INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL SURESTE

INCORPORADO A LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN

ACUERDO NO. 086 DEL 17 DE MAYO DE 1990
CLAVE: 07PSU0007Z
RVOE: PSU-07/99 17 DE MARZO DE 1999

ANTOLOGIA

PRESUPUESTOS

CATEDRÁTICO: C.P. BEATRIZ ALONDRA LOPEZ GOMEZ

VILLAFLORES, CHIAPAS.
 UNIDAD I. GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO

ETIMOLOGIA DEL PRESUPUESTO

La palabra Presupuesto se compone de dos raíces latinas:

PRE = que significa “antes de”

SUPONER = “hacer”

SUPUESTO = “hecho, formado”

Por lo tanto, Presupuesto significa: “Antes del Hecho”.

CONCEPTO

“La técnica de Planeación y Predeterminación de Cifras sobre bases estadísticas y apreciaciones de

hechos y fenómenos aleatorios. “

“La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a
obtener un organismo, en un periodo determinado.”

ORIGENES Y EVOLUCION DE EL PRESUPUESTO

La idea de presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo demuestra el hecho

que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo, con
objeto de provenir los años de escasez; y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los
pueblos conquistados, para exigirles el tributo correspondiente.
EPOCA O AÑO LUGAR ACONTECIMIENTO
El ministro de Finanzas realiza la apertura de El
FINES DEL SIGLO Presupuesto, en el que basa sus planes, los gastos
INGLATERRA
XVIII posibles y su control.

Adoptan un procedimiento de presupuesto

1820 FRANCIA Y gubernamental.
OTROS PAISES
EUROPEOS

Implantan un presupuesto rudimentario en el gobierno.

1821 E.U.A.

TODA LA Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por

DESPUÉS DE LA
INDUSTRIA medio del presupuesto.
1ª. GUERRA
MUNDIAL

DE 1912 A 1925 E.U.A. La iniciativa privada comienza a observar que se puede

utilizar para controlar mejor sus gastos,
en concordancia con el rápido crecimiento económico
aprobándose la Ley del Presupuesto Nacional. A partir
de esta época se exportó de América a Europa.

El primer Simposio Internacional del Control

1930 GINEBRA, SUIZA Presupuestal, integra-do por 25 países, donde se
estructuraron sus principios para tener así un rango
internacional

Empresas de origen norteamericano, como La

General Motors Co. Y después la Ford Motors Co.
1931 MÉXICO establecieron la Técnica Presupuestal.

1946 E.U.A. El Departamento de Marina, para 1948 presento el

presupuesto por Programas y Actividades.

POSTGUERRA La administración por áreas de Responsabilidad, dio

lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre
DE LA 2ª. E.U.A
finalidad.
GUERRA
MUNDIAL

El Departamento de Defensa, elaboró un

1961 E.U.A sistema de planeación por programas y presupuestos.
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

• La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la

organización.
• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.
• Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro
de la organización.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.

Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de

negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeñas empresas.

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
5. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.
6. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
7. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.
8. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar
en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral.

FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

• Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad
y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
• Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
• Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
• Obligan a realizar un auto análisis periódico.
• Facilitan el control administrativo.

• Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.
• Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

• Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio
ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como
huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su
tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales
limitaciones se nombran las siguientes:

• Están basados en estimaciones.

• Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

• Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.

• Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve
a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
• El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su
realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases
de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que
cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que
deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
• Cuando no hay buen nivel de comunicación y, por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones
hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
• Cuando no se siguen las políticas de la organización.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Es común encontrar que existen distintos tipos o denominaciones de El Presupuesto, en realidad estas diferentes
formas de llamarlo, obedecen tan solo a características particulares del mismo. A continuación, se expone una
clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1. POR EL TIPO DE EMPRESA

A) Públicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizas, etc.,
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

B) Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de
su Administración.

2. POR SU CONTENIDO
A) Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que

se presentan los elementos medulares, en todos los presupuestos de la entidad.

B) Auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analítica, las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organización de la compañía.

3. POR SU FORMA

A) Flexibles. Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen

ocurrir y permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas, o
necesarias.

B) Fijos. Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado,
obliga a la Institución a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones. Generalmente
acontece en los países comunistas o totalitarios, o para efectos de comparación.

4. POR SU DURACION.

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos, dependerá del tipo de operaciones que
realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle
que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis, Así pues, puede
haber presupuestos:

A) Cortos. Los que abarcan un año o menos.

B) Largos. Lo que se formulan para más de un año.
 5. POR LA TECNICA DE VALUACION
A) Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras
numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan solo la
probabilidad más o menos razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

B) Estándar. Son aquellos que, por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas,
eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores (estimadas), representan los resultados que se deben obtener.

6. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

A) De posición financiera. Este tipo de presupuesto, muestra la posición estática que tendría la
Empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio
de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) presupuestada.

B) De resultados. Que muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un periodo

futuro.

C) De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos de
ventas, y reflejan, a un periodo futuro; las

erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o cualquiera de sus partes.

7. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE.

A) De Promoción. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su

elaboración es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el
periodo presupuestal.

B) De Aplicación. Normalmente se elaboran para solicitud de créditos, constituyen pronósticos

generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta, o habrá de contar la
empresa, según lo proyectado.

C) De Fusión. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de

resultar de una conjunción de entidades o compañías filiales.
 D) Por Áreas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de
los encargados de las áreas y niveles, en que se divide una organización.

E) Por Programas. Este tipo de presupuesto es preparado normalmente, por

dependencias gubernamentales, descentralizados, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las
actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a
su cargo.

F) Base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas.
Este presupuesto es útil ante la demasiada y continua elevación de los precios, la exigencia de
actualización, de cambio y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles
básicamente.

G) Tradicional. Es el clásico y normal que generalmente se utiliza, específicamente en la

“Iniciativa Privada”.

8. DE TRABAJO
Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre normalmente en las
siguientes etapas puras:

A) Previsión.
B) Planeación
C) Formulación.

a) Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las

operaciones estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan
los:

b) Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración

definitiva, sujetos a estudio y a la:

Aprobación. La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da

lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en
el:

c) Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y

controlar en el periodo al cual se refiera. La Experiencia obtenida con este tipo de
presupuestos, dará lugar a la elaboración de:

d) Presupuesto Maestro o Tipo. Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y

esfuerzo, ya que solo se hacen o ajustan los que tengan variación substancial, pero
deben de ser revisados continuamente.
UNIDAD II INTEGRACIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTAL

Responsabilidad, preparación, manejo y administración del control presupuestal.

La responsabilidad de la elaboración del control presupuestal se delega a una persona que habrá de fungir como director
de presupuestos, deberá ser quien posea amplios conocimientos de la empresa, necesitará estar compenetrado en los
sistemas contables de la entidad, así como sus operaciones y problemas de administración.

Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la responsabilidad de la elaboración del mismo
para poder lograr esto necesitara de la colaboración de todo el personal de la empresa por lo que se forma un comité de
presupuestos que este compuesto por los directivos que le siguen al director de presupuestos que son contador, contralor,
director de finanzas, gerente de ventas, gerente de producción. Estos son los que estarán íntimamente ligados con la
función de presupuestos. Las principales funciones del director de presupuestos son:

Ø Estudiar las variaciones, así como su causa

Ø Formular el presupuesto general
Ø Preparar estados pro forma y presupuestados
Ø Coordinar y supervisar los presupuestos parciales
Ø Aprobar el diseño de las formas que se utilizan
Ø Informar oportunamente a su comité y superiores
Ø Aprobar o ajustar las operaciones de los presupuestos

Los presupuestos se dividen en las siguientes etapas:

Ø Duración del presupuesto: que es de un año o de dos

Ø Mecánica del control presupuestal: sincronización y coordinación de actividades
Ø Fases del control presupuestal: planeación, formulación, aprobación, ejecución y control.
Ø Manual de presupuestos: contenido de los objetivos y su duración
Ø Es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa
pronósticos y metas económicas y financieras para alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se
requieren para lograrlas.
Ø Es a través de un Presupuesto que la planeación financiera dará a la empresa una coordinación general de
funcionamiento.

El sistema Presupuestario es la herramienta más importante con que cuenta la administración moderna para realizar sus
objetivos.

Técnicas financieras:

1) Presupuesto de operación
2) Presupuesto de Inversiones Permanentes
3) Presupuesto Financiero.

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN.- es el que con más frecuencia utilizan las empresas y debe ser preparado tomando
como base la estructura de la organización y asignando a los gerentes la responsabilidad de lograr los objetivos
determinados. De esta forma nacen los presupuestos por áreas.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES PERMANENTES. - también llamado presupuesto de capital, está relacionado con la
adquisición y reposición de activos fijos. cada proyecto de inversión deberá tener la justificación que lo apoye, ser
analizado y medido su rendimiento con métodos apropiados para ejercer un mayor control y vigilancia sobre las
inversiones de capital.

PRESUPUESTO FINANCIERO. -está relacionado con la estructura financiera de la empresa, como las necesidades de
capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de recursos o fondos, la composición del capital contable. El presupuesto de
inversiones permanente es una parte de este presupuesto. Esta planeación se utiliza para el corto y para el largo plazo.
Presupuesto de ingresos.

Es el primer paso en la implantación de todo programa presupuestario, ya que este renglón es el único que proporciona los
medios para poder llevar a cabo las operaciones de la negociación, el presupuesto de ingreso está formado por los
siguientes presupuestos: presupuesto de ventas, presupuesto de ingresos (prestamos, operaciones financieras y
aumentos de capital).

El proceso de planificación de las ventas es una parte integrante de la planeación y Control de Utilidades porque:

a)Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización.

b) Basado en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.

c) Los principales propósitos de un plan de ventas son.

ü Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
ü Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de Planificación.
ü Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades
ü Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

d) Los elementos para la planificación integral de ventas son:

ü El plan de ventas debe ser realista
ü Variables externas, identificación y evaluación
ü Formulación de objetivos y metas generales de la empresa
ü Desarrollo de estrategias para la compañía
ü Especificación de las premisas de planificación
ü Políticas y supuestos de la administración
ü Plan de comercialización
ü Plan de publicidad y promoción
ü Plan de gastos de distribución.

e) Los pasos para la elaboración del plan de ventas son.

Desarrollar las directrices de la administración específicas para la planificación de las ventas, incluyendo el proceso de
planificación de ventas y las responsabilidades por la planificación.

Preparar uno o más pronósticos de ventas o del mercado, en congruencia con los lineamientos referentes, incluyendo los
supuestos
Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas

Con base en los pasos anteriores aplicar la evaluación y el juicio de la administración, al desarrollo de un plan integral de
ventas.

Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas.

Presupuesto de egresos e inversiones.

Este presupuesto está integrado por:

Presupuesto de inventarios: una vez predeterminadas las ventas cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la
formalización del programa de casi todas las funciones de la empresa es necesario presupuestar la cantidad de artículos
para cubrir la demanda del presupuesto de ventas.

Presupuesto de producción: está basada en las ventas previstas y en la determinación de un inventario base o sea que
primero se deberá calcular las ventas y un inventario base para posteriormente poder determinar la producción

Presupuesto de compras: este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materia prima para la elaboración
de los productos, pero antes hay que hacer el presupuesto de materiales con el objeto de determinar cuántas unidades de
materiales se requiere para producir el volumen indicado y con esto se sacara el presupuesto de compras
Presupuesto de costo de distribución: comprende las operaciones realizadas desde que el producto fue fabricado hasta
que estén en manos del cliente, por lo tanto integran los gastos de vendedores, gastos de oficina de ventas, publicidad,
transporte, gastos de almacén, etc.

Presupuesto de gasto de administración: en este presupuesto van aquellos gastos que se derivan de las funciones de la
dirección y control como son los de pagar honorarios de consejeros, contadores, directores, abogados y directivos de la
administración

Presupuesto de inversiones fijas: son de vital importancia para necesidades presentes y futuras que deben ser previstas en
funciones del plan de operación a corto y largo plazo en un momento dado pueden ser cuantiosas, dado en aquellas
industrias cuyas inversiones representan la mayoría de su inversión total

Presupuesto de impuestos sobre la renta: se toman como base para realizar su cálculo los resultados predeterminados
que se derivan de los presupuestos de ventas y de costos para aplicar la tasa vigente a las fechas de realización.

Presupuesto de aplicación de utilidades: este es con base a las utilidades presupuestadas, resulta importante la
elaboración de un presupuesto de aplicación de utilidades, de acuerdo con los planes proyectados y los datos derivados de
los demás presupuestos tales como planes de expansión a largo plazo, presupuesto de inversiones, así como las
restricciones de carácter legal y estatuario que condiciones tal aplicación

Presupuesto de otros egresos: es la proyección de actividades de otra naturaleza distintas a las operaciones de la entidad
y que en un momento dado hayan sido presupuestadas con el fin de ayudar a la realización de los fines de la misma o bien
por aspectos meramente convencionales pueden dar lugar a la elaboración de un presupuesto para el control de egresos.

Presupuesto de costos de producción de lo vendido.

Se determina con base en los volúmenes establecidos de los inventarios inicial y final de productos terminados. Al efectuar
el presupuesto de producción en unidades y una vez conocido el costo del inventario inicial, se valoriza el inventario final
de acuerdo con los valores que se sirvieron de base para obtener el costo de producción presupuestado.

Presupuesto de producción: Especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del
presupuesto.

1.- Los pasos para desarrollar el presupuesto de producción son:

Ø Obtener información acerca de las operaciones de fabricación necesarias para cada producto
Ø Información con respecto a los usos y capacidad de producción de cada departamento de manufactura, datos sobre las
cantidades de la producción, los costos y la disponibilidad de recursos financieros.
Ø Establecer políticas para los niveles de inventarios
Ø Planificar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto.
Ø Programar esta producción por subperiodos

2.- Un plan completo de producción debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por:
ü Productos que habrán de fabricarse
ü Subperiodos o periodos secundarios
ü Actividades de cada área o centro de responsabilidad, en el proceso de manufactura.
3.- además del presupuesto de producción, son relevantes a la manufactura:

El presupuesto de material directo y de componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas del
material directo y los componentes que entraran en la producción.

El presupuesto de mano de obra, que muestre la cantidad y el costo planificados de la mano de obra directa

El presupuesto de gastos indirectos de fabricación, o gastos generales de fábrica, que incluye los planes para todos los
gastos de fábrica, excepto el material y la mano de obra directos.
Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes.- Para asegurar que se tengan las disponibilidades adecuadas en
su momento, así como para planificar sus costos, el plan a corto plazo comprende:
A) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes
B) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes.

Para la planificación de las materias primas y las partes requieren de la preparación de los 4 siguientes:

1.- Presupuesto de materiales y partes:

ü Especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes por subproducto y centro de
responsabilidad requeridas para la producción planificada

ü Los materiales que se utilizan en la fábrica se clasifican tradicionalmente como directos e Indirectos, las partes se
clasifican como material Directo.

ü El material Directo es el que forma parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa
con el costo unitario de los artículos terminados.

ü El material Indirecto se define como aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son
directamente rastreables hasta cada producto.

Presupuesto financiero y fiscal.

Comprende el presupuesto de caja (origen y aplicación de recursos) y operaciones de tipo financiero que no intervienen en
caja (trueques).

El presupuesto financiero, de acuerdo con su naturaleza, tiene más alcance que el presupuesto de caja, ya que este está
integrado a aquél quien tiene por objeto pronosticar y controlar todos los elementos que forman la posición financiera como
son el capital de trabajo, el efecto de producción, las estimaciones sobre la caja, los bancos, así como en la toma de
decisiones, todo ello referido siempre a la estructura financiera, o cuestiones accesorias como lo son el fondo de operación
o capital invertido en bienes como la plata, maquinaria y equipo. El presupuesto financiero es generalmente el presupuesto
que se hace al final, porque recibe constantes ajustes, que incluso son los últimos.

Resultados presupuestos.

La formulación de los presupuestos relativos a las cuentas de resultado, constituyen la base del estado de resultado
presupuestado mediante el ensamble de las diversas estimaciones.

Posición financiera presupuestal.

Se parte de la posición financiera al inicio del periodo si se afectan sus valores con las estimaciones obtenidas, se está en
condiciones de obtener la posición financiera presupuesta.

Origen y aplicación de recursos presupuestados.

Una vez formulado el Estado de Posición Financiera Presupuestado, se está en condiciones de preparar el Estado de
Origen y Aplicación de Recursos Presupuestado, relativos a dicho periodo, mediante la comparación de los Estados de
posición Financiera al principio y al final del ejercicio, por medio de las variaciones.

Determinación y estudio de las variaciones o desviaciones.

El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los presupuestados. La administración debe
dictar las medidas correctivas necesarias. Se comparan:

ü Ventas: volumen y precio

ü Producción: volumen, materiales cantidad, materiales precio y sueldos y salarios
ü Gastos de venta
ü Variaciones financieras
Etapas en la implantación del presupuesto

Elaboración de programas de trabajo, procurando definir la responsabilidad de los funcionarios respectivos.

Examen de la estructura administrativa, con objeto de responsabilizar a cada departamento de un programa completo, o
parte de él.

Definición de metas a alcanzar dentro de cada programa o actividad.

Organización de un sistema de informes internos, de manera que puedan compararse los resultados que se obtengan, con
el programa establecido.

Elaboración de registros contables, en que sea factible adaptar los diferentes conceptos a la estructura misma de los
programas, clasificando los gastos en unidades representativas del trabajo realizado.

Interrelación y secuencia de los presupuestos

Una de las características primordiales de los presupuestos, es su interrelación, ya que, por ejemplo, pueden estar hechos
todos los presupuestos, faltando solo el de caja, y si en éste se encuentra una falla, repercute en muchos otros que
estaban terminados, pero que hay necesidad de corregir.

Se debe de tomar en cuenta:

a). Políticas establecidas:

De ventas
De producción
Financiera
De inversiones
De costos y gastos generales

b).Presupuestos:
De ventas
De inventario de artículos terminados
programa de producción
Inventario de materias primas
De consumo de materias primas
De compras de materias primas
De sueldos y salarios
De gastos indirectos de producción
De otros ingresos
De cuentas por cobrar
De costo de distribución y administrativo
De otros gastos.
De costo de producción de lo vendido
De impuesto sobre la renta
De aplicación de utilidades o aumentos de capital
De cuentas por pagar
De caja
Financiero
De inversiones fijas
UNIDAD III ENFOQUE FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL Y SU
ELABORACIÓN

CONCEPTO

El presupuesto de capital involucra la generación de propuestas de inversión, de estimar los flujos de efectivo para las
propuestas, de la evaluación de los flujos de efectivo, la selección de un proyecto basado en un criterio de aceptación y,
finalmente, la continua reevaluación de los proyectos de inversión una vez aceptados.

OBJETIVO

Clasificar y definir los diferentes tipos de proyectos de inversión, así como los métodos utilizados para su análisis y
evaluación

PRESUPUESTO DE CAPITAL

El presupuesto de capital involucra la generación de propuestas de inversión, de estimar los flujos de efectivo para las
propuestas, de la evaluación de los flujos de efectivo, la selección de un proyecto basado en un criterio de aceptación y,
finalmente, la continua reevaluación de los proyectos de inversión una vez aceptados.

Los planes para la compra de una planta, maquinaria y equipo, son parte del presupuesto de capital.

Estimación de flujos de efectivo

Una de las tareas más importantes dentro del presupuesto de capital es estimar los flujos futuros de efectivo para un
proyecto. Para cada propuesta de inversión se requiere información sobre los flujos de futuro esperados después de
impuestos.

También, la información debe ser considerada bajo una base incremental para que se pueda analizar sólo la diferencia
entre los flujos de efectivo del negocio, con o sin el proyecto.

Estimación de flujos de efectivo

También, la información debe ser considerada bajo una base incremental para que se pueda analizar sólo la diferencia
entre los flujos de efectivo del negocio, con o sin el proyecto.

Métodos para evaluar proyectos de inversión

Una vez recolectada toda la información sobre el proyecto el siguiente paso es evaluarlo para determinar si es aceptado o
rechazado bajo un criterio de aceptación.

Análisis de decisiones de inversión

Se utilizan cuatro métodos principales para evaluar los proyectos y para decidir si deben aceptarse o no dentro del
presupuesto de capital.

a) Periodo de recuperación

El periodo de recuperación de un proyecto de inversión nos dice el número de años requeridos para recuperar la inversión
inicial de capital. Si el periodo de recuperación calculado es menor que un máximo aceptable establecido la propuesta se
acepta, si no, es rechazada.

Uno de los principales inconvenientes de este método es que no considera los flujos de efectivo después del periodo de
recuperación, por lo tanto, no puede ser confiable como una medida de rentabilidad.

Métodos de flujo de efectivo descontado

Los métodos de flujos de efectivo descontados proveen una base más objetiva para evaluar y seleccionar proyectos de
inversión, ya que toman en cuenta tanto la magnitud como el tiempo de los flujos de efectivo para cada periodo de vida del
proyecto.

b) Valor presente neto

El método de Valor Presente Neto es un enfoque de presupuesto de capital que involucra los flujos de efectivo
descontados. Con este método, todos los flujos de efectivo son descontados a valor presente utilizando una tasa de
rendimiento mínima aceptable o TREMA.

•Si la suma de estos flujos de efectivo descontados es mayor o igual a cero el proyecto se acepta.

c) Tasa interna de rendimiento (TIR)

Un método que se usa para evaluar las propuestas de inversión mediante la aplicación de la tasa de rendimiento sobre un
activo, la cual se calcula encontrando la tasa de descuento que iguala el valor presente de los flujos futuros de entrada de
efectivo al costo de la inversión.
El criterio de aceptación generalmente empleado con el método de la TIR es comparar ésta con la TREMA. Si la TIR es
mayor que esta tasa el proyecto se acepta, de lo contrario se rechaza la propuesta.

d)Tasa interna de rendimiento modificada (TIRM)

Aquella tasa de descuento a la cual el valor presente del costo de un proyecto es igual al valor presente de un valor
terminal, y donde el valor terminal se obtiene como la suma de los valores futuros de los flujos de entrada de efectivo,
calculando su valor compuesto al costo de capital de la empresa.

Ejemplo de análisis de decisiones de inversión

La empresa X está analizando la posibilidad de llevar a cabo un proyecto de inversión. Evalúe los datos que presenta la
empresa, a través de los diversos métodos para evaluar proyectos de inversión estime que proyecto conviene más a dicha
empresa.

•También calcule a que tasa de descuento, ambos proyectos resultarían indiferentes. (Tasa a la cual ambos proyectos
tienen el mismo VPN) Considere una TREMA del 10%.

Flujos Netos de Efectivo esperados después de impuestos.

Año Proyecto A Proyecto B

0 (1,000) (1,000)
1 500 100
2 400 300
3 300 400
4 100 600

Valor presente Neto

TIRM

VF = VFN
VP = Inversión inicial
n = # de flujos
i = TIRM

TIRM A = 12.10%

TIRM B = 11.33%

Resultados

Proyecto A Proyecto B
a) Período de recuperación 2.33 3.33
b) VPN 78.82 49.18
c) TIR 14.49% 11.79%
d) TIR Modificada 12.10% 11.33%
UNIDAD IV PRESUPUESTOS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD,
POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES Y BASE CERO

PRESUPUESTOS POR AREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Es una técnica básicamente de planeación, dirección y control sin faltar la previsión, coordinación y organización de
predeterminación de cifras financieras, de condiciones de operación y de resultados, encaminados a cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en se divide una entidad.

QUIEN FORMULA EL PRESUPUESTO

Los distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a su cargo. (señalan dentro de ciertas
condiciones el volumen e importe de las operaciones que pueden desarrollar.

QUIEN ADMINISTRA EL PRESUPUESTO

El Contralor se encarga de recopilar, afinar, coordinar y administrar, por medio de un comité de Presupuestos.

RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL (línea y asesoría):

El ejecutivo de más alto nivel en la administración tiene la responsabilidad por la Planificación y Control de Utilidades
(PCU).
Cada ejecutivo debe tener asignada un área de responsabilidad:
a) para que se incluyan en el plan las decisiones operacionales.
b) para la implantación
c) para el control.

El PCU debe establecerse sobre una base firme de responsabilidad de línea y de un compromiso de desarrollar, implantar
y cumplir el papel de cada centro en cuanto se refiere al logro de los objetivos.

La responsabilidad de asesoría comprende:

a.-Diseñar y mejorar el sistema
b.-Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema
c.-Proporcionar asistencia técnica experta, línea
d.-Desarrollar y distribuir los informes de desempeño.
4. ¿La Dirección De Presupuestos Es Staff?

A.- Las funciones del Director de Presupuestos en un programa de PCU son:

Asesorar al ejecutivo de más alto nivel, a los comités.
Recomendar los procedimientos de planificación y control de utilidades.
Asumir responsabilidad ante la organización del programa y de los calendarios operativos.
Suministrar supervisión técnica general sobre el PPCU.
Diseñar y recomendar las cedulas, formas e informes pertinentes al PPCU.

El comité tiene la responsabilidad de desarrollar un plan sustantivo para cerciorarse de que todos los aspectos del plan de
utilidades para las subunidades se combinen adecuadamente con el plan integral de utilidades de la compañía.

¨ Las responsabilidades de este comité son :

1.-Desarrollar un plan sustantivo.
2.-Recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad y hacer recomendaciones para su
mejoramiento.

3.-Recomendar decisiones sobre las partidas que se incorporen en los planes de utilidad y que puedan dar lugar a
conflictos o falta de coordinación entre las divisiones funcionales de la empresa.
4.-Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificación y control del PPCU
5.-recibir y analizar los informes periódicos de desempeño de las áreas de responsabilidad.
6.-considerar las distintas alternativas, hacer recomendaciones y tomar decisiones para la acción correctiva.
7.-hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de utilidades, si así se requieren.
PRESUPUESTO BASE CERO

DEFINICION. - Es un proceso operativo de planificación y presupuestos que requiere cada gerente para justificar su
demanda de un presupuesto completo en detalle a partir de cero y que transfiere la carga de la prueba a cada gerente para
justificar por qué tiene que erogar. Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en PAQUETES DE
DECISIONES que se evaluaran mediante un análisis sistemático y se clasificaran por orden de importancia.

OBJETIVO. - Tratar de descubrir lo que realmente está ocurriendo en una empresa (por qué se está haciendo lo que se
hace, de que medios mejores se podría disponer y cuáles son las actividades importantes y sus costos) por lo anterior se
tiene un medio poderoso de administrar y asignar los recursos para lograr los objetivos.

COMO SURGEN:

De varias técnicas presupuéstales:

1.- Presupuestos de gastos de capital (para satisfacer las necesidades del área)
2.- Programa, Planificación y Presupuestos:
a) Organización de gastos por programas
b) Programas hacia futuro
c) Sujetos a análisis riguroso, explícito y cuantitativo
3.- Administración del proyecto:
a) Incluir factores no económicos
b) Factibilidad técnica
c) Requisitos legales
d) Factibilidad operacional
e) Beneficios intangibles
f) Riesgos de no actuar.
4.- administración por objetivos:
a) traducción de objetivos previamente acordados
b) económicamente posibles
c) estrategias de un presupuesto operativo táctico

5.- Análisis del importe de los gastos generales:

a) programas y servicios en costo-utilidad
b) especificación de lo que se requiere
6.- Presupuesto de grupo:
a) presupuestos de línea
b) análisis estadístico
c) valorar la probabilidad del logro del beneficio.

Para que el presupuesto base cero funcione requiere adherirse a:

1) Definir los objetivos
2) Estructurar la estrategia de la ejecución
3) Desarrollar el sistema de apoyo

Un método redactado y documentado debe incluir:

A) una carta de información escrita por la alta dirección
B) una declaración del fin de los presupuestos base cero
C) una revisión económica de la empresa
D) un análisis de los Paquetes de Decisiones
E) un análisis del proceso de clasificación
F) un programa detallado

DIFERENCIAS ENTRE EL PRESUPUESTO TRADICIONAL Y EL PRESUPUESTO BASE CERO

El presupuesto es proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones basado en una eficiencia
razonable.

Los objetivos de una presupuestación son:

A)- consideración del futuro
B)- coordinación de todas las actividades
C)-asegurar liquidez
D)-establecer Control
El enfoque tradicional:

Requiere de tres pasos:

1.- El nivel de gastos del año anterior o la tendencia de los últimos años (sirve de base)
2.- se incrementa la tendencia por los aumentos de sueldos y los costos.
3.-además se incrementa por los nuevos proyectos.
PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

EL CONTROL PRESUPUESTAL. - se verifica como se hizo y se está informando a los responsables del logro de los
objetivos de su avance y del grado de cumplimiento de los mismos. Calificando sus deficiencias o eficiencias obtenidas en
comparación del presupuesto. Es un elemento básico de Control.
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posible los objetivos, pero por si solo no evita las desviaciones o
asegura el logro de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado es función de la gerencia
general. Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se
presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalara las medidas correctivas.

La comparación oportuna es una valiosa medida de la eficiencia de las operaciones actuales.

MECANICA DE ELABORACIÓN

Proceso de Planificación y control de utilidades:

A) el plan Sustantivo:
¨ objetivos generales de la empresa
¨ metas específicas
¨ estrategias y tácticas
¨ instrucciones o premisas de la planificación

B) el plan financiero:
-plan estratégico de utilidades:
-proyecciones de ventas. Costos y utilidades
-proyecciones de activos fijos
-flujos de efectivo
-financiamientos
-necesidades de personal
-plan táctico de utilidades.
-plan de operación:
a.-plan de ventas
b.-plan de producción
c.-presupuesto de gastos de administración
d.-presupuesto de gastos de distribución
-investigación. -plan de situación financiera.
a.-activo
b.-pasivo
c.-capital
-plan de flujo de efectivo.
C) presupuestos variables de gastos
D) datos complementarios. (relación costo-volumen)
E) informes de desempeño
F) seguimiento

INFORMES DE DESEMPEÑO

Las características de un informe de desempeño son:

1.-el desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. De acuerdo con la estructura organizacional.
2.-se designan claramente los conceptos que son controlables y los que no lo son, para que la medición sea razonable y
justa.
3.-oportunidad en los informes: a) para determinar la efectividad de la acción de control. b) para establecer la base sobre la
cual pueda mejorarse la eficiencia importante la comparación de los resultados reales con los planificados y las causas de
las variaciones.

PUNTO DE EQUILIBRIO

Situación en que el volumen de venta de una empresa es exactamente necesario para absorber sus costos y gastos de tal
manera que no tenga utilidades ni perdida.