Cap 8 Traduccido

CAPÍTULO 8
Planificación
En este y los tres capítulos siguientes, continuamos con la implementación de los planes del proyecto que
hicimos en el Capítulo 6. En este capítulo, examinamos algunas técnicas de programación que se han
encontrado útiles en la gestión de proyectos. Cubrimos la técnica de evaluación y revisión de programas
(PERT), el método de ruta crítica (CPM), diagramas de Gantt y discutimos brevemente los métodos basados
en informes y diagramas de precedencia. El análisis y la gestión de riesgos se considerarán una característica
inherente de todos los métodos de programación y se demostrará una simulación de la programación de un
proyecto.
Si bien el tema de la programación y, en particular, la mecánica de la programación de proyectos
tienden a ser de naturaleza más táctica, es importante que el lector tenga en cuenta que existen
importantes implicaciones estratégicas asociadas con la programación de proyectos. Por ejemplo, en
muchos proyectos, como el lanzamiento de una nueva versión de un producto de software, la
construcción de un edificio de oficinas o la actualización del último teléfono inteligente, nada es más
visible para la alta dirección y los clientes que un proyecto que no se publica. plazo. Además de
aumentar el costo del proyecto, los plazos incumplidos pueden dañar gravemente la marca y la
reputación de una organización. Y con ciclos de vida del producto mucho más cortos, El
incumplimiento de los plazos puede tener graves consecuencias en términos de la capacidad de la
organización para ganar participación de mercado y puede limitar significativamente la cantidad de
tiempo que la organización tiene para recuperar su inversión en el proyecto. Por lo tanto, si bien
nuestra discusión sobre la mecánica de la programación en este capítulo tiene un enfoque más
táctico, es importante no perder de vista las implicaciones estratégicas asociadas con la programación
de proyectos.
A partir de mañana, los empleados solo podrán acceder al edificio mediante tarjetas de
seguridad individuales. Se tomarán fotografías el próximo miércoles y los empleados
recibirán sus tarjetas en 2 semanas.
En el Capítulo 9, continuamos nuestra discusión sobre la programación y consideramos los problemas

especiales de la programación cuando las limitaciones de recursos fuerzan conflictos entre proyectos
concurrentes o incluso entre dos o más tareas en un solo proyecto. También miramos la “cadena crítica” de
Goldratt (1997) y las formas de acelerar las actividades agregando recursos.
8.1 Fondo
Un cronograma es la conversión de una estructura de desglose del trabajo del proyecto (WBS) en un
cronograma operativo. Como tal, sirve como base para monitorear y controlar la actividad del
proyecto y, junto con el plan y el presupuesto, es probablemente la herramienta principal para la
gestión de proyectos. En un entorno de proyecto, la función de programación es más
291
292 CAPÍTULO 8 Programación
importante de lo que sería en una operación en curso porque los proyectos carecen de la continuidad de las
operaciones diarias y, a menudo, presentan problemas de coordinación mucho más complejos. De hecho, la
programación del proyecto es tan importante que a veces un programa detallado es un requisito
especificado por el financiador.
Un cronograma detallado y correctamente diseñado también puede servir como un insumo clave para
establecer los sistemas de seguimiento y control del proyecto. En general, el cronograma se desarrolla hasta el nivel
del paquete de trabajo, pero en proyectos muy grandes, el cronograma para el gerente de proyecto (PM) puede tener
solo dos o tres niveles de profundidad, con cronogramas suplementarios para cada subproyecto principal.
El enfoque básico de todas las técnicas de programación es formar una red de relaciones de actividades
y eventos que represente gráficamente las relaciones secuenciales entre las tareas de un proyecto. Las
tareas que deben preceder o seguir a otras tareas se identifican claramente, tanto en el tiempo como en la
función. Dicha red es una herramienta poderosa para planificar y controlar un proyecto y tiene los siguientes
beneficios:
• Es un marco consistente para planificar, programar, monitorear y controlar el

proyecto.
• Ilustra la interdependencia de todas las tareas, paquetes de trabajo y elementos de trabajo.
• Denota los momentos en que personas y recursos específicos deben estar disponibles para trabajar en
una tarea determinada.
• Ayuda a garantizar que se produzcan las comunicaciones adecuadas entre

departamentos y funciones.
• Determina una fecha esperada de finalización del proyecto.
• Identifica las llamadas actividades críticas que, si se retrasan, también retrasarán el tiempo de
finalización del proyecto.
• También identifica actividades con holgura que se pueden retrasar por períodos específicos sin
penalización o de las cuales se pueden tomar prestados recursos temporalmente sin daño.
• Determina las fechas en las que las tareas pueden iniciarse, o deben iniciarse si el proyecto debe
cumplir con el cronograma.
• Ilustra qué tareas deben coordinarse para evitar conflictos de recursos o de

tiempo.
• También ilustra qué tareas pueden ejecutarse, o deben ejecutarse, en paralelo para lograr la fecha
predeterminada de finalización del proyecto.
• Alivia algunos conflictos interpersonales al mostrar claramente las dependencias de las tareas.
• Puede, dependiendo de la información utilizada, permitir una estimación de la probabilidad de

finalización del proyecto en varias fechas, o la fecha correspondiente a una determinada probabilidad a
priori.
Técnicas de red: PERT y CPM 293
Gestión de proyectos en la práctica
Puentes instantáneos de Massachusetts Preguntas
1. Dada la presión para acelerar la finalización de un

El reemplazo del puente de River Street en Boston normalmente habría
proyecto comprimiendo su cronograma, ¿cuál es el
requerido 2 años de cierres de carreteras y desvíos para los ciudadanos,
mensaje aquí?
pero debido al "acercamiento acelerado" de Boston, solo requirió 2 días en
un fin de semana de abril. Los trabajadores prefabricaron el puente en un 2. ¿Espera que esta nueva forma de reemplazar la
lote adyacente, luego derribaron el tramo antiguo un viernes por la noche y infraestructura de transporte sea más o menos costosa?
deslizaron el puente nuevo sobre los estribos antiguos, terminaron la fijación 3. ¿Por qué cree que este enfoque no se utilizó antes?
y las pruebas y lo abrieron al tráfico el lunes. Según el jefe de la
Administración Federal de Carreteras de los Estados Unidos, este enfoque
acelerado será la "nueva normalidad" en el futuro. Fuente: "Instant Bridges", PM Network, Vol. 26.
8.2 Técnicas de red: PERT y CPM

Con la excepción de los diagramas de Gantt, que se analizarán a continuación, el enfoque más común
para la programación de proyectos es el uso de técnicas de red como PERT y CPM. El PERT fue
desarrollado por la Marina de los Estados Unidos en cooperación con Booz Allen Hamilton y Lockheed
Corporation para el proyecto de misiles / submarinos Polaris en 1958. El CPM fue desarrollado por
DuPont, Inc., durante el mismo período de tiempo.
En aplicación, PERT se ha utilizado principalmente para proyectos de I + D, el tipo de proyectos
para los que se desarrolló, aunque su uso es más común en el lado del "desarrollo" de la I + D que en
el lado de la "investigación". CPM fue diseñado para proyectos de construcción y generalmente ha
sido adoptado por la industria de la construcción. (Hay muchas excepciones a estas generalidades.
The Eli Lilly Company, por ejemplo, utiliza CPM para sus proyectos de investigación).
El uso de PERT ha disminuido drásticamente en los últimos años porque una gran mayoría de
software de gestión de proyectos genera redes CPM. Los dos métodos son bastante similares y a
menudo se combinan para presentaciones educativas.
Originalmente, PERT estaba estrictamente orientado al elemento de tiempo de los proyectos y
utilizaba estimaciones de tiempo de actividad probabilística para ayudar a determinar la probabilidad
de que un proyecto pudiera completarse en una fecha determinada. CPM, por otro lado, utilizó
estimaciones de tiempo de actividad deterministas y fue diseñado para controlar los aspectos de
tiempo y costo de un proyecto, en particular, las compensaciones de tiempo / costo. En CPM, las
actividades se pueden "bloquear" (acelerar) a un costo adicional para acelerar el tiempo de
finalización. Ambas técnicas identificaron una ruta crítica del proyecto con actividades que no podían
retrasarse y también indicaron actividades con holgura (o flotación) que podrían retrasarse un poco
sin alargar el tiempo de finalización del proyecto. Algunos escritores insisten en una diferenciación
estricta entre PERT y CPM. Esto nos parece innecesario.
Podríamos señalar de pasada que las actividades críticas en los proyectos del mundo real normalmente
constituyen menos del 10 por ciento de las actividades totales. En nuestros ejemplos y problemas
simplificados de este capítulo, las actividades críticas constituyen una proporción mucho mayor del total
porque utilizamos redes más pequeñas para ilustrar las técnicas.
Terminología
Definamos ahora algunos términos utilizados en nuestra discusión sobre redes.
Actividad Una tarea específica o un conjunto de tareas que requiere el proyecto, consume recursos y
toma tiempo completarla.
Evento El resultado de completar una o más actividades. Un estado final identificable que ocurre en un
momento particular. Los eventos no consumen recursos.
La red La disposición de todas las actividades (y, en algunos casos, eventos) en un proyecto ordenadas en su
secuencia lógica y representadas por arcos y nodos. Esta disposición (red) define el proyecto y las relaciones de
precedencia de la actividad. Las redes generalmente se dibujan comenzando por la izquierda y avanzando hacia
la derecha. Las puntas de flecha colocadas en los arcos se utilizan para indicar la dirección del flujo, es decir,
para mostrar las precedencias adecuadas. Antes de que un evento se pueda realizar, es decir, lograr, todas las
actividades que lo preceden inmediatamente deben completarse. Estos se llaman sus predecesores. Por lo
tanto, un evento representa un instante en el tiempo en el que se han terminado todas y cada una de las
actividades anteriores.
Camino La serie de actividades conectadas (o eventos intermedios) entre dos eventos cualesquiera en
una red.
Crítico Actividades, eventos o caminos que, si se retrasan, retrasarán la finalización del proyecto.
Se entiende que la ruta crítica de un proyecto significa la secuencia de actividades críticas (y
eventos críticos) que conecta el evento de inicio del proyecto con su evento de finalización y que
no se puede retrasar sin retrasar el proyecto.
Para transformar un plan de proyecto en una red, es necesario conocer qué actividades
componen el proyecto y, para cada actividad, cuáles son sus predecesores (o sucesores). Una
actividad puede estar en cualquiera de estas condiciones: (1) puede tener sucesor (es) pero no
predecesor (es); (2) puede tener predecesor (es) pero no sucesor (es); y (3) puede tener tanto
predecesor (es) como sucesor (es). El primero de ellos es una actividad que inicia una red. El segundo
finaliza una red. El tercero está en el medio. La figura 8.1 muestra cada uno de los tres tipos de
actividades. Las actividades se representan aquí mediante rectángulos (una forma de lo que en una
red se denominan "nodos") con flechas para mostrar las relaciones de precedencia. Cuando hay
varias actividades sin predecesores, es habitual mostrarlas todas provenientes de un solo nodo
llamado "INICIO",1 como en la Figura 8.2. Del mismo modo, cuando varias actividades no tienen
sucesores, es habitual mostrarlas conectadas a un nodo llamado "FIN".
Las interconexiones dependen de las relaciones tecnológicas descritas en la EDT. Por ejemplo,
cuando uno pinta una habitación, llenar pequeños agujeros y grietas en la pared y enmascarar
ventanas y carpintería son predecesores de pintar las paredes. Del mismo modo, la eliminación de
cortinas y persianas, así como cuadros y ganchos para cuadros de la pared, es un antecesor de
1a 3a 2a
1b 3b 2b
COMIENZO FINAL
3d
1c 2c
Tipo 1 Tipo 3 Tipo 2 3c
"Comienzo" "Continuar" "Final"
2d
FIGURA 8.1 Tres actividades secuenciales,
formato AON. FIGURA 8.2 Red de actividades, formato AON.
1Es tradicional utilizar la palabra "INICIO" para anotar el comienzo de una red. El PMI utilizó "START" en las dos
PMBOK primeras ediciones de su Guía del conocimiento sobre gestión de proyectos (PMBOK). Sin embargo, en la tercera
edición de PMBOK, empezaron a denotar el primer nodo de una red como "BEGIN". Nos quedaremos con "START".
Figura 6.11
masilla y enmascaramiento. Es la naturaleza del trabajo a realizar lo 3a

que determina las relaciones predecesor-sucesor. 1a 2a
En los ejemplos anteriores, los rectángulos (nodos)
1b 3b 2b
representaron las actividades; por lo tanto, se denominó red de
1c 3d 2d
actividad en el nodo (AON). Otro formato para dibujar redes es la 2c
actividad en flecha (AOA), como se muestra en la Figura 8.3. Aquí, las 3c
actividades se muestran en las flechas y los nodos (circulares)
representan eventos. Si el proyecto comienza con varias actividades, FIGURE 8.3 Red de actividades, formato AOA.
todas pueden extraerse del nodo inicial y varias actividades pueden
terminar en un solo nodo al final del proyecto.
A lo largo de la mayor parte de este capítulo, adoptamos el formato AON, pero también
demostraremos la construcción de la red AOA. Este capítulo está destinado a ser una introducción a la
programación de proyectos a un nivel suficiente para el PM que desee utilizar la mayoría de los paquetes de
programación de proyectos informáticos comerciales. Para una comprensión más profunda de PERT y CPM,
remitimos al lector a Moder et al. (1983).
Recuerde los documentos de planificación que desarrollamos en el Capítulo 6. En particular, la
EDT contiene la información que necesitamos. Es una lista de todas las actividades que se deben
realizar para completar una tarea específica, el tiempo que se espera que tome cada actividad, los
recursos no rutinarios que utilizará la actividad y las actividades predecesoras de cada actividad. Por
ejemplo, podríamos tener una WBS similar a la que se muestra en la Figura 8.4.
Construcción de la red, versión AON

Comenzamos con el nodo llamado "INICIO". Ocupacionesa y B no tienen predecesores, por lo que
dibujamos flechas de INICIO a cada uno de ellos (Figura 8.5). Como se explicó anteriormente, las
puntas de flecha muestran la dirección de precedencia. ActividadC sigue a, actividad D sigue B,
y actividad mi también sigue B. Agreguemos estos a nuestra red en la Figura 8.6a. Ahora, actividad
EDT
Objetivo: Completar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
............................................................
Medidas de desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
............................................................
Restricciones ...................................................
Tareas Precedencia Hora Costo Que hace

a - 5 dias - -
B - 4 dias - -
C a 6 días - -
D B 2 días - -
mi B 5 dias - -
F CD 8 dias - -
FIGURA 8.4 Muestra de WBS.
2
a
a
Comienzo INICIO 1
B B
FIGURA 8.5 Muestra de

(a) (B) 3
construcción de redes.
C
a C 2 4
a
Comienzo
COMIENZO 1
B D B 5
D
3 mi
(a) mi (B) 6
FIGURA 8.6 Muestra de construcción de redes.
F sigue a ambos C y D. La WBS no indica que se requiera ninguna actividad adicional para completar
la tarea, por lo que hemos llegado al final de este plan en particular. Por lo tanto, dibujamos flechas
de actividades.mi y F al nodo END, como se muestra en la Figura 8.7a. Muchos de los paquetes de
software de gestión de proyectos generarán estas redes a pedido.
Construcción de la red, versión AOA

Nuevamente, comenzamos con un nodo (evento) llamado "INICIO". Con referencia a la Figura 8.4,
observamos que las actividadesa y B no tenemos predecesores, por lo que dibujamos flechas con la etiqueta "
a" y "B”Desde INICIO y terminando en nodos en forma de círculo numerados“ 2 ”y“ 3 ”para una fácil
identificación (Figura 8.5b). ActividadC sigue a, actividad D sigue B, y actividad mi también sigue B.
Agreguemos estas flechas a nuestra red AOA, etiquetando las flechas y los nodos secuencialmente a medida
que avanzamos (Figura 8.6b).
Tenga en cuenta que la actividad F debe seguir a ambos C y D, pero cualquier actividad dada
debe tener su origen en uno y solo un nodo. Por lo tanto,C y D debe terminar en el mismo nodo.
Borrar actividadD y su nodo (ahora está claro que las redes dibujadas a mano deben dibujarse con
lápiz) y volver a dibujar D para terminar en el mismo nodo que termina C. Ahora agregamos actividad
mi siguiente B, y F siguiente C y D. Porque mi y F no tienen sucesores, terminarán en el nodo END
(Figura 8.7b).
La elección entre la representación AOA y AON es en gran medida una cuestión de preferencia
personal. Como señalamos anteriormente, AON se usa típicamente en el software de computadora
más popular para PC disponible comercialmente, y las redes AON son más fáciles de dibujar. Las
redes AOA son un poco más difíciles de dibujar porque a veces requieren el uso detonto actividades
para ayudar a indicar una precedencia particular, a través de un arco punteado. Una actividad ficticia
no tiene duración y no utiliza recursos. Su único propósito es indicar una relación tecnológica. (Las
redes AON no requieren el uso de actividades ficticias). Las redes AOA identifican claramente los
eventos en la red. Estos deben agregarse como actividades de "duración cero" en las redes AON.
La figura 8.8 ilustra la forma correcta de utilizar una actividad ficticia si dos actividades ocurren entre la
misma dos eventos. La figura 8.8 también muestra por qué pueden ser necesarias actividades ficticias para
las redes AOA. Una actividad se identifica por sus nodos de inicio y finalización, así como por su "nombre".
Por ejemplo, actividadesa y B ambos comienzan en el nodo 1 y terminan en el nodo 2. Muchos programas de
computadora que se utilizan ampliamente para encontrar la ruta crítica y el tiempo para las redes
a C C
2 4
Comienzo F Final a F
FINAL
B D INICIO 1 D
5
B mi
mi
3
(a) (B)
FIGURA 8.7 Muestra de construcción de redes.

2
a a
1 2 1 Tonto
B B
3 FIGURA 8.8 Redes de actividades

EQUIVOCADO ! ! ! DERECHO ! ! ! concurrentes.
requieren que los nodos identifiquen qué actividad es cuál. En nuestro ejemplo,a y B parecería ser el mismo,
ambos comenzando en el nodo 1 y terminando en el nodo 2. La Figura 8.9 ilustra cómo usar una actividad
ficticia en formato AOA cuando las actividades a, b, y C debe preceder a la actividad D,
pero sólo a y B debe preceder a la actividad mi. Por último, la figura 8.10 ilustra el uso de actividades ficticias
en un entorno más complejo. Las redes AON se utilizan ampliamente, pero algunas empresas favorecen las
redes AOA, por lo que el PM debe estar familiarizado con ambos tipos.
Diagramas de Gantt (barras) y Microsoft Project® (MSP)

Uno de los métodos más antiguos, pero aún uno de los más útiles, de presentar la información del
cronograma de un proyecto es el diagrama de Gantt, desarrollado alrededor de 1917 por Henry L. Gantt, un
pionero en el campo de la gestión científica. El diagrama de Gantt muestra el progreso planificado y real de
una serie de tareas que se muestran como barras en una escala de tiempo horizontal. Es un método
particularmente eficaz y fácil de leer para indicar el estado actual real de cada una de un conjunto de tareas
en comparación con el progreso planificado para cada elemento del conjunto. Como resultado, el diagrama
de Gantt puede ser útil para acelerar, secuenciar y reasignar recursos entre tareas, así como en el valioso
pero mundano trabajo de realizar un seguimiento de cómo van las cosas. Además, los gráficos suelen
contener una serie de símbolos especiales para designar o resaltar elementos de especial interés para la
situación que se está trazando. Aunque la tercera edición dePMBOK comenzamos a llamar a estos "gráficos PMBOK
de barras", seguiremos llamándolos aquí gráficos de Gantt.
Hay varias ventajas en el uso de diagramas de Gantt. Primero, aunque pueden contener una 6.6.3
gran cantidad de información, se entienden fácilmente. Si bien requieren actualizaciones frecuentes
(al igual que cualquier dispositivo de control / programación), son fáciles de mantener.mientras tanto
ya que los requisitos de la tarea no se cambian o no se realizan alteraciones importantes del horario.
Los diagramas de Gantt proporcionan una imagen del estado actual de un proyecto. Los diagramas de Gantt, sin embargo, tienen
a
mi
a D 1
B
B
1
C mi
C D
2
FIGURA 8.9 La actividad c no es necesaria para e.
EQUIVOCADO ! ! ! DERECHO ! ! !
a D a D
1 1
B mi B mi
2 2 4
FIGURA 8.10 a precede a d; ayb

C F C F preceden a e; byc preceden a f (a no
3 3
preceden a f).
una grave debilidad. Si un proyecto es complejo con un gran conjunto de actividades, puede ser muy
difícil seguir múltiples rutas de actividad a lo largo del proyecto. Los diagramas de Gantt son
dispositivos poderosos para comunicarse con la alta dirección, pero las redes suelen ser más útiles en
la tarea práctica de gestionar el proyecto.
Otra característica importante de los diagramas de Gantt es que son tan fáciles de construir
como una red. Usamos el ejemplo de la subsección anterior para demostrar cómo construir dicho
gráfico.
Como ocurre con muchas cosas, es importante que el estudiante pueda comprender qué es lo
que muestran las redes y los diagramas de Gantt (y lo que no muestran) antes de usar Microsoft
Project Management (MSP) u otro software para dibujar redes complejas. y diagramas de Gantt que el
alumno deberá comprender y utilizar. Dibujar redes y gráficos a mano es una forma rápida de
desarrollar esa comprensión. Sin embargo, una vez que se adquiere comprensión, el software es más
fácil, más rápido y, dado un proyecto de un tamaño que refleja la realidad, mucho más rentable.
Considere el ejemplo de la figura 8.4 que se acaba de utilizar para ilustrar cómo dibujar una red.
Cuando abrimos MSP, la vista del diagrama de Gantt suele ser la vista predeterminada que se muestra (en
cualquier momento puede mostrar la vista del diagrama de Gantt haciendo clic en el botón del diagrama de
Gantt en el extremo izquierdo de la cinta de tareas). La vista del diagrama de Gantt contiene dos ventanas. A
la izquierda hay una ventana que contiene un formulario que se usa para ingresar datos WBS en el
programa. El diagrama de Gantt se muestra en la ventana derecha. Ingresar los datos es sencillo.
Comenzamos ingresando una actividad llamada "INICIO". Le asignamos una duración de 0 días, lo que lo
convierte en un "hito" en lugar de una verdadera "actividad". Ahora entramos en actividada con una duración
de 5 días para luego continuar con el resto de actividades. Al final de la lista, agregamos FINALIZAR con
duración de 0 días, el hito de finalización del proyecto.
El software asigna automáticamente un número de identificación de WBS a cada actividad
a medida que la ingresa. Asegúrese de utilizar estos números de identificación cuando
especifique las relaciones de precedencia entre las tareas. Puede eliminar o agregar columnas
si lo desea. Si no ingresa una fecha de inicio específica, el MSP utilizará de forma
predeterminada la fecha actual para su fecha de inicio. A medida que ingresa datos de la WBS,
MSP dibujará una red AON y un diagrama de Gantt automáticamente. (El diagrama de Gantt
estará visible a la derecha del formulario que contiene la información de la EDT. El diagrama de
red será visible haciendo clic en la flecha hacia abajo que se encuentra debajo del botón del
diagrama de Gantt y seleccionando Diagrama de red en la lista de vistas mostradas). Los
nombres y las duraciones se ingresan sin anotar la información apropiada del predecesor, se
asumirá que todas las actividades comienzan en la misma fecha de inicio.
Nuestra preocupación hasta ahora ha sido simplemente mostrar las dependencias tecnológicas
en una red o diagrama de Gantt. Un vistazo a la red AON o al diagrama de Gantt muestra algo
interesante. Si sumamos los tiempos de actividad para todas las actividades en la WBS, vemos que allí
FIGURA 8.11 MSP

actividad y diagrama de Gantt
para el proyecto de muestra en
la Figura 8.4.
FIGURA 8.12 Un MSP

Red AON para el proyecto de
muestra en la Figura 8.4.
Son 30 días de trabajo para programar. Pero, como muestran la red y el gráfico, el proyecto está programado
para comenzar el 17 de enero y se completará el 11 de febrero. Es decir, 25 días, no 30. Además, MSP tiene
por defecto un calendario de trabajo con una semana de 5 días. . Si el calendario se ajusta a una semana de 7
días, el proyecto solo requerirá 19 días para completarse. Se puede terminar a partir del 5 de febrero. El
cálculo a mano no es nada difícil, pero MSP puede hacerlo más rápido y más fácil. Sin embargo, es
importante recordar que el software hace suposiciones sobre cosas como la cantidad de días trabajados en
una semana, la cantidad de horas por día que se trabajan y varios otros asuntos que se considerarán más
adelante. Estos supuestos pueden cambiarse si se desea, pero deben tenerse en cuenta cada vez que se
utiliza el software para mapear un proyecto.
Este ejemplo ilustra tanto la fortaleza como la debilidad del diagrama de Gantt. Su mayor fortaleza es
que es fácil de leer. Todo el software de gestión de proyectos popular preparará diagramas de Gantt, y la
mayoría tiene algunas opciones disponibles para personalizar. A fin de cuentas, la facilidad de construcción y
la facilidad de uso han hecho del diagrama de Gantt el método más popular para mostrar el cronograma de
un proyecto. No obstante, una red AON sigue siendo más útil para que el PM ejerza control sobre el horario,
y el espectador puede ser engañado si el diagrama de Gantt no se lee con atención o si no contiene toda la
información apropiada (Wilkens, 1997).
Un aspecto importante para estimar los tiempos de actividad
Antes de resolver la red para encontrar la ruta crítica y el tiempo crítico de toda la red,
debemos tener en cuenta que Para una buena gestión de proyectos es vital ser meticulosamente honesto al
estimar el tiempo necesario para completar cada una de las diversas tareas incluidas en el proyecto. Nota
que no dijimos "meticulosamente exacto". Esto no sería posible en el mundo incierto en el que todos
vivimos. Dijimos "honesto", lo que significa que las estimaciones de tiempo deben ser no sesgadas,
las mejores conjeturas. Es lamentable que a menudo se ignore este mandamiento.
Las estimaciones del tiempo necesario para completar las actividades del proyecto deben estimarse de
la misma manera que se estiman los recursos necesarios. Como se describe en el Capítulo 7, tanto el PM
como las personas que realizan la actividad deben hacer estimaciones de los recursos requeridos. También
deben realizar estimaciones de la duración de la actividad. Si las estimaciones de duración difieren
significativamente entre las dos fuentes, la duración debe negociarse como en el Capítulo 7.
La tendencia de muchos gerentes es establecer fechas límite antes de lo que requiere el
proyecto para "asegurar" que la tarea se completará a tiempo. En un excelente y breve artículo del
Wall Street Journal, Jared Sandberg (2007) señala que la fecha límite temprana falsa es común. Una fecha límite falsa
no garantiza que una tarea o proyecto se complete a tiempo. Todo lo contrario, con frecuencia da como resultado
que las tareas se completen tarde. La mentira se descubre fácilmente y el resultado es que nadie se toma en serio los
plazos de ese gerente a partir de entonces. Algunos gerentes establecen fechas límite para todas las tareas asignadas
a los subordinados. Tratan el trabajo de rutina y el trabajo de importancia crítica de la misma manera. Esto viola una
regla primaria de buena administración del tiempo, y el resultado es que las tareas “urgentes” pero sin importancia a
menudo exprimen actividades verdaderamente importantes, retrasándolas (consulte el Apéndice del Capítulo 3 para
obtener más información sobre las prácticas efectivas de administración del tiempo).
Otras fuentes de sesgo en las estimaciones de tiempo se producen cuando los patrocinadores del proyecto
subestiman los requisitos de tiempo y recursos en un intento de garantizar que su proyecto supere el
Devoluciones electorales dentro de las tres horas los ciudadanos podían votar, sólo una vez y sólo por los
candidatos y cuestiones relevantes para su ubicación. El
segundo impulso fue tecnológico, que involucró el
establecimiento y uso de canales de comunicación altamente
seguros, incluyendo líneas telefónicas, teléfonos satelitales,
enlaces de radio VHF, y para esta elección, un nuevo protocolo
de aplicación inalámbrica (WAP) que fue escrito desde cero,
encriptado. , autenticado y ampliamente probado. Para
asegurarse de que funcionara sin problemas y de forma segura,
se capacitó a los asistentes de los colegios electorales en el uso
de la aplicación y luego se simuló la aplicación para 12 pruebas
exhaustivas en los colegios electorales. Durante las
simulaciones, los expertos en seguridad y los “piratas
informáticos éticos” de los Estados Unidos probaron y
sondearon las defensas del sistema, lo que resultó en cambios
de última hora tanto en el software como en los procedimientos
para usarlo, como el acceso con contraseña.
En el centro de prensa para las elecciones donde se
publicarían inmediatamente los detalles de la votación por
provincia, se instaló una pantalla gigante de monitoreo de 19
por 25 pies para informar la votación. Esta pantalla estaba
rodeada por cuatro pantallas más pequeñas para proporcionar
más detalles de la votación, como el número de votos válidos, en
blanco y nulos, el nivel de participación en la votación, los
problemas locales, los mapas interactivos de la nación, etc. No
© Xinhua / ZUMAPress.com es de extrañar que el Tribunal Electoral responsable de las

elecciones ya se esté preparando para el 2014
elecciones y planes para extender el sistema a otras elecciones,
La elección presidencial de Panamá el 3 de mayo de 2009 fue un
como elecciones legislativas y de alcalde y concejal de la ciudad.
drama tenso, como la mayoría, pero dos horas y media después del
cierre de las urnas, el país escuchó el resultado. Dado que muchos de
Preguntas
los ciudadanos de la nación se encuentran en aldeas pequeñas y
remotas, y otros en densas selvas, a millas de los teléfonos fijos más 1. Este ejemplo consta de dos proyectos: un proyecto a largo
cercanos, este fue un logro impresionante. Pero no fue un accidente, plazo para mejorar el proceso del ciclo de presentación de
fue el resultado de un gran proyecto para restaurar la fe en el informes electorales y su validez, y el segundo para
gobierno de un país atormentado por el fraude de la dictadura de ejecutar realmente este nuevo proceso en las elecciones
Manuel Noriega en 1983 al proporcionar una rápida retroalimentación nacionales de 2009. ¿Cuál crees que tuvo más presión en
a la población a través de programas de informes comprimidos. su programa de tareas?
La esencia del proyecto se redujo a dos ejes. El primero fue un 2. ¿Cuál de las dos estocadas de Panamá cree que fue la
esfuerzo continuo de décadas por parte del Tribunal Electoral de Panamá más difícil? ¿Por qué?
para establecer una base de datos electoral válida a través de registros 3. ¿Qué impulso sospecha que tuvo la mayor presión en
obligatorios de nacimiento y defunción, además de datos biométricos su programa?
(huellas dactilares, software de reconocimiento de fotografías, etc.) para
capturar hitos clave en la vida de cada ciudadano, por lo que solo elegible Fuente: M. Wheatley, "Calling the Election", PM Network, Vol. 24.
barreras para la selección de proyectos y cuando los trabajadores sobrestiman el tiempo y el uso de recursos para
garantizar la finalización exitosa de las tareas y la entrega del proyecto.
Dado que los cronogramas se basan en estimaciones honestas, otros problemas importantes pueden causar errores
graves en las estimaciones de tiempo. En algunos proyectos, el cliente participa directamente en la evolución de los
entregables del proyecto, lo que significa que es probable que los entregables y, por lo tanto, las actividades cambien antes de
que se complete el proyecto. En muchos proyectos complejos, no todas las actividades se comprenden completamente hasta
que el proyecto ha completado algunas actividades anteriores. Estos problemas llevaron a la

desarrollo de una gestión ágil de proyectos que utiliza un proceso iterativo para realizar estimaciones
de tiempo y recursos para estas actividades posteriores que no se comprenden bien. El mismo
problema surge en un entorno multiproyecto cuando un proyecto "toma prestado" un recurso crítico
de otro proyecto. Entonces, las actividades del proyecto prestado pueden retrasarse. Es posible que
esta tardanza real o potencial no se descubra a menos que el PM lleve a cabo revisiones frecuentes y
periódicas del estado del programa, una técnica llamada “programación iterativa”, que permite una
reprogramación adecuada junto con el cliente (Wheatly, 2010). Wheatly dice que las siguientes cinco
pistas pueden indicar cuándo se necesita una programación iterativa: informes de progreso tardíos o
vagos, entregables vencidos, indicadores de progreso estáticos, horas de trabajo más largas para los
miembros del equipo,
Una última complicación en la estimación de los tiempos de actividad es que para muchas, si no
la mayoría de las tareas, existen formas alternativas de realizar el trabajo. Por ejemplo, se pueden
asignar empleados más experimentados y productivos para hacer el trabajo, pero a un costo mayor.
De manera similar, puede haber tecnologías alternativas que se pueden utilizar, como realizar análisis
manualmente en lugar de invertir en el desarrollo de un generador de informes automatizado.
Además, en algunos casos, la cantidad de capacidad de recursos se puede ajustar, por ejemplo,
aumentando el nivel de personal, comprando equipo más rápido, utilizando horas extraordinarias o
subcontratando partes del trabajo. Al estimar los tiempos de actividad, es importante realizar lo que PMBOK
PMBOK se refiere como Análisis Alternativo donde se identifican y evalúan enfoques alternativos para
llevar a cabo el trabajo. Con este breve sermón, volvemos a resolver la red que hemos creado. 6.4.2.2
Resolviendo la Red
Consideremos ahora un pequeño proyecto con 10 actividades para ilustrar la técnica de la red. La
Tabla 8.1 enumera las actividades, sus tiempos de finalización más probables y las actividades que
deben precederlas. La Tabla 8.1 también incluye estimaciones optimistas y pesimistas del tiempo de
finalización de cada actividad en la lista. Se espera que el tiempo de actividad real raramente sea
menor que el tiempo optimista o mayor que el tiempo pesimista. (Más sobre este asunto en breve).
Comenzando con un nodo llamado START, conecte las tres actividades sin precedentes:
sorsa, b, y C) al nodo Inicio como en la Figura 8.13.
TABLA 8.1 Tiempos de actividad del proyecto y precedencias
Actividad Optimista Más probable Pesimista Predecesor inmediato

Hora Hora Hora Ocupaciones
a 10 22 22 -
B 20 20 20 -
C 4 10 dieciséis -
D 2 14 32 a
mi 8 8 20 antes de Cristo
F 8 14 20 antes de Cristo
gramo 4 4 4 antes de Cristo
h 2 12 dieciséis C
I 6 dieciséis 38 g, h
j 2 8 14 d, e
a mi j
Comienzo B F Final
C gramo I
FIGURA 8.13 La red AON de la

h
Tabla 8.1.
Actividad D tiene un antecesor de a, y así, sigue una. Ocupaciones e, f, y gramo todos deben
seguir a ambos B y C como predecesores. Actividadh sigue C. Actividad j sigue a ambos D y mi.
Actividad I sigue gramo y h. Debido a que no hay más actividades, debemos estar al final de la red.
Agregue un nodo con la etiqueta "FIN" y conecte los nodos sin actividades sucesoras, en este caso,j, f,
y I, leyendo de arriba a abajo. Como se indicó anteriormente, muestre siempre la dirección de una
conexión con una punta de flecha.
Cálculo de tiempos de actividad
El siguiente paso es calcular los tiempos esperados de finalización de la actividad a partir de los datos de la
Tabla 8.1. Estos tiempos de finalización esperados se encuentran utilizando las tres estimaciones de tiempo
(optimista, pesimista y más probable) en la tabla. Recuerde que estas estimaciones son una expresión del
riesgo asociado al tiempo requerido para cada actividad. (Las estimaciones optimistas, pesimistas y más
probables realizadas para los tiempos de actividad son igualmente aplicables a las estimaciones del uso de
recursos realizadas en el Capítulo 7, al igual que los cálculos que siguen).
Una vez más, es útil una breve digresión. ¿Qué se entiende exactamente por "optimista",
"pesimista" y "más probable"? Suponga que todos los tiempos posibles para alguna actividad
específica podrían estar representados por una distribución estadística (por ejemplo, la distribución
asimétrica en la Figura 8.14). El momento "más probable",metro, porque la actividad es el modo de
esta distribución. En teoría, los tiempos “optimistas” y “pesimistas” se seleccionan de la siguiente
manera. El PM, o quien esté intentando estimara y B, se le pide que seleccione a
de manera que el tiempo real requerido por la actividad sea a o más alrededor del 99 por ciento del
tiempo. Similar,B Se estima que alrededor del 99 por ciento del tiempo la actividad tendrá una
duración de B o menos. (Algunos PM o trabajadores pueden sentirse incómodos al hacer
estimaciones con este nivel de precisión, pero por el momento demoraremos el tratamiento de este
problema).
FIGURA 8.14 Distribución de todos los tiempos de

a metro TE B actividad posibles para una actividad.
El tiempo esperado, TE, se encuentra por
dónde
Nótese que en la Tabla 8.1 se conocen con certeza algunas duraciones de actividad, es decir, que a, b, y
metro son iguales (ver actividad gramo, por ejemplo). Tenga en cuenta además que la mayoría
el tiempo probable puede ser el mismo que el tiempo optimista (a metro) como en actividad mi o que el mas
El tiempo probable puede ser idéntico al tiempo pesimista (metro B) como en actividad una. La gama sobre
metro puede ser simétrico donde
mamá bm
como en actividad C, o puede ser bastante asimétrico ( mamá B metro), como en actividades h y I.
La fórmula antes mencionada para calcular los tiempos esperados se basa en la
distribución estadística beta.2 Esta distribución se utiliza en lugar de la distribución normal
más común porque tiene una forma muy flexible y puede tener en cuenta extremos tales
como dónde soy o b m. También puede modelar con precisión tareas con distribuciones
asimétricas (la distribución normal asume una distribución simétrica). Esto es
particularmente importante en la gestión de proyectos, donde a menudo hay una mayor
probabilidad de que una actividad tarde más de lo esperado que se termine antes de lo
esperado. Por ejemplo, considere una reunión de estado que está programada para
durar 30 minutos. ¿Cuál es la probabilidad de que esta reunión termine 45 minutos antes
en comparación con la probabilidad de que termine 45 minutos? Claramente, no hay
posibilidad de que una reunión de 30 minutos pueda terminar 45 minutos antes, mientras
que aquellos de ustedes con experiencia en reuniones reconocerán la alta probabilidad
de que una reunión de 30 minutos se prolongue 45 minutos. En este caso,
TE es una estimación de la media de la distribución. Es un promedio ponderado desoy,

y con pesos de 1-4-1, respectivamente. Nuevamente, enfatizamos que estemismo método
se puede aplicar para encontrar el nivel esperado de uso de recursos dadas las estimaciones
apropiadas del nivel de recursos modal (es decir, más probable), así como estimaciones
optimistas y pesimistas.
Este proceso de estimar los tiempos de actividad ocasionalmente es criticado. En general, los críticos
argumentan que cuando se establecen tiempos de actividad, estos se consideran objetivos. Este argumento
sostiene que el éxito de PERT / CPM se debe a laproceso de estimar tiempos más que a las estimaciones
mismas. Es decir, se dice que las estimaciones se convierten en profecías autocumplidas. Un argumento
adicional (Williams, 1995) es que los tiempos de actividad reales rara vez son menores que la estimación de la
moda y, a menudo, son mayores, lo que explica el sesgo correcto de la distribución. La causa se atribuye a la
ley de Parkinson: ese trabajo se expande para cubrir el tiempo asignado. Si ocurren problemas, la actividad
puede requerir más tiempo, pero casi nunca requerirá menos. Si bien nadie, hasta donde sabemos, había
probado esto empíricamente, existe alguna evidencia anecdótica que respalda esta noción. Sin embargo,
también hay evidencia anecdótica que apoya la suposición tradicional de que las estimaciones de duración
de la actividad en tres tiempos son las “mejores suposiciones” de personas que tienen experiencia en
actividades similares. En cualquier
2 Recordamos a los lectores que deseen un breve repaso sobre las estadísticas elementales y la probabilidad de que haya uno disponible
en el Apéndice A del sitio web de este libro.

evento, nuestro propósito aquí es estimar el rango de tiempo requerido para cada actividad en lugar
de discutir con la lógica subyacente del proceso de estimación.
“Hacerlo bien no es excusa para no cumplir con el cronograma. ¡Nadie creerá que resolvió
este problema en un día! Ahora, actúa ocupado durante unas semanas y te avisaré cuando
sea el momento de decírselo ".
Los resultados de los cálculos del valor esperado se muestran en la Tabla 8.2 y también se
incluyen en los nodos de actividad de la Figura 8.15. También se incluyen en la tabla y en los nodos
medidas de la incertidumbre para la duración de cada actividad, ladiferencia, 2, es decir,
2
((licenciado en Letras)/6)2
y el Desviación Estándar, , que es dado por
Este cálculo de se basa en el supuesto de que la desviación estándar de una distribución beta es
aproximadamente un sexto de su rango, (licenciado en Letras)/6.
Más adelante en este capítulo, argumentaremos a favor de una enmienda al procedimiento de
estimación de la varianza de los tiempos de actividad si las estimaciones de a y B no se fabrican al
nivel del 99 por ciento. Tenga en cuenta que el formato y los cálculos de las tablas 8.1 y 8.2 se prestan
al uso de un programa de hoja de cálculo como Excel,® como hicimos en el Capítulo 7 para el flujo de
caja. Las ecuaciones para TE,2, y se puede ingresar una vez y copiar al resto de las filas.
Camino crítico y tiempo

Considere nuevamente el proyecto que se muestra en la Figura 8.15. Suponga, por conveniencia, que las unidades de
tiempo involucradas son días, que la primera cifra es el tiempo esperado y que la segunda cifra es la varianza.
¿Cuánto tiempo llevará completar el proyecto? (Por el momento, trataremos los tiempos esperados como si fueran
ciertos). Si comenzamos el proyecto el día 0, que se muestra como ES (inicio más temprano) en la parte superior
izquierda de cada nodo en la Figura 8.16, podemos comenzar simultáneamente
Tiempos de actividad esperados (TE), variaciones (

2), y estándar
TABLA 8.2
Desviaciones ()
Actividad Tiempo esperado, TE Diferencia, 2 Desviación Estándar,
a 20 4 2
B 20 0 0
C 10 4 2
D 15 25 5
mi 10 4 2
F 14 4 2
gramo 4 0 0
h 11 5.4 2,32
I 18 28,4 5.33
j 8 4 2
d 15,25
a 20,4 e 10,4 j 8,4
Comienzo b 20,0 f 14,4 Final
c 10,4 g 4,0 yo 18,28.4
h 11,5.4
FIGURA 8.15 La red AON de la Tabla 8.2, que muestra las duraciones y
variaciones de las actividades.
trabajando en actividades a, b, y C, cada uno de los cuales no tiene actividades predecesoras. Completaremos la
actividada en 20 días, actividad B en 20 días, y actividad C en 10 días, mostrado como EF (finalización más temprana)
en la parte superior derecha de cada uno de sus respectivos nodos. Estos primeros tiempos de finalización
representan los primeros tiempos en los que pueden comenzar las siguientes actividades.
Tenga en cuenta que la actividad mi no solo requiere la finalización de la actividad B pero también requiere la
finalización de la actividad C, como lo muestran las dos flechas entrantes. Actividadmi no puede comenzar hasta que
se hayan completado todos los caminos que conducen a él. Por tanto, el ES de actividadmi es igual a la EF del último
actividad que conduce a ella, 20 para actividad B.
Procediendo de manera similar, vemos que la actividad j tiene dos actividades predecesoras, D y mi.
Actividad D no puede comenzar hasta el día 20 (ES 20) y requiere 15 días para completarse. Así,
finalizará (EF) un total de 35 días desde el inicio del proyecto. Actividadmi también puede comenzar
después de 20 días, pero solo requiere 10 días, un total de 30 días desde el inicio del proyecto. Porque
la actividadj requiere la realización de ambas actividades D y mi, su ES es de 35 días, el más largo de
los caminos hacia él. ActividadI tiene un ES de 24 días, el más largo de los dos caminos que lo
conducen, y END, la terminación de la red, tiene un tiempo de 43 días. Los ES restantes y
Los FE se muestran en la Figura 8.16.
20 35
d 15,25
20 35
0 20 20 30 35 43
a 20,4 e 10,4 j 8,4
0 20 25 35 35 43
0 0 0 20 20 34 43 43
Comienzo b 20,0 f 14,4 Final
0 0 1 21 29 43 43 43
0 10 20 24 24 42
c 10,4 g 4,0 yo 18,28.4
4 14 21 25 25 43
10 21 ES EF
h 11,5.4 Leyenda:
14 25 LS LF
FIGURA 8.16 Red AON que muestra los tiempos de inicio y finalización más tempranos y más
recientes, y la ruta crítica (en negrita).
Como puede verse, la ruta más larga a través de la red es adj. utilizando 43 días, lo que significa
que 43 días es el tiempo más corto en el que se puede completar toda la red. Esto se llamatiempo
crítico de la red, y adj. es el camino critico, generalmente se muestra como una línea en negrita como
en la Figura 8.16.
En una red simple como nuestro ejemplo, es fácil encontrar y evaluar cada camino entre el inicio y el
final para encontrar el camino más largo. Sin embargo, muchas redes reales son considerablemente más
complejas y encontrar todos los caminos puede resultar complicado. Usando el método ilustrado
anteriormente, no hay necesidad de preocuparse por el problema. Cada nodo se caracteriza por el hecho de
que una o más actividades conducen a él. Cada una de estas actividades tiene una duración esperada y se
origina en un nodo anterior. A medida que procedemos a calcular el ES y EF de cada nodo,
empezando por el principio, estamos realmente encontrar la ruta crítica y el tiempo para cada uno de los nodos
en la red. Tenga en cuenta que la actividadI tiene un ES de 24 días, y su ruta crítica es bg en vez
de ch, que requiere 21 días, o cg.
Aunque asumiremos a lo largo de este capítulo que siempre empleamos el enfoque “tan pronto como
sea posible” para programar tareas (“inicio temprano”), hay situaciones en las que a veces se usan otros
enfoques. Un ejemplo es el inicio simultáneo, donde todos los recursos se lanzan al principio. Otro es el
acabado simultáneo, donde una instalación como un remolque de unidad de rayos X móvil se puede mover a
su siguiente ubicación una vez finalizadas todas las tareas. Por supuesto, la demora al principio de un
proyecto corre el riesgo de demorar todo el proyecto si algunas otras actividades se retrasan
inadvertidamente. Una razón importante para utilizar un enfoque “lo más tarde posible”, que se describe a
continuación, es que retrasa el uso de recursos tanto como sea posible, optimizando así el flujo de caja del
proyecto, pero nuevamente con cierto riesgo de demora.
Slack (también conocido como Float)
Ahora nos centraremos en los últimos tiempos de inicio posibles (LS) para las actividades. Como se señaló en
la sección anterior, el EE para una actividad es igual al EF más grande para sus actividades anteriores. Una
pregunta importante para el PM es la siguiente: ¿Cuál es la última actividad horaria (LS)?I ¿Podría empezar
sin retrasar todo el proyecto?
Consulte nuevamente la Figura 8.16. El proyecto tiene un tiempo crítico de 43 días. ActividadI por lo
tanto, debe estar terminado antes del día 43, indicado por LF (última hora de finalización), ubicado en la
parte inferior derecha de su nodo. Además, la actividadI requiere 18 días para completarse. Por lo tanto,I
deber comenzar a más tardar el día 25 (43 18 25) si el proyecto debe completarse el día
43. El LS para la actividad I es por tanto 25, situado en la esquina inferior izquierda del nodo. PorqueI
no puede comenzar hasta las actividades gramo y h han terminado, el último tiempo (LF) para cada uno de
estos también es el día 25. La diferencia entre el LS y el ES para una actividad se llama su flotador o
flojo. En el caso de actividad I, debe iniciarse a más tardar el día 25, pero podría comenzar tan pronto
como el día 24, por lo que tiene un día de holgura. Debería ser inmediatamente obvio que todas las
actividades en la ruta crítica tienen holgura cero.3 Las actividades de Zero Slack no se pueden retrasar
sin retrasar el proyecto.
Para otro ejemplo, considere la actividad F. Su ES es el día 20, que es igual a la EF de
su actividad predecesora B. El LS para la actividad F es 43 14 29. Si F se inicia más tarde
del día 29, retrasará todo el proyecto. ActividadF tiene holgura de LS ES 29 20 9 días.
Para encontrar la holgura de cualquier actividad, hacemos un pase hacia atrás (de derecha a izquierda) a través
de la red tal como hicimos un pase hacia adelante (de izquierda a derecha) para encontrar la ruta y el tiempo críticos y
los ES y EF para las actividades sucesoras. Hay una convención simple que debemos adoptar:
Cuando hay dos o más actividades no críticas en una ruta, es convencional calcular la holgura
para cada actividad como si fuera la única actividad en la ruta. Por lo tanto, al encontrar el
"Flotar" y "holgura" son sinónimos. El PMI escribe sobre "flotar". MSP utiliza el término "holgura". Simplemente usamos el término
3
"holgura" por costumbre.

TABLA 8.3 Tiempos y holguras para la red en la figura 8.16
Actividad LS ES Flojo
a 0 0 0
B 1 0 1
C 4 0 4
D 20 20 0
mi 25 20 5
F 29 20 9
gramo 21 20 1
h 14 10 4
I 25 24 1
j 35 35 0
holgura para la actividad I, por ejemplo, asumimos que ninguno de ILos predecesores se retrasan. Por supuesto, si
alguna actividad,X, tuvo 6 días de inactividad, y si una actividad anterior se retrasó, lo que provocó que el evento se
retrasara, digamos 2 días, entonces la actividad X tendría sólo 4 días de holgura, habiendo perdido 2 días por el
retraso anterior.
Es sencillo calcular la holgura para las actividades que son predecesoras inmediatas del nodo final. A
medida que pasamos a actividades anteriores, es un poco más complicado. Considere la actividadgramo.
Recordando nuestra suposición de que las otras actividades en la misma ruta no usan nada de la
holgura disponible, vemos esa actividad I debe seguir gramo y eso gramo sigue actividades B y C.
Empezando por la actividad ILS de 25, restamos 4 días para g25 4 21). Por lo tanto,gramo puede comenzar a
más tardar el día 21 sin retrasar la red. El ES paragramo es el día 20, entonces gramo tiene 1 día de holgura.
Como otro ejemplo, considere la actividad mi. Actividad mi debe completarse antes del día 35, el LS de
actividad j. El LS para mi es, por tanto, 35 10 25. Su ES es el día 20, por lo que la actividad mi tiene 5 días de
holgura. La Tabla 8.3 muestra el LS, ES y holgura para todas las actividades.
En ocasiones, el PM puede negociar una fecha de finalización aceptable para un proyecto,
lo que permite cierta holgura en toda la red. Si, en nuestro ejemplo, una fecha aceptable fuera
50 días hábiles después del inicio del proyecto, entonces la red tendría un total de 50 43 7 días
de holgura.
Algunos escritores y MSP distinguen entre holgura o flotación "total" y holgura o flotación
"libre". La holgura total es LF EF o LS ES como se describió anteriormente. La holgura libre se define
como el tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la hora de inicio dealguna actividad
sucesora. Actividadh podría retrasarse 3 días sin afectar la hora de inicio de la actividad I. Actividad h
tiene 3 días de holgura libre y 4 días de holgura total.
Diagramación de precedencia
Una deficiencia del método de red AOA es que no permite adelantos y retrasos entre dos actividades
sin aumentar en gran medida el número de subactividades para dar cuenta de esto. En proyectos de
construcción, en particular, es bastante común que ocurran las siguientes restricciones. (Las
designaciones de los nodos se muestran en la Figura 8.17).
• Terminar para comenzar La actividad 2 no debe comenzar antes de que se haya completado la
actividad 1. Esta es la disposición típica de una actividad y su predecesora. Otro final-comienzo
03 de febrero 10 de febrero
Duración Antecesores
IDENTIFICACIÓN
Nombre de la tarea
W T F S S METRO T W T F S S METRO T W
1 1 5 dias
2 2 2 días 1 FS + 2 días
3
4 4 5 dias
5 5 4 dias 4 SS + 2 días
6
7 7 5 dias
8 8 4 dias 7 FF + 1 día
9
10 10 5 dias
11 11 4 dias 10 SF + 7 días
Tarea Tarea enrollada Tareas externas
Proyecto: Proyecto 1 Progreso Hito enrollado Resumen del proyecto
Fecha: 02/04
Hito Progreso acumulado Agrupar por resumen
Resumen Separar
Página 1
FIGURA 8.17 Convenciones de diagramación de precedencia.
también son posibles los arreglos. Si la información anterior se hubiera escrito "1FS
+ 2 días ”, la Actividad 2 estaría programada para comenzar al menos 2 días después de la finalización
de la Actividad 1, como se muestra en la Figura 8.17. Por ejemplo, si la Actividad 1 fue el vaciado de una
acera de concreto, la Actividad 2 podría ser cualquier actividad que usara la acera.
• Empezar a empezar La actividad 5 no puede comenzar hasta que la actividad 4 haya estado en marcha durante al menos
2 días. La colocación de cables eléctricos en su lugar no puede comenzar hasta 2 días después de que haya comenzado
el encuadre.
• Terminar para terminar La actividad 7 debe completarse al menos 1 día antes de que se complete la actividad
8. Si la Actividad 7 está preparando las paredes de una casa, la Actividad 8 podrían ser las actividades
involucradas en la selección, compra y finalmente entrega del papel tapiz. Es importante no colgar el papel
hasta que la imprimación de pared se haya secado durante 24 horas.
• Empezar a acabar La Actividad 11 no se puede completar antes de 7 días desde el inicio de la Actividad
10. Si las Actividades 10 y 11 son las dos actividades de crucero principales en un crucero por el océano
de una semana prepaga, el tiempo total no puede ser menor que la semana prometida. La relación S-F
es poco común porque generalmente hay formas más simples de mapear la relación requerida.
El diagrama de precedencia es un método de red AON que permite fácilmente estos adelantos y
retrasos dentro de la red. MSP maneja los adelantos y retrasos sin problemas. Los tiempos de los nodos de
red se calculan de forma similar a los tiempos AON / AOA. Debido a las restricciones de adelanto y retraso, a
menudo es útil diseñar un diagrama de Gantt para ver qué está sucediendo realmente. El conjunto más rico
de relaciones de precedencia permitidas por AON es pertinente para una variedad de proyectos,
particularmente proyectos de construcción. [Para obtener más detalles sobre esta técnica, consulte Moder et
al. (1983).] La mayor parte del software de gestión de proyectos actual permitirá adelantos, retrasos, retrasos
y otras limitaciones en el contexto de su red AON estándar y programas de diagramas de Gantt.
Una vez más, Microsoft Project®

Las figuras 8.18 y 8.19 representan el diagrama de red y el diagrama de Gantt de tres tiempos utilizando los
datos de la tabla 8.4. Los datos para realizar un análisis PERT se pueden calcular a mano para pequeños
FIGURA 8.18 Diagrama de Gantt de la tabla 8.4.
FIGURA 8.19 Red AON de la Tabla 8.4.
proyectos o usando Excel®. Observe en ambas figuras que a veces es difícil saber qué
actividades preceden a las actividades e, f, g, y hconsulte la Tabla 8.4).
En la siguiente sección, mostramos cómo determinar la probabilidad de que un proyecto
se complete en un tiempo específico. Para hacer esto, la desviación estándar, y la varianza,2,
para cada duración de actividad se necesitan. MSP no calcula estos números. Las variaciones y
desviaciones estándar de las actividades del proyecto que se muestran aquí se muestran en
Cuadro 8.2. Recordar que
(licenciado en Letras)/6
y
2
((licenciado en Letras)/6)2
TABLA 8.4 Versión del diagrama de Gantt de MSP del proyecto descrito en la tabla 8.1
Tarea Optimista Más probable Pesimista Esperado

Nombre
IDENTIFICACIÓN Antecesores Duración Duración Duración Duración
1 Comienzo 0 días 0 días 0 días 0 días
2 a 1 10 días 22 días 22 días 20 días
3 B 1 20 días 20 días 20 días 20 días
4 C 1 4 dias 10 días 16 días 10 días
5 D 2 2 días 14 dias 32 días 15 días
6 mi 3, 4 8 dias 8 dias 20 días 10 días
7 F 3, 4 8 dias 14 dias 20 días 14 dias
8 gramo 3, 4 4 dias 4 dias 4 dias 4 dias
9 h 4 2 días 12 días 16 días 11 días
10 I 8, 9 6 días 16 días 38 días 18 días
11 j 5, 6 2 días 8 dias 14 dias 8 dias
12 Terminar 10, 11, 7 0 días 0 días 0 días 0 días
Exhibiciones disponibles en Software, un poco más de MSP
Como señalamos anteriormente y acaba de ver, el software de gestión de proyectos puede ilustrar el
proyecto como un diagrama de Gantt y, además, mostrar las precedencias, los tiempos y otros elementos de
la actividad directamente en el diagrama. Además, también se pueden mostrar diagramas de red AOA y
AON, calendarios y otras pantallas e informes. Por ejemplo, la Figura 8.20 muestra un MSP
FIGURA 8.20 Un diagrama de Gantt de MSP del proyecto en la Tabla 8.4 que muestra la duración y el cronograma de la actividad, la
ruta crítica, las conexiones de la ruta, la holgura y las horas de inicio y finalización más temprana y más tardía.
Diagrama de Gantt para el proyecto mencionado en la Tabla 8.1 con la ruta crítica, las conexiones de ruta y
los tiempos LS y LF representados en el diagrama. Es sencillo personalizar la información que se muestra; por
ejemplo, se pueden agregar a los nodos tiempos de inicio y finalización anticipados, holgura, requisitos de
recursos especiales y varios otros elementos.
Como otro ejemplo, la Figura 8.21 muestra el diagrama de Gantt básico para un proyecto de producción de
video, que incluye una tarea de resumen (ID 3) y dos hitos. La figura 8.22 es el diagrama de la red AON que muestra
la ruta crítica, las conexiones de la ruta, la duración de las tareas, los hitos, los recursos, las fechas de inicio y
finalización y los números de identificación. La Figura 8.23 es el calendario del proyecto que muestra la
programación del calendario de las tareas en un calendario mensual con las tareas de la ruta crítica resaltadas. La
vista de calendario que se muestra en la Figura 8.23 es la vista de MSP predeterminada que muestra las tareas que
continúan durante los fines de semana.aunque no se pueda realizar ningún trabajo. El horario de trabajo
predeterminado del calendario de MSP es de 8 horas por día, 5 días
FIGURA 8.21 Diagrama de Gantt MSP para un proyecto de producción de video.
FIGURA 8.22 Una red MSP AON para proyectos de video con ruta crítica, duraciones, fechas, hitos y
números de identificación.
marcha
domingo lunes martes miércoles jueves viernes sábado
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
Aprobación del proyecto
Escritura de guiones, 14 días
Comenzar a programar
Proponer brotes, 5 días

Contratar secretaria, 12 días
13 14 15 dieciséis 17 18 19
Contratar secretaria, 12 días
20 21 22 23 24 25 26
Programar rodajes, 5 días
Aprobación del guión, 8 días
27 28 29 30 31
Programar rodajes, 5 días
Programación completa
Aprobación del guión, 8 días
Proyecto: Producir un video Tareas críticas en negrita
FIGURA 8.23 Calendario MSP para proyecto de video; La ruta crítica está en negrita.
por semana a menos que el usuario especifique un horario de semana laboral diferente, como uno que lo hace
trabajar los fines de semana.
El progreso del proyecto también debe ser monitoreado e introducido en el software para actualizar los
gráficos e informes. Dicho progreso se indica directamente en el diagrama de Gantt, como el que se muestra
en la Figura 8.24 para el proyecto de video. Observe en la figura cómo el hito de finalización del proyecto se
ha retrasado para coincidir con las fechas de finalización reales de las tareas del proyecto actualizado.
Incertidumbre del tiempo de finalización del proyecto
Al discutir las fechas de finalización del proyecto con la alta dirección, el PM debe tratar de determinar
la probabilidad de que un proyecto se complete en la fecha límite sugerida, o encontrar el tiempo de
finalización asociado con un nivel predeterminado de riesgo. Con la información de la Tabla 8.2, esto
no es difícil.
Si asumimos que las actividades son estadísticamente independientes entre sí, entonces la
varianza de un conjunto de actividades es igual a la suma de las varianzas de las actividades
individuales que componen el conjunto. De su estudio de estadísticas, recuerde que la varianza de
una población es una medida de la dispersión de la población y es igual al cuadrado de la población.
FIGURA 8.24 Diagrama de Gantt de MSP para el progreso de seguimiento de proyectos de video hasta la fecha.
Desviación Estándar. Las variaciones que nos interesan son las variaciones de las
actividades en la ruta crítica y, como veremos en breve, de otras rutas que están cerca de
ser críticas.
El camino crítico de nuestro ejemplo incluye actividades a, d, y j. De la tabla 8.2, encontramos
que las varianzas de estas actividades son 4, 25 y 4, respectivamente; y la varianza de la ruta crítica es
la suma de estos números, 33 días. Suponga, como antes, que el primer ministro se ha comprometido
a completar el proyecto en 50 días. ¿Cuáles son las posibilidades de encontrarme con ese muerto?
¿línea? Encontramos la respuesta calculandoZ, dónde
Z (D )/ 2
y
D el tiempo de finalización del proyecto deseado
el tiempo crítico fuera del proyecto, la suma de los TE para las actividades en el camino crítico
2
la varianza de la ruta crítica, la sumam de las variaciones de las actividades en el
camino critico
Z El número de desviaciones estándar de una distribución normal ((el estándar
desviación normal)
Z, como se calculó anteriormente, se puede usar para encontrar el la probabilidad de completando el proyecto en
tiempo. Usando los números en nuestro ejemplo,D 50, 43, y 2
33 (la raíz cuadrada de
2 es 5.745), tenemos
Z (50 43) / 5.745

1,22 desviaciones estándar
Pasemos ahora a la tabla 8.5, que muestra las probabilidades asociadas con varios niveles de Z. (La
tabla 8.5 también aparece en la última página frente a la contraportada interior). Bajamos por la columna de
la izquierda hasta encontrar Z 1.2, y luego a través de la columna .02 para encontrar Z 1,22. El valor de
probabilidad deZ 1.22 que se muestra en la tabla es .8888, o casi el 89 por ciento, que es la probabilidad de
que completemos la ruta crítica de nuestro proyecto de muestra dentro de los 50 días posteriores al inicio. La
figura 8.25 muestra la distribución de probabilidad resultante de los tiempos de finalización del proyecto.4
Este mismo análisis se puede simplificar enormemente empleando las funciones integradas en
Excel®. Por ejemplo, la función Norm.Dist de Excel se puede utilizar para encontrar la probabilidad
bilidad de completar un camino en un tiempo deseado. Más específicamente, la función de la siguiente se utiliza
manera:
Norm.Dist (D, , ,Cierto)
dónde D es el tiempo de finalización deseado, µ es el tiempo esperado del camino, y es el

desviación estándar del camino.
Conectando estos parámetros se obtiene:
Norm.Dist (50,43,5.745, verdadero) 0,888
También podemos trabajar el problema al revés. ¿Qué fecha límite es consistente con una probabilidad
de .95 de completar a tiempo? Primero, vamos a la tabla 8.5 y miramos a través de la tabla hasta encontrar
.95. LaZ El valor asociado con .95 es 1.645. (Los valores de la tabla no son estrictamente lineales, por lo que
nuestra interpolación es solo aproximada). Sabemos queµ son 43 dias y eso
2 es 5.745. Resolviendo la ecuación paraD, tenemos
D 5.745 (1.6545)
43 9,45
52,45 días
De nuevo, Excel® proporciona una función que facilita este cálculo de la siguiente manera:
Norm.Inv (probabilidad``)
Conectando estos parámetros da como resultado:
Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que existe un 95 por ciento de posibilidades de terminar el proyecto en 52,45
días. Sin embargo, eso no es del todo cierto. Hay un 95 por ciento de posibilidades de terminar el camino.adj.
en 52,45 días. Recuerde que esta es una red estocástica. (“Estocástico” —sta kas 'tik — es
mucho más agradable de decir que “probabilístico” y significa lo mismo.) Si las actividades del
proyecto son de duración incierta, nadie sabe cuánto tiempo tomará completar cada una de las
Área = Prob. = 0,8888
43 50 FIGURA 8.25 Distribución de probabilidad de los

Tiempo (días) tiempos de finalización del proyecto.
Nuestro uso de la distribución normal está permitido por el teorema del límite central, que atestigua el hecho de que la suma de los
4
tiempos de actividad independiente se distribuye normalmente si el número de actividades es grande.

Probabilidades acumuladas (cola única) de la distribución de probabilidad normal

MESA 8.5 (Áreas bajo la curva normal de –∞ a Z)
Ejemplo: el área a la izquierda de Z 1.34 se encuentra siguiendo la izquierda Z columna hacia

abajo a 1.3 y moviéndose a la derecha a la columna .04. En la intersección lea .9099. El área a
el derecho de Z 1.34 es 1 .9099 . 0901. El área entre la media (línea central) y
Z 1.34 es .9099 .5 .4099.
z 00 . 01 . 02 . 03 . 04 . 05 . 06 . 07 . 08 . 09
.0 . 5000 . 5040 . 5080 . 5120 . 5160 . 5199 . 5239 . 5279 . 5319 . 5359
.1 . 5398 . 5438 . 5478 . 5517 . 5557 . 5596 . 5636 . 5675 . 5714 . 5753
.2 . 5793 . 5832 . 5871 . 5910 . 5948 . 5987 . 6026 . 6064 . 6103 . 6141
.3 . 6179 . 6217 . 6255 . 6293 . 6331 . 6368 . 6406 . 6443 . 6480 . 6517
.4 . 6554 . 6591 . 6628 . 6664 . 6700 . 6736 . 6772 . 6808 . 6844 . 6879
.5 . 6915 . 6950 . 6985 . 7019 . 7054 . 7088 . 7123 . 7157 . 7190 . 7224
.6 . 7257 . 7291 . 7324 . 7357 . 7389 . 7422 . 7454 . 7486 . 7517 . 7549
.7 . 7580 . 7611 . 7642 . 7673 . 7704 . 7734 . 7764 . 7794 . 7823 . 7852
.8 . 7881 . 7910 . 7939 . 7967 . 7995 . 8023 . 8051 . 8078 . 8106 . 8133
.9 . 8159 . 8186 . 8212 . 8238 . 8264 . 8289 . 8315 . 8340 . 8365 . 8389
1.0 . 8413 . 8438 . 8461 . 8485 . 8508 . 8531 . 8554 . 8577 . 8599 . 8621
1.1 . 8643 . 8665 . 8686 . 8708 . 8729 . 8749 . 8770 . 8790 . 8810 . 8880
1.2 . 8849 . 8869 . 8888 . 8907 . 8925 . 8944 . 8962 . 8980 . 8997 . 9015
1.3 . 9032 . 9049 . 9066 . 9082 . 9099 . 9115 . 9131 . 9147 . 9162 . 9177
1.4 . 9192 . 9207 . 9222 . 9236 . 9251 . 9265 . 9279 . 9292 . 9306 . 9319
1,5 . 9332 . 9345 . 9357 . 9370 . 9382 . 9394 . 9406 . 9418 . 9429 . 9441
1,6 . 9452 . 9463 . 9474 . 9484 . 9495 . 9505 . 9515 . 9525 . 9535 . 9545
1,7 . 9554 . 9564 . 9573 . 9582 . 9591 . 9599 . 9608 . 9616 . 9625 . 9633
1.8 . 9641 . 9649 . 9656 . 9664 . 9671 . 9678 . 9686 . 9693 . 9699 . 9706
1,9 . 9713 . 9719 . 9726 . 9732 . 9738 . 9744 . 9750 . 9756 . 9761 . 9767
2.0 . 9772 . 9778 . 9783 . 9788 . 9793 . 9798 . 9803 . 9808 . 9812 . 9817
2.1 . 9821 . 9826 . 9830 . 9834 . 9838 . 9842 . 9846 . 9850 . 9854 . 9857
2.2 . 9861 . 9864 . 9868 . 9871 . 9875 . 9878 . 9881 . 9884 . 9887 . 9890
2.3 . 9893 . 9896 . 9898 . 9901 . 9904 . 9906 . 9909 . 9911 . 9913 . 9916
2.4 . 9918 . 9920 . 9932 . 9925 . 9927 . 9929 . 9931 . 9932 . 9934 . 9936
2.5 . 9938 . 9940 . 9941 . 9943 . 9945 . 9946 . 9948 . 9949 . 9951 . 9952
2.6 . 9953 . 9955 . 9956 . 9957 . 9959 . 9960 . 9961 . 9962 . 9963 . 9964
2,7 . 9965 . 9966 . 9967 . 9968 . 9969 . 9970 . 9971 . 9972 . 9973 . 9974
2.8 . 9974 . 9975 . 9976 . 9977 . 9977 . 9978 . 9979 . 9979 . 9980 . 9981
2.9 . 9981 . 9982 . 9982 . 9983 . 9984 . 9984 . 9985 . 9985 . 9986 . 9986
3,0 . 9987 . 9987 . 9987 . 9988 . 9988 . 9989 . 9989 . 9989 . 9990 . 9990
3.1 . 9990 . 9991 . 9991 . 9991 . 9992 . 9992 . 9992 . 9992 . 9993 . 9993
3.2 . 9993 . 9993 . 9994 . 9994 . 9994 . 9994 . 9994 . 9995 . 9995 . 9995
3.3 . 9995 . 9995 . 9995 . 9996 . 9996 . 9996 . 9996 . 9996 . 9996 . 9997
3.4 . 9997 . 9997 . 9997 . 9997 . 9997 . 9997 . 9997 . 9997 . 9997 . 9998
ellos. Por lo tanto, nadie sabe cuánto tiempo podría tomar cualquier ruta a través de la red, excepto
que indudablemente será igual o menor que la suma de las estimaciones pesimistas de todas las
actividades en la ruta y será igual o mayor que la suma de las estimaciones optimistas de todas las
actividades en el camino—suponiendo que las estimaciones sean precisas. Cuando se analiza
inicialmente el proyecto, la ruta que originalmente parecía ser la ruta crítica puede ser crítica o no.
Volveremos a este tema varias veces antes de que se complete este capítulo.
Tenga en cuenta que como D enfoques µ, Z se vuelve más pequeño, acercándose a cero. La tabla 8.5
muestra que paraZ 0, la probabilidad de que se complete a tiempo es de 50 a 50. Las implicaciones
gerenciales son demasiado claras. Si el PM quiere una posibilidad razonable de cumplir con la fecha límite del
proyecto, debe haber cierta holgura en el cronograma del proyecto. Al preparar el presupuesto de un
proyecto, es muy apropiado incluir alguna asignación para contingencias, lo que se conoce como análisis de
reservas. Más específicamente, una forma de lidiar con la incertidumbre asociada con la duración de las
tareas es agregar una reserva de tiempo o un búfer a las duraciones estimadas de las tareas. La cantidad de
la reserva de tiempo puede basarse en agregar un porcentaje de la duración estimada (p. Ej., Agregar un 15%
adicional a la duración de cada tarea), un tiempo fijo (p. Ej., Agregar un día adicional a todas las tareas) o
sobre los conocimientos adquiridos en análisis más sofisticados, como el análisis de simulación, que se
analiza más adelante en este capítulo. A medida que avanza el proyecto y se obtiene más información, la
reserva de tiempo puede asignarse, reducirse, aumentarse o quizás eliminarse. El mismo principio se aplica a
la preparación del cronograma general del proyecto. La provisión para contingencias en un cronograma es
holgura de la red, y el prudente primer ministro insistirá en algunos. También se aconseja al PM que
incorpore algo de tiempo de reserva para las actividades relacionadas congerente el proyecto.
Finalmente, para ilustrar un punto interesante, examinemos un camino aparentemente no
crítico, actividades bgi. La varianza de esta ruta (de la Figura 8.16) es 0 0 28,4 28,4, que es ligeramente
menor que la varianza de la ruta crítica. El tiempo de recorrido es de 42 días. El nmero
ator de la fracción (D )/ 2 es mayor y, en este caso, el denominador es menor.
Por lo tanto, Z será mayor, y la probabilidad de que este camino retrase la finalización del proyecto es
menor que para el aparentemente crítico adj. camino. Pero considere el camino no críticochi con un
tiempo de 10 11 18 39 días y una varianza total de 37,8. (Recuerde, estamos tratando de encontrar la
probabilidad de que esta ruta no crítica con su varianza más alta pero un tiempo de finalización más
corto nos atrase, dado que la ruta crítica es de 43 días).
El resultado es que tenemos un 96 por ciento de posibilidades de que este camino no crítico permita que el
proyecto llegue a tiempo. Esto también se puede calcular usando Excel:
Norm.Dist (50,39,6.15, verdadero)
Si el tiempo deseado para la red es igual al tiempo crítico, 43 días, hemos visto que la ruta crítica tiene
una probabilidad de 50 a 50 de llegar tarde. ¿Cuáles son las posibilidades de que los no críticos
camino chi retrasará el proyecto? D ahora son 43 días, así que tenemos
Z.65 está asociado con una probabilidad de .74 de llegar a tiempo o 1.74 Esto . 26 de llegar tarde.
también se puede calcular usando Excel:
1 Dist. Norma (43,39,6,15, verdadero)
Suponiendo que estos dos caminos (adj. y chi) son independientes, la probabilidad de que ambas cosas
Los caminos se completarán a tiempo es el producto de las probabilidades individuales, (.50) (. 74) .37, que es
considerablemente menor que el 50-50 que pensamos que eran las posibilidades; por lo tanto, las
probabilidades se calcularon usando solo el camino crítico son siempre optimista, a veces solo un poco
¡pero de vez en cuando mucho! Si las rutas no son independientes, los cálculos se vuelven más
complicados. Describiremos una forma más fácil y precisa de determinar las probabilidades de
finalización del proyecto utilizandosimulación en la siguiente sección. Por lo tanto, es una buena idea
verificar siempre las rutas no críticas que tienen actividades con grandes variaciones y / o tiempos de
ruta que son casi críticos en duración (es decir, aquellos con poca holgura).
Esto nos lleva a lo que a menudo se denomina fusionar sesgoHulett, 1996). Cada vez que dos o más
caminos de una red se unen o se fusionan, tenemos el caso señalado hace un momento: la probabilidad de
que ambos caminos estén a tiempo es el producto de las probabilidades de los caminos individuales. Si una
de las rutas es crítica y las otras tienen una holgura razonable (y / o una variación de ruta baja en
comparación con la ruta crítica), el problema del sesgo de fusión rara vez es grave. Sin embargo, si una
segunda ruta tiene poca holgura y una variación significativa de la ruta, no podemos ignorarla y debemos
usar la simulación.
La simulación es una forma obvia de verificar la naturaleza y los impactos de las interacciones entre
rutas probabilísticas en una red. Si bien esto solía ser difícil y consumir mucho tiempo, ahora se ha
desarrollado un software que simplifica enormemente las cosas. Hay varios paquetes de software de
simulación y gestión de riesgos excelentes que se vinculan directamente con uno o más de los paquetes de
aplicaciones de hojas de cálculo más populares. Preferimos Crystal Ball®: Se incluye una copia con este libro,
pero Risk +® y @Risk® también están bien considerados. Todo lo anterior permite una fácil simulación de las
interacciones de la red y arroja datos que muestran la probabilidad de completar las redes en tiempos
específicos (Levine, 1996). Estas simulaciones, por supuesto, incluyen los resultados de posibles fusiones de
caminos. Como dijimos anteriormente, los métodos que se mencionan aquí también se pueden aplicar al
análisis de riesgos de los recursos. Si el uso de recursos está relacionado con el tiempo requerido por una
actividad, entonces la incertidumbre sobre el tiempo significa que también hay incertidumbre sobre el uso de
recursos. Si se conoce la relación entre el tiempo de actividad y el uso de recursos o se puede suponer que es
aproximadamente lineal durante períodos cortos de tiempo, no es difícil estimar los recursos equivalentes de
la simulación.
Hacia estimaciones de tiempo realistas
Los cálculos de los tiempos de red esperados y la incertidumbre asociada con esas estimaciones de
tiempo realizadas en las secciones anteriores se basan, como señalamos, en estimar tiempos
optimistas y pesimistas al nivel de .99. Es decir,a se estima de manera que el tiempo real requerido
para una actividad sea a o más el 99 por ciento de las veces y será B o menos el 99 por ciento del
tiempo. Luego notamos, entre paréntesis, que a veces los PM se sienten incómodos al hacer
estimaciones con ese nivel de precisión.
Problema resuelto
Considere el siguiente proyecto (tiempos expresados en días).
Actividad a metro B Antecesores

a 1 4 7 -
B 2 2 2 -
C 2 5 8 a
D 3 4 5 a
mi 4 6 8 c, b
F 0 0 6 c, b
gramo 3 6 9 d, e
Encontrar:
1. La red.
2. Todos los tiempos de actividad esperados, variaciones y holguras.
3. La ruta crítica y el tiempo de finalización esperado.
4. La probabilidad de que el proyecto esté terminado en 23 días.
5. El tiempo de finalización correspondiente al 95% de probabilidad.
Respuesta:
1.
2.
Actividad TE σ2 Flojo
a 4 1,00 0
B 2 0 7
C 5 1,00 0
D 4 0,11 7
mi 6 0,44 0
F 1 1 11
gramo 6 1 0
3. La ruta crítica (es decir, la ruta con el tiempo esperado más largo) es aceg por un tiempo de 21 días.
4. Z (23 21) / 3,44 1,078 para una probabilidad del 85,9%. Alternativamente, usando Excel obtenemos:
Norma. Dist (23,21,1.855, verdadero) 89,95%.
5. P 0,95 corresponde a Z 1.65 (T 21) /1.855 o T 24,06 días. Usando Excel obtenemos:
Norm.Inv (.95, 21,1.855) 24.05 días
Afortunadamente, en la práctica, no es necesario hacer estimaciones al nivel de uno en cien. A

menos que la distribución subyacente sea muy asimétrica, no se introduce un gran error en la
búsqueda de TE si las estimaciones pesimistas y optimistas se hacen al 95 por ciento o incluso
FIGURA 8.26 Estimaciones a, m y b en los

a un 'a' ' metro TE b '' b ' B niveles de 99, 95 y 90 por ciento.
en los niveles del 90 por ciento; es decir, solo una de cada 20 veces (o 10 veces para el nivel del
90 por ciento) el tiempo de actividad real será mayor o menor que el pesimista u optimista
estimaciones, respectivamente. Sin embargo, la fórmula para calcular la varianza de una actividad
debe modificarse.
Recuerde que el cálculo de la varianza se basa en el supuesto de que la desviación estándar de
una distribución beta es aproximadamente una sexta parte de su rango. Otra forma de plantear esta
suposición es quea y B se estiman en los límites 3 y 3, respectivamente, aproximadamente en los
niveles del 99 por ciento. Dejemos que las estimaciones del 95 por ciento estén representadas pora
y B y estimaciones del 90 por ciento por a y B . Si usamos un nivel de estimación del 95 o 90 por
ciento, en realidad estamos moviendo ambos a y B de las colas de la distribución para que el rango ya
no represente 3 (ver Figura 8.26).
Es sencillo corregir el cálculo de la varianza para este cambio. Considere las estimaciones
del 95 por ciento. Refiriéndonos a la Tabla 8.5, podemos encontrar elZ asociado con .95 del área
bajo la curva de a para ∞. Por .95,Z es aproximadamente 1,645. (Por supuesto, esto se aplica a
la distribución normal en lugar de a la distribución beta, pero esta heurística
parece funcionar bastante bien en la práctica). Z 1.645 para el área bajo la curva
desde hasta B .
El rango entre B y a representa 2 (1,645) 3.29, en lugar de los 6 utilizados en
la estimación tradicional de la varianza. Por lo tanto, al estimara y B en el nivel del 95 por
ciento, debemos cambiar la fórmula de cálculo de la varianza para leer
2
((ba) /3.29)2
Para estimaciones al nivel del 90 por ciento (a y B en la Figura 8.26), Z es aproximadamente 1,28 y el
cálculo de la varianza se convierte en
2
((ba) /2.56)2
Con el fin de verificar que esta modificación del estimador tradicional para la varianza de una
distribución beta proporcionó buenas estimaciones de la varianza verdadera, realizamos una serie de
ensayos utilizando el PROC IML de Statistical Analysis Systems (SAS) para distribuciones beta de diferentes
formas y estimaciones. a y B en los niveles de 95 y 90 por ciento. Luego comparamos estas estimaciones dea
y B con la verdadera varianza de la distribución y encontró que las diferencias eran bastante pequeñas,
consistentemente por debajo del 5 por ciento.
Es importante repetir que algunos gerentes no confían en hacer estimaciones al nivel del 99 por ciento
y prefieren los niveles del 90 o 95 por ciento. Sin embargo, si se realizan estimaciones en estos niveles, utilice
el cálculo tradicional para la varianza ({[licenciado en Letras]/6} 2) dará lugar a una subestimación grave de
las variaciones de ruta e introducirá un error considerable en las estimaciones de las probabilidades de
completar proyectos en fechas específicas. Pero nuevamente, advertimos a los lectores que nada ayudará al
PM a manejar el riesgo si los datos de entrada están sesgados o se desarrollan descuidadamente.
Organización del simposio anual del Project útil y duradero para los próximos años, (2) para ofrecer un programa
social y para invitados que refleje bien en la ciudad anfitriona, y (3)
Management Institute
para cumplir con estrictos criterios financieros. La primera tarea
La planificación e implementación de una conferencia nacional para después de seleccionar las instalaciones de la ciudad y el hotel fue
una sociedad que atraerá a unos 1.000 asistentes es un proyecto reunir al equipo del proyecto y al presidente. Esto incluyó a los
importante. Las tareas involucradas en la organización de un evento de gerentes a cargo de cada una de las pistas, el programa social, los
este tipo son considerables e implican seleccionar un comité de arreglos locales y todos los demás detalles. El equipo del proyecto se
programa, elegir un tema, contactar a los expositores, hacer arreglos organizó con un enfoque funcional. Los oficiales de la sección de
locales, planificar el programa, etc. Pittsburgh PMI tenían la mayoría de las responsabilidades principales,
Pittsburgh fue seleccionada como ciudad anfitriona / capítulo con miembros de otras nueve secciones ayudando en otras tareas.
para el seminario / simposio anual de septiembre de 1992 del Project A continuación, se desarrolló la EDT, que se
Management Institute. Los objetivos del evento fueron tres: (1) muestra en la Figura A, y el diagrama de Gantt de
entregar un programa de valor agregado de alta calidad que horarios de actividades, que se muestra en la Figura B.
Estructura y tareas de desglose del trabajo
Gestión de proyectos S / S Identificar los requisitos audiovisuales Finanzas
Reclutar equipo de proyecto Desarrollar y emitir un informe Iniciar código de cuentas

técnico posterior a la S / S
Establecer procedimientos organizativos Desarrollar procedimientos de
Establecer niveles de apoyo y Operación financiera

Programa de invitados sociales
presupuesto de la CAO Desarrollar un procedimiento de auditoría
Establecer objetivos independiente
Emitir informes a VP-Tech y a la junta
directiva Identificar actividades disponibles Iniciar una cuenta bancaria
Desarrollar metas y objetivos de S / S Analizar costo-beneficio separada
Recopilación y emisión de informes posteriores a Identificar recomendaciones Desarrollar estimaciones / proyecciones de
flujo de efectivo
la S / S Contratos completos
Desarrollar y emitir informes
Contratar personal
Programa técnico estándar
Desarrollar tema S / S Altavoces Interactuar con la CAO sobre

la conciliación de cuentas
Strategize Tracks y SIGs Reclute el Identificar candidatos y beneficios y
costos relacionados Desarrollar y publicar un informe
equipo del programa técnico
Desarrollar procedimientos de Haga recomendaciones y financiero posterior a la S / S
proceso de selección obtenga aprobación

Patrocinio corporativo
Interfaz con el Comité de Contratos completos
Educación en Talleres Establecer la filosofía de
Mantener contacto periódico con los
participación
Planificar y emitir la convocatoria de ponencias / panel oradores anfitriones
de discusión
Target Prime Corporations
Reclutar artículos invitados / Publicidad / Promoción solicitan participación

paneles de discusión Establecimiento y aprobación del tema Reconocimiento
Reclutar moderadores Desarrollo y aprobación del logotipo

Proveedor de instalaciones / Soporte CAO
Desarrollar y emitir un programa maestro Producción de video
para presentaciones Contrato con hoteles
Materiales promocionales
anfitriones y de respaldo
Seleccionar impresora
Identificación y aprobación
Reclutamiento de personal
Planificar y publicar libros y actas de
Publicidad: comunicados de prensa de PMI,
resúmenes (Detalles a ser identificados y
públicos y comerciales
programados con el Director Ejecutivo y
Organizar premios para desayunos
Artículos del boletín regional el Gerente de Eventos de PMI)
de oradores
FIGURA A La estructura de desglose del trabajo.

Trabajar para una conferencia importante como esta es un sobre los conceptos de Taguchi de control de calidad estadístico y la práctica
esfuerzo abrumador. En la EDT, la tarea principal fue el desarrollo futura en la gestión de proyectos. Todos estos también requirieron una
del programa técnico. Para el PMI'92, el programa técnico ofreció programación cuidadosa.
22 talleres compuestos por 70 artículos técnicos, paneles El programa de proveedores incluyó exhibiciones de decenas de
especiales de discusión y estudios de casos. Las pistas técnicas proveedores y una gran cantidad de sesiones de exhibición para
incluyeron ingeniería y construcción, farmacéutica, servicios demostraciones en profundidad de sus productos. El programa social
públicos, software, automotriz, I + D, defensa, educación y incluyó un torneo de golf, numerosas actividades sociales para
manufactura. Los talleres incluyeron sesiones sobre preparación reunirse con colegas, recorridos por las atracciones de Pittsburgh y
para los exámenes de certificación del PMI, aprendizaje una amplia variedad de oportunidades de entretenimiento.
ACTIVIDAD 1988 1989 1990 1991 1992 1993

DESCRIPCIÓN ASONDJFMAMJJASONDJF MAMJJASONDJFMAMJJASON DJFM AMJJASONDJFM
GESTIÓN DE PROYECTOS S / S
RECLUTAR EQUIPO DE PROYECTO
ESTABLECER PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS ESTABLECER
NIVELES DE APOYO DE CAD E INFORMES DE PROBLEMAS
PRESUPUESTARIOS PARA VP DE TECNOLOGÍA Y JUNTA DIRECTIVA
DESARROLLAR METAS Y OBJETIVOS DE S / S
1992 SEMINARIO / SIMPOSIO

REPORTE DE ARMADO Y EMISIÓN POST S / S
PROGRAMA TÉCNICO
DESARROLLAR TEMA S / S
PROGRAMA TÉCNICO DE RECLUTAMIENTO
ESTRATEGIZAR PISTAS Y GRUPOS DE INTERÉS ESPECIAL
DESARROLLAR PROCESOS DE SELECCIÓN PROCEDIMIENTOS
INTERFAZ CON COMITÉ DE EDUCACIÓN EN TALLERES PLANEAR Y
PROBLEMAS LLAMADA PARA PAPELES / DISCUSIONES EN PANEL
RECLUTAR PAPELES "INVITADOS" / DISCUSIONES EN PANEL
SELECCIONAR IMPRESORA
RECLUTAR MODERADORES
PLANEAR Y PUBLICAR LIBROS RESUMIDOS Y PROCEDIMIENTOS
DESARROLLAR Y EMITIR PROGRAMA PRINCIPAL DE
PRESENTACIONES ORGANIZAR PREMIOS PARA EL DESAYUNO DEL
PONENTE IDENTIFICAR LOS REQUISITOS AUDIO / VISUALES
INFORME TÉCNICO DE DESARROLLO Y EMISIÓN POST S / S
FINANZAS
DESARROLLAR ESTIMACIONES / PROYECCIONES DE FLUJOS DE EFECTIVO
DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN FINANCIERA INICIAR
CÓDIGO DE CUENTAS
INICIAR UNA CUENTA BANCARIA SEPARADA DESARROLLAR UN
PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA INDEPENDIENTE DESARROLLAR Y
PUBLICAR INFORMES ESTÁNDAR
INTERACCIÓN CON PMI CAD EN EL DESARROLLO DE LA CONCILIACIÓN DE
CUENTAS Y PUBLICACIÓN DEL INFORME FINANCIERO DE S / S
PATROCINIO CORPORATIVO
ESTABLECER LA FILOSOFÍA DE PARTICIPACIÓN
OBJETIVO FILOSOFÍA DE PRIME CORPORATION
SOLICITAR PARTICIPACIÓN
RECONOCIMIENTO
INSTALACIONES / VENDEDOR / SOPORTE CAD
CONTRATO CON HOTELES HOST Y BACKUP

ESTABLECER OBJETIVOS
IDENTIFICAR ACTIVIDADES DISPONIBLES
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RELACIONADOS HACER RECOMENDACIONES Y OBTENER
APROBACIÓN COMPLETAR CONTRATOS
MANTENGA EL CONTACTO PERIÓDICO DE
LOS ALTAVOCES HOST
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DESARROLLO Y APROBACIÓN DEL LOGOTIPO
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IDENTIFICACIÓN Y APROBACIÓN DE MATERIALES PROMOCIONALES
ARTÍCULOS DEL BOLETÍN REGIONAL
Unidad de planificación: mes

PLAN DEL PROYECTO DEL SEMINARIO / SIMPOSIO DE
^ INFORME DE OTOÑO '92 AL PMI
Fecha Revisiones Comprobado Aprobado

1992 DEL EQUIPO DE PROYECTO DE PITTSBURGH '92
Inicio del proyecto: 1SEPT88 Fecha de datos: 1FEB92

Primavera Systems, Inc. Finalización del proyecto: 31MAR93 Fecha de la parcela: 20MAR92
FIGURA B Gráfico de gantt.

Con todo, una conferencia como la de PMI es un proyecto tan difícil como el 3. ¿Por qué hay actividades programadas después del simposio?
que enfrentan muchas empresas en sus mercados competitivos. ¿Cuándo está finalmente terminado el proyecto?
Preguntas 4. ¿Cuál es la duración total del proyecto? ¿Qué implica esto sobre
la planificación de PMI para sus simposios anuales?
1. Explique la singularidad de esta WBS.
2. Según el diagrama de Gantt, ¿cuándo ocurrió Fuente: Personal de PMI, “Catch the Spirit. . . en Pittsburgh "PM
realmente el simposio? La red, Vol. 6.
8.3 Análisis de riesgos mediante

simulación con Crystal Ball®
Como hemos subrayado a menudo en este libro, la vida con proyectos se caracteriza por la incertidumbre. El
tiempo requerido para realizar una actividad, el costo y la disponibilidad de un recurso, el éxito de un
experimento de investigación, los deseos del cliente y las acciones de un competidor, así como los caprichos
del clima, los altibajos. las bajas de las tasas de interés y los estados de ánimo aleatorios de un gerente
senior son típicos de las cosas que pueden alterar el proyecto más cuidadosamente planeado y
administrado. Si bien es posible reducir un poco el grado de incertidumbre que rodea a cualquier proyecto
mediante una planificación previa cuidadosa, la incertidumbre nunca puede eliminarse. Sin embargo,
podemos gestionar la incertidumbre para reducir el impacto de las ambigüedades que existen en nuestro
mundo incierto.
Como mencionamos anteriormente, un método para manejar la incertidumbre es realizar un
análisis de riesgo sobre los datos involucrados en nuestras decisiones gerenciales. Esto requiere que
hagamos suposiciones sobre las distribuciones de probabilidad de las variables y parámetros que
afectan nuestras decisiones. Estos supuestos nos permiten adoptar modelos de simulación de Monte
Carlo y evaluar el impacto de determinadas decisiones de gestión. La decisión se modela
matemáticamente. Los valores individuales para cada variable en el modelo se seleccionan al azar de
las distribuciones de probabilidad que especificamos, y se calcula el resultado del modelo. Este
proceso se repite muchas veces y el resultado del modelo para cada repetición se utiliza para
construir una distribución estadística de todos los resultados. Esta distribución muestra laperfil de
riesgo de la decisión. El perfil de riesgo se considera junto con las estrategias y políticas de la
organización matriz, los deseos del cliente y muchos otros factores al tomar la decisión.
En el Capítulo 7, usamos Crystal Ball® (CB) para simular un proceso de decisión que medía si un proyecto
estaba o no por encima de la tasa de rentabilidad mínima de una organización. Hemos notado varias veces
que el mismo tipo de simulación podría usarse para manejar la incertidumbre involucrada en decidir a qué
nivel presupuestar un proyecto. Ahora podemos examinar su uso en la programación de proyectos.
Reconsideremos los datos que hemos analizado previamente de la tabla 8.1. El enfoque analítico para
encontrar la duración de la ruta crítica de la red, así como los tiempos de ruta para las otras rutas de la red,
se basa en nuestro supuesto de que la distribución de probabilidad utilizada para los tiempos de actividad se
describió mejor como una distribución beta. Por tanto, CB puede utilizar las distribuciones beta para generar
números aleatorios para la simulación.
La figura 8.27 muestra un modelo para simular los tiempos de finalización de un proyecto. Es
sorprendentemente simple para lo que parece ser un problema tan complejo. Habiendo ingresado
CB, etiquetamos las columnas, primero una para cada actividad (columnas A – J), luego una para cada
ruta a través de la red (columnas K – R), y finalmente, una para el “tiempo de finalización” (columna S) .
El trabajo más difícil que uno enfrenta es identificar todos los caminos a evaluar. Para redes
pequeñas, esto no es difícil, pero para redes grandes, puede serlo. La red MSP del problema puede
ser de gran ayuda.
Análisis de riesgos mediante simulación con Crystal Ball® 323
Recordando que es más fácil seguir las instrucciones si el software se está ejecutando, ingresar
los datos en la hoja de cálculo que CB le presenta es simple.
1. Después de ingresar las etiquetas de columna apropiadas, haga clic en la celda A3 e ingrese "20" de su
solución anterior para el tiempo de actividad esperado una.
2. Haga clic en Definir suposición botón en la cinta Crystal Ball.

3. Aparecerá la galería de distribuciones, seleccione BetaPERT y luego haga clic en está bien.
4. En el BetaPERT Distribución , ingrese de la Tabla 8.4 (Sección 8.2) las estimaciones pesimistas,
más probables y optimistas para la actividad a y haga clic en está bien. Tenga en cuenta que
después de definir las celdas de supuestos en Crystal Ball, se sombrean en verde en la hoja de
cálculo de Excel.
Una anomalía que vale la pena mencionar se refiere a la actividad. B. Si llama a la
distribución BetaPERT e intenta ingresar 20-20-20, los tres tiempos indicados en el problema, CB
no lo permitirá, porque estos números no definirán una distribución. No defina la celda B3 como
una celda de suposición. Simplemente ingrese 20 en la celda y continúe con la siguiente entrada.
CB lo tratará como una "constante", que, por supuesto, lo es. Actividadgramo también es una
celda que enumera un tiempo constante o determinista. Dado que estas actividades no
necesitan definirse con celdas de supuestos, no estarán sombreadas en verde.
5. Continúe ingresando datos hasta que haya completado todas las actividades.
6. Si contó con cuidado, encontró ocho caminos a través de la red (véanse las filas 8 a 15 en la Figura 8.27). Ingrese
la identificación de ruta para cada uno en la fila 2 y luego ingrese la fórmula para la duración de la ruta para
cada una de las rutas en la fila 3. Tenga en cuenta que estas fórmulas simplemente suman los TE de actividad
para cada ruta.
7. Ahora ingrese la fórmula que calcula la duración del proyecto en la celda S3, denominada “Tiempo de
finalización” (ver fila 16). Después de ingresar la fórmula en la celda S3, seleccione la celda S3 y luego
haga clic en elDefinir pronóstico botón en la cinta Crystal Ball. Escriba "Tiempo de finalización del
proyecto", o lo que elija como título para la celda de pronóstico, y luego haga clic enestá bien.
La fórmula encontrará la ruta más larga para cada simulación. Ese será el camino crítico para
una prueba determinada.
8. Ahora haga clic en la flecha verde "Iniciar" en la cinta de Crystal Ball para comenzar el
modelo de simulación. Puede ver los resultados que se muestran en su pantalla en forma
de distribución estadística.
La distribución estadística que ve al ejecutar una simulación será similar a la Figura 8.28, el
gráfico de frecuencia de tiempo de finalización del proyecto. (Si desea conocer la probabilidad
de completar el proyecto en 52 días, por ejemplo, simplemente ingrese el número
52, o el número de su elección, en el cuadro que dice "+ Infinito". Entonces presioneIngresar. La
probabilidad que busca aparecerá en el Certeza celda, como en la Figura 8.29.) Tenga en cuenta que sus
resultados variarán de los resultados que se muestran aquí debido a la aleatoriedad inherente al análisis de
simulación.
Si hace clic en la opción del menú Ver que se muestra en la parte superior izquierda en las Figuras 8.28
y 8.29, puede ver otra información, Figuras 8.30 y 8.31. En la Figura 8.30, se seleccionó Ver / Estadísticas, que
muestra varias estadísticas interesantes sobre la distribución en la Figura 8.28. La distribución de 1000
tiempos de finalización tuvo una media de 47,8 días y una mediana de 47,6 días. Recuerde que el tiempo
esperado de finalización de la ruta crítica con la distribución beta fue de 43 días. El mayor tiempo medio
encontrado por la simulación se debe al impacto de las fusiones de rutas. Selección de visualizaciones de
vista / percentilesPercentiles los datos de la Figura 8.31 o el porcentaje de las pruebas completadas en los
días mostrados o menos. También puede utilizar el elemento del menú Ver para mostrar la distribución de
frecuencia acumulada y la distribución de frecuencia acumulada inversa. Finalmente, para volver a la vista de
distribución de frecuencia que se muestra en las Figuras 8.28 y 8.29, seleccione Ver / Frecuencia.
A B C D mi F GRAMO H I J K L METRO norte O PAG Q R S
1 Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Camino Camino Camino Camino Camino Camino Camino Camino Terminación
2 a B C def gramo h I j adj. bej bf bgi cej cf cgi chi Hora
3 18 20 10 16 12 14 4 10 20 8 42 40 34 44 30 24 34 40 44
6 Clave
7 Fórmulas:
8 Celda K3 = A3 + D3 + J3
9 Celda L3 = B3 + E3 + J3
10 Celda M3 = B3 + F3
11 Celda N3 = B3 + G3 + I3
12 Celda O3 = C3 + E3 + J3
13 Celda P3 = C3 + F3
14 Celda Q3 = C3 + G3 + I3
15 Celda R3 = C3 + H3 + I3
dieciséis Celda S3 = MAX (K3: R3)
FIGURA 8.27 Bola de cristal® hoja de cálculo lista para la simulación para el proyecto descrito en la Tabla 8.1.
FIGURA 8.28 Tabla de frecuencias de CB para el tiempo de finalización del proyecto.
FIGURA 8.29 Cuadro de probabilidad CB del tiempo de finalización del proyecto en 52 días.
El valor de la simulación queda bien demostrado con este sencillo ejemplo. El problema de
recopilar una gran cantidad de información sobre fusiones de rutas, la probabilidad de finalización
para varias veces diferentes y el impacto de diferentes supuestos sobre distribuciones de actividad
mediante el uso de métodos analíticos son formidables incluso con hojas de cálculo para manejar los
cálculos. La simulación maneja estos problemas fácilmente.
A veces, los PM evitan todo el problema sugiriendo que todo lo que “realmente necesitan saber”
es el tiempo esperado de finalización, el tiempo más rápido en que se podría completar el proyecto y
el último tiempo posible para su finalización. Si uno examina los tiempos optimistas y pesimistas para
cada actividad, podemos encontrar fácilmente esos tiempos. El tiempo más rápido es
Previsión: tiempo de finalización del proyecto
Editar Preferencias Vista Correr Ayudar
Celda S3 Estadísticas
Estadística Valor
Ensayos 1.000
Significar 47,78
Mediana 47,62
Modo -
Desviación Estándar 5.39
Diferencia 29.03
Oblicuidad 0,18
Curtosis 2,35
Coeff. de variabilidad 0,11
Rango mínimo 33,82
Rango máximo 61,50
Ancho de rango 27,68
Mean Std. Error 0,17
FIGURA 8.30 Estadísticas resumidas de CB para el tiempo de finalización del proyecto.
Previsión: tiempo de finalización del proyecto
Editar Preferencias Vista Correr Ayudar
Celda S3 Percentiles
Percentil Dias
0% 33,82
10% 40,87
20% 42,85
30% 44,49
40% 45,91
50% 47,62
60% 48,90
70% 50,83
80% 52,77
90% 55.11
100% 61,50
FIGURA 8.31 CB percentiles de probabilidades de completar el proyecto en norte dias.
30 días, y la ruta crítica es bej; el tiempo más lento es de 70 días con ruta crítica chi.
La probabilidad de que ocurra cualquiera de los dos caminos, es decir, que las actividades ser, y j
todos toman valores mínimos al mismo tiempo (o que c, h, y I tomar sus valores máximos) es tan
pequeño que es insignificante. [Si las estimaciones se realizan en el nivel 3-sigma, la probabilidad de
que una actividad tenga una duración igual o inferior a la estimación optimista es (1 .9987) .0013. La
probabilidad de que las tres actividades estén simultáneamente en sus estimaciones o por debajo de
ellas es .00133
. 000000002, y esto ignora la condición más improbable de que todos
otras actividades mantendrían simultáneamente los pequeños valores requeridos.] El proyecto, por
supuesto, podría demorarse mucho más de 70 días, pero eso sería causado por algún evento
catastrófico externo no contemplado al generar las estimaciones de tiempo originales. (La posibilidad
de que ocurra este tipo de evento es precisamente la razón por la que aconsejaremos a los PM que
continúen actualizando la identificación, evaluación y análisis de riesgos mientras el proyecto esté en
marcha).
Incorporación de costos en el análisis de simulación

En el capítulo anterior, abordamos el tema de la presupuestación. Como puede imaginar, el
costo de completar un proyecto depende en gran parte del tiempo requerido para completar el
proyecto. Cuanto más tiempo se tarda en completar una tarea, más recursos se requieren, lo
que a su vez genera mayores costos. Además, de manera similar a que la duración de las
actividades es incierta, el costo de completar una actividad puede ser incierto. Por ejemplo, el
costo de completar una actividad puede depender de los recursos que se le asignen y de la
cantidad de recursos que se le asignen. Por lo tanto, es lógico que podamos comprender mejor
la incertidumbre que rodea al presupuesto del proyecto al incorporar tanto la incertidumbre
del cronograma como del costo en nuestro análisis. Quizás esto se ilustra mejor con un ejemplo.
Para el propósito de nuestra discusión, considere un proyecto con las relaciones de precedencia de las
actividades, la duración estimada de las actividades y la información sobre los costos de las actividades que
se muestran en la Tabla 8.6. Como se muestra en la tabla, se han estimado las duraciones de actividad y las
tasas de costo optimistas, más probables o normales y pesimistas para cada actividad. Estas tarifas de costo
se multiplican por la duración de la actividad para determinar el costo de la actividad. Por ejemplo, la
duración más probable de la actividad A es de 10 días. Entonces, a una tasa de costo normal, esperamos que
la actividad A cueste $ 750 (10 días $ 75 / día).
Anteriormente, la simulación se utilizó para desarrollar la distribución de los tiempos
de finalización de los proyectos. Ahora ampliamos este análisis con un breve y nuevo
ejemplo utilizando estimaciones tanto de la duración de la actividad como de los costos
de la actividad para desarrollar la distribución del costo de completar el proyecto. El
diagrama AON se ilustra en la Figura 8.32, y a partir de esto, el modelo de simulación
mejorado se muestra en la Tabla 8.7. Los mismos pasos discutidos anteriormente se
utilizaron para definir las Celdas de Supuesto para la duración de la actividad (celdas A3:
H3), las tasas de costo de cada actividad (A7: H7) y para las Celdas de Pronóstico para la
duración total del proyecto (celda M3). y costo total del proyecto (celda I11). Más
específicamente, en las celdas A3: H3 de la tabla 8.7 se crearon celdas de supuestos para
las duraciones de actividad que utilizan la distribución BetaPERT con las tres estimaciones
de tiempo de la tabla 8.6.
A continuación, se crearon celdas de suposición para la tasa de costo de cada actividad en las celdas A7:
H7 basándose en la suposición de que las tasas de costo siguen una distribución triangular. Se agregaron
fórmulas para calcular el costo de cada actividad en las celdas A11: H11. Nuevamente, el costo de completar
TABLA 8.6 Proyecto de muestra con duraciones de actividad y tasas de costo inciertas
Duraciones de la actividad Tarifas de costo ($ / día)
Actividad Pred. Optar. Más probable Pess. Optar. Normal Pess.
a - 8 10 dieciséis 50 75 100
B a 11 12 14 35 40 50
C B 7 12 19 20 30 45
D B 6 6 6 15 25 30
mi B 10 14 20 25 30 35
F CD 6 10 10 40 50 75
gramo D 5 10 17 20 25 35
h p.ej 4 8 11 60 70 85
328 CAPÍTULO 8 Planificación
a C
2 10,67 días 4 12,33 días

Comienzo F
Vie 02/04 Vie 18/02 Mar 03/07 Vie 24/03
1 0 días 7 9,33 días

Vie 02/04 Vie 02/04 B D Vie 24/03 Jue 04/06
Terminar
10 0 días
3 12,17 días 5 6 días
gramo Lun 04/10 Lun 04/10
Vie 18/02 Mar 03/07 Mar 03/07 Mié 15/03
8 10,33 días
mi Mié 15/03 Jue 30/03
6 14,33 días
Mar 03/07 Mar 28/03
h
9 7,83 días
Jue 30/03 Lun 04/10
Nombre Crítico Hito Subproyecto

Proyecto: Proyecto 1
Fecha: Vie 02/04/00 IDENTIFICACIÓN Duración
No crítico Resumen Marcado
Comienzo Terminar
FIGURA 8.32 Muestra de red de proyectos resuelta con MSP.
una actividad se calculó multiplicando su duración en la fila 3 por su tasa de costo en la fila 7. Tenga en
cuenta que en este modelo de simulación, tenemos dos fuentes de incertidumbre: la duración de la actividad
y las tasas de costo de las actividades (excepto para la Actividad D cuya duración es conocido con certeza).
Para completar el modelo de simulación, se agregaron fórmulas que calculan el tiempo de finalización del
proyecto (celda M3) y el costo del proyecto (celda I11) y luego estas celdas se definieron como Celdas de
Pronóstico.
La distribución del costo total del proyecto basada en la simulación del proyecto 1000 veces se
muestra en la Figura 8.33. De manera similar, las estadísticas resumidas del costo total del proyecto
se muestran en la Tabla 8.8. Como se puede observar en la Tabla 8.8, el análisis sugiere que el costo
esperado del proyecto es de $ 3.606,76 con un rango de $ 2.646,95 a $ 4.338,51.
TABLA 8.7 Modelo de simulación para analizar el costo de completar el proyecto con ambos costos de actividad inciertos
Tasas y duraciones de actividad inciertas
FIGURA 8.33 Tabla de frecuencias CB para el costo total del proyecto.
TABLA 8.8 Estadísticas resumidas del CB para el

Costo total del proyecto
¿Estadística tradicional o simulación?

El primer ministro ya no tiene muchas opciones para lidiar con la incertidumbre. Cuando se escribió la
primera edición de este libro en 1985, unas cuantas almas duras utilizaron PERT / CPM tres veces, pero la
incertidumbre fue más o menos ignorada por una gran mayoría de los involucrados en los proyectos. Las
“provisiones para contingencias” se hicieron como una especie de seguro contra sobrecostos de tiempo y
presupuesto, pero se prestó poca atención al riesgo. Los tiempos han cambiado. Los sistemas formales de
gestión de riesgos son ahora una práctica estándar en muchas empresas, y se utiliza la gestión de riesgos.
por muchos otros sobre tipos específicos de proyectos que se consideran "riesgosos". La gestión del riesgo
no es un problema. El único problema es cómo hacerlo.
El tema de la programación de proyectos pone de relieve el problema de elegir los métodos
utilizados para realizar el análisis cuantitativo de riesgos. Los métodos estadísticos estándar se
explicaron y demostraron en la sección sobre "Incertidumbre del tiempo de finalización del proyecto",
en este capítulo. Siguiendo la sección sobre métodos tradicionales, demostramos y discutimos la
simulación como una forma de realizar esencialmente el mismo análisis, pero con mayor precisión y
facilidad. Recomendamos la simulación:pero solo después de que el analista tenga un buen
comprensión del enfoque estadístico tradicional.
Ambos métodos requieren que se realicen las tres estimaciones de tiempo y que se encuentre el TE para cada
actividad. TE (y varianza) se calcula fácilmente en casi cualquier hoja de cálculo disponible comercialmente. Utilizando
estadísticas, también se deben encontrar TE y varianza para cada ruta; nuevamente, esto es fácil de realizar por
computadora. La mayoría de los proyectos reales, sin embargo, son más grandes que los proyectos hipotéticos que
usamos aquí para explicar e ilustrar las técnicas de gestión de proyectos. Cuando se trata de proyectos más grandes y
sus múltiples caminos, es difícil simplemente encontrar aquellos caminos que pueden ser críticos o casi críticos. Esto
debe hacerse ya sea usando estadísticas o simulación. Pero el método estadístico requiere que uno analice a mano
posibles fusiones de caminos. Esto aumenta la dificultad a niveles extraordinarios, sin mencionar que agrega un nivel
horrendo de tedio. Por supuesto, Cualquiera que sea el método que se elija, rara vez se requiere evaluar
cuidadosamente cada ruta. Las rutas que son significativamente más cortas que la ruta crítica generalmente se
pueden ignorar de manera segura. A menos que su variación sea extremadamente alta, hay pocas posibilidades de
que afecten la duración del proyecto. Como regla general, si la suma del tiempo esperado de una ruta más 2,33 de
sus desviaciones estándar es menor que el tiempo especificado, la probabilidad de que esta ruta demore más que el
tiempo especificado es menor al 1 por ciento y la ruta puede ignorarse con seguridad. .
Independientemente del método elegido, el PM no sabrá mucho sobre la duración de las actividades hasta que
el proyecto se ponga en marcha. El camino crítico real no se puede conocer hasta que se convierta en un hecho
histórico. Incluso si hacemos tres estimaciones de tiempo para las actividades y luego calculamos el TE para cada una,
los TE pueden permanecer inciertos. A medida que el proyecto se pone en marcha, a menudo parece que todo tiende
a interrumpir el cronograma: personalidades de los trabajadores, falta de comunicación, características del equipo,
personalidad del PM, el cliente, la alta dirección, los recursos. Y si no podemos determinar qué ruta a través de un
proyecto resultará ser la ruta crítica hasta después del hecho, tampoco podemos determinar cuánta holgura tendrá
una ruta determinada. Como se señaló anteriormente, el PM inteligente volverá a calcular la red y la ruta crítica con
regularidad y siempre con datos actualizados.
No obstante, es importante un análisis cuidadoso, ya sea mediante estadísticas tradicionales o mediante simulación. Proporciona un conocimiento mucho mejor de los riesgos
asociados con la duración del proyecto que el que puede obtener el PM de cualquier otra forma, incluida una llamada a Miss Cleo. El resultado es que el PM no puede dedicar su atención
gerencial únicamente al camino crítico. No hay forma de saber qué camino resultará crítico y, por lo tanto, se debe prestar atención a todas las actividades y caminos. Es útil, de vez en cuando,
que el PM recuerde que si una actividad tiene mucha holgura, las personas que trabajan en esa actividad no tienen sentido de urgencia para completarla. La actividad tiende a perder
velocidad rápidamente. En efecto, intentar identificar y gestionar la ruta crítica al comienzo del proyecto puede ser bastante perjudicial para completar el proyecto a tiempo. Más
específicamente, los miembros del equipo asignados a tareas que no están en la ruta crítica pueden percibir que incumplir sus plazos no afectará el proyecto, ya que su trabajo no está en la
ruta crítica. A medida que estas tareas se retrasan en el cronograma, la ruta crítica cambia y lo que se pensaba que era la ruta crítica anteriormente en el proyecto ya no lo es. Por lo tanto, es
importante que el PM administre cuidadosamente todas las rutas y actividades que puedan afectar la capacidad del proyecto para completarse a tiempo. Los miembros del equipo asignados a
tareas que no se encuentran en la ruta crítica pueden percibir que no cumplir con los plazos no afectará el proyecto, ya que su trabajo no está en la ruta crítica. A medida que estas tareas se
retrasan en el cronograma, la ruta crítica cambia y lo que se pensaba que era la ruta crítica anteriormente en el proyecto ya no lo es. Por lo tanto, es importante que el PM administre
cuidadosamente todas las rutas y actividades que puedan afectar la capacidad del proyecto para completarse a tiempo. Los miembros del equipo asignados a tareas que no se encuentran en
la ruta crítica pueden percibir que no cumplir con los plazos no afectará el proyecto, ya que su trabajo no se encuentra en la ruta crítica. A medida que estas tareas se retrasan en el
cronograma, la ruta crítica cambia y lo que se pensaba que era la ruta crítica anteriormente en el proyecto ya no lo es. Por lo tanto, es importante que el PM administre cuidadosamente todas
las rutas y actividades que puedan afectar la capacidad del proyecto para completarse a tiempo.
Bola de cristal® es una excelente pieza de software y hace que la simulación sea una herramienta
razonablemente fácil con la que simular la duración de un proyecto. Preferimos CB porque es fácil de usar y
también porque puede mostrar sus resultados en una amplia variedad de formatos. CB también permite al
usuario interactuar con el software respondiendo inmediatamente a los cambios en los parámetros de una
simulación.
Diseñar y entregar un vehículo retransmitidos a Wisconsin, donde el equipo de producción se lanzó a

arreglarlos. Para cumplir con el cronograma, el equipo se reunió a las
urgente para la guerra
6 am todas las mañanas para repasar las actividades de ese día y
A medida que el foco de la guerra en el Medio Oriente se desplazó de Irak a cumplir con los hitos del proyecto.
Afganistán, los soldados necesitaban un nuevo modo de transporte todoterreno Cuando los vehículos de Oshkosh pasaron la primera ronda de
que fuera ligero pero que siguiera siendo IED y resistente a las minas. Este fue un pruebas del ejército, solo tenían 5 días para producir tres vehículos
proyecto apresurado para diseñar y entregar equipos de guerra que salvan vidas. más para pruebas más extensas, ¡se entregaron en 3 días! Dos meses
Las empresas que pujaban por el nuevo M-ATV (vehículo todoterreno resistente a después, Oshkosh recibió un contrato de mil millones de dólares para
las minas, protegido contra emboscadas) tenían que presentar propuestas, 2244 M-ATV. Pronto siguió otro pedido de mil millones de dólares para
producir vehículos de prueba para el ejército y comenzar la producción en 7 meses, 1.700 vehículos. Dentro de 1 año después de enviar su propuesta,
un caso de libro de texto de cómo La gestión de proyectos de una empresa de Oshkosh estaba produciendo más de
defensa ahora debe adaptarse a las nuevas condiciones de forma espontánea. 1,000 M-ATV por mes, para un total de más de 8,000. El secretario
de Defensa de Estados Unidos, Robert Gates, señaló que la mejor
Los postores tenían que presentar su propuesta, plan de solución no siempre es la más elaborada y que este tipo de
procedimiento y un panel de vehículo blindado de 1 pie cuadrado para cronograma ultraeficiente será el modelo para proyectos
probarlo en 1 mes. Si se aprobaba la armadura, el postor tenía un mes militares similares en el futuro.
más para entregar dos vehículos al ejército para que los probara.
Preguntas
Oshkosh Defense Division de Oshkosh Corp. en Wisconsin fue uno de
1. ¿Qué precio por vehículo pagó el ejército? Aunque no son los cientos
los postores y se dio cuenta de que el apretado calendario significaba
de millones que a menudo se pagan por un avión nuevo, ¿por qué un
que no tendrían tiempo para desarrollar nuevos componentes,
precio tan alto en comparación con, digamos, un automóvil?
tendrían que usar componentes existentes y probados con los que ya
estaban familiarizados, como el chasis. , blindaje y sistema de 2. Dada la larga historia de proyectos de equipos militares
suspensión. Además, pudieron ver que el marco de tiempo ajustado costosos y con años de retraso, ¿por qué no se utilizó este
requeriría que comenzaran a probar el vehículo en paralelo con la enfoque antes?
producción. Por lo tanto, el equipo del proyecto se dirigió a Nevada, 3. ¿Cuáles podrían ser las debilidades de este nuevo enfoque?
donde el vehículo podría probarse en condiciones desérticas como las
de Afganistán. Los problemas fueron inmediatamente Fuente: D. Burba, "Breaking the Mold", PM Network, Vol. 24.
8.4 Usando estas herramientas
El desarrollo de software fácil de usar como Microsoft Project.®, Bola de cristal®, y Excel® que realizan
trabajos similares ha hecho que el uso de herramientas que hemos descrito hasta ahora esté
disponible para cualquiera que tenga un proyecto que gestionar. Somos conscientes de que recopilar
los datos de entrada para el software suele ser más difícil que ingresarlos y procesarlos, pero es
factible. Por ejemplo, consulte el ejemplo del complejo de apartamentos (Figura 8.34). La información
de este ejemplo fue recopilada y procesada por personas que acababan de conocer el tema.
La figura 8.34 es una parte de una WBS de 48 pasos para la sindicación de un complejo de
apartamentos. Tenga en cuenta que varios de los pasos son compuestos obvios de tareas de varios pasos
diseñadas para un nivel inferior (por ejemplo, consulte los pasos 1 a 4). La figura 8.35 es una red AON de la
figura 8.34. La empresa también tiene una versión de diagrama de Gantt de la red que se utiliza para rastrear
cada proyecto. La Figura 8.34 también contiene tres estimaciones de tiempo del tiempo “calendario” usado
para cada paso (en días) y del tiempo de “recurso” usado para cada paso (en horas). El tiempo estimado 2 (10)
se lee "2 días, 10 horas de trabajo". Los datos duplicados son útiles para programar cargas de trabajo. El
modelo sirvió como plantilla para un problema complejo y no solo mejoró el proceso sino que acortó el
tiempo requerido para llevarlo a cabo.
Somos reacios a dar consejos sobre qué herramientas utilizar. Si el PM se entrega a un poco de
experimentación con los sistemas principales, sus ventajas y desventajas relativas en una aplicación
determinada se harán evidentes.
En el siguiente capítulo, investigamos el problema de la programación más a fondo cuando varios
proyectos requieren un conjunto de recursos comunes para compartir. Una vez más, varias técnicas son
útiles para la asignación de recursos y la agilización de la actividad en tales circunstancias.
FIGURA 8.34 WBS para la sindicación de un complejo de apartamentos.

Glosario 333
7 12 15 19 FIGURA 8.35 Departamento

red compleja.
1-4 5 6 9 10 11 14 dieciséis 18 21
8 13 17 20
26 39
22 23 24 25 27 30 33 38 42 43
28 31 32 34 40 44 48
29 35 45 46 47
36 41
37
Resumen
En este capítulo, se abordó el aspecto de programación de la • Las redes generalmente se construyen de izquierda a derecha, indicando
implementación del proyecto. Tras una descripción de los beneficios de la precedencia de la actividad y los tiempos de los eventos a medida que
utilizar una red para planificar y controlar un proyecto, se describieron los se construye la red. Mediante el uso de la red, se identifican las
enfoques AOA y AON, así como los diagramas de Gantt. actividades y los eventos críticos, se encuentran los tiempos de inicio
Los puntos específicos cubiertos en el capítulo fueron estos: temprano y tardío de la actividad, se determinan las holguras disponibles
para cada actividad y se calculan las probabilidades de finalización del
• La programación es particularmente importante para los proyectos debido a los
proyecto en varios tiempos.
complejos problemas de coordinación.
• Los diagramas de Gantt, una técnica de monitoreo, están estrechamente
• El enfoque de red para la programación ofrece una serie de
relacionados con los diagramas de red, pero se entienden más fácilmente
ventajas específicas de especial valor para los proyectos.
y brindan una imagen más clara del estado actual del proyecto. Sin
• Las tareas críticas del proyecto normalmente constituyen menos del 10 por embargo, aunque ofrecen algunas ventajas, también tienen algunos
ciento de todas las tareas del proyecto. inconvenientes, como no indicar claramente la precedencia y las
• Las técnicas de red pueden adoptar un marco AON o de dependencias de las tareas.
actividad en arco sin alterar significativamente el análisis.
Glosario
Actividad Una tarea de proyecto específica que Crítico Una actividad o evento que, si se finalización de un conjunto grande o importante de
requiere recursos y tiempo para completarse. retrasa, retrasará la finalización del proyecto. actividades.
Actividad en flecha (Actividad en nodo) Evento Un estado final para una o más actividades La red Una combinación de actividades y
Las dos formas de ilustrar una red: que ocurre en un punto específico en el tiempo. eventos interrelacionados representados con
colocando las actividades en los arcos o Gráfico de gantt Un gráfico de barras que ilustra múltiples
arcos y nodos.
en los nodos. actividades basadas en el tiempo en una escala de tiempo Nodo Un punto donde una o más líneas
Arco La línea que conecta dos nodos. horizontal. (flechas) comienzan o terminan, comúnmente
Choque En CPM, una actividad se puede Hito Un punto claramente identificable en un

usado para representar un evento o actividad.
realizar a un ritmo normal o acelerado, proyecto o conjunto de actividades que Camino Una secuencia de líneas y nodos en
conocido como colisión, a un costo mayor. comúnmente denota un requisito de información o una red.
Preguntas
Revisión de material Preguntas Preguntas para debatir en clase
1. Definir actividad, evento, y camino tal como se utiliza en la construcción de 12. ¿Cómo cree que se podría utilizar el enfoque de desarrollar tres
redes. ¿Qué es una actividad ficticia? estimaciones de tiempo para la duración de una tarea para estimar
los costos de fabricación?
2. ¿Qué característica de los tiempos de ruta crítica los hace
críticos? 13. ¿Cuáles son algunos de los beneficios del enfoque de red para la planificación de
proyectos? ¿Cuáles son algunos inconvenientes?
3. ¿Qué dos factores comparan los diagramas de Gantt? ¿En qué se
diferencia el propósito del diagrama de Gantt del WBS? 14. ¿Cuál es su posición sobre las declaraciones en la sección Uso de estas
herramientas?
4. Contraste la holgura total y la holgura libre.
15. ¿Por qué AOA o AON tienen un valor significativo para el PM?
5. ¿Cuándo es apropiado usar cada técnica de programación?
dieciséis. ¿Cómo lidiaría con la incertidumbre en la programación de proyectos?
6. ¿Cuál es la diferencia entre los diagramas AON y AOA?
7. ¿Cómo determina la simulación las probabilidades de varios tiempos
17. ¿Cómo calcularía la holgura libre?
de finalización del proyecto? 18. ¿Cómo se estiman los tiempos de actividad?
8. Resuma brevemente cómo se dibuja una red. 19. ¿Deben gestionarse las actividades de la ruta crítica de manera diferente a las
actividades de la ruta no crítica? Explicar.
9. Defina "hora de inicio tardía", "hora de inicio anticipada" y "hora de
finalización anticipada". 20. Los diagramas de precedencia amplían la relación de tareas
10. ¿Cómo se determina la ruta crítica? estándar en una red a tres situaciones adicionales. ¿Puedes
pensar en otros?
11. ¿Qué es "holgura" y por qué es importante?
Ejercicios
1. Dada la siguiente información, dibuje el diagrama AON: 3. Encuentre los tres errores en el siguiente diagrama:
2 6
Actividad Predecesor inmediato
1 - 5
1 3 7 9
2 -
3 1, 4
8
4 2
5 2
4
6 3, 5
4. Dado el siguiente diagrama, encuentre:
2. Convierta el siguiente diagrama AON en un diagrama AOA. una. El camino crítico.
B. Cuánto tiempo llevará completar el proyecto.

B F C. ES, LS, EF y LF para cada actividad.
D. La holgura para cada actividad.
a C mi h
C
2 4
A 5 F
D gramo
10 D 3
1 7 6
B GRAMO
7 mi 5
3 5
11
Ejercicios 335
5. Convierta el diagrama AOA del ejercicio 4 en un diagrama AON.

¿Cómo cambiaría el diagrama AON si hubiera habido una variable
Actividad a metro B
ficticia del nodo 2 al nodo 3 en el ejercicio 4? A 6.5 7.5 14,5
6. Convierta cada uno de los siguientes diagramas AOA en AON B 8.5 10,5 12,5
diagramas.
C 2.5 3,5 4.5
una.
2 D 6.5 7.5 8.5
A mi
D mi 5.5 5.5 9.5
B
1 4 F 5.5 7.5 9.5
C F GRAMO 4.5 6.5 8.5
3
H 2.5 3,5 3,5
B.
2 ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se complete
A C
dentro de (según la ruta con el tiempo esperado más
largo):
1 4
una. ¿21 días?
B D B. 22 días?
3
C. ¿25 días?
7. Dadas las siguientes actividades y precedentes, dibuje un AOA

o diagrama AON: 10. Actividad5
a metro B
Actividad Predecesor inmediato AB 3 6 9
A - C.A. 1 4 7
B - CB 0 3 6
C A CD 3 3 3
D A, B CE 2 2 8
mi A, B BD 0 0 6
F C SER 2 5 8
GRAMO D, F DF 4 4 10
H P.EJ Delaware 1 1 1
EF 1 4 7
8. Dada la siguiente red,
D7 Encontrar
A8 G5 una. La red AOA y la ruta con la mayor duración

Comienzo C3 E6 Final esperada.
B. Todos los pantalones del evento.
B10 F7 H3 C. Camino crítico al evento D.
D. La probabilidad de completar el camino con la mayor

una. ¿Cuál es el camino crítico?
duración esperada en 14 días.
B. ¿Cuánto tiempo llevará completar este proyecto?
mi. El efecto si CD se desliza a 6 días; a 7 días; a 8 días.
C. Puede actividad B ¿Se retrasará sin retrasar la finalización
del proyecto? Si es así, ¿cuántos días?
9. Dados los tiempos de actividad estimados a continuación y la red en el

Ejercicio 8, 5 La nomenclatura AB significa la actividad Entre nodos A y B.
11. Actividad6 Antes de la construcción del edificio, el PM evaluó el proyecto

TE utilizando el análisis AON. Las actividades con sus
AB 1 correspondientes tiempos se registraron en la Tabla A.
Utilizando el análisis AON, encuentre la ruta con la duración
C.A. 2
esperada más larga, los tiempos de inactividad y el tiempo de
ANUNCIO 3 finalización esperado.
4
13.
corriente continua
Miracle Marketing ha recibido un contrato de una gran empresa
CB 3 farmacéutica para diseñar una campaña publicitaria a nivel nacional para
Delaware 8 su medicamento contra el cáncer recientemente aprobado. El

medicamento se toma fácilmente, en comparación con los medicamentos
CF 2
intravenosos actuales, y se puede administrar desde casa. Miracle
BF 4 Marketing ha asignado a la tarea un PM que, a su vez, ha delegado
IJ 2 subproyectos menores a gerentes subordinados.
CE 6 El proyecto se evaluó mediante análisis AOA. Debido a la

extensa duración del proyecto, se combinaron muchas
EF 5
actividades: El siguiente es el resultado.
FG 10
FH 11 Actividad7 Tiempo (meses)
EH 1 AB: Obtener listas de pacientes BC: 3
GH 9
Seleccionar entrevistados BD: 6
EJ 3
Involucrar a los entrevistadores 2
soldado americano 8
BF: Capacitar a los entrevistadores 5
HJ 6
BE: entrevistar a los pacientes 4
una. Dibuja el diagrama AOA.
CD: recopilar resultados 9
B. Encuentra el camino crítico.
DG: resumir datos 20
C. Encuentre el tiempo esperado de finalización del proyecto.
FG: Analizar resultados 6

12. Denver Iron & Steel Company está ampliando sus operaciones para
incluir una nueva estación de pesaje autocine. La estación de pesaje EH: identificar las principales ventajas EI: 11
será un edificio con calefacción / aire acondicionado con un piso
seleccionar ventajas para los anuncios 19
grande y una pequeña oficina. La gran sala tendrá las básculas, un
mostrador de 15 pies y varias vitrinas para su equipo. (Continuado)
TABLA A
Veces
# Actividad Optimista Más probable Pesimista Tareas anteriores
1 Poner la base 8 10 13 -
2 Cavar un agujero 5 6 8 -
3 para la báscula 13 15 21 2
4 Marco erecto 10 12 14 1, 3
5 Edificio completo 11 20 30 4
6 Insertar escalas 4 5 8 5
7 Insertar vitrinas 2 3 4 5
8 Poner en el equipo de 4 6 10 7
9 oficina los toques finales 2 3 4 8, 6
6Vea la nota de nomenclatura en el problema 10. Vea la nota de nomenclatura en el problema 10.
7
Ejercicios 337
Actividad7 Tiempo (meses) Tiempo (semanas)
GJ: Determinar la combinación de medios HK: 1 Actividad8 Optimista Más probable Pesimista
Comparar con el presupuesto del anuncio IL: 3 1-4: determinar 2 5 8

necesitar
Revisar la combinación para el presupuesto LM: 9

2-6: Determinar 1 7 13
Seleccionar el estilo del anuncio 12 rentabilidad
3-6: Evaluar 4 4 10
KN: Elija el tipo de anuncio TO: 7
riesgo
Diseñe la campaña publicitaria 4 3-7: Entrevista 4 7 10

15
propietarios
MN: Consulte con el patrocinador
3-5: Verificar 2 2 2
NP: Revise la campaña publicitaria 13 referencias
OP: Presente para aprobación 10 4-5: Evaluar 0 6 6

industria
Encuentre la ruta crítica y el tiempo de finalización esperado. 5-7: Evaluar 2 8 14

economía
14. El siguiente cuadro se preparó al comienzo de un proyecto de
contratación urgente de HRM (Gestión de recursos humanos). El 6-7: Decidir 1 4 7
fondos
proyecto comienza con dos actividades: Reúna al equipo de
entrevistas (A) y Presupuesto de recursos (B).
Si la empresa de riesgo puede completar el proyecto para el
C1 I2 financiador dentro de las 18 semanas, recibirá una bonificación de $

10,000. Pero si el proyecto se demora más de 22 semanas, debe
A4
pagar una multa de $ 5,000 debido a la pérdida de oportunidad. Si la
D5 G3 Final
Comienzo empresa puede elegir si licita o no en este proyecto, ¿cuál debería ser
su decisión si el proyecto es solo un punto de equilibrio normalmente?
B3 E4 H5 J1
dieciséis. Dado un proyecto de auditoría con las siguientes actividades,
F1
Actividad ¿Desviación estándar crítica? Duración
La duración, en días, sigue la letra de cada actividad. a, agregar 2 sí 2
¿Cuál es el camino crítico? ¿Qué actividades deben
controlarse más de cerca? b, equilibrio 1 3
Al final de la primera semana, se observó que la actividad A c, cuenta 0 sí 4
se completó en 2,5 días, pero la actividad B requirió 4.5 días.
¿Qué impacto tiene esto en el proyecto? ¿Son las mismas d, deducir 3 2
actividades críticas? e, editar 1 sí 1
15. Dado que el siguiente proyecto de financiamiento está siendo considerado f, finanzas 2 6
por una empresa de riesgo, calcule la probabilidad de completar el camino
g, grupo 2 sí 4
con la duración esperada más larga en 17 semanas; a las 24 semanas. ¿En
qué fecha la gerencia está 90 por ciento segura de que h, espera 0 sí 2
este camino se completará?
Encontrar:
Tiempo (semanas) una. La probabilidad de completar la ruta crítica en 12 semanas

(o menos), según lo desee el cliente.
Actividad8 Optimista Más probable Pesimista
B. La probabilidad de completar la ruta crítica en 13
1-2: Recoger 5 11 11 semanas (o menos).
datos firmes
C. La probabilidad de completar la ruta crítica en 16
1-3: Analizar 10 10 10 semanas (o menos), la fecha límite del cliente.
datos
D. El número de semanas necesarias para asegurar un 92,5 por ciento
de posibilidades de completar la ruta crítica, garantizada por la
firma auditora.
7 Vea la nota de nomenclatura en el problema 10. 8 Vea la nota de nomenclatura en el problema 10.
17. La siguiente red es una representación comprimida del prospecto de 20. Dado el cronograma en la Tabla B para un paquete de trabajo de responsabilidad
una empresa de nueva creación que planea desarrollar un nuevo chip realizado como parte de una auditoría contable en una corporación, encuentre:
de computadora bioelectrónico. una. El camino crítico.
A5 E5 B. El tiempo de inactividad en las "confirmaciones de proceso".
C. El tiempo de inactividad en el "plan de pensión de prueba".
B3 F6 D. El tiempo de inactividad en "verificar el cumplimiento de la restricción de la deuda".

Comienzo Final
C6 G10 I4
D7 H8 TABLA B
Tenga en cuenta que cuatro actividades, los elementos biológicos, pueden Duración Anterior
comenzar de inmediato. Actividad (dias) Ocupaciones
Encontrar:
una. Obtener cronograma 3 ninguno
una. El camino crítico. de pasivos
B. El momento más temprano para completar el proyecto.
B. Confirmación por correo 15 a
C. La holgura en las actividades E, F, y H.
C. Plan de pensión de prueba 5 a
18. Los eventos del proyecto a continuación se designan como 1, 2 y
pronto. D. Garantizar pasivos seleccionados 60 a
una. Dibuja la red. mi. Probar acumulaciones 6 D
y amortizaciones
C. Encuentra los holguras en todas las actividades. F. Confirmaciones de proceso 40 B

gramo. Conciliar intereses 10 c, e
Actividad Pr CE. Evt. Su C. Evt. TE (semanas) Prec. Activ.
gasto a deuda
a 1 2 3 ninguno
h. Verificar el cumplimiento de las 7 F
B 1 3 6 ninguno
restricciones de deuda
C 1 4 8 ninguno
I. Investigar saldos deudores 6 gramo
D 2 5 7 a j. Revisión posterior 12 Hola

pagos
mi 3 5 5 B
F 4 5 10 C
21. En la red de proyectos de desarrollo de sitios web que se muestra
gramo 4 6 4 C
en la siguiente figura, el número junto a cada actividad designa
h 5 7 5 d, e, f la duración de la actividad (TE) en semanas.
I 6 7 6 gramo
D3 H4
A2
19. Dada la siguiente red, (los tiempos están en semanas), I8
determine: E5
Comienzo Final
una. ES, LS, EF y LF para cada actividad. B4 J2

F6
B. Los pantalones en todas las actividades.
C. Las actividades críticas y el camino.

C3 G4 L3
C7 H4 Determinar:
A3 una. El ES y el LS para cada actividad.
D2 E6 B. La primera vez que se puede completar el sitio web.

Comienzo Final
C. La holgura en todas las actividades.
B5 F4 I3
D. Las actividades críticas.
mi. El camino crítico.

G8
Ejercicios 339
22. Dada la siguiente información sobre un proyecto

sobre un delito público inicial anillo (OPI), Anterior
Actividad TE (semanas) Ocupaciones
TE Anterior e: Involucrar al instructor 4 B

Actividad (semanas) Ocupaciones
f: seleccionar fecha 7 B
a: Verifique la viabilidad 3 ninguno
g: recordar al personal 8 d, e
b: determinar la financiación 1 ninguno
h: Iniciar proyecto 5 g, f
c: Encuentre posibles bancos d: 3 a
una. Dibuja la red.
Seleccione dos posibles e: 4 a
Entreviste a dos bancos f: Analice 4 B C. Asumir actividad a (contratar instructores) tomó el 5 semanas. Replanificar
los costos de financiamiento g: 5 B proyecto.
D. ¿Desde dónde sugeriría transferir recursos y hacia qué

¿Qué posibilidades de éxito? h: 2 c, e
actividades, de modo que se pueda mantener la fecha de
Firmar contrato 3 F capacitación objetivo original?
25. Resuelva la parte (d) del ejercicio 10 asumiendo que los valores
una. Dibuja la red.
de y se dan al nivel del 95 por ciento. Repita, asumiendo que los
B. ¿Cuál es el camino crítico? valores se dan al nivel del 90 por ciento.
C. ¿Cuándo estará disponible la oferta (finalización del
26. Utilizando la siguiente información, dibuje una red AOA. Encuentre la ruta
proyecto)?
con la duración esperada más larga y utilícela para calcular la cantidad de
D. ¿Cuál es el efecto en el proyecto si la actividad e (aprobaciones) días en que estaría 95 por ciento seguro de que el proyecto se completaría.
toma una semana más? ¿Dos semanas más? ¿Tres semanas más? Calcule la holgura, la hora de inicio más temprana y la última hora de inicio
de cada actividad y muéstrela en forma de tabla. ¿Hay alguna ruta que se
23. Construya una red para el proyecto de lanzamiento aeroespacial a continuación
acerque a causar un problema en la determinación de la probabilidad de
y encontrar su camino crítico.
finalización del proyecto basándose simplemente en usar la ruta con la
duración esperada más larga?
Anterior
Actividad TE (semanas) Ocupaciones
Tiempo (días)
a: Verifique los controles 3
a B
ninguno
Actividad metro
b: Compruebe los propulsores 5 a

1-2 6 8 10
c: Verificar personal 3 a
1-3 5 6 7
d: ensamblar elementos 1 C
1-4 6 6 6
e: Mover a la plataforma de 3 h
2-6 0 0 0
lanzamiento f: Ejecutar pruebas del 4 b, d
2-7 10 11 12
sistema g: Verificar astronautas 2 C
3-6 12 14 dieciséis
h: ¿Las estaciones terrestres van? 3 g, f

4-5 5 8 11
i: cuenta regresiva 1 e, h
4-9 7 9 11
24. Construya un proyecto de para la siguiente formación y 5-6 8 10 12

desarrollo de redes. 5-9 0 0 0
6–7 14 15
Anterior
dieciséis
Actividad TE (semanas) Ocupaciones 6–8 10 12 14

a: Seleccionar personal 3 ninguno 7-10 9 12 15
b: invitar al personal 5 ninguno 8-10 0 4 14
c: ¿Presupuesto bien? 14 a 9-11 5 5 5
d: preparar materiales 5 a 10-11 7 8 9
27. Dadas las siguientes actividades necesarias para organizar una obra de
Tiempo (días)
teatro comunitaria en el Día de la Independencia,
una. Construya un diagrama AON. Actividad Predecesor a metro B

B. Determina el tiempo de finalización esperado más temprano para la
9 3, 7 2 2 2
obra.
C. Según la ruta con la duración esperada más larga, ¿qué 10 9 2 3 4

fecha de finalización está 80 por ciento seguro de lograr? 11 8 0 1 2
¿40 por ciento de confianza?
12 10, 11 1 2 3
D. ¿Será serio un retraso de 1 día en este proyecto?
29. Simule el ejercicio 27 para encontrar las probabilidades de finalización

Ti yo (dias ) del proyecto. Utilice una distribución triangular para definir
Actividad Predecesor a metro B distribuciones de tiempo de actividad. Después de una simulación de

1000 ensayos, examine la información estadística generada y
1 - 2 4 6 compare el resultado de la simulación con sus hallazgos en el
Ejercicio 27. Explique brevemente las similitudes y diferencias
2 - 5 5 5
significativas. (Opcional: Modifique su modelo de simulación y
3 2 3 5 7 determine la probabilidad de que la ruta con la duración esperada
más larga sea realmente la ruta crítica. ¿Cuáles son las implicaciones
4 1 7 10 13
gerenciales asociadas con sus resultados?)
5 1 11 12 13
30. Simule el ejercicio 28 para encontrar las probabilidades de
6 2,4 5 6 7 finalización del proyecto. Utilice una distribución BetaPERT para
definir distribuciones de tiempo de actividad. Después de una
7 3 9 10 11
simulación de 1000 ensayos, examine la información estadística
8 3,6 5 7 9 generada y compare el resultado de la simulación con sus
hallazgos en el Ejercicio 28. Explique brevemente las similitudes
9 4 7 9 11
y diferencias significativas. (Opcional: Modifique su modelo de
10 5 3 3 3 simulación y determine la probabilidad de que la ruta con la
duración esperada más larga sea realmente la ruta crítica.
11 7 15 17 19
¿Cuáles son las implicaciones gerenciales asociadas con sus
12 8 6 8 10 resultados?)
13 9, 10 7 8 15 31. Las tareas, la duración en semanas y los predecesores se enumeran en la

siguiente tabla:
14 7 12 14 dieciséis
15 12, 13 dieciséis 17 18 Tarea Antecesores Duración
a - 2
28. Dibuje una red AON utilizando los siguientes datos y encuentre la
probabilidad de completar la ruta con la duración esperada más B - 2
larga en 44 días, la fecha oficial de apertura. C a, b 4
D C 3
Tiempo (días)
mi aBC 1
Actividad Predecesor a metro B
F d, e 2
1 - 6 10 14
gramo F 3
2 1 0 1 2
h gramo 1
3 1 dieciséis 20 30
una. Construya un diagrama de Gantt usando MSP.
4 2 3 5 7
B. Suponiendo la semana laboral predeterminada de 5 días, calcule la
5 4 2 3 4 ruta crítica del proyecto.
6 3 7 10 13 C. Calcule la duración del proyecto.
7 4 1 2 3 32. En la siguiente tabla, las actividades del proyecto en días se enumeran

con tres estimaciones de tiempo para la duración en días y
8 7 0 2 4
predecesores de las actividades.
Incidentes para discusión 341
Actividad Tiempo optimista Tiempo más probable Tiempo pesimista Antecesores
a 5 7 12 -
B 8 8 8 -
C 2 6 10 a
D 12 14 19 a, b
mi 6 6 12 CD
F 3 12 18 ser
gramo 6 8 10 F
una. Calcule el tiempo esperado de cada actividad usando MSP. D. Suponiendo una semana laboral de 5 días, calcule la ruta crítica del
B. Construya un diagrama de Gantt usando MSP. proyecto.
C. Utilice MSP para dibujar un diagrama de red. mi. Calcula la holgura de las actividades.
Incidentes para discusión

Compañía de sillas Yankee
La Yankee Chair Company estaba ansiosa por lanzar al las actividades de la ruta crítica e ignorando los problemas de variación,
mercado un nuevo modelo de mecedora. Los esfuerzos pensó que podría llevar el proyecto a tiempo.
anteriores para introducir nuevos modelos habían
resultado en frustrantes fracasos. Bret Ricks, presidente Preguntas
de Yankee Chair, estaba decidido a que no volvería a ¿Funcionará el enfoque de Gort? ¿Cuánto más arriesgado está tomando Gort de
suceder con el modelo más nuevo. No confiaba en su lo que normalmente se arriesga cualquier PM? ¿Qué debería tener cuidado con
actual equipo de gestión, por lo que contrató a Jan Gort?
Dymore, un consultor local, para organizar y gestionar
este proyecto. Asignó a un gerente de Yankee Chair, Tom
Software de Cincinnati
Gort, para que trabajara con Dymore para comenzar a
desarrollar algunos talentos para la gestión de proyectos Cincinnati Software, que actualmente se especializa en la
dentro de la empresa. Dymore decidió establecer una instalación de sistemas de planificación de recursos de
red PERT y guió a Gort a través del proceso de enumerar fabricación (MRP II) en pequeñas empresas, está planificando
actividades, asignar precedencia y estimar los tiempos una importante expansión para instalar los nuevos sistemas de
de finalización. También le explicó el concepto de ruta planificación de recursos empresariales (ERP). Esta gran
crítica a Gort, quien en ese momento tenía una expansión hacia el área de software más candente se organizará
comprensión razonable de la dirección del proyecto. como un proyecto interno de importancia estratégica. La
Luego, Ricks le preguntó a Gort si podía continuar con el enfoque empresa ha seleccionado un PM y un equipo para seguir el
PERT por sí mismo. Gort aprovechó la oportunidad, pero más tarde en su proyecto hasta su finalización. El equipo del proyecto está muy
oficina, comenzó a cuestionarse si realmente podía usar la red PERT de interesado en seleccionar una técnica de programación
manera efectiva. Dymore había adivinado cuál sería la ruta crítica y cuánto adecuada para el proyecto. Así, el PM ha establecido las
tiempo tomaría el proyecto, pero también le había dicho a Gort que se siguientes pautas para el proceso de selección: simple; capaz de
debían hacer varios otros cálculos para calcular las estimaciones de tiempo mostrar la duración de los eventos, el flujo de trabajo y la
exactas para cada actividad y las variaciones de esas. tiempos de actividad. secuencia relativa de eventos; capaz de indicar la planificación y
Gort realmente no entendía las matemáticas involucradas y ciertamente el flujo real, qué elementos pueden proceder al mismo tiempo y
no quería verse mal a los ojos de Ricks, por lo que decidió tomar la qué tan lejos están de completarse.
suposición de Dymore sobre el camino crítico y obtener las mejores
estimaciones posibles de esos tiempos de actividad. Al concentrar su Preguntas
atención en Si fueras el PM, ¿qué método usarías y por qué?
Proyecto de clase integradora continua

Ahora es el momento de construir el cronograma del proyecto. Puede relaciones y estimaciones de tiempo, cree un diagrama de red para su
hacer esto a mano o usando un paquete de software para la gestión de proyecto. Desarrolle un modelo de simulación para su proyecto y
proyectos como se menciona en el Capítulo 1. Comience con su WBS y determine la distribución de los tiempos de finalización del proyecto para
determine las relaciones de precedencia entre las actividades al nivel más su proyecto. Por último, analice su proyecto y determine qué plazos le
detallado de la WBS de su proyecto. A continuación, desarrolle las tres proporcionarán a usted ya su equipo una probabilidad del 75% y del 90%
estimaciones de tiempo para cada actividad. Basado en la precedencia de completar el proyecto a tiempo.
Bibliografía
Badiru, AB "Asignaciones de recursos y actividades mediante el uso de Instituto de manejo proyectos. Una guía para el conocimiento de
diagramas de recursos críticos". Diario de gestión de proyectos, la gestión de proyectos, 5ª ed. Newtown Square, PA: Project
Septiembre de 1993. Management Institute, 2013.
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Levine, HA "Gestión de riesgos para tontos, parte 2". PM Sociedad de Investigación Operativa, Vol. 44, N ° 12, 1995.
Network, Abril de 1996.
Moder, JJ, CR Phillips y EW Davis. Gestión de proyectos
con CPM, PERT y diagramación de precedencia, Tercero
ed. Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1983.
El siguiente caso presenta un proyecto real (en forma agregada) que permite al estudiante comparar el enfoque de la solución
de ruta crítica tanto para el tiempo de finalización como para el costo, así como una solución simulada para la variabilidad del
tiempo y luego también para la variabilidad del tiempo y el costo. El estudiante debe comprender mejor
el riesgo de que los proyectos se retrasen y se sobrecarguen después de este ejercicio.
Caso
atletas y otros que se centran en comer un equilibrio óptimo de macronutrientes.
NutriStar Energy, Inc.9 S. Shafer
Una característica distintiva de la barra energética Nutri-Sports es que cada barra
Wesley James había llegado recientemente a Boston desde Manchester, Reino contiene 50 miligramos de ácido eicosapentaenoico (EPA), una sustancia
Unido para ocupar un puesto como propietario del proyecto en NutriStar Energy, fuertemente relacionada con la reducción del riesgo de cáncer pero que se
Inc. Ahora se estaba reuniendo con Ava Smith, presidenta de NutriStar, para encuentra sólo en unos pocos alimentos, como el salmón. Pudimos incluir EPA en
discutir sus próximos deberes y responsabilidades asociados con su último nuestras barras deportivas porque previamente habíamos desarrollado y
producto, el Nutri. -Barra Deportiva Energética. patentado un proceso para refinar el EPA para nuestra línea de cápsulas de
Como explicó Ava: “NutriStar produce una línea de vitaminas y aceite de pescado ”.
suplementos nutricionales. Recientemente presentamos nuestra barra “Debido al éxito de Nutri-Sports Energy Bar en los Estados Unidos,
energética Nutri Sports, que se basa en nuevos hallazgos científicos sobre estamos considerando ofrecerlo en América Latina. Con nuestras
el equilibrio adecuado de macronutrientes en el cuerpo. Afortunadamente, instalaciones nacionales operando actualmente a capacidad, hemos
la barra energética se ha vuelto rápidamente popular entre la élite. decidido investigar la opción de agregar aproximadamente 10,000 pies
cuadrados de espacio de producción a nuestras instalaciones en América
9Copyright S. Shafer Latina, a un costo de $ 5,1 millones ”.
Caso 343
Aquí es donde entras tú, Wesley. El proyecto para expandir la al mismo tiempo. Una vez que se completan estas actividades, la
instalación latinoamericana involucra cuatro fases principales: (1) construcción de la instalación y la adquisición del equipo de
desarrollo del concepto, (2) definición del plan, (3) diseño y construcción, y producción se realizan al mismo tiempo. El resultado de esta fase es
(4) puesta en marcha y rotación. Durante la fase de desarrollo del la construcción física de la instalación ”.
concepto, se elige un propietario del proyecto, que será usted, para “La fase final, puesta en marcha y rotación, consta de cuatro actividades principales:
supervisar las cuatro fases del proyecto y se le da un presupuesto para inspección previa a la puesta en marcha de la instalación, contratación y formación de la mano de
desarrollar un plan. El resultado de la fase de desarrollo del concepto obra, resolución de problemas de puesta en marcha y determinación de los parámetros
consiste solo en un plan aproximado, estimaciones de viabilidad para el operativos óptimos (denominados revestimiento central).
proyecto y un cronograma aproximado. Además, se necesitará una Una vez que se completa la inspección previa a la puesta en marcha, se contrata
justificación del proyecto y un presupuesto para la siguiente fase ”. y forma a la mano de obra al mismo tiempo que se resuelven los problemas de
“En la fase de definición del plan, el propietario del proyecto selecciona y puesta en marcha. Centerlining se inicia una vez que se completan estas
trabaja con un gerente de proyecto para supervisar las actividades asociadas con actividades. El resultado deseado de esta fase es una instalación que funcione
esta fase. La definición del plan consta de cuatro actividades principales que se según los requisitos de diseño ".
completan más o menos al mismo tiempo: (1) definir el alcance del proyecto, (2) “El costo de completar una actividad depende tanto de la cantidad de
desarrollar un programa amplio de actividades, (3) desarrollar estimaciones de tiempo requerido para completar la tarea como de la tasa de costo de realizar la
costos detalladas y (4) desarrollar un plan para la dotación de personal . Los actividad. He compilado dos tablas aquí para ti. La Tabla A proporciona
resultados de esta fase se combinan en un plan detallado y una propuesta para estimaciones de tiempo optimistas, más probables y pesimistas para las
la administración que especifica cuánto costará el proyecto, cuánto tiempo principales actividades. La Tabla B proporciona estimaciones similares para las
llevará y cuáles son los entregables ”. tasas de costo para completar las actividades. Al igual que las estimaciones de
“Si el proyecto obtiene la aprobación de la gerencia y proporciona las tiempo, la tasa de costo para completar el proyecto de expansión de la
asignaciones, el proyecto avanza a la tercera fase, diseño y construcción. instalación puede variar por varias razones, como el uso de recursos más o
Esta fase consta de cuatro actividades principales: menos costosos, los cambios de precios en la mano de obra y los materiales, la
(1) ingeniería de detalle, (2) movilización de los empleados de la necesidad de subcontratar el trabajo que se esperaba que se realizara
construcción, (3) adquisición de equipo de producción y (4) internamente. , y así. De acuerdo con los datos de las Tablas A y B, se espera que
construcción de la instalación. Normalmente, la ingeniería de detalle el desarrollo del concepto cueste $ 24,000, 12 meses en
y la movilización de los empleados de la construcción se realizan $ 2,000 / mes ".
TABLA A Tres estimaciones de tiempo para el proyecto de expansión de la planta de producción de NutriStar
Tiempo optimista Tiempo más probable Tiempo pesimista

Actividad (meses) (meses) (meses)
A: Desarrollo de conceptos 3 12 24
Definición del plan
B: Definir el alcance del proyecto C: 1 2 12

Desarrollar un cronograma amplio D: 0,25 0,5 1
Estimaciones de costos detalladas E: 0,2 0,3 0,5
Desarrollar un plan de personal 0,2 0,3 0,6
Diseño y construcción
F: Ingeniería de detalle G: 2 3 6
Construcción de instalaciones 8 12 24
H: Movilización de empleados 0,5 2 4
I: Adquisición de equipos 1 3 12
Puesta en marcha y facturación
J: Inspección previa a la puesta en marcha 0,25 0,5 1

K: Reclutamiento y formación L: Resolución 0,25 0,5 1
de problemas de puesta en marcha M: 0 1 2
Orientación central 0 1 4
TABLA B Tres estimaciones de tasa de costo para el proyecto de expansión de la planta de producción de NutriStar
Tasa de costo optimista Tasa de costo más probable Tasa de costo pesimista
Actividad ($ / Mes) ($ / Mes) ($ / Mes)
A: Desarrollo de conceptos 1900 2.000 2,300
Definición del plan
B: Definir el alcance del proyecto C: 23,750 25.000 28,750
Desarrollar un cronograma amplio D: 15.200 16 000 18.400
Estimaciones de costos detalladas E: 28.500 30.000 34.500
Desarrollar un plan de personal 27.000 30.000 33.000
Diseño y construcción
F: Ingeniería de detalle G: 360.000 400.000 440.000
Construcción de instalaciones 112.500 125 000 156,250
H: Movilización de empleados 270.000 300.000 330.000
I: Adquisición de equipos 360.000 400.000 440.000
Puesta en marcha y facturación
J: Inspección previa a la puesta en marcha 90.000 100.000 110 000
K: Reclutamiento y formación L: Resolución 540 000 600.000 660.000
de problemas de puesta en marcha M: 90.000 100.000 110 000
Orientación central 45.000 50.000 55.000
“¡Bueno, eso es Wesley! Nos complace tenerlo a bordo y meses. ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto tarde más de
esperamos trabajar con usted. ¿Tiene usted alguna pregunta?" 40 meses? ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto dure entre
30 y 40 meses? ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto cueste
Preguntas $ 5,1 millones o menos en completarse? ¿Cuál es la probabilidad
1. Dibuja un diagrama de red para este proyecto. Identifique qué ruta de que el proyecto cueste entre $ 5 y $ 6 millones para
espera que sea la ruta crítica y su tiempo de finalización esperado. completarlo?
¿Qué caminos tienen más probabilidades de amenazar este camino en 5. Modifique su modelo de simulación para determinar la
términos de volverse críticos? probabilidad de que la ruta que esperaba que fuera la ruta crítica
2. Simule la finalización de este proyecto 1.000 veces asumiendo que los fuera realmente la ruta crítica. ¿Cuáles son las implicaciones
tiempos de actividad siguen una distribución triangular y que las tasas gerenciales de esto?
de costo se conocen con certeza y son iguales a la tasa de costo más 6. Simule la finalización de este proyecto 1.000 veces asumiendo que los
probable. Estime la desviación estándar y media del tiempo de tiempos de actividad siguen una distribución triangular y que las tasas
finalización del proyecto y el costo del proyecto. ¿Cómo se compara el de costo también se distribuyen triangularmente. Estime la media y la
tiempo con su respuesta anterior basada únicamente en la ruta crítica? desviación estándar del tiempo de finalización del proyecto y el costo
del proyecto. ¿Cómo se comparan estos resultados con los resultados
3. Desarrolle histogramas para el tiempo de finalización del proyecto que obtuvo en la Pregunta 2?
y el costo para completar el proyecto. ¿Qué le dicen estos 7. ¿Esperaría que hubiera una relación entre la duración de una
histogramas? actividad y el costo Velocidad para completar la actividad? Si es
4. Utilizando los resultados de su análisis de simulación, calcule así, ¿cómo podría modificarse su modelo de simulación para
la probabilidad de que el proyecto se pueda completar en 30 reflejar esta relación?
Esta breve lectura ilustra los tipos de cosas que pueden salir mal en un proyecto y retrasarlo, pero también los tipos
de soluciones que los PM pueden idear para mantener el proyecto a tiempo. A continuación, se resumen los tipos de
remedios creativos disponibles para los PM.
Leer 345
Leer
Sin más demora10 M. Bowles
Asegúrese de que un proyecto se retrasará en el cronograma, ya que la mala planificación inicial
es el principal culpable.
Una demora en la obtención de recursos es bastante difícil de manejar al nivel del mar. En lo alto “Por lo general decimos: 'Si no pudo planificar, planeó
de las montañas de los Andes, potencialmente puede arruinar un proyecto. fallar'”, dice Lofty Sabry, CAPM, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP,
En un proyecto minero reciente en ese rango de América propietario de la consultora de gestión de proyectos EMP
del Sur, la adquisición del equipo principal no iba a suceder a (Experts Project Management) en Dubai, Emiratos Arabes Unidos.
tiempo. Debido a que era una actividad en la ruta crítica, todo el En muchos casos, los patrocinadores del proyecto o los ejecutivos de
cronograma se vería comprometido. la empresa presionan para comenzar el proyecto rápidamente en lugar de
Casi todos los profesionales de proyectos han estado allí. Es la dedicar tiempo a una buena planificación, según Don Wessels, PMP,
forma en que maneja tal crisis lo que marca la diferencia entre el consultor senior e instructor de la unidad de negocios de gestión de
éxito y el fracaso. proyectos y programas de Management Concepts, una capacitación firma
En este caso, Edwin Monzón, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, en Viena, Virginia, EE. UU.
programador de proyectos de Antamina, una empresa minera Los problemas de programación pueden resultar rápidamente de varios
en San Marcos, Perú, identificó el atraco lo antes posible. problemas, dice Monzón, que incluyen:
Esto se logró mediante el análisis de la variación entre las fechas de
referencia y las fechas de pronóstico de los informes de estado de compra y • Definición deficiente del alcance
agilizando los informes de estado para cada orden de compra. El grupo de • Identificación deficiente de las partes interesadas
control del proyecto creó una herramienta de “semáforo” que identificaba las
• Falta de un plan de uso de recursos.
variaciones por color.
“Esto nos permitió identificar, rápida y fácilmente, los retrasos en las
• Sin plan de gestión de riesgos
adquisiciones en un proyecto con muchas órdenes de compra”, dijo el Sr. Dice Monzón. • Identificación deficiente de la restricción
El plan de gestión de riesgos del proyecto tenía una contingencia de costos por el
cambio en el método de transporte para las órdenes de compra demoradas. Al principio debe realizarse algún tipo de planificación del proyecto,
“En mi proyecto, era mejor pagar el transporte aéreo que pagar dice Wessels. Reúna a las partes interesadas clave, los miembros del
la reclamación de un contratista por recursos paralizados, tanto equipo y un facilitador para discutir los requisitos y el alcance.
personas como equipos”, agrega. “El lanzamiento del proyecto o el proceso de planificación rápida del
Al cambiar el método de transporte de los suministros desde el mar proyecto no tiene por qué llevar mucho tiempo, pero es un paso crucial”,
al aire, su equipo de proyecto pudo recuperar el tiempo. dice. “Es importante que todos participen desde el principio. Si no cuenta
Pero justo cuando ese conflicto de programación estaba bajo con la participación total de las partes interesadas y los miembros del
control, surgió otro. equipo, no tendrá la aceptación total. Esto podría causar serios problemas
“Tan pronto como el equipo comenzó a llegar a la mina, tuvimos y podría no conciliarse hasta mucho más tarde en el proyecto ”.
una huelga liderada por la comunidad local, que retrasó la instalación
del equipo”, dice el Sr. Monzón. Otro error común en la programación: la falta de una misión
Aparentemente, existen interminables fallas que pueden alterar el cronograma ejecutiva clara. Sin él, las prioridades del proyecto se establecen en
de un proyecto: problemas de las partes interesadas, mala planificación y falta de función de políticas o agendas individuales en lugar de los objetivos
recursos, por nombrar algunos. Por lo tanto, no es de extrañar que muchos proyectos de la organización, dice Harold “Mike” Mosley Jr., PMP, director de
no se entreguen a tiempo. programas de la división de construcción nuclear de Zachry, una
Si bien algunos desafíos de programación no siempre se pueden evitar, los dirección de proyectos, ingeniería, contratista de adquisiciones y
gerentes de proyectos pueden recuperar el tiempo perdido y volver a encarrilar construcción en San Antonio, Texas, EE. UU. El tambien es el
sus proyectos sin sacrificar la calidad o la moral del equipo. presidente del comité de PMI Estándar de práctica para la programación -
En el caso del Sr. Monzón, incorporó una contingencia de tiempo en el Segunda edicion.
cronograma para tener en cuenta los posibles riesgos. El Sr. Mosley formó parte de un proyecto con un equipo de
“De acuerdo con nuestro plan de gestión de riesgos del proyecto, ingeniería en Boston, Massachusetts, EE. UU. Que trabajó durante
habíamos asignado la contingencia del cronograma a la actividad de instalación varios años antes de que comenzaran las obras de construcción del
del equipo que ayudó a que el proyecto se completara a tiempo”, dice. proyecto. El patrocinador del proyecto se negó a reunir a los dos
equipos remotos. Como resultado, nunca desarrollaron una buena
Peligro: programar obstáculos por delante relación de trabajo, dice.
Puede que no haya una sola razón por la que un proyecto se "Las prioridades del ejecutivo eran el ahorro de costos a corto plazo
descarrile. Sin embargo, hay muchos errores que prácticamente en lugar de los beneficios a largo plazo", agrega Mosley. “El proyecto, el
costo y el cronograma sufrieron como resultado”.
En cambio, dice Wessels, se debe comunicar una misión
10 Reimpreso de PM Network con permiso. Copyright Project ejecutiva clara al comienzo del proyecto y reforzarla en todo
Management Institute Inc. momento.
“Cuando no hay suficientes recursos, el equipo del proyecto se ve
La prevención es la mejor medicina obligado a trabajar horas extras y la moral cae drásticamente”, dice el Sr.
Evite retrasos en la programación en primer lugar Wessels.

Los recursos inadecuados pueden ser igualmente problemáticos. “La
incorporando estas cinco estrategias:
'disponibilidad' no es un conjunto de habilidades. No se puede simplemente usar el
1. Cree el plan del proyecto con mucha antelación.
siguiente cuerpo disponible ”, dice. “Además de los problemas de calidad e ineficiencia,
“Si no comienza a planificar el proyecto
la moral del equipo se verá afectada porque saben que no lo están haciendo bien”.
hasta que esté listo, siempre estará en
recuperación”, dice Harold “Mike” Mosley Jr.,
La reacción inmediata a la primera señal de retraso en el cronograma suele ser
PMP, Zachry, San Antonio, Texas, EE. UU.
que los equipos trabajen más duro, más tiempo y más rápido. Pero esa no siempre es la
2. Conozca bien los requisitos de las partes mejor respuesta.
interesadas. Por un lado, el exceso de trabajo de los miembros del equipo, incluso
Reúna de seis a ocho partes interesadas clave con una compensación financiera, probablemente afectará la moral y la
no solo para discutir sus requisitos, sino también para calidad.
comprender mejor la razón fundamental detrás de “A pesar de que los miembros del equipo trabajan más horas, la
ellos. “Pregunte, '¿Qué ganarás? ¿Cómo se relaciona productividad puede caer en un 60 por ciento, especialmente después de seis a
eso con la misión organizacional? '”, Dice Don ocho semanas de horas extra”, dice el Sr. Wessels. "Entonces los miembros del
Wessels, PMP, Management Concepts, Vienna, equipo se agotan, se lanzan a otro proyecto o abandonan la organización por
Virginia, EE. UU. completo".
3. Involucrar a más que solo las partes interesadas
clave en la planificación.
“Muchas veces, un grupo o persona lo hace y Salva al equipo, guarda el horario
espera que todos lo sigan”, dice Mosley. Pero A veces simplemente no hay forma de volver a encarrilar un proyecto
incluso el miembro del equipo con la clasificación más que involucrar un aumento adicional de los miembros del
más baja puede ofrecer información valiosa. “No equipo, dice Sabry.
es necesario ser un experto en el tema para dar Una de las complicaciones de programación más traumáticas
una posible solución o idea. A veces, un par de de su carrera ocurrió cuando dirigía un proyecto en los Emiratos
ojos nuevos puede ser la solución ”, dice. Árabes Unidos y murió el entonces presidente Sheikh Zayed bin
Sultan Al Nahyan. Todo el país, incluidas sus oficinas
4. Realice un análisis de riesgos del cronograma como parte de
gubernamentales, cerró de inmediato durante casi dos semanas.
la planificación.
El Sr. Sabry aprovechó la técnica de compresión del cronograma
Crear un plan de contingencia basado en los
para acortar el cronograma del proyecto sin minimizar el alcance, y
riesgos específicos del proyecto, dice Edwin Monzón,
empleó el seguimiento rápido para acelerar ciertas tareas del proyecto
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, An- tamina, San Marcos,
completándolas simultáneamente.
Perú. “Por ejemplo, en un proyecto minero en
Esto implicó que los miembros del equipo dedicaran algunas horas extra.
América del Sur, el plan de contingencia temporal
Para mantener la moral, se aseguró de recompensar y reconocer sus esfuerzos a
debe estar alineado con riesgos como huelgas
través de bonificaciones, tiempo libre, certificados de logros y oportunidades de
comunitarias, adquisiciones complejas en ubicaciones
capacitación.
remotas y bajo rendimiento para trabajos en altitudes
"Si sé que se avecina un gran impulso, podría darle al
elevadas”, dice.
equipo un día o una tarde libre", dice Wessels. “Ese es un
5. Establezca un acuerdo de funcionamiento del equipo. fuerte incentivo. La gente vuelve con más vigor y energía ".
En él, incluya cómo los miembros del equipo Para garantizar que la moral del equipo permanezca intacta a medida que se restablece
trabajarán juntos, cómo manejarán los problemas y, si el cronograma, los gerentes de proyecto deben mantener líneas claras de comunicación.
un problema no se puede resolver, quién lo manejará, “Los líderes del proyecto deben informar al equipo sobre el plan de
dice Wessels. recuperación y mantenerlos actualizados sobre el estado”, dice Monzón.
Durante el período de recuperación del cronograma, los gerentes de
proyecto deben discutir con los miembros del equipo lo que se necesita y
cómo se logrará cada nueva tarea, agrega Mosley.
"Al final de cada trabajo importante, se debe realizar una La comunicación también implica salir a las trincheras, hablar con los
revisión de los entregables en la puerta de control para miembros del equipo y buscar pistas de que la moral puede estar
garantizar que el proyecto se esté desempeñando según lo sufriendo.
planeado y aún esté alineado con la misión de la organización y “Cuando habla con los miembros del equipo, ¿están ellos con
entregando el valor por el cual se inició el proyecto". él dice. "Es usted en la conversación y prestando atención, o están mirando por
una oportunidad periódica para enfatizar la misión y determinar la ventana y se distraen?”. Pregunta Mosley. “Si vienen arrastrando
si la misión ha cambiado". por la mañana y por la noche, tienes un problema”.
La falta de recursos también puede ser perjudicial para el cronograma de Instituya medidas de control de calidad a medida que el proyecto vuelva a
un proyecto. encarrilarse. Eso no significa necesariamente una gran garantía de calidad.
Leer 347
El equipo debe ser contratado, según Mosley. “Comienza con el La mayoría de las veces, sin embargo, no hay nada gracioso en los retrasos en el
miembro del equipo, su supervisor y el supervisor del cronograma de proyectos. En un esfuerzo por salvar el cronograma, los gerentes de
supervisor”, dice. proyecto pueden inadvertidamente matar la energía de su equipo y tirar la calidad por la
El monitoreo de la calidad debe llevarse a cabo durante todo el ciclo de vida del puerta.
proyecto, no solo hasta que se restablezca el cronograma. Realice un seguimiento de los Pero ese no tiene por qué ser el caso, dice Mosley.
entregables para asegurarse de que cumplen las especificaciones y los requisitos, así Simplemente manténgalo simple. “Concentre su medida
como la frecuencia con la que se debe repetir el mismo trabajo debido a problemas de correctiva en lo que está mal y en lo que puede afectar”,
calidad. aconseja. “Puede ser un problema más allá del alcance de lo
Finalmente, nunca está de más infundir algo de humor en el plan de que puede abordar. Una vez que averigüe cuál es el problema,
recuperación del programa, aconseja Mosley. Dirigió un proyecto de podrá buscar soluciones ".
construcción para un proveedor nacional de energía en Florida, EE. UU.,
Que se estaba retrasando, en gran parte debido al mal tiempo. El equipo Preguntas
del proyecto no había tenido en cuenta los problemas de drenaje de lluvia 1. Enumere todos los consejos del artículo para evitar retrasos en la programación.
en el sitio de trabajo y se inundó.
2. Enumere todos los métodos para recuperarse en el artículo de retrasos en la
“El patrocinador del proyecto vino a una reunión mensual y me dijo
programación.
que 'Ni un balde lleno de polvo de hadas podría hacer que este proyecto
vuelva a estar programado'”, dice. Para mantener la moral del equipo,
3. En la barra lateral "La prevención es la mejor medicina", ¿qué
compró un llavero que representa a Tinker Bell, el hada dePeter Pan, y lo

estrategia parece la más importante? ¿Cuál es el segundo más
colgó en la pared.
importante? ¿Por qué?
El equipo se dispuso a modificar el diseño del sitio para mantenerlo 4. El artículo establece que las partes interesadas presionan para comenzar el
seco. Al final, el proyecto regresó un mes antes de lo previsto. trabajo del proyecto rápidamente en lugar de dedicar el tiempo a planificar.
“Tomé la foto del llavero de Tinker Bell, lo enmarqué y se lo ¿En qué habría resultado esto para la barra lateral anterior “Puentes
presenté al patrocinador del proyecto”, dice Mosley. instantáneos de Massachusetts” del PMIP?

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CAPÍTULO 8

En el Capítulo 9, continuamos nuestra discusión sobre la programación y consideramos los problemas

• Es un marco consistente para planificar, programar, monitorear y controlar el

• Ayuda a garantizar que se produzcan las comunicaciones adecuadas entre

• Ilustra qué tareas deben coordinarse para evitar conflictos de recursos o de

• Puede, dependiendo de la información utilizada, permitir una estimación de la probabilidad de

Gestión de proyectos en la práctica

Puentes instantáneos de Massachusetts Preguntas

1. Dada la presión para acelerar la finalización de un

8.2 Técnicas de red: PERT y CPM

masilla y enmascaramiento. Es la naturaleza del trabajo a realizar lo 3a

Construcción de la red, versión AON

Tareas Precedencia Hora Costo Que hace

FIGURA 8.4 Muestra de WBS.

FIGURA 8.5 Muestra de

FIGURA 8.6 Muestra de construcción de redes.

Construcción de la red, versión AOA

FIGURA 8.7 Muestra de construcción de redes.

3 FIGURA 8.8 Redes de actividades

Diagramas de Gantt (barras) y Microsoft Project® (MSP)

FIGURA 8.10 a precede a d; ayb

FIGURA 8.11 MSP

FIGURA 8.12 Un MSP

Un aspecto importante para estimar los tiempos de actividad

Gestión de proyectos en la práctica

© Xinhua / ZUMAPress.com es de extrañar que el Tribunal Electoral responsable de las

a la población a través de programas de informes comprimidos. su programa de tareas?

que el proyecto ha completado algunas actividades anteriores. Estos problemas llevaron a la

TABLA 8.1 Tiempos de actividad del proyecto y precedencias

Actividad Optimista Más probable Pesimista Predecesor inmediato

gramo 4 4 4 antes de Cristo

FIGURA 8.13 La red AON de la

Cálculo de tiempos de actividad

FIGURA 8.14 Distribución de todos los tiempos de

El tiempo esperado, TE, se encuentra por

TE es una estimación de la media de la distribución. Es un promedio ponderado desoy,

en el Apéndice A del sitio web de este libro.

y el Desviación Estándar, , que es dado por

Camino crítico y tiempo

Tiempos de actividad esperados (TE), variaciones (

Actividad Tiempo esperado, TE Diferencia, 2 Desviación Estándar,

a 20,4 e 10,4 j 8,4

Comienzo b 20,0 f 14,4 Final

c 10,4 g 4,0 yo 18,28.4

Slack (también conocido como Float)

"holgura" por costumbre.

TABLA 8.3 Tiempos y holguras para la red en la figura 8.16

Tarea Tarea enrollada Tareas externas

Proyecto: Proyecto 1 Progreso Hito enrollado Resumen del proyecto

FIGURA 8.17 Convenciones de diagramación de precedencia.

Una vez más, Microsoft Project®

FIGURA 8.18 Diagrama de Gantt de la tabla 8.4.

FIGURA 8.19 Red AON de la Tabla 8.4.

Tarea Optimista Más probable Pesimista Esperado

1 Comienzo 0 días 0 días 0 días 0 días

2 a 1 10 días 22 días 22 días 20 días

3 B 1 20 días 20 días 20 días 20 días

4 C 1 4 dias 10 días 16 días 10 días

5 D 2 2 días 14 dias 32 días 15 días

6 mi 3, 4 8 dias 8 dias 20 días 10 días