ADMI9NISTRACIÓN GENERAL - ADG 100 EL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

Unidad 4
EL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

4.4. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magnífi-
cos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.

4.4.1. Concepto

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica
suceda de la misma manera; la planeación y el control están estrechamente relacionados, ya que cuando se
planifica es fundamental revisar y controlar si los datos o la información o datos que se manejan es cierta, en
cuanto a su fuente, su contenido, su pertinencia y su suficiencia. De hecho algunos autores piensan que estas
funciones no se pueden separar. Sin embargo, desde el punto de vista conceptual es aconsejable separarlas.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisarán algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Para Henry Fayol "El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente".
George R. Terry dice: "Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y,
si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado".
Para H. Koontz y H. Weihrich, la función administrativa del control "es la medición y la corrección
del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados
para alcanzarlos.
Según I. Chiavenato " El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control
es un proceso esencialmente regulador".

4.4.2. Principios del control

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los principios siguientes:

1) Del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de
“la función” de control.
− El control como “función” es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegación: esta no se podrá dar sin el control. Cuanta mayor delegación se necesite, se nece-
sitará también de mayor control. De esta manera, el control como función sólo corresponde al
administrador.
− En cambio “las operaciones” de control son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio
para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello debe actuar como “staff”. De ahí la importan-
cia de “convencer”, más de su necesidad, que de “imponer” su obligatoriedad.
2) Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control corres-
pondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
3) De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es impres-
cindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación
de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control está en
relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permite la ejecución de los planes dentro
de cierto límite, evitando errores y, consecutivamente, pérdidas de tiempo y de dinero.

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4) De los estándares. Del principio anterior se desprende que, el control es imposible si no existen
“estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean di-
chos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado y hay veces que esta base es “realiza-
ciones anteriores”, meras estimaciones empíricas, etc.; de ahí la necesidad de afinar y perfeccionar los es-
tándares, como un medio de optimizar el resultado del control.
Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y dinero.
5) De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
Un control cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la importancia de los objetivos
al mínimo.
6) De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron,
a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el
análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
7) De la costeabilidad o carácter medial del control. El establecimiento de un sistema de control
debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este
reporte. Un control sólo deberá usarse si el trabajo, gastos, etc., que impone, se justifican ante los beneficios
que de él se esperan; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
En este aspecto, en sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de
la que se trate, el que casi siempre verá bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante;
en sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya que por
que éstos se produzcan “a largo plazo” o ya por que sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí
la conveniencia de tratar en lo posible de hacer ésta cuantificación para ver la ventaja o desventaja que ha
significado su aplicación.
8) De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales repre-
sentativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando cuales funciones estratégicas requieren de control.
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que
no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo
ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar como lo excepcional:
hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atención. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
9) De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la fun-
ción controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona
o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad de controlar.
Una aplicación clara de éste principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que
elabora los estudios financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar
si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación puede intervenir aspectos de carácter personal.

4.4.3. Requisitos de un control eficaz

Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de manera eficaz todo el sistema
de la organización se deben seguir los siguientes requisitos:
1) Ajuste preciso de los controles a planes y puestos: Todas las técnicas y sistemas de control deben
ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseño. Cada plan, así como cada tipo y fase de una
operación, tienen características que les son propias. Lo que los administradores necesitan es información
que les señale como progresan los planes de los que son responsables, de igual modo, los controles deben
ajustarse a la medida de los puestos. Ciertas técnicas, como las que implican presupuestos, horarios y costos
estándar y diversas razones financieras, son de aplicación general en varias situaciones. No obstante, nin-
guna de las técnicas más usadas es completamente aplicable a una situación dada. De igual manera los
controles deben reflejar la estructura organizacional, por lo tanto el principal medio para la aclaración de las
funciones de cada individuo en una empresa, la estructura organizacional revela quien es responsable de la
ejecución de los planes y de cualquier desviación respecto de ellos. Así, mientras más cuidadoso sea el

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diseño de los controles para que reflejen el punto de la organización en el que recae la responsabilidad sobre
las acciones, permitirán mejor que los administradores corrijan desviaciones respecto de los planes.
2) Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual: Los controles también
deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propósito de los sistemas e información de
control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su función de control, si no son de un
tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrán ninguna utilidad; en resumidas cuentas
los que importa es que la gente obtenga la información que necesita en forma tal que la comprenda y utilice.
3) Certeza de que los controles señalan excepciones en puntos críticos: Uno de los medios más
importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es cercio-
rarse de que se les ha diseñado para señalar excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran
en excepciones del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del proverbial principio
de la excepción y detectar las áreas que demandan su atención.
4) Búsqueda de objetividad en los controles: La administración posee necesariamente muchos ele-
mentos subjetivos, pero lo ideal sería que la determinación de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo
no dependiera de consideraciones subjetivas; si los controles son subjetivos, la personalidad del administra-
dor o del subordinado puede influir en los juicios de desempeño y restarle precisión a estos, pero a los
individuos les resulta difícil eludir el control de desempeño , particularmente si las normas y medidas se
mantienen al día mediante revisiones periódicas. Este requisito puede resumirse diciendo que para el control
eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.
5) Garantía de flexibilidad de los controles: Los controles deben seguir siendo funcionales ante la
posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles
mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.
6) Ajuste del sistema del control a la cultura organizacional: Para ser óptimamente eficaz, todo
sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional, como por ejemplo; en una organiza-
ción donde las personas gozan de considerable libertad y participación, un sistema riguroso iría a tal punto
contra la corriente que estaría condenado al fracaso. Si, por el contrario, un superior les ha concedido tradi-
cionalmente a sus subordinados escasa participación en la toma de decisiones, un sistema de control gene-
ralizado y permisivo difícilmente tendría éxito. Las personas con poco interés en participar o poco acostum-
bradas a hacerlo probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones específicas.
7) Economía de los controles: Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este
requisito, a menudo es difícil cumplirlo en la práctica; a un administrador puede dificultársele indagar que
sistema de control en particular justifica su costo o incluso a cuánto asciende este. La economía es relativa,
ya que los beneficios varían de acuerdo con la importancia de la actividad, las dimensiones de la operación,
los gastos en los que podría incurrir en ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de
hacer; sin embargo uno de los factores limitantes de los sistemas de control es sus costo, ya que este depen-
derá en gran medida a su vez del hecho de que los administradores seleccionen para efectos de control
únicamente los factores críticos de áreas importantes para ellos.
8) Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: Un sistema adecuado revelará
donde están ocurriendo fallas y quien es el responsable de ellas, y garantizara la aplicación de acciones
correctivas. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de
una planeación, organización, integración de personal y dirección adecuada.

4.4.4. Características del sistema de control

Los sistemas de control eficientes tienden a tener ciertas cualidades en común; la importancia de estas
cualidades varía con la situación, pero podemos generalizar que las características siguientes pueden hacer
a un sistema de control más eficiente:
1) Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse a
las necesidades de la empresa y tipo de necesidad que se desea controlar. Así, una pequeña empresa necesita
un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento
de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción.
Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficiencia. Se re-
cuerda que, la función del control no puede suplir una organización precaria.
2) Precisión: Un sistema de control que genera información poco precisa puede dar como resultado
fallas de la administración para tomar la acción cuando es necesaria o responder a un problema inexistente.
Un sistema de control preciso es confiable y genera información valida.

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3) Oportunidad: Los controles deben llamar la atención de la administración sobre las variaciones en
el tiempo para evitar serias transgresiones en el desempeño de una unidad. La mejor información tiene poco
valor si se da atrasada. Por tanto, un sistema de control eficiente debe ofrecer información oportuna, en el
momento adecuado
4) Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar
su aplicación. De ahí la necesidad de limitar los “tecnicismos”. Es fundamental que los datos o informes de
los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas,
en lugar de ser útiles, crean confusión.
5) Economía: Un sistema de control debe funcionar de manera económicamente razonable. Cualquier
sistema de control tiene que justificar los beneficios que ofrece en relación con los costos en que incurre.
Para reducir costos, la administración debe tratar e imponer una cantidad de control mínima que resulta
necesaria para generar los resultados deseados.
6) Flexibilidad: Los controles efectivos deben ser bastante flexibles para ajustarse a los cambios ad-
versos o aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones cuentan con ambientes tan estables que
no tengan necesidad de flexibilidad.
7) Comprensión: Los Controles que no pueden ser comprendidos no tiene valor, por tanto, en oca-
siones es necesario sustituir los controles menos complejos por instrumentos sofisticados. Un sistema de
control difícil de comprender puede provocar errores innecesarios, empleados frustrados y por último que
sea ignorado.
8) Criterio razonable: Los criterios de control deber ser razonables y alcanzables, sin son demasia-
dos altos o no razonables, ya no motivan, así mismo, los controles deben imponer criterios que desafíen y
animen a las personas a alcanzar niveles de desempeño superiores sin desmotivar o alentar una decepción.
9) Ubicación estratégica: La administración no puede controlar todo lo que sucede en una organiza-
ción. Aun cuando se pudiera, los beneficios no justificarían los costos. Los administradores den establecer
controles en los factores que son estratégicos para el desempeño de la organización; los controles debe cubrir
actividades, funciones y eventos críticos dentro de la organización.
10) Haga énfasis en la excepción: Debido a que los administradores no pueden controlar todas las
actividades, deben establecer sus instrumentos de control estratégico de manera que dichos instrumentos
puedan llamar la atención solo sobre las excepciones.
11) Criterio múltiple: Los administradores y empleados en la misma medida buscaran "verse bien" en
relación con los criterios que se controlan, si la administración controla mediante una sola medida como la
utilidad de la unidad, el esfuerzo se dirigirá solo a salir bien sobre ese estándar.
12) Deben conducir por sí mismo de alguna manera a la acción correctiva. Los controles, no sólo
deben decir “que algo anda mal”, sino “donde, por qué, quién es el responsable”, etc.
Un Sistema de control efectivo no solo señala cuando se presenta una desviación significativa en el
estándar, también sugiere que acción se debe tomar para corregir la desviación. Esto es que debe señalar el
problema y especificar la solución.

4.4.5. Factores que comprende el control

Existen cuatro factores o campos, que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad,
tiempo, costo y calidad. Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, es eminentemente cualitativo.
- Cantidad. Este factor se aplica en actividades en las que el volumen es importante.
- Tiempo. A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
- Costo. Es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de él se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
- Calidad. Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas
funciones de la empresa.

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Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluación de la actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro cuadrado Pruebas psicológicas

Productos terminados Programas Costos estándar Inspecciones visuales

Unidades vendidas Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes

Unidades rechazadas Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento del personal

Inventarios de personal Procedimientos Productividad Informes

Medición del trabajo Estándares Rendimiento s/inversión Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de inventarios Calificación de méritos

4.4.6. Etapas del proceso de control

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos
de planificación, para diseñar sistemas de información, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como
para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen
de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la misma.
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Este se establece mediante la ejecución de cinco etapas que
se suceden sistemáticamente:
1) Establecimiento de normas, métodos o estándares para medir el rendimiento. Es la primera
etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una
norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho no son más que los objetivos
o metas definidos en la planificación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de
los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento representa un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensu-
rables, pues estos, los planes, incluyen: ejecutantes y grados de responsabilidad, procedimientos y métodos
de ejecución, y fechas límites específicas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de estándares, según sea la naturaleza se lo que se quiere medir:
− Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, números de horas, entre otros.
− Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de pro-
ducción, especificaciones del producto, entre otros.
− Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
− Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas,
entre otros.
Los estándares no solo se lo debe establecer para los niveles operativos de la empresa, estos deben
abarcar también las funciones básicas y áreas claves de resultados.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada área o actividades de la orga-
nización, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos, considerando aspectos como:
− ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
− ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
− ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?

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− Qué informará mejor "quién" es responsable de las fallas?

− ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
− ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben
decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
2) Evaluación del desempeño. Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
está haciendo.
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Para llevar a cabo esta función, esta etapa se vale primor-
dialmente de los sistemas de información; por lo tanto, la efectividad del proceso de control dependerá
directamente de la información recibida, la misma que debe ser oportuna, confiable, válida, con unidades
de medición apropiadas, y fluida.
En la utilización de los datos deben seguirse una metodología. Sus pasos principales serán:
− Análisis de los "hechos".
− Interpretación de los mismos.
− Adopción de medidas aconsejables.
− Su iniciación, y revisión estrecha.
− Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
3) Comparación del desempeño con el estándar establecido. Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación,
esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente
se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden
suponer "que todo está bajo control"
4) Acción correctiva. Es la etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al es-
tándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o
variación con relación al estándar esperado.
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para modificar las desviacio-
nes en relación con los estándares. El realizar la acción correctiva es función netamente de carácter ejecu-
tivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una
causa. Por ejemplo: la baja en las ventas, indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo a lo planeado; pero
antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de la mala
calidad del producto o de una publicidad muy pobre.
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el
análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia
podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por clientes establecidos por la casa franquiciadora. Por su parte, los controles pueden revelar normas inade-
cuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí donde se encuen-
tra la relación más estrecha entre lo planeado y el control.
5) Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a través de la información que éste
genera, se retroalimenta el sistema o función controlada para ajustarlo a su perfección al correr el tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la orga-
nización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a
los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema
que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios,
etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el per-
sonal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y
actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

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Otro punto importante, a saber, es que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan
el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejer-
ciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan
que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador; la segunda y
la tercera, ciertamente es del técnico en el control de que se trate, y la cuarta, suele ser del administrador
con la ayuda del técnico.

4.4.7. Tipos de control

Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

1) Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e
incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades pla-
neadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos
es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna
y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda
puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autori-
zados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las
políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
2) Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras pala-
bras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condi-
ciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administra-
dor supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la
mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si
se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el
comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
3) Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de
los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador
tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por ejemplo, se
tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C.
El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras
dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información
es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

4.4.8. Diseño de sistemas de control efectivos

Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y minimizan los comportamien-
tos disfuncionales. Para lograr esto, la administración necesita diseñar sistemas de control que 1) se basen
en estándares validos de desempeño 2) comuniquen información adecuada a los empleados 3) sean acepta-
bles para los empleados 4) utilicen enfoques múltiples.
1) Establecimiento de estándares de desempeño validos: Un sistema de control efectivo debe fun-
damentarse en estándares válidos y precisos de desempeño. El sistema debe incorporar todos los aspectos
importantes del desempeño, igualmente debe tomar en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un
control excesivo y a la resistencia de los empleados. Para que haya tolerancia a muchos controles, los ge-
rentes pueden concentrarse en unas cuantas áreas clave mientras establecen estándares satisfactorios de
desempeño en otras o establecer prioridades simples.

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2) Suministro de información adecuada: La administración debe comunicarse en forma adecuada

con los empleados para transmitirles la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas deben
recibir retroalimentación acerca de su desempeño, esta los motiva y le da información que le permita corregir
sus desviaciones de los estándares de desempeño. Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta
el autocontrol y se elimina la necesidad de supervisores externos.
3) Aseguramiento de la aceptación de los empleados: Es menos probable que los empleados resis-
tan un sistema de control y exhiban comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, así mismo es más
probable que acepten los sistemas que incluyen estándares útiles de desempeño pero no son demasiado
controladores. El sistema de control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse solamente en
controlar el comportamiento negativo, así como también una de las mejores maneras de establecer estánda-
res razonables y lograr así que los empleados acepten el sistema de control es establecer los estándares con
la participación de ellos.
4) Utilización de enfoques múltiples: Deben incluir objetivos financieros y no financieros e incor-
porar aspectos de control preliminar, concurrente y retroalimentación.

4.4.9. Instrumentos de control

La aplicación de técnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por
las situaciones particulares donde haya que aplicarlos.
Las más empleadas para efectuar el control son:
− Informes
− Actas de conferencias de cualquier naturaleza.
− Estudios de tiempo y movimiento.
Pueden ser de la siguiente naturaleza: Estadísticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales,
totales, periódicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de producción, de calidad, de realizaciones.

4.4.10. Técnicas para el control

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Como se verá, éstas técnicas son, en primer lugar, herramientas para la planeación. Como tales, demuestran
la verdad fundamental de que la tarea de los controles consiste en hacer que los planes tengan éxito; natu-
ralmente, para hacerlo los controles deben reflejar los planes y la planeación debe preceder al control.
Contabilidad
Auditoria: Financiera - Administrativa
Sistemas de Presupuestos
Información Reportes, informes
Técnicas de control

Formas
Archivos (memorias, expedientes, etc.)
Computarizados, Mecanizados
Gráficas Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Diagramas Procedimientos, hombre máquina, etc.
Estudio de métodos Tiempos y movimientos, estándares, etc.
Redes: Camino crítico - PERT
Modelos matemáticos
Métodos Investigaciones de operaciones
Cuantitativos Estadísticas
Cálculos probabilísticos
Programación dinámica
Control interno Programas y Proyectos

1) Sistemas de información. Comprende todos aquellos medios a través de los cuales el administra-
dor se allega a los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la
organización. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los princi-
pios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el de objetivo, a fin de que realmente reditúe benefi-
cios su utilización.

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2) Gráficas. Diagramas. Son como su nombre lo indica gráficas o diagramas que muestran gráfica-
mente el desarrollo de una proceso o actividad, y en consecuencia su apreciación permite saber cuáles son
los pasos a seguir y el grado de compromiso con ellas.
3) Estudios de métodos. Son técnicas más sofisticadas y precisas. Estos estudios permiten determinar
con mucha objetividad el método de realización de una tarea y los tiempos y movimientos efectivos que
debe realizar su ejecutante. Su aplicación permite eliminar o por lo menos disminuir los tiempos ociosos o
improductivos ocurridos por malas o inadecuadas acciones.
4) Métodos cuantitativos. Estos métodos permiten la aplicación de modelos matemáticos o estadís-
ticos para evaluar o controlar una gestión empresarial; garantizan mayores grados de certeza o precisión en
la ejecución de los controles.
5) Control interno – Programas. Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el
funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:
- La obtención de información correcta y segura
- La protección de los activos de la empresa.
- La promoción de la eficiencia en la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente la función financiera,
sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo
de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del estable-
cimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, estableci-
miento de sistemas de protección contra pérdidas, etc.

4.4.11. Principales áreas de control

Sólo mencionaremos los diversos campos y las técnicas más usadas en cada uno de éstos y explicaremos
las que tengan más relación con la “función administrativa de control”. No debe olvidarse, además, que
algunas de las técnicas de planeación, son a la vez medios de control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las activi-
dades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:

4.4.11.1. Áreas de producción:

Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la em-
presa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
− Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implan-
tar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las nece-
sidades del departamento de ventas.
− Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o ser-
vicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
− Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de
mano de obra.
− Control de los tiempos y métodos de operación: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
− Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensam-
blados como terminados, entre otros.
− Control de operaciones productivas: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
− Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
− Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

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4.4.11.2. Área comercial:

Es el área que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

− Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en
relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
• Por volumen total de las mismas ventas.
• Por tipos de artículos vendidos.
• Por volumen de ventas estacionales.
• Por el precio de artículos vendidos.
• Por clientes.
• Por territorios.
• Por vendedores.
• Por utilidades producidas.
• Por costos de los diversos tipos de ventas.
− Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su
resultado en las ventas.
− Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de
los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

4.4.11.3. Área financiera:

Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los
pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:
− Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departa-
mento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
− Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de pro-
ducción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y
gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o
financiamientos externos entre otros.
Son, seguramente, los más antiguos. Su principal problema está en su mayor “actualización posible”,
para que funcionen al mínimo como controles históricos y tengan más significación actual.

4.4.11.4. Área de recursos humanos:

Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
− Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
− Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones
y por cuántos días.
− Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.

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