Cgeu Cgeu-114 Manual

ÍNDICE
TEMA PÁGINA
Introducción 1
I. Introducción a la Estadística Aplicada para el Mejoramiento 2
Continuo.
1.1. Generalidades. 2
1.2. Variabilidad. 8
1.3. Sistema de Control de Procesos. 10
II. Calidad Total. 13
2.1. Generalidades. 13
2.2. Conceptos Fundamentales de Calidad Total. 19
2.3. Costos de la Calidad. 20
2.4. La Calidad del Producto. 24
2.5. Control de Calidad. 25
2.6. Factores esenciales para implementar la Calidad Total. 29
2.7. La Mejora Continua. 35
III. Normalización y Calidad. 39
3.1. Normalización. 39
3.2. Las especificaciones de Calidad. 40
3.3. Normas Técnicas. 43
3.4. Tipos de Normas Técnicas. 46
3.5. Normas ISO. 46
IV. Distribución de Frecuencias. 50
V. Medidas de Tendencia Central y Medidas de Dispersión. 63
5.1. Medidas de Tendencia Central. 63
5.2. Medidas de Dispersión. 67
VI. Herramientas Lógicas para el Mejoramiento de la Calidad. 73
6.1. Introducción. 73
6.2. Hoja de Control/Verificación. 74
6.3. Diagrama Causa/Efecto. 75
6.4. Diagrama de Pareto. 78
6.5. Histograma 81
6.6. Gráfica de Control. 84
6.7. Diagrama de Dispersión. 88
6.8. Plan de Mejoramiento de la Calidad. 90
VII. La Distribución Normal. 103
7.1. Definición. 103
7.2. Características. 104
7.3. Ejercicios resueltos. 105
7.4. Ejercicios propuestos. 107
Calidad Total
INTRODUCCIÓN.
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la
calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto
puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa,
incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta
todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.
Los obstáculos que enfrentarán los fabricantes y proveedores, para mejoramiento

continuo de la calidad seria:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo

de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los
directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y
hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar
la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las
personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función
supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los
operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas
de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o
el servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean unas
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.
11. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
12. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos.
Curso Transversal 1
Calidad Total
I. INTRODUCCIÓN A LA ESTADÍSTICA APLICADA A PROCESOS PARA EL

MEJORAMIENTO CONTINUO.
1.1. GENERALIDADES.
Evolución de la calidad y papel de la estadística.
Para poder aplicar adecuadamente las técnicas estadísticas a la calidad de un producto,

un proceso, o la prestación de un servicio, debe comprenderse previamente el papel de
la calidad en el conjunto de la organización que elabora ese producto o servicio. Para
entender este papel resulta muy útil e ilustrativo repasar la evolución del concepto de
calidad a lo largo de la historia. La historia de la humanidad ha convivido siempre con el
concepto de calidad, aunque no con la idea del control sistemático de la misma y mucho
menos en el uso de técnicas estadísticas aplicadas a la calidad. En la época pre-
industrial la producción era artesanal, lo que hacía innecesario el control de calidad
como actividad diferenciada de la producción. Sólo cuando la actividad industrial
empieza a tener cierta magnitud es cuando empieza a surgir la necesidad de definir y
regular las actividades orientadas a controlar y garantizar la calidad. A continuación, se
muestra una panorámica histórica de la calidad a partir del momento en que se le
considera una actividad más del proceso productivo.
Primera etapa: Inspección del producto acabado.
Nuestra historia sobre la calidad, como actividad diferenciada de la producción, la

podemos comenzar a finales del siglo XIX y principios del XX, hasta antes de la II guerra
mundial. En aquellos años los conceptos de calidad e inspección de la calidad eran
sinónimos. La única preocupación era comprobar que lo que se producía cumplía con
los requerimientos especificados (calidad de conformidad) por el departamento de
ingeniería correspondiente. El departamento de calidad estaba constituido por
inspectores. El sector de las telecomunicaciones fue, junto con el sector de la
automoción, uno de los sectores pioneros en la aplicación de la estadística en esta tarea
de inspección. Fue la empresa ATT la primera en implantar, a principios del siglo XX,
procesos sistemáticos de inspección de conformidad de productos. La calidad entonces
se podía definir de la siguiente manera:
Definición de Calidad en 1900-1930: Calidad es cumplir las especificaciones.
Esta visión de la calidad estaba originada por una gestión empresarial orientada a la
producción masiva. Las organizaciones que tenían capacidad productiva a nivel
industrial eran pocas. Estas empresas tenían excedentes de demanda, por lo que la
venta de los artículos producidos estaba asegurada. Al no existir alternativas a dichos
productos, los consumidores no tenían referencias con las que compararlos. La calidad
tenía entonces por único objetivo la inspección del producto final.
El papel de la estadística en dicha inspección es claro. La inspección del 100 % de la

producción (inspección total) es, en general, inviable, por lo que es necesario recurrir al
diseño de un muestreo estadístico. La inviabilidad de la inspección total se pone más de
manifiesto en aquellos productos en los que es necesario su destrucción para
comprobar que cumplen con las especificaciones. Por ejemplo, la comprobación de la
Curso Transversal 2
Calidad Total
eficacia de un fusible eléctrico o la comprobación de la resistencia a la rotura de una

pieza metálica requieren ensayos destructivos. Por tanto, el objetivo será diseñar un
plan de muestreo tal que el resultado de la inspección de la muestra sea representativo
de la calidad del conjunto de la producción. La parte de la estadística que se ocupa de
este control se llama Muestreo y Control de Recepción.
Este uso de la estadística para el control de la calidad a partir de una muestra hizo que
se obtuviesen, a su vez, importantes avances en el campo de la estadística teórica. El
ejemplo más representativo es el de la distribución ’t-de Student’. En 1908 W.S. Gosset,
técnico de calidad de la empresa de cerveza Guiness Brewery, publicó sus trabajos
sobre la distribución t bajo el pseudónimo de Student. Todo lo estudiado sobre intervalos
de confianza, contraste de hipótesis, etc., basados en la distribución t-de Student ha
tenido también su origen en las primeras aplicaciones de la estadística al control de la
calidad.
Excedentes de demanda
Antes de 2da. G.M.
Calidad=Cumplir
especificaciones
INSPECCIÓN FINAL
Papel de la Estadística:
- Diseño del muestreo.

- Inferencia: intervalos, contrastes…
Figura 1. Evolución del concepto de Calidad. Primera etapa.
Segunda etapa: Control de la etapa intermedia.
A medida que los productos y los procesos industriales aumentaron en complejidad se

hizo más necesaria la extensión de la inspección de la calidad a la etapa de fabricación,
y no sólo al final del proceso. La razón es la necesidad de minimizar la producción de
unidades defectuosas debido al elevado coste que implican. Cuando un producto es
muy complejo, resulta muy costoso esperar hasta que esté terminado para comprobar
si es o no aceptable. El objetivo es, por tanto, minimizar costes. Para conseguirlo se
necesita una detección de desajustes de manera rápida y eficiente. Esta inspección a lo
largo del proceso productivo es lo que se conoce como Control Estadístico de Procesos
(Statistical Process Control, o en su abreviatura SPC). Este tipo de control se basa en
la monitorización de características físicas del producto (longitud, diámetro...) o de
variables del proceso (temperatura, presión, número de fallos o reclamaciones, tiempo
de atención al cliente, índice de satisfacción del cliente, etc.), que estén relacionadas de
Curso Transversal 3
Calidad Total
forma directa o indirecta con la calidad. Se vigila entonces la evolución de dichas

magnitudes. Si el proceso productivo funciona de acuerdo a lo previsto, la variabilidad
de las magnitudes que medimos será muy pequeña. Es posible, entonces, marcar unos
límites para dicha variabilidad. De esta forma, si en algún momento la variabilidad es tal
que la magnitud representada está fuera de los límites, se pone en marcha una
investigación de posibles anomalías. Esta monitorización se realiza mediante un
conjunto de gráficos llamados gráficos de control. Utilizando los gráficos de control
adecuadamente, será altamente probable que el producto terminado sea aceptable. La
inspección final puede entonces reducirse o incluso eliminarse. A continuación, se
muestra un ejemplo de gráfico de control. En este gráfico puede verse cómo los puntos
representados están fuera de los límites, lo que es indicio de que algo anormal puede
estar sucediendo en el proceso. Se debe investigar el proceso, de lo contrario se tendrá
un riesgo muy alto de producir artículos defectuosos.
Figura 2. Ejemplo de gráfica de control.
Hay que remarcar que cuando la magnitud que se está monitorizando cae fuera de los
límites, como en el gráfico anterior, no implica que se estén fabricando productos
defectuosos. Esas situaciones fuera de los límites sólo indican que el proceso ha sufrido
algún desajuste. Si el desajuste es pequeño, o las tolerancias de fabricación son
grandes, los artículos pueden aún ser aceptables. No se está haciendo, por tanto, un
control de defectos, sino de la variabilidad del proceso.
El uso generalizado de gráficos de control se produjo a partir de los años 30 a raíz del
libro de Walter A. Shewart: ’Economic Control of Quality of Manufactured Products’. Este
trabajo era el resultado de sus experiencias previas como técnico de los Laboratorios
Bell Telephone, donde aplicó por primera vez los gráficos de control. Por esta razón, a
estos gráficos se les denomina también Gráficos de Shewart. El sector de las
telecomunicaciones fue, de nuevo, pionero en la implantación de medidas innovadoras
de calidad. Para este periodo de tiempo podría aplicarse la siguiente definición de
calidad:
Curso Transversal 4
Calidad Total
Definición de Calidad en 1930-1960: Calidad es reducir variabilidad.
Esta definición supone un avance conceptual respecto a la definición anterior. La calidad

no es lo que se tiene al final, sino que incluye a lo que está en curso de fabricación y al
conjunto de procesos que se realizan. La calidad es algo que se produce. No se controla
sólo el producto sino también a los procesos o maquinarias que los producen, pues
serán ellos los que provoquen los defectos. Dado que el control estadístico de procesos
no conseguirá eliminar por completo la fabricación de unidades defectuosas, puede ser
necesario mantener cierto grado de inspección final. Esta inspección final tendrá por
misión el separar el producto defectuoso que haya escapado del control del proceso y,
no menos importante, convencer a los compradores de la calidad final del producto. Esta
inspección final (muestreo de recepción) tendrá, por tanto, poca capacidad de generar
información útil para ajustar y mejorar el proceso, puesto que será muy difícil averiguar
por qué cierto artículo fue defectuoso. Por el contrario, con los gráficos de control
podemos saber en qué momento se empezó a desajustar un proceso, por lo que se
pueden localizar y analizar las circunstancias que llevaron al desajuste para que no
vuelva a suceder.
Procesos más complejos y

Años 30 - 60 costosos
Calidad=Poca variabilidad
INSPECCIÓN DURANTE EL
PROCESO + INSPECCIÓN FINAL
- Control Estadístico de Procesos.
Figura 3. Evolución del concepto de Calidad. Segunda etapa.
Tercera etapa: El diseño del producto.
Alrededor de los años 60 empezó a extenderse una nueva corriente en la mejora de los
procesos industriales y la prestación de servicios. Dicha corriente consistía en el empleo
de la estadística para, a partir de la experimentación, encontrar aquellos factores que
proporcionan mejoras en los productos, procesos o servicios. Es decir, las mejoras no
se obtienen sólo por el avance en el conocimiento tecnológico, sino en el resultado de
realizar pruebas de forma sistemática y comparar resultados. Al conjunto de técnicas
estadísticas que permite diseñar estrategias de experimentación, así como extraer
conclusiones de la experimentación se les denomina diseño de experimentos. La
Curso Transversal 5
Calidad Total
expansión de su uso en el mundo occidental fue bastante lenta, siendo pionera en este
caso la industria química. Sin embargo, nuestros competidores japoneses lo utilizaron
extensivamente en la industria electrónica y del automóvil. La alta competitividad que
originó la irrupción del mercado japonés en nuestro mundo occidental aceleró la
implantación del diseño de experimentos como herramienta habitual para el diseño de
productos. A mitad de los años setenta, el diseño de experimentos se encontraba ya en
los textos destinados a la formación de los ingenieros.
Surge así un nuevo concepto de calidad. El concepto de calidad es ya más amplio que
el de simplemente cumplir con unas especificaciones con bajo coste (con poca
variabilidad en el proceso productivo). La calidad ya no es una característica que sólo
se controla, sino que se diseña y se crea. Una organización (fábrica, hospital,
universidad, consultoría, banco, etc.) crea calidad. En esta etapa, la calidad puede
definirse de esta forma:
Definición de Calidad en 1960-1980: Calidad es mejora.
Esta mejora de la calidad a través de la experimentación hace que un producto o

servicio no será de calidad si existe otro mejor. ¿Y cómo se consigue un producto
mejor que los demás? Está claro que si se aplican sólo los conocimientos técnicos que
pueden encontrarse en los libros de ingeniería o literatura científica, se diseñarán
productos que serán fáciles de igualar por los competidores, pues ellos también tienen
acceso a esos conocimientos. Para acceder a conocimiento nuevo, es necesario
experimentar.
Mercados con mucha

Años 60 - 80 competencia
Calidad=Mejora
DISEÑO DE UN PRODUCTO
MEJOR QUE EL DE LOS
COMPETIDORES
- Diseño de experimentos.
- Análisis de la varianza.
- Análisis de regresión.
Figura 4. Evolución del concepto de Calidad. Tercera etapa.
Curso Transversal 6
Calidad Total
Cuarta etapa: Calidad total.
A partir de los años ochenta el concepto de calidad experimenta una auténtica

revolución. Debido también a la influencia japonesa, el concepto de calidad se extiende
no sólo al proceso productivo sino a toda la estructura de la organización. La idea básica
es que no sólo el producto o servicio que realiza la empresa ha de tener calidad, sino
que toda actividad que se realiza en ella ha de estar regida por criterios de calidad. Sólo
de esta forma se idearán productos y servicios que satisfagan al cliente, y sólo de esta
forma se garantizará que se diseñarán procesos eficientes y procedimientos de
monitorización óptimos. El objetivo es provocar en las personas de una organización,
actitudes hacia la satisfacción del cliente que desemboquen en actividades orientadas
a la mejora de la calidad.
Para conseguir este cambio de actitud, se extiende la idea de cliente a todos los
departamentos de la organización, y no solo a la persona que adquiera finalmente el
producto. Un departamento concreto de una organización tendrá por cliente interno a
otro departamento o persona de la misma empresa que sea destinatario de su actividad.
La organización puede verse entonces como una cadena de procesos: un equipo realiza
una actividad; como resultado genera un producto o servicio y lo pasa al departamento
o equipo siguiente, que será su cliente interno. En cada uno de estos equipos se ha de
buscar la calidad tanto en el diseño como en el control del proceso y producto final.
La calidad comenzará con la concepción y diseño del producto (o servicio) que realice
cada equipo para su cliente interno y se extenderá a todos los eslabones del proceso
productivo. Por tanto, cada equipo debe:
 Conocer las necesidades de su cliente interno.

 Diseñar un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades.
 Organizar un proceso productivo eficiente.
 Controlar que el producto o servicio que finalmente recibe su cliente interno
corresponde con lo que su cliente quería. Para ello debe encontrar mediciones
objetivas de la calidad de su producto. Esas mediciones pueden ser
magnitudes medibles como longitudes, pesos, tiempos, etc. o bien indicadores
construidos a través de encuestas realizadas a sus clientes internos. Es
necesario resumir la calidad en un conjunto de indicadores cuantitativos
que permitan su seguimiento y evaluación.
 Investigar continuas mejoras para adelantarse a las necesidades del cliente
interno.
Esta nueva concepción de la calidad se denomina Calidad total. Una posible definición
de calidad en este nuevo entorno sería:
Definición de Calidad en 1980...: La Calidad es la satisfacción de mi cliente (externo o

interno).
Los principios básicos del concepto de Calidad Total pueden resumirse en los siguientes
puntos:
Curso Transversal 7
Calidad Total
1. El cliente es lo más importante.

2. La calidad ha de mejorarse siempre.
3. Toda actividad de la organización ha de estar enfocada a la calidad.
4. La calidad se consigue a través de las personas.
Una idea fundamental de este enfoque de calidad total es el de la innovación

continuada. La innovación es la difusión, a través de productos o servicios, de los
resultados de la investigación. Sin investigación no hay innovación. Sin innovación,
la investigación sería una actividad estéril. La calidad implica superación continua y por
tanto innovación continuada. La calidad necesita por tanto de tareas de investigación.
Dicha investigación puede realizarse a muchos niveles. Por ejemplo, mejorando el
conocimiento que se posea sobre las necesidades y comportamiento de los
consumidores, contribuyendo al desarrollo científico-técnico en áreas que estén
directamente implicadas con el producto que desarrolla la organización, o mejorando los
procedimientos organizativos y productivos. En todos estos casos la aplicación de la
estadística resulta de vital importancia, pues nos permite aprender a partir de los datos
observados. La estadística es, por tanto, una herramienta muy valiosa para la creación
de calidad, y no sólo para el control de la misma.
1.2. LA VARIABILIDAD.
Definición.
La variabilidad se refiere a todo aquello que tiene la posibilidad de cambiar, en general

la variabilidad es la facilidad de mutar o que tiene una inconsistencia para continuar
haciendo algo que ha sido planificado. Otra forma de utilizar esta palabra es cuando se
refiere a las variables de opciones que se pueden dar al momento de tomar una decisión,
existiendo un número ilimitado de probabilidades.
Por su parte la variabilidad genética se refiere al cambio que pueden tener los genomas
de una población, por ende, mientras más mutaciones se den dentro de una población
está será más vulnerable a los cambios, que con el paso del tiempo traerán la evolución
de la misma y determinará cuál será el tiempo que tarde en realizarse. Esto se puede
dar por la mezcla al azar de los genes de los progenitores, la combinación de los
cromosomas o simplemente la recombinación de los genes.
La variabilidad también se da cuando se realiza un experimento, en el que pueden existir

opciones para los resultados, en este caso la variabilidad se divide en tres: Sistemática
y planificada, típica de la naturaleza del problema y del experimento y sistemática y no
planificada.
La primera se refiere a la posibilidad de dispersión de los resultados debido a las

diferencias de condiciones al momento de hacer un estudio, la variabilidad sistemática
es esperada al momento de una investigación y puede ser cuantificable al momento de
realizarlo.
Curso Transversal 8
Calidad Total
La variabilidad de la naturaleza del problema se da por el ruido aleatorio que existe en

la investigación, en este caso puede aparecer errores al momento de un estudio en un
laboratorio, que pueden surgir por equivocaciones humanas; sin embargo, en estas se
espera un margen determinado de error.
Finalmente, la variabilidad no planificada es cuando los resultados tienen errores y sus

causas son desconocidas, generando así estudios incorrectos que necesariamente
tendrán que volver a realizarse.
Causas.
Método
Mano de
Maquinaria
obra
Factores Medio
VARIABILIDAD
aleatorios ambiente
¿A qué se deben las variaciones en las dimensiones de las piezas fabricadas?
 Un proceso industrial está sometido a una serie de factores de carácter aleatorio que
hacen imposible fabricar dos productos exactamente iguales.
 La variabilidad se debe a causas aleatorias y causas especiales, entre las que se
encuentran mano de obra, materiales, maquinaria, método, medio ambiente y
mediciones.
 En un proceso la variabilidad es imposible de omitir ya que la causan factores tales
como medio ambiente, mano de obra, etc.
¿Por qué no se construyen máquinas que fabriquen piezas con las dimensiones
exactas?
 La precisión de la fabricación en gran parte depende de la máquina, herramienta y

por tal motivo no se puede fabricar una máquina con error cero.
Curso Transversal 9
Calidad Total
 Cuando se habla del factor de las máquinas en la variabilidad de un proceso o

producto se le atribuye que existen holguras, desgastes, vibraciones, desajustes.
1.3. SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS.
El Control Estadístico de Procesos (CEP) es una herramienta estadística de la calidad

que permite conocer, por medio de la comparación continua, los resultados y la calidad
de un proceso de fabricación, identificando a través de datos estadísticos las tendencias
y variaciones más significativas con el fin de prevenirlas, controlarlas y eliminarlas. Sirve,
además, como herramienta para distinguir entre las causas comunes y especiales de
variación, para conocer los efectos de cambios o variaciones introducidas al proceso, y
para tomar decisiones de cuando se debe ajustar un proceso.
El Control Estadístico de Procesos (CEP) permite monitorear el proceso de producción,

mediante datos reales y confiables. Esta información se agrupa bajo conceptos
estadísticos y se dispone de forma tal que permita la detección y el análisis de errores,
reproceso y sobre costos de producción, y así tomar medidas correctivas en el proceso,
antes de iniciar uno nuevo.
Antes de adentrarnos en el control estadístico es importante tener en cuenta 3

conceptos básicos:
Estadística: Este término implica recolección, representación e interpretación de datos

y particularmente proporciona conclusiones gráficas obtenidas a partir de información
numérica.
Control: En este caso, control significa mantener el proceso dentro de los límites, o
hacer que este se comporte de la manera que se espera. El Control por sí mismo no es
suficiente, ya que después de lograrlo se debe continuar con un proceso de
mejoramiento.
Proceso: Cualquier actividad puede ser un proceso. Una definición más precisa
considera un proceso como la combinación de métodos, personas, materiales
condiciones ambientales y equipo requeridos para obtener el resultado deseado.
RECOPILACIÓN DE DATOS ESTADÍSTICOS.
El Control de Procesos sólo es posible cuando se posee información que indique el

estado de un proceso. Existe una cantidad de datos que pueden recolectarse en una
entidad, relacionados con los productos, servicios, costos, seguridad, datos financieros,
etc. Estos datos deben ser corregidos con cuidado y precisión, de acuerdo con el
objetivo para el cual se reúne esta información, que debe estar definido y claramente
expuesto.
Curso Transversal 10
Calidad Total
Después de reconocer que los datos son necesarios para el control de un proceso, se
deben establecer los métodos correctos para la toma y análisis de éstos teniendo en
cuenta los tipos de problemas que se presentan. La variación excesiva es la principal
causa de muchos problemas en la industria y para poderla controlar se debe entender
primero su naturaleza y cómo medirla.
TIPOS DE DATOS.
Los datos generalmente pueden ser de dos tipos:
 Datos Continuos o variables: son aquellos que resultan de un proceso de medición,

es decir, aquellos que pueden ser medidos.
 Datos discretos o atributos: son aquellos que no implican un proceso de medición
sino de conteo; se relacionan con la presencia o ausencia de cualidades, permitiendo
la emisión de juicios tales como: aceptado, rechazado, según los artículos satisfagan
o no las especificaciones.
El Control Estadístico de Procesos (CEP) debe permitir la recopilación y clasificación de

datos estadísticos durante cada fase del desarrollo, el análisis de datos y especificación
de causas de errores, asignar prioridades y definir estrategias de mejora, de acuerdo
con las prioridades.
Características del CEP:
 Aplica herramientas de control estadístico de calidad en los procesos.

 Apoya la toma de decisiones.
Es normal que los procesos presenten variación, pero cuando esta variación se debe a
causas especiales y no a las actividades normales del proceso, se considera que está
fuera de control estadístico. Las causas especiales de variación, también llamadas
causas asignables o atribuibles, no tienen relación con el diseño del proceso, son
transitorias y se encuentran localizadas en operaciones específicas, representan
cambios anormales repentinos o persistentes a uno o más de los componentes del
proceso.
Si la variación en el proceso sólo se debe a cambios debidos a la interacción normal o

inherente entre los componentes del proceso (gente, máquinas, materiales, etc.), se
dice que el proceso está bajo control estadístico, puesto que son inherentes a las
actividades definidas para el proceso. Las características más importantes de las causas
comunes son su detección, generalmente complicada y que no se pueden eliminar sin
hacer cambios radicales lo que resulta muy costoso en el diseño del proceso.
Calidad Total
HERRAMIENTAS DE APOYO AL CONTROL ESTADÍSTICO.
Histogramas. Es una gráfica que permite analizar la distribución de la información o

datos de un proceso en contraste con el número de ocurrencias de cada valor. Su
objetivo es diagnosticar rápidamente la panorámica del comportamiento de un proceso
a través del tiempo, analizar los cambios que en él suceden y mostrar la variación de
los datos. La variabilidad se puede determinar observando qué tan ancho es el
histograma.
Gráficos de Control. Los Gráficos de Control representan una herramienta que sirve
para analizar y determinar el estado de un proceso, de tal forma que puedan tomarse
las acciones adecuadas para lograr y mantener un proceso bajo control estadístico, con
el fin de eliminar una variación anormal que permita distinguir las variaciones debidas a
causas asignables de aquellas debidas al azar.
VENTAJAS DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.
 Los procesos se estabilizan, lo que hace posible predecir su comportamiento, al

menos en el corto plazo.
 Los procesos cuentan con un conjunto dado de condiciones que son necesarias para
hacer predicciones.
 Los procesos operan con menos variabilidad que un proceso con causas especiales.
 Eliminar o corregir algunas causas especiales pueden revelar la existencia de otras
causas especiales que estaban ocultas por las anteriores.
 Los Gráficos de Control ayudan a evitar ajustes, y al mismo tiempo los puntos fuera
control indicarán la presencia de una causa especial en alguna de las etapas del
desarrollo de software.
 Saber que los Procesos se encuentran bajo Control Estadístico ayuda en los intentos
de hacer una reducción a largo plazo de la variabilidad.
 Un análisis de Control Estadístico, que incluye los Gráficos de Control, identificará
con facilidad las tendencias a través del tiempo que no son evidentes en otros
resúmenes de datos, como los histogramas.
Calidad Total
II. CALIDAD TOTAL.
2.1. GENERALIDADES.
La calidad es un término que se encuentra en constante evolución. Conocer el

concepto y la evolución de los enfoques de la calidad permite entender sus diferentes
definiciones desde sus inicios de la calidad, el control de calidad, la administración de
la calidad, la calidad seis sigma y la gestión de la calidad.
Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o
un servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.
Según Bounds (1994), el concepto de la Calidad ha transitado por 5 etapas:
- Etapa de Inspección.
- Etapa de Control Estadístico del Proceso.
- Etapa del Aseguramiento de la Calidad.
- Etapa de la Administración Estratégica por Calidad Total.
- Etapa de la Innovación y la Tecnología.
La preocupación por la calidad no es nueva. En la Antigüedad eran los mismos

campesinos o artesanos quienes producían o fabricaban los productos y controlaban la
calidad de su trabajo, siendo a la vez productores y consumidores.
Con el desarrollo de la sociedad mercantil se van separando el productor y consumidor

para dar paso al intermediario.
Posteriormente la aparición de la tecnología moderna en la Revolución Industrial cambia

la forma de producción, generando una división del trabajo, la especialización y la
creación de la línea de ensamble. Se da paso a una nueva forma de vida en la sociedad
y a una transformación de las organizaciones.
Con el crecimiento y desarrollo de la organización industrial surge una nueva figura que
vendría a reemplazar al antiguo capataz en sus funciones de control: el inspector,
encargado inicialmente de seleccionar los productos en buenos y defectuosos. Esta
etapa se caracterizó por la inspección ejercida sobre el producto final y por la aparición
del sistema de producción en línea creado por Henry Ford.
El control de calidad moderno o control de calidad estadístico, comenzó en los años 30.
La utilización estadística como la herramienta que mide la variación de los procesos,
propició el cambio del modelo de control "estático o correctivo" a uno "dinámico,
preventivo y evaluativo".
La nueva revolución tecnológica, representada por el invento de nuevos materiales, la

microelectrónica, la biotecnología y la cibernética, trajo consigo un cambio de concebir
la calidad del producto en todas sus fases de transformación, ya no desde la óptica del
productor, sino con la óptica puesta en el consumidor. Es precisamente en este
Calidad Total
momento cuando el concepto de CONTROL TOTAL DE CALIDAD se convierte en una

filosofía que tiene como propósito la satisfacción del consumidor.
El doctor Armand V. Felgenbaum en mayo de 1957 da origen al concepto del control

total de calidad definiéndolo como: "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción
de los clientes"
La irrupción de la calidad total en el mundo actual.
El desarrollo de la concepción de control total de calidad hasta la década de 1970 no

fue predominante, debido a que la administración se fue dando en mercados crecientes.
Fue mayor énfasis en el control estadístico de calidad de productos.
A mediados de la década del '70 los mercados estancados y los mercados decrecientes
en el '80 generaron la ruptura con los enfoques tradicionales de administración,
emergiendo un conjunto de enfoques que bajo la denominación de administración
estratégica van reflexionando sobre la calidad de bienes y servicios, particularmente a
raíz del éxito de la administración japonesa.
Control Total de Calidad, Calidad Total, Sistema de Calidad Total en el Trabajo, son
términos utilizados para a un enfoque administrativo o estilo de gestión, cuyos
representantes más conspicuos son: E. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B.
Crosby y Kaoru Ishikawa.
W. Edwards Deming:
El Dr. Deming es el estadístico más famoso por haber logrado encaminar la industria
japonesa a ocupar el primer lugar en calidad del mundo. En 1950 viajó a Japón, con el
fin de realizar un censo de población y fue invitado a dictar conferencias a los principales
dirigentes industriales sobre el control estadístico de la calidad.
Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la alta

gerencia" y señala que es un deber de ésta ayudar a las personas a trabajar con más
astucia y no a trabajar más". Las empresas que desean cumplir metas y objetivos de
muy corto plazo en el campo económico, político o social pueden poner en peligro la
permanencia de la organización en el largo plazo.
La inspección según el autor, bien sea de los materiales, o insumos que entran o de los
bienes que salen, es tardía, ineficiente y costosa. "La inspección no mejora la calidad ni
la garantiza".
Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la columna

vertebral del enfoque de Deming:
Calidad Total
1. Mejoramiento permanente del producto y del servicio.

2. No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y materiales
defectuosos.
3. Abandonar la dependencia de la inspección masiva.
4. Abolir la práctica de hacer los negocios solamente basados en el precio, "se debe
comprar calidad".
5. Detectar los problemas mejorando constantemente el sistema.
6. Entrenar a los trabajadores, enseñándoles cómo hacer mejor el trabajo.
7. Instituir métodos modernos de supervisión del personal de producción, haciendo
que la responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a la calidad.
8. Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientemente en la
empresa.
9. Derribar las barreras que existen entre los departamentos.
10. Eliminar metas numéricas, lemas y slogans para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas. En lugar de definir niveles de productividad es
necesario precisar los niveles de calidad.
12. Derribar los obstáculos que impiden hacer bien un trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de capacitación y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para la transformación
Joseph Juran:
Al señor Juran al igual que Deming, se le debe gran parte del éxito del control de calidad
en el Japón. Fue invitado por la unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) en
1954 para dictar seminarios a gerentes altos y medios. Las charlas del señor Juran
crearon un nuevo ambiente entre los empresarios japoneses, en el cual se reconoció al
control de calidad como un instrumento de gran utilidad para la gerencia.
De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilización o
uso" y "conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar
fabricado de acuerdo con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a
representar un grave riesgo para la población.
En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del control de calidad estaban
bien definidos y revisados, pero que las empresas no sabían administrarlos. En su
opinión, menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores y el
resto es atribuible a la gerencia".
Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y

capacitación en finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de conocer,
manejar y controlar la presentación de proyectos de mejoramiento por parte del personal
de la organización.
El mismo autor "está a favor de los círculos de calidad porque mejoran la comunicación
entre la gerencia y los empleados".
Calidad Total
Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de
suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes).
Según él, "en compras importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una
sola fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva de calidad, costo y
servicio".
Las siguientes son las 10 etapas claves para el mejoramiento de la calidad:
1. Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

2. Fijar metas para el mejoramiento.
3. Organizar la obtención de metas.
4. Establecer programas de capacitación.
5. Ejecutar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre los progresos.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar resultados.
9. Llevar un registro.
10. Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.
Philip b. Crosby:
El señor Crosby, ha sido uno de los principales promotores del concepto de calidad
durante más de 36 años. Su gran experiencia dentro del mundo empresarial como ex-
vicepresidente de ITT, consultor y catedrático en administración y presidente de la firma
"Philip Crosby Associataes, Inc." lo consagra como una de las mayores autoridades en
el campo del control de calidad a nivel internacional.
"Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie está en contra de ella; sin embargo,
rara vez se da por sí misma".
La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla, fabricarla,

asegurarla y mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento de la calidad se
requiere del compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de una organización.
El "primer paso" para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta dirección.
La calidad se debe ver positivamente como una forma de mejoramiento continuo en

todos los niveles de la organización. No puede ser considerada como algo de exclusiva
responsabilidad del personal técnico, requiere el liderazgo, el respaldo y la motivación
de la alta gerencia y de los mandos medios.
Según Crosby, "todo trabajo es un proceso". Todo trabajo que realizamos es un proceso,
es decir una serie de acciones que producen un resultado. Estos resultados son los
productos (bienes o servicios) que satisfacen las necesidades y deseos de los clientes.
Para cumplir con las expectativas de los clientes se necesita primero identificar sus
requisitos.
Calidad Total
Crosby afirma, "el conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda a
satisfacer las necesidades de los clientes y a prevenir problemas".
Los cuatro principios absolutos de la calidad son:
1. Definición: ¿Cómo definimos Calidad?

2. Sistema: ¿Cómo podemos lograr la Calidad?
3. Estándar de realización: ¿Qué estándar de desempeño utilizamos?
4. Medición: ¿Cómo podemos medir la Calidad?
Finalmente, Crosby define la Calidad como: "el cumplimiento de los requisitos y no como
algo bueno o aceptable".
Kauro Ishikawa:
En 1939 el Dr. Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de Tokio.

Siendo profesor de ingeniería en esta Universidad, comprendió la importancia de los
métodos estadísticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde
1949 ha ayudado a muchas compañías japonesas y extranjeras a alcanzar niveles
destacados mediante la aplicación del control de calidad.
El control de calidad japonés en esencia se puede considerar como una revolución en

el pensamiento de la gerencia. Según la definición del propio Ishikawa: "practicar el
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que significa

que calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras etapas de
desarrollo. Lo anterior, unido al concepto de la participación de todos los miembros de
la organización es lo que ha dado origen al llamado "control de calidad de toda la
empresa".
Las principales características del control de calidad japonés se reúnen en los siguientes
seis puntos:
1. Control de calidad en toda la empresa, participación de todas las divisiones y sus

empleados.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de calidad.
4. Auditoría de control de calidad.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a la escala nacional.
A diferencia del enfoque norteamericano propuesto por Fegelbaum en donde el control

de calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una función gerencial
bien organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las divisiones y todos los
Calidad Total
empleados de una compañía deben participar en el estudio y promoción del control de

calidad a través de la operacionalización de los siguientes postulados básicos:
1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.

2. Orientación hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista de los
demás.
3. El proceso siguiente es su cliente: se deben derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilizar datos y números en las presentaciones, emplear métodos estadísticos.
5. Respeto a la Humanidad como filosofía administrativa, mediante el empleo de una
administración participativa.
6. Administración interfuncional.
Las principales ventajas de la aplicación del control de calidad en las empresas generan
los siguientes efectos en cadena. "Al aumentar la calidad de aceptación, paulatinamente
disminuirán los defectos de los productos y aumentará el porcentaje de piezas de "paso-
directo". Disminuirá el número de rechazos, en la corrección de piezas. Esto dará como
resultado una mayor economía de costos, acompañada de una productividad más alta,
lo cual se verá reflejado en el aumento de las utilidades".
Algunas definiciones sobre calidad.
Vale la pena efectuar una muy breve investigación acerca de las definiciones que ha
tenido la palabra calidad.
Juran sostiene que la palabra calidad tiene dos significados importantes:
1. Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente y
2. La ausencia de deficiencias.
Un término general que cubre los dos significados es "adecuación al uso".
Juran también utiliza los conceptos de:
CALIDAD GRANDE: para designar un concepto general de la calidad el cual "clientes"

incluye a todas las personas impactadas; "producto" incluye bienes y servicios;
"procesos" incluye procesos empresariales y auxiliares.
CALIDAD PEQUEÑA: para designar un ámbito reducido de la calidad, limitada a

compradores, artículos fabricados y procesos fabriles.
Deming, manteniendo su postura característica, no define a la calidad y se limita

textualmente a decir:
"La calidad comienza con la idea que es fijada por la dirección. La idea debe traducirse
en planes, especificaciones, ensayos, en un intento de hacer llegar al consumidor la
calidad deseada, todo lo cual es responsabilidad de la dirección".
Calidad Total
Ishikawa aporta la siguiente definición:
"En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del producto. En su

interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio,
calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las
personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del
sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etcétera. Nuestro enfoque
básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones".
Crosby, ofrece una muy numerosa gama de definiciones de la calidad entre las cuales
se tienen:
"Calidad significa cumplir con las especificaciones. No tener calidad es no cumplir con
las especificaciones".
"El propósito de la calidad no es acomodar lo que está mal. Consiste en eliminar todo
aquello que está mal y en evitar que se repitan tales situaciones".
"La calidad debe definirse: cómo cumplir con los requisitos".
Feigenbaum, define la calidad así:
"Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos
grupos de la organización para proporcionar productos y servicios en niveles que
permiten la satisfacción del cliente”.
2.2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL.
¿Nuevo en este tema?, no te preocupes, durante el transcurso

del curso descubrirás que lo aplicas en tu vida diaria… y puedes
llegar a mejorar lo que ya tienes, pero antes de comenzar te
recomiendo que conozcas algunos términos:
CALIDAD TOTAL: Es la recolección de los esfuerzos de las personas que conforman

una organización productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de
cumplimiento no será posible.
CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de técnicas y actividades operacionales o de

observación que permiten orientar, supervisar y controlar los procesos productivos con
los requerimientos para obtener un producto o servicio de calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y

sistemáticas implementadas en un sistema de calidad para proporcionar la certeza de
que los requisitos de calidad para un producto o servicio serán cumplidos.
Calidad Total
GESTIÓN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organización en lo relativo a la calidad.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la

estructura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectiva
gestión de calidad.
POLÍTICAS DE CALIDAD: Son las intenciones globales y orientación de una

organización en relación con la calidad, expresadas formalmente por la alta dirección.
PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o
idea fundamental que refleja las características esenciales de un sistema para dirigir y
hacer funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.
2.3. COSTOS DE LA CALIDAD.
Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtención, identificación,

reparación y prevención de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro
categorías: costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y
costos de fallas externas.
 Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto de
calidad.
 Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del
incumplimiento" o costos de no calidad.
Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con
las funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas, según Oriol
Amat (1992), los costos de calidad se separan en cuatro grupos básicos que incluyen
los señalados anteriormente:
Veamos en qué consiste cada uno de estos costos:
Calidad Total
Costos de Prevención: Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación
de productos esté apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las
actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo en: las labores
y actividades de adquisición de insumos y materiales, en la mano de obra, en la creación
de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño
de un producto o servicio hasta su comercialización, algunos ejemplos son:
 Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones.

 Calificación del producto.
 Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
 Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
 Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad.
 Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad.
Costos de evaluación: son los desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de

imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las
especificaciones, estos proceden de la actividad de inspección, pruebas, evaluaciones
que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos
como, por ejemplo:
 Inspección y pruebas de prototipos.

 Análisis del cumplimiento de las especificaciones.
 Inspección y pruebas de aceptación y recepción de productos.
 Control del proceso e inspección de embarque.
Los costos de prevención y evaluación son considerados como costos de obtención de
calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a
que la empresa puede decidir su magnitud según los objetivos que ésta se trace.
Costos de fallas internas: Después de ser detectadas las fallas y antes de ser
enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas
imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de
obra y gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas,
algunos ejemplos son:
 Componentes individuales de costos de producción defectuosa.

 Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción.
 Supervisión y control de operaciones de restauración.
 Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.
Costos de fallas externas: Son los incurridos cuando después de haber sido
embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen
con las especificaciones, como son:
 Componentes individuales de costos de productos devueltos.

 Cumplimiento de garantías ofrecidas.
 Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
Calidad Total
 Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdidas futuras.
Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de

factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismos (AECA, 1995).
Después de realizar un análisis de estos costos se podrá determinar que, si aumenta la

obtención de la calidad, se disminuirá el costo por concepto de fallos tanto internos como
externos.
Juran y Gryna (1995) plantean que, para lograr una reducción significativa de los costos,
deben atacarse primero los costos por fallas, lo que tendrá mayor impacto que reducir
los costos de evaluación.
Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de costos

menores por fallas; estos autores concluyen como resultado de estudios realizados, que
los costos totales de calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son el
porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el porcentaje
más pequeño.
En cuanto a los costos que conforman el costo de calidad y los de no calidad, hay que
destacar que entre ellos existe una estrecha relación, que propicia que cuando unos
aumentan (costos de prevención y evaluación), los otros (costos de fallos) tiendan a
disminuirse, siendo esto lo que determina el efecto económico del control de la calidad.
Otras definiciones de los costos de no calidad son:
Precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal, bajo este enfoque los
gastos del incumplimiento son: reproceso, servicios no planificados, exceso de
inventarios, administración (o manejo) de quejas, tiempo improductivo, retrabajos,
devoluciones.
En resumen, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio de tiempo, dinero
y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.
Colunga y Saldiernan (1994) proponen una clasificación de los costos de calidad de

acuerdo a la posibilidad de ser cuantificados, dentro de un sistema de costos de calidad
en:
Costos cuantificables: son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los
sistemas de información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos
sin necesidad de exhaustivos cálculos de costeo.
Costos no cuantificables: son los egresos cuyo monto exacto se desconoce porque
son difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos
cálculos de costeo necesarios para conocerlos; generalmente por su poco monto son
controlables con las siguientes acciones:
 Emitir indicaciones específicas de reducción de costos.

 Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas órdenes.
Calidad Total
 Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.

 Dar a conocer a los interesados las medidas tomadas.
La pérdida de credibilidad o la insatisfacción de los clientes, son algunos de los costos
no cuantificables, por la dificultad que implica medirlos, por lo que es conveniente
intentar hacerlo aun cuando los márgenes de variabilidad de la medición sean
significativos, a fin de conocer una aproximación económica del mismo y de jerarquizar,
decidir y aplicar acciones sistematizadas de corrección o de mejora, ya que el
incremento de la competencia en el mercado hace necesario la evaluación y la
disminución de este costo.
Las principales características de un sistema de costos de calidad son:
 Resumen en un solo documento todos los costos de la organización y los expresa en

unidades monetarias, de manera que la dirección conozca sus impactos económicos,
evaluando los beneficios que generan en un proceso basado no en la reducción de
errores, sino a la reducción de costos.
 Este sistema se implantará de acuerdo a las características del producto o del
servicio principal que se presta, y a su nivel de complejidad, así como al uso que el
cliente hace del mismo y el avance alcanzado por la empresa en el proceso de mejora
de la calidad.
 Este sistema no puede reducir costos y/o mejorar la calidad, sino que es una
herramienta que le permite conocer a la dirección la magnitud de los costos,
determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los
resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.
 En un sistema de costos de calidad, es más importante la coherencia que la exactitud,
ya que es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los
costos; su principal finalidad es presentar las áreas de oportunidad más atractivas en
términos económicos a fin de que actúen sobre ellas lo más rápido posible. Hasta un
10% de variabilidad en la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya
coherencia en los mismos y se incluyan las actividades y los costos más impactantes.
 La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente interna y limitada a
unos cuantos puestos de la organización, de manera que al igual que los estados
financieros, el reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales, por lo
que conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o
negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.
Este sistema permite unificar y clasificar las erogaciones y las acciones de mejora de la
organización, así como identificarlas e integrarlas en una herramienta administrativa que
las analiza en función de un término común, el valor monetario del costo o del ahorro,
también clasifica y subclasifica las acciones de la administración para la calidad de
manera que facilita el recabar la información sistematizada de las erogaciones
efectuadas y de los ahorros logrados.
El sistema de calidad para reducir y/o eliminar costos facilita recabar información acerca
de las erogaciones, las cuantifica monetariamente y el jerarquizar su impacto, resaltando
su relevancia en base al total de los importes, de tal manera que le permite a la dirección
Calidad Total
la decisión y programación de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o

eliminarlas.
Cuando la información es procesada y cuantificada, mediante el sistema de costos de

calidad, se le presenta a la gerencia los reportes de las erogaciones para que la misma
tenga una visión completa de lo que la falta de calidad le cuesta, dichos reportes se
hacen generalmente cada mes, a fin de permitirle a la empresa una herramienta para la
toma de decisiones y la implementación de acciones de mejoras, para reducir y/o
eliminar las fallas, optimizando los gastos, incrementando la productividad y mejorando
su competitividad.
Este sistema permite cuantificar el avance de todas y cada una de las acciones de
mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento del
desempeño real de cada grupo de trabajo.
Pasos necesarios para la implementación de un sistema de costo de calidad,

elementos para su cálculo y medición.
La planificación es la primera tarea a realizar para implementar un sistema de costos en

una organización, se debe realizar un cronograma de implantación en el que se defina
la secuencia y fecha de cada uno de los pasos que se relacionan a continuación:
1. Crear y capacitar un equipo de trabajo para implementar el sistema de costos de

calidad.
2. Preparar el soporte automatizado para el registro, acumulación y control de datos.
3. Seleccionar un área de prueba.
4. Análisis del diagrama de procesos claves.
5. Confeccionar el clasificador de cuentas de elementos de costos monetarios y de
indicadores no financieros.
6. Diseñar y organizar la forma en que serán recopilados y contabilizados los datos.
7. Diseño de informes sobre los costos de calidad.
8. Prueba, revisión y puesta a punto del sistema.
2.4. LA CALIDAD DEL PRODUCTO.
Dimensiones de la calidad del producto según Garvin:
 Desempeño. Características primarias de un producto.

 Features (otras características). Características secundarias de un producto que
suplementan su funcionamiento básico.
 Confiabilidad. La probabilidad que un producto no presente fallas en un período de
tiempo especificado.
 Conformidad. El grado en el cual las características de desempeño y físicas del
producto en sí, cumplen con las especificaciones de diseño.
Calidad Total
 Durabilidad. Es una medida de la vida útil del producto, por ejemplo, la cantidad de
uso que puede un consumidor tener con el producto, antes que se deteriore o tenga
que ser reemplazado.
 Serviceability. Una reparación fácil, rápida, cortés y con alta competencia técnica.
 Aesthetics (presencia, presentación). Apariencia del producto, cómo se siente,
suena, gusta o huele, en general aspectos de preferencia personal.
 Percepción. Calidad basada en la imagen, nombre de la marca, o publicidad en vez
de los atributos del propio producto, por supuesto que es algo que es evaluado
subjetivamente.
Definiciones de la calidad según Garvin:
Basada en:
 El usuario. La calidad se realiza cuando la satisfacción del cliente es maximizada

debido a que el producto se ajusta a la intención de uso.
 El fabricante. Calidad es conformidad a las especificaciones.
 El producto. La calidad se refleja por el nivel de un atributo medible del producto.
 El valor. La calidad es el desempeño a un precio aceptable.
 La trascendencia. La calidad es excelencia innata
Fuente: Arose Sebastianelli and Nabil Tamini, How product quality dimensions relate to defining
Quality; 2002.
2.5. CONTROL DE CALIDAD.

El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas
para detectar la presencia de errores.
Calidad Total
FUNCIONES DE LA CALIDAD: Éstas son:
a. Calidad de diseño.
Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado. Es el grado de
concordancia entre el diseño y el fin para el cual fue creado. El diseño de un nuevo
producto se puede resumir en estas etapas:
 Elaboración del proyecto: Su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y
producir el producto según las especificaciones planificadas.
 Definición técnica del producto: Dicha definición se puede llevar a cabo mediante
una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando
normas para diseño como las ECSS.
 Control del proceso de diseño: El proceso de diseño debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los especificados.
b. Calidad de producción.
Consiste en realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y
mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica,
hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:
 Minimizar costos.
 Maximizar la satisfacción del cliente.
Es muy importante la Planificación del Control de la Calidad en la Producción, ya que

es donde se definen:
Calidad Total
c. Calidad de conformidad.
También se conoce como “calidad de aceptación”, “calidad de concordancia” o
“calidad compatible”. Es el grado de fidelidad con que el producto fabricado se ciñe
a las especificaciones del diseño, esto implica que cuando hay discrepancias entre
la calidad de diseño y la calidad de conformidad, significa que hay defectos o
correcciones.
d. Calidad certificada.
La Certificación es un mecanismo para acreditar la madurez en calidad de los
procesos de trabajo de las organizaciones, utilizando el Modelo de Dirección por
Calidad, y una metodología de evaluación con validez internacional. Es la puerta de
entrada a la Mejora Continua y la Competitividad.
Calidad Total
Modelos de Calidad:
Son herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora continua y la

competitividad, algunas son las siguientes:
 Modelo de Dirección por Calidad 2006-2008 (SMCT).

 Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005.
 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ).
 Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management (EFQM).
 Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A).
 Modelo MalcomBaldrige (E.U.A).
 Modelo Deming (Japón).
Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se

encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total, así como los encargados de
realizar el Worl- dQuality Day en Latinoamérica.
e. Calidad de servicio. Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es

averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo
así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor
satisfacción de los mismos.
Funciones del control de calidad.
Se distinguen tres funciones:
 Legislativa: Es la realización de las normas de control.

 Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de acuerdo
al diseño.
 Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.
Calidad Total
2.6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD TOTAL.
Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración
si pretende lograr la Calidad Total. Son éstas, las cuestiones críticas que se
desarrollarán a continuación:
1. Compromiso de la alta administración. La alta administración debe estar

totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y
operativa de la calidad, para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en
los aspectos de liderazgo y planificación, como en los vinculados con la
capacitación, mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevención y
evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica
destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se
trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación.
2. Trabajo en equipo. La implementación de los sistemas de trabajo en equipo

destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma
de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más
cerca de los problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos
y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar
sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Una
empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en
equipo, y sobre todo sin Círculos de Control de Calidad. Debe siempre tenerse
presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de fomentar
la participación es mediante el trabajo en equipo.
3. Medición de la calidad. El control de calidad debe basarse en hechos y no en

simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar,
determinar los puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos,
determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y, capacitar a las
personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideración.
El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión.
Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el
seguimiento y análisis de los costes de calidad.
4. Corrección de problemas. Implica llegar a las diversas causas raíz de los diversos
inconvenientes a los efectos de superarlos, actuando de tal forma sobre las
verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más
inmediatas o superficiales. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva
el “¿por qué?” de cada situación o problema existente, permite llegar a la causa raíz
y con ello dar solución definitiva a la misma. Grandes maestros de la calidad como
Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los resultados están claramente a la vista; sólo
basta con observar la calidad de los productos japoneses.
5. Comité de Calidad. La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón

por la cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo
efecto, con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad
Calidad Total
total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de

calidad y satisfacción alcanzados.
6. Capacitación y educación. La calidad total comienza y termina con la educación.

Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores
y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad
implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los
directivos. No importa cuál sea su nivel jerárquico o sector funcional, todos deben
comprender el significado de la calidad, su importancia, y cómo hacerla realidad y
mejorarla día a día. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr
la calidad total, y constituye una de las herramientas y pilares del accionar
preventivo. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de
manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón
la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad.
7. Objetivos de mejoramiento. La planificación para la mejora continua acompañado

por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en
materia de calidad, productividad, costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad
es disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad.
Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos
en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para
hacerlos factible. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios
para lograr tales objetivos.
8. Prevención de defectos. La capacitación, al igual que el Poka Yoke, el Análisis

Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas
fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Actuar preventivamente y no
por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental
cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantándose
a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los
factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer
factible procesos y productos libres de fallas.
9. Recompensas y reconocimientos. En materia de premios, éstos deben ser de

carácter global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre
grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no
sólo de partes de éste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la
idea y no a los que la ponen en práctica, llevará a que estos últimos no tengan
mayor interés en que dicha idea triunfe. En cambio, si se premia tanto al que la
genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”.
Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas
triunfen, alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán
beneficiados de éstas.
10. Procedimientos del programa de calidad. Implantar métodos y herramientas

conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Dar prioridad al “control en
la fuente” y la utilización del Poka Yoke.
Calidad Total
11. Crecimiento con rentabilidad económica. Los costos incurridos en prevención y

evaluación aparte de ser fijos, deben ser considerados como inversiones. El
incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación, pero
sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. En la
medida en que la producción aumenta, los costos fijos por unidad disminuyen,
aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en
calidad y los menores precios. Una política y planificación enfocada a las
actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. Una
herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación
del Sistema Matricial de Control Interno.
12. Necesidades de los clientes. La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene
en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Diseñar
y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad.
Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un
determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en condiciones de
generar un auténtico valor agregado.
13. Proceso de planeación. Planificar para la calidad, o tomar con la debida

consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto.
Si la calidad debe invadir todas las áreas, actividades y procesos de la organización,
es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones
fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la
planificación. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos,
estrategias, políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la
calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma
ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad,
tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y confiabilidad.
14. Planeación estratégica. La calidad total es el paso a la excelencia, y ésta última

es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse
el posicionamiento en la mente del público consumidor. Por tales razones, es
esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación
estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión, de la misión, de los
objetivos, los valores y las políticas de la empresa, será factible lograr un
compromiso absoluto de toda la organización, sus proveedores y, distribuidores con
la Calidad Total.
15. Cultura de la calidad. La conducta de los directivos, la política de la empresa y los

valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que
“torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa. Poseer
una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la
importancia fundamental de ésta, para la subsistencia y competitividad de la misma.
Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están
real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de
valor agregado para los clientes.
Calidad Total
16. Enfoque total de sistemas. Entender, pensar y enfocar la empresa como un

sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. El comprender que el todo
supera a la suma de las partes, y que un componente o factor, sea humano o
material es tan bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los directivos
como los empleados deben entender y saber comprender. De nada servirá la suma
de numerosos empleados “estrellas”, si los conflictos entre ellos o su particular
forma de ser, generan resultados menores que aquella organización que sumando
individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados. Tampoco
puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de
empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no mejorar los resultados,
debido a que el sistema que genera los magros resultados continúa sin cambios.
Malas políticas, errores de planificación, falta de confianza entre empleados y
directivos, impiden mejorar los resultados operativos.
17. Comunicación de la información. Sistemas de información eficaces y eficientes

resultan fundamentales a la hora de controlar, analizar y mejorar los niveles de
calidad, productividad y satisfacción. Tableros de Comando, Andón, Gerencia
Visual, son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para
mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.
18. Políticas de calidad. Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su

búsqueda de la excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien
en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y
precisas los empleados no sabrán a qué atenerse. Políticas claras y no
contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratación de personal,
inversión en capacitación y entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son
fundamentales a la hora de lograr la calidad total.
19. Misión y visión. Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere
encontrarse dentro de un largo plazo, sirve para definir los objetivos estratégicos en
materia de calidad. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente
apoyo de los seguidores. Una visión de alto valor servirá para potenciar la
inspiración y firmeza del líder.
20. Constancia y planeación para la competitividad. La calidad se diseña y se

produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial
que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los
procesos como de los productos y servicios. La calidad no debe ser nunca
propiedad de un individuo, sino de la organización. Cuando la calidad depende de
un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. La calidad
debe depender del buen funcionamiento del sistema, y no de las capacidades de
uno o varios individuos. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad
total como un sistema.
21. Métodos de supervisión. Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado

radicalmente. Los grupos tienden a autodirigirse, con lo cual los supervisores
pueden controlar a un mayor número de personal, concentrar sus esfuerzos en ser
Calidad Total
facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad, dedicarse a las actividades con

mayor grado de creatividad e innovación, para de tal forma mejorar la calidad de los
productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva, para darle prioridad
al enfoque preventivo y proactivo.
22. Interacción entre los departamentos. La conjunción entre los diversos

departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes, como a la hora de
mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una mejor comunicación horizontal
acelera y facilita la resolución de los problemas, mejorando además la gestión de
los procesos. Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un auténtico
trabajo en equipo de la organización como un todo. No hay más lugar para los
“clanes” o “tribus”. Los departamentos y sus miembros juegan para un solo equipo
que es la empresa.
23. Control de proveedores. Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o

servicios sobre la base del menor precio, es necesario evaluar el coste total, para
lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos, los planes de
mejoramiento a mediano y largo plazo, la participación de los proveedores en los
diseños de productos, servicios y procesos, las frecuencias y volúmenes de
entregas entre otras. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de
inspección, al no ser necesario las verificaciones de contenidos, calidad y cantidad,
pudiendo decepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de
ensamble o producción.
24. Auditoría de Calidad. Las Auditorías Operativa e Interna, deben centrar su

esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo, para lo cual se
encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados, como así
también de las políticas de calidad establecidas. De nada servirá limitarse a evitar
desfalcos, si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes
niveles de satisfacción. Perder clientes implica perder el principal capital de la
empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca
negativa). Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera
al coste de conservar uno actual.
25. Control del proceso. Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los
mismos, y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del
control de proceso. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y
por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial.
Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control
Estadístico de Procesos.
26. Diseño del producto. Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto

o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores
costos de elaboración y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta
labor, genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas.
Calidad Total
27. Compromiso con la mejora continua. La aplicación de las etapas de Planear-

Realizar-Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la esencia del proceso de mejora
instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora continua es uno de los
pilares fundamentales del “Lean Production”, lo cual permite una disminución
continua de desperdicios (mudas).
28. Creatividad e Innovación. Hacer de la creatividad e innovación fuentes

permanentes de mejora en los productos, servicios y procesos. La organización
debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas, satisfacer
nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. Por tales
motivos, la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e
innovación, generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo.
29. La ética como factor clave y determinante. Sin ética no hay calidad. Una
auténtica calidad en servicios y productos, requiere del más alto nivel ético por parte
de directivos y empleados. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que
se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia. El respeto
por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad, resultan los cimientos
sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado
en todo el sentido del término.
30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional. La calidad requiere

liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores claves. Pero el no
reconocer a tiempo los factores psicológicos, sociológicos, políticos, antropológicos
y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos
humanos, hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. Es aquí donde el
Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de grupos cobran vida e
importancia vital para el futuro de la empresa.
No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad. El compromiso ético lleva a
los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en
el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos
y servicios para sus clientes y consumidores, y la mayor calidad para la comunidad.
A parte de la cuestión ética, el mismo sano egoísmo del cual hablaba Adam Smith, debe
llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los
efectos de incrementar sus beneficios, ya que mediante la calidad generan menos
desperdicios, aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus
niveles de productividad, aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios, generando
al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y
sus marcas.
De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa, pues
moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia, la cual se
apoya en la filosofía de la mejora continua.
Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su

calidad, reduciendo sus costes, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a
Calidad Total
su propia capacidad competitiva, sino que genera en la sinergia con las demás
empresas un ámbito de crecimiento económico, el cual se ve sustentado en toda
economía sana por el incremento en sus niveles de productividad.
La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual, debe ser
objeto de interés por parte de las cámaras empresarias, universidades, gobiernos,
políticos, consumidores, e inclusive el periodismo. La calidad es la base de la
productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por
encima del mero crecimiento económico. Así lo han entendido y comprendido países
como Japón o Estados Unidos, donde la calidad total es un asunto de Estado.
2.7. LA MEJORA CONTINUA.
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el

objetivo permanente de la organización.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en

todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y
cuánto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en una mejora
de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de
su producto o servicio.
Si tecnológicamente no se puede mejorar, o no tiene un costo razonable, la única forma

de mejorar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que
intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de
estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como
consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente.
La mejora continua, se entiende como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero
mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un
proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos
de la organización, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que
se necesitará obtener un rendimiento superior en las tareas y resultados del conjunto de
la organización.
OTRO CONCEPTO
El Proceso de Mejora Continua es un concepto que pretende mejorar los productos,

servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización
del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en
una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y
el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción
Calidad Total
en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y

la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas

de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.)
Beneficios de la mejora continua.
Beneficios claves del principio.
 La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.

Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es
más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicos, e
igualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formada
por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones
de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
 Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes
estratégicos de la organización.
 Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final
del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los
aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos.
Aplicar la mejora continua, conduce a:
 El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora

el rendimiento de la organización con una sólida organización, que se adapte a las
necesidades y expectativas del proceso productivo. Es más sencillo mejorar el
rendimiento de la organización.
 Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de
mejora continua mediante la implicación y la mejora continua, los miembros de la
organización pueden afrontar los cambios en la organización, y mejorar la técnica en
el desarrollo de sus tareas.
 Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada
individuo de la organización.
 La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes
y procesos de la organización. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio
líder, y obtener resultados.
 Establecer metas de guía, y medidas para continuar con la mejora continua
Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que
mejoren los resultados anteriores de la organización. Basándose en anteriores
resultados, los datos y la experiencia. Este es el método para establecer la mejora
continua.
Calidad Total
KAIZEN
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes,
de manera armónica y proactiva. Significa “mejora continua que involucra a todos”.
Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como
a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las
hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la
calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de
satisfacción.
Entre características específicas del Kaizen se tienen:

 Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que
lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
 Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
 Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
 Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más
visibles.
 Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
 En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del
producto”.
Calidad Total
Objetivos: La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es

la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es
por ello que, el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los
obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en
la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación
de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de
preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
 De satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios.
 La creatividad puesta al servicio de la innovación.
 El producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.
El kaizen se basa en siete sistemas:

 Sistema Producción “Justo a Tiempo”.
 TQM – Gestión de Calidad Total.
 TPM – Mantenimiento Productivo Total/SMED.
 Círculos de Control de Calidad.
 Sistema de Sugerencias.
 Despliegue de políticas.
 Sistema de Costos.
El kaizen y su meta estratégica.

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en
materia de calidad, costos y entrega (QCD: quality, cost, delivery).
El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en
cualquier parte de la cadena de servicio.
“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los
costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”.
Calidad Total
III. NORMALIZACIÓN Y CALIDAD.
3.1. NORMALIZACIÓN.
Según la ISO (International Organisation for Standarisation) la Normalización es la

actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales,
disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de
ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o
económico, actividades científicas, industriales que se establecen para garantizar el
acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el
repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y
la seguridad de funcionamiento con el fin de ordenarlas y mejorarlas.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más
necesarios.
Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro

y preciso. Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los
organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de
la importancia que se da a la normalización.
NORMALIZACIÓN EN PERU.
En Perú, la Normalización como actividad sistemática y organizada es de origen

reciente. Como primer intento de unificación, se dio la Ley de Pesas y Medidas el 16 de
diciembre de 1862, siendo Presidente el General Miguel San Román, por la que se
estableció el Sistema Métrico Decimal, cambiando las unidades de medida usadas hasta
ese momento en el país, que se derivaran principalmente de las coloniales e incaicas.
Posteriormente, la preocupación por la normalización se plasma en una serie de
reglamentos y códigos de construcción.
La normalización tal como se entiende actualmente, se inicia con la creación del Instituto
Nacional de Normas Técnicas Industriales y Certificación (INANTIC) con ley de
Promoción Industrial Nº 13270 de noviembre de 1959, que continuó sus actividades
hasta 1970. La Ley General de Industrias D.L. Nº 18350 y posteriormente, los D.L. 19262
y 19565 crean y fijan objetivos y funciones del Instituto Nacional de Investigación
Tecnológica y Normas Técnicas (ITINTEC), que funcionó hasta noviembre de 1992.
Actualmente las labores de normalización están a cargo del Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI),
creado por Ley 25818 del 24 de noviembre de 1992.
Calidad Total
Es la expresión práctica de la normalización mediante la cual el fabricante,

consumidores, usuarios y administradores acuerdan las características técnicas que
deberá reunir un producto o un servicio. La ISO (1992) la define como: "Especificación
técnica accesible al público, establecida con la cooperación y el consenso o la
aprobación general de todas las partes interesadas, basadas en los resultados
conjuntos de la ciencia y la tecnología y la experiencia, que tiene por objetivo el beneficio
óptimo de la comunidad y que ha sido aprobado por un organismo cualificado a nivel
nacional, regional o internacional." Es decir, es el documento, establecido por consenso
y aprobado por un organismo reconocido, que establece, para un uso común y repetido,
reglas, directivas o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin
de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
3.2. LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD.
Son la declaración exacta de las necesidades particulares que se deben cumplir, o las
características esenciales que un cliente necesita y que un proveedor debe entregar.
La especificación proviene de una necesidad física y funcional, generalmente es

información documentada en un diseño de producto o servicio y son para que se lleven
a cabo en un proceso particular.
Las especificaciones de calidad (a menudo abreviadas como spec) pueden entenderse

como un conjunto explícito de requisitos que debe cumplir un producto o servicio (o el
resultado de un proceso).
Las especificaciones se escriben normalmente de una manera que permita a ambas

partes (cliente y proveedor y/o un tercer certificador independiente) medir el grado de
conformidad.
Las especificaciones de calidad se documentan generalmente en hojas de

especificaciones, fichas técnicas, instructivos, diseños, planos y hasta en contratos de
compra venta.
Cuando las personas tienen especificaciones claras, su confianza para producir

productos y servicios de calidad aumenta, la ambigüedad queda de lado para darle
paso a resultados de calidad.
La creación de especificaciones de calidad no es algo que suceda por sí solo; se deben

agregar los ingredientes necesarios:
1. Crear especificaciones que definan los requisitos del producto o servicio. El equipo
de diseño y realización deben trabajar juntos en esta tarea.
2. Quienes realicen el servicio o producto deben sigue las especificaciones de calidad.
3. Implementar pruebas de conformidad para que el equipo de calidad pueda confirmar
si las especificaciones se han ejecutado correctamente durante la realización del
servicio o producto.
Calidad Total
Las tres partes (especificaciones, realización y pruebas) están relacionadas entre sí.
Imaginar a los tres procesos como una pequeña mesa de tres patas. Cada pata depende
de las otras dos; si alguna pata se estropea, la mesa no se mantendría en pie.
Sin embargo, la pata fundamental son las especificaciones de calidad, son básicas
para la realización y el punto de referencia para las pruebas de calidad.
Especificaciones incorrectas pueden causar problemas en la realización, pruebas o

ambas etapas del proceso.
Dos grandes pecados…
El primero es no tener especificaciones claras, el segundo es tener especificaciones

con exceso técnicos – sobre especificaciones, ¡Sí! Existen algunos peligros por la
inclusión de características adicionales No Necesarias en las especificaciones.
Pero veamos cómo crear especificaciones claras.
Las especificaciones de calidad deben contener toda la información que se necesita

para realizar un producto o servicio de calidad tal y como lo desea el cliente.
Si las especificaciones no son correctas, todo lo que sigue será probablemente

incorrecto.
Las buenas especificaciones tienen los siguientes atributos:
 El resultado final deseado está claramente definido. Necesitas atar los requisitos
generales en algo específico, no en vagas generalidades. Al declarar
especificaciones debes usar reglas para que no estén sujetas a interpretación, tales
como 30.0 cm de largo, 2,50 kilos de peso, y así sucesivamente.
 Capturar todos los requisitos del cliente. Asegúrate de que todo lo importante para
el cliente se ha considerado y es lo que el cliente realmente quiere.
 Son precisas, claras y medibles. Palabras claras, al declarar las especificaciones
se logra que se haga lo que se espera y no se deje nada a la imaginación.
 Al declararlas es posible usar palabras como “deberá”, “no deberá”, “debe” y “no
debe”. Por ejemplo, una buena especificación es “el agujero debe ser de 12
centímetros de diámetro.”
Hay palabras que pueden hacer errática la declaración de una especificación, estas
pueden ser: “debería”, “no debería”, “recomendable” y “puede”, estas son ejemplos de
palabras generalmente usadas para hacer sugerencias o recomendaciones.
Las peores palabras que no debes usar son “de mejor calidad”, “de alto nivel”,
“bueno” porque no son precisas o comprobables.
Calidad Total
Ejemplo de hoja de especificaciones.
Las especificaciones claras:
 Definen claramente lo que se espera del trabajador que realizan el producto o

servicio. Los trabajadores tienen que saber exactamente lo que se espera de ellos y
cómo se va a medir su conformidad con las especificaciones.
Calidad Total
 Están definidas en un lenguaje técnico oficial pero sencillo. La mayoría de las

operaciones tienen un lenguaje preciso que utiliza palabras con significado
inequívoco – centímetros, kilos, etc.
IMPORTANTE: Después de que las especificaciones se han declarado, asegúrate de

capacitar sobre el uso de las especificaciones a todos los involucrados en la realización
del servicio o producto.
Un proceso de capacitación formal debe incluir una evaluación, es la mejor manera de

asegurarse de que todo el mundo entiende las especificaciones.
Evitar extras en las especificaciones ¡Las Sobre Especificaciones!
Tan importante como conseguir lo que se necesita de un proceso, lo es el evitar el

conseguir lo que NO necesitamos.
Cualquier cosa añadida más allá de lo que se requiere en la especificación de calidad

puede parecer una buena idea en ese momento, pero sobre especificar los requisitos
puede causar problemas no deseados más adelante en la cadena de suministro.
Incluso si no causan problemas posteriores, añadiendo aspectos al producto o servicio

arriba de la especificación sólo incrementa el costo de realización.
Los procesos deben producir productos o servicios que cumplan con las
especificaciones – nada más, nada menos.
¡Superar o exceder las expectativas del cliente es la onda! – Pero incluso eso, debe
estar especificado.
Por ejemplo, un proveedor que fabrica arneses puede decidir utilizar un material de
calibre superior para hacer un producto más resistente, que se cree es una mejora.
Sin embargo, el diseño original podría haber sido más que suficientemente para sus
propósitos, y el aumento de calibre puede provocar que el producto sea más pesado
para su transporte o más de lo necesario para las necesidades del cliente.
Las mejoras de procesos y productos deben ser diseñadas, no añadidas a antojo y sin
tener en cuenta los efectos secundarios no necesarios.
3.3. NORMAS TÉCNICAS.
Una Norma Técnica (NT) es un documento aprobado por un organismo reconocido que
establece especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del
desarrollo tecnológico, que hay que cumplir en determinados productos, procesos o
servicios.
Calidad Total
La NT es un documento que contiene definiciones, requisitos, especificaciones de

calidad, terminología, métodos de ensayo o información de rotulado. La elaboración de
una NT está basada en resultados de la experiencia, la ciencia y del desarrollo
tecnológico, de tal manera que se pueda estandarizar procesos, servicios y productos.
La norma es de carácter totalmente voluntario.
La NT es elaborada exclusivamente bajo el consenso de las partes interesadas

(productores, consumidores y técnicos), donde destacan:
- Los fabricantes, a través de sus organizaciones sectoriales y en su condición de

empresa.
- Los usuarios y consumidores, a través de sus organizaciones y a título personal.
- La administración pública, velando el bien público y los intereses de los ciudadanos.
- Los centros de investigación y laboratorios, aportando su experiencia y dictamen
técnico.
- Los profesionales, a través de asociaciones y colegios profesionales o empresas.
Estos agentes acuerdan sobre las características técnicas que deberá reunir un
producto, servicio o proceso.
La NT se diferencia por su lugar de aplicación, teniendo normas nacionales (como las

aprobadas por el INDECOPI), regionales (aprobadas por la Comunidad Andina de
Naciones) e internacionales (como las certificaciones ISO).
Las normas resultan fundamentales para programar los procesos de producción.
Se crean con el consenso de todas las partes interesadas e involucradas en una

actividad (fabricantes, administración, consumidores, laboratorios, centros de
investigación).
Deben aprobarse por un Organismo de Normalización reconocido.
Se identifican por siglas según el Organismo que lo apruebe:
- ISO: International Organization for Standarization.

- EN: Norma europea aprobada por algún Organismo de Normalización europeo: CEN,
CENELEC, ETSI.
- UNE: Una norma española de AENOR
Una norma se utiliza para:
- Consultar las especificaciones técnicas de un producto, proceso o servicio.

- Buscar información científica sobre una técnica.
Elaboración de una Norma Técnica.
En la elaboración de una NT se pueden identificar las siguientes etapas:
 PROPUESTA: la iniciativa para proponer la creación de una NT puede provenir

desde el interior del INDECOPI (mediante los Comités Técnicos de Normalización o
Calidad Total
la Comisión de Reglamentos Técnicos y Comerciales) o desde una entidad privada

o pública con interés en un tema (como los gremios o Ministerios).
 FORMULACIÓN: el Comité Técnico creado para la elaboración de la NT, que incluye

a los representantes de todos los sectores involucrados (productores, consumidores
y técnicos), recopila los antecedentes, investigaciones, opiniones, etc., de tal manera
que prepara un documento inicial desde el que comienzan a trabajar.
 EL COMITÉ Y LA AUDIENCIA PÚBLICA: cada punto del documento es discutido

por los miembros del Comité Técnico, tratando de lograr el consenso de las partes
involucradas.
Caso contrario, se somete a votación la sección del documento en disputa y se aprueba

por mayoría simple, donde cada uno de los tres sectores (productores, consumidores y
técnicos) contará con un voto. Luego, el documento trabajado se prepublica y las
observaciones, obtenidas de la audiencia pública, son analizadas y discutidas.
 APROBACIÓN: luego de implementar las observaciones, el documento aprobado se

convertirá en NT una vez que se publique en el Diario Oficial El Peruano.
Aclarando algunos puntos:
Las NT también regulan procesos y servicios, además de productos, que podrían tener
carácter de obligatorio si la autoridad respectiva (como los Ministerios) las incorpora
dentro de sus Reglamentos Sectoriales.
Así, se podría forzar a que algunas actividades tengan que adecuarse (ya no de forma
voluntaria) a las disposiciones establecidas en las NT.
En ese sentido, el papel de discusión de los agentes involucrados es muy importante en

la elaboración de este tipo de documento, ya que en estos espacios de diálogo se puede
analizar todos los posibles escenarios presentes y futuros en los cuales se podría aplicar
la NT, así como los beneficios que lograrían obtener los consumidores (como es la
información útil sobre un producto, proceso o servicio determinado para una decisión de
compra).
Al respecto, nos parece de suma importancia que los Comités donde se elaboran las
NT estén conformados por todos los sectores que pudieran estar interesados en un tema
particular. De esta forma se podría lograr que las normas se fundamenten sobre un
mayor intercambio técnico de ideas, cumpliendo con su objetivo: ser un documento
basado en experiencias que contemple definiciones, requisitos u especificaciones de
calidad, entre otros.
Calidad Total
3.4. TIPOS DE NORMAS TÉCNICAS.
Las normas técnicas se clasifican por el carácter de su aplicación (obligatoria o

voluntaria) y por su contenido (terminología, elaboración, métodos de ensayo, muestreo,
rotulado, clasificación, de uso o de envase y rotulado).
NIVELES DE APLICACIÓN:
 Normas de Empresa. Son las que regulan y controlan la producción, especificando

detalladamente la manera como se elaboran los productos, se orientan al interior
de la empresa en sus relaciones convencionales para saber qué materias primas
usar, qué equipos usar o adquirir, qué mano de obra emplear, etc.
 Normas de Asociación. Son las que desarrollan un grupo de personas o empresas
que desempeñan actividades en un campo de interés común, ejemplo: ASTM
(Sociedad Americana de prueba de Materiales).
 Normas Nacionales. Son aquellas establecidas por el Organismo Nacional de
Normalización competente, existente en cada país, en nuestro caso INDECOPI.
 Normas Internacionales. Son las establecidas por organizaciones regionales y/o
internacionales de normalización. Por ejemplo: ISO, COPANT, CEL.
3.5. NORMAS ISO.
ISO es la Organización Internacional de Normalización. Está compuesta por los

institutos nacionales de países grandes, pequeños, industrializados y en desarrollo, de
todas las regiones del mundo.
ISO desarrolla normas técnicas voluntarias que agregan valor a todo tipo de operaciones
de negocios. Ellas contribuyen a hacer el desarrollo, manufactura y suministro de
productos y servicios en forma más eficiente, segura y transparente. Hacen el comercio
entre países más fácil y más favorable. ISO desarrolla sólo aquellas normas que son
requeridas por el mercado.
Este trabajo es llevado a cabo por expertos voluntarios de los sectores industrial, técnico
y empresarial que solicitaron la norma y quienes posteriormente las usarán. Estos
expertos pueden reunirse con otros con conocimiento apropiado, como representantes
de agencias de gobierno, organizaciones de consumidores, académicos y laboratorios
de ensayo.
Publicadas bajo la denominación de Norma Intencional ISO, representan el consenso

internacional en el estado del arte de la tecnología correspondiente. La organización
Internacional de Normalización (ISO) publicó la primera versión de las normas ISO 9000
en 1987; fueron revisadas en 1994 y nuevamente en 2000.
Las ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos
deben integrar el Sistema de “GESTIÓN DE LA CALIDAD” de una Organización y como
Calidad Total
deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y
servicios que produce la Organización.
Al hablar de Organización nos estamos refiriendo a una Empresa, Compañía o cualquier

Estructura Organizada que genere o comercialice productos o servicios de algún tipo
como un producto material, un producto informático, servicio, información, etc.
¿Cuáles la conforman?
 La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
 La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente.
 La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
 La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de

gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e
internacional.
¿Para qué sirve o cuál es su ventaja?
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados
por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora continua
en cualquier tipo de empresa.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
Calidad Total
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.
¿Cómo se certifica una empresa?
Desarrollando las actividades vinculadas a diagnóstico, diseño, implementación análisis

y mejoramiento del SGC según la serie de normas NC ISO 9000:2000 Ya en el proceso
de diagnóstico en sí se comienza por la identificación de los objetivos generales que se
quieren con la implantación de un SGC en la Entidad, estando estos en consonancia
con el porqué de la certificación del SGC de la organización por la serie de normas NC
ISO 9000:2000.
Por otra parte, se debe realizar la identificación de las expectativas de las partes
interesadas ya que al aplicar un SGC en la organización se supone que se desean
satisfacer las expectativas de diversas partes interesadas como son:
Clientes y usuarios finales: Estos serán los principales beneficiados y podrán palpar de
forma más directa todas las mejoras que conlleva la implantación de un SGC en el
servicio y/o producto permitiendo así la posibilidad de planificar y realizar con un elevado
grado de objetividad las acciones que se proponga para el futuro y evitando
desacuerdos o rechazos con otras entidades que interactúen con ella.
Empleados: Los empleados, al aplicarse un SGC, se verán con la posibilidad de definir

claramente las responsabilidades generales y específicas de la actividad que realizan.
De lo anterior se deriva que se podrá lograr una mayor coordinación y un vínculo más
estrecho entre las áreas de la organización de ahí que se identifiquen rápidamente los
problemas existentes reales o potenciales que afecten la calidad en la organización. Se
establecerá un vínculo más estrecho con la administración ya que la misma tiene una
alta responsabilidad en la implantación del SGC y los empleados son las células
fundamentales en este proceso.
Sociedad: En nuestros días producto del creciente incremento por lograr que la mayoría
de las empresas del país puedan implantar el Perfeccionamiento Empresarial se ha
elevado la cantidad de Empresas que deben acceder al proceso de certificación de sus
productos y/o servicios.
Se logra con esto que la Empresa tenga la posibilidad de contar con un servicio y/o
producto que cumpla todos los requisitos dándole una seguridad en el camino del
Perfeccionamiento Empresarial lo que haría que la Entidad sea más eficiente y eficaz
repercutiendo positivamente en la economía del país y en la sociedad aportando, una
vez implantado el Perfeccionamiento Empresarial, una mayor competitividad y una
mayor calidad en su producción y/o servicios.
Calidad Total
Calidad Total
IV. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS.
TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA.
La distribución de frecuencia es la representación estructurada, en forma de tabla, de

toda la información que se ha recogido sobre la variable que se estudia.
Una de los primeros pasos que se realizan en cualquier estudio estadístico es la

tabulación de resultados, es decir, recoger la información de la muestra resumida en
una tabla, que denominaremos DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS, en la que cada
valor de la variable o clase se le asocian el número de veces que ha aparecido, su
proporción con respecto a otros valores de la variable, etc. En caso de que las variables
estén al menos en escala ordinal aparecen opcionalmente las frecuencias acumuladas
absolutas y acumuladas porcentuales.
Usos y aplicaciones.
La tabla de distribución de frecuencias ayuda a agrupar cualquier tipo de dato numérico.
Las tablas de distribución de frecuencias se utilizan cuando se recolectan datos, con

ellas se pueden representar los datos de manera que es más fácil analizarlos.
Se pueden elaborar tablas de distribución de frecuencias para datos no agrupados y

para datos agrupados. Estas últimas se utiliza cuando se tienen muchos datos.
Primero que nada, una tabla de distribución de frecuencias es una manera de organizar
los datos recolectados, esto es muy útil ya que permite analizar con mayor facilidad un
grupo de datos sin que se tenga que considerar individualmente cada dato.
TABLA DE DISTRBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Se define como frecuencia de un dato el número de veces que este aparece en el

colectivo. Siendo N la suma de las respectivas frecuencias de cada dato (N=ΣXi). Este
N será denominado como frecuencia total. Para efectos prácticos, se asumen las
siguientes definiciones de frecuencias:
a) Frecuencias Absolutas: es el número de veces que aparece dicho valor de la

variable y se representa por F.
b) Frecuencias Relativas: es el cociente entre la frecuencia absoluta y el tamaño de la

muestra. La denotaremos por Fr%
Calidad Total
c) Frecuencias Absoluta Acumulada: es el número de veces que ha aparecido en la

muestra un valor menor o igual que el de la variable, se puede acumular, en la tabla
estadística en orden ascendente (Fa↑) o descendente (Fa↓).
d) Frecuencia Relativa Acumulada: al igual que en el caso anterior se calcula como

el cociente entre la frecuencia absoluta acumulada dividido por el tamaño de la
muestra (N). (Far%)
REPRESENTACIÓN GRAFICAS DE VARIABLES CUALITATIVAS.
El Gráfico es la representación en el plano, de la información

estadística, con el fin de obtener una impresión visual global del
material presentado, que facilite su rápida comprensión. Los
gráficos son una alternativa a las tablas. Se emplean símbolos,
barras, polígonos y sectores, de los datos contenidos en tablas de
frecuencias.
ALGUNOS REQUISITOS RECOMENDABLES AL CONSTRUIR

UN GRÁFICO SON:
- Evitar distorsiones por escalas exageradas. Al igual que las tablas estadísticas, los
- Elección adecuada del tipo de gráfico, según los objetivos y gráficos estadísticos deben tener un
tamaño de recorrido de las variables. título y una explicación de QUÉ,
- Sencillez y auto-explicación. DÓNDE y CUANDO se obtuvo la
información.
Se tratarán cuatro tipos de gráficos estadísticos:
- Gráfico de sectores o tortas.

- Gráficos de Barras
GRÁFICO DE SECTORES O TORTAS.
Este tipo de diagramas consideran una figura geométrica en que la distribución de

frecuencias se reparte dentro de la figura como puede ser una dona, pastel, círculo o
anillo, en el que cada porción dentro de la figura representa la información porcentual
del total de datos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRÁFICOS DE SECTORES.
- No muestran frecuencias acumuladas.

- Se prefiere para el tratamiento de datos cualitativos.
- La mayor área (o porción de la figura) representa la mayor frecuencia.
- Son muy fáciles de elaborar.
- La figura completa equivale al 100% de los datos (360º).
Calidad Total
Grafico de Torta
Candidato 1
14% 18%
14% Candidato 2
22%
Candidato 3
32%
Candidato 4
Candidato 5
DIAGRAMAS DE BARRAS. Se utiliza para representar datos cualitativos y

cuantitativos, con datos de tipo discreto. En el eje x se representan los datos ordenados
en clases mientras que en el eje y se pueden representar frecuencias absolutas o
relativas. Todas las barras deben ser de igual ancho y estar igualmente espaciadas.
Clase (F) Fr% Fa Fra%
Candidato 1 25 0,17857 25 0.17857 GRAFICA DE BARRAS

60
Candidato 2 30 0,21428 55 0.39285
Frecuencia
40
Candidato 3 45 0,32142 100 0.71472 20
Candidato 4 20 0,14285 120 0.855712 0
Candidato 5 20 0,14285 140 1
Total 140 1
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA PARA DATOS AGRUPADOS
Es aquella distribución en la que la disposición tabular de los datos estadísticos se

encuentra ordenados en clases y con la frecuencia de cada clase; es decir, los datos
originales de varios valores adyacentes del conjunto se combinan para formar un
intervalo de clase. No existen normas establecidas para determinar cuándo es
apropiado utilizar datos agrupados o datos no agrupados; sin embargo, se sugiere que
cuando el número total de datos (N) es igual o superior 50 se utilizará la distribución de
frecuencia para datos agrupados, también se utilizará este tipo de distribución cuando
se requiera elaborar gráficos lineales como el histograma, el polígono de frecuencia.
La razón fundamental para utilizar la distribución de frecuencia de clases es

proporcionar mejor comunicación acerca del patrón establecido en los datos y facilitar
la manipulación de los mismos. Los datos se agrupan en clases con el fin de sintetizar,
resumir, condensar o hacer que la información obtenida de una investigación sea
manejable con mayor facilidad.
Calidad Total
COMPONENTES DE UNA DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE CLASE.
1. Rango o Amplitud total (recorrido). Es el límite dentro del cual están comprendidos
todos los valores de la serie de datos, en otras palabras, es el número de diferentes
valores que toma la variable en un estudio o investigación dada. Es la diferencia entre
el valor máximo de una variable y el valor mínimo que ésta toma en una investigación
cualquiera. El rango es el tamaño del intervalo en el cual se ubican todos los valores
que pueden tomar los diferentes datos de la serie de valores, desde el menor de ellos
hasta el valor mayor estando incluidos ambos extremos. El rango de una distribución
de frecuencia se designa con la letra R.
R= Valor Mayor – Valor Menor
2. Clase o Intervalo de clase. Son divisiones o categorías en las cuales se agrupan un

conjunto de datos ordenados con características comunes. En otras palabras, son
fraccionamientos del rango o recorrido de la serie de valores para reunir los datos
que presentan valores comprendidos entre dos límites.
Una regla práctica para determinar cuántos intervalos van a incluirse es el uso de
una fórmula dada por Sturges. Esta fórmula es
Donde: k = 1 + 3,322 (log n)
k: número de intervalos de clase,

n: número de valores en el conjunto de datos bajo consideración
La respuesta obtenida bajo la fórmula de Sturges no debe considerarse como

definitiva, sino solo como una guía. (este valor tiene que ser un numero entero)
3. Amplitud de Clase, Longitud o Ancho de una Clase: La amplitud o longitud de una

clase es el número de valores o variables que concurren a una clase determinada.
La amplitud de clase se designa con las letras c. Esta amplitud puede determinarse
dividiendo el recorrido entre el valor de k, el número de intervalos de clase.
Simbólicamente, la amplitud del intervalo de clase está dada por:
4. Punto medio o Marca de Clase: El centro de la clase, es el valor de los datos que
se ubica en la posición central de la clase y representa todos los demás valores de
esa clase. Este valor se utiliza para el cálculo de la media aritmética.
Calidad Total
MÉTODOS PARA DETERMINAR LA FRECUENCIA DE CADA CLASE.

Diagrama de tallo y hoja (Stem-and-Leaf).
 Es dentro de las técnicas de análisis exploratorio de datos una de más usadas ya

que permite mostrar el orden de rangos, así como la forma de un conjunto de datos
en forma simultánea.
 Se caracteriza por ser fácil de construir y dar más información que un histograma,
debido a que muestra los valores reales.
 No hay cantidad única de tallos ni hojas aun cuando se recomienda seleccionar entre
5 a 20 tallos.
HISTOGRAMAS Y POLÍGONOS DE FRECUENCIA.
Histograma de Frecuencia.
- Este gráfico se puede preparar con datos que han

sido resumido en una distribución de frecuencia.
- Se coloca la variable de interés en el eje horizontal y
la distribución de frecuencia el vertical.
- A diferencia del gráfico de barras no hay separación
entre los rectángulos formados por las clases
adyacentes, se completa con la línea vertical que
separa a cada uno de ellos.
- Cuando se traza una línea recta entre cada punto
medio de clase se construye un polígono de frecuencia
Polígono de Frecuencias.
Alternativo al histograma de frecuencias podemos

representar la información a través de los llamados
polígonos de frecuencias. Estos se construyen a partir
de los puntos medios de cada clase. La utilización de los
puntos medios o marcas de clase son llevados al
escenario gráfico mediante la utilización de los polígonos
de frecuencias. Se construye uniendo los puntos medios
de cada clase localizados en las tapas superiores de los
rectángulos utilizados en los histogramas de las gráficas.
Su utilidad se hace necesaria cuando desean destacarse las variables de tendencia

central, como son media, modas y medianas.
Calidad Total
APLICACIÓN.
CONSTRUCCIÓN DE TABLAS DE FRECUENCIAS

DE DATOS NO AGRUPADOS
Para construir una tabla de distribución de frecuencias, se debe:
1. Identificar el Menor Valor y el Mayor Valor de las variables.
2. Anotar ordenadamente de Menor a Mayor los distintos “valores de la variable”, en la
columna del mismo nombre, sin repetición.
3. Contar el número de veces que se repite cada dato y anotar la cantidad en la columna
“Frecuencia Absoluta” (fi).
4. Anotar la frecuencia total (n).
Ejemplo 1:
Construir una tabla de distribución de frecuencias con las notas obtenidas por el 4° año
E de un colegio, en una prueba de Biología. Las notas fueron:
4 7 6 7 6 5 4 6 7 1 6 2 4 6 5 4
4 6 5 4 2 2 7 3 5 7 4 6 5 7 6 7
3 5 7 5 6 5 6 7
1. Se identifica que la menor nota obtenida es un uno (1) y la mayor nota un siete (7),
además estamos hablando de variables cuantitativas discretas.
2. Se construye la tabla, anotando los distintos valores de la variable, sin repetición.
Notas P. Biología 4°E

1
2
3
4
5
6
7
3. Contar la cantidad de veces que se repite cada nota en la columna de Frecuencia

Absoluta (fi).
Notas P. Biología 4°E Frecuencia Absoluta

fi
1 1
2 3
3 2
4 7
5 8
6 10
7 9
Calidad Total
4. Finalmente se debe anotar la Frecuencia Total (n), que se obtiene sumando todas
las frecuencias absolutas, este número debe coincidir con el número de la población
o muestra a estudiar.
Notas P. Biología 4°E Frecuencia Absoluta

fi
1 1
2 3
3 2
4 7
5 8
6 10
7 9
Frecuencia Total (n) 40
EJERCICIOS:
1. Con los siguientes datos, que se obtuvieron al consultar las edades de los alumnos
de un curso de 40 alumnos, construye una tabla de distribución de frecuencias
absolutas, de datos no agrupados.
16 17 16 16 17 17 16 17 18 17 15 17
17 16 17 15 17 16 18 16 16 18 16 16
16 16 17 16 16 16 16 16 15 18 17 16
17 17 18 16
Edades de Alumnos Frecuencia Absoluta

fi
15
16
17
18
Frecuencia Total (n)
2. Cantidad de personas que componen el grupo familiar en una encuesta realizada a

50 hogares.
6 4 4 3 2 5 7 6 4 6 6 3 4 4 4
2 5 4 3 4 7 3 4 7 3 5 5 5 1 5
6 7 5 4 5 6 10 7 6 8 7 4 5 3 6
8 4 9 5 5
3. Rendimiento (en kilómetros por litro de bencina) de 120 vehículos controlados por
una compañía.
Calidad Total
8 9 12 14 19 9 16 14 9 10 12 15 17 11 18 13 15 11 11 16
14 15 13 8 17 14 9 17 13 17 12 10 16 13 10 20 12 19 11 12
16 14 14 17 10 17 14 15 20 16 13 16 9 19 16 17 18 17 11 15
12 20 16 15 17 18 9 14 13 18 18 15 15 19 8 11 13 11 13 12
13 11 17 15 12 13 8 11 12 14 19 16 14 14 10 17 10 16 12 17
18 16 12 9 9 15 10 13 11 13 13 8 8 13 10 12 19 10 14 8
CONSTRUCCIÓN DE TABLAS DE DSTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE DATOS

AGRUPADOS
Cuando los valores de la variable de un conjunto de datos son muy numerosos y sus
frecuencias también lo son (Cuantitativo Continuo), es conveniente agrupar los valores
de la variable en Intervalos de Clases.
Un Intervalo de Clases es un par de valores de la variable (extremos) que agrupa a

todos los valores que están entre ellos. Los valores extremos de un intervalo de clase,
se conocen como Límite Inferior y Límite Superior.
Por Ejemplo…
11 - 20
Límite Inferior Límite Superior
Para determinar los intervalos de una distribución de frecuencias, es necesario seguir

los siguientes pasos.
1. Determinar la Longitud de Clase (Rango); se refiere a la diferencia entre el mayor y

el menor de la variable.
2. Determinar el número de intervalos. Se refiere a la cantidad de intervalos de clases
en los cuales se agruparán los datos. La cantidad es arbitraria, aunque generalmente
se usan 10 o un número cercano a 10. Al elegir muchos intervalos (más de 25), es
poco lo que se gana con la agrupación y al elegir pocos intervalos (menos de 5) se
pierde parte de la información o se distorsiona.
3. Determinar el Tamaño de los Intervalos, se refiere al cociente entre la Longitud de
Clase y el Número de Intervalos.
4. Fijar el Límite Inferior y Superior de cada intervalo.
5. Determinar la Marca de Clase y Completar la Tabla de Frecuencias Relativas y
Acumuladas, con sus Porcentajes.
Ejemplo…
Construir una tabla de Distribución de Frecuencia en intervalos de clase con las

estaturas, en centímetros, de 80 alumnos de un colegio.
Calidad Total
150 152 153 153 154 155 156 157 150

153 169 154 155 156 157 150 152 153
154 155 158 157 152 153 153 154 155
156 157 152 153 153 154 155 155 154
158 161 161 162 165 162 168 170 158
162 162 165 166 168 172 159 161 174
163 165 166 168 172 159 161 167 163
167 169 172 160 161 162 163 166 162
154 157 156 161 166 155 152 165
1° Paso: Determinar Longitud de Clase (Rango):

R = Mayor Valor - Menor Valor
R = 174 - 150 = 24
2° Paso: Determinar el Número de Intervalos:

Se considerará el Valor 8 (Además es Factor de 24)
3° Paso: Determinar el Tamaño de los Intervalos (c):
R 24
c    3
N  de Intervalos 8
4° Paso: Fijar el Límite Inferior y el Límite Superior de cada Intervalo.
Límite Inferior de la Variable Intervalo de Clases Nota: Si el tamaño del intervalo no resulta
150 - 153 ser un número entero, a veces, si la variable
153 - 156 es cuantitativa discreta, conviene
156 - 159 aproximarlo al entero que corresponda.
Luego se va sumando el tamaño de 159 - 162
los intervalos (3) 162 - 165
165 - 168
168 - 171
171 - 174
Con esto se obtienen intervalos “cerrados – abiertos”; es decir, un dato igual al Límite
superior de un intervalo corresponderá al intervalo siguiente.
Por ejemplo, el valor153 corresponde al intervalo 153 - 156 y no al intervalo 150 - 153.
5° Paso: Determinar la Marca de Clase y completar las frecuencias.

Para facilitar el manejo de una tabla de distribución de frecuencias de datos agrupados
en intervalos de clases, se acostumbra a trabajar con un solo valor de cada intervalo,
llamado Marca de Clase (xi), que corresponde a la semi-suma de los límites de cada
intervalo.
Calidad Total
Intervalo de Clases xi fi fac %fi %fac

150 - 153 151,5 8 8 10%
153 - 156 154,5 30 37,5%
156 - 159 157,5 12
159 - 162 160,5 11,25% 63,75%
162 - 165 163,5 9
165 - 168 166,5 70 12,5%
168 - 171 169,5
171 - 174 172,5 80
Totales  n = 80 100%
Ejercicios…
1. Completar la tabla de distribución de frecuencias que muestra el número de veces

que salió cada puntuación en el lanzamiento de un dado y luego contestar las
preguntas.
N° en los Dados fi fac

a. ¿Cuál fue el número total de lanzamientos?
1 332
b. ¿Cuántas veces salió una puntuación menor que 3?
2 336
c. ¿Cuántas veces salió una puntuación menor que 5?
3 323
d. ¿Cuántas veces salió una puntuación menor o igual
4 340
que 5?
5 331
6 338
n=
2. Completar la tabla y luego contestar las preguntas. Notas obtenidas por 45 alumnos
en una Prueba de Castellano (aproxima a tres decimales).
a. ¿Cuántos alumnos obtuvieron nota
Intervalo igual o inferior a 5?
de fi fac %fi %fac b. ¿Cuántos alumnos obtuvieron nota
Clases inferior a 4?
c. ¿Cuántos alumnos obtuvieron nota 7?
1 1
d. ¿Qué % de alumnos obtuvo nota 3?
2 4 e. ¿Qué % de alumnos obtuvo nota 6?
f. ¿Qué % de alumnos obtuvo nota igual
3 5 o inferior a 5?
4 6 g. ¿Qué 5 de alumnos obtuvo nota igual
o inferior a 6?
5 9 h. ¿Qué % de alumnos obtuvo nota
6 12 inferior a 4?
7 8
n 
Calidad Total
3. Las edades de 195 alumnos de un colegio son las siguientes…
13 15 19 14 15 17 17 18 16 14 17 14 19
14 15 15 13 16 17 18 19 17 13 17 13 20
16 17 16 15 16 18 17 20 16 14 18 14 17
18 16 16 13 14 15 16 18 17 15 19 16 17
19 18 14 14 13 16 15 17 15 16 15 18 16
14 15 13 18 16 15 14 15 17 16 15 20 17
16 17 13 18 17 13 15 14 18 17 14 14 16
17 16 15 15 18 14 17 15 19 17 13 15 18
18 14 17 16 19 16 16 13 18 18 18 16 17
19 13 17 14 17 13 17 14 15 15 19 17 17
14 15 15 17 14 15 18 13 16 15 16 19 17
15 16 17 16 16 17 19 16 15 13 17 17 16
16 17 14 15 17 15 15 18 17 14 16 15 13
18 16 18 15 18 16 20 17 18 16 16 14 18
19 14 18 13 16 17 14 15 19 17 18 16 15
Construye una tabla de distribución de frecuencias y contesta las siguientes preguntas

(aproxima a tres decimales)
a. ¿Cuántos alumnos tienen 17 años?
b. ¿Cuántos alumnos tienen 16 años o menos de 16?
c. ¿Cuántos alumnos tienen menos de 15 años?
d. ¿Qué % de alumnos tiene 14 años?
e. ¿Qué % de alumnos tiene 20 años?
f. ¿Qué % de alumnos tienen menos de 19 años?
g. ¿Qué % de alumnos tienen 17 años o menos?
4. En un Conjunto Habitacional, se pretende hacer un estudio acerca del número de

personas que habita cada bloque. A través de una encuesta a las familias que
habitan los departamentos de los 80 bloques del conjunto, se obtuvieron los
siguientes datos:
63 69 83 85 93 73 80 94 104 125
114 152 115 120 127 139 105 114 123 121
128 90 75 137 131 73 62 100 109 117
124 103 133 138 143 110 60 91 87 156
147 134 129 96 99 72 104 97 84 98
78 71 113 63 69 76 86 88 77 124
116 119 102 107 106 111 119 107 100 109
83 85 93 118 116 117 133 150 143 93
Calidad Total
Realiza una tabla de frecuencia dividiendo los datos en clases de longitud 8 y otra
dividiendo en clases de longitud 12.
5. La tabla siguiente muestra longitudes en cm. de 42 tornillos. Construir una

distribución (tabla) de frecuencia, utilizando intervalos de clases adecuados. Señala
también la marca de clase en cada caso.
7,36 7,29 7,43 7,40 7,36 7,41
7,35 7,31 7,26 7,37 7,28 7,37
7,36 7,35 7,24 7,33 7,42 7,36
7,39 7,35 7,45 7,36 7,42 7,40
7,28 7,38 7,25 7,33 7,34 7,32
7,33 7,30 7,32 7,30 7,39 7,34
7,38 7,39 7,27 7,35 7,35 7,32
6. Completa la tabla de distribución de frecuencias con los datos correspondientes a la

duración en horas de 80 ampolletas fabricadas por una industria.
295 305 308 291 298 323 328 300 297 297 294 295 295 294 299 290
322 304 304 299 324 299 320 320 302 320 300 324 300 301 311 304
323 321 322 313 310 317 311 318 301 310 308 303 312 306 314 307
313 315 312 314 318 311 310 310 314 317 317 306 307 318 319 317
319 319 305 309 306 314 309 310 319 315 312 308 313 316 311 319
Intervalo de Clases xi fi fac %fi %fac

290 - 295
295 - 300
300 - 305
305 - 310
310 - 315
315 - 320
320 - 325
325 - 330
Totales 
De acuerdo con la tabla anterior, contestar las siguientes preguntas:
a. ¿Cuántas ampolletas tuvieron una duración entre 300 y 305 horas?

b. ¿Cuántas tuvieron una duración menor que 305 horas?
c. ¿Cuántas tuvieron una duración menor que 320 horas?
d. ¿Qué porcentaje representan las ampolletas que duraron entre 310 y 315 horas?
Calidad Total
e. ¿Qué porcentaje representan las ampolletas que duraron entre 300 y 325 horas?
f. ¿Qué porcentaje representan las ampolletas que duraron menos de 310 horas?
g. ¿Qué porcentaje representan las ampolletas que duraron menos de 325 horas?
Calidad Total
V. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y MEDIDAS DE DISPERSIÓN.
5.1. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL.
Al describir grupos de observaciones, con frecuencia es conveniente resumir la

información con un solo número. Este número que, para tal fin, suele situarse hacia el
centro de la distribución de datos se denomina medida (Media) o parámetro de
tendencia central o de centralización.
Cuando se hace referencia únicamente a la posición de estos parámetros dentro de la

distribución, independientemente de que esta esté más o menos centrada, se habla de
estas medidas como medidas de posición. En este caso se incluyen también los
cuantiles entre estas medidas.
Las medidas de tendencia central corresponden a valores que generalmente se ubican

en la parte central de un conjunto de datos. (Ellas permiten analizar los datos en torno
a un valor central). Entre éstas están la media aritmética, la moda y la mediana.
MEDIA ARITMÉTICA (X):
La media aritmética es el valor obtenido sumando todas las observaciones y dividiendo

el total por el número de observaciones que hay en el grupo.
suma de todos los valores x1 + x2 + x3 + x4 + ......

X= =
número total de datos n
La media resume en un valor las características de una variable teniendo en cuenta a

todos los casos. Solamente puede utilizarse con variables cuantitativas.
Las principales propiedades de la media aritmética son:
 Su cálculo es muy sencillo y en él intervienen todos los datos.

 Su valor es único para una serie de datos dada.
 Se usa con frecuencia para comparar poblaciones, aunque es más apropiado
acompañarla de una medida de dispersión.
 Se interpreta como "punto de equilibrio" o "centro de masas" del conjunto de datos,
ya que tiene la propiedad de equilibrar las desviaciones de los datos respecto de su
propio valor:
 Minimiza las desviaciones cuadráticas de los datos respecto de cualquier valor
prefijado, esto es, el valor de es mínimo cuando . Este
Calidad Total
resultado se conoce como Teorema de König. Esta propiedad permite interpretar uno
de los parámetros de dispersión más importantes: la varianza.
 Se ve afectada por transformaciones afines (cambios de origen y escala), esto es, si

xi' = axi + b entonces , donde es la media aritmética de los xi', para
i = 1, ..., n y a y b números reales.
 Es poco sensible a fluctuaciones muéstrales, por lo que es un parámetro muy útil en

inferencia estadística.
Inconvenientes de su uso.
Este parámetro, aun teniendo múltiples propiedades que aconsejan su uso en

situaciones muy diversas, tiene también algunos inconvenientes, como son:
 Para datos agrupados en intervalos (variables continuas) su valor oscila en función

de la cantidad y amplitud de los intervalos que se consideren.
 Es una medida a cuyo significado afecta sobremanera la dispersión, de modo que
cuanto menos homogéneos son los datos, menos información proporciona. Dicho de
otro modo, poblaciones muy distintas en su composición pueden tener la misma
media. Por ejemplo, un equipo de baloncesto con cinco jugadores de igual estatura,
1,95, pongamos por caso, tendría una estatura media de 1,95, evidentemente, valor
que representa fielmente a esta homogénea población. Sin embargo, un equipo de
estaturas más heterogéneas, 2,20, 2,15, 1,95, 1,75 y 1,70, por ejemplo, tendría
también, como puede comprobarse, una estatura media de 1,95, valor que no
representa a casi ninguno de sus componentes.
 En el cálculo de la media no todos los valores contribuyen de la misma manera. Los
valores altos tienen más peso que los valores cercanos a cero. Por ejemplo, en el
cálculo del salario medio de una empresa, el salario de un alto directivo que gane
1.000.000 tiene tanto peso como el de diez empleados "normales" que ganen 1.000.
En otras palabras, se ve muy afectada por valores extremos.
 No se puede determinar si en una distribución de frecuencias hay intervalos de clase
abiertos.
MEDIANA (MED):
La mediana es un valor de la variable que deja por debajo de sí a la mitad de los datos,
una vez que estos están ordenados de menor a mayor.
Según el número de valores que se tengan se pueden presentar dos casos:
1. Si el número de valores es impar, la Mediana corresponderá al valor central de

dicho conjunto de datos.
2. Si el número de valores es par, la Mediana corresponderá al promedio de los dos
valores centrales (los valores centrales se suman y se dividen por 2).
Calidad Total
Propiedades e inconvenientes:
Las principales propiedades de la mediana son:
 Es menos sensible que la media a oscilaciones de los valores de la variable. Un error

de transcripción en la serie del ejemplo anterior en, pongamos por caso, el último
número, deja a la mediana inalterada.
 Como se ha comentado, puede calcularse para datos agrupados en intervalos,
incluso cuando alguno de ellos no está acotado.
 No se ve afectada por la dispersión. De hecho, es más representativa que la media
aritmética cuando la población es bastante heterogénea. Suele darse esta
circunstancia cuando se resume la información sobre los salarios de un país o una
empresa. Hay unos pocos salarios muy altos que elevan la media aritmética haciendo
que pierda representatividad respecto al grueso de la población. Sin embargo,
alguien con el salario "mediano" sabría que hay tanta gente que gana más dinero que
él, como que gana menos.
Sus principales inconvenientes son que, en el caso de datos agrupados en intervalos,

su valor varía en función de la amplitud de estos. Por otra parte, no se presta a cálculos
algebraicos tan bien como la media aritmética.
MODA (MO):
La moda es el dato más repetido, el valor de la variable con mayor frecuencia absoluta.
En cierto sentido se corresponde su definición matemática con la locución "estar de
moda", esto es, ser lo que más se lleva.
Su cálculo es extremadamente sencillo, pues sólo necesita de un recuento. En variables

continuas, expresadas en intervalos, existe el denominado intervalo modal o, en su
defecto, si es necesario obtener un valor concreto de la variable, se recurre a la
interpolación.
Propiedades:
Sus principales propiedades son:
 Cálculo sencillo.
 Interpretación muy clara.
 Al depender sólo de las frecuencias, puede calcularse para variables cualitativas. Es
por ello el parámetro más utilizado cuando al resumir una población no es posible
realizar otros cálculos, por ejemplo, cuando se enumeran en medios periodísticos las
características más frecuentes de determinado sector social. Esto se conoce
informalmente como "retrato robot".
Calidad Total
Inconvenientes:
 Su valor es independiente de la mayor parte de los datos, lo que la hace muy sensible
a variaciones muéstrales. Por otra parte, en variables agrupadas en intervalos, su
valor depende excesivamente del número de intervalos y de su amplitud.
 Usa muy pocas observaciones, de tal modo que grandes variaciones en los datos
fuera de la moda, no afectan en modo alguno a su valor.
 No siempre se sitúa hacia el centro de la distribución.
 Puede haber más de una moda en el caso en que dos o más valores de la variable
presenten la misma frecuencia (distribuciones bimodales o multimodales).
USO DE LAS MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL.
¿Cuál será la medida de tendencia central que se debe usar, teniendo un conjunto
de observaciones?
Para responder a este cuestionamiento, se debe tomar en cuenta la necesidad de
considerar dos factores muy importantes uno es la escala de medición, que tiene que
ser ordinal o numérica; y otra, la forma de distribución de las observaciones, porque se
tiene que saber si la distribución de las observaciones se desvía a la izquierda o a la
derecha de la media. Si hay observaciones distantes en una sola dirección se trata de
una distribución sesgada. Si los valores distantes son pequeños se sesga a la izquierda,
sesgo negativo. Si los valores distantes son grandes se sesga a la derecha, sesgo
positivo.
Media Media
Izquierda derecha
Mediana Mediana
Sesgo negativo sesgo positivo
Media
Mediana
Distribuciones simétricas
Las siguientes reglas deben considerarse al decidir cuál medida se aplicará a las
observaciones del trabajo de investigación. La media se usa para datos numéricos y
distribuciones simétricas, es decir sin ningún tipo de sesgo, y es sensible a los valores
absolutos. La mediana se emplea para datos ordinales o para datos numéricos con
Calidad Total
distribución sesgada, porque no es sensible a la variación de los extremos. El modo se

utiliza para distribuciones bimodales (dos observaciones que se repiten el mismo
número de veces en la distribución). Una forma de saber la forma que tiene la
distribución de observaciones es la siguiente: Si la media y la mediana son iguales la
distribución es simétrica (se usa la media). Si la media es mayor que la mediana, la
distribución está sesgada a la derecha. Si la media es menor que la mediana la
distribución está sesgada a la izquierda (en los últimos dos casos, se usa la mediana).
5.2. MEDIDAS DE DISPERSIÓN.
Las medidas de dispersión vienen a abundar más en el estudio estadístico, al

proporcionar los medios de averiguar el grado en que dichos datos se separan o varían,
esto con respecto al valor central, el cual es obtenido por medio de las medidas de
tendencia central, es decir que nos dicen el grado de variación o de dispersión de los
datos de la muestra, y configuran toda una disciplina que es conocida por el nombre de
“Teoría de la dispersión”
Usos de las Medidas de Dispersión:
Tanto las unas como las otras, son medidas que se toman para tener la posibilidad de
establecer comparaciones de diferentes muestras, para las cuales son conocidas ya
medidas que se tienen como típicas en su clase.
Por ejemplo: Si se conoce el valor promedio de los aprobados en las universidades

venezolanas, y al estudiar una muestra de los resultados de los exámenes de alguna
Universidad en particular, se encuentra un promedio mayor, o menor, del ya establecido;
se podrá juzgar el rendimiento de dicha institución.
RANGO:
Es la medida de variabilidad más fácil de calcular. Para datos finitos o sin agrupar, el
rango se define como la diferencia entre el valor más alto (Xn o Xmax) y el más bajo (X1
o Xmin) en un conjunto de datos.
 Rango para datos no agrupados;

 R = Xmáx. - Xmín = Xn - X1
Ejemplo:
A. Se tienen las edades de cinco estudiantes universitarios de 1er año, a saber: 18, 23,
27, 34 y 25, para calcular la media aritmética (promedio de las edades, se tiene que:
R = Xn-X1 = 34-18 = 16 años
B. Con datos agrupados no se saben los valores máximos y mínimos. Si no hay

intervalos de clases abiertos podemos aproximar el rango mediante el uso de los
Calidad Total
límites de clases. Se aproxima el rango tomando el límite superior de la última clase

menos el límite inferior de la primera clase.
Rango para datos agrupados;
R= (lim. Sup. de la clase n – lim. Inf. De la clase 1)
Ejemplo:
A. Si se toman los datos de la tabla de distribución de frecuencia siguientes:
Clases P.M. Xi fi fr fa↓ fa↑ fra↓ fra↑

7.420 – 21.835 14.628 10 0.33 10 30 0.33 1.00
21.835 – 36.250 29.043 4 0.13 14 20 0.46 0.67
36.250 – 50.665 43.458 5 0.17 19 16 0.63 0.54
50.665 – 65.080 57.873 3 0.10 22 11 0.73 0.37
65.080 – 79.495 72.288 3 0.10 25 8 0.83 0.27
79.495 – 93.910 86.703 5 0.17 30 5 1.00 0.17
Total XXX 30 1.00 XXX XXX XXX XXX
El rango de la distribución de frecuencias se calcula así:
R= (lim. Sup. de la clase n – lim. Inf. De la clase 1)
= (93.910 – 7.420) = 86.49
Propiedades del Rango o Recorrido:
 El recorrido es la medida de dispersión más sencilla de calcular e interpretar puesto

que simplemente es la distancia entre los valores extremos (máximo y mínimo) en
una distribución.
 Puesto que el recorrido se basa en los valores extremos éste tiende s ser errático.
No es extraño que en una distribución de datos económicos o comerciales incluya a
unos pocos valores en extremo pequeños o grandes. Cuando tal cosa sucede,
entonces el recorrido solamente mide la dispersión con respecto a esos valores
anormales, ignorando a los demás valores de la variable.
 La principal desventaja del recorrido es que sólo está influenciado por los valores
extremos, puesto que no cuenta con los demás valores de la variable. Por tal razón,
siempre existe el peligro de que el recorrido ofrezca una descripción distorsionada de
la dispersión.
 En el control de la calidad se hace un uso extenso del recorrido cuando la distribución
a utilizarse no la distorsionan y cuando el ahorro del tiempo al hacer los cálculos es
un factor de importancia.

Calidad Total
VARIANZA, DESVIACIONES TÍPICAS Y COEFICIENTE DE VARIACIÓN:
La Varianza:
Es una medida de dispersión relativa a algún punto de referencia. Ese punto de

referencia es la media aritmética de la distribución. Más específicamente, la
Varianza es una medida de que tan cerca, o que tan lejos están los diferentes valores
de su propia media aritmética. Cuando más lejos están las Xi de su propia media
aritmética, mayor es la varianza; cuando más cerca estén las Xi a su media menos es
la varianza. Y se define y expresa matemáticamente de la siguiente manera:
La varianza para datos no agrupados
Dado un conjunto de observaciones, tales como X1, X2, … , Xn, la varianza denotada
usualmente por la letra minúscula griega δ (sigma) elevada al cuadrado (δ2) y en otros
casos S2 según otros analistas, se define como: el cuadrado medio de las desviaciones
con respecto a su media aritmética.
Matemáticamente, se expresa como:
La varianza para datos agrupados
Si en una tabla de distribución de frecuencias. Los puntos medios de las clases son X1,
X2, … , Xn; y las frecuencias de las clases f1, f2, … , fn; la varianza se calcula así:
Σ(Xi- )2f1
δ2 = ----------------
Σfi
Sin embargo, la formula anterior tiene algún inconveniente para su uso en la práctica,
sobre todo cuando se trabaja con números decimales o cuando la media aritmética es
un número entero. Así mismo, cuando se trabaja con máquinas calculadoras, La tarea
de computar la varianza se simplifica utilizando la fórmula de computación que se da a
continuación:
ΣXi2fi - [(ΣXifi)2/N]
δ2 = ----------------------------
N donde N=Σfi
Calidad Total
Propiedades de la varianza:
 S siempre un valor no negativo, que puede ser igual o distinta de 0.

 La varianza es la medida de dispersión cuadrática óptima por ser la menor de todas.
 Si a todos los valores de la variable se le suma una constante la varianza no se
modifica. Veámoslo:
Si a xi le sumamos una constante xi’ = xi + k tendremos (sabiendo que )
 Si todos los valores de la variable se multiplican por una constante la varianza queda
multiplicada por el cuadrado de dicha constante. Veámoslo:
Si a xi’ = xi · k tendremos (sabiendo que )
 Si en una distribución obtenemos una serie de subconjuntos disjuntos, la varianza de

la distribución inicial se relaciona con la varianza de cada uno de los subconjuntos
mediante la expresión.
Desviaciones Típicas:
La desviación típica es la raíz cuadrada de la varianza, es decir, la raíz cuadrada de

la media de los cuadrados de las puntuaciones de desviación.
La desviación típica se representa por σ.
Calidad Total
Desviación típica para datos agrupados:
Para simplificar el cálculo vamos o utilizar las siguientes expresiones que son
equivalentes a las anteriores.
Desviación típica para datos no agrupados:
Propiedades de la desviación típica:
 La desviación típica será siempre un valor positivo o cero, en el caso de que las
puntuaciones sean iguales.
 Si a todos los valores de la variable se les suma un número la desviación típica
no varía.
 Si todos los valores de la variable se multiplican por un número la desviación
típica queda multiplicada por dicho número.
 Si tenemos varias distribuciones con la misma media y conocemos sus respectivas
desviaciones típicas se puede calcular la desviación típica total.
Si todas las muestras tienen el mismo tamaño:
Si las muestras tienen distinto tamaño:
Calidad Total
Coeficiente de Variación:
El Coeficiente de variación (CV) es una medida de la dispersión relativa de un conjunto

de datos, que se obtiene dividiendo la desviación estándar del conjunto entre su media
aritmética y se expresa como para una muestra y para

la población.
Los coeficientes de variación tienen las siguientes características:
 Puesto que tanto la desviación estándar como la media se miden en las unidades
originales, el CV es una medida independiente de las unidades de medición.
 Debido a la propiedad anterior el CV es la cantidad más adecuada para comparar la
variabilidad de dos conjuntos de datos.
 En áreas de investigación donde se tienen datos de experimentos previos, el CV es
muy usado para evaluar la precisión de un experimento, comparando en CV del
experimento en cuestión con los valores del mismo en experiencias anteriores.
Calidad Total
VI. HERRAMIENTAS LÓGICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.
6.1. INTRODUCCIÓN.
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final, para
separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad
en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”. Finalmente, llegamos
a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir
que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía

de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar
la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se
requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse

en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar
nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario

aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático
y estandarizado de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución
de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización, éstos son:
1. Hoja de Control/Verificación.
2. Histograma.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de Causa-Efecto.
5. Estratificación.
6. Diagrama de Dispersión.
7. Gráfica de Control.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o

Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95 %
de los problemas.
En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas

cualitativas y no cuantitativas como son:
Calidad Total
1. La lluvia de ideas (braimstorming).

2. La Encuesta.
3. La Entrevista.
4. Diagrama de Flujo.
5. Matriz de Selección de Problemas, etc.
6.2. HOJA DE CONTROL/VERIFICACIÓN.
También se le conoce como hoja de toma de datos, hoja de cuenta, hoja de

comprobación, hoja de chequeo (que conste que la RAE nos advierte que “chequear” o
“checar” son anglicismos, aunque de uso generalizado y aceptable). Ninguna otra de
nuestras herramientas puede presumir de tantísima longevidad con sus
aproximadamente treinta y cinco mil años de existencia.
La lista de chequeo o verificación es una herramienta de calidad que se

utiliza para el control de los procesos en una empresa en el momento,
es decir, en tiempo real. Generalmente se trata de una tabla donde se
puede registrar, analizar y presentar resultados de una manera sencilla.
Una hoja de verificación es un formato prediseñado para la recolección estructurada de

datos.
La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medición
de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.
¿Para qué se utilizan las listas de Chequeo o Verificación?
La lista de Chequeo o Verificación, se utiliza principalmente para:
a) La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y

medición de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la
empresa.
b) Tener un registro de información histórica que puede ser utilizado a fin de poder
identificar los cambios realizados en el tiempo.
c) Utilizar la información para realizar un análisis estadístico.
d) Se puede utilizar para verificar el funcionamiento y efectividad de un control
establecido.
e) Concentrar los aspectos críticos del proceso que puedan generar resultados no
esperados.
f) Sistematizar las actividades, no confiando en la memoria de las personas.
Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificación:
Los pasos a seguir para construir una lista de Chequeo o Verificación, se enumeran a
continuación:
Calidad Total
1. Primero se debe de planificar y saber qué es lo que se quiere verificar o chequear.

2. Diseñar el formato de chequeo o verificación.
3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificación y las horas en las
que va a realizar dicha función.
4. Tomar nota de la información en el formato de chequeo o verificación.
5. Finalmente, registrarlo en un Excel o base de datos o almacenar el formato en un sitio
seguro para su posterior análisis.
EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACIÓN
6.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que

pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el año
1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. También se le denomina
Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 “M” o Diagrama Espina de Pescado
por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y determinadas situaciones.
Para qué se utiliza el Diagrama Causa/Efecto.
El diagrama Causa/Efecto se utiliza para:
a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

b) Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y
la identificación de soluciones.
Calidad Total
c) Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

d) Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
e) Educa sobre la comprensión de un problema.
f) Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organización sobre un determina-
do problema.
h) Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa
del proceso.
i) No basta con decir “trabajen más”, ¡“esfuércense!!!”. Hay que señalar pasos, y valorar
las causas de los problemas, ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos a seguir para crear un Diagrama Causa/Efecto.
Los pasos a seguir para construir un diagrama Causa/Efecto son:
1. Identificar con exactitud el problema: Éste debe plantearse de manera específica

y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten
confusiones. Debe colocarse en el recuadro principal o cabeza del pescado.
2. Identificar las principales categorías: Se definen las causas del problema que se
identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la
mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar
una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría
que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas
principales del pescado.
3. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las
categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo
regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes
de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se
deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado.
Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede
descomponerse en subcausas. Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas
menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
Calidad Total
LAS 4 “M” ó 5 “M”
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las “4 emes” o “5 emes”,
dependiendo del contexto:
1ªM: Máquinas, aquí pensemos en equipos y maquinas empleados para producir.
2ª M: Mano de obra, que es el personal de la empresa, terceros, etc.
3ª M: Método, que puede ser por ejemplo la forma de enseñanza en una institución
o si se trata de una empresa, a los métodos, procedimientos usados en el trabajo.
4ª M: Materiales, que si es una institución educativa podemos referimos a los textos

de estudio. Si es una empresa productiva, pensemos a los insumos, la materia
prima que se emplea para producir, etc.
5ª M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar de

trabajo.
Calidad Total
6.4. DIAGRAMA DE PARETO.
El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa

que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas
(80%)”.
También se le conoce como Ley ABC utilizado para el análisis de inventarios.

Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las
personas, por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de análisis una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales”, de los
muchos “importantes” o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan
a un determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o
tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor
frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.
También puede presentarse en otro tipo de formatos como una gráfica tipo “pastel”.
Se utiliza para establecer en dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en

el análisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos,
muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspección.
Tipos de Diagrama de Pareto:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1. Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema

que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, costos,
entrega, seguridad u otros.
2. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.
Beneficios del Diagrama de Pareto:
 Es el primer paso para la realización de mejoras.

 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
 Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de
las acciones tomadas para lograr mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los
individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y
llevar a cabo acciones para su solución.
Calidad Total
Elaboración del Diagrama de Pareto:
Mejora Continua – Diagrama de Pareto.
Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes

en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se presentó
cada una de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es
importante se haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o
clientes. Lo más conveniente es en valor monetario.
Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor

de cada una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden

decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems que
se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes
ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar
el 100% se denomina C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que
aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los
efectos.
Para dibujar el gráfico:
Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando

las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se
presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en
el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico compuesto.
Recomendaciones:
 Definir el período de tiempo a evaluar.

 Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
Calidad Total
 Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.
EJEMPLO DE ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO.
Ejemplo de Diagrama de Pareto:
Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se

encuentra afectado por las siguientes causas:
 Fluctuaciones de energía.
 Inestabilidad de la máquina.
 Rotación frecuente del operador.
 Rotación frecuente de la máquina.
 Cambios ambientales cíclicos.
 Cansancio o fatiga del operador.
 Partida fría.
 Error de medición.
 Desviación del material.
 Desgaste del equipo.
En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad

de veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un
período determinado.
Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con
respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a
menor. Una vez ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:
Calidad Total
Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del
porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:
 Cambios ambientales.
 Rotación del operador.
 Inestabilidad de la máquina.
Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo
que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.
6.5. HISTOGRAMA.
Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos.

Un histograma toma variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades,
periodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (# clientes, # equipos) y
despliega su distribución ordenada.
Se usa para evaluar tendencias, mejorar procesos, productos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia.
Tipos:
Calidad Total
A. Simétrico o en forma de campana: representan una distribución normal.
B. Bimodal: estos histogramas tienen dos picos y podrían indicar que la información
provino de dos sistemas, procesos, turnos, personas, máquinas u otras fuentes
diferentes. Si ese es el caso, los datos de origen deben separarse y analizarse en
consecuencia.
C. Derecho sesgado: se dice que estos histogramas están sesgados positivamente.

Esta distribución tiene un gran número de valores en el lado inferior del eje x (lado
izquierdo) y pocos en el valor superior (lado derecho).
D. Izquierda sesgada: se dice que estos histogramas están sesgados negativamente.

Esta distribución tiene muchos valores en el lado superior del eje x (lado derecho) y
menos elementos en el valor inferior (lado izquierdo).
E. Unimodal o uniforme: estos histogramas proporcionan poca información sobre el

programa, proceso o sistema. Si esto ocurre, verifique si se han combinado varias
fuentes de variación y analícelas por separado porque una distribución uniforme
generalmente significa que el número de intervalos (es decir, las clases) es demasiado
pequeño.
F. Aleatorio o multimodal: estos histogramas no tienen un patrón discernible y pueden

indicar una distribución que tiene varios modos o picos. Si esto ocurre, verifique si se
combinaron varias clases o fuentes de variación. Si ese es el caso, analízalos por
separado. Si las múltiples fuentes de variación no son la causa de este patrón, se
podrían probar diferentes agrupaciones. Por ejemplo, cambie los puntos de inicio y final
de las celdas, o cambie el número de celdas. Una distribución aleatoria a menudo
significa que hay demasiados grupos o clases.
¿Cómo se construye?
Calidad Total
 Recopilar el número de datos de la muestra (n).

 Construir una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos.
 Calcular el rango de los datos (restar la cantidad más pequeña de la más grande).
 Determinar el número intervalos o clases (k) que se usarán en el histograma. Se
obtiene de la raíz cuadrada del total de datos √ n
 Determinar el ancho (H) de cada intervalo o clase dividiendo el rango entre el número
de barras.
 Construir el histograma basado en la tabla de frecuencias.
Ejemplo: Tiempo de atención en Taller de Mecánica Automotriz.
Se tomaron 16 datos (n), en el turno de la mañana de 8 a 10hrs., expresado en minutos,

correspondientes al tiempo de atención en el Taller de Mecánica Automotriz por revisión
de automóvil recepcionado, el cual se aprecia en el Cuadro N° 1
Cuadro Nº 1
Tiempo de atención al cliente en Taller de Mecánica Automotriz (Minutos)
19 16 19 18 15 17
20 16 20 18 17 19
18 17 17 15 19 18
20 18 15 15 18 17
17 19 16 21 17 16
16 17 17 16 15 21
Tamaño de la muestra: n = 36
Identifique el valor mayor: 21 minutos
Identifique el valor menor: 15 minutos
 Rango de la muestra: Halle la diferencia entre ambos: valor > - valor < = 21 – 15 = 6
 N° de intervalos o clases = k = √n = √36 = 6
 Amplitud de intervalos H: Rango = 6 = 1
K 6
 Construir una tabla de frecuencia basada en los valores obtenidos (número de barras,
ancho de barra y límite de clase).
Calidad Total
k limites frecuencia
1 15 - < 16 5
2 16 - < 17 6
3 17 - < 18 9
4 18 - < 19 6
5 19 - < 20 5
6 20 - 21 5
 Construir el histograma basado en la tabla de frecuencias. Gráfico N°1:
Según el gráfico, el tipo de histograma obtenido es de forma de campana, de patrón

normal. El promedio es de 17.47 minutos (suma de todos los valores del cuadro Nº 1
entre el total de datos o tamaño de muestra: 629/36) por atención al cliente.
6.6. GRÁFICA DE CONTROL.
Herramienta cuantitativa, de control estadístico de procesos mediante la cual se puede

observar, analizar y controlar una determinada característica de la calidad.
Permite observar el comportamiento en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando
los valores de la variable que están fuera de los límites de control. A partir de aquí se
investigarán las causas de la situación fuera de control para encausar el proceso dentro
de los límites establecidos.
Calidad Total
Ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable o no.
 Determinar el proceso a observar.
 Se determina un tamaño de muestra apropiado.
 Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos.
 Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor máximo
del mínimo).
 Obtener al menos 25 muestras.
 Graficar los límites de control superior e inferior de acuerdo a fórmulas estadísticas.
LSC
Variable
X
LIC
Cuadro de Valores
Tiempo
Tamaño de
Factor A2
muestra
Donde: X: Valor promedio
(*)
n
R: Rango promedio
(*) A2: Constante (cuadro de valores) 2 1,880
3 1,023
= X 1 + X 2 + X 3 +............+ X n
4 0,729
k
5 0,577
= X max – X min
6 0,483
= + + +………..+ 7 0,419
K 8 0,373
9 0,337
= + + +………..+ k = n° de
10 0,308
subgrupos
K
LSC= + A2 (Límite Superior de Control)
LIC = – A2 (Límite Inferior de Control)
Calidad Total
Ejemplo de Gráfica de control del Tiempo de atención promedio (min.)

En el Cuadro N° 2 se muestra, el tiempo promedio que demora en ser atendido el cliente
desde que llega al Taller hasta que ingresa para la recepción de su vehículo (en
minutos), información tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5).
Paso 1: Agrupar en el orden que se obtienen los datos y hallar la media y el rango
Para hallar la media de la primera semana (siendo k=5):
= 130+25+100+80+60 = 79 ,
5
procediendo de la misma forma hasta la semana 10.
Rango para la primera semana: el valor mayor menos el menor: 130 - 25 = 105, del
mismo modo hasta completar la semana 10
Cuadro N° 2
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
L 130 90 100 70 15 75 175 65 70 150
M 25 135 95 140 65 135 60 65 110 200
M 100 60 85 65 125 55 55 180 30 190
J 80 60 35 30 70 85 55 90 75 180
V 60 35 120 60 70 105 55 50 85 180
X 79 76 87 73 69 91 80 90 74 180
105 100 85 110 110 80 120 130 80 50
Paso 2:
Calcule el promedio del proceso y el promedio del rango
= (79+76+87+73+69+91+80+90+74+180) = 89.9 (límite central)

10
= (105+100+85+110+110+80+120+130+80+50) = 97
Calidad Total
10
Paso 3:
Calcular los límites:
LSC = + A2 (Límite superior de control)
A2 = 0.577 (ver cuadro de valores de la página anterior, dado que el tamaño de la

muestra es n=5)
LSC = 89.9 + (0.577) (97) =145.87
LIC = – A2 (Límite Inferior de Control)

= 89.9 – (0.577) (97) = 33.93
Gráfico N° 2
180
170
160
150
LSC
140
130
120
110
100
90 X
80
70
60
50
40
30 LIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Como se puede observar en el Gráfico Nº2 , el tiempo promedio por semana que demora
en ser atendido un cliente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa a retirar
su vehículo se encuentra dentro de los límites permisibles (LIC=33,93 y
LSC=145.87min.), excepto en la semana 10 en que el tiempo promedio es de 180 min,
el cual se encuentra fuera del límite de control superior (145.87 min.), lo que indica una
variación inusual (acontecimientos no planificados como la tardanza o inasistencia de
personal entre otros), por lo que los equipos de mejora deberán analizar las causas que
ocasionaron está situación, y concentrar sus esfuerzos en eliminarla y encausar el
proceso dentro de los límites76 establecidos.
Calidad Total
6.7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa
(dependiente) y los valores de otra variable que sea fácil de medir (independientes).
Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el
comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa
del efecto en otra
 Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos.
 Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea
aproximadamente la misma.
 Colocar los puntos en el gráfico. Cada punto corresponde a un par de datos (x,y). Si
hay más de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un círculo.
Tipos de Diagrama de Dispersión:
Correlación positiva: indica que al aumentar una de las

variables aumenta la otra.
Correlación negativa: indica que al aumentar una de las

variables disminuye la otra.
Calidad Total
Sin relación aparente: las variables no guardan relación

entre ellas
Ejemplo de Diagrama de Dispersión:

Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada
persona se mide la altura en metros (variable X) y el peso en kilogramos (variable Y).
Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son altura y el peso
de dicha persona:
Cuadro N° 6
Calidad Total
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un

gráfico:
Una vez que
representamos a las 50 personas quedará el siguiente gráfico N°3:
Gráfico N° 3
1.
¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar, podemos observar que las personas
de mayor altura tienen mayor peso. Pero un hombre de baja estatura y con sobrepeso
u obeso puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una
correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay
personas de distinto peso.
Calidad Total
En este caso estamos frente a un diagrama de correlación positiva entre la altura y el

peso de las personas.
6.8. PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte, las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
La mejora continua debe ser uno de los pilares básicos de una empresa, una obligación
y un objetivo. La búsqueda y el afán por seguir mejorando es la única manera de
conseguir alcanzar la máxima calidad y la excelencia. Es el primer paso para alcanzar
la calidad total.
La mejora continua debe ser algo que se apoye en todos los agentes de una empresa.
Desde la tecnología hasta el capital humano, pasando por todos los procesos y
procedimientos que tienen lugar en el sistema. De esta forma, la mejora continua
involucra a toda la empresa en la búsqueda de la calidad total, permitiendo incluso que
los trabajadores se involucren personalmente en esta mejora.
También es cierto que hay que tener en cuenta que se debe formar y preparar a los
empleados para poder adaptarse a los cambios que propone la mejora continua,
además de disponer de los instrumentos, herramientas y tecnologías indicadas para
llevarla a cabo. En cualquier caso, la mejora continua siempre busca un eficiente retorno
de la inversión, y estar a la vanguardia en cuanto a calidad siempre merece la pena.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.
Ventajas del Mejoramiento Continuo:

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas del Mejoramiento Continuo:

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Calidad Total
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Necesidades de mejoramiento:
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito
en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad
y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de
inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la
compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un
análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un
estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que, para el éxito del proceso de mejoramiento, va a

depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma
la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las
opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de
departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y, además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus
trabajos. Se debe estar claro, que cuales quiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario

calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor
proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir
un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa
resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no
sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación
activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a
todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar
observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.
Calidad Total
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores

considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial
considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
- ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?

- ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
- ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la

productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
¿Por qué mejorar?
El Cliente es el Rey.
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey",
es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto
los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de
éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe,
por lo tanto, merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros es la actitud de
los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el
cliente siempre tiene la razón.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo
reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que

van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Así mismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al
día con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento.
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías, Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
Calidad Total
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
1. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el
interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la
compañía.
3. Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del
proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas
de mejoramiento respectivas.
4. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor
de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus
subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para
que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en
beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los

procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran
diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y
bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un
solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
Calidad Total
7. Actividades con Participación de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de
los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de
problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que
sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los
cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el
tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con
realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
Pasos para el mejoramiento continuo:

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora).

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema.
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones.
6º Paso: Implantación de soluciones.
7º Paso: Acciones de Garantía.
1. Primer paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejoras).

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad
y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas
sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas),
en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y
escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
Calidad Total
b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:

clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de
una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis
(aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la
aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o
su superior.
Las tres primeras actividades (a,b,c), permiten lo siguiente:
 Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad.

 Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar
los problemas.
 Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con
frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en
los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de
una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo
de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección
final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización
de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen
diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales.

Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario
evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya
asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una
sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las
tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»;
esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto,
esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles

innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros
proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una
persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a
alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas,

técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
Calidad Total
2. Segundo paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de

mejora seleccionada.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y
la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición
gruesa resultante del 1er. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los
diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar
soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos
en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al
defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en
particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la

metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a) Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a

través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
c) El retraso en la colocación de solicitudes de compra puede ser diferente según el tipo
de solicitud.
d) Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
e) Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
f) El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
g) Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
h) Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de
selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales:

Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros
proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para
avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con
un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la

facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
Calidad Total
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de

corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia,
diagrama de procesos.
3. Tercer paso: Análisis de causas raíces específicas.

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera
de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será
superado al erradicar la misma.
Actividades:
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia
aplicando la tormenta de ideas.
a) Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el

problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en
base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que
estas últimas serán lo suficientemente específicas.
b) En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso
al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso),
definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con
el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes.
d) En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de
Pareto, matriz de selección de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales

Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren
mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser
enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayoría de los procesos está fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o

4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la

segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las
Calidad Total
situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva

sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis.
En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis
(sesiones cuarta y quinta).
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión,

diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
4. Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de

mejoramiento).
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad
y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
 El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las

críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
 No es posible definir una meta sin conocer la solución.
 La idea es mejorar, no importa cuánto.
 La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al

proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de
las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de
desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se
traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error
no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para
vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los
defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y
tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra
capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño
de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)

condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades:
Las actividades a seguir en este paso son:
a) Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,
las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,
Calidad Total
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los

competidores.
b) Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
c) Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las
cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la
situación deseada.

En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de
desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo;
más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se

requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,

conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información,
lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
5. Quinto paso: Diseño y programación de soluciones.

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde
no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y
a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad,
un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades:
a) Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes
antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto,
costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser
jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de
consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

Calidad Total
c) Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.

No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca,
a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo
a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la
programación, en el quién y cuándo.
A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo

errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso
aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes.
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección

de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
6. Sexto paso: Implantación de soluciones.

Este paso tiene dos objetivos:
 Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar
a una definitiva.
 Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
Actividades:
a) Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que
se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b) Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para
evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación,
colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados-

Calidad Total
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los

beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
7. Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantía.

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de
aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño.
Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos
generales éstas son:
a) Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c) Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión
de la unidad.
d) Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
e) Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos
y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también
impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los
mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los
resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas
de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para
garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

Calidad Total
VII. LA DISTRIBUCIÓN NORMAL.
7.1. DEFINICIÓN.
La distribución normal es una de las más importantes de las distribuciones, por la

frecuencia que se la encuentra y por las aplicaciones teóricas, esta también es llamada
distribución GUASSIANA,
La aplicación de esta distribución es muy alta como caracteres morfológicos de

individuos, animales plantas, de su especie como talla, peso, diámetro, perímetro, etc.
También a caracteres sociológicos como el consumo de ciertos productos por un grupo
de individuos, otro ejemplo aplicativo en la teoría de errores por ejemplo los errores que
cometemos cuando medimos algunas magnitudes.
La distribución normal fue reconocida por primera vez por el francés Abraham de Moivre
(1667-1754). Posteriormente, Carl Friedrich Gauss (1777-1855) elaboró desarrollos
más profundos y formuló la ecuación de la curva; de ahí que también se la conozca,
más comúnmente, como la "campana de Gauss". La distribución de una variable
normal está completamente determinada por dos parámetros, su media y su desviación
estándar, denotadas generalmente por µ y δ. Con esta notación, la densidad de la
normal viene dada por la ecuación:
1 −1 𝑥−𝜇
𝑓(𝑥) = 𝛅√𝟐𝛑 𝑒𝑥𝑝 ( 2 (𝛿
) 𝑥2) ; −∞ < 𝑥 < ∞ Ec. 1
Donde:

Calidad Total
δ= desviación estándar
µ= media
X= variable
Que determina la curva en forma de campana que tan bien conocemos (figura 1):
Figura 1. Gráfica de una distribución normal y significado del área bajo la curva
7.2. CARACTERÍSTICAS.
La distribución de probabilidad normal presenta las siguientes características:
- Tiene una única moda, que coincide con su media y su mediana.

- La curva normal es asintótica al eje de abscisas. Por ello, cualquier valor entre - ∞ y
+∞ es teóricamente posible. El área total bajo la curva es, por tanto, igual a 1.
- Es simétrica con respecto a su media µ. Según esto, para este tipo de variables
existe una probabilidad de un 50% de observar un dato mayor que la media, y un
50% de observar un dato menor.
- La distancia entre la línea trazada en la media y el punto de inflexión de la curva es
igual a una desviación típica (δ). Cuanto mayor sea δ, más aplanada será la curva
de la densidad.
- El área bajo la curva comprendida entre los valores situados aproximadamente a dos
desviaciones estándar de la media es igual a 0.95. En concreto, existe un 95% de
posibilidades de observar un valor comprendido en el intervalo (µ -1.96δ; µ + 1.96δ).
- La forma de la campana de Gauss depende de los parámetros µ y (δ Figura 2). La
media indica la posición de la campana, de modo que para diferentes valores de µ la
gráfica es desplazada a lo largo del eje horizontal. Por otra parte, la desviación
estándar determina el grado de apuntamiento de la curva. Cuanto mayor sea el valor
de δ, más se dispersarán los datos en torno a la media y la curva será más plana. Un
valor pequeño de este parámetro indica, por tanto, una gran probabilidad de obtener
datos cercanos al valor medio de la distribución.

Calidad Total
Figura 2. Ejemplos de distribuciones normales con diferentes parámetros.
(a) Distribución normal con distinta (b) Distribución normal con diferentes medias
Desviación estándar e igual media e igual desviación estándar
7.3. EJERCICIOS RESUELTOS.
1. El tiempo medio en realizar una misma tarea por parte de los empleados de una
empresa se distribuye según una distribución normal, con media de 5 días y
desviación típica 1 día. Calcular el porcentaje de empleados que realizan la tarea en
un tiempo inferior a 7 días.
t1 = -¥ y t2 = (7 -5) /1 = 2
En la tabla la probabilidad acumulada para el valor 2 (equivalente a un tiempo inferior

a 7 días.). Esta probabilidad es 0,9772. Por lo tanto, el porcentaje de empleados que
realizan la tarea en un tiempo inferior a 7 días es del 97,7%.
2. La vida media de una lámpara, según el fabricante, es de 68 meses, con una

desviación típica de 5. Se supone que se distribuye según una distribución normal
En un lote de 10.000 lámparas.
a) ¿Cuántas lámparas superarán previsiblemente los 75 meses?
b) ¿Cuántas lámparas se estropearán antes de 60 meses?
a) t = (75 -68) /5 = 1,4

P (X > 75) = (t > 1,4) = 1 - P (t ≤ 1,4) = 1 - 0,9192 = 0,0808
Luego, el 8,08% de las lámparas (808 lámparas) superarán los 75 meses
b) t = (60 -68) /5 = -1,6

Calidad Total
P (X ≤ 60) = (t ≤ -1,6) = P (t> 1,6) = 1 - P (t ≤ 1,6) = 0,0548

Luego, el 5,48% del lote (548 lámparas) no llegarán probablemente a durar 60
meses.
3. El consumo medio bimestral de energía eléctrica en una ciudad es de 59 Kw/h., con

una desviación típica de 6 Kw/h. Se supone que se distribuye según una distribución
normal.
a) ¿Cuántos Kw/h. tendría que consumir bimestralmente para pertenecer al 5% de

la población que más consume?
b) Si usted consume 45 Kw/h. ¿qué % de la población consume menos que usted?
a) Buscamos en la tabla el valor de la variable tipificada cuya probabilidad acumulada

es el 0,95 (95%), por lo que por arriba estaría el 5% restante. Este valor
corresponde a t = 1,645. Ahora calculamos la variable normal X equivalente a ese
valor de la normal tipificada:
1,645 = (X -59) /6 Þ X = 67,87
Por lo tanto, tendría usted que consumir más de 67,87 Kw/h. bimestralmente para
pertenecer al 5% de la población que más consume.
b) Vamos a ver en qué nivel de la población se situaría usted en función de los 45

Kw/h. consumidos.
Calculamos el valor de la normal tipificada correspondiente a 45 Kw/h.
t = (45 -59) /9 = -2.333
P (X ≤ 45) = P (t ≤ -2,333) = P (t > 2,333) = 1 - P (t≤ 2,333) = 1 - 0,9901 = 0,0099
Luego, tan sólo un 1,39% de la población consume menos que usted.
4. Una empresa instala en una ciudad 20.000 bombillas para su iluminación. La

duración de una bombilla sigue una distribución normal con media 302 días y
desviación típica 40 días. Calcular.
a) ¿Cuántas bombillas es de esperar que se fundan antes de 365 días?
b) ¿Cuántas durarán más de 400 días?
Explica razonadamente las respuestas.
a) Tipificamos el valor 365 Þ t = (365 -302) /40 = 1,575

P (X ≤ 365) = P (t ≤1,575) = 0,9418
Luego el 94,18% de las lámparas, es decir 20.000 ∙ 0.9418 = 18.836 bombillas se
fundirán antes de 365 días
b) Tipificamos el valor 400 Þ t = (400-302) /40 = 2,45

P (X > 400) = P (t >2,45) = 1- P (t ≤2,45) = 1 - 0,9929 = 0,0071

Calidad Total
Entonces el 0,71% de las lámparas, es decir 20.000 ∙ 0.0071 = 142 bombillas

durarán más de 400 días.
5. El tiempo medio de los electricistas de una empresa en realizar el montaje de un

determinado cuadro eléctrico es de 4 días, con una desviación típica de 1 día. Se
supone que se distribuye según una distribución normal. Calcular:
a) Porcentaje de electricistas que tardan menos de 3 días.

b) Tiempo a partir del cual del cual se sitúa el 10% de los electricistas que más
tiempo emplean en realizar el cuadro.
c) Tiempos mínimo y máximo que engloba al 60% de los electricistas con tiempo
medio.
a) t= (3 -4)/1 = -1
P (X ≤ 3) = P (t ≤ -1)
P (t ≤ -1) = P (t > 1)
P (t > 1) = 1 - P (t ≤ 1) = 1 - 0,8413 = 0,1587
Luego, el 15,87 % de los electricistas emplean un tiempo inferior a 3 días.
b) Buscamos en la tabla el valor de la variable tipificada cuya probabilidad acumulada

es el 0,9 (90%), lo que quiere decir que por encima se sitúa el 10% superior. Este
valor corresponde a t = 1,282. Ahora calculamos la variable normal X equivalente
a ese valor de la normal tipificada:
1,282 = (X -4) /1 Þ X = 5,282
Despejando X, su valor es 5,282. Por lo tanto, el 10% de los electricistas que más
tardan en realizar un cuadro lo hacen en 5.28 días.
c) Buscamos en la tabla el valor de t cuya probabilidad acumulada es el 0,8 (80%).

Como sabemos que hasta la media la probabilidad acumulada es del 50%, quiere
decir que entre la media y este valor hay un 30% de probabilidad. Por otra parte,
al ser la distribución normal simétrica, entre -t y la media hay otro 30% de
probabilidad. Por lo tanto, el segmento (-t, +t) engloba al 60% de los electricistas
con tiempo medio.
El valor de t que acumula el 80% de la probabilidad es 0,842, por lo que el

segmento viene definido por (-0,842, +0,842). Ahora calculamos los valores de la
variable X correspondientes a estos valores de t.
-0,842 = (X -4) /1 Þ X = 3,158

0,842 = (X -4) /1 Þ X = 4,158
Los valores de X son 3,158 y 4,158. Por lo tanto, los electricistas con tiempos
comprendidos entre 3,158 días y 4,158 días constituyen el 60% de la población
con un tiempo medio de realización del cuadro.
7.4. EJERCICIOS PROPUESTOS.

Calidad Total
1. Sea Z una variable aleatoria normal, encuentre las siguientes probabilidades:

a) P (-1.20 < z < 2.40)
b) P (1.23 < z < 1.87)
c) P (-2.35 < z < -0.50)
2. Encuentre el valor de z que resuelva la siguiente probabilidad:

a) P (Z > z) = 0.1
3. Se ha ajustado el proceso de fabricación de un tornillo de manera que la longitud

promedio de los tornillos es de 13.0 cm. y la desviación estándar de la longitud de los
tornillos es 0.1 cm. Se sabe que la distribución de las longitudes es normal.
c) Determine la probabilidad de que un tornillo elegido al azar tenga una longitud
entre 13.0 y 13.2 cm?
d) Determine la probabilidad de que la longitud de un tornillo elegido al azar se
exceda de 13.25 cm?
4. Se supone que el ancho de una herramienta utilizada en la fabricación de

semiconductores tiene una distribución normal con media 0.5 micrómetros y
desviación estándar 0.05.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que ancho de la herramienta sea mayor que 0?2
micrómetros?
d) ¿Cuál es la probabilidad de que ancho de la herramienta se encuentre entre 0?47
y 0.63 micrómetros?
e) ¿Cuál es el valor del ancho de la herramienta para el cual el 90 % las herramientas
tienen un ancho mayor?
5. El diámetro de un eje metálico tiene una distribución normal con media de 0.2508
pulgadas y desviación estándar de 0.0005 pulgadas. Las especificaciones de
fabricación indican que el diámetro de los ejes debe estar entre 0.2485 y 0.2515
pulgadas. Se requiere determinar el porcentaje de ejes producidos que cumplan con
las especificaciones.
6. El diámetro de los remaches fabricados por un proceso sigue una distribución normal
con media 12.50 mm. y desviación estándar 0.02 mm. Aquellos remaches cuyo
diámetro se exceda de 12.55mm se reprocesan y aquellos cuyos diámetros estén por
debajo de 12.45 mm. se desechan. ¿Qué porcentaje de producto se desecha y que
porcentaje de producto se reelabora?
7. Un análisis estadístico de 1000 llamadas telefónicas de larga distancia hechas desde

una central indica que la duración de esas llamadas tiene una distribución normal con
media de 129.5 segundos y una desviación estándar de 30 segundos.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que una llamada haya durado más de 180 segundos?

Calidad Total
d) ¿Cuál es la probabilidad de que una llamada haya durados entre 89?5 y 169.5
segundos?
e) ¿Cuántas llamadas duraron más de 60 segundos?
8. El tiempo de reacción de cierto experimento psicológico aplicado a un grupo de

personas tiene una distribución normal con media de 20 segundos y desviación
estándar de 4 segundos.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que una persona tenga un tiempo de reacción menor
a 14 segundos?
d) ¿Cuál es la probabilidad de que una persona tenga un tiempo de reacción entre
25 y 30 segundos?
e) ¿Cuál debe ser el tiempo de reacción si solo el 1% de todas las personas tienen
un tiempo de reacción mayor?

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ÍNDICE

Los obstáculos que enfrentarán los fabricantes y proveedores, para mejoramiento

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo

I. INTRODUCCIÓN A LA ESTADÍSTICA APLICADA A PROCESOS PARA EL

Evolución de la calidad y papel de la estadística.

Para poder aplicar adecuadamente las técnicas estadísticas a la calidad de un producto,

Primera etapa: Inspección del producto acabado.

Nuestra historia sobre la calidad, como actividad diferenciada de la producción, la

Definición de Calidad en 1900-1930: Calidad es cumplir las especificaciones.

El papel de la estadística en dicha inspección es claro. La inspección del 100 % de la

eficacia de un fusible eléctrico o la comprobación de la resistencia a la rotura de una

- Diseño del muestreo.

Figura 1. Evolución del concepto de Calidad. Primera etapa.

Segunda etapa: Control de la etapa intermedia.

A medida que los productos y los procesos industriales aumentaron en complejidad se

forma directa o indirecta con la calidad. Se vigila entonces la evolución de dichas

Figura 2. Ejemplo de gráfica de control.

Definición de Calidad en 1930-1960: Calidad es reducir variabilidad.

Esta definición supone un avance conceptual respecto a la definición anterior. La calidad

Procesos más complejos y

- Control Estadístico de Procesos.

Figura 3. Evolución del concepto de Calidad. Segunda etapa.

Tercera etapa: El diseño del producto.

Definición de Calidad en 1960-1980: Calidad es mejora.

Esta mejora de la calidad a través de la experimentación hace que un producto o

Mercados con mucha

Figura 4. Evolución del concepto de Calidad. Tercera etapa.

Cuarta etapa: Calidad total.

A partir de los años ochenta el concepto de calidad experimenta una auténtica

 Conocer las necesidades de su cliente interno.

Definición de Calidad en 1980...: La Calidad es la satisfacción de mi cliente (externo o

1. El cliente es lo más importante.

Una idea fundamental de este enfoque de calidad total es el de la innovación

La variabilidad se refiere a todo aquello que tiene la posibilidad de cambiar, en general

La variabilidad también se da cuando se realiza un experimento, en el que pueden existir

La primera se refiere a la posibilidad de dispersión de los resultados debido a las

La variabilidad de la naturaleza del problema se da por el ruido aleatorio que existe en

Finalmente, la variabilidad no planificada es cuando los resultados tienen errores y sus

¿A qué se deben las variaciones en las dimensiones de las piezas fabricadas?

 La precisión de la fabricación en gran parte depende de la máquina, herramienta y

 Cuando se habla del factor de las máquinas en la variabilidad de un proceso o

1.3. SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS.

El Control Estadístico de Procesos (CEP) es una herramienta estadística de la calidad

El Control Estadístico de Procesos (CEP) permite monitorear el proceso de producción,

Antes de adentrarnos en el control estadístico es importante tener en cuenta 3

Estadística: Este término implica recolección, representación e interpretación de datos

RECOPILACIÓN DE DATOS ESTADÍSTICOS.

El Control de Procesos sólo es posible cuando se posee información que indique el

Los datos generalmente pueden ser de dos tipos:

 Datos Continuos o variables: son aquellos que resultan de un proceso de medición,

El Control Estadístico de Procesos (CEP) debe permitir la recopilación y clasificación de

Características del CEP:

 Aplica herramientas de control estadístico de calidad en los procesos.

Si la variación en el proceso sólo se debe a cambios debidos a la interacción normal o

HERRAMIENTAS DE APOYO AL CONTROL ESTADÍSTICO.

Histogramas. Es una gráfica que permite analizar la distribución de la información o

VENTAJAS DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.

 Los procesos se estabilizan, lo que hace posible predecir su comportamiento, al

II. CALIDAD TOTAL.

La calidad es un término que se encuentra en constante evolución. Conocer el