GESTIÓN DE LA CADENA

DE ABASTECIMIENTO

Estudio de caso
SEVEN ELEVEN

Docente Alberto Lagos

Dudas sobre la clase
anterior

Desaprende lo que te limita

Temario Unidad

Desaprende lo que te limita

 Logro de la sesión

Al finalizar la sesión el alumno identifica y explica estrategias aplicadas en un

caso real, su ajuste estratégico y su relación con los controladores.

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 Conocimientos previos

Pasos del ajuste estratégico

Desaprende lo que te limita

 Utilidad del tema
¿Cuál es la utilidad que tiene el tema para su desarrollo profesional o con qué temas
de otros cursos pueden relacionar lo que aprenden en la sesión?

Desaprende lo que te limita

 Estrategia competitiva
“dominio del mercado”

Desaprende lo que te limita

 Año Número de Ventas
tiendas miles de
millones de
yenes
1974 15 0.7
1979 801 109.8
1989 3,954 780.3
1994 5,905 1,392.3
1999 8,153 1,963.9
2000 8,602 2,046.6
2001 9,060 2,114.0
2002 9,690 2,213.2
2003 10,303 2,343.2
2004 10,826 2,440.8
2005 11,310 2,498.7
2006 11,735 2,533.5
2007 12,034 2,574.3
2008 12,298 2,762.5
2009 12,753 2,784.9
Desaprende lo que te limita
 Seven Eleven Japón
El sector conveniencia en Japón se consolidó gradualmente, con grandes protagonistas
que crecían y pequeños operadores que cerraban.

En 2004,
• 10 cadenas de tiendas de conveniencia representaban el 90% del total de tiendas en
Japón. Los grandes operadores mejoraban sus estructuras de operación y
apalancaban mejor sus economías de escala mientras que los pequeños no podían
competir.
• El desempeño de Seven eleven fue más impresionante: representaba 60% del
ingreso neto total de las 10 cadenas más importantes en Japón.

Este crecimiento había sido planeado con cuidado, al explotar las fortalezas
fundamentales que Seven-Eleven había desarrollado en las áreas de sistemas de
información y sistemas de distribución.
 Estrategia competitiva de “dominio del mercado”
✓ La entrada a cualquier nuevo mercado se construyó en torno a un grupo de 50 a 60
tiendas apoyadas por un centro de distribución.
✓ Ello generó una presencia de alta densidad permitiéndole lograr un eficiente sistema de
distribución.
✓ Simultáneamente logro incrementar su capacidad de respuesta.

Seven eleven identificó las siguientes ventajas de su estrategia:

❑Incrementó la eficiencia en la distribución
❑Mejoró el conocimiento de las marcas
❑Mejoró la eficiencia de los servicios de apoyo a las franquicias
❑Mejoró la eficacia de la publicidad
❑Impidió la entrada de competidores al área dominante
❑Incrementó la eficiencia del sistema en general.

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Estrategia de cadena de
suministro

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 El nivel de capacidad de respuesta y eficiencia
deseado tiene los siguientes ejes:
❖ Cobertura y crecimiento por franquicias
❖ Integración de etapas (minorista o franquicia, distribuidor y proveedor) mediante sistemas de
información
❖ Ajustar inventarios en la tienda a partir de mejorar la colocación de pedidos, gracias a un buen
sistema informático de análisis de ventas
❖ Ajustar inventario en la distribución gracias al sistema de Cross docking.
❖ Flexibilizar y dar más velocidad a la distribución, mediante A
• Acercar CD
• proceso de cross docking
• tercerización del transporte de entrega
• Reducción del tiempo de entrega.

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 FRANQUICIAS
❑ Seven Eleven otorgaba franquicias por selección
✓ Las franquicias llegaron a ser altamente codiciadas, menos de 1% de los solicitantes recibía una
franquicia (un testamento de rentabilidad de la tienda).

❑ Se requería que el propietario de la franquicia aportara por adelantado una fuerte cantidad.
✓ La mitad se utilizaba para preparar el local y capacitar al propietario
✓ El resto para compra de existencias iniciales.

❑ Aspectos contractuales de las franquicias

Responsabilidades de Seven Eleven Japan Responsabilidades de la franquicia
• Desarrollar el suministro y las mercancías • Operar y administrar la tienda
• Proporcionar el sistema de colocación de pedidos • Contratar y pagar al personal
• Pagar la operación del sistema • Colocar pedidos de mercancías
• Proporcionar servicios de contabilidad • Mantener la apariencia de la tienda
• Proporcionar publicidad • Proporcionar servicios a los clientes
• Instalar y remodelar las instalaciones
• Pagar 80% de los costos de los servicios públicos

En 1994, el 45% de las utilidades brutas totales de una tienda eran para Seven Eleven Japan
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 INVENTARIO
❑ La tienda puede elegir entre 5,000 SKU y mantiene en promedio 3,000 SKU, según demanda de los clientes
locales.
❑ Se destaca mercancías regionales para satisfacer con más precisión las preferencias locales.
❑ Se tienen grupos de productos: alimenticios, bebidas, revistas y productos de consumo como jabones y
detergentes.
Los productos alimenticios se clasificaban en cuatro categorías generales:
1. productos refrigerados, incluyendo emparedados, productos delicatesen y leche;
2. productos calientes, como cajas de almuerzos, bolas de arroz y pan fresco;
3. productos congelados: helados, alimentos congelados y cubos de hielo;
4. productos a temperatura ambiente, como alimentos enlatados, sopas instantáneas y sazonadores.

✓ Los alimentos procesados y las comidas rápidas fueron grandes vendedores para las tiendas.
✓ En 2009 los alimentos procesados y las comidas rápidas contribuyeron con 55% de las ventas totales en cada tienda.
✓ En 2004 se vendieron más de 1,000 millones de bolas de arroz;
✓ Los productos de comida rápida más vendidos: cajas de almuerzos, bolas de arroz, productos a base de pan y pastas.

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 Desarrollo TI
• 1979: Primera red que interconectó oficina principal, tiendas y proveedores. No contaba con POS.

• 1982: Primera compañía en Japón en utilizar un POS compuesto de cajas registradoras y equipo de control
de la terminal.

• 1985:En conjunto con NEC desarrolló computadoras personales con gráficos a colores. Se instalaron en cada
tienda y se conectaban con las registradoras POS. Estas computadoras también estaban en la red que
vinculaba a la tienda con oficina principal y proveedores.

• 1991: Oficina principal, tiendas, CD y proveedores contaban con una red analógica tradicional. Se instaló
una red digital de servicios integrados RDSI o ISDN (Integrated Services Digital Network). Al integrar a más de
5,000 tiendas se convirtió en uno de los sistemas ISDN más grandes del mundo en ese momento.

• La comunicación, en línea, de alta velocidad, dos vías, de ISDN permitió recopilar, procesar y retroalimentar
datos POS con rapidez.

• Los datos de ventas recopilados en cada tienda a las 11:00 pm se procesaban y estaban listos para su análisis
a la siguiente mañana. En 1997 Seven Eleven Japan introdujo su la quinta generación de su Sistema de
Información Total, que al 2004 aún estaba en uso.
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 TI y la colocación de pedidos
Computadora de tienda: Permitía controlar e integrar el equipo de la tienda a la red ISDN: POS, terminal de pedidos y terminal de escáner;
permitía controlar ingresos y ventas; y colocar pedidos gracias a un análisis detallado de datos POS:
• Análisis de ventas por producto, categorías de producto, y unidades SKU (control de existencias) a lo largo del tiempo.
• Análisis de desperdicios, tendencias de las ventas en las últimas 10 semanas por SKUs, tendencias de las ventas en los últimos 10 días por SKUs,
tendencias de las ventas de nuevos productos, análisis de ventas por día y hora, lista de artículos de movimiento lento, análisis de ventas y
número de clientes a lo largo del tiempo, contribución del producto a secciones de los exhibidores de la tienda, y crecimiento de las ventas por
categorías de productos.
Terminal gráfica de pedidos: Dispositivo portátil con una gran pantalla gráfica. El gerente de la tienda recorría los pasillos y colocaba pedidos por
artículo. Al terminar, la terminal regresaba a su base, momento en el que los pedidos se enviaban por la computadora de la tienda al proveedor
apropiado y al CD.
• Los artículos se registraban y traían en el orden en el que estaban acomodados en los anaqueles.
Terminal escáner de códigos de barras: control de ingreso de productos provenientes de CD y proveedores, verificación automática contra el
pedido colocado.
• Antes de la introducción de las terminales de escáner los conductores de los camiones de reparto esperaban en la tienda hasta que se
verificaba la entrega. Posteriormente el conductor simplemente dejaba la entrega en la tienda y un empleado la recibía en un momento
adecuado cuando había pocos clientes. Las terminales de escáner también se utilizaban cuando se examinaba el inventario en las tiendas.
Registradora (POS): En cuanto un cliente compraba un artículo y lo pagaba, recogía datos: hora de la venta, sexo y grupo etáreo: (Menos de 13,
13-19, 20-29, 30-49 y 50 más). Estos datos se transmitían (automática y en línea) al host.
Los datos de las ventas se recopilaban a las 11:00 pm, se organizaban y alistaban para analizarlos a la mañana siguiente. Los datos se analizaban y
evaluaban a nivel de tienda, distrito o compañía; y se regresaban a la computadora en cada tienda en forma automática.
❑ El objetivo principal del análisis era, tener un maestro de productos actualizado con ventas recientes y
movimientos de existencias, para mejorar el proceso delo
Desaprende colocación
que te de pedidos.
limita
 TI: Efectos positivos y tácticas
❑ El sistema de información permitió a las tiendas Seven-Eleven igualar mejor la oferta con la
demanda (sincronizarla).

❑ El personal de la tienda podía ajustar la combinación de mercancías exhibidas en los anaqueles

de acuerdo con los patrones de consumo a lo largo del día.

Por ejemplo:
• Los productos de desayuno populares se colocaban en los anaqueles en la noche.
• La identificación de artículos de movimiento lento o sin movimiento permitía a una tienda utilizar
los espacios de anaquel para introducir productos nuevos.
• Más de 50% de los artículos vendidos en una tienda Seven-Eleven cambiaban en el curso de un
año. Esto se debía en parte a la demanda estacional y en parte a los productos nuevos.
• Cuando se introducía un producto nuevo, la decisión de si se continuaba exhibiéndolo se tomaba
dentro de las tres primeras semanas.
• Cada artículo exhibido en los anaqueles contribuía a las ventas y al margen, y no desperdiciaba el
valioso espacio de anaquel

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 DISTRIBUCIÓN Y APROVISIONAMIENTO
❑ El sistema de distribución era lo bastante flexible para modificar los programas de entrega
✓ En 1987: Seven-Eleven ofreció entrega en tienda tres veces al día de todos los platillos a base de arroz (los cuales
constituían la mayor parte de los productos de comida rápida vendidos). El pan y otros alimentos frescos se
entregaban dos veces al día.
✓ dependiendo de la demanda de los clientes. Por ejemplo
▪ Los helados se entregaban a diario durante el verano, pero sólo tres veces por semana en otras estaciones.
▪ El tiempo de ciclo de reabastecimiento de productos frescos y de productos de comida rápida se había
acortado a menos de 12 horas.
▪ Un pedido de bolas de arroz colocado a las 10:00 am se entregaba antes de la hora pico de la cena.

❑ En 2004, se contaba con 290 plantas de manufactura dedicadas

✓ sólo producían comidas rápidas para sus tiendas.

❑ Se enfocó en incrementar cantidad y disponibilidad de productos originales

✓ Disponibilidad sólo en sus tiendas.
✓ En 2004 los productos originales representaban cerca de 52% de las ventas totales.
✓ En 2007 lanzó los productos de marca privada Seven Premium para venderlos en sus tiendas.
✓ En 2010 Seven Premium ofrecía 1035 SKU y se esperaba que su número creciera en el futuro.
✓ Los productos de marca privada se vendían en todos los formatos de tienda y la compañía los consideró como
una parte importante de la expansión de sinergias a través de sus varios formatos de tienda minorista.
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 DISTRIBUCIÓN Y APROVISIONAMIENTO

1. Las tiendas tenían tiempos límite para la colocación de pedidos de desayunos, almuerzos y comidas.
2. Cuando una tienda colocaba un pedido, se transmitía de inmediato al proveedor y también al centro de
distribución.
3. El proveedor recibía los pedidos de todas las tiendas y comenzaba a surtir los pedidos.
4. El proveedor los enviaba luego por camión al CD.
5. Los pedidos de cada tienda se separaban para que el CD pudiera asignarlo con facilidad al camión de reparto
6. La clave para la entrega a la tienda era lo que Seven-Eleven llamaba el sistema de entrega combinado.
7. En el CD la entrega de productos similares de diferente proveedores (por ejemplo, leche y emparedados) se
cargaba en un camión de temperatura controlada.
8. Había cuatro categorías de camiones con temperatura controlada: congelados, fríos, procesados a temperatura
ambiente, y calientes.
9. Cada camión entregaba a múltiples tiendas minoristas.
10. El número de tiendas por camión dependía del volumen de ventas.
11. Todas las entregas se hacían durante horas no pico
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 DISTRIBUCIÓN Y APROVISIONAMIENTO

12. La recepción se basaba en la confiabilidad, no requería que la persona que hacía la entrega estuviera presente. El
escaneo era posterior, cuando no había demanda. Eso reducía el tiempo de entrega en cada tienda.
13. El sistema de distribución permitió reducir el número de vehiculos requeridos para la entrega diaria; aun cuando la
frecuencia de entrega era alta. (En 1974, 70 vehículos visitaban cada tienda cada día. Para 2006 sólo se requerían 9,
lo que redujo drásticamente los costos de entrega y agilizó la entrega de una variedad de alimentos frescos)
14. En 2004, Seven-Eleven Japan contaba con 290 plantas de manufactura dedicadas en todo el país, las cuales
procesaban sólo comidas rápidas para las tiendas Seven-Eleven.
15. Estos artículos se distribuían por medio de 293 centros de distribución dedicados que garantizaban una entrega
rápida y confiable.
16. Ninguno de estos CD mantenía inventario. Este se transferían del camión del proveedor al de reparto.
17. El reparto lo proveía Transfleet Ltd; una compañía establecida por Mitsui&Co; para el uso exclusivo de Seven-Eleven
Japan.

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 Ponlo en práctica semana 11

1. Identificar: Hacer una lista de las estrategias de

cadena de suministro
2. Explicar estrategias de cadena de suministro
3. Analizar ajuste estratégico
4. Relacionar estrategias con los controladores.
5. Conclusiones

Cada punto será asignado al azar a cada grupo. Esta práctica vale dos puntos de la nota de participación

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 Actividad de Cierre

¿Qué aprendimos hoy?

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 DOS TIPOS DE ESTRUCTURA

Cadena de suministro tipo 1: El detallista absorbe la mayor parte de la incertidumbre

Cadena de suministro tipo 2: El fabricante absorbe la mayor parte de la incertidumbre

Es importante entender que el nivel deseado de capacidad de respuesta y

eficiencia requerido a lo largo de la cadena de suministro puede lograrse
asignando diferentes niveles de capacidad de respuesta y eficiencia a cada
etapa de la cadena de suministro

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Gracias