LIVRO 

DE ACTAS – 4º SOPCOM 

El Papel de la Comunicación en los Pr ogr amas de Mar keting Inter no: 

El Caso Sanitas 

Mª Isabel Sánchez Hernández – [email protected] 
Mª Cristina Barriuso Iglesias – [email protected] 
Universidad de Extremadura (España) 

RESUMEN 
La  empresa  Sanitas,  la  compañía  líder  en  cuanto  a  clientes  de  seguros  privados  de  asistencia 
médica y salud en España, con 1,36 millones de socios, es una de las pocas empresas de nuestro 
entorno  que  ha  aplicado  la  filosofía  de  gestión  del  marketing  interno  con  un  programa  bien 
definido, con  motivaciones  y  objetivos  claros  y  que  ha obtenido, y  obtiene, fruto  de su  buena 
gestión, excelentes resultados. 

A lo  largo  de  esta comunicación se analiza brevemente  el concepto  de  marketing  interno y su 

aplicación  al  sector  de  la  saud  para  profundizar  en  la  buena  experiencia  y  los  motivos  que 
impulsaron a los  directivos  de Sanitas  en poner  en funcionamiento un programa de  marketing 
interno en la compañía. 

EL MARKETING INTERNO EN LA LITERATURA ACADÉMICA 

En los últimos tiempos, el marketing es considerado como una filosofía de gestión que 
debe  guiar  a  toda  la  organización  (Redondo,  2000)  y,  en  concreto,  la  orientación  al 
mercado como fuente de ventaja competitiva, entendiendo que una organización estará 
orientada al mercado siempre que sus áreas funcionales reciban información del mismo 
y  tomen  decisiones  estratégicas  y  tácticas  de  forma  coordinada  para  aplicarlas 
simultáneamente en beneficio del mercado (Shapiro, 1989). 

En  este  contexto  emerge  con  fuerza  el  concepto  de  marketing  interno  (también 
denominado  endomarketing)  como  aplicación  concreta  del  marketing  a  la  gestión  del

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capital humano en la empresa. Christopher et al (2000) señalan dos aspectos clave en el 
marketing interno: 

Cada persona que trabaja en una organización es, al mismo tiempo, proveedor y cliente. 
Se  puede  decir  entonces  que  todos  los  individuos  y  todos  los  departamentos  tienen 
clientes y deberán cuestionarse qué pueden hacer para mejorar los niveles de calidad  y 
de servicio que les están ofreciendo. 
Todos los empleados tienen que trabajar de tal manera que sus contribuciones estén en 
consonancia con la misión, objetivos y estrategia de la compañía. 

El  discurrir  del  marketing  interno  en  la  literatura  académica  atraviesa  una  serie  de 
conceptualizaciones  iniciada  por  Berry  (1981)  y  Grönroos  (1981)  y  avanzada  en  un 
modelo  más  complejo  por  Ahmed  y  Rafiq  (2002).  Estos  tres  modelos  dan  sustento 
teórico  a  las  implicaciones  del  marketing  interno  y  parten  de  la  premisa  de  que  una 
adecuada  comunicación  interna  es  esencial  para  implementar  un  programa  de 
marketing  intraorganizacional  que  genere  motivación  y  satisfacción  en  los  empleados, 
desarrolle la orientación al cliente y sirva de vehículo para la puesta en marcha de una 
estrategia organizacional generadora de ventajas competitivas. 

MARKETING INTERNO EN LOS SERVICIOS DE SALUD 

La innovación y adición de valor para el cliente es ahora más importante que nunca en 
aras  al  mantenimiento  de  la  competitividad  en  el  mercado.  El  potencial  de  una 
organización  para  añadir  valor  es  denominado  por  Tissen  et  al  (2000)  factor  KnoVa 
(Knowledge  Value)  que,  a  su  vez,  depende  de  dos  elementos  clave:  nivel  de  servicio 
que  ofrece  y  su  intensidad  en  conocimiento.  Si  representamos  el  factor  KnoVa  en 
función de ambos elementos, obtenemos un cuadrante en que  la proporción de  los dos 
niveles es máxima ( figura 1). 

Podemos  inferir  que  algunas  organizaciones,  como  las  prestadoras  de  servicios  de 
salud, son  intensivas en ambos  factores, convirtiéndose en una diana perfecta sobre la

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que  implementar  programas  de  marketing  interno  en  pro  de  generar  un  mayor  valor 
añadido,  entendido  en  términos  de  mejora  en  la  calidad  de  prestación  del  servicio,  de 
eficiencia  en  la  administración  de  los  recursos  y  de  eficacia  en  las  herramientas  de 
gestión. La comunicación interna, como elemento esencial de la función directiva, es 
requisito  indiscutible  desde  la  óptica  del  marketing,  requiendo  de  una  serie  de 
peculiaridades (Varo, 1994), como humanización, visibilidad y justicia. 

En el  sector sanitario  la  imperiosa  necesidad de equilibrar  las dimensiones de calidad, 

coste y tiempo, está propiciando un cambio real en el entorno de la práctica asistencial y 
de  la  responsabilidad  profesional.  Es  por  ello,  que  se  modifican  sustancialmente  los 
esquemas tradicionales de trabajo y se evoluciona hacia un estilo de gestión que genere 
una mejor comprensión del valor económico y social de las decisiones, la promoción de 
la  innovación  como  una  forma  de  conocimiento  que  debe  ser  materializado  en  la 
práctica  real,  así  como  a  desarrollar  sistemas  y  herramientas  de  comunicación  que 
permitan entender y controlar el ciclo completo e integrado de valor asistencial (Otero, 
2005). 
Figur a 1: El Factor  KnoVa 

Or ganización 
Organización  de 
Nivel de  abastecedora  conocimiento 

servicio  de servicios  con valor  

añadido 

Organización  Organización 
de producción  creadora de 
industrial  conocimiento

Nivel de intensidad en conocimiento 
Fuente: Tissen et al (2000) 

En  este  contexto,  a  continuación  vamos  a  tratar  el  caso  de  Sanitas  para  ver  de  forma 
aplicada  como  los  programas  de  marketing  interno  han  mejorado  sustancialmente  la 
comunicación y esto se ha traducido en una orientación a su mercado que se refleja en 
los beneficios de la compañía. 

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MARKETING INTERNO EN: SANITAS 

La adquisición de Sanitas por parte del grupo británico BUPA dio un giro radical a  la 
concepción de  la empresa como una entidad de servicios relacionados con  la salud. El 
Departamento  de  Recursos  Humanos  adquirió  una  gran  responsabilidad  en  la  tarea  de 
“vender” a todos los empleados esta nueva visión del  negocio  y  hacerles partícipes de 
los  objetivos  corporativos  a  corto  y  medio  plazo.  La  potenciación  de  la  política  de 
Comunicación  Interna,  a  través  de  varias  herramientas  en  las  que  participaban 
activamente  todos  los  mandos  directivos,  ha  conseguido  mejorar  el  clima  laboral,  la 
credibilidad  de  la  dirección  como  fuente  de  información  y  ha  contribuido  a  la 
consecución de muy buenos resultados empresariales. 

El Estilo de Dirección 

Jonh de Zulueta, Consejero Delegado de Sanitas  desde  hace 12 años, dio un  vuelco al 

mercado de los seguros médicos con sus medidas revolucionarias para convertir Sanitas 
en la empresa más moderna del sector. Obsesionado por las personas cuando se trata de 
gestionar  a  los  empleados,  confió  plenamente  en  un  modelo  de  empresa  democrático 
que le llevó a implantar en Sanitas un estilo de dirección flexible en horarios y con una 
cadena  de  mandos  reducida  a  la  mínima  expresión.  Según  Zulueta  “ la  empresa  tiene 
que adaptarse a un mundo donde los empleados desafían a los jefes, donde no existe lo 
que  antes  llamaban  lealtad  a  la  empresa.  El  negocio  ahora  debe  estar  enfocado  al 
consumidor y par esto la estructura de antes no sirve” . 

La necesidad del Marketing Interno 

La  necesidad  de  reorientar  la  empresa  y  potenciar  la  comunicación  surge  con  fuerza 
para  poder  hacer  frente  a  gestión  del  cambio  organizativo  que  vivió  la  compañía

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después de haber sido adquirida por BUPA en 1989. Un primer paso fue la creación del 
Departamento  de  Comunicación  interna  de  Sanitas  constituido  formalmente  en  1993, 
adscrito al Departamento de Formación. En palabras de  Jaime Pereira, actual Director 
de  Recursos  Humanos  de  Sanitas,  y  uno  de  los  protagonistas  del  desarrollo  del 
Programa de Marketing Interno que se inició en la compañía en 1996: “ se desplegó todo 
un abanico de actividades y herramientas destinadas a vender a nuestros empleados lo 
que queríamos que ellos vendiesen a nuestros clientes” . 

Se  puede  decir  que  desde  que  se  creó  el  Departamento  de  Comunicación  Interna,  las 
actividades de la empresa adquirieron un enfoque de marketing interno para pasar de ser 
una  compañía  de  seguros    a  convertirse  en  una  institución  de  servicios  en  materia  de 
salud. 

El objetivo del Plan de Marketing Interno 

En los primeros momentos la intención de la Dirección fue la de hacer saber a todos los 
empleados de  la compañía el cambio experimentado en la estructura de la compañía  y 
en  sus  objetivos  estratégicos  y  comerciales.  De  una  empresa  familiar,  monoproducto, 
con un fuerte componente de afiliación personal y afectiva, muy centrada en el mercado 
madrileño y garante de una alta estabilidad en el empleo, se había pasado a formar parte 
de  un  grupo  internacional,  cuyo  negocio  se  centraba  en  prestar  todo  tipo  de  servicios 
relacionados con la salud, abierta a todos los mercados nacionales y preocupada por el 
desarrollo personal y profesional de sus empleados, a los que exigiría un compromiso de 
profesionalidad y una clara vocación de servicio 

La Detección de Necesidades 

Desde  el  inicio  se  vienen  utilizando  en  Sanitas  entrevistas  de  campo  para  conocer  de 
primera  mano  las opiniones de  los empleados. El segundo  instrumento utilizado fue  la 
elaboración de la primera encuesta de Clima Laboral que se realizaba en la compañía en

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más  de  35  años.  Los  resultados  de  la  encuesta  fueron  muy  útiles  para  la  posterior 
planificación de actividades. Otra fuente importante de detección de necesidades fueron 
las  informaciones  obtenidas  en  el  desarrollo  de  las    acciones  de  formación  de  la 
compañía  y  por  último,  se  utilizaron  herramientas  de  Marketing  Directo  Interno  para 
obtener sugerencias y opiniones sobre temas puntuales. Adicionalmente, también fueron 
muy útiles las informaciones de retorno obtenidas a partir de las publicaciones internas. 

El Plan de Marketing Interno 

La  política  estratégica  de  Comunicación  Interna  de  Sanitas,  formulada  en  el  Plan  de 
Marketing  Interno,  que  inspiraba  todos  los  planteamientos  corporativos,  se  concretaba 
en cinco aspectos y, por consiguiente, en cinco objetivos: 

1 – Dado el cambio profundo experimentado por la empresa al ser adquirida por BUPA, 
el primer objetivo debía ser “vender el nuevo reto profesional a los empleados”. 

2  –  Para  demostrar  que  se  había  pasado  de  ser  una  aseguradora  a  una  institución  de 
servicio  a  sus  clientes  en  materia  de  salud,  otro  objetivo  debía  ser  “transmitir 
constantemente el mensaje de que el servicio ennoblece a quien lo presta”. 

3  –  Las  ventajas  competitivas  sobre  los  competidores  de  Sanitas  debían  residir  en  las 
personas  y  en  su  implicación  espontánea  en  los  objetivos  de  la  empresa.  Para  ello,  el 
tercer  objetivo,  ineludible,  debía  ser  “obtener  el  compromiso  voluntario  de  los 
empleados”. 

4  –  Supuesta  la  consecución  de  la  voluntad  de  los  empleados  en  hacer  las  cosas 
excelentemente y de forma voluntaria el siguiente objetivo debía ser “conseguir que las 
acciones  y  herramientas  de  comunicación  interna  lograran  un  impacto  efectivo  en  el 
negocio, para que quienes quisieran pudieran hacer las cosas”.

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5  –  Por  último,  entendida  la  función  de  Recursos  Humanos  como  algo  residente  en 
todos y cada uno de los equipos de trabajo y de las propias personas, el objetivo debía 
ser  “favorecer  los  procesos  de  comunicación  con  credibilidad  en  cada  uno  de  los 
equipos de personas”. 

A  partir  de  estas  grandes  líneas  estratégicas  y,  consecuentemente,  de  los  objetivos 
definidos se establecieron los criterios a tener en cuenta para detectar las necesidades de 
comunicación interna. Fueron los siguientes: 

­ Informar no es comunicar. Es un paso, no un objetivo. 
­ Una necesidad de comunicación interna que no impacte claramente en el negocio 
no es más que un brillante ejercicio intelectual. 
­  Cualquier  necesidad  importante  de  comunicación  interna  puede  y  debe  ser 
satisfecha de un modo sencillo, consistente, fiable y –sobre todo­ creíble. 

Algunas de las acciones desar rolladas 

§  Plan de Sugerencias “Únete a la marcha de Sanitas”, con periodicidad mensual, en 
que  estaban  implicados  los  Departamentos  de  Recursos  Humanos,  Marketing, 
Comercial, Operaciones y Financiero y dirigido a todos los empleados de niveles no 
directivos. 
§  Correo  electrónico:  “Semana  Sanitas”,  con  periodicidad  semanal,  liderado  por  el 
Departamento de Recursos Humanos y dirigido a todos los empleados con buzón de 
correo que superaba el 95%. 
§  Vídeos  corporativos  :  “tu  compañía  ...para  progresar  juntos”  destinado  a  los 
momentos  de  acogida  de  nuevos  empleados  y  liderado  por  Recursos  Humanos  y 
Marketing y el vídeo “Canal Sanitas”, trimestral y dirigido a todos los empleados. 
§  Programa  “MISUGA”  (Mira,  Sugiere  y  Gana)  consistente  en  rotaciones 
interdepartamentales,  con  periodicidad  mensual  liderado  por  el  Departamento  de 
Recursos Humanos y destinado al personal que lo solicite.

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La evaluación de los resultados 

Se  puede  decir  que  la  nueva  dirección  no  se  equivocó  cuando  puso  el  énfasis  en  la 
relación  entre  la  involucración  y  el  compromiso  de  las  personas  y  su  impacto  en  la 
marcha  del  negocio.    Actualmente  el  Grupo  Sanitas  es  la  compañía  líder  en  cuanto  a 
clientes privados de  seguros de asistencia  médica  y salud en España  y   avanza en una 
estrategia  de  diversificación  que  ya  cuenta  con  2.038  empleados,  divididos  en  cuatro 
negocios:  Sanitas  Seguros,  Sanitas  Hospitales,  Sanitas  Residencial  y  Prevención  de 
Riesgos Laborales. 

Al  cierre  de  2002,  el  volumen  de  primas  netas  ascendía  a  517  millones  de  euros,  un 
12,9% más que en el año 2001, la cartera de asegurados estaba compuesta por cerca de 
1,3 millones de socios y el beneficio neto contable suponía 39 millones de euros frente a 
los 34 del año anterior. 

ALGUNAS CONCLUSIONES 

Son muchas las fuerzas de cambio que están caracterizando a nuestros mercados y que 
afectan  directa  y  profundamente  la  realidad  de  las  organizaciones  sanitarias,  de  tal 
manera  que  la  generación  y  desarrollo  de  programas  de  marketing  interno  se  hace 
evidente. 

Así, a través de  la experiencia de Sanitas hemos podido constatar: 

§  Que los constantes cambios del entorno llevan a que la empresa competitiva sea la 
que  esté  inmersa  en  procesos  constantes  de  aprendizaje  y  gestión  eficaz  del 
conocimiento  y  que  el  marketing  interno  es  un  instrumento  necesario  en  la 
consecución de esos objetivos. 
§  Cómo  el  imperativo  de  la  calidad    y  su  filosofía  de  gestión  encuentran  en  los 
programas de marketing interno los instrumentos necesarios para que los valores de 
la calidad sean compartidos por todos los miembros de la organización.

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§  Que  el  marketing  interno  es  una  buena  alternativa  de  gestión  para  todas  aquellas 
compañías  que,  como  Sanitas,  están  experimentando  cambios  derivados  de 
transformaciones  internas,  fusiones  con  otras  entidades,  adquisiciones  de  otros 
negocios o que se enfrentan a reorganizaciones como los procesos de downsizing y 
que sin duda, están generando necesidades de comunicación creciente y esfuerzos en 
mantener o desarrollar su cultura organizativa. 
§  Cómo  los  programas  de  marketing  interno  pueden  actuar  generando  una  deseable 
unión  entre  las  dos  partes,  directivos  y  empleados,  potenciando  el  desarrollo  de 
valores y objetivos compartidos. 
§  Que  la  innovación en  las organizaciones de  servicios es  ahora  más  importante que 
nunca para  mantener  la  competitividad en  el  mercado. Además  innovar  no solo es 
una  tarea  complicada  sino  que  es  también  arriesgada.  Así,  el  marketing  interno 
contribuye  a  crear  las  circunstancias  para  que  los  procesos  de  innovación  se 
desarrollen con éxito. 
§  Que  el  crecimiento  de  las  organizaciones  como  es  el  caso  de  Sanitas,  unido  a  las 
tendencias  generales  del  mercado  de  trabajo  que  hacen  que  las  proporciones  de 
empleados  fijos  a  tiempo  completo  estén  disminuyendo  frente  a  los  empleados  a 
tiempo  parcial  o  eventuales,    hace  necesarios  esfuerzos  superiores  por  parte  de  la 
Dirección para comunicar e involucrar al personal  en el proyecto de empresa. Esta 
fuerza de cambio se puede ver además acentuada por la tendencia creciente hacia el 
outsourcing de las actividades que menos valor añadido aportan a la cadena de valor 
de las organizaciones. 

BIBLIOGRAFÍA 

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ENLACES 

http ://www.sanitas.es 
http://www.el­mundo.es/nuevaeconomia/2000/NE059/NE059­08.html;

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