UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

Facultad de contaduría publica y administración

Contador Público

Cuarto semestre

Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos

Capítulo 5
Atracción de talento
 Capítulo 5
Atracción de talento
“Mantengo, en contra de la opinión predominante, que el secreto para lograr la victoria en determinado conflicto no
consiste en contar con bolsas de monedas de oro, sino con buenos soldados, porque en sí mismo el oro nunca es
garantía de obtener buenos hombres, pero los hombres eficientes invariablemente logran alcanzar el oro”.
Nicolás Maquiavelo, estadista y literato del Renacimiento, en Discursos sobre Livio, X
Identificación de talento
Se llama identificación de talento al proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados y competentes para llenar las vacantes
de la organización. Este proceso, que se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo, permite obtener solicitantes de trabajo, de los cuales se debe seleccionar a los nuevos empleados.
Los departamentos de recursos humanos suelen tener a su cargo la función de identificar el talento. Los métodos de atracción de
talento son muy variados, y los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a diferentes estructuras legales.
Atracción de talento interno comparado
con el externo
Cuando una organización necesita capital humano para cubrir alguna vacante, debe decidir si
llevará a cabo un proceso de atracción de talento interno (entre el personal de la corporación) o
externo (entre capital humano disponible en el mercado de trabajo). Cada forma de atracción
presenta ventajas y desventajas, por lo que se debe analizar qué conviene en cada situación.

Atracción interna
Es aquella que se realiza entre el personal de una empresa.
Entre las ventajas de la atracción de talento interno se destaca la creación de un clima positivo
dentro de la organización, porque sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer
carrera en ella

Atracción externa
Es aquella que se realiza entre el capital humano disponible en el mercado de trabajo externo.
la atracción de talento externo tiene la ventaja de aportar conocimientos, sangre y perspectivas
nuevas. Otro beneficio que obtiene la organización es que puede ayudar a romper la inercia de
determinadas circunstancias indeseables.
Pasos de la identificación de talento
En general, los reclutadores deben cubrir varios pasos, descritos en la figura 5-1. Inician identificando las vacantes que existen en
la compañía, mediante la planeación del capital humano o (en la mayoría de los casos) a petición específica de los gerentes de
línea. Para cumplir su responsabilidad, el reclutador debe considerar tanto las necesidades del puesto como el perfil de la persona
que lo desempeñará, por lo que debe solicitar información adicional, esto es, debe ponerse en contacto con el gerente que solicita
el nuevo empleado.
Sin embargo, debe completar varias etapas antes de emprender la acción. Su labor se relaciona de manera directa con los temas
fundamentales de este capítulo: el entorno en que se lleva a cabo la atracción de talento, los canales mediante los cuales se
identifica el talento y se atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo.
Atracción de talento local, nacional e
internacional
La identificación de talento en una organización puede llevarse a cabo a nivel local, nacional o internacional. Cada una de estas
variantes presenta desafíos específicos, con ventajas y desventajas características.
A nivel local, resulta más económica, pues se evitan costos de viajes o comunicaciones a lugares distantes, aunque la oferta
puede ser escasa y sus conocimientos más limitados, lo cual ocurre sobre todo en áreas especializadas como la tecnología.
La atracción de talento local, por último, ofrece la ventaja de la familiaridad con el entorno: en muchos casos, es probable que los
interesados en ingresar a la empresa la conozcan, al menos superficialmente.
A nivel internacional, los costos operativos suelen ser más altos, y el grado de familiaridad de los reclutadores con el mercado de
trabajo en que se mueven puede ser menor. No obstante, a veces es la única forma de encontrar capital humano específico, en
particular cuando se trata de puestos a nivel directivo.
Los desafíos de la atracción de talento internacional incluyen desde enfrentar un marco legal diferente hasta adaptarse a una
psicología distinta y manejar cana-les de comunicación nuevos hasta minimizar los gastos del proceso, que también requiere de un
plazo mayor, pero que asegura, dentro de lo posible, un proceso de alta calidad.
Desafíos de la atracción de talento
Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores son los siguientes:

❖ Planeación estratégica del capital humano.

❖ Hábitos y tradiciones en la atracción de talento.
❖ Condiciones del entorno.
❖ Requisitos del puesto.
❖ Costos.
❖ Crecimiento desordenado de la organización.
❖ Incentivos.
❖ Políticas de la organización.
❖ Políticas de promoción interna.
Planeación estratégica del capital humano
Los planes estratégicos de la corporación señalan el rumbo que debe
adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que
se necesita crear y poner en práctica.
El plan estratégico de capital humano proporciona un esquema o
perfil general de los puestos que hay que cubrir mediante atracción de
talento externo, y cuáles se van a cubrir de manera interna. Como ya
explicamos, las promociones internas son menos costosas y más
rápidas, pero el grupo de candidatos potenciales puede tender a ser
más reducido.
Cuando es necesario emprender un proceso de atracción de talento
externo que incluye un número significativo de posiciones, es
recomendable establecer una serie de estrategias, como mantener
relaciones cercanas con las universidades y organizaciones
profesionales o gremiales.
Hábitos y tradiciones en la atracción
de talento
Los departamentos de recursos humanos tienden a preservar los hábitos y políticas que les han permitido alcanzar éxito en el
pasado. En muchos casos, ciertas políticas por tradición eficaces pueden conducir a resultados rápidos y eficientes, pero también
es posible que lleven a cometer errores o que no permitan identificar estrategias más productivas.
A medida que crecen, las operaciones de las empresas adquieren mayor complejidad, ya sea porque aumentan sus sucursales,
incrementan sus operaciones en otros países o tienen mayor número de personal. Estos desarrollos complican su gestión, por lo
que algunas funciones de capital humano las realizan a través de empresas consultoras, cuyos beneficios son los siguientes:
• Contar con un servicio especializado en procesos de atracción de talento que resultan más eficientes, de mayor calidad y
menores costos, gracias al soporte tecnológico.
• Reducción de 10 a 30% en tiempo y costos, así como detección de mejores candidatos.
• Permite liberar tiempo corporativo para llevar a cabo actividades de mayor importancia estratégica, como dedicar más tiempo
para evaluar a los entrevistados.
• Se obtienen datos más actualizados de los candidatos, a través de sitios como LinkedIn, TalentBin, Glassdoor o Craigslist, lo cual
no solo permite contactarlos con mayor rapidez, si-no conocer los últimos cambios y adiciones a su currículum vitae.
• Al tener más opciones es posible contratar a mejores ejecutivos y profesionales e incorporarlos con mayor facilidad a la
empresa.
condiciones del entorno
Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte influencia sobre sus prácticas de atracción de talento.
Entre estos factores se pueden citar las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia o presencia de personal calificado en
ciertas áreas, las labores de atracción de talento de otras empresas, en especial las de la competencia, y en general el clima eco-
nómico en el que opera la organización, como el nivel de inversión que tiene el país o la región. Muchos reclutadores de empresas
grandes basan sus estimaciones del mercado de trabajo en tres indicadores esenciales:
• Los principales indicadores macroeconómicos: la consulta de varios informes de entidades como los ministerios de economía
en la mayoría de los países, en que se debe revisar el PIB, pero también la expectativa de inversión del país y los informes de
ciertos bancos y entidades fiduciarias se cuentan entre las fuentes confiables de indicadores de importancia esencial para
determinar el clima económico en el que se desarrolla la corporación.
• El nivel estimado de ventas y/o logros corporativos, comparado con los niveles realmente alcanzados: toda vez que el
departamento de recursos humanos basa sus actividades de manera parcial en los niveles de logro de objetivos de la empresa,
que por lo común se miden en resultados de ventas o servicios, las variaciones que pudiera haber entre los pronósticos y las
ventas reales pueden indicar que es necesario modificar los planes de personal.
• El índice de avisos de solicitud de empleados: entidades como las cámaras de comercio y las agrupaciones de industriales
llevan a cabo sondeos y controles del volumen de avisos publicados en los medios de comunicación, especialmente en los
principales de ellos y los sitios especializados de internet y periódicos metropolitanos. En el área de empleos a nivel profesional,
una tendencia al incremento del número de avisos puede indicar que hay un creciente nivel de competencia para lograr
determinados objetivos de atracción de talento, en parte porque es-tas campañas suelen abarcar todo el país, o incluso la región.
Requisitos del puesto
Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe definir qué funciones y tareas se necesitan para desempeñarlo, es decir,
debe elaborar el perfil del puesto, como se analizó en el capítulo 4. En gran medida, las habilidades que el puesto requiere están
determinadas por su nivel y el área específica a que pertenece la organización; en puestos relacionados con atención a clientes,
por ejemplo, se necesita ser experto en comunicación, manejo de clientes, conocimiento del producto y capacidad de negociación.
Una segunda dificultad consiste en que una persona bien calificada por lo común obtendrá un mínimo nivel de satisfacción
profesional en un puesto que plantea pocos desafíos profesionales. Con frecuencia, definir las responsabilidades del puesto que
se desea llenar es la única alternativa para identificar a los candidatos adecuados.
Es esencial responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué nivel tiene el puesto?
• ¿Qué es necesario hacer?
• ¿Qué es indispensable saber?
• ¿Qué se necesita aprender?
• ¿Qué experiencia es realmente indispensable?
• ¿Qué tipo de decisiones son las que se van a tomar?
• ¿Qué clase de relación con el personal va a tener, de subordinación o de dirección?
costos
Los costos de identificar y atraer candidatos idóneos involucran diversas variables como las que implican insertar un anuncio en
algún sitio especializado o en la prensa, o bien el de contratar a una agencia de outsourcing que se encargue de ello, aunque esta
sea una opción algo más cara. No obstante, el tiempo que un reclutador invierte en la búsqueda de talento, ya sea mediante
llamadas telefónicas, citas, contactarse con una agencia outsourcing o realizar entrevistas representa un costo para la
organización, el cual se determina mediante la siguiente fórmula:

❖ Costo de atracción de talento = horas - hombre del reclutador × horas - hombre del tiempo invertido en el proceso de atracción
de talento

Un gasto de inversión orientado al desarrollo del personal con que actualmente cuenta la organización, junto con el
establecimiento de políticas claras de desarrollo y planes de vida y carrera, permitirá a los reclutadores dar respuestas ágiles,
oportunas y efectivas a los gerentes de línea solicitantes, además de reducir tiempos en los procesos propios de la atracción y
selección de talento. La implementación de este tipo de políticas de capital humano debe estar en sintonía con el plan estratégico
organizacional.
Crecimiento desordenado de la
organización
El crecimiento desordenado de las organizaciones, a lo largo de nuestra historia, ha sido un mal endémico en Latinoamérica;
desafortunadamente, las economías de nuestros países presentan desarrollos dispares, por lo que las organizaciones tienden a
mostrar este mismo comportamiento. Las empresas pequeñas y medianas son muestra de ello. En este contexto, los
departamentos de recursos humanos difícilmente cuentan con el reconocimiento estratégico del que hemos estado hablando,
carecen de planes estratégicos y operativos para dar respuesta a las demandas de cobertura de plazas vacantes y de nueva
creación.

Incentivos
Al igual que en el área de compensación de capital humano de la organización, en los mercados de trabajo existe una amplia
gama de servicios y posibilidades de compensación indirecta. Con frecuencia, los incentivos bien concebidos constituyen el factor
que hace que se incline la balanza en favor de determinada compañía, en especial cuando el solicitante debe elegir entre dos
ofertas que compiten entre sí. Los incentivos pueden ser de carácter monetario (por ejemplo: “Si usted acepta este empleo y
cumple sus cuotas de producción, la empresa le dará un bono total de 13 000 pesos al final de cada año”), de servicios (“Nuestra
empresa cuenta con los mejores servicios de comedor, gimnasio y piscina de la ciudad”) o de garantías importantes (“Aunque
usted estará suscrito al Seguro Social, la empresa le garantizará también acceso y tratamiento integral en las mejores clínicas del
país, si sufre un accidente laboral”). Otros incentivos pueden resultar poderosos y convincentes, aun si solo son más o menos
intangibles.
Políticas de la organización
Las corporaciones determinan sus políticas generales de atracción de talento, como lograr cierta uniformidad en diversas áreas,
mantener y mejorar su imagen o lograr economías de escala, entre otros objetivos. A continuación se detallan los factores que
pueden tener efecto directo sobre el proceso de atracción de talento.
❖ Políticas de compensación
Los niveles salariales constituyen una limitación que los reclutadores deben enfrentar. Por lo general, las organizaciones que
tienen departamentos de recursos humanos bien establecidos implantan niveles de compensación para asegurar un principio de
equidad entre los niveles de puestos.
❖ Políticas de contratación
Algunas compañías fijan determinados lineamientos y políticas a los cuales debe adecuarse su pro-ceso de atracción. Por ejemplo,
ciertas corporaciones pueden optar por contratar determinado número de personas para empleos de medio tiempo, para crear un
vínculo con ellas y establecer una relación completa con el paso del tiempo. Otras pueden preferir, en igualdad de condiciones, a
personas que sufren de alguna discapacidad, o dar trato especial a quienes muestran potencial para trabajar en el campo.
❖ Políticas de contratación internacional
Algunas corporaciones suelen tener políticas sobre el número de empleados extranjeros que es deseable contratar. No obstante,
cada vez más corporaciones multinacionales contratan capital humano extranjero, principalmente para cubrir puestos directivos o
bien de capital intelectual calificado. Cuando contratan a personal extranjero, las empresas incurren en gastos que no existirían si
recurriesen al capital humano local, como en el caso de las reubicaciones.
❖ Políticas de promoción interna
Las políticas de promoción interna se basan en tratar de llenar la vacante con empleados de la organización, por lo que el
reclutador debe investigar dentro de esta antes de recurrir al mercado exterior.
Canales de atracción de talento Interno
Los empleados que la compañía tiene en la actualidad constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.
Tanto si se trata de una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la
organización y poseen información detallada sobre las políticas y los procedimientos de la entidad. En muchos casos, las
decisiones sobre promociones y transferencias laterales las toman los gerentes de línea, con escasa participación directa del
departamento de recursos humanos en el proceso.
Programas de promoción de vacantes
Programas de promoción de vacantes Se informa a los empleados sobre las vacantes que existen y sus requerimientos e invita a
quienes los satisfacen a solicitar el puesto.
Los departamentos de recursos humanos participan en el proceso de promover y transferir al personal de la compañía mediante
programas de promoción de vacantes, por medio de los cuales se informa a los empleados qué vacantes existen, cuáles son los
requisitos para llenarlas, y se invita a quienes los cubren a que soliciten el puesto.
La mayoría de las organizaciones cuenta con un sitio en su intranet, lo cual Programas de promoción de vacantes Se informa a los
empleados sobre las vacantes que existen y sus requerimientos e invita a quienes los satisfacen a solicitar el puesto. por lo
general no sucede en el caso de las pymes, que recurren a portales electrónicos o medios donde se publiquen sus vacantes, como
el pizarrón de anuncios de una empresa, la coordinación de vinculación de una universidad.
Retención de empleados
Se presenta un caso especial cuando una compañía trata de atraer a un empleado de otra y le hace una oferta, lo cual se conoce
como pirateo. Aunque los especialistas en capital humano tienden a evitar este tipo de circunstancias, hay ocasiones en las que
una empresa no desea deshacerse de un empleado valioso, y tiene que renegociar, lo cual puede ser complejo.
En general, el efecto de este proceso tiende a ser negativo para la moral y la identificación con la empresa, así como para el grupo
de personas que rodea al individuo que acaba quedándose en la misma organización, pero en mejores condiciones. Pese a estos
factores, el hecho es que en ciertas ocasiones las empresas no desean prescindir de determinados empleados clave, y el
administrador de capital humano debe actuar con habilidad y tacto.
❖ Pirateo de empleados Es cuando una compañía trata de atraer a un empleado de otra compañía y le hace una oferta.
Canales de atracción de talento externo
Cuando las vacantes no se pueden llenar internamente, el departamento de recursos humanos procede a identificar candidatos
en el mercado externo. Esta sección explora los canales de atracción de talento más utilizados tanto por las compañías como por
los solicitantes de empleo.
atracción de talento en el sitio web de la empresa
Debido a la expansión de la tecnología en innumerables áreas y la difusión que permite internet, cada vez más empresas
recurren a este medio para realizar sus procesos de atracción de talento. Una forma de recabar información de forma ágil y
eficiente es destinar una página web que contenga las ofertas y/o solicitudes de empleo en el sitio de la empresa. Este tipo de
proceso se compone de las siguientes fases:
➢ Los interesados revisan las plazas vacantes, las áreas de interés y la descripción del empleo.
➢ El departamento de recursos humanos solicita al interesado autorización formal para recolectar y procesar su información
personal. Esta tarea puede llevarse a cabo a través de un acuerdo de declaración legal incorporado en el sitio.
➢ El interesado llena el formulario de solicitud de empleo en línea. De acuerdo con el puesto, es posible que se le planteen
preguntas relevantes sobre la función que desea desempeñar.
➢ Tras revisar el formulario de aplicación en línea y verificar que el potencial del interesado sea acorde con las necesidades de la
empresa, se le pide completar una evaluación en línea.
➢ El departamento de recursos humanos evalúa la información y decide si el interesado satisface los requisitos de la posición
que pretende. Si las habilidades e intereses son adecuados se le puede solicitar que efectúe diversos tipos de pruebas.
➢ Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de conocer más sobre él, lo que
también permite que el postulante conozca la institución y obtenga mayores detalles del trabajo que se ofrece.
Sitios de atracción de talento en internet
Existen varios sitios de internet especializados en ofertas de empleo, los cuales han aumentado su popularidad en el mercado de
trabajo, en especial entre las personas jóvenes. En realidad, en América Latina, la mayoría de las personas obtienen un empleo
mediante el acceso a este tipo de información, en detrimento de las fuentes tradicionales, como los diarios de publicación masiva.
Por estas razones, las compañías que deseen llegar a los nuevos mercados de trabajo tendrán que considerar la necesidad de
afiliarse a uno o más sitios de internet en los que puedan insertar avisos de solicitud de empleados.
Los reclutadores de la compañía deben estar familiarizados con los distintos sitios de inter-net que ofrecen posibilidades de
empleo. Con excepción de los puestos muy especializados, las compañías que utilizan estos canales se ven obligadas a competir
en el mercado abierto de trabajo. Entre las principales agencias de empleo por internet podemos citar Monster, Bumeran y OCC
Mundial.
Resulta de interés notar que un aviso de empleos se puede utilizar en dos sentidos, tanto des-de el punto de vista de un individuo
en busca de trabajo, como del de una organización que debe cubrir una vacante.
Referencias de otros empleados
Otra fuente muy usual para obtener candidatos es mediante la recomendación de empleados de la empresa que desea llenar una
vacante. Estas referencias presentan varias ventajas.
En primer lugar, cabe la posibilidad de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener solicitantes conozcan a
otras personas con conocimientos similares. Por ejemplo, es muy probable que un técnico especializado en soldadura subacuática
haya asistido a cursos y frecuentado círculos en donde conoció a otros soldadores con calificaciones similares.
Una segunda ventaja es que, si resultan contratados, los candidatos tendrán a una persona conocida en la empresa, por lo cual es
probable que se identifiquen mucho más con esta que un individuo que no conozca a ninguno de sus miembros. En algunas
circunstancias, estos contactos pueden servir al recién llegado en calidad de mentores.
En tercer lugar, las personas a quienes se recomienda suelen poseer similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía.
Incluso, cuando se presentan diferencias considerables, tienden a esforzarse para no dejar en mala posición a la persona que los
recomendó.
Avisos en publicaciones
El proceso de redacción requiere especial cuidado y precisión. Además de cubrir aspectos obvios, como utilizar una redacción
clara y concisa, el aviso debe transmitir la imagen y las expectativas de la compañía, a saber:
• ¿La compañía y el puesto que se ofrece son de carácter conservador o innovador?
• ¿La empresa está en crecimiento o se ha consolidado?
• ¿Se trata de una corporación pequeña, media o grande?
• ¿La filosofía de la empresa y la dinámica del trabajo diario tienden a la centralización o favorecen la autonomía?
En el caso de empleos de nivel intermedio o bajo, como se ha mencionado, es común anunciarlos en medios como la prensa, las
revistas de circulación regional o colocar anuncios en fábricas o en algunos lugares públicos.
La ubicación de los avisos depende también de que el empleador considere que existe un amplio grupo de personas calificadas
que están en busca de empleo, o si el grupo es reducido y muy especializado. Si es probable que los solicitantes recurran más a
determinados conductos profesionales, el reclutador debe adecuar su búsqueda a este factor.
Entidades gubernamentales
Con frecuencia, los organismos gubernamentales de un país cuentan con estadísticas e información diversa sobre los niveles y
oportunidades de empleo en determinados campos. A menudo, sus publicaciones y monografías permiten obtener información
esencial sobre las condiciones de empleo en cierta región del país. Es frecuente que algunas empresas eviten identificarse en los
portales de empleo en el caso de determinados avisos que podrían diseminar información que no se desea compartir.
• Agencias de empleos
Estas compañías funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les comunican con regularidad y
los candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontáneos. Muchas de ellas han recurrido al empleo de sitios de
internet. Por lo común, las políticas de contratación varían entre las diversas agencias. Algunas seleccionan a sus aspirantes con
el mayor cuidado y solo se concentran en personas que consideran tienen las características del candidato ideal, en tanto que
otras optan por enviar a los solicitantes a las empresas interesadas para que estas lleven a cabo el proceso de selección.
Compañías “cazadoras de cabezas”
(headhunters)
Las agencias de headhunters solo contratan personas de campos específicos, a cambio de un pago que debe ser cubierto por la
compañía contratante. Algunas de ellas se especializan en buscar e identificar personal ejecutivo, en tanto otras prefieren detectar
determinados técnicos, expertos y científicos. Con frecuencia, estas compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal
de otras organizaciones. El teléfono y los contactos privados pueden constituir sus principales instrumentos de acción. Las
prácticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel ético. No les han faltado acusaciones de practicar la “piratería
institucional”, en tanto otros sencillamente reconocen que en una etapa de competencia abierta como la que caracteriza al campo
internacional actual la utilización de ciertas técnicas en ocasiones genera determinadas ventajas estratégicas.
Outsourcing
Actualmente, un recurso muy utilizado es el outsourcing, que consiste en contratar a una empresa especializada que se encargue
de la administración de determinados procesos no esenciales del negocio, con el objetivo de que la gerencia pueda dedicarse a
cuestiones estratégicas. El proceso de outsourcing puede ser local o internacional. En parte, gracias a este instrumento de
administración de capital humano, ambas naciones han experimentado un crecimiento económico sin precedente en la economía
mundial. Junto con las ventajas que ofrece, este recurso implica una serie de costos y riesgos considerables.
Entre las cuestiones que llevan a una empresa a optar por el outsourcing se pueden mencionar:
• Apoya en la reducción de costos en varias áreas, como planta y equipo, capacitación, tecnología, etcétera.
• Permite una mayor respuesta a los cambios del entorno.
• Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas.
• Asegura la calidad de los productos o servicios que proporcionará el nuevo canal.
Entre las desventajas para la organización destacan:
• Fuga de información al compartirla con el proveedor de outsourcing.
• Implantación de un sistema de control, para conservar la línea de mando entre el personal de outsourcing.
• Necesidad de proteger las marcas y patentes de la empresa, que podrían exponerse a copias ilegales. Con frecuencia, estas
necesidades provocan que el outsourcing solo sea parcial, lo que permite a la corporación conservar los aspectos vitales del
proceso dentro del país sede.
• Posibilidad de rezago en relación con la innovación de nuevas tecnologías.
Offshoring
Movimientos de capitales y recursos financieros a países conocidos como “paraísos fiscales”, o que estimulan las inversiones.
Un aspecto final es la necesidad de distinguir claramente entre outsourcing y offshoring, término que describe los movimientos de
capitales y recursos financieros a países conocidos como “paraísos fiscales”, o que estimulan las inversiones de diversas maneras.
Instituciones educativas
Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas constituyen una buena fuente de candidatos jóvenes,
que con frecuencia tendrán moderadas expectativas salariales. Muchos reclutadores llevan sus pláticas y contactos más allá de
solo colocar un aviso en una cartelera de la universidad, y mantienen pláticas directas y contacto electrónico continuo con los
catedráticos, los asesores profesionales y los alumnos. Con frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relación
abre las puertas a un significativo porcentaje de los graduados de cada nueva generación.
• Asociaciones profesionales
Entre sus objetivos primordiales, numerosas asociaciones profesionales enarbolan la promoción del empleo entre sus asociados, y
en consecuencia ponen en práctica programas para promoverlo. Con frecuencia, el reclutador puede enterarse de los detalles de
estos programas y busca métodos para aprovecharlos constructivamente.

Programas gubernamentales
Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, en particular en América Latina, y a la falta de capacitación de la población,
los gobiernos de cada país han implementado programas de capacitación. En ocasiones, las autoridades enfrentan situaciones de
desempleo estructural, en las cuales existen personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y capacidad no se adecua a
los empleos disponibles.
Los departamentos de recursos humanos que experimentan demandas de personal no especializado pueden encontrar que
diversos programas gubernamentales (o también de entidades religiosas o privadas) pueden suministrar a bajo costo una base
confiable de candidatos para desempeñar labores no profesionales.
• Desempleo estructural
Situación en que existen personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación y capacidad no se adecua a los empleos
disponibles.
Agencias de empleos temporales
Las agencias de empleos temporales proporcionan o “prestan” trabajadores adicionales a las empresas. En el caso de labores que
solo se llevan a cabo de manera excepcional, este tipo de trabajador puede constituir una excelente alternativa. Casi todas las
empresas experimentan circunstancias que justifican recurrir a estas agencias. Como es obvio, los trabajadores temporales no
suelen tener un conocimiento adecuado de las políticas y procedimientos de la empresa, lo cual constituye una obvia limitación
para esta modalidad de atracción de talento. Sin embargo, en muchos casos un administrador de capital humano creativo puede
encontrar alternativas válidas.
• Empleados eventuales
Algunas agencias de empleos ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por periodos que oscilan de meses a un año.
Cuando la organización no desea encargarse del proceso de atraer talento, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un
empleado de planta, puede optar (en los países donde la legislación laboral lo permite) por “alquilar” los servicios temporales de un
grupo de personas. Con frecuencia, las compañías pequeñas pueden considerar que la compleja gama de actividades que implica
un departamento de recursos humanos (contratación, pago de nóminas, etc.) es excesiva, por lo cual resulta preferible recurrir a
los servicios de una agencia especializada en proporcionar empleados por periodos cortos.
• Ferias de empleo
Un recurso poco aprovechado es el de las ferias de empleo, en las que se convoca a numerosas empresas y organizaciones que
ofrecen puestos muy variados a los visitantes. Estas ferias pueden ser organizadas por el gobierno, alguna asociación particular o
una institución educativa. Lo importante es que los visitantes pueden escoger la organización en la cual solicitarán empleo. No
obstante, tiene como desventaja que, al ser una convocatoria masiva, surgen muchos candidatos para un solo puesto. Además,
muchas veces no se ofrecen buenas condiciones de trabajo.
Atracción de talento internacional
La atracción de talento internacional es la práctica de buscar talento en el extranjero. En los países industrializados el reclutador
puede conocer información y orientación, situación que tal vez no se presenta en los países subdesarrollados. Los países
desarrollados, y un creciente número de naciones en vías de desarrollo, suelen mantener excelentes oficinas de servicios
comerciales en sus representaciones diplomáticas en el extranjero que ofrecen un buen punto de partida para las labores de
atracción de talento. Con frecuencia, en el caso de contrataciones de personal de alto nivel, de personal ejecutivo o profesional, los
reclutadores obtendrán claras ventajas si utilizan los servicios de una empresa lo-cal, especializada en ese tipo de actividad.
Además de la información general sobre aspectos salariales y las características del puesto, puede tener presente preguntas como
las siguientes, que con frecuencia se le podrán presentar incluso antes de comenzar el proceso de evaluación:
• ¿Quién tendrá la responsabilidad administrativa y financiera de tramitar las visas de trabajo necesarias?
• ¿La esposa (o esposo) del candidato seleccionado recibirá también una visa de trabajo?
• ¿Quién tendrá la responsabilidad de cubrir los gastos de mudanza?
• ¿Se proporcionará ayuda a la familia para encontrar vivienda y escuelas adecuadas?
• ¿Cubre la empresa los gastos de viajar con regularidad para visitar el país de origen?
Figura 5-2 Resumen del proceso de atracción
de talento.

En el campo de la atracción de talento internacional el

administrador de capital humano encuentra uno de los más
difíciles e interesantes retos profesionales. El resultado
final de sus esfuerzos dependerá del grado en que logre
familiarizarse y comprender a fondo la dinámica social y
los mecanismos sociales del nuevo país, donde por un
tiempo residirá el candidato aceptado. En la figura 5-2 se
muestra un resumen del proceso de atracción de talento.
Formularios de Solicitud de empleo
Los formularios de solicitud de empleo tienen por objetivo proporcionar a la empresa información sobre los candidatos surgidos del
proceso de atracción de talento. Incluso en los casos en que los mismos postulantes ofrecen información detallada en su
currículum vitae, las empresas suelen exigir que se llene un formulario que contiene información comparable con la que se obtiene
de los otros candidatos.
Ejemplos de formularios de solicitud de empleo:
Formularios de Solicitud de empleo
❑ Datos personales: La mayoría de los formularios de solicitud de empleo comienzan con un apartado en el que el solicitante
indica su nombre, dirección y teléfono, entre otros datos básicos personales.
❑ Situación laboral: Para la empresa es de gran importancia determinar si el solicitante se encuentra trabajando, si tiene
compromisos que le impidan iniciar de inmediato sus labores, y si está dispuesto a aceptar otros puestos disponibles.
❑ Educación y preparación académica: En la sociedad tradicional, el nivel académico de los solicitantes constituía un indicador
del tipo de trabajo que obtendría, pero la tendencia moderna apunta a concentrarse exclusivamente en la preparación que en
forma directa contribuye al desempeño del puesto.
❑ Antecedentes laborales: Con frecuencia se pide a los solicitantes que describan sus empleos recientes. Gracias a esta
información se puede determinar si el interesado ha cambiado sistemáticamente de trabajo en el pasado reciente o si, por el
contrario, se ha mantenido en determinada posición.
❑ Asociaciones, distinciones y pasatiempos: En el caso de solicitantes de empleo a nivel ejecutivo, las organizaciones suelen
tener muy presen-te que sus directivos constituyen la imagen de la empresa ante la comunidad. El hecho de que un candidato
pertenezca a un club, asociación profesional o entidad deportiva puede ser fundamental en determinadas circunstancias, ya que
muestra que el solicitante mantiene interés activo en toda una gama de áreas de interés para la compañía. Los pasatiempos,
asimismo, revelan facetas esenciales de la personalidad y pueden ser de suma importancia.
❑ Referencias: Aunque las referencias constituyen un ejemplo clásico de elemento subjetivo (siempre presente en las técnicas
tradicionales de administración de capital humano), con frecuencia revelan aspectos importantes del candidato. No es
aconsejable dedicar demasiado tiempo a la labor de determinar la opinión que tienen sobre el solicitante personas como sus
amistades cercanas o sus parientes, pues es de esperar que sean positivas.
Integridad de la información
Es práctica extendida solicitar al candidato que firme la solicitud de trabajo con su puño y letra. Bajo el espacio para la rúbrica
suele aparecer una leyenda que advierte que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada invalidará el posible
contrato de trabajo. Aunque la redacción da a entender que la cláusula tiene vigencia indefinida, el reclutador debe recordar que en
la mayoría de los casos se dispondrá como máximo del periodo de prueba del nuevo empleado para aplicar la cláusula y despedir
al nuevo trabajador, si se descubren serias irregularidades en su solicitud de trabajo.

Nuevas tendencias en
administración de capital Humano
Existen múltiples teorías de la evolución de los departamentos de recursos
humanos, cientos de nuevas tendencias originadas a partir de las
especificidades de las organizaciones, del sector de mercado al que
pertenezcan o de la actividad a la que se dediquen; sería tema de otro libro
abarcar todas estas tendencias, sin embargo, es indispensable mencionar
algunas que están impactando de forma más constante y su aplicación se está
volviendo imprescindible en las áreas de recursos humanos. Con ello no se
pretende agotar el tema, simplemente mencionarlas y aportar un poco para
generar en el lector la avidez necesaria por ir en busca del conocimiento.
Innovación
En la actualidad, la innovación es el tema de interés en el mundo: en lo
personal, en lo académico, en lo profesional, en cualquier actividad
económica y financiera. Las áreas de recursos humanos no están exentas
de ella; particularmente en el proceso de atracción de talento, se
encuentra el ámbito más innovador y dinámico de la administración del
capital humano. La contratación de personal calificado se revoluciona con
herramientas de contratación abierta, sistemas de seguimiento de
candidatos más automatizados y mejores evaluaciones.

Inclusión
La inclusión laboral significa ofrecer trabajo de forma activa a las personas
con discapacidad y diferencias de género, raza y religión, dejando atrás la
discriminación, propiciando que las vidas de estos trabajadores se
normalicen en todos los ámbitos. La participación de este tipo de personas
en los procesos económicos y productivos se convierte en un aspecto
prioritario de la acción encaminada a la búsqueda de la igualdad de
oportunidades.
Employer branding
Este concepto significa crear una marca relacionada con la definición de mejor empleador. Como sabemos, una marca es una
mezcla de atributos que simbolizan y definen una marca registrada para gestionar valor e influencia en los consumidores. El
proceso de employer branding en las organizaciones está orientado a generar reconocimiento hacia la empresa como un
empleador de valor; su objetivo es asociar la marca de la empresa y los atributos de identidad corporativa con las características
que buscan empleados y candidatos a un puesto de una organización: desarrollo, crecimiento personal, éxito, fuerza, ambiente
laboral, reputación social, etc.
Nuevas formas de empleo
La competencia en el mercado laboral está propiciando que los puestos de trabajo sean cada vez más retadores, exigiendo de
mayores conocimientos, esfuerzos y tiempo. Desde directivos hasta analistas están en constante lucha en crear el balance ideal
entre trabajo y vida personal; afortunadamente, las nuevas tecnologías han hecho posible el surgimiento de iniciativas para
flexibilizar los tiempos y el trabajo en sí mismo. Herramientas como skype, las computadoras portátiles y los teléfonos inteligentes
mantienen a los trabajadores en constante contacto con el acontecer de la organización y los mantiene comunicados con clientes y
proveedores. Entre las principales alternativas para trabajar fuera de la organización se encuentran:
• Home office: opción que puede variar entre trabajar varios días a la semana desde la casa, has-ta trabajar por un periodo de
varias semanas. Entre sus principales beneficios se encuentra el trabajar en la comodidad de la casa, ahorros en transporte, la
cercanía que le ofrece a los padres de estar con sus hijos y para la empresa que lo hace reducir espacios de oficina, disminución
de costos y gastos de energía, entre otros.
• Tiempos flexibles: actualmente se evalúa al personal por los entregables y la calidad de este, llevando a un segundo nivel los
horarios y la rigidez en las horas de llegada. Entre las principales ventajas está el poder estar un poco más relajado en la rutina
matutina previa al trabajo, almorzar en casa o simplemente hacerlo a la hora que guste.
• No asignación de escritorio: consiste en que las oficinas no asignan un lugar específico a la mayoría de los empleados, solo lo
hace con altos ejecutivos. Cada día que llega a la oficina puede optar por aquel espacio que haya disponible. La empresa lo
incentiva a que trabaje desde su hogar y de esa forma existen beneficios para ambas partes.
Los nuevos esquemas de trabajo han llegado para quedarse; en un futuro sería imposible imaginarse una compañía que no
ofrezca esas bondades a sus empleados. Al final, estas buscan que los empleados estén felices con sus puestos, que den el todo
por el todo para la consecución de los objetivos y metas del negocio.
Big Data en el capital humano
El Big Data en el capital humano ofrece múltiples oportunidades para realizar estudios
predictivos referidos del desempeño, la rotación o el absentismo, entre otros; además de
conocer las causas por las que empleados renuncian a una organización, al tiempo que
permite estimar con anticipación la probabilidad de que alguien deje la empresa en el corto
plazo. Esta información, concentrada en bases de datos, facilita la labor de atracción de
talento en los departamentos de recursos humanos las variables que se incluyen en los
sistemas de información pueden ser desde características individuales, como resistencia
al estrés o necesidad de afrontar retos, hasta variables de carácter relacional, como su red
de relaciones en la organización.

Inteligencia artificial en capital humano

Casi de la mano del punto anterior, encontramos desarrollo de la inteligencia artificial en el ámbito del
capital humano, abriendo un mundo de posibilidades. La inteligencia artificial es la simulación de la
inteligencia humana por parte de máquinas, ordenadores o sistemas informáticos. Sabemos que no es fácil
si consideramos que la inteligencia humana está basada en el aprendizaje, el razonamiento y la
autocorrección. En la última década, la evolución e innovación de la tecnología ha dado un salto definitivo
que ha acercado, incluso a veces de manera muy desafiante, los sistemas informáticos a la inteligencia
humana. La parte que ha evolucionado más y que tiene una aplicación práctica de mucho impacto es la del
aprendizaje, dado que permite programar sistemas informáticos para tomar decisiones automáticas a partir
de un volumen muy grande de datos; una máquina toma mejores decisiones que la inteligencia humana
cuando hay un número de datos muy grande.
Bibliografía
• LIBRO ADMNISITRACION DEL CAPITAL HUMANO, OCTAVA EDICIÓN,
AUTOR, WILLIAM B. WERTHER JR.