Gerencias Especiales: Gerencia estratégica

 ¿Qué es?

La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de
los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las
demandas del ambiente inmediato y futuro.

Según Fred. R David, la Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se

formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización
logre los objetivos de la organización a largo plazo y sostener una ventaja
competitiva. Esta requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas
de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el
establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuales escoger para un desarrollo adecuado. La ejecución de las
estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a
sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias
comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.

Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar
a los gerentes claves de la organización, ya que el éxito estratégico debe ocurrir
tanto en el ámbito individual como en el organizacional.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una

organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. El proceso de GE
se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un
enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por
organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma
de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones
estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias
pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a
diferencia de decisiones puramente intuitivas.

La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante

a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Los siguientes son los conceptos básicos que usaremos en el transcurso de la
materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.

- Formulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la

misión de la organización para establecer debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, identificando y interrelacionando factores
internos y externos para fijar objetivos y estrategias.
- Unidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco
de planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los
clientes y que enfrentan a los competidores
- Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organización.
Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de
producción, de investigación y desarrollo
- Planeación operacional: Es la selección de medios para perseguir metas,
dadas por una autoridad superior a corto plazo
- Planeación Táctica: Tiene relación con la selección de los medios para
lograr metas de la organización a mediano plazo
- Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se
hacen a un año
- Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan
planes específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias.
Generalmente son de 2 a 5 años.
- Programación a largo plazo: son planes más generales cuyo tiempo supera
los 5 años.
- Políticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
- Estrategia de negocios: Es la determinación de la forma en que una
organización competirá en un negocio dado y se posicionara frente a la
competencia.
- Estrategia corporativa: Es la determinación de los negocios en los que
competirá una organización y la asignación de recursos entre los mismos.
- Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los
cuales se pone en práctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la
de negocios, la corporativa y la institucional.
- Implantación de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este
incluida en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia
entre objetivos estratégicos y las actividades diarias de la organización.
- Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera
lograr.
- Diagnostico estratégico: Análisis que se hace mediante el uso de la matriz
D.O.F.A. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
 - Debilidades: Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento
óptimo de la organización.
- Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas,
competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a
una organización.
- Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los
objetivos en la organización.
- Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo
operativo de una organización.
- Visión: Declaración amplia y suficientes de donde quiere estar la
organización en 3 o 5 años.
- Misión: Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la
razón de ser.
- Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización.}
- Planes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o área para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y
seguimiento.
- Extrapolar: Aplicar una función que ha sido determinada para valores
pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo.
Aplicar una ley física fuera de la región en que ha sido verificada,
admitiendo la hipótesis de que también es válido allí.
- Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.
- Posición competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseño de la
estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los
mercados donde ha decidido competir.
- Ventaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización
que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del
resto del conjunto.
- Segmentación del mercado: Subdivisión de un mercado en diferentes
subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en
que compran y usan un bien o servicio
 Aplicación de la gerencia estratégica (¿Cuándo y cómo se aplica?).

La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los

hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico
para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus
empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje común y
decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable.

La gerencia estratégica permite que los líderes de las organizaciones liberen la

energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de
que pueden llevar a cabo la visión.

Goodstein (1997:9)

Según Porter (1992,14):

La primera etapa se denomina planeación estratégica: Es la parte esencial

donde los administradores de las empresas u organizaciones hacen la
elaboración de estrategias que se llevaran a cabo dentro de la misma, para
así desarrollar las misiones y visiones que se lograran a corto y largo plazo.

La segunda etapa se denomina planeación de habilidades: Se lleva a cabo

cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se
denomina configuración interna de la organización, donde se había creado
una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la
planeación estratégica y se prosperaba en el campo.

La tercera etapa se denomina respuesta administrativa: Se dio en

respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones
realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a
los cambios tanto internos como externos.

En la cuarta etapa se denomina estratégicas: Luego de hacer los estudios y

las aplicaciones de las estrategias los administradores deberán asegurar un
futuro viable a la organización en su medio ambiente.

Este tipo de Gerencia se aplica cumpliendo una serie de pasos, los cuales son los
siguientes:

- Formulación de estrategias: Incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas
y oportunidades externas de la misma, el establecimiento de misiones de la
industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles
escoger.
- Ejecución de estrategias: Requiere que una organización establezca metas,
diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera
 que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma
exitosa.
- Evaluación de estrategias: Comprueba los resultados de la ejecución y
formulación más detalladamente, la gerencia estratégica es el proceso de
especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una
organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para
poner los planes en ejecución.

 MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la

naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos
de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando
no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por
ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se

puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)

Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la

planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados

con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.

Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se

planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo

propuesto por Ackoff:

Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrentaría la organización si continua comportándose como hasta ahora y si su
entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la

empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que
impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.

Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado

hacia el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las
expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y
consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual
y las suposiciones de la empresa.

Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas,
los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño
idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-
205). Los pasos que intervienen en este diseño son:

Selección de la misión.

Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

Diseño del sistema.

Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse
al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las
brechas.

Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?

Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación

a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien
va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus
consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

Modifique si es necesario.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas

de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la

toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externa

b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y

evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las

estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas

b. Fijación de políticas

c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.

b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra

en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación
entre los componentes más importantes del proceso de la administración
estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

– Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales

– Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, políticas, económicas,

tecnológicas, competitivas.

– Auditoria gerencial: Comprende la planiificación (formulación de la estrategia),

organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el
control (evaluación de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria
se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de producción y de
investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno
mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de
las encontradas en el estudio.

– Establecimiento de la misión de la emprresa

– Fijar los objetivos

– Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de

discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones

en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica,
medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en

la evolución:

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede

ser fijado por extrapolación con el pasado.

Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo

suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos

más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación
adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de
la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante

de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las
habilidades y logros de la empresa.
4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la

formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los
medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las

fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves
y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas
y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a

una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa.
Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los

grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales,
desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de

precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio
al cliente.

Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de

precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las
utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector

industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más
servicio.
Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos
a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

- Posicionamiento
- Equilibrio
- Tomar ventajas de cambio
- Estrategias de diversificación
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación
- Objetivos futuros
- Supuestos
- Estrategia actual de la competencia
- Recursos de la competencia

Modelo de Gerencia Estratégica. (Otra clasificación)

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de

sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si
representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en
situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre los componentes más
importantes del proceso.

El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden

ayudarle a preparar un análisis:

- Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

- Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
- Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
- Fijar la misión de la empresa.
- Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
- Fijar objetivos.
- Fijar estrategias.
- Fijar metas.
- Fijar políticas.
- Asignar recursos.
 - Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
- Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus

fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir
a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de
formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una
organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

- Formulación de estrategias.

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo

una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores
internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas

de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,
tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas

y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo
de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como

la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con

respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

- Ejecución de estrategias.

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo

las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección
estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad

gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia.

- Evaluación de estrategias.
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de
sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?
; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben

comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria,
con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta
evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

 Importancia de Gerencia estratégica.

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, el

proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas
grandes como pequeñas.

Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia,

aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.

Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y

su naturaleza, así como también, el por qué está allí, y a quien le sirven, los
principios y los valores bajo los cuales debe funcionar y lo que el futuro de su
empresa debe ser.

Así como también necesita evaluar la dirección en la que avanza para determinar
si esta será la ruta mas efectiva para desempeñar la visión y la misión
empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección
pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones
futuras con respecto a la dirección de la empresa?

Es importante que las empresas varíen sus niveles estratégicos adaptándose a los
cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la
gerencia son antiguas, su desarrollo será más difícil debido al impacto de la
tecnología y sus acelerados cambios.

Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias, ya

que al tener estar claras pueden lograr:

-Proporcionar una base sólida para tomar decisiones que la mantendrá enfocado
en una dirección adecuada.
-Ayudan a evitar tendencias que podrían tentarla a errar el camino.

-Reforzar la misión y la visión.

-Llevar al acuerdo común la dirección de todas las divisiones que contribuyen en

su empresa.

-Ahorrar tiempo y esfuerzo.

-Incrementar el ingreso sobre la inversión.

-Aumentar el interés por parte de los depositarios.

-Proporcionar un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes.

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué

algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas
determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante
mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para
diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,

desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de
muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la
apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en
juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada,
el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y
estrategias.

El control estratégico es clave en el desempeño de las entidades de negocio ya

que procura rastrear las estrategias que han sido implantadas, detectando
problemas o áreas de mejoramiento y de esta forma ejecutar cambios para lograr
el objetivo inicialmente trazado. El proceso de evaluación constante permite la
aplicación del concepto de mejoramiento continuo en el aspecto estratégico
gerencial. El concepto de mejoramiento continuo provee a los gerentes y
administración de la capacidad de responder de forma proactiva y a tiempo a las
necesidades del ambiente externo tan cambiante. Responder apropiadamente a
las necesidades en el ambiente externo ayuda a lograr afianzar la ventaja
competitiva de la entidad de negocio.

REFLEXIONES:

- La gerencia estratégica es una herramienta importante donde se trazan los

logros establecidos en una organización, los cambios ordenados que deben
ocurrir para lograr el éxito de los objetivos planteados dentro de una
 empresa, también con la máxima participación y colaboración de los
gerentes inmediatos que laboran y ejercen una gran función de liderazgo
basada en la toma de decisiones que permite ver el rendimiento de una
organización.
- La gerencia estratégica tiene la capacidad de ver la circunstancia en la cual
se encuentra una empresa oportunidades, amenazas, debilidades en fin,
toda clase de problemas o dificultades que ocurran dentro o fuera de la
empresa para así establecer soluciones o estrategias para después ser
analizadas, ejecutadas y escoger la que tenga mayor provecho tales que
contrarresten esos problemas.
- Sin embargo, para lograr la ejecución de nuevas estrategias la gerencia
debe de motivar a sus colaboradores y empleados, establecer o diseñar
nuevas metas, normas o políticas y poseer recursos para que las nuevas
estrategias formuladas sean llevadas a cabo de manera exitosa. De tal
manera se debe motivar o incentivar a los gerentes claves para que se
sientan atraídos y dispuestos a trabajar y a luchar en una organización.