TEMA N°6

INCENTIVOS Y REMUNERACIÓN POR

RENDIMIENTO

6.1. INTRODUCCIÓN
6.2. FACTORES COMPENSATORIOS BASADOS EN EL RENDIMIIENTO
6.3. TIPOS DE INCENTIVOS
6.4. RIESGO DEL SISTEMA DE INCENTIVOS
6.5. LA REMUNERACION POR MERITOS
6.6. PROGRAMA DE INCENTIVOS

6.1. INTRODUCCIÓN

Al igual que en el área de compensación de recursos humanos de la organización, en los

mercados de trabajo existe una amplia gama de servicios y posibilidades de compensación
indirecta. El reclutador debe conocer la política de su organización en este campo, y en
algunos casos debe ofrecer explícitamente estos incentivos, en el curso de su tarea. Con
frecuencia, los incentivos bien concebidos constituyen el factor que hace que se incline la
balanza en favor de determinada compañía, en especial cuando el solicitante debe elegir entre
dos ofertas de distintas empresas. Los incentivos pueden ser de carácter monetario (por
ejemplo: “Si usted acepta este empleo y cumple sus cuotas de producción, la empresa le dará
un bono total de $3 200 al final de cada año), de servicios (“Nuestra empresa cuenta con los
mejores servicios de comedor, gimnasio y piscina de la ciudad”), o de garantías importantes
(“Aunque usted estará suscrito al Seguro Social, la empresa le garantizará también acceso y
tratamiento integral en las mejores clínicas del país, si sufre un accidente laboral”). Otros
incentivos pueden resultar poderosos y convincentes, aún si sólo son más o menos intangibles.
(Werther)

Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos parámetros, cuentan con un sistema de
recompensas (incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados
por la organización) y de sanciones (castigos y penalizaciones reales o potenciales para inhibir
ciertos tipos de comportamiento indeseables) con el propósito de reforzar la conducta de las
personas que participan en ellas. (Idalberto Chiavenato: 2009)
El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización ofrece
a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartir esas
prestaciones. No sólo incluye los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a
puestos (con salarios más altos y más prestaciones), sino también otras recompensas menos
visibles, como la seguridad de empleo, las transferencias laterales a puestos más desafiantes o
que lleven a un crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento
por un excelente desempeño. (Idalberto Chiavenato: 2009)
Por otra parte, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que
pretenden orientar el comportamiento de las personas, impedir que se desvíen de las normas
esperadas, evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se repitan y, en casos
extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión del trabajo) o incluso separar al
autor de la sanción de la convivencia con los demás (separándole de la organización).
(Idalberto Chiavenato: 2009)
¿Qué pretenden los incentivos? Casi siempre buscan incentivar la consecución de los objetivos
y la obtención de resultados. El enfoque puede estar en el desempeño del puesto o en la oferta
de competencias individuales. En la actualidad hay una clara tendencia a migrar hacia la
construcción de competencias capaces de cimentar la competitividad de la organización.
Entre tantas definiciones, lo más conveniente es establecer cuál es el enfoque de la
remuneración, es decir, preguntar si se debe basar en los puestos o en las competencias
individuales. Cada vez son más las organizaciones que abandonan el enfoque en los puestos
para asumir el de las competencias. (Idalberto Chiavenato: 2009)
6.2. FACTORES COMPENSATORIOS BASADOS EN EL RENDIMIIENTO
 El dinero como incentivo

Sin duda alguna, el dinero satisface necesidades; pero, con todo él y eso, valerse de él para
hacer que la gente trabaje más es una tarea compleja.

En primer lugar, porque no se dispone de dinero en cantidades ilimitadas. Un principio de la

economía indica que “los recursos siempre serán menores a las necesidades”.

Cinco Teorías (Opshal y Dunette) sobre cómo opera el dinero a manera de incentivo. Así el
dinero puede ser:
Un reforzador condicionado general, pues a menudo se le asocia con satisfactores de
necesidades básicas como el alimento y la bebida. En consecuencia, podríamos acabar por
generalizar la relación, ya que el dinero se considera un medio para satisfacer necesidades, es
decir, uno de los llamados reforzadores secundarios.

1. Un incentivo condicionado, pues comúnmente se le asocia con otros incentivos

básicos. El resultado es que acabemos generalizando la relación y aceptándolo como
incentivo. Esta teoría se suele demostrar en condiciones de laboratorio; sin embargo,
hay dificultades para demostrarla en situaciones de trabajo reales, porque es difícil
hallar un incentivo más básico que el dinero.

2. Un reductor de la ansiedad. La mayoría de nosotros sentimos ansiedad cuando escasea

el dinero. Conforme crecemos en esta cultura, aprendemos que nos sentimos “mal”
cuando no tenemos dinero y “bien” cuando si lo tenemos. El dinero reduce nuestra
ansiedad y nos hace sentir mejor.

3. Un factor de higiene o de mantenimiento. Una teoría generalizada de lo que motiva a la

gente a trabajar indica que en el trabajo hay ciertos rasgos, como la autonomía y la
responsabilidad del individuo, que son motivadores. Los aumentos en tales rasgos
incrementan la satisfacción y el desempeño en el trabajo. Otros rasgos del trabajo son
“factores de higiene” que es necesario mantener y, en ocasiones, aumentar para evitar
el descontento.

4. Un instrumento para obtener los resultados deseados. El significado del dinero como
incentivo en cualquier situación específica depende de dos condiciones

a) ¿Se puede emplear como instrumento para obtener algún resultado deseado?

b) ¿Hay alguna posibilidad de que comportándose de cierta forma vendrá recompensa

monetaria?

Los incentivos constituyen el elemento más dinámico y motivador que permite respaldar de
una manera más directa la misión, visión, la estrategia y los objetivos de la organización; por
tanto deben ser absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con
los demás procesos de gestión de talento humano como lo son la evaluación del desempeño y
la capacitación.

Las organizaciones en las que surge casi espontáneamente la remuneración por incentivos son
generalmente aquellas que cuentan con una cultura de excelencia, del logro y con un estilo
gerencial participativo y de gran capacidad técnica.

 Los incentivos y remuneración

Los incentivos y remuneración por rendimiento, se pueden definir como el componente del
sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parámetros
preestablecidos que están relacionados con su rendimiento, entendido este no solo en sentido
cuantitativo directo e indirecto, sino también cualitativo.

Se trata entonces de gratificaciones relacionadas con el logro de resultados deseados o pago

extra por resultados suplementarios que benefician tanto a la empresa como al trabajador de
manera equitativa.

6.3.TIPOS DE INCENTIVOS

Los Incentivos laborales económicos

Los Incentivos laborales económicos son las recompensas monetarias que la empresa da al
empleado por la consecución de unos objetivos determinados, de manera que aumenta la
implicación, la productividad y la satisfacción del profesional. Algunos de estos incentivos
económicos son el pago de primas anuales, un aumento de sueldo o beneficios sociales como
planes de pensiones, seguro médico, etcétera.

Los Incentivos laborales NO económicos

Los Incentivos no económicos cumplen las mismas funciones que los anteriores, pero en lugar
de motivar al empleado con cantidades económicas se hace con otros tipos de estímulos como:
concediendo una mayor flexibilidad horaria que permita conciliar la vida laboral y familiar, el
reconocimiento de los logros, la facilidad para elegir las vacaciones y los días libres o
permitiendo crecer al trabajador dentro de la entidad.( Jorge Alberto Porras Jiménez)
Según Cobertura

 Individuales

 Por Equipo

Según Base de liquidación y Tipo de Pago

 Planes a Destajo

 Planes basados en ahorro de tiempo

 Planes de comisiones

 Sistemas de sugerencias

 Beneficios compartidos

 Participación de las ganancias

 Opción de acciones

Según la Frecuencia de pago

 Incentivos a Corto Plazo

 Incentivos a Largo Plazo

Según Configuración líneas de salario garantizado – incentivo rendimiento

 En línea recta con variación de pendientes

 Con modificaciones progresivas o regresivas en la proporcionalidad curva de la línea

Incentivos Individuales

 Identifica y bonifica los aportes o desempeños de cada empleado. Con el incentivo

individual es factible observar de manera precisa como se relaciona la inversión en
mano de obra por unidad de producción. Para que sean aplicables deben confluir las
expectativas del empleado, las condiciones de organización de la producción y el
apoyo administrativo para su control.
Incentivos en Equipo
 La mayoría de las organizaciones requieren de trabajar en equipo, la cual desvirtúa la
asignación de incentivos individuales, dando paso a los incentivos por equipo para el
grupo. Estos son especialmente favorables cuando las tareas se realizan de manera
secuencial o son interdependientes; además permiten motivar para la realización de
tareas menos deseables o la reducción de los tiempos de espera, la rotación de
funciones y la adaptación a puestos de trabajo en los cuales el trabajador tenga
mayores aptitudes. (Jorge Alberto Porras Jiménez)

6.4. RIESGO DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

Insuficiente capacidad logística o de apoyo administrativo al sistema: La complejidad en el

diseño y administración del sistema de incentivos se manifiesta de múltiples maneras: un
mayor esfuerzo en el diseño y control de los parámetros de rendimiento, investigación
detallada de las causas de las deficiencias, mayor necesidad de sistemas mas puntuales de
planificación para los niveles de supervisión y dirección, mayor posibilidad de conflictos por
deficiente estructuración del sistema.

Manipulación indebida de registros: Otro aspecto importante a tomar en consideración en el

diseño del sistema de incentivos es el riesgo de que este sea manipulado en alguna de las
siguientes situaciones: adulteración o inoportunidad de registros; limitación en el ritmo si el
trabajador percibe que un alto nivel de producción y de incentivos genera una modificación en
las normas haciéndolas más exigentes. (Jorge Alberto Porras Jiménez)
La salud del trabajador: La necesidad o aspiración por parte del empleado de tener mayores
ingresos puede conllevar riesgos para la salud de los trabajadores debido a un incremento
excesivo en el ritmo de trabajo, a jornadas extenuantes, al incumplimiento de procedimientos,
al cumplimiento de medidas de seguridad, a utilización de métodos peligroso de trabajo.

Resistencia al cambio: Los incentivos que se otorgan con base en normas de rendimiento,
frecuentemente crean resistencia en los trabajadores para mejorar los métodos o modificar
tecnología; con ello se desaprovecha el conocimiento preciso que tienen los trabajadores de su
labor.

Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones: Parte de una correcta administración

del sistema está representada en mecanismos expedidos para atender reclamaciones. Es
conveniente retroalimentar a los empleados sobre el sistema de incentivos lo cual se puede
hacer a través de su supervisor, de un comité creado para el efecto, de un consejero profesional
que le garantice anonimato, de un representante del departamento de recursos humanos o del
sindicato. (Jorge Alberto Porras Jiménez)

6.5. LA REMUNERACIÓN POR MERITOS

La remuneración por competencia recibe varios nombres: remuneración por habilidad o por
calificación profesional méritos. Es una forma de remuneración que se relaciona con el grado
de información y el nivel de capacitación de cada persona. El sistema premia ciertas
habilidades técnicas o comportamientos del trabajador. El punto focal es la persona, ya no es
el puesto. Esto significa que la remuneración no se relaciona con las exigencias del puesto,
sino con las calificaciones de quien desempeña las tareas. El colaborador polivalente lleva la
mejor parte. Por competencia, las empresas entienden varios atributos, como capacidad
técnica, personalidad, creatividad, innovación y conocimiento. En la remuneración por
competencia, los trabajadores que ocupan el mismo puesto pueden percibir salarios
diferentes de acuerdo con la competencia de cada uno. El objetivo es remunerar de manera
personalizada a cada trabajador, de acuerdo con su competencia personal. Se necesitan tres
pasos:

1. El primer paso es la discusión del gerente con cada colaborador respecto de las
competencias necesarias para el trabajo, sus puntos fuertes y débiles. Este primer enfoque no
tiene carácter represivo o impositivo. Su objetivo es localizar y sanar los puntos débiles. En
ING-Bahrings, institución financiera que se ha adherido al nuevo sistema, el director de
operaciones afirma que ahora el banco y cada uno de sus colaboradores saben exactamente
cuáles son las carencias y los puntos fuertes de cada quien.

2. El segundo paso es la programación conjunta, entre el gerente y el colaborador, del

programa de entrenamiento necesario que debe integrar el proceso. Cada colaborador se
vuelve responsable de su autodesarrollo y calificación profesional. La motivación viene
como consecuencia, pues cada colaborador se siente involucrado y responsable, se esfuerza
más y colabora más con la empresa. En ING-Bahring cada colaborador opina sobre su
evaluación y su entrenamiento. La única crítica al sistema es que el banco podría perder
algunos colaboradores que van a estar mejor calificados y que podrían ser atraídos por otras
empresas, si en su oportunidad no hubiera caminos abiertos para hacer una carrera.

3. El tercer paso es la remuneración personalizada. Para el vicepresidente de recursos

humanos de INGBahring, la remuneración por competencia se enfoca en la persona y no en
el puesto. Es una paga más congruente con la aportación que cada individuo hace a los
objetivos y resultados de la empresa.

La remuneración por competencia surgió de la necesidad de diferenciar a los empleados con

habilidades diversas. Como las organizaciones empezaron a exigir de las personas más
autonomía y responsabilidad, y con la extinción de los niveles intermedios y de puestos, los
individuos con habilidades diferentes quedaron en el mismo nivel jerárquico y el nuevo
concepto rescató las diferencias; es decir, las personas ganan por lo que saben y por su
colaboración al éxito de la empresa.

En realidad, la remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo

con la aportación personal que cada colaborador hace a la organización y de incentivar la
participación y la implicación de las personas en la conducción de los negocios de la
empresa. Como dice Claus Möller: coloque a su personal en primer lugar y ellos harán lo
mismo con el cliente. (Idalberto Chiavenato)
El sistema de incremento por merito tiene a su favor que utilizando una adecuada herramienta
de valoración, se toman en consideración aspectos de rendimiento para la asignación de los
salarios, se impulsa el dialogo y la retroalimentación entre supervisor y subalterno, y se
programa el desempeño del trabajador.

Si el sistema no cuenta con criterios validos de valoración solo se originaran más conflictos y
manipulaciones, empeorando con ello la situación de la empresa. (Jorge Alberto Porras
Jiménez)

6.6.PROGRAMA DE INCENTIVOS

Los programas de incentivos son soluciones orientadas a atender las crecientes necesidades
delas organizaciones por lograr mejores resultados en cuanto a niveles de compromiso,
productividad, eficiencia y desempeño de sus empleados.

Estos programas consisten en una combinación de procesos, herramientas tecnológicas y

practicas destinadas a premiar el desempeño sobresaliente ya sea por el logro de buenos
resultados o de conductas deseadas.
No basta con remunerar a las personas por el tiempo que dedican a la organización, porque
ello es necesario, pero no es suficiente. Es necesario incentivarlas continuamente para que
hagan el mejor esfuerzo posible, superen su desempeño actual y alcancen las metas y los
resultados desafiantes que se han formulado para el futuro. La remuneración fi ja suele
funcionar como un factor higiénico, que no es satisfactorio ni consigue motivar a las personas
para que superen las metas y los objetivos o para que mejoren continuamente sus actividades.
En realidad, la remuneración fi ja fue un producto de inicios del siglo XX que tenía por objeto
recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los trabajadores, en una época de estabilidad y
permanencia, en la que todo se repetía indefinidamente. El mundo cambió y las
organizaciones también. Hoy en día, la mayor parte de las organizaciones exitosas migran
hacia programas de remuneración flexible y variable, capaces de motivar, incentivar y
mezclarse con el carácter y energía de las personas. Los programas de incentivos están al alza.
(Idalberto Chiavenato)

 Recompensas y sanciones

Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos parámetros, cuentan con un sistema de
recompensas (incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados
por la organización) y de sanciones (castigos y penalizaciones —reales o potenciales— para
inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables) con el propósito de reforzar la conducta
de las personas que participan en ellas.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización ofrece

a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartir esas
prestaciones. No sólo incluye los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones a
puestos (con salarios más altos y más prestaciones), sino también otras recompensas menos
visibles, como la seguridad de empleo, las transferencias laterales a puestos más desafiantes o
que lleven a un crecimiento, a un desarrollo adicional y a diversas formas de reconocimiento
por un excelente desempeño. Por otra parte, el sistema de sanciones incluye una serie de
medidas disciplinarias que pretenden orientar el comportamiento de las personas, impedir que
se desvíen de las normas esperadas, evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se
repitan y, en casos extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión del trabajo) o
incluso separar al autor de la sanción de la convivencia con los demás (separándole de la
organización). El sistema de recompensas y de sanciones es el factor que lleva a las personas a
trabajar en beneficio de la organización. (Idalberto Chiavenato: 2009)

 Las relaciones de intercambio

Una recompensa o incentivo es una gratificación, tangible o intangible, a cambio de la cual las
personas asumen su membresía en la organización (decisión de participar) y, una vez en ella,
aportan su tiempo, esfuerzo y otros recursos personales (decisión de desempeño). Toda
organización debe estar atenta al equilibrio entre los incentivos y las aportaciones. ¿Qué
significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones están dentro de un
sistema de relaciones de intercambio; es decir, las personas hacen aportaciones a la
organización y reciben de ella incentivos o inductores. Así:

1. Para las personas, las aportaciones que hacen a la organización representan inversiones
personales que deben producir ciertos rendimientos, en forma de incentivos o recompensas.

2. Para la organización, los incentivos representan inversiones que también deben producir
rendimientos, es decir, las aportaciones de las personas.

La organización debe mantener la relación de los incentivos y las aportaciones en debida

correspondencia. Cada persona aporta a la organización (en forma de trabajo, dedicación,
esfuerzo, tiempo, etc.) en la medida en que recibe inductores o incentivos a cambio (en forma
de salarios, prestaciones, reconocimiento, promociones, premios, etc.). De modo que las
personas tienen la disposición para cubrir ciertos costos personales con el propósito de obtener
rendimientos o beneficios de la organización. Las organizaciones también están dispuestas a
cubrir algunos costos con el propósito de obtener rendimientos o aportaciones de las personas.
En este intercambio permanente, cada una de las partes efectúa inversiones para obtener
rendimientos de la otra, compara costos y beneficios y decide cuál es el mejor camino.
(Idalberto Chiavenato: 2009)

 Cómo diseñar un plan de incentivos

Cuando se diseña un plan de incentivos se deben tomar en cuenta algunos aspectos

fundamentales. En primer término, un plan salarial funciona mejor que un plan de
incentivos en las condiciones siguientes:
1. Cuando las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir, entonces los
aumentos salariales son más indicados.

2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados (como en las líneas de montaje en
máquinas), entonces la remuneración sustentada en los tiempos es lo más indicado.

3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debido al control humano, entonces es
imposible pagar a los trabajadores conforme a sus resultados.

4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de la calidad de los

resultados. Cuando la calidad es fundamental, entonces el salario sustentado en el tiempo es
más indicado.

5. La institución de un plan de incentivos requiere que se invierta en el procesamiento de datos

y en la metodología para analizar los costos laborales. Si no existe un control detallado de los
costos, porque las condiciones de la competencia no lo exigen, entonces es mejor no instituir
un plan de incentivos.

Un plan de incentivos es interesante cuando:

1. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.

2. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad de resultados
alcanzados.

3. Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen demoras para la
evaluación de los resultados.

4. La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante, entonces

se puede medir y controlar con facilidad.

5. Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean precisas y
conocidas.

La institución de un plan de incentivos requiere cumplir con las siguientes condiciones:

1. Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionados. El
plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa de su productividad
mayor. Los colaboradores deben percibir que son capaces de desempeñar las tareas solicitadas.
Los parámetros deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas,

2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores. Las personas tienen que
poder calcular, con facilidad, las recompensas que recibirán por los distintos grados de
esfuerzo.

3. Debe formular parámetros eficaces. Los colaboradores deben considerar que los parámetros
son justos y éstos deben ser elevados, pero alcanzables, con una posibilidad de 50% de éxito.
Los objetivos deben ser claros y específicos.

4. Debe garantizar los parámetros. Los parámetros se deben ver como un contrato con los
colaboradores. Cuando el plan esté en operación no se debe reducir el tamaño del incentivo en
ningún sentido.

5. Debe garantizar un parámetro horario. El personal de fábrica (por horas) trabaja mejor con
parámetros relacionados con la base horaria del salario.

6. Debe apoyar el plan. La organización y los dirigentes deben brindar el mayor apoyo posible
al plan. El plan debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo de todos los dirigentes.
(Idalberto Chiavenato: 2009)
BIBLIOGRAFIA:

- William B. Werther, Jr. Ph.D. Administración de Recursos Humanos El capital humano de las
empresas, Sexta edición DERECHOS RESERVADOS © 2008, respecto a la sexta edición en
español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
- Idalberto Chiavenato Gestión del Talento Humano, Tercera edición DERECHOS
RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
- IDALBERTO CHIAVENATO Administración de recursos humanos El capital humano de las
organizaciones Octava edición, DERECHOS RESERVADOS © 2007, respecto a la octava
edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
- https://sites.google.com/site/admonsueldossalarios1/home/9-el-mercado-laboral-en-la-
encuesta-salarial/ Jorge Alberto Porras Jiménez
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