores fuertes quieran quitar las ventas a los
rivales más débiles, y la adquisición o la salida de compañías más
débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una
mayor participación en el mercado.

1. Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se

han basado en uno de los siguientes temas estratégicos.

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando

los segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo
crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios
segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos
crecen con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un
todo. Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los
segmentos más atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y
utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos objetivos.

2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y

la innovación de los productos. La mejora en la calidad o la innovación
puede rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento
importantes o incitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa
de los productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores
que los de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la
ventaja adicional de que su imitación por parte de los rivales resulta difícil y
costosa.

3. Trabajar con empeño y constancia para reducir los costos. Cuando no

se puede depende de los incrementos en las ventas para generar ingresos
adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el
rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de operación y
aumentando la eficiencia.
Se puede lograr una posición de bajo costo:
 mejorando el proceso de fabricación gracias a la automatización y a
una mayor especialización,
 consolidando las instalaciones de fabricación que se usen por debajo
de su capacidad,
  añadiendo más canales de distribución para asegurar el volumen de
unidades necesario para la producción de bajo costo,
 cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto
costo, y
 renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas
de las tareas productoras de costos.

Las industrias en declive más atractivas: son aquellas en las cuales el

descenso es razonablemente lento, existe una gran demanda inherente y
quedan algunos nichos redituables.

Los peligros de un mercado estancado incluyen:

1. Quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,

2. desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez
(acelerando así la desaparición de la compañía) y
3. ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar
pacientemente a que las cosas mejoren.

3.2 Estrategias para competir en industrias Líderes, fragmentadas y

débiles

Estrategias para los líderes de la industria

Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van

desde las más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los
líderes disfruten de una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente
atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo
de bajo costo o en la diferenciación).

Algunos de los líderes industriales más famosos son:

• Anheuser-Busch (cerveza),
• IBM (computadores),
• McDonald’s (comidas rápidas),
• Gillette (hojas de rasurar),
• Compbell Soup (sopas enlatadas),
• Gerber (alimentos para bebés),
• AT&T (servicio telefónico de larga distancia)
• y Levi Strauss (pantalones vaqueros).

La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a: cómo

conservar una posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante
en contraposición a un líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo
industrial y de una gran participación en el mercado es muy importante debido
a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales

y las compañías dominantes.

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva: Esta estrategia se basa en el

principio de que la mejor defensa es un buen ataque.

La clave para mantenerse a la ofensiva:

• es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas.

• Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores
características de rendimiento, mejoras en la calidad,
• mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de
producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino
que también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por
conservar el paso.
• La diversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para
expandir la demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para
el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo un uso más
frecuente.
• Además, un líder ofensivo inteligente permanece alerta para encontrar
formas en las cuales sea más fácil y menos costoso para los clientes
potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan el segundo
lugar a sus propios productos.
• A menos que la participación en el mercado de un líder sea ya tan
dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio (por
lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del
60%), entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar
de crecer con más rapidez que la industria en general y arrebatar
participación en el mercado a sus rivales. Un líder cuyo crecimiento no
iguale o supere el promedio industrial está perdiendo terreno frente a
sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa.

La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas

compañías y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa
fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición
en el mercado vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la
compañía. Algunas acciones defensivas específicas pueden incluir:
 • Tratar de elevar las condiciones competitivas para los retadores y
nuevos entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e
investigación y desarrollo.
• Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los
productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.
• Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a
los productos rivales.
• Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes
en los cuales se pudieran meter los competidores.
• Mantener precios razonables y una calidad atractiva.
• Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en
el mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que
pudieran tener los competidores más pequeños.
• Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y
permanecer en la vanguardia tecnológica.
• Patentar las tecnologías alternativas.
• Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y
comerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías

que ya lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a
la acción antimonopolio.

También puede ser conveniente cuando una compañía desea aprovechar su

posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a que las
expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece
lucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin
embargo, el tema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la
misma rapidez del mercado en general (para impedir la pérdida de participación
en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger
la capacidad de líder para competir.

3. Estrategia de seguir al líder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a

que las compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus
precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando.

• Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad

estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el
segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder.
• En efecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a
los posibles retadores.
 • El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que
cualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una
fuerte respuesta.
• Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar
todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es
necesario), contestar con campañas de promoción a gran escala cuando
los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener
participación en le mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes
principales de las compañías que ocupan el siguiente lugar de la lista o
que son “rebeldes”.
• Otras medidas que puede usar un líder para intimidar a los pequeños
rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyen
presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de
los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de
los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de
las compañías que “se salen de la línea”.

Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías

pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con
una porción importante de las ventas totales de la industria.

La característica sobresaliente de una industria fragmentada: es la falta de

líderes en el mercado con grandes participaciones en él que posean la
influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia.

Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen:

• publicación de libros,
• jardinería y viveros,
• muebles de cocina,
• embarques en buques petroleros,
• reparación de automóviles,
• restaurantes y comidas rápidas,
• auditoría,
• vestidos para damas,
• fundidoras de metales,
• empaquetado de carne,
• cajas de cartón,
• casas de madera,
• hoteles y moteles,
• y muebles.
Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías
ingresen en forma rápida y barata.

• La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñas

compañías compitan con las compañías más grandes basadas en la misma
situación de costos.

• Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productos

adaptados (como en las formas empresariales, el diseño de interiores y la
publicidad); debido a que la demanda de cualquier versión particular de los
productos es pequeña, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la
producción, distribución o mercadotecnia en una escala que favorezca a una
compañía grande.

• El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías,

construcción de residencias, servicios médicos, reparación de automóviles), lo
cual proporciona una ventaja competitiva a las empresas locales que conocen
a los compradores y las condiciones locales del mercado.

• Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias

compañías para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la
salud, energía, vestido).

• Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta
de manera económica, por ejemplo bloques de hormigón, casas, móviles, leche
y grava.

• Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica sea
distinta.
• La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía las
habilidades y los recursos para poseer una importante participación en el
mercado.

Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria

fragmentada:

• Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. diseñan una

instalación estándar, construyen establecimientos en ubicaciones favorables
con un costo mínimo y después las hacen funcionar con una eficiencia máxima
ejemplo: McDonald’s y 7 Eleven

.
• Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los
precios es intensa y los márgenes de utilidad se encuentran bajo presión
constante, las compañías pueden buscar operaciones sin elementos superfluos
para obtener precios generales bajos, el uso de mano de obra de alta
productividad y bajo costo, un rígido control presupuestario y la total eficiencia
operativa.

• Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La

integración hacia atrás o hacia adelante puede brindar oportunidades para
reducir los costos o mejorar el valor que se proporciona a los clientes (como
cortar los componentes de ensamble a su tamaño antes de enviarlos a los
clientes, o proporcionar asesoría técnica).

• Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en

muchos modelos y estilos, puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque
basada en la especialización en un área de la línea. Ejemplo: compañías de
muebles se especializan en un solo tipo, como camas de latón, muebles de
ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo “early american”.

• Especializarse en tipos de clientes. (1) que tienen la menor influencia de

negociación (debido a que son pocos o compran pocas cantidades); (2) que
son los menos sensibles a los precios; (3) que tienen interés en los servicios
adicionales, los atributos especiales de los productos u otros “extras”; (4) que
hacen pedidos regulares; o (5) que tienen necesidades o gustos especiales.

• Enfocarse a un área geográfica limitada. La concentración de instalaciones

y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede producir una
mayor eficiencia en la fuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes
expeditos, y una saturación publicitaria; al mismo tiempo, evita los gastos que
implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los supermercados, los
bancos y los minoristas de las tiendas de departamentos han tenido éxito al
funcionar ubicaciones múltiples dentro de un área geográfica limitada.

Estrategias para negocios débiles

Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de fracaso o
de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.

1. Modesta ofensiva estratégica: Si cuenta con recursos

financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica
dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas
de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al
esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las clasificaciones
industriales.
2. Defensa agresiva: Puede realizar una defensa agresiva, usando
variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus
ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y su
posición competitiva en los niveles actuales.
3. Abandono inmediato: Puede optar por una estrategia de
abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a
otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no
encontrar un comprador.
4. Estrategia de cosecha: Puede emplearse, manteniendo la
reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de
efectivo a corto plazo como preparación para una salida
ordenada.