Estructuración y Gestión de Fusiones y

Adquisiciones
Estructuración, Negociación y Cierre de la Transacción

Germán Boza Pró.

Septiembre 2018
Proceso de Venta
Preparando un Negocio para Venta- Panorama

¿Qué actividades deben culminarse antes de ejecutar un proceso de venta?

• Finalizar la estrategia del proceso de venta para alcanzar objetivos

• Discutir el proceso con la gerencia (aquella involucrada) y definir roles
• Reunir información necesaria
• Analizar negocio subyacente para identificar características de valor añadido
• Identificar “puntos blandos” del negocio
• Preparar un resumen ejecutivo (“Teaser”) y un acuerdo de confidencialidad
• Preparar un memorándum de información
• Revisar o escudriñar la información financiera para realizar ajustes
• Preparar una lista de Compradores más calificados
– Estratégicos
– Financieros
• Discutir presentaciones de gerencia y las actividades del data room para due diligence
• Discutir temas legales y tributarios
Localizando el sitio ideal

Retorno Sitio
Alto Ideal

Bajo
Información Información
Privada Pública
Marco General de Diseño de Transacción

Deseables Términos Evaluación

• Creación de valor • Monto de Pago • Análisis de Valor:

• Reporte de buenos resultados • Forma de Pago: • Singular
• Con sinergias
• Dilución mínima de ingresos • Valor Fijo • Diversos escenarios
• Contingente • Pasivos ocultos
• Dilución mínima de votación • Lateral • Valores individuales
• Combinaciones
• Flexibilidad financiera • Análisis de tasa de cambio
• Compromisos
• Riesgo de precio de valores cubierto • Análisis de dilución de ganancias
• Limites de la transacción
• Situación competitiva mejorada • Análisis de dilución de votos
• Tiempos
• Incentivos gerenciales identificados y • Condiciones capitales del mercado
adecuados • Contabilidad
• Perfil de inversionistas
• Impacto controlado en empleados y • Exposición fiscal
comunidades • Compensación a la Gerencia
• Forma de la transacción
• Análisis de exposición al riesgo
• Financiamiento
• Prueba de stress financiero
• Control y administración
• Implicancias para asistencia social
• Provisiones para asistencias sociales
Proceso de Venta y Documentación
Fase Documentación: Teaser de Venta

Ejemplo de Teaser
Fase de Documentación: Memorandum Informativo

¿qué es el Memorándum de Información?

• Un documento de venta que provee información detallada sobre los aspectos operativos y financieros del
negocio a venderse.
• ¿Qué información se incluye típicamente en el Memorándum de Información?
– Estructura y Procedimiento de la Transacción
– Resumen Ejecutivo
– Consideraciones Claves para la Inversión
– Tendencias del Sector
– Antecedentes e historia
– Panorama del Negocio
– Productos, Clientes, Instalaciones, Operaciones, Ventas, Distribución, Marketing, Proveedores
– Competencia, Propiedad Intelectual, Gerencia y Fuerza Laboral, etc.
– Información Financiera

– Información Financiera
– Estado de Resultados, Balance, Análisis de Gasto en Capital (CaPex), Presupuestos, etc.
Fase de Documentación: Memorandum Informativo
Fase de Documentación: Selección de Candidatos

¿Cómo identificar partes interesadas en el proceso de venta?

• Comprender los aspectos valuables del negocio y las potenciales sinergias

• Discusión de categorías o compradores estratégicos deseados
• Desarrollar un perfil del tipo de compañía que podría valorar el objetivo
• Identificar adquirientes mediante el uso de investigación comprehensiva a nivel global
• Identificar compradores obvios como no tan obvios
• Diferenciar compradores estratégicos de financieros
Fase de Documentación: Selección de Candidatos

¿Qué tipos de Compradores podrían participar del proceso de venta?

• Compradores Estratégicos
o Comprador de Market Share/ Producto - Agresivo

o Comprador de Amenaza Competitiva - Defensivo

• “Tire Kickers” o “Window Shoppers”: Indeciso, el primero nunca se siente convencido con lo presentado y no
hace una oferta seria (definitiva), mientras que el segundo solo se acerca para obtener información y conocer
los detalles del negocio pero sin intención de comprar.

• “Bottom Fishers” o “Vultures”: Buscan participaciones en empresas devaluadas o en tiempos de crisis a fin de
lograr un precio distorsionado a la baja.

• Compradores Financieros – Adquisiciones Apalancadas

Fase de Documentación: Selección de Candidatos

¿Qué características busca el adquiriente en un objetivo?

Financieras
• Historial de éxito
• Flujo de caja y ganancias de rápido crecimiento
• Gran liquidez
• Bajo apalancamiento
• “¿La suma de las partes vale más que el todo?”

Estratégicas/Operativas
• Equipo Gerencial experimentado y comprometido
• Relaciones significativas con clientes/proveedores
• Dinámica favorable del sector y/o competencia
• Capacidades productivas y know-how
• Ubicación Estratégica de Instalaciones
• Propiedad de tecnología o procesos
Fase de Documentación: Selección de Candidatos

¿ Que factores debe considerar el adquiriente al valorar una empresa o unidad de negocios?

• Naturaleza e historia del negocio

• Salud de la economía en general y dinámica del sector
• Condición Financiera del negocio
• Capacidad del negocio para generar ingresos
• Capacidad (o políticas) del negocio para pagar Dividendos
• Existencia de goodwill y otros activos intangibles
• Precio de compañías comparables
• Disponibilidad y confiabilidad de la información financiera
¿Cuáles son las metodologías de valoración mas comúnmente utilizadas?
• Análisis de Flujo de Caja Descontado (DCF)
• Múltiplos de transacciones precedente comparable
• Aproximación de valor basado en activos
• Otros: Precio justo de mercado, Valor en libros, Valor de liquidación, etc.
Fase de Documentación: Selección de Candidatos

Clnica Ricardo Palma: Lista Larga

Estratégicos Fondos de Inversión

1. IDCsalud España 1. The Rohatyn Group Perú/ Internacional
1. Grupo Hospiten España 1. Advent International Colombia/ Internacional
1. Christus Health EEUU 1. Linzor Partners Chile
1. Cruz Blanca Perú 1. The Carlyle Group Perú/ Internacional
1. W.W.G. del Perú (Familia Verme) Perú 1. Tribeca Asset Management Colombia
1. Pacífico Seguros Perú 1. Sur Capital Chile
1. Rimac Salud Perú 1. The Abraaj Group Perú/ Internacional
1. Grupo Sura Perú
1. Colsanitas Colombia
1. Grupo Bethia Chile

Asesores Financieros
1. Credit Suise EEUU
1. Banchile-Citi Chile
1. Landmark Capital Chile
1. HV Invest Colombia
Proceso de Venta y Documentación
Fase de Marketing: Presentación de la Transacción

¿Qué pasa ahora que el negocio esta listo para ser llevado al mercado?
• Iniciar contacto con partes calificadas e interesadas en la oportunidad
• Enviar un resumen ejecutivo y un acuerdo de confidencialidad
• Gestionar el compromiso del acuerdo de confidencialidad asegurando el cumplimiento de los plazos
• Enviar el memorando de información
• Enviar una carta con las instrucciones para la presentación de ofertas
• O programar una presentación de la oportunidad a cargo del Asesor (si fuera necesario o deseable)
¿Quien es el “campeón” de la transacción y porqué es importante?
• Es la persona más interesada, por el lado del comprador, en la oportunidad de adquisición
• Se asegura de que la oportunidad sea adecuadamente valorada en los más altos niveles de la organización
¿Qué otros factores son importantes?
• Proveer disciplina y plazos claramente marcados en el proceso
• Mantener el “momentum “ durante la etapa inicial
• Asegurar que las partes interesadas se alinean en cuanto su perspectiva sobre el tiempo
Fase Marketing: Non Disclosure Agreetment (NDA)

Value Partners / Cruz Blanca_Anglolab

Fase Marketing: Oferta Indicativa No Vinculante

¿Qué son las Manifestaciones de Interés ?

• Los interesados, tras revisar el memorándum de información y habiendo absuelto sus consultas posteriores, deben presentar
indicaciones de su interés a fin de prosiga el proceso.
• Las Manifestaciones de Interés incluyen:
o Declaración de Interés en realizar la adquisición
o Valoración preliminar no vinculante (usualmente presentada como un rango)
o Estructura preliminar de la transacción
o Contingencias financieras (si las hubiera)
o Presentaciones de gerencia y pedido de visita a instalaciones
o Requerimientos de información para Due Diligence
o Aprobaciones requeridas (Directorio, Accionistas)
o Equipo de Due Diligence
• Las Manifestaciones de Interés ayudan a distinguir quienes están seriamente interesados en el proceso: “Si gasta es por que lo
quiere”
• La valoración final y los términos de la transacción pueden ser significativamente diferentes a lo planteado en esta etapa.
Fase Marketing: Oferta Indicativa No Vinculante

Oferta Indicativa No Vinculante- Rimac_Anglolab

Fase Marketing: Data Room

¿Qué ocurre en la etapa de las presentaciones de gerencia y data room?

• La gerencia realiza una presentación formal, repasando la información operativa y financiera
• Se responden preguntas y absuelven dudas
• Es una oportunidad en la que se evalúa la habilidad, conocimiento y capacidades de la gerencia
• También se aprovecha en construir una relación de confianza con la misma gerencia (atenuar el “problema del agente”
• Es una oportunidad para visitar las instalaciones principales y evaluar directamente los principales activos

¿Qué es el due diligence en data room?

• Archivadores organizados con información detallada sobre finanzas, operaciones, impuestos, recursos humanos, regulaciones, etc
o Los data rooms electrónico o “en la nube” son ahora comunes y cada vez más populares
• Los equipos (interno como externo) de due diligence del adquiriente revisan cuidadosamente toda la información
• El Due Diligence es necesario para verificar la información sobre el negocio e identificar así riesgos potenciales (contingencias)
• Es importante para estos efectos que el vendedor “exponga” los temas de importancia oportunamente y con regularidad.

¿Cómo afecta el factor “data room” en el proceso?

• Es una sala de pruebas para los interesados, les permite hacer comparaciones significativas
• Permite realizar una evaluación temprana de la seriedad del adquiriente
• Puede utilizarse para mejorar la dinámica competitiva en el proceso
Fase Marketing: Data Room

Data Room_ ¡¡¡Alerta Médica??

Proceso de Venta y Documentación
Fase Negociación: Oferta Indicativa Vinculante

Oferta Indicativa Vinculante _Cruz Blanca_Anglolab

Fase Negociación: Due Diligence

¿qué es el due diligence del vendedor?

• Conocer todos los aspectos y hechos del negocio antes que el comprador
¿Porqué no se puede (o no se debe) retrasar el due diligence del vendedor hasta firmar una Carta de
Intención o tener una transacción negociada?

• Los temas potenciales o no anticipados crean complicaciones innecesarias en la transacción

• Las ofertas presentadas antes de un due diligence crítico brinda buenos indicios de valor y términos pero
normalmente no es vinculante
¿Porqué debe acudirse a una firma independiente para realizar el due diligence del vendedor?

• Una firma auditora/legal es comúnmente asociada a un grado de credibilidad en el trabajo

• Los beneficios superan los costos incurridos
• Incrementa la capacidad de negociación al poner sobre la mesa temas clave con anticipación
• Es un fuerte indicio para el comprador que el vendedor esta comprometido e informado de todos los temas que
pueden, potencialmente, impactar en la transacción
• Reduce el tiempo dedicado al due diligence por el comprador, lo que lleva a su vez a reducir el riesgo en la
transacción
Fase Negociación: Due Diligence

Conociendo Sorpresas Ahora

Analizando

Revisando

Recuperando
Datos
Sorpresas Después

Enfoque Enfoque
Restringido Amplio
Fase Negociación: Due Diligence

¿Porqué es importante revisar la Información Financiera?

• Permite entender el desempeño real del negocio como ente autónomo para propósitos de valoración
• Compara Ingreso antes de Impuestos contra la Utilidad Operativa (EBITDA)
• Revisar el Estado de Resultados ayuda encontrar las sobreestimaciones (o subestimaciones) de costos
• Remuneraciones de Funcionarios (Accionistas)
• Gastos de Representación
• Seguros Personales
• Gastos familiares
• Precios de Mercado
• Honorarios Profesionales
• Costos no recurrentes
• Presupuestos
• El efecto multiplicador en los ajustes puede resultar en una creación de valor significativa
• También es de gran utilidad revisar el Balance, buscando remover activos no reales o provisionando pasivos
ocultos
• La importancia de usar presupuestos realistas y con sustento es evitar la pérdida de credibilidad por
inexactitudes.
Fase Negociación: Due Diligence

¿En que áreas/situaciones es útil para el vendedor realizar el due diligence?

• Ajustes significativos en cuanto valor y volumen

• Negocios de crecimiento acelerado
• Variaciones significativas en flujo de ingresos
• Cambios recientes en gerencia
• Cambios recientes en sistemas IT
• Cambios recientes en sistemas de contabilidad
• Adquisiciones o desinversiones recientes
• Negocio separado (escindido) de un conglomerado o grupo económico
• Negocio con número reducido de accionistas
• Estados Financieros sin auditar
Fase Negociación: Due Diligence

Due Diligence Alerta Médica_Falk

Fase Negociación: Due Diligence Financiero

¿En que áreas debe enfocarse el adquiriente?

• Pasivos subestimados o no provisionados (juicios, beneficios sociales impagos ,malas deudas)

• Activos de mala calidad
• Cuentas por cobrar sobreestimadas
• Inventario
• Intangibles (marcas, patentes, goodwill)
• Activos Inmobiliarios
• Valoración de Unidades de Negocios
• Situación y políticas tributarias
• Ratios Financieros
o Liquidez – capacidad para cumplir con obligaciones corrientes
o Actividad (Rotación) – velocidad para cobrar
o Apalancamiento financiero – Proporción de la deuda (corriente y a plazo) respecto al capital
Fase Negociación: Due Diligence Financiero

¿Qué “líneas” debe comprender y tener claras el ¿En qué debe enfocarse el adquiriente al analizar el
adquiriente? Estado de Resultados?

• Ventas netas • Calidad de los ingresos

• Costos • Ingresos proyectados y crecimiento
• Utilidad Bruta • Ingresos reconocidos
• Gastos Operativos (Ventas y Administrativos) • Factores determinantes de los costos
• EBITDA • Política de depreciación
• Depreciación y Amortización • Política de valoración de Existencias (Inventario) y su impacto
• EBIT en los costos

• Gastos Financieros
• Impuestos
• Utilidad Neta
Fase Negociación: Due Diligence Financiero

¿Qué información financiera adicional debe comprender el adquiriente?

• Análisis de flujos de caja

• Necesidades de Capital de Trabajo

• Gasto en Capital (CaPex) histórico y proyectado

Fase Negociación: Mejores Ofertas Finales

¿Qué es el proceso de Ofertas Finales ?

• Solicitar la oferta final esboza el mejor valor absoluto, así como los mejores términos disponibles
• La fecha limite para la presentación de la oferta debe ser única e inalterable
• Deben ser claras las instrucciones para su presentación y formato
o Term Sheet u Hoja de Términos
o Contrato de compraventa (marcado como borrador)
• La mejor oferta final es solo el punto inicial para las negociaciones finales

¿Porque usar un proceso para generar una Oferta Final ?

• “Price finding”
• “Holdback”
• “Stalking horse”
Fase Negociación: Negociación y Cierre

“Que ocurre durante la etapa de negociaciones y cierre?”

• Reunirse para discutir y negociar las desavenencias, así como tener claros los acuerdos previos
• Señalar un plazo para terminar las negociaciones
• Back-up bidders
• Discutir opciones para la estructura de la transacción y proponer alternativas
• Culminar los términos del contrato de Compraventa
• Share deals versus asset deals
• Calendarios de entrega de información
• Preparar otros documentos legales necesarios
• Acuerdos Laborales
• Contratos de Alquiler o Leasing
• Acuerdos para cesión de posición contractual
• Licencias
• Discutir requerimientos de due diligence confirmatorio
• Discutir la información a ser revelada tras la firma o el cierre
• Discutir las actividades a completar tras la firma o el cierre
Fase Negociación: Negociación y Cierre

Convenio de Accionistas_ Anglolab_Cruz Blanca

Contrato de Compra Venta_Anglolab_Cruz Blanca

Cronograma: Ejemplo Value Partners

Elaboración de reporte de Entrega de Información a Análisis de Ofertas

valoración, memorándum de candidatos pre-seleccionados Indicativas
información presentación a Evaluación de nivel de interés
inversionistas. mediante PyR

Acercamiento inicial a potenciales

compradores (teaser)
PLAZO: 10 días (est.) PLAZO: 30 días (est.) PLAZO: 45 días (est.) PLAZO: 15 días (est.)

T T + 10 T + 40 T + 85 T + 100

Firma Información de Recepción Ofertas Selección de

Entrega Documentos
Mandato cliente Indicativas Candidatos DD

Value Partners Cliente provee Value Partners entrega

requiere información información documentos de
mediante lista para requerida marketing para
elaborar documentos de potenciales compradores
marketing
Cronograma: Ejemplo Value Partners

Due Diligence Negociaciones Finales Elaboración de documentos

legales

PLAZO: 20 días PLAZO: 20 días PLAZO: 20 días

T + 100 T + 120 T + 140 T + 160

Selección Candidatos Recepción Ofertas

Cierre
para DD Finales
Negociación y Cierre en F&A:
Consideraciones
Desviaciones en Liquidez y Control desde un Caso Base
requiere un Descuento o un Premio

Alto Caso A
Premio por Control o
Descuento por Falta de
Caso C Control

Descuento por falta de

liquidez y Premio por
Control de Control o Descuento
Asimetría por Falta de Control

Caso base para

FCD o valoración
Descuento por falta de liquidez por múltiplos
Caso B basada en una gran
firma pública

Bajo
Baja Alta
Liquidez
Vinculación entre la forma de pago y el financiamiento

Reduce capacidad
Financiado con cash en mano financiera. Puede
reducir ratio de
deuda e incrementar
Financiado con emisión de deuda su costo.

Pago en cash
Financiado con emisión de acciones

Incrementa
Financiado con emisión de acciones capacidad financiera.
Pago en acciones Puede mejorar ratio
de deuda y reducir
su costo.

Financiado con acciones en cartera

Decisión de forma de pago Decisión de financiamiento

Vinculación entre la forma de pago y el financiamiento

Construir

Negocio Invertir Domestico

Joint Búsqueda de
Adquirir
Venture socio

Adquirir /
Internacional
Fusionar
Negociaciones en M&A: “Negotiauctions”

• Las subastas y negociaciones, (Auctions and negotiations) son las dos únicas formas en las cuales se
transfieren activos en una economía de mercado

• Desde una perspectiva teórica, ambas han seguido diferentes rutas: la teoría de subastas tiene sus orígenes en
la teoría de juegos y en la microeconomía, mientras que la teoría de negociación parte de una base
microeconómica pero se extiende a la economía experimental, psicología social, economía del
comportamiento y la profesión legal.

• La vida real es más complicada aún, de ahí que a menudo los “dealmakers” deben encarar situaciones que
pueden ser mejor descritas como una mezcla de ambas.

• Esta combinación es un situación donde usualmente los negociadores se enfrentan entre sí, como en conjunto
a posibles competidores, conocidos como desconocidos

• La presión competitiva en una negociación proviene principalmente de la dinámica “del otro lado de la mesa”
o “frente a frente”, mientras que en la subasta la presión deriva de la competencia conjunta. Una vez que el
vendedor ha establecido el proceso como una subasta se convierte en un participante pasivo, dado que la
competencia entre los interesados hace casi todo el trabajo, presionando el precio al alza.
Negociaciones en M&A: “Negotiauctions” (cont.)

[ = Fuente de Presión Competitiva ]

Negociación Subasta Negociación

Interesado Interesado

Vendedor Interesado Vendedor Interesado Vendedor Interesado

Interesado Interesado
Negociaciones en M&A: “Negotiauctions” (cont.)

• Lo importante en el diagrama es que muchas de las situaciones del mundo real de las fusiones y
adquisiciones incluyen aspectos de negociación como de subasta

• Preparándose para negociar

• Entender a las partes
• Entender sus intereses
• Entender las alternativas para llegar a un acuerdo(BATNA) por todos los lados
• Entender los incentivos de las personas en la mesa
• BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement
– “Que pasaría en realidad si no hay transacción”

• Valor de reserva: No tiene nada que ver con lo que se espera pagar/recibir, lo que debería o lo que es un
justiprecio en la negociación. Este valor simplemente refleja el punto desde el cual uno empieza a crear
valor en la transacción, contra la posibilidad de alejarse de la mejor alternativa de una transacción en la
mesa. Es un numero importante a tener en mente al entrar en una negociación.
Negociaciones en M&A: “Negotiauctions” (cont.)

ZOPA
(Zona de Posible Acuerdo)

$ 5.25 M $ 6.0 M

#1
NBC $8.0
Offers
“floated
#2 in the
$6.0 press”
#3 #4
$4.75 Paramount
$5.5 Offers
#5
$5.0

Impasse at $5.0, $5.5 “best and final” offers

Negociaciones en M&A: “Negotiauctions” (cont.)

• ZOPA: Zona de Posible Acuerdo

–Una vez determinado el BATNA y valor de reserva, tanto propio como el estimado para la otra parte, ya existe al menos
un paso hacia un ZOPA.
–El análisis ZOPA dirá si se creará valor en la negociación. En algunos casos, una o ambas partes tendrán BATNAs muy
atractivos y simplemente no habrá ZOPA (una situación NOPA-No Posible Acuerdo)
–En muchos caso, determinar la existencia de un ZOPA no es fácil, y el reto inicial en la negociación es averiguarlo. De
llegar a una respuesta positiva, localizarla (aquí radica la importancia de los acuerdos no vinculantes)

• Enganchando y las Primeras Ofertas

–“Enganchar” o “Anclar” (Anchoring) se lleva a cabo influenciando a la contraparte acerca de la ubicación donde se ubica
el ZOPA
–Hacer la oferta inicial tiene dos riesgos: buscar que enganchar en forma demasiado agresiva, muy lejos del ZOPA o ser
demasiado conservador. En el primer caso se tendrán que hacer muchas concesiones para acercarse al ZOPA, mientras
que en el segundo se puede terminar cediendo una parte considerable del ZOPA en la primera movida.
• Contraofertas y administrando los patrones de concesión
–La danza de las concesiones
–La importancia de señalar el fin del camino
Negociaciones en M&A: “Negotiauctions” (cont.)

• Reglas Generales
• Cuando se localice el ZOPA, hacer la primera oferta para enganchar las negociaciones a favor propio
• Si no se tiene localizado el ZOPA, sentarse, aprender más o hacer una oferta inicial “suave”
(proyectándose a un “round” posterior)
• Si no se ha hecho una oferta seria pero tiene acogida, se ha alcanzado el ZOPA o se está muy cerca
• Cuando no se sabe donde esta el ZOPA pero la otra parte sí, entonces existe una gran desventaja. Debe
reconocer el problema y resistir el impulso de cambiar su percepción del ZOPA, a menos que la oferta
inicial de la otra parte contenga información real (cuentas actualizadas, o análisis de márgenes precisos,
etc.)
Cuando debe hacerse una Oferta Inicial

Conocimiento del ZOPA por la otra parte

Alto Peligro! Evitar ser Enganchando sin
enganchado esperar un impacto

Este es el punto
Retroceda, aprenda, preciso para
considere hacer una oferta enganchar, haga la
suave oferta inicial
Bajo
Bajo Alto

Conocimiento propio del ZOPA

Negociaciones y Cierre

“Que ocurre durante la etapa de negociaciones y cierre?”

• Reunirse para discutir y negociar las desavenencias, así como tener claros los acuerdos previos
• Señalar un plazo para terminar las negociaciones
• Back-up bidders
• Discutir opciones para la estructura de la transacción y proponer alternativas
• Culminar los términos del contrato de Compraventa
• Share deals versus asset deals
• Calendarios de entrega de información
• Preparar otros documentos legales necesarios
• Acuerdos Laborales
• Contratos de Alquiler o Leasing
• Acuerdos para cesión de posición contractual
• Licencias
• Discutir requerimientos de due diligence confirmatorio
• Discutir la información a ser revelada tras la firma o el cierre
• Discutir las actividades a completar tras la firma o el cierre
Fronteras de retirada y zona para potencial acuerdo (ZOPA)

Alto Frontera de Retirada del

Vendedor
Importe de Pago

ZOPA

Frontera de Retirada del

Comprador
Bajo
0% 100%
Cantidad de acciones como % de la
(Todo en cash) Contraprestación Total Pagada (Todo en acciones)
Fronteras de retirada y zona para potencial acuerdo (ZOPA)

Requerimiento Inicial del Vendedor

Frontera de Retirada del
Vendedor
Alto
Importe de Pago

ZOPA

Acuerdo

Frontera de Retirada del

Bajo Oferta Inicial del Comprador Comprador

0% 100%
Cantidad de acciones como % de la
(Todo en cash) Contraprestación Total Pagada (Todo en acciones)
Conclusión

• El proceso de venta puede ser un reto, consumir tiempo, requerir un trabajo intensivo, pero trae recompensas.
• La decisión de vender un negocio o unidad de negocio es importante y requiere un cuidadoso planeamiento y análisis
• Aunque conceptualmente son lo mismo- cada proceso de venta es único
• Preparar un negocio para un proceso de venta es crítico maximizar el valor y minimizar el riesgo
• Asegurar que la disciplina y el “momentum” se mantengan cuando se ejecute el proceso de venta
• Contratar un asesor puede facilitar la transacción, incrementar el valor y reducir el riesgo