Capítulo 1 Herramientas Trabajo Comunitario

VISIÓN GENERAL
La Caja de Herramientas contiene una visión general y marcos para guiar, apoyar y evaluar los
trabajos de cambios comunitarios.
CAPÍTULOS
 Capítulo 1. Nuestro modelo de cambio y mejora comunitaria

 Capítulo 2. Otros modelos para promover la salud y el desarrollo comunitario
RELACIONADOS CONJUNTOS DE HERRAMIENTAS
 1. Crear y mantener uniones y sociedades de colaboración
VALORACIÓN
Información sobre cómo evaluar las necesidades y recursos de la comunidad, como poner los
problemas en la agenda pública, y cómo elegir estrategias relevantes.
CAPÍTULOS
 Capítulo 3. Evaluar las necesidades y los recursos de la comunidad

 Capítulo 4. Crear un plan para llevar los asuntos sobre salud y desarrollo comunitario a la
agenda local
 Capítulo 5. Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general
 2. Valorar las necesidades y los recursos comunitarios
COMUNICACIÓN PARA PROMOVER INTERÉS Y PARTICIPACIÓN

Comunicación que promueve interés y fomenta participación.
CAPÍTULOS
 Capítulo 6. Comunicación para promover interés

 Capítulo 7. Fomentar la participación en el trabajo
 1. Crear y mantener uniones y sociedades de colaboración

 8. Aumentar la participación y la asociación
DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO, UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y

SISTEMA DE CAPACITACIÓN
Información para desarrollar un plan estratégico y la estructura organizacional para contratar y
formar al personal y voluntarios, y proporcionar asistencia técnica.
CAPÍTULOS
 Capítulo 8. Desarrollar un plan estratégico

 Capítulo 9. Desarrollar una estructura organizativa
 Capítulo 10. Contratar y formar al personal clave de organizaciones comunitarias
 Capítulo 11. Buscar y formar voluntarios
 Capítulo 12. Proporcionar capacitación y asistencia técnica
 5. Desarrollar planes estratégicos y de acción

 15. Mejorar la gestión y desarrollo organizacionales
LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
Información sobre las funciones básicas de liderazgo, gestión y facilitación de grupo.
CAPÍTULOS
 Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo

 Capítulo 14. Funciones claves del liderazgo
 Capítulo 15. Ser un dirigente efectivo
 Capítulo 16. Facilitación de grupo y solución de problemas
 6. Construir liderazgo
ANALIZAR PROBLEMAS COMUNITARIOS, Y DISEÑAR Y ADAPTAR

INTERVENCIONES COMUNITARIAS
Información acerca de analizar los problemas comunitarios para diseñar una intervención para elegir
y adaptar intervenciones para las diferentes culturas y comunidades.
CAPÍTULOS
 Capítulo 17. Analizar problemas de la comunidad y soluciones

 Capítulo 18. Decidir dónde comenzar
 Capítulo 19. Seleccionar y adaptar intervenciones comunitarias
 3. Analizar los problemas y las metas

 7. Desarrollar una intervención
IMPLEMENTAR INTERVENCIONES COMUNITARIAS PROMETEDORAS

Información sobre las intervenciones ilustrativas usando varias estrategias para los cambios.
CAPÍTULOS
 Capítulo 20. Proporcionar información y mejorar destrezas

 Capítulo 21. Mejorar el apoyo, los incentivos y los recursos
 Capítulo 22. Programas de tutorías para jóvenes
 Capítulo 23. Modificar el acceso, las barreras y las oportunidades
 Capítulo 24. Mejorar los servicios
 Capítulo 25. Cambiar políticas
 Capítulo 26. Modificar el entorno físico y social
 7. Desarrollar una intervención

 11. Influir el desarrollo de las políticas
COMPETENCIA CULTURAL, ESPIRITUALIDAD Y ARTE EN LA CREACIÓN DE

COMUNIDADES
Información para entender la cultura y la diversidad, de manera de fortalecer la colaboración
multicultural, y la construcción de comunidades inclusivas.
CAPÍTULOS
 Capítulo 27. Competencia cultural en un mundo multicultural

 Capítulo 28. Espiritualidad y acción social
 Capítulo 29. Las artes y la edificación comunitaria: Celebrar, preservar y transformar la vida
comunitaria
 9. Aumentar la competencia cultural
ORGANIZAR UNA ABOGACÍA EFECTIVA

Información sobre los principios de abogacía, estudios de abogacía y proporcionando estímulo y
educación, conduciendo una campaña de acción directa, abogacía en los medios de comunicación y
respondiendo a la oposición.
CAPÍTULOS
 Capítulo 30. Principios de abogacía

 Capítulo 31. Realizar investigación sobre abogacía
 Capítulo 32. Proporcionar estímulo y educación
 Capítulo 33. Realizar una campaña de acción directa
 Capítulo 34. Abogacía en los medios de comunicación
 Capítulo 35. Responder a contrataques
 10. Abogar por el cambio
EVALUAR PROGRAMAS E INICIATIVAS COMUNITARIAS

Información sobre el desarrollo un plan para la evaluación, métodos para evaluar, y usando
evaluación para entender y mejorar la iniciativa.
CAPÍTULOS
 Capítulo 36. Introducción a la evaluación

 Capítulo 37. Algunas operaciones para evaluar intervenciones comunitarias
 Capítulo 38. Algunos métodos para evaluar iniciativas comunitarias integrales
 Capítulo 39. Usar el sistema de evaluación para entender y mejorar la iniciativa
 12. Evaluar la iniciativa
MANTENER LA CALIDAD Y RECOMPENSAR POR LOS LOGROS

Información sobre alcanzar y mantener una actuación de calidad, proporcionar incentivos al personal
y honrar a colegas y campeones de la comunidad.
CAPÍTULOS
 Capítulo 40. Mantener un desempeño de calidad

 Capítulo 41. Recompensar los logros
GENERAR, GESTIONAR Y MANTENER LOS RECURSOS FINANCIEROS

Información sobre redactar una solicitud de subvención, planificación para la sostenibilidad
financiera.
CAPÍTULOS
 Capítulo 42. Obtener subvenciones y recursos financieros

 Capítulo 43. Manejar las finanzas
 Capítulo 44. Invertir en recursos de la comunidad
 14. Redactar una solicitud de subvención para financiación

MERCADEO SOCIAL E INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA INICIATIVA
Contiene información sobre conducir una iniciativa de marketing social (i.e., promover la
concienciación, el interés, y el cambio comportamental), y planificación para la sostenibilidad a largo
plazo de la iniciativa (i.e., llegando a ser un elemento en línea de un presupuesto existente).
CAPÍTULOS
 Capítulo 45. Mercadeo social de componentes exitosos de la iniciativa

 Capítulo 46. Planificar la institucionalización a largo plazo
 13. Implementar una iniciativa de mercadeo social

 16. Sostener el trabajo o la iniciativa
Capítulo 1.
Nuestro modelo de cambio y mejora comunitaria
 Sección 1. Una visón general de la Caja de Herramientas Comunitarias e introducción a las
herramientas
 Sección 3. Nuestro modelo de práctica: Cómo capacitar para crear el cambio
 Sección 5. Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias amplias
 Sección 6. Algunos principios, suposiciones y valores básicos para guiar la labor
 Sección 7. Trabajar en conjunto para crear comunidades más saludables: Un marco para la
colaboración entre socios comunitarios, organizaciones de apoyo y patrocinadores
 Sección 8. Algunas lecciones aprendidas acerca de la organización y el cambio comunitario
 Sección 9. Guía de acción comunitaria: Un marco para abordar metas y problemas
comunitarios
 Sección 10. Uso de herramientas en Internet para promover la salud y el desarrollo
comunitario
 Sección 11. Evaluación participativa
Sección 1. Un visón general de la Caja de Herramientas Comunitarias e introducción a las

herramientas
 ¿QUÉ ES LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS?
 ¿CÓMO MOVERSE EN EL SITIO DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS
COMUNITARIAS?
 FORMAS DE USAR LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS
 ALGUNOS RETOS, PUNTOS FUERTES Y PROYECCIONES A FUTURO
Formar ciudades y comunidades saludables implica la colaboración de personas locales para transformar las
condiciones presentes y obtener los resultados que les interesan. Esa labor cívica exige una serie de destrezas
básicas, tales como la evaluación comunitaria, la planificación, la movilización comunitaria, la intervención, la
abogacía, la evaluación y el éxito en la propaganda de los esfuerzos. El apoyo del trabajo local y global requiere
un acceso fácil y extenso a estas destrezas de edificación comunitaria. Sin embargo, éstas no siempre se
aprenden ni se enseñan comúnmente en la educación formal o informal. La Internet puede ser un medio eficaz
para transmitir, ampliamente y a bajo costo, recursos de capacitación para el desarrollo de dichas destrezas.
Esta sección describe un sistema de apoyo basado en el Internet, llamado Caja de Herramientas Comunitarias,
el cual está destinado a la formación de comunidades saludables.

¿QUÉ ES LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS?
ANTECEDENTES.
Hacia 1995 (los inicios de la Internet), comenzamos a trabajar en un recurso basado en Internet destinado a la
mejora y el cambio comunitario, la Caja de Herramientas Comunitarias" (CHC). La misión de la Caja de
Herramientas Comunitarias es promover la salud y el desarrollo de la comunidad conectando a las personas
con las ideas y los recursos.
Nos enfocamos en desarrollar información útil para la edificación de la comunidad, la cual pudieran usar en la
práctica diaria tanto profesionales como ciudadanos comunes, por ejemplo: aptitudes para el liderazgo,
evaluación de programas y cómo escribir una solicitud de subvención. Se hizo mayor hincapié en estas
destrezas básicas para la formación de la comunidad, extendiéndose a otros temas y preocupaciones más
substanciales tales como la promoción de la salud infantil, la reducción de la violencia o la creación de
oportunidades de trabajo.
Desarrollamos una amplia y modificable Tabla de Contenidos y comenzamos a escribir sección por sección. A
mediados de 1999, había más de 160 secciones de "¿cómo hacerlo?" y más de 3,500 páginas de textos
disponibles en la Caja de Herramientas. Para Julio de 2,000 había más de 200 secciones en línea y más de 5,00
páginas de texto.
AUDIENCIA.
El público o los usuarios de este sitio incluyen:
 Las personas que realizan el trabajo de cambio y de mejora en la comunidad (líderes y miembros de la
comunidad).
 Las personas que lo apoyan (organizaciones intermediarias tales como agencias públicas o centros de
origen universitarios).
 Las personas que la financian (instituciones gubernamentales, fundaciones y otras).
El uso de la Caja de Herramientas creció exponencialmente: más de 100,000 visitas en 1997, sobre las 500,000
en 1998 y más de un millón en 1999. Los datos del libro de visitantes confirman que los usuarios representan
una amplia variedad de posibilidades de construcción comunitaria y de posiciones y que provienen de todos
los rincones del planeta.
ATRIBUTOS.
Formar comunidades saludables es un trabajo arduo que requiere ajustes frecuentes de acuerdo a las nuevas
oportunidades y obstáculos. Para ser un recurso de trabajo comunitario, la "Caja de Herramientas " debe tener
los siguientes atributos:
 Sus contenidos necesitan ser exhaustivos. Ya que los miembros eficaces y profesionales de la
comunidad necesitan una variedad de destrezas, las secciones de la Caja de Herramientas deben
contemplar una amplia gama de competencias básicas (ej. habilidades para dirigir sesiones de escucha,
para organizar grupos de enfoque, para dirigir reuniones, para facilitar entre grupos y
grabar/documentar).
 La información necesita estar disponible fácilmente y ser, en particular, legible, imprimible y
descargable desde un sitio Web.
 La información debe ser útil y proveer una guía paso a paso que el lector pueda aplicar directamente a
la práctica.
 El tono del material debe ser cordial y dar apoyo a los usuarios, quienes podrían carecer de
conocimientos suficientes o sentir inseguridad sobre lo que se ha de hacer.
 Los foros o mecanismos de comunicación deben estar disponibles para conectar a personas que
tengan experiencias relevantes que puedan ayudar a facilitar las aplicaciones y los ajustes en diversos
contextos y situaciones.
 Un recurso en línea debe ayudar a reducir las desigualdades, o ciertamente a no aumentarlas. Al estar
(casi) disponibles universalmente y ser gratuitas a través de la Internet, nuestras herramientas pueden
ayudar a reducir las desigualdades en el potencial para el cambio y la mejora comunitaria.
 Puesto que hay un gran intercambio entre las personas y los proyectos, las herramientas deben ayudar
a fomentar la aptitud para el aprendizaje continuo entre generaciones viejas, nuevas y emergentes de
aquellos que están realizando el trabajo.
Marco conceptual para el contenido básico.
El marco conceptual o modelo para la construcción de comunidades saludables sirve de guía para las opciones
del contenido básico de la Caja de Herramientas. Basándose en modelos conceptuales anteriores, este marco
esboza procesos dinámicos e iterativos con seis fases y capacidades relacionadas, asociadas con facilitar el
cambio o mejora comunitaria.
 Comprensión del contexto comunitario (por ejemplo, determinando activos y necesidades de la

comunidad)
 Planificación colaborativa (por ejemplo, desarrollar una visión, misión, objetivos, estrategias y planes
de acción)
 Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación (por ejemplo, formando relaciones,
reclutando participantes)
 Acción e intervenciones comunitarias (por ejemplo, diseñando intervenciones, abogacía)
 Evaluación de iniciativas comunitarias (por ejemplo, evaluación de programas, documentación de la
comunidad y cambio de sistemas)
 Promoción y mantenimiento de la iniciativa (por ejemplo, propaganda social, obtención de fondos)
Tanto la práctica basada en la ciencia como el conocimiento experimental respaldan las selecciones para el
desarrollo del contenido de la Caja de Herramientas Comunitarias. Las investigaciones en curso realizadas por
miembros del equipo de la Caja de Herramientas y por muchos otros alrededor del mundo, sugieren algunos
factores o componentes claves en los esfuerzos eficaces para lograr cambios y mejoras comunitarias (por
ejemplo, el liderazgo, una misión clara, la planificación de la acción).
Algunas prácticas prometedoras de esta ciencia emergente y las opiniones de líderes y profesionales de la
comunidad se usan para enfocar el desarrollo de los contenidos en los conocimientos básicos (por ejemplo, en
formar habilidades para el liderazgo, crear una visión y una misión, desarrollar un plan de acción). De la misma
forma, la investigación y práctica en instrucción conductual ayudaron a identificar elementos estructurales de
las secciones de “¿cómo hacerlo?” o módulos de aprendizaje (por ejemplo: ¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo hacerlo?,
etc.).
En la tabla siguiente se muestra una introducción (con enlaces) hacia secciones de contenido ilustrativas en la
Caja de Herramientas Comunitarias, que usan el marco dinámico para la formación de comunidades más
saludables.
MARCO PARA LA FORMACIÓN DE COMUNIDADES SALUDABLES: UNA
INTRODUCCIÓN ILUSTRATIVA A LAS HERRAMIENTAS
Comprensión del contexto comunitario
 Entender y describir la comunidad

 Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales
 Recolectar información sobre el problema
 Analizar las causas de raíz de los problemas: La técnica "¿Pero por qué?"
Planificación colaborativa
 Visión general de Planificación Estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de
Acción)
 Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa
 Crear objetivos
 Desarrollar estrategias exitosas: Planear para ganar
 Desarrollar un plan de acción
 Identificar estrategias y tácticas para la reducción de riesgos
 Promover la coordinación y los acuerdos de cooperación y de colaboración entre agencias
 Establecer colaboraciones multisectoriales
Desarrollo de liderazgo y fortalecimiento de la participación
 Crear un plan para desarrollar el liderazgo

 Liderazgo de servicio: Aceptar y mantener el llamado al servicio
 Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
 Promover la participación entre grupos diversos
 Métodos para contactarse con participantes
 Desarrollar un plan para contratar y formar al personal
 Desarrollar un plan para reclutar voluntarios
 Supervisar al personal y los voluntarios
 Dirigir reuniones efectivas
Acción e intervenciones comunitarias
 Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general

 Diseñar intervenciones comunitarias
 Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades
 Desarrollar un plan de abogacia
 Organizar circulos de estudio
 Registrar votantes
 Organizar manifestaciones públicas
Evaluación de iniciativas comunitarias
 Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias amplias

 Un marco para la evaluación de programas: Una introducción a las herramientas
 Crear un plan de evaluación
 Medir el éxito: Evaluación de iniciativas comunitarias amplias
 Obtener y utilizar indicadores de nivel comunitario
Promoción y mantenimiento de la iniciativa
 Entender el mercadeo social: Cómo promover la adopción y el uso de productos y prácticas de valor
 Trabajar con los medios de comunicación
 Crear presentaciones comunitarias
 Usar principios de persuasión
 Creación de un sitio Web para la organización
 Lograr y mantener un desempeño de calidad
 Crear un plan para sustentabilidad financiera
 Estrategias para mantener en pie la iniciativa
 Solicitar subvenciones: El enfoque general
¿CÓMO MOVERSE EN LA CAJA DE HERRAMIENTAS?
Una vez se llega a la sección deseada, el lector encontrará una lista de opciones:
Sección Principal - el texto de la sección con los siguientes componentes: ¿Qué? (una descripción clara de las
destrezas), ¿por qué? (justificaciones o descripciones de las consecuencias del uso o no de las destrezas),
¿cuándo? (condiciones en las cuales estas destrezas puede ser o no utilizadas) y ¿cómo? (descripciones de las
acciones apropiadas que llevan al funcionamiento deseado). La Sección Principaltambién contiene una lista de
Recursos, la cual cita detalladamente las fuentes de información, contactos y sitios electrónicos relacionados.
Ejemplos - ilustraciones específicas de la vida real o historias del uso de las destrezas, las cuales reflejan
variados temas o preocupaciones (por ejemplo: el consumo de drogas, el desarrollo de la niñez y de la
juventud, el desarrollo de una comunidad urbana) y lugares o contextos (por ejemplo: comunidades rurales,
urbanas, étnicas o culturales).
Herramientas & Lista de puntos importantes — Las Herramientas proveen capacitación y material de

asistencia técnica tales como ejercicios y folletos; la Lista de puntos importantes proporciona indicaciones o
frase breves para ayudar a recordar pasos y consideraciones importantes.
Asi mismo, usamos entradas personalizadas para maximizar el acceso a herramientas valiosas. Un tipo de
entrada utiliza enfoques prometedores o marcos (por ejemplo, “Mejorar la Salud Comunitaria: Un Marco para
la Evaluación de Programas”, o “Escribir una petición de subvención”) para llevar a los lectores a las destrezas
básicas relacionadas con cada una de las fases y la operatividad del marco (por ejemplo, “Formar una
coalición”, “Identificar a los Interesados”, “Documentar el problema”). Estos marcos ayudan a orientar a los
activistas de la comunidad hacia actividades sugeridas—e información relacionada a cómo hacerlo—que
pueden ayudar a apoyar el esfuerzo local.
Otra entrada valiosa es la Guía de Resolución de problemas. Un enlace a Resolver un problemas se encuentra
en la página principal. Este punto de acceso comienza con una lista de alrededor de 20 problemas o retos que
se encuentran comúnmente durante la labor para el cambio y la mejora de la comunidad.
Al pulsar en una situación problemática particular (por ejemplo, “No tenemos suficiente acción comunitaria”),
el lector busca en una lista de aclaración de preguntas (por ejemplo, “¿Conoce el grupo los cambios específicos
que queremos hacer?” o “¿Tenemos miembros suficientes para realizar nuestros trabajo?”). En caso de que la
respuesta a una de estas preguntas sea “No”, el usuario puede pulsar otra vez para llegar a información
relacionada con el problema (por ejemplo, “Desarrollar un plan de acción”, “Reclutar miembros”, “Reconocer
a los aliados"). Debido a que podemos estar más receptivos al aprendizaje de nuevas destrezas cuando
enfrentamos desafíos, la Guía de Resolución de problemas provee un acceso valioso (adaptado a las
necesidades del usuario) a las herramientas.
FORMAS DE USAR LA CAJA DE HERRAMIENTAS
La Caja de Herramientas Comunitarias puede usarse para varios propósitos específicos:
 Los módulos de aprendizaje pueden usarse extensamente para capacitación y asistencia técnica. Por
ejemplo, muchas organizaciones de apoyo, incluyendo nuestro Grupo de Trabajo de la Universidad de
Kansas, han usado las herramientas en talleres periódicos y en consultas recurrentes. También se han
empleado para apoyar variadas iniciativas basadas en la comunidad, incluyendo algunas con temas
particulares como son el embarazo en la adolescencia o el consumo de drogas y temas amplios como el
desarrollo del niño y del adolescente, la salud pública o el desarrollo urbano comunitario.
 La Caja de Herramientas Comunitarias ha sido usada como libro de texto tanto en cursos
tradicionales como de aprendizaje a distancia. Por ejemplo, un curso de aprendizaje a distancia de la
Universidad de Kansas acerca de "Construir comunidades saludables” utilizó vídeos y materiales de la
Caja de Herramientas Comunitarias para crear comunidades de aprendizaje entre los equipos de
estudiantes tradicionales (que asisten a las aulas) y miembros de la comunidad y profesionales de las
diversas regiones de Kansas.
 La Caja de Herramientas Comunitarias ha colaborado en desarrollar el potencial de las iniciativas de
edificación comunitaria financiadas. Trabajamos con los donantes y las asociaciones comunitarias a las
que apoyan para mejorar las destrezas básicas de la mayoría de los miembros y los activistas
involucrados en este trabajo. (Pulse en el botón de "Servicios" en la parte superior de la página principal
para obtener ayuda del equipo de la Caja de Herrramientas Comunitarias).
Por lo general, estas herramientas se usan para apoyar el trabajo comunitario de una variedad de personas en
una diversidad de contextos en todo el mundo Las inscripciones en el libro de visitas sugieren que el rango de
edad de los usuarios oscila desde jóvenes (en las clases de civismo de la escuela secundaria) hasta adultos
mayores (trabajando con temas de la ancianidad). Además incluye miembros de la comunidad, líderes y
profesionales trabajando en ámbitos y disciplinas tales como la salud pública, el desarrollo de los jóvenes y
niños, la justicia medioambiental, la educación, la salud mental, el bienestar social, la auto-ayuda, el desarrollo
internacional, la defensa de políticas, el desarrollo rural y el desarrollo urbano comunitario.
ALGUNOS DESAFÍOS, PUNTOS FUERTES Y PROYECCIONES A FUTURO
Para mejorar la utilidad de la Caja de Herramientas, debemos mencionar varios retos sobresalientes:
Necesitamos continuar extendiendo la amplitud, la profundidad y la generalidad del contenido básico.
Asociándonos con otras personas con conocimientos técnicos y empíricos, esperamos mejorar la amplitud de
los contenidos de los temas, la profundidad de la información de las secciones de “¿cómo?”, ejemplos,
historias, y herramientas, y la generalidad de aplicación a diferentes temas (por ejemplo: a la salud infantil, la
violencia), culturas (por ejemplo: en América Latina, África), idiomas (por ejemplo: en español, portugués,
francés) y contextos (por ejemplo: urbano, rural, global).
Necesitamos mejorar la interactividad de la Caja de Herramientas Comunitarias.
Por ejemplo, planificamos hacer mayor uso del potencial de los foros en línea para conectar con personas con
conocimientos y experiencia complementarias. Estamos construyendo entradas adaptadas para apoyar el
trabajo de los usuarios (por ejemplo: una " Estación de Trabajo" para preparar una solicitud de subvención).
Buscamos la adopción generalizada y el uso de las herramientas y de las destrezas en la práctica

comunitaria.
Los esfuerzos de propaganda social incluyen enlaces con sitios relacionados, folletos, correos electrónicos a
usuarios futuros y actuales, y asociaciones con iniciativas estatales, nacionales y globales para el desarrollo y la
salud comunitaria.
Varios puntos fuertes de la Caja de Herramientas parecen sugerir que se ameritan mayor desarrollo y difusión.
La Caja de Herramientas Comunitarias se está convirtiendo en un recurso extraordinario para la enseñanza y el
aprendizaje porque:
 Ofrece cantidades masivas de información para apoyar las destrezas básicas para la formación de

comunidades saludables.
 Permite aportes basados en el trabajo de campo acerca de prácticas prometedoras para el trabajo
comunitario. Al enlazarse con una comunidad local (y global) de agentes de cambio, la Caja de
Herramientas Comunitarias puede ayudar a filtrar y comunicar innovaciones emergentes desde diversas
(pero relacionadas) labores para la mejora y el cambio comunitario.
 La Caja de Herramientas Comunitarias propulsa la difusión de información práctica para apoyar el
trabajo comunitario. Asociándonos (y enlazándonos) con redes estatales, nacionales y globales,
podemos promover la amplia adopción, adaptación y uso de las herramientas para la transformación
comunitaria.
Existen varias proyecciones a futuro para emplear la tecnología de la comunicación en ayudar a crear una

ecología cívica—un ambiente en el que las personas locales trabajen juntas frecuentemente para influenciar
las condiciones y los resultados que les interesan.
 Esto requerirá una infraestructura de apoyo para "la ampliación"—para hacer el trabajo cívico mas
fácil y beneficioso para una gran cantidad de personas en diversas comunidades. Las nuevas tecnologías
de la comunicación—como la Caja de Herramientas—pueden usarse para desarrollar el potencial de la
comunidad para efectuar cambios en los millones de contextos locales a los que puedan beneficiar.
 Imagine una gran red de intercambio que conecte una comunidad diversa de personascomprometida
con un trabajo de transformación. Por ejemplo, los foros de discusión en línea a través del cual pueden
unirse personas que enfrentan diferentes temas específicos (por ejemplo: frenar la violencia, mejorar las
condiciones de la infancia), quizás ayuden a revelar determinantes sociales subyacentes en
preocupaciones relacionadas. Los foros pueden usarse para conectar a personas con experiencias
diferentes—por ejemplo, a trabajadores novatos con veteranos o a personas con historias de
discriminación con personas con poder. Puede también ayudar a unir a quienes trabajan en diferentes
lugares (por ejemplo, barrios urbanos y comunidades rurales) y contextos culturales (por ejemplo,
afroamericano, latino, las democracias emergentes de Europa).
 Las nuevas tecnologías de la comunicación pueden ayudar a conectar a las personas – tanto local
(por ejemplo, a lo largo de barrios étnicos en la misma ciudad) como globalmente (por ejemplo, a lo largo
de diferentes estados provincias o naciones).
EN RESUMEN
La edificación de ciudades y comunidades saludables se ajusta a las tendencias globales de libre determinación
y construcción de la democracia. El crecimiento y la disponibilidad generalizada de los recursos basados en la
Internet, tales como la Caja de Herramientas Comunitarias, ofrecen un medio flexible y eficaz para dar voz a
las preocupaciones e innovaciones locales, conectar a personas con propósitos comunes y difundir las
herramientas para amplificar el trabajo local. Tales innovaciones trascienden las distancias al promover
relaciones sociales democráticas a lo largo de las diferentes comunidades de lugar e interés.
Imagine: tener acceso universal y asequible a las herramientas para la edificación y trasformación comunitaria
en bibliotecas locales, comunidades religiosas, cafeterías y edificios públicos. Nos unimos en esta ecología
cívica con un nuevo propósito a través del espacio y el tiempo—extender la labor de la democracia y reducir
las desigualdades que impiden el ejercicio pleno de la justicia.
Este trabajo fue respaldado en parte por subvenciones de la Fundación de Robert Wood Johnson, la Fundación
de John D. y Catherine T. MacArthur y la Fundación de Salud de Kansas para el Equipo de Trabajo en la
Promoción de la Salud y el Desarrollo Comunitario de la Universidad de Kansas. Reconocemos y agradecemos
sus ideas y contribuciones para la Caja de Herramientas Comunitarias al Consejo Asesor de la Caja de
Herramientas, a los miembros y activistas y a un equipo extraordinario de redacción y desarrollo.
Contributor
Stephen B. Fawcett
Vincent T. Francisco
Jerry A. Shultz
Genevieve Nagy
Bill Berkowitz
Thomas J. Wolff
Recursos Impresos
Print Resources
Cairncross, F. (1997). The death of distance: How the communications revolution will change our lives. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Fawcett, S., Francisco, V., Hyra, D., Paine, A., Schultz, J., Russos, S., Fisher, J. & Evensen, P. (2000). Building healthy communities. In
A.Tarlov (Ed.), Society and population health reader: State and community applications. New York, NY: The New Press.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., & Vliet, M. (1993). Promoting health through community development. In D.S. Glenwick & L.A.
Jason (Eds.), Promoting Health and Mental Health in Children, Youth and Families, (pp. 233-255). New York, NY: Springer Publishing
Company.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Schultz, J., Richter, K., Lewis, R., Williams, E., Harris, K., Berkley, J., Fisher, J.& Lopez, C. (1995). Using
empowerment theory in collaborative partnerships for community health and development. American Journal of Community
Psychology, 23(5), 677-697.
Fawcett, S., Francisco, V., Paine, A., & Schultz, J. (2000). Working together for healthier communities: A research-based memorandum
of collaboration. Public Health Reports, (115), 174-179.
Sección 3. Nuestro modelo de práctica: Cómo capacitar para crear el cambio
 ALGUNAS DEFINICIONES: COMUNIDAD, SALUD, SOCIOS, CAPACIDAD
 EL POTENCIAL DE LAS SOCIEDADES COLECTIVAS DE COLABORACIÓN
 ¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR INVOLUCRADO?
 ¿CÓMO CONSTRUIR COMUNIDADES MÁS PRÓSPERAS Y SALUDABLES?: UN
MODELO PARA EL CAMBIO DE LA COMUNIDAD
 ALGUNOS FACTORES QUE AFECTAN AL TRABAJO DE SOCIEDADES
COLECTIVAS DE COMUNIDAD
 DIEZ RECOMENDACIONES PARA PROMOVER LA SALUD Y DESARROLLO DE
COMUNIDAD
La mayoría de nosotros queremos las mismas cosas de nuestras comunidades. Queremos que ellas estén
protegidas de la violencia y enfermedad; queremos vecindarios que sean activos y que funcionen bien. Y nos
gustaría tener personas que nos cuiden y en quienes confiemos en absoluto.
¿Pero cómo desarrollamos una comunidad así? Nuestra creencia es que las comunidades son construidas
cuando las personas trabajan en conjunto sobre cosas que les importan. En esta sección, hablaremos sobre
qué queremos decir con eso, y analizaremos nuestra idea de cómo podemos llegar desde aquí hasta allí, lo que
podemos llamar nuestro "Modelo del cambio" o "Teoría de la práctica."
Empezaremos esta sección con algunas definiciones que ayudarán a fundamentar las ideas a través de las
cuales estamos tratando de entender. Entonces, miraremos a las ventajas de los esfuerzos de colaboración -
por qué creemos que tiene sentido para las personas trabajar en conjunto para resolver los problemas que
comparten.
Después, miraremos a los compañeros clave en los esfuerzos de comunidad, y entonces describiremos el
modelo del cambio que es el foco de esta sección. Complementaremos ese modelo con principios y valores
que creemos deben influir cómo se desarrollan los esfuerzos de comunidad. Finalmente, nos enfrentaremos
con algunas recomendaciones amplias para trabajar juntos para ayudar a "Construir comunidades más
saludables."
ALGUNAS DEFINICIONES: COMUNIDAD, SALUD, SOCIEDADES, CAPACIDAD
Por comunidad, representamos un grupo de personas que comparten un lugar, la experiencia, o el interés

común. A menudo usamos este término para las personas que viven en la misma zona: el mismo vecindario, la
misma ciudad o pueblo, e incluso el mismo estado o país.
Pero las personas también pueden considerarse a sí mismas como parte de una comunidad con otros que han
tenido similares experiencias. Por ejemplo, las personas podrían verse a sí mismas como parte de una:
 Comunidad racial o étnica (por ejemplo, las comunidades Afro Americana, Hispana o irlandesa)
 La comunidad religiosa (por ejemplo, las comunidades católicas, hindú o musulmana)
 La comunidad de personas con discapacidades (aquellos con deficiencias visuales, discapacidades del
desarrollo, o la enfermedad mental)
Finalmente, una comunidad puede ser constituida por personas interesadas en las mismas cosas. Por ejemplo,
podemos hablar del círculo empresarial, la comunidad de trabajo, o la comunidad de defensa de los niños.
La salud de la comunidad hace referencia al bienestar de todos en una comunidad. Plantea la cuestión, "¿Cuán
sanos son todos los miembros de nuestra comunidad? ¿Nuestros niños y adolescentes? ¿Los adultos más
viejos? ¿Los pobres?"
Sociedades de colaboración son alianzas que son usadas para mejorar la salud de una comunidad. Ellas animan
a las personas a juntarse y producir una diferencia. Por ejemplo, un esfuerzo para mejorar la educación podría
involucrar a funcionarios escolares, profesores, empresarios, jóvenes, y adultos más viejos. Porque estas
sociedades colectivas juntan a personas de todas partes de la comunidad, sus esfuerzos tienen a menudo el
peso para ser exitosos.
La capacidad de la comunidad se refiere a la capacidad de los miembros de la comunidad para lograr una
diferencia en el tiempo y a través de diferentes asuntos. La capacidad no es una cosa de una sola vez; como
aprender andar en bicicleta, no es algo que desaparece en cuanto usted lo ha experimentado. Como aprender
andar en bicicleta, lo hacemos mejor cada vez que practicamos en mayor cantidad.
Por ejemplo, si un socio de su comunidad resulta muerto por un conductor ebrio, las personas podrían llegar a
estar verdaderamente enfadadas. Por algunas semanas - o incluso algunos meses - las personas podrían
trabajar en conjunto para impedir que las personas beban y conduzcan. Pero si eso es todo lo que ocurre - si
esos esfuerzos se desvanecen, y las personas vuelven a lo que ven como sus "vidas normales" - eso no es
desarrollar la capacidad de comunidad. Eso debe ser visto como un proceso, donde las personas ven el trabajo
sobre los asuntos de comunidad como una parte de sus vidas "normales."
Por ejemplo, una comunidad que desarrolla una colaboración exitosa para el abuso de drogas podría decidir
después que los porcentajes de la inmunización en la infancia no son suficientemente altos en su comunidad, y
también trabajar eficazmente para mejorar esos porcentajes. Traduciendo lo que aprendieron mientras
desarrollaban la alianza sobre el abuso de drogas (por ejemplo, las maneras de implicar a miembros o de
trabajar con los medios de comunicación) ellos deben poder hacer un buen trabajo y mejorar eficazmente los
porcentajes de inmunización. Una comunidad ha demostrado la capacidad de ser una comunidad fuerte y
provocar cambios con el tiempo a través de diferentes asuntos.
EL POTENCIAL DE LAS SOCIEDADES COLECTIVAS DE

COLABORACIÓN
Nuestra creencia, plasmada a través de las siguientes páginas, es que las sociedades de colaboración son una
manera poderosa para mejorar nuestras comunidades. Es decir, para mejorar nuestras comunidades, debemos
trabajar todos en conjunto para resolver los problemas.
Una razón para esto es que los asuntos que importan a personas locales, como la salud de los niños, el éxito
académico o el abuso de drogas, no caben en categorías aisladas. Las cosas que hacen que un asunto
probablemente llegue a ser un problema generalmente también afectan a otras cosas. Definir a nuestros
problemas como estando relacionados con los otros asuntos (y personas) nos ayuda a que veamos las muchas
maneras en las que estamos conectados.
Por ejemplo, tome el caso de una madre y el padre que ambos mantienen trabajos con salarios bajos. No
tienen mucho tiempo para sus niños, y pueden fumar cigarrillos para afrontar toda su tensión. Sus niños están
expuestos a ser fumadores pasivos y a otros riesgos para la salud, tales como cucarachas y pintura a base de
plomo en su vivienda pobre.
¿Cuáles son los resultados? Para los niños, estar menos tiempo con sus padres puede dañar su desarrollo
temprano. La exposición a los peligros incrementa sus riesgos para la enfermedad crónica como el asma. Como
un todo, la situación hace más difícil para los niños tener éxito en la escuela. Finalmente, la probabilidad de un
buen empleo está dramáticamente disminuida - para los padres, sus niños, y para los niños de sus niños.
¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR INVOLUCRADO?
Cuando se desarrollan estas sociedades de colaboración, ¿quién debe estar involucrado? Primero, es
importante que la colaboración sea tan inclusiva como sea posible. Esto significa que se impliquen personas
individuales de las diferentes partes de la comunidad - por ejemplo, representantes de escuelas, la
corporación mercantil, y el gobierno. También significa representantes de niveles diferentes - por ejemplo,
representantes del vecindario, el distrito, el estado o la provincia, e incluso la región más amplia o nación.
Los compañeros clave en una colaboración amplia deben incluir:
 Miembros locales de sociedades colectivas de comunidad

 Organizaciones de apoyo
 Proveedores de recursos económicos y agencias gubernamentales
Miremos a cada uno de estos socios más atentamente.

SOCIEDADES COLECTIVAS DE LA COMUNIDAD Y DEL ESTADO
El socio más obvio en un esfuerzo de colaboración serán las sociedades colectivas de la comunidad o el estado
en sí mismas - los grupos de personas que están trabajando directamente para cambiar sus comunidades.
Estos grupos, que son a menudo organizaciones sin fines de lucro, se encuentran en casi cualquier comunidad.
Los ejemplos incluyen:
 La sociedad de Kansas City para niños

 La coalición para el abuso de drogas de Piscataway
 El proyecto para la prevención de embarazos en adolescentes de Durham
 La iniciativa de la comunidad de Bronzeville
Es importante darse cuenta de que mientras estas organizaciones serán parte de una colaboración más grande
con entidades financiadoras y organizaciones de soporte, son también acuerdos de colaboración en su propio
derecho. Esto es porque las sociedades de colaboración vinculan a organizaciones procedentes de partes
diferentes de la comunidad. Por ejemplo, una sociedad de comunidad para promover la salud infantil podría
incluir representantes de:
 Los medios de comunicación

 El círculo empresarial
 Escuelas de zona
 Organizaciones cívicas y de la comunidad
 Organizaciones de jóvenes
 Gobierno local
 Organizaciones de salud
 La comunidad de fe
 Instituciones financieras
Las personas de cada una de estas áreas podrán promover la salud de los niños de maneras importantes,
únicas. Trabajando en conjunto, existirá una sociedad muy poderosa en la comunidad.
ORGANIZACIONES INTERMEDIARIAS Y DE APOYO
El segundo socio en una sociedad de colaboración amplia son organizaciones intermediarias y de soporte.
Algunas organizaciones locales y regionales, y a nivel estatal pueden proveer asistencia técnica para
sociedades colectivas de la comunidad. Estas organizaciones intermediarias pueden ayudar a las sociedades
colectivas de comunidad a construir "las capacidades básicas" que son necesarias para trabajar en los asuntos
de comunidad. Por ejemplo, un centro de investigación de una universidad podría dar consejo sobre temas
tales como la evaluación de la comunidad, la planificación estratégica, defensa, el desarrollo de liderazgo, y
evaluación.
Organizaciones intermediarias también pueden ayudar a valorar lo que las sociedades colectivas necesitan y
suministrarles ese soporte. Por ejemplo, los departamentos de salud del estado y distrito pueden ayudar a las
agrupaciones comunitarias a desarrollar sistemas de datos de salud que suministren los datos a nivel de
distrito (por ejemplo, el porcentaje de niños sin las inmunizaciones correctas). Ellos y otras organizaciones de
soporte relacionadas también pueden ofrecer otra información útil para tomar las decisiones.
PROVEEDORES DE FONDOS ECONÓMICOS Y AGENCIAS GUBERNAMENTALES
Finalmente, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales son también miembros importantes en
estas sociedades de colaboración amplias. Esto es porque las fundaciones y los organismos gubernamentales
pueden ayudar a crear las condiciones para que las sociedades colectivas de comunidad sean exitosas. ¿Cómo
hacen esto? Indudablemente, suministrando los recursos financieros necesarios para las sociedades colectivas
y organizaciones intermediarias. Este es el modo más obvio en que los proveedores de fondos contribuyen.
Muchos grupos dependen fuertemente (si no totalmente) de la provisión de recursos financieros de estos
proveedores o el gobierno para sobrevivir.
Sin embargo, esta contribución importante es solamente uno de los modos en que los proveedores de fondos
y los organismos gubernamentales pueden contribuir a una sociedad de colaboración. También pueden
promover el trabajo de comunidad de las siguientes formas:
 Dando algunos recursos financieros al grupo, los proveedores hacen que la provisión de recursos
financieros adicionales sea más probable en realidad. Eso es porque han añadido credibilidad al grupo
- el grupo puede ahora decir, "bien, nosotros recibimos subvención de esta fundación, así que
claramente merecemos su atención."
 Los proveedores de fondos pueden usar las solicitudes de propuestas (SDPs) como una manera de
atraer grupos por un propósito común.
 Y, haciendo esto, pueden forjar lazos entre personas diferentes que trabajan en la misma comunidad.
 Finalmente, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales también pueden ayudar a
hacer que los resultados se produzcan otorgando recursos financieros adicionales si los grupos
consiguen sus objetivos
Con una comprensión de todas estas partes, veamos cómo estos socios pueden trabajar juntos para mejorar
sus comunidades.
¿CÓMO CONSTRUIR COMUNIDADES MÁS PRÓSPERAS Y SALUDABLES?: UN
MODELO PARA EL CAMBIO DE LA COMUNIDAD
Existen cinco partes básicas en este modelo:
1. Contexto de la comunidad y planificación

2. Acción e intervención de comunidad
3. Cambio en la comunidad y los sistemas
4. Factores de riesgo y factores protectores y cambio amplio de comportamientos
5. Mejorar los resultados más distantes (los objetivos a largo plazo)
Antes de que miremos específicamente cada una de estas partes, he aquí un par de ideas generales para tener
en mente cuando pasamos a través de este modelo:
 Primero, este modelo pretende ser fluido e interactivo. Por ejemplo, una comprensión del contexto de
la comunidad y planificación deben servir de guía a la acción de la comunidad, la cuál debe afectar a
los cambios de la comunidad y de los sistemas, etcétera
 Segundo, este modelo pretende ser un ciclo ininterrumpido. Por ejemplo, la mejora en los resultados
distantes, como reducir los porcentajes de la violencia, deben resultar en un ciclo renovado de
planificación y acción para éstos u otros asuntos que importan a los miembros de la comunidad
Con estas ideas en mente, miremos las partes individuales de este modelo o teoría de la acción.
1. CONTEXTO COMUNITARIO Y PLANIFICACIÓN
El primer paso es comprender el contexto en el que las personas actúan. Por el contexto, entendemos las
experiencias de las personas, sus sueños para una mejor vida, y lo que les hace hacer lo que hacen. El
contexto influye por muchas cosas, tales como:
 Las esperanzas y expectativas de las personas - por ejemplo, la creencia de que las cosas pueden
cambiar
 Trabajo y demandas de familia
 Los problemas, especialmente la pobreza
 El liderazgo fuerte y profundo - tener un equipo diverso con la visión, la competencia y la
perseverancia para mover montañas
 Recursos financieros suficientes
 El visto bueno (o la resistencia) de la comunidad (o de aquellos en la autoridad) cuando las personas
intentan cambiar cosas
 El contexto político y social más amplio
Dentro de este contexto, las personas pueden juntarse para identificar los asuntos que les importan, como el
uso de drogas, las oportunidades de empleo, la vivienda decente, o la delincuencia, para dar sólo algunos
ejemplos. Pueden entonces documentar la salud o el desarrollo de la comunidad con indicadores de nivel de
comunidad, los cuales son usados para medir el alcance de los problemas en el nivel local. Por ejemplo, los
registros de las agresiones en la escuela son un indicador de nivel de comunidad de la violencia en la
comunidad; los choques de automóviles de noche son a menudo usados como un indicador del nivel del abuso
de drogas en una comunidad.
Después en la vida del grupo comunitario, éstos pueden servir de referencia para notar si o no se están
acercando a sus objetivos. Por ejemplo, pueden mirar el nivel de violencia y ver si ha disminuido desde que la
sociedad existe.
Con una comprensión del contexto, el grupo puede ir hacia adelante con la planificación. La planificación de
colaboración es una operación crítica y continuada de una organización saludable. Junta a las personas y
organizaciones con las experiencias y los recursos diferentes. Juntos, aclaran o desarrollan la visión, la misión,
los objetivos, las estrategias, y los pasos de acción del grupo. Haciéndolo, pueden provocar los cambios en la
comunidad.
2. ACCIÓN E INTERVENCIÓN COMUNITARIA
El proceso de planificación debe ser seguido por la acción - saliendo y haciendo lo que fue pensado. Si el plan
de la acción era minucioso, esta parte debería ir por lo general bastante lentamente.
Eso no significa decir que no haya protuberancias en el camino. A veces, el movimiento lleva a resistencias
muy serias. Incluso un esfuerzo relativamente inofensivo de arreglar viviendas para gente de bajos ingresos
puede ser resistido por los funcionarios locales, que demoran los permisos de construcción necesarios.
De forma semejante, los esfuerzos de una sociedad colectiva de comunidad para sacar dinero de la ejecución
de la ley y ponerlo en la prevención del abuso de drogas serán probablemente opuestos por la policía y sus
aliados. Esta oposición puede tomar muchas formas diferentes. Por ejemplo, la policía podría negar las
peticiones de información; otros pueden poner en duda la capacidad de los miembros de la sociedad para
conseguir que el trabajo sea hecho.
¿Cómo puede una organización de comunidad vencer esta u otras clases de oposición? Hay muchas respuestas
que un grupo podría hacer. La mejor dependerá de su situación particular.
3. CAMBIO EN LA COMUNIDAD Y LOS SISTEMAS
El objetivo del plan de acción es provocar los cambios en la comunidad y los sistemas. Provocar éstos cambios
es un paso importante hacia conseguir sus objetivos organizacionales.
Por el cambio de la comunidad, queremos decir desarrollar un nuevo programa (o modificar uno existente),
provocar un cambio en la política, o ajustar una práctica relacionada con la misión del grupo.
Miremos los siguientes ejemplos:
 Un programa "Paseo seguro" da paseos gratuitos de modo que las personas no necesitan viajar solas
en áreas inseguras tras el anochecer (un nuevo programa)
 La política cambia, tal como penas más fuertes para las personas que cometen delitos usando un arma
(un cambio en la política)
 Las nuevas prácticas de empleo que permiten a los trabajadores el tiempo flexible para estar con los
niños después de la escuela (un cambio en la práctica)
Los cambios en los sistemas son similares a los cambios de la comunidad, pero tienen lugar a un nivel más
amplio. Una corporación mercantil puede implementar sus prácticas amables con los niños durante todas sus
operaciones a escala nacional. Otro ejemplo es un cambio en la política de provisión de fondos para otorgar
incentivos de efectivo para los subvencionados que alcanzan sus objetivos.
4. FACTORES DE RIESGO Y DE PROTECCIÓN Y CAMBIOS DE CONDUCTA AMPLIOS
Nuestra creencia es que cuando estos cambios de la comunidad y los sistemas ocurren, deberían, tomados
juntos, cambiar el entorno en el que una persona actúa. Esto es expresado a veces como aumentar los factores
protectores y/o reducir los factores de riesgo con que los miembros de comunidad se enfrentan.
¿Qué son los factores de riesgo y los factores protectores? Son los aspectos del entorno de una persona o
características personales que lo hacen más probable (los factores de riesgo) o menos probables (factores
protectores) de contraer un problema en particular. A menudo, los factores de riesgo y los factores
protectores pueden ser considerados dos caras de la misma moneda. Por ejemplo, si las drogas están
fácilmente disponibles en su comunidad, entonces la disponibilidad fácil es un factor de riesgo. Si son muy
difíciles de encontrar, entonces esa falta de drogas es un factor protector. El efecto esperado del cambio
ambiental es el cambio amplio de comportamiento - muchas personas en la comunidad participando en
comportamientos se relacionan con los objetivos del grupo.
5. RESULTADOS MÁS DISTANTES
Mejoras en los resultados más distantes, como reducir la violencia o incrementar porcentajes de empleo e
ingresos familiares, son los objetivos finales de las sociedades colectivas de colaboración. Nuestra creencia es
que reduciendo los factores de riesgo (y aumentando los factores protectores) para el asunto que usted está
tratando de abordar, usted afectará a la línea de base. Eso es verdadero ya sea que su línea base sean
porcentajes más bajos de embarazo adolescente, porcentajes más altos de la inmunización para niños
pequeños, o cualquier otro tema.
Como hablamos antes en esta sección, los datos sobre los indicadores de nivel de la comunidad - pueden
ayudarlo a determinar cuánto progreso ha hecho usted hacia sus objetivos finales. La información para ver si
los esfuerzos están funcionando en áreas diferentes puede ser organizada conjuntamente en un "Informe
Anual." Este podría permitir a las personas en toda la comunidad saber cómo van las cosas, incluyendo la
información sobre los indicadores de nivel comunitario - los cambios de la comunidad importantes y las
historias de éxito.
ALGUNOS FACTORES QUE AFECTAN AL TRABAJO DE SOCIEDADES COLECTIVAS DE
COMUNIDAD
En todas las diferentes partes de nuestras vidas, algunas cosas funcionan, y otras no. ¿Por qué es así? Pensar
por un momento en una escuela. Los estudiantes tienen el mismo marco en el que trabajar - cada nivel tiene
los mismos objetivos de aprendizaje, por ejemplo. Todavía, algunos estudiantes (y escuelas) tienen éxito y
otros fallan. ¿Qué causa esa diferencia?
Es probablemente una combinación de cosas - el apoyo en casa, un buen profesor, y unos buenos (o no tan
buenos) materiales para usar. De modo bastante simple, dentro de una base que casi todos estudiantes
tienen, eventos diferentes a menudo representan la diferencia entre el éxito y el fracaso.
En los últimos párrafos, usted ha visto lo que creemos ser un modelo factible para la construcción de
comunidades más prósperas y saludables. Pero de la misma manera que esa escuela, lo que usted ha leído es
sólo una base. Y diferentes eventos que ocurren dentro de la base hacen más o menos probable que una
agrupación comunitaria tenga éxito.
Para mejorar la salud y el desarrollo de una comunidad, hemos encontrado siete características que parecen
ser muy importantes para determinar si el esfuerzo de la comunidad falla o da resultado. En nuestra
investigación, cada uno de los siguientes "factores" ha estado relacionado con la tasa del cambio de la
comunidad. Los miraremos uno por uno.
MISIÓN CENTRADA EN METAS
Tener un enfoque claro - es decir, una misión centrada - es uno de los factores principales de si o no una
agrupación comunitaria es eficaz.
Una declaración de misión es el relato de la determinación de su organización ; dice qué va a hacer la

organización y por qué. La misión describe su tarea especial, y dice qué motivación específica une a todas
aquellas personas que quieren hacer una diferencia.
Por ejemplo, la misión de una organización podría ser: "Nuestra misión es reducir el embarazo de adolescentes
y las enfermedades de transmisión sexuales en el Distrito de Dade a través de un esfuerzo de ámbito
comunitario que proveerá educación y soporte a personas jóvenes y a sus familias."
PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN
La planificación de la acción, como anotábamos antes en esta sección, implica identificar los cambios
específicos en la comunidad o sistema más amplio, y los pasos de acción relacionados para provocarlos. En la
planificación de la acción, las sociedades colectivas de la comunidad identifican:
 Los cambios de la comunidad o los sistemas (programas, políticas, y prácticas nuevos o modificados) a
ser buscados
 Las acciones que provocarán los cambios deseados de comunidad o sistemas
 Quién adoptará esas acciones
 Para cuando serán hechas
 Los recursos necesarios para conseguir que el trabajo sea hecho
Cuando las sociedades colectivas desarrollan un plan de la acción, son consistentemente más exitosas en
cambiar sus comunidades
CAMBIOS EN LIDERAZGO
Involucrar a líderes competentes, inspirados con una visión clara para la organización ayuda a que el cambio
ocurra más rápidamente. Tales líderes ven a las sociedades colectivas de comunidad como una manera de
movilizar la comunidad, sacar las fuentes de fortaleza de cada uno y para celebrar los logros de los miembros.
Estos líderes son probablemente capaces de dirigir sociedades colectivas de colaboración eficaces.
Debajo de esto subyace, por supuesto, que cuando tales líderes dejan una organización, los logros de los
grupos se ven afectados a menudo. Encontrar una manera de facilitar las transiciones y preparar el liderazgo
dentro del grupo es un factor importante para tener grupos que tienen vidas largas y prósperas.
RECURSOS PARA MOVILIZADORES DE COMUNIDAD
Una cosa que está muy clara es que tiene que haber personas que actúan como catalizadores - movilizadores
de la comunidad que conseguirán que las cosas realmente se muevan en la comunidad. Son quienes pondrán a
rodar la pelota sobre las acciones que el grupo decide hacer. Contratando o reclutando a movilizadores de
comunidad, los grupos consistentemente hacen ocurrir más cambios .
LA DOCUMENTACIÓN Y EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
Para saber si los esfuerzos de un grupo comunitario están haciendo realmente una diferencia, es importante
que el grupo documente los esfuerzos y los resultados. Tal información sobre los logros del grupo - por
ejemplo, la cantidad o la duración - debe ser usada para mejorar los esfuerzos del grupo en marcha.
La documentación debe ocurrir para resultados intermedios, tales como los cambios en la comunidad y los
sistemas de los que hablamos antes. Estar al día con estos cambios, tanto como la "línea base" de lograr los
objetivos a largo plazo del grupo, puede ayudar a las sociedades de colaboración a comprender, celebrar, y
mejorar sus esfuerzos en conjunto.
ASISTENCIA TÉCNICA
Los buenos líderes trabajan para atraer a personas competentes con las destrezas que complementan las de
las personas de la organización. Haciendo esto, los miembros de equipo crecen y se hacen más fuertes en su
trabajo.
El apoyo exterior, que puede tomar el formato de la asistencia técnica, puede ser una bocanada de aire fresco
para su organización. Eso es porque las competencias básicas necesarias para las organizaciones de
comunidad a menudo trascienden la variedad de las misiones centradas en metas y las especialidades de las
personas que trabajan en ellas. Por ejemplo, la planificación de la acción será importante para el trabajo de
comunidad acerca de la defensa ambiental, el abuso de niños, la salud mental, o casi cualquier otro asunto de
comunidad.
El objetivo de la asistencia técnica debe ser siempre el mismo: Construir la capacidad de la comunidad para
cuidar de las cosas que les importan a sus miembros. Este sitio Web es un ejemplo de esta clase de asistencia.
La Caja de Herramientas de Comunidad contiene más de 100 secciones que pueden apoyar los esfuerzos de
asistencia técnica.
HACER QUE LOS RESULTADOS IMPORTEN
Finalmente, los proveedores de fondos y organismos gubernamentales pueden ayudar a aquellos a quienes
respaldan formulando claramente y gratificando los resultados deseados. Por ejemplo, una fundación en
Kansas (USA) anunció que la continuación de las subvenciones estaría basada en las pruebas del progreso. El
resultado fue que la cantidad de cambios en la comunidad aumentó dramáticamente. Este mismo proveedor
de fondos usa ahora primas en valores para animar los avances.
Las posibilidades para recompensar los resultados incluyen:
 Suministrar subvenciones de prima para grupos que logran los objetivos importantes
 Otorgar dividendos de resultado - es decir dar fondos a comunidades para la re-inversión de lo que
ellos han ahorrado por medio de los esfuerzos eficaces de prevención .
DIEZ RECOMENDACIONES PARA PROMOVER LA SALUD Y DESARROLLO DE

COMUNIDAD
A través de esta sección, hemos hablado de los tres grupos que son miembros activos importantes dentro de
las sociedades de colaboración: miembros locales y sociedades colectivas de comunidad, organizaciones de
apoyo, y proveedores de fondos y organismos gubernamentales.
Mucho de la toma de decisiones y del trabajo debe ocurrir dentro de las comunidades mismas. Sin embargo,
todos estos grupos pueden trabajar en conjunto y ayudar a crear las condiciones bajo las que es mucho más
probable que los esfuerzos de comunidad sean exitosos. Sobre la base del modelo que discutimos
anteriormente, proponemos diez recomendaciones específicas para ayudar a las personas que están tratando
de cambiar sus comunidades para mejorarlas.
1. Trabajando con sociedades colectivas de comunidad, los proveedores de fondos y organismos

gubernamentales deben desarrollar un plan de mercado social para promover la participación en el trabajo
de comunidad.
 El plan de mercadotecnia debe ayudar a convencer a los miembros de la comunidad de que trabajar
en conjunto para solucionar los problemas públicos debe llegar a ser una parte importante de sus
vidas cotidianas
 Los mensajes deben contradecir la idea de que la comunidad no puede resolver sus propios problemas
 El plan debe concentrarse en promover la participación de la comunidad
 Los mensajes para miembros diferentes de la comunidad deben ser dirigidos de maneras diferentes.
Por ejemplo, los mensajes para adolescentes deben ser dirigidos de manera diferente que los
mensajes para el adulto mayor
 El plan debe incluir una manera de comunicar las buenas cosas que están en marcha. Las historias de
éxito y los perfiles de las personas que han hecho trabajos fantásticos deben ser compartidos con la
comunidad
 La campaña de mercadotecnia social debe usar métodos diferentes de la comunicación para llegar
hasta el mayor número de personas. Por ejemplo, podría usar póster, notas sobre Internet, y
editoriales en el periódico local, por dar sólo algunos ejemplos
2. Desarrolle sociedades donde las personas pueden trabajar en conjunto para mejorar su comunidad.
 Los fondos de subvención deben ser dirigidos hacia sociedades colectivas de comunidad amplias. Por
tener una sociedad de colaboración amplia, la comunidad tendrá una estructura que es lo
suficientemente fuerte para hacer un impacto real sobre los diferentes problemas de comunidad
 Las sociedades colectivas deben involucrar tanto a las personas que tienen poder como a aquellos más
afectados por el asunto
 Deben proporcionarse muchas maneras diferentes en que las personas pueden ser una parte de la
sociedad colectiva
 Los proveedores de fondos deberían tratar de invertir en el mismo lugar y permitir trabajar a través de
los límites normales. Por ejemplo, es a menudo el caso en que un grupo en la comunidad recibirá una
subvención para prevenir el abuso de drogas, otro recibirá una subvención para mejorar la educación,
etc. Sugerimos que los proveedores de fondos trabajen en conjunto para ofrecer las subvenciones más
grandes a sociedades colectivas de comunidad que pueden trabajar en varios de estos asuntos
interrelacionados al mismo tiempo
3. Provea la información para ayudar a enfocar los esfuerzos sobre los asuntos con el efecto más grande
sobre la salud y desarrollo de la comunidad.
 Las sociedades colectivas de colaboración deben desarrollar los objetivos sobre la base de dos cosas: el
nivel de los problemas de comunidad (i.e., los datos estadísticos) y lo que los miembros de la
comunidad encuentran importante
 Las organizaciones de soporte deben desarrollar un modelo del cambio (como del que damos una idea
general en esta sección) para ayudar a guiar al trabajo de comunidad
4. Respalde la planificación de la acción para mejorar la comunidad.
 La planificación debe comenzar pronto y nunca detenerse. Las planificaciones de la acción en

reuniones anuales aparte pueden renovar los esfuerzos del grupo y ser complementada con ajustes
regulares
 Cuando algo funciona, su uso debe ser promovido extensamente. Por ejemplo, un programa de
"Embólselo" que permite que personas jóvenes llamen para hacer pedidos de anticonceptivos y los
obtengan discretamente envueltos en una bolsa de papel podría incrementar muy notablemente el
uso de anticonceptivos entre la juventud en riesgo en una comunidad pequeña. Si ese demuestra ser
el caso, ese programa debe ser promocionado mediante Boletines y a través de la palabra para que las
organizaciones similares puedan hacer lo mismo. Es importante recordar, sin embargo, que los
programas a menudo tienen que ser adaptados para ajustarse a las condiciones locales
 El enfoque de la planificación de la acción debe ser transformar el entorno que hace que los
comportamientos que promueven la salud y el desarrollo sean más probables en cuanto a su
ocurrencia
 Recogiendo la información pertinente sobre los factores de riesgo y los factores protectores, los socios
del esfuerzo de colaboración pueden enfocar mejor sus esfuerzos en nuevos programas, políticas, o
prácticas que causarán los cambios positivos en el entorno
 Algunos de los cambios de comunidad deben tratar de llegar a la comunidad global; los otros deben
ser dirigidos hacia las personas que están en un riesgo más alto
5. Provea inversiones en sociedades de colaboración que sean suficientemente grandes y duren lo

suficientemente para producir una diferencia.
 Subvencione sociedades colectivas de comunidad durante un tiempo suficientemente largo para

producir una diferencia (por ejemplo, por 5 / 10 años).
 Provea recursos para contratar movilizadores de comunidad para que actúen como catalizadores en la
comunidad.
 Muchos cambios de sistemas más grandes para los que su organización trabajará pueden requerir
mucho tiempo. Asegúrese de desarrollar y celebrar las "pequeñas victorias", aquellos acontecimientos
que con regularidad recompensarán los esfuerzos de todos. Esto le ayudará a mantener la motivación
cuando usted trabaja para alcanzar sus objetivos.
 Promueva la sostenibilidad de las sociedades colectivas de comunidad exitosas. Los grupos que han
demostrado su mérito deben ser recompensados con los esfuerzos continuados de los socios de la
provisión de recursos financieros.
6. Use una variedad de métodos para desarrollar la capacidad para hacer el trabajo de comunidad.
 Brinde muchas oportunidades para que personas involucradas en el trabajo de comunidad se

conozcan y aprendan mutuamente unos de otros
 Use educación a distancia para dar a las personas la oportunidad de aprender con otros que hacen un
trabajo similar en lugares diferentes
 Usar Internet para distribuir la información de ¿cómo hacer? para desarrollar las competencias básicas
para el trabajo de comunidad
 Conecte a las sociedades colectivas de comunidad más nuevas con aquellos más experimentados, y
conecte a las nuevas generaciones de líderes con aquellos más establecidos
7. Documente el proceso del cambio de comunidad y los sistemas para mejorar el trabajo de comunidad.
 Los líderes de iniciativas deberían trabajar con representantes de organizaciones de apoyo para
desarrollar las maneras más significativas de presentar y usar los datos sobre los cambios de
comunidad y los sistemas
 Honre a organizaciones y personas individuales que provocan cambios importantes en sus
comunidades
 Use los datos sobre el cambio en la comunidad y los sistemas para hacer los ajustes en el plan de
acción del grupo
 Los investigadores deberían revisar las tendencias en los cambios de la comunidad y los sistemas para
identificar los factores que podrían afectar al cambio en la comunidad
 Use un informe anual sobre el estado de la sociedad para animar a la obligación de dar cuenta a los
miembros de las sociedades colectivas de comunidad
8. Haga que los resultados importen
 Establezca e informe sobre los resultados más intermedios y distantes, tales como altas tasas de
cambios importantes en la comunidad y los sistemas, para objetivos determinados por la comunidad
 Haga que se renueven las inversiones de comunidad (por ejemplo, la continuación de una subvención)
condicionada a las pruebas del progreso por el grupo
 Otorgue subvenciones de prima para animar el progreso y los logros sobresalientes
 Otorgue dividendos de resultado para recompensar a las mejoras en la línea base. Por ejemplo, si una
comunidad tiene menos embarazos adolescentes debido a los esfuerzos de una coalición local, asigne
a la coalición un poco del dinero que ahorró por no tener que pagar los costos de estos adolescentes.
Por ejemplo, el dinero que ha sido ahorrado en facturas del hospital que el estado habría pagado por
padres no asegurados, así como los gastos de la asistencia social para padres adolescentes, sus niños,
etcétera
9. Desarrolle sociedades de colaboración para incrementar el apoyo para las personas que trabajan para
mejorar sus comunidades.
 Desarrolle sociedades de colaboración amplias entre organizaciones diversas que realmente

representen a la comunidad entera. Los miembros de la sociedad deben compartir los riesgos, los
recursos, y las responsabilidades para la mejora de la comunidad
 Los empleadores en todas nuestras comunidades deben modificar sus estructuras para apoyar la
participación de todos en la solución de problemas públicos. Por ejemplo, sociedades anónimas
podrían tener una política de horario flexible que permite que empleados se ofrezcan en su
comunidad como voluntarios
 Las sociedades colectivas de comunidad, organizaciones intermediarias y de soporte, y proveedores de
fondos y organismos gubernamentales deben todos actuar como catalizadores para el cambio. Pueden
hacer esto:
o Convocando a las personas alrededor de las preocupaciones sobre la salud y el desarrollo;
o Forjando las relaciones entre las personas que pueden ayudar a abordar los asuntos de
comunidad; y
o Ayudar a conseguir recursos a los que pocas comunidades podían acceder solas
10. La investigación futura debería ayudar a comprender y mejorar los factores que afectan a la salud y
desarrollo de la comunidad.
 Examine cómo el disminuir la pobreza y mejorar la educación afecta los indicadores de nivel

comunitario de la salud y el desarrollo
 Examine las condiciones bajo las cuales el cambio de la comunidad y los sistemas son asociados con
mejoras en los objetivos a largo plazo
 Deje a las personas conocer lo que funciona - cuáles son las prácticas prometedoras para la
construcción de comunidades más sanas. Esto puede ser hecho a través de una variedad de medios de
comunicación diferentes (como los medios impresos y de emisión, asociaciones de profesionales, e
Internet). Para recapitular:
EN RESUMEN
Una comunidad saludable es una forma de democracia viviente: personas que trabajan en conjunto para
dirigirse a lo que les importa a ellos. Como ciudadanos, tenemos un deber de dar forma a las condiciones
básicas que afectan a nuestras vidas con otros en nuestra comunidad. En la transformación de las
comunidades, somos guiados por valores compartidos y principios que nos unen en el fin común.
Construir comunidades más saludables mezclando lo local y lo universal, el contexto particular y el más amplio.
Tales esfuerzos son basados a nivel local: la familia, el vecindario y otras comunidades allegadas. Para ser
eficaces, sin embargo, también debemos agrupar diversas personas y organizaciones para transformar juntos
las condiciones más amplias que afectan el trabajo local. Esto requiere valor, dudas y fe: el valor de confiar en
aquellos fuera de nuestra experiencia inmediata, la duda para preguntar lo que es y la fe de creer en que
juntos haremos una diferencia.
El trabajo de construir comunidades más saludables requiere tiempo: nuestro tiempo, el de nuestros niños y el
de los niños de nuestros hijos. Un proverbio judío aconseja: "Usted no está obligado a terminar el trabajo, pero
tampoco es libre de dejarlo." En nuestros lazos emergentes a través del tiempo y los espacios, nos reunimos
con otros en un intento de crear ambientes dignos de todos nuestros hijos.
Antes de que continuemos, puede ser provechoso mirar este proceso otra vez como un todo. Recuerde, este
proceso es un ciclo interactivo e ininterrumpido.
Contributor Stephen B. Fawcett
Recurso en Línea
Grupo de Trabajo para la Salud y Desarrollo Comunitario. (March, 1998). La Caja de Herramientas Comunitarias, Capítulo 8:
Desarrollar un plan estratégico.
Recursos impresos
This Community Tool Box section is an edited version of the following invited paper (and book chapter):
Fawcett, S. B., Francisco, V. T., Hyra, D. S., Paine-Andrews, A., Schultz, J. A ., Russos, S., Fisher, J.L., & Evensen, P. (1998). Building
Healthy Communities. Invited Address to the Kansas Conference on Health and Its Determinants. Sponsored by the Kansas Health
Institute and the Kansas Health Foundation. Wichita, KS.
To appear in:
Tarlov, A., & Peter R. St. (Eds.) Society and Population Health. New York, NY: New Press.
The references cited in the above paper are as follows:
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Sección 5. Nuestro modelo de evaluación: Cómo evaluar iniciativas comunitarias amplias
 ¿POR QUÉ EVALUAR?
 DESAFÍOS PARA LA EVALUACIÓN DE COMUNIDAD
 UN MODELO: INICIATIVAS DE COMUNIDAD COMO CATALIZADORES PARA
EL CAMBIO
 ALGUNOS PRINCIPIOS, SUPOSICIONES Y VALORES DE LA EVALUACIÓN DE
COMUNIDAD
 MODELO LÓGICO PARA LA EVALUACIÓN DE COMUNIDAD
 RECOMENDACIONES PARA PROFESIONALES Y RESPONSABLES DE LA
POLÍTICA
En todo el mundo, las personas y organizaciones se juntan para abordar los asuntos que les importan a ellos.
Por ejemplo, algunas sociedades colectivas de comunidad se han formado para reducir el abuso de drogas, el
embarazo en adolescentes, o la violencia. Otros esfuerzos de la comunidad intentan reducir los riesgos a
contraer o tener VIH/SIDA, enfermedades cardiovasculares o lesiones. Las alianzas entre personas de la
comunidad también se han concentrado en promover el desarrollo económico urbano, el acceso a vivienda
decente y la educación de calidad.
Estas iniciativas tratan de mejorar la calidad de vida para todos en una comunidad. A menudo, hacen esto en
dos maneras. Las iniciativas usan enfoques universales - es decir tratan de contactar a todos los que
posiblemente podían ser afectados por la preocupación. También, usan enfoques indicados, que tratan de
afectar las condiciones para las personas que están en el riesgo más alto del problema. A través de estos dos
enfoques, las iniciativas tratan de cambiar el comportamiento de las personas, como usar drogas ilegales, ser
físicamente activos, o cuidar a niños. También pueden ir más allá y tratar de cambiar las condiciones, como la
disponibilidad de drogas o la oportunidad para usar drogas, bajo las que estos comportamientos ocurren.
La promoción de la salud de comunidad es un proceso que incluye muchas cosas en muchos niveles. Por
ejemplo, los esfuerzos usan estrategias múltiples, como proveer la información sobre el problema o mejorar el
acceso para la asistencia de las personas. También operan en niveles múltiples, incluyendo personas
individuales, familias y organizaciones, y a través de una variedad de sectores comunitarios, como escuelas,
empresas y organizaciones religiosas. Todo esto trabaja en conjunto para hacer cambios pequeños pero
extendidos en la salud de la comunidad. El objetivo es promover los comportamientos sanos haciéndolos más
fáciles y más probable su ocurrencia y asociación con reforzamientos positivos.
Hay muchos modelos diferentes que describen cómo promover mejor salud y desarrollo de comunidad.
Algunos de los modelos más populares incluyen el modelo de las ciudades saludables/comunidades
saludables, el modelo de PRECEDE/PROCEED, y el enfoque planificado para la salud comunitaria [PATCH]. De
forma semejante, nuestro Modelo del Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas (U.S.A.) de construcción
de capacidad para el cambio comunitario es descrito a rasgos generales en otro lugar. Mientras cómo las cosas
deben ser hechas difiere en cada modelo, el objetivo básico de éstos y los otros enfoques de comunidad son
los mismos. Aspiran a incrementar las oportunidades para los miembros comunitarios a trabajar en conjunto
para mejorar su calidad de vida.
Desafortunadamente, sólo existe escasa información sobre la eficacia de las iniciativas basadas en la
comunidad. Eso es porque la práctica de la evaluación no ha alcanzado un desarrollo suficiente para controlar
completamente los programas de comunidad. Aunque hay modelos para investigar los esfuerzos de salud
comunitaria, las iniciativas de comunidad son a menudo valoradas usando métodos de investigación plagiados
de los ensayos clínicos y otras técnicas controladas por el investigador. Mientras estos métodos funcionan muy
bien en los campos para los que fueron desarrollados, no son necesariamente de una "buena compatibilidad"
para evaluar el trabajo de comunidad. Es como tratar de poner una clavija cuadrada en un agujero redondo -
con mucho trabajo, usted podría poder hacerlo, pero nunca irá tan lentamente como usted quiere.
Las nuevas ideas sobre la evaluación de comunidad tienen sus raíces en algunos modelos y costumbres
diferentes. Éstos incluyen:
 Antropología de acción, que se refiere al uso de investigación para otorgar poderes a comunidades.
 Investigación cualitativa, que resalta el valor de la experiencia como una parte importante para
comprender el esfuerzo. Es decir, considera otras cosas como importantes además de los datos
estadísticos.
 Investigación de acción participativa, que usa el diálogo para producir conocimientos y guiar las
acciones a tomar por un grupo o comunidad.
 Evaluación de la atribución de poder, que aspira a valorar el mérito del esfuerzo mientras se mejora a
la vez el propio deseo y la capacidad de la comunidad para cuidar de los problemas.
Éstos y otras clases de investigación involucran activamente a miembros de comunidad en diseñar y dirigir la
evaluación. Todos tienen dos objetivos principales: comprender lo que está ocurriendo, y capacitar a las
comunidades para que se cuiden. Lo que es diferente entre estos métodos son los equilibrios diversos que
oscilan entre estos dos fines.
En esta sección, miraremos hacia modelos, métodos, y aplicaciones de la evaluación de comunidad para la
comprensión y mejora de las iniciativas comprehensivas de comunidad. Empezaremos con una mirada a
algunas de las razones por las que las agrupaciones comunitarias deben valorar sus esfuerzos. Entonces,
describiremos algunos de los desafíos más importantes a la evaluación. También describiremos un modelo de
iniciativas de comunidad como catalizadores para el cambio. Luego, hablaremos de algunos principios,
suposiciones y valores que controlan la evaluación de comunidad y dan una idea general de un "Modelo
Lógico" para nuestro sistema de evaluación del Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas. También
haremos algunas recomendaciones específicas a profesionales y a responsables de la política sobre cómo estos
asuntos pueden ser abordados. Finalmente, terminaremos con una discusión revisando algunos de los asuntos
amplios y oportunidades en la evaluación de comunidad.
¿POR QUÉ EVALUAR?
Hay muchas buenas razones para que una agrupación comunitaria evalúe sus esfuerzos. Cuando se hace
apropiadamente, la evaluación puede mejorar los esfuerzos para promover la salud y el desarrollo a cualquier
nivel - desde un pequeño grupo no lucrativo local a un esfuerzo a nivel estatal o nacional. La evaluación ofrece
las siguientes ventajas para grupos de casi cualquier tamaño:
 Recopilación de información sobre cómo son hechas las cosas y los resultados nos ayuda a
comprender cómo se desarrollan las iniciativas de comunidad, brindando lecciones de las que otros
grupos pueden sacar provecho.
 El intercambio de información en curso puede mejorar el trabajo de comunidad por animar el ajuste
ininterrumpido de programas, políticas y otras intervenciones.
 Involucrando a miembros de comunidad, las personas que no han tenido una voz pueden adquirir la
oportunidad de comprender mejor y mejorar los esfuerzos locales.
 Finalmente, la evaluación puede ayudar a sostener a los grupos responsables ante la comunidad y ante
los proveedores de recursos financieros. También puede ayudar a mantener la responsabilidad de los
proveedores de fondos con las comunidades a las que sirven.
DESAFÍOS PARA LA EVALUACIÓN DE COMUNIDAD
Aunque hay muchas ventajas en valorar los esfuerzos de comunidad, eso no quiere decir que es una cosa fácil
de hacer. Hay algunos desafíos serios que hacen difícil llevar a la práctica una evaluación significativa del
trabajo de comunidad. Ellos son:
 Las causas de muchos problemas de comunidad, como el abuso de drogas o la violencia, no son muy
bien comprendidas. Sin este mejor conocimiento de las causas, es difícil determinar qué tiene que
hacerse y si el trabajo será exitoso
 Algunas de las cosas más importantes para valorar, como la capacidad del grupo para lograr sus
objetivos con éxito o la calidad de vida de miembros de comunidad, pueden ser muy difíciles de medir
 Las iniciativas de comunidad son muy complejas. Incluyen hacer muchas cosas con muchas personas
diferentes sobre muchos niveles. Debido a esto, es desalentador describir qué ha sido hecho total y
suficientemente para que otra comunidad trate de hacer la misma cosa
 Para algunos asuntos de comunidad, como el abuso de niños o la violencia doméstica, los
investigadores no han tenido todavía maneras válidas de determinar si los esfuerzos están
funcionando. Debido a esto, es difícil valorar la eficacia de los esfuerzos
 Para muchos asuntos, modificar la línea de partida requiere mucho tiempo. Por ejemplo, si un grupo
está tratando de reducir el VIH/SIDA en la comunidad, no sabrán si realmente han afectado el número
de las personas que contraen VIH durante años y años. Por lo tanto, es necesario identificar
marcadores a lo largo de la ruta - medidas de los resultados intermedios, como los cambios en la
comunidad o los sistemas, que dan una idea a los miembros de la comunidad de si o no están yendo
en la dirección correcta
 Es muy difícil calcular en qué medida es poderosa una intervención orientada a la comunidad ¿hará un
impacto grande, o sólo una onda? Los evaluadores necesitarán recoger la información precisa sobre
qué ocurrió, a quién le pasó y por cuánto tiempo ocurrió la intervención
 La información recogida sobre las personas individuales no siempre puede ser generalizada para llegar
a una conclusión sobre la comunidad como un todo
 Porque no siempre hay diseños experimentales apropiados o comparaciones de prueba (por ejemplo,
es difícil decir que dos pueblos son exactamente parecidos), no es siempre posible decir que los
resultados eran realmente debidos a la iniciativa de comunidad, y no debido a otra cosa que estaba
pasando
 Porque las iniciativas de comunidad cambian con el tiempo y las circunstancias, lo qué hacen también
resulta modificado. Debido a que son tan influenciables, puede ser difícil valorar la generalidad de los
efectos, y determinar si un programa en particular era bueno en general o sólo funcionaba en una
circunstancia
 Las personas ven las cosas de manera diferente. Los evaluadores, especialmente aquellos en el campo
de la evaluación participativa, deben guardarse contra la confusión potencial que resulta de las
maneras opuestas de mirar cosas cuando entrevistan a personas diferentes acerca del mismo evento
 Valorar una iniciativa de comunidad completamente y bien lleva mucho tiempo y trabajo. Para una
organización ya agobiada, puede que no sea viable poder hacer todo esto apropiadamente
 Como dijimos anteriormente, hay dos objetivos principales de la evaluación: comprender qué está en
marcha y otorgar poderes para que las comunidades se cuiden. Puede ser muy difícil intentar y
conseguir ambos de estos objetivos al mismo tiempo. A menudo, parece que se necesita que uno sea
dado
A pesar de los desafíos que la evaluación plantea, nuestra creencia es que es una ocupación muy útil. Para
minimizar estos desafíos, el Grupo de trabajo de la Universidad de Kansas desarrolló un modelo y algunos
principios que pueden suministrar orientación para las personas que tratan de evaluar el trabajo hecho en su
comunidad.
UN MODELO: INICIATIVAS DE COMUNIDAD COMO CATALIZADORES PARA EL
CAMBIO
Aunque las diferentes agrupaciones comunitarias tienen misiones diferentes, muchas de ellas usan el mismo
modelo o marco: El de una iniciativa de comunidad como un catalizador del cambio. Este tipo de iniciativa de
comunidad trata de transformar partes específicas de la comunidad. Cambian programas, políticas, y prácticas
para hacer los comportamientos saludables más probables para muchas personas.
Abajo, ofrecemos un modelo de lo que ocurre en una iniciativa de comunidad amplia y sus resultados.
 Apoyar la planificación de colaboración
 Documentar la puesta en práctica de la acción y el cambio en la comunidad
 Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de la comunidad
 Valorar los resultados más lejanos
 Promocionar la diseminación
Este modelo no es lineal - es decir, las sociedades colectivas de comunidad no hacen sólo una cosa a la vez. En
vez de esto, toman parte en muchas actividades interrelacionadas que ocurren simultáneamente. Una nueva
iniciativa para reducir los riesgos para la violencia juvenil, por ejemplo, puede estar refinando su plan de
acción mientras persigue cambios relativamente fáciles en la comunidad, tales como poner carteleras que
advierten a personas de los resultados de la violencia relacionada con pandillas.
Los componentes del modelo también están interrelacionados - es decir no pueden ser tomados por
separado. Son todos una parte del mismo rompecabezas. Por ejemplo, la planificación de colaboración debe
determinar lo que tiene que ocurrir en la comunidad. Eso, a su vez, debe controlar la acción y el cambio de
comunidad. Las acciones de comunidad importantes pueden ser adaptadas a las condiciones locales y luego
mantenidas en curso a través de los cambios de política, la provisión de recursos financieros pública, o los
otros medios de institucionalización.
La idea de que el éxito engendra el éxito es también importante en este modelo. Si una comunidad puede
provocar los cambios con éxito, su capacidad de crear aún más cambios de comunidad relacionados con la
misión del grupo debe mejorar. Esto, a su vez, puede afectar a los resultados más distantes - los objetivos a
largo plazo a favor de los que el grupo está trabajando. Finalmente, iniciativas extensas y exitosas o sus
componentes (por ejemplo, el conocimiento público, los cambios, las políticas) pueden ser recogidos y
adaptados para otras comunidades que abordan preocupaciones similares.
Los objetivos y las expectativas de iniciativas de comunidad varían. Una comunidad podría tener solo una
misión sola y estrechamente definida, como incrementar las inmunizaciones de niños contra la enfermedad.
También podría tener metas mucho más amplias que involucran diversos objetivos diferentes. Por ejemplo, los
miembros de una iniciativa pueden desear trabajar en dos problemas, como reducir el abuso de niños y la
violencia doméstica, que comparten factores de riesgo y factores protectores comunes.
Algunas comunidades tienen las manos relativamente libres para determinar qué hacer. Otras sociedades
colectivas pueden ser requeridas por proveedores de fondos para usar estrategias o las intervenciones
"Probadas con garantía". Algunas iniciativas prueban enfoques híbridos que combinan el uso de estos métodos
"Probados con garantía" con el papel de un catalizador. Hacen esto poniendo en funcionamiento componentes
nucleares, como la educación sobre sexualidad y apoyo de los pares para prevenir el embarazo en
adolescentes, al mismo tiempo que desarrollan nuevos cambios de comunidad, como aumentar el acceso a
anticonceptivos, que están relacionados con los resultados deseados por el grupo.
Las diferentes iniciativas modificarán programas para hacerlos funcionar bien en su comunidad. Por ejemplo,
grupos diferentes podrían querer desarrollar actividades alternativas supervisadas para adolescentes para
hacer menos probable su implicación en el comportamiento peligroso, como el sexo sin protección o la
drogadicción. Sin embargo, diferentes comunidades pueden empezar por cualquier de una variedad de
intervenciones, tales como ampliar las oportunidades recreativas, ofrecer trabajos de verano, o desarrollar
jardines de comunidad.
Adaptar las intervenciones a las necesidades de comunidad tiene algunas ventajas. Antes que nada, crea un
enfoque que "pertenece" a los miembros de comunidad - es algo de lo que están orgullosos, que sienten que
lo crearon – que es realmente el suyo. Segundo, porque ha sido modificado para ser adaptado a las
necesidades de la comunidad, el programa o la política son más probables de ser mantenido en vigor.
Finalmente, por cambiar las intervenciones para que sean convenientes para las necesidades locales, los
miembros de la comunidad mejoran su capacidad de cuidar de sus propios problemas.
Si una iniciativa de comunidad extensa (un programa o política que son parte de él) demuestra ser exitoso
durante un período largo, puede ser usado como un ejemplo que otras comunidades pueden seguir. Por
ejemplo, las intervenciones extensas para reducir los riesgos para las enfermedades cardiovasculares, o partes
específicas de una intervención como incrementar el acceso a comidas de menor contenido graso, podrían ser
mantenidas como ejemplos para otros grupos. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro tienen que saber
lo que funciona, lo que lo hace funcionar, y lo que no funciona. De esa manera, los esfuerzos locales pueden
aprender de los otros proyectos y demostraciones de la comunidad y asumir un poco de lo que la experiencia
e investigación indican es son las "Mejores prácticas" en el campo.
ALGUNOS PRINCIPIOS, SUPOSICIONES Y VALORES DE LA EVALUACIÓN DE

COMUNIDAD
Cuando miramos al proceso de apoyar y valorar iniciativas de comunidad, tenemos que mirar al fundamento
de nuestras ideas. Los siguientes principios, suposiciones y valores sirven como fundamento para estos
procesos. Usted notará que reflejan los desafíos de abordar ambos objetivos muy importantes de la
evaluación: comprender las iniciativas de comunidad mientras se otorgan poderes a la comunidad para que
aborde sus preocupaciones.
Algunos principios, suposiciones y valores de la evaluación de comunidad
 Las iniciativas de comunidad a menudo funcionan como catalizadores para el cambio en el que los
miembros de comunidad y las organizaciones trabajan juntos para mejorar la calidad de vida
 Las iniciativas de comunidad son complicadas y cambiantes, y deben ser analizadas en niveles
múltiples
 Las iniciativas de comunidad ayudan a lanzar las intervenciones que son planeadas e implementadas
por miembros de comunidad
 La evaluación de comunidad debe comprender y reflejar el asunto, y el contexto en el que está
ocurriendo
 La evaluación de comunidad debe involucrar a las personas en toda la comunidad
 La información sobre la evaluación de comunidad debe ser vinculada con las cuestiones de la
importancia para los grupos de presión clave
 La evaluación de comunidad debe mejorar la capacidad del miembro de la comunidad para
comprender lo que esta ocurriendo, mejorar las prácticas e incrementar la autodeterminación
 La evaluación de comunidad debe comenzar temprano y ser continuada
 Los resultados de la evaluación de comunidad, si es posible, deben ser usados para ayudar a mantener
y promover la adopción amplia de la iniciativa de comunidad y/o sus componentes
 La evaluación de comunidad debe ser juntado con la asistencia técnica para proveer apoyo total
Las iniciativas de comunidad atraen a miembros y organizaciones de comunidad como catalizadores para el
cambio: Transforman la comunidad para tener una mejor calidad de vida. La evaluación de comunidad está
basada en la premisa de que las iniciativas de comunidad son muy complicadas. Para ser eficaz, necesitan
muchos niveles de intervención. Los investigadores tratan de comprender el asunto, la historia de la iniciativa
y la comunidad en la que opera. Idealmente las iniciativas locales son planeadas e implementadas con la
participación de muchos miembros de comunidad, incluyendo aquellos procedentes de ámbitos diversos.
Debido a esto, la evaluación de comunidades un proceso participativo que involucra mucha colaboración y
negociación entre muchas personas diferentes.
La evaluación debe tener lugar desde el origen de una iniciativa. Así, puede brindar la información y el
intercambio de información continuado para comprender y mejorar la iniciativa. Las prioridades de evaluación
(es decir, qué valorar) deber ser basados en qué es de la mayor importancia para los miembros de comunidad,
proveedores de fondos y el campo de actuación.
Si se hace apropiadamente, los resultados de la evaluación deben en realidad ayudar a mantener y renovar la
iniciativa de la comunidad. La información recogida en la evaluación puede ser usada para obtener recursos
tales como subvención, mostrar cómo mejorar y brindar una oportunidad para celebrar los logros. Si la
iniciativa parece ser eficaz, la información sobre la evaluación de comunidad puede ser usada para
promocionar su adopción extendida. Finalmente, la evaluación debe ser unida con la asistencia técnica para
suministrar un sistema de apoyo completo para la iniciativa. La evaluación sin el soporte puede en realidad
lastimar la iniciativa. Puede ser vista como la crítica y dejar a los miembros de los grupos frustrados e inseguros
de qué hacer después.
MODELO LÓGICO PARA LA EVALUACIÓN DE COMUNIDAD
El gráfico a continuación describe el modelo lógico del Sistema de Evaluación de Comunidad del Grupo de
Trabajo de la Universidad de Kansas. Un modelo lógico es simplemente una manera de pensar en algo en un
orden racional -- una idea naturalmente sigue a otra, y usted construye ideas a medida que va avanzando.
Tiene sus raíces en el modelo catalizador que describimos arriba, y trata de mostrar la situación ideal -- lo que
podría ocurrir en una evaluación de comunidad completamente implementada.
FASES DE LA INICIATIVA Y ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
Nuestras ideas sobre la evaluación y el soporte para la comunidad de la que las iniciativas están basadas en el
de modelo iniciativas de comunidad como catalizadores del cambio que describimos antes. Otra vez, el
modelo puede ser encontrado en Herramientas. Las cinco partes son:
1. Apoyar la planificación de colaboración

2. Documentar la puesta en práctica de la acción y el cambio en la comunidad
3. Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de la comunidad
4. Valorar los resultados más lejanos
5. Promocionar la diseminación
APOYAR LA PLANIFICACIÓN EN COLABORACIÓN
Configuración de agenda -- es decir determinar qué asuntos y alternativas deben ser llevados a cabo durante la
actuación -- es una de las cosas más importantes que una iniciativa de comunidad puede hacer. Las agendas
moldean la elección de qué asuntos deben ser abordados. Los temas para la agenda podrían ser determinados
usando herramientas de evaluación, tales como recoger información sobre las preocupaciones de
comunidad. Abogacía de los medios de comunicación -- comprender cómo usar los medios de comunicación
para conseguir eficazmente transmitir el mensaje -- también puede ayudar a los esfuerzos de construcción de
la agenda.
El apoyo a la planificación en colaboración, cuando se hace exhaustivamente, incluirá todo lo siguiente:
 Involucrar a muchas personas en los esfuerzos de planificación, incluyendo aquellos procedentes de

ámbitos diversos
 Aclarar la visión, la misión, los objetivos, y las estrategias del grupo
 Desarrollar un plan de acción que identifica los cambios de comunidad específicos a ser vistos (y
después documentados) a través de la comunidad
 Identificar las preocupaciones locales, y recoja información sobre ellos
 Identificar recursos locales que pueden ayudar a resolver el problema
Documentar la implementación, acción y el cambio de la comunidad
La evaluación de comunidad documenta lo que es hecho por iniciativas de comunidad y permite a todos los
miembros de la iniciativa estar al tanto de estos cambios. Así, los miembros de la comunidad pueden mejorar
lo que han hecho. Esto incluye la documentación de:
 Esfuerzos y logros locales

 Cambios de comunidad y sistemas: los cambios en programas, políticas y prácticas que están
relacionadas con la misión
 Cómo fueron hechas las cosas
 Cuántos cambios ocurrieron en la comunidad y dónde ocurrieron (esto es también conocido como los
resultados intermedios)
Valorar la adaptación, institucionalización y la capacidad de comunidad
Los evaluadores de comunidad también consideran cómo cambian las intervenciones y, si o no, estos ajustes
funcionana para adaptarse a la realidad de trabajo de la comunidad. También determinan si los esfuerzos para
mantener la iniciativa son eficaces. Finalmente, los evaluadores tratan de medir si los esfuerzos para mejorar
la capacidad de la comunidad de abordar los asuntos en curso (y futuros) han sido eficaces.
Valorar los resultados más lejanos
Por supuesto, el objetivo final de la mayoría de las iniciativas de comunidad es cambiar la línea base - tener
menos personas contrayendo VIH/SIDA o siendo víctimas de la violencia, por dar dos ejemplos. Para ver si esto
ha ocurrido, los evaluadores de comunidad usan métodos cuantitativos. Uno de tales métodos es el uso de
encuestas conductuales. Por ejemplo, un proyecto de prevención del embarazo en adolescentes podría
encuestar a estudiantes sobre la abstinencia o la actividad sexual sin protección. Otro método cuantitativo es
al encontrar datos de archivo sobre los resultados. Por ejemplo, el proyecto anterior podría usar porcentajes
aproximados del Departamento de Salud sobre el embarazo en adolescentes.
Ellos también usan los métodos cualitativos, tales como las entrevistas con participantes, para comprender
mejor el significado y el valor de los esfuerzos. Usados juntos la información cuantitativa y cualitativa
suministran un rico tejido de conocimiento alrededor de los esfuerzos de la iniciativa, y ofrecen una sólida
comprensión de los resultados de nivel comunitario. Ellos son mucho más poderosos juntos que cualquiera de
ellos podía ser a solas.
Desafortunadamente, generalmente lleva mucho tiempo ver si la iniciativa ha cambiado de lugar la línea de
base para que esta información sea útil realmente para ir haciendo las mejoras diarias que las iniciativas
necesitan. Esto es por lo que recomendamos documentar los resultados intermedios como los cambios en la
comunidad o sistemas más amplios. Medir cambios de comunidad - programas, políticas, o prácticas nuevos o
modificados - ayuda a identificar patrones para ver si la iniciativa ayuda a crear un entorno más saludable.
Promover la diseminación
Finalmente, los evaluadores apoyan las iniciativas de comunidad para difundir la información sobre la eficacia
hacia audiencias importantes, como directores y proveedores de fondos de la comunidad. Los evaluadores
ayudan a suministrar y traducir los datos sobre lo que funciona, lo que lo hace funcionar, y lo que no funciona.
Las maneras de conseguir la difusión de la palabra podrían incluir las presentaciones, entregas de artículos
profesionales, los talleres y la capacitación, los manuales, informes en los medios de comunicación e Internet.
Así que, ¿cómo trabaja en conjunto todo esto? Para dar una recapitulación rápida:
Identificar las preocupaciones locales ayuda las comunidades a decidirse por y desarrollar las estrategias y las
tácticas. Éstas, a su vez, pueden controlar la puesta en práctica de las intervenciones, las acciones y los
cambios. Las piezas importantes pueden ser adaptadas para funcionar mejor en la comunidad local y los
cambios importantes pueden ser mantenidos. Esto debe mejorar la capacidad de la comunidad para abordar
los asuntos en curso (y futuros). También puede ayudar a obtener los objetivos a largo plazo de la iniciativa, y
al mismo tiempo mejorar el conocimiento de los investigadores sobre cómo conseguir que las cosas sean
hechas. Esto puede ayudar a promocionar la adopción de la iniciativa entera o sus componentes más efectivos
por otras comunidades. Todos estos pasos pueden influirse mutuamente entre sí y ayudar a determinar lo que
la comunidad hará después.
RECOMENDACIONES PARA PROFESIONALES Y RESPONSABLES DE LA POLÍTICA
La investigación y experiencia en el campo nos suministran las recomendaciones para la evaluación de

comunidad. Estas 34 recomendaciones específicas son agrupadas en categorías que siguen las cinco fases de
los modelos lógicos y catalizadores:
 Apoyar la planificación de colaboración
 Documentar la puesta en práctica de la acción y el cambio en la comunidad
 Valorar la adaptación, la institucionalización y la capacidad de la comunidad
 Valorar los resultados más lejanos
 Promocionar la diseminación
Estas recomendaciones son dirigidas a una amplia audiencia que incluye tanto profesionales, especialmente
miembros de iniciativas de comunidad, y responsables de la política, incluyendo a funcionarios elegidos por
votación o designados, así como proveedores de fondos.
RECOMENDACIONES PARA APOYAR LA PLANIFICACIÓN DE COLABORACIÓN
 Los responsables de la política deben apoyar y los profesionales ayudar, a los miembros de la
comunidad a identificar las preocupaciones locales y recoger la información que documenta estos
problemas
 Los responsables de la política deben apoyar y los profesionales ayudar, a los miembros de la
comunidad en la planificación estratégica. Esto incluye identificar una visión y desarrollar una misión,
los objetivos, las estrategias y los pasos de acción
 Los profesionales deben desarrollar y compartir la información respecto a los factores que pusieron a
las personas en riesgo para las preocupaciones (o les protegen contra ellos) locales
 Los profesionales deben usar los conocimientos de los miembros de comunidad sobre lo que está
ocurriendo y construir este conocimiento ayudando con la interpretación y el análisis de la
información disponible
 Los profesionales y responsables de la política deben involucrar a miembros de comunidad en
desarrollar un plan de evaluación para la iniciativa
 Los profesionales deben desarrollar una relación de intercambio y negociación con los miembros de
iniciativas de la comunidad. Es decir, pueden proveer la asistencia técnica y los recursos para la
iniciativa y a su vez solicitar la información y los datos
 La información debe ser compartida entre profesionales, miembros de la comunidad y otros grupos de
presión clave
RECOMENDACIONES PARA DOCUMENTAR Y RESPALDAR LA PUESTA EN

PRÁCTICA, LA ACCIÓN Y EL CAMBIO DE COMUNIDAD
 Los profesionales y responsables de la política deben ayudar a los miembros de comunidad a escoger
las intervenciones y priorizar objetivos usando los conocimientos locales y expertos de lo que es
importante y lo que es viable
 Los profesionales y responsables de la política deben animar a las iniciativas de comunidad para ser un
catalizador para el cambio. Deben centrar sus esfuerzos en transformar el entorno (i.e., cambiando
programas, políticas, y prácticas), más bien que concentrarse solamente sobre el comportamiento
individual
 Los profesionales deben resaltar los productos de la planificación, como constituir comités o terminar
solicitudes de subvención, en vez del proceso que tomó el hacerlo (por ejemplo, cuánto tiempo llevó,
el número de reuniones que tuvieron lugar)
 Los profesionales deben proveer apoyo técnico y el intercambio de información constructivo para
ayudar a la iniciativa a comprender (¡y hacer!) lo que funciona en su comunidad
 Los profesionales deben valorar el progreso hecho en cambiar la “línea base" o los indicadores
resultados del ámbito poblacional
 Los profesionales también deben valorar y compartir la información sobre el proceso con miembros de
comunidad. Por ejemplo, podrían mirar a y explicar la cantidad de la cobertura periodística, la cantidad
de miembros de comunidad y organizaciones participantes, qué recursos generaron, y qué servicios
proveyeron
 Los responsables de la política deben solicitar, y los profesionales proveer, una manera de medir los
cambios en la comunidad como saber cuántos programas, políticas, o prácticas nuevas o modificadas
que el grupo ha provocado. Estos datos sobre cambios en la comunidad (o sistemas) ayudarán a
mostrar cómo el entorno es cambiado para mejorar la salud y desarrollo de la comunidad
RECOMENDACIONES PARA VALORAR Y RESPALDAR LAS ADAPTACIONES,

INSTITUCIONALIZACIÓN Y CAPACIDAD DE COMUNIDAD
 Los responsables de la política deben permitir, y profesionales apoyar, la reinvención o la adaptación

de las intervenciones que son más eficaces en la comunidad local.
 Los profesionales deben recoger información sobre lo que ocurre y lo que lo hace ocurrir para ver si el
trabajo del grupo es eficaz
 Los responsables de la política deben animar a las agrupaciones comunitarias a mirar a las cosas a
largo plazo. Esto implica ayudar con el planteamiento a largo plazo, proveer la capacitación y
desvanecer la provisión de recursos financieros con el tiempo. Por ejemplo, una subvención puede dar
la mayor cantidad de dinero en el primer año, menos dinero en el año dos, y aún menos en el año tres.
Esto podría permitir que la iniciativa tenga el soporte inicial que necesita y luego incitar que el grupo
busque la provisión de recursos financieros más sostenible. Todo esto debería ayudar a promover la
institucionalización de la iniciativa
 Los profesionales deben conducir valoraciones periódicas para ver cuántos de los cambios de la
comunidad o los sistemas del grupo han sido mantenidos. Esto ayuda a determinar el nivel de
institucionalización de la iniciativa
 Los profesionales deben recoger información sobre los porcentajes de cambio de comunidad a lo largo
del tiempo y a través de asuntos (es decir los cambios que ocurrieron en la comunidad para misiones
diferentes, como el abuso de drogas y el abuso de niños). Los porcentajes altos de cambio con el
tiempo y a través de áreas diferentes de la preocupación local proporcionan una señal de la
“capacidad de la comunidad"
 Los profesionales deben recoger y compartir la información sobre los miembros de la comunidad
quiénes se han convertido en "campeones de comunidad" - es decir, quiénes hacen grandes cosas
para la iniciativa y la comunidad como un todo
 Los responsables de la política deben solicitar y los profesionales deben proveer informes regulares
sobre lo que está ocurriendo
 Los profesionales deben proveer el intercambio de información sobre cómo y dónde han ocurrido los
cambios de comunidad para ayudar a comprender y mejorar los esfuerzos para abordar los asuntos de
comunidad
 Los responsables de la política deben proveer recursos financieros de subvención para mejorar la
capacidad de un equipo diverso de líderes para llevar a cabo la iniciativa con éxito. Por ejemplo,
podrían proveer la capacitación para la preparación de propuestas de subvención o desarrollo de
liderazgo
RECOMENDACIONES PARA VALORAR E INFLUIR EN LOS RESULTADOS MÁS

DISTANTES
 Los profesionales deben registrar lo que las personas dicen que ha sucedido relacionado con los
factores de riesgo y los factores protectores (por ejemplo, "No fumo") y las evidencias estadísticas que
confirmen o contradigan lo que las personas están diciendo (por ejemplo, el número de casos del
cáncer de pulmón)
 Los profesionales deberían estudiar hasta qué punto el entorno es "promotor de la salud" y cómo
cambia con el tiempo. Esto puede incluir estudiar porcentajes de cambios de comunidad o sistemas y
su relación para los cambios en la línea base
 Los profesionales deben desarrollar métodos consistentes, prácticos, para recoger la información
sobre el comportamiento relevante y los resultados relacionados en una comunidad de comparación.
(Una comunidad de comparación es una similar a la que usted está estudiando, pero en la cuál no
ocurre ninguna intervención sistemática.) Por ejemplo, si usted está dirigiendo una iniciativa extensa
en un vecindario urbano, usted podría usar otro vecindario urbano que está cercano como una
comparación
 Los responsables de la política deben animar, y profesionales apoyar, a los miembros de comunidad y
asesores externos para valorar la importancia de los logros de la iniciativa. Esto puede ayudar a
aumentar la obligación de dar cuenta a los miembros de comunidad y a otros grupos de presión
 Los profesionales deben usar métodos cualitativos para mejorar el conocimiento de qué se hace y
cómo ocurre. Estos métodos podrían incluir entrevistas con participantes sobre barreras, recursos y
lecciones que han aprendido sobre los trabajos
 Los responsables de la política deben proveer recursos financieros que sea basada en mostrar los
resultados positivos. Por ejemplo, la renovación anual de subvenciones podría estar basada en las
pruebas de porcentajes altos de cambio en la comunidad o los sistemas; las bonificaciones podían ser
dadas para grupos que han hecho un trabajo sobresaliente; y los dividendos de resultados para
aquellos que demuestran la mejora en los resultados de nivel comunitario
 Los profesionales deben compartir la información sobre lo que ha ocurrido, por qué y cómo ocurrió, y
los cambios resultantes en la comunidad. Esto debe ser compartido pronto y con regularidad a una
sección transversal amplia de las personas, incluyendo personal, miembros de comunidad, miembros
de la dirección y proveedores de fondos
 Los profesionales deben colaborar con miembros de la iniciativa para desarrollar maneras significativas
de presentar los datos de la evaluación a grupos de presión clave
RECOMENDACIONES PARA PROMOVER LA DISEMINACIÓN
 Profesionales, miembros de comunidad y personal, deben presentar los datos en lugares locales,
estatales, nacionales e internacionales para crear una audiencia más grande para sus esfuerzos
 Profesionales y los responsables de la política deben compartir la información sobre programas
eficaces y animar a otras comunidades a adoptarlos
 Los responsables de la política y profesionales deben usar métodos tradicionales como periódicos y
métodos para difundir eventos y métodos modernos como Internet, para conseguir y difundir la
palabra sobre las intervenciones exitosas, las prácticas prometedoras y las lecciones que han
aprendido
EN RESUMEN
La evaluación de comunidad brinda dos beneficios generales. Primero, nos ayuda a comprender mejor la
iniciativa de comunidad, y segundo, mejora la capacidad de la comunidad para abordar los asuntos que les
importan a personas locales. Esta perspectiva de evaluación une el propósito tradicional de la investigación de
determinar el mérito con las ideas de la capacitación.
En la evaluación de la comunidad, miembros de comunidad, proveedores de fondos y evaluadores trabajan en

conjunto para escoger las mejores estrategias para la comunidad. Las mezclas específicas escogidas son
determinadas por algunas cosas: El asunto a ser abordado, los intereses y necesidades de aquellos
involucrados, los recursos disponibles para la evaluación, y lo que la iniciativa está haciendo. La evaluación es
diseñada muy cuidadosamente para responder a lo siguiente: ¿cuán bien esto nos ayuda a comprender y
contribuye a nuestra capacidad para mejorar nuestra comunidad?
Por ejemplo, una iniciativa de prevención de lesiones podría trabajar con la clínica local para valorar el
comportamiento de riesgo con encuestas y determinar cuántas muertes y lesiones existen que estaban
relacionadas con la violencia, los choques de vehículos a motor o las otras causas. La evaluación podría ser
muy diferente para una iniciativa de bienestar del niño, sin embargo, la cual puede encontrar demasiado
costoso el observar a padres y niños interactuar, o no poder permitirse una encuesta conductual. En vez,
podría recoger la información sobre el número de niños por debajo del nivel de pobreza u otras mediciones
del bienestar de los niños.
Idealmente, la evaluación de comunidad es una parte temprana y principal del sistema de apoyo a la iniciativa.
Al principio, ayuda al grupo a decidirse por objetivos y estrategias. Después, el equipo de evaluación puede
documentar el progreso de la comunidad hacia sus objetivos.
Las comunidades a menudo tienen un sistema de apoyo local, que puede incluir cosas como los recursos
financieros o redes de servicios, que ayudan a hacer posible para la iniciativa el hacer una diferencia en la
comunidad. La evaluación de comunidad puede ayudar a las comunidades a reconocer sus propias habilidades
para provocar el cambio y luego actuar sobre esos conocimientos. La comunidad está en sociedad con el
equipo de evaluación, con ambos trabajando en conjunto para comprender y mejorar la iniciativa.
Las comunidades identifican y movilizan recursos existentes para provocar los cambios y los miembros
también ayudan a documentarlos. Documentando cambios de esta comunidad o sistema, la evaluación de
comunidad puede incitar a miembros de la comunidad y directivas a descubrir dónde está el cambio (y dónde
debería estar) ocurriendo.
Cuando las comunidades no están haciendo que ocurran las cosas, sin embargo, el papel del equipo de
evaluación de comunidad puede cambiar para hacer la iniciativa responsable de sus acciones. Cuando no
ocurre mucho durante un período largo, por ejemplo, la información de evaluación puede ser usada para
animar a los líderes de la iniciativa a cambiar lo que está ocurriendo. En los casos extremos, las iniciativas de
comunidad pueden ser animadas para cambiar el liderazgo de la iniciativa. Finalmente, la renovación de la
provisión de recursos financieros - y bonificaciones y dividendos - puede estar basada en las pruebas del
progreso, con los resultados intermedios y a largo plazo.
Detectar capacidad de comunidad - la capacidad de la comunidad para mejorar las cosas que les importan a las
personas locales - es un desafío particularmente importante para la evaluación de comunidad. Por ejemplo,
una iniciativa que trata de prevenir el abuso de drogas que causa muchos cambios importantes de comunidad
durante un período largo y que luego realmente cambia la línea base, podría decirse que tiene una capacidad
de comunidad más grande que una comunidad cuyos cambios no tuvieron efecto. Si los miembros de la misma
iniciativa asumen después una nueva preocupación como prevenir la violencia juvenil y lo hacen eficazmente,
podríamos ser posteriormente convencidos de que la capacidad de comunidad ha mejorado.
Las sociedades colectivas de comunidad exitosas desarrollan, adoptan, o adaptan intervenciones y prácticas
prometedoras que funcionarán en su comunidad. Cómo las intervenciones son adaptadas e implementadas
llega a ser casi tan importante para los investigadores como lo que ocurrió como consecuencia de la
intervención.
Las relaciones entre científicos y comunidades parecen estar cambiando. Esto podría reflejar una revolución
menor en los modos tradicionales de ciencia y práctica. A fines de los años 1980 la asignación de subvenciones
a escala de la comunidad apareció como una manera nueva (o redescubierta) de distribuir recursos. Otorga
subvenciones a las comunidades para abordar sus preocupaciones por si mismas en lugar de a las empresas de
científicos de investigación para diseñar e implementar las intervenciones. Esta manera más anterior
controlada por el investigador de hacer el trabajo no abordó los objetivos múltiples de las iniciativas de
comunidad – mejorar el conocimiento, la capacidad, y la autodeterminación. Debido a esto, había mucha
desilusión con la investigación y evaluación tradicional. Los desafíos sobre sus propósitos ayudaron a provocar
los nuevos enfoques basados en la comunidad para la evaluación de los que hemos hablado en esta sección.
El sistema de evaluación de comunidad descrito en este capítulo da una estructura y un modelo lógico para
revisar y mejorar las iniciativas de comunidad. Los métodos incluyen proveer el soporte, la documentación y el
intercambio de información. Creemos que este enfoque para la evaluación puede ayudar a las personas locales
a hacer una diferencia positiva en sus comunidades
Contributor
Stephen B. Fawcett
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Recursos en línea
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reduce health disparities and the risk for chronic disease in Kansas City, Missouri. Preventing Chronic Disease.
The Community Schools Evaluation Toolkit is designed to help community schools evaluate their efforts so that they are able to learn
from their successes, identify current challenges, and eventually allow them to plan for future efforts.
An Evaluation Toolkit for The Community Mapping Program is part of the Place-based Education Evaluation Collaborative (PEEC), a
unique partnership of organizations whose aim is to strengthen and deepen the practice and evaluation of place-based education
initiatives. Prepared by Program Evaluation and Educational Research Associates.
Recurso en línea
This section is an edited version of the following article: Evaluating Community Initiatives for Health and Development, by Stephen B.
Fawcett, Ph.D., Adrienne Paine-Andrews, Ph.D., Vincent T. Francisco, Ph.D., Jerry Schultz, Ph.D., Kimber P. Richter, M.P.H., Jannette
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Sección 6. Algunos principios, suposiciones y valores básicos para guiar la labor
 ¿A qué nos referimos con valores, principios y suposiciones?

 ¿algunos valores básicos de la caja de herramientas comunitarias?
 ¿algunos principios básicos de la caja de herramientas comunitarias?
 ¿algunas suposiciones de la caja de herramientas comunitarias?
La labor de salud y desarrollo comunitario es una ciencia y un arte. Por un lado, dicha labor se nutre de las
lecciones de experiencia derivadas del aprendizaje de los activistas y profesionales comunitarios al intentar
crear sistemas, programas, intervenciones y políticas que mejoren la vida y salud de todos en las
comunidades. Por otro lado, también es el resultado de la pasión por la justicia social, la equidad y la
imparcialidad que lleva a las personas a trabajar por un ingreso bajo con el fin de desarrollar comunidades
verdaderamente saludables donde los ciudadanos, independientemente de sus antecedentes y circunstancias,
obtienen lo que necesitan.
El compromiso con la comunidad no surge de la nada. Se origina y se guía por valores, principios y
suposiciones que se derivan de nuestros antecedentes y nuestra cultura, de nuestras experiencias y de
nuestras decisiones conscientes sobre lo que es correcto. Estos valores, principios y suposiciones influencian
nuestra visión sobre cómo debe ser el mundo y nos motivan a tratar de moldearlo.
El objetivo del primer capítulo de la Caja de Herramientas Comunitarias es estipular el marco para los capítulos
siguientes que son más específicos. El conjunto de valores, principios y suposiciones que afectan nuestra visión
de salud y desarrollo comunitario constituye la base de dicho marco. En esta sección, intentaremos proponer
los valores, principios y suposiciones más importantes y mostrar brevemente cómo se conectan con el resto de
la Caja de Herramientas Comunitarias.
¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON VALORES, PRINCIPIOS Y SUPOSICIONES?
Los términos valores, principios y suposiciones a veces se utilizan como si tuvieran el mismo significado – las
verdades fundamentales en las que basamos nuestra forma de interactuar con el mundo. De hecho, aunque
hasta cierto punto todos constituyen “verdades,” se diferencian en significado y esencia. Aunque reconocemos
sus similitudes, en esta sección trataremos de considerar cada uno de los tres términos en forma separada. El
entender dichas diferencias nos ayuda a determinar cuándo trabajamos con hechos o experiencias bien
fundamentadas, cuándo aplicamos reglas o juicios morales o éticos y cuándo respondemos a emociones,
prejuicios o “conocimiento” sin fundamento que podría no ser preciso.
Todo lo anterior – los hechos y la experiencia, la moral y la ética, los prejuicios, las emociones, el
“conocimiento general” – puede conllevar a razones legítimas para actuar en ciertas circunstancias. (Es poco
lógico comportarse de manera pacífica ante una policía racista armada de garrotes y feroces perros. Sin
embargo, si el Movimiento por los Derechos Civiles no lo hubiera hecho, talvez todavía se les negaría el
derecho al voto a los afro-americanos en el sur de Estados Unidos. En esta situación, prevaleció el imperativo
moral sobre los hechos y la experiencia.) La importancia de entender la diferencia es que usted pueda
comprender su propia motivación y actuar consecuentemente. Para conocer más sobre cómo y qué piensa,
por favor refiérase al Pensar críticamente.
VALORES
Los valores constituyen nuestras pautas para la vida y el comportamiento. Cada uno de nosotros tiene un
conjunto de creencias profundamente arraigadas sobre cómo debe ser el mundo. Para algunas personas, la
religión, la cultura, el grupo de pares o la sociedad en general juegan un papel importante en dichas creencias.
En otros casos, las personas determinan dichas creencias luego de pensar y reflexionar cuidadosamente sobre
la experiencia en forma única. Para la mayoría de nosotros, es probable que se dé una combinación de las dos.
Los valores muchas veces determinan los asuntos básicos de nuestras vidas: las relaciones personales y
sexuales, la moralidad, el género y los papeles sociales, la raza, la clase social y la organización de la sociedad,
entre otros.
Los siguientes son algunos ejemplos de afirmaciones de valor (NO necesariamente son los valores de la Caja de
Herramientas Comunitarias):
 Pasar tiempo con sus hijos es más importante que quedarse tarde en la oficina.
 Convertirse en una persona de mucho dinero es el objetivo más deseable en la vida.
 Todos merecen una oportunidad justa en la vida.
 La homosexualidad es mala.
PRINCIPIOS
Los principios son las “verdades” fundamentales científicas, lógicas o morales/éticas que se derivan de la
experiencia, el conocimiento y (a menudo) de los valores, y en los cuales basamos nuestras acciones y
pensamiento. En el caso de la Caja de Herramientas Comunitarias, los principios son la base de nuestro
entendimiento de la salud y el desarrollo comunitarios, las verdades que moldean tanto nuestras razones para
realizar el trabajo como nuestro trabajo en sí.
Los principios científicos y lógicos se nutren de la experiencia y los experimentos, del conocimiento (él cual a
su vez se deriva de la experiencia y los experimentos de alguna otra persona), del análisis lógico y/o de la
teoría. Son tan “objetivos” –tan libres de prejuicios, suposiciones sin comprobar, etc., y tan firmemente
basados en hechos probables o análisis racional –como lo pueden ser, y se consideran ciertos hasta que se
pruebe lo contrario. Los principios incluyen las leyes físicas y otras leyes que regulan el funcionamiento del
universo y que se extienden a la esfera de la acción humana (Si usted se estrella contra un árbol a 113
kilómetros por hora, probablemente se verá seriamente lastimado o morirá. Si usted conduce bajo estado de
ebriedad, no tiene tanto control o discernimiento y sus reflejos son casi tan inútiles, haciendo mucho más
probable que pegue contra ese árbol a 113 kilómetros por hora. Principio: (No conduzca en estado de
ebriedad.)
Los principios científicos y lógicos se caracterizan por afirmaciones tales como “Con toda acción ocurre
siempre una reacción igual y contraria” (Tercera Ley de Movimiento de Newton) o “Los dinosaurios fueron los
animales más grandes por millones de años.” Tales principios se pueden verificar mediante la observación –
una bala de cañón disparada desde un cañón provoca que el mismo se impulse en dirección opuesta,
consistentemente con la Tercera Ley de Newton –o se apoyan en la evidencia disponible –miles de fósiles de
dinosaurios, varios sistemas químicos y geológicos utilizados para datar fósiles –y son teorías solamente en el
sentido de que no se pueden probar en su totalidad porque es imposible viajar en el tiempo o a través del
espacio interestelar.
En los principios morales y éticos es donde entran en juego los valores. Estos principios se desarrollan en base
a creencias y valores profundamente arraigados y muchas veces constituyen los principios sobre los cuales se
basa el trabajo comunitario. La dedicación a los procesos democráticos, a la equidad y a la justa distribución
de los recursos, a una calidad de vida razonable para todos, a la santidad de la vida, a la obligación de las
personas de ayudarse unos a otros –todos estos principios no se derivan de experimentos lógicos o científicos
si no de un sistema de valores que enfatiza la dignidad humana y las relaciones.
Uno de los principios morales/éticos más claros se haya en la Declaración de la Independencia

Estadounidense, escrita por Thomas Jefferson (con la ayuda de Benjamin Franklin) en 1766: “Sostenemos
como evidentes por sí mismas dichas verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados
por su Creador de ciertos derechos inalienables; que entre éstos están la vida, la libertad y la búsqueda de la
felicidad;…”
La salud y el desarrollo comunitarios no siempre se hayan respaldados por dichos valores. El interés propio,
por ejemplo –mayor seguridad personal, más comodidad, más oportunidades económicas –a menudo tiene un
papel más relevante, así como otros factores.
Esta declaración es un buen ejemplo de como los valores y los principios forman un lazo, con los principios
basados en los valores pero dichos de tal manera como si el valor fuese un principio. Jefferson y Franklin
pueden haber considerado estas “verdades” como evidentes (i.e. tan obvias que no necesitan ser explicadas o
respaldadas), pero en aquel momento, casi todo el mundo fuera de las colonias estadounidenses consideraba
lo opuesto como innegable. La certeza de los padres fundadores estadounidenses tuvo que ver con sus
valores, no con ninguna prueba científica que los respaldara.
De la misma manera, las personas pueden tener los mismos principios pero interpretarlos de acuerdo a
distintos sistemas de valores. Dos individuos pueden creer, por ejemplo, que todos los humanos fueron
creados iguales. Para una, esto puede significar que tiene el deber de tratar a todos como iguales y que debe
intentar conseguir la igualdad para todos. Para el otro, puede significar que como todos comienzan con
oportunidades iguales, cualquiera que no alcance el éxito o que no se desempeñe bien es responsable de su
propio fracaso, y por ende, no merece ninguna ayuda o respeto.
Aún los principios científicos se hayan, de cierta manera, basados en valores. El uso del método científico, la
adhesión a la evidencia empírica (i.e. evidencia que realmente se observa o experimenta), la voluntad de creer
en la evidencia
aunque ésta se encuentre en conflicto con las suposiciones religiosas o culturales –todas éstas son
características de un sistema de valores que le otorga gran prioridad al pensamiento lógico y científico y a la
búsqueda del conocimiento en el mundo real.
Muchas personas alrededor del mundo subscriben valores diferentes que le dan más importancia a las
tradiciones religiosas o culturales y que califican de inútil el trabajo científico si éste entra en conflicto con
dichas tradiciones. Por lo tanto, muchos cristianos en Estados Unidos no creen en la evolución, ya que el
concepto de que los humanos tengan ancestros animales que datan a creaturas unicelulares de más de dos o
tres billones de años abiertamente desafía la tradición judeo-cristiana de que el mundo fue creado como tal en
seis días.
SUPOSICIONES
Las suposiciones constituyen el próximo nivel de verdades, aquellas que consideramos que podemos dar por
un hecho, dados los principios que hemos aceptado. Si por ejemplo aceptamos que la vida es un “derecho
inalienable” –un derecho de todos los seres humanos y del cual no se les puede privar –entonces usualmente
asumimos que matar a otra persona no está bien, o por lo menos que no tenemos el derecho a hacerlo.
Las suposiciones usualmente no se comprueban. Constituyen aquellos hechos o creencias que no

cuestionamos porque “sabemos” que son correctos aunque talvez no lo sean. La línea “pero yo asumí…” no
trae problemas tan sólo en las películas. La mayoría de nosotros se ha visto envuelto en situaciones donde
hemos tenido que enfrentar las consecuencias de nuestras suposiciones incorrectas.
Sin embargo, es cierto nuestras suposiciones se reflejan en lo que hacemos y la Caja de Herramientas
Comunitarias no es la excepción. No obstante, esperamos que nuestras suposiciones se basen en principios
cuidadosamente pensados, a la vez que intentamos reevaluarlas cada cierto tiempo con el fin de asegurarnos
que no estemos actuando en base a falsas premisas.
A continuación incluimos algunos de los valores, principios y suposiciones básicos en las que se fundamenta la
Caja de Herramientas Comunitarias. Las listas no son exhaustivas y no se encuentran necesariamente en orden
de prioridad.
¿ALGUNOS VALORES BÁSICOS DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS?

Comenzaremos con los valores porque, como hemos explicado, éstos constituyen la base del trabajo que
hacemos. Los valores no son ciertos ni falsos, precisos o imprecisos –aunque nuestros valores pueden dictar si
percibimos los valores de los demás como moral o éticamente (o incluso lógicamente) correctos – si no más
bien una expresión de las creencias y preferencias de cada individuo. Nuestros valores reflejan la forma en
que cada uno de nosotros ve y se dirige al mundo. Por la misma naturaleza de los valores, percibimos nuestros
propios valores como correctos y los defendemos con nuestros argumentos, con nuestros votos y a veces con
nuestras vidas.
A pesar de que los valores pueden y cambian conforme las personas crecen y aprenden, existen algunos
valores básicos que la mayoría de las personas apoyan: la necesidad de proteger y preservar la vida humana,
por ejemplo, o la responsabilidad de los adultos por el cuidado de los niños. Estos y otros valores –muchos de
los cuales se encuentran estipulados en listas de reglas tales como los Diez Mandamientos judeo-cristianos –se
observan en la mayoría de las sociedades y usualmente constituyen la base de las leyes y normas sociales.
Estos son algunos de los valores de la Caja de Herramientas Comunitarias:
Todos en la comunidad tienen derecho a una calidad de vida decente. Este es un valor básico para la mayoría
de las personas involucradas en la salud y el desarrollo comunitarios. El Estatuto de Ottawa para el Fomento
de la Salud, una declaración sobre políticas emitido por la Organización Mundial de la Salud –Primera
Conferencia Internacional sobre el Fomento de la Salud (Ottawa, Canadá, 1986) patrocinada –encarna este
valor. Establece, entre otras cosas, que los prerrequisitos para la salud en una comunidad son la paz, el
refugio, suficiente alimento, un ingreso adecuado para sostener a los individuos y familias, un ecosistema
estable, recursos sostenibles, justicia social y equidad.
Todas las personas merecen respeto e igual consideración. Esta afirmación es lo suficientemente amplia
como para ser considerada un principio. La incluimos aquí porque es el fundamento de casi todo lo escrito en
la Caja de Herramientas Comunitarias.
Tratar a las personas con respeto y consideración no significa que no se puede discrepar con ellas, o hasta
pelear en contra de lo que se está tratando de hacer. Más bien, significa que usted debe abordarlos como
iguales que piensan que están en lo correcto en lugar de etiquetarlos o tratarlos como malvados o idiotas. Con
este enfoque, usted tiene mayores posibilidades de ser tratado con respeto a su vez.
No cabe duda que, en el mundo real, existen momentos en los cuales un enfoque razonable no funciona.
Existen personas que verán dicho enfoque como una concesión para aprovecharse de usted y verlo a usted
como estúpido por ofrecerles la oportunidad de hacerlo. Gandhi tuvo éxito al aplicar la práctica de la no
violencia con los británicos debido al sentido de juego justo de los últimos; si hubiera tenido que luchar contra
los nazis, probablemente lo hubieran asesinado la primera vez que lo intentó.
Si usted enfrenta tal grado de oposición, es importante identificar el hecho y responder al mismo, pero no
utilizar las mismas tácticas que su oponente usaría si tuviera la oportunidad. Lo ideal aquí es protegerse a
usted mismo sin convertirse en lo que su oponente es.
Cualquier trabajo o investigación comunitarios deben tener como propósito fundamental el mejorar las
vidas de las personas, particularmente las vidas de aquellos más necesitados/menos poderosos. El investigar
o actuar en el ámbito de la salud y el trabajo comunitarios no tiene sentido a menos que esto aporte una
contribución a la calidad de vida en la comunidad y/o en el mundo. El conocimiento es sumamente
importante, pero no tiene mucho sentido si no se utiliza.
Debido a la inherente tendencia que todos tenemos, algunos entendemos y algunos estamos conscientes
de que es esencial incrementar continuamente en nosotros la conciencia de nuestros inclinaciones y
asegurarnos de que ellas no contradigan los más altos valores previamente discutidos, tales como asegurar
que todas las personas sean respetadas.
La imparcialidad exige que todos los afectados por la investigación o por una cuestión –todos los partícipes
en la apuesta –deben de tener la oportunidad de participar directamente o de ser representados en la
planificación, implementación y análisis de la investigación o intervención en cuestión. El trabajo
comunitario, en cualquier campo, debe de ser acerca de crear situaciones con las personas afectadas, no sobre
hacer las cosas para ellas o a ellas.
Este trabajo no es acerca del poder o del control, sino acerca del bien público. Por ende, el poder y el
liderazgo, en la medida de que no comprometan totalmente el propósito del trabajo, deben ser compartidos
en lo posible.
Es difícil determinar si lo anterior constituye realmente un valor o un principio. De muchas maneras, tal como
“nosotros consideramos estas verdades…,” es sinónimo de ambos, ya que se deriva de una forma de pensar
que coloca un enorme énfasis en el valor de la imparcialidad, la democracia y la participación y a su vez actúa
como base para el trabajo.
¿ALGUNOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIA?
Los principios, tal y como lo hemos descrito, son las verdades esenciales en las que basamos nuestro trabajo.
Son distintos a los valores en el sentido de que los últimos reflejan lo que creemos y sentimos profundamente;
los principios reflejan lo que pensamos. Aunque el razonamiento detrás de los principios pueda –y así es
usualmente – derivarse de nuestro sistema de valores, los principios son generalmente prácticos y no se
orientan a guiar nuestra forma global de pensar y de comportarnos, sino a ponerlas –y a nuestros valores – a
trabajar en el mundo real.
“Lo justo” no significa que todos obtienen lo mismo; significa que todos obtienen lo que necesitan. Desde el
punto de vista de la igualdad, esto implica que aquellos con menos obtengan lo suficiente para cubrir sus
necesidades y no sean ignorados o explotados por aquellos con más dinero o poder.
El trabajo comunitario tiene mayores posibilidades de ser exitoso si involucra a todos los partícipes de la
apuesta desde el inicio. Este es el principio que se deriva de valor que tiene que ver con la imparcialidad de
involucrar a todos los afectados por la cuestión en sí. Se establece como principio porque es una declaración
práctica: el planeamiento, la intervención y la evaluación se ejecutan mejor si existe retroalimentación y
participación de parte de todos los involucrados. Este proceso de participación genera más ideas, más apoyo
generalizado, la posibilidad de evitar los errores debidos a la ignorancia sobre la historia de la comunidad o al
desempeño anterior y el que todos los afectados tomen propiedad sobre la acción resultante.
El liderazgo interno de la comunidad debe de fomentarse y alimentarse. El cambio positivo en una

comunidad puede ocurrir y continuar más fácilmente si se construye desde adentro. Los líderes para este
trabajo deben de venir de la comunidad porque la conocen bastante bien, porque ya poseen la credibilidad
que el ser miembro de la comunidad implica y porque demuestran mucho interés en el éxito de la misma.
También es una cuestión de imparcialidad – lo correcto es que las personas puedan controlar sus destinos. El
que los forasteros impongan soluciones y su liderazgo puede resultar a corto plazo, pero dificulta la habilidad
de la comunidad para desarrollarse y evolucionar.
El trabajo comunitario requiere de una cuidadosa planificación en cada etapa del proceso. La valoración e
identificación de problemas, la organización estratégica, la implementación, evaluación y mantenimiento de
iniciativas tienen mayores posibilidades de éxito si existe una planificación colaborativa. Este principio se
refleja en un gran número de secciones de la CTB que discuten el tema de la planificación.
La evaluación es absolutamente necesaria y útil de muchas maneras, aunque quizá sea más útil como
herramienta para mejorar su iniciativa. La evaluación puede mostrar dónde se necesita realizar cambios,
localizar problemas y fortalezas, sugerir acciones adicionales y crear responsabilidad. Una evaluación
formativa –aquella que examina cuidadosamente el proceso y contenido de su iniciativa, la compara con lo
que debía suceder y analiza los resultados de lo que usted hizo tomando en cuenta como podría mejorarla –
puede señalar si algunas partes u objetivos del proceso necesitan cambiarse con el fin de que la iniciativa sea
más efectiva. Una evaluación sumatoria –una que simplemente decide si su desempeño fue satisfactorio o no
y cuyo enfoque esencial es la responsabilidad –es mucho menos práctica. Una evaluación sumatoria muchas
veces puede detener una iniciativa en seco cuando todo lo que se necesita para tener éxito es un cambio
menor en la ejecución de la misma.
Los desenlaces importan. Aunque el señalar y castigar a los responsables de los fracasos para alcanzar las
metas no sea particularmente útil, es importante recordar la razón original por la cual usted realiza este
trabajo. Usted constantemente debería hacer lo posible por adaptar su iniciativa para que sea más efectiva y
no perder de vista su objetivo principal.
El tiempo es de esencial importancia. Siempre programe suficiente tiempo para que las cosas ocurran, tanto
en la planificación como en la implementación. Eso implica contabilizar cuánto tiempo puede tomar el iniciar
un programa:
 Desarrollando un plan
 Consiguiendo el personal, espacio, equipo, material y lo que sea necesario para llevarlo acabo
 Obteniendo financiamiento u otros recursos
 Llevando a cabo el trabajo en sí
 Diseñando, implementando y analizando una evaluación
 Realizando los cambios que sugiera la evaluación y luego hacerlo todo de nuevo
El dar tiempo también se refiere a dar tiempo en su iniciativa para que los resultados deseados ocurran. En
algunos programas de salud pública, por ejemplo, puede tomar años saber si un método de prevención en
particular ha sido realmente exitoso. Aún en los programas donde los creadores de políticas ven soluciones
rápidas, los resultados pueden no llegar de manera tan expedita como ellos desean. El programar el tiempo
para llevar a cabo el trabajo puede ser frustrante, pero es crucial para el éxito.
Los legisladores pueden pensar que un programa de entrenamiento de empleo no es más que el simple hecho
de varias personas desempleadas aprendiendo una habilidad específica –similar a llevar un curso por un
número determinado de semanas. Sin embargo, los creadores de políticas muchas veces no se dan cuenta de
que no sólo las personas aprenden a velocidades diferentes, sino que algunos de los participantes tal vez
nunca han tenido un trabajo y pueden tener dificultades para entender lo básico para relacionarse con sus
supervisores y compañeros de trabajo, o incluso para ser puntuales todos los días. El enseñar lo básico,
además de la habilidad laboral en cuestión, puede requerir mucho más tiempo del que los legisladores
planean, pero resultará más efectivo a largo plazo.
No abarque más de lo que puede manejar. Tenga metas altas, pero sea honesto consigo mismo y con los
demás sobre lo que realmente puede hacer y sobre cuánto tiempo se requiere.
Asegúrese que el financiamiento y los recursos adicionales sean adecuados para lo se propone hacer. El
tratar de poner en práctica un proyecto sin los recursos necesarios constituye una receta para el fracaso.
Tiene más sentido reajustar sus intenciones o conceder más tiempo para conseguir lo necesario que meterse
en una iniciativa mal equipado para ponerla en práctica.
La acción comunitaria debe ejecutarse en el nivel y momento que la hagan más efectiva. El nivel de acción
comunitaria indica hacia donde se dirige la acción. Puede ser que usted planee una acción que beneficie a un
grupo específico, pero su iniciativa podría ser más efectiva si se dirige a los creadores de políticas o a algún
otro grupo u individuo cuyas acciones afecten al grupo que le interesa.
De la misma manera, su iniciativa debe llevarse a cabo en el mejor momento para que tenga el efecto
deseado. Esto puede implicar coordinar la iniciativa con los procedimientos legislativos regulares (la
publicación de un presupuesto estatal, por ejemplo), con una estación en particular (el programar una
iniciativa para recaudar fondos para los indigentes de manera que coincida con las fiestas de invierno), con
esfuerzos nacionales o internacionales similares (e.g. el Día Nacional del Alfabetismo), o con eventos actuales
conforme se desarrollan (Lo ideal sería que usted haga campaña para reservar un espacio abierto cuando su
posible desarrollo se manifiesta inicialmente, de manera que le conceda suficiente tiempo a su iniciativa para
reunir la opinión pública y dar a conocer los hechos. Si usted se espera hasta que los tractores derriben los
árboles, ya es demasiado tarde.)
La intervención comunitaria debe ser repetible y sostenible. Para que una intervención sea “repetible” debe
poderse replicar con éxito en otros lugares y/o con otros participantes. Los elementos básicos de la
intervención deben ser efectivos –tal vez con alguna adecuación a una comunidad o población diferentes –en
cualquier lugar y usted debe poder explicar como funcionan, de manera que otras personas puedan
establecerla y llevarla a cabo en otra situación. Esto significa que usted debe entender los elementos de la
intervención muy bien y saber que es lo que la hace exitosa. Usted debe monitorear cuidadosamente y
documentar y evaluar lo que hace –si quiere que otras personas también lo puedan realizar – ya que la
fórmula para entender dichos elementos muchas veces combina la teoría, filosofía, los enfoques
interpersonales, la política y los métodos.
Para que una intervención sea sostenible usted tiene que tener la habilidad de continuar haciéndola funcionar
a largo plazo. Esto incluye no solo llevar a cabo el trabajo efectivamente, sino también encontrar el
financiamiento y otros recursos necesarios para que continúe funcionando, construir el apoyo de la
comunidad, facilitar el entrenamiento en curso tanto para personal nuevo como antiguo y evaluar y tratar de
mejorar lo que hace constantemente.
Esto lleva al siguiente principio:
El trabajo comunitario nunca se termina. Cualquiera que sea su trabajo –ya sea una intervención
comunitaria, una campaña de apoyo, una acción individual para lograr una meta específica, la fundación de
una organización o el establecimiento de una iniciativa para una comunidad autosuficiente –su tarea no
termina cuando alcance su meta inicial. Si usted no trabaja en mantener lo que ha alcanzado o se asegura de
que otros lo hagan, su esfuerzo se desarticula. Si se quiere causar un cambio real en una comunidad, se debe
continuar haciéndolo indefinidamente.
No pierda de vista su visión, sus principios y sus valores en la lucha por hacer las cosas. A veces es muy
tentador tomar el primer financiamiento disponible o el cambiar lo que está haciendo con el fin de obtener
recursos. Algunas veces, puede parecer que el alterar su propósito hace las cosas más agradables y menos
controversiales, y que facilita su vida. Cuando surgen estas posibilidades, es crucial revisar cuales son su
visión, misión y objetivos fundamentales. Si es necesario, éstos pueden ser modificados debido a cambios en
las circunstancias o en las necesidades de la comunidad. Sin embargo, si la motivación para el cambio entra en
conflicto con sus valores o su visión –o con la razón original por la cual realiza el trabajo –debe ser rechazada.
La integridad de su causa y de su organización vale mucho más y contribuirá mucho más a su iniciativa que
cualquier ganancia financiera a corto plazo o beneficio resultante de las relaciones públicas.
La verdadera meta del trabajo comunitario es el cambio social positivo. Lo ideal, en la mayoría de los casos,
es mejorar la calidad de vida de un grupo en particular o de todos en la comunidad. Esto usualmente significa
cambiar algunos aspectos fundamentales de la forma en que piensa o funciona la comunidad –su actitud hacia
la violencia doméstica, por ejemplo, su compromiso a la educación o la conservación ambiental, su consumo
de alcohol o de comida no saludable, o su concepto de justicia social. Si usted puede ayudar a la comunidad a
cambiar sus actitudes y comportamientos de manera positiva, ésta se convertirá en un lugar mejor para vivir
para todos sus integrantes.
¿ALGUNAS SUPOSICIONES BÁSICAS DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS

COMUNITARIAS?
Como ya lo hemos explicado, las suposiciones son ideas que damos por un hecho. No son lo mismo que los
valores ya que muy a menudo se derivan del razonamiento lógico –o de lo que creemos que es lógico –en
lugar de las creencias profundamente arraigadas. Se diferencian de los principios en que usualmente no
forman la base de nuestros pensamientos y acciones. Sin embargo, las suposiciones guían como respondemos
a nuestros principios.
Casi todas las personas quieren lo mejor para la comunidad. Las personas pueden discrepar tanto sobre la
definición de lo que es mejor como sobre alcanzar dicha meta, pero su objetivo usualmente es similar: vivir en
una comunidad que es lo mejor posible en la mayoría de formas posible. Si partimos de dicha suposición, es
más fácil establecer el terreno en común y comenzar a trabajar juntos. El demonizar a aquellos con los que
diferimos es fácil y generalmente satisfactorio, pero no lleva a ningún lado. El asumir que otros pueden querer
muchas de las mismas cosas que nosotros queremos puede llevarnos a la cooperación en algunos temas y
puede por lo menos generar un diálogo sobre otros temas. Esto es mucho mejor, desde los puntos de vista
práctico y demás, que dos facciones atascadas en oposición sin posibilidad de movimiento.
Una vez que las personas entienden las circunstancias de los demás, usualmente se encuentran anuentes a
ayudar. En la búsqueda de la equidad en una comunidad, muchas veces nos enfrentamos a actitudes que
parecen crueles e insensibles. En muchos casos, sin embargo, estas actitudes son el resultado de personas en
ciertas circunstancias y que han tenido poco contacto entre ellas. Si usted no conoce a nadie que vive de la
asistencia social, es muy fácil asumir que aquellos que la reciben son perezosos y no quieren trabajar. No
obstante, cuando usted se encuentra cara a cara con la realidad de sus vidas –la mayoría de las veces madres
solteras que viven desesperadamente con muy poco dinero, aún en los estados donde el sistema es más
generoso y a quienes muchas veces les falta todo menos las habilidades más básicas o a veces hasta dichas
habilidades, y quienes se enfrentan al hecho de perder la atención médica y de gastar la mayoría de sus
ingresos en guarderías si van a trabajar –resulta más difícil verlas de forma negativa.
Si se trata con respeto a las personas, usualmente responden de la misma manera. Ya sea que trate con
participantes en una intervención, con oponentes o con aliados, trátelos como usted quisiera ser tratado. La
Regla de Oro es generalmente una buena pauta, no solo moral y éticamente, sino prácticamente también.
Tip O’Neill, antiguo orador de La Casa de Representantes Estadounidense, solía decir que la política era
siempre local. Lo que quiso decir es que la política es siempre personal, que las alianzas se construyen relación
a relación. Esto es tan cierto para los activistas comunitarios como para los integrantes del Congreso.
Las personas deben creer en que algo es posible antes de que trabajen para lograrlo. Esta es la razón por la
cual una visión compartida es tan importante en el trabajo comunitario, aunque también aplica a nivel
individual. Los estudiantes, por ejemplo, deben creer que pueden aprender antes de que puedan invertir la
concentración y esfuerzos necesarios para lograrlo. Si se desaniman demasiado, la tarea parece imposible y es
más fácil renunciar que arriesgarse al fracaso continuo.
Un individuo o la comunidad deben tener la capacidad de imaginar el futuro con tal de hacerlo suceder. Si no
se cree que el cambio es posible, lo más seguro es que el cambio no ocurra.
Las personas que trabajan juntas se encuentran en una posición más favorable y tienen más éxito que las
que trabajan solas. Tienen más ideas, desarrollan más capacidad de llevar a cabo las cosas y se infunden
energía entre sí para que la iniciativa siga moviéndose. Si es posible, las acciones coordinadas casi siempre son
más efectivas a largo plazo que cuando una persona u organización lo intenta individualmente.
El mundo no es perfecto; el trabajo es necesario para crear un cambio social positivo y para hacer del
mundo un lugar mejor para todos.
EN RESUMEN
Los valores, principios y suposiciones fundamentan cada sección de la Caja de Herramientas Comunitarias y
guían el trabajo de su equipo. Lo anterior se encuentra profundamente relacionado con la dignidad y el valor
de todas las personas; la habilidad –y la necesidad –por parte de las comunidades de resolver sus propios
problemas y producir sus propios líderes; las necesidades éticas y prácticas del trabajo comunitario y de la
salud; y la necesitad por un cambio social positivo.
El objetivo de esta sección es ayudar a los usuarios de la Caja de Herramientas a comprender la perspectiva de
la Caja de Herramientas Comunitarias y tal vez aclarar lo que se presenta ahí. También intenta ayudar a los
usuarios a pensar en sus propios valores, principios y suposiciones, para concientizarlos, examinarlos y
continuar tendiéndolos bajo escrutinio ya que muy a menudo llevan a cabo un trabajo difícil e importante.
Recurso Impreso
Fawcett, S. Some Values Guiding Community Research and Action. Journal of Applied Behavior Analysis, 24, no.4 (1991), pp.624-636.
Sección 7. Trabajar en conjunto para crear comunidades más saludables: Un marco para la
colaboración entre socios comunitarios, organizaciones de apoyo y patrocinadores
 Un enfoque sobre el cambio en la comunidad (y sistemas)
 Lo que lo hace funcionar: siete factores clave en el cambio comunitario
 ¿quién está involucrado?
 Un "memorando de colaboración" propuesto
Mejorar nuestras comunidades - para hacerlas lugares donde las personas son sanas, seguras, y cuidadas –
lleva mucho trabajo. Como organizadores comunitarios, todos sabemos demasiado bien que no podemos
hacerlo solos. La capacidad de hacer socios eficazmente con otras personas individuales y organizaciones -
tanto dentro como fuera de la comunidad - es completamente esencial para hacer lo que nos gusta para
llamar "el trabajo" de construir comunidades saludables.
Sin embargo, estas asociaciones colectivas no se materializan por arte de magia. Y en cuanto ocurren, los
jugadores involucrados no siempre están seguros de sus papeles, o de cómo esos papeles pueden calzar de
una manera que se adapten a la necesidad y los intereses de todos. En pocas palabras, a menudo hay una
brecha de conocimientos, incluso cuando todos quieren trabajar juntos para conseguir los mismos resultados.
En esta sección, trataremos de abordar esa brecha. Damos una idea general de una propuesta modesta acerca
de cómo tres grupos clave - asociaciones colectivas comunitarias, organizaciones intermediarias y de apoyo, y
proveedores de fondos – podrían trabajar en conjunto para sacar el máximo provecho de los esfuerzos de
todos.
Empezaremos con una mirada breve en por qué nos enfocamos en el cambio comunitario (y el de sistemas) y
lo que creemos son siete elementos clave en el trabajo comunidad eficaz. Esta comprensión, aunque se sitúa
en otro lugar de la Caja de Herramientas Comunitarias, constituye la base para las ideas posteriores en esta
sección. Luego, explicaremos quienes son los jugadores claves en el trabajo comunitario, y seguiremos con una
comprensión de cómo pueden trabajar en conjunto de la mejor manera para sacarle el máximo provecho a los
esfuerzos de todos.
Nuestra esperanza es que, cuando se adapta en el diálogo local, este modelo "memorando de la colaboración"
ayudará a guiar futuras inversiones comunitarias.
UN ENFOQUE SOBRE EL CAMBIO EN LA COMUNIDAD (Y SISTEMAS)
Cuando conversamos sobre construir comunidades más saludables, nos referimos al proceso de las personas
trabajando juntas para dirigirse a lo que les importa a ellos – sea reducir la violencia, revitalizar un vecindario
urbano, o promover la salud de los niños. La implicación pública es promovida entre todos los miembros de la
comunidad. Por comunidad, nos referimos a las personas que comparten un lugar común, tal como una
comunidad rural o vecindario urbano, o la experiencia, incluyendo ser adolescente o ser un miembro de un
grupo étnico minoritario.
Para abordar lo que importa a los miembros de la comunidad, tenemos que cambiar las condiciones en las
cuales nosotros vivimos, con la esperanza de que cambiando esas condiciones cambiará el comportamiento de
las personas y los resultados más distantes. Por ejemplo, una organización comunitaria podría hacer más difícil
que los adolescentes puedan comprar cigarrillos, con la esperanza de que esos cambios resultarán en que
menos adolescentes fumen, y existan menos muertes relacionadas.
Creemos que las asociaciones de colaboración deben concentrarse en los cambios ambientales – producir esos
cambios y sistemas comunitarios que modifican las condiciones locales. Eso es porque nosotros creemos que
estos cambios son un resultado intermedio en el proceso largo de mejorar la salud comunitaria. Los cambios y
los sistemas comunitarios caen a una de las tres categorías siguientes, todas las cuáles deben relacionarse con
objetivos determinados por la comunidad:
 Programas nuevos o modificados - por ejemplo, programas post-escolares o servicios de prevención.

 Políticas nuevas o modificadas - por ejemplo multas más altas por vender productos ilegales a
menores o políticas favorables para las familias en empresas.
 Las prácticas nuevas o modificadas - por ejemplo, mejorar el acceso a los servicios médicos o
aumentar las oportunidades para la respuesta académica en las escuelas.
LO QUE LO HACE FUNCIONAR: SIETE FACTORES CLAVE EN EL CAMBIO DE

COMUNIDAD
Nuestra investigación y la experiencia - y la de muchos otros - indica que hay siete ingredientes esenciales que
contribuyen al cambio en la comunidad.
 Visión y misión claras. Aquellas iniciativas con un foco claro y específico, tales como incrementar los
porcentajes de inmunización en la infancia o bajar el índice de desempleo, provocan porcentajes
mucho más altos de cambio que los esfuerzos para “comunidades saludables” que carecen de misión y
objetivos dirigidos a metas. La visión y la misión podrían reflejar un continuo de resultados,
incluyendo:
o Asuntos categóricos (por ejemplo, el embarazo en adolescentes),
o Las preocupaciones más amplias e interrelacionadas (por ejemplo, el desarrollo juvenil), y/o
o Los factores determinantes sociales más fundamentales de la salud y el desarrollo (por
ejemplo, niños que viven en la pobreza).
 La planificación de acción. Identificar cambios específicos en la comunidad (es decir programas,
políticas, y prácticas nuevos o modificados) a ser vistos puede ser la práctica simple y más importante
que puede ser implementada. La planificación de la acción debe ser bastante precisa, especificando
con quién, por parte de quién, cómo y cuándo debe ser llevado a cabo cada paso de acción.
 El liderazgo. Un cambio en el liderazgo puede afectar dramáticamente la tasa de cambio causado por
una agrupación comunitaria. La pérdida del liderazgo fuerte puede ser particularmente difícil para una
organización. Funciones clave del liderazgo ofrece una visión holística de cómo alimentar y mantener
el liderazgo fuerte para su grupo.
 Recursos para mobilizadores de comunidad. Contratar mobilizadores u organizadores de comunidad
puede ayudar a llevar adelante los planes de acción. Puede ser muy difícil mantener una organización
sin algún personal retribuido. Los organizadores pagados pueden ayudar a avivar las llamas y
mantener el nivel de la estimulación acerca de la organización y sus metas en un nivel
consistentemente alto.
 La documentación y el intercambio de información sobre los cambios provocados por la
organización. Es también muy importante que las personas guarden un registro de qué han hecho y
cómo lo han hecho. Tener esta historia puede ser una guía inestimable para el trabajo de la
organización. Mirar con regularidad (por lo menos trimestralmente) a lo que el grupo ha hecho, cómo
de rápidamente ha ocurrido, y los eventos externos que afectan el trabajo del grupo ha demostrado
espolear a los grupos incluso hacia cotas más altas.
 La asistencia técnica. El apoyo exterior con las acciones específicas, como la planificación de acción o
el logro de recursos, también es una manera de apoyar a los esfuerzos del grupo para transformar su
comunidad.
 Haciendo que los resultados importen. Finalmente, los proveedores de fondos también tienen la
capacidad de incrementar los porcentajes de cambios en la comunidad y los sistemas ofreciendo
incentivos o frenos a sus beneficiarios. Por ejemplo, la renovación anual de recompensas por muchos
años o el ofrecimiento de subvenciones de primas podían estar basados en las pruebas del progreso o
el logro por la agrupación comunitaria.
¿QUIÉN ESTÁ INVOLUCRADO?
Transformar las condiciones que afectan a la salud y desarrollo de la comunidad requiere una asociación de
colaboración amplia entre varios jugadores claves. Tres grupos distintos aparecen con un papel esencial e
interdependiente:
 Asociaciones colectivas comunitarias y estado

 Organizaciones intermediarias y de apoyo
 Proveedores de fondos y fundaciones privadas
 Miremos a cada uno de estos grupos uno por uno.
Las asociaciones colectivas comunitarias y del estado -- aquellos que hacen el trabajo de cambio en la
comunidad y los sistemas -- conecten personas y organizaciones que tienen los mismos objetivos y metas. Por
ejemplo, una asociación comunitaria para el acceso universal a la atención sanitaria podría juntar a
representantes de la atención sanitaria con representantes de grupos que tradicionalmente no han tenido
acceso. Juntos, ellos podrían trabajar juntos para hacer los cambios en toda la comunidad que afectaría al
acceso para todos. Los cambios específicos podrían ser hechos en organizaciones basadas en la comunidad
local, organizaciones de salud, empresas, escuelas, el Gobierno, instituciones financieras, y la comunidad de fe
- todos con el objetivo global del acceso a la asistencia sanitaria para todos.
Las organizaciones intermediarias y de apoyo -- como centros de investigación basados en la universidad y

organizaciones de la comunidad, ayudan a los socios comunitarios a adquirir las destrezas que necesitan para
ser eficaces. A menudo, estos grupos se concentran en mejorar el conocimiento de los miembros de
comunidad sobre las capacidades básicas necesarias para hacer este trabajo. Ejemplos de estas capacidades
incluyen la valoración de la comunidad, la planificación estratégica, la acción y defensa de comunidad, la
evaluación de comunidad, y asegurar los recursos para mantener el esfuerzo.
Los proveedores de fondos - las fundaciones -- ayudan a crear las condiciones para el éxito utilizando las
peticiones de propuestas para juntar a las personas en torno a un fin común, como reducir la violencia
doméstica o mejorar la educación artística para niños. También pueden actuar como intermediario de
conexiones entre grupos trabajando en la misma comunidad o sobre el mismo asunto. Finalmente, pueden
influir en la provisión de recursos financieros y en los recursos mediante las relaciones con otros proveedores
de fondos y ayuda a hacer que los resultados importen.
UN "MEMORANDO DE COLABORACIÓN" PROPUESTO
Nuestra cuestión en esta sección es, ¿cómo pueden estos tres grupos trabajar en conjunto más eficazmente?
¿Cuáles son los papeles y las responsabilidades de cada uno que, tomados juntos en consideración, ayudarán a
hacer de nuestras comunidades lugares más sanos para vivir?
En las siguientes pantallas, miraremos otra vez a cada uno de los siete elementos clave para la comunidad
eficaz que hablamos anteriormente. Para cada punto, ofreceremos un cronograma de cuánto tiempo debe
llevar terminar la acción, y el papel específico que cada uno de los tres socios pueden tener en terminar ese
paso. Estos papeles y responsabilidades son resumidos en la pestaña de herramientas.
REFINAR Y CENTRAR LA VISIÓN, LA MISIÓN, Y LOS OBJETIVOS DE LA

ASOCIACIÓN
¿Cuánto tiempo? Este paso debe llevar aproximadamente entre cuatro y seis meses.
 La asociación comunitaria: La asociación comunitaria es responsable de escoger un número de

objetivos amplios que sea factible (por ejemplo, lo suficientemente modesto), como mejorar la
alimentación entre estudiantes, reducir los delitos y la violencia, o incrementar los porcentajes de
inmunización. Especificando estos objetivos, el grupo puede definir y enfocar su trabajo mejor.
 Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden ayudar a las asociaciones colectivas
comunitarias a desarrollar una visión de amplio alcance, y luego a estructurar sus objetivos en una
manera que sean a la vez específicos y factibles. Por ejemplo, si la agrupación comunitaria está
interesada en la educación, pero no tiene una idea específica de lo que debe hacerse, una organización
de apoyo podría sugerir la siguiente declaración de meta:
Antes del 2010, el porcentaje de graduaciones entre la juventud que entra en escuelas secundarias locales
amentará en un 40%.
Las organizaciones de apoyo también trabajarán con la asociación colectiva comunitaria para identificar
indicadores de nivel comunitario que tengan la mayor probabilidad de dar una imagen exacta y sensible de en
qué medida son eficaces los esfuerzos de la asociación.
 Proveedores de fondos: Estos proveedores pueden ayudar a los solicitantes a encontrar los
proveedores de ayudas que son más apropiados para su trabajo. También pueden ofrecer
subvenciones a mayor plazo (por ejemplo, por lo menos para varios años) demasiado de modo que
aquellos que reciben las ayudas puedan tener el apoyo a largo plazo que necesitan para realmente
hacer una diferencia. Finalmente, los proveedores de fondos pueden brindar inversiones que miran a
la comunidad y su situación globalmente.
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA PROVOCAR CAMBIOS EN LA

COMUNIDAD Y LOS SISTEMAS RELACIONADOS CON LAS METAS DETERMINADAS
POR LA COMUNIDAD PARA LA SALUD Y EL DESARROLLO
¿Cuánto tiempo? Este paso lleva aproximadamente entre seis y ocho mes para el desarrollo original, y
entonces estará en curso durante la vida de la iniciativa.
 La asociación comunitaria: Basándose en esfuerzos más tempranos, los socios que colaboran deben
identificar los cambios específicos a ser producidos. Estos cambios en programas, políticas, y prácticas
serán solicitados en toda la comunidad (por ejemplo, en escuelas, gobierno, la corporación mercantil,
y organizaciones para la salud y servicios humanos, la comunidad de fe, etcétera). Los planes de acción
específicos que se complementan deben ser desarrollados para cada objetivo que la asociación
comunitaria ha decidido.
Es muy importante que el proceso de planificación sea inclusivo, involucrando a las personas que tienen
significativa influencia en la comunidad (por ejemplo, funcionarios electos), tanto como las personas que son
en su mayoría afectadas por la preocupación (como residentes de vecindarios de bajos ingresos). Finalmente,
es a menudo provechoso organizar a miembros en comités de trabajo para cada objetivo específico, tal como
crear un Grupo de Trabajo sobre el Abuso de Drogas. Esto coordina y enfoca los esfuerzos que así tendrán el
impacto más grande posible.
 Organizaciones de soporte: Las organizaciones de soporte pueden ayudar con la planificación de
acción indicando las acciones posibles, y haciendo a los miembros de asociaciones colectivas de
comunidad conscientes de las "mejores prácticas" (las acciones exitosas llevadas a cabo por otras
agrupaciones comunitarias) para cada objetivo. También pueden ser muy provechosas al apoyar los
primeros pasos de la planificación de la acción. Por ejemplo, podrían organizar y poner en marcha
reuniones especiales para la agrupación comunitaria centradas en la planificación.
 Proveedores de fondos: Pueden ayudar a las agrupaciones comunitarias a tomar contacto con otras
organizaciones con una habilidad especial en áreas de objetivos específicas. Por ejemplo, si uno de los
objetivos que un subvencionado es promover las relaciones que cuidan de los niños, el proveedor de
fondos podría conseguir que el grupo entre en contacto con otro de sus subvencionados que hace un
trabajo similar en otra comunidad o estado. Estos proveedores también pueden ayudar a provocar los
cambios más amplios, tales como implementar prácticas de concesión de ayudas más eficaces, o
ayudar a cambiar las políticas de planificación regional que concentran la pobreza en algunos
vecindarios urbanos. Estos "cambios de sistemas" pueden trabajar para mejorar las condiciones bajo
las que se producen los esfuerzos de mejora de la comunidad.
DESARROLLO Y APOYO AL LIDERAZGO DENTRO DE LAS COMUNIDADES
¿Cuánto tiempo? Esta es una tarea continuada.
 Asociación comunitaria: Los miembros de la asociación pueden promover y respaldar el liderazgo

existente a través de mecanismos como las reuniones y los eventos especiales. También tratarán de
desarrollar nuevas generaciones del liderazgo creando las oportunidades para desarrollar el nuevo
liderazgo, tutelando a los líderes más nuevos, y apoyando a la juventud local en los papeles de
liderazgo.
 Organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden usar la asistencia personal directa, el
apoyo de grupos, y recursos impresos o basados en la Web para respaldar al liderazgo local en sus
esfuerzos. Ellos también poder ayudar a desarrollar comunidades de aprendizaje formales (por
ejemplo, cursos) e informales (por ejemplo, redes de apoyo).
 Proveedores de fondos: Pueden apoyar a los socios en la adquisición de recursos adicionales para el
desarrollo del liderazgo. Usando reuniones cara a cara tradicionales y las nuevas tecnologías de
comunicaciones como la teleconferencia y los foros de debate basados en la Web, los proveedores de
fondos pueden ayudar a los socios comunitarios a conectar a los líderes con otros a través de la
distancia y áreas de interés. También pueden conectarlos a recursos adicionales para respaldar su
trabajo.
DOCUMENTAR EL PROCESO DEL CAMBIO Y LA MEJORA DE COMUNIDAD, Y
USANDO EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN PARA MEJORAR Y CELEBRAR LOS
ESFUERZOS
¿Cuánto tiempo? Es una operación continuada que debería ocurrir mensualmente.
 La asociación comunitaria: Usando un sistema de documentación y evaluación, los miembros de la

asociación recogerán la información sobre los cambios facilitada por la asociación colectiva. También
ayudarán a obtener otra información para ayudar a comprender y ser responsable de su trabajo,
incluyendo historias de éxito e indicadores de nivel comunitario relacionados con sus objetivos.
Finalmente, examinarán los datos sobre resultados intermedios (cambios en la comunidad y los sistemas) al
menos trimestralmente, y los datos sobre resultados más distantes (indicadores de nivel comunitario) por lo
menos anualmente. Esto ayudará a guiar las mejoras y promover la celebración de los logros.
 Organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden facilitar una conversación sobre cuáles
son los señaladores e indicadores importantes del éxito. Establecerán y mantendrán un sistema para
documentar los cambios en la comunidad y los sistemas. Finalmente, ayudarán a los expertos locales
en documentación a aclarar e interpretar la información, y en comunicar las noticias importantes a los
proveedores de fondos y la comunidad más amplia.
 Proveedores de fondos: Estos proveedores pueden pedir y aceptar la información sobre el progreso
realizado por la agrupación comunitaria para sus informes del estado de la subvención y solicitudes de
subvención. Para maximizar la eficiencia, deben trabajar con otros proveedores de fondos y
organizaciones para animar la aceptación de los mismos datos para informes diferentes de los que la
agrupación comunitaria será responsable. Si se necesita, ellos pueden ayudar al acceso seguro a los
datos sobre indicadores de nivel comunitario. Los proveedores de fondos también pueden ayudar a
documentar sus propias contribuciones a los esfuerzos locales (tales como facilitar los cambios de
sistemas o actuar como intermediarios en el acceso a recursos).
ASEGURAR Y SUMINISTRAR LA ASISTENCIA TÉCNICA PARA LOS ESFUERZOS DE

GRUPOS LOCALES
¿Cuánto tiempo? Es una tarea continuada.
 La asociación colectiva comunitaria: Miembros de la asociación deben buscar el apoyo de

organizaciones con conocimientos especializados, tales como aquellas especializadas en el asunto en
el que la asociación está interesada (por ejemplo, la prevención de VHI / SIDA o de los abusos y
abandonos de niños). Además, las asociaciones colectivas deben desarrollar su propia capacidad de
proveer asistencia técnica, como en la planificación de acción o la documentación, para otras
comunidades que trabajan en asuntos similares.
 Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden proveer asistencia técnica a las
asociaciones colectivas comunitarias, a través de implementar y documentar su trabajo. Este puede
incluir suministrar materiales de capacitación y/o talleres en las habilidades tales como la valoración
de comunidad, la planificación de la acción, el desarrollo de liderazgo, y la evaluación.
 Proveedores de fondos: Estos proveedores pueden ayudar a subvencionar a las organizaciones de
apoyo, y pueden también promover relaciones entre organizaciones de apoyo y las asociaciones
colectivas comunitarias que pueden beneficiarse de su apoyo.
ASEGURAR Y PROVEER RECURSOS FINANCIEROS PARA EL TRABAJO EN

COMUNIDADES LOCALES
¿Cuánto tiempo? Recomendamos un compromiso inicial de diez años que sea potencialmente renovable; más
adelante, nosotros sugerimos subvenciones de muchos años con renovación sobre la base de pruebas del
progreso.
 Asociación comunitaria: De modo apropiado, las asociaciones contratarán y respaldarán a los

organizadores de la comunidad responsables de ayudar a provocan los cambios de comunidad y los
sistemas identificados en el plan de acción del grupo. En solicitudes de subvención, las asociaciones
deben proveer pruebas de la necesidad (para) (y el valor de) la inversión de comunidad. Esto incluye
usar información cuantitativa sobre el cambio y la mejora de la comunidad y los sistemas a través de
indicadores de nivel comunitario, e información cualitativa como historias de éxito.
 Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo pueden ayudar a los expertos locales en
documentación a analizar, interpretar, y comunicar los datos para su uso en los informes del estado de
la subvención e informes acerca de los “progresos actuales” para secciones de solicitudes de
subvención. Esto y la información cualitativa relacionada tal como historias de éxito pueden ser usados
para ayudar a impulsar los recursos financieros y como los logros de la comunidad son comercializados
a futuros proveedores de fondos.
 Proveedores de fondos: Los proveedores de fondos pueden facilitar el desarrollo de solicitudes de
subvención que apoyan un esfuerzo de mejora amplio, a largo plazo para el cambio en la comunidad.
Los proveedores de fondos también pueden ayudar a la asociación colectiva de comunidad a hacer
conexiones necesarias con otros proveedores para ayudar a generar los recursos necesarios para el
esfuerzo. Esto es particularmente importante porque a menudo, el trabajo de comunidad efectivo
requiere una cuantiosa cantidad de dinero y otros recursos – muy posiblemente, más de lo que un solo
proveedor de fondos desea o es capaz de invertir.
HACER QUE LOS RESULTADOS IMPORTEN EN EL TRABAJO CON COMUNIDADES
LOCALES
¿Cuánto tiempo? Es una tarea continuada.
 Asociación comunitaria: La asociación colectiva debe aceptar presentar informes anuales sobre el
estado que incluya tanto información sobre pruebas de cambio en la comunidad y los sistemas como
el progreso hacia en cambio en la situación inicial. Para ser completamente responsable, deben
aceptar compartir las pruebas de los logros (y los cambios necesarios) con proveedores de fondos y la
comunidad global.
 Las organizaciones de apoyo: Las organizaciones de apoyo deben apoyar a la asociación colectiva
comunitaria a documentar, analizar, y comunicar los datos sobre el proceso del cambio y mejora de
comunidad para los informes sobre el estado de la subvención.
 Proveedores de fondos: Estos pueden requerir informes anuales sobre el estado de la subvención que
incluyan pruebas de los avances. Para maximizar la obligación de dar cuenta a la comunidad y a los
proveedores de fondos, estos pueden tratar de que los "resultados importen" en tres maneras.
Primero, la renovación anual de las concesiones para muchos años puede estar basada en las pruebas del
progreso. Inicialmente, el progreso debe ser juzgado en gran parte en la participación de comunidad y sobre la
tasa y tipo de cambio en la comunidad y los sistemas facilitados por la asociación colectiva comunitaria. En los
años posteriores, las mejoras en los indicadores de nivel comunitario servirán de pruebas adicionales del éxito.
Segundo, las primas en valores (hasta un tercio de la subvención concedida) pueden ser ganadas mostrando
los logros sobresalientes, tales como porcentajes altos de cambios sobre los asuntos que son importantes para
los miembros de comunidad. Por ejemplo, la comunidad podría mostrar un porcentaje notablemente reducido
del embarazo adolescente que puede seguir a los esfuerzos de la asociación.
En tercer lugar, los dividendos de resultados podían ser hecho disponibles para aumentar la obligación de dar
cuenta de los resultados de nivel comunitario a más largo plazo, como un porcentaje reducido en el abuso de
drogas o el rendimiento mejorado en la escuela. El "Dividendo de resultado" es una prima en valores en
efectivo que está calculado sobre la base del coste – beneficio que se asociaron con las mejoras. El dividendo
de resultado sería depositado en una cuenta comunitaria local y reinvertido por la asociación colectiva
comunitaria para el trabajo en los objetivos determinados por comunidad.
EN RESUMEN
La salud comunitaria - el bienestar de las personas que comparten un lugar o experiencia común - requiere
cambios tanto en los comportamientos de muchas personas individuales como en las condiciones que afectan
a su salud. Aunque los miembros de la comunidad están en mejor posición para determinar sus
preocupaciones y estrategias, son necesarios otros socios para ayudar con el apoyo técnico, y para obtener
otros recursos financieros necesarios. En esta sección, recomendamos ajustar los roles y responsabilidades de
las asociaciones colectivas comunitarias, organizaciones de apoyo, y proveedores de fondos. La intención es
construir la capacidad de los miembros de la comunidad para abordar lo que les importa a ellos. Nuestra
esperanza es que estas ideas para un nuevo "contrato social" estimularán el diálogo y aumentarán la
colaboración entre aquellos que se comprometieron a construir comunidades más saludables.
Contributor
Stephen B.Fawcett
Vincent T. Francisco
Adrienne Paine-Andrews
Jerry Schultz
Recursos en Línea
The Community Health Assessment and Group Evaluation (CHANGE) Tool was developed by CDC’s Health Communities Program and
provides community leaders with a snapshot of local policy, systems, and environmental change strategies currently in place within
their community. The tool also helps identify areas where such health strategies are lacking.
The Healthy Community Checklist consists of a 40-item quick assessment of a community’s health environment related to promoting
and supporting physical activity, healthy eating and weight, as well as tobacco-free lifestyles.
The County Health Rankings & Roadmaps Take Action Cycle, especially Work Together, provides tips on how to engage diverse
stakeholders from all sectors, and work with others to establish a coalition to address common goals.
Independent Sector provides an excellent example of creating partnerships. It is a national coalition of foundations, corporate giving
programs, and nonprofit organizations that joined together to strengthen the nonprofit sector. It sponsors initiatives and highlights
research and policy news related to advancing the public good.
Tobacco-Related and Other Chronic Diseases Community Assessment is a Community Assessment tool designed for Healthy
Community counties and their community health advisory councils. This process creates a foundation to guide the rest of the Healthy
Communities process and identifies priorities for county work plans.
Working Together to Create Healthy Communities is a compilation of presentations from the 2012 Place Matters event that was held
to discuss how people can work together to create healthy communities.
Recursos impresos
This Community Tool Box section is an adaptation of the following:
Fawcett, S., Francisco, V., Paine, A., & Schultz, J. (1999). Working Together for Healthier Communities: A Research-Based Memorandum
of Collaboration. Public Health Reports, Supplement on Healthy Cities/Healthy Communities. Publisher: Place.
This report is based on lessons learned with an array of partners in communities, support organizations, and grantmaking institutions.
For a summary of this work, see:
Fawcett, S., Francisco, V., Hyra, D., Paine, A., Schultz, J., Russos, S., Fisher, J., & Evensen, P. (in press). Building healthy communities. In
A. Tarlov (Ed.), Society and population health reader: State and community applications. New York, NY: The New Press.
Fawcett, S., Lewis, R., Paine, A., Francisco, V.., Richter, K., Williams, E., & Copple, B. (1997). Evaluating community coalitions for the
prevention of substance abuse: The case of Project Freedom. Health Education and Behavior, 24 (6), 812-828.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Schultz, J., Richter, K., Berkley, J., Fisher, J., Lewis, R., Lopez, C., Russos, S., Williams, E., Harris, K.,
& Evensen, P. (in press). Evaluating community initiatives for health and development. In I. Rootman, D. McQueen, et al.,
(Eds.), Evaluating health promotion approaches. Coopenhagen, Denmark: World Health Organization-Europe.
Fawcett, S., Sterling, T., Paine, A., Harris, K., Francisco, V., Richter, K., Lewis, R., & Schmid, T. (1995). Evaluating community efforts to
prevent cardiovascular diseases. Atlanta, GA: U. S. Centers for Disease Control and Prevention, National Center for Chronic Disease
Francisco, V., Paine, A., & Fawcett, S. (1993). A methodology for monitoring and evaluating community coalitions. Health Education
Research: Theory and Practice, 8 (3), 403-416.
Sección 8. Algunas lecciones aprendidas acerca de la organización y el cambio comunitario
 ¿Qué es la organización comunitaria?

 ¿cuáles son las clases de comunidades que se organizan?
 ¿ c u á l e s s o n a l g u n o s m o d e l o s d e p r á c ti c a e n l a o r g a n i z a c i ó n
comunitaria?
 ¿cuáles son las lecciones aprendidas sobre la organización y el cambio
comunitario?
¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN COMUNITARIA?
La organización comunitaria es el proceso de las personas que llegan a abordar juntos los asuntos que les
importan a ellos. Miembros de comunidad desarrollan los planes para que la ciudad pueda ser un lugar donde
todos sus niños estén bien. Vecinos que participan en protestas para parar drogas y la violencia en su
comunidad. Miembros de comunidades de fe que trabajan en conjunto para construir vivienda asequible.
Todos estos son ejemplos de esfuerzos de organización comunitaria .
¿CUÁLES SON LAS CLASES DE COMUNIDADES QUE SE ORGANIZAN?
La organización comunitaria puede ocurrir en una variedad de contextos que definen la "comunidad."
UN LUGAR COMPARTIDO
Las personas quienes se juntan comparten un lugar geográfico común como un vecindario, ciudad, o pueblo.
Por ejemplo, vecinos podrían juntarse para abordar las preocupaciones del vecindario tales como la seguridad,
la vivienda, o los servicios básicos. La resolución de problemas a través de organizaciones comunitarias,
asociaciones de vecindario, y las organizaciones de inquilinos son las formas comunes de prácticas basadas en
el lugar.
UNA SITUACIÓN O LUGAR DE TRABAJO COMPARTIDO
La organización comunitaria también ocurre entre las personas que comparten una situación de trabajo o
lugar de trabajo. Por ejemplo, la organización sindical entre industriales o agricultores reuniendo a aquellos
preocupados acerca de las condiciones de trabajo, la seguridad en el trabajo, los sueldos, y los beneficios.
EXPERIENCIAS O INTERESES COMPARTIDOS
Es una buena oportunidad para la organización comunitaria cuando las personas comparten una experiencia o
preocupación común. Por ejemplo, la organización podría ocurrir entre personas que son pobres con respecto
a los trabajos, vivienda, la educación, y los otros contribuyentes a la seguridad financiera.
La organización frecuentemente ocurre entre aquellos que tienen preocupaciones sobre el mismo asunto
como el abuso de drogas, la violencia, o el bienestar de los niños. Aquellos que comparten una raza o
identidad étnica común pueden organizarse alrededor de los asuntos, tales como la discriminación, que son
barreras para conseguir objetivos comunes. Finalmente, aquellos que tienen incapacidades físicas, como la
movilidad o deficiencias visuales, pueden juntarse para crear las condiciones que afectan su vida
independiente.
¿CUÁLES SON ALGUNOS MODELOS DE PRÁCTICA EN LA ORGANIZACIÓN

COMUNITARIA?
¿La organización comunitaria debe relacionarse con la colaboración entre personas que comparten los
intereses comunes o el enfrentamiento con aquellos que ostentan el poder? Ésta es una dicotomía falsa que
hace caso omiso del contexto del trabajo. Algunos modelos de la práctica aparecieron en contextos diversos
de trabajo de la organización comunitaria (Rothman, 1995).
PLANIFICACIÓN SOCIAL
La planificación social usa la información y el análisis para abordar los asuntos comunitarios fundamentales
como la educación, el desarrollo infantil, o la salud ambiental. Por ejemplo, las juntas de planificación o grupos
de trabajo especiales atraen (generalmente) profesionales a fijar meta y objetivos, coordinar los esfuerzos, y
examinar el logro de objetivos.
La planificación social podría ocurrir en un contexto de consenso o conflicto sobre objetivos y medios. Por
ejemplo, la información sobre altos porcentajes de embarazo en adolescentes, y los factores que colaboran
con él, pueden ayudar a las comunidades a enfocar en el objetivo de prevenir el embarazo en adolescentes, e
incluso las decisiones controvertidas como la educación sobre la sexualidad y el acceso mejorado para el uso
de medios anticonceptivos. El uso de la planificación social puede ayudar a construir el acuerdo sobre los
resultados comunes.
ACCIÓN SOCIAL
La acción social supone los esfuerzos para incrementar el poder y los recursos de personas con bajos ingresos,
impotentes o relativamente marginadas. Por ejemplo, las organizaciones de defensa, como aquellos para los
derechos de los discapacitados o el control del tabaco, usan enfoques sociales de acción por lo general.
Podrían organizar eventos perturbadores - incluyendo demandas judiciales, sentadas, o boicots - para llamar la
atención y enfocar a quienes están en el poder en sus preocupaciones.
Los organizadores causan los eventos, como una protesta o huelga, que aquellos en puestos del poder (como
empleadores) pueden evitar o parar llegando a un acuerdo. Por ejemplo, personas con incapacidades podrían
dejar de formar parte de un piquete una corporación laboral cuando esto modifica políticas que discriminan a
las personas con incapacidades. O, una compañía de tabaco podría evitar una demanda judicial de defensores
del control sobre el tabaco eliminando la publicidad dirigida a los menores. Las tácticas de acción sociales son
usadas en muchas situaciones que involucran intereses opuestos y un desequilibrio en el poder; tienen lugar
generalmente cuando las negociaciones convencionales no están funcionando.
DESARROLLO LOCAL
Desarrollo local es otra manera de conseguir que las personas trabajen en conjunto. Es el proceso de llegar al
consenso de grupo sobre las preocupaciones comunes y colaborar en la resolución de problemas. Por ejemplo,
los vecinos en vecindarios urbanos o comunidades rurales pueden cooperar en definir los asuntos locales, tales
como el acceso para las oportunidades de empleo o una mejor educación, y en tomar la acción para abordar
las preocupaciones.
ASOCIACIONES O COALICIONES COMUNITARIAS
Hay muchos modelos híbridos que combinan elementos de los tres enfoques. Por ejemplo, las asociaciones
colectivas o coaliciones comunitarias combinan elementos de la planificación social y desarrollo local cuando
las personas que comparten se juntan para abordar las preocupaciones comunes, como el bienestar infantil o
el abuso de drogas. El objetivo de muchas coaliciones es cambiar las condiciones de comunidad – programas,
políticas, y prácticas específicos - que protegen contra o reducen el riesgo para estas preocupaciones. Estos
modelos, y sus variaciones, pueden ser implementados en niveles locales, regionales y estatales, e incluso más
amplios.
¿CUÁLES SON LAS LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y EL

CAMBIO COMUNITARIO?
Los resúmenes siguientes provienen de las lecciones aprendidas desde experiencias diversas con la práctica de
la organización comunitaria. Las lecciones están organizadas por temas amplios relacionados con el trabajo de
organización y cambio comunitario.
Las lecciones proceden a través de la experiencia en:
 Comprender (y afectar) el contexto de comunidad

 Planificación de comunidad
 Acción y movilización de comunidad
 Comprender (y abordar) la oposición y la resistencia
 Los esfuerzos de intervención y mantenimiento
 Promocionar el cambio comunitario
 Influir en el cambio de los sistemas (o más amplios)
 Conseguir las mejoras de nivel comunitario
COMPRENDER (Y AFECTAR) EL CONTEXTO COMUNITARIO

Las comisiones e informes de alto nivel crean condiciones para la experimentación y el optimismo acerca de la
resolución de problemas públicos.
Por ejemplo, durante los años 1960s, la comisión del Presidente de los EE.UU. sobre la delincuencia juvenil
ayudó a crear los esfuerzos innovadores como aquellos de la Movilización de la Juventud en la Ciudad de
Nueva York. De forma semejante, a comienzos de los 1990s, un grupo de trabajo especial de nivel nacional
sobre la mortalidad infantil ayudó a lanzar un programa de demostración multi- céntrico conocido como el
Inicio Saludable. Estudios prominentes como este ayudaron a fijar la agenda pública subrayando lo que deber
ser abordado y cómo. Los informes prominentes enmarcan las explicaciones dominantes para los problemas
sociales. Por ejemplo, un informe podía enfocar la atención en la pobreza como una "causa central" de
muchos problemas sociales o la mortalidad infantil como un asunto urgente. También podría tener como
protagonista una solución alternativa prometedora, como el acceso igual para la atención sanitaria o la
asistencia legal, como una manera innovadora de abordar los problemas sociales.
Usted podría necesitar usar más de un modelo de la práctica de la organización comunitaria para ajustarse
bien a la variedad de contextos en los que el trabajo comunitario es llevado a cabo.
Por ejemplo la planificación social o las estrategias de desarrollo local pueden ser convenientes para un
contexto de consenso sobre el fin común como trabajar en conjunto para reducir la violencia. en contraste, la
estrategia de la acción social, con su actividad perturbadora y conflicto relacionado, puede ser más apropiada
para un contexto de intereses opuestos, como organizarse para lograr sueldos decentes o condiciones seguras
en el lugar de trabajo.
Los asuntos de naturaleza transversal son buenos contextos para la práctica de la organización comunitaria.
Algunos asuntos comunitarios, por ejemplo, la seguridad del vecindario o el abuso de drogas, afectan a la
mayoría de las personas que comparten un lugar común. También ofrecen una base sólida alrededor de las
cuales una masa crítica de personas locales puede trabajar en conjunto. Cuando los esfuerzos de organización
de la comunidad - tales como mejoras educativas o en la salud pública que afectan a las personas a través de la
clase social - involucran a personas de origen, ganancias y poder diversos en el cambio fundamental, este es
mucho más probable que llegue a ocurrir.
La organización comunitaria no siempre puede ser separado de la política o la controversia.
Considere el caso de las personas que se juntan en una comunidad rural en torno a abordar asuntos de
residuos tóxicos y contaminación ambiental. El debate público puede concentrarse tanto en los intereses
económicos de las empresas afectadas, y en los asuntos de la salud de los vecinos. Es típico que cuando dos
partes están en lados opuestos de un asunto – ninguna de las dos conseguirá todo lo que quiere.
Inevitablemente, una resolución va a involucrar la política: el arte de reconciliar o balancear los intereses que
compiten.
La gente pobre puede lograr ganancias sólidas (o pérdidas) durante los períodos de cambio tumultuoso, y la
reordenación de partidos políticos asociada.
¿Habría sido posible una Ley de Derechos Civiles en el 1964 sin amotinarse y una reordenación del Partido
Demócrata allí? Los partidos políticos quieren evitar la protesta masiva o cualquier comportamiento
desorganizado si es en absoluto posible - al cambiar (o parecer cambiar) políticas, programas, y prácticas
relacionadas con las preocupaciones expresadas. Debido a que la protesta masiva es algo que aquellos en el
poder tratan de evitar, son unos medios importantes por los que la gente pobre - con recursos por lo demás
limitados - para poder conseguir influencias.
Las estrategias usadas en la organización comunitaria deben ajustarse a las épocas.
En las épocas de agitación, organizar las protestas y huelgas por las personas afectadas por los asuntos puede
producir las ganancias máximas. En contraste, en las épocas largas entre los períodos de las acciones
perturbadoras, la organización de comunidad podría usar los enfoques menos dirigidos hacia el conflicto, tales
como desarrollo local o sociedades de colaboración, para definir y ejercer los fines comunes.
La protesta masiva y la organización comunitaria popular pueden trabajar en conjunto.
Cuando las protestas públicas y otras formas de interrupción aumentan, así lo hacen las organizaciones de
origen popular que abordan los asuntos predominantes. Por ejemplo, las protestas respecto a los intereses
pro-vida (antiabortista) estuvieron relacionadas con aumentos en organizaciones locales que apoyaban esta y
otras causas relacionadas. Cuando la preocupación pública disminuye, así lo hace la organización popular.
Aunque la protesta nutre la organización, lo contrario no tiene lugar. La organización no causa la protesta –
podría incluso retrasarla (como cuando los organismos pueden evitar la controversia para proteger su
provisión de recursos financieros).
Instituciones que quieren evitar el conflicto y la controversia podrían ser una base difícil para el trabajo de la
organización comunitaria.
Considere el caso de una iniciativa de escuela - comunidad para prevenir el embarazo en adolescentes o VIH /
SIDA. Aunque las escuelas están bien situadas para entregar la información y los servicios médicos a la
juventud, los funcionarios escolares se oponen a menudo a proporcionar la educación sobre la sexualidad o el
acceso mejorado a anticonceptivos para aquellos que eligen ser sexualmente activos. Así que agencias de
servicios humanos e instituciones de enseñanza que dependen de la provisión de recursos financieros públicos
y que son verosímiles de provocar la oposición podrían ser elecciones malas para los organismos líderes en los
esfuerzos de la organización comunitaria.
PLANIFICACIÓN COMUNITARIA
Los problemas sociales y comunitarios son pruebas de que las instituciones no están funcionando para las
personas.
Gran parte de la estructura de los problemas sociales en los 1980s y 1990s se concentró en los atributos
personales de aquellos inmediatamente afectados. Por ejemplo, las "causas" afirmadas para los porcentajes
altos de delincuencia juvenil pueden subrayar valores y el comportamiento de la juventud y sus familias como
"mal control de la cólera" o "mala crianza de los hijos." Tales análisis rara vez enfatizan la contribución de las
condiciones ambientales más amplias, como la disponibilidad de los trabajos o las tensiones crónicas
relacionadas con bajos ingresos, y las instituciones responsables de ellos. Además de la responsabilidad
individual, las instituciones públicas - como escuelas, la corporación mercantil, las organizaciones religiosas, y
el gobierno - deben ser consideradas responsables de los problemas extendidos en el modo de vivir.
Es esencial establecer metas realistas para los esfuerzos de organización comunitaria.
Las iniciativas comunitarias a menudo prometen demasiado, particularmente con los proveedores de fondos.
Fijar objetivos irrealistas - por ejemplo, reducir el fracaso académico en 50 puntos de porcentaje en los
próximos dos años - prepara al grupo para el fracaso percibido. Las organizaciones deben valorar
cuidadosamente la viabilidad de sus objetivos propuestos.
Si establecemos solamente metas modestas, probablemente lograremos menos.
Aunque los objetivos deben ser alcanzables, también deben ser estimulantes. Los objetivos pueden ser
excesivamente moderados. Por ejemplo, un objetivo excesivamente moderado podría ser reducir los
porcentajes del fracaso en la escuela (ahora en 80 por ciento) en un 10% dentro de tres años. Los objetivos
insuficientemente estimulantes pueden no producir el esfuerzo, recursos y grado de cambio necesario para
abordar la preocupación de la comunidad.
La planificación social puede atraer expertos (y personas locales) a ayudar abordar los problemas sociales,
particularmente cuando hay consenso sobre el asunto.
Podemos promover los propósitos valiosos a nivel local atrayendo a expertos técnicos y personas locales a
definir los problemas y las soluciones. Los asesores externos, como investigadores basados en la universidad o
funcionarios, pueden ayudar a las personas locales a obtener e interpretar los datos, facilitar el proceso de
enmarcar las prioridades, e identificar las alternativas prometedoras. Pero la planificación puede ir más allá de
los papeles tradicionales de facilitar la coordinación y la comunicación entre organismos a identificar las
condiciones ambientales a ser cambiadas.
El desarrollo local o los esfuerzos de auto-ayuda pueden también ayudar a abordar los asuntos comunitarios.
Las personas locales tienen los conocimientos empíricos para juntarse a definir los asuntos locales, como la
seguridad de vecindario o los empleos, y llevar a cabo la acción para abordarlos. Tales esfuerzos de autoayuda
tienen sus raíces en el movimiento para el arreglo local en vecindarios urbanos. Son guiados por el respeto a la
autonomía de las personas locales para determinar (y actuar sobre) lo que les importa a ellos.
El control local puede dificultar la colaboración a niveles de planificación más amplios.
Al planificar a niveles más altos que el vecindario, ciudad, o pueblo podría ser necesario abordar las
condiciones más amplias que afectan los esfuerzos de la organización comunitaria. Por ejemplo, la
concentración creciente de la pobreza en el núcleo urbano, un resultado de las decisiones de planificación
regional y otras políticas más amplias, es un asunto estructural que afecta a los esfuerzos de desarrollo
comunitario dentro de los vecindarios de barrios céntricos pobre. Aunque es deseable para la construcción
comunitaria, el control local fuerte puede dificultar la planificación más amplia y la coordinación necesaria
para abordar los asuntos locales.
ACCIÓN Y MOVILIZACIÓN COMUNITARIA
Cada individuo tiene la capacidad para la autodeterminación, autoayuda y mejora.

Una suposición básica de la organización comunitaria es que las personas más afectadas por las
preocupaciones locales, incluyendo aquellos etiquetados como "clientes" de las agencia de servicios, pueden
hacer algo acerca de ellos. Estas perspectivas de “fuentes de fortaleza” resaltan los recursos y habilidades de
las personas, no sus déficits y limitaciones. Mientras reconoce la competencia personal y de comunidad,
también reconoce la importancia de aportes y barreras ambientales que afectan al compromiso en la vida de
comunidad. Para que los esfuerzos de autodeterminación sean exitosos, debemos crear las oportunidades
para trabajar en conjunto, e incrementar las consecuencias positivas de la acción de comunidad.
Usted no puede hacerlo por sí solo.
Dirigirse a lo que importa a personas locales - la buena salud, la educación, y los trabajos, por ejemplo - está
más allá de ninguno de nosotros. La idea de "ecología" - las interacciones entre organismos y el entorno - nos
ayuda ver el movimiento comunitario como ocurriendo dentro de una telaraña de relaciones. La vida
comunitaria es promovida cuando las fuentes de fortaleza individuales son unidas en la determinación común
- una expresión del principio de la interdependencia. Estamos interconectados: cada uno de nosotros tiene
una responsabilidad en hacer de esto un mundo bueno para todos nosotros.
Los líderes fuertes están presentes incluso en las comunidades económicamente más deprivadas.
Los líderes auténticos - aquellos que permiten que los electores vean las posibilidades más altas, y las
persiguen juntos - están entre nosotros. Aunque, no siempre pueden ser reconocidos por aquellos con
autoridad. Cuando hacía organización comunitaria en viviendas subvencionadas de bajos ingresos, descubrí
que una pregunta sencilla ayudó para "descubrir" a los líderes locales: "¿A quién van los niños cuando son
lastimados y los adultos no están en casa?" Tales preguntas nos ayudan a descubrir los "líderes de servicio"
entre nosotros: aquellos que "van adelante" abordando los intereses de sus "seguidores".
Los que trabajan en la comunidad nunca deben acostumbrarse a las terribles condiciones que se encuentran en
el trabajo comunitario.
Aquellos que hacen el trabajo comunitario, particularmente en comunidades de bajos ingresos, son expuestos
a cosas horribles: niños en ambientes de abandono y poco saludables; adultos sin comida, ropa, y refugio
suficiente; y otras condiciones esenciales para una vida decente. Los profesionales deben evitar ponerse
insensibles con respecto a cómo se sienten sobre qué ven y escuchan. Revelar las experiencias y los
sentimientos a colegas es una dirección para ayudarse entre sí. Los activistas de la comunidad también deben
determinar cómo usar esos sentimientos - como la cólera acerca de las condiciones en las que algunas
personas viven – para dar energía y mantener su trabajo.
Las creencias y valores de las personas les capacitan para estar comprometidos.
Para suponer una diferencia, aquellos que hacen el trabajo de comunidad deben estar dentro durante un largo
periodo. Los valores de las personas, como la justicia o el respeto a la dignidad de otros, ayudan a soportar sus
esfuerzos. Por ejemplo, una historia personal o familiar de discriminación - una experiencia común para
muchas minorías raciales y étnicas - pueden inclinarnos a aceptar el valor de la justicia social y trabajar en la
igualdad de oportunidades.
El trabajo de organización comunitaria es como una “iglesia secular”.
Las comunidades de fe e instituciones religiosas ayudan concebir nuestras creencias sobre qué es correcto y
bueno, como nuestra responsabilidad de cuidar a otros. Las organizaciones comunitarias, como una coalición
para personas sin hogar o la organización para los derechos de los inquilinos, nos llaman para desempeñar el
bien común - cosas más allá de nosotros mismos. Como tales, permiten que dediquemos nuestras vidas a los
propósitos más altos mientras trabajamos en este mundo.
Las personas que trabajan en la comunidad tienen pocas oportunidades para reflexionar acerca de su trabajo.
Aquellos que hacen trabajo de la construcción comunitaria a menudo son consumidos por sus demandas. Por
ejemplo, líderes y el personal de organizaciones comunitarias rara vez toman tiempo para considerar las
lecciones aprendidas sobre la acción comunitaria, las barreras y los recursos, u otras características de su
trabajo. Las jornadas de reflexión personal y retirada periódicas de grupo ayudan a líderes y grupos a
reflexionar y examinar los propósitos iniciales y la dirección reciente de sus organizaciones. Como tales,
promocionan la "praxis" - el unir del conocimiento (teoría) y la acción (la práctica).
La respuesta a eventos y oportunidades para construir comunidad a menudo nos llevan más allá de donde nos
encontramos.
La práctica comunitaria es principalmente una forma de arte. La intervención eficaz es determinada en su

forma más por ensayo y error que por declaraciones generales evaluadas acerca de las condiciones bajo las
que intervenciones especificadas (la variable independiente) provocan el comportamiento deseado y el
resultado (las variables dependientes). Aún, la atención para las condiciones que importan a las personas
locales - el crimen, el consumo de drogas, y la pobreza, por ejemplo – no puede esperar a las conclusiones de
la investigación. Debemos ser decididos ante la incertidumbre, incluso cuando las pruebas científicas para un
curso elegido de la acción son defectuosas.
COMPRENDER (Y ABORDAR) LA OPOSICIÓN Y LA RESISTENCIA .
Los problemas sociales a veces sirven a los intereses de aquellos en el poder.
Por ejemplo, una política reguladora que permite que contaminadores ambientales se vayan sin ser castigados
atiende a los intereses económicos de empresas que contaminan, y aquellos funcionarios votados y
nombrados que pueden beneficiarse de contribuciones a su campaña o sobornos. De forma semejante, la
existencia de drogas y la violencia podrían beneficiar indirectamente a funcionarios votados ya que a menudo
consiguen el apoyo público cuando se manifiestan contra las drogas y la violencia. Cuando aquellos en la
autoridad se oponen a los esfuerzos de acción comunitaria (o hacen caso omiso de los llamamientos para la
intervención fundamental), puede haber una desconexión entre el interés público (bien común) y los intereses
privados de aquellos con influencias desproporcionadas.
La tensión racial y étnica y las controversias han alterado y destruido muchos esfuerzos de organización
comunitaria.
La competencia y diferencias étnicas importan en este trabajo. Por ejemplo, la mayoría de los afro-americanos
comparten una historia común de discriminación sobre la base de raza, como ser seguidos más atentamente
en una tienda o ser ignorados por taxis en una ciudad. Cuando usted es parte de una minoría étnica, las
personas pueden suponer que pueden pensar y hablar en nombre de usted, incluso si no han dado ninguna
prueba de que se preocupan por usted. Por lo tanto la desconfianza es comprensible en el "otro" (la cultura de
la mayoría) podría engendrar el conflicto que afecta a la reciprocidad y la colaboración entre personas de
diferentes razas y culturas.
Las tácticas de acción social, como las protestas alteradoras, tienen muchos detractores.
El participar en (o respaldar) la protesta puede ser peligroso, especialmente para aquellos que se quedan en la
comunidad. Por ejemplo, tras un boicot en la escuela iniciado por residentes de un bloque de viviendas
subvencionadas de bajos ingresos, fue mi amiga Myrtle Carter, una madre y líder visible en asistencia social, la
que fue objeto de acoso por la policía. Fue arrestada y encarcelada por un estacionamiento indebido menor
mientras que organizadores de fuera que eran también parte de le esfuerzo experimentamos solamente
pequeñas contrariedades. Activistas que usan las tácticas de protesta deben esperar que aquellos en el poder
se desquiten, incluso estableciendo faltas delictivas para las acciones perturbadoras particularmente eficaces
como las huelgas.
Los acercamientos de acción social menos llamativos pueden producir una fuerte base política desde la cual
producir cambio.
Por ejemplo, la Fundación de Áreas Industriales (FAI) parecía ser relativamente eficaz para atraer el apoyo (y
evitar la oposición) para sus causas. Compatible con el "I Ching" y otras declaraciones de las filosofías
orientales, las acciones menos directas o enérgicas pueden causar con menor probabilidad la reacción de
oposición y adversa.
La oposición y la resistencia pueden venir de muchas formas.
Un análisis de la literatura de las defensas sugiere maneras diferentes en las que los esfuerzos de cambio
podrían ser resistidos. Éstos incluyen desviar la atención del asunto, retrasar una reacción, negar el problema o
la petición, reducir el problema o el grupo, engañar al público, dividir y conquistar la organización, aplacar al
liderazgo con beneficios a corto plazo, poner en duda a los miembros de grupo, o destruir al grupo con
campañas de calumnia a través de los medios de comunicación. Profesionales experimentados pueden ayudar
a los miembros de grupo a reconocer (y evitar o contrarrestar) las fuentes y los modos de la oposición.
Las organizaciones comunitarias pueden responder a la oposición con reacciones apropiadas.
Considere el caso de funcionarios de asistencia social locales (la oposición) que descartan las afirmaciones de
un grupo pro-derechos de la incapacidad de que a las personas con incapacidades les está siendo negada la
asistencia injustamente. Para contrarrestar esta oposición, defensores de incapacidad podrían documentar el
número y las clases de los casos de asistencia negados, y usar la defensa en los medios de comunicación acerca
de las consecuencias de negar los derechos para despertar la preocupación pública. Dependiendo de la
naturaleza y forma de la oposición, la reacción a esta puede incluir reformular los asuntos, convertir lo
negativo en positivo, sacar a la luz pública las tácticas de los adversarios, concentrar la fuerza de la
organización contra la debilidad de los adversarios, y saber cuándo negociar.
La oposición al cambio puede ser como una cebolla.
Los defensores deben esperar capas múltiples de la oposición y la resistencia para el cambio comunitario y los
sistemas. Por ejemplo, organizaciones comunitarias que trabajarían en mejores escuelas podrían enfrentar
inicialmente la resistencia de funcionarios del consejo escolar; después, de rectores locales; y todavía después,
de profesores. Pele una capa, y otra forma de resistencia u oposición puede estar allí para proteger los
intereses adquiridos.
LOS ESFUERZOS DE INTERVENCIÓN Y MANTENIMIENTO
La estrategia de organización comunitaria debería ajustarse a la situación.
Los medios amplios y específicos de la intervención deben corresponder a los fines, y al contexto. Por ejemplo
la planificación social - usar información técnica a menudo con la orientación de asesores externos - puede
ayudar a definir objetivos cuando las personas comparten los intereses comunes. De forma semejante, el
desarrollo local - al tener como protagonista los esfuerzos de autoayuda de personas locales - puede ser
apropiado para reducir un problema especial, como el abuso de drogas o la seguridad de vecindario, alrededor
del que hay concordancia extendida. En contraste, el movimiento social - con sus tácticas perturbadoras y
conflicto relacionado - puede ser necesario en contextos de intereses que se oponen, como en reducir la
discriminación o disparidades en ganancias o poder.
El uso de múltiples estrategias usualmente tiene una ventaja sobre cualquier estrategia simple.
Algunas iniciativas - por ejemplo, una campaña para la reforma de la escuela – puede lanzarse usando medios
preferidos de acción, como la planificación de colaboración o tácticas perturbadoras, incluso cuando los
objetivos o las condiciones cambian. Al utilizar solamente una estrategia, las acciones de la organización
pueden ser más fáciles de pasar por alto y los beneficios de los enfoques complementarios pueden quedar sin
explotar. Por ejemplo, la amenaza de tácticas perturbadoras (la acción social) puede hacer que el apoyo para
los esfuerzos de autoayuda (desarrollo local) sea más probable. La flexibilidad en la estrategia, y el uso de los
medios múltiples, puede aumentar los esfuerzos y los resultados comunitarios.
Estar en dos culturas promueve la creatividad.
Algunos profesionales comunitarios operan en más de un sistema de influencia. Por ejemplo, aquellos que
combinan investigación y la practican deben respetar las influencias tanto de las disciplinas académicas como
de los miembros de organizaciones de la comunidad. Estar abierto a las audiencias diferentes ayuda a integrar
las ideas distintas, descubrir las soluciones nuevas, y transformar la práctica.
El trabajo de organización comunitaria requiere tiempo, y seguirlo.
Movilizar a las personas para la acción requiere tiempo y esfuerzo cuantiosos. Hacer las llamadas y los
contactos personales para provocar un cambio en la política de la escuela, por ejemplo, no puede ser hecho
únicamente por voluntarios. El estímulo y la coordinación del trabajo de comunidad, de la misma manera que
cualquier otro trabajo valioso, deben ser pagados. Sin sueldos para mobilizadores de comunidad u
organizadores, el procedimiento de seguimiento sobre las acciones planificadas es infrecuente.
El apoyo externo puede ser tanto una necesidad como una trampa para las organizaciones comunitarias.
Los esfuerzos de la organización comunitaria rara vez son mantenidos sin los recursos externos. Todavía, el
apoyo financiero tiene generalmente compromisos adjuntos. Por ejemplo, aceptar dinero de fundaciones o el
gobierno puede restringir los esfuerzos de defensa. Aunque a menudo son una necesidad, los recursos
exteriores pueden venir con el precio de comprometer los objetivos del grupo o los medios disponibles de la
acción.
Las organizaciones comunitarias a menudo se van desvaneciendo.
Cuando el asunto alrededor del que una organización comunitaria fue constituida empieza a perder
intensidad, así puede ocurrir con la organización. Por ejemplo, una organización de derechos de los
contribuyentes podría disolverse cuando su objetivo de bloquear un gasto público especial, como una emisión
de bonos de la escuela, es resuelto. Organizaciones que perduran después de que el asunto decrece podrían
perder miembros a menos que se reinventen para abordar otros asuntos que van apareciendo.
Las organizaciones necesitan pequeñas victorias.
Las “pequeñas victorias" son oportunidades a más corto plazo y controlables que pueden hacer una diferencia
tangible. Por ejemplo, un buen organizador de vecindario podría trabajar para mejorar que la recolección de
basura o el alumbrado público para proporcionar resultados (literalmente) visibles de la acción de grupo. Sin
las victorias pequeñas, las organizaciones comunitarias no conservarán a los miembros en curso - o atraerán
otros nuevos.
PROMOVER EL CAMBIO COMUNITARIO
El ideal central de la práctica en la organización comunitaria es el servicio.
Los intereses de profesionales siempre deben estar en la lista que los intereses por debajo de los de aquellos a
quienes sirven. Asimismo, cuando las disciplinas, como el bienestar social o la salud pública, presentan la
capacitación para "profesionales" en el trabajo de la organización comunitaria, se arriesgan a crear profesiones
en las que los profesionales se benefician más que los clientes. Profesiones que califican a las personas - y no
las prácticas prometedoras o los métodos evidentemente eficaces - puede enfatizar los intereses de los
profesionales (o los intereses del gremio), y no los de aquellos que experimentan los problemas.
La organización comunitaria debe ir más allá del proceso de reunir a las personas.
Para algunos profesionales, el diálogo entre representantes de grupos diferentes es un "resultado" suficiente
de los esfuerzos de desarrollo comunitario. Sin embargo, personas locales que se juntan para dirigirse a lo que
les importa a ellos están generalmente interesadas en ir más allá de la charla, a la acción y a conseguir los
resultados. Los esfuerzos de la organización comunitaria deben provocar beneficios tangibles como el cambio
de comunidad, la solución de problemas, y promover la justicia social.
La necesidad primaria no es que los individuos se ajusten a su mundo, sino que los entornos cambien tal que
las personas puedan alcanzar sus metas.
Mucho del enmarque de los problemas sociales se concentra en los déficits de aquellos más afectados. Por
ejemplo etiquetas prominentes para las causas del fracaso académico podrían incluir una "mala motivación"
(de la juventud) o una "mala observación" (por parte de los padres). Por otra parte, los análisis del fracaso
académico podrían abordar condiciones ambientales tales como "pocas oportunidades de hacer el trabajo
académico" (en escuelas) y "oportunidades limitadas para el empleo" (después de la escuela). La salud y
bienestar de la comunidad son temas tanto privados como y públicos, que requieren de la responsabilidad
tanto individual como social.
Las organizaciones de base comunitaria pueden funcionar como catalizadores del cambio.
Las organizaciones comunitarias eficaces transforman el entorno: modifican programas, políticas, y prácticas
relacionadas con la misión del grupo. Por ejemplo, una organización para los derechos de personas con
incapacidad podría modificar políticas respecto a la discriminación en el empleo contra las personas con las
incapacidades o fundar nuevos programas de capacitación laboral que acomoden a las personas con las
diferentes deficiencias. En su papel como catalizadores para el cambio, las organizaciones comunitarias
convocan a otros, actúan como intermediario de las relaciones, y utilizan recursos para los propósitos
compartidos.
INFLUIR EN LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS (O MÁS AMPLIOS)
El nivel(es) de intervención deberían reflejar los múltiples niveles que contribuyen al problema.
Considere las típicas intervenciones para la mayoría de los problemas sociales. Por ejemplo, la capacitación
laboral para abordar el número de desempleados o programas de conciencia sobre las drogas para
contrarrestar el abuso de drogas, son característicos de las iniciativas que tratan de cambiar el
comportamiento de aquellos con poder limitado que están más cerca del "problema", por ejemplo, adultos de
bajos ingresos (desempleados) o juventud (el abuso de drogas).
Cuando se usan solas, los programas de servicios y las intervenciones indicadas, tales como aquellas para los
adultos o jóvenes "en riesgo", pueden desviar la atención hacia fuera de causas más de raíz, como la pobreza y
las condiciones de la oportunidad que afectan el comportamiento en una variedad de niveles. La resolución de
muchos asuntos sociales, como el crimen o el desempleo, requiere los cambios en las decisiones tomadas por
personas responsables de adoptar decisiones corporativas y políticas en niveles más altos que la comunidad
local.
El cambio en los sistemas no ocurre simplemente informando las necesidades sentidas a los funcionarios
electos o designados.
Para aquellos con el estatus económico o político más alto, sólo expresar una preocupación podría tener
influencias sobre las decisiones que los afectan. Una variedad de medios tradicionales están asequibles
(accesibles) a tales grupos como una manera de ejercer influencias; incluyen solicitar, ejercer presión, influir
en los medios de comunicación, respaldar a candidatos políticos, y votar con influencias. Estos medios están en
gran parte inasequibles (inaccesible) para aquellos más afectados por muchos problemas sociales; sin
embargo, como los niños y los pobres. Los grupos marginados carecen de los recursos para ejercer influencias
en las maneras convencionales.
El gran poder de los movimientos sociales está en comunicar una visión diferente del mundo.
Los grupos marginados usan el drama de la protesta - y el conflicto que provoca – para mostrar las realidades
frecuentemente no tenidas en cuenta como importantes. Por ejemplo, los medios de comunicación pueden
encargarse de una huelga y las protestas relacionadas por trabajadores de la granja o mineros de carbón, y la
violencia que a menudo provoca de propietarios, la policía, u otros en el poder. La cobertura de los medios de
comunicación ayuda a expresar la historia de las condiciones enfrentadas por los manifestantes, y la injusticia
de la acción (o la inactividad) de empresas o instituciones que son objeto de ellas. La naturaleza dramática de
la protesta y el conflicto relacionado puede ayudar a concienciar políticamente a votantes que, a través del
apoyo público mejorado a las posiciones de grupos marginados, pueden ejercer influencias sobre aquellos en
el poder.
Las organizaciones comunitarias deberían buscar cambios dentro de su poder de gestión.
Debido a que es probable que sean ignoradas y el desquite es posible, las organizaciones pequeñas con poder
limitado deben evitar pedir cambios fundamentales en el sistema. Por ejemplo, una organización de origen
popular sola en un vecindario de bajos ingresos no puede estar en situación de provocar los cambios de
sistemas como modificar las prioridades de proveedores de fondos que apoyan el trabajo en la comunidad.
Pero las organizaciones pequeñas y activas pueden conseguir provocar el cambio comunitario cuando sus
homólogos más voluminosos no lo hacen.
El cambio comunitario y en los sistemas más amplios puede ser alcanzado a través de la colaboración.
La colaboración involucra alianzas entre grupos que comparten los riesgos, los recursos, y las
responsabilidades para conseguir intereses comunes. Por ejemplo, las organizaciones comunitarias locales
interesadas en el bienestar de los niños pueden conectarse entre sí para crear programas locales, políticas (por
ejemplo, horario flexible para estar con niños después de la escuela) y las prácticas (por ejemplo, adultos que
cuidan a niños que no son de ellos mismos).
Adicionalmente asociaciones (sociedades) colectivas más amplias con proveedores de fondos, agencias
gubernamentales, y juntas de la corporación mercantil pueden afectar las condiciones en las que el cambio
ocurre en el nivel de comunidad. Un ejemplo es modificando programas de concesión de ayudas para
respaldar el trabajo de colaboración o promocionando políticas de la corporación mercantil favorables a los
niños a través de bonos de renta o nuevas políticas corporativas. Las sociedades colectivas de colaboración
ayudan a provocar el cambio en la comunidad y los sistemas cuando vinculan a personas locales con recursos e
instituciones en los niveles múltiples en los que el cambio debe ocurrir para abordar los intereses comunes.
ALCANCE DE MEJORAS DE NIVEL COMUNITARIO
Los problemas sociales a menudo vuelven a producirse.
Considere el problema de la violencia de bandas que ocurrió después de la Segunda Guerra Mundial y se
repitió en los años 1990. Las condiciones sociales amplias - la disparidad amplia de ingresos, los lazos sociales
débiles, y la desconfianza relacionada hacia otros - parecen afectar la probabilidad de los problemas sociales
como los índices de mortalidad incrementados, la mortalidad infantil, y la quizás la violencia juvenil. Las
mejoras conseguidas en una era pueden necesitar ser restablecidas por generaciones futuras que deben
transformar las condiciones ambientales que mantienen la repetición de los problemas sociales.
La mayoría de los esfuerzos comunitarios “pinchan” en el problema.
La mayoría de las intervenciones comunitarias no corresponden a la escala del problema. Por ejemplo, un
esfuerzo de comunidad puede preparar a 10 personas desempleadas para que compitan por solamente un
trabajo disponible, o puede crear 100 trabajos en una comunidad con miles de desempleados. Hacemos los
cambios pequeños en un contexto que a menudo se queda igual.
El cambio real es raro.
Las mejoras importantes en los resultados a nivel comunitario son muy anormales - como el caso de reducir los
porcentajes del embarazo en adolescentes o el fracaso académico en 50 puntos de porcentaje o más. Todavía,
en las solicitud para subvenciones, las organizaciones comunitarias prometen (y los proveedores esperan)
declaraciones de los objetivos que sugieren mejoras importantes como consecuencia de inversiones
solamente moderadas y a menudo durante poco tiempo. No debemos perpetuar los mitos sobre qué pueden
en realidad lograr la mayoría de las intervenciones.
El desarrollo del liderazgo comunitario puede ser un producto positivo incluso de un esfuerzo comunitario
“fallido”.
Aunque una iniciativa puede no causar cambios estadísticamente importantes en los puntos de referencia o
los indicadores de comunidad, puede desarrollar nuevos líderes o desarrollar la capacidad para abordar
nuevos asuntos en el futuro. Por ejemplo, una iniciativa de salud pública que causa solamente reducciones
modestas en porcentajes del embarazo adolescente puede desarrollar la capacidad de producir los cambios
que importan, como cuatro años después cuándo el grupo cambia sus esfuerzos desde el embarazo
adolescente al bienestar infantil.
La documentación y la evaluación de comunidad deben ayudarnos a ver lo que en realidad es logrado por
iniciativas de la comunidad, incluyendo pruebas de los resultados intermedios (por ejemplo, el cambio
comunitario y de sistemas) y otros indicadores del éxito o el "fracaso" (i.e., capacidad comunitaria con el
tiempo y a través de asuntos diferentes).
La salud y el desarrollo óptimo para todas las personas puede estar más allá de la capacidad de lo que las
comunidades pueden alcanzar, pero no más allá de lo que ellas deberían buscar.
La mayoría de los esfuerzos comunitarios, como aquellos para crear ambientes saludables para todos nuestros
niños, caerán por debajo de sus objetivos. Todavía, la justicia requiere que creemos las condiciones en las que
todas las personas pueden dar lo mejor de sus atributos intrínsecamente desiguales. El apoyo para las
iniciativas comunitarias debe ser dirigido por lo que debemos hacer para las futuras generaciones en marcha,
no por los beneficios limitados que habíamos hecho en el pasado.
EN RESUMEN
El propósito fundamental de la organización comunitaria – ayudar a descubrir y capacitar los objetivos

compartidos de las personas - es influenciado por valores, conocimientos, y experiencia. Esta sección da una
idea general de las lecciones aprendidas de las experiencias de una generación más temprana de profesionales
de la organización comunitaria (cada uno con un promedio de más de 40 años de experiencia). Las nuevas
percepciones fueron organizadas bajo temas amplios de la práctica de la organización comunitaria.
La organización comunitaria tiene a menudo una cualidad ascendente o popular: personas con poder
relativamente pequeño que llegan juntos en el nivel local a abordar los asuntos que les importan a ellos. Por
ejemplo los esfuerzos populares pueden involucrar la planificación por miembros de una asociación de
vecindario, las protestas por una organización de los inquilinos, o los esfuerzos de autoayuda de familias de
bajos ingresos para construir vivienda local.
Todavía, la organización comunitaria también podría funcionar como una estrategia vertical, como cuando
funcionarios electos o nombrados - u otros en el poder – juntan aliados para avanzar con políticas o la
asignación de recursos que sirven a sus intereses. Los enfoques descendentes y verticales para la organización
comunitaria pueden trabajar en conflicto, como cuando los funcionarios nombrados conspiran para hacer que
aparezca más difícil la inscripción en el padrón electoral de grupos minoritarios. Los esfuerzos verticales y
descendentes también pueden trabajar conjuntamente, como cuando la movilización popular, por medio de la
escritura de cartas o demostraciones públicas, ayuda a apoyar cambios de política avanzados por los
funcionarios electos o nombrados que trabajan en niveles más amplios.
Las estrategias de la organización comunitaria pueden ser apoyar - o dificultar - los valores y los objetivos de
grupos de interés especiales. Considere el asunto del aborto: aquellos que se organizan bajo el título a favor
del aborto pueden usar tácticas de protesta de promover políticas y prácticas que promueven la libertad
individual (el "derecho" de una mujer de escoger si tiene un aborto). Por otra parte, aquellos que trabajan en
el equipo pro-vida pueden organizarse para pedir cambios compatibles con el valor de la vida y la
supervivencia (el "derecho" para la vida de un niño aún no nacido). Dependiendo de nuestros valores e
intereses, podemos apoyar o denunciar el uso de las tácticas perturbadoras similares por defensores o
adversarios del asunto.
¿Cuál es la relación entre valores personales y cualidades - y las experiencias y los ambientes que les da forma
- y el trabajo de organización y cambio de comunidad? El plano de fondo personal, como una espiritualidad de
fondo o una historia de la discriminación relacionada con la posición social étnica minoritaria, puede
predisponer a que un profesional apoye valores especiales, como la justicia social o la igualdad, compatibles
con el trabajo de la organización comunitaria.
¿Qué cualidades y comportamientos de organizadores comunitarias, como el respeto para otros y la voluntad
de escuchar, ayudan a traer a las personas a juntarse? Muchos de estos atributos y comportamientos -
incluyendo la claridad de la visión, la capacidad para respaldar y animar, y la tolerancia de la ambigüedad - son
similares a aquellos de otros líderes.
¿Cómo cultivamos tales líderes naturales, y fomentar y respaldar su trabajo en juntar a las personas? La
investigación adicional puede ayudar a aclarar la relación entre las cualidades personales y los
comportamientos, como "el servidor" o "el líder de servicio", el entorno más amplio que los alimenta o
dificulta, y los resultados de los esfuerzos de la organización comunitaria.
Finalmente, el liderazgo en el trabajo de comunidad podría empezar con algunas buenas cuestiones:
 ¿Qué es deseado ahora, en este lugar, por estas personas?
 ¿Qué es el éxito?
 ¿Bajo qué condiciones es posible la mejora?
 ¿Cómo podemos establecer y mantener las condiciones para la solución eficaz de problemas
comunitarios – a través del tiempo, y a través de asuntos?
 ¿Cómo lo sabríamos?
Imagine una "Democracia viviente" - muchas personas, en muchas comunidades diferentes, comprometidas
en el diálogo acerca de las preocupaciones compartidas y el movimiento colectivo hacia la mejora. Quizás
estas lecciones - inspiradas por las reflexiones de una generación más temprana de profesionales de la
organización comunitaria - pueden ayudarnos a comprender y mejorar el trabajo esencial de la democracia:
personas que llegan juntos a abordar los asuntos que les importan a ellos.
Contributor
Stephen B. Fawcett
Recurso en línea
Theory In Community Organization: People Have the Power! is a downloadable PowerPoint presentation that elaborates about theory
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Sección 9. Guía de acción comunitaria: Un marco para abordar metas y problemas comunitarios
 ¿Qué es un plan de acción?

 ¿ C ó m o a y u d a p l a n i fi c a r l a a c c i ó n c o m u n i t a r i a ?
 ¿ P o r q u é e s i m p o r t a n t e p l a n i fi c a r l a a c c i ó n ?
 ¿Cuándo deberías crear un plan de acción ?
 ¿Cuáles son los componentes del marco de un plan de acción?
¿Has tenido la motivación de movilizar tu comunidad para abordar un problema que afecta a la población local
pero simplemente no sabes cómo empezar? Te podrías preguntar, “¿Cómo investigaré el problema?” ” ¿A
quiénes involucro en las estrategias para abordar el problema?” ” ¿Cómo facilitar el éxito de un grupo de
representantes diversos de la comunidad para llegar al consenso sobre una visión común y las acciones que
convertirán las ideas en resultados?”
Esta herramienta tiene la respuesta a éstas y otras preguntas importantes. Te preparará para guiar a tu
comunidad en la planificación de la acción.
¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN?
El objetivo general de la planificación de la acción es aumentar la capacidad de la comunidad en trabajar

juntos para influir en las condiciones y los resultados que les interesan a los residentes—y hacerlo más allá del
tiempo y a través de temas de interés.
A medida que tu comunidad trabaje hacia una visión amplia de salud para todos, crear condiciones propicias
para el cambio requiere de esfuerzos integrales entre los diversos sectores de la comunidad. Esto incluye
organizaciones de cuidado de la salud, comunidades de fe, escuelas y negocios. Representantes de cada uno
de los sectores se reúnen para formar una coalición comunitaria. La coalición de tu comunidad puede tratar de
influir en los sistemas de cambios—programas, políticas y prácticas que pueden mejorar la capacidad de la
comunidad para tener un ambiente saludable.
Una coalición comunitaria inicia su trabajo creando un plan de acción.
El plan de acción esboza lo que debe ocurrir para lograr la visión de una comunidad saludable. Los cambios
deseables y las actividades propuestas (medidas de acción), plazos y la asignación de responsabilidades
proveen un mapa detallado que los colaboradores pueden seguir.
¿CÓMO AYUDA LA PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN COMUNITARIA?
SIN IMPORTAR LA COMPLEJIDAD DEL PROBLEMA AL QUE SE ENFRENTA TU
COMUNIDAD, LA PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN TE AYUDA A:
 Entender la percepción de la comunidad tanto del tema que se trata como de sus potenciales
soluciones.
 Asegurar la participación inclusiva e integrada entre los sectores de la comunidad en el proceso de
planificación.
 Construir el consenso de lo que se puede y debe hacerse basados en la singularidad de los recursos y
necesidades de la comunidad.
 Especificar modos concretos en los cuales los miembros de la coalición comunitaria pueden tomar
acción.
La lista anterior describe como un plan de acción ayuda a los sectores de la comunidad y a los residentes
dentro estos sectores a trabajar juntos para alcanzar una visión común. Esta herramienta abordará cada tema
y te proveerá de orientación para tu trabajo de planificación de la acción que te espera más adelante.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PLANIFICAR LA ACCIÓN?
Para responder a esta pregunta en la forma más simple, “Una correcta planificación previa previene una pobre
ejecución”
La planificación adecuada de cualquier iniciativa es crítica para obtener los mejores resultados o consecuencias
posibles Un plan de acción, aunque es una inversión significativa de tiempo y energía, puede ser una
herramienta eficaz para motivar a todos los colaboradores con un propósito común. Desarrollar un plan de
acción es un paso fundamental para asegurar el éxito del proyecto.
Un plan de acción asegura que:
 Ningún detalle dejarlo pasar por alto

 Las medidas de acción propuestas sean viables y/o realistas
 Los colaboradores sigan sus compromisos
 Las actividades medibles están documentadas y evaluadas.
En sentido general, la planificación de la acción es importante ya que brinda un punto de referencia con una
línea de tiempo detallada y asignaciones de las responsabilidades para el cumplimiento de las tareas a lo largo
del camino para hacer la diferencia.
Hallazgos hechos en investigaciones del Grupo de Trabajo para la Salud y el Desarrollo Comunitario sugieren
que existe un número de factores que parecen tener efecto positivo en las tasas de cambio comunitario y de
sistemas----y uno de ellos incluye la planificación:
 Analizar la información sobre el problema, las metas y los factores que les afectan
 Establecer la misión y la visión del grupo
 Definir la estructura organizativa y los mecanismos operativos
 Desarrollar un marco o modelo de cambio
 Desarrollar y usar estrategias y planes de acción
 Disponer lo necesario para los movilizadores de la comunidad
 Desarrollar el liderazgo
 Implementar intervenciones efectivas
 Asegurar la asistencia técnica
 Documentar el progreso y utilizar la retroalimentación
 Hacer que los resultados cuenten
 Sostener el trabajo
¿CUÁNDO DEBERÍAS CREAR UN PLAN DE ACCIÓN?
Idealmente, debes desarrollar un plan de acción dentro de los primeros seis o doce meses de haber iniciado la
organización. Una vez se ha creado el plan de acción debe ser revisado frecuentemente (por ejemplo,
periódicamente mensualmente, o al menos una vez al año) y por lo tanto puede ser modificado para cubrir las
necesidades cambiantes de tu comunidad.
¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DEL MARCO DE UN PLAN DE ACCIÓN?
Mientras que algunos temas pueden ser universales (por ejemplo, los temas de salud mental), cada
comunidad puede tener diferentes recursos y barreras para mejorar las condiciones de sus residentes. Por lo
tanto, cada estrategia de intervención comunitaria debe ser única para influir en las políticas, los programas y
sus prácticas. Sin embargo, una serie de pasos—un marco--- ayuda a guiar el proceso de la acción y cambio
comunitario dentro del contexto de las necesidades singulares de la comunidad.
Si enfocas el proceso de planificación de la acción como una forma manejable de pasos, puedes hacerte cargo
y ayudar a tu coalición comunitaria a trabajar en cada uno de ellos con seguridad. Estos pasos incluyen:
DETERMINE CUALES PERSONAS Y SECTORES DE LA COMUNIDAD INVOLUCRAR
Cuando inicias el proceso de tu plan de acción, necesitarás completar tres cosas:
 Documentar el problema o tema con información y estadísticas

 Aprender más sobre tu comunidad
 Involucrar a los miembros de la comunidad.
¿Cómo lograr cumplir con estos pasos? Siga leyendo para tener una guía práctica.
Escuche a la comunidad sobre estos problemas y sus opciones: Guíe grupos de enfoque y foros públicos para
obtener información sobre la percepción de los problemas y las soluciones dentro de la comunidad.
Las piezas claves de información que podrías recoger en cada una de las sesiones de escucha o grupo de
enfoque incluyen:
 El problema o tema percibido

 La percepción de las barreras o la resistencia para enfrentar el problema
 Recursos para cambiar
 Soluciones y alternativas recomendadas
 Iniciativas actuales y pasadas para enfrentar el problema o tema
Reúna los datos para documentar el problema: Además de escuchar la perspectiva de la comunidad sobre los
problemas o metas relacionadas al tema que nos ocupa, es importante documentar el tema al usar las fuentes
de información existentes.
Responda las siguientes preguntas según vaya documentando el problema:
 “¿Cuáles son los temas relacionados [problema/tema] en tu comunidad?”

 “¿Cuáles son las consecuencias de estos temas?”
 “¿Quién está afectado?”
 “¿Cómo se les afecta?”
 “¿Son estos temas de interés general?”
Si bien la información que se recoja puede responder las preguntas anteriores, recuerde que también puede
jugar un rol clave para ayudar a determinar cuan efectivo fue su grupo para abordar el problema. Usarás estos
datos como referencia---datos que documentan la extensión del problema previo a la implementación de la
iniciativa---para compararla con los datos que documentan la extensión del problema después de la
implementación de la iniciativa.
A continuación se mencionan algunas fuentes de datos útiles que se puede investigar. Ten en cuenta que no
todas pueden ser relevantes a tu tema en particular o al problema.
 Departamento de datos de la provincia o del estado

 Departamento de datos de los Servicios Sociales del estado
 Registros de ingresos y egresos hospitalarios
 Registros policiales
 Datos de la cámara de comercio
 Datos de las agencias de servicios sin fines de lucro
 Datos del distrito escolar
 Información de su bibliotecario de referencia local
 Datos de organizaciones especializadas nacionales, locales o del estado
(Muchos de los datos que se necesitan pueden ser encontrados en línea en los registros de las agencias
enlistadas anteriormente si usas la búsqueda por palabras claves).
También consulte los sitios web federales como son:

 Registros del Centro para el Control y Prevención de las Enfermedades de los Estados Unidos
 Centro Nacional de Estadística de Salud Resumen estadístico de Los Estados Unidos
 Datos del Censo de los Estados Unidos
 Departamento de salud Materno Infantil, HRSA, Título V en Bloque del Sistema de información sobre
Subvención
Sea consciente de los recursos locales y de los esfuerzos actuales y pasados: Si la orientación a tus esfuerzos
actuales ya existe, piensa en las formas por las cuales pueden ser estos más efectivos a través de apoyo,
defensa, o por otros medios.
También considere lo siguiente:
 ¿Los esfuerzos actuales tienen una visión paralela?

 ¿A cuántas personas sirven?
 ¿Los servicios y los programas satisfacen las necesidades locales?
Especialmente si una iniciativa previamente existente tenía una misión similar y falló, intente entender por
qué y aplique esas lecciones aprendidas para su planificación de acción. Es posible obtener información valiosa
al hablar con la agencia o grupo que falló en la ejecución de la iniciativa.
Involucre a funcionarios claves y líderes locales en el grupo de planificación: Mientras pueda identificar los
funcionarios claves, los proveedores de servicios o los representantes de agencias relevantes, extienda lo más
posible los límites de su coalición planificada para que sea lo más inclusiva posible. Invite a todos los miembros
interesados de la comunidad a participar. Recuerde que tu grupo de planificación debe reflejar la diversidad de
la comunidad local.
Su grupo puede entrevistar tanto a los funcionarios oficiales y a los líderes locales para responder a las
siguientes preguntas:
 ¿Quién puede hacer que las cosas sucedan en este tema?

 ¿Cuáles individuos están en posición de crear (o ¡bloquear!) el cambio?
 ¿Quiénes serán las personas de contacto dentro de la iniciativa que podrían ser más exitosas para
lograr que estos funcionarios oficiales se involucren?
 ¿Cuáles vecindarios y comunidades étnicas o culturales se ven particularmente afectadas por este
problema?
 ¿Cuáles individuos y grupos hacen que las cosas ocurran en estos vecindarios?
 ¿Cuáles personas de contactos dentro de la iniciativa podrían ser más exitosas para involucrar a los
miembros de estos vecindarios?
CONVOQUE A UN GRUPO DE PLANIFICACIÓN

Una vez has identificado e incluido a los participantes interesados en el grupo de planificación, haz públicas las
sesiones de planificación para asegurar que estén abiertas para todos los miembros del grupo. Como
facilitador, se debe tener cortesías adicionales para con el grupo de planificación, tales como empezar y
terminar las reuniones a tiempo, usar una agenda, cubrir todos los puntos en el menor tiempo posible. Otras
responsabilidades que se podrían tener como facilitador incluyen:
Manejo de conflictos. La riqueza de los diversos puntos de vista representados dentro de tu grupo de
planificación puede conducir a conflictos entre los miembros. Los líderes del grupo podrían necesitar elevar el
nivel de las discusiones a uno más alto en el cual pueda haber una base para el acuerdo. Los líderes pueden
también recordar la visión que comparten a los miembros del grupo como un medio para promover los
debates en un terreno común.
Los Enfoques Planificados de Salud Comunitaria (PATCH) de los Centros para el Control y Prevención de las
Enfermedades (CDC) incluyen documentación que sugiere como alcanzar el consenso en las reuniones de los
grupos:
 Evite la actitud de la “única manera correcta” y opte por la que mejor refleje el juicio colectivo del
grupo.
 Evite el pensamiento “éste ó el otro”, a menudo las mejores soluciones combinan varias
aproximaciones.
 El voto de la mayoría no es siempre la mejor solución. Cuando los participantes dan y toman varios
puntos de vista, estos pueden ser combinados.
 Los conflictos saludables pueden de hecho ayudar a los participantes a alcanzar un consenso; no
termine un conflicto prematuramente.
 Los problemas se solucionan mejor cuando todos los participantes tratan de comunicarse y escuchar.
La resolución de los conflictos es un proceso para resolver los desacuerdos dentro de los miembros del grupo.
El CDC recomienda tratar una de las siguientes cuatro propuestas para solucionar los conflictos en relación a
las metas, planes, actividades o procedimientos:
 Evitación: Mientras esta puede ser una solución temporal, especialmente si el conflicto no parece ser
lo muy importante para discutir, asegúrese de retomar el problema en una fecha más tardía.
 Respeto a puntos de vista: Utilice tacto y discreción para pedirle a los participantes que se ajusten o
cedan a las posiciones de otros.
 Compromiso: Cuando no se pueda conseguir el consenso, el compromiso puede ser la única solución.
Con el compromiso, todos ganan y ceden algo.
 Colaboración: Mientras éste puede ser el mejor enfoque, resérvelo para asuntos de suma
importancia.La colaboración requiere que todos los miembros del grupo reconozcan el conflicto,
considere varias soluciones posibles y las consecuencias de cada una de ellas y seleccione las
alternativas que mejor satisfagan las necesidades del grupo.
Crear un contexto de apoyo para la planificación y la acción. Varios aspectos de tu grupo comunitario pueden
influenciar el elemento de apoyo en el ambiente de la planificación. Estos son: liderazgo, tamaño y estructura,
organización, diversidad e integración.
 Liderazgo – Aunque una sola persona puede aceptar toda la responsabilidad, las organizaciones
efectivas generalmente tienen un número de líderes quienes trabajan con los ciudadanos para
satisfacer la misión del grupo. Los líderes deben tener una visión clara y la capacidad de escuchar y
relacionarse con otros del grupo.
 Tamaño y Estructura – Un tamaño máximo de 15 miembros es recomendado. Si parece prohibido el
número dado de personas interesadas en participar, se puede también estructurar grupos pequeños
como “fuerzas de trabajo” para funciones específicas dentro del plan de acción.
 Organización – Si tu grupo de planificación o la comunidad circundante es particularmente grande
querrás destinar trabajos a subcomités para cada sector de la comunidad a ser involucrado (por
ejemplo, organizaciones de salud, negocios, escuelas). Si tu grupo de planificación o la comunidad
circundante es relativamente pequeño, el grupo puede trabajar como un todo para llevar a cabo la
planificación de la acción.
 Diversidad e Integración – Incluye todo tipo de participantes: personas en posiciones de autoridad,
líderes locales y residentes locales con experiencia.
Ofrezca un estímulo permanente. A través del proceso de planificación, deje que los miembros del grupo
sepan cuando ellos están realizando un buen trabajo. La retroalimentación positiva es muy importante—
especialmente cuando hay personas que están ofreciendo voluntariamente su tiempo y energía.
Si te resulta difícil o intimidante facilitar las sesiones de planificación en las cuales se dicen diversas ideas y
opiniones, trate de aplicar a su situación alguna de las siguientes informaciones. Tener un “plan” para la
facilitación efectiva te ayudará a producir los resultados más efectivos y las mejores ideas para las reuniones
de planificación.
CONSEJOS PARA LA FACILITACIÓN DEL GRUPO
Los Enfoques Planificados de Salud Comunitaria (PATCH) de los Centros para el Control y Prevención de las
Enfermedades (CDC) tienen documentación que ofrece las siguientes sugerencias para facilitar las reuniones:
 Cree un medio ambiente propicio para la comunicación sentando a las personas en mesas redondas
pequeñas o en semicírculos.
 Apoye la participación y expectativa. Haga preguntas frecuentemente y use preguntas abiertas para
animar las ideas y la participación.
 Cree oportunidades para que los participantes trabajen en equipo.
 Distribuya algunas tareas de forma anticipada, y pida a los participantes asistir a las reuniones
preparados a compartir su trabajo.
 Anime a los participantes a evaluar las dinámicas de trabajo del grupo y ofrezca soluciones para la
mejorar la interacción si es necesario.
 Hable con los participantes callados durante los recesos, y ayúdelos a que ellos puedan expresar sus
ideas y a compartir sus pensamientos con el grupo.
 Use rotafolios o diapositivas para registrar los comentarios, pero mire a los participantes mientras
escribe o pídale a alguien más para que lo haga.
 Sugiera el “próximo paso” si la reunión parece ser estancada.
 Paséese para ganar la atención, pero mire directamente a los participantes.
 ¡Espere cometer algunos errores! Reconózcalos, corríjalos y siga adelante.
Lidere las sesiones de lluvias de ideas. La lluvia de ideas es una técnica para resolver los problemas con la cual
se anima a los miembros del grupo a contribuir con ideas. Se puede encontrar que esta técnica de generación
de ideas es particularmente útil en las primeras fases del planeamiento de la acción. Hay tres maneras
comunes de realizar una lluvia de ideas:
 Espontaneidad: Los participantes al azar hacen sugerencias las cuales son registradas en un rotafolios.
Algunos miembros del grupo pueden dominar en este escenario.
 Turnos: Cada miembro es llamado a dar una sugerencia por turno y las ideas son registradas en un
rotafolio. Éste es un enfoque más organizado y previene que las sesiones sean controladas por unos
pocos individuos.
 Boletas: Cada miembro presenta sugerencias de forma anónima en una boleta de papel y las ideas son
registradas en el rotafolio.
El CDC sugiere que los facilitadores del grupo sigan estas guías para las reuniones de lluvia de ideas:
 Explique todas las reglas al inicio de la sesión. Estas son:

o No se permiten comentarios críticos, las evaluaciones se realizaran más tarde.
o De la idea solamente; las explicaciones se darán más tarde.
o De una sola idea a las ve.z
o Es apropiado añadir o mejorar la idea de alguien más.
 Dar a todos los participantes oportunidad de compartir sus ideas.
 Pida a una o dos personas registrar las ideas.
 Mantenga un ritmo animado del proceso.
 Alabe la cantidad versus la calidad de las ideas.
Convocar y facilitar un grupo de planificación para una visión, misión o propósito puede ser un reto
gratificante. La participación de individuos diversos puede requerir la facilitación capacitada. Sin embargo, se
puede facilitar exitosamente una reunión de grupo siguiendo las guías presentadas anteriormente. Mientras
más reuniones se conduzcan a través del proceso de planificación de la acción más seguro se irá sintiendo.
DESARROLLE UN PLAN DE ACCIÓN PARA ABORDAR LOS CAMBIOS PROPUESTOS
Tus reuniones planificadas, sesiones de lluvias de ideas y otros grupos de discusión pueden producir una
extensa compilación de grandes ideas (¡y tal vez algunas que no son tan maravillosas!)
¿Qué harás con tanta información? ¿Cómo clasificarás esa pila de rocas para encontrar las gemas?
Primero, necesitarás destilar muchas de las ideas y voces hacia una visión y misión común. Después, refinarás
las ideas relevantes en objetivos con sus correspondientes estrategias y acciones.
Cuando destiles gran número de ideas hacia una visión común, el proceso VMOEPA (visión, misión, objetivos,
estrategias y plan de acción) ayudará a tu grupo de planificación a elaborar un anteproyecto para pasar de los
sueños, a la acción, a los resultados positivos para tu comunidad. VMOEPA da a la vez dirección y estructura a
la iniciativa. Los cinco componentes del VMOEPA deben ser completados en el orden en que son presentados
aquí.
Visión
Tu grupo de planificación necesita hacer una declaración de la visión que sirva de unificador de los esfuerzos
para su esfuerzo, ayuda a comunicar tus metas y a atraer participantes, para recordarles a los participantes los
resultados deseados, y una guía para la toma de decisiones importantes. La declaración de visión debe ser una
frase corta o una oración. Frases atractivas tales como “Adolescentes saludables” “Calles seguras, vecindarios
seguros” y “Educación para todos” ilustran las características comunes de una declaración de visión.
Elabora una declaración de visión que sea:
 Entendible y compartida por los miembros de la comunidad

 Lo suficientemente amplia para incluir una diversidad de perspectivas
 Inspiradora y edificante
 Fácil de comunicar (¡qué quepa en una camiseta!)
Misión
La declaración de la misión del grupo debe ser más específica que la visión. Como siguiente paso en la
planificación de la acción, esta expresa el “qué y el cómo” del esfuerzo, describiendo lo que el grupo va a hacer
para lograr que la visión sea una realidad. Un ejemplo de la declaración de una misión: “Nuestra misión es
desarrollar vecindarios seguros y saludables a través de la planificación colaborativa, la acción comunitaria y
políticas de defensa”
Mientras que tu declaración de la visión inspira a las personas a soñar, la misión debe inspirarlos a la acción.
Crea una declaración de misión que sea:
 Concisa
 Orientada a los resultados
 Incluyente
Objetivos
Los objetivos son específicos, pasos medibles que te ayudarán a lograr tu misión. Desarrolla los objetivosque
sean EMART +C específicos, medibles, alcanzables (eventualmente), relevantes a tu misión y tiempo (con una
fecha para completarse). La +C te recordará añadir cualquier otra cualidad importante para tus metas: ¡hazla
un reto!
Estrategias
Las estrategias explican como el grupo alcanzará sus objetivos.
Estrategias amplias para el cambio incluyen:
 Defensa
 Construcción de coalición
 Desarrollo comunitario
 Educación
 Creación de redes
 Cambios de políticas o legislatura
Panorámica general
Trazar un itinerario lógico para la comunidad y los sistemas de cambios: Una pregunta clave para hacerle a tu
grupo según vayan formulando estrategias es, “¿Cuál combinación de cambios es necesaria en los programas,
políticas y prácticas para hacer la diferencia con la misión de promover la salud para todos?” Tu grupo querrá
hacer un inventario de los cambios potenciales de la comunidad y los sistemas para enfrentar los problemas y
los temas de interés. Para hacer esto, clasifique el “inventario” de ideas y objetivos, generados por el grupo de
planificación, dentro de cinco estrategias específicas:
 Proveer información y mejorar las destrezas

 Modificar incentivos y obstáculos
 Modificar los accesos, barreras y oportunidades
 Mejorar servicios y apoyo
 Modificar políticas y prácticas Determinar estrategias dentro del contexto de tu comunidad
Para facilitar el proceso de analizar cómo las ideas encajan lógicamente juntas, se podría querer hacer el
borrador de un organigrama que forme las vías que guíen lógicamente hacia la extensión del cambio en el
comportamiento y la eliminación o reducción del problema a ser enfrentado. Se podría considerar este
diagrama de flujo como una forma de chequeo doble para verificar, hasta este punto, la existencia de alguna
brecha que pueda permanecer a pesar de la exhaustiva planificación y discusión. Aún más, al observar el flujo
y las conexiones a lo largo del camino del cambio, la representación visual te puede hacer pensar en recursos y
barreras potenciales para conseguir los objetivos. Estos recursos y barreras reconocidos pueden ser aplicados
para el desarrollo de los pasos de acción—la última pieza de tu plan de acción (ha ser discutido en la próxima
sección).
DETERMINAR ESTRATEGIAS DENTRO DEL CONTEXTO DE TU COMUNIDAD
Una vez que tu grupo de planificación tiene una visión y misión claras, y ha escogido los cambios en la
comunidad y los sistemas que han de ser alcanzados, podrás tener las bases para tomar decisiones informadas
en relación a los tipos de estrategias a implementar. La información siguiente es una guía para hablar a través
del desarrollo de las estrategias según estas se relacionan a los cambios prioritarios y deseados en el contexto
de tu comunidad.
Considere los siguientes factores cuando se desarrollen las estrategias que acompañan tus objetivos:
 Los niveles de población a ser afectados

 Alcance universal contra puntual
 Factores personales y ambientales
 Cuales sectores de la comunidad se beneficiarán y contribuirán con los esfuerzos
 Estrategias de conducta a ser usadas.
Los niveles a los que se dirige: (individuos vs. familias y grupo de parentesco vs. organizaciones y sectores vs.
sistemas amplios
Si la estrategia será universal (por ejemplo, seleccione todos aquellos que puedan estar en mayor riesgo o se
pueden beneficiar) o puntual (por ejemplo, seleccione aquellos que podrán estar en mayor riesgo del
problema):
 Ejemplo universal: incluye a todos los hombres de 40 años o más de la comunidad para resaltar la
importancia del cribado (exámenes) del cáncer prostático.
 Ejemplo puntual: incluye a todos los hombres de 40 años o más de la comunidad con historia familiar
de cáncer prostático.
Los factores personales y ambientales a ser enfrentados por la iniciativa:

 Factores personales puede incluir: conocimientos, creencias, destrezas, educación y entrenamiento,
experiencia, normas y prácticas culturales, nivel social, habilidades físicas y cognitivas, edad y sexo.
 Factores medio ambientales pueden incluir: apoyo social, recursos y servicios disponibles, barreras
(incluyendo las financieras, físicas y de comunicación), aprobación social, políticas, peligros
medioambientales, condiciones de vida y pobreza.
Los individuos que pueden contribuir y beneficiarse mayormente y como ellos pueden ser alcanzados o
involucrados en el esfuerzo.
 Blanco (objetivo) del cambio: aquellos quienes pueden estar en riesgo particular para la situación y
aquellos cuyas acciones (o falta de acciones) contribuyen al problema.
 Agentes del cambio: aquellos que pueden estar en una posición para (y tienen responsabilidad de)
contribuir a la solución o a la iniciativa (incluye los blancos del cambio)
 Sectores comunitarios: a través de los cuales los blancos (objetivos) y agentes de cambio pueden ser
contactados o involucrados
Las estrategias de comportamiento a ser usadas. El enfoque puede incluir:
 Proveer información y mejorar las habilidades - (por ejemplo, Realice una campaña de mercadeo social
para educar a los ciudadanos sobre el tema o el problema)
 Modificar barreras, accesos y oportunidades - (por ejemplo, aumente la disponibilidad de guarderías
asequibles para aquellos que se unen a la fuerza laboral)
 Mejorar los servicios y el apoyo - (por ejemplo, aumente la cantidad de centros públicos que brindan
cuidado dental).
 Cambiar los incentivos y los obstáculos que afectan al tema - (por ejemplo, anime a los constructores
de casas y los dueños de propiedades a modernizar los sitios aislados como una urbanización mixta a
través de la reducción de impuestos)
 Modificar las políticas y ampliar los sistemas que afectan el tema - (por ejemplo, solicite que las
empresas den tiempo libre para un adecuado número de visitas prenatales)
Para cada estrategia, considere cuales programas, políticas y/o prácticas deben ser creadas o modificadas.
Haga una lista, manteniendo en mente cómo es que éstas trabajan juntas para resolver el problema o meta.
Y finalmente, revise las estrategias del grupo de planificación para:
 Consistencia con la visión, misión y objetivos globales

 Buen ajuste con los recursos y las oportunidades disponibles
 Anticipar la resistencia y barreras, y cómo éstas pueden ser minimizadas
 Si aquellos que son afectados podrían ser alcanzados
 Si aquellos que pueden contribuir serán involucrados
Crear el consenso en las estrategias propuestas para el cambio
Una vez que se considere que las estrategias están terminadas y en su lugar, se podría querer crear el
consenso sobre los cambios propuestos dentro del grupo de planificación. Al mantener en mente el hecho de
que múltiples sectores de la comunidad están representados en el grupo de planificación, se debe completar
dos clases de revisión:
 Revise los cambios propuestos para cada sector

o En conjunto, ¿maximizan los cambios propuestos las contribuciones de este sector a la
misión?
o ¿Qué otros cambios en programas, políticas o prácticas pueden o deberían ser realizados en
este sector?
 Revise los cambios propuestos para todos los sectores en conjunto
o ¿Podrían todos los cambios, en conjunto, ser suficientes para reducir el problema?
o ¿Cuáles otros cambios en programas, políticas o prácticas pueden o deberían ser realizados
dentro de la comunidad o el sistema?
Además, para ayudar a atraer y preservar (mantener) los compromisos por parte de los sectores
representados en tu grupo de planificación, se debe construir el consenso sobre los cambios que se desean, al
preguntar:
 “¿Es el cambio propuesto importante para la misión?”

 “¿Es el cambio propuesto viable?”
Puedes aún poner estas dos preguntas en un formato de encuesta y crear una tabla para que los miembros del
grupo de planificación respondan. Antes de aplicar la encuesta, establezca los criterios para los cuales los
cambios deseados deben de mantenerse o ser eliminados con un sistema de valoración. Puedes observar más
adelante, que se ha utilizado una muestra de un sistema de valoración, que va desde 1 para “Nada
[Importante o viable]” a 5 para “Muy [Importante o viable]”. Sugerimos que establezcas los criterios en un
valor promedio de 3 o mayor para los cambios propuestos a ser conservados.
CAMBIOS PROPUESTOS
Cambios propuestos Cuán importante es para.... Cuán viable es para...

Nada Muy Nada Muy

12345 12345

Ejemplo:
Para un cambio propuesto, 20 miembros del grupo de planificación seleccionan una de las escalas de valores
en su respuesta. De éstas, tienes:
 10 respondieron “3”
Dado los criterios de puntuación sugeridos de un promedio de 3 o más, ¿se mantendrán o se descartarán los
cambios propuestos?
Paso 1. 10(3) + 4(2) + 6(4) = 62
Paso 2. 62 / 20 respuestas = un promedio de puntuación de 3.1
Paso 3. Basado en los criterios de puntuación, se determinará mantener los cambios propuestos dado que el
consenso general vía la encuesta es 3.1.
Lo que es más importante sobre el proceso demostrado anteriormente es que, cada miembro participa en el
consenso votando en cada uno de los cambios propuestos. Y cuando hayas finalizado, la comunidad estará
armada con un plan de acción orientado, que tiene la aprobación de todos los representantes de los sectores
comunitarios.
El Gran Final – ¡El Plan de acción completo!
Hasta ahora, se ha recorrido un largo camino en el proceso de planificación. Ha reunido información,

involucrado a los miembros claves de la comunidad, se delineó una visión, una misión, objetivos y se
desarrollaron estrategias apropiadas para tu comunidad. En este paso final del desarrollo del plan de acción, se
especificará en detalles quien hará que y para cuándo, con el propósito de que estos cambios ocurran. El plan
de acción también prestará atención a los recursos necesarios, las barreras potenciales o las resistencias, y los
colaboradores o líneas de comunicación que necesitan ser activadas. Puedes confiar en este plan para conocer
cuáles acciones serán tomadas cada día.
Criterios de los pasos de acción.
El plan consistirá de numerosos pasos de acción necesarios para lograr los cambios en la comunidad. Cada
medida de acción debe describir:
 Qué acciones o cambios deben de ocurrir

 Quién llevará a cabo estos cambios
 Cuándo los cambios tomarán lugar, y por cuánto tiempo
 Qué recursos que son necesarios para lograr los cambios propuestos
 Comunicación (¿quién debe saber qué?)
Redacción de los pasos de acción.
Los pasos de acción son semejantes a objetivos bien escritos en su estructura y contenido pero, incluye
información adicional. Primero, vamos a examinar como redactar un objetivo fuerte. Después, nosotros lo
llevaremos un paso más hacia delante y escribiremos un paso de acción comparable. Posiblemente, ya se está
trabajando con los objetivos de una propuesta de un fondo de subvención. Si este es el caso, usted tiene
tiempo ahorrado, bases sólidas para tus pasos de acción.
Los mejores pasos de acción tienen muchas características en común con objetivos bien escritos. Estas
características paralelas son:
 Específicos. Esto es, ellos dicen cuánto (Ej. 40 %) de lo que se quiere lograr (Ej. Cuál comportamiento,
de quiénes o cuál es el resultado) el cuándo (Ej. Para 2010)
 Medible. La información relacionada con los objetivos puede ser recolectada, detectada u obtenida de
los registros (por lo menos potencialmente)
 Alcanzable. No solamente son los objetivos posibles por ellos mismos, si no que es probable que su
organización sea capaz de llevarlos a cabo.
 Relevantes a la misión. Tu organización tiene un claro entendimiento de cómo estos objetivos encajan
con la visión y misión general del grupo.
 Tiempo. La organización ha desarrollado una línea de tiempo (una parte de la cual se ha hecho clara en
los objetivos) para la cual estos podrán ser logrados.
 Desafío. Ellos retan al grupo a que fijen sus metas en mejorías significativas que son importantes para
los miembros de la comunidad.
Ejemplo: Tu comunidad está trabajando en establecer una guardería, en el lugar, para los clientes de la clínica
de salud comunitaria para el año 2010. Basados en los cambios deseados en el sistema, he aquí un ejemplo de
la declaración de esta acción:
“Para Junio del 2009, todos los permisos reglamentarios necesarios serán obtenidos.”
Ahora, vamos a utilizar esta información y generar un paso de acción completo. Además de los criterios de los
objetivos bien escritos, los pasos de acción dirigen los recursos necesarios, las barreras anticipadas y un plan
de comunicación. Ahora completaremos los cinco criterios de los pasos de acción (qué, quién, para cuándo,
cuáles recursos y comunicación) usando el ejemplo, “Para Junio del 2009 ...”
Criterio 1: ¿Qué acciones o cambios deben de ocurrir?
Todos los permiso reglamentarios deben de ser obtenidos [ para suministrar a los clientes un sitio de cuidado
de los niños]
Criterio 2: ¿Quién llevará a cabo estos cambios?
Danelda Jackson y Tom Glinn, personal de la clínica de salud comunitaria

Criterio 3: ¿Para cuándo se lograrán estos cambios y por cuánto tiempo?
2009, con el fin de abrir en el 2010. Se renovarán anualmente después de esto.
Criterio 4: ¿Cuáles recursos son necesarios para lograr los cambios propuestos? (Por ejemplo, los recursos
pueden ser materiales, financieros o temporales)
Contratistas
¿Cuáles barreras potenciales pueden afectar estos pasos de acción? Las barreras para lograr el éxito pueden
incluir:
 Compromiso vacilante por parte de los colaboradores

 Individuos claves o grupos opuestos a los esfuerzos
 Falta de interés sostenido en la iniciativa a nivel de la comunidad
 Eventos simultáneos tales como recesión económica o iniciativas paralelas o competitivas
El personal de la municipalidad de la cuidad se resiste a dar los permisos porque podría parecer que se
intensificará el uso de la clínica.
Criterio 5: Comunicación (¿quién debe ser informado sobre estas acciones?)

El personal de la clínica, los patrocinadores y los residentes comunitarios deben de estar conscientes de la
disponibilidad del lugar para el cuidado de niños en la clínica.
Nota: Puedes encontrar útil establecer una plantilla, en un programa procesador de textos, para un cuadro en
el que puedas eficientemente indicar cada paso generado por tu grupo de planificación. El cuadro siguiente ha
sido llenado con los criterios y ejemplos de información enlistada anteriormente.

Pasos de Acción Por Cuánd Recursos/apoy Barreras Comunicació

acción quien o o necesario potenciales/resistenc n
ia
Para en Junio Todos los Daneld Para Contratistas El personal de la El personal de

2009, todos permisos a Junio municipalidad de la la clínica y los
los permisos reglamentari Jackson 2009 ciudad puede patrocinador
reglamentari os necesarios and con el presentar resistencia es y los
os serán serán Tom fin de para proveer los residentes
obtenidos. obtenidos de Glinn, abrir permisos ya que se comunitarios
la agencia person en el puede creer que el deben de
reguladora de al de la 2010 uso de la clínica se estar
guarderías, clínica intensificará conscientes
gobierno de la
local, etc. disponibilidad
de un sitio
para el
cuidado de
los niños en la
clínica.
Consulte la sección de Herramientas para obtener un cuadro en blanco para planificar tus medidas de acción.
REVISE SU PLAN DE ACCIÓN PARA COMPLETARLO A PLENITUD
Una vez que el proceso de planificación está completo, asegúrese de obtener la revisión y aprobación del plan
final por parte de todos los miembros del grupo.
Evalúe el plan de acción:
 Exhaustividad
 Claridad
 Viabilidad
 Puntualidad
 Flexibilidad
Recuerde que el plan de acción debe ser revisado ocasionalmente para hacerle modificaciones según las
necesidades de la comunidad van cambiando. Sin embargo, al final, este “anteproyecto de la acción” podrá ser
usado más allá del tiempo, a través de los sectores de la comunidad, y a través de asuntos de interés. Por lo
tanto, procure hacerlo una herramienta poderosa para el cambio comunitario.
LLEVARLO A CABO
Tu plan de acción completo puede contener muchos pasos de acción. Y mientras lo estés planeando
cuidadosamente sobre una línea de tiempo, probablemente encontrarás pasos de acción que podrán ocurrir
de manera simultánea. Por otra parte, puedes sentir la necesidad de priorizar el orden en el cual ejecutar los
pasos de acción que se supone tomarán lugar en los primeros seis meses de tu iniciativa. Puedes encontrar
más fácil la estrategia de ordenar o priorizar si te haces las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles cambios son los más importantes o claves para los objetivos de la iniciativa?
 ¿Cuáles cambios podrían inspirar y animar a los participantes y construir la credibilidad dentro de la
comunidad?
 ¿Cuáles cambios necesitan ser completados antes que otros puedan completarse? Por ejemplo,
algunos cambios pueden requerir otros cambios y establecer otras relaciones.
 ¿Cuáles cambios son más fáciles o rápidos? ¿Puede la realización de estos dar un sentimiento de éxito
a los miembros del grupo?
Parte de llevar a cabo los pasos de acción propuestos debe ser la tarea de mantener el compromiso e interés
de los colaboradores. Un enfoque invaluable para fomentar estas relaciones de trabajo es la comunicación:
comunicación sobre las fechas límites, las próximas reuniones de planificación, progreso, resultados,
retroalimentación a medio término, etc.
COMUNICAR EL PROGRESO
La comunicación es primordial para el apoyo continuado y el compromiso dentro de todos los sectores de la
comunidad. Siga planificando reuniones del grupo y reuniones adicionales de foros públicos, asegúrate de
hacerlos públicos apropiadamente a través de los periódicos locales, en las listas de correos, etc. Comunícate
con todas las audiencias relevantes, y déjales saber como su retroalimentación fue usada para modificar el
plan de acción cuando fuera pertinente. Si lo deseas podrás referirte más tarde a la columna de
“comunicación” de tu cuadro de paso de acción, para asegurarte de que te has contactado con todas las
personas que necesitan saber sobre el estado de un paso de acción en particular.
Es mejor incluir un plan de comunicación en tu plan de acción y regularmente compartir información sobre el
progreso y los resultados relevantes a la iniciativa. Y el mejor medio de contar con información importante
para reportar es un plan de evaluación.
DOCUMENTAR EL PROGRESO
Después que se ha trabajado arduamente para planificar e implementar los pasos de acción, tu grupo
comunitario sin duda deseará encontrar un modo de medir su progreso hacia la visión. Es importante evaluar
la iniciativa hasta que termine.
El propósito de la evaluación es documentar y medir el éxito o la realización de los pasos de acción. Desde la
perspectiva del grupo de planificación:
 La evaluación te ayudará a aclarar los pasos de acción, entonces estos serán medibles.
 La documentación y evaluación te ayudan a refinar continuamente tu programa. Recuerde—un plan de acción es
una guía que siempre está cambiando que puede ser modificada de acuerdo a las necesidades de la comunidad.
Si la evaluación de los pasos de acción muestra éxitos, fallos u otro tipo de lecciones aprendidas, la información
debe de ser aplicada a futuros ciclos de planificación o a una revisión general del plan de acción.
 Los datos de evaluación brindan información sobre los costos relativos y los esfuerzos de la tarea, entonces las
actividades y el presupuesto pueden ser ajustados según sea necesario.
Es importante incluir la evaluación de los componentes según se vaya desarrollando tu plan de acción contra la
implementación del mismo. Asegúrate que el plan de acción detalle como la información será recolectada,
analizada y comunicada. Ya que el plan de acción será implementado por un periodo largo de tiempo, querrás
poder documentar logros intermedios en una base mensual. Tales registros acumulativos te ayudan a
identificar las tendencias en tasas de cambio comunitario y los sistemas a lo largo de varios años.
CELEBRA EL PROGRESO Y REVISE/RENUEVE EL PLAN DE ACCIÓN
Aún las iniciativas más efectivas pueden verse beneficiadas de la reflexión en sus logros. Por lo tanto, se debe
revisar su plan de acción tan frecuentemente como sea necesario, pero por lo menos anualmente. Organice
revisiones en curso y discusiones en grupo del progreso y los cambios propuestos en el plan de acción. Y,
cuando cambios nuevos e importantes ocurran (por ejemplo, un tan esperado cambio en la política por un
empleador importante), celébrelo.
Sobre todo, enfóquese en las “pequeñas victorias” en lugar de crear “el programa perfecto.” Este enfoque
podrá:
 Recompensar los resultados contra las acciones

 Ofrece múltiples oportunidades para celebrar
 Permite que los socios de la coalición trabajen juntos solicitando que cada uno realice su parte y no se
le exija a todos dirigirse en un único curso de acción.
 Ofrece una medida sensible de progreso que puede ser monitoreado periódicamente para apoyar la
mejora y la responsabilidad.
A lo largo de la evaluación del progreso, la celebración del progreso, y la renovación del plan de acción
conforme el ambiente de la comunidad cambia en el tiempo, mantenga esta perspectiva clave:
La coalición comunitaria es un catalizador de cambio, ayuda a llevar a cabo una serie de cambios en la
comunidad y en los sistemas relacionados con la misión, más que limitarse a entregar un simple programa o
servicio. Mientras la evaluación tiene su lugar en todas las iniciativas, trate de enfocarse en la contribución
más que en la atribución según la comunidad lleva a cabo su plan de acción.
EN RESUMEN
La planificación de la acción incluye:
 Reunir un grupo de planificación en tu comunidad que cuente con:

o Funcionarios claves
o Líderes de base locales
o Representantes claves de los sectores
o Representantes de todos los sectores de la comunidad, incluyendo diversas etnias, culturas y
grupos socioeconómicos.
 Escuchar a la comunidad
 Documentar los problemas que afectan el desarrollo saludable de los jóvenes
 Identificar factores de riesgos y protectores
 Desarrollar un marco de acción
 Estar conscientes de los recursos y esfuerzos locales
 Refinar la visión, misión, objetivos y estrategias de tu grupo
 Refinar el blanco y los agentes de cambio escogidos por el grupo
 Determinar cuáles sectores de la comunidad deben de ser involucrados en la solución
 Desarrollar un lista provisional de los cambios que deben buscarse en cada sector
 Construir el consenso en los cambios propuestos
 Esbozar los pasos de acción para los cambios propuestos
 Documentar el progreso de los avances en la creación de cambio en la comunidad y los sistemas
 Renovación de los esfuerzos del grupo a través del tiempo
Cuando se hayan completado estas actividades, ¡celebra! (por ahora). Se ha desarrollado una guía de la acción.
Independientemente de la complejidad de los problemas que enfrentes en la comunidad, la planificación de

la acción te ayuda a:
 Entender la percepción de la comunidad tanto de los problemas que enfrenta como en sus
potenciales soluciones.
 Asegurarse de tener participación inclusiva e integral por parte de los sectores de la comunidad en el
proceso de planificación
 Cree consenso en lo que se puede y debe de ser hecho basado en la singularidad de los bienes y
necesidades de la comunidad
 Especifique formas concretas en las cuales los miembros de la coalición comunitaria pueden tomar
acción
Myles Horton, el difunto fundador del Centro Highlander, habló sobre “hacer el camino andando.” El trabajo
de transformar las comunidades y los sistemas para promover el desarrollo saludable de la juventud podrá
hacerse asociando a las personas de la localidad que se preocupan lo suficiente como para realizar los
cambios. Según hacemos este importante trabajo, notamos que nosotros caminamos en las sendas de
aquellos que han pasado por este camino antes que nosotros. Y, eventualmente, con aquellos que continuarán
con esta causa después que nos hayamos ido.
Contributor Sarah Pfau

Recursos en línea
Concerns Report Handbook: Planning for Community Health
Preventing Adolescent Substance Abuse: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Preventing Adolescent Pregnancy: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Preventing Youth Violence: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Preventing Child Abuse and Neglect: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Promoting Child Well-Being: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Promoting Health for All: Improving Access and Eliminating Disparities in Community Health
Promoting Healthy Living and Preventing Chronic Disease: An Action Planning Guide for Communities
Promoting Urban Neighborhood Development: An Action Planning Guide for Improving Housing, Jobs, Education, Safety and Health,
and Human Development
Reducing Risk for Chronic Disease: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Youth Development: An Action Planning Guide for Community-Based Initiatives
Work Group Evaluation Handbook
Recursos Impresos
Fawcett, S., Carson, V., Collie, V., Bremby, R., & Raymer, K. (May 2000). Promoting Health for All: An Action Planning Guide for
Improving Access and Eliminating Disparities in Community Health. KU Work Group on Health Promotion & Community Development,
Lawrence, Kansas.
Francisco, V., Holt, C., Swenson, J., & Fawcett, S. (November 2002). Youth Development: An Action Planning Guide for Community-
Based Initiatives. KU Work Group on Health Promotion & Community Development, Lawrence, Kansas.
Puddy, R., Fawcett, S., & Francisco, V. (July 2002). Promoting Child Well-Being: An Action Planning Guide for Community-Based
Initiatives. KU Work Group on Health Promotion & Community Development, Lawrence, Kansas.
Tarlov, A., & St. Peter, R. (2000). The Society and Population Health Reader: A State and Community Perspective. New York: The New
Press. Chapter Four: Fawcett, S., Francisco, V., Hyra, D., Paine, A., Shultz, J., Russos, S., Fisher, J., & Evensen, P. Building Healthy
Communities.
U.S. Department of Health and Human Services. Planned Approach to Community Health: Guide for the Local Coordinator. Atlanta, GA:
U.S. Department of Health and Human Services, Centers for Disease Control and Prevention, National Center for Chronic Disease
Sección 10. Uso de herramientas en Internet para promover la salud y el desarrollo comunitario
 ¿Qué queremos decir con: usar herramientas basadas en internet para

promover la salud y el desarrollo comunitarios?
 ¿por qué usar herramientas basadas en internet para promover la salud
y el desarrollo comunitarios?
 ¿quién debería usar herramientas basadas en internet para promover la
salud y el desarrollo comunitarios?
 ¿cuándo deberías usar herramientas basadas en internet para promover
la salud y el desarrollo comunitarios?
 La lógica subyacente a la caja de herramientas comunitarias como una
herramienta basada en internet para la promoción de la salud y el
desarrollo comunitarios
Con la muerte en la autopista de otro estudiante de preparatoria, se hizo claro que la bebida en adolescentes
de la Villa estaba fuera de control. Había grupos ebrios cada fin de semana, ya fuera en la casa de alguno cuyos
padres estaban lejos, en bosques cercanos a la carretera o en otro lugar. Y cada fin de semana, aparecía, otro
adolescente - ó 2 ó 3 – lastimados o muertos en un accidente de tránsito camino a casa. Hubo sepulturas al
lado de la carretera por toda la población, y los padres – tanto los que perdían a sus hijos, como aquellos que
temían ser los siguientes en recibir una llamada tarde en la noche – decidieron que ya era suficiente.
Un pequeño grupo empezó a reunirse para discutir el problema. Cuando se dieron cuenta de que ellos sabían
muy poco acerca de cómo abordarlo, se volvieron hacia la que era, para ellos, la más rápida y más fácil fuente
de información disponible, la Internet, para intentar conseguir respuestas a algunas de sus preguntas.
Encontraron algunos sitios en la red que listaban las mejores prácticas para combatir la bebida alcohólica en
adolescentes, y otras que proporcionaban información de cómo involucrar a la comunidad en la planificación
de un esfuerzo anti-bebida. Además, descubrieron varios foros en línea donde podrían compartir experiencias
con otros grupos e individuos que trabajaban en el mismo asunto.
Decidieron formar una coalición, y una búsqueda en la red brindó información de como aproximarse a ello.
Dándose cuenta que podrían necesitar financiación, buscaron sitios en la red de fundaciones y agencias
estatales para ver quién podría estar interesado en lo que ellos estaban haciendo. Revisaron las estadísticas de
bebida alcohólica en adolescentes en su población, estado y país, usando varios sitios en la red a nivel
municipal y gubernamental, para entender como estaban en comparación con otras áreas, y para obtener
información para usar en solicitudes de concesión de fondos o ayudas. Revisaron estrategias de abogacía, de
cambios en políticas, planeación de programas y redacción de concesiones o subvenciones. Crearon un sitio en
la red, y lo usaron para suscribir nuevos miembros.
En última instancia, ellos pudieron poner en marcha una campaña de múltiples componentes que resultó en
leyes nuevas, estrictamente aplicadas, en contra de la venta o entrega de alcohol a menores, educación sobre
alcohol en las escuelas, trabajo en espacio abierto con padres y otros miembros de la comunidad, con
información y apoyo, y más atención en los medios de comunicación acerca del asunto. La mayoría de lo que
ellos necesitaron para lanzar y llevar a cabo este esfuerzo, lo encontraron en Internet.
Si usted está leyendo esto, está usando el Internet como un recurso. Más y más trabajadores y activistas de la
salud y comunitarios están utilizando esta enorme fuente de información y medio de comunicación como
apoyo para su trabajo. En esta sección, discutiremos algunas de las maneras en que se puede usar la Internet
para alcanzar las metas de tu comunidad, y explicaremos la lógica que está detrás de la Caja de Herramientas
Comunitarias.
¿QUÉ QUEREMOS DECIR CON: USAR HERRAMIENTAS BASADAS EN INTERNET
PARA PROMOVER LA SALUD Y EL DESARROLLO COMUNITARIOS
Empecemos por hacer la distinción entre Internet y herramientas basadas en Internet. La Internet como tal es
simplemente los billones de sitios en la red, grupos de noticias, y otros sitios públicamente accesibles que
pueden ser encontrados al navegar, usando motores de búsqueda, por referencias de amigos, selección de la
semana, etc. Una herramienta basada en Internet puede ser un sitio específico en la red (como la Caja de
Herramientas Comunitarias) que contiene información útil; una lista de correos electrónicos o grupos de
noticias, donde cosas puestas diariamente te permiten continuar con las ideas, eventos y realidades políticas
de tu campo, y discutirlas con otros que estén interesados; una revista en línea que contiene información útil;
o el correo electrónico de un legislador clave, administrador de agencia, o colega. Brevemente, una
herramienta basada en Internet para hacer trabajo comunitario podría ser virtualmente cualquier cosa útil a lo
que puedes obtener acceso en línea, así tenga una URL (ubicación universal de recurso) o no.
La Internet es el depósito de almacenamiento de información y conocimiento más grande y más amplio jamás
recopilada. También representa probablemente la red de comunicación más grande que el mundo ha
conocido alguna vez. Con el click de un ratón, puedes mandar un mensaje instantáneo a un amigo al otro lado
del mundo, mandar correo electrónico a una lista de cientos de personas, trabajar colaborativamente con
alguien a quien nunca has conocido en persona, leer un artículo acerca de cualquier tema o mirar los catálogos
– y a veces algunos de los contenidos actuales – de las bibliotecas más grandes del mundo.
Puedes conseguir también una enorme colección de información falsa, rumores, errores y absolutas mentiras.
Es importante ser consciente de la confiabilidad de la fuente de cualquier información que consigues en la
Internet, o de correos electrónicos o grupos de discusión. Si tienes alguna duda acerca de ello – y deberías
tenerla, a menos que el sitio sea bien conocido por su confiabilidad o sea obviamente confiable – revisa la
información con otras fuentes antes de asumir que es acertada. Incluso sitios confiables - El New York Times o
Universidades principales, por ejemplo – cometen errores de vez en cuando. La diferencia es que ellos
generalmente se corrigen tan pronto encuentran el error, mientras que sitios menos confiables pueden
intencionalmente persistir en el error, o simplemente pueden no molestarse en cambiar su información una
vez es publicada.
Dos sitios en la red que proveen algunas guías para distinguir buena información de la mala son: "Lista de
criterios para evaluar fuentes de información provenientes de internet", de la Biblioteca de la Universidad de
Wisconsin en Eau Claire; y "Criterios para Evaluar la Credibilidad de los Recursos WWW."
En otras palabras, la Internet puede ayudarte a encontrar casi cualquier información que necesites para hacer
tu trabajo, y puede ayudarte también a hacer y mantener contactos necesarios. Hay diferentes clases de
herramientas basadas en Internet que puedes usar, y diferentes propósitos para los que puedes utilizarlos:
Aprender cómo hacer el trabajo. Un sitio en la red – la Caja de Herramientas Comunitarias es el principal
ejemplo, pero hay muchos otros, menos amplios – pueden contener información que te dirá como planear tu
trabajo, iniciar una coalición, recaudar dinero, conseguir participación, etc.
Recolectar información. Esto obviamente incluye un amplio rango de posibilidades – no solo sitios en la red,
sino también charlas y grupos de noticias, publicaciones en línea, catálogos de biblioteca, y otros recursos en
línea. Algunos de los tipos más comunes de información que puedes estar buscando son:
 Demografía (edad, género, raza, etnia, ingresos, etc.). La fuente más común de esta información en los
Estados Unidos es el Comité del Censo pero pueden encontrarse mucho en los sitios en la red del
estado, condado, municipio, y agencias y departamentos federales y estatales. La información
equivalente para Canadá puede ser encontrada en el sitio en la red del Censo Canadiense y en los
sitios de provincias y ministerios.
 Leyes y regulaciones. Las leyes pueden ser encontradas en varios sitios en la red tanto para Estados
Unidos como para Canadá. Entre los mejores están todas las leyes estatales de los Estados Unidos
(vínculos a estatutos estatales que corresponden a artículos del Código Uniforme de
Comercio); (acceso a todas las leyes federales de los Estados Unidos); (Las Leyes Generales de
Canadá). Regulaciones de agencias municipales, del condado, estatales y federales generalmente
pueden ser encontradas en los sitios en la red de las agencias (ver Recursos para una lista parcial de
agencias federales).
 Financiadores y oportunidades de financiación. Una búsqueda bien definida en la red proporcionará
los nombres de fundaciones que están interesadas en tu asunto, y sus sitios en la red te dirán cuando
eres un buen candidato para su financiación o cuando no. Sitios en la red del estado u otras agencias
gubernamentales también darán información acerca de lo que financian, cuanto hay disponible, y
usualmente incluyen copias de las Solicitudes de Propuestas actuales (SDP). Los sitios en la red de
organizaciones y coaliciones nacionales y estatales pueden tener también información u
oportunidades de financiación.
 Mejores prácticas. Muchas agencias gubernamentales nacionales/estatales y provinciales de Estados
Unidos y Canadá (por ejemplo, los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos,) tienen en sus
sitios en la red listados y descripciones de programas y enfoques exitosos (algunas veces llamadas
"mejores prácticas", algunas veces solo identificadas como programas exitosos o efectivos.)
Organizaciones profesionales, coaliciones dedicadas a tu asunto y organizaciones que ponen en
marcha programas exitosos pueden probablemente tener información en línea acerca de las mejores
prácticas.
 Nuevos métodos, ideas, teorías o investigación en el campo. Publicaciones académicas y artículos de
revistas, discusiones de charlas o grupos de noticias, y boletines informativos electrónicos o versiones
electrónicas de periódicos, revistas y otros medios de comunicación pueden todos hacer esta
información disponible en la Internet, o al menos decirle donde usted puede encontrar versiones
impresas. Páginas en la red que contienen esta información pueden también incluir una dirección de
correo electrónico al autor u otro experto, para que puedas contactarlo personalmente para discutir
más a fondo las ideas.
 Datos y otra información “pura” a ser usados con própositos educativos u otros propósitos del
programa. Información biográfica, hechos históricos, principios o fórmulas científicas, el texto de
importantes documentos históricos o gubernamentales (La constitución de Estados Unidos, por
ejemplo)
Comunicarse con otros. La Internet te permite comunicarte con gente alrededor del mundo en poco tiempo, a
través del correo electrónico, charlas y grupos de noticias, mensajería instantánea, conferencias por
computador, etc. Entre las razones que puedes tener para hacerlo están:
 Compartir y discutir información y asesoramiento sobre tu trabajo, o sobre factores sociales o políticos
que lo afecten, en grupos de noticias, salas de charla, foros, etc.
 Comunicarse directamente, por mensajería instantánea, conferencia por computador o correo
electrónico con colegas, participantes, financiadores, colaboradores y otros. Puede también emplear el
correo electrónico para pedir contribuciones a miembros o colaboradores; para anunciar programas o
eventos; para discutir casos individuales o situaciones con otros involucrados; para hacer preguntas a
colegas o expertos; o para organizar e implicar en abogacía (ver abajo).
 Usar un sitio en la red para tener tu mensajería, anunciar tus servicios, y publicar mensajes y otros
materiales importantes para participantes, miembros, miembros de junta, personal y otros.
Distribuir material educativo o informativo a los participantes. Muchos cursos universitarios usan la Caja de
Herramientas Comunitarias (CHC) como texto, por ejemplo, y envían a los estudiantes directamente al sitio en
la red de la CHC para lectura del curso.
Dirigir empresas. Organizaciones sin fines de lucro y de base, como muchos individuos, usan la Internet para
encontrar y contactar suministradores; tiendas de comparación; pedir materiales, equipo y suministros; pagar
cuentas; anunciar puestos de trabajo; y vender o hacer publicidad de servicios y productos.
Implicar en abogacía. La Internet puede ser del máximo valor para un esfuerzo de abogacía.Correos
electrónicos, sitios en la red, listas de correos y grupos de discusión permiten a un grupo de abogacía
organizarse, movilizar miembros para la acción, contactar desarrolladores de políticas, conducir investigación
de abogacía y educar a un grupo electoral, así como al público general, acerca de un asunto.
¿POR QUÉ USAR HERRAMIENTAS BASADAS EN INTERNET PARA PROMOVER LA
SALUD Y EL DESARROLLO COMUNITARIOS?
¿Por qué es tan importante el uso de la Internet? ¿Por qué no seguir trabajando con los mismos canales de
comunicación e información que siempre hemos usado - correo, teléfonos, bibliotecas, y los medios de
comunicación, entre otros? Debemos continuar usando todos aquellos canales, pero el añadir la Internet
puede expandir y facilitar grandemente las posibilidades de nuestro trabajo. La razón tiene que ver con ambos,
el alcance y la naturaleza de la Internet.
Primero, el alcance: la Internet es verdaderamente internacional, y no conoce fronteras. Incluso en lugares

donde no hay electricidad, hay posibilidad de acceder a Internet por satélite y con el uso de computadores que
trabajan con energía solar. Esto significa que virtualmente cualquiera puede tener acceso al enorme almacén
de información y potencial en el ciberespacio, y puede comunicarse con otros en lugares distantes. Tal poder
puede ser utilizado de modo indebido – los terroristas toman ventaja de la Internet todo el tiempo, por
ejemplo – pero puede también crear oportunidades previamente inimaginables para el desarrollo económico,
social, político, intelectual y humano.
Hay, por supuesto, algunas limitaciones aquí. Una es la disponibilidad de hardware. Ciertamente, los pobres,
especialmente en naciones en desarrollo, probablemente no pueden ser dueños de computadores – un
computador portátil representa considerablemente más que los ingresos anuales de una familia en varios
países – pero pueden acceder a ellos a través de organizaciones no gubernamentales (ONG), proyectos
gubernamentales, escuelas u otros canales. En general, el asunto del acceso es serio para una buena
proporción de la población mundial.
Tal vez una barrera igualmente seria es la de la alfabetización. Probablemente una gran mayoría de la
población mundial con bajos ingresos (tal vez una mayoría de la población total del mundo) es completamente
o funcionalmente analfabeta, e incluso muchos que no son analfabetos no son fluidos en inglés o uno de los
otros lenguajes comunes en los sitios en la red. La traducción es una respuesta, pero el espectro del material
disponible es tan extenso – los sitios en la red se numeran en billones, e incrementan diariamente – lo cual
hace difícil de imaginar cualquier opción de verdadera traducción efectiva a través de software, dirigida al
problema. El asunto de la alfabetización es incluso más espinoso, dado que mucha de la población analfabeta
del planeta, tiene muy poca oportunidad para ir a la escuela, y muy poco apoyo– gubernamental o de otra
manera – para cambiar su situación.
Esto dice que quedan millones de personas quienes pueden beneficiarse directamente por el uso de la
Internet, y millones más quienes pueden ser ayudados por ella como un resultado.
Segundo, por su propia naturaleza, la Internet es casi ciertamente el medio más democrático jamás ideado. El
acceso a la gran mayoría de sitios es gratis. Su tamaño y alcance son tales que cualquiera que pueda ponerse
en línea puede aprender casi cualquier cosa. A nadie se le niega el derecho a decir lo que desea, a contactar a
quien quiera, o a ir casi donde quiera electrónicamente, al menos por las restricciones de la Internet como tal.
Más aún, la naturaleza del medio hace posible que un mensaje sea transmitido a un receptor en cualquier
parte del mundo, o para enviar el mismo mensaje a miles o incluso millones de personas en muy poco tiempo.
La Internet elimina no solo las barreras físicas de tiempo y espacio, sino también las sociales. Las palabras de
cualquiera pueden ser enviadas a cualquiera otro, y juzgadas solamente por su contenido, más que por la
apariencia o aparente nivel socioeconómico de quien lo envía. Todos son iguales al teclado, al menos en
algunos aspectos.
Hay gobiernos que monitorizan y limitan el uso de la Internet por razones políticas. Es difícil para ellos detener
cada actividad que quieran, pero la amenaza de ser atrapado indudablemente previene a varios de los
ciudadanos de navegar libremente. En algunos casos, esos gobiernos pueden cortar el acceso a grandes partes
del sistema, pero la gente continua encontrando maneras de evitar las barreras.
Dadas esas dos excepcionales características de la Internet – su gran tamaño y su naturaleza democrática –
hay varias razones por las que las herramientas basadas en Internet tienen un enorme potencial para la salud y
el desarrollo comunitarios.
 Dan acceso al conocimiento e información a todo el mundo – no solo para aquellos que pueden usar
bibliotecas o universidades, no solo para aquellos que disfrutan una prensa libre y fiable, no solo para
aquellos que viven en países desarrollados, no solo para aquellos que son educados o acomodados.
Así, ellos construyen la capacidad en la gente para encontrar soluciones para sus preocupaciones.
 Hacen posible para la gente el cambio su vida y el cambio de las comunidades en sí, sin tener que
depender de otros más educados o sofisticados para “salvarlos”.
 Ayudan a distribuir poder y control más equitativamente a través de las sociedades. Si el
conocimiento es poder – y el uno ciertamente tiene mucho que ver con el otro – entonces el acceso a
la información, información acertada, y a la verdad, son todos ellos claves para el poder, claves que la
Internet puede proveer.
 Ayudan a combatir la ignorancia y malinformación (también la desinformación – las mentiras
intencionales que gobiernos, corporaciones, instituciones, y otras entidades a veces dicen para
mantener el control o para proteger sus propios intereses).
 Facilitan a la gente el entender como pueden efectuar un cambio social, y por lo tanto estar más
dispuestos a intentarlo.
 Dan a la gente modelos a seguir. Esto es cierto en varios sentidos: las herramientas basadas en
Internet pueden ayudar a la gente a descubrir las mejores prácticas y procesos que pueden
probablemente funcionar en sus comunidades. Pueden, al exponer a la gente a un rango de
posibilidades, cambiar sus metas y el sentido de lo posible. Y pueden presentar modelos individuales
de rol – bien individuos con quienes los usuarios de la Internet puedan establecer contacto directo, o
simplemente perfiles de otra gente como ellos quienes han sido capaces de hacer buenas cosas.
Muchos sitios en la red de ONG y organizaciones de desarrollo - Oxfam America vienen a la mente –
perfiles de gente como: granjeros, trabajadores de fábricas u otros sujetos ordinarios que han logrado
y producido una diferencia en sus comunidades.
 Ponen a la gente preocupada por la salud y el desarrollo comunitarios en contacto entre sí, así ellos
pueden actuar como mutuo apoyo, y pueden difundir su propio conocimiento y experiencia más lejos.
 Incrementan la facilidad y efectividad de la abogacía, particularmente para aquellos que de otra
manera no tienen voz. Como se discutió arriba, las herramientas basadas en Internet pueden movilizar
e instruir a la gente en la acción, proveer información sobre asuntos y facilitar la planeación
estratégica para cambios de políticas.
 Pueden facilitar acceso a funcionarios elegidos y designados. La mayoría de estos funcionarios ahora
tienen sitios en la red y correo electrónico, y pueden ser contactados directamente a través de ellos.
 Pueden ayudar a asegurar la responsabilidad de aquellos oficiales y de cuerpos de supervisión. Actas
de sesiones y audiencias gubernamentales y legislativas, registros de votación de los legisladores,
contribuciones corporativas a la política, y una gran cantidad de otra información relacionada con la
responsabilidad oficial está disponible en la Internet, así como también los detalles de las Actas de
Libertad de Información de los Estados Unidos, a través de lo cual se puede obtener incluso más
información.
 Pueden acortar el tiempo de respuesta a las emergencias de la comunidad o al abordaje de las
necesidades de la comunidad. La Internet y los correos electrónicos pueden movilizar voluntarios,
suministros, y financiación para hacer frente a desastres o para alertar la comunidad y abordar los
asuntos de la comunidad. La abrumadora respuesta internacional al tsunami de diciembre de 2004 en
el Océano Índico fue debida en gran parte a la Internet.
 Promueven y facilitan la colaboración entre individuos y organizaciones a todos los niveles. La
Internet hace más fácil para individuos y organizaciones el trabajar juntos, especialmente si están
geográficamente separados. Una propuesta colaborativa de financiación, por ejemplo, puede ser
trabajada por diferentes personas al mismo tiempo.
¿QUIÉN PUEDE USAR LAS HERRAMIENTAS BASADAS EN INTERNET PARA HACER

TRABAJO COMUNITARIO Y EN SALUD?
La corta – y acertada – respuesta es todo el mundo. La Internet es particularmente útil para quienes quieren
alcanzar a mucha gente en poco tiempo, o quienes quieren alcanzar gente de 30 años o menos (gente que ha
crecido con computadoras, y quienes los usan constantemente). Algunos ejemplos:
 Profesionales y organizaciones profesionales usan grupos de noticias y sitios en la red para discutir

asuntos, conducir abogacía, planear y organizar conferencias (incluyendo conferencias por
computador que actualmente toman lugar en el ciberespacio), y colaborar en investigación y otros
trabajos.
 Organizaciones de base y basadas en la comunidad usan la Internet para informar a la comunidad
acerca de sus servicios, para comunicarse unos con otros, para buscar las mejores prácticas, para
buscar y concursar para la financiación, y para mantenerse actualizados sobre situaciones políticas que
los afectan.
 Organizaciones e iniciativas más amplias sin fines de lucro usan la Internet para publicitar sus asuntos,
resaltar sus retos y éxitos y para conseguir dinero.
Oxfam America, reaccionando rápidamente al Tsunami de 2004 en el Sur de Asia, construyó un sitio en la red
que pretendía recolectar $2.5 millones en dos meses como esfuerzo de alivio. En vez de eso recolectaron mas
de $8 millones en menos de 2 semanas – tal es el alcance y poder de la Internet
 Activistas comunitarios usan la Internet para organizarse e investigar sus asuntos.

 Activistas políticos usan la Internet para movilizarse a favor o en contra de candidatos y los asuntos de
los que se preocupan. (MoveOn.Org es una organización basada en Internet que puede alinear
grandes números de personas para contribuir y firmar peticiones a través del uso de un sitio en la red
y una enorme lista de correo electrónico.)
 Participantes y beneficiarios de organizaciones e iniciativas en salud y servicios comunitarios usan la
Internet para comunicarse, para aprender acerca de asuntos políticos y sociales que afectan a sus
organizaciones y para practicar la abogacía (al enviar correos electrónicos a legisladores, por ejemplo).
 Estudiantes de disciplinas relacionadas a la salud y servicios comunitarios usan sitios como la Caja de
Herramientas Comunitarias para aprender acerca de sus campos, encontrar oportunidades de
prácticas y trabajo, y para comunicarse con otros con intereses similares.
 Ciudadanos ordinarios con interés en un tema o asunto, como los padres preocupados por el abuso de
alcohol en adolescentes en la introducción de ésta sección, pueden usar la Internet para aprender más
acerca de eso y para hacer conexiones con otros con intereses similares.
¿CUÁNDO PUEDES USAR HERRAMIENTAS BASADAS EN INTERNET?
Hay veces en las que las herramientas basadas en Internet son particularmente útiles.
 Cuando se quiere construir la capacidad de la comunidad para solucionar sus propios problemas. Un
sitio como la Caja de Herramientas Comunitarias puede ayudar a activistas comunitarios, grupos de
base, y ciudadanos interesados a adquirir las habilidades, el conocimiento y confianza necesarios para
crear soluciones a los problemas de la comunidad construidas desde el propio lugar, y a hacer el
trabajo a largo plazo en un cambio social que lleva a mejores estilos de vida para cada uno.
 Cuando se está empezando un programa, iniciativa u otro esfuerzo con poca información. Las
amplias fuentes de información de la Red de Alcance Mundial (WWW) pueden ayudarte a evaluar las
necesidades de tu comunidad, aprender acerca de tu asunto, encontrar las mejores prácticas,
determinar que ha funcionado en otra parte, etc.
 Cuando se necesita comunicarse con un gran número de personas (y decides o te embarcas en una
acción) rápidamente. El correo electrónico, un sitio en la red o una lista de correos hacen posible
comunicarse con y movilizar a un gran número de personas rápida y fácilmente.
 Cuando se necesita aprender o entender leyes o regulaciones. Cuando es un asunto de verificar la
cantidad de presión en la que su organización libre de impuestos puede legalmente implicarse, o de
las obligaciones ambientales de esa fábrica que expele tanto humo al final del pueblo, todo esto está
disponible en la Internet.
 Cuando se necesita información para una solicitud de subvención u otra posibilidad de financiación.
Estadísticas, la historia de tu asunto y lo demás que esta fuente haya financiado puede ser útil y puede
ser todo encontrado en la red.
 Cuando se quiere mandar tu propio mensaje, o establecer un lugar para que cada uno de los
involucrados en tu organización o esfuerzo puedan comunicarse. Puedes de hecho matar dos pájaros
con una sola piedra aquí, al establecer un sitio en la red con la característica de discusión. Tú, o alguien
más que esté calificado, puede servir como moderador o experto en el campo en orden a responder
preguntas y guiar las discusiones en direcciones productivas.
LA LÓGICA SUBYACENTE A LA CAJA DE HERRAMIENTAS COMUNITARIAS COMO

UNA HERRAMIENTA BASADA EN INTERNET PARA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD Y
EL DESARROLLO COMUNITARIOS
Desde 1995, el Grupo de Trabajo en la Promoción de la Salud y el Desarrollo Comunitarios de la Universidad de
Kansas, ha estado construyendo la Caja de Herramientas Comunitarias como un recurso gratuito, basado en la
Internet para promoción de la salud y el desarrollo comunitarios. Con el fin de crear un recurso tan completo
como sea posible, el equipo de la Caja de Herramientas Comunitarias primero intentó entender los
componentes del trabajo en la promoción de la salud y el desarrollo comunitarios. ¿Qué tienes que saber y
hacer primero, y a dónde tienes que ir desde allí, en trabajo de la promoción de la salud y el desarrollo
comunitario, con el fin de fomentar cambios que conduzcan a la mejoría en la calidad de vida de los miembros
de la comunidad?
Nosotros traemos un marco de trabajo para el trabajo de la promoción de la salud y el desarrollo

comunitario que incluye 5 componentes:
1. Entender el contexto del trabajo y de planeación colaborativa

2. Acción e intervención comunitaria
3. Cambios en los sistemas y en la comunidad
4. Cambios amplios en el comportamiento y mejoras en los resultados a nivel de la población
5. Mantener el esfuerzo
Cada uno de esos cinco componentes a su vez se divide en un número de competencias centrales (un total de
16) que define aún más cada componente y divide el trabajo en elementos manejables.
Miraremos cada uno de los cinco componentes y sus competencias básicas separadamente, pero primero,
llamaremos la atención sobre 3 suposiciones básicas – principios de guía – que funcionan a través de la Caja
de Herramientas Comunitarias.
 La visión, misión y filosofía de una organización deben ser consistentes entre sí. Cualquier esfuerzo –
bien sea una intervención o servicio, un movimiento por cambios en comportamiento o política, una
campaña de abogacía, una protesta contra una acción planeada o actual – debe tener una clara visión,
una misión que apoye la visión y una base filosófica que refleje la visión y la misión. La visión, misión y
filosofía deben guiar cada decisión que tome la organización, desde qué financiación perseguir hasta
cómo se relacionan los participantes y el personal con otras organizaciones y con la comunidad
 Casi cualquier esfuerzo se beneficiará de un proceso participativo. Tal proceso envuelve a todos los
interesados – particularmente aquellos que son el foco de tu trabajo – en la planeación e
implementación de cualquier cosa que los afecte. Eso a veces significa educarlos para que puedan
tomar decisiones informadas, y proveer la información que necesiten para entender claramente las
posibilidades y limitaciones del esfuerzo en que se están embarcando.
Puede haber varios niveles de involucración, desde consultoría hasta participación total.
Hay dos razones excelentes para emplear un proceso participativo:
 Es respetuoso y justo Es arrogante e irrespetuoso, así como patentemente injusto, tomar decisiones
para otras personas sin consultarlos, sin importar cuán bien intencionadas puedan ser.
 Es más efectivo. Puedes estar mucho más cercano al éxito si la gente invierte y se siente dueña de un
plan, un programa, una iniciativa, una intervención o una política que si sienten que les ha sido
impuesta.
De nuevo, en seguimiento de la primera de nuestras suposiciones, la estructura organizacional debe reflejar el

mismo nivel de participación para el personal en las decisiones que los afecten. Las mismas razones se aplican
para organizaciones e interesados – es más justo, y funciona mejor. Es a veces difícil convencer a los
administradores de organizaciones y a los directores de negocios de que el proceso participativo es más
exitoso, pero un estudio de las 20 mejores compañías para que la gente trabaje - donde, en general, la
participación era una parte integral de la relación empleado-empleador – también encontró que estaban
dentro de las más rentables dentro del sector de sus industrias o negocios. El hecho es, que los estudios han
mostrado repetidamente que cuanto más control tenga la gente sobre su trabajo – incluso trabajos con alto
nivel de stress – y cuanto más respeto se le da, menos stress experimentan y más productivos son.
Hay, realmente, momentos en que el proceso participativo simplemente no es posible. El tiempo puede ser
mucho de la esencia del problema – la vida de la gente puede estar en juego, como en una emergencia, como
en un esfuerzo de alivio de una emergencia o una operación militar. Algunas de las personas que se quieren
involucrar pueden estar tan inamovible que simplemente no tiene sentido incluirlos. (Esto es más raro de lo
que la mayoría de la gente piensa, pero sí pasa: fundamentalistas religiosos e ideológicos, particularmente
pueden estar indispuestos para considerar la posibilidad de que las ideas o posiciones de los otros pueden ser
legítimas.) Bajo aquellas circunstancias, el proceso participativo no es la mejor idea.
Liderazgo servicial y liderazgo colaborativo asumen ambos el liderazgo de un proceso participativo.

La ética es importante. Esto no solo significa adherirse a la ética de tu campo profesional, si es relevante, sino
también comportarse como quieres que se comporten los demás contigo. Como una organización y como un
individuo, debes tratar a los demás con respeto y justicia, y reconociendo su trabajo y contribuciones. Nunca
debes abusar del poder que tengas, y debes usarlo en cambio para tu causa y trabajo. Una posición ética debe
ayudarte en tus negociaciones con los participantes; colaboradores y otras organizaciones e instituciones;
personal; juntas, y otros dentro de tu organización; financiadores, contribuidores y miembros; desarrolladores
de políticas; y la comunidad.
LOS COMPONENTES DE LA SALUD Y EL DESARROLLO COMUNITARIOS, Y SUS
RESPECTIVAS COMPETENCIAS BÁSICAS
 Entender el contexto y planificación colaborativa. El contexto de un asunto de salud o comunitario

encuadra la historia, cultura, carácter y nivel socioeconómico de la comunidad como tal; la naturaleza
del asunto y su relevancia y frecuencia en la comunidad en cuestión; la cultura, tamaño, actitudes y
otras características de la población diana;y las personalidades involucradas en todas estas áreas y sus
relaciones con las demás.
Seis competencias básicas, o habilidades fundamentales, contribuyen al trabajo de comprender el contexto

y la planeación colaborativa:
1. Crear y mantener coaliciones y sociedades colaborativas es una manera de engranar una variedad de
sectores, tales como agencias gubernamentales y comunidades de fe, en un propósito común;
escuchar las preocupaciones y necesidades de todos los sectores; y reunir un amplio rango de ideas y
perspectivas.
2. Evaluar las necesidades y recursos de la comunidad, tales como la necesidad de servicios de salud más
asequibles o la presencia de grupos de base en abogacía, basar el trabajo en lo que es localmente
importante y disponible.
3. Analizar los problemas y metas identificadas en la comunidad con los compañeros de la
comunidadayuda a localizar los factores personales y grupales – conocimiento y habilidades, o historia
de cuidados o discriminación – y factores ambientales - accesos y barreras, apoyo y recursos, políticas
más amplias – que pueden afectar el problema actual y futuros prospectos para el logro de metas.
4. Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio ayuda a definir como la comunidad intenta
abordar su situación actual, tal como bajas tasas de inmunización infantil, hasta mejoras sostenidas en
los resultados a nivel de la población.
5. Desarrollar planes estratégicos y de acción establece el proyecto para llegar desde una visión
conseguida desde la comunidad (Programa de Juventud Saludable) hacia mejoras en los resultados a
nivel en la población (cambios en las tasas de embarazo en adolescentes o abuso de drogas o alcohol)
6. Construir liderazgo ayuda a asegurar que la comunidad en sí misma pueda continuar generando un
equipo de gente para desarrollar y sostener las relaciones y transformar las condiciones necesarias
para el cambio comunitario.
Acción e intervención comunitaria. Una vez que te has envuelto en evaluación comunitaria y has usado los
resultados para formular un plan, tienes que tomar acción en orden a efectuar un cambio. Los planes de
acción deben fluir desde la estrategia global que tienes, y deben encaminarse a producir los resultados que el
proceso de planeación colaborativa ha identificado como importantes. Tu acción debe, en la mayor medida
que sea posible, involucrar a todos los sectores de la comunidad, y encuadrar la diversidad de la comunidad. A
estos fines, 3 competencias básicas están ligadas a este componente de salud y desarrollo comunitarios:
 Desarrollar una intervención implica seleccionar y usar componentes de intervención basados en un

análisis de los factores contribuyentes y recursos disponibles. Por ejemplo, una intervención
comprehensiva para incrementar la inmunización infantil puede incluir elementos tales como: proveer
información y aumentar habilidades (educar a los padres acerca de cómo funciona la vacunación y de
qué protege a los niños); modificar accesos, barreras y oportunidades (trabajo expandido en espacio
abierto, provisión de transporte); y modificar políticas (ofrecer vacunación como parte de otras visitas
a la clínica).
 Incrementar la participación y la representación trae las voces de quienes tienen mayor experiencia en
el asunto (juventud, minorías de lenguaje), y que también a veces se resisten a involucrarse, así como
también involucra tantos sectores de la comunidad como sea posible. Todo esto incrementa el sentido
de pertenencia de cualquier acción en los involucrados.
 Aumentar la competencia cultural hace posible para gente de diferentes contextos trabajar juntos, y
entender y respetar las creencias culturales y prácticas de los otros. Tal entendimiento y respeto
incrementa la coherencia comunitaria, y ayuda a los esfuerzos a mejorar la calidad de vida para todos
en la comunidad. La competencia cultural, también contribuye al logro de otras competencias como
construir liderazgo comunitario y desarrollo de estrategias y planes de acción a través de mejora en la
comunicación y reconocimiento de las habilidades de los otros.
Cambios en la comunidad y en los sistemas. El causar cambio permanente en una comunidad exige más que
simplemente crear y poner en marcha una intervención. La intervención pude tener un efecto inmediato en el
asunto que te preocupa, pero esto es bastante raro. En orden a causar cambio permanente, a veces tienes que
cambiar tanto los sistemas que la afectan - políticas, mecanismos de financiación, educación, etc. – como la
comunidad como tal - actitudes, costumbres sociales…las cosas que la gente da por sentadas. En orden a hacer
este tipo de cambios, puedes tener que tomar una aproximación multi-enfocada, trabajando con varios
sectores de la comunidad al mismo tiempo. Tres competencias básicas ayudan en este esfuerzo:
 Abogacía para el cambio. La abogacía puede ir desde tratar de convencer a un comerciante local a no
vender tabaco a menores de edad hasta organizar una campaña nacional contra una acción militar
propuesta. Puede estar dirigida a individuos, corporaciones, instituciones, legisladores u otros
funcionarios públicos, o estar dirigida directamente a la opinión pública a través de los medios de
comunicación. La defensa efectiva lleva un esfuerzo orquestado que incluye tanta gente como es
posible, toma en cuenta y se encuentra con opiniones contrarias, y usa una variedad de escenarios y
tácticas.
 Influenciar el desarrollo de políticas. Tanto las políticas informales como las formales pueden necesitar
ser repensadas con el propósito de causar cambios a largo plazo. Crear un entorno más seguro para los
niños, por ejemplo, puede involucrar una reestructuración de las leyes de drogas (permitir más
educación preventiva, y mayor énfasis en el tratamiento en contraposición al encarcelamiento); un
cambio en las políticas en los sitios de trabajo (asistencia de día en el sitio o subvencionada, horarios
flexibles, etc.); expansión de la educación en nutrición y programas de alimentación; más actividades
estructuradas para niños y juventud en la comunidad; estrategias de políticas comunitarias; etc.
Cambiar aquellas políticas puede requerir una combinación deabogacía legislativa directa trabajar con
la comunidad empresarial, conducir una campaña por los medios de comunicación, y negociar con
funcionarios y agencias de la comunidad.
 Evaluar la iniciativa. La evaluación hace posible ver (y mejorar) los efectos de tu trabajo en el tiempo,
y entender su impacto en los indicadores indirectamente relacionados con el cambio en la comunidad.
No solo te permite hacer cambios que se reflejen en los cambios sobre la marcha en la población y que
respondan a lo que has aprendido, sino que te muestra en qué medida te estás dirigiendo al cambio
en la comunidad y los sistemas. Así, una evaluación de una iniciativa para reducir el tabaquismo en
mujeres embarazadas ha mostrado que un número significativo de participantes que lo dejan durante
el embarazo puede estar relacionado con una subsecuente disminución en el número esperado de
bebés con bajo peso al nacer.
Cambios amplios en comportamiento y mejoras en los resultados a nivel de la población. ¿Cómo afectamos
el comportamiento de suficiente gente en suficientes lugares para mejorar los resultados globales? Cambiar
los resultados a nivel de la población requiere cambios en comportamientos de un gran número de personas.
Con el fin de conseguirlo, estados, comunidades y organizaciones pueden emplear esfuerzos de mercadotecnia
social que incluyan mensajes promocionales, y que incorporen cambios en el entorno que hagan los
comportamientos deseados más fáciles y recompensantes. Para incrementar la implicación cívica, una
campaña puede incluir mensajes en los medios que enfaticen las consecuencias benéficas de la implicación
ciudadana, facilitar el acceso a la votación (a través del registro simplificado, más sitios de votación en los
vecindarios, transporte gratis a los sitios de votación, etc.), y la capacidad aumentada de los ciudadanos de
proponer legislación por petición, permitiendo recompensas aumentadas por su compromiso. Una
competencia básica apoya este componente:
 Implementar una campaña de mercadotecnia social. La mercadotecnia social aplica las técnicas del
marketing comercial a las metas sociales, "vendiendo" cambio en comportamiento en muchas partes
de la misma manera que los manufacturadores venden productos. La mecadotecnia social encuesta a
"clientes" potenciales – aquellos cuyo comportamiento necesita cambiar – organiza por segmentos el
mercado (decide a quién apelar y cómo), con arte cuidadosa y colocando mensajes para llegar a la
audiencia que se pretende, maximiza beneficios y minimiza costos para el cliente, apoya el cambio, y
evalúa continuamente y reajusta la campaña para hacerla tan efectiva como sea posible.
Mantener el esfuerzo. Como la Caja de Herramientas Comunitarias enfatiza continuamente, el trabajo de

salud y desarrollo comunitarios nunca está realmente terminado. Una vez que una intervención es lanzada,
tiene que ser mantenida en el tiempo tanto como sea necesario. El verdadero cambio comunitario – cambio
que involucra cambios en el sistema y las actitudes, cambios en la política, etc. – puede llevar años o décadas.
Incluso una vez se ha conseguido, todavía necesita ser mantenida si no quieres perder terreno. Tanto el
trabajo como la financiación deben continuar, o nunca alcanzarás tu meta última de una mejoría en las vidas
de los miembros de la comunidad. Las 3 competencias básicas finales están dirigidas a mantener todo
andando indefinidamente, o durante el tiempo necesario.
 Escribir una solicitud de subvención para la financiación. Tanto como para muchas de las cosas que de
otro modo podemos desear, el dinero es necesario para casi cualquier esfuerzo en salud o desarrollo
comunitario. Entender dónde buscar financiación tanto pública como privada, y cómo escribir
exitosamente una propuesta de concesión, son habilidades esenciales para cualquier organización que
quiera hacer trabajo comunitario.
 Mejorar la gestión y desarrollo organizacional. Si vas a mantener tu trabajo por un largo tiempo,
tuorganización tiene que estar bien gestionada y estructurada para el largo recorrido. Hay diferentes
modelos de entre los cuales escoger, pero independientemente del que uses, tienes que poder pagar
las cuentas y al personal a tiempo, entregar efectivamente los servicios, reclutar participantes, arreglar
problemas internos y externos, usar tus activos bien, trabajar con otras organizaciones, y desarrollar
sistemas que faciliten hacer las cosas. En fin, tienes que poder gestionar el trabajo, el personal,
relaciones externas y dinero, tan eficiente y dignamente como sea posible.
 Sostener el trabajo o iniciativa. Demasiado a menudo, la financiación de una fuente particular está
limitada en el tiempo. Las personas – promotores y miembros claves del personal de las
organizaciones – vienen y van, creando variaciones en patrones organizacionales y brechas en la
memoria organizacional. Las comunidades cambian, requiriendo cambios en servicios o metas. Nueva
investigación impulsa el trabajo en una dirección inesperada. A pesar de esas disrupciones, la
organización y su trabajo tienen que continuar si quieres efectuar un cambio real. Debes encontrar
maneras de continuar – de reemplazar financiación perdida, de institucionalizar tu trabajo en la
comunidad, de continuar contratando gente que hará un excelente trabajo, de responder a los
cambios en la población o en la comunidad. Mantener el esfuerzo, llega a ser parte de tu trabajo en
cierto punto, y permanecerá siéndolo a lo largo de la vida de la organización.
Creemos que la Caja de Herramientas Comunitarias es la herramienta de construcción de capacidad más

amplia disponible en la Internet, tanto en la amplitud de su visión como en el volumen de información que
provee. Sin embargo, como hemos discutido en ésta sección, hay otras incontables herramientas, de varios
tipos disponibles en el ciberespacio, y la mayoría de ellas provee información o servicios que la Caja de
Herramientas Comunitarias no provee. Explora la Caja de Herramientas Comunitarias, pero explora también
otras opciones, especialmente si estás en búsqueda de información específica – información de censos,
métodos de cómo hacer tu trabajo, resultados de investigaciones, etc.
El espíritu en el que la Internet civil fue creada fue uno de cooperación e idealismo. Sus fundadores creyeron
que sería el medio más democrático de la historia, y que allí habría oportunidades para que casi todos
aprendieran o enseñaran algo. En ese espíritu, nuestra meta no es competir contra otros sitios en la red, sino
más bien ayudar a tu organización a llegar a ser lo mejor y más efectiva operando en salud y desarrollo
comunitario que sea posible. Si trabajamos todos juntos, y usamos bien las herramientas basadas en Internet,
podemos ayudar a hacer del mundo un lugar mejor, una comunidad a una.
EN RESUMEN
La Internet es un vasto almacén de información y experiencia, donde los constructores de comunidad pueden
encontrar instrucción, información, vínculos a otros con preocupaciones similares, posibilidades de
financiación, y casi a cualquier cosa que necesiten para engranar su trabajo. Las herramientas basadas en
Internet para la salud y el desarrollo comunitario – sitios en la red como la Caja de Herramientas Comunitarias
que proveen información e instrucción; sitios de universidades; sitios gubernamentales; periódicos y otros
sitios de medios; enciclopedias y bases de datos en línea; grupos de noticias, listas de correos, salas de charla y
otros sitios que permiten comunicación entre constructores de comunidad; y el correo electrónico – pueden
contribuir todas poderosamente en dirección a hacer el trabajo. Son asequibles a todos, trascienden fronteras
geográficas, y hacen posible para las comunidades encontrar sus propias respuestas a sus problemas.
La Caja de Herramientas Comunitarias es una herramienta basada en Internet que apunta a construir la
capacidad de grupos de base y grupos basados en la comunidad y organizaciones para actuar efectivamente en
asuntos de salud y comunitarios, y a hacer cambio social positivo en sus comunidades. Para éste fin, hemos
identificado 5 componentes básicos de la salud y el trabajo comunitario, cada uno con sus propias
competencias básicas, y hemos organizado la Caja de Herramientas Comunitarias de modo acorde:
Entender el contexto de trabajo y planeación colaborativa
 Crear y mantener coaliciones

 Evaluar los recursos comunitarios
 Analizar los problemas y metas identificados por la comunidad
 Desarrollar un marco de trabajo o modelo de cambio
 Desarrollar planes de acción y estratégicos
 Construir liderazgo
Acción e intervención comunitaria
 Desarrollar una intervención

 Incrementar la participación y representación
 Aumentar la competencia cultural
Cambios en la comunidad y en los sistemas
 Abogacía para el cambio

 Influenciar el desarrollo de políticas
 Evaluar la iniciativa
Cambios generalizados en el comportamiento y mejora en los resultados a nivel de la población
 Implementar una campaña de mercadotecnia social
Sostener el esfuerzo
 Escribir una solicitud de subvención para la financiación

 Mejorar la gestión y desarrollo organizacional
 Sostener el trabajo o iniciativa
La Caja de Herramientas Comunitarias es, según creemos, la herramienta más comprehensiva de construcción
de capacidad de la red, con miles de páginas con información de cómo hacer para activistas en salud y
comunitarios. Pero no es la única herramienta valiosa o útil basada en Internet. Hay miles de sitios que pueden
ser útiles, la mayoría proveen información o conocimientos que la Caja de Herramientas Comunitarias no
provee. La Internet es probablemente el medio de comunicación y almacenamiento de información más
ponderosa jamás diseñada; si los constructores de salud y comunidad se benefician de ella todo lo posible,
podemos cambiar el mundo...para mejorar.
Contributor Phil Rabinowitz
Recursos en línea
The list below, although fairly long, is hardly comprehensive. It's simply meant to give a taste of what's available. For every site listed,
there are probably thousands more that could be found with similar or better information. For each U.S. government site, for instance,
there is likely to be an equivalent site for most other western governments, at the very least. Use search engines, links, and your
ingenuity, and there's almost no limit to what you can find.
The Canadian Encyclopedia - all about Canada, in French and English

Centers for Disease Control and Prevention - Information on a variety of topics related to disease and epidemiology, prevention
techniques and programs, best practices, etc.
"Criteria to Evaluate the Credibility of WWW Resources"
Equal Employment Opportunity Commission - The agency of the United States Government that enforces the federal employment
discrimination laws.
The General Laws of Canada
Legal Information Institute of Cornell Law School. Links to the statutes of all states, listed by topic and by state. You can find any US
state law here - a tremendous resource.
The Library of Congress. An enormous reservoir of information, which contains the texts of pending and newly-passed bills and laws, as
well as a great deal of other information useful to political activists. The LOC site also includes American Memory, which contains the
full texts of the Constitution, the Declaration of Independence, and many other American historical documents.
The Medline Plus Medical Encyclopedia, from the U.S. National Library of Medicine and the National Institutes of Health.
The National Institutes of Health - The website often lists best practices or describes successful programs and efforts.
Oxfam America, an international development organization whose website often profiles "local heroes" - ordinary people who
accomplish extraordinary things for their communities.
"Ten C's for Evaluating Internet Sources," from the library of the University of Wisconsin at Eau Claire.
The text of the Uniform Commercial Code, from the Legal Information Institute at Cornell.
Links to state statutes that correspond to the articles of the Uniform Commercial Code.
U.S. Bureau of Labor Statistics
U.S. Census Bureau - Census data for all areas of the U.S., including demographics, economic data, education, housing, etc.
The U.S. Department of Agriculture - Information on agriculture, rural development, food products, land use, the environment, etc.
U.S. Department of Health and Human Services
U.S. Department of Education - Information on government policy.
U.S Department of Energy
U.S. Department of Labor - Labor laws and regulations.
U.S. Department of Justice - Civil rights, immigration, the federal court system, etc.
U.S. Department of State - Foreign policy.
U.S. Environmental Protection Agency - Information on environmental topics, and on government environmental policy and initiatives,
as well as EPA regulations.
U.S. Food and Drug Administration - Information on drugs and foods, warnings and safety alerts, FDA policy and regulations, etc.
U.S. government grant site - Information on grant availability, guidelines, applications and application procedures, etc.
U.S. House of Representatives - Connections to all Congresspersons and their websites, information on legislation, schedules,
committees, links, and more.
U.S. Occupational Safety and Health Administration - Workplace safety regulations.
The text of the Uniform Commercial Code, from the Legal Information Institute at Cornell.
Links to state statutes that correspond to the articles of the Uniform Commercial Code.
The U.S. Senate - Senate rules, voting records and contact information for all Senators, glossary of terms, etc.
Wikipedia, a user-generated on-line encyclopedia.

Recursos impresos
Fawcett, S., Schultz, J., Carson L,, Renault, A,, Francisco, V. (2003) Using Internet Based Tools to Build Capacity for Community Based
Participatory Research and Other Efforts to Promote Community Health and Development. In Minkler, M., N. Wallerstein (Eds),
Community Based Participatory Research for Health, (pp. 155-178). San Francisco: Jossey-Bass.
Schlein, M. (2004) Find It Online: The complete guide to online research (4th ed.). Tempe, AZ: Facts on Demand Press.
Sección 11. Evaluación participativa
 ¿ Q u é e s l a e v a l u a c i ó n p a r ti c i p a ti v a ?
 ¿ p o r q u é ( y p o r q u é n o ) u s a r í a u s t e d l a e v a l u a c i ó n p a r ti c i p a ti v a ?
 ¿ c u á n d o u s a r í a l a e v a l u a c i ó n p a r ti c i p a ti v a ?
 ¿ q u i é n e s d e b e n i n v o l u c r a r s e e n l a e v a l u a c i ó n p a r ti c i p a ti v a ?
 ¿ c ó m o s e d i r i g e a u n a e v a l u a c i ó n p a r ti c i p a ti v a ?
Los constructores de comunidad con experiencia saben que involucrar a las personas interesadas – las
personas que están directamente conectadas a sus proyectos y que son afectadas por ellos – en su trabajo es
tremendamente importante. Eso les da la información que necesitan para diseñar, y para ajustar o cambiar, lo
que ellos hacen para conocer mejor las necesidades de la comunidad y de las poblaciones particulares, que
una intervención o iniciativa se supone que beneficia. Esto es particularmente cierto en relación con la
evaluación.
La investigación participativa basada en la comunidad, la cual, como explicamos, puede ser empleada en la
descripción de una comunidad, valorando los problemas y necesidades de la misma, encontrando y
escogiendo las mejores prácticas, y/o evaluación. Consideramos que el tópico de la evaluación participativa es
lo suficientemente importante como para darle una sección propia, y para mostrar cómo ésta se adapta
dentro del gran cuadro investigativo de la participación.
Es una buena idea construir participación por parte de los interesados en un proyecto desde el principio. Una
de las mejores formas de escoger la dirección apropiada para su trabajo es involucrando a las personas
interesadas en la identificación real de las necesidades de la comunidad, y en las formas en las que un
proyecto tendrá el mayor impacto. Una de las mejores maneras para averiguar cuáles efectos tendrá su
trabajo en la gente, es hacerlo dirigido de forma que se les incluya en la recepción final de información o
servicios o apoyo en su equipo de evaluación.
Con frecuencia, usted podrá ver mejor qué es lo que en realidad acontece a través de los ojos de aquellos
directamente involucrados– participantes, personal, y otros que están involucrados en tomar parte y
sobrellevar el programa, iniciativa u otro proyecto. En la Investigación de acción participativa basada en la
comunidad, se discutió cómo es posible involucrar a las personas para dirigir una investigación en una
comunidad y para escoger problemas que puedan ser tratados y las direcciones para seguir adelante con los
mismos. Esta sección trata acerca de cómo puede involucrarlos en todo el ámbito del proyecto, incluyendo la
evaluación, y cómo es entonces probable que ésto beneficie los resultados finales del proyecto.
¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA?
Cuando la mayoría de las personas piensa en una evaluación, piensa en algo que ocurre al final de un proyecto
– que mira hacia el proyecto después de que éste ha terminado y decide si fue bueno o no. La evaluación
necesita ser, de hecho, una parte integral del proyecto desde un inicio. La evaluación participativa involucra a
todas las personas interesadas en un proyecto – aquellos directamente afectados por él o por llevarlo a cabo –
en una contribución para entenderlo, y como solicitud de que el entendimiento es importante para la mejora
del trabajo.
La evaluación participativa, como todos podemos ver, no es simplemente una cuestión de pedirles a aquellas
personas interesadas que tomen parte. El involucrar a todos los afectados cambia la naturaleza absoluta del
proyecto, de algo hecho para un grupo de personas o comunidad a una asociación entre los beneficiarios y los
implementadores del proyecto. Más que personas imposibilitadas sobre las cuales se actúa, los beneficiarios
se convierten en los copilotos de un proyecto, asegurando que sus necesidades reales y aquellas de la
comunidad sean reconocidas y tratadas. Evaluadores profesionales, personal del proyecto, beneficiarios del
proyecto o participantes, y otros miembros de la comunidad pueden convertirse en colegas en un esfuerzo
para mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Esta aproximación para el planeamiento y evaluación no es posible sin confianza y respeto mutuos. Éstos
deben desarrollarse con el tiempo, pero ese desarrollo es mucho más probable si se comienza con una
comprensión de la cultura y costumbres locales – ya sea que se esté trabajando en un país en vías de
desarrollo o en un vecindario urbano norteamericano. Respetar a los individuos y sus conocimientos y
destrezas es un largo camino paralelo a promover la confianza a largo plazo y la participación.
El otro aspecto necesario en cualquier proceso participativo es el entrenamiento adecuado de todos los
involucrados. Algunos interesados pueden ni siquiera estar conscientes de que la investigación del proyecto se
está llevando a cabo; otros pueden no tener idea de cómo trabajar junto a personas de diferente procedencia;
y aún puede haber otros que desconozcan qué hacer con los resultados de una evaluación una vez que ya los
tienen. Discutiremos todos esos aspectos – participación de los interesados, establecimiento de confianza y
entrenamiento – conforme se avanza en la sección.
El propósito real de una evaluación es no sólo descubrir lo que pasó, sino también usar la información para
hacer un mejor proyecto. Para lograr esto, la evaluación debe incluir la revisión de al menos dos de las
siguientes áreas:
 Proceso. El proceso de un proyecto incluye el planeamiento y las actividades logísticas necesarias para
montarlo y llevarlo a cabo. ¿Tuvimos una asesoría previa apropiada de forma que supiéramos cuáles
eran las necesidades reales? ¿Usamos los resultados de esa asesoría para identificar y responder a
aquellas necesidades en el diseño del proyecto? ¿Diseñamos y llevamos a cabo el proyecto dentro de
los horarios y otras estructuras que pretendíamos? ¿Involucramos a las personas que queríamos?
¿Tenemos o conseguimos los recursos que esperábamos? ¿Fueron, el personal y otros, entrenados y
preparados para hacer el trabajo? ¿Tuvimos el apoyo comunitario que esperábamos? ¿Registramos lo
que hicimos con precisión y a tiempo? ¿Monitoreamos y evaluamos según pretendíamos?
 Implementación. La implementación de un proyecto es el trabajo que se tiene cuando se realiza el
proyecto. ¿Hicimos lo que queríamos? ¿Servimos o afectamos al número de personas que nos
propusimos? ¿Usamos los métodos que habíamos planeado usar (por ejemplo, proveímos el número
de horas de servicio que pretendíamos)? ¿Alcanzamos la(s) población(es) a la(s) cual(es) nos dirigimos?
¿Qué fue exactamente lo que hicimos o les dimos? ¿Hicimos cambios intencionales o sin intención, y
por qué?
 Resultados. Las consecuencias de un proyecto son sus resultados – lo que realmente ocurrió como
consecuencia de la existencia del proyecto. ¿Nuestro trabajo tuvo el efecto que esperábamos? ¿Tuvo
otros efectos imprevistos? ¿Fueron éstos positivos o negativos (o ninguno de ellos)? ¿Sabemos por
qué obtuvimos esos resultados? ¿Qué podemos cambiar, y cómo, para que nuestro trabajo sea más
efectivo?
Muchos de los que escriben sobre la evaluación participativa combinan las dos primeras áreas en el proceso de
evaluación, y añaden una tercera – evaluación del impacto – en adición a la evaluación de los resultados. La
evaluación del impacto mira los resultados a largo plazo de un proyecto, ya sea que el proyecto continúe o que
su trabajo finalice.
Los proyectos de desarrollo rural en el mundo en vías de desarrollo, por ejemplo, con frecuencia existen
simplemente para pasarle a las personas locales algunas habilidades específicas, que se espera practiquen y
enseñen a los demás luego. Una vez que las personas han aprendido las destrezas, – tal vez técnicas
particulares de cultivo, o de purificación del agua – el proyecto termina. Si en cinco o diez años de cultivo, una
evaluación del impacto muestra que las habilidades que enseñó el proyecto no sólo se siguen practicando
correctamente sino que además se han esparcido, entonces el impacto del proyectofue a largo plazo y
positivo.
Para cubrir de forma apropiada esas áreas, la evaluación tiene que comenzar al verdadero inicio del proyecto,
con asesoría y planeamiento. En una evaluación participativa, las personas interesadas deben involucrarse en:
 Nombrar y enmarcar el problema o meta que se va a dirigir.

 Desarrollar una teoría de práctica (proceso, modelo logístico) para alcanzar el éxito.
 Identificar las preguntas sobre el proyecto a utilizar y las mejores formas de preguntarlas. Esas
preguntas van a identificar el propósito del proyecto, y por lo tanto, lo que de él deba ser evaluado.
¿Cuál es la meta real, por ejemplo, de un programa para introducir comidas más saludables en las meriendas
escolares? Puede ser simplemente el convencer a los niños para que coman más frutas, vegetales, y granos
enteros. Puede ser el hacer que consuman menos comida “chatarra”. Puede ser el animarlos a perder peso si
son niños con sobrepeso u obesos. Puede ser simplemente el educarlos sobre alimentación saludable, y
persuadirlos a que sean más aventureros a la hora de comer.
La preguntas evaluativas que usted puede preguntar reflejan y determinan sus metas para el programa. Si
usted no mide la pérdida de peso, por ejemplo, entonces claramente eso no es a lo que se está dirigiendo. Si
usted sólo mira el incremento en el consumo de comidas saludables por parte de los niños, está ignorando el
hecho de si ellos no disminuyeron en algo más (comida “chatarra”, por ejemplo), entonces ellos simplemente
aumentarán de peso. ¿Es eso aún mejor que no comer las comidas saludables? Conteste esa pregunta según lo
que usted decidió examinar – si es mejor, puede no importarle qué más están comiendo los niños; y si no,
entonces sí le importará.
 Recolectar información sobre el proyecto.

 Darle sentido a esa información.
 Decidir qué festejar, y qué ajustar o cambiar, basados en la información de la evaluación.
¿POR QUÉ (Y POR QUÉ NO) USARÍA USTED LA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA?
¿Por qué usaría la evaluación participativa? La respuesta corta es que, con frecuencia, es la forma más efectiva
de averiguar lo que usted necesita saber, tanto al inicio como durante el curso del proyecto. Además, conlleva
beneficios tanto para los participantes individuales como para la comunidad que otros métodos no permiten.
Algunas de las mayores ventajas de la evaluación participativa son:
 Le da una mejor perspectiva sobre las necesidades iniciales de los beneficiarios del proyecto así
como de sus efectos posteriores. Si los interesados, incluyendo a los beneficiarios del proyecto, están
involucrados desde el inicio en determinar qué necesidades deben ser evaluadas y por qué – sin
mencionar cuál debe ser el centro del proyecto – usted tendrá mayor probabilidad de dirigir su trabajo
en la dirección correcta, para determinar con certeza si su proyecto es efectivo o no, y para entender
cómo cambiarlo en aras de hacerlo mejor.
 Le puede brindar información que de otra forma no conseguiría. Cuando la dirección y evaluación de
un proyecto dependen, al menos en parte, de información sobre gente de la comunidad, esa
información será con frecuencia más abierta si es preguntada por alguien familiar. Personas de la
comunidad que entrevistan a sus amigos y vecinos pueden obtener información que a una persona
externa no se le ofrecería.
 Le dice qué funcionó y qué no desde la perspectiva de aquellos que están más directamente
involucrados – beneficiarios y personal. Los que implementan el proyecto y los que son afectados
directamente por él son más capaces de distinguir lo efectivo de lo poco efectivo.

 Le puede decir por qué algo funciona o no. Los beneficiarios son con frecuencia capaces de explicar
exactamente por qué ellos no respondieron a una aproximación o técnica en particular, dándole a
usted una mejor oportunidad de ajustarla bien.
 Resulta en un proyecto mucho más efectivo. Debido a las razones recién descritas, usted se encuentra
mucho más apto para empezar en la dirección correcta, y para saber cuándo necesita cambiar de
dirección si no lo ha hecho. La consecuencia es un proyecto que trata los problemas apropiados en la
forma apropiada, y logra lo que se propuso hacer.
 Autoriza a las personas interesadas. La evaluación participativa le da a quienes con frecuencia no so
consultados – personal directivo y beneficiarios, particularmente – la oportunidad de ser socios totales
en la determinación de la dirección y efectividad de un proyecto.
 Le puede proveer una voz a quienes con frecuencia no son escuchados. Los beneficiarios del proyecto
son por lo general personas de bajos ingresos con un nivel relativamente bajo de educación, quienes
rara vez tienen – y que muchas veces no piensan que tienen el derecho – la oportunidad de hablar por
sí mismos. Al involucrarlos desde un principio en la evaluación del proyecto, usted se asegura que sus
voces sean escuchadas, y que ellos tienen la habilidad y el derecho de hablar por sí mismos.
 Le enseña habilidades que pueden usarse en el trabajo y otras áreas de la vida. Además del
desarrollo de destrezas básicas y capacidades específicas de investigación, la evaluación participativa
estimula el pensamiento crítico, la colaboración, la solución de problemas, acción independiente, lidiar
con fechas límites…todas las habilidades valoradas por los empleadores, y útiles en la vida familiar, la
educación, la participación ciudadana y otras áreas.
 Refuerza la confianza en sí mismo y la autoestima en aquellos que puedan tener poco de cualquiera
de ambas. Esta categoría puede incluir no sólo a los beneficiarios de un proyecto, sino también a otros
que tal vez, por sus circunstancias, puedan tener pocas razones para creer en su propia estima y valor
para la sociedad. La oportunidad para comprometerse en una actividad con verdadero significado y
que sea también un reto, y el ser tratado como un colega por profesionales, puede hacer una gran
diferencia para aquellos que rara vez se acreditan respeto o se dan una oportunidad para probarse a
así mismos.
 Le demuestra a las personas, las formas en las que pueden tomar mayor control de sus
vidas.Trabajar con profesionales y otros para completar una tarea compleja con consecuencias en la
vida real puede mostrarle a las personas cómo pueden tomar acción para influenciar gente y
situaciones.
 Estimula la posesión del proyecto por parte de los interesados. Si aquellos involucrados sienten el
proyecto como propio, más que algo impuesto sobre ellos por otros, trabajarán duro tanto en su
implementación y como en la conducción y evaluación minuciosa para mejorarlo.
 Puede encender la creatividad en todos los involucrados. Para aquellos que nunca han estado
involucrados en algo similar, una evaluación participativa puede ser una revelación, abriendo puertas a
una nueva forma de pensar y ver el mundo. Para aquellos que ya han participado de una evaluación
anteriormente, la oportunidad de intercambiar ideas con gente que pueda tener nuevas formas de ver
lo que es familiar, puede llevarlos a una perspectiva fresca en lo que puede haber parecido un
problema resuelto.
 Fomenta el trabajo colaborativo. Para que la evaluación participativa funcione bien, ésta debe ser
vista por todos los involucrados como una colaboración, en donde cada participante da herramientas
específicas al esfuerzo, y todos son valorados por lo que pueden contribuir. La colaboración de este
tipo no sólo conlleva a las varias ventajas descritas antes, sino que también promueve un espíritu más
colaborativo para el futro también, conduciendo a otros proyectos comunitarios exitosos.
 Se adapta al esfuerzo para una mayor participación. Cuando la asesoría comunitaria y el plan de un
proyecto han sido una colaboración entre los beneficiarios del proyecto, personal, y miembros de la
comunidad, tiene completo sentido incluir a la evaluación en el proyecto global, y enfocarlo en la
misma forma que se ha hecho con el resto del proyecto. Para conducir una buena evaluación, su
planeamiento debe ser parte del planeamiento total del proyecto. Más aún, el proceso participativo
generalmente se acopla bien con la filosofía de grupos u organizaciones basados en la comunidad o de
nivel local.
Junto con todos los aspectos positivos, la evaluación participativa acarrea algunos aspectos negativos también.
Ya sea que las desventajas pesen más que las ventajas, dependerá de sus circunstancias, pero al decidir si se va
a comprometer con él o no, es importante que entienda qué tipos de reveses puede tener. Las desventajas
significativas de la evaluación participativa incluyen:
 Toma más tiempo que un proceso convencional. Debido a que hay tantas personas involucradas que
tienen sus propias perspectivas, un número de las cuales nunca han tomado parte en planear o
evaluar antes, todo toma más tiempo que si un evaluador profesional o un equipo familiarizado
simplemente se hiciera cargo de dirigir todo. La toma de decisiones involucra a una gran sesión de
discusión, reunir a personas puede ser difícil, se necesita entrenar a los evaluadores, etc.
 Requiere el establecimiento de confianza entre todos los participantes del proceso. Si usted está
empezando algo nuevo (o, todo demasiado repentino, aún si el proyecto está en marcha), hay
probabilidad de que haya problemas de distinción de clases, diferencias culturales, etc., dividiendo
grupos de personas interesadas. Éstas pueden llevar a obstáculos y retrasos hasta que sean resueltas,
lo cual no sucederá de la noche a la mañana. Tomará algún tiempo y una buena parte de esfuerzo
consciente antes de que todas las personas interesadas se sientan cómodas y confiadas de que sus
necesidades y cultura están siendo tomadas en cuenta.
 Usted debe asegurarse de que todos están involucrados, no sólo los “líderes” de varios grupos. Con
mucha frecuencia, el término "participativo" significa la participación de una estructura de poder ya
existente. La mayoría de los líderes son en realidad – personas que tienen la mayor preocupación por
los intereses del grupo, y en quienes otros confían para que los representen y los encaminen en la
dirección que mejor refleja esos intereses. A veces, sin embargo, líderes son aquellos que se empujan
a sí mismos hacia el frente, y tratan de confirmar su propia importancia al decirle a los demás qué
hacer.
Al involucrar solamente a líderes de una población o una comunidad, usted corre el riesgo de perder – o nunca
ganar – la confianza y perspectiva del resto de la población, lo que puede disgustar y hacer desconfiar a un
líder del segundo tipo, o simplemente hacer que se vean fuera del proceso. Ellos pueden ver a la evaluación
participativa como una función de autoridad, y no estar interesados en tomar parte de ella. Trabajar para
reclutar a gente "regular" así como, o lugar de, líderes puede ser un paso importante para la credibilidad del
proceso. Pero es mucho trabajo y puede ser difícil de proponer.
 Usted tiene que entrenar a las personas para que entiendan la evaluación, y cómo funciona el
proceso participativo, así como enseñarles técnicas básicas de investigación. Realmente, hay un
número de potenciales desventajas aquí. La más obvia es la del tiempo, el cual ya hemos discutido – el
entrenamiento lleva tiempo para ser preparado, tiempo para implementar, y tiempo para consumirse
en el proyecto. Otra es la pregunta de: ¿qué tipo de entrenamiento servirá para que los participantes
respondan a él? Aún hay otra preocupación sobre el reclutamiento - ¿estará la gente dispuesta a
poner de su tiempo para prepararse para el proceso, dejando de lado el tiempo para el proceso como
tal?
 Usted necesita que los participantes le “compren” la idea y que se comprometan. Una vez dado lo
que los evaluadores tendrán que hacer, ellos necesitan estar comprometidos con el proceso, y sentir
como si fuera de ellos. Usted debe estructurar tanto el entrenamiento como el proceso en sí para
atraer este compromiso.
 Los factores personales – enfermedades, cuidado de los niños, problemas de pareja, intromisión de
los demás, etc. - pueden causar retrasos o bien, interponerse en la evaluación. La gente pobre de
todos los lugares vive en el límite, lo que significa que están atados a un delicado acto de equilibrio. La
mínima inclinación a un lado o al otro – un hijo enfermo, demasiados días seguidos de lluvia – pueden
causar una ruptura que puede resultar en la incapacidad para participar cierto día, o para participar
del todo. Si usted está lidiando con una aldea rural que depende de la agricultura, por ejemplo, un
accidente climático puede desviar todo el proceso, ya sea temporalmente o permanentemente.
 Usted puede requerir ser creativo al obtener, registrar y reportar información. Si algunos de los
participantes de una evaluación son analfabetos o semi-analfabetos, o si los participantes hablan un
número de idiomas diferentes (Inglés, Español y Lao, por ejemplo), una forma de registrar información
será buscar el que todos puedan entender, y que puedan, al revés, ser entendidos por otros fuera del
grupo.
 Los financiadores o hacedores de políticas pueden no entender o creer en la evaluación
participativa. En el peor de los casos, esto puede hacerle perder su financiamiento, o la oportunidad
de aplicar para financiamiento. En el mejor escenario, usted tendrá que emplear una buena cantidad
de tiempo y esfuerzo para convencer a los financiadores y hacedores de políticas que la evaluación
participativa es una buena idea, y obtener apoyo por su esfuerzo.
Algunas de estas desventajas pueden ser vistas como ventajas: el entrenamiento de las personas se combina
con el desarrollo de nuevas destrezas que pueden ser transferidas a otras áreas de la vida, por ejemplo;
inventar formas creativas para expresar ideas beneficia a todos; una vez que los financiadores y los hacedores
de políticas hayan sido persuadidos con los beneficios del proceso y evaluación participativos, éstos pueden
fomentar a otros a que los usen también. No obstante, todos esos potenciales aspectos negativos consumen
tiempo, que puede ser crucial. Si es absolutamente necesario que las cosas sucedan rápido (lo cual no es cierto
tantas veces, como pensamos la mayoría), la evaluación participativa probablemente no sea la manera de
proseguir.
¿CUÁNDO SE PUEDE UTILIZAR LA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA?
Entonces, ¿Cuándo se puede utilizar la evaluación participativa? Algunas de las razones por las cuales podrá
decidir que es la mejor opción para sus propósitos:
 Cuando ya se ha comprometido con un proceso participativo para su proyecto. El planeamiento de

su evaluación puede ser incluido y diseñado colaborativamente como parte del plan general del
proyecto.
 Cuando tenga el tiempo, o cuando los resultados sean más importantes que el tiempo. Esto debería
ser obvio desde la última parte de esta sección, uno de los reveses más grandes de la evaluación
participativa es el tiempo que conlleva. Si el tiempo no es lo más importante, usted puede ganar las
ventajas de una evaluación participativa sin tener que compensar muchas de las desventajas.
 Cuando pueda convencer a los financiadores de que es una buena idea. Los financiadores pueden
especificar que ellos quieren una evaluación externa, o que simplemente tiene dudas acerca del valor
de una evaluación participativa. En cualquiera de los casos, usted puede tener a algunos persuadiendo
para hacer posible el uso de un proceso participativo. A los financiadores les gusta el hecho de que la
evaluación participativa es con frecuencia menos cara, y que tiene un valor agregado en la forma en
que otorga y transmite habilidades.
 Cuando pueda haber problemas en la comunidad o en la población, que evaluadores externos
(proveedores del programa, por ejemplo), probablemente no noten. Factores políticos, sociales e
interpersonales en la comunidad pueden sesgar los resultados de una evaluación, y sin la comprensión
de esos factores y su historia, los evaluadores pueden no tener idea de que lo que están averiguando
está alterado en cualquier forma. Los evaluadores que son parte de la comunidad pueden ayudar a
separar la influencia de esos factores, y de esta manera, dar con una evaluación más acertada.
 Cuando necesite información que sea difícil de conseguir para cualquiera externo a la comunidad o a
la población. Cuando usted sabe que los miembros de la comunidad o de la población en cuestión se
rehúsan a hablar libremente con cualquiera externo, la evaluación participativa es una forma de
aumentar las posibilidades de obtener la información que necesita.
 Cuando parte de la meta el proyecto sea darles autoridad a los participantes y ayudarlos a
desarrollar habilidades transmisibles. Aquí, la evaluación participativa, como debe en cualquier caso,
se convierte en parte del proyecto como tal y de sus metas.
 Cuando quiere unir a la comunidad o a la población. Además fomentar un espíritu colaborativo, como
hemos mencionado, una evaluación participativa crea oportunidades para las personas que
normalmente tienen poco contacto en el trabajo para que se conozcan. Esta familiaridad puede
llevarse a otros aspectos de la vida comunitaria, e incluso cambiar el carácter social de la comunidad a
un largo plazo.
¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN UNA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA?
Nos hemos referido continuamente a los interesados – las personas que son directamente afectadas por el
proyecto mientras el proyecto está siendo evaluado. ¿Quiénes son los interesados? Eso varía de proyecto a
proyecto, dependiendo del enfoque, el financiamiento, la intención de los resultados, etc. Hay un número de
grupos que generalmente están involucrados, sin embargo:
 Participantes o beneficiarios. Las personas para las cuales se espera beneficio del proyecto. Puede
haber un grupo específico (personas con alguna condición médica, por ejemplo), una población
particular (inmigrantes recientes del sureste de Asia, residentes de un área particular), o toda una
comunidad. Pueden estar recibiendo activamente un servicio (como ejemplo, entrenamiento laboral)
o simplemente estar para beneficiarse de lo que esté haciendo el proyecto (prevención de la violencia
en un vecindario dado). Éstos son usualmente los sujetos con la mayor apuesta en el éxito del
proyecto, y con frecuencia, los que tienen la menor experiencia de evaluación.
 Personal directivo y/o voluntarios. Las personas que en realidad hacen el trabajo de llevar a cabo el
proyecto. Puede haber profesionales, personas con destrezas específicas, o voluntarios de la
comunidad. Pueden trabajar directamente con los beneficiarios del proyecto como mentores,
maestros, o proveedores del cuidado de la salud; o pueden abogar por derechos inmigrantes,
identificar espacios abiertos para ser preservados, o contestar el teléfono y llenar sobres. Quienquiera
que sean, por lo general saben más sobre lo que están haciendo que cualquier otra persona, y sus
vidas pueden verse afectadas por el proyecto tanto como aquellos que son participantes o
beneficiarios.
 Administradores. La personas que coordinan el proyecto o aspectos específicos de éste. Como el
personal directivo y los voluntarios, ellos saben mucho acerca de lo que ocurre, y cada día están
íntimamente involucrados con el proyecto.
 Evaluadores externos, si estuviesen involucrados. En muchos casos, se contratan evaluadores externos
para hacer evaluaciones participativas. La necesidad para hacerlos partícipes es obvia.
 Oficiales de la comunidad. Usted puede necesitar el apoyo de líderes de la comunidad, o simplemente
quiere darles a ellos y a otros participantes, la oportunidad de conocerse mutuamente en un contexto
que propicie un mejor entendimiento de las necesidades de la comunidad
 Otros cuyas vidas son afectadas por el proyecto. La definición de este grupo varía grandemente de
proyecto a proyecto. En general, se refiere a personas cuyos trabajos u otros aspectos de sus vidas
serán cambiados por el funcionamiento del proyecto como tal, o por sus resultados.
Un ejemplo serían los dueños de propiedades a quienes un potencial uso de sus tierras, les afectaría por una
iniciativa ambiental o un plan de la comunidad.
¿CÓMO DIRIGIR UNA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA?
La evaluación participativa abarca elementos de diseño del proyecto como de evaluación del mismo. Lo que
usted evalúa depende de lo que quiere saber y de lo que está tratando de hacer. Identificar las verdaderas
preguntas evaluativas establece el curso de un proyecto de forma tan segura como las guías de instrucción de
un programa de prueba estandarizado. Cuando esas preguntas salen de un asesoría en la que los interesados
estuvieron involucrados, la evaluación sería de una fase dentro del proceso investigativo basado en una
comunidad.
Una evaluación participativa en realidad tiene dos estados: Uno comprende el hallar y entrenar a las personas
interesadas para que actúen como evaluadores participativos. El Segundo – algunos de los cuales pueden
ocurrir antes o durante el primer estado – abarca el planeamiento e implementación del proyecto y su
evaluación, e incluye seis pasos:
 Nombrar y enmarcar el problema.

 Desarrollar una teoría práctica para dirigirlo.
 Decidir cuáles preguntas hacer, y cómo preguntarlas para obtener la información que usted necesita.
 Colectar información.
 Analizar la información que ha colectado.
 Utilizar esa información para festejar lo que funcionó, y para ajustar y mejorar el proyecto.
Vamos a examinar cada uno de los estados en detalle.
Encontrar y entrenar a los interesados para que actúen como evaluadores participativos.
Desafortunadamente, este estado no es simplemente una cuestión de anunciar una evaluación participativa y
luego sentarse mientras las personas le golpean la puerta para formar parte de ella. De hecho, puede ser uno
de los aspectos más difíciles al dirigir una evaluación participativa.
Aquí es donde la construcción de la confianza que discutimos antes entrar al juego. La población con la cual
está trabajando puede ser desconfiada a los externos, o puede estar acostumbrada a promesas de
participación que resultan ser huecas o que simplemente son ignoradas. Ellos pueden estar acostumbrados a
ser ignorados en general, y/o los servicios y programas ofrecidos no responden a las necesidades reales. Si
usted no ha construido una confianza al punto en donde la gente está dispuesta a creerle que va a seguir
firmemente en lo que dijo, ahora es el momento para hacerlo. Esto puede tomar tiempo y esfuerzo – usted
debe poder demostrar que aún estará allí en seis meses – pero vale la pena. Está usted más propenso a tener
un proyecto exitoso, sin mencionar una evaluación exitosa, si tiene una relación de confianza y respeto mutuo.
Pero asumamos que usted tiene ese paso ganado, y que ha establecido buenas relaciones en la comunidad y
entre la población con la cual trabaja, así como con el personal del proyecto. Asumamos también que estas
personas saben muy poco, tal vez nada, sobre la evaluación participativa. Eso significa que necesitarán
entrenamiento con el objeto de ser efectivos.
Si, de hecho, su evaluación es apenas una parte de un esfuerzo participativo mayor, la pregunta que sale a
relucir es la de si simplemente se emplea al mismo equipo que hizo las asesorías y/o planeó el proyecto, tal vez
con algunas adiciones, como los evaluadores. Ese curso de acción tiene tanto puntos a favor como en contra.
El equipo ya está dispuesto, ha desarrollado un método para trabajar juntos, tiene algún entrenamiento en
técnicas de investigación, etc., de forma que pueden dar en el clavo– obviamente es un punto a favor.
El hecho de que ellos tengan una gran apuesta en ver al proyecto ser exitoso puede funcionar de cualquiera de
estas formas: pueden interpretar sus hallazgos a la mejor luz posible, e incluso ignorar información negativa; o
pueden estar ansiosos al ver dónde y cómo ajustar el trabajo para darle una mejor dirección.
Otro asunto puede ser el estar agotado. La evaluación significará más tiempo en adición al tiempo que el
equipo de asesoría y planeamiento ya ha puesto. Mientras algunos estén más que dispuestos a continuar,
muchos pueden estar listos para un receso (o van en dirección a otra fase de sus vidas). Si la posibilidad de
ensamblar un nuevo equipo existe, esto le dará la oportunidad de retirarse agradecidos a los que ya han
tenido suficiente.
Cómo maneje usted esta pregunta dependerá de las actitudes de aquellos involucrados, cuántas personas
usted realmente tendrá que (si el reclutamiento del equipo original fue muy dificultoso, tal vez no tenga
muchas opciones), y de cuáles personas se han comprometido.
Reclutar a evaluadores participativos
Hay muchas maneras de lograr esto. En algunas situaciones, tiene más sentido colocar un aviso general para
voluntarios; en otras, será mejor enfocarse en buscar a individuos específicos que tienen probabilidad- debido
a su compromiso con el proyecto o con la población – de ser partícipes. De forma alternativa, usted puede
pedirles a los líderes comunitarios o a los interesados que sugieran posibles evaluadores.
El reclutamiento se trata en un número de espacios en la organización Community Tool Box. Una introducción
a las herramientas. Algunos títulos básicos incluyen:
 Usar canales y estilos de comunicación que lleguen a las personas que usted quiere dirigirse.
 Hacer su mensaje lo más claro posible.
 Usar un lenguaje sencillo y que sea el que la población utilice.
 Ponga su mensaje donde está la audiencia.
 Aproxímese a potenciales participantes de forma individual cuando le sea posible. Si usted puede
encontrar a personas que ellos conocen para que le ayuden a reclutarla, mucho mejor.
 Explique lo que las personas pueden ganar por su participación.
 Sea claro en que se les está pidiendo que participen porque ellos ya tienen las cualidades que son
necesarias para la participación.
 Anime a la gente, pero también sea honesto sobre la cantidad y extensión de lo que necesita hacerse.
 Trabaje con los participantes sobre lo que ellos están dispuestos a colaborar y capaces de hacer.
 Trate de arreglar un apoyo - cuidado de los niños, por ejemplo - para hacer más fácil la participación.
 Pida a la gente que ha reclutado que le recomiende – o reclute – a otros.
En general, es importante que los potenciales evaluadores participativos – particularmente aquellos cuya
conexión con el proyecto no está relacionado con su contratación para el trabajo – entiendan el compromiso
que involucra. Una evaluación tiene más probabilidad de durar un año, a menos que el proyecto sea
considerablemente más breve que eso, y aunque usted pueda esperar o planear algunos desertores, la
mayoría del equipo necesita estar disponible por ese período.
Para hacer que el compromiso sea más fácil, discuta con los participantes qué tipo de apoyo necesitarán para
cumplir a cabalidad con el compromiso – cuidado de los niños y transporte, por ejemplo – y tratar de buscar
formas de proveerlo. Arregle reuniones en horas y lugares que sean más cómodas para ellos (y mantenga el
número de reuniones al mínimo). Para los participantes que son pagados como personal directivo, la
evaluación debe ser considerada como parte de su trabajo regular, de forma que no es un extra sin paga o una
carga que sientan que no pueden rechazar.
Sea cuidadoso en tratar de reunir a un equipo que es una sección cruzada de la población interesada. Como ya
hemos discutido, si usted recluta sólo a “líderes” de entre la población beneficiaria, por ejemplo, puede crear
resentimiento en el resto del grupo, no obtener una perspectiva del pensamiento o percepción del grupo, y
desafiar el propósito de la naturaleza participativa de la evaluación también. Aún si los líderes son buenos
representantes del grupo, usted puede querer extender su reclutamiento en aras de desarrollar un mayor
liderazgo comunal, y darles autoridad a aquellos que no siempre están dispuestos a hablar.
Entrenar a los evaluadores participativos
Los participantes, dependiendo de sus orígenes, pueden necesitar entrenamiento en un número de áreas.
Pueden tener muy poca experiencia en atender y tomar parte en reuniones, por ejemplo, y pueden entonces
empezar desde aquí. Pueden beneficiarse de una introducción a la idea de lo que es una evaluación
participativa, y cómo funciona. Y con certeza precisarán de algún entrenamiento en manejo de datos y análisis.
La forma en cómo el entrenamiento será llevado va a variar con las necesidades y horarios de los participantes
y el proyecto. Puede tomar lugar en pequeños pedazos a lo largo de un período relativamente extenso de
tiempo – semanas o meses –, pueden suceder todos al mismo tiempo en el curso de un retiro de fin de
semana, o pueden ser combinados. En esto no hay una forma correcta o incorrecta. La primera opción
probablemente le de oportunidad de que más personas tomen parte; la segunda le permite a la gente
conocerse y unirse como equipo, y la combinación puede dar paso a ambas posibilidades.
Para la misma muestra, hay muchos métodos de entrenamiento, cualquiera o todos de los cuales puede(n) ser
útil(es) con un grupo en particular. El entrenamiento en habilidades de reunión – saber dónde y cómo
contribuir y responder, discusiones posteriores, etc. – puede ser la mejor forma de lograrlo a través de la
tutoría, antes que con instrucciones. Las habilidades de entrevista pueden aprenderse mejor a través del
desempeño de un papel y otras técnicas experimentales. Algún entrenamiento – cómo aproximarse a gente
local, por ejemplo – puede venir mejor desde los mismos participantes.
Algunas de las áreas en las cuales el entrenamiento pueda ser necesario son:
 El proceso de evaluación participativa. La forma como funciona la evaluación participativa, sus metas,
los roles de las personas en el proceso, qué esperar.
 Habilidades para reuniones. Discusión posterior, habilidades de escucha, manejo de conflicto o
desacuerdo, contribución y respuesta apropiadas, reglas generales de protocolo y etiqueta, etc.
 Entrevistar. Poner a la gente en comodidad, lenguaje corporal y tono de voz, hacer preguntas abiertas
y continuas, registrar lo que las personas dicen y otra información importante, manejar las
interrupciones y distracciones, entrevistar a grupos.
 Observación. La observación directa contra la observación participante, escoger tiempos y lugares
apropiados para observar, información relevante a incluir, registrar las observaciones.
 Registrar información y reportarla al grupo. Lo que los entrevistados y observados dicen y hacen, y los
mensajes no-verbales que envían, lo que son (edad, situación, etc.), cuáles fueron las condiciones, la
fecha y la hora, y cualquier otro factor que ejerza influencia sobre la entrevista o la observación.
Para personas a las cuales escribir no les resulta cómodo, cuando escribir no sea viable, o cuando el idioma sea
una barrera, debe haber métodos alternativos para el registro y reporte. Dibujos, mapas, diagramas, grabación
de sonido, videos, u otra forma imaginativa para recordar exactamente lo que se dijo u observó puede ser
substituido, dependiendo de la situación. En entrevistas, si la grabación de audio o video va a ser utilizada, es
importante obtener la aprobación del entrevistado con anticipación – antes que el entrevistador llegue con el
equipo, para que no haya malentendidos.
Analizando información. El pensamiento crítico, el tipo de cosas le dicen las estadísticas, otras cosas en las que
hay que pensar. "¿Pero por qué?"
Planeando e implementando el proyecto y su evaluación
Aquí se asume que todas las fases del proyecto van a ser participativas, de forma que no sólo su evaluación,
sino también su planeamiento y la asesoría que éste conlleva involucrando a los interesados (no
necesariamente los mismos que actúan como evaluadores). Si los interesados no han sido involucrados desde
un principio, ellos no tienen el entendimiento profundo de los propósitos y estructura de un proyecto que no
han ayudado a formar. Los resultados de la evaluación, por lo tanto, pueden ser menos perceptivos – y
entonces menos valiosos – que aquellos de un proyecto en el que han estado involucrados desde el inicio.
Nombrar y enmarcar el problema o meta que se va a tratar. Identificar lo que usted está evaluando define
hacia dónde se supone que el proyecto va dirigido y lo que pretende lograr. Representantes de la comunidad
e interesados, todos los que tienen algo que ganar o perder, trabajan juntos para desarrollar una visión y
misión compartidas. Mediante la recolección de información sobre preocupaciones de la comunidad y la
identificación de ventajas disponibles, las comunidades pueden entender en cuáles problemas enfocar un
proyecto.
Nombrar y enmarcar un problema o meta se refiere a la identificación del problema que se necesita dirigir.
Enmarcarlo tiene que ver con la forma en que lo vemos. Si la violencia juvenil es concebida estrictamente
como un problema de aplicación de leyes, ese marco implica formas específicas para resolverlo: leyes más
estrictas, aplicación de leyes más estricta, cero tolerancia a la violencia, etc. Si está enmarcado como una
combinación de un número de problemas – disponibilidad de armas de fuego, desempleo y uso de drogas
entre la juventud, problemas sociales que llevan a la formación de pandillas, alienación y desesperanza en
poblaciones particulares, pobreza, etc. – entonces las soluciones pueden incluir: programas de generación de
empleos y de recreación, tutorías, tratamiento de sustancias de abuso, etc., así como aplicación de leyes.
Cuanto más conozcamos acerca del problema, y mientras haya más perspectivas diferentes que podamos
incluir en nuestro pensamiento, más certeramente vamos a enmarcarlo, y más posibilidades de idear una
solución efectiva.
Desarrollar una teoría práctica para dirigir el problema. ¿Cómo dirige usted el esfuerzo de una comunidad de
forma que tenga una buena oportunidad de resolver el problema en cuestión? Muchas comunidades y
organizaciones responden a esta pregunta lanzando el problema a programas descoordinados, o asumiendo
que cierto enfoque (aplicación de leyes, como en nuestro ejemplo) se hará cargo de él. De hecho, usted tiene
un plan para crear, implementar, evaluar, ajustar y mantener la solución si desea que funcione.
Como sea que llames al plan –una teoría de práctica, un modelo de lógica, o simplemente un enfoque al
proceso– éste debe ser lógico, consistente, que considere todas las áreas que necesitan ser coordinadas para
que funcionen, y que le de a usted un lineamiento general y una lista de pasos a seguir para sobrellevarlo.
Una vez que usted ha identificado un problema, como ejemplo, una posible teoría de la práctica puede ser:
 Formar una coalición de organizaciones, agencias y miembros de la comunidad preocupados por el

problema.
 Reclutar y entrenar un equipo de investigación participativa que incluya representantes de todos los
grupos de interesados
 El equipo colecta información de primera mano tanto estadística como cualitativa sobre el problema, e
identifica ventajas comunales que puedan ayudar a dirigirlo.
 Utilizar la información que posee para diseñar una solución que tome en cuenta la complejidad y el
contexto del problema
Éste puede ser un sólo programa o iniciativa, o un esfuerzo coordinado y comunal que involucra varias
organizaciones, medios de comunicación e individuos. Si está más cerca de la última opción, ésa es parte de la
complejidad que usted debe tomar en cuenta. La coordinación tiene que ser parte de su solución, así como las
formas para evitar las barricadas burocráticas que puedan ocurrir y métodos para encontrar los recursos
financieros y personales necesarios
 Implementar la solución.
 Llevar monitoreo y evaluación que le darán retroalimentación continua sobre qué tan bien está
reuniendo a objetivos y que debe cambiar para mejorar su solución.
 Usar la información dada por la evaluación para ajustar y mejorar la solución.
 Retroceder a la parte "b" y hacer tanto como pueda de ello hasta que el problema se resuelva, o -
mejor aún, como los problemas de muchas comunidades nunca desaparecen del todo –
indefinidamente para mantener e incrementar sus ganancias.
Decidir cuáles preguntas evaluativas hacer y cómo preguntarlas para obtener la información que
necesita.Como ya hemos discutido, escoger las preguntas evaluativas en esencia guía el trabajo. Lo que
verdaderamente está escogiendo aquí es a lo que le prestará atención. Puede haber resultados significativos
en su proyecto que usted nunca notó, porque no los buscaba – usted no preguntó las preguntas para las cuales
esos resultados serían las respuestas. Es por eso que es tan importante seleccionar las preguntas con cuidado:
ellas determinarán lo que usted encontrará.
Enmarcar el problema es un elemento aquí – ponerlo en contexto, viéndolo desde todos los costados,
retrocediendo desde sus propios supuestos y tendencias para obtener una vista más clara y ancha del mismo.
Otro es imaginar los resultados que usted quiere, y pensar sobre lo que necesita ser cambiado, y cómo, para
alcanzarlos.
Enmarcarlo es una actividad importante también. Si usted simplemente desea reducir la violencia juvenil,
leyes más estrictas y aplicación de las mismas, parecen ser una solución razonable, asumiendo que usted está
dispuesto a quedarse con ellas para siempre; si usted quiere no sólo reducir y eliminar la violencia juvenil, sino
también cambiar el clima que la estimula (en ejemplo, un cambio social a largo plazo), la solución se convierte
en una mucho más extensa y requiere, como señalamos antes, mucho más que la aplicación de leyes. Y una
solución más extensa significa más, y más complejas, preguntas evaluativas.
En el primer caso, las preguntas evaluativas pueden limitarse a algunas como: "¿Hubo más arrestos de
ofensores juveniles por crímenes violentos en el período de tiempo estudiado, en comparación al último
período en el cual hubo archivos antes de que la nueva solución fuera puesta en práctica?" ¿"Los delincuentes
juveniles recibieron sentencias más duras que antes?" "¿Hubo una reducción en incidentes violentos con
jóvenes?"
Viendo un panorama más amplio, además de algunas de las preguntas, puede haber preguntas sobre
programas de consejería para jóvenes delincuentes para cambiar sus actitudes y para ayudarlos a facilitar su
transición a la vida civil de nuevo, tratamiento para drogas y alcohol, control de venta de armas de fuego,
cambiar actitudes comunitarias, etc.
Colectar información. Esta es la parte más grande, al menos en cuanto a tiempo y esfuerzo, en la

implementación de la evaluación. Varios evaluadores, dependiendo de la información necesaria, pueden
conducir cualquiera o todas las siguientes:
 Investigar en censos u otros archivos públicos, así como en archivos de noticias, colecciones de
biblioteca, Internet, etc.
 Entrevistas individuales y/o grupales
 Grupos focales
 Sesiones comunales de compartir información
 Encuestas
 Observación directa o participativa
En algunos casos – particularmente con poblaciones sin educación básica en países en vías de desarrollo – los
evaluadores tienen que encontrar formas creativas de sacar a relucir la información. En algunas culturas,
mapas, dibujos, representaciones (“Si está piedra es la cabeza del hogar…”), o incluso el relato de un cuento o
historia puede ser más revelador que las respuestas a preguntas directas.
Analizar la información que usted ha colectado. Una vez que usted ha colectado toda la información que
necesita, el siguiente paso es encontrarle el sentido. ¿Qué significan los números? ¿Qué le dicen las historias y
opiniones de la gente sobre el proyecto? ¿Llevó a cabo el proceso que tenía planeado? Si no fue así, ¿hizo esto
alguna diferencia, positiva o negativa?
En algunos casos, esas preguntas son relativamente fáciles de contestar. Si hubo objetivos particulares para
servirle a las personas, o para logros de beneficiarios, usted puede rápidamente averiguar ya sea que ellos se
reunieran o no. (Nosotros nos preparamos para servir a 75 personas, y de hecho, servimos a 82. Anticipamos
que 50 podrían completar el programa, y 61 efectivamente lo hicieron.)
En otros casos, es mucho más difícil decir cuál información importa. ¿Qué pasa si aproximadamente la mitad
de las entrevistas dice que el proyecto fue útil para ellos, y la otra mitad dice lo contrario? Un resultado como
éste puede dejarlo haciendo trabajo de detective. (¿Hay algún patrón étnico, racial, geográfico, o cultural
como para saber quién es positivo y quién es negativo? ¿Con quién trabajó cada equipo? ¿Dónde
experimentaron el proyecto, y cómo? ¿Los miembros de cada grupo tienen cosas específicas en común?
Mientras que colectar la información requiere la mayor cantidad de trabajo y de tiempo, el análisis es quizás el
paso más importante al dirigir una evaluación. Su análisis le dice lo que necesita saber para mejorar su
proyecto, y también le da la evidencia que necesita para hacer un caso para el financiamiento continuo y el
apoyo comunitario. Es importante que esté bien hecho, y que tenga sentido para resultados extraños como se
indicó anteriormente. Aquí es donde un buen entrenamiento y una buena guía en el uso del pensamiento
crítico y otras técnicas entran en juego.
En general, al reunir la información y analizarla se deben cubrir las tres áreas que fueron discutidas antes en
esta sección: proceso, implementación y resultados. El propósito aquí es tanto proveer información para la
mejoría, como dar cuentas a los financiadores y la comunidad.
 Proceso. Esto le preocupa a la logística del proyecto. ¿Hubo buena coordinación y comunicación? ¿Fue
participativo el proceso de planeamiento? ¿Fue realista el tiempo original estimado para cada estado
del proyecto – alcance, asesoría, planeamiento, implementación, evaluación -? ¿Fue capaz de
encontrar o contratar a las personas indicadas? ¿Encontró los fondos y otros recursos adecuados?
¿Fue apropiado el espacio? ¿Los miembros de los equipos de planeamiento y evaluación trabajaron
bien juntos? ¿Fueron responsables las personas de las que se esperaba algún trabajo? ¿Surgieron
líderes inesperados (en el grupo de planeamiento, por ejemplo)?
 Implementación. ¿Hizo lo que se propuso hacer – alcanzar el número de personas que esperaba, usar
los métodos que pretendía, proveer la cantidad y tipo de servicio o actividad para quien(es) lo
planeaba? Esta parte de la evaluación no se supone que asesore la efectividad, sino solamente si el
proyecto fue llevado a cabo como se planeó – por ejemplo, lo que usted en realidad hizo, más que lo
que logró como resultado. Eso viene a continuación.
 Resultados.¿Cuáles fueron los resultados de lo que hizo? ¿Sucedió lo que esperaba que sucediera? Si
así lo fue, ¿cómo sabe que fue resultado de lo que hizo, y no debido a algunos otros factores? ¿Fueron
los resultados que esperaba? ¿Fueron éstos positivos o negativos? ¿Por qué ocurrió todo esto?
Usar la información para festejar lo que funcionó, y para ajustar y mejorar el proyecto. Mientras que el
brindar cuentas es importante – si el proyecto no tiene ningún efecto, por ejemplo, es sólo esfuerzo perdido –
el verdadero empujón de una buena evaluación es de tipo formativo. Eso significa que la evaluación es
pensada para proveer información que pueda ayudar a continuar formando el proyecto, volver a darle forma
para hacerlo mejor. Como resultado, las preguntas al mirar el proceso, implementación, y resultados son:
¿Qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó? ¿Qué cambios mejorarían el proyecto?
Responder esas preguntas requiere de un análisis adicional, pero debe permitirle mejorar el proyecto
considerablemente. Además de cambiar y ajustar aquellos elementos del proyecto que no funcionaron bien,
no niega aquellos que fueron exitosos. Nada es perfecto; aún si las propuestas pueden ser hechas de una
mejor manera.
No olvide festejar su éxito. La celebración reconoce el arduo trabajo de todos los involucrados, y el valor de su
esfuerzo. Crea apoyo comunitario, y fortalece el compromiso de aquellos involucrados. Tal vez más
importante, deja en claro que cuando las personas trabajan en conjunto, pueden mejorar la calidad de vida de
la comunidad.
Hay un elemento final para la investigación y evaluación participativas que no puede ser ignorado. Una vez que
usted ha comenzado un proyecto y lo hizo exitoso, tiene que mantenerlo. La investigación y evaluación
participativas deben continuar – tal vez no con el mismo equipo(s), pero con equipos representativas de todos
los interesados. Las condiciones cambian, y los proyectos deben adaptarse. Investigar sobre esas condiciones y
la evaluación continua de su trabajo, va a mantener fresco y efectivo al trabajo.
Si su proyecto es exitoso, usted puede pensar que su trabajo está hecho. Piénselo de nuevo – los problemas
comunitarios sólo se resuelven mientras las soluciones se practiquen de forma activa. El momento en que
usted dé la espalda, las condiciones por las que usted trabajó tan arduamente pueden empezar a retornar a lo
que fueron antes. El trabajo – apoyado en la investigación y la evaluación – tiene que seguir indefinidamente
para mantener y aumentar las ganancias que usted ha hecho.
PARA RESUMIR:
La evaluación participativa es una parte de la investigación participativa. Ésta involucra a los interesados de un
proyecto comunitario en el establecimiento de criterios de evaluación para la misma, colectando y analizando
datos y utilizando la información ganada para ajustar y mejorar el proyecto.
El proceso participativo trae consigo todas las múltiples e importantes perspectivas de aquellos que están más
directamente afectados por el proyecto, y que probablemente están también más ligados a la historia y
cultura de la comunidad. La información e ideas en las que éstos contribuyan, pueden ser cruciales en la
efectividad de un proyecto. Además, su participación estimula la credibilidad por parte de la comunidad, y
puede resultar en ganancias importantes en habilidades, conocimiento, y en confianza propia y autoestima
para los investigadores. De forma global, la evaluación participativa crea una situación de ganancia en ambas
direcciones.
Dirigir una evaluación participativa requiere de varios pasos:
 Reclutar y entrenar a un equipo evaluador compuesto por las personas interesadas.

 Nombrar y enmarcar al problema.
 Desarrollar una teoría práctica para guiar el proceso del trabajo.
 Preguntar las preguntas evaluadoras correctas.
 Colectar información.
 Analizar información.
 Usar esa información para festejar y ajustar su trabajo.
El paso final, como con muchas de las estrategias y acciones en la construcción de una comunidad descritas en
Community Tool Box, es mantenerlo así. La investigación participativa, y la evaluación participativa en
particular, tiene que continuar mientras continúe el trabajo, para seguirle el rastro a las necesidades y
condiciones de la comunidad, y para seguir ajustando el proyecto con el fin de hacerlo más sensible y efectivo.
Y el trabajo con frecuencia tiene que continuar indefinidamente con el objeto de mantener el progreso y para
evitar deslices hacia las condiciones o actitudes que hicieron necesario al proyecto en primer lugar.
Contributor Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Facilitator's Guide for Participatory Evaluation with Young People, by Barry Checkoway and Katie Richards-Schuster, is a publication
from the Program for Youth and Community of the University of Michigan School of Social Work.
Guide to Project Evaluation: A Participatory Approach. From Health Canada, the Public Health Agency of Canada
Issue Topic: Democratic Evaluation from The Evaluation Exchange, vol. 1, No. 3/4, Fall, 1995, Harvard Family Research Project.
Knowledge Shared: Participatory Evaluation in Development Cooperation is a book of essays and case studies on participatory
evaluation (free to read online) by Edward T. Jackson and Yussuf Kassam, from Kumarian Press: Bloomfield, CT, 1998.
"Participatory Evaluation: What Is It? Why Do It? What Are the Challenges?" by Ann Zukoski and Mia Luluquisen, from Community-
Based Public Health Policy and Practice, Issue #5, April, 2002.
"Participatory Evaluation: How It Can Enhance Effectiveness and Credibility of Nonprofit Work" by Susan Saegert, Lymari Benitez,
Efrat Eizenberg, Tsai-shiou Hsieh, and Mike Lamb, CUNY Graduate Center, from The Nonprofit Quarterly, 11, 1, Spring 2004.
A Participatory Evaluation Model for Healthier Communities: Developing Indicators for New Mexico. This model helps community
coalitions to take an active role in developing evaluations of their programs.
Community-Based Public Health Policy & Practice Issue #5 explains and elaborates more in-depth information about Participatory
Evaluation.
he Research for Organizing toolkit is designed for organizations and individuals that want to use participatory action research (PAR) to
support their work towards social justice. PAR helps us to analyze and document the problems that we see in our communities; allows
us to generate data and evidence that strengthens our social justice work and ensures that we are the experts about the issues that
face our communities. In this toolkit you will find case studies, workshops, worksheets and templates that you can download and tailor
to meet your needs
Eldis, a UK development resource organization, provides a resource guide to participatory monitoring and evaluation.
Useful Tools for Engaging Young People in Participatory Evaluation is a PDF toolkit from UNICEF.
Who Are the Question Makers? A Participatory Evaluation Handbook is a resource from the Office of Evaluation and Strategic
Planning of the United Nations Development Programme.
Capítulo 2.
Otros modelos para promover la salud y el desarrollo comunitario
 Sección 1. Desarrollar un modelo lógico o teoría de cambio
 Sección 2. PRECEDER / PROCEDER
 Sección 3. Ciudades saludables / Comunidades saludables
 Sección 4. Desarrollo de valores positivos
 Sección 7. Diez servicios esenciales de salud pública
 Sección 8. Comunidades que se preocupan
 Sección 9. Preparación comunitaria
 Sección 10. El marco estratégico para la prevención
 Sección 11. Evaluación del impacto en la salud
 Sección 12. Guía de la OPS para la documentación de iniciativas de promoción de la salud
 Sección 13. MAPP: Movilización para la Acción mediante Planificación y Participación
Sección 1. Desarrollar un modelo lógico o teoría de cambio

 ¿Qué es un modelo lógico?
 ¿ c u á n d o s e p u e d e u ti l i z a r u n m o d e l o l ó g i c o ?
 ¿cómo se crea un modelo lógico?
 ¿ q u é h a c e e fi c a z a u n m o d e l o l ó g i c o ?
 ¿ c u á l e s s o n l o s b e n e fi c i o s y l a s l i m i t a c i o n e s d e u n m o d e l o l ó g i c o ?
El cambio social exitoso es siempre motivado por una gran historia. Gandhi, Martin Luther King Jr., Mandela,
Guevara. Los derechos de las mujeres y los votantes. La protección del medio ambiente. Usted seguramente
podrá nombrar muchos más. Cuando surgen líderes y la gente se reúne para hacer una diferencia en el
mundo, las historias son una de las cosas que las mantienen unidas – las historias sobre cómo fueron las cosas
alguna vez, acerca de cómo van a ser, acerca de cómo el esfuerzo de hoy traerá un mejor mañana.
Las historias poderosas atraen atención y, después, motivan acciones. Existe un arte en encontrar y contar
historias poderosas, y hay una ciencia para hacerlo correctamente. Como usted descubrirá en esta sección, los
modelos lógicos son herramientas de la narración basadas en la evidencia. Éstas combinan tanto el arte y la
ciencia para enfocar la historia- y la efectividad- de su campaña por una comunidad más segura, más
saludable.
No todos podemos ser líderes carismáticos, pero podemos utilizar herramientas prácticas como los modelos
lógicos para encontrar la historia de nuestro propio trabajo para cambiar el mundo.
¿QUÉ ES UN MODELO LÓGICO?
Un modelo lógico presenta un cuadro de cómo debería funcionar su esfuerzo o iniciativa. Éste explica por qué
su estrategia es una buena solución al problema presentado. Los modelos lógicos eficaces hacen un informe
explícito, a menudo visual, de las actividades que provocarán cambio y de los resultados que usted espera ver
para la comunidad y sus habitantes. Un modelo lógico mantiene a los participantes de la iniciativa en una
misma dirección, proporcionándoles un idioma en común y un punto de referencia.
Más que una herramienta del observador, los modelos lógicos se convierten en parte del trabajo mismo. Dan
energía y reúnen apoyo para una iniciativa, declarando precisamente lo que usted está intentando lograr y
cómo.
En esta sección, el término “modelo lógico” se usa como una etiqueta genérica para las muchas maneras de
mostrar cómo se desarrolla el cambio.
Algunos otros nombres incluyen: Mapa de carretera,
 Mapa conceptual o mapa de senderos

 Modelo mental
 Esquema para el cambio
 Estructura para la acción o estructura del programa
 Teoría del programa o hipótesis del programa
 Fundamento teórico o justificación
 Cadena causal o cadena de causalidad
 Teoría de cambio o modelo de cambio
Cada técnica de planificación o de creación de modelos usa un acercamiento ligeramente diferente, pero todas
ellas se apoyan en una base de lógica - específicamente, la lógica de cómo ocurre el cambio. Por cualquier
nombre que se le llame, un modelo lógico apoya el trabajo de promoción de la salud y el desarrollo de la
comunidad trazando el curso de transformación de la comunidad a medida que ésta evoluciona.
UNAS PALABRAS ACERCA DE LA LÓGICA
La palabra “lógica” tiene muchas definiciones. Como una rama de la filosofía, los estudiosos entregan su
carrera entera a la práctica de ésta. Como un estructurado método de razonamiento, los matemáticos
dependen de él para verificaciones. En el mundo de las máquinas, el único idioma que entiende una
computadora es la lógica de su programador.
Existe, sin embargo otro significado más cercano al espíritu de cambio de una comunidad: la lógica de cómo
funcionan las cosas. Por ejemplo, considere la lógica del movimiento del tráfico durante la hora pico. Nadie lo
planea. Nadie lo controla. Aun así, a través de la experiencia y el conocimiento de modelos recurrentes, lo
comprendemos, y, en muchos casos, podemos evitar con éxito sus problemas (compartiendo el coche,
tomando rutas alternativas, etc.).
La lógica en ese sentido se refiere a "la relación entre los elementos y entre un elemento y la totalidad". Todos
tenemos una gran capacidad de reconocer patrones en fenómenos complejos. Vemos el funcionamiento de
sistemas y encontramos una lógica interna, un conjunto de reglas o relaciones que gobiernan el
comportamiento. Trabajando individualmente, normalmente podemos discernir la lógica de un sistema
simple, y trabajando en equipos, persistentemente, con el tiempo necesario, no hay sistema, pasado o
presente, cuya lógica no podamos descifrar.
Por otra parte, podemos también predecir la lógica en el futuro. Con una comprensión del contexto y el
conocimiento de la causa y el efecto, podemos construir teorías lógicas de cambio, hipótesis sobre cómo las
cosas se desencadenan por sí mismas o bajo la influencia de intervenciones planeadas. Como todas las
predicciones, estas hipótesis son sólo tan buenas como su lógica subyacente. Las suposiciones mágicas, el
razonamiento deficiente y el pensamiento difuso eleva las probabilidades de que, a pesar de nuestros
esfuerzos, el futuro sea diferente de lo que esperamos. Por otro lado, algunos eventos que parecen
inesperados para el novato, no serán una sorpresa para los viejos residentes ni para los observadores
cuidadosos.
El desafío para un modelo lógico es encontrar y representar con precisión la sabiduría de los que saben más
acerca de cómo sucede el cambio comunitario.
LA LÓGICA DE LOS MODELOS LÓGICOS
Al igual que un mapa de carretera, un modelo lógico muestra la ruta utilizada (o los pasos realizados) para
alcanzar un destino específico. Un modelo detallado indica precisamente cómo cada actividad lo dirigirá hacia
los cambios deseados. Alternativamente, un plan amplio esquematiza las rutas escogidas y cuán lejos llegará
usted. Este aspecto del mapa de un modelo lógico, revela qué causa qué y en qué orden. En varios puntos del
mapa puede ser necesario detenerse a revisar su progreso y realizar los ajustes necesarios.
Un modelo lógico también representa el razonamiento detrás de un plan de iniciativas. También explica el por
qué un programa debe funcionar, por qué puede ser exitoso en donde otros intentos resultaron fallidos. Esto
es la “teoría del programa” o la justificación de un modelo lógico. Al definir el problema o la oportunidad y
mostrar cómo responderán las actividades ejecutadas (interventoras), un modelo lógico hace explícitas las
suposiciones de los diseñadores del programa.
La forma que toma un modelo lógico es flexible y no tiene que ser lineal (a menos que su programa lógico sea
lineal en sí). Los diagramas de flujo u organigrama, mapas o tablas son los formatos más comunes. Es también
posible, usar una red o mapa conceptual para describir la relación entre componentes de programas más
complejos. Los modelos pueden también construirse tomando en cuenta los aspectos (símbolos) culturales
que describen la transformación, tales como la rueda de la medicina nativo-americana, si los interesados
sienten que es lo apropiado.
Vea el “Modelo Genérico de Control y Prevención de Enfermedades y Heridas” en la sección de Ejemplos para
ilustrarse en cómo la misma información puede ser presentada en un formato lineal o no lineal.
Cualquier forma que se escoja, un modelo lógico debe proveer dirección y claridad al presentar la imagen
panorámica del cambio, así como con algunos detalles importantes. Permítanos ilustrarle sobre los
componentes típicos de un modelo lógico usando como ejemplo un programa guía en una comunidad donde
la tasa de desertores de la escuela secundaria es muy alta. Llamaremos a este programa “Por Buen Camino”.
 Propósito o misión. ¿Qué motiva la necesidad de un cambio? Esto puede también definirse como los
problemas o las oportunidades que el programa trata. (Para “Por Buen Camino”, la comunidad se
enfocó en promotores de la misión de mejorar el desarrollo de la salud de los jóvenes para disminuir la
tasa de desertores de la escuela secundaria).
 Contexto o condiciones. ¿Cuál es el ambiente en el cual tendrán lugar los cambios? (¿Cómo se
alinearán las nuevas políticas y programas para ”Por Buen Camino” con las existentes? ¿Qué
tendencias compiten con los esfuerzos de involucrar a los jóvenes en actividades positivas? ¿Cuál es el
clima político y económico para invertir en el desarrollo de los jóvenes?
 Aportaciones, recursos o infraestructura. ¿Qué tipo de materiales se usará para la realización del
esfuerzo o la iniciativa? (En Por Buen Camino, estos materiales son los coordinadores y los voluntarios
de los programas del tutelaje, los acuerdos con las escuelas del distrito participantes y el visto bueno
de los grupos de padres de familia y de las agencias de la comunidad). Las aportaciones pueden
también incluir algunas limitantes en los programas, tales como regulaciones o escasez en el
financiamiento, las cuales se vuelven barreras para sus objetivos.
 Actividades o intervenciones. ¿Qué hará la iniciativa con sus recursos para dirigir el curso de los
cambios? (En nuestro ejemplo, el programa capacitará mentores voluntarios y dirigirá hacia ellos a la
gente joven que podría beneficiarse de tener un mentor). Su intervención y por ende, su modelo
lógico debe guiarse por un análisis claro de riesgos y factores de protección
 Rendimiento. ¿Qué evidencia existe de que las actividades fueron realizadas tal como fueron
planeadas? (Los indicadores pueden incluir el número de mentores capacitados y de jóvenes
ayudados, y la frecuencia, tipo, duración e intensidad de las sesiones con los mentores.).
 Efectos o resultados, consecuencias, rendimiento o impacto. ¿Qué clase de cambios se dan como
efecto directo o indirecto de las actividades? (Dos ejemplos son una fuerte conexión entre los adultos
mentores y los jóvenes, y el incremento de la autoestima entre la juventud).
Colocando estos elementos juntos gráficamente provee la siguiente estructura básica de un modelo lógico. Las
flechas entre los cuadros indican que la revisión y los ajustes son un proceso continuo – tanto poniendo en
efecto la iniciativa como desarrollando el modelo.
Usando este modelo genérico como plantilla, rellenemos los detalles con otro ejemplo de un modelo lógico,
uno que describe un esfuerzo de salud comunitaria para prevenir la tuberculosis .
Recuerde, que aunque este ejemplo utiliza cuadros y flechas, usted y sus compañeros, pueden usar cualquier
formato o imágenes que comuniquen más a los interesados.
Como se mencionó anteriormente, el modelo genérico de Control y Prevención de Enfermedades y Heridas en
los Ejemplos, describe la misma relación de actividades y efectos en un formato lineal y no lineal. Los dos
formatos facilitan la comunicación con diferentes grupos de interesados y señalan puntos de importancia
diferentes.
El modelo lineal indicó mejor las discusiones de causa y efecto y señaló en qué punto de la cadena de efectos
tuvo éxito un programa particular. El modelo circular marcó más eficazmente la interdependencia de los
componentes para producir los efectos deseados.
Al explorar los resultados de una intervención, recuerde que pueden existir largos retrasos entre las acciones y
sus efectos. También, ciertos cambios del sistema pueden crear ciclos de retroalimentación, los cuales
complican y retrasan aún más nuestra habilidad de ver todos los efectos. (Una definición de la Sociedad de
Dinámica de Sistemas, podría ayudar aquí: "La retroalimentación se refiere a la situación de X afectando a Y y
viceversa, probablemente a través de una cadena de causas y efectos. Uno no puede estudiar el vínculo entre
X y Y e, independientemente, el vínculo entre Y y X y predecir cómo se comportará el sistema. Sólo el estudio
del sistema entero como un sistema de retroalimentación arrojará resultados correctos”).
Por estas razones, los modelos lógicos indican cuándo esperar ciertos cambios. A muchos diseñadores les
gusta usar las siguientes tres categorías de efectos (ilustrados en los modelos anteriores), aunque usted puede
escoger también tener más o menos, dependiendo de su situación.
 Efectos a corto plazo o inmediatos. (En el ejemplo de “Por Buen Camino”, esto sería que los jóvenes
que participaron en el programa de tutelaje mejoran su autoestima y entienden la importancia de
seguir en la escuela).
 Efectos intermedios o de mediano plazo. (Los estudiantes con mentores mejoran sus calificaciones y
permanecen en la escuela).
 Efectos definitivos o de largo plazo. (La tasa de graduados de la escuela secundaria aumenta y les da a
los graduados más oportunidades de empleo, mayor estabilidad financiera y mejor calidad en la
salud).
Aquí le presentamos dos notas importantes sobre formar y refinar modelos lógicos.
¿Resultado o impacto?
Clarifique su lenguaje. En un proyecto colaborativo, es prudente anticipar cierta confusión con respecto al
lenguaje. Si usted entiende los elementos básicos de un modelo lógico, cualquier etiqueta puede ser
importante con tal de que los interesados las acepten. En el modelo genérico y el de la tuberculosis vistos
anteriormente, denominamos a los efectos como de corto, mediano y largo plazo. También es común oír
hablar de efectos que son "próximos" (cerca de las actividades) versus los que son "distantes" (lejanos a las
actividades). Debido a que las disciplinas tienen su propio lenguaje, los interesados provenientes de dos
campos diferentes podrían definir la misma palabra de manera distinta.
A algunas personas se les enseña a identificar los efectos más tempranos como "resultados" y los más tardíos
o de largo plazo, como "impactos". Otras personas lo ven de manera contraria los: "impactos" vienen primero,
seguidos por los "resultados". La idea de secuencia es la misma si se consideran los términos que usted y sus
compañeros utilizaron. El punto principal es mostrar claramente las conexiones entre las actividades y los
efectos con el tiempo y hacer así explícitas las suposiciones de su iniciativa sobre qué tipos de cambio esperar
y cuándo. Intente definir conceptos esenciales en la fase de diseño y entonces sea consistente en el uso de
términos. El proceso de desarrollo de un modelo lógico apoya este diálogo importante y sacará a la luz
equivocaciones potenciales.
¿Para bien o para mal?
Entienda los efectos. Aunque el punto de partida de los modelos lógicos es identificar los efectos que
corresponden a las metas establecidas, los efectos deseados no son lo único que se tiene que vigilar. Cualquier
intervención capaz de cambiar el comportamiento de los problemas o alterar condiciones en las comunidades
también puede generar efectos imprevistos. Éstos son cambios que nadie planea y podrían de algún modo
empeorar el problema.
Muchas veces nuestros esfuerzos por resolver un problema arrojan resultados sorprendentes y
contraproducentes. Siempre existe el riesgo de que, si no tenemos cuidado, nuestra “cura” pueda ser peor que
la "enfermedad". Una parte del valor de hacer modelos lógico es que el proceso crea un foro para verificar en
detalle la fe en el proyecto, una manera de buscar efectos imprevistos. (Consulte la discusión de simulación en
"¿Qué hace eficaz a un modelo lógico?" para algunas ideas de cómo hacer esto de una manera disciplinada).
Una de las mayores recompensas por el esfuerzo extra es la habilidad de descubrir problemas potenciales y
rediseñar una iniciativa (y su modelo lógico) antes de que los efectos imprevistos se salgan de control, para
que así el modelo verdaderamente muestre actividades que producirán los efectos deseados.
ESCOGIENDO EL NIVEL CORRECTO DE DETALLE: LA IMPORTANCIA DE LA

UTILIDAD Y LA SIMPLICIDAD
En este punto, sería útil considerar lo que un modelo lógico no es. Aunque captura un panorama general, no es
una representación exacta de todo lo que sucede en el proyecto. Todos los modelos simplifican la realidad; si
no lo hicieran, no serían de mucha utilidad.
Aunque omite información, un buen modelo representa los aspectos de una iniciativa que, para el punto de
vista de los interesados, son muy importantes para entender cómo funciona ésta. En la mayoría de los casos,
los diseñadores pasarán por varios borradores antes de producir una versión que, para los interesados, refleje
con precisión su historia.
Si la información llegara a ser excesivamente compleja, sería posible crear una familia de modelos
relacionados, o añadir modelos, los cuales capturen un nivel diferente de detalle. Un modelo podría esbozar
las rutas principales del cambio, mientras que otros podrían explicar componentes separados, revelando
información detallada acerca de cómo opera el programa en un nivel más profundo. Individualmente, cada
modelo sólo presenta información esencial, y juntos proveen una apreciación global más completa de cómo
funciona el programa o iniciativa. (Vea "¿Cómo se crea un modelo lógico?" para más detalles).
Imagine un "acercamiento detallado" al funcionamiento interno de un componente específico y crear otro

modelo más detallado sólo para esa parte. Para una iniciativa compleja, se debe escoger desarrollar una
familia entera de modelos relacionados que ilustre cómo funciona cada parte de la iniciativa, así también
como la manera en que todas las partes se acoplan. Al final, usted puede tener algunas o todas las siguientes
familias de modelos, cada una desde diferente perspectiva:
 Vista desde el exterior: Esta visión global muestra las principales sendas del cambio y el espectro
completo de los efectos. Esta vista contesta preguntas tales como: ¿Siguen las actividades una sola
dirección, o hay sendas separadas que convergen en algún punto? ¿Cuál es el alcance de la cadena de
efectos? ¿Cómo se alinean nuestras actividades del programa con las de otras organizaciones? ¿Qué
otras fuerzas influencian los efectos que esperamos ver? ¿Dónde podemos anticipar ciclos de
retroalimentación y en qué dirección viajan? ¿Hay retrasos significativos entre las conexiones?
 Vista desde la cumbre: Esta vista se enfoca en un componente o grupo de componentes específicos,
aunque aun así, es lo suficientemente amplia para describir la infraestructura, las actividades y la
secuencia completa de los efectos. Esta vista contesta las mismas preguntas que la vista desde el
exterior, pero sólo con respecto a (un) componente(s) seleccionado(s).
 Vista “está usted aquí”: Esta explica una parte particular de la secuencia, tal como la función de
diferentes interesados, empleados o agencias de una coalición y opera como un diagrama de flujo para
el plan de trabajo de alguna persona. Es un modelo específico que delinea los procesos rutinarios y los
efectos anticipados. Ésta es la vista que puede usted necesitar para entender el control de calidad
dentro de la iniciativa.
Familias, anidamiento y acercamiento detallado

En la sección de ejemplos, la idea de anidar modelos se ilustra con la familia de modelos sobre el Control de
Tabaco. Se incluye un modelo general que engloba tres resultados intermedios del control del tabaco:
escenarios sin humo producido por el tabaco, reducción de la iniciación a fumar entre los jóvenes y la
disminución de fumadores jóvenes y adultos. De ahí, se elabora un modelo detallado para cada uno de estos
resultados intermedios.
El Modelo del Cáncer muestra un modelo lógico genérico, acompañado de un acercamiento minucioso de las
actividades, para proporcionarle al personal del programa los detalles que requieren saber. Notoriamente, los
efectos anticipados en el acercamiento detallados son idénticos a los del modelo global y todas las categorías
principales de actividades son también claras. Pero el acercamiento detallado desglosa estas actividades en sus
componentes específicos y, lo más importantes es que indica que las actividades surten efecto al influir en
intermediarios que entonces provocan que los administradores tomen acción. Este nivel de detalle es
necesario para los empleados del programa, pero puede ser excesivo en las discusiones con financiadores e
interesados.
El Modelo del Control de la Diabetes es otro buen ejemplo de una familia de modelos. En este caso, el
acercamiento detallado es muy similar al modelo global en cuanto al nivel de especificidad. Añaden valor al
traducir el modelo global en un diseño para actores específicos (en este caso un programa estatal para el
control de la diabetes) o para objetivos específicos (por ejemplo, incrementar los exámenes/análisis
oportunos).
¿CUÁNDO SE PUEDE UTILIZAR UN MODELO LÓGICO?
Los modelos lógicos son útiles tanto para programas e iniciativas nuevas como para las existentes. Si su
iniciativa se está planeando, un modelo lógico puede ayudarle a tener un buen comienzo. Por otra parte, si su
programa ya está en marcha, un modelo puede ayudarle a describirlo, modificarlo o mejorarlo.
Los diseñadores, directores de programa, instructores, evaluadores, representantes y otros interesados

pueden utilizar un modelo lógico de varias maneras a lo largo de una iniciativa. Un modelo puede servir para
más de un propósito o puede ser necesario para crear diferentes versiones adaptadas para diferentes
objetivos. Aquí le presentamos ejemplos de las diversas ocasiones en que podría utilizarse un modelo lógico:
DURANTE LA PLANIFICACIÓN PARA:
 Aclarar estrategias del programa

 Identificar objetivos de rendimiento apropiados (y evitar prometer de más)
 Alinear sus esfuerzos con los de otras organizaciones
 Redactar una propuesta de donación o una solicitud de propuestas
 Evaluar la eficacia potencial de un enfoque
 Establecer prioridades para destinar recursos
 Calcular plazos
 Identificar asociaciones necesarias
 Negociar funciones y responsabilidades
 Enfocar las discusiones y hacer más eficiente la planificación del tiempo
DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN PARA:
 Proporcionar un inventario de lo que tiene y lo que necesita para operar el programa o iniciativa
 Desarrollar un plan de gestión
 Incorporar conclusiones de la investigación y de proyectos de demostración
 Hacer ajustes a mitad del camino
 Reducir o evitar efectos no deseados
DURANTE LA ORIENTACIÓN DEL PERSONAL Y DE LOS INTERESADOS PARA:
 Explicar cómo funciona el programa en general

 Mostrar cómo diferentes personas pueden trabajar juntas
 Definir lo que se espera que cada persona haga
 Indicar cómo se sabría si el programa está funcionando
DURANTE LA EVALUACIÓN PARA:
 Documentar los logros

 Organizar evidencia sobre el programa
 Identificar las diferencias entre el programa ideal y su verdadera operación
 Determinar qué conceptos (y cuáles no) se medirán
 Formular preguntas respecto a la atribución (de causa y efecto) y la contribución (de componentes de
la iniciativa en relación a los resultados)
 Precisar la naturaleza de las preguntas formuladas
 Preparar informes y otros medios de comunicación
 Contar la historia del programa o iniciativa
DURANTE LA PROMOCIÓN/ABOGACÍA PARA:
 Justificar por qué funcionará el programa

 Explicar cómo se utilizaran las inversiones de recursos
¿CÓMO SE PUEDE CREAR UN MODELO LÓGICO?
¡No hay una sola manera de crear un modelo lógico! Piense en ello como algo para ser utilizado, y su forma y
contenido, para ser regido por las necesidades de los usuarios.
¿Quién crea el modelo? Esto depende de su situación. Las mismas personas que utilizarán el modelo:
diseñadores, administradores del programa, capacitadores, evaluadores, representantes y otros interesados
pueden ayudar a crearlo. Por razones prácticas, sin embargo, usted probablemente comenzará con un grupo
básico y después llevará a otras personas el borrador del modelo para continuar refinándolo.
Recuerde que su modelo lógico es un documento vivo, uno que narra la historia de sus labores en la
comunidad. A medida que cambie su estrategia, también lo debe hacer el modelo. Por otro lado, mientras crea
el modelo, usted puede ver nuevas rutas que vale la pena explorar en la vida real.
Normalmente se combinan dos estrategias principales de diseño cuando se está construyendo un modelo
lógico:
 Avanzar a partir de las actividades (también conocido como lógica progresiva). Este enfoque explora
la justificación de las actividades que se proponen o están actualmente en curso. Es impulsado por
preguntas como “Pero ¿por qué?” o la idea de “¿Y si..., entonces...?”: Pero ¿por qué debemos
enfocarnos en informar a los funcionarios del Senado? ¿Por qué los necesitamos para comprender
mejor las cuestiones que afectan a los jóvenes? Pero ¿por qué crearán ellos políticas para apoyar los
programas de tutelaje? Pero ¿por qué nuevas políticas harían una diferencia?... y así sucesivamente.
Esa misma línea de razonamiento también podría revelar comentarios del tipo “Y si..., entonces...”: Si
nos centramos en informar a los legisladores, entonces comprenderán mejor los problemas que
afectan a los jóvenes. Si los comprenden, entonces legislarán nuevas políticas.
 Retroceder a partir de los efectos (también conocido como lógica inversa). Este enfoque comienza
con la mente puesta en el final. Se inicia con un valor claramente identificado, un cambio que usted y
sus colegas definitivamente quisieran ver ocurrir, y responde a una serie de preguntas: Pero ¿cómo
superar el miedo y el estigma? ¿Cómo podemos asegurar que nuestros servicios son culturalmente
competentes? Pero ¿cómo podemos admitir que todavía no sabemos lo que estamos haciendo?
Al principio, usted puede no estar de acuerdo con las respuestas que ciertas partes interesadas darán a estas
preguntas. Sus razonamientos pueden no parecerle convincente o lógicos. Pero allí reside el poder de los
modelos lógicos. Al poner en papel el razonamiento de cada actor, usted puede decidir en grupo si la lógica
que mueve a su iniciativa parece razonable. Usted puede hablar de ello, aclarar malentendidos, pedir otras
opiniones, comprobar las suposiciones, compararlas con los resultados de la investigación, y al final desarrollar
un sistema sólido de programación lógica. Este producto se convierte entonces en un poderoso instrumento
de planificación, ejecución, orientación, evaluación y abogacía, como se ha descrito anteriormente.
Hasta ahora probablemente usted ha adivinado que no existe un rígido proceso paso a paso, para desarrollar
un modelo lógico. Al igual que el resto del trabajo comunitario, la creación de modelos lógicos es interactiva.
Sin embargo, hay algunas tareas que debe asegurarse de cumplir.
Para ilustrarlas en acción, usaremos otro ejemplo de una iniciativa denominada “HOGAR”, Iniciativa de
Movilización para la Propiedad de la Vivienda (“HOME”por sus siglas en inglés). “HOGAR” pretende
incrementar la propiedad de la vivienda a fin de dar el control del barrio a la gente que vive allí, en lugar de a
los dueños externos y sin ninguna participación en la comunidad. Esto se hace mediante la combinación de
educar a los residentes de la comunidad, de organizar al barrio y de construir relaciones con socios, tales como
los negocios.
PASOS PARA REDACTAR UN MODELO LÓGICO.
 Busque la lógica de los materiales ya escritos para poder producir su primer borrador.
o A menudo los materiales ya escritos disponibles contienen información más que suficiente
para empezar. Recolecte descripciones, justificaciones, solicitudes de subsidios o documentos
generales que expliquen la idea básica detrás de la iniciativa de intervención. Si su iniciativa
implica una coalición de varias organizaciones, asegúrese de conseguir descripciones del punto
de vista de cada organismo. Para la campaña de HOGAR, reunimos documentos de los
diseñadores que propusieron la idea, así como de empresas hipotecarias, asociaciones de
propietarios y otras organizaciones de vecinos.
o Su trabajo como diseñador de modelos lógicos es decodificar estos documentos. Trabaje con
un pedazo de papel a su lado y dibuje los vínculos lógicos que encuentre. (Si lo prefiere, este
trabajo puede hacerse en grupo para ahorrar tiempo y para hacer participar a más gente.
o Lea cada documento buscando la estructura lógica del programa. A veces esa lógica será
claramente señalada (por ejemplo, la información, el asesoramiento y los servicios de apoyo
que aportamos a los residentes de la comunidad les ayudarán a mejorar su índice crediticio, a
calificar para préstamos para la vivienda, a adquirir viviendas en la comunidad; con el tiempo,
este programa cambiará la cantidad de inmuebles habitados por sus dueños en el barrio).
o Otras veces la lógica estará inmersa en un lenguaje vago, con una gran brecha entre las
acciones y los efectos a largo plazo (Por ejemplo, El nuestro es un amplio programa basado en
la comunidad, el cual transformará vecindarios para que sean controlados por las personas
que viven allí y no por extraños sin intereses en la comunidad).
o A medida que lea cada documento, pregúntese: Pero ¿por qué? Y ¿cómo? Vea si el documento
ofrece una respuesta. Preste atención a las partes del discurso. Verbos tales como enseñar,
informar, apoyar o consultar, a menudo se relacionan con descripciones de actividades del
programa. Adjetivos como reducido, mejorado, superior o mejor, frecuentemente se utilizan
para describir los efectos esperados.
 Determine el alcance del modelo para los usuarios al que está destinado y para sus usos. Considere
crear una familia de modelos para múltiples usuarios.
o Los documentos ya escritos suelen contener demasiada información como para comprimirla
en un modelo único. Necesitará simplificarla para determinar el alcance o el nivel de detalle
para el modelo. Esta decisión dependerá, por supuesto, de los usuarios y los usos. Algunas
posibilidades para considerar son si un equipo interno de proyecto utilizará esto para fines de
desarrollo, si el proveedor de financiamiento lo requiere como parte de una petición de
financiación o si existe algún otro uso previsto. Pregunte cuánto detalle necesita un usuario.
o En la mayoría de los casos, es buena idea empezar con un panorama general o modelo global
que muestre cómo funciona todo el programa. Desde allí, es posible añadir, en la medida que
sea apropiada, detalles para usuarios específicos
o Una iniciativa compleja puede necesitar tanto de un modelo global como de una familia de
modelos interrelacionados que muestren cómo funciona cada parte de la iniciativa y cómo
encajan. Para esta tarea, cree una serie de modelos anidados que se vinculen al modelo global,
haciendo un acercamiento al funcionamiento interno de un componente específico y forme
otro modelo más detallado sólo para esa parte.
o La iniciativa HOGAR, por ejemplo, ha creado diferentes modelos para atender las necesidades
únicas de sus socios financieros, directores de programa y educadores de la comunidad. A las
empresas hipotecarias, a los financiadores y a otros responsables en la toma de decisiones que
resolvieron asignar recursos para la iniciativa, la visión global desde el espacio (el modelo
presentado en Ejemplos) les ha parecido más útil para establecer el contexto. Los directores
de programa preferían la vista desde la cumbre, la cual es más cercana pero aun así,
panorámica. Finalmente los educadores de la comunidad se beneficiaron más de la versión de
“está usted aquí”. Lo que es importante recordar es que éstos no son tres programas
diferentes, sino distintas formas de entender cómo opera un mismo programa.
 Verifique que el modelo tiene sentido y es completo.
o Los modelos lógicos transmiten la historia de cambio de la comunidad. Al trabajar con los
interesados, es responsabilidad suya asegurarse de que la historia que ha contado en el
borrador del proyecto tiene sentido (es decir, es lógica) y que está completa (no hay cabos
sueltos). A medida que usted repetidamente refine el modelo, pregúntese a sí mismo y a
otros si se está captando la historia completa.
o A continuación le proporcionamos los puntos de la trama más comunes en la mayoría de las
iniciativas de cambio comunitario, y se los presentamos con la terminología de la narración de
un “cuento”.
 La tierra prometida (efectos deseados). ¿Muestra el modelo los resultados
mesurables específicos que usted espera lograr? ¿Contiene grandes saltos de fe o
pretende mostrar cambios mediante una secuencia lógica de efectos? ¿Se han
identificado cambios cruciales de comportamiento (por ejemplo, más solicitudes de
propiedad de vivienda, incremento en la compra de casas, mayor participación en la
comunidad y asuntos cívicos, etc.)? Y si esos cambios de comportamiento se deben
mantener, ¿explica el modelo cómo cambiarán las condiciones de la comunidad para
reforzar nuevos comportamientos (por ejemplo: grupos de apoyo entre vecinos
propietarios, reducción de impuestos para viviendas habitados por propietarios,
descuentos en las ferreterías locales para clientes que tienen una propiedad en el
barrio, etc.)? En el modelo HOGAR, especificábamos la siguiente secuencia de efectos:
 A corto plazo- Los dueños potenciales de casas comprenden mejor cómo se
calculan los puntajes de crédito y la información acerca de las medidas para
mejorar su puntaje de crédito; las empresas hipotecarias crean nuevas
políticas y procedimientos que permitan a los inquilinos comprar sus propias
casas; los negocios locales inician programas de incentivos; y se presentan
demandas antidiscriminatorias contra prácticas crediticias ilegales.
 A plazo medio- El promedio del puntaje crediticio de la comunidad mejora;
aumentan tanto las solicitudes para préstamos hipotecarios como la tasa de
aprobación; se establecen servicios de apoyo para nuevos propietarios de
casas; se fortalece la organización de los barrios y las alianzas se extienden
para incluir a negocios, organismos de salud y funcionarios electos.
 A plazo más largo- La proporción de viviendas habitadas por sus propietarios
aumenta; la revitalización económica repunta a medida que los negocios
invierten en la comunidad; los residentes colaboran para crear senderos para
caminar, patrulleos anti-crimen y pruebas de seguridad anti-incendios; la tasa
de obesidad, la delincuencia y los accidentes se reducen dramáticamente.
Una ventaja del modelo gráfico es que puede mostrar tanto la secuencia como las interacciones de los efectos.
Por ejemplo, en el modelo de HOGAR, las asesorías de crédito conducen a una mejor comprensión del sistema
de puntaje crediticio, mientras que la asistencia con los préstamos llevan a más solicitudes de préstamos, pero
las dos juntas (además de otras actividades, tales como más programas para nuevos compradores) son
necesarias para aumentar la propiedad de viviendas.
 El drama (actividades, intervenciones). ¿Cómo se superarán los obstáculos? ¿Quién hace qué? ¿Qué
tipo de conflicto y cooperación son evidentes? ¿Qué se está haciendo para re-organizar las fuerzas del
cambio? ¿Qué nuevos servicios o condiciones se están presentando? Su actividades, basadas en un
claro análisis de factores de riesgo y protección, son las respuestas a este tipo de preguntas. Sus
intervenciones revelan el drama de su historia de cambio social dirigido.
Las acciones dramáticas en la iniciativa HOGAR incluyen ofrecer sesiones educativas y formar alianzas
empresariales, grupos de apoyo para propietarios y un consejo organizativo de vecinos. A la hora de la
evaluación, cada una de estas acciones está estrechamente relacionada con los indicadores de resultados que
documentan si el programa va por buen camino y cuán rápido avanza. Estos resultados podrían ser el número
de sesiones educativas ofrecidas, su promedio de asistencia, el tamaño de la alianza empresarial, etc. (Estos
resultados no se representan en el modelo global, pero se podría hacer si resultara valiosa para los usuarios).
 La materia prima (insumos, recursos o infraestructura). La energía para crear el cambio no puede
venir de la nada. Los recursos reales deben entrar al sistema. Esos recursos pueden ser financieros,
pero también pueden incluir a las personas, el espacio, la información, la tecnología, el equipo y otros
recursos. La campaña de HOGAR se lleva a cabo debido a las contribuciones de los educadores
voluntarios, al apoyo de escuelas e instituciones religiosas en el barrio, a los descuentos ofrecidos por
los prestamistas y los negocios locales, a las ganancias por la revitalización del vecindario y al aumento
del capital social entre los residentes de la comunidad.
 El escenario (trasfondo, contexto y condiciones). Las historias realmente buenas comunican hechos,
pero también tienen textura. Hay un telón de fondo en el que tiene lugar la acción principal. El cambio
comunitario siempre sucede en el contexto de la historia, la geografía, la política, etc. Aunque es
imposible representar todos esos factores en un modelo, usted puede tratar de incluir elementos que
les recuerden a los usuarios que esas condiciones existen y que afectarán cómo se desarrolla el
cambio.
o Los interesados que colaboraban en la campaña de HOGAR entendían que estaban desafiando
una historia de discriminación racial e injusticia económica. Vieron cómo mejoraban las
condiciones de los barrios cercanos; estaban conscientes de la reacciones violentas
provenientes de propietarios del exterior, de propietarios que se beneficiaban de la buena
reputación de sus barrios. Ninguno de estos hechos se incluyen en el modelo per se, sino que
se añadió un cuadro sombreado etiquetado Historia y Contexto para que sirviera como un
recordatorio visual de que estas cosas están en el fondo.
 Preste atención a las tuercas y tornillos del diseño del modelo.
o Haga un borrador de modelo lógico utilizando ambos lados de su cerebro y todos los talentos
de los interesados. Use su capacidad artística y analítica.
o Organice las actividades y los efectos deseados en la secuencia de tiempo prevista y no se
olvide de incluir los ciclos de retroalimentación importantes - después de todo, la mayoría de
las acciones provocan una reacción.
o Enlace los componentes trazando flechas o utilizando otros métodos visuales para comunicar
el orden de las actividades y efectos. (Recuerde - el modelo no tiene que ser lineal o leerse de
izquierda a derecha o de arriba a abajo. Un círculo puede expresar mejor un ciclo recurrente).
o Permítase mucho espacio para desarrollar el modelo. Corrija libremente las imágenes para que
muestren mejor las relaciones o para añadir componentes.
o La limpieza cuenta, por lo tanto, evite líneas superpuestas y desorden innecesario.
o Ponga diferentes colores para identificar las diferentes regiones del modelo para que esto
ayude a contar el relato principal.
o Trate de mantener todo en una página. Cuando el modelo esté demasiado sobrecargado,
trate ya sea de ajustar su alcance o de construir modelos anidados.
o Asegúrese que pase la “prueba de la risa". Es decir, asegúrese de que la imagen que cree no
sea tan compleja que provoque una risa inmediata en los interesados. Por supuesto,
diferentes interesados tendrán diferentes umbrales de la risa.
o Utilice PowerPoint u otros programas de computación para darle vida al modelo, edificándolo
paso por paso para que cuando se presente a la gente en la audiencia, ésta pueda seguir la
lógica detrás de cada conexión.
 Vuelva al modelo y esté listo para hacer correcciones cuando sea necesario.
o No deje que su modelo se vuelva un tedioso ejercicio que usted hizo sólo para satisfacer a
alguien más. No lo deje guardado en un cajón. Una vez que usted ha hecho el esfuerzo de
crear un modelo, las recompensas están en su uso. Vuelva a él a menudo y esté preparado
para hacer cambios. Todos los programas evolucionan y se modifican con el tiempo para
adecuarse a las cambiantes condiciones en la comunidad. Como un mapa, un buen modelo le
ayudará a reconocer nuevos territorios o a reinterpretar los antiguos.
o Además, cuando las cosas están cambiando rápidamente, es fácil para los colaboradores
perder de vista sus objetivos comunes. El tener un modelo lógico bien desarrollado puede
mantener a los interesados enfocados en lograr resultados, a la vez que permanecen abiertos
a encontrar los mejores medios de lograr el trabajo. Si usted necesita desviarse o dejar el
proyecto por un tiempo, el modelo sirve como marco para incorporar el cambio.
o A medida que mejore, modifique o readapte su modelo, haga un balance de las nuevas
actividades y efectos. Puede ser necesario hacer una o más de las siguientes actividades:
 Aclarar el curso de las actividades hacia los efectos y los resultados
 Elaborar vínculos
 Ampliar actividades para alcanzar las metas
 Establecer o revisar indicadores de progreso
 Redefinir los límites de su iniciativa o programa
 Reenmarcar metas o resultados deseados
¿QUÉ HACE EFICAZ A UN MODELO LÓGICO?

USTED SABRÁ DE LA EFICACIA DE UN MODELO PRINCIPALMENTE POR SU
UTILIDAD PARA LOS USUARIOS PARA QUIENES ESTÁ DISEÑADO. UN BUEN
MODELO LÓGICO NORMALMENTE:
 Vincula lógicamente las actividades y los efectos.

 Es visualmente atractivo (simple, corto), aunque contiene el grado adecuado de detalle para el
propósito (no demasiado simple o demasiado confuso).
 Incita ideas, provoca preguntas.
 Incluye las fuerzas conocidas que influyen en los resultados deseados.
Mientras más completo sea su modelo, mayores son las posibilidades de llegar a "la tierra prometida" de su
cuento. A fin de contar una historia completa o presentar un panorama completo en su modelo, asegúrese de
considerar todas las fuerzas de cambio (causas, tendencias y dinámica del sistema). ¿Revela su modelo
suposiciones e hipótesis acerca de las causas y ciclos de retroalimentación que contribuyan a los problemas y a
sus soluciones?
En el modelo HOGAR, por ejemplo, persiste una baja tasa en la propiedad de vivienda cuando existen un
círculo vicioso de discriminación, mal crédito y pesimismo para la organización del barrio y del cambio social.
Se propusieron tres trayectorias de cambio para romper ese ciclo: educación; reforma comercial y
organización del vecindario. Construir un modelo acerca de una trayectoria para abordar solamente una fuerza
limitaría la eficacia del programa.
Usted puede descubrir fuerzas de cambio en su situación utilizando múltiples estrategias de evaluación,
incluyendo la lógica progresiva y la lógica inversa, anteriormente descritas. Cuando explore fuerzas de cambio,
asegúrese de buscar factores personales (conocimiento, creencias, destrezas) así como factores ambientales
(barreras, oportunidades, apoyo, incentivos), tanto los que mantienen la situación igual como los que impulsan
el cambio.
Tome tiempo para simular
Después de que ha trazado la estructura de un programa estratégico, todavía hay otro paso crucial antes de
tomar acción: algún tipo de simulación. A pesar de cuán lógica le parezca a usted la historia que está contando,
como plan de intervención, ésta corre el riesgo de fracasar si no se ha explorado cómo podrían ser las cosas en
el mundo real de la retroalimentación y la resistencia.
La simulación es uno de los medios más prácticos para averiguar si un plan aparentemente sensato realmente
se desempeñará como se espera. La simulación no es lo mismo que un modelo de prueba en el que los
interesados determinan si tiene sentido. La importancia de una simulación es ver cómo cambiarán las cosas
-cómo se comportará el sistema -través del tiempo y bajo diferentes condiciones.
Aunque la simulación es un poderoso instrumento, puede realizarse en formas que van desde lo simple hasta
lo sofisticado.
 La simulación puede ser tan sencilla como un estructurado de juego de mini-dramas, en el que usted
puede hablar del modelo hasta llegar a sus conclusiones lógicas.
 En una simulación más estructurada, usted puede desarrollar un ejercicio en un tablero en el que
usted avanza paso a paso por un escenario con roles predefinidos y responsabilidades para los
participantes.
 Incluso, podría crear una simulación matemática computarizada utilizando un número de
herramientas de software o programas de cómputo.
El punto clave para recordar es que crear modelos lógicos y simular cómo se comportarán esos modelos
involucra dos conjuntos diferentes de destrezas, ambas esenciales para descubrir qué estrategias de cambio
serán efectivas en su comunidad.
¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS Y LAS LIMITACIONES DE UN MODELO LÓGICO?

Probablemente pueda visualizar una variedad de formas en las que se puede utilizar el modelo lógico que ha
desarrollado o pueda ver que los modelos lógicos beneficiarían su trabajo.
Aquí le presentamos algunas ventajas que diseñadores expertos en crear modelos han descubierto:
 Los modelos lógicos integran la planificación, la ejecución y la evaluación. Como descripción

detallada de su iniciativa, desde los recursos hasta los resultados, el modelo lógico es igualmente
importante para la planificación, la ejecución y la evaluación del proyecto. Si es usted el diseñador, el
proceso de crear el modelo lo reta a razonar más como evaluador. Si su propósito es la evaluación, el
modelo incita discusiones sobre la planificación. Para aquellos que lo aplican, el modelo responde
preguntas prácticas acerca de cómo se organizará y administrará el trabajo.
 Los modelos lógicos previenen desequilibrios entre las actividades y los efectos. Los diseñadores a
menudo resumen una iniciativa listando su visión, misión, objetivos, estrategias y planes de acción.
Incluso con esta información, puede ser difícil determinar cómo encajan todas las piezas. Al conectar
actividades y efectos, un modelo lógico ayuda a evitar proponer actividades sin ningún efecto previsto,
o anticipar efectos sin actividades de respaldo. La capacidad de señalar fácilmente tales desajustes es
quizá la principal razón lógica por la que tantos modelos lógicos utilizan el formato de diagrama de
flujo u organigrama.
 Los modelos lógicos dan soporte al poder de las asociaciones. Como anota la Fundación Kellogg W. K
(véase Recursos en Internet abajo), pulir un modelo lógico es un proceso repetitivo y constante que
permite a los participantes "hacer cambios basados en el consenso y en un proceso lógico en vez de
hacerlo en base a personalidades, política o ideología.
La claridad de las ideas que se produce en el proceso de construcción del modelo se convierte en una parte
importante del éxito global del programa”. Con un modelo lógico bien especificado, es posible observar dónde
se debe pasar la batuta de una persona u organismo a otro. Esto mejora la colaboración y evita que las cosas
se vayan a la deriva.
 Los modelos lógicos destacan las responsabilidades porque mantienen a los interesados se
concentrados en los resultados. Como Connie Schmitz y Beverly Parsons señalan (véase Recursos en
Internet), una lista de acciones a seguir normalmente funciona como la guía de un jefe de proyecto, la
cual muestra lo que el personal u otras personas necesitan hacer -- por ejemplo, "Contratar un agente
de salud para una clínica de la tuberculosis". Con un modelo lógico, sin embargo, también es posible
ilustrar los efectos de esas tareas -- por ejemplo, "La contratación de un agente de salud tendrá como
resultado una mayor cantidad de pacientes que llegan a la clínica por tratamiento". Después este
efecto a corto plazo se conecta con los efectos a mediano y a largo plazo, tales como "Los pacientes
satisfechos atraen a otros a la clínica" y “Mejores pruebas de detección y mayor cobertura del
tratamiento traen como resultado menos muertes causadas por la tuberculosis”.
 En una coalición o colaboración, el modelo lógico deja en claro qué efectos crea cada colaborador y
cómo todos esos efectos convergen en un objetivo común. El enfoque en familias o de anidación
funciona bien en una alianza colaborativa porque puede desarrollase un modelo para cada objetivo y
una secuencia de efectos, evidenciando diferentes niveles de contribuciones y puntos de intersección.
 Los modelos lógicos ayudan a los diseñadores a establecer prioridades para asignar recursos. Un
modelo amplio revelará donde se necesitan recursos físicos, financieros, humanos y otros. Cuando los
diseñadores están discutiendo las opciones y estableciendo las prioridades, un modelo lógico puede
ayudarlos a tomar decisiones basadas en los recursos, de acuerdo a cómo se verán afectadas las
actividades del programa y los resultados.
 Los modelos lógicos revelan la necesidad de los datos y ofrecen un marco para interpretar los
resultados. Es posible diseñar un sistema de documentación que sólo incluya medidas iniciales y
finales. Esta es una estrategia arriesgada con una grande probabilidad de producir resultados
decepcionantes. Un enfoque alternativo requiere rastrear los cambios en cada etapa de la secuencia
de efectos planeada. Con un modelo lógico, los diseñadores del programa pueden identificar efectos
intermedios y define indicadores mensurables para ellos.
 Los modelos lógicos mejoran el aprendizaje al integrar los resultados de la investigación y la
sabiduría práctica. La mayoría de las iniciativas están fundadas en hipótesis sobre los
comportamientos y las condiciones que necesitan cambiar, y cómo éstos están sujetos a la
intervención. Frecuentemente existen diferentes grados de certeza acerca de esas hipótesis. Por
ejemplo, mediante investigaciones anteriores, algunos de los vínculos en un modelo lógico pudieran
haber sido probados y haber resultado tener sentido. Otros vínculos, por el contrario, pudieran nunca
haber sido investigados ni pensados anteriormente. La forma explícita de un modelo lógico significa
que se pueden combinar prácticas basadas en la evidencia de anteriores investigaciones con ideas
innovadoras que especialistas veteranos creen que harán una diferencia. Si usted está armado con un
modelo lógico, no será fácil para los críticos afirmar que su trabajo no está basado en la evidencia.
 Los modelos lógicos definen un lenguaje compartido y una visión compartida para cambiar la
comunidad. Los términos utilizados en un modelo ayudan a estandarizar la manera de pensar de la
gente y cómo hablar sobre el cambio comunitario. Hace que todo el mundo reme en la misma
dirección, e intensifica la comunicación con el público externo, tales como los medios de comunicación
o los donantes potenciales. Incluso los interesados que están escépticos o antagónicos hacia la labor
de usted, se pueden incluir en la discusión y el desarrollo de un modelo lógico. Una vez que se les hace
hablar acerca de las conexiones lógicas entre las actividades y los efectos, ya no estarán criticando
desde los márgenes. Ellos se dedicarán a resolver problemas y lo harán en un foro abierto, donde
todos puedan ver su resistencia al cambio o su falta de lógica si ese es el caso.
LIMITACIONES
Cualquier instrumento tan poderoso como éste no debe tomarse a la ligera. Cuando usted emprende la tarea
de desarrollar un modelo lógico, esté consciente de los siguientes retos y limitaciones.
Primero, independientemente de cuán lógico parezca su modelo, siempre existe el peligro de que no sea
correcto. El mundo a veces funciona de manera sorprendente y contraproducente, lo que significa que
pudiéramos no comprender la lógica del cambio hasta después del hecho. Con esto en mente, los diseñadores
de modelos notarán el hecho de que los efectos reales de las acciones de intervención podrían diferir de los
efectos esperados. Ciertas acciones podrían incluso empeorar los problemas, por lo que es importante
mantener un ojo en el plan y otro enfocado en las experiencias de la vida real de los miembros de la
comunidad.
Un modelo lógico debe ser, principalmente, lógico. Ahí radica su fuerza y su debilidad. Aquellos que están
tratando de seguir la lógica de usted, exagerarán cualquier inconsistencia o inexactitud. Esto coloca una gran
carga sobre los diseñadores de modelos para que presten atención al detalle y afinen sus propias ideas en
gran medida. Por supuesto, ningún modelo puede ser perfecto. Usted tendrá que decidir qué nivel de
precisión es necesario en base al uso de los interesados.
Establecer los límites apropiados de un modelo lógico puede ser un desafío difícil. En muchos casos, hay una
tensión entre centrarse en un programa específico y situar ese esfuerzo dentro de su contexto más amplio.
Muchos modelos parecen sugerir que las únicas fuerzas de cambio provienen del interior del programa en
cuestión, como si sólo hubiera un niño en el jardín de juegos.
En el otro extremo, sería ridículo e improductivo trazar todas las fuerzas de cambio simultáneas que afectan la
salud y el desarrollo de la comunidad. El reto del diseñador es incluir suficiente profundidad para que el
contexto de organización sea claro, sin perder de vista las razones por las que, en primer lugar, se desarrolla
un modelo lógico.
En un nivel puramente práctico, la creación de modelos lógicos también puede consumir mucho tiempo y
requerir mucha energía al comienzo y atención constante durante toda la vida de una iniciativa. El proceso
puede exigir un alto grado de especificidad; corre el riesgo de simplificar excesivamente relaciones
complicadas y se basa en la capacidad de los diseñadores gráficos para comunicar procesos de pensamiento
complejos.
De hecho, los modelos lógicos pueden ser muy difíciles de crear, pero el proceso de creación y el producto
aportarán muchos beneficios en el transcurso de la iniciativa.
EN RESUMEN
Un modelo lógico es un cuento o una imagen de cómo debería funcionar un esfuerzo o iniciativa. El proceso de
desarrollar el modelo reúne a los interesados para articular los objetivos del programa y los valores que
promueve, y a identificar las estrategias y los resultados deseados de la iniciativa.
Como medio para comunicar visualmente un programa, dentro de su coalición o grupo de trabajo y al público
externo, un modelo lógico ofrece un lenguaje común y un punto de referencia para todos los involucrados en
la iniciativa.
El modelo lógico es útil para la planificación, la ejecución y la evaluación de una iniciativa. Durante el proceso
de planificación, ayuda a los interesados a estar de acuerdo acerca de los objetivos a corto y a largo plazo, a
designar actividades y actores, y a establecer criterios claros para la evaluación durante la iniciativa. Cuando
finaliza, el modelo lógico, proporciona un marco para evaluar la eficacia general de la iniciativa, así como las
actividades, recursos y factores externos que desempeñaron un papel en el resultado.
Para desarrollar un modelo, probablemente se utilizará tanto la lógica progresiva como la inversa. Trabajando
a la inversa, se empieza con los resultados deseados y luego se identifican las estrategias y recursos que los
harán cumplirse. Alcombinar esto con la lógica progresiva, usted podrá elegir ciertas medidas para producir los
efectos deseados.
Probablemente se revise el modelo periódicamente, y eso es precisamente una ventaja de utilizar un modelo
lógico. Debido a que relaciona las actividades del programa a sus efectos, ayuda a mantener a los interesados
enfocados en lograr resultados, a la vez que permanece flexible y abierto a encontrar los mejores medios para
representar una singular historia de cambio.
Recursos en línea
The Community Builder’s Approach to Theory of Change: A Practical Guide to Theory Development, from The Aspen Institute’s
Roundtable on Community Change.
A concise definition by Connie C. Schmitz and Beverly A. Parsons.
The CDC Evaluation Working Group provides a linked section on logic models in its resources for project evaluation.
The Evaluation Guidebook for Projects Funded by S.T.O.P. Formula Grants under the Violence Against Women Act includes a chapter
on developing and using a logic model (Chapter 2), and additional examples of model in the "Introduction to the Resource Chapters."
A logic model from Harvard that uses a family/school partnership program.
The CDC Evaluation Working Group provides a linked section on logic models in its resources for project evaluation.
Excerpts from United Way's publication on Measuring Program Outcomes. See especially "Program Outcome Model."
Theory of Change: A Practical Tool for Action, Results and Learning, prepared by Organizational Research Services.
Theories of Change and Logic Models: Telling Them Apart is a helpful PowerPoint presentation saved as a PDF. It’s from the Aspen
Institute Roundtable on Community Change.
University of Wisconsin’s Program Development and Evaluation provides a comprehensive template for a logic model and elaborates
on creating and developing logic models.
The U.S. Centers for Disease Control Evaluation Group provides links to a variety of logic model resources.
The W.K. Kellogg Foundation Logic Model Development Guide is a comprehensive source for background information, examples and
templates (Adobe Acrobat format).
Recursos impresos
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Moyer, A., Verhovsek, et al. (1997). Facilitating the shift to population-based public health programs: innovation through the use of
framework and logic model tools. Canadian Journal of Public Health 88(2): 95-98.
Rush, B. & Ogbourne, A. (1991). Program logic models: expanding their role and structure for program planning and
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United Way of America (1996). Measuring program outcomes: a practical approach. Alexandria, VA, United Way of America.
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Sección 2. PRECEDER / PROCEDER

 ¿Qué es el modelo preceder-proceder?
 ¿ P o r q u é u ti l i z a r p r e c e d e r - p r o c e d e r ?
 ¿ C ó m o u ti l i z a r p r e c e d e r - p r o c e d e r ?
Si fuéramos contratistas preparándonos para construir una casa, no recogeríamos cualquier piedra que
encontráramos tirada por ahí y comenzaríamos el trabajo. Primero nos reuniríamos con el propietario y
comenzaríamos a preguntarle acerca de la casa que desea - su tamaño, forma, características. También
necesitaríamos una imagen de la casa terminada y un plano con algunas notas sobre las medidas y los
materiales. Planificaríamos la construcción en base a esos datos y estableceríamos un proceso para lograrlo. Y
haríamos todo esto incluso antes de levantar una herramienta, porque de otra forma el proceso sería al azar:
el cliente no tendría la casa que quería y nosotros habríamos perdido el tiempo.
Lo mismo pasa si estamos elaborando una intervención para solucionar un tema comunitario o de salud. No
tiene sentido tomar un asunto al azar y utilizar cualquier servicio que se encuentre disponible para intentar
resolverlo. Debemos consultarlo con la comunidad, comprender y analizar la información de la comunidad, sus
propias observaciones y las de otros y el contexto del asunto para crear una intervención que realmente dé
lugar a los cambios que la comunidad quiere o necesita.
En la primera sección de este capítulo hablamos de la necesidad de un proceso para realizar cualquier trabajo
comunitario o de salud. En esta sección, veremos el modelo PRECEDER-PROCEDER, el primero de varios
procesos específicos que pueden ser útiles para llevar a cabo una iniciativa comunitaria. Examinaremos otros
modelos en secciones posteriores a este capítulo. Luego, en la última sección examinaremos algunas formas
en las que se pueden combinar elementos de varios modelos para responder a la situación específica en que
nos encontremos.
¿QUÉ ES EL MODELO PRECEDER-PROCEDER?
Tal como la mayoría de los otros modelos que examinaremos en este capítulo, PRECEDER-PROCEDER fue
desarrollado para ser utilizado en la salud pública. Sus principios básicos, sin embargo, se pueden aplicar
también a otros asuntos comunitarios. Como resultado, lo trataremos como modelo no sólo para intervención
de salud, sino para intervenciones comunitarias en general. Y en efecto, PRECEDER/PROCEDER se enfoca en la
comunidad como la fuente principal de promoción de la salud.
En la última mitad del siglo XX, a medida que los avances médicos iban eliminando muchas enfermedades
infecciosas, las condiciones crónicas (enfermedades cardíacas, ataques al corazón, cáncer, diabetes) se
volvieron las principales causas de discapacidad y muerte en el mundo desarrollado. El enfoque del cuidado
de la salud, por lo tanto, pasó del tratamiento de la enfermedad a la prevención de estas condiciones, y más
recientemente, a la promoción activa de comportamientos y actitudes - dieta apropiada, ejercicio y reducción
de estrés, por ejemplo - que por sí mismos hacen mucho para mantener la salud, mejorar la calidad de vida y
garantizar la longevidad.
El método PRECEDER-PROCEDER se basa en algunas suposiciones acerca de la prevención de la enfermedad y

la promoción de la salud, y por extensión, también acerca de otros asuntos comunitarios. Éstos incluyen:
 Dado que los comportamientos y actividades relacionadas con la promoción de la salud casi siempre
son voluntarios, cualquier labor de promoción de salud debe involucrar precisamente a las personas
comportamientos o acciones se desean cambiar. PRECEDER-PROCEDER debería ser un proceso
participativo que involucre a todos los interesados – los afectados por el asunto en cuestión - desde el
principio.
 La salud es, por su propia naturaleza, un asunto comunitario. Está influenciada por las actitudes de la
comunidad, moldeada por el ambiente de la comunidad (físico, social, político y económico) y
matizada por la historia de la comunidad.
 La salud es una parte integral de un contexto mayor, probablemente más claramente definida como
calidad de vida, y es dentro de ese contexto donde se le debe considerar. Es sólo uno de los muchos
factores que hacen la vida mejor o peor para los individuos y la comunidad como un todo. Por
consiguiente, la salud influencia y es influenciada por mucho más de lo que parece directamente
conectado a ella.
El SIDA ha cambiado la forma en que muchas personas en Estados Unidos ven y practican la sexualidad. En
algunos otros países ha afectado toda la estructura social debido a la cantidad de huérfanos que ha creado y
su impacto en la fuerza laboral. De igual forma, la violencia juvenil cambia los puntos de vista y acciones de
muchas personas que no corren el riesgo de ser sus víctimas y pueden colocar a la comunidad en una
desventaja económica al hacerlo menos atractiva para nuevos negocios o la industria. Casi cualquier otro tema
podría servir igual de bien como ejemplo de la gran envergadura de los problemas comunitarios (o ventajas,
en cualquier caso).
 Finalmente, la salud es más que el bienestar físico o la ausencia de enfermedad, dolencia o lesión.
Es una constelación de factores - económicos, sociales, políticos, ecológicos y físicos - que conllevan a
vidas sanas y de buena calidad para individuos y comunidades.
Esta amplia perspectiva de la salud se extiende a otros asuntos comunitarios. Podemos definir la salud de la
comunidad como su buen estado en muchas áreas, de las cuales la salud física de los ciudadanos es sólo
una. Los indicadores de buena salud de una comunidad incluyen cuán bien ésta:
 Contribuye a la estabilidad de las familias.

 Cría y apoya a los niños.
 Fomenta el aprendizaje de por vida.
 Provee trabajo importante para sus ciudadanos.
 Invita a participar en el proceso democrático.
 Se preocupa por aquellos que necesitan ayuda.
 Protege y mantiene el medio ambiente.
 Fomenta las artes.
 Valora y promueve la diversidad racial y cultural.
 Trabaja para promover y mantener la seguridad y el bienestar físico de sus integrantes/
PRECEDE (PRECEDER, en español) y PROCEED (PROCEDER, en español) son acrónimos (palabras en las que
cada letra es la primera letra de una palabra). Aunque en español el acrónimo no encaja a la perfección,
equivale a algo así como “Predisponer, Reforzar y Establecer Constructos de Diagnóstico y Evaluación
Educativa y Ambiental”. Tal como lo implica su nombre, representa el proceso que precede o lleva hacia una
intervención.
El acrónimo de "PROCEED", en español equivaldría a Política y Constructos Reguladores y Organizativos en

Desarrollo Educativo y Ambiental, lo cual fiel a su nombre, describe cómo proceder con la intervención en sí.
PRECEDER tiene cuatro fases, las cuales exploraremos en mayor detalle más adelante en esta sección:
Fase 1: Identificar el resultado final deseado.
Fase 2: Identificar y establecer prioridades entre los asuntos de salud o comunitarios, así como también los
determinantes de comportamiento y ambientales que entorpecen la obtención de ese resultado, o las
condiciones que se deben alcanzar para lograr ese resultado; e identificar los comportamientos, estilos de vida
y/o factores ambientales que afectan esos asuntos o condiciones.
Fase 3: Identificar los factores que contribuyen a la predisposición, facilitación y refuerzo, que pueden afectar
los comportamientos, actitudes y factores ambientales con prioridad en la Fase 2.
Fase 4: Identificar los factores administrativos y normativos que influencian lo que puede ser implementado.
Otra suposición bajo el modelo PRECEDER-PROCEDER es que un proceso de cambio debería enfocarse
inicialmente en el resultado, no en la actividad (muchas organizaciones se proponen crear un cambio
comunitario sin detenerse a considerar ni los efectos que pueden tener sus acciones, ni si el cambio que
buscan es el que la comunidad quiere o necesita). Las cuatro fases de PRECEDER, por lo tanto, lógicamente
avanzan hacia atrás desde el resultado deseado, hacia dónde y cómo se podría intervenir para lograr ese
resultado, hacia los asuntos administrativos y normativos que necesitan ser abordados con el objeto de
organizar exitosamente dicha intervención. Se puede considerar que todas estas fases son de formación.
PROCEDER tiene cuatro fases (que también se discutirán con más detalle más adelante) que cubren la
implementación en sí de la intervención y su evaluación detallada, trabajando hacia atrás desde el punto de
partida original - el resultado final deseado del proceso.
Fase 5: Implementación (el diseño y la realización de la intervención en sí).
Fase 6: Evaluación del proceso. ¿Se están realmente haciendo las cosas que se planificó hacer?
Fase 7: Evaluación del impacto. ¿Está la intervención logrando el impacto deseado en la población objetivo?
Fase 8: Evaluación del resultado. ¿Está la intervención conduciendo al resultado final (el resultado deseado)
previsto en la Fase 1?
Algo sobre los modelos de lógica: Aunque la mayoría de los modelos formales como PRECEDER-PROCEDER se
presentan como la forma de estructurar una intervención u otra actividad, la palabra "lógica" implica que se
debería considerar detenidamente la propia situación en la que se trabaja, así como también el modelo. Si hay
alguna razón por la que una parte específica del modelo no podría funcionar para la iniciativa en cuestión, es
razonable (lógico) que cambiarla. A pesar de que PRECEDER-PROCEDER presenta una estructura que en
principio podría funcionar bien (y ha funcionado bien) en una variedad de situaciones, aun así es importante
considerar si todas las partes de éste funcionarán para el escenario en el que se está.
Un esquema del modelo (vea la Figura 1) desarrollado por sus creadores, muestra un proceso
circular. Comienza (en la parte superior derecha) con una encuesta demográfica y de calidad de vida, va en
sentido contrario a las agujas del reloj hacia la fase cuatro de PRECEDER que explica cómo crear y planificar
una intervención efectiva. PROCEDER luego reanuda con la intervención misma (descrita aquí como un
programa de salud) y vuelve a realizar las cinco primeras fases, evaluando el éxito de la intervención al abordar
cada una (la evaluación del proceso en la Fase 6 analiza si la intervención abordó las preocupaciones de la Fase
3 como se planificó. La evaluación del impacto de la Fase 7 examina el impacto de la intervención en los
comportamientos o en los factores ambientales identificados en la Fase 2. Y la evaluación de resultado de la
Fase 9 explica si la intervención ha tenido el resultado de calidad de vida deseado, identificado en las Fases 1 y
2). Eventualmente, el proceso vuelve al principio, ya sea habiendo logrado el resultado deseado de calidad de
vida o para volver a comenzar de nuevo, incorporando las enseñanzas del primer intento. Las flechas en el
diagrama de flujo demuestran los efectos de los temas de cada fase en el siguiente a la derecha. Ya que se está
trabajando hacia atrás a partir del resultado final, los efectos van hacia la derecha. Si el diagrama estuviera
demostrando la dirección del análisis, las flechas apuntarían hacia la dirección opuesta.
FIGURA 1. REPRESENTACIÓN GENÉRICA DEL MODELO PRECEDER-PROCEDER DE L. GREEN Y M.KREUTER.

(2005). PLANIFICACIÓN DE PROMOCIÓN DE LA SALUD: UN ENFOQUE EDUCATIVO Y AMBIENTAL (4A ED.).
MOUNTAIN VIEW, CA: MAYFIELD PUBLISHERS.
 El modelo PRECEDER-PROCEDER aplica una perspectiva médica a la salud pública, aun cuando se
enfoca en promover la salud, en lugar del tratamiento de una enfermedad. Tal como un diagnóstico
médico precede al tratamiento, el modelo asume que un diagnóstico de gran repercusión debiera
preceder una intervención de salud pública. Un diagnóstico sugiere un tratamiento (una intervención),
el cual monitorea de cerca el proceso (¿El paciente está obteniendo el tratamiento prescrito?),
impacto (¿El tratamiento está causando el impacto deseado en los síntomas?) y resultado (¿El
tratamiento cura al paciente, o tiene los efectos deseados sobre su salud general?). Una premisa del
modelo es que un diagnóstico debiera comenzar con el resultado final deseado y de ahí hacia atrás
para determinar qué es necesario hacer para lograr ese resultado.
 Otra premisa básica del modelo es que el propósito de un programa de salud - y por extensión, el
propósito de cualquier tipo de intervención comunitaria proactiva - es mejorar la calidad de vida de los
individuos y su comunidad, y que éstos dos son en gran medida inseparables. De ese modo, cualquier
intervención debiera basarse en la comunidad, aun si la intervención está dirigida a un grupo objetivo
más específico.
 Una última premisa de cualquier modelo de intervención comunitario, es que la planificación e
implementación de éste requiere de un esfuerzo compartido entre (salud y otros) profesionales y
organizaciones, responsables de la toma de decisiones, representantes de la ciudad, líderes y
miembros de la comunidad en general, incluyendo a integrantes de la población objetivo. A fin de
asegurar información precisa y el apoyo comunitario, todos los elementos de la comunidad deberían
participar en el proceso desde el principio.
¿POR QUÉ UTILIZAR PRECEDER-PROCEDER?
En primer lugar, existen buenas razones para utilizar algún tipo de modelo o marco teórico lógico para
cualquier intervención:
Proporciona una estructura con la cual planificar el trabajo, para que no se esté simplemente yendo a ciegas.
Como resultado de ello, es más probable que se desarrolle un plan coherente que aborde los asuntos
necesarios.
La mayoría de los modelos proporcionan, ya sea una guía o una base para el análisis crítico de los asuntos en
cuestión. Eso no garantiza que el análisis será completo o exacto, pero aumenta significativamente las
probabilidades (vea Analizar problemas de la comunidad y soluciones, para mayor información sobre análisis
lógico).
Con todo esto no queremos decir que se tiene que utilizar un modelo lógico. Existen otras formas de tratar
el desarrollo de una intervención, muchas de ellas descritas en la Caja de Herramientas. La ventaja del modelo
PRECEDER-PROCEDER y los modelos similares es que indican exactamente qué hacer: se siguen instrucciones y
se cuenta con un procedimiento para desarrollar una intervención. La desventaja de estos modelos es también
que indican exactamente qué hacer: si una parte del modelo no es apropiada para el escenario o
circunstancias en cuestión, se debe reconocer y adecuarla o arriesgarse a tener problemas. PRECEDER-
PROCEDER ahora ofrece un diagrama de flujo para facilitar las decisiones de saltarse algunos pasos o fases, y
de esa forma se ajusta el modelo a la medida de diferentes situaciones en particular.
Generalmente, los creadores del modelo dirán que se tiene que seguirlo con precisión. En realidad, rara vez es
así. Si al grupo le agrada el modelo, puede incluir todos sus elementos, pero aun así puede cambiar algunos de
ellos, cambiar la sincronización, incluso cambiar el orden, para satisfacer las necesidades de su comunidad.
También se puede tomar algunas partes de un modelo e insertarlas en otro o reinterpretar un modelo desde la
perspectiva de un marco teórico específico (vea la Sección 8 de este capítulo para saber más información
sobre la fusión de modelos).
Además del uso de modelos lógicos en general, existen algunas buenas razones para utilizar PRECEDER-
PROCEDER, específicamente:
 PRECEDER-PROCEDER proporciona un formato para el proceso de creación, planificación,

implementación y evaluación de una intervención comunitaria.
 PRECEDER-PROCEDER está estructurado como un modelo participativo, para incorporar las ideas y la
ayuda de la comunidad. Eso significa que su utilización proporcionará información más exacta acerca
de los asuntos en cuestión y una mejor comprensión de su historia y contexto en la comunidad.
 La participación de la comunidad también es una forma de crear pertenencia comunitaria sobre la
intervención, llevando esto a más apoyo comunitario y una mayor probabilidad de éxito.
 PRECEDER-PROCEDER considera las formas en que las reglas administrativas y normativas pueden
limitar o moldear una intervención, un área de planificación a menudo muy ignorada.
 PRECEDER-PROCEDER incorpora la evaluación del proceso, la intervención en sí y el resultado final.
Eso permite que la intervención sea monitoreada y ajustada para responder a las necesidades y
cambios en la situación, y verifica que los logros realmente se encaminen hacia el objetivo proyectado.
 Aunque PRECEDER-PROCEDER expone un proceso estricto, decide mucho menos acerca del contenido,
es decir, permite bastante libertad de acción para adaptar el diseño y métodos de la intervención a la
situación específica, las necesidades de la comunidad, etc.
Aun cuando estas son buenas razones para utilizar el modelo PRECEDER-PROCEDER, también son buenas
razones para utilizar algunos de los otros modelos en este capítulo. Ésta es la razón por la que estamos
presentando varios - para que el grupo pueda decidir cuál entre ellos, si alguno, le parece más sensato y puede
ser el mejor para sus circunstancias y la comunidad. La mayor fortaleza de PRECEDER-PROCEDER puede ser su
estructura comprensiva y rigurosa (cubre todas las bases).
¿CÓMO UTILIZAR PRECEDER-PROCEDER?
Los modelos lógicos en verdad no significan mucho a menos que realmente se utilicen en la comunidad. Una
vez que se haya decidido que PRECEDER-PROCEDER ofrece un buen modelo para la intervención particular,
¿cómo transformarlo en acción? Examinaremos cada una de las nueve fases del modelo con esa pregunta en
mente.
PRECEDER: Realizar el trabajo preliminar. PRECEDER comienza determinando el resultado deseado para la
comunidad, y luego trabaja de reversa hacia lo que se debe realizar para obtener dicho resultado. Cada fase se
mueve un paso más cerca de la intervención en sí.
Nuestra presentación del modelo asume que, aunque fue desarrollado para ser utilizado en la salud pública,
puede ser usado por activistas u organizaciones que tienen que ver con cualquiera de los asuntos que afectan
la calidad de vida en una comunidad, como se observa en algunas de las 950 aplicaciones publicadas.
Fase 1: Definir el resultado final. El enfoque aquí se trata de lo que quiere y necesita la comunidad, lo cual
puede parecer no estar relacionado al tema en el que se planea enfocarse. ¿Qué resultados considera más
importantes la comunidad? ¿Eliminar o reducir un problema determinado (personas sin hogar, por
ejemplo)? ¿Abordar un tema (raza)? ¿Mejorar o mantener ciertos aspectos de la calidad de vida (protección
del medioambiente)? ¿Mejorar la calidad de vida en general (aumentar o crear oportunidades recreativas o
culturales)?
Esta fase comienza con la recopilación de datos demográficos, los cuales luego son presentados a la
comunidad para ayudar a los ciudadanos a decidir las prioridades. La forma de determinar lo que los
ciudadanos quieren para su comunidad es preguntándoles. Existen varias opciones que pueden ser utilizadas
individualmente o en combinación, incluyendo:
 Encuestas comunitarias
 Grupos de opinión
 Entrevistas telefónicas
 Entrevistas personales
 Cuestionarios en lugares públicos
En vez de sólo preguntarles por sus opiniones acerca de lo que mejorarían en la comunidad, es mucho más
convincente incluir a miembros de la comunidad en el proceso completo desde el principio, incluyéndolos en
todas las fases del modelo PRECEDER-PROCEDER. A pesar de que las aplicaciones del modelo en sí tienden a
ser jerárquicas, es posible trabajar mejor si, desde el principio, la comunidad cuenta con una voz significativa y
poder en la toma de decisiones
Fase 2: Identificar el asunto. En la Fase 2 de PRECEDER, se buscan los asuntos y factores que podrían causar o
influenciar los resultados identificados en la Fase 1 (incluyendo apoyo y obstáculos para lograrlo) y seleccionar
los que son más importantes y que pueden ser influenciados por una intervención (una de las causas de la
pobreza comunitaria, por ejemplo, puede ser la economía global, un factor que probablemente no se puede
influenciar. Por muy importante que pueda ser la economía global, se tendrían que cambiar las condiciones a
nivel local para lograr algún tipo de un impacto real).
Es importante analizar estos asuntos cuidadosamente y asegurarse de haber escogido los correctos. Por
ejemplo, ¿Qué sería posible realizar (que no es posible realizar ahora) si se elimina un factor determinado?
¿Cómo un asunto determinado crea un obstáculo para el resultado deseado? ¿Qué otras cosas afectan estos
asuntos, además del resultado deseado?
¿Cuáles son los asuntos con los efectos más drásticos? ¿Y cómo se define "los efectos más drásticos"? ¿Son
económicos? ¿Sociales? ¿Físicos?
Una industria que es responsable de contaminación, que causa o podría causar problemas de salud, también
podría ser el pilar económico local. Aun cuando la industria tenga las mejores intenciones, puede ser incapaz
de costear la limpieza de sus operaciones. El pueblo puede verse obligado a enfrentarse a decidir entre perder
sus trabajos y la base tributaria que brinda la industria o continuar viviendo con el riesgo de salud. ¿Qué es lo
más importante en esta situación y cómo decidir en qué enfocarse? (hay alguna respuesta que no sea
“cualquiera de ellos”).
Este tipo de situación no es de ninguna manera universal...pero tampoco es particularmente inusual.
En algunos casos, las cuestiones en las que se decida enfocarse pueden estar directamente relacionadas al
resultado que se está procurando - por ejemplo, construir viviendas más asequibles como forma de enfrentar
la falta de vivienda. En otros casos, se puede estar intentando afectar factores que tienen un impacto
igualmente grande en los resultados, pero parecen menos interrelacionados - por ejemplo, tratar el asunto de
tener calles seguras ofreciendo cursos de formación para padres y otros servicios para familias en riesgo.
Una vez más, implicar a los involucrados y a otros miembros de la comunidad, posiblemente permita obtener
la mejor información posible sobre qué temas enfatizar, y ayude a evitar cometer errores basados en la
ignorancia de la historia de la comunidad o de las relaciones entre sus integrantes.
Durante las Fases 1 y 2 es cuando se desarrollan los objetivos a largo plazo para la intervención. Éstas indican
cuál debiera ser el resultado final deseados y cuáles pueden ser los temas o factores asociados que lo
influencian. Ésas son las cosas que finalmente se está intentando cambiar.
La mayoría de los factores que influencian los asuntos o resultados se pueden clasificar como conductuales, de
estilo de vida o ambientales.
El comportamiento al que nos referimos aquí es a una acción específica, observable, a menudo
conmensurable y, generalmente, habitual. Algunos comportamientos colocan a las personas o a comunidades
en más o menos riesgo de salud u otros problemas.
 El intercambio de jeringas es un comportamiento que coloca a los adictos a la heroína en alto riesgo de
contraer hepatitis y SIDA.
 El estudio constante generalmente disminuye el riesgo de fracaso escolar de un estudiante.
 Si tirar basura es un comportamiento común de un individuo, esto puede tener consecuencias en la
comunidad que van desde lo estético (pilas de basura que crean una escena poco atractiva) hasta
cuestiones de sanidad (reproducción de mosquitos en montones de basura, contaminación del agua,
etc.). y económicas (negocios que no están dispuestos a ubicarse en la comunidad debido a su
condición física). También puede tener consecuencias sociales, ya que las condiciones del vecindario
pueden afectar la imagen propia de sus pobladores y provocando eventualmente el decaimiento de la
responsabilidad cívica.
Un estilo de vida es una recopilación de comportamientos relacionados que juntos forman un patrón de vida.
Algunos estilos de vida pueden poner en riesgo la salud de las personas y las comunidades y causarles otros
problemas.
 Un ejemplo de un estilo de vida de alto riesgo que se menciona frecuentemente en los medios de
comunicación populares es uno que incluye muy poco ejercicio, una dieta alta en calorías y grasas
saturadas y mucho estrés. Tal estilo de vida puede provocar un ataque cardíaco, un derrame cerebral,
enfermedades cardiovasculares y otros problemas asociados con la obesidad, incluyendo la diabetes.
 Un estilo de vida que incluye la participación regular en pandillas y en actos violentos tiene
consecuencias tanto para los individuos (el riesgo constante de sufrir una lesión o muerte, un registro
de detención, desapego de la humanidad de otros) como para la comunidad (gente con temor de
utilizar sus calles, actividad económica reducida, escasos recursos que se gastan en la aplicación
adicional de la ley, etc.).
El ambiente de un asunto o problema en particular puede referirse al ambiente natural, físico - el carácter y
condición del agua, aire, espacios abiertos, plantas y la vida silvestre, así como también el diseño y condición
de las zonas urbanas. Pero también se puede referir al ambiente social (influencia de la familia y los pares;
actitudes de la comunidad sobre el género, raza, crianza de los niños, trabajo, etc.) el ambiente político
(políticas y leyes, tales como ordenanzas anti-tabaco, que regulan el comportamiento o el estilo de vida; las
actitudes de quienes se encuentran en el poder frente a ciertos grupos o asuntos) y el ambiente económico (la
disponibilidad de trabajos con salarios dignos, viviendas costeables y seguro médico; impuestos de la
comunidad; condiciones económicas globales).
En general, los factores conductuales, de estilo de vida y ambientales son los elementos que las intervenciones
buscan cambiar. Los cambios en estas áreas a su vez, afectan los asuntos cruciales y llevan al logro del
resultado final que fue identificado en la Fase 1 del modelo.
Entonces, ¿cómo escoger en qué factores conductuales, de estilo de vida o ambientales enfocarse? En ese
punto es donde hace falta el análisis. ¿Qué están haciendo las personas (o cuáles son los factores en el
ambiente) que causan, mantienen o previenen el asunto o condición que se quiere cambiar? Esta respuesta se
puede reducir utilizando el pensamiento crítico y la técnica "¿pero por qué?"Los criterios para escoger un
objetivo específico para una intervención son: (a) ¿Es el objetivo potencial un factor lo suficientemente
importante como para tener un efecto real en el asunto y, por lo tanto, en la calidad de vida de la comunidad?
y (b) ¿Es probable que el blanco potencial en realidad sea cambiado por media de una intervención para la
cual se tienen los recursos?
Un ejemplo clásico de cambio comunitario a través del cambio de comportamiento es el de reducir el cáncer al
pulmón y enfermedades cardíacas en la comunidad convenciendo a los fumadores de cambiar su hábito - es
decir, dejar de fumar. Menos fumadores significa menos fumadores pasivos, menos pérdida de tiempo en el
trabajo a causa de los descansos para fumar y enfermedades relacionadas con fumar, menos bebés de bajo
peso al nacer, menos niños con asma y otros padecimientos respiratorios y costos más bajos de seguro
médico. En total, cambiar el comportamiento de los fumadores da como resultado una mejora en la calidad de
vida global para la comunidad.
Cambiar el comportamiento de los fumadores se adapta a los dos criterios descritos anteriormente. Tiene un
profundo efecto en el asunto y en la calidad de vida general; y normalmente cede al cambio, debido al deseo
de dejar de fumar de muchos fumadores, al conocimiento general sobre los peligros de fumar, al costo de los
productos del tabaco, al apoyo comunitario y a estrategias y grupos preexistentes para ayudar a dejar de
fumar, las cuales pueden ser incorporadas a la intervención relativamente a bajo precio.
Fase 3: Analizar los factores que afectan el comportamiento, estilo de vida e interacción con el ambiente.
Aquí, se identifican los factores que crearán los cambios en el comportamiento y el ambiente que se han
definido en la Fase 2.
Los términos "comportamiento saludable" y "comportamiento riesgoso" que se encuentran a continuación se
refieren no sólo a la salud física, sino a cualquier comportamiento beneficioso o dañino para el individuo y/o la
comunidad, y con probabilidades de tener un efecto en su calidad de vida.
Los factores de predisposición son "condiciones básicas" intelectuales y físicas que tienden a hacer que los
individuos tengan más o menos posibilidades de adoptar comportamientos saludables o riesgosos o de
aprobar o aceptar condiciones ambientales específicas. Algunos de estos factores generalmente pueden ser
influenciados por intervenciones educativas. Éstas incluyen:
 Conocimiento. Por ejemplo, es más probable evitar broncearse si se sabe que esto puede causar
cáncer a la piel.
 Actitudes. Las personas que han sido deportistas en su juventud normalmente consideran el ejercicio
parte integral de la vida, tan necesario y obvio como las comidas regulares.
 Creencias. Éstos pueden ser conocimientos erróneos - creer que cualquier cosa baja en grasa también
es baja en calorías - o creencias celosamente guardadas basadas en la religión o la cultura - la Biblia
dice usar con los hijos “la vara de la instrucción” por lo tanto, es importante castigar físicamente a los
hijos por sus errores o fechorías.
 Valores. Un sistema de valores que renuncie a la violencia reduciría la probabilidad de que un padre le
pegue a su hijo o de que maltrate físicamente a su cónyuge o a otro miembro de la familia.
 Confianza. Muchas personas no cambian su comportamiento riesgoso simplemente porque no se
sienten capaces de hacerlo.
Los factores de habilitación son aquellas condiciones internas y externas directamente relacionadas al tema
que ayudan a las personas a adoptar y a mantener comportamientos y estilos de vida sanos o perjudiciales, o a
aceptar o rechazar determinadas condiciones ambientales. Entre ellos están:
 Disponibilidad de recursos. Por ejemplo, es mucho más probable que las personas con problemas de
salud mental obtengan ayuda si los servicios están disponibles fácilmente.
 Accesibilidad de servicios. Los servicios no hacen ningún bien si tienen una lista de espera de años o no
están adecuados físicamente para las personas con impedimentos físicos que los necesitan (para ver
más acerca de la disponibilidad y el acceso a los servicio.
 Leyes comunitarias y/o gubernamentales, políticas, prioridad y compromiso con el asunto. Las leyes y
políticas gubernamentales pueden forzar cambios en el comportamiento y en el ambiente, y
también enfatizar la importancia de esos cambios.
 Habilidades relacionadas con los asuntos. Las personas que por ejemplo, comienzan con una ética
laboral y una comprensión del lugar del trabajo, son más aptas para beneficiarse de programas de
inserción laboral.
Los factores de refuerzo, son las personas y las actitudes comunitarias que apoyan o dificultan que se adopten
comportamientos sanos o se fomenten condiciones ambientales sanas. Éstos son, en gran parte, las actitudes
de las personas influyentes: familia, pares, profesores, empleados, asistentes de servicios sociales o de salud,
medios de comunicación, líderes de la comunidad, políticos y otros responsables de la toma de decisiones.
Una intervención podría dirigirse hacia estas personas y grupos - debido a su influencia - a fin de alcanzar de
forma más efectiva el grupo objetivo real.
Las fases 2 y 3 comprenden la parte del modelo en las que se debe llevar a cabo la planificación real de una
intervención. ¿Qué se está intentando cambiar y cuáles son los factores que ayudarán a lograr ese cambio?
Responder estas preguntas debería proporcionar una noción acerca de a quiénes y a qué debería dirigirse una
intervención, quién podría llevarlo a cabo de la mejor forma y cómo debería ser la intervención a fin de llegar
efectivamente al blanco.
Fase 4: Identificar las mejores prácticas (o prácticas prometedoras) y otros recursos de ayuda para el diseño
de la intervención, así como también cuestiones administrativas, regulatorias y políticas que pueden
influenciar la implementación del programa o intervención. La Fase 4 ayuda a ver temas organizativos que
podrían tener un impacto en la actual intervención. Se toman en cuenta los efectos de la estructura y política
administrativa interna en la intervención, así como los de las políticas y reglamentos externos (de
financiadores, agencias públicas y otros).
La discusión sobre las formas en que los temas organizativos, específicamente los internos, afectan una
intervención sugerida, generalmente no se lleva a cabo. Por esta razón, la Fase 4 es especialmente
importante. Este tipo de discusiones puede evitar incongruencias entre una organización y su propuesta de
intervención (una organización estrictamente jerarquizada intentando implementar una intervención pensada
para dar fuerza a un grupo sin voz, por ejemplo) o para alertar a una organización acerca de una regulación o
política interna o externa que necesita ser cambiada o evadida para que una intervención se lleve a cabo de
acuerdo a lo planificado.
Los asuntos administrativos incluyen la estructura, procedimientos y cultura de la organización; y la

disponibilidad de recursos necesarios para la intervención.
 La estructura de la organización puede ser jerárquica, democrática, colaboradora o alguna

combinación, y puede ser más o menos rígida o flexible dentro de cada una de esas categorías. Debe
ser apropiada al diseño de la intervención (por ejemplo, permitir que el personal tome decisiones en el
campo, en un programa para acercarse a las pandillas) y lo suficientemente flexible para realizar
ajustes cuando sea necesario.
 Los procedimientos organizativos son las formas en que la organización realmente lleva a cabo su
trabajo. Para que una intervención sea exitosa, esos procedimientos deben enfocarse en sus objetivos
en lugar de en la conveniencia interna o los métodos tradicionales. Un proceso de admisión, por
ejemplo, debería estar diseñado para ser lo más fácil y menos molesto posible - de otra forma puede
ser un obstáculo para la participación.
 La cultura de la organización. Las organizaciones son grupos sociales que desarrollan sus propias
culturas. Esas culturas a menudo dictan, entre otras cosas, cómo los miembros del personal
interactúan entre ellos, el trato hacia los participantes de programas y cómo la organización ve su
trabajo y su misión (¿Es sólo un trabajo o es el trabajo de Dios?) Generalmente también determinan la
adecuación entre una organización y una intervención.
 Los recursos disponibles para la intervención no sólo incluyen el dinero - aunque ciertamente es
importante - sino también el tiempo, personal, habilidades y espacio. Éste es el momento de localizar
cualquier brecha en los recursos con antelación y trabajar para cerrarlas. De esta manera, encontrar
financiamiento y/o los miembros correctos para el personal pueden ser una buena parte de esta fase.
Los asuntos de política y regulatorios tienen que ver con las reglas y restricciones - tanto internas como
externas - que pueden afectar una intervención y sus niveles de flexibilidad y aplicación.
Políticas internas:
 Miembros del personal. La política de la organización puede tratar al personal como empleados que
reciben órdenes, como colegas que contribuyen al trabajo de la organización o como colaboradores
que son dueños en conjunto. La cantidad de libertad que los empleados tengan para ejercer su
creatividad y para tomar iniciativas probablemente dependa de esa política, la cual podría no estar
expresamente indicada.
 Participantes. ¿La política de la organización ve a los participantes como "clientes" para o por los
cuales la organización hace algo o como compañeros en un esfuerzo de cambio? ¿Trata a los
participantes respetuosamente, como iguales, o es excesivamente condescendiente y actúa
autoritariamente?
¿Cómo considera la organización las relaciones entre los participantes y el personal? En algunas
organizaciones, pueden ser amistosas; en otras, estrictamente profesionales (las relaciones románticas o
sexuales plantean algunos cuestionamientos éticos y probablemente deben ser consideradas separadamente.
Ver "Ética profesional" más adelante).
 Prácticas, métodos o programas específicos. Muchas organizaciones mantienen políticas que sugieren
o exigen ciertas formas de llevar a cabo su trabajo.
 Colaboración. Algunas organizaciones sin fines de lucro enfatizan lo más posible una política de
colaboración, mientras otras, rara vez, por no decir nunca, trabajan con otras organizaciones.
 Ética profesional. Muchas organizaciones esperan el personal se adhieran a un código de ética
profesional - ya sea uno interno o uno dispuesto por una asociación profesional - que controle la
confidencialidad, las relaciones inapropiadas, las denuncias (o no denuncias) de tipos específicos de
comportamientos ilegales, etc. También pueden existir regulaciones organizativas acerca de estas
áreas.
Las políticas y regulaciones externas que pueden afectar una intervención pueden existir en varias formas:
 Requisitos de los financiadores. Éstos pueden aplicarse a la intervención en sí o pueden colocar

restricciones en cualquier cosa que pueda hacer la organización, incluso esas áreas - tales como,
quizás, esta intervención - que no son financiadas directamente por el financiador en cuestión.
 Regulaciones de agencias supervisoras. La organización puede estar sujeta a la autoridad de una
agencia estatal o federal cuyas regulaciones afectan la intervención.
 Leyes estatales o federales u ordenanzas locales.
 Políticas comunitarias no expresadas. Ciertas acciones pueden ser simplemente inaceptables para la
mayoría de la comunidad, compañeros de coalición, etc.
PROCEDER: Implementar y evaluar la intervención.
 Fase 5: Implementación. Hasta este momento ya se ha diseñado una intervención (mayormente

enlas Fases 3 y 4) basada en el análisis. Ahora, se debe llevarla a cabo. Esta fase implica hacer
justamente eso - establecer e implementar la intervención que se ha planificado.
Las tres fases finales tienen lugar a medida que la intervención continúa y ayudan a monitorear o ajustar las
labores para hacerlas lo más efectivas posible.
Fase 6: Evaluación del proceso. Esta fase no es sobre resultados, sino sobre procedimiento. La evaluación
aquí consiste en averiguar si realmente se está haciendo lo que se ha planificado. Por ejemplo, si se propuso
ofrecer servicios de salud mental tres veces por semana en un área rural, ¿Efectivamente se están ofreciendo
esos servicios?
Fase 7: Evaluación del impacto. Aquí se comienza a evaluar el éxito inicial de los esfuerzos. ¿Está teniendo la
intervención el efecto deseado en los factores de comportamiento o de ambiente que se intentaban cambiar?
Por ejemplo, ¿verdaderamente se está haciendo lo que se esperaba?
Fase 8: Evaluación del resultado. ¿Está la intervención realmente funcionando para provocar el resultado final
que la comunidad identificó en la Fase 1? Puede ser completamente exitosa en todas las otras, pero los
resultados pueden no tener ningún efecto en el asunto más amplio. En ese caso, quizás se tenga que comenzar
el proceso de nuevo, para ver por qué los factores en los que se enfocó la iniciativa no son los correctos y para
identificar otros que podrían funcionar.
Algunos resultados pueden no ser apreciables por años o décadas. Los cambios de estilo de vida realizados por
personas jóvenes para evitar enfermedades cardíacas y ataques al corazón, por ejemplo, generalmente no
revelan sus beneficios de salud hasta que esas personas se encuentren ya en su edad madura. Si se sabe que
un resultado puede no presentarse por un largo plazo, se debe ser paciente y continuar monitoreando el
proceso e impacto de la intervención, con la convicción de que el resultado será apreciable con el tiempo.
Las fases 6-8 exigen evaluaciones formales de cada fase, con estudios controlados y conclusiones detalladas,
pero la mayoría de los usuarios de la Caja de Herramientas Comunitarias probablemente no cuentan con los
recursos para eso, y no deberían esperar hacerlo. Sin embargo, eso no significa que no deberían realizar
evaluaciones.
Es un asunto relativamente simple, por ejemplo, mantener un registro y analizarlo para averiguar si es que el
proceso se llevó a cabo según lo planeado o simplemente para observar lo que se está haciendo para ver si
coincide con lo que se pretendía hacer. Lo mismo aplica para las otras etapas de evaluación. No es
indispensable realizar un estudio formal...pero tampoco se debe pasar completamente por alto la evaluación.
Es una parte importante del proceso.
Es necesario recordar que la evaluación es continua. Ocurre mientras se está implementando la intervención,
no después. La importancia de la evaluación de cada fase del modelo es ajustar o cambiar, de ser necesario, lo
que se está haciendo en esa fase, para hacer las labores más efectivas
En cualquier punto del espectro de PROCEDER, se debería estar preparado para volver a consultar los
análisis. Si el grupo se encuentra con una brecha entre la planificación y la realidad o si se da cuenta de que su
intervención no está logrando los resultados buscados, debería volver a la parte PRECEDER del modelo,
intentar determinar qué es necesario cambiar y ajustar lo que se está haciendo de acuerdo a ello. La
importancia de la evaluación no es ver si se pasa algún tipo de examen o prueba - es para asegurar que la
intervención cause el resultado que la comunidad quería o necesitaba.
EN RESUMEN
PRECEDER-PROCEDER proporciona un modelo lógico que puede servir como base para una intervención única
individual o para un programa o proyecto de desarrollo comunitario de décadas. Aunque fue diseñado para
programas de salud, también es adaptable a otros asuntos comunitarios. Como en varios modelos, tiene la
intención de ser una guía, no una receta médica.
PRECEDER-PROCEDER está basado en la comunidad y en la participación, y parte de la premisa de que los

cambio que promueven la salud (y otros asuntos comunitarios) son principalmente voluntarios, y por lo tanto,
requieren de la participación de quienes necesitan cambiar y de otras personas que podrían influenciarlos o
ser influenciados por ellos.
Una razón importante para utilizar PRECEDER-PROCEDER es que se trata de un modelo lógico. Por ello,
proporcionará una estructura con la cual planificar el trabajo y organizar tanto las ideas como las acciones, a
fin de que la intervención sea un todo cuidadosamente planificado y coherente, en vez de improvisado. Como
modelo lógico, también proporciona una guía para analizar los asuntos involucrados y escoger tanto las áreas
más probables hacia dónde dirigirse como los caminos más probables para llegar a ellas.
También existen otras razones para utilizar específicamente PRECEDER-PROCEDER: Primero, es un modelo de
participación. Al comprometer a la comunidad, brindará más y mejores ideas acerca de los asuntos en cuestión
y cómo resolverlos; y creará en la comunidad un sentido de pertenencia sobre la intervención. Segundo, ya
que incluye la planificación y la evaluación de múltiples niveles (ecológicos) PRECEDER-PROCEDER incorpora el
monitoreo de la intervención, permitiendo el ajuste y una mayor efectividad. Y finalmente, el modelo permite
la libertad de adaptar la estructura a cualquier contenido y método que cumpla con las necesidades de la
comunidad.
PRECEDER es la parte de diagnóstico del modelo. Comienza con la idea de que el enfoque de cambio debe ser
en el resultado deseado, y trabaja hacia atrás a partir de ese resultado, para crear una intervención que llevará
a él. Tiene cuatro fases:
Fase 1: Diagnóstico social - determinar lo que quiere y necesita la comunidad para mejorar su calidad de vida.
Fase 2: Diagnóstico epidemiológico - determinar los problemas de salud u otros asuntos que afectan la calidad
de vida de la comunidad. También incluye factores de comportamiento y ambientales que deben cambiar a fin
de abordar estos problemas o asuntos. Los factores de comportamiento incluyen patrones de
comportamiento que constituyen estilos de vida. Al considerar los factores ambientales, se deberían incluir los
entornos físicos, sociales, políticos y económicos.
Las fases 1 y 2 identifican los objetivos de la intervención.
Fase 3: Diagnóstico educativo y organizativo - determinar qué hacer para cambiar los factores ambientales y
de comportamiento en la fase 4, tomando en cuenta los factores de predisposición (conocimiento, actitudes,
creencias, valores y confianza); factores facilitadores (disponibilidad de recursos, accesibilidad de servicios,
leyes y políticas gubernamentales, habilidades relacionadas al tema) y factores de refuerzo (en gran medida la
influencia de los pares en el ambiente social).
Fase 4: Diseñando programas o intervenciones y el apoyo para ellos a través de un diagnóstico administrativo
y de políticas - determinar (y abordar) los factores administrativos internos y factores políticos internos y
externos que pueden afectar el éxito de la intervención. Lo anterior incluye la estructura organizacional, los
procedimientos, la cultura y los recursos; el último comprende tanto políticas internas como requerimientos
de los financiadores, supervisión de regulaciones de las agencias, leyes estatales o federales u ordenanzas
locales, y políticas comunitarias tácitas.
Las fases 3 y 4 determinan la estructura y objetivos para la planificación y diseño de la intervención.
PROCEDER es, en términos médicos, la parte del tratamiento del modelo y comprende la implementación y
evaluación de la intervención. Consiste en cuatro fases:
Fase 5: Implementación - Llevar a cabo la intervención.
Fase 6: Evaluación del proceso - determinar si la intervención está realmente tomando las medidas previstas.
Fase 7: Evaluación del impacto - determinar si la intervención está teniendo los efectos deseados en los
comportamientos y/o el ambiente.
Fase 8: Evaluación de resultados - determinar si la intervención finalmente provoca las mejorías en la calidad
de vida identificadas por la comunidad como su resultado deseado.
Una parte del modelo no mencionada, pero importante, es que en cualquier momento, el plan o intervención
puede y debería ser re-planteado y corregido, de acuerdo a un análisis continuo y a los resultados de las
diversas evaluaciones.
Recursos impresos
Gielen, A. C., & McDonald, E.“The PRECEDE-PROCEED Planning Model.” In Health Behavior and Health Education, edited by Glanz, K.,
Frances M., Lewis, & Rimer, B. San Francisco : Jossey-Bass, 1996.
**Green, Lawrence W., & Marshall W. Kreuter. Health Promotion and Planning: An Educational and Environmental Approach. (1999) (4
th edition). Mountain View, CA : Mayfield Publishing Co.
Sección 3. Ciudades saludables / Comunidades saludables

 ¿Qué es ciudades saludables/comunidades saludables?
 ¿ p o r q u é u ti l i z a r c i u d a d e s s a l u d a b l e s / c o m u n i d a d e s s a l u d a b l e s ?
 ¿ q u i é n d e b e p a r ti c i p a r e n c i u d a d e s s a l u d a b l e s / c o m u n i d a d e s s a l u d a b l e s ?
 ¿ c ó m o u ti l i z a r c i u d a d e s s a l u d a b l e s / c o m u n i d a d e s s a l u d a b l e s ?
¿Qué es lo que define una comunidad saludable? La comunidad, como un individuo, es un organismo viviente,
cuya salud es el resultado de una compleja red de factores y eventos, algunos de los cuales conscientemente
controla, y otros no. ¿Cuál es su concepto de una comunidad saludable—una en la cual quiere vivir y criar a sus
hijos, una en la cual puede participar felizmente, una en la que desea envejecer? ¿Qué es lo hace que una
comunidad sea saludable?
Tal vez su visión incluye calles con árboles alineados y jardines limpios, con muchos parques y espacios
abiertos. Tal vez un lugar donde todos cuidan a los niños, donde hay una vibrante y abundante vida en las
calles, y donde hay maravillosos servicios—excelentes hospitales y clínicas, grandes escuelas y colegios,
magnífica protección de policías y bomberos y transporte público accesible.
Estas son visiones agradables, pero ¿toma en cuenta a todos en la comunidad? ¿Es una comunidad saludable,
por ejemplo, si se discrimina a muchos de sus ciudadanos, o ésta no tiene voz en su gobierno? ¿Es saludable si
muchos no tienen lugares limpios y seguros para vivir, o son amenazados por la violencia diaria? ¿Es saludable
si no puede proveer o no provee empleos a un número significativo de ciudadanos o educación para sus hijos?
¿Si algunos niños son abandonados y maltratados? ¿Si todos no tienen aire limpio para respirar y agua limpia
para beber? ¿Es saludable si muchos grupos diferentes en la comunidad—a causa de la discriminación racial,
étnica o diferencias de clases—simplemente no tienen contacto positivo entre ellos y son recelosos o
francamente hostiles con aquellos que son diferentes a ellos?
Al igual que un cuerpo humano verdaderamente sano, una comunidad saludable es una en la cual todos los
sistemas funcionan como deben y trabajan juntos para hacer que la comunidad funcione bien. En un individuo,
la salud es en gran medida el resultado de que billones de células obtengan lo que necesitan. Para una
comunidad, la salud es en gran medida el resultado de que todos los ciudadanos obtengan lo que necesitan no
sólo para sobrevivir sino para florecer.
Una comunidad saludable es un todo mayor que la suma de sus partes. Es un lugar donde las personas se
cuidan entre ellas, donde las personas de diversas procedencias se mezclan cómodamente y trabajan juntas
por el bienestar de la comunidad. En resumen, una comunidad saludable es aquella que asegura para todos los
ciudadanos una calidad de vida decente—económica, física, ambiental, social y políticamente.
Un argumento puede ser, y a menudo lo es, el hecho de que no es posible tratar ningún tema sanitario o
problema comunitario sin enfrentarse a la comunidad como un todo. Del mismo modo que se puede
promover la salud para los individuos, hay cosas que se pueden hacer para promover la salud de la comunidad.
En esta sección, examinaremos las Ciudades saludables/comunidades saludables, un marco para construir una
comunidad saludable.
¿QUÉ SON CIUDADES SALUDABLES/COMUNIDADES SALUDABLES?
Ciudades saludables/Comunidades Saludables es un marco teórico para el proceso participativo por el cual los
ciudadanos pueden crear comunidades saludables. En 1985, en una conferencia en Toronto organizada por
Trevor Hancock, Len Duhl habló sobre su creencia por mucho tiempo de que los temas de salud pueden ser
enfrentados efectivamente a través de un enfoque incluyente para la comunidad en general. Ilona Kickbusch,
una funcionaria de la Organización Mundial de la Salud (OMS) que asistía a la conferencia, llevó esta idea a sus
superiores en la oficina Europea de la OMS en Copenhague. En algunas semanas, Duhl y Hancock fueron
contratados como consultores para ayudar a la OMS y a Kickbusch a iniciar un movimiento sobre Ciudades
saludables en Europa. Un año más tarde, los asistente a una conferencia de la OMS diseñaron el Estatuto de
Ottawa, la “constitución” de Ciudades saludables/Comunidades Saludables. Durante los años posteriores a la
primera conferencia, el concepto se ha extendido a cientos de ciudades de mediano y gran tamaño en todos
los continentes, y también se ha utilizado en pequeñas municipalidades y comunidades rurales tanto del
mundo desarrollado como en desarrollo. Es ahora el modo estándar por el cual la OMS trata la salud
comunitaria, y abarca otros problemas comunitarios también.
Una Comunidad Saludable, como hemos discutido anteriormente, es una en la cual todos los sistemas
funcionan bien (y trabajan unidos), y en la cual todos los ciudadanos disfrutan de una buena calidad de vida.
Esto significa que la salud de la comunidad se ve afectada por determinantes sociales de la salud y el desarrollo
—los factores que influyen en la salud y el desarrollo individual y comunitario.
Entonces. ¿Cómo es que luce el modelo de Ciudades saludables/Comunidades Saludables? A diferencia

de PRECEDER/PROCEDER ,éste no tiene diagrama de flujo o esquema, en gran parte debido a que el proceso
puede ser totalmente diferente en las distintas comunidades. Es una estrategia definida vagamente la cual les
pregunta a los ciudadanos y a los funcionarios qué hacer para convertir una ciudad saludable en una prioridad,
y para alcanzar este fin mediante la participación de todos los miembros de la comunidad en la identificación y
tratamiento de los problemas que son más importantes para ellos.
Ciudades saludables/Comunidades Saludables se basa en dos premisas básicas:
 Una visión global de la salud. Como hemos venido discutiendo, una visión global de la salud toma en
cuenta todos los elementos de la vida comunitaria, ya que ésta afecta tanto la salud del individuo
como la misma salud comunitaria. El Estatuto de Ottawa establecen los requisitos previos para la salud
en la comunidad:
o Paz. Puede interpretarse que cubre tanto la libertad de la guerra como la libertad al temor a
sufrir daño físico.
Durante la Guerra de Vietnam, en los EE.UU. los jóvenes negros circulando por las calles de sus vecindarios,
estadísticamente, tenían mayores probabilidades de ser asesinados por arma de fuego que aquellos soldados
negros en combate. Estos vecindarios no estaban en paz, bajo ninguna definición.
 Techo. Vivienda adecuada al clima, a las necesidades de sus ocupantes, y para soportar condiciones
climáticas extremas.
 Educación. Educación para los niños (y a menudo para los adultos también, como es el caso de adultos
analfabetos) que sea gratis, adecuada para prepararlos para una vida productiva y cómoda en sus
sociedades, y disponible y accesible para todos.
 Comida. No sólo comida, sino la suficiente, de adecuado valor nutricional para asegurar la salud
continua y el vigor en los adultos, y el desarrollo adecuado en los niños.
 Ingreso. Empleos que provean de un ingreso adecuado para una calidad de vida razonable, y apoyo
público para aquellos que no pueden trabajar o encontrar trabajos.
 Un ecosistema estable. Aire limpio, agua limpia y protección del medioambiente natural.
 Recursos sostenibles.éstos pueden incluir agua, tierras de cultivo, minerales, recursos industriales,
fuentes de energía (sol, viento, agua, biomasa), plantas, animales, etc.
 Justicia social. Donde hay justicia social, nadie es maltratado o explotado por aquellos más poderosos.
Nadie es discriminado. Nadie sufre innecesariamente porque sea pobre, enfermo o discapacitado.
Todos son tratados con equidad e igualdad ante la ley, todos tienen voz en como la comunidad y la
sociedad es manejada.
 Igualdad. Igualdad no es exactamente lo mismo que equidad. No significa que todos obtienen las
mismas cosas, sino que todos obtienen, o tienen el acceso, a lo que necesitan.
Si se consideran todos estos factores, entonces la salud debe extenderse más allá de sólo el tratamiento
médico y abarcar todos los aspectos de la vida comunitaria.
Un compromiso con la promoción de la salud. La promoción de la salud difiere de los modelos médicos más
conocidos de tratamiento y prevención. Éstas últimas ven la salud desde un punto de vista negativo: Hay algo
malo o potencialmente malo, y los expertos médicos tomarán las medidas adecuadas para arreglarlo o
erradicarlo. La promoción de la salud ve desde un punto de vista positivo: se pueden tomar pasos positivos
para mejorar y mantener su salud.
La promoción de la salud—usamos este término aquí para significar la promoción de la salud de las
comunidades tanto como la salud de los individuos—es un elemento clave tanto para el razonamiento del
concepto Ciudades saludables/Comunidades Saludables, como para el desarrollo real de las comunidades
saludables. Se requiere el compromiso de parte de todos los sectores de la comunidad, particularmente del
gobierno, para promover la salud comunitaria mediante:
 La construcción de una política pública saludable. Las comunidades pueden establecer políticas que
fomenten la salud de la comunidad. De acuerdo al Estatuto de Ottawa, tales políticas son “acciones
coordinadas que guían a la políticas de salud, de ingresos y sociales que promueven una mayor
equidad”. Por lo tanto, la prohibición de fumar en restaurantes, las políticas fiscales locales que
estimulan a los negocios a crear trabajos, la capacitación para policías y jóvenes trabajadores para
ayudarles a comunicarse con los jóvenes y frenar la violencia juvenil, y las fuertes ordenanzas
medioambientales, pueden verse como políticas públicas saludables. El apoyo de la comunidad a estas
políticas produce una atmósfera que facilita a los políticos a tomar las decisiones correctas, ya que
reconocen estar bajo el escrutinio público.
Al igual que todos los elementos de la estrategia Ciudades saludables/Comunidades Saludables, las políticas
públicas saludables se tratan de mucho más que simplemente fomentar la salud individual –es sobre política
pública que fomente una sociedad saludable. Esto significa igualdad, salud para todos y atención a cosas tales
como los entornos favorables (vea más adelante).
Len Duhl habla sobre el hecho de que la mayoría de las políticas públicas no se ocupan de las necesidades
reales, sino más bien de las preocupaciones económicas y de poder. Para que una política pública sea
saludable debe reflejar la realidad en lugar de lo que los encargados de formular las políticas públicas quieren
ver, o lo que los favorecerá para ser elegidos.
La objetividad guía la política pública a beneficiar a todos, no sólo a los pocos influyentes.
 La creación de entornos favorables. Los entornos comunitarios van desde lo físico a lo social, de lo
económico a lo político. Algunos entornos favorables pueden ser creados por leyes o regulaciones,
algunos por esfuerzos comunitarios y algunos solamente por cambios en la actitud (la cual puede o no
ser influenciada por presión social u otro tipo de presiones).
Algunos ejemplos:
El entorno natural. Leyes y regulaciones que restauran y/o preservan limpios el aire y el agua, la preservación y
la creación de espacios abiertos, belleza natural, y vida silvestre, restricciones en el uso y desecho de
sustancias tóxicas, conservación de los recursos naturales, incluyendo plantas y animales. Todo esto puede
mejorar la salud y reducir la tensión, ofrece una experiencia estética y afecta positivamente la vida de la
comunidad.
El Proyecto de Comunidades Saludables De Pico a Pico, con sede en Nederland, Colorado (EE.UU.), está
trabajando para renovar los parques y para crear medios de transporte que van desde el centro de la ciudad a
los senderos y áreas naturales en las afueras de ella.
El entorno construido. El diseño de edificios y los espacios pensando en el usuario (a escala humana, con
pasillos peatonales, lugares de reunión, vistas, atractivo, etc.); acceso para los discapacitados, preservación de
la herencia histórica y cultural; limpieza; seguridad (alumbrado, diseños de edificios y puentes, grandes vistas,
patrones de tráfico, prohibiciones en el uso de materiales tóxicos); buena transportación pública; vías libres de
tránsito para estimular el trote y montar bicicleta.
Por ejemplo, una ciudad que construye o diseña caminos libre de tráfico para trotar y montar bicicletas
probablemente verá más a sus ciudadanos caminar y usar bicicletas para ir a trabajar o pasear que en aquellos
lugares donde hacerlo es difícil o peligroso. En Davis, California, por ejemplo, se ha estimulado el montar
bicicleta desde 1960, cuando se convirtió en la primera ciudad de los Estados Unidos en pintar en sus calles
carriles para bicicletas. Ha sido posible descontinuar los servicios de autobús escolar porque es muy fácil que
los niños moten bicicletas, caminen o patinen por los senderos sin tráfico de coches.
El entorno económico. Un entorno económico saludable es aquel donde hay trabajo para cada quien puede
trabajar, donde se valora a los trabajadores (ver más adelante) y se les paga un salario para vivir, donde hay
igualdad de oportunidad económica para todos, donde se apoya a los que no pueden trabajar y donde el
dinero no compra poder político o inmunidad a la ley.
Nueva Vida Bethel, una iniciativa basada en la fe, ubicada en el vecindario de Garfield Park de Chicago, empezó
por rehabilitar viviendas abandonadas en el área, usando “equidad ganada”—Ej., la labor de residentes locales
que podían después intercambiar su trabajo por parte del costo de la casa que ayudaron a reconstruir. Ahora,
Bethel emplea a más de 300 residentes locales, en materia de vivienda, empleo de capacitación e inserción
laboral, desarrollo económico, cultural, apoyo a la familia y programas para el desarrollo comunitario.
Ahora, el consejo de Bethel se basa en la comunidad por completo y sus programas son respuestas a las
necesidades expresadas por la comunidad. Bethel continúa tratando de construir bienes y de llevar una gran
estabilidad económica a la zona oeste de Chicago.
El entorno laboral. El entorno laboral debe ser fuente de estimulación, más que de estrés. El respeto por los
empleados, las buenas precauciones y los procedimientos de seguridad, las normas firmes que prohíban el
acoso o el abuso, el pago adecuado y/u otra compensación, las expectativas y tratamientos justos y humanos
—todo esto contribuye a un ambiente de trabajo que nutre la creatividad y el entusiasmo, y mejora más que
detracta tanto la producción como la calidad de vida del trabajador.
El entorno del ocio. El trabajo y el hogar pueden proveer tiempo para el ocio . La comunidad puede proveer
oportunidades recreativas y culturales para ser usadas en ese tiempo de descanso: museos, parques y playas,
eventos culturales y deportivos, etc.
El entorno social. Una comunidad saludable estimula las redes sociales brindando lugares de reunión donde las
personas de todos los lugares de la comunidad pueden socializar, nutre a las familias y a los niños, ofrece
educación universal y otros servicios, se esfuerza por fomentar la no-violencia y el comportamiento saludable,
invita a la familiaridad y a la interacción entre los diversos grupos que forman a la comunidad y trata a todos
los grupos e individuos con respeto.
La Coalición de la Comunidad de Quabbin del Norte, en el norte central de Massachussets, estaba preocupada,
entre otras cosas, por la alta incidencia del abuso físico y sexual en el área. Un grupo de trabajo sobre el
problema con el tiempo se volvió un programa de educación para padres y familias denominado Valorando a
Nuestros Hijos, el cual ha capacitado a grandes cantidades de padres del área como “padres educadores”, y
además provee servicios en el área de las familias.
El entorno político. En una comunidad saludable, todos los ciudadanos tienen voz en cómo y por quién serán
gobernadas sus comunidades, y tienen fácil acceso a la información necesaria para entender las situaciones
políticas y para poder tomar decisiones políticas informadas. Se protegen las decisiones políticas, las opiniones
y los discursos. Los ciudadanos sienten que tienen poder en la comunidad—que ellos son dueños, y que
pueden y deben tomar el control de a dónde se dirige.
El fortalecimiento de la acción comunitaria. Las comunidades pueden animar y fortalecer la acción comunitaria
en por lo menos tres formas: la primera implica animar y fomentar la planificación básica y la acción. Cuando
los problemas son identificados y abordados por las personas afectadas, también por otros que están
interesados, suceden dos cosas: los problemas tienen una mayor probabilidad de resolverse con éxito, y las
personas involucradas aprenden a usar sus propios recursos para cambiar sus vidas y sus comunidades. Una
segunda forma de fortalecer las acciones de la comunidad es a través del compromiso del gobierno, de los
líderes comunitarios y de otros encargados en la toma de decisiones para aprobar legislaciones relacionadas
con las mismas, para guiar el apoyo de la opinión pública a través de los medios y otros canales de
comunicación, para incluir a miembros de todos los segmentos de la comunidad en la concepción,
planificación e implementación de cualquier iniciativa en la comunidad. La tercera es que los que toman las
decisiones y los medios de comunicación aseguren el flujo libre y seguro de las informaciones necesarias sobre
la comunidad y de las iniciativas de la comunidad a todos los ciudadanos, y que provean, a todos en la
comunidad, oportunidades de aprendizaje sobre los problemas y la calidad de vida en forma general.
Los últimos dos de estos métodos son realmente concepciones de arriba hacia abajo donde el gobierno y otros
en el poder “permiten” que los ciudadanos compartan en el proceso de toma de decisiones. Aunque los
miembros de la comunidad—particularmente aquellos con menos experiencia en la planificación y en el
funcionamiento de un proyecto, o con menos educación—a menudo necesitan aprender algunas habilidades
necesarias, el deseo de cambiar puede y debe venir de ellos para empezar. Hay una gran diferencia entre
funcionaros organizando una iniciativa e invitando a los ciudadanos a unírseles, y funcionarios acercándose a
los ciudadanos pidiéndoles que participen en concebir y organizar una iniciativa.
El desarrollo de destrezas personales.Las comunidades saludables ayudan a sus ciudadanos a ganar las
destrezas necesarias para abordar los problemas comunitarios y de salud, proveyéndoles educación e
información en las escuelas, hogares (a través de los medios de comunicación y otros recursos), trabajo y
escenarios comunitarios. Los cursos, talleres, carteleras publicitarias y carteles, anuncios en la radio y en la TV,
artículos en los periódicos, correos, folletos, reuniones comunitarias, presentaciones en los clubes sociales e
iglesias, el uso de tecnología electrónica—todo esto puede ayudar a los ciudadanos a entender el problema y
a tomar decisiones al respecto.
La educación a la cual nos referimos aquí no se relaciona solamente con los temas de salud y de bienestar y de
destrezas de vida (por ejemplo, la paternidad responsable). De hecho, puede ser, y es aplicado a todos los
aprendizajes que tocan tópicos relacionados con la vida de la comunidad—asuntos políticos, sociales,
medioambientales y económicos, por ejemplo. Además, la estimulación y la accesibilidad de un aprendizaje
por toda la vida es la marca de una comunidad saludable.
La reorientación de los servicios. Para serle útil a la estrategia Ciudades saludables/Comunidades Saludables,
los servicios de salud y otros servicios municipales tienen que cambiar, de un punto de vista centrado en el
tratamiento individual, a uno enfocado en la comunidad y en la promoción de una comunidad saludable.
No se trata solamente de reorientar los servicios de salud, sino todos los servicios para que trabajen juntos
hacia la meta de una comunidad saludable. Cualquier problema de la comunidad se debe ver a través de la
lente tanto de la comunidad como del individuo. Se necesita un pueblo no solamente para criar un niño, sino
también para sacar a una familia de la pobreza, para crear empleos, para mejorar la salud mental, para
detener la violencia, para salvaguardar el medioambiente natural y para crear una sociedad justa y equitativa.
¿POR QUÉ UTILIZAR CIUDADES SALUDABLES/COMUNIDADES SALUDABLES?
Hay innumerables razones para considerar el uso del esquema de Ciudades saludables/Comunidades
saludables en la planificación e implementación de la acción comunitaria:
 Perspectiva comunitaria. Virtualmente todos los problemas comunitarios y la salud se ven afectados
por (o son el resultado directo de) factores económicos, sociales, y/o medioambientales que operan a
nivel comunitario. Si no se manejan estos factores, las oportunidades de que se puedan resolver los
problemas de interés son escasas.
 Planificación participativa y propiedad/titularidad de la iniciativa en manos de la comunidad. La
planificación que incluye a aquellos que están directamente afectados o beneficiados de cualquier
iniciativa es más probable que refleje las necesidades reales de la comunidad que aquella planificación
hecha por sólo un grupo. Además, la naturaleza participativa del marco de Ciudades
saludables/Comunidades saludables significa que cada ciudadano crea iniciativas y metas para la
comunidad. Estas iniciativas y metas son suyas—no impuestas por aquellos que tiene el poder o por
“expertos” externos. Como resultado, su compromiso con el proceso y con las metas posiblemente los
hace apoyarlas y trabajar para obtener los resultados que buscan.
 Variedad de ideas. La participación ciudadana lleva a la presentación y a la consideración de una gran
variedad de ideas y de posibilidades, y por lo tanto es más probable que logre acciones y metas
efectivas.
 Conocimiento de la comunidad. La participación ciudadana aprovecha la sabiduría de la comunidad
sobre su propia historia, sus relaciones y los conflictos, y puede por lo tanto dirigir iniciativas en torno
a peligros potencialmente fatales.
 Vínculos a escala comunitaria. Involucrar a todos los segmentos de la comunidad promueve la
interacción entre los ámbitos sociales, económicos y políticos. Estos lazos fortalecen a la comunidad
como un todo, cambian positivamente la perspectiva de las personas, aumenta la cooperación a escala
comunitaria y puede transformar positivamente cómo funciona la comunidad.
 Objetivos factibles y mensurable. Aunque las metas finales son amplias y a largo plazo, cada meta es
factible en una cantidad de tiempo manejable, y el logro de su éxito puede ser demostrado. Cada éxito
establece el entusiasmo para la iniciativa siguiente.
 Identificación y uso de los bienes y recursos de la comunidad. Una iniciativa de Ciudades
saludables/Comunidades saludables depende en gran medida de los recursos humanos,
institucionales, de organización, medioambiental y de otros bienes y recursos ya existentes dentro de
la comunidad. A través de la identificación y el uso de éstos, las comunidades aprenden que ellas
pueden crear sus propios cambios positivos, remodelarse de la forma que quieran.
 Compromisos comunitarios con el proceso a largo plazo. Debido a la naturaleza participativa del
proceso, y a que requiere reclutar más personas en cada una de las fases, éste construye un núcleo
creciente de personas con variadas destrezas, talentos y experiencias, comprometidas al ideal de
construir una comunidad saludable y de mejorar la calidad de vida para todos. Es importante que el
trabajo sea sostenido indefinidamente.
 Imagen propia de la comunidad. A través del uso del proceso Ciudades saludables/Comunidades
saludables la comunidad empieza a pensar por sí misma como una comunidad saludable y se interesa
en mantener esa imagen por medio de enfrentar los problemas según vengan. Quizás más importante
sea que ayuda a tener una vista panorámica también. Con el fin de alcanzar la meta de una comunidad
completamente saludable, sea ésta obtenible o no, mantiene a todos trabajando hasta lograrlo e
intenta que la planificación siga naturalmente. El ideal de una comunidad saludable se incrusta en la
imagen propia de la comunidad, y las personas comprenden que pueden tomar su destino con sus
propias manos y trabajar para mejorarlo. El proceso en sí mismo se convierte en un elemento
importante en la definición de una comunidad saludable—una en la cual los ciudadanos trabajan
juntos para identificar y resolver los problemas, crean y consolidan recursos, hacen mejoras y elevan la
calidad de vida de todos.
¿QUIÉNES DEBEN PARTICIPAR EN CIUDADES SALUDABLES/COMUNIDADES
SALUDABLES?
La respuesta más fácil a esta pregunta es que todos en la comunidad, y esto de hecho es lo ideal. En un mundo
perfecto, todos en todas partes pueden participar de algún modo para crear una comunidad saludable. En el
mundo real, aunque es importante tratar de involucrar a todos los sectores de la comunidad, se debe trabajar
para involucrar a algunas personas y grupos de manera particular para que el esfuerzo tenga éxito. Dentro de
los participantes claves se incluyen:
 Funcionarios electos y nombrados. Aunque una iniciativa de Ciudades saludables/Comunidades

saludables no debe ser de arriba hacia abajo, necesita del compromiso y del apoyo de aquellos que
tienen el poder de hacer que las cosas ocurran. Los funcionarios pueden usar los medios de
comunicación para publicitar la iniciativa, pasar las leyes y las regulaciones (y hacer cumplir las ya
existentes) que la refuerzan y respaldarla con el peso y los recursos del gobierno. Sin funcionarios que
la apoyen, un esfuerzo comunitario amplio es probable que falle.
 Aquellos afectados por el problema. Una receta segura para el fracaso es tratar de imponer una
intervención o una iniciativa en una población “por su propio bien”. Muy a menudo,
algunos“expertos”—generalmente personas que no tienen conocimiento real del grupo o de sus
problemas—formulan planes que pueden ser perfectos en teoría, pero no tienen ningún sentido en la
situación real para la cual se propusieron. La participación de los afectados en identificar los problemas
a abordar, en desarrollar planes de acción para enfrentarlos y en implementar y supervisar estos
planes es absolutamente crucial para el éxito de una iniciativa de Comunidades saludables. (Esto
resulta igualmente cierto cuando el grupo interesado es la comunidad completa).
Desafortunadamente, existen muchos ejemplos de grupos que se resisten y hacen corto circuitos con los
cambios importantes, debido a que ellos no participaron en la planificación. El autor tuvo un caso como éstos
mientras era profesor en Filadelfia, en donde tenían, en ese momento, un superintendente escolar innovador
y progresista. Él trató de instituir reformas que probablemente podrían mejorar la vida de los maestros y de
los estudiantes del sistema, pero las hizo sin consultar con ellos. Como resultado, los profesores simplemente
ignoraron las directivas de la oficina central, la reforma falló y el superintendente se marchó a los tres años.
 Las personas que realmente administran y cumplen con la iniciativa, o cuyos trabajos o vidas se
verán afectadas por ella. Es tanto injusto como imprudente esperar que personal de la organización,
empleados de la comunidad (policías, bomberos, Departamento del Trabajo, etc.), negociantes y otros
se involucren en una iniciativa en cuyo diseño ellos no han participado. Ésta pudiera contener
elementos que ignoran las realidades de su trabajo y de su vida o que hacen que las cosas sean más
difíciles de lo necesario, y ellos pueden ser las únicas personas que tengan la información para
entender esto. Además, pueden ver esto como una imposición tonta , y hacer lo menos posible para
volverla eficaz.
 Todas las agencias y grupos que necesitarán cooperar y coordinar sus actividades para implementar
el esfuerzo comunitario amplio. Tanto las formas en las que estos grupos trabajarán juntos como
quién tendrá qué responsabilidades tienen que ser parte de la planificación en cualquier esfuerzo
comunitario amplio. Sin la completa participación, no hay garantía de que trabajen unidos, mucho
menos de que sus métodos para hacerlo sean simples e eficientes.
 Líderes de opinión comunitarios. Éstas son las personas cuyas opiniones son aceptadas por otros, y
quienes guían a la comunidad al adoptar nuevas ideas y atraer a otros hacia ellos. Son vistos como
personas honradas, inteligentes, que sirven a los mejores intereses de la comunidad. Algunos pueden
ser miembros actuales o pasados de grupos ya existentes, y otros pueden ser del clero, instituciones
confiables o personas de negocios (presidentes de universidades o de facultad, altos ejecutivos), o
solamente ciudadanos promedio a quienes se les conoce por su integridad y sentido común.
Si se puede lograr la participación de los miembros de todos estos grupos, es más probable que todos los otros
se adhieran. Si no se puede lograr que las personas de todos estos grupos se unan al inicio, una alternativa es
educarlos sobre el proceso y convencerlos de unirse, a la vez que se continúa reclutando a otros participantes.
Finalmente, la combinación de educación e ímpetu atraerá a aquellos que en el inicio estaban reacios. Esto
toma paciencia y tiempo, pero el esfuerzo vale la pena—puede significar fácilmente la diferencia entre el éxito
a largo plazo del movimiento Comunidad Saludable y entre un intento fallido desde un principio
¿CÓMO UTILIZAR CIUDADES SALUDABLES/COMUNIDADES SALUDABLES?
Componentes de una iniciativa Ciudades saludables/Comunidades saludables. Debido a que el marco de

Ciudades saludables/Comunidades saludables es tan sólo eso —un marco intelectual, más que una receta—no
existen unas instrucciones paso a paso para emplearlo. Está hecho para ser adaptado a las diferentes
necesidades de las diferentes comunidades. Hay, sin embargo, algunos componentes que son necesarios en
cualquier iniciativa:
 Crear una visión convincente basada en valores compartidos. Como en virtualmente cualquier
proceso que involucra la planificación—el primer paso es crear una visión que defina el esfuerzo que
se hará. Esta visión puede ser amplia (“Una comunidad verdaderamente justa y equitativa”) o más
específica (“Una comunidad donde todo trabajador potencial en la comunidad pueda encontrar
empleo que ofrezca un salario y condiciones aceptables de trabajo”). Cualquiera que sea el caso, la
visión debe ser convincente—que motive a las personas a trabajar en su realización. Debe estar
basada en esos valores que tienen en común, y debe ser ampliamente compartida y reconocida como
legítima y deseable. Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa
 Adoptar una definición amplia de salud y bienestar. La salud debe ser no solamente la salud física de
los individuos, sino la creación y el cuidado de esos factores que llevan a la salud nombrados en el
Estatuto de Ottawa (paz, techo, educación, ingreso, comida, ecosistema estable, recursos sostenibles,
justicia social e igualdad).Una verdadera comunidad saludable abarca—o se encamina hacia—todos
estos elementos o aun más.
 Abordar la calidad de vida de todos. La palabra clave aquí es “todos”. Una iniciativa Ciudad
Saludable/Comunidad Saludable debe estar enfocada en mejorar la calidad de vida de todos los grupos
e individuos en la comunidad, no solamente en la de los que iniciaron la iniciativa o en la de los grupos
a los que está dirigida.
 Comprometer la participación ciudadana diversa y dirigida por los ciudadanos. Las iniciativas deben
originarse, planificarse e implementarse con la completa participación de los ciudadanos de todas las
razas, etnias, grupos socioeconómicos de todas las procedencias. Los mismos ciudadanos, más que las
agencias gubernamentales o expertos de alguna clase, deben ser la fuerza detrás de la dirección e
implementación de cualquier iniciativa comunitaria.
 Buscar membresía multisectorial y fomentar la propiedad/titularidad de la comunidad sobre la
iniciativa. Todos los sectores de la comunidad—el gobierno, los negocios y la comunidades de
beneficencia, del cuidado de la salud, educativas, las comunidades de fe, las instituciones culturales y
de arte, poblaciones a la que está destinada la iniciativa y las personas comunes—deben estar
representados en una iniciativa y la comunidad debe sentir que ha creado una iniciativa de la que es
dueña.
En muchos lugares en esta y otras secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, nos referimos a la
“propiedad/titularidad” de una iniciativa, de una organización o de una intervención. En la mayoría de los
casos, lo que queremos decir es que las personas que toman parte en la creación de la organización y/o en el
funcionamiento de tal esfuerzo sienten que les pertenece a ellos. Fue su idea, y por lo tanto se ven no sólo
como apoyo, sino como responsables de ella.
La verdadera propiedad/titularidad raramente puede, o tal vez nunca, estar unida a acciones o ideas
impuestas por otros que “saben más” o que tienen mayor poder. Viene desde dentro, desde el sentimiento de
que uno ha hecho una elección basada en su mejor juicio. Es por esto que la inclusión de personas de todos los
sectores de la comunidad es tan importante para que el procesos de Ciudades saludables/ Comunidades
saludables sea exitoso. Al final, quizás después de varias discusiones y de búsqueda espiritual, los participantes
sienten que tuvieron en sus manos la creación de algo importante que puede resultar en la mejora de la vida
de todos en la comunidad. No existe sustituto para este sentimiento de estar seguros de que están haciendo
todo lo que pueden para que su creación funcione.
 Reconocer los determinantes sociales de la salud y la interrelación de la salud con otros

problemas(vivienda, educación, paz, igualdad, justicia social). Los investigadores de los determinantes
sociales de la salud apuntan hacia tres factores:
o Igualdad socioeconómica. En los países desarrollados, la igualdad económica y social dentro de
la sociedad o una comunidad dada es un mejor determinante de la tasa de mortalidad y el
promedio de vida que lo que indica la posición del país en relación a otros. El tamaño de la
brecha de ingresos entre los segmentos más y menos influyentes de la sociedad o de la
comunidad es enormemente importante, y determina en gran medida si las personas obtienen
lo que necesitan.
o Conexión social. Muchos estudios indican que la “pertenencia”-ya sea a una familia extensa
grande, una red de amigos, una organización social o voluntaria, o una comunidad de fe—está
relacionada con una larga vida y una mejor salud, también con la participación comunitaria.
o Sentido de eficacia personal. ésta se refiere al sentimiento de las personas sobre el control de
su vida. Las personas con un gran sentido de eficacia tienden a vivir más, a mantener una
mejor salud y a participar más vigorosamente en asuntos comunitarios y en política.
Los nueve determinantes de la salud del Estatuto de Ottawa son subcategorías de estos tres factores.
Como el Estatuto de Ottawa, La Organización Mundial de la Salud (OMS) en su publicación, Hechos Concretos,
reconoce la necesidad de diseccionar estos factores en pedazos más manejables. LA OMS lista diez factores
que afectan la salud y las expectativas de vida, y aboga por abordar cada uno dentro de un programa
coherente que vea a todos ellos dentro de la sociedad. Estos diez factores son:
La variable social (igualdad).
 El estrés.
 La infancia.
 La exclusión social (lo opuesto a conexión social).
 El trabajo.
 El desempleo.
 El apoyo social.
 La adicción.
 La comida.
 El transporte.
 Abordar los asuntos mediante la solución colaborativa de problemas. Debido a la diversidad del
grupo, siempre habrá desacuerdos y conflictos. Éstos deben verse como oportunidades, más que
como obstáculos, y se debe animar y ayudar a las personas a trabajar unidas para alcanzar soluciones
creativas.
 Enfocarse en el cambio de sistemas. Para tener éxito, una iniciativa de Ciudad Saludable/Comunidad
Saludable tiene que ser más activa que reactiva. No es suficiente “arreglar” un problema: la meta es
eliminar la causa de éste y otros problemas, y mejorar en el proceso la calidad de vida a largo plazo de
la comunidad.
Para enfrentar las causas, uno no se debe concentrar en los problemas individuales, sino en mejorar y cambiar
los sistemas – las formas en las que funciona la comunidad y las actitudes, los suposiciones y las políticas
detrás de éstas. Esto incluye identificar, usar y fortalecer los recursos que posee la comunidad y también
cambiar el sistema que plantea problemas.
 Desarrollar el potencial de la iniciativa usando bienes y recursos locales. Toda las comunidades, sin
importar cuán problemáticas sean, tienen una extraordinaria fortaleza real y potencial. Esto puede
variar de forma de comunidad a comunidad, pero puede incluir:
o Individuos con talentos, habilidades, liderazgo y pasión para trabajar por lograr cambios para
mejorar la comunidad.
o Individuos, negocios y fundaciones que pueden proveer recursos materiales—dinero, espacio,
etc. —para el esfuerzo comunitario.
o Instituciones – bibliotecas, escuelas, hospitales, sitios de adoración—que tiene la capacidad de
actuar como recursos y como agentes de cambio.
o Organizaciones basadas en la comunidad y otras cuya misión es trabajar para el mejoramiento
de toda la comunidad.
o Gobiernos y funcionarios gubernamentales que puedan añadir tanto apoyo oficial como poder
legal y regulador a la iniciativa.
o Recursos humanos -- las destrezas y el trabajo ético de las fuerzas de la comunidad, por
ejemplo.
o Recursos naturales y otros recursos medioambientales espacios abiertos, agua y aire limpios,
vida silvestre, pesca, sitios o edificios históricos, viviendas.
o Quizás lo más importante, el potencial de todos estos individuos, grupos y recursos que se
unen en la búsqueda coordinada de una visión común.
Por lo menos algunos de éstos y de otros activos ya existen prácticamente en todas las comunidades—
generalmente en mucha mayor medida de lo que la mayoría de los ciudadanos se dan cuenta cuando los
empiezan a buscar. Ellos deben ser identificados e incluidos en el esfuerzo de Ciudades Saludable/
Comunidades saludables.
 Medir y evaluar el progreso y los resultados. Sin importar lo que se esté haciendo, donde quiera que
haya una campaña de relaciones públicas o una intervención compleja de comportamiento, ésta se
debe monitorear y evaluar con la finalidad de asegurar que es efectiva. Esto significa establecer
objetivos -indicadores- para marcar el progreso a lo largo del camino hacia los objetivos, y para definir
claramente los resultados que se están buscando.
Monitorear regularmente lo que se está haciendo es crucial, ya que permite resaltar los problemas o las
deficiencias en las metas, métodos, procedimientos, comunicaciones, etc. y para corregirlos antes que ellos
desvíen completamente la iniciativa. Aún más importante, el monitoreo regular permite cambiar lo que se está
haciendo para responder a los cambios de circunstancias y a las necesidades de la comunidad, por lo tanto
siempre se estará tratando con la realidad actual. Las comunidades son dinámicas: desarrollan y cambian,
algunas veces en un periodo corto de tiempo. La iniciativa debe ser dinámica también, y específica si se espera
continuar a largo plazo.
IMPLEMENTANDO UNA ESTRATEGIA DE COMUNIDADES SALUDABLES
Ahora ¿cómo se ensamblan estos componentes para crear una comunidad saludable? No hay modo de hacerlo
—esto depende de la comunidad, de los problemas que se desean abordar y de las ideas y las capacidades de
los grupos e individuos que participan en el proceso Ciudad Saludable/Comunidad Saludable. Hay, por lo tanto,
algunos procedimientos básicos que, por lo menos en un esquema, deben ser comunes en cualquier iniciativa
Ciudad Saludable/Comunidad Saludable.
 Reunir un grupo diverso e incluyente. Para empezar una iniciativa Ciudad Saludable/Comunidad
Saludable, las personas de todas las partes de la comunidad tienen que reunirse para discutir
ampliamente la visión. Ese grupo, como hemos venido diciendo a lo largo de esta sección, debe ser
representativo de cada grupo de la comunidad, entonces sea lo que sea que decidan, será visto por
todos como legítimo y será propiedad de la comunidad.
Alguien debe empezar el proceso. Puede ser un individuo carismático o persistente, una organización, una
coalición o una oficina de gobierno o agencia. Quienquiera que sea, debería ser sólo un mediador y no
necesariamente esperar ser el líder a largo plazo. Los líderes deben ser escogidos por el grupo según se vaya
formando, y ellos deben ser colaborativos (Liderazgo en colaboración).
Esto no quiere decir que el esfuerzo de Comunidad Saludable no necesite liderazgo. Por el contrario—el
liderazgo y la estructura son necesarios para el éxito de cualquier esfuerzo. Sin embargo, el liderazgo debe ser
colaborativo y nacer de la comunidad. El líder puede ser un individuo, o dos, o un gran grupo. Cualquiera que
sea la situación, el liderazgo debe ser dentro de un grupo de individuos iguales y la toma de decisiones debe
ser asunto del grupo entero. Así es como funciona el proceso participativo.
Se asume que todos los otros pasos listados aquí serán llevados a cabo por un grupo incluyente, y que todos
los sectores de la comunidad—incluyendo los afectados y ciudadanos individuales – tendrán representación y
tienen poder en la toma de decisiones. El grupo puede cambiar paso a paso o con el tiempo, pero debe
mantenerse inclusivo y participativo.
 Generar la visión. Se necesita una visión de cómo debe ser la comunidad - basada no solamente en un
sólo problema, sino en los valores compartidos entre todos los participantes y en la calidad de vida
para todos en la comunidad- para motivar e inspirar a los participantes y para guiar la iniciativa a largo
plazo. Generar tal visión puede tomar tiempo y una gran cantidad de discusión, pero es absolutamente
necesaria para un esfuerzo exitoso.
 Evaluar los recursos de la comunidad que pueden ayudar a alcanzar la visión, y los problemas que
pueden funcionar como barreras. Colocar aquí los recursos no es accidental. Una iniciativa Ciudad
Saludable/Comunidad Saludable funciona mejor al mirar a la comunidad a través de una lente positiva,
y primero preguntar lo que hace bien, en lugar de lo que hace mal.. La iniciativa entonces se convierte
en un ejercicio de promoción de la salud comunitaria, en lugar de un tratamiento para una comunidad
enferma. Tomar una perspectiva positiva afecta positivamente las actitudes de todos los involucrados,
la imagen propia de la comunidad y la percepción de si es posible o no la realización de la visión.
Por la misma razón, es importante ser honesto y claro sobre los temas y los problemas de la comunidad. Una
vez éstos se identifican, deben ser reconocidos y entendidos, para que puedan entonces ser abordados en el
proceso.
 Escoger primero un asunto en el cual enfocarse. La mejor manera de hundir a una iniciativa es tratar
de cumplir todo los objetivos a la misma vez. Es vital escoger un asunto para abordar —o en algunos
casos, quizás, dos o tres—, y que sea uno que pueda solucionarse, para que el primer esfuerzo tenga
éxito.
Cuál sea el asunto no importa, excepto que debe ser uno elegido por los ciudadanos y considerado importante
para ellos, y lo suficientemente específico para que pueda ser resuelto. Len Duhl discurre sobre este proceso
durante una entrevista con Joe Flower en la Revista de Foros para el Cuidado de la Salud (Healthcare Forum
Journal) en 1993.
Lo primero que ocurre cuando se desarrolla un programa de Ciudades saludables en un nuevo lugar es que
alguien asume la responsabilidad de reunir a todos los segmentos de la comunidad para abordar estos temas:
los negocios de la comunidad, el gobierno, los sectores voluntarios y los mismos ciudadanos
Después, hay "talleres de visión” en los cuales se les pregunta a las personas "¿Qué tipo de ciudad realmente
te gustaría?” Mi sorpresa personal es que mientras más claro tengo lo que es un programa de Ciudad
Saludable, es menos probable que una comunidad lo desarrolle. Mientras más confuso estoy acerca de lo que
es una Ciudad Saludable, "Una Ciudad Saludables es lo que se quiera hacer de ella”, mayores son las
probabilidades de que la gente la inicie.
Los distintos participantes definen el programa. Todo lo que tengo que decir es que se tiene que empezar en
algún lugar. Se tiene que empezar a ver de modo ecológico y sistemático. Se debe involucrar a las personas. Se
debe empezar a pensar en los valores de igualdad y participación detrás de éstos. Además de eso, se puede
iniciar donde se quiera hacerlo.
Algunas ciudades inician con el medioambiente, la polución, el tabaquismo, los cinturones de seguridad y el
índice de la calidad de vida. Algunas tienen operaciones gubernamentales, otras tienen periódicos, grandes
organizaciones, viviendas. Barcelona enlazó sus iniciativas con las Olimpiadas; Glasgow, con su desarrollo
como capital cultural de Europa. Se hace de todas las formas.
 Desarrollar una estrategia comunitaria amplia, incorporando tantas organizaciones, niveles y

sectores como sea posible. Aquí es donde Ciudades saludables/Comunidades saludables difiere de la
mayoría de los modelos lógicos y otros métodos que son claros en exactamente cómo realizar la
planificación y hacer funcionar la iniciativa. Más que ofrecer un proceso paso a paso, Ciudades
saludables puede usar cualquier proceso de planificación participativa que incorpore un enfoque
comunitario amplio, el cual tome en cuenta todas las áreas posibles que pueden afectar el problema
escogido. Así, se podría usar VMOEPA, PRECEDER/PROCEDER o alguna variante, o un proceso menos
estructurado—cualquiera que parezca apropiado y funcione para su comunidad.
Es importante, sin embargo, que su plan resulte en un enfoque multifacético al nivel de la comunidad amplia.
Si se enfoca en la violencia juvenil, por ejemplo, éste debe involucrar una suerte de acciones o funciones de
apoyo por parte del gobierno local, los padres de familia, las escuelas, las agencias policiales, el sistema
judicial, la beneficencia, las agencias que se ocupan de los jóvenes y las familias, los servicios de salud física y
mental, la planificación familiar, los medios de comunicación, la educación para adultos (desertores), jóvenes
anterior o potencialmente violentos y sus víctimas. Todos estos grupos e individuos deben trabajar juntos
como un equipo, cada uno enviando a los jóvenes a sus agencias o a donde puedan encontrar los servicios
apropiados, y todos coordinados y colaborando en las operaciones. El enfoque debe estar en cambiar los
sistemas que hacen que surjan los problemas, o que representan barreras para el ideal en el que trabaja la
comunidad.
 Implementar el plan.Una vez más, éste debe involucrar un esfuerzo comunitario amplio. Toda
supervisión de la implementación debe incluir un amplio rango de individuos y grupos, representando
una sección intersectorial de la comunidad.
 Monitorear y ajustar la iniciativa o la intervención.Una vez se ha implementado el plan, es crucial
evaluar la efectividad tanto del proceso (¿Se está haciendo lo que se ha propuesto hacer?) como de los
resultados (¿Se están alcanzando los indicadores de progreso? ¿Se está teniendo el efecto planeado
en el asunto?). Si una evaluación responde de manera no satisfactoria a cualquiera de estas preguntas,
se debe volver al problema, determinar las razones por las cuales los planes no están funcionando
bien, y cambiarlos como consecuencia.
 Establecer nuevos sistemas que puedan mantener e incrementar los beneficios que se han logrado.
Una vez que se haya reducido la violencia juvenil, por ejemplo, todavía se tiene que hacer lo necesario
para asegurar que ésta no vuelva a surgir de nuevo, y que continúe disminuyendo. (¿Cuál es el reto
final aquí? ¿Hay un nivel aceptable de violencia juvenil?) Esto puede significar establecer nuevas
organizaciones o programas, trabajar para cambiar o consolidar los cambios en la actitudes y
procedimientos de la comunidad, rediseñar los planes de estudios escolares, trabajar regularmente
con los medios de comunicación—lo que sea necesario para mantener el progreso.
 Celebrar cuando se alcanzan los indicadores de progreso y los éxitos. La celebración pública de los
resultados no solamente revitaliza a aquellos que han trabajado para lograrlos, sino informa a la
comunidad que se va avanzando exitosamente hacia una comunidad saludable. Ayuda a establecer la
idea de una comunidad saludable en la mente del público y a construir los cimientos para que la
iniciativa continúe.
 Abordar el(los) siguiente(s) problema(s). El objetivo final aquí es desarrollar una comunidad
verdaderamente saludable, lo cual se traduce en la mejoría de la calidad de vida de todos en la
comunidad. Después del primer éxito es el momento de usar el impulso para abordar otro problema (o
más de uno). Puede ser la eliminación de una barrera para una comunidad saludable, o tal vez la
creación de un elemento necesario para una comunidad saludable. En cualquier caso, significa
mantener el compromiso de los ciudadanos con un proceso a largo plazo, cuyo resultado final es una
comunidad controlada por sus residentes, donde todos los sistemas trabajan para el bien público.
PARA RESUMIR
La salud de una comunidad, como la de un individuo, depende de más que de sólo estar libre de dolor o
enfermedad. La salud, o su falta, para la comunidad es el resultado de un gran número de factores, a menudo
entrelazados, que abarcan las esferas sociales, económicas, políticas, físicas y medioambientales.
Prácticamente cualquier problema en la comunidad tiene un efecto en la salud general de la comunidad como
un todo, y por lo tanto debe abordarse en un contexto comunitario. Ciudades saludables/Comunidades
saludables provee un marco filosófico para la aplicación de un proceso participativo e incluyente encaminado a
elevar la calidad de vida para todos, y crear una verdadera comunidad saludable.
Dos premisas básicas en las que se apoya el concepto de Ciudades saludables/Comunidades saludables son
una visión global de los problemas de salud y comunitarios, cubriendo una amplia gama de factores que
contribuyen a una comunidad saludable, y el compromiso con la promoción activa de una comunidad
saludable, más que con el “tratamiento” de los problemas. Al tratar los determinantes sociales -y de otros
tipos- de la salud y de los asuntos comunitarios (incluyendo la lista contenida en el Estatuto de Ottawa: paz,
albergue, educación, comida, ingreso, un ecosistema estable, recursos sostenibles, justicia social e igualdad), y
al crear políticas apropiadas y medioambientales que fomentan la acción social, proporcionan destrezas
personales y reorientan los servicios para un acercamiento más amplio, las comunidades pueden promover el
empoderamiento y la igualdad de los ciudadanos.
ENTRE LAS RAZONES PARA ADOPTAR EL ENFOQUE CIUDADES
SALUDABLES/COMUNIDADES SALUDABLES SE INCLUYEN:
 Su perspectiva comunitaria, la cual lleva a un enfoque más efectivo de los problemas.

 La propiedad/titularidad de la iniciativa en manos de la comunidad, lo cual resulta en la participación
comunitaria en el desarrollo y la implementación del esfuerzo.
 La amplia gama de ideas obtenidas del proceso participativo
 Su acceso al conocimiento que tienen los ciudadanos acerca de la comunidad, lo cual ayuda a evitar los
inconvenientes causados por la ignorancia de la historia y las relaciones de la comunidad.
 La formación de la comunidad amplia y de los lazos que cruzan lo económico, social racial y otras
ámbitos.
 La planificación participativa que conduce a las soluciones que reflejan las necesidades reales de la
comunidad.
 La adopción de objetivos alcanzables, que lleven al éxito.
 La identificación y el uso de los recursos de la comunidad, los cuales aprovechan lo que ya existe, y
enseñan a la comunidad lo que se puede hacer con sus propios recursos.
 El fomento del compromiso de la comunidad al proceso de construir una comunidad saludable.
 La creación de una imagen saludable.
Aunque un proceso de Ciudades saludables/Comunidades saludables debe involucrar a todos, algunos

participantes particularmente importante incluyen al gobierno local y a los funcionarios, a aquellos que se ven
afectados por el (los) problema (s); a los que administran y ejecutan la iniciativa, o cuyas vidas o trabajos se
ven afectados por ella; a aquellas organizaciones que se espera que trabajen juntas y a líderes de opinión.
Hay 10 componentes importantes de un proceso Ciudades saludables/Comunidades saludables:
1. Crear una visión basada en valores compartidos.
2. Adoptar una definición amplia de salud y bienestar.
3. Abordar la calidad de vida de todos.
4. Involucrar la participación ciudadana diversa y que sea dirigida por la comunidad.
5. La participación multisectorial y la propiedad/titularidad comunitaria.
6. Reconocer los determinantes sociales de la salud y la interrelación de la salud con otros temas (techo,
educación, paz, igualdad, justicia social).
7. Enfrentar y solucionar los problemas a través de la solución colaborativa.
8. Enfocarse en los cambios de los sistemas.
9. Desarrollar el potencial de la iniciativa usando bienes y recursos locales.
10. Medir y evaluar el progreso y los resultados.
Aunque no hay un procedimiento paso a paso para una iniciativa de Ciudades saludables/Comunidades
saludables—tanto el contenido como la estructura del proceso dependen de las necesidades de la comunidad
y, particularmente, de las decisiones de la ella—, existe, una vez sentados los diez componentes anteriores, un
enfoque razonable en la mayoría de los casos.
 Reunir un grupo diverso e incluyente.

 Crear una visión.
 Evaluar los recursos y los bienes en la comunidad que puedan ayudar a realizar la visión y a reconocer
los problemas que pueden actuar como barreras.
 Escoger un primer problema que enfrentar.
 Desarrollar una estrategia comunitaria amplia, incorporando tantas organizaciones, niveles y sectores
como sea posible.
 Implementar el plan.
 Monitorear y ajustar la iniciativa o intervención.
 Establecer nuevos sistemas que mantengan y aumenten los beneficios logrados.
 Celebrar los marcadores de progreso y los éxitos.
 Enfrentar el problema siguiente.

Recursos en línea
Bethel New Life, a grass roots, church-based urban development effort in the Garfield Park neighborhood of Chicago. A bottom-up
initiative that grew organically over many years, responding to the voiced needs of the community. Most staff and board members are
community residents.
Mesa County, CO: A case study of community transformation. A grass roots effort that involved the whole community and grew into
the Civic Forum; and a more top-down community health assessment.
Community Partners, Inc., an organization deeply involved in the Healthy Communities movement.
Essential State Level Capacities for Support of Local Healthy Communities Efforts, by Peter Lee, Tom Wolff, Joan Twiss, Robin Wilcox,
Christine Lyman, and Cathy O’Connor.
Greater Orlando Healthy Communities Initiative. A very top-down effort, started by current and former Junior League presidents, the
newspaper editor, the mayor, and other prominent citizens. They involved the community with the help of a consultant.
The Healthy Communities Program in Aiken, South Carolina. A “model” program, focused on infant mortality. A top-down effort, it
nonetheless involves the community in planning and input, and has been highly successful not only at reducing infant mortality, but at
providing other needed services, many not directly related to health.
Healthy Cities information from WHO Denmark, the godfather of the Healthy Cities/Healthy Communities movement.
The Healthy Cities initiative of Illawarra, Australia.
Healthy People in Healthy Communities, a guide from the US Dept. of Health and Human Services.
The International Healthy Cities Foundation.
Links to numerous articles on Healthy Cities/Healthy Communities from the Change Project. Includes interviews with Len Duhl and
Ilona Kickbusch by Joe Flower from the Healthcare Forum Journal.
The Ottawa Charter.
The Peak to Peak Healthy Communities Project, Gilpin County, Colorado.
The Twenty-Fifth Anniversary of Healthy Communities
WHO information on Healthy Cities
Recursos impresos
Norris, T. (2002). America’s Best Kept Secret: The Healthy Communities Movement. (Reprint by Healthy Communities Massachusetts
from the National Civic Review, introduction, Spring, 1997.) Pan American Health Organization. Healthy Municipalities and
Communities: Mayors’ Guide for Promoting Quality of Life. Washington, DC.
Public Health, Vol. 115, Nos. 2 and 3 (March/April & May/June, 2000): Focus on Healthy Communities., Vol. 115.
Wilkinson, R., & Michael M. (1998) eds. The Solid Facts: Social Determinants of Health. World Health Organization: Copenhagen.
Sección 4. Desarrollo de valores positivos
 ¿ Q u é e s e l d e s a r r o l l o d e b i e n e s o v a l o r e s p o s i ti v o s ?
 ¿ c u á l e s s o n l o s b i e n e s o v a l o r e s p o s i ti v o s d e d e s a r r o l l o q u e l o s c h i c o s
necesitan?
 ¿ c u á l e s s o n l a s c a r a c t e r í s ti c a s d e u n p r o g r a m a d e d e s a r r o l l o d e b i e n e s o
v a l o r e s p o s i ti v o s ?
 ¿ p o r q u é ( y p o r q u é n o ) u ti l i z a r u n e n f o q u e d e d e s a r r o l l o d e b i e n e s o
v a l o r e s p o s i ti v o s ?
 ¿ c ó m o u ti l i z a r e l d e s a r r o l l o d e b i e n e s o v a l o r e s p o s i ti v o s ?

La adolescencia es una época de experimentación. Los adolescentes se prueban a sí mismos en el aspecto

físico, intelectual, social y emocional, todo al servicio del aprendizaje de lo que significa ser adulto. La mayoría
de los chicos logran pasar la adolescencia sin problemas serios. Puede que reciban algunos sermones y que les
rompan el corazón una o dos veces, pero, generalmente sobreviven. Van a la universidad o al trabajo, forman
familias y llevan una vida acertada.
Por otra parte están los chicos que preocupan a todo el mundo. Son los que fuman compulsivamente, los que
beben en exceso, utilizan toda droga que les pueda caer en las manos, se involucran en algún tipo de violencia,
se meten en problemas con la ley, se convierten en padres a los 15 ó 16 años y quizás hasta mueren –
frecuentemente por suicidio o en un accidente por conducir ebrios.
Con frecuencia vemos a los chicos que tienen dificultades de manera negativa: tienen “problemas,” o tienen la
culpa porque nunca han desarrollado algunas cualidades básicas – inteligencia, auto control, empatía o
persistencia, por ejemplo. Sin embargo, existe otra manera de considerar este tema: a lo mejor estos
adolescentes simplemente no han recibido de manera suficiente los factores que los adolescentes necesitan
en sus vidas a fin de crecer como adultos exitosos, metódicos y productivos.
Una chica necesita padres dedicados, por supuesto, pero también requiere lecciones paternales positivas y
valores reforzados por lo que ve y oye de otros adultos en la comunidad y por el comportamiento de la
sociedad en general. En realidad, el entorno influye en la crianza de un niño.
El Capítulo 2 de la Caja de Herramientas Comunitarias, trata sobre los modelos de cambio comunitario –
formas de presentar cambios que mejorarán la calidad de vida de todos en la comunidad, indefinidamente. En
esta sección, discutiremos el uso de un modelo de cambio comunitario que se enfoque en la juventud. Asume
que el fomento de aquellos bienes o valores positivos internos y externos que contribuyen al desarrollo
saludable de los niños y los adolescentes es tarea no sólo de los padres, sino de toda la comunidad, y propone
que las comunidades se organicen para cumplir con esto. Todo esto asume que si se mejora la vida de de los
niños de la comunidad, ésta prosperará como un todo.
¿QUÉ ES EL DESARROLLO DE BIENES O VALORES POSITIVOS?
Los valores positivos para el desarrollo son aquellas características y factores positivos que representan el
cimiento del desarrollo saludable de niños y adolescentes. Una comunidad comprometida con el desarrollo de
bienes o valores positivos para la juventud se compromete a identificar los valores necesarios que les hacen
falta a los niños y adolescentes en la comunidad, y a trabajar para proporcionárselos. El Instituto de
Investigación (SI) de Miniápolis, Minnesota (EE.UU.) ha entrevistado a más de un millón de estudiantes entre el
6º y el 12º grado en más de 600 comunidades desde 1993, y ha encontrado lo que se cree son los 40 valores
positivos cruciales para el desarrollo de los adolescentes (Los 40 valores positivos se listan y explicados con
mayor detalle más adelante en esta sección).
Los estudios del SI muestran que entre más de estos valores positivos posea un adolescente en su vida, menor
es la probabilidad de que se involucre en un comportamiento riesgoso o experimente situaciones que lo ponen
en riesgo. Los comportamientos riesgosos y las situaciones en cuestión son:
 Uso /abuso de sustancias (alcohol, drogas, tabaco).

 Sexo. Ser sexualmente activo, a pesar de que en muchas comunidades es un comportamiento común
entre los adolescente (inclusive – preadolescentes), puede tener implicaciones tanto emocionales
como físicas para los adolescentes. Estas implicaciones se complican cuando la actividad sexual es
indiscriminada o promiscua y/o sin protección.
 Violencia. Esto puede significar cualquier cosa que va desde ser una víctima de acoso y abuso hasta
portar o utilizar un arma.
 Comportamiento antisocial; portarse mal. El rango aquí se extiende desde desafiar a los maestros
hasta problemas serios con la ley.
 Depresión/suicidio. Por supuesto que no todas las depresiones conducen a suicidios y no todos los
adolescentes deprimidos consideran suicidarse. Sin embargo, las cifras de adolescentes que se
suicidan son alarmantemente altas, y la depresión de los adolescentes es más profunda de lo que
comúnmente se considera.
 Problemas escolares. Dificultades académicas, faltas injustificadas, ausencias, etc.
 Conducir y alcohol. Una combinación que puede llevar al arresto, a la destrucción de la propiedad
tanto del conductor como de otros o a la muerte del conductor o de terceros.
 Apuestas. Además de la posibilidad de perder grandes sumas de dinero, el juego puede poner a los
adolescentes y a sus padres en un punto peligroso si es que no pueden pagar sus deudas. Los
prestamistas y corredores de apuestas son manifiestamente inclementes cuando no obtienen su
dinero.
Los indicadores favorables son las particularidades o condiciones que indican un desarrollo positivo. Los
estudios de los Institutos de Investigación también muestran que cuantos más valores positivos para el
desarrollo pueda adquirir una adolescente, mayores son las probabilidades de que tenga más indicadores
favorables. Los indicadores favorables medían:
 Éxito escolar. Buenas calificaciones, en su mayoría, destacadas, muy buenas o buenas.

 Ayuda a otros. Dedicar por lo menos una hora a la semana a la ayuda de otros que no necesariamente
son de la familia.
 Valoración de la diversidad. Tener amigos de diferentes grupos étnicos y raciales, e interés en sus
experiencias y cultura.
 Buena salud. Llevar a cabo actividades que promuevan y mantenga la buena salud física – ejercicio,
sueño adecuado, buena nutrición, atención medica y dental regular.
 Liderazgo. Ejercer una puesto de liderazgo en la escuela, en actividades extracurriculares o en la
comunidad.
 Resistencia al peligro. La habilidad para resistir los impulsos propios y la presión de los amigos a fin de
evitar comportamientos y situaciones peligrosas.
 Gratificación postergada. La habilidad de ahorrar para una compra futura (grande) o de otra manera
posponer el placer inmediato a favor de una ganancia posterior más grande y más importante.
 Superación de la adversidad. La capacidad de seguir adelante después de un fracaso o continuar una
tarea o proyecto para hacer frente a la dificultad.
La lista original de los valores positivos para el desarrollo que recopiló SI suman 30, pero se incrementó a 40
como resultado de la información recibida en las primeras 350,000 o más encuestas. La lista se obtuvo tanto
empíricamente –por ejemplo, como resultado de la información reunida directamente por el Instituto de
Investigación en sí– como con la ayuda de las teorías e investigaciones de otros.
A pesar de que los estudios del SI parecen mostrar que el número ideal de valores positivos para el éxito del
adolescente en los ámbitos educativo, social y personal es de 31 ó más, un poco menos del 10% de los
adolescentes en realidad tiene esa cantidad. El número promedio que los adolescentes en muchas
comunidades tienen –independientemente de otros factores tales como el estatus socioeconómico de la
comunidad o el nivel de educación– es solamente de 18 a 20, y más del 60% de los jóvenes encuestados
reportan 20 ó menos (Las más de 600 comunidades entrevistadas fueron principalmente de la raza blanca–
cerca del 80 por ciento – pero variaron en estatus económico, educación, tipo de empleo, características
urbanas/suburbanas/rurales, etc.).
La encuesta en sí consiste en 156 ítems, cada uno debe obtener información de un valor positivo específico, un
comportamiento de riesgo o un indicador favorable.Se supone que la encuesta debe aplicarse solamente a
estudiantes (o no-estudiantes, en algunos casos) que estén entre el 6º y 12º grado. Aunque el SI estima que el
tiempo promedio de realización es de 50 minutos, enfatiza que se puede permitir mayor tiempo del asignado
debido a diferencias en la edad / grado o nivel, destreza lectora, fluidez en el idioma y cualquier otro factor
que pueda requerirlo. El punto no es que termine en un periodo determinado de tiempo, sino que
proporcione información precisa, y que se les permita a los participantes tanto tiempo como sea necesario
para hacerlo.
La mitad de los 40 valores positivos se denominan externos, proporcionados directamente por padres,
maestros, la comunidad o factores ambientales. El resto es considerado interno, es decir, que provienen de los
adolescentes en sí. En la realidad, sin embargo, la distinción es menos clara. Los valores positivos internos se
enseñan específicamente por los padres y otros adultos significativos, por ejemplo, o son promovidos por
normas y actitudes de la comunidad.Los valores positivos externos tendrán mucho que ver en el efecto del
niño o adolescente en otros, o en sus tendencias naturales.
Los valores positivos externos están además divididos en cuatro categorías:
 Apoyo. Las personas que son significativas para el adolescente lo incentivan, lo ayudan y lo respetan.
 Potenciación. El adolescente tiene la oportunidad de ejercer responsabilidad y sentirse en control de
partes importantes de su propia vida.
 Límites y expectativas. Se espera que el adolescente se adhiera a reglas claras y que alcance altos
estándares.
 Uso constructivo del tiempo. El adolescente tiene oportunidades para involucrarse en actividades
significativas y productivas.
Los valores positivos internos están también divididos en cuatro categorías:
 Compromiso con el aprendizaje. El adolescente comprende el valor del aprendizaje y la educación, y

puede aplicarse a sí mismo en la escuela y en otras áreas de aprendizaje.
 Valores Positivos. El adolescente ha desarrollado e interiorizado un sistema de valores positivos.
 Competencia social. El adolescente posee destrezas personales e interpersonales para conducir su
propia vida y comprometerse con relaciones positivas con otros.
 Identidad Positiva. El adolescente se ve a sí mismo positivamente y posee una buena autoestima.
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DE

BIENES O VALORES POSITIVOS?
La participación del Instituto de Investigación en el desarrollo de bienes o valores positivos es limitada. Una
comunidad se organiza para realizar la encuesta del SI (usualmente a través de las escuelas), la adquiere (del
SI) y la implementa, la envía a analizar al Instituto de Investigación y recibe un informe escrito del análisis. La
intervención del SI termina con el análisis, y depende de la comunidad averiguar cómo ajustarla a sus
necesidades. Muchas comunidades utilizan su organización inicial para montar un proyecto participativo a fin
de desentrañar este análisis.
Algunas comunidades que han encuestado a sus estudiantes han puesto en la Internet sus planes resultantes.
Entre éstos está el Condado Benton, en Oregon (EE.UU.)
Una vez que una comunidad (o, más probablemente, un sistema escolar, una organización con base en la
comunidad, grupos de padres o un organismo gubernamental u oficial de la comunidad) ha decidido tratar de
establecer un enfoque de desarrollo de valores positivos, ¿Cómo debería ser ese enfoque? Existen algunas
características específicas comunes en un minucioso proyecto de desarrollo de valores positivos:
 El proyecto requiere el compromiso de toda la comunidad. El Instituto de Investigación cree que,

para resolver problemas de los jóvenes, no es suficiente enfocarse individualmente en adolescentes en
riesgo. Una comunidad debe comprometerse en desarrollar los 40 valores positivos para todos sus
jóvenes. En términos más amplios, ese compromiso incluye:
o Un compromiso para implementar ya sea la encuesta del Instituto de Investigación o un
estudio similar que cuestione a niños y a adolescentes– y, en algunos casos a los adultos
importantes en sus vidas y en la comunidad – sobre los valores positivos que consideran que
poseen.
o Un compromiso por parte de los líderes de la comunidad – oficiales electos y designados,
personal docente, la comunidad comercial, líderes de opinión, etc. – para apoyar, tanto con
sus voces como con sus recursos, un proyecto de desarrollo de valores positivos.
o Aceptación de parte de la comunidad de la idea de que el desarrollo de valores positivos es
una actividad la comunidad en general, la cual exige el compromiso de todos los adultos, sean
estos padres o no.
 El proyecto debería ser participativo. Como en muchos tipos de esfuerzos comunitarios, el desarrollo
de bienes o valores positivos funciona mejor si se concibe, planea e implementa a través de un
proceso que involucra a todos los sectores de la comunidad, particularmente a aquellos que se ven
afectados más directamente (jóvenes, en este caso). Un proceso participativo frecuentemente
necesita la formación de una coalición u otro órgano de liderazgo que incorpore la representación de
todos los sectores de la comunidad, incluyendo a los jóvenes, para planear, coordinar, monitorear y
supervisar los esfuerzos de desarrollo de valores positivos.
 El proyecto se debe basar en lo que realmente se necesita en la comunidad en particular. Se deben
realizar la encuesta del SI o algunas otras evaluaciones para determinar qué valores positivos ya brinda
la comunidad a muchos de sus jóvenes y cuáles hacen falta. Entonces se pueden dividir las estrategias
para desarrollar aquellos valores positivos que se necesitan, a la vez que se mantienen aquellos que ya
son sólidos.
 El proyecto se debe enfocar en lo positivo. Como en los otros modelos de desarrollo comunitario, se
ha discutido hasta ahora en este capítulo, que el desarrollo de bienes o valores positivos tiene un
empuje proactivo, positivo. Se basa en formar valores positivos, en lugar de apuntar hacia las
deficiencias. Una comunidad que desarrolla valores positivos se dedica a acciones destinadas a
volverse una parte integral de la vida de la comunidad y a afectar la calidad de aquella vida por
generaciones por venir.
Al mismo tiempo, se debe entender que los valores positivos que se necesitan pueden reflejar déficit –
violencia juvenil sin control, bajo desempeño en las escuelas, abuso de sustancias por los adolescentes, etc. La
tarea de desarrollar valores positivos puede estar acompañada o puede ser expresada a través de estrategias
que buscan corregir problemas y evitar su reincidencia. A pesar de que, con el tiempo, los valores positivos
pueden acabar drásticamente con la incidencia de la violencia juvenil, por ejemplo, también es importante
controlarla ahora, para que no mueran más jóvenes mientras tanto. También se le puede dar un giro positivo y
orientado al futuro al proyecto en general y aun así encargarse de los problemas inmediatos. No deje que la
ideología lo distraiga de la realidad.
 El desarrollo de valores positivos exige un proyecto coordinado de toda la comunidad. El significado

de esto es ligeramente diferente al compromiso comunitario, aunque ese compromiso sea
probablemente necesario para sentar las bases de un proyecto de toda la comunidad.Un proyecto de
desarrollo de valores positivos necesita estar cuidadosamente coordinado de tal manera que todos los
sectores de la comunidad – jóvenes y adultos interesados, servicios sociales y de salud y otras
organizaciones comunitarias sin fines de lucro, agencias y funcionarios comunitarios, negocios, etc. –
estén trabajando juntos hacia las mismas metas y proyectando el mismo mensaje.
Un proyecto de toda la comunidad también implica que todos se responsabilicen del desarrollo de bienes o
valores positivos y, por extensión, en los niños de la comunidad. Esto significa que los adultos participen
activamente de alguna manera cuando vean a un joven en algo que probablemente lo lleve a un problema –
por ejemplo, ya sea directamente hablar con el joven o llamar a sus padres o a la policía. Asimismo puede
significar que los padres y no-padres ofrezcan su tiempo para los adolescentes o niños pequeños y actúen
como orientadores, supervisores de actividades extracurriculares, mentores de servicios comunitarios, etc. Se
necesita la participación de una localidad...o un vecindario o una comunidad entera.
En el vecindario urbano de clase trabajadora donde el autor creció, por ejemplo, los adultos conocían a todos
los chicos y no dudaban en regañarles o llamar a su madre si los encontraban haciendo algo malo. A pesar de
que esto hacia de las travesuras infantiles un problema, también significaba que los niños se sentían bastante
seguros.Sabían que los adultos intervendrían para mantenerlos a salvo y también que las reglas se aplicarían
de igual manera en todo el vecindario. En ese entorno, casi todos los adultos se sentían responsables de los
niños, aun sin siquiera ser padres.
¿CUÁLES SON LOS BIENES O VALORES POSITIVOS PARA EL DESARROLLO QUE LOS
CHICOS NECESITAN?
La siguiente lista de 40 valores positivos para el desarrollo, dividida en categorías, con breves descripciones,
proviene directamente del Instituto de Investigación (1997).
Valores positivos externos
 Apoyo
o Apoyo familiar – La vida en familia brinda niveles elevados de amor y apoyo.
o Comunicación familiar positiva – El / la joven y sus padres se comunican positivamente; el
joven desea buscar consejo y asesoría de los padres.
o Otras relaciones con adultos –El / la joven recibe apoyo de tres o más personas adultas que no
sean sus padres.
o Vecindario comprensivo –El / la joven tiene vecinos afectuosos o comprensivos.
o Ambiente escolar acogedor –La escuela proporciona un entorno acogedor y alentador.
o Participación de los padres en la educación del joven – Los padres están involucrados
activamente en ayudar al/la joven a tener éxito en la escuela.
 Potenciación
o La Comunidad valora a los jóvenes – El / la joven percibe que los adultos en la comunidad los
valoran.
o Los jóvenes como recursos – Se le dan al /la joven roles útiles en la comunidad.
o Servicio a otros – El joven presta servicios a la comunidad una hora o más por semana.
o Seguridad – El joven se siente seguro en casa, en la escuela y en su vecindario.
 Límites y expectativas
o Límites familiares – La familia tiene reglas claras y consecuencias, y monitorea el paradero de
los jóvenes.
o Límites escolares – La escuela provee normas claras y consecuencias.
o Límites del vecindario – Los vecinos toman la responsabilidad de monitorear el
comportamiento de los jóvenes.
o Adultos como modelos a seguir– Los padres y otros adultos modelan el comportamiento
positivo y responsable.
o Influencia positiva de los amigos – Los mejores amigos de los jóvenes se comportan
responsablemente.
o Expectativas altas –Tanto padres como maestros incentivan a los jóvenes a hacer las cosas
bien.
 Uso constructivo del tiempo
o Actividades creativas – El joven pasa tres o más horas por semana en lecciones o práctica de
música, teatro u otras artes.
o Programas juveniles – El joven pasa tres o más horas por semana en deportes, clubes, u
organizaciones en la escuela y/o en la comunidad.
o Comunidades religiosas – El joven pasa una o más horas por semana en actividades en una
institución religiosa.
o Tiempo en casa – El joven está fuera de casa con sus amigos “sin nada especial que hacer” dos
o menos noches por semana.
o Valores Positivos Internos
 Compromiso con el aprendizaje
o Motivación para los logros – El joven está motivado para hacer las cosas bien en la escuela.
o Compromiso escolar – El joven está comprometido activamente con el aprendizaje.
o Tareas – El joven reporta que dedica por lo menos una hora para hacer sus tareas escolares
todos los días.
o Vínculos con la escuela – El joven se preocupa por su escuela.
o Lectura por placer – El joven lee por placer tres o más horas a la semana.
 Valores Positivos
o Cuidado – El / la joven le da gran valor a ayudar a otros.
o Igualdad y justicia social –El / la joven valora la promoción de la igualdad y la reducción del
hambre y la pobreza.
o Integridad – El / la joven actúa con convicción y lucha por sus creencias.
o Honestidad – El / la joven “dice la verdad aun cuando no es fácil”.
o Responsabilidad – El / la joven acepta y adquiere responsabilidad personal.
o Abstinencia – El / la joven cree que es importante no ser sexualmente activos o utilizar drogas
o alcohol.
 Competencias sociales
o Planificación y toma de decisiones – El / la joven sabe cómo planificar y hacer elecciones.
o Competencias interpersonales – El / la joven tiene empatía, sensibilidad y habilidad para hacer
amistades.
o Competencia cultural – El / la joven tiene conocimiento y se siente cómoda con personas de
diferentes procedencias culturales/raciales/étnicas.
o Capacidades de resistencia – El / la joven puede resistirse a la presión negativa de sus amigos y
a situaciones peligrosas.
o Resolución pacifica de conflictos – El / la joven busca resolver conflictos de manera no
violenta.
 Identidad Positiva
o Poder personal – El / la joven siente que tiene el control de “las cosas que le suceden”.
o Autoestima – El / la joven informa que tiene una autoestima elevada.
o Sentido del propósito – El / la joven reporta: “mi vida tienen un propósito”.
o Visión positiva del futuro personal – El / la joven es optimista sobre su futuro personal.
¿POR QUÉ UTILIZAR (Y POR QUÉ NO) UN ENFOQUE DE DESARROLLO DE BIENES

O VALORES POSITIVOS?
Ventajas de un enfoque de desarrollo de bienes o valores positivos
 Se basa en una investigación extensa.El concepto de desarrollo de valores positivos, así como los
contenidos de la lista de ésos, son el resultado de la investigación realizada con más de un millón de
adolescentes, así como de la investigación más reciente y las teorías de otros en el campo.
Como se menciona arriba, el SI ha aplicado su encuesta a más de un millón de adolescentes. Ésta ha

descubierto que una gran cantidad de adolescentes cuentan con muchos menos de los 31 valores positivos
que se consideran necesarios para un desarrollo óptimo. También ha encontrado conexiones entre el número
de valores positivos que un adolescente posee y el comportamiento de alto riesgo y los valores positivos
favorables.
Aunque que el número promedio de valores positivos parece ser medianamente estable en las comunidades,
los valores positivos particulares presentes o ausentes en muchos de los jóvenes en una comunidad dada
están en función de la naturaleza de la comunidad. Así, a pesar de que los adolescentes en cinco comunidades
encuestadas elegidas al azar pueden todas poseer un promedio de 19 de los 40 valores positivos para el
desarrollo, los valores positivos reales en cuestión son probablemente significativamente diferentes para cada
comunidad. Del mismo modo, los adolescentes en cada comunidad pueden exhibir diferentes
comportamientos de riesgo y también distintos indicadores favorables. La encuesta permitirá a cada
comunidad comprender exactamente qué valores positivos, comportamientos riesgosos e indicadores
florecientes son comunes entre los jóvenes.
Lo que la investigación no parece explicar es qué valores positivos están conectados a qué comportamientos
riesgosos y a qué indicadores favorables; sin embargo, el sentido común puede probablemente indicarle
algunas conexiones lógicas a una comunidad.
 Su enfoque participativo hacia la planificación e implementación del proyecto alienta la adquisición

comunitaria y pone muchas mentes a trabajar. El énfasis en un proceso inclusivo y generalizado
aumenta las oportunidades de que la comunidad vea el proyecto como suyo, y que por eso trabaje lo
más arduamente posible para hacer que éste tenga éxito.Incluyendo a todos los sectores de la
comunidad, particularmente a los jóvenes, en la planificación y la implementación ofrece una amplia
gama de conocimiento e ideas con las cuales trabajar, y aumenta la efectividad máxima de cualquier
acción.
Incluir a los jóvenes, especialmente a aquellos en riesgo, reduce la probabilidad de que éstos vean el proyecto
como otro intento patético por parte de adultos que no tienen idea de cómo acercarse a chicos en riesgo que
desconfían de los adultos y de otros adolescentes que no comparten su cultura. Es más probable que
respondan, si están involucrados desde el comienzo y si se les trata con respecto y se valoran sus opiniones.
 Enfatizar el desarrollo de valores positivos hace que el tratamiento de temas juveniles parezca más
posible. Con frecuencia, una comunidad que enfrenta violencia juvenil desenfrenada, uso de drogas o
embarazos no ve una solución clara al problema. Si los temas son múltiples, parecen aun más difíciles
de tratar.Un enfoque positivo –la construcción activa de valores positivos y lograr que los adultos
comprometan a los jóvenes – le permite a la comunidad ejercer algún control sobre la situación y
sentir que hay pasos positivos que se pueden tomar para lograr el cambio.
 Cada comunidad desarrolla su propio esquema para el desarrollo de valores positivos, basado en los
que necesita y en otros factores particulares a ella. En lugar de tomar un enfoque ”clonado”, el
desarrollo de valores positivos fomenta el examen de cada comunidad como una entidad única.Cada
comunidad examina su propia situación y crea estrategias para la construcción de valores positivos
diseñados específicamente para sus propias necesidades.
 Los datos se pueden analizar de diversas formas. Puede ser que una escuela en particular recibe
estudiantes cuyas necesidades de valores positivos son mayores que las de aquellos en otras escuelas
en la comunidad. Puede ser que estudiantes de un vecindario en particular o población tengan
diferentes necesidades que otros. El SI analiza los datos de la encuesta para observar estas diferencias,
permitiéndole a una comunidad definir la mejor estrategia.
 El desarrollo de valores positivos tiene como finalidad un cambio social a largo plazo. Con la
perspectiva puesta en la próxima generación y en un cambio de actitudes y comportamiento por parte
de todos los miembros de la comunidad, un enfoque en el desarrollo de valores positivos puede tener
efectos positivos de largo plazo y duración.
 El desarrollo de valores positivos puede tratar una amplia variedad de temas. El fracaso en la
escuela, la tasa de deserción escolar, la delincuencia juvenil, el abuso de sustancias en adolescentes, el
embarazo en adolescentes –todos éstos y más pueden verse afectados positivamente debido a la
provisión actual y continua de más valores positivos para los jóvenes, y por los cambios resultantes en
las actitudes y comportamientos de la comunidad.
 El desarrollo de valores positivos puede incrementar la cohesión de la comunidad. Ya que se
concentra en la continuidad y en la preparación de la próxima generación, un enfoque de desarrollo de
valores positivos puede reunir prácticamente a la comunidad entera para trabajar hacia la preparación
de su futuro. Eso no solamente aumenta el conocimiento del significado de una comunidad entre
aquellos involucrados, sino que crea un sentido del propósito también. Las personas no sólo están
resolviendo un problema –avanzan hacia el futuro como una comunidad.
 Una juventud saludable ayuda a impulsar una Comunidad Saludable. El SI llama a su enfoque de
desarrollo de valores positivos Comunidad Saludable / Juventud Saludable. Si usted se enfoca en el
desarrollo ideal de toda la juventud en la comunidad, también se está centrando en el desarrollo ideal
de la comunidad. Una comunidad saludable es donde todos los niños que las oportunidades y
adolescentes obtienen lo que necesitan. Si eso sucede, significa que la igualdad se está promoviendo
en otras esferas también.
A pesar de estas excelentes razones para buscar el desarrollo de valores positivos, también existen algunas
precauciones antes de proceder a hacerlo.
Desventajas potenciales para el enfoque de desarrollo de bienes o valores positivos
 Los datos en los que se basa el enfoque se limitan sólo a una población principalmente blanca, de
solamente jóvenes. El hecho de que de los más de 1,000,000 de participantes en la encuesta del SI
sean blancos casi en un 80% no es representativo de un país cuya población “minoritaria” rápidamente
está alcanzando el 50%.Además, encuestar solamente a jóvenes crea varios problemas:
o Primero, a pesar de los intentos de la encuesta por corregir respuestas intencionalmente
falsas, ésta no puede necesariamente corregir percepciones falsas.La visión de un adolescente
acerca de su propia vida y situación puede no necesariamente reflejar la realidad objetiva, o
puede ser lo suficientemente contraria a la percepción de otros como para suscitar preguntas.
o Segundo, causa alarma el hecho de que la mayoría encuestada sea jóvenes que están en la
escuela y de que los chicos con menos valores positivos y con las mayores necesidades son los
desertores. ¿Se deben ignorar simplemente las deserciones escolares – las cuales significan un
gran porcentaje de los jóvenes mayores de 16 años en algunos sistemas escolares urbanos?
o Finalmente, ¿No cuentan las percepciones de los adultos? El Desarrollo de Valores Positivos
Comunitarios para los Jóvenes (CADY, por sus siglas en inglés), encuesta también a los adultos
que son significativos en la vida de muchos adolescentes, y así se pueden obtener una visión
más equilibrada de la situación en una comunidad.
 No existe una guía real de cómo desarrollar valores positivos. Aunque la capacidad de cada
comunidad para planificar sus necesidades, las cuales son únicas y propias, es definitivamente una
ventaja, no contar con una guía u otra información instructiva para mejores prácticas es
definitivamente una desventaja. Si se utiliza la encuesta del Instituto de Investigación, todo lo que se
obtiene es el análisis. No hay seguimiento o consulta sobre cómo proceder a partir de allí, y no hay
asesoría de cómo desarrollar los valores positivos específicos en los que se ha elegido enfocarse.
 La comunidad es dependiente del SI (u otra entidad, si se utiliza un sistema diferente – vea el cuadro
a continuación) para analizar las encuestas. Eso significa pagar las tarifas, las cuales pueden ser un
problema para algunas comunidades, y esperar por lo menos tres meses para que los resultados de las
encuestas estén disponibles.Cuanto más grande sea la comunidad – o cuanto más detallado sea el
análisis que necesite – mayor será el costo.
El CADY (Desarrollo de Valores Positivos Comunitarios para los Jóvenes), un programa del Estado de Michigan,
intenta abordar algunos de estos temas. Se enfoca más detalladamente y se involucra específicamente en la
reducción del abuso de sustancias y la violencia que afecta a la juventud.
El CADY ha identificado un número de valores positivos, menor pero similar al de SI, pero añaden 11 déficits
que las comunidades podrían corregir.Su encuesta determina con precisión los déficits y los vincula a los
valores positivos los cuales parecen corregirlos.
El CADY encuesta al personal de la escuela, a los padres, a los líderes y a los miembros de la comunidad, así
como a los jóvenes, y promete asistencia técnica a lo largo la vida del proyecto de desarrollo de valores
positivos.Además, publica el análisis de sus encuestas en línea y proporciona acceso inmediato a información
tal como qué valores positivos parecen afectar qué déficits, así como las prácticas prometedoras para
desarrollar valores positivos particulares.
Al mismo tiempo, el modelo del CADY, a diferencia al del SI, excluye cualquier aporte de los jóvenes en la
planificación o coordinación del programa de desarrollo de valores positivos, y generalmente se organiza de
arriba hacia abajo.El liderazgo viene de las escuelas y/o agencias, los funcionarios y las organizaciones, no de la
comunidad como un todo.Además, al igual que el SI, el CADY requiere una inversión financiera de la
comunidad, lo que puede hacerla una elección poco realista para algunos (Información sobre el CADY se puede
encontrar contactar a su diseñador, el Prof. William Donohue, [email protected]).
 Las comunidades o las escuelas pequeñas pueden no tener poblaciones lo suficientemente grandes
para identificar con precisión los valores positivos y las deficiencias. Las estadísticas requieren un
cierto número de participantes para obtener un análisis confiable. El SI advierte que los análisis de
grupos menores a 100 personas probablemente tendrán brechas en sí y que ellos no analizan
encuestas de grupos menores a 50. Las comunidades rurales, especialmente, tendrían que unirse a
otros a fin de producir suficientes encuestas para ser analizadas. El problema con esto, por supuesto,
es que las pequeñas comunidades o escuelas sólo podrán obtener información confiable de todo el
grupo pero no de sí mismas.
 No hay garantía de que el desarrollo de valores positivos mejorará los problemas actuales. El
desarrollo de valores positivos es principalmente un enfoque orientado al futuro. Puede ser que el
programa no toque a los chicos que están experimentando dificultades actualmente –o causándolos –,
pero puede tener grandes efectos en los niños más pequeños, y por lo tanto en el futuro de la
comunidad.
o ¿Cuándo es muy tarde en la vida de un adolescente para que la adición de valores positivos no
signifique nada?¿Pueden beneficiarse los estudiantes del último año de las escuelas
secundarias?¿Los de 20 años?¿En qué punto los resultados de una pobreza absoluta de
valores positivos simplemente llegan a ser parte de la personalidad de alguien? En otras
palabras, probablemente existe un punto en el que el desarrollo de valores positivos se vuelve
irrelevante para algunos adolescentes en particular, y es poco probable que afecte sus
actitudes o comportamiento.
 A muchos adolescentes les va bien a pesar del hecho de no contar con el número ideal de valores
positivos. Aunque solamente cerca del 8% de todos los adolescentes tienen 30 ó más de los valores
positivos identificados por el SI como necesarios para un desarrollo óptimo, esto ciertamente no
significa que el otro 92% no sea funcional o que esté en situación de riesgo (ni que todos en ese 8%
afortunado estén bien y felices). ¿Esos 40 valores positivos para el desarrollo son realmente la clave
del éxito en la vida, o simplemente muestran que muchos de aquellos con poco más de 30 valores
positivos pueden tener una adolescencia muy difícil, pero se estabilizan cuando son adultos?
La imagen del SI de un adolescente con todos los valores positivos deseados, es con frecuencia la de una chico
ideal desde la perspectiva del adulto (con buenas calificaciones, le gusta la escuela, ayuda a otros, no
experimenta con algo potencialmente dañino). Algunas veces perdemos la visión del hecho de que los
adolescentes necesitan rebelarse, cuestionar, trastabillar –que ese es el trabajo de un adolescente, y que es
necesario para formar su identidad. El ideal es proporcionarles una manera de hacer esto de manera segura…
pero no todos los adolescentes desean hacerlo de esta manera, con valores positivos o no.
Luego están los poetas, los soñadores, los transgresores de las reglas que se rehúsan a estar ligados a la
convención.Pueden pasar su adolescencia torturados, frecuentemente porque ya sea sus familiares o la
sociedad no los apoyan por lo que son. Algunos de ellos crecen frustrados y llevan vidas fracasadas – y otros de
ellos, literalmente cambian el mundo. Puede ser que no se ajusten al perfil de los valores positivos ideales,
pero pueden estar desarrollando valores positivos internos que más adelante los dirigirán hacia grandes logros
e influencia.
No cabe duda que los niños y los adolescentes necesitan y se benefician de estos 40 valores positivos para el
desarrollo, particularmente del apoyo de adultos comprensivos.Sin embargo, los valores positivos internos que
el SI considera muy importantes pueden desarrollarse simplemente más adelante, a medida que los
adolescentes, un poco mayores, se prueban a sí mismos en contra del mundo adulto. El hecho de que
parezcan todavía no tener esos valores puede ser una función de esas pruebas, y puede ser una parte
necesaria para la adolescencia de muchos chicos.No es completamente claro que el enfoque de desarrollo de
valores positivo tome en cuenta la necesidad de los adolescentes de rebelión y de pruebas –y de fracaso
ocasional –, la cual crea una identidad adulta.
Cuando se consideran juntas, las ventajas enlistadas aquí parecen pesar más que las desventajas
potenciales.Quizá una razón predominante para considerar el desarrollo de valores positivos como un medio
para formar una comunidad es que la crianza de las próximas generaciones es una de las funciones más
importantes de una comunidad. Se puede argumentar que un proyecto comunitario inclusivo y participativo
que brinde apoyo e ideales internos y autodisciplina a los jóvenes, agudizará el enfoque de los ciudadanos
acerca de lo que es y lo que hace una comunidad. El resultado mejorará la calidad de vida, no solamente para
los jóvenes, sino también para la comunidad entera.
¿CÓMO UTILIZAR UN ENFOQUE DE DESARROLLO DE BIENES O VALORES
POSITIVOS?
Una nota sobre los enfoques de desarrollo de valores positivos:
Esta sección examina un modelo lógico específico –el de tratar con los 40 valores positivos necesarios para el
crecimiento y éxito de los adolescentes– propuesto por el Instituto de Investigación. La concepción del SI de
aquel modelo incluye adquirir sus servicios comprando el número de copias necesario de su encuesta y
también el análisis e informes de los resultados de la administración de la encuesta. El problema aquí es que
no todas las comunidades tienen los recursos – o el deseo – de lograr el desarrollo de valores positivos de una
manera tan formal.
Existen otras formas de hacerlo. Una – quizá la mejor (y la más común, juzgando por el número de sitios Web
de la comunidad que parecen reflejar esto) – es enfocarse en el desarrollo y/o fortalecimiento de valores
positivos para el desarrollo.Otro es concentrarse en un área particular que se sabe representa una deficiencia
para su comunidad – reclutar jóvenes para participar en el gobierno de la ciudad y en servicio comunitario
(potenciación), por ejemplo, o crear o fortalecer programas de tutelaje para padres y adolescentes
(apoyo).Una tercera forma consiste en crear un método propio para identificar valores positivos y deficiencias
– lo cual es más probable si se tiene la ayuda de una universidad, pero no está totalmente fuera de alcance
para una comunidad con los recursos correctos.
Una cuarta posibilidad es que se puede emplear el desarrollo de valores positivos como parte de una iniciativa
comunitaria mucho más amplia (Vea Ciudades saludables/ Comunidades saludables) Su iniciativa quizá quiera
tomar en cuenta los 40 valores positivos fundamentales del SI, pero no usarlos como el fundamento de su
esfuerzo.
Mucha de la información a continuación asume que se utilizarán los métodos del SI, y quizá sus servicios
también. Es importante considerar, sin embargo, que esa no es necesariamente la única manera de tratar con
los valores positivos para el desarrollo en su comunidad.
Una vez que se ha decidido emplear un enfoque de desarrollo de valores positivos en su comunidad, ¿Cómo
hacerlo? Ya que un proyecto exitoso tiene que involucrar a la comunidad entera, no es sólo asunto de empezar
y reunir apoyo a medida que se avanza.
Alguien tiene que tomar la iniciativa. Sea su plan o no utilizar la encuesta del SI, la comunidad tiene que
educarse acerca de los bienes o valores positivos para el desarrollo y prepararse para enfocarse en ellos.Los
esfuerzos existentes parecen con más frecuencia estar encabezados por las escuelas, pero también pueden ser
llevados a cabo por otras entidades como:
 Una coalición preexistente.

 Funcionarios o una agencia cívica – el alcalde o el departamento de policía, por ejemplo.
 Un grupo de padres.
 Una organización basada en la comunidad u otra sin fines de lucro, especialmente una que trabaja con
los jóvenes y se preocupa por ellos.
 Una Organización sin fines de lucro para toda la comunidad, tal como “United Way” (Una organización
internacional cuyo propósito es movilizar a líderes locales y sus comunidades para identificar y tratar
sus necesidades sociales.
 Una organización basada en al fe o asociación clerical.
 Un negocio o grupo de negocios, tal como la Cámara de Comercio.
Forme una coalición u otro grupo para introducir el desarrollo de valores positivos (y la idea de la encuesta /
la evaluación de valores positivos) a la comunidad. El grupo deberá contener gente de todos los sectores de
la comunidad, incluyendo jóvenes, y debería ser participativo, incluyendo a todos en la toma de decisiones.
Quienquiera que tome el liderazgo inicial se espera que sea un líder colaborativo y que permita la posibilidad
de compartir el liderazgo a un miembro de la comunidad o del grupo o de cedérselo.
La buena comunicación dentro de este grupo – al hablar, escribir y a través de los medios – es crucial para el
éxito de un proyecto de desarrollo de valores positivos, especialmente si la encuesta del SI va a ser parte de él
(Por favor vea Informar sobre asuntos de salud y desarrollo comunitario, Despertar conciencia e interés a
través de la comunicación). Las personas son siempre muy suspicaces con las encuestas y preguntan qué se va
a hacer con los resultados. A fin de disipar cualquier sospecha, la coalición o grupo aquí tiene que asegurarse
de proporcionar toda la información que la gente necesita, ser absolutamente franco y directo al responder
las preguntas, y tratar de anticipar muchas preguntas antes de ser consultado. Algunas de las preguntas de la
gente en muchas comunidades podrían incluir:
 ¿Quién está detrás de la encuesta? ¿Qué es el Instituto de Investigación, cuáles son sus certificaciones,
de dónde vienen?
 ¿Qué otras comunidades han utilizado la encuesta, y que hicieron con ésta?
 ¿Es la encuesta anónima y confidencial?¿Qué pasará con los resultados después que han sido
tabulados?¿Pueden los chicos y sus padres decidir no participar?
Esta última pregunta, si no es considerada con cuidado, puede causar enormes problemas.Asumiendo que su
proyecto empieza por ir a las escuelas, el sistema escolar puede tener sus propias reglas con relación a los
permisos de los padres, y/o la investigación en temas sociales, y también puede estar sujeto a leyes
relacionadas al proceso.¿Se solicitará a los padres que tomen algún tipo de acción para permitir que sus hijos
participen, tal como firmar una carta de permiso (permiso activo)? ¿O se les informará que sus hijos
participarán a menos que ellos soliciten lo contrario formalmente (permiso pasivo)? Esto puede parecer un
tema sin importancia; sin embargo, es justo el tipo de cosas que pueden poner trabas o incluso cancelar un
proyecto de la comunidad si no se maneja bien .
 ¿Cuánto le costará a la comunidad y cómo le afectará en sus impuestos?

 ¿Quién será responsable de llevar a cabo la encuesta y de transmitir, recibir y publicar los resultados?
Una vez que la comunidad acuerda proseguir con el uso de la encuesta, se acordará su logística. ¿Se llevará a
cabo la encuesta en la escuela?¿Se encuestarán a todos los jóvenes o sólo a aquellos en ciertos colegios o
niveles escolares (La encuesta del SI es válida en los grados que van del 6º al 12º solamente), o sólo una grupo
de muestra al azar? Recuerde que se necesita un cierto número de encuestas (un mínimo de 100 para
cualquier grupo sobre el que se desea información– por ejemplo una escuela particular o vecindario) a fin de
que los resultados sean estadísticamente exactos y completos. El SI no prepara un informe completo para un
grupo de menos de 50 encuestas.
 Si el sistema escolar no puede o desea aplicar la encuesta en la escuela, quizá pueda realizarlo una
organización local, miembros de una coalición de coordinación o algún otro grupo.El SI fuertemente
sugiere que se elija un coordinador único para que actúe como el administrador y la persona de
contacto en el proceso de la encuesta.
Implemente la encuesta. La encuesta tiene que aplicarse, recolectarse y enviarse para su análisis Si se está
utilizando la encuesta del SI, se necesita indudablemente por lo menos la cooperación, si no el liderazgo, del
sistema escolar.Aunque se deseará aplicar encuestas de otra manera –para contactar con chicos desertores o
con los que reciben educación en la casa, por ejemplo, o con aquellos en escuelas privadas o parroquiales–
empezar por las escuelas públicas es la mejor manera de acercarse a la mayoría de los niños y adolescentes en
una comunidad.
Analice el informe de los resultados de la encuesta. El SI, en diez semanas a partir de recibir todas las
encuestas de una comunidad, envía un informe de 80 páginas para cada grupo solicitado.Este detalla no
solamente qué valores positivos existen y cuántos les hacen falta a cuántos jóvenes, sino también la incidencia
de los 24 comportamientos riesgosos, los 10 patrones de comportamiento de alto riesgo y los 8 indicadores
favorables, y como éstos interactúan con los diferentes niveles de valores positivos. Los resultados se
presentan por género y grado, así como por el total del grupo. El SI también incluye un resumen ejecutivo, una
bibliografía y otra información y sugerencias.
Ahora le corresponde a la comunidad analizar el informe. Aunque el CADY proporciona cierta asesoría y
asistencia técnica con el envío de su reporte y después de eso, el Instituto de Investigación no lo hace, sólo lo
contenido en su reporte. Proporciona cierta ayuda previa a la encuesta y también ofrece –por un costo,
separado– diversos talleres y capacitaciones para ayudar a las organizaciones y comunidades a preparar y
responder a la encuesta.También incluye una lista de sus recursos e informes de las encuestas. La información
de todo esto se puede obtener en el sitio Web del SI.
En este punto, mucha gente puede querer ser parte del grupo de coordinación o planificación.Probablemente
sea buena idea mantener al grupo abierto, de cierta forma, a nuevos participantes; aunque un grupo muy
grande puede llegar a ser difícil de manejar.La formación y uso de subcomités o grupos de trabajo puede ser
de una vía para mantener el grupo de planificación de un tamaño razonable y aun para incluir a casi todos los
que quieren ayudar.
Dependiendo de cómo y si se divide la población encuestada para fines de reportar la información, una
evaluación del informe le puede decir:
 De qué valores positivos carecen más frecuentemente los jóvenes de la comunidad.

 Cuáles son los mayores factores de riesgo para los jóvenes en la comunidad.
 Qué grupos de jóvenes (por estatus socio económico, vecindario, escuela, edad, género, etc.) están en
grandes riesgos y en qué áreas.
 Qué indicadores favorables se encuentran con mayor frecuencia y entre quienes.
Comunique sus hallazgos a la comunidad. Si va a ser un proyecto para toda la comunidad, ésta tiene que
tener toda la información posible.El grupo o individuo encargado de la coordinación deberá comunicar los
resultados de la encuesta a través de los medios, de reuniones públicas, de reuniones en antesalas ciudadanas,
de volantes en supermercados –por cualquier medio que llegue a la mayor cantidad de gente posible.La meta
aquí es preparar a los miembros de la comunidad para tomar parte en la planificación de los pasos siguientes,
si así lo eligen, y para pensar en su participación eventual en un programa de desarrollo de valores positivos.
Planee los pasos a seguir. El carácter del plan dependerá de los valores positivos para el desarrollo en los que
su comunidad decida concentrarse; sin embargo, existen algunos pasos generales que pueden ser útiles en
cualquier proceso de planificación:
 Reúna un grupo de planificación diverso, inclusivo y participativo (o, como se menciona arriba, un
equipo de trabajo o comité, quizá uno por cada grupo de valores positivos que se planea tratar), que
represente a todos los sectores de la comunidad, incluyendo los jóvenes.Podría ser el mismo grupo
que ha guiado el proceso hasta el momento, con miembros agregados, o un grupo completamente
diferente.Se invitará a algunas personas a unirse debido a sus destrezas o influencias; otros se
ofrecerán como voluntarios únicamente por su interés en la comunidad y su dedicación a ella.
 Determine en qué valores positivos se enfocará.Una comunidad con recursos considerables –dinero,
gente, espacio, experiencia disponible, etc.– podría decidir abordar todos los valores positivos o todos
los valores positivos que muchos de sus jóvenes parece carecer.Otra comunidad, con pocos recursos,
podría escoger centrarse inicialmente en sólo un área –apoyo, por ejemplo– y/o en solamente una
porción de la población juvenil.
Muchas comunidades sienten que el objetivo apropiado son todos los adolescentes y/o niños en la
comunidad. Una “comunidad,” sin embargo, podría ser un vecindario relativamente homogéneo, una ciudad
diversa o un condado completamente rural. Cómo se define una comunidad tiene mucho que ver con la
posición de su enfoque.
Investigue. Busque qué han hecho otras comunidades y cómo.Diríjase a las prácticas prometedoras y a la
investigación existente acerca de las áreas en las que se está enfocando su iniciativa. Para ayuda, recurra al
profesorado y a los estudiantes en las escuelas y universidades locales.
El CADY, como parte de su asistencia técnica, proporciona a las comunidades información acerca de prácticas
prometedoras y otros tipos de investigación.Algunas ligas/vínculos a la investigación de varias áreas de los
valores positivos para el desarrollo del niño/ adolescente están también disponibles en la página Web
del Instituto de Investigación, Además, existe una gran cantidad de información acerca de varias publicaciones
del SI, también disponible en la página Web.
 Desarrolle un plan estratégico para construir valores positivos. El plan estratégico es de largo alcance y
debe servir como guía a lo que podría ser un largo proceso de cambio comunitario por décadas. éste
es la idea de cómo desarrollar y mantener en su comunidad valores positivos para el desarrollo,
incluyendo en qué se enfocará primero, cómo se mantendrá a la comunidad involucrada, cómo se
medirá el éxito, etc. Se deben incluir plazos de tiempo con indicadores de progreso para revisar los
avances.
 Diseñe un plan de acción.En general, después de alcanzar algún indicador de progreso se requerirá
algún tipo de acción –con frecuencia un proyecto o programa diseñado para tratar un valor positivo
para el desarrollo en particular o un grupo de ellos. Cada una de estas acciones necesitará su propio
plan de acción, describiendo exactamente lo que se va a hacer y cómo. Algunos puntos para
considerar aquí son las diferencias culturales en la comunidad y la práctica real de promover el
desarrollo de varios valores positivos. La Caja de Herramientas Comunitarias, contiene información
especifica acerca de intervenciones e iniciativas en varias áreas, muchas enfocadas específicamente a
la juventud.
Los planes estratégicos y de acción pueden ser concebidos independientemente de que se elija utilizar la
encuesta del SI.Desarrollar y fortalecer los 40 valores positivos debería verse como una meta aun si muchos de
éstos ya son sólidos entre los jóvenes de la comunidad.No seguirán siendo sólidos a menos que se continúe
apoyando a los padres, a los adolescentes, a los maestros y adultos significativos en la vida de los chicos y a los
miembros de la comunidad en general, para que se enfoquen en las necesidades y el futuro de los jóvenes en
la comunidad.
 Presente el plan a la comunidad. La comunicación aquí es un punto clave.Los ciudadanos tendrán la

oportunidad de digerir, discutir y reaccionar al plan.Posteriormente, se debería incorporar la
retroalimentación en la versión final.
 Implemente su plan de acción inicial. Una vez que se ha finalizado cómo se va a enfocar el desarrollo
de valores positivos, es momento de ponerse a trabajar.La primera fase del plan, puede, como lo
hemos discutido, involucrar solamente un pequeño grupo de valores positivos, o puede dirigirse a
cambiar a la comunidad de muchas maneras.
El distrito escolar Murrietta, de California, está implementando un plan a lo largo del distrito para desarrollar
bienes o valores positivos en las escuelas . La “United Way” del Condado de Santa Fe, Nuevo México, colaboró
con el sistema escolar auspiciando la administración de la encuesta del SI a más de 4,000 estudiantes, y está
llevando a cabo la capacitación sobre la construcción de valores positivos. El informe de un comité formado
para enfocarse en el desarrollo de valores positivos en el Colegio Smith, en Chapel Hill, Carolina del Norte,
demuestra cuántos aspectos diferentes de una situación se tienen que considerar en un plan detallado. Éstos
son solamente unos ejemplos de los muchos disponibles en la Internet (Vea “Recursos” para mayor
información).
 Continúe monitoreando, evaluando y ajustando su plan de acción. Como con cualquier tipo de
intervención o acción, es vital asegurarse que se está haciendo lo que se planificó, y que se están
obteniendo los resultados deseados.Si algo no fuera así, o si las circunstancias en la comunidad
cambian, puede que se necesite modificar lo que se está haciendo, o incluso replanteárselo por
completo.Aun si se está funcionando bien, un monitoreo y una evaluación minuciosos pueden
mostrarle frecuentemente cómo mejorar.
 Continúe formando, implementando, monitoreando y ajustando un nuevo plan de acciones, y
manteniendo los beneficios que se han logrado. A medida que se avanza en el desarrollo de valores
positivos, recuerde que la meta es transformar la comunidad en el largo plazo. Una vez que los valores
positivos están disponibles para muchos adolescentes y niños en la comunidad, esa disponibilidad se
tiene que mantener indefinidamente. El trabajo de hacer de su comunidad un lugar donde todos los
niños son valorados y tienen éxito no tiene fin.
PARA RESUMIR
El desarrollo de bienes o valores positivos es la promoción de valores positivos para el desarrollo que los niños
y adolescentes necesitan para convertirse en adultos saludables, afectuosos, productivos, exitosos. El Instituto
de Investigación de Miniápolis ha identificado 40 valores positivos que son necesarios para el desarrollo
apropiado del adolescente. Además vincula la presencia o ausencia de éstos tanto al comportamiento de alto
riesgo como a los “indicadores favorables”, de acuerdo a encuestas realizadas a lo largo de quince años con
más de un millón de estudiantes del 6º al 12º grado.
Los valores positivos están divididos en ocho categorías. Cuatro son externos (apoyo, potenciación, límites y
expectativas y uso constructivo del tiempo) y cuatro son internos (compromiso con el aprendizaje, valores
positivos, competencias sociales e identidad positiva).
Aunque la investigación del Instituto de Investigación indica que el número ideal de valores positivos para un
adolescente es de 31 ó más, un poco menos del 10% de adolescentes realmente tienen esa proporción. El
número promedio es entre 18 y 20 en muchas comunidades y más del 60% de todos los jóvenes encuestados
reportan 20 ó menos.
El desarrollo de valores positivos es una empresa de la comunidad, la cual exige el compromiso de todos y
cada uno de los miembros de la misma, desde funcionarios escolares y cívicos hasta negocios, instituciones y
organizaciones, ciudadanos privados e incluso los jóvenes mismos. Un proyecto de desarrollo de valores
positivos, ya que tiene que ser visto como responsabilidad de todos en la comunidad, debería ser inclusivo y
participativo para fomentar así la propiedad/titularidad comunitaria.Debería concentrarse en las necesidades
reales de la comunidad particular (las necesidades de los valores positivos son diferentes en lugares diferentes,
aun si el número promedio de valores positivos disponibles para los jóvenes es similar) y enfatizar lo positivo –
la construcción proactiva de valores positivos en lugar de la solución reactiva de un problema. El proyecto
también debería sería para toda la comunidad amplia, así se incluiría a todos.
Ventajas de un enfoque para la construcción de valores positivos:
 Una base sólida en la investigación empírica y en la teoría.

 Propiedad/titularidad comunitaria y retroalimentación diversa, la cual resulta de un proceso
participativo.
 Énfasis en el desarrollo de valores positivos haciendo que los temas juveniles parezcan más fáciles de
resolver.
 La habilidad de cada comunidad para diseñar sus propias soluciones para la construcción de valores
positivos.
 La capacidad de analizar datos de varias maneras y por diferentes poblaciones.
 Énfasis en el cambio social a largo plazo.
 La capacidad de dirigirse a una variedad amplia de asuntos.
 La posibilidad de aumentar la cohesión comunitaria.
 Énfasis en que lo mejor para los jóvenes resulta en lo mejor para la comunidad.
Desventajas del enfoque de desarrollo de valores positivos:
 Una base de datos para los 40 valores positivos del Instituto de Investigación obtenida de una
población en un 80% de la raza blanca y únicamente de jóvenes .
 No hay una guía real de como desarrollar los valores positivos.
 La dependencia de la comunidad en el Instituto de Investigación o en el CADY para analizar las
encuestas.
 Limitaciones estadísticas que pueden hacer difícil un análisis exacto para pequeñas comunidades o
escuelas.
 La falta de garantía de que el desarrollo de valores positivos se tratará los problemas reales.
 La cuestión de en qué medida son realmente necesarios los valores positivos para el éxito eventual de
muchos jóvenes.
En suma, las ventajas de enfocarse en los jóvenes parecen sobrepasar por mucho las desventajas; pero incluso
así, las desventajas no pueden ignorarse.
A pesar que cada enfoque comunitario para el desarrollo de valores positivos es diferente, basado en las
necesidades y recursos de la comunidad, existen algunos pasos básicos que se pueden seguir para estructurar
el proceso (Estos pasos se basan en la suposición de que la comunidad utilizará la encuesta del Instituto de
Investigación o del CADY.)
 Alguien tiene que tomar la iniciativa

 Forme una coalición u otro grupo para introducir el desarrollo de valores positivos (y la idea de la
evaluación de la encuesta / los valores positivos) a la comunidad.
 Una vez que la comunidad acuerda perseguir el desarrollo de valores positivos, determine la logística
de la encuesta.
 Implemente la encuesta.
 Analice el reporte de los resultados de la encuesta.
 Comunique sus hallazgos a la comunidad.
 Planee los pasos siguientes.
 Reúna un grupo de planificación diverso, inclusivo y participativo(o, como se menciona arriba, varios
equipos de trabajo o comités, quizá uno para cada grupo de valores positivos en el que planea
enfocarse), que represente a todos los sectores de la comunidad, incluyendo a los jóvenes.
o Determine qué valores positivos se enfocará.
o Investigue.
o Desarrolle un plan estratégico para desarrollar valores positivos.
o Diseñe un plan de acción.
 Presente el plan a la comunidad
 Implemente su plan de acción inicial.
 Continúe monitoreando, evaluando y ajustando su plan de acción.
 Continúe formando e implementando un nuevo plan de acción para mantener los logros que ha
obtenido.
Recursos en línea
Asset-Based Community Development is an excellent guide provided by the Indianapolis Neighborhood Resource Center that includes
useful examples, sample worksheets, and real-life scenarios as well as tips.
An Asset-Based Approach to Skills-Banking within Respond! Communities. A research working paper prepared by Respond!
Building from Strength: Asset-Based Community Development is an article by John E. Walker from the Northeast Assets Leadership
Project.
The Family Leadership Connection, and organization started in California, based on both SI’s 40 Developmental Assets and on the
asset-based community development work of John McKnight and others at Northwestern University. FLC offers both parent training
and training in becoming a parent trainer.
Community Asset Development for Youth (CADY); A report to the Michigan Department of Education and the Michigan Office of Drug
Control Policy on the Genesee County Pilot Test.
The Search Institute: information on asset development, the 40 developmental assets, links, resources, etc.
Sección 7. Diez servicios esenciales de salud pública
¿Qué es la salud pública?

¿ q u i é n e s e l tí p i c o p r o f e s i o n a l d e l a s a l u d p ú b l i c a ?
¿cuáles son los diez servicios esenciales de salud pública?
¿por qué es importante implementar y monitorear los diez servicios
esenciales de salud pública?
 ¿cómo se usan los diez servicios esenciales de salud pública ?
EJEMPLOS ESTIMULANTES DE LA VIDA REAL ACERCA DE LOS DIEZ SERVICIOS
ESENCIALES DE SALUD PÚBLICA.
Antes de leer la información de esta sección sobre los Diez Servicios Esenciales, le invitamos a que conteste
unas preguntas. Las respuestas están al final. ¡Vea cuán bien lo hace!
Al leer la portada del periódico local, usted nota un artículo alarmante sobre una epidemia de una
“enfermedad X” en su comunidad. Usted sigue leyendo para saber más sobre la causa científicamente
establecida de la “enfermedad X” y las medidas de precaución para evitar exponerse a ella.
Esta valiosa información fue publicada como una nota de portada debido a que:
 El equipo de fútbol local perdió su juego la noche anterior.

 El columnista de la portada está de vacaciones.
 Los funcionarios estatales y locales de salud y su personal han trabajado durante semanas para
obtener datos, llevar a cabo pruebas de laboratorio y estadísticas, generar hipótesis y colaborar con
los medios para alertar y educar a la población de que la “enfermedad X” efectivamente es posible.
En su camino al supermercado o tienda de víveres local, usted advierte un volante que anuncia un número
telefónico gratuito para inscribir a los niños(as) no asegurados en un programa de seguro médico financiado
por el gobierno.
Este programa de seguro médico se ofrece porque:
 El gobierno federal tiene un excedente de presupuesto y está buscando la forma de gastarlo.

 Una compañía telefónica líder ofreció al departamento de salud estatal una buena oferta de números
1-800.
 Los profesionistas de salud pública han documentado el número de niños(as) no asegurados en sus
estados y han trabajado con políticos federales y estatales para instituir el campo de acción y los
servicios de asistencia social que aseguren la provisión universal de la atención médica.
Mientras usted está de compras en el centro comercial local, se encuentra con un grupo de enfermeras que
ofrecen pruebas de presión arterial y de detección de colesterol gratuitas.
Las enfermeras están ofreciendo estas pruebas porque:
 Necesitan un segundo empleo.

 Disfrutan ver gente en los centros comerciales.
 Son enfermeras de salud pública dedicadas a promover la salud de la comunidad, incluyendo la
prevención de enfermedades del corazón.
Usted y su pareja comparten una cena romántica en su restaurante favorito. No sólo es una comida deliciosa –
sino que ¡no sufren una intoxicación alimenticia!
Esta agradable experiencia le ha sido proporcionada a usted por:
 La administración del restaurante.

 Su departamento de salud local.
 Un esfuerzo conjunto de la administración del restaurante y el departamento de salud local.
En un área urbana, las prevalecientes licorerías se están remplazando poco a poco por supermercados o
tiendas de víveres. El sistema de transporte público ha sido reorganizado para garantizar acceso a dichas
tiendas a los residentes sin automóvil.
Este cambio en la planeación y desarrollo de la comunidad probablemente es el resultado de:
 La necesidad del Departamento de Transporte de incrementar sus ingresos.

 Los propietarios de las licorerías han decidido que no están haciendo negocio y se están mudando a
otra parte.
 Un esfuerzo colaborativo de los ciudadanos, profesionistas de la salud pública y planeadores de la
ciudad y funcionarios de gobierno que comparten la meta común de prevenir el abuso de drogas y el
alcoholismo entre los miembro de su comunidad urbana.
Respuestas: 1. c; 2. c; 3. c; 4. c; 5. c
Además de tener la misma respuesta correcta ¿qué tienen en común los escenarios de las preguntas de
arriba? Son ejemplos de la vida real cotidianos de algunos de los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública que
los profesionales (profesionistas) de la salud pública se esfuerzan por prestar en los condados y estados a los
que sirven.
Esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias le enseñará cuáles son los Diez Servicios Esenciales de
Salud Pública e ilustrará la función de esos servicios. Cuando haya terminado de leer acerca de la herramienta,
usted podrá identificar qué actividades de servicios esenciales de salud pública se han implementado en su
comunidad. Aún más importante, esperamos que usted entienda cómo la complementación de esfuerzos
dentro de todas las áreas de Servicios Esenciales puede contribuir a la salud de la población en la comunidad.
Para ayudar a empezar a identificar cómo se reflejan los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública en las
actividades de día a día de salud pública, la Tabla 1 de abajo empareja cinco de los Diez Servicios Esenciales de
Salud Pública con sus correspondientes escenarios de la pequeña prueba.
Tabla 1: Ejemplos de cómo los servicios esenciales
Se reflejan en las actividades cotidianas de salud pública.

Escenario del pequeño cuestionario Servicio esencial de salud pública implementado

Informar al público sobre una investigación de “Diagnosticar e investigar problemas y riesgos de la
erupción epidemiológica en la comunidad. salud en la comunidad”.

Promover la inscripción en un programa de seguro “Conectar a las personas con los servicios de salud
de salud subsidiado por el estado. privada necesarios y garantizar la disposición de
atención a la salud cuando de otra manera no se
encuentre disponible”.
Educación y promoción de la salud para prevenir “Informar, educar y delegar poder a las personas
enfermedades cardiacas. sobre asuntos de la salud”.

Mantenimiento de un ambiente sanitario en “Aplicar leyes y reglamentos que protejan la salud y
restaurantes para el bienestar de la población. garanticen la seguridad”.

Moldear la política de salud, la planeación de la “Desarrollar políticas y planes que apoyen los
ciudad y las rutas de transporte para crear un esfuerzos para la salud individual y comunitaria”.
ambiente que promueva el comportamiento
positivo para la salud.

Esperamos que usted tenga deseos de leer y aprender más, pero antes de abordar cada uno de los Servicios
Esenciales, trataremos el concepto más amplio para definir el propósito y la función de la salud pública.
¿QUÉ ES LA SALUD PÚBLICA?
Como se habrá concluido de los escenarios del pequeño cuestionario, la salud pública está en todas partes – es
parte de la infraestructura que mantiene a nuestras comunidades seguras y saludables.
Dependiendo de la fuente que se lea, se encontrarán varias definiciones de la misión de salud pública. Sin
embargo, la definición de la misión más aceptada es:
“Promover la salud física y mental y evitar la enfermedad, las lesiones y la discapacidad”.
Los servicios de salud pública pueden pasar desapercibidos dentro de una comunidad debido a que con
frecuencia (pero no siempre) son preventivos en lugar de reactivos. Por ejemplo, ¿cuál es el servicio
comunitario con mayores probabilidades de ser notado– un especialista de salud ambiental inspeccionando la
seguridad de las instalaciones de la cafetería de la universidad local o un camión de bomberos corriendo a alta
velocidad por la calle con las luces y sirenas encendidas?
A pesar de tener un estatus de pasar relativamente “desapercibidos”, los servicios de salud pública juegan un
papel clave en garantizar la salud y el bienestar de las comunidades. Durante los 1900s, el promedio de vida de
las personas en los Estados Unidos se incrementó en más de 30 años. De acuerdo a un artículo de Bunker,
Frazier y Mosteller (1994), 25 de estos años se les atribuyen a los avances en la salud pública.
¿QUIÉN ES EL TÍPICO PROFESIONAL DE SALUD PÚBLICA?
Realmente no hay un profesional (profesionista) de salud pública “típico”. La fuerza laboral de la salud pública
en los Estados Unidos consiste de aproximadamente 500,000 individuos con capacitación y experiencia
profesional diversa.
 Algunos son enfermeros, médicos o técnicos de laboratorio por capacitación.

 Algunos son educadores, nutricionistas y trabajadores sociales por capacitación.
 Algunos son bioestadísticos o epidemiólogos.
 Otros son economistas o abogados.
 Trabajadores comunitarios o de “causas populares” pueden incluir padres preocupados, abuelos,
líderes civiles que ofrecen su tiempo como voluntarios.
¿Cómo es que todas estas personas con un propósito en común pero con diferentes aptitudes trabajan juntos
para llevar a cabo la misión de salud pública? Tienen un modelo lógico que consultan: Los Diez Servicios
Esenciales de Salud Pública.
Los Diez Servicios Esenciales de Salud Publica difieren en alguna manera de otros modelos lógicos presentados
en el Capítulo 2 de la Caja de Herramientas Comunitarias. Otros modelos lógicos discutidos incorporan
procesos reglamentarios (por ejemplo, de la planeación a la implementación a la evaluación) representados en
un diagrama de flujo que puede entonces ser aplicado a una meta prioritaria como la prevención de embarazo
en adolescentes. En contraste, no existe un orden reglamentario de implementación para los Diez Servicios
Esenciales – no hay diagrama de flujo, ni un resultado específico que se obtenga al implementar todos los Diez
Servicios Esenciales. En lugar de eso, los Diez Servicios Esenciales tienen el potencial de crear una
infraestructura completa que pueda proporcionar un contexto de soporte a cualquier prioridad de salud
pública en una comunidad.
Aunque los modelos lógicos más reglamentarios pueden ser limitados en alcance una vez que son aplicados a
una meta, también pueden recibir atención integral dentro de una comunidad. Por ejemplo, una fase de
planeación puede involucrar a los participantes del sector médico privado de la comunidad en un esfuerzo
para fomentar el contexto de mayor apoyo para el cambio. Esto no es diferente al impacto de los Diez
Servicios Esenciales.
Usted se preguntará,
“¿Por qué las personas necesitan de un modelo lógico para su orientación si ya se encuentran trabajando en
función de la misma misión?”
Debido a sus diversos antecedentes, algunos profesionistas han sido capacitados para seguir
diferentesparadigmas (modelos) en sus especialidades. Un ejemplo es el “modelo médico” versus el “modelo
de salud pública.” La diferencia más significativa entre los dos modelos es que las actividades de salud pública
se enfocan en poblaciones enteras, mientras que las actividades clínicas se enfocan en pacientes individuales.
La Tabla 2 abajo resume las diferencias claves entre los paradigmas que típicamente se utilizan para capacitar
a profesionales de salud clínica y pública.
Tabla 2: Modelos de Salud Pública versus Modelos Médicos de Capacitación Profesional
Modelo de Salud Pública Modelo Médico

Enfoque principal en la población Ética de servicio personal, condicionada por
la conciencia de responsabilidad social.

Ética de servicio público, moderada por las Enfoque principal en el individuo
preocupaciones sobre el individuo.
Énfasis en la prevención y promoción de la Énfasis en el diagnóstico, el tratamiento y la
salud para la comunidad entera atención para el paciente entero
Paradigma que emplea un espectro de Paradigma que pone el mayor énfasis sobre
intervenciones dirigidas al medio ambiente, la atención médica.
al comportamiento y estilo de vida humano
y a la atención médica.
Los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública proporcionan una base común a los profesionales capacitados
en cualquiera de los dos paradigmas, así como a los trabajadores de causas populares y líderes civiles de salud
privada, de tal manera que puedan trabajar en colaboración en función de satisfacer la misión de salud
pública:
“Promover la salud física y mental y prevenir la enfermedad, las lesiones y la discapacidad.”
Ahora que usted tiene un mejor entendimiento de la salud pública, hablemos sobre el origen, propósito, y
función de los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública.
¿CUÁLES SON LOS DIEZ SERVICIOS ESENCIALES DE SALUD PÚBLICA?
Desde 1988 hasta principios de los 90s, las “funciones fundamentales” de la salud pública eran:
 Evaluación.
 Desarrollo de políticas y
 Seguridad.
En 1993, con una nueva administración presidencial e intentos federales y estatales para reformar el sistema
de salud en los Estados Unidos, los líderes de salud pública decidieron establecer una declaración en consenso
más detallada y utilitaria que pudiera “hablar en una sola voz” a los profesionales de la salud pública, a la
población en general y a los políticos que darían forma a la reforma del sistema de salud.
Los líderes de salud pública trabajaron para definir un modelo lógico más detallado de funciones
fundamentales de salud pública. El resultado final fue una declaración en consenso que incluyó los Diez
Servicios Esenciales de Salud Pública, adoptados en 1994.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IMPLEMENTAR Y MONITOREAR LOS DIEZ SERVICIOS
ESENCIALES DE SALUD PÚBLICA?
Los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública realmente tratan sobre actualizar el paradigma de salud pública
que presentamos en la Tabla 2. Revisemos los principios claves involucrados:
 Un enfoque principal en la población
 Una ética de servicio público, moderada por las preocupaciones sobre el individuo
 Un énfasis en la prevención y la promoción de la salud para la comunidad entera
 El paradigma emplea un espectro de intervenciones dirigidas al medio ambiente, al comportamiento y
estilo de vida humano y a la atención médica
El tema de prevención es el elemento más poderoso en la implementación de los Diez Servicios Esenciales de
Salud Pública.
 A través de la prevención, incontables lesiones, enfermedades y hasta padecimientos crónicos pueden

ser evitados
 A través de la prevención, se puede salvar vidas
 A través de la prevención, el costo de atención médica puede reducirse
 A través de la prevención, los individuos y sus comunidades se pueden beneficiar de la
implementación de los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública.
Es importante no sólo implementar sino también monitorear- o rastrear, evaluar y modificar, como sea
necesario – los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública. Con datos u otra información sobre los costos o
gastos de los Servicios, la implementación, el impacto y el monitoreo pueden contribuir a tomar decisiones
políticas informadas sobre el desarrollo y el financiamiento de programas de salud pública a nivel local, estatal
y federal.
¿CÓMO UTILIZAR EN LA PRÁCTICA LOS DIEZ SERVICIOS ESENCIALES EN LA
COMUNIDAD?
En las páginas siguientes, cada Servicio Esencial se aborda en orden del 1 al 10. Cada discusión incluye una
definición del Servicio y algunos ejemplos de la práctica en la comunidad o a nivel nacional. Tenga en mente
que los Servicios no necesariamente necesitan implementarse en secuencia del 1 al 10 o de manera
independiente.
Los Diez Servicios Esenciales son metas independientes pero complementarias hacia las cuales las
comunidades trabajan. De hecho es necesario esforzarse para implementar los servicios simultáneamente en
la comunidad como medio para llevar a cabo la misión de la salud pública. Sin embargo, al continuar leyendo
esta sección, puede notar que usted se identifica únicamente con una o dos en términos de su papel en las
iniciativas de salud pública de su comunidad.
Servicio Esencial #1: Monitorear el estado de salud para identificar los problemas de salud de la comunidad.
Vigilancia de la salud pública—la recolección continua y sistemática de los datos relacionados a la salud, su
análisis e interpretación – son la base de este Servicio Esencial.
El Servicio Esencial #1 comprende actividades de salud pública tales como:

 Identificación de amenazas a la salud y evaluación de las necesidades de servicios de salud;
 Recolección oportuna, análisis y publicación de información sobre el acceso, utilización, costos y
resultados de servicios de salud privados;
 Atención a las estadísticas vitales y estado de salud de grupos específicos que están en mayor riesgo
que el resto de la población; y
 Colaboración para manejar sistemas de información integrados con proveedores privados y planes de
beneficio de la salud.
Algunos sistemas de vigilancia basados en la población a nivel nacional administrados por los Centros para el
Control y la Prevención de Enfermedades (CDC por sus siglas en inglés) incluyen:
 El Sistema de Vigilancia de Factor de Riesgo de Comportamiento;

 El Sistema Nacional de Estadísticas Vitales;
 Encuesta Nacional de Entrevistas de Salud; y
 Oficinas de registro de cáncer;
Se puede acceder a datos de CDC electrónicamente al Centro para la Salud y Prevención en su sitio web.Puede
ser que no se piense en usar inmediatamente los datos a nivel nacional al trabajar al nivel de la comunidad. Sin
embargo, los datos de vigilancia nacionales pueden proporcionar datos de tendencias como puntos de
referencia para evaluar mediciones de estatus de salud (por ejemplo, el número de niños inmunizados antes
de entrar a la educación preescolar) en su comunidad. Antes de invertir recursos y tiempo en un programa,
con frecuencia es necesario llevar cabo una evaluación de necesidades. Los datos de la comunidad recogidos
por medio de una evaluación de necesidades pueden compararse con la información existente a nivel
nacional. Si se descubre que su comunidad en realidad tiene un excelente puntaje en el estatus de salud en
comparación al 75% de los estados en el país, ¡Se pueden cambiar las prioridades del programa de prevención
a diferentes mediciones o a una población objetivo distinta!
Si no se tienen el tiempo o los recursos para llevar a cabo una evaluación de necesidades, puede buscar los
datos a nivel comunitario en fuentes que incluyen:
 “Reportes” de indicadores de salud materna y de hijos a nivel estatal (Vea Título V Sistema de
Información para acceder al Sistema de Información Federal Título V con datos de todos los estados y
territorios de EE.UU.).
 Reportes escolares de salud; y
 Reportes de un organismo policiaco, para obtener información tal como el número de arrestos por
conducir en estado de ebriedad.
Servicio Esencial #2: Diagnosticar e investigar problemas y riesgos de salud en la comunidad.

 Identificación epidemiológica de emergentes amenazas a la salud;

 Laboratorio de salud pública, capacidad para usar tecnología moderna para llevar a cabo pruebas
rápidas de detección y pruebas de alto volumen;
 Programas de epidemiología de enfermedades infecciosas; y
 Capacitación técnica para investigación epidemiológica de erupciones de enfermedades y patrones de
enfermedades crónicas y lesiones.
A nivel nacional, el Departamento de Servicios Sociales y de Salud de los Estados Unidos supervisa la Agencia
de Substancias Tóxicas y de Registro de Enfermedades (ATSDR por sus siglas en inglés). La función general de la
agencia es “servir al público usando la ciencia más avanzada, tomando acciones de respuesta de salud pública
y proporcionando información médica confiable para prevenir exposiciones peligrosas y enfermedades
relacionadas con substancias tóxicas”.
A través de financiamiento vía donaciones y acuerdos cooperativos, la ATSDR proporciona fondos y asistencia
técnica a los estados para identificar y evaluar amenazas de salud ambiental en las comunidades, así como
también educa a las comunidades sobre los riesgos de salud y otros descubrimientos.
A nivel local, los laboratorios de salud pública proporcionan pruebas de diagnóstico, vigilancia de
enfermedades, investigación aplicada, capacitación de laboratorio y otros servicios esenciales a las
comunidades a las que sirven. El trabajo de laboratorio es diverso, pero es llevado a cabo por profesionales
altamente capacitados y calificados.
Los profesionales y epidemiólogos de laboratorios de salud pública son quienes trabajan detrás del telón en los
temas que se escuchan en las noticias. Esto incluye: pruebas de detección a recién nacidos; la enfermedad de
Lyme; el virus del Nilo; investigaciones de epidemias transmitidas por alimentos; y amenazas bioterroristas. La
Asociación de Laboratorios de Salud Pública fue fundada por directores de laboratorios estatales y regionales
de salud pública que atendían a comunidades a lo largo de Estados Unidos. Se puede visitar su sitio de Internet
para saber más sobre la experiencia de los laboratorios de salud pública y los servicios disponibles en su propia
comunidad.
Servicio Esencial #3: Informar, educar y delegar poder sobre asuntos de la salud.
Puede ser que ya se haya encontrado – y hasta haya participado – con esfuerzos para promover la salud y
publicidad social en su comunidad.
 Publicidad social y comunicación dirigida al público a través de los medios (ejemplo, líneas de
información con número telefónico gratuito);
 Proporcionar recursos de información de salud accesibles a nivel de la comunidad (por ejemplo,
iniciativas móviles de pruebas de detección de salud);
 Activar la colaboración con proveedores de atención médica privada para reforzar mensajes y
programas de promoción de la salud; y
 Programas educativos de salud en coordinación con escuelas, iglesias y lugares de trabajo (por
ejemplo, seminarios de reducción del estrés; grupos de apoyo a padres para mejorar la salud mental; y
ferias de la salud).
Usted puede haber notado publicidad televisiva acerca de campañas mediáticas nacionales, carteleras o
incluso carteles o volantes en el consultorio de su médico. Algunos ejemplos incluyen la campaña “A Dormir”
para prevenir el Síndrome de Muerte Infantil Repentina o la campaña antidrogas, “Sólo Di No”.
Muchos semanarios de concienciación nacional también se relacionan directamente con los esfuerzos de salud
pública. La Asociación Estadounidense de Salud Pública, con base en Washington, D.C., de hecho patrocina una
“Semana Nacional de Salud Pública” cada primavera. Si desea conocer más sobre laSemana Nacional de Salud
Pública, ahí encontrará enlaces a herramientas y recursos gratuitos. ¡Se puede decidir patrocinar un evento
tan divertido como una carrera o una feria de la salud para elevar la conciencia de la salud pública en su
comunidad!
Servicio Esencial #4: Movilizar asociaciones comunitarias para identificar y resolver problemas de salud.
Estas actividades representan una atención integral a la salud de la comunidad, en la cual profesionistas y
hasta sectores enteros de una comunidad colaboran para planear, implementar, monitorear, evaluar y
subsecuentemente modificar actividades y repetir el proceso tanto como sea necesario.
El Servicio Esencial #4 Comprende actividades de salud pública tales como:
 Convocar y ayudar a grupos y asociaciones, incluyendo a aquellas que típicamente no se considera que
están relacionadas con la salud, para que se hagan cargo de programas de prevención, detección
temprana, rehabilitación y apoyo; y
 Construir coaliciones capacitadas para poder abarcar el rango completo de recursos materiales y el
potencial humano a favor de la causa de salud de la comunidad.
Éste no es como el modelo lógico PATCH (por sus siglas en inglés) – Método Planificado para la Salud
Comunitaria.
Existen cinco elementos incluidos en la estrategia que son fundamentales para el éxito de cualquier proceso de
promoción de la salud en una comunidad:
1. Los miembros de la comunidad participan en el proceso.

2. Los datos guían el desarrollo de los programas.
3. Los participantes desarrollan una estrategia de promoción de la salud integral.
4. La evaluación enfatiza la retroalimentación y el mejoramiento del programa.
5. La capacidad de la comunidad para promover la salud se incrementa.
Un proceso similar para movilizar asociaciones de la comunidad e identificar y resolver problemas de la salud
es la Guía de acción comunitaria: Un marco para abordar metas y problemas comunitario).
La meta general de la guía de acción es incrementar la capacidad del trabajo conjunto de la comunidad para
influenciar las condiciones y los resultados que les atañen a los residentes –y para hacerlo a través del tiempo y
sobre los temas de interés.
Mientras la comunidad trabaja encaminada hacia una visión amplia de salud para todos, el crear condiciones
de apoyo para cambiar requiere esfuerzos exhaustivos entre diversos sectores de la comunidad. Éstos incluyen
organizaciones de salud, comunidades religiosas, escuelas y comercios. Los representantes de cada sector se
unen para formar una coalición comunitaria. Su coalición comunitaria puede esforzarse en influir en cambios
de sistemas – programas, políticas y prácticas que pueden mejorar o empeorar la capacidad de la comunidad
para ser un medio de apoyo para una vida sana.
Servicio Esencial #5: Desarrollar políticas y planes que apoyen los esfuerzos de salud individuales y
comunitarios.
Debido a que programas estatales y locales de salud pública con frecuencia se fundan al menos en parte con
fondos federales, la rendición de cuentas a menudo es un asunto clave. Los programas de salud pública por
ende documentan el avance hacia un cambio positivo en los indicadores de estatus o de comportamiento de la
salud. Por ejemplo, la Donación Federal para Servicios de Salud Materna e Infantil, la cual impone una
aportación de $3 del estado por cada $4, requiere un reporte anual de las “mediciones de desempeño”.
Algunos de ellos son negociados por el estado para permitir la flexibilidad en el rastreo de los indicadores de
estatus o del comportamiento de la salud que son únicos para las poblaciones del estado. Datos como éstos
pueden ser presentados a los políticos para documentar el valor de la efectividad de un programa y también
pueden usarse para la planificación y la modificación de programas continuos.
 Desarrollo de liderazgo de salud pública en todos los niveles;

 Planificación sistemática a nivel estatal y a nivel de la comunidad para el mejoramiento de la salud en
todas las jurisdicciones;
 Desarrollo y monitoreo de objetivos de salud medibles como parte de las estrategias de mejoramiento
continuo de la calidad;
 Evaluación conjunta con el sistema médico de atención de la salud para definir una política consistente
respecto a servicios de prevención y tratamiento; y
 Desarrollo de códigos, reglamentos y legislación para guiar el ejercicio de la salud pública.
Vida Activa por Diseño es un programa nacional de la Fundación Robert Wood Johnson, y es parte de la
Facultad de Salud Pública de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. El programa establece y
evalúa acciones innovadoras para incrementar la actividad física a través del diseño de la comunidad, de
políticas públicas y de estrategias de comunicación. El programa da fondos a asociaciones comunitarias para
desarrollar, implementar y sostener la colaboración entre una variedad de organizaciones de salud pública y
otras disciplinas - tales como la planeación urbana, el transporte, la arquitectura, la recreación, la prevención
del crimen, la seguridad vial y la educación- y otros grupos claves defensores de causas. Los colaboradores se
enfocan en el uso del terreno, el tránsito público, el transporte en vehículos no motorizados, los espacios
públicos, los parques, los caminos y las prácticas arquitectónicas que promueven la actividad física.
Un ejemplo de una iniciativa de Vida Activa por Diseño es: “Obesidad y el Entorno Construido: Mejorando la
Salud Pública a través del Diseño de la comunidad”.
Servicio Esencial #6: Aplicar leyes y reglamentos que protegen la salud y garantizan la seguridad.
Aunque no siempre se está consciente de cómo los reglamentos de salud pública han influido en el entorno de
la comunidad, piense en algunas de las cosas que usted ve o experimenta cuando va a restaurantes. Puede
haber notado un certificado enmarcado colgado de la pared, con “Saneamiento de Grado A”. Este certificado
es el resultado de inspecciones del departamento de salubridad local para asegurar que el restaurante cumple
con reglamentos de almacenamiento, manejo y preparación de alimentos.
Mientras tanto, en el mismo restaurante, usted puede notar un letrero que dice “No Fumar”. Esto puede ser
resultado directo de una ley estatal diseñada para mejorar las condiciones de salud del entorno en su
comunidad.
Si tiene hijos en edad de ir a la escuela y tiene que prepararlos para entrar al sistema escolar público, se sabe
que ellos necesitarán toda la serie de vacunas requeridas. Las vacunas son requeridas para niños en edad
escolar en los Estados Unidos debido a que cuando todos están vacunados, todos se benefician por aquello
conocido como “inmunidad colectiva”. Cuando un grupo de personas (por ejemplo, una comunidad entera,
estado o nación) es inmunizado contra una enfermedad contagiosa, es mucho más difícil que la enfermedad se
extienda y cause una epidemia.
 La aplicación total de códigos sanitarios, especialmente en la industria alimenticia;

 Protección total del suministro de agua potable;
 Aplicación de normas de aire limpio;
 Seguimiento oportuno de los riesgos, lesiones prevenibles y enfermedades relacionadas con la
exposición, identificadas en ambientes ocupacionales y comunitarios;
 Monitoreo de la calidad en servicios médicos (ejemplo, laboratorios, asilos y atención médica en el
hogar); y
 Revisión oportuna de medicinas y de dispositivos médicos y biológicos nuevos.
El Servicio Esencial #6 puede implementarse en su comunidad como resultado de la legislación estatal o

federal. Usted no sólo puede tomar el liderazgo en su comunidad para asegurar que los reglamentos de salud
pública se apliquen; sino también puede ser un catalizador para el cambio al identificar y priorizar nuevos
temas y al patrocinar nuevos reglamentos a través de la defensa de la salud pública.
Servicio Esencial #7: Conectar gente con los servicios de salud privada necesarios y asegurar la prestación de
atención médica cuando no esté disponible.
 Asegurar la entrada efectiva de personas de escasos recursos a un sistema coordinado de atención

médica clínica;
 Materiales y personal cultural y lingüísticamente apropiado para asegurar la provisión de servicios a
grupos especiales de la población;
 “Administración de la atención” continua;
 Servicios de transporte;
 Información de salud dirigida a grupos de la población con alto riesgo; y
 Asistencia técnica para promoción efectiva de la salud en el lugar de trabajo/programas de prevención
de enfermedades.
La implementación de este Servicio Esencial está inherentemente ligado al ambiente social, económico y
político de las comunidades, estados y de la nación. Para asegurar la prestación de atención médica cuando de
otra manera no está disponible, el gobierno federal de los Estados Unidos dona fondos a dos programas de
“red de seguridad”: Medicaid y el Programa Estatal de Seguridad de la Salud Infantil (SCHIP por sus siglas en
inglés).
Medicaid es la mayor fuente de fondos para servicios médicos y aquellos relacionados con la salud para
personas y familias de bajos recursos e ingresos. Este programa se hizo ley en 1965 y es financiado
conjuntamente por los gobiernos federales y estatales (incluyendo el Distrito de Columbia y los territorios
anexos) para asistir a los estados en la prestación de atención médica a largo plazo a personas que cumplen
con ciertos criterios de elegibilidad.
La ley de Presupuesto Equilibrado de 1997 creó un nuevo programa de seguridad de salud infantil llamado el
Programa Estatal de Seguridad de Salud Infantil (SCHIP por sus siglas en inglés). El SCHIP es un programa
administrado por el estado, y cada estado establece sus propias reglas respecto a la elegibilidad y a los
servicios para niños hasta de 19 años de edad que no están asegurados. Las familias que ganan demasiado
para calificar para Medicaid aún tienen posibilidad de calificar para SCHIP.
Obtenga más información sobre Medicaid y SCHIP y cómo puede beneficiar a los miembros de su comunidad.
La disponibilidad de programas tales como el de Medicaid y el SCHIP no es suficiente. Los profesionales de la
salud pública también tienen que prestar servicios extras que atiendan a las poblaciones de bajos recursos en
estos programas. Los servicios extras de atención pueden incluir:
 Educación al consumidor sobre la existencia de un programa;

 Asistencia en la aplicación de un programa;
 Conectar a los inscritos a los programas relacionados (por ejemplo, mujeres embarazadas, infantes y
menores de 5 años inscritos a Medicaid a que también califiquen para el Programa Federal de
Alimentos Suplementarios para Mujeres, Infantes y Niños – WIC y viceversa);
 Transporte físico de clientes a los servicios médicos que necesiten.
Los materiales cultural y lingüísticamente apropiados son un componente clave de los esfuerzos de alcance de
atención en un país en el cual se hablan muchos idiomas por los inmigrantes. Los profesionales de la salud
pública pueden usar datos del censo de diez años o evaluaciones de necesidades a nivel comunitario para
determinar cuántos y qué idiomas se hablan en una región geográfica. Para dar atención y prestar otros
servicios de una manera culturalmente competente, los profesionales de salud pública
pueden aplicar lineamientos desarrollados por el Centro Nacional para la Competencia Cultural. El Centro
produce publicaciones que enseñan a la gente cómo adaptar material de promoción de la salud ya
desarrollado y escrito en inglés.
Servicio Esencial #8: Asegurar una fuerza laboral de atención médica y de salud pública competente.
 Educación y capacitación de personal que cumpla con las necesidades de servicio de atención de la
salud privada y pública;
 Procesos eficientes para el otorgamiento de licencias a profesionales y la certificación de instalaciones
con seguimiento de verificación e inspección regular;
 Adopción del mejoramiento continuo de calidad y de aprendizaje permanente dentro de todos los
programas de otorgamiento de licencias y certificación;
 Asociaciones activas con programas de capacitación profesional para asegurar experiencias de
aprendizaje relevantes a la comunidad para todos los estudiantes; y
 Educación continua en programas de administración y de desarrollo de liderazgo para aquellos con
cargos administrativos / roles de funcionarios.
Existen muchas oportunidades para la educación certificada, la capacitación y la educación continua en la

salud pública. La Asociación de Escuelas de Salud Pública es una organización de miembros de 27 escuelas
acreditadas en salud pública que preparan a las personas para la profesión de salud pública. El organismo
acreditador, un organismo independiente reconocido por el Departamento de Educación de Estados Unidos,
es el Consejo de Educación para la Salud Pública.
Las oportunidades de educación continua abundan en las conferencias profesionales y en diarios de

profesionistas. Principalmente, el advenimiento de la Internet ha traído nuevos accesos a la educación
continua a través de la disponibilidad de certificados y otros programas de capacitación en línea. Estos
programas a distancia –particularmente aquellos ofrecidos a través de escuelas acreditadas de salud pública –
les ofrecen a los profesionales estatales y locales de salud pública una invaluable alternativa ante los costos a
veces prohibitivos y ante el tiempo de viaje requerido.
Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades auspician muchas oportunidades de capacitación
y educación continua en sus instalaciones y en las escuelas acreditadas de salud pública a lo largo del país. Un
ejemplo son los Centros Académicos para la Preparación en Salud Pública (A-CPHP por sus siglas en inglés).
Estos centros trabajan juntos para mejorar la capacidad de los trabajadores de atención médica y de salud
pública con trato directo con el cliente para responder rápidamente al bioterrorismo, brotes de enfermedades
contagiosas y otras amenazas y emergencias de salud pública. La red de Centros representa una sociedad
única entre las escuelas de salud pública, la Asociación de Escuelas de Salud Pública, los Centros para el
Control y la Prevención de Enfermedades y los representantes de organismos estatales y locales de salud
pública; y entre la Asociación de Funcionarios de Salud Estatal y Territorial (ASTHO por sus siglas en inglés) y
la Asociación Nacional de Funcionarios de Salud de Condados y Ciudades (NACCHO por sus siglas en inglés).
Otros programas satisfacen las necesidades de elevar la educación y la capacitación en salud pública mientras
que simultáneamente mejoran la capacidad de la fuerza laboral en el campo. Un ejemplo es el Programa de
Estudiantes de Postgrado del Departamento Federal de Salud Materna e Infantil, el cual coloca a estudiantes
de salud materna e infantil de los departamentos médicos estatales en internados de verano a través de un
proceso competitivo tanto para los departamentos de salud como para los estudiantes.
Servicio Esencial #9: Evaluar la efectividad, accesibilidad y calidad del personal y de los servicios para la
población.
La evaluación ayuda a los profesionales de salud pública a refinar o revisar continuamente en años futuros de
financiación los enfoques de los programas. Principalmente, los datos de la evaluación proporcionan
información sobre los costos y los esfuerzos relativos de las tareas para que se puedan hacer ajustes a la
actividad y al presupuesto.
 La evaluación continua de programas de salud basada en el análisis del estatus de salud y los datos de
utilización de los servicios, para evaluar la efectividad de los programas y proporcionar la información
necesaria para administrar recursos y reformar las iniciativas.
El proceso de evaluación ayuda a los profesionales de salud pública y a sus colaboradores a evaluar el éxito de
las iniciativas de salud de la comunidad. La evaluación normalmente requiere que se recopilen y se analicen los
datos. Los datos de supervisión del Servicio Esencial #1 pueden usarse para este propósito. Por ejemplo,
debido a que los esfuerzos de supervisión frecuentemente son (pero no siempre) anuales, su comunidad
puede acceder a datos retrospectivos y actuales o “referenciales” antes de planear una iniciativa de salud
pública. Estos datos básicos pueden entonces también utilizarse para documentar las mediciones de interés
sobre resultados de estatus de salud o de comportamiento de la salud antes y después de la implementación
de la iniciativa.
Los planes y conceptos de evaluación se abordan en varios capítulos y secciones de la Caja de Herramientas
Comunitarias. Éstos incluyen:
Capítulos 36 al 39, todos los cuales caen bajo el tema general de “Evaluar programas e iniciativas
comunitarias”
Redactar una solicitud de subvención
Servicio Esencial #10: Investigar nuevas perspectivas y soluciones innovadoras para problemas de la salud.
Para poder implementar el décimo Servicio Esencial, el personal estatal y local del departamento de salud
pueden llevar a cabo una investigación de servicios a través de diferentes esfuerzos que incluyen:
 El contacto continuo con institutos de educación superior e investigación;· la capacidad interna para
montar oportunamente análisis epidemiológicos (por ejemplo investigaciones sobre brotes de
epidemias) y económicos (por ejemplo estudios de relación costo-beneficio); y
 La capacidad interna para llevar a cabo investigación de servicios de salud necesarios (por ejemplo, el
diseño de encuestas; entrevistas y moderación de grupos de enfoque; pruebas clínicas; y acceso y uso
de registros públicos).
Esta lista de actividades de investigación principalmente ilustra la necesidad de capacitación y educación en

aptitudes específicas establecidas en el Servicio Esencial #8. Por ejemplo, cualquier persona puede crear una
encuesta y entrevistar a un grupo de individuos. Sin embargo, existen métodos establecidos para crear un
“instrumento” que recopile información que pueda resumirse en una conclusión coherente e incluso
estadísticamente significativa sobre una población de interés. El personal del departamento local de salud
puede haber tenido una capacitación formal académica o en el lugar de trabajo en diseño de cuestionarios,
metodología de encuestas o bioestadística. Algunos del personal pueden incluso ser “especialistas” que
pueden ser llamados para llevar a cabo análisis de datos complejos para propósitos de investigación. Sin
embargo, tanto las personas con conocimientos generales como los especialistas en el departamento local de
salud contribuyen a la base del conocimiento y la experiencia, los cuales son claves para mantener la
capacidad interna para llevar a cabo la investigación necesaria en los servicios de salud.
Aún cuando el personal del departamento local de salud tenga la capacitación adecuada, una limitación en la
capacidad del personal o recursos limitados pueden impulsar la colaboración con otros “especialistas”. Dentro
de la comunidad de salud pública, no es difícil encontrar ejemplos de departamentos de salud que colaboran
con universidades vecinas para llevar a cabo investigación e identificar soluciones. Un ejemplo es el programa
de donación de fondos de los Departamentos Académicos de Salud (AHD) de la Asociación de Escuelas de
Salud Pública. El programa AHD promueve la colaboración entre departamentos locales de salud a lo largo del
país y 14 universidades vecinas que cuentan con facultades acreditadas de salud pública. El intercambio de
estudiantes y otros recursos puede mejorar la capacidad de los organismos locales de salud para funcionar
como “organismos de aprendizaje” y con esto se mejoran el éxito de los esfuerzos de salud de la comunidad.
Otro ejemplo de nexos con institutos de educación superior es el Consejo de Vínculos entre los Círculos
Académicos y la Práctica de la Salud Pública. Localizado dentro de la Fundación (no lucrativa) de Salud Pública
de Washington, D.C., el Consejo tiene la misión de “Mejorar la práctica y la educación de la salud pública por
medio de promover, coordinar y monitorear vínculos entre los círculos académicos y la comunidad de atención
y de salud pública, de desarrollar y perfeccionar estrategias innovadoras para construir y fortalecer la
infraestructura de salud pública, y de crear un proceso para la educación continua a lo largo de la carrera
profesional de una persona”.
La investigación de nuevas perspectivas y soluciones innovadoras para problemas de salud se puede lograr de
diferentes maneras. Una manera es vía un análisis económico para evaluar la relación “costo-beneficio” o la
“efectividad de costo” de un programa.
Un análisis de costo-beneficio evalúa únicamente un programa, se enfoca en el valor de costo-a-resultados, y

el “resultado” tiene una cantidad en dólares relacionada a él. Por ejemplo: Para un programa que invierte en la
prevención, la cantidad gastada por cliente en prevención sería comparada a la cantidad ahorrada en costos de
atención médica evitados por cliente (ejemplo dado, “Por cada $2 que gastemos en educación sobre el manejo
de la diabetes, ahorramos $4 en costos de hospitalización”).
Un análisis de efectividad de costo se puede usar en uno o múltiples programas con los mismos objetivos,
para relacionar el costo del enfoque de un programa con las medidas específicas de los objetivos de un
programa. Esas medidas pueden o no tener un valor monetario relacionado con ellas (ejemplo, una medida de
resultados para un programa de educación pueden ser los puntajes de exámenes estandarizados).
El Instituto de Salud Pública de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, auspiciado por los Centros
para el Control y la Prevención de Enfermedades produjo una serie de videos de mesas redondas médicas para
profesionales de la salud pública a lo largo de los Estados Unidos. Un video se tituló “Los Diez Servicios
Esenciales de Salud Pública”. En esta selección de 12 minutos, diez dedicados funcionarios de la salud contaron
historias sobre las iniciativas en sus estados y comunidades.
Esperamos que tenga unos cuantos minutos más para explorar el video. Si no tiene tiempo, esperamos que
esta sección la Caja de Herramientas Comunitarias le haya proporcionado un claro entendimiento del
propósito y el valor de los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública. ¡Usted ahora cuenta con el conocimiento
para traducir las metas de los Servicios a prácticas dentro de su comunidad!
Un resumen del contenido del video se proporciona a continuación para su referencia.
Contenido del Video “Los Diez Servicios Esenciales de Salud Pública”:
Entrevista con Lillian Shirley, RN, MPH, MPA y Directora Ejecutiva del Departamento de Salud del Condado de
Multnomah, sobre su experiencia en la implementación del Servicio Esencial #1 en su condado.
Tema específico abordado: La necesidad de datos para respaldar su apreciación respecto a políticas que
apoyan la promoción del ejercicio físico dentro de la comunidad.
Entrevista con Ken Dahl, Comisionado de Salud en la ciudad de Minneapolis, sobre su experiencia en la
implementación del Servicio Esencial #2.
Tema específico abordado: Vigilancia del laboratorio de salud pública a nivel local.
Entrevista con John M. Auerbach, MBA y Director Ejecutivo de la Comisión de Salud Pública de Boston, sobre su
experiencia en la implementación del Servicio Esencial #3.
Tema específico abordado: El uso de líneas telefónicas gratuitas a nivel estatal o local; este video fue para
calmar temores sobre el virus del Nilo en occidente.
Entrevista con Susan M. Allan, MD, JD, MPH y Directora del Departamento de Servicios Sociales del Condado de
Arlington, sobre su experiencia en la implementación del Servicio Esencial #4 en su comunidad.
Tema específico abordado: Post-11 de septiembre (2001) en Virginia del Norte y el trabajo en equipo del
personal de salud pública al enfrentarse a la histeria masiva durante varios meses; la capacitación hasta esa
fecha sólo había preparado al personal para tratar con situaciones similares únicamente por varios días.
Entrevista con Fernando A. Guerra, MD, MPH y Director de Salud para el Distrito de Salud del Área
Metropolitana de San Antonio, sobre su experiencia en la implementación del Servicio Esencial #5.
Tema específico abordado: Prevención de la obesidad a nivel comunitario dentro de las normas culturales.
Entrevista con Sherri McDonald, RN, MPA, Directora del Departamento de Salud Pública y Servicio Social del
Condado de Thurston, sobre su experiencia en la implementación del Servicio Esencial #6.
Tema específico abordado: La Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguridad de la Salud (HIPAA).
Entrevista con Nancy Humbert, MSN, ARNP y Administradora en funciones del Departamento de Salud del
Condado de Miami-Dade, sobre su experiencia en la implementación del Servicio Esencial #7.
Tema específico abordado: Promoción y educación y asegurar un centro de atención médica.

Entrevista con Jody Henry Hershey, MD, MPH y Director del Distrito de Salud de New River, sobre su
experiencia en la implementación del Servicio Esencial #8 en su comunidad.
Tema específico abordado: La necesidad de un acceso adecuado a la tecnología de la Internet y recursos

relacionados antes de que tome lugar una capacitación en el trabajo.
Entrevista con Jean Marie Malecki, MD, MPH, FACPM y Director del Departamento de Salud del Condado de
Palm Beach, sobre su experiencia en la implementación del Servicio Esencial #9.
Tema específico abordado: Teoría del liderazgo y monitoreo y modificar sistemas “para el mejor interés de la
comunidad”.
Entrevista con Eduardo J. Sánchez, MD, MPH y Comisionado del Departamento de Salud de Texas, sobre su
experiencia en la implementación del Servicio Esencial #10 en su estado.
Tema específico abordado: Cambio de comportamiento de la salud, específicamente en la prevención de la

obesidad.
Recursos en línea
American Public Health Association (2003). The Essential Services of Public Health.
Public Health Foundation (2002). Essential Public Health Services.
Centers for Disease Control and Prevention (2003). Programs in Brief.
Association of Schools of Public Health (2003). What is Public Health?
Recursos impresos
American Public Health Association (June 2003). The Guide to Implementing Model Standards. This resource includes discussion of
PATCH implementation along with other model standards for community health development, such as the Assessment Protocol for
Excellence in Public Health.
Association of Schools of Public Health (2003). The Population Approach to Public Health.
Centers for Disease Control and Prevention (1999). Ten Great Public Health Achievements—United States, 1900 – 1999. Morbidity and
Mortality Weekly Report, April 02, 1999: 48(12); 241-243.
United States Department of Health and Human Services (1989). Making Health Communication Programs Work: A Planner’s Guide.
Bethesda, MD: United States Department of Health and Human Services, Public Health Service, National Institutes of Health, Office of
Cancer Communications, National Cancer Institute.
Wholey, J., Hatry, H., & Newcomer, K. (Eds.) (1994). Handbook of Practical Program Evaluation. San Francisco: Jossey-Bass.
Sección 8. Comunidades que se preocupan
 ¿Qué es comunidades que se preocupan?
 ¿por qué adoptar (o no) el enfoque comunidades que se preocupan ?
 ¿quién se debe involucrar en comunidades que se preocupan?
 ¿cómo emplear el enfoque de comunidades que se preocupan?
En el capítulo 2, hemos visto una gran variedad de diferentes modelos para formar comunidades sanas,
incluyendo una, desarrollo de valores positivos, que se enfoca en crear los valores que los jóvenes necesitan
para convertirse en adultos sanos y exitosos. El modelo se centra en la salud y el desarrollo de los adolescentes
desde un ángulo positivo, asumiendo que si se puede proveer a la juventud con el respaldo y las
oportunidades apropiadas, ésta avanzará en la dirección correcta.
Sin embargo, hay influencias tanto negativas como positivas en el trabajo, en la familia, en las escuelas y en las
comunidades. Si nadie de la familia del adolescente se ha graduado del colegio medio superior, ese
adolescente tal vez vea normal y atractivo dejar la escuela a los 16 años. A la gente joven puede que se le haga
más difícil evitar el uso de drogas si éstas se encuentran disponibles en la escuela o en las calles. Si la
comunidad promueve una cultura de violencia, la juventud está propensa a involucrarse en ella.
En esta sección, veremos un modelo que reconoce los dos factores, el positivo (de protección) y el negativo
(de riesgo) que funcionan en los adolescentes, y se dedica a aumentar el primero y a reducir el segundo. El
modelo tiene un enfoque más estrecho que algunos de los que hemos delineado, pero su propósito es el
mismo –mejorar el desarrollo de la salud en la juventud y crear así una comunidad más saludable.
Como otros modelos, el de Comunidades que se preocupan toma una perspectiva amplia de la comunidad y
hace un llamado para que ésta participe. De manera similar a PRECEDER/PROCEDER, identifica los problemas y
recursos, idea soluciones dirigidas directamente a identificar el problema e integra evaluaciones para la
implementación de soluciones.
Comunidades que Se Preocupan se asemeja al modelo de Desarrollo de valores positivos del Instituto de
Investigación (vea la sección 4 de este capítulo) por su énfasis en la juventud y en los factores de protección y
de riesgo que los afectan. Mientras que el modelo de Desarrollo de Bienes o Valores ve por el desarrollo total
de los niños y adolescentes, Comunidades que Se Preocupan, sin embargo, se enfoca, como veremos, en los
comportamientos problemáticos, en su prevención y su solución.
¿QUÉ ES COMUNIDADES QUE SE PREOCUPAN?
Comunidades que se preocupan (CQSP; CQSP por sus siglas en inglés) está basado en la Estrategia de
Desarrollo Social formulada por J. David Hawkins y Richard Catalano en la Universidad de Washington. Más
que un programa, CQSP es un “sistema operativo” que provee la estructura, pero no el contenido del esfuerzo
de la comunidad para enfocarse en los problemas de juventud. Se concentra en los factores de riesgo y de
protección, los cuales se tratan a través de un amplio proceso comunitario que involucra capacitación en cada
paso.
CQSP es un proceso estructurado, con derechos reservados. La Corporación Channing-Bete cobra una cuota
por asistir o administrar el esfuerzo de una comunidad, lo cual incluye capacitación, materiales y ayuda con la
planificación, elección, implementación y evaluación de intervenciones específicas diseñadas para enfocarse
en los factores de protección y de riesgos en la juventud.
EL CQSP se enfoca específicamente en cinco comportamientos problemáticos entre la juventud:
 Consumo de drogas
 Delincuencia
 Embarazos de adolescentes
 Deserción escolar
 Violencia
FACTORES DE RIESGO
Los factores de riesgo son aquellos elementos en el ambiente o en el interior de las personas, los cuales las
hacen más susceptibles a comportamientos o condiciones particulares. La investigación ha identificado 19
factores de riesgo asociados con uno o más de estos comportamientos. Una hipótesis detrás del modelo CQSP,
la cual comparten otros modelos descritos en este capítulo, es que tales elementos tanto los factores de riesgo
o como los de protección pernean todas las áreas de la vida comunitaria. Con la hipótesis en mente, los 19
factores de riesgo se dividen en cuatro grupos relacionados, respectivamente, con la comunidad, la familia, la
escuela y el contexto individual/ grupo de amigos.
Factores de riesgo para la comunidad. Éstos tienen que ver tanto con las condiciones dentro de la comunidad
como con sus actitudes y estructura.
 Disponibilidad de drogas. No es sorprendente que la disponibilidad de drogas sea un factor de riesgo

significativo tanto para el uso de éstas como para la violencia. La disponibilidad es un factor tan
importante que incluso se descubrió que el índice del consumo de drogas era más alto en las
comunidades donde se percibía que las drogas eran raramente disponibles, aunque en realidad no era
así.
 Disponibilidad de armas de fuego. Al contrario, las estadísticas muestran que entre mayor
disponibilidad de armas de fuego hay en la comunidad, éstas son más propensas a caer en manos de la
juventud y a ser usadas.
 Leyes Comunitarias y normas favorables al uso de drogas y de armas de fuego y al crimen. Tanto los
impuestos elevados en alcohol y cigarrillos como las prohibiciones de su uso en varias circunstancias,
controlan y envían un mensaje acerca de la postura de la comunidad con respecto a estos asuntos.
La falta de claridad en leyes y prácticas puede elevar los problemas de la juventud. Si se acostumbra servir
alcohol en festivales comunitarios, si las leyes de la edad de consumo de alcohol no se refuerzan o si el
consumo en exceso entre adultos y adolescente no se ve como un problema, probablemente los jóvenes
adolescentes no verán por qué evitarlo.
 Representaciones de violencia en los medios de comunicación. Existe amplia evidencia de que los
jóvenes que ven violencia en exceso se insensibilizan a su impacto y son más propensos a actuar
violentamente.
 Transiciones y movilidad. Las transiciones (por ejemplo, de una escuela a otra o de secundaria a
bachillerato) siempre son difíciles para los adolescentes. Las transiciones comunitarias inusuales (por
ejemplo, transporte escolar para promover la integración o los despidos masivos) pueden aumentar
los problemas para los adolescentes. Las transiciones y/o el alto nivel de transitoriedad – familias
cambiando de domicilio constantemente – pueden poner a los niños en riesgo de caer en el consumo
de drogas, la delincuencia y la deserción escolar.
 Escasa comunicación entre el vecindario y desorganización de la comunidad. Cuando la gente siente
que tiene poco control sobre su vida, por lo general resulta en una comunidad con poca participación y
niveles bajos de votación, falta de vigilancia en áreas públicas, vandalismo y deterioro de la estructura
social y física del barrio. Estas condiciones pueden llevar a los adolescentes al consumo de drogas, la
violencia y la delincuencia.
 Privación económica extrema. La pobreza pone a la juventud en un alto riesgo de todos los
comportamientos problemáticos.
Familia. Como es esperado, la actitud y las condiciones de la familia tienen un enorme efecto en el
comportamiento presente y futuro de los niños. Todos los 5 comportamientos problemáticos están sujetos a
los factores de riesgo familiar.
 Historia familiar de comportamiento problemático. Si el padre pasó tiempo en la cárcel, si la madre

sólo tenía 15 años cuando nació su primer hijo, si un padre dejó la escuela media superior, si alguien
en la familia se emborracha regularmente, si la violencia física es una norma familiar, el adolescente
tiene el riesgo de repetir el mismo comportamiento y de enfrentarse a otros problemas relacionados.
 Problemas de administración familiar. La administración familiar comprende los métodos y
procedimientos que los padres usan para regular la relación familiar y para criar a sus hijos. Algunos
problemas familiares son obvios: Falta total de control en las actividades y el entorno de los hijos o el
abuso infantil usado como medida disciplinaria. Otros menos visibles, pero igualmente dañinos, son
los problemas que incluyen la falta de expectativas claras de comportamiento y de carácter, reglas
inconsistentes y definiciones confusas de los límites entre los padres e hijos. Todo esto actúa como un
factor de riesgo para los 5 comportamientos problemáticos.
 Conflictos familiares. Ya sea que el conflicto sea entre los padres, entre padres e hijos, entre hermanos
o medios hermanos o entre miembros del hogar, un elevado nivel de conflictos afecta la
susceptibilidad del adolescente a todos los comportamientos problemáticos.
 Actitud y participación de los padres en el consumo de drogas, el crimen y la violencia. Si los padres
aprueban o aceptan estos comportamientos o se ven involucrados en ellos, los hijos son más
propensos a participar también. Esto es especialmente verdadero, cuando los padres involucran a sus
hijos directamente en sus propios comportamientos problemáticos – adictos a la heroína que llevan a
sus hijos a comprar la droga, por ejemplo (una situación que el autor ha visto frecuentemente) o
personas que mandan a sus hijos a comprarles cigarrillos.
Escuela. La escuela representa no sólo un lugar para aprender a leer o álgebra. Es un centro social y una
representación en miniatura de la sociedad entera. La identidad que un adolescente asume o exhibe en la
escuela, es la identidad que él y otros esperan que asuma como adulto. Los factores de riesgo relacionados con
la escuela afectan todos los comportamientos problemáticos.
 Comportamiento antisocial temprano y persistente. Un niño malcriado en edad preescolar, pero que
aprende a no meterse en problemas en la escuela la mayor parte del tiempo, está bien. Sin embargo,
si todavía es terrible a los12 años, esto puede ser un riesgo serio.
 Fracaso académico en la escuela primaria. Además de ser una fuente de frustración para el niño y los
maestros, el fracaso académico se va encadenando a otras cosas – el niño no puede entender el
material, como resultado pone poca atención, perdiendo aún más y se retrasa más y más. El fracaso
académico también aleja al niño de la educación como herramienta de vida, haciéndola parecer
irrelevante y llevándolo a decir: “No es para mí”. Finalmente, impulsa una imagen propia dividida en
partes iguales de odio y de desesperación: “lento”, no muy competente en nada relacionado con lo
intelectual, un extraño, etc. Todo esto lo desvía y lo lleva hacia la subcultura de los comportamientos
problemáticos.
En algunos casos, la subcultura de todo un grupo de niños puede considerar los éxitos académicos como
sospechosos o erróneos. Entre algunos adolescentes de color, por ejemplo, a los que les va bien en la escuela
se les considera como si estuvieran tratando de ser blancos. Algunas culturas de clases trabajadora ven mal el
éxito académico, lo ven como una traición a su clase. Si el niño presta atención a estas voces culturales, está
limitando sus opciones de adolescente y exponiéndose a comportamiento problemáticos.
 Falta de compromiso en la escuela. Esto puede ser resultado de dificultades académicas o

simplemente falta de interés en la escuela o una sensación de que ésta y la educación en general no
son importantes.
Individuo/grupo de amigos. Este último grupo de factores de riesgo se refiere a las características personales y
actitudes que son ya sea inherentes en el individuo o influenciadas por relaciones cercanas – o ambas.
 Alejamiento y rebeldía. El Centro Regional de Prevención de Flint Hills (Kansas) describe a los jóvenes
alienados y rebeldes como aquellos que “sienten que no son parte de la sociedad, no se apegan a las
reglas, no creen en tratar de ser exitosos y responsables o aquellos que toman una posición rebelde
hacia la sociedad”.
 Amigos que enfrentan comportamientos problemáticos. Debido a la importancia que para los
adolescentes tiene la aprobación de los compañeros, las actitudes y acciones de los amigos pueden ser
un factor poderoso en el comportamiento de los jóvenes. Este factor de riesgo es uno de los más
consistentes predictores de la presencia de comportamientos problemáticos. En otras palabras, las
madres tenían razón – uno no debería juntarse con esos vagos.
 Actitudes favorables hacia los comportamientos problemáticos. Si el amigo de un adolescente – o su
padre– bebe, comete crímenes o deja la escuela, es probable que el chico sea más propenso a esos
comportamientos. Tener actitudes favorables hacia comportamientos problemáticos obviamente pone
a los adolescentes en un alto riesgo de involucrarse en ellos.
 Iniciación temprana en comportamientos problemáticos. Beber se vuelve normal, por ejemplo, entre
más temprano en la vida se empiece a hacerlo. Si se ha estado borracho casi la mitad de la vida, para
cuando se tienen 17 años no se ve nada malo en ello.
 Factores constitucionales. Éstos son factores internos que pueden ser hereditarios (genéticos,
neurológicos o biológicos) o del entorno, pero ambos constituyen una gran parte de quién es el
individuo. Pueden incluir la falta de control de impulsos, la búsqueda de sensaciones y la baja evasión
de riesgos. Por ejemplo, muchos jóvenes nativo americanos están prácticamente en riesgo de
problemas de alcoholismo, ya sea por la comunidad (pobreza) o por razones biológicas (porque sus
cuerpos no procesen el alcohol bien y alcoholismo sea un verdadero peligro).
FACTORES DE PROTECCIÓN
Así como hay factores de riesgo que ponen a los adolescentes en posiciones peligrosas, también hayfactores
de protección que tienden a protegerlos de enfrentar comportamientos problemáticos. Éstos entran en tres
categorías:
Características individuales
 Género. En ésta se encuentra la sabiduría convencional – las mujeres se meten en menos problemas
que los hombres. Ya sea la testosterona o la condición social, los hombres tienen mucho más riesgo de
caer en todos los comportamientos problemáticos, excepto el embarazo juvenil.
 Temperamento resistente. Algunos niños y adolescentes simplemente parecen ser más aptos para
manejar dificultades más que otros. Pueden experimentar numerosos factores de riesgo sin perder su
habilidad de arreglárselas razonablemente si se presentan.
 Orientación positiva. Niños que son optimistas y alegres, a quienes les caen bien otras personas y que
caen bien son los que tienen el menor riesgo de involucrarse en comportamientos problemáticos.
 Inteligencia. La inteligencia es una defensa contra la delincuencia y la salida de la escuela pero no
contra el consumo de drogas.
Todos podemos citar ejemplos de científicos brillantes o poetas que abusaron de las sustancias. La verdadera
pregunta es, por qué otros – usualmente con sufrimientos similares– no lo hicieron. Puede ser que la
inteligencia necesaria no sea intelectual, que sea emocional – la habilidad de entenderse a sí mismo y a otros,
de ser honestos consigo mismos acerca de sus motivaciones y de considerar, antes de actuar, lo que se hace.
Nexos. Muchas aves y otros animales están programados para reconocer y crear nexos con la primera criatura
que se encuentren después de nacer, como su madre. Los niños y adolescentes también forman nexos –
Establecen conexiones fuertes a los padres, a otros individuos y a grupos. Cuando los niños hacen lazos de esta
manera, tienden a actuar de la manera esperada por el individuo o grupo al cual se sienten conectados para no
dañar la relación.
CQSP presenta la conexión como un factor de protección puro, pero puede ser un arma de dos filos. Si los
adolescentes crean lazos con una pandilla violenta, la conexión no tiende a actuar como un factor de
protección. Los lazos protectores son aquellos donde la relación es con un individuo o grupo que tiene valores
a favor de la sociedad, que se opone a los comportamientos problemáticos.
Estos pueden incluir:
 Padres y familiares
 Otros adultos – parientes, vecinos, consejeros y mentores, etc.
 Maestros
 Grupos de amigos
 Escuela
 Organizaciones – Scouts, grupos religiosos, clubes sociales, lugar de trabajo.
 Equipo deportivo
 Comunidad – grupos de servicio, organizaciones culturales, etc.
Creencias saludables y estándares claros. Los adultos y grupos crean un ambiente en la comunidad que
comunica un sistema de valores positivos y hace saber a los adolescentes qué es lo que se espera de ellos.
Los familiares, otros adultos, la escuela y la comunidad claramente imponen y practican valores que se oponen
a los comportamientos problemáticos. Además de mantener creencias positivas, la familia, la escuela y la
comunidad tienen claras y altas expectativas y estándares para el comportamiento y los logros de niños y
adolescentes.
En otras palabras, los adultos en la comunidad predican y practicar un admirable sistema de valores y esperan
que la juventud haga lo mismo.
El ideal aquí- lo que CQSP espera crear en las comunidades, si no es que ya existe – es que la comunidad hable
con una sola voz acerca de los valores y estándares. En la práctica, es una meta muy difícil de lograr. Si los
adultos – padres, maestros y particularmente entrenadores – comunican claramente un sistema razonable de
valores así como el estándar que se espera que los adolescentes cumplan, la mayoría de los chicos captará el
mensaje.
CÓMO FUNCIONAN LOS FACTORES DE PROTECCIÓN PARA CONTRARRESTAR LOS

ENTORNOS DE ALTO RIESGO: LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO SOCIAL
La estrategia de desarrollo social de Hawkins y Catalano explica cómo operan los factores de protección.
Las características individuales proveen una base para el comportamiento saludable. El género, el
temperamento resistente, la orientación positiva y la inteligencia no necesariamente guían a los niños en la
dirección correcta. La posesión de una o más de estas características, sin embargo, le da al adolescente un
punto de partida del cual puede moverse en esa dirección. Tener acceso a un piano no asegura que se
aprenderá a tocarlo, pero se provee la oportunidad. Sin el acceso, seguramente no se aprenderá.
Mientras que las características individuales pueden actuar como factores de protección, la falta de cualquiera
de esos factores no quiere decir que la juventud esté condenada. Otros factores de protección pueden ser
reforzados para compensar las carencias o, en algunos casos, los factores de protección faltantes pueden ser
desarrollados. Las actitudes e incluso la personalidad pueden cambiar positivamente en ciertas circunstancias
o con el consejo apropiado o psicoterapia. Incluso la inteligencia puede ser aumentada con el estímulo
apropiado y las circunstancias.
 Para desarrollar o mejorar las características individuales, se les da a niños y adolescentes la

oportunidad de contribuir en sus familias, escuelas y comunidades. Para contribuir y cosechar los
beneficios de protección, los niños necesitan tres cosas:
 Habilidades. Éstas incluyen tanto las habilidades sociales para trabajar con otros como la competencia
específica (habilidades básicas, razonamiento, conocimiento especializado y/o habilidades físicas) que
harán sus contribuciones valiosas.
 La oportunidad para contribuir. Los niños necesitan que se les den responsabilidades que se ajusten a
su edad y habilidad, pero con apropiadas y altas expectativas. Ellos deberán tener la oportunidad de
hacer una contribución significativa y no solamente simbólica.
Dependiendo en la edad y habilidad del niño, las contribuciones pueden variar desde simples quehaceres del
hogar hasta encargarse de una organización juvenil o salvar a una comunidad. El rango puede incluir
actividades tales como la tutoría a niños más pequeños o la mediación entre compañeros en la escuela;
responsabilidades en clubes sociales, Scouts o grupos religiosos; la membresía en una banda u orquesta; o el
cuidado de hermanos menores.
 Reconocimiento por su contribución. Como cualquier otra persona, los niños necesitan saber que su
trabajo es valioso y que alguien se da cuenta que hicieron un buen trabajo. El reconocimiento ayuda a
cimentar sus sentimientos como parte de un grupo, ya sea la familia, la escuela, una organización u
otro grupo donde el otro único miembro sea un adulto responsable.
Las contribuciones llevan a crear lazos. Al proveer ayuda real a un individuo, grupo, organización y a otra
comunidad ayuda a la juventud a identificarse con esa entidad y con sus ideales y valores. La identificación
hace que los adolescentes sean menos propensos a enfrentarse a comportamientos problemáticos, por miedo
a alejarse del individuo o grupo al cual están apegados y porque la imagen de ellos mismos incluye actuar de
manera consistente con los valores del individuo o grupo.
Para un niño o adolescente conectado, la provisión de creencias sanas y estándares claros complementa la
estructura y la retroalimentación correctiva necesaria para el desarrollo positivo. Los adolescentes reciben
mensajes claros acerca de las metas por las cuales deberán esforzarse y están sujetos a rendirles cuentas de
esas metas a adultos y a grupos significativos en sus vidas.
Por último, este progreso lleva a un comportamiento saludable. El trabajo de los factores de protección se demuestra
en el siguiente diagrama, el cual ilustra la Estrategia de Desarrollo Social.
¿POR QUÉ ADOPTAR (O NO) EL ENFOQUE COMUNIDADES QUE SE PREOCUPAN?
Así como en todos los modelos discutidos en este capítulo hay ventajas y desventajas de usar CQSP. Muchas
de estas ventajas pueden también ser vistas como desventajas, dependiendo de la perspectiva. Las ventajas
enlistadas a continuación reflejan en gran parte la visión del modelo CQSP acerca de su efectividad, mientras
que las desventajas presentan, en muchos casos, una vía alterna para examinar esa visión.
VENTAJAS
 CQSP está basado en la teoría y la práctica. Las ideas en las que se basa el enfoque CQSP – por
ejemplo el concepto de factores de protección y de riesgo y los estudios que indican su influencia-
provienen de la teoría de prevención. La lista de CQSP de “las prácticas más prometedoras” incluye
métodos y programas que han sito citados como efectivos y pueden ser reproducidos en otros
contextos.
 CQSP es incluyente y participativo. La conceptualización y el proceso de planeación involucran a
personas de todos los sectores de la comunidad en la discusión y la toma de decisiones. Una junta
comunitaria supervisa la implementación y la evaluación del programa.
Hay ventajas reales de ser incluyente – involucrar personas de todos los sectores de la comunidad, incluyendo
jóvenes y otros afectados directamente por cualquiera intervención – y participativo – hacer participar a todos
en la toma de decisiones, no sólo a los líderes. Primero, explota un amplio rango de ideas y conocimiento,
particularmente acerca de la historia y carácter de la comunidad y su juventud. Segundo, asegura que se
discutan cuidadosamente todas las decisiones y que nada se adopte precipitadamente. Quizás lo más
importante es que significa que, debido a que todos han sido representados, el plan final y la implementación
serán “propiedad” de la comunidad. Debido a que las personas sienten que la intervención salió de ellos, no
que haya sido impuesta por alguien más, son más propensas a apoyarla y trabajar para llevarla al éxito.
 CQSP toma una perspectiva comunitaria. Adoptando una perspectiva similar a las de los otros
modelos repasados en este capítulo, CQSP ve la prevención de los comportamientos problemáticos y
el desarrollo saludable de la juventud como una responsabilidad de la comunidad en general, la cual
requiere un gran esfuerzo de la comunidad en general. Ya sea que la comunidad en cuestión sea un
asentamiento rural o una cuidad tan grande como Seattle (la cual, guiada por el sistema escolar, ha
adoptado este modelo), CQSP asume que sólo al involucrar a toda la comunidad, un programa de
prevención puede ser verdaderamente efectivo.
 CQSP requiere capacitación a cada paso. En vez de presentar simplemente un modelo o ayudar con
las evaluaciones, CQSP provee capacitación y asistencia en cada punto del proceso. Las fases tan
cruciales como la evaluación de la comunidad y el planeamiento estratégico son emprendidas por
grupos que tienen la formación para proceder competentemente.
 CQSP provee un menú de las prácticas más prometedoras para escoger. En vez de tener que
enfrentar una larga búsqueda o planear sus propias intervenciones desde cero, los participantes de
CQSP escogen – de una lista de métodos de “la mejor práctica” y los programas que hayan sido
aprobados por su efectividad – la intervención más apropiada para su comunidad. Además – CQSP
anima a las comunidades a elegir múltiples acercamientos, dirigidos a un rango de las áreas de
factores de riesgo – familia, escuela y comunidad.
“Las mejores practicas, presuntamente son aquellas cuya efectividad está documentada en estudios hechos
por los financiadotes (regularmente agencias del gobierno) o círculos académicos (que publican los resultados
en periódicos y publicaciones).
 Cada comunidad adapta el CQSP a sus necesidades propias. En vez de emplear un acercamiento
“molde”, CQSP anima a las comunidades a mezclar e igualar las prácticas prometedoras para formar
un programa de prevención que hable específicamente a las necesidades y el carácter locales. Debido
a que la capacitación y la evaluación de la comunidad son parte del sistema, cada comunidad
construye el conocimiento y las habilidades para analizar sus necesidades y hacer elecciones sensatas.
 CQSP incluye evaluaciones y ajustes como parte integral de cualquier esfuerzo.Ningún programa o
método, mejor práctica o no, es perfecto para cada comunidad, ni tampoco lo es la implementación.
La evaluación regular y el reajuste de los programas deben seguir un largo camino para asegurar su
efectividad.
 CQSP parece funcionar para la mayoría de los comportamientos problemáticos. Las comunidades,
por sus propios reportes, parecen tener buenos resultados en reducir las incidencias de los
comportamientos problemáticos, excepto el consumo de drogas.
DESVENTAJAS
 El acercamiento CQSP es sólo incluyente y participativo para ciertas personas. Aunque proclama que
involucra a toda la comunidad, el acercamiento formal CQSP en realidad es jerárquico, de arriba hacia
abajo, empezando con un pequeño número de “líderes comunitarios clave”-. Estos líderes –
probablemente en la mayoría de las comunidades, son hombres y muy probablemente blancos –
entonces “invitan” (por ejemplo: designan) a otros participantes “de todos los sectores” para hacer
una junta comunitaria de 30. La realidad es que ellos usualmente invitan a personas que conocen, que
probablemente son como ellos.
Especialmente en comunidades grandes, se necesita investigación para saber a quién incluir, y 30 personas
puede ser un número muy pequeño para representar verdaderamente a todos los sectores. Además, algunos
sectores – por ejemplo, los jóvenes mismos o los padres solteros con ayuda gubernamental – probablemente
no sean incluidos, a menos que sean específicamente el objetivo del proceso . Además, si los “líderes
comunitarios clave” acaban liderando el proceso, la naturaleza participativa de la iniciativa se va por la borda.
 CQSP permite sólo la oportunidad de un número finito de acercamientos. Las afirmaciones de CQSP
acerca de que da a las comunidades la libertad de tomar sus propias soluciones son sólo exactas
parcialmente. Las comunidades pueden crear combinaciones de intervenciones para sus necesidades
pero sólo de un limitado grupo de elecciones.
El hecho que CQSP ofrece un menú de prácticas prometedoras es una espada de doble filo. Por otra parte,
presenta una comunidad con un número de programas e intervenciones que han funcionado en otros lugares
y la seguridad de los planes de estudio para ejecutarlos. Por otra parte, puede limitar las posibilidades para la
creatividad y el uso de la sabiduría local que puede surgir si la comunidad fuera más libre de elegir y tuviera la
oportunidad de crear su propio programa.
 Escoger entre las prácticas más prometedoras puede alentar a las comunidades meramente a seguir
direcciones más que a poner el corazón y alma en el esfuerzo. Una intervención propuesta a la
comunidad más que construida desde la nada puede llevar a las personas a creer que si la
implementan "correctamente”, automáticamente obtendrán resultados. Si los resultados no son
satisfactorios, la comunidad puede estar tentada a tratar de concentrarse con mayor fuerza en su
implementación en vez de analizar cuidadosamente la situación.
 CQSP tiene un enfoque estrecho. CQSP se enfoca específicamente en la juventud y sobre todo, en los
cinco comportamientos problemáticos - consumo de drogas, delincuencia, embarazo juvenil,
deserción escolar y violencia. Este énfasis tiene un aspecto positivo y uno negativo. Por una parte,
significa no tratar de hacer muchas cosas al mismo tiempo y fijar metas manejables. Por otra parte,
implica echar un pequeño vistazo a la salud y el desarrollo de la comunidad y no necesariamente
planear a largo plazo o para toda la comunidad.
Si las metas finales son tan estrechas como el reducir uno o más comportamientos problemáticos, se puede
dar la impresión de que al alcanzar esas metas se "arreglan" el problema y la comunidad. Si la meta es el final
del proceso, no hay ningún compromiso de la comunidad para un cambio social a largo plazo. Usualmente, el
cambio social a largo plazo es necesario para solucionar completamente los problemas de la comunidad.
 CQSP está, en cierto grado, basado en suposiciones. Mientras que la teoría y las prácticas
prometedoras han sido sujetas a varias investigaciones, el programa no parece haber sido
rigurosamente probado, (sin embargo, para ser justos, hay estudios en progreso, como el de Hawkins y
Catalano) ni hay mucha información acerca de las comunidades donde no ha funcionado o donde ha
sido adoptado por las comunidades mismas para ajustar mejor sus intenciones y metas.
 CQSP tiene un propósito comercial. En la mayoría de los casos, CQSP se vende como un paquete que
incluye literatura, capacitación y soporte. Aunque hay algunas ventajas obvias, también significa que
se puede ser menos flexible de lo que se desea en el modelo y que el proveedor se beneficia al vender
todos los componentes del paquete... ya sea que son los más apropiados o la posibilidad más efectiva
para la comunidad o no. El hecho de que esto es una actividad comercial no hace inevitable los
conflictos de interés pero aumenta las posibilidades.
Algunas de estas desventajas son serias pero ninguna es insuperable si adaptan el programa a las necesidades
de la comunidad. No se tiene que empezar, por ejemplo, con "los líderes claves de la comunidad", sin embargo
puede incluir al menos algunos de ellos en un grupo inicial. Es posible igual de fácil incluir a adolescentes,
padres y también a grupos de personas representativas de la comunidad para que la iniciativa sea de la
comunidad completa y no jerárquicamente de arriba hacia abajo. Se puede ser creativo al programar ideas o
usar algunos de los programas de las prácticas prometedoras y usar algunas propias. Ningún modelo es
sacrosanto y ningún modelo funciona igual de bien en todas las comunidades.
¿QUIÉN DEBE INVOLUCRARSE EN COMUNIDADES QUE SE PREOCUPAN?
Como ya hemos discutido, CQSP deberá de tener bases tan amplias como sea posible. Los líderes de la
comunidad – oficiales electos, figuras respetadas en los negocios, etc. - son importantes, pero se necesitan a
todos los interesados si se espera que toda la comunidad se esfuerce
LOS COLABORADORES INCLUYEN A TODOS LOS QUE HAYAN MOSTRADO
ATRACCIÓN ALGUNA EN UNA INICIATIVA: PARTIDARIOS, BENEFICIARIOS,
PLANIFICADORES, IMPLEMENTADORES, ETC.). ALGUNAS POSIBILIDADES
INCLUYEN:
 Personas directamente afectadas por los comportamientos problemáticos. Pueden aportar a la

discusión experiencia y un profundo entendimiento de los comportamientos y sus efectos.
o Los jóvenes mismos, especialmente aquellos que han estado ahí – ex miembros de pandillas,
drogadictos/alcohólicos en recuperación, padres adolescentes, desertores escolares. Ellos
pueden ofrecer no sólo su conocimiento personal sino también “el credo de la calle” –
credibilidad con otros jóvenes. Ellos hablan por su experiencia, no desde la posición de los
adultos o de la rectitud moral.
o Familiares, parientes cercanos y amigos de aquellos involucrados en comportamientos
problemáticos. Su experiencia es tan intensa y más dolorosa que la de los mismos
adolescentes.
o Víctimas de la delincuencia o violencia juvenil.
 Personas indirectamente afectadas por los comportamientos problemáticos. Este grupo tal vez
comprenda personas con intereses diferentes.
o Maestros, consejeros y otro personal de la escuela.
o Aquellos que trabajan en organizaciones no-escolares que sirven a la juventud – asistentes
sociales, trabajadores sociales, mediadores de pandillas, mentores, entrenadores, líderes de
grupos juveniles, etc.
o Aquellos que tratan con las consecuencias de las acciones de los jóvenes – policías, médicos
profesionales y otros trabajadores de la salud, jueces, oficiales de libertad condicional.
o Comerciantes y otros que creen que sus negocios y valores de propiedad se reducen por la
presencia de adolescentes en los callejones y/o emborrachándose y drogándose en las calles o
que hacen las calles inseguras.
 Líderes de la comunidad y personas que toman decisiones. En realidad hay dos clases de líderes de
comunidad aquí: Los oficiales y los no oficiales.
o Líderes oficiales. Éstos están presentes y son electos formalmente y oficialmente designados.
o Líderes no oficiales. Éste es un gran grupo formado por; líderes de opinión, negocios
conocidos, instituciones, figuras cívicas, voceros de grupos particulares (minorías por idioma
hablado, sindicatos de trabajo, comerciantes y vecinos), clero y ciudadanos ordinarios a
quienes otros respetan y escuchan.
 Aquellos con interés en la comunidad. Éstas son personas que no están directamente involucradas o
que no se ven afectadas pero que se preocupan por los niños y la comunidad.
o Padres y otros que quieren el mejor ambiente posible para apoyar a la juventud.
o Comerciantes, desarrolladores de comunidad etc., que quieren poder presentar a la
comunidad como un lugar deseable para establecerse, criar niños o formar un negocio.
o Voluntarios y otros ciudadanos preocupados.
 Los medios de comunicación. Incluir a los representantes de los medio desde el principio – como
individuos y padres más que por sus capacidades profesionales - es la mejor manera de asegurar que
la comunidad reciba la información que necesita acerca de CQSP y de sus actividades.
¿CÓMO EMPLEAR EL ENFOQUE DE COMUNIDADES QUE SE PREOCUPAN?

En el 2000, Hawkins y Catalano se asociaron en la Compañía Channing-Bete de Deerfield del Sur, MA (EE.UU.)
para promocionar en las comunidades un paquete de servicios patentado como “Comunidades que Se
Preocupanâ”. El paquete incluye una estrategia total, capacitación de los participantes de la comunidad en
varias juntas para ayudar a escoger e implementar intervenciones efectivas, herramientas de evaluación y
asistencia técnica a lo largo del proceso.
Para implementar un programa formal de CQSP se tienen que contactar con la Compañía Channing-Bete.
La descripción de las fases de prevención a continuación esquematiza el proceso CQSP (por ejemplo, describe
que pasaría si contratan a Channing-Bete para ayudar a implementar el programa CQSP en su comunidad).
Hay, comprensiblemente, una falta de detalles, ya que la gente de CQSP no podría vender el programa si diera
todos los detalles gratuitamente. Puede ser que para los emprendedores haya suficiente estructura para que
usen el modelo a su manera.
De acuerdo con CQSP, un proceso efectivo de prevención comunitaria tiene siete fases, de las cuales, las
primeras dos son preliminares y puede ser o no necesarias en ciertas comunidades:
Conocimiento/conciencia.
El primer paso en el proceso es evaluar la preparación de la comunidad para enfrentarse a los

comportamientos problemáticos de los adolescentes. Los ciudadanos de todos los sectores tienen que estar
conscientes de que los adolescentes se enfrentan a problemas en la comunidad y verlo como importante. Sólo
cuando la comunidad alcanza ese punto, estará lista para el siguiente paso.
Educación.
Una vez que la gente entienda que hay comportamientos problemáticos que deben ser tratados, necesitará
información acerca de ellos para un mejor entendimiento y para ver por qué es importante abordarlos. La
educación de la comunidad les presenta a los ciudadanos lo que necesitan saber para empezar a acercarse al
problema – cuáles son los comportamientos problemáticos, su origen y efectos, evidencia de que algunos o
todos son un problema para la comunidad, etc.
Estas dos fases reflejan los dos primeros niveles de la preparación para el cambio reconocida por los
promotores sociales. La Caja de Herramientas Comunitarias, Entender el mercadeo social: Cómo promover la
adopción y el uso de producto y prácticas de valor, describe “la secuencia del entendimiento" que acompaña
al cambio del comportamiento:
 Conocimiento del problema.

 Creer que el problema es importante.
 Deseo de cambiar.
 Creer que el cambio es posible.
 Acción.
 Mantenimiento de acción.
Las fases de conocimiento/conciencia y de educación del proceso CQSP tratan estas dos primeras fases de la
“secuencia” e idealmente conducen a la tercera. Las siguientes tres fases están repartidas como parte de la
presentación, adopción e implementación del CQSP como un esfuerzo comunitario.
Un aspecto importante de la teoría detrás del proceso de la continuidad es que el nivel personal de
entendimiento de un problema es crucial para que una persona cambie. Es necesario acercarse a esa persona
en su fase actual y tratar de moverla al siguiente nivel con argumentos o información diseñada para su fase
actual de entendimiento. Así, es importante, antes de empezar una iniciativa como CQSP o cualquier otro
modelo de este capítulo, calibrar el entendimiento de la comunidad acerca de los problemas a los cuales
quiere dirigirse. Sin importar cuán bueno sea el proceso o intervención propuestos, si la comunidad no ha
llegado al punto en el que está lista para apoyar el esfuerzo, probablemente éste fracase. Se tiene que hacer el
trabajo básico de unir a la comunidad en un punto (idealmente, a través de propia participación de la
comunidad) antes de empezar a tomar acción.
Movilización de la comunidad.
Una vez que la comunidad vea y entienda el problema y la necesidad de prevención, empieza la movilización
de la comunidad con el reclutamiento de un pequeño número de “líderes comunitarios clave”. Éstos son las
personas que toman decisiones y los líderes de opinión cuyo apoyo es necesario para que las cosas funcionen
en la comunidad – funcionarios electos, líderes empresariales y laborales, jefes de instituciones y agencias,
coordinador de las escuelas, etc.
Este grupo básico de trabajo recibe una orientación de CQSP y se compromete con el proceso. Después ellos
invitan a 30 personas de todos los sectores de la comunidad para formar una junta comunitaria para
supervisar el proceso CQSP. La junta comunitaria en retorno recibe un día o dos de orientación y capacitación
acerca de la teoría detrás de CQSP de cómo deberá funcionar el proceso.
Como se discutió brevemente arriba, esta parte del proceso deja mucho que desear si se quiere un grupo
diverso que se vea así mismo como dueño del proceso desde el principio. La iniciativa deSalud Comunitaria de
Orlando. Empezó con un grupo auto seleccionado de líderes clave de la comunidad- el alcalde, los jefes de dos
hospitales, banqueros, varios funcionarios presentes y ex-funcionarios de las ligas menores, etc. Su intento de
formar una junta comunitaria para vigilar el esfuerzo fue mediado por un facilitador. Cuando el grupo hizo una
lista preliminar “incluyente” de las personas a las cuales invitar a participar, el facilitador les señaló que casi
todos en la lista eran de la raza blanca, de entre 35 y 65 años y de clase media.
Para el crédito del grupo, regresaron de nuevo al punto de inicio, investigaron en la comunidad, hicieron
contacto con personas que nunca hubieran conocido y finalmente crearon una lista realmente incluyente de
160 personas, de las cuales casi todas se anotaron. El número de participantes de la junta comunitaria de
nuevo hace surgir el otro problema tratado en la discusión previa acerca de la integración y la participación: si
30 personas es un número suficientemente grande para una junta verdaderamente representativa.
En una comunidad o vecindario pequeño, relativamente homogéneo, 30 personas es suficiente. Sin embargo,
aun en una cuidad de tamaño moderado, puede haber más de 30 grupos étnicos, cada uno de los cuales
necesitará ser representado. Además, puede haber razones poderosas para incluir representación por área
geográfica, edad y clase, así como por personas de organizaciones y profesiones específicas. Y todo eso sin
contar a los líderes comunitarios clave, a otros que necesitan ser incluidos por razones políticas y a gente de
varios subgrupos de la comunidad (negocios, grandes instituciones, trabajadores públicos, escuelas, círculos
académicos, voluntarios comunitarios, etc.).
La junta comunitaria una vez que haya sido capacitada por un facilitador de CQSP, tendrá juntas públicas para
presentar a CQSP a la comunidad y para involucrar a la comunidad en desarrollar y compartir una visión para
guiar el plan e implementación del proceso.
Evaluación de la comunidad.
La fase de evaluación CQSP de la comunidad gira no sólo alrededor de señalar las debilidades y necesidades
sino también de identificar fortalezas y recursos que ya estén presentes en la comunidad. La junta comunitaria
emplea varias estrategias para examinar el origen de las necesidades de la comunidad
 Encuesta juvenil. Una encuesta a la juventud en las escuelas es parte del paquete CQSP. Está diseñada
para identificar riesgos y factores de protección y para ayudar a la junta comunitaria a entender cuáles
son las necesidades de prevención y dónde están.
 Censos y datos SGI complementarios ((Sistema geográfico de información). Examinar éstas y
compararlas con las del censo anterior pueden resaltar tendencias, cambios y posibles problemas o
nuevas ventajas en la comunidad. Los mapas SGI pueden mostrar la concentración de grupos raciales o
étnicos particulares, minorías por idioma hablado, grupos sociales económicos, índice de empleo y
otra información que pueda ser útil.
 Archivos. Los archivos de los sistemas escolares, la policía, el periódico y varias agencias
gubernamentales pueden proporcionar información valiosa acerca de lo que se ha hecho en el
pasado, qué problemas ha habido con el paso del tiempo, si han existido esfuerzos previos y si han
tenido éxito, etc.
 Contacto directo con la juventud y con otros ciudadanos. A través de grupos de enfoque, foros
comunitarios, entrevistas individuales, conversaciones y juntas informales con los grupos, la junta
comunitaria puede obtener información directa de aquellos que diariamente experimentan
comportamientos problemáticos, factores de riesgo y de protección y sus efectos.
Usando estas medidas, la junta determina el origen de los factores de protección y de riesgo en la comunidad y
escoge entre dos y cinco factores de riesgo en los cuales enfocarse. Cualquier acción sobre estos factores
riesgos será específica a las necesidades de la comunidad en particular – es decir, centrándose en las áreas y
poblaciones donde las revisiones y otros datos muestran que la necesidad de reducir riesgos y aumentar
protección es mayor.
Después la junta recibe un día de capacitación para identificar las fortalezas y bienes de la comunidad, el cual
se usa para encontrar recursos para apoyar el esfuerzo CQSP:
 Dinero, de parte de los financiadores locales u otras fuentes.

 Pericia, desde académicos versado en teoría o de grupos de la comunidad o individuos con experiencia
en trabajar con adolescentes.
 Personas – por lo general pagados y voluntarios – para proveer la línea frontal y el apoyo a las tareas
para hacer funcionar el esfuerzo.
 Medios para llegar a la juventud – escuelas, bibliotecas, medios de comunicación, instalaciones
deportivas, llamados en las calles, contacto directo con los padres, etc.
Desarrollo del plan de prevención.
Aquí, la comunidad decide dónde poner sus esfuerzos, desarrolla metas y maneras de medirlos y escoge entre
un número de programas probados que tratan con su problema. La fase comienza con la capacitación de la
comunidad acerca de la planificación, después sigue el proceso de planeación estratégica.
La junta comunitaria ve cuidadosamente los factores de riesgo y de protección en los cuales ha elegido
enfocarse en la última fase y los grupos geográficos, sociales o demográficos que más necesitan la ayuda.
Usando esta información, la junta determina resultados claros para el aumento de la protección, la reducción
de riesgos y el cambio de comportamiento. También, fija fechas límite y asigna responsabilidades para llevar a
cabo el plan.
El siguiente paso es un taller de dos días acerca de las“estrategias efectivas de prevención”, el cual le presenta
a la junta prácticas ya probadas y le ayuda a seleccionar una o más estrategias apropiadas para la comunidad y
sus metas de planificación. En vez de concentrarse en una sola área, se le anima a la junta a seleccionar
estrategias dirigidas a la familia, la escuela y la comunidad.
Implementación del programa.
La junta crea un grupo de trabajo para la implementación compuesto por los miembros de la junta, por
quienes en realidad implementarán o trabajaran en el programa, por los beneficiarios del programa y por
otros miembros de la comunidad. CQSP guía y ayuda en la creación de la implementación, ajustando los
programas escogidos, etc.
Con CQSP como con cualquier modelo, las claves para una buena implementación son la planificación
cuidadosa e incluyente, la implementación cuidadosa de un proceso estructurado (por ejemplo: todos qué
pasa cuándo y quién es responsable de hacer qué) y la buena comunicación entre todas las partes para
asegurar que el proceso funcione de la manera en que fue diseñado. Si estos elementos están presentes, es
probable que la implementación del plan se realice sin mayor problema.
Sin embargo, eso no garantiza que será efectiva. La efectividad depende de que se haya escogido una
intervención que se dirija propiamente al problema en cuestión y de cuán bien hace su trabajo la gente
directamente involucrada con la implementación, cómo se relaciona con la población a quien sirve y cuán bien
trabajan juntos.
Resultado de la evaluación.
El programa es evaluado de acuerdo al resultado y el criterio de responsabilidad desarrollado

anteriormente.CQSP provee instrumentos de evaluación y ayuda en el proceso. La evaluación está destinada a
mostrar a la junta dónde y dónde no ha tenido éxito la intervención y le provee la información necesaria para
reajustar el programa donde sea necesario.
La evaluación y el reajuste se consideran una parte integral del proceso y deberán continuar a través de la
duración del esfuerzo. Una iniciativa no termina cuando la comunidad ve resultados positivos. Si los resultados
son verdaderamente positivos, entonces el programa deberá continuar para mantenerlos. Si los resultados son
menos positivos de los que se espera, entonces se deberá seguir ajustando el proceso y el contenido de la
intervención hasta que se obtengan los resultados deseados.
Incluso si los resultados son extremadamente positivos, no es hora de ponerse a descansar en sus laureles. En
el momento que uno se distrae, los cambios positivos pueden desaparecer. Se tiene que mantener el esfuerzo
indefinidamente –continuar evaluando, adaptando e implementando intervenciones e identificando y
enfocándose en las necesidades – para crear un futuro mejor y más saludable para la juventud y la comunidad.
PARA RESUMIR
Comunidades que Se Preocupanâ (CQSP) es un proceso registrado que surgió a partir del trabajo de J. David
Hawkins y Richard Catalano en la Universidad de Washignton. Basada en la ciencia de prevención, su
Estrategia de Desarrollo Social evalúa la forma en que los factores de riesgo y de protección alejan o acercan a
los adolescentes hacia un desarrollo saludable.
CQSP se enfoca en 5 comportamientos problemáticos: Consumo de drogas, delincuencia, embarazo juvenil,

deserción escolar y violencia. Trata de reducir los 19 factores de riesgo que conducen a estos
comportamientos– identificados y divididos por la investigación en categorías individual/grupo de amigos,
familia, escuela y comunidad –y de reforzar los tres factores de protección que los alejan de ellos –
características individuales, nexos y creencias saludables y estándares claros.
Las ventajas del proceso incluyen:
 CQSP se basa en la teoría y la práctica.

 CQSP es incluyente y participativo.
 CQSP toma una perspectiva comunitaria.
 CQSP involucra capacitación a cada paso.
 CQSP provee un menú de las prácticas más prometedoras para escoger.
 CQSP es adaptado a las necesidades propias de cada comunidad.
 CQSP incluye evaluaciones y ajustes como parte integral de cualquier esfuerzo.
 CQSP parece funcionar para la mayoría de los comportamientos problemáticos.
Junto con estas ventajas, CQSP también tiene un número potencial de desventajas:
 El acercamiento CQSP es sólo incluyente y participativo para ciertas personas.

 CQSP permite sólo la oportunidad de un número finito de acercamientos.
 Escoger entre las prácticas más prometedoras puede alentar a las comunidades meramente a seguir
direcciones más que a poner su corazón y alma en el esfuerzo.
 CQSP tiene un enfoque estrecho.
 CQSP está hasta cierto grado, basado en suposiciones.
 CQSP vende un servicio.
Debido a que se necesita la participación amplia para un esfuerzo exitoso, CQSP debe involucrar a todos los
interesados y a todos los sectores de la comunidad. Eso incluye a las personas directamente afectadas por los
comportamientos problemáticos y por las intervenciones propuestas (la juventud en riesgo, familias, víctimas),
a aquellos afectados indirectamente; aquellos que lidian con las consecuencias del comportamiento (por
ejemplo: la policía); ciudadanos preocupados; miembros de los medios de comunicación.
CQSP se le presenta a una comunidad como un paquete que incluye una estructura total, varias sesiones de
capacitación, literatura, instrumentos de recolección y evaluación de datos, orientación a través de todo el
proceso y asistencia técnica. El proceso empieza con analizar si la comunidad está conciente de los problemas
y si está lista para apoyar las acciones contra ellos. Si no, necesita ser llevada a ese punto. Después, la
comunidad necesita ser educada acerca de los comportamientos problemáticos – sus características,
severidad, frecuencia en la comunidad, quién está en riesgo, etc. Después el proceso empieza en serio.
Primero, se recluta a un grupo pequeño de líderes comunitarios clave, éste recibe una orientación y acuerda
patrocinar el esfuerzo (Esto es en realidad un proceso jerárquico de arriba hacia abajo; podría en realidad
incluir un rango más amplio de participantes en su grupo inicial). Este grupo recluta a 30 personas de una
variedad de sectores de la comunidad para constituir la junta comunitaria. La junta, después de la
capacitación, presenta CQSP a la comunidad y, con la participación de la comunidad, genera una visión
compartida.
Después de la capacitación, la junta realiza una evaluación de la comunidad para identificar los factores
importantes de riesgo y la población con mayor necesidad, así como los recursos disponibles para financiar y
mantener el programa. Un proceso de planificación, también acompañado de capacitación, llega a una
estrategia y se escogen intervenciones - idealmente en todas las áreas cruciales de la familia, la escuela y la
comunidad – de entre un número de prácticas prometedoras cuya efectividad y adaptabilidad ha sido
comprobada.
Después, un equipo de trabajo para la implementación, que incluye a aquellos que harán el trabajo de
intervención, toma el mando para supervisar la implementación del esfuerzo. Ajustan fechas límites,
determinan las responsabilidades y el resultado esperado y designan el trabajo real. Las evaluaciones
regulares son una parte integral del proceso y están hechas para señalar el éxito, el cual necesita ser continuo
y los problemas que necesitan corregirse. La intervención deberá ser constantemente reajustada y mejorada.
Finalmente, el proceso de intervención necesita mantenerse para que los beneficios continúen y no se
desvanezcan por la negligencia.
Recursos en línea
Channing-Bete, the contractor for providing CTC programs.
“Communities That Care,” by Catherine Paglin. An article on the Portland , OR CTC program from the Winter 1998 issue of Northwest
Education Magazine , a quarterly publication of the Northwest Regional Educational Laboratory. Seattle School District/King County
CTC program.
Recursos impresos
Hawkins, J. David, R. Catalano, & Michael W. Arthur. Promoting science-based intervention in communities. Addictive Behaviors , vol. 27
(2002), pp. 951-976.
Hawkins, J. David R. Catalano. Communities That Care: Action for Drug Abuse Prevention. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
Sección 9. Preparación comunitaria

 ¿Qué es la preparación comunitaria?
 ¿qué es el modelo de preparación comunitaria?
 ¿ p o r q u é u ti l i z a r e l m o d e l o d e p r e p a r a c i ó n c o m u n i t a r i a ?
 ¿ c u á n d o s e d e b e u ti l i z a r e l m o d e l o d e p r e p a r a c i ó n c o m u n i t a r i a ?
 ¿ q u i é n e s d e b e r í a n u ti l i z a r e l m o d e l o d e p r e p a r a c i ó n c o m u n i t a r i a ?
 ¿ c ó m o u ti l i z a r e l m o d e l o d e p r e p a r a c i ó n c o m u n i t a r i a ?
La Coalición para la Salud del Pueblo de Pierceview (CSPP) estaba preocupada porque el porcentaje de
obesidad entre los niños de Pierceview era mayor al 25% y estaba en aumento, y la alimentación de los
comedores escolares no ayudaba demasiado. Casi todo en el menú era a base de frituras, dulces o ambos - en
el caso de la donas glaseadas, por ejemplo. La CSPP en su mayoría compuesta por profesionales de la salud
comprometidos con el problema y unos pocos ciudadanos, decidió lanzar una campaña anti-obesidad,
enfocada en proveer almuerzos más saludables en las escuelas.
Con grandes esperanzas, los miembros de la organización publicaron avisos en el periódico local, visitaron a las
autoridades y crearon menús saludables. Estaban seguros de tener todo bajo control, pero no estaban
preparados para la respuesta de la comunidad, que fue rotundamente negativa. Las autoridades escolares
desestimaron las sugerencias de cambiar los menús con el pretexto de restricciones de presupuesto, la
arbitrariedad de hacer responsables a las escuelas por algo que pertenece al ámbito familiar y el hecho de que
a los niños les gustaba la comida de los comedores (Un director de escuela dijo: “Les recuerda a McDonalds”).
Los padres se quejaron diciendo que no era “obesidad” o que era simplemente obesidad infantil que
desaparecería con la llegada de la adolescencia. Y además opinaron que la comida de los comedores era buena
– igual a la que comían en casa.
Desalentados, los miembros de la CSPP se quejaron de la apatía de la comunidad, de las escuelas que evadían
su responsabilidad de impartir hábitos saludables y de los padres a quienes no les preocupaba la salud de sus
hijos en el futuro. “Imagino que a esta comunidad no le interesa hacerse cargo de sus hijos”, se quejó un
activista en pro del futuro de los niños. “No hay nada que podamos hacer”, señaló.
Probablemente sea justo decir que ninguno de nosotros le pediría a un niño de cinco años que piloteara un
avión jet o emplearía a un adolescente de secundaria para dirigir una compañía valuada en una fortuna. A su
debido tiempo y con conocimientos y experiencia, podrían llegar a desempeñarse correctamente en esos
trabajos, pero simplemente aún no están listos. Sabemos y aceptamos que en casos tan obvios como éstos, sin
embargo, esperamos que las comunidades den respuesta inmediata a los problemas, aun sin los
conocimientos o el tiempo necesarios para abordarlos de manera efectiva. En esta sección se explica cómo
comprender- y evaluarla preparación comunitaria para abordar un tema en particular, y cómo utilizar esos
conocimientos para estimular un cambio.
¿QUÉ ES LA PREPARACIÓN COMUNITARIA?
La preparación comunitaria es el grado de preparación que tiene una comunidad para enfrentar un
problema. Esa disposición puede variar desde inexistente (en el caso del SIDA en 1982, la comunidad nunca
había oído hablar del tema), hasta la implementación activa de programas exitosos. La preparación
comunitaria posee algunas características específicas a tener en cuenta:
 Es concreta en cuanto a los temas a abordar. Una comunidad puede estar preparada para abordar un
tema y no estar lista para abordar otro.
 Se puede medir. Se puede medir a través de diferentes dimensiones. No sólo se puede obtener una
evaluación precisa de la preparación comunitaria, sino que también se puede evaluar en qué nivel de
preparación se encuentra (Discutiremos a continuación las dimensiones de la preparación
comunitaria).
 Puede variar de acuerdo a las dimensiones. La comunidad puede estar más o menos preparada para
evaluar un tema. Por ejemplo, puede conocer el tema en profundidad y aceptar que representa un
problema pero sentirse incapaz de resolverlo. .
 Puede variar a través de los diferentes segmentos de la comunidad. Por ejemplo, aquellos grupos
directamente afectados por el problema – pueden estar mucho mejor preparados para enfrentarlo
que otros.
 Se puede incrementar exitosamente. Como veremos a continuación hay maneras de lograr que las
comunidades avancen hacia niveles de preparación más altos.
 Es conocimiento es esencial para abordar un problema.Es probable que al enfrentar a la comunidad
con un problema para el cual no está preparada, se fracase rotundamente. La gente sólo estará de
acuerdo con lo que sea razonable, lógico y factible. Aún así, si la comunidad percibe el problema de
otra manera, no será factible implementar la solución.
Para que la comunidad acepte y se involucre con una estrategia, se debe conocer su preparación. Avanzando
con cautela - poniendo metas que la gente pueda comprender y alcanzar, se logrará un avance firme y
sostenido.
¿QUÉ ES EL MODELO DE PREPARACIÓN COMUNITARIA?
El Centro Tri-Étnico para el Estudio de la Prevención de la Universidad del Estado de Colorado, ha desarrollado

un modelo que identifica las dimensiones y los niveles comunitarios de preparación. El modelo también consta
de un instrumento para determinar la buena preparación comunitaria, el cual podrá ser fácilmente utilizado y
evaluado por sus miembros .En la sección denominada “Cómo hacerlo” incluiremos el instrumento y las
instrucciones para evaluarlo.
DIMENSIONES DE LA PREPARACIÓN COMUNITARIA .
Las dimensiones de la preparación son factores clave para enfrentar un problema. Las seis dimensiones
identificadas por el modelo son las siguientes:
 Iniciativas de la comunidad. ¿Se han llevado a cabo esfuerzos, programas y políticas para enfrentar el
problema?
 Conocimiento comunitario de los esfuerzos. ¿Cuánto saben los miembros de la comunidad sobre las
iniciativas llevadas a cabo y sobre su efectividad? ¿Estas iniciativas son accesibles a toda la
comunidad?
 Liderazgo. ¿En qué proporción apoyan estas iniciativas los líderes electos y los miembros más
prominentes de la comunidad?
 Clima dentro de la comunidad. ¿Qué actitudes prevalecen entre los miembros de la comunidad, la
impotencia o la responsabilidad y el mutuo fortalecimiento?
 Conocimiento del problema. ¿Qué saben los miembros de la comunidad sobre las causas y
consecuencias del problema y sobre el impacto en la comunidad?
 Recursos relacionados con el problema. ¿En qué medida están disponibles los recursos locales –
gente, tiempo, dinero, espacio, etc.- para aportar esfuerzos? El estatus de la comunidad respecto de
cada una de las dimensiones mencionadas forma la base del nivel de preparación comunitaria
general. Recuerde que la preparación puede variar entre las dimensiones –algunas veces por mucho- ,
por lo cual, por ejemplo, los niveles de esfuerzos comunitarios y de recursos pueden diferir
ampliamente. Niveles de preparación comunitaria: Los niveles de preparación proporcionan una idea
de la capacidad de la comunidad para enfrentar el problema en cuestión. El nivel de la comunidad para
enfrentar el problema, puede no corresponder con su nivel de preparación frente a un problema
diferente (recordemos que la preparación comunitaria es específica para cada problema). La
evaluación de las dimensiones determina el nivel general de preparación comunitaria.
LA PREPARACIÓN COMUNITARIA SE PUEDE DESCRIBIR EN NUEVE NIVELES

DIFERENTES.
 Falta de conciencia/ conocimiento. La comunidad o sus líderes generalmente no reconocen el

problema como tal (puede no ser un problema real).
 Negación / Resistencia. Al menos algunos miembros de la comunidad reconocen el problema, pero
niegan que pueda estar ocurriendo dentro de la suya.
 Conciencia parcial: La mayoría siente que existe un problema a nivel local, pero no está lo
suficientemente motivada para enfrentarlo.
 Planificación anticipada: Se admite que algo se debe hacer y hasta podría haber un grupo enfocado en
solucionar el problema. Sin embargo, los esfuerzos no se enfocan ni se detallan.
 Preparación. Los líderes activos comienzan a planificar con seriedad. La comunidad brinda apoyo
mínimo a sus esfuerzos.
 Iniciación. Existe suficiente cantidad de información para justificar los esfuerzos. Se encaminan las
actividades.
 Estabilización. Los administradores o aquellas personas encargadas de tomar decisiones dentro de la
comunidad, brindan su apoyo a las actividades. El personal es calificado y experimentado.
 Confirmación. Expansión. Los esfuerzos están en marcha. Los miembros de la comunidad se sienten
cómodos utilizando los servicios y brindan su apoyo a las expansiones. La información a nivel local se
obtiene regularmente.
 Alto nivel de propiedad/titularidad comunitaria. Existe un conocimiento detallado y sofisticado de la
frecuencia, causas y consecuencias. Una nueva orientación se logra gracias a evaluaciones efectivas. El
modelo se aplica a otros problemas.
Una vez conocido el nivel de preparación comunitaria, es posible planificar el esfuerzo a ese nivel, avanzar al
próximo y continuar avanzando nivel por nivel.
Parecería que cuanto más alto es su nivel de preparación, más fácil es para la comunidad avanzar al siguiente
nivel, pero éste no es necesariamente el caso. La experiencia del Centro “Tri-Étnico” parece demostrar que la
medida realmente importante es la igualdad de las dimensiones. Aunque la comunidad haya enfrentado el
problema con decisión, si sus niveles de dimensión son bajos, le puede ser difícil avanzar
¿POR QUÉ UTILIZAR EL MODELO DE PREPARACIÓN COMUNITARIA?
 Ahorra recursos valiosos (tiempo, dinero, gente) al seleccionar estrategias con grandes
probabilidades de tener éxito. En vez de esforzarse para que la comunidad elabore algo para lo que
no está preparada, usted – y la comunidad – pueden lograr una rápida respuesta comenzando en el
lugar correcto.
 Es una herramienta eficiente, económica y fácil de usar. Para administrarla y evaluarla, no se necesita
experiencia profesional; ¡es gratuita y funciona!
 Promueve el reconocimiento y la aceptación del problema por parte de la comunidad. Debido a que
puede ser utilizada por miembros de la comunidad y debido a que acepta y asume sus necesidades, el
modelo hace que sea sencillo para sus miembros reconocer el problema y entender sus efectos.
 Debido a su sólido sentido de propiedad/titularidad comunitaria, ayuda a asegurar que las
estrategias sean culturalmente congruentes y sostenibles.
 Fomenta el empleo de expertos y recursos locales, evitando depender de externos.Tal vez estos
expertos locales no sean “profesionales” en todo el sentido de la palabra, pero son miembros de la
comunidad que la conocen y saben qué esta pasando en ella.
 Gracias al modelo, el proceso del cambio en la comunidad, que puede ser complejo y demandante,
se convierte en una serie de pasos sencillos de ejecutar. Llegar al más alto nivel de preparación es un
largo camino, mientras que avanzar paso a paso es sencillo y razonable.
 Dirige a la comunidad hacia un cambio saludable. Los niveles de preparación reflejan los niveles de
competencia de la comunidad y evidencian su buen criterio para manejar el problema.
El modelo no puede brindar la solución, o hacer que el problema se solucione siguiendo instrucciones. No
convencerá a las personas de hacer cosas en las que no creen. No forzará el avance de la comunidad hacia el
próximo nivel.
Aunque el modelo es una útil herramienta de diagnóstico, no tiene las respuestas exactas para todos los
problemas. El modelo define el tipo y la intensidad de las estrategias apropiadas para cada nivel de
preparación. Cada comunidad deberá determinar las estrategias específicas de acuerdo con su nivel cultural y
su nivel de preparación en cada dimensión.
¿CUÁNDO SE DEBE UTILIZAR EL MODELO DE PREPARACIÓN COMUNITARIA?
Por su naturaleza, el modelo es útil prácticamente en cualquier situación que requiera la solución de un
problema y en algunos casos es particularmente conveniente.
 Durante un esfuerzo en marcha. Si el esfuerzo se lleva a cabo con éxito, la comunidad avanzará, no
sólo sobre el problema sino también mejorará su nivel de preparación. Para asegurar que se continúe
trabajando en tareas y con metas aceptables y accesibles para los miembros de la comunidad – y que
se logre un avance – es importante monitorear la preparación y hacer los ajustes necesarios a las
estrategias a seguir.
 Cuando se enfrenta un nuevo problema. Debido a que la preparación comunitaria es específica para
cada problema, es importante saber cuál es la posición de la comunidad frente a cada tema. Al
solucionar exitosamente un problema la comunidad estará mejor preparada para enfrentar el
siguiente, o puede ser que sus miembros se muestren satisfechos y sientan que no hay mucho más
que hacer. En cualquier caso se evaluará en qué condiciones ha quedado la comunidad.
 Cuando se involucran diferentes comunidades o diferentes segmentos de una comunidad. Como ya
hemos discutido, los diferentes grupos dentro de una comunidad pueden estar en distintos lugares en
la escala de preparación. Es probable que se requiera de una estrategia especial para obtener un
resultado exitoso.
Si el tema a abordar involucra a varias comunidades distintas, -por ejemplo inmigrantes vietnamitas,
destinatarios de programas de asistencia social, y dueños de pequeñas empresas- conocer el origen de cada
grupo, ayudará a prevenir la posible fricción entre ellos, debido a la percepción que cada uno tiene del
problema en cuestión, de acuerdo a su nivel de preparación.
 Al planificar un esfuerzo que involucra un proceso de participación. ¿Qué nivel de participación se
puede esperar? ¿Dónde empezar para lograr un nivel de éxito razonable? La aplicación del modelo
ayudará a contestar estas y otras preguntas similares
 Cuando existe el compromiso de un esfuerzo a nivel comunitario o vecinal. Muchos esfuerzos
comienzan dando por sentado que todos responderán de la misma manera, sin tener en cuenta que
hay que seguir avanzando. Conocer desde dónde comienza la acción de la comunidad o el barrio,
acelerará el proceso y aumentará la participación de sus miembros y su satisfacción con los resultados
obtenidos.
¿QUIÉNES DEBERÍAN PARTICIPAR EN UTILIZAR EL MODELO DE PREPARACIÓN

COMUNITARIA?
Cualquiera sea el uso que se le dé al modelo, hay dos grupos de personas cuya participación es crucial: los que
deben aplicar y administrar el modelo y la evaluación y las personas que serán encuestadas durante la
evaluación:
 ¿Quiénes deberían considerar utilizar el modelo, y/o llevar a cabo la evaluación?

o Planificadores y legisladores. Generalmente, son las personas con el poder necesario para
obtener resultados, pero que con frecuencia olvidan la preparación comunitaria cuando
aportan “aparentes” soluciones para la comunidad.
o Activistas de la comunidad. Muchos activistas y organizadores reconocen la importancia de la
preparación comunitaria,- esencial en la filosofía organizadora de Saúl Alinsky, -abuelo de la
teoría de la organización comunitaria en Estados Unidos, pero sin el debido asesoramiento,
ellos se basarán solamente en su intuición para determinar desde qué punto se pone en
marcha una comunidad.
o Organizaciones sociales y de salud. Estas organizaciones son generalmente promotoras de los
esfuerzos de la comunidad dirigidos hacia el cambio o a tratar problemas como el hambre, las
personas sin hogar, el SIDA y el consumo de drogas. Para lograr éxito, es esencial saber hacia
dónde dirigir los esfuerzos.
o Coaliciones. Para planificar y organizar el tratamiento de un problema, la coalición debe
comprender la preparación comunitaria en relación al asunto.
o Todas aquellas personas interesadas en los cambios sociales o comunitarios. El simple hecho
de entender el concepto puede ser muy valioso para cualquier trabajo comunitario en el que
exista un compromiso por parte de los ciudadanos.
 ¿A quién se deberá supervisar cuando se aplica el modelo? La respuesta a esta pregunta, depende,
hasta cierto punto, de la naturaleza del problema. Se deberá consultar a los jóvenes cuando se tocan
temas que les conciernen – por ejemplo, violencia y embarazo juvenil – Igualmente con otros grupos –
ancianos que viven solos, latinos, personas con enfermedades específicas, etc. Algunas posibilidades
generales, teniendo en cuenta las características de la comunidad son: ◦Escuelas/Universidades.
o Autoridades municipales, del condado y de las etnias.
o Organismos para el cumplimento de la ley.
o Profesiones médicas y de la salud.
o Servicios sociales.
o Servicios y tratamientos de salud mental.
o El Clero o la comunidad espiritual.
o La comunidad en general.
o Los jóvenes.
o Personas con ingresos fijos limitados. (seguridad social, incapacidad).
¿CÓMO SE UTILIZA EL MODELO DE PREPARACIÓN COMUNITARIA?
Evaluación de Preparación Comunitaria.

El instrumento en sí es una entrevista de 30-40 minutos de duración. Se compone de 36 preguntas, divididas
en secciones. Cada una evalúa una dimensión de preparación (o en el caso de las dimensiones A y B, dos). Las
preguntas en negrita se requieren para el puntaje. Otras preguntas se pueden eliminar o modificar si es
necesario (Consultar a continuación la sección de revisión).
Preguntas para la evaluación de la preparación comunitaria.
A. Esfuerzos de la comunidad (programas, actividades, políticas, etc.).
B.Conciencia de los esfuerzos llevados a cabo por la comunidad.
 En una escala del 1-10 ¿En qué medida le preocupa el problema a la comunidad (siendo 1 “no le
preocupa en absoluto” y 10, “le preocupa mucho”)? Por favor, explique.
(Nota para los encuestadores. Esta cifra entre 1 y 10 se provee solamente como referencia y no deberá
tomarse en cuenta para el puntaje de esta dimensión).
 Describa los esfuerzos disponibles en su comunidad para enfrentar este problema. (A)i
 ¿Cuánto tiempo hace que se llevan a cabo estos esfuerzos? (A)
 ¿En que medida están conscientes de este esfuerzo los miembros de la comunidad? En una escala del
1 al 10, (siendo 1 “No están conscientes” y 10, “Están muy preocupados”). Explique. (Nota: Esta cifra
entre uno y diez se provee solamente como referencia y no se tomará en cuenta durante la evaluación
de esta dimensión). (B)
 ¿Qué conocimiento tiene la comunidad sobre estos esfuerzos o actividades? (B)
 ¿Cuáles son los puntos fuertes de estos esfuerzos?
 ¿Cuáles son sus puntos débiles?
 ¿A quiénes benefician estos programas? (Por ejemplo: personas de cierta edad, etnia, etc.) (A)
 ¿Podrían existir algunos segmentos dentro de la comunidad que no tuviesen acceso a estos
esfuerzos/servicios? (Referencia: por ejemplo, personas de cierta edad, etnia, nivel de ingresos, región
geográfica, etc.) (A)
 ¿Es necesario ampliar estos esfuerzos/servicios? Si no, ¿por qué no? (A)
 ¿Se ha puesto en marcha en su comunidad alguna planificación de esfuerzos/servicios con respecto a
este problema? (De ser así, por favor explique) (A)
 ¿Qué políticas, prácticas y leyes formales e informales se han puesto en práctica en su comunidad y
durante cuánto tiempo? (Referencia: Un ejemplo de “formal”sería las políticas establecidas en las
escuelas, la policía o las cortes de justicia. Un ejemplo de “informal”, sería la falta de respuesta, por
parte de la policía, a las llamadas provenientes de un sector de la ciudad en particular). (A)
 ¿Existen segmentos de la comunidad sobre los cuales estas políticas, prácticas y leyes, no apliquen?
(Referencia: por ejemplo debido a la posición social, a la etnia, a la edad, etc.) (A)
 ¿Es necesario expandir estas políticas, prácticas y leyes? De ser así; ¿existe la intención de ampliarlas?
(Por favor, explique) (A)
 ¿Cuál es la impresión de la comunidad sobre estas políticas, prácticas y leyes? (A)
C. Liderazgo.
 ¿Quiénes son los “líderes” en su comunidad? (en lo que respecta específicamente a este asunto).
 ¿En qué proporción este asunto representa un problema para los líderes de su comunidad? En una
escala del 1 al 10 (siendo 1 “no les preocupa” y 10, “están muy preocupados”). Por favor, explique.
(A los encuestadores: Esta cifra entre uno y diez se provee solamente como referencia y no deberá tomarse en
cuenta para el puntaje de esta dimensión).
 ¿Qué nivel de compromiso adoptan los líderes con respecto a este tema? Explique (Por ejemplo; ¿se
han involucrado en un comité o en un grupo de trabajo? ¿Cuán frecuentemente se reúnen?).
 ¿Los líderes respaldaría esfuerzos adicionales? Por favor, explique.
D. Entorno comunitario.
 Describa (nombre de su comunidad).

 ¿Existen circunstancias en las que los miembros de la comunidad pudieran pensar en tolerar este
problema? Por favor, explique.
 ¿Cómo respalda la comunidad los esfuerzos para enfrentar el problema?
 ¿Cuáles son los obstáculos principales a los esfuerzos dirigidos a la resolución del problema en su
comunidad?
 Basándose en las respuestas provistas hasta el momento, ¿cuál cree usted es el sentir general de los
miembros de la comunidad con respecto a este tema?
E. Conocimiento del tema.
 ¿Cuánta información poseen los miembros de la comunidad sobre el tema? Por favor, explique.
(Referencia. Por ejemplo: dinámica, signos, síntomas, estadísticas locales, efectos sobre la familia y los
amigos, etc.)
 ¿Qué tipo de información está disponible en su comunidad con respecto a este tema?
 ¿Qué información local está disponible en su comunidad con respecto a este tema?
 ¿Cómo llega esta información a la gente en su comunidad?
F. Recursos para esfuerzos preventivos (tiempo, dinero, gente, espacio, etc.).
 Si un individuo se viera afectado por este problema, ¿a quién en su comunidad pediría ayuda en
primera instancia? ¿Por qué?
 En una escala del 1 al 10, ¿qué nivel de profesionalidad y capacitación tienen las personas encargadas
del tema? (siendo 1 “muy bajo” y 10, “muy alto”). Por favor explique. (Nota para los encuestadores:
Esta cifra entre uno y diez se provee solamente como referencia y no deberá tomarse en cuenta
durante la evaluación de esta dimensión).
 ¿Existen muchos voluntarios para tratar el tema?
 ¿Cuál es la actitud de la comunidad y/o los empresarios locales con respecto a los esfuerzos para
enfrentar el problema? (Ya sea mediante voluntarios aportando su tiempo, haciendo donaciones y/o
proporcionando lugares).
 ¿Cómo se financian los esfuerzos existentes? Por favor, explique.
 ¿Conoce alguna proposición o plan de acción proporcionado para el financiamiento del tratamiento de
este problema en su comunidad? De ser así, por favor explique.
 ¿Conoce alguna evaluación de esfuerzos dirigida a enfrentar el problema? De ser así, en una escala del
1 al 10; ¿qué nivel de sofisticación presenta? (siendo 1 “nada sofisticada” y 10, “muy sofisticada”).
 ¿Los resultados de la evaluación se utilizan para implementar cambios en los programas, las
actividades y las políticas o para crear nuevas?
Aquí, debemos responder dos preguntas:
 ¿Cómo administrar y qué puntaje se le otorgará a la Evaluación de Preparación Comunitaria?

 ¿Cómo utilizar la información sobre la preparación comunitaria? Analizaremos cada una de estas
preguntas por separado. ¿Cómo administrar y qué puntaje se le otorgará a la evaluación de la
preparación comunitaria?
o Elegir y capacitar a los encuestadores. Es probable obtener mejores resultados con personas
que son buenos encuestadores o que son miembros de la comunidad, y por ende, confiables
para los encuestados. De ser posible, es ideal encontrar encuestadores que reúnan ambos
criterios. No es necesario que sean expertos o profesionales, pero deben sentirse cómodos en
compañía de otras personas, ser capaces de pensar por sí mismos y saber cómo hacer que los
demás se sientan cómodos, para poder obtener información de ellos. Además, aunque estén
capacitados para realizar encuestas, también deben conocer el modelo de preparación
comunitaria, para sondear las respuestas (Para desarrollar las aptitudes del encuestador,
veaRealizar entrevistas, Métodos cualitativos para evaluar asuntos comunitarios y
también Obtener y utilizar la retroalimentación de los clientes).
o Elegir y capacitar a las personas encargadas del puntaje. Dado que el puntaje de la evaluación
es bastante específico, aquellas personas que se encargarán de él deberán estar
apropiadamente capacitadas tanto para hacerlo correctamente como para comprender el
Modelo de Preparación Comunitaria (a continuación se ofrecen detalles del proceso de
puntuación y de la capacitación de las personas encargadas de la puntuación).
 Corregir los instrumentos utilizados para la evaluación, y de ser necesario, adaptarlos al tema en
cuestión. Es probable que sea necesario alterar o eliminar algunas preguntas para obtener la
información necesaria sobre el tema.
Preparación Comunitaria: Guía para un cambio exitoso (verificación).

Repase las preguntas y aplique lo que considere necesario dependiendo del tema a tratar.
Las preguntas provistas son generales y pueden requerir cambios para adaptarse al problema en cuestión. Al
formular las preguntas, se debe tener en cuenta que:
Las preguntas están íntimamente ligadas al proceso de puntuación, por lo tanto se deberán utilizar
cuidadosamente para no perder su significado esencial.
En la mayoría de los casos se puede sustituir “el problema/asunto” por “el asunto específico de su
comunidad”. Por ejemplo si el problema es la violencia familiar, la pregunta #2 se formularía de la siguiente
manera: ¿Qué esfuerzos se llevan a cabo en su comunidad para tratar la violencia familiar?
Sin embargo, si una pregunta es irrelevante para el asunto a tratar, se puede prescindir de ella, a menos que
esté escrita en negrita. Las preguntas en negrita son esenciales para la evaluación.
De la misma manera, se pueden incluir preguntas más específicas con respecto al problema a tratar. Éstas
deberán incluirse al final para evitar una posible confusión en la evaluación.
Dos personas deberán formular las preguntas sobre un mismo asunto, en forma independiente, y después se
reunirán para concensuar opiniones.
Es claro que las Dimensiones A y B se combinan. Esto es para mejorar la “fluidez” de las preguntas. También
es claro que la información para evaluar estas Dimensiones parece estar relacionada. Por lo tanto es
beneficioso leer las preguntas de ambas Dimensiones A & B, para obtener una evaluación general de cada una.
Al traducir las preguntas del inglés a otra lengua, se deberá consultar a una persona que conozca la lengua y la
cultura meta. Posteriormente, otra persona deberá volver a traducir el texto al inglés para asegurar que el
contenido original de las preguntas se haya mantenido intacto.
Haga una prueba piloto de sus preguntas para asegurarse de que son sencillas de entender y que proveen la
suficiente información para evaluar cada dimensión.
 Seleccione de cuatro a diez personas para realizar las entrevistas. Deben ser personas que estén bien
familiarizadas con la comunidad y se les debe seleccionar de una manera que refleje las percepciones
de varios segmentos de la comunidad, en especial de aquellos afectados por el problema directa o
indirectamente.
Las personas afectadas directamente por el problema sufren el impacto personalmente. Aquellas afectadas
indirectamente sufren el impacto de segunda mano, con frecuencia a través de su trabajo. Por ejemplo, si el
problema es la violencia juvenil, los jóvenes que son las víctimas o los que llevan a cabo el acto de violencia - y
sus familias – son los que lo experimentan directamente. Los trabajadores sociales, la policía y el personal
médico que se ocupa de las secuelas de la violencia lo experimentan indirectamente.
La experiencia indirecta puede ser casi tan traumática como la directa. No se puede decir que la gente es
indiferente al tratar de salvarle la vida a un joven herido en la sala de guardia de un hospital, aunque esto
suceda después del hecho en sí.
 Contacte a las personas identificadas y vea si están dispuestas a discutir el tema. Cada encuesta debe
abarcar entre 30 y 60 minutos.
 Realice las entrevistas. Evite las discusiones con los encuestadas, pida aclaraciones cuand sean
necesaria y utilice las referencias como se especifica. Documente o escriba las respuestas. Evite dar su
propia interpretación o adivinar a que se refirió el encuestado.
 Evalúe las entrevistas. Determine la puntuación de las dimensiones y de preparación en general.
Evaluación del instrumento.

La evaluación es un proceso sencillo que se lleva a cabo paso a paso proporcionando los resultados de los
niveles de preparación para cada dimensión. A continuación se proveen instrucciones para el proceso de
evaluación.
(A continuación, en la Herramienta # 1, encontrará una planilla de puntuación junto con la escala de
clasificación).
Se sugiere que dos personas participen en el proceso de puntuación para asegurar buenos resultados en este
tipo de evaluación cualitativa. A continuación aparecen las instrucciones paso a paso.
 Antes de asignar la puntuación a cada dimensión, ambos evaluadores deberán leer la entrevista
completa en forma independiente, para tener una impresión general. Aunque las preguntas en la
entrevista pertenecen a una dimensión específica, las respuestas pueden variar en las diferentes
secciones y proveerán información importante e ideas o comentarios adicionales que podrán ser
utilizadas al evaluar otras dimensiones.
 Nuevamente y en forma independiente, los evaluadores deberán leer la escala de clasificación para la
dimensión a evaluar. Se comenzará siempre con la primera escala de evaluación. Examine cada
dimensión en forma independiente y resalte o subraye los enunciados referidos a la escala de
evaluación. Si la comunidad supera el primer enunciado, continúe con el segundo. Se deberá cumplir
con todos los niveles anteriores, y además incluir el enunciado que mejor refleje lo indicado en la
entrevista, antes de otorgar la puntuación. En otras palabras; para que la comunidad llegue al nivel 7,
deberá haber logrado lo manifestado en los enunciados 1 al 6.
 Cada evaluador completará la tabla de puntuaciones individuales en la planilla de puntuación.
 Cuando la puntuación individual esté completo, ambos evaluadores compararán sus puntuaciones con
el objeto de llegar a un consenso. Discutirán los temas y los enunciados que pudiesen haber sido
excluidos en una entrevista y que pudieran afectar la evaluación combinada final. Recuerde que las
personas pueden tener diferentes opiniones y es importante explicar las decisiones tomadas. Cuando
se han consensuado las opiniones, se deberá completar la tabla de puntuación combinada, en una de
las planillas de evaluación. Sumar cada fila para obtener el resultado total de cada dimensión.
 Para obtener las puntuaciones calculadas para cada dimensión, dividir el total de la dimensión por el
número de entrevistas. Por ejemplo; si dos evaluadores obtienen las siguientes puntuaciones
combinadas de sus entrevistas:
Entrevistas #1 #2 #3 #4 #5 #6 TOTAL
Dimensión A 3.5 5.0 4.25 4.75 5.5 3.75 26.75
TOTAL Dimensión A 26.75 -:- # 6 entrevistas = 4.46
Repetir para todas las dimensiones y sumar las puntuaciones.
 Para obtener el ESTADO DE PREPARACIÓN GENERAL, dividir el total de las puntuaciones calculadas por
el número de dimensiones. (6). Por ejemplo:
o Dimensión A 4.46
o Dimensión B 5.67
o Dimensión C 2.54
o Dimensión D 3.29
o Dimensión E 6.43
o Dimensión F 4.07
26.46 26.46 -:- 6= 4.41
 El resultado obtenido reflejará el estado general de la preparación comunitaria.
Las puntuaciones corresponden a los niveles numerados y se “redondean hacia abajo” y no hacia arriba. De
esta manera la puntuación entre 1.0 y 1.99 correspondería al primer nivel, la puntuación de 2.0 a 2.99 al
segundo y así sucesivamente. En el ejemplo expuesto más arriba el promedio de 4.41 representa el cuarto
nivel o de planificación anticipada.
Finalmente, en comentarios, escriba cualquier impresión sobre la comunidad, resultados especiales y cualquier
enunciado eliminatorio que pueda estar relacionado con la puntuación de su comunidad.
¿CÓMO UTILIZAR LA INFORMACIÓN ACERCA DE LA PREPARACIÓN

COMUNITARIA?
Gracias a la información obtenida sobre las dimensiones y la preparación general, usted está en condiciones de
desarrollar las estrategia apropriadas para su comunidad. Es ideal llevarlo a cabo mediante un proceso
participativo de planificación, incluyendo a algunas o a todas las personas entrevistadas, a otras personas
representativas de distintos sectores de la comunidad o a grupos afectados por el problema.
Primeramente se deberá observar la distribución de las puntuaciones a través de las dimensiones. ¿Son todas
parecidas? ¿Algunos son más bajas que otras?
Para avanzar, la preparación en todas las dimensiones debe estar al mismo nivel.
Por lo tanto, si una o más dimensiones tiene puntuación más baja que otra, primero se deberán enfocar los
esfuerzos en las estrategias para aumentar la preparación en esa o esas dimensiones. Es necesario asegurarse
de que el nivel de intensidad de la intervención o estrategia, sea consistente con que el nivel de puntuación
para esa dimensión o menor.
Para alcanzar el éxito, todo esfuerzo para lograr un cambio en la comunidad deberá comenzar con
estrategias apropiadas para el nivel de preparación comunitaria que se tenga.
Metas y estrategias generales apropriadas para cada nivel.
 Falta de conciencia. Aquí la meta es la de crear conciencia de la existencia del problema.

o Contáctese en forma individual con líderes/miembros de la comunidad. Realice visitas a
grupos establecidos para informarles sobre el problema. Realice llamadas telefónicas a amigos
y participantes potenciales.
o Publique avisos que llamen la atención sobre el problema.
 Negación / Resistencia. Para afrontar este tema la comunidad debe estar consciente de que el
problema existe.
o Continúe con las visitas individuales y aliente a aquellas personas con las que habló para que
cooperen.
o Discuta incidentes locales relacionados con el problema.
o Acérquese y comprometa a entidades educativas y de salud para que cooperen con panfletos,
carteles o folletos.
o Comience a mencionar artículos, publicados en los medios de comunicación, que describan
incidentes locales claves.
o Publique en los medios de comunicación sus propios artículos sobre los efectos del problema
en su localidad.
o Prepare y someta a discusión boletines para la iglesia, los periódicos locales, clubes, etc.
o Presente la información a otros grupos comunitarios locales.
Los medios de comunicación deben estar lo más cerca posible de la población, en especial durante las
primeras etapas. Cuando sea posible, utilice los periódicos, la radio y la televisión. Tenga en cuenta que la
gente no prestará demasiada atención a las noticias que aparecen en estos medios, hasta que reciban
información sobre el problema de manera más personalizada. Por ejemplo: ubique la propaganda en lugares
visibles como los boletines de las iglesias, pequeños periódicos, panfletos en lavanderías o en oficinas de
correos, etc. (Vea cómo utilizar la Abogacía en los medios de comunicación. Para mayor información sobre los
medios de comunicación y la comunicación en general, consulte Despertar conciencia e interés a través de la
comunicación.
 Conocimiento parcial. Una vez que las personas reconocen el problema, deben tomar conciencia de
que la comunidad puede hacer algo para resolverlo.
o Empápese de información y preséntela en eventos locales y a grupos no relacionados entre sí.
o Reparta carteles, panfletos y utilice carteleras.
o Comience con sus propios eventos y presente la información relacionada con el problema.
o Practique sondeos locales y entrevistas con la gente de la comunidad, por teléfono o de puerta
en puerta.
o Publique en los periódicos artículos de opinión con información general e implicaciones
locales.
Para más información sobre los niveles anteriormente mencionados, consulte Llevar asuntos a la agenda
pública y Comunicación para promover interés.
 Planificación anticipada. En este nivel las personas ya están listas para comenzar a pensar en cómo
enfrentar el problema.
o Publique información sobre el problema mediante presentaciones y en los medios de
comunicación.
o Visite y comprometa a los líderes de la comunidad.
o Examine esfuerzos previos de la comunidad (currículos, programas, actividades, etc.) para
determinar cuáles son las poblaciones objetivo y considere el nivel de éxito de los esfuerzos
llevados a cabo anteriormente.
o Dirija grupos de enfoque locales para discutir los temas y desarrollar estrategias.
o Incremente la exposición en los medios de comunicación mediante anuncios en la televisión
pública.
 Preparación.Aquí la meta es reunir información para sentar las bases, para planificar las estrategia
necesarias para enfrentar el problema.
o Realice estudios sobre el alcohol y las drogas en las escuelas.
o Lleve a cabo estudios sobre la comunidad.
o Patrocine un picnic comunitario para comenzar con el esfuerzo.
o Organice foros públicos de discusión para desarrollar estrategias de base.
o Pida la colaboración de grupos clave y personas influyentes para dar charlas a grupos y
participar en programas locales de radio y televisión.
o Planifique cómo evaluar el éxito de su esfuerzo.
Para mayor información sobre cómo implementar las estrategias para los niveles 4 y 5, vea Evaluar las
necesidades y los recursos de la comunidad, Elegir estrategias para promover la salud y el desarrollo
comunitario, Fomentar la participación en el trabajo comunitario, Desarrollar un plan estratégico, Enfoques
participativos para planificar intervenciones comunitarias, Abogacía en los medios de comunicación, Reunirse
con los medios de comunicación.
 Iniciación. A medida que los esfuerzos comunitarios avanzan y materializan, será necesario contar con
la informacón específica de la comunidad para apoyar los prgoramas y las iniciativas ya existentes.
o Dirija sesiones de capacitación interna acerca de la preparación de la comunidad para
profesionales y colaboradores.
o Planifique esfuerzos publicitarios relacionados con el comienzo de las actividades o la
iniciativa.
o Asista a reuniones para informar sobre los avances del progreso.
o Realice entrevistas con consumidores para informarse sobre las necesidades, mejorar los
servicios ya existentes e identificar los lugares clave para publicar la información.
o Comience búsquedas de recursos adicionales en las bibliotecas y en Internet, para posibles
recaudaciones de fondos.
o Comience una evaluación básica de esfuerzos.
 Estabilización. Ya que los programas y los esfuerzos están en marcha, es necesario estabilizarlos para
mantener el esfuerzo general de la comunidad.
o Planifique eventos dentro de la comunidad para mantener el apoyo a la causa.
o Proporcione capacitación a profesionales locales.
o Provea capacitación a miembros de la comunidad.•
o Presente su programa de evaluación a través de la capacitación y los artículos en los
periódicos.
o Lleve a cabo reuniones trimestrales para evaluar el progreso obtenido y –de ser necesario-
modificar las estrategias.
o Celebre eventos de agradecimiento para los colaboradores y voluntarios locales.
o Prepare y someta a discusión artículos, para los periódicos, que detallan los progresos
obtenidos y los planes futuros.
o Establezca una conexión de redes entre los proveedores de servicios y los sistemas de la
comunidad.
Para mayor información sobre cómo llevar a cabo actividades apropiadas para los niveles 6 y 7, veaContratar y
formar al personal clave de organizaciones comunitarias, Buscar y formar voluntarios, Diseñar una sesión de
capacitación, Realizar una sesión de capacitación, Dirigir un taller, Algunos métodos para evaluar iniciativas
comunitarias integrales, Recompensar los logros y Obtener subvenciones y recursos financieros.
 Confirmación/Expansión. Una vez establecidos los servicios, el siguiente paso es expandirlos y
mejorarlos.
o Formalice la conexión de redes con acuerdos de servicios calificados.
o Prepare una evaluación del perfil de riesgo de la comunidad.
o Publique una guía local del programa de servicios.
o Mantenga una base de datos completa y disponible para el público en general.
o Cree una oficina de información local.
o Inicie un cambio en el orden público mediante el apoyo de los funcionarios locales.
o Acérquese a los medios de comunicación con el análisis de las tendencias específicas sobre el
tema a tratar.
o Utilice la evaluación de datos para modificar los esfuerzos.
Vea Comprender y redactar contratos y memorandos de acuerdo, Crear un departamento de

conferenciantes, Cambiar políticas: Una visión general, Cambiar políticas para incrementar los fondos
destinados a iniciativas en favor del desarrollo y la salud comunitaria, Modificar políticas para mejorar la
calidad de los servicios, Realizar investigaciones para influir en políticas, Usar el sistema de evaluación para
entender y mejorar la iniciativa y el paquete de herramientas de la CTB:Sustentando el Trabajo y la Iniciativa.
 Alto nivel de Propiedad/titularidad comunitaria. Una vez que la comunidad alcanza el nivel más alto,
el truco es mantenerlo y continuar con el crecimiento. El trabajo no ha terminado – el crecimiento
debe ser sostenido. No importa cuán buenos sean los programas y los servicios, siempre se pueden
mejorar; no interesa cuanto se haga, siempre se puede hacer más. Si se le da la espalda, se perderá
terreno ganado. No lo abandone, el trabajo nunca termina.
o Mantenga el apoyo de las entidades comerciales locales y solicite su apoyo económico.
o Diversifique los fondos.
o Continúe con la capacitación más avanzada de profesionales y colaboradores.
o Continúe asesorándose sobre el problema y el progreso obtenido.
o Utilice la evaluación externa y las observaciones que recibe sobre el programa para introducir
las modificaciones necesarias.
o Siga de cerca el resultado de la información para utilizarla para futuros subsidios.
o Continúe con informes progresivos en beneficio de los líderes locales y patrocinadores. En este
nivel los miembros de la comunidad conocen los esfuerzos realizados y harán lo necesario para
mantenerlos.
Vea Promover la evaluación, la información y la responsabilidad comunitaria regular, Estrategias para la

institucionalización a largo plazo de una iniciativa: Una visión general, Conseguir apoyo para programas
específicos, Obtener recursos corporativos, Solicitar contribuciones y apoyo con donaciones en
especie, Conseguir el patrocinio de terceras personas, Adquirir fondos públicos yAsegurar fondos de
beneficiencia y acuerdos de donación preestablecidos.
EN RESUMEN
Comprender la preparación comunitaria--conocer la preparación de la comunidad para tratar un tema en
particular--es una herramienta importante para quien se ocupa del desarrollo y salud de la comunidad. No se
puede convencer a la comunidad de enfrentar un problema hasta que ésta está consciente de que el problema
exister, y aún más, que le afecta. No se le puede obligar a actuar cuando aún no está lista o decider algo que va
en contra de las ideas de la mayoría de sus miembros.
El modelo de preparación comunitaria provee un método accesible y relativamente rápida para evaluar el nivel
de preparación de una comunidad en relación a un tema en particular. Los miembros de la comunidad con un
mínimo de capacitación pueden utilizar la herramienta de evaluación y puntuación lo cual les deja un ahorro
de los fondos que generalmente se gastan en expertos externos y los responsabiliza a resolver sus problemas
utilizando conocimientos y recursos propios. Esa responsabilidad viene aparejada de una sensación de
propiedad/titularidad y orgullo, la cual, a la par de los avances en los niveles de preparación hará que los
esfuerzos de la comunidad tengan éxito.

Recursos línea
Assessing Community Needs and Readiness is a toolkit for working with communities on ATOD (alcohol, tobacco and other
drug prevention).
Community Readiness, from the Tri-Ethnic Center for Prevention Research, is a worksheet primer consisting of interview questions that
serve as a handbook for using the Community Readiness Model.
Community Readiness: A Handbook for Successful Change.
Community Readiness Manual: Assessing Community Readiness for Change; Increasing Community Capacity for HIV/AIDS Prevention;
Creating a climate that makes healthy change possible.
The Community Readiness Model: Research to Practice by Ruth W. Edwards, Pamela Jumper-Thurman, Barbara A. Plested, E.R.
Oetting, and Louis Swanson (2000). Journal of Community Psychology, 28(3), 291-307.
Community Readiness Tip Sheet by Prevention by Design.
Community Readiness, from the Tri-Ethnic Center for Prevention Research, is a worksheet primer consisting of interview questions that
serve as a handbook for using the Community Readiness Model.
The Tri-Ethnic Center for Prevention Research, Colorado State University.
Recursos impresos
"Community Readiness: A Promising Model for Community Healing.”
A Native American Topic-Specific Monograph from the Center on Child Abuse and Neglect at the University of Oklahoma Health Science
Center.
Sección 10. El marco estratégico para la prevención

 ¿Qué es el marco para la prevención estratégica (mpe)?
 ¿por qué usar el marco para la prevención estratégica (mpe)?
 ¿cuándo emplear el marco para la prevención estratégica (mpe )?
 ¿quién debiera usar el marco para la prevención estratégica (mpe)?
 ¿cómo usar el marco para la prevención estratégica (mpe)?
Casi todas las comunidades, grandes o chicas, urbanas, suburbanas o rurales, deben hacer frente, en cierta
medida, al consumo y consumo del alcohol, tabaco y otras drogas. La mayoría de las comunidades tratan de
combatir este problema y algunas son razonablemente exitosas. Otras se encuentran haciendo todo lo que se
les ocurre y apenas manteniéndose a la par o, lo que es peor, perdiendo terreno.
La diferencia está algunas veces en la forma en que enfrentan el problema. Las que tienen más éxito muchas
veces tratan de prevenir el problema desde el principio. Se enfocan en la comunidad como un todo y tratan de
inventar formas de ayudar a los miembros de la comunidad que están más en riesgo, típicamente jóvenes,
para evitar los comportamientos o situaciones que los pondrían en peligro. Aunque no ignoran el
cumplimiento de la ley, los tratamientos médicos, las decisiones políticas, la educación u otras acciones
necesarias para enfrentar el problema que ya existe, estas comunidades exitosas tratan de reducir
permanentemente el consumo de las drogas, tomando una perspectiva de largo plazo.
La mayor parte de los modelos descritos en este capítulo miran tanto al presente, enfrentando un problema
actual, como al futuro. En esta sección examinamos otro que hace lo mismo, el Marco para la Prevención
Estratégica desarrollado por el Centro de Prevención del Consumo de Drogas (CSAP, por sus siglas en inglés),
parte de la Administración de Servicios contra el Consumo de las Drogas y de Salud Mental (SAMHSA, por sus
siglas en inglés) del Departamento de Servicios de Salud y Sociales de Estados Unidos.
¿QUÉ ES EL MARCO PARA LA PREVENCIÓN ESTRATÉGICA?
El Marco Estratégico de la Prevención, MPE, esquematiza un proceso que una organización, iniciativa,
comunidad o estado pueden seguir para prevenir y reducir el consumo y abuso del alcohol, tabaco y drogas.
Este marco también puede aplicarse a otros problemas comunitarios, tales como la violencia, problemas
relacionados a la salud, (obesidad, salud cardiaca, diabetes, SIDA), personas sin hogar o tensiones raciales y
discriminación. En la misma medida, mientras que el MPE se enfoca básicamente en la juventud, no hay razón
para que el modelo no se pueda adaptar a cualquier grupo de población.
El marco aborda los factores tanto de riesgo como de protección. Los factores de riesgo son aquellos
elementos dentro de un individuo o su entorno que lo hacen más susceptible a comportamientos o
condiciones particularmente negativas. Los factores de protección son lo opuesto, esos elementos dentro del
individuo o su entorno que lo hacen menos susceptible a esos comportamientos o condiciones negativas.
Los factores de riesgo y de protección varían, dependiendo de los problemas con los que se relacionan.
Algunos casos de factores de riesgo por consumo de alcohol, por ejemplo, incluyen:
 La disponibilidad del alcohol en la comunidad, como sería el número de licorerías, la voluntad de los
adultos para comprar alcohol para los adolescentes.
 Normas comunitarias que toleran y esperan el uso del alcohol entre los jóvenes y los adultos.
La aceptación del consumo y abuso del alcohol puede incluir tales elementos como la aceptación de atracones
de bebida durante los fines de semana como un “alivio del estrés”, fiestas donde la norma es consumir
grandes cantidades de alcohol y la disponibilidad del alcohol en eventos públicos, como serían festivales,
conciertos, etc. Esta clase de tolerancia no se confina a comunidades de bajos ingresos o de trabajadores. En
muchas comunidades de clase alta, cuando menos hasta hace 20 años o algo así, se consumían grandes
cantidades de alcohol en las cenas, bodas, etc., con lo cual los invitados, muchos de ellos menores de edad,
manejarían de regreso a casa cuando menos ligeramente borrachos.
 La pobreza y falta de oportunidades económicas para los jóvenes.

 Historia familiar de abuso del alcohol.
 Inicio temprano, antes de la adolescencia y adolescencia temprana en el uso del alcohol.
Algunos ejemplos de factores de protección para los mismos comportamientos:
 Relaciones familiares cercanas.

 Buena comunicación entre padres e hijos.
 Apoyo de compañeros para evitar el consumo del alcohol.
 Ser mujer.
 Valores comunitarios y familiares consistentes que se oponen al consumo y abuso del alcohol.
El Marco para la Prevención Estratégica aborda los factores de riesgo y de protección con un proceso de cinco
fases. Enlistaremos las fases aquí y las discutiremos en detalle más adelante en la parte “práctica” de la
sección.
HABILIDADES REQUIRIDAS PARA IMPLEMENTAR EL MARCO PARA LA
PREVENCIÓN ESTRATÉGICA
La Caja de Herramientas Comunitarias cuenta con cientos de secciones de “cómo hacerlo” que se pueden
utilizar para ayudar a implementar el Marco para la Prevención Estratégica en cualquier comunidad. El
diagrama del Marco para la Prevención Estratégica que se encuentra arriba está sobre puesto de acuerdo a las
aptitudes esenciales para la salud y el desarrollo de la comunidad que se encuentran en la Caja de
Herramientas Comunitarias. Las siguientes ligas/vínculos llevan a las secciones de la Caja de Herramientas
Comunitarias, Conjunto de Herramientas y “cómo hacerlo”, relacionadas con estas aptitudes esenciales.
1. Crear y mantener uniones y sociedades de colaboración

2. Valorar las necesidades y los recursos comunitarios
3. Analizar los problemas y las metas
4. Desarrollar un marco de trabajo o modelo del cambio
5. Desarrollar planes estratégicos y de acción
6. Construir liderazgo
7. Desarrollar una Intervención
8. Aumentar la participación y la asociación
9. Aumentar la competencia cultural
10. Abogar por el cambio
11. Influir el Desarrollo de las Políticas
12. Evaluar la Iniciativa
13. Implementar una iniciativa de mercadeo social
14. Redactar una propuesta de subvención para el financiamiento
15. Mejorar la gestión y desarrollo organizacionales
16. Sostener el trabajo o la iniciativa
Valoración. Para empezar, se integra un grupo de trabajo que incluya representantes de todos las partes
interesadas (las personas que resultarán afectadas, directa o indirectamente, por el esfuerzo de prevención)
para sondear a la comunidad y decidir cuál es el asunto más urgente que puede ser abordado exitosamente
con los recursos disponibles. La valoración cuenta con tres elementos:
 Identificar y entender las necesidades de la población

 Definir los recursos necesarios y su disponibilidad
 Evaluando la disponibilidad comunitaria
Desarrollo de potencial. Desarrollar el potencial de la comunidad para participar en un esfuerzo preventivo

incluye la movilización de los recursos humanos, organizativos y financieros necesarios y, posteriormente,
proporcionar la capacitación y la asistencia técnica adecuadas con el fin de que la comunidad tenga el
conocimiento y las habilidades para planificar y hacer el trabajo.
Planificación. En esta fase, un grupo heterogéneo de interesados crea un plan con metas, objetivos y
estrategias de acción dirigidos a cumplir con las necesidades de la comunidad. En el curso de la planificación, el
grupo adopta un modelo lógico o marco para la acción, escoge de entre un número de posibles “mejores
prácticas” basadas en la evidencia y determina los costos y otros recursos necesarios para implementar el plan
exitosamente.
Implementación. El plan se lleva a cabo.
Evaluación. Aunque está situada como la última fase, realmente ocurre durante todo el proceso. El programa
se evalúa en términos del proceso (¿Realmente lograron lo que planearon hacer de la manera y en el tiempo
planeados?), el impacto (¿Tuvo su programa el efecto pretendido en los factores de riesgo y protección
identificados?) y los resultados (¿Alcanzó el programa sus metas conjuntas de cambio comunitario?). Los
resultados de la evaluación son usados entonces para ajustar el programa para hacerlo más efectivo y el ciclo
vuelve a empezar.
¿POR QUÉ USAR EL MARCO PARA LA PREVENCIÓN ESTRATÉGICA?
Dado que hay un gran número de modelos disponibles, ¿cuáles son las ventajas de usar el MPE?
 El MPE es global y participativo. El marco involucra la representación de todos los involucrados en el

proceso desde el principio, incluyendo el grupo al que el esfuerzo va dirigido. Esto lleva a la
apropiación del programa de prevención por parte de la comunidad, el cual a su vez lleva a la
participación y apoyo comunitarios, ambos factores importantes en su potencial de éxito.
 El MPE enfatiza el papel de la comunidad en la prevención. La piedra angular de la base filosófica del
marco es que la prevención funciona nada más cuando toda la comunidad la apoya y cuando las
necesidades reales de ésta se toman en cuenta. Esto está de acuerdo con la concepción de la OMS
(Organización Mundial de la salud)/Comunidades Saludables de que la salud es un problema
comunitario, sin importar quién está afectado por una condición particular, y que los esfuerzos
exitosos para la promoción de la salud deben tomar una perspectiva comunitaria.
 El MPE está abierto y anima a las comunidades a encontrar sus propias soluciones. El MPE no
promueve un programa hecho para acceder a la prevención, únicamente un proceso general. Provee
un amplio rango de opciones probadas de dónde escoger y alienta a las comunidades a desarrollar sus
propias variantes cuando sean apropiadas, empoderándolos de esta manera a resolver sus propios
problemas y desarrollar sus propios valores para el futuro.
 El MPE apunta a crear cambio social a largo plazo enfocándose en los factores de riesgo y protección
que pueden ser influenciados por los esfuerzos de prevención a corto o mediano plazo. El énfasis
sobre los factores de riesgo y protección hace tanto a la protección manejable y la hace parecer más
manejable. El hecho de que no parezca abrumadora hace más probable que las comunidades
perseveren y logren resultados.
 El MPE proporciona a las comunidades modelos comprobados, basados en evidencias, para escoger.
Más que recetar un programa en particular, el MPE proporciona recursos para ayudar a las
comunidades a encontrar las mejores prácticas que sean apropiadas a sus necesidades.
 EL MPE cuenta con asistencia técnica asociada y ligas a otros practicantes y programas. A través de
su página en la red, el CSAP une a las comunidades y programas de prevención con un gran número de
recursos en línea de una variedad de fuentes. Particularmente, nosotros recomendamos consultar los
recursos de la Caja de Herramientas Comunitarias para el Marco para la Prevención Estratégica,
basados en la Herramienta #1 de esta sección. Otras fuentes incluyen la Plataforma de Prevención del
CSAP, unas herramientas de programa de desarrollo, implementación y evaluación, los sitios en la red
del CSAP y la SAMHSA y otras prácticas prometedoras.
 El enfoque del MPE sobre los factores de riesgo y protección pueden mejorar el bienestar a largo
plazo de la comunidad. Por encima de su influencia sobre el problema en cuestión, la mayoría de los
factores de riesgo y protección son generales también. Tales factores de protección para los jóvenes,
por ejemplo, como la comunicación progenitor-hijo/a, apego a la comunidad, autoestima y
expectativas altas llevarán muy probablemente no nada más a la disminución de la conducta peligrosa
y auto destructiva, sino a que los jóvenes mismos se desarrollen como mejores progenitores y
ciudadanos y como modelos a imitar de la siguiente generación.
Existe una pequeña distinción entre la prevención de una condición negativa (p. ej., consumo de sustancias) y
la promoción de una positiva (p. ej., un estilo de vida saludable). Un programa de prevención bien manejado
que se enfoca en eliminar los factores de riesgo y en reforzar los factores de protección se puede transformar
en un programa promocional que estimula a los ciudadanos a tomar pasos positivos para hacer sus vidas tan
saludables y satisfactorias como sea posible.
ALGUNAS DESVENTAJAS POTENCIALES DE USAR EL MPE
 Recursos limitados. Se debe hacer notar que mientras el CSAP asigna donativos a los estados y las
comunidades, esos donativos son relativamente pocos. Los estados distribuyen la mayor parte de sus
donativos a las comunidades, pero los donativos son competidos y pudiera ser difícil, particularmente
para las comunidades con recursos limitados, obtener donativos que pudieran incrementar esos
recursos. Aquellos que estén interesados en implementar el MPE por sí solos pueden esperar una
cierta cantidad de asistencia técnica y guía de parte de las páginas electrónicas del CSAP y la SAMHSA,
pero muy poco más. Para aquellos que no tienen recursos, esto puede no ser suficiente para hacer
posible el uso del marco.
En EE.UU., la SAMHSA y el CSAP otorgan donativos a los estados a través del programa Iniciativa de Donativos
Estatales (ISE), a las coaliciones comunitarias del Programa de Apoyo a las Comunidades Libres de Drogas y a
las organizaciones comunitarias para prevenir la propagación del uso de las metanfetaminas. Adicionalmente,
la SAMHSA otorga donativos a una variedad de organizaciones, instituciones y agencias para la prevención y
tratamiento del consumo de drogas para personas con VIH/SIDA. Mientras que la cantidad total de esos
donativos es relativamente grande, el número de beneficiarios sigue siendo pequeño y la mayoría son grandes
organizaciones e instituciones. Los estados pueden distribuir sus ISE a organizaciones menores en las
comunidades, pero la cantidad de dinero disponible sigue siendo relativamente modesta y no todos los
estados reciben estos donativos.
 Insistencia en la implementación fiel de programas basados en evidencia. Mientras que es lógico usar
prácticas comprobadas más que tratar de inventar una nueva, también es importante entender que
incluso los mejores programas no funcionan bien en cualquier lugar y que no todas las partes de un
programa dado pueden ser apropiadas en una situación particular. La insistencia en seguir las guías de
implementación de un programa exactamente puede no tomar en cuenta el conocimiento de la
comunidad, que puede ser la mayor ventaja de una organización local.
 Una gran carga administrativa. Los requisitos de informes sobre la donación del CSAP y la SAMHSA
son cuantiosos y cubren cada aspecto del desarrollo, implementación y evaluación del esfuerzo de
prevención. Para muchas organizaciones pequeñas basadas en comunidades con limitaciones de
empleados, este requisito puede hacer imposible competir por los donativos.
Estas desventajas se aplican en gran medida a quienes buscan donativos del CSAP para implementar el MPE, a
través de financiamiento estatal o directamente a través del CSAP. Para aquellos que nada más quieren usar el
marco como referencia, el CSAP provee el acceso a una gran cantidad de información y puede hacer posible la
creación de un programa de prevención efectivo usando recursos locales. En ese caso, tener que luchar contra
los problemas potenciales señalados en los puntos 2 y 3 no es un problema.
¿CUÁNDO EMPLEAR EL MARCO PARA LA PREVENCIÓN ESTRATÉGICA?
La prevención, idealmente, quiere decir sólo eso. El mejor momento para iniciar un programa preventivo es
antes de que exista un problema serio. De hecho, con su énfasis en los factores de riesgo y protección,
particularmente para los jóvenes, el marco puede actuar como prevención para casi cualquier asunto
indeseable, tanto como la promoción de comportamientos y ambientes sanos. A este respecto, es similar
adesarrollar recursos.
La realidad en la mayoría de las comunidades, sin embargo, es que, dados los problemas que ya existen, la
mayor parte de los asuntos no llegan a ser abordados hasta que alcanzan proporciones de crisis o, cuando
menos, quedan cementadas en la conciencia pública. Por eso, el mejor momento para embarcarse en una
iniciativa estratégica de prevención pudiera ser cuando la comunidad esté lista para prestar atención en esa
dirección.
Se puede apresurar este proceso al evaluar dónde se encuentra la comunidad fomentar la participación en el

trabajo comunitario , y otros) e iniciando una campaña para elevar la disponibilidad al siguiente paso o el paso
que sea necesario para que la comunidad se integre al plan de prevención. La primera parte de la iniciativa de
prevención puede ser de hecho un esfuerzo para incrementar la disponibilidad de la comunidad. No se puede
empezar a planear e implementar un programa de prevención por un rato, pero el desarrollo de la
disponibilidad es parte del mismo esfuerzo.
DICHO LO CUAL, HAY VECES QUE EL MPE PUEDE SER PARTICULARMENTE
APROPIADO Y POSIBLE:
 Cuando hay recursos disponibles. Algunos de esos recursos pueden venir del CSAP, en la forma de
donación y asistencia técnica. Otros pueden venir de la comunidad misma y consisten de gente con
experiencia exitosa en la prevención, patrocinio local de esfuerzos de prevención, fondos de
fundaciones comunitarias o agencias municipales, apoyo de los medios, etc.
 Cuando un problema comunitario ha entrado en la conciencia pública, pero antes de que alcance
una etapa crítica. El momento ideal de iniciar un esfuerzo preventivo es antes que el problema se halla
hecho tan grande que la prevención pueda quedar relegada para encarar sus efectos inmediatos, pero
después que la gente se ha hecho consciente de que podría empeorar todavía sin algún tipo de
intervención. Es un buen momento para persuadir a la comunidad que un programa preventivo puede
ayudar a crear un futuro donde el problema simplemente no es un problema.
 Cuando un problema comunitario ha alcanzado la etapa crítica. En esta situación, la prevención,
como se sugiere arriba, puede ser más difícil de vender. Sin embargo, si la prevención no es parte de la
solución, persistirá el problema. Es importante convencer a la comunidad que un esfuerzo preventivo
es vital para su salud en el largo plazo.
 Cuando la atención del público está sobre una población en riesgo, particularmente la de los
jóvenes. La mejor manera de reducir el riesgo de cualquier población y particularmente la de los
jóvenes, quienes todavía no están formados de muchas maneras, es evitar que se embarquen en
comportamientos riesgosos. Trabajar con niños y sus familias, por ejemplo, puede tener efectos no
nada más cuando esos niños se hacen adolescentes, sino, más profundamente, cuando se convierten
en padres y madres. Si el público entiende eso, la prevención se puede convertir en la elección de
preferencia cuando se abordan los riesgos y factores de protección de una población.
 Cuando hay un esfuerzo comunitario de desarrollo económico en camino y la gente está preocupada
por la calidad de vida de la comunidad. Debido a que el MPE tiene el potencial de influenciar el
consumo de sustancias en el largo plazo, es la forma ideal de enfrentar los problemas de la calidad de
vida. Un programa continuo de prevención exitoso es un activo comunitario que se puede usar para
atraer negocios y sus empleados a una comunidad.
 Cuando ha surgido un movimiento popular para el mejoramiento de la comunidad y está buscando
una forma de atender los problemas comunitarios. Muchos grupos de este tipo se preocupan con el
cambio social de largo plazo. Un esfuerzo preventivo puede ser el vehículo ideal para abordar ese
cambio, porque puede enfrentar tanto a la situación actual como a la siguiente generación. Un
programa continuo de prevención del consumo de sustancias puede afectar lo que suceda el siguiente
año, pero puede un tener un efecto más serio con lo que pase en 20 años.
¿QUIÉN DEBIERA USAR EL MARCO PARA LA PREVENCIÓN ESTRATÉGICA?
Al igual que con muchas de las preguntas ¿Quién…? en la Caja de Herramientas Comunitarias, ésta no nada
más tiene más de una respuesta, sino que es en sí más de una pregunta.
 ¿Quién puede implementar el MPE? Las respuestas múltiples surgen tanto de la manera que se
asignan los donativos del CSAP como de que se pretende que el MPE sea incluyente y participativo.
El CSAP otorga diferentes clases de donativos que se centran en la prevención o la incluyen, como se dijo
antes:
 Donativos de Incentivos Estatales (DIE), que van a los estados para financiar evaluaciones en todo el
estado y para ser distribuidos entre las comunidades para programas preventivos locales
monitoreados por el estado.
 Donativos para Programas de Apoyo a las Comunidades Libres de Drogas, que van directamente a las
coaliciones comunitarias locales.
 Donativos a organizaciones, instituciones y agencias estatales y locales para abordar el uso de las meta
anfetaminas.
 Donativos a organizaciones, instituciones y agencias estatales y locales para abordar el consumo de
sustancias entre aquellos con VIH/SIDA.
La primera respuesta es, entonces, que el MPE debiera implementarse por aquellos que administran estos
donativos en los niveles estatal y local. Pueden ser funcionarios estatales y locales de salud y servicios sociales,
coordinadores de coalición, proveedores de servicios sociales, universidades, administradores de hospitales y
clínicas, etc. Sin embargo, por la naturaleza de los donativos, estas personas nada más son el principio. Se les
exige incluir, desde el principio, a todos los interesados, lo cual implica un rango más amplio de personas.
Si se toma una perspectiva comunitaria de la prevención, entonces los interesados engloban a todos los
sectores de la comunidad y debieran estar representados en la planificación, implementación y evaluación del
marco. Dentro de estas personas se incluyen:
 Miembros de la(s) población(es) en mayor riesgo.

 Profesionales de la medicina, particularmente aquellos que trabajan directamente con las poblaciones
en riesgo.
 Trabajadores de servicios sociales.
 Profesionales en el tratamiento de alcohólicos y adictos, al igual que investigadores en el campo.
 Autoridades judiciales.
 Educadores.
 Funcionarios públicos electos o de nombramiento y responsables de la toma de decisiones en el nivel
apropiado.
 Padres y madres.
 Jóvenes.
 Adultos mayores.
 La comunidad comercial.
 Miembros interesados de la comunidad.
Todos o la mayoría de estos grupos probablemente formarían parte del Grupo de Trabajo Epidemiológico con
obligaciones por los diferentes donativos, pero siendo también parte de cualquier esfuerzo del MPE. Como se
dice continuamente en la Caja de Herramientas Comunitarias, creemos que, en la mayoría de los casos,
la planificación e implementación participativa de los programas lleva a esfuerzos que cumplen las
necesidades reales de la comunidad y aseguran el apoyo de ésta.
Además, están también quienes pueden organizar programas del MPE y que no reciben donativos del CSAP,
pero simplemente usan el marco para estructurar su trabajo. Posiblemente son organizaciones de salud o de
servicios sociales basados en la comunidad, coaliciones comunitarias, departamentos de salud local o grupos
similares que se comprometen con esfuerzos preventivos o para responder a las necesidades de la comunidad
o como parte de una iniciativa local mayor.
 ¿A quién debieran servir los esfuerzos del MPE? Esta interrogante trata tanto de cómo se debiera
apuntar a esos esfuerzos, como quiénes debieran ser los objetivos. El CSAP identifica tres clases de
programas: universales, selectivos y señalados. Los programas universales están orientados hacia toda
una comunidad o parte de una comunidad, aunque todos a quienes cubran no estén necesariamente
en riesgo de consumo de drogas. Los programas selectivos tienen la intención de alcanzar grupos en
riesgo: poblaciones específicas, vecindades, grupos de edad o culturales. Los programas señalados
sirven a individuos que han sido identificados como de alto riesgo por el consumo de enervantes.
Un programa universal típico puede involucrar los esfuerzos educativos de la comunidad a través de los
medios de comunicación, escuelas y organizaciones. Puede tratar de explicar los efectos del alcohol y otros
fármacos diferentes, impartir clases de prevención en escuelas primarias y secundarias, identificar factores de
riesgo y de protección, dar a conocer a la gente dónde pueden obtener más información y, en general, elevar
la conciencia y preocupación comunitarias sobre el problema. Puede estar orientado a un vecindario, a la
comunidad como un todo e incluso a todo un condado o al estado. A quiénes se serviría en este caso serían
todos a quienes alcanzaran los programas, con la esperanza de establecer normas comunitarias que funcionen
para la prevención y alerten a la comunidad sobre factores de riesgo existentes.
Las poblaciones en riesgo que pueden estar sujetas a un programa selectivo varían de una comunidad a otra.
Algunas de las más comunes son:
 Jóvenes, particularmente en edad de secundaria y bachillerato/colegio. Por muchas razones,

normalmente ésta es la población en mayor riesgo en cuanto al consumo de sustancias. A los
adolescentes les gusta tomar riesgos, tienden a no pensar con cuidado en las consecuencias de sus
acciones y la mayoría son capaces de hacer casi cualquier cosa cuando los animan sus compañeros. La
adolescencia o un poco antes, es la edad típica para que la gente empiece a consumir alcohol, fumar y
consumir otras drogas. Si se les puede convencer de no empezar o posponerlo hasta que estén lo
suficientemente maduros para entender lo que están haciendo y cuáles pueden ser los resultados, hay
probabilidades de que su uso y consumo de estas sustancias disminuya mucho.
Esto no es quiere decir que todos los adolescentes que consumen alcohol o usan drogas se van a convertir en
adictos. En los Estados Unidos, muchísimos adolescentes toman, muchos de ellos en exceso, y un número
menor de ellos, significativo de cualquier manera, fuman marihuana. Únicamente un pequeño porcentaje de
éstos se hacen dependientes de éstas u otras sustancias. Esto no cambia el número de adolescentes no
dependientes que mueren o sufren accidentes de tránsito y otras cosas o la cantidad de daños emocionales o
a propiedades que pueden causar o sufrir mientras están drogados. Si todo lo que hace un programa
preventivo es convencer a los jóvenes que piensen por un segundo antes de actuar, éste habrá hecho un
enorme servicio a la comunidad.
 Mujeres embarazadas. La práctica médica actual advierte a las mujeres embarazadas en contra de
tomar alcohol durante el embarazo. Beber excesivamente durante el embarazo puede llevar al
síndrome de alcoholismo fetal, el cual produce bebés con numerosos problemas serios de desarrollo
que incluyen casi siempre daño cerebral y rasgos faciales anormales y muchas veces incluye problemas
de crecimiento y retraso mental. Fumar durante el embarazo puede ser responsable del bajo peso del
niño al nacer y otros problemas para el bebé, por encima y arriba de sus efectos sobre la madre
misma. Aunque los efectos no se han estudiado cuidadosamente como aquellos del alcohol y el
tabaco, el uso de drogas, particularmente de la heroína y las anfetaminas, parece representar un
peligro para el desarrollo fetal, también. Un programa preventivo efectivo puede eliminar una vida de
dificultades tanto para la madre como para el bebé.
 Adultos mayores. Los adultos mayores que viven solos, lejos de su familia y muchas veces aislados,
pueden estar en riesgo de consumir alcohol en exceso. Así como el metabolismo cambia con la edad,
los adultos mayores pueden reaccionar de manera diferente a las medicinas. Pueden estar
sobremedicados o sus medicinas pueden interactuar entre ellas o con el alcohol para producir una
aparente demencia u otros síntomas. La cantidad de alcohol que alguna vez tomaron sin problema
ahora puede ser excesiva. Lo peor de todo es que estos problemas rara vez son evidenciados por los
profesionales de la salud, trabajadores sociales y otros que trabajan con los adultos mayores y pueden
pasar desapercibidos. Los programas preventivos pueden poner a la vista estos problemas y ser
abordados y ayudar a tener una vida más larga, productiva y satisfactoria.
 Las personas en situación de calle/indigentes. Muchos de los que se encuentran en situación de calle
luchan contra diferentes clases de adicciones. El consumo de drogas muchas veces es la razón por la
que se encuentran en situación de calle y esto contribuye a la dificultad de cambiar su estado. La
drogadicción en la población en situación de calle también tiene que ver con problemas físicos y de
salud mental que llevan al mal uso de distintos medicamentos recetados para condiciones físicas y
psicológicas o automedicación con alcohol o narcóticos para apaciguar el dolor emocional o físico de
enfermedades mentales o físicas.
Los programas señalados no se enfocan en las probabilidades (poblaciones probablemente en riesgo, por
ejemplo), sino en individuos específicos que se sabe ya están involucrados en la drogadicción. Dependiendo
del programa, estos individuos pueden identificarse y ser remitidos por personal escolar, progenitores, el
sistema judicial, la fuerza pública, trabajadores sociales, terapeutas u otros que tengan contacto con ellos. En
esos casos, los usuarios del MPE no serían únicamente los participantes sino también quienes los remitieron.
¿CÓMO SE USA EL MARCO PARA LA PREVENCIÓN ESTRATÉGICA (MPE)?
Como se describe más arriba, el MPE cuenta con cinco fases. Las examinaremos en mayor detalle para ver
cómo guían el uso del marco.
La SAMHSA y el CSAP proveen información, instrucción y apoyo técnico en su página web. Ahí se podrá
encontrar una plantilla para la planificación de un esfuerzo, información sobre temas tales como factores de
riesgo y protección y enlaces que llevan a listas y descripciones de programas basados en pruebas empíricas y
muchos otros sitios de ayuda, incluyendo la Caja de Herramientas Comunitarias.
Fase 1: Valoración.
En la fase de valoración se determinan las necesidades de la comunidad y sus recursos y se identifican los
factores de riego y protección existentes.
 Formar un grupo de trabajo epidemiológico. Este grupo hará el trabajo de valoración. Debido a que el
esfuerzo preventivo requiere de una perspectiva comunitaria, el grupo de trabajo debiera involucrar a
todos los sectores de la comunidad. Aquellos representados debieran incluir a:
o La fuerza pública
o El área de la educación
o Los jóvenes
o La justicia penal
o Las organizaciones civiles
o Los progenitores
o Las organizaciones religiosas
o Los adultos mayores
o Los negocios
o Los proveedores de servicios sociales
o Los servicios de salud
o Los militares
o Los colegios y universidades
o Los grupos étnicos
o Las agencias de gobierno
o Los funcionarios electos y por nombramiento
o Los proveedores de cuidados infantiles
Una de las ironías del esfuerzo preventivo es que los más afectados y dañados por el problema, drogadictos y
consumidores de drogas, son los que menos quieren involucrarse. Tal vez la mejor manera de darle la vuelta a
esto, además de reclutar miembros de grupos de trabajo de la(s) población(es) en mayor riesgo, es incluir
aquellos en proceso de recuperación de la dependencia del alcohol y las drogas. Entienden la cultura de las
adicciones desde adentro, además de que saben de la necesidad de evitar que las personas ingresen a esa
cultura.
 Evaluar las necesidades y recursos de la comunidad. El ideal aquí es hacer una valoración total de la
comunidad. Si el patrocinador de la valoración es la municipalidad (p. ej., la oficina del Presidente
Municipal), una institución u organización grande (una universidad) o una agencia estatal,
probablemente tendrá los recursos para hacerlo. Si es una organización chica, popular o comunitaria o
una coalición de tales organizaciones, tal vez deba depender de voluntarios y técnicas baratas y
enfocarse más limitadamente, a menos que los miembros del grupo de trabajo puedan proveerles
recursos financieros y de otro tipo.
En general, algunas de las preguntas que se puede tratar de contestar a través de la valoración de la
comunidad incluyen:
 ¿Cuán extendidos están el uso y el consumo del alcohol, el tabaco y/u otras drogas en las comunidad?
 ¿Qué sustancias parecen tener mayor disponibilidad? ¿Cuáles son las más consumidas?
 ¿Cuáles son las tendencias en el uso y disponibilidad de las sustancias en la comunidad?
 ¿Cuál son las poblaciones que están en mayor riesgo?
 ¿Dónde (geográficamente) es más serio el problema?
 ¿Favorecen particularmente ciertas poblaciones algunas sustancias y otras a otras? ¿Sucede lo mismo
con las áreas geográficas?
 ¿Cuán pronto inician el consumo de ciertas sustancias la mayoría de los consumidores?
 ¿Qué clase de esfuerzos preventivos y servicios de atención ya existen? ¿Cuánto éxito tienen? ¿A
cuánta población pueden atender?
 ¿Qué sustancias o aspectos de las adicciones presentan el mayor problema para la comunidad?
Una valoración de la comunidad sobre el consumo de sustancias se puede hacer usando algunos o todos los
métodos disponibles. En general, entre más métodos de recolectar información se empleen, se tendrá un
mejor retrato del problema en la comunidad. Algunas de las maneras básicas de averiguar sobre las
necesidades y recursos comunitarios son:
 Encuestas. Éstas pueden desarrollarse en persona, por teléfono, por correo o por correo electrónico.
Se pueden aplicar a grupos o individuos, al azar o por selección (población, área geográfica, edad, etc.).
Si se aplican correctamente, pueden cubrir varios temas y producir una amplia gama de respuestas.
 Entrevistas. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales, estructuradas, semiestructuradas o sin
estructura. Se pueden llevar a cabo en persona (normalmente consideradas más confiables) o por
teléfono, lo cual haría posible un mayor número (para detalles sobre cómo efectuar entrevistas.
 Grupos de enfoque. Un grupo de enfoque es una discusión guiada específica con la que se pretende
obtener información sobre un tema en particular de un grupo. Se puede usar efectivamente para
evaluar, pero se requiere un facilitador capacitado para guiar a los participantes y mantenerlos en el
tema.
En encuestas y, particularmente al hablar con los miembros de la comunidad, puede haber personas con las
que se quisiera entrar en contacto específicamente. Éstos pueden ser:
 Líderes comunitarios – Aquellas personas de cualquier condición de vida a quienes otros buscan para
que los guíen y lideren. Pueden mantener posiciones oficiales de liderazgo en el gobierno o en
instituciones, ser respetados por su estatus profesional o liderazgo social o tal vez ser reconocidos
como personas íntegras y sabias.
 La población de interés o aquella en mayor riesgo. Generalmente, éstas son las mismas, aunque
pueden no serlo. Se puede enfocarse en los jóvenes, por ejemplo, aunque los peores problemas estén
entre adultos, con la esperanza de ponerle freno el consumo de sustancias en el futuro.
 Aquellos que tratan con la población de interés – trabajadores de la salud y sociales, maestros,
policías, trabajadores de ayuda a la juventud, etc.
 Personas con afiliación a la población de interés. Progenitores, familias extendidas, grupos de
Alcohólicos Anónimos, etc.
 Legisladores. Legisladores y otros que definen las leyes con respecto al uso de sustancias, al igual que
aquellos líderes de opinión en la comunidad que ayudan a definir las actitudes hacia ello.
 Personas que han desarrollado investigación sobre el tema en la comunidad. Éstos pueden ser
académicos o proveedores de la salud y de servicios sociales.
 Observación. Hay diferentes maneras en que la observación puede usarse en esta clase de evaluación
de la comunidad. Puede significar caminar por las calles y notar las condiciones, observando si los
niños afuera de las licorerías se acercan a los adultos para que les compren alcohol, identificar las
casas donde obviamente se venden derivados de la cocaína o simplemente observar las interacciones
en varias vecindades y parques. La observación participativa puede significar andar en coche o caminar
una ruta junto a un agente de la policía, conociendo a los vendedores de droga o a los distribuidores o
realmente haciendo una compra. El rango en realidad depende de lo que se esté buscando y de lo que
los involucrados en la valoración puedan hacer.
 Registros públicos. Mucho del trabajo pueden haberlo hecho ya distintas agencias federales, estatales
y locales. En los Estados Unidos, el Censo, llevado a efecto en su totalidad cada diez años, es una rica
fuente de información demográfica y de otros tipos. Las agencias locales, los Institutos Nacionales de
Salud (de los cuales el CSAP forma parte) el Departamento de Salud y Servicios Sociales,
departamentos estatales de servicios juveniles, todos pueden haber recolectado información sobre el
uso de sustancias en una comunidad determinada y quizá esté a la disposición.
 Evaluar la disposición de la comunidad. La disposición de la comunidad es el grado en que una
comunidad está lista para tomar acción sobre un problema. Una vez que se entiende el nivel de
disposición de la comunidad, se pueden planear los esfuerzos para iniciar a ese nivel y mover a la
comunidad al siguiente y continuar así poco a poco.
Entender dónde se encuentra la comunidad y empezar desde ahí es increíblemente importante. Las personas
simplemente no hacen lo que no están listas para hacer. Hasta que los miembros de la comunidad estén
conscientes del problema y crean que es importante, no es muy probable que se obtenga el apoyo necesario
para un esfuerzo preventivo exitoso. Las primeras tareas en ese caso puede ser llevar a la comunidad a ese
punto e involucrarla en la planificación. Una vez que los miembros de la comunidad entienden el concepto de
la prevención y ven su necesidad localmente, será más que probable la apoyen y participen en el esfuerzo.
Se han desarrollado las herramientas que identifican las dimensiones y niveles de disposición de la comunidad.
Un instrumento para determinar la disposición de la comunidad que se puede aplicar fácilmente y ser
calificado por los miembros de la comunidad se puede encontrar Preparación comunitariay las secciones de la
Caja de Herramientas Comunitarias que apoyan la mejoría de la disposición.
 Definir la necesidad más urgente que un esfuerzo preventivo puede influenciar. Puede haber muchas
áreas donde posiblemente se requiere la prevención, entre los adolescentes, entre los adultos
mayores, entre las personas de muy bajos recursos, etc. Las preguntas son ¿dónde es que el esfuerzo
puede tener impacto? y ¿qué se les pide a los recursos que hagan? El problema de las adicciones entre
una población particular puede ser mayor que la capacidad para enfrentarlas que se tenga en un
principio. Se podría enfocar los esfuerzos en una población más manejable o un problema diferente
(como el consumo de alcohol a diferencia del de los derivados de la cocaína, por ejemplo) con el que
se puedan tener éxito y construir a partir de eso el potencial para llevar a cabo un proyecto más
ambicioso.
Fase 2: Capacidad/Potencial.
No nada más la comunidad debe estar lista para enfrentar un esfuerzo de prevención, sino debe tener
capacidad para hacerlo. Esto incluye consciencia y conocimiento del consumo y abuso de las drogas en la
comunidad; una comprensión de cómo crear, implementar y mantener un programa preventivo; otros
recursos comunitarios que puedan servir (están sirviendo) para abordar el problema; apoyo y participación
comunitarios extensos; y el deseo de sostener el esfuerzo a largo plazo.
Esto no quiere decir que todos en la comunidad deben entender, apoyar y estar dispuestos a participar en un
programa preventivo, aunque esto puede ser un ideal. Más bien, esto implica que debe haber una masa crítica
de apoyo y conocimiento con el fin de llevar a cabo un programa efectivo.
Para desarrollar el potencial de la comunidad:
 Empezar con el grupo central. El grupo que llevó a cabo la valoración de la comunidad y otros que se
han mostrado interesados en el esfuerzo preventivo desde el inicio constituye el grupo central.
Muchos o la mayoría de ellos pueden estar dispuestos a permanecer activos para continuar con el plan
e implementar el programa. Aun si no, pueden ayudar a reclutar a otros para que participen en las
siguientes fases.
 Escoger o desarrollar un modelo lógico o teoría de la práctica para que guíe el esfuerzo. Un modelo
lógico hará que el marco del MPE se expanda para que se pueda delinear exactamente cómo va a ser
el acercamiento al asunto.
 Usar lo que se sabe sobre el nivel de disponibilidad de la comunidad para dar publicidad al problema
y motivar la participación. Dependiendo de lo que las personas de la comunidad están conscientes, tal
vez se podría atraer la atención al problema de la drogadicción y hacer énfasis en su existencia y
naturaleza en la comunidad. Usar las historias de miembros de la comunidad en recuperación de la
adicción, especialmente si están dispuestos a contarlas ellos mismos, es una forma poderosa de hacer
énfasis en la necesidad de la prevención. También es importante reclutar y trabajar con los medios de
comunicación en esto.
Si la comunidad está plenamente consciente del problema, tal vez se pueda concentrar el esfuerzo en ganar el
apoyo y en reclutar a los voluntarios para empezar a planificar el programa. Tal vez se podría formar un
consejo consultivo comunitario o un grupo similar para representar el esfuerzo.
 Ampliar la red de miembros de la comunidad interesados en prevenir la drogadicción. A medida que

va aumentando el conocimiento de la comunidad sobre la drogadicción debiera ser más
sencilloreclutar personas para que ayuden con el esfuerzo preventivo. Se puede entrar en contacto
con los miembros de la comunidad a través de los medios de comunicación, folletos, mensajes en
tableros de avisos en sitios adecuados y, más efectivamente, a través del contacto personal.
Se debe buscar individuos ya sea por sus habilidades o por su entusiasmo y se les debe pedir hacer cosas para
lo que son buenos y/o encuentran interesante. Se puede encontrar voluntarios que tengan experiencia en
desarrollo de currículo, relaciones públicas, trabajo con jóvenes, filmación y otras áreas que puedan beneficiar
el esfuerzo. La gente cuya única habilidad aparente es su disponibilidad para ayudar puede ayudar a extender
los contactos, dar apoyo logístico (rellenando sobres, hacienda citas, realizando llamadas telefónicas) e incluso
ayudar a reclutar a otros voluntarios, al igual que a desarrollar habilidades directivas o de liderazgo en el largo
plazo.
Fase 3: Planificación.
La fase de planificación es, por lo menos, tan importante como cualquier otra por dos razones: en primer
lugar, enfatiza la naturaleza participativa del esfuerzo, por lo que, si está bien hecha, ofrece tanto diversidad
de ideas como apoyo de la comunidad; en segundo lugar, crea la estructura, la organización y el contenido del
programa preventivo, por los cuales el programa surgirá o fracasará. Por lo tanto, es importante planificar
cuidadosamente. Más tiempo empleado en esta fase puede significar menos problemas y mayor éxito en el
largo plazo.
 Integrar un equipo de planificación. Este equipo pudiera ser el mismo que el equipo de valoración,
además de algunos otros o pudiera ser totalmente diferente. Puede incluir o ser miembros del consejo
consultivo, si ya se tiene uno. Los miembros de este equipo deben representar a todos los sectores de
la comunidad. La composición del equipo debe ser tan diversa e incluyente como sea posible,
cruzando líneas divisorias como las raciales, étnicas, de edad, clase, género y otras, para que todos en
la comunidad sientan que su punto de vista es escuchado.
 Capacitar al equipo de planificación. Si el equipo de planificación es realmente incluyente, cuando
menos algunos miembros pueden nunca haber tenido experiencia en juntas o en resolución de
problemas en grupo, sin mencionar la intervención comunitaria. La mayoría puede tener
relativamente poco conocimiento de la drogadicción o su prevención, más allá de entender que es un
problema local que se desea enfrentar. Entre más capacitación se tenga, mejor trabajo va a hacer el
equipo. Algunas de las áreas en las que la capacitación puede ser útil son:
o Elaborar las reglas para las reuniones. Respetar a todos, dejar en claro que todas las opiniones
tienen el mismo valor, atraer a aquellos que no han sido escuchados, tratar con las ideas más
que con las personalidades, escuchar a cada uno sin interrupciones, mantener la mente
abierta, estar dispuestos a transigir, no permitir que nadie domine, llegar al consenso, etc.
o Solución de problemas. Los métodos de abordar los problemas en grupo, incluyendo técnicas
tales como la lluvia de ideas, discusiones en grupos pequeños y representación de papeles o
minidramas.
o Drogadicción en la comunidad. Esto puede significar información sobre los efectos y las
implicaciones en la salud causadas por diferentes sustancias ampliamente tomadas en la
comunidad, qué sustancias representan el mayor problema, qué poblaciones están en mayor
riesgo, etc. Los resultados de la evaluación de la comunidad, al igual que las estadísticas de
diferentes fuentes, pueden proporcionar a los miembros del equipo un perfil de la adicción de
la comunidad y algunas ideas sobre qué dirección tomar.
o Factores de riesgo y protección. Qué son, cómo funcionan, cómo pueden usarse en el contexto
de un programa preventivo y algunos ejemplos.
o Valoración de los recursos. Muchos miembros del equipo pueden no haber pensado dentro de
sus planes en hacer un presupuesto del costo de un programa preventivo o que los recursos
del programa incluyen no nada más donativos, sino también el tiempo voluntariado, el
conocimiento de la comunidad acerca del problema, el apoyo de la comunidad y los medios,
destreza local (de parte de profesionistas, organizaciones e instituciones) y la disponibilidad de
los funcionarios locales y la comunidad para cambiar las leyes locales y las políticas para
favorecer la prevención.
o Programas basados en la evidencia. Qué es un programa basado en la evidencia; cómo
distinguir entre los programas de este tipo que pueden imitarse y aquellos que son específicos
de las situaciones en las que operan; y cómo modificar tales programas para hacerlos más
apropiados para una comunidad en especial.
 Analizar los factores locales de riesgo y protección. El CSAP recomienda contratar un consultor como
el Grupo de Trabajo de KU o alguna organización similar, para que trabaje con la comunidad en este
paso, pero la realidad es que muchas organizaciones o comunidades no tienen los recursos para ello.
La ayuda puede estar disponible en algún colegio superior o universidad locales o en una o más
organizaciones o individuos de la localidad. Cuando menos algunos factores de riesgo o de protección
pueden haberse identificado en el curso de la evaluación de la comunidad y al valorar la disponibilidad
de la comunidad.
Algunas organizaciones colocan los factores de riesgo de la adicción en adolescentes (al igual que otros
comportamientos indeseables) en cuatro categorías: comunidad, familia, escuela y la relación
individuo/compañero. El CSAP (vea la herramienta #2) añade a estas cuatro una categoría social, la cual
incluye los roles de los medios de comunicación nacionales, el Internet y la cultura más amplia como
moldeadores de las actitudes y comportamientos de los adolescentes.
Los factores de protección para la CHC están en las características individuales, en los vínculos (con la familia,
particularmente, pero también con maestros y otros adultos importantes) y en las creencias saludables y los
estándares claros impuestos en los adolescentes por sus familias y la comunidad.
Los valores de desarrollo (parecidos a los factores de protección) para niños y adolescentes también pueden
dividirse en externos e internos (vea Desarrollo de valores positivos).
Los valores de desarrollo externos se dividen además en cuatro categorías:
 Apoyo. Las personas importantes para los adolescentes los estimulan, ayudan y respetan.
 Empoderamiento. El adolescente tiene la oportunidad de ejercer responsabilidad y sentirse en control
de partes importantes de su vida.
 Límites y expectativas. Se espera que el adolescente de adhiera a reglas claras y cumpla con
estándares altos.
 Uso constructivo del tiempo. Los adolescentes tienen la oportunidad de comprometerse con
actividades significativas y productivas.
Los valores positivos también se dividen en cuatro categorías:
 Compromiso con el aprendizaje. Los adolescentes entienden el valor del aprendizaje y la educación y
puede aplicarse a sí mismo en la escuela y otras áreas del aprendizaje.
 Valores positivos. Los adolescentes han desarrollado e internalizado un sistema positivo de valores.
 Competencias sociales. Los adolescentes poseen las habilidades personales e interpersonales para
conducir su propia vida y comprometerse en relaciones positivas con otros.
 Identidad positiva. Los adolescentes se ven a sí mismos positivamente y poseen buena autoestima.
La meta aquí es entender cómo operan estos factores en la comunidad específica, cuáles son importantes y
cuáles menos, cuáles son los que influencian más probablemente la adicción entre la población de riesgo.
 Elegir los factores en los que se van a concentrar el esfuerzo. Se debe elegir un número manejable de
factores, no es posible avocarse a todo al mismo tiempo: eso indudablemente llevará al fracaso por
sobrecargar las capacidades y recursos y dispersar los esfuerzos en todas direcciones. También se
deberían seleccionar los factores que verdaderamente pueden influenciar y en un periodo de tiempo
razonable.
Tratar de limitar la disponibilidad de las drogas, por ejemplo, no es nada más intentar cambiar las leyes y/o las
actitudes en la comunidad. Las drogas pueden estar igualmente disponibles en la siguiente comunidad o
vecindad o a través de fuentes diferentes de las que se trata de combatir. Además, las nuevas fuentes pueden
ser más peligrosas para los usuarios que las anteriores, ambas en términos de las drogas que ofrecen y en su
potencial de violencia. El esfuerzo puede deshacerse de las drogas en el vecindario o comunidad en cuestión,
pero no quiere decir que se ha eliminado o incluso reducido su disponibilidad.
 Investigar y escoger una aproximación basada en la evidencia que pueda usarse con los factores de
riesgo y protección que se seleccionaron. Los programas basados en evidencia son aquellos que se
han estudiado formalmente usando diseños de investigación cuidadosamente estructurados y se ha
encontrado que son efectivos en prevenir la adicción en las poblaciones que se implementaron.
Algunos pueden haberse probado y funcionado en circunstancias diferentes y con distintos grupos,
otros pueden ser específicos de una población o situación dadas; un programa enfocado a adultos
mayores en zonas rurales, por ejemplo, o uno que se concentraba en adolescentes en centros
urbanos.
Los programas que se encuentren también pueden tomar distintas formas. Ya discutimos los
programasuniversales (dirigidos a toda la comunidad), los selectivos (dirigidos a una población de riesgo
particular) y los señalados (dirigidos a individuos identificados como personas en riesgo o adictos). Otra forma
de ver los programas es como individuales o medioambientales.
Los programas individuales están dirigidos a ayudar a los individuos a mejorar el conocimiento, actitudes y
habilidades que necesitan para cambiar comportamientos indeseables o mantener comportamientos
saludables. Algunos ejemplos aquí pueden ser los cursos escolares sobre los efectos químicos y biológicos del
alcohol y/o distintas drogas, programas sobre paternidad responsable, grupos para dejar de fumar y
programas de “paso a paso” y similares.
Los programas medioambientales buscan modificar el medio ambiente para facilitarle a la gente cambiar o
mantener su comportamiento. Éstos pueden incluir un cambio de política (particularmente porque se
relaciona con la reglamentación de sustancias e imposición de leyes y reglamentos con respecto al uso y
consumo de sustancias); los esfuerzos de los medios y de otros para educar a la comunidad sobre los peligros
del consumo de sustancias (avisos en los paquetes de cigarrillos, campañas en contra de manejar bajo los
efectos del alcohol) y los intentos para cambiar las actitudes y normas de la comunidad.
Las estrategias preventivas efectivas comúnmente incluyen tanto a los elementos individuales como a los
medioambientales.
El CSAP promueve que las comunidades encuentren programas que funcionen especialmente para ellos. Al
mismo tiempo, para los programas a los que dona recursos directa o indirectamente, requiere que una vez que
escogieron un modelo basado en la evidencia lo copien exactamente. Hay razones obvias para ello: una vez
que se prueba que un modelo funciona, es lógico tratar de reproducirlo perfectamente ya que cualquier
cambio puede alterar su éxito. Si el programa que se escogió se adapta directamente a la comunidad y
población específica, no hay razón real para no implementarlo como sus creadores lo hicieron.
Sin embargo, en algunos casos, debido a que las comunidades y sus poblaciones muchas veces difieren sutil y
no tan sutilmente, aun el programa que se ajusta más a abordar la situación podría tener elementos que
pueden no funcionar en la comunidad en cuestión o carece de elementos que pudieran mejorar su efectividad.
En estos casos, es importante reconocer la experiencia y comprensión que se tiene de la comunidad y su
historia.
Cuando se reciben fondos del CSAP o de alguna otra agencia, tal vez se puedan negociar los cambios
adecuados en la implementación del modelo basado en evidencia seleccionado. Cuando no se están
recibiendo fondos del CSAP o de otra agencia, sino simplemente se está usando el MPE como marco de un
programa preventivo comunitario, se pueden hacer ajustes propios a medida que se planifica el programa. Se
pueden tomar prestadas algunas estrategias de otro programa basado en evidencia que se haya examinado,
por ejemplo, o inventar algunas estrategias propias que se pueden añadir al programa seleccionado.
Es lógico empezar con un programa basado en la evidencia. No es necesario inventar la rueda, especialmente
si se sabe que ya está inventado. Sin embargo, mejorar la rueda no es imposible y si se tienen la oportunidad y
las ideas para hacerlo, se puede inventar un programa preventivo que funcione más rápido o fácilmente y
evite los baches específicos que se presentan por las particularidades de la comunidad en cuestión.
 Preparar un plan general para el esfuerzo. La estrategia incluye no nada más cómo lucirá el programa
en sí, sino también otros elementos. Estos incluyen:
o Las declaraciones de visión y misión del esfuerzo.
o ¿Cómo se van a reunir los recursos necesarios? ¿Cuántos fondos se necesitarán y de dónde
vendrán? ¿Cómo se va a reclutar a los empleados y/o los a los voluntarios de la comunidad?
o El cronograma y el proceso de implementación del esfuerzo. ¿Qué se hará y para cuándo?
¿Quién será responsable de qué?
o ¿Qué resultados se esperan ver a corto y a largo plazo?
o ¿Cómo se va a evaluar el proceso?
El plan debe estar suficientemente detallado para que pueda seguirse aun si todos los involucrados en la
planificación decidieran de pronto retirarse a una isla tropical y no dejaran una dirección para contactarlos.
Presentar el plan a la comunidad y conseguir apoyo. La hipótesis aquí es que un esfuerzo preventivo, para ser
exitoso, debe dirigirse a toda la comunidad e involucrarla. Entre mayor participación tenga la comunidad en el
plan, más probable será que éste se lleve a cabo colectivamente.
Fase 4: Implementación.
Ahora es el momento de poner en práctica el programa de prevención. Esta fase no es sencilla, pero lo será si
se ha hecho un buen trabajo de planificación y se cuenta con el apoyo de la comunidad. Poner atención al
principio y a través de la fase de implementación hacia aspectos específicos de ésta, también hará el trabajo
más sencillo.
 Contratar empleados y/o reclutar voluntarios. Ya sea que el programa tenga empleados asalariados o

voluntarios o una combinación de ambos, es importante encontrar a las personas adecuadas para que
trabajen en él.
 Apegarse al plan para el proceso de implementación. Mientras que las fechas límites pueden verse
afectadas por factores externos, como cuánto tiempo toma contratar empleados o hacer una
remodelación, etc., la implementación del plan será mucho más fácil si el equipo se apega al proceso
delineado en el plan. Es fácil saltarse pasos o ignorar el plan, pero eso va a causar pérdida de tiempo y
dificultará el proceso o el arranque del programa. Se ha desarrollado un plan por un motivo y
generalmente será mejor si se sigue.
Lo mismo aplica para los métodos, contenido y estructura del programa mismo. Se ha escogido un modelo
basado en la evidencia porque ha sido comprobado y porque parece ajustarse a la comunidad en cuestión, su
población y los problemas que enfrenta. Es recomendable vigilar el modelo de tan cerca como sea posible,
cuando menos durante el periodo inicial, para ver si funciona tan óptimamente en este caso, como lo hizo para
otros grupos que lo probaron.
 Continuar prestando atención a los recursos. Se pueden haber obtenido los recursos necesarios por el
momento, pero eso no quiere decir que ya se puede descansar. Como veremos, para que el programa
mantenga su éxito, el esfuerzo debe continuar. Casi todos los fondos tienen un límite de tiempo
(normalmente un año o menos), así que la necesidad de fuentes nuevas o continuadas nunca acaba.
No se tiene que pasar cada minuto buscando fondos y otros recursos. Se debe, sin embargo, estar al
tanto de las necesidades del programa, aprovechar las oportunidades que surgen, buscar nuevas y
mantener buenas relaciones con las fuentes actuales de financiamiento, y siempre preparar
documentación y otros materiales para el financiamiento y otras solicitudes. Así como el mejor
tratamiento para la drogadicción es la prevención, la mejor cura contra una crisis de recursos es evitar
que se presente.
 Mantener informada a la comunidad. Por medio de artículos de noticias y comunicados de prensa,
conferencias a grupos, presencia en los eventos de la comunidad y otras acciones se les puede dar
publicidad a los éxitos del programa y así continuar generando el interés y apoyo de la comunidad.
Fase 5: Evaluación
Únicamente al monitorear y evaluar el esfuerzo se puede saber cuán exitoso es y qué partes de éste deben
cambiarse o reforzarse. La evaluación debe ser continua durante toda la existencia del programa de
prevención y debiera cubrir cuando menos tres áreas:
 Evaluación del proceso. ¿Se hizo lo que se propuso hacer? ¿Se cumplió con el calendario? ¿Se llegó al
número de personas y la población que se planeó? ¿Se otorgó la clase de servicios o actividades que se
quería, de la manera como se quería? Si no, ¿por qué no? ¿Hubo barreras que no se esperaban?
 Evaluación del impacto del programa.¿Está teniendo el programa el efecto deseado sobre los factores
de riesgo y protección sobre los que se concentra? Se puede estar haciendo exactamente lo que se
planeó, pero esto puede tener poco o ningún efecto en los factores de riesgo y protección escogidos o
puede estar teniendo efectos con los que no se contaban. Se tendrá que buscar otra manera de
influenciar esos factores o determinar si simplemente no se estaba implementando el programa
adecuadamente.
 Evaluación de los resultados.¿Ha llevado el esfuerzo a los resultados deseados, niveles más bajos de
adicción a drogas y alcohol, menos muertes por manejar bajo los efectos del alcohol, mejores servicios
para los adultos mayores? Nuevamente, el programa puede estar afectando los factores de riesgo y
protección escogidos de las maneras que se anticiparon, pero eso puede no haber llevado a los
resultados deseados. En ese caso, se deberá decidir si se estaban abordando los factores de riesgo y
protección equivocados y cuáles se debieran abordar o si hay otra manera de alcanzar las metas.
Los resultados de la evaluación deberían reevaluarse regularmente, típicamente una vez al año, y usarse para
ajustar el programa de manera que responda a las necesidades cambiantes de la comunidad o para cambiar o
mejorar áreas de éste que no están funcionando tan bien como pudieran. Ése es la importancia de la
evaluación, mejorar el programa. Encontrar maneras de hacer más fuerte el esfuerzo no significa aceptar el
fracaso, sino más bien una forma de mantener el trabajo dinámico. Ningún programa es perfecto ya que
siempre hay maneras de mejorarlo. Los programas que nunca cambian generalmente decaen en el largo plazo:
los cambios revitalizan a los empleados y participantes y deja espacio a la experimentación que lleva a nuevos
descubrimientos.
Cuando se hacen cambios importantes, se debe informar a la comunidad sobre ellos y pedir ayuda si se
necesitan. Los ajustes pueden necesitar más voluntarios, más financiamiento, un método diferente de
acercarse a las personas o algún otro cambio con el que la comunidad pueda ayudar. La oportunidad de
realmente brindar ayuda pone la propiedad/titularidad del programa en manos de la comunidad y por
consiguiente se obtiene su apoyo.
La SAMHSA y el CSAP no incluyen una sexta fase del proceso preventivo, pero sugerimos una aquí. Va a ser
familiar para los usuarios regulares de la Caja de Herramientas: perseverar indefinidamente. Realmente se está
tratando de lograr un cambio social de largo plazo y eso toma tiempo. Se pueden ver los cambios deseados,
pero eso no quiere decir que sean permanentes o parte de la cultura de la comunidad o que van a seguir
siendo parte de esa cultura sin nutrirlos. Los cambios deben mantenerse y eso significa continuar, cuando
menos algunos de los elementos más importantes del programa preventivo por tanto tiempo como la adicción
siga siendo un problema social.
EN RESUMEN
El Marco para la Prevención Estratégica del CSAP tiene la intención de ser una estructura para los programas
preventivos de las adicciones, aunque, por su generalidad, fácilmente también puede ser usado para otros
programas preventivos. Los componentes de su proceso (valoración, construcción de capacidad, planificación,
implementación y evaluación) son similares a los de otros modelos lógicos y marcos descritos en este capítulo.
El Marco para la Prevención Estratégica, como muchos algunos otros modelos para promover la salud y
desarrollo comunitario se enfoca en los factores de riesgo y protección. Los factores de riesgo son aquellos
elementos que en el individuo, la familia, los compañeros o la sociedad hacen más fácil o más probable que
alguien caiga en adicciones. Los factores de protección, por otro lado, son aquellos elementos en el individuo o
su entorno que hacen más sencillo o más probable que evite caer en la adicción. La suposición es que si se
pueden reducir o debilitar los factores de riesgo y reforzar los factores de protección en una población o
comunidad, sus miembros estarán menos sujetos a experimentar problemas con las adicciones.
El CSAP proporciona financiamiento para la prevención tanto a los estados en EE.UU. como directamente a las
organizaciones. Para los programas preventivos que no son financiados mediante donativos del CSAP, la
agencia también proporciona herramientas e información en Internet para ayudar con cada fase del desarrollo
e implementación. La página en la red del CSAP también proporciona enlaces con programas basados en la
evidencia que pueden usarse en la fase de implementación con, cuando menos, algún grado de certeza de que
sí funcionan.
Recursos de línea
Information on creating, maintaining, and strengthening effective youth programs.
Michigan’s Approach to A Strategic Prevention Framework, from the Michigan Department of Community Health. This is useful
information outside the state of Michigan as well.
NIDA, the National Institute on Drug Abuse, part of the National Institutes of Health.
Prevention information from NIDA.
The Prevention Platform from SAMHSA (Substance Abuse and Mental Health Services Administration)/CSAP’s (Center for Substance
Abuse Prevention, a subsidiary of SAMHSA). Technical assistance, funding information, valuable links, tools, etc. The all-purpose build-
your-own-prevention-program website. Extremely valuable information.
Strategic Prevention Framework (SPF): Key Elements for Use in Prevention Work.
Capítulo 3.
Evaluar las necesidades y los recursos de la comunidad
 Sección 1. Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales
 Sección 2. Entender y describir la comunidad
 Sección 3. Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha
 Sección 4. Recolectar información sobre el problema
 Sección 5. Analizar problemas comunitarios
 Sección 6. Dirigir grupos de enfoque
 Sección 7. Realizar encuestas de evaluación de necesidades
 Sección 8. Identificar los bienes y recursos de la comunidad
 Sección 9. Crear medidas de evaluación del comportamiento
 Sección 10. Realizar encuestas de inquietudes
 Sección 11. Determinar el uso de los servicios
 Sección 12. Realizar entrevistas
 Sección 13. Realizar encuestas
 Sección 14. Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
 Sección 15. Métodos cualitativos para evaluar asuntos comunitarios
 Sección 16. Sistemas de Información Geográfica: Herramientas para trazar el mapa de la
comunidad
 Sección 17. Liderar un diálogo comunitario sobre cómo crear una comunidad saludable
 Sección 18. Crear y usar libretas de informes comunitarios
 Sección 19. Usar registros públicos e información de archivo
Sección 1. Desarrollar un plan para identificar recursos y necesidades locales

 ¿ P o r q u é i d e n ti fi c a r l a s n e c e s i d a d e s y l o s r e c u r s o s l o c a l e s ?
 ¿ q u i é n e s s e b e n e fi c i a n d e i d e n ti fi c a r n e c e s i d a d e s y r e c u r s o s l o c a l e s ?
 ¿ c u á n d o d e b e n s e r i d e n ti fi c a d o s l a s n e c e s i d a d e s y l o s r e c u r s o s ?
 ¿ p o r q u é i d e n ti fi c a r l a s n e c e s i d a d e s y l o s r e c u r s o s l o c a l e s ?
La mayoría de la gente conoce algo acerca de los problemas generales de salud y bienestar, como lo que son
las causas y las conductas de riesgo para una enfermedad. Los programas y las agencias pudieron haber
conducido campañas informativas acerca de problemas específicos de salud y sus consecuencias. Aprendemos
sobre éstos asuntos a través de anuncios publicitarios, anuncios de servicios públicos, en los artículos de los
periódicos y de diversos medios. La información que adquirimos a través de estas campañas es útil, aunque no
es siempre lo suficientemente específica para ser utilizada por cualquier grupo de la comunidad que intenta
solucionar un problema. Cuando comenzamos a mirar de cerca los problemas de salud o de desarrollo
comunitario en nuestra comunidad, necesitamos información detallada sobre las necesidades de los individuos
y de las organizaciones que la constituyen, así como sobre los recursos que nuestra comunidad tiene
disponible para solucionar esas necesidades. La mejor manera de conseguir la información que necesitamos es
a través de desarrollar e identificar un plan para identificar las necesidades y los recursos locales.
Las necesidades se pueden definir como el hueco entre como se encuentra la situación actual y cómo debería
ser esa situación. Una necesidad puede ser sentida por un individuo, un grupo o una comunidad entera. Puede
ser tan concreta como la necesidad de alimento y agua o tan abstracta como mejorar la cohesión de la
comunidad. Por ejemplo, en una comunidad las personas de la tercera edad podrían necesitar ayuda para
conseguir transporte, pero su comunidad no tiene ningún tipo de transporte público. En este ejemplo, la
necesidad es más obvia y de forma más concreta. De un modo más abstracto, estos mismos adultos podrían
tener la necesidad de ser valorados por su conocimiento y experiencia. Examinar las necesidades nos ayudará
a descubrir lo qué falta en la comunidad y nos pone en la dirección que debemos tomar para la futura mejora.
Los recursos o medios son esas cosas que pueden ser utilizadas para mejorar la calidad de vida de los
individuos. Puede ser cualquier aspecto de la gente, de los lugares o de las organizaciones. La madre que
organiza un juego de fútbol con los niños, después de la escuela; el Padre que da de cenar a la comunidad en la
iglesia; y el club deportivo que entretiene a los adolescentes. Todo ello, representa a individuos usando los
recursos que tienen para mejorar a la comunidad. Cada uno de ellos es un medio o recurso y cada uno tiene
medios o recursos que pueden ser utilizados para el fortalecimiento de la comunidad.
HAY MUCHAS BUENAS RAZONES PARA IDENTIFICAR NECESIDADES Y RECURSOS.
ÉSTAS INCLUYEN:
 Entender el ambiente en el cual trabajaremos. ¡Tratar de mejorar a la comunidad sin comprenderla

primero es como intentar vender protectores de bolsillo a bailarines de ballet!
 Saber que siente la comunidad acerca de un problema y quiénes piensan en las necesidades que se
han de resolver. Para tener una idea clara y global del problema es importante conocer las opiniones
de los miembros de la comunidad, al mismo tiempo que se describen los recursos y las limitaciones del
área.
 Tomar decisiones sobre las prioridades para la mejora del programa o del sistema. Una vez que
hayamos evaluado la comunidad, es mucho más fácil llevar a cabo esfuerzos que produzcan mejoría
visible para ellos. Una identificación amplia de necesidades y de recursos significaría, por ejemplo,
venderles a los bailarines del ballet clásico las zapatillas que necesitan.
¿QUIÉNES SE BENEFICIAN DE IDENTIFICAR NECESIDADES Y RECURSOS LOCALES?
Cuando usted identifica las necesidades de la comunidad y se especifica a quienes van dirigidos los esfuerzos,
mucha gente resulta beneficiada. Estos beneficios incluyen a:
 Los que experimentan el problema. Antes de que usted comience a implementar un programa de
cambio, tiene sentido evaluar las necesidades de las personas que serán las más afectadas. La
comunicación con la gente que está viviendo directamente el problema, les capacitará para discutir
cuáles son sus necesidades con quienes tienen los recursos para poder solucionarlas. Esto aumentará
la efectividad de los servicios proporcionados.
 Proveedores de servicios. Cuando las necesidades de la comunidad son identificadas, los proveedores
de servicios pueden ser más eficientes y efectivos al y dirigirse hacia las preocupaciones de la
comunidad.
 Los líderes de la comunidad. Una vez que las necesidades y los recursos de la comunidad se han
identificado, los líderes tienen el conocimiento para tomar las mejores decisiones, para explicar
acciones, para escribir solicitudes de concesiones y hacer presión en beneficio de la organización.
 ¡Usted! Todos se benefician cuando se identifican las fortalezas y limitaciones de la comunidad. A
partir de aquí, los miembros de la comunidad pueden trabajar en conjunto para mejorar y alcanzar un
mayor bienestar, utilizando sus fortalezas para construir un futuro mejor.
ACERCA DE ESTE CAPÍTULO
En este capítulo, seguiremos un modelo llamado “Método del Informe de los Intereses”, para evaluar
necesidades y recursos de la comunidad. Este Método del Informe de los Intereses se utiliza a menudo cuando
los grupos valoran enormemente la información que proviene directamente de la gente que vive en la
comunidad. Realizando una Encuesta sobre los Intereses de la comunidad, y reuniones públicas creando así un
informe escrito sobre las fortalezas y los principales problemas relacionados con la salud de las comunidades
locales desde el punto de vista de sus miembros. El Método del Informe de los Intereses puede proporcionar a
su organización o iniciativa ideas valiosas para tratar las necesidades de su comunidad.
¿CUÁNDO DEBEN SER IDENTIFICADOS LAS NECESIDADES Y LOS RECURSOS?
El hecho de identificar las necesidades y los recursos, puede ser útil para su organización en casi cualquier
momento de su iniciativa. Si su grupo tiene una meta específica, tal como reducir el embarazo adolescente,
identificar las necesidades locales (p. ej., una mejor comunicación entre los padres y los adolescentes, los
programas educativos, etc.) y los recursos (programas abiertos para la adolescencia, consejeros entre iguales)
que se encuentran alrededor del objetivo, pueden ayudar para elaborar una meta abordable y efectiva. Por
otra parte, si su organización es más extensa - por ejemplo, si esta dedicado a ayudar en las necesidades de la
salud de personas infra-atendidas en su ciudad, el hecho de identificar recursos y necesidades pueden
ayudarle a decidir que aspecto del problema se abordará primero.
Se debería identificar recursos y necesidades sobre una base continua a través de su iniciativa:
 Antes de planear la iniciativa. Esto da a los líderes de la comunidad y a los integrantes de la coalición, y
a aquellos a quienes se sirve la idea de cómo mejorar sus entornos.
 Durante la puesta en práctica de una iniciativa. Es importante cerciorarse de que usted está dirigido al
objetivo no solamente al principio y al final del proyecto, sino también durante su puesta en práctica.
Si las compañías de autos hicieran solamente el chequeo de la calidad en el acero antes de que se
construyan las piezas y el trabajo de la pintura después de que se ensamblara el automóvil, usted no
confiaría en el motor, ¿Lo haría? La Identificación de las necesidades y recursos durante la vida de la
iniciativa ayuda a obtener el máximo impacto de los recursos con los que cuenta y sacar el máximo
provecho de su dinero.
 En una base continua. Cuando los esfuerzos son revisados. Tras la finalización de cualquier proyecto,
es importante celebrar éxitos y también aprender de lo pasado para el desarrollo futuro de un
programa de la comunidad.
Hay muchas maneras de identificar necesidades y recursos locales. Usted puede centrarse en las necesidades o
las fortalezas de su comunidad. También puede entrevistarse con personas clave, llevar a cabo reuniones o
grupos focales en la comunidad o con grupos importantes, o seguir uno de los otros diversos métodos
existentes. La parte fundamental de identificar necesidades y recursos locales es escuchar las interpretaciones
de los miembros del grupo, de los miembros de la comunidad, de los líderes y de otras personas; mientras
incorpora los datos e historia de la comunidad en el análisis. Un documento que identifica las necesidades y los
recursos locales de una comunidad debería impactar con una riqueza que solamente un diverso, amplio y gran
grupo puede dar. El Método del Informe de los Intereses para identificar las necesidades y recursos locales es
brevemente resumido mas adelante. Siguiendo este método, usted deberá salir hacia las personas de su
comunidad y preguntarles cuales sienten que son las necesidades y recursos más importantes de su
comunidad. ¿Suena simple?, lo es, pero como con cualquier otra cosa, primero, usted necesita un plan.
FASE 1: ¡LLUVIA DE IDEAS!
Antes de que usted encueste a los miembros de la comunidad, tome cierto tiempo para pensar ampliamente
acerca de lo que realmente quiere. ¿Está interesado en descubrir las necesidades de la salud de la comunidad
entera, o va a centrarse en los servicios que un grupo asignado está recibiendo? La identificación de su campo
de interés es una clave y primer paso para realizar un plan útil y manejable.
Pregúntese:
 ¿Que problemas, intereses y conductas son de particular interés para nuestra organización?, ¿Por
qué?
 ¿Qué necesitamos saber acerca de estos problemas, intereses y conductas?, ¿Qué preguntas
necesitamos elaborar para conocer estas respuestas?
 ¿Con qué recursos exteriores contamos para ayudarnos a entender los problemas?
Por ejemplo, su organización puede estar interesada en los problemas de violencia adolescente en la
comunidad. Este es un problema bastante amplio. ¿Desea considerar el problema entero o preferiría
enfocarse a la violencia de pandillas?, o ¿a la violencia entre jóvenes adolescentes mujeres?
Una vez que haya elegido un área específica, puede delimitarla hasta donde desee. Probablemente desee
identificar y abordar la raíz de la violencia en las pandillas. O probablemente desee elaborar una campaña
educativa para los jóvenes sobre los peligros implicados en pertenecer a una pandilla, o sugerir clases de
defensa personal para los grupos en riesgo de vivir la violencia de pandillas.
FASE 2: COMIENCE CON LO QUE USTED SABE.
Después de elegir un problema para enfocarse en él puede suceder que esté enterado de muchas soluciones
posibles. Por ejemplo, si se está trabajando la violencia en relación a las pandillas, es posible que conozca todo
lo relacionado al programa para la concienciación sobre el auge de las bandas que se ha puesto en práctica en
las escuelas públicas de su ciudad. Identificar lo que sabe acerca del problema y lo que no sabe, formará la
base de partida para las preguntas que realizará cuándo usted encueste a los miembros de la Comunidad.
Pregúntese:
 ¿Qué sabemos sobre las necesidades y los recursos disponibles en relación a este asunto en nuestra
comunidad?
 ¿Existen otros estudios de este tópico que se hayan hecho en nuestra comunidad? ¿Podemos confiar
en este otro trabajo para darnos una idea y respondernos algunas preguntas?
 ¿Hay algunos expertos en la comunidad que puede contestar a algunas de nuestras preguntas antes de
que concluyamos esta fase?(Su información puede reducir el volumen de las preguntas que necesita
realizar a otros miembros de la Comunidad).
Finalmente, acerca de “comenzando con lo que usted sabe," tenga presente que usted (o sus fuentes) puede
estar equivocadas. Usted puede obtener información y opiniones fuertes pero irracionales sobre los
problemas en su comunidad; los estudios que usted encuentra pueden ser anticuados; o incluso la "sabiduría
convencional " puede estar claramente equivocada. Así pues, debe concluir las preguntas que va a realizar a
los miembros de la Comunidad, además de estar dispuesto a pensar críticamente acerca de lo que cree saber.
FASE 3: DECIDA QUÉ ES LO QUE TODAVÍA NECESITA SABER Y TERMINE CON LAS
PREGUNTAS QUE HARÁ.
Es el momento de repasar las preguntas que usted creó en sesiones de lluvias de ideas y reflexiones iniciales
con los colegas. Pero antes de salir a la comunidad con las preguntas recientemente formuladas, cerciórense
una vez más de que comunicarán claramente sus intereses. También hable con un par de líderes influyentes de
fuera de su organización y refine las preguntas con la ayuda de sus editores. Una vez terminado este proceso,
su grupo debe tener un conjunto de preguntas listas para los miembros designados de su comunidad.
FASE 4: IDENTIFIQUE SU POBLACIÓN OBJETIVO.
¿Quién en la comunidad tiene la información que le ayudará a contestar a las preguntas que usted ha
formulado? Probablemente, muchas personas pueden ayudarle a contestar las preguntas; seguramente
deseará identificar a los que proporcionen la información más útil. Por ejemplo, si desea aprender porqué la
juventud en su comunidad se constituye en pandillas, deseará probablemente enfocarse en algunos miembros
de estas. Sin embargo, los profesores, los padres, los oficiales de policía e incluso los adolescentes que no se
integran en pandillas pueden también ser recursos excelentes.
Una vez que identificó a su población meta, revise las preguntas que planteó y cerciorarse de que son
apropiadas para cada grupo. Por ejemplo, los miembros de las pandillas, los padres y los oficiales de policía,
tendrán perspectivas un poco diferentes sobre el problema de la violencia relacionada con las pandillas e
identificarán probablemente diferentes necesidades y recursos en su comunidad.
FASE 5: DECIDA QUÉ MÉTODOS UTILIZARÁ PARA RECOGER LA INFORMACIÓN .
El siguiente paso es determinar qué método utilizará para recopilar la información.

Por ejemplo, las entrevistas individuales seguidas por una encuesta son una combinación excelente si su
organización tiene un presupuesto bastante grande. Llamar a miembros influyentes de la comunidad es útil si
los problemas son agudos o si ya conoce el área.
Sin importar el método que usted elija, es importante considerar:
 La cantidad de tiempo disponible

 El número de gente con que cuenta
 Los recursos disponibles
 El tamaño y las características de la población meta
 Su relación con esta población Sesiones de escucha.
A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN, BREVEMENTE, ALGUNOS MÉTODOS

COMÚNMENTE UTILIZADOS:
Las sesiones de escucha son foros públicos que usted puede utilizar para aprender sobre las perspectivas de la
comunidad sobre sus problemas y opciones locales. Son generalmente bastante pequeñas, con preguntas
específicas dirigidas a cada participante. Ellos pueden ayudarle a formar una visión sobre los conocimientos
que tiene la comunidad y como perciben los problemas, así como los recursos, barreras y soluciones posibles.
Foros Públicos. Estos foros tienden a ser más grandes en el número de participantes y más amplios en alcance
que las sesiones para escuchar. Son reuniones en las cuales los ciudadanos discuten problemas importantes de
la población, en un momento y lugar bien publicitados. Proporcionan a la gente de diversas características una
ocasión para expresar sus opiniones y son también el primer paso hacia el entendimiento de las necesidades
de la comunidad y sus recursos. Un buen foro público informa al grupo en que lugar se encuentra la
comunidad y hacia donde les gustaría a sus miembros dirigirse.
Evaluación de las necesidades. Una evaluación de las necesidades es una manera de preguntar a los miembros
de la comunidad cuáles son sus necesidades colectivas más importantes. Este tipo de evaluación proviene del
descontento con el Status-Quo, o la situación actual y se centra en los resultados más que en el proceso de
superar el descontento. Si el status-quo es un signo de interrogación que se asoma en la comunidad, una
evaluación de las necesidades puede servir para realizar un análisis preliminar del área.
El Mapeo de Recursos. El mapeo de recursos se enfoca en las fortalezas de la comunidad más que en las áreas
que se necesitan mejorar. Enfocándose en los recursos, se da la oportunidad a los miembros de la Comunidad
de que experimentan directamente el problema y de que se den cuentan de que tienen los recursos para
cambiar el status-quo. Si los cambios son realizados por la comunidad y para la comunidad, se construye un
sentido de cohesión y de consolidación que se hace la iniciativa más fácil de sostener.
FASE 6: ¿QUÉ FALTA?, ¿CUÁLES SON LAS LIMITACIONES DE LA VALORACIÓN O
ESTUDIO?
Una vez que haya identificado sus preguntas, su audiencia y sus métodos para la recolección de datos puede
decirse que está casi listo para poner en práctica su plan de acción. Pero primero, es una buena idea repasar su
plan para identificar errores, realizar los arreglos en los aspectos que lo necesiten y sus limitaciones. Una
forma de consolidar el estudio es identificar las debilidades en el método que usted está utilizando, o sugerir
ideas suplementarias. Evalúe el esfuerzo que han realizado en común y construyan desde lo que encuentran.
FASE 7: DETERMINE SI TIENE LOS RECURSOS PARA REALIZAR EL ESTUDIO.
Asegúrese de tener los recursos para realizar el estudio. Esto es algo que debe haber llevado a cabo en la fase
de planeación; ahora que usted está listo para poner en práctica su plan, es hora de centrarse en el costo.
Debe ser evidente que antes de que comience un esfuerzo a gran escala, debe asegurarse de que su
organización puede permitírselo.
Pero tenga presente que incluso si usted no es capaz de realizar su estudio ahora, puede hacerlo más adelante,
ya que con un plan como el que ha realizado, tiene una mayor oportunidad de obtener financiamiento a
futuro, puesto que ha establecido contactos fuera. Desarrollar un plan para identificar necesidades y recursos
en la comunidad es también una gran manera de ampliar su conocimiento sobre la comunidad y de ver lo que
tienen que decir los que lo rodean, rescatando el interés para esfuerzos futuros.
EN RESUMEN
Las necesidades y los recursos son realmente dos caras de la misma moneda. Para obtener un panorama
amplio de su comunidad, es importante detenerse a identificar qué tiene y qué es lo que necesita. Con estas
cosas en mente, usted puede tener un impacto positivo en el problema que desea tratar. Entender a su
comunidad de esta manera le permitirá a su organización clarificar hacia donde quiere ir y cómo lo conseguirá.
Contributor Catie Heaven
Recursos en línea
Best Practices for Community Health Needs Assessment and Implementation Strategy Development: A Review of Scientific Methods,
Current Practices, and Future Potential is a report of proceedings from a public forum and interviews of experts convened by the CDC.
County Health Rankings & Roadmaps. Ranking the health of nearly every county in the nation, the County Health Rankings help us see
how where we live, learn, work, and play influences how healthy we are and how long we live. The Rankings & Roadmaps show us what
is making residents sick, where we need to improve, and what steps communities are taking to solve their problems. The health of a
community depends on many different factors – ranging from individual health behaviors, education and jobs, to quality of health care,
to the environment, therefore we all have a stake in creating a healthier community. Using the County Health Rankings & Roadmaps,
leaders and advocates from public health and health care, business, education, government, and the community can work together to
create programs and policies to improve people's health, reduce health care costs, and increase productivity.
The Community Assessment Project of Santa Cruz County. An ongoing project providing a community assessment each year since
1994. Goals are chosen every five years by the community and the assessment is used to determine whether the community is on
track to meeting them. Assessment reports are available from the website of Applied Survey Research, the non-profit research firm
that facilitates the project with the community.
A community assessment toolkit from Aging Texas Well, a project of the Texas Department of Aging and Disability Services. A
community assessment process geared toward creating “aging-friendly” communitiues.
Community Assessment Tools. A companion piece to Communities in Action: A Guide to Effective Service Projects. Publication by
Rotary International.
Community Assessment Toolkit: Nutrition and Physical Activit y. A Tool kit to help with community assessment on a specific topic from
the Vermont Dept. of Health Fit & Healthy Vermonters program.
A comprehensive community assessment commissioned by the United Way of Central Indiana, focusing on Indianapolis and
surrounding counties.
Preparing for a Collaborative Community Assessment. From the Iowa State University Extension.
Putting the Pieces Together: Comprehensive School-Linked Strategies for Children and Families. Ch. 2, Conducting a Community
Assessment. North Central Regional Education Center.
Recursos impresos
Fawcett, S., et al. (1980). Concerns report handbook: Planning for community health. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion
and Community Development, University of Kansas.
Fawcett, S., et al. (1992). Preventing adolescent pregnancy: An action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS:
Work Group for Health Promotion and Community Development, University of Kansas.
Foster, D. (1994). Community assessment. Amherst, MA: AHEC/Community Partners.
Healthcare Forum Leadership Center, National Civic League (1994). Healthier communities action kit. San Francisco, CA: Healthcare
Forum.
Michigan Community Health Assessment. (1994). Forum I handbook: Defining and organizing the community. Lansing, MI: Author.
Minkler, M. (1997). Community organizing and community building for health. New Brunswick, NJ: Rutgers.
Moore, M. (1994). Community capacity assessment. Albuquerque, N. M.: Children, Youth and Families Department.
Wikin, B., Altschuld, J. (1995). Planning and conducting needs assessments: A practical guide. Thousands Oaks, CA: Sage Publications.
Sección 2. Entender y describir la comunidad

 ¿Qué es una comunidad?
 ¿por qué necesita conocer su comunidad?
 ¿qué es una descripción de la comunidad?
 ¿por qué se debe redactar una descripción de la comunidad?
 ¿ c ó m o p u e d e u ti l i z a r l a d e s c r i p c i ó n d e l a c o m u n i d a d ?
 ¿cuándo debería escribir una descripción de la comunidad?
 ¿cuáles son los principios básicos para aprender acerca de la
comunidad?
 ¿cómo hace para obtener una comprensión de su comunidad?
 ¿cómo escribir una descripción de la comunidad?

Para aquellos que trabajamos en salud y desarrollo comunitario, es importante asegurar una buena
comprensión de las comunidades particulares con las que trabajamos y también qué se necesita para crear
una comunidad en primer lugar. Es crucial tomarse el tiempo para conocer su comunidad.
Por qué es crucial? Porque cualquier cosa que haga en su comunidad requerirá que se familiarice con la gente,
los problemas y la historia de la comunidad. Por ejemplo, usted no puede implementar un programa de
prevención de drogas si no conoce algo acerca de la historia de la comunidad y acerca de sus diferentes grupos
culturales. Y no puede construir una coalición para ayudar a las personas sin hogar a menos de que haya
establecido relaciones con las organizaciones que trabajen con este tipo de población. Redactar una
descripción detallada es una buena manera de obtener una visión comprensiva de la comunidad en el
presente y del tipo de potencial que existe para el cambio en el futuro.
QUÉ ES UNA COMUNIDAD?
Mientras que tradicionalmente pensamos que una comunidad significa un grupo de personas en un lugar
geográficamente determinado, el término puede referirse a cualquier grupo compartiendo algo en común.
Generalmente, lo que compartimos con otros es: Localidad: por ejemplo, mi ciudad. Experiencia: por ejemplo,
soy afro americano.
Ejemplo: Comunidades dentro de una comunidad
En la ciudad ficticia de Yorkdale, existen algunas de las siguientes comunidades:
 La comunidad de la fe
 La comunidad del arte
 La comunidad afro americana
 La comunidad de la educación
 La comunidad empresarial
 La comunidad de la gente si hogar
 La comunidad de homosexuales, bisexuales y transexuales
 La comunidad médica
 La comunidad de nativos americanos
 La comunidad de ancianos
...y por supuesto, Yorkdale puede ser por sí misma referida como una comunidad.
No existe sólo una comunidad presente, sino muchas comunidades superpuestas, no necesariamente
definidas por la geografía. Por ejemplo, supongamos que usted es un profesor retirado -podría considerarse
como parte de la comunidad de ancianos, de la comunidad educativa y de la comunidad de sus vecinos. Una
mujer caucásica que se casa con un hombre de Puerto Rico puede involucrarse mucho en el área de la
comunidad latina, aunque ella no lo sea. Existen también diversos niveles de comunidad -desde colonias o
vecindarios hasta ciudades enteras o incluso regiones. Cualquier comunidad que constituya su trabajo, deberá
conocerla bien.
¿POR QUÉ NECESITA CONOCER SU COMUNIDAD?
Más allá de simplemente ser capaz de nombrar una comunidad en particular con la que esté trabajando, es
muy valioso aprender lo más que pueda de ella. Los tipos de comunidades pueden variar ampliamente en
términos de tamaño, poder político, nivel educativo, y otros factores que son cruciales para conocer si va a
trabajar con ellos. Por ejemplo, los vecinos de alguna población pueden estar bien informados y ser poderosos
políticamente, pero estar divididos en otros aspectos; en otra población, la gente puede estar menos
informada y desorganizada, pero ser muy diversa y animada.
Llegar a conocer a la comunidad implica conocer a la gente de ahí, las actividades que realizan y dónde se
llevan a cabo dichas actividades. Conocer esta parte básica de la información puede decirle mucho acerca de
quién se encuentra relacionado con quién, los tipos de relación que tiene la gente, y los tipos de recursos
materiales que la gente tiene o necesita. Haciendo preguntas a la gente cerca de estas situaciones, puede
empezar a comprender sus sentimientos, actitudes y valores que tiene la gente en relación a otros y por qué.
Comprender los sentimientos, actitudes y valores es clave para cualquier esfuerzo que su iniciativa emprenda
en una comunidad.
Esta información también es útil para determinar las necesidades y recursos en las comunidades. Ayuda a
identificar quienes pudieran ser sus aliados en su trabajo de abogacía, en quiénes podría delegar el trabajo de
reclutar voluntarios, proveer información para recaudar fondos, o comprender quién pudiera oponerse a sus
esfuerzos y por qué. Conocer a la comunidad tan a fondo como sea posible es fundamental para todo lo que
haga.
¿QUÉ ES UNA DESCRIPCIÓN DE LA COMUNIDAD?
Una descripción de la comunidad es simplemente un informe escrito y un análisis que describe a una
comunidad. Normalmente incluye información sobre la geografía, la demografía y la historia de una
comunidad. También incluye una visión global de problemas importantes para la comunidad, entrevistas con
personas clave y otra información que pueda guiarlo, a usted y otros, cuando se empieza a trabajar en una
comunidad. Una descripción de la comunidad puede ser de cuatro o veinticinco páginas, dependiendo de sus
necesidades.
Tomarse el tiempo para escribir una buena descripción de su comunidad es una manera efectiva para conocer
la clase de retos y medios con los que tendrá que trabajar. Antes de empezar, de cualquier manera, siéntese y
haga una lista del tipo de información que quiera reunir para escribir su descripción. Piense en cualquier
información que puede serle útil para su trabajo con la comunidad.
Algunas cosas que quizá desee encontrar, son las siguientes:
 Límites geográficos de la comunidad

 Durante cuánto tiempo ha existido la comunidad
 Historia general de la comunidad
 Personas clave y líderes en la comunidad
 Datos demográficos: constitución racial o étnica, proporción de hombres y mujeres , edad, estatus
económico, niveles de educación
 Problemas que más conciernen a la comunidad
 Niveles de compromiso y moral
 Aliados claves y rivales
¿POR QUÉ DEBE ESCRIBIR UNA DESCRIPCIÓN DE LA COMUNIDAD?
En este punto, debe de estar pensando, "¿Podré trabajar de manera efectiva dentro de esta comunidad sin
pasar por el problema de reunir toda esta información?" Posiblemente -probablemente, siempre y cuando se
trate de una comunidad con la que ya esté familiarizado. Si es nuevo para la comunidad, o alguien de fuera, de
cualquier modo, es una historia diferente. No contar con la información adecuada sobre su comunidad puede
no parecerle un gran problema -hasta que realmente pierda su tiempo presentando una iniciativa en la cual la
población no se interese, o tratando de formar organizaciones que ya existan.
Algunas de las ventajas de tomarse el tiempo para escribir una descripción de la comunidad, incluyen:
 Captar reglas y normas influyentes no verbales.

Por ejemplo, si la gente se encuentra particularmente dividida y enojada ante una iniciativa particular, escribir
una descripción detallada de la comunidad puede descubrir algo en la historia de la comunidad que explique la
reacción de la gente ante este tema.
 Desarrollar una mejor comprensión que la que se obtendría de una descripción y un método menos
detallado de recopilación de información, como podría ser una encuesta.
 Obtener una impresión de las actitudes y opiniones de la comunidad cuando usted está comenzando a
trabajar en una iniciativa.
 Inventariar los aspectos fuertes existentes, así como los puntos débiles que deben de ser tomados en
cuenta para poder hacer una diferencia.
¿CÓMO PUEDE UTILIZAR UNA DESCRIPCIÓN DE LA COMUNIDAD?
 Para su propia referencia

 Para compartirla con otros que trabajen en su comunidad
 Como información antecedente para reporteros locales
 Como parte de la justificación para una propuesta de subvención.
¿CUÁNDO DEBE ESCRIBIR UNA DESCRIPCIÓN DE LA COMUNIDAD?

LAS SIGUIENTES SON ALGUNAS OCASIONES EN LAS QUE PROBABLEMENTE
NECESITE REDACTAR UNA DESCRIPCIÓN COMUNITARIA:
 Cuando es nuevo en la comunidad y quiera estar bien informado antes de comenzar su trabajo. Si
acaba de empezar a trabajar en una comunidad, - aún si es un trabajo que ha realizado durante años-
probablemente encuentre que tomarse para redactar una descripción comunitaria enriquece su
trabajo.
 Cuando ha estado trabajando en una comunidad por algún tiempo y quiere hacer un inventario. Las
comunidades son complejas, son entidades en cambio constante. La detención periódica para escribir
una descripción detallada de la comunidad, permite evaluar qué propuestas han funcionado y cuáles
no; qué nuevas necesidades se han desarrollado y cuáles asuntos ya no requieren su esfuerzo y
energía; y otra información que ayude a mejorar su trabajo. Es también útil cuando se siente
estancado y necesita perspectivas frescas.
 Cuando está considerando presentar una iniciativa nueva o un programa y necesita evaluar su
posible éxito. Además de la primera vez que visite a la comunidad, este es probablemente el
momento más importante para hacer una descripción comunitaria.
Ejemplo: Trabaja en una coalición de desarrollo cívico - comunitario y quiere que la ciudad incremente el
número de patrullas de policía en un barrio con altos índices de criminalidad. Haciendo una descripción
detallada de la comunidad, encuentra que hace algunos años, en el área donde intenta incrementar las
patrullas, hubo un incidente de agresión policíaca, y como consecuencia, hubo disturbios civiles de menor
grado. Como resultado, los residentes del área tienden a desconfiar de la policía, y la policía se muestra
contraria a incrementar el número de patrullas en el área. Conociendo esta información, realiza trabajo
adicional para mejorar las relaciones entre la comunidad y la policía dentro de la colonia, de manera que
asegure mayor cooperación por parte de ambos, los residentes y la policía, cuando las patrullas finalmente se
incrementen.
Mientras que escribir una descripción de la comunidad puede ser un proceso que lleve tiempo, su trabajo casi
siempre se beneficiará de la información que usted reúna.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS BÁSICOS PARA APRENDER SOBRE UNA
COMUNIDAD?
Para conocer una comunidad, existen algunos principios básicos para recordar, que demostrarán utilidad si
usted también decide escribir una descripción detallada de la comunidad. Primero encontrará útil ver a la
comunidad como una maestra, y a usted como el estudiante. Debe saber que tendrá mucho que aprender de
la comunidad en este proceso y que deberá enfocarse en eso con la mente abierta. Escuche lo que la gente
tiene que decir. Observe cuidadosamente. Lleve un registro de lo que ve tomando notas, podrían ser usadas
posteriormente para generar preguntas o para proveer información que conteste una pregunta anterior.
Otro principio básico es que en la vida de una comunidad, no existe lógica de causa y efecto para explicar la
forma en que las interacciones sociales se llevan a cabo. Encontrará que la gente de su comunidad no suele
entender bien porqué reacciona de cierta forma ante una situación determinada. Las acciones que la gente
toma son mejor entendidas cuando se toma en cuanta el contexto histórico, social y cultural. Las relaciones
entre diferentes razas en los Estados Unidos, por ejemplo, no se pueden entender sin conocer algo del
contexto histórico, de cómo fue introducida la esclavitud en Estados Unidos o la importancia del Dr. Martin
Luther King, Jr.
Para aprender lo más posible acerca de una comunidad o una situación particular, querrá buscar situaciones
que le enseñen mucho sin esforzarse demasiado.
Algunas reglas básicas a seguir son:
 Sencillez: Buscar situaciones o escenarios que, de ser posible, no sean demasiado complicados. Serán
más fáciles de comprender.
Por ejemplo, si quiere averiguar sobre las leyes de vivienda, es mucho más fácil buscar un manual de vivienda
para el arrendatario, que ir a la Oficina de Gobierno y buscar en los archivos esas leyes. Sin embargo, hay que
recordar que no siempre será posible buscar una solución tan sencilla
 Accesibilidad: ¿Puede usted acceder al entorno? En algunos lugares es más fácil introducirse que en
otros.
Por ejemplo, querer entra a la casa de una persona puede ser más difícil mientras que a Biblioteca Pública está
abierta a todo el público.
 No ser intrusivo: Mientras más se destaque como diferente de los demás, más reaccionarán hacia
usted, y menos aprenderá de cómo se desarrolla normalmente la situación.
 Permiso: ¿Necesita usted pedir permiso a alguien para introducirse en la situación? Escoja situaciones
en las que no tenga que pedir permiso para entrar, siempre que sea posible.
 Actividades Frecuentes: Escoja lugares en donde la actividad que más le interese suceda con mayor
frecuencia.
Por ejemplo, no escogería observar las actividades de adolescentes mientras está con un grupo de adultos, o
la interacción entre un doctor y su paciente en un cine.
Finalmente, no asuma que la información que el gobierno u otros en situación de poder puedan
proporcionarle acerca de su comunidad es necesariamente precisa. Las fronteras geográficas, especialmente,
suelen ser muy diferentes de lo que dicen las definiciones oficiales.
¿CÓMO HACE PARA OBTENER UNA COMPRENSIÓN DE SU COMUNIDAD?
Lo primero que usted deseará hacer es obtener un conocimiento de su comunidad como un todo. Rachelle B.
Warren y Donald I. Warren, expertos en organizar comunidades, han presentado algunos pasos que puede
considerar cuando haga su descripción de la comunidad. Aunque sus sugerencias se encuentran relacionadas
con comunidades definidas por ciertas áreas, por ejemplo un vecindario, sus métodos por lo menos le darán
una idea de cómo puede investigar a fondo una comunidad.
EMPIECE POR JUNTAR ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS .
 Si su comunidad es una que se define primeramente por su localidad, quizá prefiera detenerse
primero en las oficinas del gobierno. Sepa que tipo de gobierno que tiene la ciudad y tome nota de
dónde se ubican sus oficinas en relación con otros centros comunitarios y la ubicación central de los
negocios.
 Reúna mapas del área. Obtenga por lo menos dos copias de mapas que incluyan las calles de la ciudad;
puede tomar apuntes en una copia y tener otra sin anotaciones para cuando haga entrevistas. Tener
un buen mapa le ayudará a visualizar su comunidad en particular, y la relación que tiene con otras.
Aunque la comunidad en que trabaje no está basada en su ubicación, tener un buen mapa es muy útil.
 Debe tener una copia del directorio telefónico, para que tenga fácil acceso a los teléfonos y
direcciones de las personas. Además del directorio telefónico, obtenga información de los recursos
locales y organizaciones.
 Visite la biblioteca local. Las bibliotecas muchas veces sirven como centros de información pública en
sus comunidades -puede averiguar mucho de lo que está pasando en su comunidad simplemente con
ver el periódico mural. Debe pasar tiempo hablando con los bibliotecarios también, porque muchas
veces saben mucho de lo que pasa en su comunidad.
 Investigar los medios de comunicación locales le dará idea de lo que pasa en el área. Debe leer diario
el periódico, ver las noticias y escuchar la radio -hasta puede buscar un sitio en la red (muchas
ciudades, aunque sean pequeñas tiene sitios en la red). Casi todos los periódicos y sitios en la red de la
ciudad tiene un calendario comunitario donde se en listan todo tipo de eventos, reuniones y
organizaciones de esa área.
 Finalmente, debe investigar la oficina de comercio. Casi todas las poblaciones tienen una lista de las
organizaciones comunitarias y de personas de contacto; esto le puede dar una idea de cuales son las
personas claves es esa área que quizá querrá contactar en algún momento.
De una vuelta inicial por el área: Si la comunidad en la que está trabajando es un vecindario, esto será muy
fácil. Pero aunque su comunidad sea definida por otras cualidades aparte de su ubicación, todavía puede
visitar algunos de los lugares más importantes.
Por ejemplo, si está trabajando con la una comunidad de nativos americanos, puede investigar y buscar los
lugares en donde se reúnen los miembros de esa comunidad: el centro (si su área lo tiene), librerías, cafés,
bares, y eventos que pasan regularmente -y cualquier otro lugar que usted sepa que le sirve como un lugar de
reunión para los miembros de su comunidad. Hable con la gente de su área.
EN ESTE PUNTO, DEBE HACER AJUSTES EN SU MAPA SOBRE LOS LÍMITES DE SU

COMUNIDAD, SI SIENTE QUE ES NECESARIO HACERLO .
Revise el área con una lista preliminar de las cosas que debe buscar. Esté atento a cualquier tipo de
crecimiento o desarrollo en esa área y también a cualquier señal de deterioro. El cuidado de los edificios en la
comunidad le dará alguna idea de las condiciones económicas en que se encuentra esa comunidad. Asegúrese
de observar la atmósfera social - ¿las personas en la calles hacen contacto visual? ¿Las relaciones entre los
vecinos son de amistad o de indiferencia? ¿Qué tipo de anuncios observa?
Contacte y entreviste a los individuos claves en la comunidad. Por supuesto, querrá estar en contacto con la
gente que pueda afectar más a su grupo (o que está afectado por él) de cualquier modo. Un contacto inicial
para reunir información de la descripción de la comunidad puede ser una buena manera para romper el hielo
con esa gente. Si ya está en contacto con ellos es una buena manera para mantenerse al corriente y también
para recordarles que son importantes para su organización.
Algunos de estos individuos claves pudieran ser los siguientes:
 Directores de escuelas
 Líderes de asociaciones de propietarios
 Ministros o líderes de comunidades de fe
 Líderes de clubes y organizaciones locales
 Personas de negocios
 Personas que trabajan en agencias de servicio social
 Las “ruedas que chirrían” en su comunidad – personas que son conocidas por ser buenos portavoces
acerca de lo que no les gusta o con lo que están insatisfechos – y pueden ser extremadamente útiles
en mostrarle “la imagen general.”
Con algunas de estas personas solo querrá hablar brevemente por teléfono o invitarlas a tomar un café;
mientras que a muchas otras querrá entrevistarlas profundamente. Las personas que tendrán un mayor
conocimiento sobre la comunidad quizá no sean solo los líderes - algunos grandes recursos de información
serán las personas que sean representativas de la población con la que va a estar trabajando.
Para decidir a quien entrevistar, comience con un líder comunitario notorio, como algunas de las personas
enlistadas arriba. Luego, pregunte a sus entrevistados con quienes piensan que debería hablar después.
Existen tres ventajas de hacer esto:
 Esto generalmente le guiará de manera directa con la gente que busca, más que utilizar un directorio
telefónico
 Tener una referencia puede abrir puertas que de otra manera se mantendrían cerradas a alguien de
fuera. Al decir, "El padre Juan me dijo que usted podría saber mucho sobre la violencia en esta área.
¿Le molestaría hablar conmigo unos cuantos minutos?", es mucho más probable que obtenga una
respuesta positiva que, "Represento a la Coalición Contra la Violencia en América, y necesito
entrevistar a los residentes de este vecindario, ¿Puedo pasar?"
 Puede encontrar a las personas que serán más cooperadoras con usted que las personas que ocupan
algún cargo (posición) oficial.
Una vez que haya decidido a quien entrevistar, revise las siguientes pautas en cómo conducir una
entrevista.
 Vista apropiadamente – usted probablemente deseará vestir algo muy diferente para tomar un café
con un inquilino que para una entrevista con el presidente de un banco. Piense tanto en su
comodidad, como en la del entrevistado. ¿Un adolescente estaría más cómodo si usa pantalón de tipo
“jeans” o un traje? ¿Se ofendería un político local (burócrata) si se presenta en pantalones cortos?
Piense detenidamente este asunto: el cómo vista y actúe puede afectar en gran medida a lo que
escuche.
 De ser posible, lleve a un acompañante que tome notas o lleve una grabadora para que se dedique
sólo a dirigir la entrevista.
 Tómese unos minutos para hablar de asuntos superficiales y que su entrevistado se sienta cómodo. Si
realiza la entrevista en su oficina por ejemplo, o inclusive en un sitio neutral, pregúntele si se
encuentra cómodo. Ofrézcale algo de tomar; explíquele dónde esta el baño. Mostrarse interesado por
su comodidad puede ser el primer paso hacia una relación de confianza.
 Explíquele porqué le ha pedido la entrevista. Sea muy claro en lo que se hará con los resultados de su
entrevista - ¿es para referencia personal, puede acabar en un informe formal, o en un periódico? Déle
la oportunidad a su entrevistado de preguntar cualquier cosa acerca de su presencia ahí (en la
comunidad).
 Pregúntele su definición de la comunidad. Algunos ven a su comunidad como una localidad
"estrechamente" definida pero habrá otros que la vean en términos más amplios y abstractos. Esta es
una buena oportunidad para sacar su mapa "no marcado" - que el entrevistado señale los lugares
clave del área y le dé su opinión acerca de los límites de la comunidad.
 Pregunte acerca de otras cosas que el entrevistado halla dicho hasta el momento y sean buenas
pautas. Comience a dirigir cada vez más su entrevista, pero base sus preguntas en las declaraciones
que el entrevistado ha hecho.
Ejemplo: Posibles preguntas de entrevista.

¿Desde hace cuánto tiempo pertenece a la comunidad (es miembro de la misma)?
¿Cómo se siente con la comunidad?
¿Cuáles son las áreas fuertes (cosas buenas) de la comunidad?
¿Cómo puede mejorar la comunidad?
¿Qué le hace sentirse orgulloso de su comunidad?
¿Qué puede decirme de la historia de la comunidad?
¿Qué cree que sucederá en un futuro a la comunidad?
Trate de preguntar las cosas de diferentes maneras. Si tiene problemas para que el entrevistado entienda sus
preguntas, use su propia experiencia (criterio) para ilustrar las situaciones que le interesan. Por ejemplo,
"Cuando mi padre se lastimó en el trabajo hace ya varios años, nuestros vecinos ayudaron a mi familia -
trayéndonos de comer, llevando a mi papá a sus citas médicas cuando mi mamá debía trabajar, ese tipo de
cosas. ¿Cree que las personas de esta comunidad harían algo por el estilo, ayudarse mutuamente? ¿Por qué, o
por qué no?
Otra técnica útil para obtener información del entrevistado, es hacer preguntas hipotéticas - las preguntas
"que tal si". Por ejemplo, "¿Que tal si un programa de intercambio de agujas se comenzara en el centro de la
ciudad para reducir las infecciones de VIH? ¿Cree que los líderes de la comunidad lo apoyarían o se
opondrían?" Generalmente el entrevistado responderá con ejemplos de situaciones similares que hayan
pasado en el vecindario.
Permita que el entrevistado termine la entrevista. Una vez que ha adquirido toda la información que necesita,
pregúntele si hay algo que quiera saber de usted. El entrevistado entonces se sentirá tomado en cuenta ante la
oportunidad de expresar sus dudas, y estas dudas pueden revelar más información útil.
Esta es una buena oportunidad para que conozca a las personas y construir una buena relación con ellos. La
"gente" se sentirán impresionados de que se preocupe por la comunidad al hacer toda esta investigación, así
que tómese un tiempo (sin su cuaderno de notas o grabadora) para sólo hablar con sus contactos.
Agradezca el tiempo otorgado por el entrevistado. El dejar una pequeña nota de agradecimiento no sólo es de
buena educación, sino que ayuda que sus contactos le recuerden y les deja una impresión positiva (buena
impresión). Así, estarán más dispuestos a trabajar con usted en el futuro.
 Haga que su tiempo cuente al visitar lugares locales de encuentro (bares, canchas, tiendas, etc.).
¿Existe una librería local, cantina, cafetería dónde la comunidad tienda a reunirse? Visite estos lugares
entre las entrevistas para que pueda observar el ambiente social y el "sentir" de la comunidad.
 Lleve a algún compañero para las entrevistas importantes, y considere el encontrar a un compañero
de equipo local para el proceso entero. El tener alguien que dé ideas, especialmente alguien
íntimamente relacionado con la comunidad, es muy efectivo.
¿CÓMO ESCRIBE SU DESCRIPCIÓN DE LA COMUNIDAD?
En este punto, probablemente ha juntado suficiente información para hacer su descripción de la comunidad.
Esto se puede hacer en los siguientes pasos:
 Escriba un borrador de su descripción y análisis inicial. Que tan largo sea, o que tan formal sea es
decisión suya, así como la utilidad que le va a dar. Unas cuantas páginas escritas a mano sirven para
dos o tres personas en la oficina; una versión profesional es más apta para el regente.
 Luego, si el análisis sigue en borrador, puede compartirlo con algunos miembros importantes de la
comunidad. Ellos le pueden hacer saber si el informe es acertado. Si las personas tienen comentarios,
haga los ajustes ahora, no después.
 En seguida, considere cuidadosamente los resultados de su trabajo hasta el momento, tomando en
cuenta la demografía, gastos e ingresos, actitudes de la comunidad y opinión, y asuntos de moda o de
gran importancia para el momento. Compare los temas y asuntos actuales con aquellos de años
anteriores. ¿Qué ha cambiado? ¿Qué ha permanecido igual?
 Después de reflexionar en estos asuntos debe preguntarse: ¿Qué mejoras pueden hacerse? ¿Qué
puede hacerse para mejorar su vecindario? ¿Qué ideas o estrategias han fallado y deben modificarse o
abandonarse?
 Incluya toda esta información en su escrito. De nuevo, obtenga retroalimentación de diversas fuentes
en su vecindad antes de completar su descripción final y análisis.
 Incluya toda esta información en su escrito. De nuevo, obtenga retroalimentación de diversas fuentes
en su vecindad antes de completar su descripción final y análisis.
 Escriba, edite, y edite de nuevo.
Si ha seguido todos los pasos de esta sección, ahora tiene una herramienta a la que podrá referirse en otras
ocasiones cuanto tenga dudas o necesite información de fondo, referencias o antecedentes de la comunidad.
Puede ser un ensayo exhaustivo o un resumen muy breve de lo que ha encontrado. Pero incluso el proceso de
escribir la descripción de una comunidad le ayuda a informarse más, a estar más por encima de las cosas, y al
final – a convertirse en un miembro más real de la comunidad.
Contributor Chris Hampton Catie Heaven
Recursos en línea
A community description of Nashua, New Hampshire.
Community Health Status Indicators provides health assessment information at the local level through a Health Resources and
Services Administration-funded collaboration.
County Health Rankings & Roadmaps. Ranking the health of nearly every county in the nation, the County Health Rankings help us see
how where we live, learn, work, and play influences how healthy we are and how long we live. The Rankings & Roadmaps show us what
is making residents sick, where we need to improve, and what steps communities are taking to solve their problems. The health of a
community depends on many different factors – ranging from individual health behaviors, education and jobs, to quality of health care,
to the environment, therefore we all have a stake in creating a healthier community. Using the County Health Rankings & Roadmaps,
leaders and advocates from public health and health care, business, education, government, and the community can work together to
create programs and policies to improve people's health, reduce health care costs, and increase productivity.
Describing the Community, from a WHO (World Health Organization) manual: Emergency Preparedness: A Manual for Managers and
Policy Makers. WHO, 1999.
Ericae.net is a clearinghouse for information on evaluation, assessment, and research information.
This Human Development Index Map is a valuable tool from Measure of America: A Project of the Social Science Research Council. It
combines indicators in three fundamental areas - health, knowledge, and standard of living - into a single number that falls on a scale
from 0 to 10, and is presented on an easy-to-navigate interactive map of the United States.
The Institute of Medicine advances scientific knowledge to improve health and provides information and advice concerning health
policy.
The National Institute for Literacy provides information about research and initiatives to expand the community of literacy
practitioners, students, and policymakers.
Sustainable Measures provides a searchable database of indicators by broad topics (health, housing) and keywords (AIDS, access to
care, birth weight, etc.) for communities, organizations and government agencies at all levels.
U.S. Department of Health and Human Services, the principal agency for protecting the health of U.S. citizens, is comprised of 12
agencies that provide information on their specific domains, such as the Administration on Aging. Others cross health boundaries, such
as the Centers for Disease Control, which maintains national health statistics. The "WONDER" system is an access point to a wide
variety of CDC reports, guidelines, and public health data to assist in research, decision-making, priority setting, and resource allocation.
The U.S. National Institute of Mental Health provides statistics and educational information for the public as well as information for
researchers.
Recursos impresos
Jones, B. (1979). Defining your neighborhood. In Neighborhood Planning: A Guide for Citizens and Planners. Chicago, IL: Planners Press,
pp. 8-11.
Scheie, D. (1991). August-September). Tools for taking stock. The Neighborhood Works. Chicago, IL: Center for Neighborhood
Technology, pp. 16-17.
Spradley, J. . (1980). Locating a social situation. In Participant Observation. Fort Worth, TX: Harcourt Brace Jovanovich, pp. 45-52.
Warren, R., Warren, D.I. (1977). The Neighborhood Organizer's Handbook. Notre Dame, IN: University of Notre Dame Press, pp.167-
196.
Sección 3. Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha

 ¿Qué son los foros públicos?
 ¿por qué conducirlos/dirigirlos?
 ¿qué se necesita para conducir/dirigir un foro público?
 ¿cómo organizar un foro público?
 ¿cómo dirigir un foro público?
¿Qué sucedería si usted tuviera un programa y nadie se interesara en él? Nada asegura el éxito de un
programa más que la participación de los ciudadanos en la evaluación de las necesidades que perciben, sus
problemas y esperanzas para el futuro. Usted querrá saber qué piensa la gente acerca de cuestiones
importantes y, de seguro, ellos querrán decírselo. Sólo se necesita proporcionarles la oportunidad. Incluir a los
ciudadanos en identificar y resolver problemas se llama ¡r-e-s-p-e-t-o! Respeto y sensibilidad hacia las
personas a quienes se quiere servir.
¿QUÉ SON LOS FOROS PÚBLICOS?
En el “foro público” o identificación pública de los problemas y en las sesiones de resolución de problemas, los
ciudadanos discuten asuntos importantes, tales como los problemas de salud. En estas reuniones públicas, los
facilitadores lideran una discusión acerca de varios aspectos del problema, como las fortalezas de la
comunidad y los problemas potenciales. Un boletín trascrito de sus ideas acerca de las dimensiones del
problema –y qué puede hacerse para resolverlo y preservar los puntos fuertes- provee una base para
planificación futura.
Los foros públicos:
 Dan a las personas de diversas procedencias una oportunidad de expresar sus puntos de vista.
 Son un primer paso hacia el entendimiento de las necesidades de la comunidad y sus recursos.
¿POR QUÉ CONDUCIRLOS/DIRIGIRLOS?
 Pueden ofrecerle a un grupo importantes ideas acerca de la comunidad.

 Pueden ofrecer una base de datos para guiar y explicar acciones.
 Pueden ayudar a reunir un grupo de personas capaces y con voluntad de ayudar.
 Pueden proveerle información al grupo.
Los foros públicos también se refieren a reuniones comunitarias que están abiertas a todos en la comunidad.
Estas reuniones públicas ofrecen a las personas de diversas procedencias, la oportunidad de expresar sus
puntos de vista acerca de problemas clave en cuestión y de qué puede se puede hacer al respecto.
¿QUÉ SE NECESITA PARA CONDUCIR/DIRIGIR UN FORO PÚBLICO?
 Un lugar para la reunión

 Miembros de la comunidad
 Un caballete/papel para periódico /marcadores
 Facilitador
 Grabadora
 Buena voluntad para escuchar con atención
ALGUNAS PREGUNTAS QUE A MENUDO VALE LA PENA HACER
Problemas y preocupaciones
 ¿Cuáles son los problemas?

 ¿Cuáles son las consecuencias?
 ¿Quién se ve afectado?
 ¿Cómo se ven afectados?
 ¿Hay preocupaciones relacionadas?
 ¿Son éstas, problemas de interés general?
Barreras
 ¿Quién o qué podría oponerse a los esfuerzos de prevenir o resolver los problemas?
 ¿Pueden ser ellos incluidos eficazmente?
 ¿Cuáles son otros limitantes para una prevención y /o tratamiento efectivos?
 ¿Cómo pueden superarse las barreras y las resistencias?
Recursos para el cambio
 ¿Qué recursos se necesitan?

 ¿Qué personas de la comunidad y grupos pueden contribuir?
 ¿Cuánto dinero y materiales son necesarios?
 ¿De dónde podrían obtenerse?
Alternativas y soluciones
 ¿Cuáles son las alternativas para tratar el problema, una vez dadas las barreras?
 ¿Cómo organizar un foro público?
 Convoque a personas de diferentes lugares para obtener representación real.
 Organice el foro en un lugar público fácil de encontrar, que sea accesible y confortable (por ejemplo,
una biblioteca, escuela o iglesia).
 Si es posible, organice el foro en la noche para evitar conflictos de tiempo con el trabajo y la escuela.
 Anuncie el foro tan extensamente como sea posible. Se pueden usar volantes, avisos, anuncios en
servicios públicos y todo tipo de publicaciones impresas. Asegúrese de incluir la fecha, la hora, el lugar
y los propósitos de la reunión.
 Personalmente convoque a líderes comunitarios y a variados miembros de la comunidad para que
asistan a la reunión. Pídales que convoquen a otros también.
 Provea el transporte a la reunión si es necesario.
 Sirva refrigerios ligeros si es posible.
¿CÓMO DIRIGIR UN FORO PÚBLICO?
 Designe un moderador principal o un facilitador de grupo que sea conocido y respetado, que sea
neutral con respecto al tema, que tenga buenas habilidades para escuchar y para manejar los procesos
de grupo y que pueda mantener las cosas por buen camino.
 Presente al líder de la iniciativa comunitaria y al moderador principal. Si el tiempo y el tamaño del
grupo lo permiten, haga que todos los participantes se presenten
 Establezca una hora de inicio y final y manténgalas.
o Trate de formar grupos de trabajo de menos de 30-40 participantes.
o Si hay más de este número, divídalos en grupos más pequeños.
o Designe una grabadora para cada grupo.
 Provea información acerca de su propia organización, si fuera apropiado. Puede también pedir que los
asistentes se anoten en una lista para hacerles envíos postales o para ayudar de cualquier manera en
la iniciativa.
 Considere permitir algún tiempo para abordar cada uno de los siguientes temas: problemas y asuntos,
barreras y resistencias para dirigir los asuntos y problemas, recursos de la comunidad para el cambio,
alternativas y soluciones recomendadas.
 Concluya con un resumen de lo que se logró y con un plan de acción preliminar. Anuncie la siguiente
reunión si es posible.
 Prepare un resumen escrito de la lluvia de ideas surgida y envíelo por correo a todos los asistentes,
con las gracias y con la mención de otras oportunidades para participar.

Contributor
Vince Francisco
Jerry Schultz
Recurso en línea
Community Listening Forum Toolkit: Taking Action to Support Recovery in Your Community, by Faces & Voices of Recovery, has all of
the information that one needs to organize a community-listening forum in your community, especially relating to issues concerning
recovery from alcoholism or substance abuse. It was developed using Faces & Voices of Recovery’s experiences hosting four statewide
Community Listening Forums with recovery community organizations in 2010 and 2011.
Recursos impresos
Berkowitz, W. (1982). Community impact. Cambridge, MA: Schenkman Publishing Company, Inc.
Delbecq, A., et al. (1975). Group techniques for program planning. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Fawcett, S., et al. (1993). Preventing adolescent pregnancy: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS:
Work Group on Health Promotion and Community Development.
Fawcett, S., et al. (1993). Preventing adolescent substance abuse: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence,
KS: Work Group on Health Promotion and Community Development.
Fawcett, S., et al. (1994). Preventing youth violence: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work
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Hawkins, J.,& Catalano, R. Risk Factor publications from CSAP.
Murrell, S. (1977). Utilization of needs assessment for community decision-making. American Journal of Community Psychology.
Sanders, I. (1985). The social reconnaissance method of community study (Chavis and Felix articles)
Wollf, T., & Kaye, G. (1994). From the ground up: a workbook on coalition building and community development.
Sección 4. Recolectar información sobre el problema

 ¿Por qué recolectar información?
 ¿cómo recolecta usted esta información?
 ¿ c u á l e s s o n l a s l i m i t a c i o n e s d e u ti l i z a r e s t a i n f o r m a c i ó n ?
Está trabajando - y trabajando muy duro - por una causa en la que usted cree. Quizá usted fue una madre
adolescente, y ahora quiere ayudar a otros a evitar las dificultades por las que pasó. Así que ahora es la
tesorera de una coalición que ayuda a las chicas a prevenir el embarazo. Quizá se unió a un grupo cuya meta
es dejar de fumar, a consecuencia de que su padre murió de cáncer pulmonar. O quizá, esta preocupado sobre
el futuro de sus hijos, así que asiste a la reunión de su comunidad sobre violencia – y ahora, de alguna manera,
se encuentra dentro de la organización.
El punto es, cualquiera que sea el problema en el que trabaja, que sabe lo importante que es. Ha visto las
consecuencias y la en la medida en que sea posible, no quiere verlas más. ¿Pero como puede convencer a
otras personas de la importancia del problema? Es ahí donde esta sección - recolectando información sobre el
problema - entra en acción.
Una forma de convencer a otros sobre el problema es contar historias o proveerlos de información sobre
como el problema afecta la calidad de la vida de las personas. Las personas necesitan tener un entendimiento
sobre el costo humano de un asunto. Contar historias sobre como el embarazo de Sandra a la edad de 14 años
le cambio la vida, puede incrementar la consciencia sobre el problema de embarazos adolescentes y puede
ayudarle para obtener apoyo para su organización.
Pero la descripción por sí misma no dice en qué medida el problema es amplio. Si le puede decir a la gente
cuantas Sandras existen en su comunidad comparado con otras comunidades, eso puede ser de mucha ayuda,
por distintas razones. Una aproximación cuantitativa le ayuda a ser muy específico y le permitirá alcanzar el
nivel necesario del problema tanto en su comunidad, como en otras comunidades. Le ayuda a comparar el
problema a través de regiones geográficas y periodos de tiempo.
Esto es de lo que se trata esta sección. En las siguientes páginas, estaremos hablando sobre datos: dónde
conseguirlos y además cómo utilizarlos. También hablaremos acerca de los límites de usar esta información.
Por último, al final de esta sección encontrará ejemplos específicos sobre como mostrarla.
Primero, sin embargo, veamos algunas de las razones por las cuales quiere recolectar esta información al
momento de estar conduciendo su investigación.
¿PARA QUÉ RECOLECTAR INFORMACIÓN SOBRE EL PROBLEMA?
A la mayoría de nosotros no nos gusta hacer investigación. Quizás usted, también, se ha encontrado asimismo
iniciando con páginas de figuras y ecuaciones y ha decidido que realmente era un buen día para ir al dentista.
Sin embargo, las ventajas de tener esta información a la mano son enormes. Nosotros pensamos que es una
tarea que vale la pena, por muchas razones. Algunas de las mejores incluyen:
 Conocimiento. Charlas sobre la realidad. Conocer los hechos es una forma completa para determinar
el tamaño de la brecha entre su visión de una comunidad saludable y la realidad en la que vive. La
recolección de información acerca del período de tiempo antes de que su organización iniciara
(también conocido como línea base de los datos) es una excelente forma de mostrar la magnitud del
problema.
 Credibilidad de las estimaciones. Si usted puede hablar con facilidad en una conversación casual sobre
el número exacto de personas afectadas por el tema en el que esta relacionado, sobresaldrá como una
persona conocedora, seria y bien organizada. Escribir esas figuras (con mayor detalle, por supuesto)
como parte del resumen del proyecto o solicitudes para patrocinadores potenciales y evaluadores,
hará que estos queden con la impresión de que ustedes son un grupo bien establecido que puede
realizar el trabajo.
 La información permite el cambio. Puede usar las estadísticas que ha encontrado para proporcionar la
información de la comunidad y aumentar su conciencia sobre lo serio que es el problema, que tan bien
(o que tan mal) esta actuando su comunidad en relación a otras comunidades o de la nación completa,
y por último pero no menos importante: que tan bien esta su coalición atacando el problema.
¿CÓMO RECOLECTA USTED ESTÁ INFORMACIÓN?
Entonces, ¿Cómo se encuentra esta información? Al respecto existen dos formas: puede utilizar información
que ya existe (después de todo, no tiene caso reinventar la rueda); o, si lo que busca no parece existir, puede
recolectar nueva información usted mismo. De cualquier forma, hay diez pasos por los que usted deseará
pasar, para ayudarle a que su información recolectada sea lo más eficiente y lo menos difícil que sea posible.
DIEZ PASOS EN LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
1. Acordar el valor y el propósito de la información que recolectará.
Como hemos dicho, creemos que existen muchas excelentes razones generales para tener los hechos sobre el
tema a mano. Pero ¿por qué exactamente, necesita su grupo esta información? ¿Cómo la usarán? ¿Será
mostrada solo a los miembros de su organización, o lo quiere hacer público? Por ejemplo, el proyecto de SIDA
en una pequeña comunidad puede encontrarse frente a una gran cantidad de prejuicios al tratar de discutir el
porcentaje de gente joven que practica sexo seguro. El equipo del proyecto puede decir que la información es
útil para propósitos de planificación, pero decidir promocionar la discusión de temas diferentes, tales como el
número de bebes que nacen con VIH.
2. Determinar cuándo quiere usar estos datos
Otra importante decisión que necesita hacer es cuándo es importante esta información. Esto se refiere a dos
decisiones:
 ¿Acerca de que período de tiempo quiere encontrar esta información? A menudo, es útil buscar
información incluso de ahora, o de cuando su coalición inició. Esta información última, algunas veces
llamada información de línea base, muestra el panorama del problema antes de empezar a trabajar.
Posteriormente en la vida de su coalición, puede observar como han cambiado las cosas, y determinar
cómo de efectivos han sido.
Adicionalmente, muchas organizaciones encuentran que es una buena idea recolectar información en una
base regular, tal como una vez al año. Esto le ayudará a mantenerse en contacto con la más reciente
información (siempre útil para los proveedores de financiación, así como para sus componentes), así como
para determinar su efectividad, como hemos dicho anteriormente. También les permite examinar las
tendencias importantes para su grupo relacionadas con el cambio año a año.
 ¿Cuándo quiere hacer pública esta información? A menudo, se quiere dar a conocer la información
inmediatamente. En otras ocasiones, sin embargo, podrá desear esperar un poco. Quizá quiera
anunciarlo junto con algún evento nacional/internacional que esté sucediendo, con la finalidad de
abarcar más cobertura de los media.
Por ejemplo, tal vez usted desee anunciar el incremento dramático en el número de personas en su ciudad
que son VIH+, el primero de diciembre, que es el día internacional del SIDA. Alternativamente, un importante
evento local, como un simposium de violencia juvenil, puede ser un momento excelente para sacar un
mensaje.
3. Determinar exactamente que es lo que quiere saber
¿Qué es exactamente lo que quiere saber? ¿Está tan solo buscando estadísticas, o quiere recolectar
información cualitativa (historias de vida, héroes locales, etc.) también? ¿Quiere determinar la tasa de
incidencia, o la tasa de prevalencia, o ambas (ver el ejemplo al final de este capitulo para información de estas
tasas)? ¿Y de cuáles temas? Entre más preciso sea en su pensamiento al inicio, más fácil será su búsqueda.
4. Determinar quién encontrará la información
¿Será usted? ¿Un miembro del equipo? ¿Un voluntario? ¿Quiere que una persona se enfoque en recolectar la
información, o quiere tener a varias personas trabajando en esto? Realice una lluvia de ideas acerca de quién
en su organización tiene experiencia en recolectar información y además quién esta interesado en hacerlo. Y
saber si tienen el tiempo suficiente para hacer el trabajo.
5. Identificar las posibles fuentes de información
Hay muchos diferentes lugares en donde puede encontrar información relevante, dependiendo del tema.
Algunos de ellos incluyen:
 El departamento de salud estatal o comunitaria puede ayudarle a determinar los indicadores de salud

en diferentes temas.
 El departamento estatal de servicios humanos estará disponible para decirle el número de
participantes en los programas de Cuidado médico y el de vales o ticket por alimentos.
 Registros de admisiones y salidas del Hospital le puede dar información sobre la fertilidad en
adolescentes, causas de muerte, etc. Dependiendo de donde viva, algunos resultados pueden no ser
parte de los registros que se publican, pero puede adquirir el uso de esta información, o llegar a algún
arreglo para ello.
 Datos de los censos. La información demográfica está disponible en su comunidad y en todo el país.
Esta información puede ser encontrada el INEGI o puede consultarlos en Internet, en la página Web de
la oficina de Censos en muchos estados tienen también información similar en sus sitios Web.
 Los registros de la policía le pueden indicar las tasas de crimen e incidencia de problemas tales como
violencia domestica o accidentes automovilísticos.
 Datos de la Cámara de Comercio, donde se discuta el crecimiento en los empleos, la tasa de
desempleo, etc. Agencias de servicios sin fines lucrativos, tales como United Way, Planificación
Familiar, ONG’s, generalmente tienen registros de una variedad de temas. A menudo, estas agencias
conducen encuestas y encuentran la información que usted necesita.
 Los distritos escolares, le indican la tasa de graduados, los porcentajes en pruebas y tasas de abandono
del colegio en su escuela y otros datos. Para tener figuras comparativas entre distritos escolares, revise
con el departamento de educación de su estado.
 Los Centros para el Control de Enfermedades le pueden dar información nacional de las tasas de varias
enfermedades, tales como SIDA.
 El bibliotecario que usted acostumbra consultar puede ser una persona muy útil.
 Otros contactos profesionales que tenga le pueden permitir fuentes de información particular de su
interés.
 En Estados Unidos, Resúmenes Estadísticos son una buena fuente general impresa para información.
 Organizaciones locales estatales o nacionales especializadas pueden ayudar. Por ejemplo, si esta
interesado en la enfermedad de Alzheimer, o en plantar árboles, o envenenamiento con plomo,
querrá contactar con organizaciones especializadas en el campo. Algunas de estas organizaciones
pueden ser contactadas o buscadas por Internet, y muchas de esas organizaciones tienen buenos sitios
Web en sí mismas, también.
 Muchas páginas Web no mencionadas en los puntos anteriores pueden estarse anexando con
información que este buscando. Para tener algunas de las mejores, ver la sección de la Caja de
Herramientas de Comunidad con el titulo de Conexiones y Enlaces, que se encuentra bajo el
encabezado de Herramientas para Construir Comunidad.
6. Establecer límites sobre cuanta información quiere recolectar.
Demasiada información será un problema similar a no tener información suficiente. Decida los límites sobre lo
que va a recolectar, o se perderá en una gran cantidad de información apilada en su escritorio.
7. Recolectar los datos

Si usted ha hecho todo el trabajo preparativo anterior este punto, ahora viene la parte fácil. Enliste las fuentes
de los datos que encontró, tanto en el orden de lo que piense que es mejor y de aquellas que son más fáciles
de encontrar (vea la sección de Herramientas para un ejemplo). Empiece con ellos y ¡a trabajar!
8. Identificando huecos en lo que sabe
Después de que terminó la recolección de datos, es hora de ponerse a buscar en la información que tiene.
¿Tiene todo lo que buscaba, o no encontró algunos datos importantes? Quizá la información que encontró lo
ha hecho darse cuenta que hay otra información de mucha ayuda que en un principio no buscó.
Por ejemplo, cuando investigaba la tasa de personas que tienen VIH en su comunidad, quizá se dio cuenta que
muchas de estas personas tienen al menos una enfermedad de transmisión sexual (ETS) también. Entonces,
decide que le gustaría aumentar su información sobre cuantas personas con otras ETS han contraído SIDA.
Alternativamente, puede decidir que tener otra ETS es un factor de riesgo para ser VIH+
9. Volver a realizar el proceso de intentar rellenar esos huecos --o recolectar sus propios datos
Ahora que ya identificó que información necesita todavía encontrar, tiene dos opciones. Es probable que haya
olvidado una buena fuente de información al principio, así que organice una lluvia de ideas con otros en su
equipo para ver si pueden pensar en algún lugar que hayan olvidado. Sin embargo, también es posible, que la
información que quiere encontrar no esté en ese lugar, en cuyo caso depende de usted recolectarla. Vea el
siguiente encabezado “Recolectando nueva información” para aprender a hacerlo.
10. Si es posible, querrá comparar los resultados obtenidos por su comunidad con otras comunidades, o
quizá a nivel nacional - o comparar en su propia comunidad a través del tiempo.
Es bueno poner toda la información que ha encontrado en contexto, tanto positivo como negativo. El decir, “El
nivel de crimen violento en su comunidad es el doble del porcentaje nacional”, ayuda a ponerle magnitud al
problema que esta enfrentando en una perspectiva adecuada para el resto de la comunidad. Y por otra parte,
tal vez pueda decir, que “El porcentaje de estudiantes que se ha graduado de la preparatoria en nuestra
ciudad es 10% mayor al porcentaje nacional” es una excelente forma de celebrar los puntos fuertes de su
comunidad.
RECOLECTANDO NUEVA INFORMACIÓN
Usualmente, cuando esta tratando de determinar los hechos acerca del problema, la información esta ya
visible, en una forma u otra. Si ha buscado lo suficiente, y esta seguro de que la información que necesita no
esta disponible, es tiempo de crearla usted mismo. Para hacerlo, va a seguir necesitando pasar por los diez
pasos enlistados anteriormente, excepto el número cinco; pero además, todavía necesitará hacer lo siguiente:
1. Identificar el método de recolección de información que encaja mejor con su propósito. Los métodos
diferentes que a menudo se usan son:
 Encuestas son una de las mejores formas de encontrar la información cuantitativa que su organización
desea saber, Pueden ser escritas, cara a cara, o realizadas por teléfono
 Grupos focales, foros públicos y sesiones de escucha son también buenas formas de encontrar
información. Sin embargo, estas aproximaciones encajan mejor para encontrar información
cualitativamás que para determinar hechos cuantificables. Si esta buscando información cualitativa,
revise las otras secciones de este tema en listadas abajo temas relacionados.
2. Decida si quiere informar al público de lo que está haciendo
Y si decide que tácticamente eso es adecuado, entonces hágale saber a las personas que es lo que esta
haciendo desde el principio. (Probablemente querrá mantenerles informados durante y después del proceso
también). Puede considerar hacer un escrito a la prensa. Incluya hechos claves que haya recolectado de los
primeros datos.
Por ejemplo, puede decir, “En 1990, el rango en embarazo en adolescentes en la Ciudad fue de 26 chicas de
cada 1000, un 2,6%. El Programa de Prevención para Embarazos Adolescentes en la Ciudad esta en proceso de
encontrar como han cambiado los patrones en los últimos ocho años”.
Recuerde y piense, que cuando les dice a las personas que es lo que esta haciendo, normalmente le harán
preguntas. Entonces prepárese con un proceso claro para responder a cualquier pregunta que pueda surgir.
3. Entrene a las personas que estarán recolectando la información
Enviar a miembros del equipo o voluntarios mal entrenados a recolectar nueva información puede ocasionar
serios problemas y como mínimo conducir a resultados que no sean útiles. En el peor de los casos esto puede
invalidar todo el tiempo y el esfuerzo que ha gastado tratando de determinar la información. La forma en que
se realizan las preguntas, quien las pregunta, e incluso cuando se preguntan puede ser de un impacto muy
grande en los resultados que obtiene.
4. Recolecte y tabule sus datos
Aunque esto puede tomar un tiempo, como se mencionó antes, si ya revisó todos los pasos anteriores, una vez
más esta es la parte fácil. ¡Buena suerte!En cualquier caso, asegúrese de utilizar la información que se ha
encontrado - ¡No sólo la archive en algún lado!
5. Informe (y utilice) sus resultados
Inclusive si decide durante su proceso de planeación esperar para hacer públicos sus hallazgos, probablemente
querrá discutirlos con algunos miembros de su grupo en este momento. Puede preguntar a todos los
miembros de su equipo en una reunión para discutir cómo esta nueva información cambiará sus proyectos
individuales, o empezar a trabajar juntos para reescribir el plan del proyecto.
En cualquier caso, asegúrese de utilizar la información que se ha encontrado - ¡No sólo la archive en algún
lado!
¿CUALES SON LAS LIMITACIONES DE USAR ESTA INFORMACIÓN?
Por supuesto, conocer la incidencia y prevalencia de un problema ciertamente no es la panacea (sana lo todo)
para estar resolviendo todas las situaciones de su coalición, ni es la única utilidad de recoger información. En el
peor de los casos, la información actualmente puede conducir a error a la gente que está intentando entender
el problema.
Cuando esté colectando sus datos, asegúrese de:
 Obtener los datos a partir de suficiente gente como para que valga la pena. O si está usando
información previa recolectada, averigüe cuánta gente fue estudiada (muestra de estudio). Como un
método práctico (Regla empírica) no determine un valor de tasa en una población menor de 20
personas. No es suficiente gente para que sus datos sean creíbles. Si está estudiando voluntariamente
el uso de drogas entre estudiantes de secundaria y cuenta solamente con 5 personas para responder,
sus resultados pueden estar muy lejos de la verdad.
Por ejemplo, puede haber tenido 5 estudiantes quienes no usan drogas en absoluto (¡No hay drogas en
nuestros colegios!), o puede tener cuatro de los estudiantes que son amigos, quienes fuman regularmente
marihuana (¡80% de sus estudiantes usan drogas de manera regular!) Probablemente ninguno de estos datos
estadísticos estarán cercanos a la realidad.
 Cuando está dando un valor, nunca olvide dar el número total de casos.
Por ejemplo, “43 estudiantes de 50 Ó de 5000”. Siempre, proporcione su información en su contexto. Una
persona que escucha y que está confundido no es alguien que será útil para su causa.
 La estadística es útil pero no siempre puede decir la historia completa. Procure no olvidar esto. La
gente se decide a historias individuales: el mecánico amistoso del barrio que murió de cáncer de
pulmón, el estudiante de cuarto grado que fue muerto en un accidente de circulación. Solamente los
hechos puede hacer un buen trabajo de observación; pero para el trabajo de su organización, no
olvide nunca a las personas que están detrás de las estadísticas.
EN RESUMEN
Existe una historia acerca de un grupo de pájaros que tomaron clases para aprender a volar. Todos ellos
asistieron la clase conforme durante semanas, y después, cuando acusó término, todos ellos tomaron sus
diplomas bajo sus alas y volvieron a casa. Así pues utilice la información que usted ha encontrado
posteriormente para su causa, y vuele con ella. No hay duda de que cambiar nuestras comunidades para
mejorarlas sea una batalla dura. Pero siendo capaz de determinar la magnitud del problema, usted ha dado un
primer paso muy importante para ganar la guerra.
Contributor
Janette Nagy
Recursos en línea
CHNA.org is a free, web-based utility to assist hospitals, non-profit community-based organizations, state and local health departments, financial
institutions, and engaged citizens in understanding the needs and assets of their communities. Key capabilities available include: a) an intuitive platform
to guide you through the process of conducting community health needs assessments, b) the ability to create a community health needs assessment
report, c) the ability to select area geography in different ways, d) the ability to identify and profile geographic areas with significant health disparities, e)
Single-point access to thousands of public data sources, such as the U.S. Census Bureau and the Behavioral Risk Factor Surveillance System (BRFSS).
The Community Health Status Indicators site provides health assessment information at the local level through a Health Resources and Services
Administration-funded collaboration.
County Health Rankings & Roadmaps. Ranking the health of nearly every county in the nation, the County Health Rankings help us see how where we
live, learn, work, and play influences how healthy we are and how long we live. The Rankings & Roadmaps show us what is making residents sick, where
we need to improve, and what steps communities are taking to solve their problems. The health of a community depends on many different factors –
ranging from individual health behaviors, education and jobs, to quality of health care, to the environment, therefore we all have a stake in creating a
healthier community. Using the County Health Rankings & Roadmaps, leaders and advocates from public health and health care, business, education,
government, and the community can work together to create programs and policies to improve people's health, reduce health care costs, and increase
productivity.
Eleven Proven Ways to Improve Data Collection from Americorps.
Guidelines for Collecting Data by Dr. Michaela Zint, in Planning and Implementing and Environmental Education Evaluation, from the
School of Education at the University of Michigan.
Methods of Collecting Data: interviews and questionnaires in practice. A slide presentation by Francesca Alby for the European Global
Oral Health Indicators Development Project.
This Human Development Index Map is a valuable tool from Measure of America: A Project of the Social Science Research Council. It
combines indicators in three fundamental areas - health, knowledge, and standard of living - into a single number that falls on a scale
from 0 to 10, and is presented on an easy-to-navigate interactive map of the United States.
researchers.
The U.S. Department of Health and Human Services, the principal agency for protecting the health of U.S. citizens, is comprised of 12
variety of CDC reports, guidelines, and public health data to assist in research, decision-making, priority setting, and resource allocation.
Recursos impresos
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Sección 5. Analizar problemas comunitarios

 ¿Qué es un problema de la comunidad?
 ¿en qué consiste el analizar un problema de la comunidad?
 ¿por qué debo analizar un problema de la comunidad?
 ¿cómo debo analizar un problema comunitario?
 ¿cuándo debo analizar un problema comunitario?
 Más allá de lo básico -- ¿funciona realmente el análisis?
LA COMUNIDAD TIENE PROBLEMAS, IGUAL QUE LAS PERSONAS
Los problemas son parte de la vida – van junto con estar vivos. Y cada comunidad también tiene problemas;
que van junto con el hecho de ser una comunidad. Eso es una realidad de la vida en comunidad.
Otros dos hechos básicos:
 Las comunidades, como las personas, tratan de solucionar sus problemas.

 Analizar los problemas y ayudar en su solución.
Ejemplo de un problema comunitario. El centro de comercio de la comunidad esta disminuyendo su actividad.

Las tiendas están cerrando y cambiándose de lugar; no hay tiendas nuevas que lleguen a la zona. Nosotros
queremos revitalizar el centro. ¿Cómo debemos hacer esto?
Nuestro pensamiento aquí es simple:
 Debemos mejor analizar porqué esta declinando la zona, y porqué ocurre el problema, en vez de
simplemente precipitarnos y tratar de arreglarlo.
 Un buen análisis te permitirá encontrar mejores soluciones a largo plazo. Y por lo tanto:
 Un buen análisis se toma tiempo para hacerlo.
Esta sección explica de que se trata analizar los problemas de la comunidad, y porque puede ser útil y cómo
hacerlo.
¿QUÉ ES UN PROBLEMA DE LA COMUNIDAD?
Esto abarca mucho terreno. Hay una larga lista de nominados. Y probablemente usted conoce a los principales
contendientes. ¿Puede nombrar los principales problemas de su comunidad? Al menos, debe tener la
oportunidad de empezar la lista.
A continuación se muestran distintos tipos problemas que pueden aparecer en muchas listas de problemas de
comunidad.
Ejemplo: Problemas comunitarios: Incendio premeditado, abuso infantil, negligencia infantil, corrupción,
crimen, violencia doméstica, drogas, el cuidado de los ancianos, servicios de emergencia, conflictos étnicos,
graffiti, salud, cuidado de casas, hambre, desigualdad, trabajo, ruido, no tener nada que hacer, exceso de
trabajo, pobreza, servicios públicos, racismo, ratas, seguridad, escuela, sexismo, estrés, embarazos
adolescentes, transportes, recolección de basura, vandalismo.
¿QUÉ OTROS AGREGARÍA?
Criterios
Más que una lista completa de problemas, aquí hay algunos criterios que podemos usar para definir:
 El problema ocurre frecuentemente (frecuencia)

 El problema ha ocurrido por un tiempo (duración)
 El problema afecta a muchas personas (alcance, rango)
 El problema es molesto y posiblemente intenso (severidad) (Altera, interrumpe la vida personal o
comunitaria)
 El problema priva de los derechos legales o morales a las personas (legalidad)
 El problema se percibe como un problema (percepción)
Esté último criterio –percepción—es quizá el más importante. Si las personas perciben las calles como
inseguras, eso es un problema, a pesar de lo que reporten las estadísticas de criminalidad.
Si las personas piensan que las escuelas son pésimas, eso es un problema, sin importar que tan objetivos sean
los hechos que se ofrecen. El problema puede ser un factor psicológico; no tiene que estar basado en una
evidencia sólida.
Y lo que se ve como un problema puede variar de lugar a lugar, y de grupo a grupo en el mismo lugar. La
comunidad A puede ver a los nuevos inmigrantes, o a los propietarios ausentes, como un problema; mientras
la comunidad B, con el mismo porcentaje de inmigrantes nuevos y propietarios ausentes, ni siquiera lo piensan
seriamente como un problema. De nuevo en la comunidad A, los adolescentes pueden percibir el “no tener
nada que hacer como su más serio problema” pero sus padres sobrecargados de trabajo desearían el mismo
problema.
No hay una definición oficial de un problema de comunidad; pero el criterio anterior puede ser un inicio.
¿EN QUÉ CONSISTE EL ANALIZAR UN PROBLEMA DE LA COMUNIDAD?
Analizar el problema de la comunidad es una forma de pensar cuidadosamente sobre el problema o tema
antes de actuar en una solución. Primero implica el buscar posibles razones que están detrás de un problema,
y verificar cuáles de esas razones son verdaderas. Entonces (y solo entonces) esto implica identificar posibles
soluciones, e implementar las mejores.
Las técnicas para analizar los problemas de la comunidad son fáciles de establecer. Requieren simple lógica, y
algunas veces, estas técnicas requieres recoger evidencias. En ocasiones esas técnicas nos eluden en la
práctica. Actuamos impulsivamente más que lógicamente; o negamos la evidencia. Un análisis más cuidadoso
del problema puede ponernos de nuevo en el curso correcto.
Muy bien, pero asegurémonos de que yo entendí bien esto...

¿POR QUÉ DEBO ANALIZAR UN PROBLEMA DE LA COMUNIDAD?
Para identificar mejor cuál es el problema o el tema...
Muchachos reunidos en la calle. Algunas veces ellos beben; algunas veces riñen. ¿Cuál es el problema aquí?
¿La bebida? ¿Las riñas? ¿El que se reúnan en la calle? ¿O el posible hecho de que los muchachos no tienen
otro lugar a donde ir? Antes de buscar las soluciones, querrás clarificar cuál es el problema (o los problemas).
Hasta que estés seguro, es difícil avanzar más.
Para entender cuál es el núcleo del problema...
Un problema es usualmente causado por algo: ¿Qué es ese algo? Debemos de averiguarlo. Ya que a menudo el
problema que vemos es un síntoma de algo más.
Para determinar las barreras y los recursos asociados con el establecimiento del problema.
Es bueno practicar y planear anticipándose a las barreras y obstáculos antes de que aparezcan. Haciéndolo
puedes acercarte (o resolver) al problema. El analizar el problema de la comunidad puede ayudarte a entender
(y encontrar) los recursos que necesitas. Y entre mejor equipado se encuentre usted con los recursos
correctos, aumentarán sus oportunidades de éxito al enfrentar cualquier problema.
Para desarrollar los mejores pasos de acción para tratar el problema.
Tener un plan de acción siempre es mejor que hacer algunas aproximaciones al azar al problema. “Si usted
sabe hacia donde va, es más probable que llegue”.
En general, cuando aborda un problema, siempre es más oportuno analizarlo antes de empezar. De esta
forma, tiene una comprensión más profunda del problema; y cubre sus bases. No hay nada peor para la
implicación y moral de un miembro de la comunidad que iniciar el trabajo de un problema, y encontrarse
muchos obstáculos – especialmente si se pueden evitar.
Cuando tomas un poco de tiempo para examinar primero el problema, te puedes anticipar a alguno de esos
obstáculos antes de que se presenten, dándole a usted y a sus miembros mejores probabilidades de
sobrellevar exitosamente la solución.
¿ENTONCES, CUÁNDO DEBO ANALIZAR UN PROBLEMA COMUNITARIO?
Siempre. Por lo menos, “casi siempre.”
Cada problema de la comunidad se debería beneficiar del análisis. La única excepción posible es cuando el
problema es una crisis inmediata que requiere de acción en el momento. E incluso entonces, el análisis
ayudará después.
Sin embargo, hay condiciones donde el análisis es especialmente importante. Dichas condiciones son:
 Cuando el problema de la comunidad no esta muy claramente definido.

 Cuando se sabe poco sobre el problema de la comunidad o sobre sus posibles consecuencias.
 Cuando quieres hallar causas que puedan mejorar las oportunidades de éxito en tratar el problema.
 Cuando las personas se lanzan a las “soluciones” demasiado pronto.
 Cuando necesitas identificar las acciones para tratar el problema, y aprender que las personas o
grupos pueden colaborar mejor al tomar acciones al respecto.
CÓMO DEBO ANALIZAR UN PROBLEMA COMUNITARIO?
La respuesta es que no hay una sola forma de hacerlo. Existen muchas. Y le sugerimos que mantenga su
atención en la escena global: entender mejor el problema y tratar con él de modo más efectivo. Esas son las
metas de cualquier análisis del problema. Nosotros ofrecemos algunas guías paso a paso y repasar de forma
específicas para determinar el problema.
AQUÍ ESTÁ. HAY OCHO PASOS FÁCILES:
1. Establecer el problema, en términos generales.

2. Dar ejemplos específicos del problema.
3. Pensar en las causas posibles del problema.
4. Encontrar la razón más probable.
5. Identificar algunas soluciones posibles.
6. Escoger la mejor solución.
7. Actuar para implementar esa solución.
8. Evaluar esa solución.
¡Una cuestión desafiante: Encontrar un acrónimo para resumir esos pasos!
¿Estos pasos se ven muy formales o demasiado mecánicos? Si así se ven para usted, considere que es similar a
la forma en la que resuelve muchos problemas de la vida diaria. En cada hora de nuestra vida, nos
enfrentamos a problemas – usualmente pequeños— y les encontramos soluciones. De hecho, estamos tan
acostumbrados que difícilmente reconoceremos las actividades de solución del problema. Aquí hay algunos
ejemplos comunes:
 Establezca el problema.
“La habitación está obscura”
 De algunos ejemplos.
“Cuando enciendo el interruptor (switch), nada sucede”
 Piense en las razones.

o Posiblemente se fundió el fusible.
o El interruptor puede estar defectuoso.
 Piense en la razón más probable.
o El fusible no se fundió.
o El interruptor (switch) es nuevo.
o El foco esta viejo.
o "Así que probablemente sea el foco”
 Identifique la solución.
o “Remplazar el fusible”
o “Remplazar el interruptor”
o “Remplazar el foco”
 Escoja la mejor.
o “Intentaré cambiar el foco; es lo más fácil y barato.” (Si el foco realmente se fundió, quizá es
la única solución posible)
 Implemente la solución.
o “Puedo cambiar el foco con el mejor...”
 Evalúe la solución.
 “Bien, ahora tengo luz”.
Este es un ejemplo de como se analiza un problema diario, aunque al pensarlo no lo llamemos “análisis.” Es
casi inconsciente. Dos puntos claves son:
 Ya tenemos habilidad en hacer análisis.

 El análisis ayuda a tener una solución exitosa.
Los problemas comunitarios, en verdad, son en general más complicados que cambiar unos focos. Pero el
mismo tipo de análisis puede aplicarse también a ellos, frecuentemente con resultados parecidamente
exitosos.
Esto es a lo que nos referimos, utilizando un ejemplo diferente. Le añadimos algunos comentarios mientras lo
desarrollamos.
 Plantea el problema.
“Por aquí es peligroso para los niños atravesar la calle.”

Este es un buen planteamiento inicial, pero no es suficiente por si mismo. Necesitamos algunos ejemplos, de
tal forma que todos podamos tener claro de lo que estamos hablando.
 Da algunos ejemplos.
“En la intersección de Broadway y Maple, un niño fue golpeado por un coche la semana pasada. Otros dos
niños fueron arrollados unas cuantas semanas antes.”
Buenos ejemplos. Son indicadores específicos, observables, y medibles, y son en realidad suficientes para
iniciar la búsqueda de soluciones y acciones. ¿Pero, por qué ocurren estos accidentes y casi accidentes en los
alrededores? ¿Cuáles son las razones?
 Piensa en las razones.
Veamos. “Existen un par de posibilidades”
 “El semáforo en la intersección quizá no funciona adecuadamente”:

 “¿Qué pasa con el paso peatonal? Las líneas que lo marcan están desvanecidas. Quizá los conductores
no las pueden ver fácilmente.”
 “No hay policía de tránsito en la calle. ¿No había uno desde hace poco tiempo?
Aquí hay un punto importante, Incluso para problemas relativamente más sencillos (y en la escala de los
problemas de la comunidad, este es uno relativamente sencillo, aunque es importante), hay a menudo
diversas razones posibles. Este es el caso. Las razones anteriores son tan solo algunas de las posibles. ¿Son las
únicas? Probablemente no.
Al menos encontremos las principales posibilidades. Pero la vida en la comunidad es compleja. Las razones
ocultas no siempre aparecen al principio.
¡Es por eso que el análisis tiene sentido!
 Encuentre la razón más probable.
“Muy bien--- tenemos que hacer algunas comprobaciones en los alrededores”.
 “El semáforo – Le preguntó a los vecinos, y nunca ha habido ningún problema con esto”
 “Las líneas peatonales – no han sido pintadas en dos años. Deberían estar pintadas. Pero eso no
explica todos los accidentes en este momento”
 “El policía de tránsito. Si, el antiguo policía se retiro hace un mes. y aún no hemos tenido un
reemplazo.”
Entonces, de acuerdo a este análisis, la ausencia de un policía de tránsito es la razón más probable para los
accidentes. ¿Esta de acuerdo? Y ¿Se da cuenta del valor del análisis aquí? El valor es el siguiente:
El valor del análisis es que le ayuda a enfocarse a una solución efectiva.
Piense: ¿Cómo encontró la razón más probable? Una posible respuesta es que realizó una revisión al respecto.
Recogió algunos hechos sobre eventos en el pasado, y relacionó estos hechos a los patrones de accidentes en
la actualidad.
En otras palabras, recogió evidencia . Y por lo tanto usó la lógica. Es decir:
El análisis de los problemas de la comunidad implica la recogida de evidencia, y el uso de la lógica para
interpretar esa evidencia.
 Identifique las soluciones. (basándose en la razón más probable)
“La solución es tener un nuevo policía de tránsito. No se requiere mucho para llegar a esta conclusión.”
El análisis te pudo haber ayudado aquí. Cuidado: esto no significa necesariamente que el policía de tránsito sea
la mejor solución – tenemos que revisarlo en el mundo real.
 Escoge la mejor solución.
“Encontrar al policía de tránsito.”

Nuevamente, esto es fácil. La única pregunta ahora es donde encontraremos uno. (¿Con el gobierno local?
¿Poniendo un anuncio? ¿Con una agencia privada? ¿Enviando la noticia con los niños a sus casas?) Esto puede
ser otro pequeño problema (pensándolo bien quizá no lo sea). Pero si lo fuera, probablemente lo podría
resolver. ¿Estamos en lo cierto?
 Impleméntelo.
“Encontramos un nuevo policía de tránsito. Inicia el siguiente lunes”.

¡Felicidades! Ahora veamos como funciona esto.
 Evalúelo.
“Hace un año que inició. No se han presentado más accidentes o hechos parecidos. Todos piensan que esta
haciendo un buen trabajo. El policía también esta feliz. Creo que podemos cerrar el caso acerca de este
problema.
El análisis ha ayudado a resolver este problema de la comunidad.

MÁS ALLÁ DE LO BÁSICO... ¿FUNCIONA REALMENTE EL ANÁLISIS?
¿Qué piensa sobre esta aproximación para analizar problemas? Como mencionamos, creemos que es útil; pero
debe juzgar por usted mismo. La mejor forma de hacerlo es intentándolo. Se sentirá mejor sobre los pros y los
contras. Lo entenderá mejor.
Le invitamos a probarlo. Intente usar este análisis con otro problema, como el “decremento de actividad en el
centro de comercio” que es el ejemplo del inicio de esta sección. Aún mejor, inténtelo con un problema actual
en su comunidad.
¿Qué es lo que concluye? Esperamos que encuentre algunos nuevos valores en el análisis. Nosotros sabemos
que cuando usamos este método con problemas reales en nuestras comunidades, alcanzamos nuevas
conclusiones, llegando más allá de lo básico:
 Analizar los problemas de la comunidad puede ser un trabajo difícil. Requiere de esfuerzo mental. No
estamos acostumbrados a sentarnos y pensar profundamente un problema. (¡Estamos demasiado
ocupados!)
 Los problemas reales de la comunidad son más complicados y difíciles de resolver, que el ejemplo del
paso de peatones de la calle que dimos antes. Los problemas en sí mismos pueden ser más grandes (en
todas las dimensiones), con mayores costos, mayores barreras, y con una oposición más fuerte. Puede
haber más elementos que tomar en cuenta. La solución puede depender de más factores externos a su
control inmediato. El revitalizar el centro, por ejemplo, depende en general del mejoramiento de la
economía. Y no puede controlar la economía por usted mismo.
 Cuando busca las razones y subraya las causas para problemas significativos, es muy probable que
encuentre más de uno. La vida no es solo un problema = una razón. Es más complicada que eso.
Muchas razones diferentes pueden estar ocurriendo. Y estas pueden estar influenciando el problema,
en diferentes medidas, todas al mismo tiempo. (Y pueden no solo ser causas posibles, sino las razones
reales.) Es posible que no sea una tarea fácil el desenredar todas las razones posibles y sus vínculos
relativos. Pero aún así, desea desenredarlas lo mejor posible.
 El problema puede no solo tener muchas razones, puede también tener más de una solución. Los
problemas a menudo tienen múltiples soluciones. Es por eso, que para problemas difíciles, es posible
que necesite hacer más de una cosa. Así que en revitalizar el centro, usted puede querer: (a)
embellecer las calles; (b) aumentar el personal de los comercios; (c) poner en funcionamiento lugares
de venta en las aceras; (d) buscar capital externo; (e) establecer nuevos negocios. Todas son partes de
la solución – o importantes, aunque parciales—soluciones que juntas forman parte de una sola.
Diferentes tipos de acciones pueden ser necesarias para la revitalización.
Así que en el proceso de resolver verdaderos problemas de la comunidad, el análisis no es siempre tan corto y
simple. Pueden existir múltiples razones detrás del problema, y razones múltiples a considerar, con otras
razones desconocidas. El análisis puede no ser siempre fácil. Y la solución puede ser incluso más difícil.
Pero, es por eso que los problemas son problemas. Si el análisis y la solución fueran fáciles como un pastel, ya
hubiéramos ganado mucho peso. Los problemas de la comunidad existen precisamente debido a que a
menudo se resisten al fácil análisis y solución. Los problemas persisten a pesar de nuestros esfuerzos. Pueden
llegar a ser verdaderos retos.
Sin embargo, esto no significa que estamos desvalidos. En absoluto. El análisis, incluyendo los métodos
analíticos que hemos descrito, te puede ayudar a recorrer un largo camino. En el ejemplo del centro de la
comunidad, si ustedes fuesen serios en lo de revertir la disminución de la actividad comercial, pueden formar
un grupo (un grupo es a menudo mejor que hacerlo solo) y seguir los mismos pasos que ya hemos descrito.
Establezca el problema. Observe los ejemplos, los hechos y figuras. Encuentre todas las razones posibles.
Encuentre la evidencia que sustente cada razón, y posiblemente de prioridad en orden de importancia.
Identifique soluciones posibles para cada razón. Seleccione la mejor. Entonces tendría lo que se aproxima a un
paquete comprensible de soluciones. Finalmente trabaje para implementarlas.
Este análisis puede funcionar, y puede ayudar. Si el centro de comercio continúa disminuyendo su actividad,
quizá no sea por que su análisis fue pobre. Quizá es simplemente que no tiene los recursos, o el control, o la
comunidad tiene que crear los cambios adecuados a las necesidades. Incluso entonces no debe retirarse.
Puede regresar al bosquejo inicial y (al menos) volver a pensar sus recursos y regenerar su voluntad.
Con un buen análisis, algunos recursos, y suficiente determinación, nosotros creemos que incluso los más
complicados problemas pueden ser al menos parcialmente resueltos.
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos en línea
Addressing Community Gang Problems: A Practical Guide by Bureau of Justice Assistance Is a useful resource that provides a
prototype to assist communities in identifying, analyzing, and responding to gang-related problems as well as assessing the
effectiveness of their responses.
Assessment Primer: Analyzing the Community, Identifying Problems and Setting Goals is provided by the Community Anti-Drug
Coalitions of America and the National Community Anti-Drug Coalition Institute. This helpful primer is designed to provide clear
guidelines for anti-drug coalitions in defining their communities and assessing the real needs within them.
Defining and Analyzing Community Mental Health Issues is a useful resource from the California Mental Health Association.
Framing the Issue, by Trudy Rice, Cheryl Burkhart-Kriesel and Karla Trautman, is a useful resource that explains how to analyze
community problems and access community data. It includes a detailed step-by-step presentation.
Recursos impresos
Avery, M., Auvine, B., Streibel, B., & Weiss, L. (1981). Building united judgement: A handbook for consensus decision making. Madison,
WI: Center for Conflict Resolution. (Available from the Center at P.O. Box 2156, Madison, WI 53701 -2156).
Cox, F. (1995). Community problem solving: A guide to practice with comments. In Rothman, J., Erlich, J., & Tropman,
J. (eds.), Strategies of community intervention (5th ed., pp. 146-162). Itasca, IL: F. E. Peacock.
Dale, D., & Mitiguy, N. (1978). Planning for a change: A citizen's guide to creative planning and program development. Amherst, MA:
University of Massachusetts, Citizen Involvement Training Project.
Johnson, D., & Johnson, F. (1997). Joining together: Group theory and group skills (6th ed.) Boston: Allyn and Bacon.
Lawson, L., Donant, F., & Lawson, J. (1982). Lead on! The complete handbook for group leaders. San Luis Obispo, CA: Impact Publishers.
Mondross, J., & Wilson, S. (1994). Organizing for power and empowerment. New York, NY: Columbia University Press.
Sección 6. Dirigir grupos de enfoque
 ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN GRUPO FOCAL Y UNO REGULAR?
 ¿POR QUÉ USAMOS LOS GRUPOS FOCALES?
 CUÁNDO SE DEBERÍA USAR EL GRUPO FOCAL?
 ¿CÓMO SE INICIA CON UN GRUPO FOCAL?
 QUÉ TIPO DE PREGUNTAS SE HACEN EN UN GRUPO FOCAL?
¿QUÉ ES UN GRUPO FOCAL?
Un grupo focal es un grupo pequeño de discusión el cual está guiado por un líder entrenado. Este
grupo es usado para conocer más acerca de opiniones sobre un tema designado y posteriormente
para guiar una acción futura.
Ejemplos:
 Un grupo focal de padres de preescolar requirieron discutir el tema del cuidado y las
necesidades de los niños. Así, los padres comparten sus puntos de vista acerca de los
programas para el cuidado de los niños, y de lo que podría hacerse para mejorarlos.
 Un grupo focal de ciudadanos de la tercera edad se reúnen en el nuevo centro para la tercera
edad. ¿Qué piensan ellos de los programas están ofrecidos? ¿Cuáles son sus propias
sugerencias e ideas?
 Una agencia desea abrir un grupo domiciliario para adultos con discapacidad mental en un
área residencial silenciosa. Organiza un grupo de vecinos prospectivo. ¿Cuáles son sus
intereses? ¿Puede esto funcionar?
Un grupo focal es diferente en tres vías básicas:
 La diferencia principal es que está enfocado. El grupo tiene un tema específico de discusión.
La tarea del grupo es permanecer centrado en ello y no dispersarse en otros asuntos.
 El grupo tiene un líder entrenado o facilitador. El trabajo de éste es mantener al grupo en su
curso.
 La composición del grupo y la discusión del grupo son planeados cuidadosamente para crear
un ambiente no amenazante en el cual las personas son libres de hablar abiertamente. Se
anima activamente a los miembros para expresar abiertamente sus opiniones y responder a
las preguntas de otros miembros, así como a las preguntas formuladas por el líder.
Ya que el grupo focal está estructurado y dirigido, siendo al mismo tiempo expresivo, puede
proporcionar mucha información en corto tiempo.
¿POR QUÉ SON USADOS LOS GRUPOS FOCALES?

El grupo focal ayuda a las personas a aprender más acerca de opiniones y necesidades de la
comunidad. A ese respecto, ellos son parecidos a las encuestas de evaluación de necesidades.
En las encuestas tradicionales, las preguntas están escritas, son cerradas, son relativamente cortas y
puntuadas cuantitativamente. La persona que está siendo estudiada a menudo muestra respuestas
con un puntaje numérico en lugar de una declaración o respuesta verbal. Tales estudios pueden ser
muy útiles pero estos usualmente no pueden capturar lo que la persona está pensando o sintiendo.
Por otro lado las respuestas en un grupo focal, son habladas, abiertas relativamente
claras y cualitativas. Estas son más profundas y variadas. La comunicación no verbal y las
interacciones grupales pueden también ser observadas. Por lo tanto, el grupo focal puede estar más
cerca de saber lo que la gente realmente siente y piensa; sin embargo, sus respuestas son más
difíciles (o imposibles) de puntuar o escalar. ¿Cuál es mejor técnica? Ambos métodos son útiles y
ambos se pueden usar juntos para complementarse. ¿Cual se debería usar en que situación
específica? Eso depende de las necesidades y razones o propósitos de cada quien, y de los recursos
disponibles para usted. El siguiente punto es descrito con más detalle.
¿CUÁNDO SE DEBE USAR UN GRUPO FOCAL?

 Cuando se considera la presentación de nuevos programas de intervención o servicios.
 Cuando el principal interés es una profunda opinión o es un matiz de opinión, más que
simplemente el acuerdo o desacuerdo de las personas.
 Cuando se desea hacer preguntas que no puedan ser fácilmente contestadas o bien
preguntadas en una encuesta.
 Cuando se requiere complementar el conocimiento que se puede encontrar en encuestas de
papel y lápiz.
 Cuando se sabe o se puede encontrar a alguien con experiencia y práctica en un grupo.
 Cuando se tiene el tiempo, conocimiento y recursos para captar a un grupo voluntarioso de
participantes.
Pruebe este ejercicio:

Aquí hay varias situaciones en las cuales desearía saber más acerca de las opiniones de la comunidad
antes de actuar. ¿Qué tan útil sería un grupo focal en cada caso?
 Una nueva clase de gripe está rondando. La mitad del pueblo parece estar contagiado. ¿Qué
se debería hacer acerca de esto?
 Una ola de asaltos domiciliarios ha afectado a un vecindario cercano. ¿Cómo podría detenerse
esto?
 Se está planeando un nuevo campo de juego. ¿Qué características debería de tener?
Nuestros puntos de vista.
 Controlar la gripe no es un asunto de opinión pública, más bien un problema médico, y un

asunto de prevención y tratamiento en salud pública. Un grupo focal probablemente no sería
útil aquí.
 Incrementar la presencia policíaca podría ayudar, pero una discusión estructurada entre los
vecinos podría dar con otras soluciones útiles. Un grupo focal podría tener bastante mérito.
 La opinión de la ciudadanía es definitivamente necesaria aquí. Un grupo focal sería el camino
ideal para investigar.
El grupo focal no es necesario para cada situación social, pero puede ser útil en muchas situaciones
donde la acción debe ser guiada por la opinión pública.
LOS PROS Y CONTRAS DE LOS GRUPOS .
¿Se deberían obtener opiniones de los grupos, o de los individuos? Los grupos focales son por
supuesto, grupos. Sin embargo la mayoría de las encuestas cubren una persona a la vez.
Una ventaja de los grupos focales es la profundidad y complejidad de la respuesta, como se

mencionó antes. Además, los miembros del grupo pueden estimular nuevos pensamientos en otros,
lo que podría no haber ocurrido de otro modo.
Pero también hay desventajas.

Por ejemplo los grupos focales usualmente requieren más tiempo por persona que las encuestas
individuales, debido a que el grupo tiene que ser reclutado y a que el grupo por si sólo requiere
tiempo. Algunos miembros del grupo pueden tener reparos en sentarse a hablar abiertamente. Y en
ocasiones es necesario pagarle al líder del grupo focal para lograr esto.
Por supuesto, también es posible combinar las ventajas de ambos métodos y entrevistar a una
persona a la vez, con profundidad. Pero esto podría consumir mucho tiempo y requerir más recursos
de los que se tiene a la mano.
Considere su propia situación:
 ¿Cómo se pueden intercambiar estos factores?

 ¿Cuál es la mejor solución para Usted?
Suponga que se decide conducir a un grupo focal. Esto puede ser una buena decisión. Ahora, ¿cómo
hacerlo? A continuación se presenta un procedimiento sobre como lograrlo paso a paso, con algunos
comentarios adjuntos. Pensamos que esto puede funcionar para usted.
¿CÓMO LLEVAR A CABO UN GRUPO FOCAL?

ANTES DE EMPEZAR:
Revise sus metas. Pregunte
 ¿Por qué deseo conducir un grupo focal?

 ¿Por qué hago esto?
 ¿Qué espero aprender?
Considere otros métodos.

 ¿Planea usar otros métodos también para obtener información acerca de las opiniones?
 Si responde que si: ¿cuáles y porqué?
 Si responde que no: ¿es este el mejor método para averiguar lo que desea?
En otras palabras, por el momento:
 Piense antes de iniciar

 Mire antes de dar el salto.
Encuentre un buen líder.
Este no es un asunto sin importancia. Su líder determinará el éxito de su grupo. ¿Qué clase de líder
desea? Probablemente alguien que:
 Tenga experiencia facilitando grupos

 Conozca algo sobre el tema
 Se relacione bien con los participantes del grupo focal
 Trabaje con usted para darle los resultados que desea
Mire cuidadosamente a su alrededor. Quizás pueda encontrar al líder correcto dentro de su propia
organización. Es posible que usted pueda hacer el trabajo sólo (pero no sobreestime o subestime sus
propias habilidades). Dependiendo de la situación podría considerar el buscar a alguien fuera de su
organización, alguien que se especialice en dirigir esta clase de grupos.
Encuentre a alguien que registre la información.
Un punto pequeño, pero importante, a menudo descuidado. Asegúrese de que las ideas de la gente
no se pierdan. Alguien deberá estar escribiendo lo que se dice, de la misma forma que registrando
durante una reunión. Prepare esto con anticipación. De modo alternativa, podría usar una grabadora,
con el permiso del grupo. En este caso tomará más tiempo transcribir la grabación e interpretar la
trascripción, pero usted tendrá un registro más completo, exacto y permanente.
Decida quien debería ser invitado.
Idealmente los invitados deberían ser una muestra representativa de las personas de las cuales desea
conocer sus opiniones.
O suponga que está interesado en las opiniones de inquilinos de viviendas en renta. En este caso,
deberá extender sus invitaciones a diferentes viviendas públicas en su comunidad. No sólo las
mejores o las peores o las más lujosas.
O suponga que está interesado en las opiniones de los comerciantes de la calle principal. Deberá
obtener una lista completa. Seleccione un grupo representativo, p. ej., por tamaño, tipo o
propiedades locales o foráneas. Probablemente querrá escuchar acerca de todo tipo de negocios;
asegúrese de hacerlo así.
Incluso podría poner los nombres en un sorteo. Esto permite una muestra al azar. O mejor aún, si
tiene tiempo, podría trabajar con diferentes grupos, para incluir más gente o diferentes tipos de
gente.
Decida acerca de los incentivos.
Esto es, ¿debería ofrecer un incentivo a la gente por participar? Tal vez no. En ese caso, ¿Porqué
debería asistir la gente?, ¿Qué significa esto para ellos?
Posiblemente la gente asistirá sólo porque quiera ayudar. O porque piensan que conocerán a otras
personas interesantes o aprenderán algo o sólo por divertirse. Quizá la novedad de la experiencia por
sí misma sea un motivador. Y quizá todas estas razones sean ciertas (o por lo menos la gente lo cree).
Pero quizá esas razones no son suficientes y sean necesarios algunos otros incentivos. El dinero es
uno de ellos, algunas veces se les paga a los miembros del grupo focal, aunque sea una pequeña
cantidad. Si usted puede pagarlo, considérelo. Si no puede, entonces piense en otro tipo de
incentivos: comida y bebida (más que galletas y refrescos); reconocimientos públicos; algo para llevar
a casa; una oportunidad de entrenamiento posterior. ¿Qué conseguirá hacer este papel?
Tome decisiones acerca de las reuniones particulares.
Específicamente:
 ¿Qué día?
 ¿En qué lugar?
 ¿A qué hora?
 ¿Por cuánto tiempo?
 ¿Cuántos grupos?
Recoja esta información antes de que empiece a localizar a las personas.
Prepare sus preguntas.
Cuando usted llegue al el grupo, usted debe ir preparado. No lo deje pasar. En su lugar, debería tener
(y escribir con anticipación) una lista de los temas y preguntas que quiere realizar. Esto no significa
que recitará preguntas una por una. Su lista de preguntas es una guía, más que un guión exacto, sin
embargo tenga esta lista con usted.
Reclute a los miembros.
Llámelos, escríbales una carta o encuéntrelos.
Recuerde:
 Al igual que en otras cosas, los contactos personales funcionan mejor.

 Haga hincapié en los beneficios. ¿Por qué debería estar presente la gente?
Revise otra vez.
Revise lo que ha preparado. ¿Está listo todo? La preparación es el _____ % del éxito (no sabemos el
porcentaje exacto pero sabemos que es alto).
CUANDO EL GRUPO SE REÚNA.
Conduzca el grupo.
A continuación se presenta una secuencia de eventos común para muchos grupos, (el líder
usualmente toma la responsabilidad de llevarlos a cabo).
 Agradezca a la gente por su asistencia

 Revise el propósito del grupo y las metas de la reunión. Establezca el escenario.
 Hable acerca de como fluirá la reunión, cómo se procederá y cómo pueden contribuir los
miembros del grupo. Establezca las reglas y motive la participación abierta.
 Establezca el tono (esto es importante, porque probablemente algunos de los miembros ya
han estado en un grupo focal antes).
 Haga una pregunta de apertura. Esta podría ser una pregunta muy general (¿cuáles son sus
opiniones generales acerca de X?) o algo más específico. Ambas elecciones son justificables y
ambos tipos de pregunta podrían ser hechas antes de que el grupo termine.
 Asegúrese de que todas las opiniones acerca de la pregunta tienen oportunidad de ser
escuchadas.
Algunas técnicas comunes
 Resuma lo que escuchó y pregunte al grupo si está de acuerdo.

 Haga la misma pregunta de forma diferente (reformule)
 Pregunte si alguien tiene algún otro comentario acerca de la pregunta.
 Formule una pregunta de seguimiento
 Mire alrededor, haga breve contacto visual, especialmente con aquellos que no han hablado.
Recordatorio No. 1: Asegúrese de llevar el registro. Si el grupo no está siendo grabado, alguien debe
escribir los puntos claves.
Recordatorio No. 2: Por su puesto, el trabajo del líder es elicitar opiniones, no juzgar. Todas las
opiniones deben ser apoyadas. Los juicios vendrán después.
 Haga su siguiente pregunta y prosiga con las siguientes preguntas de la misma manera.
 La formulación de las preguntas, los seguimientos, el orden y cuanto tiempo se consuma en
cada una de ellas son puntos que el líder tendrá que decidir, algunas veces al momento. Un
líder experimentado será capaz de hacerlo. ¡Es por eso que usted se tomó su tiempo para
encontrarlo!
 Cuando todas sus preguntas hayan sido hechas y antes de que el grupo termine, pregunte si
alguien tiene otros comentarios. Esta puede ser una manera efectiva de recoger otras
opiniones que no han sido expresadas.
 Dígale a los miembros del grupo, cuáles son los próximos pasos a seguir y qué es lo que
pueden esperar que suceda.
 No olvide agradecer al grupo por asistir.
DESPUÉS DE LA REUNIÓN
Revise los datos.
Si usted ha grabado la sesión haga una trascripción. Si no es así escriba un resumen de las notas del
grupo. Pero en cualquier caso, revise cuidadosamente la información que ha recabado.
 ¿Qué patrones surgieron?

 ¿Cuáles son los temas comunes?
 ¿Qué nuevas preguntas surgieron?
 ¿Qué conclusiones parecen ciertas?
En algunos casos, puede usar un código para contabilizar los datos y el número de veces que un tema
en particular ha sido mencionado. La experiencia es útil aquí. Ya sea que usted lo haga así o no, trate
de tener más de una persona para revisar los resultados de manera independiente (inclusive los
mejores tenemos nuestros sesgos). Después reúnase para comparar sus interpretaciones y
conclusiones.
Comparta los resultados con el grupo.
Ellos le han dado su tiempo. Lo menos que puede hacer es darles retroalimentación, es una
obligación. Esto lo puede hacer por correo, teléfono o por e-mail. Algunas veces es posible traer al
grupo otra vez para una segunda sesión y revisar resultados, verificar su exactitud y/o explorar otros
temas.
Nota: Quizás los miembros del grupo están ahora más interesados en el tema y les gustaría
involucrarse más. Considere el ofrecerles una oportunidad para hacerlo. Un grupo focal,
indirectamente, puede ser una herramienta de reclutamiento.
Utilice los resultados.
Por supuesto, esto no es parte del grupo, no directamente por lo menos. Recabar información fue útil
en primer lugar, razón por la cual usted integró un grupo focal. Ya ha obtenido lo que deseaba. Tiene
laoportunidad y quizás la responsabilidad de ponerlo en uso. Puede mejorar la situación que
originalmente lo motivó e hizo pensar en un grupo focal.
QUÉ TIPO DE PREGUNTAS SE HACEN EN UN GRUPO FOCAL?

Abajo se presentan algunos ejemplos sobre preguntas generales. Estas se aplican ampliamente a los
grupos de discusión enfocada en un programa o servicio particular, pero pueden adaptarse para
programas planificados, así como para grupos que tratan de otros asuntos. El lenguaje preciso y el
orden de la presentación dependerá del tema a tratar y el grupo, por lo tanto cada pregunta podrá
ser adaptada de acuerdo a sus propias necesidades.
 ¿Cuáles son algunos de sus pensamientos acerca de lo que está ocurriendo ahora?
 ¿Diría usted que está usted satisfecho con la actual situación, con el modo en que las cosas
están ocurriendo?
 Si es así ¿Con que está usted satisfecho? ¿Porque es así? (O, ¿Que está funcionando bien?)
 ¿Existen cosas con las que usted está insatisfecho, que usted quisiera cambiarlas? (O, ¿Qué es
lo que no está funcionando bien?)
 En ese caso, ¿Cuáles son ellas? ¿Porque es así? ¿Como deberían cambiar? ¿Qué clase de
cosas le gustaría usted ver qué ocurren?
 ¿Qué hay acerca de este aspecto particular (del tema)? ¿Qué piensa usted acerca de esto?
 Repita para diferentes aspectos del tema, con variaciones en el estilo. Por ejemplo, si el
principal enfoque del grupo fue las políticas comunitarias, algunos aspectos claves a cubrir
podría ser la visibilidad, la sensibilidad, interacción, respeto, etcétera.
 Algunas personas han dicho que una forma de mejorar X es hacer Y.
 ¿Está usted de acuerdo con esto? (O, ¿Que siente usted acerca de esto?)
 ¿Existen otras recomendaciones que usted tenga, o sugerencias que a usted le gustaría
hacer?
 ¿Hay otras cosas que a usted le gustaría decir antes de terminar?
 Algunas “pruebas”, o “seguimientos”, diseñados para obtener más información sobre una
pregunta concreta:
o Podría decirme más acerca de esto?
o Podría darme un ejemplo?
o Juan dice X. ¿Qué hay acerca de las opiniones de los demás? ¿Qué pensáis?
o ¿Qué hay acerca de ti, Jesús? [O, “vosotros, los de aquella esquina”] ¿Tenéis alguna
idea acerca de esto?
o ¿Alguien más tiene ideas acerca de esto?
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos impresos
Designing and Conducting Focus Group Interviews, by Richard A. Krueger, is concise resource with specific steps and tips on conducting group
interviews.
Guidelines for Conducting a Focus Group is provided by Eliot & Associates. In this guide you will find checklists and samples of items such as focus group
questions, recruitment flyer, invitee tracking form, introductory remarks, sample consent form, data analysis format, and synthesized report format.
This is another excellent and detailed example.
Introduction to Conducting Focus Groups, by NOAA Coastal Services Center, is a comprehensive introduction to key elements and practices that will
increase the success of a focus group effort. Topics covered in this publication include focus group basics, preparing for the focus group, developing
effective questions, planning the focus group session and analyzing the data.
Toolkit for Conducting Focus Groups, provided by Omni, is a great resource intended to assist in conducting focus groups and enhance one’s facilitation
skills. It contains two sections: Research Basics and Focus Groups. The manual begins with a brief introduction to this research project, contact
information for technical assistance, and information deemed essential for carrying out quality research. The second part contains information on how
to facilitate focus groups, including how to plan for and conduct focus groups, how to handle difficult situations, and guidelines for effective facilitation
and note-taking. In addition, it provides the appropriate focus group forms, including a verbal consent script, which will also act as a sign-in sheet for the
focus groups.
Recursos impresos
Avery, M., Auvine, B., Streibel, B., & Weiss, L. (1981). Building united judgement: A handbook for consensus decision making. Madison, WI: Center for
Conflict Resolution. (Available from the Center at P.O. Box 2156, Madison, WI 53701-2156).
Cox, F. (1995). "Community problem solving: A guide to practice with comments." In Rothman, J., Erlich, J. L., & Tropman, J. E. (eds.), Strategies of
community intervention (5th ed., pp. 146-162). Itasca, IL: F. E. Peacock.
Dale, D., & Mitiguy, N. (1978). Planning for a change: A citizen's guide to creative planning and program development. Amherst, MA: University of
Massachusetts, Citizen Involvement Training Project.
Johnson, D., & Johnson, F. (1997). Joining together: Group theory and group skills (6th ed.) Boston: Allyn and Bacon.
Lawson, L. G., Donant, F., & Lawson, J. (1982). Lead on! The complete handbook for group leaders. San Luis Obispo, CA: Impact Publishers.
Mondross, J., & Wilson, S. (1994). Organizing for power and empowerment. New York, NY: Columbia University Press.
Sección 7. Realizar encuestas de evaluación de necesidades

 ¿QUÉ ES UNA ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE NECESIDADES?
 ¿POR QUÉ HACER UNA ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE NECESIDADES?
 ¡YA SABEMOS LO QUE NECESITAMOS!
 ¿CÓMO LLEVAR A CABO UNA ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE
NECESIDADES?
Usted desea hacer algo. Tiene a un grupo de personas reunidas. Está listo para salir y actuar.
Entonces alguien viene y pregunta, “Espere un momento. ¿Ha realizado usted una encuesta de
evaluación de necesidades?
¿Una encuesta de evaluación de necesidades?, ¿Debe ignorar a esta persona, o decirle (de un modo
elegante) que se enfoque en otra cosa? ¿O debería escuchar lo que esa persona tiene que decir y
probablemente seguir sus consejos?
Esta sección le ayudará a tener las cosas más claras acerca de lo que es una encuesta de evaluación
de necesidades, acerca de si o no hacer una, y en que momento hacer una y, si lo deciden, qué hacer
después.
¿QUÉ ES UNA ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE NECESIDADES?

Muy brevemente, ésta es una forma de preguntarles a los miembros de un grupo o comunidad, que
es lo que ellos ven como las necesidades más importantes de su grupo o comunidad. Los resultados
de la entrevista guían entonces las siguientes acciones. Generalmente, las necesidades que son
detectadas como más importantes son las que son abordadas.
Dependiendo de nuestros recursos (tiempo, dinero, personal), la encuesta puede hacerse de muchas
formas. La encuesta puede hacerse de manera tan informal como preguntando a la gente que
conozca en su comunidad: el cartero, la gente con la que trabaja, el señor del puesto de periódico, o
el de la tiendita de la esquina. O puede hacerse a manera de un escrito profesional, encuesta que es
enviada a cientos de personas. En general, las verdaderas encuestas de valoración de necesidades
tienen algunas características comunes:
 Contienen una lista de preguntas, previamente hechas, para que sean contestadas
 Tienen una muestra predeterminada (del número y tipo de personas que contestarán a esas
preguntas son elegidas de antemano).
 Son aplicadas mediante entrevistas personales, vía telefónica o por escrito (por ejemplo,
enviadas por correo).
 Los resultados de la encuesta son tabulados, resumidos, distribuidos y discutidos y (al final,
pero sin perder importancia) utilizados.
¿QUÉ ES UNA NECESIDAD?

En la mayoría de las encuestas de evaluación de necesidades, cuando hablamos de una necesidad,
nos referimos alguna cosa que específicamente se relaciona con un grupo o comunidad particular. Se
refiere a algo más que una necesidad individual, tal como “necesitar un nuevo sillón para la sala” o
“unas vacaciones.” Estas pueden ser verdaderamente una necesidad, pero esas no son generalmente
los tipos de necesidades que son evaluadas en las encuestas de evaluación de necesidades.
En lugar de esto, una encuesta usualmente, pregunta acerca de necesidades concernientes a la

comunidad o a un grupo en particular. Esto no es usualmente una necesidad universal como la
necesidad de comida o afecto. Esto podría incluir cientos de posibilidades, desde la basura de las
calles, el vandalismo, o tiendas alejándose del centro hasta conflictos étnicos o raciales. Estos son
ejemplos de necesidades que pueden ser percibidas por el grupo o comunidad en cuestión.
Nota. Algunas encuestas son muy amplias y preguntan acerca de algunos o todos los tipos de
necesidades. Otras son reducidas y se limitan para obtener cierta información acerca de una o dos de
ellas. Amplias o limitadas, ambas formas pueden ser incluidas; ambas son útiles; elegir cuál de ellas
depende que sea lo que usted quiera averiguar.
¿POR QUÉ HACER UNA ENCUESTA DE VALORACIÓN DE

NECESIDADES?
PONGA A PRUEBA ESTAS RAZONES. ¿TIENEN SENTIDO PARA USTED?
 Para aprender más acerca de cuales son las necesidades de su grupo o comunidad. Una buena
encuesta puede darle información complementaria y detallada de lo que usted haya
observado y experimentado directamente. Puede proporcionarle información detallada
relativa a un grupo amplio y representativo de personas, más de lo que usted podría obtener
simplemente mediante la observación.
 Para obtener descripciones más honestas y objetivas de las necesidades que lo la gente
pueda describirle.
 Para darse cuenta de las posibles necesidades que nunca vería como de particular
importancia - o que nunca sabría que existen.
 Para documentar sus necesidades, como es requerido en muchas solicitudes de financiación y
lo que es casi siempre útil para hacer presión por su causa.
 Para asegurarse de que cualquier acción que pueda realizar eventualmente está en la línea de
las necesidades que la comunidad ha expresado por si misma.
EXISTEN DOS RAZONES MÁS, QUE SON COMÚNMENTE MENOS

COMPRENDIDAS.
 Para obtener más grupos y comunidades de estudio para las futuras acciones. Esto es así
porque si la gente ha afirmado la necesidad de una particular acción, es más probable que la
apoye. Y, por la misma razón... ·
 Obtener más gente de la actualmente implicada para las posteriores intervenciones.
Puede estar de acuerdo con algunas o todas estas razones o tener todavía alguna duda, inquietud u
objeción. Esto está bien. Si es así, vamos a ponerlas entonces sobre la mesa y a tratarlas tan
honestamente como sea posible.
ALGUNAS OBJECIONES O INQUIETUDES
 ¡Ya conoce las necesidades que tiene la comunidad!

o Probablemente usted las conoce. Probablemente todos sabemos cuales son y no hay
duda sobre ello. Si la construcción se está quemando, detenga el fuego. No se necesita
una evaluación para saberlo. Si el índice de criminalidad se ha duplicado, haga alguna
cosa contra del crimen. Y esperamos que pronto. Deje las encuestas en casa.
o Sin embargo, en muchas ocasiones, las necesidades no son tan claras. Usted podrá
tener sus opiniones y sesgos, naturalmente, cada uno las tiene. Pero, ¿Sienten todos
del mismo modo? ¿No sería justo verificar lo que piensan otras personas, al menos
para aclarar y los demás comparten sus puntos de vista? Posiblemente cambie y revise
sus opiniones un poco. Posiblemente no. Verifiquémoslo.
 Nosotros estamos muy ocupados. Queremos pasar a la acción.
o Bien. Pero generalmente no desearía cambiar algunas cosas que no le preocupan
realmente a la mayoría de la comunidad. Si usted hace una evaluación de las
necesidades se sentirá más confiado sabiendo que lo que usted quiere hacer se dirige
hacia una necesidad real de la comunidad y que no esta desperdiciando su valioso
tiempo.No tengo tiempo de hacer una encuesta. Probablemente usted tiene el tiempo
necesario. La cantidad de tiempo varía. Es verdad que si realmente quería hacer una
encuesta científica completa, podría gastar un año o más juntando datos, haciendo
tablas, escribiendo los datos. Sin embargo, nosotros normalmente no hablamos de
este tipo de inversión de tiempo.
o Puede reunir datos útiles en horas, o incluso menos. Puede ir a reuniones en donde
está la audiencia clave y hacerles ahí algunas preguntas. Puede hacer una encuesta
con un cuestionario escrito. De cualquiera manera, estos tipos de encuestas pueden
ser completadas en 10 min., y tomarle otros 10 min. el conocer los resultados.
Resultarán útiles.
o ¿Es suficiente? Probablemente no, si usted puede elegir. Tal vez quiera una encuesta
con más sujetos, diferentes preguntas de diferentes formas. Existen muchos grados de
amplitud. Sin embargo, ¿es mejor entrevistar algo que no entrevistar? Casi siempre si.
¿Tiene tiempo de hacerlo? Nosotros pensamos que puede encontrar suficiente tiempo
y vale la pena hacerlo.
o Véalo de esta forma: Si realmente está preocupado por la efectividad de la acción,
¿tiene tiempo para no conocer las necesidades de la comunidad?
 No sabe como hacerlo.
o No es tan difícil. Cualquier persona, con un poco de orientación, puede escribir
encuestas con preguntas útiles. Usted no tiene que ser un experto. La entrevista no
tiene que ser perfecta. Además, ya existen muchas encuestas que se puede tomar
prestadas, o simplemente repetirlas.
o De cualquier forma, otros pueden ayudarle. Puede conseguir asesoría profesional.
Puede probar las encuestas en un grupo piloto, para solucionar los problemas que se
pudieran presentarse (los cuales casi siempre están presentes, aún en encuestas
realizadas por expertos).
 ¿No es verdad que la gente está evaluada hasta el cansancio? ¿No están ellos hartos de
responder preguntas? y ¿No se resentirán por hacerles preguntas nuevamente?
o Más a menudo de lo que pensamos, lo contrario es lo cierto. De hecho, la mayoría de
la gente rara vez es consultada sobre lo que ellos consideran como sus necesidades
locales o sobre los proyectos de la comunidad. Usualmente, esos proyectos pueden
realizarse, o no realizarse, independientemente de la opinión colectiva de la
comunidad.
o Compruébelo por si mismo, ¿Cuándo fue la última vez que preguntaron su opinión de
lo que su comunidad necesitaba, como parte de una encuesta formal? No le de apuro
contestar. Y si fue encuestado, ¿Se ofendió por haberlo sido?
o Es un mito que la mayoría de la gente es “encuestada hasta el cansancio”. Los
problemas reales son las evaluaciones insuficientes y también el no actuar en función
de los resultados de la encuesta. Sus inquietudes son válidas. Pero nosotros
esperamos que nuestras respuestas tengan sentido también. Entonces sigamos.
¿CUÁNDO DEBE HACER UNA ENCUESTA DE VALORACIÓN DE

NECESIDADES?
Algunos buenos momentos para hacer una encuesta son:
 Cuando su grupo está empezando.
 Cuando tiene la duda de cuáles son las necesidades más importantes.
 Cuando los miembros de su grupo están en desacuerdo sobre el punto anterior.
 Cuando necesita convencer a inversionistas o apoyos de que usted está tratando de los
problemas más importantes de la comunidad. (A veces se requieren esas evaluaciones).
 Cuando la comunidad le pide que lo haga.
 Cuando quiere estar seguro que tendrá el apoyo de la comunidad en cualquier cosa que usted
desee hacer.
¿Hay momentos en los que no deba hacerlo?
Si, los hay. Una encuesta para detectar necesidades no es necesaria antes de cada acción y
especialmente:
 Cuando no existe absolutamente ninguna duda sobre cual es la más importante necesidad en
el grupo o comunidad.
 Cuando es urgente actuar en el momento, sin demora.
 Cuando recientemente se ha hecho una evaluación y es claro que las necesidades no han
cambiado.
 Cuando sienta que un estudio en la comunidad podría ser visto como redundante o
innecesario, un despilfarro que podría ser dañino o perjudicial para su causa.
¿Cómo actúan esos factores sobre su propia situación actual? ¿Piensa que las cosas podrían ser
mejores si tiene datos sobre evaluación sobre las necesidades de la comunidad que le guíen?
Nota: Hay otras formas de aprender acerca de las necesidades de la comunidad. Usted puede
hacerentrevistas con miembros de la comunidad, o llevar a cabo observaciones, o estudiar registros
de la comunidad. Y ciertamente debe siempre verificar las evaluaciones anteriores si se pudieron
haber hecho antes y usarlas de la mejor manera que se pueda. ¡No realizarlas nuevamente ni
reinventar la rueda!
¿CÓMO LLEVAR A CABO NUESTRA ENCUESTA DE EVALUACIÓN

DE NECESIDADES?
Acercándonos paso por paso.
Aquí hay un importante punto a considerar: Las acciones comunitarias más efectivas comienzan con
pensar. Pensamientos que no están en la comunidad sino en cabezas de pensadores. Las encuestas
evaluadoras de necesidades no son una excepción. Si escoge hacer una evaluación, aquí hay algunos
pasos internos que su grupo debe realizar y decisiones que deben tomar antes de reunir cualquier
información.
Consejo provechoso: Una evaluación puede ser hecha por una persona que trabaja sola. Pero
generalmente una encuesta de evaluación de necesidades sería más efectiva y más útil si es
designada y realizada por un grupo. Esto es más aplicable cuando ninguno tiene especial experiencia
en este campo. Es decir, en la mayoría de los casos de evaluación de necesidades, muchos oídos
usualmente son mejor que uno. Así que trate de reunir un grupo pequeño de personas interesadas
para ayudarle a responder las cuestiones que siguen, tomar decisiones, y realizar el trabajo.
Pregúntese a si mismo: ¿Cuales son mis razones para elegir hacer esta encuesta?
¿Por qué estoy implicado en esto? La respuesta puede estar clara para usted. Las respuestas podrían
también incluir las razones previamente listadas. Sin embargo, si sus razones no son completamente
claras, contestar a las siguientes preguntas le dará la oportunidad de aclararlas.
Pregúntese a si mismo: “¿Cuáles son mis metas al hacer esta encuesta?
“ ¿Qué es lo que quiero obtener de ella?”, “¿cómo usaré los resultados?” Nuevamente, sus metas
pueden ser muy claras, probablemente estén relacionadas con sus razones anteriormente expuestas.
Pero debe conocerlas antes de empezar.
Pregúntese a si mismo: “¿Estoy listo (o está listo mi grupo) para llevar a cabo esta encuesta?”
“¿Estoy listo para hacer el trabajo que se necesite hacer, con mucha calidad y esfuerzo?” Antes de
comenzar asegúrese de que sus respuestas sean “Afirmativas”.
Nuestro punto de vista: Estas tres cuestiones que pueden verse como obvias o triviales, pero no son
ni lo uno ni lo otro. Mucho del éxito en el trabajo de comunidad, como todo en la vida, depende de la
preparación, tanto técnica como mental. Cuanto mejor se prepare técnica y mentalmente, más
efectivo será probablemente su trabajo. Ahora en los aspectos más técnicos de las cosas. Iremos a
través de ellos, paso a paso:
Decida cuánto tiempo tiene para hacer la entrevista desde el principio hasta el final.
¿Cuánto tiempo se pueden permitir? Su respuesta dependerá de los conocimientos que se tengan, el
tamaño de su grupo de estudio, la importancia que le concierne al problema y los recursos que tenga
a su disposición. (¿Cuánta gente puede ayudar?, ¿Cuánto dinero está dispuesto a gastar?). Si no se
sabe nada, la comunidad es grande, los recursos son pocos y la importancia es mucha, entonces su
encuesta puede llevar un tiempo considerable, varios meses, o incluso más. Y verdaderamente lo
hará. Pero si por el contrario, las condiciones son buenas, podría terminar una buena encuesta en un
mes o menos.Esos números son aproximaciones. A nosotros nos gustaría ser más específicos, pero
eso es difícil de lograr. No existe una respuesta universal a la pregunta ¿Cuanto tiempo? Una norma
mínima podría ser ésta: Reunir suficiente información fiable de un grupo representativo de modo
que usted estará lo suficientemente seguro para usar esta información para guiar futuras
acciones.Aplique este estándar a su propia situación, ¿cuánto tiempo piensa usted que podría
implicar?
Decida ¿Cuánta gente será encuestada? Si usted va a encuestar a las necesidades de un pequeño o
mediano grupo, puede (y debe) incluir a cada persona.
Pero suponiendo que tiene un barrio de 5.000 personas, o una comunidad más grande,
probablemente no sería viable que preguntara a cada persona directamente. Cuando el grupo es más
grande puede elaborar una encuesta disponible para cada persona que quiera contestarte. Pero una
técnica más objetiva, la cual le dará a usted normalmente información más fiable, es elegir una
muestra (un porcentaje predeterminado del grupo total) y preguntarle a cada miembro de la
muestra.
Decida ¿A qué tipo de personas encuestará? Para un grupo más pequeño, en el que pregunta a
todos, esta duda no surge.
Es probable que con un grupo más grande, cuando usted está utilizando una muestra del total de la
población, quiera estar seguro de que ciertas partes de su población quedan incluidas.
Por ejemplo, si está evaluando las necesidades del cuidado de los niños de la comunidad,
seguramente deseará incluir a los padres de los niños pequeños y también encuestar o entrevistar a
este grupo por separado.
Decida ¿qué preguntas hará? Esas preguntas dependerán del alcance de la evaluación.
Si está preguntando sobre todas las posibles necesidades que pueda tener una comunidad, entonces
debe hacer sus pregunta acorde a esto y permitir un amplio rango de posibles respuestas. Por otra
parte, si está preguntando por cierto tipo de necesidades (digamos transporte, o prevención de la
violencia), entonces sus preguntas se referirán a estos asuntos en particular. De cualquier forma,
tiene la opción de preguntar preguntas más cualitativas o con “respuestas abiertas”, y más
cualitativamente o con “respuestas cerradas”. Las respuestas cerradas involucran una elección entre
alternativas establecidas. Usted podría firmar su grado de acuerdo con ciertas cuestiones, o poner
sus preferencias de modo ordenado. Las respuestas abiertas permiten más libertad; ellas dan la
oportunidad de responder cualquier cosa que los encuestados quieran. Sin embargo, las respuestas
pueden ser menos precisas. En muchos casos la encuesta puede incluir ambos tipos de preguntas.
Decidir: ¿quién hará las preguntas? Si usted planea hacer las entrevistas, cuantos más personas
pregunte, más base usted cubriría; pero más entrevistadores habrá de entrenar.
Además, los entrevistadores tendrán que ser adiestrados para llevar a cabo los procedimientos
estándar correctamente, así los resultados no variarán debido a que los entrevistadores no operen de
manera similar. Si usted utiliza encuestas escritas, esta cuestión es menos relevante; aquellos quienes
proporcionan y recogen las encuestas deberían ser instruidos de modo profundo y uniforme.Y
recuerde: si usted puede, reúna a un grupo para que le ayude a diseñar las preguntas. Los miembros
de su grupo siempre pensarán en buenas preguntas y tendrá buenas ideas que probablemente usted
sólo no podría tener.
 Ahora que usted ha dado respuesta a las preguntas arriba mencionadas, termine de diseñar
un borrador de la encuesta completa. (Incluya las instrucciones; ésta es una parte muchas
veces abandonada, sin embargo no lo olvide usted. Las instrucciones sentarán el precedente
para las personas que responden).
 Ahora, haga una prueba piloto de la encuesta, en un grupo de prueba. Idealmente, el grupo
piloto deberá estar compuesto por el mismo tipo personas a las que piense entrevistar. ¿Por
qué a un grupo piloto? porque ellos le permitirán saber si sus instrucciones son claras y si sus
preguntas tienen sentido. Aún sí su entrevista es para usted exactamente clara, podría no ser
clara que ellos. Es importante que usted lo sepa antes de aplicar la encuesta a su población
general. No olvide este paso, su grupo piloto constituye un ensayo que le ayudará a conocer
los posibles inconvenientes antes de que llegue el gran momento.
Revise su encuesta con base en la retroalimentación de su grupo piloto.
Algunas veces, este proceso piloto y de revisión necesita ser repetido en más de una ocasión.
Finalmente, cuando se sienta satisfecho de haber realizado todas las revisiones necesarias,
administre la encuesta a las personas que usted ha elegido.
Tabule sus resultados.
Para las preguntas cerradas, esto puede consistir en una simple suma. Para las preguntas abiertas,
usted puede codificar los resultados en categorías. ¿Que categorías utilizar? Solicite la opinión de
otras personas, ya que de las categorías que elija, dependerá su interpretación de los datos, lo cual es
el siguiente paso.
Interprete sus resultados. La interpretación va más allá de la simple tabulación. Puede utilizar las
siguientes preguntas: ¿qué significan los resultados?, ¿cuáles son los principales patrones que se
presentan?, ¿hacia qué posibles acciones nos dirigen? Será útil si la gente (aún más si es la misma
gente que realizó las evaluaciones), revisa los resultados y comparte sus propias interpretaciones. Los
mismos números pueden significar cosas muy diferentes para diferentes personas; por lo tanto
algunas discusiones aquí podrían clarificar las interpretaciones.
Planee acciones futuras.
Ahora viene el pago principal de su encuesta de evaluación de necesidades, y su razón principal de

haber hecho todo ese trabajo. Proporcione los resultados y las interpretaciones a todo su grupo.
Pregunte y respondan lo siguiente: " ¿qué deberíamos hacer ahora?". Una buena respuesta puede
ser pensar y discutir otra vez. Eso viene sobre la marcha. El punto clave es que ahora usted puede
planear e implementar las acciones futuras con mayor confianza de que esas acciones están basadas
en las necesidades más importantes de las personas a quienes desea servir.
 A continuación se presentan más beneficios añadidos:

o Las acciones a tomar serán ahora apoyadas con mayor probabilidad por su grupo o
comunidad. Debido a que estas acciones son apoyadas, tienen más probabilidad de ser
exitosas.
o Y además no olvidemos un principio básico del trabajo comunitario: el éxito atrae más
recursos para su causa. Directa o indirectamente, el éxito le dará más publicidad o
publicidad más favorable, atrae a más miembros, más apoyo económico y más
oportunidades felizmente no esperadas.
Implemente sus acciones.
Lo cuál fue, por supuesto, la razón por la que se realizaron las encuestas en primer término. Los
resultados se encuentran allí para ser utilizados para las acciones; y su grupo debió acordar
utilizarlos, volviendo al principio. Ahora usted se encuentra listo para actuar. Pero este es un tema
para otra sección. Y finalmente, con posterioridad:
Repita su evaluación.
No precisamente ahora, pero deberá hacerlo más tarde. Si un examen físico para usted mismo es una
buena idea, también lo será un examen para la comunidad, puede ser cada dos años o así. Las
necesidades de la comunidad pueden cambiar; y seguramente usted deseará saberlo cuándo, cómo y
por qué esto ocurre. La evaluación es realmente un proceso (tanto como la acción comunitaria en si
misma).
¿NECESIDADES COMUNITARIAS O MEDIOS DE LA COMUNIDAD?
Nos hemos tomado algún tiempo para hablar sobre las necesidades comunitarias, a partir del punto
de que esto es básico para el buen desarrollo del trabajo comunitario. Sin embargo, a pesar de su
importancia, las necesidades son sólo una primera parte. La otra parte, al menos tan básica, son los
medios comunitarios: habilidades, intereses, capacidades y otros recursos que se pueden encontrar
en cualquier comunidad. Esos medios deben ser identificados, tan profundamente como las
necesidades. Ese es un tema de la siguiente sección de la Caja de Herramientas.
Contributor
Bill Berkowitz
Jenette Nagy
Recursos en línea
Community Needs Assessment Survey Guide, by Stanley M. Guy, Utah State University Extension, is helpful when a survey is conducted by the
community government.
Comprehensive Needs Assessment, created by the Office of Migrant Education, makes use of a three-phase model of needs assessment, together with
many diagrams and a step-by-step process conducting each of the phases. It also includes several helpful group activities throughout the use of the
model.
Conducting a Community Needs Assessment. A short article by Pat Bohse for the New Jersey League of Municipalities.
Methods for Conducting an Educational Needs Assessment: Guidelines for Cooperative Extension System Professionals, by Paul F. McCrawley,
explains the objective, target audience, and six steps for a needs assessment. It provides considerable detail on survey design and construction.
Additionally, it elaborates on the four different data-collecting methods while doing needs assessment within the community.
Needs Assessment Guidelines. Examples of needs assessment surveys from North Dakota schools.
Need Training? Conducting An Effective Needs Assessment is a short article by Tracey L. Cekada for The American Society of Safety Engineers. It focuses
on needs assessments in training programs.
Recursos impresos
Berkowitz, W. (1982). Community impact: Creating grassroots change in hard times. Cambridge, MA: Schenkman Publishing.
Cox, F., et al., (Eds). (1987). Strategies of Community Organization. (4th ed.). Itasca, IL: Peacock Publishing.
Fawcett, S., et al. (1994). Preventing adolescent pregnancy: An action planning guide for community based initiatives. Lawrence, KS: University of
Kansas.
Neuber, K., et al. (1980). Needs assessment: A model for community planning. Beverly Hills. CA: Sage Publications.
Sección 8. Identificar los bienes y recursos de la comunidad

 ¿QUÉ ES UN BIEN DE LA COMUNIDAD?
 ¿POR QUÉ DEBE IDENTIFICAR LOS BIENES DE LA COMUNIDAD?
 ¿CUÁNDO DEBE IDENTIFICAR BIENES EN LA COMUNIDAD?
 ¿CÓMO IDENTIFICA LOS BIENES EN LA COMUNIDAD?
 MAPEANDO LOS BIENES EN LA COMUNIDAD
 UTILIZAR LOS BIENES DE LA COMUNIDAD QUE HA IDENTIFICADO.
Diversas organizaciones comunitarias se enfocan en las necesidades o déficit de la comunidad. Y
deben hacerlo. Cada comunidad tiene necesidades y déficit; estos deben ser corregidos.
Asimismo, es posible enfocarse en los bienes y fortalezas -- enfatizando lo que tienen las
comunidades, no de lo que carecen. ¿Por qué? Debido a que los bienes y fortalezas pueden ser
usados para responder a las mismas necesidades de la comunidad; y estas pueden mejorar la vida en
comunidad.
Para lograrlo, primero debemos encontrar cuáles son estos recursos. Por lo tanto, en esta sección,
aprenderemos como identificar los bienes y recursos. También mostraremos como pueden ser
aprovechadas para responder a las necesidades de la comunidad y fortalecer la comunidad como un
todo.
¿QUÉ ES UN BIEN DE LA COMUNIDAD?

Nuestra definición es amplia. Un bien de la comunidad (o un “recurso de la comunidad”, un termino
muy similar”) es cualquier cosa que pueda ser utilizada para mejorar la calidad de la vida en la
comunidad. Esto significa que:
 Puede ser una persona- el mecánico, que trabaja al final de la calle, quien puede arreglar
cualquier auto. La mamá que se queda en casa o el papá que organiza un grupo de juego. El
miembro de la iglesia que inicia un grupo de discusión sobre aspectos espirituales. El atleta de
la preparatoria, o el entrenador, la animadora, o el aficionado en las gradas. Todos son bienes
de la comunidad.
 Puede ser una estructura física o un lugar - una escuela, hospital, iglesia, librería, un centro de
recreo, un club social. Puede ser un monumento histórico o un símbolo del lugar. Puede ser
también, un edificio sin usar que albergue un hospicio comunitario, o un segundo piso ideal
para reuniones de la comunidad. Es posible también que sea un lugar público que ya
pertenezca a la comunidad - un parque, una zona húmeda o algún espacio abierto.
 Puede ser un negocio - que provee de trabajos y mantiene la economía local.
 Usted también es un bien de la comunidad, y sus amigos también, así como las personas que
conoce, y las personas que aún no conoce. Cuando camina por la calle hay bienes a su
alrededor. Esta es una forma muy prometedora de ver el mundo.
 Y actualmente, en un sentido real de la palabra, todos los que viven en la comunidad son
bienes de la misma - al menos potencialmente, y probablemente lo son. Estas son buenas
noticias, porque esto nos sugiere que todos en la comunidad pueden ser una fuerza para la
mejora de la comunidad - si tan solo conociéramos cuales son sus bienes, y si los pudiéramos
usar.
¿POR QUÉ DEBE IDENTIFICAR LOS BIENES EN LA

COMUNIDAD?
Básicamente, porque pueden ser utilizadas como fundamento para el desarrollo de la comunidad. Y
también porque:
 Recursos externos (por ejemplo, el dinero federal y estatal) a menudo no son disponibles, nos
guste o no. Además, los recursos para el cambio deben venir de cada comunidad.
 Identificar y movilizar los bienes de la comunidad permite a los residentes de la comunidad
ganar control sobre sus vidas. La gente puede convertirse en una figura activa de su propio
destino, en vez de ser un cliente pasivo recibiendo servicios de una variedad de agencias.
 Los esfuerzos mejorados son más efectivos, y de mayor duración, cuando los miembros de la
comunidad dedican su tiempo y talento a cambiar lo que desean.
¿Hay otras razones que pueda pensar?
¿CUÁNDO DEBEMOS IDENTIFICAR BIENES EN LA

COMUNIDAD?
TODOS LOS DÍAS. PERO AQUÍ HAY ALGUNAS SITUACIONES EN LAS QUE ES
ESPECIALMENTE DESEABLE HACERLO:
 Cuando no sabe cuales son los bienes. Esto puede ser especialmente cierto cuando es nuevo
en la comunidad
 Cuando la comunidad incluye ciudadanos talentosos y con experiencia cuyas habilidades son
valiosas pero no se usan.
 Cuando no puede proveer servicios tradicionales, aún si quiere, y busca otras formas de
fortalecer la comunidad.
 Cuando quiere animar a los residentes a en orgullecerse y tomar parte de los intereses y
mejoras locales.
 Cuando quiere fortalecer las relaciones sociales ya existentes y construir nuevas que puedan
promover el desarrollo exitoso de la comunidad en el futuro.
¿CÓMO IDENTIFICA USTED LOS BIENES EN LA COMUNIDAD?

Algunas preguntas antes de que usted comience.
Las técnicas para identificar los bienes de la comunidad no son muy difíciles. No necesita mucho
entrenamiento especial o pericia para hacer el trabajo bien.
Antes de que inicie, piense, necesita contestar algunas preguntas importantes. Puede hacer esto por
usted mismo, en la privacidad de su propia casa. Pero - nosotros le recomendamos firmemente
hacerlo antes de empezar. Aquí están:
¿Cuál es el tamaño de la comunidad, en su caso?
Puede ser una población entera (o incluso más), o una villa más pequeña. Puede ser una parte de la
población –tal como un vecindario, o aún una comunidad más pequeña, como un conjunto de casas o
un grupo de bloques.
Obviamente, cuanto mayor sea el tamaño, más trabajo implica, y probablemente también diferentes
métodos de estudio.
¿Qué personas están disponibles para realizar el trabajo?
¿Usted? ¿Usted y algunos amigos más?
¿Un pequeño grupo de personas? ¿Una organización más grande? Por supuesto, puedes extenderlo a
otros, entusiasmarlos respecto al proyecto, y reclutarlos para trabajar contigo.
¿Qué pasa con la ayuda del pueblo? Es posible obtener ayuda del gobierno del pueblo que respalde
un proyecto como este, seguramente estarán interesados en conocer los bienes de la comunidad,
dado que es en beneficio de la propia comunidad.
¿Cuánto tiempo tiene para esta tarea - o cuánto tanto tiempo se puede permitir? ¿Una noche?
¿Una semana? ¿Un mes? ¿Tanto tiempo como le tome?
Cuanto más tiempo tenga, más bienes podrá descubrir. Se espera que tenga más tiempo que una
noche. Pero no se requiere un tiempo ilimitado, ni siquiera es deseado. Esta es una tarea con tiempo
límite.
 ¿Cuánto dinero, si existe algo, esta a su disposición? Ó ¿Con cuánto podría manejar la
situación? Estamos hablando de dinero para copias, correo, gastos incidentales, más que de
gastos mayores tales como gastos de tiempo del personal. Si el identificar bienes en la
comunidad puede ser parte de su trabajo regular, es definitivamente una ventaja, y un valor
extra; pero este es un trabajo de comunidad frecuentemente para voluntarios
Cuanto más personas, tiempo, y dinero estén disponibles, más podrá hacer, por supuesto. Pero
incluso si tan solo está usted, sin dinero, y poco tiempo, todavía puede realizar trabajo útil
identificando bienes que serán de ayuda para la comunidad - especialmente si nada como esto se ha
hecho antes.
Finalmente, una gran pregunta, quizás la más importante de todas.
¿Qué quiere hacer con los resultados? ¿Quiere dejar los bienes tan sólo en un expediente? ó
¿Compartirlos con otros? ¿Ó utilizarlos para actuar? ¿Si es así, qué acción y como?
Esta es una pregunta muy básica, demasiado a menudo abandonada. En nuestra opinión: Si usted no
puede responder a esta pregunta claramente antes de empezar, quizá no esté listo para empezar.
Sugerencia útil: Estas son preguntas comunes que son parte de cualquier intervención social o
intento de acción. Si puede acostumbrarse a preguntarlas, y responderlas, cada vez que empieces,
será más fácil que obtengas éxito.
¿QUÉ VIENE DESPUÉS?
Existen diferentes aproximaciones para identificar los bienes de la comunidad. Cada uno de ellos
puede ser valido y útil. ¿Qué aproximación es adecuada para usted? La respuesta depende en gran
medida de sus respuestas a las “preguntas iniciales” anteriores. Una vez más, respóndalas antes de
iniciar.
A continuación hay dos aproximaciones básicas que puede utilizar en su propia comunidad. Se
complementan mutuamente. Una se enfoca en los bienes de los grupos – específicamente,
asociaciones, organizaciones, e instituciones. La otra se enfoca a las personas individuales.
IDENTIFICANDO LOS BIENES DE GRUPOS.
La tarea central aquí es hacer un inventario de todos los grupos (asociaciones, organizaciones e
instituciones) que existan en su comunidad. Al elaborar una lista, ¿Cómo saber lo que va en primer
lugar? Algunas sugerencias son:
TOME UNA LIBRETA Y COMIENCE A ESCRIBIR.
Inicie con lo que sabe. Escriba lo que se venga a su mente. Usted siempre puede corregir su lista
después.
Idea: Puede hacer este trabajo por si mismo; pero es de más utilidad y divertido trabajar con otros.
¿Hay otras personas que puedan unirse a usted para convertir esto en un proyecto grupal?
OTRA IDEA: ESTE ES UN GRAN PROYECTO PARA ESTUDIANTES O
INTERNOS.
 Use otras fuentes de información para agregar a su lista. Se pueden incluir:

o Las páginas amarillas son una fuente de información gratuita, extensa, y a menudo
excelente.
o El directorio de la localidad, publicado para tu comunidad.
o Lista de negocios, disponible probablemente en la cámara de comercio.
o Lista de organizaciones, quizá ya publicada. Verifique la librería o municipalidad.
o Lista de organizaciones, las cuales generalmente no se publican. Por ejemplo, el
periódico de la localidad puede tener su propia lista no publicada que podría estar
disponible para usted.
o El periódico local. Quizá la mejor fuente impresa. Así como otras fuentes impresas -
boletines informativos locales, informes regionales, cualquier cosa que pueda llegar a
sus manos.
o Tablero de anuncios. El tablero de anuncios, seguro, y además un tipo de listado de
agendas de la comunidad que pueda ser encontradas en la televisión local por cable.
o Sus amigos y colegas. Ellos pueden saber acerca de otras listas disponibles. Inclusive si
no es así, pueden conocer grupos, organizaciones, y bienes de la comunidad que no se
encuentran en otras listas.
 Cuando termine, es posible que tenga una lista grande. ¡Esto es un buen signo – significa que
hay muchos bienes en su comunidad!
 En la Herramienta #1 al final de esta sección, hay algunas categorías que comúnmente
aparecen en la lista de los recursos de la comunidad. Observe este suplemento, y verifique si
están incluidas en su lista. Si así es, está bien. Si no, regrese y considere incluirlos con
nombres específicos.
Sugerencia útil: También es posible aprender más sobre cada bien de la comunidad que ha
identificado. Puede preguntar sobre personal disponible, espacio, equipo, pericia, y buena voluntad
para ayudar, e involucrarse de diferentes formas. Esto tomará más tiempo; ¿Eso es importante para
usted?
Revise su lista.
(Puede ponerla en la computadora, si aún no lo ha hecho.) Puede reordenar su lista en diferentes

formas: alfabéticamente, geográficamente, por el tipo de función, por el tamaño, por los integrantes
públicos/privados o el gobierno, o lo que usted elija.
Ahora tiene un inventario de grupos y de bienes de grupo en su comunidad - las asociaciones,

organizaciones e institutos que son parte fundamental de la vida de la comunidad y eso puede ser
utilizado para mejorar la comunidad. ¡Felicidades por un trabajo bien hecho!
Pero ¿Qué va a hacer ahora?
 Es posible poner estos bienes en un mapa. Para más información de como hacerlo, ver el
encabezado de “Mapeando los Bienes en la Comunidad”.
 Es bueno pensar como se podría utilizar la lista (o el mapa) de bienes. Vea el encabezado de
“Utilizando los Bienes de la Comunidad”, al final de esta sección.
 Es posible poner estos bienes en un mapa. Para más información de como hacerlo, ver el
encabezado de “Mapeando los Bienes en la Comunidad”.
IDENTIFICANDO LOS BIENES DE LOS INDIVIDUOS.

Al identificar los bienes de la comunidad, el compilar una lista de grupos claves es uno de los mayores
logros. Otro abordaje es compilar los bienes de los individuos. Esto puede ser un reto, debido a que:
 Existen muchas más personas que grupos. En una comunidad de 50.000, puedes encontrar
500 grupos distintos, un número hipotético pero razonable; pero habrá 100 veces ese número
en personas (500 x 100 = 50.000). Encuestar a tantas personas le llevará mucho tiempo.
 La segunda gran diferencia es que a menudo no se conocen los bienes de las personas a
menos que les preguntemos. Sus habilidades y talentos son por lo regular desconocidos.
Cuando hace una lista de organizaciones, si encuentra Alcohólicos Anónimos, por ejemplo, o
la Escuela de Enfermería Sunshine, inmediatamente sabes de que es el grupo. Pero los
ciudadanos Juan o Juana no sabe quiénes son. Probablemente no lo sabremos hasta que
preguntemos. Eso tomará más tiempo.
Y si todos en la comunidad son un bien, como se ha sugerido anteriormente, ese tiempo se

incrementa significativamente.
Por ambas razones, identificar los bienes individuales a menudo (pero no siempre) se lleva a cabo en
un área de comunidad más pequeña - un vecindario, por ejemplo, o algún otro lugar donde la tarea
sea más manejable.
Pero muchas de las siguientes sugerencias siguen siendo aplicables. A continuación se muestra como
se pueden identificar los bienes individuales de la comunidad en la práctica:
Contestar las 5 “preguntas iniciales” anteriormente dadas para estudiar los bienes de los grupos.
Decida el área geográfica que quiere cubrir.
Decida cuantas personas va a encuestar dentro de esta área.
¿Todos? ¿A un porcentaje fijo? ¿A todos cuantos pueda encontrar? Resuelva estas preguntas por
adelantado.
Formule algunas preguntas que quiera plantear, que le brinden la información que necesita.
 ¿Está interesado en las habilidades (tocar el piano), ó en los intereses (me encantaría
aprender piano)?
 Si son habilidades ¿Qué tipo de habilidades - académicas, artísticas, atléticas, interpersonales,
manuales, de oficina, de organización, parentales, vocacionales...? Los seres humanos tienen
muchos talentos, y probablemente querrá limitar su búsqueda al menos un poco.
 Si son intereses, ¿De qué tipo?. Estos también pueden presentarse en diferentes tipos.
Mantenga en mente:
 ¿Porqué esta recolectando esta información?

 ¿Para qué la quiere utilizar?
Diseñe un método en el que se puedan preguntar estas interrogantes.

Por ejemplo:
 ¿Mandará la encuesta por correo?

 ¿Tendrá (una más sencilla) una encuesta accesible para recoger?
 ¿Irá de puerta en puerta?
 ¿Llamará a las personas por teléfono?
 ¿Hará entrevistas programadas?
 ¿Se reunirá con personas en grupos?
Cada método tiene sus pros y contras.
 Pruebe sus preguntas en un grupo de muestra. En base a sus respuestas y sugerencias,

seguramente querrá hacer revisiones. Es una buena idea y parte natural del proceso.
Encuestadores profesionales hacen lo mismo varias veces.
 Ahora tiene un territorio para cubrir; es decir, algunas preguntas que responden a sus
necesidades y un método para obtener las respuestas. ¡Buen trabajo! Ahora a recolectar sus
datos.
Puntos extra: Cuando pregunta a las personas sobre sus talentos y habilidades, esto le puede ayudar
a motivar a las personas a compartirlos con otros. Así que la encuesta no solo identificará bienes, sino
también, promoverá su uso.
MAPEANDO LOS BIENES DE LA COMUNIDAD

Una vez que ya recolectó la información sobre los bienes, es de especial ayuda ponerlos en un mapa.
Los mapas son buenas ayudas visuales; cuando puede ver la información frente a usted, el
entendimiento y asimilación se incrementan. Existen diferentes formas de ir en esta dirección.
Un método de mapeo es encontrar un mapa grande de las calles de su comunidad, con pocas
señalizaciones adicionales. (El Departamento de Planificación Local te puede ayudar). Entonces
marque con algún indicador (puede ser coloreando) la localización geográfica de los grupos y
organizaciones que ha encontrado. Los patrones que surgen pueden sorprenderle. Puede ver, por
ejemplo, que determinados lugares tienen diferentes números y tipos de asociaciones. Aquellas áreas
donde existen pocas asociaciones pueden ser buenos objetivos para el posterior desarrollo
comunitario.
Este tipo de mapeo puede ser también realizado por computadora. Hay programas de Software
disponibles para ayudarle en esta tarea. Estos programas son más flexibles y sofisticados que los
mapas hechos en papel, con los cuales puede crear “revestimientos”, visualmente, colocando una
categoría del mapa sobre otra, y cambiando los patrones visuales con presionar un botón.
También es posible hacer un diagrama de los recursos en un mapa no literal, sino uno que puede
claramente mostrar la unión entre diferentes categorías de bienes.
UTILIZAR LOS BIENES DE LA COMUNIDAD QUE USTED HA

IDENTIFICADO
Así ponga sus bienes en un mapa o no, el siguiente y más importante paso es asegurar los bienes que
ha identificado son usados. Lo que ha hecho hasta ahora es un logro, ya que no todas las
comunidades llegan tan lejos. Y si, es valioso ya que hemos expandido el conocimiento sobre lo que
existe en su comunidad; y al compartir los resultados, incluso expande el conocimiento de otros.
Pero el verdadero valor y retribución de identificar los bienes son las acciones que mejorarán su
comunidad. Querrá poner a los bienes a trabajar para usted. Si tiene bienes personales, tales como
ahorros, no querrá ocultarlos y ponerlos a descansar: Lo mismo sucede con los bienes en su
comunidad. ¿Cómo podemos maximizar su rendimiento?
Enumere algunas de las siguientes posibilidades. Piense cual encaja mejor para usted, y cuales
pueden ser sus siguientes pasos:
 Puede publicar los bienes identificados y hacerlos disponibles para todos los miembros de la
comunidad. Al hacerlo estimulará el conocimiento y uso de los bienes públicos.
 Puede usar como marco blanco un vecindario en particular u otra área para el desarrollo, con
las bases de los patrones de normas que tienen.
 Puede utilizar su conocimiento, sobre los bienes para abordar un proyecto en una nueva
comunidad debido a que ahora cuenta con más recursos para trabajar en este proyecto que
en lo que pensó originalmente.
 Puede encontrar nuevas formas para unir grupos y organizaciones, aprender acerca de los
bienes de cada uno – y quizá trabajar colaborando en proyectos como el anterior.
 Puede hacer publicidad a estos bienes, y atraer nuevos negocios y oportunidades a su
comunidad. Tanto en este ejemplo como en los anteriores, esta usando bienes ya existente,
para crear otros nuevos. (¡Esto es lo que hace el trabajo comunitario interesante!).
 Puede crear un currículo escolar para enseñar a los estudiantes locales acerca de estos bienes,
esto enriquecerá su conocimiento sobre la comunidad y construirá el orgullo comunitario.
 Puede considerar el crear un “coordinador comunitario”, (o con algún otro titulo), alguien que
trate con los bienes todos los días. El nuevo trabajo del coordinador será encontrar los bienes
correctos en la comunidad para responder cualquier requerimiento o aspecto comunitario.
¿Esta posición se pagará por si misma?
 Usted (o el nuevo coordinador) puede guardar registros de como se utilizan los bienes en la
comunidad, y utilizar estos registros para generar ideas, para mejorar el intercambio de
bienes.
 Puede llevar a cabo programas estructurados para el intercambio de bienes, los cuales
pueden variar desde el rango de las habilidades individuales hasta el compartir costos
institucionales.
 Puede establecer un proceso mediante el cual los bienes de la comunidad se mantengan en
revisión quizá con una base regular. Nuevos bienes están siempre apareciendo en escena; es
bueno mantenerse actualizado sobre ello. Para hacerlo, el proceso de identificación de bienes
se convierte en una parte común de la vida comunitaria.
Estas son suficientes ideas por el momento. Los siguientes pasos dependen de usted: ¡Déjenos saber
como funcionan!
Contributor
Bill Berkowitz
Eric Wadud
Recursos en línea
PowerPoint presentation by S. Rengasamy: Adopting Asset Mapping in an Urban Ward in Madurai
City. (Tamil Nadu, India).
Assets-Oriented Community Assessment. Patricia A. Sharpe, Mary R. Greaney, Peter L. Lee, Sherer
W. Royce. Public Health Reports, March/April and May/June, 2000; vol. 115.
The Asset-Based Community Development Institute. John McKnight and Jody Kretzmann’s base at
Northwestern University’s School of Education and Social Policy. The wellspring of asset-based
community development.
Community Asset Mapping and Mobilizing Communities (for The Idaho Governor’s 6th Annual
Roundtable Coeur d’Alene, Idaho June 6, 2005) includes many good examples of actual community
skills and assets inventories.
Essential Tools: Improving Secondary Education and Transition for Youth with Disabilities, prepared
by Kelli Crane and Marianne Mooney. Another excellent resource that makes use of community
resource mapping, devoting much attention to the process of asset identification, as well as to
technique.
Identifying, Mapping and Mobilizing Our Assets. (Prepared by Boyd Rossing, Professor,
Interdisciplinary Studies, School of Human Ecology, University of Wisconsin-Madison, 2000. An
outline for community mapping from University Community Partnerships, U. of California, San
Francisco.
Mapping Community Assets by the Community and Economic Development Team of Agrilife
Extension. 4-H Roundup College Station, TX June, 2011. This is a PDF of a useful PowerPoint
presentation.
Recursos impresos
McKnight, J. (1992). "Building community." AHEC Community Partners Annual Conference, Keynote
address. Northwestern University: Center for Urban Affairs and Policy Research.
McKnight, J. (1992). Mapping community capacity. Chicago, IL: Northwestern University: Center for
Urban Affairs and Policy Research.
Moore, M. (1994). Community capacity assessment: A guide for developing an inventory of
community-level assets and resources. Santa Fe, NM: New Mexico Children, Youth and Families
Department.
Sección 9. Crear medidas de evaluación del comportamiento

 ¿QUÉ ES UNA LÍNEA BASE?
 ¿POR QUÉ USAR MEDIDAS DE LÍNEA BASE?
 ¿CÓMO SE DESARROLLA UNA LÍNEA BASE?
 ¿CÓMO INTERPRETAR CAMBIOS A PARTIR DE LA LÍNEA BASE.
 ¿CÓMO USAR LOS DATOS DE LA LÍNEA BASE PARA DESARROLLAR UNA
INTERVENCIÓN?
Así que tiene que identificar los problemas existentes en su comunidad y ha comenzado recolectando
información acerca de un problema particular. ¿Cómo empezará a atacar el problema a menos que
tenga una idea de su extensión e intensidad? Una vez que la intervención tenga lugar, ¿Cómo sabrá lo
efectivo que es, a menos que conozca lo mal que el problema estaba antes de empezar? Es aquí
donde las medidas de línea base entran en juego.
¿QUÉ ES UNA LÍNEA BASE?

Para hacer un cambio en su comunidad, una de las primeras cosas que necesitará hacer es en primer
lugar tener una idea de qué medida los diversos factores y tendencias que está examinando están
sucediendo. Trate de encontrar cómo prevalecen algunos problemas, y las tendencias positivas -
cuantas veces suceden, la duración e intensidad de algunos incidentes, etc. Las cosas que usted
registre para obtener este tipo de información son llamadas medidas de línea base. En otras palabras,
la línea base es la norma (criterio) contra la que medirá todos los cambios subsecuentes
implementados por su programa. Nosotros le llamamos a esto línea base porque generalmente se
muestra como líneas en una gráfica para mostrar fácilmente los cambios a través del tiempo.
Así es como las medidas de línea base funcionan. Suponga que ha observado un alto índice de
adolescentes embarazadas en su comunidad, y su organización decide hacer algo al respecto. Así que
reúne estadísticas de un período de un año sobre el número reportado de adolescentes
embarazadas, y después lo mide otra vez, comparando la nueva figura contra su línea base.
Dependiendo si su número de casos ha ido hacia arriba, hacia abajo o permanece igual, usted sabrá si
su intervención está funcionando o no.
Ejemplos: Medias de líneas base en la vida cotidiana.
 Una madre escucha a su bebé llorar. Ella sabe desde experiencias pasadas cómo y cuándo
llora su bebé generalmente- esa es su línea base. A partir de esto, ella puede decir esta vez si
su bebé está llorando solo porque está fastidiado, o si podría haber algo por lo cual
preocuparse.
 Rafael se levanta en la mañana y no se siente bien. Él hace este juicio basado en el
conocimiento de cómo se siente generalmente cuando se levanta. Este “sentimiento general”,
basado en experiencias pasadas, es su línea base. Él lo usa para decidir si podrá levantarse e ir
a trabajar o informar de que está enfermo y tomar algún reposo.
 Tu amiga Marisol dice que “tienes buen aspecto”. Ella cual es tu aspecto usualmente- esa es
una línea base para ella. Si te ve particularmente descansado, elegante o alegre esta mañana,
Marisol se dará cuenta y comenta.
Todos estos simples ejemplos cotidianos involucran líneas base. Algunas veces la gente puede
llamarle con otros nombres: puntos de referencia, niveles de adaptación, límites, o normas, por
ejemplo. Pero de cualquier manera que le llamemos, todos las tenemos y las usamos. En un sentido,
son esenciales para todos nosotros para realizar juicios acerca de la gente y las cosas. Sin las líneas
base sería mucho más difícil dirigir nuestro rumbo a través del mundo.
Las mayoría de las líneas bases cotidianas son casuales e informales. No podemos ni si quiera
notarlas, nosotros ciertamente no las medimos. Para hacer decisiones acerca de las acciones
comunitarias y acerca de las políticas públicas en general, sin embargo, alguna vez tomamos las líneas
base un poco más en serio. Por ejemplo, todos los meses, el Índice de Precios al Consumo es
informado por el Departamento de Estadística Laboral. El valor numérico de este índice, que nos
explica si el costo de vida está subiendo o bajando, se basa en una línea base. Así mismo, muchos
otros índices, incluyendo índices de valores por ejemplo la Bolsa de Valores, indicadores locales de
calidad de vida, etcétera, se basan en medidas de línea base.
Las interpretaciones frente a una línea base son la manera en que son hechas la mayoría de las
decisiones políticas. Si la nueva ley ha incrementado las multas para los que conducen vehículos en
estado de ebriedad, ¿ha disminuido el conducir en estado de ebriedad? ¿Qué tipo de actividades
atraen visitantes a parques locales, basándonos en datos que ya tenemos acerca del uso de parques?
Una buena decisión en estos casos - e incontables ejemplos más -, dependerá de una buena
recolección y utilización de datos de líneas bases. Comparar una línea base es la norma contra la que
el éxito de la política es juzgado.
Generalmente los expertos consideran que determinar medidas de línea base conductuales es la
primera fase en cualquier tipo de programa de modificación conductual, seguido de la
implementación del programa y finalmente una fase de seguimiento en donde los resultados son
medidos y analizados.
¿POR QUÉ USAR MEDIDAS DE LÍNEA BASE?

LAS MEDIDAS DE LÍNEAS BASE PUEDEN DECIRLE SI SUS ESFUERZOS ESTÁN
FUNCIONANDO.
Para planificar un programa verdaderamente efectivo, tiene que conocer cómo de efectivos están
siendo sus esfuerzos. Necesita tener una idea del nivel del problema antes de que sus esfuerzos sean
un factor, para saber si realmente están haciendo una diferencia. Registrando medidas de líneas
base, con las cuales puede después comparar cualquiera de los números que resulten después de
que su intervención ha comenzado, puede ayudarle a tener una idea de eso.
Una línea base puede ayudarle a comprender algo que podría ser demasiado grande y complicado
para comprenderlo de otro modo.
Puede ser agobiante tratar de contestar una pregunta tal como “¿cómo de bien están funcionando
las escuelas?”. Sin embargo, seguir el registro de líneas base, tal como las calificaciones de las
pruebas estandarizadas o porcentajes de graduados en las preparatorias, puede ayudarle a entender
mejor el panorama.
Una línea base le puede ayudar a decidir si es un buen tiempo para comenzar una intervención o si
es apropiada una intervención en particular.
Suponga que usted está trabajando para disminuir los accidentes automovilísticos en su comunidad.
Una de las maneras en que está pensando hacer esto es comenzar un programa para fomentar el uso
del cinturón de seguridad. Obtener alguna idea de cuántas personas en su comunidad utilizan
consistentemente el cinturón de seguridad puede ayudarle a decidir si debe emplear su tiempo y
recursos en ese proyecto. Este porcentaje sobre el uso del cinturón de seguridad será su medida de
línea base. Si el 98% de los ciudadanos locales está usando los cinturones de seguridad la mayor parte
del tiempo, querrá explorar otras posibles intervenciones.
Las medidas de línea base pueden decirle si una intervención no es necesaria.

Por ejemplo, los líderes comunitarios pueden estar quejándose acerca de un incremento en
actividades de pandillas entre los jóvenes y demandar programas para desanimar a esto, pero una
correcta línea base del porcentaje de delincuencia juvenil puede mostrarle que esto no es realmente
un problema en absoluto.
Las medidas de línea base pueden ayudarle a decir si está usando métodos que no están sirviendo.
Si no está cambiando la conducta comparándola con la línea base, puede dejar de gastar su tiempo
con un método inefectivo.
Por ejemplo, digamos que está trabajando para incrementar el número de mujeres embarazadas en
su ciudad que reciben consultas prenatales y ha decidido usar una serie de servicios públicos
anunciados para conseguir esto. Comparando el número de mujeres que recibieron la consulta
prenatal después de un período determinado (como de un mes o seis semanas), puede obtener su
línea base - el número de mujeres que están recibiendo la consulta prenatal justo después de que los
anuncios de servicios públicos comiencen -, puede decidir si el número ha incrementado lo suficiente
para justificar que continúen los anuncios del servicio público. Puede ser que el número esté
incrementándose y usted decida continuar anunciando el servicio público, o este número puede
permanecer estable o incluso disminuir, en cuyo caso puede considerar probar otro método.
Tenga en mente, sin embargo, que su método o intervención puede necesitar algún tiempo para
producir el efecto deseado. Los cambios conductuales pueden no mostrarse inmediatamente.
Asegúrense de esperar un tiempo antes de concluir que el método o la intervención no están
funcionando. Puede ser que solamente necesite más tiempo.
¿CÓMO DESARROLLAR UNA LÍNEA BASE?

PRIMERO, ESCOGER UN INDICADOR O INDICADORES QUE MEJOR REFLEJAN
LAS CONDUCTAS QUE SON MÁS IMPORTANTES PARA USTED.
Un indicador es algo medible y que puede ser usado para identificar un cambio en las tendencias. Un
indicador puede ser el número de accidentes automovilísticos por distrito relacionados con el alcohol
durante un mes en todo un estado, el número de personas que piden un folleto particular que su
organización distribuye o el número de embarazos en adolescentes en su comunidad en un año.
El indicador necesita ser relevante, debe decirle lo que necesita saber.

Conteste las siguientes preguntas:
 “¿Representa lo que es más importante y pertinente para su comunidad?”

 “¿Muestra alguna faceta de bienestar a largo plazo de su comunidad?”
 “¿Esta medida muestra lo que se supone debe medir?”
 “Esta medida ¿puede ser comparada a comunidades similares respecto a este problema?”
Abajo se presenta un ejemplo de un grupo, seleccionando una medida de línea base para registrar la
efectividad de uno de sus programas.
Ejemplo: Un proyecto anti-pandillas para estudiantes urbanos de secundaria.
Algunos indicadores que puede considerar utilizar como medidas de línea base, pueden ser los
porcentajes de:
 Estudiantes involucrados en actividades extracurriculares y grupos en iglesias.

 Uso de droga y alcohol.
 Estudiantes utilizando los colores de las pandillas.
 Estudiantes en programas de consejo.
 Estudiantes en programas de solución de problemas.
 Estudiantes que trabajan después de clases y fines de semana.
Si una de las cosas que su grupo esta planeando hacer es un grupo de discusión después de clases,
entonces el primer indicador en la lista puede ser bueno para ser utilizado como medida de línea
base, porque tendría una idea clara del número de estudiantes que probablemente participarían en
una actividad después de clases.
DESPUÉS, ENCUENTRE MEDIDAS DE ESTOS INDICADORES .
Una vez que ha elegido los indicadores, decida exactamente qué va a medir y por cuánto tiempo.
Por ejemplo, ¿medirá los incidentes violentos de pandillas en las instalaciones escolares durante el
año escolar?¿Medirá el número de accidentes automovilísticos relacionados con el alcohol por un
periodo de 4 semanas? es posible que alguien ya haya medido estas cosas - si es así, entonces usted
solo necesitará verificar (y, si es necesario, actualizar) la información. De otro modo, usted o alguien
más necesitará ir y medirlos.
Algunas cosas para considerar si está realizando sus propias mediciones:
 ¿Qué características de la conducta debe medir? Algunas de estas características incluyen la

frecuencia y tasa de la conducta, porcentaje de ocurrencia y duración de la conducta.
 ¿Bajo qué condiciones debe recopilar los datos?
 ¿Observará continuamente o hará un muestreo? Si muestra ¿con qué frecuencia lo hace?
 ¿Recopilará datos por períodos de tiempo determinados o por intervalos? Si es por períodos
de tiempo determinados ¿cuánto duran estos períodos? Y si es por intervalos ¿cuánto duran
los intervalos?
Recuerde que una buena línea base incluirá información recopilada en varios puntos de un período
de tiempo, en lugar de ser simplemente una "instantánea" de información recopilada, digamos de un
solo fin de semana.
¿CÓMO INTERPRETAR CAMBIOS DESDE LA LÍNEA BASE?

Digamos que ahora tiene datos de sus medidas de línea base, como los datos recopilados en
diferentes momentos con posterioridad. ¿Cómo entender esta información? Primero, usted debe
saber un poco acerca de los diferentes patrones de datos de línea base.
Cuando presenta sus medidas de línea base en forma gráfica, puede aprender mucho acerca de qué
tan malo es un problema en su comunidad y si ahora es un buen momento para introducir cualquier
tipo de intervención para modificarlo.
Ejemplo: Patrones de datos de líneas base.

LÍNEAS BASE ESTABLES.

Con una línea base estable, no existe evidencia de tendencias hacia arriba o hacia abajo, las cosas
pueden fluctuar un poco en el tiempo pero la mayor parte los puntos de los datos caen dentro de un
rango ajustado.
Una línea base estable es la mejor base para iniciar su proyecto.Si los porcentajes de cualquier cosa
que se esta midiendo han permanecido bastante estable por un gran período de tiempo antes de que
comience, podrá estar más seguro de que los cambios después de que su intervención comience son
realmente un resultado de sus esfuerzos.
LÍNEAS BASE ASCENDENTES Y DESCENDENTES .
Como puede suponer por el nombre, una línea base ascendente significa que se haya medido ha
incrementado con el tiempo y una línea base descendente significa que ha disminuido.
LÍNEAS BASES VARIABLES O INESTABLES.
Cuando el rango de los puntos de datos se encuentran por todos lados y no tiene tendencias claras,
usted tiene una línea base variable o inestable. Con una línea base variable, no es una buena idea
introducir ningún tipo de intervención, porque las variaciones en la línea base hacen muy difícil decir
si los cambios pueden ser resultado directo de la intervención.
Cuando tiene una línea base más complicada, necesita hacer algunas consideraciones serias si el
problema de salud esta incrementando o disminuyendo.
Digamos, por ejemplo que la medida de línea base que está graficando representa el porcentaje de
adolescentes fumando en su comunidad. Si la línea base está descendiendo, indicando que cada vez
menos adolescentes están fumando, puede abstenerse de conducir cualquier intervención. Sin
embargo, si la línea base esta ascendiendo, mostrando que los adolescentes fumando están en
ascenso, conducir alguna intervención es probablemente lo mejor. Quizá no pueda ser tan fácil decir
cuál es el efecto de su intervención como pudiera serlo con una línea base estable, pero saber que el
problema está incrementando es una razón suficiente para comenzar a actuar.
¿CÓMO USAR LOS DATOS DE LA LÍNEA BASE PARA

DESARROLLAR UNA INTERVENCIÓN?
DECIDA A QUÉ PROBLEMA(S) DIRIGIRSE.
Basándose en los datos, decida a que problema(s) se dirigirá su grupo o coalición ¿Cuáles parecen ser
las necesidades a tratar? ¿Es algo que puede esperar cambios razonables?
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS PRIMARIOS DE LA INTERVENCIÓN.
Esto significa decidir a quién va a ser dirigida su intervención- ¿A un determinado grupo de
personas?, ¿A una institución? Decida cómo su conducta ayuda a producir o mantener el problema.
Encuentre qué le sugieren los datos investigados acerca de las relaciones entre el problema(s) y las
conductas del grupo objetivo.
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN .
 Establecer una conducta meta para la intervención.

 Estudie qué conocimiento e información tiene acerca de la comunidad y el problema para
decidir qué procedimientos usar.
 Decida quién estará encargado de hacer los cambios conductuales.
 Determine cómo involucrar a aquellos afectados por el problema(s) en la solución.
 Estudie otros modelos de cambio- ¿qué métodos existen para manejar las conductas y han
sido exitosos en comunidades similares?
 Decida cómo expondrá la intervención al público.
COMENZAR SU INTERVENCIÓN
¡Adelante! Con el conocimiento que ha obtenido revisando sus medidas de línea base, tendrá una
mejor oportunidad para hacer cambios reales en su comunidad y podrá usar estas medidas para
monitorizar su éxito.
PARA RESUMIR
Utilizar las medidas de línea base para conocer cómo prevalecen los problemas y las tendencias
positivas que hay en su comunidad puede ser muy efectivo para ayudarle a monitorizar qué efectos
tiene su esfuerzo.
Contributor
Chris Hampton
Bill Berkowitz
Kate Nagy
Recursos en línea
CHNA.org is a free, web-based utility to assist hospitals, non-profit community-based organizations, state and local health departments, financial
institutions, and engaged citizens in understanding the needs and assets of their communities. Key capabilities available include: a) an intuitive platform
to guide you through the process of conducting community health needs assessments, b) the ability to create a community health needs assessment
report, c) the ability to select area geography in different ways, d) the ability to identify and profile geographic areas with significant health disparities, e)
Single-point access to thousands of public data sources, such as the U.S. Census Bureau and the Behavioral Risk Factor Surveillance System (BRFSS).
This Human Development Index Map is a valuable tool from Measure of America: A Project of the Social Science Research Council. It combines
indicators in three fundamental areas - health, knowledge, and standard of living - into a single number that falls on a scale from 0 to 10, and is
presented on an easy-to-navigate interactive map of the United States.
Recursos impresos
Cooper, J., Heron, T., & Heward, W. (1987). Applied behavior analysis. New York, NY: Macmillan Publishing Company.
Martin, G. & Pear, J. (1992). Behavior modification: What it is and how to do it. Eaglewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall.
Sulzer,B., & Mayer, G. (1986). Achieving educational excellence using behavioral strategies. New York, NY: CBS College Publishing.
Sundel, M. & Sundel, S. (1975). Behavior modification in the human services: A systematic introduction to concepts and applications. New York, NY: John
Wiley & Sons.
Tyler Norris Associates, Redefining Progress, and Sustainable Seattle. (1997). The community indicators handbook: Measuring progress toward healthy
and sustainable communities. Boulder, CO: Tyler Norris Associates.
Sección 10. Realizar encuestas de inquietudes

 ¿QUÉ ES UNA ENCUESTA DE INTERESES?
 ¿POR QUÉ CONDUCIR UNA ENCUESTA DE INTERESES?
 ¿A QUIÉN ENCUESTARÍA?
 ¿CÓMO PREPARAR UNA ENCUESTA DE INTERESES?
 ¿CÓMO DISTRIBUIR LA ENCUESTA DE INTERESES?
 ¿CÓMO ANALIZAR Y RECOPILAR LOS RESULTADOS DE SU ENCUESTA DE
INTERESES?
 ¿QUÉ HACER DESPUÉS CON LOS RESULTADOS DE SU ENCUESTA DE
INTERESES?
Es importante obtener información de los miembros de la comunidad cuando se está trabajando en
planes dirigidos a problemas de salud o intereses. Solicitando activamente el compromiso de los
miembros de la comunidad en el proceso de empezar y continuar la aproximación hacia ellos en
búsqueda de su opinión les ayudará a estar más interesados en su trabajo y con mayor probabilidad
llegarán a implicarse activamente. Además de ayudar a reclutar gente para su causa, solicitar a la
comunidad su aportación puede también darle una comprensión valiosa acerca de lo que realmente
está ocurriendo en su comunidad. Un método efectivo de conseguirlo es la conducción de encuestas
de intereses.
¿QUÉ ES UNA ENCUESTA DE INTERESES?

Las encuestas de intereses son una forma de evaluación comunitaria en la cual las personas normales
ayudar a identificar los que ellos ven como los asuntos más importantes que se encuentra su
comunidad. Los resultados pueden ser después utilizados para formar estrategias para responder a
los problemas de la comunidad y para mantener las cosas que están funcionando bien. Usted
también puede utilizar los resultados para movilizar a la comunidad en torno su causa. Es un gran
instrumento para construir consenso en la comunidad.
Por ejemplo, si usted ha realizado una encuesta de intereses y ha concluido que el 85% de los
ciudadanos de su población piensa que no existen suficientes servicios para personas de la tercera
edad, usted puede entonces hacer públicos estos estadísticos para obtener apoyo, aumentar la
concienciación comunitaria, y conseguir que las personas se impliquen en la planificación para
aumentar los servicios para los ciudadanos en la tercera edad. Finalmente, los resultados pueden
ayudar a establecer la agenda para el trabajo comunitario que refleje los intereses de las personas.
Las encuestas de intereses son realizadas como parte de “método de informe de intereses” en la
evaluación de las necesidades comunitarias para identificar y responder a los intereses de la
comunidad. Empleando encuestas y discusiones públicas, los puntos fuertes y las necesidades
específicas de la comunidad pueden ser descubiertos.
¿POR QUÉ CONDUCIR UNA ENCUESTA DE INTERÉS?

ADEMÁS DEL HECHO DE QUE USTED CASI SIEMPRE DEBERÍA INICIAR
PARTIENDO DE LAS PREOCUPACIONES DE LAS PERSONAS, HAY MUCHAS
RAZONES PARA CONSIDERAR LA REALIZACIÓN DE UNA ENCUESTA DE
INTERESES EN LA COMUNIDAD:
 Esto implica a los miembros de la comunidad en el proceso de toma de decisiones inicial, lo

cual aumenta su probabilidad de implicarse activamente y de permanecer implicados. Ayudar
a los miembros de la comunidad a comenzar a pensar acerca de los problemas de salud y
desarrollo comunitario les motiva para implicarse. ¡Eso son sus asuntos!
 Pide a los miembros de la comunidad que definen lo que ellos ven como más importante. Esta
es la clase de información que usted no obtendría de profesionales externos.
 Ayuda a los miembros de la coalición y ciudadanos a darse cuenta de lo que ellos perciben de
su comunidad (lo bueno, malo y lo feo).
 Proporciona una fuente útil de información y dirección para iniciativas, financiadores y
participantes.
 Mantiene agenda de su organización sin reflejar sólo los estrechos intereses de los
proveedores de servicios. Obtener la perspectiva de las personas a quienes usted sirve es
importante.
 Es fácil de hacer.
 Ayudar a establecer la agenda en el trabajo para la comunidad.
 Construye consenso.
¿A QUIÉN ENCUESTAR?
La encuesta debería ser proporcionada a la mayor cantidad posible de personas locales. Utilizando
otros métodos de encuesta, usted podría decidir realizar alguna forma de muestreo estadístico (por
ejemplo, encuesta a una sub-población específica de la comunidad, tales como los líderes, las
personas mayores, mujeres, trabajadores de un nivel determinado, jóvenes, grupos minoritarios),
pero éste no es el modo habitual en el que una encuesta de intereses es utilizada. Ellas están
diseñadas para implicar a tantos ciudadanos como sea posible con intereses en materia de salud en el
proceso de construcción de la agenda.
Si usted decide utilizar encuestas de intereses para estudiar una muestra específica de la población,
usted necesita pensar en alguna medida en quién es incluido en quienes excluido, del mejor modo
para evitar que los resultados lleguen a estar sesgados.
¿CÓMO PREPARAR UNA ENCUESTA DE INTERESES?

PENSAR ACERCA DEL PRESUPUESTO Y LOS RECURSOS
Antes de comenzar reflexione para saber cuántas encuestas distribuirá. Posteriormente en esta
sección, discutiremos diferentes métodos de distribuir encuestas y cuales son las tasas de respuesta
que se obtienen para diferentes métodos.
Usted también necesitará decidir qué tipo de recursos y materiales necesita para completar la
encuesta.
Por ejemplo, si usted está realizando su encuesta por correo necesitará decidir:
 Cuantos sobres y sellos comparas
 Como conseguirá usted las direcciones de correo de las personas a quienes se encuestará
 Cuánto costará fotocopiar las encuestas, y
 Cuántas personas necesita usted para preparar los sobres, recoger las respuestas y tabular los
resultados
JUNTAR UN GRUPO DE TRABAJO PARA DISEÑAR EL ESTUDIO.

Ya que ésta es una encuesta de ámbito comunitario, es importante que usted se asegure de que tiene
la ayuda de miembros de la comunidad para decidir qué asuntos son más importantes para ser
preguntados. Nosotros sugerimos que usted seleccione de ocho a 12 representantes de la
comunidad. Si usted está realizando una encuesta de ámbito estatal, usted podría desear reunir un
grupo algo más grande que represente a diferentes agencias públicas, áreas geográficas, y grupos de
interés.
El grupo de trabajo elegirá elementos para la encuesta. Para ayudar a estar seguros de que se
seleccionan componentes relevantes para la encuesta, los miembros del grupo de trabajo debería ser
similares a, y representativos de, la comunidad global.
Por ejemplo si usted está interesado en intereses generales acerca de la salud a través de la
comunidad, usted deseará trabajar con un grupo similar demográficamente a la comunidad. Por otra
parte, si usted está sólo interesado en los asuntos relacionados con un sistema u organización
específico (por ejemplo, un hospital), usted incluirá un grupo representativo asociado con este (por
ejemplo, enfermeras, médicos, pacientes, familiares, etc.). Escuela inicia sin un porcentaje alto de los
ciudadanos de la comunidad son afro americanos o con bajos ingresos, esos grupos deberían estar
reflejados en el grupo de trabajo. Las características de los miembros del grupo de trabajo que
deberían estar en línea con la comunidad global incluyen los intereses en materia de salud, nivel de
ingresos, sexo, edad, nivel educativo, empleo, condiciones de vida, y liderazgo comunitario.
Para reclutar los participantes en el grupo de trabajo, hay varias cosas que usted podría hacer.
Preguntar a expertos en materia de salud, al Consejo local de planificación en materia de salud, o a
personas que trabajan para agencias de servicios humanos y de salud, si conocen a alguien que
podría estar interesado.
Una vez que usted ha seleccionado a los miembros del grupo de trabajo, celebre una reunión con
ellos para producir una lluvia de ideas acerca de los elementos a incluir en la encuesta. Usted puede
desear enviarles la lista de posibles categorías de cuestiones con antelación de modo que ellos
puedan pensar por adelantado sobre esto. Si usted hace esto, sin embargo, asegúrese de recordarles
que la encuesta final debería limitarse a un número cercano a los 30 elementos.
INVITAR A OTROS SELECCIONADOS QUE SON RESPONSABLES DE LA TOMA
DE DECISIONES PARA QUE PROPONGAN ELEMENTOS ADICIONALES DE LA
ENCUESTA.
En este punto, usted puede desear invitar a personas clave en la toma de decisiones en su comunidad
para sugerir elementos adicionales de la encuesta-probablemente no más de cinco en total. Las
personas a las que usted puede desear acercarse para hacer esto incluyen el director del
departamento de salud local, administradores de agencias de servicios sociales locales, funcionarios
elegidos o designados de la ciudad o el distrito interesados en asuntos relacionados con la salud,
líderes empresariales interesados en asuntos de salud, y representantes de los comités que toman
decisiones acerca de aspectos financieros locales.
Si usted decide incluir personas clave en la toma de decisiones para escribir sus cuestiones para la
encuesta, usted necesitará escribir una carta de invitación para estas personas clave en la toma de
decisiones, describiendo el proceso, sus usos, y la intención de la encuesta. Dígales que usted llamará
para invitarles a proponer elementos para la encuesta.
Después de que ellos hayan tenido algún tiempo para leer su carta y leerla, llamé cada una de estas
personas y vuelva a presentarse usted mismo y explicar como usted se relaciona con el programa que
conduce la encuesta. Explique brevemente el proceso de la encuesta y porque la encuesta está
siendo realizada. Pregunté a quién toma las decisiones si él o ella tiene temas particulares o intereses
que le gustaría que aparecieran en la encuesta. Si usted puede, adapte lo que ha sido sugerido a lo
que usted ya ha preparado en la encuesta de modo que no tenga que añadir ningún elemento si es
posible.
Antes de terminar esta conversación, hable a quién toma las decisiones acerca de sus planes para el
resto del proceso de la encuesta. Permítale saber cuando usted espera completarlo, y que usted les
enviará una copia del informe final cuando esté finalizado. Finalmente, agradezca a quien toma las
decisiones por su participación (como usted haría con cualquier potencial participante) y pídale una
oportunidad para hablar de nuevo en algún momento, si es posible.
PREPARAR SU ENCUESTA
Serían dos tipos de cuestiones para cada uno de los asuntos seleccionados: Cuál es la importancia del
asunto para los ciudadanos y el nivel de satisfacción con los esfuerzos de la comunidad acerca del
asunto. Los elementos de la encuesta podrían ser escritos como afirmaciones y no como preguntas,
por ejemplo: “El uso de drogas es un problema en nuestras escuelas”, en lugar de: “¿Sientes que el
uso de drogas es un problema en nuestras escuelas?”. Podrían emplearse ambos tipos de reactivos,
uno al lado del otro, como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo: Importancia y satisfacción de las Por favor seleccione Por favor seleccione
preguntas una respuesta una respuesta
Nada Muy Nada Muy
Cuidados prenatales económicos para todas las 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
mujeres embarazadas en esta población o
distrito.
Programas recreativos extraescolares para
adolescentes en los colegios de la población o 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
distrito
Servicios de trasporte gratuito para todos los
ciudadanos discapacitados de la población o 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
distrito

CONSTRUYA UNA LISTA DE PREGUNTAS. COSAS PARA PREGUNTAR ACERCA
DE ELLAS:
 Condiciones específicas: Por ejemplo, calidad del aire

 Servicios: Accesibilidad y posibilidad de ser adquirido en cuanto al precio
 Programas: Por ejemplo, si ferias sobre la salud son celebradas en este distrito.
Ahora que en las cuestiones sean precisas. Intenten mantener la encuesta tan corta como sea
posible-cuanto más larga y más complicadas sea la encuesta, menos respuestas recibirá. Cuantas
menos páginas tenga, mejor (y también más barato será para usted producirla). Como una regla
principal, usted debería tener alrededor de 30 elementos, sin incluir la información demográfica (que
debería ser de alrededor de ocho o 10 preguntas). Una encuesta de 30 elementos le lleva a una
persona promedio alrededor de 15 minutos para completarla.
Decida qué tipo de información demográfica (edad, sexo, raza, número de hijos, ingresos, nivel
educativo, tipo de empleo, etcétera) es importante incluir en su encuesta. Usted puede desear por
las preguntas sociodemográficas en una hoja aparte, en otro lugar de la encuesta. Ver las
Herramientas al final de esta sección para posibles preguntas demográficas a incluir en su encuesta.
¿CÓMO DISTRIBUIR LA ENCUESTA DE INTERESES?

Existen varias estrategias para distribuir la encuesta. Hablaremos acerca de una de las más comunes-
el correo directo-con el mayor detalle. Decida acerca de método que usted utilizará para distribuir la
encuesta. Usted puede desear utilizar una combinación de métodos.
CORREO DIRECTO
Envía directamente por correo su encuesta a las personas cuyas direcciones conoce es la estrategia
más común. Distribuir una encuesta por correo tiene un alto porcentaje de uno-respuestas (usted es
afortunado si responde el 30%, aunque tiende a ser mayor en comunidades pequeñas), pero es
mucho más fácil que muchos otros métodos y requiere menos horas de personal.
 Reunión de elementos que se necesitarán para llevar a cabo el correo directo:

o Etiquetas de correo o una lista de correo: Si usted está enviando por correo la
encuesta a cada persona de la población, las listas de facturación de la ciudad para
gastos de agua podrían ser una buena fuente de una lista de correo. En la lista de
correo de agencias irrelevantes también puede ser útil. No puedo recursos podría ser
el departamento de salud pública, servicios médicos de emergencia, o compañías que
desarrollan directorios telefónicos. Si usted está utilizando la lista de correo de una
agencia, asegúrese de obtener el permiso del director de la agencia antes de hacer el
envío. Proporcione al director una muestra de la encuesta y una copia de la carta de
presentación para revisarla e invitarle a sugerir cualquier cambio que pueda protegerle
más adelante a él o a sus clientes.
o Dos sobres comerciales y dos sellos para cada participante: Uno de nuestros pares
para enviar la encuesta al participante y el otro para que sea devuelta. El sobre para
ser devuelto debería estar sellado y con la dirección escrita de antemano.
o Una copia del instrumento, de la información demográfica y de una carta de
presentación para cada participante.
 Completar las cartas de presentación. Una carta de presentación demuestra que usted puede
desear utilizar como una guía aparece con otros ejemplos al final de esta sección.
 Elaborar suficientes copias del instrumento, características socio demográficas y las cartas de
presentación para los participantes en la encuesta.
 Preparación de los dos sobres comerciales para cada persona. Uno debería tener la dirección
de correo de la agencia y una etiqueta de correo para el participante en la encuesta; el otro
debería tener la dirección de la agencia así como las direcciones de envío y de retorno. Sellar
ambos sobres.
 Enviar los sobres que tienen la dirección de correo del participante con todos los materiales
de la encuesta-la encuesta, la hoja demográfica, la carta de presentación, y el sobre de
retorno.
 Si usted quiere rastrear las encuestas de alguna forma-intentando ver qué tipo de respuestas
obtiene usted desde diferentes partes de la población, por ejemplo-usted puede desear
codificar los sobres de alguna manera. Una forma en que usted puede hacer esto es no mirar
a las obras de retorno y mantener una copia de la lista de correo con los números
emparejados-por ejemplo, si José Pérez en el 123 de la calle principal tiene asignado el
número 007, entonces el 007 también estará en su sobre de retorno. Otra opción es codificar
con color el código postal de las encuestas.
 Envíalas por correo. Intente conseguir una tasa de correo masivo para reducir costes.
OTROS MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN O RECOLECCIÓN DE DATOS

Otros métodos pueden costar menos o pueden ser utilizados para el seguimiento si usted tiene una
tasa baja de respuesta en el envío directo por correo.
 Buzones: Agencias que tienen contacto frecuente con clientes-tal como una vez al mes- Ud.
puede encontrar que colocar un buzón en sus oficinas es una buena fuente para distribuir
encuestas. Para agencias que tienen una lista de correo incompleta, esto puede ser una buena
opción. Esto también puede ser un buen mozo de contactar clientes de otras agencias que
tiene poco contacto con su grupo agencia. Sin embargo, si usted utiliza este método de
distribuir encuestas, considere utilizarlo conjuntamente con al menos otro método de
distribución, porque éste sólo encuesta aquellos que están ya utilizando sus servicios.
 Administración a través de los medios de comunicación: Para la distribución general, publicar
una encuesta en el periódico local o añadir una encuesta a su boletín podría ser una buena
idea.
 Muestreo de conveniencia: Toman encuestas en un lugar público-establecer una mesa en
lugar como un estacionamiento o en un almacén local, en la acera del distrito comercial,
etcétera,-proporciona una oportunidad para producir algún tipo de exposición para su
organización.
 Administración en grupo: Si el grupo tiende o cuenta con la característica de reunir un gran
número de grupos, proporcionar la encuesta a quien asista, puede ser un eficiente camino
para recolección de datos.
Ejemplos de lugares de reunión donde usted podría desear que distribuir sus encuestas de intereses
podrían incluir: clínicas de vacunación, lugares de distribución de alimentos, ferias y exposiciones
relacionadas con la salud, lugares de reunión para adultos mayores. Si usted quiere proporcionar sólo
encuesta en alguna forma la reunión de grupo, consiga que el director del grupo le ponga en la
agenda. En la reunión, preséntese usted mismo y explique el propósito de la encuesta. Después
distribuya la encuesta, responder cualquier pregunta, y recoger las encuestas completadas. No olvide
agradecer a todo el mundo por su participación.
 Solicitar respuestas puerta por puerta: Para aquellos que tienen dificultades leyendo o
utilizando materiales impresos y que no pueden venir a la agencia. ir a sus casas podría ser lo
más apropiado para usted con el fin de conseguir que respondan a su encuesta de intereses.
Si su organización está en área con un alto porcentaje de clientes que no pueden leer, por
ejemplo, la recogida de datos puerta a puerta podría ser un buen método para asegurarse de
que los intereses de aquellos clientes son incluidos en su encuesta.
 Usando múltiples métodos de distribución: Usted puede adaptar o combinar dos o más
métodos de los anteriormente propuestos para adaptarse a sus propios propósitos, si usted
quiere. Si se utiliza más de un método, cada encuesta de energía incluir instrucciones
indicando que cada ciudadano debería completar sólo una encuesta.
Por ejemplo, si usted está teniendo personas que completan encuestas en un mostrador en una feria
del distrito, ellos no deberían completar la encuesta si ya han completado una que ha llegado por
correo a sus hogares.
RECOGIDA DE ENCUESTAS .
 Poco tiempo después de que las encuestas son distribuidas, algunas de ellas comenzarán a
llegar a la organización que promociona el estudio. A continuación sugerimos algunos pasos
que usted debería adoptar para reunir sus encuestas:
 Recoja las encuestas que van llegando siendo recogidas en los lugares de participación. Un
representante de su organización debería recoger las encuestas que van llegando a medida
que llegan por correo o son colocadas en el buzón recogida. El o ella también debería llamar o
acercarse a los sitios de recogida de vez en cuando para recoger cualquier encuesta que haya
sido entregada.
 Revisar las encuestas que regresen. Revisar las encuestas incompletas. Si algunas de las
encuestas fueron devueltas porque tenían una dirección de correo inadecuada, intente
encontrar la dirección correcta y envíalas de nuevo, si usted puede.
 Asegurar unas tasas de respuestas mayores si es necesario. Si menos del 10% de las
encuestas distribuidas fueron obtenidas, entonces puedes intentar utilizar una o más de las
siguientes estrategias :
 Enviar un recordatorio a toda la muestra o una muestra aleatoria de las personas
de la lista de correo.
 Contactar con el periódico local para solicitar publicar un artículo sobre el
estudio, envíe una carta al editor acerca de ello, o publique un anuncio acerca de
la encuesta. Esto es algo que usted debería hacer antes de enviar la encuesta.
 Contactar con estaciones de radio para emitir anuncios invitando a la población a
formar parte de la encuesta.
 Realizar anuncios de la encuesta en lugares públicos, como librerías, tiendas,
parques, etc.
¿CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS Y COMPILACIÓN DE LOS

RESULTADOS DE LA ENCUESTA?
Ahora que usted ha recogido las encuestas completadas, usted necesita encontrar los resultados
calculando los promedios de importancia y satisfacción que han sido informados para cada elemento
o asunto.
Ejemplo: Como calcular los promedios de las respuestas a preguntas

¿Como de satisfecho esta
Veamos esta cuestión para el último ejemplo aparecido en ¿Como de importante es
usted con los esfuerzos de la
su encuesta de intereses: este asunto para usted?
comunidad en este área?
Nada Muy Nada Muy
Cuidados prenatales económicos para todas las mujeres
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
embarazadas en esta población o distrito.
15 personas respondieron a esta cuestión. Aquí está el

número de respuestas para cada valoración (por ejemplo, en
la primera columna, una persona respondió con una 1 2 3 4 5 2 6 4 2 1
valoración de 0, tres personas respondieron con una
valoración de 1, y así sucesivamente)
Ahora, multiplicar el número de personas que respondieron 1x0=0 2x0=0

con cada valoración por el número de esa valoración (en la 3x1=3 6x1=6
primera columna, una persona respondió 0, así que eso sería 2x2=4 4x2=8
1 x 0; 3 personas respondieron 1, así que eso sería 3 x 1; y así 5 x 3 = 15 2x3=6
sucesivamente) 4 x 4 = 16 1x4=4
Sumar esos números para cada cuestión. Como usted ve, los
números son 38 y 24. La máxima puntuación posible para 0 + 3 + 4 + 15 + 16 = 38 0 + 6 + 8 + 6 + 4 = 24
cada cuestión es 60 (15 personas respondiendo x el valor (de 60 posibles) (de 60 posibles)
posible más alto para cada cuestión, el cual es 4)
Dividir el total para cada cuestión por el total posible para 38/60 = .63333, or 63.3
24/60 = .4, or 40%
cada cuestión, y eso le da a usted sus porcentajes. %
Pero, ¿qué significan los números obtenidos? Bien, usted necesitará mirar a la encuesta general, para
ver cómo cada tasa de porcentaje se relaciona con las otras. Generalmente, usted deseará ordenar
los elementos de acuerdo a los que han obtenido porcentajes más altos de importancia. Entonces,
para cada uno de esos, mirar hasta qué punto es alto el porcentaje de satisfacción con los esfuerzos
comunitarios en esas áreas. Fuerzas son los elementos que tienen altas valoraciones tanto en
importancia como en satisfacción, mientras problemas son valorados altos en importancia pero bajos
en términos de satisfacción.
El siguiente paso es escribir un breve informe-una página es suficiente -resumiendo las fuerzas y los
problemas así como una valoración general de la aprobación de la comunidad basada en la
satisfacción promedio para todos los elementos (un ejemplo de este tipo de informes aparece con
otros ejemplos al final de esta sección). En su informe, identifique de cinco a 10 fuerzas y de cinco a
10 problemas en términos de riesgos para la salud, servicios, y percepciones públicas de los asuntos
de salud en su comunidad. Busque cualquier patrón -¿sienten las personas de una parte particular de
la población de modo más negativo acerca de los servicios de salud que aquellos en otras áreas?
PREGÚNTESE A SÍ MISMO ALGUNAS DE ESTAS PREGUNTAS AL ESCRIBIR
ESTE INFORME:
 ¿Tiene la comunidad cuenta el mínimo de los servicios de salud mas necesarios?
 ¿Se ajustan sus recursos de salud disponibles a los problemas de salud de su comunidad?
 ¿Existen déficit en los recursos de salud de la comunidad?
 ¿Cómo pueden los servicios existentes en su comunidad se mejor utilizados para mejorar y
promover la salud de los miembros de la comunidad?
 ¿Cuales son los intereses más importantes o que ejercen mayor presión? ¿Como deberían ser
ellos priorizados?
Comparta la información señalada anteriormente con su personal. Obtenga su retroalimentación y

discuta cualquier necesidad de encuesta que debe hacerse antes de terminar.
¿QUÉ ES LO SIGUIENTE QUE HAY QUE HACER CON LOS

RESULTADOS DE SU ENCUESTA DE INTERESES?
Hacer una encuesta de intereses es sólo una parte del método de informe para la evaluación de
necesidades de la comunidad. Para utilizar de modo completo el método de información de
intereses, usted también realizará una reunión pública para llegar a algún plan de acción para tratar
las fuerzas y los problemas, y entonces usted escribirá un informe sobre los intereses.
CONDUCIR UNA REUNIÓN PÚBLICA.
Establezca una reunión pública e invite a miembros de la comunidad para discutir los resultados de la
encuesta de intereses y sugerir alternativas para mantener los principales puntos fuertes y tratar los
principales problemas que fueron identificados.
En la reunión, revise las principales fuerzas y problemas que usted ha calculado en la encuesta de
intereses. Compare las características demográficas de las personas que asisten a la reunión con las
características demográficas de la comunidad como un todo para ver quien no respondió -usted
puede decidir que usted necesita distribuir más encuestas. Asegúrese de tomar notas detalladas,
conducir una discusión separada sobre los detalles de cada asunto importante, enfocando la
discusión sobre estos aspectos:
 Las dimensiones del asunto

 Barreras potenciales para resolver el problema o asunto
 Las alternativas que podrían ser utilizadas para reforzar las fuerzas y aliviar los problemas.
 Recursos disponibles.
Después de la reunión, escriba una descripción de una página para cada asunto discutido por el
grupo. Esta descripción formará parte del informe final sobre los intereses.
PREPARAR EL INFORME SOBRE LOS INTERESES.
 Un informe de intereses debería estar formado de un conjunto de intereses de los ciudadanos
que pueden ser utilizados para establecer una agencia o guiar planes de acción. Su informe de
intereses debería consistir en lo siguiente:
 Una memoria ejecutiva: Una o dos páginas resumiendo los principales puntos fuertes,
problemas e ideas para las mejoras desde la perspectiva de los ciudadanos con intereses en
materia de salud.
 Breve informe: Una página de informe de datos de resumiendo la importancia y satisfacción
valorada para las principales fuerzas y problemas y la inclusión de un gráfico de la valoración
global obtenida acerca de la comunidad. Esto será básicamente lo mismo que el informe
preliminar que usted ha realizado al finalizar las encuestas.
 Tablas de datos: Una tabla en la que se presenten ordenados todos los elementos con sus
promedios de satisfacción.
Informe de la discusión para la solución de los problemas: Resumen en forma de guión de la discusión
que tuvo lugar en la reunión pública. Cada idea o asunto discutido es resumido por separado.
 Datos demográficos y otras exposiciones.

 Sugerencias sobre cómo emplear el informe en el proceso de planificación.
PARA RESUMIR
Para una explicación mucho más detallada acerca del Método del Informe de Intereses, usted podría
desear considerar solicitar una copia del Concerns Report Handbook: Planning for Community
Health from the Work Group on Health Promotion and Community Development ([email protected]).
Contributor
Chris Hampton
Recursos impresos
Fawcett, S., & associates (1980). Concerns report handbook: Planning for community health. Lawrence, KS: Schiefelbusch Life Span Institute, University
of Kansas.
Fawcett, S., Muiu, C., Seekins, T., Whang, P., Fletcher, R., & Hannah, T. (1982). A systematic method for identifying consumers' concerns about mental
health institutions. Mental health and Mental Retardation Quarterly Digest, Volume1, No. 4. 1-4.
Fawcett, S., Suarez de Balcazar, Y., Whang-Ramos, P., Seekins, T., Bradford, B., & Mathews, R. (1988). The concerns report: Involving consumers in
planning for rehabilitation and independent living services. American Rehabilitation, July-August-September. 17-19.
Fawcett, S., Seekins, T., Whang, P., Muiu, C., & Suarez de Balcazar, Y. (1982). Involving consumers in decision-making. Social Policy, Vol. 13, No. 2. 36 -41.
Kansas Department of Health And Environment, Kansas Hospital Association, and Kansas Association of Local Health Departments (1995). Kansas
Community Health Assessment Process Workbook. Topeka, KS: Kansas Department of Health and Environment.
Schriner, K., & Fawcett, S. (1988). Development and validation of a community concerns report method. Journal of Community Psychology, Vol. 16. 306-
316.
Seekins, T., & Fawcett, S. (1987). Effects of a poverty-clients' agenda on resource allocations by community decision makers. American Journal of
Community Psychology, Vol. 15, No. 3. 305-320.
Suarez de Balcazar, Y., Bradford, B., & Fawcett, S. (1988). Common concerns of disabled Americans: Issues and options. Social Policy, Vol. 19, No. 2. 29-
35.
Sección 11. Determinar el uso de los servicios

 ¿QUÉ ES LA UTILIZACIÓN DE SERVICIOS?
 ¿POR QUÉ ES CONVENIENTE DETERMINAR LA UTILIZACIÓN DE
SERVICIOS?
 ¿CÓMO DETERMINAR LA UTILIZACIÓN DE SERVICIOS?
¿QUÉ ES LA UTILIZACIÓN DE SERVICIOS?

Cuando hablamos de utilización de servicios (algunas veces también referido como “tasas bajo
tratamiento” o “tasas bajo servicio directo”), nos estamos refiriendo al grado en que la gente está
haciendo uso de cualquier servicio que esté disponible en la comunidad o en su organización. Hay
muchas cosas relacionadas que quizá quiera encontrar - conocimiento sobre los servicios, efectividad,
y necesidad de los servicios - pero esta sección de la Caja de Herramientas Comunitarias es sólo para
determinar el USO de los servicios. La utilización de servicios está generalmente determinada a través
de las encuestas a los ciudadanos, a los prestadores de servicios o ambos.
Por “servicio”, nos referimos solamente a lo que su organización proporciona.

Por ejemplo, usted tal vez quiera determinar cuántas personas asisten a las clases de alfabetización
para adultos que imparte su organización, o cuántas familias necesitadas son atendidas por el
servicio anual de vestimenta, o cuántas personas utilizan la línea telefónica de violencia doméstica de
su organización.
Cuando determinamos la utilización de servicios, puede tanto restringir la evaluación a los servicios
que brinda su propia organización o intentar determinar la utilización global de los mismos tipos de
servicio a través de la comunidad. Por ejemplo, si su programa en espacio abierto y de concienciación
sobre SIDA es uno de tres programas en la comunidad, puede tanto trabajar con otras organizaciones
para determinar el uso general, o valorar dicho uso por su propia cuenta.
¿POR QUÉ ES CONVENIENTE DETERMINAR LA UTILIZACIÓN DE

SERVICIOS?
Existen muchas buenas razones para determinar el grado en que los servicios de la organización
están siendo usados.
Conocer cuáles son los servicios de su organización que están o no siendo utilizados le ayudará a
decidir cuáles servicios necesitan mantenerse, cuáles necesitan difundirse mejor a su audiencia
objetivo, y cuáles podrían desaparecer completamente. Esto ayudará a su organización a planificar
actividades futuras y a utilizar estos recursos efectivamente.
Por ejemplo, ¿Qué pasa si usted encuentra que nadie asiste a las clases de alfabetización para
adultos tan cuidadosamente preparadas? Esto es algo importante que descubrir (aunque doloroso),
porque esto nos indica claramente que su organización “necesita hacer algunos cambios”. Una nueva
investigación podría enseñarle que su campaña de promoción es inapropiada para su audiencia
objetivo o que las clases se están proporcionando a una hora en que su audiencia está en el trabajo,
o que quizá la necesidad de alfabetización de la comunidad está siendo cubierta por otra
organización.
Por otro lado, usted puede encontrar que sus clases son tan populares que se están sobrecargando, y
que por eso la calidad de la enseñanza está en peligro de ser comprometida. ¡Usted necesita
expandir sus servicios! En ambos casos, determinar el nivel de uso es un primer paso importante para
que su organización conozca cuáles son sus necesidades para servir mejor a la comunidad.
Conocer qué servicios son ofrecidos en la comunidad puede ayudar a su organización a identificar las
necesidades y deficiencias a lo ancho de la comunidad.
Por ejemplo, si usted dirige un asilo para mujeres que está considerando colocar una línea telefónica
de ayuda para la violencia domestica, probablemente es una buena oportunidad para ver qué líneas
de ayuda para mujeres existen - si existen - en la comunidad y su nivel de uso. Si ya existe una línea
de ayuda conocida y usada con frecuencia, tendrá más sentido encontrar otra forma de usar los
recursos de su organización para combatir la violencia domestica. Pero si usted encuentra que esta
línea de apoyo telefónico es poco utilizada por las mujeres en su comunidad - ¡Quizá ya encontró su
nicho! (Por su puesto, primero querrá determinar que recursos ante la violencia domestica necesita
actualmente la comunidad).
ALGUNAS VENTAJAS DE DETERMINAR LA UTILIZACIÓN DE SERVICIOS:
 La utilización de servicios puede ser monitorizada a lo largo del tiempo para seguir cualquier
cambio o tendencia.
 Otros profesionales de la comunidad pueden participar y esto ayuda a desarrollar relaciones
de trabajo con ellos.
 Generalmente es barato.
¿CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE DETERMINAR LA

UTILIZACIÓN DE SERVICIOS?
Por supuesto, todo tiene un inconveniente o dos. Considere las siguientes desventajas cuando decida
si intentará determinar la utilización de los servicios:
Esto puede ser un proceso que consuma tiempo. Asegúrese de tener el tiempo y el equipo necesario
antes de empezar a hacer esto.
Algunos de los archivos a los que se necesitan acceso pueden no estar disponibles para usted. Esta
falta de datos completos es frustrante y puede terminar en tener un panorama incompleto de qué
tan frecuentemente están siendo utilizados sus servicios. Los registros de médicos privados y de otros
proveedores de servicios (hospitales, clínicas, agencias comunitarias) son a menudo muy difíciles o
imposibles de conseguir. Las agencias públicas son las que generalmente comparten la información
con usted con mayor probabilidad.
¿CÓMO DETERMINAR LA UTILIZACIÓN DE SERVICIOS?

DECIDA SOBRE QUÉ TIPO DE SERVICIOS VA A ENCUESTAR .
Su encuesta probablemente se limitará a su agencia, si es todo en lo que usted se está interesado
(por ejemplo, “¿Cuánta gente utiliza nuestros servicios del programa de actividades después de la
escuela para adolescentes, y cuánta gente lo necesita y no lo usa?”). Sin embargo, quizás también
querrá saber acerca del uso de una variedad de servicios comunitarios. En ese caso, su inventario de
servicios puede cubrir una amplia variedad de servicios de diferentes organizaciones.
Esto puede incluir:
 Servicio de asistencia a la vivienda.

 Programas pre-escolares, recursos para el cuidado de niños y servicios de referencia.
 Servicios de apoyo a padres.
 Clínicas y clínicos de asistencia sanitaria primaria.
 Servicios de nutrición y comida.
 Servicios recreativos para la juventud.
 Servicios de empleo y formación.
 Programas para padres adolescents.
 Programas de prevención de abuso infantil y servicios de bienestar infantil.
 Servicios para la población especial, incluyendo salud mental, retraso mental, y servicios para
las discapacidades en el desarrollo, servicios de salud para individuos que requieren cuidados
especiales de salud; y servicios para gente sin hogar.
 Centros de cuidado para víctimas de violencia doméstica y ataques sexuales.
 Programas para niños y bebés incluyendo servicios de asesoramiento para identificar retrasos
en el desarrollo.
 Prevención del delito y programas de vecinos vigilantes.
 Servicios de transporte
 Programas de tratamiento para el abuso de sustancias.
 Programas y centros de apoyo familiar.
Algo que usted puede o no decidir es medir la coordinación del servicio - el grado en que diferentes
agencias y servicios en su comunidad trabajan entre sí para encontrar todas necesidades de quienes
la constituyen. Esto no es necesario si está comenzando con su propia agencia u organización. Mucha
gente hace uso de más de un proveedor de servicios dentro de la comunidad, así que sólo tiene
sentido para aquellos proveedores que intentan ganar información de cómo pueden trabajar mejor
entre ellas para servir a sus clientes o participantes.
RECOPILAR UN INVENTARIO BÁSICO DE SERVICIOS
 Si usted esta evaluando la utilización de los servicios en su comunidad, usted querrá hacer una
lista de servicios que estén disponibles en el área y de quién los proporciona. Posibles fuentes
que podemos utilizar para recopilar la lista:
 Directorios de organizaciones establecidas y servicios profesionales que se encuentran ya
recopilados por agencias de servicios sociales, centros de salud mental, bibliotecas públicas,
oficinas de extensión cooperativa, escuelas, departamentos de policía, o centros de servicios
juveniles.
 Encuestas y registros actuales de proveedores de servicios e instituciones que controlan los
recursos comunitarios, incluyendo escuelas y salud pública, servicios humanos y agencias de
leyes.
 Encuestas de otras organizaciones basadas en la comunidad probablemente adaptadas a la
actual disposición de servicios en la comunidad, incluyendo las agencias de acción
comunitaria, e iglesias.
 Recopilación de servicios específicos producidos a nivel del Estado, particularmente cuando
proporcionan listados de información sobre servicios regionales. Esto puede incluir servicios
disponibles para la comunidad pero no localizados dentro de la comunidad. Por ejemplo: un
programa educativo en espacio abierto financiado a cargo de la Universidad Estatal que
puede servir a varias ciudades, no solo a la ciudad en que la universidad está situada.
 Directorios telefónicos y las Páginas Amarillas, las cuales hacen listados de las organizaciones
y asociaciones de la comunidad, tales como las iglesias, programas preescolares y
proveedores de salud.
DECIDA QUÉ INFORMACIÓN DESEA RECOLECTAR ACERCA DE ESOS SERVICIO

Si usted se está dirigiendo a la utilización de servicios en su propia organización, haga una lista de
todos los servicios relacionados.
Por ejemplo, si usted tiene un programa de Inglés como segunda lengua, usted necesitará enlistar al
número de personas que va a sus clases, el número de personas que requiere tutoría, y el número de
personas que piden en préstamo sus grabaciones de audio, etc.
Si usted incluye a otras agencias u organizaciones en sus encuestas, usted querrá saber, por
supuesto, qué servicios proporcionan y cuántos de éstos son utilizados. Además de encontrar qué
servicios proporciona la agencia y cuanto son utilizados, un inventario de servicios podría incluir lo
siguiente:
 Nombre, dirección, número telefónico de la agencia u organización.

 Número de clientes atendidos anualmente.
 Días y horas de operación.
 Numero de sitios y sucursales y su localización.
 Proporción de clientes atendidos que residen en la comunidad
 Requisitos de elección
Si usted sólo evalúa la utilización de los servicios de su propia organización, querrá permanecer al
tanto de todos estos aspectos, en la medida en que le ayuden con su análisis.
RECOLECTAR DATOS DE CUÁNTOS SERVICIOS SON UTILIZADOS
Si usted recolecta datos en su propia organización, eso será fácil. Usted sabrá cuántas comidas
calientes está distribuyendo su programa de “comidas sobre ruedas” cada día, cuántas personas
utilizan su refugio esta noche, cuántos están acudiendo diariamente para sesiones confidenciales de
consejo para el VIH. Y si usted no sabe cuántos, debería saberlo. Le recomendamos sinceramente
registrar cuidadosamente y mantener registros de cuánta gente utiliza sus servicios.
Si usted trata de evaluar la utilización de los servicios a través de varias organizaciones en la

comunidad, nosotros le recomendamos hacer una encuesta pública. Esto puede realizarse por medio
del correo. Si en su comunidad se realiza un censo anual, usted podría conseguir un permiso para
anexar su cuestionario.
Otro método que usted puede intentar para obtener información de cada organización es a través de
la encuesta escrita, por teléfono o por medio de entrevistas personales.
ANALICE SUS RESULTADOS
Este puede ser el más importante de todos los pasos, ya que a partir de aquí determinará cuales
serán los siguientes. Existe un gran número de barreras que pueden impedir a las personas usar los
servicios, o utilizarlos tan efectivamente como ellos deberían.
 Restricciones de elegibilidad. ¿Debería considerar eliminar las restricciones en las personas

que reciben sus servicios?
Por ejemplo, un programa que ofrece inyecciones contra la gripe gratis y que se dirige a aquellas
personas cuyo ingreso es muy bajo puede impedir que otras personas con ingresos ligeramente por
encima de lo establecido pero que no tienen cobertura de seguro médico tengan acceso al programa.
Por ejemplo, si la cocina local para los que no tienen casa es incapaz de solicitar donaciones
suficientes de comida para tener comida suficiente que dar a aquellos que las necesitan.
 Lugar. ¿Su agencia está en un lugar donde la gente la utilizará?
Por ejemplo, si su agencia da servicio a los jóvenes de bajos recursos y su oficina esta localizada en
un suburbio de mayores posibilidades económicas, probablemente será muy difícil llegar a sus
participantes o clientes potenciales.
 Horas de operación. ¿Su oficina abre un número de horas suficientes para sus clientes o
participantes?
Por ejemplo, si trabaja con gente de clase trabajadora, su oficina debería estar abierta después de las
horas regulares de trabajo para coincidir con sus horarios.
 La forma en que se proporciona los servicios puede dificultar el acceso.
Por ejemplo: si la agencia local de servicios para ancianos no lleva a cabo la correspondencia ni
proporciona los boletines en impresiones adecuadas esto puede dificultar la accesibilidad a la
información.
Si usted busca la utilización de servicios a través de varias organizaciones, usted deseará considerar si
la organización sirve a un grupo particular en la comunidad. Esto podría ser tan sencillo como
observar que la Organización A es usada más comúnmente por las personas del norte de la población
mientras que la Organización B es de la elección del lado sur, aunque es buen modo de ver las
deficiencias en el servicio. También deseará comparar los tipos de servicios que ofrece cada
organización y tomar nota del uso global de los servicios.
Por ejemplo, puede ser que usted este comparando tres centros para atender crisis en el embarazo y
encontrar que solamente uno de ellos provee transporte gratuito para que las mujeres se dirijan a la
oficina de los médicos, y que estos servicios están sobrecargados. Sabiendo esto, su organización
probablemente considere agregar transporte a esos servicios que provee.
ESCRIBIR UN REPORTE DE SUS RESULTADOS
Cosas que incluir en su informe:
 Información demográfica. Proporcione información dividida según las características

demográficas de las personas que usen sus servicios - código postal (posiblemente), tipo de
construcción de las viviendas, tamaño de la casa, número de miembros por casa, etc.
 Uso de los servicios, especificando el uso según la edad, tipo de vivienda, etc.
 Uso de servicios múltiples. Trate de conocer el grado en que las agencias comparten clientela.
¿Existen grupos que no están recibiendo suficientes servicios?
Si su informe es interno, compártalo con el personal, con su Comité Directivo, y con los proveedores
de fondos. Puede usar los resultados para promocionarse y/o aplicar en nuevos lugares, o para
solicitar nuevas subvenciones.
Por ejemplo, decir algo que aprendió sobre la utilización de los servicios, como “Todos los días en La
Casa de Asistencia se entregan 800 comidas calientes para las personas que no tienen hogar”, puede
ser utilizado para impresionar a un posible patrocinador.
Si su informe describe la utilización de los servicios en varias organizaciones a través de la
comunidad, compártalo con las otras organizaciones. Así, las organizaciones pueden después usar el
informe para mejorar la coordinación de los servicios y si es necesario evitar la duplicación de
esfuerzos
EN RESUMEN
No importa lo que encuentre, es importante evaluar el nivel de uso de los servicios que usted
proporciona. Lo que encuentre puede ayudar a verificar si va en la dirección correcta o por el
contrario le permitirá a su organización establecer direcciones completamente nuevas. De cualquier
modo, determinar la utilización de los servicios es una forma básica de asegurar que usted está
sirviéndole a las personas que los necesitan.
Contributor
Chris Hampton
Kate Nagy
Recursos impresos
Barkley, T., Glenwick, D., Wilson, M., & Corliss, C. (1989). Issues in conducting culturally sensitive human services needs assessments. New York, NY:
Fordham University.
Barsook, H., Bergmann, A., Forgey, M., Halpern, R. & Phear, B. (December, 1978). Human service needs assessment: Lexington, 1978. Chestnut Hill, MA:
Boston College Graduate School of Social Work.
Bruner, C., Bell, K., Brindis, C., Chang, H., & Scarbrough, W. (1993). "Collecting Baseline Information." In Charting a course: Assessing a community's
strengths and needs. Des Moines, IA: National Center for Service Integration.
Jones, E., & the Chatham Human Services Committee. (July, 1992). Third annual report on the use of health and human services in Chatham: Responses
to the voluntary questionnaire mailed with town census. Chatham, MA: The Chatham Human Services Committee.
Williams, R. (April, 1978). A model for identifying community education needs related to mental health, developmental disabilities, and alcohol and other
drug abuse. Madison, WI: University of Wisconsin.
Sección 12. Realizar entrevistas

 ¿QUÉ ES UNA ENTREVISTA?
 ¿POR QUÉ DEBE DE CONDUCIR ENTREVISTAS?
 ¿A QUIÉNES SE DEBE ENTREVISTAR?
 ¿CÓMO SE DEBE CONDUCIR UNA ENTREVISTA?
¿QUÉ ES UNA ENTREVISTA?

Cuando usted está mirando las noticias en la noche o está leyendo el periódico por la mañana, usted
notará que todas las historias tienen un punto en común: Todas contienen entrevistas. No importa el
tema que se esté abordando, siempre habrá personas dispuestas a ser entrevistadas acerca de ello. Y
eso es maravilloso, porque de esa manera nosotros podemos tener una muestra de lo qué piensa y
siente la gente en acerca de diferentes asuntos.
Las entrevistas se definen generalmente como una conversación con un propósito. Pueden ser muy
provechosas para su organización cuando usted necesita información sobre suposiciones y
percepciones sobre actividades en su comunidad. Son también excelentes si usted está buscando
información en profundidad sobre un tema en particular con un experto. (Si lo que usted realmente
necesita son datos numéricos - cuánto y cuántos - un cuestionario escrito puede servir mejor a sus
propósitos).
Entrevistar se ha descrito como un arte, más que una habilidad o ciencia. En otros casos, se ha
descrito como un juego en el cual el entrevistado consigue cierta clase de recompensa, o
simplemente como una habilidad técnica que usted puede aprender. Pero, no importa cómo lo vea,
entrevistar es un proceso que se puede dominar con la práctica. Este capítulo le mostrará cómo.
¿POR QUÉ DEBE DE CONDUCIR ENTREVISTAS?

Usar una entrevista es la mejor forma de tener una comunicación exacta y completa de ideas entre
usted y la persona de la cual está obteniendo información. Usted tiene el control del orden de las
preguntas, y usted puede asegurarse de que todas las preguntas serán contestadas.
Además, usted puede beneficiarse de la espontaneidad del proceso de la entrevista. Los

entrevistados no tienen siempre el lujo de salir y pensar sus respuestas o, incluso en cierto grado,
censurar sus respuestas. Usted puede encontrar que los entrevistados pueden mencionar cosas que
nunca confiarían al papel en un cuestionario.
CUANDO LAS ENTREVISTAS NO SON LA MEJOR OPCIÓN:
Las entrevistas no son la única manera de recopilar información y dependiendo del caso, incluso
pueden no ser apropiadas o eficientes. Por ejemplo, las entrevistas por teléfono a gran escala pueden
llevar bastante tiempo y ser costosas. Los cuestionarios por correo pueden ser la mejor opción en
casos donde usted necesite la información de un gran número de personas. Las entrevistas tampoco
son eficientes cuando lo único que usted necesita es recolectar datos estrictamente numéricos. Pedir
a sus entrevistados que completen un formulario puede ser más apropiado.
Las entrevistas no serán convenientes si los entrevistados se encuentran indispuestos para cooperar.
Si sus entrevistados tienen algo en contra de usted o de su organización, no le darán las respuestas
que usted desea e incluso pueden alterar sus resultados. Cuando las personas no desean hablar,
establecer una entrevista es una pérdida de tiempo y de recursos. Usted debe, entonces, buscar una
manera menos directa de recopilar la información que usted necesita.
PROBLEMAS CON ENTREVISTAS:
Usted debe incluso estar preparado para las trampas que puedan presentarse en las entrevistas. Por
ejemplo, su entrevistado puede tener una agenda personal y deseará llevar la entrevista de tal forma
que beneficie sus propios intereses. La mejor solución es permanecer alerta de las inclinaciones del
entrevistado antes de establecer la entrevista.
A veces, los entrevistados ejercitan su control incluso después de terminada la entrevista, pidiendo
cambiar o editar la copia final. Eso es solo un derecho del entrevistador. Si el tema al que usted se
está dirigiendo involucra información técnica, puede pedir la revisión del resultado final por parte del
entrevistado, con el objetivo de asegurar su exactitud.
¿A QUIÉNES SE DEBE ENTREVISTAR?

Su elección de entrevistados, será obviamente influenciada por la naturaleza de la información que
usted necesite. Por ejemplo, si usted está tratando de establecer un programa de voluntarios para su
organización, usted querrá entrevistar al coordinador de voluntarios de una o dos agencias exitosas
para tener ideas para su programa.
Por otra parte, si usted hace una revisión de la respuesta de la comunidad ante su campaña
publicitaria, usted querrá identificar miembros de la audiencia objetivo para entrevistarlos. En este
caso, un grupo focalde discutido brevemente en esta sección.
Si usted esta en contra de contactar a un extraño para la entrevista, recuerde que la mayoría de las
personas disfrutan hablando de lo que ellos saben y están especialmente interesados en compartir su
conocimiento con aquellos que estén interesados. Demuestre interés y sus oportunidades de obtener
buenas entrevista mejorarán.
¿CÓMO DEBE USTED CONDUCIR UNA ENTREVISTA?

Algunas veces, el ser buen entrevistador se describe como una habilidad innata o una cualidad
poseída solo por algunas personas y no por otras. Ciertamente, entrevistar puede ser más sencillo
para algunas personas que para otras, pero cualquier persona puede aprender las estrategias básicas
y los procedimientos de la entrevista. Estamos aquí para mostrarle cómo.
ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA:
Primero debe decidir en qué medida desea que sea estructurada su entrevista. Las entrevistas
pueden ser estructuradas formalmente, semi-estructuradas, o no estructuradas. El estilo de la
entrevista que usted adopte dependerá del tipo de resultado que usted esté buscando.
En una entrevista altamente estructurada, usted simplemente pedirá a los sujetos que contesten a
una lista de preguntas. Para obtener un resultado válido, usted debe hacer a todos los sujetos
preguntas idénticas. En una entrevista sin una estructura rígida, usted puede crear y preguntar
dependiendo de la situación que se presente manteniendo el propósito central de la entrevista. No
existe una lista predeterminada de preguntas. Finalmente, en una entrevista semi-estructurada,
existe una lista de preguntas predeterminadas, pero el entrevistador puede cambiarlas.
TIPOS DE ENTREVISTAS:
Ahora que usted ha decidido cómo de estructurada quiere su entrevista, es momento de decidir
cómo desea conducirla. ¿Puede usted hacerla a través del teléfono, o usted necesita entrevistar cara
a cara? ¿Un grupo focal será lo más apropiado? Veamos cada una de estas entrevistas en
profundidad.
Entrevistas cara a cara
Las entrevistas cara a cara son una gran manera de recopilar información. Si o no usted decide
entrevistarse cara a cara depende de la cantidad de tiempo y de recursos que usted tiene disponibles.
Algunas ventajas de entrevistarse en persona son:
 Usted tiene más flexibilidad. Usted puede probar para obtener respuestas más específicas,
repetir preguntas, y usar tanto la discreción como las preguntas particulares que usted
formula.
 Usted puede observar la conducta no verbal.
 Usted tiene control sobre el entorno físico.
 Usted puede registrar respuestas espontáneas.
 Usted sabe exactamente quién está contestando.
 Usted puede asegurarse de que la entrevista esté completa y que todas las preguntas hayan
sido contestadas.
 Usted puede utilizar un cuestionario más complejo.
Sin embargo, si las entrevistas cara a cara demuestran ser demasiado costosas, con una excesiva
inversión de tiempo, o demasiado inconvenientes para ser conducidas, usted debe considerar otra
forma para entrevistar. Por ejemplo, si la información que usted está recolectando es de naturaleza
sensible y confidencial, sus entrevistados pueden preferir la comodidad del anonimato, y un
cuestionario anónimo sería probablemente más apropiado.
Las entrevistas por teléfono
Son también una buena manera de conseguir la información.
Son particularmente útiles cuando la persona con la que desea hablar vive lejos y una entrevista cara
a cara sería poco práctica. Muchas de las mismas ventajas y desventajas de la entrevista cara a cara
se aplican aquí; la excepción es por supuesto, que usted no podrá observar el comportamiento no -
verbal.
Aquí están algunas pistas para hacer de su entrevista telefónica un éxito:
 Mantenga la entrevista telefónica por no más de diez minutos - las excepciones a esta regla se
pueden hacer dependiendo del tipo de entrevista que este llevando a cabo y de los arreglos
que usted haya hecho con el entrevistado.
 Si usted necesita materiales en la entrevista, avíselo con anticipación al entrevistado y
suminístrelos.
 Sea extra-motivador al teléfono, porque la gente tiende a estar menos dispuesta a implicarse
en la conversación al teléfono.
 Identifíquese y ofrece sus credenciales. Algunos entrevistados pueden sentirse a disgusto
pensando que se les está jugando una broma.
 Si graba la conversación, pida autorización.
 Anote la información tal como la oye; no confíe en su memoria para anotar la información
después.
 Hable fuerte, claramente y con variaciones en el tono de voz - no haga de esta ocasión otra
llamada telefónica aburrida.
 No llame demasiado temprano en la mañana o demasiado tarde en la noche, a menos que se
haya acordado ese horario previamente.
 Finalice la conversación cordialmente, y agradezca al entrevistado.
Con el aumento del uso de las computadoras como medios de comunicación, entrevistas vía E-mail
han llegado a ser populares. El E-mail es una opción barata para entrevistarse. Las ventajas y las
desventajas de las entrevistas del E-mail son similares a las entrevistas por teléfono. Los E-mail son
mucho menos intrusivos que el teléfono. Usted puede entrar en contacto con su entrevistado, enviar
sus preguntas, y seguir las respuestas con un mensaje de agradecimiento. Usted nunca puede
reunirse o hablar con su entrevistado.
Sin embargo, con el E-mail sus oportunidades para profundizar son mínimas, a menos que usted
mantenga contacto para enviar y recibir mensajes con el objetivo de clarificar respuestas. Es por eso
que usted necesita ser muy claro sobre lo que necesita cuando contacte por vez primera a su
entrevistado. Algunas personas pueden resentirse por la forma impersonal de la interacción del E-
mail, mientras que otros pueden sentirse más cómodos teniendo tiempo para pensar sus respuestas.
El grupo focal
El grupo focal, conducido por un facilitador entrenado, es un tipo particular de "entrevista grupal"
que puede ser muy útil para usted. Grupos focales consistentes en grupos de personas cuyas
opiniones le interesan a usted, pueden ser menos estructurado; sin embargo, la información que
usted consigue es de mucho valor. Los grupos focales son quizás la herramienta más flexible para
recopilar información porque usted puede centrarse en conseguir la opinión de un grupo de
personas, mientras realiza preguntas abiertas que todo el grupo puede contestar y discutir. Esto a
menudo provoca el debate y la conversación, brindándonos un gran campo de información sobre la
opinión del grupo.
Durante el grupo focal, el facilitador puede también observar la comunicación no - verbal de los
participantes. Aunque el tamaño de la muestra es generalmente más pequeño que algunas otras
formas de obtención de la información, el libre intercambio de opiniones permite que la interacción
del grupo sea una herramienta muy valiosa.
Así que usted ha elegido a sus entrevistados, ha seleccionado el tipo de entrevista, y se ha puesto a
pensar sobre las preguntas de la entrevista. ¿Esta listo para comenzar, cierto?
No tanto. Primero, usted necesita cerciorarse de usted tiene tanta información como sea posible
sobre su tema de entrevista. Usted no necesita ser un experto - después de todo, es por eso que está
entrevistando a la gente - pero usted desea estar bien informado. Tener una comprensión sólida del
tema a mano le hará sentirse más confiado como entrevistador, mejorar la calidad de las preguntas
que realice, y también hará que su entrevistado llegue a sentirse más relajado.
Además, es importante entender la cultura y el entorno de su entrevistado antes de que usted

conduzca la entrevista. Esta comprensión será reflejada en la manera en que usted expresa sus
preguntas, la elección de las palabras que utiliza, en su forma de romper el hielo, la manera en que
usted viste, que material usted evitará de modo que las preguntas sigan siendo inofensivas a su
entrevistado.
¿CÓMO DEBERÍA USTED CONDUCIR LA ENTREVISTA?

Ahora que usted está preparado, es hora de conducir la entrevista. Ya sea por una llamada telefónica
o por medio del encuentro con alguien, asegúrese de llegar a tiempo - su entrevistado le hace a usted
un favor, y no le gustaría hacerlo esperar.
Al entrevistar a alguien, comience con una charla pequeña para elaborar el rapport. No sólo presione
con sus preguntas - asegúrese de que el entrevistado se sienta tan cómodo como sea posible.
Puntos a recordar
 Practique - prepare una lista de las preguntas de la entrevista por adelantado. Ensaye,
entreviste a sus amigos. Memorice sus preguntas. Planifique por adelantado la localización y
la forma del ambiente para hacerlo más confortable.
 Breve charla - Nunca comience una entrevista en frío. Tenga al principio conversaciones
cortas para hacer que el entrevistado se sienta cómodo; es decir, establezca rapport.
 Sea natural - incluso si usted ensayó su entrevista una y otra vez y ha memorizado sus
cuestiones, haga que suenen y sienta cómo si lo estuviera haciendo por primera vez allí.
 Tenga una apariencia elegante - vista adecuadamente para el ambiente y el tipo de personas
que va a entrevistar. Generalmente es adecuado usar trajes de negocios, pero adáptese a su
audiencia. Llegue a tiempo si usted dirige la entrevista en persona.
 Escuche - manténgase alerta e interesado. Si su entrevistado dice algo gracioso, sonríale. Si es
algo triste, parezca triste. Reaccione a lo que usted oye.
 Mantenga sus metas en mente - recuerde que lo que usted desea es obtener información.
Mantenga el curso de la entrevista. Mantenga la conversación enfocada en sus preguntas. Sea
considerado con el límite de tiempo de su entrevistado.
 No tome respuestas de " si/no" - Las respuestas monosilábicas no ofrecen mucha
información. Pida respuestas elaboradas, compruebe, pregunte por qué. El silencio también
puede dar información. Pida a su entrevistado que clarifique cualquier cosa que usted no
comprenda.
 Respeto - haga que los entrevistados sientan que sus respuestas son muy importantes para
usted (como se supone que lo son!) y sea respetuoso del apoyo que le brinda al permitirle
entrevistarlo.
PREGUNTAS
Las preguntas son una parte tan fundamental de una entrevista que vale la pena detenerse un
minuto a profundizar un poco en el tema. Las preguntas pueden estar relacionadas con el foco
central de su entrevista, con el objetivo, las respuestas específicas; pueden emplearse para verificar
la fiabilidad de otras respuestas; pueden usarse además para crear un ambiente favorable entre
usted y su entrevistado; y pueden resultar en respuestas más completas.
Es muy importante que usted pregunte de manera que motive al entrevistado para contestar de
modo tan completo y honestamente como sea posible. Evite las preguntas inflamables ("¿Usted
discrimina siempre a las mujeres y a las minorías, o solo lo hace a veces?), e intente ser cortés.
Hay algunos problemas que pueden presentarse por la forma en que realice las preguntas. Aquí se
presentan algunas de las dificultades más comunes:
 Las preguntas que ponen al entrevistado a la defensiva - Estas preguntas provocan respuestas
emocionales, usualmente negativas. Al preguntar, ¿Por qué hizo algo tan malo como eso?
Parecería como si estuviera confrontando a su entrevistado, y este se pondrá a la defensiva.
Trate de preguntar de manera más relajada.
 Preguntas dos - en - uno; éstas son preguntas que piden dos respuestas en una sola pregunta
¿Su compañía tiene alguna política de reclutamiento especial para mujeres y grupos raciales
minoritarios? Separe los asuntos en dos preguntas separadas.
 La pregunta compleja - preguntas que son demasiado largas, demasiado implícitas o
demasiado complejas; lo que puede intimidar o confundir a su entrevistado. El sujeto quizá no
entiende la pregunta completamente. La solución es hacer más sencilla la pregunta,
haciéndola concisa y corta.
 Además, poner atención al orden en el que se realizan las preguntas. El arreglo y la forma de
presentar las preguntas puede alterar las respuestas de su entrevista. intente comenzar la
entrevista con preguntas moderadas y fáciles para desarrollar una buena comunicación con el
entrevistado. A medida que la entrevista se desarrolla, diríjase a preguntas más sensibles y
complejas.
CONSIDERACIONES FINALES
Recuerde tomar notas adecuadas, en caso de que usted tome notas. Utilice comillas para marcar las
citas de las personas, y no altere sus notas. Usted puede transcribir la conversación que grabó, pero
asegúrese de que su grabadora funciona bien, y no olvide obtener permiso para grabar.
Finalmente, es importante medir el tiempo de su entrevista de modo que no dure horas. Algunas
personas pueden negarse a (o pueden estar demasiado ocupadas para) implicarse en una entrevista
que saben que durará dos o más cosas. Otros pueden perder el interés durante entrevistas muy
largas. Así pues, intente ser conciso. Una buena regla es hacer su entrevista lo suficientemente larga
para que usted tenga información útil de ella y lo suficientemente corta para que usted no canse a su
entrevistado. Si usted sabe que necesitará dedicar mucho tiempo para entrevistar a alguien,
considere dividir su entrevista en dos o más sesiones.
Entrevistar en pocas palabras - resumen
 Determine lo que desea saber

 Discuta las clases de preguntas que usted desea hacer (preguntas abiertas: ¿Como se siente
sobre…? o (preguntas cerradas: ¿Cuál prefiere A o B?).
 Realice un borrador de preguntas para la entrevista.
 Determine a quién quiere entrevistar (muestra).
 Entrene a sus entrevistadores, de tal forma que realicen las mismas preguntas de la misma
forma.
 Contacte a la gente que usted desea entrevistar.
 Haga citas y siga su horario a menos que entreviste gente en la calle o en un centro comercial.
 Obtenga y analice los datos.
EN RESUMEN
Así pues, su entrevista está lista y usted tiene la información que necesitaba. Es momento de
agradecer a su entrevistado por su amable cooperación. Envíeles una nota de agradecimiento poco
después de la entrevista. Sea cordial y valore positivamente lo que recibe. ¡Usted nunca sabe cuándo
puede necesitar entrevistar a esta persona de nuevo!
Contributor
Marcelo Vilela
Recursos impresos
Bailey, K. (1994). Methods of social research. New York, NY: The Free Press.
Berg, B.(1998). Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Allyn and Bacon.
Sección 13. Realizar encuestas
 ¿QUÉ SON LAS ENCUESTAS?
 ¿POR QUÉ LLEVAR A CABO UNA ENCUESTA?
 ¿CUÁNDO LLEVAR A CABO UNA ENCUESTA?
 ¿CÓMO PREPARAR UNA ENCUESTA?
 ¿CÓMO DISTRIBUIR UNA ENCUESTA?
 ¿CÓMO ANALIZAR Y COMPILAR LOS RESULTADOS DE UNA ENCUESTA?
Cuando se quiere la opinión de alguien se pide, ¿cierto? Eso es muy fácil cuando sólo se está tratando
con una o varias personas. Pero, ¿qué pasa si se quiere la opinión de un pueblo entero o una
población completa? Obtener respuesta de todos en la comunidad o de todos los miembros de un
grupo en particular es casi imposible. Entonces, ¿cómo obtener una idea de lo que piensan estas
personas? Se utiliza una encuesta.
Conducir una encuesta puede ser muy sencillo o muy complicado, dependiendo de cuanto se quiere
preguntar en la encuesta y el número de personas a quienes va dirigida. Esta sección se concentrará
principalmente en hacer una encuesta a una escala local bastante pequeña y daremos algunas ideas
de dónde se puede encontrar información si se necesita hacer una encuesta a gran escala.
¿QUÉ SON LAS ENCUESTAS?

Una encuesta es una manera de recolectar información que se espera represente los puntos de vista
de toda una comunidad o de un grupo en el cual se está interesado.
HAY TRES MANERAS PRINCIPALES DE HACER ESTO:
1. Encuestas para casos de estudio, las cuales recogen información de una parte de un grupo o
comunidad, sin tratar de escogerlos para tener una representación total de la población en
general. Se pueden llevar a cabo varias de éstas antes de darse una idea de cómo la
comunidad amplia respondería a la encuesta. Las encuestas para casos de estudio sólo
proveen información específica acerca de la comunidad estudiada.
2. Encuestas por muestreo, las cuales son el tipo en el que nos concentraremos en esta sección,
le solicitan a una porción muestra de un grupo que responda las preguntas. Si se hace
correctamente, los resultados de esta muestra reflejarán los resultados que se obtendrían
encuestando al grupo entero. Por ejemplo, digamos que se quiere saber el porcentaje de
personas en su país que haría uso de un programa de literatura. Juntar a todas las personas
en un condado con 10.000 habitantes para que llenen una encuesta sería una difícil tarea. Por
eso, se decide encuestar a una muestra de 500 personas y se averigua lo que piensan. Para
que la muestra represente exactamente al grupo en total debe escogerse cuidadosamente.
Abordaremos ese tema más adelante en esta sección.
3. Encuestas de censo, en las cuales se les da el cuestionario de la encuesta a todos los
miembros de la población que se quiere estudiar. Esto proveerá la información más exacta
acerca del grupo, pero podría no ser muy práctica para grupos grandes. El censo funciona
mejor con grupos más pequeños (todos los clientes de una agencia en particular, por ejemplo,
en vez de de todos los habitantes de una ciudad).
Las encuestas son escritas usualmente, aunque algunas veces el encuestador lee las preguntas en
voz alta y escribe las respuestas por otra persona; pueden ser distribuidas por correo, fax, correo
electrónico, a través de una página de Internet o se pueden preguntar por teléfono o en persona.
Las encuestas recogen información de la manera más uniforme posible (preguntando, de la misma
manera, a cada encuestado la misma pregunta a fin de asegurar que las respuestas estén
influenciadas por las experiencias de los encuestados, no por la manera en que el encuestador
formuló la pregunta).
¿POR QUÉ LLEVAR A CABO UNA ENCUESTA?

Usando encuestas, se puede recolectar información acerca de comportamientos, necesidades y
opiniones. Las encuestas pueden usarse parar encontrar actitudes y reacciones, para medir la
satisfacción de los clientes, para evaluar las opiniones acerca de asuntos varios y para agregar
credibilidad a las investigaciones. Las encuestas son la fuente primaria de información (es decir, se
pide directamente a alguien la respuesta de una pregunta, en vez usar una fuente secundaria como
registros ya escritos).
Se pueden usar encuestas para medir las ideas y las opiniones acerca de problemas comunitarios
relacionados con la iniciativa. Por ejemplo, se podría querer averiguar cuántas personas usan los
servicios de la iniciativa, qué piensan de los servicios, si u están satisfechos con lo que se provee y
qué esperan los nuevos usuarios de los servicios.
Decidir si se debe llevar a cabo una encuesta
Hay ventajas en hacer encuestas, pero debería considerarse si éstas serán la mejor manera de
obtener la información que se necesita. Aunque las encuestas son un método útil de recolectar
información, no son el único. Se necesita decidir si una encuesta producirá la información necesaria.
Esta información podría obtenerse a través de otros medios tales como una conversación informal y
sin estructura que tuviera lugar en el curso de otra actividad, en cifras de censos, en reuniones con
personas de la comunidad, mediante entrevistas u observación. Aquí presentamos algunas secciones
en la Caja de Herramientas Comunitarias que describen cómo usar una encuesta.
CUÁNDO LLEVAR A CABO UNA ENCUESTA?
Una encuesta podría ser la mejor opción cuando:
 Se necesita una manera rápida y eficiente de obtener información.

 Se necesita abarcar a un gran número de personas.
 Se necesita información válida y estadística acerca de un gran número de personas.
 La información necesaria no está disponible con facilidad a través de otros medios.
Encuestas escritas: pros y contras

Ventajas de las encuestas escritas:
Un gran número de personas pueden dar sus opiniones
Bajo costo
Las personas pueden responder de acuerdo a su conveniencia
Evita preferencias del entrevistador
Suministra un registro escrito
Fácil de enlistar o tabular las respuestas
Amplio rango de entrevistados
No es necesaria la capacitación como en el caso de la entrevistas
Desventajas de las encuestas escritas:
A menudo tiene bajos índices de devolución
Expresión alternativa limitada de las reacciones de los encuestados
Depende de la muestra seleccionada
Podría no representar verdaderamente a todo el grupo
Los encuestados se podrían saltar secciones.
Si se ha decidido que lo necesario es una encuesta formal a larga escala, contratar a alguien para
hacerlo o trabajar con colegas locales o una universidad cercana podrían ser las mejores opciones. Si
se va a hacer por cuenta propia, se debe mantener en mente que algunas personas a quienes se
presentará el informe podrían no darle mucho crédito a esta encuesta independiente.
¿CÓMO PREPARAR UNA ENCUESTA?

DECIDIR EL PROPÓSITO DE LA ENCUESTA
Si se ha determinado hacer una encuesta, primero se debe estar completamente seguro porqué se
está haciendo. ¿Qué preguntas se quieren responder? ¿Es para obtener una idea general de la
demografía de su área? ¿Para averiguar qué piensan las personas acerca de cierto asunto o idea?
¿Hay alguna otra razón por la que se está considerando realizar una encuesta?
En cualquier caso, se necesitará mantener el objetivo de la encuesta en mente durante todo el
proceso, ya que esto influenciará la selección de las preguntas, la población encuestada e incluso la
manera en que la encuesta será distribuida. (Por ejemplo, una población de expertos en
computadoras, puede ser encuestada mediante Internet; a una población que es mayoritariamente
analfabeta no se le debería pedir que tome una encuesta escrita y cosas por el estilo).
Ejemplo: El objetivo de la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo en 1997.
La Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo (ECJAR o YRBS, por siglas en inglés) se lleva
a cabo anualmente por los Centros de Control de Enfermedades (CCE), para identificar
comportamientos que plantean riesgos a la salud entre los jóvenes en Estados Unidos. En esta
sección usaremos las ECJAR de 1997 y de 1999 como ejemplo.
Los CCE decidieron que el propósito en esta encuesta era identificar los comportamientos riesgosos
para la salud que causan la mayoría de las muertes entre los jóvenes. También, muchos de esos
comportamientos se incluyen en la encuesta porque comienzan en la juventud y continúan en la
edad adulta, teniendo un impacto significativo posterior en la salud del adulto. Aquí están algunos de
los comportamientos que la ECJAR intenta medir:
 Comportamientos que contribuyen a daños intencionados y no intencionados (como no usar

el cinturón de seguridad cuando se conduce)
 Uso del tabaco
 Uso de alcohol y otras drogas
 Comportamientos sexuales que contribuyen a embarazos no planeados y a enfermedades de
transmisión sexual, incluyendo el VIH
 Comportamientos no saludables en la dieta
 Inactividad física
DECIDIR A QUIÉN ENTREVISTAR.

El siguiente paso es encontrar quién tiene las respuestas a la pregunta o preguntas. En otras palabras,
es tiempo de determinar la audiencia (las personas que pueden responder mejor a las preguntas que
la iniciativa plantea). ¿A quién se entrevistará? ¿Al público general? ¿A los beneficiarios del programa
actual? ¿A las personas de un barrio o segmento de la comunidad? ¿A miembros potenciales?
Muestreo
Casi todas las encuestas dependen del muestreo (es decir, en vez de hacer un censo, identificar un
sección de la población que satisfaga las características que se están tratando de encuestar).
Para tener una muestra verdaderamente representativa. Se debe estar seguro de que todos los
miembros del grupo a encuestar tienen oportunidades iguales de estar en la muestra, y/o se debe
tener una muestra bastante grande. Es importante asegurarse de que el tamaño de la muestra que
se escoja es adecuado y no excesivamente grande o pequeño. Si es muy grande, podría ser imposible
encuestar a todos eficazmente y quedarse dentro del presupuesto asignado; si es muy pequeña, la
credibilidad podría verse afectada. Una regla general es que entre más grande sea la muestra, más
exacto será el reflejo de la totalidad.
Se puede calcular cuán grande debería ser la muestra usando un calculador de dimensiones de
muestras, lo cual se puede hallar en línea. A continuación indicamos dónde pueden localizarse
algunos de estos calculadores:
 El calculador de dimensiones de muestras de la página de ResearchInfo.com permite decidir si

se quiere calcular el nivel de confiabilidad en un 95% o un 99% (esto es el término estadístico
para el valor de certeza que se tiene acerca de la exactitud de los resultados).
 El calculador de dimensiones de muestras incluido en el libro de texto de estadística (en línea)
de la UCLA es un poco más avanzado.
Cuestiones del diseño de la muestra

Podría ser necesario también pensar un poco en el diseño de la muestra, especialmente si se espera
obtener repuestas representativas de uno o más grupos. Por ejemplo, supongamos que se está
haciendo una encuesta sobre la violencia juvenil y se quiere obtener las respuestas de jóvenes,
padres y educadores; esto significa que se necesitará proponer poblaciones separadas para cada uno
de esos grupos y seleccionar una muestra de cada grupo. Las muestras deben ser lo suficientemente
grandes para representar el grupo del que proviene. Sin embargo, los tamaños de las muestras
deberían ser proporcionales a los grupos que representan.
Jóvenes Padres Educadores

Población 650 200 500
Muestra 65 20 50
El muestreo es un tema extenso; existen diferentes maneras de hacerlo y se podría dedicar
fácilmente una sección entera a los métodos de muestreo y práctica. En vez de hacer eso, para
comenzar, proponemos algunos sitios en Internet con información más detallada acerca del
muestreo. No es necesario ser un estadista profesional para entender el muestreo, pero saber algo
de la terminología y los conceptos de las páginas siguientes ayudarán a comprender mejor lo que se
está haciendo:
 Sampling Terminology, de la publicación "Research Methods Knowledge Base” de William M.

Trochim en la Universidad Cornell.
 Sample Sizes de "Statistics Every Writer Should Know" en Niles.
Dificultades Potenciales
Realizar el muestreo es un desafío necesario para llevar a cabo buenas encuestas; sin embargo, tiene
sus dificultades.
Por ejemplo, se dice que las personas voluntarias para responder la encuesta son auto-seleccionadas.
Estas personas pueden tener un interés especial en responder la encuesta, por lo que sus respuestas
pueden no ser verdaderamente representativas del grupo en el cual se está interesado. Hay maneras
de tratar con audiencias auto-seleccionadas, tales como sólo usar una selección al azar de estas
encuestas cuando únicamente se incluye la auto-selección.
Por ejemplo, si se reciben 300 encuestas completas, se puede decidir sólo usar en orden cada tercera
encuesta para que los resultados sean al azar.
DECIDIR QUÉ MÉTODO SE USARÁ PARA RECOGER LOS DATOS DE LAS
ENCUESTAS.
¿Las encuestas serán escritas u orales? ¿Habrá un número telefónico al cual las personas puedan
llamar para presentar sus resultados? ¿Se va a tener un apartado postal a donde puedan enviarse las
encuestas completas? Se necesita decidir si van a ser llevadas a cabo por personas conocidas por la
audiencia y si serán hechas en persona, por teléfono o por correo. Recuerde que si se hace el proceso
de manera personal, el índice de respuesta será mayor. Las encuestas repartidas de manera
impersonal tienen un índice de respuesta de sólo el dos o tres por ciento, a menos que se trate de un
tema polémico en la comunidad encuestada.
Se debe mantener en mente a quiénes se va a encuestar. ¿La audiencia se siente más cómoda
escribiendo o hablando? ¿Será eficaz dejar las encuestas en algún sitio para que las personas las
tomen voluntariamente o se debería hacer algo para asegurar que las obtengan? Si la encuesta va a
ser aplicada oralmente ¿las personas estarán dispuestas o se molestarán al ser interrogadas acerca
de sus opiniones?
Enviar por correo los cuestionarios es una herramienta útil en la reunión de la información. Es una
alternativa mucho más barata que los otros tipos de reunión de información y le permite obtener
información de muchas personas, a través de largas distancias sin pagar cuentas de teléfono
exageradamente altas. Si usted está consideren hacer una encuesta por correo, asegúrese con la
oficina postal local acerca de regulaciones en el envío, precio especial de envió de grandes cantidades
de correo y así sucesivamente.
Algunas ventajas de enviar las encuestas por correo son:
 Las personas pueden llenar la encuesta a su conveniencia (puede ser llenada en cualquier
momento que el encuestado tenga tiempo).
 Se puede hacer anónimamente, lo cual es más cómodo para algunas personas.
 Todos los encuestados leerán las mismas preguntas, eliminando cualquier intervención del
encuestador.
 El encuestado tendrá tiempo para revisar su historial antes de responder (si necesita verificar
información, tendrá la oportunidad de ser exacto).
Algunas desventajas de enviar las encuestas por correo son:
 No son muy flexibles, no hay encuestador presente para sondear los detalles de las
respuestas, por lo cual usted sólo se podrá leer lo que el encuestado ha escrito, sin
oportunidad de observar expresiones faciales y lenguaje corporal.
 El índice de devolución de las encuestas es generalmente bajo.
 Los encuestados podrían dejar respuestas en blanco.
 No se puede controlar cuándo los encuestados devolverán los cuestionarios.
 No es posible diferenciar entre las personas que simplemente no devolvieron las encuestas y
entre a quienes no les llegó porque se tenía una dirección incorrecta.
¿Cuán larga debería ser la encuesta?

Cuando se esté determinando la longitud de la encuesta, se debe recordar que entre más corta,
mejor. Entre más larga es, resulta menos atractiva para las personas que se tomarán el tiempo de
responderla. Las personas se aburren con encuestas largas y normalmente ni se molestarán en mirar
una encuesta que tiene más de una página y media. También, requerir respuestas largas podría
perder a su audiencia. Con la edición y condensación, debería tratarse de mantener la encuesta en
menos de una página.
Lo que se quiere saber y el método de la encuesta (por ejemplo, encuesta telefónica o por correo)
también influirán en la longitud de la encuesta. Las encuestas telefónicas, por ejemplo, pueden tomar
muy poco para ser completadas.
Una vez que se haya decidido el método, se puede proseguir a la redacción de las preguntas.
Hablaremos con más detalle acerca de la distribución de la encuesta más adelante.
Ejemplo: Muestreo de la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo en 1997.
La ECJAR de 1997 usó un tipo de muestreo llamado muestreo en racimo. En éste, la población entera
es divida en grupos o racimos y se selecciona una muestra aleatoria. Por ejemplo, el grupo etario y la
localización geográfica determinaron los racimos de la ECJAR. Todas las observaciones en el racimo
seleccionado son incluidas en la muestra. Esta técnica se utiliza en encuestas a larga escala, en las
cuales es más conveniente muestrear racimos que hacerlo en una muestra aleatoria pura.
REDACTAR LAS PREGUNTAS.
Cuando se preparen las preguntas, es necesario tener en cuenta que éstas pueden tomar diversas
formas. Las preguntas podrían ser:
 Preguntas abiertas: Diseñadas para incitar al encuestado a proporcionar repuestas con más de
una o dos palabras. A menudo, éstas son preguntas de “¿cómo?” o “¿por qué?”.
Por ejemplo, ¿por qué es importante utilizar el preservativo? Estas preguntas se usan cuando se
quiere averiguar qué causas llevan a las personas a determinado comportamiento, cuáles son las
actitudes hacia diferentes cosas o cuánto saben acerca de un tema dado; estas preguntas suministran
buena evidencia con anécdotas. La desventaja de usar preguntas abiertas es que resulta difícil
compilar los resultados.
 Preguntas cerradas (también llamadas algunas veces preguntas de elección forzada):

Preguntas específicas que incitan a respuestas de si o no.
Por ejemplo: ¿Usted utiliza preservativos? Este tipo de preguntas se usa cuando la información que
se necesita es bastante precisa; por ejemplo, si se necesita saber si las personas usan un servicio en
particular o han escuchado acerca de un recurso local específico.
 Preguntas de opción múltiple: Permiten al encuestado seleccionar una de varias respuestas

posibles.
Por ejemplo: “Cuando tengo relaciones sexuales, uso preservativos... a) siempre, b) la mayoría de las
veces, c) algunas veces, d) raramente, e) nunca”. Estas preguntas permiten encontrar más detalles
que en las preguntas cerradas, y los resultados pueden ser compilados más fácilmente que en las
preguntas abiertas.
 Preguntas de Escala de Likert. A cada encuestado se le pide valorar datos en una escala de
respuesta. Por ejemplo, pueden valorar cada dato en una escala de respuesta del 1 al 5, en la
cual:
1 = Fuertemente en desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Indeciso
4 = De acuerdo
5 = Fuertemente de acuerdo
Si se quiere eliminar respuestas neutrales o indecisas, también se puede usar una escala numerada
con ninguna opción “neutral” o “indecisa” en el medio. En esta situación, el encuestado(a) se ve
forzado a responder si se inclina más hacia el extremo “de acuerdo” o “en desacuerdo” para cada
dato. La puntuación final en la escala para el encuestado podría ser la suma de los valores de
importancia que él les asignó a todos los datos.
Ejemplo: Uso de la Escala de Likert
Aquí hay algunas preguntas de Escala de Likert, sin categorías neutrales.
Marque con una cruz la respuesta que indica su reacción a las siguientes preguntas.
 Fuertemente en desacuerdo
 En desacuerdo
 De acuerdo
 Fuertemente de acuerdo
 Los crímenes violentos son un problema grave en mi barrio
 La policía ha hecho suficiente para prevenirlos en mi barrio.
 Si un programa de vigilancia entre ciudadanos fuera implementado en mi barrio, yo
participaría en él
 Yo apoyaría la organización de actividades para jóvenes en mi barrio
Las preguntas dependen de la audiencia a la que se tratando de llegar y la información que se está
tratando de obtener.
Por ejemplo, para obtener información demográfica (preguntas que determinan de dónde vienen las
personas, sus edades y sus ingresos), se debería hacer una encuesta de preguntas de Escala de Likert,
de si o no y de llenar en el espacio en blanco, para que sea lo más fácil posible de completar.
Creación de encuestas que las personas responderán con el Método de Diseño Total
Los bajos índices de retorno son un problema de las encuestas; es común que sea tan bajo como un
30%. Una manera de evitarlo es usando el Método de Diseño Total, el cual fue desarrollado por Don
Dillman de la Universidad Estatal de Washington. Se ha comprobado que el método de Dillman sirve
para alcanzar un índice de retorno promedio del 73%.
 Los cuestionarios enviados por correo se deben imprimir sobre papel carta estándar, después
plegar a la mitad dentro de un folleto. Este tamaño de envoltura comúnmente no es visto
como anuncios o correo “chatarra” por el receptor; así más personas abrirán la encuesta.
 No debería haber preguntas en el frente o en la parte posterior del folleto plegado.
 La primera pregunta debe estar directamente relacionada con el tema general de la encuesta
y debería ser algo fácil de responder. Cualquier pregunta que pudiera resultar intimidante
para el lector debe aparecer más tarde en la encuesta, pero no junto a otra. Las preguntas
demográficas deben colocarse hacia el final; tenerlas al inicio a menudo desanima a las
personas y les impide completar la encuesta del todo; sin embargo, si le las incluye después
de otras preguntas, lo más probable es que sí las respondan.
 En cuanto a la distribución del espacio, se debe evitar rellenar una página con mucho texto.
Debido a que una alta densidad de texto puede resultar intimidante para un participante
potencial de la encuesta, es mejor usar más páginas con una cantidad apropiada de espacio
en blanco que tratar de ahorrar papel atiborrando las páginas. Debería asegurarse también no
cortar alguna pregunta con el cambio de página (la pregunta entera y su posible respuesta
deberían aparecer en la misma página).
 El cuestionario debe ser de no más de 125 preguntas ó 12 páginas (cualquier cosa más larga
va a reducir el índice de respuesta).
 Incluir una carta de justificación bien redactada es sumamente importante. Es necesario que
sea clara en cuanto a lo que se busca, porqué se busca eso, qué miembro del hogar debe
completar la encuesta y que se hará con los resultados. Por ejemplo, si se hace una encuesta
de un programa de analfabetismo, la carta podría explicar que las respuestas ayudarán a
determinar si la comunidad necesita un programa de educación para adultos y qué tipo de
programa, y que los resultados de la encuesta serán presentados a posibles financiadores. Las
cartas de justificación deben ser redactadas individualmente o ser impresas mediante
impresión láser y deben ser firmadas con bolígrafo azul (los participantes de la encuesta
ponen más atención a cartas con firmas reales).
 Escribir el nombre del receptor directamente en la envoltura, en lugar de usar etiquetas para
correo, provocará un mayor índice de respuesta. Usar estampillas (sellos) de primera clase
(especialmente conmemorativas, con colores) incrementará aún más el índice de respuesta.
 Dar seguimiento, con una postal, a quienes no han respondido después de una semana,
recordándoles amablemente acerca de la encuesta. Después de una segunda semana, se
puede enviar una nueva carta de justificación y un cuestionario a quienes no han respondido
aún. Después de la cuarta semana, mande otro cuestionario, esta vez por correo certificado,
junto con una carta recordándole al destinatario(a) que no se ha recibido su encuesta y que su
respuesta es muy importante.
Las preguntas deberían ser redactadas cuidadosamente con el propósito de producir exactamente la
información que se está buscando.
Para asegurarse de que la encuesta funciona en la manera que se quiere, es buena idea aplicarla a
varios miembros de la población objetivo antes de distribuirla.
Algunas pautas para redactar las preguntas de la encuesta:
 Colocar primero las preguntas más fáciles.

 Abordar asuntos sensibles tan discreta y delicadamente como sea posible.
 Evitar palabras que provocan repuestas prejuiciosas o emocionales.
 Usar un orden lógico y colocar preguntas similares juntas.
Ejemplo: Preguntas de la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo en 1997.

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas de la ECJAR de 1999.
 Durante los pasados 30 días, ¿cuántas veces viajó en un coche u otro vehículo manejado por
alguien que había ingerido alcohol?
A. 0 veces
B. 1 vez
C. 2 ó 3 veces
D. 4 ó 5 veces
E. 6 ó más veces
 Durante los pasados 12 meses, ¿alguna vez seriamente consideró suicidarse?
A. Sí
B. No
 ¿Cuántos años tenía cuando fumó un cigarrillo completo por primera vez?
A. Nunca he fumado un cigarrillo completo

B. 8 años o menos
C. 9 ó10 años
D. 11 ó 12 años
E. 13 ó 14 años
F. 15 ó 16 años
G. 17 años o más
 Durante su vida, ¿cuántas veces ha aspirado pegamento, el contenido de las latas de aerosol o
inhalado alguna pintura para drogarse?
A. 0 veces
B. 1 ó 2 veces
C. De 3 a 9 veces
D. De 10 a 19 veces
E. De 20 a 39 veces
F. 40 ó más veces
 Durante su vida, ¿con cuántas personas ha tenido relaciones sexuales?
A. Nunca he tenido una relación sexual

B. 1 persona
C. 2 personas
D. 3 personas
E. 4 personas
F. 5 personas
G. 6 ó más personas
¿CÓMO DISTRIBUIR UNA ENCUESTA?

Hay algunas estrategias para distribuir una encuesta. Hablaremos acerca de la más común (correo
directo) con el mayor detalle, pero existen muchos métodos para escoger y no hay uno perfecto. Se
podría usar una combinación de métodos.
AQUÍ HAY ALGUNAS IDEAS PARA AYUDAR A DECIDIR EL MÉTODO DE
DISTRIBUCIÓN:
 Las encuestas respondidas por las personas mismas son mejores que las entrevistas cuando se
está tratando con individuos que saben leer y escribir, y las preguntas no contienen ningún
elemento visual como gráficos, etc. que pudieran requerir una explicación.
 Las encuestas telefónicas funcionan bien en lugar de las que son respondidas por las
personas mismas si al menos 80% de la población con la que se está trabajando tiene teléfono
en casa. También funcionan mejor si las preguntas son del tipo que pudieran incomodar o
avergonzar al encuestado al dar sus repuestas a un entrevistador. Por ejemplo, si se está
haciendo una encuesta sobre comportamientos de riesgo sexual, las personas podrían
sentirse incómodas diciéndole a un entrevistador cuántas parejas han tenido u otros detalles
semejantes.
 Los buzones de sugerencias funcionan mejor si se tienen recursos humanos limitados o si se
está en un lugar donde el sistema postal o telefónico no son adecuados.
CORREO DIRECTO
Enviar directamente por correo la encuesta a las personas cuyas direcciones se conocen es la
estrategia más común. Distribuir una encuesta por correo tiene un alto porcentaje de no-respuesta
(tan sólo un 30% de respuesta, aunque éste tiende a ser más alto en comunidades pequeñas), pero es
mucho más fácil que muchos otros métodos y emplea menos tiempo del personal.
 Reúna las cosas que se necesitan para hacer envíos directos por correo:
o Etiquetas de correo o listas de correo: Si se envía por correo la encuesta a toda la
comunidad, las listas de los recibos de agua de la ciudad podría ser una buena fuente
de información para obtener una lista con las direcciones. Las listas de correo de
agencias pertinentes pueden ser también útiles. Algunas buenas fuentes podrían ser el
departamento de salud pública, el Ejército de Salvación, agencias relevantes de
servicios sociales, servicios de emergencia médica o compañías que hacen guías
telefónicas. Si se está usando la lista con direcciones de alguna agencia, es necesario
asegurarse de obtener permiso del director de la agencia antes de hacer el envío. Se le
debe proporcionar al director una muestra de la encuesta y una copia de la carta de
justificación para que las revise y se le debe invitar a sugerir cualquier cambio que
pudiera, adicionalmente, proteger a sus clientes.
o Dos sobres y dos estampillas (sellos) para cada participante: Un juego para enviar la
encuesta al participante y el otro para que sea devuelta. El sobre para la devolución
debería enviarse con la estampilla y la dirección ya puestas.
o Una copia de la encuesta, la hoja demográfica y una carta de justificación para cada
participante.
 Complete la carta de justificación. Un ejemplo de una carta de justificación aparece en la
sección deEjemplos.
 Haga copias suficientes de la encuesta, de la hoja demográfica y de la carta de justificación
para cada receptor de la encuesta.
 Prepare los dos sobres para cada persona. Uno debería tener la dirección de devolución de la
agencia y una etiqueta con la dirección del participante de la encuesta; el otro debería tener
la dirección de la agencia colocada como ambas direcciones, la de envío y la de retorno.
Coloque estampillas (sellos) en ambos sobres.
 Rellene los sobres que tienen la dirección del participante con todos los materiales de la
encuesta (la encuesta, la hoja demográfica, la carta de justificación y el sobre de retorno).
 Si se quiere rastrear la encuesta de alguna manera (tratando de ver qué clase de respuestas se
obtiene desde diferentes partes de la comunidad, por ejemplo) se podrían codificar los sobres
de alguna manera. Una forma en la que se puede hacer esto es enumerando cada sobre de
retorno y manteniendo una copia de la lista de envío con los números que corresponden (por
ejemplo, si a John Doe en la Calle Central se le asignó el número 007, entonces el 007 también
estará en su sobre de retorno. Otra opción es codificar las encuestas con colores de acuerdo
al código postal.
 ¡Póngalas en el correo! Para reducir costos, trate de obtener un descuento por el envío
masivo
 Si menos del 10% de las encuestas distribuidas regresaron, inténtelo con una o más de las
siguientes estrategias:
o Envíeles un recordatorio a todos o a una muestra aleatoria de personas en la lista de
envío.
o Contacte con el periódico local y solicite que aparezca un artículo sobre la encuesta;
presente una carta al editor acerca de ésta o publique un anuncio de la encuesta. Esto
es algo que se debería hacer antes de enviar la encuesta.
o Contacte con estaciones de radio para que inviten a las personas a tomar parte en la
encuesta.
o Invite a los ciudadanos a participar en la encuesta a través de anuncios, hojas
informativas de agencias locales, reuniones de grupos consumidores y eventos
comunitarios públicos.
o Ponga anuncios de la encuesta en lugares públicos, como la biblioteca y tiendas de
abarrotes.
ENTREVISTAS Y ENCUESTAS TELEFÓNICAS

Para aquellos que tienen dificultad leyendo o usando materiales impresos o encuestas que requieren
respuestas más a fondo, las entrevistas podrían ser la herramienta más apropiada. Las encuestas
telefónicas funcionan similarmente a las entrevistas personales, razón por la cual hemos agrupado
estos dos métodos juntos.
 Reúna un equipo de entrevistadores. Las personas que escoja deberán ser capaces de
responder cualquier pregunta que el encuestado tenga, y si es necesario deberían ser
personas que puedan manejar reuniones con encuestados de diversas procedencias. Las
personas que trabajan en las ciencias sociales a menudo tienen experiencia con las encuestas.
 Capacite a los entrevistadores para actuar como un equipo. A todos se les debe dar la misma
información acerca de la encuesta y su propósito y acerca de la organización o iniciativa para
asegurar que la información que transmitirán a los encuestados es uniforme.
 Para encuestas telefónicas, la muestra puede ser tan simple como, por ejemplo, cada quinto
número en las páginas blancas de la guía telefónica local, o se podría necesitar trabajar con un
consultor de encuestas para obtener la lista de teléfonos de un grupo más específico.
 Las entrevistas por teléfono deben hacerse con cortesía, llamar durante horas razonables (no
a la hora de las comidas y no muy tarde en la noche o muy temprano en la mañana, etc.) y
todas deben consistentemente hacer las mismas preguntas.
BUZONES DE SUGERENCIAS
Para distribuir las encuestas, puede ser buena idea colocar un buzón de sugerencias en las oficinas de
las agencias que tienen contacto frecuente con sus clientes (como una vez cada mes). Esto podría
también ser una buena opción para las agencias que tiene una lista de direcciones incompleta.
También puede ser una buena manera de contactar con clientes de otras agencias que tiene poco
contacto con el grupo o agencia en cuestión. Sin embargo, si se usa este método para distribuir
encuestas, debe considerarse usarlo con al menos otro método de distribución, porque sólo aquellos
que en ese momento están usando los servicios pueden responder.
DISTRIBUCIÓN A TRAVÉS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Para la distribución general, publicar una encuesta en el periódico local o adjuntando una encuesta a
una hoja informativa podría ser buena idea.
MUESTREO CONVENIENTE
Colocar encuesta en un lugar público (dejando un puesto o una mesa en el parqueo de una tienda de
descuentos, sobre la acera en el distrito de comercial, etc.) provee una oportunidad de obtener
alguna exposición para la organización.
DISTRIBUCIÓN EN GRUPO
Si un grupo u organización tiende a tener reuniones, proveer encuestas a todo aquel que asista a
dicha reunión en particular podría ser una manera muy eficiente de reunir la información. Algunos
ejemplos de reuniones en las cuales se podría distribuir la encuesta son: clínicas de inmunización,
mercados/supermercados, ferias de salud y lugares de comida para adultos mayores. Si se quisiera
repartir la encuesta durante alguna reunión o junta de un grupo específico, se debe lograr que el
director del grupo incluya esta actividad en el plan de la reunión. Durante la junta, el distribuidor de
la encuesta se debe presentar y explicar el propósito de ésta. Luego, se debe distribuir, responder a
cualquier pregunta y recoger las encuestas completas ¡Es necesario no olvidar agradecer a todos por
su participación!
USO DE MÚLTIPLES MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN:
Si se quisiera, se podrían combinar o adaptar dos o más de los métodos anteriores para que encajen
con los propósitos de la iniciativa. Si se usa más de un método, cada encuesta deberá incluir
instrucciones indicándole a los ciudadanos completar sólo una encuesta. Así, por ejemplo, si se les
pide a algunas personas completar una encuesta en un puesto en la feria rural, se les debe pedir no
hacerlo si ya han respondido y enviado la que les llegó por correo.
RECOLECTANDO LAS ENCUESTAS
Tan pronto como las encuestas sean distribuidas, algunas de ellas empezarán a llegar a la
organización patrocinadora. Aquí presentamos los pasos que se deben tomar para recolectar las
encuestas:
 Reúna las encuestas recolectadas en los sitios de participación. Un voluntario de la

organización deberá recolectar las encuestas entrantes tan pronto como lleguen a la dirección
física o a su buzón de sugerencias. Se deberá pasar por los sitios de recolección a menudo
para recoger las encuestas.
 Revise las encuestas que han regresado y vea si alguna está incompleta. Si alguna fue devuelta
por tener una dirección incorrecta, trate de averiguar la correcta y envíela de nuevo, si se
puede.
 Asegúrese, si es necesario, de hacer que una gran cantidad de encuestas regresen. Esto podría
significar enviar las encuestas de nuevo o expandir el tamaño de la muestra.
Ejemplo: Enviando y recolectando la Encuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo de

1997.
Los CCE querían hacer todo lo posible por proteger la privacidad de los estudiantes y asegurar que las
preguntas serían respondidas honestamente mientras se completaba la ECJAR. Para que la encuesta
fuera completada voluntaria y anónimamente, se distribuyó en un cuestionario escrito que contenía
84 preguntas de opción múltiple. Antes de distribuir las encuestas, se obtuvo el permiso de los padres
a través de varios métodos que las escuelas locales usaban. Los estudiantes respondieron los
cuestionarios en una hoja de respuestas escaneable y computarizada, garantizando aun más el
anonimato total.
¿CÓMO ANALIZAR Y COMPILAR LOS RESULTADOS DE UNA

ENCUESTA?
Una vez que se han reunido las encuestas completas, es necesario comprender los resultados.
Algunas veces todo lo que se necesita hacer es tabular los resultados (es decir, sumarlos y
desplegarlos en una tabla).
Por ejemplo, si 100 cuestionarios regresaron en una encuesta acerca de problemas en el vecindario,
sólo se necesitan contar las respuestas. Digamos que había una pregunta acerca de lo que las
personas pensaban que era el reto más grande que enfrentaba el vecindario; 70 personas
mencionaron la aplicación de la ley; 10 citaron el transporte; 15, los baches pronunciados y; 5, el
ruido. El resultado en casos como éste es claro
Sin embargo, el análisis puede ser un poco más complicado. Si estaba indagando,
Por ejemplo, qué piensa la gente acerca de un servicio o problema, se podría terminar con muchas
respuestas de preguntas abiertas que aparentemente no están relacionadas. En este caso, es
necesario tratar de encontrar patrones.
Una vez que se ha hecho esto, ¿qué significan estos números? Bueno, se necesitará observar en
todas las encuestas cómo cada porcentaje se compara con los otros.
Por ejemplo, qué pregunta tuvo la mayor proporción de respuestas similares.
Sugerimos que se escriba un reporte breve (una página es suficiente) resumiendo los resultados de la
encuesta. En el reporte, busque cualquier patrón (¿las personas en un área particular del pueblo
tienen opiniones más fuertes acerca de un problema en particular que la gente en otras áreas?).
Esta información se debe compartir con el equipo de trabajo. Se debe pedir y obtener
retroalimentación y discutir si se necesita encuestar más antes de dar por completo el proceso.
Una vez que se comprende lo que significan los resultados, se debe decidir qué hacer con ellos. ¿A
quiénes van a comunicarlos y cómo? En caso de una iniciativa comunitaria, los resultados deberían
hacerse públicos tan pronto como sea posible, así los miembros de la comunidad y los líderes
comunitarios pueden ser alertados acerca de un problema o uno potencial y pueden empezar a
trabajar para resolverlo. Si se ha hecho otra encuesta similar en la misma área, se podrían comparar
los resultados con los de dicha encuesta.
Una organización que realiza una encuesta acerca de sus servicios podría usar los resultados para
proveer un mejor servicio o cambiar una política actual por otra más eficiente. En una situación
donde el financiamiento está en juego, los resultados necesitarían ir más allá para convencer al
proveedor de los fondos de la necesidad de un nuevo o continuado apoyo. Los resultados podrían
también ser usados por la propia organización para determinar dónde y qué tipo de servicios se
necesitan.
Para tener una idea de cómo luce el reporte de una encuesta, se pueden consultar los resultados de
laEncuesta de Comportamientos Juveniles de Alto Riesgo de 2003.
PARA RESUMIR
Una encuesta bien ejecutada puede darle a una iniciativa comunitaria una fuente invaluable de
información acerca de sus integrantes y sus necesidades. Esperamos que esta sección le haya dado
las herramientas necesarias para llevar a cabo encuestas eficaces y que le provean información que
se necesita para atender mejor a los beneficiarios de la iniciativa.
Contributor
Chris Hampton
Marcelo Vilela
Recursos en línea
Kalsbeek, B. (1995). How to Collect Survey Data.
Kalsbeek, B. (1995). How to Plan a Survey.
Hassett, Nancy. (1997). Sample design issues. In FOCUS: An information newsletter for health care professionals, Winner 1997.
de Leeuw, J. (1997). Sample Size Calculator.
Niles, R. (1999). Statistics Every Writer Should Know.
Easton, V.J., and McColl, J.H. (1999). Statistics Glossary, v.1.1.
Recursos impresos
Bailey, K. (1978). Methods of social research. New York, NY: Free Press.
Berg, B. (1995). Qualitative research methods for the social sciences. Boston: Allyn and Bacon.
Fink, A. (1985). How to conduct surveys: A step-by-step guide. Beverly Hills: Sage Publications
Sección 14. Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
 ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FODA Y POR QUÉ DEBERÍA UTILIZARLO?
 ¿CUÁNDO SE USA UN ANÁLISIS FODA?
 ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN ANÁLISIS FODA?
 ¿CÓMO CREAR UN ANÁLISIS FODA?
 ¿CÓMO USAR SU ANÁLISIS FODA?
El cambio es inevitable dentro de una organización comunitaria. Si usted sabe cómo hacer un
balance entre las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es probable que planee y actué
de forma eficaz.
FODA ofrece una herramienta para explorar los factores internos y externos que puede influir en su
trabajo.
¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FODA Y POR QUÉ DEBERÍA UTILIZARLO?

FODA significa lo siguiente: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Un análisis FODAle
ayudará a encontrar los aspectos positivos y negativos que se encuentran dentro de su organización
(F-O) y a la vez aquellos que se encuentran en el ambiente que le rodea (D-A). Desarrollar una
conciencia total de su situación podría beneficiarle tanto en la planificación estratégica como en la
toma de decisiones.
Inicialmente, el análisis FODA fue desarrollado para utilizarse en los negocios y las industrias, sin
embargo, este análisis es igualmente útil para el trabajo en pro de la salud y el desarrollo
comunitario, la educación y hasta para el crecimiento personal.
Posiblemente, el análisis FODA no sea la única técnica que usted podría utilizar, sin embargo,
presenta un amplio historial de efectividad. Compare esta con otras herramientas que puede
encontrar en la Caja de Herramientas Comunitarias para determinar si este es el enfoque adecuado
para su situación. Las fortalezas de este método son su simplicidad y su aplicación a diferentes
niveles operativos.
¿CUÁNDO SE USA UN ANÁLISIS FODA?

Un análisis FODA ofrece perspectivas útiles en cualquier etapa de una iniciativa o esfuerzo. Usted lo
podría utilizar para:
 Explorar nuevas iniciativas o solucionar problemas en las ya existentes.

 Tomar decisiones sobre el mejor camino a seguir por parte de su iniciativa. Identificar las
oportunidades y amenazas presentes para alcanzar el éxito podría aclarar la dirección y las
decisiones a tomar.
 Determinar dónde el cambio es posible.
 Ajustar y afinar los planes a mitad del camino. Así como una amenaza puede cerrar un
camino ya existente, una nueva oportunidad puede abrir grandes avenidas.
El análisis FODA ofrece a su programa o iniciativa una vía simple de comunicación y una excelente
forma de organizar la información que usted ha recolectado de estudios e investigaciones previas.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE UN ANÁLISIS FODA?

El análisis FODA se centra en los cuatro elementos que forman parte de su acrónimo (F: fortalezas, O:
oportunidades, D: debilidades, A:amenazas), pero el formato gráfico que utilice varía dependiendo de
la profundidad y complejidad de su iniciativa o esfuerzo.
Recuerde que el objetivo de un análisis FODA es revelar fuerzas positivas que están trabajando en
conjunto, así como, problemas potenciales que necesitan ser tratados o al menos reconocidos. Antes
de aplicar un análisis FODA, usted debe decidir cual formato o diseño utilizará para comunicar
claramente sus temas.
Más adelante discutiremos el proceso de crear el análisis, pero primero, analizaremos un ejemplo de
cómo podría lucir el diseño de su análisis FODA.
Usted puede crear una lista con los opuestos internos y externos uno al lado del otro y preguntar a
los participantes estas simples preguntas: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestro grupo,
comunidad o iniciativa y a cuáles oportunidades y amenazas nos estamos enfrentando?
Internos Externos
Fortalezas Debilidades Oportunidades Riesgos

O si una estructura más simple le puede ayudar a realizar su lluvia de ideas, usted puede agrupar los
positivos y negativos para pensar en términos más generales sobre su organización y su ambiente
externo.
Positivos Negativos
 Fortalezas  Debilidades
 Ventajas  Limitaciones
 Recursos  Restricciones
 Oportunidades  Amenazas
 Posibilidades  Desafíos

La tercera opción para estructurar su análisis FODA puede ser apropiada para iniciativas amplias que
requieren un planeamiento detallado o muchas alternativas. “La matriz TOWS” ha sido adaptada del
texto de Fred David: “Gestión Estratégica”
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OPORTUNIDADES Estrategia de Oportunidades- Estrategia Oportunidades-Debilidades

1. Fortalezas (OF) (OD)
2. Usar fortalezas para obtener ventaja Superar las debilidades aprovechando
3. de las oportunidades las oportunidades
4. 1. 1.
2. 2.
AMENAZAS Estrategia de Riesgos-Fortalezas (RF) Estrategia de Amenazas-Debilidades

1. Utilizar las fortalezas para evitar las (AD)
2. amenazas Minimizar las debilidades y evitar las
3. 1. amenazas
4. 2. 1.
2.
David nos da un ejemplo de la Compañia de Sopa donde hace hincapié en los objetivos financieros,
pero ademas puede vincular los artículos dentro de un cuadro FODA de desarrollo estrategias.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Tasa de beneficios  Juicios o problemas

actuales en incremento legales no resueltos
 Buen estado de ánimo de  La capacidad de la planta
los empleados ha caído
 Incremento en la cuota de  Falta de sistemas de
Mercado gestión estratégica
OPORTUNIDADES Estrategia de Oportunidades- Estrategia Oportunidades-

Fortalezas (OF) Debilidades (OD)
 Unificación del Oeste
Europeo  Adquirir una compañía  Desarrollo de nuevos
 Aumento en la alimenticia en Europa. productos en otras líneas.
conciencia de la (F1, F3 y O1) (D1, O2, O3)
importancia, para la  Desarrollo de sopas
salud, de seleccionar nuevas y saludables. (F2,
adecuadamente las O2)
comidas
 La demanda de sopas
aumenta
anualmente
AMENAZAS Estrategia de Riesgos- Fortalezas Estrategia de Amenazas-

(AF) Debilidades (AD)
 Disminución en el
valor del dólar  Desarrollo de  Cerrar las operaciones
 Las latas no son contenedores europeas que no están
biodegradables biodegradables para las generando beneficios (D3,
sopas (F1, A2) A1)
Este ejemplo también ejemplifica como las amenazas se pueden convertir en oportunidades (y
viceversa). La limitante de las latas no biodegradables crea una oportunidad para el desarrollo y el
liderazgo en la producción de contenedores biodegradables. Hay diferentes formatos que podemos
utilizar para un análisis FODA, incluyendo un básico formato FODA que usted puede utilizar un
análisis del sistema, no se sorprenda si sus fuerzas y debilidades no se ajustan con precisión a sus
oportunidades y amenazas. Es posible que necesite refinarlos o simplemente mirar los hechos desde
otro punto de vista. Su cuadro o lista ciertamente podrá revelar las pautas a seguir.
ORDENANDO SUS FACTORES INTERNOS: FORTALEZAS Y DEBILIDADES (F, D)
Los factores internos incluyen sus recursos y experiencias. Las áreas generales a considerar son:
 Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, junta directiva y población meta.

 Recursos físicos: ubicación, edificio u oficinas y equipos. (¿Tiene su edificio u oficina una
buena localización?, ¿Necesita algún cambio?)
 Finanzas: becas, premios, patrocinadores u otras fuentes de ingresos.
 Actividades y procesos: programas en desarrollo y sistemas que utiliza.
 Experiencias anteriores: construcción de bases para el aprendizaje y el éxito, su reputación en
la comunidad.
No sea muy modesto cuando enliste sus fortalezas. Si usted tiene dificultades para nombrarlas, inicie
simplemente enlistando sus características (por ejemplo: somos pequeños, estamos conectados con
el vecindario); de hecho algunas de ellas podrían ser fortalezas.
Aunque las fortalezas y debilidades son los factores internos de su organización, no pase por alto la
perspectiva de la gente que se encuentra fuera de su grupo, identifique las fortalezas y debilidades
desde su punto de vista y el de aquellos para los que usted trabaja o a quienes trata. ¿Ven los otros
problemas o ventajas que usted no ve?
¿Cómo obtiene usted información sobre cómo perciben sus fortalezas y debilidades las personas que
se encuentran fuera de su organización? Usted ya las podría conocer si ha escuchado a aquellos con
los que usted trata. Si esto no es así, este puede ser el momento para obtener este tipo de
información. En la sección “Temas Relacionados” podrá encontrar ideas sobre la conducción de
grupos focales, encuestasde usuarios, sesiones de escucha y reuniones.
ORDENANDO SUS FACTORES EXTERNOS: OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS (O,A)
Arroje una amplia red para la valoración externa. Ninguna organización, grupo, programa o
comunidad es inmune a los eventos y fuerzas que se desarrollan en sus alrededores. Considere su
vínculo con los otros (para lo mejor y para lo peor), mientras usted recopila la información en esta
parte de su análisis FODA.
Algunas de las fuerzas y hechos que su grupo no controla son:
 Tendencias futuras - en su área de trabajo (¿Está la investigación encontrando nuevos

tratamientos?) o en la cultura (¿Pueden las películas actuales apoyar su causa?).
 La economía: local, nacional e internacional.
 Fuentes de financiación: fundaciones, donantes, apoyo gubernamental.
 Demografía: cambios en edad, etnias, género, cultura de aquellos para los que usted trabaja o
en su zona.
 El ambiente físico (¿se encuentra su edificio u oficina en una parte en crecimiento de la
ciudad?, ¿el sistema de autobuses ha reducido rutas?)
 Legislación (¿hacen las nuevas leyes su trabajo más difícil o fácil?)
 Eventos locales, nacionales e internacionales.
Al ser una herramienta desarrollada para los negocios, la mayor amenaza a vencer para muchos de
los profesionales es “la competencia.” Los programas para mejorar la salud o el bienestar de los
individuos y las comunidades podrían no tener competidores en el sentido total de la palabra, pero
pueden existir factores como coincidencias con otras agencias que usted debería considerar, o
quizás, los criterios para la obtención de financiamiento no le están favoreciendo. (Usted está
interesado en promoción de la salud pero el tratamiento está acaparando todos los recursos)
Por lo tanto, podría ayudar pensar en la “competencia” en un amplio sentido cuando usted considere
las amenazas de su esfuerzo. Quizás la competencia para la atención y el tiempo de su población
meta se dé por parte de un hábito no saludable, como fumar o por una fuerza social como las
promociones de cigarrillos, y hasta por medio de un atractivo sofá y televisión que ocupan tiempo
que tal vez podría ser utilizado para el ejercicio.
¿CÓMO CREAR UN ANÁLISIS FODA?

¿QUIÉN DESARROLLA EL ANÁLISIS FODA?
Los usuarios más comunes del análisis FODA son los miembros de equipos y directores de proyectos
que son responsables de la toma de decisiones y la planificación estratégica.
¡Pero no pase por alto a nadie en el proceso de creación!
Un individuo o pequeño grupo puede desarrollar un análisis FODA, pero podría ser más efectivo si
usted toma ventaja de muchas de las personas involucradas. Cada persona o grupo ofrece una
perspectiva diferente de las fortalezas y debilidades de su programa y tiene diferentes experiencias
de ambas.
Asimismo, un miembro del grupo de trabajo, un voluntario o alguna persona interesada puede tener
información sobre alguna oportunidad o amenaza que podría ser esencial para entender su posición
actual y determinar su futuro.
¿CUÁNDO Y DÓNDE DESARROLLAR UN ANÁLISIS FODA?
Un análisis FODA es a menudo creado durante una retirada o sesión de planificación que permite
tener varias horas para desarrollar tanto una lluvia de ideas como un análisis mas estructurado. Los
mejores resultados se dan cuando los participantes son motivados a tener una actitud abierta sobre
las posibilidades. La utilización de esta herramienta se puede dar tanto en un ambiente informativo
como en una sesión de negocios y usualmente el tono para crear una análisis FODA es colaborativo e
inclusivo.
Cuando se crea el análisis, todas las personas involucradas son motivadas a que compartan su
conocimiento y experiencias. Entre mas relajado, amistoso y constructivo sea el escenario y el
ambiente, más confiables, comprensivos, atinados y útiles serán los resultados que se obtengan.
¿CÓMO DESARROLLAR UN ANÁLISIS FODA?
Pasos para conducir un análisis FODA
 Designar un líder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de escucha y proceso de
grupo, y que pueda mantener el proceso en movimiento y orden.
 Designar un registrador de información para que retroalimente al líder si el grupo es grande.
Utilice rotafolios con papel periódico o pizarras grandes para registrar los análisis y puntos de
discusión. Posteriormente usted podrá guardar estos datos en otro material (cuaderno de
notas o en su computadora, por ejemplo) para compartirlo con las personas interesadas y
para actualizarse.
 Presentar el método del análisis FODA y el objetivo del mismo en su organización. Esto puede
ser tan sencillo como preguntar: “¿dónde estamos?, ¿hacia dónde podemos dirigirnos?” Si
tiene tiempo, usted podría brindar un ejemplo basado en experiencias anteriores o temas
bien conocidos por el público (hasta tomados de las nuevas series de televisión).
 Dependiendo de la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible, permita a todos los
participantes presentarse ellos mismos. Luego, divida a las personas involucradas en
pequeños grupos. Si su reunión o retirada posee varios grupos (con diferente experiencia o
conocimiento), asegúrese que estos queden representados en cada uno de los sub-grupos
que elabore, esto para obtener un rango mayor de perspectivas. Además, déles la
oportunidad de que cada uno se presente a los demás.
o El tamaño de estos grupos depende del tamaño total de su grupo (los grupos de
talleres pueden variar de 3 a 10 personas, si el número se vuelve mayor algunos
miembros podrían no participar.
 Haga que cada grupo designe un recolector de información, proporcione a cada uno su papel
o pizarra, diríjalos a crear un análisis FODA en el formato que usted escogió (cuadro,
columnas, una matriz y hasta una página para cada característica).
o Dé a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas y rellenar su cuadro
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para su iniciativa o esfuerzo.
Motívelos a no descartar ninguna idea en este punto o el siguiente.
o Usted puede brindar estos consejos para tomar en cuenta al enlistar la información:
 Al enlistar las ideas tenga en mente que el modo para tener una buena idea es
tener muchas ideas, el refinamiento puede darse después. En este sentido, un
análisis FODA también apoya las valiosas discusiones que se den dentro de su
grupo u organización en la medida en que ustedes valoran honestamente.
 En un inicio, esto le podrá ayudar a generar muchos comentarios sobre su
organización y programa, y hasta a colocarlos en múltiples categorías si esto
provoca la reflexión.
 Al final, es mejor limitar la lista a 10 o menos componentes y ser específico, así
el análisis podrá ser verdaderamente útil.
 Reordene el grupo en el momento acordado para compartir los resultados. Reúna la
información que se encuentra en los papeles o en las pizarras de los grupos. Colecte y
organice las diferentes ideas y percepciones de los grupos utilizando los siguientes métodos.
De antemano decida como va a ordenar la información. Se tiene al menos dos vías para hacer esto:
 Proceda en el orden F-O-D-A recolectando las fortalezas primero, las debilidades segundo,

etc.
 O usted puede iniciar solicitando las prioridades de cada categoría, la fortaleza más fuerte, la
debilidad más peligrosa, la mayor oportunidad, la peor amenaza, y continúe trabajando a
través de cada categoría.
También se tienen dos formas para obtener la información a partir de los grupos.
 Pregunte a cada grupo en el momento que deben informar (“Grupo A, ¿Qué ven ustedes
como una fortaleza?”). Usted puede cambiar el orden de inicio de los grupos, así, no va a
tener siempre el mismo grupo que esté de último repitiendo los puntos de los demás. (“Grupo
B: Ahora iniciemos con ustedes para hablar sobre las debilidades”).
 También puede abrir un espacio para todos los grupos (“¿Cuáles fortalezas notaron?”
Dirigiéndose a todos los grupos) en cada categoría hasta que todos hayan contribuido con lo
que consideren necesario.
En cualquiera de las vías que usted haya seleccionado para avanzar, los facilitadores o recolectores
de información deben continuar escribiendo hasta que los aportes de todos los grupos se reúnan.
Note que los temas repetidos por varios grupos pueden valorarse como importantes posibilidades.
Usted podría discutir algunos de los temas al ir apareciendo. De hecho, lo que usted busca son
conexiones cruzadas entre las categorías (“Esta fortaleza se puede utilizar en esta otra oportunidad”),
por lo que un buen facilitador debe provocar que esta información salte a la vista cuando surge.
Al mismo tiempo, usted querrá mantener el proceso en movimiento continuo hasta finalizar el
cuadro, por lo que el facilitador y el recolector deben trabajar en conjunto para iniciar una quinta
columna o nueva página para ideas nuevas.
Anime a los participantes a que ellos también tomen notas de ideas y apreciaciones al mismo tiempo
que usted lo realiza, esto permitirá que el proceso continúe siendo creativo y colaborativo.
 Discutir y guardar los resultados. Dependiendo de su esquema de tiempo y propósito:

 Llegar a algún consenso sobre los temas más importantes en cada categoría.
 Relacionar su análisis con su visión, misión y objetivos.
 Traducir el análisis a planificación de acciones y estrategias.
 Si es apropiado, prepare un resumen escrito del análisis FODA para brindar o enviar por
correo electrónico a los participantes para su uso continuo e implementación de su esfuerzo o
iniciativa.
Para más ideas sobre estrategias puede ser encontrados en los recursos de la Caja de Herramientas
Comunitarias Llevar a cabo foros públicos y sesiones de escucha, Dirigir grupos de enfoque,
u Organizar un retiro
¿CÓMO USAR SU ANÁLISIS FODA?

Para una mejor compresión de los factores que afecta su iniciativa usted se encontrará en una
posición más poderosa para la acción. Esta compresión o entendimiento puede ayudarle a:
 Identificar los temas o problemas que usted intentará cambiar

 Establecer o reafirmar objetivos
 Crear un plan de acción
Cuando usted considere su análisis, recuerde ser una botella a medio llenar, esté abierto a las
posibilidades que existen dentro de las debilidades y amenazas. Sin embargo, reconozca que una
oportunidad se puede transformar en una amenaza si alguien más ve la oportunidad y planea tomar
ventaja de ella, convirtiéndose así, en un aumento en la competencia.
Finalmente, durante su evaluación y planificación, usted debe mantener en mente la siguiente idea
que le ayudará a obtener lo mejor de un análisis FODA: “Busque el estiramiento, no solamente el
ajuste”. Como Radha Balamuralikrishna y John C. Dugger de la Universidad de Iowa señalan, un
análisis FODA usualmente refleja su situación o posición actual, por tanto, un inconveniente es que
este podría no motivar a la apertura a nuevas oportunidades. Usted puede utilizar un análisis
FODA para justificar una acción que ya ha sido decidida anteriormente, pero si su objetivo es crecer o
mejorar, usted lo mantendrá en mente.
EN RESUMEN
Un reconocimiento realista de las debilidades y amenazas que existen para su esfuerzo o iniciativa es
el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto de fortalezas y oportunidades. El
análisis FODA identifica sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudarle a hacer
su planificación estratégica y la toma de decisiones.
Contributor
Val Renault
Recursos impresos
David, Fred R. (1993). Strategic Management, 4th Ed. New York: Macmillan Publishing Company.
Jones, Bernie. (1990). Neighborhood Planning: A Guide for Citizens and Planners. Chicago and Washington, D.C.: Planners Press,
American Planning Association.
Recursos en línea
Quality Guide: SWOT Analysis is a helpful guide from Management Sciences for Health and United Nations Children's Fund.
Mind Tools: SWOT Analysis provides a quick overview of SWOT
SWOT Analysis: A Management Tool for Initiating New Programs in Vocational Schools by Radha Balamuralikrishna and John C.
Dugger describes the use of a SWOT analysis to initiate new programs in vocational schools..
SWOT Analysis
SWOT: Opportunities
Print Resources
David, F. (1993). Strategic Management, 4th Ed. New York, NY: Macmillan Publishing Company.(Dr. David also maintains a strategic
planning website, Checkmate Plan, and is available by e-mail at [email protected].)
Jones, B. (1990). Neighborhood Planning: A Guide for Citizens and Planners. Chicago and Washington, DC: Planners Press, American
Planning Association.
Sección 15. Métodos cualitativos para evaluar asuntos comunitarios
 ¿QUÉ SON LOS MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?
 ¿POR QUÉ USAR MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?
 ¿CUÁNDO USAR MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?
 ¿CÓMO USAR LOS MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?
Una historia de la vida real: Un investigador y un trabajador social fueron contratados para evaluar la
necesidad de un programa de educación básica para adultos (EBA) y/o un programa de inglés como
segundo idioma (ISI) en una comunidad de Nueva Inglaterra, en el Noreste de Estados Unidos. Se
escogió a la comunidad, si bien la mayoría de personas eran de clase media, porque un gran número
de sus residentes no había terminado el colegio.
El investigador recolectó información de censos en la Internet, recorrió el lugar para evaluar las
características de los barrios y de las casas y habló con funcionarios escolares. Los resultados fueron
desconcertantes: el porcentaje de desempleo de la comunidad era menor que el promedio estatal, su
promedio de ingresos era mayor, alrededor del 90 por ciento de los residentes tenían casa propia, el
índice de deserción escolar era mínimo y aparentemente no había indicios de pobreza. El único
número extraño era el de la población Portuguesa – cerca del 25% del pueblo. El investigador pensó
que un programa EBA o ISI no atraería a muchos estudiantes.
El trabajador social, sin embargo, contactó con el presidente del club deportivo portugués cuyo
equipo de fútbol era seguido religiosamente por toda la comunidad. Además de coordinar reuniones
con varios grupos, el presidente del club explicó la situación de la siguiente manera:
“Mucha de la gente portuguesa mayor, los que han estado aquí 40 años o más, no hablan inglés.
Llegan y van a trabajar en la construcción con sus tíos o hermanos; todo el mundo en el trabajo habla
portugués por lo que nunca han tenido que aprender inglés. Ahora quieren regresar a Portugal a
jubilarse, pero como no son ciudadanos estadounidenses, no pueden llevarse el dinero que han
aportado a la seguridad social. Necesitan la ciudadanía estadounidense, lo cual significa que deben
hablar inglés. Usted tendrá muchos estudiantes, no se preocupe”.
Poco después, el trabajador social y el investigador sostuvieron reuniones con la comunidad y la

situación era exactamente la que había descrito el presidente del club. Como resultado, se inició el
programa ISI y comprobó tener gran éxito. La conversación del trabajador social rindió información
tan útil como las cifras que tenía el investigador.
Algunas veces, los aspectos, problemas o necesidades no pueden evaluarse por medio de
información que se expresa totalmente en números – porcentajes, cantidades, frecuencia, tamaño.
Se puede trabajar fácilmente con los números y éstos brindan información valiosa, pero algunas
veces no responden preguntas como “¿por qué?” o “¿cómo?” ni describen relaciones
completamente. Para algunas preguntas es necesario agregar o sustituir los números por métodos
cualitativos, es decir, formas de reunir información confiable que no sea expresada en números – por
ejemplo, motivos, opiniones y sentimientos de las personas. En esta sección, discutiremos qué son los
métodos cualitativos de evaluación y por qué, cuándo y cómo usarlos.
¿QUÉ SON LOS MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?

Los métodos cualitativos de evaluación son formas de recolectar información que proporcionan
resultados que no pueden medirse fácilmente o transferirse a números. Se usan frecuentemente
cuando se necesita la sutileza detrás de los números – los sentimientos, pequeñas acciones o piezas
de la historia de la comunidad que afectan la situación actual. Además, reconocen la subjetividad de
la experiencia – que es filtrada a través de las percepciones y la manera de ver el mundo de las
personas involucradas – y la importancia de entender esas percepciones y maneras de ver el mundo.
Existen dos formas científicas principales de recolectar información: los métodos cuantitativos y los
métodos cualitativos. Los métodos cuantitativos son aquellos que expresan sus resultados en
números. Suelen responder a preguntas como “¿cuánto?” o “¿con qué frecuencia?” Cuando se usan
para comparar cosas – los resultados de programas de la comunidad, los efectos de un esfuerzo de
desarrollo económico o actitudes acerca de un aspecto de la comunidad – lo hacen sometiendo a
todas las cosas o personas que están comparando a exactamente las mismas pruebas o a las mismas
preguntas cuyas respuestas puedan ser transferidas a números. De esta manera comparan manzanas
con manzanas, es decir, estandarizan. Las medidas cuantitativas son a menudo requeridas por
políticos; se consideran confiables porque sus resultados pueden medirse comparándolos y porque
dan menos cabida a prejuicios.
Los métodos cualitativos no proporcionan resultados numéricos por sí mismos. Pueden incluir pedir
a las personas responder preguntas de "ensayo" (abiertas) acerca de asuntos complejos u observar
interacciones en situaciones complejas. Cuando se piden explicaciones o reacciones a mucha gente
acerca de un asunto comunitario, probablemente se obtendrán muchas respuestas diferentes.
Cuando se observa una situación compleja, se podrá ver sus diferentes aspectos y una variedad de
formas en las cuales podría ser interpretada. No sólo se está comparando manzanas con manzanas,
se podría comparar manzanas con grúas o con cataratas. Como resultado, los investigadores y los
políticos o legisladores algunas veces consideran a los métodos cualitativos menos precisos y
legítimos que los cuantitativos. Eso puede ser cierto, pero como veremos, si los métodos cualitativos
se usan con cuidado, también pueden proporcionar información fiable.
Los métodos cualitativos y cuantitativos son, de hecho, complementarios. Cada uno tiene puntos
fuertes y debilidades que el otro no tiene y juntos pueden presentar un panorama más claro de la
situación, lo cual individualmente no se habría logrado. A menudo, la información más precisa se
obtiene cuando se usan suficientes variedades de cada método. Esto no es siempre posible, pero
cuando lo es, puede proporcionar los mejores resultados.
Existe un número de métodos cualitativos que pueden usarse en la evaluación de aspectos o

necesidades de la comunidad. A continuación enumeraremos la mayoría de ellos, pero los
abordaremos con mayor detalle más adelante en esta sección.
Dentro de los métodos cualitativos se incluyen:
 Entrevistas individuales. Éstas deben ser entrevistas estructuradas, en las cuales las preguntas
se determinan de antemano, o conversaciones no estructuradas, en las que se permite cierta
flexibilidad para evaluar hacia dónde quiere llegar el entrevistado en relación a un tema
general. Incluso, en entrevistas estructuradas, puede haber cabida para que tanto
entrevistadores como entrevistados puedan discutir temas que no se relacionen directamente
con contestar las preguntas originales. La diferencia, sin embargo, es que en la entrevista
estructurada, todas las preguntas se hacen formalmente y el entrevistador hace su mejor
esfuerzo para asegurarse que sean respondidas.
 Entrevistas grupales. Son similares a las entrevistas individuales, pero incluyen a dos o más
entrevistados al mismo tiempo, en lugar de uno (algunas veces son participantes inesperados
– la madre y la hermana del entrevistado están presentes e insisten en ser parte de la
conversación). Las entrevistas grupales tienen algunas ventajas, en el sentido de que los
entrevistados pueden corroborar la información (“yo recuerdo que eso sucedió de forma
diferente…”) y estimular las ideas de los otros. Al mismo tiempo, el entrevistador tiene que
ser de alguna manera un facilitador, asegurándose de que ninguna persona domine y que
cada uno tenga una oportunidad razonable de hablar.
Un caso especial de entrevista grupal es un grupo de enfoque. Éste es un grupo, dirigido por un
facilitador capacitado, conformado por unas 6-10 personas que se reúnen para responder una
pregunta o varias preguntas específicas. Un esfuerzo que se ha hecho algunas veces, es asegurarse de
que los miembros del grupo no se conozcan entre sí. De esta manera, las presiones sociales no los
influenciarán. En caso de que se cuente con facilitadores capacitados los grupos de enfoque pueden
ser una buena forma de obtener información precisa a cerca de algún aspecto.
 Observación: Aquí, en realidad alguien va y ve un lugar o evento, observa situaciones o

interacciones o toma parte en la vida de la comunidad o de una población a la vez que
documenta/graba los resultados a su paso.
 Reuniones comunitarias u otras similares en magnitud: Estas reuniones les proporcionan a
una gama de personas la oportunidad de expresar sus opiniones y de reaccionar ante otras.
En ellas pueden surgir simultáneamente una gran cantidad de opiniones y conocimiento y
pueden revelarse desacuerdos o diferencias que pueden entonces discutirse.
 Interpretación de documentos, transcripciones, etc. Esto puede ir desde el análisis cualitativo
de información cuantitativa (como la suposición del investigador, en la introducción de esta
sección, de que la gente a la que le está yendo bien no le interesaría un programa de
educación para adultos) hasta el usar la información cuantitativa como punto de partida para
la evaluación cualitativa o hasta casos de estudio (análisis detallados de casos individuales).
Esto último no siempre es útil al evaluar los aspectos o necesidades de la comunidad, pero
puede resultar muy efectivo para convencer a políticos o donadores de la importancia de
estos aspectos y necesidades.
Muchos tipos de información cualitativa se transforman en resultados numéricos, sin embargo, no

siempre con precisión. La transformación puede perder detalles importantes o la información puede
simplemente ser muy compleja para adaptarse a las limitantes numéricas, a menos que se pueda
crear un modelo en computadora o un esquema basado en números que tenga la capacidad de
contener una enorme cantidad de variedad. Hay varios programas informáticos– Nvivo y Atlas.ti son
bastante conocidos, pero hay muchos otros, incluyendo algunos gratuitos que se dirigen
expresamente al análisis de información cualitativa.
Dado que los métodos cualitativos proveen resultados que no siempre son fáciles de comparar o cuya
precisión resulta difícil de comprobar, las personas que quieren evidencia real y rápida usualmente
los consideran cuestionables. De hecho, tanto las medidas cuantitativas como las cualitativas son
importantes y necesarias dependiendo de la situación. Cuando se están evaluando los aspectos
comunitarios, como hemos discutido, normalmente se apreciará mejor el panorama completo
usando ambas. El problema es convencer a aquellos que necesitan ser convencidos- políticos,
donadores, etc. – de que las medidas cualitativas tomadas son confiables.
Existe un debate en la comunidad investigadora acerca de cómo juzgar los métodos cualitativos.
Algunos dicen que deberían ser evaluados por los mismos estándares que los métodos cuantitativos.
Otros aseguran que debido a que son intrínsecamente diferentes de los métodos cuantitativos, los
cualitativos necesitan un conjunto de estándares que tomen en cuenta su base filosófica y el tipo de
información que proporcionan.
El gobierno Británico, por ejemplo, ha desarrollado un esquema para demostrar la confiabilidad
cualitativa, el cual incluye un conjunto de 18 preguntas a las cuales una evaluación o estudio
cualitativo debería estar sujeto (Vea la Herramienta #1).
Dentro de las guías que pueden resultar útiles para discutir la confiabilidad de las evaluaciones
cualitativas se incluyen:
 Hacer un reporte preciso y completo. Ya sea que se esté entrevistando, observando o

participando en alguna otra técnica, es necesario documentar fielmente ciertos detalles como
el momento y lugar de la actividad, quién participó, cuál era el problema, etc. De esta manera
se podrá ver similitudes y diferencias y hacer comparaciones cuando sean apropiadas. La
trascripción de entrevistas, observaciones y otros tipos de información debe ser tan precisa y
completa como sea posible (por ejemplo: palabra por palabra en el caso de entrevistas).
 Formular las preguntas adecuadas y dirigirlas apropiadamente. Ocasionalmente funciona bien
“pescar” información, por ejemplo, empezar sin tener idea alguna de qué es lo que se quiere
averiguar. En la mayoría de los casos, sin embargo, es necesario saber qué preguntas son
importantes y dónde se necesita buscar las respuestas. Entre más claro se pueda ser – y entre
más claras sean las preguntas que se están haciendo para conducir a un verdadero
entendimiento y a una acción efectiva, más credibilidad tendrá la investigación.
 Usar métodos cualitativos específicamente para adquirir información que no se puede obtener
fácilmente mediante métodos cuantitativos. Es posible cuantificar cuántos miembros de una
minoría específica viven en un vecindario en particular. Es mucho más difícil cuantificar una
verdadera interpretación de la calidad de la relación entre los vecinos y por qué.
 Usar el o los método (s) que ayuden más a responder las preguntas que se están haciendo. Si
se quiere saber el estado en que se encuentran los lotes vacantes en una ciudad, es menos
probable lograrlo preguntándole a las personas que si se va personalmente y se buscan los
lotes. Por otra parte, usualmente se puede obtener mayor información acerca de las
opiniones de las personas a través de hablar con ellas que mediante la sola observación.
 Separar los propios sentimientos y comentarios subjetivos y los de los demás de la realidad
objetiva y tratar de asegurarse de que los descubrimientos sean objetivos. Es fácil quedar
atrapado en la pasión de las opiniones de los entrevistados o en la respuesta propia a
condiciones particulares. Si se desea que los descubrimientos sean fiables, es necesario
eliminar de todo lo que se descubra y se registre, toda la información subjetiva posible (una
forma de llegar a ello es hacer que más de una persona documente y analice cada entrevista u
observación y luego averiguar cómo coinciden tanto sus registros como sus interpretaciones
de la información).
Algo objetivo – una observación, una declaración, una opinión, los descubrimientos de una
investigación, etc. – está basado en la realidad tal como es. Los científicos por ejemplo, se proponen
ser objetivos y entender las cosas como realmente son, en lugar de la forma en que ellos y otros
quieren que sean o piensan que éstas deberían ser. Por otro lado, una observación subjetiva (una
declaración, una opinión o los descubrimientos de una investigación) se basa en las ideas y
suposiciones de la persona que la emite. Un investigador puede estar tan consternado por los
problemas de los vecindarios donde prolifera la violencia, que puede empezar a sentir que esa
violencia es la única respuesta racional e inclinar su investigación en esa dirección.
La objetividad es de vital importancia, especialmente en una evaluación comunitaria. La objetividad
al observar una comunidad ayudará a entender la forma más efectiva de tratar temas, maximizar y
usar recursos y resolver problemas. El entender las reacciones subjetivas propias (hacia condiciones
difíciles, hacia individuos particulares, hacia prácticas culturales) ayudará a eliminarlas, y de ese
modo, se incrementará la confiabilidad de los descubrimientos.
¿POR QUÉ USAR MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?

La razón básica de usar métodos cualitativos es porque existen ciertos tipos de preguntas y algunas
dimensiones de la evaluación comunitaria que se exploran mejor con los métodos cualitativos que
con los cuantitativos. Los métodos que se usen, deben ser determinados por las preguntas que se
están formulando. Debido a que puede ser difícil el convencer a políticos y a algunas otras personas
de que los métodos cualitativos son útiles, entonces, ¿por qué molestarse siquiera en usarlos?
Algunas de las principales razones son:
 Responden algunas preguntas que los métodos cuantitativos no pueden. Los métodos

cuantitativos pueden indicar cuántas personas hacen cierta cosa, pero es poco probable que
determinen cómo o por qué la hacen. Los métodos cualitativos pueden responder mejor a las
preguntas cómo y por qué y también pueden brindar información adicional en el proceso.
 Se conectan directamente con la población y la comunidad con la que se trabaja. En una
evaluación, las mejores fuentes de información son aquellas que están más cercanas a lo que
se está evaluando: lo experimentan mejor que nadie. Por lo general, los métodos cualitativos
se acercan directamente a esas fuentes, con preguntas más complejas que los métodos
cuantitativos.
 Pueden mostrar ciertas realidades subyacentes de la situación. Una vez más, los métodos
cuantitativos normalmente no responden a las preguntas “¿por qué?”, mientras que los
métodos cualitativos pueden hablar acerca de la historia de la comunidad o el asunto, de
quiénes son los seguidores y los oponentes principales de diversas ideas, de a quién escucha
la comunidad, etc. En una evaluación de la situación, éstas pueden ser piezas claves de
información.
 Pueden involucrar a la población de interés o a la comunidad en general en ayudar a
evaluar los asuntos y necesidades de la comunidad. Esta participación fomenta un sentido de
propiedad y apoyo por los esfuerzos.
 Normalmente permiten un análisis más profundo de la situación o de la comunidad. Los
métodos cuantitativos, si bien son de gran ayuda, pueden tender a categorizar a las personas
o a eventos o a formular preguntas cuyas respuestas sean si-no o de opción múltiple, lo cual
por lo general elimina la complejidad. Los métodos cualitativos pueden guiar hacia direcciones
promisorias (“¿por qué dijo usted eso?”) y pueden llevar al descubrimiento de información
importante que los resultados cuantitativos no hubiesen tocado del todo.
 Permiten que se dé el factor humano. Mientras que la información obtenida a través de los
métodos cualitativos es por lo general subjetiva, es también usual que se pueda identificar
como tal y que pueda ser analizada como corresponde.
¿CUÁNDO USAR MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?
Claramente, hay momentos en que la investigación cuantitativa le dará la información necesaria.
Entonces, ¿Cuándo usar métodos cualitativos? Eso depende de cuán amplio sea el alcance de las
preguntas que están haciendo.
 Cuando lo que se necesita es información cualitativa y descriptiva. Particularmente en una

situación de evaluación, lo que normalmente se busca es información descriptiva o analítica
que tiene poco que ver con medidas cuantitativas. El tipo de información que brindan los
métodos cualitativos es por lo general exactamente lo que se está buscando en una
evaluación comunitaria para poder decidir los pasos a seguir.
 Cuando se está tratando de entender las razones y motivos del comportamiento de las
personas, o cómo ellos se comportan ante situaciones particulares. ¿Por qué las personas no
aprovechan los programas de servicio social para los cuales califican? ¿Cuáles son las
diferencias en las formas en que las personas de distintos orígenes culturales responden a los
servicios? Estas son preguntas que realmente se quiere responder en una evaluación
comunitaria y que frecuentemente no pueden ser contestadas cuantitativamente.
 Cuando se está analizando información cuantitativa. Como se mencionó antes, mucha de la
información cuantitativa puede ser analizada usando métodos cualitativos.
Unas cifras extrañas – una comunidad de definitivamente bajos ingresos, pero en donde una gran
mayoría de los habitantes son propietarios de sus casas- por ejemplo, podrían ser el trampolín para
un análisis cualitativo de por qué ocurre esto. Una cantidad de razones es posible:
La comunidad en su mayoría es de personas mayores y viven en casas que pagaron hace mucho,
desde hace 40 ó más años, cuando sus ingresos eran mayores y las casas costaban menos.
Uno o más bancos locales han tenido la prioridad de ayudar a las personas a comprar casas y para
lograrlo han brindado bajos intereses, hipotecas y otros programas de subsidio.
A pesar de tener bajos ingresos, los miembros de la comunidad, sin embargo, priorizan sus gastos
para ahorrar dinero y poder comprar una casa. Ese es el caso usual entre inmigrantes de ciertas
culturas, en donde las personas están dispuestas a vivir de manera muy simple por muchos años con
tal de ahorrar dinero para una propiedad y educación.
La comunidad ha sido excluida debido a su déficit de vivienda, calles peligrosas y falta de servicios, y
como resultado las casas son ridículamente baratas.
Una combinación de factores, algunos de los cuales no han sido enumerados aquí.
Por mucho, los métodos cuantitativos no dirán fácilmente las razones de esta inusual situación, pero
los métodos cualitativos sí.
 Cuando se está tratando de dar sugerencias y recomendaciones. De nuevo, esto es con

frecuencia el principal propósito de una evaluación comunitaria. ¿Cómo se diseñaría un
programa o iniciativa para alcanzar la meta o acuerdo principal de la comunidad con respecto
a un asunto? ¿A qué responderán las personas? La información cualitativa podría dar aquí la
mejor información o puede usarse como complemento a la información cuantitativa para
brindar un panorama completo en el cual basar la estrategia.
 Cuando se quiere involucrar a la comunidad en la evaluación de la forma más directa
posible. El involucrar directamente a los miembros de la comunidad conduce a la propiedad y
apoyo de las iniciativas por parte de la comunidad y es también muy posible que genere las
mejores y más efectivas soluciones. Los métodos de evaluación cualitativos, en la mayoría de
los casos, recolectan información directamente de los mismos miembros de la comunidad y
les permite ahondar en los detalles tanto como puedan. Cuando se entrevista a alguien,
probablemente el entrevistado se sienta más parte del proceso que si se le pidiera rellenar
una encuesta.
 Cuando se está realizando investigación participativa basada en la comunidad (Ej., involucrar
a la comunidad directamente en planificar e implementar una evaluación). La investigación
participativa basada en la comunidad a menudo depende en gran parte de los métodos
cualitativos de evaluación.
 Cuando la información cuantitativa no está disponible o no se puede obtener.
 Cuando no se tiene la capacitación necesaria para usar métodos cuantitativos. Cuando no se
tienen la formación apropiada, el software o hardware necesario o el tiempo para usar los
métodos cuantitativos adecuadamente.
CÓMO USAR LOS MÉTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIÓN?

Después de convencerse de la importancia de usar métodos cualitativos de evaluación, ¿cómo se
hace? Casi nunca hay una forma correcta de hacer algo, pero aquí ofreceremos algunos pasos a
seguir al usar los métodos cualitativos, incluyendo algunas pautas para hacer entrevistas y
observaciones, los dos métodos más comunes (De igual manera, la mayoría de estas pautas pueden
utilizarse con los métodos cuantitativos).
EMPIECE POR DECIDIR QUÉ ES LO QUE SE QUIERE AVERIGUAR.
Recuerde que esto es también una de las pautas para la confiabilidad cualitativa. Parece ser
elemental, pero no pasa tan frecuentemente como debería. La importancia de decidir lo que se
quiere saber es que esto determina el carácter de la evaluación – qué tipo de preguntas se hacen, a
quién se le pregunta, cómo lograr hacerlas, etc. Sin esta cantidad mínima de estructura,
probablemente resultará una confusa y desorganizada masa de información.
 Hay muchas maneras de acercarse a una evaluación comunitaria y por lo tanto, muchas
preguntas con las que se quiera iniciarla. Se podrá incluso usar más de una, pero es
importante ser claro acerca de lo que se está buscando exactamente. Algunas posibilidades:
¿Cuál es el asunto más serio – ya sea general o específico – que la comunidad enfrenta? (Ej.
¿Hacia qué deberíamos volcar nuestra atención?)
 ¿Cuáles son los servicios más necesarios en la comunidad? ¿Quiénes los necesitan más?
 ¿Hay personas aprovechando los servicios que existen actualmente?
 ¿Cuáles son las ventajas significativas de la comunidad? ¿Cómo se pueden fortalecer?
 ¿Hay fuerzas en contra del bien de la comunidad, las cuales deberían ser frenadas?
(Probablemente no surgiría esta pregunta a menos que se pensara que existen y se tuviera
una idea de quién o qué podrían ser).
 ¿Quién debería estar involucrado en una futura coalición o iniciativa?
ESCOJA EL MÉTODO QUE RESULTE MEJOR PARA ENCONTRAR LA

INFORMACIÓN QUE SE ESTÁ BUSCANDO.
Si se quiere saber acerca del comportamiento público de la gente, probablemente se usará
observación directa. Observar a los niños y a las madres en la sala de espera de una clínica, por
ejemplo, puede dar información acerca de los niveles de ansiedad de las madres o de las prácticas de
la crianza de los niños.
Si se quiere saber opiniones de las personas o qué piensan acerca de algunos temas, algún tipo de
entrevista sería más apropiado.
Una vez que se haya escogido el método correcto es importante llevarlo a cabo apropiadamente. Se
debe estar atento a lo que se puede hacer con los recursos disponibles. No es posible efectuar miles
de entrevistas en una gran ciudad, sin una cantidad considerable de dinero, por ejemplo. Si se trata
de una organización sin fines lucrativos y con pocos recursos económicos, es necesario buscar fondos
para financiar las entrevistas o se podría confinar la investigación a sólo un vecindario. Tal vez se
pueda movilizar voluntarios para realizar las entrevistas o hacer entrevistas grupales en lugar de
individuales. Es mejor hacer una evaluación comunitaria limitada que hacer una amplia mal hecha.
Al escoger el método, se debe tener en cuenta también que, en algunos casos, los métodos
cuantitativos pueden ser más apropiados y quizás tengan mayores probabilidades de revelar lo que
se quiere saber.
ESCOJA A LAS PERSONAS QUE RECOPILARÁN LA INFORMACIÓN Y, SI ES
NECESARIO, CAPACÍTELAS.
Con los métodos cualitativos, en donde el contacto es usualmente personal, quién realiza las
entrevistas puede ser un asunto muy importante. A las personas del ambiente académico u otras que
son percibidas por los miembros de la comunidad como “los otros”, ya sea por su comportamiento,
forma de hablar o simplemente porque son foráneos, les resultará difícil extraer información precisa
y completa de una población muy consciente de las diferencias culturales o de clase. A menudo, tiene
más sentido capacitar a miembros de la población u otras personas que sean conocidas y confiables
para los entrevistados – o por lo menos familiarizados con su comportamiento, vestuario y forma de
hablar –a quienes se les está pidiendo contribuir con sus opiniones y observaciones.
Los recolectores de información deben moverse con fluidez lingüística y cultural en el ambiente de
los entrevistados. Si se está evaluando la actividad comercial en un vecindario hispano, no es posible
entender lo que realmente está sucediendo, a menos que se entienda tanto el idioma español como
la manera usual en que los clientes hispanos (dominicanos, mexicanos o puertorriqueños) y los
comerciantes se relacionan entre sí.
Si se recluta miembros de la comunidad o de una población específica para hacer la recolección de la

información cualitativa – porque ellos se relacionan mejor con la población, hablan el idioma, porque
se está comprometido en un esfuerzo participativo o simplemente porque se piensa que lo harán
bien – se les debe dar sesiones de capacitación para asegurar que los resultados que obtengan sean
confiables. Dependiendo de qué tipo de métodos se vayan a usar, algunos elementos de la
capacitación pueden ser:
 Qué registra/documentar y cómo. Puede no ser obvia la importancia de registrar el tiempo,

lugar, detalles y circunstancias de la entrevista, observación, grupo de enfoque o reunión a
gran escala. Puede también ser necesario, dependiendo de la experiencia de quien da la
capacitación, el aprender a usar una grabadora de voz o una cámara de video y/o aprender a
tomar notas eficientes sin perder el hilo de la conversación o perder puntos importantes en
una observación.
 Técnicas de entrevistas, así como el propósito exacto de la entrevista y cómo éste encaja en el
panorama global de la evaluación. Entre más claramente el entrevistador comprenda no sólo
qué hacer y cómo, sino por qué lo está haciendo, mayores sus probabilidades de obtener la
información que está buscando.
 Técnicas de observación. Así como en una entrevista, la observación será, por mucho, más útil
si el observador entiende no sólo qué hacer y cómo, sino qué es exactamente lo que está
haciendo y cómo será esto utilizado.
Algunas técnicas para entrevistar y observar se describen más abajo en la sección.
 Capacitación en otros métodos. Los grupos de enfoque, por ejemplo, requieren habilidades y
técnicas específicas.
 Capacitación en cómo verse a sí mismos como investigadores. Como las personas que se
comprometen en investigaciones participativas basadas en la comunidad , los recolectores de
información deben comprender cómo operan los investigadores. Tanto la objetividad como la
atención a los detalles, la curiosidad y el continuo procesamiento de información para generar
la próxima pregunta u observación son parte de la perspectiva investigadora cuyo desarrollo
debe fomentarse en los recolectores.
DETERMINE DE QUIÉN O DE DÓNDE SE NECESITA RECOLECTAR LA
INFORMACIÓN.
Puede ser que se quiera saber acerca de todos los sectores de la comunidad, pero algunos aspectos o
circunstancias requieren informantes más específicos. Algunos posibles sujetos de entrevista pueden
ser agentes públicos, miembros de una población o grupo cultural específico, personas de un área
geográfica específica o personas con ciertas características (padres de niños pequeños, individuos con
discapacidades, hombres entre 18 y 24 años, personas con hipertensión arterial).
Saber a quién se necesita entrevistar aplica a cualquier método en el cual se habla directamente con
las personas – los grupos de enfoque usados por la mercadotecnia son escogidos muy
cuidadosamente, por ejemplo, por edad, género, ingresos, lugar de residencia e inclusive por
preferencias de ocio.
La observación puede o no involucrar personas. Si se hace, la pregunta no sería a quién se quiere

observar, sino qué actividad o situación se prefiere observar. Si es general – qué tipo de actividades
callejeras tienen lugar en varios vecindarios, cómo las personas usan un parque público – no es
necesario enfocarse en una población en particular, pero preferiblemente en el lugar. Si se es más
específico – de vuelta a las actividades comerciales en aquel vecindario hispano – se necesitará estar
en el lugar y momento correctos.
RECOLECTE LA INFORMACIÓN.
Ahora es el momento de recolectar la información cualitativa que se necesita. Nosotros le
brindaremos algunas pautas de cómo realizar las entrevistas y la observación.
ENTREVISTAS
Como se mencionó anteriormente, las entrevistas pueden ser estructuradas o desestructuradas. En
una entrevista estrictamente estructurada, se hacen las mismas preguntas en el mismo orden a todas
las personas, con relativamente poca oportunidad para desviarse del tema principal. Las entrevistas
semi-estructuradas pueden también estar basadas en una lista de preguntas específicas, pero – a la
vez que se trata de asegurar que el entrevistado las responda todas – el entrevistador puede buscar
posibilidades interesantes o alentar al entrevistado a hablar a cerca de otros temas relacionados. Una
entrevista desestructurada tiene mayores probabilidades de ser más relajada – más como una
conversación que una entrevista formal.
Hay ventajas y desventajas en cada acercamiento. Una entrevista estructurada puede hacer que el
entrevistado se concentre en las preguntas y en el proceso de entrevista, que lo tome más
seriamente y así provea información excelente. Debido a que se entrevista a todas las personas de la
misma manera, una entrevista estructurada puede – o al menos puede parecer – confiable. Puede
también provocar que el entrevistado se ponga nervioso, enfatice en las diferencias entre él y el
entrevistador y llevar a respuestas incompletas o poco sinceras.
Una entrevista semi o desestructurada puede permitirle al entrevistado estar más relajado y así más
comunicativo. También dejan espacio para buscar un tema que no está directamente relacionado con
la lista formal de preguntas, pero que podría ser importante o inclusive crucial. Al mismo tiempo,
debido a que una entrevista semi o desestructurada puede estar poco delimitada – particularmente
una que no empiece con una lista de preguntas – es o aparenta ser menos confiable que una
estructurada. Además en las manos de un entrevistador inexperto o indeciso puede permitir que el
entrevistado se aparte del propósito y nunca vuelva a las preguntas originales.
El tipo de entrevista que se use depende de la naturaleza de la información que se busca, de las
necesidades de las personas a quienes se entrevista (Ej. si la comodidad es más importante que la
estructura) y de la comodidad propia. El autor ha efectuado los tres tipos de entrevistas y ha
encontrado que las entrevistas semi-estructuradas – teniendo claras las preguntas y las metas para la
entrevista, pero conduciéndolas de una manera informal, con espacio para buscar tangentes y
algunas conversaciones amigables – es generalmente productiva.Las siguientes pautas para
entrevistar reflejan ese punto de vista.
 Pregunte al entrevistado en dónde prefiere que se le haga la entrevista. Se le pueden ofrecer

sugerencias al entrevistado – su casa, su lugar de trabajo, la oficina de la agencia de servicios
sociales, un lugar neutral como un café o un parque – y respetar su decisión. Entre más
cómodo esté el entrevistado, mejor y más informativa será la entrevista.
 Escoja su ropa para la comodidad del entrevistado. En general, su ropa y la del entrevistado
deben ser similares: si él (ella) va en jeans y camiseta, el entrevistador no debería ir en traje; si
se va a entrevistar a un ejecutivo de negocios en su oficina, se deberá usar traje. La ropa envía
poderosos mensajes y el que se debe estar transmitiendo aquí es “Somos del mismo planeta;
usted puede hablar conmigo”.
 Hable de antemano con la persona que va a entrevistar si se planea grabar, fotografiar o
tomar video de la entrevista. Pida permiso antes de aparecer con el equipo. Es cortesía
mínima y así se evita iniciar una entrevista incómoda.
Si es probable que se publiquen los resultados de la entrevista, incluso si el entrevistado es anónimo,

se le debería pedir que firme un formulario de “consentimiento informado”, indicando que entiende
el propósito de la entrevista y concede permiso para que el material sea publicado o usado en otras
formas
 Registre/documente cuidadosamente el momento, lugar, circunstancias y detalles de la

entrevista.Esto incluye una descripción de la ubicación (el vecindario así como el espacio, si se
está entrevistando a un miembro de la comunidad), otras personas presentes, cualquier
distracción (niños, mascotas, TV), otros factores que influencien la entrevista o la
situación. Incluya una descripción general del entrevistado (mujer hispana, casada, de 25
años, con tres hijos de 1, 4 y 6 años).
 Piense y formule las preguntas cuidadosamente y pida directamente la información que está
buscando. Memorice las preguntas básicas (no necesariamente palabra por palabra, pero
sepa cuáles son), así, tendrá que revisar sus notas lo menos posible. Formule preguntas claras
y concretas, de esta manera no serán vagas o difíciles de entender.
 Haga preguntas abiertas. Éstas son preguntas que requieren una respuesta amplia en lugar de
sí o no.
Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Disfrutó ser parte del programa?”, se podría preguntar “¿Cómo
fue la experiencia de participar en el programa?” Trate de darles a las personas la oportunidad de
responder tan ampliamente como sea posible.
 Sondee. Haga preguntas de seguimiento para concretar qué es exactamente lo que las
personas están diciendo o manténgalos hablando de un tema. (“¿Por qué le gustó cuando la
profesora le preguntó su opinión?”) No tenga miedo de buscar lo que parece ser una ruta
alterna. Algunas veces la mejor información o más importante se encuentra fuera de la ruta
principal.
Algunas veces los entrevistados pueden manejar respuestas de una palabra para casi todas las
preguntas. Pueden contestar la pregunta “¿Cómo fue la experiencia de participar en el programa?”
con la palabra “buena”. No sienta temor de sondear esas respuestas. “¿Qué significa eso?” o “¿Cómo
fue eso bueno?” pueden brindar amplia información. Si esto lleva a otra respuesta de una palabra,
siga el sondeo, a menos de que perciba que la persona se está enojando o frustrando. En ese
momento, probablemente sea hora de seguir con la pregunta siguiente y de esperar que haya otra
oportunidad de retornar a esta pregunta para una explicación completa. Sin embargo, es preciso
estar consciente de que algunas personas simplemente son reservadas – o reflexionan menos – que
otras. Algunas veces es posible solamente obtener respuestas de una palabra.
 No corte las respuestas muy rápidamente. Las historias que los entrevistados cuentan o lo
que se puede leer entre líneas pueden proporcionar información tan importante como lo que
digan directamente.
Al mismo tiempo, es necesario estar alerta al momento en que se alejan del tema principal. Hay una
historia de Mark Twain que consiste en la voz de un hombre contando una anécdota acerca de un
perro de tres patas. Cada palabra de por medio le recuerda algo más – otra historia – y
continuamente se va por las ramas, nunca terminando con la historia del perro ni tampoco ninguna
de las otras. Tenga cuidado de la maldición del perro de tres patas: cordial, pero firmemente, se debe
dirigir a las personas de vuelta al tema.
 Confirme, en la mayor medida posible, la información recibida verificándola con otras
personas.Recuerde que se están obteniendo las percepciones de las personas, las cuales no
son siempre iguales a la realidad objetiva. En Rashomon, una película del gran director
Japonés Akira Kurosawa, se describe un incidente desde la perspectiva de cuatro
participantes, cada uno de los cuales lo ve totalmente diferente. De hecho, el fenómeno
Rashomon está en todas partes; por eso, obtenga la perspectiva de todos.
Las entrevistas de grupo son a la vez similares y diferentes de las individuales. Las pautas básicas –
claridad en lo que se está preguntando, preguntas abiertas, sondeo, etc. – todavía aplican, pero el
grupo trae su propio dinamismo a la situación. La entrevista se vuelve una discusión de grupo y el
interés del entrevistador se debe extender a asegurar que todos sean escuchados, controlando a los
individuos que dominan la discusión y manteniéndose concentrado en las ideas y la información más
que en las personalidades.
Como con otros métodos, las entrevistas de grupo tienen ventajas y desventajas. Las primeras,
incluyen usar la energía del grupo para generar más información que de otra manera podría quedar
pendiente. Los miembros pueden incentivarse entre ellos para sugerir más y más material útil, a la
vez que sus ideas se ven estimuladas por los recuerdos y conclusiones de otros. Pueden también
actuar como examinadores de la precisión de la información brindada. Además, la presencia de otra
persona, usualmente un familiar, puede ayudar a acabar con la timidez o nerviosismo del
entrevistado y crear una atmósfera tranquila en la cual todas las personas se sientan cómodas para
hablar (las destrezas del entrevistador al hacer que las personas se sientan cómodas – al menos
parcialmente al sentirse cómodo él mismo – son muy importante aquí).
Así como hay aspectos positivos potenciales, también existen los posibles aspectos negativos de
conflicto, antagonismo o disgusto entre los miembros del grupo, así como también otros
sentimientos o historial negativo que pueden interrumpir o dar un giro a la discusión y hacer la
entrevista inútil. Hay también problemas que pueden surgir de que los miembros del grupo sean muy
amigables: pueden pasar mucho tiempo charlando por charlar y tener problemas a la hora de
enfocarse en las preguntas en cuestión.
Las entrevistas en grupo pueden ser útiles cuando los recursos – y como resultado, los
entrevistadores – son limitados o cuando hay un gran número de personas que deberían o quisieran
ser entrevistadas. Los grupos probablemente no deberían ser más grandes de cinco o seis y los
entrevistadores deberían tener formación o ser capacitados en destrezas básicas de facilitación de
grupo.
OBSERVACIÓN
¿Qué es lo que se quiere decir con “observación”? Para nuestros propósitos hay esencialmente dos
tipos: observación directa y observación participante.
Observación directa es la práctica de examinar u observar lugares, personas o actividades sin

interferir o involucrarse en lo que está sucediendo. El observador es la “mosca en la pared”,
generalmente no identificado, el cual no hace nada, pero observa y registra lo que ve o escucha. Una
observación directa para ver cómo las personas usan un parque público, por ejemplo, podría consistir
de uno o más observadores simplemente sentados en un lugar o caminando alrededor del parque
por varias horas o inclusive varios días. Los observadores pueden regresar a diferentes horas del día,
en días diferentes o en diferentes momentos del año para entender lo mejor posible lo que sucede
en el parque. Ocasionalmente pueden hacer preguntas a usuarios del parque, pero de la manera más
discreta e imperceptible posible, no identificándose como investigadores.
Algunos tipos de observación directa – aquellos donde se observa a las personas en situaciones que
ellos creen privada – tienen el potencial de violar la privacidad. En estos casos, la ética generalmente
requiere que el observador obtenga el permiso de quienes van a ser observados
En escuelas “laboratorio”, por ejemplo, en donde se forma a profesores y se prueban nuevas ideas
educativas, las clases generalmente se observan en una Cámara de Gesell (dos ambientes separados
por un vidrio de visión unilateral). En estas clases, se les informa tanto a los profesores como los
padres de los alumnos que los estudiantes podrían ser sujetos de esta observación y se les pide que
firmen un formulario de consentimiento. Ellos no saben exactamente cuándo va a tener lugar la
observación, pero entienden que es parte del ambiente del laboratorio escolar y están dispuestos a
permitirlo para mejorar las habilidades individuales de los profesores y fomentar el desarrollo de
mejores métodos educativos.
La observación participante implica, en cierto grado, formar parte de la vida de quienes se está

observando – aprender y participar de la cultura, sus celebraciones y rituales y sus actividades diarias.
Un observador participante en el parque antes mencionado, puede inmiscuirse en las actividades que
observa – un juego de voleibol regular, esquí, caminatas con el perro, patinaje– y llegar a conocer
bien a las personas que realizan esas actividades. Podría también monitorear sus propias sensaciones
y reacciones al usar el parque para entender mejor cómo se sienten los usuarios. Incluso podría hacer
muchas preguntas e identificarse como investigador.
A un observador participante efectivo puede tomar un buen tiempo (en algunos casos, años)
establecerse a sí mismo como tal. Por supuesto, hay excepciones a esta regla. Algunas empresas y
corporaciones de mercadeo emplean a un “observador de la moda” como participante y observador.
Jóvenes, modernos y con estilo propio, estos observadores pueden identificar y mezclarse con
adolescentes y adultos jóvenes innovadores en la moda, en interacciones breves y así determinar qué
productos, estilos y comportamientos están por imponerse pronto entre los jóvenes en general. Es
posible hacer algo similar, pero ayuda mucho si ya se es parte del grupo que se desea observar o si el
grupo, como los usuarios del parque público, puede incluir a cualquiera.
Tanto los observadores directos como los observadores participantes pueden ser útiles en la
evaluación comunitaria. Un observador participante en esa situación es probable que sea miembro
del grupo observado, debido a la duración que puede tomar el establecer a un “forastero” como
observador participante. La observación directa es probablemente más común como herramienta de
evaluación.
Sin importar el tipo, la observación debería llevarse a cabo de manera que resulte confiable.
Algunos pasos para alcanzar esta meta son:
 Pensar cuidadosamente acerca de las preguntas que se quiere que la observación conteste. Se
puede estar observando el comportamiento o interacciones de las personas en un lugar o
situación dados o la naturaleza de las condiciones sociales, físicas o ambientales en un lugar o
circunstancia en particular. Si se tiene claro lo que se quiere averiguar, se puede estructurar la
observación para obtener la mejor información.
 ¿En dónde y a quién observar para responder estas preguntas? Normalmente no se buscaría
evidencia de falta de viviendas en el vecindario más adinerado de la ciudad ni se observaría a
los residentes de un vecindario asiático para averiguar algo acerca de la población hispana.
 ¿Cuándo y por cuánto tiempo realizar la observación? Observar la actividad comercial en el
centro de una ciudad un domingo por la mañana no brindará un panorama muy exacto de
cómo es exactamente. Se necesita observar tanto los horarios ajetreados como los más
tranquilos y por un periodo de tiempo para obtener una idea real de la cantidad, intensidad y
el carácter de la actividad comercial.
 ¿Qué se debería observar y registrar/documentar? Eso depende de las preguntas que se está
tratando de responder, pero algunas básicas incluyen:
o Las características físicas del (los) entorno(s) incluyendo el clima, si se hace al aire
libre.
o El momento del día, de la semana y del año.
o Una descripción (edad, raza/etnia, género, estilo de ropa, etc.) de cualquier persona
involucrada.
La ropa refleja la forma que las personas escogen para presentarse al mundo. Un corte de pelo
erizado, perforaciones corporales y vestimenta negra representan una actitud y hasta cierto punto
una manera de ver el mundo, no sólo una tendencia del vestir. Lo mismo es cierto para un traje caro
o para un atuendo de vaqueros/jeans, camisa de lana y botas de escalar. El prestar atención a estos
detalles puede incrementar tanto la objetividad como el entendimiento de la observación.
 Las actividades, eventos y/o lugares o circunstancias observadas y la descripción de cada una.
 La naturaleza de la interacción entre las personas.
 Las aparentes actitudes de las personas hacia un lugar, una situación, una actividad o un
evento – positivas o negativas, felices, confundidas, enojadas, desilusionadas, etc.
En un festival local, por ejemplo, un observador puede estar viendo desde una ventana arriba de la
calle, desde una posición justo al lado de la multitud, desde dentro de la multitud, como participante
en alguna actividad del festival o incluso como voluntario u organizador. Lo que se vea y oiga, lo que
se experimente y la información que se obtenga será diferente desde cada uno de esos puntos.
Las posición física y social del observador (anónimo, alejado, participante, etc.) Las respuestas y
actitudes del propio observador, incluyendo la comodidad física y psicológica de la observación. Esto
debe ser separado del registro de la observación como tal e idealmente no debería influenciar el
registro objetivo de lo que se está observando.
¿Cómo registrar las observaciones? Eso depende de la naturaleza de la observación y de los

recursos. Las grabaciones en video, a menos que se hagan desde un lugar oculto o en una situación
en donde se espere este tipo de grabación (un lugar turístico, o en el festival del vecindario, por
ejemplo) pueden cambiar el comportamiento de las personas o poner despertarle sospechas al
observador. Las grabaciones de audio son mucho menos obvias, pero también proveen menos
información, a menos que específicamente se esté buscando información sonora. En la mayoría de
los casos, los registros pueden realizarse en un cuaderno de apuntes y un lápiz o con una
computadora portátil. Si hacer los registros durante la observación resultara perjudicial o fuera de
lugar, probablemente sería mejor esperar hasta después del evento – pero tan pronto como sea
posible para no olvidar o confundir detalles.
Analice la información. Una vez que se ha recolectado la información por cualquier método

cualitativo, se debe determinar qué es lo que indica. Una parte de eso puede ser obvia: si el interés es
en quién usa el parque público del que hablábamos anteriormente y la observación indica que es
principalmente gente joven, ya se tiene una respuesta para la pregunta inicial. La próxima pregunta
puede ser por qué otros grupos no usan tanto el parque y si el hecho de que sea mayormente
frecuentado por gente joven mantiene a los otros alejados. Cuando se han respondido esas
preguntas, se pudieron haber generado otras o se tiene ya una base para planificar una campaña
para que más personas usen el parque.
Haga y cumpla un plan para tratar el aspecto o problema que se ha identificado o que ha
preocupado. Para realizar un cambio para mejorar a la comunidad, el paso final aquí es usar la
información y el análisis surgidos del uso de los métodos cualitativos. Toda la evaluación del mundo
no sirve si no se conduce hacia alguna acción que implique crear un cambio positivo.
PARA RESUMIR
Los métodos cualitativos de recolección de información –métodos como entrevistas, observación,
grupos de enfoque y reuniones con la comunidad, los cuales no siempre dan resultados que puedan
ser reducidos a números o que puedan usarse para capturar un nivel de información difícil de
obtener con los métodos cuantitativos – son por lo general extremadamente útiles en la evaluación
comunitaria, especialmente cuando se usan a la par de métodos cuantitativos, los cuales dan
resultados numéricos. Los métodos cualitativos pueden llegar a las cosas que los números no, tales
como las razones detrás de las acciones de las personas o la historia de una comunidad. Pueden
ayudar a identificar aspectos y necesidades de la comunidad y proveer las bases para planificar los
esfuerzos comunitarios que llevarán a un cambio a largo plazo.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Qualitative assessment of the Washington State Department of Social and Health Services goals provides a summary of the results of
focus groups conducted to explore the public's perception of relevant issues. This is a summary, but you can also download a PDF of
the full report.
Qualitative Methods provides brief descriptions of four standard qualitative research methods: participant observation, direct
observation, unstructured interviews, and case studies.
Qualitative Research Methods is a compendium of sites with papers, links, etc. to qualitative research methods.
Recursos impresos
Berg, B. (2007), Qualitative Research Methods for the Social Sciences (6th edn.) Boston: Allyn and Bacon.
Berkowitz, W. (1982). Community impact. Cambridge, MA: Schenkman Publishing Company, Inc.

Sección 16. Sistemas de Información Geográfica: Herramientas para trazar el mapa de la
comunidad
 QUÉ SON LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA (SIG)?
 ¿POR QUÉ UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA (SIG)?
 ¿CUÁNDO UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA (SIG)?
 ¿QUIÉN DEBERÍA UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA
(SIG)?
 ¿CÓMO UTILIZAR SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA (SIG)?
El pequeño pueblo de Petersonville estaba creciendo. Se empezaban a crear nuevas urbanizaciones
en los límites del pueblo, los viejos edificios en el área del centro se renovaban y el comercio florecía.
Desafortunadamente, también florecía el tráfico, lo cual estaba resultando en un alarmante aumento
de accidentes. No podía pasar un día sin que alguien se viera herido gravemente, y los choques leves
eran tan comunes que ya difícilmente atraían la atención de la gente. Un pueblo que se las había
arreglado durante décadas con solamente dos señales de tránsito, ahora claramente necesitaba
muchas más.
La pregunta era dónde ponerlas. El urbanista del pueblo, utilizando programas informáticos
(software) de Sistemas de Información Geográfica (SIG), creó y analizó los mapas que mostraban
dónde habían ocurrido los accidentes, la frecuencia de ellos en las distintas áreas del pueblo y en
intersecciones concretas y la ubicación de los accidentes más graves. Utilizando esta información
pudo observar que poner semáforos en cuatro intersecciones clave y poner señales de Alto/Pare en
tres más, podría reducir el número de accidentes y reduciría las lesiones graves. Los semáforos y las
señales de Alto/Pare se pusieron y el análisis del urbanista demostró ser correcto. El tráfico no se
aligeró con las nuevas señales de tránsito, pero sus consecuencias fueron mucho menos costosas.
A menudo, algunos problemas comunitarios necesitan ser analizados geográficamente. ¿Dónde es

más probable que se desate la violencia juvenil? ¿Qué vecindario necesita la nueva escuela primaria?
¿Por qué la gente de cierta área rural tiene más ataques cardíacos y derrames cerebrales que los que
viven en las zonas vecinas? Este tipo de preguntas pueden ser contestadas frecuentemente
observando un mapa que contiene algo más que la ubicación de los pueblos, carreteras, agua y
límites políticos (líneas de condado, límites estatales, etc.). Estos mapas pueden elaborarse utilizando
SIG - Sistemas de Información Geográfica. Esta sección describe los SIG y examina cómo podrían
utilizarse en una comunidad determinada para el avance de las labores de una
organización/iniciativa.
¿QUÉ SON LOS SIG?

Los SIG son un método de mapeo digital (es decir, computarizado) que puede indicar dónde se
encuentra la gente, los eventos, cosas o condiciones concretas, y también dar información adicional
sobre ellos. En concreto, los SIG vinculan datos con su correspondiente ubicación geográfica.
Los SIG - Sistemas de Información Geográfica - se confunden a veces con SPG - Sistemas de
Posicionamiento Global (GPS, por sus siglas en inglés) - debido a la similitud de sus siglas. Un SPG O
GPS es un dispositivo completamente distinto que muestra, dirigiendo emisiones de un satélite,
dónde uno se encuentra en la faz de la tierra. A diferencia de los SIG, los GPS no necesitan un
software o una computadora separada - la mayoría son portátiles o están incorporados en el
automóvil - y es menos probable que sean útiles para los trabajadores de la salud y de la comunidad,
a menos que tuvieran que encontrar cómo llegar a lugares difíciles de ubicar.
Podemos echar un vistazo al funcionamiento de los SIG utilizando el ejemplo del tráfico mencionado
anteriormente. El urbanista comenzó con un programa de SIG computarizado que crea mapas de los
datos que se le suministra. Muestra “capas” de información geográfica, generalmente con un mapa
del área geográfica de interés- en este caso, un mapa de las calles de Petersonville. La ubicación de
todos los accidentes de los últimos seis meses, por ejemplo, sería otra capa; la ubicación de los
accidentes que resultaron en hospitalizaciones durante ese mismo periodo podría ser una segunda
capa; la ubicación de los controles de tráfico (señales de advertencia o de Alto/Pare, luces
intermitentes, etc.) constituiría una tercera capa.
Supongamos que el mapa de las calles está trazado en papel, y que las otras capas estén trazadas en
plástico transparente a la misma escala. Se podría colocar una o más capas sobre el mapa de las
calles y ver de forma inmediata dónde ocurrieron los accidentes, dónde están agrupados, dónde se
dieron con más frecuencia los accidentes graves, qué efectos parecen tener las señales de tránsito,
etc. Esto es exactamente lo que se hace con los SIG, pero de forma mucho más rápida y más exacta
que lo que se haría con un mapa trazado a mano.
El SIG puede hacer lo mismo con todo tipo de información, siempre y cuando se tenga una referencia
geográfica (es decir, siempre y cuando se especifique la ubicación). De cualquier modo, para que los
sistemas SIG funcionen, hacen falta los siguientes requerimientos básicos:
 Computadora con suficiente potencia como para poder ejecutar los programas de SIG.
 Programas de SIG con las funciones que se necesiten.
 Datos exactos que puedan suministrarse al programa de SIG.
 Gente capacitada en el uso del sistema SIG.
Por lo general, los SIG son sumamente útiles en los servicios de salud y comunitarios. Pueden rastrear
la transmisión o incidencia de las enfermedades o de las condiciones médicas o de índole social.
Pueden mostrar dónde la gente con características particulares - edad, etnia, nivel de ingresos, nivel
de educación, etc. - se encuentra agrupada, dónde suceden o es probable que sucedan algunas cosas,
el ritmo y la dirección del crecimiento urbano, la propagación de la contaminación, los patrones de
compra, los patrones de tráfico, la ubicación actual de las líneas de electricidad y de agua -- en suma,
casi todo los que se necesite evaluar.
La mejor manera de entender cómo funcionan los SIG, y cómo pueden ser útiles, es que alguien que
sepa usarlos muestre cómo hacerlo. Se podrá hacer esto en una institución educativa local (muchos
colegios universitarios y universidades ofrecen cursos de SIG o tienen sus propios servicios de SIG) o
un profesional en SIG o un ejecutivo de ventas de SIG puede hacer una demostración esperando
vender sus servicios o productos.
Si se necesitara con frecuencia, quizás se decida comprar el software (programas) de SIG adecuado a
la organización, aprender a usarlo y crear mapas propios de SIG cuando sea necesario. Si se
necesitara el SIG sólo de vez en cuando, quizás tenga más sentido que un profesional de SIG haga el
trabajo. A veces es posible obtener los servicios de SIG de forma gratuita, ya sea como servicio
público o porque alguien - frecuentemente una agencia gubernamental o universitaria- recibe una
remuneración para ofrecer estos servicios a los grupos comunitarios y organizaciones sin fines de
lucro. Si este servicio no está disponible, es posible que pueda encontrar estos servicios a precio
razonable de una empresa o agencia que utiliza o se especializa en SIG.
Vamos a ver todo esto con más detalle en lo que queda de esta sección. Para entender el concepto
más cabalmente, comencemos con mapas comunes, los que siempre utilizamos.
MAPEO ESPACIAL COMÚN Y CORRIENTE
Todos sabemos qué es un mapa. En su forma más simple, es una ilustración de un lugar,
generalmente visto desde arriba. Un mapa puede ilustrar un área tan pequeña como un circuito
diminuto o tan grande como un sistema solar; mas la mayoría de los mapas que utilizamos en nuestra
vida cotidiana, cubren un país o estado o una población.
Estos mapas nos dan información espacial: nos muestran dónde están las cosas. Incluyen
características físicas - lugares que se pueden ver en la realidad- tales como pueblos y ciudades,
carreteras principales y cuerpos acuíferos. Si el mapa es más complejo, puede mostrar también
sistemas montañosos y picos, vías férreas, elevaciones (altitud sobre el nivel del mar, señaladas por
medio de sombreado o líneas de contorno) u otros elementos del paisaje.
Nuestros mapas incluyen también las características políticas - las líneas imaginarias impuestas por la
gente en el paisaje. Estas características incluyen los límites de las poblaciones, estados, parques
nacionales y estatales, distritos históricos, áreas de cuencas, tierras de conservación y otras áreas que
son unidades políticas o que el gobierno u otros las han reservado para un fin particular.
Finalmente, los mapas que utilizamos todos los días incluyen nombres de las características físicas o
políticas importantes. Los nombres, tales como los límites políticos, son artificiales e invisibles, pero
son enormemente importantes para hacer que un mapa sea útil. Nos ubican en nuestro mundo y nos
señalan dónde nos encontramos en relación con otros lugares cuyos nombres conocemos.
MAPEO SIG
Existen otros mapas a los que muchos de nosotros tenemos acceso. En los periódicos y revistas, en
algunos programas de televisión y especialmente en sitios como la revista y la página Web
de National Geographic podemos ver mapas que muestran algo más que sólo información física y
política común y corriente (tal vez los más conocidos son los mapas del tiempo a los que los
presentadores del tiempo en la televisión hacen referencia).
Algunos de estos mapas pueden mostrar simplemente un poco de información espacial más
detallada. Señalan el camino hacia tipos de lugares concretos o muestran un poco más acerca del
paisaje que un mapa corriente.
Algunos ejemplos de la información física que muestra este tipo de mapas podrían incluir:
 Acueductos principales, líneas telefónicas y otras redes bajo la superficie.

 Áreas de erosión costera.
 Sitios de interés histórico.
 La ubicación de distintos tipos de vegetación - bosques de madera dura, bosques perennes,
pastizales, praderas y campos con vegetación muy crecida, vegetación alpestre, etc.
 Áreas comerciales y residenciales
Aunque más allá de lo que se muestra en la mayoría de los mapas de carreteras, toda esta
información puede encontrarse yendo al lugar en cuestión y observándolo. No obstante, hay mucha
información que no puede verse de esta manera. Un buen ejemplo es la ubicación de los accidentes
de tráfico a los que nos referimos al principio de esta sección. Se trata de información que está ligada
a lugares concretos, que no pueden ser vistas simplemente yendo al lugar. A diferencia de la
información espacial, se trata de algo más que de una ilustración del paisaje: nos muestra también
qué ocurrió allí.
 Además de mostrar lo que ocurrió en qué lugar, el mapa puede informar acerca de la vida de
las personas que viven allí, la geología o química de la tierra del área o los índices de
desarrollo. Con distintos colores o patrones, como se usan para distinguir entre estados o
países, los mapas pueden mostrar varios tipos de diferencias: niveles de densidad poblacional
en distintas partes de una ciudad.
 Dónde se encuentran concentrados distintos grupos étnicos o raciales.
 Niveles de ingreso en distintas áreas.
 Aumento en el número de viviendas en varias áreas.
 Los niveles actuales de las especies en peligro.
 La frecuencia de enfermedades y condiciones concretas en varias regiones, pueblos,
vecindarios e incluso manzanas de las ciudades.
 La cantidad de niños menores de 18 años en distintos distritos escolares.
Éstos son los tipos de mapas que pueden elaborarse con los programas informáticos de SIG y los
datos apropiados.
Se necesitan dos tipos de datos:
 Las características físicas y políticas buscadas del mapa que se desea obtener. Según
el software y la naturaleza de la información disponible, pueden escanearse, programarse o
descargarse de Internet o de un CD.
 La información de la ubicación de las otras características que interesan. Como la información
espacial, esta información debe proceder de algún lado. Puede descargársela de una base de
datos, de Internet o de un CD o ingresarla manualmente de la información que se recolectó
personalmente, pero para comenzar, los datos deben existir, y si se quiere que el análisis sea
significativo, esa información debe ser precisa.
Digamos la organización está interesada en los efectos del desarrollo industrial en la salud de la gente
en el área donde éste está ocurriendo.
Algo de la información que se podría considerar ingresar al sistema SIG puede incluir:
 El mapa del área de interés - un condado, un área rural, una ciudad, un parte concreta de una
ciudad.
 Las secciones industriales y residenciales del área.
 La ubicación donde ha tenido lugar el desarrollo industrial y residencial en los últimos dos,
cinco o diez años o todos.
 El desarrollo industrial y residencial proyectado dentro del área que se está analizando.
 Densidad de población.
 Los patrones predominantes de vientos y drenaje.
 La incidencia de problemas médicos específicos en el área - enfermedades específicas,
defectos de nacimiento, etc.
 La ubicación de fuentes de agua potable, identificando las que han sido detectadas como
libres de riesgo y las que no.
Cada una de estas partes de información vendría a ser una capa del mapa SIG. Cualquiera de las
capas que se haya elegido, o todas, pueden colocarse una sobre la otra, de manera que podrían verse
varias partes distintas de información a la vez. de esta forma, se puede examinar cómo los factores
concretos coinciden e interactúan entre ellos.
COMPONENTES DE LOS SIG
Como mencionamos, hay cuatro requerimientos para utilizar los SIG de forma efectiva:
El hardware (normalmente la computadora) adecuado. Se necesita una computadora con la

suficiente memoria, capacidad para video y espacio de almacenamiento de disco duro para ejecutar
el programa de SIG que se desee utilizar. Como veremos al analizar el software o los programas
informáticos, cuánta capacidad informática es necesaria depende del tipo de software que se elija, y
si se van a elaborar mapas SIG propios o si se necesita solamente la capacidad para visualizar los que
han sido elaborados por alguna otra persona.
El software adecuado. El software de SIG comprende desde visualizadores simples, que permiten

visualizar (pero no crear) mapas, programas de creación de mapas que pueden mostrar una pequeña
cantidad de capas, hasta aplicaciones potentes que pueden manejar y mostrar enormes cantidades
de información. Algunos tipos de software pueden crear y mostrar mapas de SIG desde una página
Web, accesible para muchos usuarios al mismo tiempo. Otros tipos de software pueden insertar
capacidad de SIG a aplicaciones que no son SIG, de manera que estos programas informáticos puedan
utilizar los datos almacenados para crear mapas SIG. El software que se necesita depende de lo que
se quiera hacer con el SIG, cuánto va a utilizarse y cuánta importancia tiene para el funcionamiento
general de la organización o proyecto.
 Un buen programa de SIG para la creación de mapas, independientemente de cuánta

potencia tenga, debe incluir:
o La capacidad de ingresar y trabajar con información geográfica y de ubicaciones -
nombre de calles, límites políticos o de otro tipo, etc.
o Un sistema de administración de base de datos, para organizar y manejar la
información.
o Un creador de mapas que elabore mapas fácilmente visualizados, razonable y simple
de interpretar y analizar.
o Una interfaz gráfica para el usuario (GUI, por sus siglas en inglés) simple y fácil de usar.
La interfaz gráfica para el usuario es lo que se ve en pantalla cuando se ejecuta una aplicación
informática. Contiene las diversas barras de herramientas y controles para el software y muestra los
resultados de lo que se está haciendo. Cómo se configura el GUI tiene mucho que ver con cuán fácil
sea usar el programa. Si los comandos y botones son intuitivos, es decir, si corresponden a lo que la
mayoría de las personas haría de forma natural, entonces el programa funcionará sin problemas. Si
los comandos son innecesariamente complicados o peculiares, mucha gente tendrá problemas para
aprender y usar el programa.
El software de SIG puede ser complejo ya que involucra tanto gráficos como grandes cantidades de
datos. Por esta razón solamente, un GUI simple y fácil de usar es crucial para que el software sea
asequible a todo el que lo necesite.
Los datos necesarios. El software SIG no puede crear un mapa a menos que tenga toda la
información para hacerlo. Ésta viene de los datos que el software tiene que usar. Hay dos tipos de
datos necesarios:
 Información espacial. Esta información especifica las características que realmente existen o
que han sido impuestas por las personas sobre el terreno del área de interés. Puede incluir
carreteras, ríos, límites políticos, pueblos, líneas costeras, etc. Los datos espaciales pueden
también localizar objetos - edificios, espacios abiertos, bosques, etc.
 Información de atributos. Son datos que proporcionan información acerca del área de interés
y de la gente y las características que existen allí. Algunos datos posibles son quién vive dónde
(y cuántos por milla o kilómetro cuadrado), dónde se encuentran concentrados los distintos
tipos de comercios, cómo se utiliza el terreno, aspectos de la población (idiomas, raza, la
incidencia de condiciones médicas concretas, índices de ingreso, educación, criminalidad),
tendencias y cambios en el tiempo (seguimiento de la conversión de tierras de cultivo en
urbanizaciones durante los últimos 10 ó 20 años, por ejemplo), rutas de transporte, desarrollo
reciente - todo lo que pueda ofrecer información útil.
Gente capacitada en el uso del sistema. El software, sin importar cuán bueno sea, es útil solamente
si se lo usa de forma adecuada y si se toma ventaja de todas sus funciones. Para que esto suceda, la
gente que lo usa debe estar familiarizado con todas sus posibilidades y debe saber cómo sacarle el
mayor partido. Cualquier persona que se sienta razonablemente cómodo con computadoras y mapas
puede fácilmente aprender algunos SIG simples con un manual de ayuda. Un software más
complicado puede requerir algo más - un programa de tutorías, ayuda de otros que lo hayan utilizado
o incluso una capacitación completa o un curso universitario. Cualquiera que sea el software que se
elija, es necesario asegurarse de conocerlo lo suficiente como para utilizarlo bien.
Usar el sistema no sólo incluye utilizar el software, sino también entender lo que se está buscando e
interpretar los patrones que aparecen en los mapas que se creen. Los mapas proveen información,
pero ésta se tiene que interpretar de manera que lleven a un mejor entendimiento o a alguna acción
que aborde el tema de interés. En el ejemplo del tráfico al principio de esta sección, por ejemplo, el
urbanista del pueblo analizó la información del mapa para decidir dónde poner las señales de tráfico.
El análisis en este caso fue simple - se trataba en su mayor parte de observar los mapas y sacar
conclusiones lógicas ya que los accidentes graves se encontraban agrupados en lugares específicos.
En algunos casos, en los que existe demasiada información, los datos deben ser analizados por
computadora. Algunos programas de software SIG de alta capacidad pueden realizar este tipo de
análisis, y la mayoría pueden llevar a cabo cierto grado de análisis.
Únicamente si se analizan los datos de forma correcta, se podrán entender mejor las tendencias, las
necesidades administrativas, el tratamiento y mejora de las condiciones actuales y la planificación a
futuro.
¿POR QUÉ UTILIZAR SIG?

Evidentemente, el uso de SIG requiere algo de gasto y preparación. ¿Por qué tomarse la molestia?
Existen varias buenas razones. Los SIG son una herramienta que puede utilizarse para el análisis y
evaluación de la comunidad o de un problema y para la planificación, implementación y evaluación
de la intervención o iniciativa.
ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DE UTILIZAR LOS SIG:
 Pueden ayudar a determinar verdaderamente cuánto afecta un problema a un área o a la

comunidad en su totalidad. Poner varios factores en capas en un mapa puede ofrecer una
mejor visión o una nueva perspectiva de la naturaleza, el grado y la distribución de un estado,
y facilitar la comparación con otros problemas en la misma área.
 Pueden aclarar las relaciones entre varios factores, poblaciones o problemas. A menudo,
poder ver una imagen de la interacción de varios factores facilita entender cómo se afectan
entre ellos. Las relaciones saltan de un mapa de manera distinta a la que lo hacen de una
columna de cifras.
 Pueden demostrar cuán distintamente afecta un problema a distintas poblaciones o área
geográficas.Esto puede ser información importante por varias razones. Puede puntualizar
áreas problemáticas o poblaciones, dar pistas hacia el origen o causa de un problema y sugerir
medios para tratarlo.
 Pueden mostrar exactamente dónde concentrar los esfuerzos. Si el interés es en la
prevención del SIDA, por ejemplo, los SIG pueden ayudar a identificar las áreas en las que la
población se encuentra en el riesgo más alto, y dónde la ayuda, los centros médicos, el
cambio de jeringas u otras medidas de prevención lograrían el mayor beneficio.
 Pueden ayudar a conocer mejor el área o la comunidad en la que se está trabajando. Un
mapa SIG puede mostrar una gran cantidad de información de una sola vez. Puede, por
ejemplo, ilustrar los edificios abandonados, la densidad poblacional de un vecindario objetivo,
y la edad, ingreso, etnicidad y nivel de educación de la población. Poder ver todos estos
factores juntos puede ser una herramienta potente para la evaluación y la planificación.
Puede también confirmar o negar las impresiones o supuestos sin fundamento de un área,
proveer así una perspectiva más clara y más objetiva en la cual basar las conclusiones.
 Pueden ayudar a aislar y examinar aspectos individuales de la situación o del área. Al elegir
las capas a mostrar, se puede observar la interacción de varios pares de factores u observar
solamente la distribución geográfica de factores específicos.
 Pueden proporcionar una imagen de los recursos y debilidades de una comunidad o un
área. Ver todo esto gráficamente puede aclarar cuántos aspectos positivos existen en la
comunidad y cuánto de los recursos existentes puede utilizarse para afrontar problemas. Al
mismo tiempo, muestra dónde hay escasez de recursos y puede sugerir maneras de
abordarla.
 Pueden ayudar en el diseño, implementación y evaluación de las intervenciones. Los SIG
proveen la evidencia en la cual basar la planificación e implementación de las decisiones, así
como la base en la que justificar las decisiones ante los financiadores y responsables de tomar
decisiones.
 Pueden indicar los cambios en el tiempo. Si se compara dos mapas, uno que muestre la
incidencia de una enfermedad hace dos años y el otro, la incidencia actual, puede ayudar a
ver dónde y en qué grado están o no) teniendo éxito los esfuerzos. De la misma manera, al
utilizar los mapas de SIG, se pueden comparar las labores de la organización en cuestión con
las de otras, y consultar con ellas si es que están teniendo más éxito.
 Los SIG son por mucho el método más rápido y más eficiente de crear mapas y gráficos
similares que proporcionan una imagen no solamente de los aspectos geográficos, sino
también de los aspectos sociales, medioambientales, políticos y otros de un área. Los
sistemas SIG pueden reunir y presentar información de forma gráfica de muchas maneras,
cambiarla con una instrucción haciendo unos cuantos clics con el ratón o las teclas,
reorganizarla y manipularla, creando cada vez una representación gráfica que ponga en claro
condiciones y relaciones. Si se necesita este tipo de información (y no todo el mundo la
necesita), los SIG son la mejor manera de producirla.
 Los mapas SIG producen potentes herramientas de representación. Para la mayoría de la
gente, las representaciones visuales son más fáciles de entender que las columnas o cifras o
las representaciones orales. Los mapas de SIG pueden proporcionar explicaciones simples y
comprensibles de situaciones y temas algunas veces complejos, y producir argumentos sólidos
en pro de una acción a tomar.
 Tal vez lo que es más importante, los mapas de SIG pueden influir sobre las políticas. Los
legisladores o políticos, en particular los funcionarios electos, frecuentemente saben muy
poco acerca de los aspectos a los que afectan sus decisiones. Debido a que son tan eficaces en
representar los estados de un área, los mapas de SIG pueden ayudar a dichas personas a
entender los problemas más claramente y a crear políticas que aborden la realidad de manera
racional.
¿CUÁNDO UTILIZAR SIG?

En términos generales, hay tres oportunidades en la duración de un proyecto, intervención o
iniciativa en las que los SIG pueden ser muy útiles: antes de comenzar, para ayudar con la evaluación
y comprensión de los problemas de la comunidad; durante la fase de planificación; y mientras se
evalúa y perfecciona el trabajo.
DE FORMA MÁS ESPECÍFICA, LOS SIG PUEDEN SER UTILIZADOS:
 Al determinar cuáles son los aspectos más importantes. Los mapas de SIG muestran el grado
y la intensidad de los problemas o condiciones en una comunidad y a veces dan pistas sobre
cómo abordarlos.
 Al tomar nota de los recursos y desafíos de una comunidad. Los SIG pueden demostrar el
alcance de los recursos que la comunidad posee para afrontar sus problemas y señalar dónde
están ubicados en relación con el lugar donde sean necesarios.
 Cuando se desea encontrar o determinar la existencia de un gran grupo de factores en
particular en una población o un tema. Algunas veces y a menudo debido a las prioridades
del financiador, es necesario determinar si existe una necesidad de servicios específicos en un
área determinada. Puede que necesite conocer la cantidad de cierto grupo de personas -
alumnos de un grupo social, racial, etc. que abandonaron la escuela, por ejemplo- o
información acerca de ciertos estados - desempleo entre la gente sin formación universitaria,
presión alta entre los varones mayores de 40, etc.
 Cuando se quiere comprender el alcance de un problema. Un mapa de SIG puede poner de
manifiesto que un problema en particular puede ser demasiado grande para que una
organización lo trate integralmente, y como resultado ésta puede optar por reducir su
atención a un vecindario u población específicos o escoger un tema más manejable.
 Al decidir dónde y en quiénes concentrar los esfuerzos. A menos que la organización sea
grande y con muchos recursos, es probable que se tenga que considerar cuidadosamente lo
que se puede hacer con el financiamiento y el personal que se posee. Los SIG, al proporcionar
evidencia concreta, pueden ser una herramienta eficaz de planificación para identificar el
lugar(es) y población(es) donde se puede ofrecer el mayor beneficio con los recursos y
disposición con que se cuenta.
 Al observar los cambios que se han dado en el tiempo. Existen tres razones por las que se
deberían observar los cambios:
o Para hacer un seguimiento del curso de un problema o estado de un tiempo atrás al
presente, para determinar en qué dirección está avanzando. ¿La cantidad de personas
sin hogar en la comunidad está en aumento o está disminuyendo? ¿Es más o menos
común una condición médica en particular ahora o en el pasado?
o Para identificar los cambios en los factores demográficos y de otro tipo que pueden
influir sobre las labores de la organización en la comunidad. ¿Ha habido un cambio,
por ejemplo en los principales grupos étnicos, en la comunidad? ¿Ha variado la
densidad de población o ha aumentado la media proporcional de ingresos?
o Para determinar si las labores de la organización/iniciativa han tenido el efecto
deseado. ¿Ha habido un descenso significativo de embarazos en adolescentes en el
área en la que se trabaja (en comparación con áreas vecinas) desde que se inició la
iniciativa para prevenir esta situación? ¿Hubo un aumento en la cantidad de
adolescentes que han recibido instrucción sobre el control de natalidad y las
responsabilidades de la paternidad?
 Al tratar de influir sobre las políticas. En las audiencias legislativas, en reuniones privadas con
los legisladores o en los medios de comunicación, los mapas de SIG pueden mostrar, a
menudo de manera más mucho más simple y clara que las explicaciones orales o escritas, qué
condiciones realmente se encuentran en una zona o comunidad. No solamente pueden influir
de forma directa sobre las decisiones de los legisladores, sino también movilizar la opinión
pública.
¿QUIÉN DEBERÍA UTILIZAR SIG?

Para utilizarlos de manera efectiva, como hemos visto, se necesita el software, una capacitación
adecuada o gente que haya recibido capacitación y acceso a datos. Cualquiera de estos elementos, o
todos, pueden ser un problema para los grupos comunitarios o populares. Sin embargo, muchos
colegios universitarios y universidades ofrecen cursos de SIG y pueden aceptar la oportunidad de que
los estudiantes resuelvan problemas prácticos llevando a cabo estudios de SIG para grupos y
organizaciones comunitarias o pueden ofrecer mapeo de SIG como un servicio a la comunidad.
Algunos organismos locales, estatales y federales pueden también ofrecer servicios al público u
organizaciones sin fines de lucro ya sea gratuitos o por un precio módico. Hay también muchas
empresas pequeñas que ofrecen servicios de SIG; a pesar de que sus tarifas son más altas, sus
servicios frecuentemente son más variados que los que están a disposición de fuentes públicas;
además algunos ofrecen servicios pro bono (para el bien público), es decir, gratuitos, a los grupos
comunitarios o sin fines de lucro.
La lección es que no necesariamente se debe tener el programa de SIG para aprovechar esta
tecnología. En función de las finanzas de la iniciativa, se puede disponer de varios proveedores para
elegir. En especial si la necesidad de los SIG es por sólo una vez, encargar el trabajo a alguien más
puede ser la mejor decisión.
Al mismo tiempo, es necesario tener presente si realmente se necesita un SIG para detectar o
demostrar lo que se desea. Si la cantidad de datos necesarios es relativamente pequeña y no está
vinculada a un lugar exclusivamente, es posible que los SIG no sean necesarios. Si se puede llegar a la
misma información utilizando los datos disponibles (por ejemplo datos de censos), en una tarde, es
probable que no valga la pena emplear los SIG. Los resultados serán menos impresionantes si son
cifras escritas en papel, pero serán igualmente precisos y no tomará mucho tiempo obtenerlos.
Lo esencial aquí es lo esencial. Considerar los recursos. Incluso si se puede solventar la compra de un
paquete de software de SIG y se tiene el hardware para ejecutarlo, ¿el personal disponible tiene el
tiempo para aprender el programa (lo cual puede implicar tomar un curso en la universidad o una
capacitación de varias semanas) y para ejecutarlo? Es necesario recordar que a la persona que lo
haga, le restará el tiempo que empleaba en otras labores de la organización. Es probable que a la
larga sea más barato contratar servicios de SIG cuando se necesite.
La lista de quienes pueden beneficiarse del uso del mapeo de SIG es larga. De hecho, las
organizaciones de noticias y grupos de expertos lo utilizan todo el tiempo, como lo hacen los
pronosticadores del tiempo y la comunidad de inteligencia.
Para los fines de los usuarios de la Caja de Herramientas Comunitarias, una corta lista lógica puede
ser:
 Investigadores y equipos de investigación participativa.

 Coaliciones comunitarias
 Organizaciones y organismos de salud y sociales
 Organizaciones medioambientales
 Educadores
 Diseñadores de políticas
 Defensores (es decir, los que desean influir sobre los legisladores/políticos)
 Activistas comunitarios
 Organizaciones defensoras de los intereses del ciudadano
 Activistas comunitarios y agencias de desarrollo comunitario
 Funcionarios locales y planificadores comunitarios
¿CÓMO UTILIZAR SIG?

Los SIG son un proceso visual y gráfico. Como mencionamos, una buena manera de entenderlo es
bajo la instrucción de alguien que pueda mostrar lo que el software puede hacer. Si el material a
continuación es difícil de visualizar, se pueden visitar algunos de los sitios de Internet (indicados en la
sección de “Recursos”) en los cuales se hacen demostraciones o se explica el proceso y se proveen
ejemplos visuales. Dos de los mejores sitios son SIG y Introducción al Análisis de Datos Utilizando
Sistemas de Información Geográfica.
Si se realiza un propio mapeo de SIG o si se contrata a alguien para hacerlo, de todas maneras se
tiene que entender cómo usar el sistema para encontrar lo que se necesita saber. Los pasos suenan
simples: formular la pregunta, recolectar los datos, integrarlos, elaborar los mapas y analizar los
resultados. Veamos cada paso de forma individual.
Mucho del siguiente material está adaptado y/o basado en “Introducción al Análisis de Datos
Utilizando Sistemas de Información Geográfica” de Daniel L. Falbo, Lloyd P. Queen y Charles R. Blinn,
disponible en la página Web del Servicio de Extensión de la Universidad de Minnesota.
Formular la pregunta (decidir qué es lo que se desea encontrar).

Los SIG están vinculados a la geografía: ése es el punto. Por eso, las preguntas deben tener que ver
con un lugar. ¿Cuáles son, eran o serán las condiciones o qué es lo que está ocurriendo, ha ocurrido o
va a ocurrir en un lugar específico, y qué es lo que eso significa? Fundamentalmente, existen cinco
tipos de preguntas a las que los SIG pueden ayudar a contestar - y puede que uno se esté
preguntando las cinco al mismo tiempo.
 ¿Qué es lo que realmente existe en un lugar en particular? Aquí, no necesariamente se están

buscando motivos, sino simplemente lo que hay. Un fideicomiso de terrenos puede
preguntarse dónde están los terrenos no urbanizados en su comunidad, por ejemplo. Un
refugio para desamparados puede necesitar ver todas las viviendas asequibles en un
vecindario.
 ¿Dónde se encuentra el mejor (o peor) lugar para poner algo o a alguien? En EE.UU, por
ejemplo, debido a la gran cantidad de migrantes hispanoparlantes, un distrito escolar puede
necesitar ver el patrón de habitantes hispanos en cierta comunidad para ver qué escuelas
pueden necesitar programas de inglés como segunda lengua (ESOL, por sus siglas en inglés) o
bilingües. Identificar los territorios o lugares donde se ha suscitado violencia juvenil puede
ayudar a una organización a decidir dónde poner voluntarios para ayudar a los jóvenes. Un
mapa geológico puede ayudar a los planificadores comunitarios a decidir excavar pozos en
determinados lugares de un pueblo o a identificar dónde sería seguro permitir que se
establezca una fábrica que elimina cierto tipo de contaminantes químicos a los suelos.
 ¿Qué cambios han tenido lugar en un periodo de tiempo específico? Se puede hacer esta
pregunta como parte de una evaluación comunitaria o una campaña de defensoría (¿algún
problema se ha tornado más o menos grave en los últimos dos años?), como parte de un
proceso de planificación (¿ha cambiado la población con el tiempo, de manera que ahora se
tenga que emplear un enfoque que no sea el estándar?) o como parte de una evaluación (¿ha
logrado el trabajo de la organización/iniciativa el efecto deseado en la comunidad?).
 ¿Qué patrones podemos encontrar en los datos geográficos? ¿Se encuentran concentradas
ciertas condiciones de salud en áreas en particular, por ejemplo, y qué otra cosa tienen estas
áreas en común? ¿Dónde viven las poblaciones de bajos ingresos y cuán cerca se encuentran
estas áreas del transporte público?
John Snow, un médico londinense, realizó un famoso mapeo de los lugares con casos de cólera
durante una epidemia en el siglo XIX. Con este mapa, determinó que una bomba de agua en
concreto, que llevaba agua contaminada del Río Thames, era parte de la causa del problema. Cuando
se retiró la manivela de la bomba, la epidemia disminuyó; Snow había encontrado un patrón en los
datos geográficos que hizo posible cambiar las condiciones y salvar vidas.
 ¿Qué podemos pronosticar si cambiamos partes de la información? ¿Qué efecto tendría en el

agua subterránea construir plantas industriales en distintos lugares? ¿Cambiar los patrones o
controles de tráfico haría que el flujo de tráfico fuese más ligero? ¿Qué rutas de autobuses
llegarían a la mayoría de los usuarios potenciales? Al ingresar información distinta, se pueden
observar los efectos en distintos escenarios y emplear las posibilidades para ayudar a tomar
decisiones que afecten la calidad de vida en la comunidad.
Al decidir qué pregunta o qué combinación de estas preguntas interesan, se debe considerar lo
siguiente: Los mapas son divertidos para muchos de nosotros. Son casi siempre interesantes y a
menudo atractivos. Es posible sentirse tentado a poner cuanta información como sea posible en un
proyecto de mapas de SIG.
En algunos casos, no es mala idea. Como mencionamos, un mapa de SIG puede a menudo ofrecer
una nueva perspectiva de un problema o su solución, y esa perspectiva puede venir de una dirección
inesperada. Cuanta más información pueda mostrar el mapa, cuanto más probable es que salgan a la
luz relaciones ocultas - si las hay-.
Por otra parte, puede que los datos sean difíciles de encontrar o que tengan que ingresarse al sistema
manualmente a cuenta de muchas horas de trabajo. Puede que se está pagando a un consultor o a
una empresa para que hagan los mapas. Si los datos están disponibles fácilmente y pueden
ingresarse fácilmente al sistema (y se puede solventar el gasto de pagar alguien que haga el trabajo),
entonces, es necesario examinar a toda costa la situación desde cuanto ángulo sea posible. Sin
embargo, si la recolección y el ingreso de datos y el costo exigen demasiado a los recursos
disponibles, tiene más sentido mantener el trabajo simple.
Recolectar los datos.
“Basura entra- basura sale” es una de las primeras expresiones que vienen a la mente cuando se
aprende de operaciones informáticas. El buen funcionamiento de los SIG, como en toda otra
aplicación informática, tiene una relación directa con la calidad de los datos que se le ingresen. Si la
información está desactualizada e incompleta, no se va a obtener una imagen actual, completa y
precisa del área y el tema que se está examinando. Es por este motivo que es importante considerar
la fuente de cualquier información que se obtenga de fuera de la organización y prestar atención a la
confiabilidad de toda información que se haya recolectado por medios propios.
Como se explicó arriba, existen dos tipos de información: espacial, o datos de mapas que ubican
áreas y objetos geográficos, incluidos los límites políticos y otros; y la información de atributos, la
cual muestra cosas acerca de dichas áreas y objetos. Los datos necesarios incluyen entonces la
información real de los mapas para toda el área que se desea observar, desglosada en las formas que
rendirán la información deseada (por ejemplo, en países, sectores de censos, manzanas de ciudades,
pueblos, etc.); y la información que describe y diferencia a la gente, el entorno o las actividades en
dicha área.
Algunos de los tipos más comunes de datos que pueden ser útiles para los usuarios de la Caja de
Herramientas son los demográficos, los cuales identifican a la gente de un área en distintas categorías
o niveles de categorías.
Algunos ejemplos típicos incluyen:
 Raza o etnicidad
 Niveles de ingreso
 Niveles de educación
 Registro de votantes (ya sea inscritos o no inscritos o por afiliación a partidos políticos)
 Edad
 Seguro de salud
Otro tipo común de datos tiene que ver con la ubicación y frecuencia de eventos o condiciones
específicas:
 Accidentes de tráfico (pueden diferenciarse también en si hubo o no lesiones serias)

 Incidentes de crímenes violentos (por número de accidentes o por tipo de crímenes)
 Casos de una enfermedad o condición médica específica
 Ubicación de viviendas identificadas como inferiores al nivel medio
 Plagas
 Aguas subterráneas contaminadas
La lista podría continuar. Hay tantas posibilidades de datos que pueden ingresarse a un sistema de
SIG como las hay de una condición, evento, población o situación que puede ser vinculada a un lugar.
Varios grupos utilizan datos de SIG para estudiar los patrones de compra de los clientes, la
propagación de armas en el mundo, las posibilidades de exploración de petróleo, la protección de
especies en peligro - prácticamente todo lo que se pueda imaginar.
La organización de la información toma varias formas. Puede mostrarse en forma de tablas o listas,
imágenes, cuadros u otros gráficos (incluidos los mapas); o imágenes en tercera dimensión. Puede ser
impresa, en diapositivas, archivos informáticos (hojas de cálculo, bases de datos, archivos de gráficas,
etc.), o archivos descargados de Internet. Muchos de estos formatos a veces son gratuitos, pero
algunos requieren un pago, especialmente si se obtienen en un CD.
La información puede también provenir de una variedad de fuentes. Los datos más fáciles de adquirir
son los que se han recolectado por cuenta propia. En algunos casos, en función de cómo están
almacenados (en una base de datos común, como la de Microsoft Access, por ejemplo) y de la
naturaleza del software que se tenga, se puede cargarlos directamente al sistema SIG. Si se encuentra
impresa o en un archivo de procesador de texto, es posible que se tenga que escribirlos. Puede haber
datos similares de otras organizaciones o de funcionarios o agencias locales.
Para los Estados Unidos, muchos datos estatales o federales se encuentran disponibles en línea. Una
gran cantidad de datos demográficos, por ejemplo, se encuentran a disposición en la Secretaría del
Censo, donde también puede encontrar mapas y productos del Sistema de Codificación y Referencia
Geográfica Topológicamente Integrada (TIGER, por sus siglas en inglés). Hay muchos otros lugares en
Internet de donde pueden descargarse datos. Muchas municipalidades y organismos
gubernamentales tienen sus propias páginas Web o páginas Web para programas o iniciativas
específicas, que pueden contener los datos que se necesitan y, también en Internet, hay muchos
recursos de datos comerciales fácilmente localizables.
En SIG, se pueden encontrar enlaces a muchos recursos de datos, tanto gratuitos como
comerciales. La Universidad de Arkansas ofrece enlaces a muchos recursos de datos de SIG de cada
uno de los 50 estados de EE.UU.. La Universidad de Stanford, ofrece aun más, incluyendo datos
internacionales. El Servicio Geológico de Estados Unidos (USGS, p) es otro recurso, como también
el Servicio de Vida Marina y Silvestre de los Estados Unidos, para datos medioambientales. Más
enlaces a otros recursos de datos se encuentran en la lista de “Recursos”.
Integrar los datos al sistema SIG.
Esto significa ingresar los datos en un formato que el software reconozca. Puede implicar insertar
datos en una tabla, cargarlos de un CD, descargarlos de Internet o importarlos de un archivo de
computadora. No todos los programas informáticos aceptarán los datos de todas estas formas y
puede que se necesite cambiar el formato antes de poder ingresar lo que se tiene.
He aquí unas cuantas palabras acerca del software o programas informáticos. Como habíamos visto
de forma breve, el software de SIG puede ir desde lo más simple - un visualizador que permita ver y
manipular mapas de SIG, pero no crearlos – hasta lo más sofisticado, como programas que permitan
la creación de un gran número de capas, que compilan y trabajan con enormes cantidades de datos y
que almacenan tanta información de mapas como se pueda necesitar. Si se decide comprar software
en lugar de encargar la función de SIG, es importante, como lo es para toda compra, determinar las
necesidades actuales y futuras de la organización o iniciativa, decidir lo que se puede solventar y
obtener consejo acerca de qué es lo que funciona bien.
Una consideración es cuánto trabajo extra se tendrá que hacer para ingresar la información. La
información de mapas, por ejemplo, puede necesitar ser convertida a formato digital, si no se tiene
todavía acceso a mapas de este tipo. El proceso es bastante lento y puede que se requiera de equipo
y/o software adicional.
También deben ingresarse otros datos - tablas, cuadros, gráficos, listas, estadísticas, etc. ¿El software
aceptará datos de otras aplicaciones, como por ejemplo Access? ¿Se pueden ingresar los datos
fácilmente desde el teclado o tienen que ser traducidos de alguna forma antes?
¿Qué tipo de funciones matemáticas realizará el software? La mayoría de los programas informáticos
realiza funciones matemáticas simples y calcula cosas como la densidad de población si tiene la
información necesaria para aplicarla tanto a la población como al tamaño (en millas o kilómetros
cuadrados, por ejemplo) de un lugar en particular. Algunos pueden hacer mucho más, como separar
e integrar diversos niveles de mapas.
¿Cómo produce el software sus mapas? Hay dos tipos dos tipos de mapeo: vectorial, que construye
mapas a través de una serie de puntos y líneas; y rastreado, que utiliza polígonos (figuras geométricas
de múltiples estructuras). Cada cual es mejor para ciertas aplicaciones. Algunos tipos de software
incorporan ambos tipos de mapeo y algunos no. La mayoría contiene métodos para integrar los dos.
Las diferencias técnicas son muy complicadas para explicarlas aquí, pero las empresas de software,
los colegas que conocen el SIG y la información de Internet pueden ayudar a entender la diferencia y
a determinar cuáles son las necesidades que se podría tener.
Hay cuatro fabricantes principales de software (lo cual no significa necesariamente que sus productos
sean los mejores o los más baratos, sino simplemente que son las marcas más conocidas y usadas).
Los fabricantes son ESRI, la cual vende la línea de productos Arc; Intergraph, cuyo software de SIG
tiene el nombre de GeoMedia; Pitney Bowes; y Autodesk, con software básico de SIG llamado
Map3D. También existen programas gratuitos de SIG de dominio público gratuitos en la Internet y
fabricantes de software más pequeños, cuyos productos o soporte podrían ser mejores para el caso
específico del que se trate.
Elaborar los mapas propios.
Una vez completados los tres pasos anteriores, en realidad, elaborar los mapas es menester del
software. La dificultad radica en decidir exactamente qué área mapear - puede que se tenga que
observar las áreas aledañas o incluso las áreas un poco más alejadas que tienen algún efecto o
influencia sobre el área de interés o sobre los problemas que le conciernen a la organización o
iniciativa en cuestión - y cuáles serán las capas que tendrá el mapa.
Supongamos que se está buscando patrones en la frecuencia de una enfermedad. Se querrá

averiguar la información básica:
 ¿Es la enfermedad más frecuente en algunos sectores de la comunidad o en alguna región

que en otras?
 ¿Hay lugares donde está más generalizada, comparada con el resto del área, o lugares donde
prácticamente no existe
 ¿Cómo pueden compararse la frecuencia y distribución de la enfermedad en el área con las
mismas estadísticas en otras áreas? ¿Es “normal” o inusual?
Luego, suponiendo que existen patrones, se querrá obtener las capas que podrían ayudar a
explicarlos
 Ingreso. ¿La enfermedad está relacionada con la pobreza o con el ingreso relativo?
 Raza/etnicidad. ¿Podría haber una conexión genética?
 Cultura/lengua. ¿Podría estar vinculada al estilo de vida o a la dieta? ¿Podría tener que ver
con no estar familiarizado con alguna medida básica de prevención (por ejemplo,
vacunación)?
 Tipo y ubicación de la industria en el área. ¿Podría haber un aspecto medioambiental?
 Patrones locales de los vientos. ¿De dónde viene el aire que respira esta gente y qué hay allí?
 Condiciones de las viviendas. Otra posibilidad ambiental.
 Sitios o vertederos industriales anteriores.
 Procedencia del agua potable.
Ésta no es de ninguna manera una lista completa. La verdadera situación, especialmente con el
conocimiento del contexto - los antecedentes de la enfermedad en el área, por ejemplo - puede
sugerir muchas más capas. Decidir cuáles son las capas necesarias - particularmente si la iniciativa se
encuentra limitada por el software o por los recursos- es una parte crucial del uso de los SIG.
Analizar los resultados.
Una vez que todo lo que se ha especificado haya sido mapeado, se pueden combinar los distintos
factores para ver cómo están relacionados. Es aquí donde las relaciones pueden saltar a la vista
partiendo del mapa. Si, por ejemplo, todas las áreas donde la enfermedad utilizada como ejemplo
están habitadas principalmente por un grupo étnico, social, etc. en particular, la coincidencia se hará
evidente de inmediato. Si hay cierto tipo de plantas industriales en los alrededores, también podrá
verse claramente.
Estas conexiones pueden hacerse también analizando varios mapas sobre papel, o, con mayor
probabilidad, creando un mapa propio -real o mental- basado en información escrita. De cualquier
modo, esta tarea tomaría mucho más tiempo y los resultados vendrían a ser probablemente mucho
menos obvios. La razón de utilizar la tecnología de SIG es crear una imagen de la situación
rápidamente y con precisión y luego poder manipular esta imagen de diferentes maneras.
Es este caso, por ejemplo, si se deseara ir más allá, se podrían aumentar otras capas a lo que se
tenga. La procedencia del agua potable puede brindar información valiosa; los patrones del viento
pueden ser útiles también (puede no ser aconsejable sobreponer todas las capas una sobre otra,
porque el mapa resultante puede terminar siendo un charco de colores inidentificables. Una
posibilidad es combinar dos o tres capas en una y después compararla con otra; otra es simplemente
visualizar sólo dos o tres al mismo tiempo, pero en varias combinaciones para ver las relaciones entre
ellas.
A pesar de que los SIG pueden ser de gran ayuda para identificar patrones y relaciones, no van a
pensar por uno. En cuanto más creativo uno sea, mejor se entenderá a la comunidad, se podrá hacer
participar a más gente en el análisis, se conocerán más antecedentes y contexto y el análisis será más
útil y preciso.
Al observar nuestro ejemplo de la enfermedad una vez más, es posible notar que no hemos
preguntado si hay otras áreas ocupadas por el mismo grupo étnico, social, etc. donde la enfermedad
no es común, ni si otros grupos que viven en las mismas condiciones en relación a la cercanía con las
plantas industriales parecen enfrentar problemas de salud similares. Si alguna de estas situaciones se
da, entonces la pregunta es “¿Qué, en todo caso, es único de este grupo en este lugar? Se debe
responder no solamente a lo que se ve, sino también a lo que no se ve para utilizar al máximo la
información generada por los SIG.
Una regla importante al analizar mapas de SIG es mantener la mente abierta. Se puede pensar que se
saben todas las respuestas a las preguntas antes de comenzar, pero no se debe asumir que todo lo
que muestran los mapas confirma lo que se cree. Incluso si la impresión inicial es que uno tenía la
razón, se debe averiguar un poco: se puede descubrir una mina de oro, en la forma de una nueva
perspectiva u otra interpretación de lo que muestra el mapa. Un vez más, es necesario también
observar lo que no se ve.
Los SIG pueden ser una gran herramienta para evaluar las necesidades y recursos de la comunidad,
para establecer o influir sobre políticas, para planificar una iniciativa o intervención y para sopesar y
reorientar el trabajo de una organización. No obstante, es solamente una herramienta y su buen
funcionamiento depende de la precisión de los datos que se le ingresan y de la perspicacia de la
gente que la usa.
Utilizar el análisis del mapa generado para mejorar las labores de la organización y la comunidad en
general.
Hacer un análisis de SIG no servirá de nada a menos que sea utilizado para algo. La información que
éste brinde deberá ayudar a planificar e implementar intervenciones y programas comunitarios, a
adaptar y mejorar el trabajo de la iniciativa, a decidir qué tendencias de la comunidad necesitan
atención (y proporcionar esa atención) y a mejorar la calidad de vida en la comunidad.
EN RESUMEN
Usar los SIG (Sistemas de Información Geográfica) puede cambiar la forma en que uno ve las labores
de la iniciativa y la comunidad. Los SIG - un método de mapeo digital que permite añadir y restar
información de los mapas que uno elabora a fin de ver la información espacial de forma más clara y
para comparar diversos factores y entender las relaciones entre ellos - pueden crear nuevas
perspectivas sobre un tema o lugar. Pueden ser útiles para entender causas, detectar problemas
potenciales y para pronosticar escenarios, entre otros usos.
Los principales usos que los miembros de la comunidad de la Caja de Herramientas pueden darle al
SIG son en la evaluación comunitaria, la planificación estratégica y de acciones, la evaluación y
defensoría u otros esfuerzos para influir sobre las políticas. Los SIG en un instante muestran
relaciones que pueden no ser evidentes en una tabla o cifras que contienen la misma información. Es
por esta razón un método altamente eficaz para presentaciones, en especial para propósitos de
políticas.
La efectividad y potencial de un sistema de SIG depende de la naturaleza del equipo y el software

utilizado, de la confiabilidad y escala de los datos ingresados y de la experiencia de las personas que
lo ejecutan e interpretan sus resultados. La llegada de los SIG ha hecho posible poder observar
literalmente a la comunidad de una nueva manera y poder usar esto como guía para el trabajo
comunitario.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
provided by Community Commons, which offers over 7000 GIS data layers at state, county, zip code, block group, tract, and point-
levels, contextualized mapping, visualization, analytic, impact and communication tools and apps, and searchable profiles of hundreds
of place-based community initiatives. CHNA.org expands on the capabilities of Community Commons, offering not only comprehensive
GIS mapping, but also analytic and reporting tools to facilitate the assessment of community health needs and assets that are critical to
shaping and investing in the health and well-being of our communities.
GeoCommunity, a site offering information and free data downloads.
Geographic Information Systems. Lots of information, links, and explanations.
International Geospatial and Attribute Links. Links to data sources from all 50 states, from the University of Arkansas.
“Introduction to Data Analysis Using Geographic Information Systems,” by Daniel L. Falbo, Lloyd P. Queen, and Charles R. Blinn, on the
website of the University of Minnesota Extension Service.
National Park Service data clearinghouse.
National Renewable Energy Laboratory. Maps of renewable energy sources in the U.S.
National Spatial Database. GIS data on various issues from the Center for Advanced Spatial Technology (CAST) at the University of
Arkansas.
The U.S. Census. An enormous amount of information, as well as TIGER maps and products.
The U.S. Fish and Wildlife Service. Environmental data.
The U.S. Geological Survey, with its store of map data.
Software companies:
Autodesk (Map3D software)
ESRI (Arc line of GIS software)
Intergraph (GeoMedia software)
Sección 17. Liderar un diálogo comunitario sobre cómo crear una comunidad saludable
 ¿QUÉ ES UN “DIÁLOGO” Y POR QUÉ SU COMUNIDAD DEBIERA
DIRIGIRLO?
 ¿DÓNDE EFECTUAR UN DIÁLOGO?
 ¿QUIÉN PUEDE PARTICIPAR O SER ANFITRIÓN DEL DIÁLOGO?
 ¿QUÉ HACE A LAS PERSONAS Y A LA COMUNIDAD SALUDABLES?
 ¿CÓMO SER ANFITRIÓN DE UN DIÁLOGO?
 ¿CÓMO HACER QUE EL DIÁLOGO TENGA IMPORTANCIA?
Cultivar una comunidad saludable es un proceso de toda la vida, el cual requiere cuidados y
persistencia. Todos desempeñan un papel en la construcción de una comunidad más saludable y
vigorosa. Las decisiones que tomamos en casa, el trabajo, la escuela y en el culto religioso
determinan en gran parte lo que crea la salud personal y la vitalidad comunitaria. Es, en gran medida,
cómo empleamos nuestro tiempo, dinero y talentos, pero también cómo creamos en nuestras
comunidades los escenarios que ayudan a propiciar el cambio positivo.
Las comunidades saludables exigen el liderazgo inspirado y la acción desde cada esquina de nuestras
comunidades. Hoy en día existe una brecha entre las conversaciones que tiene la gente en su casa y
las que tenemos con nuestros líderes. Vemos las luchas territoriales y la fragmentación de los
esfuerzos con el gasto de más recursos en los síntomas de problemas más profundos y menos en lo
que genera, en primer lugar, salud.
Esta sección se trata de reunir las voces y los talentos de las comunidades. La información tiene por
objeto ayudar a generar ideas y relaciones a través de las fronteras que nos dividen. Es para líderes
comunitarios de todos tipos –quienquiera que pueda iniciar una conversación- y ofrece un
acercamiento flexible que se puede adaptar a los objetivos de cualquier grupo.
¿QUÉ ES UN “DIÁLOGO” Y POR QUÉ SU COMUNIDAD DEBIERA

DIRIGIRLO?
Un “diálogo” es una conversación comunitaria que puede tomar muchas formas. Puede involucrar a
cinco personas alrededor de la mesa de una cocina, a quinientas personas en un escenario cívico
grande o cualquier cosa entre estos dos.
Un diálogo comunitario puede ayudar a:
 Ampliar la base de participantes y de voces (Ej. de la juventud, de los negocios, de la

comunidad religiosa, de los líderes populares).
 Tocar terreno común, integrando los trabajos de instituciones y asociaciones más formales al
liderazgo de vecinos y de grupos populares.
 Hacer que afloren asuntos de interés común y los recursos para atenderlos, ayudando a
identificar barreras al cambio positivo y a develar ideas innovadoras.
 Mantener en curso la discusión comunitaria entre los diferentes grupos y asociaciones en una
comunidad.
 Desarrollar el potencial de un grupo para actuar sobre sus ideas.
 Lanzar iniciativas nuevas y fortalecer el impacto de las asociaciones comunitarias actuales
para la mejora.
 Encauzar la inversión corporativa y de organizaciones hacia el beneficio de la comunidad,
alineando las políticas comunitarias y de asignación de recursos con aquellos que fomentan la
salud.
 Romper con las “luchas territoriales” de la comunidad y conectar los recursos fragmentados,
formando el consenso público y el compromiso necesario para generar la acción para mejores
resultados.
 Estimular la acción y dar seguimiento al avance para la rendición de cuentas.
 Generar atención de los medios de comunicación locales.
 Ayudar a los líderes de los distintos sectores para que identifiquen sus funciones en la
construcción de comunidades saludables y sostenibles.
 Ser parte, vocal y visible, del movimiento nacional para comunidades saludables.
¿DÓNDE EFECTUAR UN DIÁLOGO?

 En la escuela
 En las mesas de las cocinas
 En el trabajo
 En los centros comunitarios
 En el vecindario
 En los sitios de culto religioso
 En las reuniones de clubes de servicio (Ej. Rotarios, Leones, Junior League, sociedades
universitarias de mujeres y de hombres)
 En reuniones de asociaciones existentes
 En las salas de juntas
 En oficinas gubernamentales
¿QUIÉN PUEDE PARTICIPAR O SER ANFITRIÓN DEL DIÁLOGO?

Cada ciudadano desempeña un rol en la construcción de la comunidad y la creación de la salud. La
vitalidad de nuestras comunidades y la democracia dependen de la participación activa de cada
persona. Cualquiera puede participar en un diálogo. ¡Se debe buscar la diversidad! Por ello, para
conseguir participantes es necesario cruzar fronteras raciales, culturales, de clase y de origen.
Cualquiera puede convocar y ser anfitrión de una conversación acerca de una “comunidad
saludable”:
 Líderes vecinales
 Jóvenes
 Comerciantes
 Profesionales de salud pública y cuidados médicos
 Líderes religiosos
 Adultos mayores
 Amas de casa
 Maestros/as
 Organizadores comunitarios
¿QUÉ HACE A LAS PERSONAS Y A LA COMUNIDAD

SALUDABLES?
¿Qué hace a las personas saludables? La salud es más que la ausencia de la enfermedad. Es el estado
óptimo del bienestar: mental, físico, emocional y espiritual. La salud es integridad. Incluye el sentido
de pertenencia a la comunidad y la experiencia de control sobre la vida propia.
La salud óptima es un subproducto de las personas cuando se dan cuenta de su potencial y viven en
una comunidad que funciona. La “comunidad” puede ser desde un vecindario hasta una región
metropolitana. Puede ser el lugar de trabajo o un grupo con intereses o fe comunes. En total, nuestra
“comunidad” puede ser dónde estamos y con quién estamos.
¿Qué hace a una comunidad saludable? Es un lugar en constante desarrollo y mejora de su entorno
físico y social, el cual hace crecer los recursos comunitarios que permiten a las personas apoyarse
mutuamente para desempeñar todas las funciones de la vida y para que se desarrollen su potencial
máximo.
Una comunidad saludable no es un lugar perfecto sino un estado dinámico de renovación y mejora.
Además construye una cultura que apoya las elecciones de vida saludables y una alta calidad de vida.
También, alinea sus prácticas, políticas y distribución de recursos para mantener:
 Una ciudadanía comprometida

 La diversidad
 El comportamiento ético
 El valor
 Los sistemas educativos de calidad
 El desarrollo infantil
 Una economía fuerte
 Las redes de apoyo
 Los salarios adecuados
 El voluntariado
 La vivienda adecuada y económica
 El transporte económico
 La apertura al cambio
 La receptividad
 La innovación
 La paciencia
 La gobernabilidad
 La Fe dinámica
 El esparcimiento
 Las comunidades
 La cultura
 El aire limpio
 El agua segura
 La mejora continua
 Las familias fuertes
 Los vecindarios seguros
¿CÓMO SER ANFITRIÓN DE UN DIÁLOGO?

No existe una manera perfecta de ser anfitrión de un diálogo; depende de lo que se quiera lograr. Es
necesario adoptar una estrategia a la medida de los objetivos, el escenario, los participantes, el
tiempo y la capacidad.
Los siguientes seis escenarios son ejemplos de algunos tipos de diálogos:
Escenario 1 –Asociación o coalición madura
Los objetivos de este grupo puede ser el de concentrarse y profundizar su trabajo actual en asuntos
de la salud y calidad de vida. O su meta puede ser atraer participantes nuevos y mayor diversidad. Se
podría reflexionar acerca del aprendizaje y enfatizarlo o atraer la atención de los medios de
comunicación hacia los esfuerzos de la asociación.
Escenario 2 – Movimiento de jóvenes
Un grupo de jóvenes en la escuela o que son parte de un club. Este grupo podría entender la
dinámica de la comunidad o hablar sobre las presiones y el apoyo que encuentran en la comunidad.
Se podría identificar asuntos importantes y ocuparse de algo que les importe y de su futuro.
Escenario 3 – Grupo religioso
Un grupo de una iglesia, mezquita o sinagoga. Los líderes espirituales quizás quieran involucrar a la
congregación en el servicio al vecindario en algún asunto importante. Tal vez quieran incrementar la
afiliación mediante la acción comunitaria.
Escenario 4 – Su mesa de la cocina
Se podría invitar a unos cuantos vecinos para enriquecer las relaciones entre todos o para hablar
sobre algunos asuntos difíciles. Puede ayudar a construir puentes entre fronteras raciales y de clase
para trabajar conjuntamente en algo.
Escenario 5 – Organización comunitaria
Una organización por membresías o un club de servicio (Ej. la Cámara de Comercio, United Way
(Organización cuyo objetivo consiste en movilizar líderes comunitarios y sus comunidades para
identificar y tratar las necesidades sociales locales), Leones, Rotarios, asociaciones de vecinos,
organizaciones de derechos civiles). Una organización o grupo podría identificar oportunidades para
estimular el cambio positivo en la comunidad a través de una reunión programada regularmente. Tal
vez sea el momento de pensar qué dificulta el liderazgo sobre algún asunto que la comunidad esté
encarando.
Escenario 6 – En el campus
En el colegio superior o la universidad. Los estudiantes, el personal académico y administrativo y los

habitantes de la comunidad se reúnen para escuchar y aprender los unos de los otros y descubrir
posibles maneras de trabajar juntos.
La preparación ayudará para que el diálogo tenga importancia. Al final, puede ayudar al grupo a
desarrollar, enfocarse y actuar sobre los asuntos que se identifiquen. Puede llevar entre dos y cinco
semanas el estar listos para iniciar y completar un diálogo. Un diálogo puede durar entre una y tres
horas y pueden participar desde cinco hasta 500 personas. Dependerá del alcance y la capacidad que
se tengan. Los siguientes pasos ayudarán a preparar el diálogo comunitario. Por supuesto que es
posible modificar los pasos para que se ajusten a su propósito, grupo y circunstancias.
Acceder a los recursos
Revise los Temas Relacionados en la Caja de Herramientas Comunitarias, al final de esta sección.
Prepararse para el diálogo
 Forme un equipo de diálogo para que sea el anfitrión del evento. La estrategia de equipo para
convocar un diálogo ayudará a crear pertenencia y a distribuir las tareas involucradas. El
equipo puede ayudar a definir los objetivos del proyecto. Se sugiere identificar personas con
las que ya se ha trabajado antes y que tienen credibilidad e invitarlas al diálogo.
 Defina los objetivos propios para el diálogo. La comunidad puede tener objetivos específicos
para el diálogo mismo y la información recibida de éste. El diseño de una sesión de diálogo
debe reflejar esto. La comunidad podría desear profundizar en un trabajo existente en la
comunidad o reflexionar sobre las lecciones aprendidas. También se puede iniciar un grupo
nuevo para hablar sobre asuntos comunitarios. Es buena idea ser creativo en el diseño para
asegurar que armonice discretamente con otras actividades locales.
 Seleccione el grupo de participantes. ¿A quién se quiere reunir para que compartan sus ideas y
opiniones? Para reducir el esfuerzo demandado por el reclutamiento puede resultar más
sencillo asociarse con un grupo existente, esto le permitirá el uso de su red de relaciones.
Quizá, también se quisieran traer nuevas voces al grupo. Los grupos de diálogo pueden ser tan
pequeños como de cinco personas o tan numerosos como de 500 –es sólo cuestión de cómo
esté diseñado el diálogo, lo que se quiera lograr y con cuánto tiempo se cuenta. La mayoría de
los grupos incluyen de 12 a 30 participantes y duran una hora y media.
 Escoja al facilitador y prepárelo. La buena facilitación es crítica para un diálogo exitoso. Se
debe solicitar la ayuda de un(a) facilitador(a) con experiencia o alguien que sea buen oyente y
motive la conversación a la vez que permanezca neutral. Es posible encontrar las cualidades
de un(a) buen(a) facilitador(a) en nuestra página en la red. Es importante que el/la
facilitador(a) se sienta cómodo(a) con las preguntas del diálogo y defina la mejor forma de
conversar. Vea la Herramienta #1: Lineamientos para el/la Facilitador(a) del Diálogo
 Determine el lugar, fecha y hora del diálogo. Es necesario escoger un lugar cómodo y
accesible. Se puede efectuar diálogos en la casa de alguien, un centro comunitario, un lugar
de culto, una biblioteca o el salón privado de un restaurante local. Los hospitales, escuelas y
negocios regularmente cuentan con salas de juntas o cafeterías donde la gente se puede
reunir. Es importante mantener el lugar al alcance de los participantes. Defina el periodo de
tiempo (de una a tres horas). Convoque a la reunión con cuando menos dos semanas de
anticipación. Llame para recordar el evento dos días antes para incrementar así la asistencia.
 Cree un ambiente atractivo. La distribución de los asientos es importante en un grupo
pequeño. Para asegurar una buena interacción, es necesario ubicar los asientos en forma de
“U”. Los refrigerios (o comida para reuniones durante un desayuno o comida) es una buena
señal de bienvenida y aprecio, pero no es absolutamente necesario. Muchas veces, los
negocios locales están dispuestos a donarlos para las reuniones comunitarias.
Invitar a los participantes
La gente se siente naturalmente atraída hacia la gente que habla del compromiso y las posibilidades.
¡Confíe en usted mismo! La gente quiere hablar sobre lo que es posible en sus comunidades. Defina
cómo acercarse a los participantes deseados. Contacte con amigos, compañeros de trabajo o grupos
comunitarios específicos. ¡El contacto personal hace la diferencia! Una llamada telefónica seguida de
una carta o volante con los detalles, normalmente son muy efectivos. No se preocupe si alguien dice
que no.
Recuerde que si se quiere tener un número específico de personas en el grupo, se debe invitar de 1 ½
a 2 veces más esa cantidad. Si se quiere un grupo grande que involucre a muchos participantes,
pudiera ser atinado hacerle publicidad al diálogo en un boletín o con volantes pegados en los sitios de
reunión de la gente: en cafeterías, tiendas, gimnasios, guarderías, centros de culto y comunitarios o
bibliotecas.
Planear la documentación de su diálogo
Nombre a alguien del Equipo del Diálogo para que tome notas y elabore un resumen de los puntos
más importantes. La persona encargada de elaborar el documento no necesita llevar un relato textual
exhaustivo de lo dicho, pero deberá hacer un resumen de los puntos de vista del grupo durante sus
interacciones. Es igual de importante marcar los puntos de desacuerdo. Tener algunas citas textuales
y anécdotas de los participantes es esencial. El/la facilitador(a) debe planear sentarse con el/la
encargado(a) de las notas inmediatamente después del diálogo para revisarlas y preparar el resumen.
Dirigir el diálogo
 Reciba a los participantes. Es importante que el/la facilitador(a) reciba a los participantes a
medida que vayan llegando, con el fin de crear un ambiente cordial antes del diálogo. Esto
ayuda a que los invitados se sientan cómodos y los anima a hablar.
 Presentaciones. El/la facilitador(a) debe presentarse y agradecer a los participantes su
asistencia. Acto seguido, se debe dar una breve introducción donde se establezca el motivo
del diálogo y la importancia de pedir las opiniones de la comunidad. Si el grupo es pequeño,
el/la facilitador(a) puede pedir a cada participante que se presente.
 Inicie el diálogo. Preguntas para el diálogo. Estas siete preguntas básicas, con una serie de
subpreguntas, son ideas para estimular y guiar la conversación del grupo. No se necesita
hacer todas las subpreguntas. Se debe ajustar el diálogo a las necesidades de la comunidad.
Se ha hecho investigación para determinar la confiabilidad de cada pregunta; sin embargo, se
puede necesitar hacer pequeños ajustes. Si el grupo es grande, el/la facilitador(a) pudiera
proyectar las preguntas mediante diapositivas para que todos las puedan ver.
 Involucre a los medios de comunicación y lleve notas del evento. Algunos grupos les pedirán a
los medios que estén presentes para hacer un reporte del diálogo y sus descubrimientos.
Independientemente, también se puede sacar fotografías o videos del evento.
CONCLUSIONES DEL DIÁLOGO Y LOS PASOS SIGUIENTES

Al finalizar el diálogo, el/la facilitador(a) debe recordarle al grupo que es importante el sólo hecho de
tomarse el tiempo para compartir ideas y valores personales con otros ciudadanos. Las personas del
grupo podrían contemplar algunos de los pasos siguientes, pero no se deben sentirse forzados a
hacer nada juntos. La persona encargada de redactar el documento puede hacer un resumen verbal
del diálogo y enviar las notas posteriormente a los participantes.
Para los grupos que quieren hacer algo más, aquí se encuentran algunos posibles pasos a seguir:
 El grupo puede estar entusiasmado con una idea en especial sobre la que se quiere tomar
acciones y acuerdan volver a reunirse para desarrollar un plan de acción.
 El grupo puede decidir tener una conversación más profunda e involucrar algunas voces y
perspectivas de vecinos que faltaron (o involucrar a sus diputados y a los periódicos locales).
 El grupo puede decidir efectuar diálogos adicionales sobre temas relevantes para ellos.
 El grupo puede compartir información sobre esfuerzos comunitarios actuales que pueden
beneficiarse del trabajo voluntario y del liderazgo adicional.
 Los/las facilitadores(as) pueden orientar a los miembros interesados al sitio de Internet de la
Coalición de Ciudades y Comunidades Saludables en , para aprender sobre otros esfuerzos
comunitarios exitosos en Estados Unidos.
¿CÓMO HACER QUE EL DIÁLOGO TENGA IMPORTANCIA?

Para hacer que los hallazgos del diálogo tengan importancia, se necesita documentarlos y usarlos
localmente. Enviarles a los participantes y a las organizaciones importantes los resultados de las
conversaciones, en los diez días posteriores al diálogo, asegura que las acciones locales progresen.
Hay que dar seguimiento a los intereses del grupo. Es buena idea pedir a cada participante que
comparta lo que ha aprendido y mantener la conversación viva. Hay que recordar que cada uno de
nosotros contribuimos al bienestar de la comunidad mediante la simple participación en el diálogo
cívico.
PARA RESUMIR
Cultivar una comunidad saludable es un proceso de toda la vida que requiere constantes cuidados y
persistencia. Todo el mundo desempeña un papel en la construcción de una comunidad más
saludable y vigorosa. Una comunidad saludable es un lugar imperfecto en estado de cambio
constante, el cual edifica una cultura que apoya las opciones de vida saludables y una alta calidad de
vida. El liderazgo y la acción deben provenir de cada esquina de nuestras comunidades para disminuir
la brecha entre las conversaciones que sostenemos en casa y aquellas con nuestros líderes.
Un diálogo comunitario tiene como objetivo reunir las voces y los talentos de nuestras comunidades.
Un diálogo puede darse en muchos lugares y de muchas formas, entre un grupo de cinco personas en
una casa, hasta de quinientas personas en un escenario público. Es necesario ajustar el diálogo de
manera que se adecue a los objetivos, escenario, participantes, tiempo y capacidad comunitarios. Se
debe documentar y usar los hallazgos para que tengan importancia. Asegure que los resultados de las
conversaciones promuevan las acciones locales enviándolas a los participantes y las organizaciones
dentro de los primeros diez días del diálogo. Se debe dar seguimiento al diálogo pidiéndoles a los
participantes que compartan sus aprendizajes –esto mantiene viva la conversación.
Recursos impresos
David, D., & Larson C. (1994). Collaborative Leadership: How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference.
Gadner, W., & Simon, S. (1993). On Leadership.
Kellerman, B., & Matusak L.(1999). Cutting Edge: Leadership 2000 Editors. The Academy of Leadership Press at The University of
Maryland.
Norris, T., & Howell, L. (1999). Healthy people in healthy communities: A dialogue guide. Chicago, IL: Coalition for Healthier Cities and
Communities.
Ronald A. (1994). Leadership With No Easy Answers, Belknap Press of Harvard University Press.
Sección 18. Crear y usar libretas de informes comunitarios
 ¿QUÉ ES UNA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?
 ¿POR QUÉ CREAR UNA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?
 ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS COMUNES DE LA LIBRETA DE
INFORMES COMUNITARIA?
 ¿CÓMO CREAR UNA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?
 ¿CÓMO UTILIZAR LA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?
Los ciudadanos de River City estaban preocupados por sus hijos. Para algunos - en particular los
padres de niños con problemas de retraso escolar - la preocupación era muy personal. Otros - los
educadores y profesionales de servicios sociales – estaban involucrados a través de su trabajo. Sin
embargo, independientemente de su relación, estaban unidos por un propósito común: mejorar las
condiciones de los niños y los jóvenes de River City.
Asi mismo, algunos de los profesionales estaban preocupados por una reciente caída en el índice de
inmunizaciones. Los padres que trabajan se preocupaban por buscar guarderías asequibles y de
buena calidad. Asimismo, los profesionales y los padres sabían que los adolescentes necesitaban
lugares más seguros para reunirse y más actividades que realizar.
¿Cómo podrían expresar los ciudadanos de River City sus preocupaciones, diferentes pero
relacionadas entre sí, de manera que provocaran una acción positiva que llevara a la solución de
algunos de estos problemas? A medida que los miembros de diversos grupos comenzaron a reunirse
y a reconocer sus objetivos comunes, se dieron cuenta que necesitaban dos cosas: un informe sobre
la situación actual y una manera de estructurar el programa de acción.
Las comunidades a menudo necesitan llamar atención hacia el problema o asunto más acuciante, o
simplemente supervisar los esfuerzos para mejorar la calidad de vida. Preparar un informe sobre la
situación actual y fijar objetivos de mejora son medidas que pueden adoptarse para alertar a los
ciudadanos sobre la existencia de un problema y para obtener apoyo para tomar medidas de acción.
En esta sección se explica qué son las libretas de informes comunitarias y cómo pueden utilizarse
para crear un cambio en la comunidad.
¿QUÉ SON LAS LIBRETAS DE INFORMES COMUNITARIAS?

Al igual que su modelo, la libreta de informes académica, una libreta de informes comunitaria es una
herramienta que informa sobre los avances - o la falta de progreso - hacia un objetivo comunitario.
Todos hemos conocido las libretas de informes, por lo tanto sabemos que las noticias enviadas a casa
desde la escuela pueden significar una ocasión de júbilo o de consternación. La libreta de informes
comunitaria puede provocar una celebración o una nueva determinación de trabajar con más ahínco
y más inteligentemente. Del mismo modo, la libreta de informes comunitaria puede ser una
herramienta eficaz tanto para presentar un balance como para fomentar la acción.
Además de la información contenida en la libreta de informes, ésta es también un importante acto de

comunicación entre el remitente y el receptor. Cualquiera que sean las noticias, debe haber una
respuesta si el destinatario está realmente involucrado. Este es el principal valor de las libretas de
informes comunitarias tanto en el contexto escolar como en el comunitario.
Incluso un buen estudiante necesita estímulos y nuevos retos. Para los estudiantes (o las
comunidades), cuyas calificaciones son menos que extraordinarias, es muy necesaria una respuesta
constructiva que esté por encima de la culpa o el enojo y se concentre en la manera de mejorar la
próxima libreta de informes- y, por supuesto, en ampliar el campo del aprendizaje, no sólo las
calificaciones. Como padre de familia en esta situación, se podría trabajar con el hijo para establecer
objetivos, elaborar un plan para mejorar las técnicas de estudio y aumentar la comunicación con el
maestro. Como miembro de la comunidad, se puede realizar o fomentar el mismo tipo de respuestas
para la resolución de problemas.
El segundo propósito de la libreta de informes comunitaria, además de proporcionar información, es

dirigir el progreso de los esfuerzos continuos para la solución de problemas hacia un objetivo. En
general, sabemos lo qué está incluido en el plan de estudios que un niño en la escuela pública debe
dominar, sin embargo, para una libreta de informes comunitaria, los objetivos deben estar bien
definidos y claramente mencionados.
Una comunidad podría estar trabajando en una variedad de “asuntos”, por lo que su libreta de
informes debería evaluar áreas y objetivos que los residentes consideren importantes y
convenientes. Estos podrían incluir, por ejemplo, viviendas más asequibles, vecindarios más seguros y
la ampliación de las oportunidades de empleo para los adolescentes.
El proceso de preparación de las libretas de informes puede ayudar en gran medida a los ciudadanos
a identificar sus prioridades y objetivos. En River City, los objetivos que fueron establecidos como
normas para las libretas de informes incluían la inmunización en un 100% a los cuatro años de edad,
el aumento de opciones de guarderías y un nuevo centro de diversión para los adolescentes.
Por último, es importante recordar que la libreta de informes es sólo un mensajero. Los emisores y,
de ser posible, los receptores de las libretas de informes comunitarias deben ser agentes de cambio.
Si usted está leyendo esto, lo más probable es que se encuentre en la primera categoría - en el papel
de alumno, evaluador o reportero de la comunidad. Por lo tanto, hacemos hincapié a lo largo de esta
sección en una pregunta a la que usted y sus colaboradores deberían responder antes de crear una
libreta de informes comunitaria: ¿Cuál es el propósito?
¿POR QUÉ CREAR UNA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?
Para que una libreta de informes comunitaria sea útil, primero se debe entender su propósito. ¿Qué
se quiere lograr con una libreta de informes? ¿Qué puntuará y por qué? ¿A quién se le comunicarán
las puntuaciones y por qué?
Por supuesto, se espera que todos los miembros de la comunidad respondan de manera constructiva
a la puntuación negativa de una libreta de informes. No obstante, si usted forma parte del grupo que
está enviando la libreta de informes para el público o para una audiencia específica, hay muchas
posibilidades de que usted también sea el que debe, de alguna manera, impulsar la respuesta a la
libreta de informes.
Estas son algunas de las razones frecuentes (y por lo general relacionadas entre sí) y las ocasiones
para crear una libreta de informes. Su iniciativa podría tener otras.
 Para comunicar los hechos de una situación – al grupo propio o a un público más amplio.
 Para interpretar los hechos.
 Para aumentar la concienciación del público en general o de audiencias más específicas sobre
un problema.
 Para definir los objetivos.
 Para impulsar la acción.
 Para influir en la política.
 Para argumentar en favor de una nueva iniciativa.
 Para ser responsable ante aquellos a los que se presta servicio.
 Para hacer responsables a otros.
Una libreta de informes emitida una sola vez u ocasionalmente podría ayudar a llamar atención hacia
el problema, para bien o para mal. Si no se sabe exactamente qué dirección tomar, la libreta de
informes podría incluso ser utilizada como una herramienta de organización, que ayude a descubrir
las necesidades comunitarias más importantes. Sin embargo, si se tiene la intención de utilizar la
libreta de informes para seguir el camino del cambio y del progreso durante un período de tiempo
prolongado (meses como mínimo, y por lo general años), es necesario asegurarse de considerar la
extensa recopilación de datos que se requiere antes de comenzar.
No obstante, si se decide incluir la libreta de informes en la misión, plan estratégico y objetivos, no

creará necesariamente más trabajo y puede ofrecer la ventaja de un formato de informes claro.
Asociación para la Infancia
Desde 1992, la Asociación para la Infancia de la Ciudad de Kansas, Missouri, ha elaborado el Reporte
Anual de Libretas de Informes sobre el Estatus de los Niños en el Área Metropolitana de Kansas
City con la intención de fomentar la acción comunitaria para mejorar la vida de los niños y abogar en
favor de los mismos. La Libreta de Informes se centra en cinco categorías para resumir el bienestar de
los niños y los jóvenes:
 Protección y Seguridad
 Salud
 Educación Temprana
 Educación
 Etapa Adolescente
Además, cada Informe Anual ofrece un "Cuadro de honor" para galardonar a las personas, empresas
y organizaciones que han hecho contribuciones significativas para mejorar las condiciones de los
niños y los jóvenes en la Ciudad de Kansas.
La Libreta de Informes declara: "Nuestro objetivo es que la libreta de informes proporcione
información a la comunidad metropolitana de la Ciudad de Kansas sobre el bienestar de nuestros
niños y jóvenes en cada uno de los puntos de referencia examinados. Con esa información,
ciudadanos, responsables de la toma de decisiones, dirigentes cívicos y filántropos pueden estar
plenamente instruidos acerca de las necesidades de los niños y los jóvenes y así adoptar las medidas
más adecuadas".
Puede parecer lógico que las escuelas utilicen una libreta de informes, pero ¿por qué un grupo o
iniciativa debería utilizar este tipo de comunicación en lugar de algún otro método de presentación
de informes? El formato de la libreta de informes comunitaria tiene varias ventajas:
 Las personas la entienden. La mayoría de nosotros ha conocido las libretas de informes y, por
lo tanto, el lenguaje de las puntuaciones llega a más personas.
 La selección de algunos asuntos o categorías claves ayuda a enfocar la atención para la
resolución de problemas.
 Las libretas de informes comunican eficazmente un mensaje de carácter general y sin
embargo permiten la expresión de niveles de detalles más específicos (como lo ilustramos
más abajo en el ejemplo de la Asociación para el Niño).
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS COMUNES DE UNA LIBRETA DE

INFORMES COMUNITARIA?
El propósito del grupo determinará la información incluida en la libreta de informes. Las preguntas
esenciales acerca de los propósitos entran en juego de nuevo aquí: ¿Qué es lo que el grupo o
coalición quiere llevar a cabo al calificar a la comunidad?, ¿a quién se le va a comunicar?, ¿por cuál
motivo?
Dicho esto, la mayoría de las libretas de informes incluyen lo siguiente:

 Una declaración de propósito, posiblemente con un llamado a la acción.
 La libreta de informes propiamente dicha.
 Explicaciones de indicadores seleccionados y puntos de referencia (que se mencionan a
continuación).
 Un sistema objetivo de medición que puede mostrar el progreso hacia lo indicado
Los elementos esenciales, por supuesto, son las puntuaciones y los "sujetos". Para la libreta de
informes comunitaria, estos temas, categorías principales o áreas de interés generalmente reciben el
nombre deindicadores.
Aunque la gente puede estar de acuerdo en que la salud de los niños es un indicador importante para
la salud de la comunidad, podrían no estar de acuerdo o incluso no comprender los detalles y la
complejidad de ese indicador. Para una persona, la salud infantil puede significar la inmunización,
mientras que para otra se refiere a los hábitos alimenticios.
Por lo tanto, una libreta de informes también tiene que incluir una explicación de sus indicadores - un
resumen, esencialmente, de los puntos principales que participan en este "tema". Éstos
generalmente son llamados puntos de referencia para un indicador - las áreas específicas que se
están midiendo y evaluando para producir una puntuación. (En el modelo académico, equivale a los
cuestionarios individuales, documentos y exámenes que componen la calificación final del curso). La
libreta de informes comunitaria debe al menos nombrar y detallar estos indicadores. Muchas libretas
de informes van más allá para incluir explicaciones detalladas de cómo se midieron los indicadores, el
contexto de los datos recogidos y los métodos de puntuación utilizados.
El siguiente ejemplo ilustra el alcance y la profundidad que puede implicar el proyecto de una
libreta de informes comunitaria:
Libreta de informes acerca de la condición de los niños en el área metropolitana de la Ciudad de
Kansas, Missouri de la Asociación para la Infancia.
Jim Caccamo fue Director Ejecutivo de la Asociación para la Infancia en la Ciudad de Kansas, Missouri
cuando la coalición decidió realizar su Libreta de informes sobre el estatus de los niños en el área
metropolitana de la Ciudad de Kansas, y supervisó la emisión de siete libretas de informes.
Caccamo destaca la importancia del primer paso: aclarar el propósito de la libreta de informes. La
libreta de informes de la Asociación está destinada a fomentar la acción comunitaria para mejorar la
vida de los niños y abogar en su favor. También se utiliza como una herramienta de relaciones
públicas para demostrarle a la comunidad que su arduo trabajo está comenzando a marcar la
diferencia en los niños.
Caccamo señala que otras comunidades podrían necesitar algo más parecido a un libro de datos del
tipo “Los Niños Cuentan” (vea Recursos de Internet), el cual presenta la investigación de una manera
más académica. De cualquier manera, es crucial decidir al principio lo que se quiere llevar a cabo.
Para obtener información general sobre la libreta de informes de la Asociación para la Infancia del
año 2006, la cual califica a la comunidad en cinco grandes categorías, diríjase a Asociación para Niños
or KIDS Count.
La presentación gráfica comunica con claridad, pero también plantea otras preguntas. Para aquellos
que quieren entender más íntegramente las mediciones detrás de las puntuaciones - y las
necesidades de los niños y los jóvenes de la zona - la Asociación proporciona niveles adicionales de
detalles e información, que incluyen lo siguiente:
 Explicación de las opciones de los puntos de referencia (temas “ampliamente considerados

como buenos indicadores del nivel de bienestar de los niños”).
 Explicación del análisis de tendencias.
 Explicación de cómo se asignan las puntuaciones.
 Información sobre los objetivos para el 2010.
 Un apéndice de datos completo.
Para asegurarse de que la comunicación es clara, incluso en las cuestiones más simples, también se
definen las equivalencias de las puntuaciones (A = Excelente, B = bien, C = Necesita mejorar, etc.)
Cuando la libreta de informes se ha completado, la Asociación para la Infancia envía ejemplares
impresos a los agentes de cambio, incluyendo a las agencias de servicios sociales, profesionales de la
educación temprana, abogados, proveedores de servicios de salud, responsables de la toma de
decisiones, ciudadanos influyentes y financiadores. La coalición también celebra una conferencia de
prensa para anunciar las puntuaciones del año y las implicaciones para el trabajo necesario, y publica
el informe completo en su sitio de Internet.
¿CÓMO CREAR UNA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?

Todas las etapas implicadas en la elaboración de una libreta de informes tienen el componente
"quien", sobre el que hablaremos a medida que vayan surgiendo.
El paso más importante, y tal vez el más difícil, es el primero, el cual debe repetirse durante todo el
proceso.
DECIDIR CON QUÉ PROPÓSITO SE QUIERE CREAR UNA LIBRETA DE
INFORMES.
Forme un grupo de trabajo para determinar lo que se quiere comunicar, a quién y por qué motivo.
Tómese el tiempo para llegar a un consenso acerca del propósito de producir una libreta de informes,
y mantenga presente ese objetivo a través del esfuerzo. ¿Un informe de investigación permitiría
lograr el objetivo de la misma manera o incluso mejor? ¿Por qué el formato de puntuación es la
mejor manera de comunicar el mensaje e impulsar la acción?
Todos los participantes principales en un esfuerzo deben tomar parte en esta decisión. Si la libreta de
informes es apropiada para el esfuerzo, el proceso del debate también producirá el plan general para
el proyecto.
Para entender el propósito, considere los principales elementos de la libreta de informes.
 ¿Qué se quiere calificar? ¿Por qué?

 ¿Quién necesita saber los resultados? ¿Con quién nos comunicaremos? ¿Por qué motivo
 ¿Qué se espera que el público haga, diga o piense como resultado de esta información?
Como se ha señalado anteriormente, la Asociación para la Infancia utiliza su libreta de informes como
una herramienta de relaciones públicas para demostrar a los miembros de la comunidad cómo su
ardua labor está comenzando a marcar una diferencia en los niños y para resaltar las áreas en las que
se necesita trabajar más. Si bien la Asociación sabía que los responsables de la toma de decisiones,
los superintendentes escolares y otros profesionales estarían interesados en su libreta de informes,
otro objetivo era llegar a nuevos grupos y así abogar con nuevas voces en favor de los niños.
La Libreta de Informes de Ciudades Para los Niños de la Conexión Poblacional ofrece información
sobre 239 ciudades de los EE.UU. con una población de más de 100.000 habitantes, calificándolas en
base a la población, salud, educación, seguridad pública, economía, medio ambiente y vida
comunitaria. Sus creadores dicen que la libreta de informes "no es una guía de reubicación”, sino que
se trata de una herramienta para el cambio, la cual suministra información que los ciudadanos
interesados pueden utilizar para identificar las condiciones que requieren mejoras en sus
comunidades".
Consulte los modelos existentes antes de empezar. La Asociación de Acción para la Infancia de Kansas
con sede en Topeka, Kansas, aprobó el sistema de puntuación utilizado por su vecino en la Ciudad de
Kansas, Missouri, la Asociación para la Infancia. ¡Si se encuentra algo bueno que se ha desarrollado y
probado, cópielo!
ESTABLECER UN PLAZO DE TIEMPO PARA EL PROYECTO QUE SE RELACIONE
CON LOS OBJETIVOS.
Para que una libreta de informes sea lo más significativa posible – tanto como un informe y como un
llamado a la acción – es necesario que se realice un seguimiento del cambio en un periodo de tiempo
considerable.
Un plazo de tiempo suele formar una parte íntegra para definir los puntos de referencia. Aunque un
grupo determinado podría utilizar una libreta de informes emitida una sola vez para llamar atención
sobre el problema, para la mayoría, un periodo de tiempo significativo significa varios años. Es
probable que un proyecto de libreta de informes requiera compromiso y planificación a largo plazo.
DETERMINAR LOS PRINCIPALES ACTORES Y ACCIONES .
Una vez que se sepa la razón por la que se desea elaborar una libreta de informes, las preguntas de
quién y qué se revelarán conjuntamente. Vamos a profundizar sobre estos temas siguiendo los pasos
que se describen a continuación:
 ¿Quién participará y será responsable de la creación de la libreta de informes?

 ¿Quién financiará el esfuerzo?
 ¿Quién determinará los puntos de referencia o los indicadores de las puntuaciones?
 ¿Quién desarrollará el sistema de medición?
 ¿Quién recogerá los datos?
 ¿Quién determinará el sistema de calificaciones y asignará las puntuaciones?
 ¿Quién interpretará las puntuaciones y los datos para el público?
 ¿Quién escribirá el texto y los mensajes clave que acompañan a las puntuaciones?
 ¿Quién realizará la impresión y las versiones electrónicas?
 ¿Quién dará a conocer la libreta de informes?, ¿a quién?
 ¿Quién realizará el seguimiento de los planes y las acciones resultantes?
La mayoría de las libretas de informes son creadas y financiadas por las coaliciones que se organizan
en torno a un tema común. Si se puede unir fuerzas con otros grupos que compartan las mismas
preocupaciones, probablemente se tendrán más recursos en términos de acción humana y de
fondos.
Un esfuerzo de colaboración no sólo amplía la perspectiva, sino que, por lo general, permite acceder
a una mayor cantidad de información e investigación, a mejores opciones de financiamiento y a un
público potencial más amplio.
IDENTIFICAR INDICADORES RELACIONADOS CON LAS METAS.
Saber el propósito ayudará a decidir qué medir. ¿Existen ciertos indicadores o metas que todos en la
comunidad están de acuerdo en que son importantes? Generalmente, todos los miembros de la
iniciativa y los representantes comunitarios deben participar en esta etapa de esfuerzo exhaustivo.
Consulte con expertos locales también. Busque un consenso en los indicadores que verdaderamente
demuestren los temas de interés y la repercusión que se desea
Elija los datos de medición que interesan a las personas y resista a la tentación o a la presión de elegir
demasiados. No se puede medir todo. Los miembros de la iniciativa deberán decidir cuáles son los
temas importantes y hacer una evaluación realista acerca de la capacidad de recopilar los datos
relevantes.
Si califica a la comunidad en más de cinco o seis indicadores, el mensaje puede ser difundido.
(Recuerde el modelo escolar - incluso los mejores estudiantes sólo estudian un puñado de temas a la
vez). Hay excepciones, por supuesto, y buenas razones para clasificar más categorías, como hace la
Sociedad Americana de Ingenieros en su libreta de informes sobre infraestructura.
Comience con unos indicadores clave. No sea tan ambicioso al inicio. Quizá se puedan dividir o
subdividir más tarde. Formule las principales categorías en un lenguaje sencillo que la gente pueda
comprender fácilmente.
Selección de indicadores: algunas ideas de programas existentes
La Asociación para la Infancia, como se ilustra más arriba, optó por calificar cinco grandes categorías
que influyen en el bienestar de los niños: Protección, Seguridad, Salud, Educación Temprana,
Educación y Adolescencia.
¿Qué es lo que los usuarios de la libreta de informes quieren? La Libreta de Informes de las Ciudades
para los Niños determina sus indicadores, en parte, a partir de las respuestas de los lectores. Radhika
Sarin, investigador principal, comenta: "En el pasado, hemos recibido muchos comentarios acerca de
la importancia de los 'intangibles'. ¿Existe un sentimiento comunitario en una ciudad? ¿Las personas
son cordiales? ¿Cuál es la diversidad de esta ciudad? ¿Qué lugar ocupa la cultura? Los intangibles,
como dijo una persona joven, reflejan “lo bien que me lo paso”, lo que desembocó en una nueva
categoría, Vida Comunitaria.
Al igual que los reportes académicos, la mayoría de las libretas de informes comunitarios califican
sólo unos cuantos temas. El Proyecto de Evaluación del Gobierno califica cinco áreas en las libretas de
informes de 35 de las ciudades más grandes de Estados Unidos: gestión financiera, recursos
humanos, tecnología de la información, gestión del capital circulante y gestión de los resultados.
Por el contrario, algunos proyectos llamados libretas de reportes son en realidad más similares a los
informes anuales. Compare la diferente perspectiva de la ciudad de Filadelfia presentada en la Libreta
de Informes de Filadelfia de El Banco de Reserva Federal.
Este informe no emite puntuaciones, pero proporciona abundantes diagramas, gráficas y otros datos
para explorar los factores que explican el relativamente bajo crecimiento del empleo en la región.
Si se desea utilizar una libreta de informes, para comunicar el mensaje saque partido del lenguaje
común y la experiencia que la mayoría de las personas poseen acerca de las
puntuaciones/calificaciones.
IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE REFERENCIA PARA CADA UNO DE LOS
INDICADORES QUE SON SIGNIFICATIVOS Y MESURABLES.
Probablemente será bastante fácil para un grupo llegar a un acuerdo sobre grandes áreas u objetivos
para los indicadores, como un medio ambiente sano para todos los niños. Sin embargo, llegar a un
acuerdo sobre los puntos de referencia individuales dentro de cada una de las grandes categorías
podría ser más difícil. Muchos temas concretos contribuyen a la salud de los niños, incluida la
inmunización, los entornos sin humo y la atención prenatal.
Mantenga el propósito propio presente. No se puede complacer a todas las partes, por eso no se
sorprenda - y esté preparado para defender su postura- si los constituyentes o defensores de una
cuestión en particular ejercen presión sobre usted para incluir medidas diferentes o adicionales. Es
necesario marcar un límite en alguna parte con respecto a los puntos de referencia y determinar
cuáles son los más aplicables a la categoría.
Por ejemplo, a los directores de las escuelas locales podría no agradarles el uso de las calificaciones
ACT (calificaciones de un examen aplicado para entrar a la universidad) para calificar el rendimiento
escolar, pero los padres las consideran importantes. Una vez más, considere el objetivo al sopesar las
opciones. La elección de puntos de referencia a menudo significa tener que elegir entre las
audiencias. Si se ha decidido utilizar un determinado punto de referencia por determinadas razones,
no se sienta obligado a sustituir o añadir los que los especialistas recomiendan en un campo
determinado.
Igualmente importante, asegúrese de elegir los puntos de referencia que se pueden medir de manera
definible. Además, aunque la medición es teóricamente posible, asegúrese de que es realmente es
así. ¿Dispone de los recursos o la capacidad para medir o acceder a los datos sobre los puntos de
referencia?
Es importante que los datos de referencia sean fiables para que la libreta de informes resulte creíble.
Selección de Puntos de Referencia Mensurables
Para cada uno de sus principales indicadores, la Asociación para la Infancia incluye al menos tres
puntos de referencia que son "ampliamente considerados como buenas medidas para el bienestar de
los niños". Para cada uno de estos puntos de referencia se recopilan los datos; a continuación se
calculan los datos según una fórmula establecida para realizar la puntuación de cada categoría. Los
cinco principales indicadores figuran en negrita, con puntos de referencia mensurables listados
debajo de cada una de ellos:
Protección y Seguridad
 Crímenes Violentos
 Abuso infantil y negligencia
 Lesiones infantiles
 Comida gratis/ reducida
Salud
 Cuidado prenatal
 Bajo peso al nacer
 Mortalidad infantil
 Inmunizaciones
Educación Temprana
 Calidad
 Desarrollo de fuerza laboral
 Estabilidad laboral
 Acceso a servicios
Educación
 Preparación escolar
 Puntaje de logros
 Finalización de la enseñanza secundaria
Etapa de Adolescencia
 Embarazos en adolescentes
 Consumo de alcohol y drogas
 Homicidios en la adolescencia
Para cada indicador hay probablemente una docena de distintas posibilidades. La intoxicación por
plomo, la obesidad y el suicidio son factores importantes en la salud de los niños, pero la Asociación
seleccionó los puntos de referencia que considera mejor indicaban la salud general.
Durante la duración de un proyecto de libreta de informes, tenga cuidado de mantener las mismas
categorías principales o los puntos de datos. Si necesita ideas sobre categorías importantes y
mensurables, el Directorio Nacional de Libretas de Informes sobre la Salud Comunitaria (vea Recursos
Impresos) contiene un apéndice con un conjunto de indicadores de muestra de varias comunidades
alrededor de los EE.UU.
DETERMINAR LA ESCALA Y EL SISTEMA DE PUNTUACIÓN.
Es importante utilizar una escala de puntuación que la gente entienda y diseñar un sistema que sea
sensible a pequeñas variaciones para que las calificaciones puedan cambiar. Es necesario poder
mostrar pequeñas avances.
La Asociación para la Infancia ha adoptado una escala de 4,0 para su libreta de informes de 2001 (A =
4,0, B = 3,0, C = 2,0, D = 1,0), después de haber utilizado una escala de porcentaje (90-80-70-60) en
libretas de informes anteriores. Donna Peck, la Vicepresidenta de Comunicaciones, explicó el cambio:
"Después de nuestra reunión con el Comité Consultivo de Datos, hemos decidido cambiar a una
escala de 4,0, porque eso es lo que de usa en la mayor parte de las escuelas secundarias y
universidades. Es un pequeño cambio, pero estamos descubriendo que la gente lo prefiere y necesita
menos explicaciones".
La Asociación también simplificó su fórmula de cálculo de las puntuaciones para que las personas que
estaban interesadas en el estudio de los datos ampliados les resulte más fácil comprender cómo se
habían calculado las puntuaciones. La fórmula fue desarrollada por un comité de expertos en datos.
La Asociación proporciona un completo apéndice de datos, junto con un texto explicativo para cada
punto de referencia. Por ejemplo, en la categoría de Salud, se proporciona este detalle:
Punto de referencia: Bajo peso al nacer
En el área metropolitana de la Ciudad de Kansas, el 7,4% de los bebés nacidos durante el año 1999
pesaba menos de 5,5 libras, lo que significa que tienen un mayor riesgo de sufrir problemas de salud.
Ese porcentaje se redujo ligeramente con respecto al año anterior y se situó justo por debajo de la
cifra nacional de 7,6%. El Objetivo para el Año 2010: Reducir la tasa de bajo peso al nacer a un
porcentaje no superior al 5% de todos los nacidos vivos.
RECOPILAR LOS DATOS DE LOS INDICADORES Y PUNTOS DE REFERENCIA, Y
A CONTINUACIÓN CONVERTIRLOS A UNA PUNTUACIÓN BASADA EN EL
SISTEMA PREDETERMINADO.
La naturaleza de la organización o coalición, la financiación y otros factores del esfuerzo en sí
determinarán quién recopila los datos. Para libretas de informes complejas, por lo general se trata de
una persona designada dentro del esfuerzo o alguien que es contratado para este fin específico. Esa
persona o personas deben estar familiarizadas con las fuentes de datos (locales, estatales, nacionales
o incluso internacionales, en función del proyecto).
Si es posible, es mejor utilizar un recolector de datos independiente o una tercera persona, ya que
una persona objetiva no tiene interés en hacer que el esfuerzo quede bien. Una tercera persona
confirma la objetividad del esfuerzo y lo protege de acusaciones de manipulación de datos.
Si no es posible permitirse un consultor, los voluntarios pueden ayudar en este paso. Tal vez un
miembro del grupo tiene experiencia en estadísticas. Tal vez una empresa local de publicidad donará
sus servicios para recopilar los resultados de una encuesta ciudadana, o tal vez uno de los voluntarios
puede llevar a cabo investigaciones en el departamento de salud local. El punto central es que sea
coherente y recopile datos precisos y fiables.
En la Asociación para la Infancia en Kansas City, Donna Peck recoge algunos de los datos de las
instituciones educativas mientras que un instituto de consultoría profesional reúne el resto. En
febrero, ella comienza la recopilación de estadísticas escolares sobre las tasas de graduación, la
preparación escolar y las puntuaciones en desempeño para una libreta de informes que se publica en
noviembre.
Algunas cosas son difíciles, si no imposibles de medir, pero una vez se eligen los puntos de referencia,
se puede definir la categoría de manera que resulte mensurable. La nueva categoría, Vida
Comunitaria, parecía difícil de medir, pero Ciudades para los Niños decidió reunir información sobre
dos aspectos importantes de la vida infantil: las bibliotecas y los parques. Su nota aquí señala que la
recopilación de datos puede ser un proceso tedioso: “A pesar de que estos datos fueron difíciles de
obtener (la única forma de encontrar información sobre los parques fue haciendo, literalmente,
cientos de llamadas telefónicas), creíamos que eran importantes para comprender la vida de los
niños fuera del hogar y la escuela”.
Esté preparado para encontrar y explicar los problemas con datos limitados. He aquí otro ejemplo de
la Libreta de Informes de Ciudades para los Niños:
"Durante casi una década, hemos venido señalando la falta de vigilancia del medio ambiente en
virtud de normas y procedimientos regulados. El control del agua es un ejemplo. La Ley del Agua
Potable Segura (LAPS) requiere que todos los sistemas públicos de agua controlen la calidad del agua
que pueda contener bacterias coliformes, los niveles contaminantes y los subproductos químicos de
tratamiento de aguas. Por desgracia, las irregularidades de LAPS son auto-declaradas y no todas las
ciudades vigilan y notifican las irregularidades con la misma frecuencia. Es difícil, por lo tanto, hacer
comparaciones precisas entre la calidad del agua de las ciudades debido a que algunas ciudades, ya
sea no examinan la calidad del agua o no comunican las irregularidades".
PRESENTAR LA LIBRETA DE INFORMES.
Hacer la versión impresa y, si se desea, la electrónica, presentando el mensaje con el texto, el diseño
y las gráficas.
Es más fácil decirlo que hacerlo, por supuesto. Esto incluye:
 Redactar el texto explicativo e interpretativo, incluyendo los temas de conversación para la

publicidad.
 Diseñar y producir las libretas de informes impresa y (si es posible) de Internet.
El texto que acompaña los datos le ofrecen al grupo la oportunidad de interpretar las puntuaciones y
estadísticas y enmarca los planes para la acción a seguir. Aquí es donde se puede centrar en el
mensaje. Haga hincapié en las áreas de mayor progreso y aquellas en las es necesario trabajar más.
Aquí es también donde se puede explicar el sistema de evaluación - lo que significa y cómo se
calculan las puntuaciones. ¿A, corresponde a un 90% o más, o a un 80%? ¿Cómo se convierte en
puntuaciones la fórmula para recopilar datos? Es más fácil trabajar con el conocimiento común, por
lo cual, a menos que se tenga una buena razón para hacerlo de otra manera, es necesario limitarse a
las definiciones aceptadas, tales como: A - Excelente, B - Muy Bien, C - Aceptable o Pasable, D -
Necesita mejorar, F - Deficiente.
Lo que sea que se haga, se debe redactar con claridad y asegurar que el texto explica las gráficas. Las
gráficas y las tablas al ser visuales resultan eficaces para presentar el panorama general, mientras que
el texto puede añadir detalles, explicar y responder preguntas. Si se está midiendo la comunidad
frente a otras ciudades o distritos, una gráfica ilustrará los resultados, mientras que el texto explicará
lo que significan estas puntuaciones en función de los objetivos.
Si se puede permitir un diseñador o no, es necesario asegurarse de que el diseño gráfico se comunica
con la misma claridad que las palabras. En ambos casos, tome decisiones que no agobien ni
confundan al lector. El valor de una libreta de informes (especialmente si se trata de una herramienta
de relaciones públicas) radica, en parte, en su simplicidad.
En la impresión y el diseño de páginas Web, la comunicación clara significa evitar caer en la tentación
de incluir todo, es decir, abstenerse de un uso excesivo de fotografías, imágenes prediseñadas y
fuentes múltiples simplemente porque estén disponibles. Si se está utilizando un diseñador
profesional, estas cuestiones pueden no ser pertinentes, pero a veces los diseñadores le restan
importancia a un texto importante en la búsqueda de un aspecto gráfico llamativo. Por lo tanto,
póngase en sintonía con la perspectiva de sus lectores cuando examine y apruebe el diseño, así como
el texto. (Vea el Capítulo 6: Promoviendo Interés en Asuntos Comunitarios para las secciones sobre la
preparación de folletos, comunicados de prensa y otras formas de comunicación).
¿CÓMO UTILIZAR UNA LIBRETA DE INFORMES COMUNITARIA?

Este es de nuevo el punto clave: El uso de la libreta de informes está incluido en el propósito de
crearla. ¿Por qué se quiere la libreta de informes?
En la mayoría de los casos, una libreta de informes comunitaria está destinada a ser un catalizador
para la acción y fomentar las mejoras. Si se está midiendo la iniciativa propia, los pasos siguientes
estarán bastante claros. Si se quiere saber cómo el grupo o iniciativa se compara con las demás, se
tendrá que discutir el sentido de la comparación en las primeras etapas.
La libreta de informes habla por sí misma, no obstante debería centrarse y crear el mensaje que se
quiere enfatizar sobre los resultados. A veces, una puntuación negativa hace el plan a seguir muy
claro. Este fue el caso en Kansas, cuando una puntuación D en la categoría de Atención Infantil en la
libreta de informes de la Asociación de Acción para la Infancia de Kansas en el 2001 dejó claro dónde
era preciso intensificar los esfuerzos.
PUBLIQUE Y DISTRIBUYA LA LIBRETA DE INFORMES .
Comunicados de prensa, conferencias de prensa, correos directos, visitas personales - utilice todos
los métodos a su alcance para colocar la libreta de informes frente a las personas y grupos específicos
que la vayan a ver, así como el público en general.
La Asociación para la Infancia divulga su libreta de informes cada otoño por medio de una
conferencia de prensa. Donna Peck señala que las cadenas de televisión suelen producir informes de
45 segundos, por lo que la Asociación, sabiendo esto, les ofrece un segmento adaptado a ese formato
– a menudo es una reacción a una de las puntuaciones. Además, los funcionarios de la Asociación
acuden a la conferencia teniendo claro lo que quieren hacer resaltar. Por lo general este punto se
trata de mencionar una gran mejora y a la vez una puntuación negativa en la que todavía se necesita
trabajar. El comunicado de prensa refleja este mismo mensaje.
La libreta de informes de la Asociación se publica en un folleto muy bien presentado que se envía a
agencias de servicios sociales, a ciudadanos influyentes, a supervisores escolares, a profesionales del
cuidado de la salud, a defensores y a profesionales de la educación temprana. La libreta de informes
está siempre incluida en el paquete de información de la Asociación y se publica en la Internet.
DÍGALE A LA GENTE LO QUE PUEDE HACER .
El propósito es clave aquí una vez más.
La Asociación para la Infancia en sí no ofrece respuestas concretas a todos los problemas que
destaca, pero sí promueve una campaña global llamada La Campaña de la Pregunta # 1. Esta
campaña anima a las personas y organizaciones a utilizar la pregunta "¿Es bueno para los niños?"
Como una prueba decisiva para sus decisiones.
Su objetivo más amplio es servir a diversos grupos y organismos. Tanto los organismos públicos como
los privados en el área de Kansas utilizan la información proporcionada en la libreta de informes de la
Asociación para dar prioridad a sus recursos.
Acción para los Niños de Kansas (ANK) trabaja para hacer avanzar las alternativas, desarrollando
políticas estatales que favorecen a las familias y niños. Su libreta de informes es una herramienta
fundamental en su estrategia complementaria para obtener una imagen clara de los niños de Kansas
mediante la recopilación y difusión de información sobre el bienestar infantil.
Aunque ANK utiliza la libreta de informes para hacer avanzar la política, también se dirige al
ciudadano común y ofrece consejos simples acerca de cómo los adultos pueden mejorar la vida de los
niños. Un libro informativo que acompaña a la libreta de informes ofrece sugerencias de acción en
cada categoría, bajo el título "Sólo tiene que…". Por ejemplo, en la categoría Adolescentes, sugiere:
“Sólo tiene que…”
Escuchar con atención.
Asistir a conciertos, juegos y eventos escolares.
Escuchar con ellos su música favorita.
Conocer a sus amistades.
La libreta de informes de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Civiles acerca de la
infraestructura de Estados Unidos tiene por objeto ayudar a las personas de los EE.UU. a identificar
maneras de fomentar el mantenimiento y la reparación de la infraestructura. El sitio Web insta a las
personas a ayudar a resolver la situación en que viven de las siguiente manera.
“Puede enviar una carta a sus funcionarios electos apoyando la inversión en la infraestructura. En la
papeleta electoral-vote Sí para la emisión de bonos para escuelas, carreteras y otras infraestructuras.
Envíe una carta al editor de su periódico local sobre preocupaciones acerca de la infraestructura. Es
especialmente efectiva si se hace referencia a un reciente artículo escrito acerca de la infraestructura
local. Invite a los legisladores a foros como éste para hablar sobre las preocupaciones que se tengan
acerca de la infraestructura local. Éstas son sólo algunas cosas que se pueden hacer para marcar una
diferencia. Ayude a los ingenieros civiles estadounidenses a entregar una libreta de informes
intachable la próxima vez”.
SEGUIMIENTO.
Continúe destacando las puntuaciones importantes y las acciones que desea que provoquen. ¿Se está
proporcionando resultados a los contribuyentes o a un donante? ¿O se están recopilando datos para
que el público en general lo utilice cuando lo necesite? Publicar la libreta de informes en un sitio de
Internet funciona bien si el objetivo es principalmente la obligación de rendir cuentas y la gente
vendrá en su busca.
El periódico The Philadelphia Inquirer publica una libreta de informes en línea acerca de las escuelas,
la cual es una base de datos en la que se pueden localizar datos demográficos, estadísticas financieras
y resultados de las pruebas en los distritos escolares de la región, las escuelas secundarias públicas y
privadas y las escuelas técnicas. Los usuarios pueden obtener información sobre el tamaño de las
clases, las puntuaciones de exámenes estandarizados, los sueldos de los maestros y otros datos.
Si el propósito es más firme, siga dando a conocer la libreta de informes con publicaciones vinculadas
a acontecimientos de actualidad o informes. Por ejemplo, si se denuncia un caso de abuso de
menores en el periódico local, puede buscar la atención de un reportero hacia la libreta de informes
como una fuente de material de trasfondo. Utilice las listas de correo electrónico, conferencias y
otros contactos para que la gente conozca la libreta de informes.
La Libreta de Informes de la Asociación para la Infancia se ha convertido en un recurso estándar para
las organizaciones en el área de la Ciudad de Kansas que trabajan para mejorar la vida de los niños. El
antiguo Director Ejecutivo Jim Caccamo señala que "Nadie en la Ciudad de Kansas le otorgaría una
subvención a una organización filantrópica sin citar la libreta de informes".
ACTUALICE LA LIBRETA DE INFORMES.
Este proceso de presentación de informes y recopilación de datos a largo plazo también podría
requerir que se cambien las prácticas, se desarrollen nuevos sistemas y se consideren cuestiones más
extensas acerca de la coordinación con otros organismos o iniciativas. Cambios como éstos podrían
formar parte del valor de la libreta de informes para el esfuerzo y para quienes se trata de beneficiar.
PARA RESUMIR
Las tarjetas de informes comunitarias miden el estado de la salud o el bienestar de una comunidad
por medio de calificar un número limitado de indicadores o áreas clave de interés para una
comunidad. Las libretas de informes son herramientas eficaces de relaciones públicas para informar a
la población sobre los problemas y éxitos en algunas áreas y se utilizan habitualmente para provocar
una acción inmediata.
Se seleccionan los puntos de referencia mensurables para cada indicador y los datos son recopilados
en cada uno de ellos para producir una categoría de puntuación. Si el propósito en la creación de una
libreta de informes es concentrarse en los esfuerzos para la solución de problemas, también se deben
resumir y explicar los resultados.
Un proyecto de creación de una libreta de informes debe abarcar un periodo de tiempo importante
con el fin de que se puedan medir los cambios o los progresos significativos. Para los ciudadanos de
River City, que hemos puesto de ejemplo desde el comienzo de esta sección, esto podría significar
que un proyecto de creación de una libreta de informes concluye cuando se cumplen las metas
originales de mejorar la vida de los niños, mientras que otro proyecto de creación de una libreta de
informes comienza para ayudar a evaluar y mejorar las condiciones de vida de las personas mayores
en River City.
Contributor
Val Renault
Recursos en línea
The Annie E. Casey Foundation provides KIDS COUNT 2008 Data Book Online allows you to generate custom graphs, maps, ranked
lists, and state-by-state profiles.
Competitive Cities Report Card, from Reason Public Policy Institute, grades U.S. cities for services, transit, parks and recreation, police,
libraries, and other areas.
Under the Local Health Reports section on the Cowlitz County Health Department website, you can view Community Report Cards for
several years, including the Cowlitz County Community Report Card for 2010.
The GOALS 2000: EDUCATE AMERICA ACT was signed into law on March 31, 1994. The Act provides resources to states and
communities to ensure that all students reach their full potential. Goals 2000 establishes a framework in which to identify world-class
academic standards, to measure student progress, and to provide the support students may need to meet the standards.
The Government Performance Project provides report cards for all 50 states.
The State of Ohio Department of Education publishes Interactive Local Report Cards by district and for the state.
The Partnership for Children in greater Kansas City, MO, issued annual report cards from 1992 - 2006.
The city of Kingston in Ontario, Canada produces the Report Card to Citizens to improve the way it delivers services to citizens.
New Jersey School Report Cards provide statistical profiles of public schools using information from the State Dept. of Education.
Recursos impresos
Berk, E. (1996). Infants, Children, and Adolescents. Boston: Allyn and Bacon.
Health Research and Educational Trust. (1988). National Directory of Community Health Report Cards. Chicago, IL. Available from
American Hospital Association, catalog number 169300, telephone orders 1-800-AHA-2626.
Sección 19. Usar registros públicos e información de archivo
 ¿QUÉ SON LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA INFORMACIÓN DE
ARCHIVO?
 ¿POR QUÉ USAR LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA INFORMACIÓN DE
ARCHIVO?
 ¿QUIÉN DEBERÍA USAR LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA INFORMACIÓN
DE ARCHIVO, Y CUÁNDO?
 ¿CÓMO SE UTILIZAN LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA INFORMACIÓN
DE ARCHIVO?
Suponga que usted estuviera realizando una evaluación de viviendas comunitarias, y quisiera saber
cuántas unidades de viviendas accesibles existen realmente en su comunidad. O suponga que usted
estuviera preocupado por los embarazos de adolescentes, y quisiera conocer el porcentaje de partos
de adolescentes en su comunidad comparado con el de otras comunidades parecidas en el estado.
Suponga que usted necesite saber cuántos veteranos viven en la comunidad, o cuántos niños viven
en familias que están bajo la línea de la pobreza. ¿Cómo encontraría las respuestas a estas
preguntas?
Usted podría simplemente preguntarle a todos - ir de casa en casa, por ejemplo, preguntando el valor
de la propiedad, el monto de la hipoteca o renta, si la renta fue subsidiada, y cuán difícil fue para el
propietario o arrendatario mantener los pagos mensuales que le permitieron quedarse ahí. Puede
descubrir, sin embargo, que la gente no estará muy entusiasmada por responder a sus preguntas.
También descubrirá, especialmente si su comunidad es una gran ciudad, que simplemente tomaría
demasiado tiempo y requeriría demasiada gente para encontrar la respuesta de esa forma.
Afortunadamente, otra persona ya lo ha hecho por usted. Distintas agencias gubernamentales - La

Oficina del Censo, el Departamento de la Vivienda y Desarrollo Urbano, la autoridad local de la
vivienda - recogen información acerca de viviendas accesibles y valores de viviendas, y la ponen a
disposición del público. Usted puede responder todas estas preguntas anteriores, e incontables
otras, analizando los registros o archivos del gobierno u otras agencias, instituciones, y
organizaciones que recogen información y la hacen disponible al público en general.
El eje de una evaluación comunitaria realmente útil es la información correcta.
Especialmente cuando recoger esta información implica interrogar a un abrumador número de

personas, o comparar grandes bloques de datos, es muy probable que se encuentre buscando las
respuestas en los registros y archivos de esas entidades - específicamente agencias y departamentos
gubernamentales - que cuentan con recursos lo suficientemente grandes como para realizar la labor.
Esta sección le ayudará a comprender qué puede haber en esos registros y archivos, y cómo
encontrar y utilizar los que usted necesita.
¿QUÉ SON LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA INFORMACIÓN DE

ARCHIVO?
REGISTROS PÚBLICOS
Los registros públicos son cualquier registro de un organismo público abiertos a los ciudadanos, por
ley. En Estados Unidos, estos incluyen la mayoría de los registros de divisiones y agencias
gubernamentales a nivel federal, estatal y local. Algunas excepciones son:
 Registros relacionados con la seguridad nacional. Estos son los documentos confidenciales
que el gobierno puede rechazar generar en juicios o en audiencias ante el congreso. Podrían
contener temas tales como planes militares y estrategia diplomática.
 Registros cuyos contenidos, de hacerlos públicos, podrían invadir la privacidad de un individuo
que no ha quebrantado ninguna ley (archivos personales, por ejemplo, o registros de
impuestos sobre los ingresos).
 Registros policiales y otros relacionados con la investigación de un crimen aún no resuelto.
Adicionalmente, los registros que no están cubiertos por leyes de información abierta no necesitan
tener acceso al público. Los detalles específicos de estas leyes varían un poco de estado a estado. La
Ley de Libertad de Información cubre a la Administración, pero no al Congreso, por lo que ese
organismo tiene mucha discreción en lo que escoge hacer público.
Los contenidos de los registros públicos lo pueden sorprender. Ellos incluyen datos de censos y, por
supuesto, todas las leyes y regulaciones a nivel federal, estatal y local, pero también incluyen un
vasto acopio de otros datos, tales como archivos corporativos (informes anuales y otros tipos de
información), los resultados de auditorias e informes de gestión ambiental, y registros de licencias y
permisos.
Cada nivel de gobierno, y cada estado, pueden tener regulaciones diferentes acerca de qué tipos de
informes se deben llenar, y sobre si esos informes se hacen públicos, y cómo. Sin embargo, todos los
individuos y las corporaciones, están sujetas a las regulaciones federales que aplican a ellos.
Los registros pueden estar legalmente disponibles, pero eso no significa que deben ser
gratuitos. Muchos organismos gubernamentales a todos los niveles cobran tarifas por otorgar acceso
a registros, o cobran por proporcionar copias. En algunos casos, la ley de hecho especifica que ellos
deben cobrar una tarifa a fin de recuperar el costo de impresión, de envío o de digitalización de los
documentos para que estén disponibles en línea. Generalmente las tarifas son razonables, y permiten
que la mayoría de los ciudadanos vean los registros que desean.
ARCHIVOS Y DATOS DE ARCHIVO
Los archivos y la información de los archivos pueden - o no - haber comenzado como registros
públicos. La mayoría de los registros se mantienen sólo por un período determinado de tiempo en
formatos impresos: su volumen es tan grande que almacenar copias de todos los registros
indefinidamente pronto dejaría a las personas fuera de sus oficinas. Históricamente, se han
convertido en microfilme o microficha, lo cual requiere lectores de aumento especiales. Almacenarlos
electrónicamente, como archivos de computador, significa que alguien debe digitar o escanearlos en
la computadora, al menos que hayan sido creados desde un principio como archivos electrónicos
(sólo común desde los años 90). Por lo tanto, los registros más antiguos de las agencias y
organizaciones actuales, y los registros lo suficientemente antiguos como para ser considerados
documentos históricos, a menudo son almacenados en un archivo formal o informal.
Un archivo es un depósito - real y/o electrónico- de registros, papeles, informes, fotografías, datos
audiovisuales (grabaciones en audio, filme, etc.) y/u otros materiales que han sido guardados a fin de
preservar la historia del organismo o lugar con el que se relacionan. Algunos archivos sólo contienen
los materiales históricos más significativos, o sólo aquellos que han sido preservados intencional o
accidentalmente; otros pueden contener virtualmente todo lo que alguna vez ha producido o
recibido la entidad.
La mayoría de los países tienen archivos nacionales que preservan los documentos y otro material
que detalla su historia. Algunos de estos materiales son famosos por sus roles cruciales en esa
historia. El Archivo Nacional de EE.UU., por ejemplo, expone copias originales de la Declaración de la
Independencia y la Constitución. El Archivo Nacional del Reino Unido tiene una copia original de más
de 900 años del libro Domesday, una combinación de censo y registro de posesión de tierras y otras
propiedades para todos en Inglaterra, comisionado por William el Conquistador con fines tributarios,
en 1086.
En EE.UU. y en varios otros países, los estados y muchos condados y municipalidades también
mantienen archivos - algunos de hasta cien años - que se encuentran a menudo en bibliotecas o
museos públicos locales. Adicionalmente, existen archivos con acceso al público, conservados por
instituciones no públicas tales como periódicos, sociedades históricas locales, y organizaciones
religiosas. (Por ejemplo, la Iglesia Mormona conserva lo que quizás es la colección más grande de
registros genealógicos de cualquier lugar).
¿POR QUÉ USAR LOS REGISTROS PÚBLICOS O LA

INFORMACIÓN DE ARCHIVO?
Existen varias razones para utilizar este material, algunas obvias, otras menos obvias.
Es relativamente fácil para las personas obtener acceso a ellos.

Muchos registros públicos y materiales archivados se pueden ver en línea, y la mayoría de los otros se
pueden encontrar y solicitar copias, a un costo razonable, a las agencias o instituciones que los
conservan. La mayor parte de esta información también se puede encontrar en bibliotecas, o en las
agencias o instituciones que las recopila.
Le pueden brindar información acerca de la historia o estado de la comunidad que sería difícil
encontrar en otro lugar.
Números concretos sobre los ingresos o el total de las viviendas o la demografía, historias orales,
información de inmigración, a quién le pertenece qué terreno - ésta e innumerables otras piezas de
información se pueden recabar, generalmente en línea, de documentos públicos y archivos.
Encontrar usted mismo esas piezas de información le tomaría gran cantidad de tiempo y esfuerzo.
Con frecuencia le permiten comparar su comunidad con otras.
Esto le puede facilitar determinar cuáles de los temas en su comunidad son los más importantes, o
darle ideas para conseguir recursos para abordar los temas.
Le ayudan a utilizar su tiempo de manera más eficiente, y libre de la necesidad de dedicar tiempo
recolectando datos usted mismo.
Usted puede obtener más y mejor información, especialmente cuando se trata de números
concretos, dedicando unas pocas horas con los registros públicos en vez de pasar semanas
intentando obtener esa misma información directamente de la comunidad.
Su información puede evitar que usted cometa errores importantes.
Por ejemplo, usted puede estar abogando por salvar un pedazo de tierra que "siempre ha sido
silvestre", cuando una mirada a los archivos de la ciudad le indicaría que hace cien años era un sitio
industrial. Los oponentes pueden aprovecharse de este tipo de errores...sin mencionar que puede
encontrarse abogando por algo errado.
SON PARTE DE UN PAQUETE MÁS GRANDE DE INFORMACIÓN .
Junto con las otras estrategias de evaluación, fuentes de información, y herramientas que utilice, le
darán la idea más precisa y casi completa de los aspectos de la comunidad - actuales y del pasado -
con las que usted está interesado.
¿QUIÉN DEBERÍA USAR LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA

INFORMACIÓN DE ARCHIVO, Y CUÁNDO?
Hay momentos en los que ciertas personas pueden encontrar particularmente útil la utilización de
registros públicos y datos de archivos.
 Cualquier grupo o individuo involucrado en evaluación comunitaria, por todas las razones
enumeradas anteriormente.
 Los activistas comunitarios, a fin de comprender mejor su tema y respaldar sus argumentos
con datos y figuras precisas.
 Los analistas comunitarios y otros investigadores, que pueden hacerse una idea no sólo de la
historia objetiva de la comunidad - qué grupos se establecieron cuándo, qué industrias han
sido importantes, qué eventos históricos importantes se llevaron a cabo ahí - y también de la
historia humana. Los registros y las historias orales le pueden indicar quiénes eran realmente
las personas en la comunidad, y lo que ellos pensaron y sintieron. Eso a su vez puede ayudar a
explicar el origen de las políticas o situaciones actuales, y conducir a formas de mejorarlas.
 Organizaciones e instituciones de salud y servicios sociales. Existe información disponible
acerca de la historia y estado actual y alcance de condiciones y enfermedades en la
comunidad, y a menudo también información sobre lo que se está haciendo para abordarlo.
o Cuando el tema es la prevención, o cuando hay una crisis o un problema en la
comunidad en sí, o en otros lugares que podrían comenzar a manifestarse en la
comunidad, es importante tener esta información.
 Las autoridades públicas y otros responsables de la toma de decisiones, ya sea involucrados en
evaluación comunitaria o intentando determinar cuál es la mejor política en un tema
determinado. Contar con buena información es crucial en estas dos situaciones.
¿CÓMO SE UTILIZAN LOS REGISTROS PÚBLICOS Y LA

INFORMACIÓN DE ARCHIVO?
Una vez que se ha dispuesto a obtener información disponible al público, ¿cómo lo realiza? En esta
parte de la sección, dispondremos algunos pasos para obtener lo que usted necesita.
DETERMINE QUÉ TIPO(S) DE INFORMACIÓN NECESITA
Existen varios tipos de información disponibles. Antes de dirigirse a la vasta bodega de los registros
públicos y archivos, es importante saber qué está usted buscando, o de lo contrario se perderá. En
una evaluación comunitaria, algunos de los varios tipos de información disponible en los que podría
estar interesado incluyen:
Histórica.
Esta categoría puede incluir cualquier cosa desde lo que sucedió hace seis meses, o la historia de
relaciones entre personas que aún se encuentran involucradas en un tema comunitario determinado,
hasta patrones industriales de hace décadas o siglos. Entre los tipos de información que usted puede
buscar están:
 Otros intentos de hacer frente a los temas actuales, y sus resultados.
 Índices de población - crecimiento, composición racial/étnica, cambios geográficos,
vecindarios cambiantes, etc.
 Personas, grupos, e instituciones que en el pasado han estado ligadas a tratar su tema, o con
el desarrollo comunitario.
 Historia arquitectónica - la era de reservas de viviendas, edificios históricos, la condición de
edificios más antiguos, usos originales, edificios que podrían ser restaurados.
 Historia económica. ¿Cuáles fueron las industrias y empleadores más importantes en la
comunidad en el pasado, y qué les sucedió?
Demográfica.
Esta es la información básica que le indica quiénes son las personas en la comunidad - por raza y
etnicidad, edad, género, ingreso, estado de empleo, tamaño de la familia, nivel educacional, etc. - y
dónde viven. Conocer estos datos esenciales le puede ayudar a comprender temas de planificación
(por ejemplo, dónde es más necesario contar con viviendas accesibles, o por qué algunos planes de
desarrollo económico pueden tener efectos profundamente negativos en ciertos vecindarios),
identificar grupos que necesitan servicios, y dirigir los recursos hacia donde son más necesarios.
Salud.
Una vez más, la información relacionada a la salud puede ayudar a identificar los grupos que más
necesitan servicios, precisar los temas de salud más importantes en la comunidad, detectar
tendencias y amenazas en crecimiento, impulsar los recursos, y dirigir planes de prevención y de
salud apuntados exclusivamente a las necesidades reales de la comunidad. Alguna información que
puede ayudar a este proceso:
 La incidencia de diversas condiciones de salud en la comunidad.

 Las poblaciones más afectadas por diversas condiciones de salud.
 Las áreas geográficas más afectadas por diversas condiciones de salud
Estadísticas de embarazos y paternidad de adolescentes.
 La tasa de nacimientos y muertes para varias poblaciones incluyendo la mortalidad infantil.

 El número y distribución de personas sin seguros.
 La disponibilidad de atención sanitaria en la comunidad.
Vivienda.
El conocimiento de la disponibilidad, accesibilidad, y condición de las viviendas de la comunidad es

una herramienta vital de evaluación. Puede ayudar a planificar la cantidad y ubicación de viviendas
accesibles, y a decidir si acaso esas viviendas deben ser construidas desde cero, o si se pueden
restaurar edificios descuidados ya existentes, que se encuentran disponibles.También puede estar
dirigido a los propietarios que no se encuentran manteniendo a los edificios en cumplimiento con las
leyes, y por lo tanto poniendo a sus arrendatarios (generalmente de bajos ingresos) en riesgo, o que
son discriminatorios en el arriendo o venta de las propiedades.
Económico.
¿Qué negocios e industrias existen en la comunidad y en las áreas circundantes? ¿Son sólidas? ¿Se
quedarán? ¿A cuánta gente le dan empleo? ¿Existen actualmente otros negocios que planifican
ubicarse en la comunidad? ¿Tiene la comunidad una base tributaria sólida? ¿Ofrece incentivos
tributarios a los negocios, y cumplen éstos sus objetivos? ¿Cuál es la tasa de desempleo, y cómo se
compara con la historia pasada y con las de comunidades similares en otros lugares del estado? Las
respuestas relacionadas a estas preguntas pueden documentar la planificación económica, y ayudar a
la comunidad a pensar sobre el tipo de desarrollo económico que desea y necesita, y cómo atraerlo.
Espacio abierto, desarrollo, y uso de la tierra.
Comprender claramente qué tipo de desarrollo es posible bajo las leyes de zonificación, y qué está
sucediendo actualmente y potencialmente, es necesario para planificar un balance entre el
crecimiento controlado de la población, desarrollo industrial, y conservación del espacio abierto y las
posibilidades recreacionales. Algunas de las áreas que podría examinar:
 Leyes y regulaciones locales, estatales y federales existentes que rigen al desarrollo.

 Proyectos actuales de desarrollo.
 La ubicación y cantidad de espacio abierto existente.
 El uso de espacio abierto existente.
 Permisos pendientes para desarrollo o construcción.
 La naturaleza del desarrollo en curso - residencial o comercial (industria pesada, industria
liviana, pequeños negocios, servicio/oficina), grupo o dispersión, recreativo, cultural, etc.
ENCUENTRE LOS REGISTROS O ARCHIVOS QUE CONTIENEN LA

INFORMACIÓN QUE NECESITA
Una vez que haya determinado lo que está buscando, debe saber dónde encontrarlo. Como hemos
expuesto, existe una vasta provisión de registros y archivos, y no siempre es obvio cuál agencia o
institución - o incluso qué nivel de gobierno - tiene la información correcta. Existen dos lugares obvios
para comenzar su búsqueda.
La primera es Internet. Virtualmente cada agencia y departamento de gobierno, cada archivo, y cada
legislador tiene un sitio web, y esos sitios web casi siempre explican qué tipo de datos puede
proporcionar ese organismo determinado. El sitio web del motor de búsqueda de la revista industrial,
Search Engine Watch, también es útil.
La otra gran fuente de ayuda para búsqueda es su biblioteca pública o de la universidad. Tal como
hemos mencionado en la Caja de Herramientas Comunitarias, los bibliotecarios de referencia son, en
general, entendidos en el tema y están deseosos de ayudar, y pueden tomar las búsquedas
complicadas como un reto. La ventaja de utilizar una biblioteca es que los bibliotecarios pueden
encontrarle recursos no referidos en Internet, o pueden dirigirlo hacia documentos o colecciones que
no son públicos o registros archivados, pero que aún así están al alcance del público.
Sólo algunos de los registros en sí se pueden encontrar en línea o en bibliotecas, pero los sitios web y
los bibliotecarios pueden confirmar la existencia de dichos registros, y ayudarle a encontrarlos. Si es
físicamente posible, un viaje a la agencia, archivo o institución apropiada le puede ayudar a encontrar
lo que está buscando. Alguien ahí sabrá exactamente dónde se encuentra el material, y también
puede conducirlo hacia otra información útil. Otra ventaja de una visita personal es que, si usted
debe comprar materiales, puede hacerlo en el momento, sin tener que esperar que sea despachado.
Si no es posible hacer una visita - por ejemplo, la distancia de viaje es muy larga - usted puede llamar
por teléfono, escribir, o enviar un correo electrónico para averiguar si es que es posible obtener lo
que usted desea por correo ordinario, correo electrónico, o fax, y lo que podría costar. En muchos
casos, usted puede encontrar y pedir materiales directamente desde el sitio web de la entidad.
Otros lugares posibles donde encontrar materiales son los museos, especialmente para fotografías y
pinturas antiguas, que podrían mostrar cómo eran los lugares de la comunidad en el pasado. Los
museos locales o municipales también pueden tener documentos no gubernamentales antiguos, así
como también asociaciones y clubes.
Encontrar los documentos determinados u otros materiales no necesariamente termina su

búsqueda. Un documento puede llevar a otro, y a otro, o hacia la búsqueda de algo completamente
diferente, y usted se puede encontrar nuevamente intentando determinar dónde puede encontrar lo
que necesita. Esa es la naturaleza de la investigación.
Los lugares donde es factible que encuentre su información son muchos y variados. Lo que sigue es
una descripción de dónde podría buscar, pero de ninguna forma está completa. La lista de
departamentos y agencias gubernamentales, por ejemplo, solamente se presenta superficialmente.
Pero le dará una idea de lo que está disponible, y lo que podría encontrar en qué sitio o lugar.
REGISTROS PÚBLICOS
La Oficina del Censo
Algunos de los registros públicos más útiles en EE.UU. son aquellos producidos por la Oficina del
Censo. Cada diez años, la agencia, un organismo federal, lleva a cabo un censo en todo EE.UU.,
obteniendo información básica de y sobre cada hogar en el país, e información más detallada de
aproximadamente un hogar de cada seis. Los resultados del censo, incluyendo mapas de los distritos
censales, grupos de bloques, combinaciones de varios datos (niveles de educación para toda la
población de un estado, sólo para mujeres, sólo para hispanos, sólo para mujeres hispanas, etc.), y
algunos análisis son puestos a disposición del público.
La gran parte de los datos censales está disponible en Census. Hay una inmensa cantidad a encontrar,
todo dividido por bloques censales, grupos de bloques, y distritos, comunidades, condados, estados,
regiones, y el país como un todo. Alguna de la información más comúnmente buscada incluye:
 Demografía: La edad, género, raza, etnicidad, etc. de la población por distrito censal,
comunidad, condado, estado, región, y el país como un todo.
 Niveles de educación de los diversos segmentos de la población.
 Economía: Ingreso (por individuo y hogar), estatus laboral, tipo de trabajo, distancia de viaje
hacia su trabajo, y otras estadísticas relacionadas a condiciones económicas de familias y
comunidades.
 Vivienda: Valor y tipo de vivienda (una familia, familia múltiple, casa rodante, etc.), tamaño y
condición de la vivienda, tamaño de la vivienda, comodidades (plomería interior, cocina
completa, etc.)
Otros registros federales
Como se explicó anteriormente, la mayoría de los registros se encuentran legalmente abiertos al

público. Las regulaciones de departamentos y agencias federales, normativas, y registros están
dentro de los cuales se pueden obtener en Internet, en bibliotecas, o en los mismos organismos
gubernamentales. Departamentos y agencias cuyos registros podrían aplicarse a la evaluación
comunitaria incluyen (pero ciertamente no están limitadas a estas):
 El Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD por su acrónimo en inglés), el cual

financia y supervisa programas de viviendas accesibles, subvenciones en bloques de
desarrollo comunitario, y otros programas previstos para mejorar la calidad de vida de
ciudadanos con bajos ingresos.
 El Departamento de Salud y Servicios Sociales (HHS, por su acrónimo en inglés), el cual
supervisa la asistencia social y el sistema de salud pública.
 El Centro de Control de Enfermedades y Prevención (CDC, por su acrónimo en inglés), y
el Instituto Nacional de la Salud (NIH, por su acrónimo en inglés), ambas agencias del
Departamento de Salud y Servicios Sociales, las cuales financian y realizan investigaciones e
intervenciones médicas, y monitorean temas de salud.
 El Departamento del Trabajo (DOL, por su acrónimo en inglés), al cual le compete el trabajo,
las relaciones laborales, y otras materias similares.
 La Administración de la Seguridad y la Salud Ocupacional (OSHA, por su acrónimo en inglés), la
cual supervisa las condiciones de trabajo en las empresas e industrias.
 La Agencia de Protección Ambiental (EPA, por su acrónimo en inglés), la cual monitorea la
contaminación y el cumplimiento de las regulaciones ambientales por parte de las industrias,
entre muchas otras tareas.
 El Departamento de Educación, el cual administra los programas federales de educación,
solicitudes de financiamiento para los estados, investigación, etc.
Otra fuente de información de los registros federales son las presentaciones de documentos que se le
requiere a las corporaciones, por parte de diversos organismos federales y leyes. Algunos de estos:
 La Comisión de Cambio y Seguridad de las Acciones Americanas -SEC, por su acrónimo en

inglés -supervisa el mercado de las acciones y tiene como propósito salvaguardar los intereses
de los accionistas. Requiere que las empresas que cotizan en la bolsa presenten informes
anuales y actualizaciones mensuales; incluyendo ventas, ganancias y pérdidas, nombres de
directores y funcionarios, etc.
 Registros bajo las reglas del Código Comercial Uniforme, UCC por su acrónimo en inglés, con
enlaces a las leyes estatales que obedecen a las pautas del CCU aquí.
 Registros bajo la Ley de Reforma Electoral Financiera (supervisada por la Comisión Federal de
Elecciones. Esto también lo puede encontrar en el sitio web del Centro para Colaboración de
la Política. Le entregan información sobre las 20 mayores empresas contribuyentes para cada
miembro del Parlamento y del Senado, y también clasifica los tipos de empresas que
contribuyeron a cada legislador.
 Informes e intervenciones del medio ambiente registradas bajo las regulaciones de la Agencia
de Protección Ambiental (EPA, por su acrónimo en inglés).
Otros registros federales incluyen:
 Los procedimientos del Parlamento y el Senado (en el Registro del Congreso, publicado
diariamente por la Imprenta del Gobierno Americano y disponible en línea en GPO
Access, con un índice que va desde 1983 en GPO Access, y ediciones anteriores disponibles a
través de las Bibliotecas de Depósito Federal, las que incluyen muchas bibliotecas
universitarias y públicas en todos los estados)
 Los registros de votación de todos los miembros del Parlamento y el Senado (una buena
fuente para esto es Vote Smart, como también lo que escogen revelar de sus situaciones
financieras.
 Registros de Tribunales Federales, incluyendo aquellos de todos los Tribunales Federales de
Apelación y Tribunal Supremo (disponible en Internet por una tarifa). Ver Recursos para
encontrar otras opciones). El Tribunal Supremo - donde se encuentran disponibles opiniones,
disentimientos, y otras informaciones de sesiones recientes (tres últimos años), sin cargo.
 El Registro Federal. Publicado por la Oficina del Registro Federal, La Administración Nacional
de Archivos y Registros (NARA, por su acrónimo en inglés), el Registro Federal es la
publicación oficial diaria para las reglas, reglas propuestas, y anuncios de las agencias y
organizaciones federales, así como también de ordenes ejecutivas y otros documentos
presidenciales (descripción del sitio web del Registro Federal).
 Registros del Estado. Los Estados, además de conservar las estadísticas esenciales
(nacimientos, muertes, matrimonios, etc.), también mantienen una gran provisión de otros
registros, virtualmente todos disponibles al público. En efecto, es probable que los registros
estatales sean mucho más provechosos para una evaluación comunitaria que los registros
federales (con la excepción de los datos censales), porque ellos contienen información más
específica acerca de la comunidad.
La mayoría de los sitios web estatales incluyen información sobre registros estatales. Quizás usted va
a tener que buscar un poco para encontrarla - a menudo se encuentra enterrada en el enlace de una
agencia determinada - pero es probable que esté allí.
Otra forma de encontrar registros estatales, o directorios de ellos en Internet, es utilizando un motor
de búsqueda. Si usted busca "registros públicos" o, mejor aún, el tipo de registros públicos que está
buscando, junto con el nombre del estado, probablemente encontrará lo que está buscando sin
mayor problema.
Las regulaciones, leyes, requisitos de registros, etc. varían de un estado a otro. Todos los estados
deben cumplir ciertas leyes federales, pero deben tomar sus propias decisiones en los casos de otros.
De este modo, algunas regulaciones y requerimientos estatales para registros pueden ser más
estrictos que las leyes federales, mientras otros pueden ser más indulgentes. Los estados también
pueden establecer sus propias regulaciones en áreas que no son gobernadas por leyes federales.
Algunos registros estatales en los que usted podría estar interesado:
 Todas las leyes estatales.

 Las regulaciones, normativas e informes del departamento de estado y agencias. Las agencias
estatales emiten estos al igual que las agencias federales.
La mayoría de los estados tienen departamentos y agencias similares a las del gobierno federal,
aunque sus nombres varían de un estado a otro, y algunas veces cambian. En Massachusetts, por
ejemplo, la Oficina Ejecutiva de Salud y Servicios Sociales y el Departamento de Protección Ambiental
están separadas, mientras que en Colorado, el Departamento de Salud Pública y Medio Ambiente
combina muchos elementos de estas dos funciones. Algunos otros estados organizan sus
departamentos y agencias de manera distinta a cualquiera de éstas.
Certificación
Licencias para profesionales y comerciantes - trabajadores sociales, psicólogos, abogados,

plomeros, contratistas, etc. - así como también licencias para negocios de ciertos tipos - almacenes,
restaurantes, y bares que venden licor, por ejemplo.
 Artículos de incorporación.
 Presentación de archivos corporativos. Las empresas que hacen negocios en un estado deben
presentar informes anuales y otras informaciones; los requerimientos varían de un estado a
otro.
 Información sobre demografía, economía, y otros datos de tipo censales del estado. Algunos
estados recolectan sus propios datos en muchas de las mismas áreas del censo. Se puede
recolectar más a menudo que los datos censales - anualmente, por ejemplo - así que puede
estar más actualizada que las cifras federales, la mayoría de las cuales están basadas en el
censo de 10 años.
 Registros de los Tribunales. La mayoría de los sistemas de tribunal estatales incluyen
tribunales de jurisdicción especial (Tribunal de Testamenterías, Corte de Viviendas, Tribunal
de Faltas, etc.), Tribunal de Distrito (Corte de Instrucción), una Corte de Apelaciones, y una
Corte Suprema.
 Testamentos que han pasado por legalización - es decir, que han sido administrados por el
Tribunal de Testamenterías - son documentos públicos como parte de los registros de cortes
estatales.
 Registro de vehículos motorizados.
Registros municipales y de condados
Los registros también se mantienen y están disponibles a nivel local.

Como los estados, la mayoría de los condados y municipalidades tienen sitios web que a menudo
entregan información sobre los registros públicos. El sitio web se puede encontrar fácilmente
buscando el nombre del condado o municipalidad y el estado en un motor de búsqueda de Internet.
Usted también puede encontrar registros en su alcaldía o municipalidad, en el Palacio de Justicia del
Condado u Oficinas de Municipios (en todos los casos, la oficina del administrativo es un buen lugar
para comenzar), o en la biblioteca pública.
Algunos registros públicos que mantienen condados y municipalidades:
 Licencias y permisos locales. Permisos de construcción, variaciones de zonificación, etc.

 Registros de asesores, los que incluyen información de valor e impuesto de las propiedades.
 Transferencias de propiedades, exclusiones, permisos, y otra información relacionada con
bienes raíces.
 Escrituras.
 Actividad policial. Muchos periódicos locales publican los registros diarios completos de la
policía (el registro de todas las llamadas a la policía, y de todas las acciones que toman los
oficiales en el transcurso del día).
 Informes anuales Municipales y de Condados. Generalmente estos contienen información
sobre cosas como inicio de obras de edificación, actividad comercial, crimen, presupuestos
municipales y de condado, y otras áreas relevantes.
 Mapas de todo tipo, a menudo incluyendo mapas SIG.
 Un calendario municipal de reuniones y eventos, así como también registros y minutas (notas)
de reuniones de comisiones locales y organismos gubernamentales.
ARCHIVOS Y DATOS DE ARCHIVO

Archivos Federales
El Archivo Nacional de EE.UU. incluye material que fecha de antes de la fundación del país. Algunos
documentos y otros materiales eran, en efecto, solícitamente conservados y cuidados en su época,
porque alguien sabía que eran importantes. Otros, sin embargo, sólo resultaron ser guardados y
olvidados, sólo para ser encontrados años después. Aún así, otros pueden haber sido comprados por
los Archivos o donados por colectores o las familias de los dueños originales, quienes los habían
preservado cuidadosamente. Los Archivos estiman que aproximadamente el 1-3% de los registros
federales y otros materiales son preservados debido a su interés histórico. El resto son desechados o
de otro modo perdidos.
Preservar registros significa más que sólo almacenarlos. El papel se descompone con el tiempo, y
debe ser tratado con químicos y/o conservado en un ambiente cuidadosamente controlado a fin de
que no se desintegre en polvo en unos cien años. Otros materiales - filmes, cinta magnética,
negativos de fotografías - también deben tratarse y almacenarse apropiadamente, y manipulados con
gran cuidado. La mayoría de los archivos de cualquier tamaño emplean a conservadores - expertos en
restauración y preservación de estos materiales - para mantener sus colecciones en buenas
condiciones.
Existe otro elemento de la preservación, el cual sólo ha surgido a medida que el uso del computador
se ha vuelto casi universal en los países desarrollados. Los registros pueden encontrarse en formatos
obsoletos, y ya no serán legibles a menos que sean constantemente transferidos al soporte más
reciente. ¿Cuántos de nosotros, por ejemplo, tenemos la posibilidad de escuchar las grabaciones en
cilindro de cera de la época de Edison? Más concretamente, ¿cuántos de nosotros tiene disqueteras
que pueden leer discos floppies de 5¼ pulgadas? Los discos de 3.5 pulgadas se encontrarán dentro de
esa misma categoría dentro de poco tiempo, y los CD´s y DVD's sin duda seguirán luego los pasos
hacia el olvido.
No todos los materiales archivados son documentos históricos bien conocidos. Entre aquellos
almacenados en el Archivo Nacional de EE.UU. por ejemplo, existen registros, y a veces copias
originales, de:
 Leyes y regulaciones desde los días más antiguos del país, hasta el presente
 Procedimientos del Congreso para gran parte de la historia del país
 Registros de tesorería
 Datos censales desde el primer censo de EE.UU. hasta el presente
 Registros de inmigración y nacionalización
 Documentos de asuntos indígenas
 Aduana y envíos
 Historia y documentos históricos (famosos y no famosos)
 Información militar y de veteranos
 150 años de fotografías
 Levantamiento de planos y otros mapas
 Grabaciones de audio de discursos inaugurales de Presidentes
 Documentos personales históricamente significativos
Adicionalmente a las colecciones del Archivo Nacional, algunas agencias gubernamentales tienen
archivos propios, también abiertos al público. Un enorme recurso de material de archivo en EE.UU. es
la Biblioteca del Congreso, la cual incluye, entre otros tesoros, historias orales grabadas de miles de
personas desde los 1930's y los 40's en casete y vinilo, así como también en transcripciones.
La mayoría de los gobiernos nacionales tienen archivos, si están abiertos al análisis público, depende
del gobierno. Algunos que son públicos, y tienen sitios web, incluyen:
 Archivo Nacional del Reino Unido

 Archivo Nacional de Canadá
 Archivo Nacional de Australia
 Archivo Nacional de India
 Archivo Nacional de Irlanda
ARCHIVO ESTATAL
No sólo los estados de EE.UU., sino también todos los estados y provincias de otros países,
usualmente tienen sus propios archivos. Estos son similares a los archivos federales (e incluso pueden
contener algunos de los mismos o materiales similares), pero en su mayor parte dedicados a la
historia del estado o la provincia, en vez de al país como un todo. Los fondos bibliográficos difieren de
un estado a otro, en parte debido a las diferencias de las fechas de establecimiento, al menos en
EE.UU. Algunos registros - con frecuencia se remontan a los inicios del estado - el contenido de un
archivo estatal puede incluir:
 Leyes y regulaciones que se remontan a la fundación del estado.

 Procedimientos legislativos
 Información electoral
 Estadísticas esenciales (nacimientos, muertes, matrimonios, etc.)
 Transacciones de propiedades
 Escrituras
 Testamentos y otros materiales relacionados con la autentificación de un testamento
 Fotografías, especialmente de los comienzos del estado, o fotografías antiguas de ciudadanos
y lugares conocidos del estado
 Mapas
 Sondeos arqueológicos
 Casetes, filmes, y cintas de video de conferencias de prensa, discursos, y otros eventos
históricos o políticamente significativos
 Pinturas u otras obras de arte de artistas del estado o que se refieren al estado
(Massachussets, por ejemplo, tiene una serie de pinturas de "Los pájaros de Massachussets").
Al igual que con los registros públicos, una búsqueda rápida bajo "archivos" y el nombre del estado
debiera conseguirle un sitio web. Muchos archivos estatales también serán parte de, o estarán
enlazados a los sitios web de sus estados.
Archivo municipal y de condado
Es probable que estos contengan material similar a los de los archivos estatales y municipales, pero
en cambio, están relacionados a la historia del condado o pueblo. En la mayoría de los casos, sólo
existen los archivos oficiales para grandes pueblos y ciudades (y no para todos ellos), los cuales
tienen los recursos para mantenerlos.
La situación varía de pueblo a pueblo, y usted debería chequear para averiguar si es que existe un
archivo local o no. Los pueblos más pequeños pueden mantener registros, pero generalmente no
están catalogados, por lo que es difícil, si no imposible, encontrar material específico. En muchos
casos, los registros de pueblos pequeños no están para nada almacenados porque no existe un lugar
donde colocarlos, o se encuentran guardados en cajas de cartón en el ático o garaje de alguien, y
olvidados, o en manos del moho y los bichos. Sin algún tipo de conservación básica, los registros en
papel rara vez sobreviven más de 50 años aproximadamente.
En el pequeño pueblo de New England donde vive el autor, los registros municipales - algunos de 200
años de antigüedad - habían sido almacenados en dos cajas de seguridad enormes en la oficina de
concejales y en el notoriamente húmedo sótano de la Municipalidad del Siglo XIX. Recientemente, el
pueblo obtuvo una donación para catalogarlos - una tarea realizada en gran parte por voluntarios - y
para almacenarlos en mejores cajas. Lo que se ha realizado, sin embargo, está lejos de ser una
conservación real, y el pueblo aún no cuenta con un sitio oficial donde guardar sus registros.
Otros archivos útiles
No todos los archivos - incluso aquellos que contienen documentos públicos - son oficiales y
patrocinados por el gobierno. Algunas organizaciones e instituciones privadas mantienen los suyos,
generalmente relacionados con la historia de la entidad; y algunos no son oficiales, aunque
generalmente están relacionados al trabajo de las entidades que los mantienen. Algunos de los más
comunes:
 Archivos de periódicos. La mayoría de los periódicos mantienen archivos - papel, microfilme, o

electrónicos - de cada periódico que han publicado (o al menos todos los que pueden
recuperar) desde su fundación. Estos generalmente se encuentran disponibles a través de
bibliotecas públicas o académicas, y algunos incluso están disponibles gratuitamente en línea.
 Las revistas mantienen archivos similares.
 Colecciones de audio, video y películas, algunos conservados por estudios o redes de difusión,
algunas en manos de privados, y otros conservados por algunas de las instituciones
nombradas a continuación.
o Las colecciones de video son especialmente frágiles, especialmente los filmes antiguos
y los cinescopios de antiguos shows de televisión. El celuloide donde se graban se
deteriora con el tiempo, un proceso acelerado por su exposición a varias temperaturas
extremas y a substancias particulares. En muchos casos, tocarlos o verlos contribuye a
su destrucción. A menos que sean transferidos a un soporte de mayor duración -
generalmente digitalizándolos y almacenándolos como DVD's o en archivos de
computador - ejemplos clásicos de películas antiguas, shows de TV, y otras actuaciones
se pueden perder para siempre.
 Archivos privados de fotografías. El más conocido de estos es probablemente el Archivo
Bettmann, conservador de millones de imágenes, el cual vende los derechos para imprimir
imágenes individuales.
 Colecciones de Museo. Los museos generalmente compran sets de registros, mapas, y otros
materiales a coleccionistas u otros, y los catalogan cuidadosamente. Muchos ponen a
disposición estos materiales para investigación.
 Bibliotecas públicas. Las bibliotecas son subvencionadas públicamente, pero no son archivos
en sí mismos y de ellos mismos. Casi siempre tienen grandes colecciones de material de
archivo, sin embargo, con frecuencia orientados a nivel local. Bibliotecas universitarias.
 Archivos de organizaciones e instituciones. Muchas organizaciones mantienen archivos de su
propia historia y procedimientos a fin de conservar una memoria institucional. Entre aquellos
que podrían tener este tipo de registros, están las organizaciones de salud y servicio social
(incluyendo hospitales), academias y universidades, y clubes privados o asociaciones.
o Estos archivos pueden contener tanto material histórico como objetos - antiguos
instrumentos quirúrgicos, bancas de comedor de comedores del siglo XVIII - y registros
y minutas del negocio de la entidad - listas de membresía, reuniones de concejos,
postulaciones a becas, resultados de estudios, etc.
 Artículos no necesariamente considerados para propósitos históricos o investigativos. Un
grupo buscando el uso original de un pedazo de terreno que desea preservar como espacio
abierto, por ejemplo, podría encontrar esa información en una pintura en la pared del estar
de alguien o en una fotografía en el álbum de recortes de una bisabuela.
UTILICE LOS REGISTROS Y ARCHIVOS PÚBLICOS PARA OBTENER

INFORMACIÓN QUE DOCUMENTARÁ SU EVALUACIÓN
Una vez que haya encontrado el material que buscaba, usted debe saber cómo utilizarlos. ¿Qué datos
censales le serán realmente útiles? ¿Qué significan realmente las estadísticas particulares en relación
a su evaluación comunitaria? ¿Qué comunidades puede y debe comparar con la suya? Usted debe
considerar cuidadosamente estas y otras preguntas investigativas. (Como realizar una investigación).
Adicionalmente, a continuación hay algunas sugerencias para acceder a los registros públicos y datos
de archivo:
 No se abrume con información. En general es mejor saber más que menos, pero existen
tantos datos disponibles que se puede perder en ellos. Intente limitar su búsqueda al material
que realmente es relevante para sus objetivos.
 Utilice los indicadores de nivel comunitario para conocer más acerca de la realidad de las
circunstancias de la comunidad. En breve, los indicadores de nivel comunitario son medidas
que reflejan las acciones o situaciones de toda la población o toda la comunidad, en vez de los
individuos. El número de choques nocturnos de automóviles únicos puede decirle algo acerca
de la tasa de abuso de alcohol de la comunidad, por ejemplo, como también el número de
adolescentes arrestados por manejar bajo la influencia del alcohol.
 Examinar los determinantes sociales de los temas - los factores sociales que influencian y/o
causan esos temas - es importante para ayudarle a proyectar estrategias que realmente
funcionarán para resolver problemas y mejorar la calidad de vida de la comunidad.
 Utilice comparaciones con comunidades similares para comprender si los temas en su
comunidad son excepcionales. Puede ser más fácil obtener financiamiento para abordar un
tema si usted puede mostrar que es más serio en su comunidad que en otras. De igual forma,
si es serio en varias comunidades, algunas o todas ellas pueden querer asociarse para
abordarlo.
Una comunidad "similar" no es simplemente una del mismo tamaño que la suya, sino que es similar
en varias formas: tamaño, nivel de ingresos y distribución, clase, composición racial/étnica, edad, etc.
Piense sobre las distintas formas en las que puede averiguar qué quiere hacer. Los patrones de uso
de la tierra pueden estar disponibles en documentos, pero se pueden encontrar con mayor facilidad -
o solamente - en fotografías antiguas, por ejemplo. El censo no sólo cataloga la frecuencia de los
diferentes tipos de trabajos sostenidos por los miembros de una comunidad determinada, sino cuán
lejos deben viajar para llegar a sus trabajos, cifras que pueden entregarle información importante
acerca de la situación económica de la comunidad. Recopilación y análisis cuidadoso y considerando
la información.
La Asociación para la Infancia en sí no ofrece respuestas concretas a todos los problemas que
destaca, pero sí promueve una campaña global llamada La Campaña de la Pregunta # 1. Esta
campaña anima a las personas y organizaciones a utilizar la pregunta "¿Es bueno para los niños?"
Como una prueba decisiva para sus decisiones.
PARA RESUMIR
Los registros públicos y datos de archivo representan un enorme depósito de información que puede
ser de utilidad, o incluso crucial, en una evaluación comunitaria. Los departamentos y agencias
federales, estatales, y de gobierno local mantienen ambos registros y, a menudo, archivos, la mayoría
de los cuales se encuentran disponibles para el público, por ley. Adicionalmente, los archivos de los
periódicos y los medios de comunicación, museos, universidades, archivos privados (tales como el
archivo fotográfico Bettmann), y otras instituciones y organizaciones muchas veces también se
encuentran disponibles para el público para investigaciones, ya sea gratuitamente o por una tarifa.
La mayoría de estas entidades, muchos directorios de materiales, y algunos de los registros y material
de archivo en sí, se encuentran disponibles en Internet o en bibliotecas públicas u otras. El Censo de
EE.UU. publica casi todos sus datos en línea, y la mayoría de las bibliotecas también tienen copias.
Todos los registros públicos e información archivada están disponibles en la fuente - federal, estatal o
agencia de gobierno local u oficinas de departamentos, archivos federales y estatales,
municipalidades, etc. Mucho de lo que no se encuentra accesible en Internet o en bibliotecas se
pude solicitar, generalmente a un costo razonable.
La utilización de estos materiales involucra limitar su búsqueda hacia lo que usted realmente
necesita, para que no se ahogue con tanta información; observar con indicadores de nivel
comunitarios y los determinantes sociales de temas para elaborar su evaluación; comparar su
comunidad con otras similares, tanto para favorecer su propia comprensión de los temas y para
preparar argumentos de eventuales financiamientos y apoyo; y analizar cuidadosa y críticamente la
información que obtiene, para que así su eventual estrategia realmente aborde las necesidades de la
comunidad.

Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Australian National Archives
CHNA.org is a free, web-based utility to assist hospitals, non-profit community-based organizations, state and local health
departments, financial institutions, and engaged citizens in understanding the needs and assets of their communities. CHNA.org
provides single-point access to thousands of public data sources, such as the U.S. Census Bureau and the Behavioral Risk Factor
Surveillance System Key (BRFSS), with the aim of reducing duplication of efforts in information-gathering. Additional capabilities
include: a) an intuitive platform to guide you through the process of conducting community health needs assessments, b) the ability to
create a community health needs assessment report, c) the ability to select area geography in different ways, and d) the ability to
identify and profile geographic areas with significant health disparities.
Canadian National Archives.
The Congressional Record, which records the proceedings of the U.S. House of Representatives and Senate, with an index going back to
1983.
The Federal Election Commission (oversees the Campaign Finance Reform Act).
Text of the Freedom of Information Act.
The Freedom of Information Center at the University of Missouri, providing more information on the Freedom of Information Act, as
well as links to the state laws on freedom of information.
The National Archives of India
The National Archives of Ireland
The Occupational Safety and Health Administration of the Department of Labor.
Links to the 50 official U.S. state websites.
Open Secrets. Filings under the Campaign Finance Reform Act - records of corporate political contributions, and who got them.
PACER (Public Access to Court Electronic Records). Federal court records, available directly from the federal court system for a
reasonable fee.
Project Vote Smart. Voting records of all members of the U.S. Congress.
The website of the industry magazine Search Engine Watch. Tips on searching the web, explanations of how search engines work, and
other information.
Search Systems, a collection of links to free (and some not-free) public records and other material, including federal court records
(some free) and state records in a variety of areas.
UK National Archives
U.S. National Archives and Records Administration.
The website of the U.S. Census Bureau. Census data, maps, and reports..
The U.S. Department of Health and Human Services
The U.S. Department of Health and Human Services, the principal agency for protecting the health of U.S. citizens, is comprised of 12
variety of CDC reports, guidelines, and public health data to assist in research, decision-making, priority setting, and resource allocation
The U.S. Department of Housing and Urban Development.
The U.S. Department of Education.
The U.S. Department of Labor.
The U.S. Environmental Protection Agency.
The U.S. National Institute of Health.
researchers.
The U.S. Securities and Exchange Commission, which oversees stock and bond trading and corporate activities.
The website of the U.S. Supreme Court: opinions, dissents, and other information from recent sessions (past three years) are available
at no charge.
Text of the U.S. Uniform Commercial Code (UCC), with links to state laws that follow the guidelines of the UCC.
Villanova Law School Library index of federal court records on the Web.
Recursos impresos
Berg, B. (2007). Qualitative Research Methods for the Social Sciences (6th edn). Boston: Allyn and Bacon. Contains a chapter on using
public and private archives.
Hock, R. (2004). The Extreme Searcher's Internet Handbook: A Guide for the Serious Searcher. Medford, NJ: CyberAge Books.
Lane, C. (2002). Naked in Cyberspace: How to Find Personal Information Online (2nd edn). Medford, NJ: CyberAge Books. Contains
helpful general search information.
Capítulo 5.
Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general
 Sección 1. Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general
 Sección 2. Desarrollo comunitario (local)
 Sección 3. Planificación social y cambio en políticas
 Sección 4. Acción Social
 Sección 5. Formar coaliciones I: Cómo empezar una coalición
 Sección 6. Formar coaliciones II: Cómo mantener una coalición
Sección 1. Estrategias para el cambio y mejora comunitaria: Una visión general

 ¿QUÉ SIGNIFICA ORGANIZARSE PARA LOGRAR EL CAMBIO
COMUNITARIO?
 ¿POR QUÉ PARTICIPAR EN LA ORGANIZACIÓN COMUNITARIA?
 ¿CUÁLES SON ALGUNAS ESTRATEGIAS EFECTIVAS PARA LA
ORGANIZACIÓN COMUNITARIA?
 ¿CÓMO PROVOCAR UN CAMBIO A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN
COMUNITARIA?
En la Caja de Herramientas Comunitarias, nuestros autores hablan siempre sobre los diferentes
caminos para mejorar nuestras comunidades y sobre cómo realizar todas las tareas, grandes y
pequeñas, que hacen que una organización funcione y lo haga bien. Sin embargo, hablando en
términos generales, ¿cómo funciona todo esto?, ¿cuáles son las estrategias determinantes que
funcionan para mejorar nuestras comunidades?, ¿por qué algunas organizaciones a nivel comunitario
decaen, mientras que otras llegan lejos y florecen?
A lo largo de toda la Caja de Herramientas ofrecemos sugerencias de lo que consideramos son

métodos “apropiados” para enfocar el trabajo comunitario. Algunas de estas sugerencias son
explícitas, Otras ideas—nuestra convicción acerca de la igualdad de todos los seres humanos, por
ejemplo, o de la importancia del esfuerzo de la gente para mejorar sus comunidades – no son temas
de secciones especificas, sino el fundamento de lo que hacemos. Estos valores e ideas son la base de
todo nuestro trabajo en la Caja de Herramientas Comunitarias.
Una de estas ideas es la organización comunitaria – la noción de que la gente puede y debe reunirse
para hablar sobre lo que es importante, y después trabajar juntos para obtener el cambio en sus
comunidades. Como esta idea es un hilo conductor presente en el tejido de nuestro trabajo, nos
gustaría usar este capítulo para hacerlo explícito y explorarlo con mayor profundidad.
Así, en las próximas páginas (y en las próximas secciones) haremos justamente esto. En el resto de
esta sección, daremos una visión general de la organización comunitaria – qué es y cómo se hace.
También daremos explicaciones breves de las diferentes maneras de apreciar la organización
comunitaria. A pesar de que las estrategias que discutiremos tienen mucho en común, tal vez ayude
separar y comparar los diferentes enfoques para poder analizar nuestro trabajo más claramente.
¿QUÉ SIGNIFICA ORGANIZARSE PARA LOGRAR EL CAMBIO

COMUNITARIO?
La organización comunitaria es el proceso por el cual la gente se agrupa para identificar problemas o
metas comunes, para movilizar recursos y, de otras formas, desarrollar e implementar estrategias
para alcanzar los objetivos que quiere lograr.
Como se puede ver, es una gran idea – es una manera de ver el trabajo que hacemos. Es por ello que
incluye muchas de las otras ideas mencionadas en la Caja de Herramientas. Por ejemplo, una
organización comunitaria efectiva generalmente incluirá:
 Obtener un conocimiento de la comunidad. El primer paso clave es identificar la comunidad y

qué es lo más importante para sus residentes.
 Generar y usar el poder. Hay varios tipos de poder y, dependiendo de la naturaleza de la
organización y sus metas a largo plazo, la organización tendrá (o necesitará) diferentes tipos
de poder. Los diferentes tipos de poder incluyen:
 Poder político o legislativo – por ejemplo, la organización podría trabajar para aprobar leyes
que dificulten que los jóvenes puedan adquirir alcohol o tabaco.
 Poder del consumidor – la iniciativa podría organizar un boicoteo contra una organización
cuyas políticas sean cuestionables para la salud ambiental.
 Poder normativo jurídico -- la iniciativa puede llevar a los tribunales a un propietario que no
acate la ley.
 Poder disociador – los empleados de una organización podrían hacer una huelga para
demandar mejores condiciones de trabajo.
 Describir el asunto. Un aspecto crucial para organizar efectivamente es ser claro en lo que la
gente considera importante y lo que se piensa que debe hacerse al respecto.
 Planificar acciones con un propósito. Planificar acciones es fundamental para la organización
comunitaria.
 Hacer que otros participen activamente. La organización comunitaria da resultados en parte
porque la fortaleza que existe está en la mayoría. La idea de que “no podemos hacerlo solos,
juntos podemos lograr todo” es el pilar de una organización comunitaria.
 Generar y utilizar otros recursos. Siendo que la participación de muchos es el cimiento del
esfuerzo de la organización comunitaria, es necesario también que un grupo obtenga otros
recursos. Estos recursos pueden incluir dinero en efectivo, donaciones y otras formas de
apoyo.
 Comunicarse con la comunidad. Hay muchas maneras de transmitir un mensaje efectivamente
y hacerle saber a toda la comunidad lo que se está haciendo, por qué se está haciendo y por
qué todos deberían participar.
Un punto importante que debemos recordar es que la organización comunitaria es

fundamentalmente un proceso de base. No se trata de un “experto” externo que diga a la comunidad
en qué aspectos debe trabajar. Más bien, se trata de que los miembros de la comunidad participen
en algo y utilicen esa energía para crear el cambio. En suma, se trata de empoderar a la gente para
que mejore su vida, de la manera más efectiva, cualquiera que ésta sea.
Una lección fundamental para el organizador comunitario es que no se organiza a la gente para que
haga algo que uno cree necesario; por el contrario, se trata de descubrir qué es importante para ellos
y de ayudarles a alcanzar esos objetivos.
La organización comunitaria, bien hecha, provoca un cambio en la distribución del poder: se crea una
base de poder entre un amplio grupo de gente. Muchas veces, la organización comunitaria se lleva a
cabo con aquellos a los que tradicionalmente se les ha negado una voz o cuyas necesidades han sido
ignoradas - los pobres, los sin techo, ciertas minorías, etc.
¿POR QUÉ PARTICIPAR EN LA ORGANIZACIÓN COMUNITARIA?

Organizar a los miembros de una comunidad – cualquiera que sea la meta – tiene beneficios
generales que ocurrirán si el trabajo está bien hecho. Éstos incluyen:
 Un mayor potencial para que ocurran los cambios que se quieren ver. La voz colectiva de
mucha gente que trabaja en conjunto en un problema es mucho más fuerte que una voz
individual.
 Empoderamiento. Hacer que la gente participe (especialmente aquellos que tradicionalmente
no han tenido mucho poder) en mejorar las condiciones que definen sus vidas puede
incrementar el sentido de autoestima de la gente y de sus capacidades, ayudándoles a llevar
vidas más satisfactorias.
 Mayor independencia entre los miembros de la comunidad. Organizar a la gente para originar
un cambio ayuda a mantener un nivel alto de control sobre su propio destino. En última
instancia, esto reduce la cantidad de ayuda externa que se necesitará.
 Apoyo social cada vez mayor. Al integrar diversos grupos de gente que trabajan por un bien
común, se tiene la oportunidad de conversar y aprender con otros, a quienes de otro modo
no se hubiera conocido. Tanto en lo profesional como en lo social, la organización comunitaria
ofrece a la gente una gran oportunidad de crecimiento y esparcimiento.
 Mayor igualdad en la sociedad. Cuando la gente gana cierto control sobre las fuerzas que
definen sus vidas, el equilibrio de fuerzas en la comunidad cambia, extendiéndose de forma
más amplia y distribuyéndose de forma más equitativa. Esto, a su vez, cambia positivamente
la situación de las personas con menor poder, contribuyendo así a una sociedad más justa.
¿CUÁLES SON ALGUNAS ESTRATEGIAS EFECTIVAS PARA LA

Hay muchas y distintas maneras para que una comunidad dé lugar a los cambios que desea lograr. En
la Caja de Herramientas Comunitarias, las que más nos interesan son aquéllas en las que la gente se
reúne para mejorar la vida en sus comunidades. Esto ocurre de diferentes formas y por distintos
motivos. Así, puede haber maneras ligeramente diferentes de ver el proceso de organización. Las
cuatro maneras que siguen se analizarán con más detalle en las secciones subsiguientes de este
capítulo.
Organización para el desarrollo local. Conocida también como desarrollo comunitario, el desarrollo

local se centra en la creación de lazos comunitarios por medio de mejorar el proceso mediante el cual
se obtienen las cosas. Por ejemplo, se enfatiza la idea de la capacidad comunitaria – la habilidad de la
comunidad para resolver sus propios problemas al aprender técnicas tales como la facilitación de
grupo y el razonamiento crítico, los cuales son cruciales para el trabajo comunitario – y de trabajar
para lograr relaciones armoniosas entre la gente de diferentes razas, etnias y clases sociales. Se
centra en lo que opina y siente la gente. La idea de “ayudar a la gente a ayudarse a sí misma” es clave
para este concepto. Algunas organizaciones como el Cuerpo de Paz y Vista son buenos ejemplos de lo
que queremos decir con el desarrollo de una localidad.
Planificación social o cambio de políticas. Mientras que el desarrollo de una localidad se enfoca
principalmente en el proceso de trabajar en conjunto, la planificación social se enfoca en obtener
resultados. Es decir, en resolver problemas sociales específicos, como la falta de viviendas adecuadas
o un índice de criminalidad muy alto. Ofrecer bienes y servicios y evitar la duplicación de dichos
servicios son objetivos importantes para este tipo de organización.A menudo es creada por
funcionarios comunitarios o planificadores, o surge como resultado de programas estatales o
federales.
Debido a que es generada principalmente por estadísticas y otro tipo de datos, la planificación social
puede ser considerada más “científica” que el desarrollo local. Por ejemplo, un organizador puede
indicar que “Los registros del departamento de salud muestran que solamente 65% de los niños que
entran al jardín de niños tienen todas las vacunas; necesitamos un proyecto que asegure que
nuestros niños reciban las vacunas que protegerán su salud”.
El uso de “expertos” podría considerarse una parte necesaria de este enfoque por la importancia que
se les da a las estadísticas y a otros tipos de información. Esto aplica más en este tipo de organización
que en cualquier otra que analizaremos más adelante.
Cuando la gente piensa en organización comunitaria, la idea que emerge es a menudo la del tercer
tipo de organización, Organizar para la acción social o apoyo de sistemas. Cuando pensamos en las
manifestaciones en el Sur de los Estados Unidos en los años 60 o en los activistas del SIDA mostrando
simulacros de “muertes” en frente de la Casa Blanca en los años 80; esto es a lo que nos referimos. La
organización de acción social es muy contenciosa y el concepto de justicia social es el ideal
dominante.
En la organización de acción social, los miembros de un cierto grupo—a menudo los discriminados o
que pertenecen a un nivel económico bajo y por lo tanto tienen poca voz como individuos – se
agrupan para demandar a la comunidad en general mayores recursos o un trato equitativo.
Finalmente, el uso de coaliciones es muy popular y puede ser un método efectivo de organizar una
comunidad para ocasionar un cambio. Las coaliciones son grupos amplios que reúnen gente y
organizaciones de entre toda la comunidad, incluyendo muchos grupos que normalmente no
trabajan en conjunto. Por ejemplo, una coalición para incrementar la concienciación del SIDA en la
comunidad, podría reunir a funcionarios del departamento de salud, representantes de comunidades
religiosas, gente joven, líderes de negocios y miembros de la comunidad GLBT (gay, lesbianas,
bisexuales y transexuales) -- grupos que en ciertas ocasiones no coinciden en ninguna parte.
El poder de una coalición deriva de la idea del poder de la mayoría – reunir gente heterogénea otorga
el poder necesario para efectuar los cambios que se desean.
Cuando se observan estas cuatro estrategias para la organización comunitaria, queda muy en claro
que estos enfoques no son completamente distintos entre sí. Un grupo que está más interesado en el
proceso de desarrollo local obtendrá en todo caso los resultados que desea y podría utilizar tácticas
de acción social más enérgicas para lograr esos resultados. Y desde luego, una coalición puede decidir
utilizar cualquiera (o muy probablemente todas) de las otras tres tácticas en algún momento de su
vida como coalición.
Sin embargo, nuestra esperanza es que al separar estas ideas – aunque esta separación sea algo
teórica—podamos ayudar a los organizadores a pensar sistemáticamente en los fines deseados y los
métodos que los llevarán a obtenerlos, así como a organizar el trabajo de acuerdo a sus valores.
¿CÓMO PROVOCAR UN CAMBIO A TRAVÉS DE LA

La organización comunitaria puede hacerse de diferentes maneras; cómo lo haga una iniciativa
particular dependerá de dónde esté trabajando y cuáles sean sus objetivos específicos. Se pueden
encontrar más consejos prácticos de “cómo hacerlo” en cada una de las secciones de estrategia
específica que siguen a ésta.
No obstante, algunas de las ideas básicas son prácticamente las mismas, sin importar cuáles sean los
objetivos finales. Lo que sigue entonces, es simplemente una visión general para que se pueda
comenzar a considerar lo básico.
 Ante todo, y obviamente, se necesita que la gente quiera participar en los esfuerzos de la
comunidad. Esta es la parte más importante de la organización comunitaria. Se puede lograr
de diferentes maneras – desde conversaciones informales e ir de puerta en puerta hasta usar
métodos más formales de reclutamiento.
Llamar a la puerta es una táctica clásica de organización comunitaria que los activistas comunitarios
utilizan habitualmente. Ir de puerta en puerta en el área de interés con una presentación breve como
la siguiente, puede lograr despertar el interés inicial.
"Hola, soy ____ y trabajo con ___. Estamos preguntando a la gente del vecindario cómo podemos
mejorar la comunidad. ¿Estaría dispuesto a darme unos minutos para conversar sobre lo que podría
cambiarse o revisarse?"
Es necesario ser cuidadoso con esto. Puede que algunos miembros del grupo no les guste ir de puerta
en puerta para difundir información. Puede que no estén convencidos de la seguridad del vecindario
que estén visitando. También podría ser ilegal que la organización se comunique con miembros de la
comunidad con visitas de este tipo. Por lo tanto, ¡antes de comenzar su campaña, verifique si sus
miembros se sienten cómodos con esta idea y examine las leyes locales para asegurarse que una
campaña de puerta en puerta es segura y legal!
 Luego, de los comentarios y sugerencias que usted escuche de los miembros de la comunidad,
se necesita identificar los temas que parecen ser de mayor preocupación. Tres preguntas son
especialmente importantes de considerar cuando se decide tratar un problema.
o ¿Es lo suficientemente importante como para que la gente quiera tomar acción al
respecto?
o ¿Es específico? Por ejemplo, la violencia puede ser un problema – ¿pero qué clase de
violencia es la que le preocupa a la gente?, ¿la violencia doméstica?, ¿la violencia en
escuelas? ¿los atracos cuando oscurece?
o ¿Puede hacerse algo para incidir sobre el problema en un periodo de tiempo
razonable? Tal vez no se pueda hacer mucho localmente para cambiar el efecto
invernadero global, pero se puede hacer mucho para fomentar la conservación de
energía y el uso de técnicas de construcción y fuentes de energía respetuosos del
medio ambiente.
o Entonces, las personas que deseen hacer algo sobre el problema deben redefinirlo
como una meta. Esto le da a la gente algo positivo para esforzarse por conseguir y los
anima a crear una comunidad en vez de simplemente eliminar algo molesto o
peligroso. No solamente hace que trabajar en el tema sea más atractivo, sino que
también prepara a la gente para continuar el proceso de creación de una comunidad
en el futuro.
Esto también permite identificar el tema convirtiéndolo en algo claramente alcanzable.Supongamos

que el tema identificado por la comunidad es el tráfico. Es bullicioso, causa contaminación, y en los
últimos diez años, ha aumentado al punto que lo que tomaba 10 minutos para llegar ahora toma 45
minutos en la hora pico. ¿Cuál seria una meta clara para enfocar este tema?
Hay numerosas posibilidades. Mejorar y expandir el transporte público sería una posibilidad sobre la
cual la iniciativa comunitaria podría tener cierta influencia. La designación de vías para bicicletas y la
construcción de vías fuera de las calles sería otra. Cada una de estas posibilidades representa una
meta clara y alcanzable que no solamente representa el éxito de la organización comunitaria sino que
también puede inspirar a la gente a participar en la próxima campaña, la cual podría ser una meta
más ambiciosa.
 Desarrollar la estrategia es el próximo paso en la organización comunitaria. Cuál será esta

estrategia depende mucho del tipo de organización que se está llevando a cabo. De cualquier
modo, en todos los tipos de organización, los miembros del grupo querrán reunirse y elaborar
respuestas consensuadas para las siguientes preguntas:
o ¿Cuáles son las metas a corto y a largo plazo?
o ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización?
o ¿A quiénes les interesa el problema?
o ¿Quiénes son los aliados?
o ¿Quién tiene el poder para darle a la iniciativa lo que desea?
o ¿Cómo lograr que el trabajo sea agradable para que los miembros comunitarios
participen?
Es importante establecer la organización de una manera lógica. A la gente le gusta considerarse gente
razonable. Por lo tanto, los organizadores deben desarrollar una estrategia de tal manera que cada
intensificación de una actividad tenga sentido; así, ni los miembros del grupo ni la comunidad en
general perciben lo que se está haciendo como reaccionario o exagerado.
Un pequeño pueblo al este de Kansas se organizó para protestar por la construcción de un camino
que atravesaba unos pantanos bajo protección ambiental y considerados espiritualmente sagrados
por los indios nativo americanos. Dos organizaciones del pueblo comenzaron a escribir cartas a
funcionarios del gobierno local pidiendo que el camino se construyera alrededor de los pantanos en
lugar a través de ellos.
Al no dar resultado, los grupos se pusieron más activos. Se escribieron artículos en el periódico y se
animó a los miembros de la comunidad a escribir a sus representantes locales en protesta. Los
residentes asistieron a reuniones del municipio local y protestaron verbalmente la decisión del
gobierno de la ciudad.
Como las cartas y las protestas no tuvieron éxito, las organizaciones formaron manifestaciones
públicas. Después de que éstas no dieron los resultados esperados, los miembros de la comunidad
comenzaron a protestar en las secciones del camino que ya habían sido construidas. Las protestas
fueron ignoradas de la misma manera que las cartas, la asistencia al cabildo y las manifestaciones
anteriores.
Finalmente, las dos organizaciones contrataron abogados y entablaron juicio contra la ciudad para
evitar que el camino fuera construido—un paso que nunca hubiera sido aprobado por los residentes
al principio de la controversia. El juicio atrajo la atención de la agencia EPA (Agencia de Protección del
Medio Ambiente) y pronto se involucraron las agencias federales. Hasta la fecha, los grupos han
tenido éxito en bloquear la conclusión del camino.
 A partir de las estrategias, la organización debe desarrollar tácticas específicas para la

estrategia que se ha escogido. Ejemplos de tácticas incluyen boicoteos, peticiones,
manifestaciones, reuniones con gente en el poder y otras. Como mencionamos en el último
paso de desarrollo de estrategias, los miembros del grupo deben asegurarse de que sus
tácticas sean adecuadas a la situación – que no sean muy extremas (o muy débiles); que estén
dirigidas a la gente apropiada; y que tengan una buena probabilidad de ser efectivas.
 El siguiente paso en la organización comunitaria es escoger los pasos de acción específicos
para llevar a cabo las estrategias y tácticas que se han desarrollado. Estos pasos de acción se
convierten en la base del trabajo comunitario. Éstos deben ser muy explícitos, especificando
quién va a hacer qué, cómo y para cuándo.
 El organizador debe establecer metas de logro inmediato y de corta duración y estos logros
deben ser festejados. En su mayoría, el trabajo comunitario requiere mucho tiempo y a veces
ese trabajo no se lleva a término. Las metas de la organización pueden ser muy grandes –
eliminar el abuso de menores, desarrollar un vecindario próspero en lo que actualmente es un
área en declive y con problemas con el crimen; o terminar con toda forma de discriminación.
Estas metas tomarán mucho tiempo en lograrse, y tal vez, nunca se logren en nuestra vida.
Por esto, es importante que el grupo logre un éxito rápidamente. Es importante para la moral del
grupo sentir que se va progresando; que su trabajo no es solamente por una buena causa, sino
también que se está llevando a cabo de manera apropiada. A nadie le gusta sentir que su trabajo es
inútil, que está sacrificando su valioso tiempo por una causa perdida o que su trabajo no es
apreciado. Por lo tanto, festejar el trabajo – y a la gente que lo hace – debe ser una parte regular en
la vida de la organización.
 Finalmente, la organización necesita seguir funcionando. Como mencionamos anteriormente,

el trabajo comunitario nunca termina. El grupo podría estar organizándose para trabajar en
diferentes metas específicas. Pero cuando el grupo ha ganado (o cuando se decide que es
tiempo de retirarse de la batalla con elegancia) entonces es tiempo de descansar,
reorganizarse y pasar a la siguiente campaña.
EN RESUMEN
El poder de una comunidad organizada que trabaja en conjunto para lograr metas consensuadas es
realmente espectacular. No hay paso más importante que la organización cuando se trata de mejorar
la vida en nuestras comunidades. Por ello, es crucial para los que trabajamos por nuestras
comunidades, entender cómo hacerlo de forma efectiva.
Martin Luther King, Jr. fue un organizador tremendamente poderoso. En un discurso en Memphis en
1968, él inspiró a los oyentes con las siguientes palabras: "Levantémonos esta noche con una
voluntad más grande. Parémonos con más determinación. Y en estos días, estos días de retos,
hagamos de Estados Unidos lo que debe ser. Tenemos la oportunidad de hacer de Estados Unidos
una mejor nación”. Nosotros en la Caja de Herramientas Comunitarias les pedimos que ustedes
tomen esa oportunidad -- que trabajen para organizar a la gente por una comunidad mejor, una
nación mejor y finalmente, un mundo mejor.
Contributor
Jenette Nagy
Retiros
Programa Residente de Windcall
Windcall
c/o Common Counsel Foundation
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(Texto extraído de información del Programa de Residentes de Windcall)
Si usted está trabajando para cambiar el mundo, sabe que es una lucha sin fin... una lucha que puede dejarlo exhausto incluso cuando
su trabajo sea satisfactorio y afirmativo. Quizás usted vaya a necesitar una oportunidad para dar un paso atrás, tomar un descanso,
recuperar el aliento en un lugar donde pueda desperezarse y ver el horizonte.
Es por esto que hemos creado el Programa de Residentes de Windcall. Desde 1989, éste ha sido un lugar de retiro y renovación para la
gente comprometida con el trabajo para el cambio social. Nuestro objetivo principal es: honrar y ayudar a conservar el compromiso y la
energía de los que trabajan para lograr una sociedad más justa. Si usted ha estado haciendo este difícil trabajo y necesita dar un paso
atrás para ver lo que se presenta, le animamos a llenar una solicitud para ir a Windcall.
Puede hacer una solicitud para alojarse en Windcall de dos a cuatro semanas durante una de sus sesiones residenciales. Las residencias
de verano se llevan a cabo durante junio y julio con un plazo para enviar la solicitud hasta el 15 de enero. Las residencias de otoño se
llevan a cabo después del Día del Trabajo a fines de Octubre, con un plazo límite para solicitarlas hasta el 10 de abril.
Windcall acoge a los residentes sin costo alguno durante su estadía. Hay solamente cuatro invitados por vez. Ofrecemos estipendio
parcial de viaje para aquellos que lo necesiten y animamos a los residentes a pasear en automóvil siempre que sea posible una vez que
lleguen para que disfruten lo que el suroeste de Montana les ofrece.
Recursos en línea
Center for Community Change

CCC helps the economically disadvantaged improve their communities and change policies and institutions that affect their lives by
developing their own strong organizations.
The COMM-ORG Mission
To help connect people who care about the craft of community organizing.
To find and provide information that organizers, scholars, and scholar-organizers can use to learn, teach, and do community
organizing.
To involve all COMM-ORG members in meeting those goals.
The Midwest Academy is one of the nation's oldest and best known schools for community organizations, citizen organizations, and
individuals committed to progressive social change.
Institute for Social Justice Association of Community Organizations for Reform Now (ACORN)
Contact: Elena Hanggi 523 W. 15th Street, Little Rock, AR 72202. Program: Training for members of ACORN; week-long and 2-day
training sessions for others; special training for unions and in operation of radio and television stations.
Recursos impresos
Berkowitz, W. (1997). Community and neighborhood organization. Chapter for Handbook of Community Psychology.
Bobo, K., Kendall, J., Max, S. (1996). Organizing for social change: A manual for activists in the 1990s. Minneapolis, MN: Seven Locks.
Fawcett, S. (1999). Some lessons on community organization and change. In J. Rothman (Ed.), Reflections on community organization:
Enduring themes and critical issues. Itasca, IL: F. E. Peacock Publishers.
Rothman, J., Erlich, J., & Tropman, J. (Eds.). (1995). Strategies of community intervention. Itasca, IL: F. E. Peacock Publishers.
Sección 2. Desarrollo comunitario (local)
 ¿QUÉ ES UN DESARROLLO COMUNITARIO LOCAL?
 ¿POR QUÉ SE DEBE PARTICIPAR EN UN DESARROLLO COMUNITARIO
LOCAL?
 ¿CUÁNDO SE DEBE PARTICIPAR EN UN DESARROLLO COMUNITARIO
LOCAL?
 ¿QUIÉN DEBE PARTICIPAR DE UN DESARROLLO COMUNITARIO LOCAL?
 ¿CÓMO PARTICIPAR EN UN DESARROLLO COMUNITARIO LOCAL?
Supongamos que la calidad de vida en su comunidad está empeorando. El empleador principal ha
juntado sus cosas y se ha mudado a un lugar en el que los costos laborales y los servicios públicos son
menos costosos. Sin un sueldo estable, muchas personas en la ciudad no tendrán el dinero para
mantener sus casas y campos, ni para apoyar a organizaciones de caridad. Muchas personas han
encontrado otros empleos pero tienen que viajar largas distancias hasta sus puestos de trabajo. En
algunas de las peores situaciones, las personas y familias han perdido sus viviendas y viven en
refugios o en sus automóviles. Se ha incrementado la violencia, en parte porque esas personas que
pasan tanto tiempo viajando hasta sus trabajos dejan a muchos jóvenes sin supervisión y debido al
aumento de las adicciones que son causa de las circunstancias difíciles que transitan las personas. La
comunidad se ha convertido en un lugar deprimente, y la mayoría de los habitantes sienten que no
pueden hacer nada al respecto. ¿Cómo se puede modificar esta situación, de manera que las
personas comiencen a reaccionar para mejorar sus vidas?
Una respuesta es convencer a las personas de que pueden hacer una diferencia y lograr que trabajen
juntas para pensar qué pueden hacer y hacerlo. ¿Pero qué ocurriría si existieran serias divisiones en
la comunidad o si la mayoría de las personas no se consideraran capaces de cambiar algo? Tal vez
algunos grupos han sido excluidos del proceso político o son discriminados económica o socialmente.
Es posible que los muchos grupos diversos en la comunidad tengan poco contacto o conocimiento
mutuo. Antes de poder reunir a las personas para que trabajen en equipo, deberá ayudarlas a hacer
contacto y a empezar a confiar las unas en otras.
Esta es una situación en la que se necesita con urgencia el desarrollo comunitario local.
Si los miembros de la comunidad pueden aprender a comunicarse más allá de los límites clasistas,
étnicos y raciales, y a establecer organizaciones, sistemas y políticas para aprovechar sus recursos y
abordar sus problemas, podrán hacer que todos tengan una vida mejor. En esta sección, y en las dos
siguientes, comentaremos tres enfoques diferentes, pero que se superponen, para la organización
comunitaria y el cambio en la comunidad. En esta sección, comentaremos cómo sentar las bases
para un esfuerzo de cooperación que abarque toda la comunidad.
¿QUÉ ES UN DESARROLLO COMUNITARIO LOCAL?

Como mencionamos en la primera sección de este capítulo, el desarrollo comunitario o desarrollo
local es la construcción de la comunidad mediante la mejora del proceso por el que se realizan las
cosas. Esto puede ser un fin en sí mismo, pero también puede entenderse como el comienzo de un
proceso más grande.
Si bien se puede definir al desarrollo local como a la mejora del proceso, este, al igual que toda
organización comunitaria, se debe focalizar en la acción y los resultados. No se puede lograr que las
personas participen de un proceso, o creen un proceso, a menos que exista un objetivo a alcanzar, ya
sea persuadir al gobierno de la ciudad para que instale un nuevo semáforo o terminar con la pobreza.
Es por ello que, cuando comentamos cómo participar en y utilizar el desarrollo local, incluimos
cuestiones seleccionadas que se dirigen a necesidades de la comunidad. Únicamente si se centra en
hacer algo para alcanzar los resultados que aborden esas cuestiones será posible lograr la
participación de los ciudadanos.
La sección 1 identifica cuatro tipos de organización en la comunidad:
 El desarrollo comunitario local crea una infraestructura para el activismo y la acción en la

comunidad.
 La planificación social y el cambio de políticas utiliza los sistemas políticos y otros sistemas
para la creación de políticas que trabajen para mejorar la calidad de vida de todos los
habitantes.
 La acción social y la abogacía sistemática hacen que los ciudadanos se dediquen a
comprender y construir un poder, y que lo utilicen para abogar y negociar por los intereses de
la comunidad.
 La formación de coaliciones crea grupos de organizaciones y personas en toda la comunidad
ya sea para trabajar en cuestiones específicas o para abordar necesidades de la comunidad
más generales.
Estos cuatro aspectos de la organización comunitaria son a menudo vistos como ítems separados,
pero sería más útil considerarlos como partes de un todo que se superponen. Si hace un buen
trabajo con el desarrollo local, tendrá una base sólida de personas con la capacidad de actuar en
cualquiera de las maneras. La verdadera organización comunitaria trabaja para crear una comunidad
que esté lista para todo. El desarrollo local es la construcción de una infraestructura inclusiva basada
en la comunidad que pueda responder de la forma que sea necesaria para afrontar los desafíos,
aprovechar los recursos y crear un cambio social positivo.
Concepciones anteriores de la separación del campo en tres modelos –desarrollo local, planificación
social y acción social– han abierto camino a una visión más integral que considera a los tres modelos
como interrelacionados y superpuestos.
La Caja de Herramientas Comunitarias acepta y amplía esta última visión. Considera a los tres
modelos como a una sucesión de elementos –una continuidad en la que las distinciones entre los
modelos no siempre son diferentes– todos los cuales se nutren de una postura inclusiva y
participativa que involucra a muchos sectores de la localidad o comunidad. Cualquiera de los tres
puede constituir una base para el fortalecimiento y aprendizaje de la comunidad, pero cada uno se
orienta a una clase diferente de situación y resultado.
 El desarrollo local sirve como base para otra organización y está en sí mismo generalmente
orientado a cuestiones de la comunidad entera que afectan a todos: desarrollo económico,
salud pública, etc. Su objetivo es la construcción de la capacidad comunitaria para manejar
cualquier necesidad o cuestión que surja. También se muestra a sí mismo en proyectos
comunitarios más pequeños –limpiezas del vecindario, la construcción de un patio de juegos
en la comunidad, etc.– que pueden ayudar a definir y construir un sentido de comunidad
entre habitantes diversos de una localidad.
 La planificación social y el cambio de políticas está orientado hacia soluciones políticas –
modificación o sanción de leyes o reglamentaciones que resuelvan los problemas o
situaciones– particularmente aquellas que proponen funcionarios y otros líderes dentro y
fuera de la comunidad. Estas políticas se deben determinar mediante un proceso participativo
que incluya a todos los que beneficien o de lo contrario afecten. Este modelo generalmente
involucra a personas especializadas ajenas a la comunidad que trabajan con los miembros de
la comunidad en estrategia y planificación.
 La acción social se basa en la suposición de que la fuerza reside en la cantidad. Al agruparse y
actuar en conjunto, las personas comunes ganan el poder político y económico para crear el
cambio. A menudo se necesita la acción social –y en general se la utiliza– en situaciones en las
que existe una grave desigualdad y no hay voluntad por parte de quienes están en el poder
para corregirlas. El grupo que se perjudica con esta situación, puede ganar y ejercer poder,
mediante la acción colectiva, y lograr una distribución más equitativa de la atención de los
funcionarios y los recursos.
Un factor común a nuestra interpretación de todos estos modelos es la suposición de que la

comunidad ha desarrollado, o puede desarrollar, la capacidad de resolver muchos o gran parte de sus
problemas internos y de determinar el rumbo que debe tomar el desarrollo de la salud y la
comunidad. Esto implica que cuenta con –o puede conseguir, con ayuda y experiencia– las personas,
las instituciones, el conocimiento, la inteligencia y el saber político y económico para superar las
cuestiones que enfrenta.
Los términos “desarrollo comunitario” y “desarrollo local” se utilizan a veces indistintamente, no
obstante una comunidad y una localidad no son lo mismo y el trabajo con cada una requiere su
propio enfoque. (Por conveniencia, utilizaremos en esta sección el término desarrollo local para
referirnos al trabajo en una manera particular tanto en localidades como en comunidades
autodefinidas).
Una localidad es un lugar –una ciudad, un vecindario, un complejo habitacional, una zona rural– y el
desarrollo local observa ese lugar como a una comunidad.
La palabra “comunidad” se utiliza comúnmente para referirse a una localidad en la que viven
personas, así como a todas las personas que viven allí; una comunidad puede referirse también a un
grupo de personas que se auto identifican como a una comunidad debido a experiencias, historias,
valores, religiones o culturas compartidas. El alcalde de una ciudad puede llamarla comunidad, pero
la mayoría de las ciudades comprenden una cantidad de comunidades autodefinidas –una comunidad
ítaloamericana, una comunidad homosexual, una comunidad judía, una comunidad afroamericana,
una comunidad empresarial, etc. Si bien no todos los integrantes de estas comunidades comparten
los mismos puntos de vista o actúan de manera similar, se consideran ellos mismos como un grupo
que tiene algo importante en común con los otros miembros de la comunidad.
La diferencia surge cuando se intenta organizar una localidad que no es una comunidad autodefinida,
sino simplemente un conjunto de personas que viven en el mismo lugar. Los miembros de una
comunidad autodefinida comienzan con algo de confianza mutua y con la suposición de al menos una
idea, experiencia o valor principal compartido. Los ciudadanos de una localidad pueden sentir que
tienen poco en común con el resto o incluso que sus intereses son contrapuestos. De esta manera, el
desarrollo en una comunidad autodefinida puede iniciarse relativamente con facilidad una vez que
los miembros de la comunidad hayan aceptado el hecho de que es una buena idea. En una localidad,
nada parece poder ocurrir hasta que los habitantes estén dispuestos a conectarse, identificar
intereses comunes y empezar a verse como a una comunidad...y esto puede llevar mucho tiempo.
Por supuesto que una localidad puede de igual modo ser una comunidad. Muchas ciudades
pequeñas, en especial aquellas pobladas en gran medida por familias que han vivido allí por
generaciones, tienen fuertes identidades comunitarias.
El mismo pueblo en el que vive el autor tiene sus conflictos y divisiones, sin embargo cuando se
incendió un establo o tambo, las personas del pueblo de toda clase donaron dinero, materiales y
aportaron su trabajo para la reconstrucción. Algo similar ocurrió años antes en un aserradero y en
una carpintería, incluso a pesar de que el carpintero era “nuevo” en el pueblo, alguien que se había
mudado allí en las últimas décadas. El hecho de vivir y participar en la vida del pueblo lo convirtió en
miembro de la comunidad, aún cuando los habitantes que nacieron allí no conocieron a sus abuelos.
¿En qué consiste realmente el desarrollo comunitario local? ¿A qué tipo de infraestructura se refiere?
En resumen –entraremos en detalles más adelante cuando comentemos cómo participar en el
desarrollo local– se trata de crear sistemas y procesos inclusivos y participativos que reúnan a la
comunidad para trabajar en un problema común o hacia objetivos comunes. Implica también
promover el liderazgo desde dentro de la comunidad, desarrollar redes de comunicación que se
extiendan a todos los sectores y establecer el proceso como una parte aceptada de la vida
comunitaria.
El desarrollo local –a menudo, aunque no siempre, a diferencia de la acción social– resalta el accionar
positivo de la comunidad entera, en vez de suponer la necesidad del conflicto. El propósito puede ser
ganar estabilidad económica, mejorar las condiciones sociales y/o políticas, proteger a la comunidad
frente a una amenaza –la demolición de un vecindario para dar lugar a una autopista o a residencias
costosas– o preservar su naturaleza histórica, cultural o ambiental.
Cualquiera sea la forma que adopte, el proceso está destinado a construir la comunidad y fortalecerla
para permitir que sus integrantes vean la necesidad de trabajar juntos para alcanzar propósitos
comunes y para motivarlos a formular las maneras de lograrlo.
La acción social, que se explica más en detalle en la sección 4 de este capítulo, apunta generalmente
a los miembros de una comunidad que de alguna manera son perjudicados, marginados, ignorados o
tratados injustamente. Su propósito casi siempre es obtener poder y utilizar ese poder para eliminar
las desigualdades y/o cambiar las políticas y prácticas injustas o perjudiciales que se han utilizado en
contra de esa comunidad. Se trata por lo general, al menos al comienzo, de un proceso contencioso
que se basa en la construcción y consolidación del poder político.
El desarrollo local es un proceso de cooperación que incluye a todos los sectores de la comunidad y
se basa en encontrar un espacio común así como definir y perseguir una visión compartida. (Se
puede, de hecho, superponer con la acción social cuando toda la comunidad está en desventaja o
sufre discriminación y debe adquirir el poder para negociar con el estado o con otras comunidades).
Ambas cosas son aspectos necesarios de la organización de la comunidad, de acuerdo con las
circunstancias en una comunidad en particular. Cuanto más marcada sea la brecha y mayor la
desigualdad, habrá mayor posibilidad de que la acción social –la que generalmente es considerada
una organización clásica de la comunidad– sea el paso apropiado a seguir. Una vez que una
comunidad organizada haya ganado un espacio al demostrar su habilidad para mantenerse firme y
ganar batallas políticas, la acción social puede convertirse eventualmente en desarrollo comunitario
local. (O, si fallan otros métodos para alcanzar los resultados, el desarrollo local se puede transformar
en acción social).
¿POR QUÉ PARTICIPAR EN EL DESARROLLO COMUNITARIO

LOCAL?
 El desarrollo local puede romper las barreras dentro de la comunidad al promover y mejorar
la comunicación entre las diferentes personas y grupos de la población. Cuando los
habitantes de varios sectores de la comunidad trabajan juntos para evaluar bienes y
necesidades, se conocen mutuamente como seres humanos, en vez de categorías abstractas
(“jóvenes”, “pobres”, “empresarios”). Esta interacción no sólo hace posible que personas de
entornos y circunstancias diferentes trabajen en equipo, sino que fomenta el respeto y la
empatía por el otro.
 El desarrollo local puede reunir a personas que normalmente no tienen contacto y definir a
la comunidad como inclusiva de todas ellas. De igual manera que rompe barreras, el
desarrollo local une a los miembros de la comunidad y permite que se vean mutuamente
como parte de una unidad que sólo funciona bien cuando todas sus partes poseen lo que
necesitan.
 El desarrollo local puede sentar una base sólida para el apoyo de la comunidad al activismo
sobre cuestiones de importancia. Cuando una comunidad tiene un proceso mediante el cual
se incluye a todos en la discusión de estrategias sobre cómo abordar cuestiones, los planes de
acción resultantes pertenecen a la comunidad. Cuando sientan que los planes son propios, los
miembros de la comunidad trabajarán duro para verlos realizados.
 El desarrollo local puede ayudar a que las personas y los grupos adquieran capacidades y
conocimiento nuevos. Algunos ejemplos son:
o Capacidades de liderazgo y administración.
o Una mejor comprensión de, y la habilidad de comunicarse con, personas de una
variedad de entornos.
o Habilidades interpersonales.
o Habilidades de facilitación.
o Capacidad de análisis.
o Una visión general de cómo interactúan los sistemas para influir en la vida de la
comunidad.
o Una comprensión de cómo las economías, tanto a gran y a pequeña escala, afectan la
vida de las personas.
 El desarrollo local puede hacer que surjan líderes naturales de entre la comunidad. Esto
ocurre ya sea en forma natural, como resultado del proceso de desarrollo local, como
mediante el estímulo a los líderes actuales.
 El desarrollo local puede promover que la comunidad identifique sus propios recursos y
comprenda sus propias fortalezas. Una vez que las personas tengan un claro sentido de qué
cosas tienen a su disposición y qué pueden ellas mismas hacer, podrán utilizar sus recursos en
su mayor beneficio.
 El desarrollo local puede hacer que la comunidad sea autosuficiente y capaz de identificar y
resolver sus propios problemas. Las ventajas de estar en esta posición incluyen:
o Un aumento en la confianza y autoestima de la comunidad, lo que motiva a los
habitantes a tratar o mitigar y resolver problemas serios.
o La disminución o eliminación de la necesidad de depender de fuentes externas de
ayuda y de esta manera no necesitar que “expertos” determinen lo que es bueno para
la comunidad.
o Un incremento en la velocidad con la que la comunidad puede responder a los
problemas y movilizar los recursos.
o La seguridad de que los problemas que trata la comunidad son aquellos que realmente
le preocupan.
 El desarrollo local puede otorgarle a todas las personas voz y voto, y hacer que la
democracia participativa sea el método habitual para la toma de decisiones en la
comunidad. Construir una infraestructura inclusiva y participativa asegura que todas las
opiniones y necesidades sean escuchadas y conduce al establecimiento de sistemas
comunitarios que involucren a todos los sectores.
 El desarrollo local puede construir una base para una verdadera comunidad y equidad, lo
que lleva a una comunidad saludable y un cambio social positivo a largo plazo. Cuando las
personas trabajan juntas como una comunidad, es mucho más difícil excluir a ciertos grupos o
ignorar sus necesidades y es mucho más fácil imaginar y trabajar para una comunidad en la
que toda la estructura básica necesaria de la salud esté al alcance de todos.
¿CUÁNDO Y DÓNDE SE DEBE PARTICIPAR EN UN DESARROLLO

COMUNITARIO LOCAL?
En la mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias, la respuesta a la pregunta
“¿cuándo?” comienza de manera similar a “Si bien esta actividad es casi siempre oportuna, existen
ciertos momentos en los que resulta especialmente útil”. Sin embargo, en este caso, haremos una
excepción a esa costumbre. Si bien el desarrollo local generalmente se inicia debido a una necesidad
específica o a situaciones difíciles, es de hecho requerido en casi todo momento y en casi todo lugar
en el que existan desigualdades en el sistema social, en el que la calidad de vida de aunque sea
algunos miembros de la comunidad sea inaceptable, en el que los sistemas o recursos sean
inapropiados para satisfacer todas las necesidades de la comunidad o en el que la comunidad se vea
amenazada dentro o fuera de ella. Es incluso adecuado cuando las cosas van bien, debido a que
puede ser un buen momento para hacer cambios positivos que serían más difíciles en tiempos duros
(mejoras en las condiciones medioambientales, por ejemplo, o un empuje para lograr zonas aptas
para peatones). En otras palabras, el desarrollo local es necesario en casi todo momento, en
prácticamente toda comunidad o localidad.
En algunas comunidades, la necesidad puede ser evidentemente inmediata: los empleadores

principales se han ido, el total de las viviendas se deteriora, los establecimientos en la calle principal
están vacíos y se deterioran, la violencia está en aumento o ya ha alcanzado niveles preocupantes.
Pueden existir tensiones raciales o étnicas, muchas personas sin hogar que viven en las calles o
problemas importantes relacionados con las escuelas públicas, el medioambiente o la corrupción en
el gobierno local. Cualquiera sea la situación, es evidente que la comunidad necesita hacer algo antes
de que las cosas empeoren.
En muchos casos, sin embargo, se ocultan o no se reconocen los problemas. Puede haber un acuerdo
implícito, por ejemplo, de que el abuso de alcohol y la violencia familiar generalizados son aceptables
como parte de la vida comunitaria. Los integrantes de la comunidad pueden optar por mirar hacia
otro lado y no notar el hambre y la pobreza que existen en lugares aislados o simplemente no darse
cuenta de que una gran cantidad de habitantes de su misma comunidad no tiene acceso a la atención
médica. Muchas comunidades no podrán ver o no verán los problemas que enfrentan hasta que haya
una crisis. Puede ser necesario que ocurra un desastre –como en el caso de la inundación y
devastación de Nueva Orleans debido al paso del huracán Katrina en 2005– para que una comunidad
(o un país) enfrente su realidad.
Un proceso de desarrollo comunitario local continuo puede no sólo conducir a una comunidad más
sana, sino que puede ayudar a una comunidad a hacer frente a los malos tiempos, e incluso a
prepararse para una desgracia, y aprovechar los buenos tiempos para mejorar aún más las cosas. Por
ese motivo, el desarrollo local es adecuado en toda comunidad, en cualquier momento.
¿QUIÉN DEBE PARTICIPAR DE UN DESARROLLO COMUNITARIO

LOCAL?
Para ser más efectivo, un proceso de desarrollo local debe ser inclusivo y participativo. Esto significa
que debe incluir a todos los sectores de la comunidad (y otorgarles a todos la misma importancia); y
que su función no debe ser la solamente consejeros o consultores, sino también de participantes en
todas las fases para abordar las cuestiones comunitarias y trabajar en vista de su resolución y una
mejor calidad de vida.
Es importante no pensar en las comunidades autodefinidas como a un todo. La “comunidad

afroamericana” de cualquier ciudad no se compone únicamente de personas que piensan igual o que
tienen los mismos ingresos o nivel educativo. Puede tener líderes, pero no necesariamente
representen a todos los miembros de esa comunidad más de lo que lo hace cualquier otra persona.
Puede tener instituciones u organizaciones que ocupen un lugar importante en la comunidad, pero
que no representan a todos. La diversidad se refiere a algo más que el color de la piel o el entorno:
abarca las opiniones, las posturas políticas, los ingresos, las actitudes y una gran cantidad de otros
factores, y se debe incluir la mayor cantidad posible de estos factores al convocar a las personas a
formar parte de un desarrollo local.
Algunos de los factores que debe tener en cuenta un esfuerzo de desarrollo local al reunir a un grupo
de base son:
 Interés en el esfuerzo
 Raza
 Origen étnico
 Género
 Orientación sexual
 Geografía. Esta puede incluir a las personas de una variedad de vecindarios, desde personas
de varias zonas rurales hasta incluso de diferentes cuadras de la ciudad. La geografía es
especialmente importante cuando las personas de diferentes áreas tienen intereses diversos
debido a las diferencias en puntos de vistas, ingresos, cultura, etc.
 Ingresos. Esta es una medida puramente económica.
 Identificación con una clase social. La identificación con una clase social puede o no estar
ligada a los ingresos. Algunos obreros pueden tener ingresos superiores a los de la mayoría de
los ejecutivos de rango medio, pero aún así se identifican con la clase trabajadora en vez de
con la clase media. Esos ejecutivos de rango medio, así como los docentes y otros
profesionales y trabajadores administrativos con ingresos similares, por el contrario,
probablemente se sientan más identificados con la clase media. Una mujer que recibe un
subsidio de la Seguridad Social que ha asistido a la universidad puede tener un concepto de
ella misma muy diferente que el de otra mujer en circunstancias similares que ha abandonado
la escuela secundaria. La identificación con una clase es una cuestión tanto de actitud, historia
personal y otros factores, como de ingresos.
 Edad
 Religión
 Cultura. Este aspecto puede estar relacionado al entorno étnico o racial (los factores que
generalmente vienen a nuestra mente cuando se menciona la cultura), la edad, la religión,
etc. Los adolescentes tienen su propio idioma, sus normas y estilos, por ejemplo, al igual que
muchos grupos de inmigrantes y comunidades religiosas. Cada uno es una cultura en sí misma
y se debe tener en cuenta al embarcarse en un desarrollo local.
 Idioma
 Organizaciones e instituciones. Se debe incluir a los clubes de servicios, las organizaciones
fraternales, las organizaciones que se basan en la comunidad, los hospitales, las
universidades, las bibliotecas y otros organismos. Pueden aportar valiosos recursos e
interesados.
 El gobierno local y los organismos de gobierno. Se debe convocar no sólo a los funcionarios
electos y designados, sino a policías y bomberos, trabajadores sociales y otras personas en
posiciones similares. A medida que cambien las políticas y los sistemas, cargarán con gran
parte de la carga y deben compartir la autoría del proceso de desarrollo desde un principio.
¿CÓMO PARTICIPAR EN UN DESARROLLO COMUNITARIO

LOCAL?
La “regla inquebrantable” de la organización comunitaria es nunca hacer por las personas lo que
estas pueden hacer por ellas mismas. De este modo, el proceso será participativo por definición.
La naturaleza participativa de la organización es crucial sin importar el tipo de organización a la que

se refiera. El proceso inclusivo que describimos puede finalmente depender de la acción directa y del
ejercicio del poder político para ser efectivo, pero puede además depender de la colaboración. El
desarrollo local también puede ser un ejercicio para reunir a todos los sectores de una comunidad –
incluso aquellos que normalmente ejercen el poder– en un esfuerzo para mejorar las condiciones y la
calidad de vida de todos.
A quienes se incluye en la definición de “comunidad” depende en principio de la situación que exista.
Si el propósito de la organización es obtener una igualdad de condiciones y un trato justo para un
grupo que no los tiene, entonces ese grupo es la comunidad en cuestión. Si el objetivo es revivir a
una ciudad cuya economía lo tiene todo pero ha decaído o mejorar las condiciones de salud en
general, entonces todos los habitantes son los interesados.
Lo ideal es una comunidad en la que se pueda convencer a todos en la localidad a que trabajen juntos
y en la que se atiendan los intereses de todos. En la realidad, esta situación puede no ser común,
pero es algo por lo que vale la pena luchar.
Se necesita la construcción de la comunidad y el desarrollo de una infraestructura que haga posible

que las personas trabajen en equipo sin importar el objetivo de la organización. Comentaremos una
serie de pasos básicos para el desarrollo local en el orden aproximado que se debe seguir.
“Aproximado” porque cada comunidad y situación es única. En algunos casos, puede ser necesario
trabajar en varias cosas a la vez o realizar un paso determinado sin seguir ese orden o incluso
obviarlo por completo. Es importante responder a las circunstancias existentes.
CONOCER A LA COMUNIDAD. EL TÉRMINO “CONOCER” SIGNIFICA TRES
COSAS:
 Aprender acerca de su historia, sus relaciones, cuestiones, facciones y otros aspectos de la

comunidad o localidad en la que está trabajando antes de comenzar a hacerlo.
 Familiarizarse con las personas de la comunidad. Desarrollar relaciones, de manera que las
personas sepan quién es usted, lo que hace allí y por qué deben hablar con usted, sin
mencionar que confíen en usted.
 Comprender qué concepto tienen las personas en la comunidad de ellas mismas y de los
demás.
Examinaremos brevemente lo que cada una de estas cosas significa en la práctica.
Historia de la comunidad
Conocer algo de la historia de la comunidad es absolutamente necesario. Si no comprende las

alianzas, las rivalidades, los conflictos y los éxitos de la comunidad, en especial aquellos de los años
recientes, es probable que cometa grandes errores. El tiempo que emplee en remediar esos errores
será mayor que el tiempo que invierta en asegurarse de no hacer un mal trabajo en primer lugar.
Para aprender la historia de la comunidad, debe hablar con quienes la han experimentado o han
escuchado sobre ella directamente de la fuente. Conversar con los ancianos de la comunidad o con
quienes residen allí desde hace tiempo puede proporcionarle una basta información, aunque no
necesariamente sea completamente precisa u objetiva. Si se contacta con un gran espectro de
personas, puede al menos determinar en qué punto concuerdan o difieren las historias. También
puede ser de utilidad investigar en los archivos de los periódicos o en Internet.
Familiarizarse y construir confianza
En muchas comunidades –ya sean definidas por geografía o por clase social, etnicidad o algún otro
criterio– es difícil para alguien ajeno a ella hacer avances. En especial si se es evidentemente distinto
de los miembros de la comunidad, estos pueden ser reservados acerca de pasar tiempo con usted o
escuchar lo que tiene para decir. Aun si ya es un miembro de la comunidad, o proviene de un entorno
o cultura similar al de esa comunidad con la que trabaja, no ganará automáticamente su confianza.
Deberá hacerlo demostrando su compromiso y poder permanente.
Debe invertir tiempo en la comunidad y conocer a personas en los lugares que frecuentan: en las
calles, en eventos de la comunidad, en tiendas, bares y restaurantes, en sus casas. Existen razones
por las que los Cuerpos de paz y organizaciones similares insisten en que los voluntarios vivan en las
comunidades en las que trabajan. La familiaridad produce…familiaridad. Si los miembros de la
comunidad lo conocen y se relacionan con usted –han conversado con usted sobre su familia, las
cosas que le gustan y que no, sus valores e ideales– será mucho más probable que confíen en usted y
lo escuchen cuando les pida que se unan a un esfuerzo de desarrollo.
Comprender qué concepto tienen los miembros de la comunidad de ellos mismos y de otros
Comprender cómo los miembros de la comunidad se ven a ellos mismos y a otras personas tanto
dentro como fuera de la comunidad lo ayudará a comprender cuál es el punto de partida para usted y
la comunidad. Algunos de los factores que puede explorar son:
 ¿Cuánto interactúan entre sí los miembros de la comunidad? ¿Qué tanto se conocen
mutuamente? ¿Existe un sentido de solidaridad comunitaria o hay divisiones profundas entre
los nativos y los nuevos residentes o entre las personas de diferentes razas o etnias? ¿Existen
mecanismos en la comunidad que sirvan para acercar a las personas o mantenerlas alejadas?
 ¿Se consideran los miembros mismos de la comunidad como una comunidad? La mayoría de
nosotros somos miembros potenciales de varias comunidades. ¿Se identifican las personas
con la comunidad como usted la ha definido o con cualquier comunidad? ¿O acaso su mundo
se limita a los familiares, las amistades o el trabajo?
 ¿Qué concepto tienen los miembros de la comunidad respecto al cambio y de sus propias
capacidades para realizarlo? ¿Desean los cambios? ¿Sienten que el cambio es posible? ¿Están
molestos? ¿Asustados? ¿Tienen una actitud apática?
 ¿Tiene la comunidad un sentimiento de orgullo o una sensación de inferioridad? ¿Siente que
fuerzas externas se están aprovechando de ella?
La percepción que tengan los miembros de la comunidad respecto al cambio y su sentido de la

fortaleza de su comunidad son factores sumamente importantes de comprender. Si las personas
sienten que no pueden influir en los acontecimientos o que no tienen la capacidad para mejorar sus
vidas y comunidades, no harán el intento. Convencer a los habitantes de que pueden hacer una
diferencia es por lo general la primera tarea –y la más difícil– que deben enfrentar los organizadores
y constructores de la comunidad.
Puede ser incluso más difícil cuando una parte de los miembros de la comunidad creen que pueden
hacer el cambio y otra parte lo considera una causa perdida (“Ellos” tienen demasiado poder, no
sabemos cómo funcionan las cosas, todo se decide a puertas cerradas de todas formas, etc.). Evitar el
dominio o toma de control del grupo seguro de sí mismo –lo que únicamente reforzará la idea de
impotencia de los demás– mientras que se les mantiene comprometidos es una tarea de equilibrio
difícil pero necesaria.
 ¿Qué tipo de conexiones tienen los miembros de la comunidad con los formadores de
políticas y otras personas o grupos influyentes? ¿Creen que esas conexiones son posibles o
útiles?
Identificar los motivos por los que la comunidad pueda llegar a estar dispuesta a organizarse.
La razón por la que en 1930, en Chicago Saul Alinsky, considerado comúnmente como el padre de la
organización comunitaria moderna, fue capaz de reunir a grupos de vecindarios que habían sido
hostiles los unos a otros es que todos ellos compartían un interés común en mejorar las condiciones
de trabajo en los corrales de ganado y un resentimiento común hacia los jefes que los explotaban. Si
se va a reunir a una comunidad, deben existir buenas razones para hacerlo y esas razones deben ser
determinadas por la comunidad misma, no por una autoridad, un experto o un organizador externo,
sin importar sus buenas intenciones.
Esas razones pueden ser pequeñas cuestiones específicas –el deterioro de un parque en el
vecindario, la necesidad de más luminarias en las calles– o cuestiones más grandes: el miedo de que
la comunidad muera económica o socialmente; sentimientos de resentimiento e impotencia; una
sensación de falta de oportunidades; discriminación y desigualdad generalizadas; hostilidad por parte
de agentes externos a la comunidad; etc. Más aún, las razones pueden no ser comprendidas o
compartidas por todos. Es fundamental descubrir cuáles son las inquietudes de los miembros de la
comunidad y determinar lo que puede movilizarlos a unirse y accionar para abordar esas inquietudes.
Determinar quiénes son los líderes de opinión y personas y grupos respetados en la comunidad.
Los líderes de opinión son personas cuyas opiniones son valoradas y cuyos consejos son aceptados
por la mayoría de los miembros de la comunidad. Pueden ser líderes debido a su posición –
ejecutivos, miembros del clero, dirigentes universitarios, funcionarios del gobierno–, debido a su
presunta inteligencia –doctores, profesores– o simplemente porque han demostrado ser sensatos y
justos en el pasado. A menudo, se trata de habitantes promedio que se han ganado el respeto de sus
vecinos mediante la práctica de su sentido común, compasión y valores sólidos.
Encuentre a esas personas y comience con ellas. Ellas sabrán cómo atraer a los demás y quiénes de
esas otras personas pueden a su vez atraer a otras más. Su apoyo aportará credibilidad a un esfuerzo
de desarrollo local. Asimismo, es probable que puedan identificar y ayudar a negociar los conflictos
personales y grupales, así como otras desventajas del desarrollo local.
Los esfuerzos de organización de Alinsky en el vecindario Back of the Yards, en Chicago, fueron
exitosos al menos en parte debido a que pudo obtener el apoyo de dos de los grupos más
importantes para los habitantes: los sindicatos y la iglesia Católica.
Reclutar a miembros de la comunidad para el esfuerzo.
Primero y principal, el desarrollo local se basa en el contacto personal. Reuniones en salas de estar,
sondeos puerta a puerta, contactos con organizaciones, instituciones y organismos: todos estos y
otros métodos son la base de un esfuerzo de organización. Es difícil convencer a cualquiera de algo
sin una comunicación directa.
El reclutamiento puede y debe ser continuo. No importa en qué fase del proceso de desarrollo local
se encuentre, siempre pueden ser necesarios más participantes.
En verdad no es posible separar el reclutamiento de la construcción de confianza y el ser parte de la

comunidad. Muchos organizadores creen que deben vivir realmente en la comunidad para lograr
cierta credibilidad y, al menos en algunas comunidades, esto puede ser cierto. Tener el apoyo de los
líderes de opinión y de otros miembros y grupos respetados de la comunidad puede servir a veces al
mismo propósito, pero no remplaza al trabajo básico de cualquier organización: establecer contacto
personal con tantas personas como sea posible y mantener esos contactos día tras día.
Tal vez lo más importante que pueda hacer es tratar a todos con respeto. Si puede desarrollar una
reputación como alguien franco y honrado que respeta a todos, las personas estarán más que
dispuestas a escuchar lo que tenga para decir. Si es condescendiente o se presenta como alguien que
sabe más que los miembros de la comunidad, puede dar la vuelta y encontrar otra cosa en qué
emplear su tiempo.
Construir un sistema de comunicación.
La primera de las mejoras necesarias al sistema para el desarrollo local es una red de comunicación
que haga posible que todos puedan llegar al resto. Un sistema como ese no sólo puede facilitar en
gran medida el trabajo en equipo, sino que ayuda además a silenciar los rumores y prevenir los
problemas antes de que ocurran.
La capacidad de establecer un contacto directo con alguien y de conocer exactamente lo que esa
persona quiso decir en esa cita en el periódico o si está planeando realmente lo se rumorea y el por
qué, puede hacer toda la diferencia. Pudo no haber tenido la intención de que su comentario fuera
tan ofensivo (o pudo ni siquiera haberlo hecho); pudo no haber querido dar a conocer su plan hasta
haberlo previamente comentado con usted y otras personas. Por el contrario, si realmente existe un
problema, es mejor tratarlo con franqueza y resolverlo que quejarse y esperar a que sea demasiado
tarde para protestar.
Uno de los grandes milagros del siglo XX es que, después de Hiroshima y Nagasaki, nadie volvió a
utilizar una bomba nuclear contra los seres humanos. Uno de los motivos posibles de que ese
desastre se haya evitado fue la existencia de los teléfonos rojos en los escritorios del Presidente de
los Estados Unidos y del Primer Ministro de la Unión Soviética. Este sistema de comunicación,
implementado por Lyndon Johnson a mediados de los 60, fue utilizado varias veces para informar al
Presidente o al Primer Ministro de acciones que podrían haberse considerado hostiles de no haberse
explicado de inmediato. Una o más de esas explicaciones han prevenido realmente una guerra
nuclear.
Un sistema de comunicación en este sentido no se refiere al hardware –un sistema telefónico

complejo, por ejemplo, o una red de computadoras– sino a que las personas sepan a quién deben
llamar para qué ocasiones y a asegurarse de que todos tengan acceso a todos. Esto puede ser tan
simple como hacer circular listas de nombres, direcciones, correo electrónico y números de teléfono
o puede ser tan complicado como diseñar cadenas de comunicación (y tener en cuenta que muchas
personas de bajos ingresos no tienen sus propias computadoras o teléfonos).
Promover el liderazgo desde la comunidad, desde un principio.
Identificar, capacitar y asesorar a los líderes naturales de manera que puedan asumir cada vez más
responsabilidad y finalmente puedan dirigir el esfuerzo. Una de las piezas fundamentales de la
infraestructura que el desarrollo local está destinado a crear es el liderazgo local, lo que hace posible
que el esfuerzo se sostenga indefinidamente.
Algunos miembros de la comunidad pueden tener poca experiencia en asistir a reuniones, hablar en
público o incluso en separar sus propias opiniones de los comentarios que han escuchado.
Necesitarán apoyo y capacitación para aprender esas habilidades.
Crear una estructura para ayudar a la comunidad a alcanzar sus metas.
A fin de consolidar y coordinar el esfuerzo de desarrollo, se necesita por lo general crear una
organización de algún tipo o incluso más de una. La excepción a esta regla es una situación en la que
ya existe una organización que tiene credibilidad y puede asumir el trabajo del desarrollo local.
Existen varias razones para establecer una organización u otra estructura:
 Facilita el trabajo. Una organización otorga al esfuerzo una identidad que puede luego
utilizarse para buscar recursos, diseñar y llevar a cabo las acciones, ganar un estatus oficial y
establecer posiciones. Facilita el funcionamiento en el mundo de las reglamentaciones
gubernamentales y la recaudación de fondos, es más sencilla de explicar que un proceso de
desarrollo local estático y sin forma, y puede además atraer más fácilmente a los miembros de
la comunidad.
 Hace que el trabajo sea más eficiente y efectivo. Una estructura facilita la división y delegación
de tareas en forma eficiente, el contacto con las personas cuando se deben hacer las cosas y
el seguimiento de todo.
 Le otorga al esfuerzo prestigio en la comunidad. Una organización legitima el esfuerzo de
desarrollo y demuestra que es serio y bien sustentado.
 Le otorga forma al esfuerzo de desarrollo. Una organización es algo que los miembros de la
comunidad pueden señalar como resultado de su unión. Tiene substancia y propósito, en vez
de simplemente ser un grupo de personas que conversan acerca de hacer algo. Tiene un
nombre y personas asociadas a ella. Es real.
 Crea un enfoque para el trabajo comunitario. Una organización puede actuar como organismo
coordinador de lo que sea. Brinda tanto un enfoque físico –una oficina, un teléfono, una
computadora, incluso si se ubican en la cocina de alguien– como social y político. Las personas
pertenecen a la organización o trabajan con ella o para ella. Se preocupan por lo que
representa ya que las representa a ellas.
 Une a aquellos que participan en el desarrollo local. Una organización ofrece a los miembros
de la comunidad algo formal a lo que pertenecer y de lo que participar. Une a las personas
físicamente –para reuniones y otras actividades– y las identifica con la organización y con
otros miembros de o participantes en la organización.
 Otorga a la comunidad una entidad que ha creado y que le pertenece. Si el esfuerzo de
desarrollo se ha dirigido bien, la organización ya no necesitará de la participación y las ideas
de la comunidad. Porque pertenece a ellas, trabajarán duro para hacer que tenga éxito.
A esta altura, los pasos para involucrarse en el desarrollo comunitario local se aplican de igual modo a
la acción social y al cambio de políticas. Los pasos a continuación se dirigen específicamente a un
esfuerzo que busca la unión de la comunidad entera en una campaña para mejorar las condiciones de
todos, en vez de un esfuerzo para obtener igualdad o poder para un grupo que ha sido tratado
injustamente o una campaña para modificar políticas y leyes
Definir las cuestiones más importantes que se relacionan con las inquietudes generales de la
comunidad.
Al igual que con los motivos para agruparse, las cuestiones en las que se trabajará deben surgir de la
comunidad misma y reflejar las inquietudes y necesidades de los miembros de la comunidad. Algunas
de esas cuestiones pueden ser las razones para agruparse, otras pueden ser trazar el camino para un
objetivo mayor. En ambos casos, las personas no las considerarán convincentes a menos que ellas
mismas generen esas cuestiones.
Desarrollar un plan estratégico.
Una vez establecido el rumbo a seguir –es decir, las cuestiones o los problemas a tratar–, el próximo
paso es descubrir cómo llegar a ese punto. La manera de hacerlo es desarrollando un plan
estratégico: un programa paso a paso para alcanzar sus objetivos. Esto implica embarcarse en un
proceso participativo para establecer una visión para la comunidad, una misión para su esfuerzo,
objetivos alcanzar, una estrategia mediante la cual alcanzarlos y las acciones que llevarán adelante la
estrategia (VMOEA).
Una parte importante de la planificación es considerar lo que es posible y lo que permitirá mantener
funcionando el proceso de desarrollo. Por ejemplo, es acertado no tratar de alcanzar todos sus
objetivos finales a la vez, sino trabajar por etapas. Apunte primero a algo que sea alcanzable, de
manera que el esfuerzo tenga un éxito inicial sobre el cual construir. Cuando se alcance un objetivo,
vuelva a plantear una estrategia y establezca su próxima meta, un poco más difícil. Con cada etapa
del esfuerzo, las personas se sentirán más seguras y se comprometerán más a lograr los objetivos
ambiciosos que se fijaron en el plan estratégico.
Implementar su plan.
Este es el punto en que toda su organización y trabajo arduo valen la pena. La comunidad entra en
acción para lograr los resultados deseados, en base al plan que se ha desarrollado.
Monitorear y evaluar continuamente su trabajo.

La Caja de Herramientas Comunitarias considera a estas acciones tan importantes para cualquier
esfuerzo que le ha dedicado cuatro capítulos (36 a 39) a la evaluación de organizaciones e iniciativas
en la comunidad. Monitorear y evaluar regularmente su trabajo le aporta la oportunidad de modificar
lo que no funciona y de responder a los cambios en la comunidad. Asimismo le indica lo que está
haciendo bien y puede aportarle ideas sobre cómo construir sobre sus éxitos.
Debe observar tanto el proceso como los resultados de lo que está haciendo. ¿Con qué éxito ha
logrado reunir a todos los sectores de la comunidad? ¿Qué tan involucrados están esos sectores en
fomentar y producir cambios que mejoren las vidas de las personas? ¿Qué tan bien funciona su
organización? ¿Satisface las necesidades de la comunidad? ¿Es efectivo su accionar para mantenerlo
activo hacia el logro de sus objetivos? ¿Está logrando los resultados que se ha propuesto?
Hacer que el esfuerzo de desarrollo local se sostenga por sí mismo y esté dirigido por la comunidad,
de manera que se establezca como un elemento permanente.
La Comisión del vecindario Back of the Yards (BYNC por sus siglas en inglés) que Saul Alinsky ayudó a
establecer en 1939 existe aún como organización, incluso a pesar de que la mayoría de las personas
involucradas originalmente fallecieron hace tiempo y que el vecindario ha pasado de ser
prácticamente un vecindario de blancos y de ciudadanos de Europa del este a uno mayoritariamente
habitado por hispanos y afroamericanos. Tal vez no le interese ese grado de longevidad, pero el
desarrollo local es un proceso continuo. Las personas y grupos se mudan y otros que no saben nada
de su esfuerzo ocupan sus lugares. Si construye una comunidad fuerte y una organización sólida que
pertenezca a y esté dirigida por los miembros de la comunidad, se mantendrá siempre que sea
necesaria.
PARA RESUMIR
El desarrollo local es la faceta de la organización comunitaria que se concentra en la construcción de
una infraestructura de relaciones, procesos y sistemas que hagan posible que la comunidad resuelva
sus propios problemas y responda a sus propias necesidades a través de la planificación, la acción y la
abogacía. El proceso de desarrollo debe ser inclusivo de todos los sectores y participativo, y el
liderazgo se debe promover y nutrir internamente.
El desarrollo local es la base de cualquier esfuerzo de organización. Se trata del proceso mediante el
cual se convoca a los miembros de la comunidad a ser parte del esfuerzo y se les solicita que
identifiquen y aborden las necesidades y los problemas de la comunidad a través del uso de los
recursos de la comunidad y el peso que surge de una gran cantidad de personas que comparten una
opinión. Esto puede significar que todos los miembros de una gran comunidad se unan para tratar las
cuestiones principales de la comunidad tales como el desarrollo económico o la salud pública, o
puede significar que los miembros de una comunidad definida más estrechamente (hispanos,
trabajadores de un rubro o industria en particular, musulmanes, beneficiarios del seguro social,
inquilinos de un complejo habitacional) se unan para abordar cuestiones más específicas o para
reclamar un trato justo.
En cualquiera de estas situaciones, el desarrollo local comienza con la comprensión de la comunidad

y su historia, y la construcción de relaciones una a una. Las relaciones con personas clave pueden
ayudar en gran medida a atraer a otras al esfuerzo y a identificar las desventajas posibles y los
caminos hacia el éxito. A medida que se lleva a cabo la convocatoria, se identifica a los líderes
potenciales o reales de la comunidad y se los estimula con apoyo y capacitación. En algún punto, el
esfuerzo probablemente forme una organización u otra estructura formal para actuar como foco. La
organización –dirigida por la comunidad, inclusiva y participativa, como debe ser el esfuerzo desde un
principio– se dedica a la identificación de cuestiones, la planificación y acción estratégica y la
evaluación. Además, la organización encuentra los recursos para sostener el esfuerzo y se convierte
en el vehículo que transporta la tarea de avanzar a largo plazo.
El desarrollo local es de utilidad en casi toda comunidad. Puede tratar las desigualdades, los
problemas sistemáticos o las insuficiencias, el desarrollo o cambio de políticas o los problemas serios
de la comunidad. Si se lo gestiona bien, puede llevar a un cambio social positivo y a una comunidad
más sana a largo plazo.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Community Organizing - a description of, and links to more information on, Saul Alinsky and organizing. This page is part of a much
larger website that looks at many different methods of development and organization in the service of xplaining and exploring
Transorganizational Development.
The Community Organizing Toolbox. A resource of the Neighborhood Funders Group. Information on community organization, with
some examples.
City of Calgary Community Assessment Handbook – Locality Development model.
Recurso impreso
Rothman, J. Erlich, J., & Tropman, J. (2001). Approaches to community intervention. Strategies of Community Intervention (6th edn.).
Itasca, IL: F.E. Peacock, pp. 27-64.
Sección 3. Planificación social y cambio en políticas
 ¿QUÉ SIGNIFICA “PLANIFICACIÓN SOCIAL Y CAMBIO DE POLÍTICA”?
 ¿POR QUÉ LOS FORMULADORES DE POLÍTICAS DEBEN INVOLUCRARSE
EN UN PROCESO PARTICIPATIVO DE PLANIFICACIÓN SOCIAL?
 ¿POR QUÉ LA COMUNIDAD DEBE INVOLUCRARSE EN UN PROCESO
PARTICIPATIVO DE PLANIFICACIÓN SOCIAL?
 ¿CUÁNDO SON APROPIADOS LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EL CAMBIO
DE POLÍTICA?
 ¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EN
EL CAMBIO DE POLÍTICA?
 ¿CÓMO PUEDEN LOS FORMULADORES DE POLÍTICAS INVOLUCRARSE
EN LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EN EL CAMBIO DE POLÍTICA?
 ¿CÓMO PUEDEN LAS COMUNIDADES INVOLUCRARSE DE FORMA
EFECTIVA EN LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EN EL CAMBIO DE
POLÍTICA?
El alcalde de Parkerville estaba preocupado. El crecimiento de la ciudad durante las últimas dos
décadas había acarreado muchos problemas urbanos que la comunidad había logrado evitar hasta
hacía poco. Un barrio, the Flats, se estaba transformando en un lugar donde nadie quería vivir,
dominado por traficantes de drogas y pandillas juveniles, y marcado por un número cada vez mayor
de casas protegidas con tablas.
El barrio the Flats, hasta hacía poco había sido una comunidad muy cerrada de clase obrera, y
muchas personas todavía vivían en las casas que sus familias habían ocupado por cincuenta años o
más. Sin embargo, poco a poco comenzaban a irse debido a los altos índices de criminalidad y al
deterioro del barrio. El alcalde no quería ver que lo que había sido una parte vital de la ciudad se
convirtiera en un barrio de miseria.
En un esfuerzo para salvar el barrio, el alcalde decidió presionar para elaborar una política de
desarrollo para el área. Instó al ayuntamiento a que otorgara fondos para esta tarea e hizo presión en
la legislatura estatal para obtener dinero del estado también. Su razonamiento fue el siguiente: si se
pudieran salvar y mejorar las viviendas y si hubiera negocios que se instalaran en el barrio the Flats,
eso detendría el deterioro, convencería a las personas que habían residido allí por largo tiempo para
que se quedaran y atraer a familias jóvenes que renovarían el espíritu de la comunidad que había
existido allí por tanto tiempo.
El alcalde sabía que, aún cuando pudiera conseguir el dinero, el plan funcionaría solamente con el
apoyo de los vecinos del barrio. Por esta razón, se puso en contacto con gente que él conocía en the
Flats, además de miembros del clero y líderes de varias hermandades y organizaciones de servicios,
culturales y religiosas, para formar un comité para ayudar a crear un plan para revivir el barrio.
A veces, las ideas y la motivación para el desarrollo comunitario provienen de planeadores sociales y
de los responsables de formular políticas. Dicho desarrollo puede ser positivo, siempre y cuando no
se impongan esas ideas en la comunidad sin el consentimiento de ésta, y sin que ella tenga voz y voto
en las decisiones que la afectarán.
En la sección anterior, acerca de desarrollo local, tratamos el tema de la organización comunitaria

que a menudo surge de la misma comunidad, o de personas u organizaciones individuales dentro de
ella, en respuesta a un problema o una necesidad. En la próxima sección, trataremos situaciones
donde la comunidad tiene que actuar para movilizar a los líderes y a otras personas para que
produzcan un cambio. Esta sección es acerca de cómo una organización comunitaria, en la forma de
planificación social o cambio de política, puede funcionar bien cuando el impulso proviene de las
esferas de poder, más que de las personas a las que este cambio afectará.
Analizamos cómo los grupos locales y las organizaciones basadas en la comunidad pueden iniciar y
producir un cambio de política. En esta sección, nos ocupamos de situaciones en las cuales el impulso
inicial proviene de los mismos responsables de formular políticas, es respuesta a lo que ellos ven
como una crisis o problema que se necesita resolver.
¿QUÉ QUEREMOS DECIR CON PLANIFICACIÓN SOCIAL Y

CAMBIO DE POLÍTICA?
La planificación social es el proceso por el cual los formuladores de políticas (legisladores, organismos
gubernamentales, planeadores y, a menudo, financistas) tratan de resolver los problemas de la
comunidad o mejorar las condiciones de ésta diseñando e implementando políticas que tengan por
objetivo obtener ciertos resultados. Estas políticas pueden tomar la forma de leyes, reglas,
incentivos, campañas en los medios de comunicación, programas o servicios e información (un
amplio rango de posibilidades). Un Consejo de Salud comunitario o estatal que adopte reglas para
regular la prohibición del cigarrillo en lugares particulares, por ejemplo, está tratando de proteger a
los fumadores pasivos y de reducir la cantidad de fumadores en general.
Existe una larga historia de planificación social en los Estados Unidos y en otros lugares.
Tradicionalmente esto ha querido decir que los formuladores de políticas decidían lo que ellos
pensaban que era bueno para la comunidad o para una población, e imponían políticas que tenían
como objetivo lograr los resultados que ellos querían. En el mejor de los casos, esto produjo
programas que beneficiaban a grandes cantidades de personas. En el peor de los casos, la
planificación social se ha usado en gran medida para beneficio (económico y político) de los
formuladores de políticas, sus amigos y partidarios.
En otros casos, una planificación bien intencionada trajo consecuencias negativas. Las medidas de la
renovación urbana de los años 50 y los 60, por ejemplo eliminar barrios de miseria, tenía como
objetivo convertir a las ciudades en mejores lugares para vivir (más seguros, más atractivos y más
saludables económicamente). En realidad, por lo general esto tuvo tal efecto sólo para las personas
que se mudaron a viviendas y negocios nuevos después de que se había desplazado a la población
original dejándoles sin ningún otro lugar a dónde ir. En muchos casos, este proyecto destruyó
comunidades vitales y prósperas.
Sin embargo, la planificación social no tiene que emanar completamente de los rangos más altos de
autoridad hacia los más bajos. Muchos programas que comenzaron en los años 60 requerían que la
comunidad participara en la planificación e implementación de programas e iniciativas (el Programa
Ciudades Modelo, una pieza clave en la Guerra contra la Pobreza de Lyndon Johnson, es un ejemplo
importante). Aun cuando se pasaron por alto estos requisitos más de lo que se respetaron, ellos
reconocían que las iniciativas sociales funcionan mejor y producen mejores políticas cuando las
personas a las que afectan participan de su creación.
La planificación proveniente de los rangos más altos de autoridad, aunque bien intencionada, puede
no tener en cuenta las realidades de la situación que está tratando. Esto puede deberse a:
 La ignorancia de la comunidad, y el hecho de que lo que funciona en una comunidad puede

no funcionar en otra. Los modelos sociales, la historia (especialmente los intentos anteriores
para tratar el asunto en cuestión) y la economía de la comunidad pueden funcionar
individualmente o en forma conjunta para crear una situación única. Se tiene que entender
esa situación antes de que se pueda proceder a crear políticas exitosas.
 Ignorancia acerca de la vida de aquellas personas a quienes va dirigido el plan. Las creencias o
costumbres culturales de grupos de inmigrantes o de aquéllos de orígenes étnicos o raciales
particulares, pueden ser totalmente ajenos a las personas encargadas de la planificación para
ellos. Aun cuando la división entre los responsables de formular políticas y la población a la
cual se dirigen las políticas sea solamente económica, puede que haya grandes diferencias en
la forma en que ven el mundo, así también como grandes diferencias en los mundos en los
que viven. Si los responsables de formular políticas no comprenden la cultura y las
costumbres (y las necesidades reales) de la gente a la que desean incluir, sus políticas están
destinadas al fracaso.
 Las consecuencias no intencionales que no son aparentes inicialmente. A veces, un plan o
política que parece positivo trae resultados que son profundamente negativos. Los complejos
de viviendas públicas que se construyeron en los Estados Unidos después de la Segunda
Guerra Mundial tenían como objetivo ser residencias limpias, seguras y cómodas para
ciudadanos de bajos ingresos. Sin embargo, su carácter institucional y aislamiento de los
lugares principales de la vida de las comunidades provocaron desesperación en sus
residentes, lo que trajo aparejado crimen y condiciones de vida horribles.
 La falta de experiencia en el tema por parte de los responsables de formular políticas. Los
médicos (especialmente aquellos que además tienen credenciales académicas) saben que la
diferencia entre la teoría y la realidad por lo general puede ser grande. Cuando las iniciativas o
intervenciones lógicas y en la mejor situación posible chocan con la falta de financiación, la
cultura de las calles, los manejos políticos, el abuso de substancias, la falta de confianza en las
personas de afuera y las batallas territoriales, no funcionan de la forma que los planeadores
piensan que deberían hacerlo.
Además, se puede usar la planificación social para alcanzar objetivos que no tienen nada que ver con
el bienestar o el mejoramiento de aquellos a quienes afectan. Estos objetivos pueden tener la
intención de beneficiar a amigos o partidarios de políticos poderosos, o simplemente generar capital
político. En estos casos, es probable que estén mal planeados y administrados, y que tengan poco
efecto. Por otro lado, los objetivos pueden ser apropiados y dignos de elogio, pero no se realizan en
forma efectiva debido a falta de habilidad o voluntad de las personas a las que se asignó para
llevarlos a cabo. La participación de los ciudadanos puede ayudar a prevenir que el proceso de
planificación social fracase de las maneras mencionadas.
La Caja de Herramientas Comunitarias ve la planificación social y el cambio de políticas como una

sociedad entre la comunidad y los formuladores de políticas, la cual tiene como objetivo la creación
de políticas que produzcan cambios sociales positivos. Como resultado consideraremos la
planificación social y el cambio de políticas desde dos ángulos diferentes:
 Desde la perspectiva de los responsables de formular políticas, o sea cómo utilizar el proceso

de planificación social para crear políticas que consigan sus objetivos con los mejores
resultados positivos tanto para todos los miembros de la comunidad como también para los
responsables de formular políticas.
 Desde una perspectiva local, es decir cómo puede uno acercarse a los responsables de
formular políticas al comienzo del proceso para que aquellas personas de la comunidad a
quienes el cambio de política afecte puedan participar en la planificación e implementación.
¿POR QUÉ LOS RESPONSABLES DE FORMULAR POLÍTICAS

DEBEN INVOLUCRARSE EN UN PROCESO PARTICIPATIVO DE
PLANIFICACIÓN SOCIAL?
Ya hemos mencionado que muchos subsidios federales y de otro tipo estipulan la participación
comunitaria como un requisito para la financiación. También mencionamos, sin embargo, que ciertos
políticos pueden pasar por alto ese requisito con la formación de “consejos comunitarios”, los cuales
simplemente aprueban cualquier política que proponen los políticos. Además, la participación
comunitaria, como analizaremos más adelante en esta sección, es un proceso que requiere tiempo,
dedicación, organización y mucho trabajo para todos los involucrados. ¿Por qué, entonces, vale la
pena para los responsables de formular políticas (que generalmente tienen la capacidad de imponer
sus propios planes) involucrar a la comunidad en la planificación social y el cambio de política?
Existen, de hecho, un número de razones convincentes, tanto a corto como a largo plazo:
 La participación comunitaria hace más probable que se proponga una política efectiva. Sin el
conocimiento de la historia y de la estructura social de la comunidad que los miembros de la
comunidad pueden proveer existe un riesgo de error serio. Intentar repetir algo que no
funcionó en el pasado o asumir que grupos particulares van a trabajar juntos, cuando en
realidad han estado en desacuerdo por años, puede echar por tierra un emprendimiento de
desarrollo comunitario antes de que éste comience. Es más, los miembros de la comunidad
pueden informar a los responsables de formular políticas y a los planeadores acerca de las
necesidades reales de la comunidad para que se puedan tratar los problemas y asuntos más
importantes.
 La participación comunitaria lleva a un sentimiento de pertenencia/titularidad y apoyo a
cualquier tipo de iniciativa que surja de un emprendimiento de planificación social. Cuando
las personas tienen voz y voto en la planificación y en la toma de decisiones, sienten que
cualquier tipo de plan que se implemente les pertenece, y de esta forma trabajarán para
hacerlo funcionar. Lo mismo rara vez (o nunca) es cierto sobre planes que se imponen en una
comunidad desde afuera.
 Los responsables de formular políticas (en particular los funcionarios elegidos) pueden salir
ganando políticamente al involucrar a la comunidad. La gente considerará que respetan a su
electorado, y también ganarán respeto y credibilidad si se prueba que las iniciativas que ellos
apoyan son efectivas. Si pueden ayudar a mejorar la calidad de vida de los miembros de la
comunidad, su capital político crecerá.
 Los miembros de la comunidad pueden informar a los responsables de formular políticas
sobre cambios en las circunstancias que requieran cambios en la política a lo largo del
tiempo. Lo que es efectivo o apropiado hoy, puede no serlo en cinco años. La participación
comunitaria pone todos los sentidos en la comunidad para detectar cambios que los
formuladores de políticas desconozcan y para evitar que los programas e iniciativas pasen de
moda o se vuelvan obsoletos.
 La participación comunitaria puede crear relaciones y sociedades comunitarias entre grupos
diversos los cuales podrán trabajar juntos. El involucrar a todos los sectores de la comunidad
puede acercar a grupos e individuos que normalmente no habrían estado en contacto (o no
habrían querido estarlo) y puede ayudarlos a comprender cuáles son sus intereses comunes.
 La participación comunitaria ayuda a que se mantenga la creación de la comunidad a largo
plazo. Al entregar en su totalidad o en parte el poder de planificación y toma de decisiones a
la comunidad, el proceso asegura que aquellas personas que comenzaron con el
emprendimiento se mantendrán interesadas e involucradas, y que otros asuntos o cambios en
el área política no las distraerán.
 La participación comunitaria contribuye a la institucionalización de los cambios surgidos de
cambios de política. Es mucho más probable que los miembros de la comunidad confíen en
políticas creadas con la participación de todos los sectores de la misma. Su apoyo a lo largo
del tiempo producirá un cambio permanente.
 La participación comunitaria le da energías a la comunidad para continuar cambiando en
direcciones positivas. Una vez que los miembros de la comunidad vean lo que pueden lograr,
estarán listos para participar en nuevos desafíos. La participación comunitaria puede cambiar
su actitud acerca de lo que es posible (lo cual es probablemente el elemento más importante
para producir el cambio).
¿POR QUÉ LA COMUNIDAD DEBE INVOLUCRARSE EN UN

PROCESO PARTICIPATIVO DE PLANIFICACIÓN SOCIAL?
Aunque podría parecer obvio que las comunidades y los grupos locales quieran participar en la
planificación y llevar a cabo las políticas, éste no es siempre el caso. Pueden sentir que es el problema
de otra persona o que simplemente no tienen el tiempo y la energía para involucrarse en una
iniciativa de planificación. Aquellos que nunca han tenido la oportunidad de tomar decisiones, a
menudo encuentran que el proyecto es intimidante. Se sienten incómodos porque nunca han tenido
la experiencia de trabajar en reuniones, en la planificación y en otras actividades similares, y
consideran que es más fácil que otros tomen las decisiones. Pueden sentir, además, que tienen poco
para contribuir, o que no serán escuchados aun cuando estén presentes en la reunión.
Puede tomar tiempo y esfuerzo para que sea posible la contribución de miembros de la comunidad.
Quizás necesiten capacitación y / o asistencia para sentirse cómodos con los procedimientos y
supuestos de un proceso participativo. Quizás tengan las condiciones para participar pero necesiten
motivación para hacerlo. Poner la confianza en el proceso y en los responsables de formular políticas
puede requerir mucha organización comunitaria (campañas puerta a puerta, conversaciones
personales, reuniones pequeñas en los domicilios de las personas) hasta que la comunidad esté lista
para asumir el riesgo o la carga de la participación.
Sin embargo, las recompensas para la comunidad pueden ser enormes. Muchas de las razones para
que la comunidad participe son reflejo de las razones por las que los responsables de formular
políticas quieren hacerlo. Algunas de ellas son:
 La participación ofrece la oportunidad de educar a los responsables de formular políticas

acerca de las necesidades y preocupaciones reales de la comunidad. Como dijimos
anteriormente, cuando los responsables de formular políticas planean sin contexto, sus planes
generalmente fracasan porque no tienen en cuenta las realidades de la situación y las
necesidades reales de la población a las que éstos van dirigidos. Los miembros de la
comunidad pueden ayudar a los responsables de formular políticas a comprender sus vidas
(las dificultades que enfrentan, las fuerzas que aportan y lo que piensan que se debe tratar).
 La participación permite a los miembros de la comunidad ayudar a crear una política que
realmente funcione para cubrir sus necesidades. Al participar en el desarrollo, los miembros
de la comunidades pueden asegurarse de que se lleven a cabo políticas que en efecto
mejoren sus vidas en lugar de que no tengan efecto o que les impongan cargas extras.
 La participación ofrece a los miembros de la comunidad el respeto que se merecen. En vez
de ser vistos como víctimas o molestias, los miembros de la comunidad que se involucren en
un proceso participativo de planificación social serán considerados colegas y ciudadanos que
se preocupan por trabajar para mejorar la comunidad. Se los respeta tanto como seres
humanos (esto siempre debe ser así, pero a menudo no es el caso) y por las cualidades,
conocimientos y esfuerzo con los que contribuyen al proceso.
 La participación hace que los miembros de la comunidad tomen el control de su destino. El
proceso participativo de planificación social y desarrollo de políticas tiene como resultado que
los ciudadanos decidan qué políticas van a funcionar para ellos, y les da la oportunidad de
cambiar estas políticas si no están funcionando. En total, pone en práctica la frase del Consejo
del Barrio Back of the Yards de Chicago, fundado por el legendario organizador Saul Alinsky:
“Nosotros, el pueblo, forjaremos nuestro propio destino”.
 La participación construye el liderazgo comunitario interno. Aquellas personas que
participan en el proceso aprenden y ejercitan cualidades de liderazgo, y también comienzan a
ver que tienen la capacidad para ser líderes. El paso más importante hacia el liderazgo, y para
tener influencia en los sucesos que estén afectando, es estar convencido de que se tiene la
capacidad para hacerlo.
 La participación le da energía a la comunidad para que, en el futuro, trate otros asuntos o
decisiones sobre políticas y para que se dé cuenta de que tiene el control de su futuro. Así,
el proceso de desarrollo de la comunidad continuará a lo largo del tiempo.
 La participación trae como resultado un cambio social a largo plazo. A medida que los
miembros de la comunidad controlan más áreas de sus vidas, como resultado de las aptitudes
y actitudes que ganaron en el proceso participativo, crearán e institucionalizarán cambios que
mejorarán la calidad de vida de todas las personas de la comunidad.
¿CUÁNDO SON APROPIADOS LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EL

A diferencia del desarrollo local y la acción social (los otros dos tipos de organización comunitaria que
se trataron en este capítulo, ver secciones 2 y 4), la planificación social tiene su origen en los
responsables de formular políticas o en sus contratistas. Desde el punto de vista de los primeros, la
planificación social es apropiada cuando:
 La comunidad lo pide. Quizás un problema de la comunidad haya llegado a un punto en el que

la comunidad siente que se debe hacer algo y no cree saber qué, o no cree tener los recursos
para hacerlo. Puede pedir ayuda a un responsable de formular políticas o a una fuente
externa.
 Un asunto o problema ha alcanzado proporciones críticas y es obvio para todos que se debe
hacer algo. A veces hace falta que ocurra uno o más sucesos específicos (por ejemplo los
disturbios en ciudades estadounidenses en la primavera de 1968 o el ataque terrorista del
once de septiembre) para poner en movimiento un proceso de planificación social. Sin
embargo, en otros casos, el proceso puede ser la respuesta a un problema corriente (por
ejemplo el aumento del desempleo o los niveles crecientes de criminalidad juvenil).
 Existe un problema de importancia desde hace mucho tiempo (pobreza, violencia, vivienda,
hambre, etc.) que atrae la atención de los responsables de formular políticas. Debido a la
publicidad de los medios o a la opinión pública, los funcionarios y organismos electos u otros
en posición de hacer algo acerca de esto sienten la necesidad de responder.
 Existen recursos que están disponibles para enfrentar el problema. El gobierno federal,
estatal o local puede decidir adjudicar fondos para un propósito específico, por ejemplo, o
una fundación grande puede fijar su atención (y sus recursos financieros) en un problema en
particular.
 Un funcionario poderoso (un presidente o primer ministro, un líder del Congreso o
Parlamento, un gobernador, un alcalde) está preocupado por un problema, asunto o
población en particular y se propone hacer algo al respecto.
 Un proceso de planificación estratégico o económico en el que se involucran los formuladores
de políticas, el cual determina que se debe solucionar un problema en particular o qué
comunidades o poblaciones particulares necesitan algún tipo de asistencia.
 Se vuelve aparente (a nivel municipal, estatal, provincial o federal) que existe algún deterioro
en el área económica, social y/o medioambiental, el cual se debe detener.
Además, una planificación social puede ser apropiada desde el punto de vista de la comunidad en
todos estos momentos. Si la comunidad no ha iniciado todavía alguna acción (tanto para solucionar el
problema o para obtener ayuda para hacerlo) puede necesitar asistencia externa para que algo
suceda.
¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN LA PLANIFICACIÓN

SOCIAL Y EN EL CAMBIO DE POLÍTICA?
Una vez más, la planificación social es diferente tanto del desarrollo de localidades como de la acción
social. En el desarrollo de localidades, todos los sectores de la población de una ciudad o área (ricos y
pobres, jóvenes y ancianos, mujeres y varones, todas las razas y etnias, etc.) deben estar
representados en el emprendimiento. En la acción social, los participantes necesarios son solamente
personas y organizaciones que representan la población particular que está trabajando para ganar
poder. El número y carácter de los participantes importantes en el proceso de planificación social se
hallan en algún punto entre estos dos extremos.
Para que la planificación social funcione bien, se debe por lo menos invitar a participar tanto a los
responsables de formular políticas como a todos los interesados: mientras a más se represente,
mejor. "Interesados" es un término que incluye a todos aquellos afectados por los cambios
potenciales de la política u otros problemas en discusión. Algunos ejemplos de interesados son:
 Aquellos a quienes una política busca beneficiar.

 Aquellos a quienes una política intenta controlar de alguna manera. Por ejemplo, la política
sobre el uso de la tierra puede imponer restricciones a las constructoras. Por esto, es
necesario que ellos tengan representación al discutir y crear la política, aunque su voz no
debe dominar la situación. Son una de varias partes interesadas.
 Aquellos que tendrán que administrar o hacer cumplir la política.
 Aquellas personas que ayuden o trabajen con una población que se ve directamente afectada
por una política. Esta categoría puede incluir a trabajadores de salud o servicios sociales,
educadores, miembros del clero (Miembros de la iglesia), etc.
 Organizaciones o negocios que vayan a ganar o perder ingresos u otros recursos, o que
tendrán que alterar su modus operandi debido a un potencial cambio de política.
 Los responsables de formular políticas y otros funcionarios públicos.
 Otros residentes interesados.
¿CÓMO PUEDEN LOS FORMULADORES DE POLÍTICAS

INVOLUCRARSE EN LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EN EL
Como responsable de formular políticas, usted puede tener preocupaciones acerca de los resultados
de toda política que establezca. Probablemente se tenga que seguir de cerca los costos, fechas
límites, consecuencias políticas negativas y otros factores con influencia en la política, pero que no se
relacionan necesariamente con el hecho de que una política sea factible o si beneficia o perjudica a
quienes va dirigida. Puede parecer tentador evitar completamente la participación comunitaria y
simplemente crear un plan e imponerlo en la comunidad.
Por más tentador que sea ahorrar tiempo y ser “eficiente”, generalmente tiene más sentido pasar el
tiempo necesario para que todos se involucren con entusiasmo, apoyando (o al menos aceptando)
cualquier nueva política y deseando apoyarla cuando se ponga en vigor. Se tendrán más posibilidades
de éxito si se piensa y actúa más como organizador comunitario y menos como el experto que sabe lo
que es bueno para la comunidad.
La participación comunitaria es un objetivo importante para casi todo organizador comunitario y la

participación comunitaria comienza persona por persona. En la sección anterior, describimos el
proceso para hacer contactos, cómo construir confianza en la comunidad y finalmente cómo
involucrar a todos los sectores en la evaluación comunitaria y cómo planear, llevar a cabo y evaluar
las actividades y políticas destinadas a mejorar la calidad de vida. Los formuladores de políticas, si
toman en serio el respaldo y la participación de la comunidad, deben también involucrarse en el
proceso.
Al ser un responsable de formular políticas usted tiene ventajas y desventajas en este proceso.
Cuando alguien es conocido, la gente probablemente no confunda la participación de esta persona.
Sin embargo, como es alguien conocido, con una reputación en la comunidad, la cual puede ser no
siempre positiva, quizás no se tengan la confianza de la comunidad desde el comienzo. Usted tendrá
que vencer esto y convencer a las personas de sus buenas intenciones para iniciar algo, lo que puede
llevarlas a tener miedo de tener contacto con cualquier funcionario.
Por estas razones, y debido a que se está yendo a una comunidad con una idea acerca de qué área se
va a abordar, el proceso de organización es un poco diferente de lo que sería tanto para el desarrollo
local y la acción social. Algo va a progresar; la tarea de organización aquí es involucrar a la
comunidad, y particularmente a los interesados, tanto como sea posible en cada fase del
emprendimiento, y que el conocimiento y las necesidades de ellos guíen de la manera más amplia
posible.
Existe una sutileza aquí. El hecho de que las personas sean miembros de la comunidad no significa
necesariamente que tengan buenas respuestas para todos sus problemas o las situaciones que
enfrentan. Sin embargo, sí significa que generalmente ellos tienen la mejor perspectiva de cómo son
sus vidas en relación con esos problemas y situaciones, y con lo que en realidad sucede en la
comunidad. Si usted desea que la comunidad dirija la iniciativa completamente (y los
emprendimientos dirigidos por la comunidad pueden resultar extremadamente efectivos) quizás
usted tenga que auspiciar u ofrecer algún tipo de capacitación para las personas que participen. Esto
depende en gran medida de la comunidad, pero si la comunidad en cuestión incluye a muchos
ciudadanos de bajos ingresos o a muchos inmigrantes cuya lengua o cultura difiere significativamente
de la de la población general, usted se encontrará con que muchas personas necesitarán algún tipo
de apoyo para participar completamente.
Una vez que las personas tengan relativamente más conocimientos acerca de lo que es posible y
sobre cómo tratar con los sistemas (político, financiero, social y de otro tipo) habrá más posibilidades
de que encuentren sus propias soluciones. Una comunidad que ya haya tenido experiencia en esta
área está probablemente lista para llevar a cabo el emprendimiento por su cuenta, y quizás sólo
necesite apoyo financiero y/o político. Alguien que nunca haya tenido la experiencia, o a quien ni
siquiera se le haya dado la oportunidad, necesitará mucho más.
Es absolutamente crucial ser respetuoso y tratar a los miembros de la comunidad como si fueran
socios. Sin embargo, esto no quiere decir sacrificar las prácticas más prometedoras o la experiencia
anterior ni tampoco ignorar a la comunidad. Es una delicada situación de equilibrio, pero si se afronta
adecuadamente, todos quedarán encantados con el proceso y los resultados.
Quizás usted trabaje a través de una o más organizaciones locales, o a través e un gobierno u otro
organismo con presencia en la comunidad. Su credibilidad puede depender de la de la organización u
organismo, por lo que es necesario elegir con cuidado. Si la única consideración es política, puede
terminar con un proceso que no se preocupa por la participación de la comunidad o ni siquiera una
oposición activa (El Alcalde de Chicago Richard Daley ignoró el requisito de la participación
comunitaria en el Programa de Ciudades Modelo al nombrar un comité "representante de la
comunidad" compuesto por partidarios políticos que solamente respondían a él).
La moraleja es que las personas tienen que estar convencidas de que usted no miente cuando les
dice que las va a hacer participar, y usted no debe mentir al respecto. Si se promete participación
comunitaria y no cumple, o si solamente se ofrece participación parcial, probablemente cualquier
nivel de confianza que se haya ganado se evapore y se deba comenzar otra vez. Una vez más, vea la
Herramienta #1 para obtener una discusión completa sobre los niveles de participación comunitaria,
lo que implican, y cómo y cuándo pueden usarse.
PASOS PARA QUE LOS RESPONSABLES DE FORMULAR POLÍTICAS
INVOLUCREN A LA COMUNIDAD:
Los pasos que siguen a continuación se refieren a los responsables de formular políticas como
“usted”. El “usted” que figura aquí puede ser el mismo responsable de formular políticas o
quienquiera que haya iniciado el proceso de planificación social. Las personas que en realidad llevan
a cabo la “organización” pueden ser empleados de un organismo público, el personal de una
organización comunitaria financiada para ayudar a desarrollar políticas locales sobre un asunto en
particular, funcionarios públicos, etc.
 Haga contacto con organismos, organizaciones y particulares que conozcan bien la
comunidad y utilice su conocimiento y credibilidad para facilitar su entrada. Pueden
ayudarlo a evitar cometer los tipos de errores tácticos a los que su falta de familiaridad con la
comunidad puede llevarlo. Pueden también presentarle gente cuya opinión importa a quienes
usted quiere involucrar y a participantes potenciales.
La misma precaución que se aplica aquí se aplica para todos los organizadores comunitarios:
Asegúrese de que conoce todos los ángulos de la historia y de que está contactándose con la gente
con la que necesita hacerlo. Los líderes comunitarios, por ejemplo, pueden no querer, por lo menos
inicialmente, trabajar con líderes de pandillas para poner fin a la violencia juvenil; sin embargo, si
estos líderes no se involucran, es poco probable que el emprendimiento avance. Amplíen su red de
conocidos y utilice todos sus contactos para asegurarse de que esté llegando a todos, no solamente a
aquellos a quienes sus contactos iniciales quieren que usted llegue.
 Clarifique sus objetivos y proceso en pequeñas reuniones que lleven a una más
grande. Reúnase tanto con grupos formales (clubes, hermandades, equipos deportivos,
grupos religiosos, participantes de programas de servicios de salud y sociales, gremios y otros
grupos de obreros, clases) y con familias y grupos de amigos en salas de estar o en otros
ambientes informales. Lleve con usted a un miembro de la comunidad que goce de confianza,
o asegúrese de que uno de ellos está fungiendo como anfitrión en una reunión o está
asistiendo a una para responder por usted.
 Organice una reunión comunitaria para explicar sus objetivos y comenzar a reclutar
miembros de la comunidad para que participen en la evaluación y la
planificación. Entusiasme a la mayor cantidad de personas con las que hable para que asistan
y planee pedir cierto grado de compromiso por parte de la gente que esté dispuesta a
involucrarse en el proceso. Puede tener sentido para alguien local convocar y dirigir la reunión
(un líder o miembro respetado de la comunidad o un organizador particularmente bueno).
La reunión debe explicar con claridad el asunto o problema que se necesita tratar y el proceso de
participación por el cual usted planea tratarlo. Los asistentes deben tener la oportunidad de hacer
preguntas y se les tiene que preguntar qué piensan del tema, qué resultados querrían obtener y
cómo se podría llevar a cabo el proceso. Éste es el momento para reclutar miembros del grupo de
planificación y para pedir a las personas que traigan a otros que conozcan. En un caso ideal, usted ya
tiene una cadena de apoyo logrado a través de las reuniones más pequeñas. El objetivo de esta
reunión mayor es tener a toda la comunidad a bordo y que ésta esté de acuerdo en involucrarse.
 Programe la próxima reunión comunitaria y comience el proceso de planificación. Usted

debe continuar organizando reuniones comunitarias en intervalos regulares para informarles
qué está ocurriendo a aquellos que no están directamente involucrados en la planificación. Al
mismo tiempo, un grupo de planificación, que represente a todos los sectores y grupos que se
verán afectados por las políticas que produzcan, debe comenzar a resolver la logística (lugares
y horarios de reunión, calendario), los procedimientos (cómo se toman las decisiones, cómo
se coordinará el proceso y quién lo hará) y definir sus tareas. Al comienzo, parte del trabajo
del grupo es determinar qué tipo de ayuda necesita. ¿Necesitan capacitación los miembros?
¿Hay cosas que deberían saber (por ejemplo las prácticas más prometedoras o los resultados
de investigaciones sobre el asunto)?
 Provea la capacitación y el apoyo necesarios. Dependiendo de la gente involucrada, usted
podría reunir a personas con poca educación o ingresos bajos con mentores provenientes de
organismos de servicios sociales o de salud, o simplemente proveer capacitación sobre
reuniones, planificación estratégica, resolución de conflictos y/o otras áreas para todos, para
evitar aislar a algún particular o grupo. La capacitación y el apoyo sirven por lo menos a dos
propósitos: para asegurarse de que todos los que estén involucrados tengan las herramientas
intelectuales y sociales que necesitan para el asunto en cuestión y para asegurar la
participación continua de todos los grupos afectados, no solamente la de gente educada que
está acostumbrada a participar en reuniones y procesos sociales.
Dependiendo de la magnitud del cambio del que usted se ocupa y del nivel de participación
comunitaria al que aspire, usted podría no necesitar realizar todos estos pasos. En algunos casos, es
suficiente simplemente mantener a la comunidad informada (a través de reuniones periódicas, los
medios de comunicación, listas de correo electrónico). En otros, una o dos reuniones públicas con la
posibilidad de que la comunidad haga aportes puede ser todo lo que se necesite. Sin embargo, si
usted espera una participación completa, tiene sentido realizar todos los pasos descritos
anteriormente.
¿CÓMO PUEDEN LAS COMUNIDADES INVOLUCRARSE DE

FORMA EFECTIVA EN LA PLANIFICACIÓN SOCIAL Y EN EL
Como ya hemos dicho, existen varias secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias que se
tratan de cómo las comunidades pueden iniciar cambios de políticas. Cuando la iniciativa proviene de
los responsables de formular políticas, la situación es, de alguna forma, diferente debido a que la
participación comunitaria puede no estar en los proyectos del planeador. Así que en gran parte,
depende de los líderes comunitarios y activistas señalar el problema y asegurarse de que la
comunidad sea parte del proceso. Si los responsables de formular políticas se resisten a la idea y no
hay lógica o argumento que los convenza, entonces puede ser el momento adecuado para cambiar al
modo de acción social. Sin embargo, es mucho más productivo si los responsables de formular
políticas y la comunidad pudieran trabajar como socios, más que como adversarios.
PASOS PARA QUE LOS LÍDERES Y ACTIVISTAS COMUNITARIOS ASEGUREN LA
PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD
 Conozca y mantenga contacto con los formuladores de políticas desde el comienzo, para
que cuando surjan problemas de políticas, usted tenga una línea de comunicación abierta.
Los congresistas, legisladores estatales, concejales de la ciudad, comisionados del condado,
alcaldes, regidores, intendentes, miembros de comités municipales (todos están relacionados
con lo que piensan los ciudadanos y todos están disponibles por lo menos en algún
momento). Si usted hace el esfuerzo, puede conocerlos y en un grado suficiente como para
que ellos lo reconozcan en una multitud, le devuelvan llamadas y tengan deseos de discutir
asuntos con usted. Cuando inician un proceso de cambio de política, usted podrá acercárseles
para pedir que ésta se haga participativa y ser escuchado.
 Trate de anticiparse a las necesidades de políticas de la comunidad y acérquese a los
responsables de formular políticas antes de que las emprendan. Como miembro de la
comunidad, usted puede saber más que un formulador de políticas acerca de la comunidad y
de qué se necesita y cuándo. Si usted inicia la conversación acerca del cambio de política,
puede tener, además, una oportunidad mejor para iniciar un proceso de planificación
participativo.
 Equípese con la mayor cantidad de información posible, tanto sobre los beneficios del
proceso participativo como sobre el problema mismo. Lea la investigación y los libros sobre
política de cambio social y el proceso participativo incluyente. Lea acerca de lo que otras
comunidades han hecho, busque en Internet las prácticas más prometedoras, etc. Mientras
más conocimientos tenga, más convincente va a ser.
 Movilice a la comunidad. Predique el evangelio del proceso participativo a los vecinos de la
comunidad para que ellos lo apoyen a la hora de pedir participación en cualquier decisión
política que los afecte. Si es obvio que la comunidad quiere participar, que está lista para
realizar el trabajo necesario y que apoyará la implementación de la política resultante, será
difícil que los formuladores de políticas se resistan.
EN RESUMEN
La planificación social puede ser un medio efectivo de organización y desarrollo comunitario y de
cambio político, si se inicia con una actitud de camaradería con la comunidad. Si, como formulador de
políticas o constructor de una comunidad, usted puede convertirlo en un proceso incluyente y
participativo, existen posibilidades de que tenga resultados positivos y a largo plazo tanto para los
responsables de formular políticas como para la comunidad.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos impresos
Smith, A., (2006). Fundamentos de la política social: Justicia social desde una perspectiva humana. (2ª edición). Belmont, CA: Thomson Brooks/Cole. Un
sólido texto general que contiene mucho más detalles sobre diferentes aspectos de la política social de los que se pueden dar en esta sección. Vea
también la extensa lista de referencia sobre políticas.
Dalton, H., Maurice J. Elias, & Wandersman, A. (2007). Psicología comunitaria: Estableciendo lazos entre personas y comunidades. (2ª edición). Belmont,
CA: Wadsworth/Thomson Learning. Vea especialmente el capítulo acerca de cómo organizarse para efectuar cambios comunitarios y sociales, el cual
describe varios enfoques de cambio, incluyendo investigación y apoyo para políticas desde el punto de vista de la psicología comunitaria.
Meredith, J., Dunham, M. (30 Winter Street, Suite 930, Boston, MA 02108). Como el subtítulo sugiere, este manual ofrece a los lectores las bases acerca
de la formación de políticas y los lleva dentro de la “fábrica” de políticas legislativas de la vida real. Los resultados a veces son para reflexionar, pero
siempre informativos.
Segal, E., & Brzuzy, S. (1998). Política, programas y práctica de bienestar social. Itasca, IL: F.E. Peacock. Otro buen texto de políticas generales, el cual se
centra más específicamente en el bienestar social.
Sección 4. Acción Social
 ¿QUÉ ES LA ACCIÓN SOCIAL?
 ¿POR QUÉ INVOLUCRARSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?
 ¿CUÁNDO COMPROMETERSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?
 ¿QUIÉN DEBERÍA INVOLUCRARSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?
 ¿CÓMO COMPROMETERSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?
La Alianza Ambiental estaba preocupada. El ayuntamiento de la ciudad estaba apoyando un plan de
desarrollo para crear una zona exclusiva sobre la última parte de tierra libre urbanizable a lo largo del
río, en el lugar donde los primeros habitantes de la ciudad se habían asentado hacía 200 años. De
construirse tal urbanización, los ciudadanos perderían completamente el acceso a la orilla del río y
una valiosa parte de la historia de la ciudad desaparecería. La Alianza Ambiental había hecho durante
mucho tiempo una campaña para convertir estos terrenos en un parque.
La Alianza convocó una reunión a la que asistieron más de doscientas personas, todas ellas furiosas
con la decisión de los políticos. “Tenemos que hacer algo rápidamente o estos terrenos se perderán
para siempre”, afirmaba una mujer. Otra decía: “Esto es una decisión política; no es para el bien de la
ciudad”.
Al final de la reunión quedó claro que las personas asistentes querían actuar para obligar a la ciudad a
recapacitar acerca de su postura. Los funcionarios del ayuntamiento tenían planeado reunirse un
jueves, tres días más tarde. ¿Podría la Alianza Ambiental organizar una marcha frente al edificio del
ayuntamiento en ese corto tiempo? Los organizadores se lanzaron a las calles, las organizaciones que
formaban parte de la Alianza movilizaron a sus simpatizantes, las personas que habían estado en la
reunión empezaron a llamar a sus amigos para explicarles la situación y los voluntarios de la Alianza
se pusieron en contacto con los medios de comunicación.
El jueves más de 500 personas marcharon hacia la calle principal llevando pancartas que decían "Los
ríos son para todos" y "Preservemos nuestra historia". Con las cámaras de televisión grabándolo todo
en los escalones del ayuntamiento, los voluntarios de la Alianza contaron la historia del área de la
orilla del río y por qué merecía la pena preservarla. Entonces la multitud se precipitó hacia el interior
del ayuntamiento y exigió ser recibida en la sala de reuniones con las cámaras todavía siguiendo los
acontecimientos. Cuando la policía bloqueó la entrada, la multitud se sentó en las puertas.
Al darse cuenta de la mala impresión que darían cuando aparecieran en las noticias nocturnas, los
miembros del ayuntamiento salieron para reunirse con los activistas y escuchar lo que tenían que
decir. La reunión fue enérgica y llena de incidentes y acabó con la retirada del apoyo a la oferta del
promotor inmobiliario por parte del ayuntamiento y con la promesa (delante de las cámaras) de
discutir con la Alianza y otros ciudadanos interesados, el uso que se le iba a dar a los terrenos de la
orilla del río.
A veces la mejor manera de conseguir que algo suceda es hacer frente a las personas encargadas de
tomar decisiones en una acción conjunta. Esto es lo que se llama acción social y puede abarcar desde
organizar a un grupo de personas para que escriban cartas al editor hasta reunir decenas de miles de
personas en un estado o en la capital nacional para protestar contra las acciones del gobierno. En
esta sección veremos cómo se organizan las comunidades para involucrarse en la acción social; por
qué y cómo hacerlo, cuándo es o no apropiado y que se podría lograr.
¿QUÉ ES LA ACCIÓN SOCIAL?

Se llama acción social a la práctica de tomar acción (normalmente como parte de un grupo
organizado o una comunidad) para crear cambios positivos. A veces la acción social puede llevar a
profundos cambios sociales, como es el caso del movimiento de derechos civiles en Estados Unidos;
otras veces la acción social busca cambios más limitados y concretos como por ejemplo la
preservación de un espacio libre o conseguir un mejor salario para un grupo concreto de
trabajadores.
La acción social, por su naturaleza, es llevada a cabo a menudo por aquellos que tienen poco poder
en la sociedad (por ejemplo personas pobres, con discapacidades o minorías) pero también puede ser
llevada a cabo por cualquier grupo que sienta que sus preocupaciones son ignoradas. Trabajando en
conjunto, los miembros de estos grupos pueden hacer uso de su poder colectivamente gracias a su
tamaño, usando los medios de comunicación, votos, boicoteos y otros tipos de presión social, política
y económica para convencer a quienes tienen el poder para que reconsideren sus posturas.
 Para incluir en las consideraciones con respecto a la política los intereses de aquellos que
tradicionalmente han sido ignorados en estos temas, en su mayoría, personas con bajos
ingresos y comunidades minoritarias.
 Para instituir políticas más justas y eliminar la discriminación
 Para reparar los daños ocasionados en el pasado, por ejemplo, pidiendo disculpas e
indemnizando a los japoneses-americanos que fueron injusta e inconstitucionalmente
internados en campos de concentración en el oeste estadounidense durante la segunda
guerra mundial.
 Para prevenir daños a la comunidad. Esto significaría cuestionar el asentamiento de un
edificio industrial debido por ejemplo a asuntos de contaminación ambiental.
 Para conseguir determinados beneficios para la comunidad o para una parte de ella, a veces
en pequeña escala.
 Para preservar aquello que tenga un valor histórico o social.
 Para incluir en las deliberaciones con respecto a la política a aquellos que han sido excluidos.
Todo esto se lleva a cabo:
 Organizando grupos para escribir cartas, hacer llamadas telefónicas o mandar correos
electrónicos a los encargados de crear políticas, particularmente a los legisladores para que se
conozcan las posiciones del grupo y la extensión del distrito electoral.
 Persuadiendo a los medios de comunicación para que cubran eventos o publiquen historias
que pongan de relieve ciertos temas o avergüencen públicamente a políticos u otras personas
con cargos importantes, que se niegan a hacer lo correcto. También se podría planificar
eventos para congregar particularmente a los medios de comunicación.
 Formando o respaldando una lista de candidatos para puestos públicos. Esto podría implicar
desde rellenar sobres hasta ir de puerta en puerta hablando de los temas a tratar para
conducir a los votantes a las urnas.
 Atendiendo como grupo (o apiñándose o interrumpiendo, según la filosofía y las
circunstancias) a una reunión pública en la que se esté discutiendo un asunto de interés para
su comunidad.
 Actuar en teatros callejeros. El teatro callejero es, tal como indica su nombre, un teatro que se
realiza en público para ridiculizar a la oposición y/o para expresar un mensaje profundo de
manera que sea divertido y fácilmente entendido. Su origen se remonta a la antigua Grecia,
continuando durante la edad media en actuaciones que ensalzaban la moral y las virtudes y
en espectáculos de marionetas. Su uso se extendió hasta los tiempos modernos,
particularmente desde la mitad del siglo XX, como protesta política.
El Teatro del Pan y el Títere, ahora situado en Vermont, era conocido particularmente durante la
guerra de Vietnam por sus producciones políticas callejeras que presentaban unos títeres enormes
que compartían pan con la audiencia.
 Organizando manifestaciones, protestas y marchas. Las “clásicas acciones sociales” a menudo

consisten en pancartas, discursos, entretenimiento y/o elementos del teatro callejero.
 Haciendo piquetes/marchas u organizando una huelga. Éstas, por supuesto, son tácticas
sindicales de larga tradición, las cuales normalmente se usan en una particular planta,
corporación o industria. Además está la posibilidad de una huelga general (situación en la que
cualquiera en un grupo, comunidad o incluso en un país entero, se niega a trabajar durante un
día o varios, o indefinidamente hasta que aquellos con poder accedan a sus demandas.
 Organizando un boicoteo. Se llama así por Charles Boycott, un administrador de fincas
británico en Irlanda que fue condenado al ostracismo (Ej. ningún irlandés trataba ni se
comunicaba con él) por sus políticas. Un boicoteo consiste en negarse a tratar o comerciar
con una compañía (o una ciudad, estado o país) que se cree que está haciendo algo
moralmente incorrecto.
 Organizando una ocupación. A menudo esto es un acto de desobediencia civil en el que un
grupo ocupa un espacio (como puede ser la oficina de un funcionario que hace o representa la
política por la que el grupo está protestando, o un patio o edificio particular o un parque) para
llamar la atención a una cuestión moral, para hacer valer sus derechos para usar ese espacio o
para forzar a los propietarios (o funcionarios autorizados) a negociar o cumplir con sus
demandas. El acto se convierte en desobediencia civil si el grupo entra sin autorización en
propiedad ajena.
La desobediencia civil es una clase particular de acción por la que el grupo involucrado quebranta la
ley intencionalmente como un acto consciente. Podrían hacerlo porque protestan contra la ley o
porque quieren hacer una declaración lo más potente posible sobre un asunto.
La desobediencia civil es sólo efectiva como estrategia si aquellos que la practican están dispuestos a
aceptar las consecuencias de sus acciones y aceptar ser arrestados, juzgados e incluso penados. En
caso contrario son simplemente infractores y sus protestas pierden su fuerza moral.
 La acción social es probablemente lo que la mayoría de la gente piensa cuando oyen el
término “organización comunitaria”. Es el tipo de organizaciones en las que Saul Alinsky,
César Chávez, Martin Luther King y otros conocidos líderes del siglo XX estaban
involucrados .Esto implica otorgar poder a las personas que han sido excluidas del sistema
social o político y ayudarlas a tener el control de sus vidas y destinos. Por ello, la regla de oro
de la organización comunitaria es nunca hacer por la gente lo que ella puede hacer por sí
misma.
El padre de la organización comunitaria moderna fue Saul Alinsky, quién a finales de los años 30
reunió a un vecindario de trabajadores hostiles de Europa del este de un matadero en Chicago, en el
Consejo del Vecindario del Jardín Trasero (Back of the Yards Neighborhood Council). Alinsky usó
organizaciones ya existentes (sindicatos, iglesias y organizaciones fraternales) para crear una base de
poder político para los trabajadores que habían sido maltratados y explotados. Los resultados fueron
unas mejores condiciones de trabajo y del salario, mejora del barrio, mayor autoestima y una
organización que todavía existe.
El tipo de organización de Alinsky se basa en la creación de poder político y usarlo para hacer frente a
la autoridad (generalmente empleando la acción social) y, si fuera necesario, obligar a negociar a
aquellos que tienen el poder. Esta clase de organización se usa mucho todavía y de forma efectiva,
especialmente en situaciones en las que el poder lleva mucho tiempo en las mismas manos. La mayor
organización que Alinsky fundó para llevar su trabajo por todo el país, la Fundación de Áreas
Industriales (Industrial Areas Foundation), explica su estrategia en su página Web.
La FAI (siglas en español) es anti-ideológica y estrictamente anti-partidista, aunque orgullosa, pública

y persistentemente política. La FAI crea una base política a partir de la riqueza de la sociedad y el
complejo sector terciario (el sector de instituciones voluntarias que incluye congregaciones religiosas,
sindicatos locales, grupos de propietarios, grupos de recuperación, asociaciones de padres,
organismos que prestan servicios a la población, sociedades de inmigrantes, escuelas, seminarios,
órdenes religiosas y otras). Entonces los líderes usan esa base a veces para competir con los líderes
del sector público y privado y otras veces para enfrentarse y/o cooperar con ellos.
Quizá ésta sea probablemente la mejor explicación acerca de lo que la acción social pretende hacer.
¿POR QUÉ TOMAR PARTE EN LA ACCIÓN SOCIAL?

La acción social a veces puede ser polémica y combativa. A veces puede ser incluso peligrosa tal y
como se ha evidenciado en los numerosos ataques sangrientos (a manos de mafias y de la policía)
que los organizadores y manifestantes por los derechos civiles sufrieron en los años 60 y en la
violencia desplegada contra los granjeros huelguistas en California en los años 60 y 70. Si se elige la
desobediencia civil, probablemente usted y su grupo serán arrestados y tendrán que pagar una multa
o ir a la cárcel. Incluso las circunstancias más afables, como por ejemplo mandar cartas al editor,
podrían irritar a los vecinos o podrían ser consideradas actos extremistas. Por lo tanto, ¿por qué
deberían elegirse estos métodos?
Hay varias razones por las cuales la acción social es generalmente la elección apropiada:
 Puede otorgar poder y dinamizar a las poblaciones que tradicionalmente no lo han tenido o
no han comprendido su potencial para ejercerlo. La experiencia de participar en una acción
(especialmente si ha sido exitosa) puede ser estimulante para las personas que pensaron que
nunca podrían influenciar el transcurso de los acontecimientos. Puede cambiar la manera en
la que se ven a sí mismos y darles una perspectiva diferente de lo que es posible. También
puede prepararlos y apoyarlos ante una larga lucha para conseguir metas de gran alcance.
Esto puede ser cierto incluso para las personas que no han participado en la acción original. Ser
testigo de lo que otras personas como ellos pueden alcanzar puede inspirar a otros a unirse a ese
esfuerzo o a otros similares en el futuro (o incluso a empezarlos).
 Puede unir comunidades. Las acciones colectivas acercan a las personas de la misma manera
que lo hacen muchas actividades de colaboración. Crean un espíritu de pasión y esfuerzo
compartidos y unen a los individuos en una comunidad con un objetivo común.
 Puede demostrar a la mayor de las comunidades que un grupo organizado es una fuerza a
tener en cuenta. Los individuos tienen que respetar y tratar con sus necesidades e intereses
incluso cuando no están de acuerdo con ellos.
 Podría ser lo único que hará reaccionar a un oponente testarudo. Las personas objetivo de la
acción social pudieran haber estado en el poder durante mucho tiempo o creer que las cosas
son simplemente como tienen que ser. Podría tomar una larga campaña de acción para
convencerlos de que tienen que abordar las preocupaciones de la iniciativa.
Las Organizaciones Comunitarias de Arkansas en Busca de Reformas Inmediatas (ACORN, por sus
siglas en inglés) trabajó durante años en Little Rock, Arkansas y en todo ese estado para organizar
grupos previamente hostiles (blancos y negros con ingresos de bajos a moderados que al principio no
se daban cuenta de que sus intereses eran similares) y para ganar y consolidar el suficiente poder
como para conseguir cada vez más victorias significativas. La estructura de poder no sólo no estaba
interesada en las necesidades de los pobres sino tampoco la mayoría del estado, y, en los años 70
todavía conservaban su actitud segregacionista intacta. ACORN usó las leyes, complementando con
acción social para plantear lo que querían y trabajar por la justicia económica. Ninguna charla
educada y amable habría convencido a la estructura de poder de Little Rock de aquel tiempo que
debía cambiar su actitud.
 Podría verse como moralmente necesario. La acción social puede ser dura y poco deseable.
Las personas generalmente se aventuran en ella porque creen que sus causas son justas y
pueden verla como su obligación moral para contribuir y hacer algo.
Cuando el escritor y naturalista Henry David Thoreau fue encarcelado por negarse a pagar un
impuesto para apoyar la guerra mexicana, su amigo Ralph Waldo Emerson, el filósofo, le preguntó:
"¿Por qué estás allí?” y Thoreau le contestó con otra pregunta: "¿Por qué tú no estás aquí?". Él
claramente veía su acción como un asunto moral.
 Puede motivar a las personas a tomar otro tipo de acciones positivas. Una vez que los
individuos se dan cuenta de que pueden influenciar lo que ocurre a su alrededor,
gustosamente quieren participar en otro tipo de tareas tales como empezar cooperativas,
rehabilitar viviendas en ruinas, limpiar barrios. Así empiezan a entender que tienen los
recursos para solucionar muchos de sus problemas y desarrollan la motivación y las
habilidades para usarlos.
 Puede ser el principio de un proceso que acabará con una comunidad mayor y más
unida. Una vez que un grupo ha demostrado su fuerza y dejado claro que no puede ser
presionado, existe la posibilidad de llegar a acuerdos satisfactorios y de colaboración con
aquellos que una vez fueron sus oponentes.
 Puede llevar a un cambio social positivo a largo plazo. La acción social así como otras
formas de organización comunitaria tiene generalmente objetivos a corto y largo plazo.
Mientras que el objetivo de una acción particular podría definirse al pie de la letra, los
objetivos a largo plazo de la mayoría de las organizaciones son una mayor equidad y justicia
social y económica. Una campaña de acción social bien gestionada que mantiene su ritmo a lo
largo plazo puede traer como consecuencia una sociedad realmente democrática donde todo
el mundo cuenta. De nuevo, el principal ejemplo de nuestros tiempos en los Estados Unidos
fue el movimiento de los derechos civiles, el cual a través de la acción que demostraba su
fuerza moral, logró movilizar al país entero para exigir el fin de la segregación y el racismo.
En otro ejemplo, las acciones iniciales de la asociación ACORN fueron dirigidas a obtener muebles y
ropa para beneficiarios de asistencia pública que tenían derecho a ello según la ley de Arkansas.
ACORN se volvió más fuerte y añadió más grupos afiliados abogando por los derechos de los
propietarios de clase trabajadora y deteniendo la construcción de una central eléctrica que habría
devastado la ganadería en ese esa área. En este momento ACORN se ha expandido por 75 ciudades
en EE.UU. y otros países y trabaja para conseguir viviendas más asequibles, alquiler justo, trabajos
con salario digno y mejores escuelas, entre otras causas. A partir de unos modestos comienzos, el
esfuerzo ha crecido para abarcar todos los aspectos de la justicia económica y social.
Hay tantas razones para participar en la acción social como tantas para no hacerlo. En general, tiene
sentido usar un método lo menos agresivo posible para conseguir objetivos. Si puede sacar el mejor
partido colaborando y comprometiéndose, se puede mantener una relación positiva con la oposición,
la cual estará probablemente más dispuesta a negociar la próxima vez. Por lo tanto, la acción social
debería usarse sólo cuando sea necesaria. Existen ocasiones en las que no sería aconsejable, como
por ejemplo:
 Cuando se puede conseguir lo que se desea a través de medios más discretos: negociación,
compensaciones aceptables, persuasión, compromiso, etc.
 Cuando no se tiene la fuerza para montar una campaña de acción social convincente. Si por
ejemplo no se tiene un grupo lo suficientemente grande como para ejercer poder, entonces
es mejor seguir organizando y trabajando más antes de estar preparado para pasar a la
acción.
 Cuando se obra sobre un rumor más que sobre un hecho real. Hay que asegurarse de que se
sabe que la acción que se está tomando es sobre algo real y no sobre rumores o noticias que
no son de primera mano, ya que todo su esfuerzo podría quedar desacreditado por no haber
contrastado su información.
 Cuando una acción, incluso siendo exitosa, pudiera causar desastrosas consecuencias
políticas o sociales. En algunos casos se podría conseguir inmediatamente la exigencia
propuesta mediante una reacción violenta que llevará la causa de vuelta más allá de donde se
empezó. La acción social podría estar todavía justificada en este caso (el movimiento de los
derechos civiles podría ser descrito en estos términos, sobre todo al comienzo, pero hay que
ser conscientes de sus consecuencias, tanto de las ligadas a la causa como de las ligadas a los
individuos y grupos involucrados).
¿CUÁNDO INVOLUCRARSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?

CUANDO MEDIANTE NEGOCIACIONES Y RAZONAMIENTOS NO SE
CONSIGUEN RESULTADOS SATISFACTORIOS.
A veces ser razonable no es suficiente. Puede haber cualquier razón (miedo, ira, el impulso de
proteger ciertos privilegios, prejuicios, filosofías políticas) por la que su oponente no escuche o
responda a sus preocupaciones o no vaya todo lo lejos que debería para encarar el problema.
Cuando hay poco tiempo. Las motosierras ya están en marcha para devastar ese viejo camino del
bosque; la bola de demolición está golpeando el muro de ese edificio histórico; los legisladores están
a punto de eliminar el programa de bonos gratuitos de alimentos para poder cubrir los gastos
surgidos por un incidente o desastre. En estos y otros muchos casos, la acción podría ser la única
manera rápida de llamar la atención sobre la ceguera o injusticia de lo que está a punto de suceder.
Aquí la implicación es que el tiempo puede ser poco porque no hay marcha atrás en lo que va a
suceder una vez que ya está hecho. Se podría cambiar una ley o cuestionarla en los tribunales, pero
no se puede recuperar un viejo bosque o un edificio histórico.
Cuando es el momento oportuno. El asunto podría ir ganando reconocimiento en los medios de

comunicación o la opinión pública podría inclinarse a su favor. Aquí habría una oportunidad perfecta.
Una acción en el momento oportuno puede consolidar el apoyo y realmente resaltar la iniciativa
Cuando se tienen los recursos para hacer la acción posible. El sólo poseer los recursos: suficiente
gente, dinero, contactos con los medios de comunicación, etc. no es una excusa para involucrarse en
la acción social, pero sí un fundamento importante para hacerlo.
Cuando se quiere hacer una fuerte declaración para llamar la atención pública. Rosa Parks se negó a
ceder su sitio en el autobús a un hombre blanco, pero no fue eso lo que finalmente originó el
transporte público no segregacionista en Montgomery, Alabama. Lo que lo hizo fue el año de
boicoteos llevado a cabo por los ciudadanos de color de la ciudad, lo cual llevó al fin de autobuses
diferentes para blancos y negros. El boicoteo captó la atención de la nación y afectó a los negocios de
Birmingham. Al final, el caso fue visto en las cortes federales y los ciudadanos negros ganaron: se
integró el transporte público en Montgomery y se acabó el boicoteo.
Cuando se quiere dar poder y energía a la comunidad y desarrollar su liderazgo. La acción social
consigue que la gente se mueva. Les hace sentirse fuertes y menos dispuestos a someterse de forma
sumisa a las normas y exigencias de aquellos en el poder. Además los hace responsables de sus
propias vidas y acciones y pone de manifiesto su potencial de liderazgo.
Cuando se quiere captar la atención del público (y de los medios de comunicación) e impulsar a la
opinión pública a favor de la organización, de la comunidad o de un determinado asunto. Con el
bombardeo de nuevas noticias y desastres que asaltan la conciencia pública cada día, es fácil que el
mensaje que queremos transmitir se pierda. La acción social puede crear conciencia acerca de una
determinada causa y de una comunidad.
Hasta el boicoteo de la uva organizado por César Chávez y el Sindicato de Granjeros Asociados (UFW,
por sus siglas en inglés) en 1967, poca gente estaba consciente de la difícil situación de los
trabajadores migratorios. La acción de Chávez no sólo acaparó titulares sino que reclutó a millones de
estadounidenses para su causa y obligó a los viticultores y al estado de California a reconocer el
Sindicato y a negociar mejores salarios y condiciones de trabajo para los agricultores.
¿QUIÉN DEBERÍA INVOLUCRARSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?

La acción social es más efectiva cuando quienes la llevan a cabo son los que tienen intereses en
juego. Este es el caso en el que la regla de oro aplica. Los involucrados en la acción no sólo deberían
hacerlo por verse beneficiados por ella, sino que además deberían decidir cuándo es ésta necesaria.
Además deberían comprender cuáles son las posibles consecuencias de la acción (ya que podría
haber desde una violenta reacción política hasta daños físicos), y decidir entonces si hay beneficios
potenciales por los que merece la pena correr tales riesgos.
En este punto existen en realidad dos tipos de simpatizantes que organizar aquí. Alinsky, por ejemplo,
se acercó a las organizaciones previamente existentes en la comunidad (sindicatos, organizaciones
fraternales y de servicio, iglesias) y reclutó a sus miembros a través de ellas. Pos su parte, César
Chávez y otros tuvieron que concentrarse en personas individuales a la hora de organizar a los
granjeros y ganar concesiones por parte de los cultivadores.
Los trabajadores migratorios no tenían organizaciones a las que recurrir hasta que el sindicato los
reunió. Como no tenían hogares permanentes y se movían en diferentes direcciones dependiendo de
dónde hubiera trabajo, tenían muy pocas oportunidades de formar grupos duraderos. Los
cultivadores despedían rápidamente a cualquiera involucrado en cualquier cosa que pareciese una
organización de la unión; las iglesias no podían viajar de Arizona a Oregón o California con los
trabajadores. Como resultado los organizadores tuvieron que abordar a los trabajadores de forma
individual o en pequeños grupos para formar una organización que pudiera planear y coordinar las
acciones que finalmente mejoraron las condiciones.
La respuesta a la pregunta sobre quién debería involucrarse en la acción social es que deberían ser
tanto las organizaciones e instituciones que incluyen y representan a la comunidad en cuestión, como
los individuos que pueden formar grupos cuando no los hay.
¿CÓMO INVOLUCRARSE EN LA ACCIÓN SOCIAL?
La acción social es diferente que el desarrollo comunitario, pero no por completo. Ambos empiezan
con los pasos más importantes de la organización comunitaria: conocer a la comunidad y sus
miembros, hacer contactos personales y establecer una relación de confianza con los miembros y
entre ellos. Los pasos para conseguir que la comunidad se involucre en detalle se tratan en el
Desarrollo Comunitario (Local).Aquí los repasaremos brevemente y añadiremos algunos detalles
concretos para organizar la acción social.
Una vez que la comunidad está involucrada y se ha creado una estructura para la acción (habiéndose
determinado que la acción social es lo que se necesita en esta situación), hacer planes es el siguiente
paso. Los planes deben convertirse en acciones y se debe llevar a cabo la estrategia. Finalmente hay
que continuar con el esfuerzo, evaluar lo que se ha hecho y decidir cuál será la próxima etapa.
Preparándose para la acción social

CONOCER A LA COMUNIDAD.
Aprender sobre la historia, las pasiones, relaciones y la cultura de la comunidad. Conocer a cuantos
individuos sea posible y tener conversaciones no sólo sobre política o asuntos sociales, sino también
sobre la familia, el deporte, las relaciones y otras historias; en otras palabras, hacer amigos de la
misma forma que se harían bajo otras circunstancias.
IDENTIFICAR LOS TEMAS
Que puedan llevar a la comunidad hacia la acción social. La creencia general que se tiene a la hora de
organizar es que se está tratando con una comunidad que tradicionalmente se ha sentido impotente.
¿Qué cosas son lo suficientemente importantes para que la gente actúe?
La respuesta a esta pregunta es que si se llega a algo, debe provenir de la comunidad misma. En
reuniones tanto con individuos como con grupos, especialmente en las que los miembros de la
comunidad discuten temas entre ellos, deberían aflorar las mayores preocupaciones de la
comunidad. A veces es la labor del organizador resaltar dichas preocupaciones para que resuenen
entre los miembros de la comunidad, pero muy a menudo estas son tan claras para casi todos, que la
función de esta persona es hacer a la gente darse cuenta de que pueden tomar algún tipo de acción.
IDENTIFICAR Y CONTACTAR CON INDIVIDUOS Y GRUPOS CLAVE.
Empezar con grupos e individuos respetados y de confianza da un acceso automático a la mayoría de
miembros de la comunidad. Si el párroco u otro individuo clave responde por usted o si usted trabaja
para una organización o institución conocida y respetada esto le dará credibilidad. Además, al
informarle acerca de las relaciones dentro de la comunidad, de los éxitos y fallos del pasado en
cuanto a organizar, de los temas venideros y de otros factores que podrían afectar el esfuerzo, estos
individuos y grupos pueden ayudar a evitar cometer errores graves.
Como ya se comentaba antes en esta sección, decidir concentrarse en individuos o en grupos

depende de la situación de la comunidad a la que se vaya a abordar. Si hay grupos existentes tales
como iglesias, sindicatos, organizaciones comunitarias de servicios de salud, organizaciones
fraternales y de servicios, etc., la mayoría de los organizadores intentarán usarlas como base debido a
que éstas ya poseen algunos miembros y una estructura. Cuando no hay grupos funcionando (o muy
pocos), los individuos clave son mucho más importantes tanto para contactar con otros en la
comunidad como para reunir a la gente.
Incluso cuando hay muchos grupos en la comunidad, los primeros contactos serán con individuos.
Además, la manera en que estos individuos (miembros del clero, directores de organizaciones,
propietarios de negocios) vean al organizador determinará si sus organizaciones se unen al esfuerzo.
Por lo tanto, establecer relaciones con miembros clave es, a menudo, el primer paso hacia una
organización comunitaria exitosa.
RECLUTAR A MIEMBROS DE LA COMUNIDAD PARA LA INICIATIVA
Éste es el corazón de cualquier campaña de organización comunitaria. Consiste en el contacto
personal, ya sea solicitando el voto puerta por puerta o reuniéndose en las casas de la gente, en
reuniones públicas, en conversaciones en bares y lavanderías, etc. No hay sustitución para la
comunicación cara a cara, la honestidad acerca de los propósitos y metas, el no ser pretencioso, el
hablar con sinceridad y el tratar a la gente con respeto. Es muy difícil conseguir la confianza a
distancia.
Asimismo, no se puede ganar la confianza basándose en falsas premisas. Sea quien sea, no finja, por
ejemplo, que viene de la clase obrera cuando no es así. Lo que muchos no saben es que no es
necesario tratar de aparentar nada. Siéntase cómodo consigo mismo y los demás lo estarán con
usted, mientras quede claro que usted los respeta por quienes son. Esté dispuesto a aprender y los
demás estarán dispuestos a enseñar. Nunca calle a nadie, pero no dude en usar lo que sabe para el
servicio de su esfuerzo y el de la gente con la que trabaja.
En el Hamlet de Shakespeare, tanto el público como los otros personajes de la historia se mofan del
cortesano Polonio por su pomposidad. Sin embargo, si presta atención se dará cuenta de que es
sabio y honorable. Cuando aconseja a su hijo, dice cosas sorprendentemente importantes para
alguien que quiera involucrarse en la organización de comunidades: "Esto sobre todo: Sé fiel a ti
mismo, y a eso seguirá, como la noche al día, que no podrás ser falso con nadie".
RECLUTAR MIEMBROS PARA LA COMUNIDAD PUEDE LLEVAR ALGÚN
TIEMPO.
Ganarse la confianza de la comunidad, especialmente la de una que ha sufrido abuso o ha sido
ignorada o tratada con desprecio por parte de personas ajenas, no es una tarea que se realice de la
noche a la mañana. Primero se hace un amigo, que entonces le presenta a sus amigos y así
sucesivamente…
Esto puede tomar tiempo, pero finalmente irá creciendo si se hace bien el trabajo y la gente que se
recluta verdaderamente cree que la causa les pertenece a ellos. Precisamente por esta razón, es
extremadamente importante no aproximarse a una comunidad con un plan elaborado previamente,
sino que hay que esperar a que este provenga directamente de la gente.
Saul Alinsky, para organizar el Consejo del Vecindario del Jardín Trasero (BYNC, por sus siglas en
inglés) en Chicago en 1939, unió sus esfuerzos a los de Joe Meegan, el respetable gerente de un
parque local. Como se reclutaron individuos y organizaciones, quedaba claro que la gente tomaría las
decisiones acerca de la dirección que la organización tomaría y de lo que haría. El lema de BYNC era
(y todavía es): "Nosotros, el pueblo, decidiremos nuestro propio destino".
ELABORAR UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN.
Al tiempo que se reclutan individuos y grupos y se empieza a planear y a llevar a cabo una estrategia
de acción social, se vuelve crucial que la gente sea capaz de conectarse con otras personas y que las
noticias se puedan extender rápidamente y de forma eficiente para todos. Para que esto ocurra, se
necesita un método, ya sea por teléfono, correo electrónico o contacto personal (Para ver más tipos
de sistemas de comunicación, vea el Capítulo 33, secciones 10, Reglas generales para organizar
abogacía legislativa y 14, Organizar manifestaciones públicas).
FOMENTAR EL LIDERAZGO EN LA COMUNIDAD DESDE EL PRINCIPIO
Algunos de los individuos clave podrían no ser exactamente “líderes comunitarios”, pero pueden ser
personas de confianza a quienes la gente escucha; es decir, ya son “líderes” con o sin el título.
Además hay muchos otros que tienen potencial para el liderazgo o que lo ejercen en ciertas
situaciones o con ciertos grupos. Cuanto antes se pueda identificar y empezar a guiar, capacitar y
animar a estos líderes potenciales o reales, más pronto empezará la comunidad a “decidir su propio
destino”
CREAR UNA ESTRUCTURA PARA AYUDAR A LA COMUNIDAD A LOGRAR SUS
OBJETIVOS.
Una vez que el número de individuos y grupos comprometidos con la causa alcanza una proporción
masiva considerable, es el momento de trabajar tomados de la mano en una organización o
estructura que les haga posible discutir diferencias y planear e implementar una estrategia unificada
de acción social.
La otra gran ventaja de una organización u otra estructura es que proporciona un punto central y una
coordinación para cualquier cosa que la comunidad haga. Si, por ejemplo, hay negociaciones con las
personas que ejercen el poder, la organización puede representar a la comunidad completa, en lugar
de que los diferentes grupos negocien de forma separada. Esto permite a la comunidad hablar con
una sola voz, lo cual tiene mucha más influencia que estar dividida en varios grupos.
PLANEANDO LA ACCIÓN SOCIAL
A veces la acción social surge debido a las circunstancias. La oposición en Checoslovaquia estuvo
esperando y planeando durante décadas la espontánea manifestación de la “Revolución de
terciopelo” de 1989, la cual llevó a la caída del gobierno comunista. Había líderes disponibles y planes
para la transición hacia un gobierno no comunista, pero no se habían planeado grandes
manifestaciones. Hubo una fuerte reacción pública hacia la brutal represión contra la marcha
estudiantil y hacia la desaparición del dominio comunista en la mayoría del bloque del este.
Por otro lado, cuando Wade Rathke llegó a Little Rock para empezar lo que se convertiría en ACORN,
no tenía esperanzas de que surgiera un movimiento espontáneo. Pasó el tiempo reclutando a
organizaciones e individuos, identificando los asuntos más importantes, forjando alianzas entre
grupos enemistados (especialmente debido a cuestiones raciales) y planeando con la comunidad la
forma en que abordarían los objetivos que habían identificado como más los importantes y
alcanzables.
Si ocurre en un periodo de tiempo ya sea corto o largo, hacer planes es una parte importante de la
campaña de acción social. Una vez que se ha preparado el terreno y que la comunidad se ha
organizado es el momento de preparar las estrategias.
DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN SOCIAL.
Una campaña de acción social es justamente eso. Lo más probable es que los objetivos finales de la
comunidad sean a largo plazo y se centren en cambios permanentes que lleven a la justicia social y
económica. Objetivos tan significativos como esos no se pueden alcanzar rápidamente ni sólo con
acción limitada. Es necesaria una estrategia a largo plazo, así como un plan de acción y una estrategia
concreta para alcanzar cada objetivo intermedio que conduzca al resultado final.
Se recomienda el proceso VMOEPA (desarrollar una visión compartida, establecer una misión de la
organización o iniciativa que se base en la visión de la comunidad, elegir objetivos que reflejen esa
visión y misión, formular una estrategia para alcanzar los objetivos y crear acciones que implementen
esa estrategia.) Cada elemento de este proceso debe llevarse a cabo con la participación (e
idealmente bajo el liderazgo) de la comunidad, de tal manera que todo el plan le pertenezca a ella.
Los organizadores pueden jugar aquí un papel muy importante como asesores y facilitadotes usando
su experiencia y pericia para ayudar a los miembros de la comunidad a prever objetivos a corto y
largo plazo, además de para indicarles qué clase de estrategias y acciones podrían emplear para
alcanzar esos objetivos.
Algunos organizadores comunitarios y organizaciones de creación de comunidades limitan su trabajo
a formar organizadores dentro de la comunidad. El Centro Highlander formó a muchos de los líderes
del Movimiento de los Derechos Civiles y continúa reuniendo y formando a activistas de todo el país.
El Centro de Acción Directa y Formación Investigativa (DART, por sus siglas en inglés) situado en
Miami y el Centro Nacional de Formación e Información (NTIC) situado en Chicago, proporcionan
formación y asistencia técnica a líderes comunitarios y a otros interesados en la organización dentro
de sus propias comunidades. Muchos otros organizadores, incluyendo la Fundación de Áreas
Industriales, La Red Nacional PICO (llamada antiguamente Instituto Pacífico para la Organización
Comunitaria), la Academia del Medio-Oeste, situada en Chicago y ACORN proporcionan formación en
organización de comunidades, además de su trabajo en la creación de las mismas.
DECIDIR QUE TIPO DE ACCIONES FUNCIONARÁN MEJOR EN LA COMUNIDAD
Y EN QUÉ TIPO DE ACCIONES LA COMUNIDAD ESTARÁ O NO DISPUESTA A
PARTICIPAR.
Hay una amplia gama de posibles acciones para la comunidad. Por un lado están aquellas acciones
que simplemente anuncian que la comunidad existe como fuerza unificada (escribir cartas, llamadas
o visitas a dirigentes con respecto a un tema legislativo, etc.). Estas acciones requieren la
coordinación y el momento oportunos, pero no sujetan a nadie a ningún tipo de exposición pública o
riesgo. Por otro lado están los actos de desobediencia civil que podrían exponer a la gente a ser
arrestada o a un peligro físico.
Como comunidad, es importante saber lo que se desea hacer en un momento dado. Esto dependerá
de:
 Lo que pueda ser efectivo. Actos de violencia contra la propiedad son muy simbólicos, pero
rara vez convencen a la oposición de algo y a menudo dividen al grupo mismo, por lo que su
efectividad es cuestionable en la mayoría de las comunidades.
 Lo que los miembros de la comunidad vean como ético o moral. Todo el concepto de
resistencia no violenta usado por Gandhi y emulado por Martin Luther King y sus colegas en el
movimiento por los derechos civiles estadounidenses está basado en la premisa de que la
violencia contra otros está mal y por lo tanto privaría al movimiento de cualquier fuerza moral
si se usara.
 Lo que la comunidad aceptará y para lo que estará lista a hacer. Esto tiene que ver con el
punto anterior y el siguiente, pero sobre todo con las normas sociales y culturales de la
comunidad. Algunos grupos podrían tener por ejemplo, fuertes tabúes en contra de los
enfrentamientos o en contra de los individuos que destacan del grupo, por lo tanto las
estrategias de acción social tendrían que tomar esto en cuenta. Los individuos tienen que
estar psicológicamente preparados para hacer lo que se ha planeado.
 Los tipos de riesgo que la comunidad está dispuesta a tomar. Esto podría cambiar conforme
pase el tiempo (Vea más adelante), pero las comunidades pueden diferir sobre lo que están
dispuestas a arriesgar. Algunas estarán dispuestas a exponerse personal y políticamente; otras
(al menos al principio) puede que no. A veces es importante hacer a la gente arriesgarse un
poco, pero no demasiado. Podría tratarse de una comunidad que anteriormente ha sufrido
consecuencias severas debido a una protesta pública. Incluso si las circunstancias son
diferentes esta vez, la comunidad tiene que empezar con un nivel razonable de riesgo.
 Lo que se ha intentado antes. Una comunidad que no está dispuesta a involucrarse en actos
de desobediencia civil al principio de una campaña podría cambiar de opinión después de que
sus esfuerzos más moderados hayan sido ignorados. Una comunidad que ha organizado una
exitosa acción social y que ha alcanzado su objetivo quizá podría hacer un poco más. Las
circunstancias y las personas cambian por lo que es importante plantearse esta cuestión de
vez en cuando.
 Preparar planes de contingencia basados en el nivel al que se desea escalar. A veces un
esfuerzo de acción social funciona al primer intento. Otras veces es necesario probar varias
veces, hacer algún cambio en el procedimiento, aumentar la intensidad o cualquier otra cosa
para conseguir el éxito. También, algunas veces el esfuerzo no funciona bien o en absoluto: es
entonces cuando hay que pasar al plan B.
LOS PLANES DE EMERGENCIA PUEDEN ABARCAR CASI TODO.

Una posibilidad, por ejemplo, es dejar el asunto a un lado y encauzar el esfuerzo hacia algo que se
pueda ganar para acrecentar la fuerza y el ánimo del grupo. Otra es cambiar de táctica (enfocar el
tema desde otro ángulo o dirigir la acción hacia un objetivo diferente). También se puede amenazar
con el siguiente nivel de acción (sutil o directamente) y ofrecer negociar antes de "verse obligado" a
cumplir con ello. Una cuarta posibilidad es incrementar el nivel de acción sin avisar, con el propósito
de atraer a los medios de comunicación, poniendo a los oponentes en una posición más difícil y /o
demostrando la magnitud de la fuerza y el apoyo que se posee.
LA INTENSIFICACIÓN NO ES EL RESULTADO MÁS DESEADO EN ESTE PUNTO.
Si se pueden conseguir los objetivos cambiando tácticas o cualquier otra estrategia, este sería sin
duda el mejor resultado. Deberían tenerse planes de emergencia que cubran muchas posibilidades
diferentes, de manera que el esfuerzo nunca sea tomado por sorpresa y para que tenga, además,
varias posibilidades a la hora de reaccionar cuando las cosas no salen como se espera. Sin embargo,
estos planes de emergencia deberían abarcar también la intensificación. Podrían no ser necesarios,
pero si se hacen se debería saber exactamente cómo son.
La comunidad debería ser clara acerca del nivel de acción que está dispuesta a llevar a cabo. ¿Está
dispuesta a llegar a la desobediencia civil? ¿Hay otras medidas drásticas que esté dispuesta a tomar?
¿Cuáles son las posibles y/o probables consecuencias de los planes, tanto para los individuos y grupos
involucrados como para el esfuerzo? ¿Se cuenta con los recursos y la voluntad de llevar a cabo un
proceso difícil (como por ejemplo un juicio) hasta sus últimas consecuencias?
Cualquiera que sea la respuesta a estas preguntas, es necesario planear tantas posibilidades como
sea imaginable. Nunca se debe asumir que sólo porque se está involucrado en una acción, ésta
logrará sus metas. Es necesario saber cuál es el siguiente paso.
LLEVANDO A CABO UNA ESTRATEGIA DE ACCIÓN SOCIAL.
Una acción social no siempre quiere decir reunir a las tropas y marchar hacia el ayuntamiento con
fuego en los ojos. A veces puede ser así, y hay muchas ocasiones en que esto es lo apropiado, pero es
también testificar en un juicio, ir de puerta en puerta para hablar con los votantes acerca de unas
elecciones próximas, presentar un juicio, reunirse con el funcionario de un organismo regulador para
exigir el control de reglas ya existentes o hacer una visita a un miembro del congreso con un grupo de
ciudadanos.
La diferencia clave entre la acción social y una simple participación democrática es el despliegue de
poder derivado de la presencia o el apoyo de un gran grupo de personas con ideas afines. Llamar a la
Casa Blanca (la casa presidencial en Estados Unidos) como individuo para protestar por la invasión
estadounidense de Irak es participación democrática. Llamar por la misma razón como parte de un
esfuerzo coordinado para bombardear a la administración con cientos o miles de llamadas es acción
social.
Los ejemplos de acción social abundan. Lea prácticamente cualquier periódico durante una semana y
probablemente verá al menos uno. Por ejemplo, al momento de redactar este material (otoño 2005)
sólo una organización, ACORN, ha hecho recientemente lo siguiente:
 Movilizar votantes, solicitando votos de puerta en puerta, registrando votantes, participando

en mítines junto con dirigentes electos para derrotar iniciativas puestas a votación en
California.
 Inundar la reunión del consejo de la Asociación Nacional de Pintura y Recubrimientos de
Cleveland con 400 miembros de ACORN para exigirle (con éxito) hablar con ellos acerca de la
responsabilidad de esta industria en la intoxicación por plomo ocasionada por sus pinturas y
de sus obligaciones para con las víctimas.
 Copatrocinar un mitin en la ciudad de Nueva York al que acudieron más de 1.000 empleados
de guarderías para poner de relieve sus bajos salarios y la falta de apoyo (el año pasado
ACORN ayudó a crear un sindicato de trabajadores de guarderías en Nueva York).
 Mantener una serie de diferentes acciones en todo el país para intentar convencer al
congreso de no gastar todo su presupuesto en ayudas humanitarias después de desastres, en
detrimento de los programas de asistencia para los pobres.
 Participar en acciones y buscar deliberaciones para evitar la renovación del permiso de
funcionamiento de una empresa fundidora en El Paso, Texas, la cual emite gases de metales
pesados a la atmósfera.
En muchos de estos casos no ha habido una única acción, sino muchas seguidas o acerca del mismo
tema en muchas ciudades a lo largo del país.
Finalmente se debe pasar de planear a ejecutar el plan (normalmente lo antes posible). Incluso en las
acciones más sencillas y con menos riesgo, como por ejemplo mandar cartas a los legisladores, las
personas necesitan algún tipo de ayuda o formación. Cuanto más complicada y potencialmente
arriesgada sea la acción, más apoyo necesitarán las personas involucradas en ella.
La mayoría de los pasos que se mencionan más adelante hacen referencia a acciones individuales. Sin
embargo, recuerde que llevar a cabo una estrategia de acción social no es lo mismo que dedicarse a
una acción individual: a menudo es un compromiso a largo plazo que requiere diversos tipos de
acciones, normalmente con el objetivo de cambiar la distribución del poder para conseguir una
mayor igualdad.
ELEGIR EL LUGAR, LA HORA, LOS OBJETIVOS Y LA NATURALEZA DE LA
ACCIÓN BASÁNDOSE EN EL PROPÓSITO Y EN CÓMO ESTO ENCAJA EN LA
TOTALIDAD DE LA ESTRATEGIA.
Si se quiere convencer a los legisladores de que escuchen o de que actúen de una determinada
manera no tiene sentido acudir a un edificio de la legislatura estatal cuando no se están efectuando
una sesión o si ellos no van a estar en un lugar donde se den cuenta de lo que la iniciativa está
haciendo. Si se desea que se apruebe un proyecto de ley, la acción tiene que dirigirse a los
legisladores; si quiere que una corporación cambie su política, la acción debería dirigirse a las oficinas
o a los funcionarios de esa corporación. Piense cuidadosamente acerca de lo que se quiere lograr y
en quién tiene el poder para que eso ocurra.
De igual modo, considere qué tipo de acción es más efectivo para el tema que se está tratando y para
la estrategia a largo plazo. En general, es mejor usar la acción más sencilla posible, dejando las
manifestaciones más drásticas (como las marchas o plantarse en la puerta principal del presidente
ejecutivo) para cuando realmente se necesite. Si se puede lograr el objetivo de una forma que no
implique enfrentamientos ni acusaciones, esto hará que los oponentes estén más dispuestos a tratar
con usted en el futuro, además de dejarle con muchas más opciones. Si empieza con métodos de
artillería pesada no le quedarán más recursos si después del primer ataque no logra su propósito.
Además si los oponentes y el público en general acaban acostumbrándose a esa artillería, al final
dejarán de prestarle atención.
PROPORCIONAR LA FORMACIÓN Y EL APOYO NECESARIOS PARA LLEVAR A
CABO UNA ACCIÓN EXITOSA ANTES DE INVOLUCRARSE EN ELLA.
Hay diferentes clases de apoyo que se podría proporcionar:
 Formación. Si la gente escribe cartas o hacen llamadas telefónicas, sobre todo si lo hacen por
primera vez, podrían necesitar un modelo. Los participantes deberían estar instruidos lo
mejor posible acerca de la naturaleza y extensión de la acción, los roles que van a
desempeñar, exactamente dónde y cuándo se espera que estén, etc. Si van a testificar ante un
tribunal o comité legislativo deberían tener la oportunidad de poder practicar lo que van a
decir y de que se les informe acerca de lo que pueden encontrarse, quién estará allí, cuánto
tiempo tendrán, etc. Si se va a practicar la desobediencia civil es muy importante que los
participantes reciban formación en protesta no violenta y en cómo comportarse y a que
atenerse si son arrestados. Deben conocer todas las opciones a su alcance: involucrase en la
desobediencia civil, apoyar a los que ya están involucrados, estar simplemente presentes, etc.
Cuantos más participantes sepan de antemano acerca de la acción, más efectiva será ésta.
 Logística. Si se está planeando hacer una marcha o un mitin los participantes necesitarán
señales. Podrían necesitar ir a una reunión pública o a un centro electoral. Para algunas
acciones se debe proporcionar trajes o ropa con ciertos lemas. Los participantes podrían
necesitar mapas u otro tipo de información. Para una sesión con los medios de comunicación
o un mitin, se podrían necesitar fotos o dibujos, equipos de sonido, papel de prensa,
computadoras, pantalla de proyección… la lista de posibilidades es casi interminable.
Anticiparse y proveer lo que los organizadores y participantes necesitarán es una parte
importante en la organización de una acción.
No olvide las necesidades básicas. Si un grupo va a reunirse con dirigentes del ayuntamiento o del
edificio de la legislatura estatal, ¿qué van a almorzar? En concreto, si es un día caluroso habría que
dar agua. También se podrían necesitar servicios sanitarios. Un número adecuado de botes de basura
durante un mitin podría agilizar la limpieza después de que se termine el acto. Cuantas más cosas de
este tipo se puedan anticipar, mejor saldrá la acción.
 Coordinación y apoyo. Los individuos funcionan mejor si saben que hay alguien a cargo. Tener
personas encargadas de dar direcciones, instrucciones, información, etc. en una acción hace
que todo funcione sin problemas y da a los participantes el sentido de seguridad característico
de una buena organización.
Este tipo de coordinación y apoyo es particularmente importante si hay una amenaza de violencia
real o imaginaria. La violencia puede desacreditar no sólo la acción que se está realizando sino
también a la propia organización y a su causa. Por ello, es importante que haya un control de las
multitudes (tan informal y sencillo como sea posible) y que cualquier movimiento que conduzca a la
violencia pueda pararse antes de que cobre importancia.
PLANEAR LA ACCIÓN DETALLADAMENTE Y DESPUÉS SEGUIR EL PLAN.
Así como el resto de la estrategia, planear una acción debería ser una actividad participativa y que
involucre a individuos afectados por el tema, funcionarios o miembros y/o afiliados de
organizaciones, etc. Cuantos más participantes interesados tenga una estrategia de acción social (que
incluya la planificación de acciones individuales) más probable será que ésta continúe a largo plazo y
que tenga éxito.
La planificación de un evento debería cubrir toda posibilidad que se le ocurra a cualquier persona
involucrada. Es mucho más fácil evitar los problemas antes de que aparezcan, que tratar con ellos
cuando ya están presentes. Y probablemente lo estarán si no se planea bien todo.
¿Y qué pasa cuando después de haber planeado todo cuidadosamente sucede algo completamente
inesperado?: cuando la audiencia de un caso para el que se tenía preparado testimonio se cancela o
cuando el mejor conferencista de la iniciativa tiene un accidente de tráfico de camino al mitin o
cuando el líder de la oposición sufre un ataque al corazón el día en el que se había planeado
enfrentarse con él...
Una respuesta sería que se debería haber previsto la posibilidad de que todo esto ocurriese y haberse
hecho un plan...y quizás fue así. Sin embargo, simplemente no es realista suponer que alguien, no
importa lo inteligente que sea, pudiera pensar en todo lo que podría ocurrir. Lo mejor que se puede
hacer es tener un plan general de emergencia para cuando las cosas van mal y tener un respaldo para
todo; un conferencista que esté preparado para ir si se le necesita, una ruta alternativa, un espacio
cubierto en caso de que haya mal tiempo, éstos y otros planes de emergencia pueden ahorrar
dolores de cabeza cuando surge algo inesperado. Así como con la información de la computadora
para la cual es necesario hacer una copia extra, en este caso tener un respaldo es buena idea. No lo
lamentará.
ORGANIZAR LA ACCIÓN.
Esto significa activar la red de contactos, ir de puerta en puerta, convocar reuniones y hacer cualquier
cosa que pueda llevar a la gente adecuada al lugar idóneo, en el momento justo. Ya sea si se necesita
a 20 personas para escribir cartas al editor o a 2.000 enfrente del ayuntamiento a las 2 de la tarde en
un lunes, éstas tienen que ser contactadas y coordinadas. Por esta razón es por la que se cuenta con
cierta organización y conexiones con organizaciones comunitarias, instituciones e individuos clave.
EJECUTAR LA ACCIÓN.
Toda la planificación y la reflexión del mundo no llevarán a nada a menos que se traduzcan en acción.
Ésta es la oportunidad, ¡Hágalo!
CONTINUAR Y EVALUAR.
Todavía no está todo hecho cuando termina la acción en sí, ya que aún restan muchas cosas por
hacer, por ejemplo:
Cuidar la logística: asegurarse de que las personas que lo necesitan sean transportadas a casa,
mandar esa petición a la oficina apropiada, hacer el conteo de las llamadas telefónicas que se han
hecho, etc.
Si se ha organizado un gran mitin o manifestación, alguien tendrá que quedarse a limpiar después de
que la multitud se haya ido. De esa manera se asegura que el mensaje no se pierde debido a las
quejas ocasionadas por el desorden que queda después de la acción. Tiene que haber una manera
ordenada y razonable de dispersar a la multitud y de que vuelvan a casa una vez que la acción se ha
acabado.
Si se tienen actividades de seguimiento planeadas (por ejemplo, un mitin en el edificio de la

legislatura estatal puede continuarse con visitas a los legisladores), hay que comprobar que esto
ocurre y que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y a dónde tiene que ir. Al final de esta
actividad, todavía hay que encargarse de que la gente vuelva a casa de manera organizada, de
recoger la basura, etc.
Si usted deja muy claro que hay que evitar el vandalismo y la violencia (y en la mayoría de los casos
debería hacerlo), los miembros o coordinadores de vigilancia tendrán que quedarse haciendo su
trabajo hasta que todo el mundo involucrado en la acción se haya marchado del lugar y esté ya de
camino a casa en vez de andar dando vueltas en grupos pequeños o no tan pequeños. Especialmente
si se encuentran presentes en el lugar oponentes de la iniciativa, es necesario hacer todo lo posible
para asegurarse de que cualquier encuentro sea cortés y para que la efusividad no derive en un
comportamiento imprudente.
Cuando todo haya acabado (al día o a la semana siguiente), los encargados de planearlo todo
deberían reunirse para evaluar los resultados. ¿Salió todo de acuerdo al plan? ¿Las personas con
responsabilidades hicieron un buen trabajo? ¿Hubo alguien especialmente competente o
incompetente? ¿Qué fue lo más y lo menos efectivo? ¿Cómo fue la cobertura por parte de los medios
de comunicación? ¿Cómo organizaría una acción similar en el futuro? En resumen, ¿este tipo de
acción funcionó para el propósito para el cual se planteó? Si no fue así, ¿qué podría haber funcionado
mejor? Si es necesario, use la evaluación para modificar la próxima acción (o la estrategia total) y
hacerla más efectiva.
Como ya sabrá si ha utilizado anteriormente la Caja de Herramientas Comunitarias, la evaluación se
considera una parte íntegra y extremadamente importante de cualquier actividad de desarrollo
comunitario o de salud. Si se hace una evaluación honesta, se obtendrá información valiosísima
acerca de lo que se está haciendo, lo cual permitirá modificar y mejorar el trabajo de la iniciativa. No
deje pasar la oportunidad, úsela para aumentar sus oportunidades de organizar una campaña
exitosa.
POR ÚLTIMO, PLANEAR EL SIGUIENTE PASO BASÁNDOSE EN CÓMO
AJUSTARSE A LA ESTRATEGIA GENERAL.
Se está en esto para un largo recorrido; todo lo que haga debería ajustarse al plan a largo plazo y a
hacer que la acción social logre avances. Las estrategias de acción social rara vez son completas por sí
mismas. Ayudan a establecer ganancias que a la larga añaden un cambio significativo, pero siempre
hay algo más que se puede lograr. El movimiento de los derechos civiles mejoró drásticamente la
vida de la comunidad de color en EE.UU., pero todavía hay un largo camino que recorrer después de
más de 50 años. La organización comunitaria y la acción social (si es necesaria) no pueden parar hasta
que una comunidad o una sociedad, sea verdaderamente justa y equitativa. Esto significa que los
organizadores exitosos tienen que seguir con su labor (para siempre).
EN RESUMEN
La organización comunitaria, como fue practicada por Saul Alinsky, Martin Luther King, Jr., César
Chávez y otros colegas y herederos, sugiere el poder que se consigue con la unión de un gran número
de personas que previamente no poseían ningún poder. Esto es la acción social y va desde mandar
cartas al editor hasta la desobediencia civil extrema.
La acción social a menudo implica rechazar seguir las normas establecidas por aquellos en el poder,
ejercitando a cambio el derecho a protestar y de responder en contra de las decisiones y políticas
injustas o mal concebidas. Esto lleva consigo dar poder, voz y autoridad propias a las comunidades
que han sido maltratadas, abandonadas o tratadas injustamente por las autoridades o por el
conjunto social. La estrategia de acción social puede provocar un significativo cambio social al llamar
atención hacia la injusticia y al usar la acción unificada para enfrentarse, o cooperar, con las personas
encargadas de crear políticas y con la sociedad en su conjunto.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
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Asset-Based Community Development Institute. The Northwestern University base for the work of community-building gurus John Kretzmann and John
McKnight.
The Back of the Yards Neighborhood Council, founded in 1939by Saul Alinsky and Joseph Meegan, provided the model for much of modern community
organizing.
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Vancouver (BC) Citizens’ Committee. An on-line Citizens’ Handbook to community organizing and community building.
COMM-ORG: The Online Conference on Community Organizing. Features a list-serv for community and neighborhood organizers (free membership.)
The Community Organizing Tool Box: A Funder’s Guide to Community Organizing, by Larry Parachini and Sally Covington.Includes a history of CO.
DART, the Direct Action and Research Training Center. Provides training and support to grass roots community organizations.
The Industrial Areas Foundation, founded by Saul Alinsky in1940, to bring his brand of community organizing beyond Chicago.
The National Training and Information Center. “NTIC's mission is to build grass roots leadership and strengthen neighborhoods through issue-based
community organizing. “
Acts as a catalyst, providing training and technical assistance for grass roots activists and organizers.
Pedagogy and Theatre of the Oppressed. Participatory theater as a basis for and reflection of empowerment and social action. Founded by Brazilian
Augusto Boal and informed by the work of Paulo Freire.
Pew Partnership for Civic Change.
PICO National Network. A largely faith-based nationwide (USA) organization of congregations and community-based organizations that “brings people
together to strengthen families and improve communities.” Grass roots efforts toward equity and social and economic justice.
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Recursos impresos
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Bobo, K., Kendall. J., & Max S. (2001). Organizing for Social Change (3rdedn.) Santa Ana, CA: Seven Locks Press.
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Dobson. C. (2003). The Troublemaker’s Tea party: A manual for effective citizen action. Gabriola Island, BC, Canada: New Society Publishers.
Homan. M.(2003). Promoting Community Change: Making it happen in the real world (3rdedn.) Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
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Rothman, J., John L., & John E. (2001). Strategies of Community Intervention (6th edn.) Itasca, IL: F.E. Peacock.
Sección 5. Formar coaliciones I: Cómo empezar una coalición
 ¿QUÉ ES UNA COALICIÓN?
 ¿POR QUÉ DESARROLLAR UNA COALICIÓN?
 ¿CUÁNDO DEBE USTED DESARROLLAR UNA COALICIÓN?
 ¿CÓMO CONSTRUIR UNA COALICIÓN EN LA COMUNIDAD?
 ¿QUÉ ES UNA COALICIÓN?
Una coalición es un grupo diverso de individuos y organizaciones que trabajan juntos para alcanzar
una meta commón. Las metas pueden ser un gran número de cosas, pero a menudo incluye una de
las siguientes:
 Adaptación, creación, o desarrollo de una policía pública

 Influenciar el comportamiento de la gente (por ejemplo, reduciendo el número de personas
que fuman)
 Construcción de una comunidad sana
¿POR QUÉ DESARROLLAR UNA COALICIÓN?

 Para tener más eficaces y eficientes programas de uso de recursos y eliminar cualquier
duplicación de servicios
 Para aumentar la comunicación entre los grupos y romper los estereotipos
 Para revitalizar las energías de los miembros de diversos grupos que realizan acciones solos
 Para planear y lanzar esfuerzos a nivel comunitario en una variedad de asuntos
 Para crear el cambio social
¿CUÁNDO DEBE USTED DESARROLLAR UNA COALICIÓN?

Una coalición es mucho trabajo y puede no ser siempre símbolo de fuerza. Es efectivo formar una
coalición:
 Cuando los acontecimientos dramáticos que ocurren en una comunidad. Por ejemplo , una
mujer que fue asesinada por su marido pudo servir como catalizador en una comunidad para
la creación de una coalición en violencia doméstica.
 Cuando una nueva información llega a ser conocida. Por ejemplo, una encuesta se reparte en
una secundaria local y los resultados indican que la mitad de todas las adolescencias fuman
regularmente. Tal información pude servir como un catalizador para la formación de una
coalición que intente reducir el uso de cigarro un personas jóvenes.
 Cuando un servicio está siendo duplicado (o está siendo triplicado u ofrecido un servicio por
la mitad de una docena de agencias de la comunidades) y ninguna esta siendo usada a su
máxima potencialidad. Por ejemplo, suponga que un nuevo residente de una comunidad
tiene un hijo con cáncer. ¿Debe llamar a la asociación de cáncer? ¿Debe llamar a un internado
local? ¿A un grupo de ayuda para padre?; ella podría no saber a cuáles de estos lugares
llamar, además si le sumamos la tensión de no ser atendida en las agencias locales puede no
saber que hacer. Hasta que ella finalmente llama a su hermana y deciden salir de la
comunidad.
 Cuando un grupo desea crear el cambio amplio, significativo de la comunidad. Por ejemplo,
una comunidad desea tratar tópicos relacionados con la juventud, como abuso de sustancias
y/o carencia de trabajos en la comunidad.
 Para responder a las amenazas exteriores a la comunidad.
¿CÓMO CONSTRUIR UNA COALICIÓN EN LA COMUNIDAD?

Usted ha decidido comenzar una coalición. Está dedicado, entusiasmado, pero está muy asustado ya
que no sabe por donde empezar. ¿Cómo va a construir una coalición ?, ¿Qué hace una buena
coalición? A continuación se describe en forma abreviada los fundamentos de una estructura de
coalición; la mayoría de las secciones se conectan con otras secciones más detalladas de este proceso
complejo.
COMENZANDO UNA COALICIÓN
 El primero de los pasos es decidir si una coalición es realmente la mejor manera de solucionar
un problema. Hay muchos de razones, explicadas en el "porqué" parte de esta Sección, para
formar una coalición. Está seguro de tener una respuesta hacia porqué es la mejor idea para
su situación determinada, porque usted puede estar seguro de que la gente le preguntaré.
 Analice el problema o problemas que usted está intentando cambiar. ¿Qué desea
exactamente alcanzar? ¿Qué tan grande es la magnitud del problema?
 Determine la ayuda de la comunidad para el cambio propuesto. ¿Los miembros de la
comunidad creen que estos problemas son importantes? Si no, ¿Cómo puede usted educarlos
para que vean la importancia?
 Determine qué acción es necesaria para solucionar el problema. ¿Proporcionando la
información será suficiente?, ¿Existen los servicios necesarios que están faltando en la
comunidad?
 Determínese a quiénes (qué organizaciones) pueden ayudar para obtener las metas , y
desarrolle un plan que explique cual es la mejor forma de involucrarse en la coalición.
Considere ofrecer incentivos a los miembros de grupos que usted quisiera que se unan.
 Trabaje para desarrollar una calidad de miembros abierta y diversa para su coalición.
 A lo largo de la misma vena, intente implicar a todos los " jugadores dominantes, " por
ejemplo funcionarios, periodistas, profesionales del área, etc. ,elegidos , como usted pueda en
la iniciativa.
ESTRUCTURACIÓN DE UNA COALICIÓN
 Junto con las personas que usted ha reclutado, desarrolle las declaraciones compartidas de la
visión y de la misión que son adaptables, y representativas de toda la coalición.
 Después, desarrolle las metas factibles que están en armonía con la visión y la misión de su
objetivo.
 Después, es hora de planear cómo se van a alcanzar sus metas.
 Cerciárese de revisar lo qué ha decidido como visión, misión y como metas.
 Desarrolle su plan usando estrategias realistas y pasos de progresión específicos de la acción.
 Determine que podré hacer con el dinero que tiene. Está continuamente atento para más
concesiones y más dinero que usted puede recibir para ayudar a su organización .
 No subestime la importancia del liderazgo competente, comunicativo. También, cerciórese de
que el liderazgo está disperso a través de la organización, de modo que no se deshaga la
coalición si alguien elige marcharse.
 Contrate, entrene y apoye al personal de trabajadores y/o de voluntarios pagados .
 Planee reuniones que están bien estructuradas y a tiempo. Está seguro de grabar todas las
reuniones, con una grabadora o pida que un miembro que tome notas.
Ahora que ya tiene todo arreglado, efecte todos sus bien pensados y rigurosos planes.
FUNCIONAMIENTO DE UNA COALICIÓN Y CÓMO HACERLA PROSPERAR.
¿Comunicación, comunicación, comunicación ! La comunicación eficaz es una de las cosas más
importantes que usted puede crear para hacer que su grupo sea exitoso. Cerciérese de que las líneas
de la comunicación están abiertas de par en par, tanto con los medios como con los que no son parte
de su organización (así como con miembros pagados y no pagados de su coalición. Esto ayudaré a
construir a un personal satisfecho, seguro y confiable de trabajadores pagados y voluntarios, que
terminen su trabajo y hagan exitosa a su organización.
LA COMUNICACIÓN EFICAZ Y PERSONAL PUEDE SER ASEGURADA
MEDIANTE:
 Cerciorarse de que usted es un oyente activo, es decir, que usted centra toda su atención en
el que habla, cercioréndose de que no haya distracciones y que usted está concentrado en
entender el mensaje que el orador está intentando decir.
 Evitando que actúen a la defensiva a los que les está hablando. Una buena manera de hacer
esto es utilizando el "yo"en vez del "tí" para comenzar las oraciones. Por ejemplo, "Yo no
estoy seguro de entender la propuesta que tienes acerca de la campaña de los medios.
¿Podrías explicármela?" Es seguro conseguir una respuesta más clara y abierta que con "Tí no
está consiguiendo nada con tu proyecto de medios, o si?"
 Cerciorarse de que la comunicación sea completa; nunca asuma que los miembros o los
voluntarios del personal saben lo qué se supone que hagan o lo usted se siente sobre cierta
cuestión.
 Manteniendo actualizados a los miembros de la coalición en lo que está haciendo la coalición
en su totalidad y en qué grupos los que son miembros de la coalición trabajan por sí solos.
 Cuando usted está desarrollando los objetivos de su coalición, cerciorarse de que sus metas
sean discutidas y compartidas por todos los miembros de su coalición .
 Hacer que su presencia sea conocida en la comunidad. Una coalición que no es bien conocida
en una comunidad es probablemente una coalición que no es muy eficaz.
 Pedir que los funcionarios locales aprueben y apoyen sus planes. El apoyo y aprobación de los
líderes de la comunidad puede dar a su coalición un mayor respeto y prestigio ante los ojos de
otros miembros de la Comunidad.
 Delegar el liderazgo (dirección) y la autoridad a lo largo de toda la coalición . Si una coalición
es dominada por una sola persona, usted corre el riesgo de que el grupo se caiga en pedazos
si esa persona decide irse. Una organización con una dirección compartida es mucho menos
vulnerable que una que no lo sea.
 Mantener una vigilancia constante de los nuevos miembros para agregar una perspectiva
fresca y un nuevo entusiasmo a su grupo.
 Son muy importantes los nuevos miembros, sin embargo, no hay que olvidarse de los
antiguos trabajadores que han hecho tanto por su coalición. Asegérese de darles el
reconocimiento y el apoyo que se merecen.
 Mantenga sus promesas. Si no está seguro de que puede hacerlo, no lo diga.
 Determine metas decisivas; derribe los problemas convirtióndolos en "sub-metas" más
pequeñas, que sean realizables, y que usted puede celebrar a lo largo del camino .
 Reconozca la diversidad entre sus miembros y entre sus ideas y creencias. Una forma de
manejar cuestiones sensibles (sobre cuales miembros de su grupo discrepan ) es sostener
foros abiertos de discusión entre ellos, en vez de salir con una polÉtica dura y rápida. Una
segunda posibilidad es agregar las resoluciones sin-ataduras a la carta de su coalición (o al
plan de acción, o a otro documento), que reconozcan que no todos están de acuerdo con
estas partes de las acciones de la coalición.
 Sea persistente. Usted es el funcionamiento más probable para cambiar las condiciones que
han sido ciertamente por años; usted puede diferenciar.
 Evalúe lo que usted ha hecho: ¿Qué estuvo bien?, y ¿Qué debe cambiar para la próxima vez?
 Celebre sus realizaciones y tome un poco de un aire.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
"Coalition Building," a brief outline by Skipp Porteous, aimed specifically at forming coalitions to oppose the Religious Right.
Coalition Building. A brief but useful coalition-building outline from the Gay Straight Alliance.
Community Partners, Inc., a Massachusetts-based coalition-building organization. Links and publications.
The long and short versions, respectively of the "Community How To Guide on Coalition Building " from the National Highway Traffic
Safety Administration. The Guide is oriented toward stopping drunk driving, but has a lot of general information about coalition
building.
Consultation on Coalition Building & Collaborative Solutions: A Practitioner’s View is a YouTube video of an SCRA webinar
pressentation conducted by Dr. Tom Wolff.
Enhancing Effective Partnerships for Health Equity from the Prevention Institute explores the power of partnerships for improving
equity. It introduces the Eight Steps to Coalition Building, which can be used to develop a successful collaborative health equity effort.
"A Guide to Coalition Building," by Janice Forsythe. A paper on forming advocacy coalitions.
Independent Sector provides an excellent example of creating partnerships - it is a national coalition of foundations, corporate giving
programs, and nonprofit organizations that joined together to strengthen the nonprofit sector. It sponsors initiatives and highlights
research and policy news related to advancing the public good.
Home page of the National Coalition Building Institute.
A series of fact sheets on coalitions and coalition building from Ohio State University.
Office of Partnerships and Grant Services offers guidance on creating partnerships for grant purposes, with links to other materials on
evaluating and improving collaborations.
Pan-Asian Coalition Building. An interesting essay pointing up the unresolved difficulties of a particular attempt at coalition.
Project Report - Community Coalitions in Action - the research report includes examples of collaborative efforts in Michigan to address
the needs of children and youth in the late 1980s and early 1990s.
Recursos impresos
Coalition Building: One path to Empowered Communities.
Coalition Building: Is This Really Empowerment?
Kaye, G., & Wolf. T.( eds.). From The Ground Up: A Workbook on Coalition Building and Community Development.
Wolf, T., & Foster. D. Building Coalitions That Work: Lessons From the Field.
Wolff, T. Coalition Tip Sheets.

Wolff, T., & Berkowitz Bill. (2000). The Spirit of the Coalition. American Public Health Association.
All of the Print Resources are available for Tom Wolff & Associates
Sección 6. Formar coaliciones II: Cómo mantener una coalición

 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE MANTENER LA COALICIÓN?
 ¿QUÉ TIENE QUE SER MANTENIDO?
 ¿CÓMO MANTIENE USTED UNA COALICIÓN?
 ¿CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS AL MANTENIMIENTO?
Suponga que usted ha iniciado una coalición, siguiendo las directrices en la sección anterior de la Caja
de Herramientas. Suponga que su coalición está trabajando bien, como usted previó. Ha conseguido
muchos miembros, una estructura estable, el apoyo de la comunidad y - lo más importante - una lista
creciente de logros de la comunidad.
Enhorabuena y reciba una reverencia.
Pero no se deje acariciar por el aplauso demasiado tiempo, porque su trabajo no está terminado. El
trabajo de la coalición tiene que ser mantenido.
En esta sección cubriremos la importancia del mantenimiento, lo que tiene que ser mantenido, y
cómo mantener su trabajo con éxito. También analizaremos algunas alternativas al mantenimiento
simple - el crecimiento de la coalición, por ejemplo, o cambiar la dirección, e incluso el terminar. Pero
el punto clave sobre el mantenimiento es que no ocurrirá por si solo. Requiere el esfuerzo
consciente, planificado, y mantenido. Para aclarar un poco:
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE MANTENER LA COALICIÓN?

Admitamos que empezar una coalición, o cualquier grupo, puede ser estimulante. Requiere
destrezas, sensibilidad, oportunidad, perseverancia, quizás también la fe; saca lo mejor de usted. Aún
lo estimulante que a veces puede ser, el inicio es solamente la mitad de la lucha. Sinceramente, es
probablemente menos de la mitad. Porque ahora que la coalición se está moviendo por sus propios
pies, tiene que empezar a andar hacia sus objetivos de comunidad. Esos logros se encuentran en el
futuro. Para asegurar un futuro próspero, la coalición tiene que estar viva y sana. Para estar viva y
sana, tiene que ser mantenida.
Indudablemente en el mundo físico el mantenimiento es necesario, para los objetos vivos e

inanimados igualmente. La mayoría de las máquinas tienen que ser lubricadas de vez en cuando. Las
casas tienen que ser pintadas. Los automóviles tienen que ser afinados. Incluso los archivos de
computadora deben ser eliminados a veces. Y por supuesto, nuestros cuerpos humanos tienen que
ser mantenidos también, que es por lo que tenemos chequeos médicos físicos, o hacemos los auto -
exámenes, o vamos al gimnasio. ¿Puede usted pensar en objetos u organismos que tendrán vidas
largas y productivas sin mantenimiento en absoluto?
El mantenimiento de mundo físico es tenido en cuenta muy seriamente. En la corporación mercantil y

la industria, por ejemplo, o en el gobierno local la propiedad física es mantenida con regularidad. Los
directores crean programas para hacerlo, ponen personal clave a cargo, y hacen las reparaciones
necesarias. En algunos casos (como ascensores, o restaurantes) tal mantenimiento, en forma de
inspecciones, es requerido por ley. Éstos son ejemplos de lo que es llamado el mantenimiento
preventivo. Lo hacemos antes de que las cosas lleguen a tener problemas, y para impedir que los
problemas lleguen a ocurrir en primera instancia.
El mantenimiento, y el mantenimiento preventivo, también son aplicables al mundo social - a

sociedades de colaboración, a los matrimonios, a las relaciones de todas clases. Pero para
coaliciones, aún lo es más por eso. La coalición es más probable que se desvíe del camino que las
otras interacciones humanas porque las rutas son colocadas mal en primer lugar. Pocas pautas dicen
a la coalición dónde - o cómo - moverse. Y en el tren de la coalición, los pasajeros pueden someter a
votación su propio destino. Dicho simplemente, la complejidad de la coalición quiere decir que está
en una mayor necesidad de vigilancia y mantenimiento.
Es verdadero que con los avances de la tecnología, algunas máquinas físicas podrían necesitar que el
mantenimiento sea menos rutinario. Algunos fabricantes de automóvil dicen que sus automóviles
necesitan las puestas a punto solamente después de 100,000 millas. Pero ninguna coalición se
moverá alguna vez 100,000 millas sin una puesta a punto. En las relaciones humanas, e
indudablemente para las coaliciones la tecnología social no ha llegado al punto donde el
mantenimiento es superfluo; nunca lo hará probablemente.
Para ir al núcleo del asunto: el entorno - el entorno exterior y el interior - está cambiando siempre.
Las adaptaciones eficaces para esos cambios son necesarias para la salud organizativa. Renovación -
la renovación deliberada y consciente - es una necesidad básica de la vida organizativa. Una vez usted
da la coalición (o cualquier agrupación comunitaria) por sentado, entonces las cosas empezarán a
venirse abajo. Este es el por qué es importante que coaliciones y agrupaciones comunitarias pongan
atención al mantenimiento y realicen sobre una base regular los procedimientos para mantener su
óptimo funcionamiento.
¿QUÉ TIENE QUE SER MANTENIDO?

Lo que tiene que ser mantenido son las estructuras clave, funciones, y relaciones de la coalición que
ayudaron a conseguir que comenzara en primera instancia.
Haciendo una analogía al cuerpo humano: Si usted tuviera un chequeo médico físico, su cuidador
revisaría sus diferentes sistemas corporales y cómo funcionaban. Más que eso, usted podría ser
animado a mantener la buena salud a través del reconocimiento y el ejercicio físico y mental, evitar
los comportamientos extremos, y vivir moderadamente. Para una coalición, los ingredientes clave
son sociales más bien que físicos, pero no son menos legítimos o importantes. Ellos incluyen:
 La razón de ser de la coalición, su visión, misión y los objetivos

 El gobierno básico y las reglas operativas de la coalición
 El liderazgo de la coalición
 La admisión y captación de miembros de la coalición
 La división del trabajo, dentro de y entre los líderes y los miembros
 La estrategia y los planes de acción de la coalición, ambos a corto y largo plazo
 Las acciones y resultados de la coalición, de modo que está logrando algo (lo que pretende)
en el mundo
 La provisión de recursos financieros de la coalición para que esos logros puedan ser
continuados
 La visibilidad de la coalición en la comunidad más grande
 El apoyo público de la coalición
 Y finalmente, lo que podríamos llamar el espíritu de la coalición, los buenos sentimientos y las
relaciones entre todos los involucrados, que son una condición previa fundamental para la
existencia continuada de la coalición. Este punto es abordado con mayor extensión
posteriormente en esta sección.
Cada una de estas categorías puede ser subdividida y aclarada. Una de esas aclaraciones o
elaboraciones, en forma de una lista de verificación, es suministrada al final de esta sección como
Instrumento #1. Pero ahora, habiendo identificado lo qué tiene que ser mantenido, ¿cómo continúa
usted el mantenimiento verdadero?
Antes de seguir, sin embargo, he aquí una prueba de realidad. La mayoría de las coaliciones - y la
mayoría de las agrupaciones comunitarias (e incluso la mayoría de las relaciones) - no participan en el
mantenimiento periódico planificado. Pueden no ser completamente conscientes de la necesidad, o
puede no estar lo suficientemente alto en su lista de prioridades. Podrían estar demasiado ocupados,
o percibirse de este modo, como si podrían interponerse ciertas tareas más urgentes. Pueden sentir
que no saben cómo hacer el trabajo de mantenimiento, o que no es particularmente divertido.
Muchas razones podrían ser aplicables, individualmente o en combinación. La conclusión, sin
embargo, es que el mantenimiento planificado, en la práctica, es relativamente infrecuente.
No es que una coalición no pueda sobrevivir sin el mantenimiento. Puede. Las cosas pueden seguir
discurriendo por si solas, y hacerlo razonablemente bien, durante bastante tiempo. Piense, como en
física, en la inercia del movimiento. Muchos sistemas, vivientes y no-vivientes, son también
parcialmente auto-reguladores. En biología, sólo por ejemplo, la homeostasis provee un intercambio
de información correctivo incorporado. Estos principios también podrían extenderse a las coaliciones.
Nuestra posición, sin embargo, es que una coalición o grupo que se implica en el mantenimiento
regular y planificado va a estar significativamente mejor a la larga. Logrará mayor cantidad de logros;
y seguirá manteniendo sus logros más tiempo.
¿CÓMO MANTIENE USTED UNA COALICIÓN?

Los primeros pasos en mantener una coalición, o cualquier grupo, tienen lugar dentro de la mente
del miembro de grupo de coalición. Son internos. Y para expresarlos como pautas específicas:
 Desarrollar la conciencia de que el mantenimiento es necesario.

 Tomar una decisión de participar en él.
Estos pasos internos son en algunos aspectos la parte más difícil del proceso. Pero en cuanto ustedes
- como miembros individuales y luego como un grupo - los han tomado, y tomado la decisión de crear
e implementar un plan de mantenimiento, usted va bien a su manera.
 Diseñar un plan de mantenimiento.

 Llevar a cabo su plan de mantenimiento.
Suponga que usted tiene la conciencia y haya tomado la decisión. Pensemos en la próxima cuestión:
¿cómo pone usted en común un plan de mantenimiento? (Note la suposición aquí otra vez: un plan
de mantenimiento le ayudará (a usted), más bien que hacer el mantenimiento guiado por el instinto.)
En el diseño de su plan, usted tiene varias elecciones para hacer desde el verdadero origen. Las
pondremos en una lista, y después daremos un poco más de detalle de cada componente más abajo.
DISEÑE UN PLAN DE MANTENIMIENTO
¿Quién debe diseñar el plan?
Entre sus opciones: El plan puede ser diseñado por los líderes de la coalición; o un subgrupo de los
líderes; o un subgrupo de miembros escogidos por los líderes; o por los miembros en si mismos.
En la mayoría de los casos, los líderes deberían asumir la responsabilidad de poner las cosas en
movimiento; pero eso no quiere decir necesariamente que tienen que conducir el trabajo ellos
mismos. Pueden delegarlo, y a menudo la mejor manera de conducirse es seleccionar a algunos
miembros fundamentales experimentados que están interesados en el mantenimiento y tienen
tiempo para planificarlo. Generalmente, un grupo más pequeño trabajará mejor. El plan puede ser
presentado al liderazgo, luego a los miembros globalmente para evaluación y comentario, y luego
para la revisión a medida que pueda ser necesario.
Los detalles del plan dependerán de qué clase de coalición o grupo son ustedes. Si usted tiene cinco o
seis miembros activos regulares (e incluso una coalición tan pequeña puede ser eficaz), las opciones
son que una o dos personas tomen la delantera. Pero cuando 5 o 6 llegan a ser 50 o 60, usted tiene el
lujo de constituir un comité más grande para planificar qué es necesitado y quizás llevarlo a cabo.
¿Cómo de exhaustivo debe ser el plan?
¿El plan, y por lo tanto el verdadero mantenimiento, deben incluir todos aspectos de la manera en
que la coalición funciona, o sólo varios?
Existen varios componentes hacia los cuales usted puede mirar (ver Herramienta #1). Su elección
dependerá otra vez de los recursos y las particularidades de su grupo. Pero cuando usted empieza,
una buena pauta general podría ser tomar el camino del medio. Es decir, el mantenimiento para
usted podría no representar la atención a los refrigerios servidos en las reuniones, pero a decir
verdad podría significar mucha atención al formato y al contenido de las reuniones sí.
En otras palabras, haga el trabajo que sea posible para usted, algo con lo que usted se sienta cómodo
al asumir. Es bueno desafiarse un poco a usted mismo, pero no se agobie al principio.
¿Cómo de formal debe ser el plan?
Usted puede tener libretas de hojas sueltas llenas de los procedimientos y programas de
mantenimiento (como harían los equipos de mantenimiento para mecanismos como ascensores), o
usted puede escribir las cosas de modo improvisado. Usted puede guardar registros detallados, o no
guardar registros en absoluto. Usted puede hacer el mantenimiento simplemente a través de la
discusión oral, o incluso con casi ninguna discusión. Una nota mental podría hacer el trabajo, o con
todos los medios de los sistemas informatizados.
Otra vez, las posibilidades varían, y sus elecciones dependerán de la importancia y la naturaleza de su
grupo. Y otra vez, el camino de en medio puede tener más sentido para la mayoría de los grupos, por
lo menos en el inicio. La informalidad puede resultar en la dejadez, pero la formalidad excesiva a la
rigidez. Como una regla, el nivel de formalidad del trabajo debe estar en armonía con el nivel de
formalidad de su coalición o grupo. Si lo es un paso o dos más formal, eso podría no ser una mala
idea.
¿Quién debe llevar el plan?
Brevemente, sus opciones aquí son similares a las puestas en la lista sobre el plan de mantenimiento.
Diseñar: los jefes de la coalición por si mismos; un subgrupo de los líderes; un subgrupo de miembros
escogidos por los líderes, con diferencias a través de todas ellas.
Tres pautas adicionales podrían ayudar:

 Primero, las personas que llevarían adelante el plan podrían ser las mismas que aquellos que
lo diseñaron, pero no necesariamente; los que lo implementan debe tener una voz fuerte en
el diseño de plan en general, pero los planificadores y los que lo implementan no siempre
necesitan ser las mismas personas.
 Segundo, la puesta en práctica del plan funciona mejor generalmente cuando las
responsabilidades de trabajo son divididas de acuerdo con la función en la que se actúa - esto
es, no muy sorprendentemente, el presidente de los miembros típicamente tendrá el papel
principal captando y reteniendo a nuevos miembros; el presidente de publicidad tomará la
delantera en mantener los esfuerzos de publicidad, etcétera, a lo largo de la línea.
 En tercer lugar, la puesta en práctica será siempre más exitosa si hay líneas de responsabilidad
claras, no importa quién está haciendo el verdadero trabajo de puesta en práctica. No
meterse con él o ella, pero ¿ante quién es responsable ese presidente de los miembros?
Sabemos que el presidente es una persona maravillosamente creativa y responsable - pero
aún así, nos gustaría establecer la obligación de dar cuenta a alguien aparte de sí mismo. Es
sólo que las organizaciones trabajan mejor así.
¿Cuán frecuentemente debe tener lugar el mantenimiento?
Las opciones teóricas se extienden desde diario a nunca, con todas las paradas intermedias. Una
pauta: no tan a menudo que usted gaste demasiado tiempo en este esfuerzo respectivo a las otras
tareas de la coalición, y no tan a menudo que sea improbable que exista cualquier cambio menor
desde la última evaluación; pero no tan esporádicamente que podrían haber surgido problemas
inadvertidos con anterioridad.
¿Qué representa esto en la práctica? Una evaluación anual - proporcionada o recibida - funcionará
bien en muchos grupos. Algo menor podría ser demasiado poco. Las evaluaciones más frecuentes
pueden ser proporcionadas en las áreas anteriormente problemáticas, requiriendo una atención
especial. En general, la programación del mantenimiento no necesita ser lo mismo para todos los
aspectos del trabajo de la coalición - algunos aspectos pueden ser examinados más frecuentemente y
otros menos.
Las respuestas para estas cuestiones anteriores pueden implicar que hay muchas maneras de diseñar
y llevar un plan de mantenimiento, y que no hay una dirección de hacer el mantenimiento que está
totalmente por encima del resto. Esto es verdadero. La mejor manera de hacer el mantenimiento
dependerá de la naturaleza, la historia, la composición, y los objetivos de su grupo especial, tanto
como de sus planes, y su compromiso de hacer el trabajo de mantenimiento. Considerar también
estos criterios: cualesquiera que sea su opción de mantenimiento, tiene para ser algo que es factible
para usted, que usted puede implementar en el ejercicio diario, y que usted y su coalición puedan
sentirse bien con ello.
Pertenecía a una coalición bien arraigada que tomó en cuenta el mantenimiento seriamente y
practicó lo que predicaba. Al final de la semana, habría reuniones semanales de evaluación en la
oficina - a menudo alegres (todos sabíamos que era viernes por la tarde) pero serias y sistemáticas
también, una forma de registrar en la semana terminada y la configuración de agenda para la semana
siguiente. Esto también podía haber sido el lunes probablemente, pero los viernes funcionaron bien
en nuestro caso. Pareció llevar al balance en el tono correcto.
Entonces, una vez al año, cuando el clima mejoró, nos juntamos fuera y tenemos una reunión de todo
el día fuera de la oficina, fuera en el campo - generalmente en la residencia de uno de nuestros jefes
de coalición, que en su generosidad - nunca a olvidar - proporcionó también un gran almuerzo. Otra
vez, repasamos y planeamos, pero esta vez con una duración más grande y con una visión más larga.
La mayoría de nosotros esperábamos con ansia estas reuniones. No podríamos haber profundizado
todo que dijimos que haríamos. Pero apoyaron en el mantenimiento de nuestra coalición, y nos
vincularon más atentamente como miembros de coalición. Las reuniones no eran perfectas, pero
ayudaron hacer el trabajo; nadie habría querido evitarlas.
Suponga, sin embargo que usted ha hecho sus elecciones ahora. ¿Cómo usted va a llevarlas a cabo?
¿Cómo debe usted en realidad dirigir el mantenimiento en la práctica? Esto conduce al Paso # 4:
Lleve a cabo su plan de mantenimiento. Otra vez, usted tiene alternativas para hacerlo. Estas
incluyen:
Evaluaciones externas
Éstas son evaluaciones por revisores o consultores exteriores. A veces pueden ser autorizados por su
fuente de financiación. Tales evaluaciones externas pueden variar entre sí:
 Los revisores pueden ser profesionales pagados desde fuera de la comunidad, o solo un
voluntario local.
 Los revisores pueden examinar sus políticas, prácticas, y logros en general. O pueden explorar
las prácticas más pequeñas y limitadas.
 Las evaluaciones pueden durar varias horas, o varios días.
 Las evaluaciones externas pueden ser combinadas con evaluaciones internas, como se anota
debajo.
En todo caso, los criterios usados para dirigir la evaluación deben ser claros para todos. Idealmente,
deben ser trabajados con anticipación, con los revisores. No debe haber ninguna sorpresa.
Las evaluaciones externas o exteriores son relativamente infrecuentes para las coaliciones, aunque
son menos infrecuentes para otras clases de grupos.
No sorprendentemente, tienen sus propias ventajas y desventajas. Pueden ser costosas. Los revisores
podrían no tener buen conocimiento de su organización, y pueden estar usando criterios diferentes
de los suyos. El valor de la evaluación será solamente tan bueno como la pericia, la sensibilidad, y
habilidades de comunicación del revisor.
Por otro lado, tal evaluación puede proveer una perspectiva exterior provechosa, viendo sus
operaciones con un par de ojos fresco, y dándole (a usted) la perspectiva y comprensión que usted no
podría por lo demás haber tenido. Esa evaluación también puede prestar a veces la objetividad y la
pericia específica. Y a veces también puede ser gratuita, especialmente si es autorizado desde el
exterior. Cuando un líder de coalición nos dijo:
"Nuestra coalición solía recibir visitas periódicas de nuestro representante en la oficina estatal. Nos
dieron un poco de provisión de recursos financieros. Así que estaba ahí para averiguar sobre
nosotros, sabíamos eso. Y este revisor, que era en realidad una persona encantadora, sabía que lo
sabíamos. También sabía que sabíamos que sólo estaba haciendo su trabajo. Así que mientras nadie
estaba en realidad encantado para que ella le visitara, la aceptamos, y a decir verdad tenía algunas
buenas ideas para nosotros. Era lo suficientemente delicada para expresarlas en una manera que no
se ganó nuestra antipatía. Mirando atrás en eso, nos ayudó más de lo que podríamos admitir."
Todos los otros procedimientos de mantenimiento comentados abajo son internos, dirigidos por las
personas en la misma coalición.
EVALUACIONES INTERNAS (QUE SE SUBDIVIDEN EN:)
Evaluaciones formales. ¿Qué las hace "Formales"? Tienen sus propias políticas y procedimientos;
tienen lugar sobre una base regular; están institucionalizados en la cultura de la coalición;
probablemente producen un informe escrito.
Las Evaluaciones formales también pueden variar:
 Pueden tomar el formato de una revisión anual de programa, con sus propios métodos
predeterminados. Una reunión de la comisión directiva u otro grupo gobernante puede estar
programada específicamente para eso.
 O en lugar de una auto-revisión dirigida por el grupo amplio, un subcomité o grupo designado
pueden ser asignado a dirigir la evaluación, y presentar un informe. Este informe puede ser
entonces discutido por el grupo gobernante más amplio.
 La revisión también puede ser hecha en una reunión del grupo amplio. O un informe
preparado por otros puede ser entregado a los miembros en esa reunión para su discusión.
 A veces la revisión no es de las operaciones completas de la coalición, sino de algunas de sus
prácticas específicas - la publicidad, presupuesto, etcétera. Este tipo de revisión más limitado
también puede ser hecho por el grupo global, o un subgrupo, con un informe como se señaló
con anterioridad.
 Es también posible orientarse a series de evaluaciones más pequeñas, tales que un aspecto
del trabajo de la coalición sea examinado (y mantenido) todos los años o cada pocos meses.
De este modo, el mantenimiento sigue sobre una programación escalonada: este mes, la
provisión de recursos financieros; el próximo otoño, la revisión de los miembros, etcétera.
 Su coalición o grupo pueden decidir llevar a cabo algunas de estas clases de revisiones. En
cuanto esa decisión es tomada, entonces el asunto es poner los procedimientos para
asegurarse de que la evaluación sea implementada, terminada, y utilizada.
Evaluaciones informales. El mantenimiento no tiene que ser siempre un procedimiento formal, con
agendas estructuradas, programaciones sobre el papel, listas de verificación, e informes escritos. Una
coalición puede decidirse por llevar modos menos estructurados de recoger la información que
necesita para ver cómo van las cosas. Por ejemplo:
Intercambio de información en las reuniones programadas. Una oportunidad natural para revisión

informal y mantenimiento al final de las reuniones programadas. Así que, por ejemplo, una parte
pequeña de cada reunión general puede estar dedicada al intercambio de información. ("¿Algún
comentario sobre esta reunión?" "¿Llevamos las cosas en la manera correcta?" "¿Cómo usted se
sentía sobre la manera en que van las cosas?" ¿Estaba usted contento con lo que logramos hoy?") Lo
mismo puede ser aplicable a otras clases de reuniones, como la comisión directiva o reuniones de
subcomités.
Hay muchas variaciones de este concepto. Para citar algunas prácticas específicas:
Un facilitador de reunión que conocemos siempre usaba un formato de "Plus-Delta" al final de cada
reunión. Preguntaría al grupo qué le gustaba de la reunión (los "Pluses"), y lo que podía haber sido
mejor (las "Deltas", o cosas que necesitarían el cambio). Todos los pluses y deltas eran escritos sobre
papel, como recuerdos escritos para cómo las cosas podrían proseguir la próxima vez.
En las otras reuniones, el final de la reunión estaba dedicado al "Bien y Bienestar" - queriendo decir
que si alguien tuviera algo que decir para el bien y bienestar del grupo, él o ella era invitado y
animado a decirlo. En la experiencia de este escritor, ¡esa práctica se remonta al campamento de
verano! Pero puede aplicarse en muchos otros ajustes también.
En una organización grande (un centro de salud mental) el Encargado solía mantener reuniones
mensuales generales de personal. Todos fueron invitados, y mucho personal asistió, de psiquiatras a
encargados de turno de noche, y de directores de la corporación mercantil a encargados del
mantenimiento. El encargado haría algunos anuncios generales, pero luego la base estaba abierta.
Alguien era invitado a que comentara libremente sobre cualquier aspecto de la operación del centro,
y dado que la confianza había sido establecida a través de este proceso, muchos hicieron justamente
esto. Estas reuniones eran excelentes tanto para examinar las operaciones, para estimular el cambio
menor necesitado, y para construir la moral.
El intercambio de información por correo, correo electrónico, o teléfono. De vez en cuando, una
postal puede ser enviada a los miembros de coalición pidiéndolos el intercambio de información
sobre ciertos aspectos del rendimiento de la coalición y preguntando por sugerencias para la mejora.
Este proceso puede ser logrado también por correo electrónico, o a veces por teléfono.
Reuniones aparte. Éstas son las reuniones generalmente prolongadas para el personal de la coalición
completo que suelen tener lugar fuera del lugar acostumbrado de la corporación (a veces en un
centro de retiro especial), y llevadas adelante a veces por un facilitador exterior de la coalición. Su
propósito es a menudo examinar, mantener, y refrescar el trabajo del grupo, aunque también
pueden ser mantenidas para diseñar los nuevos planes, o considerar un tema o desafío específico. Su
ventaja potencial es la frescura de la configuración, la libertad de las distracciones diarias, la
expectativa del nuevo logro, y los preparativos mentales que ocurren antes del suceso.
Comunicación diaria. El proceso de mantener su coalición también puede ser parte de la

comunicación diaria, aunque uno podría no llamarlo el "Mantenimiento" o una "Evaluación" como
tal. En este sentido, el mantenimiento es una parte de casi todo lo que usted hace. Expresando una
opinión sin el miedo de la crítica personal, manteniendo a los miembros puestos sobre lo que está
ocurriendo, dando apoyo personal si alguien está teniendo un día malo - cada uno de estos actos
pequeños mantiene la coalición, aunque uno no podría darles una etiqueta de "Mantenimiento".
Estos actos pequeños, multiplicado durante meses y muchos años, mantienen la fuerza y el espíritu
del trabajo de la coalición.
Tenga en mente que cualquiera de estos métodos puede ser combinado con cualquier otro. La
retroalimentación en las reuniones puede ser combinada con la retroalimentación por el correo. La
comunicación interna regular y fuerte puede ser combinada con las reuniones aparte ocasionales. El
mantenimiento de una coalición puede (y deber) ocurrir de muchas maneras diferentes.
Manteniendo vivo el enfoque
Hemos hablado acerca del mantenimiento hasta ahora casi como si este fuese principalmente paso-
a-paso, casi numerado. En algunos aspectos lo es, y en algunos aspectos debería serlo. Pero existe
otra parte del mantenimiento que es mucho más difícil de reducir a pasos de acción - que podría
llamarse mantener vivo el espíritu de la coalición.
Esto es, las personas se juntan en grupos para hacer las cosas, pero también para pasar un tiempo
agradable al hacerlo. Hacer el trabajo es esencial; incluso si no hay función y la pertenencia a la
coalición es todo el trabajo, entonces puede llegar a ser pesado. Los miembros piensan: la vida está
llena de opciones; ¿por qué debería yo dedicar energía a algo que es rutinario y triste, y que
realmente no me hace sentir bien? Más pronto o más tarde, con bastante probabilidad pronto, tales
miembros (sean retribuidos o voluntarios) lo dejarán.
El líder sabio de la coalición, entonces, hará que la coalición sea un lugar agradable para estar. Él o
ella construirán algo de diversión - algunos modos de relajarse, dejar todo el trabajo a un lado, y
simplemente disfrutar uno de la compañía del otro. Salir a comer, lanzar una fiesta sorpresa de
cumpleaños, tener una comida al aire libre, tomarse un tiempo fuera del grupo sin una razón en
particular, encontrar razones regulares para celebrar - son ejemplos de eventos que mantienen a los
miembros conectados a la coalición. Los miembros están implicados no solo por el trabajo, sino
porque se sienten afirmados como seres humanos completos, porque su espíritu humano es nutrido.
Todo esto es parte del mantenimiento de la coalición, tanto como lo es cualquier proceso de revisión
segmentado.
Líderes, tomar nota.
¿CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS AL MANTENIMIENTO?

ALGUNAS OTRAS INSTRUCCIONES DE COALICIÓN?
Mantener la coalición es importante; mantener la coalición podría ser crucial, que es por qué hemos
gastado tanto tiempo en hablar de eso. Pero no hemos mencionado todavía un punto esencial:
mantener la coalición, en el sentido de hacer lo que usted ya ha hecho antes, podría no ser lo que
usted quiere hacer.
Porque las personas cambian, y también lo hacen los grupos. Las situaciones de la comunidad
cambian; así que haga lo que necesita la comunidad. Las coaliciones no son inmunes al cambio, y su
coalición podría querer cambiar con el tiempo. El mantenimiento simple, manteniendo el status quo,
no es su única opción.
¿Cuáles son las otras opciones? Usted puede crecer; o hacer un giro hacia algo nuevo; o cambiar su
foco; o reducir; o sólo terminar. Su coalición tiene elecciones. Usted puede ejercer cualquier una de
estas opciones, o varias de ellas en momentos diferentes. ¿Pero qué opción debe escoger usted, y
cómo debe ir usted a escogerla? Consideraremos estas opciones por turno, al mismo tiempo que
algunas de las condiciones que pueden ser oportunas para cada una.
(Mucho de lo que sigue es adaptado del Espíritu de la Coalición, por Bill Berkowitz y Tom Wolff; vea
la sección de Recursos siguiente.)
Crecer. Usted puede crecer. Esta es una tendencia natural de grupos y organizaciones, especialmente
si lo están haciendo bien.
Y suponga que usted lo está haciendo bien. Suponga también que los controles de mantenimiento
antes indicados han sido terminados a la satisfacción de la mayoría de las personas. Entonces, ¿por
qué no hacer mayor cantidad de lo que está haciendo usted, o crecer hacia afuera o arriba? Usted ha
asumido algunas tareas con éxito; ¿alguno más? O ¿y un nuevo desafío, en un área diferente?
El crecimiento de la coalición podría ser la manera correcta para que usted se mueva:
 Cuando la coalición tiene un camino de estabilidad

 Cuando tiene una trayectoria de éxito
 Cuando la necesidad de la comunidad está presente
 Cuando los recursos (las personas, dinero, y tiempo) de sostenerlo estarán también presentes
 Cuando sus miembros quieren crecer, y
 Cuando la comunidad quiere eso, también.
Pero cuando usted empieza a pensar en crecer, mire antes de saltar o incluso de caminar. Es útil para
su coalición conocer algunos de los peligros que pueden venir con la expansión:
 Si usted crece, usted necesitará más recursos que lo sostengan. En el lenguaje más normal,
usted tendrá más bocas para comer.
 El crecimiento también pone más presión sobre los líderes de la coalición. El liderazgo y las
capacidades de socios tienen límites, y pueden hacer solamente hasta un punto - aunque el
crecimiento también puede representar nuevas oportunidades para la coalición que son
difíciles de sobrepasar.
Así que usted puede sentirse llamado a hacer una compensación. Como un jefe de coalición
mencionó:
 Cuando la coalición se hace más grande, más visible, y más aceptada en la comunidad, puede
haber presión para hacerse administradores de servicios comunitarios, para operarlos en
realidad. Esto puede llevarlo fuera de su planificación, coordinación, y funciones de
catalizador. Usted no necesariamente puede querer ser un proveedor de servicios directo.
 Finalmente, si usted crece, usted puede abarcar demasiado. Y entonces usted empieza a
sentir la sobrecarga. Incluso si usted puede sobrellevar la tensión, la calidad de lo que usted
hace empieza a deteriorarse. En este juicio, hay un peligro en el éxito, al poder dirigirlo hacia
el error.
Resolver el asunto del crecimiento. Mientras todos estos asuntos alrededor del crecimiento deben
hacerle parar y pensar, son solucionables. La resolución comienza dándose cuenta de que el
crecimiento no es todo o nada. No es tan sencillo como crecer o quedarse estancado, o crecer o
morirse. Su crecimiento puede ser en realidad orientado y controlado. Usted puede escoger el grado
al que usted quiere crecer, cuando usted quiera hacerlo, en qué aspectos, y cómo. Usted puede
participar en una forma de planificación de carrera de la coalición.
Cuando usted lo hace, siempre ayuda si usted construye desde una base estable. Un jefe de coalición
lo expresó de esta manera:
"Tenemos que ser fuertes con lo que ya tenemos, y estar seguros de que el crecimiento lo es en una
dirección sana y productiva, antes de que empecemos a jugar a nuevas áreas. Cada vez que
crecemos, estamos empezando de nuevo. Para empezar nosotros un área nueva, que probablemente
nos va a tomar un poco de tiempo para que nosotros aprendamos a hacerlo bien, me gustaría realizar
nuestro trabajo en curso de modo más sólido antes de que empecemos a acercarnos a otra cosa."
Así que en concreto: Si usted decide crecer, usted quiere estar al mando del proceso, y no dejar que
el proceso esté al mando de usted. Con idea, usted puede hacer esto; y con la experiencia y la
práctica, sus decisiones sobre el crecimiento pueden ponerse llegar a ser tanto más fáciles como más
productivas.
"Girar saliendo." El crecimiento - planificado y controlado - podría ser un objetivo para su coalición, y
uno sensato y sabio. Pero escoger el crecimiento no es la única posibilidad. Cualesquiera nuevas
iniciativas la coalición asuma no necesitan ser permanentes; pueden ser temporales. Es decir usted
puede asumir algo nuevo, conseguirlo empezado, y luego dejarlo ir.
Éste es lo que representamos por "Girar saliendo." Es similar a incubar un programa hasta que es lo
suficientemente fuerte para sobrevivir por sí mismo. O (una metáfora diferente) es como ser una
madre ave, hasta que el joven consigue sus alas y está listo para volar.
Hacer girar un programa puede ser deseable:
 Cuando una necesidad especial de la comunidad continúa existiendo

 Cuando su coalición ha abordado esa necesidad, pero no quiere hacerlo más
 Cuándo otro grupo lo quiere, y también es capaz de llevar a cabo esa operación
Las coaliciones no pueden manejar todas las necesidades de la comunidad y por tanto a menudo
tiene sentido dejar el orgullo, y los dolores de cabeza, a otra persona. Aún cuando usted hace girar
algo, puede haber problemas. Una preocupación clave es la responsabilidad "Paternal." ¿Hasta qué
punto se extiende su responsabilidad? ¿Cuánto tiempo mantiene usted su responsabilidad? Usted no
quiere esperar demasiado tiempo, porque ése es un gasto de energía para usted. Pero
indudablemente usted tampoco quiere soltarse demasiado pronto.
Una preocupación diferente pero igualmente relevante: Es también verdadero que si usted envía a la
nueva aventura a ir por sí mismo, usted toma sus riesgos. Su niño podría volverse desagradecido. El
proyecto podía volver para perseguirlo.
Girar nuevos programas - y tratar de desarrollar nuevos programas precisamente con el propósito de
que pueden ser hechos girar - es a menudo una opción excelente. Es cierto, el éxito no está
garantizado. Pero para incrementar sus oportunidades del éxito, cuando usted hace girar algo, lo que
usted puede hacer es poner las condiciones y hacer las reglas claras para la futura implicación. Usted
puede aceptar proveer la asistencia técnica y la consulta. Usted puede estipular lo que usted y hará y
lo que no hará.
Todavía, la realidad es que cuando usted hace girar un programa, este está en gran medida fuera de
su control - lo que es a menudo parte de la razón por la que usted quería hacerlo girar en primer
lugar. Es provechoso aceptar esa realidad. Frecuentemente, usted no puede tenerlo de ambas
maneras.
Cambiando el enfoque. Una coalición eficaz no tiene que crecer, y no tiene que girar nuevos
programas. Puede sólo cambiar su enfoque. Esto podría ser una buena idea cuando los objetivos
originales de la coalición han sido cubiertos, y cuando los miembros y líderes de la coalición están
motivados para asumir otras tareas. Si usted se juntara originalmente para mejorar el transporte
público, por ejemplo, y las nuevas líneas de bus están funcionando ahora, usted podría decidir
afrontar la capacitación laboral (porque las personas pueden ahora llegar a los buenos trabajos más
fácilmente). O usted podía concentrarse en el empleo joven, o en la atención sanitaria asequible, o
prácticamente en cualquier otra cosa que es necesaria.
Reducir. En una perspectiva diferente, suponga que una coalición llega a las etapas difíciles, externas
o internas, económicas o psicológicas. O supongamos que aparece otro grupo en la comunidad que
parece estar proveyendo las mismas funciones, y suministrándolas bien. Si cualquiera de estas
situaciones llega, y si son graves o duraderas, usted puede reducir el tamaño y compartir recursos
incluso fusionarse con el grupo, un asunto no desarrollado aquí.
Puede haber buenas razones para hacerlo. Usted puede necesitar consolidarse un poco de después
de un crecimiento próspero. Usted podría haber crecido demasiado rápido, y tiene que hacer algunos
reajustes. Una subvención grande puede venir a su fin. Algún otro grupo puede estar dispuesto a
encargarse de una actividad que ha sido una rémora alrededor de su cuello - o tal vez su rémora es
un novato que ahora finalmente está listo para dejar el nido por si solo. Dadas las circunstancias,
reducir pudo ser una idea razonable, por lo menos por el momento. Elimina ineficiencias, lo hace
volver a los fundamentos, e incita que a usted piense más cuidadosamente en las prioridades.
Estas clases de eventos, de la misma manera que otros en los párrafos anteriores, son todos eventos
normales en el desarrollo de una coalición. Y, como un recordatorio, ni el crecimiento ni la reducción
tienen que ser para siempre. Si usted redujera ahora, eso no quiere decir que usted nunca crecerá
otra vez. La trayectoria evolutiva de las coaliciones, y de los sistemas sociales, no es generalmente
una línea recta.
Final. Usted también puede decidir terminar, y simplemente dejar de operar. Éste es a menudo un
suceso triste, pero no tiene que serlo.
Las coaliciones no son inmortales, ni se espera que lo sean. Una coalición simplemente puede durar
más que su propia utilidad y decidir disolverse. La necesidad una vez en ciernes podría ser una brasa
ahora. Los lideres y los miembros podrían haber asumido nuevas tareas, o cambiado sus prioridades
de vida, o ponerse enfermos, o mudarse. Y si el incentivo inicial o la provisión de recursos financieros
para empezar la coalición vinieran del exterior (quizás de subvención) el incentivo y la provisión de
recursos financieros podrían haber cambiado ahora.
Si el objetivo o la misión ya han sido consumados, podemos dar felicitaciones para un trabajo bien
hecho. Incluso si algunos objetivos no han sido alcanzados, e incluso si las cosas deben terminar semi-
voluntariamente o no voluntariamente en absoluto, el esfuerzo de la coalición podría sin embargo
haber producido una diferencia. Y por encima de todo, si la necesidad se enciende otra vez, la
coalición podía volver a la vida. En todo caso, nuevas coaliciones podrían surgir posteriormente, a
veces con algunos de los mismos miembros, y estar mejor debido a sus esfuerzos anteriores.
Quedarse de la misma forma en que usted está. Una opción más: usted puede simplemente seguir
yendo de la misma forma en que usted lo hace. ¿Si usted ha estado haciendo algo bien, por qué no
continuar de la misma manera? Su coalición puede querer hacerlo cuando ha desarrollado una
trayectoria en la pista del éxito, cuando la necesidad original todavía existe, cuando el soporte de la
comunidad sea estable, cuando las cosas van bien, cuando tanto líderes como miembros (y miembros
de comunidad) están satisfechos con el status quo, y cuando tanto líderes como miembros deciden
mantenerlo.
Sostener lo mismo parece fácil; parece razonable; pero está entre las opciones más difíciles de llevar
a cabo. El mundo exterior, y su mundo interior, cambian. Hay presiones continuas en curso, de
moverse en una dirección o en la otra, crecer, o hacer algo diferente, o doblar su carpa. Hacer una
elección deliberada de quedarse en lo mismo, y mantener esa opción sin considerar esas presiones, y
quedarse firme - eso no es fácil de hacer.
Puede ser una cosa loable que hacer, y preferible también. Pero no es tampoco necesariamente la
mejor cosa para hacer. El peligro es que usted puede crecer marchito, o engreído, o cada vez menos
relevante, o marchitarse. El cambio a menudo causa la fuerza, a menudo uno reaviva el espíritu. Si
usted se queda de la misma forma en que usted está, usted tiene que asegurar que el espíritu
subyacente de la coalición será mantenido.
Repetir un tema muy importante: ¿su coalición será mejor si cambia en alguna manera? Podría, o
puede ser que no; no hay una respuesta simple. Su respuesta debe depender de la evaluación de su
coalición y las necesidades, los deseos, los recursos, el apoyo, y los logros actuales de su comunidad,
balanceados en contra de los gastos y los beneficios de otras opciones asequibles a usted. Aclaremos
esta posición en la siguiente parte de nuestra discusión.
RESUMIR
Hemos tratado estas diferentes instrucciones de coalición como opciones independientes, pero eso
ha sido en parte para los propósitos de la exposición. En la práctica, las opciones giran más cerca y
juntas, con el patrón predominante cambiante, de la misma manera que el paso de sistemas del
clima encima de la cabeza.
La realidad del mantenimiento y la evolución de la coalición está más cerca de esto: Usted sigue
marchando, porque usted está haciendo algún bien. Usted tiene algunas funciones clave. Quizás
usted asume algo nuevo de vez en cuando, sabiamente o no. Tal vez eso se seca por sí mismo. Tal vez
otra persona lo mata; pero tal vez funciona, y usted lo mantiene. O tal vez usted lo hace girar para
que pueda subsistir por sí mismo. Nuevas oportunidades así pueden llegar muy a menudo. Usted
puede decidir entre ellas.
¿Cómo pueden ser hechas esas elecciones del mejor modo? Para responder a esa pregunta, ayudará
reflejarse en y examinar los elementos clave que en última instancia mantienen y soportan tanto las
coaliciones como cualquier organización social:
Logro. La primera base, por supuesto, es el logro. Si la coalición, si cualquier organización, está
haciendo un buen trabajo y ese trabajo es reconocido, la comunidad es mucho más proclive a
apoyarla. Nuevos miembros, y nueva provisión de recursos financieros, son más fáciles de obtener. El
éxito es reforzante. Así que si la coalición (y sus directivas) pueden encontrar una manera de seguir
generando los eventos positivos, las otras cosas tenderán a colocarse en su lugar. Y esto es
aplicable sin considerar si la coalición decide crecer o bajar o se mueve en una dirección diferente.
Conocimiento institucional. Un segundo elemento clave es un conocimiento institucional. Esto

quiere decir que la coalición y sus miembros creen y actúan como si fuesen una parte esencial de la
vida de comunidad, una característica prominente y continua sobre el paisaje local. La comunidad
global se siente la misma manera. La coalición tiene un sentido de permanencia. Está aquí para
quedarse; todos lo saben. Se ha institucionalizado.
Desarrollar un conocimiento institucional conlleva un liderazgo de la coalición resistente y

comprometido. (El logro ayuda también). Pero también requiere estructuras de coalición eficaces.
Los miembros tienen que saber que la asistencia en cada reunión mensual es esperada, que se espera
que lleguen a servir al menos en una de las fuerzas de trabajo, que las elecciones tengan lugar en
último miércoles en septiembre, y que la primera iniciativa post- elección sea un plan de acción de
coalición. Éstas o estructuras equivalentes, fiablemente y repetidamente utilizadas, refuerzan la
lealtad. Con el tiempo, hacen más profundas las raíces de la coalición. La institucionalización, -
significa básicamente que las raíces de la coalición, de la misma manera que las raíces de un árbol -
están extendidas bajo la superficie.
Espíritu positivo. Las buenas obras y la buena estructura son dos elementos esenciales en mantener
cualquier coalición. Pero finalmente, lo que usted también quiere mantener son los buenos
sentimientos - el espíritu positivo que trajo a las personas a juntarse y los retuvo tras juntarse en
primera instancia. La cercanía personal, la cohesión, la camaradería son difíciles de sobreestimar.
Gastamos nuestro tiempo personal donde nos sentimos cómodos, aceptados, y valorados para
quienes somos. ¿Por qué debemos pensar que nuestros propios miembros de coalición sentirían, o
interpretarían, de ninguna manera diferente?
Después de que la coalición es fundada, puede decidir entre muchas opciones de mantenimiento
diferentes. El punto clave aquí, y un punto clave sobre el mantenimiento de coalición es que hay
elecciones genuinas; es mejor decidir conscientemente. Usted puede mantener la velocidad de su
coalición, acelerarla, o disminuir la velocidad de ella. Usted puede determinar la dirección de su
coalición y mantenerla o cambiarla en la manera que usted y sus miembros de coalición ven que se
ajusta, en lugar de estar a merced de factores externos.
Las elecciones que usted hace dependerán de la historia particular de su coalición, la personalidad,
los recursos, las necesidades de la comunidad, los factores ambientales, y el tiempo disponible.
Muchas elecciones son justificables, y muchas elecciones diferentes pueden ser hechas durante la
duración de la vida de una coalición. Y sus elecciones de mantenimiento actuales están en curso,
queriendo decir que su mejor opción hoy podría no ser su mejor opción mañana - que es parte de lo
que hace el trabajo de comunidad estimulante, desafiante y divertido. Pero mantener o cambiar la
coalición, de la misma manera que la mayoría de las otras áreas de la práctica de comunidad, es
elección de usted.
Si su coalición está haciendo un buen trabajo, decidirá sostenerlo probablemente, en una forma u
otra. El logro persistente, las estructuras institucionalizadas, y el espíritu vibrante le ayudarán a
mantener sus esfuerzos, y sus éxitos. Estas necesidades de la coalición están interrelacionadas, y son
ininterrumpidos; nunca se van. Un líder de coalición sabio, de la misma manera que el mencionado
abajo, se involucrará en la alineación con estos principios de la vida de coalición, y conducirá la
embarcación cuidadosamente, flexiblemente, y con la agilidad de estar en un viaje prolongado por
aguas aún desconocidas.
"La construcción de la coalición es un proceso muy largo, y es uno que no siempre va suavemente o
de acuerdo con el objetivo pre- establecido de alguien. Las personas en las coaliciones necesitan
recordar eso, y aceptar eso, y no ser decepcionados con que las cosas no van tan rápidamente como
quieren hacerlo. Cuando entra cada nuevo socio, cambia completamente la dinámica y el enfoque
global. Se está desarrollando constantemente. La coalición nunca tiene un final a la vista, no a menos
que usted quiere disolverla. No sólo no tiene un final. Cambia constantemente. Usted sólo tiene que
mantenerla yendo y perseverar. Esa es justamente su naturaleza...."
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos en línea
County Health Rankings & Roadmaps - Ranking the health of nearly every county in the nation, the County Health Rankings & Roadmaps show us what
is making residents sick, where we need to improve, and what steps communities are taking to solve their problems. County Health Rankings &
Roadmaps also offers the Take Action Cycle, designed to encourage leaders and advocates from public health and health care, business, education,
government, and the community to work together to create programs and policies to improve people's health, reduce health care costs, and increase
productivity.
Independent Sector provides an excellent example of collaboration across sectors - it is a national coalition of foundations, corporate giving programs,
and nonprofit organizations that joined together to strengthen the nonprofit sector. It sponsors initiatives and highlights research and policy news
related to advancing the public good.
Project Report - Community Coalitions in Action - the research report includes examples of collaborative efforts in Michigan to address the needs of
children and youth in the late 1980s and early 1990s.
Recursos impresos
Berkowitz, B., & Wolff, T. (2000). The spirit of the coalition. Washington, DC: American Public Health Association. (See also bibliography there included.)
Chrislip, D., & Larson, C.(1994). Collaborative leadership: How citizens and civic leaders can make a difference. San Francisco: Jossey-Bass.
Kaye, G., & Wolff, T. (Eds.) (1995). From the ground up!: A workbook on coalition building and community development. Amherst, MA: AHEC/Community
Partners.
King County Community Organizing Program and Guila Muir and Associates (no date). Coalition assessment tool: A tool for community coalitions and
their supporters. Seattle. (Available from Guila Muir and Associates, 3724 38th Avenue South, Seattle, WA 98144, (206) 725-1994.)
Mattessich, P. W., Murray-Close, M., & Monsey, B. R. (2001). Collaboration: What makes it work: A review of research literature on factors influencing
successful collaboration. (2nd ed.) St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation. (Available from Wilder Publishing Center, 919 Lafond Avenue, St. Paul,
MN 55104, 1-800-274-6024, Amherst Wilder Foundation.)
Capítulo 6.
Comunicación para promover interés
 Sección 1. Crear un plan para la comunicación
 Sección 2. Usar principios de persuasión
 Sección 3. Preparar comunicados de prensa
 Sección 4. Preparar noticias y artículos para la prensa
 Sección 6. Preparar columnas invitadas y editoriales
 Sección 7. Preparar anuncios de servicio público
 Sección 8. Preparar una conferencia de prensa
 Sección 9. Usar publicidad pagada
 Sección 10. Crear boletines
 Sección 11. Crear pósters y volantes
 Sección 12. Desarrollar promociones creativas
 Sección 13. Crear folletos
 Sección 15. Crear hojas informativas sobre asuntos locales
 Sección 16. Creación de un sitio Web para la organización
 Sección 17. Usar listas de correo electrónico
 Sección 18. Usar la publicidad directa (o correo directo)
 Sección 19. Manejar crisis en la comunicación
Sección 1. Crear un plan para la comunicación
 ¿QUÉ SIGNIFICA “COMUNICACIÓN”?
 ¿POR QUÉ MEJORAR LA COMUNICACIÓN?
 ¿QUÉ ES UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?
 ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?
 ¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?
 ¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?
¿QUÉ SIGNIFICA “COMUNICACIÓN”?

La comunicación, para fines de esta sección, consiste en el proceso de transmitir ideas e información
acerca de una iniciativa y/o asunto de interés a la comunidad.
No solamente se refiere a darle publicidad o a promocionar un programa, sino a comunicar la
verdadera índole de una organización y los asuntos que trata. Si la organización desea alcanzar sus
objetivos, debe hacer llegar el mensaje a la población meta y más allá. Pueden existir diferentes
motivos para querer hacer esto dependiendo del carácter de la iniciativa.
Es necesario echarle un buen vistazo al trabajo de la iniciativa. Se ppuede estar haciendo bien las
cosas, pero, ¿lo sabe la comunidad? Para incrementar el nivel de conocimiento acerca de la
organización o iniciativa se necesita comunicar de lo que ésta se trata.
Este tipo de comunicación puede adoptar diferentes formas. Algunas de las más comunes son:
 Correr la voz.
 Reportajes o artículos tanto en los periódicos como en los otros medios de comunicación.
 Comunicados y conferencias de prensa.
 Publicidad pagada y pública (tanto en periódicos como en otros medios).
 Carteles, folletos y volantes.
 Correo electrónico o postal.
 Sitios Web de la organización.
 Boletín informativo de la organización.
 Programas y exposiciones para otros proveedores de servicios de salud y comunitarios así
como para grupos y organizaciones comunitarios.
 Eventos especiales y exhibiciones abiertas al público organizadas por la organización, tanto
para recaudar fondos como para hacerse notar en la comunidad. Esto también puede incluir
un puesto en una feria, una exposición comercial o evento similar.
Probablemente no se utilizarán todos estos métodos a la misma vez; sin embargo, es posible llegar a
utilizar la mayoría de ellos en el transcurso del tiempo. Ésta, no obstante, no es una lista completa. Se
puede, por ejemplo, poner en un juego del equipo de fútbol local el nombre y número de teléfono de
la organización en el marcador y, seguramente, a la iniciativa se le pueden ocurrir otras opciones.
Para lograr una comunicación efectiva resulta útil planificar qué se pretende de la comunicación y
qué se debe hacer para conseguir ese objetivo. Esta sección intentará mostrar cómo crear tal plan, y
las secciones subsiguientes en este capítulo proveerán una guía detallada sobre cómo llevar a cabo
acciones específicas (una conferencia de prensa, escribir una carta al editor, manejar una crisis) que
se pueden adoptar para que el mensaje llegue a la comunidad de la mejor manera posible.
¿QUÉ ES UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?

Planificar es una forma de organizar las acciones que llevarán a alcanzar un objetivo. Desarrollar un
plan para la comunicación es una aplicación de los principios de la planificación.
En este caso, el objetivo es llegar a las personas meta y más allá, para así sacar el máximo provecho
de los beneficios a largo plazo que la iniciativa aporta a su comunidad. Si se crea algo valioso, será
deseable no sólo que la comunidad lo reconozca, sino que lo aproveche.
Para desarrollar cualquier plan para la comunicación se deben tener en cuenta algunas cuestiones
básicas:
 ¿Por qué desea comunicarse con la comunidad? Es decir, ¿Cuál es el propósito?

 ¿A quién desea comunicárselo? Es decir, ¿Quién es el público?
 ¿Qué desea comunicar? Es decir, ¿Cuál es el mensaje?
 ¿Cómo desea comunicarlo? Es decir, ¿Qué canales de comunicación se utilizarán?
 ¿A quién debe contactar y qué debe hacer para utilizar esos canales? Es decir, ¿Cómo se
transmitirá en realidad el mensaje?
Las respuestas a estas interrogantes constituyen el plan de acción, lo que se necesita para
comunicarse con el público de forma exitosa. El resto del plan para la comunicación implica tres
pasos a seguir:
 Implementar el plan de acción. Diseñar el mensaje y distribuirlo al público al que está

destinado.
 Evaluar los esfuerzos para la comunicación y ajustar el plan de acuerdo a ellos.
 Mantener el plan mientras se realice esta tarea.
La comunicación es una actividad básica y continua para cualquier organización que sirve a la
comunidad, depende de ella o está conectada con ella de alguna manera El objetivo, el público, el
mensaje y los canales pueden cambiar, pero la necesidad de mantener relación con los medios de
comunicación y con las personas clave en la comunidad se mantiene. Como consecuencia, una parte
importante de todo plan para la comunicación (lo repetiremos en el apartado “Cómo hacerlo” de esta
sección) es continuar utilizando y revisando el plan, basándose en la experiencia personal, mientras
dure la organización.
Las interrogantes anteriores son, de hecho, el motivo por el que se necesita un plan. Si simplemente
se emite información al azar, sin pensar cuidadosamente en lo que se quiere transmitir con exactitud
y por qué, a quién se quiere llegar y cómo hacerlo, hay posibilidades de que el objetivo no se logre y
la organización después se pregunte por qué nadie parece saber que existe.
Más adelante discutiremos las respuestas a estas interrogantes en el apartado “Cómo hacerlo” de
esta sección.
¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?

Se puede tener las mejores ideas del mundo, pero si nadie las conoce y las aprovecha, no tienen valor
alguno en la práctica. Sin embargo, es necesario recordar que comunicar los objetivos de la iniciativa
no necesariamente resolverá todos sus problemas. Correr la voz ayudará a atraer personas, pero se
les deberá dar un motivo para que vuelvan.
Éstos son algunos de los motivos para desarrollar un plan para la comunicación:
 Un plan hará posible comunicar la información de forma precisa. Proporciona una estructura
para determinar a quién se necesita llegar y cómo. La diferencia entre planificar y no hacerlo
es similar a la diferencia entre apuntar con un rifle a un blanco y simplemente disparar en
cualquier dirección. Se podría alcanzar algo, pero las posibilidades de que sea el blanco son
muy limitadas y posiblemente se causará mucho daño en el proceso.
 Un plan puede ser a largo plazo y ayudará a lograr notoriedad y mejorar, con el tiempo, la
imagen de la iniciativa en la comunidad. Cada pieza del esfuerzo encaja con las demás piezas,
el mensaje se mantiene consistente y se continúa llegando al público meta.
 Un plan hará que los esfuerzos para la comunicación sean más eficientes, efectivos y
duraderos. Un plan es importante porque se concentra en los pasos que se necesitan para
alcanzar el objetivo final. Un esfuerzo planificado casi siempre es superior a un intento
desorganizado y sin planificación.
 Un plan hace que todo sea más sencillo. Si se le dedica algo de tiempo a la planificación al
inicio de un esfuerzo, esto puede después ahorrar un tiempo considerable, ya que se sabrá
exactamente qué se debe hacer en cada fase del proceso.
Consejo: Aunque parezca obvio, también se ahorrará tiempo si se va tomando nota de las respuestas
a las interrogantes a medida que se avanza.
¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?

Tan pronto como sea posible. Tan pronto como la organización comience a planificar sus objetivos y
actividades, debe además empezar a planificar las maneras en que serán comunicados al público
deseado y a otros. Esto se debe a que la comunicación exitosa es un proceso en desarrollo continuo y
no un evento de una sola vez.
Se debe dar publicidad a la organización tan pronto como se esté listo para comenzar con las
actividades, aun si éstas sólo tienen un alcance inicial. En cuanto más personas conozcan el esfuerzo,
más rápido se tendrán voluntarios y participantes llamando a la puerta. Si se está planificando un
evento inicial, es importante que se comience a anunciar la iniciativa y el evento tan pronto como sea
posible, ya que se desea que la gente asista.
Si la organización es ya existente en el lugar, se podría renovar el interés del público en ella. Debería
comenzarse con un plan para lograrlo. ¿Cuáles son los nuevos objetivos para la comunicación?
¿Se está buscando financiamiento? De ser así, ¿no es un buen momento para comunicar la
naturaleza y los logros de la iniciativa a las posibles fuentes de financiamiento? Seguramente, el tipo
correcto de exposición pública en este asunto vendría bien.
La comunicación, como ya hemos mencionado, no consiste en un hecho único sino en una actividad
continua en la organización. Si se carece de un plan, éste es el momento de diseñarlo y empezar a
utilizarlo, cualquiera que sea la etapa en la que se encuentra la organización.
¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA LA COMUNICACIÓN?

Una forma de ver la planificación para la comunicación es como un proceso de ocho pasos. Estos
pasos son:
1. Identificar el propósito de la comunicación.

2. Identificar al público.
3. Planificar y diseñar el mensaje.
4. Tener en cuenta los recursos.
5. Planificar cómo hacer frente a obstáculos y emergencias.
6. Diseñar una estrategia para conectarse con los medios y otras personas que ayuden a divulgar
el mensaje.
7. Crear un plan de acción.
8. Decidir cómo se evaluará y se ajustará el plan, basándose en los resultados obtenidos.
A continuación trataremos cada uno de estos pasos en particular.

1. IDENTIFICAR EL PROPÓSITO.
Lo que se desea transmitir depende de qué se está tratando de lograr con la estrategia de
comunicación. Hay ciertos objetivos de la comunicación que pueden ser continuos (lograr
notoriedad, informar acerca del tema de interés) y otros pueden variar según las circunstancias. En
cada caso en particular, se puede ocuparse de uno o de una combinación de los objetivos que se
describirán a continuación y/o exclusivamente de algo diferente:
 Darse a conocer, o hacerse más conocido, en la comunidad.

 Hacer que el público conozca los temas de los que se ocupa la organización.
 Reclutar participantes o beneficiarios del programa: personas que se beneficien con los
servicios que provee la iniciativa.
 Reclutar voluntarios que ayuden con las labores.
 Reclutar miembros o personas que apoyen la causa.
 Conseguir que partidarios o el público en general tomen acción por la causa.
 Anunciar eventos o el programa de la organización.
 Celebrar las victorias y los honores de la organización.
 Recaudar el dinero para financiar la labor.
 Establecerse como una organización creíble y competente ante patrocinadores, el ámbito y la
comunidad.
 Consolidar la imagen de la organización en la comunidad, ya sea como defensora de los
desamparados, de los principios y prácticas incluyentes y democráticos, de la justicia
económica y social y el cambio social, de una causa específica, como líder de la comunidad o
simplemente como el lugar al que las personas pueden acudir en busca de los servicios que
ofrece.
 Refutar los argumentos, las equivocaciones y, ocasionalmente, las mentiras o distorsiones de
aquellos que se oponen a la tarea.
 Manejar las crisis de la organización que sean de conocimiento público: por ejemplo, un
empleado que comete un delito o una demanda contra la organización.
2. IDENTIFICAR AL PÚBLICO.
¿A quiénes se desea llegar? La respuesta deviene del propósito de la organización: ¿Quién necesita
escuchar lo que se tiene que decir para que la organización logre su propósito de comunicación? La
respuesta debe ser extremadamente específica: por ejemplo, mujeres entre 18 y 30 años que estén
casadas y tengan más de un hijo. Si se pretende que la organización o tema de interés sean más
conocidos o comprendidos, la respuesta puede ser extremadamente amplia: cualquiera.
Saber quién es el público hace posible planificar una comunicación en forma lógica. Como ya hemos
discutido, se necesitarán diferentes mensajes para diferentes grupos y, como veremos más adelante,
se necesitarán distintos canales y métodos para llegar a cada uno de esos grupos.
Existen varias formas de pensar en el público y en las mejores maneras de contactarlo. Primero, se
necesita decidir en qué grupo(s) se enfocará la iniciativa. Se puede agrupar a las personas de acuerdo
a determinadas características:
 Demografía. La demografía consiste simplemente en información básica de estadísticas sobre

la población, tal como sexo, edad, contexto étnico y racial, ingresos, etc. Se puede separar al
público teniendo en cuenta una sola característica (personas mayores de 30 años) o varias
(hombres negros, casados, mayores de 30 años y con título universitario).
 Geografía. Es posible concentrarse en una ciudad o región entera, en uno o más vecindarios o
en personas que viven cerca de una característica geográfica o artificial particular (una
montaña, un lago o río, un dique, un ferrocarril, una fábrica).
 Empleo. Se puede estar interesado en personas que pertenecen a un campo laboral en
particular o en personas desempleadas.
 Salud. La inquietud de la iniciativa puede centrarse en personas en situación de riesgo o que
experimentan una enfermedad determinada (alta presión arterial o diabetes) o se puede
promover un esfuerzo para mejorar la salud en toda la comunidad (“Coma saludable, haga
ejercicio regularmente”).
 Comportamiento. La organización puede dirigir su mensaje a fumadores, por ejemplo, o a
jóvenes violentos. Si el propósito de la organización es lograr un cambio de comportamiento,
es muy probable que ésta será al menos una de las características para definir al público.
 Actitudes. ¿Se está tratando de que las personas cambien su manera de pensar o que
alcancen un mayor entendimiento? En especial si se trata de reclutar voluntarios o recaudar
fondos, la actitud puede ser uno de los factores más importantes a tener en cuenta al armar y
distribuir el mensaje.
Otro punto a tener en cuenta respecto al público es determinar si se debe dirigir la comunicación a
aquellos cuyo comportamiento, conocimiento o situación se desea modificar o si es necesaria una
comunicación indirecta. Por ejemplo, a veces para influenciar a una población es necesario dirigir el
mensaje a aquellos a quienes ésta escucha (iglesia, líderes comunitarios, políticos, etc.). En algunas
ocasiones, los formuladores de políticas son el blanco indicado, en lugar de aquellos que se ven
afectados en forma directa.
En los años 70, algunos abogados decidieron tratar de impedir que Nestlé vendiera leche para bebés
en los países en vías de desarrollo y que les pagara a médicos y enfermeras para que la
recomendaran a los padres de recién nacidos. Debido a que muchos padres no podían comprar esta
leche al acabárseles las muestras gratuitas y que muchos no tenían acceso a agua potable para
prepararla, esta práctica llevó a un alto índice de mortalidad infantil innecesario. En vez de dirigirse
directamente a Nestlé o a los médicos que promocionaban el producto, los abogados se dirigieron a
los consumidores de Nestlé en todo el mundo, iniciando un boicoteo contra los productos Nestlé, el
cual duró más de diez años. A la larga, la compañía accedió a cambiar sus prácticas.
3. EL MENSAJE.
El mensaje puede tener un contenido de inspiración, información pura, educación, persuasión,
solicitud, explicación, entre otros. El contenido, el lenguaje y el diseño pueden variar. Tengamos en
cuenta algunas posibilidades.
Contenido. En medio de una campaña nacional de alfabetización para adultos en los años 80, los
educadores advirtieron que la publicidad en TV que mostraban a estudiantes adultos orgullosos,
entusiasmados y exitosos atraía a nuevos estudiantes a los programas de alfabetización. Los anuncios
que describían las dificultades de los adultos con habilidades limitadas en lectura, escritura y
matemáticas atraían a posibles voluntarios. Ambos anuncios pretendían señalar lo mismo: la
importancia de las habilidades básicas y la necesidad de esfuerzos para la alfabetización, pero se
dirigían a grupos diferentes.
De igual modo, el mensaje será muy diferente si se está reclutando asistentes para un curso de
formación laboral que si está intentando reunir a un grupo de protesta contra la demolición de un
edificio histórico o convencer a una población en situación de riesgo de ataque cardíaco para que
cambie sus hábitos alimenticios. Planear el contenido del mensaje es necesario para hacerlo efectivo.
Tono. Uno de los aspectos del mensaje que se relaciona con el contenido es el tono. ¿A qué
emociones desea apelar?
 El mensaje puede ser optimista: “¡Vea todas las cosas maravillosas que han logrado nuestros
participantes!” o “Nuestro programa ha reducido en un 30% las enfermedades de transmisión
sexual entre adolescentes en los últimos años”.
 El mensaje puede ser de indignación: “Estamos hartos de ver los residuos de la fábrica
flotando en el río y no vamos a seguir soportándolo”.
 El mensaje puede tener determinación: “Es hora de ponernos a trabajar y hacer que el
hambre en nuestra comunidad sea cosa del pasado".
 El tono del mensaje tendrá relevancia para determinar la reacción de las personas ante él. En
general, si el tono es extremista (demasiado negativo, aterrador o trata de hacer que el
público se sienta culpable) no se logrará captar demasiada atención. Puede requerir algo de
experiencia aprender a alcanzar el equilibrio justo. Al mantener un tono positivo
generalmente se llegará a más personas que alegando que un desastre está a la vuelta de la
esquina…o que ya está presente.
Lenguaje. El lenguaje que se utilice para hacer llegar el mensaje está relacionado tanto con el
contenido como con el tono, pero es también importante para alcanzar al público deseado. En este
caso existen dos aspectos del lenguaje: uno de ellos es el idioma (inglés, español, coreano, árabe)
hablado por el público al que se desea llegar; el otro es el tipo de lenguaje que se utilice (formal o
informal, simple o complejo, refiriéndose a figuras e ideas populares o poco conocidas).
El mensaje puede darse en el idioma que habla el público, presentándoles el material impreso tanto
en el idioma oficial (inglés en EE.UU.) y el(los) idioma(s) de la población a la que desea llegar, y
traduciendo los mensajes orales o emitidos.
La segunda cuestión referida al lenguaje es más complicada. Si el mensaje es demasiado informal

(demasiado “callejero”) el público puede sentir que se los rebaja o, peor aun, que se trata de un
intento fingido de acercarse a ellos al comunicarse en una manera que obviamente no es normal para
los organizadores. Si el mensaje es demasiado formal (demasiado rígido, demasiadas palabras
“educadas”), el público puede sentir que en realidad no está dirigido a él. Siempre es mejor utilizar un
lenguaje neutro y directo que exprese lo que se quiere decir en forma simple y clara.
Canales de comunicación. Se refiere al medio que se utilice pero, dentro de los medios de
comunicación, existen varias formas de comunicar y varios canales para elegir. Por ejemplo, no se
trataría de llegar a los adultos de mayor edad haciendo publicidad solamente en estaciones de radio
de rock pesado o de hip-hop. ¿Qué lee, escucha, mira y a qué se dedica el público al que se desea
llegar? Se tiene que llegar al público difundiendo el mensaje en donde será visto por él.
 Carteles. Ubicados en lugares estratégicos, en lenguaje simple y con números telefónicos u

otra información fáciles de tomar y llevar; pueden ser muy efectivos.
 Volantes y folletos. Pueden ser más convincentes en lugares en los que el tema ya está en la
mente de las personas (temas de salud en consultorios médicos, temas de nutrición en
supermercados, etc.)
 Boletines comunitarios y de las organizaciones. Pueden variar desde boletines de la iglesia
hasta los boletines internos de una empresa multinacional.
 Objetos de promoción. Los objetos impresos (gorras, camisetas, tazas) pueden ser canales
efectivos para su mensaje.
 Historietas y otro material de lectura. El material de lectura que intrínsicamente le interesa al
público objetivo puede servir para comunicar el mensaje, ya sea a través de una historia que
los lectores deseen con ansia seguir o simplemente a través de la naturaleza convincente del
medio y su diseño.
 Sitios de Internet. Además de las páginas Web, los sitios interactivos como MySpace y
Facebook, así como YouTube y sitios similares de videos han aumentado las posibilidades de
comunicación a través de Internet.
 Cartas al Editor.
 Reportajes, columnas e informes de actualidad (en TV, radio, periódicos y revistas) que usted
sugiera ocupan un lugar importante o contribuyen a la tarea.
 Comunicados y conferencias de prensa. Pueden anunciar el inicio o el estado de una campaña,
simplemente proporcionar información sobre el tema o exhibir información de último
momento que pueda ayudar a cambiar las percepciones o el comportamiento de las personas.
 Exposiciones o actos de presencia en eventos locales y conferencias, ferias y otras reuniones
locales y nacionales.
 Anuncios y presentaciones en reuniones públicas e institucionales u organizativas. Pueden
incluir desde una pequeña presentación en una iglesia o escuela local hasta una flota de
camiones con altavoces cubriendo una ciudad con un mensaje de promoción social.
 Alcance comunitario y trabajo en las calles. Tener a uno o más miembros que distribuyan el
mensaje en la comunidad puede ser muy efectivo si cuentan con las conexiones y redes
adecuadas.
 Eventos comunitarios o nacionales. La Jornada para Dejar de Fumar, el Día Nacional de la
Alfabetización, una noche de protesta contra la violencia en una comunidad y otros eventos
comunitarios pueden servir para transmitir el mensaje y llamar atención hacia un asunto.
 Manifestaciones públicas. Una manifestación pública en defensa del asunto en particular no
necesita ser polémica: puede ser positiva y optimista y de todas maneras captar la atención
del público (Consulte el Capítulo 33, Sección 14, Organizar manifestaciones públicas ).
 Correr la voz. Si se puede contactar a personas clave influyentes, éstas pueden ayudar a
difundir la promoción del mensaje social a toda una población meta, simplemente a través de
sus redes de comunicación y sus contactos diarios.
 Películas. Desde los comienzos de la industria del cine, las películas han contenido mensajes
sobre las razas, la condición de la mujer, la alfabetización de los adultos, la homosexualidad,
las enfermedades mentales, el SIDA y otras numerosas cuestiones sociales.
Existen películas clásicas estadounidenses que tratan el alcoholismo (“Días de Vino y Rosas”), los
problemas de desarrollo cognitivo (“Forrest Gump”), el racismo (“En el Calor de la Noche”); en fin,
una lista completa alcanzaría para escribir un libro.
 TV. La TV puede transmitir mensajes directos (publicidad y Anuncios de Servicios Públicos y

presentar programas de entretenimiento o noticias que traten el asunto o definan la
organización.
Además de ser el contenido del mensaje, el entretenimiento puede utilizarse para darlo a conocer.
Una organización podría, por ejemplo, organizar la proyección de una película o programa de TV que
resalte una cuestión particular, tal vez en la sala de cine local y/o con la cooperación o incluso la
participación de quienes tuvieron parte en la creación de la película. Se puede invitar a los medios y
el evento podría generar una importante publicidad.
 Teatro y teatro interactivo. Una obra o mini-drama, especialmente si fue escrito por autores
que han experimentado lo que se ilustra, puede ser una forma impactante de presentar un
tema o subrayar la necesidad de servicios o de cambio.
Unos cuantos grupos de teatro interactivos en Nueva Inglaterra, zona ubicada en el noreste de
Estados Unidos, al detener la acción del drama e invitar a hacer preguntas y comentarios, invitan al
público a hacer representaciones que dramatizan incidentes reales de la vidas de los actores, quienes
son miembros y estudiantes en programas de alfabetización para adultos. Estos grupos han ayudado
a cambiar actitudes acerca de los estudiantes adultos y a proporcionar información a la comunidad
acerca de la alfabetización y el aprendizaje adulto.
 Música. A través de un tema musical o una canción pegadiza, la música se puede utilizar para
grabar información sobre la organización o tema de interés en la memoria de la audiencia. De
esa manera, la música llama la atención hacia un asunto particular (tal es el caso de la canción
de Suzanne Vega, “Luka”, la cual habla sobre el abuso infantil) y ayuda a crear conciencia o a
recaudar fondos a través de presentaciones caritativas o declaraciones hechas por
músicos/artistas populares.
 Exhibiciones y arte público. Por ejemplo, el edredón del SIDA, un enorme edredón
confeccionado con miles de recuadros hechos por miles de personas, conmemora a las
víctimas de la epidemia del VIH.
4. RECURSOS
El primero a tener en cuenta es el dinero, pero no es el único. La primera pregunta a hacerse es ¿para
qué alcanza el dinero que se tiene? La siguiente es, si se cuenta con las personas para hacer posible el
esfuerzo. ¿Quién diseñará el anuncio? (¿Se le pagará a alguien? ¿Hay alguien en la organización que
lo hará? ¿Hay algún profesional que lo hará sin cobrar?) Si se va a invertir dinero, ¿qué posibilidades
hay de que los resultados valgan la pena por el gasto incurrido? ¿Qué se sacrificará al invertir dinero
en la comunicación? ¿Qué se sacrificará en materia del tiempo de los empleados y voluntarios al
hacerlos participar en un esfuerzo para la comunicación? ¿Quién perderá qué cosa y quién ganará
qué con el uso de los recursos humanos y financieros?
La planificación debería incluir decisiones prudentes acerca de cuánto gastar y cuánto tiempo de los
empleados y voluntarios es razonable utilizar. Otra de las consideraciones es determinar de dónde se
puede obtener recursos. Hemos mencionado el trabajo desinteresado (es decir, gratuito) por parte
de un profesional que apoye la organización. Se puede obtener materiales, tiempo al aire (TV y radio)
y otros bienes y servicios de individuos, empresas, otras organizaciones e instituciones. Si son
necesarios, es buena idea considerar en el plan la manera de adquirir esos recursos.
No se necesita una gran suma de dinero para hacer un buen trabajo de comunicación. El hecho es
que se debe planificar para utilizar el presupuesto de la manera más efectiva e inteligente posible. No
se desanime si al principio se cuenta con un bajo presupuesto. Recuerde que correr la voz es gratis.
Utilícelo tanto como sea posible.
Ejemplo # 1:
Leteisha se acaba de volver directora de un programa de alfabetización para adultos. El presupuesto
destinado a la comunicación del programa era bastante alto comparado con muchos otros programas
sociales ofrecidos en la ciudad.
Leteisha gastó la mayor parte del dinero asignado a la comunicación en pósteres y carteleras que le
daban publicidad al programa de alfabetización. No obstante, se sorprendió cuando el resultado fue
una baja asistencia a las primeras clases. No se le ocurrió que el material impreso probablemente no
era la mejor manera de invertir el dinero del programa. ¡Las personas a las que ella deseaba llegar no
podían leerlo!
Ejemplo Nº 2:
Carlos es el presidente de la Asociación de Estudiantes México-estadounidenses en su universidad,
ubicada en un área principalmente urbana. A pesar de que la universidad ha asignado un
presupuesto modesto pero adecuado para su asociación, no hay dinero disponible para promocionar
el nuevo programa de Carlos sobre Inglés como Segundo Idioma (ESL).
Aunque muchos de los miembros del club se ofrecieron para ayudar a enseñar inglés como segundo
idioma a los habitantes de la comunidad, no hay dinero para la publicidad. Afortunadamente, Carlos
tuvo una idea brillante. Él y otros miembros de la Asociación de Estudiantes México-estadounidenses
recorrieron muchas instituciones en vecindarios de habla hispana y negocios en la comunidad, tanto
para promover el programa como para pedirles a otras personas que ayudaran a promoverlo.
El programa resultó altamente exitoso. La mayoría de los asistentes se enteraron del programa
porque se corrió la voz en sus vecindarios.
Así como es posible crear conciencia acerca de una iniciativa u organización con poco dinero o sin él,
también pudiera ocurrir que el programa no cree conciencia con una suma generosa de dinero.
5. PREVEA OBSTÁCULOS Y EMERGENCIAS.
Cualquier cosa puede pasar en el curso de un esfuerzo para la comunicación. Alguien puede olvidar
enviar por correo electrónico un comunicado de prensa, o puede enviar la información equivocada.
Una palabra crucial en los carteles o los folletos pudiera estar mal escrita o el número de teléfono o el
correo electrónico de la organización pudieran no ser los correctos. Un reportero podría
malinterpretar información importante o simplemente no comprenderla. Aun peor, se podría tener
que lidiar con un verdadero desastre que involucre a la organización y que podría llegar a
desacreditar todo lo que se ha hecho.
Es importante tratar de anticipar este tipo de problemas y crear un plan para solucionarlos. Una
planificación de crisis debe ser parte de todo plan para la comunicación, para así saber exactamente
qué hacer cuando surja un problema o una crisis (cuando surja, no si surge). La planificación de crisis
debe incluir declarar quién es responsable de qué (tratar con los medios, corregir errores, decidir
cuando algo se debe rehacer en vez de arreglar, etc.). Se debe cubrir tantas situaciones y tantos
aspectos de cada situación como vengan a la mente, para así no estar demasiado sorprendido o
molesto cuando algo suceda y para poder hacer lo correcto.
6. ARMAR UNA ESTRATEGIA PARA CONECTARSE CON LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN Y CON OTRAS PERSONAS A FIN DE DIFUNDIR EL MENSAJE
Desarrollar formas de contactar y establecer relaciones con representantes de los medios y canales
de comunicación es una parte esencial de un plan para la comunicación. Igualmente importante es
encontrar la manera de hacer lo mismo con individuos e instituciones influyentes en la comunidad
y/o población a la que se quiere llegar. Se deben hacer contactos personales, darles a los medios de
comunicación y a las demás personas motivos para contribuir a la causa y hacer que esas relaciones
perduren para mantener abiertos los canales de comunicación.
Las personas con posibilidades de ayudar a difundir el mensaje pueden ir desde líderes comunitarios
formales (funcionarios electos, gerentes generales de importantes empresas locales, la iglesia, etc.) y
activistas comunitarios hasta gente común y corriente, que sin embargo, es respetada y escuchada
por sus vecinos. Las instituciones y organizaciones, como colegios, hospitales, clubes de servicios,
comunidades religiosas y otras organizaciones comunitarias y para la salud, tienen acceso a grupos de
la comunidad que pueden necesitar escuchar el mensaje.
7. DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN
Ahora la tarea consiste en reunir todo en un plan que se pueda ejecutar. Cuando se llegue a este
punto, el plan esencialmente estará terminado. Ya se ha establecido el objetivo y a quiénes es
necesario acercarse para alcanzarlo, qué debe contener y cómo debe ser el mensaje, cuánto se
puede gastar, qué problemas podrían aparecer, qué canales son los mejores para llegar al público
meta y cómo lograr acceso a esos canales. Sólo se trata de reunir los detalles: componer y diseñar el
mensaje en sí (tal vez más de uno para utilizar muchos canales), contactar a las personas que pueden
ayudar a difundir el mensaje y organizar todo para iniciar el esfuerzo para la comunicación.
Finalmente, una cosa más, se necesita evaluar el esfuerzo para continuar mejorándolo.
8. EVALUACIÓN
En las organizaciones de servicios comunitarios o para la salud, la evaluación debería ser parte de
todo lo que se hace en ellas. Si se evalúa el plan para la comunicación en términos de efectividad y
funcionalidad, se podrá hacer modificaciones para mejorarlo. De esta manera, será más efectivo cada
vez que se implemente. Ningún plan es perfecto, pero puede hacerse tan óptimo como sea posible si
hay control y evaluación continuos.
Las otras secciones de este capítulo y de la Caja de Herramientas (ver Temas Relacionados) ayudan a
encontrar técnicas que permitirán llevar a cabo un plan exitoso.
En realidad, hay un noveno paso para desarrollar un plan para la comunicación, uno que ya hemos
mencionado en varias ocasiones. Como en casi toda fase del trabajo comunitario y para la salud, se
necesita ajustar el plan original y comunicarse con la comunidad por el tiempo que dure la
organización. Si se deja esto de lado, la iniciativa se volverá invisible a los ojos de la comunidad aun
cuando físicamente esté ahí. Las personas por lo general recuerdan a corto plazo, por lo que se les
debe mencionar constantemente que la organización existe, que realiza un trabajo exitoso e
importante y que el asunto en cuestión no ha desaparecido. Si se hace así, la organización encontrará
el apoyo comunitario que necesita para mantenerse viva.
Recursos en línea
Communications Handbook, prepared by Pinnacle Public Relations Training.
Communications Planning: Getting the Right Messages Across in the Right Way, by Mindtools.com, will help you through the
preparation steps as well as create an audience-focused communication plan that is sure to get your message heard.
Developing a Communication Plan will guide the user through the steps of developing a communication plan, starting with figuring out
the aim of the communication plan, developing objectives, acknowledging key messages as well as a target audience, planning tasks,
and timelines to evaluation of the communication plan.
Developing a Communication Plan, by the Pell Institute and Pathways to College Network, is an excellent, simple resource providing
information on how the communication plan should be designed as well as questions to be answered in order to develop a working and
effective plan.
How to Develop a Communication Plan
Planning for Effective Communication
Planning Before You Communicate. This helpful tool developed by the Public Health Foundation will help you to address and organize
essential factors of communications planning, execution, and evaluation. Doing this preparation work before you communicate will
save you valuable time and resources when and where they are needed most.
Strategic Communications Planning

Sección 2. Usar principios de persuasión
 ¿QUÉ ES LA PERSUASIÓN COMO UN PROCESO NATURAL?
 ¿POR QUÉ APRENDER MÁS SOBRE LOS PRINCIPIOS DE PERSUASIÓN?
 ¿QUÉ IMPLICA EFECTUAR UN ARGUMENTO PERSUASIVO?
 ¿CUÁLES SON ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS DE LA PERSUASIÓN?
 ¿CUÁNDO UTILIZAR LA PERSUASIÓN?
 ¿CÓMO UTILIZAR LA PERSUASIÓN?
¿QUÉ ES LA PERSUASIÓN COMO UN PROCESO NATURAL?

Los científicos sociales estiman que cada uno de nosotros está expuesto a cientos, si no miles, de
mensajes persuasivos al día. Los mensajes de los medios de comunicación desempeñan un papel
importante, pero no lo son todo. Los mensajes de interacción cotidiana son igualmente importantes.
Ejemplos:
 Un camarero en el restaurante pregunta: "¿Quiere que le traiga algo más?"

 Un extraño en una fiesta le dirige una mirada que dura más de lo normal.
 Un tele-vendedor quiere venderle algo por teléfono.
 Una hoja publicitaria de un mercadillo capta su atención.
Todos los días nos encontramos con estos pequeños mensajes persuasivos, que por lo general no
conllevan ningún riesgo y que están destinados a influir en nuestras actitudes y comportamientos, a
pesar de que no los identificamos así. Algunos de esos mensajes los eludimos o los ignoramos. Otros
llegan a nosotros con éxito, a veces, a pesar de nuestras mejores intenciones.
Pero no solamente los demás envían mensajes persuasivos. Nosotros también. Muchos de nosotros
enviamos más mensajes de este tipo de los que recibimos.
Tratamos de persuadir a nuestro compañero para que vea esta película en lugar de otra, o a nuestro
compañero de trabajo para que salga del trabajo unos minutos antes, o al empleado del taller de
servicio de coches para que a las 3:00 haya terminado de cambiar el aceite porque es cuando
necesitamos el vehículo. Un gran porcentaje de nuestra comunicación está, consciente o
inconscientemente, diseñada para persuadir - es decir, como un instrumento para conseguir algo que
queremos. Se podría decir que, se supone que la comunicación, por su naturaleza, es persuasiva.
Si usted está en una posición de liderazgo, una posición de autoridad y responsabilidad,

probablemente haya enviado más mensajes persuasivos que la mayoría. De hecho, su es trabajo
enviar esos mensajes. Si no, su influencia se resentiría. Su éxito como líder, o como constructor de
una comunidad, está directamente relacionado con el buen uso y la eficacia de los mensajes
persuasivos que envía.
Si todo esto es cierto, si la persuasión es una parte natural e inevitable del proceso de comunicación,
cabría la posibilidad de que decidiéramos aprender cómo mejorar en eso (¡y podemos mejorar!). Por
eso, esta sección se centra en la comprensión de los principios de persuasión.
¿POR QUÉ APRENDER MÁS SOBRE LOS PRINCIPIOS DE LA

PERSUASIÓN?
La razón por la que vale la pena aprender más sobre la persuasión es porque ayudará a lograr los
objetivos con mayor éxito. Así de fácil. También hay la creencia no expresada detrás de este
razonamiento: existen principios probados sobre la persuasión que pueden ser aprendidos y
empleados para fines útiles.
Sin duda es cierto que todos ya sabemos algo acerca de la persuasión y la manera de persuadir a los
demás; algunos de nosotros ya la dominamos bastante bien. De hecho, sería difícil convertirse en un
adulto que funciona plenamente sin saber cómo persuadir a los demás, por lo menos una parte del
tiempo. Persuadir y ser persuadido forma parte de ser miembro de la sociedad. Sin embargo, la
persuasión es también una habilidad adquirida y, como cualquier habilidad, se puede mejorar con la
instrucción y la práctica.
Es importante señalar que existen muchos debates antiguos sobre la ética de utilizar los principios de
la persuasión. Estas cuestiones se examinan con más detalle en la sección de Temas Relacionados.
En este punto, nuestro plan es en primer lugar presentar algunos principios comprobados de la
persuasión. A continuación, vamos a sugerir cómo utilizar éstos y otros principios para aumentar el
interés de la comunidad en un asunto y para convencer a las personas de adoptar las ideas de una
manera justa y ética. Por último, vamos a exponer algunos casos de la vida real, junto con algunos
comentarios sobre la manera en la que una persona con habilidades de persuasión respondería.
Nuestros principios sobre la persuasión se aplicarán a la mayoría de las formas de comunicación

escrita, y complementarán la mayoría de las demás secciones de este capítulo acerca de fomentar el
interés comunitario hacia una cuestión concreta. Las otras secciones también presentarán principios
adicionales exclusivos para los temas tratados en ellas. Nuestros principios generales se aplicarán
asimismo a la mayoría de las situaciones que afectan la comunicación oral (cara a cara, por teléfono o
por radio y televisión), y, por tanto, servirán para muchas otras secciones de la Caja de Herramientas
en otros capítulos. A medida que se progresa en la lectura de la sección, podría resultar útil pensar en
aplicaciones para situaciones de persuasión tanto orales como escritas con las que se pueda
encontrar la iniciativa.
Vamos a comenzar con un esquema básico de los principios de persuasión y, a después, entrar en
más detalle más adelante en la sección. Cada situación de comunicación persuasiva implica lo
siguiente: (a) uncomunicador, que utiliza (b) un formato para enviar (c) un mensaje a (d)
una audiencia.
Una advertencia antes de continuar: la persuasión es una cuestión amplia, compleja y sutil. Puesto
que disponemos de espacio limitado, lo que sigue resume, y no puede de ningún modo contener
todos los matices de los principios de persuasión. Para más detalles, por favor, consulte las
referencias que se exponen al final de la sección.
¿QUÉ IMPLICA EFECTUAR UN ARGUMENTO PERSUASIVO?

EL COMUNICADOR
Es más probable que un intento de persuasión sea eficaz cuando el comunicador (la persona que
comunica el mensaje) es:
 Creíble, tanto en general como en particular, para la cuestión que nos ocupa. En otras
palabras, la persona o la audiencia que recibe el mensaje debe creerle. Esta confianza puede
depender de las aptitudes del comunicador y de sus logros pasados.
Después de una caída, cuando el médico le dice que no se le rompió ningún hueso y que se tome las
cosas con calma durante unos días, usted cree ese consejo. El médico está calificado (usted no tiene
ninguna duda), y tal vez también ha llegado a confiar en un consejo similar en el pasado. Si un niño de
quinto grado le diera el mismo mensaje, usted probablemente no se convencería. Sin embargo, el
médico es un comunicador creíble para usted y por esta razón le ha persuadido.
 Entendido en la materia, en particular acerca del tema en cuestión. La experiencia hace que
una persona resulte un comunicador más creíble, pero esa experiencia se debe percibir como
relacionada con el entorno y la cuestión particular que se está estudiando.
El médico puede ser creíble y persuasivo cuando se trata del cuidado de su salud, pero no mucho más
creíble que cualquier otra persona cuando se trata de elegir un coche nuevo. Por otra parte, el
técnico reparador de refrigeradores puede saber muy poco sobre automóviles o medicina, pero
cuando se trata de diagnosticar y arreglar la fuga de su refrigerador, esa es su área de especialización.
Cuando se trata de frigoríficos él es un comunicador persuasivo.
 Similar en cuanto a procedencia y valores a la persona o a la audiencia a la que se dirige. Al ser

las demás cosas iguales, las personas tienen más posibilidades de ser persuadidas por
aquellos que ven como similares a sí mismos en cuanto a edad, antecedentes culturales y
estilo de vida, entre otras características.
En campañas locales de recaudación de fondos, es probable que la persona que le pide una donación
sea un amigo o un conocido. Los políticos que hacen campaña de puerta a puerta tocarán a la puerta
de las casas con las mangas de camisa remangadas. Los anunciantes que comercializan suplementos
vitamínicos utilizarán portavoces mayores, atractivos y de aspecto saludable, posiblemente como
usted.
La credibilidad, el ser entendido en la material y la similitud están relacionadas entre sí – es decir,

alguien que sea más parecido a la audiencia a la que se dirige puede resultar más creíble para ella y
así sucesivamente.
 Exhibir características no verbales positivas o influyentes que son aparentemente irrelevantes

para la comunicación.
Si las demás cualidades son iguales, tenemos más probabilidades de ser persuadidos por
comunicadores que son físicamente atractivos y que están vestidos pulcra y adecuadamente, y por
comunicadores que sonríen, que asienten con la cabeza cuando hace falta, y (en la mayoría de las
culturas occidentales) que hacen contacto visual. Estas cualidades no verbales tienden a aumentar
nuestra estima en el comunicador, y, por lo tanto, en el mensaje. Tendemos a pensar, "Parece una
persona muy agradable, sincera y simpática. Me siento inclinado a creer en ella". Podríamos desear
que las cosas fueran distintas, pero no lo son.
EL FORMATO
Es más probable que un mensaje resulte efectivo si:
Se realizado cara a cara. Siendo las demás cosas iguales (una vez más), la comunicación personal es
generalmente más eficaz que las formas menos personales, en gran parte debido a que reciben la
atención de la audiencia. También es más difícil rechazar una solicitud de un comunicador creíble si
esa persona está de pie frente a usted. Cuando la comunicación cara a cara no es posible, el contacto
a través del teléfono es probablemente la mejor elección. Ambas son generalmente preferibles a
otros tipos de comunicación escrita o enviada por correo.
La comunicación cara a cara y por teléfono, sin embargo, no siempre resulta posible o factible, y hay
ocasiones en las que la comunicación sobre papel puede ayudar a alcanzar los objetivos de
comunicación. Las grandes ventajas de la comunicación impresa es que posibilita llegar a más gente,
y hacerlo de manera más económica. La comunicación escrita es importante y necesaria para generar
interés en una cuestión.
Un consejo para la comunicación escrita: cuando se envían por correo, hay factores que se sabe
aumentan la probabilidad de obtener una respuesta. Éstos incluyen:
 Sellos de primera clase (y conmemorativos).

 Uso de color en el papel y en el diseño.
 Contenido personalizado (por ejemplo, saludos escritos a mano o firmas).
 Dirección escrita a mano o a máquina, en lugar de las etiquetas de correo.
 Contrastes y creatividad en la envoltura del paquete enviado.
EL MENSAJE
Un mensaje persuasivo tiene más posibilidades de ser efectivo si:
Obtiene la atención de la audiencia. La audiencia debe escuchar físicamente (o ver) el mensaje antes
de ser persuadido por él. De lo contrario, no puede suceder nada más. Lo primero es captar la
atención hacia el mensaje.
¿Qué es lo que llama la atención de la audiencia hacia el mensaje? Los mismos factores que atraen la
atención hacia prácticamente cualquier estímulo físico:
 La novedad
 El contraste con otros estímulos (algo que destaca)
 La sorpresa (algo imprevisto o inesperado)
 Las cualidades estéticas
 EL color
 El tamaño
 El volumen
 La duración
Los comunicadores persuasivos profesionales utilizan estas habilidades básicas para captar la
atención. Si bien no garantizan que el mensaje será persuasivo, por lo menos aumentan las
posibilidades de que éste capte la atención de la audiencia, a fin de que el contenido del mensaje
tenga éxito.
Si bien estas cualidades pueden atraer la atención, hay que usarlas con cuidado. El uso excesivo
(demasiado fuerte, demasiado brillante, exceso de características novedosas) en realidad puede
causar el rechazo de la audiencia meta. Para llamar la atención de algunas audiencias, el mensaje
debe estar culturalmente adaptado para ellos. Un determinado grupo étnico puede reaccionar
positivamente a la música ruidosa y a los colores brillantes, una táctica que puede no ser eficaz en la
población de edad avanzada, por ejemplo. Los empresarios no pueden sintonizar con un mensaje que
contiene imágenes de celebridades adolescentes o música pop.
Se repite. La investigación sugiere claramente que, en la mayoría de los casos, cuanto más a menudo
se repite un mensaje, más fácil resulta creer en él.
La primera vez que escuche un argumento desconocido (El año escolar debería durar 300 días;
Escuchar música tecno mejora su concentración; Tenemos que defender nuestro país contra ataques
terroristas), puede que no se sienta dispuesto a aceptarlo. Sin embargo, la décimo segunda vez que lo
escuche, sobre todo si viene de diversas fuentes dignas de crédito, el valor persuasivo del mensaje
tiende a aumentar, por encima de la validez del argumento en sí. Los persuasores cualificados de
todo tipo conocen y utilizan esta estrategia, aunque sus motivos a veces puedan ser cuestionables.
Ofrece beneficios o recompensas a la audiencia meta. En resumen, las personas pueden ser
persuadidas si salen ganando algo, por ejemplo, si recibirán (o piensan que lo harán) algún beneficio
por creer en el mensaje o si actúan de cierta manera.
¿Qué tipo de beneficios utiliza el persuasor? Una breve lista podría incluir:
 Seguridad física.
 Seguridad psicológica (autoestima, confianza en uno mismo).
 Alimentos o bebidas (comida gratuita por participar en un evento).
 Dinero o bienes materiales (un llavero o una camiseta gratis por asistir, dinero al abrir una
cuenta de ahorros).
 Aceptación social, estatus, poder o autoridad (el nombre y apellidos en un programa para
donar a una causa, un título honorífico).
 Atributos abstractos, tales como facilidades, equidad o justicia ("Al actuar de esta manera,
está ayudando a los niños de su vecindario", "Su participación garantiza que se haga justicia".
Por supuesto, no se podrán ofrecer a la audiencia todos estos beneficios, ni tampoco es necesario
que se haga. A veces, con uno solo de ellos ya es suficiente. Además, en realidad, el beneficio no
tiene por qué proporcionarse siempre directamente, sino que se puede prometer o incluso sugerir.
¿Qué beneficios se deberían ofrecer? Esto dependerá de la audiencia al que se dirige el mensaje. Un
persuasor experto averiguará con antelación tanto acerca de su audiencia potencial como le sea
posible, a fin de que los beneficios ofrecidos se ajusten a las necesidades particulares de ella.
Si realiza esta actividad, sus hijos estarán más sanos. Sus vecinos estarán de acuerdo con usted. Su
tasa de impuestos descenderá. Aparentará ser más joven. Nuestra comunidad se sentirá bien consigo
misma. Se crearán nuevos empleos. Usted aprenderá una nueva habilidad para hacer dinero. Todos
estos son ejemplos de beneficios, que pueden resultar muy persuasivos para las personas adecuadas
y bajo las circunstancias correctas.
Se relaciona con algo valioso o gratificante. Pudiera ser que la audiencia no perciba mucho beneficio
en lo que está apoyando o simplemente puede que no crea que se vaya a producir un beneficio. Sin
embargo, si el mensaje está relacionado con algo indiscutiblemente gratificante o con alguien que sin
lugar a dudas es admirado, tanto el valor del beneficio como el impacto persuasivo aumentarán. Este
es un principio de simple emparejamiento.
Ésta es en parte la razón por la que los eventos comunitarios que a menudo van acompañados de
refrescos, alimentos y bebidas son gratificantes. También es en parte la razón por la cual
normalmente se presentan atractivos modelos junto al mensaje persuasivo: "¿Ve a este atractivo
hombre o mujer profesional cuyo dolor de cabeza desaparece al instante al tomar ________? Su
dolor de cabeza puede desaparecer de la misma manera". (Si se conoce o reconoce al modelo, tanto
mejor).
Está demostrado que conlleva pocos gastos. Gasto aquí significa algo más que dinero; puede
significar tiempo, esfuerzo o un gasto psicológico más subjetivo. Los gastos también pueden implicar
riesgos, como que los miembros de la familia puedan rechazar el mensaje o que la acción deseada
sea contraproducente.
Por tanto, al presentar un mensaje, un persuasor debe reducir al mínimo los gastos previstos, así
como maximizar los beneficios: "No le costará un centavo; no hay absolutamente ningún riesgo para
usted, sólo tardará un minuto; pruébelo en la intimidad de su propia casa; está garantizado
incondicionalmente". Todos estos mensajes están destinados a reducir los costos percibidos para el
miembro de la audiencia. Al igual que antes, el persuasor debería conocer al público, a fin de que él o
ella pueda estar más consciente de lo que la audiencia percibe como costos posibles, y de la forma en
que éstos pueden reducirse al mínimo.
ALGUNOS PRINCIPIOS ADICIONALES, EXPLICADOS MÁS BREVEMENTE:
Un mensaje tiene más probabilidades de ser persuasivo cuando:
 Es respaldado por otros miembros de la autoridad o que tienen un alto estatus en la

comunidad y/o en el grupo.
 Sugiere que uno de los beneficios que ofrece es escaso, como en "no nos quedan muchos", o
"los asientos se ocupan enseguida o "el primero en llegar, es el que se lo lleva”.
 Sugiere que un beneficio tiene un límite de tiempo o fin de plazo, como "ésta es una oferta
limitada ", "por favor háganoslo saber a finales de la semana" o "las solicitudes se deben
recibir antes del primero de septiembre”.
 Es coherente con el comportamiento pasado o las expectativas de la audiencia. Las personas
se resisten a creer o a actuar de manera inconsistente a sus anteriores creencias o acciones.
No obstante, si el mensaje se puede adaptar para que encaje con dichas creencias o acciones
y para que sea una extensión natural de ellas, esto le da una ventaja de persuasión.
 Apela a las normas, a su audiencia o al grupo meta. Cada grupo tiene normas - un conjunto
de reglas de comportamiento y de actitud, a veces explícitas, pero a menudo no. Si el mensaje
parece violar estas normas de grupo (de decoro, de costumbres o de normas escritas o no
escritas), probablemente será rechazado. Si se respetan esas normas, es más probable que
sea aceptado.
 Utiliza el principio de reciprocidad, al sugerir, en efecto, que el comunicador (u otra persona)
le ha ayudado en el pasado y ahora a cambio necesita algo de ayuda. O, como una variación
(manifestada de manera directa o implícita), el mensaje sugiere que si la audiencia ayuda
ahora, puede solicitar y recibir ayuda posteriormente.
LA AUDIENCIA
Por último, aquí presentamos algunos principios de audiencia. Algunos de ellos están relacionados
con los principios antes mencionados, y se pueden exponer brevemente, esta vez desde el punto de
vista del receptor.
Un intento de persuasión es más probable que sea eficaz cuando la persona meta o la audiencia (los
dos términos se utilizan aquí con sinónimos):
 Conoce, acepta y respeta al comunicador (el comunicador es creíble).

 Ya cree en el mensaje.
 Está predispuesto a actuar en nombre de sus creencias.
 Ya tiene un historial de haber actuado (y de actuar con éxito) en nombre de la causa.
 Se ve motivada más a actuar debido a los beneficios que le atraen específicamente.
 Es capaz de llevar a cabo la acción deseada (la acción es factible).
 Tiene suficiente tiempo y recursos para tomar la acción deseada.
Sin embargo, se debe observar que: El problema de los persuasores es que la audiencia objetivo no le
conoce, no está necesariamente de acuerdo con él/ella y puede que sepa muy poco o nada en
absoluto sobre el asunto. Sin embargo, éstas son a menudo precisamente las personas que se
necesitan del lado de la iniciativa o a favor del mensaje. Para ello será necesario que se haga uso de
los principios de persuasión que hemos descrito.
¿Cuál es el origen de estos principios?
Una buena parte de lo que sabemos sobre la persuasión proviene de la vida ordinaria. Esta
experiencia se ha acumulado y se ha escrito sobre ella por miles de años. Aristóteles, por su parte,
escribió acerca de las técnicas de persuasión en la Retórica, (siglo 4º AC.), un libro que todavía
merece mucho la pena leer.
Gran parte de nuestros conocimientos sobre la persuasión, sin embargo, proviene de la utilización del
método científico, y en particular, de estudios llevados a cabo por psicólogos sociales en la última
mitad del siglo XX. La mayor parte de sus estudios incluían experimentos – cambiando los factores
uno por uno y manteniendo otros factores constantes, para que los investigadores pudieran estar
seguros de que cualquier diferencia era debida al factor que cambiaban.
Los resultados de la investigación socio- psicológica han complementado la experiencia de la vida
diaria y nos han ayudado a saber más de lo que ya se sabía acerca de los principios de persuasión,
incluso una o dos generaciones antes. Si bien esas conclusiones no son la última palabra, ni la única,
sobre el tema, se les considera como el conjunto de pruebas más definitivo realizado por los
estudiosos más contemporáneos en este campo.
¿CÓMO PONER EN PRÁCTICA ESTOS PRINCIPIOS?

¿Cómo se puede traducir a la práctica esta larga lista (y es sólo parcial) de principios de la mejor
manera, y para la situación de persuasión en particular?
Para empezar, cada situación es diferente. Los principios de persuasión particulares que se deben
utilizar dependerán de la naturaleza de las circunstancias particulares. Más concretamente, estarán
determinadas por el objetivo específico, por la audiencia particular y por los recursos persuasivos que
se tenga disponibles. Por ejemplo, si se desea que alguien firme una petición, esto podría requerir un
tipo determinado de persuasión, pero si se desea que la misma persona participe voluntariamente en
la causa o que le haga un gran cheque, eso podría requerir algo más. Del mismo modo, habrá una
diferencia si se desea convencer a una persona solidaria en lugar de a cien personas indiferentes; o si
el presupuesto de la campaña contiene cinco cifras, en lugar de dos o ninguna.
Ya que cada situación de persuasión es realmente diferente, parece lógico comprender bien cada
situación y analizarla cuidadosamente antes de abocarse a ella. Así, se puede planificar el esfuerzo de
antemano; lo cual es sumamente importante.
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE PERSUASIÓN?

Si bien las tácticas específicas de persuasión casi siempre variarán de una ocasión a otra, existen, sin
embargo directrices generales apropiadas para un gran número de situaciones de persuasión, tanto
escritas como orales. A continuación se presentan algunas de ellas. No todas serán apropiadas a la
situación que a usted le incumbe, y tampoco es necesario utilizar todas las que lo son, pero, la
mayoría de las veces, cuando estas directrices se utilizan cuidadosamente, es más probable que su
intento de persuasión tenga éxito:
Conozca los hechos. Mejor aún, domine los hechos; téngalos en la punta de la lengua – o al menos en
un cuaderno de notas a su alcance. Sea capaz de dar testimonio de cualquier argumentación que
realice de manera sensata, firme, pero también de una manera no demasiado humilde. Usted ha
investigado las evidencias; los demás deben saber lo que dicen. Esta es la clave para ser un
comunicador creíble.
Conozca a su audiencia. ¿Cuántos miembros de la audiencia hay? ¿Qué tipo de personas son? ¿Cuál
es su opinión actual sobre la cuestión? ¿Cuál es la base de su opinión? ¿De dónde obtienen la
información? ¿Cuáles son sus necesidades e intereses? ¿Qué argumentos tienen más probabilidades
de persuadirlos?
Supongamos, en un caso, que su audiencia esté formada por deportistas de una escuela secundaria;
en otro por criadores de cerdos, en otro por una congregación de una iglesia evangélica, en otro por
sus amigos de campamento. Sin embargo, supongamos que el asunto que se está tratando fuera
prácticamente el mismo (hábitos saludables de alimentación, por ejemplo). ¿No serían diferentes las
particularidades de su táctica persuasiva? ¿No sería su mensaje más eficaz si estuviera diseñado para
cada grupo individual al que va destinado?
No tiene que persuadir a todos los miembros de una audiencia, ni siquiera intentarlo. Pero, cuanto
más se sepa sobre la audiencia antes de llevar a cabo el intento de persuasión, se podrá diseñar
mejores argumentos eficaces específicos para esa audiencia. El famoso organizador comunitario Saul
Alinsky dijo una vez, según palabras textuales: "No se aleje nunca de la experiencia de su pueblo".
Creemos que tenía razón.
Exprese las similitudes entre usted y su audiencia. Ponga de manifiesto sus valores, creencias y
experiencias en común, ya que la similitud entre el comunicador y la audiencia incrementa la
persuasión. Unos cuantos ejemplos generales:
 Todos queremos que nuestros hijos crezcan en una comunidad segura.

 Me siento exactamente como usted.
 Yo me crié de una manera dura, al igual que la gente aquí.
Las similitudes que se transmiten no se deben inventar, sino que deben ser auténticas y manifestadas
con sinceridad.
Utilice líderes de opinión. Incluso si usted domina los hechos y ha expresado sus similitudes, puede
no ser un comunicador tan creíble como otros que tienen más notoriedad o prestigio en la
comunidad. Para la mayoría de asuntos comunitarios, y probablemente también para el asunto en
cuestión, se puede identificar a los líderes de opinión - las personas que son muy respetadas y/o
apreciadas en el lugar donde vive, y cuya opinión es probable que importe a su audiencia.
Estos líderes de opinión pueden ser ministros, políticos, ejecutivos de empresas, columnistas de
periódicos, directores de escuela, directores de agencias, presidentes de clubes, activistas del
vecindario, entrenadores u otras personas sin títulos específicos. Quienquiera que sean, pueden
influir en el público más que usted, por eso se debe saber quienes son y tratar de obtener su apoyo
(Por supuesto que para ello va a tener que conocer sus hechos y utilizar otros principios de
persuasión también).
Una vez que los líderes estén de su lado, puede pedirles cartas de recomendación o apoyo. Puede
pedir a un líder de opinión que ejerza influencia sobre otro. Lo que es más importante, puede
pedirles, de manera muy directa, que influyan en su propio distrito electoral. Al hacerlo, usted está
utilizando una palanca social, un principio tan poderoso en el mundo social como las palancas
mecánicas lo son en el mundo físico.
Haga una gran entrada. La entrada (de un discurso, de una carta, de un folleto) es el momento en el
que la atención del público está en su punto más alto y cuando su opinión es más flexible. Utilice la
entrada para captar la atención y formar la opinión. En la persuasión oral, es esencial una buena
primera impresión, incluyendo una no verbal. Tanto en las persuasiones orales como en las escritas,
una primera frase o dos que describan su principal argumento, manifestado con confianza en sí
mismo, seguramente será de ayuda. Ésta es también una buena ocasión para utilizar el humor, si
decide hacerlo. El humor puede derribar los obstáculos con más facilidad de lo que se puede
imaginar.
Vaya directo al grano. Tal vez no en la primera línea, pero un poco más tarde. La mayoría de la gente
vive en un mundo que se mueve a un ritmo acelerado; la audiencia no tiene tiempo para malgastarlo.
Si usted espera demasiado tiempo, puede perder la atención de la gente y su credibilidad. Cuando
pierde la atención y la credibilidad, pocos serán persuadidos. Incluso si usted actúa conforme a lo
planeado, no hable demasiado. Sepa cuándo parar. Exponga sus principales puntos de vista, haga un
resumen, luego váyase. Esta es una manera de mostrar respeto hacia su audiencia; ellos lo
agradecerán, igual que usted.
Ofrezca un beneficio (o unos cuantos) para apoyar su posición. Maximice los beneficios de su

postura lo mejor que pueda. Los beneficios deben ser adaptados a la audiencia - la misma audiencia
que ya ha analizado. Si la audiencia está más motivada por la seguridad económica, hable de dólares
y centavos. Si les estimula más el orgullo comunitario o la delincuencia en las calles (o X cosa), hable
de ello.
En pocas palabras, identifique los beneficios que resultan más atractivos para la audiencia, y utilícelos
en consecuencia.
Minimice los costos, siguiendo el mismo razonamiento que en el caso anterior.
Inmunice al público contra argumentos adversos que puedan escuchar en otros lugares o crear por
sí mismos. A menudo es mejor anticipar y refutar los argumentos opuestos por adelantado, a menos
que crea que el público nunca escuchará otros puntos de vista o que haya muy poca posibilidad de
resistencia o de oposición. Por ejemplo:
 "Nuestros adversarios le dirán esto y lo otro, pero usted y yo sabemos muy bien que ..."
 "Ahora sé que usted puede estar pensando esto y lo otro, yo solía pensar de la misma
manera. Sin embargo, más adelante, llegué a la conclusión de que ... "
Pida una medida de acción. En el trabajo comunitario, a menudo no basta con que alguien esté
convencido de su argumento; también quiere que actúen una vez que se éste se les presenta. Usted
quiere que se unan a un comité, aporten dinero, voten, respondan una encuesta o que hagan algo
más. Ahora es el mejor momento para solicitar esa medida de acción.
Los investigadores que estudian el voluntariado de personas han hecho esta pregunta: "¿Qué le
indujo a ser voluntario para (X causa)?" La respuesta más común que se da es "Alguien me lo pidió".
En otras palabras, la gente ayudará si se le pide que lo haga.
Clarificar la medida de acción. ¿Qué es exactamente lo que se está pidiendo a la gente que haga? Sí,
usted quiere que le apoyen, pero, ¿exactamente qué manera? Seguro, usted necesita la ayuda - pero
de ¿qué manera concreta? Haga la solicitud de acción sin ambigüedades y de manera específica.
Haga la medida de acción simple. Las medidas solicitadas por lo general no deberían requerir mucho
gasto - de tiempo, dinero o energía - para la persona (Una excepción importante son las campañas
personalizadas de recaudación de fondos con donantes adinerados, en las cuales es común pedir la
aportación más grande que el donante pueda pagar)
La moraleja es que la medida de acción debe ser factible. Enviar un cupón puede ser fácilmente
realizable, pero llamar a un legislador puede resultar difícil para los que no tienen antecedentes en la
política, e invitar a los vecinos a tomar un café puede plantear problemas para alguien que trabaja en
el turno de noche.
Disponga de una variedad de medidas de acción – lo que a menudo se denomina un menú de

acción. Si la persona objetivo duda en aceptar una proporción mayor, ofrezca una más pequeña. Si
alguien no puede asistir a las reuniones, ¿puede escribir una carta corta, entregar unos folletos en el
vecindario o incluso permanecer simplemente en la lista de contactos para envíos por correo?
Es posible que desee solicitar la acción más importante en primer lugar, lo que sugiere que no es
necesario mostrar todo el menú al mismo tiempo. Sin embargo, en cualquier caso, es necesario
asegurarse de:
Obtener un compromiso para dar el paso. Si alguien se compromete, efectivamente diciendo "Sí, lo
haré", esto aumenta la probabilidad de que en efecto la medida de acción se lleve a cabo.
Los compromisos tienden a ser más eficaces cuando se hacen públicamente, en presencia de otras
personas; la persona que efectúa el compromiso se siente más responsable. No obstante, incluso los
compromisos privados - sobre todo si se realizan por escrito, como en una promesa - son
generalmente mejor que nada. Aun más, quienes realizan y cumplen compromisos pequeños tienen
mayores probabilidades de hacer compromisos más grandes después, en comparación con quienes
no se han consagrado a nada. Esto apoya la conveniencia de obtener incluso modestos compromisos
siempre que se pueda.
Utilice modelos, además de líderes de opinión. Los modelos, en este sentido, son personas que han
tomado la acción deseada, se han beneficiado de ella y están dispuestos a decirlo públicamente. Un
modelo eficaz no necesita ser un líder de opinión; puede ser un miembro de la familia, un compañero
de trabajo, un vecino del barrio o alguien al que la persona objetivo conoce, aprecia y respeta. Los
modelos son compañeros que trabajan con usted para influir en la audiencia. Si este modelo realiza
públicamente la acción deseada o dice que ha ganado algo de él, es probable que tenga efectos
positivos de persuasión.
Repita el mensaje cuando sea necesario, posiblemente expresándolo de diferentes maneras,

especialmente si el contenido del mensaje es desconocido o nuevo. La idea es no exagerar o resultar
pesado - la repetición puede ser exagerada -, sino asegurarnos de que el mensaje y las medidas
solicitadas se han registrado completamente. La persuasión puede llevar tiempo. Los miembros de la
audiencia pueden no estar preparados para responder en el primero, segundo o tercer contacto;
puede que necesiten ver u oír el mensaje en muchas más ocasiones antes de asumirlo o de estar listo
para actuar. Repita las cosas si es necesario, tenga paciencia, haga de la repetición su aliada.
En la esfera del gobierno, para ganar las elecciones locales y las campañas, los asesores políticos
emplean con frecuencia una estrategia similar formada por tres partes (a) tener como objetivo a sus
probables votantes, (b) enviarles el mensaje y (c) enviárselo de nuevo.
Dé las gracias a la persona objetivo cuando se ha realizado el compromiso deseado (“¡Es genial!

Realmente se lo agradecemos”). Incluso si no se ha realizado ningún compromiso, dé las gracias a la
persona por escuchar y por la atención prestada. La aprobación verbal, incluso pronunciar un
“gracias” es fortalecedor, refuerza la posibilidad de que se realizarán más compromisos en el futuro
(tanto los compromisos asumidos por primera vez como los subsiguientes).
Realice un seguimiento para asegurarse de que la acción se ha llevado a cabo. ¿El votante acudió a
las urnas? ¿Se recibió el cheque? Esto se puede hacer de manera amistosa y correcta: “¿Ha
podido...?”; “¿Tuvo una oportunidad de ...?” Para los seres humanos, existe una distancia física entre
la intención y la acción; su papel aquí es ayudar a conectarlas. Cuando se ha tomado la acción,
agradézcaselo a la persona objetivo, una vez más.
Mantenga a la persona objetivo informada de los efectos de la acción: “Su apoyo posibilitó que se
pudiera desarrollar un nuevo programa para los jóvenes en su comunidad”, “Gracias a usted hemos
podido alimentar a tres familias más esta temporada navideña”. Las personas quieren saber si sus
acciones han marcado una diferencia positiva.
AL APLICAR ESTAS DIRECTRICES, AQUÍ PRESENTAMOS TRES IDEAS MÁS
PARA TENER EN CUENTA:
 La técnica persuasiva ayuda, pero ayuda más cuando no se aplica mecánicamente, a través de
números. Usted no querrá ceñirse tanto a la técnica hasta el punto de desconectarse de su
propia naturaleza humana.
 Familiarícese con la buena técnica y utilícela. Sin embargo, a menos que la situación sea muy
formal (un procedimiento legal, un informe técnico), es probable que alguna expresión de su
yo natural fortalezca su posición. No se desea ni se espera una perfección fría y distante. Muy
al contrario, a los ojos de la audiencia, un cierto grado de imperfección admitida, junto con la
sinceridad y la expresión de un sentimiento natural, a menudo cuentan más que la técnica de
persuasión a secas.
 Sea consciente del aspecto humano de las personas con quienes usted trabaja. También son
seres humanos, con virtudes y defectos. En las situaciones comunitarias de persuasión,
cuando se relaciona con personas que conoce y con las que es posible que continúe
relacionándose, es especialmente importante tratar al grupo meta con amabilidad y respeto.
Esto no significa que no se pueda argumentar con firmeza, haciendo uso pleno de los
principios que hemos descrito; pero sí que normalmente se deberían reducir al mínimo los
comentarios despectivos o los ataques personales. Estos enfoques son prácticamente
cuestionables, especialmente a nivel local. Puede que se tenga que tratar de nuevo con las
mismas personas de la comunidad y, si les ha insultado, alienado o distanciado de ellos, será
menos probable que quieran trabajar con usted en otra situación, incluso cuando estén de
acuerdo y se necesiten mutuamente.
 Los valores morales también pueden entrar en juego. Tenga en cuenta que sus posibles
adversarios son también sus vecinos. Usted se podría preguntarse, "¿Cómo me sentiría si
alguien utilizara estas tácticas de persuasión conmigo?", y sacar sus conclusiones en base a
eso. Nunca use la persuasión para manipular sin integridad a su audiencia.
EN RESUMEN
Para reflexionar sobre los principios de persuasión, se debe intentar visualizar un puente en el que se
encuentra la persona objetivo o audiencia. El lado izquierdo del puente representa la falta de
conocimiento o de interés en el asunto; el lado derecho representa la acción deseada - es decir, el
objetivo. Algunos marcadores intermedios a lo largo del puente son la atención, la comprensión y la
intención.
La persona objetivo puede estar en cualquier lugar del puente. La tarea del persuasor es hacer pasar
a esa persona por el puente hacia la meta - gradualmente si se requiere, pero no de manera más
lenta de lo necesario. Puede que se les quiera hacer pasar del conocimiento a la atención, de la
atención a la comprensión, de la comprensión a la intención o de la intención a la acción, cualquiera
que sea el caso.
Utilizar los principios de persuasión de manera eficaz y con integridad puede lograr los objetivos para
crear y mantener comunidades saludables.
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos impresos
Berkowitz, B. (In press). Community and neighborhood organization. In Rappaport, J & Seidman, E. (Eds.), Handbook of community
psychology. New York, NY: Plenum.
Cialdini, R. (1993). Influence: Science and practice (3rd ed.). New York, NY : HarperCollins.
Karlins, M., & Abelson, H. (1970). Persuasion: How opinions and attitudes are changed. New York, NY: Springer.
Oskamp, S., & Schultz, P. (1998). Applied social psychology (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Petty, R. E., & Wegener, D. (1998). Attitude change: Multiple roles for persuasion variables. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G. Lindzey
(Eds.), Handbook of social psychology (4th ed., Vol. 1, pp. 323-390). New York, NY: McGraw-Hill.
Petty, R., Wegener, D., & Fabrigar, L. (1997). Attitudes and attitude change. Annual Review of Psychology, 48, 609-647.
Pratkanis, A., & Aronson, E. (1992). Age of propaganda: The everyday use and abuse of persuasion. New York, NY: W. H. Freeman.
Sección 3. Preparar comunicados de prensa
 ¿QUÉ ES UN COMUNICADO DE PRENSA?
 ¿POR QUÉ SE NECESITA UN COMUNICADO DE PRENSA?
 ¿CUÁNDO PREPARAR UN COMUNICADO DE PRENSA?
 ¿CÓMO PREPARAR UN COMUNICADO DE PRENSA?
 ¿CÓMO PRESENTAR UN COMUNICADO DE PRENSA EN LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN?
¿QUÉ ES UN COMUNICADO DE PRENSA?

La respuesta básica a esta pregunta es la siguiente: un comunicado de prensa es un breve resumen o
actualización por escrito para alertar a los medios de comunicación locales acerca de las noticias y
actividades del grupo. No obstante, hemos descubierto que un comunicado es algo mucho más
emocionante que eso.
Los comunicados de prensa se parecen a las noticias de prensa porque ambas informan al público,
pero normalmente se preparan por personas que trabajan en un campo especializado como el
desarrollo comunitario o la salud pública. Si se es una de estas personas, probablemente ya se sepa
que puede ser difícil decirle a la comunidad lo que la organización está haciendo y lo que está a punto
de hacer. Un comunicado de prensa es un modo de acercarse a la comunidad y decirles (por ejemplo)
“Somos trabajadores sociales de la Organización para los Niños y estamos intentando recaudar
fondos para ayudar a chicos de bajos recursos a asistir a la universidad”.
Tal y como los artículos de prensa, los comunicados son:
 Creados para informar acerca de un evento venidero o de algo que ya ha sucedido.

 Escritos de forma concisa y clara para que transmitan el mensaje rápida y fácilmente al lector.
 Tienen la información más actual y pertinente en los dos primeros párrafos.
 Están sujetos a unos requisitos de tiempo y espacio a la hora de ser redactados, los cuales
depende del medio de comunicación.
Al contrario que los artículos de prensa, los comunicados no son:
 Siempre de alta prioridad para ser cubiertos por los redactores de prensa.
 No están escritos por periodistas profesionales.
En la siguiente sección, proporcionamos consejos útiles para preparar comunicados de prensa para
que las noticias de la organización llegues a la prensa.
¿POR QUÉ SE NECESITA UN COMUNICADO DE PRENSA?

Un comunicado de prensa puede ayudar al grupo de varias maneras. Podría:
 Anunciar un evento, programa, estudio, campaña, taller de trabajo o elección de nuevos

líderes.
 Decirle a la gente por qué un determinado acontecimiento es noticia.
 Mostrar la perspectiva del grupo acerca de ese acontecimiento.
 Aumentar la visibilidad de los líderes de la organización (si se es que se mencionan en el
comunicado).
 Recordar a la gente lo que el grupo hace y lo activo que es en la comunidad.
 Permite resaltar o resumir un informe.
Antes de empezar a pensar que un comunicado de prensa va a solucionar todos los males de la
organización, se debe estar consciente de que el comunicado por sí mismo no va a atraer mucha
atención de la prensa. Un periodista o editor común consigue más comunicados de los que
posiblemente podría usar. El comunicado tiene que ser sólo una parte más de la campaña de
promoción en los medios de la organización.
¿CUÁNDO PREPARAR UN COMUNICADO DE PRENSA?

El grupo debería considerar los comunicados de prensa sólo cuando tenga noticias que quiera
compartir con el público, como por ejemplo:
 Noticias de próximos eventos públicos.

 Noticias acerca de recientes eventos públicos.
 Noticias de cambios organizativos que podrían ser de interés general para el público. (p.ej. la
fusión de dos organizaciones o el lanzamiento de una nueva delegación para adolescentes).
 Noticias sobre premios, galardones, becas o publicaciones relacionadas con la causa de la
organización.
 Anuncios de campañas de reclutamiento de voluntarios.
 Anuncios sobre el inicio de las nuevas sesiones de clases, capacitación, servicios, etc.
Si no se tienen noticias interesantes, los integrantes del grupo podrían crearlas. Por ejemplo, si una
organización nacional anuncia información relevante para la causa del grupo, se podría crear un
artículo interesante y preguntarles a los expertos locales sus reacciones acerca de dicha información.
¿CÓMO PREPARAR UN COMUNICADO DE PRENSA?
Por lo tanto, ¿qué se necesita para escribir un comunicado de prensa? Para empezar se necesita un
computadora en el que se pueda la historia y mandarla a los medios. Casi todos los periódicos, así
como las televisiones y las emisoras de radio (incluso las más pequeñas) prefieren recibir el material
de manera electrónica. De esta manera, les resulta más fácil de editar y además así no tienen que
montarla para mandarla a imprimir o emitirla (si se manda una página Web la única opción es hacerlo
electrónicamente).
Lo siguiente será tener una noticia para contarle a la comunidad. Ésta debe centrarse en lo que el
grupo está haciendo actualmente o lo que hará en un futuro evento y no en lo que se hizo el mes
pasado.
En este caso hay algunas excepciones. Por ejemplo, si se fue a una conferencia y se recibió un
galardón, lo apropiado será hacérselo saber a la comunidad.
A continuación, presentamos unas cuantas pautas generales para preparar un comunicado de

prensa:
Hacer que se lean como artículos de prensa: Es buena idea analizar los artículos de prensa del
periódico local. Estos siempre contienen las respuestas a interrogantes básicas al principio, en el
párrafo introductorio. Los elementos básicos de esta introducción son:
 ¿Qué pasó?
 ¿Quién lo hizo?
 ¿Por qué pasó?
 ¿Dónde pasó?
 ¿Cuándo pasó?
 ¿Cómo pasó?
Ejemplo:
Los bancos del área del área de San Fernando prestaban menos de $1 para créditos hipotecarios a la
gente de los barrios de clase media y baja, por cada $5 que prestaban a la gente de barrios más
afluentes (← ¿Qué?), de acuerdo con un estudio hecho público ayer (← ¿Cuándo?) en una
conferencia de prensa (← ¿Cómo?) organizada delante de un banco del centro (← ¿Dónde?) por la
coalición de reinversión de la comunidad de San Fernando.
La coalición calificó este esquema de préstamos de lamentable, explicando así por qué la tasa de
propietarios de viviendas San Fernando es mucho más baja en los barrios de clase baja y media (←
¿Por qué?).
Resaltar lo que hace al comunicado más importante: ¿Qué es lo que lo que va a captar la atención de
la gente en el comunicado? ¿Por qué es importante para la comunidad? ¿Por qué les debería
importar? Es importante poner de relieve uno o dos de los elementos básicos de arriba. Por ejemplo
si el alcalde va a hablar del asunto durante el evento sería una buena idea resaltar el "quién". Si el
evento es el primero de recaudación de fondos con fines benéficos en el nuevo centro de recreación,
el "dónde" es lo que se resaltaría.
Ser tan incitante como sea posible: La mayoría de los medios, especialmente en las ciudades grandes,
reciben toneladas de comunicados cada semana, por lo tanto se debe intentar que el comunicado de
prensa de la organización destaque entre muchos. Se debe hallar un aspecto llamativo del
comunicado o al menos asegurarse de que los puntos contenidos están bien resaltados. Por ejemplo,
quizás los grupos en favor y en contra del aborto están trabajando juntos en la prevención del
embarazo en adolescentes o quizás grupos inmobiliarios y activistas de viviendas están trabajando
juntos en una iniciativa en este campo. En ambos casos, las organizaciones involucradas podrían usar
estas situaciones inusuales para crear comunicados de prensa que los medios podrían no dejar
escapar.
Hacer el titular y la introducción tan claros como sea posible: Es necesario que los comunicados de
prensa atrapen al lector rápidamente; de lo contrario, éstos les echarán un vistazo y los olvidarán.
Ejemplo:
A continuación, se ilustra cómo una introducción sólida y clara puede beneficiar y cómo una débil
puede perjudicar.
Sólida: “Grupo de Trabajo para la Reforma del Desarrollo Comunitario publica estudio crítico del
programa del desarrollo comunitario y habitacional”.
Débil: “Un estudio dice que el programa de 4 billones de dólares para el desarrollo comunitario está
fracasando”.
Sólida: “Los profesores del Colegio de la Ciudad protestan en contra de la violencia en las escuelas
después de hacerse público un impactante informe”.
Débil: “Se publica informe acerca de la violencia en las escuelas”.
Las introducciones sólidas y claras son más específicas, se refieren más a las acciones que a los
eventos e implican o describen un conflicto. Todos estos elementos captan la atención. Cuantos más
se pueda incluir en un titular (así como nombres de famosos o temas de interés, entre otros), más
probable será que la gente lea el comunicado.
Hacer que el comunicado sea profesional: La credibilidad es muy importante a la hora de que un
editor lea o pase por alto el comunicado. Los membretes de las cartas y el formato deben lucir
profesionales y sin erratas.
El comunicado debe tener párrafos y frases cortas y fáciles de leer, al igual que los artículos de
noticias.
Considerar enviar otros materiales junto con el comunicad: Si ya se ha contactado al periodista o al
editor, se le podría enviar una breve carta recordándole la conversación que se tuvo con él. Quizá se
sabe que este periodista tiene un interés personal en el caso. La clave es intentar personalizar el
comunicado para conseguir la atención del editor.
En periódicos pequeños, las fotos son a menudo un punto a favor, sobre todo si aparece gente local.
LINEAMIENTOS TÉCNICOS Y DE FORMATO PARA EL COMUNICADO DE
PRENSA.
A continuación ofrecemos algunos lineamientos técnicos y de formato comunes que hemos obtenido
de expertos en el área. Existe una variedad de posibles formatos, pero los siguientes son algunos de
los más conocidos.
Fecha y lugar de origen, como en muchos otros artículos de periódicos (por ejemplo, "San José, 15
de octubre”).
A doble espacio o no. Probablemente no sea necesario con tal de que el comunicado se pueda leer
fácilmente, ya que hoy en día la mayoría de la redacción se hace a computador. Los párrafos cortos
con espacios entre ellos y márgenes ligeramente más anchos de lo normal son muy útiles.
El comunicado debe ser relativamente corto; dos o tres páginas como mucho. Dejar el comunicado
en sólo una página no va a mejorar necesariamente su redacción, lo cual es lo que se pretende. Los
subtítulos son también muy útiles para captar la atención del lector.
Aunque la brevedad no implica necesariamente una mejora en la redacción, podría sin embargo darle
una mayor oportunidad de conseguir que se publique el comunicado, dependiendo de las
necesidades de espacio del periódico en cuestión. Muchos tienen limitaciones acerca del número de
páginas que pueden imprimir, por lo que todo lo que publiquen tiene que ser lo suficientemente
corto para encajar en su formato. Otros intentan cubrir todo el espacio que puedan, por lo que
estarán encantados de publicar textos más largos. Es bueno saber las limitaciones de los medios de
comunicación a los que se accede (las mismas restricciones o su ausencia se pueden encontrar en los
medios audiovisuales).
Documentos adjuntos. Un resumen de los puntos claves puede ayudar al periodista a escribir un
artículo si el periódico decide que esto sería más apropiado que un comunicado de prensa para la
historia que se tiene que contar.
Además deberían incluirse varias citas e intentar que éstas suenen como si fueran "habladas" y no
"escritas"; por ejemplo, "El hallazgo crítico del informe es que muchos bancos..." no es tan efectivo
como: “Este informe muestra que nuestros bancos están ignorando las necesidades de…”
Evitar usar jerga o siglas (CDC, GAO). Esto puede ser difícil ya que uno se acostumbra a ellos y no se
da cuenta de que los está usando. Lo que hay que hacer es deletrear los nombres de cualquier
organización que normalmente va con siglas por ejemplo, ONU, Organización de las Naciones Unidas.
Desde luego que se puede referirse a ellas por las siglas, pero más tarde; la primera referencia
debería siempre ser usando el nombre completo.
Usar verbos en voz activa en vez de pasiva para mantener al lector interesado en la historia. Los
verbos en voz activa son palabras que muestran a alguien o algo realizando una acción, como “Los
delegados estatales de la Organización Nacional de mujeres marcharon hoy hacia la alcaldía
exigiendo mejores recursos sanitarios para las madres solteras”. En esta frase, “marcharon” es un
verbo activo que muestra movimiento. Los verbos en pasiva muestran algo que pasa sobre algo o
alguien: “La alcaldía fue asediada por ciclistas el sábado”.
Si se tiene que incluir números o estadísticas en el artículo, es necesario deletrearlos si son

menores de diez. Si son mayores de diez pueden escribirse en cifras.
Cuando cite a alguien que se ha entrevistado para el comunicado, se debe mencionar la

contribución, es decir, incluir el nombre de la persona al final de la cita.
Ejemplo: Poner el nombre debajo de la cita.
“Estamos especialmente satisfechos con la ayuda y participación de nuestras organizaciones de
padres y alumnos a la hora de recoger firmas para la petición" dice Pablo Hernández, director de
Familias contra la Violencia.
 Corroborar las fuentes (la gente que proporcionó la información usada en el comunicado), con
respecto a la veracidad de las citas, el título profesional correcto y que los nombres estén bien
escritos.
 Editar y reeditar el comunicado antes de mandarlo a los periodistas.
 Los computadores y las personas no son perfectas, por lo que es buena idea seguir la
distribución del comunicado de prensa llamando al contacto para asegurarse de que el
documento no se ha perdido u olvidado.
Consulte la sección de Ejemplos para ver un comunicado de prensa.
¿CÓMO PRESENTAR UN COMUNICADO DE PRENSA EN LOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN?
LOS SIGUIENTES SON MANERAS EN QUE SE PODRÍA CONSEGUIR QUE EL
GRUPO OBTENGA LA COBERTURA DE LA PRENSA:
Listas de domicilios postales
Extensas listas de domicilios son la clave para una buena cobertura de los medios. Se podría
conseguir una guía de los medios de comunicación por medio de la asociación local de relaciones
públicas que normalmente tiene una lista de todos los medios de comunicación y periodistas
apropiados en el área. Otras organizaciones con las que el grupo trabaja también podrían
proporcionar contactos.
En seguida hay algunos consejos prácticos para las listas de domicilios:
 Leer los periódicos y seguir las noticias de la radio y la televisión para determinar quiénes
serían los contactos más lógicos para el comunicado de la organización. Se puede también
llamar a los medios de comunicación, explicarles de qué se trata el grupo y así averiguar a
quién se tiene que contactar con respecto a los comunicados.
 Desarrollar contactos personales con periodistas receptivos (p.ej. un periodista que se
especializa en noticias del movimiento de las mujeres si la organización trata con temas de
mujeres). Ellos agradecerán que se les mantenga informados y podrían proporcionarle
cobertura al grupo, incluso si no pueden cubrir personalmente el comunicado.
 Nunca enviar un comunicado a más de una persona en el mismo periódico.
El momento oportuno
Como muchas cosas en la vida, el momento es crucial cuando se tiene que mandar el comunicado de
prensa. Normalmente, la cantidad de tiempo adecuado es de tres a cinco días de antelación para
asegurarse de que los editores pueden poner alguien a cargo de la historia.
Mandar un comunicado demasiado pronto es tan malo como hacerlo demasiado tarde, ya que se
dejará a un lado y se olvidará. A menos que la historia sea de última hora, se podría llamar por
teléfono. Las fechas límite varían dependiendo del tipo de medio de comunicación, así que se debe
verificar esto con ellos con antelación.
Continuación
Como la gente no es perfecta, se debe llamar a todos los medios a los que se enviaron los
comunicados para aumentar las posibilidades de conseguir cobertura. Se les debe llamar con
antelación a los contactos personales y a los periodistas con los que se ha trabajado en el pasado
para que hagan un tiempo para cubrir la noticia. Cuando se le dé seguimiento al comunicado y se
hable con el periodista, se debe incluir cualquier noticia de última hora que no se añadió en el
comunicado.
Contributor
Eric Wadud
Recursos en línea
Tips on Preparing a Press Release is a simple yet useful resource from Journalists for Democracy & Human Rights (JDHR) that provides
a step-by-step guide to preparing a press release.
Writing Great Online News Releases: How to release your news across the web to get the best results, geared toward creating online
releases, from PR Web.
Recursos impresos
Aspen Reference Group. (1997). Community health education and promotion: A guide to program design and evaluation. (C. Schust,
ed.) Gaithersburg, MD: Aspen Publishers, Inc.
Breitrose, P. (1993) Writing and sending press releases. Palo Alto, CA: Stanford University School of Medicine, Health Promotion
Resource Center.
Center for Community Change. (1996). How to tell and sell your story, Washington, DC.
The Grantsmanship Center. (1979). Guide to public relations for nonprofit organizations and public agencies, Los Angeles, CA: Martinez,
B.F.
League of Women Voters of the United States. (not date). Getting into print, Washington, DC.
Media Alliance Community Media Project. (1987). Media how to notebook. San Francisco, CA: Julia Rosenbaum.
Wallack, L. (1993). Media advocacy and public health. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Sección 4. Preparar noticias y artículos para la prensa
 ¿QUÉ SIGNIFICA ORGANIZAR O TRATAR DE PUBLICAR HISTORIAS
(NOTICIAS) Y ARTÍCULOS DE PORTADA?
 ¿POR QUÉ ORGANIZAR O TRATAR DE PUBLICAR HISTORIAS (NOTICIAS)
Y ARTÍCULOS DE PORTADA?
 ¿CÓMO ORGANIZAR O TRATAR DE PUBLICAR HISTORIAS (NOTICIAS) Y
ARTÍCULOS DE PORTADA?
¿QUÉ SIGNIFICA ORGANIZAR O TRATAR DE PUBLICAR

HISTORIAS (NOTICIAS) Y ARTÍCULOS DE PORTADA?
No hay nada de novedoso en que un perro muerda a un hombre. Sin embargo, si un hombre muerde
a un perro eso sí que es noticia. Nuestras comunidades producen muchas noticias y muchas de ellas
no llegan a los periódicos. No obstante, uno no tiene que morder a un perro para salir en los
periódicos. Esta sección ayudará a lograr atraer la atención de los medios de comunicación a las
labores de una organización o iniciativa y a colocar la historia de ésta en las noticias.
Puede usar “noticias” y “artículos de portada” para destacar la iniciativa en los medios de

comunicación. Antes de continuar, debemos marcar las diferencias. Los artículos de portada no
deben necesariamente ser sobre un tema escandaloso, aunque muchas veces lo son. Suelen tener un
diseño especial (fotos a color, ilustraciones, secciones con primera plana, un recuadro, etc.) y pueden
ser más largos que otros artículos periodísticos.
Por otro lado, los artículos de noticias son más directos. Tienen como intención abordar un tema con
rapidez y objetividad. Un artículo noticioso ideal contesta seis preguntas básicas: ¿Quién? ¿Qué?
¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? y ¿Cómo? A continuación y a modo de ejemplo, se podrá ver la
“Entradilla” o “Párrafo de entrada”, el cual es el primer párrafo de un artículo. ¿Se pueden identificar
esos elementos?
“Un profesor de la Universidad de Kansas que señalaba la falta de conciencia ecológica en el campus,
comenzó ayer una campaña de reciclado con la ayuda de sus estudiantes en el Departamento de
Ecología y Biología”.
¿Quién? Un profesor en la Universidad de Kansas.
¿Qué? Comenzó una campaña de reciclado.
¿Cuándo? Ayer.
¿Dónde? En el Departamento de Ecología y Biología.
¿Por qué? Por la falta de conciencia ecológica.
¿Cómo? Con la ayuda de sus estudiantes.
Los artículos de portada son más largos que los artículos noticiosos por lo que el periodista puede
profundizar o no en los hechos o datos de la noticia. Por ejemplo, se puede tener una noticia sobre el
nuevo programa que la organización inició para combatir el alcoholismo; o un artículo de portada
sobre la gente que ayudó, con fotos, un perfil de la iniciativa, sus razones de ser y sus planes para el
futuro. Por lo general depende del editor o el periodista la decisión sobre el formato en que se
publicará la historia, pero si se cree que la iniciativa se beneficiará más con un artículo de portada
que con uno noticioso, se debe defender la causa.
¿Qué hay en las noticias?
Por lo general, las noticias son lo que uno observa. Lo que se sabe es información de fondo y lo que
siente es la opinión personal. No se debe intentar ordenar la noticia de acuerdo a las opiniones
personales. Si se tienen sentimientos fuertes por algo o si tiene una opinión sobre un tema, se le
debe escribir al editor o escribir directamente un artículo de opinión. Si la opinión es lo suficiente
interesante, es posible que la publicación elija escribir un artículo basado en ella.
Por ejemplo, imaginemos que se está organizando una campaña de donación de sangre local y por
alguna razón se recibe poca o ninguna cobertura periodística. A la organización le convendría escribir
una carta o un artículo de opinión dirigido a la comunidad para informar sobre su campaña. También
se podría intentar escribir el artículo e intentar que lo publiquen
Sin embargo, uno no se debe sentir mal si al principio los periodistas rechazan la idea o si proponen
hacerlo desde otro punto de vista. A veces, un pequeño ajuste puede funcionar de maravillas para la
organización y para la manera en que se presentará la iniciativa. Es posible que los periodistas
pospongan el asunto por meses hasta que alguno de ellos tenga que cumplir con un plazo y quiera
habla con alguien de la organización, incluso a la una de la madrugada. Es necesario tener paciencia
para recibir una recompensa. Por supuesto, si se sigue posponiendo y parece que la situación no
cambiará, se debe seguir adelante porque el tiempo es importante. Si se cree que puede funcionar,
se debe intentar entablar contacto con los medios de comunicación con más agresividad o llevar la
historia o noticia a otro. Cualquier cosa que se haga, es necesario hacerla con tacto, ya que no es
deseable crear enemistades con los contactos.
¿POR QUÉ ORGANIZAR O TRATAR DE PUBLICAR HISTORIAS

¿Por qué se desea que la historia o noticia esté en los periódicos o en la TV? Hay varias buenas
razones. Por ejemplo:
 Aumentar la publicidad. Una noticia en el periódico o en el noticiero local es una manera

gratis de conseguir publicidad. Será asombroso ver la cantidad de personas que se interesarán
en las actividades de la organización luego de leer la historia en los periódicos, verla en TV,
escucharla en la radio o verla en Internet. Además, una noticia le brinda a la organización más
credibilidad que la publicidad pagada (para información sobre publicidad pagada.
 Para concienciar a la comunidad sobre la iniciativa. Las noticias son parte fundamental de la
“conversación” que circula en las comunidades. Para garantizar que se represente
correctamente las actividades de la organización en los medios locales, es necesario
asegurarse de tomar parte en esta “conversación”.
Un ejemplo de cómo una iniciativa se puede beneficiar de una entrevistas bien colocada:
Un periódico local entrevistó al director de "El proyecto de alfabetización”, una iniciativa dirigida a
adultos analfabetos en el estado de Massachusetts (EE.UU.). Como resultado directo, la organización
obtuvo una cantidad de estudiantes y voluntarios potenciales y recibió varias contribuciones. Con el
tiempo, con otros artículos en los periódicos, se reconoció a la organización como valioso recurso
comunitario. El proyecto también pudo poner varias noticias sobre la alfabetización adulta en un
prestigioso periódico estatal. Todo esto ayudó a conseguir un aumento de financiamiento estatal
para el campo
 Para atraer la atención, y posiblemente el financiamiento, de los responsables de crear

leyes/políticas y de otras personas con influencia y poder en la comunidad. Eso es lo que
siempre se desea, que las personas conozcan la iniciativa y que ofrezcan su apoyo,
reconocimiento y participación. Otras iniciativas pueden identificarse con el esfuerzo y unirse
a él; algunas organizaciones puede comprender la causa y hacer una donación o puede ser
que el departamento de salud estatal quiera también participar. Con una historia o noticia
bien colocada se puede llegar muy lejos.
¿CÓMO ORGANIZAR O TRATAR DE PUBLICAR HISTORIAS

Entonces, ¿qué significa organizar historias (noticias) y artículos de portada? En pocas palabras, tiene
que ver con que la prensa se interese en lo que la organización hace para así concederle espacio en
sus publicaciones y/ o transmisiones. La organización de noticias y artículos de portada implica
contactar con los medios de comunicación, cultivar la relación con ellos y mantenerlos informados
sobre lo que hace la iniciativa. También implica conocer el tema al derecho y al revés y creer y
convencer a otros de su importancia para la comunidad.
¿CUÁNDO ORGANIZAR HISTORIAS (NOTICIAS) Y ARTÍCULOS

DE PORTADA?
¿Cuándo es el mejor momento para contactar al editor de una revista quincenal, al gerente de
programación de la estación de radio o al productor del noticiero? ¡Tan pronto como se esté listo! Es
necesario intentar no contactar a los medios de comunicación hasta que no se tengan todos los
detalles organizados.
Si la historia es oportuna, es mucho mejor. Se debe recordar que elegir el momento oportuno es muy
importante cuando se intenta organizar las noticias o los artículos de portadas. Es necesario tener en
cuenta los días feriados nacionales y las actividades especiales de ciertas épocas. Se puede intentar
que la organización de la noticia coincida con un acontecimiento, una iniciativa o un día o semana
especial que se relacione con el tema y la organización. Por ejemplo, ¿qué mejor día podría haber
para que un grupo de prevención de incendios forestales lanzara su nuevo programa que en el Día
Mundial de la Tierra? El Día Nacional de la Conciencia sobre el SIDA puede ser un gran momento para
hacerles saber a las personas sobre un grupo de prevención del SIDA en el país. Si se busca, es casi
seguro encontrar un día o un acontecimiento que puede servirle a la causa de la iniciativa en
cuestión.
¿A QUIÉN CONTACTAR?
Los periodistas siempre buscan noticias. Si lo que la organización hace es único, interesante y nuevo,
es probable que lo publiquen. Sin embargo, uno no se debe dar por vencido si no se tiene una gran
noticia escandalosa para ese momento. Sobre todo en pequeñas comunidades, los periódicos
publican cualquier cosa que sea de interés público. Siempre buscan las noticias frescas y un enfoque
nuevo. Si uno se encuentra en un lugar más grande que tiene cobertura de los medios de
comunicación estatales o nacionales, lograr que se publique una noticia sobre la organización puede
ser más difícil. Sin embargo, se puede explorar el aspecto humano de la noticia y puede ser que esto
le interese a los medios de comunicación.
Como regla general, se debe contactar a las personas con poder de decisión para que se publique la
noticia. Es posible que se pueda contar con estas personas con tan sólo una llamada telefónica.
También se puede contactar al medio que se ha escogido para publicar la noticia y preguntar
específicamente qué periodistas cubren el tema del que se trata la noticia de la iniciativa.
La mayoría de las veces el principal contacto es el periodista que cubrirá la noticia de la organización.
Es difícil generalizar cómo se comportan y cómo trabajan los periodistas, pero como sucede con toda
la gente, puede variar bastante. Por lo general, quieren publicar la noticia tanto como el interesado,
así que ambas partes comparten un mismo interés. Se debe ser cortés, claro y servicial cuando se
establezca el contacto con un periodista. Se debe estar listo para contestar todas las preguntas y se
debe tener más Información de referencia a la mano. Por ejemplo, si la iniciativa realiza un baile para
recaudar fondos, el periodista posiblemente quiera saber cuánto será el costo del baile, cuánto se
espera recaudar, cuánto dinero se recaudó en los bailes anteriores, cuáles son los atractivos del baile
(banda, premios, etc.) cuánta gente se espera que asista, etc.
Sin embargo, la organización de la noticia no sólo es sobre contactar personas. Es sobre contactar con
las personas correctas. Se debe pensar en qué publicación o medio se adecua mejor a los intereses de
la iniciativa. Es muy posible que Armas y Municiones no esté interesada en una campaña de control
de armas. Por otro lado, es posible que una revista electrónica Sobre Salud se interese en una
iniciativa para combatir el cáncer. Cuando se busquen medios para colocar una historia o noticia, se
debe tener en cuenta el número de personas que la pueden leer, ver o escuchar en esa publicación o
programa. Es necesario tratar de llegar a la mayor audiencia posible.
¿CÓMO “AUTO-PROMOCIONARSE”?
Una vez que se decida publicar o emitir una noticia, se debe estar listo para “venderla”; es decir, se
debe convencer al periodista que la historia es algo que la gente necesita. Cuando se le presente la
noticia al periodista como una publicación potencial, esto último no se le debe decir, sino mostrar.
Eso significa no sólo contarle de qué se trata la noticia, sino mostrarle cómo afectaría a la audiencia.
Es necesario demostrar el conocimiento que se tiene acerca de la comunidad. Si se comienza una
iniciativa para garantizar los derechos de las personas discapacitadas, se le deben dar al periodista las
estadísticas de la cantidad de personas en la comunidad que se podrían beneficiar de estos servicio y
los nombres de las personas involucradas en el proyecto a quienes se podría entrevistar; se le puede
además sugerir un ángulo para abordar la noticia y proporcionarle los nombres de personas que
apoyan la iniciativa. Quizá la iniciativa es algo nuevo o comienza una nueva etapa; no sólo se le debe
decir esto al periodista, sino ¡mostrárselo!
Cuando se planifique cómo “vender” la noticia, una pregunta que se debe tener en cuenta en todo
momento es “¿Y entonces?”. Se debe asumir que las personas siempre se preguntan “¿Y entonces?”
mientras leen la noticia en el trabajo. Por eso, es necesario darle un propósito a lo que se quiere
publicar o transmitir. La mejor manera de responder es presentando un interés humano en la
historia. Es decir, se debe ofrecer algo con lo que la gente se pueda relacionar.
Las historias que no proveen respuesta a la preguntas “¿Y entonces?” si no son atractivas, el público
no las leerá completamente o simplemente se saltará toda. Si no se quiere que eso suceda, entonces
es necesario mantenerse atento. La iniciativa se debe preguntar si la noticia es lo suficientemente
clara, cuán relevante es la labor de la iniciativa y si se está transmitiendo correctamente el mensaje.
Si la historia o noticia es sobre organizar un esfuerzo para contribuir a un fondo para un monumento,
es necesario preguntarse por qué el lector promedio debería interesarse en ello. ¿Es por la naturaleza
del fondo? ¿Es porque se debe a un esfuerzo comunitario? ¿Qué factor/interés humano se va a
utilizar para atraer la atención del público?
Aquí están las cosas que una organización hace y que tienen el potencial de ser de interés
periodístico:
 Interés humano: Las personas quieren leer sobre otras personas y sobre lo que hacen y dicen.
Es un elemento que se relaciona con nuestra curiosidad natural. Las historias que tienen este
matiz captarán la atención de las personas. La noticia se debe enfocar en una historia
personal particular o en un enfoque humano.
 Afecto: Si aquello sobre lo que se informa tiene un impacto en la vida de los lectores, seguro
será noticia. No es necesario que sea una noticia local para afectarnos. Algunas historias sobre
el bienestar del medio ambiente son tan importantes como las condiciones de los vertederos
sanitarios de la ciudad.
 Cercanía: Por lo general, las personas están más interesadas en lo que sucede cerca de ellos.
Las historias o noticias cercanas tienen muchas posibilidades de llamar la atención. Sin
embargo, con la globalización del mundo, las personas se interesan cada vez más en lo que
sucede en otros lugares.
 Actualidad: Por lo general, mientras más recientes sean las noticias, mejor. La gente quiere
saber lo que sucede en este momento. Por supuesto, hay noticias atemporales que se pueden
escribir en cualquier momento y suelen ser artículos de portada.
 Importancia: La gente, los lugares y las instituciones famosas siempre tienen su lugar en las
noticias. Si alguien reconocido hace una fiesta, sus amigos lo sabrán. Si un actor famoso hace
una fiesta, el evento estará en todas las revistas.
Un comunicado de prensa es una manera eficaz de transmitir las noticias sobre una organización. Un
comunicado de prensa es un breve resumen escrito o actualización que informa a los medios sobre
las noticias del grupo y sus actividades. Se deberían incluir en él todos los datos básicos sobre la
noticia, la información de fondo y una manera para que la gente pueda contactar con la iniciativa. Sin
embargo, es posible que a los medios no le interese tanto un comunicado de prensa. Para ellos, los
comunicados de prensa no siempre son una prioridad. Por lo tanto, se debería contactar
directamente a los periodistas para asegurarse de que la noticia no se quedará archivada en algún
cajón de escritorio.
También se puede considerar una conferencia de prensa para que la noticia salga y alguien escriba
sobre ella. Las conferencias de prensa suelen estar enfocadas en las noticias concretas, así antes de
tener una conferencia de prensa, es necesario confirmar que la historia es oportuna, importante,
prominente y relevante.
Si se trata con los medios impresos, se pueden incluir fotos. Las fotografías pueden servirle de mucho
a la historia o noticia. Se les pueden sugerir a los periodistas imágenes, gráficos e ilustraciones para la
noticia en cuestión. Los artículos se beneficiarán mucho con esos elementos gráficos, sobre todo si
las ilustraciones y las fotos se usan de la manera más creativa posible. Es de ayuda si la iniciativa
provee las imágenes, pero a veces los periódicos prefieren enviar a sus propios fotógrafos. En algunas
comunidades, los periódicos recurren a fotógrafos aficionados locales para las imágenes de sus
noticias. Se debe tener en cuenta que las imágenes y fotografías en un artículo cuentan una historia.
Si se piensa que una foto es fundamental para la noticia en cuestión y no se cuenta con ella, se le
debe mencionar al periodista.
Por último, dependiendo del tamaño del grupo o iniciativa, es posible que no se tenga el tiempo para
contactar a todos los medios. Entonces, la mejor opción es, si la iniciativa lo puede pagar, contratar a
una persona de relaciones pública. La tarea de conseguir que se publique la noticia puede ser difícil y
contratar a un profesional para que haga el trabajo puede ser de gran utilidad para la causa. Una
persona de relaciones pública puede crear un programa de mercadeo diseñado exclusivamente para
las necesidades de la iniciativa. Una persona de relaciones públicas también puede ayudar a
estructurar creativamente el mensaje, presentar la información, seleccionar los medios de
comunicación y personalizar la presentación ante los medios.
EL ARTE DE SER ENTREVISTADO
Una vez que se despierte el interés del periodista en la noticia o historia, es posible que él o ella
quiera hacer entrevistas. Todas las entrevistas son diferentes y dependen de la relación comunicativa
que se establece con el periodista, del tema y del interés periodístico de la noticia. A continuación
proveemos algunos consejos sobre qué hacer, y que no, durante una entrevista con los medios de
comunicación.
Primero, se debe estar seguro de conocer el tema y de ser servicial y elocuente. Es necesario escoger
los principales puntos que se quieren comunicar e intentar explicarlos cada vez que se pueda. Se
debe ser cortés, explicar lo que se necesita, lo que se espera ver en la noticia y lo que hace la
iniciativa. Se debe evitar ser demasiado agresivo o exigente.
Es necesario estar listo para contestar todas las preguntas posibles sobre el acontecimiento o
iniciativa. La información que necesita tener lista incluye:
 Fechas y horarios
 Nombres de los participantes
 Objetivo
 Precios
 Ubicación
 Información de contacto
También será de utilidad tener unas citas “listas”. Eso significa preparar algún comentario o
declaración sobre algo que ya se ha reflexionado, para que cuando el periodista haga una pregunta,
uno no tartamudee en el teléfono y sepa qué decir.
El periodista puede usar una grabadora para mejorar la exactitud de la historia. Los periodistas, por lo
general, piden permiso para usar uno de estos aparatos y una vez que se les da el permiso, se debe
tener cuidado con lo que se dice. En todo caso, es necesario comportarse como si la conversación se
estuviera grabando, sin importar si es así o no. No se debe temer ni quedarse mudo ante una
grabadora. Se debe hablar naturalmente y descansar cuando sea necesario cambiar o darle la vuelta
a la cinta.
Se necesita recordar que se desea la atención del lector o de la audiencia. Para hacerlo, las maneras
más simples son las mejores. Las oraciones deben ser cortas; la presentación, breve y concisa; y el
enfoque, franco. Se debe evitar aburrir al oyente y no desviarse mucho del tema.
Es necesario tener cautela: No se debe decir nada escandaloso que no se quiera escuchar en las
noticias o leer en el periódico el día siguiente. Los periodistas a veces pueden sacar citas o frases
fuera de contexto; algunas bromas pueden aparecer en los titulares y una palabra mal dicha puede
manchar la imagen de la organización. Se debe tener cuidado con cualquier declaración difamatoria u
ofensiva. Si se quiere decir algo extraoficialmente (algo que no sea parte oficial de la entrevista), se
debe aclarar antes de hablar de ello, nunca después. Las declaraciones extraoficiales pueden ser
usadas de todas maneras, aunque no se le atribuyan a quien las dijo. Para mayor seguridad, se debe
asumir que todo lo que se dice es oficial y que podría ser usado por los medios de comunicación.
¿QUÉ HACER DESPUÉS DE QUE SE PUBLICA LA NOTICIA?

El trabajo no termina luego de que se publica la noticia. Se recomienda continuar la relación con el
periodista con el que se trabajó, así que se le debe enviar una nota de agradecimiento, si es lo
adecuado. Se debe preguntar cuándo se publicará la historia. También se deben sacar recortes del
artículo para guardarlos en los archivos de la iniciativa (o una cinta, si la noticia se emite por TV o
Radio). Posteriormente, se debe mantener informado al periodista sobre las actividades de la
iniciativa y los futuros eventos. ¡A lo mejor se consigue un artículo de seguimiento de la historia
original!
PARA RESUMIR
Una vez que se lee la noticia en el periódico, se ve en la TV o se escucha en la radio, es momento de
auto-felicitarse. Es también hora de reflexionar en lo que se aprendió. ¿Qué se aprendió que puede
facilitar o hacer más eficaz la próxima vez? ¿Hay una mejor manera de difundir la historia o noticia?
¿Se pueden cultivar los contactos y relaciones que se crearon con los medios de comunicación?
Seguramente se tiene una mejor idea de cómo funciona todo este asunto, de lo que la gente quiere
leer y de cómo enfocarse en lo que realmente le interesa a la comunidad. ¡Es momento de
prepararse para la próxima noticia!
Contributor
Marcelo Vilela
Recursos en línea
Newswriting Basics, by McGraw Hill, is a comprehensive guide introducing the concepts and formulas to writing a news story.
Recursos impresos
Anderson et al. (1994). The conversation of journalism: Communication, community, and news. Westport, CT: Praeger.
Bagnall, N. (1993). Newspaper Language. Oxford: Focal Press.
Dary, D. (1973). How to write news for broadcast and print media. Blue Ridge Summit, PA: G/L Tab Books.
Rich, C. (1997). Writing and reporting news: A coaching method. Wadsworth Publishing Company.

Sección 6. Preparar columnas invitadas y editoriales
 ¿QUÉ SON LAS COLUMNAS DE INVITADOS Y LOS EDITORIALES?
 ¿POR QUÉ UTILIZAR LAS COLUMNAS DE INVITADOS Y LOS
EDITORIALES?
 ¿CUÁNDO UTILIZAR UNA COLUMNA DE INVITADOS Y UN EDITORIAL?
 ¿HACIA QUIÉN ESTÁN DIRIGIDAS LAS COLUMNAS DE INVITADOS Y LOS
EDITORIALES?
 ¿CÓMO PREPARAR LAS COLUMNAS DE INVITADOS Y LOS
EDITORIALES?
La campaña de su organización para recolectar ropa para los “sin techo” comenzó en Navidad con un
gran entusiasmo, pero ahora es el mes de febrero. Las vacaciones terminaron, el interés inicial se
desvaneció, todavía hace frío en las calles y la necesidad de ropa abrigadora es más urgente que
nunca. ¿Cómo reavivar en la comunidad la llama del interés por su programa?
Usted y su coalición realizan dentro de su estado una campaña para la legalización del uso medicinal
de la marihuana. Debido a la naturaleza altamente controversial de su trabajo, diferentes grupos han
esparcido información errónea sobre el uso medicinal de la marihuana y han distorsionado la
posición de su grupo. Aún falta un mes para el referendo sobre el problema, el cual se llevará a cabo
a nivel estatal. ¿Como estar seguro de que el público está consciente del tema en el cual usted está
trabajando y de la verdadera naturaleza de su posición?
Es momento de elecciones y, como vocero de una organización que trabaja por el bienestar de los
niños, usted está preocupado. La contienda para el puesto de gobernador está cerca. El señor
Candidato Mezquino propone eliminar el presupuesto que aporta el estado para almuerzos escolares
y actividades extracurriculares, mientras que el señor Candidato Todocorazón está de acuerdo con
ese presupuesto y desea agregar un programa de desayunos gratis para los niños de escasos
recursos. ¿Como asegurarse de que el público esté conciente de estos temas al momento de las
elecciones?
Concienciar, defender una posición y lograr que la comunidad se involucre son apenas algunas de las
cosas que se deberán hacer muy a menudo. Hay muchas formas de lograr estos objetivos. Una buena
manera es llegar a la comunidad escribiendo una columna de invitados o editorial en el periódico
local. En esta sección de La Caja de Herramientas Comunitarias explicaremos qué es una columna de
invitados y un editorial, ayudaremos a reconocer cómo un texto puede ayudar a su organización y
proporcionaremos los pasos a seguir al escribir una columna o editorial que le permitirá acercarse a
la comunidad para lograr sus objetivos.
¿QUÉ SON LAS COLUMNAS DE INVITADOS Y LOS
EDITORIALES?
Las columnas de invitados y los editoriales son artículos de opinión en periódicos o revistas, de entre
400 y 800 palabras, escritos por alguna persona que no forma parte del equipo de la revista. Este
texto aparece en la sección Opinión y Editorial. En realidad, no existe mayor diferencia entre un
editorial de invitado y una columna de invitado – en general, los dos términos se utilizan
indistintamente, aunque si alguna persona está autorizada a escribir para el periódico más de una
vez, es más factible que a este artículo se le denomine “columna”.
Las columnas de invitados y los editoriales difieren de las columnas y los editoriales normales sólo en
algunos aspectos.
 Un editorial común es un texto de opinión escrito por el equipo editorial de la publicación o el

periódico, un grupo que discute los temas y toma decisiones sobre cuál será la posición oficial
de la publicación. En general, en los editoriales, no se nombra al autor, en vez de eso, son
atribuidos al equipo editorial completo. Cuando se nombra al autor, en general se leerá,
“Peter Bumstead, en nombre del equipo editorial del periódico Valley Times”, por ejemplo.
 Una columna común es un texto que aparece regularmente, escrito por un mismo autor, en el
que generalmente aparece la foto del escritor y que enfatiza su opinión.
 A continuación nombramos a algunos columnistas reconocidos en EE. UU.
Ejemplo. Columnistas Nacionales Sindicalizados.

Los escritores que aparecen a continuación son columnistas de opinión reconocidos en EE.UU.
Aquí se representan una gama de estilos – desde el liberal hasta el conservador, pasando por
el humorístico. Si se desea tener una idea más clara de qué son las columnas, sería buena idea
consultar algunos trabajos de estos autores.
Ellen Goodman, ganadora de un premio Pulitzer, escribe para el diario Boston Globe sobre
temas como la familia, la política, las brechas generacionales, la ética, el aborto y la siempre
cambiante condición de la mujer.
David S. Broder escribe comentarios sobre análisis de noticias y opinión sobre la política
nacional para el periódico Washington Post.
Nat Hentoff escribe comentarios sobre temas de libre expresión para el Village Voice.
Molly Ivins, difunta columnista del la publicación Fort Worth Star-Telegram, fue tres veces
finalista en la entrega de los premios Pulitzer.
William J. Raspberry, columnista del Washington Post sobre temas urbanos, ganó el Premio
Pulitzer en 1994, por sus escritos sobre el crimen, el SIDA, la nación del Islam y la letra
violenta de la música rap.
Liz Balmaseda, del periódico Miami Herald, ganó el Premio Pulitzer en 1993 por sus columnas
sobre la vida en Miami y temas relacionados con los cubanos-estadounidenses y otras
comunidades de inmigrantes.
George F. Will, escribe comentarios sobre la política nacional para el Washington Post, y para
la revista Newsweek.
Dave Barry, fue durante muchos años un columnista humorístico del Miami Herald.
¿POR QUÉ UTILIZAR LOS EDITORIALES?

Las columnas de opinión y los editoriales, cuando están correctamente escritos, pueden ser
importantes al momento de influenciar la opinión pública, especialmente en temas de actualidad
“candentes” dentro de la comunidad. Aquí aparecen algunas de las razones por las cuales se debe
considerar el uso de una columna de invitados como parte de una estrategia.
Para vincular a la opinión pública con la manera de pensar de la iniciativa: Si la opinión pública está
en su contra, un texto apasionado y elocuente en la columna de invitados del periódico local puede
ayudarlo a esclarecer su posición y a persuadir a las personas para que estén de su lado y apoyen la
causa.
Para exponer la posición de la iniciativa en temas controversiales: Cuando se trabaja en un proyecto

público que se está poniendo en tela de juicio duramente, una columna de invitado o editorial puede
dar la posibilidad de explicar la justificación del punto de vista del esfuerzo y permitirá ganar adeptos.
Para reabrir el diálogo sobre temas que el público ha olvidado. Si el proyecto se debilita y el interés
del público ha decaído, se puede utilizar la columna de invitados o un editorial para recordarle a las
personas por qué el tema todavía está vigente, para añadir cualquier tipo información a la ya
conocida por el público y para encender el discurso público sobre el tema.
Para responder a los argumentos de los oponentes al grupo o iniciativa. Este es probablemente el

modo más común de utilizar una columna de invitado o editorial. Algunas veces, los periódicos
permitirán a los representantes de ambos lados publicar un tema candente con los pros y contras del
problema. Aquí, ambas partes tendrán sus columnas o editoriales impresos uno al lado del otro en la
página de opinión.
¿CUÁNDO CONSIDERAR EL USO DE LAS COLUMNAS DE

OPINIÓN Y LOS EDITORIALES?
En cualquier momento que se desee expresar una opinión sobre eventos o emprendimientos que le
preocupan como coordinador de tareas de la comunidad, se deberá considerar utilizar una columna
de invitados o editorial. De la misma manera, se puede buscar el momento apropiado para publicar la
columna según la conveniencia del coordinador.
Se debe comenzar con el proyecto, la organización o el programa. Si recién comienza el proyecto, el
periódico local podrá ofrecer una columna o editorial para anunciar la existencia de éste y explicar
sus acciones futuras.
Se deberá ir de la mano con una explicación: Se pueden presentar muchos temas conectados con la
época del año. Por ejemplo, al comenzar el invierno es un buen momento para apelar al público y
recolectar donaciones para los refugios de indigentes. En primavera, un programa de reciclaje
educativo puede resaltar la conexión entre la renovación de la estación y la renovación de los
recursos naturales que ofrece el reciclaje.
Se debe conectar al grupo con un evento cercano o actual. Encontrar un modo de conectar al grupo o
proyecto con algún evento es una buena manera de explotar temas que el público ya está pensando.
Por ejemplo, si usted trabaja con un grupo de ambientalistas y se acerca una elección, se podría
escribir sobre los candidatos que tienen un historial positivo en temas ambientales. Si usted trabaja
en un programa de educación física y desea resaltar la necesidad de sentirse bien, publicar una
editorial el día anterior a un evento deportivo importante en la ciudad puede ser una buena idea.
Se debe conectar con las próximas vacaciones. Otra idea es conectar la columna de invitado o
editorial con los días feriados/festivos; por ejemplo, El día de Martin Luther King, si usted trabaja con
un grupo de defensa de los derechos civiles o El Día de San Valentín, si se colabora con un programa
que promueve un corazón sano.
¿HACIA QUIÉNES VA DIRIGIDA LA COLUMNA?

La audiencia dependerá de quien leerá la publicación donde aparecerá la columna o editorial. En
general, los periódicos llegan a una gran cantidad de lectores locales, aunque si hay más de un
periódico en la localidad, la cantidad de lectores será muy diferente. Las revistas, y en especial los
folletos, tienden a tener menos lectores y en un área más especializada.
Lo que se debe averiguar sobre los lectores de la publicación para la cual se desea escribir:
 El género de los lectores – ¿Hay más hombres que mujeres o viceversa?

 La edad promedio – ¿Son lectores jóvenes, maduros o mixtos?
 Dónde viven – Recuerde donde viven. Por ejemplo, si se pretende lograr la preservación de la
línea costera apelando a los habitantes del interior, deberá encontrar el ángulo de interés que
sea más relevante en sus vidas.
 Nivel de ingresos económicos – Tal como ocurre con el lugar de residencia, es importante
tener presente el nivel de ingresos económicos de los lectores. Por ejemplo, si hay un alto
porcentaje de personas de escasos recursos, no será buena idea solicitar donaciones.
 Nivel de educación – Asegúrese de que los lectores comprendan lo que se escribe. Trate de
escribir en forma clara para las personas con menos educación, pero tenga cuidado de no
parecer indulgente o condescendiente.
 Nivel de conocimientos o habilidades – Por ejemplo, si la columna aparece en una publicación
dirigida a personas que trabajan en ingeniería, se puede utilizar terminología que no utilizaría
en la publicación de un periódico común de la comunidad.
 Antecedentes étnico o raciales – ¿Qué efecto tendrá esto, si lo tiene, en los puntos de vista
de la audiencia sobre el tema que se desarrolla?
 Actitud / valores comunitarios – Esto es particularmente importante si el tema que se
desarrolla es controversial o involucra cuestiones morales escabrosas, tales como los temas
relacionados con la sexualidad.
¿CÓMO PREPARAR COLUMNAS DE INVITADOS Y EDITORIALES?

AVERIGÜE DE ANTEMANO LA POLÍTICA DE LA PUBLICACIÓN SOBRE LOS
EDITORIALES Y LAS COLUMNAS .
Comuníquese con la editorial de la publicación con anterioridad para averiguar cuál es la política
respecto de sus invitados y cuáles son sus requerimientos de formato.
Tal vez usted deba explicar por qué sus puntos de vista son importantes y por qué la publicación
debería otorgarle el espacio. El espacio es limitado y la competencia por los editoriales es feroz, así es
que esté preparado para persuadir al periódico de que le permita escribir.
Si una llamada telefónica no es suficiente, envíe una carta. La mayoría de los periódicos cuenta con
un proceso de revisión que requiere desde un día hasta una semana. Muchos de los periódicos más
importantes requerirán una exclusiva – un acuerdo que establezca que usted no publicará su escrito
en otro periódico.
Ejemplo: Columna para invitados. Carta.
11 de febrero de 2001
Wendy O. Williams
Editora de la página de opinión.
Brownville Bugle
Smith Street # 123
Brownville, NY 12345
Estimada Sra. Williams:
Gracias por tomarse el tiempo cuando conversamos el martes, para explicarme la política y
requerimientos de su publicación para presentar los editoriales en el Bugle.
Comprendo las razones por las cuales el Bugle no puede publicar todos los escritos presentados
durante una controversia pública como la actual sobre la distribución de condones en clínicas de
salud de las escuelas. También comprendo por que usted generalmente alienta a los lectores a enviar
cartas al editor. Espero que pueda hacer una excepción en este caso, ya que entiendo que un
editorial de nuestra coalición sería particularmente crucial para cualquier debate público sobre el
tema de los embarazos en adolescentes.
Nuestro punto de vista es necesario para lograr un debate público equilibrado sobre un tema
claramente controversial y delicado. El regidor Fulano Abstinencia, en sus admirables esfuerzos por
desalentar a los adolescentes de tener relaciones sexuales sin protección, ha atacado reiteradamente
(creemos que de manera errónea) a la Coalición Brownville para la Prevención del Embarazo
Adolescente, con sus declaraciones a la prensa, en su programa semanal de radio y a sus lectores en
el Bugle.
Si cabe la posibilidad de mantener una discusión pública, con información y lógica, acerca de los
temas discutidos por el regidor Abstinencia, nuestra coalición merece la oportunidad de explicar su
posición claramente, con calma y en detalle. Apreciamos la cobertura de noticias del Bugle sobre el
tema, pero consideramos que la mejor manera de poner todos nuestros argumentos a consideración
del público sería a través de un editorial en su periódico. Esperamos que si el Bugle acepta
permitirnos explicar nuestra opinión sobre el problema, podamos asegurar que el público esté mucho
más informado en el momento de recurrir a las urnas en dos semanas.
Nuevamente, le agradezco su ayuda y orientación y espero tener noticias suyas muy pronto, en
relación con la petición para publicar nuestro mensaje.
Atentamente
Alicia Rodríguez
Directora
Coalición Brownville para la Prevención del Embarazo Adolescente.
SELECCIONE UN ESCRITOR PARA EL TEXTO.
De ser posible, busque a una figura conocida que esté involucrada o simpatice con la causa. La gente
realmente se da cuenta de quién es el escritor. Si no encuentra un nombre reconocido para escribir el
texto, no será un desastre, pero eso siempre ayuda.
Más importante aún, ¡encuentre a un buen escritor! Aún cuando su autor no sea tan conocido dentro
de la comunidad, una columna o editorial pueden ser muy efectivos, si están bien redactados. De ser
necesario, la organización puede requerir ayuda de otras personas para redactar el escrito, pero por
esta vez, deberán contentarse con quedar en el anonimato.
CONOZCA EL FORMATO Y LOS REQUERIMIENTOS DE LAS COLUMNAS Y LOS
EDITORIALES.
Estos requerimientos varían – asegúrese de conocer los requerimientos para la publicación específica
donde usted pretende escribir. En la mayoría de los casos, los periódicos requieren lo siguiente para
la redacción de columnas o editoriales:
 Las presentaciones deben ser a doble espacio.

 El título y el autor deben aparecer al principio.
 El escrito debe contener entre 400 y 800 palabras.
 Al final debe figurar el nombre del autor, el título, el nombre de la organización y una línea de
descripción sobre la misión y la afiliación.Por ejemplo:
Joe Schmoe
Director
Ciudadanos del Área X Contra el Cigarrillo.
CACC es una organización benéfica, que cuenta con 200 socios y está dedicada a educar a los
ciudadanos de X ciudad sobre los efectos nocivos del cigarrillo para la salud.
COMIENCE A ESCRIBIR!
Decida cual será el mensaje principal de su escrito y téngalo presente mientras escribe. Por ejemplo,
el mensaje podría ser “Los residentes de X deberían unirse para llevar a cabo la campaña contra el
cigarrillo”.
Comience por aclarar el tema de la controversia o problema. Expréselo en términos simples, con la
mayor claridad posible. Por ejemplo, si la controversia se basa en la iniciativa de aportar fondos para
la educación sexual en las escuelas públicas, adelántese y dígalo claramente. Por ejemplo: “Este es el
tema sobre el cual las personas están en desacuerdo”. Luego, se puede explicar por qué su opinión es
la acertada.
¡Sea persuasivo! Utilice hechos documentados para respaldar su caso tantas veces como le sea
posible, y asegúrese de que sus argumentos sean claros y sencillos y tengan lógica. Si no tiene
demasiada experiencia con la lógica o redactando buenos argumentos, necesitará leer al respecto.
Un buen lugar para empezar son los libros sobre la comunicación y el debate.
Si su oposición es fuerte, presente un argumento en contra de la posición de su oponente. Refute sus

declaraciones con evidencia basada en hechos y no se rebaje a insultar. Los sitios Web mencionados
a continuación pueden ser útiles en la preparación de los argumentos para rebatir.
De ser posible, pídale al lector que haga algo – que se registre para votar, que acuda a una reunión,
que escriba una carta, que proteste. Cuando se les solicita a los lectores que actúen, es más factible
que los recursos de persuasión queden grabados en su mente.
REVISE SU TRABAJO Y ESCUCHE OPINIONES AL RESPECTO.
Primeramente, revise sus errores y luego escuche opiniones objetivas de la mayor cantidad de
personas posible, incluyendo la de gente fuera del grupo. Escuche sus opiniones honestas y utilice las
sugerencias para decidir cuál será la versión definitiva de su columna o editorial.
SOMETA SU ESCRITO A PUBLICACIÓN .
¡Ahora está listo para ser enviado! Vuelva a revisarlo para asegurarse de que ha cumplido con todos
los requerimientos de forma y especificaciones, y preséntelo antes de la fecha límite. No olvide
escribir una carta al periódico agradeciendo por dejarle publicar su escrito en su columna.
Algunas sugerencias para la escritura.
 Sea creativo, pero sin exagerar. Al redactar el escrito, no olvide que la información presentada
debe ser clara y sencilla.
 Enfóquese en ángulos locales; esto hará que el mensaje sea más relevante para el lector. Por
ejemplo, puede basar el escrito en la experiencia de un residente local, para probar su punto
de vista.
 Manténgase enfocado – envíe un mensaje claro con hechos que lo respalden.
 ¡No puede decir cualquier cosa en un editorial! Sus aseveraciones deben estar basadas en los
hechos. Las ideas controversiales deben estar respaldadas por la evidencia.
 Tenga en cuenta cómo encajan sus opiniones en los objetivos del grupo.
 No utilice palabras o frases que alteren a su audiencia. Evite el lenguaje complicado – las
palabras que identifican su posición en un extremo u otro del problema, o que resultan
acusadoras. Es posible que las demás personas no piensen de esa manera. En especial, evite
aquellas palabras que lo pongan en la situación que sigue.
 No insulte: Utilice un tono profesional y sea respetuoso, aún con las personas irrespetuosas
con usted. Además de ser la forma apropiada de proceder, actuar con prudencia lo
posicionará de mejor manera frente a sus oponentes y hará que las personas vean que su
posición es la más razonable.
 Reconozca cuándo es apropiado un toque humorístico y cuándo no lo es.
Estas sugerencias harán que el escrito sea más interesante:
 Hechos relevantes o que llamen la atención.

 Preguntas intrigantes.
 Exploración de mitos comunes.
 Anécdotas interesantes o divertidas.
 Presentación de nueva información sobre el tema – Utilice la información más reciente que
esté disponible, en el área científica, social o en cualquier campo (en especial si su tema es
considerado “noticia vieja”).
 Presentación de ejemplos de la vida real
 Comparaciones interesantes
 Testimonios de la vida real.
 Sugerencias prácticas sobre lo que el lector puede hacer para lograr una diferencia. .
Siguiendo estas instrucciones, se puede lograr un espacio en el periódico local – o minutos de

transmisión en la radio o TV local –, lo cual será útil como plataforma para hacer conocer el perfil de
su causa, defenderse ante los ataques de sus oponentes, aclarar cualquier información errónea con
respecto a su causa y su trabajo. Una vez que se comience a escribir la columna, se podrá continuar
con la práctica, aunque no sea en forma continua, al menos regularmente. Obtener un lugar dentro
de los medios de comunicación locales puede significar un gran avance para la organización o
iniciativa.
EN RESUMEN
Ya sea que se desee modificar la opinión pública sobre un tema en particular, concienciar a su
comunidad sobre algo que conforma un riesgo para la salud o motivar a las personas a tomar la
iniciativa sobre algún tema, las columnas o editoriales pueden ser una excelente forma de hacer
llegar el mensaje a muchas personas al mismo tiempo. Cuando se utilizan conjuntamente con otros
métodos de comunicación masiva tales como publicidad pública, folletos, postres, anuncios u hojas
de datos, las columnas o editoriales pueden ser una parte integral de una gran campaña publicitaria
para influenciar a la opinión pública y lograr resultados.
Recursos en línea
Newswriting Basics, by McGraw Hill, is a comprehensive guide introducing the concepts and formulas to writing a news story.
Recursos impresos
Adler, E. (1991). Print that works: The first step-by-step guide that integrates writing, design, and marketing. Palo Alto, CA: Bull
Publishing Company.
Brigham, N., with Catalfio, M., & Cluster, D. (1991). How to do leaflets, newsletters, and newspapers. Detroit, MI: PEP Publishers.
National Education Goals Panel Members: 1993-94. (1994). Guide to getting out your message. 1994. Washington, DC: National
Education Goals Panel.
Rosenbaum, J. (1987). Media how to notebook. (H. Leone, Ed.). San Francisco, CA : Media Alliance Community Media Project.
Weiner, L. (1989). Gaining access to media resources. Palo Alto, CA: Stanford University School of Medicine, Health Promotion
Resource Center.
Sección 7. Preparar anuncios de servicio público
 ¿QUÉ ES UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)?
 ¿CUÁNDO CONSIDERAR UTILIZAR UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO
(ASP)?
 ¿CÓMO ESCRIBIR UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)?
 ¿CÓMO PRODUCIR UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)?
 ¿CÓMO CONSEGUIR QUE UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)
SALGA AL AIRE?
 ¿CÓMO SABER SI UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP) FUE
EFECTIVO?
“Éste es su cerebro. Éste es su cerebro bajo los efectos de las drogas. ¿Alguna pregunta?”
“Los buenos amigos no dejan a sus amigos conducir borrachos”.
“Si toma no maneje”.
¿Cuántas de estas frases le suenan familiares? En EE.UU. estos lemas de campañas de anuncios de
servicios públicos nacionales son ampliamente reconocidos y se han convertido en parte de la
cultura. Seguramente en su país o localidad hay una extensa variedad de ellos y también escucharlos
en la radio o verlos en la TV se han vuelto parte de la vida cotidiana.
Aunque los ejemplos mencionados anteriormente fueron campañas con grandes presupuestos, los
anuncios de servicios públicos (conocidos también como ASP) de una organización menor, aun
cuando fueran parte de una pequeña campaña con producción local, pueden ser una excelente y
económica manera de transmitir un mensaje al público.
¿QUÉ ES UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO?

Los anuncios de servicios públicos, o ASP, son mensajes cortos producidos en película, videocasete,
DVD, cinta de audio, CD o como archivo de computadora, los cuales se entregan a estaciones de radio
y televisión. Generalmente, los ASP se envían como cintas de audio o de video listas para ser puestas
en el aire, aunque las estaciones de radio (especialmente las estaciones comunitarias o públicas,
como la radio de un campus universitario o las afiliadas a la Radio Pública Nacional a veces prefieren
un guión que los locutores pueden leer en vivo al aire. Éstos pueden hacerse en forma muy simple,
con un sólo actor leyendo o actuando el mensaje, o pueden ser elaborados e impecable mensajes de
producción, con música, guiones dramáticos y efectos visuales o de sonido.
La Comisión Federal de Comunicaciones en EE.UU. exige a los medios de difusión (radio y televisión)
que sirvan al “interés público”. La mayoría de las estaciones usan ASP como una manera de cumplir
con los requisitos. Aun cuando no se les exige donar un porcentaje fijo de su tiempo de aire diario
para ASP, las estaciones tienen que especificar en sus formularios de licencias y renovación cuánto
tiempo de aire planean dedicar a ASP. La mayoría de las estaciones donan alrededor de un tercio de
sus anuncios publicitarios a causas no comerciales. Dicho de otra manera, si una estación tiene 18
minutos de comerciales en una hora cualquiera, seis minutos de ese tiempo probablemente se usen
para APS.
Algunas ventajas de los ASP.
 Generalmente los ASP no son costosos. Como el tiempo aire es donado, su único costo es la
producción. Si se mantiene un presupuesto ajustado, se puede hacer un ASP con muy bajo
costo.
 La mayoría de las estaciones permite incluir un número de teléfono para que la gente solicite
más información sobre el ASP.
 Los ASP suelen ser realmente efectivos para alentar a la audiencia a hacer algo, por ejemplo
llamar a un número de teléfono para solicitar más información, usar preservativos o hacer
esterilizar a su mascota.
 Los ASP pueden ayudar a la concienciación sobre el asunto con el que trabaja una
organización.
Algunas limitaciones de los ASP.
 Debido a que los ASP depended del tiempo donado, a menudo se notará que no es posible
transmitirlos en todos los medios que se desea o que su salida al aire está a merced de los
miembros del personal de la estación, los cuales pueden estar con mucho trabajo, pueden ser
arbitrarios o están en contra del trabajo del grupo. Los ASP a menudo se pasan como material
de “relleno” a media noche o en otros horarios en los cuales solamente unas pocas personas
están escuchando o viendo.
 La competencia por tiempo aire entre los grupos sin fines de lucro es muy dura (dependiendo
del mercado, puede haber cientos de otros grupos tratando de conseguir tiempo en una
situación cualquiera). Quizás no se pueda conseguir mucho tiempo aire para una iniciativa en
particular.
 Las estaciones suelen alejarse de los ASP “controversiales”. Si el grupo se enfoca en un asunto
que provoca un candente debate público, como sería el activismo contra el aborto o por los
derechos homosexuales, por ejemplo, puede ser difícil convencer a las estaciones de que
pongan su ASP al aire.
 Quizás las estaciones no registren e informen cuándo se pasó al aire el ASP, pero sí lo harán
en el caso de los anuncios pagados.
 Los PSA necesitan un poco de trabajo de parte de la iniciativa y suelen no ser efectivos para
influenciar políticas. Se deberían considerar usarlos más cuando se tenga una acción
específica que se quiera que la audiencia tome o en coordinación con otras actividades
diseñadas para influenciar el comportamiento de la gente.
¿CUÁNDO CONSIDERAR UTILIZAR UN ANUNCIO DE SERVICIO

PÚBLICO (ASP)?
A continuación hay algunas normas para decidir cuándo sería buena idea incorporar ASP en la
campaña publicitaria de una iniciativa. No necesariamente se tiene que cumplir con todos estos
criterios; ésta es simplemente una lista de los momentos en los que los ASP podrían funcionar para el
grupo en cuestión:
 Cuando el grupo es una organización sin fines de lucro

 Cuando se tenga que hacer un anuncio específico (por ejemplo, la hora y lugar de una reunión
o evento)
 Cuando se tiene un asunto claro y fácil de entender
 Cuando se esté solicitando una acción muy específica
 Cuando se tenga buenos contactos para conseguir que pasen el ASP al aire
 Cuando se tienen buenas destrezas para escribir y para producir anuncios
 Cuando ya se haya tenido éxito al usar ASP
 Cuando los ASP sean parte de una campaña publicitaria mayor
¿CÓMO ESCRIBIR UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)?

Se necesita elegir y poner en claro el propósito del ASP. ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué se quiere
lograr al poner el ASP al aire? Y para ese propósito, ¿por qué usar un ASP en vez de otros medios
publicitarios?
 Definir la audiencia. ¿A qué tipo de personas se está tratando de llegar a través del ASP? Esto
ayudará a enfocarse tanto en los medios de comunicación en los que se desea transmitir el
ASP, como también en el contenido del anuncio mismo.
 Evaluar cuál de los medios de difusión puede llegar de mejor manera a la audiencia. Esto
quiere decir que se necesita conocer qué medios se encuentran disponibles en el área
geográfica en cuestión.
 Priorizar los medios de comunicación. Es decir, se necesita saber qué canales probablemente
son los preferidos de la audiencia objetivo. Por ejemplo, ¿es más probable que la audiencia
sintonice la estación de música regional las 24 horas en lugar de la que toca sólo éxitos
clásicos? Si es así, entonces es necesario enfocarse en la sintonía de música regional.
Además, ¿cuándo sintoniza la audiencia estos canales? Por ejemplo, ¿la audiencia es gente que se
levanta temprano? Entonces, en la medida de lo posible, probablemente se quiera llegar a ellos
temprano en la mañana y no tarde en la noche. Sin embargo, no se debe contar con que se podrá
elegir la hora y el día en el que se pasará el ASP. Es por eso que conocer al personal de los medios es
tan importante, es más fácil pedir un favor a un conocido.
Es necesario acercarse a los medios de difusión preferidos. Aquí se debe tener contacto personal, lo
más posible, con el director de los asuntos relacionados con el pequeño comercio o con la persona
responsable de elegir los ASP que se transmiten. Una llamada está bien, una reunión personal es
mejor. Se necesita averiguar los requisitos para los ASP (formato, duración preferida, cuándo
entregarlos, etc. Vea “¿Cómo conseguir que un anuncio de servicio público (ASP) salga al aire? más
adelante en esta sección para encontrar información más detallada sobre cómo hacerlo).
Después se necesita redactar el ASP. La redacción propiamente dicha tiene que hacerse hasta este
punto porque primero se necesita conocer a la audiencia, el mercado y las políticas.
PUNTOS CLAVE PARA RECORDAR ACERCA DE LA REDACCIÓN:
 Como solamente se tienen unos pocos segundos para llegar a la audiencia (a menudo 30
segundos o menos), el vocabulario debe ser simple y vivo. Se debe redactar con calma y
hacer que cada palabra cuente, es decir, hacer que el mensaje sea claro como el agua.
 El contenido del escrito debe tener los "ganchos" correctos, es decir, palabras o frases que
capten la atención, que atraigan a la audiencia (una vez más, se tiene que saber cuál es la
audiencia). Por ejemplo, se podría comenzar un ASP con algo así: “Si tiene entre 25 y 44 años,
es más probable que muera de SIDA que de cualquier otra enfermedad".
 El ASP generalmente debería (aunque quizás no el 100% de las veces) pedir una acción
específica, como por ejemplo llamar a un número específico para solicitar más información.
Generalmente se desea que la audiencia haga algo como resultado de haber escuchado el
ASP.
PREPARACIÓN PARA REDACTAR EL ASP:
 Elegir puntos de enfoque. No se debe inundar a la audiencia con demasiados mensajes. Es

necesario hacer una lista de los posibles mensajes que se quisiera transmitir al público y luego
escoger el o los dos puntos más importantes. Por ejemplo, si el grupo ofrece educación sobre
el asma, se puede limitar el asunto a un punto simple como "si tiene asma, no fume".
 Hacer una lluvia de ideas. Éste es un buen momento para ver los ASP que otros grupos han
hecho para obtener ideas. Se debe hacer una reunión con el grupo encargado de hacer el ASP
para proponer ideas sobre las formas en que se pueden ilustrar los puntos principales
elegidos. Si es posible, se debe incluir a miembros del grupo meta en este proceso. Si, por
ejemplo, el ASP está dirigido hacia adolescentes, se debería invitar a algunos jóvenes para que
participen en la lluvia de ideas.
 Conocer los datos. Es de extrema importancia que el ASP sea preciso. Se deben controlar y
verificar todos los datos antes de entregar el ASP. ¿La información está actualizada? Si hay
demostraciones en el ASP, ¿están hechas correctamente?
 Identificar un “gancho”. Un gancho es algo que se usa para captar la atención de la audiencia.
¿Qué se va a hacer para evitar que la gente cambie el canal o sintonía, salgan de la habitación
o se distraigan con otra cosa cuando estén pasando el ASP? Un gancho puede ser algo
divertido, una música pegadiza, una estadística alarmante, algo que toque los sentimientos
(cualquier cosa que haga que la audiencia se interese lo suficiente como para ver o escuchar
el resto del ASP). Por ejemplo, si el anuncio está dirigido a una audiencia joven, el gancho
podría ser que tenga música moderna de fondo.
¡Finalmente, ya se está listo para escribir el ASP!

GUÍAS BÁSICAS PARA EL FORMATO DE UN ASP:
La mayoría de las estaciones prefieren anuncios de 30 segundos. Si se está escribiendo un ASP para
televisión, se podría hacer la copia del anunciante 2 ó 3 segundos más corta ya que las estaciones de
televisión trabajan con horarios más estrechos y más rígidos que las de radio; esto podría ocasionar
que si el ASP dura exactamente 30 segundos, por ejemplo, la estación corte el final.
Duración del ASP 10 segundos 15 segundos 20 segundos 30 segundos

Cantidad de 20-25 30-35 40-50 60-75
palabras palabras palabras palabras palabras
La transcripción del anuncio debe estar escrita con procesador de texto con espaciado doble o triple.
Se puede colocar más de un comercial por página para los más cortos, pero para los comerciales de
30 y 60 segundos, es necesario colocarlos en páginas separadas.
La parte superior de la página debe listar:
 La duración del ASP (por ejemplo: "PARA USO: 18 de noviembre – 20 de diciembre” o

“Inmediatamente: HNA (hasta nuevo aviso)
 Duración del ASP
 Para qué agencia o grupo es el ASP
 Título del ASP
La transcripción debe separarse en dos columnas: la de la izquierda va a listar todas las instrucciones,
ángulos de las cámaras, efectos de sonido, etc. y la de la derecha va a tener todo el diálogo.
No se debe usar abreviaturas.
La parte inferior de la hoja debe estar marcada con "###", el cual es el final estándar utilizado en los
medios para indicar que no hay más páginas en el guión o en la historia.
El guión puede enviarse como “copia en vivo” (un guión simple que está listo para ser leído por un
anunciante en vivo) o como una grabación pregrabada. A pesar de que las copias en vivo no son
costosas y se las usa mucho en radio, los canales de televisión por lo general no las utilizan.
A continuación se encuentra un ejemplo de un guión de ASP para pasar en vivo por radio. Dos
guiones más largos (uno para radio y el otro para televisión) se encuentran con los otros ejemplos al
final de esta sección.
Ejemplo: Muestra de guión ASP para radio – copia en vivo
Uso: Inmediato: HNA; Duración: 20 segundos; Agencia: Alianza contra la Difamación de los
Homosexuales (ADH). “Día de la Compasión”
Punto Principal: Se celebrará el Día de la Compasión el 20 de junio. Hace quince años, la mayoría de
las personas pensaba que no podría sucederles. Hoy sabemos más. El SIDA se ha llevado la vida de
más de 320.000 personas en la nación. Puede sucederle a alguien que usted ama. Encienda la radio o
la televisión el 20 de junio para vivir el Día de la Compasión. Puede salvar vidas. Esté informado. Esté
a salvo. Tenga compasión.
Agradecemos a ADH por el ejemplo de arriba. Para ver más guiones de ASP del Día de la Compasión,
busque la sección de Ejemplos al final de esta sección.
Si se puede obtener ayuda de un profesional externo o de alguien que tenga experiencia en radio o
televisión, éste es un buen momento para hacerlo. Esa persona puede revisar el trabajo y hacer
sugerencias. Esto no tomará mucho tiempo, ya que los ASP son cortos.
Si se puede obtener ayuda de un profesional externo o de alguien que tenga experiencia en radio o
televisión, éste es un buen momento para hacerlo. Esa persona puede revisar el trabajo y hacer
sugerencias. Esto no tomará mucho tiempo, ya que los ASP son cortos.
Ensayar el guión con anterioridad es siempre una buena idea. Se podría encontrar personas que
pertenezcan a la audiencia meta, mostrarles o dejarles s leer el guión del ASP y pedirles una crítica.
Además de miembros de la audiencia meta, quizás también se les podría pedir a profesionales de la
salud, activistas, maestros y líderes religiosos que participen en las pruebas previas. No tiene que ser
un proceso grande, complicado y formal. Cualquiera que sea el tiempo que se pase haciendo las
pruebas o ensayos previos, casi siempre se compensará con creces en la efectividad del ASP.
¡Ahora ya se tiene un guión listo para entregar! Si se están haciendo guiones para pasar en vivo, se
puede saltar la siguiente parte de este texto (“¿Cómo producir un ASP?”) y dirigirse directamente a
“¿Cómo conseguir que un anuncio de servicio público (ASP) salga al aire?” Si se va a enviar una
grabación, entonces se debe continuar leyendo.
¿CÓMO PRODUCIR UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)?

Si se está planeando enviar un ASP grabado previamente, es necesario decidir si lo va a producir
alguien en la iniciativa misma o si se va a pedir ayuda externa en este tema. Generalmente, no es
buena idea producirlo por cuenta propia, a menos que se esté seguro de poder hacer un trabajo de
calidad profesional. Todos alguna vez han escuchado o visto algunos ASP locales mal producidos; esto
puede afectar la opinión que el público tiene de una organización. Si no se tiene la certeza de que
realmente se puede hacer un buen trabajo, no se debe producir un ASP por cuenta propia.
También se puede tener un ASP bien hecho sin tener que gastar demasiado en una compañía
productora profesional de radio o televisión. Es necesario averiguar si alguien en el grupo tiene
experiencia en los medios de comunicación. También se puede contactar con agencias publicitarias y
compañías productoras para ver si alguna de ellas puede donar personal, el uso del estudio de
grabación o el equipo para hacer el ASP de la iniciativa. Se debe considerar también contactar con
estudiantes de comunicación de las universidades de la zona. Éstos, por lo general, desean adquirir
experiencia y los que están en los últimos años de la carrera ya habrán tenido capacitación y
experiencia formal.
Como último recurso, se puede contratar a una compañía productora o publicitaria profesional para
que produzca el guión. Quizás se pueda conseguir precios reducidos de las agencias sin fines de
lucro, así que sería buena idea asegurarse de preguntar por esa posibilidad.
Consejos para anuncios en la radio:
 Encontrar anunciantes profesionales es útil pero no vital. Los voluntarios en estaciones de

radio de la comunidad o de un campus universitario, las personas que leen para los ciegos y
los narradores: todos tienen experiencia en poner voz a textos. Simplemente se debe tener en
cuenta el grupo meta cuando se elija a los actores. La gente suele responder mejor ante
personas que suenan como si tuvieran edad y pasado similares.
 En radio, la audiencia generalmente estará haciendo por lo menos una cosa además de
escuchar: conducir, leer, estar en una fiesta, estudiar, trabajar, arreglar el jardín, limpiar, etc.
Es importante captar la atención de la audiencia con rapidez y mantenerla.
 Al comienzo del ASP, se debe tratar de usar oraciones cortas y atractivas, destinadas
directamente al oyente para ayudar a captar su atención. Por ejemplo: “Su corazón puede ser
una bomba de tiempo. ¿Tuvo alguno de sus padres una enfermedad cardíaca? Si es así, las
probabilidades de que usted desarrolle un padecimiento cardíaco más adelante en su vida son
mucho más altas que para la mayoría de las personas”.
Consejos para anuncios en la televisión:
 Se le tiene que decir al personal de televisión exactamente lo que se quiere filmar. Se debe
describir cada escena por escrito y entregar el diálogo correcto que va con cada una.
 Los clubes teatrales, grupos comunitarios de teatro y los departamentos de teatro en los
colegios y universidades locales son muy buenos lugares para encontrar talentos, y la mayoría
de los miembros están ansiosos por obtener experiencia.
 Se debe considerar el uso de comerciales con diapositivas porque son baratos y fáciles de
producir. En un comercial con diapositivas, la persona que anuncia lee el guión a la vez que se
usan diapositivas de 35 mm para la parte visual del anuncio.
 Si está produciendo el comercial para televisión por cuenta propia, se debe confeccionar un
guión gráfico antes de comenzar con la filmación. Un guión gráfico muestra dibujos o fotos de
cada escena individual en una pieza televisiva. Ayuda al director a imaginarse cómo fluirá la
pieza entera y qué tipo de ángulos para las cámaras y escenografía se necesitará montar.
 Se deben evitar los efectos especiales. Generalmente son costosos y a menudo solamente
distraen a los televidentes del mensaje.
Hay posibilidades de que se pueda obtener ayuda de la estación de televisión por cable de la
localidad. Muchas de ellas también ofrecen cursos de producción gratuita, los cuales pueden ser
útiles si se va a producir videos con regularidad.
Muchas estaciones de televisión por cable locales hacen “anuncios masivos” o de tipo calendario
comunitario. El mensaje de la iniciativa en cuestión puede estar incluido en éstos también. El anuncio
generalmente tiene 25-50 palabras, a veces menos y está escrito de forma similar a un ASP de radio.
Es aconsejable solicitar detalles a la estación local de televisión por cable.
CONSEJOS GENERALES
Si se puede pagarlos, se debe hacer varios ASP y así no sale al aire siempre el mismo. No se desea que
la audiencia se harte del mensaje, por lo cual tener diferentes versiones del mismo mensaje o varios
ASP diferentes con mensajes distintos, es una forma de hacer un cambio y mantener la atención de la
gente. ¡Se debe hacer corto y simple! Es necesario enfocarse en lo que se quiere que el televidente
haga o recuerde después de ver o escuchar el anuncio. Por eso, se debe tener como objetivo
presentar solamente dos o tres personajes principales en el ASP para ayudar a que la audiencia se
concentre en el mensaje. Se les podría pedirles a los actores hacer comentarios y sugerencias sobre el
guión. Ellos agradecerán que se tomen con seriedad sus comentarios, y a menudo tienen buenas
ideas. Cuando la información cambia (por ejemplo, con anuncios sobre el SIDA, un tema en el que
constantemente se descubren nuevos tratamientos), también el anuncio debe hacerlo lo más pronto
posible. Se debe contactar a las estaciones para que dejen de pasar el anuncio y después producir
un nuevo ASP con la información actualizada lo más rápido que se pueda. Se necesita también hablar
con los actores y el personal de producción sobre pagos o tiempo donado y se debe tener un
contrato por escrito antes de que se empiece la producción.
¿CÓMO CONSEGUIR QUE UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO

(ASP) SALGA AL AIRE?
Las distintas estaciones tienen políticas diferentes para los ASP. Por ejemplo, en algunas
comunidades pequeñas, una organización puede poner en circulación un ASP simplemente llamando
por teléfono. Otras estaciones requieren el guión del ASP, mientras que otras requieren una versión
completamente producida y lista para poner al aire. Se debe averiguar con anticipación cuáles son los
requisitos: nunca se debe enviar un ASP sin primero conocer las reglas y normas de la estación. Las
estaciones también varían en cuanto a la duración máxima del ASP y el plazo mínimo para la
notificación por adelantado. Dicho de otra forma, es necesario saber las reglas del juego antes de
jugar.
RADIO
Generalmente es más fácil conseguir que se pase un ASP por radio que por televisión. Una vez que se
esté familiarizado con los requisitos de entrega, se debe enviar el ASP, siguiendo las normas de la
estación. Éstas generalmente exigen una carta de presentación, junto con los requisitos o
instrucciones específicos.
Aun cuando ya se haya hablado (por teléfono o personalmente) con la persona de contacto, es
necesario asegurarse de escribir una buena carta de presentación cuando se entregue el ASP. Se
debe mencionar las conversaciones previas con el contacto y el tiempo aire específico que se haya
acordado. Asegúrese de listar todos los documentos que adjunta o páginas adicionales. Y, lo más
importante, ¡muéstrese agradecido!
Ejemplo: ASP: Carta de presentación
Coalición para la Prevención del Embarazo de Adolecentes de la Ciudad X
Calle Cualquiera #789, Suite 88. Ciudad Cualquiera, PA 12345 * (215) 555-5678
10 de octubre de 1998
Mai-Lin Huang
Director de Asuntos Públicos
KPSA 98.6 Radio
1234 Calle Radiodifusora
Ciudad Cualquiera, PA 12345
Estimada Sra. Huang:
Como acordamos en nuestra conversación del 8 de octubre, adjunto a la presente encontrará tres
hojas de instrucciones con ASP listos para ser leídos por el locutor sobre nuestro programa de mesa
redonda para padres de adolescentes, además de cuatro cintas de audio con lo siguiente:
 Cinco anuncios de 10 segundos.

 Tres anuncios de 15 segundos.
 Tres anuncios de 30 segundos.
 Dos anuncios de 60 segundos.
Como usted solicitó, todos los anuncios de diez segundos están en una sola cinta, todos los de 15
segundos en otro y así sucesivamente. Para su referencia, adjunto copias de los guiones de los
anuncios grabados.
Le agradezco su tiempo para explicarnos las políticas y requisitos de KPSA sobre el envío de anuncios
de servicios públicos cuando hablé con usted el martes. Quedo a la espera del primero de nuestros
ASP durante el programa X, el 22 de octubre. Si me equivoco en la fecha, tenga a bien hacérmelo
saber.
Confiamos que con el apoyo de KPSA tendremos un impacto significativo en la prevención de
embarazos de adolescentes en nuestra comunidad. Una vez más, gracias por su ayuda y orientación
para lograr que estos importantes mensajes salgan al aire.
Saludos cordiales,
Alicia Rodríguez, Directora
Coalición para la Prevención del Embarazo de Adolecentes de la Ciudad X
Documentos adjuntos:
 Hojas de instrucciones (3)

 Cintas de audio (4)
 Guiones de los ASP (4 páginas)
¡Es necesario asegurarse de guardas copias de todo! Los medios de difusión reciben muchos ASP:
perderlos o traspapelarlos es común, así que se debe estar preparado para enviarles una nueva copia
si fuera necesario. Se debe da seguimiento al asunto con una llamada telefónica unos días más tarde.
TELEVISIÓN
Conseguir que pasen un ASP por televisión es sumamente competitivo. Ayuda tener un contacto
personal con alguien en el personal de la estación. Se debe llamar para averiguar quién está a cargo
de seleccionar qué ASP se pasan. Dependiendo del tamaño del mercado y la estructura de la estación
en particular, el mejor contacto puede ser el director de asuntos públicos, el director de tráfico, el
director de programación, el encargado de promociones o incluso el gerente de la estación.
Una vez que se sepa quién tiene que ser el contacto, se debe llamar y pregunte si puede tener una
entrevista para hablar sobre la posibilidad de poner el ASP al aire. Es necesario ser puntual y llevar
una copia del ASP lista para poner al aire y el guión, además de información sobre la organización o
iniciativa. Ayudaría también llevar prueba del estatus de “organización sin fines lucrativos” del grupo.
Si el contacto no está informado sobre el grupo, quizás se tenga que pasar los primeros minutos
explicando de qué se trata y qué se quiere hacer.
Se debe explicar cómo el ASP encaja en el conjunto de la campaña publicitaria que se está realizando,
los objetivos de la campaña y cómo el pasarlo en los horarios que se solicita ayudará a que la
campaña sea más efectiva. Y, por supuesto, se debe ser amable y profesional en todo momento
(cualquier estación que pase el ASP está haciendo un favor, así que si se da la impresión de que se
quiere imponer algo o que no se está agradecido, se reducirán las probabilidades de lograr que el
ASP salga al aire.
UNA VEZ QUE EL ASP FUE APROBADO
Una vez que se ha acordado pasar el ASP en una estación de radio o televisión, se debe averiguar el
día y hora en el que comenzarán a pasarlo. Quizás el contacto no sea la misma persona que les pone
los horarios a los anuncios, así que si fuera necesario, se debe preguntar quién está a cargo de
distribuir los horarios y contactar a esa persona.
Se recomienda escuchar la radio o ver la televisión la primera vez que pasen el ASP para asegurarse
de que sale al aire (y de que lo pasen correctamente). Es buena idea enviar una nota de
agradecimiento, si se puede, o algún presente para mostrar gratitud, como una tarjeta de regalo o
una invitación a uno de los eventos del grupo.
Eso sí, se debe tener en cuenta que el anuncio quizás no sea puesto al aire en el momento exacto en
el que el contacto dice que lo pasará. Los horarios de los ASP siempre están sujetos a cambios.
¿CÓMO SABER SI UN ANUNCIO DE SERVICIO PÚBLICO (ASP)

FUE EFECTIVO?
La mejor forma de juzgar la efectividad es solicitar una acción específica y después monitorear las
acciones tomadas. Por ejemplo, si se está solicitando a la audiencia que llame a un número, entonces
se medirá la cantidad de llamadas recibidas antes de que el ASP salga al aire. Lo mismo es válido si se
está pidiendo tarjetas postales.
Otra forma: si se estuvo pidiendo la asistencia a un evento, se podría medir la asistencia y además
preguntar a los que asistieron cómo se enteraron del evento, y anotar el porcentaje que mencione
los ASP.
Una vez que el ASP esté en el aire, se debería ver si se puede usar para conseguir una cobertura más
amplia en la prensa, como informes sobre las labores de la organización, ser invitado a un programa
de televisión, o posiblemente, dependiendo de la estación y el mercado, tener un espacio
informativo en la radio o un tiempo asignado para contestar preguntas. Esto es usar el principio de la
“palanca”, un principio muy poderoso en el trabajo comunitario.
Contributor
Chris Hampton
Recurso en línea
Family Health Institute (1997). Behavior change through mass communication.
How to Use Public Service Announcements, prepared by aspencsg.org.
How to Write a Public Service Announcement that is Worth Airing, Worth Hearing and Worth Writing, by Kansas Association of
Broadcasters, contains helpful examples and is written in a friendly, conversational tone.
Tips for Creating a Public Service Announcement, by preventionlinks.org, includes information on graphics, and on how to make a
storyboard.
Recursos impresos
Center for Substance Abuse Prevention (1993). You can increase your media coverage. In Technical assistance bulletin. Rockville,
MD: National Clearinghouse for Alcohol and Drug Information.
Duncan, C., Rivlin, D., & Williams, M. (1990). An advocate's guide to the media. Washington, DC: Children's Defense Fund.
League of Women Voters of the U.S. (1978). Breaking into broadcasting. Washington, DC: League of Women Voters of the U.S.
New York State Department of Health. (1997). Writing public service announcements.
Pertschuk, M. & Wilbur, P. (1991). Media advocacy: Reframing public debate. Washington, DC: Benton Foundation.
Sección 8. Preparar una conferencia de prensa
 ¿QUÉ ES UNA CONFERENCIA DE PRENSA?
 ¿POR QUÉ REALIZAR UNA CONFERENCIA DE PRENSA?
 ¿CUÁNDO REALIZAR UNA CONFERENCIA DE PRENSA?
 ¿CÓMO REALIZAR UNA CONFERENCIA DE PRENSA?
¿QUÉ ES UNA CONFERENCIA DE PRENSA?

Usted y los miembros de su grupo probablemente las han visto en la televisión antes o después de un
acontecimiento local o nacional de importancia. En el noticiero nocturno hay un corto anuncio
televisivo en el que aparece un portavoz rodeado por una multitud de reporteros que le hacen
preguntas. Por tanto, usted sabe, en general, cómo se ve una conferencia de prensa.
Sin embargo, ¿qué es exactamente una conferencia de prensa? Una conferencia de prensa es una
herramienta diseñada para generar noticias: particularmente, hechos reales y objetivos que pueden
promoverla causa de la organización. Este tipo de noticias se define como historias, en los medios
impresos o electrónicos, las cuales son oportunas, significativas, destacadas y relevantes.
Imagine que una multitud de reporteros asiste a un evento que usted ha organizado. Esto puede ser
emocionante y una oportunidad importante para la organización. Si nunca lo ha hecho antes, el
realizar una conferencia de prensa puede ser intimidante e incluso atemorizante. No obstante, el
material en esta sección le guiará en el proceso, y usted verá que no es del todo difícil.
¿POR QUÉ REALIZAR UNA CONFERENCIA DE PRENSA?

Los comunicados de prensa, las entrevistas y los contactos informales de los medios son maneras
excelentes de transmitir un mensaje. Son el sustento de las relaciones con los medios, y a menudo,de
la iniciativa en total. Una conferencia de prensa es una técnica adicional de los medios para ocasiones
especiales, para cuando realmente se desea impresionar. De forma específica, ¿Por qué realizar una
conferencia de prensa? La respuesta es porque:
 Se puede dar más información que en un comunicado de prensa.

 Una conferencia de prensa es interactiva; Se puede contestar a preguntas de la prensa, y enfatizar
puntos que de otra manera no se podría hacer.
 Se puede anunciar un desarrollo importante, y explicar sus implicaciones locales y más amplias.
 Se puede aclarar la posición del gruposi es que éste recibió publicidad negativa.
 A menudo se puede generar el tipo de noticia opublicidad, por el que de otra forma se tendría
quepagar una cantidad considerable de dinero; por ejemplo, un anuncio en las noticias de TV a la hora
de máxima audiencia.
 Cuando muchos representantes de los medios están presentes, la conferenciarealmente parece digna
de hacer noticia, es decir,la presencia misma de los medios le daimportancia.
 Una conferencia de prensa exitosa puede no sólo generar noticias, sino también levantar la moral del
propio grupo, es decir, éste puede sentirse orgulloso al saber que la prensa realmente asistirá a
escuchar lo que se tiene que decir.
¿CUÁNDO REALIZAR UNA CONFERENCIA DE PRENSA?

La organización podría realizar una conferencia de prensa siempre que haya un acontecimiento
acerca del cual se desea informar a la comunidad. Sin embargo, en algunos casos, se debería hacer
para anunciar noticias de último minuto. Por ejemplo, si un proyecto de ley de financiamiento para la
educación fue presentado en la legislatura estatal, se podría convocar una conferencia de prensa esa
misma mañana para reaccionar a las implicaciones del proyecto. Esto dejará poco tiempo para
preparativos elaborados, por lo que sólo se tiene que telefonear a la prensa a las pocas horas de la
noticia.
Es necesario recordar que no se debería realizar una conferencia de prensa muy a menudo. Es un
acontecimiento especial y debe ser tratado como tal. Sin embargo, a continuación presentamos
algunos casos en los que una conferencia de prensa podría ser una buena idea:
 Cuando el acontecimiento incluye a un individuo destacado a quien los medios deberían tener acceso.
 Cuando la organización tiene avisos significativos que hacer, por ejemplo, el inicio de una campaña o
una victoria de cabildeo.
 Cuando hay una emergencia o una crisis alrededor de su grupo o de los asuntos que éste trata.
 Cuando un número de grupos están participando en una acción y la demostración de apoyo enfatizará
que esta acción es noticia.
 Cuando se desea expresar una reacción ante un acontecimiento relacionado con la causa de la
organización; por ejemplo, cuando se lanza un reporte nacional de importancia para esta causa.
¿CÓMO REALIZAR UNA CONFERENCIA DE PRENSA?

ANTES DE LA CONFERENCIA DE PRENSA:
Como hemos discutido, se podría tener que programar una conferencia de prensa sin mucho tiempo
de antelación. Sin embargo, si se tiene un plazo de espera, el grupo podría comenzar a planear por lo
menos una semana o dos antes de que la conferencia de prensa tenga lugar. Los siguientes pasos
podrían ayudar a planear para la conferencia de prensa:
DEFINICIÓN DEL MENSAJE.
Defina los mensajes clave que se desean enviar a la comunidad. La meta puede ser presentar o
ventilar más un tema,anunciar un nuevo programa o acontecimiento, reaccionar ante una historia
noticiosa o a una crítica o ataque o llamar atención hacia un amención o reconocimientoqueel
esfuerzo ha obtenido.Cualquiera que sea el mensaje, debe resumirse en 3-5 puntos claves para la
prensa. Si una fecha, una hora, una dirección o un número de teléfono o alguna otra información
específica son parte del mensaje, por ejemplo, en el caso de que el propósito de la conferencia de
prensa sea anunciar un acontecimiento próximo, asegúrese de mencionarlosmás de una vez y de
desplegarlos en forma distintiva en su carpeta de prensa (vea #7 abajo). Verifique dos o tres veces
cualquiera parte de dicha información para asegurarse de que estén correctos, tanto en el discurso
como por escrito.
PROGRAMACIÓN DE LA FECHA Y LA HORA.
Será necesario determinar una fecha y una hora para la conferencia de prensa, y cerciorarsede que
no entre en conflicto con otros acontecimientos de prensa o plazos de los medios. Una forma para
saberlo es comprobar con los medios locales y los servicios del cable, los cuales sabrán si la
conferencia de prensa está en conflicto con otro evento. Aquí hay otros consejos para programar la
conferencia de prensa:
 Los martes, miércoles y jueves son los mejores días para las conferencias de prensa, ya que se
consideran los días noticiosos más lentos. Intente en la medida de lo posible realizar su conferencia de
prensa en uno de esos días.
 La mejor hora paraprogramar la conferencia de prensa está entre10:00 y 11:00 de la mañana, para
asegurar lamáxima cobertura de los medios. Si se programa para más tarde, se arriesga a perder el
periódico dela tarde o el noticiero nocturno.
 Recuerde que se está compitiendo conlas otrasnoticias del día; así queno se preocupe demasiado si no
aparece.
ELECCIÓN DEL SITIO.

Cerciórese de elegir un sitio para la conferencia de prensa que tenga un estacionamiento adecuado y
que no esté demasiado lejos para que viajen los reporteros. Asimismo, escoja un sitio que
proporcione interés y esté en relación con el tema; por ejemplo, el Palacio de Gobierno del Estado, el
Palacio de Justicia de la Ciudad, o una clínica local u otro sitio donde se estén realizando las
actividades de las que seestá hablando. Otras consideraciones incluyen la selección de un
sitiorelativamente libre de excesivos niveles de ruido de fondo (por ejemplo, tráfico, teléfonos,
aeronaves) yque cuente con las extensiones y los enchufes eléctricos adecuados para la iluminación,
etc.
SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS PARTICIPANTES .
En esta etapa del proceso de planificación, probablemente no es deseable que sólo una persona del
grupo participe en la conferencia de prensa. Los participantes deben estar bien informados y saber
expresarse bien sobre el asunto. También deben poder manejarlas preguntasy el escrutinio de la
prensa. La gente con alta credibilidad,como los políticos locales, el director de una organización local
para la promoción de la salud o un médico pueden ser eficaces portavoces. El testimonio de primera
mano de la gente de la comunidad afectada por el asunto puede ser extremadamente efectivo y
convincente.
Aquí brindamos algunos consejos para los participantes:
 Sea claro ypreciso: evite el uso de jerga, retórica o lenguaje explosivo y evitelos “mmm” y los “ajá”.
Concéntrese en el asunto para no distraer a la audiencia con sus palabras.
 Asuma que la audiencia es inteligente: evite escucharse como si tratara con niños.
 No juegue o agarre ningún objeto:así provoca distracción y esto lo hace parecer nervioso.
 La apariencia cuenta: los participantes deben estar apropiadamente vestidos para la ocasión.
 Diga siempre la verdad. Si no sabe la respuesta a una pregunta, dígalo. No exagere o proporcione
datos que no estén respaldados por evidencia, no presente opiniones como si fueran hechos ni haga
acusaciones que no pueden ser comprobadas.
Además de los participantes de la conferencia de prensa, es necesario encontrar a un asesor que

tenga experiencia con la prensa y el tema. Él o ella estará a cargo de convocar la conferencia de
prensa presentando el tema y a los participantes. El moderador también responderá a las preguntas
o las dirige a los participantes apropiados.
Si la iniciativa y el grupo son nuevos en esto, se debería asistir por lo menos a alguna otra conferencia
de prensa para tener noción de cómo son. Aunque se sea muy experimentado en esta área, puede
ser buena idea realizar un ensayo general. Los oradores deberán memorizar de 3 a 5 puntos clave y
cerciorarse de hablar no más de 3 a 5 minutos acerca decada uno. Un ensayo generales muy
provechoso para capacitar a los nuevos participantes, y una buena ocasión para intentar anticipar
laspreguntas difíciles u hostiles. Se debería hacer que un miembro del grupo tenga el papel de
abogado del diablo y vea cómo responden los participantes.
Por ejemplo, una respuesta conveniente a una pregunta difícil o equivocada podría ser: “es una
buena pregunta, pero no está dentro del alcance de esta conferencia de prensa. Nuestro enfoque el
día de hoy estáen…” Si la pregunta es legítima pero no se sabe la respuesta a ella, es aceptable invitar
a otra persona del grupo que lo pudiera saber o comprobar la respuesta y remitirse más tarde a ese
reportero.
CONTACTO CON LOS MEDIOS.
El primer paso al entrar en contacto con los medios es crear una lista de correo completa de los
editores asignados en las estaciones de televisión, los directores de noticias en las estaciones de radio
y en los principales periódicos, ylos editores en los periódicos semanales. Incluso sen debería incluir a
los servicios de televisión por cable. Otros que se debería asegurarincluir en la lista son los reporteros
con los que se. ha trabajado anteriormente, los contactos que se pudiera tener entre los medios y los
reporteros que pudieron haber cubierto el asunto en los últimos meses.
Si la organización ha tenido la oportunidad a trabajar anteriormente con los medios, sedebería tener
contacto personal con algunas de estas personas.Si no se han establecido esos contactos,es un buen
momento para comenzar.Los medios no son objetos:se componen de seres humanos que realizansu
trabajo.Si se puede establecer un contacto personal con esa gente, y especialmente si se hace algo
para facilitarle el trabajo, ellos devolverán el favor.
También se debería tener preparado un memorándum de prensa y haberlo enviado con una semana
de anterioridad para informar a los medios acerca de la conferenciade prensa. Un memorándum de
prensa es similar a un comunicadode prensa, con la diferencia de que los memorándums de prensa
pueden ser utilizados como información de fondo para los contactos en los medios. El formato es
básicamente igual que el de un comunicado de prensa. Para un ejemplo de un memorándum de
prensa, vea la sección de Herramientas.
SEGUIMIENTO CON LOS MEDIOS.
Después de que se hayan enviado los memorándums de prensa a los medios, se debe darle
seguimiento al memorándum a través del contacto telefónico con los principalesmedios. Déle
algunos días de tiempo al memorándum para que llegue a los destinatarios ycomience entonces con
el seguimiento telefónico de la gente a quien se lo ha enviado (si nunca recibieronuno, ofrezca
llevarles uno o enviarles un fax). También, dé seguimientouna segunda vez en la mañana de la
conferencia de prensa.
DESARROLLO DE UNA CARPETA DE PRENSA.
Una carpeta de prensa es un archivo con la informaciónde fondo que seproporciona a los reporteros
sobre el asunto o programa en cuestión. Las carpetas de prensa son muy útiles si el grupo puede
permitírselo. Si una carpeta de prensa está más allá del presupuesto, un memorándum de prensa
será suficiente. La carpeta de prensa debe contener lo siguiente:
 Una lista de los participantes de la conferencia de prensa.

 Un comunicado de prensa que debe indicar la posición del grupo con respecto al asunto, lo destacado
dela conferencia de prensa y unas cuantas notas de los participantes (para mayor información,vea
Preparando Comunicados de Prensa).
 Información de fondo sobre el asunto (es decir, estadística, fondo histórico, antecedentes, historias de
casos o reimpresiones de reportajes).
 Algunas fotografías brillantes en blanco y negro (las fotos deacción son las más interesantes).
 Biografías resumidas de los participantes (de menos de una página).
 Reportajes o artículos relacionados provenientes de publicaciones nacionales prestigiosas (por
ejemplo: El País, El Universal, El Clarín, etc.).
Al juntar todo la carpeta: el comunicado de prensa va al lado derecho de la carpeta y el resto de la

información al lado izquierdo de la misma.
PREPARACIÓN DE LA SALA
Hay varias cosas que se puede hacer para preparar el cuarto donde se realizará la conferencia de
prensa. Aquí presentamos algunos consejos:
 Comprobarla ubicación de enchufes eléctricos para micrófonose iluminación.

 Colocar en la sala una mes a lo suficientemente larga, con los nombres sobre tarjetas,para que todos
los oradores tengan asiento.
 Proporcionar suficientes asientos en la sala para los reporteros, y espacio adecuado para su equipo de
trabajo (por ejemplo:cámaras fotográficas, micrófono).
 Desplegar materiales visuales como fondo al panel del orador: pancartas, carteles, etc.
 Tener una hoja de registro para la asistencia.
 Proporcionar un podio para el moderador, quizás con el logotipo de la organización sobre el mismo.
 Tener café, té,agua y cualquier otra refrigerio en el sitio.
Durante la conferencia de prensa:
Cuando finalmente llega el gran día, hay varias cosas que se pueden hacer para ayudar a que
laconferencia de prensa funcione lo mejor posible. Repasaremos cada una detenidamente:
 Dé la bienvenida a los miembros de la prensa conforme llegan.

 Haga que los miembros de la prensa se registren con su afiliación, y dé a cada uno de ellos una carpeta
de prensa.
 Siente a los participantes de la conferencia de prensa detrás de la mesa frente a los reporteros
sentados.
 Compruebe la hoja de registro para ver qué medios están representados. También se debería hacer
contacto personal con los principales representantesde los medios antes o después de la conferencia
de prensa.
 Comience aproximadamente a tiempo: máximo 5 minutos después del tiempo programado.
 Grabe el acontecimiento para sus propios archivos y para elposible uso de los medios.
 Haga que el moderador dé la bienvenida a la prensa, presenteel temay a los participantes.
 Cada participante debe aparecerpor no más de 3-5 minutos, destacando 3-5 puntos clave.
 Después de todas las presentaciones, el moderador debeatender cualquier pregunta de la prensa y
dirigir preguntas a los participantes apropiados.
 Después de aproximadamente 45 minutos, finalice la conferencia de prensa. Agradezca a los
participantes por presentarse y a los medios por asistir. En muchos casos, se les podría animar a los
medios que permanezcan para una conversación informal adicional con los participantes.
Después de la conferencia de prensa
En la medida de las posibilidades, se necesita establecer contacto personal con los representantes
por lo menos de los medios más importantes. En una ciudad pequeña, esto podría significar una o
dos personas; en una ciudad grande, 20 o más. Si se logra tener una conversación corta y agradable
con estas personas y causar una buena impresión, ellos lo recordarán cuando necesiten información
o algún reportaje sobre el tema, y responderán cuando se les contacte.
Revisando el registro de asistencia, se debería distinguir qué medios importantes no estuvieron

representados. No todos podrían asistir, puesto que la participación enla conferencia podría verse
afectada por otros acontecimientos importantes en algún otro lugar. Por ello, será necesario
entregarles a mano el comunicado y el paquete de prensa o tratar de programar una entrevista entre
un reportero y uno de los participantes de la conferencia de prensa.
También se podría repasar la conferencia de prensa con otras personas de la organización que
asistieron a ella. ¿Qué estuvo bien? ¿Qué se habría podido hacer mejor? y ¿cómo mejorar la siguiente
conferencia de prensa que se llevará a cabo?
Contributor
Eric Wadud
Recursos impresos
Center for Community Change. (1996) How to tell and sell your story, Washington, DC.
The Grantsmanship Center. (1979). Guide to public relations for nonprofit organizations and public agenciesLos Angeles, CA.: Martinez,
B.F.
League of Women Voters of the United States (1997). Getting into print. Washington, DC: League of Women Voters.
Taplin, S. (1993) Holding press conferences: Why, when, and how. Palo Alto, CA: Stanford University School of Medicine, Health
Promotion Resource Center
Wallack, L. (1993). Media advocacy and public health. Newbury Park, CA: Sage

Sección 9. Usar publicidad pagada
 ¿QUÉ ES PUBLICIDAD?
 ¿POR QUÉ PAGAR PUBLICIDAD?
 ¿CUÁNDO ANUNCIARSE?
 ¿CÓMO ANUNCIARSE?
Digamos que estamos dando a conocer la iniciativa y sus actividades, pero la información no está
circulando a tiempo. Ya hemos usado anuncios de servicio público y todos los métodos posibles de
publicidad gratuitos y baratos. Quizá sea hora de pensar en usar la publicidad pagada.
¿Puede funcionar la publicidad para nuestros fines? Si se hace con cuidado y planificación sí que lo
puede hacer. Veamos cómo actuó la publicidad en una campaña sanitaria pública:
En 1989 y 1990, la Fundación de Investigación Publicitaria realizó un estudio sobre la efectividad de

una campaña, que comprendía cuatro ciudades, de anuncios de concientización sobre el cáncer.
Descubrieron que, entre los hombres que vieron los anuncios, sólo el 8% había consultado con sus
doctores acerca del riesgo de contraer cáncer de colon antes de que salieran los anuncios; después
de verlos, 35% de los hombres hablaron con el médico. Los investigadores concluyeron que si los
anuncios televisivos sobre el tema se hubieran mostrado en todo EE.UU., más de 2.7 millones de
hombres habrían tomado el importante paso de consultar con el médico el riesgo de cáncer de colon.
Claramente, ¡la publicidad puede ser una herramienta sumamente efectiva en la promoción de la
salud!
¿QUÉ ES LA PUBLICIDAD?
La publicidad pagada representa la compra de “tiempo al aire” en la radio o un canal de televisión o
espacio en una plana del periódico o revista. Los medios de comunicación impresos y audiovisuales
pagan el costo de su programación cobrándoles a otros negocios por darles publicidad durante sus
transmisiones o en sus periódicos. Aunque la publicidad puede incluir cualquier tipo de promoción
pública hecha y pagada por nuestro grupo, en esta sección nos enfocaremos en la publicidad
audiovisual (radio y televisión) e impresa (periódicos y revistas).
Publicidad audiovisual
El tiempo para la publicidad se ofrece en bloques estándares en todas las estaciones comerciales de
revisión y radio. Generalmente, lapsos de 10-, 20-, 30- y 60-segundos. Las tarifas son en cierta
manera negociables ---se puede regatear un poco el precio con la estación--- y varían
considerablemente dependiendo de a qué hora se transmite el anuncio. Por una cuota adicional, la
mayoría de las emisoras radiofónicas y televisivas ofrecen servicios de producción, es decir, pueden
crear nuestro anuncio ---lo cual significa hacer todo lo necesario, tal como buscar a los actores o
anunciantes, redactar el anuncio, filmarlo o grabarlo y editarlo.
Publicidad impresa
La mayoría de los periódicos y revistas miden los anuncios en pulgadas. Los precios varían de acuerdo
a la importancia de la publicación; numerosos periódicos dan descuentos a organizaciones sin fines
de lucro. Se habla del tamaño de los anuncios en términos de la presentación en la página – --¼ de
página, ½ página, página completa, etc.
Antes de 1984, en EE.UU., la publicidad en los periódicos era mucho más difícil para los anunciantes
que deseaban poner su publicidad en más de una publicación. En ese año, todos los periódicos del
país adoptaron la Unidad Estándar de Publicidad. Antes de ello, la forma y tamaño de los anuncios de
periódico a periódico variaban considerablemente, lo cual era confuso para los anunciantes. El
cambio redujo los costos de producción de los anuncios al facilitarles a los anunciantes crear diseños
que, sin necesidad de cambios, pudieran usar en más de un periódico.
Otros medios de comunicación
Existen diversos medios de comunicación para publicidad menos tradicionales. A pesar de que nos
enfocamos en los medios audiovisuales e impresos, a continuación ofrecemos algunas otras
posibilidades que se podrían consultar:
 Publicidad en la Red: Hay diferentes tipos de publicidad en la Red (anuncios emergentes o “banners”,
animación, videos, anuncios flotantes, ventanas secundarias o “pop-ups”, etc.) y varias maneras de
usarlas y pagarlas. Algunas son asombrosamente de bajo costo. Aunque generalmente no son tan
efectivas como los anuncios impresos o televisivos y radiofónicos, en algunas circunstancias y con
ciertas audiencias, pueden ser justo lo que necesitamos.
 Publicidad en exteriores: carteleras, anuncios en el transporte público (en autobuses y banquillas de
espera), globos publicitarios, etc. Podemos consultar con las agencias locales de transporte acerca de
quién atiende el asunto de los anuncios – normalmente un contratista independiente se encarga de
ello.
 Calcomanías para autos. Éstas son estupendas para las promociones en cualquier lugar donde haya
muchos conductores. – pero, por supuesto, no son tan productivas en zonas rurales o en ciudades en
las que mucha gente depende del transporte público.
 Los anuncios en tarjetas telefónicas en un nuevo tipo de publicidad; generalmente es mejor
únicamente para campañas grandes.
 Los anuncios en ascensores, servicios sanitarios públicos, cajeros automáticos, etc., se están volviendo
comunes. Pueden llegar a una cantidad sorprendente de personas. Para mayor información, se puede
consultar el tema con agencias publicitarias especializadas.
¿Y qué hay de la publicidad gratuita?

Antes de profundizar demasiado en el tema de la publicidad pagada, es importante recordar que
normalmente se pueden obtener efectos iguales o similares de fuentes gratuitas o de bajo costo.
La mayoría de estaciones radiofónicas y televisivas, como condición de sus licencias, tienen que
transmitir cierto número de anuncios de servicio público a la semana. Con los anuncios de servicio
público, se tiene poco control (o nada) de cuándo saldrá el mensaje al aire, pero no hay costo, y la
estación puede estar dispuesta a ayudar con la producción también.
Si esperamos hacer publicidad impresa, podríamos buscar alguna agencia publicitaria o de diseño
gráfico que esté dispuesta a hacerlo “pro bono” (sin costo alguno).
Otra posibilidad es lograr que una empresa o negocio local pague nuestra publicidad.
¿POR QUÉ PAGAR PUBLICIDAD?
Muchas de las razones de utilizar publicidad pagada son las mismas que para buscar otros tipos de
publicidad: para concientizar sobre nuestra organización o iniciativa o para incrementar el número de
personas a las que les llega nuestro mensaje, por ejemplo.
Sin embargo, debido a que la publicidad puede ser más costosa que otros medios de difusión, existen
otras razones por las que se puede explorar utilizar la publicidad pagada:
 Incrementar el reconocimiento del nombre de la organización haciendo que la gente lo lea y vea en la
televisión, el periódico o la radio.
 Llegar de manera adecuada a la audiencia deseada cuando no se puede hacer por medio de otros
medios más económicos. Si es así, puede ser tiempo de empezar a pensar en invertir dinero en
publicidad pagada.
 Tener un alto nivel de control sobre el tipo de mensaje que la organización comunica o que se
transmite acerca de ella, la iniciativa o sus programas. Con los servicios de anuncio público y otros
tipos de trabajos gratuitos, tenemos menos poder de decisión sobre cómo se presenta el mensaje. La
publicidad pagada puede ayudar a contar las cosas como queremos. Podemos crear un anuncio que
muestre el asunto de interés de la manera que deseamos.
 Controlar cuándo y con cuánta frecuencia se transmite o imprime el mensaje. Si el mensaje se emite
gratuitamente, tenemos poco o nada de control en cuanto a qué hora sale al aire o en qué sección de
la publicación aparece. Cuando pagamos, el mensaje se transmite cuando y como lo deseemos. Por
ejemplo, podemos hacer que el mensaje salga en la televisión el día antes de que la asamblea
legislativa debata políticas que afectan nuestra iniciativa o podemos poner un anuncio sobre una
campaña de nutrición en la sección de “Salud y Vida” del periódico.
 Refutar los ataques o críticas de oponentes o empresas que afectan la salud pública, tales como la
industria del alcohol y el tabaco, o las que ignoran la salud y seguridad de la gente que compra sus
productos. La publicidad puede re-conceptualizar nuestro asunto de interés y ayudarnos a exponer las
“mentiras inocentes”, las “verdades a medias” o las hipocresías de la industria.
¿Cuáles son algunas ventajas de usar la publicidad pagada?
 Extenso control sobre el mensaje, porque hemos pagado el anuncio. Podemos hacer un anuncio
efectivo y creativo.
 El derecho de decidir qué días se transmitirá el mensaje y con cuánta frecuencia.
 La capacidad de adaptar el contenido del mensaje para cierta audiencia, usando un mensaje
específico. Un anuncio pagado puede contar una historia o presentar una situación hipotética que
intente cambiar la comprensión pública acerca de un determinado problema.
 Publicidad inesperada por parte de fuentes que seleccionaron o hicieron un reportaje sobre la
efectividad del anuncio porque vale la pena hablar de él.
 La oportunidad de reconocimiento del nombre de la organización a largo plazo.
¿CUÁNDO ANUNCIARSE?
HAY ALGUNOS PASOS QUE PODEMOS TOMAR PARA DECIDIR SI ES BUEN
MOMENTO DE ANUNCIARNOS.
En primer lugar, considerar qué se quiere lograr con el anuncio. Dependiendo del propósito, se
podría decidir que es mejor tratar de usar las oportunidades gratuitas. Por ejemplo, los anuncios que
solicitan donaciones normalmente no recolectan suficiente dinero para pagar los costos de la
publicidad. En vez de depender únicamente de anuncios para recaudar fondos, es mejor usar la
publicidad para crear una campaña telefónica o de envíos postales para atraer gente a un evento de
recaudación o como apoyo a una campaña de relaciones públicas.
Después, considerar si se puede costear la publicidad para lograr lo que se desea. Por ejemplo, si
únicamente se tiene presupuesto para un anuncio televisivo, el mensaje no va a llegar a mucha
gente. Quizá una serie de anuncios en un periódico sería más apropiada. La publicidad puede ser
costosa (debido a una reñida contienda por el espacio y a los altos costos de producir un anuncio); sin
embargo, los anuncios en algunos medios de comunicación pueden ser costeables y si el anuncio es
llamativo y está bien redactado, generalmente puede “pagarse solo”, ya que genera publicidad
adicional y acciones en nombre de la causa.
Considerar si se puede usar la publicidad para responder a ataques –para mostrar compromiso con
la causa, se puede refutar la crítica de la oposición o corregir ideas falsas sobre la misión de la
organización. Si trabajamos en una causa particularmente “controversial” que está causando mucho
revuelo en la comunidad, podríamos usar la publicidad para responder a los opositores. Sin embargo,
podríamos hallar maneras más baratas o gratuitas de hacerlo—para obtener algunas ideas sobre
cómo responder públicamente a los ataques de la oposición.
Considerar si se puede usar el anuncio para responder a eventos de actualidad relacionando la

causa a las noticias del momento, como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo: Sincronizar un anuncio con un evento
El gobierno federal una vez suspendió la importación de frutas proveniente de Chile debido a que se
hallaron rastros de cianuro en un par de uvas. Los activistas en contra del tabaco en varias
comunidades utilizaron este anuncio para informar a las personas que la cantidad de cianuro en un
cigarrillo es mayor a la descubierta en un racimo de uvas.
La publicidad puede también usarse para actuar rápidamente cuando surge una oportunidad.
Ejemplo: Utilizar la publicidad para aprovechar una oportunidad
Ciudadanos del Pueblo contra el Alcohol es un grupo comunitario que ha estado luchando por
algunas leyes sobre el consumo de alcohol, sobre las cuales hay votaciones mañana. El director del
grupo, Dante Shakira, usa un anuncio para recordarle a la comunidad sobre el alto porcentaje de
adolescentes que reconoce beber. Después, Dante le informa a un periodista local acerca de un
legislador que aceptó de las compañías locales de alcohol, grandes contribuciones monetarias para su
campaña. La publicidad de este tipo pude influenciar a los legisladores para que reconsideren sus
votos.
La publicidad extra obtenida de un anuncio pagado o de un reporte periodístico específico que se
creó a partir de él, se llama publicidad ganada. Por ejemplo, la controversia surgida por un anuncio
que hicimos acerca del condón nos hace merecedores de un artículo en el periódico de mañana.
¡Esa publicidad es gratis! Debido a los altos costos de la publicidad y la velocidad con que viajan las
noticias hoy en día, la publicidad ganada se vuelve extremadamente valiosa. Si hay oportunidad de
crearla, ¡hagámoslo!
Considerar si se puede usar la publicidad para presentar datos secos o aburridos de una manera
más interesante. Comparar, contrastar y poner en contexto –reescribir estadísticas incomprensibles
que no impresionan a las personas y convertirlas en mensajes llamativos que hacen que un
consumidor se detenga y piense.
Ejemplo: Hacer estadísticas interesantes por medio de la publicidad
Rocío Mundoz está a cargo de escribir un anuncio impreso que destaque el número de muertes
anuales relacionadas con el tabaquismo. A ella se le ocurrió la siguiente introducción para el anuncio:
“Cada año, el tabaco mata más personas que el SIDA, la cocaína, la heroína, el alcohol, los incendios,
los accidentes automovilísticos, el homicidio y el suicidio combinados”.
¡Así se habla efectivamente de cifras!
Considerar si se puede usar la publicidad para agradecer públicamente a los simpatizantes de la
causa, lo cual le proporciona credibilidad a la organización y prestigio a quienes contribuyen con ella.
Esto puede servir para que la organización sea mucho más atractiva para quienes podrían apoyarla en
el futuro.
Como podemos ver, los usos potenciales de la publicidad pagada son muchos y variados. A pesar del
dinero que se podría gastar, la publicidad normalmente crea oportunidad para la buena imagen y la
creación de relaciones mediáticas positivas.
¿CÓMO ANUNCIARSE?
Decidir si se desea trabajar con una agencia.
En primer lugar, considerar si se desea trabajar con una agencia publicitaria o de relaciones públicas
en la campaña de anuncios que se planea. Ya sea que se decida hacerlo o no depende del
presupuesto que se tenga y de cuánto se desee participar en los detalles de la campaña. I se decide
hacerlo, hay menos detalles de los que preocuparse, pero se le tiene que pagar a la agencia por su
trabajo – y puede ser caro. Sin embargo, se podría encontrar una agencia que haga el trabajo de
manera gratuita o a una tarifa reducida (consulte el cuadro informativo “¿Y qué hay de la publicidad
gratuita?” al principio de la sección). Dependiendo del personal, voluntarios y otros recursos no-
financieros con que se cuente, trabajar con una agencia podría agotar menos los recursos a largo
plazo que hacer todo por nosotros mismos — ¡es necesario sopesar las opciones!
Identificar la audiencia objetivo.
Se puede pensar en quién se desea que escuche o vea el mensaje, y cuál es la mejor manera de llegar
a la audiencia. Ésta es un área en la que las agencias de publicidad y relaciones públicas
definitivamente tienen vasta experiencia, y también se puede obtener información abundante de los
medios de comunicación a quienes se les puede consultar acerca de quién ve sus canales de
televisión o quién lee sus periódicos.
A continuación, ofrecemos algunos aspectos a considerar:
 Género
 Edad promedio
 Lugar de residencia
 Nivel de ingresos
 Nivel escolar
 Origen étnico/racial
 Actitud/ valores comunitarios
 Manera en que pasan el tiempo
Decidir qué medio usar.
Se podría decidir usar una combinación de dos o más medios de comunicación.
Radio
 La radio tiende a ser el medio más eficaz en alentar a la audiencia a hacer algo –por ejemplo, llamar a
un número telefónico para mayor información o asistir a una marcha por los derechos humanos
 Como mencionamos anteriormente, casi todas las radiodifusoras pueden producir anuncios, aunque
aceptan los pre-producidos por una agencia publicitaria.
 Consultar con el departamento de publicidad de la radiodifusora los detalles de sus servicios y sus
requisitos.
Televisión
 De acuerdo a una encuesta de 1995 que comparaba el uso de varios tipos de medios de comunicación,
los estadounidenses pasan más tiempo viendo TV que siguiendo los otros tipos de medios de difusión
combinados. Esto significa que los anuncios de televisión tienen mayor atención, pero son más caros y
producirlos cuesta más.
 La mayoría de los canales televisivos pueden producir los comerciales, pero llevarles anuncios pre-
producidos por una agencia publicitaria es también perfectamente aceptable.
 Consultar con el departamento de publicidad de la emisora los detalles de sus servicios y sus
requisitos.
Medios impresos
 Cuando se trata de publicidad impresa –periódicos y revistas—hay dos opciones: anuncios destacados
o anuncios clasificados. Los periódicos grandes normalmente cuentan con diferente personal para
cada tipo de anuncios.
 Los anuncios destacados son los anuncios que regularmente se ven en un periódico.
 Los anuncios clasificados son los que sólo tienen texto y que se encuentran en una misma sección
hacia el final del periódico; se clasifican por categorías y a veces son gratuitos. Comúnmente se usan
para anunciar puestos de trabajo o reuniones.
 Se podría escoger publicaciones especializadas (publicaciones religiosas, gacetas, etc.) para llegar a
grupos específicos.
 Consultar con el departamento de publicidad de la publicación los detalles de sus servicios y sus
requisitos.
Para anuncios impresos (y cualquier anuncio), también se necesita decidir con cuánta frecuencia y
cuándo debe salir el anuncio.
Para eventos:
 En un periódico semanal: Intentar poner el anuncio tres semanas antes del evento y de nuevo durante
la semana del evento.
 En un periódico diario: Intentar hacerlo dos veces por semana durante las dos semanas anteriores al
evento y de nuevo el día del evento.
Para convocar:
 Un “bombardeo” puede funcionar mejor; puede hacerse tres veces a la semana durante dos semanas
en un medio impreso. Si se usan comerciales de radio o televisión, se puede intentar hacerlo en varios
segmentos de 30-60 segundos diarios durante una semana.
Independientemente del medio de difusión que se escoja, se deben averiguar con antelación los
requisitos de entrega para los anuncios – plazos, en qué formato desean recibir el material, etc.
Crear un presupuesto.
Éste es un paso crucial. Se necesita planificar cuánto costará la publicidad – ya sea que se trate de
sólo un anuncio o una campaña entera. Algunos elementos a incluir en el presupuesto son:
 El costo de cualquier tipo de investigación o pruebas que se podrían necesitar para saber cómo
proceder.
 El costo de crear el anuncio.
 El costo de difundir el anuncio. Algunos medios de comunicación tiene descuentos especiales para
anuncios de servicio público o sin fines de lucro. ¡Primero hay que tratar de conseguir la publicidad
gratis! Si se está trabajando con una agencia publicitaria, se puede conseguir una rebaja en las tarifas.
Las agencias publicitarias normalmente reciben un 15% de descuento o de comisión por parte de las
emisoras televisivas a las que envían los anuncios.
 Donaciones para el costo de la publicidad. Los medios de comunicación están dispuestos a donar
tiempo, o por lo menos hacer un descuento en el costo. Una vez más, consulte el cuadro informativo
“¿Y qué hay de la publicidad gratuita?”, el cual aparece anteriormente en esta sección.
Producir el anuncio.
Ahora ya estamos listos para anunciarnos – o para que la agencia publicitaria lo haga por nosotros.
Producir el anuncio funciona de manera similar a producir un anuncio de servicio público o un cartel.
Debemos considerar cuidadosamente cómo queremos presentarnos en la publicidad. Por ejemplo, si

trabajamos con un grupo de alfabetización adulta, tenemos que asegurarnos de que la gramática y la
ortografía son completamente correctas y de que todo es coherente y claro en todo el anuncio. O, en
otro ejemplo, si colaboramos con una organización medioambiental, debemos asegurarnos de
solamente anunciarnos en publicaciones que usan papel reciclable y tintas ecológicas.
Saber y –cumplir– las fechas límite para que el anuncio se difunda cuando se desea.
Ahora llegó el momento de entregar el anuncio para que el medio de comunicación elegido lo
difunda. En este punto del proceso, es completamente esencial que se cumplan las fechas límites
existentes. En la publicidad, los plazos son difícilmente flexibles. Si no se cumple con el plazo, el
anuncio no saldrá cuando se desea. Es importante averiguar con antelación cuáles son las fechas
límites y después cumplir con ellas.
En la radio y televisión, las fechas límite dependen de si los anuncios ya están pre-producidos (por
ejemplo, listos para salir en el aire) o necesitan que la emisora les haga modificaciones. Los plazos
varían extensamente, por lo que en necesario consultar con cada emisora en la que se tiene interés.
En los periódicos, los plazos son normalmente dos o tres días antes de que se publique el anuncio. El
tiempo de entrega (la cantidad de tiempo entre cuando el anuncio se entrega y cuando aparece) es
por lo general mucho mayor en las revistas – hasta tres meses o más antes de la fecha de
publicación).
¡Dar seguimiento!
Una vez que el anuncio empieza a salir, es necesario seguir su aparición y tratar de determinar su
efectividad. Esto nos indica cuán eficientemente hemos gastado el dinero y nos proporciona ideas
para mejorar nuestras estrategias publicitarias futuras. El Capítulo Capítulo 6, Sección 7: Preparar
anuncios de servicio público contiene algunas sugerencias útiles para hacer esto tanto en la
publicidad audiovisual como impresa.
PARA RESUMIR:
Anunciar una iniciativa o programa es un importante paso para hacer que sus servicios o mensaje
lleguen a la mayor cantidad de personas a quienes ésta puede ayudar o que pueden ayudarla. Existen
varios métodos de hacerlo de manera gratuita o menos costosa, pero algunas veces es necesario
recurrir a la publicidad pagada para hacer llegar el mensaje. Con la planificación y coordinación
apropiada, la publicidad pagada puede ser un método vital de promover lo que la iniciativa
representa.
Contributor
Chris Hampton
Recursos en línea
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Criminal Court, September 2003.
Six Things Nonprofits Should Know About Facebook Ads, by Taryn Degnan, is an interesting and useful article that gives insights about
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Daniel, L. (1989) Print production: Dealing with vendors. Palo Alto, CA: Health Promotion Resource Center.
Floyd, E. & Wilson, L. (1994). Advertising from the desktop. Scottsdale, AZ: Ventana Press.
Television Bureau of Advertising & Bruskin/Goldring Research, Inc. (1995). 1995 media comparisons survey. Edison, NJ:
Bruskin/Goldring Research, Inc.
Sección 10. Crear boletines

 ¿QUÉ ES UN BOLETÍN INFORMATIVO?
 ¿POR QUÉ CREAR UN BOLETÍN INFORMATIVO?
 ¿CUÁNDO CREAR UN BOLETÍN INFORMATIVO?
 ¿CÓMO COMENZAR UN BOLETÍN INFORMATIVO?
 ¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA PRODUCIR UN BOLETÍN
INFORMATIVO?
 ¿CÓMO HACER PARA QUE OTROS CONTRIBUYAN?
 ¿QUÉ MÁS SABER ACERCA DE LOS BOLETINES?
Está pensando en comenzar un boletín informativo, pero no sabe por dónde empezar o cómo decidir
cuál es el mejor tipo para su organización. Esta sección es para quienquiera (los directores, el
personal comprometido, los recaudadores de fondos) que desee aprender a crear el mejor boletín
para su grupo o coalición.
¿QUÉ ES UN BOLETÍN INFORMATIVO?

Un boletín informativo es un informe impreso de información e ideas, el cual es distribuido en forma
regular (es decir, mensualmente o dos veces por año) a un grupo de gente interesada. Los boletines
son, típicamente, de dos a ocho páginas de extensión, y varían considerablemente en costo, calidad y
contenido.
¿POR QUÉ CREAR UN BOLETÍN INFORMATIVO?

Existen muchas razones:
 Para mantener a los miembros al tanto de lo que está sucediendo.

 Para mantener al público bien informado también.
 Para educar a todos los lectores sobre temas e ideas que inquietan al grupo.
 Para crear cohesión y un sentido de orgullo entre los miembros.
 Para despertar nuevo interés e incrementar el reconocimiento de la agencia.
 Para ofrecer un formato de intercambio de información que todavía no existe en la comunidad.
 Para reducir la cantidad de tiempo que se pierde al intercambiar información durante las reuniones de
grupo.
 Para anunciar encuentros regulares.
 Para reemplazar las actas de la reunión creando una sección en el boletín dedicada a los resúmenes de
las reuniones.
¿CUÁNDO CREAR UN BOLETÍN INFORMATIVO?

Un boletín puede comenzar en cualquier momento de la vida de un grupo u organización (¡aunque
cuanto antes, mejor!) y especialmente cuando:
 Se necesite hacer llegar una gran cantidad de información a mucha gente de forma regular.
 Se quiera educar o informar a la comunidad sobre temas importantes.
 Se quiera atraer a miembros nuevos.
 Se quiera crear un sentido de propósito en común o motivación -- o ambos-- entre los miembros.
 Se necesite obtener retroalimentación de los miembros.
 Se desee incrementar el reconocimiento de la organización o la fe en su causa.
 Se quiera que el público considere al grupo creíble y significativo.
Todas estas son buenas razones, pero crear un boletín y mantenerlo requiere mucho tiempo y
esfuerzo. También se debería considerar cada cuánto se publicará. Los boletines informativos
generalmente se publican mensualmente o cada dos o cuatro meses. La elección dependerá del
tamaño de la organización y de los recursos disponibles. ¿Está lista la iniciativa para asumir este
compromiso? Si lo está, es aconsejable consultar las secciones "Cómo hacerlo: preguntas
preliminares" y "¡Pasos siguientes!”
¿CÓMO COMENZAR UN BOLETÍN INFORMATIVO?

El grupo es único. El boletín también lo será. Hay muchas formas de producir un buen boletín. Antes
de empezar, aquí se encuentran algunas preguntas básicas para hacerse. Cuando estén contestadas,
se estará mejor preparado para crear un boletín que se adecue al grupo.
 ¿Cuál es el propósito primario del boletín?

 ¿Cuáles son los otros propósitos?
 ¿Quién es la audiencia?
 ¿Con cuánta frecuencia se quiere que aparezca el boletín?
 ¿Cuántas copias se quieren producir para cada tema?
 ¿Cuánto costará?
 ¿Cuánto se puede gastar?
 ¿Quién diseñará y editará el boletín?
 ¿Quién escribirá los artículos?
 ¿Cómo se le distribuirá el boletín a la audiencia?
 ¿Cómo se sabrá si se ha tenido éxito?
¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA PRODUCIR UN BOLETÍN

INFORMATIVO?
Después de contestar las preguntas en la última sección hay algunos pasos importantes a seguir:
Decida si el grupo mismo publicará el boletín o si se usará ayuda profesional. Esto dependerá del
tiempo, del dinero y de la habilidad disponible que se tenga. Se debería también considerar la
impresión que el boletín tendrá en la audiencia y la imagen que se quiere proyectar cuando se decida
hacerlo por cuenta propia o no. El trabajo profesional no tiene que costar mucho. Por otro lado, sacar
un boletín puede requerir que el grupo mismo lo haga.
Si se quiere producir el boletín por cuenta propia, es necesario asegurarse de contar con las
herramientas necesarias:
 Una máquina de escribir y acceso a una copiadora.

 Si está usando una computadora, el software que incluya una aplicación para procesar palabras,
diseñar la página y los gráficos.
 Una impresora de alta calidad.
 ¡Sentido del humor y mucha paciencia!
Si se quiere que el boletín lo haga un profesional:
 Es necesario asegurarse de que la empresa copiadora, el impresor profesional o el artista gráfico se

involucren en el proyecto antes de ir más allá de la etapa de planificación. No tema hablar con
profesionales, podrían desear contribuir con sus servicios u ofrecerlos a una tarifa reducida.
 Podría usarse un centro de copiado si sólo se corta y pega material escrito a máquina.
 En esos lugares se pueden encontrar también computadoras que hagan que el formato y la impresión
sean más fáciles.
 Los artistas gráficos pueden hacer que el formato y la impresión luzcan más atractivos e interesantes
para que puedan trasmitir mejor la información.
 Se pueden llevar copias armadas (todo terminado) a un profesional para la impresión final.
 Se debe confirmar cada aspecto del proceso de impresión en este momento, incluyendo el costo, qué
colores se usarán, el tipo de papel, etc.
Pasos para todos los boletines
 Decidir qué aparecerá en la publicación y cuánto se incluirá de cada uno -- por ejemplo, artículos,
características, notas de noticias y artículos de opinión.
 Diseñar el formato del boletín.
 Redactar los artículos para el boletín – o mandarlos a escribir.
 Editar los artículos—el contenido, el estilo y los espacios.
 Editarlos nuevamente -- los errores son muy caros y no lucen bien. Pídale a alguien que lo ayude con la
corrección. (¡Por otro lado, una de las formas de saber que la gente lee el su boletín es cuando llaman
para señalar los errores!
 Si le imprimen el boletín profesionalmente, llevar la copia final al impresor.
 Revisar la copia final por última vez para ver si hay algún error de impresión o de edición.
 Enviar por correo o distribuir el boletín.
 Recibir cuanta retroalimentación sea posible acerca de la publicación.
 Disfrutar del calor del sol por un rato y después respirar hondo y repetir el proceso otra vez.
¿CÓMO HACER PARA QUE OTROS CONTRIBUYAN?

Recuerde, no hay necesidad de ser el “Llanero Solitario” cuando se refiere a escribir artículos o
distribuir información. Otros pueden -- y deberían -- ayudarlo; no sólo se disminuye así la cantidad de
trabajo, sino que también les da a otros en el grupo, un sentido de propiedad y de orgullo por el
boletín. A continuación presentamos algunas recomendaciones para alentar la participación de otros:
 Encuentre a otros miembros para que lo ayuden a planificar el boletín.

 Solicite artículos, comentarios y columnas por parte de los miembros; un columnista invitado ocasional
puede agregar un brillo extra.
 Haga circular una hoja con anuncios escritos e ideas para posibles artículos en las reuniones de su
grupo.
 Reemplace en el boletín las actas por reportes de los grupos de trabajo.
 Reimprima las noticias acerca de la coalición que aparecen en los medios de comunicación
 Saque ideas de otros materiales que la gente le envía.
¿QUÉ MÁS SABER SOBRE LOS BOLETINES?

Ya es hora de aprender a armar el boletín para crear un producto final atractivo e informativo. En
seguida ofrecemos más información específica sobre el diseño y los detalles básicos del formato,
consejos para abaratar los costos y la producción.
Palabras y gráficos
El encabezado es el título en la carátula de cualquier boletín
 Haga el nombre del boletín corto y pegadizo.

 Considere usar el logotipo o símbolo de la organización como parte del título.
 Considere a un profesional para diseñar esta parte del boletín, aunque el resto se haga en el grupo. La
cabecera es lo primero que la gente notará: hágalo memorable.
La fuente es el estilo de letra que se usa.
 Para el texto de los artículos, usar fuentes sérif (o terminal) en vez de fuentes sans sérif (o palo
seco),hará que sea más fácil de leer. Las de tipo sérif son pequeños trazos al final de los trazos
principales de una letra (los ejemplos apropiados para los boletines incluyen Times New Roman,
Bookman y Palatino) y son más fáciles de leer.
 Las fuentes sans sérifs – aquellas que no tienen esos pequeños trazos -- (Arial, Helvetica y Avant
Garde, por ejemplo) son más apropiadas para los titulares.
 Sea consistente con cualquier fuente que decida usar. El uso de sólo dos o tres fuentes diferentes le
dará al boletín una apariencia más pulcra y más profesional. Usar varias fuentes diferentes podría ser
tentador, pero puede hacer que la página luzca de mal gusto. ¡Haga uso de alguna restricción!
 Use poca cursiva o bastardilla – las palabras en cursiva son difíciles de leer.
 Cuando tenga dos o más columnas, justificar el texto lo hace más legible.
El titular es el título corto que presenta o resume las ideas principales de un artículo.
 Imprímalos en el mismo color que el artículo para una lectura más fácil.
 Colóquelos como oraciones sin puntos (es decir, ponga mayúscula solamente en la primera letra de
cada oración).
Los artículos son las historias y el texto que explican los diferentes eventos, temas y planes
importantes para el grupo.
 Exceptuando los boletines técnicos, los artículos deberían ser escritos a un nivel de lectura accesible
para alguien con educación media -octavo grado aproximadamente (Algunos correctores de gramática
computarizados pueden ayudarlo con esto).
 Típicamente el tamaño de la fuente es de 10 a 12 puntos.
 Elija un tema que sea interesante para usted y que los otros puedan disfrutar. Pregunte a su
alrededor; averigüe qué quieren saber los otros.
 Hágase estas dos preguntas a sí mismo antes de empezar a escribir: 1) ¿Quién es mi audiencia? y 2)
¿Qué ideas importantes quiero que ellos entiendan? Tener en mente las respuestas a estas preguntas
podría serle útil a la hora de redactar.
 Organice sus ideas antes de comenzar; considere hacer un esquema.
 Evite palabras complicadas y oraciones largas.
 Si usa ejemplos que respalden sus ideas, ayuda a que los otros lo entiendan mejor.
 Siempre corrija su artículo por si tiene errores ortográficos, gramaticales o de comprensión general.
 Siempre que sea posible, haga que otra persona revise la redacción antes de entregar la versión final.
Detalles básicos del formato
 Use dos o tres columnas en una página de 215.9 x 279.4 mm. para una lectura más fácil.
 Limite cada página a no más de tres a cuatro artículos.
 ¡No le tema al espacio en blanco! Le da al lector un lugar para descansar los ojos. Una página con poco
espacio en blanco es menos legible que otra que tenga una cantidad moderada. Mantenga el espacio
en blanco en los bordes de la página, no en el centro.
 Retroceda un par de pasos y mire cada página. ¿Luce equilibrada? Por lo general, los artículos más
claros deberían estar en la parte de arriba de la página y los más oscuros en la parte de abajo.
 Use gráficos, imágenes o fotografías para acortar el texto y darle a su boletín una apariencia más
pulida. Si puede acceder a ellas, las fotografías le darán al boletín un aire profesional.
 Considere mantener el boletín en seis páginas o por debajo de esta extensión (cuatro es lo ideal). Esto
abaratará los costos y hará que sea menos probable que los lectores sientan que hay demasiado para
leer.
 Considere usar un formato constante que hará que el boletín le sea más familiar a los lectores.
Producción
Dependiendo del presupuesto, se puede elegir mandar a imprimir el boletín por un profesional. Esto
será tan simple como decir “fotocopie esto” o tal vez un poco más complejo si se busca una
apariencia más profesional. Un impresor profesional tiene las ventajas agregadas (y los costos) del
uso de una amplia variedad de colores y tipos de papel, como también la habilidad de imprimir
fotografías con claridad. Si se tienen los recursos, se debería considerar usar servicios profesionales
para producir el boletín de la mayor calidad posible. Cuando se trabaja con un impresor profesional,
se debe considerar lo siguiente:
 Involucre al impresor desde el comienzo. Hable con el impresor sobre cada detalle de las metas, los
sueños, el presupuesto y los plazos.
 Cuando se elija el papel, cíñase a los colores neutros (blanco, beige o gris claro), que no son chillantes.
El papel reciclado o que tiene un aspecto un poco granulado es también apropiado.
 Pida un segundo "color directo” para agregarle vida al boletín, sin aumentar demasiado el costo.
 Pida el tamaño de papel estándar que la imprenta típicamente usa para otros pedidos, generalmente
es el más barato.
 Aprenda algo del vocabulario de impresión, así no habrá confusión cuando hable con el impresor.
 Escuche cuidadosamente el consejo del impresor; pero recuerde, es su boletín, por eso depende de
usted tomar las decisiones finales.
Consejos para reducir costos
 Considere vender “publicidad" para ayudar a cubrir el costo del boletín. Esto puede ser tan fácil como
fotocopiar la tarjeta de presentación o de negocios de alguien.
 Determine si la organización puede ser considerada “sin fines de lucro” para abaratar las tarifas de los
envíos postales. Revise las tarifas para mandar envíos masivos, las cuales a veces pueden ser menos
costosas. Su oficina de correo puede ayudarlo en esto.
 Considere otros medios de distribuir el boletín además de usar el correo. Por ejemplo, coloque el
boletín donde pueda ser tomado y leído (en clínicas de salud, en iglesias, en centros de adolescentes,
en hospitales, en almacenes, etc.)¡Sea creativo!
 Decida con cuánta frecuencia se necesita publicar el boletín ¿La organización tiene suficiente
información que comunicar por lo que se necesita un boletín mensual; o con uno cada dos o cuatro
meses bastará?
 Muévase cuidadosamente en cada paso del proceso de creación del boletín, y asegúrese de corregir a
medida que se vaya avanzando. ¡Los errores cuestan caro! Haga que otra persona le dé el vistazo final
junto con usted.
 Pregúntele a su impresor u a otros editores del boletín cómo puede hacerse el boletín por menos
dinero.

Contributor
Jenette Nagy
Recursos en línea
Creating a Community Newsletter: Start Small, prepared by First Nations Health Council. If this is your first venture into creating a community
newsletter, this is a simple and brief but useful resource providing you with some tips on creating newsletters.
Creating a Neighborhood Newsletter, by the city of Iowa City, Iowa, is a comprehensive guide containing much detail, with examples.
Recursos Impresos
Adler, E. (1991). Print that works. Palo Alto, CA: Bull Publishing Company.
Beach, M. (1993). Newsletter sourcebook. Cincinnati: North Light Books.
Brigham, N., et al. (1991). How to do leatflets, newsletters, and newspapers. 2d ed. Detroit: PEP Publishers.
The Clipper Creative Art Service, available from Dynamic Graphics, Inc., 6000 North Forest Park Drive, P.O. Box 1901, Peoria, IL 61614-9990
Editors Only: The Newsletter for Editoral Achievement, Editors Only Publications, P.O. Box 17108, Fountain Hills, AZ 85269-7108
Hudson, H. (1982). Publishing Newletters. New York, NY: Charles Scribner's Sons.
Lynders, J. (1993). Journal and Newsletter editing, Englewood, CO: Libraries Unlimited, Inc.
Swann, A. (1987). How to understand and use design and layout. Cincinnati: North Light Books.
Monthly, bimonthly, or quartely publications.
Newsletter Desing, The Newsletter Clearinghouse, 44 W. Market Street P.O. Box 311 Rhinebeck, N.J. 12572.
Personal Publishing, P.O. Box 3240, Harlan, IA 51537. (800) 727-6937.
Publish!, 501 Second Street, San Francisco, CA 94107.
Organizations
The National Association of Desktop Publishers, P.O. Box 1410, Boston, MA 02205.
Newsletter Design Critique Service, 1955 Pauline Boulevard, Suite 100-A, Ann Arbor, MI 48103.
Sección 11. Crear pósters y volantes
 ¿QUÉ SON LOS PÓSTERES Y LOS VOLANTES?
 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS PÓSTERES Y LOS VOLANTES?
 ¿CÓMO CREAR PÓSTERES Y VOLANTES?
 ALGUNOS CONSEJOS BÁSICOS SOBRE DISEÑO DE PÓSTERES
 ERRORES A EVITAR
Usted va en el autobús, somnoliento, en el camino diario hacia el trabajo. Por enésima vez, mira el
póster de un programa local de capacitación para obtener el certificado de educación media. Piensa:
“Quizás si obtuviera mi diploma, podría tomar algunas clases en el instituto técnico comunitario y
dejar este trabajo en la fábrica”. Saca un lápiz y un papel del bolso y escribe el número que aparece
en el póster.
Está usted en una cafetería con un amigo. Camino a la puerta de salida, pasan por el tablón de
anuncios, el cual está atestado con volantes sobre eventos locales. De pronto, notan un solitario y
colorido volante pegado en un poste de teléfono justo afuera de la cafetería, en el que aparece una
graciosa caricatura de un perro. “Mira esto”, le dice a usted su amigo, y se detienen a leerlo. “¡La
Sociedad Protectora de Animales va a realizar un evento para recaudar fondos este viernes! ¿Quieres
ir?”.
Está usted en la fiesta de cumpleaños de su hija de 8 años. Mientras limpia las migas de la torta
(pastel, queque) y los platos desechables en el comedor, los niños juegan afuera. De repente, se
escucha un alboroto y usted sale corriendo hacia el patio, donde el amigo de su hija, Juanito, se
encuentra sentado en el suelo con aspecto aturdido (aunque bien), con una marca de quemadura en
la parte delantera de su camiseta. Confiesa que tomó los fósforos que usted utilizó para encender las
velitas de la torta, y que mientras jugaba con ellos en el patio, prendió fuego a su camiseta.
Afortunadamente, algunos de los otros niños recordaron el mensaje del póster de “Deténgase,
láncese al piso y ruede” que se encuentra colgado en la sala de clases de la escuela y le ayudaron a
Juanito a apagar el fuego inmediatamente.
Todos éstos son ejemplos de cómo los pósteres y los volantes pueden ser extraordinariamente
efectivos en la entrega de un mensaje al público. Continúe leyendo para averiguar cómo se pueden
utilizar como parte del plan de comunicación de una organización.
¿QUÉ SON LOS PÓSTERES Y LOS VOLANTES?

Probablemente ya se sabe lo que son los pósteres y los volantes: hojas impresas que se colocan en
lugares públicos o sitios de de trabajo privados. Los pósteres tienden a ser bastante grandes e
impresos profesionalmente, y casi siempre incluyen una ilustración, mientras que los volantes
(también conocidos como mini-pósteres) que generalmente miden 215.9 x 279.4 mm. más o menos,
pueden ser simplemente fotocopiados o enviados por correo electrónico, y generalmente se valen
únicamente de palabras para comunicar el mensaje. Los pósteres y volantes son generalmente de
naturaleza informativa, aunque también pueden ser utilizados para reforzar comportamientos
positivos o atraer gente a un evento.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LOS PÓSTERES Y LOS

VOLANTES?
Los pósteres y volantes pueden colocarse en casi todas partes. Sin embargo, los mejores lugares son
aquellos donde se encuentra una “audiencia cautiva”:
 Aulas (especialmente cuando el mensaje se dirige a niños pequeños).

 Salas de espera y de análisis en clínicas médicas y dentales.
 Autobuses y transporte público.
 Oficinas de organizaciones de servicio comunitario.
 Tablones de anuncios comunitarios en mercados y lavanderías.
 Ventanas de negocios del centro de la ciudad.
 Cualquier lugar donde las personas esperan en una línea.
Un buen póster puede perdurar durante años. Posiblemente no se debería utilizar el mismo contenido
durante años, pero es buena idea usar un tema coherente, al mismo artista u otros elementos para
que el póster del grupo sea reconocible. Por ejemplo, en Estados Unidos hay pósteres del Tío Sam
(símbolo de los EE.UU.) apuntando hacia uno con el dedo y diciendo “¡Te quiero a ti!”, los cuales han
sido utilizados como herramienta de reclutamiento para el ejército estadounidense desde la Primera
Guerra Mundial.
Los volantes pueden ser enviados fácilmente por correo casi a cualquier persona. Es muy sencillo
doblar, engrapar, colocar una estampilla y poner una dirección en un volante llamativo acerca de un
evento próximo.
Los volantes son económicos. Se puede crear un volante sencillo en una computadora en sólo unos
minutos e imprimir las copias necesarias, o bien sacar fotocopias económicas. También se puede
enviar gratuitamente el volante por correo electrónico a una lista de cientos o miles de personas con
un solo teclazo, y/o publicarlo en el sitio Web de la organización.
Los volantes pueden ser proyectados desde el computador o fotocopiados sobre transparencias para
ser proyectados en una pantalla. Esto es conveniente si estás utilizando los volantes para
complementar una campaña de educación más formal o de concienciación pública que requiere
presentaciones.
¿CÓMO CREAR PÓSTERES Y VOLANTES?
DETERMINAR EL OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN .
Aunque se quiera lanzar directamente a trabajar en una imagen fantástica o un eslogan llamativo, lo
más importante es identificar claramente desde el principio el objetivo de la comunicación. Si se
ignora este paso, la campaña completa podría ser ineficaz. Ante todo, tómese el tiempo de definir un
objetivo comunicativo.
Pregunte “¿Qué evento o beneficio estamos promoviendo?” o “¿Qué actitudes o comportamientos

queremos cambiar o promover?” Ésta es la esencia del mensaje (por ejemplo, “Fumar puede causar
cáncer”, o “Amamantar al bebé es bueno para él”).
Analice qué beneficios ofrece el objetivo de la comunicación para el público meta. Por ejemplo, para
“Amamantar al bebé es bueno para él”, algunos beneficios podrían incluir: los bebés que han sido
amamantados cuentan con menos posibilidades de desarrollar infecciones respiratorias, diabetes y
linfoma durante la infancia; tienen menos trastornos de aprendizaje; tienen 1/3 menos de
probabilidades de morir de Síndrome Infantil de Muerte Súbita y sufren menos infecciones diarreicas
y de oído.
Use estas respuestas para proponer declaraciones de beneficios – las razones por las que el público
debiera querer hacer lo que sea que se está intentando que haga. Asegúrese de que las declaraciones
de beneficios sean precisas también – de otra forma, se arriesga desacreditar el mensaje con
información falsa o engañosa.
DEFINIR AL PÚBLICO OBJETIVO.
Esto es esencial. Posiblemente también se va a necesitar realizar pruebas previas con el público. Esto
ayudará a decidir cómo será transmitido el mensaje completo. Es necesario asegurarse de que las
declaraciones de beneficios sean comprensibles para ese público. Si una declaración como “los bebés
amamantados tienen menos probabilidades de desarrollar infecciones respiratorias, diabetes y
linfoma durante la infancia” es muy complicada para el público, en lugar de eso, se debería intentar
ponerla en términos más simples, como “Los bebés amamantados tienen menos probabilidades de
enfermarse”.
DESARROLLAR EL CONCEPTO .
 Haga un bosquejo de las ideas. No se obsesione intentando hacerlo parecer perfecto en este momento
– eso viene mucho más adelante. Sólo use mucho papel y libere la imaginación.
 Analice lo que tiene y juegue con otras palabras. La ironía, los dobles sentidos y otros tipos de juegos
de palabras muchas veces funcionan muy bien en las campañas con pósteres. Intente pensar también
en formas de conjugar los elementos visuales con las palabras del póster o de los volantes.
 Sin autocriticarse y sin preocuparse por la nitidez, deje que la mente asocie libremente las palabras.
Involucre a otros en la lluvia de ideas. Tenga en cuenta que lo que sea que se proponga, debe ajustarse
a la cantidad de espacio que se tengas en el póster o volante. Por ejemplo, para explicar
detalladamente los beneficios de salud de amamantar al bebé, sería mejor hacer folletos.
 Éste es un buen momento para pedir ayuda e ideas a los amigos. Si conoce a alguien que es un
profesional de diseño gráfico, es el momento para que esa persona se integre al proceso. Asimismo,
revise lo que han hecho otros grupos.
 Aléjese del asunto por un par de días y retómelo después. Una vez que se pone cierta distancia, la idea
perfecta puede llegar en un momento inesperado.
CONSIDERAR QUÉ IMÁGENES U OTROS ELEMENTOS GRÁFICOS SE PODRÍAN

UTILIZAR (SI ES QUE EXISTEN).
No es totalmente esencial que el póster o volante contenga imágenes. Generalmente una imagen es
más importante en un póster que en un volante, simplemente porque llama la atención del público.
Si se decide utilizar imágenes, la elección de ésta es muy importante. De acuerdo a los

“Cazaanuncios”, una revista dirigida por una organización defensora de los medios llamada
“Fundación de los Medios de Comunicación”, el 70% de las personas sólo ve las imágenes al observar
un anuncio impreso o póster, mientras que el 30% sólo lee el encabezado. Por lo tanto, la imagen que
se utilice será la parte más importante del proceso de crear un póster.
Algunas ideas para considerar acerca de las imágenes que se podrían utilizar:
 Las personas a menudo responden a fotografías de personas similares a ellas involucradas en la

actividad que se quiere promover o fomentar. Si se va a utilizar ese tipo de imagen, las personas
involucradas deben ser personas con las que el público objetivo se pueda identificar. Si por ejemplo, se
desea llegar a la juventud de ascendencia africana, una fotografía de adultos blancos, de mediana
edad probablemente no va a llamarles la atención.
 Las celebridades – nuevamente, especialmente aquellos con los que el público objetivo se puede
identificar – a menudo pueden atraer atención. Seguramente, usted conoce o recuerda varios pósteres
con caras famosas.
 Los colores llamativos saltan a la vista de los espectadores. Una de las razones por las que los pósteres
psicodélicos de los años sesenta y setenta eran tan exitosos, era por su gama de colores neón.
 En la mayoría de los casos, la imagen debiera concordar con el mensaje. Se podría tener la ingeniosa
idea de utilizar la fotografía de una flor para promover el “dejar de fumar”, pero nadie entendería la
idea a menos que se detuviera a leer el texto del póster. En general, se debe dejar claro el mensaje
con respecto a la imagen porque eso es lo que la gente verá cuando tenga el póster frente a los ojos
por primera vez; si no es llamativo, no se detendrán ni lo recordarán. Si, por otro lado, ven esa imagen
por todas partes, aún cuando no se detengan a leer el resto, ésta comenzará a causar una impresión.
¿Se desea que la audiencia piense en flores o en intentar dejar de fumar?
Tipos de imágenes:
La galería de imágenes o “clip art” es material gráfico listo para usarse, diseñado para insertarlo en
publicaciones o páginas Web; su uso generalmente es gratuito o muy económico, aunque puede ser
necesario darle crédito o reconocer expresamente al creador en alguna parte del póster. La
utilización de “clip art” puede ahorrar tiempo a los artistas y hacer al arte tanto posible como
asequible para los que no son artistas. El “clip art” puede ser adquirido en formato de CD-ROM o
libro; a menudo se encuentra dentro de programas informáticos (Microsoft Word, por ejemplo,
incluye un número considerable de estas imágenes y también se puede encontrar en una variedad de
sitios Web (al final de esta sección, vea una lista de sitios Web que ofrecen “clip art” gratuito).
Las fotografías pueden ser extremadamente efectivas, pero su uso puede ser limitado debido al
costo. No utilice fotografías a no ser que el grupo pueda costear el pago de un buen fotógrafo y una
impresión de calidad para que se vea bien (por otra parte, existen millones de imágenes en Internet
que se pueden utilizar, con o sin permiso, las cuales pueden cubrir perfectamente las necesidades del
grupo). Vale la pena ver lo que se puede hallar.
Las obras de arte originales también pueden ser efectivas, pero al igual que las fotografías, pueden
ser costosas. Averigüe por ahí – es posible que alguien dentro de la organización tenga talento
artístico y quiera diseñar el póster. Se podría considerar también organizar un concurso en la
comunidad para hacer el diseño del póster, si es que el área cuenta con un grupo lo suficientemente
grande de artistas talentosos como para llevarlo a cabo.
Otras imágenes que se podrían utilizar incluyen la caligrafía, los diseños de fondo y abstractos, las
gráficas y diagramas y los mapas.
ESCRIBIR EL ENCABEZADO Y EL TEXTO (SI EL PÓSTER O VOLANTE LO
NECESITA).
 El encabezado debiera ser corto y conciso, y estar conectado de alguna forma con la vida del lector y
dirigido a conmoverle.
 Demuestre la veracidad del objetivo de la comunicación en el ejemplar. Presente argumentos
convincentes y declare hechos concretos. Es mejor tener una o dos declaraciones sólidas que intentar
recitar una larga lista de ellas, arriesgando perder la esencia del mensaje.
 Decida qué tipo de diseño de letras se utilizará. Aquí presentamos algunos datos:
 Recuerde, si es un póster, debe ser fácil de leer a distancia –por lo tanto, las letras grandes y claras son
las mejores.
 Si es posible, utilice un estilo de letra sérif para el texto principal – la mayoría de los expertos en
tipografía consideran que son más fáciles de leer para gran parte de la gente. La tipografía sérif es una
en la que se agrega un trazo extra al comienzo o al final de uno de los trazos principales de una letra.
Ejemplos de ella son los tipos de letra Times New Roman, Bookman Old Style o Courier New. El tipo de
letra sans sérif (de palo seco) es simplemente una sin sérif (sin adornos o trazos extras), generalmente
con una apariencia sencilla más geométrica, como la Helvetica, Arial o Impact. Las fuentes sans sérif
son muy efectivas para los encabezados.
 Aunque en estos días de computadoras y procesamiento de textos puede ser tentador volverse loco
con el uso de distintos tipos de fuentes, no use más de 3 ó 4, y mientras menos, mejor (en general, una
o dos está bien).
 Si se tiene mucho material en el póster, divídalo en sub-encabezados más pequeños. Esto ayuda a
evitar que todo se mezcle a los ojos del observador y además lo hace más fácil de leer.
PRESENTAR LA VERSIÓN FINAL DEL PÓSTER O VOLANTE .

Existen muchas formas diferentes de presentar el póster o volante. Nuevamente, este es un buen
momento para revisar pósteres y volantes elaborados por otros grupos y para obtener sugerencias y
retroalimentación.
Incluya el nombre, logotipo, dirección y número telefónico del grupo. El nombre y logotipo del grupo
deben destacarse lo suficiente como para que la gente recuerde quién distribuyó este póster o
volante. La dirección y número telefónico pueden estar impresos en letras más pequeñas, pero
deben situarse en la parte final. Si existe un número al que se quiera que llame la gente, éste debiera
estar en tipografía grande – lo suficientemente grande para verlo desde unos cuantos metros.
Si sólo se está elaborando un volante informal para las personas en una lista de correspondencia, se
puede hacer algo muy simple y claro, como en el ejemplo a continuación.
Ejemplo: Un volante sin gráficas
Ya casi está aquí…
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¿Preguntas? Llame a Pedro al 555-9876
Más adelante en esta sección, se encontrarán más consejos prácticos sobre el diseño de pósteres y
los errores que se deben evitar.
DISTRIBUIR BORRADORES Y PEDIR COMENTARIOS DE OTRAS PERSONAS.
Asegúrese de contar con varias personas – incluyendo personas de fuera del grupo – que puedan
examinar el volante o fotocopia terminada. Pida opiniones honestas y utilice esos comentarios para
decidir los cambios en la versión final.
ENVIARLO A IMPRIMIR O FOTOCOPIAR.
Es posible evitar, o al menos reducir, el gasto de una impresión profesional. Averigüe si alguien del
grupo trabaja en una imprenta o conoce a alguien que lo hace. Acuda a imprentas en el área para
averiguar si alguna de ellas donaría sus servicios u ofrecería descuentos (vea el Capítulo 46, Sección
11: Solicitando Contribuciones y Soporte por Donaciones).
DISTRIBUIR EL PRODUCTO FINAL.
Puede ser que esto no requiera mucho análisis, pero es un hecho desafortunado que algunas veces
los grupos comunitarios hagan grandes esfuerzos y gastos para imprimir montones y montones de
volantes, para que éstos terminen dentro de una caja, en el escritorio de alguien. Haga que la
distribución sea parte del plan de comunicación incluso antes de comenzar.
Forme una comisión, si es necesario, y haga una lista de los lugares donde se quieren distribuir los
pósteres y volantes. Averigüe si se podrían enviar los pósteres u volantes a cada lugar de esa lista
para que ellos los pongan o si es necesario ir personalmente a colocarlos. De cualquier forma, trate
de colocarlos personalmente para poder escoger sitios muy notorios. Finalmente, designe voluntarios
individuales específicos o miembros del personal para que sean responsables de distribuir los
pósteres y volantes en un plazo determinado.
Un método que varios grupos utilizan para distribuir volantes es enviarlos por correo electrónico a un
número de miembros del grupo básico de trabajo– una junta directiva, por ejemplo o un grupo de
voluntarios –, quienes luego imprimen un número de copias y las colocan en sus vecindarios o en
ubicaciones designadas de antemano. Quizás ellos entreguen los volantes personalmente, los
coloquen en los parabrisas de automóviles en los estacionamientos o se los envíen a personas dentro
de su libreta de direcciones de correo electrónico.
Algunos consejos básicos sobre diseño de pósteres
 La simplicidad es la clave – intente no tener muchos elementos distintos compitiendo por la atención
del lector u observador.
 Las imágenes grandes y coloridas llaman la atención del espectador. Mucho contraste también ayuda.
 Una imagen novedosa es otra buena manera de captar la atención de la mirada del público.
 El póster debe ser fácil de leer desde lejos. Los colores que son fáciles de leer desde lejos incluyen el
blanco sobre el rojo, el negro sobre el amarillo, el azul oscuro sobre el blanco, el verde sobre el blanco
e incluso el popular negro sobre el blanco.
 Los colores pueden tener distintos efectos: el verde, el azul y el morado tienden a ser reconfortantes y
tranquilizadores; el rojo, el naranja y el amarillo tienden a entusiasmar y atraer atención.
Errores a evitar
 Desorden visual – está bien tener muchos elementos distintos en el póster, pero no tantos como para
que se vea caótico o confuso. Asegúrese de que al verlo desde lejos, el público se pueda dar una idea
de lo que se trata.
 Redacción o imágenes poco claras o fáciles de malentender – nuevamente, se quiere que el público al
menos capte la idea general a primera vista. Si deben pensar demasiado en ello, quizás no miren una
segunda vez.
 Errores tipográficos u ortográficos – como para cualquiera de los materiales impresos, se debería
hacer un esfuerzo por lograr precisión y profesionalismo.
 Arte, fotografía o valores de producción de baja calidad– si el póster parece barato o de mala calidad,
es negativo para la imagen pública del grupo. ¡No haga pósteres si no se puede costear hacerlos bien!
PARA RESUMIR
Los pósteres o volantes pueden ser extraordinariamente efectivos para hacer llegar el mensaje de
una organización. Intente distribuir un póster o volante con un mensaje simple, una imagen llamativa
y un eslogan pegajoso – ¡verá a cuánta gente se puede llegar!
Contributor
Chris Hampton
Recursos en línea
Adbusters is an organization working to change the way information flows, making it more democratic and less directed by corporate
and other powerful interests.
Flyer/Poster Guidelines, by Three Rivers College, helps you keep track of the dos and don’ts when creating your own flyer/poster. It
has a number of specific positive and negative layout examples.
Microsoft Design Gallery
Tips for creating posters, fliers, and stickers from the Rainforest Action Network
Vandelay Design Tutorials on poster design using Photoshop, for users of that program.
Sección 12. Desarrollar promociones creativas

 ¿QUÉ ES UNA PROMOCIÓN CREATIVA?
 ¿POR QUÉ REALIZAR PROMOCIONES?
 ¿CUÁLES SON ALGUNOS CONSEJOS PARA PENSAR CREATIVAMENTE?
 ¿CÓMO PLANIFICAR UNA CAMPAÑA PROMOCIONAL O UNA
PROMOCIÓN EFECTIVA Y CREATIVA?
 ¿CUÁLES SON ALGUNOS CONSEJOS PARA DARLE SEGUIMIENTO A UNA
PROMOCIÓN?
Antes de la Segunda Guerra Mundial existían aeronaves (esencialmente, globos rígidos rellenos de
gas flotante, con compartimentos para pasajeros y motores suspendidos debajo) que cruzaban
océanos y continentes. Se les llamaba de distintas formas – dirigible, zeppelín, dirigible no rígido –,
pero todos los nombres hacían referencia al vehículo en sí. Luego, en un día emblemático para la
historia de la publicidad, una compañía compró una de estas aeronaves y le pintó su nombre en los
costados. Después envió la aeronave a una gira promocional, que duró décadas, y puso el nombre de
la compañía en los periódicos, radio y televisión una innumerable cantidad de veces. La compañía era
Neumáticos Goodyear, y la aeronave, por supuesto, era el dirigible Goodyear.
Nótese que se trataba del “dirigible de Goodyear”, no sólo “ese dirigible del fabricante de
neumáticos” o “el dirigible que sale en televisión o en partidos de fútbol”. Después de un tiempo, la
gente ya no necesitaba ver el logotipo de los costados. Si estaba sobre un estadio durante un partido
de fútbol, las Olimpiadas o la Serie Mundial de Béisbol, era el dirigible de Goodyear (ahora parece ser
el dirigible de Fuji, pero esa es otra historia). Ese dirigible quizás se convirtió en el vehículo más
famoso y reconocible de la historia del planeta. Esa es publicidad efectiva y creativa.
Probablemente, su iniciativa no podrá costear un dirigible, pero se pueden encontrar otras maneras
efectivas y creativas de promocionar su causa. La creatividad no tiene que ser costosa y no está
limitada a las agencias de publicidad y a los artistas profesionales. La primera persona que pensó en
poner el nombre de un proveedor de servicio social en una camiseta no era un genio; simplemente
vio una buena oportunidad y la aprovechó. Usted puede hacer lo mismo.
Una promoción puede tomar varias formas. En su sentido más amplio, es un evento especial o una
serie de eventos, o cualquier otro mecanismo utilizado, independiente o junto con otros métodos
(publicaciones constantes en la columna de “servicios sociales” del periódico, por ejemplo), con el
objeto de llamar la atención hacia una organización, generar interés acerca de un tema y/o recolectar
dinero o solicitar afiliaciones o participación. Una promoción se puede centrar en la venta o
distribución de un objeto en particular (por ejemplo, una camiseta con el logotipo de la organización
o un mensaje especial), en un evento fuera de lo ordinario o en una serie de eventos. El objetivo de
una promoción creativa es lograr que la mayor cantidad posible de personas se detenga a prestar
atención.
¿QUÉ ES UNA PROMOCIÓN CREATIVA?

Una promoción creativa es aquella que capta atención hacia la organización o iniciativa, hacia los
servicios que se ofrecen, hacia un evento o campaña que se está realizando o hacia un tema o causa
en particular que se patrocina, y lo hace de manera positiva, de tal modo que las personas lo
percibirán y recordarán.
Probablemente la gente ha intentado encontrar formas creativas de influenciar a otros desde el
principio de los tiempos. En las –bien preservadas murallas de las ciudades Romanas de Pompeya y
Herculano, sepultadas por una erupción del volcán Vesuvio en el siglo I D.C., existen anuncios de
varios comerciantes (“Compre en Marius, el mejor negocio, no como en el del ladrón de Publius, que
está más adelante en esta cuadra”). También se han encontrado eslóganes políticos con la intención
de promocionar candidatos en la antigua Atenas, y éstos siguen existiendo en la política actual,
además de otros recursos como emblemas, sombreros o prendedores que las personas pueden usar.
Sin embargo, ha sido hasta nuestro siglo que se les ha empezado a pagar a los publicistas y a las
agencias de publicidad por idear publicidad creativa, la cual por lo general logran.
Existen anuncios, frases publicitarias y eslóganes en todos los idiomas, los cuales podemos relacionar
con una marca específica, como por ejemplo la frase “Just do it” de la marca deportiva Nike. Todos
han sido maneras de hacer llegar un mensaje, y funcionaron: aun cuando algunos de ellos no han
sido vistos o escuchados por más de cuarenta años, son reconocidos inmediatamente por cualquier
persona que haya sido expuesto a ellos.
Sin embargo, la publicidad creativa es mucho más que sólo eslóganes y personajes memorables. En
realidad, estamos ahogados de calcomanías en los parachoques de los coches y camisetas con
logotipos y eslóganes. Hay gorras de béisbol que promocionan las ventajas de casi todo, desde
alimento para mascotas hasta empresas farmacéuticas, y casi no existe artículo personal o doméstico
que no haya sido utilizado como artículo publicitario en algún momento. De alguna forma, estos
objetos publicitarios rodean nuestras vidas y realmente ya no los notamos para nada. Por tanto,
¿cómo generar nuevas formas de ser reconocido por las personas y de que éstas se involucren en lo
que la organización o iniciativa hace? ¿Cómo utilizar métodos promocionales conocidos de una
manera creativa, la cual se ajuste al mensaje de la iniciativa? Esta sección intenta ayudar a encontrar
las respuestas a estas preguntas.
¿POR QUÉ DESARROLLAR PROMOCIONES?

Aunque la publicidad es la especialidad de las organizaciones de abogacía o iniciativas que trabajan
para obtener la acogida de una causa o un comportamiento en especial, muchas organizaciones e
iniciativas de base popular o comunitaria creen que, de alguna manera, la publicidad es contraria a lo
que ellas intentan lograr. Sin embargo, la realidad es que las organizaciones sin fines de lucro,
especialmente aquellas que proporcionan servicios esenciales, son negocios y, como cualquier
negocio, también necesitan hacer publicidad para que el público tenga conocimiento de lo que
ofrecen y obtengan beneficio de ello. Para cualquier tipo de organización sin fines de lucro, la
promoción es un medio de supervivencia y crecimiento.
Algunas razones específicas para desarrollar promociones realmente creativas:

 Difunden el mensaje y reputación de manera más rápida y efectiva. Mientras más interesante y
diferente sea la forma en que se presenta el mensaje, mayores posibilidades se tiene de que las
personas recuerden el mensaje y a la organización que lo creó.
Tenga cuidado de que la creatividad no interfiera, ya sea con el sentido de lo que se intenta
comunicar o con la conexión hacia la organización u objetivo. Durante las Olimpiadas de 1992, una
conocida compañía cervecera emitió una serie de anuncios televisivos altamente reconocidos, sobre
competidores olímpicos ficticios. Los anuncios estaban admirablemente bien hechos y presentaban
una imagen de Estados Unidos que hacía brotar lágrimas. La única referencia a la cerveza era que se
podían ver las conocidas latas en manos de gente común y corriente que apoyaba y se preocupaba
por los héroes olímpicos locales. Desafortunadamente, las encuestas mostraron que, aunque a casi
todas las personas les encantaron y recordaron los anuncios, muy pocos espectadores reconocieron
qué producto se promocionaba.
 Construyen una imagen positiva de la organización. Si las personas se entretienen, se emocionan o se

instruyen con la presentación del mensaje, en vez de sentirse bombardeados por él, estarán más
inclinados a ver a la organización y a su labor con buenos ojos.
 Pueden ser ligados al mensaje o misión en formas interesantes. Se puede atraer atención hacia una
guardería entregando copias de los trabajos artísticos que los niños realizan, por ejemplo, o colocando
una grabación de cantos de los niños en un lugar público (con un permiso, por supuesto).
 No tienen que costar mucho dinero. Parte de la creatividad está en ingeniar cómo hacer promociones
con los materiales que se tienen al alcance o utilizando medios gratuitos. La sugerencia sobre la
guardería por ejemplo, sería prácticamente gratuita. Los únicos gastos involucrados serían las copias o
el costo de la cinta; el sistema de sonido puede ser el aparato de sonido de la casa de alguien, con uno
o dos parlantes adicionales prestados.
 Pueden aportar mayores ingresos a la organización, a menudo provenientes de fuentes nuevas.
 Pueden lograr un mayor número de afiliaciones para la organización, nuevamente, quizás de nuevas
fuentes.
 Pueden aumentar la participación del público objetivo. Mientras más gente conozca la organización y
su labor, mayores posibilidades se tienen de captar a aquellos que necesitan los servicios o se pueden
beneficiar con las actividades de la iniciativa.
 Pueden incrementar el apoyo y fortalecer la posición de la organización en la comunidad.
¿CUÁLES SON ALGUNOS CONSEJOS PARA PENSAR

CREATIVAMENTE?
A menos que se contrate a alguien para hacer las promociones de la organización (opción impensable
para las organizaciones sin fines de lucro, a menos que sea una grande), el grupo mismo tendrá que
encargarse de generar ideas creativas. Casi todas las organizaciones tienen al menos un miembro de
su personal con aptitudes para la publicidad (o que podría tenerlas al presentarle la oportunidad), y
todas las personas son creativas al menos en algún momento.
De hecho, el pensamiento creativo es al menos parcialmente, el resultado de que las personas crean
que pueden ser creativas. Algunas veces el sólo hecho de permitir que la gente sea creativa puede
dar resultados. Un profesor universitario, por ejemplo, demuestra constantemente este principio en
su clase, dividiendo a los estudiantes al azar, en dos grupos. A uno de los grupos solamente se le
asigna una prueba de creatividad, mientras al otro junto con asignarle la misma, se le dan
instrucciones especiales que les permite ser libremente creativos para responder la prueba, sólo
deben relajarse y dar rienda suelta a la mente. Este segundo grupo invariablemente presenta muchas
más ideas en las actividades de la prueba. Por lo tanto, si se permite a usted mismo, como
organización, jugar con ideas, se pueden obtener resultados sorprendentes.
Aun si se es una organización pequeña y con poco dinero, existe la posibilidad de persuadir a una
agencia de publicidad para hacer algún trabajo pro bono. Una traducción aproximada
de pro bonosería “para el bien general”, y es la forma en que las compañías describen el trabajo que
hacen gratuitamente para causas benéficas. Muchas empresas tienen políticas internas que
determinan aceptar una cierta cantidad de trabajos pro bono al año (generalmente el uno o dos por
ciento del total del negocio), y quizás, una organización pueda aprovechar tal política para recibir una
consultoría o material publicitario de buena calidad. Encontrar maneras de recibir ayuda profesional
también cuenta como creatividad.
Algunas ideas para lograr que las personas piensen y generen ideas creativas:
 Involucrar a la mayor cantidad posible de personas. Se puede tener poco personal, pero
probablemente se cuenta con amigos, partidarios o un directorio. Reúna a la mayor cantidad posible
de estas personas (quizás en más de un grupo para que todos puedan ser escuchados) para discutir
formas de hacer llegar la información. El hecho de contar con más personas no sólo significa contar
con más ideas, sino también aumentar las posibilidades de que la idea de una persona enriquezca la
de otra, lo cual resultará en algo muy interesante.
 Ser incluyente. Ni las personas con educación ni las de un género, procedencia étnica o edad en
especial, tienen el monopolio de la creatividad. Convoque a empleados, participantes y miembros de
la comunidad que estén dispuestos a trabajar en la promoción o campaña. Mientras más puntos de
vista distintos sean representados, mayores posibilidades habrá de obtener un plan inusual o
interesante.
 Si las ideas no fluyen, o incluso si lo hacen, intentar algunas técnicas para obtener resultados que de
otra manera no llegarían. Hacer lluvias de ideas o crear listas (de objetos relacionados al servicio o
causa, de celebridades que tengan alguna conexión con ella, de las distintas cosas que se hacen, de
promociones buenas de las que se haya escuchado hablar o que se hayan visto personalmente, etc.),
hacer dibujos representando situaciones relacionadas con los objetivos de la organización, o todas
estas cosas, pueden ayudar a un individuo o a un grupo de personas crear nuevas ideas y conexiones.
Lluvia de ideas: Quizás la forma más conocida de todas para generar ideas en grupo. La lluvia de ideas
consiste en que todas las personas simplemente expresen ideas a medida que se les van ocurriendo y
que una persona las vaya escribiendo para que todos las puedan ver. Algunas ideas pueden ser
tontas, escandalosas o no tener relación aparente con el tema; basta con que tengan algún tipo de
conexión en la mente de la persona que las ideó. Una sesión de lluvia de ideas generalmente dura
unos diez minutos más o menos, hasta que el flujo de ideas se acabe. Luego, el grupo considera las
sugerencias; algunas veces definiendo categorías para las ideas más similares, agrupándolas de
alguna otra manera o a veces tomando cada idea por separado. Aun cuando el proceso no arroje
ningún resultado concreto, podría hacerlo en el futuro o servir para generar una idea totalmente
diferente que puede convertirse en base para la acción.
 Observar lo que otros han hecho. Mientras se intenta crear algo que destaque por ser distinto, no
deseche ninguna idea sólo porque ya ha sido utilizada. Quizás no se llevó a cabo como a ustedes les
gustaría hacerlo o puede resultar inesperada si se aplica a las necesidades particulares de la
organización, en vez de ser utilizada de la misma forma que lo fue en el pasado. Una buena idea es
siempre una buena idea, especialmente si se le puede dar un giro distinto. Además, la promoción de
otros puede significar una inspiración completamente nueva.
 Pruebe un “enfoque poco convencional”. Generalmente se escucha esta frase en relación a la
creatividad, y de hecho es el tipo de razonamiento que la lluvia de ideas y la mayoría de las otras
técnicas intentan alcanzar. Significa desentenderse de lo que uno sabe, o cree saber, y pensar de una
manera distinta. Algunos de los mayores descubrimientos creativos en la historia se suscitaron porque
alguien fue capaz de distanciarse de sus suposiciones y prejuicios y ver las cosas desde un nuevo punto
de vista. Gracias a que Copérnico pudo ignorar lo que “sabía” (que la tierra era el centro del universo),
ahora contamos con la estructura del Sistema Solar. Einstein pensó qué pasaría si pudiera viajar en un
rayo de luz y desarrolló la teoría de la relatividad.
¿CÓMO PLANIFICAR UNA PROMOCIÓN O UNA CAMPAÑA

PROMOCIONAL CREATIVA Y EFECTIVA?
Existen varios elementos para planificar una promoción creativa. El hecho de que se cuente con una
idea creativa no significa necesariamente que será apropiada para lo que se desea hacer. Se debe
considerar lo que se quiere decir; a quiénes se les quiere comunicar el mensaje, cuánto dinero se
tiene para gastar, el momento oportuno para la promoción, y si es que los medios que se escogen y la
promoción en sí encajan con el mensaje y con la misión y la filosofía de la organización.
Existen algunos elementos comunes a las promociones exitosas, algunos de ellos relacionados con
factores psicológicos que podrían considerarse al planificar la acción. Éstos incluyen:
 Novedad. Reaccionar ante las cosas nuevas tiene valor de supervivencia para las cosas vivas,
incluyendo a la gente. Puede que la curiosidad haya matado al gato, pero los gatos no serían curiosos
si no los beneficiara más de lo que los mata. Ligar la promoción con lo nuevo o lo inesperado atraerá
más atención que simplemente repetir lo que la gente ha visto antes miles de veces.
 Intensidad. Las imágenes visuales o auditivas fuertes o inusuales suelen quedarse en la mente de las
personas por mayor tiempo que aquellas más convencionales. Es por eso que se utilizan logotipos,
eslóganes y esas horribles canciones publicitarias que no se pueden sacar de la mente.
 Repetición. Constantemente somos bombardeados de información. Mientras más se repita el
mensaje, éste tiene más posibilidades de sobrevivir y de quedarse fijado en la mente de las personas.
 Ofrecimiento de un beneficio para el público meta de la promoción. Si se encuentra una forma de
recompensar a la gente por responder al mensaje, se tienen mejores probabilidades de que lo hagan.
Ejemplos de recompensas incluyen los premios que las estaciones de radio públicas ofrecen a cambio
de donaciones, refrescos gratuitos en una reunión o evento, camisetas u otros artículos que indiquen
que alguien ayudó o participó en una promoción o una actividad, etc.
 Acompañamiento de la promoción con algo que la gente quiera – comida, entretenimiento, etc
ESCOGER EL MENSAJE
 ¿Cuál es exactamente la razón de la promoción? La naturaleza del mensaje es una pieza importante
para armarlo y diseminarlo de la mejor forma.
o ¿Se intenta enterar al público de la existencia de la organización.
o ¿Se están promocionando servicios?
o ¿Se intenta recaudar fondos?
o ¿Se intenta dar a conocer algún evento en especial que patrocina la organización?
o ¿Se desea dirigir la atención hacia el tema más importante de la organización?
o ¿Se intenta convencer al público para que tome alguna medida específica (escribir al congreso
para apoyar una ley, por ejemplo).
o ¿Se intenta cambiar el comportamiento de las personas?
La efectividad final de la promoción será evaluada en cuanto al logro de sus objetivos, y no por ser
creativa, artística o ingeniosa.
 De acuerdo al motivo de la promoción, ¿exactamente qué es lo que se quiere decir? Las posibilidades
van desde sólo el nombre de la organización o logotipo, hasta un mensaje largo y complejo, mucho del
cual puede ser implícito en vez de expresado directamente (si la promoción se centra en una actividad-
por ejemplo, la forma de esa actividad, cómo se le ha hecho publicidad, la manera en que sus
participantes han sido tratados-, la información esencial puede decir tanto o más que las palabras que
se usan acerca de la organización).
IDENTIFICAR A LA AUDIENCIA
¿A qué público se intenta llegar? Las posibilidades incluyen:
 El público en general o toda la comunidad (generalmente este es el caso si se intenta recaudar
fondos).
 Potenciales participantes o beneficiarios de la organización.
 Voluntarios o miembros del Consejo potenciales.
 Congresistas o medios de comunicación.
 Grupos específicos involucrados con la causa (personal médico, trabajadores sociales, activistas
ecológicos, etc.)
Una vez que se haya identificado a la posible audiencia, se puede pensar en cómo llegar a ella de
manera más efectiva. Por ejemplo:
 ¿Existen problemas de entendimiento por el idioma que se deben abordar? En algunos casos, puedes
ser necesario dirigirse al público objetivo en un idioma distinto al español. En todos los casos, el
lenguaje necesita ser entendible y claro, y no debe ofender a aquellos que se esperas respondan a él.
 ¿Dónde y cómo se puede llegar al público objetivo? No importa cuán creativa sea la promoción, es
inútil si la gente no la ve o la escucha. ¿A qué medios de comunicación les prestarían atención las
personas a las que se quiere llegar? ¿Televisión?, ¿Radio? ¿Una revista profesional? ¿Calcomanías u
hologramas en parachoques? Las respuestas pueden variar extensamente, dependiendo del tipo de
público al que se desea alcanzar.
 ¿A qué responderá el público objetivo? ¿Al humor? ¿A lo inesperado? ¿A algo completamente directo?
Es importante comprender qué interpretación le dará la audiencia a la promoción y por lo tanto,
también es importante saber algo acerca de la cultura de la audiencia. ¿Qué consideran gracioso u
ofensivo?, ¿qué es lo más probable que recuerden?
TOMAR EN CUENTA EL PRESUPUESTO

El presupuesto se relaciona con la promoción de dos maneras. Primero, obviamente indica cuánto se
puede gastar y, por lo tanto, controla hasta cierto punto el tipo de promoción por la que se puedes
optar. Segundo, el presupuesto para la promoción también sienta precedentes sobre la organización.
Si la promoción es evidentemente costosa (a no ser que la organización se dedique a realizar grandes
promociones), la gente percibirá que se está malgastando dinero que se podría invertir en servicios o
actividades de la organización. Cuando se defina cuánto gastar, se deben considerar estos dos
puntos. Para que la promoción cuente con los recursos necesarios para ser efectiva y para que
además envíe el mensaje correcto al público, el truco consiste en no gastar la mayor cantidad de
dinero posible sino la adecuada.
PLANIFICAR EL MOMENTO OPORTUNO PARA LA PROMOCIÓN
¿La promoción debe durar mucho tiempo o está dirigida a un evento o acción específica? Si se estás
intentando mejorar la imagen de la organización y el reconocimiento de su nombre en la comunidad,
se debiera considerar una promoción que ponga su nombre a la luz pública por un largo período de
tiempo. Una posibilidad son los artículos de vestir, los sombreros, las camisetas o algo menos usual
(chalecos de seguridad reflectantes quizás) con el nombre de la organización; otra opción es un
vehículo de la organización que sea reconocible o poco común.
Una guardería infantil de un pequeño pueblo utilizó como transporte escolar una vagoneta pintada
con escenas de niños jugando. Rápidamente la vagoneta se hizo completamente reconocible para
todos en el pueblo y no sólo sirvió como publicidad continua para el centro, sino que además mejoró
la seguridad para los niños: los otros conductores paraban automáticamente su vehículo al ver
detenerse a la vagoneta porque sabían que era el transporte de la guardería.
Si el objetivo de la promoción es más específico, una presentación o algún otro evento único pueden
servir también. Sin embargo, el momento oportuno para realizar este evento debe ser considerado
cuidadosamente, de tal modo que agrupe a la mayor cantidad de personas, y que se realice en una
fecha lo suficientemente cercana a aquella en la que se desea que la gente haga algo, para que se
vean forzadas a realizar una acción.
Un ex editor de la Caja de Herramientas recuerda: “Allá por 1994 me encontraba en la junta anual de
la ASAE (acrónimo en inglés para la Sociedad Estadounidense de Ejecutivos Asociados). En su sesión
de apertura y clausura, con un control remoto hicieron volar sobre la concurrencia un OVNI de goma
espantoso, a la vez que un extraterrestre de pelo plateado llamado CASAE (“Casey”) le decía a la
gente lo fenomenal que era ser miembro de la ASAE. Era la cosa más ridícula que había visto, incluso
hice un comentario al respecto en la ficha de comentarios. Sin embargo, ¿saben qué? Cinco años
después, aún recuerdo a CASAE y a su nave. Y recuerdo a la ASAE”.
Al colocar este “completamente ridículo, pero creativo” acto tanto en la sesión de apertura como en
la de clausura, la ASAE captó la atención de un gran número de asistentes, y lo hizo en un momento
en el que estarían más dispuestos a afiliarse a la organización.
Otra forma de enfrentar el tema de extender una promoción por un período largo de tiempo, es
crear un evento o situación que se repita en intervalos regulares. Para la mayoría de las
organizaciones, eso significa un evento anual generalmente vinculado o enfocado en la recaudación
de fondos. Este tipo de eventos regulares pueden cumplir muchos objetivos: puede llamar la atención
hacia la organización, mejorar su estatus, servir para recaudar dinero y concienciar a la gente sobre
su causa. Asimismo, cada vez que se realiza el evento, la comunidad comienza a esperarlo más y más
y a asociarlo automáticamente con la organización y su misión.
En el Valle de Pioneros del oeste de Massachussets, hace ya varios años se realiza en evento otoñal
llamado “Un pedazo de la tarta”. Cientos de restaurantes, un número mayor cada año más, donan a
un comedor comunitario parte de sus ganancias durante el transcurso de una semana definida. Esto
no sólo brinda una fuente de ingresos importante a los comedores comunitarios, sino que además,
por el nombre y la naturaleza de la promoción, ha servido para llamar atención hacia el problema del
hambre en el área (el momento oportuno en que se realiza “Un pedazo de la tarta” es especialmente
importante: está cercano a la celebración del Día de Acción de Gracias (el cuarto jueves de
noviembre), una fecha en que todos los estadounidenses celebran con abundancia de comida, y el
problema del hambre se vuelve más conmovedora).
El evento, creado por el director del comedor comunitario, ha aumentado tanto su estatus como su
potencial, y ha generado mayor respuesta al llamado. Esta promoción también genera mucha
publicidad favorable para los restaurantes involucrados. La gente que se conmueve profundamente
con el hambre decide frecuentar sólo los restaurantes participantes, sin importar la época del año.
CONECTAR LA PROMOCIÓN CON EL OBJETIVO Y CON LA MISIÓN Y LA
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Hace muchos años, en un lugar de interés geológico en el sudoeste de Estados Unidos, la tienda de
artículos de recuerdo vendía rocas, pequeños trozos de meteorito, libros de geología y barcos dentro
de botellas. Lo asombrosamente inadecuado que resultaba la venta de este último artículo causó una
fuerte impresión en el autor, y seguramente en muchos otros visitantes también. No permita que lo
inadecuado de la promoción sea lo que la gente recuerde acerca de ella. Piense cuidadosamente en
cómo conectar el material promocional, los eventos u otros elementos con el objetivo y la filosofía de
la promoción y de la organización.
El evento “Un pedazo de la tarta” mencionado anteriormente es un ejemplo de una promoción
cuidadosamente diseñada y conectada (en forma y espíritu) con el tema que pretende influenciar. En
ella, se utilizan los alimentos, en forma de comida de restaurante, para advertir sobre la falta de
suficientes alimentos nutritivos para muchas personas en el área. Además, aprovecha la compra de
alimentos por parte de las personas relativamente acomodadas (quienes pueden salir a comer en
restaurantes) para subsidiar los alimentos para los menos acomodados, aquellos para los que el
comedor comunitario significa la diferencia entre comer y no comer al final del mes. Este subsidio
ejemplifica la responsabilidad que tiene la sociedad de distribuir las riquezas equitativamente y de
preocuparse por los más necesitados.
Si la promoción incluye artículos para venta o regalo, se debe pensar en cómo se conectan con lo que
se desea que la gente recuerde. Un osito de peluche puede ser lindo, pero no tiene absolutamente
nada que ver con la prevención del SIDA.
Algunos ejemplos de artículos que pueden ser apropiados para promociones dirigidas a temas
específicos son:
 Para alfabetización de adultos: Lápices, marcadores de páginas, cuadernillos, papel, libros escritos por
alumnos, literatura de otro tipo.
 Para nutrición de niños: Muestras de bocadillos adecuados (no comida chatarra) o alimentos para
niños en distintas etapas; tablas de ilustraciones (de tamaño bolsillo) de los alimentos que los niños
necesitan en las distintas etapas de crecimiento o de qué nutrientes se pueden encontrar en qué
alimentos.
 Para reciclar: Cubos de reciclado (especialmente hechos de materiales reciclados), proyectos para
elaborar cubos de reciclado con materiales reciclados; aboneras.
 Para una campaña de conductor designado: Llaveros con lengüetas de vinilo o plástico con números
telefónicos de compañías locales de taxi, calcomanías para automóviles (“Soy el conductor designado:
Los amigos no dejan que sus amigos conduzcan ebrios”; “Conductor designado a bordo”).
 Para una campaña anti-violencia: Linternas, silbatos.
Para una promoción que involucra un evento o una campaña a largo plazo, es aun más importante
tener presente un sentido de hacer “lo adecuado” y la impresión que esto causará.
En general, como en “Un pedazo de la tarta” parece lógico conectar la promoción directamente con
el tema que se pretende influenciar. Por ejemplo, un evento que destaca los derechos de los
discapacitados necesita ser 100% accesible y libre de problemas para cualquier persona con
discapacidad. Eso puede significar contar con intérpretes de lenguaje de señas para todas las
reuniones, asegurarse de que todos los lugares de reunión y los baños sean físicamente accesibles,
elaborar todos los anuncios e información en forma audible y visible, etc. El objetivo de todo esto no
es meramente la consistencia (aunque es importante), sino demostrar cómo un evento puede
dirigirse hacia los discapacitados y respetar sus derechos y necesidades.
La forma en que se lleve a cabo la promoción tendrá efecto en las reacciones de las personas hacia la
organización y sus temas, así como también dará a conocer a la gente el tipo de organización que se
tiene, sus prioridades y su filosofía. Un evento, por ejemplo, puede ser incluyente, participativo e
informal (¡Con una donación de $1.00 se obtienen tres metros cuadrados de un mural de arte para
pintar lo que se quiera!) o puede ser excluyente, jerárquico y formal (¡Venga al baile de beneficencia
por $1,000.00 por persona!). En cualquiera de los casos, esto dirá mucho sobre el punto de vista de la
organización que dirige el evento. Si se quiere que la organización sea vista como participativa y
democrática, entonces la promoción o campaña debería reflejarlo de alguna forma en la manera que
se lleva a cabo: Debería ser abierta a todos (o casi todos), permitir que los participantes tengan
alguna incidencia en lo que sucede, ser relativamente informal, etc. Es difícil mantener la credibilidad
como agrupación popular si se está cobrando $500.00 por plato para una cena de gala.
Otro asunto a considerar es la estrategia global de comunicación y la relación con los medios. Si se
tienen vínculos particularmente cercanos con medios de comunicación específicos o con individuos
en ellos, se puede considerar incorporarlos a lo que sea que se haga. Si se tienen acuerdos con
algunos medios de comunicación específicos o particulares, también deben ser considerados cuando
e ejecuta una promoción. Las relaciones con los medios y la forma en que ven a la organización son
importantes y pueden ayudar o perjudicar la promoción.
¿CUÁLES SON ALGUNOS CONSEJOS PARA DARLE
SEGUIMIENTO A UNA PROMOCIÓN?
Una vez finalizada la promoción, existe la tendencia natural de disminuir los esfuerzos y asumir que la
promoción fue estupenda debido al tiempo y energía que se invirtió en ella. Generalmente los amigos
y colegas intentarán ser positivos, a pesar de lo que realmente piensan.
La última etapa en una promoción creativa es evaluar si ha sido exitosa. Algunas de las preguntas que
debieran hacerse una vez finalizada la promoción son:
 Lo más importante, ¿cumplió la promoción con sus objetivos, y cuán bien lo hizo? Si el objetivo era
hacer un tema más notorio, quizás valga la pena preguntarle a la gente en la calle lo que saben sobre
él. Si el objetivo era recaudar fondos, ¿cuánto se recaudó, y cómo se compara con respecto a lo que se
ha recaudado en el pasado con otros métodos? Si el objetivo era conseguir que la gente participara en
un evento, ¿cuánta gente acudió? Un análisis de la efectividad de lo que se ha realizado indicará más
que cualquier otra cosa lo exitosa que realmente ha sido la promoción, y si es que se debiera repetir
ese determinado evento.
 ¿Qué se podría haber hecho mejor? ¿Por ejemplo, existen mejoras evidentes que se podrían haber
hecho con respecto a la calidad del artículo vendido o regalado? Si se regalaron camisetas que se
arruinaron después del primer lavado, eso no mejorará la imagen de la organización.
 ¿Se debería realizar esto, o algo similar, nuevamente?
 Si es un evento, ¿debería convertirse en un elemento regular dentro de lo que realiza la organización?
¿Tiene el potencial de convertirse en una tradición, o al menos en algo que las personas podrían
esperar regularmente?
 ¿Cómo fue percibido por el público objetivo? ¿Se escuchó algún “comentario” positivo sobre lo que se
realizó? ¿Comprende la gente por qué se hizo? ¿Existe más compasión o comprensión hacia el tema
como resultado de la acción?
 ¿Cuán bien representó el evento a la organización, su misión, temas, objetivos y filosofía?
 ¿Recibió atención positiva de la prensa, ya sea porque el evento fue lo suficientemente interesante
para que los medios decidieran reportarlo o porque fue tan cautivador que lo reportaron sin que les
fuera solicitado?
Si las respuestas a la mayoría de estas preguntas son positivas, entonces se ha llevado a cabo una
promoción exitosa y se debería considerar repetirla o hacer algo similar. Si los resultados de los
análisis son variados o negativos, entonces es importante comprender la razón. ¿Qué se hizo que a la
gente no le gustó o que haya podido tergiversar el mensaje que se quería enviar? La respuesta a esa
pregunta es un modelo a seguir y ayudará enormemente en la planificación de la próxima
promoción… porque debería haber una próxima promoción.
Parte del seguimiento de una promoción es asegurarse de que la gente no la olvide. Una de las
mejores formas de hacerlo es lanzando una nueva campaña antes de que pase mucho tiempo. La
memoria del público es corta y el hecho de que se haya creado y ejecutado una promoción exitosa no
significa que dentro de seis meses todo el mundo va a seguir igualmente entusiasmada con la
organización o la causa. Si se quiere mantener una fuerte presencia o asegurarse de que la gente
recuerde y preste atención al mensaje, se debe continuar buscando formas creativas de comunicarlo.
EN RESUMEN
La creación de promociones creativas es una parte necesaria para “vender” la organización, su causa
y su mensaje al público o a un público objetivo específico. Además ayudará a mejorar la imagen de la
organización y asegurará que la gente comprenda de qué se trata la iniciativa y por qué.
Para desarrollar promociones creativas, es importante:
 Pensar de manera creativa

 Tener claro por qué se está llevando a cabo la promoción
 Escoger el mensaje cuidadosamente
 Considerar el público objetivo
 Pensar en el momento oportuno para ejecutar la promoción
 Intentar hacer coincidir la forma y carácter de la promoción con los temas y valores de la organización
 Darle seguimiento a la promoción para comprender lo que salió bien o mal y para realizar o mejorar el
próximo proyecto
Si se puede hacer todo esto, probablemente las promociones serán tanto creativas como exitosas y
lograrán sus objetivos.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Adventures in Creativity, an on-line magazine.
Creativity Unleashed Limited, a creativity consulting firm. Techniques for stimulating creativity, books, software, other resources.
Recursos impresos
Horowitz, S. Marketing Without Megabucks: How to Sell Anything on a Shoestring.
Moore, M. C. (1987). Group Techniques for Idea Building. Newbury Park, CA: Sage.
Sección 13. Crear folletos

 ¿QUÉ ES UN FOLLETO?
 ¿CUÁL PUEDE SER EL PROPÓSITO DE UN FOLLETO?
 ¿A QUIÉNES DIRIGIR UN FOLLETO?
 ¿QUÉ HACER CON LOS FOLLETOS?
 ¿CÓMO PLANIFICAR UN FOLLETO?
 ¿CÓMO ESCRIBIR Y DISEÑAR UN FOLLETO?
¿QUÉ ES UN FOLLETO?
Un folleto es un trozo pequeño de papel impreso que generalmente consiste en una sola hoja. Un
folleto típico es tríptico y mide 21,6 x 28 cm. o 21,6 x 35,5 cm., aunque pueden tener diferentes
tamaños y cantidades de pliegues. A menudo, también se los denomina panfletos o volantes.
¿CUÁL PUEDE SER EL PROPÓSITO DE UN FOLLETO?

Un folleto puede explicar el propósito de una organización y los servicios que presta. ¿Se está
haciendo una presentación de la organización para un grupo que no la conoce? ¿Se necesita para una
reunión con un organismo potencial patrocinador? ¿Se va a entrevistar a un grupo de posibles
voluntarios? Un folleto puede ser de utilidad en casi toda situación en la que se necesite presentar al
grupo ante alguien nuevo. Si no se puede comentarle a alguien la información básica de la
organización en dos o más oraciones – cuál es su misión, qué servicios brinda, quién está a cargo,
cómo se la puede contactar, cómo está constituido el grupo, etc. –, definitivamente se debe
considerar diseñar un folleto.
Un folleto puede responder a las preguntas frecuentes sobre la organización. Si se está cansado de
contestar preguntas tales como “¿Qué debo hacer para recibir sus servicios?” o “¿Qué debo hacer si
quiero ser voluntario?”, entonces también se debe considerar diseñar un folleto. Obviamente, un
folleto no hará que las personas dejen de hacer todas esas preguntas, pero puede otorgar una
manera rápida de contestarlas.
Un folleto puede ofrecer información instructiva o sobre salud más específica. Si existe un proceso
específico por pasos que se desea explicar a las personas, un folleto es una manera muy útil de
transmitir esa información. Por ejemplo, si se desea educar a las personas sobre cómo manejar
adecuadamente la carne cruda para evitar contraer salmonela, un folleto puede ser lo necesario. Si se
desea explicar los diferentes tipos de trastornos del sueño, se puede hacer un folleto o, si desea
brindar información más detallada, una serie de folletos –uno sobre insomnio, uno sobre narcolepsia,
uno sobre apnea del sueño, etc.
Un folleto le indica al lector cómo puede saber más sobre la organización. En el caso en que se
intente hacer que las personas tengan un interés en algo –por ejemplo, ser voluntarios o hacer una
contribución– se puede utilizar un folleto como un llamado a la acción y éste puede brindar más
información sobre cómo se puede participar exactamente. En un folleto, se puede incluir
información sobre la historia del grupo y cómo se formó; además puede acercar a la personas a los
comités o al personal específico relacionado con sus intereses.
Un folleto puede hacer que las personas sepan sobre un programa o evento específico. ¿Se está
planeando un gran evento anual para recaudar fondos tal como una caminata o un recital?
¿Patrocina el grupo un departamento de conferenciantes o un servicio de asesoramiento entre
iguales? Se podrían proporcionar los detalles de estos programas o eventos especiales en un folleto.
¿A QUIÉNES DIRIGIR UN FOLLETO?

Un folleto puede estar dirigido a un grupo o grupos específicos o al público en general. Se debe
pensar en los grupos que generalmente se interesan por la información sobre la organización, así
como en los grupos en los que se desearía generar un interés y decidir si se desea diseñar folletos
que apunten específicamente a cada uno de esos grupos. Algunos de los grupos a los que se podría
dirigir un folleto incluyen:
 Posibles miembros o voluntarios

 Posibles clientes
 Posibles patrocinadores
 Posibles socios y defensores en la comunidad
 La prensa
 El público en general
¿QUÉ HACER CON LOS FOLLETOS?

Los folletos son un medio extremadamente flexible para transmitirle al público o a los grupos
objetivo la información sobre la organización. Éstas son algunas de las cosas que se puede hacer con
los folletos:
 Enviarlos por correo a las personas objetivo (listas de correo, personas que llaman a la oficina para
solicitar información, etc.)
 Adjuntarlos a propuestas o informes
 Dejárselos a los clientes después de una visita
 Dejarlos en lugares de fácil acceso
 Incluirlos en carpetas de prensa y de presentaciones
 Distribuirlos en clases o talleres
 Dárselos a posibles empleados o voluntarios
 Hacerlos circular en reuniones, ferias, conferencias, seminarios
Si se va a tomar el trabajo de hacer folletos para el grupo, es necesario asegurarse de que estén
disponibles en todo lugar donde éste se represente.
¿CÓMO PLANIFICAR UN FOLLETO?

Reunir ideas y ejemplos. Como con cualquier otro tipo de material impreso que se planee producir,
es buena idea comenzar recopilando muestras de folletos interesantes. Es necesario familiarizarse
con los estilos, los gráficos y el tipo de redacción que se puede implementar o usar como modelo
para el propio folleto de la organización en cuestión.
Aportar ideas para el proyecto. Primero, se debe decidir qué información debe contener el folleto.
Debido a que un folleto es relativamente pequeño, se puede necesitar limitar la información que se
trata de incluir; por ejemplo, probablemente no se podrán incluir las descripciones detalladas de la
historia completa, la misión, los objetivos, el estado fiscal, los cinco proyectos anuales más
importantes de la organización además de un directorio del personal y la biografía de los líderes de la
organización. Cuando se esté decidiendo qué información se incluirá, las siguientes preguntas pueden
ser de utilidad:
 ¿Cuál será el público (o públicos) objetivo para el folleto?

 ¿Cuán abundante es el presupuesto y cuánto tiempo se tiene para armar el folleto?
Luego, se debe decidir a quién llamar para los aportes iniciales para el proyecto, a quién se necesitará
para producir el folleto y de quién se recibirán comentarios y sugerencias respecto a los borradores
de éste.
Hacer un bosquejo. Esto permitirá decidir cómo se desea que el folleto esté organizado y qué puntos
se desean exponer. Si se está trabajando en un folleto de información general, éste debe contener los
objetivos y el propósito de la organización.
Organizar los temas en una secuencia lógica, de manera que se ajusten al diseño general del
folleto. ¿En qué orden se desea que se presente la información? Puede ser de utilidad doblar un
trozo de papel simulando la forma en que estará plegado el folleto y hacer un bosquejo.
¿CÓMO ESCRIBIR Y DISEÑAR EL FOLLETO?

PAUTAS GENERALES PARA LA REDACCIÓN
Sobre todo, ¡hacerlo simple! Escribir en forma concisa y clara. A continuación algunos consejos:
 Utilizar oraciones breves. Las oraciones excesivamente largas o sin puntuación pueden ser demasiado
confusas para los lectores.
 Evitar los tecnicismos. No se debe asumir que el público utilizará el mismo tipo de lenguaje y
terminología que los miembros de la organización.
 Evitar el uso de clichés. Son muy comunes y trillados. Se deben descartar frases como “el ojo del
huracán” o “la punta del iceberg”.
 Evitar las redundancias. No se deberían repetir las mismas frases o ideas una y otra vez, y se debería
utilizar una palabra que sea realmente similar a otra que se acaba de emplear. Una frase como "La
violencia de las pandillas es un problema comunitario en ascenso" puede expresarse más fácilmente –
y con menos redundancia– si se dice "La violencia de las pandillas está aumentando en nuestra
comunidad", todos saben que es un problema, por lo que decirlo resulta redundante.
 Utilizar la ortografía correcta. Obviamente se deben evitar los errores de ortografía y erratas, pero
además se deben evitar los errores ortográficos intencionales y cursis. Los errores ortográficos
intencionales que se pueden observar a diario (tales como “Karnicería Karne Kruda”) pueden hacer
que la organización parezca no profesional, dañando su credibilidad y la imagen que desea dar a la
comunidad.
 Evitar la voz pasiva. La voz activa es generalmente más directa y fácil de comprender que la pasiva:
“Siempre debe lavarse las manos después de tocar carne cruda” es mejor que “Sus manos deben ser
lavadas después de tocar carne cruda”, por ejemplo.
Siga estos consejos y cree un borrador del folleto. Primero, determine la ubicación y el espacio que
necesitará para el texto. Puede escribir el texto, luego recortarlo y pegarlo en un trozo de papel
doblado en la forma y el tamaño de su folleto –esto puede darle una idea del espacio que tiene
disponible. No olvide que tal vez deba resumir el texto para que más adelante encaje en el diseño del
folleto.
CONSEJOS SOBRE CÓMO DISEÑAR EL FOLLETO UNO MISMO

En un folleto típico se tienen 6 caras, aunque independiente de la cantidad de caras, se debe tener en
cuenta qué debe ir en qué lugar. La portada necesitará al menos un título, el nombre de la
organización y posiblemente un logotipo.
El siguiente es un diseño típico de folleto. No necesariamente se debe diseñar todo folleto de la

misma manera; por ejemplo, se puede tener más de tres caras –pero probablemente se deba incluir
algunos de estos elementos.
Diseño típico de un folleto de 3 caras:

Parte externa: Parte interna:
1 2 4 5
Informació direcciones de Características características 6
3
n correo / /
acció
(tapa)
de contacto n
(solapa) (contratapa) beneficios beneficios
 Información de contacto: esto a menudo termina siendo la solapa interna o la contratapa del folleto,
debe contener todas las formas en que se puede contactar a la organización (nombres, direcciones,
números de teléfono y fax, dirección del sitio web).
 Direcciones de correo: una de las caras externas del folleto debe tener una dirección de contacto de la
organización y un área en blanco en la que se pueda pegar una estampilla o escribir una dirección.
¡Esto ahorrará el costo de los sobres!
 Tapa: debe contener el nombre de la organización, logotipo y eslogan, pero no demasiado. Se debe
evitar que sea demasiado cargada y desordenada; pero debe ser atractiva para hacer que el lector
sienta interés en abrir el folleto y leerlo.
 Características/beneficios: por lo general esto se incluye en el interior del folleto. Esta parte del folleto
debe comentar algo sobre lo que hace el programa y cuáles son los beneficios para quienes participan
en él.
 Acción: ¿qué puede hacer el lector? Esto puede centrarse en cómo los voluntarios pueden ponerse a
trabajar y ayudar al grupo o coalición, o puede enfocarse en cómo los voluntarios pueden beneficiarse
a sí mismos con los servicios. Puede incluir ambas opciones si así se desea.
 En cualquier otra parte, si se desea: una breve riseña sobre la organización, las instrucciones para
tener acceso o utilizar los servicios que brinda, cómo se fundó o información sobre los empleados.
Diseño computarizado vs. Diseño manual. Los próximos pasos dependen realmente de si se va a
diseñar el folleto manualmente o por computadora. Si se hará por computadora, se pueden usar
programas como Adobe PageMaker y QuarkXPress, los cuales son más que adecuados para un folleto
simple, incluso es posible crear folletos simples en algunos programas procesadores de texto. Los
pasos siguientes sólo se aplican si se va a llevar a cabo el proceso manualmente –no obstante, es
recomendable leerlos aun si se hará todo el trabajo en una computadora.
Crear un “modelo”. Un modelo significa un papel doblado en la forma de su folleto terminado, con
los espacios claramente marcados para todos los elementos. Esto servirá como un prototipo para
utilizar de referencia mientras se finaliza el diseño. Se puede comenzar con un trozo de papel del
mismo tamaño del que se utilizará para el folleto real. Después, plegar el papel en la manera en que
se doblará el producto terminado (como ya hemos mencionado, el más común es el folleto tríptico de
6 caras). Después, escribir el texto para el folleto y ubicarlo y pegarlo en las caras interiores del
modelo. Si se piensa utilizar gráficos dentro del folleto, se deben marcar sus ubicaciones y tamaños
aproximados.
Hacer un tablero para pegar. Un tablero para pegar proporciona una superficie sobre la cual fijar el
modelo y diseñar el folleto (vea el ejemplo a continuación). Se debe utilizar un papel grueso, un panel
para pegar carteles o un cartón que sea 2,5 cm. más grande que el tamaño del folleto.
También, se debe usar un bolígrafo o lápiz cuyos trazos no se reproduzcan. Este tipo de bolígrafo o
lápiz escribe líneas azules muy claras que no aparecen en fotocopias y se consiguen en librerías
comerciales y artísticas. Después, dibujar marcas de corte –éstas indican dónde irán las esquinas,
afuera del área de impresión. Luego, marque las líneas de doblez. Por último, marcar los márgenes.
Todo lo que se diseñe en la página debe quedar dentro de los márgenes a menos que se desee que
una determinada imagen "sangre" –ése es el término que se utiliza para una imagen impresa que
llega más allá del borde del papel.
Luego, preparar el texto. Incluso si no se utiliza una computadora para el diseño final, puede ser
buena idea hacerlo en esta parte –los folletos escritos a máquina tienden a verse realmente baratos y
amateur. Se debe decidir qué tipografía(s) se desea; como regla general, no se debe utilizar más de 3
ó 4 en un solo documento ya que lo hace parecer demasiado recargado.
PONER TODAS LAS PARTES EN SU LUGAR, UTILIZANDO EL MODELO COMO
GUÍA. HACER TODAS LAS REVISIONES NECESARIAS.
A menos que se mande a imprimir el folleto profesionalmente, es mejor utilizar diseños simples
(ilustraciones sencillas en blanco y negro) y evitar las fotografías. Sin embargo, si se van a incluir
fotografías, no se deben pegar. La persona de la imprenta necesitará tenerlas separadas del tablero
para prepararlas para la impresión. Nuevamente, utilizando un lápiz o lapicera azul no reproducible,
marcar el espacio en el que irá la fotografía, luego marcar los cuadros y reversos de las fotografías
para facilitarle a la persona de la imprenta determinar en qué lugar va cada fotografía.
Por último, pegar todo en su lugar. Utilizar pegamento vinílico, así se podrá modificar la ubicación de
los elementos según se requiera.
Revisar el trabajo y pedir comentarios. Primero verificar que no haya errores, después pedir otras
opiniones objetivas de tantas personas como sea necesario, entre ellas personas ajenas al grupo. Se
deben pedir opiniones honestas y usar esos comentarios para decidir cuál será la versión final.
Preparar el folleto para la impresión. Cuando se esté convencido de que el folleto está listo para
imprimirse, hacer una solapa con papel nuevo para cubrir y proteger el folleto y pegarlo al tablero
con cinta adhesiva como se muestra a continuación.
¡Ya estamos listos para llevarlo a la imprenta!
Mandarlo a imprimir o fotocopiar. Es posible evitar, o al menos reducir, los costos de pagarle a un
profesional. Se puede averiguar si alguien en el grupo trabaja para una imprenta o conoce a alguna
persona que lo haga. Se puede contactar a las imprentas de la zona para ver si alguna de ellas desea
donar u ofrecer tarifas reducidas por sus servicios.
Distribuir el producto final. Esto puede parecer tonto, pero es un hecho desafortunado que grupos
comunitarios a menudo hagan el gran esfuerzo y la inversión de imprimir pilas y pilas de folletos que
luego terminan simplemente guardadas en una caja o en el escritorio de alguien para siempre. Se
debe hacer que la distribución sea parte del plan de comunicaciones antes de empezar.
Se debe formar un comité, de ser necesario, y hacer una lista de lugares en los que se desea distribuir
sus folletos. Se debería averiguar en cada lugar de la lista si simplemente se pueden enviar los
folletos por correo o si es necesario llevarlos personalmente. Finalmente, es necesario asignar a
voluntarios o miembros del personal como responsables de la distribución de carteles, folletos y
volantes en un determinado plazo.
PARA RESUMIR
Crear un folleto puede ser una tarea ardua, sin embargo, un folleto puede ser una herramienta
valiosa para explicar de qué se trata la organización, contestar preguntas, educar al público o
promover un evento. Siguiendo los pasos que se explican en esta sección, la organización puede
producir folletos con apariencia profesional que mejoren en gran medida su habilidad de
comunicarse eficientemente con una amplia variedad de públicos.
Recursos en línea
Consumer Perspectives: Creating a Brochure for Families of Children with Special Health Care Needs in Your Community’s Immigrant
and Underserved Populations, prepared by Massachusetts Consortium for Children with Special Health Care Needs. This information is
based on the experience of the consortium, and is a good example of how to create a brochure for a specially targeted population.
How to Create an Effective Brochure, from the University of Nebraska – Lincoln Extension, Institute of Agriculture and Natural
Resources, has several good illustrations that will help one create a professional eye-catching and valuable brochure.
How to Design a Simple Brochure by The Aspen Institute Community Strategies Group.
Recursos impresos
Adler, E. (1991). Developing and producing brochures. Palo Alto, CA: Health Promotion Resource Center.
Adler, E. (1991). Print that works: The first step-by-step guide that integrates writing, design, and marketing. Palo Alto, CA: Bull
Publishing.
Aspen Reference Group. (1997). Community health education and promotion: A guide to program design and evaluation. (C. Schust,
ed.) Gaithersburg, MD: Aspen Publishers, Inc.
Booth & Associates, M. (1995). Promoting issues and ideas: A guide to public relations for nonprofit organizations. New York, NY: The
Foundation Center.
Brigham, N. (1992). How to do leaflets & brochures. Community change, Issue 12, Spring 1992.
Homan, M. S. (1994). Promoting community change: Making it happen in the real world. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publishing
Company.
Sección 15. Crear hojas informativas sobre asuntos locales

 ¿QUÉ ES UNA HOJA DE HECHOS?
 ¿POR QUÉ HACER UNA HOJA DE HECHOS?
 ¿A QUIÉN SE DIRIGE UNA HOJA DE HECHOS?
 ¿CÓMO HACER UNA HOJA DE HECHOS?
Hacer que los hechos sobre temas de salud locales en una comunidad sean públicos se puede realizar
de varias maneras. Una de las formas más fáciles y simples es haciendo una hoja de hechos.
¿QUÉ ES UNA HOJA DE HECHOS?

Una hoja de hechos es una página en la que se listan los puntos más importantes sobre un tema o
asunto. Las hojas de hechos pueden ser diseñadas casi en cualquier forma que se desee, siempre y
cuando mencionen los factores más importantes que se quieran incluir. Se puede hacer una hoja de
hechos con información básica o se puede hacer una serie de hojas refiriéndose a diversos hechos.
¿POR QUÉ HACER UNA HOJA DE HECHOS?

Las hojas de hechos son fáciles de hacer y entender.
No hay necesidad de tener una frase pegajosa (a menos que ya tenga una) o de escribir un ensayo
largo y elocuente discutiendo un caso. Con una hoja de hechos, simplemente se puede dejar que los
hechos hablen por sí mismos.
Las hojas de hechos pueden hacerse muy rápidamente.
Se puede desarrollar una hoja en un día, mientras que otros métodos más elaborados de publicar
información (como anuncios publicitarios o carteles), tomarían mucho más tiempo.
¡Las hojas de hechos son baratas!
Por supuesto se necesita fotocopiarlas y contar con personal o voluntarios para distribuir el material,
pero éstos son los únicos costos reales involucrados en la creación de las hojas de hechos.
¿A QUIÉN SE DIRIGE UNA HOJA DE HECHOS?

¡Casi a cualquier persona! Las hojas de hechos pueden ser distribuidas al público en general o a una
cierta audiencia. Pueden entregarse en eventos comunitarios, reuniones públicas, reuniones de
organismos gubernamentales, como el gobierno municipal, o cualquier otro lugar donde se reúna o
se encuentre el público meta.
La hoja de hechos puede estar dirigida a cualquiera de los siguientes tipos de audiencia:
 Organizaciones cívicas
 Grupos empresariales
 Organizaciones a nivel local
 Mesas de discusión escolares
 Sindicatos de trabajadores
 Grupos escolares de padres y maestros
 Organizaciones religiosas
 La prensa local (editores, mesas editoriales o simplemente el grupo de reporteros que cubren
normalmente estos grupos o iniciativas)
 Organizaciones de salud
 Entidades de gobierno o municipalidades
 Donantes
¿CÓMO HACER UNA HOJA DE HECHOS?

PENSAR EN EL MENSAJE QUE SE DESEA TRANSMITIR.
¿Se quiere que la gente entre en acción? ¿Explicar un tema complicado? ¿Proveer evidencia
comprobable para una agencia de gobierno o prensa? Se debe pensar en cuál es el propósito de la
hoja de hechos y cuál sería la mejor forma de exponer el asunto. Por ejemplo, si se desea recaudar
fondos para un proyecto de arte público, entonces pueden mencionarse hechos que demuestran
cómo las obras de arte públicas contribuyen al valor de la propiedad y al detrimento de la
criminalidad.
DETERMINAR A QUÉ AUDIENCIA ESTÁ DIRIGIDA LA HOJA DE HECHOS.
Es necesario hacerse las siguientes preguntas:
 ¿A quién se le va a dar la hoja de hechos?

 ¿Qué clase de información le va interesar más a ese grupo?
 ¿Qué clase de reacción se quiere que tenga la gente?
Por ejemplo la gente de negocios, tiende a querer números. El público en general y la prensa tienden
más a interesarse en el lado humano de la historia (debido a que el público en general es la
audiencia) y con esto, en el efecto que tiene el tema sobre la gente en general.
CLASIFICAR LA EVIDENCIA .
Tal vez ya se tengan cantidades de información concreta y confiable y sólo se necesita buscar entre
todo para decidir cuál es la que se desea incluir en la hoja de hechos. Tal vez se tiene una serie de
datos proporcionados por otra coalición o grupo nacional y se necesita decidir cuáles son las que
funcionarían mejor para la iniciativa en cuestión. Si no se tienen todas las conjeturas hechas, se
necesitará hacer un poco de investigación.
Éstas son algunas fuentes posibles:

 La televisión y la radio
 Periódicos y revistas
 Publicaciones o informes de reuniones y conferencias
 Cartas y publicaciones de otros grupos comunitarios
 Organizaciones e institutos nacionales
 Internet (búsquedas en la red, grupos de investigación de sitios oficiales, etc.)
 Fuentes de gobierno (registros públicos, etc.)
¡Verificar, verificar, verificar!
Esto es sumamente importante y en general, simplemente significa buen juicio. Es necesario

asegurarse de verificar la veracidad de los hechos, lo cual requiere que provengan de fuentes
acreditadas y actualizadas.
Asegurarse de que los hechos provienen de una fuente acreditada: No se debería utilizar
información que no sea de una fuente válida (una que indique de dónde proviene la información). Si
no se tiene una fuente válida ¿cómo se sabe que la información es verdadera? Se debe conocer la
fuente y saber si ésta es confiable. ¿Tiene la fuente algún tipo de prejuicio que haga que los hechos
sean cuestionables? Por ejemplo, ¿Algún dato de bajo índice de fumar en adolescentes proviene de
un instituto de investigación financiado por una fuerte Compañía de Tabaco? Si se encuentra algún
hecho en un sitio Web, ¿es el sitio una organización o agencia respetada o pertenece a un ente
privado o a un grupo claramente parcial? De ser posible, se debe buscar una fuente secundaria que
pueda verificar el hecho.
Ejemplo: La importancia de una fuente acreditada.
Usar una fuente no confiable.
Hace algunos años, para refutar una propuesta de cambio al código de derechos humanos de la
ciudad de Lawrence, Kansas, la cual abogaba por la igualdad de derechos de las personas
homosexuales, un grupo de activistas en contra de la homosexualidad citó hechos de un estudio del
investigador Dr. Paul Cameron. Sin embargo, una investigación de los opositores encontró que las
estadísticas de Cameron nunca fueron aceptadas por ninguna corriente psicológica o psiquiátrica ni
por ninguna organización social o epidemiológica, y que el investigador había sido expulsado de la
Asociación Estadounidense de Psicología en 1983 por emplear metodología cuestionable y por
incumplimiento del código ético. No hay necesidad de decir que el gobierno de la ciudad desechó el
estudio de Cameron cuando se decidió votar por el tema.
Usar información acreditada.
Texas contra la Violencia Armada, una organización para el control de armas en Houston, estaba
intentando probar que una ordenanza para reducir el acceso de niños a armas había sido efectiva y
que debía hacerse ley. El grupo citó un estudio a largo plazo en el cual se comparaba un periodo
antes de que se pasara la ordenanza y otro periodo una vez que ésta estaba establecida. El número
combinado de incidencias bajó de 34 a 10. Las muertes involuntarias disminuyeron de 21 a 1. El
estudio fue realizado por cuatro investigadores locales respetados (tres de los cuales tenían
doctorado) y sus resultados fueron tomados seriamente por el público.
Asegurarse de que los hechos estén actualizados. La información que se tiene acerca de la tasa de
cáncer de seno puede ser un dato lo suficientemente interesante para incluirlo en la hoja de hechos,
pero ¿qué pasa si el dato es de 1964? Revise las fechas, y si los hechos pertenecen a diferentes
fechas, se deben tomar los más recientes, siempre que sea posible.
RESUMIR LA INFORMACIÓN.
Es necesario revisar toda la información factual que haya reunido y seleccionar lo más importante o
que puede llamar más la atención, entonces se debe decidir qué se va a usar.
Los hechos que se utilicen deben ser relevantes. Una hoja de hechos no tiene valor si los datos que se
presentan no se ajustan o no se relacionan directamente con el tema. Digamos, por ejemplo, que la
iniciativa trabaja en un programa de preparación pre-universitario para adolescentes de bajo ingreso.
El programa no se enfoca en ninguna raza en particular; cualquier estudiante cuyo ingreso familiar
está dentro del patrón establecido califica. Podría pensarse conveniente utilizar estadísticas
relacionadas con la tasa de estudiantes hispanos que terminan la universidad, sin embargo, aunque
se tenga a muchos estudiantes hispanos en el programa, estas estadísticas no servirían, ¿por qué?
Porque no todos los estudiantes son hispanos y porque el problema principal con el que trata el
programa es la pobreza no la raza. Sería más útil utilizar información referente a la tasa de graduados
universitarios de bajo ingreso, ya que éste es el enfoque del programa.
DECIDIR CÓMO DISEÑAR LA HOJA DE HECHOS.
¡Solo los hechos, Señores y Señoras! Las hojas de hechos no deben ser largas misivas. Un lado de una
hoja de papel de 215.9 x 279.4 mm. es suficiente. Para hacerla más llamativa, puede utilizar papel de
colores brillantes o alguna ilustración (debe usarse con cautela, piense que la hoja debe ser tomada
en serio). Una introducción corta, de un párrafo, puede incluirse si se desea, pero no es
absolutamente necesario. El enfoque es en los hechos. Se necesita encontrar una forma simple de
presentar la información. Se podría usar un diseño simple que incluya “¿quién?, ¿cómo?, ¿dónde?,
¿por qué?”, o un lista con viñetas. Consulte los ejemplos al final de la sección.
CITAR LAS FUENTES.
La hoja de hechos será más verosímil si se le puede indicar a la gente de dónde proviene la
información.
Ejemplo: Cómo citar las fuentes.
Usar notas de pie de página:
La edad promedio a la que un prisionero federal dispara un arma por primera vez es a los 13 años (1).
(1) Fuente: Departamento de Justicia.
Usar paréntesis:
La edad promedio a la que un prisionero federal dispara un arma por primera vez es a los 13 años
(Departamento de Justicia de EE.UU.).
Incluir el hecho en la redacción:
De acuerdo con el Departamento de Justicia de EE.UU., la edad promedio a la que un prisionero
federal dispara un arma por primera vez es a los 13 años.
EXPLICAR EL SIGNIFICADO DE LOS HECHOS.
Algunos hechos hablan claramente por sí mismos. Sin embargo, si se tiene algún hecho o dato que se
desea incluir, el cual no es completamente claro, se debería tomar un par de renglones más para
explicar qué significa y cómo se ajusta al tema. Por ejemplo, el hecho que se utilizó en el cuadro
anterior habla por sí mismo. Sin embargo si el hecho fuera, “Dos de cada tres estudiantes del Colegio
X han probado la marihuana”, se puede reforzarlo con algún otro hecho que se relacione con el
asunto que se trata, como, “Y solo uno de cada tres está involucrado en actividades deportivas, lo
cual significa que los adolescente que no pertenecen a equipos de fútbol, baloncesto o volleyball, son
los que más han probado la marihuana”.
COSAS QUE SE DEBEN EVITAR:
 No utilizar demasiados porcentajes: Un dato estadístico representado en forma de porcentaje puede

resultar confuso. Si es posible, póngalo en forma de fracción. Por ejemplo: “66.2% de las mujeres
adultas en cualquier ciudad, no se hacen un auto-examen de mama”. Este hecho puede ser más claro
diciendo, “alrededor de dos tercios de las mujeres adultas en cualquier ciudad, no se hacen un auto-
examen de mama”.
 No exagerar la verdad: Exagerar hace parecer deshonesto. Está bien redondear un dato al entero más
cercano o usar promedios, pero hágalo de manera precisa.
 Evitar encuestas o sondeos sin respaldo científico: Datos de este tipo de fuentes pueden resultar
imprecisas. Por ejemplo, las encuestas hechas en Internet no son representativas del público en
general como un todo. Los encuestados son únicamente personas con acceso a computadoras y la
habilidad y el conocimiento necesarios para navegar en Internet, lo que por supuesto no toma en
cuenta a la gente desaventajada económicamente o sin destrezas tecnológicas. Si se utilizan
resultados de sondeos o encuestas, apéguese a los que han utilizado métodos de investigación
reconocidos para garantizar la representatividad de la muestra.
 No repetir: El lector de la hoja de hechos se aburrirá si se hace esto. Si se tienen estadísticas de la tasa
de accidentes por ebriedad de los últimos 10 años, es mejor usar un promedio o rango simple, que
listar cada año individualmente.
 No agobiar al lector con demasiados hechos: Si es posible, mantenga toda la información en un lado
de la hoja. Incluir todos los hechos que se encontraron puede ser tentador, pero escoja los más
importantes y deje el resto. Si se tienen tantos hechos que es imposible hacer eso, piense en crear una
serie de hojas de hechos con diferentes temas.
PARA RESUMIR
Las hojas de hechos pueden ser una manera fácil de transmitir información rápida y eficazmente al
público. No hay una única manera de hacer las hojas de hechos. Consulte los diversos ejemplos en las
páginas siguientes y decida qué formato se apega más a lo que su iniciativa está haciendo. Trate de
no emplear demasiado tiempo en los detalles.
Contributor
Chris Hampton
Recurso impreso
Brigham, N., with Catalifo, M., & Cluster, D. (1991). How to do leaflets, newsletters, and newspapers. Detroit, MI: PEP Publishers.
Capítulo 7.
Fomentar la participación en el trabajo
 Sección 1. Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
 Sección 2. Promover la participación entre grupos diversos
 Sección 3. Métodos para contactarse con participantes potenciales
 Sección 4. Redactar cartas para participantes potenciales
 Sección 5. Contactarse personalmente con participantes potenciales
 Sección 6. Incluir a personas claves e influyentes en la iniciativa
 Sección 7. Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
Sección 1. Crear un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
 ¿QUÉ ES UN PLAN?
 ¿POR QUÉ DEBERÍA USTED DESARROLLAR UN PLAN?
 ¿CÓMO DESARROLLA USTED UN PLAN?
Así pues, ¿Usted desea atraer algunos miembros hacia su club u organización? ¿Por qué? ¿Está usted
cansado y hastiado de intentar hacerlo todo usted mismo? ¿Alguien le ha recordado que dos cabezas
son mejor que una? Puede ser que realmente no importe por qué usted ha decidido intentar atraer
más miembros a su organización. Pero lo que si importa que usted tenga un plan.
Desarrollar un plan para captar miembros hará que su vida sea mucho más fácil. Esta sección
intentará mostrarle cómo hacerlo.
¿QUÉ ES UN PLAN?
Planificación es un modo de organizar acciones que probablemente conducirán a alcanzar una meta.
Cómo ? Suministrando una dirección clara y un planteamiento a seguir –proporcionar un método
para su confusión, por así decirlo.
Desarrollar un plan para reclutar a miembros hará que usted se pregunte algunas preguntas muy
importantes a usted mismo. Estas cuestiones son básicas para cualquier esfuerzo de contratación. Y
sus respuestas para estas cuestiones serán los componentes básicos para su propio plan de
contratación. Estas son:
 ¿Por qué usted quiere o necesita miembros?

 ¿Cuántos miembros necesita usted?
 ¿Qué clase de miembros necesita usted?
 ¿Quién va a encontrar y captar a los nuevos miembros?
 Dónde están los nuevos miembros?
 ¿Cuándo es un buen momento de buscar nuevos miembros?
 ¿Cómo debe usted acercarse a miembros potenciales?
 ¿Qué ocurre si usted consigue un sí , un quizás, o un no?
 ¿Cuáles son algunos obstáculos con los que usted puede tropezar? ¿Y cómo los supera
usted?
Ejemplo: una organización con necesidad de participación creciente sobre la acción de comunidad
Mi organización de vecinos quiere limpiar la zona alrededor de un edificio abandonado en nuestro
vecindario para que no exista tal monstruosidad y los traficantes de drogas se marcharán. ¿Pero
cómo vamos a hacerlo? Tenemos que encontrar a las personas, pero todos estamos muy ocupados y
nunca hemos hecho esto antes.
También, esto podría ser sólo el origen. Podríamos desear que nuestra organización creciera hasta
ser lo suficientemente grande para limpiar todas las monstruosidades de la ciudad. ¿¡No sería eso
asombroso!? Pero eso indudablemente llevaría más miembros de los que podremos reclutar
nosotros mismos. En tal caso podría ser mejor desarrollar una coalición o sociedad de colaboración.
Entonces tendremos el potencial de personas que necesitamos. ¿Pero cómo podemos hacer eso?
He aquí el punto clave: sin considerar si estamos tratando de reclutar a miembros que hablan en
nombre de sí mismos, o miembros que hablan por organizaciones enteras, nos ayudará que hagamos
un plan, para encontrar a las personas y juntarlas. Responder a las preguntas anteriores nos ahorrará
tiempo a la larga, e incrementará las oportunidades de lograr cualesquiera objetivos que nos pusimos
para nosotros mismos.
¿POR QUÉ DEBE USTED DESARROLLAR UN PLAN?

 Para hacer su vida más fácil, por supuesto. Pero, más específicamente:
 Para ayudarle a usted a trazar una ruta para llegar desde la posición A (una organización con
necesidad de miembros, o una coalición con necesidad de organizaciones miembros) a la
posición B (una organización con los miembros que necesita o una coalición con los miembros a
quienes necesita). Su organización o coalición estará indudablemente casi siempre con
necesidad de nuevos miembros.
 Para hacer su búsqueda de nuevos miembros más eficiente y eficaz. Un plan es importante
porque se concentra en el conjunto de los pasos que usted necesitará alcanzar para conseguir su
objetivo final de reclutar miembros. El estadío de planificación es el momento de determinar
qué acciones llevará a cabo la organización para conseguir su objetivo.
La mayor parte del tiempo los organizadores que buscan miembros habrían tenido mejor suerte
reclutando a miembros potenciales si se hubieran sentado y planeado qué iban a hacer para
conseguir sus objetivos, en lugar de simplemente ir hacia adelante. Un esfuerzo planificado será casi
siempre superior a un intento imprevisto y desorganizado.
Escribir las cosas es muy importante para el proceso de planificación porque usted no quiere
malgastar el tiempo dirigiéndose a las preguntas a las que usted ya ha respondido. Escribir las
respuestas ahorrará un tiempo precioso.
¿CÓMO DESARROLLA USTED UN PLAN?
Volvamos a las cuestiones clave mencionadas anteriormente y vayamos a través de ellas una a una.
¿POR QUÉ QUIERE O NECESITA USTED MIEMBROS?
No basta querer conseguir miembros para su organización. Usted debe pensar por qué usted los
quiere. Usted debe preguntarse a si mismo, "¿En primer lugar, por qué estoy buscando nuevos
miembros?" Su organización puede estar buscando miembros que hablan en nombre de
organizaciones u otros grupos de las personas. Su organización podría necesitar miembros de una
sociedad o coalición quiénes:
 Representan al gobierno local, los sistemas de las escuelas locales, organizaciones religiosas,
organizaciones juveniles, empresas, otras organizaciones de servicios humanos, jubilados, la
policía, grupos de padres, colegios y universidades, etcétera....
 Puede coordinar los esfuerzos de las organizaciones que representan para conseguir objetivos
compartidos (por ejemplo, un evento en la ciudad en el que algunas organizaciones llevan a
cabo las diferentes tareas de embellecimiento de ciudad
 Puede unirse el soporte para los asuntos en los mejores intereses de su organización y
aquellos de las organizaciones que los miembros de su coalición representan
Su organización podría necesitar miembros individuales para:
 Distribuir folletos
 Ayudar en un proyecto específico (por ejemplo, ayudar a limpiar alrededor de un edificio
abandonado)
 Ayudar a organizar y reclutar a otros miembros
 Dar el soporte general a la organización
 Hacer muchas, otras muchas cosas
Usted debe tener algo en mente.... De otro modo usted no habría decidido que en primer lugar
usted necesita más miembros. Piense....y después ¡ESCRÍBALO!
¿CUÁNTOS MIEMBROS NECESITA USTED?
En cuanto usted ha puesto en una lista las razones por las qué está buscando obtener nuevos
miembros en su grupo, usted debe tener una muy buena idea de a cuántos miembros individuales y
miembros que hablan en nombre de organizaciones necesitará usted reclutar.
Por ejemplo: Empezar un plan para incrementar la participación en la acción comunitaria
Pensemos en ejemplo del vecindario de la limpieza a fondo del edificio abandonado. ¿Cuántas
personas necesitamos para limpiar la zona? Es un solar grande, y es muy desordenado. Nos gustaría
conseguirlo terminado en un solo día, así que una mejor conjetura es que llevará al menos a 15
personas.
Hay cinco miembros intransigentes en mi organización y algunos otros alrededor del vecindario han
ofrecido su apoyo si algo ocurriera. Bien, ahora ya hay algo.
Así que sabemos que tenemos que conseguir que diez más personas se comprometan a este
proyecto. Por supuesto, adoraríamos conseguir diez nuevos miembros de larga duración, pero por
ahora sabemos de la necesidad de diez cuerpos más solo para ayudar a limpiar el área.
Está bien, ahora sabemos para qué queremos a nuevos miembros. Y sabemos que necesitamos al
menos diez más. ¡Wow! Esto es simple. ¡Ya estamos empezando a tener un plan! Está bien, ahora
pensemos en grande. Volvamos al esfuerzo amplio de embellecimiento de la ciudad.
Incluso si nuestra organización consigue todas las personas a quienes necesitamos para limpiar la
zona que provocaron inicialmente nuestros esfuerzos de embellecimiento, indudablemente
necesitaremos tener en nuestra coalición miembros que representan a otras organizaciones.
Tenemos que tener miembros que pueden coordinar los esfuerzos de sus organizaciones con el
propósito de que la ciudad completa se ponga hermosa.
¡Excelente! Incluso la idea grande es simple. ¿Qué es lo siguiente?
¿A QUÉ CLASE DE MIEMBROS NECESITA USTED?
No es generalmente una buena idea poner a las personas en categorías, pero en este caso será
provechoso determinar a qué clase de miembros necesita la organización.
Las organizaciones tienen necesidad de muy diferentes tipos de miembros. Como se dijo antes, esto
puede ser especialmente importante cuando se decide si su organización está tratando de
desarrollar la admisión individual de miembros, o se trata de desarrollar una coalición a través de
reclutar a miembros que hablan por organizaciones.
Algunos miembros pueden hablar en nombre de organizaciones o grupos globales de personas y
algunos puede que no. Algunos miembros serán líderes, y algunos no lo serán.
Los miembros de organizaciones funcionan en niveles diferentes. Algunos aparecen más
frecuentemente que otros; algunos están más comprometidos que otros; y algunos tienen otras
cosas a las que atender en sus vidas que tendrán prioridad sobre la organización ahora y más delante
de nuevo. Podemos usar todas estas clases de miembros, así como miembros con muy diferentes
tipos de habilidades.
Miembros que hablan en nombre de grupos globales de personas son especialmente provechosos
porque a través de su admisión su organización obtendrá el acceso para las personas que pueden
ayudar en niveles diferentes.
Las organizaciones estarán a menudo acudiendo a reclutar miembros con destrezas variadas. Sin
embargo, a veces un proyecto requerirá que los miembros cuenten con habilidades específicas.
Si hay una habilidad específica que su organización está buscando para ayudar a conseguir sus
objetivos, su organización o coalición pueden desear reclutar a miembros que hablan para
organizaciones con alguna destreza en esas áreas.
En cuanto a desarrollar un plan para reclutar miembros, usted debe determinar qué clase de
miembros está usted buscando.
¿QUIÉN VA A ENCONTRARLOS Y CONSEGUIRLOS?
Una cuestión importante. Bien, ¿a quién ha conseguido usted? Si es usted a solas, usted tiene su
obra hecha indudablemente para usted. Pero incluso si usted tiene una pequeña legión de
reclutadores, usted probablemente todavía tendrá su obra hecha para usted. Es una gran tarea. Por
el momento, sin embargo, usted debe saber a quién está usted buscando, si hablan para sí o para
organizaciones, y a cuántas personas necesita usted.
Determinar quién encuentra y consigue a los nuevos miembros es esencial para su planificación.
Usted y sus ayudantes pueden planear juntos los enfoques que usted usará para conseguir las
personas a quienes usted necesita.
No sea tímido a la hora de delegar la responsabilidad. Si usted tiene personas disponibles para
ayudarlo a reclutar, haga a esas personas tan útiles como sea posible. Asigne las tareas de
contratación diferentes a personas diferentes. No diga sólo a todo su personal que salgan a buscar
miembros. Eso malgastará su tiempo y posiblemente también el de los miembros potenciales.
Regresando al ejemplo de limpieza a fondo, podríamos haber decidido que hay algunas personas con
algunos talentos específicos o recursos que podían ayudarnos en nuestra limpieza a fondo, y en la
organización del vecindario en general.
Divida la tarea de búsqueda de miembros. Sabemos que necesitamos a algunos vecinos con
herramientas de jardín, y alguien con una camioneta de reparto sería indudablemente provechoso.
Asegúrese de que usted distribuye la búsqueda de miembros. Tom con la camioneta de reparto no
será feliz si todos los cinco miembros del grupo le piden que ayude. Después de todo, usted quiere
pedir apoyo, pero no ser demasiado agresivo. También, su organización puede parecer muy
desorganizada si nadie parece saber qué están haciendo los demás.
Así que formule quién estará reclutando a quién.
Y en el caso del embellecimiento global de la ciudad, su organización puede desear buscar a
miembros que hablan en nombre de organizaciones que tienen destrezas especiales o recursos que
serán provechosos para conseguir sus objetivos. Por ejemplo, una ferretería, una asociación de
jardinería, un club de arte, y un florista pueden todos ellos ser especialmente provechosos.
¿DÓNDE HAN DE SER ENCONTRADOS LOS NUEVOS MIEMBROS?
Sinceramente, por todos lados. Pero usted ya debe saber quién o por lo menos qué tipo de nuevos
miembros está buscando usted. Ahora usted puede centrarse en donde busca usted. Trate de hacer
una lista de lugares donde puede estar el tipo de personas y/o organizaciones que usted está
buscando.
Ejemplo: usted está buscando construir una nueva casa-club para algunos niños de vecindario y nadie
en su organización es bueno en la construcción. ¿Qué destreza sería útil en un nuevo socio?
Habilidades para construir, por supuesto.
Ahora que usted tiene esta información, Úsala. Encuentre dónde pueden estar las personas con las
habilidades de construcción, váyase allí y pida apoyo. Examine las Páginas Amarillas en busca de
ferreterías, sindicatos de construcción y contratistas en su comunidad. Piense en otros clubes,
organismos y organizaciones en su comunidad donde las personas con las habilidades de
construcción pueden ir.
Por ejemplo: pensemos otra vez en grande. Quizás su organización empezó deseando construir una
casa club para un grupo de niños de vecindario, pero todos ustedes se pusieron tan entusiastas con el
proyecto que su organización decidió constituir una coalición para promover las actividades del club
joven.
Ahora usted puede no desear reclutar a miembros con las habilidades de construcción solamente,
usted también desearía reclutar a miembros que hablan para organizaciones, sindicatos, los servicios
comunitarios, y las empresas locales y corporativas que pueden desear involucrarse. Después de
todo, a su organización probablemente le gustaría conseguir todo el apoyo que pudiese.
No se olvide. Usted no sabrá quién quiere verse involucrado a menos que usted pregunte.
sí que defina a quién le gustaría tener como miembro su organización. Entonces....
Haga una lista y escribala.
¿CUÁNDO ES UN BUEN MOMENTO PARA BUSCAR NUEVOS MIEMBROS?
¿Bien y qué tal ahora? Cualquier organización debe siempre buscar nuevos miembros. Sí, algunos
momentos son mejores que otros. Es más fácil reclutar a miembros cuando su organización está
dando apoyo a un proyecto o asunto especial. Encuentre un gancho (algo para atraer a las personas
hacia su asunto específico, la causa, o la organización). Los ganchos son útiles.
Pero también hay para una organización muchas ocasiones especiales de buscar a nuevos miembros
o para una coalición de buscar nuevas organizaciones miembro. Algunos de ellos incluyen cuándo
usted está:
 Asumiendo una nueva iniciativa

 Quiere legar a ser más fuerte en la comunidad
 Empezar una campaña de publicidad / recaudación de fondos
 Reemplazar a ex miembros
Si su organización no tiene una necesidad específica de nuevos miembros pero está tan sólo
esperando que un buen asunto o suceso lo ayuden empezar una campaña de reclutamiento, hay
ciertas clases de asuntos que a menudo captan la atención y el apoyo. Éstos los asuntos incluyen:
 Niños
 Justicia
 Salud
 Inocuidad/Seguridad
 Trabajos
¿Algunos de estos asuntos están relacionados con su proyecto? ¿En qué otros asuntos pueden pensar
usted?
Para su plan usted debe determinar cuándo empezará activamente a buscar a nuevos miembros.
Desarrollar un cronograma demostrará ser provechoso. Ponga objetivos.
Usted también puede necesitar saber cuán pronto usted necesita a sus nuevos miembros. Usted
podría tener un suceso grande inminente, como un acontecimiento social para recaudación de
fondos, para el que usted sabe que necesitará a más miembros. En tal caso, usted podría querer crear
un cronograma con su plan de la acción.
Por ejemplo: nuestro grupo tiene que tener 30 nuevos miembros en nuestra organización antes de
nuestro baile anual en enero. Ahora es septiembre. Así que, trataremos de reclutar al menos 15
nuevos miembros antes de mediados de octubre. Tiene sentido para nosotros apuntar un poco alto
así que estaremos bien incluso si nos quedamos un poco cortos. Nuestro grupo se reunió y creó el
siguiente cronograma:
Septiembre Octobre Noviembre Diciembre

Señalar objetivos Continuar
Reunirse con
para reclutar buscando
Desarrollar un plan de representantes de
organizaciones soporte.
reclutamiento. organizaciones
miembro o ¡Cuánto más
miembro.
representantes. mejor!
Empezar a reclutar
Continuar la
miembros u
Nos reuniremos reunión y el
organizaciones para la
para mantener el reclutamiento.
coalición. El objetivo
interés de los Recuerde, nuestro
es haber reclutado a
nuevos miembros. objetivo es 30. Pero
15 miembros antes
¡no pararse allí!!!
de mediados de mes.
Si estamos teniendo
problemas - revisión Seguir reclutando.
de tácticas.
Recuerde desarrollar su plan para reclutar miembros antes de que usted empiece a hacer el trabajo
en realidad. Usted no quiere gastar una horrible cantidad de tiempo cambiando de táctica a táctica
tratando de conseguir sus objetivos sin mucha suerte. Asegúrese de que su búsqueda de nuevos
miembros sea organizada. No se olvide de hacer un plan y escríbalo.
¿CÓMO DEBE USTED ACERCARSE A MIEMBROS POTENCIALES?
Ahh, el enfoque. Imaginemos que aunque nuestro grupo se siente muy enérgico sobre nuestro
proyecto (en este caso de limpiar la zona desordenada), no puede parecer tan atractivo a los otros
como nos lo parece a nosotros. Conseguir que nuevas personas se involucren con el proyecto o grupo
suena tan fácil como reunirse con un socio de toda la vida es decir en un bar.
Así que es importante diseñar un enfoque cuidadosamente. Mire este ejemplo:
"Hey, ¿usted quiere salir el domingo para recoger la papelera y limpiar graffitis de paredes con
algunas personas a quienes usted escasamente conoce?"
¿No es improbable recibir una respuesta muy favorable? Tal vez éste es un poco mejor:
"Hola, usted vive en nuestro vecindario también, ¿no? Lo he visto un poco por aquí. Bien ¿usted
conoce la zona desordenada alrededor de la vieja cámara que hace a nuestro vecindario parecer un
solar de estacionamiento después de un mercadillo? Un grupo de nosotros va a conseguir limpiarlo
juntos el domingo y luego tendremos una comida en la casa de Shawn Barge."
Podría ser una buena idea personalizar sus metáforas si usted conoce a la persona a quien usted está
tratando de reclutar. Por ejemplo, para un admirador de deportes:
"...Hace que nuestro barrio parezca el solar de aparcamiento de un estadio de fútbol un domingo tras
el partido.”
¿Recuerda usted cuándo está tratando de convencer a las personas para que ayuden que ellos
necesitan sentir que van a conseguir algo con eso? La satisfacción, las nuevas destreza, la satisfacción
personal, etcétera. Usted quiere hacer a los miembros potenciales sentir como si limpiar el jardín les
beneficiará porque también viven en ese vecindario.
Las coaliciones que desean atraer organizaciones miembro deben ser cuidadosas en dar a las
organizaciones que están tratando de reclutar las razones obligatorias para reunirse con la coalición.
Ésta es otra razón de por qué es especialmente importante un plan. Las organizaciones no querrán
involucrarse con un esfuerzo desorganizado e ineficiente.
QUÉ HACER SI USTED CONSIGUE UN SÍ, UN QUIZÁS, O UN NO.
¡Si usted consigue un sí, fenomenal! En primer lugar usted indudablemente ya debe saber por qué
ha reclutado a esta persona. Sólo asegúrese de que usted pueda decir al nuevo socio o la
organización qué será necesario y cuándo.
Un tal vez también es muy bueno. Un “tal vez” le muestra que esta persona u organización no están
totalmente sin interés en la causa. Manténgase en contacto con aquellos que dicen " tal vez." Tal vez
estarán interesados en asociarse más tarde, o se involucren en una actuación diferente ahora.
Un no....bien, usted no puede ganar siempre. Usted debe también intentar distinguir un "No" de un
"No por el momento." Usted podría haber preguntado en un mal momento; después de todo, usted
no sabe todo que está ocurriendo en las vidas de todos. Si usted no consiguiera la puerta cerrada en
su cara, usted podría desear intentarlo otra vez después. Usted nunca sabe cuándo alguien podría
tener un cambio de idea.
Sea lo que sea que alguien le diga, no sea atrapado por la sorpresa. Piense por adelantado qué dirá
usted después.
OBSTÁCULOS
Anticipe obstáculos que pueden ocurrir. Las cosas no discurren generalmente de modo perfecto y
algo puede (y a veces lo hace) ocurrir. Esté preparado para superar los posibles obstáculos. Un
corredor de obstáculos no se preocupa por tropezar con obstáculos; los salta. Usted también debe
estar preparado para hacerlo.
Las futuras secciones le ayudarán a usted para que encuentre las técnicas que ayudarán a hacer de su
plan un éxito. Para más información, vea los Temas Relacionados listados al final de esta sección.
Contributor
Rob Kramer
Recurso en línea
Community Building Institute at Xavier University features success stories that focus on volunteer involvement in building community.
Community Service.org provides information, encouragement, and online discussions to empower people to get involved in the
community.
Idealist, a project of Action without Borders, posts volunteer opportunities around the globe. Topical discussion boards include a
volunteering focus.
Independent Sector is a national leadership forum, working to encourage philanthropy, volunteering, not-for-profit initiative and
citizen action that help us better serve people and communities.
The International Association for Volunteers offers training and information to encourage and strengthen volunteering worldwide.
Network for Good helps nonprofit organizations reach new audiences through Internet strategies. You can recruit volunteers online
using a volunteer match database.
Service Leader offers guidance on all aspects of managing volunteers, as well as advice on becoming a volunteer. A virtual (online)
volunteering link is also offered.
The United Nations Volunteers Program supports human development globally by promoting volunteerism and mobilizing volunteers.
A practical toolkit, Measuring Volunteering, is available in Adobe Acrobat format.
Volunteer Match is a nonprofit, online service that helps interested volunteers get involved with community service organizations
throughout the United States.
Recurso impreso
Homan, M. (1994). Promoting community change: Making it happen in the real world. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publishing
Company.
LISTA DE VERIFICACIÓN
___Usted comprende que un plan es una manera de organizar las acciones que esperanzadoramente
resultará en la satisfacción de un objetivo proveyendo la dirección y un enfoque a seguir.
Usted comprende POR QUÉ usted debe desarrollar un plan.
___Para hacer su vida más fácil.
___Para ayudarle a usted a trazar un mapa de cómo conseguir llegar desde un punto A a otro B.
___Para hacer su búsqueda para nuevos miembros MÁS eficiente y eficaz.
___Usted sabe por qué usted quiere o necesita miembros.
___Usted sabe a cuántos miembros necesita.
___Usted sabe a qué clase de miembros necesita.
___Usted sabe quién irá a encontrar a los nuevos miembros.
___Usted sabe DÓNDE encontrar a los nuevos miembros.
___Usted sabe cuándo es un buen momento para buscar nuevos miembros.
___Usted sabe cómo acercarse a nuevos miembros.
___Usted sabe qué hacer si usted consigue un SÍ , un tal vez, o un no.
___Usted sabe cómo sortear obstáculos comunes.
Sección 2. Promover la participación entre grupos diversos

 ¿QUÉ SIGNIFICA IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES ENTRE
GRUPOS DIVERSOS?
 ¿POR QUÉ IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES ENTRE GRUPOS
DIVERSOS?
 ¿CUÁNDO IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES?
 ¿CÓMO IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES?
 ¿CUÁLES SON LOS DIFERENTES SECTORES DE UNA COMUNIDAD?
Groucho Marx (un famoso comediante y actor estadounidense) dijo una vez, "Nunca me afiliaría a
ninguna organización que me invitara a ser miembro". Bien, nosotros querríamos a Groucho en
nuestra organización, y si él estuviera vivo) creemos que podríamos conseguir que se nos uniera. Lo
queremos así porque deseamos atraer a miembros de todos los sectores de la comunidad, y de eso
precisamente es de lo que se trata esta sección.
¿QUÉ SIGNIFICA IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES

ENTRE GRUPOS DIVERSOS?
¿Quiénes son los miembros potenciales del grupo o la organización? La respuesta es, “prácticamente
todo mundo". Existen muy pocas personas en la comunidad que nunca podrían ser miembros, lo cual
constituye un punto sorprendente y provechoso a tener en cuenta. En realidad, prácticamente
todos podrían volverse miembros si verdaderamente así se desea y si se trabaja arduamente para
que se afilien.
Por supuesto, (probablemente) no se desee atraer a todos en la comunidad, ya que, por más
ambiciosos que seamos, todos tenemos límites. Probablemente se desee mantener al grupo en una
dimensión maniobrable. Al mismo tiempo, es buena idea mantener los ojos bien abiertos en todas las
partes de la comunidad para encontrar miembros potenciales.
Esta sección ayudará a explicar por qué. Después, mostrará cómo identificar los diversos sectores
de una comunidad y luego a comenzar a preparar una lista diversa y extensa de miembros
potenciales – gente que podría apoyar y trabajar por la causa.
¿POR QUÉ IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES ENTRE

GRUPOS DIVERSOS?
A continuación presentamos cuatro razones excelentes:
 Porque si se puede atraer a esa clase diferente de miembros al grupo, éste será más
representativo de la totalidad de la comunidad; el grupo estará listo para ganar apoyo más
amplio en la comunidad.
 Porque con un número de miembros multi-sectoriales, probablemente se expresarán y
discutirán más opiniones diferentes; eso significa que podrán tomarse mejores decisiones.
 Porque un diverso número de miembros multi-sectoriales normalmente representa también
una afiliación más amplia – se tendrá por consiguiente más talento, y además más especies de
talento variado a disposición de la organización.
 Porque los contactos y conexiones establecidos en un grupo diverso y multi-sectorial
conducen a nuevos vínculos con la comunidad. Además, estos vínculos pueden fomentar nuevas
iniciativas comunitarias que de otra manera nunca podrían haber existido.
¿CUÁNDO IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES?

La respuesta es, en cualquier momento... sin embargo, será un momento especialmente adecuado
cuando se esté:
 Comenzando una campaña para aumentar el número de miembros

 Llevando a cabo una campaña
 Queriendo expandir la afiliación de miembros o ampliar la base de miembros
La afiliación no tiene temporadas; se puede pensar en ella los 365 días del año. El mejor momento
para hacerlo podría ser ahora mismo.
¿CÓMO IDENTIFICAR PARTICIPANTES POTENCIALES?

Es un proceso muy simple. Consta de dos pasos:
 Conocer los diferentes sectores de la comunidad. (Vea el encabezado más adelante)

 Identificar y hacer una lista de los principales miembros potenciales dentro de cada sector.
(Vea el encabezado siguiente al mencionado anteriormente)
Aquí existe la suposición de que luego de haber localizado a los miembros potenciales, se irá tras
ellos y se trabajará para reclutarlos para la causa. Identificar a esos miembros y luego detenerse allí
tiene poco valor; lo que se necesita es ponerlos a bordo. La identificación es sólo una parte del
proceso. Las estrategias y técnicas para acercarse a miembros potenciales, una vez que se hayan
encontrado, se abordan en las próximas secciones de este capítulo, Escribiendo Cartas a Participantes
Potenciales y Contactando Personalmente con Participantes Potenciales.
¿CUÁLES SON LOS DIFERENTES SECTORES DE UNA

COMUNIDAD?
Los sectores de una comunidad son sus partes componentes básicas. Prácticamente todo lo que
existe tiene tales componentes. Los seres vivos tienen órganos y células; las naciones, pueblos y
ciudades; las galaxias, estrellas. En una comunidad las partes componentes básicas son generalmente
llamadas sectores.
Piense en los sectores como los pedazos de una torta. Aquí presentamos un modo de rebanarla.
INSTITUCIONES SOCIALES
 Entre estos sectores los principales son los que llamamos instituciones sociales. Éstas son
estructuras sociales amplias y poderosas, las cuales en gran medida guían y controlan la vida de
la comunidad. En cualquier comunidad probablemente entre éstas se incluyan:
o Escuelas, especialmente escuelas públicas, colegios y universidades locales y
posiblemente escuelas privadas y parroquiales.
o Iglesias, las cuales además pueden incluir organizaciones y grupos dentro de ellas – y
paralelamente grupos de distintas religiones o ecuménicos.
o Empresas, particularmente grandes empleadores y/o negocios productivos, que
actúan individualmente o a través de grupos colectivos, como por ejemplo la Cámara
de Comercio.
o Medios Publicitarios, incluyendo periódicos locales, radios y estaciones de TV locales,
televisión por cable local y otras publicaciones comunitarias locales.
o Gobernaciones locales o provinciales; en algunos casos también gobernaciones de
distrito.
Éstos son cinco sectores clave (o cinco grandes porciones de la torta). ¿Debería alguno de ellos, o
eventualmente todos, estar representado en el grupo? Posiblemente. Las desventajas parecen pocas.
Las ventajas son que ellos pueden otorgarle al grupo poder y alcance adicionales. Esto es un gran
beneficio para el grupo, lo cual debe ser considerado cuidadosamente. Por lo menos, los miembros
potenciales deberían ser listados de entre estos sectores claves; luego se puede decidir cuánto se
desea perseguir a cada uno de ellos. Puede haber otras instituciones sociales que se consideren
importantes. Agréguelas a la lista.
OTRAS ORGANIZACIONES COMUNES.
Existen otras organizaciones importantes, o sectores menores, que son del mismo modo comunes a
la mayoría de las comunidades. A continuación se encuentran algunas de ellas:
 Clínicas  Organizaciones de padres-maestros

 Centros de cuidado  Asociaciones profesionales
 Clubes o asociaciones  Escuelas profesionales
étnicas  Grupos recreativos
 Grupos de pasatiempos  Grupos religiosos
 Hospitales  Asociaciones de servicio (El Club
 Autoridades de la Rotario, etc.)
vivienda  Agencias de servicio social
 Bibliotecas  Grupos de ex -combatientes de
 Grupos vecinales guerra
GRUPOS ESPECIALIZADOS.
También puede haber uno o más grupos especializados en la comunidad, o cerca de ella, que pueden
ayudar a la causa. Este grupo específico dependerá de los propósitos del propio grupo. Supóngase,
sólo como ejemplo, que:
El grupo está interesado en: Entonces un buen grupo para contactar podría ser:
Departamentos recreativos
Entrenadores (en actividad y retirados)
Recreación juvenil
Conjuntos deportivos profesionales
Gimnasios y clubes de salud locales
Comisiones de preservación
Departamentos escolares de biología
Conservación de la vida silvestre
Proveedores de licencias de caza y pesca
Tiendas para actividades al aire libre
Centros de salud mental

Asociaciones de salud mental
Salud mental
Asociaciones de proveedores de servicios
Asociaciones de consumidores
Algunos grupos especializados pueden ser no muy notorios en la comunidad y difíciles de localizar,
pero si se continúa rastreándolos, se los encontrará. El esfuerzo se verá retribuido.
CIUDADANOS INDIVIDUALES.
Finalmente, puede haber ciudadanos individuales que podrían estar interesados en lo que la
organización está haciendo, y a quienes se les podría reclutar para la causa.
Estos son los sectores básicos o partes componentes de la mayoría de las comunidades. A pesar de
que este conocimiento general es provechoso, por supuesto, lo que la organización quiere es no
solamente categorías generales, sino nombres específicos. Entonces, cómo encontrar los nombres
que vayan con las categorías que se elijan?
¿CÓMO HALLAR NOMBRES ESPECÍFICOS?

Cómo hallar nombres específicos? Seguro que desde ahora la iniciativa ya conoce algunos. A menos
que se sea completamente novato, se sabrán varios nombres y fuentes, los cuales constituyen
contactos valiosos. No se necesita comenzar de la nada; pero para cuando la memoria se agota
totalmente, la mayoría de las comunidades cuentan ya con numerosas fuentes entre las cuales elegir.
Las fuentes específicas que tengan mayor sentido utilizar, dependerán de los propósitos del grupo,
del tamaño de la comunidad y del tiempo que se tenga disponible. Básicamente, todo lo que se
necesita es comenzar a reunir las fuentes elegidas y prepararse para examinarlas cuidadosamente. A
continuación se presentan algunos ejemplos:
 Todas las poblaciones tienen sus páginas amarillas, una fuente excelente de información. No
es ninguna mala idea simplemente hojear cada página desde la A a la Z si es necesario. Esto hará
fluir ideas. Algunos buenos puntos generales de búsqueda: las principales instituciones
detalladas más arriba – iglesias, escuelas, diarios, por ejemplo—, así como también
asociaciones, clubes, organizaciones de servicio social. Además se deben destacar categorías en
el área específica de interés. Éstas podrían ser “banqueros”, si el grupo busca un préstamo;
“editores”, si se estuviera haciendo folletos; “abogados”, si se necesitara asesoramiento legal. Es
necesario tener en cuenta también que muchas guías telefónicas listan además servicios locales
en una sección especial de la primera parte.
 Muchas comunidades publican su propia guía urbana con listados similares a los de las
Páginas Amarillas, pero sólo para una comunidad. En ocasiones éstas son vendidas en tiendas.
Otras veces pueden estar disponibles en bibliotecas públicas, en la alcaldía o a través de algunos
grupos que las distribuyen. Las grandes ciudades pueden tener además sus propias guías
vecinales, publicadas por el gobierno de la ciudad o a veces por asociaciones de los barrios. Es
buena idea averiguarlo en los alrededores.
Con mayor frecuencia, las comunidades están creando sus propias páginas domésticas en la red: ¿y la
suya?
 Algunas comunidades tienen sus propias listas de agencias de servicios sociales;

generalmente, una agencia se encarga de distribuirla. Además se pueden localizar mini-
directorios especializados que traten sobre servicios en un área determinada, tal como el
consumo de drogas. En ocasiones también existen directorios en idiomas diferentes. Vale la
pena buscar.
 Algunas comunidades tienen además sus propias listas de organizaciones o clubes locales.
Éstas pueden ser formales o informales, actualizadas o totalmente obsoletas. Un buen lugar
para comenzar a buscar es la biblioteca pública – un bibliotecario amigable y bien informado
podría ayudar mucho (¡quizás ella o él sea también un miembro potencial!).
También existen listas especializadas de cierto género de personas.
 Listas de votantes (disponibles en la Municipalidad).

 Listas de padres con hijos en edad escolar (en teoría, disponibles en los departamentos
escolares; normalmente es información abierta al público).
 Listas de todas las personas del barrio o pueblo por calle – es decir, listas de censos urbanos
(disponibles en las oficinas públicas municipales o biblioteca local).
 Listas de personas en ocupaciones especializadas, tales como fisioterapistas, electricistas, o
arquitectos (disponibles en las sedes centrales más cercanas de asociaciones profesionales o
planillas de registro estatales).
* Tal vez la mejor fuente individual impresa de todas sea el periódico de la comunidad. Esto se debe
mayormente a que la información impresa en directorios se desactualiza rápidamente y el período de
espera entre una guía y otra puede ser fácilmente de un año o más. En cambio, los periódicos son
actuales, fácilmente disponibles y poco costosos. Además, tienen otro gran punto a su favor:
imprimen información que las guías no tienen.
Así, el periódico informará también sobre transacciones inmobiliarias (eso significa nuevos miembros
potenciales en la comunidad), prácticas futbolísticas, la próxima reunión de algún club, las novedades
del Consejo de las Artes o un nuevo ministro en la localidad – en suma un espectro completo de lo
que está ocurriendo en la comunidad.
Todo ello es provechoso, aunque, de principio, mucho podría parecer inservible. Aun así, si se busca
cuidadosamente en el periódico, existen posibilidades de que se encuentre información valiosa cada
semana.
Como se ha indicado, existen abundantes fuentes. Antes de terminar esta sección, mencionaremos
brevemente otras dos fuentes evidentes y tan importantes como cualquiera de las que ya hemos
señalado:
 Existen listas de contacto que se pueden pedir prestadas o canjear con otras personas que ya
han creado sus propias listas, por qué reinventar la rueda?
 Y, por supuesto, se les puede preguntar a amigos y colegas: "¿Quién sería una buena persona
para...?" o "¿A quién llamaría si deseara...?". No dude en preguntar. Ellos podrían saber, y aun
mejor, en ocasiones podrían efectuar la llamada. Estas personas podrían ayudar cuando sea el
momento de poner a ese miembro potencial del lado de la organización.
CREAR LA LISTA DE CONTACTOS

Ya que se tienen identificadas las fuentes, el próximo paso será examinar cada una de ellas y tomar
notas. Más específicamente, se debe anotar (al menos) los nombres, direcciones y números
telefónicos de todos aquellos individuos o grupos que podrían ser miembros potenciales de la
organización.
En cierto modo, la tarea es muy simple – solamente escribir nombres. No obstante, tomará tiempo
hacerlo correctamente. Por eso, se debe reservar ese tiempo y esforzarse en la totalidad y la
precisión. En seguida, exponemos algunos consejos sobre cómo hacer el trabajo más efectivo:
 Ser generoso. Anote más nombres de los que se puedan necesitar. Si se está en duda, como
sea, escríbalo. Siempre se puede acortar gradualmente la lista más tarde.
 Lanzar muchos anzuelos. Nunca se sabe quién se interesará en el grupo; al comienzo es
preferible no hacer caso de prejuicios. ¿Estará interesado X grupo en nuestra iniciativa?
Posiblemente sí o probablemente no, pero otórguele a dicho grupo la oportunidad de decidir.
 Obtener detalles más tarde. A veces se puede tener el nombre de un grupo, pero no de los
individuos principales dentro de él – el director, por ejemplo, o el presidente. Está bien por el
momento. Registre el nombre, la dirección y el teléfono. Más adelante se puede llamar o
preguntar cómo obtener los nombres y títulos de la gente de contacto principal.
 Las destrezas en computación ayudan. Si alguien en la organización tiene buenas habilidades
de computación y puede organizar los nombres de manera que aparezcan en orden alfabético
(o surjan por otras categorías), eso es una verdadera ventaja. Sin embargo, las computadoras no
son necesarias a menos que se trate con miles de personas. Un modesto fichero con tarjetas
pequeñas prácticamente puede generar los mismos resultados, con un probable desembolso
mínimo de efectivo. Las tarjetas también tienen sus ventajas – son portátiles, se puede escribir
sobre ellas y reordenarlas en cualquier momento que se desee.
 Leer el periódico. Si la comunidad tiene un periódico local, suscríbase a él. Al menos asegúrese
de leer un ejemplar cuando aparezca cada número. Se podría hacer más que simplemente leer
el diario – se podría recortar los artículos relacionados con miembros potenciales del grupo. Si
se está decidido con respecto a los miembros, bien se puede encontrar al menos uno o dos
nuevos individuos o grupos potenciales en cada ejemplar. Se pueden conservar dichos recortes
en diferentes carpetas para tenerlos organizados cuando se requieran.
 Priorizar la lista. Cuando se hayan recolectado todos los nombres, póngalos en un orden
prioritario aproximado. Las prioridades deberían basarse en cuánto e desea que esa persona (o
al grupo que representa) se convierta en un miembro de la organización. ¿Qué habilidades o
talentos se necesitan para el grupo? ¿Qué puede contribuir este miembro en particular? Las
respuestas a estas interrogantes requieren reflexión cuidadosa.
Un modo de priorizar es dividir los nombres en listas "A", "B" y "C", con la "A" siendo la prioridad
superior, y de un tamaño aproximadamente similar al número de nombres nuevos que se desee. Por
ejemplo, supongamos que se tiene en la lista un total de 300 nombres. Se desea tener 50 miembros
nuevos. Forme un grupo "A" con 50 participantes y contáctelos primero a ellos.
Advertencia #1: Los nombres se irán modificando. Por lo tanto, la lista requerirá ser actualizada a
menudo. Además se necesitará dedicarle un tiempo constante a esta tarea progresiva.
Advertencia #2: (reiterada): Formar una buena lista de miembros potenciales tomará tiempo y
mucha atención. Puede resultar fácil subestimar la cantidad de tiempo que tomará. No lo haga;
procure no impacientarte si le lleva más tiempo del pensado.
Además, también es fácil subestimar el valor de una buena lista una vez que se tiene. El trabajo
rendirá sus frutos. Cuando se esté listo para comenzar a reclutar miembros, toda la información de
contactos estará ahí a la mano – no habrá nada más que averiguar. Todo lo que se necesitará hacer
será escribir la carta o efectuar la llamada (y tomar nota de los resultados), aunque no siempre esto
resulta tan simple.
La lista de contactos tendrá también otros tipos de utilidad. Se puede utilizarla para enviar
propaganda sobre la organización, para darle publicidad a sus actividades o posiblemente para
recaudar fondos en algún momento. Quizás también sirva para prestarla o intercambiarla con otros
grupos como ayuda y para hacerse una buena reputación con ellos, si así se desea. Si se tiene una
buena lista y otros lo saben, esto abrirá el camino hacia las puertas de la organización. ¡Asegúrese de
que el timbre funcione!
PASOS SIGUIENTES
Por supuesto que una lista es una lista. Aquellos inscritos en ella son miembros potenciales; podrían
nunca haber escuchado sobre la organización. Indudablemente no son aún miembros de carne y
hueso que se presentarán a las reuniones y que harán mientras tanto alguna labor de apoyo. Para
convertirlos en miembros reales se tiene que contactarlos.
Establecer contacto con miembros potenciales no es un asunto casual, sino una forma de cortejo.
Como la mayoría de los galanteos exitosos, éste requiere planeamiento y reflexión. Aprender más
acerca de cómo realizar el mejor contacto
Recursos en línea
Diverse Partners in Planning and Decision Making. By Louise Parker and Drew Betz, Washington State University. Extension.
Eight principles of Public Outreach: Recruiting Diverse Groups to Participate
Reaching Out to Diverse Populations: Opportunities and Challenges. For psychologists, from the American Psychological Association
(APA).
Recruit Participants from Diverse Groups. From Everyday Democracy.
Working with Diverse Cultures. A fact sheet on diversity from the Ohio State University Extension.
___Se tiene en claro POR QUÉ se busca miembros nuevos en este momento.
___Se está seguro de que es un buen momento para buscar miembros nuevos.
___Se puede identificar participantes potenciales en todos los sectores posibles mencionados en esta
sección.
___Se han inspeccionado las páginas amarillas, guías urbanas, la red y otras fuentes mencionadas en
esta sección.
___Se ha preguntado a colegas y amigos.
___Se han anotado tres nombres nuevos.
___Se ha priorizado la lista.
Sección 3. Métodos para contactarse con participantes potenciales

 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PONERSE EN CONTACTO CON LOS
MIEMBROS POTENCIALES?
 ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS PARA CONTACTAR MIEMBROS
POTENCIALES?
 ¿QUÉ MÉTODO DEBERÍA USAR PARA PONERSE EN CONTACTO CON
LOS MIEMBROS POTENCIALES?
Ahora es el momento para que alcances los miembros potenciales—para poner su lista de contacto
en acción (para la forma de elaborar una lista de contacto, consulte Identificando Miembros
Potenciales en todos los Sectores de la Comunidad). Ahora podrás ser capaz de tomar todos estos
nombres que paciente y sistemáticamente ha acumulado de los diferentes sectores de la comunidad
y empezar a hacer algunos contactos.
¿Estás listo o lista? Deberás estar tan listo como nunca antes lo has estado. Estamos por comenzar.
Pero primero, un poco de antecedentes.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PONERSE EN CONTACTO CON LOS

POTENCIALES PARTICIPANTES?
Es importante ponerse en contacto con nuevos miembros simplemente porque ellos por lo general
no son los que van a atravesar la puerta, o van a llegar sin invitarles, es muy difícil que esto pueda
suceder. Normalmente ellos no llegarán a usted o su organización. Deberás llegar a ellos. Para
ponerlo MÁS simple, la mayoría de los nuevos miembros del grupo u organización necesitarán ser
reclutados. La pregunta principal es “ CÓMO debo reclutarlos?”
En realidad, hay dos preguntas separadas aquí. Una que se refiere a los métodos para contactar. Esto
es, ¿cuál forma, o enfoque, se debe de usar para contactar y reclutar nuevos miembros? Y la otra que
se ocupa del contenido de su contacto. Esto es, ¿cuáles PUNTOS debe transmitir su mensaje?
Tomemos estas dos preguntas por turno.
¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS PARA CONTACTAR MIEMBROS
POTENCIALES?
Cuanto contacta con los miembros, hay al menos tres métodos básicos para seleccionar:
 Puede reunirse con ellos en persona.

 Puede llamarles por teléfono.
 Puede escribirles una carta.
Hay otros métodos, también —puede enviarles un fax, un mensaje por correo electrónico. Puede
enviarles una hoja informativa, un volante o folleto. Pero por ahora nos enfocaremos en los tres
métodos principales descritos anteriormente. CÓMO podrá hacer su elección?
¿QUÉ MÉTODO DEBERÍA USAR PARA PONERSE EN CONTACTO
CON LOS MIEMBROS POTENCIALES?
Hay ventajas en cada uno de los métodos y también algunos inconvenientes. Esto es lo que queremos
decir:
CONTACTO CARA A CARA
Nuestra experiencia es que el contacto personal es el que mejor funciona. Los resultados de
investigaciones lo respaldan. Mientras más personal sea el contacto, mayor será la posibilidad de que
pueda tener éxito. Una reunión cara a cara tiene más probabilidad de éxito que una llamada
telefónica y una llamada telefónica puede ser más productiva que una carta.
¿Significará esto que debe hacer contacto cara a cara en todos los CASOS ? No necesariamente. Esto
es porque:
 El contacto personal, especialmente el cara a cara, toma tiempo. Suponga que quieres hacer una
reunión: toma tiempo el tener lista la reunión (asumiendo que esta organizando una de antemano),
toma tiempo viajar a la reunión y toma tiempo reunirse. Puede que usted simplemente no tenga este
tiempo para cada uno de los miembros potenciales.
 El contacto personal no siempre es posible. La persona que con la que se quiere reunir puede no estar
disponible para verle, o francamente no está interesada en verle. Esto es especialmente cierto SI su
miembro potencial tiene una posición muy visible o importante y si su grupo tiene poca visibilidad en
la comunidad o si es desconocido para su este posible miembro.
 El contacto personal puede ser menos necesario cuando pide a su persona meta que haga algo
pequeño—estar de acuerdo en ser catalogado COMO un patrocinador, por ejemplo, o para hacer
una pequeña contribución. Estas son formas “pasivas” de asociación, en lugar de formas “activas”.
Mientras más pequeño sea el pedido, o menos incluyente éste sea, menos intenso necesitará ser el
contacto.
CONTACTO TELEFÓNICO
El teléfono es rápido y fácil. Se puede marcar siete dígitos en cinco segundos. Usted (y su futuro
miembro) no tienen que viajar—puede sentarse justo donde se encuentra. Usted puede participar en
un dialogo de dos vías, COMO en una reunión cara a cara. Puede escuchar y responder con tono
emocional, no sólo el contenido verbal, sintiendo los cambios en el tono de voz. Y podrá tener sus
negocios listos rápidamente.
Estás son las mayores ventajas. Pero:
 Puede ser difícil de alcanzar a las personas a la que se está dirigiendo. En muchos escenarios, las
oportunidades de contactar en el primer intento son pocas. Cuando usted llama, su miembro potencial
podría estar “en una reunión…,” “almorzando…,” “en otra línea...,” “lejos de su escritorio...,” “fuera de
la oficina…,” “de vacaciones…,” o “salió por un momento…,” este es un hecho de la vida moderna. Por
lo tanto la persona que llama debe estar preparada para una o MÁS rondas de conexiones fallidas y
de posibles enojos mutuos antes del que el contacto se realice.
 CUANDO haga la conexión, la persona meta puede no prestar la misma atención y consideración a su
llamada como en una reunión cara a cara. Ella o él puede no estar preparado o preparada para
escuchar, o distraerse por otros eventos en el hogar u oficina (una fecha límite de un proyecto, un
bebé llorando). Algunas veces—otro hecho de la vida— le pueden poner en espera, cuando entre otra
llamada.
 Una llamada telefónica usualmente no puede crear una conexión fuerte como una reunión cara a cara.
La asociación se logra con las conexiones que se hacen y el fomento de conexiones toma tiempo. Las
reuniones permiten ese tiempo, las llamadas telefónicas usualmente no. Alguna información no verbal
—expresiones faciales, lenguaje corporal — también se pierde en el teléfono, las cuales pueden limitar
aún más el desarrollo de las relaciones.
CONTACTO POR CARTA

Contactos por carta e impresos, por otra parte tienen clara ventajas. Mientras que una buena carta
de reclutamiento de membresía toma tiempo de escribir, esta algunas veces expresar lo que usted
desea decir mejor que un discurso (porque tomó el tiempo para escribirlo). Y una vez la carta esta
escrita, el contenido básico puede ser usado una y otra vez. Usted puede crear muchas cartas en
poco tiempo. Y desde el punto de vista del receptor, la carta puede ser leída en un momento de ocio
y mantenerse archivada como futura referencia.
Por otra parte:
 Aún las mejores cartas no son tan personales como una llamada telefónica o una reunión.
 No hay forma de un diálogo de doble vía.
 Hay menos oportunidad de responder a preocupaciones individuales y para desarrollar una relación.
 Y (la espeluznante verdad) algunas cartas nunca son abiertas del todo.
Entonces, cada uno de estos métodos de contacto posee aspectos positivos y negativos. De acuerdo,
pero, ¿cómo resuelve usted este problema? Usted quiere continuar. ¿Cuál método deberá
seleccionar en su situación en este momento?
Nos gustaría brindarles una respuesta para todos los propósitos. Pero de hecho, no creemos que
exista una. En cambio, la respuesta a la pregunta depende de su situación.
FACTORES EN SU DECISIÓN
Mientras el contacto cara a cara generalmente es el mejor, algunas situaciones son iguales, pero
otras no siempre lo son. Pero aquí presentamos algunas situaciones donde usted realmente querrá
hacer el en hacer el contacto personal y tener una reunión cara a cara.
 Cuando usted tiene una pequeña cantidad de personas para reclutar

 Cuando usted tiene una gran cantidad de personas para reclutarlos (no necesita estar haciendo solo
este trabajo.)
 Cuando usted tiene tiempo disponible para hacer los contactos
 Cuando a la persona que está reclutando será un miembro particularmente influyente en la
comunidad.
 Cuando la persona que está reclutando no le conoce a usted o a su grupo muy bien.
Un contacto telefónico puede ser la mejor elección en estos casos:
 Cuando el futuro miembro no está disponible (o no es probable que esté disponible) para una reunión.
 Cuando el futuro miembro es relativamente fácil de contactar por teléfono
 Cuando usted y el futuro miembro están familiarizados
 Cuando la petición que usted hace es relativamente simple
 Cuando personalmente se siente cómodo hablando con otros por teléfono.
Y, como una alternativa al teléfono, he aquí cuando una carta debe ser considerada seriamente:
 Cuando usted debe reclutar una cantidad grande de miembros

 Cuando usted es la única persona disponible para hacer el trabajo
 Cuando su tiempo (y el de su grupo) es muy limitado
 Cuando es menos importante quienes, en particular, son los nuevos miembros
 Cuando el futuro miembro ya está familiarizado con usted o con el grupo
 Cuando ha desarrollado una excelente lista de correos.
Vamos a probar algunos ejemplos para ilustrar estos principios, con algunas de las recomendaciones
propuestas:
Ejemplo Recomendaciones
Su grupo quiere la legislación

Hay un miembro influyente. Reúnase con el
local pase. El consejo de la
consejero en persona.
ciudad está de su lado.
Quiere que 50 residentes se Ellos no deben ser difíciles de alcanzar. Llámelos

unan a las reuniones del a sus casas en las noches (puede también dejar
vecindario. folletos de información en sus puertas).
Necesitas 200 nuevos miembros

Cualquier cheque es bienvenido. Busque una
en los próximos meses, cada uno
buena lista de correos. Inicie con una carta .
de los cuales enviará un cheque.
Usted desea crear un Consejo

¿Qué está pensando (consulte el próximo
Asesor para la clínica de salud
apartado)?
local.
¿Y que hay respecto a las características específicas de su situación en este momento? ¿Cuál elección
de método podría funcionar mejor para usted?
COMBINANDO DIFERENTES MÉTODOS
En este PUNTO , tenemos buenas noticias (esperamos). Es posible combinar los diferentes métodos
de contacto. Por ejemplo, usted puede…
 Llamar, después escribir

 Llamar, después fijar una reunión
 Escribir, después llamar
 Escribir, después fijar una reunión
Y, para ampliar el punto, puede añadir una tercera etapa. Esto es, puedes llamar luego de haber
enviado una carta, o escribir después de que se han reunido. En otras palabras,
 Llame, escriba, llame
 Llame, reúnase, escriba
Muchas variaciones pueden ser posibles, pero estas son los suficientes por ahora (No queremos que
las cosas se hagan muy complicadas).
En muchos casos, la combinación de los métodos es una buena idea. El consejo asesor de la clínica de
salud del ejemplo anterior es un caso excelente del PUNTO . Es una tarea importante, vale la pena
tomarse el tiempo. Por lo tanto, si su propio tiempo lo permite, usted querrá llamar (o escribir) a los
futuros miembros y fijar una reunión; o (como una alternativa menos intensa) escribir, después
llamar. En cualquiera de los casos, puede dar seguimiento con otra llamada o carta.
Una discusión MÁS precisa de la secuencia exacta de eventos nos llevaría más allá del alcance de
este módulo. Pero el punto principal, es sin embargo, que es posible y a menudo deseable combinar
métodos diferentes cuando le está solicitando a los miembros a que se unan al grupo. Cada método
puede apoyar y aprovechar la fortaleza de los otros. En muchas situaciones, usando una bien
estudiada combinación de métodos puede hacer valer más su tiempo y molestias.
AJUSTANDO SUS MÉTODOS PARA ADAPTARSE A LA SITUACIÓN.
Vamos a cerrar está sección con más noticias útiles. No debe apegarte a un sólo método todo el
tiempo. Su estrategia puede variar. Puedes usar un método de contacto para algunas personas y
otro método para otros. Dice el refrán, “Cada cabeza es un mundo”. Es la verdad.
Por lo tanto un presidente de banco puede ser mejor abordado en una reunión programada, cara a
cara. Un ministro puede ser contactado solamente por teléfono, los domingos por la tarde, después
del sermón. Algunos que pueden estar viajando mucho pueden poner atención especial al correo (a
menos que quiera tratar de reclutarlo por teléfono celular o buscapersonas), mientras que un
vendedor puede estar más disponible en la tienda. Todas estas personas están disponibles, pero MAS
fácilmente en formas particulares. Si está interesado en el prospecto X, su tarea como reclutador es
preguntarse, “¿Cómo puede yo llegar a esta persona en particular?”
TOMANDO VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
Antes de concluir, hay un enfoque MÁS de contacto que mencionar. Necesita ser mencionado,
aunque no sea exactamente un “método.” Lo llamaremos “oportunidad.”
Usted puede abordar un miembro potencial en la oficina de correos, o en un juego de fútbol. Puede
ver al mismo presidente de banco recogiendo el periódico, o en la iglesia. Si no está fuera de lugar
para acercarse a él --y puede ser que no—entonces tome ventaja de estas casualidades. En estos
encuentros casuales, CUANDO las personas no están un apuro, muchas personas se muestran
naturales y colaboradoras. Y ellos pueden ser más receptivos para lo que quiera decirles.
Un buen trabajo comunitario significa estar preparado para tomar ventaja de cada oportunidad que
se le presenta, sea esta por casualidad o por decisión.
EN RESUMEN:
Reuniones, llamadas telefónicas y cartas pueden ser vistas COMO parte de una estrategia global de
adhesión, la cual puede ser usada según sea necesario. Si existen varios métodos, ¿por qué limitarse
a usar sólo uno?
Pero una vez que ha hecho su elección o elecciones, ¿Cómo llevarlas a cabo? Este es el tema de
nuestras siguientes dos secciones, Escribiendo Cartas a Participantes Potenciales y Contactando
Personalmente con Participantes Potenciales.
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos impresos
Altman, D., Balcazar, F., Fawcett, S., Seekins, T., Young, J.(1994). Public health advocacy: Creating community change to improve health.
Palo Alto, CA: Stanford Center for Research in Disease Prevention.
Bobo, K., Kendall, J., Max, S. (1991). Organizing for social change: A manual for activists in the 1990s. Minneapolis, MN: Midwest
Academy.
SI usted está considerando el contacto cara a cara es porque:

___Desea alcanzar un pequeño número de personas
___Tiene el tiempo disponible
___Las personas que está reclutando son especialmente importantes.
Si está considerando el contacto telefónico es porque:
___Los futuros miembros no están disponibles para reunirse pero están disponibles por teléfono
___Ya conoce a las personas
___El pedido es relativamente sencillo
SI está considerando una carta, es porque:
___Tiene que reclutar una gran cantidad de personas
___Es la única persona disponible
___Su tiempo es limitado
___Es menos importante a quién recluta
___Tiene una excelente lista de correos
Lista de chequeo para escribir su carta
___Use el diseño y el contenido para obtener la atención del lector.
___Personalice la carta.
___Establezca la razón de escribir desde el inicio de la carta
___De buenas razones para convertirse en miembro
___El pedido es claro, específico, limitado, inmediato y factible
___Dígale a la persona COMO debe cumplir con la solicitud
___Agradezca a la persona.
___Cuidadosamente corrija la carta
Sección 4. Redactar cartas para participantes potenciales

 ¿Qué es escribir cartas a participantes potenciales?
 ¿Por qué escribir una carta a un participante potencial?
 ¿Cuándo escribir una carta a un participante potencial?
 ¿Cómo escribir una carta a un participante potencial?
 ¿Se debería usar el correo electrónico para enviar la carta?
¿Qué es escribir cartas a participantes potenciales?

En la sección Métodos para Contactar con Participantes Potenciales, sugerimos que lo mejor es
establecer contacto personal cuando se pueda. Mientras más personal sea el contacto, más grandes
serán las posibilidades de éxito. Esto es especialmente cierto cuando el miembro potencial conoce a
la persona que hace el contacto y además ésta le cae bien y le tiene confianza. En Contactando
Personalmente con Participantes Potenciales se encuentran algunas técnicas para hacer contacto
personal.
Sin embargo, sin lugar a dudas las cartas también tienen su importancia. La palabra escrita no ha
caído en desuso todavía. A muchas personas les gusta de verdad abrir su correo; y para muchos de
nosotros, es un placer recibir una carta dirigida especialmente a uno, con un saludo y un mensaje
personal. Además, una buena carta puede ser de mucha influencia, a menudo mucho mayor que la
de una reunión mediocre. Las cartas se pueden guardar y tomarlas como referencia
posteriormente. Además, ciertamente, las cartas pueden llegar a muchas personas, con un costo
bajo.
Así, supongamos que usted se decidió a tomar un bolígrafo (o el teclado) y escribir una carta a un
miembro potencial. Esta sección le mostrará cómo hacer que la carta sea lo más efectiva posible.
Una carta para un miembro potencial es una vía de comunicación por escrito, usada para reclutar
nuevos miembros para el grupo u organización. El formato puede variar desde una carta general
hasta una nota más personal escrita a mano. Generalmente se envía por correo, pero también se
puede imprimir en un boletín informativo o diario local; incluso se puede enviar por fax o correo
electrónico.
¿Por qué escribir una carta a un participante potencial?

Porque, al igual que cualquier método de contacto para una membresía se tiene la esperanza de:
 Reclutar nuevos miembros para el grupo u organización (el objetivo principal)

 Crear conciencia sobre el grupo y los asuntos que son importantes para él.
 Pedir ayuda específica para programas o proyectos específicos
 Dar a los miembros potenciales un resumen por escrito sobre la organización, el cual explique su
propósito, que resalte los intereses comunes y que sugiera áreas de posible participación.
¿Cuándo escribir una carta a un participante potencial?

Se debe considerar escribir una carta en cualquier momento en el que se esté intentando
incrementar el número de miembros, el reconocimiento comunitario o cuando se necesite más
ayuda organizativa, pero especialmente:
 Cuando no se conoce al miembro potencial lo suficientemente bien como para tener contacto
personal
 Cuando es difícil contactar al miembro potencial por teléfono
 Cuando se quiere transmitir alguna información detallada sobre la organización que sea demasiado
larga o compleja para una llamada o una reunión (esto puede ir en una hoja o folleto que el miembro
potencial puede archivar)
Se puede usar una carta también en conexión con una reunión personal. Las cartas y reuniones cara a
cara pueden funcionar juntas. Por tanto, se debe escribir una carta:
 Cuando se quiera tener una reunión personal y se piense que el enviar una carta ayudará a conseguir
esa reunión. Y además:
 Cuando se quiera seguir el contacto después de la reunión personal con una carta de agradecimiento o
con más información, para confirmar los puntos acordados o para llegar a acuerdos.
¿Cómo escribir una carta a un participante potencial?

Antes de comenzar, hay dos importantes pasos preliminares:
 Se tiene que contar con una buena lista de miembros potenciales (vea Identificando Participantes
Potenciales en Todos los Sectores de la Comunidad).
 Se debe reservar suficiente tiempo para escribir. ¡Puede llevar tiempo hacerlo correctamente!
Ahora, antes de que nos adentremos en el asunto, recordemos que existen diferentes situaciones
para escribir cartas:
 A veces se le escribirá una carta a un amigo, y en ocasiones, a un extraño, a alguien que no se conoce
en absoluto.
 En algunos casos, la carta puede ser el único método de contacto con los miembros: será el único
elemento. En otros casos, la carta irá conectada con una reunión y se enviará antes o después de ella
o, si es posible, tanto antes como después (vea Métodos para Contactar Participantes Potenciales).
Dependiendo de cuál sea la situación de la organización específica, la carta variará en contenido,

estilo y tono. Naturalmente, se escribirá en forma diferente a un amigo que al Inspector Escolar.
Sin embargo, todas las situaciones para escribir cartas tienen un factor grande en común:
 En todas las situaciones, la misión es escribir una carta persuasiva, diseñada para convencer al
receptor para que se una y sea parte de un destacado grupo u organización. Para hacerlo bien, se
podrían utilizar técnicas de persuasión. No hay nada malo en ello. Si se tiene una buena causa (y de
seguro que lo es), se tiene el completo derecho, y quizás también la responsabilidad, de atraer a otros
hacia ella.
Todos tenemos cualidades persuasivas. Prácticamente todos hemos escrito cartas para pedirle a
alguien que haga algo. Se puede hacer mejor si se siguen estos principios generales de persuasión, los
cuales se aplican casi todo el tiempo. Repasemos cuáles son:
Llamar la atención del lector.
Mientras más ocupado esté el lector (o mientras menos lea el lector) más importante se vuelve
este punto. La atención es lo primero. Si no llama su atención, el lector no va a leer la carta en primer
lugar, o incluso puede que no la abra.
¿Cómo hacer para llamar la atención?

Diseño
Considere utilizar: Sobre o papel distintivo. Papel de alta calidad, que puede costar unos pocos
centavos más. Un logotipo, especialmente uno familiar, para que el lector conozca al remitente.
Color, ahora que las impresoras a color son más accesibles. Un tamaño de letra apenas más grande
que el promedio (por ejemplo, tamaño 13 en vez de 12 o menos). Un tipo de letra distintivo, siempre
y cuando sea atractivo y fácil de leer. Todo esto se puede hacer sin exagerar o sin ofender el gusto del
lector.
Contenido
La primera oración es probablemente la más importante de la carta. ¿Puede escribir una oración que
capte la atención, una que quede grabada en la mente del lector? Hágalo, si puede.
Lo que se comunica en la carta es como un currículum o publicidad para la organización. Sin

embargo, hoy en día, el escritor tiene menos tiempo para causar una buena impresión. ¿Piensa que el
lector va a leer su carta lenta y cuidadosamente, saboreando cada palabra? No, si la llega a leer, lo va
a hacer rápidamente. La dura realidad es que la expectativa de vida de una carta mal escrita es de
alrededor de cinco segundos. Esa es la razón por la que tenemos cestos de basura y, a veces,
personas que se encargan de vaciarlos.
Personalizar la carta.
 Use sus contactos. Diga, si se puede: “Fulanito de Tal (un amigo en común) sugirió que le escribiera
porque…”. El toque personal, si es legítimo, a menudo funciona bien; en general las personas van a
prestar atención por respeto al amigo mutuo. No obstante, si Fulanito de Tal no existiera, aun así se
puede:
 Ponga el nombre de la persona en el saludo (“Querida Patricia” o “Estimada Sra. Prospecto” en lugar
de “Estimado amigo”). Esto es fácil de hacer en la computadora, aun si se está escribiendo muchas
cartas. Vale la pena el tiempo.
 Firme a mano. Firme con su propio nombre.
 Agregue una posdata escrita a mano al final o una introducción en la parte de arriba. Pudiera también
agregar un comentario personalizado en una nota o en alguna otra parte. Esto puede reforzar el
interés en la organización o aumentar las razones para que la persona se afilie.
 Escriba a mano la dirección en el sobre.
Haga lo que sea para convencer al lector de que es una persona importante, que merece
comunicación personal, exclusivamente dirigida a él y que usted sabe esto y que ha tomado el
cuidado extra para asegurarse de que sea así. Una vez que se tiene la atención del lector, el siguiente
paso es mantenerla.
Dar desde el comienzo la razón por la que escribe.
Vaya al grano. Si se tratara de una novela policíaca, se procuraría mantener al lector en suspenso.
Sin embargo, el lector de la carta probablemente esté en la oficina, con menos tiempo para el
misterio. Hable directamente; la mayoría de los lectores se lo agradecerán.
Y ¿cuál es la razón para escribir? La razón básica es alentar a X (X, como una persona de cualquier
sexo) a volverse miembro de la organización, de una u otra forma. Puede que existan variantes sobre
cómo decir esto, pero la afiliación es casi siempre el resultado, y nombrarla debe ir cerca del
comienzo de la carta.
Darle al lector buenas razones para hacerse miembro.
Se deben presentar estas razones a través de los ojos de X, de la mejor manera que usted pueda ver a
través de ellos. ¿Cuáles son los beneficios para X? ¿Por qué tendría X interés en trabajar con la
iniciativa, o seguir leyendo más ? Nota importante: Se necesita tener en claro esas razones antes de
poner un dedo en el teclado.
Existe una lista común de beneficios (razones para afiliarse) que aplica para la mayoría de los casos .
En la carta, se debe poder elegir por lo menos uno de los de la lista de abajo:
 La oportunidad de enfrentar un problema importante que preocupa a X o a la organización de X

 La oportunidad de ayudar a otros por los que X está preocupado
 La oportunidad, a través del grupo, de conocer gente que puede beneficiar a X
 La oportunidad de aprender sobre nuevas fuentes de financiación para la organización de X
 La oportunidad de mantenerse actualizado sobre lo que sucede en el campo de X
 La oportunidad de mantenerse actualizado sobre lo que sucede en la comunidad de X
 La oportunidad de conocer gente nueva
 La oportunidad de mejorar el estatus social
 La oportunidad de reforzar la imagen propia o la autoestima
 La oportunidad de ser parte de un grupo social agradable y divertirse
Si se citan estas razones de manera adecuada, probablemente X piense, “soy una persona con
suerte al haber recibido esta carta”. Eso es exactamente lo que se quiere.
Ahora, a continuación presentamos un consejo para todos los escritores de cartas, para hacerles la
vida mucho más simple: Los beneficios que se listen no cambiarán mucho de situación en situación.
Esto es debido a que se enfocan en motivos humanos, y estos son en buena parte constantes y
uniformes. Sin embargo, quizás existan beneficios especiales que apliquen a la organización en
particular. ¿Cuáles son? No los esconda. Precíselos en forma muy concreta.
En la carta, se pueden incluir algunas líneas acerca de la organización y sobre asuntos con los que
ésta trata. No incluya demasiados detalles en la carta, es probable pasen desapercibidos y quizás le
resten fuerza a la carta en su totalidad. En lugar de eso, ponga la información detallada en un folleto,
hoja informativa o volante que acompañará y complementará la carta, y que puede ser duplicado
para que otros puedan leerlo.
Hacer una petición.
¿Qué quiere que X haga? Con la carta no se desea simplemente buena voluntad. Se quiere acción.
Por eso, hágale saber a X qué tipo de acción quiere que tome. ¿Asistir a una reunión del grupo?
¿Apuntarse como miembro formal? ¿Involucrarse en algún proyecto específico? ¿Enviar dinero ?
¿Apoyar la iniciativa de alguna otra forma? ¿O es la carta más un contacto preliminar, que busca
concertar una reunión o que es antesala para una llamada telefónica?
Piense cuidadosamente con antelación en lo que se va a pedir. Sin duda, se puede tener grandes
metas, aunque éstas estén lejos. Sin embargo, las peticiones exitosas suelen tener características en
común:
 Son claras. X sabe qué es lo que se pide.

 Son específicas. Se le pide a X que lleve a cabo un acto en particular.
 Son limitadas. Los compromisos de por vida son principalmente para casamientos.
 Son inmediatas. Piden algo que X puede hacer ahora mismo, o muy pronto, en vez de en un futuro
indefinido.
 Son realizables. X puede cumplir con la petición sin una gran pérdida de tiempo, energía, dinero y
otros recursos. El concepto es factible: Su costo es bajo, o por lo menos se lo puede afrontar. X dice
“puedo hacerlo” o “puedo hacer hasta acá”.
Ejemplos:
En vez de: “Hágase miembro de nuestra organización”.
Intente: “Asista a la reunión el próximo miércoles a las 7”.
En vez de: “Ayúdenos en nuestra campaña”.
Intente: “Use una hora para hacer llamadas antes de las elecciones”.
En vez de: “Reparta volantes en la ciudad”.
Intente: “Reparta 50 volantes en su manzana”.
Dígale a X cómo cumplir con la petición.

¿Cuál es el paso siguiente? Una vez más, haga esto en forma muy específica. A estas alturas, X quizás
esté interesado y tenga ganas de ayudar. ¡Esperemos que así sea! Ahora, hágalo fácil para que X
actúe.
 Si es cuestión de devolver un formulario, incluya el formulario con un sobre con la dirección.

 Si es cuestión de asistir a una reunión, asegúrese de que la hora y el lugar resaltan en la carta.
 Si hay una fecha límite, determine el día y la hora.
 Y ¿ha incluido su dirección, teléfono/fax y mejor horario para llamar?
Expresar gratitud.
Agradezca a X por considerar su petición y por su apoyo. Hágalo de forma natural, diga lo que siente.
Puede también reforzar su gratitud al personalizarla al final de la carta.
No hay necesidad de sobreactuar. Pero si existen reglas de comportamiento social, éstas son:
 Nos gusta que se nos agradezca;

 Nunca nos cansamos de que se nos agradezca; y
 Mostrar agradecimiento incrementa el apoyo.
Muchas situaciones de la vida social siguen este simple punto de vista. Se debe agradecer a los otros.
Alguien lo está ayudando. Lo correcto es mostrar aprecio.
Leer la carta para detectar errores.
Para muchas personas que reciban la carta, los errores de ortografía, gramaticales o de información
disminuirán su credibilidad y le restarán impacto. Si ha llegado hasta aquí, termine las cosas de
buena forma.
Firmar la carta. Enviarla a la brevedad posible.
Los principios persuasivos descritos anteriormente no tienen que incluirse en ese orden, pero la carta
(o fax o correo electrónico) será más fuerte si estos aparecen en algún lugar. Los principios básicos de
persuasión existen; se aplican casi universalmente y funcionan. Nosotros hemos proporcionado los
principios; ahora la misión de la iniciativa es usarlos.
Hay un gran premio, para hacer las cosas más simples: Los mismos principios básicos generalmente
funcionan para otras formas de comunicación personal o telefónica. Retomaremos ese tema más
adelante, en la sección Contactando Personalmente con Participantes Potenciales.
Por ahora, veremos cómo estos principios para escribir cartas pueden funcionar en la práctica.
Consulte la sección de Ejemplos más adelante.
¿Se debería usar el correo electrónico para enviar la carta?

Si se tiene acceso a una computadora, es muy interesante el uso del correo electrónico (e-mail) para
enviar toda la correspondencia a través de ella, considerando que la persona que la reciba tiene una
dirección electrónica). Hacer esto tiene varias ventajas:
 Es mucho más veloz que el correo convencional. Hace que el receptor de la carta pueda responder,
por e-mail, mucho más rápidamente.
 Soluciona el problema de tener que poner la dirección en un sobre, comprar una estampilla y enviar la
carta.
 Es mucho menos probable que la carta se pierda en el escritorio de la persona que la recibe.
Tenga en cuenta, sin embargo, que el e-mail tiene desventajas:
 Para algunas personas, tiene un estatus mucho menor que el de una carta formal. Puede tener menos
fuerza y resultar menos impresionante.
 Si el receptor no lee su correspondencia electrónica con regularidad, el ahorro de tiempo se pierde.
 Y, a menos que el receptor se tome el tiempo de imprimir el mensaje, éste puede borrarse para
siempre apretando la tecla “eliminar” (y también se borrará de la mente del receptor).
Por supuesto que la carta por correo electrónico puede complementarse con otras técnicas de
reclutamiento; pero si está pensando en usar el e-mail para reclutar participantes potenciales,
asegúrese de que la persona meta sea un usuario de correo electrónico, y preste especial atención de
que el mensaje enviado sobresalga. Además, puede ser de ayuda hacerle saber al receptor por
adelantado que la carta por correo electrónico está en camino.
¿Funcionan los mismos principios persuasivos al enviar un e-mail? Sí. Quizás más si lo que se quiere
es asegurarse de que el mensaje por e-mail sobresalga por encima de otros.
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos impresos
Altman, D., Balcazar, F., Fawcett, S., Seekins, T., & Young, J. (1994). Public health advocacy: Creating community change to improve health. Palo Alto, CA:
Stanford Center for Research in Disease Prevention.
Bobo, K., Kendall, J., Max, S. (1991). Organizing for social change: A manual for activists in the 1990s. Minneapolis, MN: Midwest Academy.
Homan, Mark. (1994). Promoting community change: making it happen in the real world. Pacific Groove, CA: Brooks / Cole Publishing Company.
Sección 5. Contactarse personalmente con participantes potenciales
 ¿Cómo causar una buena impresión?

 ¿Qué hacer antes de las reuniones?
 ¿Qué hacer durante las reuniones?
 De puerta en puerta
 Haciendo contacto telefónicamente
 ¿Cómo manejar el rechazo?
Como ya hemos dicho, la mejor manera de reclutar miembros potenciales es haciéndolo
personalmente. No obstante, muchas veces las llamadas telefónicas y las cartas pueden ser una
elección adicional o más acertada.
Supongamos que se decide reunirse con un participante potencial; llega el momento de la reunión y
se está allí. ¿Qué hacer? ¿Cómo utilizar el tiempo de la reunión de manera productiva? ¿Cuál es la
mejor manera de atraer a esa persona hacia la organización?
¿Cómo causar una buena impresión?
La respuesta es muy sencilla. Tanto así que hasta dudamos escribirla. Pero, aquí está: Se desea causar
una buena impresión. Los estudios en el tema demuestran que las personas se forman una primera
impresión rápidamente, que esas impresiones se quedan y que además guían el comportamiento.
Por tanto, si se desea causar algún tipo de impresión, que sea la mejor. Sonría, haga contacto visual,
sea educado. Vístase acorde a la ocasión. Y ponga en práctica sus mejores modales. Esto parece muy
obvio y fundamental, sin embargo no siempre ocurre. Por eso, estamos seguros de que se
comprenderá por qué tocamos el tema en esta sección. La mejor técnica del mundo no servirá de
nada si se llega tarde y con la camisa manchada.
Esta sección, sin embargo, no se enfoca en los buenos modales, sino en los detalles prácticos para
reunirse en persona con los socios potenciales. Existen en realidad técnicas que se pueden y deben
utilizar antes y durante una reunión programada, y no sólo durante ellas. En términos generales, se
pueden poner en práctica cuando se está reclutando miembros telefónicamente o en reuniones
informales de puerta en puerta. Hacia el final de esta sección, mencionaremos algunas
consideraciones especiales con respecto a las reuniones puerta a puerta y los contactos telefónicos.
Ahora, revisemos una por una las técnicas mencionadas.
¿Qué hacer antes de la reunión?
Infórmese acerca de la persona con la que se va a reunir. ¿Qué sabe de ella? ¿Qué puede averiguar?
¿Cuáles son sus antecedentes, su cargo o sus intereses especiales? ¿Qué ha observado o qué puede
aprender sobre su estilo personal o su manera de hacer negocios? Cuanto más se sepa de antemano
sobre los miembros potenciales, mejor se les podrá presentar el asunto en cuestión, tomando en
cuenta sus necesidades y en una manera que ellos puedan fácilmente escuchar y apreciar.
Se debe pensar en la reunión por anticipado si se trata de una programada. Visualícela. Visualice a la
otra persona respondiendo a las preguntas – imagine qué dirá y que contestará usted. También trate
de visualizar el resultado de la reunión: ¿Qué resultado espera? ¿Qué desea llevarse consigo de la
reunión? Luego, imagínese retirándose con el resultado esperado.
Existe evidencia en la vida ---en los eventos deportivos, en la actuación, en casi todos los eventos
sociales --- de que la visualización- visualizar el resultado esperado- ayuda a obtener ese resultado.
Inténtelo. Es gratis, es sencillo, se puede llevar a cabo en cualquier momento, mejora con la práctica y
realmente funciona.
¿Qué hacer durante la reunión?
Una sugerencia: En esta sección nos enfocamos principalmente en las reuniones individuales. Sin
embargo, también se pueden mantener reuniones grupales – por ejemplo haciendo una exposición
en otra organización o dando una charla en público, o al tomar la iniciativa y reunir al grupo en algún
lugar de su elección. Para todos estos casos se pueden aplicar los mismos principios básicos.
Dar las gracias a las personas por haber asistido.
Asumiendo que se trata de una reunión programada, es necesario agradecerle, de forma sincera, a la
otra persona haber asistido y haberse tomado el tiempo para la reunión. Probablemente pudiera ser
que la persona asistió porque sacará provecho de la reunión, y pudiera ser también que lo hizo
porque usted se lo solicitó. Aun así, el/ella no tenía que asistir necesariamente. Su asistencia puede
deberse, en parte, al respeto que siente por usted o la organización y por sus ideales.
Dar las gracias es también práctico. Refuerza la conducta adoptada al asistir a la reunión y reunirse
con usted y fortalece el interés por la causa de manera indirecta. El agradecimiento robustece el
apoyo.
Comience la reunión con una charla informal.
Algunas veces uno comienza a trabajar directamente, sin perder un momento, pero eso no es lo
común. Podemos ser profesionales sin hablar de trabajo desde el primer saludo. También somos
humanos.
¿Sobre que versará la charla informal?’ Sobre un tema de interés mutuo – y es mejor si se conocen
esos intereses por anticipado. El clima, los deportes, amigos en común, un evento reciente en la
comunidad, alguna noticia. Algo sobre lo que ambos están de acuerdo, y no en desacuerdo, porque
eso sería lo último que se desea. Se debe comenzar a forjar una relación sobre algo en común, y eso
se logra por medio de la charla informal.
¿Cuanto tiempo durará la charla informal?
Deje que la otra persona lo guíe. Él o ella lo harán por medio de indirectas – un cambio de posición en
la silla, un cambio de expresión, una mirada al reloj o tal vez mediante un comentario indirecto. Se
debe estar atento a estas cosas como indicadores.
En otras palabras, la charla informal tiene suma importancia, tiene una razón de ser. Crea una
relación entre las personas que están charlando. La relación que se desarrolle en este momento
podría hacer una gran diferencia en el futuro. Al reclutar participantes, tal como en la vida, las
relaciones mueven al mundo.
De la misma manera, se debe estar atento a la hora de la reunión. Así, usted puede organizarse y
lograr lo que se propone al concluir la reunión, antes de que se le termine el tiempo. No debe
transcurrir demasiado tiempo antes de llegar a la parte más importante, la razón de la reunión.
Aclarar el propósito de la reunión, desde su punto de vista
Una vez concluida la charla informal, se debe aclarar el propósito de la reunión, desde su punto de
vista. Explíquele a la persona en cuestión, cuál es el papel de usted, por qué hizo contacto con ella y
qué desea discutir durante la reunión. Sea directo, honesto y concreto. Sea claro con respecto a sus
objetivos.
Éste es el momento de presentar los puntos clave de manera resumida. No es necesario un largo
discurso – porque la persona en cuestión puede que no esté interesada y porque lo que se desea
ahora es dialogar. Sin embargo, se pueden traer los archivos, panfletos, material extra e informes y
mostrárselos al participante potencial de la organización, durante la charla o al finalizar la reunión.
Eso completará los detalles que falten. Si la persona tiene preguntas específicas, sabrá bastante como
para saber qué preguntar.
Aclare qué se espera de la reunión.
Sea explícito. Se desea que el participante en potencia:
 Asista a una de las reuniones,

 Trabaje en una junta o un comité asesor,
 Se comprometa con una tarea específica (solo, o dentro de uno de los grupos de trabajo),
 Extienda un cheque,
 Ofrezca un regalo o algún tipo de donación,
 Actúe como intermediario para incorporar a otras personas a la organización,
 Se comprometa con algo como lo citado anteriormente,
 Otra cosa.
Si existe algo específico que se desee, no se debe vacilar en pedirlo directamente. Mas, pudiera ser
que no se necesite nada específico. En vez de eso, se espera que el miembro potencial colabore y
participe de muchas maneras. En ese caso, se puede decir: “Éstas son las diversas maneras en las que
usted puede colaborar con nosotros. ¿Cuáles le interesan?” En otras palabras, se le ofrecen algunas
opciones al miembro potencial, es decir, un menú (“la técnica del menú”), con muchos “platos” para
elegir.
Después de hecha la petición
Se deben explicar las ventajas para la persona en cuestión. ¿Por qué debería esa persona hacer lo que
se le solicita? Hablando directamente, ¿Qué gana con eso? Se deben conocer esos beneficios de
antemano y nombrarlos antes de que se la persona los requiera. Una sugerencia: Para que esto dé
buenos resultados, se debe saber de antemano algo sobre la persona con la que se está
conversando, y planificar lo que se le va a decir.
¿Cuáles son los beneficios para el participante en potencia? Resumidamente, éstos incluyen:
 Ayudar a los demás

 Obtener información
 Conocer gente
 Resolver un problema.
 Sentirse parte de algo
 Mejorar el estatus
 Divertirse
 Ganar dinero
A veces, y dependiendo de la situación, tal vez sea conveniente hablar de los beneficios antes de
plantear la situación. Este orden puede variar. Durante la presentación, se pueden entrelazar ambos
para presentárselos al participante potencial. Con la práctica, se irá aprendiendo cómo hacer esto.
Al concluir la primera parte de la presentación.
Se debe hacer una pausa y escuchar lo que la persona tiene que decir. Es necesario darle (a él o a
ella), espacio y tiempo para responder. Probablemente, enseguida surgirán las principales
inquietudes, sin necesidad de que se le pregunte por ellas. Escuche atentamente dichas inquietudes.
Otras veces, la persona probablemente no exponga sus preocupaciones directamente, por respeto,
porque se siente incómodo o ambas cosas. Se debe procurar que hable abiertamente, lo cual será
beneficioso para ambas partes.
Sin embargo, es necesario también prever esas inquietudes antes de la reunión. Además se debería
saber cómo responder a ellas en caso de que se planteen en voz alta. En otras palabras, se deben
anticipar todas las objeciones y estar en condiciones de responder a ellas. Para poder hacer esto
correctamente, se debe escuchar con atención.
Ejemplos: Inquietudes y posibles respuestas.

Tal vez al entrevistado le preocupa el tiempo que le tomará la entrevista
“No sé si cuento con el tiempo necesario para hacer esto”
“Entiendo. Necesitará disponer de tres horas por mes, aproximadamente. ¿Sería eso posible?” (Si la
respuesta es “no”, tenga a la mano otra alternativa).
o quizá le preocupe su disponibilidad para comprometerse por un período de tiempo
“Quien sabe dónde estaremos dentro de un año”.
¡Sería magnífico si usted se pudiese comprometer durante un año!
o para tener una reunión un día determinado
“Los jueves por la tarde no son convenientes para mí”.
“Pensamos cambiar los días de reunión. ¿Qué le parece los miércoles?“
o su aptitud o su capacidad para la labor
"Nunca he hecho algo así”.
"Nadie lo ha hecho antes de comenzar, pero no es tan difícil. Además, le daremos todo el apoyo que
necesite”.
o la misión y el propósito de la organización en sí:
"Cuentan con mi apoyo para la mayoría de los temas, pero hay algunos con los que no estoy de
acuerdo”.
“¿Cuáles? ¿Me permite que le explique nuestras intenciones?
Las anteriores son inquietudes comunes, aunque no se mencionen de manera explícita. ¿Existen
otras que no hemos mencionado? ¿Cuál es su opinión sobre los ejemplos mencionados
anteriormente? Es cierto, son breves y no muy detallados. ¿Cómo mejorarlos?
Al escuchar las inquietudes planteadas, sería buena idea contar con una posición alternativa. En el
caso de que la persona en cuestión no desee o no pueda comprometerse con la opción A, tal vez lo
haga con las opciones B, o C, o D, o quizá con una versión de A más pequeña. La pregunta clave aquí
es: ¿Qué clase de compromiso puede asumir la persona? Esta es una variación de la técnica del
“menú” que presentáramos anteriormente – se hace su sugerencia directa (el especial de la casa), y si
el cliente no lo ordena, se le sugiere otra cosa, o tal vez una porción más pequeña.
Llegado este punto, se puede ir resumiendo la reunión.
Será de utilidad revisar los puntos conversados para ponerse de acuerdo y fijar un compromiso claro
y explícito. Cuando se haya hecho esto, se le puede preguntar a la otra persona: “¿Le parece bien?” o
“¿Está de acuerdo?” Esto les permitirá a ambos corregir lo que sea necesario y confirmar el acuerdo
verbalmente. Los acuerdos verbales fortalecen los compromisos.
Después será el momento de concluir la reunión, sin dejar que se alargue demasiado o que se pase
de la hora estipulada. No se debe ser demasiado exigente. Aun en el caso de no haber logrado el
éxito deseado, habrá otras oportunidades.
Informar cuáles serán los pasos siguientes.
Con toda la preparación y planificación, probablemente el participante potencial habrá accedido a

hacer algo, por más pequeño que esto sea. Entonces, se le debe informar a la persona en cuestión
cuáles serán los pasos siguientes. Puede ser algo como: “Nos aseguraremos de avisarle cuándo será la
próxima reunión”, “Le enviaremos una notificación por correo” o “Alguien se pondrá en contacto con
usted para darle más detalles”.
Los pasos posteriores deben ser claros y quedar explícitos (nuevamente), para que la persona sepa
qué va a suceder y cuándo – y para que no se sorprenda ni cambie de opinión ante futuros intentos
de contacto.
 Es necesario agradecerle a la persona (nuevamente), por su tiempo y por los compromisos

adquiridos con la organización y la causa. Una vez más, en este momento se podría recalcar
cualquier iniciativa tomada. (Este es también un buen momento para proporcionarle a la
persona lecturas o material suplementario para llevar y/o compartir con otros).
 Si hay tiempo, un poco de charla informal vendría bien. Así, se solidifican los vínculos.
 Está de más recordar que se debe cumplir al pie de la letra lo que se dijo que se haría por
parte de la organización. En la mayoría de los casos, la persona en cuestión hace la mitad de
lo acordado; la otra parte es responsabilidad de la iniciativa.
Reuniones no programadas
De puerta en puerta
Las sugerencias anteriores aplican durante las reuniones personales con el posible miembro (o grupo)
cuando la reunión ha sido programada de antemano. En otras ocasiones, se podría necesitar tener el
contacto personal con el participante potencial por otros medios – por ejemplo de puerta en puerta o
por teléfono.
¿Qué ajustes se deben hacer en tales casos? ¿Cuáles son las consideraciones especiales a tener en
cuenta?
Un momento: si es posible tener una reunión programada; ¿por qué reclutar a la gente de puerta en
puerta? Por varias razones posibles:
 La meta puede ser la de contactar a todas las personas dentro de un área geográfica
delimitada, tal como un vecindario o un distrito político. Para asegurar esta meta lo mejor es
hacer visitas a domicilio.
 Tal vez se forme parte de una campaña ciudadana, en la que se debe contactar a todos los
residentes del pueblo o ciudad. Otros voluntarios también visitarán domicilios en distintos
sectores de la ciudad. Aquí, usted tiene su propio territorio.
 La meta es la de obtener apoyo una única vez –un voto, la firma de una petición o una
contribución. Dado que no se pretende una afiliación o compromiso a largo plazo, no hay
necesidad de programar una reunión formal.
 El énfasis de la iniciativa podría ser el alcance del apoyo y no su profundidad. Se necesitan las
cifras en bruto. El sistema a domicilio es más eficaz porque los encuentros son más cortos.
Todas estas son buenas razones, pero es importante no restarle importancia a los encuentros a
domicilio que realizan los encuestadores. Se necesita acercarse a extraños (o personas relativamente
extrañas), sin previo aviso, probablemente no en los mejores momentos y se les solicita colaborar
con tiempo y/o dinero, o que hagan algo por una causa sobre la cual probablemente saben poco o
nada. El trabajo de los voluntarios que reclutan personas a domicilio no es sencillo. No es una fiesta.
Aun cuando estos desafíos son reales, las consecuencias se pueden minimizar. Un visitante con la
debida preparación y la actitud correcta, puede ganar muchos nuevos adeptos, interesar a otros
partidarios potenciales, darle un impulso a la causa y pasar un buen rato conociendo gente nueva e
interesante. ¡No se deben olvidar estas positivas sugerencias!
A continuación presentamos algunas breves sugerencias para el reclutamiento a domicilio y para

complementar el material previo acerca de las reuniones programadas con anticipación. Estas
sugerencias harán el trabajo más sencillo, más exitoso y esperamos que más agradable también:
Antes de:
 Conocer el territorio. Ésta es la regla básica del vendedor, y aquí aplica muy bien para
contactar con participantes potenciales. En resumen, la regla es que cuanto mejor se conozca
usted el territorio, más efectivo será el trabajo. En este caso, el territorio es como un
vecindario, por lo que se debe averiguar todo lo que se pueda sobre él. Es necesario
informarse acerca del lugar, preguntar y recorrerlo antes de comenzar. Así se estará más
cómodo al conversar con las personas y ellas también se sentirán mejor.
 Planificar con anticipación a dónde específicamente se va. En primer lugar, ¿cuál es
exactamente el territorio y sus límites? En segundo lugar, ¿se pretende tocar a todas las
puertas o sólo a algunas o a un tipo de residencias definido? Por ejemplo, supongamos que se
desea hablar solamente con mujeres, o tal vez sólo se desee contactar con los inquilinos y no
con los propietarios de las viviendas. Siendo ese el caso, convendría primero ponerse en
contacto con agencias de alquiler e inmobiliarias y elaborar una lista de apartamentos o
viviendas que se pueda ir verificando conforme se va de puerta en puerta.
 Planificar el recorrido, casa por casa. Es necesario trazarlo y para ello, se deben buscar mapas
completos y detallados y llevarlos consigo.
 Asegurarse de completar un determinado número de visitas en el tiempo estipulado (esto
definirá la meta y evitará demoras largas en algún lugar).
 Si es posible, antes de la visita, se debería dejar en las puertas de las casas algún material
informativo relacionado con la causa. Se debe mencionar en él que se volverá en una fecha en
particular o dentro de algunos días. De esa manera, las personas tendrán la oportunidad de
estar familiarizados con el tema y serán menos desconfiados a la hora de la visita.
 Prever las distintas situaciones que se puedan presentar. Supongamos que ya se está en la
puerta listo para hacer la visita; pero que pasaría si: (a) nadie contesta el timbre (¿se
insistirá?), (b) la persona que responde no entra dentro de la categoría necesaria, (por
ejemplo, un niño que dice; “Mamá y papá no volverán hasta más tarde”), (c) alguien contesta
y lo invita a pasar (¿se aceptará la invitación?).
 Evitar ciertos horarios. Muy temprano por la mañana, al final de la tarde, durante la hora de la
cena, durante el día si se considera que la persona en cuestión estará trabajando. Los mejores
momentos son en la tarde, casi al caer la noche, o los sábados. No se debería ignorar el
sentido común ni el conocimiento que se tiene sobre el vecindario y sus costumbres.
 Vestirse de acuerdo al vecindario o inclusive mejor. Prolijo y limpio, por supuesto. La ropa
formal estará fuera de lugar en un vecindario “informal”, pero seguramente tampoco irá bien
llevar jeans rasgados ni camisetas sucias.
Durante
Cuando se está en la puerta y listo para tocar el timbre, el punto principal debe ser concentrarse en
crear una impresión de credibilidad desde el principio. En la mayoría de los casos esto significará:
 Comenzar por presentarse, con el nombre completo. Si se vive en el vecindario, se debe

aclarar y quizá proveer la dirección. Si se tiene algún conocido en común y si esa persona
sugirió la visita, se debe mencionar y recalcar. Con esta actitud, se reduce la posibilidad de las
sospechas sobre la persona que realiza la visita y crea lazos iniciales basados en similitudes.
 Explicar a qué grupo se representa, si se representa a alguno, y brindar una razón breve de la
visita.
 Verificar el nombre de la persona con la que se está hablando, si aún no se sabe.
 Averiguar si las personas con las que se debe hablar tienen “un minuto” disponible. Esto es
cortesía, y, si las personas aceptan, estarán comprometidas a escuchar. Si contestan que no
tienen tiempo, o si lo implican de manera contundente, se les puede preguntar si se puede
volver en un momento más conveniente. La visita no debe tomar más de un minuto o dos si el
entrevistador sólo se remite al tema y está bien preparado. El tiempo de los demás es tan
importante como el propio.
 Brindar más detalles sobre la razón de la visita. Al hacerlo, se notará cuánto sabe la otra
persona sobre el tema. Si está informada, se puede ir directo al grano. De lo contrario, se le
deberá ilustrar brevemente. Es necesario planificar qué se dirá en ambos casos. Si se sabe de
antemano cuánto conoce la persona sobre el tema, mucho mejor. Así se ahorrará tiempo. Si
no se está seguro, se debe preguntar.
 Durante la charla, se deben buscar puntos en común entre el visitador y la persona en
cuestión; una vez identificados, es necesario resaltarlos o sugerirlos – las coincidencias
aumentan la persuasión (por ejemplo; “Creo que mi hija se graduó el mismo año que su hijo”).
Se debe tratar de formular preguntas que tengan una respuesta afirmativa – ya que cuando
uno se pone de acuerdo desde el principio, será más persuasivo después (por ejemplo; “¿Se
acuerda del gran accidente que hubo en la calle, más adelante?” (“Seguro”) “¿Fue terrible, no
es así?” (“Sí, fue terrible”).
 Explicar lo que se espera de la otra persona. Puede ser la firma de una petición, un voto, la
asistencia a una reunión, una compra, una contribución, la buena disposición para contactar a
otros residentes o una promesa para cumplir con uno o más de esos requerimientos. La
acción deseada puede variar, pero se debe ser claro en la petición específica.
 Indicar los beneficios de ese proceder. ¿Por qué deberían hacerlo? ¿Qué beneficios le brindará
a la persona que lo haga? ¿Qué sacarán de ello? (Consulte el punto # 5, reuniones
programadas).
 Si la persona en cuestión está de acuerdo, es necesario actuar de inmediato (presentar la
petición, formalizar la venta, recibir el cheque…).
o Si alguien tiene dudas, se debe reforzar la petición con un beneficio adicional, repítalo
o combine ambos.
o Si alguien se niega o se muestra indeciso, se debe sugerir una acción más limitada. Tal
vez la persona no firme la petición, pero; ¿aceptaría algo de literatura para
informarse? Si no puede contribuir ahora, ¿aceptaría un compromiso para más tarde?
Si no pueden asistir a una reunión esta semana, ¿se le podría enviar un recordatorio
para la próxima?
o Si alguien dice que no rotundamente, se le debe agradecer por su tiempo y continuar
con el camino. En la mayoría de los casos, no vale la pena tratar de convencer a un
oponente en el momento. Todavía hay mucha gente por visitar.
 Hacia el final de la conversación, darle espacio a la otra persona para exponer sus ideas. Tal
vez la persona pueda contribuir de una manera distinta a las planteadas, pero eso no se sabrá
a menos que se le pregunte. Tal vez pueda apuntar hacia otros vecinos que podrían estar
interesados o que también podrían colaborar. Es probable que la persona sepa más que el
entrevistador; por ello, es necesario escuchar atentamente y activar cualquier oferta de
asistencia.
 Cualquiera que sea el resultado, se debe dar gracias a la persona (a todos no gusta que nos
agradezcan). Por el sólo hecho de haber escuchado, merece un agradecimiento sincero. Y, por
supuesto, se necesita proceder con un seguimiento a la visita. Se debe obtener el número
telefónico de la persona antes de concluir la visita, si es que aún no se tiene.
 Después del breve encuentro, pero antes de tocar otro timbre, es necesario hacer un registro
del contacto obtenido. ¿Con quién se habló? ¿Qué respuesta fue dada? ¿Qué se debe hacer
ahora? Se tiene que tomar nota de esto, ya que es fácil olvidarse de los detalles, y por eso, los
registros escritos pueden ser útiles en el futuro.
 Para finalizar, es importante sonreír y ser amistoso, sin caer en la falsedad. Es más fácil decirlo
que hacerlo, pero se debe intentar que cada conversación se convierta en un momento
agradable. Esto beneficiará a la persona en cuestión y también al entrevistador y a la
iniciativa. Se deber tratar de estar de buen humor durante la charla. Si el entrevistador se
presenta cansado, aburrido o sin entusiasmo ni compromiso con la causa; ¡es posible
imaginarse cuáles serán los resultados!
Si esto ha parecido una larga lista es porque así lo es, aunque es más sencilla con algo de práctica.
Para hacerla aun más fácil, mucha de esta información se puede y se debería adaptar al lenguaje y
estilo propios de la iniciativa. Esto es cierto debido a que el lenguaje y el estilo que se use deberán
adaptarse al entorno, porque cada situación y cada persona son diferentes. Siempre es mejor
responder a lo que la otra persona dice, ya sea verbal o implícitamente. Una persona que va de
puerta en puerta no sólo es muy persuasiva, sino que también es un oyente atento y ¡un experto
improvisador!
Estas mismas sugerencias pueden adaptarse a muchas reuniones no programadas, como encuentros
a domicilio, en la calle o en las esquinas, o en reuniones no programadas en lugares públicos. Esto no
significa que cada encuentro fortuito deba convertirse en una presentación para reclutar seguidores,
no siempre es un buen momento, y posiblemente haya mejores temas para conversar. Sin embargo a
veces es el momento oportuno y se debe estar preparado para aprovechar la oportunidad.
¿Esto significa llevar siempre consigo las tarjetas de visita en un bolsillo y los folletos en la mochila o
bolso? Aquí sólo formulamos esa pregunta, ¿usted, qué cree?
Haciendo contacto telefónicamente
En general y aunque todo lo demás es igual, es preferible contactar a los posibles partidarios en
persona. No obstante, en lo que respecta al trabajo comunitario, no todo es igual. Hay que sacrificar
algunas cosas. Y en algunos casos, probablemente se decida que es mejor contactar a algunas
personas por teléfono.
¿Por qué?
La ventaja principal de utilizar el teléfono es que potencialmente se puede cubrir mucho más campo
en menor tiempo. Una reunión programada puede demorar media hora; un llamado a la puerta,
cinco minutos; pero una llamada telefónica, menos de dos. Estas cifras son aproximadas, pero si se
pueden hacer diez o más llamadas telefónicas en el tiempo que dura una reunión; ¿no parece esto
mejor? (también existe el correo electrónico y hasta los mensajes electrónicos grupales, pero para
estos propósitos no son considerados contactos personales).
¿Cuándo?
 En esta situación también se pueden aplicar muchas de las razones dadas para el contacto a
domicilio:
 Cuando se busca apoyo una única vez.
 Cuando se pone el énfasis en la cantidad de apoyo y no en la calidad de éste
 Cuando el mensaje es simple y directo.
 Es preferible cuando ya se conoce bien a la persona que se debe contactar, por lo que un
encuentro personal no es necesario.
 Finalmente, se puede utilizar a la par del contacto personal o como suplemento. Después de
un contacto personal, se puede continuar con un seguimiento telefónico, o alternativamente,
se puede arreglar un contacto personal por teléfono, para anticipar lo que vendrá o se pueden
hacer ambas cosas.
¿Cómo?
¿Qué otras sugerencias especiales se pueden aplicar aquí, además de las ya planteadas?
 Cuando se trate de llamadas telefónicas, se debe planificar el enfoque por anticipado. Esto es
precisamente porque las llamadas telefónicas son más impersonales y porque a las personas
no les gusta hablar por teléfono con extraños y también porque es más fácil que se
malinterprete lo que se dice (por ejemplo: “¿Qué me quiere vender esta persona?”). Por
todas estas razones, es más difícil ser persuasivo por teléfono que en persona. Por tanto, un
contacto cuidadosamente planificado es de suma importancia.
 Redactar específicamente lo que se va a decir por teléfono puede ser muy útil. Se puede
practicar en voz alta hasta que se esté conforme con lo que se va a decir. Al realizar las
llamadas, se puede utilizar la redacción como guía. Esto no significa que se deba “recitar” por
teléfono, literalmente, todo lo que se escribió (los oyentes se darán cuenta cuando esto pase,
lo cual no causará una buena impresión.). Cuando se tenga más experiencia, se puede
reeditar completamente lo que se escribió y no utilizarlo más. Además, puede ser más
sencillo ajustar las palabras, en respuesta a lo que se dice al otro lado del auricular.
 Lo que se dice no es todo lo que cuenta al hacer contacto telefónicamente, sino también
como se dice. La voz en el teléfono hace una gran diferencia. Los oyentes deben interpretar
los argumentos, sin poder ver a quien habla ni tampoco su encantadora sonrisa. Lo que sí
pueden hacer es juzgar por la voz – su claridad, su resonancia, su naturalidad, su calor. Para
comprender este punto, es buena idea tratar de grabarse, y escuchar su propia voz, aunque
sólo sea en el saludo de la contestadota de mensajes. Reflexione. ¿Esa voz lo convencería a
usted? ¿Cómo sonar más persuasivo? Entonces, se deben hacer los ajustes necesarios.
 Cuando se realicen las llamadas, se necesitan evaluar los resultados del acercamiento. Se
deben llevar registros de los contactos y de los resultados, y evaluarlos. Si el enfoque no da
resultado, entonces se deberá cambiar lo que se dice o cómo se dice. ¿Se tiene información
sobre los antecedentes y la experiencia de la persona en cuestión? ¿Se le ofrecen los
beneficios correctos y las razones correctas para volverse miembro de la iniciativa?
 Cuando se efectúen llamadas telefónicas, igual que cuando se realizan visitas a domicilio, se
debe estar preparado para recibir toda clase de respuestas. Por ejemplo: supongamos que:
o Se llama a un número desconectado.
o La contestadora atiende la llamada.
o El teléfono llama pero no hay respuesta.
o La persona con quien se desea contactar no aparece en la guía.
o La persona con quien se desea hablar no está en casa.
o La persona con quien se desea hablar está en casa, pero no está disponible (o no desea
atender la llamada).
o La persona pide que se le vuelva a llamar en otro momento.
o La persona interrumpe la conversación y cuelga.
¿Cómo se responderá en cada caso? No existen reglas fijas para cada situación. El punto aquí es
prever cada una de estas posibles situaciones y tener idea de cómo responder ante ellas.
 Prestar especial atención a lo que se deberá hacer cuando el contestador atienda el teléfono
(y esto sucederá con frecuencia). Aquí hay dos preguntas generales para responder: (a) ¿Se
deberá dejar un mensaje o es mejor volver a llamar para poder hablar con la persona? (b) Si
se vuelve a llamar, ¿Cuántas veces se deberá insistir? Nuevamente, no hay respuestas
exactas; se deberá decidir lo que mejor se adecue a la situación.
 Finalmente, una sugerencia de los vendedores por teléfono. Cuanto más larga sea la charla,
más probabilidades hay de que el cliente potencial acepte la petición. Básicamente, como
regla general, desde el principio se debe establecer una buena comunicación con la persona
en cuestión para poder mantener la conversación sin que ésta la desconecte. Tal vez este
principio funcione para algunos, pero se debe recordar que en cuanto más se esté en la línea
con una persona, menos tiempo se tendrá para realizar las llamadas restantes en el tiempo
estipulado. Por lo tanto, se requiere de cierto equilibrio.
¿Cómo manejar el rechazo?
A pesar de que se hagan los mejores esfuerzos, no todas las personas estarán convencidas de apoyar
la causa. En especial, al contactar a las personas a domicilio o por teléfono, mucha gente
simplemente dirá que no, muy convencida, exponiendo una gran variedad de razones. Algunos serán
descorteces, otros serán directamente desagradables. El porcentaje de éxito puede ser menor al
esperado. Algunos días éste puede ser tan bajo que los voluntarios de la iniciativa podrían estar al
borde de dejar el esfuerzo.
Sin embargo, no deben desanimar. El hecho de ganar aunque sea algunos buenos seguidores justifica
el tiempo invertido. Ganarse s esos miembros para la causa lleva tiempo; no es tan sencillo. Además,
aquellas personas que parecían indiferentes pudieran cambiar de opinión en unos meses o tal vez
más tarde, debido a las semillas que se plantaron durante el primer contacto, las cuales en principio
parecieron improductivas. En cuanto a esas personas que fueron descorteces o groseras, su
comportamiento no se debe tomar como algo personal. Tal vez tenían un mal día o una serie de ellos.
Nos sucede a todos. Si a pesar de todo, tratamos a estas personas amablemente, esteremos
mejorando nuestro propio carácter, aunque no ganemos adeptos.
Para resumir
El contacto personal con los miembros potenciales no siempre es sencillo. Ser exitoso como se desea
requiere tiempo y habilidad, paciencia y persistencia, firmeza y sensibilidad. Se deben sacar las
mejores cualidades que se tienen.
Las recompensas bien lo valen. Cuando las personas se asocian y se entusiasman con el trabajo,
cuando comienzan a ocupar posiciones de liderazgo, cuando la organización tiene éxito y fortalece la
vida de la comunidad – y todo esto en parte gracias al esfuerzo puesto– usted puede sentirse
profundamente satisfecho por un trabajo de calidad.
Contributor
Bill Berkowitz
Recursos impresos
Brown, M. (1994). How to recruit people to your organization. Cambridge, MA: Brown, Michael J. (Available from author at 54-C Trowbridge Street,
Cambridge, MA 02138)
Ellis, J. (1996). The volunteer recruitment book. (2nd ed.) Philadelphia: Energize, Inc.
Kahn, S. (1982). Organizing. New York, NY: McGraw-Hill. (See especially Chapter 6.)
Leonard, Libby, Bill Ariano, & Eileen Ryan (1981). Strengthening volunteer initiative: A neighborhood self-help curriculum. Washington, DC: National
Center for Urban Ethnic Affairs. (See especially the section on Door-knocking.) [Available from the Center at P.O. Box 20, Cardinal Station, Washington,
DC 20064.]
Sección 6. Incluir a personas claves e influyentes en la iniciativa

 ¿QUÉ SIGNIFICA “PERSONAS INFLUYENTES”?
 ¿POR QUÉ INCLUIR PERSONAS INFLUYENTES?
 ¿CÓMO IDENTIFICAR Y REUNIRSE CON LAS PERSONAS INFLUYENTES
DE LA COMUNIDAD?
 ¿CUÁNDO INCLUIR A LAS PERSONAS INFLUYENTES?
 ¿CÓMO INCLUIR A LAS PERSONAS INFLUYENTES?
Muchas de las cosas que hacemos en el trabajo comunitario tienen que ver con intentar influenciar a
las personas —para que continúen con conductas saludables, para detener (o por lo menos
disminuir) conductas no saludables— para que donen su tiempo, hagan donaciones financieras,
asistan a eventos y recaudaciones, y así sucesivamente. Cuando una persona tiene influencia, posee
cierto nivel de aptitud para influenciar o inducir a otros a hacer lo que ella desea. La influencia es algo
que siempre tratamos de ganar en esta labor.
Para nuestra suerte, siempre se puede encontrar personas que ya tienen esta extraña y maravillosa
cualidad y la usan para su beneficio. Cada comunidad, independientemente de su tamaño o el tiempo
que ha existido, cuenta con sus personas influyentes —funcionarios electos, personas de negocios,
líderes religiosos o ciudadanos comunes—, los cuales tienen mucha influencia en cuanto a la toma de
decisiones y a cómo pasan las cosas.
¿QUÉ SIGNIFICA “PERSONAS INFLUYENTES”?

Éstas son personas de la comunidad cuya opinión es respetada, cuyos conocimientos se valoran y
cuyo apoyo es casi siempre necesario para realizar cualquier gran cambio. Generalmente, son vistos
como personas familiarizadas con las novedades de la comunidad, capaces de expresar el punto de
vista público (o de una parte importante del público) y normalmente tienen alguna influencia en la
opinión de la comunidad.
Una persona influyente puede ser un líder formal, tal como el comisionado de la ciudad o un ministro
con buena reputación, pero puede ser también alguien a quien la comunidad admira y respeta, tal
como el dueño de un popular restaurante local o una madre joven cuyo activismo se haya ganado la
confianza de las personas del vecindario. Como se puede imaginar, contar con personas como éstas
en la iniciativa tiene muchas ventajas.
¿POR QUÉ INCLUIR PERSONAS INFLUYENTES?

Entonces, ¿cuáles son las ventajas de incluir personas influyentes?
 Las personas influyentes podrían expresar las preocupaciones que tienen las personas de la
comunidad.
 Las personas influyentes podrían indicar cómo la comunidad podría reaccionar a la iniciativa.
 Las personas influyentes podrían tener acceso a la historia que se desconoce de la comunidad,
lo cual podría afectar el curso de la iniciativa.
 Las personas influyentes podrían obtener en la comunidad, participación, aceptación y apoyo
para la iniciativa.
 Las personas influyentes podrían añadir credibilidad a la causa al estar asociadas con el grupo.
 Las personas influyentes podrían ayudar a resolver problemas en la comunidad.
 Las personas influyentes podrían ayudar a convencer a personas quienes de otro modo
estarían en contra de apoyar la iniciativa.
 Las personas influyentes podrían tener acceso a recursos difíciles de obtener, tales como
personas, lugares, equipos, etc.
¿CÓMO IDENTIFICAR Y REUNIRSE CON LAS PERSONAS

INFLUYENTES DE LA COMUNIDAD?
Algunas personas claves son obvias. Particularmente las figuras públicas—representantes de estado,
alcaldes etc. —son elementos claves, como resultado directo de sus puestos. Otros políticos—
consejeros de la ciudad, por ejemplo—pueden ser más o menos influyentes, dependiendo de su
distrito y de su experiencia política. Algunas veces, es el asistente del político, más que el mismo
político, quien toma las decisiones importantes y quien realmente tiene un efecto en la opinión del
público. ¿Y qué de los activistas comunitarios o de los miembros de la comunidad comercial y
financiera? ¿Cómo distinguir a los jugadores de los espectadores? ¿Cómo llegar a conocer a los
jugadores?
 Hay ciertas personas en cualquier comunidad—algunos de los cuales pueden ser por sí
mismos influyentes—, que pueden saber dónde radican justamente el poder y las influencias.
Entre ellas están (sin orden en particular):
 Directores de servicios sociales y agencias de gobierno
 Asistentes de legisladores
 Activistas básicos
 Líderes de negocios y miembros activos de los clubes de servicios (Kiwanis, Rotarios, Leones
etc.) o la Cámara de Comercio, los cuales normalmente son miembros del sector comercial y
financiero
 Activistas para la ayuda a personas de edad
El elemento crucial de todos los estadios de este proceso es el contacto personal. Esto significa que si
se espera hacer participar a las personas influyentes, todos los miembros de la organización
necesitan estar activos en los diferentes sectores de la comunidad y reunirse con tantas personas
como sea posible. Según se vaya haciendo el contacto, particularmente con las personas de la lista
anterior, se les debe preguntar: “¿A quién más debo llamarle?” La mayoría de las personas estarán
dispuestas a ayudar y harán cualquier cosa para demostrar el conocimiento que poseen de la
comunidad y para colaborar con el grupo para identificar a las personas apropiadas y reunirse con
ellas. Además, a final de cuentas, el contacto personal con las personas influyentes es lo que podría
ayudar a obtener el apoyo que se necesita.
Una vez se ha iniciado la identificación de los individuos claves, ¿cómo encontrarse con ellos? A
menudo, la respuesta es el contacto comunitario. Generalmente para lograr reunirse con alguien es
suficiente decir: “Fulano de Tal sugirió que era de suma importancia hablar con usted”. Los
legisladores —los legisladores estatales, los funcionarios locales electos—son servidores públicos y
generalmente aceptan reunirse
(o les piden a sus asistentes hacerlo) con su electorado o con aquellos que representan los intereses
de éste. Dichos legisladores por lo general tienen oficinas locales, con personal entre el que podrían
estar las personas a la que se desea conocer; hacer una cita es casi siempre posible (El hecho de
poder reunirse con el legislador mismo es por lo menos parcialmente un asunto de la comunidad: es
mucho más fácil obtener una cita con el alcalde de una ciudad de 15,000 que con el alcalde de una
ciudad de 500,000, por ejemplo. Sin embargo una reunión con un asistente confiable, a menudo
puede ser igualmente útil, y éste podría conseguir una reunión con el alcalde de la ciudad si es
necesario).
La mejor manera de reunirse con líderes influyentes de la comunidad—ministros, activistas, “líderes
naturales”—es a través de otras personas o por el reclutamiento directo. Las personas tienden a
confiar en quienes conocen a través de sus amigos (otra razón para estar activo en la comunidad y
para reunirse con tantas personas como sea posible), y siempre se sentirán halagados cuando se les
dice que su apoyo es de gran ayuda.
A final de cuentas, reunirse e involucrar a las personas influyentes depende del contacto personal y
de convencerlos de interesarse en el problema.
¿CUÁNDO INCLUIR A LAS PERSONAS INFLUYENTES?

Esto depende en gran medida de cuánto se desea que las personas influyentes participen; pero para
la mayoría de los propósitos se debe involucrarlos lo más pronto posible. Entre más pronto sean
incluidos, mayor será el sentido de inversión personal que tendrán en la organización o en la
iniciativa y lucharán más agresivamente por los problemas y las necesidades.
Si la iniciativa está ya en movimiento, sin embargo, no se preocupe. Nunca es demasiado tarde para
hacer que las personas influyentes se involucren en la labor. Independientemente de en qué punto
se incluya a las personas influyentes en el panorama, ellos siempre pueden hacer una diferencia
positiva en el trabajo de la iniciativa.
Algunos puntos especialmente apropiados para animar a las personas influyentes a involucrarse son:
EVENTOS ESPECIALES
Estos pueden incluir cosas como un día de eventos para celebrar o enfatizar el problema, un evento
de recaudación, tal como una carrera, una fiesta o un torneo de golf, un viaje a la Casa de Gobierno:
todos estos pueden ser momentos excelentes para incluir a las personas claves. En algunos casos,
ellos mismos pueden abogar directamente por la causa. En otros—por ejemplo, participar en un
torneo de golf para recaudar dinero—su mera presencia y el contacto con otros en su grupo social o
laboral puede tener más impacto que lo que ellos expresan. En cualquier caso, los eventos especiales
son buenos momentos para pedir ayuda a las personas influyentes.
PUNTOS CRÍTICOS PARA LA ORGANIZACIÓN O EL ASUNTO.
Esto es cuando hay muchas cosas en riesgo, y cuando las personas influyentes pueden ser de
extremada ayuda. Ellos pueden abogar con los legisladores para ayudar a informar a la comunidad
del problema, defender de los ataques a la organización, recaudar apoyo comunitario, y, algunas
veces, producir fondos para evitar una crisis financiera.
CAMPAÑAS CONCENTRADAS, TANTO PARA CREAR CONCIENCIA PÚBLICA
SOBRE EL PROBLEMA COMO PARA RECAUDAR FONDOS.
Aquí es donde la influencia de un prestigioso amigo entra en juego. Dependiendo de los sectores de
la comunidad, las personas influyentes pueden ayudar a darle credibilidad al mensaje o a la
organización, a transmitir el mensaje a otras partes de la comunidad en las que hacerlo de otro modo
sería difícil y a convencer a sus amigos de que la iniciativa merece sus contribuciones.
¿CÓMO INVOLUCRAR A LAS PERSONAS INFLUYENTES?

CONSIDERE QUIÉNES SON LAS PERSONAS INFLUYENTES QUE LE GUSTARÍA
TENER A BORDO.
Piense en las personas influyentes que están ya involucradas o que han mostrado ser de apoyo al
trabajo de la iniciativa. Haga lluvias de ideas acerca de cómo contactar con las personas influyentes
con las que aún no se ha reunido. Una de las cosas que se puede hacer para averiguar quiénes son las
personas influyentes es usando la técnica de la “bola de nieve”. Esto significa simplemente pedirles a
personas conocidas que son influyentes sugerir los nombres de otras personas influyentes en la
comunidad a quienes se podría considerar contactar.
Algunas personas influyentes pueden ser:
 Miembros de la junta de agencias locales

 Fuerzas policíacas locales
 Figuras políticas y del gobierno local
 Administradores escolares, maestros, miembros de la sociedad de padres, miembros de la
junta escolar (incluir al personal escolar es especialmente recomendable si la población
objetivo incluye jóvenes o el problema tiene que ver con la educación)
 Personas involucradas en campañas políticas
 Directores o personal de salud y agencias de servicios humanos
 Representantes de los medios de comunicación locales
 Personas de negocios locales
DETERMINE LOS INTERESES DE LA GENTE INFLUYENTE Y CÓMO SE PUEDE

APELAR A ESOS INTERESES.
Averigüe lo que es importante para estas personas. Más tarde, se puede usar esta información para
persuadirlos de involucrarse en la organización o coalición.
La forma más simple es, por supuesto, preguntándoles qué es importante para ellos. Se podría
prestar atención a los otros tipos de organizaciones y coaliciones en las que estas personas han
estado involucradas. Por ejemplo, si se trabaja en una coalición que quiera incluir en las escuelas un
plan de estudios más diverso culturalmente, se podría buscar a las personas de prestigio que hayan
apoyado causas similares. ¿Cuáles son sus intereses? puede ser de utilidad para saber más sobre
este tema. También se podría sólo esperar que la labor de la iniciativa les sea atractiva—y si se les
puede mostrar que la causa es realmente buena, esto es muy posible. Encuentre la forma de
relacionar las metas y actividades de la organización con lo que es importante para quienes tienen
influencia. Apelar a los intereses particulares de estas personas puede hacerse mostrándoles cómo el
programa puede ayudarlos a alcanzar sus propias metas.
¿Se podrá hacer un paralelismo entre lo que hace la organización o coalición y lo que es importante
para los influyentes clave? ¿Qué tipo de “promoción” puede usarse para atraer a esta persona a la
organización? Como mostramos en el Capítulo 46, Sección 3: Promover la adopción de la misión y
objetivos de la iniciativa , la estrategia de hacer lluvias de ideas puede ayudar a lograr algunos
objetivos comunes entre el programa y los financiadores potenciales. Formar una lista de objetivos
comunes puede ser una buena “carnada”, pero se necesitará definir claramente qué clase de apoyo
se necesita y asegurarse de que lo que se pide no es ambiguo.
Otra estrategia importante para enlistar a las personas influyentes es educarlas tanto como sea
posible acerca del asunto en cuestión y establecerse como un experto en el tema que podría serles
de ayuda. Si ellos lo ven a usted como alguien a quien pueden acudir para obtener información
confiable, posiblemente estarán más dispuestos a ayudarle. Lo mismo también se puede aplicar a los
legisladores, que pueden ser las mismas personas, funcionarios del comité legislativo o escolar o
miembros de grupos de expertos o de organizaciones políticas.
Si es necesario, se puede usar al propio electorado como grupo de presión para conseguir el apoyo
de los legisladores. Es sorprendente lo comprensivo que se puede tornar un legislador o un
funcionario local cuando 10 ó 15—ó 100—personas de su distrito telefonean o se presentan en su
oficina con un mensaje acerca de “qué es lo que los votantes quieren”.
Las personas de negocios y los banqueros normalmente están dispuestos a reunirse y colaborar, pero
deben tener una razón convincente para hacerlo. ¿Cómo afectan los asuntos de la iniciativa en sus
negocios o en el futuro de la comunidad? ¿Cuál será el significado de esto para ellos y sus familias,
especialmente si viven en la comunidad donde están ubicados sus negocios o institución?
CONTACTE A LOS MIEMBROS INFLUYENTES Y PÍDALES SU PARTICIPACIÓN.
Esto puede ser tan sencillo como hacer una llamada telefónica (en la que en algunos casos ya se
conoce a la persona) o puede implicar reunirse con alguien para un almuerzo de trabajo, enviar una
invitación formal para participar por escrito o ingeniarse una manera de conocer a la persona
influyente a través de gente conocida que esté familiarizada con ellos. Generalmente, los métodos
más formales son mejores para contactar a las personas que no se conoce tan bien, o cuando se está
pidiendo un favor muy grande. Independientemente de cuál sea el método que se escoja, se debe
estar listo para persuadir a esta persona.
Se debe estar preparado para explicar o responder las preguntas sobre cualquiera de lo siguientes
puntos:
 Cómo puede participar esta persona.

 Cuál es el nivel de participación que puede esperar tener.
 Por qué el involucrarse en la coalición u organización encajaría con sus propios ideales y
metas personales.
 Cuándo esperar iniciar a colaborar—esto debe ser lo más pronto posible; si se espera
demasiado tiempo antes de hacer a la persona empezar, ésta se puede desinteresar o
frustrar.
EXPLÍQUELE A LA PERSONA INFLUYENTE LAS VARIADAS FORMAS EN LAS

QUE PUEDE PARTICIPAR.
Hay una serie de maneras posibles en las que estas personas clave pueden apoyar la organización o
su causa. Por ejemplo:
 Se pueden volver miembros de la junta directiva o de asesores de la iniciativa.

 Pueden actuar como portavoces para la organización en situaciones particulares.
 Pueden ayudar a recaudar dinero.
 Pueden realizar tareas específicas para la organización sin ningún costo—trabajo legal,
contabilidad, etc.
 Pueden actuar como enlaces con sectores particulares de la comunidad en los que tienen
influencia—la población hispana u de otro origen particular, la comunidad de negocios,
personas que viven en viviendas públicas, etc.
 Pueden abogar con los gobiernos locales y estatales para obtener fondos o apoyo.
 Pueden prestar sus nombres en la organización de eventos en torno al tema y ayudar en ellos.
MANTENGA LA PARTICIPACIÓN DE ESTAS PERSONAS.

Hay muchas maneras de hacer esto, pero lo primero y más importante es mostrar agradecimiento a
todos los influyentes clave que dan su tiempo para participar en la labor de la iniciativa. Otorgar
reconocimiento público a los participantes es importante. Recompensar los logros tiene una gran
cantidad de sugerencias de cómo mostrar agradecimiento a quienes apoyan la organización:
 ¡Sea útil a los demás! De esa manera, más tarde, se podrán cobrar estos favores pidiendo
apoyo.
 Asegúrese de darles a los participantes tanta retroalimentación como sea posible acerca de
sus esfuerzos. Esto puede ayudarlos a saber de qué forma están siendo útiles y cómo mejorar.
 Sobre todo, impresiónelos mostrándoles cuán buena es la causa de la iniciativa y cuán
efectivo es el programa en ayudar a esta causa. Esto significa demostrar que el programa es
necesario y efectivo. Las personas influyentes son con frecuencia personas muy ocupadas, por
lo tanto, si ellos se tomarán el tiempo para involucrarse en la labor, también querrán ver
resultados. Las estrategias incluyen dejar que los participantes vean que los beneficiarios del
programa están contentos y complacidos con los resultados; y hacer que participen tanto
como sea posible en la toma de decisiones (por ejemplo, en grupos de presión, participando
en las audiencias en las que se discuten leyes que afectan al grupo, etc.).
PARA RESUMIR
Las personas influyentes pueden proveer un gran impulso al trabajo que hacemos para mejorar
nuestras comunidades. Un simple hecho es: para hacer cambios reales, necesitamos involucrar a las
personas con poder. Al comprender quiénes son estas personas y cómo incluirlos en el esfuerzo
mejoraremos las posibilidades de que nuestras labores tengan éxito. Esto nos pone en el camino
hacia convertirnos en personas influyentes—la clase de personas a quienes se acude se quiere hacer
algo.
Contributor
Bill Berkowitz
Jerry Schultz
Recursos impresos
Brown, M. (1994). How to Recruit People to Your Organization. Cambridge, MA: Brown, M.
Homan, M. (1994). Promoting Community Change: Making it happen in the real world. Pacific Grove, CA. Brooks/Cole.
___Se puede identificar a personas influyentes potenciales en la comunidad. Algunos ejemplos son:
 Directores de las agencias de servicios sociales o del gobierno

 Asistentes legislativos
 Activistas de base
 Líderes comerciales o financieros
 Personas involucradas en los clubes de servicio
 La fuerza policíaca local
 Representantes de los medios de comunicación locales
___Se desea incluir a las personas influyentes porque se tiene un evento especial en el futuro, porque
la organización se encuentra en un punto crítico o porque se necesita ayuda con una campaña.
___Se acepta que nunca es demasiado temprano o demasiado tarde para lograr incluir a las
personas.
___Se ha tenido una reunión con la(s) persona (s) influyente(s) que se quiere hacer participar, con la
ayuda de los contactos comunitarios o con reuniones.
___Se han determinado los intereses de las personas que se quiere hacer participar y cómo apelar a
dichos intereses.
___Se ha contactado a las personas influyentes y se les ha pedido su participación, explicando lo
siguiente:
 Cómo pueden participar

 El nivel de participación que pueden esperar
 Por qué participar
 Cuando pueden esperar iniciar a colaborar
___Se han tomado medidas para mantener la participación de estas personas
Sección 7. Involucrar a las personas más afectadas por el asunto
¿Por qué implicar a las personas más afectadas por el problema?
¿Cómo pueden implicarse las personas afectadas por el problema?
¿Quién debería usted pedirle que participe?
¿Cuáles son algunos de los posibles obstáculos para la participación?

¿Cómo motiva usted a los ciudadanos para llegar a implicarse y seguir estando implicados?
Los problemas comunitarios o sociales son problemas que por su misma definición conciernen a un gran
número de gente. Desgraciadamente, quienes son poderosos social y económicamente, tales como los
funcionarios gubernamentales, grupos de presión o líderes comunitarios frecuentemente definen el problema
- y sus soluciones -. Mientras que todo el mundo es afectado indirectamente por los problemas sociales,
quienes están experimentando directamente el problema están a menudo fuera del proceso de identificación
de cuál es el problema realmente.
¿Por qué implicar a la gente afectada por los problemas?
Supongamos que usted tiene una piedra dentro de su zapato. Nadie aparte que usted puede saber
exactamente como usted siente esa piedra. Otros pueden haber leído acerca de piedras, haber visto piedras, o
incluso haber tenido una experiencia similar. Sin embargo, usted es el experto sobre esta situación particular
porque es usted quien está experimentando.
El mismo concepto se aplica a problemas sociales y comunitarios. Las personas que experimentan
directamente un problema tienen una visión muy diferente acerca de sus necesidades de la que tiene un
político que solamente ha leído acerca del problema en un periódico o de un profesional de apoyo que alguna
vez escribió un artículo en el colegio acerca del problema.
Existen dos importantes maneras para involucrar a la gente afectada por un problema para ayudar a resolver
el problema. Primero, puede escucharlos de modo que tenga un mejor entendimiento de las causas del
problema, los obstáculos que tienen para manejar o prevenir el problema y sus ideas para resolver el
problema. Segundo, ellos pueden llegar a involucrarse a través de la participación en la iniciativa o el programa
que está siendo desarrollado para ayudar a abordar los problemas que ellos afrontan. Esto es siempre lo
mejor para la gente: “participar”, pero en el caso de aquellos afectados por el problema que no desean
participar, pueden escuchar a los que están involucrados para comenzar e ir construyendo una relación de
confianza (rapport) con ellos.
¿Cómo puede lograr involucrar a la gente afectada por el problema?
A la gente se le puede involucrar de diferentes maneras - aquí están sólo algunas:
Lograr involucrarlas en el proceso de planificación como creadores de metas o definiendo el problema.
Donando dinero o prestar ayuda a los que se ocupan de captar fondos.
Funcionando como voluntarios para tareas de oficina, contestando teléfonos, organizar las cartas, o haciendo
llamadas telefónicas.
Involucrarlos haciendo búsquedas (investigación), escribiendo propuestas, o manejando correspondencia.
Atendiendo en eventos públicos como reuniones y movilizaciones, auditorios de comunidad, o eventos de

recolección de fondos.
Sirviendo en comités para enfocarse en problemas específicos o actividades.
Tomando roles de liderazgo en una sociedad comunitaria.

Cuando se examina un problema, es necesario ver las perspectivas desde todos los tipos de gentes y sectores
de la comunidad. Por ejemplo, la madre de una adolescente embarazada tiene diferentes necesidades e ideas
de las que tiene su hija, aun cuando el problema del embarazo adolescente afecta a ambas.
Desgraciadamente, la gente que experimenta directamente el problema con frecuencia es ignorada, o si son
incluidos los son de modo secundario.
¿A quién debería usted pedirle que participe?
Aquellas personas afectadas por el problema o que viven las consecuencias, pueden variar muy notablemente
en clase social, género, etnia, orientación sexual, edad, religión o cultura. Es importante ser inclusivo con estas
diferencias. Algunos de los más importantes participantes podrían ser personas afectadas por el problema.
Por ejemplo, si usted trabaja en un programa de prevención contra el suicidio, sería importante implicar a
tanta gente joven como sea posible. Debe involucrar también a gente que ha estado directamente afectada
por el suicidio de un joven, tales como amigos o miembros de la familia de jóvenes que se han suicidado o
jóvenes que han sobrevivido a intentos suicidas.
Adopte especial cuidado en extender la invitación a la población que es generalmente pasada por alto,
discriminada y excluida. Esto incluye llegar a poblaciones minoritarias y personas que son económicamente
desfavorecidas.
Puede que no sea fácil conseguir que este tipo de personas participen, especialmente si el problema es
estigmatizador o ilegal. A veces el problema en sí mismo es una barrera para una efectiva participación.
Si espera reclutar personas para participar en sesiones de escucha y comités de trabajo, o ayudarles a
capacitarse para implicarse más en la organización y la defensa de sus intereses, hay unas cuantas cosas que se
pueden hacer para atraer a la gente que es afectada por un problema al esfuerzo para resolver dicho
problema.
He aquí algunas ideas que pueden ayudarle:
Cada comunidad es diferente, así que procure familiarizarse con ellas por medio de preguntar lo siguiente:
¿Dónde trabaja la gente? ¿Dónde se socializa? ¿Dónde se ofrece como voluntario? ¿Dónde reciben servicios?
¿Dónde compran? ¿Dónde acceden a la información? ¿Dónde asisten a la escuela o Iglesia?
Algunas veces la gente ya está involucrada en grupos cívicos tales como comités directivos de agencias,
comités de asesoría, consejo de vecinos, organizaciones comunitarias locales, movimientos sociales y
asociaciones de mejora vecinales.
Puede encontrar lo que ya existe en la comunidad contactando la oficina del gobierno local, la cámara de
comercio, funcionarios locales implicados, agencias de información y referencia, líderes en organizaciones no
lucrativas, etc.
Las audiencias públicas y reuniones pueden ser formas efectivas para encontrar a las personas que no están
involucradas en algún grupo. Anuncie a su grupo de forma creativa para que se alcance a la población objetivo
y recuerde mantener las reuniones con tiempos y lugares convenientes. Planee cuidadosamente que las
reuniones no sean demasiado largas para que sean efectivas -- como regla básica, los grupos de más de 20
personas pueden perder efectividad.
Las sesiones de escucha son una manera algo diferente de la audiencia pública o un foro público en que están
específicamente diseñadas para permitir a los ciudadanos expresar y escuchar las impresiones y problemas
que son importantes para ellos. Una buena manera para transmitir a la gente que usted está realmente
interesado en conocer sus visiones acerca de aquello que realmente le interesa a la gente son los foros
públicos o sesiones de escucha. Además, pueden ser útiles para animarlos para implicarse más adelante. Para
consultar algunas buenas directrices acerca de cómo hacer esto.
¿Cuáles son algunos posibles obstáculos para la participación?
Es fácil echarle la culpa a la apatía y la falta de motivación de la gente por los bajos niveles de participación,
especialmente si se está sintiendo frustrado en sus esfuerzos para animar a la participación. Puede
encontrarse sufriendo tanto desánimo que comienza a pensar que los padres no tienen interés en la salud de
la familia, o que los adolescentes no desean parar la violencia en sus escuelas y calles. En realidad, sin
embargo, hay muchas cosas que a menudo impiden esta implicación, tales como la falta de trasporte o de
cuidados infantiles.
Algunas de las personas que usted espera implicar, pueden necesitar aprender algo básico acerca de las
acciones y del modo de trabajar. Es posible que necesiten aprender a asistir a lo que está sucediendo, tomar
notas que les recuerde lo que se discutió, para entender y resolver conflictos, (en lugar de ignorarlos o
tomarlos como algo personal), para hacer que ellos mismo escuchen y no hagan a un lado la reunión, etc.
Algunos de nosotros hemos aprendido estas habilidades a través del adiestramiento o trabajo y lo damos por
sentado, pero es probable que muchas otras personas pudieran no haber tenido esta suerte de adiestramiento
y fácilmente frustrase y desaparecer de su organización. Algunas maneras de ayudarles a superar esto son
enganchándolos con tutores en el grupo, tener un adiestramiento en estos problemas (idealmente para todos,
no solo para ellos); o tratar de encontrar un papel para ellos de tal manera que sientan que es importante, y
que puedan realizar bien mientras que aprenden las habilidades que necesitan; etc.
Antes de que intente involucrar a la gente, pregúntese acerca de qué obstáculos podrían inhibir la
participación de los afectados por el problema.
Pre-concepciones y actitudes dentro de su organización: ¿Tienen ustedes una actitud positiva o se encuentran
pensando cosas tales como: "no seré capaz de implicar en este programa a los padres que están trabajando,
porque ellos están siempre demasiado ocupados para implicarse en algo?". Una actitud pesimista casi siempre
se mostrará, no importa cuánto intente usted ocultarla. Si la gente ve que usted no está ilusionado u optimista
acerca de su implicación, entonces ellos probablemente no invertirán mucho por su parte. Conceda a las
personas el beneficio de la duda y espere lo mejor.
Inadecuada comunicación comunitaria: Es posible que la gente no sea consciente de las oportunidades para
involucrarse con la comunidad. Trate de contactar a grupos que trabajen en problemas similares para que
usted pueda encontrar como lograr involucrar a la gente. Encuentre modos para hacer saber a la comunidad
que usted está buscando personas para añadirlas a su esfuerzo.
Limitada experiencia: La gente puede evitar llegar a involucrase simplemente porque no han tenido una
experiencia con acciones colectivas, y por eso no están familiarizados con lo que puede esperar de ellos, como
pueden ellos marcar una diferencia, o si ellos serán bienvenidos. Para mucha gente, el participar en cosas con
las que no están familiarizados, tales como reuniones de vecinos, puede ser causa de ansiedad. Ser muy claros
con la gente acerca de lo que pueden esperar al estar en una reunión y qué podrían esperar del papel que
jueguen en la organización y de se esperará de ellos si se llegan a involucrar. Asegúrese de que las personas
sepan que usted está disponible para ellos si tienen cualquier pregunta, y asegúrese de que usted siempre está
abierto, amistoso, y es claro cuando responde a estas preguntas.
La experiencia de haber sido ignorados: En algún tiempo la gente afectada por el problema ha sido ignorada o
han participado pero sólo contribuyendo con su trabajo. Pocos líderes y organizadores pueden haberles
escuchado seriamente o implicarles activamente en los procesos de planificación, organización, decisión, y
evaluación. Si las personas han llegado a esperar que ellos serán ignorados, entonces tendrán menos
probabilidad de intentar ser implicados.
Líderes resistentes. Quizá la gente que es afectada por un problema, vea en esos líderes una resistencia para
que ellos lleguen a involucrarse. ¿Están los líderes dispuestos a reorganizar sus agendas de acuerdo a las
aportaciones de los ciudadanos? ¿Son los líderes capaces de escuchar y seguir lo que ellos han escuchado? Es
importante, para que los participantes lleguen a permanecer involucrados, que lleguen a sentir que lo que
dicen vale la pena porque es tenido en cuenta.
Sentido de impotencia: La complejidad de la política intimida a los ciudadanos, impidiendo que lleguen a
implicarse. Los muchos niveles de gobierno dificultan que cualquiera conozca dónde comenzar, a quien
acercarse, y como influir. La concienciación y educación acerca de estos procesos ayuda a que los individuos
mejoren su auto-confianza para comenzar. Las personas pueden tener miedo de hablar porque quizás no
están comprendiendo todo lo que esta ocurriendo y tiene miedo de causar una mala impresión.
La falta de tiempo: Organizar adecuadamente el tiempo es la clave para que participen sobre todo aquellas
personas que tienen horarios ajustados. Tenga en cuenta cuando la población a la que usted se está dirigiendo
esta disponible, de modo que ellos tengan voluntad de participar. Por ejemplo, si usted desea que mucha
gente que trabaja de noche logre involucrase, necesita tener tiempos disponibles que no coincidan con sus
horas de trabajo. Tradicionalmente las reuniones y eventos no deberían durar demasiado ni más de lo
necesario de manera que la gente no sienta que su tiempo es malgastado.
Falta de transporte: Si es posible, provea transporte a quienes no tengan el dinero o acceso a vehículos.
Además, los lugares de reunión necesitan ser tan cercanos y familiares para los participantes como sea posible,
tales como las escuelas o bibliotecas. Si hay transporte publico cerca del lugar de reunión, no olvide explicarle
a la gente como llegar hasta él.
Falta de servicio para el cuidado de niños: No poder encontrar a alguien confiable para cuidar a los niños o
tener que pagar a alguien que cuide de ellos puede ser una gran barrera para los padres que de otra forma se
quieren involucrar. Considere formas en cómo el cuidado de los niños puede ser posible. Por ejemplo, usted
puede proveer el cuidado de los niños en el sitio de reunión o tener padres que están involucrados en esto y
establecen turnos para esta tarea.
Líderes o participantes sobrecargados: Si estos intentan hacer más de lo que es realista, entonces otros que no
tienen tiempo o capacidad para trabajar tanto acerca del asunto pueden dejarlo. Tranquilícese a usted mismo
y haga demandas realistas para usted mismo y para los demás.
Demasiadas personas involucradas: Pequeños grupos tienden a realizar más rápidamente el trabajo. Utilice
grupos con poca gente de modo que cada individuo pueda ser escuchado y sentirse participante en lugar de
pasado por alto.
Organización pobre de los grupos de acción existentes: Si existen grupos que están desarrollando acciones
sobre el asunto, organice estos esfuerzos y recursos de modo que el tiempo y energía no sean duplicados. Si
los mismos grupos están pobremente organizados y utilizados, ayúdelos en la realización y conéctelos con
otros grupos.
Historia de reuniones improductivas: Las experiencias pasadas con reuniones improductivas hacen que la
gente desconfíe acerca de la efectividad de las reuniones en general. Por lo tanto, es importante encontrar las
maneras de hacerle saber a la gente que las reuniones van a ser de utilidad, y por qué cada persona es una
parte importante.
Recuerde: Examine las barreras con una mente abierta y piense creativamente los modos de vencerlas.
¿Cómo motivar a los ciudadanos para lograr que se involucren y se mantengan así?
Conocer su audiencia.
Hay varias maneras para motivar a otros para que se impliquen y mantenerlos involucrados. La motivación
comienza dentro del individuo, de tal manera que solo tiene sentido enfocarse en la originalidad de cada
persona. Ayudar a la gente a darse cuenta de que aquello que pueden ofrecer es importante y apreciado, y
que a través de llegar a implicarse pueden beneficiar en formas que son significativas para ellos.
Usted necesita estar familiarizado con el estilo de vida de las personas con las que desea trabajar. ¿Cómo el
contexto social, cultural, económico y político afecta a su participación y a su respuesta? Intentando “ponerse
en sus zapatos” seguramente logrará entenderlos mejor y trabajar más productivamente con ellos como un
equipo.
Reconocer fuerzas.
Cada individuo tiene singulares talentos, habilidades, herencia cultural, experiencias, convicciones y valores. A
causa de estas cualidades, cada persona tiende a aprender diferentes cosas, en relación a la experiencia de
llegar a involucrarse en los problemas comunitarios. Mientras que esto es importante para cada persona que
contribuye, esto es igualmente importante para reconocer, apreciar y utilizar estas habilidades. Esto capacitará
a los participantes para saber cómo su participación es útil e importante.
Además de reconociendo las fuerzas de los individuos, usted también deberá reconocer las fuerzas de una
comunidad particular. Por ejemplo, si usted está trabajando para implicar a los miembros de la comunidad
Asiático-Americana en su población, usted debería considerar las fuerzas que esta comunidad posee. ¿Cómo
ellos están ya organizados para conseguir cosas? Ellos pueden ya tener sistemas efectivos en marcha que
usted puede utiliza. La organización política puede ser no muy conocida (no muy familiar) para ellos, pero
usted podría ser capaz de relacionar esto con algo que ellos conocen y con lo cual se sienten cómodos, como
por ejemplo, la organización de un gran evento cultural o la recolección de fondos para la iglesia.
Reconocer necesidades
Las personas tienen diferentes razones para llegar a estar involucrados. Estas razones con frecuencia coinciden
con o responden a necesidades básicas que requieren satisfacer. Algunas de estas necesidades incluyen:
La necesidad de mejorar o mantener su autoestima.
La necesidad de sentir que su contribución es sinceramente útil y servicial.

La necesidad de sentir que están teniendo influencia sobre un problema.
La necesidad de tener algún nivel de control sobre uno mismo y su medio ambiente.
La necesidad de amistad.
La necesidad de ser reconocidos por sus esfuerzos.
Apoyar otros intereses de estos grupos.
Si usted espera que la gente le dé su apoyo, usted deberá de corresponder. En otras palabras, no espere que
ellos le ayuden con su iniciativa a menos de que usted esté dispuesto a ayudarles también. Por ejemplo, si
usted desea involucrar más a la comunidad afro americana dentro de su iniciativa, deberá estar preparado
para prestar su voz para sus causas. Hable claro públicamente contra el racismo en su comunidad, su
organización tiene que ser visible en los eventos de la comunidad afro americana y probarse que usted mismo
y su organización son aliados. Asistir a reuniones o reunir fondos ocasionalmente puede no parecer relevante
para los propósitos de su organización; sin embargo, sí es relevante para los intereses y preocupaciones de la
gente a la cual usted quiere llegar, lo cual es relevante para usted.
Reconocer que los grupos están formados de individuos
Los ciudadanos que asumen un papel activo en problemas comunitarios, desarrollan habilidades y
conocimientos que ellos necesitan para participar efectivamente. Sin embargo, lo más importante, es que ellos
tengan auto - confianza. Pensar que ellos pueden producir una diferencia les conduce a la voluntad de
participar. Al acercarse a los ciudadanos en busca de su participación, recuerde que cada individuo es un
recurso poderoso y muéstreles que cree en ellos. Incluso cuando se dirige a grupos, reconozca que los grupos
consisten de individuos quienes son todos ellos diferentes a pesar de sus vínculos comunes.
Pedir individualmente a la gente que participe.
Una encuesta realizada en el año 1990 por Gallup mostró que la principal razón para que la mayoría de las
personas que están interesadas en trabajar como voluntarios no lo hagan es que ¡nadie les ha pedido nunca
que lo hagan! Invitar a la gente individualmente permitirá que ellos sepan que no son solamente números sin
rostro dentro de la comunidad. Cuando las personas interactúan a nivel personal, especialmente entre amigos
y vecinos, la implicación aparece como menos intimidatoria y distante. El programa puede ser más efectivo
cuando la gente interactúa a un nivel personal, especialmente entre amigos o vecinos.
Puede invitar a la gente personalmente para que se involucre o pedir a otras personas para que lo hagan. Por
ejemplo, tal vez los proveedores de empleo puedan hacer esto con sus empleados, los profesores podrán
pedirles a sus estudiantes y sus familiares que participen, o los amigos puedan hablar con los vecinos y otros
amigos. Las llamadas telefónicas personales o las cartas son más efectivas que los anuncios generales.
Adaptar los talentos, habilidades, conocimientos y experiencias individuales con las necesidades del grupo.
Como resultado no solamente el grupo será más fuerte, sino que los participantes llegarán a mantenerse
involucrados debido a que esto les hace sentirse útiles. Por ejemplo, puede pedirle a alguien con personalidad
extrovertida que hable en publico, así como a una persona tímida que disfrute de escribir de tal manera que se
registre todo lo que ocurre durante el evento.
Hacer sentir a los partícipes bienvenidos escuchándolos y tomándolos en serio.

Cuando llega gente nueva a su primera reunión o actividad, no deje de darles la bienvenida, agradézcales su
asistencia y solicite sus opiniones y sugerencias. Involúcrelos en las discusiones. Trate de hacer que se
involucren en pequeños proyectos que podrían animar sus intereses. Y lo más importante, escuche lo que ellos
tienen que decir.
Escuchando activamente impedirá que cierta gente se aleje. Esto también le ayuda a empatizar con ellos y a
comprender diferentes perspectivas y opiniones. Las habilidades de escuchar activamente incluyen aclarar
cosas que parecieran no tener sentido, resumir lo que se está presentando y permitir a los participantes
terminar sin interrupciones.
Siete Consejos para Escuchar Activamente
1. Preste completa atención. Mire a la persona y suspenda cualquier cosa que esté haciendo. Coloque abajo el
periódico, apague el teléfono celular, mire a la persona con la que está hablando y escuche atentamente.
2. Escuche no sólo las palabras, sino el sentimiento reflejado. Una gran parte de la comunicación humana es
no verbal. Esto incluye el tono de voz, gestos, lenguaje corporal y las inflexiones. Todo esto revela mensajes no
hablados, (tal como enojo, irritación, tristeza o miedo), que pueden ser mucho más importantes que las
palabras utilizadas. Sea sensible a ellos.
3. Estar sinceramente interesado acerca de los que las otras personas están diciendo. Recuerde que usted
siempre puede aprender cosas de los demás y que está realizando algo por los demás escuchando realmente.
4. Exprese nuevamente lo dicho por las personas. Esto es un modo de permitir que la persona sepa que usted
entiende no sólo las palabras sino también el propósito de lo que expresó. Esto es muy importante
especialmente cuando hay un conflicto o cuando la otra parte es hostil. Su instinto puede ser responder a la
alegación inmediatamente, pero esto sólo crea más tensión y distancia.
5. Formule preguntas clarificadoras de vez en cuando. Esto le indicará a los participantes que usted está
escuchando activamente y que a usted le interesa la opinión de ellos.
6. Sea consciente de sus propios sentimientos y firmes opiniones. Cuando nosotros no tenemos conciencia de
nuestros propios sentimientos y firmes convicciones, tendemos a expresar nuestras reacciones inmediatas
cuando estamos escuchando. Tales reacciones pueden cortar una comunicación efectiva. Por ejemplo, si
alguien pudiera estar exponiendo un punto relacionado con la religión con el que usted difiere, su impulso
inicial podría ser expresar su desacuerdo, lo cual podría ser solo el inicio de una discusión. Manténgase atento,
de tal manera que cuando escuche aquello con lo que no está de acuerdo, probablemente no sea el momento
para decirlo.
7. Si usted siente que realmente debe expresar sus puntos de vista, hágalo sólo después de haber escuchado.
Es decir, permita al orador terminar primero y si resulta de utilidad, reláteles su propia experiencia
Mostrar reconocimiento para la contribución de cada persona.
El reconocimiento es esencial para que la gente se sienta querida, útil e importante. Puede mostrar aprecio a
través de proporcionar certificados de apreciación (Diplomas o reconocimientos), banquetes o fiestas de
reconocimiento, atención especial para los participantes en boletines, periódicos u otros recursos o medios de
comunicación. También puede agradecer mediante cartas o tarjetas postales y llamadas telefónicas personales
o conversaciones reconociendo a aquellos que se implicaron.
Conocerse a sí mismo.
Esto es igualmente importante conocerse a sí mismo, porque usted está continuamente influenciando y
moldeando los procesos de ayuda a aquellos que son afectados por un problema para llegar a estar
involucrados. Pregúntese a sí mismo:
¿Qué me motiva?
¿Por qué estoy participando?
¿Qué quiero lograr?
¿Cómo reaccionaré a las diferentes personas y situaciones?
¿Cómo de comprometido estoy?
¿Cuánto estoy dispuesto a hacer?
Permanecer organizado.
Cuando la gente encuentra una situación desorganizada y nada clara, generalmente se marchan. Por lo tanto,
para mantener a la gente motivada, necesita ayudarles a estar organizados estando organizado usted mismo.
Buenos líderes ayudan a los participantes a sentirse más seguros y confiados. Si el líder entiende qué es lo que
está ocurriendo y ocurrirá, entonces puede delegar efectivamente responsabilidades e incluir a todos los
participantes eficazmente.
Defina y clarifique los planes, metas y propuestas del grupo previamente.
La gente necesita tener un sentido de dirección con algo de lo que ocuparse, de tal manera que lleguen a
implicarse y se mantengan involucrados. Trabajar alrededor de metas comunes da a la gente un lazo especial,
capacitándolos para trabajar juntos como un equipo y haciendo que se ocupen más profundamente del
trabajo que están realizando. Presente planes claros y objetivos realistas.
De la misma manera, es importante presentar un calendario práctico y viable. Si la gente no ve ningún suceso -
o si lo sienten demasiado apresurado -, estarán menos interesados en permanecer involucrados, así que sepa
cómo tranquilizarse. Crear un calendario le permite ver lo que está terminado y lo que todavía necesita
trabajo, además de dar a cada uno una idea clara y realista. Periódicamente recuerde a los miembros del
grupo cuáles son sus metas y su calendario con el fin de mantenerles enfocados e inspirados.
Establecer buena comunicación con el grupo y entre los diferentes grupos.
Es más probable que diferentes grupos en la comunidad compartan recursos y se ayuden unos a otros a
alcanzar las metas establecidas si se comunican efectivamente entre sí. Mantener a las personas dentro del
grupo informadas así como a otros grupos les ayudará a trabajar para alcanzar las necesidades comunes y
evitar duplicar el trabajo.
Use sabiamente el tiempo de las reuniones.
Valore el tiempo de la gente. Recuerde que las personas están invirtiendo el tiempo que le dedicaría a otras
actividades, como su tiempo personal, tiempo de trabajo o con su familia y amigos para involucrarse con su
grupo. Así que la gente espera que su tiempo sea utilizado sabiamente. Por lo tanto, si una reunión se
prolonga tediosamente o logra pocas cosas, probablemente no asistirán a otras reuniones o eventos porque
sentirán que es un desperdicio de su valioso tiempo. Conozca cómo dirigir eficaz y eficientemente las
reuniones, haga que sean tan cortas como sea posible.
Ejemplo:
Las reuniones organizacionales para voluntarios de la institución local para mujeres maltratadas eran rigurosas
y minuciosas, pero tendían a ser muy largas. La directora creía que era importante cubrir cada elemento de la
agenda en las reuniones mensuales, y se pedía a los voluntarios que asistieran. Más y más voluntarios lo iban
dejando, y la responsable no sabía por qué.
Un día en un comercio, la directora se dirigió a un voluntario que lo había dejado. Ellos hablaron cortésmente
durante un momento, y después la directora decidió simplemente preguntarle qué había ocurrido para que el
antiguo voluntario lo dejara. "Bien," dijo el antiguo voluntario, "simplemente no podía ir a las reuniones más;
yo nunca supe cuando la reunión iba a terminar y simplemente no podía pagar a alguien que me cuidara de los
niños durante más de dos horas. Y como no podías ser un voluntario si no ibas a las reuniones, tuve que
dejarlo."
La directora se dio cuenta de que muchos de los voluntarios eran madres jóvenes, y muchas estaban solteras o
vivían con un salario fijo. Ella cambió las reuniones, suavizando sus habilidades para dirigir las reuniones y
estableciendo un límite estricto para la duración de las mismas-- las reuniones terminaban después de una
hora en cualquier situación-- y los voluntarios podían faltar a una reunión cada seis meses. Ella también reunió
a unos pocos voluntarios para proporcionar cuidados a los niños durante las reuniones. La directora pronto
observó un gran aumento en el número de madres que fueron capaces de llegar a implicarse como
voluntarias.
Por encima de todo, mantenga una actitud positiva.
Las actitudes son contagiosas, así que si usted tiene una mala actitud, la gente que usted está tratando de
implicar se dará cuenta de eso. Si usted muestra una actitud positiva respecto al trabajo, otros tendrán más
probabilidad de sentir esperanza y mayor capacidad de aceptar y aprender de los desafíos.
Para resumir:
Atraer a las personas que están directamente afectadas por el problema para que se impliquen es manejable,
en muchas formas, como atraer a alguien más a su causa, aunque quizás puede ser un poco más difícil y
requerir más esfuerzo por su parte. De cualquier modo, tener personas que están experimentando
directamente el problema, cualquiera que sea el asunto en el que trabaja su organización, merece la pena.
Éstas serán las personas que conocen el problema más profundamente, que tratan con él cada día, y serán
capaces de realizar una contribución más profunda, significativa, y personal a la discusión y planificación de su
organización. Haga cualquier cosa que usted pueda hacer para conseguir que esas personas se impliquen y
usted está encantado de haberlo hecho.
Contributor
Chris Hampton
Eric Wadud
Recurso en línea
Maximizing Community Stakeholders' Engagement is a comprehensive video from Tom Wolff, which offers a thorough exploration of why it is important
to involve all stakeholders, and how to do so.
Recurso impreso
Dunn, D. (1977). Community guide: Community involvement series. Tucson, Arizona: The University of Arizona.
___Usted entiende por qué es importante conseguir a las personas afectadas por el problema..
___Usted entiende que puede conseguir a las personas afectadas por el problema al escucharlas.
___Usted entiende que puede conseguir a las personas afectadas por el problema al ayudarlos a
conseguir fuerzas para solucionar el problema que confrontan.
___Usted entiende que los afectados por el asunto o problema pueden variar en clase social, género,
raza, etnicidad, orientación sexual, edad, religión, o cultura.
___Usted se ha familiarizado con su comunidad.
___Usted tiene una buena idea sobre las personas que están involucradas en grupos cívicos.
___Usted ha encontrado lo que existe en su comunidad al contactar la oficina del alcalde, el
administrador de la ciudad, la cámara de comercio, oficiales involucrados, agencias de referencia e
información, y líderes de agencies sin fines de lucro.
___Usted ha usado sesiones de escucha y reuniones para llegar a las personas que no están
involucradas en ningún grupo.
___Usted ha usado sesiones de escucha para invitar a personas a oir los asuntos y problemas que son
importantes para éstas.
___Usted entiende algunos de los obstáculos que previenen que las personas se involucren..
Usted se ha preguntado si los siguientes obstaculos posiblemente pueden prevenir la participación de
aquellos afectdos por el problema:
___Preconcepciones y actitudes dentro de tu organización
___Comunicación comunitaria inadecuada
___Experiencia limitada
___Precedentes de ser ignorado
___Líderes resistentes
___Sentirse con falta de poder
___Falta de tiempo
___Falta de transporte
___Falta de ciudado de infantes
___Líderes o ciudadanos sobrecomprometidos
___Muchos involcrados
___Organizaciones o grupos de acción existentes pobres
___Precedentes de reuniones no efectivas
___Usted conoce a su audiencia
___Usted es capaz de reconocer las fuerzas de la personas
___Usted es capaz de reconocer las necesidades de la personas
___Usted apota los otros intereses de estos grupos
___Usted reconoce que grupos están compuestos de individuos
___Usted le ha preguntado a las personas individualmente por su partiipación
___Usted ha emparejado talentos, habilidades, conocimiento y experiencia de los individuos con las
necesidades del grupo.
___Usted ha hecho que los participantes se sientan bienvenidos al escucharlos y tomándolos
seriamente en cuenta.
___Usted ha desarrollado buenas habilidades activas para escuchar.
___Usted muestra apreciación a las contribuciones de cada persona.
___Usted se conoce a sí mismo, y entiende qué te motiva y por qué estas participando.
___Usted es capaz de mantanerse organizado.
___Usted ha definido y clarificado los planes, metas, y propósitos del grupo con anticipación.
___Usted ha establecido buena communicación dentro del grupo y entre diferentes grupos.
___Usted usa el tiempo de las reuniones sabiamente.
___Usted mantiene una actitud positiva siempre.
Capítulo 8.
Desarrollar un plan estratégico
 Sección 1. Visión general de planificación estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos,
Estrategias, Plan de Acción)
 Sección 2. Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa
 Sección 3. Crear objetivos
 Sección 4. Desarrollar estrategias exitosas: Planear para ganar
 Sección 5. Desarrollar un plan de acción
 Sección 6. Obtener retroalimentación de los participantes: Qué cambios son importantes y factibles
 Sección 7. Identificar los pasos de acción para producir cambios en la comunidad y los sistemas
Sección 1. Visión general de planificación estratégica o "VMOEPA" (Visión, Misión, Objetivos,

Estrategias, Plan de Acción)
 Qué es VMOEPA?
 ¿Por qué tu organización debería a usar VMOEPA?
 ¿Cuándo deberías usar VMOEPA?
 Más sobre VMOEPA
Muchas personas, cuando tienen un sueño, lo consideran sólo como eso: es una fantasía placentera
en la que piensas de tiempo en tiempo, pero creen que nunca ocurriría. Las personas piensan, ¿no
sería bueno el ser un millonario, o viajar a China, o volar a la Luna? Pensamientos como estos son
agradables para muchas personas, pero no algo que perseguirán activamente, o algo que creen que
realmente pasará.
También hay sueños comunitarios. Terminar el abuso de drogas - hacer que todos los niños sean
queridos, cuidados y nutridos - una casa para todos - paz en nuestra vida cotidiana - son algunas de
las muchas visiones de las personas en nuestra comunidad. Como con deseos individuales, muchos
de nosotros piensan sobre estos deseos de tiempo en tiempo, cuando estamos distraídos en nuestro
escritorio, o leemos un artículo particularmente sensitivo en el periódico. Desgraciadamente, igual
que con nuestros deseos individuales, pensamos que no se pueden lograr; que son sueños que nunca
pasarán.
Pero la realidad es, estos sueños se pueden lograr. Mira, por ejemplo, al éxito global al erradicar la
viruela, o cuánto se ha logrado desde los años de 1950 en los Estados Unidos para llegar a la igualdad
racial y sexual. Como Henry David Thoreau dijo hace más de un siglo, "Si has construido castillos en el
aire, no es necesario que tu trabajo se pierda; es ahí donde deberían estar. Ahora, pon fundaciones
debajo de ellos."
Construir fundaciones para los sueños de tu comunidad es el propósito de VMOEPA, el proceso de

planeamiento estratégico que es el punto central de este capítulo. Se trata de grupos decidiendo
juntos lo que quieren lograr, y cómo van a llegar a ese punto.
¿Qué es VMOEPA?
Una manera de lograr el viaje es a través de planeamiento estratégico, el proceso por el cual el grupo
define su "VMOEPA", quiere decir, su Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, y Planes de Acción.
VMOEPA es un proceso de planeamiento estratégico práctico que puede ser usado por cualquier
organización o iniciativa comunitaria. Esta herramienta de planeamiento comprensiva puede ayudar
a tu organización al proveer una forma de moverte de los sueños a las acciones con resultados
positivos para tu comunidad.
En esta sección, te daremos una sobrevista general del proceso, y brevemente veremos cada una de
las partes individuales. En los Ejemplos, te mostraremos cómo una iniciativa para prevenir embarazo
adolescente utilizó la estrategia VMOEPA exitosamente. Luego, en las Herramientas, te ofrecemos
una posible agenda para planear un retiro, si tu organización decide usar ese proceso. Finalmente, el
resto de las secciones en este capítulo te llevarán a través de los pasos necesarios para
completamente desarrollar cada porción del proceso. ¿Hace esto sentido? Entonces, ¡comencemos!
¿Por qué tu organización debería usar VMOEPA?

¿Por qué debería tu organización usar este proceso de planeamiento? Hay muchas buenas razones,
incluyendo todas las siguientes:
 El proceso VMOEPA establece tus sueños. Hace buenas ideas posibles al explicar qué necesita ocurrir
para que esto suceda. Hace esto al darle estructura y dirección a tu iniciativa.
 Al crear este proceso en un esfuerzo grupal (teniendo cuidado de involucrar tanto a personas
afectadas por el problema como a aquellas con las habilidades de cambiarlo), le permite a tu
organización a construir consenso alrededor de tu enfoque y los pasos necesarios que tu organización
debería tomar.
 VMOEPA le permite a tu organización a enfocarse en tus metas a corto plazo y al mismo tiempo
mantener en perspectiva tu misión y misión a largo plazo.
¿Cuándo deberías usar VMOEPA?

De modo que, ¿cuándo deberías usar este proceso de planeamiento estratégico? Por supuesto,
siempre hace sentido para tu organización el tener la dirección y el orden que te da, pero hay
tiempos en los que particularmente hace sentido el usar este proceso. Estos tiempos incluyen:
 Cuando estas iniciando una nueva organización.

 Cuando tu organización está comenzando una nueva iniciativa o proyecto grande, o va a comenzar a
trabajar en una nueva dirección.
 Cuando tu grupo se está moviendo a una nueva fase de un esfuerzo continuo.
 Cuando estas tratando de vigorizar a tu iniciativa antigua que ha perdido su enfoque y momento.
Más sobre VMOEPA

Veamos brevemente a cada uno de los ingredientes individuales importantes en este proceso. Luego,
en las siguientes secciones veremos a cada una de estas de manera más profunda, te explicaremos
cómo desarrollar cada paso en el proceso de planeamiento.
Visión (el sueño)
Tu visión comunica lo que tu organización cree que son las condiciones ideales en tu comunidad;
como se verían las cosas si el asunto de importancia para ti fuera resuelto. Este sueño de utopía es
generalmente articulado por una o más frases o declaración de visión, que son breves
proclamaciones que comunican los sueños de la comunidad para el futuro. Al desarrollar una
declaración de visión, tu organización hace las creencias y principios gobernantes de tu organización
claros a la comunidad (como también a tus propios miembros).
Hay ciertas características que la mayoría de declaraciones de visión tienen en común. En general,
declaraciones de visión deberían ser:
 Entendidas y compartidas por miembros de la comunidad

 Suficientemente generales para permitir diversas variedades de perspectivas locales sean incluidas
dentro de ellas
 Inspiradora a todos los involucrados en tu esfuerzo
 Fácil de comunicar - por ejemplo, deberían ser lo suficientemente cortas para entrar en una camiseta
Acá hay algunas declaraciones de visión que cumplen el criterio de arriba:
 Niños saludables
 Calles seguras, vecindades seguras
 Cada casa un hogar
 Educación para todos
 Paz en la Tierra
Misión (el qué y por qué)
Desarrollar la declaración de misión es el siguiente paso en el proceso de planeamiento estratégico.

La declaración de misión de una organización describe qué está tratando de hacer tu grupo, y por qué
lo hará. Declaraciones de misión son similares a declaraciones de visión, pero son más concretas, y
definitivamente son más "orientadas a acciones" que declaraciones de visión. La misión se puede
referir a un problema, como residencias inadecuadas, o una meta, como proveer acceso a cuidados
de salud para todos. Y mientras que no entran en mucho detalle, comienzan a insinuar - muy
abiertamente - sobre cómo tu organización va a resolver los problemas que ha encontrado. Algunos
principios guías para declaraciones de misión son el ser:
 Concisos. Aunque no son tan cortos como una frase o declaración de visión, una declaración de misión
aun debería llegar al punto en una oración.
 Orientado hacia resultados. Declaraciones de misión explican los resultados que tu organización está
intentando lograr.
 Inclusivo. Aunque las declaraciones de misión hacen declaraciones sobre las metas de tu grupo, es
importante que lo haga de manera general. Buenas declaraciones de misión no ponen límites en las
estrategias o sectores de la comunidad que pueden involucrarse en el proyecto.
Las siguientes declaraciones de misión son ejemplos que siguen el criterio de arriba.
 "Promover la salud y desarrollo infantil a través de una iniciativa comprensiva familiar y comunitaria."
 "Crear una comunidad Afro-Americana a través del desarrollo de trabajos, educación, residencias, y
orgullo cultural."
 "Desarrollar una vecindad segura y saludable a través de planeamiento colaborativo, acción
comunitaria, y abogacía de normas."
Objetivos (cuánto de qué se logrará para cuándo)
Una vez que una organización ha desarrollado su declaración de misión, el siguiente paso es
desarrollar los objetivos específicos que están enfocados en lograr esa misión. Objetivos son las
metas generales que se refieren a resultados específicos y medibles de la iniciativa. Los objetivos de
una organización generalmente indican cuánto de qué será logrado por quién. Por ejemplo, uno de
los muchos objetivos para una iniciativa comunitaria para promover cuidado de ancianos puede ser:
"Para 2015 (para cuándo), incrementar por 20% (cuánto) aquellos ancianos reportando que tienen
contacto diario con alguien que se preocupa por ellos (de qué)."
Hay tres tipos básicos de objetivos. Estos son:
 Objetivos de comportamiento. Estos objetivos buscan el cambiar los comportamientos de las personas
(qué están haciendo y diciendo) y los productos (o resultados) de estos comportamientos. Por
ejemplo, un grupo de mejoría vecinal puede desarrollar un objetivo alrededor de tener una cantidad
incrementada de reparos en los hogares (el comportamiento) o residencias mejoradas (el resultado).
 Objetivos de resultados a escala comunitaria. Están relacionados a los objetivos de comportamiento,
pero están más enfocados en el nivel comunitario en lugar del nivel individual. Por ejemplo, el mismo
grupo puede sugerir incrementar el porcentaje de personas viviendo en una comunidad con
residencias adecuadas como un objetivo de resultados a escala comunitaria.
 Objetivos de proceso. El tipo final de objetivo es objetivo de proceso. Estos son objetivos que proveen
el soporte o implementación necesaria para lograr otros objetivos. Por ejemplo, el grupo puede
adoptar un plan comprensivo para mejorar las residencias de la vecindad.
Es importante el entender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente exclusivos.
Muchos grupos desarrollan objetivos en las tres categorías. Ejemplos de objetivos incluyen:
 Para Diciembre 2010, incrementar por 30% el tiempo que los padres pasan (i.e., hablando, jugando,
leyendo) con niños menores de 2 años de edad. (Objetivo de comportamiento)
 Para 2012, haber tenido un incremento de 40% en la juventud graduándose de la escuela. (Objetivo de
resultado a escala comunitaria)
 Para el año 2006, incrementar por 30% el porcentaje de familias dueñas de su hogar. (Objetivo de
resultado a escala comunitaria)
 Para Diciembre de este año, implementar el programa de entrenamiento a voluntarios para todos los
voluntarios. (Objetivo de proceso)
Estrategias (el cómo)
El siguiente paso en el proceso de VMOEPA es desarrollar tus estrategias. Estrategias explican cómo
la iniciativa llegará a sus objetivos. Generalmente, las organizaciones tendrán una gran variedad de
estrategias que incluirán personas de todas las diferentes partes, o sectores, de la comunidad. Estas
estrategias varían desde estrategias amplias que abarcan personas y recursos de muchas diferentes
partes de la comunidad a estrategias muy específicas que toman lugar en un nivel mucho menor.
Ejemplos de estrategias amplias:
 Un programa de salud infantil puede usar mercadeo social para promover el envolvimiento de adultos
con niños
 Una iniciativa para el embarazo adolescente puede decidir el aumentar el acceso a anticonceptivos en
la comunidad
 Un proyecto de revitalización urbana puede realzar la vida artística de la comunidad al fomentar que
artistas vengan al área
Cinco estrategias específicas pueden ayudar a guiar a la mayoría de intervenciones. Estas son:
 Proveer información y realzar habilidades (e.g., ofrecer entrenamiento para habilidades de resolución
de conflictos)
 Realzar servicios y apoyo (e.g., comenzar programas de mentores para juventud en alto riesgo)
 Modifica acceso, barreras, y oportunidades (como ofrecer becas a estudiantes que de otra manera no
podrían atender a la universidad)
 Cambiar las consecuencias de los esfuerzos (e.g., proveer incentivos para que los miembros de la
comunidad sean voluntarios)
 Modificar normas (e.g., cambiar normas en negocios para dejar que padres, guardianes y voluntarios
puedan pasar más tiempo con niños pequeños).
Plan de acción (qué cambios ocurrirán; quién hará qué para cuándo para que suceda)
Finalmente, el plan de acción de una organización describe en gran detalle exactamente qué
estrategias serán implementadas para lograr los objetivos desarrollados durante este proceso. El plan
se refiere a: a) cambios específicos (comunitarios y de sistemas) que buscar, y b) los pasos específicos
de acción necesarios para lograr los cambios en todos los sectores, o partes, relevantes de la
comunidad.
Los aspectos clave de la intervención o cambios (comunitarios o de sistemas) a ser buscados son
delineados en el plan de acción. Por ejemplo, en un programa cuya misión es incrementar el interés
de jóvenes en política, una de las estrategias puede ser el enseñar a los estudiantes sobre el sistema
electoral. Algunos de los pasos de acción, entonces, pueden ser el desarrollar materiales apropiados
para la edad de los estudiantes, el hacer elecciones ficticias para candidatos en escuelas locales, e
incluir algún tiempo de enseñanza en el currículo.
Pasos de acción son desarrollados para cada componente de la intervención o cambios (comunitarios
y de sistemas) a ser buscados. Estos incluyen:
 Paso(s) de acción: Qué pasará

 Personas responsables: Quién hará qué
 Fecha completada: Tiempo tomado para cada paso de acción
 Recursos necesarios: Recursos y apoyo (tanto lo que se necesita como lo que está disponible)
 Barreras o resistencia, ¡y un plan para sobrepasarlas!
 Colaboradores: Quién más debería saber sobre esta acción
Acá hay dos ejemplos de pasos de acción, en una tabla para que fácilmente puedas seguir la
corriente.
Barreras o
Plan de Personas Fecha Resources
Resistencias Colaboradores
Acción Responsables Completada Necesarios
Potenciales
Hacer un Terry McNeil Abril, 2006 $15,000 (el Ninguna Miembros del
borrador del (de la resto será anticipada grupo de acción
plan de compañía de donado) de negocios.
mercadeo Mercadeo).
social.
Solicitar a la Maria Suarez Septembre, 2008 5 horas: 2 Corporación: Miembros del

corporación (grupo de horas para Pueden ver grupo de acción
local el acción de preparar la esto como de negocios y el
introducir negocios) propuesta, 3 caro; debemos grupo de acción
tiempo de horas para la convencerlos escolar.
recreo para reunión y del beneficio
padres y transporte. del plan para la
mentores. corporación.
Desde luego, una vez que hayas terminado de diseñar el plan estratégico o "VMOEPA" para tu
organización, solamente estás comenzando en este trabajo. Tu plan de acción necesitará ser probado
y revisado, y luego probado y revisado de nuevo. Necesitarás obtener retroalimentación de
miembros comunitarios, sumar y restar elementos de tu plan basado en esa retroalimentación.
Todos estos temas son discutidos luego en las secciones de la Caja de Herramientas Comunitarias.
En resumen
Todos tienen un sueño. Pero los individuos - y organizaciones comunitarias - exitosas - toman ese
sueño y encuentran una manera para que ocurra. VMOEPA ayuda a grupos a hacer eso. Este proceso
de planeamiento estratégico ayuda a grupos comunitarios a definir su sueño, establecer sus metas,
definir maneras de llegar a esas metas, y finalmente, a desarrollar maneras prácticas para lograr
dichos cambios.
En esta sección, has ganado un entendimiento general del proceso de planeamiento estratégico. Si
crees que tu organización se puede beneficiar al usar este proceso, te invitamos a seguir adelante a
las siguientes secciones de este capítulo, donde explicamos en detalle cómo diseñar y desarrollar tu
propio plan estratégico.
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Recursos en línea
The Education Leadership Toolkit offers strategic planning tips and pointers.
The Free Management Library presents a thorough guide to strategic and action planning, plus links to online discussion groups.
Promoting Urban Neighborhood Development: An Action Planning Guide for Improving Housing, Jobs, Education, Safety and Health
The Ruckus Society offers an Action Planning Manual that discusses strategies for nonviolent direct action.
Recursos impresos
Barry, B. (1982). Strategic planning workbook for non-profit organizations. St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation.
Bryson, J. (1988). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Coover, V., et al. (1985). Resource manual for a living revolution: a handbook of skills & tools for social change activists. Philadelphia: New Society
Publisher.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K.., Lewis, R., Williams, E., Harris, K., Winter-Green, K., in collaboration with Bradley, B. & Copple, J.
(1992). Preventing adolescent substance abuse: an action planning guide for community -based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health
Promotion and Community Development, University of Kansas.
Fawcett, S., Schultz, J., Francisco, V., Cyprus, J., Collie, V., Carson, V., & Bremby, R. (2001). Promoting urban neighborhood development: An action
planning guide for improving housing, jobs, education, safety and health, and human development. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and
Community Development.
Halfon, N., Inkelas, M., Rice, T., Sutherland, C., Tullis, E., & Uyeda, K. (2004). Building State Early Childhood Comprehensive Systems. Volume 6: A
Strategic Planning Guide for State-Level Early Childhood Systems-Building Initiatives: From Resources to Results for Young Children and Their
Families. Los Angeles: UCLA Center for Healthier Children, Families, and Communities.
Kansas Health Foundation. VMOSA: An approach to strategic planning. Wichita, KS: Kansas Health Foundation.
Lord, R. (1989). The non-profit problem solver: a management guide. New York, NY: Praeger Publishers.
Murray, E., & Richardson, P. (2002). Fast Forward: Organizational Changes in 100 Days. New York, NY: Oxford University Press.
Olenick, J., & Olenick, R. (1991). A non-profit organization operating manual: planning for survival and growth. New York, NY: Foundation Center.
Stonich, P. (1982). Implementing strategy: making strategy happen. Cambridge: Ballinger Publishing Company.
Unterman, I., & Davis, R. (1984). Strategic management of not-for-profit organizations. New York, NY: CBS Educational and Professional Publishing.
Watson-Thompson, J., Fawcett, S.B., & Schultz, J. (2008). Differential effects of strategic planning on community change in two urban neighborhood
coalitions. American Journal of Community Psychology, 42, 25-38.
Wolff, T. (1990). Managing a non-profit organization. New York, NY: Prentice Hall Press.
Wolff, T. (2010). The Power of Collaborative Solutions: Six Principles and Effective Tools for Building Healthy Communities. San Francisco: Jossey-Bass.
Organizations
American Planning Association

1776 Massachusetts Ave., N.W.
Washington, DC 20036
(202) 872-0611
FAX: (202) 872-0643
Has definido lo siguiente en tu grupo:
___Visión (el sueño)
___Misión (qué y por qué)
___Objetivos (cuánto de qué para cuándo)
___Estrategias (cómo)
___Planes de Acción (quién hará qué para cuándo)
___Entiendes cómo usar VMOEPA, el proceso de planeamiento estratégico.
EJEMPLOS:
EJEMPLO 1: UN EJEMPLO DE VMOEPA: LA COALICIÓN REDUCIENDO LOS

RIESGOS (RLR)
a Coalición Reduciendo los Riesgos (RLR) discutida abajo es una iniciativa comunitaria para prevenir
embarazo adolescente.
LA VISIÓN DE RLR:
La Coalición RLR se formó porque muchos miembros de la comunidad estaban cansados de ver a
adolescentes teniendo bebés antes de que estuvieran preparados. Los niños (tanto los padres
adolescentes como sus hijos) sufrían de embarazos tempranos y no deseados. Nuestra comunidad
también tuvo un alto índice de embarazo adolescente y enfermedades de transmisión sexual entre
adolescentes. Las madres adolescentes no obtenían cuidados prenatales adecuados para si mismas o
sus hijos. Lo peor de todo, sin embargo, era que muchos de los padres adolescentes parecían haber
perdido toda esperanza - creían que no había mucho que podían hacer para cambiar su futuro.
Queríamos que nuestra visión incluyera las voces de todos los miembros de nuestra comunidad,
incluyendo a padres y adolescentes. Nos reunimos y trabajamos en las siguientes declaraciones de
visión para capturar nuestro sueño:
 "Adolescentes saludables"
 "Bebés saludables"
 "Padres que se preocupan"
 "Una comunidad de esperanza"
 "Sexo seguro"
 "Poder adolescente"
 "Relaciones de cuidado"
LA MISIÓN DE RLR:
Habiendo determinado una visión clara para nuestro grupo, el siguiente paso era nuestra declaración
de misión: qué será lo que haremos y por qué. Lemos las guías sobre planeamiento estratégico -
sabíamos que una declaración de misión, como el de visión, debería ser suficientemente general para
ayudar a atraer a personas hacia un propósito común. Así que en la misma reunión en la que
hablamos sobre nuestra visión, también tuvimos ideas sobre la declaración de misión. Obtuvimos
esto:
"Nuestra misión es reducir el embarazo y enfermedades de transmisión sexual adolescente en el
Condado de Dade a través de un esfuerzo a escala comunitaria que proveer educación y apoyo a
personas jóvenes y sus familias."
NUESTROS OBJETIVOS EN RLR:
En nuestra siguiente reunión, decidimos volvernos aún más específicos sobre lo que queríamos
lograr. Establecimos objetivos medibles y temporales. Estábamos tratando de poner cosas que fueran
desafiantes, pero también realistas. Terminamos al hacer una lista oficial de objetivos (¡Es genial para
mostrar a los financiadores!)
Para poder lograr nuestra misión, RLR tiene los siguientes objetivos que, al ser usados en conjunto,
nos ayudarán a llegar a nuestra meta:
 Para el año 2004, el nivel reportado de abstinencia sexual y aplazamiento de relaciones

sexuales iniciales entre jóvenes de 12-17 años de edad en el Condado de Dade será
incrementado por 20%.
 Para el año 2004, el uso reportado de anticonceptivos entre adolescentes sexualmente
activos de 12-17 años de edad en el Condado de Dade será incrementado por 33%.
 Para el año 2006, el índice estimado de enfermedades de transmisión sexual (ETS's) entre
jóvenes de 12-17 años de edad en el Condado de Dade será reducido por 40%.
 Para el año 2008, el índice estimado de embarazo adolescente entre jóvenes de 12-17 años de
edad en el Condado de Dade será reducido por 25%.
NUESTRAS ESTRATEGIAS EN RLR:

Desde luego, la siguiente pregunta (para nosotros y nuestros fundadores) era, "Tus objetivos se ven
genial - de modo que ¿cómo vas a llegar a ellos?" De modo que fuimos de vuelta al cuarto de
reuniones para hacer una lluvia de ideas sobre posibles estrategias. Obtuvimos estas estrategias
(componentes de intervención) y elementos más específicos:
Perseguiremos las siguientes estrategias para llegar a nuestros objetivos:
1. Proveer información y realizar habilidades
 Involucrar a profesores del área en educación sexual de nivel para graduados

 Asistir a iglesias locales a implementar sesiones de conciencia entre padres-niños (por
ejemplo, en una serie de charlas se puede discutir cómo hablarles a tu adolescente sobre
sexo)
2. Realizar servicios y apoyo
 Extender actividades extracurriculares supervisadas en las escuelas y organizaciones de

juventud
3. Modificar acceso, barreras y oportunidades
 Establecer una clínica escolar en los colegios para aumentar acceso a anticonceptivos para
adolescentes que deciden ser sexualmente activos
4. Cambiar las consecuencias de los esfuerzos
 Proveer incentivos, como ceremonias de reconocimiento público, para adultos y jóvenes que
contribuyen a los esfuerzos para reducir embarazo adolescente
5. Modificar normas
 Incluir educación sexual comprensiva en el currículo para kindergarten hasta secundaria,

incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para hacer decisiones sexuales, y
planeamiento familiar y anticonceptivos en tiempos apropiados
UNA MUESTRA DEL PLAN DE ACCIÓN DE RLR:

Aquí en RLR sabemos que no se puede resolver un problema como embarazo adolescente solo.
Creemos que involucrar a diferentes partes (también llamado sectores) del Condado de Dade es la
mejor manera de reducir los riesgos de embarazo adolescente. Vemos a nuestra coalición como un
punto de enfoque donde todos los sectores de la comunidad - escuelas, organizaciones religiosas,
organizaciones de salud, por ejemplo - pueden reunirse para crear algo más grande.
Comités de acción para cada uno de estos sectores - por ejemplo, un comité de acción escolar, un
comité de acción empresarial - juntos para crear listas de cambios propuestos en la comunidad -
nuevos programas, normas y prácticas para reducir riesgos. Para cada cambio, hemos completado
una lista de "pasos de acción". Sin embargo, no paramos ahí con nuestro plan de acción. Sabiendo
que tan seguido nos olvidamos de las cosas, las dejamos de lado, o no obtenemos todo el apoyo que
necesitamos en cierto tiempo, pusimos una forma, que entregamos durante las reuniones para ver lo
que los miembros del comité estaban haciendo. Esta forma de datos sirvió para tres propósitos: nos
dejó saber cómo les estaba yendo a los grupos de acción, obtuvimos una oportunidad (temprana)
para ayudar si era necesario y sirvió como un recordatorio gentil hacia los miembros de la coalición
para continuar haciendo lo que habían aceptado hacer.
Acá hay una muestra del plan de acción:
Fecha
Persona(s) Colaboradores
Paso de Acción Completada Recursos Necesarios
Responsables
(quién más debería
(qué se hará) (para (los costos)
(por quién) saber sobre esto)
cuándo)
Diseñar una encuesta para Dr. Jacobsen Para Asistencia con investigación Junta de Directores
medir conocimiento del Diciembre (1 a 2 voluntarios haciendo
estudiante, actitudes y 15, 2006 entre 8-10 horas cada uno),
comportamiento
Fotocopias (aprox. $15 para
relacionado a asuntos
borradores de la encuesta)
sexuales
Reunirse con los oficiales de Tamika Para Enero Ninguno Junta de directores
los distritos escolares para Bennett 30, 2007
discutir cuándo y cómo la
encuesta ser administrada
Administrar encuesta Tamika Para Marzo Fotocopiar (aprox. $75 para Comité de encuesta
Bennett 1, 2008 la encuesta completa), (Joe Davis, Huong Ly,
asistencia con administrar la Lisa Polchak, Marc
encuesta (5 a 10 voluntarios Wilkerson)
haciendo 1 hora cada uno);
1 - 2 horas de escuela

Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTA #1: UN EJEMPLO USANDO DOS SESIONES DE TRABAJO DE
MEDIO DÍA
Talleres de Planeamiento de Acción:
Proceso General: Una sesión de planeamiento de acción eficiente permite que un grupo diverso de
participantes:
Clarifiquen un propósito común - Al escuchar, recolectar y revisar datos, y construir una visión y
misión compartida.
Generen y critiquen opiniones - Al considerar factores de riesgo y protección, estrategias amplias y
específicas, y un enmarque en la comunidad para acción, identifica los cambios particulares en
comunidades y sistemas (i.e., programas, normas y prácticas nuevas o modificadas) a ser buscadas
para lograr la misión.
Obtengan consenso sobre los cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados - Al votar sobre la
importancia y factibilidad de los cambios propuestos, o al hacer que los participantes registren sus
preferencias para los cambios buscados.
Decidan cómo procederán como un grupo - Al discutir abiertamente, el grupo identifica los pasos de
acción (i.e., quién hará qué para cuándo) para traer los cambios identificados.
Trabajo a Hacer Antes de la Sesión/Taller:
Lee el Capítulo Desarrollar un Plan Estratégico para asegurar que aquellos que están desarrollando el
taller tengan un buen entendimiento del proceso VMOEPA.
Ten sesiones de escucha con una variedad de personas incluyendo a los más afectados.
Documenta los asuntos o problemas, incluyendo datos sobre los desafíos del asunto al que tu
organización se esta enfrentando.
Sesión/Día Uno (1/2 Da)
8:30: Desayuno Continental
9:00: Bienvenida e Introducciones
9:20: Sobrevista del Proceso de Planeamiento de Acción
9:30: VMOEPA... ¿Qué es VMOEPA (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, Plan de Acción)?
9:45: Visión: Promoviendo Desarrollo de Vecindades: Creando tu propia visión comunitaria
10:15: Misión: ¿Qué estamos intentando lograr y por qué?: Declarando tu misión
10:45: Objetivos: ¿Cuánto de qué será logrado para cuándo? Creando tus objetivos
11:15: Estrategias: Cómo lograremos esto: Identificando un grupo de estrategias amplias y
específicas
12:15: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Uno
12:30: Aplazamiento
Resultado de la Sesión/Día Uno: Una declaración nueva (o renovada) de la Visión, Misión, Objetivos y
Estrategias. (Estas pueden necesitar revisión o aprobación por un grupo mayor.)
Tarea Antes de la Sesión/Día Dos: Revisar el "Inventario de Cambios Comunitarios y de Sistemas
Potenciales para Promover Desarrollo de Vecindarios." Traer los cambios recomendados a ser
buscados: a) por estrategia específica (i.e., proveer información y realzar habilidades, modificar
acceso, barreras, y oportunidades, realzar servicios y apoyo, cambiar consecuencias, y modificar
normas) y b) por sector comunitario (e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe,
Gobierno).
Día/Sesión Dos (1/2 Día)
9:00: Revisión de la Sesión/Día Uno y Sobrevista de la Sesión/Día Dos
9:15: Identificar Objetivos y Agentes de Cambio: ¿Quién se debería beneficiar? ¿Quién debería
contribuir?
9:30: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Estrategia TRABAJAR en grupos
pequeños de 6-8 organizados por estrategia)
10:15: Reportes de los Grupos Pequeños
10:45: Identificar Cambios Comunitarios y de Sistemas: Por Sector (trabajar en grupos
pequeños de 6-8 organizados por sector)
11:15: Reportes de los Grupos Pequeños
11:45: Construir consenso sobre cambios comunitarios y de sistemas a ser buscados (e.g.,
usando votos)
12:15: Siguientes pasos:
Construir Consenso / Buscar Aprobación de un grupo mayor SI es apropiado)
Identificar Pasos de Acción para cada cambio a ser buscado (quién hará qué para cuándo)
Hacer un Plan para Documentar Progreso y Promocionar Celebración y Renovamiento
12:45: Preguntas: El Grupo Resume los Logros de la Sesión/Día Dos
1:00: Aplazamiento
Resultado de la Sesión/Día Dos: Un grupo de cambios comunitarios y de sistemas (i.e., programas,
normas y prácticas nuevas o modificadas a ser buscadas en cada sector relevante de la comunidad
(e.g., Organizaciones Comunitarias, Comunidades de Fe, Gobierno)).
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Sección 2. Proclamar el sueño: Crear las declaraciones de visión y misión de la iniciativa

 Qué es un reporte de la visión?
 Qué es un reporte de la misión?
 Por qué necesitamos un reporte de la visión y misión?
 Cómo se crea un reporte de visión o misión?
 Muestras de reportes de visión y misión
Todos nosotros hemos visto organizaciones cuyo propósito nunca entendimos lo suficiente; nosotros
sabemos que ellas están por ahí, en nuestra población, haciendo algo-pero no estamos lo bastante
seguros acerca de qué. Ellas pueden tener un propósito acerca del cual nosotros podríamos
aprender, pero nosotros nunca nos hemos tomado el tiempo para hacerlo; siempre ha sido mayor el
esfuerzo de lo que merecía la pena.
Si nos acercamos más a estas organizaciones, nosotros podríamos sorprendernos de aprender que
incluso algunos de sus propios miembros no están completamente seguros de las metas de la
organización; ellos sólo saben acerca de un proyecto específico en el cual están trabajando en este
momento. Muy a menudo, esas organizaciones terminan desapareciendo silenciosamente; ellas
perdieron su impulso, perdieron su financiación, y finalmente, la organización desapareció, de forma
que nadie más que el personal realmente se dio cuenta de mucho.
Los riesgos son, que esas organizaciones nunca tuvieron declaraciones bien definidas de su visión y
misión para ayudar a clarificar y comunicar su propósito. Desarrollar esos elementos clave es crucial
para el éxito de cualquier iniciativa comunitaria, y comprender como hacerlo es el propósito de esta
sección.
Crear sus declaraciones de visión y misión son los primeros dos pasos en el proceso de planificación
de la acción VMOSA que discutimos en la selección previa de este capítulo. En las siguientes pocas
páginas, miraremos más de cerca lo que son estas declaraciones, por que son importantes, y como
una organización puede desarrollarlas. ¿Tiene esto sentido para usted? ¡Entonces vamos allá!
¿Qué es una declaración de la visión?

Su visión es su sueño. Es lo que su organización cree que son las condiciones ideales para su
comunidad; es decir, cuál sería el aspecto de las cosas si los asuntos importantes para ustedes fueran
completamente, perfectamente tratados. Podría ser un mundo sin guerras, o una comunidad en la
cual todas las personas son tratadas como iguales, independientemente de sus características de
género o raza.
Sea cual sea el sueño de su organización, puede estar bien articulado por una o más declaraciones de
visión. Las declaraciones de visión son frases cortas o frases que expresan las esperanzas de su
comunidad para el futuro. Desarrollando una declaración o declaraciones de visión, su organización
clarifica las creencias y principios del gobierno de su organización, primero para ustedes, y después
para la comunidad más grande.
Aquí están ciertas características que la mayoría de las declaraciones de visión tienen en común. En
general, las declaraciones de visión deberían ser:
 Comprendidas y compartidas por los miembros de la comunidad

 Lo suficientemente amplias para incluir una variedad diversa de las perspectivas locales
 Inspiradoras y edificantes para cada persona implicada en su esfuerzo
 Fáciles de comunicar - por ejemplo, ellas son lo suficientemente cortas para poder ser incluidas como
eslogan en una camiseta.
He aquí algunos ejemplos de declaraciones de visión que reúnen los criterios anteriores:
 Comunidades que cuidan

 Niños sanos
 Calles seguras, barrios seguros
 Cada casa un hogar
 Educación para todos
 Paz en la tierra
¿Qué es una declaración de la misión?

La siguiente pieza en el rompecabezas es basar su misión en términos prácticos. Esto es donde
desarrollar una declaración de misión, el siguiente paso en el proceso de planificación de la acción,
tiene lugar. En la declaración de emisión de una organización describe que va a hacer el grupo y por
qué va a hacer eso.
Las declaraciones de misión son similares a las declaraciones de visión, entre ellas, también, se
dirigen hacia la imagen principal. Sin embargo, ellas son más concretas, y ellas son definitivamente
más "orientadas a la acción" que las formulaciones de visión. Su formulación de la visión debería
inspirar a las personas para soñar; su declaración de la misión debería inspirarlas para la acción.
La declaración de la misión podría referirse a un problema, tal como la vivienda inadecuada, o una
meta, tal como proporcionar acceso a la asistencia sanitaria para todos. Y, aunque no contienen
mucho detalle, ellas empiezan a dar a entender -en un sentido muy amplio- como su organización
podría marcar esos problemas o alcanzar esas metas. Algunos principios de guía global es acerca de
declaraciones de la misión son que estas declaraciones son:
 Concisas. Aunque no son tan cortas como las declaraciones de visión, las declaraciones de emisión
generalmente declaran su enfoque en una frase.
 Orientadas a resultados. Las declaraciones de misión explican los resultados fundamentales para cuyo
logro trabaja su organización.
 Inclusivas. Mientras las formulaciones de misión hacen afirmaciones acerca de las metas globales de
su grupo, es muy importante de ellas hacen esto de modo muy amplio. Buenas declaraciones de
misión no se limitan a las estrategias o sectores de la comunidad que ellas pueden haber conseguido
implicar en el proyecto.
Los siguientes ejemplos deberían ayudarle a usted a comprender lo que queremos decir por
declaraciones de misión efectivas.
 "Promover la salud y el desarrollo infantil a través de una iniciativa familiar y comunitaria amplia."
 "Crear una comunidad afro americana próspera a través del desarrollo del empleo, educación,
vivienda, y orgullo cultural."
 "Desarrollar un barrio seguro y saludable a través de la planificación en colaboración, acción
comunitaria, y política de defensa."
 "Promover salud y desarrollo comunitario conectando a las personas, ideas y recursos." (Esta es la
misión de la Caja de Herramientas de Comunidad [http://ctb.ku.edu])
¿Por qué debe crear declaraciones de la visión y misión?

¿Por qué es importante que su organización desarrolle declaraciones de visión y misión como estas
anteriores? En primer lugar, porque estas declaraciones pueden ayudarle a su organización a
enfocarse en lo que es realmente importante. Aún que su organización sepa lo que ustedes están
tratando de hacer para mejorar su comunidad, es fácil perder la vista de esto cuando se trata con los
problemas diarios que ocupan a todas las organizaciones. Sus declaraciones de visión y misión ayudar
a los miembros a recordar lo que es importante en lo que es un meta al hacer su trabajo diario.
En segundo lugar, sus declaraciones de visión y misión permiten a otros individuos y organizaciones
tener una visión instantánea de quién es su grupo y lo que quiere hacer. Cuando sus declaraciones de
visión y misión son fácilmente visibles (por ejemplo, si ellas están presentes en su membrete y en
toda su imagen), las personas pueden aprender acerca de su organización sin tener que trabajar duro
para buscar esa información. Entonces, aquellos con intereses comunes pueden tomarse el tiempo
necesario para aprender más. Claramente, esto puede ser muy útil cuando usted está captando a
otras personas y organizaciones para añadirse a su esfuerzo.
Finalmente, las declaraciones de visión y misión son también muy útiles para tener miembros que
están enfocados y vinculados juntos en un fin común. No solamente las declaraciones en sí mismas
sirven como un constante recordatorio de lo que es importante para su organización, sino que el
proceso de desarrollar las permite a las personas que ver a la organización como "suya." Es de
sentido común: la gente creerá en algo más completamente si ellos han participado en desarrollarlo.
También hay otras muchas razones para desarrollar declaraciones de visión y misión. Por ejemplo,
tener declaraciones de visión claras y convincentes puede:
 Atraer a las personas para el trabajo en común.

 Da esperanza para un mejor futuro.
 Inspirar a los miembros de la comunidad para realizar sus sueños a través de la acción efectiva y
positiva.
 Proporcionar una base para desarrollar otros aspectos de su proceso de planificación de la acción: su
misión, objetivos, estrategias, y planes de acción.
Tener una declaración de misión clara puede:
 Convertir los sueños amplios de su misión en términos más específicos, orientados a la acción
 Explicar sus metas a partes interesadas de una forma más clara y concisa
 Mejorar la imagen de su organización como una organización competente y profesional, asegurando
de esta forma a las fuentes de financiación que su inversión fue (¡o sería!) una elección inteligente
¿Cómo crear declaraciones de visión o misión?

Armado con una mejor comprensión de las declaraciones de visión y misión, es hora de que su
organización las desarrolle por si misma. Si su grupo ya ha desarrollado declaraciones de visión y
misión, ustedes podrían desear mirarlas a la luz de los criterios que hemos discutido anteriormente.
Si los miembros de su organización sienten que sus declaraciones actuales podrían ser mejoradas,
este proceso puede ser utilizado para modificarlas. ¿Listo? ¡Vamos allá!
Aprender lo que es importante para las personas en su comunidad.
Como el desarrollo de declaraciones de su visión y misión es el primer paso en desarrollar el plan de

acción que guiará su esfuerzo, es especialmente importante que estos primeros pasos estén bien
fundamentados en creencias y valores comunitarios. Conocer los asuntos importantes en su
comunidad es vital para el desarrollo de un grupo de acción fuerte, efectivo, y duradero.
Por lo tanto, uno de los primeros pasos que usted debería tomar cuando desarrollar la visión y misión
de su organización será definir el o los asuntos que importan principalmente a las personas de su
comunidad. ¿Cómo va usted a hacer esto? Existen muchas formas diferentes con las que usted puede
obtener esta información. Algunas de las mejores formas de hacer esto incluyen las siguientes:
Conducir "foros públicos" o "sesiones de escucha" con miembros de la comunidad para recoger
ideas, pensamientos, y opiniones acerca de como les gustaría a ellos ver transformada la comunidad.
En foros públicos o sesiones de escucha, las personas se reúnen desde diferentes partes de la
comunidad para hablar acerca de lo que es importante para ellos. Estas reuniones son habitualmente
conducidas por facilitadores, quienes seguían una discusión de lo que las personas perciben como las
fuerzas y problemas de la comunidad, y lo que las personas desean que fuese el aspecto de la
comunidad. Alguien habitualmente registra estas reuniones, y una transcripción de lo que se dijo
proporciona una base para la subsecuente planificación.
Conducir grupos de discusión con las personas interesadas en tratar el asunto o asuntos, incluyendo
líderes comunitarios, las personas más afectadas por el asunto, negocios, líderes religiosos,
profesores, etcétera.
Los grupos de discusión son similares a los foros públicos y sesiones de escucha, pero aquéllos son
más pequeños y más íntimos. Hablando en general, ellos están formados de pequeños grupos de
personas con similares características, de modo que ellos se sentirán cómodos hablando
abiertamente acerca de lo que les interesa. Por ejemplo, los miembros de un grupo son
generalmente de una edad aproximada, son del mismo grupo étnico, o tienen otra experiencia
común. Estos grupos son utilizados en gran medida de la misma forma que los foros públicos, y
también utilizan facilitadores y alguien que registre los contenidos de la reunión y toma notas del
trabajo realizado.
Su organización puede elegir celebrar grupos de discusión con diversos grupos de personas
diferentes, para obtener la visión más global del asunto de interés. Por ejemplo, si su organización
está implicada en salud infantil, ustedes podrían tener un grupo de discusión con proveedores de
asistencia sanitaria, otro con padres o niños, y todavía otro con profesores. Una vez que ustedes
tienen una declaración aproximada de la misión, ustedes podrían utilizar de nuevo un grupo de
discusión para ponerla a prueba.
Obtener entrevistas con personas en puestos de liderazgo y servicio, incluyendo individuos tales
como políticos locales, administradores de colegios, personal de hospital y agencias de servicios
sociales, acerca de qué problemas o necesidades creen ellos que existen en su comunidad.
A menudo, estos individuos tendrán tanto hechos como experiencias para respaldar sus visiones. Si
es así, usted también puede utilizar esos datos posteriormente si y cuando usted solicita financiación,
o cuando usted solicita apoyo comunitario para tratar los asuntos. Más información sobre este tema
puede ser encontrada en el Capítulo 3, Sección 12: Conduciendo Entrevistas.
Por supuesto, esas diferentes formas de obtener información procedente de su comunidad no son
mutuamente exclusivas. De hecho, si ustedes tienen los recursos, tiene sentido realizar todo lo
anterior: dedicar algún tiempo a la respuesta de la comunidad global, después gastar más tiempo en
grupos de discusión con personas que usted cree que podrían contribuir notablemente a (o ser los
más afectados por) algunos de los asuntos surgidos en sus sesiones de escucha comunitarias. Y
finalmente, algún tiempo individualizado con líderes comunitarios puede solamente servir para
fortalecer su conocimiento y propósito; recuerde, hay indudablemente muchas personas en su
comunidad que han estado luchando durante mucho tiempo con los mismos asuntos a los cuales
usted dirige ahora su atención. Benefíciese de esa experiencia; ¡usted no desea reinventar la rueda!
Decidiendo que preguntar
No importa si usted está hablando a una persona o a 300, su propósito es el mismo: aprender lo que
ocurre en su comunidad. He aquí una lista de preguntas que usted podría utilizar para enfocar sus
discusiones con miembros de la comunidad. Estas preguntas pueden ser utilizadas para entrevistas
individuales, grupos de discusión, foros públicos, o en cualquier otra forma de que usted elija para
recoger información.
 ¿Cual es su sueño para nuestra comunidad?

 ¿Como le gustaría a usted ver el cambio?
 ¿Que clase de comunidad (o programa, política, colegio, barrio, etc.) queremos crear?
 ¿Cuales de usted como los principales asuntos o problemas de la comunidad (o de la escuela, del
barrio, etc.)?
 ¿Cuáles ve usted como las principales fuerzas o bienes de la comunidad?
 ¿Cuál cree usted que debería ser el propósito de esta organización (o esfuerzo)?
 ¿Por qué deberían ser tratados estos asuntos?
 ¿Cual sería el aspecto del éxito?
Cuándo su organización está preguntando las personas, el facilitador debería animar a cada uno para
permitir que brillen sus ideas más idealistas, esperanzadas, y positivas. No se preocupe por el
momento acerca de lo que es práctico y acerca de lo que no lo es - esto puede ser especificado
posteriormente. Anime a cada uno a participar y ser atrevido, y a recordar que ustedes están
tratando de articular una visión de una comunidad mejor, y un mundo mejor.
Decidiendo sobre el enfoque general de su organización.
Una vez que los miembros de su organización han escuchado lo que la comunidad tiene que decir, es
hora de decidir el enfoque general de su organización o iniciativa. En primer lugar, ¿qué tema es el
más importante para su organización y su comunidad? Por ejemplo, ¿abordarán ustedes asuntos de
desarrollo urbano o salud pública? ¿Racismo u oportunidades económicas?
Una segunda cuestión que ustedes necesitarán responder es a qué nivel trabajará su organización.
¿Comenzará su organización sólo en un colegio, o en un barrio, o en su ciudad? O será más amplio
enfoque de su iniciativa, trabajando a nivel estatal, nacional, o incluso internacional.
Estas son cuestiones para las cuales no hay respuestas fáciles. Su organización necesitará considerar
lo que ha sido aprendido de la comunidad, y decidir a través de la discusión meditada la mejor
dirección para su organización. Nosotros sugerimos que abran esta discusión a cada miembro de su
organización para obtener el mejor resultado.
Por supuesto, si su organización está recibiendo dinero concedido o financiación principal de una
agencia particular, el proveedor de fondos puede especificar cuál debería ser la meta general de su
grupo. Por ejemplo, si su grupo acepta una financiación para reducir la desnutrición infantil, al menos
parte de su misión estará dedicada a este propósito. Incluso en estas circunstancias, sin embargo, la
comunidad debería determinar la visión y misión última que proporcione mayor avance a lo que
importa para las personas de la localidad.
Desarrollar sus declaraciones de visión y misión
Ahora que su organización tiene una comprensión más clara de lo que la organización hará y porque,
ustedes están en una buena posición para desarrollar las declaraciones que capturarán sus ideas.
Como ustedes están teniendo en cuenta declaraciones potenciales, recuerde mantenerlas amplias y
duraderas. Las declaraciones de visión y misión que son amplias en alcance permiten un sentido de
continuidad con la historia de la comunidad, sus tradiciones, y propósitos amplios. También las
declaraciones de visión y misión que están construidas para perdurar guiarán los esfuerzos tanto hoy
como mañana.
Declaraciones de Visión
En primer lugar, recuerde a los miembros de su organización que a menudo se requieren varias
declaraciones de visión para capturar completamente los sueños de aquellos implicados en un
esfuerzo de mejora comunitaria. Ustedes no necesitan - o incluso no desean - tener una frase
"perfecta". Anime a las personas a sugerir todas sus ideas, y recójalas por escrito - posiblemente en
un formato de papel grande para exponerlo al frente de la sala, de modo que las personas puedan ser
posteriormente inspiradas por las ideas de otros. Al hacer esto, ayude a cada uno a mantener en
mente:
 Lo que ustedes han aprendido de las discusiones con sus miembros de la comunidad
 Lo que su organización ha decidido que será el enfoque
 Lo que ustedes han aprendido acerca de declaraciones de la visión al principio de esta sección
Si ustedes tienen un comienzo difícil, podrían desear observar algunas de las declaraciones de visión
incluidas en los Ejemplos al final de esta sección.
Después que ustedes han producido muchas ideas, su grupo puede discutir críticamente las
diferentes ideas. Con frecuencia, varias de las declaraciones de visión le llamarán la atención - alguno
la sugerirá, y la gente instantáneamente pensará, ¡"Eso es!" Ustedes también pueden preguntarse a
sí mismos las siguientes preguntas acerca de declaraciones de la visión:
 ¿Atraerá esto a la gente para trabajar en común?

 ¿Da esto esperanza para un futuro mejor?
 ¿Inspirará esto a los miembros de la comunidad para realizar sus sueños a través de la acción efectiva
y positiva?
Una precaución final: trate de no dejarse atrapar por la idea de tener cierto número de declaraciones
de visión para su organización. Si o no usted finalmente termina con dos declaraciones de visión o
con 10, lo que es más importante es que las declaraciones juntas proporcionen una visión global de la
visión de su organización.
Declaraciones de Misión
El proceso de escribir su declaración de misión es muy similar al proceso para desarrollar sus
declaraciones de visión. El mismo proceso para producir ideas puede ayudarle a desarrollar
posibilidades para su declaración de la misión. Recuerde, sin embargo, que de modo diferente a sus
declaraciones de visión, ustedes desearán desarrollar una declaración única de emisión para su
trabajo . Después de haber mantenido la tormenta de ideas para posibles declaraciones, ustedes
desearán preguntarse acerca de cada una:
 ¿Describe esto lo que su organización realizará y por qué lo hará?
 ¿Es concisa (una frase)?
 ¿Está orientada a resultados?
 ¿Es inclusiva de las metas y personas que puedan haberse implicado en la organización?
Juntos, su organización puede decidir acerca de una declaración que se ajuste mejor a estos criterios.
Obtener consenso sobre sus declaraciones de visión y misión
Una vez que los miembros de su organización han desarrollado sus declaraciones de visión y misión,
su siguiente paso podría ser a aprender lo que otros miembros de su comunidad piensan de estas
declaraciones antes de que ustedes comiencen a utilizarlas regularmente.
Para hacer esto, ustedes podrían hablar con los mismos líderes comunitarios o miembros de los
grupos de discusión con los cuales hablaron originalmente. En primer lugar, esto puede ayudarles a
asegurar que ellos no encuentran las declaraciones ofensivas de ninguna forma. Por ejemplo, una
iniciativa que desea incluir a hombres jóvenes de modo más completo en su proyecto de prevención
del embarazo adolescente podría tener "Los hombres jóvenes de nuestra ciudad son los mejores
informados" como una de sus declaraciones de visión. Pero sacada de contexto, algunas personas
miembros de la comunidad podrían creer que esta declaración significa que se proporciona a los
hombres jóvenes mejor información sobre educación que a las mujeres jóvenes, ofendiendo de esa
forma a otro grupo de personas.
En segundo lugar, ustedes desean asegurarse de que los miembros de la comunidad están de
acuerdo en que las declaraciones capturan conjuntamente el espíritu de lo que ellos creen y desean.
Su organización podría encontrar que ha omitido algo muy importante por equivocación.
Decidir como ustedes utilizarán sus declaraciones de visión y misión.
Finalmente, es importante recordar que mientras desarrollar las declaraciones es un paso enorme
para su organización (¡y uno que ustedes deberían celebrar!), hay más trabajo por hacer. A
continuación, ustedes tienen que decidir cómo utilizar estas declaraciones. De otro modo, todo su
trabajo duro habrá ocurrido para nada. El punto está en difundir el mensaje.
Existen muchas, muchas formas en las cuales su organización puede elegir difundir sus declaraciones
de visión y misión. Para dar sólo un nombre a algunos ejemplos, ustedes podrían:
 Añadirlas a su membrete y papelería para la correspondencia

 Utilizarlas en su sitio Web
 Distribuirlas impresas en camisetas, o en marcadores de libros, o en marcadores de libros, o en otros
pequeños regalos donde estén visibles
 Añadirlas a sus materiales impresos
 Utilizarlas cuando realizan entrevistas
 Mostrarlas en la cubierta de su informe anual
Para resumir
Desarrollar declaraciones de visión y misión efectivas son dos de las tareas más importantes que su
organización realizará, porque casi todo lo demás que ustedes hagan estará afectado por estas
declaraciones. Nosotros esperamos que esta sección les haya permitido sentirse más confiados ahora
en la habilidad de su grupo para crear declaraciones de visión y misión exitosas e inspiradoras.
Recuerden, ¡piensen con amplitud de miras y con audacia! ¡Buena suerte!
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Recursos impresos
Publisher.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K. P., Lewis, R., Williams, E., Harris, K., Winter, K., in collaboration with Bradley, B. & Copple, J.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K., Lewis, R., Harris, K., Williams, E., & Fischer, J., in collaboration with Vincent, M., & Johnson, C.
(1992). Preventing adolescent pregnancy: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion
Lord, R. (1989). The non-profit problem solver: A management guide. New York, NY: Praeger Publishers.
Olenick, J., & Olenick, R. (1991). A non-profit organization operating manual: planning for survival and growth. New York, NY:
Foundation Center.
Unterman, I., & Davis, R. (1984). Strategic management of not-for-profit organizations. New York, NY: CBS Educational and
Professional Publishing.
Organizations

(202) 872-0611
FAX: (202) 872-0643
Identifique asuntos locales usando sesiones de escucha y lluvia de ideas:
___Sesiones de Escucha
___Foros Públicos y Grupos de Enfoque
___Grupos de Enfoque
___Entrevistas con líderes comunitarios y preveedores de servicios.
Guíe sesiones de escucha y lluvia de ideas con estas preguntas:
___¿Cuál es tu sueño para nuestra comunidad?
___¿Qué quieres cambiar?
___¿Qué clase de comunidad (programas, etc) queremos crear?
___¿Cuáles consideras que sean los principales asuntos o problemas de la comunidad?
___¿Cuáles consideras que sean las principales fuerzas y bienes de la comunidad?
___¿Cuál crees que debería ser el propósito de esta organización (o esfuerzo)?
___ POR QUÉ estos asuntos deberían ser discutidos?
Chequea tu visión:
___¿Ésta captura el sueño?
___¿Es concisa (usualmente dos palabras)?
___¿Es positiva?
___¿Es general?
___¿Es flexible?
Chequea tu misión:
___¿Ésta describe qué se va a lograr y por qué?
___¿Es concisa (usualmente una o dos oraciones)?
___¿Está orientada a los resultados?
___¿Es inclusiva de las variedades de estrategias y sectores comunitarios que se pueden usar?
___¿Es suficientemente general y flexible para acomodar al cambio?
EJEMPLO
EJEMPLO: UN REPORTE DE VISIÓN

"Nosotros hacemos nuevos productos para encontrar nuevas soluciones" reporte de la visión en
curso IBM
EJEMPLO: ALGUNOS REPORTES DE MISIÓN

"Alcohólicos anónimos es una comunidad de hombres y mujeres que comparten sus experiencias,
fortalezas y esperanzas con otros miembros del grupo con quienes ellos pueden resolver sus
problemas en común y ayudar a cada uno a recuperarse del alcoholismo". Alcohólicos anónimos.
"Proveer un servicio de apoyo DONDE la gente discapacitada pueda tener más oportunidades para
vivir independientemente". Comunidad de Servicios para los discapacitados.
"Desarrollar oportunidades de empleo en el sector primario que dará COMO resultado el
crecimiento económico, diversificación, y formación de capital" Corporación de Desarrollo Económico
San Diego.
"Reducir el uso y abuso de drogas ilegales, tabaco y alcohol en adolescentes (12 a 17 años de edad)
en Wichita, Kansas a través de un mayor énfasis en la prevención" Proyecto Libertad de Wichita.
"Casas Habitación es organizada para resolver la severa escasez de casas costeables por familias de
bajos ingresos, en la ciudad de Harrisville. Nuestra meta es crear tales habitaciones para mejorar las
desventajas de los residentes, las cuales beneficiarán tanto a la comunidad como a todos" Casa
habitación de Harrisville .
"Promover y desarrollar la salud comunitaria a través de una investigación colaborativa, enseñando y
sirviendo" Grupo de TRABAJO en promoción y desarrollo de la comunidad. Universidad de Kansas.
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Sección 3. Crear objetivos

 ¿Qué son objetivos?
 ¿Por qué se debería crear objetivos?
 ¿Cuándo se debería crear objetivos?
 ¿Cómo se crean objetivos?
¿Que estamos intentando lograr? ¿Hacia qué fines están dirigidos nuestros esfuerzos?
¿Cuántas veces hemos visto algo en nuestra comunidad que no nos gusta, pero que no estamos
seguros de cómo cambiarlo? Nosotros sabemos que la gente está muriendo de SIDA, o que existen
desigualdades en nuestro sistema escolar, o que el medio ambiente está dañado, pero ¿qué
deberíamos hacer acerca de esto? ¿Hacia qué deberían estar dirigidos los esfuerzos de nuestra
comunidad?
Para obtener resultados a largo plazo, nosotros necesitamos saber, específicamente, cuales son las
metas más inmediatas que vamos a adoptar. Nosotros que necesitamos tener metas a medio plazo
que conduzcan hacia los resultados que nosotros deseamos. Si un niño desea finalizar la escuela
superior (su meta a largo plazo), mientras tanto, el necesitará terminar exitosamente el segundo,
tercero, cuarto (y así sucesivamente) grado.
Aprender a desarrollar estas declaraciones de metas es el motivo de toda esta sección. En la sección
anterior de este capítulo, ustedes aprendieron cómo desarrollar la visión de su organización (por
ejemplo, "Un mundo sin SIDA"), así como su misión (por ejemplo, "Asegurar la existencia de
máxima calidad para las personas de nuestra comunidad con VIH o SIDA y detener la propagación de
la enfermedad a través de una iniciativa comunitaria amplia."). En las siguientes páginas, nosotros
nos dirigiremos al desarrollo de objetivos específicos que ayudarán a hacer que su visión y misión
sean una realidad.
¿Qué son los objetivos?
Una vez que una organización ha desarrollado su declaración de misión, su siguiente paso es
desarrollar los objetivos específicos que están enfocados en alcanzar esta misión. Los objetivos son
los resultados específicos medibles de la iniciativa. Los objetivos de una organización muestran
específicamente cuanto de que será logrado para cuando . Por ejemplo, uno de los diversos
objetivos para una iniciativa comunitaria orientada a promover la asistencia y cuidados para adultos
de la tercera edad podría ser: "Para el año 2015 (para cuándo), aumentar en un 20% (cuánto)
aquellas personas mayores que informan que están en contacto diario con alguien que cuida de ellos
(de qué)."
Existen tres tipos básicos de objetivos. Ellos son:
 Objetivos conductuales. Estos objetivos se dirigen a cambiar las conductas de las personas (lo que ellas
están diciendo y haciendo) y los productos (los resultados) de sus conductas. Por ejemplo, un grupo
para la mejora del vecindario podría desarrollar un objetivo para alcanzar un aumento en el número
de las reparaciones de viviendas que tienen lugar (la conducta) y de viviendas mejoradas (el
resultado).
 Objetivos de resultados a nivel comunitario. Estos son a menudo el producto o resultado del cambio
conductual en muchas personas. Ellos son más enfocados en un nivel comunitario en lugar de en un
nivel individual. Por ejemplo, el mismo grupo de vecindario podría tener un objetivo de aumentar el
porcentaje de personas viviendo en la comunidad con vivienda adecuada como un objetivo de
resultados de nivel comunitario. (Observar que este resultado sería un resultado de nivel comunitario
del cambio conductual de muchas personas.)
 Objetivos de proceso. Estos son los objetivos que proporcionan la base o la implementación necesaria
para alcanzar sus otros objetivos. Por ejemplo, el grupo podría adoptar un plan amplio para mejorar la
vivienda en el vecindario. En este caso , la adopción del plan en sí mismo es el objetivo.
Es importante comprender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente exclusivos. La
mayoría de los grupos desarrollarán objetivos en las tres categorías. Y todos los diferentes tipos de
objetivos deberían ser utilizados como indicadores intermedios del progreso de la organización.
Los mejores objetivos tienen diversas características en común. Todos ellos son S.M.A.R.T. + C.:
 Son específicos. Es decir, indican ¿cuánto (por ejemplo, el 40%) de qué será logrado (P. Ej. Que
conductas de quién o que resultados) para cuándo (P. Ej. para el 2010)?
 Son medibles. La información concerniente al objetivo puede ser recogida, detectada u obtenida de
registros (al menos potencialmente).
 Son alcanzables. No solamente los objetivos en sí mismos son posibles, sino que es probable que su
organización sea capaz de alcanzarlos.
 Son relevantes para la misión. Su organización tiene una comprensión clara de cómo estos objetivos se
ajustan a la visión global y la misión del grupo.
 Son definidos en el tiempo. Su organización ha desarrollado un calendario (una parte del cual está
clarificado en los objetivos) señalando para cuando serán ellos logrados.
 Son un desafío. Ellos hacen esforzarse al grupo para establecer metas acerca de mejoras significativas
que son importantes para los miembros de la comunidad.
¿Por qué debe crear objetivos?
Hay muchas buenas razones para crear objetivos específicos para su organización, estas son:
 Desarrollar objetivos ayuda a su organización a crear formas específicas y viables en las cuales llevar a
cabo su misión.
 Los objetivos alcanzados pueden servir como un marcador para mostrar a los miembros de su
organización, financiadores, y la comunidad más amplia lo que su iniciativa ha logrado.
 Crear objetivos ayuda a su organización a establecer prioridades para sus metas.
 Esto ayuda a individuos y a grupos de trabajo a establecer directrices y desarrollar las listas de tareas
de cosas que necesitan ser realizadas.
 Esto da de nuevo énfasis a su misión a través del proceso de cambio, lo cual ayuda a mantener a los
miembros de la organización trabajando hacia las mismas metas a largo plazo.
 Desarrollar la lista de objetivos pueden servir como un control del nivel en que se han completado las
tareas, para asegurarse de que su organización esta abordando el asunto desde todos los frentes
apropiados.
¿Cuándo debe crear objetivos?
Su organización comunitaria debe crear objetivos cuando :

 Su organización ha desarrollado (o renovado) sus declaraciones de visión y misión, y está lista para
llevar a cabo el siguiente paso en el proceso de planificación.
 El enfoque de su organización ha cambiado o se ha expandido. Por ejemplo, quizás la misión de su
organización se relaciona con la asistencia y cuidado al final de la vida. Ustedes recientemente han
llegado a ser conscientes de nuevos recursos, sin embargo, para afectar positivamente las vidas de
aquellos profundamente afectados por la muerte de alguien querido. Si su organización fuera a
solicitar para esta nueva financiación, esto claramente expandiría su trabajo actual, y requeriría
objetivos a medida que ustedes desarrollen su plan de acción.
 La organización desea abordar un asunto o problema comunitario, crear un servicio, o hacer un
cambio comunitario el cual requiere:
o Varios años para ser completado. Por ejemplo, su organización para la salud infantil podría
desear aumentar el porcentaje de estudiantes que finalizan la escuela superior - una tarea que
puede llevar varios años hasta que sea completada.
o Un cambio en la conducta de un gran número de personas. Por ejemplo, su organización
puede estar intentando reducir los riesgos para enfermedades cardiovasculares, y uno de sus
objetivos puede ser aumentar el número de adultos que se implican en actividad física en su
comunidad.
o Un acercamiento multifacético. Por ejemplo, con un problema tan complejo como el abuso
de sustancias, su organización puede tener que preocuparse acerca de abordar asuntos
relacionados, tales como el acceso a las drogas, servicios disponibles para la rehabilitación de
problemas con las drogas, consecuencias legales para el uso de drogas, etcétera, así como de
reducir la prevalencia (con qué frecuencia o cantidad) del uso de drogas.
¿Cómo crear objetivos?
Así que una vez que su organización ha decidido que desea desarrollar objetivos, ¿cómo hace para
realizar esto? Vamos a ver el proceso que le ayudará a definir y refinar los objetivos para su
organización.
Definir o reafirmar las declaraciones de visión y misión.
La primera cosa que ustedes necesitarán hacer es revisar las declaraciones de visión y misión que su
organización ha desarrollado. Antes de que ustedes determinen sus objetivos, ustedes deberían
tener una "panorámica general" a la que ellos se ajustan.
Determinar los cambios que deben ser hechos.
La clave de escribir objetivos realistas es aprender que cambios tienen que ocurrir con el fin de
alcanzar su misión. Hay muchas formas de hacer esto, incluyendo:
 Investigar lo que los expertos en su campo creen que es la mejor forma de resolver el problema. Para
muchos asuntos comunitarios, los investigadores han desarrollado ideas útiles acerca de lo que es
necesario que ocurra para ver un progreso real. Esta información puede estar disponible a través de
las bibliotecas locales, Internet , agencias estatales y nacionales, grupos nacionales sin fines de lucro,
y grupos universitarios de investigación.
 Discutir con expertos locales lo que es necesario que ocurra. Algunas de las personas con las cuales
ustedes pueden desear hablar incluyen:
o Otros miembros de su organización.
o Expertos locales, tales como miembros de otras organizaciones similares que tienen una gran
experiencia con el asunto que ustedes están intentando cambiar.
o Sus agentes de cambio, o las personas en situación de contribuir a la solución. Los agentes de
cambio podrían incluir profesores, líderes de empresa, líderes religiosos, políticos locales,
miembros de la comunidad, y miembros de los medios de comunicación.
o Sus objetivos de cambio, las personas quienes experimentan el problema o asunto
cotidianamente y aquellas personas cuyas acciones contribuyen al problema. Cambiar su
conducta llegará ser el núcleo de sus objetivos.
 Discutir los requisitos logísticos de su propia organización para tratar exitosamente las necesidades
comunitarias. Al mismo tiempo que su organización está considerando lo que es necesario que ocurra
en la comunidad para resolver el asunto es importante para ustedes, ustedes también deberían
considerar lo que su organización requiere para conseguir que eso sea hecho. ¿Necesita ustedes un
plan de acción? ¿Financiación adicional? ¿Más personal, o más formación para personal adicional?
Esta información es necesaria para desarrollar los objetivos del proceso de los cuales hablamos
anteriormente en esta sección.
En este punto del proceso de planificación, ustedes no necesitan respuestas precisas y rápidas a las
cuestiones anteriores. Lo que ustedes deberían desarrollar como parte de este paso es un listado
general de lo que es necesario que ocurra para producir los cambios que ustedes desean ver.
Por ejemplo, quizás su grupo ha decidido acerca de la siguiente misión: "Reducir los riesgos para
enfermedades cardiovasculares mediante una iniciativa en el ámbito comunitario." En este punto de su
investigación (sin entrar en los detalles), su organización podría haber decidido que sus objetivos estarán
basados en las siguientes metas generales:
 Iniciar programas para cesar el hábito de fumar

 Iniciar programas de prevención del tabaquismo
 Producir un aumento en el ejercicio aeróbico
 Disminuir la cantidad de la obesidad
 Promover dietas más saludables
 Fortalecer la medicina preventiva (por ejemplo, más controles para detectar la enfermedad más
tempranamente; mejor comprensión de las señales de alarma y de los síntomas
 Aumentar la comprensión científica de su propia organización acerca de las causas y la fisiopatología
de la enfermedad cardiovascular
 Fortalecer los lazos de su organización con las organizaciones nacionales comprometidas con las
mismas metas que tiene su organización.
Recolección de los datos de la línea base sobre los asuntos a ser tratados
Tan pronto como su organización tenga una idea general de lo que desea lograr, el siguiente paso es
desarrollar datos de línea base sobre el asunto a ser tratado. Los datos de línea base son los números
y figuras que le dicen en qué medida el problema es grande; esto proporciona una figura específica
acerca de la medida en la cual esto existe en su comunidad.
Los datos de línea base pueden indicar la incidencia (nuevos casos ) de un problema en la
comunidad. Por ejemplo, "el distrito tiene una tasa de embarazo adolescente de 12,3 embarazos por
cada 1000 adolescentes mujeres." Tales datos pueden también revelar la prevalencia (casos
existentes) del problema. Por ejemplo, "el distrito, el 35% de los adolescentes informaron de que no
utilizaron anticonceptivos durante la última vez en que ellos tuvieron sexo."
Los datos de línea base también pueden medir las actitudes de la comunidad hacia un problema. Por
ejemplo, "el 65% de los residentes en el distrito no consideran que el embarazo adolescente sea un
problema importante para la comunidad."
¿Porqué recoger datos de línea base?
Esta información es importante porque los datos de línea base proporcional a su organización los
números; el punto de inicio en referencia al cual ustedes pueden medir cuando progreso han
alcanzado. No sólo esta información es útil cuando inicialmente solicitan asistencia financiera (o de
otro tipo), esto puede ayudarles más adelante a mostrar lo que su organización ha hecho.
Así pues, tempranamente en la vida de su organización, ustedes pueden demostrar a los proveedores
de fondos que realmente existe un problema muy significativo en su comunidad que necesita ser
tratado ("la tasa de embarazos adolescentes en el distrito es la más alta en el estado.") Entonces,
cuando más adelante en la vida de su organización se les pregunte "¿Que han hecho ustedes?"
ustedes serán capaces de contestar, "Desde que nuestra coalición fue formada, el distrito ha visto
disminuir el embarazo entre adolescentes en un 35%." Si ustedes no recogen (u obtienen) la
información de línea base, ustedes no pueden demostrar cuanto han realizado.
Cómo recogen ustedes esta información?
Hay dos caminos básicos para colectar datos de línea base:
 Puede colectar sus propios datos de línea base para la información relacionada a sus problemas
específicos. Formas de recolectar esta información incluye el uso de encuestas, cuestionarios, y
entrevistas.
 Puede usar información que ya haya sido colectada. Bibliotecas públicas, el gobierno de la ciudad,
agencias de servicios sociales, escuelas locales o departamentos de salud de la ciudad podrían ya tener
la estadística que usted quiere, especialmente si otra organización ya ha hecho trabajo sobre un
problema similar en su comunidad.
Decidir de modo realista lo que es un logro para su organización.
Una vez que ustedes saben lo que desean hacer, así como exactamente como de grande es el
problema, es el momento de decidir cuanto ustedes creen que su organización puede lograr. ¿Tienen
ustedes recursos para afectar a todas las metas que han considerado el Paso Dos? ¿Y hasta qué
punto serán ustedes capaces de alcanzarlos?
Esas cuestiones son difíciles de contestar. Es difícil para una nueva organización saber lo que
razonablemente puede esperar que sea realizado. Por ejemplo, si ustedes están intentando
aumentar las tasas de vacunación infantil, ¿serán ustedes capaces de aumentarlo en un 5% en tres
años, o en un 20% en un año? ¿Como toman ustedes estas decisiones?
Desafortunadamente, no existen respuestas fáciles. Su organización necesitará mirar en detalle sus

recursos, así como hablar con expertos quienes tengan una idea sensata de lo que no sólo es posible,
sino probable. Por ejemplo, ustedes podrían preguntar a los miembros de organizaciones que han
realizado cosas similares, o a investigadores en su tema lo que ellos creen que tiene sentido.
Recuerde, ustedes están intentando establecer objetivos que son al mismo tiempo alcanzables y
desafiantes. Es difícil alcanzar el punto exacto de equilibrio entre estas dos cualidades, y ustedes no
siempre podrán conseguirlo. La investigación y la experiencia, sin embargo, deberían ayudarle a
acercarse más y más a esta meta.
Establecer los objetivos para su organización o iniciativa.
Con toda esta información en mente, su organización está lista para establecer algunas metas u
objetivos a corto plazo que son viables y a la vez exigentes. Recuerde, los objetivos se refieren a
resultados específicos y medibles. Estos cambios en conducta, resultado, y proceso deben ser
capaces de ser monitorizados y medidos de tal modo que se muestre un cambio que haya ocurrido.
Una precaución: A menudo, los objetivos de una iniciativa comunitaria u organización son establecidos o
influidos por la principal agencia proveedora de fondos. Independientemente de influencias externas, cada
iniciativa comunitaria debe decidir qué problemas va a enfocar y qué objetivos deberían definir el éxito para su
organización.
El listado de objetivos de su organización debería hacer todo lo que sigue:
 Incluir los tres tipos de objetivos: objetivos que miden el cambio de conducta, resultados
comunitarios, y aquellos que miden importantes partes del proceso de planificación.
 Incluir objetivos específicos que dicen cuanto de que ocurrirá para cuando . Por ejemplo, "Para 2010,
las tasas de embarazo adolescente entre chicas de edades comprendidas entre 12-17 años disminuirá
en un 30%."
 Ellos deberían incluir todos los "criterios SMART+C." Como hemos discutido anteriormente en esta
sección, esto significa que ellos deberían ser, Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Definidos
en el Tiempo, y Desafiantes.
Miremos a un ejemplo más de algunos objetivos; estas metas proceden de una organización que se
enfoca en la prevención del abuso de sustancias adolescentes.
Objetivos desarrollados por una iniciativa para la prevención del abuso de sustancias en adolescentes
 Para el año 2012, el uso de tabaco entre las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en
un 40%.
 Para el año 2012, el uso de alcohol entre las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en
un 50%.
 Para el año 2012, el uso de marihuana en las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en
un 70%.
 Para el año 2012, el uso de cocaína en las edades comprendidas entre 12-17 años será reducido en un
80%.
Revisar los objetivos que su organización ha creado.
Antes que ustedes finalicen sus objetivos, tiene sentido que los miembros de su organización lo
revisen una vez más, y posiblemente, pida a personas externas a su organización que también los
revise. Ustedes podrían pedir a los miembros de su organización que no estuvieron implicados en el
proceso de desarrollo que revisen su trabajo . Ustedes también pueden desear obtener las ideas de
expertos locales, objetivos y agentes de cambio, y/o de personas que hacen trabajo similar en otras
comunidades para revisar lo que ustedes han desarrollado. Ustedes pueden pedir a los defensores
que comente acerca de:
 ¿Cumple cada uno de sus objetivos los criterios de ser “SMART+C"?

 ¿Es completa su lista de objetivos? Es decir, ¿hay objetivos importantes que no están incluidos?
 ¿Son apropiados sus objetivos? ¿Es controvertido alguno de sus objetivos? En ese caso, su
organización necesita decidir si está preparada para manejar la tormenta que puede surgir. Por
ejemplo, un programa que está tratando de reducir la difusión del SIDA en su comunidad puede
decidir jeringuillas limpias para los adictos a drogas como un objetivo que ellos desean buscar; pero
esto podría muy bien causar problemas para esa organización. Esto no es decir que la organización no
debería hacer de eso un objetivo, pero debería hacerlo con una clara comprensión las consecuencias.
Utilizar sus objetivos para definir las estrategias de su organización.
Finalmente, una vez que ustedes tienen sus objetivos generales, ustedes están listos para siguiente
paso: desarrollar las estrategias que los harán posibles. Esto es la materia de la siguiente sección de la
Caja de Herramientas de Comunidad. Una vez que sus objetivos están finalizados, y de modo
satisfactorio para los miembros de la organización y para personas importantes externas a su grupo,
usted es están listos para avanzar.
En resumen:
Desarrollar objetivos es un paso crítico en su proceso de planificación. Esto también puede ser una
pieza estimulante, porque este es el momento cuando su organización realmente empieza a decir
que, exactamente, ustedes van a hacer que sea logrado con el fin de realizar su sueño. En la siguiente
sección sobre estrategias, nosotros todavía entramos en mayor detalle, de manera que nosotros
discutimos en las amplias formas de conseguir (o incluso, de sobrepasar) los objetivos que ustedes
han establecido.
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Recursos impresos
Publisher.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K. P., Lewis, R., Williams, E., Harris, K., Winter, K., in collaboration with Bradley, B. & Copple, J.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K., Lewis, R., Harris, K., Williams, E., & Fischer, J., in collaboration with Vincent, M., & Johnson, C.
(1992). Preventing adolescent pregnancy: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion
Lord, R. (1989). The non-profit problem solver: A management guide. New York, NY: Praeger Publishers.
Olenick, J., & Olenick, R. (1991). A non-profit organization operating manual: planning for survival and growth. New York, NY: Foundation Center.
Organizations

(202) 872-0611
FAX: (202) 872-0643
HERRAMIENTAS
Defina y reafirme su visión y declaraciones de la misión
Determine los cambios que serán hechos
___Refiera su misión y visión sobre las declaraciones
___Lluvia de ideas con los miembros sobre los cambios necesitados
___Identifique los objetivos del cambio
___Identifique los agentes de cambio
___Identifique los sectores de la comunidad que serán involucrados
Recolección de los datos de la línea base para el problema al que se va a dirigir
___Provea una medida para el progreso
___Investigaciones, cuestionarios, entrevistas
___Use la información ya recolectada
Coloque los objetivos para la organización o iniciativa, incluyendo:
___Conductas claves
___Los resultados del nivel de la comunidad
___Aspectos importantes del proceso de cambio
___Los niveles específicos del cambio y las fechas límites para el cambio
Los objetivos tienen el siguiente criterio:
___¿Son específicos?
___¿Son medibles?
___¿Son alcanzables?
___¿Son pertinentes para la misión?
___¿Son cronometrables?
___¿Constituyen un desafío?
EJEMPLOS
Ejemplo: El Establecimiento de objetivos para reducir el embarazo entre adolescentes de la coalición
reduciendo los riesgos (RLR)
La Coalición RLR decidió que sus objetivos principales sobre cambio serían la gente joven (muchachas
y muchachos), padres y tutores, y miembros de la comunidad.
Algunos factores de cambio que podrían asistir con el proyecto incluyen:
 Compañeros
 Profesores en las escuelas secundarias y juveniles locales elevados
 Líderes de iglesia y directores de grupos juveniles
 El alcalde
 Los directores de grupos juveniles locales, COMO el Boys and Girls Club (Club de muchachos
y muchachas) y el centro de juventud de la ciudad
Los miembros de la Coalición RLR examinaron sus declaraciones de visión y misión, los cambios
hablados que ellos quisieron ver hecho, línea de datos en segundo plano, y lo que ellos sentían que
era realista para conseguir entre el grupo. Después de TRABAJAR por todos estos pasos, ellos se
sentaron para escribir una lista de objetivos.
Una lista parcial de sus ideas incluyen:
 Hacia el año 2010, el 90% de nuestra comunidad estará de acuerdo con la declaración, 'es
muy importante que nuestra comunidad se dirija con eficacia hacia el problema del embarazo
entre adolescentes.'
 Hacia el año 2012, el por ciento de la abstinencia sexual y el aplazamiento de las primeras
relaciones sexuales entre 12-17 años de edad se incrementará un 20%.
 Hacia el año 2012, el uso afín de anticonceptivos entre adolescentes 12-17 años que deciden
ser sexualmente activos aumentará un 33%.
 Hacia el año 2014, la tasa estimada de las enfermedades que se transmiten sexualmente
(STD) entre 12-17 años de edad se reducirá 40%.
 Hacia el año 2015, la tasa de embarazo entre 12-17 años de edad se reducirá 25%.
COSAS DE TENER EN CUENTA SOBRE LOS OBJETIVOS DE LA COALICIÓN RLR:
 Ellos incluyen cambios específicos cuyo comportamiento (y resultados de nivel de la

comunidad) debe ocurrir.
 Ellos incluyen para CUANDO el objetivo debería ser realizado.
 Ellos incluyen cuando debe ocurrir el cambio deseado.
 Ellos son relevantes a la misión; es decir que ellos se refieren a las cuestiones que están
directamente relacionadas con los embarazos de adolescentes (uso de anticonceptivo,
progresión de STD, etc.).
 Ellos son provocativos; ellos estirarán la comunidad para ir más allá lo que están haciendo.
Sección 4. Desarrollar estrategias exitosas: Planear para ganar

 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
 ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA DESARROLLAR UNA BUENA
ESTRATEGIA?
 ¿POR QUÉ DESARROLLAR ESTRATEGIAS?
 ¿CUÁNDO DEBE DESARROLLAR ESTRATEGIAS PARA SU INICIATIVA?
 ¿CÓMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS?

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

La palabra “estrategia” proviene de la palabra griega que se refiere a “dirección, don de mando”.
Como un buen general, las estrategias proveen una dirección global para una iniciativa.
Una estrategia es la manera de describir el cómo va a hacer las cosas. Es menos específica que un
plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en lugar de eso, trata de contestar, de manera
general, a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde aquí?” (¿Queremos ir en tren, volar o caminar?)
Una buena estrategia tomará en cuenta las barreras y recursos que existen (gente, DINERO , poder,
materiales, etc.). También estará considerando la visión general, misión y objetivos de la iniciativa. A
menudo, una iniciativa utilizará muchas estrategias distintas – proporcionando información,
incrementando el apoyo, removiendo barreras, previendo recursos, etc.- para conseguir sus metas.
Los objetivos delimitan las metas de una iniciativa – el éxito que le gustaría mostrar al conseguir la
visión y la misión. En contraste, las estrategias sugieren la trayectoria a seguir (y cómo moverse) en el
camino al éxito. Esto es, las estrategias le ayudan a determinar cómo va a realizar la visión y objetivos
a través del difícil mundo de la acción.
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA DESARROLLAR UNA BUENA ESTRATEGIA?

Las estrategias para la iniciativa de su comunidad deben cumplir diversos criterios. La estrategia:
 ¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la experiencia y habilidad o
incrementar recursos y oportunidades, debe indicar la trayectoria general sin dictar una
dirección en particular (p. Ej. usando un programa específico de entrenamiento de
habilidades).
 ¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se beneficia de recursos y
bienes actuales, como la voluntad de las personas para actuar o una tradición de auto ayuda y
orgullo de la comunidad. También aprovecha nuevas oportunidades como una inquietud
pública que surge para dar seguridad en un vecindario o esfuerzos paralelos en los negocios
de la comunidad para el desarrollo económico.
 ¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan cosas importantes, la
resistencia (incluso la oposición) es inevitable. Sin embargo, las estrategias necesitan no
proporcionar una razón para que los oponentes ataquen la iniciativa. Las buenas estrategias
atraen aliados y convencen a los oponentes.
 ¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias deben conectar la
intervención con aquellos que serían beneficiados. Por ejemplo, si la misión de una iniciativa
es que las personas consigan trabajos decentes, ¿las estrategias (aportando educación y
entrenamiento en habilidades, creando oportunidades de trabajo, etc.) alcanzan a aquellos
que se encuentran desempleados actualmente?
 ¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias parecen hacer una diferencia
acerca de la misión y los objetivos? Si la meta es reducir un problema como el desempleo, ¿las
estrategias son suficientes para hacer una diferencia en las tasas de empleo? Si la meta es
prevenir un problema como el abuso de sustancias, ¿los factores de riesgo (y protección) han
cambiado lo suficiente para reducir el uso de alcohol, tabaco y otras drogas?
¿POR QUÉ DESARROLLAR ESTRATEGIAS?

Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y comprender cómo va a
conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr las siguientes ventajas:
 Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;

 Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
 Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.
¿CUÁNDO DEBE USTED DESARROLLAR ESTRATEGIAS PARA SU INICIATIVA?

El desarrollo de estrategias es el cuarto paso en el proceso VMOEP (Visión, Misión, Objetivos,
Estrategias y Planes de acción) delineado en el principio de este capítulo. Desarrollar estrategias es
un paso esencial entre configurar sus objetivos y hacer los cambios para alcanzarlos. Las estrategias
deben estar formadas siempre con antelación a adoptar las acciones, en lugar de decidir cómo hacer
algo después de que lo ha hecho; sin una idea clara del cómo, las acciones de su grupo pueden
perder tiempo y esfuerzo, y fallar en beneficiarse de las oportunidades que van surgiendo. Las
estrategias deben también ser actualizadas periódicamente para conocer las necesidades del
ambiente que cambia, incluyendo nuevas oportunidades y oposiciones que surjan contra los
esfuerzos del grupo.
¿CÓMO DESARROLLAR ESTRATEGIAS?

Una vez más, nos referiremos a nuestros amigos de la ficticia Agrupación para Reducir el Riesgo (ARR)
que espera reducir el riesgo del embarazo adolescente en su comunidad. Caminaremos a través del
proceso de desarrollo de estrategias con este grupo para explicar mejor el cómo, qué y por qué de las
estrategias.
Como en el proceso que siguió escribiendo el planteamiento de su visión y misión y estableciendo sus
objetivos, desarrollar estrategias incluye la lluvia de ideas y hablar con los miembros de la
comunidad.
ORGANICE UNA REUNIÓN DE LLUVIA DE IDEAS CON LOS MIEMBROS DE SU
ORGANIZACIÓN Y MIEMBROS DE LA COMUNIDAD.
Recuerde: La gente trabajará mejor en un ambiente relajado y acogedor. Esto se logra:
 Realizando las reuniones en un lugar donde todos los miembros sientan que sus ideas son
escuchadas y valoradas y donde la crítica constructiva pueda ser expresada abiertamente.
Para ayudar a conseguir estas metas, podría colocar algunas “reglas básicas” de manera que la
gente se sienta libre de expresarse. Una muestra de reglas básicas podría incluir:
o Una persona habla a la vez;
o No interrumpir a la otra persona;
o Las ideas de todos son respetadas.
 Llevar ventiladores o calentadores (si es necesario) de manera que la gente esté cómoda.
 Pedir a los miembros acompañarse unos a otros a las casas, coches, metro, o la parada del
autobús en caso de que la reunión termine tarde.
 Dar un refrigerio. Nunca hay que subestimar el poder de la comida hecha en casa, bebidas y
otras invitaciones.
La ARR mantiene sesiones de lluvia de ideas entre los miembros de la organización. Ellos invitan a
adolescentes, padres, maestros, consejeros, miembros de la iglesia, y otros líderes comunitarios
locales para participar en las sesiones de escucha. Estos fueron usados para ayudar a desarrollar
estrategias que reduzcan el riesgo de embarazo adolescente. Galletas hechas en casa, fruta y café
ayudaron a que los participantes se sintieran bienvenidos.
REVISE (IDENTIFIQUE) LOS OBJETIVOS Y AGENTES DE CAMBIO PARA SU
INICIATIVA.
 Sus objetivos de cambio incluyen a todas aquellas personas que experimentan (o están en
riesgo de) el problema al que se dirige su iniciativa. Recuerde ser inclusivo; esto es, incluya a
todos los que son afectados por el problema o asunto, cuya acción o no acción contribuye al
problema. Por ejemplo, la asociación como la ARR querría incluir a todos los adolescentes
como potenciales metas de cambio, no sólo a los adolescentes que en particular parecen estar
en riesgo, y padres, compañeros, y maestros cuyas acciones o no acciones pudieran hacer la
diferencia.
 Sus agentes de cambio incluyen a todos los que están en posición para ayudar o contribuir a
la solución. Con la ARR, los ejemplos de agentes de cambio podrían incluir adolescentes,
maestros, consejeros, padres de adolescentes, personas que redactan leyes y regulaciones,
entre otros.
Revise su misión, visión y objetivos para mantener en el camino correcto.

TRABAJEN JUNTOS PARA PENSAR EN LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA SU
INICIATIVA.
La siguiente lista de preguntas puede ser una guía para decidir las estrategias más beneficiosas para
su grupo:
 ¿Qué recursos o bienes existen que pueden ser usados para ayudar a alcanzar la visión y
misión? ¿Cómo pueden ser usados de la mejor manera?
 ¿Qué obstáculos o resistencia existen que pudieran hacer difícil alcanzar su visión y misión?
¿Cómo pueden minimizarse o evitarse?
 ¿Cuáles son los agentes de cambio potenciales que quisieran servir a la misión?
 ¿Quiere reducir el problema existente, o tiene más sentido intentar prevenir (o reducir
riesgos) los problemas antes de que empiecen? Por ejemplo, si está tratando de reducir la
actividad sexual en adolescentes, podría considerar ajustar algunas de sus estrategias para
niños ya que la mayoría de las veces el sexo no es todavía un asunto personal; o promover el
éxito académico, trabajando con niños que todavía tienen un completo potencial para
aprender y tener éxito escolar.
 ¿Cómo sus estrategias potenciales disminuirán el riesgo de experimentar el problema? (ej., las
jóvenes que son presionadas para tener sexo por hombres mayores) ¿Cómo éstas estrategias
incrementarán los factores protectores? (ej. apoyo de compañeros; acceso a anticonceptivos
entre otros).
 ¿Qué estrategias potenciales afectarán a toda la población y problema? Por ejemplo, conectar
jóvenes con adultos que los cuiden podría ser bueno para prácticamente todos los jóvenes,
sin tener en cuenta ingresos o quienes hayan experimentado el problema. También, se puede
implementar solo una estrategia, afectando a una parte de la comunidad como escuelas u
organizaciones juveniles, que a menudo no es suficiente para mejorar la situación. Asegúrese
de que sus estrategias afecten al problema o al asunto como una totalidad.
 ¿Qué estrategias potenciales alcanzan a aquellos en riesgo particular de un problema? Por
ejemplo, la detección temprana podría ayudar a enfocarse en aquellos en mayor riesgo de
cáncer o enfermedades del corazón; fracaso escolar en el pasado o historia de uso de drogas,
para identificar a quienes apoyar además de otros esfuerzos de intervención que podrían ser
enfocados.
Veamos las estrategias propuestas por los miembros de la ARR para prevenir el embarazo
adolescente.
Ejemplo: Estrategias de la ARR (Agrupación para Reducir el Riesgo)
Seguiremos las siguientes estrategias para alcanzar cada uno de nuestros cuatro objetivos:
 Asistir a iglesias locales para implementar sesiones para que padres e hijos se conozcan (por
ejemplo, una serie de pláticas podrían darse discutiendo cómo hablar con los adolescentes
sobre sexo)
 Incluir educación sexual comprensiva en el currículo de estudiantes desde kinder hasta
secundaria, incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para toma de decisiones
con respecto al sexo y planificación familiar/ anticoncepción en edades apropiadas entre
otras;
 Incorporar en las escuelas programas opcionales en que los maestros dirijan y los compañeros
apoyen;
 Examinar y reportar el conocimiento de los estudiantes, actitudes y comportamiento
relacionado con temas sexuales;
 Incrementar el acceso a los anticonceptivos;
 Organizar una acción grupal de la escuela/ comunidad para crear actividades supervisadas
después de la escuela, programas de consejería o guía, etc.
Puntos que hay que hacer notar acerca de las estrategias de ARR:
 Ellas dan una dirección en general (sin dictar especificaciones, como el currículo en particular
de educación sexual que será utilizado);
 Se adaptan a los recursos locales, incluyendo una variedad de agentes de cambio disponibles
(en este caso, compañeros, padres/ tutores, clérigos y maestros);
 Algunas de las estrategias intentan cambiar las situaciones existentes (como incrementar el
acceso a anticonceptivos); otros son adaptados para detener el problema del embarazo
adolescente antes de que aparezca (por ejemplo, asistir a iglesias locales para mejorar la
comunicación temprana entre padres e hijos);
 Las estrategias contemplan diferentes partes de la comunidad, incluyendo iglesias y otros
grupos de los cuales podría esperarse oposición a algunas estrategias (como el acceso a
anticonceptivos).
 Las estrategias intentan disminuir algunos factores de riesgo probables para el embarazo
adolescente (falta de información, falta de acceso a anticonceptivos, presión por parte de la
pareja, etc.), y al mismo tiempo, intentan incrementar algunos factores protectores probables
(incrementando la comunicación entre padres e hijos, involucrando a la iglesia, educación y
oportunidades para un mejor futuro).
REVISE SUS ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA ASEGURARSE DE QUE ESTÁN

COMPLETA, PRECISAS, Y SABER SI CONTRIBUYEN A LA VISIÓN, MISIÓN Y
OBJETIVOS.
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Recursos en línea
Tom Wolff / AHEC/Community Partners. (1993). Coalition building tip sheets [Resource Sheets]. Amherst, MA
Recursos impresos
Berkowitz, W. (1982). Community impact: creating grassroots change in hard times. Cambridge: Schenkman.
Brown, C. (1984). The art of coalition building: a guide for community leaders. The American Jewish Committee.
Fawcett, S., Francisco, V., Paine, A., Fisher, J., Lewis, R., Williams, E., Richter, K.., Harris, K.., & Berkley, J., with assistance from Oxley, L., Graham, A.,
& Amawi, L. (1994). Preventing youth violence: an action planning guide. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and Community Development,
University of Kansas.
Fawcett, S.., Harris, K., Paine- A., Richter, K., Lewis, R., Francisco, V., Arbaje, A., Davis, A., Cheng, H. in collaboration with Johnston, J. (1995). Reducing
risk for chronic disease: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and Community
Development, University of Kansas.
Hawkins, J., & Catalano, R., et al. (1992). Communities that care. San Francisco, CA.
National Highway Traffic Safety Administration (1996). Strategic execution plan (DOT HS 808-377).
HERRAMIENTAS
Lista para desarrollar estrategias exitosas:
___Formar un grupo de planeamiento para desarrollar estrategias
Encontrar miembros potenciales:
___Líderes comunitarios
___Miembros de otras organizaciones
___Los afectados por un asunto o problema
___Representantes de grupos étnicos y culturales locales
CREAR UN AMBIENTE DE APOYO
___Una edificación o vecindario seguro y comfortable
___Crear un foro de participación abierta a todos
Determinar / revisar blancos y agentes de cambio:
___Ser inclusivo a las experiencias contribuyendo al asunto
___Determinar los factores de riesgo y de protección afectando el problema
___Revisar visión, misión, y objetivos
Haga una lluvia de ideas para mejores estrategias:
___Determine obstáculos potenciales
___Use estrategias para bordear obstáculos
___Identifique cómo los agentes de cambio pueden ayudar
___Decida cuándo las estrategias affectaran a los blancos de cambio
___Determine si usted va a trabajar en reparar o prevenir problemas
___Asegúrese que las estrategias reducen los factores de riesgo, y aumentan los factores de
protección.
___Asegúrese que las estrategias se refieren el problema o asunto entero.
¿Las estrategias siguen la criteria?
___Da la direccón general
___Acomoda recursos y oportunidades
___Minimiza la resistencia y barreras
___Llega a los afectados
___Avanza la misión
EJEMPLOS
EJEMPLO #1: PROMOVIENDO DIETAS SALUDABLES Y ACTIVIDADES FÍSICAS

ENTRE NIÑOS Y JÓVENES
Aquí hay estrategias de cambio elegidas en las escuelas primarias, secundarias y preparatorias para
reducir el riesgo en la dieta de una enfermedad crónica (del Grupo de Trabajo en Promoción de Salud
y Desarrollo Comunitario Reduciendo el Riesgo de Enfermedades Crónicas: Una Acción sobre
Planeando Guiar):
 Integrar actividades saludables y nutricionales en las organizaciones existentes de

estudiantes.
 Reforzar los lineamientos nutricionales de sus programas de almuerzo en las escuelas y los
servicios de guardería.
 Monitorear y dar retroalimentación sobre la calidad nutricional de los alimentos disponibles
en las cafeterías, puestos concesionados y máquinas que venden alimentos.
 Colocar información acerca de alternativas saludables en las cafeterías y en las máquinas.
 Hacer disponibles bocadillos saludables en las máquinas despachadoras, en los puestos y
cafeterías.
 Implementar un curriculum de salud y nutrición apropiado con la edad.
EJEMPLO #2: PREVINIENDO VIOLENCIA JUVENIL.

Aquí hay estrategias de cambio elegidas en el sistema criminal de justicia para la violencia juvenil (del
Grupo de Trabajo en Promoción de Salud y Desarrollo Comunitario Previniendo Violencia Juvenil: Una
Acción sobre Planeando Guiar):
 Comunicar información acerca de niveles de violencia y actividades relacionadas con pandillas

a través de medios de comunicación.
 Establecer programas de recompensas dirigido a arrestos por venta ilegal de armas-
 Establecer “líneas silenciosas de testigos” para reportar incidentes de violencia.
 Establecer programas de vigilancia vecinal.
 Establecer equipos de intervención en crisis para manejar disputas domésticas.
 Educación comunitaria en monitoreo de violencia y actividades de las pandillas.
 Quitar casas de “drogas” en vecindarios afectados.
EJEMPLO #3: PROMOVIENDO SEGURIDAD EN CARRETERAS.

Estrategias seleccionadas para fomentar que estados y comunidades promuevan la adherencia a las
leyes de tráfico (del National Highway Traffic Safety Administration’s Strategis Execution Plan):
 Otorgar premios a las demostraciones de estados y comunidades por iniciativas de seguridad

vial, particularmente que incluyan alcohol, velocidad y cinturones de seguridad.
 Promover y distribuir materiales para Campañas de Seguridad. Colaborar con las
organizaciones nacionales para implementar la seguridad vial y programas de refuerzo.
 Proveer asistencia técnica, entrenamiento y materiales educativos para reforzar la ley,
actividades de demandantes, jueces y comunidades.
 Promover y apoyar el uso de la tecnología como dispositivos portátiles de prueba y velocidad
para incrementar la eficiencia y efectividad operacional.
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Sección 5. Desarrollar un plan de acción
 ¿QUÉ ES UN PLAN DE ACCIÓN?
 ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA UN PLAN DE ACCIÓN ADECUADO?
 ¿POR QUÉ DEBE DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN?
 ¿CUÁNDO DEBE CREAR UN PLAN DE ACCIÓN?
 ¿CÓMO ESCRIBIR UN PLAN DE ACCIÓN?
En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en
realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se
concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos.
Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.
Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:
 ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?

 ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
 ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
 ¿Qué recursos (por ejemplo: DINERO , equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
 Comunicación (¿Quién debería saber qué?)
¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA UN PLAN DE ACCIÓN ADECUADO?

El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de acción es..:
 Completo? ¿Están enlistados todos los pasos de acción o cambios a ser vistos en todas las
partes relevantes de la comunidad (ej., escuelas, negocios, gobierno local, iglesias)?
 Claro? ¿Está claro quién hará qué para cuándo?
 Actual? El plan de acción refleja el trabajo actual?, ¿anticipa las nuevas oportunidades y
barreras que puedan surgir?
¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?

Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que
ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar
el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción. Existen buenas razones para resolver los
detalles del trabajo de su organización en el plan de acción. Estas razones incluyen:
 Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad

(incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener
hechos.
 Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
 Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
 Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
 Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que
necesitan hacer.
¿CUÁNDO DEBE CREAR UN PLAN DE ACCIÓN?

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año tras
el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión, los
objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo para
comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha su
organización o iniciativa.
Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso. No es algo que se
pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible
en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted
querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios
convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.
¿CÓMO ESCRIBIR UN PLAN DE ACCIÓN?

PREPARANDO SU PLAN.
Determinar qué gente y sectores de la comunidad deberían ser modificados e involucrados en el
descubrimiento de soluciones. Si se ha estado empleando el modelo VMOEA o VMOEP (Visión,
Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de Acción), ustedes podrían ya haber realizado esto, cuando se
estaba hablando sobre los objetivos del grupo. Y aquí, nuevamente, trate de ser inclusivo. La mayor
parte de los problemas de salud y desarrollo con los que trata la comunidad son amplios por lo que
necesitan soluciones amplias. Posibles sectores incluyen medios de comunicación, negocios de la
comunidad, organizaciones religiosas, escuelas, organizaciones de jóvenes y organizaciones de
servicios sociales, las de salud, y otras.
Usted podría preguntar a algunos miembros de la comunidad si desean unirse al grupo del plan de
acción, incluyendo:
 Personas influyentes de todos las partes de la comunidad que sean afectadas de alguna forma
por la iniciativa (por ejemplo: de las iglesias, los sistemas escolares, legal, etc.)
 Personas que estén directamente involucradas en el problema (por ejemplo: estudiantes de
preparatoria y sus padres podrían ser involucrados en planear una coalición, al tratar de
reducir el abuso de sustancias en adolescentes).
 Miembros de las organizaciones de base de la localidad.
 Miembros de varios grupos étnicos y culturales en su comunidad.
 Personas quienes usted sepa estén interesadas en el problema.
 Recién llegados, o gente joven de la comunidad que aún no esté involucrada.
Permítase considerar algunas de las personas quienes estaban involucradas con el grupo de
planeación para la ficticia Coalición de Reducción de Riesgos (RTR) que espera reducir la tasa de
embarazo adolescente. Algunos de los miembros de este grupo de planeación incluyen maestros de
la localidad, adolescentes locales y sus padres, miembros del clero, enfermeras escolares y miembros
de organizaciones juveniles, agencias de servicios y otras organizaciones enfocadas a los problemas
de la juventud.
Convocar un grupo de planificación de la comunidad para estructurar el plan de acción. Este podría
ser el mismo grupo de personas que trabajaron con usted para decidir las estrategias y objetivos de
su grupo. Si usted está organizando un nuevo grupo de personas, trate de hacer un comité de
planificación tan diverso e inclusivo como sea posible. El grupo debería parecerse a las personas que
están más afectadas por el problema.
Una vez que todos estén presentes, repase los siguientes puntos de su organización:
 La visión
 La misión
 Los objetivos
 Las estrategias
 Los objetivos y los agentes de cambio (por ejemplo: jóvenes, padres, clero)
 Los cambios propuestos para cada sector de la comunidad (por ejemplo: escuelas,
organizaciones de servicio, y de salud, gobierno).
Desarrollar un plan de acción compuesto de pasos de acción que traten todos los cambios
propuestos. El plan debe ser completo, claro y actualizado. Además el plan de acción debe incluir
información e ideas que se hayan generado durante la lluvia de ideas acerca de los objetivos y las
estrategias. ¿Cuáles son los pasos que debe tomar para llevar a cabo los objetivos mientras se cumple
la visión y la misión? Ahora es tiempo para que todos los componentes del modelo VMOEA se
reúnan. Mientras en el plan se dirigen las metas generales que se quieren realizar, los pasos de
acción ayudarán a determinar las acciones específicas que se llevarán a cabo para ayudar a
estructurar una visión real. Aquí se encuentran algunas de las guías a seguir para escribir los pasos de
acción.
Los miembros de la iniciativa comunitaria querrán determinar:
 Qué acción o cambio ocurrirá,

 Quién lo llevará a cabo,
 Cuándo tomará lugar, y por cuánto tiempo,
 Qué recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio,
 Comunicación (quién sabrá qué).
Ejemplo: El Plan de Acción de la Coalición RTR (una muestra).
Un cambio en la comunidad a ser visto por esta coalición para prevenir el embarazo adolescente fue
incrementar la publicidad acerca de la anticoncepción y el embarazo no deseado en la escuela
preparatoria local.
 ¿Qué cambio ocurrirá?: Colocar en los pasillos de la preparatoria local pósteres, carteles y
otra información acerca de anticoncepción y los factores relacionados con el embarazo no
deseado. Los pósteres y otra información llegará a ser una parte permanente de la escuela.
Los pósteres y la información será regularmente cambiada por nuevos materiales que estén
disponibles.
 ¿Quién lo llevará a cabo? Un subcomité comprendido por padres y tutores, maestros y
estudiantes y los miembros de la coalición que serán responsables de mantener la
disponibilidad de la información. La coalición como un todo trabajará para recaudar fondos
para comprar los materiales. Dos personas del grupo de acción en los colegios serán
responsables de la búsqueda y petición de los materiales.
 ¿En qué momento tendrá lugar y por cuánto tiempo?: La coalición tratará de tener pósteres y
mensajes visibles durante las seis semanas posteriores a la decisión de este paso de acción.
 ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo el plan?: La coalición tendrá un acercamiento
a la escuela del distrito para requerir una financiación del proyecto. De otra manera, el grupo
buscará la financiación del programa desde otras fuentes tal como fundaciones y negocios
locales.
 Comunicación acerca de los pasos de acción. El director del colegio y la jefatura de la
Organización de Padres-Maestros deben recibir la información acerca de este cambio
planificado.
Notas acerca de esta parte del plan de acción RTR:
 Parece completo. Aunque este paso parece completamente desarrollado, se necesitaría

revisar el plan de acción entero para ver si todos los cambios en la comunidad y los sistemas
que deberían ser vistos están incluidos.
 Es claro. Sabemos quién hará qué y para cuándo.
 Parece actual. Necesitaríamos saber más acerca de otros trabajos actualmente realizados (y
nuevas oportunidades y barreras) para juzgar si esta parte del plan de acción está actualizado.
Revisar el plan de acción completo, y cuidadosamente verificar que está completo. Asegurarse de que
cada propuesta de cambio ayudará a realizar la misión del grupo. También es importante estar
seguros de que el plan de acción, como un todo, ayudará a completar la misión; esto es, asegurarse
de que no se deja algo fuera.
Hacer el seguimiento. Una parte difícil (determinar qué hacer) está terminada. ¡Ahora tomar el plan y
echarlo a andar! Recuerde la regla del 80-20: los esfuerzos exitosos lo son en un 80% por seguir a
través de acciones planificadas y en un 20% en planificar para tener éxito.
Mantener a todos informados acerca de qué es lo que está teniendo lugar. Comunicar a los
involucrados cómo fueron utilizadas sus aportaciones. A nadie le gusta sentir que su juicio y sabiduría
han sido ignorados.
Mantener registrado lo que se ha hecho (y en qué medida se ha hecho bien). Mantenga siempre un
registro de lo que el grupo ha realizado hasta la fecha. Si el cambio comunitario (un nuevo programa
o política) ha requerido un tiempo o recursos sustanciales, es también buena idea evaluar qué se ha
hecho, ya sea formal o informalmente.
Debe mantener varias preguntas en mente para el grupo y para los demás:
 ¿Se está haciendo lo que se dijo que se haría?

 ¿Se está haciendo bien?
 ¿Lo que se está haciendo hace avanzar la misión?
Estas preguntas se pueden dirigir informalmente (preguntar al grupo de trabajo, hablar con amigos y
otras personas), así como formalmente, mediante encuestas y otros métodos de evaluación.
¡Celebrar un buen trabajo realizado! Celebre los logros alcanzados; ustedes y aquellos con quienes
trabajan lo merecen. La celebración ayuda a mantener a todos emocionados e interesados en el
trabajo que se está haciendo.
DESPUÉS DE ESCRIBIR EL PLAN DE ACCIÓN: CONSIGA QUE LOS MIEMBROS
HAGAN LO QUE ELLOS DIJERON QUE HARÍAN.
Cada organización de la comunidad ha, sin duda, planeado y asignado tareas para obtener todas las
cosas que se han propuesto lograr. Todos están de acuerdo en hacer ciertas tareas (incluso ellos tal
vez se ofrecen para ello), y todos ustedes se van con un gran sentimiento de haber logrado algo
importante. ¿El problema? En la siguiente reunión, que no se ha hecho nada. Además de afligirse,
¿qué se puede hacer?
Afortunadamente, hay varias cosas que se pueden tratar de hacer. Esto es particularmente delicado
en el caso de los voluntarios, porque ustedes no desean que poner demasiada carga sobre alguien
que, para empezar, está donando su tiempo y sus energías. Aún así, usted puede facilitar que los
miembros lleguen a realizar las cosas (y hacer más difícil que se evite el trabajo) sin hacer como el
vecino tacaño en la calle. Algunos de los recordatorios adecuados incluyen:
 Hacer llamadas telefónicas regularmente desde el personal o voluntarios dedicados a ello

preguntando a los miembros del equipo cómo les va con sus tareas. Esto sería una llamada de
apoyo, no una del tipo “¿se está haciendo lo que se dijo?”. La persona que llame puede
ofrecer apoyo emocional del tipo ¿cómo te está yendo?, así como de tal manera que logre
verificar si el miembro del grupo necesita alguna otra ayuda. Una llamada amigable, tal y
como ésta, puede ser vista como de ayuda, para dar al miembro el sentido de que él es una
parte importante del grupo, además de servir como un recordatorio sobre lo que él dijo que
haría.
 Distribuir el plan de acción a todos los miembros mediante escritos, con nombres atribuidos a
tareas específicas. (Además, este puede ser un buen momento para pedir retroalimentación
antes que se asigne el plan “oficial”). [Ver el ejemplo de plan de acción que sigue, y el que
está en blanco al final de esta sección].
 Asegurarse de que la planificación temporal (sobre todo con las fechas de entrega) está
completa, clara y actualizada.
 En las reuniones regulares de grupo, tales como reuniones de comité o junta directiva, pedir a
los miembros informes sobre las tareas completadas que ellos mismos se han comprometido
a hacer. Considere hacer de esto una parte regular de las reuniones.
 Celebrar el cumplimiento de tareas. Es importante obtener reconocimiento por lo logrado ya
que esto en realidad significa mucho. Es fundamental ser reconocido por el grupo.
 Ahora prosiga con el plan de acción regularmente. Ustedes están pidiendo a los miembros el
ser responsables y conseguir las cosas propuestas sobre un base regular. Si ellos están de
acuerdo, ayúdeles a completar sus cometidos lo mejor que pueda hacerlo.
Recursos en línea
The Ruckus Society offers an Action Planning Manual that discusses strategies for nonviolent direct action.
Recursos impresos
Barry, B. (1984). Strategic planning workbook for nonprofit organizations. St. Paul: MN: Amherst H. Wilder Foundation.
Berkowitz, W. (1982). Community impact: creating grassroots change in hard times. Cambridge, MA: Schenkman Publishing.
Bryson, J. (1988). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational
achievement. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K., Lewis, R., Williams, E., Harris, K., Winter, K., in collaboration with Bradley, B. & Copple, J.
(1992). Preventing adolescent substance abuse: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group
on Health Promotion and Community Development, University of Kansas.
Fawcett, S., Claassen, L., Thurman, T., Whitney, H., & Cheng, H. (1996). Preventing child abuse and neglect: an action planning guide for
building a caring community. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas.
Lord, R. (1989). The nonprofit problem solver. New York, NY: Praeger.
Olenick, A. & Olenick, P. (1991). A nonprofit organization manual. New York, NY: The Foundation Center.
Unterman, I., & Davis, R. (1984). Strategic management of not-for-profit organizations. New York, NY: CBS Educational and Professional
Publishing.
Wolf, T. (1990). Managing a nonprofit organization. New York, NY: Prentice Hall.
Watson-Thompson, J., Fawcett, S., & Schultz, J. (2008). Differential effects of strategic planning on community change in two urban
neighborhood coalitions. American Journal of Community Psychology, 42, 25-38.
Aquí encontrará una lista verificado resumiendo los puntos principales contenidos en el texto.
Al iniciar:
___Determinar qué personas y sectores de la comunidad serían involucradas para encontrar
soluciones.
___Generar un grupo planeado en la comunidad para diseñar el plan de acción.
Invitar a esa gente para que participe en la preparación del plan de acción:
___Personas influyentes de los grupos afectados
___Personas directamente involucradas en el problema
___Miembros de las organizaciones de la comunidad
___Miembros de las etnias y grupos culturales de la comunidad
___Diferentes sectores de la comunidad: medios de comunicación, negocios comunitarios,
grupos religiosos, escuelas, organizaciones juveniles, organizaciones de salud.
Estar seguro de:
___Revisar la visión, la misión, los objetivos, estrategias, blancos y agentes de cambio, así como a
los sectores de la comunidad que estén involucrados.
___Desarrollo del plan de acción con pasos para todos los cambios que estén previstos.
___Revisar el plan de acción: ¿es completo, claro y actual?
___Ponerlo en práctica.
___Mantener a los miembros informados acerca del progreso.
___Mantener la huella de qué (y qué tan bien) se ha hecho.
___Celebrar los logros.
Consejos para prosperar en las reuniones planeadas:
___Ser inclusivo
___Crear un ambiente cómodo
___Prepararse para posibles conflictos
___Ser eficiente
___Recordar todo lo que ha sucedido
___Distribuir el plan después de revisarlo con el grupo
___Apoyarse y alentar a los miembros del grupo.
Por cada cambio o acción que sea completada:
___ ¿Qué acción o cambio ocurrirá?
___ ¿Quién lo llevará a cabo?
___ ¿Cuándo y por cuánto tiempo?
___ ¿Qué recursos se están necesitando?
___ Comunicación: ¿quién sabrá qué?
¿Se conocen los criterios del plan de acción?
___Completo
___Claro
___Actual
Al terminar:
___Revisar el plan de acción completo cuidadosamente.
___Mantener a cada uno informado para que siga adelante.
___Seguir la huella sobre qué (y qué tan bien) se ha hecho
Mantener a los miembros interesados:
___Hacer llamadas telefónicas regularmente
___Reportar los progresos en las reuniones
___Celebrar los logros.
EJEMPLO
Este es un ejemplo sobre los pasos de acción de un plan para prevenir el embarazo adolescente (del
Grupo de Trabajo sobre Promoción de la Salud y Desarrollo Comunitario "Prevención de abuso en
menores y Negligencia: un Plan de Acción dirigido a la Construcción del Cuidado Comunitario").
El paso de acción o cambio a ser alcanzado: proporcionar reconocimiento a padres y cuidadores
quienes contribuyen a la iniciativa.
Programa Comunitario: Programa de padres
Pasos de acción o cambios a ser completados: reconocer a padres y cuidadores quienes contribuyen
con el programa.
¿Qué acciones o cambios ocurrirán?: Se anunciará un reconocimiento en una fiesta comunitaria, con
un certificado de reconocimiento para aquellos quienes contribuyan significativamente en un largo
periodo. Tambión se proporcionará otro tipo de reconocimiento, por ejemplo: un libro o comida
familiar donada por los negocios locales. El reconocimiento de los esfuerzos continuaría durante la
hora señalada.
¿Quién lo llevará a cabo?: Los encargados del financiamiento o negocios del comité solicitarán
donaciones. El subcomité que trabaja en la organización del taller asignará a alguien para la
elaboración de reconocimientos certificados.
¿Cuándo y por cuánto tiempo?: el reconocimiento sería una parte de los contribuyentes de honor a
lo largo del programa.
¿Qué recursos se están necesitando?: las donaciones tendrán que ser solicitadas por el área de
negocios, y se tendrán incentivos para los padres y cuidadores que contribuyan. El costo de los
certificados sería mínimo.
Comunicación (¿quién sabrá qué?): se informará al comité de finanzas quién
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTA 1: FORMULARIO DEL PLAN DE ACCIÓN

Página de Implantación para [Comunidad u Nombre Iniciativo]
Área de enfoque en la comunidad: _________________
Cambio Comunitario que debe ser Solicitado:
________________________________________________________
Organización(es)/Grupo(s) Colaborando: _______________________
Sector Comunitario: _____________________
Resistencia o
Pasos de Por Para Recursos y Apoyo Plan de Comunicación para la
Barreras
Acción Quien Cuando Disponible/Necesario Implementación
Potenciales
Recursos ¿Qué
Necesarios individuales u ¿Cuáles de los individuos e
¿Qué ¿Quién ¿Para qué fecha
Recursos (financiero, organización organizaciones deben ser
necesita ser tomara será la acción
Disponibles humano, podrían resistir? informados/involucrados con
hecho? acción? completada?
político, e otros estas acciones?
) ¿Como?
Paso 1: Por

________
Paso 2: Por

________
Paso 3: Por

________
Paso 4: Por

________
HERRAMIENTA 2: CONSEJOS SOBRE LA PLANIFICACIÓN DE ACCIÓN

Un plan de acción es una oportunidad para convertir sus sueños para la comunidad e iniciativa una
realidad. También es una oportunidad para efectuar una visión concreta de su organización. Un plan
de acción esboza las estrategias y pasos de acción que la organización va a utilizar para cumplir con
sus metas y objetivos.
¿POR QUÉ DEBERÍA DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN?
El desarrollo de un plan de acción es el primer paso crítico para asegurar el éxito del proyecto. Un
plan de acción puede darle credibilidad a su organización y su iniciativa, aumentar la eficiencia, y
proporcionar la rendición de cuentas. Además, el plan de acción proporciona una herramienta para la
movilización de la comunidad o grupo y animar a los miembros a compartir la responsabilidad de
resolver los problemas y mejorar la situación que se ha decidido cambiar.
¿QUIÉN DESARROLLA EL PLAN DE ACCIÓN?
Usted puede invitar a estas personas para preparar un plan de acción:
 Personas influyentes de parte de los grupos afectados

 Personas involucradas directamente en el problema o asunto
 Los miembros de organizaciones fundadas
 Los miembros de grupos étnicos e culturales de la comunidad
 Los diferentes sectores de la comunidad: comunidad de medios sociales / negocios / grupos
religiosos / escuelas / organizaciones juveniles / organizaciones de servicios sociales /
organizaciones de salud.
¿CÓMO DESARROLLO UN PLAN DE ACCIÓN?
En primer lugar, aclarar su cargo. ¿Es para trabajar para reducir el embarazo adolescente en su
comunidad? ¿O trabajaras para aumentar el ritmo de propiedad de viviendas? Su objetivo
proporcionara la columna vertebral de su plan de acción.
Su plan de acción debe incluir las estrategias que tienes previsto utilizar e los pasos de acción que
tomará para alcanzar sus metas y objetivos. También debe identificar una función para cada sector
de la comunidad o grupo involucrado en su esfuerzo.
Para cada paso de acción o cambio que se ha logrado, enumerar lo siguiente, con una fecha de
vencimiento para cada uno:
 ¿Qué acciones o cambios se producirán-para cuándo?

 ¿Quién lo llevará a cabo, cuándo (o por cuánto tiempo)?
 ¿Qué recursos se necesitan, para cuándo?
 Comunicación (¿quién debe saber qué?) ¿y cuándo?
HERRAMIENTA 3: UN PROCESO DER PLANIFICACIÓN EXITOSA

Adaptado de una Guía de Planificación de Acción para Iniciativas Basados en la Comunidad, El Grupo
de Trabajo sobre la Salud y Desarrollo de la Comunidad de La Universidad de Kansas
SEA INCLUSIVO
Una buena planificación es activa e inclusiva. Busca a jugadores clave con diversos puntos de vista
sobre el problema o asunto. De una vez que un grupo diverso de jugadores importantes está en el
vector, es importante conseguir que se comuniquen entre ellos mismos. Los líderes eficaces suelen
llamar a los miembros silenciosos durante las pausas en la conversación. Ellos transmiten el valor de
la voz de cada persona sobre los asuntos. De vez en cuando, puede que sea necesario desalentar un
miembro demasiado entusiástico de hablar demasiado o dominar las reuniones. Los líderes pueden
hacerlo dando las gracias por sus comentarios e indicando la importancia de escuchar a los demás
miembros del grupo.
MANEJAR CONFLICTOS
Si el grupo es eficaz para atraer a diversos puntos de vista, puede dar lugar a conflictos entre los
miembros. Los facilitadores de grupo pueden reconocer las diferencias, tal vez tomando nota de las
diversas experiencias que dan lugar a opiniones divergentes. Para resolver los conflictos, los líderes
pueden intentar elevar la discusión a un nivel superior en el que puede haber una base para el
acuerdo. Recordando al grupo que todos compartimos la visión de una comunidad saludable, los
líderes pueden ayudar a los miembros a encontrar un terreno común.
USAR LAS REGLAS SOBRE LA REUNIÓN CREATIVA
Los facilitadores deben evitar hacer juicios sobre las ideas y sugerencias. Las reglas sobre la reunión
creativa aplican. Todas las ideas deben ser escuchadas y observadas sin crítica.
SEA EFECTIVO
Reuniones de planificación deben ser eficientes, comenzando y terminando a tiempo. Es útil tener
una agenda o construir un consenso al comienzo de la reunión acerca de lo que va a llevarse a cabo e
en qué plazo de tiempo.
COMUNICA LOS PRODUCTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Planificación dará lugar a un producto útil. Trate de estructurar cada sesión de planificación de
manera que redunde en un producto, tales como una lista de temas o ideas. Presume el producto al
final de las reuniones de planificación, distribuyendo copias de los productos de la planificación a
todos los miembros.
PROPORCIONA APOYO É ALIENTO
Finalmente, es importante proporcionar apoyo y aliento durante todo el proceso de planificación.
Una buena planificación requiere tiempo; por lo general requiere meses para producir un plan
detallado de acción. Reconoce las contribuciones de todos los participantes, especialmente los
líderes clave. Dígale al grupo cuando está haciendo un buen trabajo. La retroalimentación positiva se
siente bien, sobre todo para aquellos que están acostumbrados a ser criticado por su trabajo.
Fortalezcamos la reproducción de este material, pero pedimos que le den crédito a la Caja de
Herramientas Comunitarias: Http://ctb.ku.edu/ .
Contributor
Jenette Nagy
Stephen B. Fawcett
Sección 6. Obtener retroalimentación de los participantes: Qué cambios son importantes y
factibles
 ¿ Q u é s i g n i fi c a o b t e n e r r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e t u s c o n s ti t u y e n t e s ?
 ¿ p o r q u é d e b e r í a s o b t e n e r r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e t u s c o n s ti t u y e n t e s ?
 ¿ c u á n d o d e b e r í a s o b t e n e r r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e t u s c o n s ti t u y e n t e s ?
 Cómo hacer las preguntas correctas
 Más buenos consejos
 Obteniendo retroalimentación formal: conduciendo una encuesta
 ¿ p o r q u é d e b e r í a s o b t e n e r r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e t u s c o n s ti t u y e n t e s ?
Por obtener retroalimentación, simplemente nos referimos a hacer preguntas para determinar algo
que quieres saber. Muy a menudo, se busca retroalimentación para determinar qué tan bien las
personas sienten que tu organización esta haciendo, y tambión qué tan importante creen que son las
metas de tu agencia. Retroalimentación se puede obtener de diferentes maneras, algunas tan
simples como tener una conversación casual o leer artículos y editoriales en el periódico.
Retroalimentación formal - datos que puedes medir - es usualmente obtenido a través de uno de los
siguientes métodos:
 Entrevistas personales;
 Entrevistas telefónicas;
 Encuestas o cuestionarios escritos.
El término constituyente, como lo usamos aquí, se puede referir a una variedad de personas,
incluyendo a aquellos afectados (directamente o indirectamente) por el trabajo de tu agencia,
oficiales elegidos, miembros de tu coalición, periodistas, líderes comunitarios, y otros.
¿POR QUÉ DEBERÍAS OBTENER RETROALIMENTACIÓN DE TUS

CONSTITUYENTES?
 Para entender cómo tu organización es percibida;

 Para mejor entender lo que la comunidad realmente necesita;
 Para ayudar a poner prioridades a tareas;
 Para generar emoción e interés renovada en tu programa;
 Para tener información lista para uso futuro (como para propuestas para donación y
preguntas de la prensa);
 Para aumentar conciencia comunitaria de quién eres y qué haces;
 Y en general, para mejorar tú programa.
¿CUÁNDO DEBERÍAS OBTENER RETROALIMENTACIÓN DE TUS
CONSTITUYENTES?
Deberías tratar de obtener retroalimentación informal como un proceso continuo. Retroalimentación
formal puede ser usada en diferentes tiempos, incluyendo:
 Como parte de tu proceso de planeamiento cuando comienzas tu iniciativa;

 Cada vez que quieres comenzar (o estas considerando el comenzar) un nuevo programa;
 Al final de cierto programa auspiciado por tu grupo, como un taller de dos días discutiendo los
factores de riesgo de alcoholismo, o un programa de verano para cascos para ciclistas
jóvenes;
 Periódicamente a través de la vida de tu iniciativa (tal vez una vez cada uno o dos años).
Sin embargo, siempre deberías estar seguro que sabes cómo usar la información que obtienes. Nada
es más frustrante para tus participantes que el dar retroalimentación que no es usada.
CÓMO HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS

HAZTE LAS PREGUNTAS CORRECTAS
¿Qué quieres saber?
Alguna información que puedes recolectar simplemente no será usada, así que simplemente no vale
la pena el tiempo que el personal usará para recolectarla. Por ejemplo, tal vez has recibido una
donación para reducir embarazo adolescente en tu comunidad. Puede que la comunidad perciba o no
el embarazo adolescente como un problema menos importante para ti que otros asuntos, porque el
programa va a ser implementado de todas maneras. En este caso, haría sentido que tu grupo usara
sus recursos de diferente manera, como el determinar que necesidades específicas con respecto al
embarazo adolescente deberían ser resueltas.
¿Quién ya ha hecho esto?
Chequea para ver si alguien, como investigadores u otra agencia, ya ha hecho una encuesta en tu
comunidad haciendo las mismas preguntas que te gustaría que responder. Tu coalición sin duda
alguna debe estar suficientemente ocupada; no trates de reinventar la rueda.
¿A quién le deberías preguntar?
Decide a quién le gustaría encuestar. Hay una variedad de personas a las que puedes querer
encuestar, dependiendo de qué quieres encontrar. Personas posibles pueden incluir:
 Los objetivos de cambio, o aquellos cuyas acciones quieres que cambien;

 Las personas más afectadas por el problema que estas resolviendo;
 Profesionales en tu área;
 Administradores locales (directores, coordinadores, principales, etc.)
 Financiadores posibles o actuales para tu programa;
 Oficiales elegidos;
 Periodistas;
 Investigadores y expertos del campo;
 Miembros de tu coalición.
Luego, decide si quieres obtener tu información de manera cerrada (encuestando a un grupo selecto
de personas) o de manera abierta (cualquiera que puede usar un lápiz o hablar por algunos minutos).
Se cuidadoso de no preguntar a administradores que te digan las necesidades de aquellos más
afectados; en vez de eso, pregúntale a los mismos afectados.
¿A cuántas personas te gustaría preguntar?
Si sólo estas encuestando a los miembros activos de una coalición pequeña (de menos de 50
miembros, digamos), puedes intentar encuestar a todos. Si deseas aprender sobre los sentimientos
de adolescentes en tu coalición con respecto a abuse de drogas, sin embargo, puedes encontrar difícil
el entrevistar a cada adolescente, y en lugar de eso seleccionar al azar un grupo más pequeño y
manejable para entrevistar.
¿Cómo le quieres hacer preguntas a las personas?
Esto puede ser hecho de diversas maneras, incluyendo:
 Escuchar, escuchar, escuchar las opiniones de las personas que conoces, investigadores de

agencias de planeamiento, personas que trabajan en el mismo campo o uno similar, y
cualquier otro que puedas pensar;
 Cajas de sugerencias;
 Anotando reuniones casuales y comentarios en una bitacora;
 Formas de retroalimentación en publicaciones como folletos o la carta de noticias de la
agencia;
 Bitacora de comentarios en el teléfono;
 Tiempos designados para "criticar durante las reuniones."
 Una encuesta formal: por entrevistas personales, una encuesta telefónica, o encuesta escrita
MÁS BUENOS CONSEJOS
 Mantenlo en secreto. Siempre intenta proveer instrucciones para minimizar la posibilidad de

parcialidad. Por ejemplo, no discutas lo que quieres descubrir, qué crees que es correcto, o lo
que encuestas anteriores te han dicho, cuando estás escribiendo las instrucciones. Cuando
sea posible, permite que las encuestas sean anónimas.
 Mantenga tus ojos y oídos abiertos. Sea activo en todos los posibles medios de obtener datos,
como el aprender lo que se ha dicho en protestas públicas, qué quejas se han hecho y que
acciones se han tomado, etc.
 Haz lo mejor de la situación. Si las respuestas que obtuviste de tus constituyentes no fueron lo
que habías esperado--por ejemplo, si responden que tu coalición no está haciendo nada
importante--vuelve a asesorar lo que estás haciendo, y haz una lluvia de ideas sobre qué más
puedes hacer para cambiar la opinión pública.
OBTENIENDO RETROALIMENTACIÓN FORMAL: CONDUCIENDO UNA ENCUESTA
Haz decidido aventurarte a hacer una encuesta formal. Pero, ¿dónde comienzas? ¿Cuál es el formato
de tu trabajo y cómo enmarcas las preguntas? Hay volúmenes y volúmenes de información
sugiriendo cómo puedes hacer esto, pero por favor considera la siguiente información como un
punto de arranque cuando hagas tu encuesta.
DECIDE CÓMO QUIERES CONDUCIR TU ENCUESTA.
Primero, ¿debería ser escrita u oral? Hay muchas ventajas y desventajas para cada una que deberías
tomar en cuenta:
 Una encuesta oral (en persona, en el teléfono) usualmente es menos formal, y puede ser fácil
de iniciar y conducir. Sin embargo, el lenguaje corporal o tono del entrevistador puede afectar
las respuestas del encuestado, y desde luego, anonimidad no es una opción para entrevistas
habladas. Además, es más probable que las respuestas de una entrevista oral sean vagas y
enmarañadas, al tomar tiempo valioso como tambión ser difíciles de graficar.
 Una encuesta escrita puede ser formal y exacta, y por lo tanto a largo plazo ser más eficiente.
Sin embargo, puede ser más difícil el convencer a personas que respondan a una encuesta
escrita mandada por correo a que respondan oralmente, a pesar del tiempo real que toma.
Simplemente piensa: si alguien te llama y te pidiera responder a algunas preguntas,
probablemente dirías que sí, a menos que realmente estuvieras ocupado. Sin embargo, si
mandas la misma lista de preguntas en el correo, puedes pensar sobre si responder o no, y
luego olvidarte, o perder la carta, o simplemente botarla al tacho.) Para evadir esta barrera,
considera el dar la encuesta a una "audiencia cautivada," como a un grupo en una reunión o
en una clase.
DECIDE EL FORMATO DE TUS PREGUNTAS .

Pueden ser hechas usando preguntas abiertas o cerradas.
 Preguntas cerradas permiten que el encuestado responda usando un menú de diferentes

opciones. Este "menú" puede ser simple como el responder Sí o No. Tambión puede tomar la
forma de muchas palabras (por ejemplo, "¿Cuál de los siguientes parece ser la mayor
preocupación de salud en nuestra comunidad?"), o una escala ("En la escala de uno a cinco,
siendo cinco el más importante, ¿cómo percibes la importancia de hacer que los comerciantes
dejen de vender alcohol a menores?"). Una escala es usualmente una manera simple pero
eficiente de aprender como se sienten las personas tomando la encuesta. Escalas de cinco o
siete puntos son las usuales cuando se hacen encuestas de esta manera.
 Preguntas abiertas permiten que el encuestado responda a las preguntas con sus propias
palabras, sin motivación de la encuesta. Un ejemplo de una pregunta abierta sería, "¿Cuál
crees que es la mayor preocupación de salud a la que nuestra comunidad se enfrenta, y por
qué crees esto?" La ventaja de usar preguntas abiertas es que puedes obtener respuestas más
profundas y pensativas que con preguntas cerradas. Sin embargo, preguntas abiertas tambión
pueden ser difíciles de interpretar y usar.
 Para obtener lo mejor de ambos mundos, puedes considerar usar una encuesta con preguntas
cerradas que deja espacio para comentarios adicionales.
SI ES POSIBLE, ELIMINA TODA POSIBILIDAD DE PARCIALIDAD DE TU ENCUESTA.

Esto incluye:
 Cuando sea posible, no solicites (o preguntes) los nombres de los entrevistados;

 Evita discutir las expectativas que puedas tener para esta encuesta;
 No discutas resultados de encuestas anteriores.
NO TE OLVIDES DE TUS MODALES .

Si tu madre fuera a responder estas encuestas, ¿qué le gustaría ver? Asegúrate de agradecer
anticipadamente a las personas por su tiempo, dejales saber cómo usarás la información que
colecciones, y agradecerles de nuevo al final.
HAZLA FÁCIL.
Mientras menos involucrados directamente con tu proyecto están los encuestados, menor la
posibilidad de que están dispuestos a tomar bastante tiempo llenando un cuestionario o discutiendo
un asunto. Mantenga tu encuesta lo más corta posible mientras aún consigas la información que
quieres saber. Una buena técnica es simplemente, no hagas preguntas que no vas a usar.
HAZLA AÚN MÁS FÁCIL.
Si estás mandando la encuesta por correo, hazla fácil de devolver. Siempre incluye un sobre con tu
dirección y estampillas.
MANTENTE CALMADO.
No te frustres si solo una pequeña cantidad de entrevistas por correo son devueltas hacia ti; de
hecho, deberías esperar esto. Una tasa "normal" puede ser solo un tercio de las encuestas que
mandas de hecho son completadas.
Contributor
Jenette Nagy
Recursos impresos
Barry, B. (1986). Strategic planning workbook for nonprofit organizations. St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation.
Bryson, J. (1991). Getting started on strategic planning: what it's all about and how it can strengthen public and nonprofit organizations. Audiotape.
Jossey-Bass Publishers.
Cox, F., et al., (eds.). (1984). Tactics and techniques of community practice. Itasca, IL: Peacock.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K., Lewis, R., Harris, K., Williams, E., & Fischer, J., in collaboration with Vincent, M. & Johnson,
C. (1992). Preventing adolescent pregnancy: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion
Fawcett, S. (1993). Social validity: a note on methodology. Journal of Applied Behavior Analysis, 24, 235-239.
Olenick, A., & Olenick, P. (1991). A nonprofit organization manual. New York, NY: The Foundation Center.
___Usted sabe que significa obtener retroalimentación por parte de los constituyentes
___Usted decidió entre utilizar retroalimentación formal o informal
Utilizando retroalimentación formal:
___Usted ha decidido usar entrevistas personales, encuestas telefónicas, encuestas escritas y
cuestionarios
___Ha determinado cómo obtener retroalimentación de los constituyentes
___Sabe lo que yo quiero saber
___Sabe quién ya ha hecho esto
___Conoce a quién le quiero preguntar
___Decidió si usted quiere obtener la información de una manera abierta o cerrada
___Sabe a cuántas personas le gustaría preguntar
___Conoce cómo quiere preguntar a las personas
___Ha decidido cómo le gustaría conducir su encuesta: escrita u oral
___Ha decidido el formato de sus preguntas: abiertas o cerradas
___Ha removido toda posibilidad de prejuicio en su encuesta
___Sabe que debería agradecer a quienes le responden a tiempo, hágales saber cómo usará cualquier
información obtenida y agradézcales de nuevo
___Entiende que no debería hacer preguntas que va a utilizar
___Recuerde adjuntar un sobre predirigido con importe pago
___No se frustre si sólo una pequeña cantidad de las encuestas enviadas son devueltas
Sección 7. Identificar los pasos de acción para producir cambios en la comunidad y los sistemas
 ¿Qué es un paso de acción?
 ¿ p o r q u é s e d e b e n i d e n ti fi c a r l o s p a s o s d e a c c i ó n ?
 ¿cuándo determinar pasos de acción?
 ¿ c ó m o i d e n ti fi c a r p a s o s d e a c c i ó n ?
¿QUÉ ES UN PASO DE ACCIÓN?
Un paso de acción se refiere al esfuerzo específico que es realizado para alcanzar las metas
establecidas por su agencia. Los pasos de acción son los detalles exactos de su plan de acción. Deben
ser concretos y detallados y cada paso de acción debe explicar lo siguiente:
 Qué pasará.
 Cuánto, o en qué medida, ocurrirá de esas acciones
 Quién llevará a cabo estas acciones
 Cuándo se llevarán a cabo las acciones y por cuanto tiempo
 Qué recursos (como DINERO y personal) se necesitan para llevar a cabo las acciones
propuestas.
Tomados conjuntamente, sus pasos de acción definidos comprenderán el plan de acción de su grupo.
¿PORQUE SE DEBEN IDENTIFICAR LOS PASOS DE ACCIÓN?

Anticipar el futuro nos hace sentir bajo control, ¿verdad? Esta es la principal razón del porque
identificar los pasos de acción es importante. Usted puede prepararse para el que sería el próximo
paso a seguir. Otras razones son:
 Para concentrarse en los detalles que deben ocurrir para asegurar el éxito en su misión.
 Para decidir caminos viables para alcanzar sus metas.
 Para permitirle a un gran número de personas pensar sobre el futuro de la coalición de un
modo estructurado.
 Para ahorrar tiempo, energía y recursos en el largo trayecto: Un plan de acción planeado y
bien estructurado le hará las cosas mucho más fáciles.
¿CUÁNDO DETERMINAR PASOS DE ACCIÓN?

Los pasos de acción se deben determinar después de haber decidido que cambios se desea que
ocurran. Probablemente, esto se hace de cualquier forma, al menos de forma casual; ustedes deciden
que cambios quieren que ocurran y entonces ustedes deciden cómo conducirse para hacer que
ocurran. Estos “cómo” son los pasos de acción.
Idealmente, estos pasos serán cuidadosamente, oficialmente decididos, en la parte inicial de la vida
de la organización, y posteriormente actualizados cada año o dos de acuerdo al crecimiento y
cambios del grupo. Incluso si la organización ha permanecido durante algún tiempo, sin embargo, y
no tiene todavía pasos de acción definidos, nunca es demasiado tarde para decidirlos, ¡si es que
esperamos que el trabajo perdure por mucho tiempo!
¿CÓMO IDENTIFICAR PASOS DE ACCIÓN?
 Determinar en qué es realmente bueno el grupo como un todo e individualmente. ¿Son

ustedes buenos para captar fondos? ¿Tienen algún miembro del grupo que escriba para el
periódico local? Realice una lluvia de ideas sobre todas las posibles fortalezas de su grupo, no
importa lo alejado del asunto que estas características puedan parecer. (¡Nunca se sabe
cuando un músico especializado en la tuba y ganador de premios sería justo lo que usted
necesita!).
 Lo siguiente, sería una lluvia de ideas, sobre las diferentes formas específicas en que estas
fortalezas se pueden utilizar en beneficio del grupo.
Ejemplo: La organización puede estar tratando de lograr un incremento en la disponibilidad de

anticonceptivos para los jóvenes. Ustedes pueden enviar al mejor político a las farmacias para pedir a
los encargados que provean anticonceptivos de forma confidencial. Después, se le puede pedir al
artista gráfico del grupo que diseñe una tarjeta con los nombres de las farmacias que hagan esto.
 Considere las posibles barreras que impedirían implementar los cambios propuestos, pero no
se detenga ahí, considere los posibles caminos para eliminar estas barreras. Algunas
preguntas a realizarse a ustedes mismos son:
o ¿Tenemos DINERO suficiente para llevar a cabo los pasos de acción propuestos?
(¿Existe alguna ayuda que podamos solicitar?)
o ¿Tenemos recursos humanos suficientes? (¿Podemos reclutar más voluntarios?).
o ¿Tenemos suficiente tiempo para llevar a cabo estos cambios?
o ¿Los pasos de acción entusiasman a las personas?
o ¿Qué tipo de oposición podemos esperar al poner el plan en práctica? ¿Hay formas de
resolverlo?
Ejemplo: En el ejemplo dado arriba acerca de los anticonceptivos, sería importante considerar que los
farmacéuticos podrían sentirse preocupados por ver el nombre de la farmacia cerca de un eslogan
del tipo “Obtenga sus condones aquí”, porque podría perjudicar a su negocio. Una tarjeta que sólo
tuviera los nombres y los números telefónicos de la agencia y de sus establecimientos, sin embargo,
sería muy aceptable y daría a las farmacias alguna publicidad recomendada y gratuita.
 Con toda la información de arriba en mente, realice una lluvia de ideas sobre diferentes
formas (los pasos de acción) para implementar los cambios propuestos en cada sector
elegido. ¡Asegúrese de tener a alguien que tome buenas notas! Otra vez, asegúrese de que
cada paso de acción incluya:
o ¿Qué ocurrirá?
o Cuánto, o en qué medida, ocurrirá de esas acciones
o Quién llevará a cabo estas acciones
o Cuándo se llevarán a cabo las acciones y por cuanto tiempo
o Qué recursos (como dinero y personal) se necesitan para llevar a cabo las acciones
propuestas
Ejemplo: La ficticia Coalición RLR
 Un paso de acción podría incluir el incrementar la publicidad acerca de los anticonceptivos y

los embarazos no deseados en la escuela preparatoria local.
 ¿Qué cambio o acción ocurrirá?: Pegar carteles, pancartas u otra información sobre
anticonceptivos y los hechos relacionados con embarazo no deseado en los pasillos de la
escuela preparatoria local.
 ¿Cuánto, o en qué medida, ocurrirá de esas acciones?: Los carteles y la otra información será
parte permanente de la escuela preparatoria. Los carteles y la información se cambiarán
regularmente como parte del proceso de obtención de materiales nuevos disponibles.
 ¿Quién lo llevará a cabo?: Un sub-comité formado por padres, maestros, estudiantes y
miembros de la coalición será responsable de mantener las exposiciones. La coalición como
un todo trabajará para encontrar los recursos para comprar los materiales. Varios miembros
de la coalición serán responsables de buscar y pedir los materiales.
 ¿Cuándo se llevará a cabo y por cuánto tiempo?: La coalición tratará de tener carteles y
desplegados colgados visibles durante toda la enseñanza preparatoria.
 ¿Qué recursos se necesitan para llevar a cabo este paso?: La coalición tratará de aproximarse
al distrito escolar para requerir los fondos para el proyecto. Por otro lado, la coalición puede
buscar fondos de otros recursos tales como fundaciones para financiar el programa. Para
hacer que el proceso sea tan claro como sea posible, los miembros de la coalición se
responsabilizarán de cada punto de cada paso de acción. Entonces, con metas por escrito a
mano, ustedes tendrán los pasos concretos que necesitan adoptar con el fin de desplegar su
plan.
Determinar una lista final de pasos de acción para cada sector comunitario a partir de las ideas
surgidas de la lluvia de ideas. Trata de determinar listas que sean factibles, efectivas y amplias.
Ejemplo: Algunas estrategias para prevenir el abuso y abandono infantil (De Previniendo el Abuso y
Abandono Infantil: Guía para la Planificación de la Acción para Construir una Comunidad que Cuida,
del Grupo de Trabajo sobre la Promoción de la Salud y Desarrollo Comunitario), listados por sector
comunitario:
Cambios en las escuelas:

 Proveer entrenamiento sobre el manejo de la ira y técnicas de reducción del estrés para
padres
 Requerir clases sobre prevención del abuso y abandono infantil para la renovación de
certificación para maestros y en las enfermeras de escuela.
 Proveer espacio y supervisión a las escuelas para las actividades de los niños durante los fines
de semana, después de la escuela y durante las vacaciones
Cambios en las organizaciones de salud:
 Proveer de acreditación en cuidados de salud a los padres que participan en talleres de abuso
y abandono infantil.
 Proveer formación a profesionales de la salud sobre la detección del abuso y abandono.
 Desarrollar políticas amplias y específicas sobre informes obligados.
Cambios en lugares de trabajo y negocios:
 Ofrecer talleres sobre eliminación del estrés y manejo de la ira para empleados.
 Ofrecer entrenamiento para padres, incluyendo cuidado prenatal y de la infancia.
 Proveer programas de trabajo flexibles para acomodar las agendas de los padres.
Cambios en el gobierno y servicios sociales:
 Proveer incentivos fiscales para padres quienes participan en actividades de prevención del
abuso infantil, tales como clases sobre habilidades parentales.
 Desarrollar leyes amplias sobre los perpetradores de abuso y abandono infantil.
 Incrementar protección para todas las víctimas de violencia doméstica a través de políticas
específicas y acceso a refugios.
Cambios en organizaciones de la comunidad:
 Proveer un tablón informativo comunitario que proporcione un listado de las ofertas de

trabajo, asistencia diaria, y fechas y eventos importantes para la comunidad.
 Proveer ayuda en la obtención de asistencia pública o legal para familias que lo necesiten.
 Incrementar el número de agencias y organizaciones que proporcionan clases para padres.
Cambios en organizaciones religiosas:
 Crear una red entre los sacerdotes a través de la cuál puedan discutir estrategias para
prevenir el abuso y abandono.
 Proveer consejo y seguimiento con personas que sienten estar en riesgo de abuso de un
familiar o amigo.
 Incluir anuncios en boletines de la iglesia sobre la prevención del abuso y el abandono.
¡Felicite al grupo de trabajo por terminar todo su plan, respire profundamente y haga lo que han
establecido que van a hacer!
Recursos impresos
Organizations:
Kansas Association of Nonprofit Organizations
P.O. Box 780227
400 North Woodlawn, Suite 212
Wichita, KS 67278-0227
(316) 685-3790
Fax (316) 686-1133
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Greensboro, N.C. 27438-6300
(919) 288-3999
Print Resources
Barry, B. (1984). Strategic planning workbook for nonprofit organizations. St. Paul, MN: Amherst H. Wilder Foundation.
Bryson, J. (1991). Getting started on strategic planning: what it's all about and how it can strengthen public and nonprofit organizations. Audiotape.
Fawcett, S., Paine, A., Francisco, V., Richter, K., Lewis, R., Harris, K., Williams, E., & Fischer, J. L., in collaboration with Vincent, M. L. & Johnson, C. G.
(1992). Preventing adolescent pregnancy: an action planning guide for community-based initiatives. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and
Community Development, University of Kansas.
Fawcett, S., Claassen, L., Thurman, T., Whitney, H., & Cheng, H. (1996). Preventing child abuse and neglect: an action planning guide for building a caring
community. Lawrence, KS: Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas.
Olenick, A., & Olenick, P. (1991). A nonprofit organization manual. New York, NY: The Foundation Center.
Wolf, T. (1990). Managing a nonprofit organization. New York, NY: Prentice Hall.
___Usted sabe lo que son pasos de acción
___Usted entiende por qué debería identificar pasos de acción
___Usted sabe cuándo identificar los pasos de acción
___Usted sabe cómo identificar pasos de acción
___Determine en qué, como un entero o individualmente, su grupo es realmente bueno.
___Haga una lluvia de ideas para maneras diferentes y específicas de usar estas fuerzas para llevar a cabo las
cambios que se han decidido hacer.
___Considere las posibles barreras en contra de la implementación de los cambios propuestos.
___Teniendo en cuenta toda la información anterior, haga una lluvia de ideas para diferentes maneras the
implementar los cambios propuestos en cada sector que ha elegido
___Asegúrese que cada paso de acción incluya:
 Qué va a ocurrir
 Cuánto, o en que magnitud, estas acciones van a ocurrir
 Quién llevará a cabo estos cambios
 Cuándo tomarán efecto estos cambios, y por cuánto tiempo
 Qué recursos (como DINERO y personal) son necesarios para llevar a cabo estos cambios
___Determine una lista final de pasos de acción para cada sector de la comunidad de las ideas que surgieron
durante la lluvia de ideas
___Dese una palmada en la espalda por haber terminado de planear todo, respire profundamente, y vaya a
hacer lo que dijo que iba a hacer!
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTA 1: PASOS DE ACCIÓN PARA IDENTIFICAR CAMBIOS
Pasos de Acción para Identificar Cambios
Use esta tabla para identificar los cambios que quieres lograr y qué pasos querras tomar para
lograrlo.
Sector comunitario:
_______________________________________________________________
Cambio comunitario que se persigue:
PASOS DE ACCIÓN
Acciones ¿Por ¿Para Recursos & Apoyo Barreras o resistencia Comunicación
quién? cuándo? necesario / disponible Potenciales
¿Qué se ¿Quién ¿Para cuándo ¿Qué recursos ¿Qué individuos y ¿Qué individuos y
necesita tomara se realizara la financieros, humanos, y organizaciones se organizaciones deberan ser
hacer? acción? acción ? politicos son necesarios, resistiran?¿Cómo? informadas sobre estas
y disponibles? acciones?

Contributor
Jenette Nagy
Capítulo 9.
Desarrollar una estructura organizativa
 Sección 1. Estructura organizativa: Una visión general
 Sección 2. Elegir un grupo para crear y llevar la iniciativa
 Sección 3. Crear fuerzas de trabajo multisectoriales o comités de acción para la iniciativa
 Sección 4. Establecer de una junta directiva continua
 Sección 5. Bienvenida y formación de nuevos miembros de la junta directiva
 Sección 6. Mantener en pie la junta directiva
 Sección 7. Redactar los estatutos
 Sección 8. Incluir a los jóvenes en la junta, comisión o comité directivo
 Sección 9. Comprender y redactar contratos y memorandos de acuerdo
Capítulo 10.
Contratar y formar al personal clave de organizaciones comunitarias
 Sección 1. Desarrollar un plan para contratar y formar al personal
 Sección 2. Preparar descripciones de trabajo y criterios de selección
 Sección 3. Anunciar puestos de trabajo
 Sección 4. Hacer entrevistas para cubrir vacantes de puestos de trabajo
 Sección 5. Crear políticas de personal
 Sección 6. Desarrollar programas de orientación para el personal
 Sección 7. Desarrollar programas de capacitación para el personal
Capítulo 11. Buscar y formar voluntarios
 Sección 1. Desarrollar un plan para reclutar voluntarios
 Sección 2. Reclutar voluntarios
 Sección 3. Desarrollar programas de orientación para voluntarios
 Sección 4. Crear programas de capacitación para voluntarios
Capítulo 13.
Notas sobre el liderazgo
 Sección 1. Crear un plan para desarrollar el liderazgo
 Sección 2. Liderazgo de servicio: aceptar y mantener el llamado al servicio
 Sección 3. Estilos de liderazgo
 Sección 4. Formar equipos: Cómo expandir las bases para el liderazgo
 Sección 5. Desarrollar un cuerpo de liderazgo en la comunidad: Un modelo para el aprendizaje en el
servicio
 Sección 6. Reconocer los retos del liderazgo
 Sección 7. Fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida
 Sección 8. Mantener la ética en el liderazgo
 Sección 11. Liderazgo en colaboración
Sección 1. Crear un plan para desarrollar el liderazgo

 ¿POR QUÉ NECESITAS DE UN PLAN PARA CONSTRUIR LIDERAZGO?
 ¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR LIDERAZGO?
 ¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR UN LIDERAZGO?
En el trabajo de mejorar nuestras comunidades, el liderazgo es nuestro principal recurso. Es el motor
que tira del tren.
Si estas involucrado en algún grupo u organización, necesitarás desarrollar liderazgo con el fin de
lograr algo de importancia.
¿Por qué? Porque es el líder el que hace que las cosas sucedan. Son los líderes quienes tienen la
visión, toman la iniciativa, influyen en las personas, hacen las propuestas, organizan la logística,
resuelven los problemas, hacen seguimientos, y sobre todo—asumen la responsabilidad.
Los problemas complejos que tenemos en nuestras comunidades requerirán muchas personas que

deseen y estén dispuestas a prestar una mano activa y a trabajar juntos para resolverlos. Si deseas
crear más trabajo en tu comunidad, detener el abuso infantil, mejorar los derechos de los inquilinos,
o conseguir cualquier otra meta de la comunidad, necesitarás muchos líderes trabajando juntos. El
viejo modelo de un líder en la cima, con muchos seguidores en la base, ya no funciona más.
Es por esta razón, que el desarrollo del liderazgo debe ser una actividad central para cualquier líder.
Puedes desarrollar un equipo de líderes a tu alrededor. El liderazgo no tiene que ser una tarea
solitaria. Puedes entrenar personas para que competentemente compartan tus responsabilidades,
visión y compromiso.
En este capítulo, Ideas de Orientación en Liderazgo, nosotros nos enfocaremos en mucho de los
aspectos del desarrollo del liderazgo. En esta primera sección, hablaremos de cómo desarrollar un
plan general de liderazgo para tu grupo u organización. También te daremos algunas ideas prácticas
para cómo tú, como un líder en tu organización, puedas entrenar a otros para dirigir.
Otras secciones en este capítulo se enfocan en habilidades específicas del liderazgo, tales como dirigir
una reunión, tomar decisiones, construir relaciones, identificar necesidades y otros temas.
¿POR QUÉ NECESITAS DE UN PLAN PARA CONSTRUIR

LIDERAZGO?
Entonces, ¿por qué necesitas tú de un plan con el fin de desarrollar un equipo de líderes? Al igual que
con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta donde quieres llegar. No tiene que ser
complicado o técnico. He aquí un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una organización:
Ejemplo: Consejo de Arte de Bakersville: Plan de Liderazgo para Voluntarios

Actividades para el Desarrollo del

Objetivos Plazo
Liderazgo
Algunos de los voluntarios deben aprender habilidades

Entrenamiento impartido por Amy
para dar discursos sobre los sitios históricos de Este mes
Nakamura, Entrenadora externa.
Bakersville.
Todos los voluntarios aprenderán a reclutar a otros Entrenamiento impartido por Troy
Próximo mes
voluntarios. Bray, Coordinador Voluntario.


Objetivos Plazo
Liderazgo
Mejorar la habilidad para trabajar como equipo de Hacer calendario de las reuniones del Este año
liderazgo. grupo voluntario de planificación. completo
Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del desarrollo
del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las metas. ¡Tú también
puedes escribir una!
¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR

LIDERAZGO?
Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de hacerlo es
ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes necesitas y cuales
habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De hecho, puedes dedicar una hora o
una semana para pensar sobre la construcción del liderazgo en tu organización.
Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede parecer
imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con el fin de
reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el tiempo para reflexionar
sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir muchas crisis similares. Es tiempo bien
empleado.
El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar mucho lo que
ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar aprendiendo y creciendo
con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les rodean.
¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR

LIDERAZGO?
VISUALICE SU EQUIPO DE LIDERAZGO .
Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo ideal de
liderazgo.
He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de liderazgo
que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?

 ¿Cuáles habilidades tendrán ellos?
 ¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en la cual trabaja?
 ¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?
 ¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?
Vea la sección de Ejemplos para las respuestas a estas preguntas a las que llegó una organización.
Ahora que tienes la pintura a la cual le estas disparando, vamos ahora a crear nuestro plan.
ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL LIDERAZGO PARA SU GRUPO U
ORGANIZACIÓN.
Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que visualizas como tu
equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y cómo ellas encajan en tu visión?
¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con la realidad de tu grupo, puedes decidir las
áreas en las cuales tu grupo como un todo puede utilizar el desarrollo del liderazgo. ¿Necesitan las
personas aumentar sus conocimientos sobre la diversidad? ¿Necesitan ellos ayuda para trabajar
juntos como equipo?
Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para abordar esas
áreas. Por ejemplo, si todos necesitan mejorar sus habilidades para facilitar, piensa en una lista de
prioridades para quienes necesitan aprender algún tipo de técnicas de facilitación. Después crea un
entrenamiento que te ayude a alcanzar tus metas.
A continuación se muestra un ejemplo de parte de un plan de liderazgo de una organización para su

personal y voluntarios. La organización tiene cinco miembros del personal y ocho voluntarios.
Plan de Liderazgo para todo el personal y los voluntarios de la organización

Objetivo Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo
El personal de apoyo
aprenderá habilidades básicas Entrenamiento impartido por: Jerome, Encargado de
Este mes
de Internet y correo Operaciones
electrónico
Los movilizadores aprenderán

Entrenamiento impartido por: Jasmine, Directora del
habilidades básicas de Internet y Próximo mes.
Programa
correo electrónico.
Rotar los grupos de liderazgo en proyectos de

Mejorar la habilidad de trabajar
desarrollo comunitario;Carmine, Directora Ejecutiva Este año
en equipo para todos los
enseñará a las personas a como darse apoyo mutuo completo.
miembros del personal.
en el liderazgo.

Objetivo Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo
Aumentar el conocimiento
Encuentros
sobre la diversidad en todos Programa actual de concientización sobre la diversidad,
mensuales a lo
los liderazgo de programa y llevado por un facilitador externo.
largo de este año.
personal.
Tu organización puede tener un plan muy diferente del que mostramos más arriba. No es crucial
como el plan aparezca físicamente—bosquejos en una servilleta pueden ser suficiente. El punto es
que si piensas previamente y planificas tus metas, acciones y fechas, podrás lograr el tipo de equipo
de liderazgo que quieres.
SELECCIONA TUS MÉTODOS
Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:
Enseña mientras lideras
Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo—mientras lo haces. Si estás
manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a alguien sobre el arte
de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que esté lista para aprender. Cuando
estés un momento a solas con tu asistente dile lo que estas pensando de la negociación. ¿Cuál es tu
estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en cuenta? ¿Cuáles son tus corazonadas? Compartir tus
pensamientos sobre lo que haces y porque lo haces puede ser una experiencia de aprendizaje valiosa
para alguien a quien estás entrenando.
Tutoría
Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo
determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió anteriormente,
pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor de alguien haces un
compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo que has aprendido y al
animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.
Por ejemplo, puedes sentarte a escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos dirigieron un
grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una persona a reflexionar sobre su
experiencia y así estar listo para su próximo reto.
La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es una de las
formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una contribución
importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el potencial de ser un
dirigente en los años venideros.
Programas de intercambio
Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización. Puedes
intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada grupo llega a
aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender habilidades que no están
disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les puede dar a las personas una imagen
de nuevas posibilidades.
Orientaciones
Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un miembro del
personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las personas a integrarse
rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo un buen trabajo, y necesitan la
información y el entrenamiento con la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles a las personas desde
el principio la ayuda que ellos necesitan es una inversión valiosa de tiempo para tu grupo u
organización. Si las personas quedan por su propia cuenta desde el principio, pueden a menudo
sentirse abandonados y resentidos.
Asegúrese que la nueva persona obtenga:
El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo
 Una historia de la organización

 Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la organización
 Conocimiento de la ayuda disponible y de como obtenerla
 Una oportunidad de conocer a las personas de la organización
 Una cálida bienvenida
Talleres y sesiones de entrenamiento
Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo necesita
un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción. Realizar un taller
dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al camino correcto. Si el taller resuelve un
problema de largo tiempo, esto también tiene el potencial de aumentar la moral y renovar el
compromiso.
Retiro
Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El retiro
puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias. Un retiro puede
hacerse cuando la organización se está preparando para tomar una nueva dirección y cuando todos
deben entender los próximos cambios con la finalidad de hacer que estos cambios sean exitosos.
El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización. Puede
también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van trabajando juntos.
 Para asegurar el éxito del retiro tú debes:

 Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer
 Comprometer a los miembros a asistir
 Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir
 Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente lejos del lugar
ordinario de trabajo
 Tener metas claras
 Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado
 En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la planificación del retiro
 Asegurarse de que haya una participación activa
 Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse
 Asegurarse de que los facilitadores sean competentes
Grupos de Liderazgo
Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan relacionarse
con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las dificultades que enfrentan.
Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos, necesitamos a otros para escuchar
nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los otros—sus ideas.
Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de otras
organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos encuentros puedes
hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como las dificultades. Para una
descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de liderazgo,"Recibiendo y dando
apoyo como líder".
Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de su
organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden apoyarse
mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a concentrarse en sus
trabajos y a continuar creciendo.
Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de liderazgo,
veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u organización.
ESTABLEZCA METAS DE DESARROLLO DE LIDERAZGO PARA LOS INDIVIDUOS
Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil desarrollar un
plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero, veamos como tu opinión
acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen como líderes.
Esperando que las personas actúen como líderes
Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.
El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto nivel. Todos tienen un
punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para compartir. Cuando pensamos a
quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a las personas que no se ajustan a nuestra
imagen estereotipada de un líder.
Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos como líderes
potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los potenciales de liderazgo
de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo socioeconómico al que pertenezca la
persona.
Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y procedencia
que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor. Tus expectativas pueden
contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus percepciones y en lo que ellos
pueden lograr.
En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida sin usar mas
que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus potencialidades. La reserva de
talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a aprovechar más eficazmente esta reserva
es una de las tareas más excitante de la humanidad”.
¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?
¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos? ¿Necesitas a una
persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo individual, haz primero una
lista de las habilidades que necesitas para la organización. Después piensa sobre cuales individuos
son los adecuados para aprender estas habilidades.
Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes considerar:
 ¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del liderazgo?
 ¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?
 ¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?
Invirtiendo en cada persona

Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a las
personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u organización.
Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y cuidado.
Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de cada persona.
Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el desarrollo
de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a ellos les gustaría
contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales habilidades de liderazgo
desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar toda la formación o las oportunidades
que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las formas de retarlos para mantenerlos en su trabajo
o puesto voluntario, y quizás esto impida que ellos abandonen la organización.
Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de imaginar. Las
personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir, muchas, muchas personas en
nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a si mismas como productoras de ideas
importantes, tomando acciones, o efectuando una contribución a los demás.
Escribiendo un plan de liderazgo individual
Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu grupo u
organización. He aquí dos ejemplos:
Ejemplos: Planes de liderazgo individual
Plan de liderazgo para Keisha, miembro del personal de la organización:

Objetivos Plazo
Liderazgo
Aprender como realizar una Hacer que Lisa le enseñe cara a

Próximo mes.
pequeña campaña de donantes. cara.
Desarrollar más confianza como Darle oportunidad para dirigir las En los próximos
líder. reuniones del personal. seis meses.
Plan de liderazgo para Alex, voluntario en la organización
Objetivos Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo
Desarrollar habilidades en bases

Hacer que Jonah le entrene Este mes
de datos de computadoras.
Aprender como tener más Reunirse con él dos veces al mes para En los próximos
iniciativa en programación. escuchar sus ideas y animarle a desarrollar seis meses.
algunas de ellas.
Como puedes observar, escribir un plan para el desarrollo del liderazgo no es un esfuerzo
complicado. Sin embargo, el plan mantendrá a todos avanzando hacia los objetivos tanto
individuales como en los de la organización.
RECLUTANDO NUEVAS PERSONAS PARA DIRIGIR
El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el desarrollo del
liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? He aquí algunas
razones.
Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre
abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra ciudad, o toman
un trabajo mas exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.
Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso contrario la
pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u organización.
Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y mantiene la
vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán para reflexionar sobre
nuevas ideas.
Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la comunidad. Mientras
más personas trabajen para ti más poderoso serás.
Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el centro de la
organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y necesitados. Pregúnteles
lo que piensan sobre los asuntos de la organización.
DESARRÓLLATE COMO LÍDER
Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la finalidad de
continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos difíciles vendrán a tu camino.
Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán cada vez más problemas difíciles de
resolver.
Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando así lo
necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y relaciónate con otros
líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.
EN RESUMEN
"Se requiere una aldea para criar a un niño," es un proverbio Africano popular. En cierto modo,
también es necesaria una aldea para criar a un líder. Desarrollar liderazgo es un esfuerzo serio.
¿Valdrá la pena todo el tiempo y el esfuerzo?
¿Qué crees? ¿Cuán valiosos son nuestros líderes?
Observa algunos de los más grandes líderes de la historia- Martin Luther King, Jr., Susan B. Anthony,
Mahatma Gandhi, y Madre Teresa. Si tuviésemos más de su clase usando sus habilidades, ¿cómo
estaría el mundo?
Contributor
Marya Axner
Recursos en línea
The Biography of John Gardner and John W. Gardner Center provide information and links related to
a great teacher of leadership.
Building Leaderful Organizations: Succession Planning for Nonprofits, by Tim Wolfred, seeks to
continue detoxifying the topic of nonprofit succession planning so that executives, boards, staff, and
funders can take up these activities without unnecessary fear or concern. Second, it hopes to provide
nonprofit boards and executive directors a framework for their own succession planning activities.
The Greenleaf Center for Servant-Leadership provides resources for understanding the principles
and practices of servant leadership.
The Leadership Challenge is a learning community with discussion forums that incorporate activities
to analyze your own leadership experiences and style.
The Leadership Learning Community is a national organization of people who run, fund, study, and
provide service to leadership development programs. "Knowledge Pools" and Learning Circles are
offered in addition to resources.
Nonprofit Leadership Development: What’s Your “Plan A” for Growing Future Leaders? by Kirk
Kramer and Preeta Nayak of the Bridespan Group.
CIO Magazine has a helpful article on Total Leadership.
Recursos impresos
Axner, M. (1993). The community leadership project curriculum. Pomfret, CT: The Topsfield
Foundation.
Gardner, J. (1990). On leadership. New York, NY: The Free Press.
Jackins, H. (1987). The enjoyment of leadership. Seattle, WA: Rational Island Publishers.
Kahn, S. (1991). Organizing: A guide for grassroots leaders. Annapolis JCT, MD: NASW Press.
Sección 2. Liderazgo de servicio: aceptar y mantener el llamado al
servicio
 ¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES DE UN LÍDER PARA EL SERVICIO?

 ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER PARA EL SERVICIO?
 ¿CÓMO ENCONTRAR INSPIRACIÓN?
Nota: El concepto del líder para el servicio proviene del trabajo pionero de Robert K. Greenleaf.
Afrontémoslo, el liderazgo tiene mala reputación. Debido a lo que va desde los escándalos sexuales
hasta la malversación, desde el monstruo hambriento de poder hasta el inepto burócrata, a muchas
personas se les dificulta tener fe en sus líderes y trabajar conjunta y eficientemente con ellos para
alcanzar metas comunes.
Sin embargo, aún existen personas que lideran por lo que podríamos llamar las razones “correctas”;
estas personas usan su liderazgo como un medio para ayudar a otros, en vez de utilizarlo para
obtener poder personal. Estas personas llegan a ser líderes porque quieren llegar a servir a otras
personas de la mejor manera.
¿Cómo es eso? Durante su servicio, se han dado cuenta que pueden hacer el mayor bien si aceptan
las responsabilidades y posibilidades del liderazgo. Nosotros llamamos a estos líderes que han
surgido del deseo de servir más eficientemente, líderes para el servicio.
En las siguientes páginas exploraremos algunas de las ideas del liderazgo de servicio. Veremos
brevemente cómo alguien se convierte en un líder para el servicio. Finalmente, discutiremos un tema
igualmente importante; cómo un líder para el servicio puede, a largo plazo, mantener su deseo de
servir.
¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES DE UN LÍDER PARA EL

SERVICIO?
Muchas de las otras secciones de este capítulo acerca de la Caja de Herramientas discuten las
cualidades del liderazgo, por ejemplo: la habilidad de influenciar a otros, de tomar decisiones y de
identificar necesidades. Todas estas cualidades son igualmente necesarias para los líderes de servicio.
Sin embargo, el término líder para el servicio requiere algo más; tal vez una disposición diferente. Es
verdaderamente un acercamiento únicoal concepto del liderazgo.
A continuación presentamos una lista de algunas de las cualidades más importantes de los líderes
para el servicio. Algunas de las ideas y acciones siguientes son únicas para los líderes para el servicio,
otras pueden encontrarse en todos los tipos de liderazgo, sin embargo simplemente tienen mayor
énfasis en los líderes para el servicio.
El líder para el servicio se considera a sí mismo “el primero entre un grupo de iguales”. Esta idea es
el corazón mismo del liderazgo para el servicio. Un líder servidor no se considera a sí mismo por
encima de aquellos que lidera. En cambio, el es primus inter pares que en latín significa, “primero
entre iguales”. Es decir,el líder servidor ve a quienes lidera como compañeros a los cuales enseñar o
de los cuales aprender. Está dispuesto a liderar a otros con el fin de alcanzar una meta común, pero
no cree que siendo el líder lo hace mejor que ellos.
Por esto, el líder para el servicio es un formador de equipos consumado. Recurre a las fortalezas de
sus seguidores y se vuelve un seguidor cuando es conveniente. Tal líder no dirige por decreto o
dictamen. En vez de ello, él o ella lidera dejando que cada quien haga lo que hace bien. En este
sentido puede funcionar como lo hace el director de un circo, dirigiendo a los artistas a sus posiciones
para luego permitir que ellos brillen por sí mismos.
Esta idea no es nada nueva, de hecho fue tomada hace miles de años de los siguientes versos
adaptados del Tao Te Ching, un antiguo texto chino:
La razón por la cual cientos de montañas rinden homenaje a ríos y mares es por estar ellos debajo.
Por eso, ríos y mares reinan sobre todas las montañas. Así el sabio, deseando estar por encima de
otros, se mantiene por debajo; deseando estar delante de otros, se queda atrás. Por esto, aunque el
sabio esté por encima de otros, ellos no sienten la carga; aunque esté delante de otros, ellos no lo
consideran una ofensa.
Como el sabio, el estilo de liderazgo del líder de servicio puede ser llamado no asumido. Este estilo de
orientación no es una carga para los seguidores (donde las personas, tienen la capacidad de expresar
sus preocupaciones y trabajar de acuerdo a su potencial). En vez de eso,el líder de servicio comparte
las cargas y beneficios con sus compañeros. Todos los involucrados se benefician.
El líder servidor usa el poder honestamente. El líder para el servicio usa legítimamente el poder del
liderazgo, para el bien de las personas que sirve. Ve el liderazgo como un medio para obtener el bien
general, no como un fin de beneficio personal.
Para quienes vemos a las personas en el poder, la diferencia es muy clara. No nos impresiona el
prestamista que usa sus músculos y presume de su fuerza ni el político que habla con mucha labia y
presume de sus habilidades. Admiramos a las Madres Teresas y a los Nelson Mandelas del mundo.
Esos son líderes para el servicio que han asumido sus posiciones con integridad.
Robert Greenleaf, en su ensayo El servidor como líder, lo pone de esta manera: (El liderazgo de
servicio) “Comienza como un sentimiento natural de que uno quiere servir, primero servir. Luego la
alternativa consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. La diferencia se manifiesta en el sentido de
que el servidor primero se asegura de que las necesidades primarias de otras personas han sido
atendidas”.
¿Nuestros líderes siempre tienen éxito este terreno? A duras penas. Pueden sucumbir ante el reto (y
a uno como líder de servicio puede igualmente sucederle). Sin embargo, éste es el ideal al que
debemos aspirar en nuestras instituciones públicas y nuestros líderes. Además, al seguir intentando
hacerlo, podemos inspirar a nuestros seguidores a una vida de servicio.
El líder para el servicio entiende la importancia de los detalles del día a día. Cuando pensamos en el
gran liderazgo, inmediatamente vienen a la mente los grandes discursos o grandes lemas de
diferentes campañas.
Sin embargo, la verdad es que estos discursos sólo forman una porción muy pequeña del liderazgo y
son escasamente necesarios para el líder por servicio. Ser un líder servidor tiene que ver más con los
discursos personales, cara a cara, y de hacerse cargo de los pequeños detalles del día a día.
Ejercicio:
Piense en un grupo de personas particularmente efectivo con el que haya trabajado o de cuya
efectividad haya sido testigo. Las cosas se hicieron y se hicieron bien, y los miembros
verdaderamente parecían disfrutar su trabajo. ¿Quién era el líder oficial o no-oficial? ¿Qué hacía?
¿Cuál era su estilo de manejo del grupo?
El líder servidor escucha y cuida de sus seguidores. Los líderes para el servicio se toman el tiempo
para escuchar lo que otros tienen que decir. De hecho, están más que disponibles a escuchar, están
activamente buscando opiniones e ideas de sus seguidores. Esto es de suma importancia para el líder
de servicio.
Además, de este escuchar crece una relación de mutuo respeto. El escuchar es innato en el líder
servidor;cuidar de otros es parte de su persona. Usa esa habilidad y aprende de sus seguidores; no es
únicamente maestro, también alumno.
Si se está buscando una manera de mejorar en habilidades de escucha, vale la pena darle un vistazo a
nuestro ejercicio interactivo en la sección de Herramientas.
El líder servidor ayuda a la gente a obtener lo que quieren. El líder servidor cuida a la gente; y
naturalmente va a encontrar lo quequieren y los ayuda a obtenerlo.
Algunas veces, sin embargo, el líder servidor parece querer algo muy diferente de lo que su gente
quiere. ¿Qué pasa entonces?
Generalmente el objetivo final puede ser el mismo, pero la gente tiene ideas diferentes de cómo
obtenerlo. Por ejemplo, un líder servidor puede querer un encuentro diplomático con los líderes de la
oposición, en un caso de contaminación ambiental, mientras que otros desean confrontarlos.
Cuando nos encontramos con este tipo de situación, el líder servidor trata de poner las cosas en el
contexto apropiado o mostrarla de una forma clara que permita a la gente ver las cosas a su manera.
“Se logra atrapar más abejas con miel que con vinagre”, dice un antiguo dicho; por ello, un líder
efectivo explica y discute las cosas de forma que las metas comunes estén claras o que las ventajas
de hacer las cosas de cierta forma sean más obvias.
Después de leer esto, uno puede pensar que todo esto está empezando a sonar un poco negativo -
toda esta habladuría de “vender” las cosas y ponerlas en la luz adecuada - . ¿Es manipulación
entonces lo que hace un líder servidor?... Para nada. Debemos recordar que anteriormente
mencionamos que el líder para el servicio debe liderar honestamente, por las razones adecuadas. Sin
embargo, si uno habla español y desea mantener una discusión con alguien de Brasil, uno tiene que
cambiar la forma en la que habla; quizá uno tenga que aprender portugués. En ese momento será
posible mantener una buena conversación.
A pesar de que la mayoría de los casos no son tan extremos,el mensaje es claro: un líder servidor
sabe – y utiliza – el lenguaje de sus compañeros. Veamos el siguiente ejemplo:
Un líder de un programa de prevención del embarazo en adolescentes quería apoyar al sacerdote
católico local. Sin embargo, sabía que probablemente no llegaría muy lejos discutiendo el programa
de la campaña “Usa condón”. En vez de eso, él y el sacerdote hablaron acerca de su trabajo en
general. Ambos promovían la abstinencia y tenían un fuerte deseo de que los jóvenes vivieran tan
plena y saludablemente como fuera posible. Dejando la discusión de lado, acordaron trabajar
conjuntamente en varios proyectos y al final, el sacerdote acordó no oponerse abiertamente a otras
labores del grupo con las cuales él no estuviera de acuerdo. Al final logró formarse una gran alianza.
¿La lección? Comenzar donde se encuentra la gente. Antes de continuar, es importante señalar aquí
que el líder para el servicio no es de mentalidad cerrada. Es cierto que él/ella hará todo lo posible
para convencer a otros de ver las cosas a su manera; sin embargo, como hemos dicho, el líder
servidor escucha y aprende de sus compañeros. Está abierto a las mejoras. Por lo tanto, si se le
convence de que los otros tienen razón, cordialmente accederá a esas sugerencias.
El líder servidor potencializa a sus seguidores. Aunque, como hemos visto en el último punto, el líder
servidor comienza donde la gente está, él/ella no se detiene allí. En lugar de eso, el líder servidor
ayuda a que otras personas vean el potencial que existe. Esto puede ser personalmente (yo sé que
usted puede terminar un maratón), así como en lo referente a la comunidad (¿se puede imaginar lo
que sería este barriobien pintado y con algunos árboles?). Un líder servidor ayuda a la gente a hacer
cosas que ellos no sabían que podían. Se sienta con sus seguidores para fijar metas que sean tanto
viables como desafiantes.
El líder servidor inspira a otros a servir. Por último, un líder servidor sabe que no puede hacerlo todo
por sí solo - y francamente aunque pudiera, no querría- . Un líder servidor desea trabajar con y para
los demás. Para hacerlo, entonces, el líder debe poder inspirar a los que sirve para que sirvan a otros.
¿Cómo el líder servidor inspira a la gente? Los métodos que utiliza para inspirar a las personas a
servir no son necesariamente diferentes de los métodos utilizados por cualquier otro líder para
inspirar a otros a hacer algo - o por cualquiera que sirva de inspiración a la gente- . El deseo del líder
servidor de ayudar a los demás puede ser fuente de inspiración en sí mismo, pero la gente puede ser
inspirada por muchas, muchas otras cosas.
Podríamos responder a esta pregunta, entonces, analizando brevemente la inspiración en general.

Podemos empezar a nivel personal. ¿Qué nos hace emocionarnos cuando un orador está hablando?
¿Qué nos convence de donar dinero para un niño que nunca conoceremos? ¿Cúal es esta fuente de
inspiración? ¿Qué tenemos que hacer?
Ejercicio:
Antes de continuar, escriba una lista de cinco dirigentes que conoce personalmente o cinco personas
a las que admira enormemente. ¿Por qué lo inspiran? ¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Qué le gusta a
Ud. acerca de ellos? ¿Tienen todos el mismo estilo de liderazgo? Si no es así, ¿cómo se diferencian?
Es probable que las cinco personas sean muy diferentes. Una de ellas puede ser tranquila, mientras
otra, agresiva. Quizá una grita; la otra, cuestiona. A una quizá le encanta la publicidad; la otra quizá
tiene una saludable aversión (o desconfianza) a la prensa. Tal vez en la lista se encuentre alguien a
quien nunca se haya visto, sino que algo que esa persona le causa a Ud. una emoción tremenda.
De cualquier manera, la gente de la lista probablemente es muy diferente, lo cual aplica para los
dirigentes en general, e incluso para los líderes servidores. Si se observa de cerca, sin embargo,
algunas cualidades se repiten entre ellos. Una lista parcial de las cualidades que inspiran son:
 Honestidad
 Conciencia social
 Empatía
 Pasión
 Habilidad para vencer obstáculos, especialmente aquellos con los que han lidiado sus simpatizantes
 Un sentido de alegría
Un líder servidor se adapta a la situación. Por ejemplo, si la casa de uno se está incendiando, uno no
quiere que el bombero diga: "¿Y a qué hora cree usted que sería el momento más óptimo para el
rescate?" Por el contrario, probablemente uno querrá oír, "La escalera está justo ahí y vamos a sacar
a usted y a los niños".
Por otro lado, si uno está en el trabajo discutiendo un cambio importante en la organización, "¿Qué
creen que debemos hacer?" se vuelve una pregunta adecuada. De hecho, cualquier persona puede
enojarse si no se le pide su opinión.
Para inspirar, entonces, un líder servidor mide cada situación y responde a cada una individualmente.
Cuando sea el caso, pasará las riendas a alguien cuyo estilo de liderazgo es más apropiado para la
situación - trabaja con las fortalezas de las personas-. Un buen líder entiende cuando él /ella no es la
mejor persona para el trabajo; conoce sus fortalezas y sus debilidades y sabe dejar pasar las
oportunidades que se adaptan mejor a las destrezas de otras personas.
¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER PARA EL SERVICIO?

Como se puede ver, convertirse en un líder servidor es más un estado de ánimo que un grupo de
pasos a seguir. Por lo tanto, a diferencia de muchas de las otras secciones de la Caja de Herramientas,
convertirse en un líder servidor no es un proceso que se sigue paso por paso. (En primer lugar ser
honesto. En segundo lugar, preocuparse por la gente...). Sin embargo, hay cosas que el líder servidor
debe hacer, en lugar de simplemente creer. Si se desea, se puede trabajar en estas habilidades para
mantener fresca en la mente la parte de servicio del líder para el servicio. Muchos de estas
habilidades se discuten en detalle en otras secciones, por lo que simplemente haremos mención de
ellas aquí. Éstas incluyen:
 Escuchar a los demás

 Involucrar a otros
 Promover el trabajo en equipo en lugar de la toma de decisiones individuales
 Mejorar la capacidad de resolución de problemas
Estos temas se discuten con cierta profundidad vea, las Herramientas al final de esta sección, para
ver algunas actividades encaminadas a fomentar la comunicación y la creación de equipos.
¿CÓMO ENCONTRAR INSPIRACIÓN?

El líder para el servicio, como lo hemos discutido, es alguien que quiere ayudar a los demás primero -
y por lo tanto, por definición cuidarse a sí mismo en segundo lugar -. Sin embargo, esto a veces es
problemático. Tal vez, como líder, uno siente que está perdiendo su ritmo. Se quiere ayudar a las
personas - o, al menos, eso se hacía -. Sin embargo, se está desgastado, cansando. El problema que se
tiene a cargo parece mayor que nunca, y la única cosa más grande es la pila de papeles en el
escritorio. No se recuerda la última vez que se vio al/a esposa/o y se desea delegar las riendas. No se
quiere servir, se quiere olvidar el asunto; se imagina que sería mejor irse a Jamaica de vacaciones y
nunca regresar.
¿Suena familiar? Y si es así, ¿qué se puede hacer al respecto? ¿Qué inspira (o re-inspira) al líder
servidor? ¿De dónde obtenemos la energía, el entusiasmo y la persistencia para cautivar a los demás
y llevarlos a ser activos defensores de nuestra causa? ¿Qué nos mueve a animar a otros?
Para el líder próximo a rendirse - o para el que quiere mantenerse alejado de ese camino - no es
siempre fácil mantenerse inspirado y entusiasmado por la causa. Sin embargo, puede ser la cosa más
importante que se puede hacer. Consumirse y renunciar puede parecer una posibilidad muy real. Sin
embargo, se debe pensar de esta manera: si uno se permite a sí mismo consumirse y renunciar, una
luz se habrá apagado y esto le habrá robado un arma poderosa a la causa.
Un buen líder, entonces – uno hecho para subsistir - se ocupa de sí mismo, a la vez que ayuda a los
demás. Es fácil para muchos de nosotros quedarnos atrapados en nuestro trabajo y no considerar
nuestras propias necesidades. O, si cuidamos de nosotros mismos, lo hacemos tarde, cuando los
niveles de frustración son altos y las ventanas finalmente estallan.
Para evitar esto, el líder servidor piensa acerca de sus necesidades continuamente. Se ocupa de sí
mismo antes de que ocurra un desastre.
Se podrá pensar que esto suena contradictorio; acabamos de leer que el líder servidor antes que
nada, sirve. Es verdad. No obstante, el líder debe obtener algo a cambio por su trabajo y debe
reconocer esa ganancia o el camino del liderazgo puede volverse muy corto. Ambos elementos deben
estar presentes. Veamos la superposición de los siguientes dos círculos:
Uno de estos círculos representa el deseo del líder servidor de ayudar a otros, el otro representa su
necesidad de ayudarse a sí mismo. Idealmente, un líder verse a sí mismo haciendo ambas cosas, en
un lugar donde estos círculos se unen.
Entonces, ¿Cuáles son algunas de las cosas que el líder puede hacer para seguir inspirado y
entusiasmado con su trabajo? La respuesta es tan individual como lo es cada líder. Sin embargo, se
deben tener en cuenta las siguientes posibilidades, las cuales han funcionado para muchos
dirigentes:
 Tomarse tiempo para sí mismo. Se puede pensar que no hay tiempo para unas vacaciones o para darse
una tarde libre, pero ¿realmente no puede permitírselo? Uno necesita tiempo para reorganizarse y
reponerse. Hay muchas maneras de hacerlo. Podría ser una meditación diaria, salir a trotar o tomarse
el día para hacer algo que realmente se disfruta. Podría ser cualquier cosa: ir a una obra de teatro,
disfrutar de un picnic, tomar una clase de cerámica o ver un partido de fútbol. Lo que sea que haga
debe de ser algo sólo para uno, algo que se disfrute y que brinde una sensación de renovación. ¡Y que
no tenga nada que ver con el trabajo!
 Leer- y no sólo de noticias y sobre el trabajo. Leer novelas, biografías o cualquier otra cosa que se
disfrute. Una constante entre muchos de nuestros líderes históricos es lo mucho que leen. La lectura
inspira creatividad y ayuda a ver el "panorama general" con más claridad. Al hacerlo, saltan a la vista
asociaciones que de otra forma no se revelarían. En pocas palabras, leer ayuda a mantenerse al tanto
de lo que pasa en la vida.
 Contar con alguien que sirva de apoyo. Muchos hemos oído la frase de que “estar en la cima es
solitario". Esto también puede ser así para los líderes servidores. Todos necesitamos gente que nos
pueda ayudar y que nos apoye en nuestros problemas y nuestras alegrías.
Para los líderes de servicio es importante elegir a estas personas con cuidado. Esto es así porque,
lamentablemente, si no se elegimos prudentemente, tendemos a poner nuestras necesidades en las
personas equivocadas.
Es posible que tengamos apoyo de la gente en nuestra vida personal: cónyuges, familiares y amigos.
A veces, sin embargo, es útil obtener el apoyo de personas dentro del campo, que hayan lidiado con
desafíos y situaciones similares a las propias. Dos maneras de obtener este tipo de relaciones son las
siguientes:
 Tener un mentor. Siempre estamos aprendiendo; afortunadamente, nuestra educación nunca termina.
Ponernos en los zapatos de nuestros antecesores y pisar sobre sus huellas hace nuestra visión mucho
más amplia. Por lo tanto, mantener una relación de tutoría puede ser una excelente forma de
continuar creciendo profesionalmente.
 Crear relaciones sólidas con iguales. Hablar con otros líderes, particularmente del mismo campo,
puede ser muy útil. Ésta es una forma en la que las reuniones y conferencias profesionales pueden ser
útiles. Al hablar con otros dirigentes, se empieza a entender que otras personas tienen exactamente
los mismos problemas, lo cual puede ayudar a ver que no se está solo.
Ejercicio:
Piense en alguien cuyo liderazgo admira o a quien admira profesionalmente en otras formas.
Preferentemente, elija a alguien que ha estado trabajando en su área durante muchos años.
Pregúntele ¿dónde encuentran su fuente de apoyo? Cuando se sienten frustrados ¿a quién se
dirigen? Después pregúntese a sí mismo si encuentra las mismas posibilidades en su propia vida y si
las mismas fuentes de apoyo funcionan para usted.
 Autodesafiarse. Cuando la "vieja rutina" ya no funciona, se necesita hallar nuevas montañas que
escalar. Es necesario arriesgarse con nuevas orientaciones y posibilidades. Esto podría ser a partir de
crear un nuevo programa o alianzas o renovando un proyecto existente. Cualquier cosa que haga fluir
el entusiasmo puede funcionar; las posibilidades son infinitas.
 Ver el panorama completo. Es decir, recordar admirar todo el bosque y no quedarse mirando sólo los
árboles. A veces, podemos quedarnos estancados con las frustraciones de nuestro trabajo diario. Ése
es el momento de recordarnos a nosotros mismos nuestra visión más amplia, ya sea que se trate de
darle fin al maltrato infantil o de crear un barrio próspero o un mundo sin prejuicios. Al hacerlo,
puede ser que estemos más dispuesto a ver estas pequeñas frustraciones como pequeños obstáculos
que estamos dispuestos a enfrentar, en lugar de considerarlas montañas impenetrables para nuestros
esfuerzos.
 Celebrar las pequeñas victorias. La paz mundial por ejemplo, es un noble objetivo. No es algo que una
persona, ni siquiera una organización logrará por sí sola. De hecho, puede que nunca pueda lograrse
completamente; sin embargo, muchos de nosotros sentimos que es algo por lo que todavía vale la
pena luchar. Por tanto, cuando se logre poner un granito de arena en lograr esa paz, se debe celebrar
el logro.
PARA RESUMIR
El líder servidor ve el liderazgo de la misma manera que un carpintero veun martillo. Un martillo es
un instrumento - muy importante. Se puede utilizar para construir, para crear, para hacer realidad un
sueño. Y con un mal golpe, para tener un pulgar muy adolorido.
El liderazgo, también le permite a uno desarrollar sueños. Abre puertas y permite que las
oportunidades se hagan realidad. Sin embargo, es algo con lo que se debe tener cuidado. Así como
con el martillo, los errores pueden ser costosos, y peor aún, el liderazgo, al igual que el martillo,
puede ser usado para destruir en lugar de crear; para herir a la gente en lugar de ayudarles. Si no se
pone la debida atención, puede también destruir al líder.
El servidor que es prudente, entonces, es tan cuidadoso con este poder como lo sería con el martillo,
siempre tratando de asegurarse de dar en el clavo.
Contributor
Jenette Nagy
Recursos en línea
Becoming a Servant Leader: Do You Have What It Takes? by John E. Barbuto and Daniel W. Wheeler,
is a NebGuide that introduces servant leadership; the 11 dimensions that typically characterize a
servant leader, including inherent traits and learned skills; and several practical ways to develop skills
necessary for this leadership style.
Building Leadership from Within: Effective Succession Planning in Three Basic Steps by Susan
deGranpre, June Juliano and David Pease.
Greenleaf Center for Servant Leadership provides resources for understanding the principles and
practices of servant leadership.
The Heartland Center for Leadership Development.
Recursos impresos
Greenleaf, R. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness.
New York, NY: Paulist Press.
Covey, S. (1992). Principle-centered leadership. New York, NY: Simon and Schuster.
Sección 3. Estilos de liderazgo

 ¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?
 ¿POR QUÉ PONER ATENCIÓN AL ESTILO DE LIDERAZGO?
 ¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE LIDERAZGO?
 ¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DEL LIDERAZGO
Y CUÁLES SON SUS EFECTOS EN UNA ORGANIZACIÓN?
 ¿CÓMO DETERMINAR CUÁL ES UN ESTILO APROPIADO?
 ¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?
Un par de historias de la vida real:
 La directora de una coalición comunitaria entendía su rol claramente: reunir a la gente y a las
organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar
a quienes asumían la responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los
miembros de la coalición en comités y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente sentirse
necesitada y valiosa mantuvo a todos ahí. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo
que estaban haciendo o habían hecho e instituyó un sistema anual de premios para reconocer a
quienes habían puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para
cada reunión de la coalición. El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes
por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que habían planeado. La coalición fue un éxito
enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad
de la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
 El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseñanza y estaba
convencido que la manera más segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran más
control de su trabajo y más sentido de pertenencia en su escuela. Él quería que los maestros probaran
nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para
establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras
definía cómo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y
consternado al descubrir que la mayoría de los maestros no querían aceptar el empoderamiento.
Veían a la administración y a otros maestros como amenazas, no tenían ningún deseo de innovar en
sus aulas y querían estar lo más lejos posible de la enseñanza cuando no tenían que participar
directamente en ella. Después de cinco años de esfuerzo frustrante, con sólo un muy modesto éxito, el
director aceptó otro puesto de trabajo en el sistema educativo.
Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los líderes ven el liderazgo y
lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada acción y cada área de una
organización, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza de café hasta la efectividad
general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cómo son los
diferentes estilos, cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden desarrollar o modificar para
acercarse al ideal que se aspira. Esta sección ayudará a alcanzar ese entendimiento.
¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o de
ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar
objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Si aceptamos esa
definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la
organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no exitosos como
líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si
surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la
comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta sección examina a líderes individuales, pero el liderazgo
puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos.
Muchas - quizás la mayoría – de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto,
muchos líderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, también, el estilo de liderazgo es
un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el líder de una organización grande o sólo un integrante
de un pequeño grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo
tendrá mucho que ver con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.
¿POR QUÉ PONER ATENCIÓN AL ESTILO DE LIDERAZGO?
El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización y en su
relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es probable que otros en la
organización se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si
un líder trabaja en colaboración y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los
miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su

filosofía y misión, e l estilo de su líder debe ser coherente con ellas. Un líder autocrático en una
organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado sólo en el nivel administrativo de
una organización basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su
labor. Por esa razón, estar conscientes de nuestro propio estilo como líderes y de los otros que se
contrate como líderes puede ser crucial para que la organización se mantenga por el buen camino.
¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE

LIDERAZGO?
Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca algunos estilos
específicos más adelante en esta sección). Una de las imágenes más perdurables del siglo XX es la de
cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su líder, en el brillante y aterrador filme de
Leni Riefenstahl de la década de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi.
Franklin, Roosevelt reconfortó a una nación paralizada por la depresión económica explicando: “No
tenemos nada que temer, sólo al propio temor”. John Kennedy captó a toda una generación de
estadounidenses con esta frase célebre: “No preguntes qué es lo que tu país puede hacer por ti;
pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país”.
Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes motivadores,
haciendo magia a través de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia
esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también. Gandhi, sentado y deambulando en un
polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel,
negándose a vengarse de los ex burócratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado
en la cárcel de Robben - éstas también son imágenes de liderazgo.
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que estos
ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organización, y
sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización
– de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
 El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los
demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como un líder.
 Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser
reconocido como el que tiene el más alto rango.
 Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer
qué, y premiar o disciplinar según corresponda.
 Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
 El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que
obtienen lo que necesitan.
 Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en
líderes.
Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del
liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de otros.
 Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea
expectativas y atrae a otros a su nivel.
 Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y
de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.
MÉTODOS DE LIDERAZGO
En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones puede
definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán utilizar
diferentes métodos.
 Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige, no importa cuán
poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o
debate y nadie más toma decisiones.
 Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la
organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos
resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular
a las personas y los eventos.
El director de una escuela enfatizó a los votantes cuán poco se gastó en el sistema escolar y luego,
explicó a los maestros cómo no podría haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara
para invertir en la educación. Él puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso
favoritismo entre los administradores del sistema, se comportó de manera combativa en público, usó
sus mejores encantos con los miembros del comité escolar en particular, y, en general, mantuvo todo
fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duración de su puesto, casi nadie
notó que no ejerció el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron
tanto física como educativamente bajo su administración.
 Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las
personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones
particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el líder, en lugar de motivos
relacionados con las tareas propias.
 Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares,
pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan.
En Sicilia, un joven arqueólogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y

organizar a los obreros locales para una excavación. Los obreros, la mayoría de ellos casi del doble de
la edad del supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer
mucho trabajo (así como les dio a entender el mafioso local que los contrató).
El supervisor les sorprendió al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la
mayor sorpresa fue que, después de explicar cuidadosamente lo que debía hacerse y cómo, el
supervisor no los supervisó ni le dijo a cada uno qué hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y
se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar
también. Se sorprendieron una vez más cuando se dieron cuenta de que el joven arqueólogo estaba
dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cuán difícil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran
los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no podían superarlo no importaba cuánto lo
intentaran. Contrariamente a sus expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el
tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera órdenes.
 Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u

otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a
la que todos quieren.
 Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros
integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que
otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las
decisiones, metas y la organización misma.
 Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros
únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas,
pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos sienten por él.
Alejandro Magno tenía sólo 18 años cuando ascendió al trono de Macedonia después de que su
padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan sólo tenía 32 cuando murió, pero pudo en ese poco
tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados
- quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a él - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por años
batalla tras batalla, y país tras país. En su lecho de muerto, todo su ejército – 50,000 hombres –
hicieron una línea para despedirse personalmente del líder que habían querido y venerado. Eso es
carisma.
 Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la organización y a
hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder
y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta.
VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MÉTODOS.

La combinación de la concepción de liderazgo del líder y de la organización y la manera de dirigir del
líder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Además, las características del liderazgo son casi
siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y
otros relacionados con la organización, así como en sus políticas, procedimientos y programas.
Regresaremos a esta idea con más detalle cuando examinemos estilos específicos.
También hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas
organizaciones, por ejemplo, se espera que los líderes consigan resultados y que fomenten y apoyen
el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos
y firmes y enérgicos; en otros, más pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de liderazgo,
métodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la
experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos estilos de líderes.
¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE

LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN UNA ORGANIZACIÓN?
Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos
con un número de paradas intermedias entre ellas. Aquí, intentaremos presentar cuatro estilos que
resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo éstos interactúan con otros, es decir, una
manera completa de ver al estilo de liderazgo.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuación es un estereotipo
que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno está destinado a describir las
características de en términos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan
inflexible como se describe aquí. La mayoría de los dirigentes combinan algunas de las características
de dos o más de estos estilos, y tienen otras características que no coinciden con ninguno de las que
se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo también. Lo
que esta lista proporciona realmente son algunas maneras útiles de pensar acerca de nuestro propio
liderazgo y el de otros.
También es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de
estas categorías. Un líder autocrático puede simplemente, a través de su comportamiento, servir
para fortalecer las mismas fuerzas que él tratando de reprimir. Un líder administrativo podría ser un
excelente o un terrible administrador. La adopción de un determinado estilo no necesariamente
implica que se ejecute bien.
También hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece
en la literatura, por ejemplo, es el “laissez-faire”, que significa dejar que las cosas sucedan por su
propio curso, y sin proporcionar ni visión, ni dirección ni estructura. Esto puede funcionar durante un
corto tiempo en una organización que ya ha elaborado con éxito métodos de trabajo, pero no
funcionará ni siquiera en la mejor organización durante un largo período de tiempo, y sería
desastrosa en una organización que necesita dirección y estructura.
1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el
poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para
un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice.
Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las
amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara
y de que puede estar o no estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si
alguien está de acuerdo o no con lo que él está haciendo.
El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo
y por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de
obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las
personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y
estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y
decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.
Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su

camino. Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su
desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera
autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de
mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en
una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma
estándar de la difusión de noticias en la organización.
En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el liderazgo
autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de
decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas
ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y
jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes
sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos no son
odiados ni temidos, sino más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias
personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismáticos o incluso
dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organización (en el
ejército, la mayoría de los soldados quieren que alguien esté firmemente a cargo), sobre la calidad de
sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en
general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organización y cumplen con la
figura paterna o la imagen de autoridad que la mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y
muy respetados.
2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente
por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y
cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre
ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y
la estabilidad de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el
fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.)
o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está
haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la

organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del
presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente
de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de
manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su
asunto; el mantenimiento de la organización lo es.
Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada, independientemente de

su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que
preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente
cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos
mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de
fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que la organización
funcione mejor.
Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un sentido de
propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que
siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no
fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de
la población o la comunidad en cuestión. La organización podría hacer lo que hace de manera
eficiente y adecuadamente... pero quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto
probablemente no será analizado en un futuro cercano.
Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador - tiene que
practicar la función administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos son de hecho
excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organización en varios niveles.
La cuestión aquí es el estilo que adopta una persona como líder. Si ve a la administración como su
objetivo primordial, es un líder administrativo, y tendría un punto de vista muy diferente de liderazgo
que si su estilo es esencialmente democrático, por ejemplo.
3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos
de él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta
cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera
que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. Él acepta que tener la
autoridad también significa que es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la
organización como una empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a
las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones,
sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones
acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al compilar las ideas
de todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun
así deja la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un grupo
pequeño - un equipo administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar
la amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es
poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organización
liderada democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo). Además, ayuda a las personas a
sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son
incorporadas a una decisión o política final.
Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el

sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar
ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la
organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el
sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos
de los inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida
y clara toma de decisiones que resulta de la eliminación de la consulta.
4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la

dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un
trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben
abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se
toman a través de un proceso de discusión en colaboración y en algunos casos, por mayoría o por
consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre
el personal en su conjunto.
Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su
objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras
personas involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una
iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en
que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe
asegurarse de que las personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que
asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los
miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están
directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de servicio,
explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de
igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la misión de tantas organizaciones
populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe
entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboración - Cómo los ciudadanos y los
líderes cívicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboración no sólo con el
liderazgo de servicio, sino con el de transformación (véase más adelante) y el de facilitación. Se
identifican cuatro acciones características del líder en colaboración:
 Inspirar el compromiso y la acción. El líder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visión y la
pasión para iniciar y mantener el trabajo.
 Dirigir, como compañero, la solución problemas. El líder colaborador facilita la solución de problemas a
través de modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los demás a aportar sus experiencias e ideas.
 Crear amplia participación. El líder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.
 Mantener la esperanza y la participación. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El líder
colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a
mantener la pasión y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.
Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal,
generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas
más eficaces de lograr los objetivos de la organización.
Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una
organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser
insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños
desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.
La toma de decisiones en colaboración puede ser democrática – basada en una mayoría de votos tras
el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La
toma de decisiones por consenso es particularmente difícil, en el sentido de que exige que todos
estén de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisión. Un determinado individuo puede
descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso
puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No
es imposible emplear la técnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una
enorme paciencia. En la práctica, el consenso verdadero es a menudo más utilizado en la toma de
decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y,
a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.
OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO
Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de
liderazgo: transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones

entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas son una serie de
transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (económico,
emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En términos más sencillos: yo
lidero esta organización pagándole y diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo
lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la organización prosperará.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a

alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y
entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa
en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más
personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo,
aunque sólo sea en pequeña escala.
COMBINAR LAS DOS PERSPECTIVAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es más
fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los teóricos del
liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que es una adición
necesaria, ¿qué elementos se necesitan en la creación de un líder transformacional? ¿Qué estilos
pueden emplear los líderes transformacionales, y cómo?
ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común
y entonces proseguir con la visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las
necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un objetivo por el cual
luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera
propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles
de las personas de color), "Tengo un sueño", residía no sólo en la belleza de su oratoria, sino en el
hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de todas las razas, que creían
que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habló con la voz de los cientos de miles de
personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas
que compartían su visión. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los
derechos civiles en Estados Unidos, y definió a King - que ya había demostrado su carácter en otros
lugares - como un líder transformacional.
La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una
visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de
orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar inspiración y
luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la visión es factible,
renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes transformacionales trabajan más
que nadie y “mantienen los ojos en el premio”.
Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi
siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el carisma, el cual
proviene no sólo de características personales, sino de la capacidad de poner una visión en común
en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los líderes transformacionales
utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasión para ayudar a mover a
un grupo hacia su objetivo.
¿Qué estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el
liderazgo transformacional, ya que no presta atención a la visión. El autocrático presta escasa
atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable para el líder transformacional. Por
otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más profundas de sus seguidores y las
expresó de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garantía de que un líder
transformacional trabajará para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su
visión en esos términos. La intersección del liderazgo transformacional y el autocrático no es
imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.
Fidel Castro inició y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de
salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todavía es venerado por gran parte de la población de la
isla. También eliminó cualquier vestigio de libertad política, encarceló y ejecutó a los disidentes y
opositores políticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destrucción de gran parte de la
base económica de Cuba en nombre de la pureza ideológica. Con los cuatro estilos descritos
anteriormente, no hay ninguna garantía de que un líder transaccional o uno transformacional sea
eficaz.
El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional.
Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participación en la realización de los
objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un líder altamente motivado y carismático operar en el
modo de colaboración, pero también puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que
se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visión en una organización
colaborativa, el estilo de colaboración podría ser el de mayor éxito para el liderazgo
transformacional. Como se señaló anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el
liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.
¿CÓMO DETERMINAR CUÁL ES UN ESTILO APROPIADO?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier líder, incluso uno muy colaborador, utiliza
una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizás, en el curso de un sólo día. El
líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y
conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los
diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos.
En una emergencia, nadie sugeriría sentarse en una sesión y tomar una decisión de grupo acerca de
qué hacer. Tiene que haber una acción decisiva, y una persona tiene que tomarla lo más pronto
posible. Mientras esté claro quién es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las
cuestiones filosóficas planteadas. Por la misma razón, es contraproducente tomar decisiones acerca
de cómo las personas debería hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podrían
hacer mejor. Los buenos líderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayoría de las
veces, pero no son rígidos. Ellos cambian según sea necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El
primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser
coherente con lo que la gente en la organización espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas
y percepciones de cómo debe ser manejada una organización– eso es la parte del liderazgo -, pero se
tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se
acercarán lo suficiente como para hablar de ello.
Si se está tratando de convertir un sistema que ha sido autocrático en uno colaborador, se tiene que
aceptar que la mayoría de la gente en el sistema no sólo no le dará la bienvenida al cambio, sino que
algunos ni siquiera entenderán lo que se está sugiriendo. También, se tiene que aceptar que
probablemente la gente de la organización ha desarrollado sus propios métodos de lidiar con la
rigidez del sistema, los cuales seguirán utilizando, incluso si el sistema ya no es rígido. Puede tomar
tiempo tan sólo mostrar las nuevas ideas, y aun más tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia
y romper sus viejos hábitos. Algunos nunca podrán hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de
actuar, de vez en cuando, en formas que no se habrían preferido.
En la segunda historia al principio de esta sección, el director de la escuela estaba en el lado de los
ángeles: él trataba de ser colaborador, un líder transformacional que inspiraría y apoyaría a los
docentes a convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que haría de la escuela un modelo
de excelencia, de aprendizaje para todos y de compañerismo. El problema fue que los profesores
esperaban algo totalmente diferente. Ellos querían a alguien que les dijera qué hacer y que, después,
los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engañarlos para que
hicieran cosas que no querían hacer y para que trabajaran más horas. En cuanto más trató el director
de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los profesores, éstos más se resistían
– ellos ya habían escuchado esa historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podría podido tener más
éxito. Eso habría significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo había hecho e ir
introduciendo reformas lentamente durante un período extendido. Las sugerencias a los maestros
receptivos podrían haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podría haber ayudado más
adelante. Podría haber utilizado incentivos de algún tipo para alentar a los profesores a intentar
cosas nuevas, en lugar de asumir que serían más felices por ser más independientes y creativos.
Prestar atención a las expectativas del personal podría haber resultado provechoso a largo plazo para
el director.
Por último, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la
organización. Como se mencionó anteriormente - y en numerosos capítulos en el resto de la Caja de
Herramientas Comunitarias - una organización no puede permanecer fiel a su misión si su estructura
interna contradice los principios que la guían. Una organización dedicada al empoderamiento de una
población, por ejemplo, debe también empoderar a su personal. Para la mayoría de organizaciones
de base y comunitarias, esta coherencia significaría utilizar alguna variación de un estilo democrático
o uno colaborador.
¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun más
importante sea ¿cómo ser más eficaz como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería de mayor
beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los estilos de liderazgo descritos
en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayoría
de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y también hay otros que realmente no
hemos abarcado aquí.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a Alejandro
Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes, incluso los más
grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un
período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo
que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde aprender. A continuación
hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el liderazgo en
el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la elección ahora - la gente puede
cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores
-, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser
un líder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la
manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de
decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el mundo puede ser carismático, pero
casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visión que refleja las esperanzas y las
necesidades de un grupo. Saber quién se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la
comprensión de lo que se tendrá que hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difícil. Para la mayoría de nosotros, podría
significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los
comentarios de colegas, compañeros de trabajo y / o miembros de la familia. También requiere una
honesta auto-evaluación, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las
inseguridades.
Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:
 ¿Cuán grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automóvil, ¿está incómodo

si no está conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? ¿Podría dejar que otra persona
ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? ¿Si impartiera una clase, sería una conferencia?
¿Seguiría las tangentes que son interesantes para los miembros de la clase? ¿Hay una manera correcta
de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son sí, no, sí, no, y sí, probablemente tenga una
necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
 ¿Cuán dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (¿Nos
incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? ¿Le decimos a la gente
exactamente cómo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia haciéndolas? ¿Creemos que los
supervisores deberían pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes
supervisa? Responder "sí" a estas preguntas podría significar que no se tiene mucha confianza en
otros).
 ¿Cuán paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, ¿acabamos haciéndolo por
él/ella? ¿Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar? ¿Queremos que la
discusión termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que sí, la paciencia
no es nuestra mayor virtud).
 ¿Cuán organizado soy? (¿Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo?
¿Está nuestro escritorio limpio? ¿Están los archivos ordenados alfabéticamente? ¿Están los libros
ordenados alfabéticamente? ¿Tenemos un lugar para casi todo? ¿Es nuestra agenda solamente legible
por nosotros mismos? ¿Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).
 ¿Cuán buenas son nuestras habilidades con la gente? (¿Estamos cómodos con otras personas? ¿Las
personas parecen cómodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, ¿Pasamos la mayor
parte del tiempo hablando? ¿Escuchando? ¿Mitad y mitad? ¿Las personas nos buscan para pedir
ayuda o asesoramiento? ¿Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por
la experiencia? ¿Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier
decisión?).
Éstas son algunas preguntas, obviamente, se trata de sólo un comienzo, pero ayudarán a reflexionar
sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por
ejemplo, no significa que no se puede ser un líder de colaboración, pero sí significa que se tiene que
aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien
organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar
estrategias para mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un
compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente será más fácil
cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno está
traicionando sus principios.
PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O INICIATIVA.
Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de otra manera,
se desmoronaría entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminación. Una
organización que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rápidamente - un equipo
médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva más decisiva.
Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no tienen los conocimientos prácticos - la
administración financiera, calendarización, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se deben
descuidar las necesidades reales de la organización. Puede que al comienzo se necesite un estilo
diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la
organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta sección, por
ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más éxito si hubiera comenzado por hacer
pocos cambios y moverse más lentamente hacia el rol y la filosofía que deseaba adoptar.
OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LÍDERES.
Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. ¿Cuáles
son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones? ¿Cómo hicieron
sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y hablar con ellos acerca de
cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan? ¿Qué es desagradable? ¿Qué
elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y
esa persona es accesible (podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con
él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe lo que está haciendo, cómo manejaría
situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las personas, sobre todo si son buenos líderes y
están conscientes de lo que hacen y por qué, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a
desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO.
ay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo. Muchos se
incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia.
Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar
las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de líder se quiere ser.
CONFIAR EN LO QUE SE ESTÁ HACIENDO.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso se
proyectará a los demás. Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR .
Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es probablemente el
elemento más importante para un buen liderazgo. No importa cuán bien se esté haciendo, no es
perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia
o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,
objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no sólo se puede
convertir en un buen líder, sino continuar siéndolo.
PARA RESUMIR
El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede tener profundos
efectos en una organización y su personal, y puede determinar si la organización es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización acerca de lo
que significa el liderazgo, y de la elección del líder de los métodos de liderazgo más apropiados.
Dependiendo de cómo se complementen dichos elementos, un líder puede adoptar una variedad de
estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organización y la manera en que su personal
se relaciona entre sí. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:
 Autocrático – el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las decisiones
 Administrativo – el líder se interesa en el buen funcionamiento de la organización, en vez de sus
objetivos y eficacia.
 Democrático – El líder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organización, pero toma las
decisiones finales por sí mismo.
 Colaborativo – El líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y
esparce el sentido de propiedad de la organización.
Otra forma de ver el liderazgo es clasificándolo ya sea como transaccional (basado en transacciones,
tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas
en la búsqueda de una visión expresada por el líder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de
éstas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro
estilos facilita entender cómo funcionan los líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que
los diferentes estilos pueden ser apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los
líderes cambian de uno a otro en el curso de un día, incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluación de
las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la organización o iniciativa;
observando a otros líderes y encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando
preparado para el cambio.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
The Center for Creative Leadership
The Center for Strategic Management
Connective Leadership and Achieving Styles
Emerging Leader
The Greenleaf Center for Servant-Leadership
Idea Bridge
The Leadership Challenge
Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats
The Pew Civic Entrepreneur Initiative
Power and Leadership Practices by the Superintendent: What Do They Mean to Leaders and
Followers?
Spokes: Resources for Non-profits
Style of Management and Leadership
Transformational Leadership
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Wheatley, M. (2001). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Barrett-
Koehler Publishing.
Sección 4. Formar equipos: Cómo expandir las bases para el

liderazgo
 ¿QUÉ SON LOS EQUIPOS Y LA FORMACIÓN DE EQUIPOS?
 ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS?
 ¿CUÁNDO SE DEBE FORMAR EQUIPOS?
 ¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE UN EQUIPO SEA BUENO?
 ¿CÓMO SE PUEDE FORMAR UN EQUIPO?
A principios de la década de 1940, J. Robert Oppenheimer estuvo a cargo de reunir un equipo para un
trabajo ultra secreto que llegó a conocerse como el Proyecto Manhattan. Eventualmente, muchos
jóvenes científicos cuyos nombres serían más tarde conocidos por todos, trabajaron juntos en un
lugar apartado y remoto en Los Álamos, Nuevo México, desarrollando la bomba atómica. Éste fue un
logro sorprendente, especialmente si se toma en cuenta que los egos de las personas involucradas
eran enormes. Esto fue posible porque Oppenheimer fue capaz de forjar este grupo en un verdadero
equipo.
En los deportes – otro campo donde muchos de los participantes tienen tanto un gran talento como
enormes egos – algunos equipos ganan simplemente porque tienen los mejores jugadores. Otros
equipos que también tienen buenos jugadores por lo regular terminan lejos de los primeros lugares,
sin embargo, algunos equipos que no obstante únicamente tienen jugadores promedio se convierten
en campeones. De nuevo, parte del secreto es el trabajo en equipo, no importa que tan buenos sean
los jugadores individualmente, si no operan como unidad, no ganarán la misma cantidad de juegos.
Lo que es cierto en la ciencia y los deportes puede ser también cierto en el trabajo comunitario. Los
líderes comunitarios exitosos con frecuencia tienen el respaldo de buenos equipos. En muchas
situaciones, los equipos pueden lograr lo que no pueden los individuos.
El trabajar en un equipo exitoso es una importante experiencia de aprendizaje para los futuros
líderes: esto demuestra que una sola persona no lo puede hacer todo y les muestra lo que se necesita
para crear un equipo. Un líder que ha formado parte de un buen equipo podrá formar buenos
equipos porque ya sabe lo que son.
De hecho, una de las tareas más importantes relacionada con el liderazgo es tener la capacidad de
formar un buen equipo y de apoyar a sus miembros para que den lo mejor de sí mismos. Esta sección
proporcionará una guía para reunir y formar equipos que puedan ayudar a su organización o
iniciativa a producir el resultado deseado.
¿QUÉ SON LOS EQUIPOS Y LA FORMACIÓN DE EQUIPOS?

¿QUÉ ES UN EQUIPO?
La respuesta a esta pregunta no es tan obvia como parece. Todos saben lo que es un equipo: es un
grupo de personas que trabajan juntas hacia una meta en común, ¿correcto? Bueno, sí y no. Un
equipo sí es un grupo con una meta en común... pero muchos grupos tienen una meta en común.
Además, un equipo trabaja unido... sin embargo, muchos grupos trabajan juntos. Los miembros del
Congreso de Los Estados Unidos trabajan juntos hacia una meta en común (formular leyes que sean
lo mejor para el país), pero cada miembro tiene sus propios intereses y creencias particulares así
como su propia agenda. El Congreso no es más equipo de lo que es un “equipo” de fútbol de niños de
seis años de edad donde cada quién juega como si fuera la única persona en el campo.
Un equipo es un grupo de personas comprometidas con cada uno de los miembros y con el equipo
para lograr un alto nivel de rendimiento, con una meta en común y con una visión en común. Ellas
entienden que el éxito del equipo depende del trabajo de cada uno de los miembros.
Un buen equipo funciona como un solo organismo. No solamente los miembros trabajan juntos hacia
una meta en común, sino que se complementan y apoyan el uno al otro para que parezca que su
trabajo se realiza sin esfuerzo. Compare ese equipo de fútbol de niños de seis años de edad con el
equipo nacional brasileño en su mejor época. Parecía que todos sabían no solamente lo que sus
compañeros de equipo estaban haciendo pero también lo que iban a hacer. Los pases siempre
llegaban donde debían, como si hubiera una especie de fuerza misteriosa entre los miembros que
dirigía sus patadas. Obviamente, su “magia” fue el resultado de infinidad de prácticas pero también
fue el resultado de la pasión compartida por alcanzar un objetivo y una visión compartida
únicamente de esa jugada automática llevada a cabo sin esfuerzo que hizo que todos los demás
equipos se vieran torpes.
Por lo tanto, un equipo tiene un interés en común en lograr un objetivo y una visión en común, lo
cual difiere de una meta en común. La necesidad de lograr un objetivo proporciona la fuerza de
impulso; la visión proporciona no solamente un objetivo sino también las instrucciones para alcanzar
la meta y el compás de guía. Esto mantiene a todos dirigidos en una sola dirección a la misma
velocidad, trabajando juntos para que la fricción que se genere sea mínima y para que la jornada sea
tan eficiente como sea posible.
Una de las formas como los equipos reducen la fricción es a través del compromiso de sus miembros
a trabajar como equipo. Ellos están dispuestos a sacrificar la mayor parte de su necesidad de
reconocimiento individual para lograr el éxito en alcanzar la meta. Son los logros del equipo como
unidad lo que adquiere importancia y los miembros de los buenos equipos se responsabilizan ante sí
mismos y ante los demás.
Un equipo, cuando trabaja bien, es como un solo individuo que hace muchas cosas al mismo tiempo
más que si fueran muchos individuos cada uno haciendo una sola cosa. La unidad se convierte en más
que la suma de sus partes. El equipo puede lograr más como equipo de lo que todos sus miembros
pudieran lograr individualmente si cada uno de ellos estuviera trabajando solo.
¿QUÉ ES LA FORMACIÓN DE EQUIPOS?
¿Así que, cómo podría usted crear esa clase de equipo, un grupo de individuos que funciona como
una sola unidad aún si cada uno de ellos desempeña una tarea diferente? Realmente existen dos
formas de considerar la formación de equipos. Lo primero es improvisar un equipo para un propósito
específico. Ese propósito puede ser algo a corto plazo (por ejemplo, manejar una campaña de
recaudación de fondos con alcance limitado) o algo que requiere más empeño y de tiempo
prolongado (iniciar y dotar de personal una iniciativa a largo plazo con el propósito de efectuar
cambios permanentes en la comunidad).
Los miembros de los equipos de hecho necesitan tener tres tipos de habilidades: técnica o funcional
(por ejemplo, experiencia en el campo donde tanto ellos como el equipo están trabajando),
resolución de problemas y habilidades interpersonales. Lo ideal sería encontrar individuos que
tengan todas estas habilidades pero la realidad es que usted probablemente tenga que seleccionar
algunas personas que específicamente tengan uno de estos puntos fuertes. Obviamente todas son
importantes: se requiere de habilidades técnicas y funcionales para que las tareas del equipo se
realicen eficazmente; abordar esas tareas de forma razonable requiere de técnicas de alto nivel para
solucionar problemas y, para evitar que el equipo se desbarate debido a conflictos internos, celos u
otras cuestiones similares, se requiere de mucha sensibilidad y habilidades interpersonales.
Además de buscar las habilidades, usted tiene que encontrar las personas adecuadas para los
trabajos adecuados en el equipo y formar un grupo que se integre bien. Hasta cierto punto, juzgar
cómo las personas se van a integrar con los demás es una cuestión de seguir corazonadas, hacer caso
de lo que dicen sus instintos acerca de las personalidades y la manera como las personas se
presentan a sí mismas, el tipo de vocabulario que usan y su lenguaje corporal. Todo esto es con
frecuencia tan importante como su formación y capacitación para determinar si serían un buen
complemento para un equipo en particular.
Jon Katzenbach y Douglas Smith, en The Wisdom of Teams (La Sabiduría de los Equipos),
específicamente aconsejan seleccionar personas por sus habilidades más que por sus personalidades.
Para un equipo de producción industrial esto bien pudiera ser un buen consejo pero el trabajo
comunitario requiere una forma de pensar diferente. La personalidad, tanto en lo que se relaciona a
la compatibilidad con el equipo y al contacto que tienen los miembros del equipo con otras personas
en la organización y en la comunidad es, de hecho, sumamente importante.
El éxito del trabajo comunitario depende tanto de las relaciones – con participantes, colegas,
funcionarios y con la comunidad en general – que la personalidad y el estilo personal no se pueden
ignorar. El contratar a una persona que no se siente a gusto con la población objetivo, por dar un
ejemplo, puede ser desastroso para el trabajo de una organización. Elegir a un miembro del equipo
que no se lleva bien con sus compañeros de equipo o que no está de acuerdo con ellos en cuestiones
filosóficas o en la importancia del objetivo del equipo, puede ser igualmente problemático. Es de vital
importancia estar sumamente consciente de las formas en que las personas afectarán a otros
miembros del equipo y a la comunidad cuando se selecciona un equipo.
De cierta manera, formar un equipo comenzando desde cero es más fácil que la segunda manera de
formar un equipo, es decir, convertir un grupo que acaba de contratar o un grupo ya existente en un
verdadero equipo cuyos miembros trabajen bien juntos. En el caso de un grupo que ya esté formado,
usted tiene pocas opciones para determinar quién será uno de los miembros, puede haber
antagonismo o un conflicto desde hace mucho tiempo entre algunas de las personas involucradas o
algunas de las personalidades pueden ser difíciles de manejar. Si los individuos no se seleccionaron
para ser compatibles en primer lugar, ahora pueden o no pueden tener una buena compatibilidad.
El formar un equipo en este segundo sentido requiere de un fuerte liderazgo y una visión que pueda
aceptar el equipo. Además de ayudar a los miembros del equipo a que aprendan a trabajar juntos
como unidad, usted tiene que encontrar maneras para formar un compromiso a la idea de un equipo
y para el equipo en sí así como para cumplir con el reto que se le ha dado al equipo. Algunas veces,
un grupo ya formado es un equipo o casi un equipo. Tal vez ellos ya compartan una visión y tengan
alguna idea de cómo realizarla. Sin embargo, si ese no es el caso, puede tomar mucho tiempo y
esfuerzo en que se convierta en realidad y usted tiene que estar dispuesto a ser paciente.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DE LOS

EQUIPOS?
Formar un equipo de individuos calificados puede ser la mejor elección para llevar a cabo una tarea
en particular... o puede no serlo. Como la mayoría de otras formas para realizar tareas, los equipos
tienen ventajas y desventajas. Algunos de los puntos fuertes incluyen:
 Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos. Los miembros del equipo se benefician no sólo
por el hecho de ser parte de un grupo que hace posible realizar cosas que no podrían, necesariamente,
hacer por sí solos. Un buen equipo apoya y mejora las habilidades y el aprendizaje de sus miembros y
pone de manifiesto lo mejor de ellos. Los humanos somos, después de todo, animales sociales y, como
especie, hemos trabajado en equipo por muchísimo tiempo. Trate de matar y de cortar en pedazos a
un mamut usted solo.
 Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas. Los equipos pueden ser más imaginativos que
los individuos y ver las cosas desde múltiples perspectivas.
 Los equipos pueden tener una selección mayor de talentos y habilidades de las que se pueden
encontrar en un solo individuo. Esto, obviamente, aumenta tanto su efectividad como la diversidad de
lo que pueden llevar a cabo.
 Los miembros de los equipos aprenden habilidades nuevas de sus colegas. Esto aumenta su propio
rango de alcance como también amplía constantemente las capacidades del equipo.
 El trabajo en equipo es más eficiente que un número de individuos trabajando de forma
independiente. Los miembros de un buen equipo saben cómo asignar tareas a las personas adecuadas
y cómo coordinar lo que están haciendo para obtener el máximo resultado.
 El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando alguno de los miembros tiene un problema. Siempre
hay respaldo y ayuda disponible y el estrés es menos porque no es sólo uno el que está haciendo el
trabajo.
 De igual forma, el hecho de que cada miembro sabe que es responsable ante los demás hace que sea
más eficiente. Ninguno quiere decepcionar a los demás o ser visto como el más débil. Cuando un
equipo trabaja bien, todos sus miembros están conscientes de su función en la misión general y tratan
de asegurar no ser culpables de que el trabajo de los demás se desperdicie.
 Un miembro del equipo tiene más control de lo que está haciendo. Está involucrado en la planificación
de las acciones del equipo y puede ver cómo su trabajo se adecua al propósito predominante del
equipo y de la organización. No siente que está trabajando solo.
 Los buenos equipos pueden formar líderes. Los equipos les brindan a todos la oportunidad de
demostrar lo que pueden hacer y de ejercer el liderazgo cuando sea apropiado.
 El compartir una visión promueve el avance de todos.
El conjunto de fortalezas de todos es muy impresionante pero también existen debilidades.
 La toma de decisiones en equipo toma más tiempo que la toma de decisiones individual y puede ser
mucho más difícil.
 Dependiendo de la tarea o el problema, se puede perder el esfuerzo del equipo. Algunas cosas pueden
ser resueltas más fácilmente por individuos.
 El éxito del equipo puede depender del trabajo del miembro más débil o menos eficiente del equipo.
 Una vez que un equipo se pone en marcha en una dirección en particular, aún si no es la dirección
correcta, desarrolla impulso. Puede ser más difícil para un equipo que para un individuo dar marcha
atrás y tomar una mejor dirección.
 Especialmente al principio, cuando los miembros aún continúan familiarizándose entre ellos,
lascuestiones interpersonales, los resentimientos y culparse unos a otros pueden hundir el trabajo de
un equipo.
 Por otra parte, una vez que los miembros de un equipo se han integrado y comprometido entre ellos
mismos y con el equipo pueden no estar dispuestos a decirle a los demás que su trabajo no es
satisfactorio o a indicar que el equipo no está alcanzando ninguna de las metas.
 Los individuos en el equipo pueden perder la motivación debido a la falta de reconocimiento del valor
de su trabajo individual. El balance entre el esfuerzo del equipo y el reconocimiento individual es una
cuestión delicada.
Una pregunta que aquí se podría hacer es: “¿Por qué formar equipos en lugar de grupos?” La
respuesta es que un grupo es simplemente un número de personas que se reúnen a trabajar para
alcanzar un objetivo. Sus miembros pueden tener muy poca comunicación unos con otros, realmente
les puede importar poco o nada alcanzar el objetivo y pueden no tener interés alguno en el objetivo
en sí o en lo que ello implica.
Un grupo puede ofrecer algunas de las ventajas que anteriormente se le atribuyen a los equipos,
pero no necesariamente. Es un hecho que el grupo no va a tener una visión en común y que
probablemente tendrá la mayoría de las desventajas que tienen los equipos.
Un grupo se convierte en un equipo cuando ha creado una visión que todos comparten en común, ha
desarrollado la percepción de ser un equipo, se ha dedicado a la calidad de sus logros, ha aceptado la
mutua responsabilidad y se ha comprometido totalmente con su objetivo y propósito. De acuerdo al
punto de vista de Katzenbach y Smith, un equipo se convierte en un “equipo de alto desempeño”
cuando se suma el compromiso de los miembros al crecimiento y al éxito tanto personal como al de
los demás. Y es ese compromiso lo que puede crear algunos de los mayores beneficios que puede
ofrecer un equipo.
¿CUÁNDO SE DEBE FORMAR EQUIPOS?
Los sicólogos sociales han estudiado las diferencias entre la manera en que las personas se
desempeñan cuando hay otras personas a su alrededor y cuando no las hay. A partir de estas
observaciones se han obtenido lineamientos generales para determinar la probabilidad de que un
equipo sea más eficiente que un individuo. Algunos de los lineamientos más importantes son:
 Las personas, en general, tienen las habilidades que se requieren para resolver la tarea a realizar.
 La tarea requiere las habilidades complementarias de cierto número de personas.
 La tarea específicamente requiere de varias personas (mover un piano, por ejemplo).
 El éxito de la tarea no está basado en el desempeño del miembro más débil del equipo.
 Los miembros del equipo tienen experiencia trabajando en equipo.
 La importancia que se percibe de la tarea es alta.
 El compromiso del grupo para la tarea es alto.
No es necesario que los equipos cuenten con todas estas características para ser considerados una
buena opción, pero sí deberían tener al menos algunas de ellas. Mientras más tengan, mayor es la
posibilidad de que el equipo tenga éxito.
De la misma forma, lo negativo de estos lineamientos (las personas en general no tienen las
habilidades que se necesitan para llevar a cabo la tarea, por dar un ejemplo) indica que un equipo
posiblemente no sea el medio más efectivo para encargarse de la tarea a realizar. Además de esas
cuestiones negativas, cabe la posibilidad de que los equipos no sean necesarios o que no tengan éxito
cuando un miembro con experiencia es capaz de encargase de la tarea y/o cuando la fecha límite es
próxima.
Debido a esos lineamientos, se puede usar un equipo en casi cualquier situación que requiera el
trabajo de varias personas. Sin embargo, hay ciertas ocasiones en que un equipo puede trabajar bien.
 Al crear un plan estratégico para tratar los asuntos de la comunidad. Un método participativo para la
planificación implica la formación de un equipo comunitario para desarrollar un plan estratégico.
 Al iniciar una nueva organización o iniciativa. Usted puede formar un equipo comunitario para planear
una entidad nueva.
 Al iniciar un nuevo programa o intervención dentro de una organización o iniciativa. Un equipo
comunitario puede planear o empezar a implementar la nueva intervención.
 Al iniciar una coalición. Una vez más, un equipo comunitario puede ser de mucha ayuda para iniciar y
poner en marcha una nueva coalición.
 Al planear y efectuar una evaluación comunitaria. Un equipo diverso para planear, tener comunicación
con la comunidad, recabar y analizar información y presentar un reporte de las conclusiones llevaría a
cabo una evaluación eficiente y precisa.
 Al evaluar una organización, iniciativa o intervención. La evaluación se logra de mejor manera cuando
se lleva cabo por un equipo de evaluadores que aportan diferentes perspectivas para el proceso.
 Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica. En este caso, un equipo que maneje
la comunicación, el alcance comunitario y la comunicación con los legisladores y con otras personas
responsables de formular políticas haría toda la diferencia.
 Al dirigir un evento o campaña de recaudación de fondos. Ya sea que esté llevando a cabo una venta
de objetos usados para pagar el costo de una máquina de fax o tratando de recabar $50,000 dólares
para apoyar su iniciativa, un buen equipo puede correr la voz y aumentar las probabilidades de éxito.
 Al dotar de personal y dirigir una organización o iniciativa. Se puede organizar a los miembros del
personal en equipos delegando a cada equipo la responsabilidad de alguna área de trabajo de la
entidad. Otra posibilidad que pudiera darse, especialmente en organizaciones pequeñas, es que todo
el personal funcione como un solo equipo trabajando hacia una visión en común.
 Al practicar continuamente la abogacía. Un enfoque en equipo puede lograr que la abogacía sea más
efectiva, especialmente si los miembros del equipo representan diferentes elementos de la población.
 Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa o iniciativa comunitaria. Muchas
organizaciones de salud o de servicios humanos forman equipos para tratar problemas o poblaciones
específicas. Una clínica para la salud puede tener un doctor, una trabajadora social, una enfermera –
partera, uno o dos asistentes de doctor o practicantes de enfermería y algunas enfermeras registradas,
todos trabajando como equipo para evaluar y dar atención médica a las familias. Los centros de salud
mental con frecuencia toman un enfoque en equipo que incluye un administrador de casos y varios
terapeutas que atienden a cierto número de personas. Los proveedores de cuidado infantil, los
maestros (especialmente en las escuelas de educación media donde el enfoque en equipo es un
procedimiento estándar) trabajadores para la asistencia comunitaria y otros más, con frecuencia
también trabajan de esta manera.
 Al cambiar la comunidad a lago plazo. La organización y el desarrollo comunitario son procesos a largo
plazo. Ambos con frecuencia son difíciles y frustrantes y dependen de la dedicación de las personas
que se ocupan del trabajo. Un enfoque en equipo no solamente hace posible un aumento de actividad
sino que mantiene a todos los involucrados al tanto de lo que los demás están haciendo. Esto significa
que el equipo puede ser más eficiente, que no se dupliquen servicios y que tiene la capacidad de
cambiar lo que está haciendo conforme recibe nueva información. El apoyo mutuo también puede
aumentar la efectividad y la tenacidad del equipo a la larga.
¿QUÉ ES LO QUE HACE QUE UN EQUIPO SEA BUENO?

Cada buen equipo no es igual, pero los realmente buenos a menudo tienen cierto número de
características similares. En su libro, Organizing Genious: The Secrets of Creative Collaboration (La
Organización de los Genios: Los Secretos de la Colaboración Creativa) (Reading, Massachusetts:
Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1997), Warren Bennis y Patricia Ward Biederman
estudiaron seis grupos famosos, que incluyen al equipo del Proyecto Manhattan para entender los
factores que promueven la colaboración creativa. A continuación incluimos sus 15 “Take Home
Lessons” (“Lecciones para Llevar a Casa”) (Páginas de la 196 a la 218) sobre “Grupos Sobresalientes”
(gracias a Steve Fawcett). Un “Grupo Sobresaliente” es la versión de Bennis y Biederman de “equipos
de alto desempeño” de Katzenbach y Smith.
 La excelencia comienza con personas magníficas. Las personas que ven las cosas de forma diferente
tienen una habilidad especial para encontrar problemas de importancia e interés, tienen habilidades
para resolver problemas, ven dónde está la relación y tienen una “gran cultura general” con un amplio
rango de intereses y múltiples marcos de referencia.
 Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro. Los mejores líderes crean y mantienen
situaciones en las cuáles los demás pueden hacer una diferencia.
 Cada grupo sobresaliente tiene un líder fuerte. Los líderes pueden actuar como “soñadores
pragmáticos” con visiones originales pero inalcanzables; como “conservadores de obras de arte” que
reconocen y seleccionan a los demás por su excelencia; como coordinadores de “grandes proyectos”
en asociaciones de voluntarios o como “directores” que entienden el trabajo y lo que se requiere para
generarlo.
Bennis y Biederman basan sus conclusiones en los seis equipos que estudiaron. En otros casos, los
equipos exitosos han funcionado bien con un liderazgo de colaboración de varios tipos.
Probablemente sea justo mencionar que es necesario tener algún tipo de colaboración y que podría
ser que un solo líder fuerte sea la personificación más efectiva de ese liderazgo.
 Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento y saben dónde encontrarlo. Las personas
con talento reconocen los lugares que están llenos de promesa y energía donde se labra el futuro. Los
líderes ayudan a relacionar a los grupos con redes de contacto de personas, ideas y recursos que
mejoran el trabajo del grupo. Las redes de contacto con más diversidad aumentan las oportunidades
de establecer nuevas relaciones. Los participantes saben que ser parte del grupo es una señal de
excelencia.
 Los grupos sobresalientes cuentan con muchas personas con talento que pueden trabajar juntas. Los
miembros aceptan sus responsabilidades para compartir información y adelantar el trabajo. Ellos
toleran idiosincrasias personales y tratan de ser buenos colegas que ayudan en el progreso de la meta
en común.
 Los grupos sobresalientes piensan que tienen una misión que viene de Dios. Los miembros creen que
están haciendo algo de vital importancia: el trabajo es más como una cruzada que un trabajo. Una
fuerte visión los ayuda a considerar las pérdidas como sacrificio. Su propósito, claro y colectivo, hace
que todo lo que ellos hagan parezca tener significado y valor. Los miembros de las generaciones con
más experiencia les explican a los nuevos lo que están haciendo y por qué y la forma como los
miembros nuevos pueden contribuir.
 Cada grupo sobresaliente es una isla, pero es una isla con un puente hacia el continente. Las
personas que tratan de cambiar al mundo necesitan estar aisladas del mismo, libres de sus
distracciones, sin embargo, deben tener la capacidad de aprovechar sus recursos. El trabajo debe ser
intenso pero divertido.
 Los grupos sobresalientes se ven a sí mismos como ganadores “no valorados”. Ellos son muy
audaces, son como David lanzándole ideas nuevas a Goliat, se ven a sí mismos como astutos
contrincantes frente a competidores más grandes.
 Los grupos excelentes siempre tienen enemigos. Ellos están involucrados en una “Guerra Contra las
Drogas” o una “Guerra Contra la Pobreza”. Esto aumenta los intereses de la competencia lo cuál ayuda
al grupo a unirse y a definirse.
 Las personas en los grupos sobresalientes se concentran totalmente en su trabajo. Ellos se apasionan
con la tarea que realizan, tienen una singular devoción por el trabajo.
 Los grupos sobresalientes son optimistas, no realistas. Ellos tienen personas con talento que creen
lograr hacer cosas extraordinarias. La dificultad de la tarea aumenta el placer de realizarla.
 En los grupos sobresalientes la persona adecuada hace el trabajo adecuado. A las personas con
talento se les permite hacer el trabajo para el cual están mejor capacitadas.
 Los líderes de los equipos sobresalientes les dan lo que necesitan así como la libertad para que
hagan el resto. Los líderes ayudan a implantar y poner en ejecución un “reto invaluable”, una tarea
que permite que las personas utilicen todo el potencial de sus talentos. Ellos proporcionan las
herramientas que se necesitan para el trabajo y ayudan a compartir información e ideas convocando
una plática semanal durante la cuál se abordan problemas y dilemas y se exploran nuevas ideas. Ellos
ayudan a los miembros a manejar el estrés, a formar y respaldar un ambiente de cortesía y protegen al
grupo de la institución y del medio ambiente en general.
 Los grupos sobresalientes cumplen su cometido. Ellos están en lugares de actividad, no son
solamente bodegas de ideas. Ellos realizan trabajos prácticos dentro de los plazos de entrega de
productos y servicios.
 La excelencia del trabajo es su propia recompensa. Ellos se ocupan de resolver problemas difíciles
importantes. El trabajo es de importancia para las personas, tanto para aquellas a quienes se les
proporciona el servicio como para las que lo llevan a cabo.
¿CÓMO PUEDE FORMAR UN EQUIPO?

El formar un buen equipo implica mucho más que simplemente seleccionar a sus miembros. Ese es
sólo el primer paso y pudiera ser que usted ni siquiera tenga la oportunidad de hacer eso si está
trabajando con un grupo que ya está formado. Desarrollar y comunicar una visión, planificar la misión
del equipo para que corresponda a la visión, desarrollar el funcionamiento en conjunto de las
personas y luego poner todo a punto con el tiempo, son solamente algunos de otros elementos en la
formación de equipos.
Los siguientes lineamientos no pretenden ser una guía paso a paso para la formación de equipos.
Algunos elementos del proceso se pueden definir con el transcurso del tiempo mientras se
desarrollan las actividades del equipo. Otros pueden alcanzar puntos críticos y se resolverán en su
momento. Cada equipo es especial y no existe una fórmula en común para alcanzar el éxito o la
excelencia.
CÓMO SELECCIONAR A LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO
Los siguientes factores se exponen como si una persona fuera a seleccionar al equipo. A menudo este
es el caso, pero tal vez con la misma frecuencia los equipos seleccionan a sus propios miembros o los
miembros del equipo, al integrarse al equipo, participan en la selección del resto del equipo. Esto es
ideal de muchas maneras, siempre y cuando todos entiendan lo que es importante para la tarea y
tengan al menos una comprensión básica de cómo necesita integrase un equipo.
Ya sea que usted esté contratando personal nuevo especialmente para un equipo o seleccionando a
los miembros entre el personal ya existente de una organización, existe un número de factores a
tomar en consideración.
 Comience con la mejor gente que pueda encontrar. Ningún equipo es mejor que sus miembros y
encontrar a la mejor gente para el trabajo en cuestión es sumamente importante. Sin embargo, “el
mejor” no siempre significa que simplemente una persona puede hacer el trabajo mejor que ningún
otro. Alguien puede ser fabuloso como profesional pero es difícil trabajar con él o siente envidia del
éxito de los demás. Tendría más sentido seleccionar a alguien que no es el mejor para hacer el trabajo
(aunque de todas maneras es muy bueno) pero es más adecuado para ser miembro del equipo.
 Seleccione a los miembros del equipo de manera que se puedan integrar bien. La cuestión de la
integración se mencionó anteriormente y no se puede reiterar lo suficiente. Para que los miembros del
equipo estén bien integrados, se deben relacionar en cierto número de niveles.
o Personalidad: Las personas no necesariamente necesitan convertirse en mejores amigos pero,
al menos, necesitan respetar y, aún mejor, simpatizar unos con otros. El tiempo que van a
pasar juntos es mucho y es más propicio para el éxito del equipo si esto es visto como una
situación agradable. Además, mientras más se respeten y simpaticen las personas, tendrán
mejor comunicación y más lealtad hacia el equipo y su trabajo. Ambas condiciones aumentan
la eficiencia del equipo. Por lo tanto, conforme se seleccionan los miembros del equipo, es
muy importante considerar si cada persona puede llevarse bien con los demás y lo que
aportará o restará a la personalidad del equipo.
o La perspectiva mundial. Especialmente en lo que se relaciona con la salud, los servicios
humanos y el trabajo comunitario, es importante que todos los objetivos generales de todos
los involucrados sean similares. Si algunos de los miembros del equipo consideran que el tener
autoridad es de primordial importancia para los participantes y los demás ven a los
participantes como personas exasperantes y dificultosas, habrá fricción. No solamente los
miembros del equipo no estarán de acuerdo y tal vez trabajen en contra unos de otros sino
que también todo el propósito del trabajo de equipo se verá debilitado. Por lo tanto, es vital
que se comparta la visión básica del propósito del equipo. La actitud de las personas y la
perspectiva mundial en general necesitan jugar un papel importante en la selección de los
miembros del equipo.
o Ética de trabajo. Los miembros del equipo no tienen que ser fanáticos del trabajo, pero
necesitan tener una ética de trabajo similar y una noción similar de lo que significa hacer un
buen trabajo. Si ese es el caso, entonces nadie se va a molestar porque está haciendo más
trabajo que los demás o porque una persona no está haciendo todo lo que debe.
o Capacidad de manejar bien las diferencias de opiniones y el conflicto. Los miembros del equipo
necesitan tener la capacidad de manejar de forma positiva las diferencias de opiniones y
utilizar los desacuerdos y diferencias sobre el trabajo para generar mejores soluciones. Ellos
tienen que estar dispuestos a expresar esas diferencias de opinión, porque con frecuencia el
desacuerdo es una fuente de buenas ideas. Al mismo tiempo, tienen que tener la capacidad de
no incluir tales desacuerdos en las cuestiones personales y verlos como problemas a
solucionar con creatividad y respeto mutuo.
 Busque miembros que tengan experiencia y perspectivas diversas. Es obvio que mientras más marcos
de referencia se puedan tomar en consideración para una cuestión o comunidad, es mejor. Los
equipos que tienen diversidad en cierto número de formas – experiencia, capacitación, cultura –
aportan un rango de habilidades y perspectivas al trabajo que desarrollan. Seleccionar a los miembros
del equipo buscando específicamente lo que pueden aportar a la mezcla de talentos puede crear un
grupo más dinámico y creativo.
 Busque miembros que se comprometan con el concepto de trabajar como equipo. El trabajo en
equipo frecuentemente requiere que las personas hagan a un lado sus intereses individuales para
lograr los objetivos del equipo. Los miembros del equipo necesitan entender justamente lo que
significa trabajar como parte de un equipo. Ellos tienen que estar dispuestos a hacer el compromiso –
especialmente cuando saben que tienen la razón – y a mantener un ambiente de cortesía y respeto
mutuo. Para ser más directo, ellos tienen que dejar su ego en la puerta para que el equipo trabaje
bien.
 Busque miembros para el equipo que se comprometan con la visión que guía al equipo. La visión
puede ser una de las cosas que se desarrolla en conjunto (consulte la siguiente información) o ya
pudiera existir antes de que se forme el equipo. En cualquiera de los dos casos, el creer en ella y tener
una buena disposición para luchar para que se realice es en gran parte lo que hace que a la larga un
equipo tenga éxito. Cualquier persona que usted elija necesita tener la pasión que se requiere para
hacer esa clase de compromiso y una percepción del mundo que permitirá el comprometerse con la
visión particular del equipo.
 Encuentre personas con sentido del humor. El trabajo de organizaciones e iniciativas basado en la
comunidad o de nivel básico siempre es difícil, a menudo frustrante y rara vez ofrece retribuciones, si
fuera el caso. Las personas necesitan sentido del humor y diversión para mantener su entusiasmo y
para hacer frente a las decepciones y fracasos que son parte inevitable aún de los esfuerzos con más
éxito. El humor negro que algunas personas encuentran de pésimo gusto en situaciones relacionadas
con la salud o los servicios humanos es con frecuencia tan necesario para que la organización funcione
sin dificultades como es la capacidad y la devoción que el personal tiene al trabajo que realiza.
En la serie de TV “MASH”, los doctores y las enfermeras en un hospital de campaña en la guerra de

Corea enfrentaron condiciones espantosas así como la agonía de pacientes con heridas terribles. El
humor era su forma de mantener su sano juicio. Si ellos no hubieran podido hacer bromas sobre su
situación, hubiera sido insoportable tanto para ellos como para los televidentes.
LA FORMACIÓN DEL EQUIPO
Una vez que se ha reunido a un grupo de miembros del equipo, ya sea por medio de contratación,
selección entre el personal de una organización ya existente o tomando un grupo ya formado, éste se
tiene que convertir en un verdadero equipo. Mientras menos cuidado se haya tenido para reunir al
grupo, más difícil será la tarea. Todo lo que sigue a continuación aplica tanto para los equipos que
han sido seleccionados cuidadosamente para un propósito en específico como para grupos
preexistentes que se tienen que convertir en equipos. Sin embargo, algunos de los puntos como son
resolver cuestiones personales o aclarar el concepto de equipo, por ejemplo, son particularmente
relevantes para aquellos grupos que no fueron seleccionados con tanto cuidado.
 Comience con la visión. Como se ha mencionado varias veces anteriormente, un equipo necesita tener
una visión que los apasione. (“Los equipos sobresalientes piensan que la misión que tienen viene de
Dios”.) Esta visión se puede desarrollar de varias maneras:
o Puede ser la visión de un líder dinámico y creativo. Un líder que promueve la transformación
tiene una visión que lleva a los demás en la misma dirección.
o Simplemente pudiera ser darle forma a lo que el equipo ya está haciendo. Por ejemplo,
cambiar la forma de trabajo de una organización a un enfoque en equipo pudiera no implicar
un cambio en la visión sino simplemente ser una expresión más clara de la misma o un
compromiso nuevo con lo que ya ha sido el propósito y la meta de la organización.
o Puede ser una visión de grupo. Una manera de iniciar la formación del equipo es hacer que
desarrollen la visión que los va a guiar. Para un equipo donde el liderazgo es de cooperación, la
visión casi tiene que salir de un proceso grupal. Donde hay un líder designado, simplemente
puede unirse al grupo en el desarrollo de la visión para que también sea la misma.
o También se puede generar de un proceso de planeación estratégica de toda la organización o
de toda la comunidad. La visión puede abordar directamente las necesidades de la comunidad
o la población objetivo.
Sin importar cómo se llega a la visión, el equipo necesita aceptarla para tener éxito. Eso significa ya
sea que la visión tiene que ser consistente con lo que el equipo ya se ha comprometido a hacer o que
ellos tienen que ser parte de su desarrollo.
 Forme vínculos en el equipo. Es muy útil que, desde el principio, forme la unión a través de algún tipo
de actividad que promueva vínculos y que sea adecuada a la naturaleza del grupo (Por ejemplo, usted
no llevaría a un equipo de personas mayores en una expedición a zonas inexploradas que requiera de
un agotador esfuerzo físico). Algunas posibilidades:
o Un retiro. Una junta de un día completo o de varios días en un lugar donde los miembros del
equipo puedan llegar a conocerse entre sí y desarrollen un compromiso y el propósito del
equipo.
o Actividades específicas para formar vínculos. Actividades donde el éxito es posible únicamente
a través del trabajo en equipo. Si es posible hacerlo, un tipo de actividades al aire libre como
escalar rocas, ir de excursión a la montaña o juegos que requieran de colaboración pueden
servir este propósito. La resolución de problemas en grupo, tal vez centrada en las tareas del
equipo, es otra posibilidad. La risa es un elemento importante en este caso así como la
oportunidad de trabajar juntos.
o Socializar. Preparar y tomar alimentos juntos, llevar a cabo alguna actividad placentera como
un día de campo, tocar música, ir a ver una obra de teatro - con o sin las familias - puede crear
vínculos entre los miembros del equipo.
o Crear las tradiciones de los equipos. Comer juntos a mediodía, a la hora habitual de comida o
después del trabajo un juego de cartas, “premios” ficticios, o una historia que se pasa
continuamente por correo electrónico donde todos contribuyen al relato, pueden ayudar a
cimentar al equipo.
 Asegure que el concepto de ser un equipo sea totalmente claro y que todos entiendan lo que eso
significa para ellos mismos.
Involucre al equipo en la planeación conjunta de cómo funciona y lo que hará el equipo y cada uno de
sus miembros. Mientras más control tengan los miembros del equipo sobre su trabajo, son mayores
las probabilidades de que lo harán bien.
 Resuelva cuestiones personales. (Esta puede ser una necesidad constante: debe iniciar durante la
formación del equipo, si existe la necesidad, para tratar de resolver las cuestiones lo más temprano
posible). Cualquier cuestión personal que interfiera con el funcionamiento adecuado del equipo
necesita confrontarse y resolverse desde el principio. Algunas de estas cuestiones se pueden resolver
en privado con una sola persona, mientras que otras pueden necesitar de todo el grupo. Algunos de
los más comunes:
o Conflictos u otros problemas entre dos o más miembros del grupo. Usted no necesariamente
tiene que hacer que las personas simpaticen entre sí, pero puede insistir en que enfrenten y
resuelvan los conflictos, que sean respetuosos y que no permitan que su antagonismo
interfiera con el trabajo del equipo.
o La necesidad de reconocimiento personal. Los individuos pueden, de manera constante,
presentarse a sí mismos (correcta o incorrectamente) como los creadores de ideas,
solucionadores de problemas, la fuerza que impulsa el éxito del equipo, etc. Hay veces cuando
esto es apropiado, pero si ocurre frecuentemente, puede destruir la unidad del equipo.
o Incapacidad de llegar a un compromiso o de no aferrarse a las ideas. La flexibilidad es una de
las características principales de un miembro del equipo. Es importante poner las ideas sobre
la mesa, pero también es importante entender cuando no hay que aferrarse a ellas o cómo
incorporar algunos aspectos de las mismas en las ideas de otra persona para poder avanzar.
o Falta de compromiso con el trabajo. Para que un equipo funcione bien, cada miembro tiene
que tener fe en lo que está haciendo y hacer su trabajo lo mejor posible. Si las personas no
están comprometidas con el trabajo, simplemente no va a haber resultados positivos.
Los problemas que surgen de este tipo de cuestiones pueden ser los más difíciles de resolver
 Establezca las normas para el equipo. Los equipos deben estar de acuerdo sobre la manera en que los
miembros se traten entre sí y sobre cómo se van a resolver los problemas. Las normas del equipo se
deben generar por el equipo como unidad y se deben poner a discusión de manera que todos las
consideren justas y razonables.
o Las áreas que se pueden cubrir incluyen:
 Respeto. Aún en la más acalorada discusión, debe existir el acuerdo general que
utilizar insultos, ataques personales, amenazas y cosas por el estilo está fuera de
límite. La discusión puede ser acalorada, pero no debe ser una amenaza para la fuerza
que mantiene unido al equipo.
 Resolución de conflictos. Deben existir medios definidos para resolver conflictos que
minimicen la posibilidad de dejarlos sin resolver o de que esto resulte en separaciones
permanentes entre los miembros del equipo.
 Comunicación. Los miembros del equipo necesitan acceso fácil y directo unos con
otros y también necesitan intercambiar información rápida y eficazmente para que
nadie se quede fuera de la jugada. Establecer sistemas para mantener este nivel de
comunicación es una parte importante en la formación de equipos.
 Responsabilidades. Los miembros del equipo ya conocen las responsabilidades de su
trabajo. Por ejemplo, si alguien tiene un problema con la conducta de otro miembro
del equipo, tiene la responsabilidad de plantear el problema de la manera adecuada
en lugar de esperar a que el otro cambie o que otra persona se dé cuenta, lo notifique
y se haga cargo del problema. (Para obtener más información sobre las formas
adecuadas de abordar problemas, por favor consulte el Capítulo 10, Sección 5: Crear
políticas de personal) Otras responsabilidades similares pueden incluir ayudar a
mantener a todos enfocados en la tarea, ofrecer ayuda cuando otros estén batallando,
atender los problemas en el trabajo o entre los miembros del equipo, etc.
 La importancia del equipo y de la misión. No puede ser obligatorio, pero aumenta
tremendamente la efectividad del equipo si una de las normas es que la meta
colectiva tenga prioridad y que todo el equipo esté convencido de ello. Si esto se
puede establecer, es casi seguro que el equipo tendrá éxito.
 Hable sobre la logística de trabajar como equipo. ¿Cómo trabaja mejor un equipo? Su equipo
necesita determinar cómo puede realizar su mejor trabajo. ¿Quién va a ser responsable de qué?
(Recuerde que un buen equipo asigna a sus miembros las tareas en las cuales son más competentes).
¿Qué clase de calendario de juntas, conferencias y programa de consultas puede usted establecer para
asegurar que todos siempre saben todo lo que se necesita saber? ¿Cómo puede mantener la forma de
pensar en equipo y la dinámica de la toma de decisiones, por ejemplo, con la capacidad y preparación
para cambiar un curso de acción o una idea cuando se necesite? Todas estas y muchas otras
cuestiones se deben abordar para que el equipo trabaje bien y sin contratiempos.
Una posible manera de abordar algunas de estas cuestiones es hablar con otros equipos con éxito ya
sea que estén dentro o fuera de su organización. Tal vez ellos puedan ayudarlo a evitar algunos de los
errores que han cometido y a considerar algunas preguntas en las que tal vez usted no ha pensado.
 Inicie el trabajo del equipo con una tarea que sea tanto factible como que requiera del trabajo en
equipo para realizarse. Como en los entrenamientos de béisbol en la primavera, esto les dará a las
personas la oportunidad de practicar el trabajo en equipo en algo relativamente simple. Empezar con
éxito ayudará a cimentar al equipo y le dará una actitud positiva sobre la cuál basar su trabajo.
 De forma regular, vuelva a examinar tanto los éxitos como los fracasos para entender lo que pasó y
aprender para el futuro. Es importante ver los errores y los fracasos como oportunidades de
aprendizaje y no como ocasiones para culpar a otros.
Se cuenta una historia sobre Tom Watson, el fundador y primer Director Corporativo de IBM. Un
ejecutivo había cometido un error que le costó $30,000.00 dólares a la firma y que en ese tiempo era
una suma considerable de dinero. Watson lo llamó y lo acribilló a preguntas sobre cómo había
ocurrido el error y lo que había aprendido de lo que había hecho. El ejecutivo, seguro de que
simplemente estaba jugando con él, finalmente irrumpió, “¿Por qué no me despide y damos esto por
terminado?” Watson, verdaderamente sorprendido, contestó, “¿Despedirte?” Acabamos de gastar
$30,000.00 dólares en tu entrenamiento.”
 Proporcione tanto apoyo individual como para el equipo. Asegure que todos tengan lo que necesitan
para hacer su trabajo. También ponga atención a las necesidades personales de los miembros. Ellos
trabajarán mejor si no tienen otras cosas que los agobien. Si necesitan flexibilidad debido a las
necesidades de niños pequeños o personas mayores, asegure que la tengan. Si tener alimentos o
entretenimiento o solamente espacio disponible durante los descansos ayuda al equipo, vea que
puede hacer para que esté disponible. Si las personas necesitan recursos: una biblioteca, acceso a
sitios en la Internet en particular, etc., trate de proporcionarlos. Si alguna persona necesita la tarde
libre, asegure que la tenga. En otras palabras, haga todo lo que pueda para que la gente esté contenta,
cómoda y cumpla con sus funciones. Esto va a generar ganancias para todos en la calidad de vida
laboral y en la calidad del trabajo.
 Déle a las personas algo extra por trabajar como equipo. Usted les puede pagar más... si tiene el
dinero para hacerlo. Es más probable que les pueda ofrecer más flexibilidad, más autoridad sobre su
trabajo, una mejor oportunidad de alcanzar con éxito su visión compartida, mejores condiciones de
trabajo y de la calidad de vida laboral. Ofrezca algo, lo que sea, para que las personas sepan que usted
aprecia lo que están haciendo.
 Premie los logros hasta más no poder. Premie a todo el equipo por los éxitos y premie a los individuos
por haber hecho un buen trabajo en especial. Tal vez usted desee instituir un sistema donde los
miembros del equipo recomiendan a sus colegas para que reciban un reconocimiento. Utilice los
elogios con generosidad, la crítica únicamente cuando sea absolutamente necesario y su equipo
logrará hacer maravillas.
PARA RESUMIR
Un equipo es más que sólo un grupo de personas trabajando juntas hacia una meta en común. Es un
grupo que funciona como una sola unidad que trabaja con una fuerte visión compartida para alcanzar
un objetivo. En situaciones donde se necesitan equipos, un equipo que trabaja bien puede lograr más
que todos sus miembros trabajando individualmente porque el trabajo de cada miembro apoya y
complementa el trabajo de los demás.
La formación de un equipo implica tanto la selección de sus miembros, si tiene esa opción, como
forjar a esos individuos en una unidad de trabajo. Eso implica pensar cómo se pueden integrar las
personas y ayudarlos a establecer vínculos personales y de grupo.
La formación de equipos también requiere estudiar las características de los buenos equipos. Esto
significa proporcionar o crear con el equipo, desde el principio, una visión que a todos apasione. El
siguiente paso es definir claramente el concepto de equipo y asegurar que todos saben como
integrarse al concepto. Una vez que eso está en su lugar, el equipo necesita planear en conjunto
cómo va a funcionar, quién va a hacer qué, cómo todos se van a comunicar eficazmente y cuáles
serán las normas del equipo. Cualquier cuestión personal necesita identificarse desde el principio y
resolverse tan pronto sea posible.
Los equipos necesitan examinar su trabajo y entender las razones que llevan al éxito o al fracaso para
que puedan continuar mejorando y desarrollándose. Ellos también necesitan el reconocimiento de
sus logros para que sepan que su trabajo es apreciado. Si usted puede formar un equipo de personas
competentes usando estos lineamientos, el logro de sus objetivos está prácticamente en la bolsa.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Note: These first two sites are oriented to the corporate world, but include ideas, resources, links, etc.
that can be valuable to health, human service, and community work as well.
Building Healthy and Effective Nonprofit Leadership Teams by Leslie Bonner. This report includes
key findings, recommended “remedies” and it also provides self-diagnostic tool that nonprofit
organizations can use as a first step in building healthier and more effective leadership team.
Team Bonding
Triaxia Partners
Recursos impresos
Baron, A., & Donn, B. (1997). Social Psychology (8th edition). Needham Heights, MA: Allyn and
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Bennis, W., & Ward, B. (1997). Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. (Pp. 196-
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James, G. (1996). Success Secrets from Silicon Valley: How to Make Your Teams More Effective. New
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Katzenbach, R. & Douglas, K.. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High - Performance
Organization. Boston: Harvard Business School Press.
Kidder, T. (1995). The Soul of a New Machine. New York, NY: Avon.
Sección 5. Desarrollar un cuerpo de liderazgo en la comunidad: Un
modelo para el aprendizaje en el servicio
 ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE EN SERVICIO (APRENDIZAJE- SERVICIO)?

 ¿QUÉ ES UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿POR QUÉ CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA CREAR UN CUERPO DE
LIDERAZGO COMUNITARIO?
 ¿QUIÉN DEBERÍA INVOLUCRARSE EN DESARROLLAR UN CUERPO DE
 ¿CÓMO CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE EN SERVICIO (APRENDIZAJE-

SERVICIO)?
El aprendizaje en servicio o aprendizaje-servicio es un método educativo que enfatiza el aprendizaje a
través del servicio. Son tantas las maneras de organizar este tipo de servicio como las personas que
creen en ello; sin embargo, las siguientes características son generalmente aceptadas como partes
del concepto de aprendizaje-servicio.
 Estudiantes o jóvenes participan en iniciativas de servicio comunitario minuciosamente organizadas.

 Ellos reciben cierta clase de orientación o capacitación.
 Las posiciones son coordinadas por una organización, junto con una institución educativa, programa u
organización de servicio comunitario y otros grupos en la comunidad.
 Estudiantes o jóvenes suelen ganar algún tipo de crédito o se les paga por sus servicios.
 Los estudiantes o jóvenes informan sobre sus vivencias en el grupo—a través de diarios, grupo de
debate y otros métodos--, lo cual es un componente importante que los ayuda a aprender de su
experiencia de grupo.
El aprendizaje en servicio puede ser llevado a cabo en una amplia variedad de formas.Por ejemplo, un
líder de la iglesia podría establecer un acuerdo con el distrito escolar local en el que los jóvenes son
reclutados para trabajar en una casa de vagabundos; o una escuela secundaria podría crear un
programa en el que los estudiantes avanzados colaboraran con un programa de alfabetización de
adultos. En esta sección describiremos un proyecto de aprendizaje-servicio que podría servir como
modelo. Lo llamamos el grupo de liderazgo comunitario.
¿QUÉ ES UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?
Un grupo de liderazgo comunitario conecta a estudiantes con organizaciones o iniciativas en sus
comunidades. Los participantes de este grupo trabajan para las organizaciones o iniciativas por un
período de tiempo pre-determinado -- generalmente durante las vacaciones de verano – y se les da la
oportunidad de hacer prácticas en salud comunitaria y trabajos de desarrollo en comunidades en las
que puedan tener un sentido de inversión (a menudo son sus lugares de origen).La mayoría de estos
programas se establecen como arreglos a corto plazo, pero la relación entre estudiantes,
organización comunitaria y coordinadores de grupo puede durar mucho más tiempo (véase el
ejemplo), ya que todos van formando sólidas relaciones de trabajo y amistosas.
Aquí en el Grupo de Trabajo de la Universidad de Kansas (KU), hemos tenido nuestro propio grupo de
liderazgo comunitario por varios años. El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas es una
experiencia de campo durante el verano (de 2 meses) para 10 estudiantes de KU, la cual se enfoca
en la creación de comunidades saludables en Kansas. El proyecto recluta, capacita y apoya a estos
estudiantes y los coloca en organizaciones comunitarias locales y organizaciones de apoyo, tales
como El Centro Regional de Prevención de Kansas y asociaciones vecinas. Durante estas instancias,
los miembros del grupo se comunican semanalmente a través de reuniones y foros por medio de un
chat en Internet y utilizan otros recursos de asistencia técnica disponible a través de la Caja de
Herramientas Comunitarias.
¿POR QUÉ FORMAR UN CUERPO DE LIDERAZGO

COMUNITARIO?
Hay varias razones por las cuales crear un cuerpo de liderazgo comunitario.Un grupo de liderazgo
comunitario puede hacer muchas cosas:
 Proporcionar una experiencia educativa de “la vida real”, relevante y significativa para los estudiantes
que participen.
 Enseñar valores positivos, liderazgo y responsabilidad ciudadana y personal.
 Invitar y motivar a los estudiantes a convertirse en miembros activos de sus propias comunidades.
 Enseñar habilidades de trabajo y preparar a los estudiantes para la vida después de la escuela.
 Contribuir con esfuerzos de servicio social para la comunidad, el estado y más.
 Aumentar la colaboración de la comunidad escolar y asociaciones.
 Ayudar con la educación comunitaria.
 Contribuir con varias horas de servicio para la gente necesitada, las agencias sin fines de lucro,
compañías de sectores privados y agencias gubernamentales.
 Darles a los estudiantes un mejor entendimiento de los problemas comunitarios y equiparlos para
tomar decisiones inteligentes sobre esas cuestiones en sus posteriores carreras profesionales y vidas
cívicas.
¿CUÁNDO ES BUEN MOMENTO PARA CREAR UN CUERPO DE

Aunque se puede configurar el aprendizaje-servicio en cualquier momento, un cuerpo de liderazgo
comunitario puede ser más útil después de que la organización haya creado su plan estratégico y
desarrollado relaciones con socios estratégicos.Es posible puede utilizar a esos socios como grupos
anfitriones para los miembros del grupo de liderazgo, y los miembros del grupo pueden darle a los
socios un impulso en la realización de actividades estratégicas: una perfecta situación en la que
todos ganan.
¿QUIÉN DEBERÍA INVOLUCRARSE EN CREAR UN CUERPO DE

Para que un grupo de liderazgo comunitario pueda funcionar, es crucial contar con asociaciones
fuertes y bien establecidas. Por lo menos se debe contar con la colaboración entre la institución u
organización que recluta y apoya a los estudiantes o jóvenes y las organizaciones individuales en las
que serán colocados. Por otra parte, Por otrauna asociación puede tratarse de un esfuerzo completo
de colaboración comunitaria en el que las escuelas, las agencias, los miembros de la comunidad, los
jóvenes, el gobierno de la cuidad y las empresas trabajan juntos para diseñar e implementar una
amplia iniciativa de aprendizaje en servicio.
¿CÓMO CREAR UN CUERPO DE LIDERAZGO COMUNITARIO?

SI ES POSIBLE, OBTENER RECURSOS Y APOYO.
Un grupo de liderazgo comunitario no requiere de muchos recursos o fondos, sin embargo tenerlos
realmente potencia el esfuerzo. Cuando menos, tomará algo de tiempo crear las relaciones entre la
organización en cuestión, las fuentes de talento joven (como iglesias o escuelas) y las organizaciones
de acogida (donde los miembros del grupo serán colocados). Asimismo, se deberá suministrar cierta
capacitación (pero que puede ser sólo una tarde de orientación) y apoyo tanto a los miembros del
cuerpo de liderazgo como a las organizaciones de acogida según sea necesario.
Por otra parte, cuando se trata de suministrar recursos para poyar el desarrollo de la juventud, a las
empresas comunitarias y los grupos cívicos a menudo les agrada la idea de formar un cuerpo de
liderazgo comunitario. Un grupo cívico local o la organización anfitriona por sí misma puede estar
dispuesta a prestar apoyo: quizá se pueda arreglar un honorario o un salario mínimo para los
miembros del grupo durante su estadía. Las fundaciones regionales también pueden ver esto como
un proyecto interesante. El grupo de liderazgo de KU, por ejemplo, recibió apoyo en forma de una
donación por parte de una agencia estatal, y los miembros de nuestro grupo fueron ubicados en
comunidades en todo el estado. Un grupo de liderazgo comunitario beneficia no sólo a la juventud y
a las organizaciones anfitrionas, sino que también puede ayudar a la iniciativa o asociación
organizadora a alcanzar sus metas. Teniendo en cuenta estos beneficios, tal vez valgan la pena los
esfuerzos para incrementar los recursos.
IDENTIFICAR ORGANIZACIONES ANFITRIONAS Y OTROS ALIADOS
ADICIONALES.
El primer paso es encontrar organizaciones que acojan a miembros del grupo. Esto debería
comenzarse simplemente con peticiones a organizaciones conocidas. El programa de KU, por
ejemplo, conecta a estudiantes con centros de prevención regionales en todo el estado (el Grupo de
Trabajo había trabajado previamente con varios de ellos, sabía de su necesidad de un mayor número
de personas y quería apoyar sus esfuerzos.) Idealmente, éstas son organizaciones con las que se ha
establecido cierta relación de trabajo, pero asimismo puede ser que la idea de establecer un cuerpo
de de liderazgo voluntario comunitario sea un excelente medio para comenzar una relación con otras
organizaciones.
Otros socios a considerar son las organizaciones donde los miembros potenciales del grupo de
liderazgo pueden ser encontrados, tales como instituciones educativas o iglesias.
Es necesario atraer a las organizaciones y otros socios anfitriones potenciales hacia la propuesta. Este
acercamiento puede darse en forma de una simple llamada telefónica, si es que se conoce bien a la
gente de la organización o puede implicar una propuesta escrita más formal. Se debe explicar a qué
clase de arreglo o acuerdo se quiere llegar y las responsabilidades que cada una de las partes tomará
para hacerlo funcionar.Una vez que el grupo ya está establecido, es muy posible que las
organizaciones mismas soliciten la oportunidad de hospedar a un miembro del cuerpo de liderazgo.
Una hoja de trabajo que ayudará a identificar socios potenciales aparece al final, en la sección de
Herramientas.
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES ANFITRIONAS.
El próximo paso es que tanto la iniciativa organizadora y la anfitriona desarrollen una lista de metas o
actividades en las que el grupo voluntario de liderazgo comunitario puede colaborar. ¿Qué proyecto
a corto plazo tienen, en el cual un estudiante voluntario pueda ayudar? ¿Hay algún proyecto en curso
con el que los estudiantes puedan obtener alguna experiencia práctica? ¿Hay algún proyecto que la
organización anfitriona siempre ha querido iniciar, pero nunca ha tenido el personal para intentar
llevarlo a cabo (y podrían estos tipos de proyectos ser realizados por estudiantes voluntarios)?
Es importante que la organización anfitriona sea realista en términos de las habilidades de los
miembros del grupo y de cuánto tiempo tendrán para completar sus tareas. Darles a los estudiantes
muy poco que hacer (ej., simplemente tener que prestar atención telefónica y copiado) no les brinda
la experiencia que necesitan para realmente aprender de su estadía en el cuerpo de liderazgo; darles
demasiado (ej., gestionar un largo y complejo proyecto sin demasiada orientación) puede ser
abrumador y frustrante. La La iniciativa organizadora y la anfitriona deben trabajar cuidadosamente
en - en más de una conversación – qué clase de ayuda necesitan, qué clase de oportunidades pueden
ofrecer y qué clase de apoyo pueden proveer.
Si una organización anfitriona no tiene ideas acerca de proyectos para ofrecer a los participantes del
grupo de liderazgo, puede que sea necesario que la iniciativa organizadora le ayude con algunas
sugerencias. Se puede también idear cosas que los estudiantes podrían hacer, de acuerdo a sus
propios antecedentes y experiencias; ofreceremos algunas sugerencias para esto más adelante en
esta sección.
RECLUTAR ESTUDIANTES.
Encontrar estudiantes para que participen en el grupo de liderazgo comunitario depende en gran
medida de la intensidad de los esfuerzos que se hagan. Si sólo se busca a algunos estudiantes,
simplemente se puede hablar con profesores o maestros en los correspondientes departamentos o
materias (por ejemplo, salud pública, cívica, trabajo social, psicología) y pedirles que recomienden a
alumnos que ellos crean puedan ser buenos candidatos para el grupo de liderazgo. Por ejemplo, si se
está reclutando en una escuela secundaria, entonces las clases para estudiantes avanzados, las
consejerías estudiantiles o los clubes de servicio pueden ser lugares donde reclutarlos. Si el grupo va
a ser de gran escala, se puede decidir publicitar la iniciativa o usar otros métodos para
promocionarla. El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas, que ubica a alrededor de 10
estudiantes cada verano, recluta a sus estudiantes a través de folletos, de pasar la voz y de anuncios
clasificados.
Es importante tener cuidado de no concentrarse sólo en los mejores estudiantes, especialmente en
un programa de escuela secundaria. Se debe también buscar a estudiantes que podrán no ser de alto
rendimiento o estar implicados en actividades extracurriculares pero que pueden ser altamente
beneficiados al adquirir responsabilidades y al pedirles que hagan algo importante. Una gran cantidad
de potencial humano se desperdicia porque nunca es reconocida. Se debe evitar caer en la trampa de
crear un programa sólo para quienes ya son exitosos. La oportunidad de servicio comunitario puede
hacer aparecer los talentos no vistos y el potencial de quienes han sido descartados por la escuela y
la sociedad. Se debe aprovechar la oportunidad de dejarlos brillar con luz propia.
De la misma manera se debe poner cuidado en no predisponer a alguien para el fracaso. Es necesario
asegurarse de que todos los voluntarios, y en particular aquellos que no han demostrado la ética de
trabajo y la persistencia que pueden necesitar como miembros del grupo, obtengan el apoyo y
motivación que necesitan, y de que no se les hayan asignado tareas que no puedan lograr. Se debe
buscar a estudiantes que se considere puedan ser exitosos si se les brinda ese apoyo y motivación,
aunque no hayan sido exitosos en el contexto escolar.
Tener un formulario de solicitud para que los estudiantes completen hace todo el proceso equitativo,
ya que todos los potenciales participantes envían la misma información. Además, proporciona un
medio por el cual se puede juzgar la disposición de los demandantes para este tipo de intensa
experiencia práctica.El grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas requiere que cada candidato
complete un formulario, escriba un ensayo acerca de la creación de comunidades saludables y envíe
una constancia oficial de estudios con calificaciones, un currículum vitae y dos cartas de referencia.
Después de que los materiales para la solicitud son recolectados, se debe seleccionar a los
estudiantes que posean las cualidades que se considera importantes en el grupo de liderazgo. Aquí,
en KU, buscamos estudiantes que sean académicamente fuertes y que hayan demostrado
experiencia o interés en el servicio comunitario.Podría ser que otras características sean importantes
también, pero eso depende de las metas de la iniciativa organizadora y de los objetivos de las
organizaciones asociadas.
IDENTIFICAR LOS INTERESES DE LOS ESTUDIANTES.
Es necesario entrevistar personalmente a todos los solicitantes para luego evaluar sus cualidades y
potencial, así como para determinar sus intereses. Éstos a menudo se relacionan con las experiencias
que los estudiantes han tenido en otras actividades comunitarias o de voluntariado, pero además se
debe saber más sobre sus valores, así como sus metas personales y profesionales, y de cómo podrían
ajustarse a las oportunidades disponibles con el socio de acogida.Esta información debería ser útil
para seleccionar a los solicitantes. La experiencia, el compromiso y la capacidad son criterios que se
deben emplear en el proceso selectivo.
Si se está incluyendo a estudiantes que tiene potencial, pero que quizá aún no han demostrado su
nivel de compromiso y la capacidad necesaria, se debe pensar en el reclutamiento de un modo
diferente.
¿Hacer que los estudiantes muestren su compromiso en otras áreas de sus vidas? (No se aprenden
trucos de patineta sin una enorme cantidad de compromiso, por ejemplo, aunque así no se
demuestre compromiso para finalizar los deberes escolares. Un patinador dedicado tiene el
compromiso y la capacidad que se está buscando, aunque no pueda aplicarlo a actividades
escolares). ¿Puede la responsabilidad cambiar la perspectiva de un estudiante respecto de sí mismo y
del mundo? ¿Podría la experiencia de servicio ayudarle a entender su propio potencial y hacerle
cambiar sus prioridades? Éstas son las clases de preguntas que uno debe preguntarse si está
reclutando estudiantes que podrían parecer, en algún modo, no recomendables para un grupo de
servicio comunitario.
Una vez que se ha decidido qué estudiantes serán incluidos en el grupo de liderazgo comunitario, es
hora de comenzar a averiguar cuáles serán sus puestos.La primera parte de esto es identificar los
intereses de los estudiantes.
Parte de esto puede resolverse por medio de la revisión de la solicitud del estudiante, el ensayo y la
entrevista; se puede averiguar sobre qué tipo de trabajo los estudiantes están interesados en hacer al
hablar con ellos acerca de sus metas personales, problemas que les preocupan y comunidades en las
que les gustaría trabajar.
Cuando se reúne toda esta información, se debe escribir, en el expediente de cada estudiante, una
nota acerca de sus intereses individuales. Esto ayudará a más tarde a realizar buenas ubicaciones. El
punto es unir el interés del postulante con la necesidad de la organización. Si se está reclutando
estudiantes de escuela secundaria, que no han tomado responsabilidades anteriormente, se deberá
analizar cuidadosamente qué organizaciones pueden proveerles el tipo de apoyo que ellos necesitan
y permitirles crecer en el ámbito laboral.
Además se debe tratar de unir las personalidades de los estudiantes con la cultura de las
organizaciones donde se les ubicará.
CAPACITAR A LOS ESTUDIANTES
Cómo capacitar a los miembros del cuerpo de liderazgo y en qué medida, depende de cuánto tiempo
y financiación se tiene, quiénes son los candidatos y qué tipo de ubicación desean.Una manera de
darles a los estudiantes universitarios ciertos antecedentes académicos sobre el desarrollo
comunitario es haciéndolos tomar algún curso universitario afín, antes de realizar su ubicación en el
cuerpo de liderazgo.Los participantes del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas normalmente
toman clases como “Desarrollo de comunidades saludables”, “Liderazgo comunitario” o “Salud y
desarrollo comunitario” el semestre anterior a sus ubicaciones en el grupo.
Asimismo, los miembros del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas participan en una orientación
de dos días luego de que sus ubicaciones han sido determinadas, pero antes de ingresar al campo.
Algunos de los temas tratados en la orientación del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas
incluyen:
 Roles del grupo y de sus participantes.

 Servicio y liderazgo.
 Desarrollo de comunidades saludables.
 Modelos para cambios comunitarios.
 Grupos de discusión sobre aptitudes y tareas.
 Ejercicios grupales para llegar a conocer a la comunidad, aptitudes facilitadoras y liderazgo y
planificación estratégica y de intervenciones.
 Evaluación comunitaria.
Algunas otras áreas que podrían ser cubiertas en una capacitación podrían ser las de las relaciones
interpersonales (particularmente el trato respetuoso hacia todos y las relaciones interpersonales con
gente de diferentes orígenes y culturas), destrezas en la resolución de conflictos y hechos básicos
acerca de las condiciones de vida de las personas de escasos recursos, enfermedades específicas o
condiciones médicas, situaciones políticas y demás problemas de la vida real.
La cantidad y nivel de capacitación depende del tipo de candidatos del grupo (ej. estudiantes
universitarios, estudiantes de secundaria, jóvenes de la iglesia).Se tendrá que medir el grado de
capacitación que necesitan para prepararlos para sus ubicaciones.La capacitación que se les
proporcione deberá ser extensa y general.La capacitación y apoyo para las actividades especiales (ej.,
diseño de página Web, desarrollo del directorio de servicios, coordinación de un evento público)
durante la ubicación es responsabilidad del grupo de acogida.Se tendrá también que motivar a los
estudiantes, así como disipar sus posibles temores. Algunas capacitaciones de liderazgo pueden ser
también un componente importante aquí.La sección E de la Caja de Herramientas Comunitarias está
dedicada al Liderazgo, Gestión y Facilitación de Grupo, y puede ser de utilidad en este asunto.
CONECTAR A LOS ESTUDIANTES CON LAS ORGANIZACIONES DE ACOGIDA
APROPIADAS.
El objetivo es alcanzar un acuerdo en el que todos ganan -es decir, que es beneficioso tanto para los
estudiantes como para la organización anfitriona.Al conectar a los estudiantes con sus organizaciones
de acogida, hay varios factores para tener en cuenta.
 La experiencia, metas e intereses de cada estudiante

 Las metas de la organización de acogida.
 La ubicación de la organización anfitriona (intentamos unir a los estudiantes con organizaciones en sus
lugares de origen o con otras comunidades con las que se sientan personalmente involucrados).
Vea los ejemplos de algunas de las ubicaciones realizadas.
Este ejemplo se encuentra también en el apartado de Ejemplos de la sección.

Ejemplo
Hay muchas maneras de conectar creativamente los interese de los estudiantes y sus antecedentes
con una organización anfitriona adecuada.Por ejemplo, una estudiante que ha trabajado en el comité
de un campus que se encarga de la programación de actividades recreativas podría ser ubicada en
una organización anfitriona que desearía contar con ella para la organización de un concierto de
beneficencia; un estudiante avanzado en veterinaria podría trabajar con la sociedad protectora de
animales del condado para crear un programa de terapias para mascotas en centros locales de
refugio de animales. A continuación, presentamos algunos ejemplos de cosas que los participantes
del Cuerpo de Liderazgo Comunitario de Kansas (CLCK) han hecho durante su estadía:
 Melinda Carden, una participante del CLCK durante el verano de 1999, estaba interesada en trabajar
con comunidades Latinas así como con el envejecimiento. Una de las cosas que ella hizo como parte
de su estadía en el Centro de Prevención Regional del Condado de Wyandotte fue crear (incluyendo la
redacción y traducción) materiales de capacitación en español para abuelos adoptivos en la
comunidad Hispana del Condado de Wyandotte.
 Christina Harms participó en el verano de 1998. Antes de su servicio en CLCK, ella había realizado
voluntariados con varias agencias y organizaciones que ayudan a las personas sin hogar y también
había estado involucrada con la promoción de la educación en salud reproductiva. Durante su estadía
en el Centro Regional de Prevención del Condado de Wichita/Sedgwick, Christina trabajó con los
jóvenes sin hogar en la ciudad de Wichita para promover la concientización del SIDA y reducir el
consumo de drogas y alcohol.
 Ameshia Tubbs, quien participó en el CLCK en el verano de 1999, estaba involucrada en varias
organizaciones estudiantiles en la Universidad de Kansas, las cuales se enfocaban en la cultura y
asuntos de la comunidad afro-estadounidense; además también participaba activamente en su iglesia.
En su estadía con la asociación Hermanos/Hermanas Mayores del Condado de Douglas, ella trabajó
reclutando mentores de iglesias locales y también preparó un informe sobre el reclutamiento de gente
de diversas etnias y grupos culturales.
Una vez que las conexiones están hechas, una buena manera de ayudar a los miembros del grupo y al
anfitrión a crear una experiencia exitosa, es hacerlos trabajar juntos para negociar y crear un acuerdo
de aprendizaje en servicio que establezca las responsabilidades de cada uno. De esta manera, cada
uno tiene claro qué es lo que se espera de ellos antes de que el trabajo comience. Esta negociación
les ayuda a esclarecer sus objetivos, a planificar los pasos para alcanzarlos, a determinar el nivel de
apoyo necesario y a describir cómo cada uno de ellos informará si ha tenido éxito. Se puede
encontrar un modelo de estos acuerdos en el apartado de Herramientas al final de esta sección.
MONITOREAR, APOYAR Y SUPERVISAR A LOS ESTUDIANTES DURANTE SU
SERVICIO
Aunque se tengan los acuerdos firmados de antemano, es importante monitorear a los participantes
del equipo durante sus trabajos en el campo. Todos los voluntarios—y particularmente los
estudiantes de secundaria y universitarios, que probablemente no tengan una gran cantidad de
trabajo o experiencia de vida - necesitan apoyo y supervisión. Esta idea consiste en tener reuniones
regulares (quizá semanal o quincenalmente) individuales o grupales con un supervisor de la
institución (generalmente la persona que coordina el programa en cuestión). En estas sesiones, los
estudiantes pueden describir su experiencia, analizar problemas en los cuales trabajar, recibir
retroalimentación, felicitaciones y apoyo por sus esfuerzos y por su progreso hacia los objetivos
previstos.
Supervisión aquí no significa tener alguien que esté viendo de reojo a los estudiantes esperando a
que cometan errores, sino alguien que les haga comentarios y les dé oportunidades para pensar en
su trabajo, examinar lo que han hecho y determinar cómo mejorar su manejo de situaciones o
personas difíciles. Es un momento para hablar de los problemas tanto del trabajo mismo como de la
gente con la que trabajan. El objetivo es mejorar el rendimiento, no culpar. Si se realiza
apropiadamente, la supervisión resulta de una ayuda incalculable para los estudiantes. Debe ser una
experiencia lo suficientemente disfrutable y satisfactoria para que la esperen con interés.
El programa de KU examina el progreso a mitad del verano, revisando los acuerdos para ver cuán
cabalmente se están cumpliendo los objetivos de los miembros del grupo y de la organización
anfitriona y para evaluar la mejor manera de apoyar a ambas partes.También nos mantenemos en
contacto regular con los representantes de las organizaciones de acogida para asegurarnos de que
estén complacidos con los participantes de sus grupos y su trabajo e intentamos hacer al menos una
visita al sitio. Mientras más miembros del grupo sean agrupados en una sola cuidad, más fácil resulta
realizar visitas y encuentros regulares con los estudiantes.
PERMITIR A LOS ESTUDIANTES, ANFITRIONES Y PATROCINADORES
REFLEXIONAR ACERCA DE LA EXPERIENCIA.
Uno de los beneficios de los miembros del grupo es el aprendizaje que ganan de la experiencia. Para
que ese aprendizaje tenga lugar debe haber reflexión sobre la experiencia, lo cual sucede en la
tranquilidad, no en el calor del momento. Además de las sesiones semanales o quincenales de
supervisión descritas anteriormente, se puede apoyar el aprendizaje reflexivo de numerosas
maneras:
El correo electrónico, los foros en Internet, las sesiones de chat o de mensajes instantáneos pueden
ser maneras fáciles de contactar a supervisores o a otros estudiantes en búsqueda de apoyo,
asesoramiento o ayuda para resolver problemas que ocurren antes de la siguiente reunión.
Los diarios proporcionan un registro del trabajo de los estudiantes mientras todavía se encuentra
fresco en sus mentes y los ayuda a reconstruir tanto los eventos, como sus reacciones ante ellos y a
pensar en cómo podrían haber hecho las cosas de manera diferente. Estos diarios podrían entregarse
periódicamente a los supervisores para que den sus comentarios y como un registro de las labores de
los estudiantes y podría servir también como base para la supervisión y para aportar temas de
discusión.
La información en Internet o impresa, asunto en el cual la Caja de Herramientas Comunitarias es un

ejemplo perfecto, también puede ser extremadamente útil cuando se necesita resolver problemas
particulares.
¡CELEBRAR!
Este podría parecer un paso que se podría saltear, pero nosotros sentimos que es vital. Tener algún
tipo de celebración les permite a todos los compañeros del grupo de liderazgo – organizaciones de
acogida, estudiantes, líderes comunitarios, educadores y otros – reunirse para reconocer a los
estudiantes por su arduo trabajo y a las organizaciones de acogida por brindar a los estudiantes esta
oportunidad de aprendizaje.
La celebración podría adoptar la forma de una gran fiesta o de un banquete de premiación (que es lo
que el Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas hace) o se puede proponer una propia y original
manera de aplaudir los esfuerzos de todos. Como sea que se decida hacerlo, ésta debe ser una
celebración por el esfuerzo de la comunidad. Vea ejemplos de un modelo de celebración más
adelante.
Una vez más, este ejemplo debe estar en la parte de Ejemplos de la sección.
Ejemplo: Cena de Reconocimiento del Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas
El Grupo de Liderazgo Comunitario de Kansas realizó su segunda cena anual de reconocimiento en el
otoño de 1999 en el Hotel Eldridge, un histórico y encantador hotel en el centro del pueblo de
Lawrence.
La tarde comenzó con una bienvenida e introducción a cargo de Jerry Schultz, el director del grupo y
luego todos juntos disfrutaron de la cena.Después de la comida, se realizaron observaciones por
parte de Reginald Robinson, el presidente del Servicio de Administración Pública de KU y de Andrew
O´Donovan, el comisionado de la Oficina de Prevención de Kansas. Cada representantes de la
organización anfitriona se tomó algunos minutos para elogiar a los miembros de su grupo. Esta parte
del evento fue la más significativa para los miembros del grupo, ya que los representantes de la
organización anfitriona habían desarrollado relaciones estrechas con los participantes.
La tarde concluyó con exposiciones de los miembros del grupo sobre el trabajo que hicieron durante
su servicio y lo que aprendieron de esa experiencia.
A continuación hay algunos ejemplos de algunas cosas que los estudiantes hicieron como parte de su
servicio:
Emily Williams, quien fue ubicada en la organización Calles Seguras organizó la iniciativa “¿Una salida
de noche?”, un amplio evento comunitario que reunió a vecinos, al departamento policiaco y a la
cuidad de Topeka.
Erica Swanholm, quien fue ubicada en la Asociación de Desarrollo Rosedale, organizó un proyecto de
embellecimiento del vecindario.
Fermín Santos, quien fue ubicado en el Centro Regional de Prevención de los condados de Johnson,
Miami y Leavenworth, creó un curso de concientización acerca del alcohol y el tabaco.
Kristen Elliott, quien fue ubicada con la Campaña Publicitaria sobre Normas Sociales, dirigió grupos
enfocados en la creación de mensajes en los medios de comunicación para prevenir borracheras.
Los padres también asistieron al evento para ver a sus hijos e hijas recibir sus certificados de logros.
Las organizaciones de acogida también recibieron certificados y reconocimientos por su apoyo a los
miembros del cuerpo de liderazgo.
El programa de la cena de 1999 puede ser encontrado en el apartado de Ejemplos de esta sección.
PARA RESUMIR
Usar el aprendizaje en servicio es una buena manera de crear un impacto positivo en la comunidad, a
la vez que les enseñan a los futuros líderes comunitarios las aptitudes que necesitarán para continuar
con los esfuerzos que se requieren para construir comunidades saludables. Las experiencias de
aprendizaje más significativas ocurren cuando las ideas son puestas en práctica. Los miembros del
cuerpo de liderazgo, después de la experiencia de servicio, regresan maduros y marcados por dichas
vivencias. Si se decide comenzar un grupo de liderazgo comunitario, estamos seguros de que será
gratificante para la iniciativa organizadora, la organización anfitriona y los participantes.
Contributor
Chris Hampton
Jerry Schultz
Recursos en línea
Community colleges and service learning. American Association of Community Colleges. (1995).
Encore Leadership Corps: Promising Practices from Year One by the University of Maine Center on
Aging.
Teen Leadership Corps, an example syllabus.
Recursos impresos
Crews, R. (1995). The University of Colorado at Boulder service-learning handbook. Boulder, CO: The
University of Colorado--Boulder Student Employment and Service -Learning Center.
Whitaker, U. (1989). Assessing learning: Standards, principles and procedures. Philadelphia, PA:
Council for Adult and Experiential Learning.
Sección 6. Reconocer los retos del liderazgo

 ¿QUÉ SIGNIFICA “RETOS DEL LIDERAZGO”?
 ¿CUÁNDO SON MÁS OBVIOS LOS RETOS DEL LIDERAZGO?
 ¿CUÁLES SON ALGUNOS RETOS ESPECÍFICOS DE MUCHOS LÍDERES, Y
CÓMO ENFRENTAR DICHOS RETOS?
La Presidencia del Comité Escolar local heredó su trabajo en un momento en el cual la comunidad – y
el comité mismo – estaba profundamente dividida por problemas jerárquicos, económicos y
filosóficos. Al editor del periódico local no le agradaba el sistema escolar en general ni la nueva
presidencia del comité en particular, y aprovechó cada oportunidad para diseminar rumores e
información tergiversada, los cuales hicieron quedar mal al comité. Ante los ataques personales,
tanto de otros miembros del comité como de la prensa, la presidencia decidió imprimirle un aire de
civismo y respeto al comité, usando su propio comportamiento como modelo.
El liderazgo constantemente presenta desafíos para las habilidades del líder y a él mismo como
persona. Las cosas cambian, el cambio trae nuevos retos y (independientemente de cuán bueno sea
un líder) no puede hacer que eso se detenga. La forma en que el líder maneje esos desafíos definirá
su rol y tiene mucho que ver con cuán efectivo puede ser. Algunos desafíos vienen en forma de
personas o problemas que presentan obstáculos para alcanzar una meta. Incluso provienen del líder
mismo, o de la simple situación de ser líder. Cada líder debe enfrentarlos y aprender a lidiar con ellos
de alguna manera.
Puede parecer que “retos” es otra palabra para referirse a “problemas”, pero esto no es
necesariamente cierto. Algunas veces, las situaciones positivas son las que presentan los mayores
desafíos, al probar qué tan bueno es el líder al usar sus oportunidades. Un reto es una invitación para
subir a otro nivel, para probarse a sí y mejorar en el proceso, para demostrar que se puede lograr
algo que parece difícil o incluso imposible. Se ha dicho más de una vez en todas partes en este
capítulo, que hay muy pocos líderes innatos. Casi todos los líderes surgen de haber reconocido los
retos del liderazgo y de aprender de ellos y superarlos.
La continuación de este Capítulo se enfoca en el desarrollo del liderazgo, esta sección describe los
tipos de retos que un líder enfrenta y sugiere algunas maneras en las que los líderes pueden
superarlos y beneficiarse de ellos.
¿QUÉ SIGNIFICA RETOS DEL LIDERAZGO?

Ser un líder es en sí mismo un reto. Los desafíos del liderazgo son realmente de tres tipos: externos,
provenientes de personas y situaciones; internos, derivados del líder mismo; y aquellos que se
originan de la naturaleza del rol del liderazgo.
RETOS EXTERNOS
Es casi imposible imaginar una situación en donde el líder no tenga que lidiar con desafíos externos.
En una organización, los problemas como la falta de financiamiento u otros recursos, la oposición de
fuerzas en la comunidad y los problemas interpersonales dentro de la organización con frecuencia
están al acecho. Las fuerzas sociales, económicas y políticas del entorno pueden también afectar a la
organización. Hasta cierto punto, la medida para cualquier líder es cuán bien puede manejar la
constante sucesión de crisis y molestias menores que amenazan la misión de su grupo. Si es capaz de
solucionar los problemas, aprovechar de las oportunidades y resolver un conflicto con tranquilidad y
con el mínimo alboroto, entonces las otras personas de su grupo difícilmente notarán la mayoría de
los asuntos externos.
Si el líder no maneja bien los retos externos, la organización probablemente tampoco lo hará. Todos
hemos visto ejemplos de esto en organizaciones donde todos, desde el director hasta el portero,
tienen una mirada de preocupación constante y las noticias se transmiten en secreto. Cuando las
personas sienten que el líder está estresado o inseguro, ellas también actúan de esa manera y el
énfasis del grupo cambia de la misión a la situación inquietante actual. El trabajo del grupo lo
resiente.
RETOS INTERNOS
A pesar de que el liderazgo presenta para cada uno de nosotros la oportunidad de demostrar lo
mejor de lo que somos, también expone nuestras limitaciones. En muchos casos, los buenos líderes
tienen que superar esas limitaciones para lograr transmitir y seguir su visión. El temor, la falta de
confianza, la inseguridad, la impaciencia y la intolerancia son elementos pueden actuar como
barreras para el liderazgo. Al mismo tiempo, reconocerlos y superarlos pueden convertir a un líder
mediocre en un gran líder.
Con frecuencia es muy difícil para las personas, especialmente para quienes se ven a sí mismas como
líderes, admitir que pueden tener rasgos de personalidad o características personales que interfieren
con sus habilidades para alcanzar sus metas. Parte del buen liderazgo es aprender a aceptar la
realidad de esas características y trabajar en cambiarlas para que no interfieran.
Algunas veces, lo que parece ser una ventaja puede ser un reto también. Un líder extremadamente
apresurado para tomar decisiones puede alienar a sus seguidores al no consultarlos o al ignorar sus
consejos. Un líder que es magnífico en formar relaciones con otros en la organización puede ser
incapaz de advertirle a alguien cuando no está haciendo su trabajo. Algunas características pueden
ser armas de doble filo, positivas en algunas circunstancias y negativas en otras. El verdadero desafío
está en conocer la diferencia y adaptar el comportamiento adecuadamente.
RETOS ORIGINADOS DEL LIDERAZGO MISMO
El verdadero liderazgo exige mayores demandas de las personas. Como líder, uno es responsable de
la visión y misión del grupo, de llevar un estandarte, a menudo por ser el representante del grupo
ante el resto del mundo, y su protector también. Esas responsabilidades pueden ser compartidas,
pero en la mayoría de organizaciones, una sola persona toma la mayor parte del cargo.
Además de sus responsabilidades, el liderazgo trae desafíos tales como motivar a las personas –
normalmente sin que parezca que lo está haciendo – y alejarlas del estancamiento cuando las cosas
van bien. Los líderes también deben motivarse a sí mismos, y no solamente parecer, sino realmente
estar motivados y ser entusiastas en cuanto a lo que hacen. Deben estar conscientes de servir al
grupo y a sus participantes. El Liderazgo de servicio: Acepta y mantiene el llamado al servicio y todo
lo que ello implica. En otras palabras, deben ser líderes todo el tiempo.
¿CUÁNDO SON MÁS OBVIOS LOS RETOS DEL LIDERAZGO?

Una respuesta obvia – y correcta – a esta pregunta es “todo el tiempo”, pero de hecho los retos son
más probables algunas veces que otras. El liderazgo es generalmente más difícil cuando la situación
está cambiando o está inestable. Cuando a un grupo popular le está yendo bien – reuniendo aliados,
dando a conocer su mensaje, recolectando financiamiento – casi nadie nota lo que el director hace;
pero cuando algo inesperado ocurre, todos esperan que él se haga cargo, muchas veces de forma
pública.
Algunos momentos particulares cuando pueden surgir desafíos:
 Cuando algo nuevo está a punto de iniciar. Cuando se está iniciando una nueva intervención, se
tratando algo diferente en un programa que ha estado funcionando por un tiempo, se avanza a otra
fase de la iniciativa o se contrata a un nuevo líder, nadie está muy seguro de qué va a suceder. Los
sistemas y relaciones pueden colapsarse, y con frecuencia se trata de un asunto de liderazgo si la
nueva situación es exitosa o no.
 Cuando algo está por terminar. Muchas veces al final del año escolar, un proyecto o iniciativa
particular o un período de capacitación – cuando algo está llegando a su fin y las cosas están, por
definición, a punto de cambiar – a veces se ponen difíciles. Eso puede ser porque se necesita el último
empujón para terminar, porque es difícil predecir lo que viene después o porque un grupo muy unido
se está separando. Cualquiera que sea la razón, se necesitan habilidades de liderazgo para asegurar
que el proyecto terminará exitosamente y que todos avanzarán a la siguiente fase, sin importar cuál
sea.
 Cuando los tiempos son difíciles. Si no hay suficiente financiamiento o una organización o grupo está
siendo criticado públicamente, por ejemplo, su líder normalmente tiene que tratar de solucionar el
problema de alguna forma: encontrar dinero, reducir gastos, refutar los ataques. Los líderes son
sometidos a prueba en tiempos difíciles.
 Durante transiciones. Hay muchas ocasiones en las cuales un grupo puede encontrarse en un
momento de transición. Después de ser – por una donación o por otras circunstancias –una
organización popular poco organizada puede convertirse en una mucho más formalmente
estructurada. Puede crecer rápidamente… incluso muy rápidamente. Puede estar perdiendo a
personas clave o cambiando de líderes. Una de las tareas más difíciles que un líder enfrenta es tratar
de mantener estable a un grupo durante un período de cambio.
Una organización comunitaria enfrentó todas las circunstancias anteriores al mismo tiempo. La
organización después de ser un equipo de trabajo de tres – los fundadores – se volvió un equipo de
diez en menos de un año, como resultado de una expansión drástica en sus operaciones. Durante ese
año, también cambió su estructura, de una corporación propia de sus tres fundadores a una cuyos
dueños son los miembros de una Junta directiva. Como si fuera poco, al final del año, el director –
uno de los tres originales – se enfermó gravemente y renunció, y otro de los fundadores tomó el
puesto. Fue él quien reunió al equipo de trabajo para aprender a trabajar bajo el nuevo sistema,
conformó un presupuesto más grande y complicado, lidió con los sentimientos de todos acerca de la
pérdida de uno de los miembros fundadores, y al mismo tiempo se estableció como el líder de la
organización.
Los retos del liderazgo son constantes y ocurren diariamente. Saber cuándo es probable que surjan
los mayores desafíos, sin embargo, puede preparar al líder a enfrentarlos exitosamente.
¿CUÁLES SON ALGUNOS RETOS ESPECÍFICOS DE MUCHOS

LÍDERES, Y CÓMO ENFRENTAR DICHOS RETOS?
Como hemos discutido anteriormente, hay retos que provienen de fuentes externas (otras personas,
situaciones), internas (del líder mismo) y de las circunstancias del liderazgo. Examinaremos cada una
de esas categorías y consideraremos algunas estrategias para lidiar con ellos.
RETOS EXTERNOS
El mundo nos sorprende a cada momento, poniendo barreras donde el camino parece despejado, y
revelando amplias carreteras donde parecían haber sólo paredes de cemento. Ambos tipos de
sorpresa – a veces positivas más que negativas – presentan oportunidades para ejercer el liderazgo,
con todos los retos que esto implica. Algunas situaciones comunes en las que se requiere que los
líderes ejerzan sólidamente sus destrezas incluyen:
 Crítica pública, especialmente la crítica desinformada, acerca del grupo o misión.

 Estallidos de problemas interpersonales de otros, ya sea dentro del grupo o fuera de éste.
 Crisis, las cuales pueden estar ligadas a las finanzas, los programas, la política, las relaciones públicas
(escándalos), los asuntos legales (demandas), incluso los problemas espirituales (pérdida del
entusiasmo, moral baja).
 Desastres. Éstos son distintos a las crisis, en que, en una crisis, algo importante (por lo regular
negativo, aunque no siempre) parece estar sucediendo, y el líder trata de controlar la situación. En un
desastre, lo peor ya sucedió, y se está tratando de lidiar con eso de alguna forma.
 Oposición y/u hostilidad de fuerzas poderosas (grupos empresariales, gobierno local, una organización
influyente, etc.)
 Una ganancia financiera o política. A veces un beneficio inesperado puede ser más difícil de manejar
que una calamidad.
 Colaboración con otro grupo u organización. Esto puede requerirle a un líder que defina claramente
los límites dentro de las cuales pueden operar, y equilibrar las necesidades de su propia agrupación
con las de la iniciativa colaboradora como un todo.
Ésta no es de ninguna manera una lista completa y la mayoría de los usuarios de la Caja de
Herramientas seguramente pueden pensar en muchas otras posibilidades basadas en su propia
experiencia. Está claro, sin embargo, que los líderes con frecuencia son sometidos a prueba por
personas y eventos externos. ¿Cuáles son algunas de las estrategias generales que pueden utilizar los
líderes para lidiar con esas y otras – y por lo tanto, impredecibles e incontrolables la mayoría de las
veces – circunstancias externas?
CÓMO LIDIAR CON RETOS EXTERNOS
Ser dinámico.
A pesar de la situación, es importante que los líderes hagan algo. Esperar es ocasionalmente la
estrategia correcta, pero incluso cuando lo sea, esto hace que un grupo se ponga nervioso al ver a su
líder aparentemente no ejercer ningún control.
Al inicio de su primer período presidencial, en la peor etapa de la Gran Depresión económica en los
EE.UU durante los años 1930s, Franklin Roosevelt creó agencias y programas gubernamentales, dio
pasos para controlar la economía y generalmente se vio que estaba a cargo del país. No todo lo que
intentó funcionó, pero la impresión general – y apropiada – que tuvo la gente fue que el presidente
estuvo tratando de controlar una situación desagradable, y todos se mantuvieron tranquilos a causa
de eso. A lo largo de su larga presidencia, Roosevelt continuó siendo dinámico, y la historia ha
demostrado ampliamente la sabiduría y efectividad de su estrategia.
Ser creativo.
El líder debe tratar de pensar “fuera de lo normal,” por ejemplo, de maneras inesperadas pero
efectivas. Si se presenta un desastre (la iniciativa acaba de perder a su mayor fuente de fondos,
quizás), ¿cómo se puede convertir lo que se ve como el fin del mundo en un nuevo comienzo? ¿Se
puede cambiar la forma en que opera la organización para manejar esa pérdida? ¿Se puede usar el
hecho de que la iniciativa está a punto de perder sus servicios para obtener apoyo comunitario y
político? ¿Es ésta una oportunidad para diversificar el financiamiento? ¿Se pueden expandir los
horizontes de la organización y su alcance a través de la colaboración? El líder no debe ver sólo lo
obvio, sino considerar una situación desde todas las perspectivas y buscar formas inusuales de hacer
funcionar las cosas.
Una pizca de información importante, una que con frecuencia se cita en el trabajo comunitario, pero
que no debe ser pasada por alto: el carácter chino (escritura) para “crisis” combina los caracteres de
“peligro” y “oportunidad”.
Tomar el conflicto “por los cuernos”.
Esto no significa salir a pelear, sino preferentemente, identificar y reconocer el conflicto y trabajar
para resolverlo. Esto es cierto tanto para los conflictos dentro de la agrupación como para conflictos
entre el grupo y otros fuera del mismo. Muchas personas, incluyendo a los líderes, actúan como si el
conflicto no existiera, porque encuentran difícil o atemorizante lidiar con él. Como resultado, éste
sólo empeora y para cuando haga erupción, puede ser casi imposible solucionarlo. Si se enfrenta a
tiempo, casi cualquier conflicto puede ser resuelto en una forma beneficiosa para todos los
inmiscuidos en él. Es función del liderazgo tener el valor para nombrar al conflicto y trabajar para
solucionarlo.
Si hay alguna diferencia filosófica entre el equipo de trabajo de una organización, por ejemplo, es
importante que sea reconocida y discutida. Si se hizo en forma clara, sin culpar o acusar por la falta
de rectitud política o pureza filosófica – antes de llegar al punto en que las personas se enfurezcan
con otras – entonces se puede llegar a un intercambio de ideas en vez de insultos y rencores. La
mezcla de ideas en la organización puede resultar enriquecedora; todos pueden sentir que su punto
de vista se tomó en serio, y el equipo de trabajo entero puede beneficiarse de eso.
Siempre buscar terreno común.
Si hay oposición a lo que el líder está haciendo, puede ser sólo para una parte específica de ello o
puede estar basada en malentendidos. Hay unos pocos grupos o individuos que no tienen intereses
en común. Si el líder los encuentra, puede contar con un plan para resolver problemas y hacer posible
que estas personas trabajen juntas.
Retener la objetividad.
Si el líder está mediando un conflicto dentro de su organización, no debe tomar partidos, incluso si
piensa saber cuál lado tiene la razón. La posición correcta saldrá a la luz, si el líder media bien y de
forma objetiva.
Si el líder se enfrenta a detractores y a cierta oposición, no debe asumir automáticamente que son
villanos. ¿Cuáles son sus preocupaciones, y por qué no concuerdan con lo que se está haciendo? Se
debe evitar involucrarse en un altercado a menos que no haya otra alternativa. Incluso una oposición
furiosa puede ceder ante una combinación de respeto, presión política y resolución creativa de
problemas.
Cuando se siente que es necesario pelear, se deben escoger las batallas cuidadosamente. Es
necesario asegurarse de tener los recursos – monetarios, políticos y otros aliados, ayuda voluntaria,
lo que se necesite – para sustentar el conflicto. Las batallas pueden avanzar a favor de la causa del
líder o pueden aniquilar la iniciativa de una vez y por todas. No se debe meter en una pelea si no hay
oportunidades de ganarla.
Buscar oportunidades de colaboración.
Esto es importante tanto dentro como fuera de la agrupación u organización. Dentro del grupo, es
necesario involucrar a tantas personas como sea posible en la toma de decisiones y asegurarse de
tener el control sobre lo que hacen. Cuanto más dueñas se sientan de su trabajo y de la organización,
más efectiva será la iniciativa y más efectivo será también el líder.
Fuera de la organización, el líder debe tratar de forjar lazos con otras organizaciones y grupos. Se les
debe informar acerca de que lo que la iniciativa está haciendo, obtener y otorgar apoyo y trabajar
con ellos hasta donde sea posible. Debe buscar terreno en común con otros grupos con intereses
similares. En los números, está la fuerza, y el líder será más fuerte como alianza grupal que
individualmente.
Como afirmamos con frecuencia en la Caja de Herramientas, es importante que cualquier
colaboración en la que se participe sea consistente con la misión y la filosofía de la iniciativa. Ser
parte de una coalición de la comunidad que incluye organizaciones y grupos con metas y filosofías
distintas, normalmente no es un problema. Pueden trabajar juntos en asuntos en los que concuerdan
y escoger no hacerlo si están en desacuerdo. Sin embargo, participar de un contrato o arreglo de
pago colaborativo con una organización cuya filosofía es muy diferente puede ser desastroso.
RETOS INTERNOS
Los líderes son seres humanos. Eso difícilmente parece una novedad, pero significa que tienen los
mismos problemas y fallos que todos los demás. Uno de los mayores desafíos del liderazgo es
enfrentar los asuntos personales propios y asegurar que éstos no impidan ejercerlo. Reconocer las
actitudes y tendencias que salen al paso y trabajar para resolverlas, es absolutamente necesario para
convertirse en un líder efectivo. Entre los rasgos personales más comunes que los buenos líderes
tienen que superar o mantener a raya están:
 Inseguridad. Muchas personas sienten, al menos algunas veces, que no están a la altura de las tareas
que enfrentan. Pueden incluso creer que están engañando a los demás con sus aires de líder, cuando
saben que realmente no son capaces del todo. La inseguridad de este tipo les impide ser dinámicos,
seguir su visión, sentirse como líderes. Esta característica puede ser paralizante tanto para el líder
como para su agrupación u organización.
 Estar a la defensiva.También nace de la inseguridad, la defensiva se muestra a menudo como una
incapacidad de aceptar la crítica y como hostilidad hacia cualquier persona, aun hacia a un aliado, que
la ha expresado. Estar a la defensiva también incluye una necia resistencia a cambiar de ideas, planes o
suposiciones, incluso si han demostrado ser inefectivos.
El administrador de una agencia estatal expresó constantemente su compromiso a escuchar las

opiniones y juicios de las personas en su campo. A menudo consultaba con los participantes y
proveedores acerca de las nuevas direcciones o nuevas iniciativas que la agencia estaba planeando.
Sin embargo, cuando los comentarios de las personas en su campo eran negativos, él
invariablemente los ignoraba y se enojaba si alguien sugería que él realmente no estaba colaborando
si sólo escuchaba consejos cuando éstos confirmaran sus planes o ideas. Se comportaba de la misma
forma con sus subordinados en la agencia, muchas veces hasta el punto de gritarles cuando estaban
en desacuerdo con él.
El resultado fue que, lejos de hacer sentir a los proveedores parte del proceso, les hizo sentir
excluidos y engañados por las acciones del administrador. Él instituyó un número de regulaciones y
reformas que no funcionaron debido a su incapacidad de escuchar los comentarios negativos, y sus
relaciones con las personas en el campo se deterioraron drásticamente. Continuó pidiendo las
opiniones y consejo de los proveedores, pero nunca fue capaz de aceptar la discordancia o de aceptar
la sugerencia de que no estaba siendo completamente abierto y colaborador.
 Falta de decisión. Algunas veces es difícil tomar una decisión. Uno nunca sabrá hasta después - y a
veces tampoco después – si tomó o no la decisión correcta. Tal vez si uno tuviera más información… La
realidad es que los líderes tienen que tomar decisiones todo el tiempo, con frecuencia con muy poco
tiempo para considerarlas. Es importante tener la mayor información posible, pero en algún momento,
uno nada más tiene que tomar la decisión y vivir con el resultado que surja de ella. Algunas decisiones
son reversibles y algunas no, pero en cualquier caso, es importante aprender a tomar una decisión
cuando sea necesario y entender que vivir con las consecuencias es parte de ser líder.
El presidente estadounidense Harry Truman tomó la decisión de dejar caer la bomba atómica en
Hiroshima, y luego se fue a la cama y durmió toda la noche. A pesar de lo que uno piense sobre esa
decisión – el saldo de vidas humanas fue asombrosos y los historiadores aún se disputan si esa
decisión en realidad salvó vidas a la larga al eliminar la necesidad de una invasión de los países
aliados a Japón –, la respuesta de Truman hacia ella es instructiva. Él mismo luchó contra su
decisión…pero una vez que la tomó, aceptó que lo había hecho y que no tenía sentido atormentarse.
 Incapacidad de ser directo cuando hay un problema. Muchas personas desean tanto ser aceptadas o
tienen miedo de herir a otros, que les parece difícil decir cualquier cosa negativa. Pueden ser reacios a
decirle a alguien que no está haciendo su trabajo adecuadamente, por ejemplo, o a enfrentar un
problema interpersonal. Desafortunadamente, al dejar pasar esas cosas, sólo las empeoran, lo cual las
hace aún más difícil de resolver. Es esencial aprender cuándo es necesaria la firmeza y aprender a
ejercerla.
 Incapacidad de ser objetivo. Para llegar liderazgo efectivo se necesita no ver todas las situaciones de
color de rosa ni estar siempre al borde de la histeria. Así como la objetividad es importante cuando se
lidia con asuntos externos, es importante monitorear la objetividad propia en general. Hay gran
diferencia entre ser un individuo optimista y ser incapaz de ver el inicio de un desastre sólo porque es
muy difícil aceptarlo. Por la misma razón, ver las posibles negativas en una situación aparentemente
positiva no es lo mismo que paralizarse por asumir que la calamidad acecha en cada esquina. La
incapacidad de identificar con precisión lo positivo y lo negativo en cualquier situación y reaccionar
apropiadamente puede crear serios problemas.
 Impaciencia – con otras personas y con situaciones. Puede parecer, dada la importancia de la decisión
y firmeza, que la paciencia no es una virtud que un líder necesite. De hecho, es tal vez el rasgo más
importante a desarrollar. Las situaciones no se resuelven por sí solas al instante y cualquiera que haya
participado siempre en la organización sabe que la Regla #1 es que todo toma más tiempo de lo que se
cree. Las personas en situaciones no familiares necesitan un momento para orientarse. Los líderes
impacientes pueden tomar decisiones precipitadas, alienar a los miembros o voluntarios o aliados y
empeorar las situaciones en vez de mejorarlas. Es difícil ser paciente, pero vale la pena hacer el
esfuerzo.
Además de los rasgos de la personalidad que pueden entrometerse en el camino de un líder, existen
los efectos de la salud y las crisis personales. La directora de una organización de salud que estaba en
tratamiento de cáncer de hígado decidió renunciar porque sintió que necesitaba poner toda su
energía en la recuperación y no podía hacerle justicia a su posición de líder. El director de una
organización comunitaria continuó trabajando mientras su esposa estaba en tratamiento de cáncer,
pero encontró que estaba cometiendo serios errores en una variedad de situaciones. El divorcio, la
muertes, los reveses financieros – en breve, los mismos problemas personales que cualquier otra
persona podría tener que enfrentar – pueden surgirle a cualquier líder en cualquier momento. Es
importante entender que ese tipo de crisis probablemente tendrán un efecto sobre el liderazgo, a
menos que el líder sea extremadamente bueno para separar las diferentes áreas de su vida.
De nuevo, esta lista no es de ninguna manera completa, pero incluye muchos de los obstáculos más
comunes que los líderes afrentan. Afortunadamente, hay algunas estrategias que pueden usar para
identificar y remover esas barreras o al menos para saltar sobre ellas más fácilmente.
LIDIAR CON RETOS INTERNOS
Escuchar.
El líder debe escuchar las reacciones y comentarios de las personas ante sus ideas, planes u
opiniones. Es necesario escuchar más de lo que se habla. Se debe escuchar a un amplio rango de
personas, no sólo a quienes concuerdan con uno. Se debe intentar averiguar por qué piensan o se
sienten así y asumir que todos tienen algo importante que decir. Si se escuchan las mismas cosas de
un número de diferentes y diversas fuentes, se debe al menos considerar la posibilidad de que están
en lo correcto. Si esas fuentes saben de cosas que el líder hacer y que puede cambiar, éste les debe
dar la oportunidad de expresarlas y de ser escuchadas.
Pedir retroalimentación de 360 grados…y usarla.
El líder debe tratar de obtener retroalimentación (la visión que otras personas tienen sobre él) de
todos a su alrededor – equipo, voluntarios, junta directiva, participantes, personas de otras
organizaciones o grupos con los que trabaja –, es decir de todos con quienes se trabaja de alguna
manera. Como cuando se escucha, si se escucha lo mismo de varias de fuentes diferentes, entonces
probablemente es cierto. Se debe actuar con base a ello. Toda la retroalimentación del mundo no
será de ningún provecho a menos que se haga algo con ella.
Ver lo que está pasando alrededor.
¿Es el líder el centro de la controversia y el caos? ¿O la calma y el buen sentir parecen residir adonde
quiera que éste vaya? Es posible que la respuesta recaiga en algún lugar entre esos extremos, pero
probablemente esté más cerca al lado de la calma y el buen sentir. Aun si se está involucrado en una
batalla con las fuerzas del mal, el líder puede infundir la calma en sí mismo y en aquellos con quienes
trabaja. Al mismo tiempo, el grupo puede ya estar en la cima del mundo, y el líder y sus colegas
pueden sentir que aún se están escalando montañas, si ese es el tipo de atmósfera que se quiere
crear.
Otra pregunta a hacer es si las personas con las que se trabaja son felices y entusiastas. Si la iniciativa
está cubriendo sus necesidades, probablemente sí lo son. Si el líder es insensible e impaciente, si
escoge favoritos, si no está comprometido con ellos y con la causa o si es verdaderamente
intolerable, esas personas probablemente desean estar en otro lugar. Echar un vistazo alrededor dice
mucho sobre cómo está haciendo su papel el líder.
Pedir ayuda para enfrentar retos internos.
A la mayoría de las personas se les dificulta cambiar por sí mismos. Un psicoterapeuta, un buen
amigo, un colega perceptivo o un clérigo de confianza puede ayudar a una persona a adquirir
perspectivas sobre asuntos que parecen difíciles de enfrentar. Muchas personas recurren a la
meditación o algún tipo de auto-descubrimiento para ayudarse a comprenderse a sí mismos y para
pasar por una situación difícil. Uno no debe sentir que tiene que hacerlo por sí solo.
RETOS DERIVADOS DE LA NATURALEZA DEL ROL DE LIDERAZGO
Una posición de líder trae consigo demandas únicas. Los líderes pueden ser vistos como figuras de
autoridad, como redentores, como reparadores de cosas rotas, como guías espirituales, como
mentores, como modelos, como inspiradores, como maestros…en breve, pueden ser vistos como los
otros decidan verlos. Esto conlleva una serie de retos, además de aquellos relacionados con las otras
responsabilidades del liderazgo. Algunos de los problemas con los que los líderes tienen que lidiar,
específicamente porque son líderes son:
 Preservar y comunicar la visión. Como el guardián de la visión de un grupo, depende del líder
recordarle a todos cuál es la visión, tenerla en mente en todo lo que el grupo u organización hace,
protegerla de los financiadores u otros que intentarían cambiarla... y asegurar que ésta evolucione, de
ser necesario, según los cambios de circunstancias, las necesidades de la población meta o la
información disponible. Esto significa no distraerse del panorama general debido a asuntos cotidianos
(incluso cuando esos asuntos sean tratados y solucionados). También significa no sustituir otro,
objetivo menor (obtener suficiente financiamiento para comenzar un programa específico, por
ejemplo) que puede ser contrario a la verdadera visión de la organización.
 Mantener las labores cotidianas bajo control mientras se continúa siguiendo la visión. No se puede
mantener la visión sin asegurarse de que haya papel en la impresora, de se entiendan las implicaciones
legales de una acción que se planea hacer, de que las personas saben lo que se supone que tienen que
hacer cierto día, de que hay suficiente dinero en efectivo en el banco para pagar las nóminas y de que
hay alguien que conteste el teléfono, que pague las cuentas y que busque financiamiento. Ésas no son
necesariamente todas las cosas que un líder deba hacer por sí solo (aunque ciertamente hay
organizaciones donde eso es lo que sucede), pero él es responsable de asegurar que se hagan y que las
cosas funcionen bien. Independientemente de cuán transformador sea un líder, éste no puede lograr
mucho si la infraestructura no funciona.
 Poner el ejemplo. Si el líder quiere que las otras personas del grupo muestren respeto mutuo, trabajen
arduamente, adopten la visión y misión de la organización, incluyan a todos en sus ideas y decisiones,
éste debe empezar por hacer las mismas cosas y comportarse de la forma que desea que otros lo
hagan. Un líder que le grita a los demás, no consulta a nadie y asume que su palabra es la ley,
predispone al resto, intencional o no intencionalmente, a ser de la misma forma. Un líder que actúe
en colaboración e incluyentemente creará una organización que funcione de manera similar.
 Mantener la efectividad a lo largo del tiempo. Una de las lecciones más difíciles del liderazgo es que
nunca acaba. No importa cuán bien vayan las cosas, no importa cuán exitosa sea la agrupación u
organización o iniciativa – a menos que vaya dirigida a lograr un objetivo muy específico y en un
tiempo limitado – el líder tiene que cuidarla para siempre. Incluso si se aprueba una ley o se obtiene
una manera de obtener dinero para la causa incluida en el presupuesto estatal, el líder tiene que
trabajar para mantener las ganancias. Si se está llevando a cabo dirigiendo una intervención
comunitaria, se debe reclutar participantes, refinar los métodos, hacer más trabajo social, recaudar
fondos… indefinidamente. Mantener la efectividad es una cuestión tanto de monitorear lo que se hace
como de trabajar para mejorarlo, y de mantener el entusiasmo dentro del grupo. Es parte del rol del
líder mantener su propio entusiasmo y motivación, y comunicarlo y transferirlo a otros.
 Evitar el agotamiento. Este es un desafío no sólo para los líderes, porque un líder que se agota puede
afectar los trabajos de una organización completa. Un líder agotado es producto de sentirse abrumado
por la carga de trabajo, las frustraciones, el estrés y las demandas de tiempo de la posición,
multiplicado por el número de años empleados en ello. Puede llegar al punto en donde el líder ya no
se preocupa por la visión, el trabajo de la agrupación o cualquier cosa excepto su regreso a casa. Para
ese momento, el resto de la agrupación probablemente está luchando, sintiéndose desorientado y sin
timón. Es crucial que los líderes aprendan a reconocer los indicios del agotamiento y – dependiendo de
cómo estén en sus vidas y de un número de factores – encuentren formas de renovar su compromiso
o decidan partir.
Tal vez un poco más atemorizante que el agotamiento es el desgaste – la pérdida de pasión e
intensidad que pueden provenir de la familiaridad y un largo servicio. El líder puede todavía estar
interesado en lo que hace, pero el entusiasmo simplemente ya no está allí. En muchas formas, esta
condición puede ser más difícil de lidiar que el agotamiento. Al menos si el líder se siente agotado, es
obvio: si está desgastado, especialmente si esto ha sucedido por un largo período, ni él mismo ni
otros pueden haberse dado cuenta.
 Encontrar apoyo. Los clichés con frecuencia se convierten en clichés porque son verdaderos. El
trabajo del líder es muchas veces incomprendido, más que todo porque un buen líder trata de hacer
que las cosas parezcan ligeras de manera que los demás no se den cuenta de la cantidad de trabajo
que está realizando. Puede que el líder no tenga a nadie con quien compartir sus preocupaciones y
tenga que encerrarse en sus propias cavilaciones porque los otros no reconocen la cantidad de trabajo
y naturaleza de su contribución. Sin embargo, ¿cuándo puede él/ella desahogarse? Como se mencionó
anteriormente, los líderes son seres humanos; necesitan apoyo y sentirse reconfortados tanto como
los demás, y es importante que lo tengan.
LIDIAR CON RETOS ORIGINADOS DE LA NATURALEZA DEL ROL DE

LIDERAZGO
Entonces, ¿cómo se puede ser líder y al mismo tiempo funcionar como ser humano? Hay cosas que
una persona puede hacer para retener tanto su sanidad como su destreza.
Crear mecanismos para reafirmar la misión.
Es necesario hacer reuniones ocasionales y retiros, al menos anuales, para discutir la visión y renovar
el compromiso. Esto le servirá al líder para volver a la visión para ver si aún resuena (y para trabajar
en ello de ser necesario) y para renovar sus propósitos y los de otros y perseguirlos. Le ayudará a
recordar por qué está haciendo lo que hace en primera instancia, le dará una oportunidad para
trabajar en la solidaridad grupal e - idealmente – lo dejará sintiéndose fresco y listo para continuar.
Compartir la carga.
El líder necesita rodearse de personas positivas que compartan la visión de la iniciativa. Si puede
encontrar a otras personas, competentes y comprometidas, a quienes les pueda delegar algunas de
las tareas del liderazgo, se quitará presión de encima y fortalecerá a su grupo. Uno de los grandes
errores que un líder puede cometer es sentirse amenazado por las habilidades de otros. De hecho,
compartir la responsabilidad con personas capaces hace al líder más efectivo y fortalece su liderazgo.
Tener personas competentes de quienes depender también significa que se pueden crear sistemas
que se sabe funcionarán. El mantenimiento de la organización se hace mucho más fácil y se tiene más
tiempo para dedicarse a alcanzar la visión.
Encontrar a un individuo o grupo con quien(es) discutir las realidades del liderazgo.
En muchas comunidades, algunos líderes de organizaciones se reúnen con cierta regularidad para
hablar, con otros que realmente los entienden, sobre las dificultades y recompensas de su trabajo.
Tales arreglos pueden ser una valiosa arma contra el agotamiento y también pueden ayudar a los
líderes a darse una idea de cómo funcionan en ese papel. Este tipo de eventos puede presentarles
formas alternativas de hacer las cosas, así como darles una oportunidad de desahogo y de darse
cuenta de que no están solos.
Asegurarse de tener tiempo para sí mismo.

El financiador y director de una organización prominente una vez trabajó durante siete años sin un
día libre – incluyendo los domingos. Son 2,557 días seguidos de trabajo (eso incluye los días de dos
años bisiestos, para aquellos de ustedes que están haciendo los cálculos). Incluso si esto no causara
agotamiento, no es bueno para la creatividad o para la comprensión del mundo del líder. Todo se
vuelve trabajo o está relacionado a él: no existe otra realidad, y el liderazgo se convierte en todo a lo
que esa persona se dedica.
Para mantener la perspectiva y sentirse fresco, es necesario tomar tiempo para otras cosas y salirse
un poco de la organización o iniciativa. Es importante que el líder tenga alguna actividad que lo aleje
de sus preocupaciones diarias y que tome días libres de cuando en cuando. Algunas personas
meditan todos los días, otras tocan algún instrumento regularmente, otras participan en actividades
deportivas o de salud. La actividad de escape del líder no tiene que ser una cosa de todos los días,
pero debe ser algo que le encante y que desee con ansias hacer y debe ser frecuente y regular. Puede
ser tan simple como hacer una caminata con sus hijos por una hora cada tarde – lo que sea que relaje
su mente y alimente su alma. El tiempo libre incrementará su efectividad.
El director de programa de un centro comunitario de estudios superiores negoció un mes libre cada
verano, durante el cual no sería llamado o contactado, sin importar lo que sucediera. Él y su familia se
irían, sin decirle al centro de estudios dónde estarían y él haría su mejor esfuerzo por olvidarse del
trabajo en ese mes. Al final de las vacaciones, volvía recargado, normalmente con nuevas ideas, y
listo para comenzar el año escolar.
Dependiendo de cómo se tome, el liderazgo puede ser un camino difícil y solitario o un emocionante
viaje colaborador hacia un nuevo lugar. Entre más estrategias (y más útiles) se pueda encontrar para
enfrentar los retos, se tienen mejores posibilidades de ser un mejor líder.
PARA RESUMIR
El liderazgo conlleva numerosos retos. Éstos se pueden dividir en tres categorías: externos (de
personas y situaciones); internos (desde el interior del líder mismo); y originados de la circunstancia
de ser líder. Estos desafíos con frecuencia surgen en períodos de inestabilidad o cambio, como
cuando un programa o período de trabajo está empezando o terminando o cuando un grupo u
organización está en transición. Algunos son concretos y limitados – lidiar con una situación
particular, por ejemplo –, pero muchos son más abstractos y continuos, tales como mantener al
grupo enfocado en su visión a largo plazo.
Hay estrategias que pueden ayudar a afrontar todos los tipos de retos, éstas incluyen:
 Ser dinámico
 Sea creativo
 Tomar el conflicto “por los cuernos”
 Buscar terreno común
 Ser objetivo
 Ser colaborador
Para los retos internos, algunas estrategias son:
 Escuchar
 Retroalimentación de 360 grados
 Ver lo que está ocurriendo alrededor
Finalmente, hay estrategias para lidiar con aquellos retos que surgen directamente de la
circunstancia del liderazgo:
 Crear mecanismos para reafirmar la visión

 Compartir la carga
 Encontrar apoyo mutuo en quienes comparten la misma experiencia
 Tomar tiempo para sí mismo
Si se pueden emplear algunas o todas estas estrategias para lidiar con los retos que trae el liderazgo,
hay grandes probabilidad de ser un líder efectivo y exitoso.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
The Center for Creative Leadership
The Center for Strategic Management
The Connective Leadership Institute
The Challenges Leaders Face Around the World: More Similar than Different is a white paper from the Center for Creative Leadership
by William A. Gentry, Regina H. Eckert, Sarah A. Stawiski and Sophia Zhao.
Emerging Leader
Emerging Leadership in Nonprofit Organizations: Myths, Meaning and Motivations by the Leadership Academy of the Center for
Creative Leadership.
Idea Bridge
Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats
Transformational Leadership
Recursos impresos
Burns, J. (1995). Leadership. New York, NY: Harper Collins.
Gardner, H. (1996). Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York, NY: Basic Books.
Gardner, H., & Howard G. (1998). Extraordinary Minds. New York, NY: Basic Books.
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York, NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press.
Machiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago: University of Chicago Press.
Sección 7. Fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

 ¿QUIÉNES SON LOS LÍDERES POTENCIALES?
 ¿POR QUÉ BUSCAR Y MOTIVAR A LOS LÍDERES POTENCIALES?
 ¿QUÉ ES DESARROLLO DEL LIDERAZGO A LO LARGO DE LA VIDA?
 ¿CUÁLES SON LAS PAUTAS GENERALES PARA FOMENTAR EL
DESARROLLO DEL LIDERAZGO A LO LARGO DE LA VIDA?
En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de desarrollo de dicha
capacidad. Algunas personas se convierten en líderes a temprana edad –presidente de la clase de
octavo grado, instigador general de los juegos y travesuras del barrio, capitán del equipo de
baloncesto del colegio. Algunos de éstos continúan hasta convertirse en las personas que mueven y
sacuden a su generación. Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir puestos de liderazgo o
actuar como líderes otra vez. Otros se desarrollan en su capacidad de liderazgo de forma más lenta,
tomando el camino de lo que consideramos “normal”: educación superior, una serie de trabajos y
experiencias cada vez más responsables que culminan en un puesto formal de liderazgo
(vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas en inglés) de una compañía, director de una
organización de salud o de servicio humano, director de una escuela.)
Muchas personas maduran tardíamente, por lo que se convierten en líderes mucho más tarde en la
vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran número de personas nunca asume un rol de liderazgo,
excepto tal vez de manera breve en situaciones informales (escoger equipos de softbol, encontrar el
camino cuando todos están perdidos en el bosque, pensar en la solución que salve el contrato).
Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador) pero varían en cuanto a cuán bien
se desempeñan como tales. Las variaciones son innumerables, tal y como las variaciones en los
individuos son incontables.
Siempre se necesitan buenos líderes. Los líderes logran que las cosas ocurran en todo nivel, desde las
familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas personas tienen más potencial para
convertirse en líderes que otras, muy pocos se pueden desarrollar como tales si no cuentan con la
experiencia y el apoyo necesarios. Esta sección habla sobre cómo promover el liderazgo en los
diferentes periodos de la vida de las personas.
¿QUIÉNES SON LÍDERES POTENCIALES?

Si ha estado leyendo el Capítulo 13 hasta el final, probablemente se esté cansando de escuchar que
muy pocas personas nacen líderes… pero es cierto. La mayoría de líderes se convierten en líderes al
aprender a hacerlo, a menudo de manera dolorosa y a lo largo de un extenso periodo de
tiempo. Muchos ni siquiera se consideran líderes, simplemente hacen lo que les parece lo correcto y
otras personas los siguen. Muchos otros lideran sólo en situaciones específicas o muy pocas veces
durante sus vidas.
Un gran número de personas, probablemente la gran mayoría, nunca se convierten en líderes del
todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una necesidad de conformarse, el miedo al riesgo o el
deseo de evitar la responsabilidad pueden reducir las posibilidades de liderazgo. Otros pueden nunca
ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser callados o tímidos y no percibirse ellos
mismos como “líderes”.
Esta sección asume que casi todas las personas son capaces de ser líderes en algún momento y
lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirán un puesto de liderazgo, sino más bien que la
posibilidad está ahí. Los líderes en potencia se encuentran en todas partes, aunque su momento no
llegue por un buen tiempo. Por esta razón, tiene sentido asumir que todas las personas necesitan
desarrollar habilidades de liderazgo, así como la seguridad en sí mismos y la habilidad de usarlas
cuando el momento se presente.
Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades “naturales” de liderazgo: buenos
comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman riesgos razonables, aquellos que
escuchan seriamente, personas que ven más allá del horizonte inmediato. Estas personas son las que
especialmente necesitan ser cultivadas, ya que muchas de ellas se verán empujadas a posiciones de
liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.
¿POR QUÉ BUSCAR Y MOTIVAR A LOS LÍDERES POTENCIALES?

Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un líder o grupo de líderes
a quienes les importa algo lo suficiente y por ende organizan y llevan a los otros hacia un objetivo. El
objetivo puede o no ser admirable - Martin Luther King impulsó el Movimiento de los Derechos
Civiles; Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los fines equivocados –pero es muy difícil
que se cumpla sin un líder que dirija a los otros hacia éste.
Sin embargo, no siempre se necesita un líder para llevar a cabo un objetivo noble. A veces una
persona está en el momento y lugar adecuados: para minimizar el pánico y ayudar a las personas a
encontrar la salida de un edificio en llamas, por ejemplo, o para levantar los ánimos o para encontrar
la estrategia apropiada en medio de una exhaustiva y frustrante campaña de apoyo. En algunas
ocasiones 30 segundos de liderazgo pueden ser tan importantes como los meses o años que
usualmente nos imaginamos.
Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasión estadounidense a suelo
canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de Queenston Heights en Notario, el comandante
defensor británico, el General Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente británico vaciló,
pero un oficial de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald, reunió las tropas con un
acalorado discurso y las llevó adelante. Aunque McDonald también murió en la batalla, los
estadounidenses fueron derrotados gracias a su acción. Si no hubiera sido por él y su media hora de
liderazgo, la historia hubiera sido considerablemente diferente.
El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramático. Un respetado atleta de colegio puede influenciar
a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer sus tareas y hacer buenas preguntas
en clase. Un ciudadano de la tercera edad, al convencer a sus amigas de formar un grupo para
caminar, puede prolongar y mejorar sus vidas. Alguien que escribe dos o tres cartas bien razonadas
al Editor puede comenzar a ser percibido como un representante de la comunidad.
Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, así como las localidades y las organizaciones basadas en las
comunidades necesitan de estas personas así como la sociedad necesita a los Martin Luther Kings.
Ellos logran que el crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y mejoran la calidad de vida para
todos. Pero este tipo de personas no se encuentran en todo lado: las personas adecuadas
usualmente asumen el rol de líderes cuando han tenido la experiencia que los hace sentir capaces.
¿QUÉ ES DESARROLLO DEL LIDERAZGO A LO LARGO DE LA

VIDA?
Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto de liderazgo y su
propio potencial para esto. Cualquier momento –tanto en la vida personal de la persona y como en
una experiencia en particular o situación –es un momento apropiado para dirigir y promover el
desarrollo del liderazgo. El desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de una persona, sin
embargo, tienen mucho que ver con cuáles tipos de experiencias le son significativas. Al analizar el
desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las vidas de las personas, es
importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que ellos pueden comprender como
dónde se encuentran en las jornadas de sus vidas.
En esta parte de la sección, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes etapas de las vidas de
las personas y vamos a examinar algunas formas de promover el desarrollo del liderazgo en esas
etapas.
INFANCIA
Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los niños jóvenes –ser el capitán del
equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en hacer algo, caminar al inicio de la fila.
No obstante, para los niños el liderazgo se resume a un privilegio o atención, sin ninguna
responsabilidad que lo acompañe. (Existen algunas personas para quienes este concepto se extiende
hasta la edad adulta). Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar las habilidades de liderazgo
de los niños jóvenes utilizando ejemplos y experiencias que son apropiadas para el desarrollo de su
razonamiento lógico, interpersonal y moral.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

 Deportes y juegos. Para los pre-adolescentes, las posibilidades de liderazgo a menudo surgen a través
de los deportes y los juegos. Algunos chicos parecen saber instintivamente cómo liderar, mientras que
otros, que pueden ser más talentosos, se preocupan más por su propio desempeño y por recibir el
reconocimiento por ello. Al elogiar a un niño que corre a darle ánimo a un portero al que le acaban de
anotar y que asume la responsabilidad de sus propios defectos y trabaja para corregirlos –o al sugerir
que sería un buen capitán – podemos comenzar a esclarecer qué tipo de comportamiento define a un
líder.
 Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela, campamento, y otras
situaciones donde los proyectos y las reuniones son la norma, le podemos dar a cada niño la
oportunidad de liderar una actividad o reunión diferente. Conforme los niños crecen, pueden asumir
más y más responsabilidades de dicho liderazgo, tales como realmente planear la actividad o ayudar a
establecer la agenda de la reunión.
 Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del liderazgo en los niños es promover
la idea de que asuman proyectos comunitarios o de que traten de corregir problemas de forma
apropiada. Los niños pueden asumir roles de liderazgo en proyectos tan diversos como el limpiar un
lote baldío y llevar a cabo una campaña de apoyo.
Dos niñas de 11 años en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente una campaña para
prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los restaurantes. Escribieron e hicieron circular una
petición, reunieron partidarios y finalmente llevaron su petición al Consejo de la Ciudad, el cual pasó
una prohibición al fumado. Las dos niñas declararon al periódico que ellas no creían que habían
logrado algo de suma importancia: simplemente habían visto un asunto importante para ellas y
habían hecho algo al respecto.
En todos estos casos, es importante enseñarle a planear a los niños con el fin de que tengan
posibilidades de éxito. También podemos señalar la mayoría del proceso y la idea de un buen
liderazgo al enfatizar algunas de sus características conforme aparecen: servicio, responsabilidad,
escuchar, dar un buen ejemplo, incluir a todos, tratar de ayudar a todos para que puedan dar lo
mejor, compartir el poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc.
La mayoría del tiempo también podemos dejar que los niños encuentren la solución a sus propios
problemas por sí mismos. El sacar a los niños constantemente de apuros no conduce al desarrollo de
las habilidades de liderazgo. Tal vez lo más importante es poder demostrar un buen liderazgo en la
interacción con los niños al tratarlos con respeto y reconocer sus habilidades al mismo tiempo que se
les provee de una estructura que les permita funcionar de manera segura.
ADOLESCENTES
Trabajar con adolescentes es complicado. La mayoría todavía son niños atrapados en cuerpos de
adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a cual mundo deben pertenecer (aunque ellos
creen saber la respuesta) y el hecho de que a menudo se les trata como niños pero se espera que se
comporten como adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de manada que insisten, en
conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, aún cuando luchan por no ser
percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente centrados en sí mismos y
duermen demasiado. A pesar de –o tal vez debido a –todo esto, tienen unas características
maravillosas que convierten a este periodo en un excelente momento para el desarrollo del
liderazgo.
 Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende claramente, ocupa un lugar
primordial en sus mentes y usualmente están dispuestos a pelear por lo que les importa. Aunque esto
puede resultar frustrante para los adultos a su alrededor, en realidad es una cualidad admirable que
puede utilizarse para ayudarles a aprender a pensar como líderes.
 Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 años que están haciendo cualquier
cosa. Tienen una energía sin límites una vez que se están involucrados en algo.
 Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarán por completo e involucrarán a sus
amigos también.
 No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr algo. Esto puede sonar
insolente, pero no lo es. El partir de la suposición de que se puede ser exitoso en algo es tan solo la
mitad de la batalla. Ciertamente existen chicos que han sido maltratados hasta el punto de no creer
que son capaces de mucho más, pero también hay muchos más que no ven esto como un problema.
 Su remuneración es barata. Lo que la mayoría de los adolescentes ansía son otros adolescentes y
comida. Si usted les puede proveer ambos, puede mantenerlos interesados.
Dadas estas características, ¿cómo se puede introducir a los adolescentes al liderazgo?
 Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos, pero al llegar a la
adolescencia la habilidad atlética es mucho más necesaria para el liderazgo en esta área. Para aquellos
que tienen talento, los deportes pueden ser una manera de demostrar y probar el liderazgo.
Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampolín hacia el desarrollo del
liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de atención aquí. Se da por un hecho
que los deportes crean líderes. También se da por un hecho que los deportes crean –o atraen – y
fomentan la existencia de matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman mucho. Ambos
estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmósfera que creen los entrenadores y las
comunidades.
Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales –trabajo duro,
respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de sí mismo –y queda claro que el comportamiento
estereotipado de “atleta sin cerebro” es inaceptable, es muy probable que los adolescentes absorban
dichos valores. Si el liderazgo que ven –de parte de sus entrenadores, capitanes de equipo, padres y
otros – se basa en ganar a toda costa, en el ignorar su comportamiento inaceptable por ser atletas y
en ser machos (sin importar su género), entonces estos son los valores que seguramente van a
absorber.
Las lecciones positivas del deporte –trabajar duro para alcanzar una meta, siempre dar el mejor
esfuerzo, aprender que se puede lograr más de lo que se esperaba, el trabajo en equipo, el aprecio a
las habilidades de los otros – pueden y contribuyen al desarrollo del liderazgo en ambos sexos.
Existen entrenadores abusivos y comunidades con valores cuestionables en los deportes de hombres
y de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen un contacto cercano con los
adolescentes, así como de las comunidades, el asegurarse de que los deportes provean
oportunidades para el desarrollo de buenos líderes. Toma un pueblo completo para criar a un niño y
para ayudarle a ese niño en convertirse en un líder.
Para la gran mayoría de adolescentes que no tienen talentos atléticos existen muchas otras salidas
para desarrollar el liderazgo.
 La música y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y fuera del colegio, pueden
ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a aprender sobre comunicación y habilidades técnicas,
y además darles la oportunidad de escribir, dirigir, poner en escena y diseñar funciones. La música y el
teatro, ya sea como actor, técnico o como parte del reparto de escena, también pueden engendrar un
sentimiento intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y ayudar a entender como la contribución
de todos tiene su lugar en el éxito del todo.
 Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la comunidad que tienen relación
con organizaciones comunitarias y escuelas constituyen otra avenida para el desarrollo del
liderazgo. Dependiendo del propósito de la organización, éstas le pueden enseñar a los adolescentes a
llevar reuniones, llegar a un consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y a alcanzar
metas. Los retiros manejados por organizaciones y las experiencias para construir grupos le ayudan a
los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a aprender la importancia de la planificación,
colaboración, motivación a otros, el seguir avanzando hacia una meta y otros elementos del buen
liderazgo.
 Involucrarse en asuntos políticos y de la comunidad. Entre las experiencias más poderosas para los
adolescentes se encuentran aquellas por medio de las cuales pueden tener un efecto sobre el mundo
mayor. Se pueden organizar para provocar algo que es importante para ellos, como la construcción de
un parque de patinetas o el que se elimine la hora límite de llegada. El involucrarse en las iniciativas de
voluntariado de la comunidad –para limpiar lotes baldíos en el barrio, solicitar votos para un candidato
político o una causa, proveer servicios para los adultos mayores con discapacidades, participar en
iniciativas para prevenir la violencia –pone a los adolescentes en contacto con adultos que se
preocupan, que los hacen sentir –de manera justa –que están realizando algo sustancial para la
comunidad y que les dan la oportunidad de asumir posiciones de liderazgo.
En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un exitoso programa de
jardines comunitarios. En Santa Bárbara, California, miembros actuales y antiguos de las pandillas que
han llegado al acuerdo de renunciar a la violencia reciben una beca de $50,000 para utilizar en el
desarrollo de la comunidad. El primer año de este programa, estos pandilleros endurecidos por las
calles decidieron utilizar el dinero de la beca para comida y asegurarse de que ninguno de los niños
más jóvenes tuviese hambre. Los adolescentes pueden sorprenderle si usted les da la oportunidad.
 Actividades al aire libre que desafíen los límites. Outward Bound y otros programas similares pueden
ayudar a construir la confianza y proporcionar numerosas oportunidades para el desarrollo de las
habilidades de liderazgo. Estos programas ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de
trabajar en equipo y de la confianza en sí mismos, les asignan responsabilidades y le dan la
oportunidad a aquellos que no son atletas de brillar en actividades físicas. Le demuestran a los
adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus límites, mejorar la confianza y el auto-
control, y les ayudan a aprender a lidiar con la adversidad, todo lo cual es vital para el buen liderazgo.
Tradicionalmente, las actividades de exploración (“scouting” en inglés), bajo una nube por su
exclusión de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de ambos sexos de oportunidades
para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo, muchos consejos locales han repudiado o desafiado
la posición nacional. Estos modelan un liderazgo ético a la vez que continúan proporcionando de
experiencias tradicionales de exploración a los adolescentes en el campo del desarrollo del liderazgo.
ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS Y OTROS JÓVENES ADULTOS
Los jóvenes adultos de edad universitaria y más (aproximadamente 18-25) todavía tienen mucho del
idealismo y el entusiasmo de los adolescentes. Debido a su desarrollo tanto físico como emocional y
a su mayor experiencia y libertad, sin embargo, generalmente tienen mejor juicio y una comprensión
algo más realista de cómo funciona el mundo. Muchos están listos y asumen posiciones reales de
liderazgo en este momento.
Irónicamente, mientras que los jóvenes adultos ocupan la mayor parte de los puestos de primera
entrada en los servicios humanos, también constituyen uno de los grupos más resistentes dentro de
las poblaciones meta. Muchas veces ocupados con sus trabajos, encontrar sus identidades adultas,
relaciones y ser padres, parecen tener poco tiempo o disposición para participar en intervenciones o
iniciativas comunitarias. Para los adultos jóvenes en esta posición, este puede ser un momento de
retirarse temporalmente de la pista: el desarrollo del liderazgo o las oportunidades reales de
liderazgo simplemente pueden no ser atractivos para ellos en este punto.
 Empresariado. Durante el auge tecnológico de finales de los 90’s, muchos jóvenes (de hasta unos 20
años) fundaron sus propias compañías mientras todavía estaban en la universidad (o la abandonaron
para hacerlo). El portal de Internet Yahoo, por ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de
pregrado. Los adultos jóvenes también han funcionado como empresarios sociales, formando o
guiando intervenciones y organizaciones comunitarias.
 Política. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los cuales se hicieron famosos a
nivel nacional cuando todavía eran adolescentes) proporcionaron mucha de la mano de obra y del
liderazgo tanto en el movimiento de los Derechos Civiles como en el movimiento en contra de la
Guerra de Vietnam, así como para la campaña presidencial de Gene McCarthy en 1968. Algunos,
como John Lewis y Tom Hayden continuaron su fama nacional más tarde en su vida. Los jóvenes
adultos también se postulan para puestos políticos electivos –un comité universitario local, por
ejemplo, ha elegido al menos dos miembros de 21 años en las últimas dos décadas.
 Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado tradicionalmente organizaciones
comunitarias de servicios con personal estudiantil y continúan haciéndolo. Asimismo, el aprendizaje
del servicio –estudiantes que reciben instrucción y crédito por participar en servicios comunitarios o
que deben llenar un requisito de servicio comunitario para graduarse –se ha convertido en un
elemento de numerosas universidades. Además de introducir a los estudiantes a una parte del mundo
real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos programas, a menudo dirigidos por
estudiantes, proporcionan una variedad de oportunidades de liderazgo.
Durante la universidad, participé en una organización de servicio social voluntario dirigida por
estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas que incluían desde los niños en
desventaja y los prisioneros hasta los adultos mayores. Después de convertirme en líder de equipo en
una casa de asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como estudiante de cuarto año
de colegio, fundé y dirigí un programa educacional para niños jóvenes. Dicha experiencia ha sido sin
duda la más educativa e importante de mis años universitarios, tanto porque me guió hacia mi
trabajo en la vida como porque me demostró las muchas recompensas y dificultades del liderazgo.
 Empleo. Muchos adultos jóvenes y estudiantes universitarios entran en el recorrido de sus carreras en

este momento de sus vidas. Los primeros trabajos, trabajos de verano o los trabajos de educación
cooperativa los pueden familiarizar con recorridos de carrera específicos y darles la primera prueba
sobre el liderazgo. Los trabajos diseñados para aquellos que estudian y trabajan en la universidad se
pueden convertir en puestos de supervisor eventualmente. Aquellos que no van a la universidad
pueden encontrarse asignados a roles de líderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando
apenas han salido de su adolescencia. La industria de alta tecnología todavía ofrece regularmente
puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la universidad.
 Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los Cuerpos de Paz, VISTA, and
AmeriCorps han generado que grandes cantidades de adultos jóvenes se encuentren en situaciones
donde han tenido que aprender y ejercitar el liderazgo. El hecho de ser expuesto a una cultura
desconocida –a menudo sin un entendimiento real del idioma – con, más seguido de lo que se espera,
una misión amorfa, puede desarrollar la auto confianza y las habilidades de liderazgo de manera
impresionante.
Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos candidatos
igualmente calificados, (uno de los cuales sirvió en los Cuerpos de Paz), casi siempre casi siempre
escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de Paz. Saben que esa persona va a tener iniciativa
propia, que se sabe adaptar, que es capaz de relacionarse con cualquier otra persona y que se
demuestra alegre ante condiciones adversas que acompañan el trabajo comunitario de servicios
humanos.
 Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes universitarios y otros adultos

jóvenes forman parte del soporte y realizan la mayor parte del trabajo de investigación de campo en
organizaciones tales como el Grupo de Investigación sobre el Interés Público (PIRG por sus siglas en
inglés) y Amnistía Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisión y exponer a
los adultos jóvenes a la dedicación y estilos de los líderes de este tipo de organizaciones.
PADRES Y OTROS ADULTOS DE MEDIANA EDAD (25-50)

Esta es la época en la vida donde las personas asumen más puestos de liderazgo. Tanto hombres
como mujeres parecen experimentar una necesidad, cerca de la edad de los 30, de organizar sus
vidas y de seguir sus metas a largo plazo. A mediados de los 30’s, personas de ambos sexos buscan la
independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando sus vidas para que sean más
consistentes con su visión de ellos mismos. Durante la mediana edad, generalmente en los 40’s o
principios de los 50’s, muchas personas cambian de enfoque. Aquellos que se han orientado al
trabajo pueden bajar el ritmo y buscar otros intereses o pasar más tiempo con sus familias. Aquellos
cuyas vidas se han visto consumidas por las relaciones, ya sea criando hijos o de otras formas,
pueden extender su mano hacia un mundo mayor.
Estos son años productivos, la época en que las personas tienden a empezar a crear –a través de la
crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la comunidad o una combinación de varios –
el legado que van a dejar al mundo. Es el periodo en que las personas se hayan en mayor disposición
y tienen más deseos de asumir puestos de liderazgo y están mejor preparadas para el desarrollo de
un buen liderazgo.
Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen actúan como mentores de
sus colaboradores y amigos más jóvenes. Esta relación se puede dar en casi cualquier situación,
desde un trabajador mayor que ayuda a uno más joven a aprender su trabajo hasta un director de
una gran corporación que aconseja a la persona que percibe como su eventual sucesor. El rol de
mentor puede ser muy importante dentro del activismo o desarrollo comunitarios, con personas que
se involucran por años aconsejando y apoyando a los que van llegando. Las personas con más
experiencia en esta situación pueden ayudar a moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con
mucho ardor y con tal vez menos comprensión de cuando deben ser apasionados o cuando deben
mostrar una actitud más reservada.
 Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los miembros de una comunidad o de
una población meta se sienten apasionados es una manera de involucrarlos en oportunidades de
desarrollo de liderazgo y de que realmente lo asuman.
 Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos activos, clubes de servicio (Leones,
Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones relacionadas al trabajo proporcionan oportunidades
para asumir puestos de liderazgo a personas en todos los momentos de sus vidas, desde ser capitán de
un equipo hasta ser el presidente de un comité de entretenimiento. Las asociaciones profesionales y
las uniones también reclutan líderes dentro de sus rangos y a menudo proporcionan a las personas de
su primera experiencia en el liderazgo.
Algunas personas se perciben como líderes comunitarios simplemente debido a sus puestos, escojan
o no ser líderes. El clero a menudo se encuentra en esta situación, así como ciertos miembros de la
comunidad de negocios (quienes son puede variar de comunidad en comunidad), ciertos oficiales de
la comunidad (policías y jefes bomberos, por ejemplo), administradores de colegios y universidades y
directores de algunas agencias u organizaciones de la salud o del servicio humano (administradores
de hospital, por ejemplo).
 Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que es muy común, es el de ser
padre. Los padres son líderes –y mentores –quieran o no serlo. Lo que ellos modelen y enseñen es lo
que sus hijos aprenderán y probablemente llevarán al resto de sus vidas. Los buenos padres
usualmente son hijos de buenos padres, así como los padres abusivos a menudo son víctimas ellos
mismos de padres abusivos. Es irónico que el rol de liderazgo más común y más importante en la
sociedad rara vez se reconozca como tal.
 Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a otras experiencias de
liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela puede llevar a las personas al PTA o Comité
Escolar. Ellos pueden ver la necesidad de un jardín de juegos o alguna otra facilidad y ver como logran
conseguirlo. O ellos pueden tomar la batuta al tratar de prevenir a la comunidad de la violencia y del
abuso de sustancias nocivas.
 Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en programas comunitarios
como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para niños y jóvenes en riesgo, trabajadores de
cocinas comunitarias, entrenadores de fútbol, etc. Muchos otros participan como voluntarios en
iniciativas comunitarias y nacionales y campañas políticas o en juntas sin fines de lucro o comités de
consejo comunitarios. Estos puestos de voluntariado pueden convertirse en oportunidades de
liderazgo (director de la junta, por ejemplo) o en puestos permanentes (director de un programa).
 Política local. En las comunidades pequeñas, en particular, los cargos políticos son voluntarios o casi de
voluntarios. Por lo tanto, usualmente se consideran más accesibles que en una comunidad donde
implican una recompensa financiera y prestigio considerables. La elección en una junta de pueblo, un
comité escolar o un consejo de ciudad puede convertirse en la primera experiencia de liderazgo de un
adulto.
CIUDADANOS MAYORES (50-65)
Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior y aunque calcen
en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo del mismo, las personas en este
grupo de edad tienen mucha experiencia y pericia. En esta época de sus vidas pueden inspirar mucho
respeto y por ende califican como líderes simplemente porque han estado allí el tiempo suficiente. A
menudo tienen gran disposición para asumir posiciones de liderazgo en la comunidad: sus hijos
usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto cuentan con más tiempo para el servicio
comunitario.
La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la comunidad en general,
usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus vidas similar a la del grupo anterior.
 Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en sus trabajos, tal vez
debido a su antigüedad. Han estado allí el tiempo suficiente para demostrar su habilidad y han sido
promovidos.
 Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organización el tiempo suficiente
para haberse convertido en representantes en algún momento.
 Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias y de poblaciones
rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su trabajo de voluntariado tiende a
orientarse en este sentido, aunque también pueden ofrecerse a trabajar en programas comunitarios e
intervenciones.
 Política local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos políticos locales o haber sido
francos con respecto a algún asunto de la comunidad. Por lo tanto, pueden estar más dispuestos a ser
líderes políticos de nuevo, a menos que su experiencia haya sido totalmente negativa. Además, debido
a su conocimiento de la comunidad y de los asuntos prácticos, pueden ser la mayoría en las juntas y
comités de pueblo.
Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no son pensionados o
mayores, muchos han acumulado alguna sabiduría. Usualmente les preocupa menos como los
perciben los otros y se enfocan más en resolver los asuntos de forma efectiva. También pueden tener
una gran influencia sobre aquellos que los conocen y por ende pueden ayudar a influir el balance de
opinión.
PERSONAS PENSIONADAS Y ADULTOS MAYORES
Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en la vida
comunitaria. Tienen más tiempo que otros grupos y desean emplearlo en algo significativo. Aquellos
que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la familia pueden describir, a veces por primera
vez, intereses centrados en la comunidad. Como voluntarios, mentores, trabajadores de medio
tiempo en agencias y organizaciones relacionadas a la comunidad y de muchas otras formas, ellos
continúan sirviendo a sus conciudadanos.
Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas comunidades. Aún
aquellos que se encuentran físicamente frágiles tienen un intelecto agudo y tienen mucho que
ofrecer. En las poblaciones metas, son los adultos mayores los que usualmente tienen un sentido más
claro de tal historia de la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados los cuerpos. Pueden
convertirse en las personas más importantes en una intervención o iniciativa comunitaria al evitar las
dificultades pasadas y adoptar métodos y direcciones que podrían ser efectivos.
Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para este grupo.
 Servicio comunitario. Las juntas y comités comunitarios ofrecen una salida para los talentos de las
personas mayores.
 Campañas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces encuentran un recurso
inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el interés y la pasión –y el tiempo – para trabajar en
asuntos que les interesan desde hace tiempo.
 Política local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aquí. Las personas pensionadas pueden tener
más disposición que otros – especialmente en comunidades pequeñas donde los cargos electivos son
esencialmente un trabajo voluntario – de servir en las juntas de pueblo o como oficiales electos.
 Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como voluntarios en agencias
comunitarias y en organizaciones tales como Comidas sobre Ruedas. Participan en programas como
Abuelos Adoptivos, proporcionando relaciones con adultos preocupados por niños en riesgo. Además,
se unen a organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus siglas en inglés)
y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en inglés), las cuales ofrecen la
oportunidad a los adultos mayores de transmitir su conocimiento acumulado. También pueden
ofrecerle a organizaciones comunitarias y sin fines de lucro tiempo voluntario a nivel de programas y
consultorías gratis con expertos en negocios, contaduría, leyes y otros campos.
¿CUÁLES SON LAS PAUTAS GENERALES PARA FOMENTAR EL

DESARROLLO DEL LIDERAZGO A LO LARGO DE LA VIDA?
¿Cómo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el liderazgo? Existen algunas
reglas básicas:
PREGUNTARLES.
Muchas personas nunca considerarían la posibilidad del voluntariado y mucho menos de asumir el
liderazgo si no se les sugiere. La mejor forma de hacerles saber que pueden ser útiles es
preguntándoles. El liderazgo puede ser parte de su petición inicial o puede generarse a raíz de otro
rol. Déle seguimiento a su petición con el fin de asegurarse de que si alguien está interesado
realmente se involucre.
COMENZAR POR DONDE SE ENCUENTRAN LAS PERSONAS.
Provea oportunidades en el nivel en el que las personas se sienten más cómodas. Alguien que nunca
ha hablado en voz alta en una reunión probablemente no tenga la disposición para liderar una
campaña de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para lo que esa persona está lista,
entonces este es un buen primer paso. Una vez que se sienta cómodo en ese puesto, se le puede
convencer de continuar con algo más grande.
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES EN EL MUNDO REAL.
Las experiencias más poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas de las
personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como participante, en un
exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de agujas con el fin de prevenir y detener
el contagio de SIDA entre los usuarios de heroína o el desarrollo de un área salvaje puede convertirse
en un estímulo poderoso para asumir posiciones de liderazgo en esfuerzos similares.
DESAFIAR A LAS PERSONAS CON METAS ALCANZABLES.
Es mejor empezar por ser exitosos en algo pequeño que fallar en algo enorme. No es tampoco el caso
que los pequeños éxitos no son fáciles de alcanzar, especialmente para aquellos que nunca los han
enfrentado antes. Los desafíos deberían ser reales pero no tan grandes como para que no se puedan
superar.
PROPORCIONAR LA CAPACITACIÓN.
No le pida a nadie que asuma un rol de liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar suficientes
habilidades para llevar a cabo ese rol con éxito. Algunas de las áreas en las que las personas podrían
necesitar de una capacitación:
 Habilidades comunicativas
 Planificación
 Facilitación del grupo
 Resolver problemas
 Resolución de conflictos
 Construcción de coaliciones
La capacitación es crucial especialmente para miembros de una población meta que nunca han
tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la experiencia común de la clase media de
participar en los comités o reuniones. Las personas necesitan las herramientas adecuadas para
trabajar.
SEGUIR CONSTRUYENDO EL ÉXITO.
Continúe proporcionando oportunidades de liderazgo con niveles de responsabilidad que crecen
conforme las personas se encuentran listas para ellos.
PROPORCIONAR APOYO A SUS SEMEJANTES.
Un mecanismo por medio del cual los líderes – especialmente aquellos que se encuentran en
posiciones de liderazgo por primera vez –pueden recibir apoyo de otros que entienden su situación
puede mantener el entusiasmo en alto y evitar el desánimo y el desgaste a largo plazo.
CUANDO SEA POSIBLE, PROPORCIONAR UNA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL
PARA LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO.
Algunos ejemplos son las oficinas de servicios comunitarios universitarios, las cámaras de
compensación voluntarias y los programas de servicio comunitario de algunas Cámaras de Comercio.
Estas estructuras deberían ofrecer no solo reclutamiento, sino también capacitación, colocación de
los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y la posibilidad de aumentar las
responsabilidades.
PROPORCIONAR MODELOS DE LIDERAZGO EFECTIVO.
El liderazgo participativo, respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayoría de las personas:
tiene que ser aprendido, idealmente a través de la experiencia del mismo. Si los líderes en potencia
han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los faculta como tales tienen
mayores posibilidades de aprender a practicarlo.
PARA RESUMIR
La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo largo de las vidas
de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los años universitarios y de ser adultos jóvenes,
la etapa de ser padres y adultos, los años ciudadanos mayores de mediana edad y demás, existen
oportunidades para que virtualmente todas las personas ejerzan el liderazgo de alguna manera y en
particular el liderazgo comunitario. El fomentar la posibilidad de asumir puestos de liderazgo de
cualquier tipo en las personas y el proporcionar la capacitación para contribuir al éxito de su liderazgo
puede acercarlos al liderazgo en los esfuerzos comunitarios.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Giving and Volunteering, a survey by the Independent Sector on contributions of money and time to charitable institutions (1999).
Website of Leadership Development -- articles on leadership development.
The Pew Partnership's publication "Ready, Willing, and Able."
Recursos impresos
Levinson, D. (1978). et al. Seasons of a Man's Life. New York, NY: Ballantine Books.
Sheehy, G. (1977) Passages. New York, NY: Bantam Books.
Volunteer Leadership magazine, published by the Points of Light Foundation, 1400 I Street NW, Washington, DC 20005.
¿Quiénes son los líderes potenciales?
Usted sabe qué:
___Las habilidades de liderazgo son aprendidas
___Casi todas las personas son capaces de convertirse en líderes en algún momento y lugar de sus
vidas.
___Las personas con “habilidades naturales de liderazgo” – los buenos comunicadores, los
iniciadores, aquellos que toman riesgos, etc. – son las que particularmente necesitan estar listas para
ser lanzadas a puestos de liderazgo.
¿Por qué buscar a los líderes potenciales?
___Usted sabe que las personas correctas tienen mayores posibilidades de emerger como líderes
cuando han tenido algunas experiencias que los hacen sentir capaces.
Desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida
___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la infancia:
 Deportes y juegos
 Escuela, campamento y otras situaciones institucionales
 Proyectos comunitarios
 Dejar que los niños resuelvan sus propios problemas sin la intervención de los adultos
 Modelar un buen liderazgo al tratar a los niños con respeto a la vez que se les proporciona
una estructura para funcionar de manera segura
___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo en la adolescencia:
 Atletismo
 Música y teatro
 Grupos y clubes juveniles
 El involucrarse en asuntos comunitarios y políticos
 Actividades al aire libre que los desafíen
___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para jóvenes universitarios y otros
adultos jóvenes:
 Ser empresarios
 Política
 Aprendizaje del servicio
 Empleo
 Programas de servicio patrocinados por el gobierno
 Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro
___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para padres y otros adultos:
 Activismo comunitario
 Organizaciones y asociaciones
 Ser padres
 Experiencias relacionadas al ser padres
 Voluntariado
 Política local
___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para los “ciudadanos mayores”:
 Empleo
 Organizaciones y asociaciones
 Voluntariado y servicio comunitario
 Política local
___Usted conoce las oportunidades de desarrollo del liderazgo para las personas pensionadas y
adultos mayores:
 Servicio comunitario
 Campañas de apoyo
 Política local
 Voluntariado
Algunas pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida
___Usted les pide a las personas que asuman posiciones de liderazgo
___Usted proporciona oportunidades en el mundo real
___Usted desafía a las personas con metas alcanzables
___Usted proporciona la capacitación
___Usted sigue construyendo el éxito
___Usted proporciona apoyo a sus semejantes
___Usted proporciona una estructura institucional para las oportunidades de desarrollo del liderazgo
___Usted proporciona modelos efectivos de liderazgo
Sección 8. Mantener la ética en el liderazgo
 ¿Qué es el liderazgo ético?
 ¿Por qué ejercer el liderazgo ético?
 ¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?
 ¿Cómo ejercer el liderazgo ético?
Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organización comunitaria de servicios

sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria del estado amenaza
con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de financiación del estado le sugiere
a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto significa que la organización deberá despedir a
algunos miembros del personal comprometidos con la causa y negar servicios a la comunidad y al
grupo de personas que confió en la iniciativa. Además, quizá lo más importante, todo esto significa
que usted deberá decidir trabajar entre varias comunidades con las que se ha comprometido. ¿Cómo
tratará dicha situación?
Ahora piense en otra situación: Se entera por medio de un contacto en una fundación acerca de la
posibilidad de una subvención que sería perfecta si colabora con otra organización. Al mismo tiempo,
se da cuenta de que su organización podría solicitar la subvención sin socios y quedarse con un
monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado acompañado. En ese caso, el
servicio que proveería sería un poco más estrecho, pero aún así podría ayudar a la gente con la que la
trabaja y el financiamiento lo ayudaría con sus gastos administrativos. De la otra manera, si la otra
organización, con la que tiene una buena relación laboral, tiene dificultades financieras, una
subvención como ésta le ayudaría a sobrevivir. ¿Qué hará?
Éstas son preguntas éticas. Los líderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin mencionar
a los políticos, las enfrentan casi todos los días y tienen que tomar las decisiones en base a ellas. Las
decisiones que toman, así como la manera en la que lo hacen, determinan si son o no líderes éticos.
Ya sea que se dirige una pequeña organización, se está a cargo de un grupo dentro de una
organización o de una gran agencia o institución o simplemente se tiene algún tipo de liderazgo
informal en la vida diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta sección es sobre el liderazgo ético:
qué es, por qué es importante y cómo practicarlo.
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO ÉTICO?
ÉTICA
No podemos estudiar al liderazgo ético sin saber lo que es la ética. Si se les pregunta a 100 personas
o a 100 filósofos lo que entienden por ética, se obtendrán 100 respuestas diferentes. La dificultad
para definir el comportamiento ético se remonta a la prehistoria y sirve como piedra angular tanto de
la filosofía griega como de las principales religiones.
El comportamiento ético, en sus términos más simples, es saber lo que es correcto. La dificultad
reside en definir “lo correcto”. Diferentes individuos, culturas y religiones lo definen de diferentes
maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la esclavitud en diferentes
culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos perfectos de cómo “lo
correcto” puede variar.
Muchas personas definen la ética y la moral como iguales, pero es útil hacer la distinción entre
ambas. La ética se basa en un conjunto de normas o principios filosóficos coherentes; la moral se
basa en un conjunto de creencias (que suelen ser más amplias), valores religiosos y culturales y otros
principios que no pueden ser lógicamente coherentes. Sin embargo, la moral, puede ser la base de un
sistema ético.
John Rawls, uno de los filósofos más importantes del siglo XX sobre ética, hace una distinción entre
los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales abarcan no sólo el
comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el universo, y algunos sistemas
más limitados cubren lo político, lo social o las esferas económicas. El liderazgo ético, al menos para
esta sección, entra dentro de la segunda categoría.
Incluso el significado de “ética” puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo:
 Filosofía situacional. “Lo correcto” depende del contexto de la situación. Lo que es correcto en
una situación puede ser incorrecto en otra.
 Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es ético para ella. Nadie tiene
derecho a juzgar la ética de esa cultura excepto que sea dentro de sus mismos términos.
 Ética profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la psicoterapia son los
más conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus propios códigos éticos y se espera
que los miembros de dichas profesiones cumplan con ellos. Los miembros de dichas
profesiones deben comportarse éticamente en la práctica si se adhieren al código de su
profesión.
 La ética en base a los valores. Aquí se asume que cada persona tiene un conjunto de valores
que rigen su vida. El individuo se comporta éticamente si sus acciones coinciden con sus
valores.
 La ética en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organización, su grupo de
colegas, su cultura, su religión, etc., se dice que se comporta éticamente.
Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos últimos en particular, tienen un
problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es correcto, de acuerdo a
la definición de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas consideraban que las ideas en el
libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977 y que en inglés se llama Looking Out for #1)
explicaba el comportamiento humano en términos de egoísmo y autopreservación, como una
excelente base para un sistema de valores de egocentrismo. En un caso más extremo, el sistema de
valores de Hitler, que muchos alemanes adoptaron, glorificaba la “supremacía aria” y terminó con la
muerte de millones de personas.
Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar éticamente.
Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a otras personas, tratar a los
empleados como objetos desechables) pueden ser poco éticas de acuerdo a la mayoría de los
estándares. De la misma manera, romper una ley ilegal, como sentarse en un comedor segregado,
podría ser muy ético.
 La ética se basa en la equidad. El comportamiento ético consiste en que todos sean tratados
con equidad.
 La ética se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente aceptados. Éstos son
principios son pensados para que la mayoría de las personas puedan aceptarlos: Honestidad,
justicia, equidad, evitar dañar a otros, ser responsable de las acciones propias, poner el bien
común por sobre los intereses propios, etc.
Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el siguiente: Definir con
precisión qué es lo correcto y qué lo define. Al mismo tiempo, la mayoría de estas ideas sobre la ética
también tienen puntos fuertes, y éstos también se pueden incorporar al marco ético que no es fácil
de establecer, pero que cubre un gran rango de situaciones.
El autor intenta definir el comportamiento ético, basado en lo que parece ser el conocimiento general
sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento ético refleja un sistema de valores que
crece con una visión coherente del mundo, se basa en la equidad, la justicia, las necesidades y los
derechos propios y de otros, un sentido de obligación a otros y a la sociedad y las necesidades y los
estándares legítimos de ésta.
Esto no tiene como objetivo ser una definición perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las
necesidades y estándares legítimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia
constantemente a medida que las sociedades evolucionan.
Por tanto… si la definición de ética puede ser no del todo clara, ¿cómo asegurar que nuestras
decisiones y acciones sean éticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a esta pregunta
como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen de un curso para
líderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la Universidad de Virginia del
Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de cualquier decisión o acción que se
tome:
 Un niño detrás: ¿La haría si hubiera niños viéndolo?

 Portada de un periódico: ¿Le gustaría verla publicada en la primera página del periódico local?
 Regla de oro: ¿Le gustaría ser el receptor de la acción o decisión? (Es decir: “Tratar a otros
como le gustaría que lo traten a usted").
 Regla sobre universalidad: ¿Estaría bien si todos hicieran lo mismo?
Si se puede responder "Sí" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible que la
decisión o acción sea verdaderamente ética.
LIDERAZGO ÉTICO
El liderazgo ético realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los líderes éticos deben actuar y
tomar decisiones éticamente, como las personas éticas deben hacerlo en general. No obstante, los
líderes éticos deben también liderar éticamente, la manera en que tratan a las personas todos los
días, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en que conducen a sus
organizaciones o instituciones o iniciativas.
El liderazgo ético puede ser visible o invisible. La parte visible está en la manera en el que el líder
trabaja y trata a otros, en su comportamiento público, en sus declaraciones y en sus acciones. Los
aspectos invisibles del liderazgo ético yacen en la personalidad del líder, en su proceso de toma de
decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a los que recurre y en su
valor al tomar decisiones éticas en situaciones difíciles.
Los líderes siempre tienen una conducta ética, no solamente cuando alguien los ve, además
mantienen su ética a través del tiempo y muestran constantemente que ésta es una parte integral del
marco filosófico que usan para entender y relacionarse con el mundo.
Algunos componentes del liderazgo ético (los discutiremos en detalle en "¿Cómo ejercer el liderazgo
ético?"):
 La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la causa que se
apoya, la organización que se lidera, las necesidades de las personas a las que se sirve o el
bien común de la comunidad o el mundo.
 El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se desafíen las
ideas propias y las acciones propuestas.
 Estimular el liderazgo en otros.
 Hacer que la consideración y la discusión de la ética y las preguntas y los problemas éticos
sean parte de la cultura del grupo, organización o iniciativa.
 Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el líder para llevar
la organización en la dirección correcta y con los métodos efectivos.
 Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable.
 A lo mejor lo más importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien, compartir tanto
como sea posible, nunca abusar y ejercerlo sólo cuando sea beneficioso para los individuos o
la organización con la que se trabaja, la comunidad o la sociedad.
¿POR QUÉ EJERCER EL LIDERAZGO ÉTICO?
La mayoría de las personas suelen estar de acuerdo con que los líderes deben tener conductas éticas
(aunque no se esté de acuerdo con su significado), pero hay muchas buenas razones por las que
mantener un liderazgo ético es lo lógico.
 El liderazgo ético le da forma al comportamiento ético de la organización y de la comunidad.

Los líderes son modelos a imitar. Si se desea que una organización o iniciativa, y quienes
trabajan en ella, se comporten éticamente, entonces todo dependerá del modelo de
comportamiento ético del líder. Un líder y una organización que tienen una reputación de
comportarse éticamente puede ser un modelo para otras organizaciones y también para la
comunidad.
 El comportamiento ético establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por el liderazgo
obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidación) se basa en la
confianza. Las personas seguirán a un líder ético porque saben que pueden confiar en él para
hacer lo correcto de acuerdo a su visión.
 El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización.
Si el líder se ha establecido como una persona de ética, los individuos y los grupos -tanto
dentro como afuera de la organización- lo respetarán, y también a su organización, debido a
su integridad.
 El liderazgo ético puede motivar la colaboración. Otras organizaciones pueden tener más
deseos de colaborar con el líder y su organización si saben que éstos siempre trabajan
éticamente.
 El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización. Si en la organización
todos saben que se compartirá y no se abusará del poder, que el trato será respetuoso y
abierto, que tendrán el poder para hacer su trabajo y que la organización, como conjunto,
operará éticamente en la comunidad, es probable que las personas se sientan bien y más
seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la organización y su trabajo.
 Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya vehementemente una posición, el liderazgo
ético le permite a la organización ser la autoridad moral. Esto es muy importante si la
oposición también es ética. La organización puede verse muy pequeña en comparación a la
otra si los estándares éticos no están a la altura de los de la oposición, lo cual desacreditará la
causa y alejará a los aliados.
 El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una obligación
consigo mismos, con la organización, con la comunidad y con la sociedad para desarrollar un
sistema ético coherente que busque hacer del mundo un lugar mejor. Los líderes, por las
razones mencionadas y por la responsabilidad del liderazgo, tienen una obligación en
particular al respecto.
 El liderazgo ético puede permitirse la dignidad. Debido a que un líder y su organización saben
que siempre consideran la ética en sus decisiones, acciones e interacciones, pueden dormir
tranquilos y por la mañana despertarse sin tener que cuestionar su propia integridad.
¿CUÁNDO Y QUIÉN DEBERÍA EJERCER EL LIDERAZGO ÉTICO?
El patrón general de la mayoría de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las preguntas:
¿Cuándo? Y ¿Quién? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier persona en una posición de
liderazgo debería ejercer el liderazgo ético en todo momento, independientemente de que el puesto
sea formal o informal, intencional o involuntario. No existe un momento más apropiado que otro, ni
hay personas que sean más apropiadas que otras para hacerlo.
Hay momentos en el que el liderazgo ético es más difícil que en otras circunstancias, por ejemplo,
cuando se debe tomar opciones o cuando la opción correcta es clara pero incómoda (por ejemplo
cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo tanto le dificulta la tarea a todos
los demás o cuando el líder tiene que actuar en contra de sus propios intereses). De hecho, el
liderazgo ético es lo más importante en los momentos difíciles debido a que hay muchas cosas en
juego.
Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las responsabilidades del
liderazgo en cuestión. Algunos directores de organizaciones comunitarias, por ejemplo, deben
enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los líderes nacionales. Las decisiones también
tienen consecuencias éticas y humanas, aunque las consecuencias sean en un ámbito menor.
El liderazgo ético es una parte, y no el todo, de la definición de buen liderazgo. Ser líder ético es un
trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se desee. Una persona
puede ser o no un líder ético, pero si lo es, debe serlo en todo momento.
¿CÓMO EJERCER EL LIDERAZGO ÉTICO?
Si bien esta sección, por lo general, hace referencia a los líderes como jefes de las organizaciones,
iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien podría tener el papel de
líder en cualquier momento. El tema del liderazgo ético no debe ser sólo considerado por los líderes
con títulos oficiales: Directores, Coordinadores, Presidente, etc. Las pautas generales para un
liderazgo ético, con un pequeño ajuste, podrían duplicar las pautas generales para la vida en general.
Por ejemplo, en la mayoría de las culturas y sociedades se define como heroico el poner el bien
común por sobre los intereses personales. Por lo tanto, esta sección no es sólo para aquellos que se
identifican como líderes. Es para todos.
De la misma manera que nadie nace siendo líder y lo aprende a través de la experiencia y el trabajo
arduo, las personas, incluso las que se comportan éticamente, aprenden a ser líderes éticos con el
paso del tiempo. Aquí presentaremos algunas pautas generales para el liderazgo ético y luego
veremos específicamente lo que implica ser un líder ético. Pautas generales para el liderazgo ético.
El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente que el líder puede establecer al tomar las
decisiones y actuar.
Una filosofía o un marco ético coherente no aparece de la noche a la mañana. Se desarrolla con el
tiempo a través de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido y las acciones de los
modelos a imitar. En otras palabras, el marco ético se construye a partir de todo lo que convierte a
uno en lo que es.
Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre ética, o incluso modelos
a seguir que muestran un comportamiento altamente ético. Para algunos, los estándares éticos se
contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros, nace del aprendizaje religioso o
cultural o del aprendizaje académico como en filosofía, historia, psicología o literatura. Para la
mayoría de nosotros, un marco ético incorpora, probablemente, una combinación de estos factores
como de otros.
Se necesita de una estructura ética porque provee una directriz para poder tomar decisiones éticas.
El contexto, los estándares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a persona, y de
algún modo, de situación a situación. Lo que importa de tener un marco ético es que éste provee una
base para tomar decisiones éticas en vez de tener que luchar sin ayuda cada vez que se tiene que
tomar una decisión. Es como construir una casa a partir de los planos en vez de construirla con
conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.
Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias. Es muy

probable que la primera situación al comienzo de esta sección (cerrar un sitio para mantener un
programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda afectar negativamente a
alguien, independientemente de la decisión que se tome. Un marco ético coherente, puede no
brindar una decisión clara, pero indica los factores que se debe tener en cuenta y ayudar a diferenciar
los más importantes. Este proceso puede proveer un conjunto de opciones que no parecerán
aceptables del todo. En última instancia, son las personas, y no las estructuras éticas, quienes toma
las decisiones difíciles; las personas tienen en cuenta sus estándares personales y sentimientos como
también las opiniones de otros al tomar sus decisiones.
Tres características necesarias de un marco ético útil son:
 Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberían
corresponderse con los demás, en vez de contradecirse.
 “Proactividad”. Debería indicar qué hacer, en vez de qué no hacer.
 Dinamismo. Debería ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que evoluciona el
razonamiento ético de la persona.
Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un líder ético, pero lo ayuda a desarrollarse como
una persona ética, lo cual es una característica necesaria para ser un líder ético.
El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o
iniciativa.
En primer lugar, si el líder no cree en la postura ética de la organización, no debería aceptar el

trabajo. Una organización que como principio ético toma decisiones en colaboración y en la que
todas personas están al mismo nivel, no puede ser liderada éticamente por alguien que cree que su
deber ético es tomar decisiones por todos.
La clara excepción es cuando se contrata al líder para cambiar el marco ético o la cultura de la
organización. Esto puede suceder si el director previo se comportó con muy poca ética, dispuso mal
de los fondos, trató a miembros del personal abusiva o irrespetuosamente y, por lo tanto, se necesita
que la organización tenga un gran cambio. En dicho caso, se espera que el nuevo líder intente
modelar e importar un conjunto diferente de estándares y comportamientos éticos para restaurar la
integridad de la organización.
Aquí se supone que para el liderazgo ético, la visión y la misión de la organización deben ser las más
importantes en cualquier toma de decisiones. Un líder ético no hace nada que comprometa la
filosofía o la visión y misión de la organización. Por ejemplo, el líder no debería aceptar fondos que le
exija a la organización hacer algo opuesto a sus intereses o estándares éticos (por ejemplo, usar
métodos que se crea son ineficaces o dañinos).
Puede surgir algún problema ético cuando un donante cuya filosofía o visión del mundo difiere de la
de la organización a la que le dona dinero (por ejemplo, una organización corporativa cuya empresa
matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a sus trabajadores de algún modo).
Una manera de verlo podría ser que no sería ético aceptar dinero de dicha fuente. Otra manera más
provechosa sería que mientras el donante no pida que la organización respalde su posición ética o
actúe de acuerdo a ella, se puede aceptar el dinero que, de otro modo, iría a una organización que
respalda la filosofía del donante. Algunos podrían pensar que se está aceptando el dinero por medios
poco éticos o engaños, otros que se le dará un buen uso a los fondos. La respuesta “correcta”
depende de los estándares éticos de la organización.
La ética debería ser un tema de discusión.
De la misma manera que se debe reexaminar el marco ético personal constantemente, todos
aquellos que tengan algún interés, deberían discutir con regularidad tanto la ética de la organización
como la de las personas. Se debería cuestionar las suposiciones éticas de todos, incluidas las del líder,
y todos deberían estar dispuestos a escuchar esos cuestionamientos seriamente y sin estar a la
defensiva. Sólo el discutir seriamente las dudas éticas y el estar dispuesto a analizar las propias
suposiciones pueden ayudar a desarrollar el entendimiento ético de una persona. Antes se mencionó
que el marco ético se forma a partir del aprendizaje y la experiencia. Si se lleva ese comentario a su
conclusión lógica, el marco ético continúa creciendo con el aprendizaje y la experiencia que la
persona va adquiriendo y ese proceso, si se examinan a conciencia las dudas éticas, durará toda la
vida.
La ética debería ser un tema abierto.
Una persona debería poder y desear explicar su marco ético y sus decisiones éticas, además de
mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de que el argumento está equivocado o carece
de algo). Además, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree, en vez de sólo hablar de ello.
El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.
En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si sólo se quedan como intenciones.
Mantener una filosofía o punto de vista éticos no constituye liderazgo ético. Esa filosofía o punto de
vista deben llevarse a la acción, tanto en instancias generales como particulares (p. ej. en la manera
en que el líder trata las personas y en las que dirige a la organización, así como también las decisiones
individuales que toma).
El liderazgo ético es un proceso compartido.
Todos en la organización o comunidad deberían practicarlo, y tener la oportunidad de hacerlo,

cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisión o una acción, iniciar una, ser
un modelo a seguir en una situación o mantener la integridad de la organización.
Es necesario recordar que el líder es un modelo a seguir sin importar que él/ella lo elija así o no. Las
personas seguirán su ejemplo sobre cómo debería ser la organización, sobre la cultura organizativa,
sobre lo que constituye el comportamiento ético. No se debe olvidar esto y se debe actuar de
acuerdo a este principio (eso significa prestar atención no sólo a lo que se dice, sino a también a las
apariencias: independientemente de la realidad, el líder no debe hacer nada que parezca o pueda
interpretarse como poco ético).
Un líder ético debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo hagan.
Esto fomenta el desarrollo de líderes éticos dentro de la organización o comunidad, lo cual mejora su
funcionamiento y provee más recursos cuando haya un problema o crisis. Además, forma un nuevo
grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, lo cual le aliviará
tensiones al líder actual, y que pueda hacerse cargo del liderazgo cuando éste se vaya.
ALGUNOS COMPONENTES ESPECÍFICOS DEL LIDERAZGO ÉTICO
ANTEPONER EL BIEN DE LA ORGANIZACIÓN Y EL BIEN COMÚN POR SOBRE INTERESES PROPIOS Y EL

EGO.
Uno de los verdaderos exámenes del liderazgo ético es tomar la decisión acerca de lo que es mejor
para la organización cuando no lo es para el líder (por ejemplo el líder de la organización puede
recortar su propio salario en momentos difíciles, o menos dramáticamente, aumentar el poder de
otros en la toma de decisiones).
A veces, puede ser difícil distinguir entre el bien de la organización y lo que es bueno para el líder.
Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante para la organización,
pero puede ser contraproducente para la organización si el director tiene menos tiempo para hacer
las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los líderes, especialmente en organizaciones de
comunidades pequeñas, a veces tienen que ser cuidadosos en no sacrificarse más allá de lo que es
útil.
En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la definición del
liderazgo ético, ya que explica muchos de los demás componentes. Los líderes que se sacrifican por
una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no tienen que morir en la batalla, ir a la
cárcel o ayunar como Gandhi o César Chávez para calificar como líder ético. Sólo se debe estar
dispuesto a poner el ego y los intereses propios a un lado y a hacer lo que sea mejor para la
organización y para las personas por quienes se es responsable.
Estimular discusión acerca de la ética en general y acerca de las opciones éticas involucradas en
situaciones específicas, tales como el futuro de la cultura de la organización.
Todas las personas en la organización deberían estar acostumbradas a analizar las implicaciones
éticas de una decisión o acción dada y decidir si esas implicaciones deberían influenciar su enfoque y
cómo.
INSTITUCIONALIZAR MANERAS PARA QUE LAS PERSONAS PUEDAN DUDAR DE LA AUTORIDAD DEL
LÍDER.
A menos que la meta de la organización sea obtener ganancias, la guerra o la conquista mundial, o
incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrático serán negativas para el líder
(no obtendrá los comentarios y la información que necesita para ser más efectivo y para tomar
buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos serán infelices y estarán resentidos y voluntaria
o involuntariamente podrían volverse menos efectivos) y para la organización (se perderán los
comentarios y la creatividad del personal, y la pérdida del sentido de titularidad sobre las decisiones y
la filosofías por parte del personal podría provocar menos éxitos y muchas pérdidas en la
organización). Todos deberían ser parte de la toma de decisiones, al menos en las áreas que los
afectan directamente, y deberían contar por lo menos con el poder suficiente para realizar sus
trabajos bien y sin interferencia.
Unas palabras sobre el poder y sus temas:

Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt [Holt Rhinehart
and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El poder sobre es la capacidad
de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los fines propios. El poder para es la
capacidad de cumplir con las metas de uno sin la necesidad del poder sobre otros (eso no significa
que no habrá necesidad de ayuda, pero sí que esa fuerza no será forzada).
El poder sobre incluye algún grado de fuerza o intimidación, sea física, psicológica, económica, social,
política o una combinación de ellas. Para una organización o comunidad, el ejercicio de tal poder
puede traer muchas consecuencias negativas, tales como la necesidad de continuar indefinidamente
el uso de la fuerza o la intimidación a expensas de otros objetivos (y por lo general, a expensas de la
vida del líder); entre los seguidores puede crear resentimiento y rebeldía, problemas de
territorialidad y de auto-protección, falta de preocupación por otros o por el trabajo, vacío de poder
cuando el líder está ausente, etc. (Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como
canibalismo psicológico).
El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo ético, éste puede ser visto tanto
como poder personal (los recursos internos de conocimiento y autoconocimiento, habilidades
adquiridas, talento, determinación, ética laboral, empatía, habilidades interpersonales, etc.) como la
capacidad para reunir otros recursos (asistencia de otros, acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le
permiten a una persona realizar su trabajo. Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en
el mejoramiento personal (habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento,
empatía, una visión creciente del mundo, desinterés, objetividad) y desear compartir el poder.
Los líderes éticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el único que ven. Cualquier
autoridad sólo es legítima en la medida en la que ésta haga posible cumplir con las metas. El poder
no es, o no debería ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar los intereses propios, o lo que
es peor aún, de probar que uno es más fuerte o mejor que otros. El poder es un medio para alcanzar
metas positivas diseñadas para beneficiar a un gran número de personas, no sólo al líder.
En total, los líderes éticos motivan y son mentores de quienes serán líderes, comparten el poder
cuando es apropiado bajo la suposición de que al compartir se acelerará el desarrollo del nuevo
liderazgo y aumentarán las posibilidades de éxito. El poder es una fuerza positiva en su filosofía, se
usa para lograr metas que lleven a comunidades saludables y mejor calidad de vida. El uso adecuado
y compartido del poder y no su abuso, es una característica básica del liderazgo ético.
NO TOMARSE LAS COSAS MUY SERIAMENTE.
Además de que el entendimiento y la toma de decisiones éticas es un asunto serio, el liderazgo ético
incluye también mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los líderes son humanos y
necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un líder comienza a proteger el territorio de su
liderazgo, su eficacia, como también su reclamo del liderazgo ético, disminuirá.
Considerar las consecuencias que tendrán las decisiones sobre otras personas y buscar las maneras
de minimizar el daño.
Rushworth Kidder (Cómo las personas buenas toman decisiones difíciles. New York: William Morrow,
1995) describe el dilema moral como la elección, no entre bien y mal, sino entre dos derechos.
Decidir lo que es más importante en una situación donde se gana algo mientras se pierde otra cosa
que puede ser igual de importante, es un reto real para el liderazgo ético.
A veces, dos cosas correctas también crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para mantener
los servicios en otra área puede ser visto como beneficioso para otros cuando se reduce el personal
en otras áreas o como que se está dañando a los miembros del personal y a otros participantes. Lo
mismo se aplica cuando se toma la decisión opuesta y se cortan los servicios, algunas personas
pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las decisiones como éstas necesitan de la aplicación
del marco ético, como también de una dosis de sensibilidad humana. A menos que se encuentre
financiamiento, no hay una buena solución, pero puede haber una que sea menos dañina que las
otras alternativas.
TRATAR A TODOS CON JUSTICIA, HONESTIDAD Y RESPETO TODO EL TIEMPO.
Esto parece muy obvio como para incluirlo aquí pero es una de las partes más importantes del
liderazgo ético. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cómo que uno trata a
los demás, independientemente de cómo la sociedad los vea. La frase “todos los hombres son
iguales” no hace referencia a que todos seamos idénticos o a que tengamos los mismos talentos o
potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de esa manera.
Tratar a otras organizaciones de la misma manera que se trata a otras personas, con justicia,
honestidad y respeto.
Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones que se están
tomando y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc. Si la gente conoce al
líder por ser una persona honesta y justa, dicha reputación será vinculada con la organización y las
demás organizaciones querrán trabajar con ella.
COLABORAR DENTRO Y FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
La colaboración trae más responsabilidades y más ideas a cualquier cosa que se haga, crea vínculos
entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la responsabilidad para
que de esa forma se puedan escuchar más voces y se reduzca el estrés; además, mejora las
oportunidades de financiación y la creación de programas creativos. La colaboración también
muestra que el líder es alguien que comparte el poder y los recursos, y que se preocupa más por
hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios posibles que por proteger su
territorialidad y autoridad.
Si bien la colaboración suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligación hacerlo en cada
oportunidad que se tenga, particularmente si ésta no le brindará un beneficio al grupo u organización
o si ésta involucrará a otras entidades con las que se preferiría no trabajar. Cuando la colaboración
sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr mejores resultados para las personas para las que se
trabaja, pueda lograr una alianza más poderosa para la causa o cuando se disponga de ganancias para
todos los grupos que colaboren, ésa será la mejor opción. Rehusarse a colaborar simplemente por
razones de territorialidad o por no admitir que una organización puede hacer un buen trabajo, no
suele ser la postura de un líder ético.
COMUNICARSE.
Es necesario para el líder establecer y mantener canales de comunicación con todos con los que
trabaja. Si todos saben que el líder les comunica lo que planea hacer, o cualquier información
importante que se tenga y ellos no, esto aumentará la confianza que tienen en él y reducirá la
posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.
TRABAJAR PARA SER CADA VEZ MÁS COMPETENTE A NIVEL INTERPERSONAL.
Dependiendo de dónde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir:
 Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicación no verbal: lenguaje corporal,

expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc.
 El uso de la comunicación no verbal para indicar atención y respeto (u otras actitudes cuando
sea necesario)
 Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas.
 Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no haya
malentendidos.
 Averiguar cómo los demás perciben a uno como líder, a la organización y a otros grupos, y
usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser necesario.
 Aumentar la empatía.
 Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones interpersonales.
 Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.
INTENTAR SER CULTURALMENTE MÁS SENSIBLE Y MÁS COMPETENTE.
Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cómodo con ellas; además, se
debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de esto incluyen:
 Aprender o mejore la comprensión del idioma de la población con la que se trabaja

 Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicación y la historia de los
grupos culturales de la comunidad
 Unirse a las celebraciones y rituales étnicos o de otro tipo
 Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes
 Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad general e
intentar entender los trastorno que éstos pueden causarle a algunos de los grupos de
inmigrantes
 Identificar y establecer una relación de trabajo con otras organizaciones que sirvan a las
mismas poblaciones con las que se trabaja.
TRABAJAR PARA SER INCLUYENTE.
Eso significa trabajar con personas de todas las identidades étnicas, razas, clases, culturas,
orientaciones sexuales, etc. y también estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa usar la
diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las tradiciones y la visión de
otros… y también estar dispuesto a discutirlas abiertamente cuando haya un conflicto o desacuerdo.
Como líder, tomar con seriedad la responsabilidad del puesto y encargarse de desempeñarlo.
Una de las obligaciones del director de una organización comunitaria es la de “hacerse cargo de las
críticas y de remitir los elogios”. El líder es responsable por lo que suceda durante su liderazgo. De la
misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por sus errores, debe hacerlo consigo
mismo y también debe permitir que los demás lo responsabilicen. Un líder ético debe asumir la
responsabilidad que el puesto conlleva, ya sea formal o informal y debe estar preparado para
enfrentar directamente las consecuencias de sus decisiones y actos.
Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeño inaceptable es
parte del trabajo del líder, como también asegurarse de que las relaciones de la organización sean
éticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando éstos hayan cometido el error o fallado en su
trabajo en situaciones específicas, no le quita al líder la responsabilidad general de asegurarse de que
esas cosas no sucedan y simplemente lo hace ver como cobarde.
Ésa es la razón por la que un jurado declaró culpable al presidente y al director general de Enron, Ken
Lay y Jeffrey Skilling, y no tomó en cuenta que en su defensa dijeron que no sabían sobre la
contabilidad ilegal que infló los números de la empresa. Incluso si hubiera sido cierto, deberían
haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabilizó por ello.
ESFORZARSE CONSTANTEMENTE POR SER MÁS COMPETENTE.
Las personas necesitan que los líderes sean competentes: Es la razón por la que se confía en ellos, la
razón de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del líder ético mantener y mejorar su
competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organización en la dirección correcta y para que
aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.
Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya sea
mejorarlas o delegarlas a alguien que sí lo es (pocos directores generales creen poder llevar la
administración financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de finanzas). Otro aspecto
de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no podrá hacerse cargo o tareas
para las que no se tendrá tiempo o recursos.
Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la educación
(cursos, tanto como en instituciones educativas o en línea), asistencia a congresos y talleres,
reuniones con otros en una posición similar para discutir temas de liderazgo, mantener un diario con
las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir conocimientos e ideas de varias personas; todo esto y
más puede ser usado como ayuda para ser un líder más efectivo.
NO QUEDARSE MÁS DE LA CUENTA.
Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que maduran.
Los líderes éticos reconocen si ya han hecho todo lo que podían o si la organización, para avanzar,
debe cambiar la persona al timón.
La enfermedad del “Fundador” es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida negativa

del líder a reconocer que la organización que fundó necesita crecer más allá de su influencia. Muchos
de esos líderes creen erróneamente que la organización o iniciativa que iniciaron no puede funcionar
sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su bebé, sin darse cuenta de que en realidad lo
sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como los niños, necesitan tomar más y más
responsabilidades a medida que maduran. De la misma manera que esos padres que no permiten
que sus hijos crezcan, los líderes que no permiten que su organización crezca, la dañan.
NUNCA DEJAR DE REEXAMINAR LA ÉTICA Y EL LIDERAZGO.
Como hemos indicado varias veces en esta sección, el liderazgo ético no termina, se practica todo el
tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pasó de arar su campo a ser el
dictador que salvó un ejército romano en peligro de derrota. Cincinnatus derrotó con rapidez a su
enemigo, renunció a su dictadura sólo después de 16 días y volvió a su granja… pero siguió siendo un
líder a pesar de todo, simplemente porque la gente lo veía así. Tanto se lo reconocía como líder, que
de acuerdo al escritor romano Livy, lo volvieron a llamar 20 años después para ser dictador cuando
tenía más de 80 años.
El liderazgo ético no termina; tampoco deberían terminar los esfuerzos por continuar la exploración y
práctica del liderazgo ético.
PARA RESUMIR
El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica, ya sea
formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra la necesidad de
ser ético, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que, quieran o no, los líderes son
modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura ética de sus seguidores individuales, de la
organización o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de una comunidad mayor.
El liderazgo ético exige que un líder tenga un marco ético coherente que guíe sus decisiones y
acciones todo el tiempo, no sólo en situaciones particulares. Entre las características más
importantes que definen a un líder ético están: la honestidad y la honestidad del líder; la buena
disposición para que la discusión de los temas éticos sean una parte normal de la conversación o
cultura, sea grupal u organizativa; el deseo de ser el mentor de otros que posteriormente serán
líderes; el impulso a mantener y aumentar la competencia, la capacidad de aceptar y considerar
seriamente los comentarios, sean positivos o negativos; la capacidad de dejar de lado sus intereses
personales y su ego en pro de la causa de la organización; el uso apropiado del poder, que nunca se
abuse de él ni que sea utilizado para los intereses del líder; la conciencia de que hay seres humanos
detrás de las etiquetas “oponente”, “aliado”, “empleado”, “participante”, etc.
Finalmente, y tal vez lo más importante es que un líder ético nunca deja de reexaminar sus creencias
éticas y lo que significa ser un líder ético. Como tantas otras labores importantes, el mantenimiento
del liderazgo ético es una tarea continua y, como algunas otras, puede durar toda una vida.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Brochure for student organizations at the University of Nebraska at Omaha.
Community Policing
Center for Ethical Leadership,a non-profit corporation based in Seattle. Consulting, training, etc., for nonprofits, schools, government,
business, etc..
Center for Ethical Leadership at the LBJ School of Public Affairs at the University of Texas at Austin.
CEO Refresher: “Ethical Leadership: The State of the Art,” by Herb Rubinstein.
“Ethical Leadership in Turbulent Times”, Darden School of Business, University of Virginia. A Powerpoint presentation summarizing
several styles of leadership.
A Bridge Paper of the Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, “Developing Ethical Leadership,” R. Edward Freeman and Lisa
Stewart.
ERIC Digest 107, June 1996: “Ethical Leadership,” by Larry Lashway, on ethical leadership in schools.
Exploring Ethical Leadership. Instruction for volunteer leaders in ethical leadership from the West Virginia University Extension Service,
developed by Patricia Pinnell and Shirley Eagan.
Workforce Management, a management journal. Five Standards of Leadership Practiced by Ethical Leaders, Editor’s Choice article on
ethical leadership of companies.
Recursos impresos
Community Links, Ph. VIII, No. 3, Issue 12, Summer 2000.
Fromm, E., Holt H., Holt, R., & Wiston. (1941, 1969). Escape from Freedom. New York, NY.
Kidder, R. (1995). How Good People Make Tough Choices. New York, NY: William Morrow.
Lucas N. Global Leadership: A Turn of the Kaleidoscope. Chapter 4 of Concepts, Challenges, and Realities of Leadership: An International
Perspective.
MacGregor B., Sorenson, G., & Matusak L. (edited) Selected Proceedings from the Salzburg Seminar on International Leadership.
Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of Harvard University Press.
“What Exactly Does Ethical Leadership Mean These Days?” An interview with John Hawkins, Leadership Edge, a leadership consulting
firm.
¿Qué es el liderazgo ético?

___El liderazgo ético incluye tanto actuar como liderar una iniciativa éticamente todo el tiempo.
¿Por qué ejercer el liderazgo ético?
___El liderazgo ético forja el comportamiento ético de la organización y de la comunidad.
___El comportamiento ético construye confianza.
___El liderazgo ético brinda credibilidad y respeto, tanto para el líder como para su organización.
___El liderazgo ético puede dar lugar a la colaboración.
___El liderazgo ético crea un buen ambiente dentro de la organización.
___Si se tiene una oposición fuerte o si se apoya otra posición con fuerza, el liderazgo ético permite
ser la autoridad moral.
___El liderazgo ético es la manera correcta de hacer las cosas.
___El liderazgo ético permite la dignidad.
¿Cuándo y quién debería ejercer el liderazgo ético?
___Cualquier persona en una posición de liderazgo formal o informal debería ejercer el liderazgo
ético en todo momento.
¿Cómo ejercer el liderazgo ético?
Pautas generales:
___El liderazgo ético requiere un marco ético claro y coherente en el que el líder se puede apoyar al
tomar decisiones y actuar.
___El marco ético del líder debería ser igual al marco ético, la visión y la misión de la organización o
iniciativa.
___La ética debería ser un tema de discusión.
___La ética debería ser un tema abierto.
___El pensamiento ético debe estar conectado a la acción.
___El liderazgo ético es un proceso compartido.
Componentes específicos
El líder debe:
___Poner el bien común y el de la organización por delante de sus intereses y su ego.
___Fomentar la discusión de la ética en general y de las opciones éticas involucradas en situaciones
específicas como el futuro de la cultura organizativa.
___Institucionalizar maneras para que las personas puedan cuestionar su autoridad.
___No tomarse las cosas muy seriamente.
___Considerar las consecuencias que tendrán sus decisiones sobre otras personas y buscar la manera
de minimizar el daño.
___Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.
___Tratar a otras organizaciones de la misma manera que trata a otras personas, con justicia,
honestidad y respeto.
___Colaborar dentro y fuera de la organización.
___Comunicarse.
___Trabajar para ser cada vez más competente a nivel interpersonal y cultural.
___Tomar seriamente la sensibilidad cultural y la competencia cultural.
___Trabajar en ser incluyente.
___Tomar con seriedad la responsabilidad que su puesto conlleva y encargarse de desempeñarla.
___Esforzarse constantemente para mejorar su competencia.
___No quedarse más de la cuenta.
___Nunca dejar de reexaminar su ética y liderazgo.
Sección 11. Liderazgo en colaboración

 ¿Qué es el liderazgo en colaboración?
 ¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?
 ¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?
 ¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?
 ¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?
Consideremos dos iniciativas comunitarias enfocadas en el embarazo de adolescentes.
En un pueblo estadounidense llamado Putnam, el alcalde sugiere que existe un problema con el
embarazo adolescente y que esto hace ver mal al pueblo. Designa a un asistente para ensamblar e
iniciar una coalición con la colaboración de las escuelas, la policía, funcionarios del pueblo, los
directores del hospital y dos agencias que trabajan con adolescentes. El alcalde le da instrucciones al
asistente de hacer que la coalición cree una lista de soluciones para remediar el problema y mejorar
la imagen del pueblo: una campaña de “Abstinencia”, un plan de estudios de educación sexual
basado en la moral y la religión, estricto monitoreo del cumplimiento de las leyes contra el alcohol y
la violación de menores entre adolescentes.
El asistente convoca a los miembros de la coalición a una reunión, explica lo que quiere el alcalde y
rápidamente lo logra, con la excepción de las objeciones de uno de los directores de las agencias de
que el problema es complejo y necesita mayor exploración. El reporte de la coalición es expedido y
sus recomendaciones principales son publicadas en el diario local. Los elementos de la coalición
rápidamente se organizan, pero ésta, luego de unas cuantas reuniones, se disuelve.
En un pueblo cercano, un grupo de padres adolescentes y padres de adolescentes también ha estado
reuniéndose para hablar acerca del asunto. El grupo recluta a quienes cree que son afectados por el
problema– padres adolescentes y otras personas en situación de riesgo, padres de familia
interesados, funcionarios locales y escolares, proveedores de salud, agencias que tratan con
adolescentes y planificación familiar, etc. – para trabajar en él.
El grupo es facilitado por la dirigente de una agencia de liderazgo juvenil, una mujer respetada tanto
por los adolescentes como por la comunidad. Ella dirige un proceso que, comenzando con un
esfuerzo para encontrar maneras de que los padres adolescentes no dejen la escuela, crea un
esfuerzo múltiple, el cual incluye tanto apoyo para madres y embarazadas adolescentes (educación,
vivienda, carrera y consejería paterna, guardería) como prevención (monitoreo de relaciones,
educación sexual en las escuelas, mensajes consistentes de la comunidad acerca de la posibilidad de
la abstinencia y del sexo seguro y sin fines de explotación, e información y disponibilidad de métodos
de control de natalidad). El grupo original, lejos de disolverse, continúa reclutando miembros y se
reúne regularmente para monitorear y ajustar el esfuerzo actual y para tratar otros asuntos de la
juventud en la comunidad.
¿Sorprendería ver que después de dos años, no ha habido reducción – un ligero aumento, de hecho -
en la tasa de embarazo de adolescentes en Putnam o que en el pueblo vecino disminuyeron
dramáticamente durante el mismo periodo? La diferencia estuvo en quién tomo el liderazgo en cada
caso y en el proceso mismo.
Una colaboración entre varios grupos e individuos es a veces necesaria para enfrentar un asunto
complejo, pero además, el liderazgo necesita también ser en colaboración. En esta sección,
examinaremos las funciones de liderazgo en situaciones donde los resultados de la colaboración son
los que cuentan.
¿Que es liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración realmente es definido como un proceso, más que como lo que hacen los
líderes. Tiene mucho en común tanto con el liderazgo de servicio como con el liderazgo
transformacional . El liderazgo en colaboración parte, de acuerdo a David Chrislip y Carl Larson, en
Liderazgo en Colaboración, de la premisa de que si se reúne a la gente apropiada, de manera
constructiva y con buena información, ese grupo creará visiones y estrategias auténticas para lidiar
con las preocupaciones compartidas por la organización o la comunidad.
El liderazgo en colaboración puede ser empleado en casi cualquier situación, y de hecho se practica
con gran éxito en algunos negocios, pero se ve más frecuentemente en coaliciones e iniciativas
comunitarias, en organizaciones comunitarias de servicios de salud y sociales o en educación
alternativa. La gente a veces lo encuentra particularmente útil en situaciones donde "nadie está a
cargo" o donde hay asuntos o problemas tan complejos que ninguna persona o entidad cuenta con la
información o el poder para cambiarlos (esto no significa que nadie tiene responsabilidad, sino que,
para llegar a una resolución exitosa, es necesario compartir la responsabilidad por el asunto).
Además de poder ser practicado de varias maneras, el buen liderazgo en colaboración está casi
siempre caracterizado por algunos rasgos específicos. Entre los más importantes:
 Solución de problemas y toma de decisiones en colaboración. No es la labor del líder decidir qué hacer
y después comunicárselo al grupo. En vez de ello, el grupo considera el problema, decide qué hacer y
cuenta con el líder para ayudar a enfocar el esfuerzo.
 Proceso abierto. El líder – o algún otro grupo interesado, como el alcalde del pueblo de Putnam –
simplemente no empieza con sus metas en mente y conduce el grupo en esa dirección. El liderazgo en
colaboración significa que el proceso de toma de decisiones es verdaderamente en colaboración y no
tiene un final establecido cuando comienza. El resultado final es obtenido con el trabajo de todos los
participantes: eso se llama colaboración.
 Liderazgo del proceso más que del grupo. El propósito del liderazgo en colaboración es ayudar a
funcionar el proceso de colaboración, en vez de conducir a la gente involucrada en algo hacia, por
ejemplo, una decisión o una dirección particular.
Hay algunas diferencias entre liderazgo en colaboración dentro de una organización y entre
organizaciones. En el primer caso, un líder puede tener que dedicar mucho de su tiempo inicialmente
tratando de convencer a gente de tomar roles de líder en ciertas circunstancias o incluso de
participar en la toma de decisiones en colaboración; en la segunda instancia, la tarea más grande de
un líder puede ser evitar que todos intenten conducirse en diferentes direcciones a la vez.
Existen en realidad dos maneras de definir el liderazgo en colaboración. En esta sección, nos enfocaremos en
la primera de estas situaciones, aunque los principios básicos son los mismos en ambos casos.
 Liderazgo en colaboración: Liderazgo de un esfuerzo en colaboración. Esta definición se refiere a

tomar un rol de liderazgo en una coalición, organización u otra empresa donde todos están al mismo
nivel y trabajan juntos para resolver un problema, crear algo nuevo o poner en marcha una
organización o iniciativa. El líder no está al control del grupo, pero tiene la responsabilidad de guiar y
coordinar el proceso por el cual el grupo decide y lleva a cabo acciones para cumplir sus metas.
 Liderar en colaboración: Liderazgo como un esfuerzo en colaboración. En este caso – normalmente en
una organización más que en el contexto de una coalición o una comunidad – el liderazgo puede
cambiar, por decisión grupal, de una persona a otra cuando se necesitan diferentes talentos o
destrezas o (con mayor frecuencia) el liderazgo es permanentemente compartido por todos o por
varios miembros del grupo. Aquí, no hay un líder: el grupo funciona como una verdadera colaboración
y se guía a sí mismo.
¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?

Una coalición casi siempre funcionarán mejor con el liderazgo en colaboración. La mayoría de las
otras organizaciones y empresas pueden funcionar sin liderazgo en colaboración, pero hay beneficios
que éste puede conferir, incluso en situaciones donde existen otras posibles elecciones.
Las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:
 Convicción. El liderazgo en colaboración promueve el sentimiento de apropiación o titularidad sobre la

empresa por parte de los participantes, ya sea ésta una coalición, una organización, un negocio o un
proyecto comunitario. El involucrar a todos en la toma de decisiones y en la solución de problemas,
provoca que la gente sienta que lo que está haciendo es suyo y no algo que les fue impuesto por
alguien más. El sentimiento de apropiación establece un compromiso hacia el propósito común.
 Mayor intervención en la implementación. Es más posible que los miembros de un grupo de
colaboración estén dispuestos a responsabilizarse en implementar el plan de acción del grupo si
fueron parte de su desarrollo.
 Infundir confianza. El liderazgo en colaboración, por su uso de un proceso abierto y su promoción de la
discusión y el diálogo, infunde confianza entre las personas implicadas en la iniciativa.
 Eliminación de problemas de territorialidad. Similarmente, el liderazgo en colaboración puede ayudar a
tratar con problemas de territorialidad a través del establecimiento de la confianza mutua, asegurando
que las inquietudes de todos sean escuchadas y ayudando a organizaciones, facciones o individuos a
encontrar terreno común y a trabajar juntos.
Los problemas de territorialidad aparecen cuando los individuos u organizaciones sienten que alguien más está
invadiendo su “territorio” profesional, filosófico o personal. En una comunidad, esto puede significar una
competencia de prestigio entre organizaciones, de credibilidad ante una población objetivo o – el peor de
todos los casos – de financiamiento. Esto puede resultar en que organizaciones que deberían ser aliadas
naturales se ven trabajando en contra. En una organización, los problemas de territorialidad pueden darse
cuando algunos individuos reclaman la "propiedad" de la información, el uso de equipo o procedimientos
administrativos, lo cual puede ocasionar separaciones desastrosas entre el personal y operación inefectiva e
ineficiente de la iniciativa.
 Acceso a más y mejor información e ideas. Cuando todas las personas interesadas en un asunto se
agrupan para abordarlo, traen consigo tanto una riqueza de información como una variedad de
perspectivas. Como resultado, las soluciones a las que llegan son posiblemente mejores que aquellas
que surgen al vacío o de un pequeño número de personas.
 Mejor oportunidad para resultados substanciales. La combinación de apropiación del proceso y sus
resultados, confianza, colaboración real y mejor planificación crea éxito real en el mundo real. Al
analizar iniciativas comunitarias exitosas, Chrislip y Larson descubrieron que casi todas se
caracterizaban por seguir el liderazgo en colaboración.
 Generación de nuevo liderazgo. El liderazgo en colaboración ayuda a formar nuevos líderes desde
dentro del grupo, asegurando así la continuidad y el compromiso con los asuntos que éste trata.
 Empoderamiento comunitario u organizacional. La inclusión de todos los interesados– cualquier
persona con un interés o involucramiento en un asunto u organización - en la solución de problemas y
la toma de decisiones no sólo prepara líderes potenciales, sino que conduce a la gente a asumir mayor
responsabilidad y a preocuparse más por lo que hacen. Conduce al mejor funcionamiento de la
iniciativa en todo ámbito.
 Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones. El liderazgo en
colaboración cultiva más de éste y mayor colaboración, lo cual resulta en una manera diferente de ver
la solución de problemas. Esto en cambio trae más disponibilidad para encontrar terreno común y
causas comunes con otras personas, mayor disponibilidad para abordar nuevos asuntos y soluciones
más efectivas y de mayor alcance.
Para todas sus ventajas, existen también desventajas que van con el liderazgo en colaboración. A
veces éste puede ser frustrante y no hay garantía de que funcionará con un grupo particular.
Algunas de las mayores dificultades con el liderazgo en colaboración incluyen:

 Consume tiempo. La colaboración toma tiempo, y la toma de decisiones que involucra a un gran
número de personas y organizaciones puede parecer que avanza muy lentamente y con una gran
cantidad de fricción.
 Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente y mediarlos hacia una resolución aceptable
para todos. El liderazgo en colaboración no es un trabajo para gente a la que le gusta la calma y que
preferiría que nadie levantara nunca la voz.
 Puede significar intentar vencer la resistencia a la idea del liderazgo en colaboración. Mucha gente,
particularmente en organizaciones, prefieren un líder que les diga a todos exactamente lo que tienen
que hacer, y así saben que están haciendo lo correcto. A veces, convencer a las personas de compartir
el liderazgo sólo los hace más renuentes a ello, y les hace pensar que el líder no está haciendo su
trabajo correctamente. “Vender” el concepto del liderazgo en colaboración puede ser la parte más
difícil del trabajo.
Al principio en la sección, Estilos de liderazgo, hay una historia real del director de un colegio que intentó por
varios años ser un líder en colaboración. Sus ofertas fueron rotundamente rechazadas por la mayor parte del
cuerpo docente, la cual prefería hacer lo que siempre había hecho y saber exactamente cuáles eran las reglas.
El director, más tarde, dejó la escuela, y sólo tuvo éxito parcial en convencer a los profesores de colaborar más
y de tener mayor control sobre su práctica docente.
 Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado. El líder en una colaboración
tiene que ser capaz de deshacerse de sus propias ideas y prejuicios y de mantener un proceso que
guiará al grupo hacia sus propias metas, estrategia y planes de acción.
 Requiere que los líderes controlen su ego. El líder no es el jefe en esta situación, e incluso, puede que
no reciba ningún crédito si el grupo tiene éxito en la iniciativa.
Si estas dos últimas posibilidades tienen un papel importante o no depende de la situación. En una
organización, las opiniones y el estatus de un líder colaborador pueden tener más peso que los de otros
miembros del equipo, independientemente de sus esfuerzos por eliminar cualquier jerarquía. En una coalición
o colaboración comunitaria amplia, a pesar de que puede haber muchos más participantes variados, puede ser
más fácil para el líder ser visto como uno más del grupo.
¿Cuando es apropiado el liderazgo en colaboración?

El liderazgo en colaboración no es siempre la mejor solución para un grupo particular. En la milicia,
por ejemplo, particularmente en una situación de combate, el liderazgo en colaboración sería fatal: el
grupo sería invadido cuando estuviera cuidadosamente organizando sus planes. Hay muchas otras
situaciones – a veces relacionadas a cuán rápidamente se tienen que tomar las decisiones y a con
cuánta decisión tiene que actuar la gente– donde el liderazgo en colaboración no funcionaría bien. El
tiempo es claramente un factor importante, así como lo es la habilidad de un grupo para reunir y
digerir información, su nivel de experiencia y buen juicio, su libertad de actuar, etc.
Entonces ¿Cómo saber cuándo emplear el liderazgo en colaboración? A continuación hay algunas
posibilidades para considerar:
 Cuando es el momento apropiado. Un momento apropiado es a veces necesario para que el liderazgo
en colaboración tenga éxito. Cuando las circunstancias conspiran para llevar una situación a un punto
de crisis, eso puede derrumbar barreras y convencer a los participantes reacios de que necesitan
colaborar. De igual forma, cuando las cosas están saliendo bien, puede haber el tiempo, la financiación
y el deseo común para empezar un nuevo esfuerzo en colaboración.
 Cuando los problemas son serios y complejos, y también afectan y requieren la atención de un número
de individuos y grupos. Ésta es la clase de situación, mencionada anteriormente, en la que nadie está a
cargo. Es imposible para un individuo o grupo solucionar el problema al asumirlo solo. Al mismo
tiempo, la seriedad y complejidad del problema significa que está en el propio interés de los individuos
y grupos el dejar de lado los problemas de territorialidad y colaborar para lograr una solución.
 Cuando hay un gran número de interesados diversos o con intereses variados. Para que estos
participantes trabajen juntos, se necesita del liderazgo en colaboración para infundirles confianza –
tanto entre los participantes como en el proceso – y para asegurar que la agenda de todos sea
escuchada y considerada honestamente.
 Cuando otros intentos de solución no han funcionado. Individuos, organizaciones o funcionarios
pueden haber intentado manejar un asunto y haber fallado, o una coalición puede haberse
tambaleado por un conflicto interno y/o por inhabilidad de generar acción efectiva.
 Cuando un asunto afecta toda una organización o comunidad. Si todos se ven afectados, todos
necesitan una voz. El liderazgo en colaboración puede proveer la oportunidad para que todos sean
escuchados e incluidos.
 Cuando la inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio. Una coalición que
se ha establecido, por ejemplo, para ampliar la participación política por medio de la comunidad haría
bien en operar con liderazgo en colaboración y con un proceso colaborador. Tal estructura daría
credibilidad entre aquellos a quienes se intenta llegar y también proveería a esa población objetivo de
la oportunidad de desarrollar su propia voz y de incrementar su capacidad para participar de lleno.
¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?

Los líderes colaboradores potenciales y reales están por todas partes en una comunidad u
organización. Pueden ser asesores independientes contratados por sus destrezas de facilitación o
pueden salir de lugares inesperados – la oficina de una importante empresa, por ejemplo, o un
apartamento de tres habitaciones en un complejo de vivienda pública. Independientemente de
quiénes sean o de dónde vengan, los líderes colaboradores normalmente tienen algunas
características en común.
Los líderes colaboradores son – o rápidamente llegan a ser- confiables y respetados por todos los
grupos e individuos con los que tienen que ver.
Dependiendo de las circunstancias, esto puede significar que son vistos como neutrales,
desconectados de alguno de los intereses involucrados en la colaboración o sin tener historia previa
con algún grupo, y por lo tanto, sin prejuicios. Puede también significar que tienen una sólida
reputación de justicia e integridad. Casi siempre significa que, a pesar de su interés en el éxito de la
colaboración, no tienen nada personal que ganar de su posición de liderazgo.
Los líderes colaboradores se relacionan con grupos e individuos diversos con respecto y facilidad.
La necesidad de acercarse a todos abiertamente y sin condescendencia y de que la gente de diversos
entornos y con diferentes experiencias confíen en ellos, hacen de esta cualidad un gran valor para los
líderes colaboradores.
Los líderes colaboradores tienen buenas habilidades de facilitación.
Como tienen que lidiar con lo que sea que aparezca en el proceso de colaboración, los líderes
colaboradores tienen que ser hábiles en facilitar más que sólo reuniones. Las habilidades de
facilitación incluyen:
 Tolerancia por el conflicto y entendimiento sobre cómo usarlo.

 Habilidad para involucrar a todos y asegurar que todas las voces sean oídas.
 Capacidad de expresar los desacuerdos, ideas o problemas para que todos sepan de qué se tratan. Esto
incluye el don de redefinir el debate para desarmar o enlistar como aliados a muchos de los que de
otra manera serían opositores.
 Un entendimiento del proceso grupal.
Las palabras "proceso grupal" a veces conjuran cursos del colegio y modelos psicosociales de cómo funcionan
los grupos. Algunas personas pueden no tener ese trasfondo educativo o profesional, pero tienen un
entendimiento intrínseco de lo que pasa en un grupo, y de cómo intervenir para abordar lo que se necesita
abordar. Si ese es el caso, los grupos rápidamente aprenden a confiar en su propio juicio.
 Habilidad para ver la imagen global. Un buen facilitador puede tanto ver el proceso por el que
atraviesa el grupo, como considerar y actuar en función de lo que se necesita para alcanzar las metas
del grupo.
Los líderes colaboradores son catalizadores.
Reúnen a la gente correcta en el momento adecuado para hacer que las cosas sucedan, y continúan
apoyando el proceso que llevará la colaboración al éxito.
Los líderes colaboradores nutren el nuevo liderazgo dentro de la colaboración y dentro de la

comunidad.
Más que intentar proteger sus posiciones de liderazgo, los buenos líderes colaboradores motivan a
los líderes potenciales. Proveen oportunidades para que ellos afinen sus habilidades de liderazgo y
para tener acceso a asesoramiento y soporte. Los líderes colaboradores saben que el nuevo liderazgo
es el aliento de vida de una colaboración.
Los líderes colaboradores tienen compromiso con el proceso de colaboración y con encontrar
soluciones reales a los problemas.
Los buenos líderes colaboradores tienen que creer en el proceso, y concretarlo y mantenerlo, a veces
frente a fuerte oposición. Al mismo tiempo, tienen que tener a todo el mundo moviéndose hacia las
metas del grupo, incluso cuando se siente como si nada estuviera pasando.
Los líderes colaboradores se mantiene enfocados en lo que es mejor para el grupo, organización o
comunidad como un todo.
Así como el líder tiene que estar dispuesto para dejar ir su ego o preocupaciones específicas, intenta
ayudar a los miembros del grupo a aprender a hacer lo mismo, y a enfocarse en soluciones que
apunten a lo más amplio, más que a lo más estrecho, intereses.
¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?

Existe una serie de elementos que necesitan ser mencionados en cualquier discusión de la práctica
del liderazgo en colaboración: el liderazgo del proceso; la comprensión del contexto del liderazgo en
una situación particular; el rol de motivador; la flexibilidad y la persistencia; y la importancia, de
hecho mencionada más de una vez, de la disposición del líder de poner a un lado su propio ego. A
continuación exploraremos cada uno de esos elementos.
Liderar el proceso, no a la gente
La tarea más importante de un líder colaborador no es asegurarse de que el grupo produzca ideas o
planes “correctos” ni idear por cuenta propia e individualmente la visión o metas que éste necesita
seguir. Su trabajo principal es establecer, mantener y salvaguardar el proceso colaborador, el cual les
permite a todos participar de lleno en el trabajo grupal. Para cumplir bien su rol, hay un número de
cosas que el líder colaborador necesita hacer:
Ayudar al grupo a establecer normas que lo rijan – para las reuniones, la comunicación y operación
general –y promover el respeto, la participación y la confianza.
Las normas pueden ser establecidas o no, dependiendo del grupo y sus necesidades, pero en general,
entre más explícitas sean, mejor. Pueden variar desde, por decir algo, la formalidad de las reglas para
la estructura de las reuniones, hasta el arreglo de las sillas (sillas en un círculo – a veces una norma no
establecida), las responsabilidades de los subgrupos o individuos particulares, los lineamientos para
la discusión (no interrumpir hasta que la otra persona haya terminado de hablar, no usar palabras
altisonantes, etc.)
Asegurar que todos sean escuchados.
Esto significa no solamente dejar hablar a la gente en las reuniones, sino solicitar activamente la
opinión de quienes no han hablado, y registrar y revisar con el grupo todas las inquietudes e ideas de
todos a la vez que se discuten las posibilidades. Entre reuniones, esto significa comunicar cualquier
novedad y desarrollos a la gente sobre una base regular y dándoles la oportunidad de responder, y
asegurando que cada uno se comunique con el otro.
Promover y ser modelo de inclusión.

Un líder colaborador tiene la obligación de invitar la participación de todos los segmentos de la
comunidad u organización, para darle la bienvenida a nuevos participantes y asegurar que todos se
conozcan (y de motivar a otros miembros a hacer lo mismo), de incluirlos en la discusión y en los
subgrupos, de ayudarlos a ganar cualquier habilidad que necesiten para participar de lleno, etc. Quizá
lo más importante sea que el líder debe ser instrumental en crear una atmósfera donde todas estas
cosas pasan automáticamente, sin su intervención.
Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.
Para tener confianza en otros, particularmente en quienes anteriormente se ha visto como rivales o
enemigos, la gente necesita tiempo para llegar a conocerlos. Depende del líder colaborador (también
de otros) asegurar que esto suceda, en una atmosfera segura y abierta. El líder debe mostrar
confianza y también promoverla.
Como, probablemente, es obvio, el líder colaborador debe establecer un ejemplo al practicar lo que predica.
En gran medida, el grupo se convertirá en lo que el líder modele, y por ello, debe hacerlo en función de lo que
quiere que el grupo llegue a ser. Modelar todas las funciones en esta lista ayudará a un líder a institucionalizar
el proceso de colaboración.
Mediar conflictos y disputas.
En cualquier grupo, el conflicto es casi inevitable. Intentar ignorarlo y esperar que desaparezca solo
es probablemente la peor manera de manejarlo. En grupos de colaboración, especialmente, el
conflicto necesita tomarse por los cuernos y no sólo resolverse, sino usarse constructivamente, para
infundir confianza y mejorar el trabajo del grupo. La resolución creativa de las disputas es una función
vital del liderazgo en colaboración.
Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.
Sugerir y enseñar, si es necesario, tales técnicas como la lluvia de ideas; presentar investigación u
otras ideas relevantes surgidas fuera del grupo; obtener el apoyo de personas destacadas que no son
miembros del grupo (estudiantes de posgrado o profesores universitarios, por ejemplo) –son algunas
de las maneras en que un líder colaborador puede asistir al grupo para examinar asuntos complejos
y pensar en soluciones potenciales.
Mantener la colaboración en la solución de problemas y la toma de decisiones.
El líder debe evitar que un individuo, organización o pequeño grupo trate de apropiarse de todo el
proceso. En muchas circunstancias, no sólo es razonable sino necesario pedirle a un pequeño grupo
que piense en sugerencias o planes, pero el grupo en general debe pedirles hacerlo en primer lugar, y
los resultados deben volver al grupo en general para su discusión y aprobación.
Empujar al grupo hacia la efectividad. ¿Cómo?:
 Ayudándolo a idear planes de acción apropiados.

 Instándolo a tomar decisiones después de que ha habido suficiente discusión.
 Asegurando que la gente tome y considere importante su responsabilidad para implementar planes de
acción en una manera oportuna y competente.
 Manteniendo a la gente rindiendo cuentas sobre la implementación (y otras) responsabilidades.
 Recordándole al grupo evaluar, ajustar y reevaluar tanto los planes como su implementación,
basándose en resultados.
 Ayudar al grupo a escoger proyectos iniciales que son factibles, para que así se gane confianza y se
demuestre éxito en la colaboración. Es importante que el líder colaborador haga todo lo que puede
para motivar al grupo a asumir tareas que pueden ser cumplidas con el tiempo y los recursos
disponibles. El éxito inicial motivará y le dará legitimidad al grupo.
 Ayudar al grupo a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
 Insistir en un proceso abierto y protegerlo, es decir, uno que cuando comienza no tiene un final
decidido, uno en el que no hay decisiones predeterminadas, sino que éstas requieren la aprobación de
todo el grupo. El proceso debe pertenecer al grupo desde el principio mismo.
 Mantener enfocado el grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración, o comunidad como
un todo y no en intereses individuales.
Conocer el contexto del liderazgo
El contexto del liderazgo – todos los elementos que afectan lo que el líder puede enfrentar y lo es
requerido de él/ella - es único para cada situación. Un líder colaborador necesita entender su
situación particular completamente; así, no será tomado por sorpresa por un suceso que podría
haber anticipado.
La comunidad. Algunos factores importantes aquí son:
 Las circunstancias actuales. ¿Cuáles son los problemas a los que está respondiendo la coalición u
organización? y ¿Por qué son problemas?
 Historia. ¿Qué trajo a la comunidad a este punto? ¿Cuál es el historial con respecto a intentar manejar
estos asuntos actuales? ¿Existen barreras que pudieran haber aparecido como resultado de lo
sucedido en el pasado?
 Los participantes y otros grupos interesados. ¿Cuál es su relación con los problemas? Quizá más
importante, ¿Qué relación tienen entre ellos los interesados? ¿Cómo pueden esas relaciones ayudar u
obstaculizar el esfuerzo?
 Actitudes comunitarias. ¿Hay cosas que el líder necesita saber acerca de cómo la mayoría de la gente
en la comunidad ve los problemas o acerca de lo que aceptarán y no?
La naturaleza del problema. La naturaleza del problema puede ser considerada de dos maneras. La
primera es el tipo de problema.
Chrislip y Larson, y luego Ronald Heifetz y Riley Sinder, colocan los problemas en tres categorías:
 Tipo I es un problema obvio, claramente definido con una solución igualmente obvia y claramente
definida que puede ser puesta en marcha por un experto (el remedio para una ventana rota es
reemplazar el vidrio, lo cual puede ser hecho por cualquiera que sepa cómo reparar ventanas).
 Tipo II es un problema claramente definido, pero cuya solución requiere tanto de un experto como del
esfuerzo de aquellos afectados también (si las ventanas siempre están rotas porque las rompen con
pelotas de béisbol durante los juegos en el patio, no sólo se necesitan nuevos vidrios, sino también
que los juegos sean alejados de las ventanas).
 Tipo III los problemas no tienen ni una definición ni una solución clara (todas las ventanas en el
vecindario están rotas continuamente y nadie sabe por qué).
 Los problemas tipo III - y los problemas comunitarios, particularmente, que son casi siempre del tipo
III - requieren liderazgo en colaboración para ser entendidos y solucionados. Reconocer un problema
como uno de este tipo puede facilitar el convencer a los participantes e interesados de que se necesita
un esfuerzo de colaboración.
En adición al tipo de problema, la otra consideración aquí es la naturaleza del problema en la

comunidad u organización en particular. Ninguna comunidad u organización se parece a otra, y los
problemas juegan un papel diferente en cada una, aunque puedan parecer similares. Un problema de
drogas en una comunidad suburbana puede no tener su base dentro de la comunidad, por ejemplo –
la gente puede comprar drogas en la ciudad vecina.
Dirigirse al problema significa no sólo enfocarse en la demanda de drogas, sino también en su

disponibilidad. El problema suburbano no puede ser manejado a menos que el problema del
mercadeo en la ciudad sea atendido también, lo cual requerirá la colaboración entre las dos
comunidades. La estrategia, los interesados y la naturaleza de la colaboración en cada caso tienen
que ser considerados a la luz del problema en esa comunidad particular.
Barreras para la colaboración. Los líderes colaboradores son a veces confrontados por situaciones o
factores en contra de la colaboración. Es importante anticipar la gran mayoría de éstos y conocer
algunas maneras de eliminarlos.
 Si la gente no sabe cómo trabajar en conjunto, es necesario enseñarles. Un esfuerzo de desarrollo

comunitario en Newark, New Jersey (EE.UU.), contrató los servicios de una firma de consultoría para
facilitar la formación del grupo y para enseñarles a los participantes técnicas de solución de problemas
de manera colaboradora.
 Si hay problemas de territorialidad, se debe enfatizar los beneficios de la colaboración para todos. Es
necesario mostrarle a la gente que son más eficientes colaborando, y así será.
 Si hay historial negativo en la comunidad, ya sea entre organizaciones e individuos, o con el asunto en
sí, se debe mediar en las disputas, señalar las diferencias entre el ahora y el entonces, enfatizar la
diferencia entre trabajar en colaboración y hacerlo por separado y crear una estructura para la
situación de manera que los grupos e individuos puedan interactuar y hacer conexiones.
 Si los profesionales o alguna otro élite parece estar dominando la colaboración, es necesario que el
líder trabaje con ese grupo para enfatizar la importancia de la inclusión, a la vez que sirva de modelo él
mismo. Asimismo, debe proveer soporte y, si es necesario, capacitación para otros para que se sientan
más cómodos participando. Además, es necesario organizar situaciones cara a cara (reuniones,
talleres, etc.) para tener participación y comentarios de todos.
 Si los vínculos con la comunidad son deficientes, se deben forjar conexiones nuevas. Es necesario
reunir gente a través de discusiones y eventos. Además se debe motivar a las organizaciones y grupos
para que salgan a la comunidad y soliciten ayuda y asesoría, publicidad, educación pública y eventos.
 Si hay poca capacidad organizativa, el líder debe encontrar recursos para contratar un coordinador o
hallarlo dentro de la colaboración. Asimismo, debe crear, con la colaboración del grupo como un todo,
estructuras que se dirijan a este asunto.
 Si parece no haber fondos disponibles, es necesario hallar fuentes inusuales, así como buscar ideas
dentro de la colaboración. Al mismo tiempo, es necesario trabajar en proyectos que sean
significativos, pero que requieran poca o ninguna financiación para completarlos.
Como se menciona en varias partes en la Caja de Herramientas Comunitarias, se debe evitar solicitar o aceptar
financiamiento que no es directamente relevante para lo que la colaboración quiere o necesita hacer y que no
es consistente con las metas, misión y filosofía del grupo. Traicionar los principios de la organización o del
grupo causará muchos más problemas de los que el dinero solucionará.
Capacidad grupal para el cambio. Las organizaciones, grupos y comunidades varían enormemente en
su aceptación al cambio en general y en su apertura a clases particulares de cambio. Es importante
empezar desde donde está el grupo, en vez que desde un punto que la mayoría de miembros pueden
ver como radical o imposible. Saber cuán listo se encuentra un grupo para intentar algo nuevo puede
hacer la diferencia entre una colaboración altamente exitosa y un grupo que termina con
recriminaciones y con la certeza de que la colaboración no funciona.
Motivar, motivar, motivar

Mantener a la colaboración u organización entusiasta e impaciente por continuar su trabajo es una
parte significativa del rol del líder colaborador. Ser optimista incluso cuando las cosas luzcan mal,
mantener al grupo enfocado en el futuro y en el panorama general e identificar y celebrar incluso los
pequeños éxitos son acciones que actúan en el fortalecimiento del compromiso y como defensa
frente a la desmotivación y el desgaste.
Al mismo tiempo, siendo realista, el líder tiene que asegurar que sigue habiendo razones para el
optimismo y éxitos para celebrar. Es también parte de su trabajo poner los pies en el suelo y prevenir
que el grupo intente hacer más de lo que en realidad puede. El éxito normalmente incrementa paso a
paso. Al ir tomando las cosas paso a paso y asegurarse de que el grupo no intente correr antes de
poder caminar, el líder colaborador no sólo salvaguarda la efectividad del grupo, sino que también le
provee motivación.
Ser flexible; ser inflexible

Se flexible en:
 Probar nuevas ideas e ideas de fuentes inusuales o improbables

 Cambiar de dirección cuando la situación lo exija
 Dejar algo que no está funcionando
 Crear oportunidades para mas participación
Se inflexible en:
 Proteger la integridad del proceso abierto, de colaboración

 Inclusión
 Mantener el grupo encarrilado
 Abogar por los intereses de la organización o comunidad como un todo
Dejar el ego en la puerta
Un buen líder colaborador tiene que dejar de lado su propio ego y olvidarse de recibir crédito o ser
visto como un héroe. El rol requiere contribuir a la solución de problemas y decisiones, pero sólo
como un miembro más del grupo. El grupo tiene que seguir sus propios procesos y el líder tiene que
aceptar la decisión que se tome.
Esto no significa que el líder no pueda abogar por una posición diferente o que no se pueda rehusar a
participar en algo que no considera ético. Es importante, y es de hecho su deber, ser modelo de razón e
integridad. Sin embargo, a pesar de que no debería ceder en cuanto a su integridad, su razonamiento pudiera
esta errado o simplemente ser incapaz de convencer a los otros. Si el líder hace su argumento
convincentemente y la gente no se convence, la integridad dicta que se respete el proceso y se continúe con lo
decidido.
Si el líder está absolutamente convencido de que el grupo del plan es suicida, puede, por supuesto, rehusarse
a participar. Sin embargo, no puede forzar una iniciativa en colaboración a seguir un camino por el que no está
dispuesto a marchar.
Además, el líder colaborador tiene que promover ideas desde todos los rincones y nuevo liderazgo
desde dentro del grupo. A veces, puede hacerse a un lado mientras otros asumen el liderazgo en
asuntos particulares. En algunas situaciones, puede ser mejor para el líder hacerse a un lado
permanentemente y ceder enteramente el liderazgo. La habilidad de hacer esto puede ser el
verdadero sello de autenticidad de un líder colaborador.
Para resumir
El liderazgo en colaboración consiste en dirigir un proceso, más que a la gente. Significa mantener un
proceso que permita la inclusión de todos los participantes e interesados involucrados en un asunto,
organización o esfuerzo comunitario; eso depende de la solución de problemas y la toma de
decisiones en colaboración; y es un proceso abierto y de final abierto, sin conclusiones
predeterminadas. Este tipo de liderazgo es particularmente valioso en situaciones donde "nadie está
a cargo," donde la magnitud y la complejidad de los problemas hacen imposible que un individuo u
organización produzcan solos un cambio.
El liderazgo en colaboración promueve la apropiación de la iniciativa de colaboración por parte de los

participantes, infunde confianza y minimiza asuntos de territorialidad, permite más y mejor
información, conduce a soluciones mejores y más efectivas, promueve el liderazgo nuevo desde
dentro de la colaboración, empodera al grupo o comunidad y puede cambiar la forma en que opera.
El proceso de colaboración puede tomar también cantidades excesivas de tiempo y requiere que los
líderes manejen el conflicto y la resistencia al proceso de colaboración, que acepten con resignación
que el grupo se mueva en direcciones con las que no están de acuerdo y que controlen su ego en
nombre del proceso del grupo.
En general, las ventajas superan por mucho las desventajas, pero no en toda situación. Las mejores
oportunidades para el liderazgo en colaboración son cuando es el momento adecuado para hacerlo;
cuando aparecen problemas serios y complejos; cuando los participantes se caracterizan por su
diversidad y/o por una variedad de intereses; cuando otras soluciones no han funcionado; cuando un
asunto afecta toda una organización o comunidad; o cuando el empoderamiento es una meta del
proceso desde el principio.
A pesar de que los líderes colabores pueden surgir de cualquier parte, normalmente tienen en común
algunas características, tales como la credibilidad comunitaria; la naturalidad para relacionarse
cómodamente con todos en la comunidad; destrezas de facilitación; la habilidad de ser catalizadores;
un compromiso con el proceso de colaboración y con el bien común, más que con intereses
limitados.
Un buen líder colaborador tiene que dirigir, mantener y salvaguardar el proceso de colaboración;
entender y usar el contexto de liderazgo (la comunidad y la naturaleza del problema que se está
enfrentando); ser un motivador con los pies en la tierra; ser flexible en sus negociaciones con la gente
e inflexible en su defensa de la inclusión, apertura y naturaleza colaboradora del proceso; y dejar las
necesidades de su ego en casa. Si puede hacer todo eso, las probabilidades son buenas para que un
esfuerzo de colaboración sea exitoso.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
Critical Issues in Leadership from the North Central Regional Educational Laboratory (NCREL).
Recursos impresos
Bryson, M., & Crosby, B. (1992). Leadership for the Common Good: Tackling Public Problems in a Shared-Power World. San Francisco:
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Bass Publishers.
Herman, D. (ed.) (1994). The Jossey-Bass Handbook of Nonprofit Leadership and Management. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Siefer, H. Leadership Ensemble: Lessons in Collaborative Management from the World's Only Conductorless Orchestra, Times
Books/Henry Holt, 2001. A book detailing the collaborative leadership style of the Orpheus Chamber Orchestra, which rehearses and
performs without a conductor. Includes Orpheus's eight guidelines for collaborative leadership.
¿Qué es el liderazgo en colaboración?

Se sabe que las características más importantes del liderazgo en colaboración son:
___Insistencia en la solución de problema y toma de decisiones de forma colaboradora.
___Mantenimiento de un proceso abierto.
___Liderazgo de un proceso, más que de gente.
¿Por qué practicar el liderazgo en colaboración?
Se sabe que las ventajas del liderazgo en colaboración incluyen:
___Convicción.
___Mayor intervención en la implementación.
___Infundir confianza.
___Eliminación de problemas de territorialidad.
___Acceso a más y mejor información e ideas.
___Mejor oportunidad para resultados sustanciales.
___Generación de nuevo liderazgo.
___Empoderamiento comunitario u organizativo.
___Mejora fundamental de la manera en que operan las comunidades y organizaciones.
Se reconocen algunas desventajas del liderazgo en colaboración, las cuales incluyen:
___Consume tiempo.
___Exige la habilidad de enfrentar conflictos directamente
___Puede significar tener que enfrentar la resistencia a toda la idea del liderazgo en colaboración.
___Puede conducir a los grupos a tomar lo que parece el camino equivocado.
___Requiere que los líderes dominen su ego.
¿Cuándo es apropiado el liderazgo en colaboración?
Se practica el liderazgo en colaboración cuando:
___Los problemas son serios y complejos, y afectan y requieren la atención de un número de individuos y
grupos.
___Hay un gran número de participantes diversos o con intereses variados.
___Se han intentado otras soluciones que no han funcionado.
___Un asunto afecta a toda una organización o comunidad.
___La inclusión y el empoderamiento son metas del proceso desde el principio.
¿Quiénes son líderes colaboradores reales y potenciales?
Se reconoce a los líderes colaboradores como personas que:
___Tienen credibilidad comunitaria.
___Se relacionan fácil y respetuosamente con todos los grupos en la comunidad.
___Tienen buenas habilidades de facilitación.
___Pueden actuar como catalizadores para el proceso de colaboración.
___Nutren el nuevo liderazgo.
___Tienen un compromiso con el proceso abierto y de colaboración.
___Se enfocan en el bien de la organización, colaboración o comunidad como un todo.
¿Cómo practicar el liderazgo en colaboración?
Dirigir el proceso:
___Ayudar a establecer normas para que el grupo funcione y que promuevan respeto, participación y
confianza.
___Asegurar que todos sean escuchados.
___Promover y modelar la inclusión.
___Ayudar a la gente a establecer conexiones reales entre ellos.
___Mediar conflictos y disputas.
___Ayudar al grupo a crear y usar mecanismos para obtener ideas.
___Mantener la resolución de problemas y la toma de decisiones de manera colaboradora.
___Empujar al grupo hacia la efectividad al:
___Ayudarle a escoger proyectos iniciales factibles, con el fin de infundirle confianza y demostrar el éxito en la
colaboración.
___Ayudarle a identificar y obtener los recursos necesarios para hacer el trabajo.
___Insistir en un proceso abierto y protegerlo.
___Mantener enfocado al grupo en lo que es mejor para la organización, colaboración o comunidad como un
todo, más que en los intereses individuales.
Se reconoce y usa el contexto del liderazgo:
___Se sabe (o se averigua al respecto) de la comunidad:
 Su historia (incluyendo su historial con el asunto actual).

 Su gente y organizaciones y las relaciones entre ellos.
 Su situación actual.
___Se entiende la naturaleza del problema, incluyendo los factores únicos de la comunidad.
___Se conocen las barreras potenciales para la colaboración y cómo superarlas.
___Se sabe cómo convencer a la gente acerca del cambio y dónde se tiene que empezar para tener éxito.
___Se motiva al grupo y se lo mantiene enfocado en las metas.
___Se es realista acerca de lo que el grupo puede hacer en un tiempo dado.
___Se es flexible en las negociaciones con personas y con ideas.
___Se es inflexible en la protección del proceso incluyente, abierto y de colaboración.
___Se renuncia a la necesidad de satisfacer el ego personal.
___Se fomentan nuevas ideas de los otros.
___Se promueve el nuevo liderazgo dentro del grupo.
___Se hace a un lado, temporal o permanentemente, cuando es apropiado.
Capítulo 14. Funciones claves del liderazgo

 Sección 1. Aprender a ser líder comunitario
 Sección 2. Crear y comunicar la visión
 Sección 3. Descubrir y crear posibilidades
 Sección 4. Comprender las necesidades de las personas
 Sección 5. Formar y mantener el compromiso
 Sección 6. Influir en las personas
 Sección 7. Formar y mantener relaciones
 Sección 8. Aprender de los participantes y contribuir con ellos
 Sección 9. Tomar decisiones
 Sección 10. Superar los fracasos y la adversidad
SECCÓN 1. APRENDER A SER LÍDER COMUNITARIO

 ¿Qué es un líder comunitario? ¿Eres tú uno?
 ¿Por qué debería convertirme en líder comunitario?
 ¿Cuándo debo liderar?
 ¿Cómo debes liderar?
 ¿Cómo aprenden las personas a liderar?
 ¿Cuáles son algunas de las cualidades de un líder comunitario exitoso?
 Dando y recibiendo apoyo como líder
¿Qué es un líder comunitario? ¿Eres tú uno?
Los líderes comunitarios se hacen responsables por el bienestar y mejoramiento de sus comunidades.
¿Eres tú un líder comunal? ¿Estás interesado en convertirte en uno? Trata de responder estas
preguntas en esta prueba de liderazgo. Eres alguien que:
 ¿Quiere mejorar su comunidad?

 ¿Tiene algo con que contribuir?
 ¿No espera a que alguien más lo haga?
Si respondió "si" a cualquiera de las preguntas anteriores, usted probablemente ya es un líder

comunitario, o está en el camino de convertirse en uno. No necesita ser elegido o recibir un título
para ser un líder. Todo lo que necesitas es decidir tomar responsabilidad por alguna cuadra (o un
pedazo más grande) de tu comunidad.
Los líderes comunitarios se autoproclaman. Incluso, las personas que son elegidas primero decidieron
convertirse en líderes. Usted probablemente puede tomar tanta responsabilidad de su comunidad
como quiera.
La mayoría de las veces se aprende por ensayo y error. Éste no es un mal camino; se aprende a través
de la experiencia. Sin embargo, si vas solo por el camino, este puede estar lleno de baches. Entonces,
¿por qué no un poco de ayuda?
¿Por qué debería convertirme en líder comunitario?

¿Por qué deberías convertirte en líder comunitario? El liderazgo puede ser bueno para ti. Sin
embargo, no estás obligado a serlo; de hecho muchos lo disfrutan. Puedes elegir liderar y participar
en vías para energizarte y ayudarte a crecer, en lugar de liderar en aspectos que desgastan. Puedes
también elegir trabajar es aspectos que te interesan. Puedes tomar retos que sean divertidos,
provechosos o interesantes. Todo depende de ti. Veamos lo que puedes ganar al ser un líder:
Puedes hacer una diferencia
¿Alguna vez has soñado despierto de que tú eres el héroe del día? Quizás tú eres aquel que se
sumergía en el agua para rescatar al niño que se ahogaba. Quizás tu eres la persona que persuade al
terrorista a bajar su arma. Es humano hacer una diferencia significante en el mundo. Y tú puedes.
Las acciones del día a día de un líder comunitario usualmente no son tan dramáticas como las
descritas arriba y generalmente no inspiran un canto de reconocimiento. Aún así, siendo un líder
comunitario, puedes hacer una profunda contribución. Aumentando oportunidades de trabajo en tu
comunidad, deshaciéndose de desechos tóxicos, o haciendo que otros también sean líderes son
actividades que también son heroicas.
Cuando Isis Johnson de Nueva Orleans tenía cuatro años de edad, vió en las noticias un reporte acerca de
niños agonizantes en Etiopía debido a falta de comida, lo que la hizo sentir la necesidad de actuar. A los cinco
años, con su abuela a su costado, fue puerta a puerta pidiendo donaciones de comida para la gente pobre en
su comunidad. Cuando tenía seis años, ya había recolectado 1,600 artículos para dar a las personas que las
necesitaran. Al siguiente año, recolectó 4,000 artículos. Cuando el Huracán Andrés causó destrozos, ella
recolectó 1,648 artículos de vestir para mandar a las personas afectadas por la tormenta. La abuela de Isis
sugirió que comenzara una fundación. Con ayuda de su abuela y un abogado estableció la Fundación Isis
Johnson. Isis tenía entonces ocho años. (de Karnes and Bean, Girls and Young Women Leading the Way, 1993).
No todos podemos establecer fundaciones cuando tenemos ocho años, pero podemos hacer una
diferencia considerable si ponemos nuestra mente en eso. Hacerlo puede ser altamente gratificante.
Puedes crecer
A menudo, las personas lideran porque les ayuda a crecer y expandir sus vidas. Casi no existe nada
más desafiante que liderar grupos de personas. Como líder vas a necesitar comunicarte con un gran
número de personas, negociar y manejar situaciones delicadas. Te volverás mas seguro de ti mismo y
de tu mundo si decides liderar a aquellos a tu alrededor.
Muchos líderes exitosos comenzaron sin seguridad ni habilidad. Algunos líderes de hoy en día
anteriormente tuvieron dificultad al dirigirse a un pequeño grupo. Si eres tímido, sé valiente. No estás
solo. Puedes lograr que tu voz sea escuchada. Solo toma un poco de práctica.
Las habilidades para liderar se construyen paso a paso. No importa cuales son tus habilidades en este
momento, te puedes convertir en líder si lo deseas. Puedes encontrarte haciendo cosas que nunca te
imaginaste harías.
Se necesitan muchos líderes comunitarios
Se necesitan muchos líderes comunitarios. El modelo de un sólo líder en la parte superior y todos los
demás debajo de este, simplemente no funciona para el trabajo en las comunidades. Uno o dos
líderes posiblemente no podrán resolver los problemas que las comunidades enfrentan. Con más
líderes, nuestras comunidades funcionarán mejor.
Mientras más personas se transformen en líderes, mayor el número de problemas que resolveremos.
Necesitamos líderes comunitarios para pensar y organizar sobre muchos asuntos: desarrollo juvenil,
crecimiento económico, abuso de sustancias, crimen, el ambiente, cuidado de la salud - la lista sigue
y sigue. Cada asunto requiere un grupo de líderes hábiles para manejarlo. Necesitamos líderes
mujeres, jóvenes, de color, de pocos ingresos, inmigrantes, discapacitados y otros a los que se les han
dicho que sigan al líder, que no lideren. Necesitamos líderes de todas las ramas de la vida para ser
una sociedad democrática.
¿Cómo logramos que estos líderes trabajen juntos? Bueno, esa es una habilidad que los líderes deben
aprender. Todos debemos aprender a colaborar. Todos necesitamos poner de lado ambiciones y
status, para lograr llegar a una meta y beneficiar a todos.
Aquí hay algunos ejemplos de liderazgo comunitario:
Un ciudadano le habla al consejo de la ciudad en la reunión de apertura. Sus palabras revelan la clave
para un asunto local, la discusión resultante lleva a una solución factible.
 Algunas personas en la comunidad organizan exitosamente una protesta contra la tala de árboles de la
ciudad.
 Un miembro de la familia genera un plan para ayudar a un ser amado a dejar de fumar, enlistando el
apoyo de otros miembros de la familia.
 Un joven organiza un juego infantil en la cuadra para después de la cena.
Por supuesto, tener un título puede ser útil en algunas ocasiones. Los siguientes son ejemplos de
liderazgo comunitario llevado a cabo por líderes que tienen posiciones formales o títulos.
 Un grupo de ministros o sacerdotes crea una iniciativa anti-droga en la comunidad

 Un maestro invita periódicamente a los padres de sus estudiantes a una cena donde cada quién trae
un platillo para compartir con los demás, para hablar de asuntos escolares.
 Un miembro del Concejo Municipal propone proveer servicios para personas sin hogar.
 El presidente del club de drama en el colegio organiza a los estudiantes en una obra teatral que refleja
el conflicto racial en la juventud.
Lo que es cierto de todos los ejemplos mencionados es esto: Una o más personas tomaron
responsabilidad por la comunidad.
¿Cuándo debo liderar?

Tú siempre puedes liderar. Como hemos dicho antes, tú puedes liderar estés designado o no. Tú
puedes pensar y actuar como un líder.
Por ejemplo, mientras te encuentras sentado en una reunión puedes pensar sobre que podría mover
el grupo hacia adelante. ¿Necesitan los líderes nombrados que los animen? ¿Necesitan las personas
un pequeño empujón para seguir adelante? ¿Necesitas tomar una posición controversial en algún
asunto?
La gente está hambrienta de personas que les ayuden. Si tomas la iniciativa de mejorar una situación,
casi siempre encantarás, ayudarás a descansar y sorprenderás a personas.
No tienes que tomar el liderazgo de otra persona para conseguir que las cosas salgan bien. De hecho,
una manera de ayudar a que un grupo funcione bien es apoyando al líder oficial. Tú puedes hacer
esto organizando a otros para ayudar con el trabajo, escuchando al líder y animando al líder cuando
él o ella se siente desaminado.
¿Cómo debes liderar?
En esta sección hablaremos acerca de qué hacen los líderes comunales y cómo hacer esto.
¿Cómo aprenden las personas a liderar?

¿Debes ser un "líder innato" para poder liderar?
No, las personas aprenden a liderar. Aún las personas que aparentan hacer esto de una forma natural
necesitan aprender las habilidades o competencias del liderazgo. Pueden haber aprendido
observando a sus padres, profesores, sacerdotes o ministros. Tal vez se les dio mucha
responsabilidad cuando fueron jóvenes y tal vez se ha esperado que se hagan cargo de las cosas. Ellos
pueden hasta haber tomado clases de "desarrollo del liderazgo."
El punto es: Si sientes que no eres un líder innato, no dejes que esto te detenga. Te puedes convertir
en un líder:
 Lanzándote y practicando
 Observando a otros a liderar
 Actuando bajo la guía de alguien experimentado.
 Tomando clases o talleres
 Leyendo libros sobre líderes y liderazgo
Recuerda que las personas que ahora son líderes exitosos, en algún momento no lo fueron.
A continuación encontrará una lista de las cosas que los líderes hacen. No necesitas ser capaz de
hacer todas estas cosas en este momento. Pero, seguramente ya haces algunas de ellas. Puedes
conseguir nuevas habilidades en el camino.
Hay muchas otras cosas que los líderes hacen y muchas habilidades que los líderes tienen de las que
están descritas acá. Algunas están descritas en otras partes de las Herramientas Comunitarias.
Sueña en grande para crear tu visión personal
Quizá nunca pensaste que soñar despierto era parte de ser líder. ¡Lo es! De hecho, soñar despierto
es uno de las primeras cosas que necesitas hacer como líder.
Si vas a ser un líder, es bueno y necesario soñar en grande para ti mismo y para lo que quieres lograr.
Lili Fini Zanuck, un director de películas, dijo: "Nada sucede sin un sueño". La mente que sueña despierta
puede viajar por cosas mayores que una mente consciente no puede. Mientras más visualices un sueño, más lo
vas a entender. Así se comienza. Pronto estarás en el camino a realizar tu sueño"
La gente joven con frecuencia tiene grandes esperanzas y sueños de lo que pueden hacer para
mejorar el mundo. Si todos pudiéramos recordar nuestros sueños de infancia, recordaríamos que
tuvimos ideas también.
Pruebe estos ejercicios:
 Entrevista a un joven. Pregúntale por las cosas que ellos harían para mejorar el mundo si pudieran
hacerlo. Pregúntale qué cosas querrían que fuesen diferentes.
 Recuerda cuando eras adolescente: ¿Qué querías cambiar en el mundo?
 Haz a un lado temores y consideraciones prácticas. Haz una lluvia de ideas con una lista de los sueños
que quisieras que se hagan realidad.
Entonces, ¿Cómo puedes tomar tu sueño y hacerlo realidad?
Puedes comenzar por crear su propia visión personal. Pon tu sueño en palabras que comuniquen a
otros el dibujo de lo que quieres hacer. Las organizaciones tienen su visión; y tú, como líder, puedes
tener tu propia visión.
Martin Luther King, Jr. dijo: "Tengo un sueño de que un día mis cuatro hijos pequeños vivan en una
nación donde no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter." Esa es
una visión.
Ahora es tu turno. Escriba algunas pocas oraciones sobre cómo quieres que sea parte de tu mundo.
Tu visión te recordará dónde quieres ir. Mientras ejecutes las acciones al organizar la comunidad en
el día a día, algunas veces sin reconocimiento o apoyo, recuerda "poner los ojos en el premio".
Escuchar a las personas
Oye lo que la gente tiene que decir. Necesitas su pensamiento. Sentirán más confianza y estarán más
comprometidos, al ver que sus opiniones son valoradas.
Aún las personas más difíciles tienen cosas importantes que decir. Sólo tenemos que aprender a
escuchar lo mejor posible para encontrar las semillas de la verdad en medio de la paja.
Decide que tú eres la persona para tomar responsabilidad de tu comunidad.
Tienes que tomar la decisión de liderar y verte a ti mismo como un líder comunitario. Nadie más
puede contribuir tanto como tú puedes. Tienes un punto de vista que nadie más tiene. Tienes un
repertorio de habilidades que es único. Tu esquina del mundo puede ser diferente si tú decides
actuar.
Establece metas
Dale a tu visión una imagen más aguda. Enfócala mejor. Establece metas a corto y largo plazo. Así es
como esculpes un camino real para tu visión.
Por ejemplo, si tu visión es: "Crear una comunidad donde cada persona pueda disfrutar de los
parques de la ciudad en forma segura"
Entonces deberás establecer metas como estas:
Metas a largo plazo:
 Crear más parques en la ciudar

 Reducir el crimen en los parques
Meta a corto plazo:
 Localizar los parques de la ciudad, ver quién los usa y cuáles son los niveles de crimen.
 Establecer buenas relaciones de trabajo con la policía comunitaria y oficiales a cargo de los parques
 Identificar que acciones pueden reducir crimen relacionado a los parques.
 Decidir si es preferible comenzar una nueva organización o trabajar a través de organizaciones
existentes.
Piensa en las personas que conforman el grupo
Como líder, necesitas pensar cómo cada individuo se encuentra afectando el grupo. ¿Se tiene
personas cuyos talentos no están siendo utilizados? ¿Está alguien actuando de una forma que es
divisiva o está gastando las energías del grupo? ¿Se tiene alguna persona que necesita ayuda en
aprender aspectos sobre el trabajo en equipo?
Piensa en el grupo como un todo
Alguien tiene que pensar en el grupo como un todo. ¿El grupo es cohesivo? ¿Tienen las personas en
el grupo visión compartida de sus metas? ¿Se siente confianza y sentido de apoyo mutuo? ¿Necesita
el grupo entrenamiento que lo ayude a funcionar mejor? ¿Existen algunas normas que el grupo
necesita para fortalecerse?
Proponga programas y normas
Los grupos necesitan dirección y normas para moverse hacia sus metas. No se tiene que ser un
dictador para hacer propuestas. Se puede hacer propuestas, luego escuchar las reacciones de las
personas y hacer los cambios apropiados. Alguien tiene que tomar responsabilidad para mover a
todo el grupo hacia adelante.
Completa el trabajo
Alguien tiene que ir por el lodo y hacer todo lo que se necesite. Esto incluye traer a personas que
ayuden y asegurarse de que todas las bases están cubiertas para que el trabajo esté bien hecho;
cuando sea necesario, significa también imprimir etiquetas, limpiar la cocina, hacer esas llamadas
telefónicas extra, quedarse despierto hasta tarde o despertarse temprano.
Reclute y enseñe a otros a convertirse en líderes
Por último, pero no menos importante: Uno de los trabajos centrales a largo plazo de un líder
comunitario es crear otros líderes. Creando líderes es cómo nosotros construimos una comunidad
fuerte de individuos que pueden trabajar juntos para lograr metas. Es la base de cómo funciona una
democracia.
Desarrollando liderazgo es una manera de dejar un legado detrás de ti - las personas que continuarán
avanzando para tu causa y sus metas después de que hayas dejado la escena.
Los líderes comunitarios deberán ocupar una buena parte de su tiempo reclutando, alentando,
entrenando y apoyando a otros a que se conviertan en líderes.
Acá hay algunos pasos que puedes tomar:
 Encuentre a personas con potencial para liderar. Hay personas que se encuentran a su alrededor y que
estarán encantadas de ser invitadas a liderar algo.
 Ayude a que las personas a que se vean como líderes. Puede lograr esto ayudándoles a notar el
liderazgo informal que han tomado en sus vidas. ¿Son padres?, esa es ciertamente una posición de
liderazgo.
 Ayude a las personas a identificar las razones que tienen para liderar. Escuche a las personas hablar de
que qué es importante para ellos y qué desean poder cambiar.
 Asista a personas a elegir metas de liderazgo que sean alcanzables y que les ayuden a ganar confianza.
Nada da más resultado que el éxito.
 Apoye a las personas mientras que trabajan para llegar a sus metas. Escúcheles hablar sobre sus éxitos
y sentimientos de desánimo; aprécieles y aliénteles a seguir adelante.
 Apoye a las personas cuando cometan errores. Todos necesitamos ayuda cuando cometemos errores.
Ayúdelos a seguir el camino correcto y anímeles a apegarse a el.
 Desafíe a las personas a tomar el siguiente paso.
El desarrollo del Liderazgo es una inversión a largo plazo. A menudo los líderes deben poner el
desarrollo de otros líderes delante de metas de corto plazo. Por ejemplo, puede ser más importante
tomar el riesgo de dejar que alguien sin mucha experiencia conduzca una pequeña reunión y adquirir
nuevas habilidades. Si la reunión no sale muy bien, tal vez no sea tan malo. El desarrollo del liderazgo
no es un esfuerzo ordenado.
Entonces, aquí se tiene una descripción del trabajo para un líder comunitario. ¿Se ve abrumador?
Recuerda, no tienes que saber cómo hacer todas estas cosas cuando comiences, tienes el resto de tu
vida para convertirte en un maestro de estas.
¿Cuáles son algunas de las cualidades de líderes comunitarios
exitosos?
No se tiene que ser un ser humano perfecto para ser un líder comunitario. Eso es bueno, ya que
ninguno de nosotros lo es. Pero puede ser beneficioso saber algunas de las características que los
líderes comunitarios generalmente tienen:
 Integridad: Para confiar en ti, la gente debe saber que dices lo que crees y actúas de acuerdo a esto. Si
la gente confía en ti, te podrán seguir hasta el fin del mundo.
 Coraje: Esta bien sentir que tiemblan las rodillas, pero alguien tiene que matar al dragón y ese puedes
ser también tú. Liderazgo significa que tienes que demostrar a otros el camino a través del oscuro y
tenebroso bosque. Di la verdad - aunque esta no sea popular.
 Compromiso: Debes quedarte con tu tarea en los buenos como en los malos tiempos. Tu compromiso
puede servir como modelo.
 Habilidad para preocuparse por otros: Las personas te seguirán si saben que te preocupas por ellas.
Mientras más es tu habilidad de preocuparte por otros, más confianza recibirás.
 Creatividad y Flexibilidad: Cada situación tendrá un efecto diferente. Estate atento al cambio y regrese
con nuevas soluciones.
Esas son algunas cualidades de líderes exitosos. ¿Cuáles son otras características del liderazgo que
crees son importantes?
Dando y recibiendo apoyo como líder

Todos los líderes necesitan apoyo de otros que les ayuden a continuar creciendo, superar temores y
desilusiones que puedan atravesar. También, algunas veces los líderes se sienten aislados en sus
trabajos, ellos necesitan que otros escuchen lo que están pensando y a la vez, ellos necesitan
escuchar las ideas de otros.
Puedes desarrollar relaciones con las personas para compartir su éxito en liderazgo, sus desánimos y
para procesar la gran cantidad de información a la que usted está expuesto en su rol de líder. Usted
puede establecer un tiempo en el que tú u otra persona pueda hablar acerca de ser un líder.
Este proceso puede ser informal e inestructurado. Sin embargo, un poco de estructura en el grupo de
liderazgo puede ser beneficioso.
A continuación se dan algunas sugerencias para grupos de líderes:
 Iniciar la reunión con cada persona hablando acerca de las cosas buenas que le están pasando - le da
un tono positivo a la reunión.
 Dar a cada persona la oportunidad para hablar de su liderazgo sin ser interrumpido, ni aconsejado.
Cinco o diez minutos para dejar fluir sus pensamientos. (Esto le da a las personas un periodo de
tiempo para mostrar sus pensamientos desde el principio hasta el final)
 A veces se puede usar estas preguntas para ayudar a cada persona a enfocarse. De nuevo, deje que
cada persona responda sin ser interrumpida:
o ¿Cuáles han sido tus logros en el último periodo de tiempo? (semana, mes, año)
o ¿Cuál es la situación de tu grupo u organización?
o ¿Dónde tienes dificultades como líder?
o ¿Cuáles son tus metas en el próximo período de tiempo?
Una palabra sobre emociones
Todo los seres humanos que vivimos en la era moderna estamos estresados sobre el ahora y el
después. Y las demandas del liderazgo puede agregar un poco más de estrés.
Los líderes tienen que conocer como manejar las emociones que se presenten por el estrés de sus
trabajos. Te puedes sentir malhumorado luego de un día de lidiar con una multitud de problemas. De
hecho, entre más retos tomes como líder, más consecuencias emocionales puedes experimentar y no
es sorprendente que sea difícil pensar claramente.
Bajo stress puedes paralizarte o confundirte en tus miedos, preocupaciones y desánimos. Cuando
esto pasa es fácil reaccionar sin pensar. Algunas veces nuestros sentimientos nos hacen evitar tomar
acciones cuando estas se deben tomar. Algunas veces, nuestros miedos nos llevan a actuar de forma
inusual.
No es inusual para personas en posiciones de liderazgo el lidiar con emociones edificantes que les
afectan. Todos estamos familiarizados con personas que consumen drogas o alcohol, comen en
exceso, fuman, se enferman, etc, cuando se sienten sobrepasados por las penas de la vida. Muchos
de nosotros hemos luchado en forma personal con estos asuntos.
Pero tú eres muy importante para dejar que estos malos sentimientos te dañen. Tú propio bienestar
es tan importante como las causas o personas por las cuales estás trabajando. No esperes hasta que
estés en problemas para ventilar tus emociones.
Entonces, ¿Qué hacer cuando el stress se te acumula? Una cosa que puedes hacer es liberar la carga.
Permite que alguien escuche lo que estás pasando. Cuéntale a alguien lo duro que la estás pasando.
Si tienes buena atención, podrás liberar algo del peso que llevas encima. Te sentirás renovado en tu
compromiso y capaz de pensar de nuevo sobre estos problemas.
Hablar ayuda. También llorar y reír. Llorar o una sonrisa franca con un compañero de trabajo o con
un amigo puede aclarar un espacio en tu mente para poner en orden estos enredados problemas.
Aquí encontrarás una versión formal de los ejercicios de escucha descritos arriba:
 Encuentra a un amigo o compañero de trabajo en quien confíes.

 Plantéale que te escuche sobre un asunto personal, sin interrumpirte ni aconsejarte. Pidele que no
juzgue tus sentimientos.
 Pídele que mantenga la confidencialidad.
 Tomen un tiempo específico para hablar.
 Pregúntale a la persona que te escucha si él o ella desea hablar cuando tú termines.
Establecer intercambios de escucha puede parecer incómodo y embarazoso al principio. Escuchar bien lo que
las personas tienen que decir es diferente a cada conversación del día. El ejercicio descrito arriba puede tomar
alguna práctica pero, en definitiva, te puede ayudar a pensar más claramente y sentirte más positivo sobre el
trabajo que estás haciendo.
Por otro lado, si puedes contarle a alguien tus problemas o la situación por la que estás pasando, más
adelante, los demás estarán más que felices de acudir a ti cuando necesiten ayuda. De hecho, cuando
pides ayuda estás modelando un liderazgo efectivo.
En resumen
Es posible que ser líder comunitario es el trabajo para ti. Recuerda que tú, y sólo tú, puedes decidir
que clase de responsabilidad quieres tomar para asegurarte que las cosas vayan bien en tu esquina
del mundo.
Ve adelante, desafía a tus sueños y has el trabajo que tenga sentido para lograrlos. Tienes la habilidad
de hacer cambios importantes en las vidas de las personas con las que trabajas, vives y juegas. No le
niegues al universo tu contribución única.
Contributor
Marya Axner
Recursos en línea
Biography of John Gardner and John W. Gardner Center provide information and links related to a great teacher of leadership.
10 Concise Qualities of Great Community Leaders is an Infographic by Mother Nature Network.
Four Types of Community Leaders contains short descriptions of each type and what they have to offer, by Covering Communities.
A thorough Guide for Conducting Community Leader Interviews, compiled by New Jersey Library Trustee Institute.
The Greenleaf Center for Servant-Leadership provides resources for understanding the principles and practices of servant leadership.
The Leadership Challenge is a learning community with discussion forums that incorporate activities to analyze your own leadership
experiences and style.
The Leadership Learning Community is a national organization of people who run, fund, study and provide service to leadership
development programs. "Knowledge Pools" and Learning Circles are offered in addition to resources.
CIO Magazine has a helpful article on "Total Leadership."
Recursos impresos
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Gardner, J. (1990). On leadership. New York, NY. The Free Press.
Jackins, H. (1987). The enjoyment of leadership. Seattle: Rational Island Publishers.
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Karnes, F., & Bean, S.(1993). Girls and young women leading the way: 20 true stories about leadership. Minneapolis, MN. Free Spirit
Publishing, Inc.
¿Por qué quieres ser un líder comunitario?

___Para hacer una diferencia
___Para crecer
___Para llenar la necesidad de muchos líderes comunitarios
¿Cómo puedes tú aprender de mejor forma a liderar?
___Al ir directamente y practicar
___Al observar a otros
___Al encontrar un mentor
___A través de una clase o taller
___Al leer libros sobre líderes y liderazgo
___Al leer el resto del Capítulo 13: Ideas de Orientación en Liderazgo de las Herramientas
Comunitarias.
¿Cómo puede liderar mejor?
___Sueña en grande para crear una visión
___Escucha a las personas
___Decide que tú eres la persona que tomará responsabilidad por la comunidad
___Establece metas
___Piensa sobre los individuos del grupo
___Piensa en el grupo como un todo
___Propón programas y normas
___Haz el trabajo
___Recluta y enseña a otros a ser líderes.
¿Cuáles son algunas características importantes del liderazgo comunitario?
___Integridad
___Coraje
___Compromiso
___Habilidad de preocuparse por otros
___Creatividad y flexibilidad
___Es importante para los líderes el dar y recibir apoyo uno al otro
Sección 2. Crear y comunicar la visión
 ¿Qué es una visión?
 ¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?
 ¿Cuándo necesita comunicar su visión?
 ¿Cómo crear una visión?
 ¿Cómo comunicar una visión a los demás?
En 1961, durante su discurso inaugural, John F. Kennedy dijo:

"Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus terrores. Exploremos juntas las
estrellas, conquistemos los desiertos, erradiquemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del
mar y estimulemos las artes y el comercio."
Cada líder tiene una visión. Para Nelson Mandela, era una Sudáfrica sin Apartheid. Para Lech Walesa,
fue una Polonia dirigida por trabajadores y gente común. Para Susan B. Anthony, era un Estados
Unidos en el que las mujeres tuvieran derecho a votar.
Aunque estos son ejemplos de líderes famosos, no son muy diferentes de los dirigentes de las
comunidades que tienen visiones para sus comunidades.
Si usted ya es un líder comunitario probablemente ya tenga algún tipo de visión. Quizás quiera que
sus ancianos puedan vivir decentemente y de forma independiente. O quizás usted quiera que su
distrito escolar dé a los niños, sin importar su origen, igualdad de oportunidades en logros
académicos. O quizás usted quiera una comunidad que tenga las habilidades y el compromiso para
discutir cuestiones difíciles y resolver problemas serios de forma cooperativa.
Sea cual sea la visión que tenga para su comunidad, es importante. ¿Por qué? Porque, no ocurre nada
hasta que ocurra en la mente de alguien primero.
En esta sección, usted aprenderá cómo tener un sueño y convertirlo en una visión. También podrá
aprender a utilizar su visión para conducir - movilizar e inspirar a la gente para que otros quieran
unirse a usted a la hora de hacer su visión una realidad.
Pero primero miraremos de cerca los diferentes pasos que envuelven el proceso de desarrollo y
comunicación de una visión. Se tiene en el proceso de visión:
 El desarrollo de su propia visión

 Comunicar su visión a otros, y
 Desarrollar la visión del grupo, dentro del grupo.
Esta sección se centra en los dos primeros pasos: De que manera, como líder, usted desarrolla su
propia visión y lo comunica a los demás. También se centra en cómo utilizar su visión para mover
personas hacia un objetivo común.
Desarrollar la visión del grupo. Incluido en esa sección hay un esbozo de cómo elaborar una
declaración sobre la visión de su grupo u organización.
Ahora, lo miraremos a usted y su visión.
¿Qué es una visión?

Una visión es su gran imagen de cómo deberían ser las cosas. Es la imagen de cartelera de lo que
usted intenta alcanzar.
Por ejemplo, usted puede tener una idea de las diferentes maneras en que usted quiere que su
vecindario esté mejor. Quizás desea un vecindario con calles limpias. Tal vez desea ver a los vecinos
cuidarse unos a otros, para que sea menos probable la aparición de delincuencia. Usted podría
querer un vecindario en el que las personas se conozcan lo suficientemente bien como para poder
resolver los problemas juntos.
En su diario vivir, puede ser que se encuentre pensando en todas las formas en que las cosas pueden
estar mejor. Si usted junta todas las piezas de cómo las cosas deberían ser, usted tiene una visión
general.
Una vez que tiene juntas todas estas piezas, su visión general podría ser: Un vecindario que sea
amigable, seguro y limpio; uno en el que los vecinos se conozcan, apoyen unos a otros y que puedan
trabajar en sus diferencia juntos.
Su visión general es como una valla o maya publicitaria: Es la imagen de su vecindario o comunidad
ideal, que hace que sus ideas se transmitan poderosa, acertada y rápidamente.
Una vez que usted tenga una visión, comuníquela a las demás personas y utilícela para dirigir a esas
personas.
¿Por qué necesita comunicar una visión a los demás?

¿Por qué comunicar su visión a otros? Porque nadie puede decidir seguirle hasta saber hacia que
dirección se está dirigiendo usted.
Si su visión es una que toca a mucha gente y si usted puede comunicarla bien, la gente se unirá a
usted en la búsqueda de alcanzar sus metas.
En palabras de los Syracuse Cultural Workers (Trabajadores de la cultura de Siracusa), "No importa
cuales sean nuestros intentos de informar, es nuestra capacidad para inspirar la que cambia la
dirección de la marea".
Compartir una visión es la función central de un líder - una visión da a las personas una imagen real
de lo que las cosas pueden llegar a ser. Ayuda a las personas a aumentar sus esperanzas y
expectativas, les inspira. Cuando las personas están inspiradas, hay mayores probabilidades de que
trabajen en algo.
¿Cuándo necesita comunicar su visión?

Todo el tiempo. En cualquier momento en que hable con personas acerca de su grupo u organización,
hágales saber para que están trabajando. Mientras más lo haga, mejor será en ello y más personas
estarán dispuestas a apoyarle.
Incluso antes de formar un grupo u organización, es importante hablar acerca de su visión. Mientras
la comunica a otros, usted está creando una comunidad de personas que conoce su idea y que
probablemente le apoyan.
¿Cómo crear una visión?

Sueñe en grande
Soñar es el primer paso. Vaya y atrévase a soñar con lo que se usted puede hacer y lo que es posible
de alcanzar. No tema soñar en grande. Siempre hay que enfrentar la realidad de la situación, pero
soñar en grande le permite pensar en ideas que no parecen posibles aún, pero de hecho son
posibles. Pensar en grande le obliga a pensar en el largo plazo, algo que es bastante útil.
No tiene nada que perder; soñar no cuesta mucho.
Puede recordar un momento en el que tuvo una idea loca en su cabeza y su corazón empezó a latir
más rápido y usted se preguntó ¿que sucedería si convirtiera esta idea en una realidad?
Tal vez usted intermitentemente piense, "Eso es imposible. ¡Cómo pude ser tan tonto como para
pensar en eso!" Sin embargo, a menudo las ideas que nos hacen sentir tontos pueden tener el mayor
potencial. A menudo, son esas las ideas que son nuevas para el mundo. Aprenda a valorar y confiar
en sus corazonadas. Si obtiene una idea que hace cantar su corazón, las probabilidades son buenas
de que otros vendrán a cantar junto con usted.
Echemos un vistazo a cómo soñar en grande. Empecemos con un ejemplo imaginario de cómo son las
cosas en su comunidad:
Imagine que usted actualmente vive en un vecindario en el que las personas tienen miedo a aquellos
diferentes a ellos mismos. Los niños se consideran una molestia. La gente viene de su trabajo y rápidamente
entran a sus casas sin decir "hola" a sus vecinos. Algunas personas tienen problemas de alcoholismo y nadie lo
sabe o les ofrece ayuda. En algunos hogares hay violencia doméstica.
Si usted tiene ese tipo de sueños, ¡no lo deje ir! Conviértalo en una visión y ¡haga que suceda!
Lili Fini Zanuck, una productora y directora de cine, dijo, "Nada sucede sin un sueño. La mente que sueña
despierta puede viajar por cosas mayores que una mente consciente jamás podría imaginar... Mientras más
visualice un sueño, más lo entenderá. Así se comienza. Pronto estará en el camino a realizar su sueño"
Desarrolle su visión personal
¿Cómo comenzar a desarrollar una visión? Empecemos con nosotros mismos, para practicar.
Todos tenemos una visión personal. Todos tenemos una imagen en nuestras mentes de lo que
queremos para nosotros en un futuro. Tal vez sea un mejor trabajo, le gustaría tener suficiente
tiempo en la vida para pensar en que quiere hacer luego, o tener una mayor influencia en su
comunidad.
Ejercicio:
¿Que es lo que prevé para usted en los próximos cinco años?
 ¿Cómo quiere usted crecer?

 ¿Qué prevé usted para su trabajo?
 ¿Qué es lo que prevé para sus familiares o sus amistades?
 ¿Qué se imagina para ese sitio donde vive?
 ¿Que es lo que espera para la diversión y la recreación?
 ¿Que es lo que prevé para usted como líder?
La visión de su vida es simplemente la imagen de dónde usted quiere estar en un futuro. Y una visión
para su comunidad, grupo u organización es simplemente la imagen de dónde usted quiere que este
grupo esté en el futuro.
Desarrollando una visión para su comunidad, grupo u organización
Ahora que usted ha tenido alguna práctica creando una visión de usted mismo, trate de construir
una visión para su comunidad grupo u organización.
¿Cómo articular su visión de cómo deben ser las cosas? Láncese e inténtelo.
Y recuerde, la manera en que usted ve las cosas es lo que importa en este primer paso para el
desarrollo de una visión. No trate de pensar como nadie más. Confíe en su visión de la forma como
deben ser las cosas. Aunque este creando una visión para su comunidad, una visión es un punto de
vista personal.
Mientras su visión refleje lo que usted piensa y lo que en realidad le importa, más poderosa será.
Será más probable que la gente responda a su mensaje si ellos notan su interés por un asunto, que si
lo llegan a ver como una figura política hablando acerca de un asunto abstracto.
Así que atrévase e imagínese como quiere usted que sea su vecindario, comunidad o grupo en un
futuro.
Ejercicio:
Imagine su comunidad como anhela que sea. Escriba sus ideas. No se preocupe por como suenen. Esto es
como una sesión de lluvia de ideas personal, es decir tomar todo lo que venga a la mente y escribirlo sin
juzgarlo. Puede aclararlo y enfocarlo después. Use algunas de las siguientes preguntas para ayudarse a pensar
o crear sus propias ideas:
 ¿Cómo se ve su comunidad físicamente? ¿Qué tipo de edificios hay? ¿Qué tipo de espacios públicos
tiene? ¿Es seguro caminar alrededor de ella durante el día y por la noche?
 ¿Qué clase de trabajo hace la gente? ¿Quién tiene qué tipo de empleos? ¿Le gusta su trabajo a la
gente? ¿Por qué?
 ¿Cómo se lleva las personas unas con otras? ¿Las personas de diferentes grupos se comunican y se
llevan bien? ¿Los jóvenes y las personas de edad avanzada tienen contacto y buenas relaciones entre
sí?
 ¿Cómo se llegan a tomar las decisiones? ¿Son las cosas justas para los diferentes grupos? ¿Cada grupo
tiene voz? ¿Son muchas las personas que participan en el intercambio de sus ideas y la solución de
problemas?
 ¿Cómo se ven las familias? ¿Las personas dentro de las familias se llevan bien? ¿Existen lugares donde
las mujeres y los hombres pueden obtener ayuda si la necesitan? ¿Existe un lugar para el cuidado de
los niños? ¿Los vecinos se ayudan entre sí? ¿La gente sin pareja siente que hay un lugar para ellos en la
comunidad?
 ¿Dónde juegan las personas? ¿Las personas en la comunidad asisten a eventos recreativos juntos?
¿Qué posibilidades existen para los jóvenes, los adultos mayores y para todos los demás?
Aclare su visión
Usted tiene un buen comienzo una vez que tienes muchas ideas sobre el papel. Ahora, indague en
todo lo que usted escribió y seleccione lo que es más importante para usted. (No tire los detalles,
estos son importantes para cuando comience a comunicar su visión.) Ahora, ¿existen algunas
declaraciones de carácter general que expresan sus ideas más importantes? ¿Hay algunas frases o
palabras poderosas e intensas que logran llegar al corazón de lo que le interesa?
Volvamos a un ejemplo anterior. Le cambiaremos a algunas frases básicas:

Imagine un barrio en el que las personas de diferentes culturas realmente se conocen y se agradan. En este
barrio, la gente se visita con frecuencia. Ellos cenan en la casa de los demás y conocen sus niños. La gente se
comunica con la frecuencia suficiente como para saber cuando una familia está en problemas o necesita
ayuda. Cuando alguien está en problemas, otros vienen en su ayuda, a veces sin que se les pida.
¿Cómo reducir esta visión en unas cuantas poderosas frases?
He aquí algunos ejemplos:
 Un vecindario atento donde la gente de muchas culturas conoce la cocina de sus vecinos.
 En este barrio, "un amigo en necesidad es un amigo de hecho."
 Una familia extendida a vecindario- la gente habla, come y celebra junta. Las personas se ayudan
mutuamente cuando los tiempos son difíciles.
 Un vecindario “ángel de la guarda” -las personas se interesan y cuidan los unos por los otros.
Por supuesto, la visión de cada quién sobre su comunidad será diferente. ¿Qué frases o palabras
llegan al núcleo de lo que le interesa o preocupa?
 ¿Quiere un vecindario en el que cada persona se sienta segura, bienvenida e involucrada?

 ¿Quiere una comunidad amigable para los niños?
 ¿Quieres justicia económica para todos?
 Cuanto más ponga su propio corazón en sus palabras, más personas se identificaran con lo que usted
tiene que decir. Por lo tanto, será más probable que le sigan.
¿Cómo comunicar una visión a los demás?

Obtener retroalimentación sobre su visión
Hable con la gente acerca de su visión tanto como pueda. Dígales lo que está pensando. Déles su
panorama de las cosas. Luego escuche. Vea si otras personas están preocupadas por las mismas cosas
que le preocupan a usted. Ver si la gente está interesada en su imagen de cómo podrían ser las cosas.
Cuanto más hable y escuche a las personas, más clara será su visión. En primer lugar, obtendrá algo
de práctica hablando. Cuando una persona habla, tiene la oportunidad de escuchar sus pensamientos
en voz alta; mientras se escuchan a sí mismos, tienen más claridad en lo que están tratando de decir.
En segundo lugar, después de escuchar a la gente responder a sus ideas, su visión probablemente
cambiará un poco. Usted tal vez quiera incorporar algunas de sus reflexiones en sus propias ideas. Las
ideas de otras personas le ayudarán a hacer su visión más fuerte.
Dentro de un período de tiempo, después de hablar con la gente acerca de su visión, podrá hacerse
una idea de qué tan fuerte es su visión. Usted se dará cuenta si la gente se entusiasma cuando usted
le habla. No todas las personas tienen que necesariamente estar de acuerdo con su visión para que
sea una buena – pero, si la gente se muestra animada e interesada en hablar con usted sobre su
visión, significa que usted ha dado con algo.
Desarrollar y comunicar los detalles
Después de probar y reestructurar su gran imagen de visión, usted debe elaborar los detalles. Usted
necesita dar a las personas algunos detalles en cuanto a lo que su panorama significará para el día a
día. También tiene que decirle a la gente que pasos seguirá para llegar hasta allí, es decir, elaborar un
plan. La gente puede pensar que su panorama es un espejismo sin sentido, si no se les da algunas
ideas acerca de cómo usted piensa que las cosas cambiarán.
Usted no tiene que tener todas las respuestas, pero es necesario que tenga algunas ideas. Si usted
tiene una visión de su vecindario, como uno en el que las personas de diferentes contextos culturales
y raciales trabajan juntos para prevenir la delincuencia, ¿Qué tiene que suceder para llegar hasta allí?
¿Necesita que los diferentes grupos religiosos establezcan una fuerza de trabajo primero? ¿Necesita
la creación de algunos eventos culturales en común? ¿En algún momento, necesita construir un
grupo en el vecindario que desafié al gobierno local para que provea una mejor protección policial
para su vecindario?
Escriba algunas ideas preliminares sobre la manera de hacer las cosas. Entre mejor sea elaborado su
plan, mayores serán las probabilidades de que las personas lo tomen en serio y de que estén
dispuestas a seguirle.
Una vez que tenga cierta confianza de que su visión es buena, empiece a utilizarla como una forma
de reunir apoyo para su liderazgo y lo que usted y su organización desea lograr. Utilice su visión como
una forma de inspirar a la gente a actuar.
Ayude a otros a apropiarse de una visión
Como líder, usted tiene que ayudar a la gente a tomar su visión y que la hagan suya. Este es un paso
importante para unir a la gente a trabajar hacia una meta común. Los miembros de un grupo
necesitan disponer de una visión compartida y un sentido de propiedad con el fin de estar
comprometidos con el grupo. Esa es la clave para ayudar a las personas a permanecer en un grupo a
largo plazo.
La gente no necesita estar de acuerdo con todos los detalles de su visión para seguirle. Ellos tienen
diferentes ideas sobre cómo poner una visión en marcha. Eso es bueno y saludable. Pero con el fin de
trabajar juntos, la gente necesita compartir una visión general y algunos objetivos básicos.
Para ayudar a la gente a tomar su visión y apropiarse de ella, usted necesita hablar y escuchar. Usted
no debe hablar demasiado. Usted debe más que nada escuchar el pensar de las personas. Si
realmente usted se sienta a escuchar a las personas, ellos le dirán que es lo más importante para
ellos.
Puede tomar mucho tiempo para que lleguen al punto de decirle a usted que es lo realmente
importante para ellos. Algunos pueden tener que decirle primero cosas acerca de sus hijos o una
terrible experiencia que tuvieron con un político. Sin embargo, si usted puede escuchar durante el
tiempo suficiente, la gente podrá expresarle su forma de pensar acerca de cómo las cosas deben
cambiar.
Un acto de equilibrio: Conozca dónde están las personas y desafíelas al mismo tiempo
A veces la gente no esta lista para escuchar su visión de cómo las cosas deben ser. Algunas personas
pueden no estar de acuerdo. Algunos pueden tener tanta de su atención puesta en sobrevivir en el
día a día que es difícil para ellos escuchar cómo las cosas pueden ser llegar a ser mejor. También,
algunas veces las personas sienten desconfianza, desesperanza, desaliento y pesimismo. Algunas
personas están pendientes de una pequeña imagen de lo que es el mundo con el fin de sentirse
seguros.
Comunicar una visión a las personas a través de esta carrera de obstáculos puede ser duro. A
menudo tendrá que juntarse con las personas en el sitio que se encuentran, para establecer alguna
confianza. Como hemos hablado antes, escuchar es un instrumento importante en este punto.
Pero usted también tiene que comunicar a las partes de su visión que permiten que las personas se
identifiquen. Quizás no estén listos para pensar en un plan general para la transformación de su
vecindario. No obstante, son capaces de pensar en hacer algo acerca de los baches en las calles. Si es
así, hable de baches. Hable con la gente "donde se encuentran". Hable de sus condiciones y sus
necesidades personales. Esto le ayudará a construir relaciones de confianza. Más adelante se puede
hacer más.
Por otro lado, a veces es importante decir cosas para las que la gente tal vez no está lo
suficientemente lista. Las personas tienen que pensar en esas nuevas ideas durante un período de
tiempo antes de que tengan sentido para ellas. Las nuevas ideas son importantes para introducir, aún
cuando generen resistencia al inicio. A menudo, las más fuertes e importantes ideas enfrentan
resistencia.
Un líder tiene que liderar. El aspecto más importante del liderazgo es conquistar el pensamiento de
las personas y dirigirlos a una visión de cómo las cosas deben ser.
Esto puede tomar tiempo. Sea amable, pero también persistente.
Sea valiente
Para crear y comunicar una visión, usted debe ser valiente. Los que comunican una visión de cómo
deben ser las cosas son a menudo las personas que son lo suficientemente valientes para indicar lo
que obviamente esta mal y es injusto. Sin embargo, una vez que usted lo dice, la gente verá que es
cierto.
Si, por ejemplo, usted ve algunos claros problemas en su comunidad, sea valiente y empiece a hablar
sobre esto con los demás. Pregúntele a la gente cómo piensan que las cosas deberían ser. Usted se
dará cuenta de que tiene más en común con los demás de lo que usted había pensado.
Usted también debe estar preparado para que las personas le ataquen por lo que está tratando de
hacer. Las ideas que dan lugar a cambios importantes dan miedo a la gente. Las personas pueden
organizar campañas en contra de usted. A menudo, estas campañas pueden llegar a hacerse
personales. Las personas pueden tratar de hacer de sus problemas personales o defectos el asunto a
tratar, en lugar de lo que usted está tratando de presentar.
Si esto ocurre, reúna a sus amigos cercanos y aliados junto a usted. En conjunto, elaboren un plan
para manejar el ataque y dirigir las discusiones de nuevo al verdadero asunto. No trate de manejar un
ataque solo. Cuando un ataque se dirige a usted, usted necesitará la perspectiva de sus amigos. Esto
ayudará si usted puede anticipar los ataques y planificar basado en eso, algo que a veces no es
posible.
Modifique su visión
A medida que usted lidere, modificará su visión. Cuanto más lidere, más aprenderá acerca de lo que
debe cambiar. Usted también aprenderá de las personas que usted dirige.
Su visión debe ser lo suficientemente flexible como para que pueda ser modificada de acuerdo a
como cambian las circunstancias. Esto no significa que usted renuncie a sus principios o a sus
esperanzas sobre lo que puede ser. Pero, a medida que usted recopila información y avanza en su
pensar, deberá ajustar su visión y mantenerse al día.
Utilice su visión para actuar
Desarrollar y comunicar una visión es sólo el principio. Una vez que usted tiene una visión factible,
necesita utilizarla para llegar a donde quiere ir. Usted necesita organizarse, elaborar un plan de
acción, y ¡listo!
En resumen
A medida que lidere, usted debe comunicar su visión todo el tiempo. Las personas buscan líderes
para que les inspiren y los mantengan en el camino correcto. Cuanto más entusiasta y claro esté
usted acerca de dónde quiere llegar, más probable será que las personas le sigan.
No subestime el poder de sus ideas y palabras. Usted, tanto como otros, tienen lo que se necesita
para dirigir a otros y ayudarles a vislumbrar un mejor barrio, comunidad, país y mundo.
Contributor
Marya Axner
Recursos en línea
How Leaders Develop and Communicate a Vision by Bates Communications breaks down the process of articulating a vision into four
steps.
Leadership in Systems of Care: Creating and Communicating a Shared Vision, by the Child Welfare Information Gateway, includes a
series of action briefs on key leadership topics for administrators and program managers responsible for systems change initiatives.
Recursos impresos
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DePree, M. (1989). Leadership is an art. New York, NY: Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.
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Heifitz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University.
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Organizations
The Institute of Action Research for Community Health
1111 Middle Drive, NU 236
Indianapolis, Indiana 46202
Phone: (317) 274-2285
E-Mail: [email protected]
___Sueñe grande con la creación de una visión

___Confía en sus corazonadas
___Piensa sin límites
___Desarrolle una visión para su comunidad, grupo u organización
___Has una lluvia de muchas ideas sin censurarlos
___Mire a los aspectos diferentes de su barrio o comunidad
___Usted decidió esta es su visión de las cosas como debe ser
___Su visión es una declaración poderosa y convincente
___Está en el corazón de lo que usted se preocupa por los de más
___Se afirma en algunas frases u oraciones
___Hable con personas diferentes acerca de su visión
___Otras personas están entusiasmados con las mismas cosas que usted
___Ha utilizado las ideas de otros para fortalecer su visión
___Comparte con la gente los detalles de su visión
___Comparte con la gente cuales son los pasos que deben de tomar para alcanzar su visión
___ Desarrolle un plan para alcanzar su visión
___Comparte lo que piensa, incluso si impopular
___Prepárese para los ataques
___Modifica su visión a medida que cambian las circunstancias
___Ya está listo para actuar para hacer de su visión una realidad

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