Caso Practico Introd. A La Admon. Restaurante Yellowstone

Espinal, 13 de septiembre de 2021.
Programa: Técnica Profesional en Procesos Administrativos. I Sem.

Caso Práctico, Competencias para el análisis de casos
Cadena de Restaurantes “Yellowstone”

¿Quién podrá resistirse ante un pequeño oso regordete y sonriente? No parece que
haya muchos que puedan hacerlo en Barcelona, Sevilla y Zaragoza. El pequeño y
simpático oso es la mascota de una cadena de restaurantes de mucho éxito llamada
Yellowstone. Hay 15 restaurantes Yellowstone en España 12 en Madrid y uno en cada
una de las ciudades mencionadas antes. En Yellowstone, “al cliente se le recibe bien, se
le sirve bien, se le da bien de comer y es seguro que volverá”.
La historia de Yellowstone comienza en 1980 con un joven estudiante de

Administración de Empresas que está de vacaciones en la ciudad de Monterey.
Durante sus largas caminatas por la ciudad observa un restaurante “de moda” muy
animado llamado Yogui en el que servían unas deliciosas hamburguesas de cordero en
un marco simpático y animado. El estudiante de Administración, Nicolás Burdiso,
regresa a Madrid donde dos años más tarde y con la ayuda de su padre, funda un
restaurante nuevo en la Calle Carrera De San Jerónimo llamado Yellowstone. La
principal cualidad del restaurante era la calidad de sus hamburguesas y del servicio,
Burdiso siempre se preocupó por la atención personalizada para el cliente, pensaba
que lo más importante no eran los beneficios económicos, sino los mensajes
publicitarios de satisfacción que sus clientes se encargarían de multiplicar por toda
España.
Pero a pesar de contar con un excelente equipo empresarial, un excelente producto y

un inmejorable servicio, las utilidades se hacían esperar, hasta el punto en que el
padre de Nicolás propuso vender o cerrar el restaurante. ¡Hijo estamos a tiempo para
salir de este nefasto negocio, al comienzo me deje entusiasmar con tus ideas, pero
ahora veo que España es una realidad diferente a la que observaste en Monterey este
era el pensamiento de don Andrés Burdiso, quien se arrepentía de haber patrocinado a
su hijo en esta aventura descabellada.
Por su parte Nicolás se preguntaba... ¿En qué estaré fallando?, y después de valorar su
negocio, diagnosticó que todo estaba perfecto, pero las hamburguesas no eran el plato
más apropiado para el cliente Madrileño de 1980. Así que, después de un poco de
exploración padre e hijo se encontraron con una fórmula alternativa, la de un menú de
variedades de carne a la parrilla, la cual resulto ser más exitosa que la de aquel
restaurante de Monterey.
Con el entusiasmo y liderazgo natural de su dueño el restaurante de Yellowstone

progreso y se montan 11 restaurantes más por toda Madrid y tres más en Barcelona,
Sevilla y Zaragoza respectivamente, declara una facturación de 50 millones de pesetas
al año. En 1985 los ingresos habían alcanzado los 450 millones de pesetas españolas.
Este crecimiento exponencial, sin embargo, empezaba a crear algunos problemas a la
empresa, los recursos de gestión eran escasos y los grandes incrementos de personal
habían llevado a una pérdida de enfoque de grupo, se habían incorporado gerentes a
los nuevos restaurantes que tenían diferentes perspectivas y métodos para
administrar y dirigir, además de la escaza capacidad de motivación que poseían para
influir sobre los empleados.
Los empleados por su parte, hacían solo lo que les correspondía, o solo lo que creían
que estaba bien, la imagen del restaurante había empezado a decaer y después de
haber logrado una buena posición en el mercado, Yellowstone reflejaba un panorama
preocupante para el equipo directivo.
La cultura del restaurante siempre habían estado orientada hacia el servicio de alta
calidad personalizada, el éxito se debía al servicio que daban a la gente. Entre 1982 y
1985 habían pasado de 30 a 250 empleados, lo cual reflejaba un crecimiento exitoso.
Ese éxito se vio opacado con la disminución de utilidades por la pérdida de enfoque de
la dirección de los nuevos restaurantes y, por la baja capacitación y motivación de los
empleados.
En comienzo la contratación de personal era tarea fácil para la empresa, pero a medida
que iba creciendo con una nueva sede, se dificultaba más esta labor, por la política de
contratar sólo a personas de Madrid, con el fin de apoyar el desarrollo de la ciudad, al
comienzo esta política dio buenos resultados, porque el restaurante era admirado por
todos los madrileños, no solo por la calidad de sus productos y servicios, sino por la
labor social que hacían con la gente de allí.
Los empleados se empezaban a quejar por tener que dejar sus hogares para radicarse
en las nuevas ciudades donde debían trabajar, o los que se desplazaban a diario
presentaban la misma queja por la dificultad y el sobre costo por el desplazamiento
diario, la motivación para muchos de ellos estaba en caída y el papel de los gerentes de
los nuevos restaurantes era limitado en esta materia, los empleados trabajaban
desmotivados y pensaban que debían hacer sólo lo necesario.
La falta de relaciones públicas del equipo directivo dificultaba contratar proveedores

apropiados y que ofrecieran confiabilidad y cumplimiento, lo cual, ocasionaba retardos
en la llegada de los pedidos de materias primas para los restaurantes, el área de
producción soportaba grandes apuros por esta situación, las quejas de los clientes eran
cada vez más severas, algunos gerentes de estos restaurantes optaban por hacer
despidos de personal argumentando que la razón de la crisis era la ineficiencia de
éstos.
El área financiera siempre había trabajado en equipo con el área comercial y de
marketing, las estrategias de promoción y publicidad siempre marcaron la pauta y el
éxito de la empresa, pero en los últimos tiempos la ampliación a otras ciudades había
causado distanciamiento y dificultad de comunicación entre estas áreas, por lo tanto,
los recursos para la publicidad y promoción eran cada vez más escasos, el área
financiera culpaba a la de marketing por la escasa labor en publicidad y mercadeo, y
esta área a su vez, culpaba a la de finanzas por la dificultad de acceder a los recursos
para dicho fin.
Los restaurantes se caracterizaron siempre por la imagen, con una decoración especial,
con litografías en las paredes y grandes alfombras adornando el suelo, espejos, plantas
(100 por cada restaurante), ladrillo y piedra natural, y su emblemática mascota el Oso
Yogui, siempre con una enorme sonrisa en su rostro para contagiar a la gente de
alegría y buena energía. Su estilo era único en esta gran metrópolis donde estaba más
de moda lo clásico y refinado, de esta forma habían miles de negocios por toda
España, mientras que el ambiente campestre y colorido, era más característico de
Yellowstone.
En 1986 lanzan un programa de calidad de servicio, con el fin de redoctrinar a la

compañía con los principios básicos de la cultura de servicio original de Yellowstone y,
con el fin de superar las dificultades que aquejaban a la empresa en los últimos
tiempos. Se establece una estructura mediante la cual se pudo enseñar rápidamente la
cultura y filosofía de la compañía a los nuevos empleados. El programa tuvo mucho
éxito, la motivación de los empleados se vio impulsada por la empresa y la satisfacción
de los clientes subió 10 puntos en el año.
El programa de calidad incluía además, la atención a tres aspectos del servicio, 1. La

compañía, “una sonrisa es parte del estilo de Yogui”, las anfitrionas aprenden 4
módulos de cómo saludar y qué hacer después del saludo, para cautivar a los clientes,
el módulo de “Orientación hacia el cliente”, “Introducción a la compañía” y “Aconsejar
a los clientes”, son algunos de ellos.
Los clientes son guiados al bar mientras les encuentran una mesa, la atención del
barman no es menos agradable que la brindada por las anfitrionas, en la barra
disponen de pequeños aperitivos y una amplia gama de los mejores vinos del
momento. Luego son guiados a la mesa en donde la anfitriona le aconseja que pedir,
ésta debe estar impecable, maquillaje adecuado y actitud siempre discreta, pero
amable. Yellowstone selecciona cuidadosamente a sus anfitrionas, tiene en cuenta, la
personalidad, espíritu de equipo y entusiasmo.
Yellowstone ofrece una garantía en su programa de calidad “La verdad Yogui”, consiste
en decir cuánto se tarda el pedido, si se pasa el tiempo, Yellowstone paga la comida.
Una rosa a las damas en el día de la madre, el lirio del valle el 1º de mayo, o una copa
de vino dulce, son algunos de los detalles que tiene Yellowstone con sus clientes en
fechas especiales, con el fin de cautivarlos. 2. El producto, carne a la parrilla de muy
alta calidad, hay 10 cortes diferentes de ternera o cordero, se puede pedir un aperitivo
o un postre que junto con el plato principal tiene un mismo valor.
3. Abundante publicidad, Yellowstone dispuso de un amplio rubro para desarrollar

programas publicitarios de impacto masivo, la radio, televisión, vayas, volantes y las
recientemente incorporadas redes sociales, fueron sus principales herramientas de
difusión. Yellowstone hace un gran trabajo en publicidad y se apoya en su adorable
mascota y en los mensajes que llamaban la atención de los clientes. “Servir a los
clientes en Yellowstone es parte de nuestra cultura, creo que mi misión es ser
proveedor de buenos servicios, declara el señor Burdiso”, “Una sonrisa es parte del
estilo de Yellowstone”
El ambiente cambia de la comida a la cena, se ajusta cuidadosamente la iluminación,

en el día la luz es fresca y fuerte y en la noche suave y dirigida para dar calidez; durante
el día se usan manteles de algodón a cuadros, el vino en fresca de cristal y las
anfitrionas llevan trajes rojos a medida, mientras que en la noche la mantelería es de
lino blanco, velas, vino en bandejas plateadas y las anfitrionas usan faldas cortas y
guantes negros. En la noche las anfitrionas son actrices y la formula es Restaurante –
Teatro, con un enfoque sobre animación, diversión y elegancia, ahora Yellowstone es
todo fantasía. El “hola” y el “adiós y hasta la vista”, la bienvenida y la despedida juegan
un papel especial. En Yellowstone se hace un esfuerzo especial para asegurarse de que
el “hola, adiós y hasta la vista”, sean perfectos. Con la implementación de este
programa los ingresos subieron considerablemente y hoy cuentan con 22 restaurantes
en toda España, dos en París y tres más en Lisboa.
CUESTIONARIO
1. ¿Qué hizo Nicolás Burdiso, para hallar las causas de la baja rentabilidad de su negocio,
en sus inicios?
2. Realiza un análisis DOFA, de la situación inicial y la situación actual del restaurante
Yellowstone.
3. ¿Identifica las estrategias que utilizo Nicolás Burdiso para superar las adversidades, y
menciona cuál te ha llamado más la atención y por qué?
4. ¿Qué política de Yellowstone estaba perjudicando su crecimiento?
5. ¿Qué estrategia de comercialización consideras más conveniente para garantizar el
éxito del restaurante?
6. ¿Qué parte de la lectura menciona un hecho falso?
NOTA: Las preguntas 1 a la 5 valen 0,8 décimas, la número 6 vale 1,0 punto.

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Programa: Técnica Profesional en Procesos Administrativos. I Sem.

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La historia de Yellowstone comienza en 1980 con un joven estudiante de

Pero a pesar de contar con un excelente equipo empresarial, un excelente producto y

Con el entusiasmo y liderazgo natural de su dueño el restaurante de Yellowstone

La falta de relaciones públicas del equipo directivo dificultaba contratar proveedores

En 1986 lanzan un programa de calidad de servicio, con el fin de redoctrinar a la

El programa de calidad incluía además, la atención a tres aspectos del servicio, 1. La

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El ambiente cambia de la comida a la cena, se ajusta cuidadosamente la iluminación,

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