PLAN DE

DESARROLLO
ESTRATÉGICO Y
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

AÑOS 2020-2023
 Plan de Desarrollo Estratégico 2020-2023.

Contenido

1. Introducción ............................................................................................................................. 3
2. Metodología de formulación de la Planificación Estratégica …………………………………..…………….4
3. Ideario Institucional …………………………………………………………………………………..………………………….6
4. Líneas y Objetivos Estratégicos………………………………………………………………………………………………7
5. Mapa Estratégico…………………………………………………………………………………………………………………..9
6. Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………………..12
7. Anexos ………………………………………………………………………………………………………………………………..12

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1. Introducción
En el contexto de atender a los desafíos propios de la gestión sanitaria y las demandas y
necesidades de nuestros usuarios, el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente ha considerado
fundamental establecer un Plan de Desarrollo Estratégico en Red que oriente el quehacer institucional
en los próximos años, permita la integración funcional de la Red Asistencial y garantizar el acceso y
entrega de cuidados de salud integrales, integrados y continuos centrados en las personas, velando
por la calidad y eficiencia de los mismos.

En los próximos años nuestra red de salud se verá notablemente fortalecida y en desarrollo, con
la integración del Hospital Padre Hurtado al Servicio de Salud, el futuro Hospital Provincia Cordillera
de Puente Alto, la reposición del Complejo Asistencial Dr. Sotero del Río, además de nuevos
dispositivos de Atención Primaria. Adicionalmente, el llamado a optimizar los recursos tecnológicos,
financieros y el capital humano, orientándolos a resultados medibles, seguir trabajando por
protocolizar las prestaciones, capacitar constantemente a los equipos de salud, fortalecer la
participación ciudadana y potenciar el modelo de atención integral con enfoque familiar y
comunitario, incorporando el concepto de multimorbilidad, lo que nos lleva necesariamente a
incorporar nuevas perspectivas e innovar en las estrategias de gestión sanitaria, para las cuales será
necesario mantener una visión compartida de futuro, redes de trabajo colaborativas, y por sobre todo,
a los usuarios en el centro de nuestro quehacer.

El presente documento, tiene por objetivo poner a disposición de los equipos de trabajo, y a la
ciudadanía, el detalle del Ideario Institucional, las estrategias y metas que constituyen el Plan de
Desarrollo Estratégico 2020-2023 de la Red de Salud Pública Metropolitana Sur Oriente, y que es
producto de una amplia y participativa reflexión realizada con la comunidad funcionaria y su población
usuaria.

A partir de este Plan de Desarrollo Estratégico, cada establecimiento de la Red deberá conformar
las respectivas Planificaciones Operativas que permitan dar cumplimiento a los objetivos y metas
planteadas para estos 4 años, las que serán monitoreadas periódicamente con una evaluación anual,
por la Dirección del Servicio de Salud.

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2. Metodología de formulación de la Planificación Estratégica

El desarrollo del Plan Estratégico del Servicio se realizó sobre la base del modelo de Dirección por
Misiones, que busca integrar la misión Institucional en el sistema de gestión, a través de misiones o
cometidos más específicos, y así se orientar los objetivos y metas al servicio de la misión, promoviendo
el compromiso de los trabajadores con el cumplimiento de la misma.

La metodología aplicada consta de las siguientes etapas:

ETAPA N° 1: Aprendizaje Estratégico

1.1 Desarrollo participativo del Ideario Institucional: Reflexión y redefinición de la Misión del
Servicio, teniendo como producto la actualización del Ideario Institucional.

En esta primera instancia se dispuso a la comunidad funcionaria de la Red Asistencial y a la

comunidad usuaria, una encuesta que buscaba indagar sobre los principales conceptos que la
nueva Misión, Visión y Valores del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente debería
contemplar, en el marco del proceso de definición del nuevo Plan de Desarrollo Estratégico.

Este proceso consultivo logró una exitosa participación de 944 personas, de las cuales 567
eran funcionarios del Servicio de Salud y sus Establecimientos dependientes, 206 eran
funcionarios de la Atención Primaria de Salud y 171 correspondían a usuarios de nuestra Red
Asistencial.

Como resultado de las encuestas, se obtuvieron una serie de conceptos que al ser analizados
por frecuencia de aparición fueron presentados al equipo directivo del Servicio de Salud para la

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reflexión y redefinición de la Misión Institucional de nuestra Red Asistencial, obteniendo como

producto final el nuevo Ideario del SSMSO; Misión, Visión, Valor Fundamental y declaración de
Valores.

1.2 Diagnóstico situacional colectivo: Reflexión sobre el entorno externo e interno de la

Institución y visualización de los principales drivers, o conductores de valores, que
modelarán la estrategia que se definirá en las futuras sesiones.

En esta segunda actividad se generaron 4 grupos de discusión temáticos; Gestión Asistencial,

Atención Primaria de Salud, Sustentabilidad Financiera y Gestión de Personas, de 15 integrantes
cada uno, donde participaron el cuerpo directivo de la Dirección del Servicio, directivos y
miembros representativos de la Red Asistencial afines a alguna de las temáticas abordadas.

En cada grupo se revisó el nuevo Ideario Institucional, los desafíos del sector y mediante la
aplicación de la metodología F.O.D.A. se identificaron, analizaron y priorizaron las Fortalezas y
Debilidades de la organización, así como las Oportunidades y Amenazas reveladas por la
información obtenida del contexto externo, obteniendo como producto de cada sesión un
diagnóstico situacional, que contempló adicionalmente el diseño de una serie de propuestas de
valor y posibles estrategias mediante la aplicación de L.R.P.D. (Limitaciones, Riesgos,
Potencialidades y Riesgos).

ETAPA N° 2: Diseño de la Estrategia

Focalización en los ámbitos donde la Organización intencionará los próximos años sus acciones
más importantes, definiendo líneas estratégicas prioritarias.

En esta etapa se realizó una jornada de trabajo con una comisión de 20 directivos, autoridades
y miembros representativos del Servicio de Salud y sus Establecimientos dependientes, para
lograr opiniones con pensamientos divergentes. En esta jornada se buscó desarrollar las líneas y
prioridades estratégicas, a partir de la revisión, análisis y reflexión de los insumos de la etapa
anterior, obteniendo como producto las líneas estratégicas prioritarias para los siguientes años.

ETAPA N° 3: Planeación

Definir los objetivos estratégicos, metas e indicadores que permitirá operacionalizar y medir
las estrategias planteadas por la Institución.

En esta etapa se realizaron dos jornadas de trabajo con una comisión de 30 directivos y
autoridades del Servicio de Salud y sus Establecimientos dependientes, así como y miembros
representativos de las áreas de control y gestión, quienes analizaron los insumos de las etapas
anteriores, dando entendimiento a las Líneas Estratégicas definidas por el equipo de la etapa
anterior, y elaborar así en la primera sesión los objetivos estratégicos y, en la segunda sesión, los
indicadores y metas institucionales que permitirán asegurar el foco en la implementación del Plan
Estratégico.

Esta etapa concluye con la construcción del cuadro de mando integral (CMI) del Plan de
Desarrollo Estratégico del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente.

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3. Ideario Institucional

I. MISIÓN INSTITUCIONAL

Somos una Red de Salud Pública conformada por personas comprometidas y competentes, con el
propósito de satisfacer las necesidades de salud de la población usuaria preferentemente del territorio
Metropolitano Sur Oriente, en un contexto de participación, brindando acciones sanitarias con
oportunidad, calidad y equidad.

II. VISIÓN INSTITUCIONAL

Al 2023, seremos la mejor Red de Atención de salud pública del país.

III. VALOR FUNDAMENTAL

Las necesidades de los Usuarios, al centro de nuestro quehacer.

IV. DECLARACIÓN DE VALORES

Empatía, Respeto y Solidaridad en las relaciones internas y con nuestros usuarios.

Calidad, Equidad y Eficiencia en el servicio que otorgamos a nuestros usuarios externos e internos.
Honestidad, Compromiso y Trabajo en Equipo como ejes fundamentales para el desempeño de
nuestras funciones.

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4. Líneas Estratégicas
Configuran el Modelo de Planificación Estratégica, el que considera como prioridad el foco
institucional y los objetivos estratégicos para su cumplimiento.

I. LÍNEA ESTRATÉGICA #1: Proceso continuo de la Atención de Salud. El usuario y su familia ingresa
a un proceso continuo de atención de salud; trazable, priorizado por riesgo y acompañado,
con énfasis en adelantarse al síntoma y al daño. Las claves serán la gestión del tiempo y la
comunicación continua entre todos los actores, para el permanente ajuste del modelo, en
base a los resultados, para ser la mejor opción, que de confianza a la comunidad.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

• Rediseñar el modelo de atención de salud de la Red, con mirada de proceso integrado e

incorporando la perspectiva del usuario y su acompañamiento en el diseño de nuestro
quehacer.
• Mejorar la productividad clínico asistencial, con oportunidad y calidad, potenciando y/o
desarrollando las herramientas e instrumentos necesarios para ello.
• Fortalecer el plan comunicacional institucional desde la perspectiva de las RISS, mediante
la evaluación, rediseño e implementación de las acciones de comunicaciones internas, con
nuestros usuarios y con el intersector

II. LÍNEA ESTRATÉGICA #2: Relevar la Atención Primaria de Salud. El Gestor de Red orienta
acciones para potenciar el desarrollo de la Atención Primaria de Salud, integrándola al proceso
continuo de atención de salud, de manera de impactar positivamente en la Red.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

• Rediseñar las estrategias de promoción y prevención de salud en Atención Primaria,

innovando en los medios de contacto con los usuarios, para contribuir a la mejora de los
resultados sanitarios.
• Potenciar/relevar la Relación Asistencial Docente para contribuir con el desarrollo del
sistema de salud del país, mediante la formación de profesionales y técnicos cuyos
perfiles de egreso sean adecuados a las necesidades del modelo de atención que impulsa
la reforma sectorial.

III. LÍNEA ESTRATÉGICA #3: Uso eficiente de los recursos. Optimizar los recursos disponibles y
gestionarlos de forma eficiente y en atención a las necesidades de la población usuaria, para
incrementar la calidad y cobertura de las prestaciones.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

• Adecuar la oferta de la Red de Salud a las necesidades de los usuarios.

• Optimizar el funcionamiento organizacional y operacional, instalando la gestión por
procesos integrados.
• Generar un modelo de sistema integrado de gestión de la información sanitaria y TICS.

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IV. LÍNEA ESTRATÉGICA #4: Rediseñar el modelo de gestión y desarrollo de personas. Incrementar
la satisfacción individual y compromiso institucional de nuestros(as) funcionarios(as), para
impactar positiva y favorablemente en la experiencia usuaria.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

• Satisfacer las necesidades de nuestros usuarios internos mediante la integración de un

enfoque de calidad de vida laboral.
• Eficientar el gasto en recursos humanos, en función de las necesidades de nuestros
usuarios.
• Instalar la gestión por competencias, con foco en el desarrollo de personas, el
reconocimiento, la participación funcionaria y el uso eficiente de los recursos.

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5. Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico se construyó a través de un proceso en que participaron referentes de todas
las Subdirecciones del Servicio de Salud y profesionales del staff de Dirección. Su revisión se efectuó
en una jornada realizada el 5 de diciembre 2019, en la que se recogió aportes y observaciones para
finalmente ser validado en reunión de Gabinete del 13 de enero 2020.

Con el fin de facilitar su comprensión, cada indicador se ha numerado según el objetivo al cual
pertenece, el que se identifica de acuerdo a la línea estratégica y perspectiva. De este modo, se
presenta una numeración según niveles en que los dos primeros dígitos representan la ubicación en
la matriz del objetivo.

La numeración es la siguiente:

Numeración 1°: Nivel Línea Estratégica

A: Proceso continuo de la atención
B: Relevar la Atención Primaria en Salud
C: Uso eficiente de los Recursos
D: Rediseñar el Modelo de Gestión y Desarrollo de las Personas

Numeración 2°: Nivel Perspectiva

1. Perspectiva Aprendizaje e Innovación
2. Perspectiva Procesos Internos
3. Perspectiva Financiera
4. Perspectiva Usuarios

Numeración 3°: Nivel Objetivos y Ubicación en Mapa Estratégico

B.4: Rediseñar las estrategias de promoción y prevención de salud en Atención Primaria, innovando
en los medios de contacto con los usuarios, para contribuir a la mejora de los resultados sanitarios
C.4: Adecuar la oferta de la Red de Salud a las necesidades de los usuarios.
D.4: Satisfacer las necesidades de nuestros usuarios internos mediante la integración de un enfoque
de calidad de vida laboral
A.3: Mejorar la productividad clínico asistencial, con oportunidad y calidad, potenciando y/o
desarrollando las herramientas e instrumentos necesarios para ello.
C.3: Optimizar el funcionamiento organizacional y operacional, instalando la gestión por procesos
integrados.
D.3: Eficientar el gasto en recursos humanos, en función de las necesidades de nuestros usuarios
A.2: Rediseñar el modelo de atención de salud de la Red, con mirada de proceso integrado e
incorporando la perspectiva del usuario y su acompañamiento en el diseño de nuestro quehacer.
C.2: Generar un modelo de sistema integrado de gestión de la información sanitaria y TICS.
D.2: Instalar la gestión por competencias, con foco en el desarrollo de personas, el reconocimiento, la
participación funcionaria y el uso eficiente de los recursos.
A.1: Fortalecer el plan comunicacional institucional desde la perspectiva de las RISS, mediante la
evaluación, rediseño e implementación de las acciones de comunicaciones internas, con nuestros
usuarios y con el intersector.

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B.1: Potenciar/relevar la Relación Asistencial Docente para contribuir con el desarrollo del sistema de
salud del país, mediante la formación de profesionales y técnicos cuyos perfiles de egreso sean
adecuados a las necesidades del modelo de atención que impulsa la reforma sectorial.

Numeración 4° Nivel Numeración de Indicadores.

A.1/1.1: Porcentaje de acciones ejecutadas en el plan comunicacional

A.2/1.1: Incorporación progresiva de nuevos Centros de Salud de APS al desarrollo de la Estrategia
A.2/1.2: Incorporación progresiva de referentes de Nivel Secundario y Terciario al desarrollo de la
Estrategia
A.2/2.1: % de las propuestas que surgen desde la perspectiva del usuario que se incorporan en la
implementación de la estrategia.
A.3/1.1: Porcentaje de Cumplimiento de Programación de prestaciones Profesionales
A.3/2.1: Porcentaje de establecimiento de atención abierta de baja complejidad acreditados.
A.3/2.2: Porcentaje de establecimiento de atención cerrada de la red re-acreditados.
B.1/1.1: Porcentaje de establecimientos de APS declarados asistenciales docentes que cumplen con
reporte trimestral de rotaciones de alumnos de pregrado
B.4/1.1: Índice de consejería breve en tabaco sobre el total de consultas profesionales en Atención
Primaria, en población de 12 y más años.
B.4/2.1: Porcentaje de acciones de promoción que se encuentran relacionadas con las necesidades
detectadas en los diagnósticos participativos de APS.
C.4/1.1: Diseño y Ejecución de Plan maestro de inversiones a mediano y largo plazo
C.4/2.1: Reducir el costo promedio utilizado en la atención de paciente hospitalizado según convenio
suscrito.
C.4/3.1: Porcentaje de cumplimiento de las Garantías Explícitas en la Red Sur Oriente
C.4/4.1: Variación del promedio de Días de Espera para Intervenciones Quirúrgicas
C.4/4.2: Porcentaje de casos egresados de Lista de Espera Quirúrgica con Tiempo de Espera
prolongado según meta anual
C.4/5.1: Porcentaje de casos egresados de Lista de Espera de Consultas Nuevas de Especialidad con
Tiempo de Espera prolongado según meta anual
C.3/1.1: Optimización de compras centralizadas vía CENABAST
C.3/1.2: Potenciación de compras conjuntas de la red
C.3/2.1: Implementación sistema de costeo PERC
C.3/3.1: Índice Funcional
C.3/4.1: Porcentaje de ambulatorización de Cirugías Mayores
C.2/1.1: Porcentaje de proveedores que se incorporan al sistema integrado de información para el uso
clínico
C.2/2.1: Cantidad de procesos clínicos asistencias integrados y centralizados.
C.2/3.1: Porcentaje de comunas que incorporan un sistema integrado de información clínica y
administrativa para el usuario (paciente)
D.4/1.1: Porcentaje de establecimientos que disminuyen la cantidad de dimensiones con alto riesgo,
luego de implementado el Plan de Trabajo

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D.3/1.1: Porcentaje de cumplimiento de etapas de la implementación de la metodología para

determinar la dotación adecuada de la ley 19.664 en el SSMSO
D.2/1.1: Porcentaje de incorporaciones de personas a la Institución mediante proceso de selección,
para proveer cargos vacantes, mediante modelo de competencias del SSMSO
D.2/1.2: Porcentaje de ejecución de actividades de capacitación y formación diseñadas en base a las
brechas de competencias identificadas
D.2/1.3: Porcentaje de compras de actividades de capacitación en base al modelo de competencias
del Servicio de Salud orientadas al fortalecimiento de las mismas.
D.2/2.1: Porcentaje de jefaturas que aprobaron el programa de formación en Gestión del Desempeño
Individual por Competencias

La matriz contiene 30 indicadores distribuidos según se indica en la siguiente Tabla:

LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Proceso Relevar la Uso Rediseñar el
continuo Atención eficiente modelo de
de la Primaria de de los gestión y TOTAL
Atención Salud recursos desarrollo de
PERSPECTIVAS de Salud personas
USUARIO 0 2 6 1 9
FINANCIERA 3 0 5 1 9
PROCESOS INTERNOS 3 0 3 4 10
APRENDIZAJE / INNOVACIÓN 1 1 0 0 2
TOTAL 7 3 14 6 30

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6. Bibliografía
• Carlos Rey & Pablo Cardona (WP 2015), “Liderazgo en la dirección por misiones”, Universidad
Internacional de Cataluña, Barcelona.
• Dirección de Presupuestos Gobierno de Chile, “Guía Metodológica-Planificación Estratégica
para los Servicios Públicos”, rescatado de: http://www.dipres.gob.cl/598/articles-
22431_doc_pdf.pdf
• Ministerio de Salud, Instrumento de Evaluación de Establecimientos Autogestionados en
Red.
• Ministerio de Salud, Subsecretaría de Redes Asistenciales (2019), “Orientaciones para la
Planificación y Programación en Red 2019”, rescatado de
https://www.minsal.cl/orientaciones-para-la-planificacion-y-programacion-en-red/
• Ministerio de Salud, Subsecretaría de Redes Asistenciales (2020), “Orientaciones para la
Planificación y Programación en Red 2020”, rescatado de
https://www.minsal.cl/orientaciones-para-la-planificacion-y-programacion-en-red/
• Paul R. Niven (2002), “El Cuadro de Mando Integral paso a paso”, cap. 8
• Robert S. Kaplan & David P. Norton (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard), Barcelona.
• Robert S. Kaplan & David P. Norton (2008), “The Execution Premium”, cap. 1 al 5.
• Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente, “Plan de Desarrollo Estratégico del SSMSO 2016-
2018”.

7. Anexo
Cuadro de mando Integral Excel.

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