Manejo de grupos, participantes y dinámicas

La sociedad del Siglo XXI, la que se caracteriza por procesos de cambio y transformación
permanente en los diferentes ámbitos o grupos sociales donde se desenvuelve el ser humano, ya
sea la familia, los amigos, la iglesia, el trabajo u otro espacio donde establece sus interrelaciones
a través de las diferentes formas de comunicación.
Los grupos es donde se tiene la oportunidad de desarrollar un liderazgo o de seguir a un líder,
aquí se puede evidenciar el estatus del cual gozamos, ellos representan un papel muy importante
en la definición y la socialización de las personas en el contexto individual, grupal o colectivo.
Para Lewin (1944) los grupos no se constituyen por los rasgos de similitud, ya que cada uno de
los miembros puede estar asignado a una tarea específica que los vuelve interdependientes, sin
necesariamente tener algo en común.
Según (Arredondo, 2009) para poder definir al grupo social se proponen algunos parámetros:

 Su identidad, es decir, lo que es y lo caracteriza frente a otros.

 El poder del que dispone el grupo en sus relaciones con los demás.
 Su actividad, es decir, lo que produce el grupo.

En otras palabras, la identidad de un grupo como tal requiere de su alteridad respecto a otros
grupos, además, tener en cuenta su propia denominación, pues en algunas ocasiones el nombre
del grupo da fe de su propia realidad, lo acredita ante la sociedad, ante sus componentes y ante
los otros grupos. Una vez el grupo es identificado por otros grupos o por la sociedad con un
nombre específico, entonces es reconocido como tal. Agregando, que la identidad de un grupo se
define frente a los grupos con los que se relaciona. Las relaciones pueden ser positivas o
negativas, de competencia,  formales o informales; en definitiva, es imprescindible la existencia
de los demás para ir conformando la propia identidad, la de los grupos y la de las personas.
Para la comprensión psicosocial del grupo es necesaria la comprensión del concepto de poder, lo
anterior se refiere más bien al carácter de las relaciones sociales que emerge por las diferencias
entre los distintos recursos de los que disponen los actores, ya sean personas, grupos o
poblaciones. En relación a las actividades grupales, su existencia y supervivencia dependen
esencialmente de su capacidad para realizar acciones significativas en una determinada
circunstancia o situación históricas. La importancia de la acción tiene una doble dimensión:
externa e interna. Externa porque da cuenta a los otros grupos y a la sociedad de su quehacer; e
interna porque confirma a sus miembros de sus logros como grupo. En este sentido, la actividad
grupal tiene un efecto en el grupo que la realiza, para consolidarlo o para debilitarlo e incluso
para desintegrarlo, pues a través de las reuniones se analizan problemas, se puede valorar el
impacto del cambio en los miembros y aún más importante, tomar decisiones.
Rogers (1973) asegura que es valioso al abordar este contenido, hacer una revisión en relación a
los llamados Grupos T o de sensibilización, los cuales se enfocan en la conducta humana
permitiendo detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de
la organización, ya sea positiva o negativamente. Fueron calificados como la más poderosa
innovación educativa, esta metodología es aún más relevante para aprender a desarrollar
relaciones interpersonales efectivas y equipos de alto rendimiento. La finalidad es que el
participante observe cómo funciona el proceso grupal y la interacción con otros. Y partiendo de
ello, comprenda su propia función e influencia dentro del grupo. Este tipo de grupos han sido
utilizados por la industria, familias, gobierno, instituciones educativas, religiosas; para reducción
de tensiones internacionales y brechas generacionales, así como tratamiento de
drogodependencias y sistemas alternativos de estilos de vida.
Los grupos de encuentro son los que se fijan en el desarrollo personal y en el manejo de la
comunicación. Al ser un proceso basado en las experiencias compartidas puede utilizarse en la
sección de fundamentos pedagógicos. Los grupos de sensibilización puede que tengan algo en
común con los grupos-t, por lo que su aplicación resulta más discrecional; por lo que es
fundamental que el desarrollo de habilidades pueda nutrirse de las experiencias compartidas. La
meta de los grupos de desarrollo organizacional es mejorar la capacidad directiva por lo que los
candidatos a participar, son las autoridades. Cabe mencionar que este no es un segmento
formativo, pero se nombra una posibilidad de desarrollo, además que comparte la condición
transversal con la gestión. El contexto del grupo centrado en la tarea es el interpersonal, y para la
realidad institucional este tipo de grupo podría contribuir enormemente en el segmento formativo
de implementación y monitoreo de los rediseños curriculares, para la valoración y
reestructuración de sílabas. Los grupos de conciencia sensorial, corporal, movimiento, expresión
creativa y artística podrían ser incorporados dentro de los grupos anteriores para darle un matiz a
su trazado, debido a que representan alternativas de encuentro entre estudiantes y docentes fuera
del aula física. Los grupos de integración de equipos son utilizados para la creación de equipos
de trabajo eficaces y de estrecha relación (segmentos de procesos asociados a la enseñanza,
internet en el aula, herramientas virtuales, entre otras).
Las dinámicas de grupo, manifiestan que esta forma parte de la Psicología Social y se encarga
del estudio de los procesos y estructuras grupales. Kurt Lewin,  formula tres hipótesis para poder
mejorar las relaciones dentro de un grupo y con los demás en general:
1) La integración no podrá llevarse a cabo dentro del grupo, mientras las relaciones
interpersonales entre los miembros no se basen en comunicaciones abiertas, confiadas y
adecuadas.
2) La capacidad de comunicarse de forma adecuada con la otra persona, de llegar a ella
psicológicamente y entablar diálogo, no es don innato, sino una aptitud adquirida con el
aprendizaje. Sólo quienes han sido capaces de aprender a abrirse a los demás y a objetivarse, son
capaces de realizar intercambios auténticos.
3) Sólo aceptando poner en entredicho la propia manera habitual de comunicación, las actitudes
profundas personales con respecto a los demás, puede el ser humano esperar descubrir las leyes
fundamentales de la comunicación, sus requisitos y sus componentes esenciales, las condiciones
de su validez y de su autenticidad.

Los grupos se pueden clasificar por distintos criterios:

1 Por el número de miembros:
Micro grupos y macro grupos: masa y multitud.
2 Por las relaciones:
Primarias: la familia, formada ante todo por la convivencia diaria.   
Secundarias: la escuela, el trabajo, por ejemplo, formados sobre todo por intereses afines.
3 Por la estructura:
Formales: aquellas donde las interacciones sociales son coordinadas con una finalidad
determinada, a base de normas, reglas… 
Informales: en estos grupos se contemplan las interacciones sociales, sin un propósito.
4 Por la composición:
Exclusivos: sólo admiten a ciertas clases de individuos.  
 Inclusivos: son aquellos que admiten a todo el mundo.

Etapas de maduración del grupo:

 Formación.
 Conflicto.
 Organización.
 Interacción.

Es interesante conocer el proceso de maduración de un grupo de acuerdo a la teoría de Kurt

Lewin, pues finalmente lo que se busca es una armonía entre sus miembros y solo cuando se
conocen es posible lograrlo.
Etapas de maduración de un grupo al interactuar con el siguiente recurso: 
1 Según Reza (1997) para hablar de conocimiento ¨es necesario señalar que deben existir por lo
menos 2 componentes: un sujeto cognoscible y un objeto cognoscible. La relación entre S y O es
lo que hace posible el inicio de la existencia del conocimiento.¨
2 Según Díaz J. (2004) afirma que ¨el conocimiento implica entonces empoderarnos de las
cualidades y relaciones de las cosas, saber comprender lo que son y lo que no son.
3 Según Prusak (1998) asegura que ¨el conocimiento implica entrelazar la experiencia, valores de
importancia social, toda la información del contexto y las opiniones de los expertos que
propician un análisis certero¨.
Finalmente, es importante aclarar que la dinámica de grupo no es un juego, estas se pueden
definir como un conjunto de medios, instrumentos y procedimientos que sirven para organizar y
desarrollar.

Las dinámicas de grupo:

1. No son juegos aunque algunas se utilicen como tal.
2. Son medios para conseguir un objetivo, nunca son un fin en sí mismas.
3. Son instrumentos que el docente debe saber utilizar.

Dinámicas para formar equipos:

1. Dinámicas Ice-Breakers

Se trata de dinámicas de trabajo en equipo encaminadas a favorecer un mayor grado de familiaridad

entre los empleados, especialmente cuando estos nunca habían trabajado juntos con anterioridad. La
mayoría de actividades de este tipo son fáciles de ejecutar. El grupo se divide a su vez en parejas o tríos
(según el número total de participantes) y sus integrantes se entrevistan unos a otros para conocerse
mejor.

Generalmente, los trabajadores son capaces de formular preguntas coherentes y útiles para el propósito
de la dinámica. En caso contrario, los organizadores de la actividad pueden facilitar un cuestionario con
las preguntas más interesantes que deberían plantearse. Este ejercicio puede repetirse con otras
parejas.

2. El globo aerostático como dinámica de trabajo en equipo

La toma de decisiones en grupo suele generar bastantes problemas, especialmente cuando nadie quiere
dar su brazo a torcer. Esta actividad plantea una situación límite que obliga a los empleados a ponerse
de acuerdo para sobrevivir.
Deben figurarse que viajan en un globo aerostático y que son los únicos supervivientes de un cataclismo
global. En un momento dado, el globo comienza a perder aire y corre el riesgo de precipitarse. ¿Qué
superviviente debe abandonar el globo?

Cada integrante del grupo tiene un rol específico (maestro, sacerdote, médico, político, policía…) y se
debe adoptar una decisión unánime sobre quién debería saltar para salvar al resto. Lógicamente, esta
dinámica de grupos tiene un tiempo limitado y ningún participante puede abandonar el globo sin haber
alcanzado un acuerdo.

3. El cliente imprevisible
En determinados modelos de negocio, los empleados están obligados a interactuar con los
clientes, tanto física como telemáticamente. Esta es una de las dinámicas de trabajo en equipo
más interesantes para conseguirlo.
Funciona de la siguiente manera: un miembro del equipo se hará pasar por un cliente que visita
la compañía para plantear una serie de dudas. El resto del grupo debe darle las respuestas
apropiadas pero prestando atención a su estado de ánimo (en caso contrario, se perderá el
cliente).
Lo interesante de la actividad es que el empleado que interprete el papel de cliente deberá variar
sus emociones durante la conversación. Ocasionalmente, se mostrará enfadado, alegre, triste,
decepcionado, ansioso… El resto del equipo deberá cambiar rápidamente su estrategia
comunicativa para conectar con el cliente.
4. Técnica 6.3.5
Es una de las dinámicas de grupo más habituales en las empresas. La técnica 6.3.5 consiste en
plantear un debate en grupos de seis de personas, que deberán ponerse de acuerdo sobre qué
aspecto de la empresa conviene modificar con mayor urgencia (puede ser un problema real que
hayan apreciado en su día a día). Una vez se ha acordado qué tema se va a abordar, cada
miembro del equipo recibe una hoja en blanco para que anote tres ideas sobre cómo solucionarlo.
Dispone de cinco minutos para ello.
Transcurrido ese tiempo, el empleado cede la hoja al trabajador que se encuentra a su derecha,
creando un círculo para el intercambio de ideas. No pueden repetirse ideas en un mismo folio, de
tal manera que, cuando finalice la ronda, cada empleado contará con dieciocho ideas para
solucionar el problema en cuestión. Una de las dinámicas de trabajo en equipo más exigentes
pero que favorece la creatividad.
5. El equipo ideal
Uno de los tópicos de la prensa deportiva española es el de que todos llevamos un entrenador
dentro de nosotros y sabemos mejor que nadie cómo construir el equipo perfecto. Esta dinámica
sirve para trabajar la asunción de roles y el reparto de tareas y responsabilidades dentro de los
equipos. Cada miembro del grupo debe anotar las tres cualidades que considera que lo definen
mejor. A continuación, escribe también las tres características que aprecia en cada uno de sus
compañeros.
Completada esta fase, se ponen en común las cualidades de todos los miembros del equipo
hasta consensuar los tres rasgos que mejor definen a cada integrante. Con esta información, se
reparte una serie de hipotéticas tareas dentro del grupo, asegurándose de que cada trabajador se
encarga de aquellas para las que está más capacitado.
6. Cartas con historia
Los problemas de comunicación son una constante en las grandes empresas, hasta el punto de
que muchos proyectos sufren retrasos por falta de coordinación entre los integrantes del mismo.
Esta dinámica de grupo se sirve de una pequeña baraja de cartas o pequeñas cuartillas, cada una
de las cuales contiene un dibujo. Un miembro del equipo extrae cinco cartas y construye una
historia coherente con ellas antes de entregarle las cartas al siguiente compañero.
Este tiene que intentar reconstruir la historia que ha pensado el trabajador anterior y escribirla en
un papel. Posteriormente, él mismo se inventa otra narración con las mismas cartas. Una vez que
todos los integrantes del equipo han completado el ejercicio, se comparan las historias para ver
las coincidencias y las diferencias. Por lo general, los empleados que se conocen mejor se
acercan más a la historia ideada por sus compañeros.
7. La isla desierta como dinámica de trabajo en equipo
Otra dinámica de grupo que obliga a los trabajadores a cooperar en una situación muy difícil
para agilizar la toma de decisiones y aprender a establecer prioridades. En esta ocasión, el equipo
imagina que va a participar en una prueba de supervivencia en una isla desierta y solo puede
llevarse cinco objetos de una lista de diez (los números pueden variar dependiendo de cómo se
plantee la actividad).
En la lista de objetos puede encontrarse comida, bebida, enseres de caza y/o defensa,
herramientas, bienes suntuosos… El equipo debe alcanzar un acuerdo sobre qué cinco objetos
son más útiles para esta aventura. Más allá de la búsqueda de consensos, esta dinámica también
permite evaluar el criterio de los empleados.
8. A contrarreloj
Todos sabemos que los mejores proyectos necesitan cierto tiempo de maduración pero la
realidad del mercado obliga muchas veces a acortar los plazos y a trabajar prácticamente a
contrarreloj. Esta dinámica plantea una competición entre dos o más grupos, que deben
completar una serie de tareas relacionadas con la actividad de la empresa. Las pruebas pueden
ser problemas matemáticos, cuestiones fiscales o errores en la configuración informática, por
ejemplo.
Evidentemente, no se valora solo la rapidez en la ejecución de las tareas sino la solvencia, por lo
que si los problemas no se resuelven correctamente el equipo habrá perdido la prueba. Es
igualmente interesante fomentar el reparto de responsabilidades para completar los ejercicios de
manera más eficiente.
9. ¿Me conoces?
Cada empleado anota en un papel tres afirmaciones ciertas sobre su personalidad o sus
habilidades profesionales y una falsa. Para hacer más interesante la dinámica, las mentiras
deberán ser plausibles, a fin de comprobar si los compañeros realmente se conocen como creen.
El ejercicio puede ampliarse solicitando a varios trabajadores que debatan sobre qué afirmación
es la incorrecta.
Esta dinámica de trabajo en equipo puede implementarse tanto cuando los empleados todavía no
se conocen como cuando ya llevan un tiempo trabajando juntos. En el primer caso, se busca que
descubran las principales cualidades de los demás, tanto a nivel profesional como personal. En el
segundo caso, se aprovechan los conocimientos previos sobre los demás para desmontar algunas
creencias erróneas y ganar en confianza hacia los demás.

Bibliografía

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