Documento Pei 2019-2022 - Caja Honor

CONTENIDO
PRESENTACIÓN ................................................................................................................ 2
1. ANÁLISIS DE RESULTADOS 2015-2018 .................................................................. 3
2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................. 6
2.1 FACTORES CLAVE DE ÉXITO ....................................................................................... 6
2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR Y PERFIL COMPETITIVO ........................................................ 7
2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO,
ECOLÓGICO Y LEGAL (PESTEL)...................................................................................... 10
2.3.1 Entorno Político - Legal ......................................................................................................................... 11
2.3.2 Entorno Económico ................................................................................................................................ 14
2.3.3 Entorno Social......................................................................................................................................... 17
2.3.4 Entorno Ecológico Ambiental................................................................................................................ 18
2.3.5 Entorno Tecnológico .............................................................................................................................. 20
3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 22
3.1 MAPA DE PROCESOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 22
3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 23
4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL - PEI 2019-2022 ....................................... 27
4.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) ....................................................... 28
4.2 ANÁLISIS DOFA POR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN) ..................... 28
4.3 PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA GESTIÓN......................................................... 30
4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y METAS 2019-2022 ............................ 31
4.5 METAS ESTRATÉGICAS DE SOLUCIÓN DE VIVIENDA PERIODO 2019-2022 ............. 32
4.6 PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL – PAI 2019 ........................................................ 33
1
PRESENTACIÓN
La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía es una Empresa Industrial y Comercial del Estado
de carácter financiero del orden nacional, organizada como un establecimiento de crédito, de
naturaleza especial, dotada de personería jurídica, autonomía administrativa y capital independiente,
vinculada al Ministerio de Defensa Nacional y vigilada por la Superintendencia Financiera de Colombia.
Tiene como objeto facilitar a sus afiliados el acceso a una solución de vivienda propia mediante la
realización o promoción de todas las operaciones del mercado inmobiliario, incluidas las de
intermediación, captación y administración del ahorro de sus afiliados y el desarrollo de las
actividades administrativas, técnicas, financieras y crediticias, que sean indispensables para el mismo
efecto. Así mismo, podrá administrar las cesantías del personal de la Fuerza Pública, que haya
obtenido vivienda de conformidad con lo dispuesto por el Gobierno Nacional.
La estrategia de Caja Honor está orientada a contribuir con el bienestar de los miembros de la Fuerza
Pública, facilitando el acceso a una solución de vivienda. Su gestión está alineada con las Políticas
del Gobierno Nacional, las directrices del Ministerio de Defensa Nacional a través del Grupo Social y
Empresarial de la Defensa y Bienestar (GSED) y lo contemplado en el Modelo integrado de Planeación
y Gestión (MIPG).
Para la formulación de la Planeación Estratégica 2019-2022, se realizó el análisis del entorno en el

que opera Caja Honor, a través de los factores político, económico, social, tecnológico, ambiental y
legal (PESTEL), para identificar los factores que podrían afectar a la Entidad, en términos de
globalización y competitividad.
Igualmente, se realizó el diagnóstico estratégico - DOFA, que permitió identificar las debilidades y
fortalezas, amenazas y oportunidades, y el nivel de riesgo para el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Producto de lo anterior se formuló el Direccionamiento Estratégico que es la carta de navegación para

los próximos 4 años, con el fin de brindar a los afiliados una solución de vivienda.
Es importante mencionar que Caja Honor articulará su planeamiento a las directrices del nuevo
Gobierno con base en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2018-2022, que está siendo estructurado
por el Departamento Nacional de Planeación, cuyo nombre será “Pacto por Colombia”, el cual tiene
como líneas principales de gobierno la legalidad, emprendimiento y productividad; desarrollo
sostenible y ciencia, tecnología e innovación para lograr la equidad.
2
1. ANÁLISIS DE RESULTADOS 2015-2018
Una de las funciones asignadas por Ley a la Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía
consiste en colaborar con el Ministerio de Defensa Nacional en la formulación de la política y
planes generales en materia de vivienda propia para sus afiliados. Es por ello, que Caja Honor
alinea su plataforma estratégica en concordancia con las directrices establecidas en el Plan
Estratégico del Sector Defensa y Seguridad 2016-2018 como se muestra a continuación:
Gráfica No.1: Alineación PND, Política Sectorial y Direccionamiento Estratégico Caja Honor.
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
Para el periodo 2015-2018 la Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía formuló su MEGA en
63.220, con corte al 31 de agosto de 2018, se ejecutó el 103.43 % correspondiente a 65.389
soluciones de vivienda a través de los diferentes modelos, con una inversión de $ 3.76 billones, como
se muestra en la siguiente tabla:
3
Tabla No. 1: Resultado de las metas de solución de vivienda.
Fuente: Oficina Asesora de Planeación.
En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de ejecución de las metas de solución de vivienda

a través de los diferentes modelos y por Fuerza con corte a agosto de 2018:
Tabla No. 2: Resultados 2015-2018.

4
En cumplimiento de su Misión, Caja Honor definió estrategias para el logro de los objetivos
institucionales 2015-2018 los cuales fueron monitoreados periódicamente y cuyo resultado
consolidado se presenta a continuación:
OBJETIVOS TOTAL TOTAL

META EJECUTADO DIFERENCI %
ESTRATEGICOS 2015 ESTRATEGIAS METAS 2015- 2015-2018 Pry a A CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES
- 2018 2018 Diciembre
Esta medición es realizada por una firma externa y refleja

Medición global de la satisfacción Alcanzar un índice de satisfacción el nivel de percepción de los afiliados frente a los trámites
4.13 puntos 4.57 0.44 puntos 100%
del afiliado de 4.2 puntos y servicios. Al 31 de diciembre se proyecta obenter un
indice por encima de los 4.5 puntos.
Otorgar 63.220 soluciones de Al 31 de diciembre de 2018, se proyecta ejecutar el

Otorgamiento de soluciones de
vivienda a través de los modelos 63,220 70,969 7,749 112.26% 12.26%, por encima de la MEGA, correspondiente a 7.749
vivienda a los afiliados
Aportar al bienestar de de atención soluciones de vivienda.
nuestros afiliados mediante Optimización del tiempo global del Disminuir gradualmente hasta
El tiempo global de trámites se redujo al pasar de 10 dias
soluciones de vivienda trámite desde la radicación hasta el llegar a cinco (5) días el tiempo 5 días 5 dias 0 100%
en el 2014 a 5 dias en el 2018.
abono en la cuenta global de los trámites
Provisión de recursos con destino al Provisionar recursos por $25.000 $25.000 $266 mil A partir del año 2016, no hubo necesidad de provisionar
$25.266 millones 100%
Fondo de Solidaridad millones millones millones recursos en atención a la disminución de novedades.
Se superó en un 24% la meta programada para el

Consecución de recursos con destino Gestionar $20.000 millones ante el $20.000 $4.853
$24.853 millones 124% cuatrienio, lo que ha permitido contribuir con las
al Fondo de Solidaridad Gobierno Nacional millones millones
necesidades del Fondo de Solidaridad
Al 30 de junio de 2018, la TIR promedio ponderada del

Optimización del portafolio de Generar los rendimientos del IPC + 3
7.11% NA 100% portafolio de inversiones fue del 7.07% EA, superando la
inversiones portafolio de inversiones ≥IPC+3 PTOS
meta del IPC + 3 puntos.
Generar rendimientos con
seguridad Finanaciera
Provisionar recursos de la utilidad

Al 31 de diciembre de 2018, se espera ejecutar 6% por
operacional para subsidios de 709.073 42.722
Gestión GAP subsidios de vivienda 751.795 millones 100% encima de la meta prevista correspondinre al $42.722
vivienda por valor de $709.073 millones millones
millones.
millones
Al 30 de junio de 2018, se cumplieron las actividades
programadas relacionadas con el plan de capacitación, lo
Lograr un promedio general de
que ha permitido el fotalecimiento de las competencias de
90% en el nivel de competencias 90% 91.47% 1.47% 102%
Optimizar los recursos los funcionarios. De igual manera se obtuvo un indice de
Optimización de recursos y del modelo establecido. clima laboral de 81.4% segun los resultados presentados
organizacionales,
alineación del modelo del talento por la firma Great Place to Work.
presupuestales, logísticos y
humano al cumplimiento del
afianzar las competencias del Obtener un cumplimiento
direccionamiento estratégico Al 30 de junio de 2018, se ha cumplido lo programado en
Talento Humano. promedio del 90% en la gestión
el plan de contratación, gestión preventiva disciplinaria,
administrativa (contratación, 90% 100.29% 10.29% 111%
plan de manteniminto, gestión documental y
servicios administrativos, gestión
automzatización de los flujos documentales
documental y control disciplinario)
Al 30 de junio de 2018, se han ejecutado los proyectos
Fortalecer y promover la
establecidos en el PETI, brindando el soporte necesario
innovación y el desarrollo Ejecución del PETI Ejecutar el 90% del PETI 90% 95.22% 5.22% 106%
para la debida gestión en los diferentess procesos de la
tecnológico
Entidad .
Fortalecimiento del Sistema de
Monitorear al 100% el Sistema de Se ha cumplido con las políticas de riesgo de la Entidad lo
Administración del Riesgo de la 100% 100.00% 0.0% 100%
Administración del Riesgo que ha permitido ubicarlo en un nivel bajo de exposición
Entidad
Caja Honor, cuenta con un sistema de gestión de la

Implementación de buenas prácticas Cumplir al 100% con los seguridad de la información que cumple con las
de seguridad de la información de requerimientos de la Norma ISO 100% 100.00% 0.0% 100% necesidades de los procesos y con los requerimientos de la
conformidad con la NTC ISO 27001 27001 norma ISO 27001:2013 lográndose la certificación por
parte del ICONTEC.
Desempeño del proceso de auditoría Se ejecutaron las auditorias programadas, para lo cual se
Alcanzar un 90% en el desempeño
y control enfocado a la mejora 90% 101.74% 11.7% 113% han suscrito y gestionado los correspondientes planes de
Modernizar permanentemente continua de los procesos del proceso de auditoría y control
mejoramiento
los procesos de la Entidad.
Se ejecutaron las actividades programadas referente a al
fortalecimiento de la Gestión Jurídica y prevención del
Fortalecimiento de la gestión jurídica Fortalecer en un 90% la gestión daño jurídico, destacándose el monitoreo, análisis de la
90% 100.00% 10.0% 111%
de la Entidad. jurídica de la Entidad actividad legislativa, jurisprudencial y de actualidad
jurídica, asi como la identificación de principales causas de
demandas y tutelas y diseño de estrategias de defensa.
Se cumplieron las actividades relacionadas con el
mantenimiento del SIG, lo que ha dado como resultado
Modernización e integración de los
Modernizar e integrar al 100% los cero no conformidades por parte del ICONTEC en los
procesos misionales con prácticas 100% 99.54% -0.5% 99.54%
procesos misionales últimos años, y de igual manera se han implementado
empresariales innovadoras
flujos documentales electrónicos para mayor eficacia y
eficiencia en los procesos
Se cumplió con el 100%, de las iniciativas de

Fomentar prácticas de Definición e implementación de
Cumplir al 90% las actividades Responsabilidad Social programadas para el cuatrienio
Responsabilidad Social buenas prácticas de Responsabilidad 90% 100.00% 10.0% 111%
programadas 2015-2018, en relación con las prácticas laborales,
Empresarial Social Empresarial
ambientales y con nuestros afiliados
Tabla No. 3: Resultados 2015-2018 (cifras en millones de pesos).

5
2. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El Ministerio de Defensa Nacional emitió la Directiva permanente No. 030 del 31 de octubre de 2016,
de Buen Gobierno y funcionamiento del Grupo Social y Empresarial del Sector Defensa (GSED), con
el fin de emitir lineamientos de política para regular las relaciones de las entidades que lo conforman,
mejorar la capacidad para la toma de decisiones y fortalecer las comunicaciones entre las partes
interesadas, con el claro propósito de incrementar la eficiencia administrativa.
Del control administrativo o de tutela, el GSED debe presentar lineamientos para diseñar y proponer
la estrategia general y el modelo de planeación estratégica, presupuestal, financiera y de resultados
de las entidades que conforman el GSED, así como los modelos para el seguimiento a la gestión.
En este sentido, con los lineamientos de la Junta Directiva, las orientaciones de la Gerencia General
y la participación de los Subgerentes, Jefes de Oficina y Líderes de proceso, Caja Honor ajustó su
plataforma estratégica (MEGA, misión, visión, política de calidad, valores y objetivos), teniendo como
propósito fundamental la satisfacción de sus afiliados.
Caja Honor elabora su Plan Estratégico Cuatrienal y formula su MEGA, de conformidad con los
lineamientos impartidos por el GSED, articulado con el Modelo Integrado de Planeación y Gestión
(MIPG) y la metodología del Balanced Scorecard.
Para el periodo 2019-2022, la Entidad realizó el diagnóstico estratégico, como marco de referencia
analizando el entorno (interno y externo), identificando las fortalezas y oportunidades, así como las
debilidades y amenazas, con el fin de definir las iniciativas estratégicas, que se materializan a través
de acciones que serán desarrolladas por cada subgerencia y procesos a cargo.
2.1 FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Los factores claves de éxito son los elementos que permiten a la Caja Promotora de Vivienda Militar
y de Policía cumplir los objetivos y alcanzar las metas propuestas diferenciándola frente a Entidades
que desarrollan actividades similares, para este caso se realizó una referenciación comparativa con
el Fondo Nacional de Ahorro y fondos privados de cesantías, como se presenta a continuación:
FONDO NACIONAL
CAJA HONOR FONDOS DE CESANTIAS
PESO DEL AHORRO
No FACTORES INTERNOS CRÍTICOS DE ÉXITO CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL
Modelos de solución de vivienda exclusivos para los

1 20% 4 0.8 3 0.6 2 0.4
miembros de la Fuerza Pública afiliados a Caja Honor
Utilidades operacionales destinadas a la construcción de
2 25% 4 1 1 0.25 1 0.25
subsidios de los afiliados
Sistemas de información seguros que permiten la
3 10% 3 0.3 3 0.3 4 0.4
trazabilidad de los trámites
4 Disminución en los tiempos de respuesta a los afiliados 15% 4 0.6 3 0.45 4 0.6
Ambiente laboral destacado y compromiso del talento
5 10% 4 0.4 3 0.3 3 0.3
humano
Presencia nacional mediante puntos de atención y puntos
6 10% 3 0.3 3 0.3 4 0.4
móviles
Crédito Leasing único para el personal de afiliados a Caja
7 10% 3 0.3 4 0.4 1 0.1
Honor
100% 3.70 2.60 2.45
Tabla No. 4: Factores claves de éxito.

6
2.2 ANÁLISIS DEL SECTOR Y PERFIL COMPETITIVO
El análisis competitivo a través del método de las 5 fuerzas de Porter, permite identificar las
principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa. Los resultados pueden
utilizarse para lograr un posicionamiento estratégico con respecto a sus competidores reales y
potenciales.
1 Contexto
Amenaza de institucional
entrada de
nuevos
competidores
4 2 Posición de 5 Eje de creación

Posición de Competidores
fuerza de fuerza de de valor
Rivalidad entre las
proveedores clientes
Empresas del Sector
3
Amenaza de
llegada de
nuevos
Productos
sustitutos Eje de estabilidad
Gráfica No.2: Matriz competitiva de Porter.

Fuente: Internet.
A continuación, se muestra la matriz del perfil competitivo de la Caja Promotora de Vivienda Militar
y de Policía frente a su sector:
PERFIL COM PETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable
Rivalidad empresas del sector

- Crecimiento Lento x Rápido
- Naturaleza de los
competidores
Muchos x Pocos
- Exceso de
capacidad productiva
Si x No
- Rentabilidad media
del sector
Baja x Alta
- Diferenciación del
producto
Escasa x Elevada
- Barreras de salida Bajas x Altas
7
Barreras de Entrada
- Economías de
escala
No x Si
- Necesidad de
capital
Bajas x Altas
- Acceso a la
tecnología
Fácil x Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos
No x Sí
- Trámites
burocráticos
No x Sí
- Reacción esperada
actuales
Escasa x Enérgica
competidores
Poder de los Clientes

- Número de clientes Pocos x Muchos
- Posibilidad de
integración Pequeña x Grande
ascendente
- Rentabilidad de los
clientes
Baja x Alta
- Coste de cambio de
proveedor para cliente
Bajo x Alto
Productos sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Sustitutivos Grande x Pequeña
CONCLUSIÓN > Estamos en una situación excelente para la empresa. Total

65
Una vez evaluado el perfil competitivo de Caja Honor, en una escala Hostil-favorable, se obtuvo una
calificación ponderada de 65 puntos indicando que se encuentra en una situación excelente para la
Entidad, debido a los siguientes aspectos:
 Rivalidad empresas del sector:
El servicio que presta Caja Honor tiene alta diferenciación entre las empresas del sector, dado que
su principal oferta de valor es la de facilitar la adquisición de vivienda a sus afiliados que son los
miembros de la Fuerza Pública, en condiciones financieras favorables y les otorga subsidios de
vivienda en montos importantes a través de un esquema único que no está enmarcado dentro del
sistema de subsidio familiar que maneja el Estado, como se muestra en la siguiente tabla:
8
CAFAM, COMPENSAR,
CONCEPTO CAJA HONOR
COLSUBSIDIO, COMFAMA,
SUBSIDIO Se entrega por una vez al núcleo familiar Se entrega por una vez al núcleo familiar
El valor del subsidio depende del nivel de
ESQUEMA Es diferencial y único para la Fuerza Pública
ingresos de la familia
Entre 20 y 30 SMLMV. Valor de $15.6 a
$23.4 millones. Vivienda nueva Entre 41 y 121 SMLMV. Valor de $32 a $94.5
VALOR DEL SUBSIDIO
Entre 4 y 22 SMLMV. Valor de $3.1 a millones
$17.1 millones. Vivienda usada
Otorgado por categorías: Oficial, Suboficial, Nivel

ASIGNACIÓN Nivel de ingreso. Ejecutivo de la Policía Nacional, Agente, Soldado
Profesional e Infante de Marina Profesional
Gobierno Nacional: Ministerio de Defensa

RECURSOS Recursos parafiscales Nacional = 3% nóminas + CAJA HONOR =
Utilidades Operacionales
Fuente: Decreto Ley 353 de 1994, Ley 973 de 2005 y Ley 1305 de 2009 / Decreto 133 de 2018.
Tabla No. 5: Rivalidad empresas del sector.

Otro factor diferenciador de Caja Honor es la administración segura y eficiente del portafolio de
inversiones, así como la provisión de los recursos para construir conjuntamente con el Ministerio de
Defensa Nacional los subsidios requeridos para brindar a los afiliados una solución de vivienda
conforme a los requisitos establecidos.
En cuanto a la naturaleza de los competidores, el Fondo Nacional del Ahorro administra las cesantías
y ahorro de sus afiliados, promoviendo líneas de crédito dentro del sector público, por su parte, los
fondos privados de cesantías únicamente administran las cesantías y a diferencia de Caja Honor no
otorgan subsidios de vivienda.
Caja Honor opera a plena capacidad productiva, para lo cual dispone de su infraestructura física,
tecnológica y planta de personal alineada con sus procesos y procedimientos en procura de mantener
la mejora continua en la prestación del servicio.
 Barreras de entrada:
Una de las principales barreras de entrada de nuevos competidores está relacionada con las
necesidades de capital y la reglamentación requerida para beneficiar al personal de la fuerza pública
en razón a que en Caja Honor su oferta de valor es única y sus servicios son diferenciados.
 Poder de los clientes
Caja Honor cuenta con una población importante de afiliados forzosos para solución de vivienda y
administración de cesantías, que son miembros de la Fuerza Pública, distribuidos a lo largo y ancho
del país, a los cuales se les brinda un producto diferenciado como es una solución de vivienda, en
condiciones financieras favorables y que incluye un subsidio de vivienda.
La Entidad tiene caracterizados a sus afiliados, los mantiene informados sobre los derechos y
responsabilidades, identifica sus necesidades y expectativas, gestiona adecuadamente los recursos
para brindar una solución de vivienda y contribuir con su bienestar.
9
 Disponibilidad de productos sustitutos:
Caja Honor administra las cesantías de sus afiliados que ya optaron por una solución de vivienda,
diferenciándose de los fondos privados de cesantías en cuanto a la alternativa de financiación de
vivienda y sus trámites no tienen costo para los afiliados como se muestra en la siguiente tabla:
CONCEPTO CAJA HONOR FONDO NACIONAL DEL AHORRO - FNA

60% de la variación anual del IPC, sobre las
Rentabilidad Ofrece IPC (Variación mensual) cesantías liquidadas correspondientes al año
inmediatamente anterior.
Financiamiento Iniciativa Leasing Habitacional Vivienda y educación
Cuota de administración No efectúa cobros No efectúa cobros
Comisión por retiro No generan cobros No generan cobros
Fuente: Decreto Ley 353 de 1994, Ley 973 de 2005 y Ley 1305 de 2009 / Ley 432 de 1998 y Decreto 1453 de 1998
Tabla No. 6: Disponibilidad de productos sustitutos.

 Posición de fuerza de proveedores
Caja Honor para obtener un mayor control sobre sus operaciones en aras de mejorar la prestación
del servicio, integra sus esfuerzos con el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Defensa
Nacional y el Grupo Social y Empresarial de la Defensa y Bienestar (GSED), que le provee
lineamientos en términos de mejores prácticas de gobierno corporativo generando un alto grado de
confianza entre las empresas que lo conforman.
Adicionalmente, suministran la información base de los afiliados que integran cada una de las fuerzas
en relación a los aportes y cesantías que son administrados por la Entidad. Asimismo, el mercado
inmobiliario y financiero permite la generación de alianzas en beneficio de los afiliados.
En conclusión, se puede determinar que en Caja Honor su estrategia es de diferenciación en razón

a que por su marco legal, ofrece una solución integral para proveer vivienda a los afiliados miembros
de la Fuerza Pública, mediante el manejo y administración de sus aportes, cesantías y el
otorgamiento de subsidios, toda vez que como se ha presentado en el análisis anterior, sus
competidores aunque ofrecen servicios similares no están integrados ni dirigidos exclusivamente al
personal del sector.
2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO,

ECOLÓGICO Y LEGAL (PESTEL)
El PESTEL es un análisis fundamental de diagnóstico estratégico que realizan las empresas a través
de los factores político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal, para entender el entorno en
el cual las empresas se desempeñan y cómo se podrían ver afectadas.
Este análisis es el punto de partida para realizar el estudio DOFA del Plan Estratégico Institucional de
Caja Honor, donde se determinan las fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y
amenazas.
10
2.3.1 Entorno Político - Legal
El 25 de mayo de 2018 Colombia fue aceptada como el país miembro número 37 de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), organismo que agrupa a las principales
economías desarrolladas del mundo y promueve de manera efectiva el uso de buenas prácticas
públicas en materia social, política y económica.
Los beneficios para Colombia al acceder a este importante organismo se pueden agrupar en 3
categorías: mejores políticas públicas, mayor confianza e inversión en la economía nacional y mayor
posicionamiento e influencia internacional.
En relación a la primera categoría, Colombia tomando las buenas prácticas de las economías
avanzadas, implementó más de 51 medidas de política pública que implicaron cambios sustantivos
para el país, entre otras: sanción de las leyes de antisoborno y conglomerados financieros para
mejorar las prácticas en el sector Hacienda; firma de la convención sobre Asistencia Mutua en temas
tributarios para combatir la evasión de impuestos a través de paraísos fiscales.
El acceso a la OCDE, también facilitó medidas para promover la competencia y productividad del país,
como la aprobación de la Ley de Derechos de Autor y la implementación de la política de mejora
regulatoria. En temas ambientales, se creó el impuesto al carbono y se expidió la regulación del uso
de sustancias químicas, entre otras. En el ámbito laboral, se resalta el fortalecimiento de normas
contra la contratación ilegal y la promoción de la formalidad.
Respecto a la segunda categoría, dada la reputación de la OCDE, aumentará la confianza de los

inversionistas nacionales e internacionales en el país y Colombia podrá acceder a mejores condiciones
e instrumentos financieros internacionales, lo cual contribuirá al fortalecimiento de su economía,
reducción del desempleo, la pobreza y la inequidad.
Se espera que gracias al ingreso de Colombia a la OCDE, se logre obtener un mejor posicionamiento
e influencia a nivel internacional y ser un interlocutor de talla global y un puente entre los contextos
europeos y latinoamericanos para beneficio de los dos continentes.
Por su parte el DNP se encargará de coordinar las actividades para dar cumplimiento a los
compromisos pos acceso a la OCDE y de responder a las nuevas obligaciones de Colombia como
miembro pleno.
El 16 de marzo de 2018 la Presidencia de la Republica lanzó el Documento CONPES 3918 “Estrategia

para la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en Colombia”, que cristaliza
las metas de desarrollo del país al 2030, con el fin de mejorar los indicadores de pobreza, salud,
educación, infraestructura, justicia, cambio climático, igualdad de género, entre otros.
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)1, son un llamado universal a la adopción de medidas
para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y
prosperidad proporcionando orientaciones y metas claras en todos los países, de acuerdo con las
prioridades y desafíos ambientales del mundo en general2.
1
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) se gestaron en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo
Sostenible, celebrada en Río de Janeiro en 2012. El propósito era crear un conjunto de objetivos mundiales relacionados con
los desafíos ambientales, políticos y económicos con que se enfrenta nuestro mundo.
2
http://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals.html
11
La agenda 2030, que se convierte en la hoja de ruta para el desarrollo sostenible, abarca 3
dimensiones esenciales: económico, social y medioambiental y traza los siguientes objetivos:
En concordancia con lo anterior, Caja Honor alinea sus objetivos estratégicos con los siguientes
objetivos de Desarrollo Sostenible – ODS, los cuales tienen relación con su misión:
 Objetivo 11: “Ciudades y Comunidades Sostenibles”, relacionado con asegurar el acceso de todas
las personas a viviendas y servicios básicos adecuados, seguros y asequibles y mejorar los barrios
marginales, alineado con el Documento CONPES 3870 “Programa nacional para la formulación y
actualización de Planes de Ordenamiento Territorial: POT Modernos” de octubre de 2016, diseñado
para impactar directamente la calidad de vida de los habitantes de las zonas rurales y los centros
urbanos, en razón a que busca apoyar el crecimiento ordenado y sostenido de las regiones. De
conformidad con los análisis efectuados por la Entidad de acuerdo con su objeto, este ODS se
encuentra relacionado con el objetivo estratégico “Entregar soluciones de vivienda para el
bienestar y la seguridad de los afiliados y sus familias”.
 Objetivo 12: “producción y consumo responsable”, orientado en lograr la gestión sostenible y el

uso eficiente de los recursos naturales. Este ODS se encuentra relacionado con el objetivo
estratégico “Fortalecer las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial” y la Política ambiental
del Sector Defensa que reconoce la importancia que tiene para la Fuerza Pública y las entidades
vinculadas al sector, la preservación del medio ambiente y por esto Caja Honor internamente
formula y ejecuta un Plan de Gestión Ambiental para cada vigencia.
12
 Objetivo 16: “Paz, justicia e instituciones sólidas”, encaminado a crear en todos los niveles
instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas. Este ODS se encuentra trasversalmente
relacionado con todos los objetivos estratégicos de la Entidad y para ello Caja Honor formula e
implementa el Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano, da cumplimiento a las políticas de
gobierno relacionadas con transparencia y acceso a la información pública, atención incluyente y
mejora continua de los procesos.
Mediante el Decreto 280 de 2015 se creó la Comisión de Alto Nivel para el alistamiento y efectiva
implementación de la Agenda 2030 y sus ODS. La Comisión ODS constituye una institucionalidad única
en el país que busca ser el espacio formal de seguimiento y toma de decisiones. El objetivo general
es definir la estrategia de implementación de los ODS en Colombia.
Según el CONPES 3918 es relevante destacar la importancia de generar un estándar de seguimiento

entre los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el Sistema Nacional de Seguimiento y Evaluación
(Sinergia), que monitoree los avances en todos los indicadores y metas del Gobierno Nacional,
definidas en los planes nacionales de desarrollo. Además, se requiere que el seguimiento al
cumplimiento de las metas sea accesible a la ciudadanía a través de ejercicios de rendición de cuentas.
Para el seguimiento en la implementación de los ODS en Colombia, la Secretaría Técnica de la

Comisión ODS presentará un reporte anual como parte del balance de resultados del DNP en el que
se incluirán los avances para cada ODS y sus respectivas metas. Además, tanto el DNP como el DANE,
actualizarán la plataforma www.ods.gov.co con dicha información, de tal forma que sea de acceso
público.
Igualmente, se creó el documento CONPES 3920, “Política Nacional de Explotación de Datos (Big
Data)”, del 17 de abril de 2018, que busca superar los retos que hasta el momento han impedido la
disponibilidad masiva de datos digitales de las entidades públicas, como condición esencial para su
aprovechamiento, que hace necesario acelerar y fortalecer la digitalización, la apertura de datos y la
interoperabilidad entre las entidades públicas, elementos que activan los procesos requeridos para la
generación de valor social y económico.
Para esto, el Gobierno propone adecuar la intervención pública de un marco jurídico, ético e
institucional que provea las condiciones para aprovechar los beneficios de la explotación de datos y
mitigar los riesgos asociados, lo anterior será llevado a cabo a través de 4 estrategias propuestas en
la presente política: 1) masificación de la disponibilidad de datos públicos digitales accesibles, usables
y de calidad; 2) generación de seguridad jurídica para la explotación de datos; 3) mejorar la
disponibilidad de capital humano para generar valor con los datos; y 4) generación de cultura de
datos en el país.
Adicionalmente, mejorará la transparencia e incrementará el acceso a la información pública, así como

la eficiencia y eficacia en la intervención pública a través de la toma de decisiones informadas y
aportará al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, concretamente a las metas
relacionadas con el desarrollo de la innovación.
Este documento CONPES, recomienda proponer un modelo de gestión de datos que se articule con
las políticas de gestión y desempeño institucional en el marco del Modelo Integrado de Planeación y
Gestión (MIPG) de las entidades públicas, así como incorporar en los planes de capacitación de las
entidades públicas, temas relacionados con la explotación de datos para fortalecer el capital humano
del ecosistema de datos.
13
El alto Comisionado para la paz Miguel Ceballos, en rueda de prensa con María Isabel Rueda, del 27
de agosto de 2018, manifestó que el presidente de la República en la estructura de su programa, ha
incluido dos términos muy importantes, “legalidad” y “convivencia”, que complementan todo esfuerzo
por la paz en Colombia. Sin el respeto y el cumplimiento de la Ley, aunque haya acuerdo de paz, no
va a haber una verdadera reconciliación entre los colombianos.
Igualmente, manifestó que el presidente Duque respetará los acuerdos de Paz, pero con algunas
modificaciones, ya que públicamente ha planteado cuatro temas: Primero, que no exista conexidad
hacia el futuro entre la rebelión, el secuestro y el narcotráfico. Segundo, que frente a delitos
continuados como tráfico de armas, lavado de activos y narcotráfico, las personas que los sigan
cometiendo, perderán los beneficios. Tercero, que aquellos que hayan cometido delitos de lesa
humanidad no puedan asumir cargos políticos, y esto no solamente se refiere al Congreso, porque ya
vienen elecciones locales y cuarto, que la erradicación de cultivos será obligatoria de ahora en
adelante, respetando los pactos de erradicación voluntaria firmados hasta el día que asumió el nuevo
gobierno.
Asimismo, en el encuentro de Secretarios de Gobierno y de Paz de todos los departamentos de

Colombia, que se realizó el 27 de septiembre de 2018 en Cali, con el nuevo gobierno, se dio inicio a
la construcción de la estrategia de legalidad que impulsará el Gobierno Nacional, con el compromiso
de trabajar por la paz territorial y la consolidación de una convivencia sostenible.
En cuanto al proceso con el ELN, el Gobierno advierte que solo con la liberación de todos los
secuestrados se podrá a empezar a construir una agenda de conversación creíble con esa
organización, donde se garantice que no habrá más secuestros, que no habrá más reclutamientos de
menores, no habrán más voladuras de oleoductos y que tampoco habrá participaciones en el negocio
ilegal del narcotráfico.3
2.3.2 Entorno Económico
La economía mundial se ha venido fortaleciendo, en 2017 alcanzó un crecimiento del 3.8 % explicado
principalmente por la recuperación de la inversión en las economías avanzadas, el crecimiento de las
economías emergentes y un mejor panorama para los países exportadores de materias primas. Según
el Fondo Monetario Internacional, se espera que la economía mundial tenga un crecimiento del 3.9
% en 2018, explicado por los efectos de una política fiscal expansiva de Estados Unidos y el optimismo
de los mercados financieros, además de la recuperación de los precios de las materias primas. Para
el mediano plazo, una vez pasen los efectos mencionados se espera una disminución en el crecimiento
de la economía mundial hasta llegar al 3.7 %.
En cuanto a la economía de la Zona Euro, se espera tenga una disminución explicada por el impacto
de los aranceles que lanzó Estados Unidos sobre el acero y el aluminio, así como la incertidumbre
ante las negociaciones prolongadas del Brexit, se espera que la economía de la Zona Euro tenga un
crecimiento del 2.2 % para 2018 y del 1.9 % para el siguiente año. En cuanto a la inflación (2.1 %
actualmente), superó el objetivo oficial (2 %), razón por la que el Banco Central Europeo anunció que
a partir de octubre recortará paulatinamente las compras mensuales de activos, así como indicó que
mantendrá la tasa de política monetaria en los niveles actuales (0 %) en lo que resta de 2018 y parte
de 2019.
3
http://www.altocomisionadoparalapaz.gov.co/Prensa/Paginas/2018/No-habra-plazos-fatales-si-toman-decisiones--El-tiempo-esta-en-la-
cancha-del-ELN-Miguel-Ceballos.aspx
14
Para la economía Estadounidense en 2018 se espera que tenga un crecimiento del 2.9 %, aceleración
explicada principalmente por los estímulos presupuestales de la administración del Presidente Donald
Trump. Para el año 2019 se espera un crecimiento del 2.7 %. Por otro lado, la tasa de desempleo se
sitúa en 3.9 %, uno de los niveles más bajos. En cuanto a la inflación, actualmente se encuentra en
2.9 %, la mayor desde el año 2012, lo cual afianza las presiones inflacionarias de esta economía y
respalda la decisión de la Reserva Federal para seguir subiendo los tipos de interés que actualmente
están entre 1.75 % y 2.00 %, y con la expectativa de que hayan 2 incrementos más en 2018 y 3 en
2019.
Por otro lado, los precios del petróleo ante un déficit de oferta han venido subiendo durante este año
fuertemente. De acuerdo con Goldman Sachs se espera que haya caídas en los inventarios y precios
más altos para finales de 2018 donde podría alcanzar un máximo de $ 82.5 dólares por barril. Esta
entidad menciona que existen más presiones al alza, y que aunque la OPEP acordó incrementar su
producción, esto puede verse contrarrestado por interrupciones de suministros de Irán y Venezuela.
Sin embargo, de acuerdo con el Fondo Monetario Internacional, los mercados de futuros indican que
los precios probablemente bajen en los próximos 4–5 años, explicado en parte por el aumento de la
producción de petróleo en Estados Unidos.
Localmente, el crecimiento de la economía en 2017 fue del 1.8 %, y de acuerdo con el Gobierno
Nacional se espera que para 2018 sea del 2.7 % y para 2019 del 3.4 %, aún por debajo de la tasa de
expansión potencial de la economía, como se observa en la siguiente gráfica:
Fuente: Marco Fiscal de mediano plazo 2018.

El Índice de Confianza del Consumidor (ICC) ante un panorama económico más favorable para los
hogares colombianos por las menores tasas de interés y una inflación controlada que permite mejorar
el poder adquisitivo, así como también el fin del ciclo electoral, ha presentado un repunte importante
para la economía del país hasta alcanzar un nivel del 9.8 %, como se observa en la siguiente gráfica:
15
Fuente: Fedesarrollo.
Por otro lado, la tasa de desempleo se mantiene como un riesgo bajista para la economía colombiana,
el último dato informado por el DANE indicó que se encuentra en el 9.1 % y el mismo mes del año
anterior se encontraba en el 8.7 %, lo que evidencia un estancamiento en el crecimiento del empleo,
sin embargo, se mantiene en niveles de un solo dígito.
El índice de precios al consumidor a julio registró una variación de 3.12 %, que comparado con el
dato anterior implica una disminución de 8 puntos básicos, por lo que el incremento de los precios ha
dejado de ser un factor preocupante para el Gobierno Nacional. Se proyecta una inflación de 3,3 %
para 2018 y de 3,0 % para 2019.
Fuente: DANE.
En medio de este panorama de recuperación de la actividad económica y un riesgo de inflación

controlado, la Junta Directiva del Banco de la República en su sesión de julio, decidió mantener la
tasa de interés de intervención en 4.25%, y de acuerdo con la última encuesta de expectativas de
analistas económicos se espera que se mantenga estable en lo que queda del año.
Teniendo en cuenta lo anterior y la composición del portafolio de Caja Honor en títulos denominados
en PESOS y UVR´S, es importante mencionar que se mantiene un equilibrio dada la inflación del país
que permite mantener una cobertura natural frente al panorama económico. También es de resaltar
16
que dado que el portafolio de la Entidad está clasificado hasta el vencimiento, no hay exposición a la
volatilidad del mercado, cumpliendo así con los pilares de seguridad, rentabilidad y liquidez.
2.3.3 Entorno Social
Los integrantes de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional atraviesan un proceso de

transformación y evolución, sin desconocer que en el ejercicio de la seguridad y defensa de la
soberanía, hombres y mujeres quedaron en condición de discapacidad y, otros, murieron cumpliendo
con el deber patrio, escenario que arroja sentimientos de dolor y abandono dadas las circunstancias
históricas por las que atraviesa nuestro país y el camino que se elaboró para consolidar la paz.
En ese sentido, la General Clara Galvis, Directora del Hospital Militar, destacó los beneficios para
los militares con respecto a la firma de los acuerdos de paz con la entonces guerrilla de las FARC,
indicando que para 2011 se tenía un promedio de 500 militares heridos a causa de la guerra, mientras
que para 2017 la cifra fue de 35 uniformados lesionados.
"Hablamos que para el año 2011 tuvimos 424 heridos por arma de fuego, minas antipersona, y otros
elementos explosivos, 2013, 390, 2015, 130, pero hemos tenido un descenso progresivo, en el 2017
cerramos con 35 militares heridos", afirmó la oficial.4
Los acuerdos de paz contribuyen a bajar la tasa de mortalidad y discapacidad en la Fuerza Pública,
razón por la que el Hospital Militar cita la reducción de amputados; antes, había un promedio de 120
integrantes de la fuerza pública amputados; para 2017 se presentaron 5 casos; y en lo que va corrido
de 2018, 8.5
En relación con el sector de la construcción que es uno de los que representa más retos para el actual
Gobierno, ya que ha tenido contracciones en los últimos 7 trimestres; y según se refleja en la medición
del Producto interno Bruto (PIB), al segundo trimestre del año arrojó un crecimiento negativo de
5,8 %, de acuerdo con las cuentas del Departamento Administrativo Nacional de Estadística.6
Así, el Ministerio de Vivienda y los empresarios del sector ya han dado a conocer detalles de la
estrategia para reactivar el sector en lo que queda del año y volver a un crecimiento positivo de 4 %
en 2019. El primer programa, difundido por el Ministro Jonathan Malagón fue el ‘Semillero de
Propietarios’ programa de arrendamiento con opción de compra, el cual entregará 250.000 subsidios
que beneficiará a un millón de personas. Se trata de ‘Casa Digna, Vida Digna’, que es el segundo plan
de vivienda que presenta el Gobierno Duque y es una iniciativa que busca mejores condiciones para
quienes tienen actualmente una vivienda, pero con problemas de calidad. De acuerdo con las cifras
de dicha entidad, cerca de 9,5 % de los hogares colombianos necesitan mejoramientos integrales en
áreas como cocinas o baños, entre otros.
El funcionamiento del programa, es que durante 2 años las familias inscritas en el mismo pagarán un
arrendamiento en el que se les subsidiará un porcentaje mensual, después de este tiempo cuando ya
tengan un ahorro y cumplan con las condiciones del programa, podrán comprar esa vivienda u otra
con ‘Mi Casa Ya’.7
4
Caracol Radio, 26/06/2018
5
Caracol Radio, 26/06/2018
6
Diario de la Republica del miércoles 12 de septiembre de 2018.
7
Diario de la República del viernes 24 de agosto de 2018.
17
A manera de ejemplo, el aporte mensual se hará así: la familia aportará $ 300.000 y el Gobierno
$ 350.000, para un arriendo de $ 650.0000 (valores aproximados). De este dinero $ 200.000 serán
destinados al ahorro que tendrá la familia durante 2 años. Después de 2 años, la familia tendrá
ahorrados $ 5 millones que podrá sumar al subsidio de la cuota inicial de ‘Mi Casa Ya’, que es de hasta
$ 23 millones (30 SMLV) y pagará mensualmente el valor del crédito hipotecario que también tiene
un subsidio de hasta 5 puntos de la tasa. Es decir, que después de los 2 años, la familia le pagaría a
la entidad financiera aproximadamente 249.000 pesos mensuales por su casa propia.
Esta no será la única iniciativa que emprende el Gobierno para el sector, para atender al sector
vivienda se desarrollaran 13 programas, con lo que se espera que más colombianos tengan casa en
condiciones dignas y estimular el sector para que crezca entre un 4 % y 4.5 % el próximo año.
Se habilitará 16.000 hectáreas para nuevas construcciones, además de un incremento de la cartera

de vivienda que se espera llevar hasta en un 8.5 % del PIB; otra gran iniciativa será la actualización
del POT teniendo en cuenta que el 83 % de los municipios tienen desactualizado su plan. Además,
en el caso de la construcción, Minvivienda trabajará en un millón de viviendas en el cuatrienio como
estrategia para dinamizar el sector.
Caja Honor como aporte a las políticas de Gobierno en materia de vivienda se proyecta para los
próximos 4 años una solución de vivienda que beneficiará a más de 86.000 afiliados y a sus familias
a través de los diferentes modelos de vivienda, previo cumplimiento de los requisitos establecidos.
2.3.4 Entorno Ecológico Ambiental
El director del Departamento Nacional de Planeación (DNP), Luis Fernando Mejía, intervino en el
congreso anual de ANDESCO8, celebrado en Medellín el 6 de junio de 2018, con la presentación
'Crecimiento Verde para el desarrollo de Colombia', en la que señaló que esta política se implementará
en un horizonte de 13 años (2018-2030) y aseguró que está orientada a impulsar la productividad y
la competitividad del país y al mismo tiempo asegurar el desarrollo sostenible con inclusión social para
superar la pobreza y la desigualdad.
El Documento CONPES 3934 del 10 de julio de 2018 “POLÍTICA DE CRECIMIENTO VERDE”, establece
que para mantener e incrementar el ritmo de crecimiento económico que necesita el país, y así atender
las problemáticas sociales, en materia de pobreza, desigualdad y construcción de paz, se requiere la
búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento que sean sostenibles a partir de la oferta de capital
natural para la producción de bienes y servicios ambientales, representada en más de 62.829 especies
registradas, 24,8 millones de hectáreas con aptitud forestal y un potencial eólico de 29.500 Megavatios
(SiB, 2018; UPRA, 2018; UPME, 2015).
Dicha política le permitirá a Colombia alinearse con los compromisos internacionales relacionados con
el desarrollo sostenible como la Agenda 2030 y sus Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la
implementación del Acuerdo de París9 sobre cambio climático y las recomendaciones e instrumentos
de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
8
Asociación Nacional de Empresas de Servicios Públicos y Comunicaciones -Andesco- es una entidad gremial constituida como un ente de
derecho privado sin ánimo de lucro, de utilidad común, que representa los intereses de las empresas afiliadas de servicios públicos y de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones –TIC y Televisión.
9
Es un acuerdo mundial sobre el cambio climático que se alcanzó el 12 de diciembre de 2015 en París y que presenta un plan de
actuación para limitar el calentamiento del planeta «muy por debajo» de 2 °C, y cubre el periodo posterior a 2020.
18
Lograr un desarrollo sostenible
La política aborda 5 ejes estratégicos para la búsqueda de nuevas oportunidades económicas a partir
del uso sostenible y eficiente del capital natural y la energía en los sectores productivos, el capital
empresarial y humano, las capacidades en ciencia, tecnología e innovación y un marco de gobernanza
para el crecimiento verde, orientando inversiones cercanas a los $ 2,3 billones, como son:
El primer eje está orientado a generar nuevas oportunidades económicas que permitan diversificar la
economía nacional a partir de la producción de bienes y servicios basados en el uso sostenible del
capital natural.
El segundo eje busca mejorar el uso de los recursos naturales en los sectores económicos de manera
que sean más eficientes y productivos, y se reduzcan y minimicen los impactos ambientales y sociales
generados por el desarrollo de las actividades productivas.
El tercer eje promueve la generación y el fortalecimiento del capital humano para afrontar los nuevos
retos de conocimiento y experiencia que genera el crecimiento verde.
El cuarto eje establece acciones estratégicas en materia de ciencia, tecnología e innovación como
herramienta necesaria para avanzar hacia cambios en los sectores productivos y encontrar nuevos
procesos, insumos y tecnologías más eficientes que generen valor agregado a la economía nacional.
El quinto eje expone las acciones para asegurar una coordinación y articulación interinstitucional
requeridas para la implementación de la presente Política, al igual que el fortalecimiento de las
capacidades para la generación de información necesaria para la toma de decisiones en crecimiento
verde.
El Ministerio de Defensa Nacional mediante Resolución No. 4455 del 21 de julio de 2018 expidió la
política ambiental del Sector Defensa tendiente a establecer los lineamientos encaminados a
promover, apoyar y generar conciencia en el Sector Defensa de la conservación y el uso sostenible
de la biodiversidad y los ecosistemas del entorno.
19
Gráfica 3: Estructura de la Política Ambiental del Sector Defensa.
Fuente: Ministerio de Defensa Nacional.
La gráfica anterior, presenta la estructura de la política ambiental del Sector Defensa a la cual Caja
Honor se alineará para formular el Plan de Gestión Ambiental.
2.3.5 Entorno Tecnológico
El Gobierno Nacional con el fin de garantizar el derecho fundamental de Habeas Data, desarrolla
iniciativas para realizar la transformación digital al pasar de un gobierno electrónico a un gobierno
digital. Este último permitirá aprovechar todos los beneficios de las tecnologías digitales para
desarrollar una administración moderna impulsada por el ciudadano y sus necesidades que sirva de
soporte a una era de paz en Colombia.
Con esta estrategia se pretende tener marcos efectivos de gobernanza, partiendo de las bases de
gobierno digital, fomentar un estado más transparente y participativo, lo cual conlleva una
reconfiguración de la relación entre los ciudadanos y el Estado, para finalmente logar una
implementación coherente de políticas en contextos diferentes a fin de fortalecer el uso de las Tics,
crea modelos y lineamientos en lo que respecta a comunicaciones para los servicios al ciudadano, de
la mano del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
En dicho contexto, Caja Honor continúa fortaleciendo la infraestructura tecnológica mediante la

renovación de la plataforma de hardware, software, así como los mecanismos de comunicación y
transmisión de datos.
Igualmente, se está trabajando en la adopción e implementación del protocolo IPV6, el cual permitirá
tener un mayor número de equipos conectados en la red, un proceso técnicamente transparente para
los usuarios de la red de comunicaciones y sus distintos servicios dentro de la organización, la
posibilidad de incrementar la movilidad de los usuarios al tener un número mayor de direcciones IP
para la conectividad, mejorar la seguridad a nivel de direccionamiento IP de la red, facilitar la aparición
20
de nuevas aplicaciones y servicios sobre una gran variedad de plataformas, permitiendo el crecimiento
de nuevas tecnologías, las ciudades inteligentes, redes de sensores, entre otras.
Dicho fortalecimiento aunado a su mantenimiento, está orientado a reducir tiempos de respuesta de

la infraestructura tecnológica a las peticiones y procesos que realizan los sistemas de información,
aplicaciones y usuarios, implementar y gestionar plataforma tecnológica propia para datacenter
alterno, incrementar el nivel de efectividad tecnológica en el plan de continuidad de negocio.
Lo anterior, permitirá presentar una plataforma tecnológica acorde con los desafíos para el próximo
periodo que mantenga la disponibilidad y continuidad de servicios de los ambientes de producción,
desarrollo y pruebas con el fin de brindar servicios no solo a las áreas funcionales sino también al
desarrollo y mejoramiento de los sistemas de información y de soporte técnico.
Así las cosas, en una era tan automatizada y de movilidad, considerada como la cuarta revolución
industrial, en cualquier momento por cuenta de la tecnología y el internet, Caja Honor está alineada
con una nueva serie de expectativas que demandan rapidez, conveniencia, flexibilidad y
personalización lo que responde a ofrecer servicios a los afiliados en donde la adquisición de vivienda,
los retiros de cesantías, certificaciones y demás tipos de transacciones, se puedan realizar en tiempo
real y de manera clara y práctica utilizando diversos canales, como el APP, el portal transaccional, las
unidades móviles y los canales de atención tradicionales de la Caja.
Con el modelo de seguridad para las entidades del Estado, el Ministerio de las Tecnologías y
Comunicaciones (MINTIC) entrega una guía para que puedan construir su Sistema de Gestión de
Seguridad de la Información (SGSI). Se busca generar una conciencia colectiva sobre la importancia
de clasificar, valorar y asegurar los activos de información de las entidades.
Fuentes de referencia análisis PESTEL
 Departamento Nacional de Planeación (DNP).

 Documentos CONPES 3918, 3920, 3926.
 Banco de la República - Colombia.
 Departamento administrativo nacional de estadística (DANE).
 Asociación nacional de instituciones financieras (ANIF).
 www.preciopetroleo.net.
 Fondo Monetario Internacional.
 Oficina del Alto Comisionado para la paz (OACP) PRENSA.
21
3. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Caja Honor revisó y ajustó su plataforma estratégica, como elemento clave para la formulación del
Plan Estratégico Institucional 2019-2022, proceso que fue orientado por la Gerencia General
atendiendo los lineamientos de la Junta Directiva y del Ministerio de Defensa Nacional a través del
Viceministerio del GSED y Bienestar, con la participación de los Subgerentes y Jefes de Oficinas
Asesoras, a fin de proyectar a la Entidad a corto y mediano plazo, aplicando los lineamientos del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG).
3.1 MAPA DE PROCESOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Entidad realiza su gestión con un enfoque basado en procesos hacia la mejora continua, con el
propósito de satisfacer las necesidades de sus afiliados y grupos de valor de acuerdo con el marco
normativo establecido para tal fin, cada proceso cuenta con una caracterización propia donde se
define, entre otros, el objetivo, alcance, entradas, salidas, riesgos y controles, indicadores y políticas
de operación, que en conjunto con la información documentada, hacen parte del Sistema de Gestión
de la Calidad actualmente certificado con la NTC ISO 9001:2015, norma internacional que articula
la estratégica con la operación en cumplimiento de los requisitos exigidos en la misma.
Con la finalidad de cumplir el objeto misional y las funciones asignadas por ley, Caja Honor ha
definido su cadena de valor o mapa de procesos y la articula con la estructura organizacional,
diferenciándose los niveles estratégicos, misionales, apoyo y de evaluación, que se fundamentan en
seis (6) macro procesos, los cuales se interrelacionan entre sí a través de los diecisiete (17) procesos,
como se muestra en las siguientes gráficas:
Gráfica No. 4: Mapa de procesos.

22
Gráfica No. 5: Organigrama Caja Honor.
3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico es un enfoque gerencial que permite a la alta dirección determinar un

rumbo claro a donde quiere llevar la Entidad para cumplir sus objetivos en un periodo de tiempo
determinado, siendo pilar fundamental en el cumplimiento de sus estrategias y la definición de planes
institucionales permitiéndole mantener el posicionamiento de la Entidad y la satisfacción de los
afiliados. A continuación, se presenta el direccionamiento estratégico definido para el periodo 2019-
2022:
23
Al 2022 se entregarán 87.904 soluciones de vivienda a los miembros de la
Fuerza Pública afiliados a la Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía.
La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía entrega soluciones de

vivienda y administra los aportes de los afiliados, con transparencia, efectividad
y enfoque digital, soportado en un equipo humano con vocación de servicio,
espíritu innovador y liderazgo, para satisfacción y bienestar de los miembros de
la Fuerza Pública.
La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía se proyecta como una

entidad de carácter financiero, reconocida nacionalmente que tiene como
centro de gravedad la persona, fundamentando su gestión en tecnología
digital, seguridad informática y solidez financiera, para la entrega de
soluciones de vivienda y administración de recursos de sus afiliados aportando
de esta manera al desarrollo económico y social del país.
LINEAMIENTOS Gestión fundamentada en valores, principios y ética.

ESTRATÉGICOS
Gestión del Talento Humano basado en el modelo de

felicidad laboral.
Administración de los recursos financieros con nivel de riesgo

conservador.
Efectividad administrativa en el manejo del gasto.
Humanización y excelencia en el servicio.
Innovación y transformación digital.
Desarrollo e implementación de estrategias tendientes a

garantizar los subsidios de vivienda.
Fortalecimiento mediante capacitación y promoción del

programa Leasing Habitacional.
24
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Entregar soluciones de vivienda para el bienestar y la seguridad de los afiliados y sus

familias.
2. Generar rendimientos con seguridad y sostenibilidad financiera.
3. Optimizar los recursos organizacionales, presupuestales y logísticos.
4. Desarrollar las competencias del Talento Humano y consolidar el modelo de felicidad
laboral.
5. Promover la innovación y transformación digital en la prestación del servicio y la mejora
continua de los procesos.
6. Fortalecer las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial.
VALORES INSTITUCIONALES:
La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía actualizó y articuló sus valores institucionales con
el código de integridad de la Función Pública, siendo una guía de cómo debemos ser y obrar los
servidores públicos colombianos, para el desarrollo de la misión de la Entidad. Lo anterior, fue
aprobado en Comité Institucional de Gestión y Desempeño del 30 de julio de 2018.
Es así como nace este Código de Integridad. Un Código que, de manera muy sencilla pero poderosa,
nos sirva de guía, sello e ideal de cómo debemos ser y obrar los servidores públicos colombianos, por
el hecho mismo de servir a la ciudadanía.
Por lo anterior, esta filosofía se basa en la formulación de los siguientes valores:
Honestidad: Respeto:
Actúo siempre con fundamento en la verdad, Reconozco, valoro y trato de manera digna a
cumplimiento mis deberes con transparencia y todas las personas, con sus virtudes y defectos,
rectitud, y siempre favoreciendo el interés sin importar su labor, su procedencia, títulos o
general. cualquier otra condición.
Compromiso:
Diligencia:
Soy conciente de la importancia de mi rol como
Cumplo con los deberes, funciones y
servidor público y estoy en disposición
responsabilidades asignadas a mi cargo de la
permanente para comprender y resolver las
mejor manera posible, con atención, prontitud,
necesidades de las personas con las que me
destreza y eficiencia para así optimizar el uso de
relaciono en mis labores cotidianas, buscando
los recursos del Estado.
siempre mejorar su bienestar.
Justicia: Lealtad:
Actúo con imparcialidad garantizando los Cualidad para trabajar en equipo y en beneficio
derechos de las personas, con equidad, igualdad de los afiliados, siendo siempre fieles a los
y sin discriminación. valores y principios personales e institucionales.
Excelencia:
A través del aprendizaje y mejoramiento
continuo, volver un hábito de vida el hacer las
cosas con alta calidad.
Gráfica No. 6: Valores institucionales.

25
POLÍTICA DE LA CALIDAD:
La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía entrega soluciones de vivienda de forma efectiva,
mediante la administración óptima de los recursos, soportado en talento humano competente e
innovador para la excelencia en el servicio y satisfacción de los afiliados, cumpliendo con los
estándares técnicos, requisitos legales aplicables y lineamientos de sostenibilidad en el contexto del
direccionamiento estratégico y la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
MAPA ESTRATÉGICO 2019 - 2022
El mapa estratégico es la representación gráfica de los objetivos institucionales definidos para cada
de las perspectivas que conforman el Balanced Scorecard, metodología implementada en Caja Honor
que permite realizar seguimiento y control al desempeño de la Entidad mediante el uso de tableros
de control. La perspectiva afiliados tiene asignado un peso del 40 % en razón a que los afiliados son
la razón de ser de la Entidad y todas las estrategias formuladas se encaminan a brindar satisfacción
y bienestar en materia de vivienda, la perspectiva financiera 30 %, toda vez que los recursos
manejados de manera eficiente, responsable y segura para la atención de las necesidades de los
afiliados en cumplimiento del marco legal, la perspectiva procesos internos 15 % en razón a que la
gestión de los procesos se enfoca hacia la innovación y mejora continua con criterios de calidad, por
último, la perspectiva aprendizaje e innovación 15% porque las personas son el centro de gravedad
para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Gráfica No. 7: Mapa estratégico 2019-2022.

26
4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL - PEI 2019-2022
La planeación estratégica institucional está orientada a gestionar integralmente el talento humano,

priorizar sus recursos y focalizar los procesos al cumplimiento de los objetivos estratégicos en el marco
de la calidad y la integridad. Por esta razón, la Entidad establece su sistema de planeación, conforme
en lo dispuesto por la Ley 152 de 1994, los lineamientos del Departamento Nacional de Planeación
(DNP), el Ministerio de Defensa Nacional, la Superintendencia Financiera de Colombia y define la ruta
estratégica que guiará su gestión institucional durante el periodo 2019-2022, acorde con el Modelo
Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), con el fin de garantizar los derechos y satisfacer las
necesidades de sus afiliados y fortalecer la confianza ciudadana.
En la siguiente gráfica se presenta la alineación de los objetivos estratégicos con las políticas de
gestión y desempeño institucional establecidas en el MIPG según trata el Decreto 1499 de 2017 y su
manual operativo:
POLITICA MIPG
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROPUESTOS
1. Planeación Institucional
4. Integridad
5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción
6. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos
1. Entregar soluciones de vivienda para el 7. Servicio al ciudadano
bienestar y la seguridad de los afiliados y sus 8. Participación ciudadana en la gestión pública
familias. 9. Racionalización de trámites
10. Administración de Archivos y Gestión documental
11. Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea
12. Seguridad Digital
13. Defensa jurídica
2. Generar rendimientos con seguridad y 2. Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público
sostenibilidad financiera. 5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción
2. Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público

3. Optimizar los recursos organizacionales, 5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción
presupuestales y logísticos. 13. Defensa jurídical
17. Mejora Normativa
4. Desarrollar las competencias del Talento
3. Talento humano
Humano y consolidar el modelo de felicidad
4. Integridad
laboral.
1. Planeación Institucional
4. Integridad
8. Participación ciudadana en la gestión pública
9. Racionalización de trámites
5. Promover la innovación y transformación
digital en la prestación del servicio y la mejora
11. Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea
12. Seguridad Digital
13. Defensa jurídica
14. Gestión del conocimiento y la innovación
15. Control interno
16. Seguimiento y evaluación del desempeño institucional
3. Talento humano
4. Integridad
6. Fortalecer las prácticas de Responsabilidad
Social Empresarial.
14. Gestión del conocimiento y la innovación
Tabla No. 7: Alineación objetivos estratégicos y Políticas de Gestión y de Desempeño (MIPG).

27
4.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Caja Honor cuenta con 3 Unidades Estratégicas de Negocio, orientadas a facilitar la ejecución y
soporte de las operaciones misionales:
Gráfica No. 8: Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) Caja Honor.

4.2 ANÁLISIS DOFA POR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Como parte del diagnóstico institucional y con la participación de los diferentes procesos, se realizó
por cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio la verificación de los factores internos y
externos que pueden impactar directamente la gestión de la Entidad, como insumo para la formulación
de estrategias que se ejecutarán en el cuatrienio 2019-2022.
DOFA “UEN - Gestión de Activos y Pasivos”
28
OPORTUNIDADES
* Buenas prácticas del Sector Financiero. AMENAZAS
* Normatividad para trámites y servicios dirigido al personal del sector. * Ataques a la infraestructura tecnológica.
* Condiciones salariales competitivas del sector financiero. * Giro de recursos no oportuno por parte de las Unidades Ejecutoras.
* Incremento de recursos por parte del Gobierno con destino a los subsidios de *Cambios en el comportamiento macroeconómico.
vivienda.
Gestión de Activos y Pasivos
FORTALEZAS DEBILIDADES
* Rendimientos con seguridad y sostenibilidad financiera. * GAP de subsidios de vivienda (Recursos limitados para el otorgamiento de
* Manejo adecuado de los recursos - eficiencia administrativa. subsidios de vivienda).
* Línea de crédito para los afilados a través de leasing.
* Reconocimiento del 100 % del IPC a las cuentas individuales de los afiliados.
* Diversificación Portafolio de Inversiones.
* Razonabilidad de Estados Financieros.
* Fenecimiento de la Cuenta Fiscal – CGR.
Gráfica No. 9: Análisis DOFA UEN “Gestión de Activos y Pasivos”.

DOFA “UEN - Soluciones de Vivienda”
OPORTUNIDADES AMENAZAS
* Política de gobierno que beneficie en materia de vivienda a la Fuerza Pública. * Costos en el valor de la vivienda afectando la capacidad de compra por parte
de los afiliados.
* Ferias del servicio programadas por el Gobierno Nacional.
* Incremento de las tasas de interés créditos hipotecarios.
* Alianzas y vinculación con entidades públicas y privadas.
* Limitada oferta inmobiliaria para las necesidades de los afiliados.
* Oferta software para la gestión del Sistema CRM.
* Nuevas tendencias de mercadeo inmobiliario.
Soluciones de Vivienda
FORTALEZAS DEBILIDADES
* Cumplimiento de meta global de solución de vivienda. * Incumplimiento meta Leasing Habitacional.

* Herramientas de comunicación con diferentes alcances para llegar a los * Divulgación del Modelo Leasing.
afiliados.
* Implementación vivienda nueva y usada para leasing.
* Implementación de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial.
* Apoyo en la gestión por parte de las Oficinas de Enlace.
Gráfica No. 10: Análisis DOFA UEN “Soluciones de vivienda”.

29
DOFA “UEN - Operaciones de Aportes, Subsidios y Cesantías”
OPORTUNIDADES AMENAZAS
* Interoperabilidad entre las Entidades. * Ataques cibernéticos.
* Convenios con Entidades del Estado y Financieras. * Cambios en las políticas gubernamentales.
* Políticas de Gobierno en materia de vivienda. * Inconsistencia de la información suministrada por las Unidades Ejecutoras.
* Actualización marco legal.
* Nuevas tendencias de servicio al cliente.
Operaciones de Aportes,
Subsidios y Cesantías
FORTALEZAS
DEBILIDADES
* Trámites e información en línea para los afiliados.
* Integración parcial de los sistemas de información misionales.
* Humanización en la prestación del servicio.
* Movilidad de los afiliados que dificulta el acceso a la información.
* Desconcentración del servicio - Puntos Móviles.
* Oportunidad en la atención de trámites.
* Diversificación de canales de comunicación y participación ciudadana.
* Programa de Educación Financiera a los afiliados.
*Trámites sin costo para el afiliado.
Gráfica No. 11: Análisis DOFA UEN “Operaciones de Aportes, Subsidios y Cesantías”.
4.3 PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA GESTIÓN
Como parte del proceso de la formulación de la planeación institucional se programan y ejecutan

actividades como chat y foros temáticos, donde participan afiliados, funcionarios y ciudadanía en
general. El resultado de estas actividades se publica en el sitio web de la Entidad.
La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía tiene establecido un Plan de Participación

Ciudadana, el cual contempla mecanismos como: Acciones Populares, Acciones de Grupos, Acciones
de Cumplimiento, Derechos de Petición, Solicitudes de Información, Queja, Reclamo, Sugerencia,
Denuncia, Consultas Públicas, Veedurías Ciudadanas, Construcción Normativa, Rendición de Cuentas,
Ferias del Servicio, Ferias inmobiliarias, Rueda de Negocios. De igual forma, se presentan informes
de seguimiento a procesos, planes, de PQRD y de Gestión Institucional publicados en el sitio web de
la Entidad.
Se cuenta con canales virtuales a través de las redes sociales de Facebook, Twitter, Instagram,
YouTube, Chat, Correo Electrónico. Canal telefónico y canales presenciales en los Puntos de Atención,
en los cuales se tiene una interacción y retroalimentación con los afiliados y partes interesadas,
siempre buscando la mejora en el Desempeño Institucional y la mejora en el servicio de conformidad
con las Políticas de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
30
4.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y METAS 2019-2022
Para el cumplimiento de los objetivos, a continuación, se presentan las estrategias y metas formuladas
para el periodo 2019-2022, resultantes del análisis DOFA:
OBJETIVO ESTRATEGIA INDICADOR META Línea Base 2019 2020 2021 2022
bienestar y la seguridad de los afiliados y sus
1. Entregar soluciones de vivienda para el
Atención oportuna de trámites Atención del 100% de los Atención del 100% de los Atención del 100% de los Atención del 100% de los Atención del 100% de los
Tiempo Global de
devolución aportes, subsidio, Trámites
trámites 6 días trámites trámites trámites trámites
cesantías y demás solicitudes. 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días
Humanización y excelencia en
Índice de satisfacción
familias.
la prestación del servicio al del afiliado

4.5/5 puntos 4.3/5 puntos 4.5/5 puntos 4.5/5 puntos 4.5/5 puntos 4.5/5 puntos
afiliado
Fortalecimiento del modelo

leasing habitacional y 87,904
20% 28% 26% 26%
cumplimiento de la MEGA Total Soluciones de soluciones de vivienda a
63.220 17.750 24.625 23.053 22.476
empleando los medios de vivienda traves de los diferentes
soluciones de vivienda soluciones de vivienda soluciones de vivienda soluciones de vivienda
comunicación, visitas y modelos
capacitaciones
2. Generar rendimientos con
TIR promedio
seguridad y sostenibilidad
Rendimientos del portafolio de ponderada del

IPC+3% IPC+3% IPC+3% IPC+3% IPC+3% IPC+3%
inversiones ≥IPC+3% portafolio de
inversiones
financiera.
Provisión de recursos de la 26% 26% 24% 24%

709.073
utilidad operacional para Provisión de Recursos 793.534 millones
millones
$ 202.817 $ 209.763 $ 188.356 $ 192.598
Subsidios de Vivienda mill. mill. mill. mill.
presupuestales y logísticos.
3. Optimizar los recursos
Eficiencia administrativa con

Gastos operacionales <1,2% Gastos operacionales Gastos operacionales Gastos operacionales Gastos operacionales
gastos no superiores al 1.2% Eficiencia administrativa del total de activo productivo <1,2%
organizacionales,
<1,2% <1,2% <1,2% <1,2%

de los activos administrados.
Mantener la efectividad
Defensa jurídica de los Defensa intereses Valor condenas Valor condenas Valor condenas Valor condenas
en la gestión de defensa ≤ 30%
intereses de la Entidad de la Entidad ≤25% ≤ 25% ≤ 20% ≤ 20%
jurídica de la Entidad.
31
OBJETIVO
consolidar el modelo ESTRATEGIA INDICADOR META Línea Base 2019 2020 2021 2022
de felicidad laboral.
Talento Humano y
competencias del
4. Desarrollar las
Incrementar
Consolidación de la cultura
gradualmente el
organizacional y fortalecimiento Índice de ambiente Índice de ambiente Índice de ambiente Índice de ambiente
Ambiente laboral Indicador de Ambiente y 81%
del Modelo de Gestión laboral ≥ 82% laboral ≥ 83% laboral ≥ 84% laboral ≥ 85%
Cultura Organizacional
Humana.
hasta el 85%
Implementación del Plan

5. Promover la innovación y transformación digital en la prestación del servicio y la mejora
Estratégico de Tecnología de Cumplimiento al

Cumplimiento al 100%
Información (PETI) alineado 96% de metas 96% de cumplimiento 96% de cumplimiento 96% de cumplimiento 96% de cumplimiento
de metas establecidas en 95%
con el direccionamiento establecidas en el PETI PETI PETI PETI
el PETI 2019-2022
estratégico de la Entidad y las PETI 2019-2022
políticas de Gobierno.
100% Cumplimiento 100% Cumplimiento 100% Cumplimiento 100% Cumplimiento

Auditorias 100% Cumplimiento
95% programa de programa de programa de programa de
ejecutadas programa de auditoria
auditoria auditoria auditoria auditoria
Seguimientos
100% informes de 100% 100% informes de 100% informes de 100% informes de 100% informes de
Consolidación del índice de realizados a los
seguimiento planes de seguimientos seguimiento planes seguimiento planes seguimiento planes seguimiento planes
gestión y desempeño Planes de

mejoramiento realizados de mejoramiento de mejoramiento de mejoramiento de mejoramiento
institucional en el marco del Mejoramiento
MIPG 83%
alcanzar una calificación
Resultado FURAG promedio calificación ≥ 95% calificación ≥ 95% calificación ≥ 95% calificación ≥ 95%
≥95% en la calificación
cuatrienio
Promedio de desempeño 96% cumplimiento 96% cumplimiento 96% cumplimiento 96% cumplimiento
Cumplimiento PEI 96%
institucional del 96% PEI PEI PEI PEI
Mitigación y minimización del Medición sistema de

SAR ≤ 2 SAR ≤ 2 SAR ≤ 2 SAR ≤ 2 SAR ≤ 2
nivel de exposición de riesgo administración de NA
Nivel bajo Nivel bajo Nivel bajo Nivel bajo Nivel bajo
global de la Entidad riesgo
Fortalecimiento de los trámites 100% 25% 25% 25% 25%

Automatización de 1 trámite en
a través de los diferentes 8 trámites automatizados 2 trámites 2 trámites 2 trámites 2 trámites
trámites línea
canales virtuales de la Entidad. automatizados automatizados automatizados automatizados
de Responsabilidad Social
6. Fortalecer las prácticas
Contribución al desarrollo
Empresarial
sostenible a través de la
Cumplimiento 100% de cumplimiento de las
implementación de buenas iniciativas RSE iniciativas RSE
90% 100% cumplimiento 100% cumplimiento 100% cumplimiento 100% cumplimiento
prácticas de Responsabilidad
Social Empresarial.
Tabla No. 8 Objetivos estratégicos, estrategias y metas 2019-2022

Fuente: Oficina Asesora de Planeación
4.5 METAS ESTRATÉGICAS DE SOLUCIÓN DE VIVIENDA PERIODO 2019-2022
Como contribución a las políticas del Gobierno en materia de vivienda, la Caja Promotora de Vivienda
Militar y de Policía, orientó su Mega para el nuevo cuatrienio10, en el sentido de otorgar 87.904
soluciones de vivienda a sus afiliados y beneficiarios, como se muestra en la siguiente tabla:
2019 2020 2021 2022 TOTAL

MODELO No. VALOR No. VALOR No. VALOR No. VALOR No. VALOR
AFILIADOS (Millones $) AFILIADOS (Millones $) AFILIADOS (Millones $) AFILIADOS (Millones $) AFILIADOS (Millones $)
Vivienda 14 11,000 $ 990,681.76 18,080 $ 1,697,927.15 16,300 $ 1,658,115.87 15,500 $ 1,655,697.38 60,880 $ 6,002,422.16
Vivienda 8 6,500 $ 224,907.23 6,275 $ 227,995.40 6,443 $ 245,793.11 6,646 $ 266,181.59 25,864 $ 964,877.34
Héroes (Fondo de Solidaridad). 100 $ 7,089.80 100 $ 7,444.29 120 $ 9,368.29 120 $ 9,836.71 440 $ 33,739.09
Vivienda Leasing 150 $ 13,643.00 170 $ 16,235.00 190 $ 19,052.00 210 $ 22,110.00 720 $ 71,040.00
TOTAL 17,750 $ 1,236,321.79 24,625 $ 1,949,600.84 23,053 $ 1,932,329.27 22,476 $ 1,953,825.68 87,904 $ 7,072,077.59
Tabla No. 9: Proyección metas de solución de vivienda 2019-2022.

10
Se fundamenta teniendo en cuenta la consolidación de la estadística de la población total de afiliados que aportan para solución de vivienda, discriminado por Fuerza, categoría y
régimen y del nivel de recursos presupuestales con que cuenta la Entidad para cada modelo.
32
4.6 PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL – PAI 2019
El Gobierno Nacional profirió el Decreto 1499 de 2017, por medio del cual se modifica el Decreto
número 1083 de 2015 Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con
el Sistema de Gestión establecido en el Artículo 133 de la Ley 1753 de 2015” donde se establecen las
Políticas de Gestión y Desempeño Institucional. En este sentido, la Entidad bajo la metodología BSC
identificó cuatro (4) perspectivas que definen objetivos estratégicos o programas, los cuales se
desarrollan a través de iniciativas estratégicas o proyectos, que fueron debidamente formuladas con
cada uno de los Líderes de Proceso, responsables de su cumplimiento, con una orientación claramente
definida hacia la satisfacción de las necesidades de nuestros afiliados y beneficiarios.
Se presenta como anexo al presente documento el Plan de Acción Institucional PAI-2019, formulado
bajo la metodología Balanced Scorecard que contiene las iniciativas, metas, proyección de
presupuesto y responsable de ejecución. (Anexo No. 1).
Bogotá D.C., Octubre de 2018
General (RA) LUIS FELIPE PAREDES CADENA

Gerente General
33
CAJA PROMOTORA DE VIVIENDA MILITAR Y DE POLICÍA
PLAN DE ACCIÓN INSTITUCIONAL - PAI 2019
POLÍTICAS DE
PERSPEC OBJETIVOS INICIATIVA
TIVA
PESO % UEN ACTIVIDADES INDICADOR POR ACTIVIDAD META POR INDICADOR RESPONSABLE GESTIÓN Y PRESUPUESTO REQUERIDO
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICA
DESEMPEÑO
Área de Atención al Afiliado

1.1.1. Efectuar control y seguimiento de trámites Nombre del indicador: 100% trámites pagados Puntos de atención y móviles
recepcionados y pagados Tiempo Global de Trámites oportunamente Área de Operaciones
Área de Tesorería
1.1 Atención oportuna de
trámites devolución aportes, Nombre del indicador: ≥ 97% Quejas a favor de la
subsidio, cesantías y demás Área del SAC
Quejas y reclamos a favor de la Entidad Entidad
solicitudes. 1.1.2 Atender oportunamente y con calidad los
trámites, servicios y solicitudes de las partes Nombre del indicador:
interesadas Oportunidad en las respuestas a 100% respuestas en términos Área del SAC
solicitudes, requerimientos judiciales y establecidos Área de Operaciones
gubernamentales
Operaciones de
Aportes,
1.2.1 Ejecutar plan de educación financiera en
Subsidios y Nombre del indicador: 100% ejecución Plan Educación
cumplimiento a disposiciones de la Superintendencia Área del SAC
Cesantías / Ejecución Plan de Educación Financiera Financiera
Financiera de Colombia
Subgerente de
Atención al
Afiliado y 1.2.2 Medir la cobertura en la atención a nivel Nombre del indicador: Área de Atención al Afiliado
Operaciones >5% incremento en la cobertura
nacional Cobertura atenciones Puntos de Atención y móviles 1. Planeación
1.2 Humanización y Institucional
excelencia en la prestación 4. Integridad
del servicio al afiliado 5. Transparencia,
1.2.3 Efectuar Seguimiento y control a la medición Nombre del indicador: Área de Atención al Afiliado acceso a la
4.5/5 puntos
del índice de satisfacción del afiliado Índice de satisfacción del afiliado Puntos de atención información pública
y lucha contra la
corrupción
Nombre del Indicador: 6. Fortalecimiento
1.2.4 Implementación sistema de información del 100% Ejecución Cronograma organizacional y
Implementación sistema de información Oficina Asesora Informática
CORE de Negocio CORE simplificación de
CORE
procesos
1. Entregar
7. Servicio al
AFILIADOS
soluciones de Nombre del indicador: 100% supervisión de subsidios

Área Técnica y de Promoción ciudadano
vivienda para el 1.3.1 Realizar supervisión posterior a la entrega de Verificación posterior de subsidios según muestra seleccionada
8. Participación
40% bienestar y la subsidios y verificación de la acreditación V8 Nombre del indicador: 100% verificacion de
$ 1.722.081 millones
ciudadana en la
seguridad de los Área de Atención al Afiliado
Verificación de acreditaciones V8 acreditaciones realizadas gestión pública
afiliados y sus
9. Racionalización
familias. Área Técnica y de Promoción
1.3.2 Realizar seguimiento a la ejecución global de la de trámites
Nombre del indicador: Área de Leasing 10. Administración
1.3 Fortalecimiento del meta estratégica de soluciones de vivienda a través 17.750 soluciones de vivienda
Total soluciones de vivienda Área de Operaciones de Archivos y
modelo leasing habitacional de los diferentes modelos
Área de Atención al Afiliado Gestión
y cumplimiento de la MEGA
documental
empleando los medios de
1.3.3 Programar y ejecutar iniciativas para la Nombre del indicador: 100% ejecución de las actividades Área Técnica y de Promoción 11. Gobierno
comunicación, visitas y
promoción de los trámites y servicios de la Entidad Cumplimiento del Plan de Mercadeo planeadas Área de Leasing Digital, antes
capacitaciones.
Gobierno en Línea
Nombre del indicador: 12. Seguridad
1.3.4 Reducir tiempos en la operación del Modelo 100% trámites leasing procesados
Oportunidad en el trámite de Vivienda Área de Leasing Digital
Soluciones de Vivienda Leasing < 45 días
Leasing 13. Defensa
Vivienda / Área de Leasing jurídica
Subgerente de Nombre del Indicador
1.3.5 Consolidar plan para impulsar el acceso al 100% ejecución de las actividades Área de Comunicaciones
Vivienda y Plan de Fortalecimiento del modelo
modelo leasing. planeadas Área Técnica y de Promoción
Proyectos leasing habitacional
Oficinas de Enlace
1.4.1 Medir el posicionamiento de la marca Caja Nombre del Indicador : 80% afiliados que recuerdan la
Área de Comunicaciones
1.4 Implementación Modelo Honor y definir acciones para su fortalecimiento. Posicionamiento de marca marca
Integral de Comunicaciones
Nombre del Indicador: 100% Ejecución plan de
Internas y Externas 1.4.2 Diseñar e implementar modelo integral de
Plan de implementación del modelo de implementación del modelo de Área de Comunicaciones
comunicaciones internas y externas.
comunicaciones comunicaciones
1.5.1 Coordinar reuniones con el Ministerio de Vivienda Ciudad
y Territorio para determinar opciones de integración entre el
1.5 Gestión para determinar programa de semillero de propietarios de Minvivienda y el
modelo Leasing de Caja Honor.
Nombre del Indicador:
la viabilidad de integrar los
Gestiones con Minvivienda para la Subgerencia Financera/Oficina
programas de Minvivienda 2 mesas trabajo
viabilidad de soluciones de vivienda de la Asesora de Planeación
con las necesidades de la 1.5.2 Coordinar reuniones con el Ministerio de Vivienda Ciudad
y Territorio para determinar la viabilidad de beneficiar con una Fuerza Pública
Fuerza Pública.
solución de vivienda a los miembros de la Fuerza Pública
desafiliados, activos en cada Fuerza.
2.1. Rendimientos del Nombre del Indicador:

2.1.1. Generar rendimientos del portafolio de
portafolio de inversiones TIR promedio ponderada del portafolio IPC+3 % Área de Tesorería
inversiones IPC+3 %
≥IPC+3 % de inversiones
2. Gestión
presupuestal y
FINANCIERA
2. Generar Gestión de 2.2 Provisión de recursos de eficiencia del gasto

2.2.1 Provisionar mensualmente para subsidios de Nombre del Indicador
rendimientos con Activos y la utilidad operacional para $ 202.817 millones Área de Finanzas público
vivienda recursos de la utilidad operacional Provisión de Recursos
30% seguridad y Pasivos / Subsidios de Vivienda 5. Transparencia, $ 1.004 millones
sostenibilidad Subgerente acceso a la
financiera. Financiero 2.3.1 Controlar la exposición de riesgo de inversión del Nombre del Indicador: Oficina Asesora de Gestión del información pública
<= 0.5%
portafolio. Control SARM Riesgo y lucha contra la
2.3 Seguimiento y control a 2.3.2 Mitigar posibles defectos del flujo de caja de la Nombre del Indicador: Oficina Asesora de Gestión del corrupción
las operaciones de Tesorería > 1 VECES
Entidad Control SARL Riesgo
Nombre del Indicador: Oficina Asesora de Gestión del
2.3.3 Controlar el Índice de Cartera Crediticia (ICC). <=0.70%
Control SARC Riesgo
POLÍTICAS DE
PERSPEC PESO OBJETIVOS INICIATIVA
TIVA %
UEN ACTIVIDADES INDICADOR POR ACTIVIDAD META POR INDICADOR RESPONSABLE GESTIÓN Y PRESUPUESTO REQUERIDO
DESEMPEÑO
3.1 .1 Controlar mensualmente la ejecución de Nombre del indicador:

Área de Atencion al Afiliado
aportes, cesantías y subsidios frente a los recursos Control a la ejecución aportes, subsidios 4 informes
Área de Operaciones
programados en la vigencia y cesantías
Nombre del indicador:

3.1.2 Realizar seguimiento a la ejecución de los 100% de ejecución recursos
Seguimiento ejecución recursos del Grupo del Fondo de Solidaridad
recursos programados para el Fondo de Solidaridad. programados para F.S.
Fondo de Solidaridad.
3.1 Seguimiento y control a Nombre del indicador: 100% ejecución presupuesto de

la ejecución presupuestal y Área de Finanzas
Ejecución acumulada de ingresos ingresos
recaudo de los recursos.
3.1.3 Monitorear la ejecución presupuestal de 100% ejecución presupuesto de
Ejecución acumulada de gastos e Área de Finanzas
ingresos, gastos y recursos de terceros gastos e inversión
inversión
100% pago recursos de terceros Área de Finanzas
Pago acumulado de terceros
3.1.4 Realizar seguimiento y control a los créditos de Nombre del Indicador

100% recaudo de cartera Área de Finanzas
vivienda Recaudo de Cartera
3.2 Eficiencia administrativa 2. Gestión

con gastos no superiores al 3.2.1 Monitorear el cumplimiento de la política de Nombre del Indicador: Gastos operacionales <1,2% del presupuestal y
Área de Finanzas
1.2% de los activos gastos de funcionamiento Eficiencia administrativa total de activo productivo eficiencia del gasto
administrados. público
3. Optimizar los 5. Transparencia,
recursos 3.3.1. Realizar seguimiento a los tiempos en las acceso a la
organizacionales, modalidades de selección de los proveedores 100% contratos oportunos Área de Contratación información pública
Oportunidad en la contratación
presupuestales y estratégicos y lucha contra la
logísticos. corrupción
3.3.2 Realizar la evaluación y reevaluación de los Nombre del Indicador: 13. Defensa
3.3 Contratación y provisión Calificación a proveedores ≥ 91% Área de Contratación
proveedores Evaluación de Proveedores jurídica
de bienes y servicios con 17. Mejora
criterios de eficiencia Normativa
administrativa y apoyo 3.3.3 Realizar seguimiento a la ejecución del Plan de Nombre del Indicador: 100% ejecución Plan de
Área de Contratación
Contratación Ejecución Plan de Contratación Contratación
APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
logístico al cumplimiento de
los objetivos institucionales.
Nombre del Indicador: 100% ejecución Plan de Área de Servicios
Operaciones de 3.3.4 Ejecutar Plan de Mantenimiento y atender Ejecución Plan de Mantenimiento Mantenimiento Administrativos
Aportes, oportunamente el suministro de bienes y servicios
Subsidios y Nombre del Indicador: 100% en solicitudes atendidas Área de Servicios
Cesantías - Oportunidad atención de suministros oportunamente. Administrativos
20% Gestión de $ 32.908 millones
Activos y Nombre del Indicador: Valor condenas
Oficina Asesora Jurídica
Pasivos - Defensa intereses de la Entidad ≤25%
Soluciones de
Vivienda Nombre del Indicador: 100% procesos atendidos
Oportunidad en la representación judicial oportunamente
3.4 Defensa jurídica de los 3.4.1 Mantener la efectividad en la gestión de
intereses de la Entidad defensa jurídica de la Entidad.
85% fallos a favor Oficina Asesora Jurídica
Efectividad en la respuestas de tutela
Nombre del Indicador: 100% tutelas contestadas

Oportunidad en la respuestas de tutela oportunamente

Índice de clima laboral ≥82% Área de Talento Humano
Clima laboral
4.1.1 Medir clima y cultura organizacional
Índice de cultura laboral ≥70% Área de Talento Humano
Cultura laboral
4.1.2 Medir el nivel de las competencias de los Nombre del Indicador:

4.1. Consolidación de la Nivel de Competencias ≥90% Área de Talento Humano
funcionarios Evaluación de desempeño
cultura organizacional y
fortalecimiento del Modelo
4.1.3 Interiorizar código de integridad, principios Nombre del Indicador:
de Gestión Humana Percepción ética favorable ≥90% Área de Talento Humano
valores y comportamiento ético superior Percepción ética favorable
4. Desarrollar las
competencias del
Talento Humano y 4.1.4 Formular y hacer seguimiento al Plan Estratégico 3. Talento humano
consolidar el de talento humano, de capacitación, bienestar y 100% cumplimiento planes 4. Integridad
Evaluación cumplimiento planes de Área de Talento Humano
modelo de felicidad demás planes a cargo de talento humano según establecidos por Ley.
Talento Humano
laboral. disposiciones normativas
4.2 Desarrollo de la función

4.2.1 Realizar campañas de capacitación respecto al Nombre del Indicador: 100% cumplimiento campañas Unidad de Control Interno
preventiva del régimen
régimen disciplinario Capacitación régimen disciplinario sobre el Régimen Disciplinario. Disciplinario
disciplinario con el fin de
asegurar el adecuado
4.2.2 Asegurar el ejercicio de la función disciplinaria Nombre del Indicador: 100% los procesos en tiempo y Unidad de Control Interno
ejercicio de la función
según lo dispuesto en la Ley. Procesos disciplinarios adelantados efectividad. Disciplinario
pública.
4.3. Mantenimiento de la
cultura de autocontrol
4.3.1 Realizar plan de actividades de enfoque hacia la Nombre del Indicador: Cumplimiento 100% actividades
enfocada hacia la prevención Oficina de Control Interno
prevención y el autocontrol Actividades cultura de Autocontrol de autocontrol
y el cumplimiento de los
objetivos.
35
POLÍTICAS DE
TIVA %
DESEMPEÑO
5.1 Fortalecimiento de los

trámites a través de los Nombre del indicador: 100% Área de Atención al Afiliado
5.1.1 Implementar dos trámites en línea
diferentes canales virtuales Automatización de trámites 2 trámites automatizados Oficina Asesora de Informática
de la Entidad.

5.2.1 Controlar la aplicación de novedades solicitadas Control de aplicación de novedades 100% aplicación de novedades Área de Operaciones
5.2 Actualización y control de
la información registrada en Nombre del Indicador:
las cuentas individuales. 5.2.2 Realizar seguimiento y control a la actualización
Actualización cuentas individuales 100% cuentas actualizadas Área de Operaciones
de las cuentas individuales
Nombre del Indicador: 100% ejecución de las actividades

Oficina Asesora de Planeación
5.3 Rendición de cuentas y Ejecución actividades participación actividades participación
5.3.1 Propiciar mecanismos de participación Área de Comunicaciones
participación ciudadana en la ciudadana y Rendición de Cuentas ciudadana y Rendición de Cuentas
ciudadana en la gestión de la Entidad e implementar
gestión acorde a las políticas
estrategia de Rendición de Cuentas
de Gobierno. Nombre del Indicador
100% ejecución estrategia RdC Oficina Asesora de Planeación
Ejecución Estrategia RdC
5.4.1 Realizar fase de diagnóstico integral de

Nombre del Indicador: 100% de cumplimiento fase
5.4. Inicio de la documentos electrónicos y dar inicio a la preservación Área de Gestión Documental
Diagnóstico documento electrónico programada.
implementación de la gestión digital a largo plazo.
documental electrónica y
control del PINAR 5.4.2 Seguimiento y control al Plan Institucional de Nombre del Indicador:
100% de cumplimiento PINAR Área de Gestión Documental
Archivos de la Entidad PINAR Ejecución del PINAR
1. Planeación
Institucional
5.5.1 Asesoría y alistamiento a los procesos para el Nombre del Indicador: 4. Integridad
calificación ≥ 95% Oficina Asesora de Planeación
reporte del FURAG Resultado FURAG 6. Fortalecimiento
organizacional y
simplificación de
5.5.2 Realizar seguimiento al cumplimiento de la Nombre del Indicador:
96% Oficina Asesora de Planeación procesos
Operaciones de planeación estratégica del cuatrienio Cumplimiento PEI
8. Participación
Aportes,
Nombre del Indicador: ciudadana en la
Subsidios y
Nivel ejecución PAI 96% Oficina Asesora de Planeación gestión pública
Cesantías -
PROCESOS INTERNOS
5.5.3 Realizar seguimiento al cumplimiento de la 9. Racionalización

Gestión de planeación estratégica y la ejecución de los recursos
Nombre del Indicador: de trámites
5. Promover la Activos y presupuestales asignados
Nivel ejecución presupuestal PAI 100% Oficina Asesora de Planeación 10. Administración
innovación y Pasivos -
de Archivos y
transformación Soluciones de
Gestión
digital en la Vivienda Nombre del Indicador
10% 5.5 Consolidación del índice Oficina Asesora de Planeación documental $ 1.622 millones
prestación del Subgerente de 5.5.4 Registrar y controlar las salidas no conformes Seguimiento de salidas no conformes 100% seguimientos realizados
de gestión y desempeño Todos los procesos 11. Gobierno
servicio y la mejora Atención al institucional en el marco del Digital, antes
continua de los Afiliado y MIPG 5.5.5 Realizar seguimiento al desempeño de los Nombre del Indicador Gobierno en Línea
procesos. Operaciones / ≥ 96% de desempeño de procesos Oficina Asesora de Planeación
procesos y proponer acciones de mejora Desempeño de procesos del SIG 12. Seguridad
Subgerente
Digital
Financiero /
13. Defensa
Subgerente de Nombre del Indicador
5.5.6 Proponer y ejecutar plan para la sistematización 100% ejecución plan de Área Técnica y de Promoción jurídica
Vivienda y Plan de sistematización de operaciones
de las operaciones del proceso de Gestión de Vivienda sistematización Gestión de Oficina Asesora de Informática 14. Gestión del
Proyectos del proceso Gestión de Vivienda y
y Mercadeo Vivienda y Mercadeo Área de Gestión Documental conocimiento y la
Mercadeo innovación
15. Control interno
Nombre del Indicador: 100% Cumplimiento programa de 16. Seguimiento y
5.5.7 Ejecutar programa de auditorias Oficina de Control Interno
Auditorias ejecutadas auditoria evaluación del
desempeño
5.5.8 Efectuar seguimiento al plan de mejoramiento 100% informes de seguimiento institucional
Seguimientos realizados a los Planes de Oficina de Control Interno
institucional y por procesos planes de mejoramiento
Mejoramiento
5.6 Seguimiento y control
5.6.1 Controlar el cumplimiento del Plan Nombre del Indicador:
Plan Anticorrupción y de 100% ejecución del PAAC Oficina Asesora de Planeación
Anticorrupción y de Atención al Ciudadano Ejecución PAAC
Atención al Ciudadano

5.7.1 Mantener en nivel de riesgo bajo las Medición sistema de administración de Oficina Asesora de Gestión del
Nivel de Riesgo bajo ≤ 2
operaciones de la Entidad riesgo Riesgo
5.7.2 Prevenir la materialización de eventos de riesgo

Nombre del Indicador: Oficina Asesora de Gestión del
operativo que puedan afectar el Estado de Resultados ≤ 1%
5.7 Mitigación y minimización de la Entidad Nivel de Riesgo SARO Riesgo
del nivel de exposición de
riesgo global de la Entidad
5.7.3 Detectar las operaciones que puedan generar Nombre del Indicador: Oficina Asesora de Gestión del
<10%
alerta de LAFT Nivel de Riesgo SARLAFT Riesgo
Nombre del Indicador: 100% ejecución del Plan de

5.7.4 Controlar la ejecución de los Planes de
Ejecución Planes de tratamiento de tratamiento de riesgos de Oficina Asesora de Gestión del
tratamiento de riesgos, de seguridad y privacidad de
riesgos, de seguridad y privacidad de la seguridad y privacidad de la Riesgo
la información
información información
36
POLÍTICAS DE
TIVA %
DESEMPEÑO
1. Planeación
5.8 Implementación del Plan
Institucional
Estratégico de Tecnología de
4. Integridad
Información (PETI) alineado Nombre del Indicador:
5.8.1 Formular y ejecutar PETI 100% Ejecución del PETI Oficina Asesora Informática 6. Fortalecimiento
con el direccionamiento Cumplimiento PETI
organizacional y
estratégico de la Entidad y
simplificación de
las políticas de Gobierno.
procesos
8. Participación
ciudadana en la
5.9.1 Garantizar la disponibilidad de Infraestructura, Nombre del Indicador: gestión pública
99.97% disponibilidad Oficina Asesora Informática 9. Racionalización
canales de Comunicación y Sistemas de Información Disponibilidad Infraestructura
de trámites
5. Promover la
5.9 Procesos internos 10. Administración
innovación y
seguros y eficientes a través de Archivos y
transformación
del fortalecimiento de las Gestión
digital en la
capacidades de gestión de documental
prestación del
tecnologías de información 11. Gobierno
servicio y la mejora
Nombre del Indicador: Digital, antes
continua de los 5.9.2 Cumplir con los ANS de los servicios 100% Incidentes atendidos Oficina Asesora Informática
Cumplimiento ANS Gobierno en Línea
procesos.
12. Seguridad
Digital
13. Defensa
jurídica
14. Gestión del
5.10 Seguridad y conocimiento y la
Operaciones de continuidad de la innovación
Aportes, Oficina Asesora Informática
información en todos los 5.10.1. Implementar servicios de notificación y alertas Nombre del Indicador: 15. Control interno
Subsidios y 100% servicios implementados Oficina Asesora de Gestión del
procesos, trámites, servicios, de transacciones Alertas transaccionales 16. Seguimiento y
Cesantías - Riesgo
sistemas de información, evaluación del
PROCESOS INTERNOS
Gestión de infraestructura desempeño

Activos y institucional
Pasivos -
Soluciones de
Nombre del Indicador: Área Técnica y de Promoción
Vivienda 6.1.1 Evaluar el nivel de satisfacción de los
Satisfacción vivienda entregada por > 90% beneficiarios satisfechos Grupo del Fondo de Solidaridad
Subgerente de beneficiarios respecto al modelo Fondo de Solidaridad
Modelo Héroes
Atención al
Afiliado y
Operaciones / Nombre del Indicador: Área de Talento Humano y
6.1.2 Desarrollar actividades para formar funcionarios 100% cumplimiento del
Subgerente Ejecución cronograma de educación Área de Servicios
éticos y responsables con el medio ambiente cronograma educación ambiental
Financiero / ambiental Administrativos
Subgerente de
Vivienda y Nombre del Indicador:
Proyectos Control consumo de papel frente al consumo de papel ≤5% Área de Gestión Documental
periodo anterior
3. Talento humano
Nombre del Indicador: 4. Integridad
6.1.3 Controlar el consumo racional de papel, energía 6. Fortalecimiento
Control consumo agua frente al periodo mantener ≤ 3 % consumo Servicios Administrativos
y agua organizacional y
anterior
6.1 Contribución al desarrollo simplificación de
6. Fortalecer las Nombre del Indicador:
sostenible a través de la procesos
prácticas de Control consumo energía frente al
implementación de buenas mantener ≤ 2 % consumo Servicios Administrativos 10. Administración
Responsabilidad periodo anterior
prácticas de Responsabilidad de Archivos y
Social Empresarial
Social Empresarial. Gestión
Oficina Asesora de Planeación documental
Área de Talento Humano 14. Gestión del
Nombre del Indicador: conocimiento y la
100% ejecución plan de gestión Área de Servicios
6.1.4 Formular y ejecutar Plan de Gestión Ambiental. Ejecución Plan de Gestión Ambiental innovación
ambiental. Administrativos
Área de gestión Documental
Área de Contratación
100% cumplimiento del Plan
6.1.5 Ejecutar plan del SGSST Ejecución Plan SGSST Área de Talento Humano
SGSST
Nombre del Indicador
6.1.6 Realizar seguimiento al cumplimiento de las
Cumplimiento iniciativas RSE 100% cumplimiento de iniciativas Oficina Asesora de Planeación
iniciativas de RSE
Nombre del Indicador
6.1.7 Medir el impacto del plan de bienestar para
Impacto del Plan de Bienestar ≥ 90% Área de Talento Humano
mantener la calidad de vida laboral
$ 1.757.615
TOTAL RECURSOS PRESUPUESTALES ASIGNADOS AL PAI - 2019
Millones **
** Sujeto ajuste según corresponda de acuerdo a la aprobación del presupuesto 2019 por parte de la Junta Directiva
37

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CONTENIDO

Para la formulación de la Planeación Estratégica 2019-2022, se realizó el análisis del entorno en el

Producto de lo anterior se formuló el Direccionamiento Estratégico que es la carta de navegación para

En la siguiente tabla se muestra el comportamiento de ejecución de las metas de solución de vivienda

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OBJETIVOS TOTAL TOTAL

Esta medición es realizada por una firma externa y refleja

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Se superó en un 24% la meta programada para el

Al 30 de junio de 2018, la TIR promedio ponderada del

Provisionar recursos de la utilidad

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Se cumplió con el 100%, de las iniciativas de

Tabla No. 3: Resultados 2015-2018 (cifras en millones de pesos).

2.1 FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Modelos de solución de vivienda exclusivos para los

Tabla No. 4: Factores claves de éxito.

4 2 Posición de 5 Eje de creación

Gráfica No.2: Matriz competitiva de Porter.

Rivalidad empresas del sector

Poder de los Clientes

CONCLUSIÓN > Estamos en una situación excelente para la empresa. Total

 Rivalidad empresas del sector:

Otorgado por categorías: Oficial, Suboficial, Nivel

Gobierno Nacional: Ministerio de Defensa

Tabla No. 5: Rivalidad empresas del sector.

 Poder de los clientes

CONCEPTO CAJA HONOR FONDO NACIONAL DEL AHORRO - FNA

Tabla No. 6: Disponibilidad de productos sustitutos.

 Posición de fuerza de proveedores

En conclusión, se puede determinar que en Caja Honor su estrategia es de diferenciación en razón

2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL, TECNOLÓGICO,

Respecto a la segunda categoría, dada la reputación de la OCDE, aumentará la confianza de los

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Asimismo, en el encuentro de Secretarios de Gobierno y de Paz de todos los departamentos de

2.3.2 Entorno Económico

Fuente: Marco Fiscal de mediano plazo 2018.

En medio de este panorama de recuperación de la actividad económica y un riesgo de inflación

2.3.3 Entorno Social

Los integrantes de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional atraviesan un proceso de

Se habilitará 16.000 hectáreas para nuevas construcciones, además de un incremento de la cartera

2.3.4 Entorno Ecológico Ambiental

2.3.5 Entorno Tecnológico

En dicho contexto, Caja Honor continúa fortaleciendo la infraestructura tecnológica mediante la

Dicho fortalecimiento aunado a su mantenimiento, está orientado a reducir tiempos de respuesta de

Fuentes de referencia análisis PESTEL

 Departamento Nacional de Planeación (DNP).

3.1 MAPA DE PROCESOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gráfica No. 4: Mapa de procesos.

3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico es un enfoque gerencial que permite a la alta dirección determinar un

La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía entrega soluciones de

La Caja Promotora de Vivienda Militar y de Policía se proyecta como una

LINEAMIENTOS Gestión fundamentada en valores, principios y ética.