UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN-TACNA

Facultad de Ingeniería

Escuela Profesional de Ingeniería en Informática y Sistemas

PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE

INFORMACION 2021-2025
PERU PETRO

Presentada por:

Harold Joel Fransua Medina Lupo

TACNA – PERÚ
2021

ii
 CONTENIDO
INTRODUCCION 1

Fase 1: Preparación 2

2.1 Resumen de ejecutivo 2

2.2 Objetivos 3

2.3 Marco Legal 4

2.4 Fuentes de información 4

2.5 Metodología de elaboración del PETI 5

Fase 2: Identificación de la situación actual 7

3.1 Nivel Organizacional 7

3.1.1 Misión 7

3.1.2 Visión 7

3.1.3 Organigrama 7

iii
 3.1.4 Objetivos estratégicos institucionales 8

3.1.5 Iniciativa para las metas 2021-2025 9

3.1.6 Mapa Estratégico 10

3.1.7 Macroprocesos 11

3.1.8 Matriz FODA 12

3.2 Nivel Técnico 13

3.2.1 Estrategia TI 13

3.2.2 Arquitectura 18

Fase 3: Modelo de organización propuesta 27

4.1 Organigrama Grupo Funcional de TI 27

4.2 Arquitectura de Procesos 28

4.3 Arquitectura de Datos 28

4.4 Estándares Requeridos 31

iv
INTRODUCCION

El presente documento sintetiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la

Información (PETI) de Perupetro, para el periodo comprendido entre los años 2021
al 2025. El entorno de cambios permanentes en el que se desempeña Perupetro:
Marco Regulatorio; mercado de Hidrocarburos; e interés de la empresa en atraer
inversiones, incrementar la producción y las reservas, exigen que Perupetro cuente
con un PETI que asegure el alineamiento sostenido de las tecnologías de
información con los planes de las áreas de negocio, de modo tal que se puedan
ejecutar las actividades planificadas sin contratiempos.

Al respecto, los objetivos propios de la Corporación FONAFE, principal accionista

de Perupetro, las necesidades del sector Hidrocarburos (entre otros, la inminente
promulgación de la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos, la Ley de Consulta
Previa, la instauración de Ventanilla Única, etc.), las necesidades de coordinación
intersectorial (Osinergmin, DGH, Senace, Ministerio de Cultura, Ministerio del
Ambiente, etc.), los Lineamientos de Gobierno Digital, además de los propios
requerimientos de las áreas que conforman la cadena de valor de Perupetro, pueden
resultar en distintos casos contradictorios entre sí, sin embargo deben ser
consideradas para las definiciones y directrices del PETI, las mismas que son
expuestas en los siguientes capítulos de este mismo documento.

En resumen, el PETI de Perupetro descrito a continuación, procura normar y

organizar la evolución congruente de las Tecnologías de Información y
Comunicaciones (TIC) acorde a la coyuntura actual y futura de la empresa, de modo
tal que se tengan correctamente definidos los cimientos sobre los cuales se
construya el horizonte tecnológico requerido para dar soporte a los planes de los
próximos 4 años de Perupetro. los objetivos de formalizar las reglas del negocio, la
elaboración de un prototipo de la posible solución, la definición de la arquitectura
y la validación del sistema.

1
Fase 1: Preparación

2.1 Resumen de ejecutivo

Esta parte de la tesis corresponde a aquellos aspectos y fundamentos

teóricos representados por los trabajos que sobre la misma idea se han
realizado con anterioridad Perupetro se ha marcado la meta de incrementar
las reservas y la producción hidrocarburífera, esperando llegar al nivel de
100,000 BOPD el año 2025.

Para ello, requiere contar con las condiciones necesarias para incentivar
la inversión, y esto se logrará en base a información de áreas y lotes
actualizada y enriquecida en todas sus dimensiones (técnica, contractual,
socio-medioambiental, legal, etc.).

Para apoyar la Estrategia Empresarial definida en la Actualización del

PEI 2021-2025, la Gerencia de Administración ha desarrollado el Plan
Estratégico de Tecnología de la Información (PETI) para el periodo 2021-
2025.

El PETI de Perupetro 2021-2025 se basa en cuatro (04) pilares:

• Alineamiento Estratégico de las TI con los Objetivos Estratégicos

de la empresa
• Integrar y Compartir la información disponible en la empresa
• Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento
• Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos
relacionados al Gobierno TI

2
 PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS
DE INFORMACION
2021-2025

Metodológicos relacionados al gobierno de TI

.
Alineamiento Estratégicos de las TI con

los Objetivos Estratégicos de la empresa

Integrar y compartir la información

Instaurar la cultura de Gestión de

Uso de Lineamientos y Marcos

disponible en la empresa

Conocimiento

Al lograrse los cuatro objetivos principales del PETI 2021-2025, se podrá

asegurar el contar con la tecnología adecuada para soportar el negocio,
volviendo más eficiente a la organización al contarse con información
integrada y compartida, bajo el cuidado de marcos de actuación apropiados,
y buscando siempre la Gestión del Conocimiento, esto es, que la
organización aprenda y reaprenda, sin perder el conocimiento ganado.

2.2 Objetivos

El Objetivo principal del Plan Estratégico de Tecnologías de la

Información – PETI de Perupetro, es ser la guía tecnológica para el
desarrollo e innovación de la entidad y el sector, los cuales son:

• Integrar y Compartir la información disponible en la empresa.

• Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento.
• Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos
relacionados al Gobierno TI.

3
2.3 Marco Legal

Los siguientes alcances son las principales normas que impulsan el

desarrollo de las TI en el estado:

• Ley 26221- Ley orgánica de hidrocarburos

Se promulgo esta norma que tiene como objetivo la exploración y
explotación de hidrocarburos.
• Resolución Ministerial N° 004-2016-PCM
Esta resolución a prueba el uso obligatorio de la Norma Técnica
Peruana “NTP ISO/IEC 27001:2014 Tecnología de la Información.
Técnicas de Seguridad. Sistemas de Gestión de Seguridad de la
Información. Requisitos 2da Edición”, en todas las entidades
integrantes del Sistema Nacional de Informática.
• Decreto Supremo N° 016-2017-PCM
Este decreto aprueba la “Estrategia Nacional de Datos Abiertos
Gubernamentales del Perú 2017-2021” y el “Modelo de Datos
Abiertos Gubernamentales del Perú”.
• Resolución N° 071-2018/DE-FONAFE
Aprobada por la Dirección Ejecutiva de FONAFE el Plan Estratégico
Institucional 2017 - 2021 de PERUPETRO S.A.

2.4 Fuentes de información

Para poder desarrollar el PETI 2021-2025 se han utilizado las siguientes

fuentes principales de información:

Proporcionada por Perupetro:

• Avance de la Actualización del PEI 2019-2023 (noviembre 2018)

• Diagnóstico de Procesos y Sistemas (diciembre 2018)

• PETI 2017-2021 de Perupetro (2017)

4
 • Matriz Estratégica de Perupetro S.A. - Anexo 2 (enero 2019)

• Matriz de Acciones Estratégicas de Perupetro S.A. - Anexo 4

(enero 2019)

• Informe N° GFTI-004-2019 “Informe de Consultoría de

Diagnóstico de Procesos y Sistemas de Perupetro”

Información de dominio público:

• Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo

para el período 2016-2020 – FONAFE.

• Plan Estratégico Corporativo 2017-2021 - FONAFE.

• Lineamientos para la Formulación del Plan de Gobierno Digital –

PGD(PCM)

• Lineamientos del Líder de Gobierno Digital (PCM)

2.5 Metodología de elaboración del PETI

Para desarrollar el PETI 2021-2025 se ha utilizado la siguiente

metodología:

• Estudio de Fuentes de Información.

• Entrevistas con Áreas de Negocio (Gerencia de Supervisión de

Contratos, Gerencia Técnica y de Recursos de Información,

Gerencia de Relaciones Comunitarias y Gubernamentales,)

• Entrevistas con Áreas de Soporte al negocio (Gerencia de

Administración, Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión,

5
 Gerencia Legal Grupo Funcional de Recursos Humanos, Grupo

Funcional de Procesos, Grupo Funcional de Tecnologías de la

Información).

• Definición de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de GFTI

• Elaboración de la Matriz FODA de GFTI y su alineamiento con los

Objetivos Estratégicos Institucionales

• Análisis de la Situación Actual TI

• Definición del Escenario Objetivo TI

• Elaboración y Priorización del Portafolio de Proyectos TI

• Conclusiones y Recomendaciones

6
Fase 2: Identificación de la situación actual

3.1 Nivel Organizacional

3.1.1 Misión

La Misión de Perupetro S.A. ha quedado definida de la siguiente forma:

“Gestionar eficientemente los recursos hidrocarburíferos promoviendo

su aprovechamiento sostenible para contribuir significativamente a la
seguridad energética del Perú”

3.1.2 Visión

Por Análogamente, la Visión de Perupetro S.A., proyectada al año 2030,

ha quedado definida así:

“Ser un referente a nivel mundial en la gestión de los recursos

hidrocarburíferos que contribuye al desarrollo sostenible del Perú”.

3.1.3 Organigrama

La estructura organizacional de Perupetro a la fecha actual es la

siguiente:

7
 Directorio

Secretaria de Órgano de control

Directorio institucional

Gerencia
General

Gerencia de G. Planeamiento Gerencia Legal

Administración de Control

G. Relaciones G. Técnica y de G. Promoción y G. Supervisión

Comunitarias recursos de Contratación y contratos
Gubernamentales información

3.1.4 Objetivos estratégicos institucionales

Alineados con la misión y meta de la empresa, según se indica en el

documento, Perupetro se ha trazado los siguientes objetivos estratégicos
para los próximos 5 años.

Objetivo Estratégico Acción Estratégica Indicador

Perspectiva Financiera
Incrementar la Realizar campañas de Inversiones ejecutadas
inversión promoción y
acumuladas del año
participación activa en (exploración y explotación)
eventos internacionales Nuevos pozos perforados
para atraer inversiones. por año de desarrollo
Nuevos pozos perforados
por año exploratorios
Propiciar la Contratar empresa Nuevas cuencas con
exploración en áreas consultora para la estudios de evaluación de
no exploradas evaluación del potencial potencial
de las cuencas

8
 Contratación del servicio
para adquisición de
información técnica
(magnotelúrica)
Incrementar la Aprobar y difundir Producción fiscalizada de
producción de incentivos para el petróleo crudo
hidrocarburos incremento de la Producción fiscalizada de
producción Gas Natural
Grupo de interés
Evaluar y perfeccionar Revisión y actualización Modelos de contratos
nuevos modelos de de los modelos de (nuevos o revisados)
contrato competitivos contrato aprobados
Incorporar principios de
desarrollo sostenible en
cada uno de los
proyectos del portafolio
de inversión
Procesos
Lograr índices de Evaluar y gestionar las Índice de desarrollo de
desarrollo y reservas y recursos reservas (IDR)
recuperación de Índice de reposición de
reservas acordes a reservas (IRR)
estándares
internacionales.
Aprendizaje
Instaurar un sistema Conformar un grupo de Ejecución del Plan Anual de
integral de gestión del trabajo para diseñar el Mejora de Sistemas (PETI)
conocimiento plan y modelo de gestión Ejecución del Plan Anual de
del conocimiento Mejora de Procesos
Eficiencia en el gasto
presupuestal

3.1.5 Iniciativa para las metas 2021-2025

Similarmente, según se indica en el “Avance de Actualización del PEI

2021-2025”, Perupetro se ha trazado la ejecución de las siguientes
iniciativas principales para el año 2021, alineadas a las metas trazadas para
el periodo 2021-2025:

9
 Principales iniciativas principales
Evaluación de Potencial Hidrocarburífero
Diseño e Implementación de la estrategia de Exploración
nacional.
Simplificación y automatización de Procesos Críticos.
Articulación (Empresa, Estado, sociedad) para la prevención y
resolución de “problemas” en las actividades de E&P.
Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos
(agilidad empresarial).
Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo
un enfoque PMI.
Mejora del control de calidad de la información técnica.
Actualización de la Organización de acuerdo con la Estrategia
Empresarial.
Rediseño de la estrategia de promoción de inversiones en
E&P.
Actualización del Estudio de Competitividad.
Implementación de infraestructura de TI acorde con la
Estrategia Empresarial.
Elaborar un Catálogo de Proyectos de Inversión en E&P.
Actualización del Plan Nacional de E&P de Hidrocarburos.

3.1.6 Mapa Estratégico

Perupetro S.A. ha definido el siguiente Mapa Estratégico, que sintetiza

los objetivos estratégicos (conocidos como como Pilares de la Estrategia
Empresarial), así como los atributos, procesos y recursos críticos necesarios
a considerar, para que la empresa desempeñe eficientemente su misión a fin
de cumplir su visión:

10
3.1.7 Macroprocesos

Acorde al documento de Diagnóstico de Procesos y Sistemas, en

Perupetro se cuenta con los siguientes macroprocesos que agrupan las
principales actividades de la empresa:

11
3.1.8 Matriz FODA

El documento “Avance de Actualización del PEI 2021-2025”, se han

definido una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) de la empresa, las cuales se resumen a continuación:

Análisis Interno

Fortalezas
Autonomía para definir condiciones contractuales.
Ser el administrador de las reservas y recursos hidrocarburíferos.
Ser el proveedor principal de la Información Técnica y Económica
de las actividades de E&P.

Debilidades
Ausencia de un Sistema Integral de Gestión del Talento.
Procesos no Estandarizados ni Transversales.
Falta de un Plan de Gestión del Conocimiento.

12
 Análisis Externo
Oportunidades
Estabilidad Macroeconómica.
Alto Potencial Exploratorio (Cuencas no exploradas o Sub-
Exploradas)
Demanda insatisfecha de Hidrocarburos.

Amenazas
Conflictos socio-ambientales.
Trámites excesivos y /o lentos (permisología).
Solapamiento sin conciliar entre áreas naturales protegidas y áreas
de exploración/explotación.

3.2 Nivel Técnico

3.2.1 Estrategia TI

Misión

“Brindar el soporte tecnológico adecuado que permita la gestión

eficiente de los procesos operativos y de control, a través de la
planificación, desarrollo e implementación de soluciones integrales e
innovadoras”.

Visión

“Ser un área estratégica enfocada en brindar soporte y soluciones

tecnológicas de calidad, que aseguren la continuidad de las operaciones
del negocio, permitiendo la gestión eficiente de los recursos
hidrocarburíferos, haciendo de Perupetro, una institución de referencia
en el sector”.

13
Objetivos

Se definirán los Objetivos Estratégicos de TI, de modo que pueda

desarrollarse los proyectos que coadyuven al cumplimiento de dichos
considerandos. En tal sentido, de los OEI de Perupetro, se han
considerado únicamente los que implican el implementar y optimizar la
tecnología necesaria para el cumplimiento de los mismos, a saber:

• Incrementar las inversiones

• Incrementar la producción de hidrocarburos
• Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento

Organigrama

14
Mapa de Procesos

El siguiente es el Macro Proceso de Gestión de las Tecnologías de la

Información:

Matriz FODA

Factores Internos

Fortalezas:

Código Fortalezas
F1 Experiencia del personal GFTI en supervisión de servicio de
outsourcing tecnológico.

15
F2 Conocimiento logrado de los procesos de supervisión y
gestión del sector Hidrocarburos.
F3 Políticas y procedimientos definidos para la gestión del
almacenamiento de respaldo de la información (backup).
F4 Cultura de servicio y proactividad en la atención a las áreas
clientes, genera una buena relación de GFTI con áreas
clientes.
F5 Actualización de servidores asegurada, con desfase, cada 3
años, sin costo para GFTI, dada la actualización necesaria en el
cambio de proveedor del servicio de Banco de Datos.
F6 Política de Virtualización ha permitido la consolidación
paulatina de servidores a plataformas compactas (Blades),
pudiéndose reducir el espacio necesario para las aplicaciones
actuales, y asegurando el crecimiento futuro para nuevas
aplicaciones.
Debilidades

Código Debilidades
D1 No existe metodología formalizada de Gestión TI (ej. ITIL,
PMBOK o similares)
D2 Sistemas de información asociados a TERI no son parte del
dominio de GFTI, destacando el servicio externalizado de
Banco de Datos, llegando inclusive a estar en segmentos
aislados de red.
D3 Personal actual de GFTI por debajo del CAP asignado al área.
D4 Imagen que proyecta GFTI es de área de soporte de la
empresa (no estratégica).
D5 Ausencia de planificación estratégica del área alineada a
objetivos de la empresa.
D6 Sistemas de información obsoletos y sin posibilidad de
crecimiento, además de inexistencia de sistemas para
distintas áreas estratégicas.
D7 Falta de integración de la información dentro del Core (SUPC-
TERI), con áreas clave (RCGU, Legal) y áreas estratégicas y de
Soporte: Administración, Planeamiento, entre otros.
D8 Dependencia de bajo valor de los servicios del proveedor de
outsourcing, quita tiempo para el planeamiento y gestión.
D9 Inexistencia de una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)
como un estándar.
D10 Exigencia de contrataciones del Estado de renovación
periódica del Outsourcing TI, genera la pérdida de
conocimiento adquirido, al rotar el personal cada 3 años.

16
Factores externos
Oportunidades
Código Oportunidades
O1 Alta Dirección actual se ha trazado altos objetivos/pilares para
el incremento de la producción y reservas de hidrocarburos.
O2 Las áreas de negocio requieren modernizar/implementar sus
sistemas para poder cumplir con los objetivos estratégicos y
operacionales.
O3 Necesidad de integración de la información de toda la
empresa, incluyendo áreas de Negocio: Contratación,
Supervisión de Contratos, Gestión Técnica y de Recursos de
Información, Relaciones Comunitarias y Gubernamentales; así
como áreas de Soporte: Administración, Legal, Recursos
Humanos, entre otros
O4 La Alta Dirección patrocina la Gestión del Conocimiento como
soporte al cumplimiento de los objetivos trazados.
O5 Disponibilidad de presupuesto de servicios de Fabrica de
Software por convenio del FONAFE para la implementación
del nuevo sistema Core integrado (que reemplace al SISUC e
integre TERI, RCGU, PRCO, entre otros).
O6 Política de Gobierno Digital requerida por la PCM en las
oficinas del Estado.
O7 Se requiere integración horizontal de la información, a nivel
MINEM e intersectorial.
Amenazas

Código Amenazas
A1 Áreas de negocio desarrollan proyectos con fuerte
componente tecnológico sin el necesario alineamiento con
GFTI.
A2 Escaso o inexistente conocimiento de la naturaleza y
tratamiento de la información realizada por TERI
A3 Coexistencia de dos (02) datacenters: GFTI y Banco de Datos
(TERI) sin integración.
A4 Definiciones/decisiones del FONAFE impiden tomar decisiones
rápidamente.
A5 Dependencia de muy pocos proveedores especializados en el
core hidrocarburífero, capaces de administrar información
técnica.

17
3.2.2 Arquitectura

Arquitectura de procesos

Los Macro-Procesos y Procesos de Perupetro fueron analizados y

mapeados durante la Consultoría de Diagnóstico de Procesos y Sistemas. En
el documento resultante de dicha consultoría, surgieron las siguientes
conclusiones respecto a los Procesos de la empresa:

Conclusiones Generales
No existen procesos definidos, con visión extremo-a-
extremo, formales y alineados con las metas de la empresa.
Los procesos no son medibles, por ende, se desconoce la
eficiencia de los mismos.
Deben actualizarse los Macroprocesos, descomponiéndolos
en Procesos, Subprocesos y Procedimientos. Todos ellos
deben guardar relación con la organización y objetivos
actuales de la misma.
Deben asignarse dueños de Macroprocesos y de Procesos.
Deben seguirse los lineamientos de FONAFE respecto a la
Gestión por Procesos.

A continuación, se enumeran las principales conclusiones específicas de las

áreas de negocio:

Conclusiones Específicas Área

responsable
Gestión de la Mecanismos de calificación manuales y PRCO
Promoción y lentos. Información reside en STD,
Contratación correos y carpetas compartidas (no
existe gestión y/o compartición del
conocimiento).
Solo se cuenta con 1 indicador de
gestión: # contratos firmados por año.
Gestión de la Actividades de revisión de cálculos, son SUPC
Supervisión manuales y no estandarizados. No se
de Contratos cuenta con alertas de seguimiento de
compromisos. PLATTS requiere
validación manual entre datos diarios y

18
 boletín oficial. Tiempo insuficiente para
supervisar en el terreno.
Consolidación diaria manual y no
sistematizada del Libro de Actividades.
Información reside en STD, correos y
carpetas compartidas (no existe gestión
y/o compartición del conocimiento).
Ausencia de Indicadores estandarizados
de gestión.
Gestión No se gestiona la prevención de riesgos. RCGU
Socio Gestión Reactiva del proceso.
Comunitaria Información reside en STD, correos y
y Medio carpetas compartidas (no existe gestión
ambiental y/o compartición del conocimiento).
Ausencia de Indicadores estandarizados
de gestión.
Gestión de la Evaluación del Potencial realizada a T ERI
Información solicitud expresa de otras áreas, para
Técnica determinadas necesidades e informes.
Evaluación de Reservas y Recursos & GIS
no se realiza de forma sistematizada ni
en base a estándares, debiendo
desarrollarse procedimientos y
controles que ayuden a fortalecer la
calidad de la información disponible y la
toma de decisiones.
Ausencia de Indicadores estandarizados
de gestión
Gestión No se cuenta con una definición formal LEGAL
Legal de indicadores de desempeño, los
mismos que deben reflejar el avance
cuantitativo y sobre todo que permita
medir el tiempo dedicado y el alcance
de los objetivos trazados.
Información reside en STD, correos y
carpetas compartidas (no existe gestión
y/o compartición del conocimiento).
Gestión de Mapa de procesos debe ser actualizado, PLCG
Procesos considerando indicadores de gestión y
asignación de dueños de proceso.
Falta de adecuada homologación de
Macroprocesos a Procedimientos,
debiendo descomponerse a varios
niveles. Procedimientos instaurados no
tienen indicadores de medición, por

19
 ende, no se puede saber si son
eficientes o si mejoran paulatinamente.
Definición de los procesos de la
empresa, debe ser transversal, no solo
debe tenerse la visibilidad del
procedimiento tradicional, orientado a
funciones o actividades. En Perupetro
dicha visión transversal es reconocida
como importante, pero no se aplica, por
distintas razones. Su aplicación
inmediata, es de suma urgencia.
Indicadores de Gestión no guardan
relación directa con la gestión de los
Procesos. Los que formalmente existen
hoy día, no se condicen con la
organización y objetivos de la empresa.

Arquitectura de Datos

La Arquitectura de Datos de Perupetro se soportan en distintos

motores de Bases de Datos - RDBMS, los cuales utilizan arquitectura de
N-Capas, destacando:

• ORACLE (distintas versiones según las aplicaciones que las

utilizan)
• Microsoft SQL Server
• IBM DB2
• My SQL
• Otros RDBMS propietarios (ej. OnBase)

Dicha heterogeneidad de Bases de Datos impacta en el costo de

mantenimiento de licencias y en el trabajo de administración e
integración de los datos.

20
 Sistemas en Arquitectura de 3 capas

Sistemas en Arquitectura de 2 capas

21
Sistema Cliente / Servidor

Sistemas en otras Arquitecturas (propietarias y/o especificas)

Arquitectura de sistemas de información

La Arquitectura actual de Sistemas de Perupetro, representa

gráficamente la heterogeneidad de las aplicaciones (distintas
arquitecturas, lenguajes de programación, manejadores de Base de Datos
RDBMS y sobre todo la falta de integración de la información entre ellas.

22
Toda esta situación impacta en la ausencia de certidumbre de datos,
trabajos manuales para hacer actualizaciones de la información, entre
otros.

A continuación, se incluye una breve explicación de las Aplicaciones

utilizadas en la actualidad:

Sistema Descripción Macroprocesos Procesos

soportados soportados
SIGAF Sistema ERP Oracle Financials Control Control
que permite gestionar la Presupuestal Presupuestal
información administrativa Gestión Logística Gestión del PAAC.
financiera de PERUPETRO.
(Compra e Gestión del Proceso
Permite manejar, entre otros,
Inventarios) de Selección
la información relacionada a
Gestión Logística, (logística).
Contabilidad, Cuentas por Gestión de
Cobrar, Cuentas por Pagar, Contrataciones
Control Presupuestal, Pagos, (logística).
Inventarios y Activo Fijo. Control Patrimonial.

23
 Gestión Gestión Contable.
Financiera Administración de
Recursos
Financieros.
CANON Sistema que brinda soporte Distribución de Cálculo de Canon
mecanizado a los procesos de la Renta Petrolero, Gasífero,
determinación, distribución y Petrolera Focam.
proyección del Canon,
además de facilitar la
consulta de la información de
Canon y Sobrecanon a
usuarios internos de
PERUPETRO como a usuarios
externos que puedan estar
interesados en la información
proporcionada por el
Sistema.
PORTAL Sistema que permite Promoción y Gestión de imagen
proporcionar información en Comunicación Gestión de
línea y servicios desde tres publicaciones
perspectivas: Institucional, Transparencia
Inversionista, y personal de
PERUPETRO a través del
Portal Corporativo.
SYGNUS Sistema que permite la Gestión de Administración de la
gestión de recursos humanos Recursos planilla del Personal.
y procesos de planillas. Humanos
F1 Sistema que permite el Gestión Formulación
registro de los Presupuestal presupuestal.
requerimientos de Transferencias
adquisiciones y Presupuestales.
contrataciones a ejecutarse
durante un ejercicio
presupuestal y, de ser
necesario, para los siguientes
ejercicios. Permite vincular el
Plan Estratégico y Operativo
de la empresa con el
Presupuesto. Brinda
mecanismos para el registro y
aprobación de transferencia
de fondos.
SISUC Sistema de Información de Otorgamiento Contratación por
Supervisión de Contratos, de Derechos de Licitación.
brinda soporte informático a Exploración y /o Contratación por
la supervisión de los Explotación Negociación Directa.
contratos de exploración y/o
Suscripción de
explotación de hidrocarburos
Contrato.

24
 suscritos, desde el registro Modificación de
del contrato mismo, el Contrato.
cálculo de regalías y Supervisión a la Gestión de
retribuciones que van
Ejecución de Supervisión Técnica.
generando, control de los
Contratos Gestión de
bienes importados y el pago
de los derechos aduaneros, la Supervisión
captura y análisis de Administrativa
movimiento de ingresos y Comercialización Gestión de Clientes.
egresos de los contratistas Facturación.
petroleros, así como la
ejecución de las actividades
del Programa Mínimo de
Trabajo, programa de
desarrollo y en general del
cumplimiento de las
obligaciones contractuales.
PAAC Sistema que permite Gestión Logística Gestión del PAAC.
registrar y supervisar el Gestión del Proceso
Plan Anual de de Selección
Adquisiciones y (logística).
contrataciones. Gestión de
Contrataciones
(logística).
Administración de
Servicios Generales.
FLUJOCAJA Sistema de Flujo de Caja y Gestión Administración de
Control de Bancos tiene por Financiera recursos financieros.
objetivo brindar soporte
mecanizado para la
formulación del Flujo de Caja,
tomando información de
movimientos proyectados y
reales desde los sistemas de
PERUPETRO existentes, así
como archivos de
movimientos de las cuentas
corrientes provenientes de
los bancos con los cuales la
empresa mantiene relaciones
comerciales. Adicionalmente
el sistema otorga facilidades
para realizar análisis de
sensibilidad o simulaciones
en base a parámetros y
variables definidas. El sistema
proporcionara además una
funcionalidad que facilite a
los usuarios de Tesorería las

25
 actividades de compra y
venta de dólares a los
diferentes bancos del medio.

Arquitectura Tecnológica

La Arquitectura tecnológica permite representar la tecnología de

equipos de conectividad y redes, tales como Switches, Firewalls, Web
Filters, con las que la organización cuenta, de tal manera que se pueda
visualizar la tecnología existente, para poder identificar las capacidades
de conectividad y transmisión de información.

A continuación, se presenta un inventario de los equipos que

conforman la arquitectura de Tecnológica actual.

Bloque Categoría Hostname N° Serial Dirección IP Versión

Firmware
Bloque SWITCH SW-BN-P1-1 BJ0212360313 192.168.99.40 12.3R10.2
Norte SWITCH SW-BN-P1-2 CW0213165528 192.168.99.41 12.3R10.2
SWITCH SW-BN-P1-3 CW0213051445 192.168.99.42 12.3R10.2
SWITCH SW-BN-P1-4 CW0212411677 192.168.99.43 12.3R10.2
SWITCH CW0215491293 192.168.99.44
Bloque SWITCH SW-BC-P1-1 CU0217010056 192.168.99.50 12.3R12.4
Centro SWITCH SW-BC-P1-2 CW0213051457 192.168.99.51 12.3R12.5
SWITCH SW-BC-P1-3 CW0212411962 192.168.99.52 12.3R12.6
SWITCH CW0212100954 192.168.99.53
Bloque SWITCH SW-BS-P1-1 CU0217010257 192.168.99.60 12.3R12.8
Sur SWITCH CW0212361219 192.168.99.61
SWITCH SW-BS-P1-3 CW0212411853 192.168.99.62 12.3R10.2
SWITCH BJ0212360307 192.168.99.63
SWITCH CW0217440696 192.168.99.64
Sala de SWITCH SW-CC-P1-1 BH0208204156 192.168.99.11 12.3R9-S1
servido SWITCH SW-CC-P1-2 CW0211514579 192.168.99.12 12.3R9-S1
res TI SWITCH SW-CC-P1-3 BJ0212360251 192.168.99.13 12.3R9-S1
SWITCH CORE-PPTG- BM0214190622 20.20.20.2 12.3R9-S1
1
SWITCH CORE-PPTG- BM0214180445 20.20.20.2 12.3R9-S1
2
WEB IBOSS BM0214180445 192.168.1.20
FILTER
FIREWAL FW01 20.20.20.1 12.1X46D3
L 5

26
Fase 3: Modelo de organización propuesta

4.1 Organigrama Grupo Funcional de TI

Dadas las oportunidades que se presentan en Perupetro, además de las

recomendaciones de FONAFE y PCM, se recomienda hacer cambios en el
Grupo Funcional de TI – GFTI – de modo tal que puedan implementar de
forma más eficiente e idónea la transformación digital inminente en
Perupetro. A continuación, se plantea el organigrama propuesto para GFTI:

La nueva organización planteada busca asegurar una arquitectura

coherente que asegure la integración técnica en el mapa tecnológico futuro
de la empresa. En conjunto con ello, se busca la innovación permanente,
logrando acercar de manera fácil la incorporación de las TIC en la empresa,
generando y facilitando proyectos para mejora de los procesos. Finalmente,
se busca asegurar un eficiente enlace institucional planteada por la PCM

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 para el Gobierno Digital, mandataria para todas las instituciones públicas.
Esta nueva organización planteada para GFTI propone un papel proactivo
en la ejecución del PETI 2021 - 2025.

4.2 Arquitectura de Procesos

Si bien la definición futura de los Procesos de Perupetro corresponde a la

Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión, su definición debe
realizarse previamente a la implementación de los sistemas de información
que soporten los procesos rediseñados. En tal sentido, cualquier desarrollo
o implementación de sistemas, debe ser posterior al rediseño de los procesos
de las distintas áreas de negocio. Para el caso particular del nuevo Sistema
Core de Información de Perupetro, deben estar totalmente definidos y /o
rediseñados los subprocesos siguientes:

• Gestión de la Información Técnica –TERI

• Gestión de la Promoción y Contratación - PRCO
• Gestión de la Supervisión de Contratos –SUPC
• Gestión Legal – LEGAL
• Gestión Socio-Medioambiental –RCGU

Similar situación sucede con el nuevo sistema de Gestión del Talento. En

el caso de los subprocesos correspondientes a la Gestión Administrativa y
Gestión de Presupuestos, estos requieren ser mapeados para que puedan
integrar su información a futuro.

4.3 Arquitectura de Datos

El Las bases de datos utilizadas en la empresa deben ser planificadas para

lograr la mayor convergencia posible. Esto quiere decir, buscar:

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• Realizar un versiona miento progresivo de los motores de bases de

datos utilizados en la empresa.

• Unificar la información de manera tal que no existan datos

duplicados en distintas bases de datos y se pueda acceder a toda la

información disponible.

• Las bases de datos requieren obligatoriamente de un Diccionario de

Datos, donde se incluya un Diagrama Entidad-Relación (E-R) entre

las distintas tablas y componentes, así como el contenido de cada

una de las tablas (columnas, naturaleza, longitud, etc.).

• Los datos deben tener un sistema copias de seguridad que aseguren

progresivamente el retorno a determinada versión o fecha.

• La Arquitectura de Datos debe ser tal que se pueda acceder a toda la

información disponible, sin necesidad de pasar por procedimientos

manuales de cálculo, o generación de información.

• La Arquitectura de Datos propuesta para el core de Perupetro se

grafica en el siguiente diagrama conceptual.

29
30
4.4 Estándares Requeridos

Todos nuevo Proyecto que involucre algún desarrollo, implantación o

arrendamiento de sistemas o servicios TI (una solución integral), deberá
contemplar las siguientes consideraciones:

• Debe estar alineado con alguno de los Objetivos Estratégicos

Institucionales o Iniciativas definidas
• Debe estar alineado con alguno de los Objetivos de TI definidos.

• Requiere de Ficha de Proyecto acorde al estándar definido.

• Requiere de un presupuesto asignado.

• Requiere de un Business Case

• Requiere la aprobación funcional y técnica de la solución, por parte

del equipo GFTI, responsable de la gestión de las Tecnologías de la

Información de Perupetro. En cualquier caso, las gerencias deberán

participar a GFTI de la necesidad, para su adecuada asignación.

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