UNIDAD 2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD GLOBAL

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y
COMPETITIVIDAD GLOBAL “La Estrategia competitiva examina la forma en la
cual una Empresa puede competir con más eficacia para fortalecer su posición en el mercado”. Michael E. Porter

INTRODUCCION

Durante muchos años, pocas empresas creían que los procesos operacionales pudieran ser una fuente de ventaja
competitiva. Las metas de la empresa en lo que respecta a las operaciones eran reducir costos y mejorar la
utilización de la mano de obra. Las decisiones se tomaban con base en ideas tácticas bastante estrechas. Este era
el dominio de especialistas en ingeniería con una orientación técnica. Muy poca atención se prestaba a la manera
en que los procesos, que entregan los bienes y servicios de la compañía, se adaptaban a esta estrategia.

En los años setenta y ochenta surgió una nueva perspectiva. A medida que los competidores globales (en especial
los japoneses) comenzaron a dominar industrias importantes como automóviles, motocicletas, electrodomésticos y
prácticamente todos los productos electrónicos de consumo, los gerentes decidieron indagar las razones del éxito
de estas compañías, Así pues se conocieron historias de operaciones altamente eficientes que fabricaban
productos de gran calidad. Estas empresas no solo conseguían fabricar productos óptimos, sino que lograban
lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente, al tiempo que evitaban los problemas de inicio típicos de
los productores existentes. Estas nuevas compañías de clase mundial establecieron puntos de referencia en las
áreas de calidad y productividad. Las operaciones se convirtieron en el arma competitiva clave requerida para
alcanzar el éxito global.

EJECUCION DE ESTRATEGIAS EN EL GOBIERNO, EN LA POLITICA Y LAS EMPRESAS

La Ejecución de las Estrategias aplicados en el transcurso de la historia por Líderes, Presidentes, Gerentes MAEs,
CEO y otros, se aplica a estos niveles con conceptos aplicados como:

EN LAS EMPRESAS

La Toma de decisiones en las Organizaciones se da bajo condiciones de Certeza, Riesgo y la Incertidumbre, es

para ello que las Empresas ejecutan Estrategias como las aplicadas por All Ries & Jack Trouth en su libro la
Guerra de la Mercadotecnia menciona como es en una :

1. Guerra Defensiva. Solo el líder del mercado tiene opción de jugar a la defensiva, ejemplo: FACEBOOCK,
nuevos diseños.
2. Guerra Ofensiva. La mejor Estrategia ofensiva es el coraje para atacarse uno mismo, ejemplo:
Programas de MICROSOFT, Windows 2000, 9, 10.
3. Guerra de Flanqueo. Movimiento atrevido una gran jugada con grandes jugadas, ejemplo: CRE
Cooperativa Rural de Electricidad (Santa Cruz), empresa creció respecto a las otras.
4. Guerra de Guerrillas. Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo,
ejemplo: Periódico el EXTRA.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

¿Qué es la Estrategia de Operaciones?

“Formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que
apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo”.

CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA OPERACIONAL

 La estrategia empresarial es la orientación general que se le imprime a la empresa con respecto a su

entorno (lo que ocurre afuera de ella), incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o
cursos de acción y la asignación de recursos.
 La estrategia empresarial determinara los negocios en los que esta o desea estar, la misión del negocio y
la clase de organización que quiere ser nuestra empresa. Ejemplo: En las pequeñas empresas o
MiMyPES estas definiciones son muy personales (generalmente el dueño, propietario y gerente), lo que no
quiere decir que no exista una estrategia.

OBJETIVOS DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES

Costo El costo de los insumos y otros recursos utilizados.

Calidad Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente.
Las características del diseño del producto le permiten
Entrega La velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
Flexibilidad Hasta qué punto los volúmenes de productos se pueden
Ajustar a necesidades de los clientes.
Innovación La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.
Cuadro 1.1 Resultados deseados

OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA

Recordemos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.

 En los negocios en aparición. En los que hay una gran incertidumbre estratégica y tecnológica, la
capacidad más valorada es la innovación, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios. Ejemplo: Es la
redes sociales como el facebook, e-business, e-commerce, con un crecimiento donde es difícil preveer si
lo que hoy es un éxito se mantendrá en los próximos anos.
 En los negocios en crecimiento. La clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse
a clientes con demandas cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o tipos de
consumidores con requerimientos particulares. Ejemplo: Comida rápida como las Hamburguesas de
“Megaburger”, Pollos “Coco”.
 En los negocios maduros. Se debe combinar la entrega con el costo, según el posicionamiento elegido.
Los clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado solo los más capaces, siendo la
rivalidad fuerte y generando bajos márgenes, ya no hay espacio para la diferenciación, los productos se
han transformado en commodities. Ejemplo: Empresa de Zapatos “Manaco”.

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 En la declinación. Los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en

nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo solo
aquel competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda remanente. Ejemplo:
Industria de Bebidas Salvietti.

Posición en Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación

ciclo
Objetivo clave Innovación Flexibilidad Entrega Costo Costo
Flexibilidad Entrega Costo Entrega
Cuadro 1.2a Posición del producto y/o servicio

DECISIONES ESTRATEGICAS

Objetivos o claves competitivas Decisiones estratégicas

Estructura (hard) Superestructura (soft)
 Costo  Productos  Organización
 Calidad  Proceso  Sistemas de información y
 Entrega o Servicio  Red logística(funciones y control 9produccion,
 Flexibilidad localización de los centros inventarios, costos, control
 Innovación productivos y logísticos) de gestión)
 Tecnología de producto,  Investigación y Desarrollo
proceso y equipo  Relación con los
 Capacidad proveedores
 Talento humano  Sistemas de calidad
 Integración vertical y  Gestión por competencias
proveedores
 Red informática y de
comunicaciones (hard)
Cuadro 1.2b Decisiones estratégicas de producción

Categoría Decisiones estratégicas o de diseño Decisiones tácticas o de uso

Producto  Mezcla de productos  Ingeniera de detalle
 Concepto del producto
Proceso  Selección del proceso  Análisis de flujo
Tecnología  Selección del equipo  Mantenimiento de equipo
Capacidad  Tamaño de instalación  Pago de horas extra
 Ubicación de instalación  Subcontratación
 Planta de personal  Programación
Inventarios  Nivel general de inventarios  Cuanto y cuando ordenar
 Sistema de control de inventarios en
la cadena de suministro
Talento Humano  Perfil de las capacidades  Supervisión
 Política de Talento Humano y normas  Estándares de tiempo y
 Política de remuneraciones producción
Calidad  Política de calidad  Equipos de control de
 Organización para la calidad procesos
 Estándares de calidad
Cuadro 1.3 Decisiones estratégicas y tácticas en operaciones

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DESARROLLO DE SELECCIONES DE ESTRATEGIAS OPERACIONALES A NIVEL GLOBAL

Enfoques de la planeación estratégica para producción/operaciones. Un experto de la planeación estratégica

plantea tres distintos enfoques al respecto: la empresarial, la adaptativa y la de métodos de planeamiento.

a) En la modalidad empresarial. Un líder fuerte y arrojado asume la planeación en pro de función de

producción/operaciones
b) En la adaptativa. El plan gerencial se formula en una serie de pasos pequeños y desarticulados en
reacción a un entorno desquiciado.
c) El enfoque de planeamiento aprovecha los fundamentos de la planeación en conjunción con el análisis
lógico de la ciencia administrativa.

PRIORIDADES DE REQUERIMIENTOS DE LAS OPERACIONES. La estrategia de Operaciones orienta las

prioridades competitivas que son:

 Costo  Capacidad
 Calidad y confiabilidad del producto y del  Plantas
proceso  Tecnología
 Velocidad de entrega  Integración
 Confiabilidad en la entrega  Innovación
 Afrontar cambios en la demanda  Fuerza Laboral
 Flexibilidad y velocidad de introducción de  Tiempo
nuevos productos
 Cumplimiento con fecha de lanzamiento
 Soporte de pos ventas del proveedor

ORIENTACION DE ESTRATEGIA GERENCIAL DE OPERACIONES EN LOS NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

“La estrategia en el nivel del negocio debe determinar cómo pensamos competir con el oponente”. Estos niveles
de estrategias competitivas son: 1) Determinar las ventajas o capacidades claves a desarrollar y mantener, 2)
Debemos dar algún motivo a un cliente para que nos compre a nosotros por tener un precio menor, un producto o
servicio superior, 3) Atender particularmente bien a un tipo de cliente, ser el que crea una nueva respuesta a una
nueva necesidad, u otra razón válida para que ese cliente nos elija.

HERRAMIENTAS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones ofrece a las organizaciones herramientas como: 1) La Matriz de cuotas de

crecimiento de la Boston Consulting Group (B.C.G.), 2) Análisis de la Estructura de la Industria y la cadena de valor
(M.Porter), 3) Matriz de la Cartera de Múltiples factores, 4) El Coaching, 5) El método DELPHI, 6) Outsourcing
(Tercerizacion), 7) La administración total de calidad, 8) Manufactura racionalizada, 9) Reingeniería de procesos,
10) Benchmarking competitivo y otros. Una compañía considerada como clase mundial sabe que su capacidad

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para competir en el mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste
adecuadamente a su misión de servir a su cliente.

Para nuestro ejemplo aplicaremos las herramientas de Estrategia de operaciones 1) y 2).

1) La Matriz de cuotas de crecimiento de la Boston Consulting Group (B.C.G.)

La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz BCG o Matriz Crecimiento-Participación se trata de una
herramienta gráfica para analizar la cartera de negocios de una empresa desarrollado en la década de los años 70
por The Boston Consulting Group. Esta matriz es un método de análisis estratégico, especialmente diseñado
para la planificación estratégica corporativa. Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las distintas
Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir donde es necesario invertir,
desinvertir o llegado el caso abandonar. La Matriz de Boston Consulting Group tienes cuatro cuadrantes 2×2,
cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio. El eje vertical de la matriz
define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Los cuadrantes son los siguientes:

 Estrella. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha
área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.
 Interrogante. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha
área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
 Vaca. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
 Perro. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o
incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios /
productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa,
también se dice que hace parte del marketing.

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Grafica Nº 1. Matriz BCG

2) Análisis de la Estructura de la Industria y la cadena de valor (M.Porter)

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael
Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio, y por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de productos sustitutos,
amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también
comprende 2 fuerzas de competencia horizontal: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de
negociación de los clientes.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA

El modelo a seguir fue de los países “Industrializados”, asimilando el nivel de desarrollo a la capacidad de tener
una industria manufacturera competitiva siendo los métodos y modelos que han sido exitosos en la manufactura,
Ejemplo: Industrias de calzados “Manaco”, o la Cervecería Boliviana Nacional, productora de Bebidas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS

Las características de los servicios, no pueden ser almacenados ni trasladarlos, los hacen no transables
internacionalmente y por lo tanto han estado menos protegidos de la competencia, la globalizacion hace que exista
que importar los servicios ejemplo: Mc Donald’s de comida rápida o una consultora de gestión que implementa
sistemas de Auditoria o Administración como Ernst & Young, estos negocios prestan el servicio, enviando los
bienes facilitados, las personas que lo prestan o el método mediante el cual se satisfará a los clientes locales.

Los negocios basados en bienes, Ejemplo como el de supermercados como Ketal, Fidalga, o el de prestación de
servicios de automotor como Europcar, Imbex rent a car, tienen un contenido de servicios que influyen para la
selección de compra, en un caso el surtido, los medios de pago, el estacionamiento, la velocidad para pasar por la
caja, la entrega a domicilio y en el otro la entrega en lugar próximo a la residencia del cliente, la financiación, el
alistamiento del vehículo previo a la entrega, el patentamiento y seguro, el servicio posventa, etc.

MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones debe guiarse por la estrategia empresarial como resultado en la toma de decisiones.
Estas relaciones se describen en el Cuadro siguiente los cuatro elementos como: La misión, la competencia
distintiva, los objetivos y las políticas forman el corazón de la estrategia de operaciones.

Los demás elementos de la figura son los insumos o productos del proceso de desarrollo de la estrategia de
operaciones.

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Estrategia corporativa y empresarial

En la parte superior del cuadro se encuentran la estrategia corporativa y empresarial.

La estrategia corporativa define: “En que negocios participa la compañía”, ejemplo: Walt Disney Productions se
considera a sí misma como una empresa cuya tarea es “hacer feliz a la gente”. La corporación Disney incluye no
solo los parques de diversiones, sino también la producción de caricaturas, películas y una variedad de empresas
relacionadas con el entretenimiento.

La estrategia empresarial define “La manera en que competirá una empresa en particular”. La mayoría de las
corporaciones constan de un grupo de empresas relacionadas, cada una de las cuales se define como una unidad
o división estratégica de negocios (U.E.N.), ejemplo: Empresa de telecomunicaciones VIVA y la Fundación estas
vivo, el primero busca lucro y el otro solo quiere dar a conocer los animales que están en extinción en la foto de la
tarjeta que se vende al usuario, cada empresa necesita encontrar sus propias bases de competencia dependiendo
de los segmentos particulares del mercado y los productos que decida atacar.

La misión de operaciones

Define el propósito de la función de operaciones en relación con las estrategias empresarial y corporativa. La
misión debe declarar cual es la prioridad de entre los objetivos de operaciones: costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad y la innovación. Por ejemplo una formulación típica de la misión de operaciones en una compañía
Seguros y reaseguros generales “24 de Septiembre” S.A., sería la siguiente: “La misión de nuestras operaciones
de seguros es la de proporcionar los servicios que se necesitan para satisfacer la demanda del mercado con el
objeto de convertirnos en los lideres, tanto en la participación de mercado como en la calidad, así como en la
planeación financiera personal. Esto se lograra mediante el suministro de servicio superior a través de la
innovación de productos nuevos con un costo razonable”.

Aproximarse a una empresa para evaluar sus ambientes externo e interno es determinante para la formulación de
una estrategia, entonces se plantean algunas interrogantes:

 ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿En cuál de sus claves competitivas se
enfatiza?
 ¿La empresa es una MiMyPE’s, corporación, multinacional o global? ¿Cómo se integran las plantas y
divisiones? ¿Qué ventaja competitiva ofrece cada planta o división? ¿Cómo contribuye cada una de estas
a fortalecer las competencias centrales de la empresa?
 ¿En qué condiciones económicas, políticas y sociales se desarrollan los mercados de la empresa? ¿Se
proyectan algunos cambios? ¿Qué tendencias se han identificado?
 ¿Cuál es la estructura de la industria? ¿Quiénes son los competidores? ¿Existe alguna nueva empresa
lista para entrar al mercado? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades actuales y proyectadas de la
competencia? ¿En qué áreas superan los competidores a la empresa? ¿Qué tanto son mejores? ¿Cuáles
son sus estrategias?

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 ¿Cuáles son la tasa y la dirección de los cambios tecnológicos en la industria? ¿Las nuevas tecnologías
tienen potencial suficiente para cambiar la estructura de la industria? ¿Qué clase de estrategias
tecnológica emplean los competidores? ¿Han tenido éxito?
 ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa? /Cuales son su competencia central y su
capacidad estratégica? ¿Qué posibilidades existen de mantenerlas? ¿Cómo puede fomentarlas,
protegerlas y aprovecharlas la empresa? ¿Con que recursos físicos, financieros, tecnológicos y humanos
cuenta la empresa? ¿Qué nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla la empresa?
 ¿Qué clase de alianzas ha establecido la empresa? ¿Qué tanto éxito han tenido estas alianzas? ¿Habría
podido obtenerlas la empresa por si misma?

Responder estas preguntas permite que la empresa actualice la misión y sus estrategias.

COMPETENCIA OPERACIONAL – desafío competitivo

Las características de la competencia cambiaron profundamente en las últimas décadas. En Bolivia hemos
pasado de una economía cerrada a una apertura de mercado plural - plurinacional y la posición respecto a los
cambios y adaptación que facilita ser competitivos. En la globalización ya no competimos con nuestro vecino,
conocido de siempre, sino con “jugadores” extendidos por todo el mundo y como ocurre en los negocios on
line, e-comercio o e-gobierno, se encuentran a un “clic” de distancia mínima. Esa intensidad de la
competencia lleva a que, para tener éxito, no nos podamos comparar con el competidor de “aquí a la vuelta”,
sino que se requiere manufactura u operaciones de categoría mundial. Al cambiar el mundo cada vez más y
la competencia a nivel mundial se intensifica, día a día. El mejoramiento en los sectores de tecnología –
comunicaciones, transporte, hidrocarburos y otros hace que las naciones parezcan estar más cerca unas de
otras. Cuando una nación tiene la conciencia de los productos y servicios que tiene disponibles en el mundo,
la demanda para tales bienes y servicios tiende a incrementarse. ¿Y cómo satisface tal demanda?. En
algunos de los casos no se satisface, en especial en las naciones más pobres o emergentes. En otros casos
los productos y servicios son producidos en un determinado país para su demanda interna, en otras
situaciones, los productos son importados y los servicios de otros países son consumidos en sus lugares de
origen (por el hecho que la mayor parte de los servicios no pueden ser almacenados). Ejemplo: Los Asiáticos
como la China producen o fabrican juguetes, tecnología, equipos, telas, etc., todo para ser consumidos en el
otro lado del mundo, Aun así otra alternativa para la nación productora es hacer la transferencia de su
conocimiento tecnológico (know how) ejemplo: Computadoras, Tablets, Celulares, Chips, etc., de Huawei,
eBay, Amazon, King Long, que son de conversión a la nación consumidora. Este enfoque es comúnmente
empleado por las empresas que proporcionan servicios también prevalece entre las empresas que fabrican
productos (mediante acuerdos de licencia), por ello el interés creciente en las dimensiones mundiales de la
producción y operaciones.

El reto mundial sobre productividad en la producción y operaciones. ¿Cómo se comporta el crecimiento de la

productividad en Europa, América (norte, sur y centro), Asia, Oceanía y África respecto a su industrialización y la
comparación entre naciones? Entre los años 1970 a 1990 el crecimiento promedio anual en la productividad del sector
manufactura fue de 1.4% en Canadá, 1.5% en E.U.A., 2.5% en Reino Unido, 4.5% en Francia, 5.1% en Holanda, 6.1% en
Bélgica y 6.2 en Japón; siendo este último el país a la zaga en Operaciones de productividad en el mundo.

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MANUFACTURA Y SERVICIOS DE CATEGORIA MUNDIAL

Los avances logrados en transformar la Producción en las industrias manufactureras en fuente de ventajas
competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la década de los ochenta a través del Justo
a Tiempo (JIT) o la Producción o Racionalización (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y otras técnicas de
soporte, conformaron una serie de principios que se construyeron en la Manufactura de Categoría Mundial en un
momento en que la competencia comenzó a tener escala planetaria quienes no tenían un perfil de capacidades
mínimo no llegaban a ser calificados para continuar en el negocio.

Analizamos las características de la manufactura de categoría mundial:

VENTAJA COMPETITIVA, PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD

La Ventaja Competitiva. Es aprovechar de los recursos humanos, naturales, logísticos, materiales y otros que las
Naciones, una Empresa tienen para su explotación propia la cual permita genera utilidades en beneficio de su
población y sus empleados, obreros y exportar al mundo. Ejemplo: En Sud américa, Argentina y Uruguay exportan
los mejores jugadores de futbol, Venezuela producen y definen la política de precio del petróleo de acuerdo al
(OPEP), como al igual que sus mujeres siempre disputan un cetro en el miss Mundo, Brasil eje centro Recursos
naturales, Perú los mejores para las visitas en Turismo ejemplo: Machupicchu, Colombia productores de Café de
primera calidad, como de flores y rosas ejemplo: Ecuador vendedores de turismo y folcklore, Chile producen y
venden todo los B/S, son sede militar a nivel sud americano, Cuba exporta médicos a las distintas partes del
continente. Y Bolivia ¿En qué somos Competitivos?, ¿Cuál es nuestra Ventaja Competitiva respecto a otras
Naciones?.

La productividad se refiere a la relación de producción dividida entre los insumos. Por ejemplo: El gerente de la
compañía de seguros “ILLIMANI” S.R.L., puede medir la productividad de la oficina, en función del número de
pólizas atendidas por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras “VERDES”
S.A., puede medir la productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra
instalados por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de
producción por persona u hora de trabajo, pueden usarse mediciones similares para determinar la productividad de
máquinas en la cuales el denominador es el número de máquinas.

La productividad total de los factores es la relación entre la producción con base en todos los insumos:

Productos
Productividad =
Mano de Obra + Materiales + Energía

La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital, materiales y energía)
constituye una medida parcial de la productividad. La producción por hora hombre, a menudo denominada
eficiencia de la mano de obra, probablemente es la medida parcial de productividad más común.

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EJEMPLO: El restaurante “La Prensa”, en promedio, atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El
horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M., el personal está integrado por tres empleados. La productividad
promedio de la mano de obra puede expresarse:

Productividad de la mano de Obra = Producción

Insumo de mano de obra

Productividad de la mano de Obra = 224 clientes servidos

3 empleados X 8horas/empleado

= 8.1 clientes servidos/hora

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles 232 clientes fueron
atendidos por dos empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que solo laboro durante dos horas. La
productividad de la mano de obra para cada día puede calcularse de la siguiente manera:

Productividad de la mano de Obra = 264 clientes servidos

(Martes) 3 empleados X 8horas/empleado

= 11.0 clientes servidos/hora

Productividad de la mano de Obra = 232 clientes servidos

(Miércoles) (2 empleados X 8horas/empleado) + 2 horas

= 12.9 clientes servidos/hora

La productividad de la mano de obra siempre estuvo muy por encima del promedio calculado, un nivel de
desempeño de mano de obra que debería satisfacer al dueño (a menos que los clientes debieran de esperar
mucho tiempo para obtener el servicio).

PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Cuáles son las razones para formular e implementar una Estrategia de Operaciones?
2. Describa una misión y una estrategia empresarial de las siguientes instituciones
a. Servicio de ambulancia
b. Producción de baterías de litio estándar para automóviles
c. Producción de productos electrónicos que tiene un ciclo de vida corto
3. ¿Cómo evaluaría el equipo de trabajo, el ambiente externo e interno de una empresa a través de la
formulación de una estrategia de operaciones, que preguntas específicas se haría, y que información
obtendría?
4. ¿Evalué el Hospital de su barrio en términos de prestaciones de servicios de operaciones respecto al
costo, calidad, entrega o servicio, flexibilidad e innovación?

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5. ¿Qué clase de factores externos podrían afectar a los siguientes tipos de operaciones?
a. Línea aérea
b. Banco
c. Fábrica de vidrios
6. Establezca 3 diferencias en cuanto a la manufactura entre Japón, Europa y Norte América
7. Realice los índices de productividad de las siguientes instituciones
a. de un colegio
b. de un servicio de transporte
c. de un servicio postal
8. Un taller de Muebles Metálicos “MI CARRUSEL”, emplea 5 hombres que han producido 58000 unidades
durante una jornada de 7 horas de trabajo. El estándar de productividad del taller es de 1600 unidades por
horas hombre. ¿Cuál es el índice de productividad del taller para esta jornada?
9. Tres empleados de la Empresa seguros y Reaseguros “CREDINFORM” procesaron 600 pólizas de
seguros la semana pasada. Trabajaron 8 horas diarias, 5 días por semana. Calcule su productividad de la
mano de obra.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. ADMINISTRACION DE PRODUCCION Y OPERACIONES – Manufactura y Servicios: Chase, Aquilano, Jacobs

2. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: Roger R.. Schroeder
3. PRODUCCION & OPERACIONES Martin Oscar Adler
4. ESTRATEGIA COMPETITIVA Michael Porter
5. VENTAJA COMPETITIVA Michael Porter
6. LOS LABERINTOS DEL MEJORAMIENTO, La búsqueda de la Competitividad, José de la Cerda Gastelum.
7. LA MENTE DEL ESTRATEGA Kenichi Ohmae
8. EL ARTE DE LA GUERRA Sun Tzu
9. EL PRINCIPE Maquiavelo
10. FUENTES OCULTAS DE LA CREACION DE LA RIQUEZA Michael Fairbanks y Stace Lindsay
11. ADMINISTRACION, PRODUCTIVIDAD Y CAMBIO, Ruben R. Bed, Jhon M. Burnham
12. LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA All Ries & Jack Trouth

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