Catalogo de Buenas Practicas Municipales Gestion 2019

Catálogo de Buenas
Prácticas
Municipales Gestión 2019
HACIA LOS
OBJETIVOS DE
DESARROLLO
SOSTENIBLE
El Catálogo de Buenas Prácticas Municipales: Hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible - 2019 fue
elaborado en la gestión de:
Luis Revilla Herrero

Alcalde Municipal de La Paz
Álvaro Blondel Rossetti

Secretario Ejecutivo Municipal
Supervisión general y técnica

Patricia Suárez Suárez
Jefa de la Unidad de Gestores Municipales
Revisión técnica
Responsables de Sector
Unidad de Gestores Municipales
Sistematización
Bernardo X. Fernández • Diego Rodríguez L. • Michelle Doherty
Consultores externos
Unidades Organizacionales Participantes del GAMLP
Marcelo Arroyo Jiménez
Secretaría Municipal de Planificación para el Desarrollo
Roxana Pintado Sorí

Agencia Municipal de Cooperación
José Pacheco • Mariel Rivero

Secretaría Municipal de Gestión Integral de Riesgos
Edward Sánchez
Sistema Integrado de Transporte
Verónica López
Secretaría Municipal de Gestión Ambiental
Andrea Morales
Zoológico Municipal Vesty Pakos
Claudia Apaza Angola • Javier Rivera Via • Freddy Mauricio Barrios Chávez
Secretaría Municipal de Finanzas
Eddy Mamani Cari

Secretaría Municipal de Infraestructura Pública
Verónica Hurtado • Cristian Pereira

Secretaría Municipal de Salud Integral y Deportes

Alvaro G. Medrano Martínez • William Romecín Sandóval
Secretaría Municipal de Desarrollo Económico
Depósito legal: 4-1-260-19 P.O.

ISBN: 978-99974-372-5-9

Este Catálogo se realizó con el financiamiento del Ayuntamiento de Madrid a través de Instituto de Cooperación
Internacional y Desarrollo Municipal (INCIDEM) en el marco del Proyecto “Fortalecimiento del Capital Social para la
Gestión Pública Municipal”.
Los logos e íconos de los ODS han sido utilizados en conformidad con las guías para tal fin, establecidas por las Naciones
Unidas.
Unidad de Gestores Municipales – GAMLP

Calle Potosí. Edificio Tobía, Piso 9. La Paz, Bolivia.
Agosto de 2019
EN ESTA EDICIÓN
PRESENTACIÓN 5
PREFACIO 6
INTRODUCCIÓN 8
PARTE 1: ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA 13

Antecedentes 13
Objetivos 14
Contexto Socio – Económico 14
Contexto Institucional 16
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible 18
Metodología de Sistematización 20
PARTE 2: BUENAS PRÁCTICAS MUNICIPALES 25

La Paz Recicla 25
Las Plataformas de Empleabilidad e Innovación facilitan la inserción laboral de los jóvenes 30
La Paz se internacionaliza y asume el liderazgo de la región 35
La Paz cuenta con la Red de Hospitales Municipales más grande y moderna de Bolivia 40
La Paz segura y resiliente gracias al Centro de Monitoreo y Manejo de Crisis y al Sistema de Alerta Temprana 45
El Sistema de Gestión de Calidad del Alumbrado Público obtiene certificación ISO 9001:2015 49
La Paz logra certificación internacional de sus finanzas y consolida una nueva emisión de
bonos municipales 55
La Paz promueve y potencia su Programa de Planimetrías 61
La Paz Biodiversa: Protección y cuidado de especies en el Zoológico Vesty Pakos 66
La Paz Bus: El sistema de transporte público urbano terrestre más importante de Bolivia cumplió 5 años 71
CONSIDERACIONES DE CIERRE 78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79
LISTA DE SIGLAS 80
PRESENTACIÓN
Ya son casi 20 años que el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz ha mantenido un rol
protagónico y de liderazgo en el diseño y ejecución de iniciativas de gestión pública que se
constituyen en referentes no solo a nivel nacional sino también a nivel internacional, y que
han permitido a La Paz integrarse a importantes espacios de colaboración internacional a nivel
urbano como la Unión de Ciudades Capitales Iberoamericanas (UCCI) y Mercociudades.
Las responsabilidades que La Paz asume con sus habitantes, con el país y con el mundo,
motivan la necesidad de diseñar mecanismos e instrumentos de evaluación, auto-mejora y de
difusión de acciones y proyectos exitosos y con gran potencial, y que deben ser considerados
como parte integrante del cada vez mayor acervo de conocimiento que se genera en el país y
en el mundo en materia de gestión pública urbana.
En tal sentido, el presente documento tiene dos grandes objetivos. Primero, busca recopilar
y presentar de una manera sistemática y ordenada un conjunto de proyectos exitosos de
política pública municipal desarrollados por el GAMLP de manera tal que estos puedan ser
profundizados y replicados a nivel nacional e internacional, en su calidad de Buenas Prácticas
Municipales.
Segundo, pretende destacar la decisiva contribución de estos proyectos a los 17 Objetivos

de Desarrollo Sostenible (ODS), metas globales a las que todos los seres humanos de este
planeta debemos contribuir a fin de reducir los actuales niveles de contaminación y pérdida de
recursos naturales renovables y no renovables, y mejorar significativamente y sin exclusiones
la calidad de vida de toda la población mundial.
En vista a lo anterior, el presente Catálogo de Buenas Prácticas Municipales 2019: Hacia

los Objetivos de Desarrollo Sostenible, se constituye en una herramienta técnica para replicar
y mejorar las acciones de gestión pública municipal interna y de otros municipios del país y el
mundo, debiendo reconocerse en todo momento el rol fundamental de las ciudades para el
logro efectivo de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Luis Revilla Herrero

ALCALDE MUNICIPAL DE LA PAZ
Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 5

PREFACIO
Los cambios que el crecimiento urbano impone a la gestión de políticas públicas para lograr
impactos de desarrollo y el ejercicio efectivo de derechos, redimensiona sin lugar a duda el
tradicional desafío que enfrentan gobiernos municipales como el de La Paz para la planificación
integral, multinivel y multisectorial. Este desafío, al que pretende contribuir el proceso de
territorialización de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), y cuyo principio rector
es que “nadie se quede atrás”, implica que ningún ODS se considera cumplido a menos que
todos los individuos y grupos de la sociedad los hayan alcanzado. Se trata de un compromiso
que convoca la participación y acción del Estado en general, pero de forma particular la activa y
acción comprometida de los gobiernos municipales que, como en el caso boliviano, constituyen
la institucionalidad más cercana a los problemas, demandas y necesidades de la población
en sus realidades cotidianas y contextos geográficos, sociales, económicos y culturales de su
territorio.
Las 10 Buenas Prácticas Municipales sistematizadas en la presente publicación ponen en

valor la experiencia de proyectos insignia implementados por el Gobierno Autónomo Municipal
de La Paz. Las soluciones implementadas, analizando la información que se desprende de los
resultados alcanzados, revelan una mejora importante en la calidad de vida de las personas que
habitan el municipio y que fueron beneficiarias de dichos proyectos insignia. Estas experiencias
ponen a disposición información sustantiva sobre herramientas concretas de localización de los
ODS, replicables en otros contextos nacionales e internacionales y relevantes a la concreción
del principio de “no dejar a nadie atrás”, como demuestra, por ejemplo, la experiencia de
más de cinco años del sistema de transporte público urbano terrestre – Puma Katari - y las
transformaciones logradas en la población usuaria que permiten hoy hablar del ¨ciudadano
Puma Katari¨ en La Paz.
Tengo la convicción de que este documento constituye un insumo fundamental para el

proceso de gestión de conocimiento a nivel municipal. Efectivamente, municipios con similares
complejidades y potencialidades como el de La Paz pueden a incorporar nuevos enfoques e
6 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

instrumentos en el diseño de políticas públicas que den respuestas innovadoras, con resultados
e impactos inmediatos, a problemáticas como las que aquí se abordan.
Finalmente, deseo felicitar al Sr. Alcalde de La Paz, Don Luis Revilla, por esta iniciativa
y agradecer al Gobierno Autónomo Municipal de La Paz por hacernos parte activa de este
proceso y ratificar nuestro compromiso institucional con el desarrollo de ”La Paz, ciudad del
cielo”.
Luciana Mermet
REPRESENTANTE RESIDENTE
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS
PARA EL DESARROLLO EN BOLIVIA

INTRODUCCIÓN
La sistematización de Buenas Prácticas Municipales es un patrimonio institucional del
Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, que desde hace años se constituye en un enriquecedor
proceso mediante el cual se visibilizan los saberes y conocimientos de las experiencias exitosas
que surgen desde la diversidad de actividades desarrolladas en el municipio de La Paz.
En estos casi 20 años de gestión, hemos valorado la importancia de reconocer y difundir

lo aprendido y es por ello que es muy importante el esfuerzo de la Unidad de Gestores
Municipales de la Secretaría Ejecutiva Municipal del GAMLP, que ha trabajado en la elaboración
de cuatro versiones del Catálogo de Buenas Prácticas Municipales, destacando en esta ocasión
la importancia de la capacitación para el éxito de una buena práctica, la cual es mencionada
en varias de las experiencias presentadas.
Esta cuarta versión incluye por primera vez la contribución de estos proyectos
sistematizados a la progresiva consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, trabajo
que fue ejecutado en el marco del Proyecto “Fortalecimiento del Capital Social para la Gestión
Pública Municipal” financiado por el Ayuntamiento de Madrid, a través del Instituto para la
Cooperación Internacional y Desarrollo Municipal (INCIDEM).
Este Catálogo propone, desde una innovadora metodología de sistematización y una

amigable presentación de fácil lectura, diez Buenas Prácticas Municipales que constituyen
un modelo, plan, programa, proyecto o servicio de la gestión municipal. En línea con un
permanente proceso de mejora continua, evolución y perfeccionamiento, estas experiencias
recopiladas abarcan temas tan diversos, que van desde el mostrar cómo la ciudad de La Paz
recicla, trabaja en la facilitación de la inserción laboral de los jóvenes, cómo alcanzó una
internacionalización y liderazgo en las principales organizaciones multinacionales de ciudades
de América Latina, presenta su red de hospitales municipales que es la más grande y moderna
de Bolivia, el importante trabajo realizado en la seguridad y resiliencia gracias al monitoreo
y manejo de riesgos y situaciones de crisis, la obtención de la Certificación ISO 9001:2015

en su sistema de alumbrado público y semaforización, la certificación internacional de sus
finanzas y la emisión de bonos municipales, la importancia de las planimetrías, el cuidado de
especies en el Zoológico Municipal Vesty Pakos y el La Paz Bus con el consiguiente cambio en
el comportamiento ciudadano generado con el bus Puma Katari.
Es importante destacar, que todas estas experiencias han sido diseñadas y ejecutadas para
mejorar la calidad de vida de los habitantes del municipio de La Paz y que detrás de cada una
de ellas, trabajan servidores municipales que ponen cada día su dedicación y compromiso
para que los resultados sean exitosos.
Invito a recorrer las páginas de este documento, confiada en que éste será un importante
instrumento de motivación y un aporte para potencializar la transferencia de conocimientos y
experiencias en gestión pública en nuestro país.
Patricia Suárez Suárez

JEFA DE LA UNIDAD DE GESTORES MUNICIPALES

parte 1
ANTECEDENTES Y
METODOLOGÍA
PARTE 1:
ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA
1. Antecedentes
El Municipio de La Paz es actualmente el segundo más importante de Bolivia en términos de
actividad económica y el tercero de acuerdo al número de habitantes. Es la sede administrativa
del Poder Ejecutivo nacional y de la Asamblea Legislativa, por lo que también se constituye en
el centro político de Bolivia.
Por lo descrito, y producto también de su topografía particular, concentra la mayoría de

sus actividades económicas en el sector terciario, asociadas con la administración pública y
diversos servicios complementarios (financieros, legales, comerciales, transporte, hospedaje y
gastronomía), muchos ellos de alto valor agregado.
Históricamente, La Paz ha liderado buena parte de los procesos económicos, sociales y

políticos del país. Producto de su gran crecimiento en la primera mitad del siglo XX, fue también
una referencia en diversos aspectos urbanísticos, con la labor de reconocidos urbanistas y la
construcción de las primeras mega-obras urbanas modernas como el Palacio Consistorial, el
Estadio Hernando Siles, el Hospital General y el Mono-block de la Universidad Mayor de San
Andrés, entre otras.
Mucho de este liderazgo, sin embargo, se perdió en la segunda mitad de dicho siglo,
producto de la inestabilidad política y las dictaduras que inmovilizaron a la ciudad en la década
de los setenta, la severa crisis económica nacional de los ochenta y la muy mala administración
municipal con la que la ciudad cerró la década de los noventa.
A inicios del siglo XXI, bajo una nueva administración, el Gobierno Municipal de La Paz
logra con gran esfuerzo sanear sus finanzas, erradicar la corrupción y reorganizar su estructura
operativa con el fin de volver a ofrecer servicios públicos de calidad a sus habitantes.
Desde entonces, este proceso de reconstrucción, modernización y de desarrollo sostenible

continúa por cerca de 20 años con grandes logros, especialmente en materia de gobernabilidad,
infraestructura pública, cohesión social y movilidad urbana, y un proceso sostenido de
institucionalización. Tales logros son aún más relevantes en respuesta a los grandes desafíos
globales que atraviesan los centros urbanos del mundo, asociados con el cambio climático,
la migración rural a las ciudades, la desigualdad y la exclusión social y la consiguiente fuerte
presión sobre los servicios públicos, todos ellos consolidados en la agenda global de desarrollo
plasmada en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en vigencia desde el 1° de enero de
2016.

El presente documento, es parte de un proceso de registro documental de estos logros e
innovaciones urbanas, traducidos metodológicamente en buenas prácticas municipales, con
el fin de rescatar los determinantes de su éxito para facilitar su escalabilidad y réplica no solo
en otras unidades del GAMLP sino en otros gobiernos locales del país y la región.
2. Objetivos
Esta nueva edición 2019 del Catálogo de Buenas Prácticas tiene dos grandes objetivos. El
primero, en línea con ediciones anteriores, es el de sistematizar buenas prácticas municipales
de determinadas unidades organizacionales del GAMLP, identificando experiencias e
iniciativas innovadoras con resultados exitosos, escalables y replicables, que enriquecen la
gestión municipal para brindar un servicio de calidad y con calidez a la población que habita
el municipio de La Paz.
El segundo objetivo, en línea con el actual proceso de internacionalización de La Paz para

atender y contribuir a la agenda urbana global, es el de destacar y crear conciencia acerca de la
contribución de la citadas buenas prácticas municipales al paulatino logro de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible, los cuales deben orientar la gobernanza global así como los esfuerzos
nacionales y locales para enfrentar de manera decisiva los desafíos impuestos por el cambio
climático, la pobreza y la desigualdad, por mencionar los más importantes.
En su intención por lograr estos objetivos, el presente documento pretende alcanzar

también los siguientes objetivos específicos:
• Facilitar la documentación de aprendizajes institucionales en las diversas áreas de la gestión

municipal del GAMLP, como parte de un patrimonio institucional propio, y ahora con un
nuevo sentido de responsabilidad no solo a nivel local sino de carácter global.
• Establecer una estrategia de sistematización como insumo fundamental para la articulación

y transferencia intra e intermunicipal y fuente de intercambio de conocimientos con otros
actores públicos y privados.
• Coadyuvar al fortalecimiento de una cultura de registro, producción y documentación en

las unidades organizacionales gestoras de las Buenas Prácticas Municipales.
3. Contexto Socio – Económico

En términos generales, el Municipio de La Paz ofrece condiciones de vida superiores al
promedio del Departamento de La Paz y de Bolivia. En efecto, el ingreso per cápita se estima
en $us.4.600 para 2016, o un 35% más alto al promedio nacional (AR-LAT y Fundación Jubileo,
2018).
Por su parte, el Índice de Desarrollo Humano (IDH) del Municipio, estimado en 0,731 para
2011, lo ubica entre los 10 municipios de Bolivia con mayor desarrollo (Arenas, 2012). De igual
manera, el índice de Gini estimado en 2012 para el Municipio era de 0,47 (GAMLP, 2013),
sugiriendo una desigualdad en el ingreso ligeramente menor al promedio nacional de 0,48, de
acuerdo a datos del Banco Mundial para 2012.

Tabla 1. Municipio de La Paz: Indicadores Socio-Económicos
Indicador Valor Año Fuente

Área de Jurisdicción (km2) 3.020 2019 SITv2-GAMLP
Área Urbanizada 180 2018 SITv2-GAMLP
Población Total (miles de hab.) 935 2018 INE
Producto Interno Bruto per cápita ($us) 4.628 2016 SISMA-GAMLP
Tasa de Desempleo 3,4% 2016 SISMA-GAMLP
Empleados en Sector Terciario (% del total) 84% 2012 INE
Población con Acceso a Agua Potable 94% 2012 INE
Población con Acceso a Saneamiento 91% 2012 INE
Población con Acceso a Electricidad 98% 2012 INE
Población que vive con $us1.9 al día o menos 25,9% 2016 SISMA-GAMLP
Tasa de Alfabetismo 98,8% 2016 SISMA-GAMLP
Población con/en Educación Terciaria 39,3% 2016 SISMA-GAMLP
Buena parte de lo anterior se ve reflejado en el acceso de la población paceña a los servicios

básicos y de comunicación. En efecto, más de un 90% de la población del Municipio de La
Paz posee acceso a agua potable, electricidad, recojo de basura, saneamiento y televisión. El
acceso a los servicios de telefonía computación e internet, aunque menor al 90%, es también
significativamente superior a la media nacional.
Asimismo, un 91% de los niños y jóvenes en edad de estudio del Municipio se encuentran
inscritos en establecimientos de educación, ya sean públicos o privados. Además, un 40%
de la población paceña cuenta o se encuentra realizando estudios terciarios. Finalmente,
virtualmente el 100% de la población tiene acceso a servicios de salud públicos o privados.
Los indicadores de empleo, por su parte, revelan la importancia relativa de la producción
de servicios en el municipio. Más de un 80% de la población activa y empleada del Municipio
se encuentra ofreciendo sus servicios en el sector terciario, donde se destacan los sub-sectores
de comercio y de servicios de administración pública, financieros, transporte, comunicación y
profesional.
No obstante que las estadísticas revelan que más de un 60% de la población empleada en
el municipio es asalariada, el reporte global sobre emprendimiento de 2014 destaca que cerca
al 40% de la población paceña adulta tiene una actitud favorable hacia la idea de emprender
(GEM, 2014), cuando el promedio latinoamericano es de apenas 15%. Esto sugiere que la
población paceña tiene una clara vocación emprendedora que se destaca a nivel nacional e
internacional, aunque aún con bajos niveles de innovación que aseguren la sostenibilidad de
sus emprendimientos.
En términos de vivienda, estimaciones de la Encuesta de Hogares del GAMLP a 2016
revelan que un 67% de la población del Municipio tiene una vivienda propia (respecto a poco
más del 50% en 2012 de acuerdo a datos del INE), producto del Programa de Vivienda Social
promovido a partir de la Ley Nacional de Servicios Financieros No.393, aprobada en agosto

de 2013, que ha permitido a miles de familias adquirir créditos hipotecarios en condiciones
financieras favorables para contar con una vivienda propia por primera vez.
4. Contexto Institucional
Organización Territorial
El Municipio de La Paz posee una extensión de 3.020 kilómetros cuadrados, con un área
urbanizada de tan solo 180 kilómetros cuadrados (6% del área total). La población total
estimada del Municipio asciende a 935 mil habitantes, de los cuales al menos 925 mil (99%)
viven en el área urbana, reflejando importantes niveles de densidad poblacional. De acuerdo a
Demographia (2016), la densidad poblacional del área urbana de La Paz (5.200 habitantes por
kilómetro cuadrado) la ubica entre los 600 grandes conglomerados urbanos más densamente
poblados del mundo.
En este contexto, el Municipio se ha dividido administrativamente en siete macro-distritos
urbanos y dos macro-distritos rurales, de acuerdo al siguiente detalle:
Tabla 2: Municipio de La Paz: División político-administrativa

Macro-distritos Urbanos Nº Distritos Macro-distritos Rurales Nº Distritos
Cotahuma 4 Hampaturi 1
Max Paredes 4 Zongo 1
Periférica 3
San Antonio 4
Sur 3
Mallasa 1
Centro 2
Total Distritos Urbanos 21 Total Distritos Rurales 2
Fuente: Fuente: SMPD – GAMLP
Organización Política
El Gobierno Autónomo Municipal de La Paz está compuesto por el Concejo Municipal,
órgano legislativo y fiscalizador conformado por 11 Concejales, y por el Órgano Ejecutivo,
conformado a su vez por el Alcalde Municipal y su equipo.
El Concejo Municipal contempla cuatro (4) Comisiones:
• Desarrollo Económico Financiero
• Desarrollo Humano y Culturas
• Gestión Institucional Administrativa
• Planificación y Gestión Territorial
Al 2019, el Órgano Ejecutivo Municipal está compuesto por 313 unidades organizacionales
bajo la dirección del Alcalde Municipal. Cuenta con una (1) Secretaría Ejecutiva Municipal,
trece (13) Secretarías Municipales sectoriales encargadas de los aspectos operativos del
municipio, y nueve (9) Sub-alcaldías. Un resumen de la estructura organizativa del GAMLP se
presenta en el grafico siguiente.

Gráfico 1. GAMLP: Resumen del Organigrama
Concejo Municipal
Despacho del Alcalde

Municipal
Dirección de Gabinete
Auditoría Interna
Dirección de Gestión de Calidad del
Sistema Integrado de Transporte
Dirección General de
Asuntos Jurídicos
Dirección de Transparencia y Lucha
Contra la Corrupción
Dirección Municipal
de Gobernabilidad
ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA.
Dirección de Coordinación de
Políticas de Igualdad
Dirección de
Comunicación Social
Agencia Municipal
de Cooperación
Dirección de Empresas,
Entidades y Servicios Públicos
Agencia Municipal para el Desarrollo
Turístico La Paz Maravillosa
Secretaría Ejecutiva
Municipal
Unidad de Gestores
Municipales
Dirección de Gestión de
Recursos Humanos
Dirección de Gobierno Electrónico
y Modernización de la Gestión
Dirección de Licitaciones
Dirección de Administración y Contrataciones
General
Secretaría Municipal Secretaría Municipal Secretaría Municipal Secretaría Municipal Secretaría Municipal
Secretaría Municipal Secretaría Municipal
de Educación y de Salud Integral y de Infraestructura de Control y Calidad de Planificación para
de Desarrollo Social de Finanzas
Cultura Ciudaddana Deportes Pública de Obras el Desarrollo
Secretaría Municipal Secretaría Municipal Secretaría Municipal

de Desarrollo Secretaría Municipal de Gestión Integral de de Seguridad Secretaría Municipal Secretaría Municipal
Económico de Culturas Riesgos Ciudadana de Movilidad de Gestión Ambiental
Hospital La Paz, Sistema de

Servicio de Hospital Los Pinos, Autoridad de Administración Zoológico Municipal Centro Municipal
Transporte Municipal Fiscalización Territorial Tributaria Municipal Vesty Pakos de Faeno Regulación y
Hospital La Merced, Supervisión Municipal
Hospital La Portada
DESCONCENTRADA
ADMINISTRACIÓN
Hospital Cotahuma
Subalcaldía Subalcaldía Subalcaldía Subalcaldía San Subalcaldía Subalcaldía Subalcaldía Subalcaldía Subalcaldía
Cotahuma Maxímiliano Periférica Antonio Sur Mallasa Centro Hampaturi Zongo
Paredes
DESCENTRALIZADA
ADMINISTRACIÓN
Entidad Municipal Entidad Municipal de Entidad Municipal de

EMA VÍAS EMA VERDE SAMAPA Terminal de Buses Maquinaria y Equipo Cementerios
La Paz
Fuente: DGEM - GAMLP

Soporte Normativo Institucional
El Plan Integral de Desarrollo Municipal “La Paz 2040”, aprobado mediante Ley Autonómica
Municipal No.68 de 5 de abril de 2014, establece la visión de desarrollo de largo plazo del
Municipio:
La Paz, municipio sustentable con desarrollo humano pleno, interculturalidad, seguridad y
corresponsabilidad social; ecoproductivo, impulsor de la región metropolitana autónoma que
presta servicios de alta calidad con gestión del conocimiento y tecnología, en un modelo de
desarrollo territorial compacto, poli céntrico y ordenado, cuyo desarrollo es armónico con la
naturaleza.
Para alcanzar dicha visión, propone seis ejes centrales que orientan las acciones de política
pública:
• Eje 1. La Paz Sustentable y Eco-eﬁciente
• Eje 2. La Paz Protegida, Segura Y Resiliente
• Eje 3. La Paz Viva Dinámica y Ordenada
• Eje 4. La Paz Feliz, Intercultural e Incluyente
• Eje 5. La Paz Emprendedora, Innovadora y Próspera
• Eje 6. La Paz Autónoma, Participativa y Corresponsable
Precisamente, el Eje 6 (La Paz Autónoma, Participativa y Corresponsable) contempla el rol
de liderazgo de La Paz en términos de la generación y difusión de conocimientos asociados
con el diseño, ejecución y evaluación de la política pública. Dicho Eje posee, a su vez, cuatro
sub-ejes de acción:
• Sub-eje Gobernabilidad Democrática
• Sub-eje Institucionalidad y Valor Público
• Sub-eje Cultura Ciudadana
• Sub-eje Desarrollo Tecnológico e Investigación.
En tal sentido, el presente Catálogo de Buenas Prácticas Municipales 2019 se constituye
en un documento de gran relevancia, pues contribuye de manera decisiva con los siguientes
factores básicos del Eje 6 y los sub-ejes en que se descompone:
• Gobernabilidad Democrática, al constituirse en un documento técnico de rendición de
cuentas acerca de políticas públicas exitosas realizadas por el GAMLP.
• Valor público, en la medida en que el Catálogo describe y sistematiza una serie de
proyectos de política con alto impacto social, con presupuestos limitados.
• Institucionalidad, al documentar el diseño e implementación de políticas públicas
exitosas para asegurar su continuidad y promover su escalabilidad y replica en otras
unidades del GAMLP, entidades del sector público y privado y gobiernos sub-nacionales.
• Desarrollo tecnológico, toda vez que el documento utiliza técnicas cualitativas de la
investigación científica con el fin de generar evidencia que justifique e inspire la política
pública local en el corto, mediano y largo plazo.
5. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, aprobada en septiembre de 2015 por la
Asamblea de las Naciones Unidas, y suscrita por los 193 Estados miembros, siendo Bolivia
es uno de los países integrantes, establece una nueva estructura de gobernanza global
corresponsable con una visión transformadora hacia la sostenibilidad económica, social y
ambiental.

Tabla 3. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
Nro. Descripción del ODS

1 Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo.
Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y
2
promover la agricultura sostenible.
3 Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades.
Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover
4
oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos.
5 Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas.
Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para
6
todos.
Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para
7
todos.
Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo
8
pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y
9
sostenible y fomentar la innovación.
10 Reducir la desigualdad en y entre los países.
Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros,
11
resilientes y sostenibles.
12 Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
13 Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos.
Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos
14
marinos para el desarrollo sostenible.
Gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra la desertificación, detener e
15
invertir la degradación de las tierras y detener la pérdida de biodiversidad.
16 Promover sociedades, justas, pacíficas e inclusivas.
17 Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible.
Fuente: www.un.org/sustainabledevelopment/es/
Este compromiso fue reafirmado por el Municipio de La Paz en el XII Congreso

Iberoamericano de Municipalistas desarrollado en la ciudad de Manizales, Colombia, del 24
al 28 de septiembre de 2017, a través de la Carta de Compromiso de los Gobiernos Locales
Iberoamericanos para la consecución de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Los ODS entraron en vigor desde el 1º de enero de 2016 y son compromisos de los países
para intensificar los esfuerzos para poner fin a la pobreza en todas sus formas, reducir la
desigualdad y luchar contra el cambio climático. Están apoyados en 169 metas de dos tipos:
aquellas que marcan un hito a alcanzar y están enunciadas con números (ej. Meta 6.1 Lograr
el acceso universal y equitativo al agua potable a un precio asequible para todos) y aquellas
enfocadas a los medios de implementación, que se enumeran con letras (ej. Meta 6.b Apoyar
y fortalecer la participación de las comunidades locales en la mejora de la gestión del agua y
el saneamiento).

Cabe destacar que el documento “Objetivos de Desarrollo Sostenible y su localización en
el Municipio de La Paz” establece con claridad las relaciones funcionales entre los ODS y sus
metas y los Ejes del Plan Integral de Desarrollo Municipal “La Paz 2040” (GAMLP, 2018). El
presente Catálogo de Buenas Prácticas Municipales, se inspira en este marco conceptual.
6. Metodología de la Sistematización
Aspectos Teóricos
Dentro de la literatura relativa a la ejecución optima de la política pública, el término
“mejores prácticas” se refiere a iniciativas exitosas o proyectos modelo que hacen una
contribución sobresaliente, sostenible e innovadora a un tema o cuestión de interés social
(Bendixsen y de Guchteniere, 2003).
Precisamente en esa línea, la Unidad de Gestores Municipales (UGEM) ha adoptado una
definición institucional que es la que se ha considerado para la elaboración del presente
Catálogo:
Una Buena Práctica Municipal es aquella línea de acción cuya implementación configura el
marco operativo indispensable para una adecuada estrategia de gestión municipal. Tiene como
punto de inicio una experiencia exitosa en la implementación de un modelo, plan, programa,
proyecto o servicio en la gestión municipal; posteriormente desarrolla una metodología y
procedimientos específicos para su ejecución y se encuentra de manera permanente en un
proceso de mejora continua, evolución y perfeccionamiento.
Una buena práctica, en tal sentido, debe satisfacer las siguientes características:
• Generar un resultado valioso para el usuario (ciudadano).
• Emerge como respuesta a una situación que es necesario modificar o mejorar.
• Es innovadora (no necesariamente una nueva acción, sino que puede ser una nueva
tecnología).
• Es pertinente y adecuada al contexto local donde se implementa.
• Es sostenible en el tiempo (puede mantenerse y producir efectos duraderos).
• Puede ser replicable en una situación distinta, pero bajo algunas condiciones similares.
• Puede ser asimilada como una referencia o “benchmark” para fines de réplica y
comparación de los resultados generados.
Objetivos del Estudio
Describir y analizar los determinantes o rasgos de éxito o alto potencial de diez proyectos
encarados en los últimos años por diferentes unidades organizacionales del GAMLP, con el
fin de facilitar su comprensión, destacar sus factores de éxito y, de esta manera, promover su
escalabilidad y replica.
Factores de Éxito Sistematizados
Los factores que se estudian en cada uno de los proyectos elegidos se inspiran en el modelo
de “cadena de valor para el sector público” (Heintzman y Marson, 2003), el mismo que a su vez
tiene su origen en el modelo de cadena de valor empresarial desarrollada por Porter (1985).
En esencia, este modelo trata de identificar factores o determinantes específicos que
fortalecen o potencian diferentes etapas del proceso de diseño, implementación y evaluación
de la política pública (es decir, la cadena de valor del sector público), con el fin último de

generar el máximo valor para el ciudadano con el propósito de elevar sus niveles de confianza
y satisfacción en la gestión. En tal sentido, los factores que se han capturado en el relevamiento
de la información son:
• Identificación del problema u oportunidad (Cuál es el problema o falencia que se
enfrentaba antes de la implementación de este proyecto).
• Planificación y previsión (Qué trabajo de preparación previo fue requerido para encarar
el proyecto).
• Transversalidad (Quiénes participaron del diseño e implementación del proyecto / Cuál
fue el rol de otras áreas del GAMLP o de otras entidades privadas o públicas).
• Operatividad y eficiencia (En qué consiste el proyecto / cuáles son sus principales
elementos técnicos o tecnológicos aplicados).
• Impacto (Qué resultados ha generado el proyecto / número de beneficiarios / duración
y alcance de los resultados).
• Auto-mejora (Qué lecciones aprendidas ha dejado este proyecto).
• Escalabilidad y réplica (Qué posibilidades de incrementar su alcance y replicarlo existen).
• ODS y localización (Cómo contribuye este proyecto a los ODS).
• Transparencia y datos abiertos (Dónde se puede obtener más información del proyecto).
Tipo de información recolectada
El estudio se basa en la obtención de información primaria de carácter cualitativo, mediante
la aplicación de entrevistas estructuradas a los líderes y principales actores de cada proyecto
elegido. El estudio se complementa con información cuantitativa y cualitativa de carácter
secundario.
Criterios de Selección
Los criterios de selección de las Buenas Prácticas Municipales en su edición 2019 fueron
los siguientes:
• Proyectos que no han sido incluidos en ediciones pasadas de este Catálogo.
• Proyectos que cumplen al menos tres de las características asociadas con las
denominadas Buenas Prácticas ya citadas.
• Proyectos que han alcanzado un nivel de madurez (al menos tres años de actividades
continuas).
• Proyectos que han obtenido certificaciones o premios a nivel nacional o internacional.
• Proyectos que han generado trascendencia o que han recibido buena retroalimentación
de la población, ya sea mediante los medios de comunicación o mediante diálogos
vecinales periódicos, en línea con la generación de valor público.
En función a lo descrito, las Buenas Prácticas Municipales elegidas para la versión 2019 se
citan en la Tabla No 4 a continuación.
En la segunda parte de este documento se describen en detalle estas 10 Buenas Prácticas
Municipales, destacándose por primera vez en esta serie de Catálogos, su contribución directa
a los ODS y sus metas.

Tabla 4. Buenas Prácticas Municipales Seleccionadas - 2019
Área Buena Práctica Años de Secretaria

Vigencia Unidad
La Paz Recicla: Programa de manejo integral de 2016 – SMGA
Ambiental
residuos sólidos.
Las Plataformas Municipales de Empleabilidad 2008 – SMDE
Economía y
e Innovación facilitan la inserción laboral de los
Empleo
jóvenes.
Relaciones La Paz se internacionaliza y asume el liderazgo en 2012 – AMC
Internacionales la región.
La Paz cuenta con la Red de Hospitales Munici- 2016 – SMSD
Salud
pales más grande y moderna de Bolivia.
La Paz segura y resiliente gracias al Centro de 2011 – SMGIR
Gestión de
Monitoreo y Manejo de Crisis y al Sistema de 2019
Riesgos
Alerta Temprana.
El Sistema de Gestión de Calidad del Alumbrado 2018 - SMIP
Infraestructura Público y Semaforización obtiene certificación 2019
ISO 9001:2015.
La Paz logra certificación internacional de sus fi- 2016 - SMF
Finanzas
nanzas y consolida nueva emisión de bonos mu- 2018
Públicas
nicipales.
La Paz promueve y potencia su Programa de 2010- SMPD
Territorial
Planimetrías.
2001- Zoológico
La Paz Biodiversa: Protección y cuidado de espe-
Ambiental Municipal
cies.
Vesty Pakos
La Paz Bus: El sistema de transporte público ur- 2013- SETRAM
Transporte bano terrestre más importante de Bolivia cum-
plió 5 años.
Fuente: GAMLP

parte 2
BUENAS PRÁCTICAS
MUNICIPALES
PARTE 2:
BUENAS PRÁCTICAS MUNICIPALES
1. La Paz Recicla: Programa de Manejo Integral de Residuos Sólidos
A. ¿Cuál es el problema o falencia que se enfrentaba?
• La inadecuada disposición de los residuos sólidos que da lugar a su acumulación en los
espacios abiertos.
• La acumulación dio lugar a micro y macro basurales en la ciudad de La Paz que resultaron
en efectos posteriores negativos en la salud.
• Falta de información de la población en términos de horario de recojo y de la separación
en origen de los residuos.
• La falta de un sistema de recolección diferenciada enlazado a una economía circular,
que consiste en la gestión operativa para recuperar materiales reutilizables que se
pueden transformar en nuevos productos.
B. ¿Quiénes participaron del proyecto?
• La Secretaría Municipal de Gestión Ambiental (SMGA) trabajó en el diseño y la
implementación del proyecto en coordinación con el Sistema de Supervisión Regulación
Municipal (SIREMU).
• También hubo coordinación con voluntarios previamente capacitados para dar la
información que se quiere transmitir a la población del Municipio.
C. ¿Qué trabajo de preparación previo fue requerido?
• El objetivo central es brindar un servicio adecuado para el tratamiento de residuos
sólidos y recuperación de materiales.
• En base a las problemáticas identificadas se planificaron tres fases para la implementación
del proyecto:
Reemplazo del sistema de aseo urbano tradicional por uno apoyado

en equipamiento de punta (contenedores y camiones recolectores de
carga lateral) primero para residuos comunes .
Promover la recolección diferenciada con nuevos equipamientos

(contenedores y camiones recolectores diferenciados) y con campañas
de sensibilización y educación a la población.
Instalación de una planta de clasificación y pre-tratamiento, para que

la empresa privada pueda dotarse del material clasificado de interes.

D. ¿En qué consiste el proyecto?
• El proyecto se basa en la innovación
tecnológica, con la implementación
de equipamiento, especializado:
contenedores diferenciados y las
denominadas “Islas Verdes” (en fase
piloto) ubicadas en diferentes partes
de la ciudad, donde se reciben resid-
uos de manera permanente.
• Este modelo de recolección
diferenciado se complementa y es
parte de un sistema de recolección
integral moderno. Pasó de un
modelo tradicional de carga trasera a otro altamente eco-eficiente con contenedores y
vehículos de carga lateral.
• Esto ha permitido la disminución del número de vehículos y de rutas que existía
anteriormente, con la consiguiente reducción de la contaminación vehicular que se
generaba.
• Los colores utilizados para separación de los residuos se basan en la normativa
internacional vigente, en base al siguiente detalle:
Color de Separación Tipo de Residuo

Azul Papel y cartón
Amarillo Envases plásticos
Islas Verdes Metales y vidrios
• Desde el punto de vista de la implementación, primero se dio prioridad a los residuos

comunes (contenedores genéricos) y se continuó con la etapa de la recolección
diferenciada informando sobre los colores de contenedores que se utilizarán para cada
material en los denominados “Puntos Verdes Barriales” distribuidos en espacios de fácil
acceso para la población.
• Cabe notar también que el sistema de carga tradicional se ha mantenido en zonas
donde los nuevos camiones no pueden acceder por su tamaño y por las características
geográficas enfrentadas, sin que esto implique que los procesos de recolección
diferenciada de residuos no se vayan implementando gradualmente en dichas zonas.
Tipo de Contenedor Cantidad

Carga lateral / residuos comunes 1.967
Carga lateral / residuos diferenciados 56
Carga trasera tradicional 662
Islas Verdes (piloto en 2 barrios) 2

E. ¿Cuál fue su impacto?
• Altos niveles de concientización entre la población, a través de los diferentes proyectos
que se han ido llevando a cabo por la SMGA, como ser los Puntos Verdes Barriales, ferias,
capacitaciones en instituciones, intervención en unidades educativas y la sensibilización
puerta a puerta.
• En el tema específico de recolección diferenciada, el servicio ha sido utilizado por cerca
de 200 mil personas en el Municipio de La Paz entre 2014 y 2018. Estas personas ahora
conocen el funcionamiento del servicio y lo enseñan y replican con otros ciudadanos y
ciudadanas.
• Resultados positivos del sistema piloto de recolección diferenciada implementado en
dos zonas piloto: los barrios de Miraflores y Achumani. Después de 4 años de educación
a diferentes familias de dichas zonas, se concluye que existe potencial para avanzar y
replicar este sistema en el resto de la ciudad.
• De las dos pruebas piloto se ha logrado un 70% de recuperación de materiales de los
residuos sólidos depositados, prueba de que existe un alto nivel de concientización,
fruto del trabajo comunicacional realizado.
F. ¿Qué lecciones aprendidas ha generado el proyecto?
• Desde el cambio al nuevo sistema de aseo urbano, la mayor lección aprendida fue
la importancia de emitir material de difusión de información en un sistema puerta a
puerta y en persona, en cada barrio.
• En base a un proceso de sensibilización permanente es posible lograr un objetivo
sostenible en la gestión de residuos sólidos. Sin este trabajo previo, el proyecto no
lograría tener éxito en el tiempo.
• La acción conjunta con las juntas vecinales, quienes dedicaron mucho tiempo a este
proyecto, ha permitido lograr un cambio importante en la ciudad.
G. ¿Qué posibilidades de replicarlo y mejorarlo existen?
• Los resultados hasta la fecha alientan a continuar con este proyecto y a replicarlo en
otras zonas. Luego de 4 años de trabajo constante, es posible replicar este tipo de
actividades porque existe una respuesta positiva por parte de la población y hay un
interés legítimo en el proyecto.
• La población ha tomado conciencia de cómo puede aportar en su diario vivir a este
tipo de iniciativas. Y este interés es el que alienta a continuar con las campañas de
sensibilización en la separación de residuos.
“Los resultados hasta la fecha alientan a continuar con este proyecto y replicarlo en
todo el Municipio.”
• Se espera que para 2019 el 60% del Municipio ya cuente con este sistema, donde la
gente pueda acceder a todos estos equipamientos y el sistema de reciclaje pueda
consolidarse. Con esto, La Paz se convertirá en el primer Municipio en Bolivia con un
sistema masivo de reciclaje, una experiencia que puede ser más adelante compartida
con otros Municipios del país.

H. ¿A cuáles Objetivos de Desarrollo Sostenible contribuye?
Objetivo 9:
Construir infraestructuras resilientes, promover la
industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la
innovación. (Meta: 9.b)
Objetivo 11:
Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean
inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles. (Metas: 11.6, 11.a
y 11.b.)
Objetivo 12:
Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
(Meta: 12.a).
Objetivo 13:
Adoptar cambios urgentes para combatir el cambio climático y
sus efectos. (Meta: 13.7 y 13.b)
I. ¿Dónde se obtiene más información sobre este proyecto?
https://www.facebook.com/smgagamlp/ https://www.lapaz.bo/gobierno/smga/
Secretaria Municipal de Gestión Ambiental

Edificio Dante, Bloque A. Piso 5
La Paz, Bolivia

BUENA PRÁCTICA MUNICIPAL #1:
LA PAZ RECICLA
Secretaría Municipal de Gestión Ambiental
Inadecuada disposición de residuos y acumulación de residuos
Problema Identificado
sólidos.
Transversalidad Secretaría Municipal de Gestión Ambiental y SIREMU.
Planificar una modificación gradual del sistema de recolección
Planificación tradicional puerta a puerta a uno basado en contenedores comunes
y camiones recolectores de carga lateral.
Nuevo sistema de recojo de residuos eco-eficiente e integrado.
Operación y eficiencia Sistema de separación de residuos en origen, por colores.
Concientización a la población para generar un cambio de hábito.
Más de 200 mil personas capacitadas en recolección diferenciada.
Impacto 70% de recuperación de residuos sólidos en los puntos de proyecto
piloto.
Primero se debe educar a la población y luego se brinda la tecnología
y el equipamiento.
Auto-mejora
La mejor manera de generar agentes de cambio es mediante la
enseñanza puerta a puerta.
Replicabilidad/ Existe una respuesta positiva de parte de la población y hay un
interés legítimo en conjunto de parte de todos para replicar este
Escalabilidad modelo en todo el Municipio.
Contribución a ODS

2. Las Plataformas Municipales de Empleabilidad e Innovación facilitan la
inserción laboral de los jóvenes

• Alto grado de desocupación por parte de jóvenes de 17 a 35 años y pocas políticas
públicas enfocadas en resolver este problema.
• El grupo más vulnerable eran jóvenes que no podían conseguir su primera oportunidad
laboral o mantener un trabajo.
• Para el caso de los jóvenes emprendedores (i.e. que no desean ser dependientes) no
existía un apoyo en temas técnicos específicos de cada sector productivo, por lo que no
se podía completar el ciclo empresarial.
• Uno de los desafíos más grandes para era la elaboración de prototipos para que sus
productos sean validados en el mercado, pues no se contaba con un laboratorio de
prototipado en el Municipio.

• Ambas plataformas nacieron como iniciativas de la SMDE. A partir de ello, diferentes
instituciones internacionales como la Unión Europea, la Cooperación Canadiense y
Swiss Contact, decidieron apoyar con recursos financieros y asistencia técnica.
• En el caso de la Plataforma de Empleabilidad, se contó con el apoyo de Swiss Contact
para realizar el proyecto “Smile” Sistema Municipal de Inserción Laboral Especializada,
dedicado a capacitar a jóvenes.
• Por su parte, la Plataforma de Innovación contó con el apoyo financiero de la Unión
Europea (UE).

• Para implementar la Plataforma de Empleabilidad se debía planificar el modelo de
capacitación a los jóvenes y el equipamiento requerido para esto.
• Para esto, el primer paso fue realizar un estudio de demanda para conocer los intereses y
perfiles técnicos de los jóvenes. En base a esta información, se generaron los contenidos
y equiparon dos ambientes de entrenamiento.
• Para implementar la Plataforma de Innovación, se aplicó con éxito a un financiamiento
de la (UE) para un programa de innovación que contemplaba un componente
“hardware”, el laboratorio de prototipado, y un componente “software”, el laboratorio
de creatividad.
• Asimismo, se visitaron los “Fab Labs” en Lima, Perú, una red de laboratorios de
fabricación apoyada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), a fin de tener
mejores parámetros para la construcción de un laboratorio de prototipado en el GAMLP.

La Plataforma de Empleabilidad trabaja bajo cuatro esferas:

• Formación técnica. Consiste en la capacitación a jóvenes en temas técnicos para que
puedan desenvolverse en el trabajo. Para este fin, se cuenta con una escuela-taller
municipal con cuatro módulos (metal mecánica, electricidad y electro-mecánica,
gastronomía y tecnologías de la información y la comunicación). Luego de los cursos
los jóvenes acceden a una fase de inserción laboral mediante prácticas privadas en
empresas.
Cada año se lanza una convocatoria para las clases de formación técnica, dirigida a jóvenes
con tiempo disponible y de bajos recursos para beneficiarse de esta oportunidad. Se
capacita técnicamente a los jóvenes y, tres meses después, son vinculados laboralmente
a empresas del medio, gracias a convenios interinstitucionales entre dichas ellas y el
GAMLP.
• Concurso “Mi Primer Negocio”. Provee un incentivo económico de Bs.85.000 para las
mejores ideas de negocio en tema de capital semilla para que puedan emprender.
Este Concurso es anual y está enfocado a jóvenes de 17 a 35 años de edad. Incluye
capacitaciones para la elaboración de modelos de negocio, validación y la participación
en el Concurso como tal.
• Centro de Jóvenes y Empleo. Un espacio físico donde los jóvenes acuden para conseguir
información u orientación sobre su futuro. El objetivo es aumentar sus oportunidades
laborales a través de una mejora en sus habilidades blandas.
• Plataforma de E-Learning, es la primera plataforma virtual para que los jóvenes puedan
capacitarse mediante juegos y a la vez elevar sus perspectivas laborales. También
está disponible para jóvenes de otros Municipios que requieran estos servicios de
capacitación.
La Plataforma de Innovación trabaja en dos ámbitos:
• Laboratorio de Prototipado, el cual cuenta con equipos de última tecnología para el
diseño y fabricación de prototipos. Esta tecnología es nueva a nivel internacional y hay
muchas personas que necesitan aprender la misma para que sus competencias no sean
únicamente locales sino también globales.

El laboratorio incluye apoyo en el diseño asistido y fabricación para emprendedores.
Considera además alianzas con universidades para complementar las investigaciones
en términos de innovación.
• Centros de Innovación Tecnológica. Actualmente son dos, especializados en los sectores
de cerámica y de joyería. En dichos centros, los interesados reciben capacitación básica
y especializada para la fabricación de productos de calidad en cerámica y joyería, bajo
un modelo de capacitación tipo taller aplicado en grupos de 12 a 15 personas, lo cual
asegura altos niveles de aprovechamiento del entrenamiento.
• En general, se ha identificado un mejoramiento
cuantitativo y cualitativo en las oportunidades
laborales y de emprendimiento de los jóvenes en
el Municipio. Se tienen muchos casos exitosos de
jóvenes que se han capacitado en estos programas
y que ahora se encuentran trabajando o encarando
sus negocios personales y cumpliendo sus sueños.
• La Plataforma de Empleabilidad registra 42.500
jóvenes capacitados en la formación técnica, de
los cuales más de 1.300 lograron su inserción al
mercado laboral virtualmente de manera inmediata.
• El concurso “Mi Primer Negocio” cuenta con 6.000 a 7.000 participantes cada año, bajo
la consigna “Emprendedores de hoy, empresarios de mañana”. Cada año se presentan
más de 1.200 ideas de negocio, entre la cuales las mejores 21 son elegidas como las
ganadores y beneficiarias del Concurso.
• En términos de la Plataforma de Innovación, tras cinco ciclos de capacitación, se ha
logrado beneficiar a 340 personas, mediante 169 asistencias técnicas y el acceso al
Laboratorio de Prototipado.
F. ¿Qué lecciones aprendidas ha generado el Proyecto?
• Para fines de empleabilidad, los contenidos de capacitación y el perfil respecto a las
capacidades laborales demandadas necesitan una constante actualización. Se requiere
aplicar constantemente herramientas estadísticas que ayuden a percibir cuáles son las
demandas de los jóvenes, que tienden a ser cambiantes.
• El Proyecto de Innovación se enfoca en áreas nuevas donde no se contaba con
referentes y las capacidades para el manejo de la tecnología. Si bien esto fue un desafío
importante, hoy en día ya se cuenta con un grupo de expertos, que debe continuar
creciendo.
• El financiamiento externo para la Plataforma de Innovación se vio afectado por retrasos
burocráticos tanto de la UE como del Municipio. Estos contratiempos deben mitigarse
y, de no ser posible, incorporarse en el horizonte de implementación planificado.
• En términos de la Plataforma de Empleabilidad, actualmente se está difundiendo la
metodología de capacitación y prácticas laborales a otros Municipios de Bolivia y existe
la predisposición de continuar con esta iniciativa, pues es considerada como una de las
acciones principales a nivel nacional para combatir la desocupación de los jóvenes.
• En el campo de la innovación, este proyecto es el inicio de uno más ambicioso de
creación de una Red de Laboratorios de Innovación en el Municipio, para dar acceso,
tecnología y conocimiento a toda la población. Si se amplía el acceso y se invierten más
recursos en el desarrollo científico, la posibilidad de encontrar jóvenes genios paceños
se incrementa.

Objetivo 1:
Poner fin a la pobreza a todas sus formas en el mundo.
(Metas: 1,4, 1.a y 1.b)
Objetivo 5:
Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las
mujeres (Meta: 5.b.)
Objetivo 8:
Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y
sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente
para todos. (Meta 8.b)
Objetivo 10:
Reducir las desigualdades (Metas: 10.3, 10.5 y 10.b)
www.lapazinnova.com www.lapazemprendedora.com
Secretaria Municipal de Desarrollo Económico

Edificio FIDES piso 2, Av. Sucre, esq. Genaro Sanjines,
La Paz, Bolivia

PLATAFORMAS MUNICPALES DE EMPLEABILIDAD E INNOVACIÓN
Secretaría Municipal de Desarrollo Económico
Alto grado de desocupación de jóvenes de 17 a 35 años y pocas
políticas enfocadas en resolver el desempleo juvenil.
Falta de apoyo a los jóvenes emprendedores en temas técnicos
específicos de cada sector, para así cerrar el ciclo empresarial.
Fue fundamental el apoyo de Swiss Contact, la Cooperación
Transversalidad
Canadiense y la Unión Europea
Plataforma de Empleabilidad: dotarse de contenidos pedagógicos
y de equipamiento e insumos para las capacitaciones, en función a
Planificación estudio de la demanda.
Plataforma de Innovación: Aplicar a financiamiento y capacitar al
personal en base a experiencias internacionales.
La Plataforma de Empleabilidad cuenta con las áreas de Formación
Técnica, Mi Primer Negocio, E-Learning y el Centro de Jóvenes y
Operación y eficiencia Empleo.
La Plataforma de Innovación cuenta con el Laboratorio de
Prototipado y dos Centros de Innovación Tecnológica sectoriales.
En Empleabilidad se cuentan 42.500 beneficiados y más de 1.300
jóvenes que inmediatamente ingresaron al mercado laboral. El
Premio Mi Primer Negocio moviliza 7.000 jóvenes cada año, en más
Impacto
de 1.200 ideas de negocio.
En Innovación, 340 personas beneficiadas mediante 169 asistencias
técnicas.
Son proyectos que se han tenido que adaptar en áreas nuevas
donde no se contaba con referentes ni experiencias previas.
Auto-mejora
Es necesario mantener altos niveles de actualización en ambos,
para estar en líneas con los avances de la tecnología y los mercados.
La Plataforma de Empleabilidad ya se está compartiendo con otros
Replicabilidad/ Municipios de Bolivia como un modelo de política laboral nacional.
Escalabilidad La Plataforma de Innovación es un paso inicial para crear una Red
Municipal de Laboratorios de innovación más adelante.
Contribución a ODS

3. La Paz se Internacionaliza y asume el liderazgo en la región.
A. ¿Cuál es la oportunidad que se identifica?
• La institucionalidad que el GAMLP ha ido construyendo en los últimos 20 años ha
generado paulatinamente un reconocimiento internacional para La Paz, fruto de una
estrategia de posicionamiento como un Municipio moderno que aporta a la agenda
urbana global.
• Gradualmente, La Paz ha empezado a asumir roles de liderazgo entre las ciudades de
la región, lo que la ha motivado a diseñar una estrategia de internacionalización para
proyectarse a nivel global, con el consiguiente impacto positivo para sus habitantes a
través de mayores flujos comerciales, de inversión o de cooperación y asistencia técnica.
B. ¿Quienes participaron del proyecto?
• La Agencia Municipal de Cooperación (AMC) actúa como facilitadora de las relaciones
internacionales, en directa coordinación con las áreas sustantivas del GAMLP
(Secretarías y Direcciones), en función a las temáticas abordadas en estas plataformas
internacionales.
• Asimismo, se destaca el rol activo de diversas instituciones de cooperación internacional,
que apoyan a La Paz con financiamiento y asistencia técnica.
• La Unidad de Relaciones Internacionales del GAMLP (actualmente parte de la AMC),
facilitó la presencia internacional de funcionarios municipales para participar en eventos
en coordinación con la cooperación internacional.
• En 2015 se aprueba la creación de la Agencia Municipal de Cooperación para encarar la
internacionalización de La Paz con soporte institucional sólido.
• Desde 2015 en adelante ha existido una consistente preparación y capacitación de los
recursos humanos de la AMC y el GAMLP en general involucrados en esta tarea, para
adquirir una mirada mucho más global.
• La Agencia Municipal de Cooperación se constituye en facilitadora entre la gestión
municipal y los organismos internacionales de cooperación y otras instancias
internacionales de colaboración, para el diseño y ejecución de la agenda urbana a nivel
regional y global.
• Las labores de relacionamiento con organismos externos se realizan en función a las
necesidades de las unidades organizacionales del GAMLP. Asimismo, su apoyo para
poder hacer realidad la participación de La Paz en diversos foros internacionales, es
fundamental.
• Al aplicar una estrategia de internacionalización, La Paz figura activamente en los foros
de debate sobre el futuro de las ciudades, participa y recibe asistencia en diversos
temas del quehacer urbano y, finalmente, mejora su imagen internacional de manera
tal que puede atraer riqueza foránea en forma de inversiones y comercio, además de
constituirse en sujeto de financiamiento doméstico y, eventualmente, externo.

• La estrategia de internacionalización de La Paz se basa en tres pilares ejecutados por la
AMC en coordinación con todo el GAMLP, que se resumen en el denominado modelo
ABC de la Internacionalización:
• Atraer riqueza al Municipio. Promoción y facilitación a la llegada de las inversiones

extranjeras, a la generación y realización de actividades comerciales, mega-eventos y
turismo de negocios a La Paz, además de la promoción de las exportaciones paceñas.
• Brindar información y acceso a redes. Generación de contenidos e información valiosos
(perfiles de sectores, reportes de inteligencia de mercados, estadísticas, hemeroteca)
para promover La Paz ante clientes externos y darles acceso a asociaciones locales de
relevancia.
• Cooperar. Labores de alineación de objetivos e intereses, apalancamiento de los fondos
y activación de los proyectos de cooperación, tanto de aquellos en los que La Paz es
beneficiaria primaria y en aquellos donde La Paz es cooperante principal a favor de otros
gobiernos sub-nacionales (cooperación Sur-Sur) o es implementadora y beneficiaria
secundaria en un trabajo conjunto con organismos multilaterales o bilaterales de
países desarrollados (cooperación triangular).
• En general, los resultados se reflejan en las grandes responsabilidades que La Paz ha
asumido en las redes internacionales en las que participa.
• Tales resultados están vinculados al hecho de que hoy en día se hable positivamente
de La Paz y su gestión municipal en diversos escenarios globales, a los cuales ahora es
siempre invitada para participar activamente.

• Ejemplo de lo anterior es el hecho de que La Paz asumió la Vicepresidencia de la Unión
de Ciudades Capitales Iberoamericanas (UCCI) en dos ocasiones (2012 y 2014) y la Co-
presidencia de la UCCI junto a Madrid en 2016. De igual forma, asumió la presidencia
de Mercociudades entre 2018 y 2019.
• La generación y consolidación de diversas alianzas con organizamos de cooperación
internacional y otras ciudades del mundo para acciones conjuntas enfocadas al
desarrollo económico y social de La Paz es uno de los grandes resultados alcanzados.
• Cabe destacar también que, producto de estas alianzas y el reconocimiento al esfuerzo
de varios años, La Paz ha sido designada ciudad piloto para el monitoreo de los ODS
en América Latina. De igual forma, recientemente La Paz fue incluida como estudio de
caso en el Premio Internacional Guangzhou a la Innovación Urbana, por su trabajo en
la localización de los ODS.
• A pesar de no ser un Municipio clasificado entre los más grandes en términos de
población y generación de actividad económica (comparado con otras ciudades
capitales de la región iberoamericana, por ejemplo) y de contar con un presupuesto
limitado, una clara decisión y voluntad institucional de su gobierno local ha permitido
a La Paz asumir un rol protagónico en la región.
• Para lograr lo anterior, ha sido esencial el apoyo de las unidades organizacionales del
GAMLP interesadas en el conocimiento y la experiencia que se puede lograr gracias a
la presencia de La Paz en estos escenarios.
• Las relaciones internacionales y la presencia en estos espacios debe y puede contribuir
a fortalecer el trabajo diario operativo y cumplimiento de competencias de la gestión
municipal. Las relaciones internacionales no son un fin en sí mismo; el fin es lo que se
logra a partir de ellas.
• El liderazgo asumido por La Paz pose en estas redes internacionales tiende a implicar
mayores necesidades presupuestarias, lo cual se mitiga con el trabajo colaborativo de
todas la unidades organizacionales del GAMLP para compartir responsabilidades y los
costos asociados.
• Se necesitan funcionarios municipales cada vez más capacitados en el campo de la
globalización porque el mundo y su dinámica actual así lo exigen. La gestión pública no
deja mucho tiempo para formar a los recursos humanos, pero es un esfuerzo que se
debe asumir.
• Hay muchos espacios donde la ciudad puede estar representada y a donde no se ha
llegado por un tema de disponibilidad de tiempo y recursos. El espacio más importante
probablemente sea la CGLU - Ciudades y Gobiernos Locales Unidos.
• El camino que se ha trazado va a seguir demandando asumir mayor liderazgo. Se reciben
llamados para que La Paz esté presente en cada vez más espacios internacionales, a los
cuales se deberá responder en función a los objetivos.

• Asimismo, la internacionalización debe ir de la mano con los temas de la agenda local y
la posibilidad que tiene La Paz de ofrecer asistencia a otros municipios más pequeños.
En tal sentido, La Paz está hoy en día en la posibilidad de asistir y orientar a otros
gobiernos locales al momento de diseñar sus estrategias de internacionalización.
Objetivo 17:
Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible
(Metas: 17.6 y 17.9).

Edificio Ex - Banco del Estado, Piso 5.
Mercado, esq. Colón.
La Paz, Bolivia

“LA PAZ SE INTERNACIONALIZA Y ASUME EL LIDERAZGO EN LA REGION”
Gracias a su fortaleza institucional, La Paz ha empezado a asumir roles
Oportunidad de liderazgo entre las ciudades de la región, lo que la ha motivado
Identificada a diseñar una estrategia de internacionalización para proyectarse a
nivel global.
La Agencia Municipal de Cooperación, en directa coordinación
Transversalidad con las áreas sustantivas del GAMLP y diversas instituciones de
cooperación internacional.
La creación de la Agencia Municipal de Cooperación en 2015 es
un primer hito para el proyecto. Hubo además una constante
Planificación
preparación de los recursos humanos involucrados para poseer una
mirada más global.
Al aplicar una estrategia de internacionalización basada en tres
pilares (Atraer riqueza, Brindar acceso a redes y Cooperar), La
Operación y eficiencia Paz figura activamente en los foros de debate, participa y recibe
asistencia en diversos temas del quehacer urbano y mejora su
imagen internacional.
La Paz ha asumido la Vicepresidencia de la Unión de Ciudades
Capitales Iberoamericanas en dos ocasiones (2012 y 2014) y la
Co-presidencia junto a Madrid en 2016. De igual forma, asumió la
Impacto presidencia de Mercociudades entre 2018 y 2019. La Paz ha sido
nominada Capital Iberoamericana de la Cultura por la Unión de
Ciudades Capitales Iberoamericanas en tres oportunidades (1999,
2009 y 2018).
Para consolidar la presencia internacional de La Paz, se apalancaron
recursos de las unidades organizacionales del GAMLP, interesadas
en el conocimiento y experiencia a los que se puede acceder al
participar en estos escenarios. Para lograr esto, es necesario contar
Auto-mejora
con una estrategia de internacionalización clara e integral, la misma
que se encuentra vigente desde 2019.
Es necesario mantener altos niveles de actualización en ambos, para
estar en líneas con los avances de la tecnología y los mercados.
El espacio más importante de liderazgo para La Paz probablemente
sea la asociación de ciudades del mundo denominada CGLU -
Replicabilidad/ Ciudades y Gobiernos Locales Unidos.
Por otra parte, la internacionalización debe ir de la mano con los
Escalabilidad temas de agenda local y la posibilidad que tiene La Paz actualmente
de ofrecer asistencia a otros Municipios más pequeños para el
diseño de su estrategia de internacionalización.
Contribución a ODS

4. La Paz cuenta con la Red de Hospitales Municipales más grande y moderna
de Bolivia.
• Si bien el acceso a servicios de salud de la población del Municipio es superior al

promedio nacional, se identificaba la baja calidad de los mismos y altos niveles de
saturación.
• En particular, se evidenciaron altos niveles de saturación en los servicios de tercer nivel

y una atención reducida en el segundo nivel.
• La necesidad de mejorar el acceso y la calidad de la atención en la red de hospitales

del Municipio era fundamental para mejorar la calidad de vida de los habitantes del
Municipio.
• Para este fin, era necesario implementar un nuevo Sistema Municipal de Salud, con una
nueva visión y una propuesta diferente.
• La Secretaría Municipal de Salud Integral y Deportes (SMSID) como ente técnico

ejecutor.
• La Secretaría Ejecutiva Municipal (SEM) como ente impulsor y de dirección.
• La DGEM como ente técnico de soporte en el campo tecnológico.
• La implementación de este nuevo Sistema de Hospitales Municipales nace casi 20 años

atrás como una visión a largo plazo. Hoy en día se puede ver cómo dicha visión rinde
frutos y se torna realidad
• La visión de la Red de Hospitales se basó en el concepto de hospitales inteligentes,

construidos bajo estándares modernos de ingeniería, pensados desde el punto de vista
funcional para las principales prestaciones de salud y centrados en la comodidad y
seguridad del paciente.
• La cuidadosa búsqueda de ubicaciones óptimas de los hospitales municipales merece

destacarse, pues las mismas guardan relación con la visión poli-céntrica del Municipio.
1
El Gobierno Municipal de La Paz administra el primer y segundo nivel de atención de la red de
hospitales. La Gobernación Departamental es la encargada del tercer nivel.

• La Red Municipal de Salud de hospitales de segundo nivel de atención cuenta
actualmente con 4 unidades en las zonas de Los Pinos, La Merced, Cotahuma (foto), La
Portada y este año comienzan las obras para un quinto hospital en San Antonio.
• Los hospitales inteligentes cuentan con 19 especializaciones en 7 programas:
PROGRAMA Y ESPECIALIDAD HOSPITAL

NIÑOS SANOS
Traumatología y ortopedia La Portada, Los Pinos y La Merced
Fisioterapia y estimulación temprana La Portada
Cirugía cardiovascular torácica La Portada
Terapia Intensiva neonatal y pediátrica La Portada y Cotahuma
Tamizaje auditivo y fonoaudiología La Portada
SALUD DIGESTIVA
Gastroenterología Cotahuma y Los Pinos
Colangiopancreatografía retrógada endoscópica Cotahuma y Los Pinos
Endoscopoía digestiva alta Cotahuma y Los Pinos
VIDA CON DIGNIDAD
Cardiología La Merced y Los Pinos
Cardiología intervencionista La Merced y Los Pinos
Dermatología La Merced y Los Pinos
MEDICINA CRÍTICA
Terapia intensiva Adultos y Neonatales La Portada y Cotahuma
RESPIRANDO CON ALTURA
Neumología La Portada
Neumología intervencionista La Portada
RECUPERANDO CAMPEONES
Traumatología Los Pinos y La Merced
Artroscopia Los Pinos y La Merced
VIDA SANA PARA RIÑONES SANOS
Hemodiálisis Los Pinos y La Merced
Urología Los Pinos y La Merced
Nefrología Los Pinos y La Merced

• El o la paciente, con la ficha emitida de forma electrónica, puede llegar al hospital
media hora antes de su cita. Un sistema de pantallas indica el número de ficha con el
nombre del paciente, el médico que le va a atender y cómo llegar al consultorio.
• Dentro del hospital, se busca manejar aspectos psicológicos y de climatización dando

mucha importancia a los olores y colores para mejorar la experiencia. También se tiene
un anfitrión que trabaja como guía para los pacientes y se instaló señalética con mapas
para mejorar la orientación.
• Cabe notar que esta red de hospitales de segundo nivel es parte de un sistema de
servicios municipales de salud aún más grande, que incorpora además 66 centros de
salud de primer nivel (63 urbanos y 3 rurales).

• La implementación de la red de hospitales municipales de segundo nivel está actuando
como un filtro para descongestionar un tercer nivel (administrado por otras instancias
de gobierno) muy saturado.
• La cantidad de familias que han sido beneficiadas de esta red hospitalaria es significativa.
Más de 132.000 de prestaciones son realizadas cada año, bajo el siguiente detalle:
Hospital de Segundo Nivel % Atenciones (total aprox. 132.000)

La Merced 20,1%
Cotahuma 28,8%
Los Pinos 21,8%
La Portada 29,3%
Total 100%
• Muchos pacientes provenientes de otros municipios están llegando a La Paz para ser
atendidos en la Red, lo cual pone en evidencia la alta capacidad resolutiva que tiene el
GAMLP.
• El 40% de los enfermos renales del Municipio de La Paz son atendidos en la Red de
Hospitales, pese a ser una prestación del tercer nivel a cargo del Gobierno Central.
• La nueva Red de Hospitales ha sido considerada como modelo por instituciones como
ser el Banco Mundial y la Organización Panamericana de Salud, tanto para la ciudad de
La Paz como a nivel nacional, ya que los equipos, la infraestructura y la atención que se
tiene se asemeja mucho e incluso supera a muchos hospitales privados de la ciudad.

• Si bien ha disminuido la congestión, no se han terminado de resolver los problemas del
tercer nivel de atención, donde continúan las filas. Las personas no están acostumbradas
a acudir a un segundo nivel de atención donde se cuenta con mejor capacidad de
resolución de sus necesidades. Se tiene mucho apego al sistema tradicional, hábito que
se está tratando de cambiar gradualmente mediante campañas de concientización e
información.

• La unidad más problemática es la de Emergencias. El 87% de los casos que llegan a la
Red de Hospitales no son emergencias. Por lo tanto, se requiere contar con una Unidad
que implemente un modelo de identificación de emergencias para dar la importancia
correspondiente a cada caso y categorizar los niveles de urgencias para mejorar los
tiempos de espera de recepción de verdaderos casos de emergencia.

• En términos de replicabilidad, se pretende promover la Red de Hospitales de La Paz
como un modelo de provisión de servicios de salud eficiente y eficaz, y existe plena
predisposición para replicar el mismo en otros departamentos del país.
• En términos de escalabilidad, el siguiente proyecto a realizarse en el Municipio consiste

en el inicio de obras para el quinto hospital en San Antonio.
• Al respecto, el Banco Mundial está dispuesto a ayudar con recursos para fortalecer la
Red pues se pretende que La Paz sea el municipio modelo en implementar el sistema
único de salud.
Objetivo 3:
Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos
en todas las edades (Metas: 3.c y 3.d)
https://www.lapaz.bo/gobierno/smsid/
Secretaria Municipal de Salud Integral y Deportes:

Edif. Feliciano Cantuta piso 10, Av. Mariscal Santa Cruz esquina Colombia,
Hospital La Merced: zona La Merced, calle Villa Aspiazu S/N.
Hospital La Portada: calles Aguirre y Florida, Macrodistrito Max Paredes.
Hospital Cotahuma: Av. Víctor Agustín Ugarte, esquina Jaime Zudañez s/n.
Hospital Los Pinos: Zona Los Pinos, calle 25 S/N,
entre Calles José Aguirre y Muñoz Reyes.

RED DE HOSPITALES MUNICIPALES
Secretaría Municipal de Salud Integral y Deportes
Necesidad de mejorar el acceso y la calidad de los servicios de salud
en el Municipio con un modelo moderno y cercano al habitante.
Hospitales de tercer nivel (administrados por Gobierno Central)
muy saturados.
Secretaría de Salud Integral y Deportes, Secretaria Ejecutiva
Transversalidad Municipal y la Dirección del Gobierno Electrónico y Modernización
de la Gestión.
La visión de la Red de Hospitales se basó en el concepto de
hospitales inteligentes de alta tecnología y centrados en el paciente.
Planificación
La cuidadosa búsqueda de ubicaciones óptimas de los hospitales
guarda relación con la visión poli-céntrica del Municipio.
La Red Municipal de Hospitales de Segundo Nivel de atención cuenta
con 4 unidades en las zonas de Los Pinos, La Merced, Cotahuma,
Operación y eficiencia La Portada y el siguiente proyecto a realizarse consiste en el inicio
de obras para el quinto hospital en San Antonio. Los hospitales
inteligentes cuentan con 19 especializaciones en 7 programas.
La implementación de la red de hospitales de segundo nivel
está sirviendo de filtro para descongestionar un tercer nivel muy
Impacto saturado. La cantidad de familias que han sido beneficiadas de
programas es significativa. Más de 132.000 prestaciones son
realizadas cada año en los cuatro Hospitales.
Si bien ha disminuido la congestión en el tercer nivel de atención,
las filas aún continúan pues muchas personas aún no están
acostumbradas a acudir al segundo nivel municipal. Por otra
Auto-mejora
parte, el 87% de los casos que llegan la Red de Hospitales no son
emergencias. Se requiere contar con un modelo de identificación de
emergencias reales para optimizar la atención.
Se busca promover a La Paz como modelo en cuanto a Sistemas de
Replicabilidad/ Salud y replicar el mismo en otros departamentos de nuestro país.
El siguiente proyecto a realizarse consiste en el inicio de obras para
Escalabilidad el quinto hospital en San Antonio. El Banco Mundial está dispuesto
a ayudar con recursos para fortalecer la red.
Contribución a ODS

5. La Paz Segura y Resiliente: Centro Municipal de Monitoreo y Manejo de
Crisis y Sistema de Alerta Temprana
• El Centro de Monitoreo y Manejo de Crisis surge ante la ausencia de un centro
coordinador de todas las diferentes unidades que participan en la tarea de atender el
llamado de la ciudadanía en casos de emergencia.
• Previo a la creación de este centro, el trabajo que se realizaba era extraoficial y no se
contaba con una logística establecida de coordinación para actuar de manera eficiente
y oportuna en estos casos.
• Por su parte, el proyecto denominado Sistema de Alerta Remota surge ante la ausencia
de respuestas oportunas por la crecida de ríos, que son la principal preocupación al
precautelar la seguridad de la población en el Municipio de La Paz.
• La idea surgió en la Secretaría Municipal de Gestión Integral de Riesgos (SMGIR) y
posteriormente fue aprobada e impulsada por la SEM.
• También se contó con la participación de la Red 114 que instaló sus oficinas en el Centro
de Monitoreo y Maneja de Crisis para que exista acceso directo a información inmediata
y en tiempo real de llamados en casos de emergencia.
• Fue necesario, en primer lugar, investigar y aprender de experiencias internacionales
sobre el manejo de crisis para obtener conocimientos y establecer prácticas que no se
llevaban a cabo previamente en Bolivia.
• Un grupo selecto del personal de la SMGIR viajó a Colombia para capacitarse y aplicar,
más adelante, los conocimientos adquiridos en el nuevo proyecto.
• Posteriormente se llevó a cabo el diseño e implementación del Centro de Monitoreo
y Manejo de Crisis como un espacio físico desde el cual se coordinan los esfuerzos de
varias unidades para la gestión adecuada de todo tipo de emergencias.
• El Centro Municipal de Monitoreo y Manejo de Crisis fue inaugurado con el fin de
integrar varias áreas para coordinar esfuerzos y enfrentar emergencias de manera
rápida y oportuna. Dentro de este centro coexisten una serie de unidades: Ambulancias,
Seguridad Ciudadana, albergues y el SETRAM. Las mismas trabajan en coordinación con
el Sistema de Alerta Temprana.

• El Sistema de Alerta Temprana, por su parte, es una unidad perteneciente al Centro de
Crisis que tiene como objetivo anunciar con anticipación la ocurrencia de un evento de
peligro.
• Dentro del sistema se tienen 64 puntos de monitoreo con el siguiente detalle:
Equipo Descripción
Cámara de video vigilancia Vigilancia remota visual
Radar hidrométrico Mide la altura y el nivel de agua en los ríos
Pluviómetro Medición de la intensidad de las lluvias
Radar meteorológico Detecta la humedad y las partículas de lluvia,
reflejados en un software que monitorea
movimiento de las nubes
• El Sistema de Alerta Temprana, por su parte, es una unidad perteneciente al Centro de

Crisis que tiene como objetivo anunciar con anticipación la ocurrencia de un evento de
peligro.
• El Sistema de Alerta Temprana está conformado por un equipo de ingenieros que,
apoyados en los equipos descritos, evalúan el estado de un evento y emiten mensajes e
información a quien corresponda, según protocolos establecidos dentro de la unidad.
• Adicionalmente, con propósito de proteger a la población de los eventos adversos, el
GAMLP implemento el Sistema de Alerta Remota (SISAR), como parte integrante del
Sistema de Alerta Temprana.
• El SISAR cuenta con puntos operativos de control ubicados en sitios estratégicos de la
ciudad con personal trabajando las 24 horas en época de lluvias y equipados con los
siguientes equipos:

• Se ha evidenciado un cambio importante en la manera de atender una emergencia en
términos de tiempo y de eficiencia en los resultados. Se destaca también la mejora en
el comportamiento de la población en casos de crisis.
• El personal calificado apoyado en los equipos de alta tecnología del Sistema de Alerta
Temprana pueden determinar evento adverso 30 minutos antes de su ocurrencia. Con
la activación de los protocolos del Centro de Monitoreo y manejo de Crisis, se han
evitado muchos desastres y resguardado la seguridad de la población.
• Entre los casos atendidos más recientes, se destaca la temporada de lluvias de 2016,
cuando se evitó una crisis ante el desborde del rio Huaynajawira pudiéndose anticipar
el evento adverso 30 minutos antes de su ocurrencia. Se activó el SISAR cuando aún
no había indicios del evento con un gran despliegue de personal y maquinaria para
enfrentar el hecho. Se cerraron vías y puentes para proteger a la población. Luego de 30
minutos se registraron olas de 5 metros de altura, arrasando con puentes y aceras.

• Desde 2018, se vienen realizando capacitaciones en unidades educativas y juntas
vecinales acerca de los nuevos implementos de seguridad y de cómo se debe actuar
cuando los mismos son puestos en funcionamiento. También se lanzaron videos
educativos que fueron transmitidos en el Bus Puma Katari para generar mayor conciencia
y para acostumbrar a la población a estos implementos recientemente instalados en la
ciudad.
• La principal lección aprendida es el manejo correcto de una emergencia, mediante
protocolos definidos y comprobados mediante metodologías experimentales que
permitan una reacción rápida y eficiente.
• Al ser un servicio que atiende las 24 horas del día, se debe tomar en cuenta la rotación
de turnos y el poder establecer una línea de trabajo de coordinación entre distintas
unidades.
• El comportamiento de la población ante eventos adversos es fundamental, permitiendo
al GAMLP accionar sus protocolos y evitar ponerse en peligro innecesario.
¿Qué posibilidades de replicarlo y mejorarlo existen?
• Con financiamiento de parte del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) se están
obteniendo más equipos como ser estaciones meteorológicas, cámaras, radares y
bitacoras para fortalecer el Centro y sus Sistemas.
• También es esencial la constante capacitación del personal, sobre todo tomando como
ejemplo hechos que tuvieron lugar anteriormente, para no incurrir en errores del
pasado y aprender de experiencias reales.
G. ¿A cuáles Objetivos de Desarrollo Sostenible contribuye?
Objetivo 13:
Adoptar cambios urgentes para combatir el cambio climático y
sus efectos. (Metas: 13.7 y 13.b)
Objetivo 11:
inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles. (Metas: 11.a y
11.c.)
H. ¿Dónde se obtiene más información sobre este proyecto?
https://www.facebook.com/secretariaderiesgos/
Secretaria Municipal de Gestión Integral de Riesgos
Edificio Centro de Operaciones de Emergencia, Piso 3.
Avenida Bahía Nº 710, Barrio Primavera,
Zona IV Centenario, Alto Obrajes, La Paz, Bolivia

CENTRO MUNICIPAL DE MONITOREO Y MANEJO
DE CRISIS Y SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA
Secretaría Municipal de Gestión Integral de Riesgos
Ausencia de un centro coordinador de todas las diferentes unidades
que participan en la atención de casos de emergencia.
Problema Identificado Ausencia de respuestas oportunas ante la crecida de ríos que son la
principal preocupación al precautelar la seguridad de la población
en La Paz.
La idea surgió en la Secretaria Municipal de Gestión Integral
de Riesgos y posteriormente fue aprobada e impulsada por la
Transversalidad
Secretaria Ejecutiva. Contó también con la participación de la Red
114.
Fue necesario investigar y aprender de experiencias internacionales
sobre el manejo de crisis. El personal fue capacitado en el exterior.
Planificación Finalmente, se llevó a cabo el diseño e implementación del Centro
de Monitoreo y Manejo de Crisis como un espacio físico integrado
para el manejo correcto de todo tipo de emergencias.
El Centro Municipal de Monitoreo y Manejo de Crisis integra
varias áreas para coordinar esfuerzos y enfrentar emergencias
de manera rápida y oportuna. El Centro cuenta con las unidades
de ambulancias, seguridad ciudadana, albergues y SETRAM, en
Operación y eficiencia coordinación con el Sistema de Alerta Temprana.
El Sistema de Alerta Temprana anuncia con anticipación la ocurrencia
de un evento adverso. Cuenta con 64 puntos de monitoreo de las
condiciones hidrológicas y con el Sistema de Alerta Remota que se
activa para proteger a la población ante los eventos adversos.
Se evidencia un cambio importante en la manera de atender una
emergencia en cuestiones de tiempo y de eficiencia. También se
destaca una mejora en el comportamiento de la población ante
casos de crisis.
Impacto
Con la activación del Sistema de Alerta Temprana y de los protocolos
del Centro se han evitado muchos desastres y se ha resguardado la
seguridad de la población en diversas ocasiones, especialmente en
época de lluvias.
La principal lección aprendida es la relevancia de atender
emergencias, mediante protocolos definidos y comprobados para
todos los involucrados.
Auto-mejora
Al ser un trabajo que atiende las 24 horas del día, se debe tomar
en cuenta la rotación de turnos y establecer una línea de trabajo de
coordinación entre todas las unidades.
Replicabilidad/ Con financiamiento del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID)
se están obteniendo más equipos para fortalecer la unidad. Esto
Escalabilidad incluye la capacitación constante del personal.
Contribución a ODS

6. El Sistema de Gestión de Calidad del Alumbrado Público y Semaforización
obtiene certificación ISO 9001:2015
• Los problemas técnicos, administrativos y procedimentales que tenía la Unidad de
Servicios Eléctricos y Semaforización (USES) de la Secretaría Municipal de Infraestructura
Pública (SMIP) del GAMLP para responder a la demanda de la población.
• Los métodos de trabajo no estaban bien establecidos, no había un estándar para cada
servicio y tampoco estaban identificados en su totalidad.
• Haciendo un análisis del contexto de la unidad, se identificaron muchas carencias
internas que afectaban al servicio al ciudadano.
• Si bien se contaba con personal experimentado, la mayoría no contaban con el
respaldo técnico suficiente para poder cumplir normas y procedimientos que responda
a estándares de calidad.
• En una primera fase, se trabajó internamente con el personal técnico especialista a
la cabeza de cada encargado de área y con el respaldo del jefe de unidad. De cada
proceso, se identificaron a las personas responsables de cada actividad.
• A continuación, se trabajó de manera integral con diversas unidades del GAMLP:

• El proyecto, en sus etapas preliminares, se inicia en el año 2011 en la Dirección de
Mantenimiento de la SMIP.
• En agosto de 2012, mediante Orden de Despacho Nº 672/2012, el señor Alcalde
Municipal instruye iniciar la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en
el GAMLP, sobre la base de la norma ISO 9001:2008 en unidades organizacionales que
prestan servicios municipales. Entre ellas, se priorizaba a la Dirección de Mantenimiento
con sus cuatro unidades.
• Entre 2013 y 2015 se desarrollan los primeros lineamientos con técnicos de la
Coordinación de Mejora Continua para la Atención Ciudadana, dependiente del
Despacho del Alcalde. En 2014 se logra la aprobación de la primera política de calidad
para toda la Dirección de Mantenimiento.
• En el año 2015 empezaron las preparaciones para formular la visión de la unidad y
lograr el objetivo de la certificación. En el año 2016 se da inicio a la implementación de
la gestión de procesos en la USES.
• La norma 9001 implica transformar a fondo a una organización. Su filosofía es la mejora
continua a lo largo de un proceso de desarrollo. En todos los procesos, procedimientos
y actividades evaluadas bajo esta norma, se deben implementar mecanismos de
planificación para la mejora continua, acompañados de la asignación de recursos,
capacitaciones periódicas al personal y una continua retro-alimentación.
• En 2016, al existir una actualización en la norma ISO 9001:2008 a la versión 2015, se
optó por un nuevo enfoque, que no solo busque la certificación, sino que efectivamente
se cubran las necesidades del Municipio.
• Para este fin, se inició una reorganización desde la base y estructura de la unidad, con
el fin de estandarizar los métodos de trabajo.
• Se establecieron los requisitos técnicos propios de cada actividad y especialidad, así
como los aspectos legales, normativos y administrativos para poder realizar toda
atención.
• Se realizó un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con
el personal, para conocer el entorno de la organización. Se identificaron falencias
internas, siendo la falta de capacitación del personal una de las más importantes. La
UGEM colaboró en la realización de un programa de capacitación a todo el personal
responsable de los procesos, procedimientos y actividades principales.
• A partir de estas capacitaciones, se inició la elaboración de documentos guía y se
comenzó con la implementación de la norma. Fue un proceso arduo, debido a que la
documentación sufría cambios y mejoras constantes.
• El trabajar en un sistema basado en procesos de calidad permite medir los recursos
y la eficacia de los productos y/o servicios prestados. Obliga también a nombrar
responsables de cada proceso, que se divide en procedimientos y estos a su vez en
actividades, todos ellos aprobados y vigentes en el GAMLP.
• Es así que se tiene control de todo el proceso. Existe una trazabilidad en cada solicitud
recibida, desde el material a utilizar hasta su atención y conformidad.

• La base operacional del sistema de gestión de la calidad son 4 procesos, de los cuales los
dos primeros han sido evaluados para fines de la certificación:
• En temas tecnológicos y de infraestructura, los equipos de medición que usa la USES

están debidamente calibrados. La norma adoptada obliga a que los equipos de medición
cuenten con registros, se encuentren debidamente calibrados, verificados y se cumpla
el ciclo de mejora continua: “Planificar”, “Hacer”, “Verificar” y “Actuar”.
• Dentro del programa de mejora continua, se establecieron tiempos de respuesta a
reclamos y tramites basados en tres ejes para ofrecer servicios que se puedan cumplir
como unidad dadas las capacidades y el alcance con el que se cuenta:
• El sistema de calidad adoptado requirió contar con un personal altamente calificado

y sobre todo motivado para brindar el mejor servicio a la población. Para esto, se
realizaron capacitaciones con énfasis en el buen trato.
• Al inicio del proyecto, un reclamo de mantenimiento de alumbrado público podía tomar
hasta 60 días en ser resuelto. A la fecha, el control máximo es de 72 horas en días
hábiles.
• La norma adoptada exige medir la satisfacción del cliente. Se cuenta con procedimientos
internos de consulta respecto a la satisfacción con el servicio. Al respecto, la confiabilidad
de la USES es una de las más altas ante la Distribuidora de Electricidad de La Paz S.A.
(DELAPAZ).
• Se cuenta con procedimientos internos que favorecen a los actores de toda la cadena de
valor de los servicios ofrecidos, desde los proveedores hasta el consumidor.
• Se cuenta con mecanismos de control y verificación de las características del material
que emplean los proveedores, garantizando los insumos utilizados.
• En términos de personal, se apunta a que la Unidad cuente con personal competente en
varios aspectos y en base a ello se hace un plan de capacitaciones.
• Para atender la población se tienen los servicios bien determinados: mantenimiento,
ampliación, mejoramiento, re-ubicación, reposición de daños, y otros. Son
procedimientos claros y precisos en términos de responsabilidad y cumplimiento de
tiempos.

• La norma exige proporcionar información relativa a los servicios a la ciudadanía, por lo
que una vez evaluada una solicitud se envían los detalles al cliente vía mensaje de texto
para coordinar una reunión explicativa.
• Producto de este nuevo sistema bajo una norma de calidad internacional, el 24 de mayo
de 2019, la USES fue certificada ISO 9001:2015 por la empresa Tüv Rheinland Argentina.
Dicha certificación permite situarse al mismo nivel que las más grandes empresas
mundiales, equiparándose a los estándares de clase mundial en términos de eficacia y
calidad en la atención del servicio.
• En todas las actividades se pudo lograr mejoras significativas mediante la planificación, la
asignación de recursos, la adopción de un plan de capacitaciones, la retro-alimentación
y el registro de las experiencias que se fueron adquiriendo.
• La mayoría de los técnicos tenían experiencia pero no un respaldo técnico. Se han
capacitado y actualmente sus conocimientos son los adecuados.
• Todas las unidades del GAMLP que ofrecen atención al público deberían tomar el
ejemplo descrito y buscar la certificación.
• Lo importante es el compromiso de la gente con su trabajo. Las capacitaciones son
dirigidas más hacia la concientización en los trabajadores: motivarlos haciéndoles notar
los beneficios de un trabajo hecho con certificación, cumpliendo procesos como una
competencia y un diferenciador.
• Al ofrecer una mayor posibilidad de cumplir con la ciudadanía, se construye una
plataforma ideal para avanzar hacia otras certificaciones de sistemas de gestión, como
el de medio ambiente, de seguridad o de responsabilidad social.
• Las luminarias en La Paz tienen ciertas características técnicas que se diferencias de
otras utilizadas en otros municipios. Se esperaría en un futuro lograr la estandarización
de todos los municipios, para favorecer la capacidad conjunta para obtener mejores
provisiones de repuestos y materiales.
• La mejora continua es el gran reto que va a permitir incrementar aún más la eficiencia,
fortalecer la gestión transparente y afianzar la posición de La Paz como Municipio líder
en el campo de la iluminación y la semaforización.

Objetivo 9:
Construir infraestructuras resilentes, promover la
industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación.
(Meta: 9.b).
Objetivo 11:
inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles (Metas: 11.6, 11.7
y 11.a).
https://www.facebook.com/SMIPLP
Secretaria Municipal de Infraestructura Pública
Av. Mcal. Santa Cruz Ed. Técnico Municipal.
La Paz, Bolivia

CERTIFICACION ISO 9001:2015 PARA LA UNIDAD
DE SERVICIOS ELÉCTRICOS Y SEMAFORIZACIÓN
Secretaría Municipal de Infraestructura Pública
Los métodos de trabajo de la Unidad no estaban bien establecidos.
Problema Identificado No había un estándar para cada servicio y tampoco estaban
identificados y caracterizados todos los servicios en su totalidad.
Unidad de servicios eléctricos y semaforización de la SMIP, con el
Transversalidad
apoyo técnico de la UGEM, la USAC y la DGEM.
Planificación que se inició en 2011, con presupuesto asignado,
Planificación plan de capacitación, identificación de procesos y asignación de
responsabilidades.
Ejecución de la planificación, con especial énfasis en capacitación
desde 2016. Generación de un sistema de auto-mejora continua
Operación y eficiencia y adopción de normas de calidad en sus actividades de servicio
a la ciudadanía, con tipos de servicios claramente identificados y
delimitados.
Producto de este nuevo sistema bajo una norma de calidad
internacional, el 24 de mayo de 2019, la Unidad fue certificada ISO
9001:2015 por la empresa Tüv Rheinland Argentina. Hoy en día,
Impacto
una solicitud de servicio de mantenimiento de alumbrado público o
semaforización se resuelve en 72 horas, cuando en el pasado podía
tomar hasta 60 días.
Lo importante ha sido el compromiso de la gente con su trabajo.
Las capacitaciones son dirigidas más hacia la concientización de los
Auto-mejora trabajadores, haciéndoles notar los beneficios de un trabajo hecho
con certificación cumpliendo procesos como una competencia y un
diferenciador.
Al ofrecer una mayor posibilidad de cumplir con la ciudadanía, se
Replicabilidad/ ofrece una plataforma ideal para avanzar hacia otras certificaciones
Escalabilidad de sistemas de gestión del medio ambiente o de seguridad
ciudadana.
Contribución a ODS

7. La Paz logra certificación internacional de sus finanzas y consolida una nueva
emisión de bonos municipales
A. ¿Cuál es el problema u oportunidad que se enfrentaba?
• La continuidad de las políticas de fortalecimiento institucional desde 2000 a la fecha
ha permitido primero recobrar y luego consolidar y fortalecer la salud financiera del
Municipio, el mismo que a fines del siglo pasado se encontraba en una situación crítica
y con una imagen de poca transparencia.
• Actualmente las finanzas del GAMLP están saneadas y cuentan con dictámenes
favorables de los entes fiscalizadores, por lo que ha surgido la oportunidad de encarar
dos nuevos proyectos con gran éxito:
• Certificación PEFA
• Nueva Emisión de Bonos Municipales en el Mercado de Valores
Certificación PEFA
• Con la finalidad de evaluar de manera objetiva los avances logrados en materia de
gestión financiera en el GAMLP, se tomó la decisión de incursionar en una evaluación
con estándares internacionales. La evaluación PEFA (traducción al inglés que significa
Evaluación del Gasto Público y Rendición de Cuentas) está dirigida a eso.
Emisión de Bonos Municipales
• Análisis internos identificaron que el mercado de valores nacional representaba una
buena alternativa de financiamiento a largo plazo, dado el significativo volumen de
montos transados en los últimos años.
• Esta clase de financiamiento se torna altamente competitiva, lo que se traduce
en condiciones financieras más favorables que las ofrecidas por fuentes bancarias
tradicionales, con menores tasa de interés, plazos más largos y una periodicidad de
repago adecuada.
Certificación PEFA
• Para llevar adelante el proceso de “Evaluación del Gasto Público y Rendición de cuentas”
bajo la metodología PEFA el principal factor determinante fue el apoyo y la voluntad
política del Alcalde Municipal y, por consiguiente, la participación de diversas áreas
estratégicas del GAMLP.
• Al ser el Municipio de La Paz pionero en utilizar la metodología PEFA, contó con el apoyo
financiero del AECID y la asistencia técnica del Banco Mundial y Banco Interamericano
de Desarrollo durante el proceso de evaluación hasta la obtención de la certificación.
• También se contó con la participación del Organismo de Participación y Control Social,
la Contraloría General del Estado y el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas que
coadyuvaron con entrevistas e información acerca del cumplimiento de procesos y
procedimientos financieros del GAMLP.
• Para una emisión de bonos realizada en 2008, se contó con la ayuda de la Cooperación
Alemana. Con la experiencia adquirida en aquella operación, el diseño de la nueva
emisión fue realizada por personal técnico del GAMLP.

• La Secretaría Municipal de Finanzas (SMF) se encargó de la gestión del financiamiento
en coordinación con la SEM para la priorización de los proyectos a ser financiados y con
la SMGIR ya que los fondos recaudados con la emisión se destinarían al Programa de
Estabilización de Zonas.
• De acuerdo a la normativa, se debió contratar los servicios de una Agencia de Bolsa.
Tras un proceso de licitación pública, Credibolsa S.A. se haría cargo de la estructuración,
inscripción, autorización y colocación de los bonos.
Certificación PEFA
• Como preparación para la evaluación, el Banco Mundial organizó en junio de 2016 un
taller de capacitación sobre la metodología PEFA, con miras a la evaluación que tendría
lugar entre enero y abril 2017.
• La evaluación PEFA del GAMLP requirió un equipo calificado y con experiencia
acumulada en temas de gestión de las finanzas públicas a nivel nacional e internacional.
La responsabilidad fue encargada a la empresa Strategy Advisors for Government
Reform (SAXgr Bolivia).
• Para viabilizar la evaluación, se implementó con anticipación un proceso de gestión,
supervisión y seguimiento con la participación activa del Municipio y los principales
aliados internacionales (AECID, BM y BID).
• Se estableció un equipo de monitoreo a la cabeza de la Dirección de Gestión Financiera
que sirvió como contraparte del equipo de evaluación y un comité de seguimiento que
actuó como “peer reviewer” (revisor par) de los documentos de la evaluación.
• El mercado de valores boliviano y su normativa han estado más enfocados al sector
privado. Al ser una entidad pública, el Municipio se debió alinear a dicha norma
mediante la implementación de procedimientos internos para generar la documentación
pertinente.
• En este proceso de adaptación a la normativa se encontraron importantes vacíos y
procedimientos poco claros o que no se ajustaban al sector público.
• Para subsanar lo anterior, la SMF trabajó de cerca con la Autoridad del Sistema
Financiero (ASFI), la Bolsa Boliviana de Valores (BBV) y el Ministerio de Economía y
Finanzas Publicas, además de la Entidad de Deposito de Valores (EDV), las Calificadoras
de Riesgo y Cedibolsa. Así, el proyecto de emisión de los bonos municipales tomó
aproximadamente cuatro años.
Certificación PEFA
• La evaluación de gasto público y rendición de cuentas bajo la metodología PEFA es un
marco de referencia sobre las fortalezas y debilidades de la gestión de las finanzas.
Ayuda a los gobiernos (nacionales, regionales o locales) a lograr mejoras sostenibles en
la gestión financiera en base a estándares y buenas prácticas internacionales para lograr
disciplina fiscal, una asignación estratégica de los recursos y la prestación eficiente de
servicios públicos.

• El marco de referencia para la evaluación PEFA a la que sometió al GAMLP está
compuesto por 7 pilares:
• Los 7 pilares se desglosan en 31 indicadores específicos y 94 dimensiones, cuyos cálculos

y resultados se basan en evidencia disponible para elaborar una evaluación integrada
de la gestión financiera pública.
• El proyecto de emisión de bonos municipales consistió en lograr una colocación de
bonos municipales en Bolivianos a ocho años plazo por un monto nominal de Bs140
millones, esperando lograr una colocación completa a tasas de interés favorables (bajas),
de manera de que el costo financiero de esta nueva deuda que contrae el GAMLP sea el
menor posible dadas las condiciones del mercado de valores de Bolivia.
• La emisión fue denominada “Bonos Municipales GAMLP - Emisión 1” dentro de un
Programa de Emisiones, por un monto de Bs 140,0 millones, las misma que tuvo lugar
en la BBV el 30 de junio de 2018.
• Cabe notar que el GAMLP tiene aprobado un Programa de Emisiones por Bs310 millones
y que puede realizar dos emisiones al año. La emisión de Junio de 2018 fue la primera
de este programa.

Certificación PEFA
• En abril de 2017 culminó el proceso de evaluación, y el GAMLP recibió el denominado
PEFA CHECK, que implica que el proceso se llevó a cabo de acuerdo con los estándares
internacionales requeridos.
• La evaluación concluye que el desempeño actual del Municipio de La Paz en términos
de gestión financiera y rendición de cuentas es cercano al óptimo y que aún puede
mejorarse a través de la implementación de acciones y reformas específicas,
destacándose también el personal altamente calificado que posee GAMLP en el área
de gestión de las finanzas públicas.
• La evaluación ha permitido que los financiadores externos y privados tengan mayor
confianza. Si bien el GAMLP ya contaba con una muy buena calificación de riesgo, la
evaluación PEFA confirma la buena gestión de sus finanzas municipales, lo cual también
es valorado por el público en general.
Bonos Municipales
• La primera emisión ocurrió el 30 de junio de 2018 por Bs140 millones con mucho éxito.
En 15 minutos se colocó la totalidad de los bonos y, por la alta demanda, hubo una
recaudación adicional de Bs5,8 millones en favor del GAMLP por un premio que los
inversionistas estuvieron dispuestos a pagar para poder adquirir estos instrumentos
financieros. Este premio se refleja en una tasa de interés requerida de los bonos de
4,34%, menor a la tasa de 5,2% que se esperaba, implicando menores costos financieros.
• Los fondos recaudados están financiando el Programa de Estabilización de Zonas, con
énfasis en zonas clasificadas como de “Muy Alto Riesgo”:
• Francisco Bedregal - Cancha Fígaro.
• Villa Armonía - IV Centenario Germán Jordán.
• Achumani Calle 29, Las Lomas de Achumani.
• Cota Cota Calle 28 a la 35.
• Octavio Campero.
• Villa San Antonio.
• Cabe mencionar que, si bien es el único gobierno local que accede al mercado de valores
en Bolivia y uno de los pocos en América Latina, el GAMLP ha recibido por cuarto año
consecutivo un reconocimiento de la BBV por haber cumplido con los requisitos de
información de acuerdo a las normas vigentes.
Certificación PEFA
• La evaluación PEFA ha demostrado que el GAMLP ha sabido capitalizar el conocimiento
de sus funcionarios en el área de finanzas y el apoyo estratégico de organismos
internacionales para lograr estándares de calidad internacionales.
• La apropiación de los resultados de la evaluación a nivel del ejecutivo municipal
permitirá la debida ejecución del plan de acción para la implementación de reformas
sugeridas por la evaluación para fortalecer el sistema de gestión financiera municipal.
• Este proceso ha dejado valiosas enseñanzas técnicas para el GAMLP y además ha
aclarado el camino para que otros Municipios puedan acceder al mercado de valores,

ya que todos los actores involucrados han aprendido mucho de las acciones pioneras
del GAMLP en este mercado.
• El GAMLP ha podido demostrar que este mercado es una buena alternativa de
financiamiento para gobiernos locales.
Certificación PEFA
• Encarar tareas para implementar una gestión por resultados y un presupuesto
participativo (totalmente transparente ante el ciudadano) son las principales metas
futuras.
• Esta evaluación se hace cada tres años, por lo que corresponde volver a hacerla en 2020.
Esta opción será evaluada en el marco de los avances de la planificación del GAMLP.
• El mercado de valores nacional maneja un monto importante de recursos en condiciones
financieras favorables. Tomando el ejemplo de La Paz, otros Municipios deberían pensar
en acceder a este mercado, debiendo considerarse que los requisitos para lograrlo son
estrictos.
• El Municipio de La Paz se encuentra en análisis de nuevas formas de financiamiento a
través de este mercado.
Objetivo 11:
y 11.a).
https://www.pefa.org/assessments/ https://www.asfi.gob.bo/
bolivia-la-paz-2017 images/VALORES/Emisores
Prospectos/2012/Bonos/
Emisiones/Prospecto_
Actualizado_Bonos_Municipales_
del_GMLP_marzo_de_2012.pdf
Secretaría Municipal de Finanzas

Edificio Armando Escobar Uria (Ex – Banco del Estado) Piso 7,
Calle Colón esquina Mercado.
La Paz, Bolivia

LA PAZ LOGRA CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL DE SUS FINANZAS Y
CONSOLIDA NUEVA EMISIÓN DE BONOS MUNICIPALES
Secretaría Municipal de Finanzas
La salud financiera y buenas prácticas contables y de programación
Oportunidad financiera del GAMLP, le han permitido poder encarar una
nueva emisión de bonos municipales y acceder a la denominada
Identificada evaluación PEFA que acredita la buena gestión y registro de las
finanzas públicas.
Secretaria Municipal de Finanzas, apoyada por diversas unidades
del GAMLP para generar la información. En el caso de la evaluación
Transversalidad
PEFA se contó con el apoyo financiero de AECID y técnico del Banco
Mundial y el BID.
La emisión de bonos demandó una planificación de 4 años para
coordinar con los actores del mercado de valores, especialmente
para adaptarse a una norma enfocada en el sector privado.
Planificación
La preparación para la evaluación PEFA se inició en 2014, con
capacitaciones y preparación interna en 2016, para encarar la
evaluación en 2017.
El proyecto de emisión de bonos buscó lograr una colocación de
bonos municipales a 8 años plazo por un monto nominal de Bs.140
millones a tasas de interés favorables. La evaluación PEFA es una
Operación y eficiencia
evaluación internacional sobre la gestión del gasto público y la
rendición de cuentas, a la que el GAMLP se sometió de manera
pionera para un gobierno local en Bolivia.
La emisión de bonos ocurrió el 30 de junio de 2018 por Bs.140
millones. En 15 minutos se colocó la totalidad de los bonos y, por la
alta demanda, hubo una recaudación adicional de Bs.5.8 millones.
Impacto La evaluación PEFA culminó en abril 2017 y el GAMLP recibió el
denominado PEFA CHECK, que implica que el proceso se llevó a
cabo de acuerdo con los estándares internacionales requeridos y
que la gestión financiera del GAMLP es cercana al óptimo.
En el campo de la emisión de bonos, el GAMLP ha podido demostrar
que esta es una buena alternativa de financiamiento por lo que
Auto-mejora nuevas opciones dentro del mismo mercado deben evaluarse. En
el campo de la evaluacion PEFA, se debe poner énfasis en la gestión
por resultados y los presupuestos participativos.
El programa de emisión de bonos municipales podría continuar
en función a los montos aprobados para el mismo, y se están
evaluando otras alternativas de financiamiento en el mercado de
Replicabilidad/ valores. La evaluación PEFA debería hacerse cada tres años por lo
Escalabilidad que se encuentra en los planes del GAMLP.
Ambos proyectos son plenamente replicables por otros municipios
del país. La información de la experiencia del GAMLP está disponible
en línea.
Contribución a ODS

8. La Paz promueve y potencia su Programa de Planimetrías.
A. ¿Cuál es el problema u oportunidad que se enfrentaba?
• El proceso de expansión de la ciudad ha tenido un nivel de consolidación importante
producto del desarrollo del país. La Paz se ha urbanizado muy rápidamente y de manera
espontánea sin considerar instrumentos de planificación.
• El nivel de asentamientos pasó por encima de los instrumentos de planificación que se

tenían en ese entonces.
• Los procesos de saneamiento, además de ser responsabilidad propia, surgen como

demanda ciudadana al ver que los sectores que si se encuentran bajo administración
tienen acceso a una serie de beneficios públicos.

• El proceso de saneamiento lo lleva adelante el GAMLP a través de la Dirección de
Administración Territorial y Catastral (DATC) de la Secretaría Municipal de Planificación
para el Desarrollo (SMP).
• El proceso de elaboración de las planimetrías es participativo, se necesita tener una

validación social de los que viven en la zona intervenida.
• La Secretaria Municipal de Gestión Integral de Riesgos interviene en la primera fase del

proyecto, evaluando la factibilidad en la zona a tratar.

• Se identificaron en detalle los sectores que no estaban bajo administración territorial.
• También se comenzaron a recibir solicitudes de parte de la misma ciudadanía para

atender sus casos.

• Las planimetrías son instrumentos de administración territorial que tienen una finalidad
que es básicamente permitir establecer en cada sector cuales son las áreas públicas
(vías, equipamientos, etc.) o privadas (se debe definir cuáles van a ser destinadas a
vivienda).
• Son instrumentos que permiten ir saneando y regularizando todos estos asentamientos

que se han ido generando producto del desarrollo a partir de elementos técnicos
que permiten determinar cuáles áreas se pueden consolidar y de esa forma se va
construyendo esta gestión administrativa del territorio de la ciudad.
• Como autoridad municipal, corresponde al GAMLP identificar los sectores que no

estaban bajo administración y subsanar este problema. Pero adicionalmente surge como
demanda ciudadana al ver que los sectores que si se encuentran bajo administración
tienen acceso a una serie de beneficios públicos. Los vecinos llaman a la planimetría el
“certificado de nacimiento” de la zona. Corresponde evaluar si esa demanda puede ser
atendida.

• Las planimetrías son de dos tipos:
• Para elaborar una planimetría lo primero que se hace es ver la factibilidad en términos
técnicos de la zona bajo análisis. Si existe una sobre-posición con áreas de muy alto
riesgo no se interviene o, en algunos casos, se requiere la información de la SMGIR para
definir intervenciones u obras que se deben realizar de manera previa a la planimetría.
• Realizar una planimetría consiste no solo en utilizar la información técnica provista por
la DATC sino que se necesita también consensuar con otras áreas dependiendo de la
especialidad de cada una dependiendo de la problemática específica que pueda la zona
evaluada.
• El Programa de Planimetrías se basa en las directrices emitidas por el Plan Integral “La
Paz 2040”, un instrumento de planificación que tiene una visión de desarrollo de largo
plazo para la ciudad. A partir de este Plan se establecen los usos de suelo y el modelo
de ocupación del mismo, proyectando hacia donde puede crecer el área urbana de la
ciudad y cuál debería ser el relacionamiento con el entorno rural del Municipio.
• El Plan Integral “La Paz 2040” plantea además un modelo de desarrollo basado en
mantener un área compacta en el área urbana consolidada, re-densificando algunos
sectores pero también a través del desarrollo de centralidades urbanas en varios sub-
centros identificados en la ciudad.
• Con el Programa de Saneamiento de Asentamientos (PSA) para la elaboración de
Planimetrías se ha podido lograr que una cada vez mayor área urbana del Municipio se
encuentre bajo la administración del GAMLP.
• En términos de superficie, aproximadamente el 95% del área urbanizable del Municipio
de La Paz ya se encuentra bajo administración, es decir ya cuenta con planimetrías. Se
cuenta con más de 660 planimetrías aprobadas y vigentes dentro del Municipio.

• Como resultado de esto, el indicador de pobreza en la ciudad de La Paz se redujo de un
34% en 2001 a 19% en la actualidad. Esto tiene que ver con la posibilidad que se da a
habitantes de zonas alejadas del centro de ser parte de la administración del territorio
y acceder a todos los servicios que ofrece el Municipio, con lo que su nivel de bienestar
se eleva con gran rapidez.
• Al contar con zonas con planimetrías se puede planificar la integración vial que permite
mayor accesibilidad e interconexión entre los barrios.
• De igual forma, en las negociaciones con los vecinos para diseño final de las planimetrías
se han generado nuevos espacios y áreas públicas que después son aprovechadas para
el beneficio común del Municipio.
• La planimetría, si bien habilita ciertos sectores para urbanizar, también ha ayudado
a restringir ciertos sectores considerados como áreas forestales o áreas verdes. El
consenso que se establece con los propios vecinos frena la posibilidad de avasallamiento
de estas áreas de preservación.
• En la misma forma, las planimetrías orientan acerca del uso de los suelos y los límites
del desarrollar urbanístico de las viviendas, hecho que se consolida a través del ancho
de las vías reconocidas en las zonas.
• Se necesita reconocer las prácticas, usos y costumbres del sector que se va a intervenir
y administrar. Se necesita tener un dialogo con la gente que vive en el lugar que se está
interviniendo. Esto alarga el proceso (en muchos casos dura más de un año), pero lo
consolida y le da sostenibilidad.
• El efecto multiplicador de contar con un asentamiento con una planimetría aprobada
resulta en un impacto positivo en la reducción de la pobreza del sector. No solo está
formalmente constituido sino que existe la opción de una nueva intervención mediante
el programa de Barrios de Verdad y se tiene una inversión y un beneficio mucho mayor
en la población.
• Este programa también coadyuva a una mayor cohesión en el tejido social del sector,
mediante la interacción en las casas comunales y su conexión física y mediante el acceso
a servicios, con el resto del Municipio.
• Al tener ciertas restricciones antes de ejecutar el saneamiento, se debería evaluar la
posibilidad de generar otros instrumentos alternativos a la planimetría que permitan
viabilizar otros sectores que en este momento no pueden acceder al Programa. Por
ejemplo, si ya existen asentamientos en áreas de riesgo, es necesario considerar que
alternativas (además de la re-ubicación que tiende a ser complicada) se pueden dar a
los habitantes para garantizar su derecho a una vivienda segura.
• Un gran desafío en el campo de la Gestión Ambiental es como se administran áreas
protegidas avasalladas de manera casi irreversible bajo un principio de equilibrio entre
el desarrollo urbanístico y la preservación de los recursos ambientales aún existentes.
• Los instrumentos de Administración Territorial están diseñados sobre todo para el área
urbana. Pero el municipio tiene un área de expansión que tiene características mixtas. Si
bien ya tienen grados de consolidación urbana tienen todavía prácticas y características
rurales. El mapa de uso de suelos no llega a estos sectores porque son áreas de
expansión por tanto se requiere otros instrumentos que permitan la administración de
estos sectores que se denominan áreas de transición.

• A nivel nacional, la experiencia del GAMLP es interesante para replicar, para compartir
y también para retro alimentar para generar elementos de aprendizaje. Existe apertura
del GAMLP para apoyar en este proceso a otros municipios.
Objetivo 1:
Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo.
(Metas: 1.3 y 1a).
Objetivo 3:
Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en
todas las edades (Meta: 3.d)
Objetivo 6:
Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el
saneamiento para todos (Meta: 6b).
Objetivo 11:
y 11.a).
http://sim.lapaz.bo/nuevocatastro/iniciosit.htm
Secretaría Municipal de Planificación para el Desarrollo

Edif. Tobia, Piso 8,
Calle Potosí esq. Colón.
La Paz, Bolivia

LA PAZ PROMUEVE Y POTENCIA SU PROGRAMA DE PLANIMETRIAS
Secretaría Municipal de Planificación del Desarrollo
La Paz se ha urbanizado muy rápidamente y de manera espontánea
sin considerar instrumentos de planificación.
Oportunidad
Los procesos de saneamiento surgen como demanda ciudadana
Identificada
al ver que los sectores que si se encuentran bajo administración
tienen acceso a una serie de beneficios públicos.
El GAMLP, específicamente la Dirección de Administración
Territorial y Catastral. La Secretaria Municipal de Control de Riesgos
Transversalidad realiza intervenciones preliminares para la gestión de riesgos. Es un
proceso participativo donde intervienen activamente los vecinos de
la ciudad.
Se identificaron los sectores que no estaban bajo administración.
Planificación Se recibieron y se atendieron solicitudes de casos de parte de la
ciudadanía.
Las planimetrías son instrumentos de administración territorial
que tienen la finalidad de permitir establecer en cada sector cuales
son las áreas públicas o privadas. Permiten sanear y regularizar
los asentamientos y nuevas urbanizaciones a partir de elementos
Operación y eficiencia técnicos que permiten determinar cuáles áreas se pueden
consolidar. Son de dos tipos:
1. Programa de Sentamiento de Asentamientos (PSA)
2. Nuevas Urbanizaciones
Ha podido lograr que una mayor área urbana del Municipio
se encuentre bajo la administración del municipio. Cerca del
95% del área urbanizable del municipio ya se encuentra bajo la
administración.
El indicador de pobreza en la ciudad de La Paz se redujo de 34% a
Impacto
19%, gracias al acceso a servicios y conectividad que solo es posible
al contar con planimetrías.
Se han frenado avasallamientos y protegido áreas verdes forestales.
Además, se han consolidado nuevos espacios públicos en diferentes
zonas.
El efecto multiplicador de contar con una planimetría aprobada es
significativo en términos de reducción de la pobreza del sector, pues
Auto-mejora
permite tener acceso a servicios básicos. También permite mayor
cohesión en el tejido social del sector.
Se debe evaluar la posibilidad de generar nuevos instrumentos
Replicabilidad/ alternativos a la planimetría para gestionar áreas de riesgo y
asentamientos en áreas protegidas, con el fin de garantizar la
Escalabilidad seguridad de esos habitantes y preservar los recursos naturales que
aún se preservan.
Contribución a ODS

9. La Paz Biodiversa: Protección y cuidado de especies en el Zoológico Municipal
Vesty Pakos
A. ¿Cuál es el problema que se enfrentaba?
• No habían acciones concretas de conservación de especies silvestres amenazadas en el
Municipio de La Paz y Bolivia.
• Era necesario fortalecer las acciones de rehabilitación y cuidado de animales, que se
las venía realizando en el Zoológico, pero sin una visión de preservación y una debida
visibilización.
• Se necesitaba convertir el Zoológico en una Fuente de Vida, donde especies amenazadas
se reproducen y fortalecen, para luego dejarlas en libertad en sus respectivos hábitats.
• En los objetivos de iniciar acciones de conservación, formar parte de la Asociación
Latinoamericana de Zoológicos y Acuarios ha sido fundamental, para conocer más sobre
procesos de rehabilitación y reintroducción y, por otra parte, convertir al Zoológico en
Fuente de Vida.
• También se ha trabajado con expertos del Zoológico de Santiago de Chile, que realizaron
una visita para brindar sus aportes.
• Se ha trabajado también con el Director de la Fundación de Conservación de Zoológicos
y Acuarios de Múnich para el tema de conservación de los cóndores andinos. Se cuenta
también con un proyecto de cooperación binacional con el Zoológico de Brasilia, para
adquirir capacidades técnicas.
• En el proyecto de preservación de Flamencos, hubo una asociación con el centro de
estudios teóricos y aplicados BIOTA que está liderado por dos biólogos expertos en
flamencos de Bolivia.
• En el proyecto de conservación del Cóndor Andino, se trabajó con la fundación Argentina
“BIOANDINA” para un posible programa de liberación.
• Se comenzó por la forma en cómo se maneja el Zoológico estableciendo nuevos
objetivos como ser los de investigación y conservación. Es una tendencia mundial en
zoológicos pasar de ser un centro de exhibición a uno de preservación, donde en el
camino se educa a la población generando conocimiento sobre las diferentes especies
y su cuidado.
• Fue necesario capacitar al personal, para lo que cooperaron muchas personas externas.
• Además fue necesario modificar la infraestructura y diseño del zoológico, enfocándose
más en la comodidad y bienestar del animal en lugar del espacio dedicado a las personas.
Se decidió ampliar ambientes, cambiar la visión y darles privacidad a los animales para
su psicología y bienestar.
• La visión en el largo plazo es la construcción de un Bioparque. La palabra zoológico
se torna obsoleta, porque se relaciona a lugares de encierro y sufrimiento. Se busca
cambiar este concepto por otro que refleje mejor los objetivos que se tiene en cuanto
al cuidado y preservación de especies.

• El Ministerio de Medio Ambiente y Agua define en su nuevo reglamento la eliminación
de los zoológicos y su transformación hacia Bioparques.
• El GAMLP busca ir un poco más allá de esta definición. La idea es que la gente entre
en contacto con una vivencia única con la naturaleza y que a través de esta enseñanza
conozcan el objetivo de conservar la fauna silvestre y cambien su comportamiento.
Esto implica convertir al Zoológico no solo en un Bioparque, sino en un centro Fuente
de V ida.
• Se ha desarrollado un nuevo plan de manejo y se espera obtener la nueva licencia de
funcionamiento como Bioparque a finales de 2019.
• La idea de convertir al Zoológico en una Fuente de Vida implica contar con un reciento
donde los animales puedan reproducirse para posteriormente poder reintroducirlos a
la naturaleza dentro de un programa de liberación.
• A partir de esta visión se ha logrado lanzar tres grandes proyectos de conservación en
los que se trabaja actualmente:
• Para el proyecto de Flamencos Altoandinos, después de varios viajes a la Laguna Colorada

(Potosí) se identificó la oportunidad de salvar muchos huevos y facilitar la reproducción
de flamencos. Para esto, se realizaron trabajos de preparación construyendo incubadoras
con la capacitación de la entidad internacional experta Silvan Heights. Posteriormente
se habilitaron espacios exteriores temporales en el Zoológico para que los animales se
vayan aclimatando. Más adelante se construyeron espacios permanentes para albergar
a los flamencos.
• Dentro de la iniciativa del programa de preservación del Cóndor Andino, se trabajó con
el Zoológico de Múnich, Alemania. Se elaboró un diagnóstico de la situación de estas
aves en el zoológico y los expertos alemanes enviaron sus observaciones para mejorar
sus condiciones de vida.
• El tercer proyecto de conservación está apoyado por la “Bolivian Amphibian Iniciative”
liderada por el Dr. Arturo Muñoz que estudia la Rana Gigante del Lago Titicaca. La idea es
rescatar y rehabilitar a estos animales procedentes del tráfico ilegal, criándolos dentro
del Zoológico y a futuro reintroduciéndolos al Lago.
• En general, el hecho de rescatar, rehabilitar y reintroducir especies, además de ser
experiencias conmovedoras, van más allá del espacio físico o de las barreras fronterizas,
pues el aporte que se brinda sobrepasa las fronteras de Bolivia y tiene un carácter
global.
• En proyectos de conservación que se llevan a adelante, el proyecto de los flamencos
altoandinos ha podido con gran éxito recuperar los huevos y criar a 9 flamencos que
actualmente están creciendo y fortaleciéndose en el Zoológico.

• De igual forma, el primer pichón que nació en el zoológico fue “Illimani” que ya tiene
dos años de edad y es la experiencia más gratificante hasta la fecha dentro del proyecto
del Cóndor Andino.
• Poco a poco se van generando los resultados de las labores de cuidado y rehabilitación
de los animales que nacen y/o viven dentro del centro, que suman más de 500 hoy en
día.

• Las tareas de conservación no son fáciles. Son extremadamente costosas en tiempo,
dinero, dedicación y recursos humanos.
• Con el proyecto del cóndor andino, se ha aprendido que la fauna silvestre se reproduce
en cautiverio cuando se cumplen ciertas condiciones de bienestar del animal con
relación al espacio físico donde vive.
• La liberación de cóndores es el proyecto más ambicioso que se tiene, pero es necesario
conocer más sobre el tema y se necesita financiamiento para llegar a tener plataformas
de liberación en un futuro.
• En el proyecto de flamencos altoandinos, se evidencia que el trabajo es muy detallado
y cuidadoso por ser un ave muy delicada. La idea, de todas formas, es poder llegar a
un número mayor de rescates y conformar una colonia de al menos 50 individuos. Para
esto se debe ir allanando el camino estableciendo coordinación con otras instituciones
y asegurar el financiamiento que garantice la sostenibilidad del proyecto.
• La contaminación del Lago Titicaca es evidente y está afectando a especies amenazadas
como la rana gigante.
• Los resultados y las experiencias que han dejado hasta ahora los tres proyectos estrella
de conservación, alientan a profundizar los esfuerzos en investigación y cuidado, y a
hacerlos cada vez en mayor escala.
• Cada caso conlleva nuevas enseñanzas que se van a poder manejar mejor en el futuro
con la experiencia que se va ganando. El apoyo técnico de instituciones internacionales
será fundamental para poder alcanzar la liberación responsable de los animales y para
consolidar el Bioparque/Fuente de vida que se tiene como visión de mediano plazo para
el Zoológico

Objetivo 15:
Frenar la pérdida de diversidad biológica. (Metas: 15.8, 15.a,
15.b y 15.c).
https://www.facebook.com/zoolapaz/
Mallasa,
La Paz, Bolivia

LA PAZ BIODIVERSA: PROTECCION Y CUIDADO DE ESPECIES
No había acciones concretas de conservación de especies silvestres
Problemática
amenazadas en el Municipio y Bolivia.
Identificada
Se busca convertir el Zoológico en una fuente de vida.
Se tuvo la oportunidad de hacer contactos con personas e
Transversalidad instituciones del exterior, lo cual han fortalecido y ha enriquecido
técnicamente al equipo.
Se cambió la forma como se maneja el Zoológico estableciendo
Planificación
nuevos objetivos como ser los de investigación y conservación.
La visión de largo plazo es la transformación a un Bioparque /
Fuente de Vida.
Operación y eficiencia En esa línea, se cuenta con tres proyectos de conservación: El
Cóndor Andino, Flamenco Altoandino y la Rana Gigante del Lago
Titicaca.
Se destacan los nueve huevos de flamencos rescatados de la Laguna
Colorada y que hoy crecen y se fortalecen en el Zoológico. De igual
forma, Illimani el primer pichón de cóndor nacido en el Zoológico ya
Impacto ha cumplido dos años.
Poco a poco se ven los resultados de la labor de cuidado y
rehabilitación de los más de 500 animales que viven en el centro.
La liberación de cóndores es el proyecto más ambicioso que se
tiene, y es necesario conocer más sobre el tema y se necesita
financiamiento para llegar a tener plataformas de liberación en
Auto-mejora
un futuro. Está también en carpeta el incremento de la escala del
proyecto del flamencos altoandino y la profundización técnica
(investigación) del proyecto de Ranas Gigantes del Lago Titicaca.
Los resultados y las experiencias que han dejado estos tres
proyectos de conservación alientan a seguir adelante y en hacerlos
Replicabilidad/ cada vez en mayor escala.
Escalabilidad El apoyo técnico de organismos internacionales expertos en este
campo será fundamental para transformar al Zoológico en un
Bioparque/Fuente de Vida modelo de la región.
Contribución a ODS

10. La Paz Bus: El sistema de transporte público urbano terrestre más importante
de Bolivia cumplió 5 años
A. ¿Cuál es el problema que se enfrentaba?
• Un usuario de transporte público cuyas necesidades eran totalmente desatendidas,
afectando negativamente su calidad de vida.
• Una flota de autobuses y mini buses del transporte público “tradicional”, organizado
en asociaciones y sindicatos de transporte, que no está diseñada para transportar
personas, sumamente miniaturizado y obsoleto.
• En 2011 se tenían 35.000 unidades de transporte público con estas características, de

los cuales 27.000 eran minibuses. Mientras tanto, las rutas oficiales habilitadas eran tan
solo 540, lo que implica una sobre oferta de un servicio de mala calidad.
• Mientras el centro de la ciudad se encontraba colapsado por la sobre oferta del

servicio, las zonas alejadas del Municipio se encontraban virtualmente aisladas con baja
cobertura y un servicio de muy baja calidad.
• Según información de la Encuesta Municipal de Desarrollo Urbano realizada en 2013

– 2014 por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en veinte
municipios metropolitanos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, sobre la satisfacción de
sus habitantes respecto a la calidad del transporte público en su ciudad, La Paz poseía
el menor nivel de satisfacción (16% de los encuestados).
• Por su parte, de acuerdo a los resultados de la encuesta realizada por el Observatorio

Ciudadano “La Paz Cómo Vamos” en 2011, la citada insatisfacción se explica por: la mala
atención al cliente y el no respeto a las normas por parte de los transportistas, la baja
seguridad que ofrecen los vehículos, las altas tarifas cobradas (mediante el denominado
“trameaje” o fragmentación de la ruta) y el trafico caótico en el centro de la ciudad.

• El proyecto fue definido como prioritario para ser gestionado desde el Despacho del
Alcalde donde se crea un equipo de trabajo ejecutivo y técnico de alto nivel para su
desarrollo e implementación continua.
• La cooperación internacional, a través de Swiss Contact, y la Universidad Mayor de

San Andrés (UMSA) fueron aliados estratégicos para el diseño de un bus de acorde a
los requerimientos La Paz, que sea moderno, seguro y eficiente, entre los mejores de
América Latina.
• Desde su concepción y a lo largo de sus cinco años de vida, el proyecto ha gozado del
apoyo y complementación de virtualmente todas la áreas organizacionales del GAMLP,
pues el impacto del proyecto ha sido significativo y multidimensional (económico,
social, turístico, cultural, etc.).

• De acuerdo a la Constitución Política del Estado y a la Ley Marco de Autonomías “Andrés

Ibañez”, la planificación y el desarrollo del transporte urbano es una competencia
exclusiva municipal.
• Para el Municipio de La Paz el transporte urbano fue siempre un tema importante,

pero el alto crecimiento del parque automotor y lo que conlleva en términos de
congestionamiento y contaminación, implica que el transporte urbano se convierte en
un tema estratégico
• El 70% de la población paceña usa transporte público. Este es un incentivo muy grande
que llevó al GAMLP priorizar un proyecto de estas características e invertir importantes
recursos humanos y financieros para encararlo.
• Un paso preliminar que distingue a este proyecto de otros de la región es que se

accedió a la mayor cantidad de estudios sobre movilidad y transporte para así diseñar
un proyecto con altas probabilidades de éxito.
• En 2011, se realizó un estudio detallado de la demanda de transporte en el Municipio,

que fue la base para definir las rutas del sistema municipal que se estaba diseñando y
creando.
• Se realizaron también estudios de combustible para ver qué tipo de bus y motor podrían
ser incorporados al proyecto, en coordinación técnica con la UMSA y Swiss Contact. Ahí
se estableció que, dada la tecnología disponible en la industria global de autobuses en
la actualidad, La Paz no podría contar con buses a gas debido a que su rendimiento en
la altura sería muy bajo.
• Se elaboraron especificaciones sumamente detalladas para que se fabriquen buses

adecuados técnicamente para La Paz.
• Todos estos estudios técnicos preliminares fueron instrumentales para iniciar el proyecto
de implementación, con la llegada de la primera flota de los que hoy se conocen como
los Buses Pumakatari.

• El 18 de abril de 2012 el GAMLP promulga la primera Ley Municipal de Transporte y
Tránsito Urbano con el fin de ordenar el transporte en el Municipio. Ese mismo año se
establece el Programa de Transporte Masivo (PTM) para mejorar el deficiente servicio
de transporte urbano.
• Para la ejecución de la primera fase del PTM se crea el Servicio de Transporte Municipal
(SETRAM) para “implementar un servicio público de transporte municipal eficiente, que
contribuya a la mejora de la calidad de vida de la población que vive en zonas alejadas
y/o laderas con escasos servicios de transporte público” (SUÁREZ, 2015).
• Este nuevo sistema de transporte entra en operación en febrero de 2014 con el “La
Paz Bus”, que comprende en su fase inicial una flota de 61 buses alimentadores
“Pumakatari”.

• En base a un análisis multicriterio de demanda, conflictividad social, cantidad de buses
respecto a la longitud de la ruta, congestión vehicular, dificultades geográficas en las
rutas y beneficio social, se definieron las tres primeras rutas:
• Centro (PUC) - Inca Llojeta (Cotahuma) desde febrero de 2014.
• Centro (PUC) - Villa Salomé (San Antonio) desde febrero de 2014.
• Centro (PUC) - Chasquipampa (Sur) desde marzo de 2014.
• El proyecto La Paz Bus se sustenta en pilares fundamentales para ofrecer un servicio de

alta calidad:
• Cada bus cuenta con un conductor y un anfitrión, debidamente uniformados, los cuales
recibieron una capacitación igual que las cebras municipales, basada en otorgar una
atención de calidad y calidez a los ciudadanos.
• Para asegurar una adecuada selección de personal, se ha institucionalizado una

unidad de talento humano que se encarga de todo el proceso de selección, desarrollo,
capacitaciones y evaluaciones para recontrataciones.
• Adicionalmente, se cuenta con un centro de control y monitoreo de buses y este año se

ha acabado con los detalles para la implementación completa del Sistema de Monitoreo
a la Operación.
• Desde el punto de vista comunicacional, La Paz Bus promueve dos grandes lemas:
• “Con respeto y amor”, expresión que simboliza los valores bajo los cuales funciona
este servicio.
• “Nada nos detiene”, frase que representa la fortaleza que tiene este nuevo sistema
para poder cubrir las necesidades de transporte de la población en lugares alejados
de la ciudad.

• Tras más de 80 millones de pasajeros atendidos, el proyecto ha mejorado la calidad
de vida de los usuarios y de sus familias, los beneficios percibidos por algún miembro,
repercuten a través de múltiples canales entre los que destacan:
• Ahorro en el presupuesto de gasto en transporte. El gasto en transporte de las familias

en las cuales al menos un miembro utiliza regularmente el servicio del proyecto,
es más bajo hasta un 8,7% respecto el gasto de aquellas en las que nadie utiliza el
servicio.

• Ahorro en el tiempo de viaje: El tiempo de viaje promedio entre origen y destino
para los usuarios del proyecto, es un 13,1% más bajo que el promedio de tiempo de
viaje de los no usuarios.
• Disfrute de mayor número de actividades: En promedio el número de viajes por

jornada para los usuarios del servicio es un 14,8% superior al promedio de viajes por
jornada realizados por los no usuarios.
• El usuario del servicio es hoy en día una persona con alta conciencia humana y promueve
la empatía y el buen trato en sociedad. Existe un cambio en el comportamiento de la
persona cuando utiliza el servicio, respecto a sus otras facetas de vida.
• La evaluación que dan los usuarios sobre su satisfacción con el servicio recibido,
mediante encuestas de satisfacción realizadas por La Paz Bus periódicamente, en
todos los casos supera el 90% con muy altas calificaciones para el chofer, el asistente y
la comodidad general del bus.
• Es destacable la influencia indirecta (efecto derrame) que tiene La Paz Bus pues la
sola presencia del servicio ha promovido en los operadores privados, mejoras en
el cumplimiento de rutas y frecuencias, mantenimiento adecuado de las unidades
vehiculares, orden, limpieza, y en general mejoras en el trato hacia el usuario.
• La ciudadanía se ha apropiado del proyecto, y lo reconocen como propio de la cultura

paceña: el Pumakatari, junto con el Illimani y la salteña son, entre otros, los iconos
destacables de la ciudad.
• El proyecto ha cambiado sustancialmente las condiciones de movilidad en la ciudad, no

solo por la puesta en funcionamiento del servicio, sino por las importantes inversiones
en infraestructura que trae aparejada en los sectores por los cuales circulan las rutas.

• Hay todavía mucho trabajo por hacer para reordenar el sistema de transporte
tradicional, para complementarse con La Paz Bus.
• Una tarea pendiente muy importante es el sistema integrado de transporte

metropolitano en coordinación con el Teleférico, el Huayna Bus de la Ciudad de El Alto
y con el sistema de transporte tradicional.
• Una gran lección aprendida es que si es posible mejorar significativamente la calidad de

vida de los habitantes y a la vez motivarles a mejorar su comportamiento para beneficio
de la sociedad.

• También es importante destacar que los profesionales paceños y bolivianos están a la
altura de un reto como este. El equipo de La Paz bus está conformado por personas de
entre 25 a 35 años de edad, todos formados localmente y con menciones en movilidad
urbana.

• El proyecto continúa creciendo con la adición de una flota de 38 nuevos buses sub-
alimentadores, llamados “Chiki Titi”, más pequeños y equipados para conectar al
servicio con las laderas de la ciudad. Estos se suman a los 175 buses Pumakatari con
los que se cuenta, haciendo una flota total de 213 buses, con proyecciones para seguir
creciendo.
• En efecto, el sistema de transporte contemplado por La Paz se completa con la futura

implementación del sistema BRT (Buses de Rápido Tránsito) para rutas troncales tipo
expreso, con buses de doble cabina, que será alimentado por la flota de Pumakataris,
los cuales a su vez serán alimentados por los buses Chiki Titi, en un modelo escalonado
de gestión óptima de las unidades disponibles que asegure el acceso al servicio a toda
la población sin generar congestión y reduciendo las emisiones contaminantes.
• En términos de su replicabilidad, el servicio municipal de transporte Huayna Bus en El

Alto replicó en su momento varias características del servicio de La Paz Bus.
• En la misma línea, se han sostenido conversaciones con Tarija, Sucre, Santa Cruz y
Cochabamba para contribuir técnicamente con sus sistemas de transporte público.

Objetivo 8:
Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y
sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente
para todos. (Metas 8.3 y 8.b)
Objetivo 9:
Construir infraestructuras resilentes, promover la
industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación.
(Metas 9.a).
Objetivo 11:
y 11.a).

www.lapazbus.com https://www.facebook.com/LaPazBUS/
La Paz Bus
Wenceslao Argandoña,
entre Av. Simón Bolívar y Av. del Ejército

LA PAZ BUS: EL SISTEMA DE TRANSPORTE PÚBLICO
URBANO TERRESTRE MÁS IMPORTANTE DE BOLIVIA
Servicio de Transporte Municipal – La Paz Bus
Un usuario de transporte público cuyas necesidades eran totalmente
desatendidas, afectando negativamente su calidad de vida.
Problemática Una flota de autobuses y mini buses del transporte público “tradicional”
Identificada de baja calidad, sumamente miniaturizado y obsoleto.
Mientras el centro de la ciudad se encontraba colapsado, las zonas
alejadas del Municipio se encontraban virtualmente aisladas.
El proyecto fue definido como prioritario y gestionado desde el
Despacho del Alcalde dirigido por un equipo de trabajo ejecutivo y
técnico de alto nivel.
Transversalidad La cooperación internacional, a través de Swiss Contact, y la Universidad
Mayor de San Andrés (UMSA) fueron aliados estratégicos en la parte
técnica. Desde su concepción y hasta hoy, el proyecto ha gozado del
apoyo y complementación de todas la áreas organizacionales del
GAMLP.
Se desarrolló una gran cantidad de estudios técnicos sobre el tema
de movilidad de transporte para este proyecto, donde se destacan el
Planificación estudio de demanda del servicio, estudios técnicos de rendimiento
técnico de buses en la altura y uso de combustible y el estudio de
posibles rutas.
Servicio de transporte terrestre masivo de alta calidad, compuesto
por buses alimentadores (Pumakatari) y (muy pronto) buses sub-
alimentadores (Chiki Titi’s), que ofrecen un servicio integrador, de
Operación y eficiencia
calidad y con un fuerte mensaje de cultura ciudadana, que inicia
actividades en 2014 con tres rutas y 61 buses y actualmente ya cuenta
con 6 rutas, atendidas por una flota de 175 buses.
Tras más de 80 millones de pasajeros atendidos, el proyecto ha sido
fundamental para mejorar la calidad de vida de los usuarios y sus
familias. Los porcentajes de satisfacción del servicio son superiores al
Impacto 90%.
Se ha generado una nueva cultura de respeto y amor en la población,
difundida mediante el ejemplo en los buses.
Hay trabajo por hacer para reordenar el sistema de transporte
tradicional, para complementarse con La Paz Bus.
Auto-mejora Se debe promover un sistema integrado de transporte metropolitano
en coordinación con Mi Teleférico, el Huayna Bus y el transporte
tradicional.
El proyecto continúa creciendo con la incorporación de una nueva
flota de 33 Buses Sub-alimentadores llamados Chiki Titis. El sistema
se completa con la futura implementación del sistema BRT (Buses de
Replicabilidad/
Rápido Tránsito) para rutas troncales tipo expreso, con buses de doble
Escalabilidad cabina.
En términos de replicabilidad, se ha ofrecido apoyo técnico a iniciativas
similares de Tarija, Sucre, Santa Cruz y Cochabamba.
Contribución a ODS

CONSIDERACIONES DE CIERRE
El presente documento ha descrito de una manera sistemática diez proyectos y programas

municipales exitosos, destacando aquellos factores o rasgos que han sido determinantes para
la consecución de los resultados esperados. A modo de conclusión, es útil poder resaltar una
vez más aquellos factores más relevantes con el fin de promover su continua adopción en
otras áreas del GAMLP y en otros municipios del país y la región:
• Los proyectos exitosos surgen a partir de una visión y una planificación del Municipio.
En particular, el Plan Integral de Desarrollo Municipal La Paz 2040 se constituye en la
inspiración y respaldo de los proyectos encarados y sus resultados.
• El trabajo colaborativo con otras áreas del GAMLP ha sido y es fundamental para asegurar
el impacto de los proyectos. Todos los proyectos y programas descritos han tenido el apoyo
de otras áreas y unidades del GAMLP, lo cual ha permitido elevar su eficiencia (reducir
costos) e incrementar su impacto.
• La continua comunicación e interacción con el ciudadano asegura la asimilación del
proyecto y su gradual consolidación. Es esencial mantener una estrecha comunicación
y coordinación con la ciudadanía y sus organizaciones para el diseño e implementación
de la política pública, con el fin de asegurar su participación proactiva y que cualquier
aspecto percibido o entendido como negativo pueda ser corregido o explicado con la
debida anticipación.
• El constante apoyo en las nuevas tecnologías, ajustadas a la realidad local, eleva las
probabilidades de éxito. Ha sido importante tomar conocimiento de los avances de
la tecnología a nivel mundial y aplicar los mismos siempre tomando en cuenta las
particularidades locales con el fin de ofrecer soluciones urbanas eficientes y eficaces a los
habitantes de la ciudad.
Para concluir, es importante destacar que las diez Buenas Prácticas Municipales presentadas
en este Catálogo 2019 generan contribuciones directas a por lo menos doce de los diez y
siete ODS, generando resultados asociados a varias de las metas numéricas e intermedias
en las que cada ODS se descompone. Esto muestra el firme compromiso del Municipio de
La Paz por encarar acciones decisivas en torno a la consecución de estos objetivos globales
fundamentales para asegurar la preservación de nuestro planeta, ofreciendo apoyo técnico
para que los demás municipios de Bolivia y la región asuman la misma responsabilidad en el
futuro próximo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arenas, Ruth (2012). Índice de Desarrollo Humano. UTEPSA. Disponible en línea en:
https://docenterutharenas.jimdo.com/app/download/10623898257/UNIDAD+8.ppt.
pps?t=1416612916.
AR-LAT y Fundación Jubileo (2018). El Sistema Económico de los Sistemas Locales.
AnálisisReal-Latinoamérica (AR-LAT) y Fundación Jubileo. La Paz: Bolivia.
Bendixsen, Synnøve & Paul de Guchteniere (2003). “Best Practices in Immigration Services
Planning.” Journal of Policy Analysis & Management. Vol. 22(4): pp. 677-682.
Demographia (2016). World urban areas. Edición No. 12. Demographia. Disponible en
línea en: http://cdn.plataformaurbana.cl/wp-content/uploads/2016/05/demographia-world-
urban-areas.pdf.
GAMLP (2013). Medición de la Pobreza en el Municipio de La Paz. Dirección de Investigación
e información Municipal. Oficialía Mayor de Planificación para el Desarrollo. La Paz: Bolivia.
GAMLP (2018). Objetivos de desarrollo sostenible y su localización en el municipio de La
Paz. Secretaría Municipal de Planificación del Desarrollo. La Paz: Bolivia.
Global Entrepreneurship Monitor (2014). Reporte Nacional Bolivia 2014. Universidad
Católica Boliviana. Disponible en línea en: https://boliviaemprende.com/wp-content/
uploads/2019/05/Global-Entrepreneurship-Monitor-GEM-Bolivia-2014.pdf.
Heintzman, R., & Marson, B. 2003. People, Service and Trust – is there a Pubic Sector Service
Value Chain? Treasury Board of Canada Secretariat EGPA Conference, Oeiras, September 2003.
Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York.: Simon and Schuster.
Suarez, P. (2015). La Imagen Pumakatari. Dirección de Investigación e Información Municipal.
Secretaria Municipal de Planifiación del Desarrollo. GAMLP.

LISTA DE SIGLAS
AECID: Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
AMC: Agencia Municipal de Cooperación
BID: Banco Inter-Americano de Desarrollo
BM: Banco Mundial
DATC: Dirección de Administración Territorial y Catastral.
DGEM: Dirección de Gobierno Electrónico y Modernización de la Gestión.
PNUD: Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
SEM: Secretaria Ejecutiva Municipal
SETRAM: Servicio de Transporte Municipal
SIREMU: Sistema de Supervisión y Regulación Municipal
SMGA: Secretaría Municipal de Gestión Ambiental
SMIP: Secretaría Municipal de Infraestructura Publica
SMDE: Secretaría Municipal de Desarrollo Económico
SMGIR: Secretaria Municipal de Gestión Integral de Riesgos
SMF: Secretaria Municipal de Finanzas
UGEM: Unidad de Gestores Municipales
USAC: Unidad de Servicios de Atención a la Ciudadanía
USES: Unidad de Servicios Eléctricos y Semaforización

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Catálogo de Buenas

Luis Revilla Herrero

Álvaro Blondel Rossetti

Supervisión general y técnica

Roxana Pintado Sorí

José Pacheco • Mariel Rivero

Eddy Mamani Cari

Verónica Hurtado • Cristian Pereira

Depósito legal: 4-1-260-19 P.O.

Unidad de Gestores Municipales – GAMLP

PARTE 1: ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA 13

Contexto Socio – Económico 14

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible 18

PARTE 2: BUENAS PRÁCTICAS MUNICIPALES 25

Las Plataformas de Empleabilidad e Innovación facilitan la inserción laboral de los jóvenes 30

La Paz se internacionaliza y asume el liderazgo de la región 35

La Paz promueve y potencia su Programa de Planimetrías 61

La Paz Biodiversa: Protección y cuidado de especies en el Zoológico Vesty Pakos 66

Segundo, pretende destacar la decisiva contribución de estos proyectos a los 17 Objetivos

En vista a lo anterior, el presente Catálogo de Buenas Prácticas Municipales 2019: Hacia

Luis Revilla Herrero

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 5

Las 10 Buenas Prácticas Municipales sistematizadas en la presente publicación ponen en

Tengo la convicción de que este documento constituye un insumo fundamental para el

6 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 7

En estos casi 20 años de gestión, hemos valorado la importancia de reconocer y difundir

Este Catálogo propone, desde una innovadora metodología de sistematización y una

8 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

Patricia Suárez Suárez

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 9

Por lo descrito, y producto también de su topografía particular, concentra la mayoría de

Históricamente, La Paz ha liderado buena parte de los procesos económicos, sociales y

Desde entonces, este proceso de reconstrucción, modernización y de desarrollo sostenible

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 13

El segundo objetivo, en línea con el actual proceso de internacionalización de La Paz para

En su intención por lograr estos objetivos, el presente documento pretende alcanzar

• Facilitar la documentación de aprendizajes institucionales en las diversas áreas de la gestión

• Establecer una estrategia de sistematización como insumo fundamental para la articulación

• Coadyuvar al fortalecimiento de una cultura de registro, producción y documentación en

3. Contexto Socio – Económico

14 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

Indicador Valor Año Fuente

Buena parte de lo anterior se ve reflejado en el acceso de la población paceña a los servicios

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 15

Tabla 2: Municipio de La Paz: División político-administrativa

Fuente: Fuente: SMPD – GAMLP

16 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

Despacho del Alcalde

Secretaría Municipal Secretaría Municipal Secretaría Municipal

Hospital La Paz, Sistema de

Entidad Municipal Entidad Municipal de Entidad Municipal de

Fuente: DGEM - GAMLP

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 17

18 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

Nro. Descripción del ODS

Este compromiso fue reafirmado por el Municipio de La Paz en el XII Congreso

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 19

20 Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019

Catálogo de Buenas Prácticas Municipales Gestión 2019 21