UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

CICLO 2021-01

ADMINISTRACIÓN DE FUERZAS DE VENTA

SECCIÓN: 
AM61

PROFESOR DEL CURSO:

CHRISTIAN LEONARDO BENDEZU VALDIVIA

TAREA ACADEMICA 2

ALUMNAS: 

Apellidos y Nombres Códigos

Arrázola Quispe, Estefanny U201920730

Cabrera Velázquez, Olenka U201613182

Flores Gutierrez, Maria Fernanda U20161C699

Morales Santiago, Fiorella U201724058

Prado Ortega, Fiorella U201822884

JUNIO 2021

ÍNDICE
Introducción....................................................................................................................... 3
1. Información de la empresa.......................................................................................4
1.1.Descripción del producto.............................................................................................4
1.2.Organigrama................................................................................................................ 5
1.3.Ventajas competitivas de la empresa..........................................................................5
1.4.Definición de la categoría y/o Mercados que participa.................................................5
2. Ventas......................................................................................................................... 5
3. Factores relevantes del microentorno.........................................................................6
4. Información de canales de venta y clientes............................................................8
5. Estructura del Área Comercial y de la fuerza de ventas.........................................9
6. Estructura Salarial...................................................................................................11
7. Situación actual y problemática identificada........................................................11
8. Hallazgos principales..............................................................................................12
9. Propuesta de mejora...............................................................................................14
9.1. Perfil de canal de venta y tipo de venta ideal según modelo masividad-complejidad.......14
9.2.Perfil de vendedor ideal según modelo transaccional – relacional.............................15
9.3.Elementos de personalidad para el tipo de vendedor escogido según el modelo Ocean .......16
9.4.Estilo de ventas según el modelo de Ryals & Davies................................................17
9.5.Estructura organizacional del equipo de venta..........................................................19
9.6.Plantear el Pronóstico de ventas y cuotas para el 2021............................................20
9.7.Estructura compensatoria propuesta para el equipo de venta...................................22
9.8.Aspectos de gestión..................................................................................................23
9.8.1. Selección............................................................................................................ 23
9.8.2. Entrenamiento-capacitación...............................................................................24
9.8.3. Supervisión.........................................................................................................25
9.8.4. Medición............................................................................................................. 25
9.8.5. Herramientas de soporte....................................................................................28
10. Cronograma de implementación............................................................................30
11. Conclusiones y Recomendaciones........................................................................32
12. Bibliografía............................................................................................................... 35

2
 Introducción

FoodPack S.A.C es una empresa peruana que fue fundada y creada en el año 1998
por Cesar Flores, actual gerente general y Margarita Gutiérrez, actual auditora
general. FoodPack empezó siendo una comercializadora de frutas en el mercado
mayorista de Lima. Eran proveedores de fruta a granel a algunos supermercados,
especialmente a Wong.

En el año 2003, deciden crear una marca llamada

Ecofresh, la cual tiene como objetivo vender jugos 100%
naturales exprimidos al momento por requerimiento del
cliente; presentaron la propuesta comercial a Wong y
decidieron trabajar juntos. El negocio era el siguiente:
poner maquinas exprimidoras de jugo de naranja en
algunos puntos de venta de Wong y vender el jugo recién
exprimido a los clientes que lo requiriese; todo el proceso
se hacía en el momento y no demoraba más de 3
minutos por botella de litro.

Primero pusieron 2 de estas máquinas en dos

puntos de venta de Wong, en Camacho y en
San Isidro, tuvieron mucho éxito y en los
siguientes 6 meses colocaron 8 más. A la fecha
cuentan con 50 de estas máquinas repartidas
por los puntos de venta de Wong, Cafeterías y
algunos Hoteles. En el año 2008 traen a su fábrica la tecnología de pasteurización
flash, lo que les permitió crear su nueva línea de productos “jugos 100% fruta
mínimamente pasteurizados”. En esta línea cuentan con muchos más sabores,
como lo son: naranja, mandarina, toronja, piña, naranja con zanahoria, fresa con
naranja, tropical (mango, naranja y maracuyá), tamarindo y tuna con piña, el cual
más adelante en el año 2016 ganó el premio a la innovación en Lima Perú. Esta
nueva línea tenía una vida útil de 6 meses sellados y 3 meses una vez abierto y
refrigerado, lo cual ayudó en gran proporción con sus ventas ya que el principal

3
 problema para los consumidores era la corta vida útil del jugo de naranja recién
exprimido (un día).
Ecofresh mantiene relación comercial con los siguientes puntos de venta: Wong,
Metro, Plaza Vea, Tottus, Vivanda, Makro, Starbucks, Pinkberry, Vip Lounge del
Aeropuerto Jorge Chávez, Markets de los grifos Repsol y Primax y por último en
algunas cafeterías y hoteles

Como FoodPack mantienen relación comercial con Prolan, ya que son uno de los
principales proveedores de naranjas de calidad valencia para exportación hacia
Europa. Hoy en día se exporta un promedio de 500 contenedores de naranja en la
temporada exportable que es desde el mes de junio hasta mediados de septiembre
todos los años.

1. Información de la empresa

1.1. Descripción del producto

Bajo su marca “Ecofresh” producen y comercializan jugos 100% fruta pasteurizados

en algunos puntos de venta como lo son Wong, Tottus, Metro, Vivanda, Plaza Vea,
Makro, los markets de los grifos Primax y Repsol, Starbucks y Pinkberry. Por otro
lado, en las tiendas de supermercado de Wong, cuentan con unas máquinas que
exprimen el jugo de las naranjas al momento a requerimiento del cliente; el jugo es
exprimido y embotellado al momento frente al consumidor y este jugo tiene una
duración de un día, a diferencia de sus otros jugos pasteurizados que tiene una vida
útil de 6 meses sellados y 3 meses refrigerados una vez abiertos.

Como FoodPack son unos de los principales proveedores de Prolan. Proveen

naranjas de calidad valencia, proveniente de la ceja de selva peruana como La
Merced y Satipo, para la exportación hacia Holanda e Inglaterra. Foodpack compra
la fruta, la selecciona, la calibra, la procesa, la empaca en bines y finalmente cargan
los contenedores

4
1.2. Organigrama

Fuente: Elaboración Propia

1.3. Ventajas competitivas de la empresa

Una de sus principales ventajas competitivas es que el producto es totalmente
natural, 100% fruta sin ningún añadido y con pasteurización flash que permite
alargar la vida útil del producto mas no quitarle sus propiedades alimenticias. Otra
de sus ventajas es la innovación tecnológica que poseen, constantemente están
renovando maquinaria para la extracción de jugo y el llenado de botellas, lo que
permite que los procesos sean más simples y eficientes cada vez. Por último,
Ecofresh cuenta con la primera chacra de naranjas orgánicas certificadas en el
Perú.

1.4. Definición de la categoría y/o Mercados que participa

El sector donde se encuentra Ecofresh es en el de bebidas, específicamente jugos y
néctares. Esta categoría ha ido creciendo exponencialmente desde el año 2017. En
el año 2018 entró al mercado una de las marcas competidoras más fuertes para
Ecofresh, Tropicana.

5
2. Ventas

En los últimos años las ventas han sido:

 2018: 15 millones de soles, donde la exportación y la venta del jugo de
naranja representan el 60% del total
 2019: 13.5 millones de soles, donde la exportación representa el 40% y el
jugo de naranja 30% y el 30% se reparte en los demás sabores de jugos
 2020: 7.8 millones de soles, donde la exportación representa el 60% y el jugo
de naranja el 20% y el 20% restante en los demás sabores de jugo.

Unidades de venta

Los jugos que produce y comercializa Ecofresh se venden en presentaciones de

500ml, 1lt,1.8lt y 3.8lt todos por unidad salvo de promociones. En todos los
supermercados que llevan la marca, cuentan con estas presentaciones. En cuanto a
los markets de los grifos cuentan con la de 500ml y algunos de 1lt. En Starbucks
trabajan con “marca blanca” al igual que Pinkberry. En la mayoría de las cafeterías y
hoteles cuentan con bolsas de 5lt para servir en el salón, todo marca blanca.

3. Factores relevantes del microentorno

Vitta Fresh

 La empresa Phoenix Foods presenta una gama de productos a través de la marca Vitta
Fresh ofrece los jugos 100% naturales que se distribuye a nivel nacional.
 Se diferencia de sus competidores por ofrecer jugos naturales con una vida útil entre
los 15 y 30 días, gracias a la tecnología de ultra presión que los tiene bien posicionado
por los consumidores que cuidan su salud y nutrición.
 La compañía se destaca por utilizar la tecnología High Pressure Processing para
mantener una vida en los productos, con el fin de no utilizar preservante ni aditivo en
ninguno de los jugos.
 Produce ocho combinaciones diferentes en naranja, mandarina, zanahoria, apio, piña
con granada, verde fresco, arándanos y coco.

6
 Tropicana

 Tropicana Pure Premium es la marca de zumo refrigerados sin azúcar ni conservantes

de PepsiCo.
 Es líder en numerosos países por ofrecer jugos 100% natural con las mejores frutas
con zumos de conservación a temperatura ambiente.
 Presenta una amplia variedad de sabores naranja sin pulpa, naranja con pulpa
manzana, piña, manzana, melocotón y multifrutas.
 Presenta campañas innovadoras y relevantes que establece una conexión entre la
marca y el consumidor. Algunos de los lemas más representativos son: “Sabores que la
madre naturaleza nunca pretendió”, “Rescate del Bosque”.
 Los slogans de la marca se presentan como 100% exprimido del sol y 100% puro y
natural

Watts

 Laive tiene entre su portafolio a Watts que es un referente de jugos de fruta en el mercado.
 Realizan campañas publicitarias en la televisión apostando por plataformas publicitarias
tradicionales y con una nueva imagen en el cambio de empaque.
 Presenta una practicidad en el empaque y utilizan el lema “Cuando dan ganas de la mejor
fruta, dan ganas de Watts” motivando a que más personas consumas este refresco.
 Entre los principales sabores esta de naranja, piña, damasco, durazno, manzana, tutikiwi,
tutifrutilla, tutipapaya, naranja y plátano.

7
 Frugos del Valle

 Es un producto de conveniencia, porque puede ser adquirido en cualquier momento y se

encuentra en todas las tiendas retail.
 Tiene diferentes precios, debido a que cuenta con variedad de formas de empaque para sus
clientes.
 Cuenta con tres empaques que facilita su uso y puede ser adquirido en cualquier momento
del día por los consumidores.
 Tiene tres empaques el Treta pack para consumo rápido (125ml, 200ml y 235ml) Treta pack
de 1 litro y 1.5 litros con una mayor cantidad para las reuniones familiares, cenas,
desayunos, etc. También con un empaque de vidrio (296ml) y de plástico (460ml y 1 litro).
 La estrategia utilizada por esta empresa es “Pull”, ya que motiva al consumidor mediante
anuncios que causa una conexión entre el consumidor y la marca.

4. Información de canales de venta y clientes

CANALES DE
DESCRIPCIÓN CLIENTES QUE ATIENDE
VENTA
Es un canal de venta corto. En el -Se atiende a clientes que pertenece al
supermercado Wong se ofrece Eco NSC A y B.
Fresh en sus diferentes presentaciones -Eco Fresh tiene una mayor acogida en
de galón de 3.8lt en sabor mango y este supermercado, porque los clientea
naranja. También, en tamaños de 500ml están dispuesto a pagar por un
en mandarina y 1lt en toronja. producto que le genere bienestar y
cuidado para su salud.

8
 Es un canal de venta corto. En el Se atiende a clientes ocasionales de
supermercado Plaza Vea se vende Eco NSC B y C. Los clientes de este
Fresh en los diferentes tamaños de supermercado buscan precios bajos y
3.8lt, 1.8lt, 1lt y 500ml en sabores de prefieren comprar otros productos
naranja, toronja, naranja y zanahoria, similares en jugos de naranja. Eco
mandarina y néctar tropical. Fresh mantiene precios más altos en
jugos de naranja a diferencia de su
competencia.
Es un canal de venta corto. En Vivanda -Se atiende a clientes leales de NSC A
se vende Eco Fresh en los diferentes y B, ya que son clientes preocupados
tamaños de 3.8lt, 1.8lt, 1lt y 500ml en por una vida saludable.
sabores de naranja, toronja, naranja y -Eco Fresh tiene una gran aceptación,
zanahoria, tropical, mandarina y néctar ya que los clientes están dispuestos a
tropical. Además, con precios 32 soles pagar un precio superior por las
hasta 6.70 soles. bebidas, porque lo que les preocupa es
la calidad.
Es un canal directo, porque se elabora -Clientes que tiende son profesionales,
en el momento los jugos que ofrece y estudiantes universitarios, amas de
son entregados al consumidor. Se casa.
vende jugo de naranja, mandarina, -Están dispuestos a pagar por un jugo
cuenta con un valor nutricional, porque de naranja 10 soles en promedio, ya
son elaborados al instante y no están que muchos de ellos se quedan en los
guardados por meses. establecimientos para realizar sus
actividades laborales o para disfrutar
una tarde entre amigas.
Se vende Eco Fresh en presentaciones - Clientes que atiende son en su
de 500ml, 1lt y 1.8lt con precios de 6.2, mayoría transportistas, clientes
9.3 y 16.2 soles respectivamente. Este industriales, conductores, entre otros.
producto está presente en las - Los clientes en su mayoría prefiere las
principales tiendas de conveniencia. bebidas energizantes, sin embargo,
Asimismo, la facilidad es que estas existe clientes que prefieren bebidas
tiendas están abiertas las 24 horas, naturales y consume la marca Eco
para el alcance de cualquier consumidor Fresh.
que solicite Ecofresh.

5. Estructura del Área Comercial y de la fuerza de ventas

La empresa Food Pack cuenta con una estructura horizontal tanto en el área
comercial y en la fuerza de venta, esto se debe a que es una empresa mediana
que cuenta con un aproximado de 160 personas en planilla, en el cual 45
colaboradores forman parte del área de impulso, mercadeo y distribución de los
productos, cuyo propósito es ofertar y llegar a nuevos acuerdos comerciales con
nuevos distribuidores y supermercados a nivel nacional.

9
La estructura de la fuerza de venta de la empresa Food Pack con su producto
Ecofresh es por tipo de cliente, ya que la empresa suele ofrecer sus productos a
través de diversos medios de venta, tales como supermercados, tiendas por
conveniencia, panaderías y restaurantes, por tal motivo, la marca suele ofertar
sus productos y su variedad de ingredientes y proporciones dependiendo de la
demanda y espacio que la marca posee en el mostrador de dichas empresas
distribuidoras.

Por otro lado, la organización del área comercial de la empresa Food Pack está
conformado por 160 colaboradores, el cual cuyo puesto que encabeza el área
comercial es el Gerente Comercial encargado de supervisar las actividades y
estrategias de ventas planteadas anualmente, posteriormente sigue el puesto de
ejecutivo de ventas, el cual está conformado por 3 subordinados, cuya función es
mantener el dato contable respecto al número de ganancias que la empresa
obtiene mensualmente así como supervisar los labores de los colaboradores en
las tres áreas dentro del área de ventas.

 Organigrama

10
 Fuente: Elaboración propia

6. Estructura Salarial
La estructura salarial del área comercial y la fuerza de venta está distribuida de la
siguiente manera:

CATEGORÍA OCUPACIONAL PUESTO LABORAL REMUNERACIÓN

Gerente General S/. 18,000.00

Ejecutivo de Ventas S/ 2,200.00

EMPLEADOS DEL ÁREA
Supervisor de Ventas S/ 2,400.00
COMERCIAL Y VENTAS
Mercaderista S/. 1,200.00

Impulsador S/ 930.00
Fuente: Elaboración propia.

7. Situación actual y problemática identificada

a. Situación Actual
Los jugos naturales Ecofresh, distribuidos por la empresa Food Pack, nació con la
finalidad de brindar productos de calidad con la base de dar productos 100%
naturales. Actualmente, esta bebida no alcohólica se encuentra posicionada con
0.6% de participación en el mercado peruano de jugos. Sus principales puntos de
distribución están en algunas bodegas, tiendas de especialidad y supermercados
como Wong y Supermercados peruanos. Asimismo, el público objetivo al cual se
dirigen tiene un estilo de vida saludable, buscan productos naturales y prefieren
las presentaciones pequeñas con menos azúcar y tamaños de envases más
pequeños.

11
 Fuente: Passport Euromonitor 2021
Sin embargo, en la actualidad el consumo de jugos naturales ha disminuido por la
coyuntura. Es por ello, que muchas de las empresas fabricantes, han disminuido
su producción de bebidas. Esta disminución en las ventas del 2020 se debe
porque en el confinamiento los consumidores optaron por empezar a preparar
jugos en casa para fortalecer su salud. Según Passport (2021), la venta de jugos
disminuyó en un 18% y se logró vender 281 millones de litros.

b. Problemática

Los jugos naturales de la empresa no son muy conocidos por ciertos

consumidores, esto se puede asociar porque existen ciertas empresas
posicionadas en el mercado que ofrecen un gran portafolio de productos. Es por
ello, que el consumidor debe tomar una decisión de compra en comparación a los
productos del mercado. Por otro lado, la empresa debe implementar estrategias
de distribución para poder llegar a diferentes puntos de venta de forma masiva y
estar más cerca del público.

Por otro lado, como se mencionó anteriormente los peruanos han cambiado sus
hábitos de consumo, ya que están más preocupados por su alimentación y salud.
Esto se debe por el COVID-19. Asimismo, existe desde hace unos años la Ley de
etiquetado de octógonos y verificación para que se promueva la creación de
bebidas más saludables y con menos consumo de azúcar.

8. Hallazgos principales

La empresa Food Pack se encuentra posicionada en el mercado como una

opción que brinda calidad en sus jugos 100% naturales. En comparación a su
competencia Vitta Fresh, Frugos del Valle, Watts y Tropicana. Lo que busca
ofrecer como estrategia diferencial de la marca es conservar y afirmar en cada
uno de sus productos la preocupación por el consumo de insumos naturales. Es
por ello, que la empresa trabaja con diferentes empresas como distribuidor
principal. Sin embargo, debido a la coyuntura actual, las ventas de jugos

12
 embotellados han disminuido, ya que existe el sustituto de jugos caseros. Cabe
resaltar, que el confinamiento ha llevado a qué las familias permanezcan en casa
y preparen sus propios jugos en casa. Es por ello, que la empresa ha tenido que
implementar promociones de venta en sus diferentes puntos de distribución para
que sea atractivo hacia el consumidor final. Se debe resaltar que al ser un
producto de alta masividad se debe optar por estrategias de comercialización a
los diferentes puntos de venta para que puedan tener mayor presencia y alcance.
Asimismo, la empresa ha tomado diferentes compromisos de bioseguridad para
su personal de trabajo y para conservar la producción. Es decir, que desarrolla un
plan de comunicación con su personal y una fuerza de ventas en su marca
principal de jugos.

Finalmente, con la información recopilada se pudo desarrollar un FODA de Food

Pack.

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Tiene socios claves para la distribución y  Falta expansión en canales

presencia en algunos retails tradicionales o cercanos al
 Estrategia de diferenciación en la calidad consumidor final.
de sus productos.  Baja actualización de su página
 Diversas opciones de presentación de principal de contacto
sus productos.  Bajo posicionamiento con respecto a
 Precio accesible y justo otras marcas grandes.
 Mantiene su visión de ofrecer productos
100% naturales, bajos en químicos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Es una de las marcas del Perú que  Las marcas competidoras con mayor
cuenta con sus propios insumos portafolio de productos tienen una
naturales para la producción. mayor participación del mercado.
 Puede impulsar y posicionar en  Mayor control de sanidad con los
diferentes zonas de Lima cumplimientos de productos, cómo los
 Es una de las pocas marcas que octógonos.
conserva la iniciativa de brindar calidad.

13
 Fuente: Elaboración Propia

9. Propuesta de mejora
9.1. Perfil de canal de venta y tipo de venta ideal según modelo masividad-
complejidad
Eco Fresh está presente en los puntos de venta del Grupo Wong, el grupo líder
de Supermercados del Perú los cuales están dirigidos a todos los niveles
socioeconómicos A, B y C. Según la Dirección de Estudios Económicos De
Produce, la mayor cantidad de supermercados en Lima reúne 72% del total,
seguida por Piura 8%, y Arequipa 5%.

El perfil de canal de venta ideal es B2C, porque aplica a cualquier tipo de negocio
de venta directa al cliente, lo que implica el proceso de transacción entre una
empresa y el consumidor. Durante la pandemia muchos negocios han optado por
la venta B2C, en este Ecofresh debe establecer su presencia por medio del
internet para lograr seguir siendo competitivos y mantener un mayor volumen de
venta requerido.

B2C

Factor Venta Electrónica Venta Directa

Se debe aplicar la experiencia del cliente entregando la mejor experiencia
Creación de Valor al consumidor final que busca productos saludables.
de marca La innovación en seguir creando productos atractivos en Eco Fresh para
lograr la mayor satisfacción al cliente final.
Desarrollar una nueva estrategia de marketing para atraer nuevos
Marketing consumidores que buscan obtener productos saludables y naturales.
Tener una mayor llegada a diferentes puntos de venta, con una estructura
Driver de Costo
logística de venta adecuada.
Se va a dirigir a un público con acceso a internet. En venta directa se va a
Usar contratar a la persona que esté pendiente de las redes sociales para atraer
a nuevos consumidores y obtener un mayor margen.

La matriz de relación complejidad-masividad idea para Ecofresh es:

 En el cuadrante de complejidad seria de baja, ya que esta marca ha
ganado terreno en el sector de las bebidas en gaseosas en los últimos

14
 años. Es así como logra ser líderes con una experiencia agradable que se
logra penetrar en la mente de los consumidores en obtener un jugo natural
que brinda una diferencia competitiva frente a su competencia.
 En el cuadrante de masividad seria alta ya que al ser un producto de jugos
produce un mayor volumen que se encuentra en grandes empresas,
creciendo en el canal moderno de los supermercados. Además, cuenta con
un nicho importante que muestra confianza por Ecofresh por el proceso de
exhibición del proceso de exprimido y envasado en el mismo punto de
venta.

Por ende, estaría en el cuadrante inferior derecho baja y los canales de venta
adecuado será los retail, tradicional y moderno. La propuesta es estar presente
en los supermercados más reconocidos del Perú. Asimismo, instalar máquinas
exprimidoras en los establecimientos de Lima y en las cadenas de
supermercados

Fuente: Elaboración Propia

9.2. Perfil de vendedor ideal según modelo transaccional – relacional

Según la información recopilada, se pudo obtener que Food Pack tiene su marca
principal que es Ecofresh de venta de jugos de frutas. Esta marca va dirigida a un
NSE B y C y sus principales canales de ventas son bodegas, tiendas de
conveniencia, supermercados y otros puntos de venta. Por lo tanto, al ubicarlo en
la matriz de complejidad y masividad se encontró que la empresa Food Pack y su
producto Ecofresh de jugos, está en la posición de ventas transaccionales. Esto
se debe a que este tipo de productos tiene una venta masiva y se crea una
15
 relación de satisfacción del cliente con el producto que se ofrece. Cabe resaltar,
que, al ser una venta única, no existe mucha comunicación directa con el
consumidor y el modelo de negocio de este producto es B2C.
Por lo tanto, los vendedores que manejan el portafolio de bebidas de jugos de
frutas de Food Pack, tienen un perfil de cierre de ventas. Esto se debe a que
poseen una alta relación con el cliente, mediana agradabilidad al momento del
contacto, tienen experiencia en el rubro de ventas directas y son proactivos.
Como vendedores desarrollan técnicas de venta tradicional moderno, venta
directa porque tratan de acercarse a los diferentes puntos de venta del mercado
peruano

Fuente: Elaboración Propia

9.3. Elementos de personalidad para el tipo de vendedor escogido según el

modelo Ocean
Según el modelo de Ocean, se escogió el tipo de vendedor cerrador debido a que
los productos que ofrece Food Pack son transaccionales. Por lo tanto, los
productos van dirigido a canales de venta como bodegas, supermercados,
tiendas de conveniencia y otros puntos de venta dónde se pueda poner los
productos y el consumidor lo adquiere fácilmente. Esta venta transaccional es de
carácter masivo y busca diferenciarse con su portafolio de productos dirigido a
satisfacer al cliente. Es por ello, que su modelo de negocio principal es B2C. Sin
embargo, si se dan convenios y contratos que se puedan generar con empresas
se estaría aplicando el modelo B2B. En el tipo de vendedor cerrador,

16
 seleccionado para el portafolio de productos de la empresa se basa en ciertos
elementos que se explicará con respecto a la matriz relación – cierre.

Elementos de personalidad
 Neuroticismo: Este aspecto consideramos que debe ser bajo, ya que los
vendedores de la marca tienen que manejar sus emociones tras cualquier
situación que se genere en el proceso de venta.
 Apertura: Esta es baja, ya que los productos no son personalizados y la
oferta es estándar para todos sus consumidores. Es decir, tiene un
portafolio de productos dirigido a un segmento general de bebidas y lo
pueden encontrar en gran cantidad en los diferentes establecimientos.
 Escrupuloso: Se considera que este elemento debe ser alto, ya que, para
estar presente en diferentes establecimientos, el vendedor tiene que
cumplir diferentes pasos para dar a conocer el producto y cerrar el negocio
en base a su objetivo inicial
 Extroversión: Este elemento debe ser alto, ya que, en los puntos de venta
para las demostraciones de productos, el vendedor debe llamar la atención
rápido, para captar a clientes que estén interesados.
 Agradabilidad: En este elemento consideramos que debe ser mediana, ya
que el vendedor debe contar con una buena imagen y que transmita el
mensaje que tienen los productos.

9.4. Estilo de ventas según el modelo de Ryals & Davies

Se considera que la empresa Food Pack, ofrece productos transaccionales que
requieren llegar a diferentes puntos de venta relacionados al consumidor final.
Por lo tanto, el estilo de venta según el modelo de Ryals & Davies, puede ser un
experto o cerrador. En primer lugar, el experto es el estilo que se adapta a
cualquier negocio porque ha desarrollado todas las actividades y se adaptan a
cualquier tipo de venta. En segundo lugar, un estilo “cerrado” es aquel enfocado
al tipo de negocio de la empresa y la venta de sus productos transaccionales.
Esto quiere decir que en la venta el consumidor es quien toma la decisión de

17
adquirir el producto. Por lo tanto, en la matriz relación – cierre, el estilo cerrador
está ubicado en baja relación y alto cierre.

Fuente: Elaboración Propia

Elementos de estilo de venta “cerrador”:

 Rising To The Challenge: Este elemento es bueno, ya que el vendedor

debe trabajar bajo los objetivos de venta que se busque en los productos.
 The Sales Pitch: Este elemento es alto. Debido a que, al llegar a
diferentes puntos de venta, la empresa debe vender los beneficios del
producto y el acuerdo por el apoyo en distribución.
 Presentation & Rapport: Este elemento es alto, ya que constantemente
se debe presentar estrategias de comunicación para llegar al consumidor.
 Customer Interaction: Este elemento es mediano, ya que el vendedor
debe interactuar con el usuario que pondrá los productos en determinado
lugar.
 Meeting Prep: Es un elemento medio, ya que no se requiere de una
preparación formal para la venta. Sin embargo, para llegar a estos
diferentes puntos de distribución, se debe hacer un estudio y tener
reuniones con gerentes de diversos establecimientos, por lo tanto, el
vendedor debe prepararse para dar a conocer los atributos del portafolio
de productos.

18
  Company presentation: Ésta se considera baja, ya que no es necesario
presentar la compañía, producto y otros aspectos para negociar.
 Storytelling: También es bajo, ya que no necesario explicar en
presentación y narrar la historia para que comprendan los productos de
Food Pack

9.5. Estructura organizacional del equipo de venta

La estructura del equipo de venta de la empresa Food Pack tiene una

organización horizontal y está conformada por el director de ventas y 3 ejecutivos
del área de ventas cuyas funciones son reportar los avances en el área al director
de ventas, así como establecer objetivos de ventas y crear estrategias planes de
venta, optimizar estrategias de ventas, realizar un plan pre venta y post venta y
principalmente dirigir al equipo de venta el cual se encargará de encontrar futuros
clientes y distribuidores para el producto.

Asimismo, la empresa cuenta con el apoyo de colaboradores entre impulsadores,

mercaderistas y distribuidores, los cuales laboran bajo la supervisión del ejecutivo
de venta encargado del área. Los impulsadores se encargan principalmente de
impulsar el producto brindando información de este sobre sus beneficios y
atributos en comparación del resto de marcas existentes de la misma categoría,
de esta manera poder llegar a nuevos futuros clientes, y mantener el contacto con
clientes actuales.

Por otro lado, los mercaderistas tienen la función de supervisar y cuidar de los
productos distribuidos en diferentes establecimientos y zonas de cobertura, así
mismo, suelen generar reportes a los ejecutivos de ventas a la aceptación del
público sobre el producto respecto a productos de la competencia. Por último, los
distribuidores son los encargados de distribuir los productos en todos los
establecimientos de venta, así mismo, su función es reportar sobre la imagen de
la marca actual en cada establecimiento. Cabe recalcar que el área de ventas
cuenta con el apoyo de dos practicantes cuya función es ayudar y agilizar la labor
de los ejecutivos de ventas, manteniendo el control de los reportes diarios de

19
 mantenimiento, cuidado y nuevos futuros socios de la marca. Finalmente, se
propone la implementación de un área de supervisión destinada a mantener el
control constante de los avances en el área de ventas.

 Organigrama:

Fuente: D.Jobber & G.Lancaster (2012).Administración de Ventas

9.6. Plantear el Pronóstico de ventas y cuotas para el 2021

a. Potencial de mercado

Según INEI (2020) la data recopilada se puede determinar que el mercado peruano
tiene una población de 32 millones 626 mil habitantes. Es por ello, que para este
tipo de producto se está enfocando en el mercado de hombres y mujeres entre un
rango de 15-35 años del NSE B y C. Asimismo, el mercado potencial consumidor de
bebidas no alcohólicas anual per cápita en Perú es de 37,4 litros por persona.
(INEI,2010). Para esto se hará un análisis para determinar el potencial de mercado.

Población de Población NSE B y C (% Consumo de bebidas Potencial Mercado

Perú (rango de edad: de participación no alcohólicas per de Bebidas No
al 2020 15-más años) por hogar) cápita en Perú (litros) Alcohólicas (litros)

32,626,000 54% 37% 37,4% 243,798,437 litros

b. Potencial de venta
Según INEI, el consumo de jugos per cápita en Perú es de 5,2 litros, lo que ayuda a
conocer mejor el número de consumidores que es nuestro mercado real. De esta
manera se puede determinar el potencial de ventas.

20
 Potencial Mercado de Consumo de jugos anual Potencial de Mercado
Bebidas No Alcohólicas per cápita en Perú (litros) (litros)
(litros)

243,798,437 5.2 46,884,314 litros

c. Plan de ventas
Se ha realizado un análisis de proyección de los años del 2014-2020 del producto
de la empresa de jugos de frutas.

DEMANDA DE JUGO DE FRUTAS 2014-2020

S/ 10,000,000
S/ 9,000,000
S/ 8,000,000 y = 511786x - 1E+09
S/ 7,000,000 R² = 0.3467

S/ 6,000,000
VENTA

S/ 5,000,000
VENTAS
S/ 4,000,000
Lineal (VENTAS)
S/ 3,000,000
S/ 2,000,000
S/ 1,000,000
S/ -
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
AÑO

Fuente: Elaboración Propia

Se planteó pronóstica de la venta de los próximos 3 años (2021-2023). Con la

información de ventas para jugos de frutas de Food Pack. Con esto se encontró que
vamos a vender para el 2021 se venderá 671 667 litros, contando que el precio por
litro es de s/12.
DEMANDA DE JUGO DE FRUTAS
AÑO VENTAS ANUALES DEMANDA
AÑO VARIACIÓN %
ENTERO DE JUGOS (S/.) EN LITROS
1 2014 S/ 4,140,000 345,000
2 2015 S/ 5,600,000 35% 466,667
3 2016 S/ 4,050,000 -28% 337,500
4 2017 S/ 5,600,000 38% 466,667
5 2018 S/ 9,000,000 61% 750,000
6 2019 S/ 8,100,000 -10% 675,000
7 2020 S/ 5,600,000 -31% 466,667
8 2021 S/ 8,060,000 44% 671,667
9 2022 S/ 8,571,786 6% 714,315
10 2023 S/ 9,083,571 6% 756,964
Fuente: Elaboración Propia

Asimismo, se sacó el coeficiente de determinación (R2) y lo pronunciamos a un R, el

cuál es un estadístico que se utiliza para el modelo de predecir futuros resultados o

21
probar hipótesis. Este porcentaje sacado significa el porcentaje de crecimiento de
las ventas de 59%.

NÚMERO PORCENTAJE
R² = 0.35
r= 0.59 59%

d. Cuota de ventas

La cuota de venta del 2021 se dará por los jugos embotellados que se distribuyen
para llegar al consumidor final, obteniendo que los tres principales distribuidores
son:

- Wong 50% = 335,833.5 litros

- Plaza Vea 20% = 134,333.4 litros
- Vivanda 25% = 167,916.75 litros
- Otros 5% = 33,583.35 litros

9.7. Estructura compensatoria propuesta para el equipo de venta

Una estructura compensatoria tiene 4 elementos principales: salario fijo, comisiones,

bonificaciones y prestaciones: el salario fijo es el cual se le paga al empleado sin
importar el cumplimiento de las metas propuestas de venta, la comisión es una
porción del salario que se le paga al empleado una vez cumplida la meta propuesta
de ventas, las bonificaciones son la suma de dinero que se le entrega al vendedor
cuando cumple una meta de ventas específica, adicional al salario y al variable o
comisión; por último las prestaciones, las cuales son beneficios adicionales no
necesariamente monetarios, como un vehículo, seguros, ayuda crediticia.

Para la estructura compensatoria se toma en cuenta el tipo de vendedor al cual

estamos contratando; en el caso de FoodPack cuentan con un tipo de vendedor no
muy complejo, centrado en la compensación rápida por resultados, los ciclos de
venta son más cortos y presentan muchas más oportunidades de venta en un
periodo específico de tiempo: los días lunes y sabado son los días de mayor
rotación de producto en tienda según la información que nos dieron y en cuestión a
temporadas, la temporada con mayor movimiento de ventas en en verano, entonces

22
en estos dos periodos de tiempo definidos los vendedores pueden lograr mayores
ventas. Otro aspecto que tomar en cuenta son los perfiles de motivación según
Darmon; tomando en cuenta las características de los vendedores de FoodPack,
entre los 5 perfiles propuestos por Darmon, nuestros vendedores estarían en el
perfil de “orientado a las metas” donde consideran que el dinero es un
reconocimiento y lo que los mueve a superarse es la sensación de reto y
competencia, compensada de manera monetaria.

Fuente: Elaboración Propia

9.8. Aspectos de gestión

9.8.1. Selección
En el proceso de reclutamiento de nuevos profesionales, nuestros cerebros a
menudo operan de una manera muy primitiva. De hecho, actuamos de acuerdo
con el instinto. Al observar la síntesis del curso de unas pocas líneas, e incluso al
mirar la apariencia de la persona, nos hemos formado la primera opinión y nos la
tomamos muy en serio, por lo que hemos pasado por alto otros aspectos
relacionados con la capacidad profesional, y no debes deja de considerarlo.
Finalmente, lo dejamos de lado. No debemos dejarnos engañar por la empatía o
la forma en que se viste, primero debemos realizar un análisis detallado para
comprender las habilidades que pueden aportar los candidatos, pues tales
errores pueden incluso poner en peligro la carrera del propio líder directivo. En
food pack el proceso de selección de los ejecutivos y gerentes es diferente al
proceso de selección del personal de ventas y el personal en planta. Esto se
debe a que para los puestos primeramente mencionados se busca otro tipo de
perfiles, la empresa misma cuenta con un área de psicólogos especializados en
psicología organizacional para poder realizar los procesos de selección de la
empresa. A continuación, un breve diagrama del flujo de contratación del
personal.

23
 Fuente: Elaboración propia

● Diseño del perfil del puesto: Aquí se establecen los deberes y

responsabilidades a cumplir por cada ejecutivo y gerente según el puesto que
sea requerido, se establece también el grado de autonomía, localización
geográfica y experiencia previa sumamente requerida para esos dos puestos
en específico.
● Convocatoria interna: La utilización de fuentes internar representa la
oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar puestos
diferentes que quizá ellos anhelan. Esto también es una estrategia
motivacional.
● Publicación de vacante en principales páginas: Luego de lanzar la
convocatoria interna, la convocatoria externa comienza haciendo la
publicación en las páginas de bumeran, computrabajo y en la misma página
de foodpack.
● Revisión de currículums y elaboración de lista corta: Esta fase es una de
las más importantes, puesto que se analiza si el candidato cumple con el
perfil solicitado y si su perfil va acorde con lo que como empresa queremos
transmitir.
● Pruebas psicotécnicas: Es un conjunto de pruebas estandarizadas, que
sirven para medir conductas, capacidades y habilidades de un candidato o
candidata de cara a una posible contratación. Esto determina si el postulante
seguirá con la siguiente fase o no.
● Entrevistas personales: Las entrevistas personales sirven finalmente para
conocer cuáles con las expectativas del postulante hacía con la empresa,
también sirven para conocer más al candidato y así hacerle una serie de
preguntas para saber si calza o no con el puesto.
● Contratación: Luego de haber pasado un arduo proceso, si el candidato
acertó en todo lo anterior, se procede a la contratación y la capacitación
posterior para que pueda comenzar en el nuevo puesto.

24
9.8.2. Entrenamiento-capacitación

En el tema de desarrollo profesional para el equipo de ventas, la empresa Food

Pack estableció lineamientos estratégicos para gestionar el conocimiento
internamente de la organización. Asimismo, se eleva la capacidad y competencia
tanto individuales como organizacionales de los colaboradores para que puedan
lograr desempeñarse en sus puestos de trabajo y asumir retos alineados a los
objetivos de la empresa. Hoy en día la empresa cuenta con más capacitaciones
por el problema sanitario que el mundo atraviesa, es por eso que es necesario
mantener en constante capacitación a los jefes de cada área para que ellos
puedan establecer las capacitaciones para sus equipos.

 Tipos de Capacitaciones en Food Pack

o Capacitación Interna: Programa diseñado a la medida de las necesidades y

comunicada por instructores o especialistas internos.
o Capacitación Externa: Programas o cursos de capacitación distribuidos en
el mercado donde la empresa no tiene control sobre el diseño o metodología
a emplearse. Estos cursos pueden ser formativos, de complementación, de
especialización o de actualización (Congresos, Seminarios, Diplomados, etc.)

9.8.3. Supervisión

Al realizar la supervisión de actividades de los vendedores de la empresa Food

Pack Sac, será un seguimiento exhaustivo para poder controlar las ventas que
realizan. Es por ello, que la fuerza de ventas se supervisa en campo, para poder
ver si se está logrando los objetivos planteados. Los supervisores de ventas son
los encargados de supervisar desde la capacitación que se le implementó a los
vendedores y el control con visitas a tiendas aleatoriamente. Asimismo, verifica
según registro de libros de asistencia a las tiendas. El seguimiento se hace
porque cada vendedor en tienda tiene una cuota mensual de sello out, además
del seguimiento del porcentaje de mermas. En caso los vendedores se
equivoquen en alguna parte del proceso, se tendrá que volver a instruir para
evitar ciertos errores. Asimismo, se evaluarán los objetivos según la capacitación

25
brindada, ya que no es posible exigirle al colaborador que logre una meta
establecida sin antes no haberlo instruido. Por otro lado, la finalidad de esta
capacitación es que el vendedor logre ventas rápidas.

9.8.4. Medición

Con los objetivos planteados por la fuerza de ventas, este maneja indicadores
que le permiten medir la eficiencia de los vendedores. Por ello, se utilizarán los
KPI, el cual permitirá medir el nivel de algo en específico.

a. Indicadores cuantitativos
● KPI’S cuantitativos de entrada:
○ Número de visitas realizadas a los clientes: Con este indicador se
obtendrá el alcance y el interés del cliente con respecto al producto. Es
decir, se podrá medir el interés por conocer la marca y los productos que
ofrece la empresa. Asimismo, se podrá tener un registro de clientes que
tenga un interés y se convierta en nuevo cliente.
○ Cantidad de propuestas de ventas: Con este indicador, se podrá
determinar cuántas propuestas se entregaron a los diferentes puntos de
ventas y clientes interesados en la marca. Al tener número de propuestas
se podrá conocer el interés que se tiene y cuáles son las preferencias
que más solicitan.
○ Cantidad de reuniones con clientes: Este indicador se podrá conocer el
interés de los clientes para solicitar alguna cotización o ver los productos
que ofrece la empresa. Con este se podrá detallar cuál es el perfil de
cliente que busca de nuestra marca y que se le puede ofrecer para captar
y fidelizarlo.

● KPI’S cuantitativos de salida:

○ Cantidad de ventas realizadas - Sell-in: la cuál es la venta del
fabricante al cliente. Este indicador también es un porcentaje de meta que
deben llegar los vendedores para lograr sus objetivos, ya que con esta se
puede medir si llegaron

26
 ○ Números de pedidos: Con este indicador se podrá obtener un
conocimiento claro de la demanda sobre los productos, lo cual permitirá
saber el número de pedidos en cantidades que se realizan por los
diferentes medios. Así se podrá analizar si se tuvo un aumento en el nivel
de ventas. Cabe resaltar que este indicador también forma parte del área
de logística, para medir si el proceso de atención de pedidos es objetivo
con respecto a la entrega.
○ Número de clientes nuevos: Este indicador va a permitir evaluar la
eficiencia del equipo de ventas, ya que, si estos brindan una atención
buena a los clientes, estos van a retornar. Por lo tanto, con el indicador,
se verá si las capacitaciones realizadas a los vendedores fueron
implementadas correctamente.
○ Sell-out: Este indicador, se podrá medir todas las ventas que salieron y
evaluar cómo fue la entrega final al cliente. Este se puede aplicar más en
la entrega de pedidos de grandes lotes.

b. Indicadores cualitativos:

● Manejo de reuniones con los clientes

● Capacidad de negociación
● Conocimiento de las propuestas ofrecidas al cliente
● Identificación de las necesidades del cliente
● Habilidades de cierre de ventas
● Capacidad del trabajo en equipo
● Eficacia para la solución de problemas

Estos indicadores cuantitativos y cualitativos, Ayudarán a medir el desempeño

del equipo de fuerza de ventas para evaluar si están logrando sus objetivos. En
primer lugar, los cuantitativos de entrada permitirán medir lo que se espera del
equipo de ventas en los logros. En segundo lugar, los cuantitativos de salida
mostrarán tanto el trabajo del equipo de ventas y el ejecutivo en la capacitación
que se implementa para su equipo. En tercer lugar, los indicadores cualitativos
van a permitir medir tanto los conocimientos y habilidades que posean los
vendedores de la empresa. Finalmente, con los resultados y el análisis de los

27
 indicadores cuantitativas y cualitativas se podrá determinar en qué cuadrante
de la matriz de evaluación está el equipo de ventas. Lo óptimo es que se
ubiquen en el primer cuadrante que busca que el personal evaluado reciba
incentivos por los logros obtenidos eficazmente en la empresa.

Fuente: D.Jobber & G.Lancaster (2012).Administración de Ventas

9.8.5. Herramientas de soporte

Las herramientas de soporte permiten facilitar la gestión de clientes, con el objetivo

de que la empresa tenga una visión más clara del negocio. La empresa Food Pack
Sac opera en el mercado B2C, por ello debe ofrecer un servicio óptimo para
satisfacer las exigencias de los clientes y también diferenciarse de los
competidores. De esta manera, para mejorar su gestión de venta y rentabilizar el
negocio implementa un sistema de software que permite analizar y proporcionar
las herramientas adecuadas para responder con velocidad a la demanda de los
clientes.

La herramienta de soporte que utiliza la empresa Food Pack Sac es el sistema

personalizado Sofía. Es así que, este software se potencia en la personalización
instantánea con un sistema ágil de segmentación y gestión de datos. Además,
permite unificar los datos de los consumidores en todos sus canales de venta. Este
software responde a los cambios de mercado para impulsar el rendimiento
operativo y a los cambios de mercado. Entre los beneficios que tiene el sistema
Sofía son los siguientes:

28
● Mayor control de las rutas de las fuerzas de ventas.
● Cuenta con una mayor eficiencia en el mercado.
● Permite tomar al tomador de pedido en vendedor.
● Se encarga de extraer la información más relevante en la base de datos.
● Introduce la venta en terreno con un seguimiento en la productividad y eficacia
● Conoce más datos de sus clientes e interactúa con ellos a través de sus
plataformas digitales.

Asimismo, se propone dos herramientas que se debería de utilizar en la empresa

Food Pack Sac en brindar soporte y pueda automatizar las acciones comerciales
en obtener más clientes.

Salesforce:

El sistema cuenta con los mejores servicios de mercado en brindar generación

leads, administración de contactos, generación de propuestas, es decir
acompañamiento en tiempo de ventas en tiempo real y automatización de flujo de
trabajo. De esta manera, brindará a Food Pack Sac. los equipos con una vista
distribuida de cada cliente. Algunos de los beneficios que ofrecerá esta
herramienta de soporte son los siguientes:

● Mecaniza los flujos de trabajo con inteligencia artificial.

● Se incorpora de manera asequible con los datos y sistemas existentes.
● Protege los datos comerciales protegidos y seguros.
● Agrupa las experiencias de compra B2B y B2C.
● Brinda mejoras de compras constantes.

Zoho

Permitirá que Food Pack Sac se comunique con los clientes potenciales en el
momento adecuado y conversar con cada uno de ellos en sus canales de venta.
También, podrá de manera directa desde Widget, que se utiliza en modificación de
clientes, eventos, tareas y asociación de notas. Se desarrolla en las ventas
rutinarias, el mercadeo y se centra más la atención en sus clientes. De esta
manera, optimiza el ingreso manual de datos, eliminando la redundancia para
apresurar el proceso en general. Entre los beneficios que tendría sería:

29
 ● Incorporación con los diferentes canales de atención al cliente chat en línea,
teléfono, correos, entre otros.
● Reconoce las visitas a su página, por medio de herramientas analíticas para
email en su propuesta.
● Considera a los procesos de venta en los diferentes canales, con el fin de
proveer herramientas de comunicación de empresa con los consumidores, que
incluye incorporar hasta un discador telefónico.

10. Cronograma de implementación

Para presentar el cronograma de implementación de las propuestas de mejora en el

área de ventas, se procederá a identificar las mismas a continuación:

PROPUESTA N° DESCRIPCIÓN

Propuesta 1 Mayor presencia en supermercados a nivel nacional

Propuesta 2 Habilitación de máquinas expendedoras a nivel nacional

Propuesta 3 Implementación marketing directo del producto

Propuesta 4 Capacitación sobre las modalidades de venta

Propuesta 5 Entrenamiento sobre el manejo y trato al cliente

Propuesta 6 Creación de la línea del negocio B2B

Propuesta 7 Implementación de estrategias B2B

Propuesta 8 Promoción a través de medios sociales

Propuesta 9 Cambio en la estructura organizacional

Propuesta 10 Medición de logros del área de ventas

Propuesta 11 Estandarización de procesos de ventas

Fuente: Elaboración Propia

30
Estas propuestas se realizarán en los siguientes periodos de tiempo:

PROPUESTA PERIODO DE
TIEMPO

Mayor presencia en supermercados a nivel nacional 3 meses

Habilitación de máquinas expendedoras a nivel nacional 3 meses

Implementación marketing directo del producto 2 meses

Capacitación sobre las modalidades de venta 2 meses

Entrenamiento sobre el manejo y trato al cliente 1 mes

Creación de la línea del negocio B2B 4 meses

Implementación de estrategias B2B 2 meses

Promoción a través de medios sociales 1 meses

Implementación un área de supervisión en campo 2 meses

Medición de logros del área de ventas 2 meses

Estandarización de procesos de ventas 3 meses

Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo con los periodos de tiempo mostrados y a la secuencia de una
propuesta de mejora frente a otra, se procede a realizar el diagrama de Gantt. Para
ello, se toma en cuenta que las propuestas serán realizadas a partir de enero del

año 2021.
Fuente: Elaboración Propia

31
Con este diagrama, se puede observar que las implementaciones de las mejoras
tendrán una duración de 07 meses y serán concluidas en septiembre del 2021.

11. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones
 Los últimos años la empresa Food Pack ha tenido un aumento en su
aceptación con el consumidor debido a la diferenciación que sus productos
posee, pues estos están elaborados a base de productos 100% naturales y
saludables, ayudando el cuidado de la salud de su público, sobre todo hoy en
día a raíz de la pandemia.
 Ecofresh en el sector de jugos naturales ha logrado tener un crecimiento alto,
gracias a los puntos de venta que ha facilitado al consumidor encontrar este
producto.
 Con respecto al entorno actual se encontró que Food Pack se diferencia del
entorno por ofrecer productos de calidad y 100% naturales, esta estrategia de
diferenciación le ha brindado una presencia en el mercado. Por otro lado, en
los hallazgos se encontró que debido al confinamiento muchos de los
consumidores de la marca han cambiado sus hábitos de consumo y ahora
prefieren preparar sus jugos en casa, ya que no salen. Sin embargo, la marca
aún impulsa su mensaje de estar comprometidos con la salud.
 Debido a que el modelo de negocio de su producto principal Ecofresh es
B2C, su perfil de vendedor según el modelo transaccional - relacional es
cerrador de ventas y sus elementos de ocean principales son neurocentrismo
bajo, baja apertura, alto escrupuloso, alta extroversión, mediana
agradabilidad.
 La empresa ha empleado el Diagrama de mejoras de Gantt para poder
obtener información respecto al método de implementación de las propuestas
de mejoras y saber si el tiempo otorgado para cada una es la correspondiente
y adecuada.
 Se puede concluir que la empresa posee un riguroso plan de capacitación al
personal cada mes dada la coyuntura actual, la cual permite que se

32
 encuentren bien preparados e informados con respecto a problemáticas
internas y externas y también que expandan sus conocimientos
 La empresa Eco Fresh utiliza la herramienta de soporte personalizado Sofia,
que le permite tener un mayor control de las rutas de las fuerzas de ventas y
cuenta con una mayor eficiencia en el mercado.
 Con respecto a los indicadores que maneja la empresa están relacionados a
las metas que cumplan los trabajadores en relación con la venta, para de esa
manera motivarlos con compensaciones y otros beneficios. Asimismo, se
realiza una supervisión y seguimiento si la capacitación implementada al
inicio está viéndose en los resultados del equipo de ventas.
 Con respecto a la estructura compensatoria podemos ver que FoodPack ha
tenido en cuenta que su equipo de ventas tiene un tipo de empleado que está
dirigido a las metas/resultados, por lo cual en la información original que nos
brindan podemos ver que se les dan recompensas monetarias como
incentivo y reconocimiento al buen desempeño.

Recomendaciones
 Se sugiere a la empresa aumentar sus ventas a nivel nacional empezando
por las tiendas de conveniencia y que se encuentran en otros departamentos
del territorio nacional, de esta manera incrementará sus clientes y ventas.
 Se debe identificar nuevos puntos de ventas como gimnasios, ya que el factor
nutrición está ganando una mayor importancia, porque son más los
consumidores que están preocupados por su salud sobre todo en el impacto
que ha tenido las personas del covid-19.
 Se sugiere implementar la venta a través del e-commerce ya que es el canal
de venta que se está utilizando más en los últimos años, más aún desde el
inicio de la pandemia del covid-19, por temas de bioseguridad.
 Se recomienda a la empresa que deben aplicar estrategias para impulsar y
dar a conocer la marca por publicidad, ya que tienen un valor diferencial alto
de ofrecer productos de calidad. Sin embargo, no se dan a conocer al
mercado. Se recomienda impulsar sus ventas por medios digitales.
 Con respecto al tipo de vendedor, al ser un producto altamente transaccional
la manera de cómo comunicar el producto puede ser con personal que se

33
 encuentre en supermercados y se dé a conocer la marca, pero también es
importante la imagen que se crea a la marca para venderlo al público
objetivo.
 La empresa Eco Fresh debe implementar otras alternativas en las
herramientas de soporte que le permita trabajar en las campañas digitales,
Facebook, Instagram, ADS en Twitter y Google. Asimismo, que le permita
contar con un respaldo en la protección de la base de datos de sus clientes y
pueda realizar un seguimiento en su fuerza de venta.
 Se recomienda que la empresa tenga una constante supervisión del equipo
de ventas para ver si cumplen con los objetivos y si no fuera así, deberá
aplicar capacitaciones y evaluación para ver la situación en la que se
encuentran y así implementar estrategias. 
  Se recomienda tener en cuenta el perfil de del vendedor y el perfil de
motivación para poder crear una estructura compensatoria a corde de nuestro
equipo de ventas y de esta misma forma poder potenciar las ventas a través
de ellos, ya que, si se cuenta con una estructura compensatoria apropiada
para nuestro equipo, el posible aumento de ventas incrementa. 
 Se recomienda que la empresa implemente mensualmente estrategias de
venta y mercadeo para captar futuros clientes y poder identificar aquellas
estrategias que no son favorables para la empresa.
 Se le recomienda a la empresa tomar ciertos exámenes al final de cada
capacitación para poder medir cuánto es lo aprendido por los trabajadores de
la empresa y así poder hacer cuadros de seguimiento.

34
12. Bibliografía
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CRM. Recuperado de https://www.iebschool.com/blog/software-de-crm-
marketing-estrategico/
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2009. Recuperado de
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Lib1028/ [Consulta: 15 de abril de 2021].
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socioeconómicos en el Perú. Recuperado de https://www.ipsos.com/es-
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 Jobber, D., & Lancaster, G. (2012). Evaluación de la Fuerza de Ventas.
Cap. 17 En Administración de ventas (8a. ed.) (pp. 513-530). Pearson
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 Jobber, D., & Lancaster, G. (2012). Motivación y Capacitación, en
Administración de ventas (8a. ed.) (pp. 424-455). Pearson Educación.
 Marketing Ecommerce (2020). Las 20 mejores herramientas de CRM:
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gestion/
 Passport Euromonitor (enero 2021). Análisis del mercado de jugos en
Perú. https://euromonitor.upc.elogim.com/portal/analysis/tab . [Consulta: 18
de abril de 2021].
 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ (2017) Plan
Estratégico de Marketing de nueva línea de jugos Premium.

35
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http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/9084/C
ARBONEL_RIOS_PLAN_COCA-COLA.pdf?sequence=3&isAllowed=y
 Velásquez, P. (diciembre 2020). Trabajo de investigación aplicado a la
industria de Jugos y néctares en el Perú para el 2020. Recuperado de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/18084/L
ECCA_VELASQUEZ_PEDRO_TRABAJO_INVESTIGACI
%c3%93N_APLICADO.pdf?sequence=1&isAllowed=y [Consulta: 20 de
abril de 2021].

36