LA CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO

Michael Porter y Mark Kramer

LA CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO
Cómo reinventar el capitalismo y generar una ola de innovación
y crecimiento.

Por Michael E. Porter y Mark R. Kramer.

Harvard Business Review , enero-febrero de 2011)

La gran idea

El capitalismo se encuentra en estado de sitio… La falta de confianza en los

negocios está haciendo que los políticos adopten medidas que minan el
crecimiento económico… Los negocios están atrapados en un círculo vicioso.
El objetivo de las corporaciones debe ser replanteado.

El sistema capitalista está sitiado. En los últimos años, el comercio ha sido

considerado, cada vez en mayor medida, como la causa de problemas
sociales, ambientales y económicos. Y gran parte de la población cree que las
empresas han prosperado a expensas de la comunidad. Lo que es aun peor es
que a medida que el comercio ha comenzado a adoptar la responsabilidad
corporativa, más se lo ha culpado por las fallas de la sociedad. La legitimidad
de los negocios ha caído a niveles nunca antes vistos en la historia. Y esta
falta de confianza en la economía lleva a los políticos a tomar medidas que
socavan la competitividad y minan el crecimiento económico. Los negocios
están atrapados en un círculo vicioso. Gran parte del problema se encuentra
en las compañías, que se quedaron estancadas en un antiguo concepto de
creación de valor, que ha resurgido en las últimas décadas.

Se sigue considerando la creación de valor de manera estrecha, optimizando

el desarrollo financiero a corto plazo en una burbuja y dejando de lado las
necesidades más importantes de los clientes e ignorando las influencias que
determinan el éxito a largo plazo. Si no, ¿por qué las compañías pasarían por
alto el bienestar de sus clientes, el agotamiento de los recursos naturales
que ellas necesitan, la viabilidad de proveedores claves o las dificultades
económicas de la comunidad en la cual producen y venden? ¿Por qué
pensarían que mudar sus actividades a locaciones con salarios aún más bajos
es una solución sustentable para los desafíos competitivos? El gobierno y la
sociedad civil han exacerbado muchas veces el problema al intentar
afrontar las debilidades sociales a expensas de los negocios. Los presuntos
conflictos de interés entre eficiencia económica y progreso social se han
institucionalizado con políticas adoptadas durante décadas. Las compañías
deben tomar la delantera y volver a unir economía y sociedad. El
reconocimiento se encuentra allí entre los negocios sofisticados y los
líderes; prometedores elementos de un nuevo modelo están surgiendo. Sin
embargo, todavía hace falta un marco que coordine estos esfuerzos, ya que
la mayoría de las compañías todavía tiene una mentalidad de responsabilidad
social”, que deja los problemas sociales en la periferia, no en el centro.

La solución está en el principio de la creación de valor, que implica crear

valor económico de modo que también cree valor para la sociedad, al
enfocarse en sus necesidades y desafíos. Los negocios deben combinar
éxito corporativo con progreso social. La creación de valor no es una
responsabilidad social, filantropía o sustentabilidad, sino un nuevo modo de
lograr éxito económico. No está al margen de lo que las compañías hacen,
sino en el centro. Creemos que puede dar lugar a la próxima gran
transformación del pensamiento en los negocios. Un creciente número de
compañías, conocidas por su inflexible concepción de los negocios - como
General Electric, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever y
Walmart – ya se han embarcado en importantes esfuerzos para crear valor
compartido por medio de una reinterpretación de la intersección entre la
sociedad y el desempeño corporativo. Sin embargo, nuestro reconocimiento
del poder de transformación del valor compartido está todavía en génesis.
Hay que darse cuenta de que se necesitan líderes y gerentes que
desarrollen nuevas habilidades y conocimiento, como una más profunda
apreciación de las necesidades sociales, un mayor entendimiento de las
verdaderas bases de la producción y la habilidad de colaborar, más allá de
las barreras entre las organizaciones con o sin fines de lucro. Asimismo, el
gobierno debe aprender a adoptar regulaciones que habiliten el valor
compartido, en lugar de trabajar en contra de él. El capitalismo es un
vehículo sin paralelo para ocuparse de las necesidades humanas, mejorar la
eficiencia, crear trabajo y construir riqueza. Pero una visión estrecha ha
evitado que este lograra su completo potencial para alcanzar los desafíos de
la sociedad. Las oportunidades han estado allí, pero han sido pasadas por
alto. Los negocios actuando como negocios, no como donantes de caridad,
son la fuerza más poderosa para enfrentar los problemas que nos rodean.
Este es el momento para una nueva concepción del capitalismo; las
necesidades de las sociedades están creciendo, al mismo tiempo que los
clientes, los empleados y una nueva generación de gente joven le están
pidiendo al capitalismo que dé un paso adelante
El objetivo de las corporaciones debe ser redefinido como la creación de
valor compartido, no solamente la generación de ganancias. Esto producirá
una nueva ola de innovación y crecimiento productivo en la economía global.
También reformulará el capitalismo y su relación con la sociedad. Tal vez lo
más importante de todo sea que aprender cómo generar valor compartido
es nuestra mejor chance para legitimar nuevamente los negocios.
Más allá de los conflictos de intereses
Los negocios y la sociedad han estado enfrentados por mucho tiempo. Esto
se debe en partea que los economistas han legitimado la idea de que para
proveer beneficios sociales, las compañías deben moderar su éxito
económico. En el pensamiento neoclásico, un requisito para el avance social
-con elementos como seguridad o protección para los discapacitados -
imponía una restricción en las corporaciones. Y añadir una limitación a una
empresa que está maximizando los costos, de acuerdo con la teoría,
inevitablemente elevará los costos y reducirá las ganancias. Un concepto
relacionado, y que lleva a la misma conclusión, es la noción de
externalidades. Estas aparecen cuando las compañías producen costos
sociales con los que no tienen que cargar, como la polución por ejemplo.
Entonces, la sociedad debe aplicar impuestos, regulaciones y penalidades
para que las firmas “internalicen” esas externalidades; esta
Creencia influye en muchas decisiones políticas de los gobiernos. Esta
perspectiva también les dio forma a las estrategias de las empresas, que
han dejado de lado por mucho tiempo las consideraciones sociales y
ambientales de su pensamiento económico. Las empresas toman el contexto
más amplio, de acuerdo con el cual ellas dan por sentados sus negocios y
resisten las regulaciones, que están invariablemente en contra de sus
intereses. La resolución de problemas sociales se dejó en las manos de los
gobiernos las ONG. Los programas de responsabilidad corporativa - Una
reacción a la presión externa - han surgido como forma de mejorar la
reputación de las firmas y son considerados un gasto necesario. Cualquier
otra cosa es vista como un uso irresponsable del dinero de los accionistas.
Los gobiernos, por su parte, a menudo regulan de un modo que hace que el
valor compartido sea más difícil de lograr. Cada parte ha asumido,
implícitamente, que la otra es un obstáculo para lograr sus metas y
ha actuado en consecuencia. El concepto de valor compartido, por el
contrario, reconoce que las necesidades de la sociedad - no sólo las
económicas - definen a los mercados. También reconoce que los daños o
debilidades de la sociedad frecuentemente generan costos internos para las
firmas, tales como el desperdicio de energía o materias primas, costosos
accidentes o la necesidad de entrenamiento para compensar deficiencias
educativas. Y ocuparse de los daños y restricciones a la sociedad no
necesariamente les eleva los costos a las firmas, ya que estas pueden
innovar a través del uso de nuevas tecnologías, métodos operativos y
técnicas de gestión, y, en consecuencia, aumentar su productividad y
expandir sus mercados.

El valor compartido, entonces, no se trata de valores personales. Tampoco

se trata de compartir el valor que las empresas ya han creado, desde una
perspectiva redistributiva. Se trata, en cambio, de expandir el fondo total
de valor económico y social. Un buen ejemplo de esta diferencia de
perspectivas es el movimiento de comercio justo, que procura elevar la
proporción de ingresos que va a los agricultores más pobres pagando precios
más altos por los mismos granos. A pesar de sus nobles intenciones, el
comercio justo procura la redistribución antes que la expansión del monto
global del valor creado. Una perspectiva de valor compartido, en cambio,
estaría enfocada en mejorar las técnicas de crecimiento y fortalecer el
grupo local de proveedores e instituciones a fin de aumentar la eficiencia de
los agricultores, su producción, la calidad de sus productos y la
sustentabilidad. Esto conduce aúna mayor cantidad de ingresos y ganancias
que benefician tanto a los agricultores como a las empresas que les
compran. Algunos estudios sobre productores de cacao en Costa de Marfil
sugieren que mientras que el comercio justo puede aumentar los ingresos de
los agricultores en un 10 o 20%, las inversiones de valor compartido pueden
hacerlo en un300% o más. Puede necesitarse una inversión inicial y tiempo
para implementar nuevas prácticas de adquisición y desarrollar un grupo de
apoyo, pero el resultado será mayor valor económico y más beneficios
estratégicos para todos los participantes.

Las raíces del valor compartido

En un nivel muy básico, la competitividad de una compañía y la salud de las

comunidades que la rodean están estrechamente relacionadas. Un negocio
necesita una comunidad exitosa, no solo para crear demanda para sus
productos sino para proveer bienes públicos y un ambiente propicio. Toda
comunidad necesita negocios exitosos para crear puestos de trabajo y
darles a sus ciudadanos oportunidades de generar riqueza. Esta
interdependencia implica que las políticas públicas que atentan contra la
productividad y competitividad delos negocios son contraproducentes,
especialmente en una economía global donde las facilidades y los trabajos
pueden mudarse de un lugar a otro. Las ONG y los gobiernos no siempre han
apreciado esta conexión. En la antigua versión del capitalismo, los negocios
contribuían a la sociedad al obtener ganancias, que mantenían el empleo, los
salarios, las compras, las inversiones y los impuestos. La conducción
tradicional de los negocios es suficiente beneficio social. Una firma es una
entidad en gran medida independiente, y los problemas de la sociedad o la
Comunidad están fuera de su alcance (Este es el argumento que Milton
Friedman usa persuasivamente en su crítica a la noción de responsabilidad
social corporativa).Esta perspectiva ha permeado el pensamiento de gestión
durante las últimas dos décadas. Las firmas se enfocaban en atraer a los
consumidores a comprar cada vez más de sus productos. Ante el crecimiento
de la competencia y las presiones de desempeño a corto plazo de los
accionistas, los gerentes recurrían a olas de reestructuración, reducción de
personal y reubicación en regiones de menores costos, y así equilibraban el
balance general para devolver el capital a los inversores. Los resultados
eran a menudo la “commoditización”, la competencia
En los precios, pocas innovaciones reales, un lento crecimiento orgánico y
ninguna ventaja competitiva. En esta clase de competencia, las comunidades
en las que las compañías operan perciben pocos beneficios, a pesar de que
los ingresos aumenten. Por el contrario, sienten que las ganancias se
obtienen a costa de ellos, impresión que se ha hecho aún más fuerte en la
actual recuperación económica, donde el aumento en los ingresos ha hecho
poco por remediar el alto desempleo, las dificultades de los negocios locales
y las severas presiones en los servicios a la comunidad. No siempre fue así.
Las mejores compañías alguna vez asumieron una gran cantidad de roles,
haciéndose cargo de las necesidades de los trabajadores, comunidades, y
apoyándolos negocios. Sin embargo, a medida que otras instituciones fueron
apareciendo en escena estos roles decrecieron o fueron delegados. La
reducción en el horizonte de tiempo de los inversores comenzó a estrechar
el pensamiento sobre las inversiones adecuadas. Cuando las firmas
integradas verticalmente comenzaron a confiar más en los vendedores de
afuera, la externalización e internacionalización debilitaron la conexión
entre las firmas y sus comunidades. Al mudar sus diferentes actividades a
diversas localidades, perdieron contacto con las comunidades locales. De
hecho, muchas compañías no reconocen un lugar
de pertenencia, sino que se ven como compañías “globales”.
Estas transformaciones trajeron grandes progresos en la eficiencia
económica. No obstante, algo de gran importancia quedó en el camino, al
mismo tiempo que se perdieron oportunidades fundamentales para la
creación de valor. El campo de pensamiento estratégico se contrajo. La
teoría de la estrategia sostiene que, para ser exitosa, una compañía debe
crear una propuesta de valor distintiva, que responda a las necesidades de
un grupo establecido de clientes. La empresa gana ventaja competitiva de
acuerdo a cómo configure la cadena de valor, o la serie de actividades
relacionadas con crear, producir, vender, entregar y sostener sus productos
o servicios. A lo largo de décadas, los hombres de negocios estudiaron el

Posicionamiento y los mejores modos de diseñar actividades e integrarlas.

Sin embargo, las compañías pasaron por alto oportunidades de satisfacer
necesidades fundamentales de la sociedad y no comprendieron cómo los
daños y las debilidades sociales afectan las cadenas de valor. Nuestro
campo de visión ha sido simplemente demasiado estrecho. Al tratar de
entender el ambiente de los negocios, los gerentes concentraron su atención
en la industria, o en el ámbito particular en que cada firma compite. Esto
ocurre porque la estructura de la industria tiene un impacto decisivo en la
rentabilidad de una firma. Lo que se olvidó, sin embargo, es el profundo
efecto que la ubicación tiene en la producción y la innovación. Las compañías
no lograron captar la importancia del ambiente de negocios que rodea sus
grandes operaciones.

¿Cómo se crea el valor compartido?

Las compañías pueden crear valor económico al crear valor social. Hay tres
diferentes formas de hacer esto: repensando los productos y los mercados,
redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo grupos
industriales de apoyo en los sitios donde se encuentra la compañía. Cada uno
de estos forma parte del círculo virtuoso del valor compartido; al mejorar
el valor en un área, se generan oportunidades en las otras. El concepto de
valor compartido replantea los límites del capitalismo. Al conectar el éxito
delas compañías con el avance social, se abren diversos caminos para
atender a nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear diferenciación y
expandir los mercados. La capacidad para crear valor compartido se aplica
por igual a las economías avanzadas y a los países en desarrollo, a pesar de
que las oportunidades específicas difieran. Las oportunidades también se
diferencian entre las industrias y las compañías, pero todas las compañías
las tienen. Y su espectro es mucho más amplio de lo que se reconoce [La idea
de valor compartido fue inicialmente explorada en un artículo de diciembre
de 2006 de la HBR escrito por Michael E. Porter y Mark R. Kramer, titulado
“Estrategia y sociedad: la relación entre la ventaja competitiva y la
responsabilidad social compartida”.
Repensando los productos y los mercados

Las necesidades sociales son inmensas: salud, mejores viviendas, nutrición,

ayuda a los mayores, seguridad financiera, menores daños al medio
ambiente. Estas son las mayores necesidades sin respuesta en la economía
global. En los negocios, hemos pasado décadas aprendiendo a analizar y
manufacturar la demanda, pero nos hemos olvidado de la más importante
demanda. Demasiadas compañías han perdido de vista las cuestiones más
básicas: ¿Nuestro productos son buenos para los clientes? ¿O para los
clientes de nuestros clientes? En las economías avanzadas, la demanda por
productos y servicios que respondan a las necesidades sociales está
creciendo a pasos agigantados. Las compañías de alimentos que
tradicionalmente se concentraban en el gusto y la cantidad para fomentar el
consumo están ahora poniendo el foco en la necesidad fundamental de una
mejor nutrición. Intel e IBM están desarrollando modos de hacer que sus
artículos aprovechen la inteligencia digital para economizar el uso de
energías. Wells Fargo ha desarrollado una línea de productos y
herramientas que favorecen el presupuesto de los clientes, manejan el
crédito y saldan sus deudas. Las ventas de los productos de Ecomagination
de General Electric alcanzaron los 18billones de dólares en 2009, el tamaño
de una compañía Fortune 150. General Electric predice que los ingresos por
los productos de Ecomagination van a crecer a un ritmo que duplique los
ingresos totales de la compañía en los próximos cinco años. De esta y otras
maneras, numerosas nuevas vías de innovación se abren, y se crea valor
compartido. Las ganancias de la sociedad serán aún mayores, porque los
negocios serán a menudo más efectivos que los gobiernos, y las
organizaciones sin fines de lucro fomentarán que los consumidores adopten
productos y servicios que generen beneficios sociales, como alimentos
saludables o amigables con el medio ambiente. También surgen iguales o
mayores oportunidades de ayudar a comunidades en desventaja y países en
desarrollo. A pesar de que las necesidades sociales son aún más urgentes
allí, estas comunidades no han sido reconocidas como mercados viables.
Actualmente, la atención está focalizada en India, China y, cada vez más,
Brasil, que les ofrecen a las empresas la perspectiva de alcanzar billones de
nuevos clientes en la base de la pirámide, una noción acuñada por C. K.
Prahalad. Así y todo, estos países siempre han tenido grandes necesidades,
como también muchos sectores en desarrollo. Oportunidades similares
esperan en comunidades no tradicionales de países desarrollados. Hemos
visto, por ejemplo, que las áreas urbanas pobres son el mercado más
desmerecido de Estados Unidos; su poder adquisitivo concentrado ha sido
frecuentemente pasado por alto (Véase la investigación de Initiative for
a Competitive Inner City, en icic.org).Los beneficios sociales que trae la
provisión de productos apropiados para las personas de bajos ingresos y
consumidores en desventaja pueden ser profundos, y las ganancias para las
compañías, sustanciales. Por ejemplo, los celulares de bajo precio que
ofrecen servicios de banco móvil ayudan a los pobres a ahorrar dinero de
forma segura y transforman la capacidad de los pequeños agricultores para
producir y vender sus granos. En Kenia, el servicio de banco móvil de
Vodafone, M-PESA, reunió diez millones de clientes en tres años; los fondos
que maneja representan el 11% del producto bruto interno. En India,
ThomsonReuters desarrolló un prometedor servicio mensual para
agricultores que ganan 2000dólares por año en promedio. Por la módica
suma de 5 dólares el cuarto de hora, ofrece información sobre el tiempo, los
granos y recomendaciones sobre la agricultura. El servicio alcanza a
aproximadamente 2 millones de agricultores, y una reciente investigación
demuestra que ha ayudado a aumentar los ingresos de más del 60% de ellos,
en algunos casos, triplicando los ingresos. A medida que el capitalismo
comience a trabajar en comunidades más pobres, las oportunidades para el
desarrollo económico y el progreso social aumentarán exponencialmente.
Para una compañía, el punto de partida para crear este tipo de valor
compartido es identificar todas las necesidades sociales, los beneficios y
los daños que son o pueden ser encarnados en los productos de la firma. Las
oportunidades no son estáticas, cambian constantemente a medida que las
tecnologías avanzan y las prioridades sociales se modifican. Una exploración
actualizada de las necesidades sociales llevaría a las compañías descubrir
nuevas oportunidades para la diferenciación y el reposicionamiento en los
mercados tradicionales, y a reconocer el potencial de los nuevos mercados
que anteriormente fueron pasados por alto. Cubrir las necesidades de
mercados desfavorecidos a menudo requiere de productos rediseñados o
diferentes métodos de distribución. Tales requisitos pueden desencadenar
innovaciones fundamentales que pueden aplicarse a los mercados
tradicionales. Las micro finanzas, por ejemplo, se inventaron para cubrir las
necesidades de financiamiento no atendidas en los países en desarrollo.
Ahora están creciendo rápidamente en los Estados Unidos, llenando un
importante hueco hasta hace poco ignorado.
Redefiniendo la productividad en la cadena de valor

La cadena de valor de una compañía inevitablemente afecta - y es afectada

por – numerosas cuestiones sociales, tales como los recursos naturales y el
uso del agua, la salud y la seguridad, las condiciones de trabajo, y un
tratamiento igualitario en los lugares de trabajo. Las oportunidades de
crear valor compartido surgen porque los problemas sociales pueden crear
costos económicos en la cadena de valor de una firma. Muchas de las
llamadas externalidades en realidad le ocasionan costos internos a las
firmas, aun cuando no haya regulaciones o impuestos a los recursos. El
empaquetamiento excesivo de los productos y los gases de efecto
invernadero no solo son costosos para el medio ambiente sino también para
los negocios. Wal-Mart, por ejemplo, pudo encarar ambas cuestiones al
reducir su empaquetamiento y reorganizar las rutas de sus camiones de
modo que redujeran 100millones de millas con respecto a las rutas de 2009,
ahorrando 200 millones de dólares y repartiendo más productos. La
innovación en desechar el plástico usado en los negocios ha ahorrado
millones en el costo del transporte de los residuos al basurero. El nuevo
pensamiento revela que la congruencia entre el progreso social y la
productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo que
tradicionalmente se creía (ver el recuadro “La conexión entre las ventajas
competitivas y las cuestiones sociales”). La sinergia aumenta cuando las
firmas se ocupan de las cuestiones sociales desde una perspectiva de valor
compartido e inventan nuevas formas de operar para afrontarlos. Hasta
ahora, sin embargo, pocas compañías han cosechado todos los beneficios
productivos en áreas como salud, seguridad, medio ambiente, retención y
capacidad de los empleados. Pero hay inconfundibles signos de cambio. Los
esfuerzos para minimizar la polución se consideraban solamente como
elevadores de los costos de los negocios, y una consecuencia de las
regulaciones y los impuestos. Actualmente existe un consenso cada vez
mayor acerca de que grandes mejoras en el desarrollo ambiental pueden
lograrse con mejores tecnologías en los crecientes costos nominales e
incluso pueden producir ahorros en el costo neto a través de una mejor
utilización de los recursos, eficiencia en los procesos y calidad. En cada una
de las áreas de exposición, un más profundo entendimiento de la
productividad y una creciente concientización sobre la falacia de la
reducción de costos a corto plazo (la cual a menudo reduce la productividad
o la hace insostenible) están dando lugar a nuevos enfoques. Las siguientes
son algunas de las formas más importantes en las que el pensamiento sobre
el valor compartido está transformando la cadena de valor; no son
independientes sino que se retroalimentan entre ellas. Los esfuerzos en
estas y otras áreas están todavía en progreso, y sus implicancias se sentirán
en los próximos años.
Uso de energía y logística.

El uso de energía a través de la cadena de valor está siendo reexaminado, en

procesos, transporte, construcciones, cadena de suministro, canales de
distribución y servicios de apoyo. Generada por el despegue en los precios
de la energía y una toma de conciencia de las oportunidades para eficiencia
energética, esta re examinación estaba en progreso desde antes que las
emisiones de carbono se volvieran un problema global. El resultado ha sido la
mejora en la utilización de energía a través de mejores tecnologías,
reciclado, cogeneración y diversas prácticas, todas las cuales generan valor
compartido. Nos hemos dado cuenta de que el transporte es caro, no solo
por el costo de la energía y las emisiones, sino también porque agrega
tiempo, complejidad, costos de inventario y de gestión. Los sistemas
logísticos están siendo rediseñados para reducir las distancias del
Transporte, hacer más eficiente el manejo, mejorar las rutas de los
vehículos, entre otras cosas. Todos estos pasos crean valor compartido. Se
espera que la ambiciosa puesta a punto de la cadena de suministro de la
marca británica Marks and Spencer’s – que abarca pasos tan simples como
detener la compra de suministros de un hemisferio para llevar al otro –
ahorre 175 millones de libras para el año fiscal 2016, y reduzca
drásticamente la emisión de carbono. En el proceso de reexaminación de la
logística, también debe revisarse la concepción acerca de la externalización
y la ubicación (como plantearemos más adelante).
Uso de recursos.
La creciente conciencia ambiental y los avances en tecnología están
catalizando nuevos enfoques en áreas como la utilización de agua, las
materias primas y el empaquetamiento, así como también el reciclado. Las
oportunidades se aplican a todos los recursos, no solo a aquellos
identificados por los ambientalistas. Un mejor uso de los recursos –
posibilitado gracias a los avances tecnológicos –permeará todas las partes
de la cadena de valor y se expandirá a los proveedores y los canales. De
este modo, los basureros se llenarían más lentamente. Por ejemplo, Coca-
Cola ha reducido su consumo de agua en un 9% con respecto a 2004, casilla
mitad de su objetivo de reducción en 20% para 2012. Dow Chemical logró
reducir su consumo de agua fresca en su mayor sitio de producción en un
billón de galones – suficiente para abastecer a alrededor de 40.000 personas
en los Estados Unidos durante un año – ,ahorrando 4 millones de dólares.
La demanda de tecnologías de ahorro de agua permitieron a India’s Jain
Irriga tion, líder global en la manufactura de sistemas de riego por goteo
Para la conservación del agua, lograr un crecimiento anual del 41% en sus
ingresos en los últimos cinco años.

Adquisición.

Las reglas de juego tradicionales planteaban que las compañías debían

“commoditizar” y regatear a los proveedores para reducir los p
recios, incluso cuando se les compraba a pequeños negocios o agricultores
con un nivel mínimo de subsistencia. Más recientemente, las firmas han ido
externalizando a sus proveedores en localidades de menores costos.
Actualmente, algunas compañías están comenzando a entender que los
proveedores marginalizados no pueden mantenerse productivos ni sostener,
menos aún mejorar, su calidad. Al aumentar el acceso a los insumos,
compartir tecnología y ofrecer financiamiento, las compañías pueden
mejorar la calidad y productividad de sus proveedores, y, a la vez, asegurar
un volumen creciente. Mejorar la productividad a menudo generará precios
más bajos. A medida que los proveedores se fortalecen, su impacto
ambiental se reduce dramáticamente, y esto impulsa la eficiencia. Así se
crea valor compartido.
Un buen ejemplo de un nuevo concepto de adquisición se encuentra en
Nespresso, una delas divisiones de Nestlé de más rápido crecimiento, que ha
alcanzado un crecimiento anual de 30% desde el año 2000. Nespresso
combina una sofisticada máquina de café expreso con cápsulas de aluminio
que contienen café de todas partes del mundo. Con calidad y conveniencia,
Nespresso ha expandido el mercado del café Premium. Obtener una
provisión de cafés especializados es un desafío. La mayoría de los cafés son
cultivados por pequeños productores de zonas rurales pobres en África y
América Latina, atrapados en un ciclo de baja productividad, calidad pobre y
degradación ambiental, factores que limitan el volumen de producción. Para
ocuparse de estas cuestiones, Nestlé rediseñó la adquisición de los
productos. Trabajó intensivamente con los productores, asesorándolos en
prácticas de cultivo, garantizándoles préstamos bancarios y ayudándolos
asegurarse insumos tales como plantas, pesticidas y fertilizantes. Nestlé
estableció instalaciones locales para medir la calidad del café al momento de
la compra, lo cual permite pagarles más a los productores por mejores
granos en el momento, y así generar incentivos. Una mayor producción por
hectárea y una más alta calidad de producción aumentó los ingresos de los
agricultores, y redujo el impacto ambiental de los campos de cultivo.
Mientras tanto, la provisión confiable de buen café creció
significativamente. Así se creó valor compartido. El ejemplo de Nestlé
ofrece un entendimiento mucho más amplio, y esa es la ventaja
recomprarles a proveedores locales capacitados. Externalizar a otras
localidades o países genera costos de transacción e ineficiencias que pueden
contrarrestar los bajos salarios y los costos de los insumos. Los
proveedores locales capacitados contribuyen a que las firmas eviten estos
costos y reduzcan el tiempo del ciclo, aumenten la flexibilidad, impulsen un
rápido aprendizaje y permitan la innovación. Las compras locales incluyen no
solo compañías locales sino también unidades locales de compañías
nacionales o internacionales. Cuando las firmas compran localmente, sus
proveedores se fortalecen, aumentan sus ganancias, contratan más gente y
pagan mejores salarios, todo lo cual beneficia a otros negocios en
la comunidad. Y se crea valor compartido.
Distribución.
Las compañías están comenzando a reexaminar las prácticas de distribución
desde una perspectiva de valor compartido. Como demostraron iTunes,
Kindle y GoogleScholar (que ofrece textos de literatura académica en
línea), hay nuevos métodos de distribución rentables que reducen
drásticamente el uso de papel y plástico. De similar manera, las micro
finanzas crearon un nuevo modelo rentable para ofrecer servicios
financieros a pequeños negocios. Las oportunidades de nuevos métodos de
distribución pueden ser aún mayores en mercados no tradicionales. Por
ejemplo, Hindustan Unilever está creando un nuevo sistema
de distribución “directo a casa”, llevado a cabo por empresarias en condición
es desfavorables, en pueblos indios de menos de 2000 habitantes. Unilever
ofrece microcréditos y entrenamiento y actualmente cuenta con más de
45.000 empresarios cubriendo alrededor de 100.000 pueblos en 15 estados.
El Proyecto Shakti, como se llama este sistema de distribución, beneficia a
las comunidades no solo al ofrecer a las mujeres una actividad que a menudo
duplica los ingresos del hogar sino también al reducir la dispersión de
enfermedades contagiosas a través del acceso a productos de higiene.
Este es un buen ejemplo de cómo la capacidad de los negocios de acceder a
los consumidores difíciles de alcanzar puede beneficiar a la sociedad al
llevarle productos que le cambian lavada a gente que no tiene acceso a ellos.
El Proyecto Shakti actualmente genera un 5% de los ingresos totales de
Unilever en la India, expandió el alcance de la compañía hacia áreas rurales
y construyó su marca en regiones sin medios de comunicación, creando
mayor valor económico para la compañía.
Productividad de los empleados.
El foco en mantener bajos los salarios, reducir los beneficios e
internacionalizar está comenzando a dar lugar a una toma de conciencia de
los efectos positivos que un sueldo digno, seguridad, bienestar,
entrenamiento y oportunidades para el ascenso de los empleados tienen en
la productividad. Muchas compañías
tradicionalmente buscaron minimizar el costo de una cobertura de salud
“cara” o incluso
eliminarla por completo. En la actualidad, las empresas líderes se dieron
cuenta, debido a la pérdida de días de trabajo y la disminución en la
productividad, de que una mala salud les cuesta más que los beneficios de
salud. Tomemos el ejemplo de Johnson & Johnson. Promedio del impulso a
que los empleados dejen de fumar (lograron una reducción de dos tercios en
los últimos quince años) y la implementación de numerosos programas de
bienestar, la compañía ahorró 250 millones de dólares en costos de salud, un
retorno de U$S 2,71 por cada dólar gastado en bienestar de 2002 a 2008.
Lo que es más, Johnson &Johnson se benefició con una fuerza de trabajo
más productiva y con mayor preceptismo. Silos gremios se enfocaran más en
el valor compartido, estas estrategias se expandirían aún con mayor
rapidez.
Ubicación.
El pensamiento de negocios ha aceptado el mito que sostiene que la
ubicación no importa, porque la logística no es costosa, la información se
transmite rápidamente y los mercados son globales. Cuanto más barata sea
la localización, mejor. La preocupación por las comunidades locales en las que
una compañía opera se ha esfumado. Aquel pensamiento simplista está
siendo puesto en cuestión, en parte por la suba en el costo de la energía y
por las emisiones de carbono, pero también por un mayor reconocimiento del
costo productivo de los sistemas de producción dispersos y los costos
ocultos de la adquisición a distancia que anteriormente discutimos. Wal-
Mart, por ejemplo, está abasteciéndose para el sector de alimentos
de granjas locales cercanas a sus depósitos. Ha descubierto que el ahorro
en los costos del transporte y la capacidad de almacenar en pequeñas
cantidades compensan en exceso los bajos precios de las granjas
industriales localizadas más lejos. Nestlé está instaurando plantas más
pequeñas cerca de sus mercados haciendo grandes esfuerzos para
maximizar el uso de los materiales localmente disponibles.Los cálculos que
favorecían la localización de las actividades en países en desarrollo
tambiénestán cambiando. Olam International, líder en la producción de
castañas de cajú, tradicionalmente transportaba sus nueces de África
a Asia para procesarlas en instalaciones dotadas de trabajadores asiáticos.
Pero al abrir plantas de procesamiento locales y entrenara trabajadores de
Tanzania, Mozambique, Nigeria y Costa de Marfil, Olam ha reducido sus
costos de procesamiento y transporte en un 25%, además de disminuir
enormemente las emisiones de carbono. A partir de esta medida, Olam
entabló relaciones preferenciales con los productores locales. Y también les
dio empleo directo a 17.000 personas (un 95% de ellas son mujeres) e
indirecto a otras tantas, en áreas rurales donde no hay otra forma de
obtener trabajo. Estas tendencias pueden llevar a las compañías a rearmar
sus cadenas de valor al mudar algunas de sus actividades a sus países de
origen y de ese modo tener menos ubicaciones de producción. Hasta ahora,
muchas compañías consideraban que ser global implicaba mudarla producción
a localidades con menor costo de trabajo y diseñar cadenas de suministro
que consiguieran un impacto inmediato en los gastos. En realidad, los
competidores internacionales más fuertes son aquellos que pueden
establecer raíces más profundas en comunidades importantes. Las
compañías que puedan adoptar esta nueva concepción de la ubicación
crearán valor compartido. Como demuestran estos ejemplos, repensar las
cadenas de valor desde la perspectiva del valor compartido ofrecerá nuevos
modos de innovar y generará nuevo valor económico quela mayoría de los
negocios había perdido de vista.

Permitiendo el desarrollo de “clusters” de empresas locales

Ninguna compañía es autosuficiente. El éxito de cada una de ellas depende

las compañías de apoyo y la infraestructura que las rodea. La productividad
y la innovación están fuertemente influenciadas por grupos de empresas o la
concentración geográfica de las firmas, los negocios relacionados, los
proveedores, los servicios y la infraestructura logística en cada campo,
como IT en Silicon Valley, las flores en Kenia y el tallado de diamantes en
Surat, India.
Los clusters no solo incluyen negocios sino también instituciones, como
programas académicos, sociedades de comercio y asociaciones estándar.
También aprovechan los recursos públicos de las comunidades, como las
escuelas y universidades, el agua potable, la ley de competencia justa, los
estándares de calidad y la trasparencia del mercado. Los clusters son
prominentes en todas las economías regionales exitosas y en crecimiento y
tienen un rol crucial al conducir la productividad, la innovación y la
competitividad. Los proveedores locales capacitados fomentan una mayor
eficiencia logística y facilidad de colaboración, como hemos planteado.
Capacidades locales más fuertes en las áreas de entrenamiento, servicios de
transporte e industrias relacionadas también estimulan la productividad. Sin
un clúster de apoyo, indudablemente, la productividad disminuye. Las
deficiencias en el marco de trabajo en torno al clúster también generan
costos internos para las empresas. Una educación pública pobre impone
costos en la productividad y en el entrenamiento. Una infraestructura de
transporte deficiente eleva los costos de la logística. La discriminación por
género o raza limita la cantidad de empleados capacitados. La pobreza limita
la demanda de productos y acarrea degradación ambiental, trabajadores
poco saludables y costos de seguridad más altos. Sin embargo, como las
compañías se han desconectado cada vez más de sus comunidades, su
influencia en resolver estos problemas se ha desvanecido, aun cuando sus
costos han aumentado. Las firmas generan valor compartido al construir
clusters que mejoren la productividad y también se ocupen de las fallas en
las condiciones que lo rodean. Los esfuerzos para desarrollar o atraer
proveedores capaces, por ejemplo, posibilitan los beneficios en la
adquisición que discutimos anteriormente. Un foco en los clusters y la
ubicación ha estado completamente ausente del pensamiento de gestión.
El concepto de clúster también estuvo ausente en muchas iniciativas de
desarrollo económico, que fallaron porque requerían intervenciones aisladas
y pasaban por alto las inversiones complementarias. Un aspecto clave de
la construcción de clusters en común entre los países desarrollados y en
desarrollo es la formación de mercados abiertos y transparentes. En los
mercados ineficientes o monopolizados, donde se explota a los
trabajadores, los proveedores no reciben precios justos, y donde no existe
la transparencia en los precios, sufre la productividad. Habilitar mercados
justos y abiertos, lo cual generalmente se logra mejor en conjunto con
socios, les permite a las compañías asegurarse insumos confiables y darles
mayores incentivos a la calidad y la eficiencia de los proveedores, y al mismo
tiempo mejorar los ingresos y el poder adquisitivo de los ciudadanos locales.
Así se obtiene un ciclo positivo de desarrollo económico y social.

Cuando una firma construye clusters en sus locaciones claves, se amplifica

el vínculo entre su éxito económico y el de la comunidad en cuestión. El
crecimiento de una firma tiene efectos multiplicadores: se crean trabajos
para apoyar a la industria, se asientan nuevas compañías y la demanda de
servicios auxiliares aumenta. Los esfuerzos de las compañías para mejorar
las condiciones de trabajo del clúster se transfieren a los otros
participantes ya la economía local. Las iniciativas de desarrollo de la fuerza
de trabajo, por ejemplo, aumentan la cantidad de trabajadores calificados
para otras firmas también. En Nespresso, Nestlé trabajó para construir
clusters, que hicieron las nuevas prácticas de adquisición más efectivas. Se
propuso construir firmas agrícolas, técnicas, financieras y logísticas en cada
región productora de café para apoyar la eficiencia y la producción local de
alta calidad. Nestlé hizo esfuerzos para aumentar el acceso a insumos
agrícolas esenciales, como las plantas, los fertilizantes y los equipos de
riego; para fortalecer las cooperativas de productores regionales al
ayudarlos a financiar instalaciones compartidas de molienda por vía húmeda
para producir granos de mejor calidad; y para apoyar un programa de
extensión para asesorar a los productores sobre técnicas de cultivo.
También trabajó en conjunto con la Rainforest Alliance, una ONG
internacional, para enseñarles a los productores prácticas más sustentables
que hacen más confiables los volúmenes de producción. En este proceso, la
productividad de Nestlé mejoró. Un buen ejemplo de una compañía que
trabajó para mejorar las condiciones de trabajo en su clúster es Yara, la
mayor empresa mundial de fertilizantes minerales. Yara se dio cuenta de
que la falta de infraestructura logística en muchas partes de África impedía
que los agricultores tuvieran un acceso eficiente a los insumos esenciales
para la agricultura, y transportaran sus granos de forma eficaz al mercado.
Yara se está encargando de este problema a través de un programa de
inversiones de 60 millones de dólares para mejorar puertos y rutas,
diseñado para crear corredores de crecimiento agrícola en Mozambique y
Tanzania. La empresa está trabajando en esta iniciativa junto con gobiernos
locales y apoyo del gobierno noruego. Se espera que el corredor beneficie,
en Mozambique solamente, amas de 200 mil pequeños productores y cree
350 nuevos puestos de trabajo. Las mejoras harán que crezca el negocio de
Yara, pero también sostendrán el clúster agrícola, creando un importante
efecto multiplicador. Los beneficios de construir clusters no solo se aplican
a las economías emergentes sino también a los países avanzados. Research
Triangle de Carolina del Norte es un notable ejemplo de colaboración
privada y pública que ha creado valor compartido al desarrollarclusters en
áreas de tecnologías de la información y ciencias de la vida. Aquella región,
quise benefició de inversiones por parte del sector privado y del gobierno
local, experimentó
un enorme crecimiento en el empleo, los ingresos y el desempeño de las
empresas, y le habido mejor que a la mayoría durante la depresión. Para
apoyar el desarrollo de clusters en las comunidades donde operan, las
compañías deben identificar los huecos y las deficiencias en áreas tales
como logística, proveedores, canales de distribución, entrenamiento,
organización del mercado e instituciones educativas. Luego, deben
enfocarse en las debilidades que representan las mayores limitaciones de la
empresa en crecimiento y productividad, y diferenciar aquellas áreas ellas
que la compañía puede influir directamente de aquellas en las que una
colaboración efectiva es más costosa. Aquí es donde las oportunidades de
valor compartido son mayores. Las iniciativas que se enfocan en las
debilidades que agobian a las empresas son mucho más efectivas que los
programas de responsabilidad social dirigidos a la sociedad, que a menudo
tienen un impacto limitado porque abarcan demasiadas áreas, sin
concentrarse en el valor. Pero los esfuerzos para mejorar la infraestructura
y las instituciones en determinadas regiones necesitan de una acción
colectiva, como Nestlé, Yara y Research Triangle demostraron. Las
compañías deben tratar de conseguir socios con quienes compartir el costo,
obtener apoyo y reunir las habilidades necesarias. Los programas de
desarrollo de clusters más efectivos son aquellos que combinan colaboración
del sector privado con asociaciones de comercio, agencias del gobierno y
ONG.
Creación de valor compartido en la práctica
No todas las ganancias son iguales. Esta idea se olvidó en los mercados
financieros con miras estrechas y a corto plazo y en muchas concepciones
sobre gestión. Las ganancias que incluyen un fin social representan una
forma más elevada de capitalismo, que le permite a la sociedad avanzar más
rápidamente al tiempo que las compañías crecen más y más. El resultado es
un ciclo positivo de prosperidad en la comunidad, que genera ganancias que
perduran. Crear valor compartido requiere conformidad con la ley y la ética,
como también la minimización de cualquier daño causado por los negocios,
pero va más allá. La oportunidad de crear valor económico a través de la
creación de valor social es una de las fuerzas más poderosas para lograr
crecimiento en la economía global. Esta forma de pensar representa un
nuevo modo de entender a los clientes, la productividad y las fuerzas
externas en el éxito corporativo. Resalta las enormes necesidades humanas
que hay que cubrir, los grandes mercados que hay que servir y los costos
internos de los déficits de la sociedad y la comunidad, como también las
ventajas competitivas que implica enfrentarlos. Hasta hace poco, las
compañías no abordaban sus negocios de esta manera
La creación de valor compartido será más efectiva y sustentable que la
mayoría de los esfuerzos corporativos actuales en el campo social. Las
compañías harán grandes progresos en el medio ambiente, por ejemplo, si lo
tratan como un generador de productividad en lugar de una respuesta
frente a la presión externa. Consideremos el acceso a las viviendas. Un
enfoque de valor compartido habría llevado a las compañías de servicios
financieros a crear productos innovadores que aumenten el acceso a la
propiedad. La compañía constructora mexicana Urbi reconoció esto y lanzó
un plan de financiamiento de hipotecas
llamado “del alquiler a la compra”. Los grandes bancos de Estados Unidos, al
contrario,
promovieron vehículos de financiamiento insostenibles, que resultaron
devastadores para la economía y la sociedad, a pesar de autodenominarse
socialmente responsables por tener programas de caridad. Inevitablemente,
las oportunidades más fértiles para crear valor compartido se relacionan
con el negocio particular de cada empresa, en las áreas más importantes
para aquel. Así, una compañía puede beneficiarse económicamente y, en
consecuencia, sostener a su comunidad a lo largo del tiempo. Así también las
compañías generan mayor cantidad de recursos y su escala y presencia en el
mercado le permiten tener un importante impacto en los problemas sociales.
Irónicamente, muchos de los pioneros del valor compartido fueron aquellos
con recursos limitados, como las empresas de los países en desarrollo. Estos
forasteros fueron capaces deber las oportunidades más claramente. En el
proceso, la distinción entre rentable y no rentable se está esfumando. El
valor compartido está definiendo un conjunto de mejores prácticas que las
compañías deben adoptar. También forma parte integral de las estrategias.
La esencia de la estrategia consiste en elegir un posicionamiento único y una
cadena de valor distintiva para cumplirlo. El valor compartido abre nuevas
necesidades que cubrir, productos que ofrecer, clientes que atender y
nuevas formas de configurar la cadena de valor. Y las ventajas competitivas
que surgen a partir de la creación de valor compartido son generalmente
más sostenibles que las mejoras convencionales en costo y calidad. El ciclo
de imitación y competencia desuna cero puede romperse. Las oportunidades
de crear valor compartido están expandiéndose y creciendo. No todas las
compañías las tienen en cada área, pero en nuestra experiencia las empresas
descubren más oportunidades a medida que sus unidades operativas adoptan
este concepto. Aunque llevó una década, la iniciativa de Ecomagination de
General Electric está actualmente produciendo una ola de productos y
servicios de rápido crecimiento en la compañía.

La mirada de valor compartido puede aplicarse a cada gran decisión de las

empresas. ¿El diseño de nuestros productos puede incorporar mayores
beneficios sociales? ¿Estamos atendiendo a todas las comunidades que se
beneficiarán de nuestros productos? ¿Nuestros procesos y enfoques
logísticos maximizan la eficiencia en el uso de agua y energía?¿Podemos
construir nuestras plantas de modo de lograr un mayor impacto en la
comunidad? ¿Cómo están dificultando nuestra eficiencia y velocidad
de innovación las fallas en nuestro clúster? ¿Cómo podemos mejorar nuestra
comunidad como localidad de negocios? Si los sitios son económicamente
comparables, ¿en cuál se va a beneficiar más la comunidad local? Si una
compañía puede mejorar las condiciones sociales, a menudo mejorará las
condiciones para los negocios y así provocará curvas de retroalimentación
positivas .Las tres vías para crear valor compartido son interdependientes.
Mejorar el clúster, por ejemplo, habilitará mayores adquisiciones locales y
menor cantidad de cadenas de suministro dispersas. Los nuevos productos y
servicios que cubren las necesidades sociales y atienden mercados dejados
de lado requieren nuevas elecciones en la cadena de valor ellas áreas de
producción, marketing y distribución. Y las nuevas configuraciones de la
cadena de valor crearán demanda para equipamiento y tecnología que
ahorre energía, conserve los recursos y proteja a los empleados. Crear valor
compartido requerirá medidas concretas y adecuadas para cada unidad de
negocios en las tres áreas. A pesar de que algunas compañías han comenzado
a identificarlos impactos sociales, pocas los han conectado con sus intereses
económicos a nivel de los negocios. La creación de valor compartido
involucrará nuevas y mayores formas de colaboración. Mientras que algunas
de las oportunidades de valor compartido pueden ser aprovechadas por las
compañías, otras se benefician de la visión, las habilidades y los recursos
que surgen del cruce entre las fronteras de las organizaciones con fines de
lucro y sin fines de lucro y el ámbito privado y público. Aquí, las compañías
serán menos exitosas si intentan afrontar los problemas sociales por sí
mismas, especialmente los que se refieren al desarrollo del clúster. Los
grandes competidores también necesitan trabajar en conjunto en las
condiciones de trabajo precompetitivas, algo poco común en las iniciativas
de responsabilidad social corporativa basadas en la reputación. La
colaboración exitosa serializa a partir de datos, relacionados con resultados
definidos, y conectados con los objetivos de los accionistas y calculados
cuidadosamente. Los gobiernos y las ONG pueden establecer e impulsar el
valor compartido o trabajar en
contra de él (Para mayor información sobre este tópico, véase el recuadro
“Regulaciones delos gobiernos y valor compartido”).
El próximo pasó en el capitalismo
El valor compartido tiene la llave para desatar la próxima ola de innovación y
crecimiento en los negocios. También para reconectar el éxito de las
compañías con el de las comunidades en formas que se perdieron en una
época de enfoques estrechos, pensamiento a corto plazo y una profunda
división entre las instituciones de la sociedad. El valor compartido orienta a
las compañías a las ganancias correctas, aquellas que crean beneficios
sociales en lugar de disminuirlos. Los mercados de capital van a seguir
presionando a las compañías para que generen ganancias a corto plazo, y
algunas empresas continuarán cosechando rédito a costa de las necesidades
sociales. Pero aquellas ganancias muchas veces tendrán corta vida, y grandes
oportunidades se perderán. Ha llegado el momento para una visión de la
creación de valor más amplia. Un conjunto de factores, tales como la
creciente conciencia social de los empleados y ciudadanos, y la escasez de
recursos naturales, brindarán oportunidades sin precedente para crear
valor compartido .Necesitamos una forma de capitalismo más sofisticada,
imbuida de propósitos sociales. Despropósitos que no surjan de la caridad
sino de un profundo entendimiento de la competencia y la creación de valor
económico. Esta próxima evolución en el modelo capitalista reconoce nuevos
y mejores métodos para desarrollar los productos, atender a los mercados
y construir emprendimientos productivos. La creación de valor compartido
representa una concepción más amplia de la mano invisible de Adam Smith.
Abre la puerta de la fábrica de alfileres a un mayor abanico de influencias.
No es filantropía sino un comportamiento interesado que crea valor
económico al crear valor social. Si todas las compañías buscaran
individualmente el valor compartido ligado a su negocio particular, los
intereses generales de la sociedad serían atendidos. Y las compañías
adquirirían legitimidad a los ojos de las comunidades donde operan, lo que
permitiría que la democracia trabajara y los gobiernos adoptaran políticas
que fomentaran y apoyaran el comercio. La supervivencia del más
apto continuaría prevaleciendo, pero la competencia en el mercado
beneficiaría a la sociedad en formas que se han perdido. Crear valor
compartido representa un nuevo enfoque interdisciplinario en la gestión de
negocios. Por la división tradicional entre preocupaciones sociales y
económicas, la gente del sector público y privado ha seguido carreras muy
diferentes. En consecuencia, pocos gerentes comprenden las cuestiones
sociales y ambientales, factor necesario para alejarse del enfoque de
responsabilidad social corporativa; así como pocos líderes del sector social
tienen entrenamiento en gestión de negocios y una mentalidad empresarial,
ambos necesarios para diseñar e implementar modelos de valor compartido.
La mayoría de las
escuelas de negocios aún enseñan la visión estrecha del capitalismo, pese a
que cada vez más cantidad de graduados aspiran a un mayor sentido en los
objetivos y muchos se dedican a emprendimientos sociales. Como resultado
se perdieron oportunidades y se logró la rivalidad pública. Los programas de
las escuelas de negocios deberían ampliarse en numerosas áreas. Por
ejemplo, el uso eficiente y la administración de todo tipo de recursos
definirán el pensamiento sobre la cadena de valor en la nueva generación.
Los cursos sobre comportamiento de los clientes y marketing tendrán que ir
más allá de la persuasión y creación de demanda, al estudio de las
necesidades humanas más profundas y la atención de grupos de clientes no
tradicionales. Los clusters, y la influencia de la ubicación en la productividad
e innovación de la compañía serán una materia obligatoria en las escuelas de
negocios; el desarrollo económico no se limitará a las políticas públicas y los
departamentos de economía. Los cursos sobre negocios y gobierno
examinarán el impacto económico delos factores sociales en las empresas,
más allá de los efectos de las regulaciones y la macroeconomía. Y las
finanzas deberán repensar cómo los mercados de capital pueden apoyar
realmente la verdadera creación de valor en las compañías – su propósito
real – , y no solo beneficiar a los participantes financieros del mercado. No
hay nada débil en el concepto de valor compartido. Estos cambios
propuestos para los programas de las escuelas de negocios no son
cualitativos y no parten de la creación de valor económico. Por el contrario,
representan el próximo paso en nuestro entendimiento de los mercados, la
competencia y la gestión de los negocios. No todos los problemas sociales
pueden resolverse a través del valor compartido. Pero esteles ofrece a las
corporaciones la oportunidad de utilizar sus habilidades, recursos y
capacidad de gestión para generar progreso social en formas que ni las
mejor intencionadas organizaciones gubernamentales y sociales pueden
alcanzar. En el proceso, los negocios se pueden volver a ganar el respeto de
la sociedad.
Michael E. Porter
Es profesor honorífico “Bishop William Lawrence University” de la
Universidad de Harvard. Colabora frecuentemente con la Harvard Business
Review y ganó seis veces el premio McKinsey.

Mark R. Kramer
cofundó FSG, una consultora de impacto social, junto con el profesor
Porter, y es su director ejecutivo. También es un miembro fundador de la
iniciativa CSR en la Escuela de Gobierno Kennedy, de la Universidad de
Harvard.

La idea resumida

El concepto de valor compartido – que se centra en las conexiones entre el

progreso social y económico – tiene el poder de generar la próxima ola de
crecimiento global. Un creciente número de compañías, conocidas por su
inflexible concepción de los negocios – como Google, IBM, Intel, Johnson
& Johnson, Nestlé, Unilever y Wal-Mart – han comenzado embarcarse en
importantes iniciativas de valor compartido. Pero nuestro entendimiento del
potencial del valor compartido recién está comenzando.

.Hay tres formas clave en que las compañías pueden crear oportunidades de
valor compartido:

*Re concibiendo sus productos y mercados

* Redefiniendo la productividad en la cadena de valor

* Permitiendo el desarrollo de un clúster local

Cada firma debe mirar las decisiones y oportunidades desde la perspectiva

del valor compartido. Esto llevará a nuevos enfoques que generarán mayor
innovación y crecimiento para las compañías, y también más beneficios para
la sociedad.

¿Qué es el valor compartido?

El concepto de valor compartido puede definirse como una serie de políticas
y prácticas operativas que optimicen la competitividad de una empresa y al
mismo tiempo mejoren las condiciones sociales y económicas de las
comunidades donde operan. La creación de valor compartido se centra en
identificar y expandir las conexiones entre el progreso social y económico.
El concepto se basa en la premisa de que el progreso económico y social
debe atenderse usando conceptos de valor. El valor se define como
beneficios en relación a costos, no solo beneficios. La creación de valor es
una idea que desde hace tiempo ha sido reconocida en los negocios, donde
las ganancias son los ingresos que vienen de los clientes menos el costo en el
que se incurre. Sin embargo, los negocios rara vez han afrontado las
cuestiones sociales desde una perspectiva de valor, sino que las han tratado
como factores periféricos. Esto oscureció las conexiones entre los aspectos
sociales y económicos. En el sector social, pensar en términos de valor es
aun menos habitual. Las organizaciones sociales y entidades de gobierno ven
el éxito solo en términos de los beneficios logrados o el Dinero gastado. A
medida que los gobiernos y las ONG comiencen a pensar en términos de
valor, su interés en colaborar con el comercio inevitablemente crecerá.

Borrando los límites entre fines de lucro/sin fines de lucro

El concepto de valor compartido borra los límites entre las organizaciones

con fines de lucro y sin fines de lucro. Nuevos tipos de empresas híbridas
están surgiendo. Por ejemplo , Water Health International, una empresa con
fines de lucro que está creciendo rápidamente, usa innovadoras técnicas de
purificación de agua para distribuir agua limpia a un costo mínimo a más de
un millón de personas en sectores rurales de India, Ghana y las Filipinas.
Entre sus inversores se cuentan no solo los socialmente comprometidos
Fondo Acumen y Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial
sino también Dow Chemical.Revolution Foods, una empresa financiada con
capitales de riesgo creada en Estados Unidos hace cuatro años, provee
diariamente 60.000 comidas frescas, saludables y nutritivas a los
estudiantes, y lo hace con beneficios brutos más altos que sus competidores
tradicionales. Waste Concern, una empresa híbrida entre lucro/no lucro, que
comenzó en Bangladesh hace 15 años, tiene la capacidad de convertir 700
toneladas de basura – recolectada diariamente de los barrios pobres – en
fertilizantes orgánicos, que permiten incrementar la producción de granos y
reducir las emisiones de carbono. Comenzada con capital del Lions Club y el
Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas, la compañía mejora las
condiciones de salud y obtiene beneficios brutos sustanciales a través de la
venta de fertilizantes y créditos de carbono. La desaparición de las
fronteras entre organizaciones exitosas con y sin fines de lucro es uno de
los signos más fuertes que demuestran que crear valor compartido es
posible.
La conexión entre ventajas competitivas y beneficios sociales
Ocuparse de las cuestiones sociales puede generarle beneficios productivos
a una empresa de diversos modos. Consideremos, por ejemplo, lo que ocurre
cuando una firma invierte en un programa de bienestar. La sociedad se
beneficia porque sus empleados y sus familias están más sanos, y la empresa
minimiza el ausentismo del personal y la pérdida de productividad

El siguiente gráfico ilustra algunas áreas donde las conexiones son mayores.
El rol de los empresarios sociales

Los negocios no son los únicos jugadores que buscan soluciones redituables a
los problemas sociales. Toda una generación de empresarios sociales es
pionera en nuevos conceptos de productos que atiendan las necesidades
sociales usando modelos de negocio viables. Comino están cerrados en una
concepción de los negocios tradicional, los empresarios sociales
generalmente ven más allá que las corporaciones establecidas para
descubrir estas oportunidades. Las empresas sociales que crean valor
compartido pueden escalar más rápidamente que los programas sociales,
frecuentemente perjudicados por su incapacidad de crecer y volverse
autosustentables. El verdadero empresariado social debería medirse por su
capacidad para crear valor compartido, y no solo beneficios sociales.
La creación de valor compartido: implicancias para el gobierno y la
sociedad civil
Aunque nuestro foco aquí está puesto en las compañías, los principios del
valor compartidos aplican por igual a los gobiernos y las organizaciones sin
fines de lucro

Los gobiernos y las ONG serían más efectivos si pensaran en términos de

valor – considerando los beneficios relativos a los costos – y se
concentraran en los resultados obtenidos más que en los esfuerzos y fondos
gastados. Los activistas tienden a enfocar las mejoras sociales desde una
perspectiva ideológica o absolutista, como si los beneficios sociales
debieran ser conseguidos a cualquier costo. Los gobiernos y las ONG a
menudo asumen que los conflictos de interés entre los beneficios
económicos y sociales son inevitables, exacerbando estos conflictos a
través de sus enfoques. Muchas de las regulaciones ambiéntales
, por ejemplo, aún toman la forma de “comando y control” (CAC) y
de acciones impuestas para avergonzar y castigar a las compañías. Los
reguladores lograrían mejores resultados si se concentraran en medir el
desempeño ambiental e introducir estándares, períodos de introducción y
apoyo de tecnologías que promuevan la innovación, mejoren en medio
ambiente y aumenten la competitividad. El principio de la creación de valor
compartido trasciende la clásica división entre las responsabilidades de los
negocios y las del gobierno o la sociedad civil. Desde la perspectiva de la
sociedad, no importa qué tipo de organizaciones crean el valor. Lo que
importa es si los beneficios son generados por aquellas organizaciones –
o combinación de organizaciones – que están mejor posicionadas para
conseguir mayor impacto por menor costo. Encontrar formas de alentar la
productividad es igualmente valorable, sea a favor de objetivos sociales o
comerciales. En breve, el principio de la creación de valor debería guiarle
uso de los recursos en todas las áreas de importancia social.
Afortunadamente, ha surgido un nuevo tipo de ONG, que comprende la
importancia de la productividad y la creación de valor. Tales organizaciones
han tenido con frecuencia un impacto considerable. Un ejemplo es
TechnoServe, que se ha asociado con corporaciones globales y regionales
para promover el desarrollo de clusters agrícolas en más de 30 países. Root
Capital logró un objetivo similar, al proveer financiamiento a los agricultores
y negocios que son demasiado grandes para las micro finanzas pero
demasiado pequeños para el financiamiento bancario. Desde el año 2000,
Root Capital ha prestado más de 200millones de dólares a 282 comercios, a
través de los cuales ha alcanzado a 400.000agricultores y artesanos.
Financió el cultivo de 1.4 millones de hectáreas de agricultura orgánica en
Latinoamérica y África. Root Capital trabaja regularmente con
corporaciones, usando órdenes de compra futuras como garantía para sus
préstamos a agricultores y ayudando a fortalecer las cadenas de suministro
corporativas y mejorar la calidad de los insumos que se compran. Algunas
fundaciones privadas han comenzado a ver el poder de trabajar con
negocios para crear valor compartido. La fundación de Bill y Melinda Gates,
por ejemplo, se asoció con corporaciones globales líderes para fomentar los
clusters agrícolas en los países en
desarrollo. La fundación se concentra en las materias primas obtenidas de
regiones donde el clima y el suelo les dan verdaderas ventajas competitivas.
Las asociaciones incluyen ONGcomo TechnoServe y Root Capital, y
organismos oficiales del gobierno, y buscan trabajar en cuestiones pre-
competencia que mejoren el clúster y eleven la cadena de valor para todos
los participantes. Este enfoque reconoce que ayudar a los pequeños
agricultores a aumentar su cosecha no dará beneficios duraderos a menos
que haya compradores para sus granos, otras empresas que los procesen una
vez cosechados y un clúster local que incluya infraestructura logística
suficiente y disponibilidad de insumos, entre otras cosas. El compromiso
activo de las corporaciones es esencial para movilizar estos elementos. Las
fundaciones de avanzada también pueden servir como agentes honestos y
disipar los miedos al mitigar la falta de equilibrio entre pequeñas empresas
locales, ONG, gobiernos y compañías. Tales esfuerzos necesitarán la
asunción de que el valor compartido solo se obtiene como resultado de la
colaboración entre todas las partes.
Regulaciones de los gobiernos y valor compartido
La regulación es necesaria para que los mercados funcionen bien; esto se vio
claramente durante la reciente crisis financiera. Sin embargo, la forma en
que se diseñan e implementan las regulaciones determina si benefician a la
sociedad o trabajan en contra duélalas regulaciones que impulsan el valor
compartido fijan metas y estimulan la innovación. Destacan un objetivo
social y crean un campo de juego parejo para incentivar a las compañías a
invertir en valor compartido antes que a maximizar las ganancias a corto
plazo. Tales regulaciones tienen una serie de características. En primer
lugar, proponen objetivos sociales claros y medibles, que pueden involucrar
el uso de la energía, cuestiones de salud o seguridad. Cuando es apropiado,
le ponen precio a los recursos (al agua, por ejemplo), que reflejan los costos
verdaderos. En segundo lugar, establecen estándares de desempeño pero no
señalan los métodos para lograrlos, que son decididos por las compañías. En
tercer lugar, definen períodos de introducción para alcanzarlos estándares,
que reflejan la inversión o el nuevo ciclo de los productos en la industria. Los
períodos de introducción les dan tiempo a las compañías para desarrollar e
introducir nuevos productos de forma consistente con la economía de su
negocio. En cuarto lugar, implementan medidas universales y sistemas de
reporte del desempeño, con inversiones del gobierno en infraestructura
para recolectar datos de referencia (como las deficiencias nutricionales en
cada comunidad). Esto motiva y habilita el continuo mejoramiento, más allá
de los objetivos del momento. Finalmente, las regulaciones apropiadas
requieren un reporte
de resultados eficiente y oportuno, que luego puede ser auditado por el
gobierno de ser necesario, en lugar de imponerles a todos planes de
conformidad caros y detallados. Las regulaciones que desalientan el valor
compartido son muy diferentes. Fuerzan la conformidad con ciertas
prácticas en lugar de enfocarse en un mejoramiento social medible. Ordenan
un enfoque particular para lograr un estándar, bloqueando la innovación y
generándoles costos a las compañías. Cuando los gobiernos caen en la trampa
de este tipo de regulación, minan el progreso que ellos buscan y al mismo
tiempo enfrentan una feroz resistencia de parte de los negocios, que
lentifica el progreso y bloquea el valor compartido que mejoraría
la competitividad. Seguramente las compañías de pensamiento tradicional
resistan incluso una regulación bien construida. Sin embargo, a medida que
los principios de valor compartido sean más aceptados, los negocios y el
gobierno se alinearán más en la regulación en muchas áreas. Las compañías
entenderán que las regulaciones adecuadas fomentarán la creación de
valoreconómico.Finalmente, las regulaciones serán necesarias para limitar la
búsqueda de prácticas explotadoras, injustas o engañosas con las cuales
las compañías se benefician a expensas dela sociedad. Una política estricta
antimonopolio, por ejemplo, resulta esencial para asegurar que los
beneficios generados por el éxito de las compañías se transmitan a los
clientes, proveedores y trabajadores.
Diferencia entre valor compartido y la responsabilidad social corporativa
La creación de valor compartido (CSV) debería superar la responsabilidad
social corporativa (CSR) al guiar las inversiones de las compañías en sus
comunidades. Los programas de CSRse concentran mayormente en la
reputación y tienen una conexión limitada con el comercio, por eso son
difíciles de justificar y mantener a largo plazo. En contraste, CSV actúa de
forma integral para la rentabilidad y el posicionamiento competitivo de las
compañías. Equilibra los recursos y la experticia únicos de cada compañía
para crear valor económico al crear valor social.