TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LIBRES

INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

HERRAMIENTAS INDUSTRIALES
ADMINISTRATIVAS

UNIDAD 3. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

BASICAS

ACTIVIDAD 4.- 4 ESTRATEGIAS DEL PROCESO

CATEDRATICO: ING. RAFAEL ORTUÑO LUCAS

ALUMNOS:

- CONTRERAS LEON JUAN

- HERRERA GONZALES JESUS
- LUNA MENDOZA OSCAR EDUARDO
- OSORIO MARTINEZ LISANDRO
- ROLDAN DIAZ OLGA
- RODRIGUEZ HERNANDEZ ENRIQUE

Ciudad de Libres a 08 de mayo de 2021

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………. 1
CAPÍTULO 1.- ESTRATEGIAS DEL PROCESO…………………………………………………….. 2
1.1. Cuatro Estrategias Del Proceso........................................................................................ 2
1.2. Enfoque en el Proceso………………………………………………………………………….. 3
1.3. Enfoque Repetitivo…………….…..……………….…………………………………………... 5
1.4. Enfoque en el Producto..……………………………………………………………………….. 7
1.5. Enfoque en la Personalización Masiva……………………………………………………….. 9
Conclusiones…………………….……………………………………………………………………….. 13
Referencias Bibliograficas……………………………………………………………………………….. 14

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS

Fig. 1. Estrategias del Proceso…………………………………………………………………………. 2
Fig. 2. Diagrama de flujo proceso de producción……………………………..……………………… 4
Fig. 3. Diagrama de flujo enfoque repetitivo….……………………………………………………….. 7
Fig. 4. Diagrama de flujo enfoque repetitivo…...……………………………………………………… 8
Fig. 5. Requerimientos para lograr la Personalización Masiva......…….…………………………… 11
Tabla 1. La Personalización Masiva……………………………………….…………………………… 10
Tabla 3. Tabla de recopilación de los datos…………………………………………………………… 9
INTRODUCCIÓN

Dentro del paradigma competitivo actual, caracterizado por la alta turbulencia, el

dinamismo e inestabilidad en los mercados internacionales, los ciclos de vida de
los productos cada vez más cortos, los avances tecnológicos y la creciente
innovación, se predice que el éxito y la supervivencia a largo plazo será sólo para
aquellas empresas que consigan obtener una ventaja competitiva distintiva y
sostenible, basada, sobre todo, en el dinamismo del sistema productivo en la
potenciación de sus recursos y capacidades, de manera tal que puedan lograr
ciertas ventajas en costos y en diferenciación con relación a sus principales
competidores.

La empresa manufacturera, por un lado, constituye un elemento fundamental y

un elemento característico de toda sociedad industrial, estableciendo flujos de
energía, trabajo, materiales, información y dinero que circulan en el denominado
sistema económico; por otro, constituye un sistema complejo y dinámico,
estructurado por subsistemas gerenciales, tales como Administración, Finanzas,
Ventas, Recursos Humanos, Ingeniería, Compras y Producción que,
convenientemente interrelacionados y organizados, desarrollan funciones
encaminadas a la consecución de ciertos objetivos económicos.

En este contexto, el Subsistema de Producción se ha convertido, en los últimos

años, en un determinante esencial del alcance y mantenimiento del nivel de
competitividad en las empresas manufactureras. Para ello las empresas deben
dirigir sus esfuerzos hacia prioridades estratégicas que conduzcan a la creación
de ciertas ventajas competitivas, para lo cual necesitan formular previamente
estrategias de producción.

Por otro lado, y con el propósito de potenciar la función de producción y

proyectarse hacia el alcance de sus objetivos estratégicos competitivos, las
empresas, además de definir sus prioridades estratégicas en producción,
implementan un conjunto de políticas y programas de mejora, que deberán ser
desarrollados para el alcance de las primeras. Así, se pueden mencionar
diferentes programas desarrollados entorno a la calidad, los modernos sistemas
de planificación y control de la producción, la formación continua de directivos y
personal, la integración de sistemas de gestión inter-funcionales

1
CAPÍTULO 1.- ESTRATEGIAS DEL PROCESO
1.1.- CUATRO ESTRATEGIAS DEL PROCESO

Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las cuatro
estrategias del proceso: (1) enfoque en el proceso; (2) enfoque repetitivo; (3)
enfoque en el producto, y (4) personalización masiva. La relación de estas cuatro
estrategias con el volumen y la variedad se muestra en la figura 1.

Aunque en dicha figura sólo se muestran cuatro estrategias, un administrador de

operaciones innovador puede construir procesos en cualquier lugar de la matriz
a fin de cumplir con el volumen necesario y los requerimientos de variedad.

A continuación, veremos cada una de estas estrategias con un ejemplo y un

diagrama de flujo.

Examinamos a Standard Register como una empresa con enfoque en el proceso,

a Harley-Davidson como un productor repetitivo, a Nucor Steel como una
empresa con operación enfocada en el producto, y a Dell como un
personalizador masivo.

Fig. 1. Estrategias del proceso. Fuente: Google Imágenes.

2
1.2 ENFOQUE EN EL PROCESO

La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo

volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales
instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos.

En una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a

soldar, pulir y pintar. En una oficina, los procesos sería las cuentas por pagar,
las ventas y la nómina.

En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la panadería. Estas instalaciones

están enfocadas en el proceso en términos de equipo, distribución y supervisión.
Proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto puesto que los productos
se mueven de manera intermitente entre los procesos. Cada proceso está
diseñado para desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar
cambios frecuentes.

En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes. Estas

instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de
instalaciones, hasta del 5%. Éste es el caso de muchos restaurantes, hospitales
y talleres de máquinas especializadas.

Sin embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor mediante el uso de

equipos innovadores, a menudo con controles electrónicos.

Con el desarrollo de máquinas controladas mediante programas de cómputo, es

posible programar máquinas herramienta, movimiento de piezas y cambios de
herramientas, e incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y el
movimiento de mate-riales entre máquinas.

El ejemplo 1 muestra la forma en que Standard Register, una empresa impresora

y procesadora de documentos que vale mil millones de dólares y tiene sus
oficinas centrales en Dayton, Ohio, produce formatos en papel para negocios.

Ejemplo 1: Si recientemente usted ha recibido una pizza en casa, hay una buena
posibilidad de que Standard Register haya impreso la hoja de pedido y la etiqueta
de la caja. Es probable que esta semana usted haya entrado en contacto con
uno de los formatos de Standard sin saberlo.

3
La empresa hace miles de productos diferentes, uno muy conocido es la forma
de negocios de hojas múltiples (tres o cuatro capas). Algunos ejemplos son los
formatos empleados para la inscripción en universidades, la admisión de
pacientes en hospitales, las operaciones en bancos, los pedidos en tiendas y las
solicitudes de trabajo. La compañía tiene 11 plantas en Estados Unidos para su
división de formatos. La figura 2 es un diagrama de flujo de todo el proceso de
producción, desde la toma del pedido hasta el embarque, que tiene lugar en la
planta de Standard en Kirksville, Missouri. Este taller de trabajo agrupa personas
y máquinas que realizan actividades específicas, como impresión, corte o
encuadernación, por departamentos. Los pedidos completos se procesan en
lotes que se mueven de un departamento a otro.

Fig. 2. Diagrama de flujo proceso de producción. Fuente: Google Imágenes.

El proceso inicia con un representante de ventas que ayuda al cliente a diseñar

su formato de negocio.

4
Una vez establecido el formato, se transmite electrónicamente el pedido al
departamento de apoyo a ventas localizado en la planta de manufactura. Un
coordinador de pedidos determina qué materiales serán necesarios en la
producción (tinta, papel, etiquetas, etc.), calcula el tiempo de producción
necesario, y programa el trabajo en una máquina en particular.

El departamento de pre prensa usa diseño asistido por computadora (CAD) para
convertir el diseño del producto en placas de impresión para las prensas y
después “quema” la imagen del formato en una placa de aluminio para impresión.
Los operadores de máquina del departamento de impresión instalar las placas y
las tintas en las prensas e imprimen los formatos.

Después de salir de las prensas, la mayoría de los productos se paginan en una

máquina que coloca hasta 14 copias en conjunto. Algunos productos reciben
procesamiento adicional (por ejemplo, pegado, encuadernado, engrapado o
etiquetado).

Cuando los formatos están terminados, la mayoría se envuelven en polietileno

antes de ser colocados en cajas para su embarque. El pedido se embarca, luego
se envía un “recibo de trabajo” a contabilidad y una factura al cliente.

1.3. ENFOQUE REPETITIVO

Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el

producto y el proceso, de acuerdo a como vemos en la figura 1. Los procesos
repetitivos usan módulos, los cuales son partes o componentes que se preparan
previamente, a menudo en procesos continuos. La línea del proceso repetitivo
es la línea de ensamble clásica. Se usa ampliamente en el ensamble de casi
todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura y, en
consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con enfoque en el proceso.

Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa
módulos. Este tipo de producción permite una mayor personalización que el
proceso continuo; los módulos (por ejemplo, carne, queso, salsa, tomates,
cebollas) se ensamblan para formar un producto casi personalizado, una
hamburguesa con queso.

5
De esta manera, la empresa obtiene tanto las ventajas económicas del modelo
continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la ventaja de la
personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad. En el ejemplo 2 se
muestra la línea de ensamble de Harley-Davidson. Harley es un fabricante
repetitivo que se ubica hacia el centro de la figura 1.

Ejemplo 2: Harley-Davidson ensambla módulos. La mayoría de los fabricantes

repetitivos producen mediante alguna forma de línea de ensamble, donde el
producto final puede tomar una variedad de formas, dependiendo de la
combinación de los módulos.

Éste es el caso en Harley, donde los módulos son componentes y alternativas

de motocicletas. Los motores Harley se producen en Milwaukee y se embarcan
justo a tiempo hacia la planta de la compañía localizada en York, Pensylvania.

En York, Harley agrupa en familias las partes que requieren procesos similares
(vea el diagrama de flujo de la figura 3).

El resultado son células de trabajo, las cuales realizan en un mismo lugar todas
las operaciones necesarias para la producción de módulos específicos. Estas
células de trabajo alimentan la línea de ensamble. Harley-Davidson ensambla
dos tipos de motor en tres tamaños de desplazamiento para 20 modelos de
motocicletas urbanas, las cuales están disponibles en 13 colores y 2 tipos de
llantas, lo que suma un total de 95 combinaciones.

Harley también produce 4 motocicletas para policía y 2 motocicletas Shriner y

ofrece muchas alternativas personalizadas de pintura.

Esta estrategia requiere que no menos de 20,000piezas diferentes se ensamblen

en módulos para finalmente armar las motocicletas

6
Fig. 3. Diagrama de flujo enfoque repetitivo. Fuente: Google Imágenes

Diagrama de flujo que muestra el proceso de producción en la planta de

ensamble de Harley-Davidson localizada en York, Pennsylvania.

1.4. ENFOQUE EN EL PRODUCTO

Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto.

Las instalaciones reorganizan alrededor de productos. También se conocen
como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y
continuas. Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y
tornillos se hacen mediante procesos continuos. Algunos productos, como los
focos, son discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos.

Otros más, como la cirugía de hernias en el Hospital Shouldice, son servicios.

Sólo mediante la estandarización y el control efectivo de la calidad las empresas
han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto.

7
Una organización que produce el mismo foco o el mismo pan para hot-dogs día
tras día se puede organizar alrededor del producto. Tal organización tiene una
capacidad inherente de fijar estándares y mantener una calidad específica, al
contrario de una organización que produce bienes únicos cada día, como un
taller de impresión o un hospital general.

Una instalación con enfoque en el producto implica altos volúmenes y poca

variedad. La naturaleza especializada de la instalación requiere costos fijos altos,
pero los bajos costos variables facilitan la alta utilización de la instalación.

A continuación, se presenta el ejemplo de Nucor

Ejemplo 3: El acero se fabrica en una instalación orientada al producto.

La figura 4 ilustra el flujo enfocado en el producto de Nucor.

Fig. 4. Diagrama de flujo enfoque repetitivo. Fuente: Google Imágenes.

En el diagrama de flujo de este proceso, el corte de acero frío se baja primero a

un horno de arco eléctrico para fundir el acero en 20 segundos (A).

8
Después el acero fundido se vacía del horno a un crisol precalentado (B). El
crisol se lleva mediante una grúa elevada hacia el moldeado continuo (C). El
crisol se abre para verter el acero en el moldeado continuo (D). Después los
moldes de acero salen en bloques de 2”X52” pulgadas (E). Las piezas salen del
horno de túnel caliente (F) a la temperatura específica necesaria para el
apisonado. Si la temperatura de la pieza es uniforme se producirá una hoja de
alta calidad.

Después el acero entra en la fresa de apisonado (G). El acero apisonado en

caliente se enfría con agua antes de enrollarlo (H). La hoja de acero se enrolla
en bobinas de alrededor de 25 toneladas cada una (I). Por último, una variedad
de operaciones distintas llega a modificar las características de la hoja de acero
para cumplir con las necesidades del cliente. Nucor opera las 24 horas del día,
6 días a la semana, con el séptimo día reservado para el mantenimiento
programado.

1.5. ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIÓN MASIVA

Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y servicios
individualizados. En la tabla 1 se muestra un pico en la abundante variedad de
bienes y servicios que deben surtir los administradores de operaciones. La
explosión en la variedad ha ocurrido en automóviles, películas, cereales para el
desayuno y miles de otras áreas.

A pesar de esta proliferación de productos, los administradores de operaciones

han mejorado la calidad y han bajado los costos. En consecuencia, la variedad
de productos ha seguido creciendo. Los administradores de operaciones usan la
personalización masiva para producir este vasto arreglo de bienes y servicios.
La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y
servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente.

Sin embargo, la personalización en masa (vea la sección superior derecha de la

figura 1) no sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma
económica delo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea. La
personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por tradición
proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo
de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto).

9
Sin embargo, lograr la personalización masiva es un reto que requiere
capacidades de operación sofisticadas. La construcción de procesos ágiles que
produzcan artículos personalizados de manera rápida y poco cara requiere el
uso imaginativo y dinámico de los recursos organizacionales. Y el vínculo entre
ventas, diseño, producción, cadena de suministro y logística debe ser estrecho.

Dell Computer ha demostrado que la recuperación de la personalización masiva

puede ser sustancial. Fabricantes más tradicionales incluyen a General Motors,
la cual construye seis modelos diferentes en su línea de ensamble de Fairfax,
Kansas. GM ajusta electrónicamente los robots soldadores otros equipos, según
llegan los diferentes modelos a la línea de ensamble.

Además, la división Cadillac de GM fabrica actualmente automóviles

personalizados en un tiempo de entrega de 10 días. Para no quedarse atrás,
Toyota anunció recientemente la entrega de automóviles personalizados en5
días. De manera semejante, en la industria textil los controles electrónicos
permiten que los diseñadores ajusten sus líneas con rapidez para responder a
los cambios.

La industria de servicios también se está moviendo hacia la personalización

masiva. Por ejemplo, no hace muchos años la mayoría de las personas contaba
con un mismo servicio telefónico. Hoy no sólo se tiene un servicio telefónico con
muchas alternativas, desde identificación de llamadas hasta correo de voz, sino
que los teléfonos contemporáneos no únicamente se circunscriben a simples.

Tabla 1.- La personalización masiva. Fuente: Google Imágenes.

10
aparatos telefónicos. También pueden ser en parte cámara, computadora, juego
electrónico y navegador para internet. Las compañías de seguros están
agregando y adaptando nuevos productos en tiempos de desarrollo más cortos
para cubrir las necesidades únicas de sus clientes. Y emusic de California
mantiene un inventario de pruebas de música en internet que permite a los
clientes seleccionar una docena de canciones y grabarlas en un disco compacto
personalizado.2De manera similar, el número de libros y películas nuevas se
incrementa cada año.

La personalización en masa trae consigo nuevas demandas para los

administradores de operaciones quienes deben construir los procesos
necesarios para proporcionar esta variedad creciente de bienes y servicios. Uno
de los ingredientes esenciales de la personalización masiva es la confianza en
el diseño modular.

En todos los ejemplos citados, así como en el recuadro de AO en acción

“Personalización masiva en Borders Books y Smooth FM Radio”, la clave es el
diseño modular. Sin embargo, como se ve en la figura 5, también se requiere
una programación efectiva, flexibilidad de personal e instalaciones, cadenas de
suministro confiable y resultados rápidos.

Estos elementos influyen en las 10 decisiones de AO y, por lo tanto, requieren

de una excelente administración de operaciones.

Fig. 5. Requerimientos para lograr la personalización masiva. Fuente: Google Imágenes.

11
Ejemplo 4: Si usted quiere un libro difícil de conseguir, de alta calidad y pasta
dura en 15 minutos, Borders es capaz de cumplir su deseo incluso si usted
necesita un libro que la tienda no vende o no tiene en existencia.

Primero un empleado de Borders revisa la base de datos digital de los títulos que
han sido autorizados por las editoriales. Si está disponible, descarga un archivo
digital del libro en dos impresoras desde el servidor central ubicado en Atlanta.
Una impresora hace las pastas y la otra las páginas interiores.

Después, el empleado coloca ambas partes en una máquina de encuadernación.

Otra máquina corta el libro a su tamaño y su libro está listo. Usted tiene el libro
que quiere y Borders logró una venta. Los libros que se venden de esta forma
evitan costos de inventario, recepción y envío, así como los costos por regresar
libros que no se venden. Smooth FM proporciona una transmisión de radio
“personalizada” a Houston, Boston, Milwaukee, Albany y Jacksonville desde su
estación localizada en el centro de Manhattan. Funciona de la siguiente manera.

Durante los bloques de 40 minutos de música de Smooth FM, en Manhattan un

locutor graba rápidamente bloques de 30segundos con información sobre el
clima y el tráfico década ciudad, así como comerciales y promociones, y 5
segundos con la identificación de cada estación. Después, transmite el material
grabado a las estaciones afiliadas.

Cuando el bloque musical termina, el locutor de Manhattan oprime un botón que

ordena a las computadoras de todas las emisoras afiliadas que en forma
simultánea saquen al aire los segmentos “locales” pregrabados.

También puede agregarse desde Manhattan cualquier noticia o anuncio

“nacional”. El resultado es la economía de la producción masiva y un producto
personalizado para el mercado local. Las personas del medio radial lo llaman
“personalización local”.

12
CONCLUSIONES

Con base en los anteriores planteamientos y en relación al reto competitivo que

hoy impone el fenómeno de globalización y, específicamente, los tratados de
libre comercio bilaterales y multilaterales, se reconoce que, para las
organizaciones latinoamericanas actuales, el desarrollo de una estrategia
empresarial que derive una estrategia de producción consistente y sólida, se
convierte en un requisito de supervivencia; asimismo y desde la perspectiva
académica, es necesario abrir nuevos frentes de investigación que permitan
mejorar el estado del arte y de la práctica en la estrategia de producción como
campo de estudio en contextos regionales.

Por tal razón, la presente contribución persigue resaltar la importancia que

subyace a la estrategia de producción como campo de estudio y exponer los
aportes teóricos existentes a partir del análisis y confrontación de las obras de
los autores más reconocidos en la literatura especializada, en aras de servir
como punto de partida para futuros trabajos de investigación en el tema.

13
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Besterfield, D. (2009). Control de Calidad. (8ª. Ed.). México., D.F., México:

Pearson Prentice Hall.
 Cantú, H. (1997). Desarrollo de una cultura de calidad. México; D.F., México:
McGraw-Hill Interamericana.
 Cristofoli, M. (2003). Manual de estadística con Excel. Buenos Aires,
Argentina. Omicron SYstem.
 Gutiérrez H. y de la Vara, R. (2004) Control Estadístico de Calidad y Seis
Sigma 6σ. México,D.F., México: McGraw-Hill Interamericana.
 Gutiérrez; M (2008) Administrar para la calidad: Conceptos administrativos
del control de calidad. (2ª. Ed.) México., D.F. México: Limusa.

14