Libro Gestionportuaria

© Universidad Internacional de Andalucía

2
Gestión Portuaria
y Logística
Piniella, F. (Edit.)

EDITA: UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCÍA
Monasterio de Santa María de las Cuevas
Calle Américo Vespucio, 2
Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla
www.unia.es
COORDINACIÓN DE LA EDICIÓN: Universidad Internacional de Andalucía.
COORDINADOR:
Piniella, F.
COPYRIGHT DE LA PRESENTE EDICIÓN:

Universidad Internacional de Andalucía
COPYRIGHT:
FECHA:
2009
EDICIÓN:
500 ejemplares
ISBN: 978-84-7993-078-3
DEPÓSITO LEGAL:
MAQUETACIÓN Y DISEÑO:
Olga Serrano García
IMPRESIÓN:

Sumario
Prólogo 6
El transporte marítimo en el siglo XXI.

Retos para la seguridad marítima
y la protección medioambiental. 8
Planificación portuaria. 62
Competitividad económica de los puertos. 72
Supply Chain Management. 90
La gestión de los recursos humanos en el sector portuario.

El modelo de gestión por competencias. 108
La seguridad y el medio ambiente en la gestión portuaria. 138
Las carencias del sector portuario en Marruecos

y las oportunidades del desarrollo
con el proyecto Tánger-Mediterráneo 170
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Prólogo
La presente monografía comprende algunas de las ponencias presentadas en el
Curso de Verano de la Universidad Internacional de Andalucía (UNIA), que bajo el
título de “Gestión Portuaria y Logística” se llevo a cabo en el verano del año 2007
en la sede internacional de Tánger.
El objetivo de la cooperación entre Andalucía y su vecina Marruecos, y de

los propios cursos de verano de la Universidad Internacional de Andalucía,
fue considerablemente el motor de este Curso, impartido por profesores
universitarios y expertos profesionales del sector marítimo-portuario, de diferente
procedencia geográfica y académica. La Gestión Portuaria es un tema de
actualidad en el Estrecho de Gibraltar. No en vano el año 2007 ha sido el año
de la gran apuesta del Gobierno de Marruecos por su gran proyecto portuario:
“Tánger-Mediterráneo”. Es evidente la importancia que tendrá en la mejora de la
calidad de vida de los marroquíes y en el desarrollo comercial y empresarial.
El director de este curso y editor de este libro, Francisco Piniella, es profesor

titular del área de Ciencias y Técnicas de la Navegación, antiguo Decano de
la Facultad de Ciencias Náuticas de la Universidad de Cádiz, siendo en la
actualidad uno de los Directores académicos de la formación de postgrado de
Maestría en Gestión Portuaria y Logística, con nueve años de antigüedad en sus
aulas.
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Ponencias
El transporte marítimo en el siglo XXI. Retos para la seguridad
marítima y la protección medioambiental.
Francisco Piniella Corbacho, Universidad Cádiz
Planificación portuaria.
Alberto Camarero Orive, Universidad Politécnica de Madrid
Competitividad económica de los puertos.

María del Mar Cerbán Jiménez, Universidad de Cádiz
Supply Chain Management.

Rachid EL Felahi, Atlas Bottling Company (Coca-Cola)
La gestión de los recursos humanos en el sector portuario.

El modelo de gestión por competencias.
Mercedes Villanueva Flores, Escuela de Estudios Jurídicos y Económicos del
Campo de Gibraltar
La seguridad y el medio ambiente en la gestión portuaria.

Manuel Moreno, Autoridad Portuaria Bahía de Algeciras
Las carencias del sector portuario en marruecos

y las oportunidades del desarrollo con el proyecto
Tánger-Mediterráneo.
Azzariohi Ahmed, Universidad de Cádiz
7
El transporte marítimo
en el Siglo XXI. Retos
para la seguridad m
arítima
y la protección
medioambiental

Francisco Piniella Corbacho
Universidad Cádiz
1. Introducción
1. El Transporte Marítimo en la Aldea Global
El Mundo del Siglo XXI ha cambiado sustancialmente en los últimos veinticinco

años, el fenómeno de la globalización y la polarización de la riqueza en el frente
Norte-Sur ha generado escenarios que influyen decisivamente en el papel del
transporte por vía marítima. El grupo de países ricos que componen el G7 gestiona
casi la mitad de la economía mundial (un 44%) con sólo un 12% de la población.
La demanda de transporte de crudo y productos del petróleo crece una media de
un 4 a un 5% a principios del Siglo XXI. El tráfico de crudo y productos del petróleo
por vía marítima superó, ya en el 2000, los dos mil millones de toneladas. En la
actualidad se mueve algo más de seis mil millones de toneladas de mercancías,
con un aumento del 4.5% anual. Siendo la distancia media de unas cuatro mil
millas. El número total de buques es de unos cincuenta mil buques. Y en general,
la demanda de exportaciones crece a medida que las economías avanzan
Figura 1
Patrones de relación de los valores económicos entre los diferentes tipos de países
Fuente: Fondo Monetario Internacional (FMI 2004)
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Económicamente los factores que impulsan a un país son el reparto espacial de
actividades, la migración de capitales a países en desarrollo (sin que exista una
dependencia radical en términos de financiación, como son los casos asiáticos y
sobre todo de América Latina) y a nivel del Comercio las políticas aperturistas de
los países en desarrollo, con la liberación del propio comercio y la incorporación de
las tecnologías de la información por el avance imparable del comercio electrónico.
En la misma dirección el transporte en general, y el marítimo en particular se ve
incrementado en sus valores a través de una economía de escala y con tarifas y
fletes en descenso. Por el contrario unas infraestructuras y servicios insuficientes
de transporte paralizan el crecimiento del país.
Podemos decir, por tanto, que el Mundo del Siglo XXI se caracteriza porque el
comercio internacional es aún más pujante, si cabe, que la propia producción
mundial.
Figura 2
Comparativa del crecimiento del comercio exterior (superior) con la producción mundial
(inferior). Fuente: FMI 2004
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2. Los nuevos roles internacionales, el papel de OIT
En la Figura 3 puede apreciarse el cambio de ranking entre los puertos mundiales.

En estos momentos hay que bajar hasta un séptimo puesto para encontrar un
puerto europeo entre los de mayor tráfico. Asia ha dado un vuelco significativo
al escenario en el que nos encontrábamos no hace más de veinticinco años. Si
comparamos el papel de tres registros marítimos clásicos con tres registros abiertos
como Panama, Liberia o Bahamas podremos comprobar cómo se ha producido
una verdadera crisis en cuanto a la identidad de lo que es la bandera de un buque,
tema al cual, en apartados posteriores analizaremos en profundidad.
Los registros abiertos que se establecieron con el objetivo específico de ofrecer un
servicio a los armadores, como un medio de obtener ingresos para el Estado de
bandera, han generado una verdadera conmoción internacional. Las condiciones
que ofrecen estos registros abiertos (FoC) varían dependiendo de la política del
país en cuestión. Mientras algunos son muy profesionales y hacen cumplir los
convenios internacionales sobre seguridad, otros lo son menos, y constituyen el
verdadero abrigo del buque subestándar.
Figura 3
Movimiento de
Contenedores en MTEUs
Fuente: UNCTAD 2004
11
Embarcadores (ISF) y sindicatos (ITF) coinciden en la sensación de que son
fundamentalmente los motivos económicos los que producen desigualdades en
las condiciones de seguridad de los buques y en las condiciones de vida a bordo.
Afortunadamente y aunque no con la celeridad que se esperaba, la Organización
Internacional del Trabajo ha desarrollado una labor de protección importante. Así,
dentro de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el sector marítimo está
integrado por cuatro subsectores; el del transporte marítimo, los puertos, la pesca
y el transporte interior. El objetivo del programa marítimo es promover el progreso
social y económico.
OIT cuenta desde su fundación con una Comisión Paritaria Marítima que asesora
al Consejo de Administración sobre los asuntos marítimos y también organiza
reuniones especiales de la Conferencia Internacional del Trabajo exclusivamente
encargadas de elaborar y adoptar normas sobre el trabajo marítimo. Desde 1920,
la Conferencia Internacional del Trabajo ha adoptado más de 60 normas sobre
el trabajo marítimo. Ya en octubre de 1996 se adoptaron siete instrumentos muy
importantes para el trabajo de la gente de mar que abarcan temas muy diversos,
como la edad mínima de admisión en el empleo, la contratación y la colocación, los
reconocimientos médicos, los contratos de enrolamiento, las vacaciones pagadas,
la seguridad social, las horas de trabajo y los períodos de descanso, el alojamiento
de la tripulación, los documentos de identidad, la seguridad y salud en el trabajo,
el bienestar en el mar y en los puertos, la continuidad del empleo, la formación
profesional y los certificados de aptitud. El código internacional de la gente de
mar influye directa e indirectamente, tanto en las disposiciones de los convenios
colectivos como en la legislación nacional del trabajo marítimo.
En los últimos años se ha prestado asimismo mucha atención a la revisión de ciertas

normas vigentes en este ámbito. En la Oficina Internacional del Trabajo, los asuntos
marítimos incumben al Departamento de Actividades Sectoriales (SECTOR). Para el
nuevo siglo XXI, el programa marítimo de la OIT se centra esencialmente en la promoción
de las normas marítimas del trabajo y se lleva a cabo con todos los medios de acción
de que dispone la Organización. La labor de la OIT ha entrañado también la adopción
de repertorios de recomendaciones prácticas, directrices e informes que versan sobre
asuntos de interés para la gente de mar. La OIT coopera con otros organismos del
sistema de Naciones Unidas, competentes en el sector marítimo como, por ejemplo, la
Organización Marítima Internacional (IMO) y la Organización Mundial de la Salud (OMS),
con sede en Ginebra. Se mantienen estrechas relaciones con el Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) y las oficinas regionales de Naciones Unidas. El
suministro de información y asistencia a los Estados Miembros sobre las normas
marítimas de la OIT y en la preparación de leyes y reglamentos sobre el sector debe
continuar siendo una prioridad. Tanto los ministerios de trabajo como los de transporte
(o de la Marina Mercante en donde existe) de los países interesados deberán participar
en un futuro, en la implementación de las normas marítimas de la OIT.
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OIT, ISF e ITF han puesto en marcha en los últimos años el “Programa Internacional
para el trabajo decente en la Industria Marítima”, una iniciativa al objeto de reforzar
las condiciones sociales y económicas de la industria marítima en un todo y
particularmente para los marineros como parte del objetivo de la OIT que prescribe
la “promoción de oportunidades para hombres y mujeres para obtener un trabajo
decente y productivo, en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad
humana”. Este objetivo se encuentra descrito en el concepto de Trabajo Decente,
el cual ha recibido el apoyo unánime de los constituyentes paritarios de la OIT.
Es fundamental por ello que en los próximos años estos cambios en los roles
internacionales pasen por una implantación del nuevo Convenio refundido sobre
el trabajo marítimo, 2006. Aunque se encuentra en fase de ratificación, este
Convenio refundido sobre el trabajo marítimo firmado el 7 de febrero de 2006,
es el fruto de cinco años de trabajo de OIT junto con sus interlocutores como
ITF, para mejorar la situación laboral que establecía el antiguo C147 de Normas
Mínimas para la Marina Mercante. Este Convenio entrará en vigor doce meses
después de la fecha en que se hayan registrado las ratificaciones de al menos 30
Miembros que en conjunto posean como mínimo el 33 por ciento del arqueo bruto
de la flota mercante mundial. En lo sucesivo, el presente Convenio entrará en vigor
para cada Miembro doce meses después de la fecha en que se haya registrado su
ratificación. Este Convenio constituirá el cuarto pilar en el que se basará el sistema
reglamentario internacional junto al SOLAS, MARPOL y STCW; y pone al día más
de sesenta y cinco convenios laborales marítimos de la OIT y proporcionará por
primera vez a más de 1,2 millones de marinos de todo el Mundo la protección
social completa. El Convenio establece las prescripciones mínimas para la gente
de mar que trabaja a bordo de un buque y cuenta con disposiciones relativas
a las condiciones de empleo, alojamiento, instalaciones de recreo, alimentos y
‘catering’, salud, cuidados médicos, bienestar y protección de seguridad social.
Un aspecto particularmente crucial es que este convenio es obligatorio, por lo
que los estados rectores de los puertos no permitirán que los buques a los que
tenga aplicación se hagan a la mar sin los certificados que prueben que satisfacen
normas clave de trabajo, salud y seguridad. Nuevas disposiciones relativas, entre
otras cosas, a los procedimientos a seguir por los marinos en caso de queja y la
mejora de las inspecciones por los estados rectores de los puertos contribuirán
al cumplimiento del convenio. Este convenio solamente tiene aplicación directa a
los buques que enarbolan el pabellón de un Estado que lo haya ratificado. Valga
señalar, sin embargo, que las disposiciones relativas a su aplicación contienen
una cláusula sobre “trato no más favorable”. Esto quiere decir, por ejemplo, que
un buque con el pabellón de un país que no ha ratificado el convenio podría
experimentar problemas durante una inspección portuaria por no cumplir con las
normas establecidas en el convenio.
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3. El papel de los Estados de abanderamiento
El Estado de abanderamiento o Estado bajo cuya bandera navega el buque, es la

autoridad jurídica principal. Con el acto jurídico del registro se convierte al buque
en una extensión del territorio nacional. Por tanto es esa la autoridad que regula
y la que se hace responsable de velar por todos los aspectos del funcionamiento
comercial y operativo del buque.
Son los Estados de bandera a través de los Convenios Internacionales,

principalmente de IMO los que establecen las normas internacionales de seguridad.
De esta manera tanto el buque, como su propio armador quedarán sujetos a todas
las leyes del Estado de bandera.
La protección es el origen de los registros. Los armadores siempre han evitado

que los gobiernos y las administraciones a lo largo de los siglos reglamentaran el
transporte marítimo, de hecho la regulación del propio francobordo es relativamente
reciente, un par de siglos. Pero el registro, la bandera, lleva consigo a su vez, el
derecho a su protección.
Como establecen algunos autores, en el registro se produce una interdependencia

entre los siguientes factores:
- la normativa jurídica;
- la normativa económica;
- la explotación del buque;
- la elección del registro.
Y resulta fundamental su elección, pues puede extender y hacer más riguroso

el control impuesto por la normativa marítima sobre las operaciones marítimas a
través de los convenios internacionales.
Existen países que han llevado a cabo un tratamiento especial del negocio
marítimo, que han facilitado o relajado, o adaptado sus normas generales, para
atraer a navieros de otros países al objeto de que participen en sus registros con el
consiguiente ingreso para la economía de la nación. Además de la propia existencia
de una legislación especial, en estos casos, surge una gran controversia en el tema
de los registros cual es la necesidad o no, de que exista un vínculo del armador
con el Estado de abanderamiento.
Según STOPFORD (1997) las consecuencias principales de la elección del Estado

de registro son:
1. Normativa fiscal, mercantil y financiera.
La compañía queda sujeta a su derecho mercantil: pago de impuestos, normas en
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materias como organización de la compañía, auditorias de cuentas, condiciones
laborales de los empleados y limitación de responsabilidad.
2. Cumplimiento de los convenios marítimos sobre seguridad.

Registrarse en un estado que ha ratificado el Convenio SOLAS de 1974 y que lo
hace cumplir rigurosamente no deja al armador otra opción que mantener los más
altos niveles en la operación del buque. A la inversa, en uno que no lo haya ratificado,
puede permitir a los armadores economizar en equipo y mantenimiento.
3. Tripulación del buque y condiciones de empleo.

La selección de la tripulación y sus condiciones de trabajo. Algunos estados de
bandera, por ejemplo, exigen el empleo de nacionales.
4. Protección naval.
Era una razón antigua, incluso hoy día de menor importancia. Pero por ejemplo
durante la guerra entre Irán e Irak, en la década de 1980, hubo armadores que
cambiaron a pabellón estadounidense para conseguir la protección de las fuerzas
navales de EE.UU. en el Golfo.
Podemos definir por todo ello tres tipos de registros:

- Registros Tradicionales.
Son registros nacionales de países normalmente de tradición marítima en los
que sólo se permiten empresas nacionales, la legislación nacional se aplica
como a cualquier actividad: impuestos, derechos laborales de los trabajadores,
etc. Los Estados suelen apoyar los mismos con medidas de apoyo empresarial
como incentivos a la construcción, etc. Las normas de seguridad son exigentes y
normalmente la Administración Marítima tiene un cuerpo importante de inspectores
que velan en los puertos por el cumplimiento del estándar mínimo establecido en
los Convenios Internacionales que tiene ese país ratificado.
- Registros Abiertos.
Surgen de la competitividad de los países por atraer capital extranjero, para ello
estos Estados, que no son de tradición marítima, facilitan con una legislación
especial el abanderamiento de los buques. Este carácter especial permite un
abanico de posibilidades en el que pueden facilitarse al armador extranjero desde
la reducción de impuestos, hasta la posibilidad de aplicar de una forma menos
estricta el cumplimiento de la normativa internacional de seguridad, pasando por
unas normas laborales igualmente relajadas. Las posibilidades son muchas y las
políticas de los registros abiertos varían de un caso a otro, de esta forma nos
podemos encontrar con auténticos pabellones de conveniencia (FoC en el argot
marítimo) que incumplen sistemáticamente las normas y que lideran las listas
negras de la mayor parte de los Acuerdos regionales de control del Estado rector
del puerto. (fig. 4)
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- Registros especiales.
Esta iniciativa parte de los Estados tradicionales marítimos, principalmente de la
Unión Europea, que intentan frenar la “huída” de sus buques a registros abiertos.
Los registros especiales son híbridos de los tradicionales y los abiertos, intentar
que sus armadores nacionales operen en condiciones más competitivas. Para
ello se opta por un tratamiento fiscal y laboral similar al de los registros abiertos,
aunque con los mismos niveles de exigencia del cumplimiento de la normativa
sobre seguridad que los registros tradicionales.
El porcentaje que la flota de los registros abiertos supone respecto de la flota

total mundial aumenta año tras años aunque sigue en torno a la mitad de la flota
mundial. Según establece CARLIER (2003), la norma general en los registros
abiertos es la siguiente:
- No existe un impuesto de sociedades que grave los beneficios empresariales.
En su lugar, la empresa naviera abona una tasa fija, que depende únicamente del
tonelaje de arqueo de los buques que opera. Este régimen especial de tributación,
conocido como tonnage tax, ha comenzado a ser establecido en algunos países
desarrollados sólo a partir de 1997 (con la excepción de Grecia, que disponía de
un sistema similar desde hace muchos años).
- No existe fiscalidad sobre la renta de los tripulantes extranjeros no residentes y no
es obligatoria la inscripción de los trabajadores en el sistema de seguridad social
del país de bandera, aceptándose la cobertura médica y de accidentes mediante
un seguro privado.
Por su parte, los costes laborales vienen determinados por una serie de factores:
- Número de tripulantes: Para un buque dado, viene condicionado, entre otros factores,
por la aplicación de un régimen de 2 ó 3 guardias. Tanto el Convenio 180 de la OIT
como el STCW de IMO, permiten un régimen de 2 guardias, mientras que algunos
países (como España, por ejemplo) siguen exigiendo en todos los casos navegar a
3 guardias. Sólo por este aspecto, a un buque puede requerírsele hasta 3 tripulantes
más, lo que supone alrededor de un 15% adicional de coste laboral.
- Régimen de vacaciones: Es un elemento de enorme importancia, por la necesidad
de relevos, incluyendo los viajes, lo que motiva que la plantilla necesaria sea superior
al cuadro operativo del buque en un factor multiplicador que es del orden de 1,7 o
superior en los registros tradicionales de los países desarrollados, mientras que baja a
1,15 o 1,20 en los registros abiertos, en los que se aplica con generalidad el contrato
por campañas. Dicho de otra forma, sólo por este concepto, los costes laborales bajo
los registros tradicionales resultan alrededor de un 45% superior a los de los registros
abiertos.
- Nivel de salarios: Viene determinado principalmente por el nivel de vida imperante en
el país de nacionalidad o de residencia del trabajador y, desde el punto de vista jurídico,
por las normas aplicables sobre salarios mínimos y por los convenios colectivos o
acuerdos similares que resulten de aplicación (por ejemplo, condiciones ITF).
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- Nacionalidad: Suelen existir ciertos requerimientos relativos a la nacionalidad del
capitán y, a veces, de un cierto porcentaje de oficiales u otros tripulantes, pero, en
general, se conceden derogaciones, de forma que es posible emplear tripulantes de
cualquier nacionalidad.
El registro abierto no sólo significa, desde el punto de vista de la Seguridad Marítima,

la posibilidad de evitar los controles que determinados Estados de abanderamiento
realizan sobre los buques subestándar sino que permite estructuras empresariales,
a veces complejas, que se utilizan con cierta frecuencia en el transporte marítimo.
El binomio de globalización y registro abierto posibilita, amparado en el concepto
de sociedad anónima o “de responsabilidad limitada”, la protección o mejor sería
decir abiertamente, blindaje de los intereses del naviero en los casos de accidentes
con repercusiones ambientales. Como establece STOPFORD (1997) la estructura
empresarial típica esta formada por cuatro elementos:
- El armador beneficiario. Persona física o jurídica que tiene el control final y que
recibe las ganancias que produce el buque. Puede estar situado en su país o en un
territorio como Suiza o Mónaco.
- Compañías de un único buque. Se establecen varias compañías instrumentales,
generalmente domiciliadas en un país con registro abierto, como Panamá o Liberia,
siendo la finalidad de cada una de ellas ser la armadora de un único buque. Esto
protege los demás buques y otros bienes del armador beneficiario de demandas
que involucren a uno de los buques.
- Empresa holding. Constituida bajo una jurisdicción fiscal favorable para armar
y operar buques. Sus activos son las acciones de las compañías de un único
buque. Sus propias acciones están en poder del armador beneficiario, sea éste
una persona física o jurídica.
- Compañía de gestión. La gestión diaria de los buques la realiza otra compañía
creada con ese propósito. En general, estará situada en un centro marítimo, como
Londres o Hong Kong.
Por todo ello cuando ocurrió el accidente y posterior catástrofe ecológica del buque
tanque “Prestige” fue difícil determinar las responsabilidades de los armadores,
cargadores, fletadores, etc. El entramado de estos cuatro elementos citados tiene
mucho que ver con los registros y su utilización no es ni mucho menos universal y
depende de la competitividad relativa de la bandera nacional.
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4. Autorregulación: Sociedades de Clasificación
La capacidad de autorregulación del sector del Transporte Marítimo ha sido

siempre una constante, y la creación de las llamadas Sociedades de Clasificación
es un ejemplo latente de ello. Tienen su origen entre los siglos XVIII y XIX, y la
primera de estas Sociedades, Lloyd´s Register (LR) surge en Londres en un Coffee
House al que asistían gran parte de los responsables del negocio marítimo y que
con el tiempo daría origen a primer Registro de buques.
La mayoría de los miembros de la Sociedad eran aseguradores, al objeto de

establecer de forma clara cuales eran los niveles de calidad de la construcción
de los buques para así poder asegurar el uso que de ello se hacía a la hora de
embarcar las mercancías y de asegurar el propio buque.
De esta manera surgió también la primera información escrita, la gaceta Lloyd’s

News, fundada en 1696, convirtiéndose unos pocos años más tarde en un
boletín regular a partir de 1700 Ships’ lists. En esos momentos la calidad de la
información obtenida era la que de palabra se contaba en estos cafés, incluso se
utilizaban falsas estrategias por la que determinados armadores sin escrúpulos
aseguraban cargamentos de poco valor por mucho más de lo que realmente
valían, embarcándolos de forma intencionada en buques que sabían no iban a
poder llegar al puerto de destino, situación esta que ponía en entredicho la propia
subsistencia de los aseguradores.
Las Sociedades de Clasificación son organizaciones, unas cincuenta en el Mundo,

que establecen y aplican los estándares de seguridad estructural de los buques, tanto
en el diseño como en el proceso de construcción. Todo ello queda especificado, en
cada caso, en las Reglas que publica cada Sociedad. Diez de ellas, las que forman
parte de IACS, controlan el 94% del mercado. El papel que juegan es tan importante
que su rol queda establecido incluso en el propio Convenio SOLAS o en el de Líneas
de Carga LL, con su vigilancia en la mejora de la seguridad de la vida humana y los
bienes en la mar, con el aseguramiento del proyecto, fabricación, construcción y
mantenimiento de los buques a partir de criterios técnicos establecidos previamente.
Son instituciones cuyos ingresos provienen de los propios armadores, que son sus
principales clientes, para cubrir sus costes. Ello plantea el dilema de si están o
no están las Sociedades de Clasificación sujetas a presiones comerciales, pues
en cierto modo su supervivencia depende de mantener un número suficiente de
clientes. El mercado libre lleva a una fuerte competencia, luego muchos autores
plantean el absurdo de que les pagan los mismos armadores a los que imponen
cargas económicas como consecuencia de sus inspecciones. Afortunadamente
la competencia tiene también facetas positivas, por cuanto estimula su desarrollo
técnico y su competitividad. A pesar de ello ha habido una cierta presión de la
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propia IMO para establecer unos mínimos de calidad y seriedad a través de la
acreditación de las Sociedades como “Organizaciones Reconocidas”. Téngase en
cuenta que algunas Sociedades, fuera del paraguas de IACS han sido acusadas
en muchos casos de competencia desleal.
La similitud en el papel de las Sociedades y la labor que deben o debieran realizar

los Estados de abanderamiento ha dado lugar a que muchas veces se solapen los
roles, esto hace que la mayoría de ellas también realizan labores de inspección
técnica por delegación de los gobiernos (inspecciones estatutarias), este papel
es generalizado en los registros abiertos. Hay que pensar en la importante red de
inspectores por todos los puertos del mundo que puede tener una Sociedad como
Lloyd´s, Bureau Veritas, etc.
Las delegaciones más frecuentes de los gobiernos en las Sociedades de

Clasificación suelen estar relacionadas con la medición del arqueo y las líneas de
carga, los Convenios SOLAS y MARPOL y las normas de IMO para el transporte
de mercancías peligrosas. IACS en su papel de unificación de las normas a nivel
internacional, ha desarrollado unas trescientas reglas unificadas sobre aspectos
constructivos como la resistencia longitudinal mínima, distintos tipos de materiales,
equipos y maquinarias, carga y descarga, entre otros.
En definitiva el papel de la Sociedad de Clasificación abarca dos partes bien

diferenciada: la elaboración y mejora técnica de las reglas y la aplicación de las
reglas en el proceso de construcción y mantenimiento del buque.
La aplicación de las reglas lleva consigo tres partes:
1. Revisión de planos.
La Sociedad recibe los planos del buque para comprobar si los detalles mecánicos
y estructurales se ajustan a las reglas. Se aprueban por esta si son satisfactorios o
se devuelven para que se modifiquen.
2. Inspecciones durante la construcción.

Se debe comprobar que realmente la construcción se realiza en base a los
planos aprobados y que se han utilizado los métodos de fabricación adecuados
y se siguen las reglas, incluyendo la comprobación de los materiales, máquinas,
calderas, hélices, entre otras piezas principales.
3. Inspecciones periódicas (mantenimiento de la clase).

Es obligatorio mantener el nivel de seguridad estructural del buque a partir de un
plan de inspecciones. IACS establece un procedimiento homologado de inspección
para los buques existentes:
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- Inspección especial de casco y maquinaria, cada cinco años; muy exigente.
Incluye la inspección y medición detallada del casco.
- Inspección en seco, cada dos años y medio;
- Inspección anual de casco y maquinaria, cada año;
- Inspección del eje de cola, cada cinco años;
- Inspección de las calderas, cada dos años y medio.
Las reglas establecen un cambio de criterio según aumenta la edad del buque, al
objeto de que el alcance de las inspecciones se amplíe, incluyendo piezas o zonas
del buque más propensas al envejecimiento y las planchas del casco se someten
a comprobaciones de corrosión.
Normalmente existe un régimen de inspección continua, para evitar que el buque

esté el menor tiempo posible inoperativo, esto se consigue con un programa de
inspecciones concatenadas, que abarcan una quinta parte del buque cada año.
Esta autorregulación pasa a su vez por un documento, que es fundamental dentro
de la filosofía de las Sociedades de Clasificación: el “Certificado de Clase”, en
cierto modo es el principal soporte de su autoridad. El buque debe estar clasificado
para que el armador pueda asegurarlo. Esta obligación no solo es comercial sino
que muchos países exigen que el buque esté clasificado ya que es el criterio para
determinar que un buque está construido y tiene un mantenimiento correcto.
Inicialmente (cuando se funda Lloyd´s), la clasificación se realizaba con las letras
A, E, I, O ó U, de acuerdo con la excelencia de la construcción del buque; el
equipamiento recibía en principio las letras G, M, ó B: “good”, “middling”, y “bad”
para luego cambiar a 1, 2 y 3. De ahí la famosa marca A1 para aquellos buques
de mejor clase en Lloyd´s Register of Shipping. La clasificación del buque esta
basada en la confianza de que el armador realiza las operaciones de carga de
acuerdo con la profesionalidad de una tripulación competente, lo mismo ocurre
con el mantenimiento del buque. También se sobreentiende que en caso de que
se produzca un accidente que pueda poner en peligro el estándar de seguridad de
la clase el armador debe comunicarlo a la Sociedad al objeto de que se realice una
inspección que pueda comprobar que efectivamente se sigue manteniendo la clase.
Esta clase puede ser suspendida o retirada definitivamente por la Sociedad que
en su momento expidió el correspondiente certificado. Esto ocurre cuando en las
inspecciones se detectan deficiencias (corrosión, daños al casco o la maquinaria,
etc.) que llevan consigo lo que en el argot de IACS se denomina ‘recommendation’
y ‘condition of class’, esto es, que en un tiempo determinado hay que reparar el
objeto de la misma.
El Convenio de Naciones Unidas de Derechos del Mar (UNCLOS 1982) establece

que una vez que el barco tiene el certificado de clase la Administración tiene ciertas
obligaciones, establecidas en su artículo 94: “el estado de abanderamiento debe
tener un control administrativo, técnico y social sobre los buques que enarbolan
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su bandera” y “asegurar todas aquellas medidas que garanticen la seguridad en el
mar de esos buques”. Y el Convenio SOLAS, en su Capítulo II-1, concretamente
en la Regla 3-1 establece que los buques estarán diseñados, construidos y
tendrán el mantenimiento de acuerdo con los requisitos estructurales, mecánicos y
eléctricos de una Sociedad de Clasificación, la cual estará reconocida de acuerdo
con los requisitos mínimos establecidos por IMO, o con el estándar nacional
de la Administración que tendrá que ser equivalente. Igualmente, cuando un
buque pierde la clase que le ha otorgado la Sociedad, esta notifica al Estado de
Abanderamiento la incidencia y publica la información en su página web, lo que
en la práctica implica que el registro le quita los certificados de construcción y
equipamiento al buque hasta que recupere la clase, y le convierte en la práctica en
un buque que no puede operar.
Sobre la labor de elaboración de las reglas de clasificación, podríamos decir que

esta es parte de la propia historia de estas organizaciones, así en la mayoría de ellas
existe un potente equipo humano de investigadores para la mejora de las normas.
Cada sociedad detalla una lista exhaustiva de requisitos que deben cumplirse
en el diseño, construcción y mantenimiento de los buques para garantizar su
navegabilidad. Hoy día se tiende a la unificación de las mismas, especialmente entre
las Sociedades que conforman IACS. En principio se habla de “interpretaciones
unificadas” para con el tiempo pasar a una “regla común unificada”. Un ejemplo
de esta nueva política ha sido la adopción en el 2006 de las Reglas Comunes de
casco para buques tanque y bulk carriers.
Paralelamente al papel autorregulador de las Sociedades de Clasificación se

encuentran las Compañías de Seguros y los Clubes de protección e indemnización
(P&I). Los buques normalmente cuentan con dos tipos de seguros: el Seguro de
Casco y Máquinas, que se contrata con las compañías aseguradoras (y cubren
básicamente los daños físicos y averías del buque, así como la avería gruesa,
salvamento, etc.); y el Seguro de Responsabilidad Civil, que cubre, mediante P&I, y
que, en síntesis, cubren los riesgos no contemplados por las aseguradoras, como
la responsabilidad civil del armador, los daños y pérdidas de las mercancías, así
como los riesgos de muerte o lesión de la tripulación del buque.
Las Sociedades desempeñan una función esencial:

- Aseguramiento: Las pólizas que suscriben los propietarios de los buques con el
P&I Club que asegura los daños a terceros, normalmente condicionan el seguro a
que el buque se mantenga debidamente clasificado.
- Gestión: El fletador, antes de contratar el transporte, suele asegurarse de que el
buque haya sido certificado por una sociedad de clasificación solvente.
La responsabilidad de la Sociedad de Clasificación se produce en caso de conducta

negligente o dolosa, tanto desde un punto de vista contractual, exigible por quienes
21
han contratado la clasificación del buque, y extra-contractual, exigible por quienes
han sufrido un daño ocasionado por el buque, pero sin mantener una relación
contractual con la Sociedad de Clasificación, caso del propietario de la carga
o del Estado rector del puerto que puede verse afectado por el incumplimiento
del estándar de seguridad y protección del Medio Ambiente. Recordemos que la
clasificación del buque no exime al propietario de su obligación de mantenerlo en
buen estado.
La demanda del Gobierno español y vasco contra la American Bureau Shipping por
el caso “Prestige”, ha puesto en tela de juicio la responsabilidad de las Sociedades
de Clasificación ¿quién audita al auditor?, que según algunos autores pasa por
imponer a las Sociedades un deber de diligencia profesional que, en caso de
incumplimiento diera lugar a responsabilidad tanto la contractual como la extra-
contractual.
5. La reacción de los Estados rectores de Puerto
Si el Estado de abanderamiento era antes el que regulaba con exclusividad las

competencias de control sobre la seguridad del buque, con la globalización y la
consiguiente aparición de los Registros Abiertos, ahora debe reaccionar la otra parte
importante de este escenario, el Estado ribereño, o Estado rector del puerto. La foto
fija de la flota mundial presenta un panorama nada halagüeño, en definitiva “barcos
viejos”, con una media que no abandona los veinte años desde su construcción
y bajo un sistema establecido de banderas de conveniencia que constituyen el
lugar reservado para el abrigo de los buques subestándar. Mientras la flota mundial
crece, la flota abanderada en EE.UU. o los países de la Unión Europea asisten a un
goteo continuo que reduce su flota año por año, como hemos visto en anteriores
capítulos. El buque subestándar es el cáncer de la industria marítima pues es en
gran parte el origen de sus problemas. En los barcos de bandera de conveniencia
escasamente el capitán, primer oficial y jefe de máquinas son de países con
niveles de formación aceptables, mientras que el resto de las tripulaciones están
compuestas por un abanico de marinos de culturas y lenguas diferentes, que no
siempre suponen un ejemplo de convivencia y tolerancia. Por todo ello, el Control
del Estado rector de Puerto, como una forma más de inspección marítima, tiene
por finalidad asegurar que los buques operen en condiciones de seguridad.
El Control del Estado rector de Puerto, o PSC (del inglés Port State Control),
consiste en la inspección de buques extranjeros en puertos nacionales, con el
propósito de verificar que las condiciones del buque, su equipo, y su tripulación
cumplen con los requisitos exigidos en los Convenios Internacionales. El origen
de este sistema de inspecciones debemos buscarlo en un problema en el que la
22
Organización Marítima Internacional (IMO), desde su constitución, ha concentrado
sus esfuerzos: asegurar que todos los buques cumplen con unos requisitos
mínimos para que no constituyan un peligro para la navegación.
Los esfuerzos de IMO, a lo largo de sus años, se han encaminado a través de

dos líneas de actuación diferentes: por un lado la elaboración de Convenios
Internacionales de obligado cumplimiento por los Estados de Abanderamiento, y
por otro la implantación real y efectiva de dichos Convenios por los estados que
los ratifican. Analizando por separado estas dos líneas de actuación, llegamos
a la conclusión de que en materia de elaboración de Convenios Internacionales
los esfuerzos de la IMO han dado sus frutos, pero no ocurre lo mismo con la
labor de implantación en los Estados de Abanderamiento. Ello supone que
algunos estados se comprometen a que los buques que enarbolan su pabellón
cumplan con unas exigencias que los buques de aquellos estados que no hacen,
o no pueden hacer, efectivas las disposiciones de los Convenios Internacionales,
pueden eludir. Es obvio que esta diferencia puede fomentar la competencia entre
pabellones y el abanderamiento en Estados de conveniencia. En algunos casos
esta disfunción se debe a la falta de voluntad política por parte de los Estados de
Abanderamiento, mientras que en otros se trata de problemas derivados de la falta
de recursos humanos y materiales que impiden a estos Estados el control de los
buques que enarbolan sus pabellones y no frecuentan sus puertos. En una breve
síntesis del problema podemos decir que estamos hablando de un Mundo en el
que las dos caras de la moneda son el Estado de abanderamiento (FSI) y el Estado
rector del puerto que lo recibe (PSC). Para buscar una solución, esta cuestión se
discutió en el seno de la IMO a principio de la década de los noventa dando como
resultado la creación en el año 1992 de un nuevo Subcomité. Dicho Subcomité,
dependiente del Comité de Seguridad Marítima (MSC) y del Comité de Protección
al Medio Marino (MEPC), se denominó Subcomité de Implantación por el Estado
de abanderamiento. Las funciones de este nuevo Subcomité (conocido como
subcomité FSI de Flag State Implementation) son, entre otras, determinar cuáles
son las dificultades con las que los Estados de Abanderamiento se enfrentan a la
hora de implantar los Convenios Internacionales ratificados, estimar en qué medida
cumplen las obligaciones contraídas en virtud de dichos Convenios, así como
elaborar propuestas para prestarles asistencia a la hora de llevar a la práctica lo
dispuesto en ellos. Debido a ello los Estados Rectores de Puerto, la otra parte en
el tráfico marítimo internacional, se plantearon antes incluso de la aparición del
Subcomité FSI, la necesidad de velar por la seguridad marítima y la protección
del medio marino en sus puertos y aguas ribereñas. Se propusieron controlar los
buques extranjeros que los visitasen, para detener o prohibir la entrada a aquellos
que incumpliesen con las disposiciones de los Convenios Internacionales, que
desde ese momento recibirán la denominación de buques subestándar. Una vez
que un estado, en su faceta de Estado de Abanderamiento, ha logrado que los
buques que enarbolan su pabellón naveguen conforme a los requisitos exigidos en
23
los Convenios Internacionales, el siguiente paso es procurar evitar que se produzcan
incidentes dentro de sus aguas ribereñas. Para ello ha de asegurarse de que los
buques extranjeros que visitan sus puertos cumplan los mismos requisitos que los
nacionales. Como ya hemos visto en su definición, este principio de actuación es
el que constituye el Control del Estado rector de Puerto.
El origen de este sistema de control, anterior al propio FSI como ya hemos

apuntado, se remonta a dos modelos anteriores:
- El modelo americano del U.S. Coast Guard (1970).
- El modelo europeo del MoU de París (1978).
Con relación al modelo americano, este no se trata como el europeo de un sistema

de transferencia de información entre países sino que es un modelo único, que
surge como consecuencia de la disminución de la flota abanderada en los EE.UU.
y que en la actualidad representa un escaso 5% de los barcos que recalan en sus
puertos. El U.S. Coast Guard realiza un control de inspecciones de unos siete
mil quinientos barcos al año. Su sistema de PSC se normaliza especialmente a
partir del año 1994 cuando el Gobierno Federal pone en marcha su programa de
detección de buques subestandard. La responsabilidad y gestión del PSC se lleva
a cabo a través de las cuarenta y cinco Capitanías del Coast Guard en las que se
divide la zona costera de los Estados Unidos de Norteamérica.
Los barcos que operen en los EE.UU. con bandera extranjera están sujetos a la
Inspección de los mismos de acuerdo con el Título 46, Cap. 33 del United States
Code. El propio SOLAS cubre este tipo de inspecciones, pero además existen
normas nacionales que competen a la seguridad de la navegación y prevención
de la contaminación, en concreto los Codes of Federal Regulations (CFR) números
154 a 156 y 164. El sistema de inspecciones PSC que sigue el Coast Guard esta
basado en una Matriz de puntuaciones (BPM) que tiene en cuenta unos parámetros
en los que destacan: el historial del buque, la bandera, la sociedad de clasificación,
etc.
Igualmente cabe hacer una consideración importante al respecto del sistema de

inspecciones PSC en los EE.UU.: el establecimiento de una correlación entre el
buque y el armador, lo que implica una mayor responsabilidad por parte de este
en la vigilancia del estado de sus buques ya que la toma en consideración de
un buque subestándar repercute en el resto de la flota. Así mismo reviste una
verdadera importancia la valoración de la Sociedad de Clasificación. Ello se debe a
que se ha detectado por parte de la Administración que son estas organizaciones,
los instrumentos que utilizan determinados operadores, para “legalizar” la
situación de inseguridad de sus buques. Los EE.UU. tienen muy asumidos el
criterio de la ratio para la determinación de sus parámetros de prioridad, como se
ha visto en la Matrix BPM. En definitiva estamos hablando de un sistema de PSC
24
caracterizado por una unidad de acción, que no compromete a diferentes partes
o estados, como es el caso de los MoU´s en los que las partes deben “fiarse”
de las inspecciones realizadas por otras Administraciones. Así mismo el sistema
del USCG esta respaldado por una red de inspectores de alta cualificación y una
profunda sensibilidad a la protección medioambiental, que llega a convertirse en
un mecanismo de protección ante los armadores que refuerzan sus niveles de
seguridad cuando algún buque tiene que recalar en alguno de los puertos de los
EE.UU.
Finalmente, y dentro de la política de PSC en los EE.UU., ha surgido una iniciativa

que se denomina “QUALSHIP 21”. Es un proyecto de la Administración de los
EE.UU. a la hora de hacer cumplir en los buques que naveguen por sus costas
los convenios internacionales y los propios estándares federales. Surge también
para erradicar los buques subestándar desde el conocimiento de que son muchos
los buques extranjeros que llegan a puertos americanos y cumplen con creces
sin ningún tipo de deficiencia en sus inspecciones. Para ello este programa
“Qualship 21” trata de recompensar a esos buques de alta calidad y promocionar
a los mismos con incentivos. Pero ¿qué es “un buque Qualship 21”? En primer
lugar debe ser un buque no abanderado en los EE.UU., sin ninguna detención al
menos en un período de 36 meses desde su solicitud a este proyecto, tampoco ha
debido de haber quedado inmerso en un expediente por violación de las normas
marítimas o haberse visto involucrado en un accidente importante. Se le pide que
los exámenes pasados PSC en los 12 meses previos hayan sido satisfactorios.
Su armador o fletador tampoco ha tenido que verse involucrado en detenciones
de otros buques de su propiedad en los 24 meses anteriores. Su Sociedad de
Clasificación no podrá estar dentro de la lista negra del USCG. Su bandera no
podrá de tener una ratio que no supere en un 1% la media y esta bandera este
acreditada con al menos de diez buques en los últimos años que hayan llegado
a los EE.UU. sin ningún tipo de incidente. A pesar de todo, siempre el U.S. Coast
Guard le quedará la potestad de admitirlo o no al programa “Qualship 21” que
dura al menos 2 años. A cambio el buque tiene unos incentivos importantes como
su calificación de calidad en todos los listados de buques (web del USCG, así
como base de datos EQUASIS). Luego según el tipo de barco que sea tendrá unas
compensaciones de flexibilidad del tipo de inspecciones que realiza.
En cuanto al sistema europeo, este se lleva a cabo a través del Acuerdo entre
Administraciones Marítimas llamado Memorandum (MoU) de París. Este se basa
en la experiencia previa del llamado Memorandum de la Haya, firmado en el año
1978 por un grupo de ocho países europeos con el fin de alcanzar un acuerdo para
unificar criterios para la inspección de las condiciones de trabajo a bordo de los
buques, según las disposiciones del Convenio 147 de la Organización Internacional
del Trabajo. Sin embargo, apenas entrado en vigor el mencionado acuerdo, se
produjo el embarrancamiento del buque petrolero “Amoco Cádiz” en el Canal de la
25
Mancha. Este incidente y sus desastrosas consecuencias provocaron que dichos
países replanteasen su política preventiva. Debido a ello el acuerdo originario se
remodeló de forma que abarcase otras materias contenidas en otros Convenios
Internacionales relacionados con la seguridad marítima y la protección del medio
marino. De esta forma nació en enero de 1982 el primer acuerdo internacional
sobre unificación de criterios para el control de los buques extranjeros por los
Estados Rectores de Puerto, firmado en principio en París por catorce países,
denominado Memorándum de París (Memorandum Of Understanding). En este
acuerdo se reconoció la necesidad de que los Estados Rectores de puerto
ejerciesen un control organizado y unificado sobre los buques extranjeros que
operasen en sus aguas, para evitar la competencia entre puertos y la proliferación
de buques subestándar.
Los principios fundamentales del MoU son:

- La responsabilidad en la seguridad de los buques recae en el armador o en el
operador del buque.
- Son los Estados rectores del Puerto los que inspeccionan, en base a los
Convenios Internacionales, al menos un 25% de los buques extranjeros que
reciben.
- Existe un principio de trato no favorable a cualquier bandera.
- Y los procedimientos deben estar suficientemente armonizados.
El MoU esta basado en la normativa de los siete convenios internacionales

más importantes que afectan a la seguridad de los trabajadores, a la seguridad
estructural del buque y a la protección del medio ambiente.
Estos Convenios Internacionales son los siguientes:
- Convenio Internacional sobre Líneas de carga de 1966 (LL66);
- Protocolo de 1988 relativo al Convenio sobre Líneas de carga de 1966;
- Convenio Internacional sobre la Seguridad de la Vida Humana en la Mar, 1974
(SOLAS 74);
- Protocolo de 1978 relativo al Convenio Internacional sobre la Seguridad de la
Vida Humana en la Mar, 1974;
- Protocolo de 1988 relativo al Convenio Internacional sobre la Seguridad de la
Vida Humana en la Mar, 1974;
- Convenio Internacional para la Prevención de la Contaminación procedente
de los buques, 1973, modificado por el Protocolo de 1978 (MARPOL 73/78);
- Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y guardia para
la gente de mar, 1978 (STCW78);
- Reglamento Internacional para Prevenir los Abordajes en la Mar, 1972 (COLREG
72);
- Convenio Internacional sobre Arqueo de Buques, 1969 (TONNAGE 69);
- Convenio sobre Normas Mínimas de la Marina Mercante, 1976 (OIT 147).
26
Figura 4
Porcentaje (%) de Registros abiertos con relación a la Flota Mundial.
Fuente: ISL
A continuación veremos los detalles de cada Convenio Internacional en particular,

así como de otros Instrumentos como son el Convenio Nº 147 de la OIT y el
Reglamento Internacional para prevenir los Abordajes, que hagan referencia al
Control del Estado Rector de Puerto, o que puedan ser de utilidad a la hora de
llevarlo a cabo.
Convenio Internacional sobre líneas de carga (LL).

Se encarga de establecer límites a los calados de los buques, en forma de
francobordos mínimos que aseguren la estabilidad y eviten esfuerzos causados
por sobrecargas. También contiene preceptos sobre estanqueidad e integridad
estructural. Sus disposiciones tienen en cuenta los peligros potenciales que
presentan las distintas zonas de navegación en diferentes épocas del año.
Asimismo, regula las medidas adicionales en relación con las puertas, cierres,
escotillas, y otros dispositivos análogos, para asegurar la estanqueidad del buque
bajo la cubierta de francobordo. Este Convenio se aplica a todos los buques que
realicen viajes internacionales, con la excepción de buques de guerra, buques de
nueva construcción con una eslora (según se define en el Artículo 2 del Convenio)
inferior a 24 metros, buques ya construidos de tonelaje bruto inferior a 150
toneladas, embarcaciones recreativas que no se dediquen al transporte, y buques
pesqueros. Sobre las inspecciones de PSC el Artículo 21 del mismo establece que
todo buque al que se le haya expedido un Certificado Internacional de Francobordo
o un Certificado de Exención conforme al Convenio, queda sujeto en los puertos
de otros Estados parte del mismo al control ejercido por funcionarios debidamente
autorizados por aquellos, con el fin de comprobar que el buque cuenta con un
certificado válido, y en el caso de que así sea, comprobar que el buque no va más
27
cargado de lo que se autoriza en el Certificado, que la posición de la línea de carga
marcada en el buque corresponde a las indicaciones que figuran en aquél, así
como que el buque no ha experimentado modificaciones estructurales de forma
que resulte evidente que no puede hacerse a la mar sin comprometer la seguridad
de su tripulación y pasaje.
Convenio Internacional para la Seguridad de la vida humana en la mar (SOLAS).

El Convenio SOLAS es el instrumento internacional básico en relación con la
seguridad marítima. Su objetivo principal es establecer unos estándares mínimos
para la construcción, equipamiento, y operación de los buques, compatibles
con su seguridad. Los responsables de asegurar que los buques cumplan las
disposiciones del Convenio son los Estados de Abanderamiento, y la forma de
demostrarlo es mediante una serie de certificados prescritos en el Convenio, que
pueden ser expedidos bien por la Administración de aquellos, o por organizaciones
reconocidas al efecto. De forma general, con independencia de la ampliación de
criterios a nivel de los diferentes países signatarios, el Convenio SOLAS se aplica
a todos los buques dedicados a viajes internacionales con la excepción de los
buques de guerra, buques de transporte de tropas, buques de carga de menos
de 500 toneladas de arqueo bruto, buques que no sean de propulsión mecánica,
buques de madera de construcción primitiva, yates de recreo que no se dediquen
al comercio, y buques de pesca. Asimismo, el Convenio establece restricciones de
aplicación a algunos buques que se dedican al tráfico exclusivo en ciertas zonas
específicas. Las prescripciones que hacen referencia al Control del Estado Rector
de Puerto se establecen en la Regla 19 del Capítulo I, y básicamente consisten en
permitir que los Inspectores del Estado Rector de Puerto examinen los certificados
prescritos en el Convenio para asegurarse de que son válidos. En la mayoría de
los casos, la posesión de certificados válidos es suficiente para demostrar que
el buque cumple las disposiciones del Convenio. En todo caso, el Oficial del
Estado Rector de Puerto puede tomar las medidas necesarias cuando encuentre
fundamentos claros para sospechar que las condiciones del buque o su equipo no
corresponden de forma sustancial con lo dispuesto en los certificados, de forma
que se evite que el buque se haga a la mar hasta que se demuestre que lo hace sin
poner en peligro a sus tripulantes, pasaje, o al buque en sí. Si se hace necesario
tomar tales medidas, debe informarse sobre los hechos y circunstancias tanto
al Estado de Abanderamiento del buque, como a la IMO. El Convenio también
contiene disposiciones sobre PSC en la Regla 6 del Capítulo IX, en relación con
las prescripciones operacionales respecto al Código Internacional de Gestión
de la Seguridad (Código ISM). En particular, esta Regla trata sobre el correcto
funcionamiento de dicho código. Asimismo, la Regla 4 del Capítulo XI versa sobre
el PSC en relación con las prescripciones operacionales en general.
28
Convenio Internacional para prevenir la contaminación por los buques (MARPOL).
El Convenio tiene dos Protocolos que tratan respectivamente sobre informes de
sucesos relacionados con sustancias perjudiciales, y arbitraje de controversias,
además de seis Anexos que versan sobre la prevención de diversas formas de
contaminación. MARPOL se aplica a todos los buques, incluyendo las plataformas
fijas o flotantes que operen en la mar, con la excepción de buques de guerra,
las unidades navales auxiliares, buques propiedad de un Estado o que están a
su servicio, o que presten servicios gubernamentales de carácter no comercial.
Sin embargo, en el caso de los buques pertenecientes a un Estado, el Convenio
dispone que se adoptarán medidas necesarias para que tales buques actúen de
forma similar. Al igual que en caso del Convenio SOLAS, el Artículo 5 permite
a los Inspectores debidamente autorizados por una de las Partes verificar la
existencia de certificados de conformidad con lo dispuesto en el Convenio,
cuando se encuentren en puertos o terminales mar adentro bajo su jurisdicción.
Por otro lado, el Artículo 6 permite a las Partes proceder a la inspección de un
buque que se encuentre en puertos o terminales mar adentro bajo su jurisdicción,
cuando haya recibido de cualquier otra Parte una solicitud de investigación, junto
con pruebas suficientes de que ese buque ha efectuado en cualquier lugar una
descarga de sustancias perjudiciales o efluentes que los contengan. Asimismo,
hay varias Reglas repartidas entre los distintos Anexos que tratan sobre el Control
del Estado Rector de Puerto en relación con la supervisión de las prescripciones
operacionales. Dichas Reglas son la 8A del Anexo I respecto a la supervisión por
el Estado Rector de Puerto de las prescripciones operacionales en relación con la
prevención de la contaminación por hidrocarburos, la Regla 15 del Anexo II que
trata sobre la misma cuestión pero referida a la prevención de la contaminación
por sustancias nocivas líquidas, la Regla 8 del Anexo III referida a la prevención de
la contaminación por sustancias perjudiciales en bulto, y la Regla 8 del Anexo V
referida a la prevención de la contaminación por basuras.13 Todas ellas establecen
que los buques que estén en puertos bajo la jurisdicción de otra Parte estarán
sujetos a la inspección, que realizarán funcionarios debidamente autorizados, de
las prescripciones operacionales referente a cada Anexo en particular.
Convenio Internacional sobre Normas de Formación, Titulación y Guardia de la

gente de mar (STCW).
Recordamos que este Convenio establece las prescripciones básicas respecto a
formación, certificación, y guardia para la gente de mar a nivel internacional. Dispone
diversos requisitos extensivos sobre certificación y cualificación, que incluyen
programas de formación y periodos mínimos de embarque para los Oficiales que
han de hacerse cargo de las distintas guardias, así como para la marinería que forma
parte de las mismas. Asimismo, dispone qué títulos o certificados de competencia
que han de poseer dichos Oficiales y personal subalterno. El Convenio STCW se
aplica a la gente de mar que preste servicios a bordo de buques de navegación
marítima con la excepción de los buques de guerra, unidades navales auxiliares,
29
buques propiedad de un Estado o que están a su servicio, o que presten servicios
gubernamentales de carácter no comercial. Respecto a estos últimos buques, al
igual que en el caso del Convenio MARPOL, el Convenio dispone que se adoptarán
las medidas necesarias para que las personas que presten servicios a bordo de
tales buques satisfagan lo prescrito en el Convenio. Las prescripciones sobre PSC
se establecen en el Artículo X del Convenio, que dispone que los buques que se
encuentren en los puertos de uno de los Estados Parte del Convenio, estarán
sujetos a las inspecciones realizadas por personal debidamente autorizado por
dicho Estado, con el fin de verificar que todo hombre de mar que preste servicio
a bordo de dicho buque y para el cual el Convenio prescriba que ha de estar en
posesión de un título o certificado, está efectivamente provisto de dicho certificado
o título, o al menos de una dispensa al efecto. A menos que existan motivos
fundados para sospechar que dicho certificado o título ha sido obtenido de forma
fraudulenta, o que quién figura en él como titular no es la persona que lo posee, se
aceptará como válido. En caso de que se encontraran anomalías, se dispone, que
el funcionario encargado de la inspección notificará inmediatamente por escrito al
Capitán del buque, así como al representante diplomático más próximo del Estado
de Abanderamiento del buque, sobre los pormenores de las anomalías halladas.
En todo caso, se establece que se hará todo lo posible para evitar demoras o
detenciones innecesarias.
Convenio Internacional sobre arqueo de Buques (Tonnage).

Establece los principios para la determinación del arqueo. Se aplica a todos los
buques dedicados a la navegación, con la excepción de los buques de guerra,
y aquellos buques inferiores a 24m de Eslora. El Artículo 12 establece que todo
buque cuyo Estado de Abanderamiento sea parte del Convenio, estará sujeto
en los puertos de otros Estados Parte a la inspección de los buques con el
objeto de comprobar el Certificado Internacional de Arqueo válido, así como las
características principales del buque corresponden con las especificadas. En caso
de que el inspector encontrara que las características principales del buque difieren
de forma ostensible de las consignadas en el Certificado, de forma que supongan
un aumento del arqueo bruto o neto, se dispone que el Estado de Abanderamiento
del buque, ha de ser informado inmediatamente. En todo caso, se establece que
se evitarán las detenciones y demoras innecesarias.
Convenio OIT Nº 147.

Este Convenio prescribe las normas mínimas de seguridad, incluidas normas
de capacidad de la tripulación, horas de trabajo y dotación, a fin de garantizar
la seguridad de la vida humana a bordo de los buques, condiciones de empleo
y de vida a bordo dignas, así como un régimen apropiado de seguridad social
para la gente que trabaja en la mar. El Convenio se aplica a todo buque dedicado
a la navegación marítima, de propiedad pública o privada, destinado con fines
comerciales al transporte de mercancías o de pasajeros o empleado en cualquier
30
otro uso comercial, incluidos los remolcadores de alta mar, con la excepción
de los buques cuya propulsión principal sea por velas, tengan o no motores
auxiliares, así como los barcos dedicados a la pesca, comprendida la pesca de
la ballena u operaciones similares. Sus prescripciones sobre PSC se establecen
en el Artículo 4 del Convenio que dispone que si un Estado Parte del Convenio,
recibe una queja presentada por un miembro de la tripulación del buque, una
organización profesional, una asociación, un sindicato, o en general cualquier
persona que tenga interés en la seguridad del buque, o tiene pruebas de que en
dicho buque no se observan las normas del Convenio, podrá enviar un informe
al Estado de Abanderamiento, con copia al Director General de la OIT, y podrá
tomar las medidas necesarias para poner remediar la situación. Al tomar tales
medidas, el Estado deberá informar inmediatamente al representante marítimo o
diplomático del Estado de la Abanderamiento del buque más próximo, y solicitará
la presencia de dicho representante si es posible. Asimismo se dispone que en
ningún caso deberá detenerse o demorar a ningún buque sin motivo. Para efectuar
inspecciones en relación con el Convenio N°.147, los Inspectores del Estado
Rector de Puerto también cuentan con una publicación de la OIT denominada
“Inspección de las condiciones de trabajo a bordo de los buques: directrices para
el procedimiento”. Siguiendo las directrices expuestas en esta publicación, y
basándose en su juicio personal, los inspectores habrán de determinar si existen
a bordo del buque inspeccionado condiciones claramente peligrosas, que hagan
necesaria la detención del buque hasta que las deficiencias sean rectificadas.
Reglamento Internacional para prevenir los abordajes en la mar (COLREG 72).

Este Reglamento recoge las normas básicas de conducta a seguir con el fin de evitar
los abordajes o colisiones de buques. Podemos afirmar que se trata del “código
de circulación de los buques”, por lo que su cumplimiento es de vital importancia
para asegurar la seguridad de la navegación. Se aplica a todos los buques,
entendiéndose por tal toda clase de embarcación, incluidas las embarcaciones
sin desplazamiento y los hidroaviones, utilizada o que pueda ser utilizada como
medio de transporte sobre el agua. El Reglamento Internacional para prevenir los
abordajes no dispone prescripciones sobre Control del Estado Rector de Puerto
de forma explícita como los demás Instrumentos que hemos visto. Sin embargo,
la Parte C y el Anexo I del mismo, establecen las características técnicas, así
como los requisitos en cuanto a alcance, potencia, número, posición, color, arco
de horizonte que han de cubrir, etc., de las luces, marcas, y equipos para señales
acústicas. De esta forma, teniendo en cuenta las disposiciones del Reglamento
al respecto, y mediante observaciones en la cubierta del buque, el Inspector del
Estado Rector de Puerto examinará estos dispositivos y considerará la necesidad
de efectuar inspecciones detalladas de los mismos en caso de que crea que no
cumplen con las especificaciones del Reglamento.
31
Información y Bases de datos.
La filosofía actual de los países con relación a las inspecciones PSC es de absoluta
transparencia, ello lleva a la publicación de los resultados. Todos los acuerdos
regionales publican las listas de buques detenidos en sus páginas web:
MoU Paris http://www.parismou.org/
MoU Tokyo http://www.tokyo-mou.org/
MoU Viña del Mar http://200.45.69.62/index_i.htm
MoU Mediterráneo http://www.medmou.org/
MoU Océano Índico http://www.iomou.org/
MoU Caribe http://www.caribbeanmou.org/
MoU Mar Negro http://www.bsmou.org/
PSC US Coast Guard. http://www.uscg.mil/hq/gm/pscweb/
En España en el Reglamento de Inspección de buques extranjeros se establece,

en su Art.18 la obligación de la DGMM de hacer públicos, al menos con una
periodicidad mensual, los datos de los buques que, durante el mes anterior, hayan
sido inmovilizados en los puertos españoles o cuyo acceso a éstos haya sido
denegado, así como las informaciones sobre los cambios, suspensiones de clase
o desclasificación de buques a los que se refiere la Directiva europea 94/57/CE.
Todo ello debe facilitarse y estar disponibles en el sistema de información SIRENAC
y EQUASIS. El EQUASIS es una iniciativa de la Unión Europea que nace en 1997
y se concreta en la conferencia de Calidad en el Transporte Marítimo, durante la
presidencia portuguesa de 1998. En EQUASIS estan presentes no sólo Europa,
sino que también son socios el Coast Guard americano y algunos países asiáticos
como Singapur o Japón, además de un innumerable cantidad de instituciones y
organismos del sector.
Si analizamos el papel de IMO en el PSC vemos que desde su aparición, la IMO ha

colaborado con las Autoridades firmantes del Memorándum adoptando distintas
resoluciones para fomentar el Control del Estado rector de Puerto. Entre estas
resoluciones destacan la A.466(XII), aprobada el 19 noviembre de 1981, en la
que se establecen las directrices a para llevar a cabo el PSC, posteriormente
actualizadas en las resoluciones A.187(XIX) (noviembre de 1995), y A.882(XXI)
(noviembre de 1999), que incluye una sección relativa al código ISM. Otra resolución
destacable es la A.682(XVII), aprobada el 6 de noviembre de 1991, que trata sobre
la cooperación regional en el ámbito de la supervisión de buques y el control de
las descargas. El contenido de esta resolución promueve la colaboración entre
estados para alcanzar nuevos acuerdos a nivel regional, que parece ser la forma
más efectiva de llevar a cabo el PSC, así como a intercambiar información de sus
bases de datos sobre buques subestándar. De esta forma, promovidos por la IMO,
en los últimos años se han firmado siete acuerdos más sobre Control del Estado
rectores de Puerto, todos ellos de carácter regional, además de un octavo que está
aún en proyecto:
32
- Acuerdo de Viña del Mar (1992), entre las Administraciones marítimas de estados
ribereños de América del Sur;
- Memorándum de Tokio (1993), entre las Administraciones de estados ribereños
de la región asiática del Pacífico;
- Memorándum del Caribe (1996);
- Memorándum del Mediterráneo (1997);
- Memorándum del Océano Índico (1998);
- Memorándum de la región de África Occidental y Central (1999);
- Memorándum de la región del Mar Negro (2000);
- Memorándum del Golfo Pérsico - Riyadh (2004).
La necesidad de cooperación es evidente en los acuerdos recién establecidos.

La participación de todos los miembros es crucial a la hora de implementar los
acuerdos, mientras que desde fuera se precisa colaboración tanto en forma
de asistencia técnica por parte de los estados miembros de otros acuerdos ya
plenamente establecidos, como en forma de apoyo financiero para llevar a cabo la
formación de inspectores cualificados.
IMO está desarrollando un proyecto global de apoyo a los acuerdos regionales

en la armonización de sus procedimientos de actuación, el desarrollo de sus
recursos humanos, y la cooperación e intercambio de información entre ellos. De
esta forma, a la vez que se adquiere experiencia mediante la aplicación de los
procedimientos, y la interacción entre los distintos acuerdos causada por problemas
comunes, con el tiempo la dependencia técnica de los nuevos acuerdos respecto
a los ya plenamente establecidos se transformará en cooperación entre acuerdos
plenamente establecidos. Igualmente IMO está llevando a cabo siguiente esquema
de actuación, complementado con su programa de cooperación técnica:
1) Revisar la infraestructura en materia de seguridad a nivel regional, haciendo
hincapié en el cumplimiento exhaustivo de los requisitos exigidos en las inspecciones
establecidas en los Convenios IMO;
2) Convocar reuniones de expertos (legales y técnicos), en las que participen las
Autoridades marítimas de los estados que vayan a firmar el nuevo acuerdo, para
diseñar el borrador del mismo;
3) Convocar a las Autoridades de las Administraciones marítimas y a los
representantes de los gobiernos a una reunión para plantear y firmar los acuerdos
de cooperación (Memorándums de Entendimiento sobre Control de los Estados
rectores de puerto), y los planes de acción para la formación de Inspectores que
se encarguen de llevar a cabo el PSC, a los que se denomina Inspectores del
Estado rector de Puerto (Port State Officers);
4) Preparar estrategias y planes de acción para la futura formación de nuevos
Inspectores del Estado rector de Puerto.
33
Sin embargo el establecimiento de la red global de acuerdos regionales es sólo el
principio de un futuro prometedor en el control del buque subestándar. La perspectiva
que ofrece el intercambio de información y la armonización de los procedimientos de
control y de formación y adiestramiento de Inspectores del Estado rector de Puerto
a escala mundial, son bastante amplias. Cuanta más información sea recopilada
e intercambiada entre los secretariados de los distintos acuerdos, mayor será el
conocimiento que se tendrá sobre los buques subestándar, conocimiento que a su
vez permitirá a la comunidad marítima internacional analizar mejor las causas de los
accidentes, así como evaluar de forma más precisa el modo de evitar que vuelvan a
ocurrir. Auxiliados por la información puesta a disposición por la cooperación entre
los distintos acuerdos regionales, se puede poner en marcha un cambio de actitud
en la industria marítima, en la que una larga tradición de secretismo ha dado como
resultado, con demasiada frecuencia, que los problemas se escondan y se ignoren,
en lugar de ser sacados a luz para ser resueltos. El desarrollo del Control del Estado
rector de Puerto nos proporciona una oportunidad para desafiar esa costumbre
y sustituir el secretismo por la transparencia. IMO reconoce que el trabajo será
difícil, y aunque los esfuerzos para fomentar la puesta en vigor de Convenios por
los Estados de Abanderamiento siguen siendo de máxima prioridad, los acuerdos
regionales que incluyan procedimientos de inspección y detención armonizados,
inspectores cualificados, así como la claridad obtenida mediante el incremento de
información, con el tiempo influirán decisivamente en las responsabilidades tanto
de los Estados de Abanderamiento, como de los Estados Rectores de Puerto.
Hay que pensar que el MoU se aplica a través de la legislación nacional de cada
estado firmante, sin perjuicio de los derechos y obligaciones que éstos hayan
contraído mediante cualquier otro acuerdo que hayan firmado. En el caso concreto
de la legislación española, las disposiciones del Memorándum se hacen efectivas
mediante el R.D. 91/2003 de 24 de enero, por el que se aprueba el Reglamento por
el que se regulan las inspecciones de buques extranjeros en puertos españoles.
Como establece el Reglamento, éste será de aplicación a todo buque que haga
escala o esté fondeado en un puerto o instalación marítima en aguas en las que
España ejerza soberanía, derechos soberanos o jurisdicción, así como a la tripulación
de dicho buque. Quedan excluidos del ámbito de aplicación de este Reglamento
los buques pesqueros, buques de guerra, embarcaciones auxiliares, buques de
madera de construcción primitiva, buques propiedad de los Estados utilizados con
fines no comerciales y los yates de recreo no dedicados al comercio.
Resumiendo, los compromisos del MoU de Paris a nivel de los Estados firmantes
son los siguientes:
a) Los Estados mantendrán un sistema eficaz de control de forma que se asegure
que, sin hacer discriminaciones por pabellón, cada buque extranjero que recale
en sus puertos o fondee fuera de ellos cumpla con los requisitos mínimos exigidos
en los Convenios Internacionales pertinentes;
b) Realizarán inspecciones a aquellos buques extranjeros que presten servicio
34
en plataformas e instalaciones alejadas de la costa dentro de sus aguas
jurisdiccionales;
c) Lograrán realizar, dentro del periodo de 3 años tras la entrada en vigor del
acuerdo, un número anual de inspecciones a buques extranjeros que visiten sus
puertos correspondientes al 25% del número total de éstos;
d) Consultarán, cooperarán e intercambiarán información con el resto de las
Autoridades, con el fin de alcanzar los objetivos del Memorándum.
Además de estos compromisos, se establece el principio de no dar trato favorable
tanto a los buques de aquellos Estados de Abanderamiento que no hayan ratificado
alguno de los Convenios Internacionales pertinentes, como a los buques a los que
no se les apliquen dichos Convenios debido a su pequeño tonelaje. De esta forma
se asegura que todos los buques extranjeros, sin excepción, están sometidos a las
mismas inspecciones y exigencias. Sin embargo, las Autoridades sólo podrán exigir
a los buques extranjeros el cumplimiento de las disposiciones estipuladas en los
Convenios que estén en vigor, y de los que ellas mismas sean parte. De esta forma
se asegura que ningún estado impone a los buques extranjeros el cumplimiento
de exigencias más estrictas que las que demanda a sus propios buques. Otro
principio que se dispone es que las Autoridades eviten inspeccionar a todo buque
que ya haya sido inspeccionado previamente por otra Autoridad Marítima, a menos
que haya transcurrido un periodo de tiempo superior a seis meses desde que
tuvo lugar dicha inspección, evitando las inspecciones redundantes y demoras
innecesarias.
Orden de prioridad en las inspecciones MoU.

Un tema también de extraordinaria trascendencia es el orden de prioridad para la
inspección de los buques, que queda establecido de la forma siguiente:
a) Buques no sujetos a inspección ampliada y cuyo factor de selección publicado
en el sistema de información SIRENAC sea superior a 50, siempre que haya
transcurrido al menos un mes desde la última inspección realizada en algún puerto
situado en un Estado signatario del MoU.
b) Buques contemplados como inspección prioritaria (factores prevalentes), con
independencia del valor del factor de selección.
c) Buques contemplados en el epígrafe II del anexo I, según el orden de prioridad
resultante del factor de selección mencionado en el sistema de información
SIRENAC.
La Administración marítima se abstendrá de inspeccionar los buques que ya lo

hayan sido por cualquier Estado miembro de la Unión Europea en los seis meses
precedentes, siempre que concurran las siguientes circunstancias:
a) Que el buque no sea de inspección prioritaria.
b) Que no se hayan denunciado deficiencias en una inspección anterior.
c) Que no existan motivos fundados para llevar a cabo una inspección.
35
d) Que el buque buques no tenga un factor de selección publicado en el sistema
de información SIRENAC superior a 50.
I. Factores prevalentes de inspección PSC.

Con independencia del valor del factor de selección, se considerará prioritaria la
inspección de los siguientes buques:
1. Buques respecto de los cuales el práctico o la autoridad portuaria hayan
notificado deficiencias que puedan mermar la seguridad de la navegación.
2. Buques que incumplan lo dispuesto en los R.D. 701/1999, de 30 de abril,
sobre condiciones mínimas exigidas a los buques que transporten mercancías
peligrosas o contaminantes con origen o destino en puertos marítimos nacionales,
y modificado por el 701/1999, de 30 de abril.
3. Buques que hayan sido objeto de un informe o notificación por parte de otro
Estado miembro.
4. Buques que hayan sido objeto de denuncia por el capitán, un miembro de la
tripulación o cualquier persona o entidad con interés legítimo en los aspectos de
seguridad relacionados con el funcionamiento del buque, las condiciones de vida y
trabajo a bordo o la prevención de la contaminación, a menos que la Administración
marítima española considere manifiestamente infundada dicha denuncia. La
identidad de la persona que haya presentado una denuncia no deberá revelarse en
ningún caso al capitán ni al naviero del buque.
5. Buques en los que se dé alguna de las siguientes circunstancias:
a) Haberse visto implicados en un abordaje, o haber varado o embarrancado
cuando se dirigían al puerto.
b) Haber sido acusados de incumplir las disposiciones vigentes en materia de
descarga de sustancias nocivas o peligrosas.
c) Haber maniobrado de forma errónea o insegura, sin aplicar las medidas
de separación de tráfico aprobadas por IMO u otras prácticas de navegación
seguras.
d) Haber operado de tal forma que impliquen un peligro para las personas, los
bienes o el medio ambiente marino.
6. Buques clasificados que hayan sido suspendidos o privados de su clase por
motivos de seguridad en los seis meses precedentes.
II. Factor general de selección de inspección PSC.

Buques que deben de inspeccionarse prioritariamente:
1. Buques que hagan escala por primera vez o tras una ausencia igual o superior a
doce meses en un puerto de un Estado miembro. Al aplicar estos criterios los Estados
miembros tendrán también en cuenta las inspecciones que hayan realizado los miembros
del Memorándum de París. Cuando se carezca de información adecuada para cumplir
esta obligación, los Estados miembros se basarán en los datos disponibles en la base
de datos SIRENAC e inspeccionarán los buques que no estén registrados en esta base
a partir de la entrada en vigor de dicha base de datos el 1 de enero de 1993.
36
2. Buques que no hayan sido inspeccionados por ningún Estado miembro durante
los últimos seis meses.
3. Buques a los cuales haya expedido los certificados preceptivos de construcción
y equipamiento del buque, con arreglo a los convenios y los certificados de
clasificación, una organización que no está reconocida en virtud de la Directiva
94/57/CE del Consejo, modificada por la Directiva 2001/105/CE.
4. Buques que enarbolen pabellón de un Estado que aparezca en la lista negra
publicada en el informe anual del Memorándum de París.
5. Buques a los que se haya permitido abandonar el puerto de un Estado miembro
con determinadas condiciones tales como:
a) Subsanar las deficiencias antes de partir.
b) Subsanar las deficiencias en el próximo puerto de atraque.
c) Subsanar las deficiencias en el plazo de 14 días.
d) Anomalías para las que se han especificado otras condiciones.
Se tendrá en cuenta si se han adoptado medidas relacionadas con el buque y
suprimido todas las anomalías.
6. Buques en los que una inspección anterior haya comprobado la existencia de
deficiencias, según el número de dichas anomalías.
7. Buques que hayan sido inmovilizados en un puerto anterior.
8. Buques que enarbolen pabellón de un país que no haya ratificado todos los
convenios internacionales pertinentes previstos en el Reglamento.
9. Buques clasificados por sociedades de clasificación con un porcentaje de
deficiencias superior a la media.
10. Buques sujetos a inspección ampliada.
11. Buques de más de trece años de edad.
En lo que respecta a los buques anteriores, la Capitanía determinará el orden de
prioridad de las inspecciones con la ayuda del factor general de selección que
figura en el sistema de información SIRENAC; a un factor mayor corresponderá
una prioridad mayor. El factor general de selección es igual a la suma de los
valores de los factores de selección aplicables, tal como se define en el marco del
Memorándum de París.
Contenido mínimo de las inspecciones:

a) Comprobación de los certificados y documentos.
b) Examen de las condiciones generales del buque, en particular de la sala de
máquinas y del alojamiento, y las condiciones higiénicas.
Existe una enumeración exhaustiva de todos los certificados aunque los
inspectores podrán examinar todos los que se refieran a los convenios vigentes.
Cuando, efectuadas las actividades inspectoras mencionadas anteriormente
existan motivos fundados para estimar que las condiciones del buque, de su
equipo o de su tripulación incumplen sustancialmente los requisitos exigidos por
un convenio vigente, se llevará a cabo una inspección más detallada, incluido un
control posterior del cumplimiento de los aspectos operativos del buque. Existen
37
motivos fundados cuando el inspector encuentra elementos de prueba, según su
criterio profesional, de que el buque, su equipo o su tripulación deben someterse
a una inspección más detallada. En el Reglamento (en un anexo) figura una lista
indicativa de motivos fundados. En todo caso, deberán seguirse los procedimientos
y orientaciones sobre el control de buques.
Pasarán una Inspección ampliada obligatoria los buques a los que hemos hecho
mención en una lista de uno de los anexos del Convenio. Y serán objeto de una
inspección ampliada una vez transcurrido un año desde la última inspección
ampliada que se haya efectuado en algún puerto situado en un Estado parte
del Memorándum de París. En el intervalo de tiempo comprendido entre dos
inspecciones ampliadas podrá llevarse a cabo una inspección ordinaria. La
Administración marítima española realizará una inspección ampliada de los buques
que tengan un factor de selección igual o superior a 7, cuando hagan escala en
un puerto español y hayan transcurrido al menos seis meses desde su última
inspección ampliada. Los criterios para llevar a cabo inspecciones ampliadas
según las diversas categorías de buques se establecen en el Reglamento.
Cuando la Administración, por razones de operatividad, no esté en condiciones de
inspeccionar un buque que debía serlo por sus características de tipo o seguridad,
informará sin demora al sistema SIRENAC de que dicha inspección no se ha
llevado a cabo. Se dará cuenta a la Comisión con una periodicidad semestral
de los buques que se encuentren en estos supuestos, así como de los motivos
para no haberlos inspeccionado. Tales supuestos de falta de inspección no deben
superar en un año natural el 5 por ciento del promedio anual de buques que hayan
atracado en puerto español y no hayan sido inspeccionados, todo ello calculado
sobre la base de los tres últimos años en los que se disponga de estadísticas. En
estos casos los buques serán objeto de las inspecciones a los que dicho apartado
se refiere en su siguiente puerto de escala en la Unión Europea.
Se contempla la denegación del acceso a puerto a los buques que se encuentren

en alguno de los dos supuestos siguientes:
a) Que enarbolen el pabellón de un Estado incluido en la lista negra que se publica

en el informe anual del MoU y hayan sido inmovilizados en más de dos ocasiones
durante los dos últimos años en algún puerto situado en un Estado signatario del
MoU.
b) Que enarbolen el pabellón de un Estado descrito como de alto o muy alto riesgo
en la citada lista y hayan sido inmovilizados en más de una ocasión durante los
últimos tres años en algún puerto situado en un Estado signatario del MoU.
Finalizada la inspección, sea ésta ordinaria, más detallada o ampliada, el inspector
elaborará un informe de inspección (formulario normalizado), que entregará una
copia de aquél al capitán del buque. Cuando las deficiencias detectadas sean
manifiestamente peligrosas para la seguridad marítima, la salud o el medio ambiente
marino, el capitán marítimo procederá a inmovilizar el buque, notificándolo al
38
servicio de practicaje del puerto, o bien a paralizar la operación en la que se hayan
observado las deficiencias. No se levantará la inmovilización ni la detención de una
operación hasta que desaparezca el peligro, o hasta que dicha autoridad decida
que, bajo determinadas condiciones, el buque puede hacerse a la mar o puede
reanudar la operación interrumpida, sin riesgo para la seguridad marítima ni para
la salud de los pasajeros y de la tripulación, ni para otros buques, y sin que resulte
amenazada la integridad del medio ambiente marino. Para valorar profesionalmente
si un buque debe o no ser inmovilizado, el inspector aplicará una serie de criterios
que quedan enunciados en el propio Reglamento de Inspección de buques
extranjeros (en concreto en uno de sus anexos, el VI). Esto facilita la objetividad de
la medida y la uniformidad de la misma en todos los puertos de Estados firmantes
del MoU. En todo caso, se inmovilizarán los buques que no estén equipados con
un registrador de datos de la travesía en estado de funcionamiento, cuando su
utilización sea obligatoria. Si no pudiera rectificarse inmediatamente esta deficiencia
en el puerto de inmovilización, la capitanía marítima, podrá permitir que el buque
se dirija al puerto más cercano en el que sea posible rectificar dicha deficiencia o
requerir que sea subsanada en el plazo máximo de treinta días. En circunstancias
excepcionales, cuando el estado general de un buque incumpla notoriamente lo
exigido por la normativa de aplicación, la DGMM podrá suspender la inspección
de dicho buque hasta que los sujetos responsables hayan tomado las medidas
necesarias para garantizar que el buque cumple los requisitos pertinentes de los
convenios. Las organizaciones reconocidas responsables de la expedición de los
certificados de clasificación o de los emitidos en nombre del Estado del pabellón,
de conformidad con los convenios internacionales tendrán la información de estos
casos de detenciones de buques subestándar.
El Reglamento establece un procedimiento especial sumario de retención de

buques y recursos. Así, en primer lugar, el capitán marítimo adoptará el acuerdo de
iniciación del procedimiento, indicando someramente los hechos y circunstancias
en los que se fundamenta la medida a tomar, identificando los posibles responsables
y haciendo constar que es el órgano competente para resolver el expediente. En
dicho acuerdo se dará audiencia única al interesado, comunicándole su derecho a
formular alegaciones y a proponer prueba en el plazo improrrogable de tres días,
y se acordará la retención del buque como medida cautelar. Si el capitán marítimo
acuerda, de oficio o a instancia de parte, la apertura de un período de prueba, se
practicará la prueba en un período máximo de cinco días, concluyéndose: por la no
presentación de alegaciones o por el dictamen del capitán marítimo en caso positivo
o negativo. Las acciones y omisiones constituyen infracciones administrativas
tipificadas en la Ley 27/92, de 24 de noviembre, de Puertos del Estado y de la
Marina Mercante. Una vez incoado el procedimiento sancionador el órgano
competente se pronunciará de inmediato sobre la necesidad de adoptar la medida
cautelar de inmovilización del buque, con la finalidad de asegurar la eficacia de la
resolución que pudiera recaer, hasta tanto se constituya aval o garantía suficiente.
39
No se levantará la inmovilización hasta que se haya satisfecho la sanción o se
haya prestado garantía suficiente. Las capitanías marítimas denegarán el acceso a
los puertos españoles, siempre que se hagan a la mar sin cumplir las condiciones
impuestas por cualquiera de los Estados miembros en el puerto de inspección, o que
incumplan los requisitos aplicables de los convenios al no presentarse en el astillero
indicado, como a todos aquellos buques que incumplan el Código ISM, a los que
se haya permitido la salida con el fin de evitar la congestión del puerto, hasta que
el propietario acredite a satisfacción de la Administración marítima española que el
buque cumple plenamente los requisitos aplicables de los convenios. Igualmente
cuando estos buques se hagan a la mar sin cumplir las condiciones impuestas por
la autoridad competente de cualquier Estado miembro en el puerto de inspección,
ésta alertará inmediatamente a las autoridades competentes de todos los demás
Estados miembros. Cuando lo que se incumple es la obligación de presentarse en
el astillero indicado, la autoridad competente del Estado miembro donde radique
éste alertará inmediatamente a las autoridades competentes de todos los demás
Estados miembros y si el astillero radicase en un país no comunitario, será el
Estado miembro que permitió al buque dirigirse a dicho astillero quien notifique el
incumplimiento a los restantes Estados miembros. Las inspecciones del MoU solo
podrán ser efectuadas por inspectores que cumplan los criterios de cualificación
indicados por el propio Memorándum y en nuestro caso por el Reglamento de
Inspección a buques extranjeros. Su denominación correcta es Oficiales de ahí su
abreviatura PSCO. Sólo en casos excepcionales y en aquellos casos en los que la
Administración marítima no disponga de un número suficiente de inspectores con
los conocimientos profesionales adecuados, el personal adscrito podrá realizar
tareas de inspección. Evidentemente los inspectores y las personas que les asistan
no podrán tener interés comercial alguno en los puertos ni en los buques en los
que efectúen inspecciones, hay que pensar en la importancia económica de estas
inspecciones, que en algunos casos puede llevar a la detención del buque y a la
paralización de su actividad económica. Tampoco podrán estos inspectores, estar
empleados en organizaciones internacionales que expidan certificados estatutarios
o de clasificación, o que realicen las supervisiones necesarias para la expedición
de dichos certificados a los buques, ni llevar a cabo tareas remuneradas con cargo
a dichas organizaciones. Para sus labores a bordo de los buques, los inspectores
serán portadores de un documento personal o tarjeta de identidad expedida por la
DGMM, según un modelo estandarizado.
40
6. El rol de IMO en el nuevo Siglo XXI
El Convenio constitutivo de la actual Organización Marítima Internacional fue

adoptado el 6 de Marzo de 1948 por la Conferencia Marítima de la ONU reunida en
Ginebra el 19 de Febrero de ese año. Diez años más tarde el Convenio de la IMCO
entrara en vigor, y uno más para que se reuniera la primera sesión (el 6 de Enero
de 1959). La Organización Marítima Consultiva Intergubernamental (IMCO) pasará
a denominarse Organización Marítima Internacional (IMO) a partir del 22 de Mayo
de 1982 en que fue enmendado su Convenio constitutivo. Hasta la actualidad, IMO
ha desarrollado una labor importantísima en función de los objetivos marcados en
su propio Convenio:
1. Seguridad Marítima.
2. Eficiencia de la Navegación.
3. Prevención y lucha contra la Contaminación del mar.
Esta labor se ha concretado en una primera fase en la elaboración de todo un cuerpo

de códigos, convenios y recomendaciones de carácter internacional, que faciliten
la homologación de todos los países marítimos en su estándar mínimo exigido
en materia de seguridad de la vida humana en la mar y en materia de protección
del medio marino. Pero el éxito en la implantación de estos convenios (algunos
instrumentos superan el noventa por ciento del tonelaje mundial) pasa ahora por
una segunda fase de seguimiento real de los mismos a través de inspecciones
coordinadas en base a los “Memorándum de Entendimiento para el control de los
buques por el Estado del Puerto (MOU)”.
La Organización tiene como Órganos rectores a la Asamblea y al Consejo. La

Asamblea está constituida por todos los Estados miembros (ciento cincuenta
estados más dos miembros asociados) y como máximo órgano de decisión se reúne
de forma ordinaria cada dos años, aunque pueden existir sesiones extraordinarias.
Esta Asamblea (Parte V del Convenio Constitutivo) tiene como misiones:
- aprobar el programa de trabajo;
- someter a votación el presupuesto;
- establecer las disposiciones;
- y elegir los miembros del Consejo.
El Consejo es el órgano ejecutivo delegado de la Asamblea entre períodos, y se encarga

en este tiempo de coordinar y supervisar las tareas de IMO. Puede elegir Secretario
General y suscribir acuerdos, siempre que estos se hagan a reserva de la posterior
aprobación de la Asamblea. Los miembros del Consejo en este momento son treinta y
dos representantes aunque en un futuro serán cuarenta. Los criterios de selección son
dos (a + b y c):
a) Estados con mayores intereses en la provisión de los servicios marítimos
internacionales.
41
b) Estados con mayores intereses en el comercio marítimo internacional.
c) Estados que teniendo intereses en el transporte marítimo y en la navegación
garanticen una representación geográfica de todas las partes del Mundo.
IMO se constituye además a partir de cuatro Comités de los llamados principales,
y un Comité de Facilitación como órgano auxiliar:
- Comité de Seguridad Marítima (MSC-IMO).
Es el órgano de IMO más importante desde el punto de vista técnico. Al igual
que la Asamblea se encuentra formado por todos los Estados miembros. Es de
destacar que se trata del único Comité con organización auxiliar en Subcomités.
Las competencias en materia de Seguridad Marítima abarcan según el Convenio
Constitutivo de IMO los siguientes supuestos: ayudas/señalización a la navegación,
construcción y equipo de buques, dotaciones, reglamento de abordajes,
investigación de siniestros, salvamento, mercancías peligrosas, y en definitiva
cualquier “cuestión que afecte directamente a la seguridad marítima”.
- Comité Jurídico.
Surge como consecuencia del desastre del B/T “Torrey Canyon” debido a las
cuestiones jurídicas que el siniestro conlleva, constituyéndose en el año 1967. Esta
facultado según el Convenio Constitutivo de IMO en cuestiones de índole jurídica
que sean competencia de la Organización.
- Comité de Protección del Medio Marino.
Si bien la Seguridad Marítima es uno de los parámetros fundamentales en los ejes de
actuación de la Organización Marítima Internacional, la protección medioambiental
es otra de las materias fundamentales que tiene su marco técnico en el Comité
de Protección del Medio Marino, órgano que tardó algunos años en constituirse
(hasta 1985).
- Comité de Cooperación Técnica.
Fue constituido en 1969 aunque no alcanzó pleno estado constitucional hasta
1984. Su labor consiste en examinar aquellas cuestiones de IMO referentes a la
ejecución de los proyectos de cooperación técnica.
- Comité de Facilitación.
No es un Comité principal sino auxiliar, constituido en 1972 y se ocupa en los
aspectos del tráfico marítimo internacional de reducir los trámites y formularios
innecesarios con el objeto de eliminar la excesiva burocratización.
Dependiente del Secretario General funciona, con sede en Londres, la Organización

interna de IMO con casi 300 funcionarios y un presupuesto cercano a los siete
mil millones de pesetas. El Organigrama de IMO se estructura en base a seis
Divisiones, una Intervención Interna y una Oficina del Secretario General. Las
Divisiones, dependientes del Secretario General Adjunto, se dividen a su vez en
Subdivisiones, Secciones, y Oficinas, según el rango de cada tema.
42
Desde su constitución los Secretarios Generales de IMO han sido los señores:
- Ove Nielsen (Dinamarca) 1959-1961
- William Graham (Reino Unido) 1961-1963
- Jean Roullier (Francia) 1964-1967
- Colin Goad (Reino Unido) 1968-1973
- Chandrika Prasad Srivastava (India) 1974-1989
- William A. O’Neil (Canadá) 1990-2003
- Efthimios Mitropoulos (Grecia) Secretario actual desde el año 2003.
El gran éxito de IMO ha sido sobre todo el hecho de haber generado una serie
de instrumentos legales básicos: SOLAS, MARPOL y STCW con una aplicación
superior al 90% de la flota. Ello es todo un éxito, pues son pocos los sectores
industriales que a nivel internacional disponen de una normativa común en materia
de seguridad, prevención de la contaminación y formación, como ocurre en el
sector marítimo.
Los retos de IMO en los últimos años han sido:

1. Consolidar la base normativa común en sus tres pilares fundamentales SOLAS-
MARPOL-STCW, con la entrada en vigor de todos los capítulos y anexos, además
de establecer procedimientos de gestión (ISM).
2. Mejorar los sistemas de construcción para mejorar la seguridad estructural y
consecuentemente la prevención contra daños al Medio Ambiente (doble casco,
graneleros, buques de pasaje,…).
3. Introducir el concepto de protección “security” como consecuencia de la presión
de los EE.UU. en la lucha antiterrorista (ISPS).
4. Incorporar avances importantes en el control de la radionavegación (VTS,
GMDSS, VDR, ECDIS, AIS,…).
Con relación al SOLAS: se han implantado una serie importante de novedades

como,
-Sistema armonizado de inspección de buques.
-Nuevos códigos FSS, LSA, ISM, INF, ISPS,…
-Nuevo sistema de comunicaciones GMDSS.
-Incorporación de VDR, AIS, NAVTEX,… (Cap.V)
-Buques de alta velocidad (Cap.X)
-Registro CSR (Cap.XI-1)
-Buques graneleros (Cap.XII).
Con relación al MARPOL: se han ido implantando los 5+1 anexos técnicos:
I. Contaminación por hidrocarburos;
II. Contaminación por sustancias nocivas líquidas transportadas a granel;
III. Contaminación por sustancias perjudiciales transportadas en paquetes,
contenedores, tanques portátiles y camiones-cisterna o vagones-tanque;
43
IV. Contaminación por las aguas sucias de los buques; y
V. Contaminación por las basuras de los buques.
VI. Contaminantes atmosféricos.
Con relación al STCW:

- IMO ha conseguido una mejora importante en su objetivo de uniformar la
formación en la gente de mar a través de la modificación del STCW’78 en su
versión de 1995.
- Se ha creado el Código de Formación con una parte A obligatoria y una parte B
recomendada.
- Igualmente a través de “Cursos modelos” genera una homegeneidad en la
formación de mínimos aplicados a la seguridad y la protección medioambiental.
En materia de protección IMO ha impulsado el Código ISPS, que surge como
consecuencia de los atentados terroristas sufridos por EE.UU. el 11-S (2001), que
marcan un punto de inflexión en la política internacional contra el terrorismo y
evidencian la necesidad de poner en práctica estrategias de protección globales,
de las que no escapa el tráfico marítimo.
Para un futuro no muy lejano los propósitos de IMO girarán en torno a dos nuevos
Convenios:
- Reciclaje de buques (SRC): la Asamblea de IMO 2005 acordó el desarrollo de un
nuevo Convenio sobre reciclaje de buques.
- Convenio para la recuperación de buques y cargas hundidos accidentalmente
(WRC): la Asamblea de IMO acordó en su Asamblea de 2005 la adopción de una
Conferencia a celebrar en Nairobi (Kenia) en el año 2007 al objeto de abordar dicho
tema en que pretende involucrar a Estados y Armadores.
7. ¿Y el papel de la Unión Europea...?
La evolución del Transporte Marítimo en los últimos veinticinco años, con el

correspondiente crecimiento de los llamados registros abiertos, muchos de ellos
auténticos pabellones de conveniencia (FoC), ha propiciado que las banderas
tradicionales y sus respectivos registros hayan ido viendo mermado su capacidad
de actuación.
Con la globalización más de la mitad de la flota mercante se encuentra inscrita en

estos registros abiertos. Todos los países de la Unión Europea han reaccionado
tardíamente (a partir de 1985) ante su particular papel de Estado ribereño,
promoviendo una política marítima conjunta, especialmente después de los
accidentes de los buques “Erika” y “Prestige”. En cierto modo se ha seguido el
ejemplo de los EE.UU. en su reacción por el accidente del “Exxon Valdes” en
44
aguas de Alaska y la correspondiente promulgación de leyes como la Oil Pollution
Act (OPA’90).
Joe Borg, actual Comisario de Pesca y Asuntos Marítimos, establecía en su

documento “En camino hacia una política marítima europea” que las repercusiones
de la mundialización y la relocalización de actividades manufactureras fuera de
Europa suponen también un desafío importante para el sector del transporte
marítimo. Aproximadamente el 90 % de las mercancías en Europa se transportan
por mar y el transporte europeo de alta calidad desempeña un papel muy
importante. Todo ello, combinado con los altos costes ambientales del transporte
por carretera, aumenta continuamente la importancia del transporte marítimo en
comparación con otros medios de transporte. Para que Europa saque el máximo
partido de su potencial marítimo, es imprescindible un marco político en el ámbito
europeo que tenga en cuenta todos estos elementos divergentes y frecuentemente
contradictorios, respetando totalmente el principio de subsidiaridad. Se requiere un
planteamiento integrado, intersectorial e interdisciplinario de los mares y océanos,
la concienciación y el reconocimiento de las amenazas y problemas ambientales
y la conciencia de la importancia de los mares y océanos como continuación del
territorio europeo para fines de ordenación territorial, gestión y conservación.
Si hacemos un poco de historia de los sucesos ocurridos en Europa, nos

encontramos con que zonas como Finisterre en España o el Canal de La Mancha
en Inglaterra y Francia, son lugares muy castigados por las consecuencias trágicas
del hundimiento de buques significativos como el “Amoco Cádiz”. En el año 1993,
tras los accidentes ocurridos en aguas de la UE, de los buques “Aegean Sea” y
“Braer” una reunión extraordinaria de los ministros de Transportes y de Medio
Ambiente de la UE, encomendaba a la Comisión Europea (CE) la elaboración de
propuestas concretas que se han ido dilatando en el tiempo. Tuvo que pasar otro
suceso lamentable como el ocurrido en el año 1999 en las costas bretañas con el
hundimiento del “Erika” para que se empezaran a activar algunas políticas dentro
de la Unión de protección y control de buques subestándar. A este accidente le
siguió en noviembre de 2002 el del buque tanque “Prestige” con la consiguiente
repercusión mediática y política por los importantes daños directos e indirectos
que trajo consigo la consecuente marea negra. El doble casco es una medida útil,
que ha sido vendida como la panacea del transporte marítimo seguro, pero es una
medida insuficiente. Hace falta la renovación de la flota mercante y la elaboración
de medidas contundentes que alejen de nuestras costas a los buques que no
cumplen con los mínimos establecidos, para lo que es necesario dotar medios
comunes de inspección (control) e intervención (guardacostas europeo). “Amoco
Cádiz”, “Aegean Sea”, “Braer”, “Erika”, “Prestige”, ¿cuál será el siguiente?, esa es
la verdadera pregunta que toda Europa se hace en un nuevo siglo que se significa
por el cuidado y el respeto al entorno ambiental tan castigado como es el caso
de las zonas litorales, cuya repercusión económica es tan importante en aspectos
45
como la pesca o el turismo de muchos países integrados en la UE. Algunos
diputados en el Parlamento Europeo (Bayona, 2001) ya han solicitado programas
de protección, prevención y control de las vías de transporte marítimo en las zonas
más vulnerables y expuestas a riesgos de accidentes químicos o petroleros (como
Galicia y Bretaña): un mapa de envergadura europea de los corredores marítimos
vulnerables, donde se establecería un nivel «cero» de vertido de desechos
contaminantes, y se prohibiría el paso de viejos petroleros (15 años).
El Libro Blanco del Transporte (2001).

Fue adoptado por la Comisión el 12 de Septiembre de 2001 con el objetivo de fijar
la política europea de Transportes para 2010, con el subtítulo de “El momento de
decidir”. En el mismo se proponen unas 60 acciones, más o menos concretas,
en algunos casos se enuncian de una forma bastante general y se indica la
fecha aproximada en que se tiene previsto presentar la propuesta detallada
correspondiente. En el campo del Transporte Marítimo se propone complementar
la Red Transeuropea de Transporte estableciendo enlaces marítimos que llama
Autopistas Marítimas como alternativa de la carretera, especialmente para evitar
los cuellos de botella que se producen al atravesar obstáculos naturales como los
Pirineos (que cita expresamente), los Alpes, etc. El Libro Blanco propone para esta
década un sistema integrado de gestión y control del tráfico marítimo, debidamente
coordinado, con vistas a actuar no sólo en accidentes marítimos, sino también en
materias como tráfico de drogas, inmigración ilegal y transporte de mercancías
peligrosas, así como la creación de la Agencia Europea de Seguridad Marítima.
La CE también confirma su intención de avanzar en la lucha contra los buques
subestandar, en particular, apoyando la iniciativa de Japón de dar poderes a IMO
para que audite a los Estados de bandera, y para detectar aquellos que no cumplen
debidamente sus obligaciones de inspección, así como definiendo, en el ámbito
de la UE, unas “condiciones sociales mínimas” (incluyendo aspectos relativos a
formación y condiciones de vida y de trabajo a bordo) para su exigencia a todos
los buques que entren en los puertos europeos. Con este fin, la Comisión propone
iniciar un diálogo con los interlocutores sociales. Por otro lado el Libro Blanco
incide en seguir con las medidas adoptadas a partir del hundimiento del buque
tanque “Erika”, que estudiaremos posteriormente.
La Conferencia de Bayona (2001).

Aunque esta iniciativa no es comparable en magnitud a la anterior, la Conferencia
de Bayona si que llama la atención sobre una serie de aspectos importantes muy
importantes a corregir en la política marítima de la Unión. Puede considerarse
una interpretación más radical de la necesidad de actuar rápidamente en el
establecimiento de medidas de protección de las costas europeas frente a siniestros
marítimos de trascendencia como los vividos en los últimos años. Por ejemplo, en
lo referente al papel del Consejo de Ministros de la UE, donde sería preciso se
aprobaran por mayoría simple y no por unanimidad las cuestiones básicas que
46
afectan a la Seguridad Marítima. La integración europea debería constituirse en
promotora de las buenas prácticas en materia de seguridad marítima hacia la
armonización al alza de sus normas. Además, la UE debería entablar negociaciones
con los países con que haya celebrado acuerdos bilaterales o multilaterales con el
fin de hacer referencia a la Seguridad Marítima en esos acuerdos. Por otra parte,
la UE debería comprometerse a sustituir la presencia individual de cada uno de
sus Estados miembros en el marco de IMO por una representación común. En
lo sucesivo, el Parlamento Europeo debería ejercer un control democrático de
las actividades de la UE dentro de IMO. Esta Conferencia adoptó igualmente
solicitar la constitución de un cuerpo de guardacostas europeo que remplace las
estructuras de control del tráfico marítimo en los Estados concernidos. Igualmente
la Conferencia de Bayona ha promovido una forma práctica de establecer el viejo
criterio de “quien contamina, paga”, solicitando de la Comisión un estudio relativo
a la instauración de un impuesto ecológico sobre los cargamentos proporcional al
riesgo que tales cargamentos y su transporte así que las condiciones del buque
entrañen para el medio ambiente, con el fin de desanimar a los fletadores a que
utilicen buques que no cumplen los criterios mínimos de seguridad, y animar a los
pabellones y las sociedades de clasificación a que controlen mejor sus buques y
forzar a los propietarios de los buques a invertir más en sus flotas.
El Libro Verde de la Política Marítima (2005-2006).

Los días 23 y 24 de marzo de 2000, en el Consejo Europeo extraordinario de
Lisboa nació, en cierto modo, la voluntad de dar un nuevo impulso a las políticas
comunitarias. El Libro Verde se inscribe en es mismo espíritu de Lisboa nacido
cinco años antes, y en él se conjugan los deseos de la Unión de conjugar el
potencial económico del Transporte Marítimo con el desarrollo sostenible,
mediante la conciliación de las dimensiones económica, social y medioambiental
de la explotación de los recursos de los mares y los océanos. Las actividades
marítimas constituyen uno de los ámbitos esenciales de Lisboa, por la importancia
que tiene la economía marítima. La Comisión considera que entre el 3% y el 5% del
producto interior bruto de la Unión Europea procede de los sectores relacionados
con el mar. La UE es la primera potencia marítima mundial, principalmente en los
siguientes ámbitos:
- transporte marítimo (dada la magnitud de los intercambios comerciales por vía
marítima);
- turismo costero (dado que dos tercios de las fronteras de la Unión son
costas);
- producción de energía en el mar (gracias a los recursos de gas y petróleo del
mar del Norte);
- técnicas de construcción naval (gracias a la construcción de buques excepcionales
por su complejidad, su seguridad y su incidencia medioambiental);
- servicios conexos (gracias a los conocimientos técnicos sobre tecnologías
marinas).
47
Además, la UE es líder en varios ámbitos que pueden seguir creciendo, como
la construcción de cruceros, las energías renovables y los puertos. Dada la
importancia socioeconómica de estos sectores y de un transporte marítimo eficaz
para una Europa orientada hacia la exportación, resulta primordial preservar la
competitividad en estos ámbitos. Por esta razón, el Libro Verde examina los
distintos factores que inciden en la competitividad: el estado del medio marino en
sí mismo, los conocimientos científicos sobre todos los aspectos relacionados con
los océanos, la innovación y la cualificación de la mano de obra.
COSS – Comité Europeo de seguridad marítima y prevención de la contaminación

por los buques.
El COSS, cuyas siglas provienen de su versión inglesa “Committee on Safe Seas
…” fue establecido en el Reglamento CE n° 2099/2002 del Parlamento Europeo y
del Consejo, de 5 de noviembre de 2002 al objeto de simplificar los procedimientos
sustituyendo los distintos comités creados ya en el marco de la legislación
comunitaria sobre seguridad marítima y prevención de la contaminación por los
buques por uno solo.
EMSA – Agencia Europea de Seguridad Marítima.

El Reglamento (CE) n° 1406/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo de 27 de
junio de 2002 crea la Agencia Europea de Seguridad Marítima con el objetivo de
garantizar un nivel elevado, uniforme y eficaz de seguridad marítima y de lucha
contra la contaminación causada por los buques en la Comunidad. En este marco
político se encuadra una Agencia especializada que dé respaldo técnico y científico
en estos temas de tanta relevancia, especialmente con posterioridad a la catástrofe
del “Erika” y del “Prestige”. La primera reunión de su Consejo de Administración
tuvo lugar el 4 de Diciembre de 2002 en Bruselas, donde ha estado su base de
operaciones durante el periodo 2002-2006, en Bruselas, aunque finalmente fue
establecida en el punto elegido por la Comisión en el 2003: Lisboa. Su Director,
Willem de Ruiter, es el encargado de establecer junto con los Estados miembro de
la Unión los objetivos estratégicos que se marquen y de establecer las políticas de
cooperación entre los países europeos. EMSA cuenta con casi ochenta personas
que trabajan en una estructura de seis Unidades:
- Recursos de la Agencia (humanos y financieros),
- Operaciones,
- Inspecciones y Asesoramiento,
- Legislación,
- Cooperación y Desarrollo,
- y Actuación ante derrames.
El Consejo de Administración de la Agencia esta compuesto por un representante de
cada uno de los estados que componen la Unión, además de cuatro representantes
de la Comisión y cuatro profesionales de reconocido prestigio en el sector. Noruega e
Islandia, aunque no pertenecen a la UE han firmado un protocolo para poder participar
de lleno en las actividades de la Agencia.
48
Tareas de la Agencia Europea de Seguridad Marítima
- Asistir a la Comisión en la elaboración y actualización de la legislación comunitaria
sobre seguridad marítima y prevención de la contaminación procedente de buques,
especialmente en relación con la evolución de la legislación internacional, incluido
el análisis de proyectos de investigación.
- Asistir a la Comisión en la aplicación efectiva de la legislación comunitaria de
seguridad marítima en toda la Comunidad.
- Supervisar el funcionamiento general del régimen comunitario de control
del Estado rector del puerto, entre otras cosas, mediante visitas a los Estados
miembros.
- Prestar a la Comisión la ayuda técnica necesaria para participar en los trabajos
de los órganos técnicos del Memorando de Acuerdo de París.
- Auxiliar a la Comisión en toda tarea encomendada a la misma por la legislación
comunitaria, tanto actual como futura, en materia de seguridad marítima y
prevención de la contaminación procedente de buques, en particular con relación
a las sociedades de clasificación y la seguridad de los buques de pasaje.
- Colaborar con los Estados miembros proporcionándoles asistencia técnica en la
aplicación de la legislación comunitaria y organizando actividades de formación en
los ámbitos competencia del Estado del puerto y el Estado del pabellón.
- Proporcionar a la Comisión y a los Estados miembros información y datos
objetivos, fiables y comparables sobre seguridad marítima. Entre las tareas
encaminadas a tal efecto estarán la recopilación, registro y evaluación de datos
técnicos de los ámbitos de la seguridad y el tráfico marítimos, y también del de
la contaminación marina, tanto accidental como intencionada; la explotación
sistemática de las bases de datos disponibles, e incluso la creación de otras bases
de datos suplementarias.
- Asistir a la Comisión en la publicación semestral de la información de los buques
a los que se hubiera denegado el acceso a puertos comunitarios y ayudará a los
Estados miembros en las actividades encaminadas a identificar y perseguir a los
buques responsables de vertidos ilícitos.
- Efectuar tareas vinculadas a la vigilancia de la navegación y el tráfico marítimo
según lo dispuesto en la Directiva 2002/59/CE, con el fin de facilitar la cooperación
entre los Estados miembros y la Comisión.
- Concebir, en colaboración con los Estados miembros, una metodología común
para investigar los accidentes marítimos y proceder al análisis de los informes
existentes acerca de aquéllos.
- Organizar acciones de formación en los ámbitos de las competencias del Estado
del puerto y del Estado del pabellón.
- Prestar asistencia técnica a los Estados candidatos a la adhesión en lo relativo
a la aplicación de la legislación comunitaria sobre seguridad marítima. Esta tarea
incluirá la organización de las oportunas actividades de formación.
Tras el hundimiento del buque tanque “Erika” la Comisión Europea asumió ante
el Parlamento Europeo la revisión urgente de toda la legislación competente a
49
la seguridad del transporte marítimo. De hecho sólo tres meses después de la
catástrofe ecológica del “Erika” se presentó el primer bloque conocido como
ERIKA-I. Más tarde en diciembre de 2000, el ERIKA-II. Ambos paquetes de leyes
incluían tres propuestas normativas sobre distintos aspectos relacionados con la
seguridad.
Erika I
- Seguridad marítima del transporte de petróleo.
- Introducción acelerada de petroleros de doble casco.
- Organismos facultados para efectuar inspecciones y visitas de buques.
Erika II
- Seguridad marítima del transporte de petróleo.
- Sistema comunitario de seguimiento, control e información sobre el tráfico
marítimo.
- Fondo de indemnización de daños causados por la contaminación de
hidrocarburos.
+ Agencia Europea de la Seguridad Marítima

En mayo de 2004, la Comisión de la Unión Europea a través de su Dirección General
de Energía y Transportes de la Comisión Europea ha puesto en marcha otro nuevo
conjunto de medidas encaminadas a mejorar la seguridad marítima, que se ha
dado a llamar ERIKA III aunque no de forma oficial.
Paquete ERIKA-I
- Directiva 2001/105/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de diciembre
de 2001, que modifica la Directiva 94/57/CE del Consejo sobre reglas y estándares
comunes para las organizaciones de inspección y peritaje de buques y para las
actividades correspondientes de las administraciones marítimas.
Modifica la responsabilidad financiera de las Sociedades de Clasificación
y establece unos criterios de calidad más estrictos. También incide en la
información suministrada que debe ser de mayor transparencia. En definitiva
se pretende ejercer un mayor control sobre las organizaciones privadas
involucradas en la Seguridad Marítima en la Unión Europea.
- Directiva 2001/106/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de

diciembre de 2001, por la que se modifica la Directiva 95/21/CE del Consejo sobre
el cumplimiento de las normas internacionales de seguridad marítima, prevención
de la contaminación y condiciones de vida y de trabajo a bordo, por parte de los
buques que utilicen los puertos comunitarios o las instalaciones situadas en aguas
bajo jurisdicción de los Estados miembros (control del Estado del Puerto, PSC).
Modifica la Directiva sobre control del Estado rector del Puerto (PSC). Entre
las medidas más resaltadas destaca la prohibición de entrada en los puertos
50
de la UE a los buques petroleros, quimiqueros, gaseros, graneleros y de pasaje
que naveguen bajo un pabellón de la lista negra del MOU de París y hayan
sido detenidos más de dos veces en los últimos 24 meses o que, navegando
bajo un pabellón de alto riesgo o muy alto riesgo de la lista negra, hayan sido
detenidos más de una vez en los últimos 36 meses.
- Reglamento (CE) 417/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de

febrero de 2002, relativo a la introducción acelerada de normas en materia doble
casco o diseño equivalente para petroleros de casco único.
Este Reglamento no permitía la entrada a los petroleros de casco sencillo
para el año 2015, con un cronograma parecido al de IMO en las enmiendas a
la regla 13G del Anexo I al Convenio MARPOL. El suceso del hundimiento del
“Prestige” implicó un nuevo Reglamento (CE) nº 1726/2003, del Parlamento
Europeo y del Consejo, de 22 de julio de 2003, que prohíbe la entrada a los
petroleros de casco sencillo que transporten hidrocarburos pesados con un
cronograma más severo hasta el año 2010.
Paquete ERIKA-II
- Directiva 2002/59/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 27 de junio
de 2002, relativa al establecimiento de un sistema comunitario de seguimiento e
información sobre tráfico marítimo y por la que se deroga la Directiva 93/75/CEE
del Consejo.
Esta Directiva establece un nuevo sistema de información del tráfico marítimo
que da respuesta a los accidentes y situaciones peligrosas como las
operaciones de salvamento y rescate, y mejora la prevención y detección de
la contaminación por los buques.
- Reglamento (CE) nº 1406/2002, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 27 de

junio de 2002, por el que se crea la Agencia Europea de Seguridad Marítima.
Crea la Agencia Europea de Seguridad Marítima, de la cual hemos dado un
breve resumen de sus contenidos en las páginas anteriores.
- Reglamento sobre la constitución de un tercer nivel de indemnización, Fondo

COPE, para casos de responsabilidad civil por contaminación por hidrocarburos
en las costas de la Comunidad.
El Consejo de Ministros de la Unión Europea prefirió llevar esta iniciativa a
IMO que aprobó un tercer nivel de responsabilidad civil por contaminación
procedente de buques que complementará (hasta unos 1.000 millones de
USD) a los hoy vigentes del CLC y del FUND, en una Conferencia Internacional
celebrada del 12 al 16 de mayo de 2003. Este nuevo Fondo no será obligatorio
sino voluntario.
El futuro de la política europea de Seguridad en el Transporte pasa por reforzar el
llamado espacio común europeo. La red de “autopistas del mar” que pretenden
51
crear todos los países de la Unión y que ya se daba constancia de ella en el Libro
Blanco de 2001, ha vuelto a estar como protagonista del Informe de revisión de
2006. Los mismos objetivos de control de buques subestándar a partir de un
sistema homogeneizado de inspecciones (establecido desde 1982 a través del MoU
de Paris), endureciendo ciertas medidas sobre las existentes a nivel internacional
(legislación IMO), como es el caso del cronograma de la exigencia del doble casco
en los buques tanque.
En el ámbito europeo, hay seis agencias que tratan temas relacionados con
los mares: la Agencia europea para la gestión de la cooperación operativa en
las fronteras exteriores (FRONTEX), la Agencia Europea de Defensa, la Agencia
Espacial Europea, la Agencia Europea de Seguridad Marítima, la Agencia
Comunitaria de Control de la Pesca y la Agencia Europea de Medio Ambiente.
Existen numerosos ejemplos de cooperación bilateral entre los Estados miembro
y las responsabilidades respecto de las diferentes actividades marítimas en aguas
costeras se atribuyen y coordinan de manera diferente según las disposiciones
gubernamentales de cada Estado miembro.
En cierto modo la política de la UE en materia de transporte, regiones costeras,

pesquerías, medio ambiente marino y otras áreas relevantes se han desarrollado
por separado. A pesar de haber intentado tener en cuenta los efectos de unas
políticas sobre otras, no siempre se ha valorado la relación tan amplia que las
une. Tampoco se había examinado, hasta la aparición del Libro Verde, cómo
podrían combinarse sistemáticamente estas políticas para reforzarse entre si. Las
actividades en los mares y océanos se han incrementado y resulta cada vez más
complicado gestionar sus diversos usos. Para Europa ha llegado el momento de
unir todos estos elementos y de forjar una nueva visión para la gestión de nuestras
relaciones con los océanos: siete comisarios de la Comisión Europea responsables
de diferentes áreas políticas dirigen una «Task Force» conjunta que considera los
océanos y los mares de manera integrada.
52
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MoU Mar Negro: http://www.bsmou.org/
PSC US Coast Guard: http://www.uscg.mil/hq/gm/pscweb/
Equasis: http://www.equasis.org
55
ANEXOS
Anexo I
Relación de Convenios de la Organización Marítima Internacional.
Fuente: www.imo.org – 30 de Septiembre de 2006
% de flota Lloyd’s Register of Shipping/World Fleet Statistics
Instrumento Entrada en vigor Estados % flota
IMO Convenio 17-Mar-58 166 98.81

1991 enmiendas - 103 85.96
SOLAS 1974 25-May-80 156 98.79
SOLAS Protocolo 1978 01-May-81 109 95.35
SOLAS Protocolo 1988 03-Feb-00 83 67.19
Acuerdo de Estocolmo
1996 01-Abr-97 10 9.38
LL 1966 21-Jul-68 156 98.76
LL Protocolo 1988 03-Feb-00 78 66.71
TONNAGE 1969 18-Jul-82 145 98.56
COLREG 1972 15-Jul-77 149 97.92
CSC 1972 06-Sep-77 77 61.76
1993 enmiendas - 9 5.60
SFV Protocolo 1993 - 12 9.66
STCW 1978 28-Abr-84 150 98.78
STCW-F 1995 - 6 5.86
SAR 1979 22-Jun-85 88 52.33
STP 1971 02-Ene-74 17 22.85
SPACE STP 1973 02-Jun-77 16 22.03
INMARSAT C 1976 16-Jul-79 90 92.58
INMARSAT OA 1976 16-Jul-79 88 91.46
1994 enmiendas - 40 28.95
FAL 1965 05-Mar-67 107 68.67
MARPOL 73/78
(Anexo I/II) 02-Oct-83 138 97.71
MARPOL 73/78
(Anexo III) 01-Jul-92 123 93.75
MARPOL 73/78
(Anexo IV) 27-Sep-03 112 72.22
MARPOL 73/78
(Anexo V) 31-Dic-88 128 95.98
MARPOL Protocolo 1997
(Anexo VI) 19-May-05 36 70.58
56
Instrumento Entrada en vigor Estados % flota
LC 1972 30-Ago-75 81 69.31

1978 enmiendas - 20 19.23
LC Protocolo 1996 24-Mar-06 29 19.38
INTERVENTION 1969 06-May-75 83 72.91
INTERVENTION
Protocolo 1973 30-Mar-83 48 47.40
CLC 1969 19-Jun-75 40 3.36
CLC Protocolo 1976 08-Abr-81 54 56.22
CLC Protocolo 1992 30-May-96 114 94.45
FUND Protocolo 1976 22-Nov-94 31 47.71
FUND Protocolo 1992 30-May-96 98 88.92
FUND Protocolo 2000 27-Jun-01 - -
FUND Protocolo 2003 03-Mar-05 19 15.57
NUCLEAR 1971 15-Jul-75 17 19.85
PAL 1974 28-Abr-87 32 38.64
PAL Protocolo 1976 30-Abr-89 25 38.36
PAL Protocolo 1990 - 6 0.93
PAL Protocolo 2002 - 4 0.13
LLMC 1976 01-Dic-86 50 49.65
LLMC Protocolo 1996 13-May-04 23 23.25
SUA 1988 01-Mar-92 142 92.24
SUA Protocolo 1988 01-Mar-92 132 87.96
SUA 2005 - - -
SUA Protocolo 2005 - - -
SALVAGE 1989 14-Jul-96 54 38.30
OPRC 1990 13-May-95 88 64.53
HNS Convenio 1996 - 8 4.83
OPRC/HNS 2000 14-Jun-07 15 16.05
BUNKERS
CONVENIO 2001 - 11 14.97
AFS CONVENIO 2001 - 17 17.43
BWM CONVENIO 2004 - 6 0.62
57
Recientes y futuras incorporaciones al listado de Convenios IMO
Entrada en vigor Código o Convenio
1 Julio 2006 Mayo 2004 Enmienda al SAR - personas en peligro
1 Julio 2006 Junio 2003 Enmienda al SOLAS/Mayo 2004 Enmienda al
SOLAS
1 Julio 2006 Diciembre 2004 Enmienda al SOLAS – capítulo revisado
de buques bulk carriers, botes de caída libre, S-VDRs
1 Noviembre 2006 Julio 2005 Enmienda al FAL
21 Noviembre 2006 Julio 2005 Enmienda al Anexo VI del MARPOL
1 Enero 2007 Octubre 2004 Enmienda al MARPOL Anexos revisados I y II
1 Enero 2007 Enmienda a los Códigos IBC y IGC
Mayo 2005 Enmienda al SOLAS
1 Agosto 2007 Marzo 2006 Enmienda MARPOL – protección tanques FO
1 Enero 2008 Mayo 2006 Enmienda al SOLAS - LRIT
1 Enero 2008 Mayo 2006 Enmienda al STCW – oficial de seguridad,
botes de rescate rápidos
1 Enero 2009 Mayo 2005 Enmienda al SOLAS – Capítulo revisado II-1
1 Julio 2010 Mayo 2006 Enmienda al SOLAS
58
Anexo II
Sumario de la Legislación Nacional en materia de Seguridad Marítima
aplicada por España como Estado de Abanderamiento.
Norma Descripción
Orden 10.6.83 Normas complementarias al Convenio SOLAS 74/78.
Aplicación a buques de recreo y de pesca.
R.D. 1041/97 Normas de protección en el transporte de animales vivos.
Orden 14.7.64 Por la que se establecen las tripulaciones mínimas que
deben llevar los buques mercantes y de pesca.
R,D, 145/89 Sobre admisión, manipulación y almacenamiento de
mercancías peligrosas en los puertos.
R.D. 1253/97 Decreto que incorpora a la normativa nacional las
Directivas 93/75 y siguientes, sobre condiciones de
notificación de buques con mercancías peligrosas.
R.D. 1952/95 Aprobación de la Comisión para la coordinación del
transporte de mercancías peligrosas.
R.D. 230/98 Norma por la que se publica el Reglamento de Explosivos.
Ley 60/62 Regula lo relativo a las extracciones de restos hundidos,
hallazgos de material en el mar, el remolque y los auxilios
y salvamento en la mar.
Decreto 984/67 Reglamento para la aplicación de la Ley 60/62
R.D. 393/96 Desarrollo reglamentario del servicio de practicaje.
Orden 20.02.97 Regulación del Reglamento de capacitación profesional
para el servicio de practicaje.
R.D. 1835/83 Normas de balizamiento en las costas españolas.
Orden 27.2.96 Regulación de la Comisión de Faros.
Orden 14.4.88 Por la que se establece la Comisión para la investigación
de los siniestros marítimos.
R.D. 799/81 Se establece el procedimiento de autorización de trabajos
científicos a buques extranjeros en aguas españolas.
Orden 18.2.88 Regula las condiciones para el enrole en un buque de
personal ajeno a la tripulación.
Orden 31.7.92 Establece los requisitos de formación en seguridad
marítima que deben cumplir las tripulaciones de buques
mercantes y de pesca.
R.D, 438/94 Regula las instalaciones de recepción de residuos oleosos
procedentes de buques.
59
Anexo III
Lista de certificados y documentos que deben examinarse por un Inspector PSC.
1. Certificado internacional de arqueo (1969).

2. Certificados de seguridad:
a) Certificado de seguridad para buque de pasaje.
b) Certificado de seguridad de construcción para buque de carga.
c) Certificado de seguridad de equipo para buque de carga.
d) Certificado de seguridad radioeléctrica para buque de carga.
e) Certificado de seguridad radiofónica para buque de carga.
f) Certificado de exención, incluida la lista de cargas según proceda.
g) Certificado de seguridad para buque de carga.
3. Certificado internacional de aptitud para el transporte de gases licuados a
granel; certificado de aptitud para el transporte de gases licuados a granel.
4. Certificado internacional de aptitud para el transporte de productos químicos
peligrosos a granel; certificado de aptitud para el transporte de productos
químicos peligrosos a granel.
5. Certificado internacional de prevención contra la contaminación por
hidrocarburos.
6. Certificado internacional de prevención de la contaminación para el transporte
de sustancias nocivas líquidas a granel.
7. Certificado internacional de francobordo (1966); certificado internacional de
exención de francobordo.
8. Libro registro de hidrocarburos, partes I y II.
9. Libro registro de carga.
10. Documento determinante de la dotación mínima de seguridad.
11. Certificados emitidos según lo dispuesto en el Convenio STCW.
12. Certificados médicos. Véase el Convenio número 73 de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) sobre revisiones médicas de la gente de mar.
13. Información sobre la estabilidad.
14. Copia del documento de cumplimiento y certificado de gestión de la
seguridad, expedidos conforme al Código internacional de gestión de la
seguridad operacional del buque y la prevención de la contaminación (SOLAS,
capítulo IX).
15. Certificados respecto a la resistencia del casco y al estado de la maquinaria,
expedidos por la sociedad de clasificación de que se trate (sólo se exigirán
cuando el buque continúe teniendo una cota de clasificación en una sociedad de
clasificación).
16. Documento acreditativo del cumplimiento de las prescripciones especiales
aplicables a los buques que transporten mercancías peligrosas.
17. Certificado de seguridad y permiso de explotación para embarcación de alta
velocidad.
60
18. Declaración o lista especial de mercancías peligrosas, o plano pormenorizado
de estiba.
19. Diario de navegación del buque en el que se hayan registrado los ejercicios, y
libro de registro de la inspección y mantenimiento de los dispositivos y medios de
salvamento.
20. Certificado de seguridad para buque con fines especiales.
21. Certificado de seguridad para unidad móvil de perforación mar adentro.
22. En el caso de petroleros que realicen el último viaje en lastre, registro del
sistema de vigilancia y control de las descargas de hidrocarburos.
23. Cuadro de obligaciones, plan de control de incendios y, en el caso de buques
de pasaje, plan de contención de averías.
24. Plan de emergencia de a bordo en caso de contaminación por hidrocarburos.
25. Archivo de informes sobre reconocimientos (en el caso de graneleros o
petroleros).
26. Informes de anteriores inspecciones de control por el Estado rector del
puerto.
27. En el caso de los buques de pasaje de transbordo rodado, información sobre
la relación A/A-max.
28. Documento de autorización para transporte de grano.
29. Manual de sujeción de la carga.
30. Plan de gestión de basuras y libro registro de basuras.
31. Sistema de apoyo para la toma de decisiones de los capitanes de buques de
pasaje.
32. En el caso de los buques de pasaje que operan en rutas fijas, plan de
cooperación SAR.
33. Lista de las limitaciones operacionales de los buques de pasaje.
34. Cuadernillo del granelero.
35. En el caso de graneleros, plan de carga y descarga.
36. Certificado de seguro o cualquier otra garantía financiera en materia de
responsabilidad civil por daños debidos a la contaminación por hidrocarburos
(CLC, 1992).
61
Planificación portuaria

Alberto Camarero Orive
Universidad Politécnica de Madrid
1. El concepto de planificación
Son muchas las definiciones que pueden darse de la planificación, pero por su
contenido se destacan las siguientes:
- “Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo económico, la
investigación científica o el funcionamiento de una industria. (RAE)
- “Proceso de reflexión y acción basado en la consideración de situaciones
futuras”
- “Proceso de decisión consciente y racional para aplicar del modo más eficaz los
limitados recursos disponibles en orden a alcanzar unos objetivos en un escenario
futuro”
- El análisis de las definiciones anteriores nos lleva a considerar cuatro elementos
indispensables dentro del concepto de planificación:
- La planificación es un proceso racional, entendido como el empleo de técnicas
que optimizan la decisión. Ello ella implícito la necesidad de tiempo en todo el
proceso
- Los objetivos de la planificación constituyen la finalidad de todo plan. Se trata, en
definitiva, del primer elemento del proceso, y del último en su consecución
- El plazo es el tiempo que se requiere para alcanzar los objetivos previstos
- Todo proceso de planificación consume recursos, tanto económicos como
humanos
- En el proceso de planificación intervienen una serie de agentes, con
responsabilidades diferentes, pero sumamente interrelacionados entre sí. Podemos
destacar los tres siguientes:
- El decisor político: es el encargado de definir los objetivos, tomar las decisiones
finales y asumir la responsabilidad de aprobar el plan
- El técnico analista: es el encargado del diseño del plan
- La participación pública
63
2. La planificación portuaria
La planificación portuaria como planificación del sector transporte al que perteneces

debe orientarse hacia la consecución de los objetivos de la planificación del
transporte, estos es:
- Mejorar la eficiencia del sistema
- Fortalecer la cohesión social y territorial
- Contribuir a la sostenibilidad general del sistema
- Impulsar el desarrollo económico y la competitividad
En particular, el objetivo fundamental de la planificación portuaria es conducir la

evaluación de las actividades del sector con una perspectiva de visión estratégica
compartida por el conjunto de las Autoridades Portuarias del sistema portuario de
titularidad estatal.
Para ello existen diversos tipos de planes, que se pueden agrupar por sus objetivos
concretos:
- Planes que definen el ámbito físico de actuación, ordenación del puerto y normas
urbanísticas:
Plan de Utilización de Espacios Portuarios
Plan Especial
- Planes que definen los objetivos para las Autoridades Portuarias y los objetivos
para lograrlos:
Plan Estratégico
Plan Director
Plan de Inversiones
Plan de Empresa
- Planes que definen los presupuestos:
Presupuestos de cada Autoridad Portuaria
Presupuestos consolidados
En concreto, el proceso de planificación portuaria se encuentra en dos niveles:

- Nivel estratégico:
Marco estratégico
Plan Estratégico
Plan Director
Plan de Usos
- Nivel operativo:
Plan de Inversiones
Plan Especial
Plan de Empresa
Presupuestos
64
3. La planificación estratégica portuaria
Conviene definir en primer lugar qué es estrategia. Estrategia es el arte de

modificar las circunstancias que nos rodean de forma que los hechos sucedan
como deseamos.
La estrategia debe valerse de muchos más recursos que los que ofrece un puerto.
No cabe hablar de un plan estratégico de un puerto, por dos motivos: uno porque
la rigidez de un plan es incompatible con la estrategia y, en segundo lugar el puerto
es un universo muy reducido para que en el quepa la estrategia.
¿Quiere decir esto que no se puede hacer nada? No, al contrario, lo que nos dice
es que hay que hacer mucho más.
El puerto no es más que una pieza del sistema de transporte, al servicio de una
comunidad económica y social productora y receptora de bienes y servicios.
Los gestores del puerto pueden optar por satisfacer las demandas de este hinterland
para lo que realmente no hace frente ninguna estrategia. Bastará unas buenas
previsiones de tráfico y la suficiente antelación en la ejecución de las ampliaciones
para que no se nos sature el puerto.
Si se desea una estrategia, deben participar en ella todos los elementos implicados
en el sistema. Por tanto, el objetivo deseado debe ser al aumento de la actividad
económica de hinterland, la captación de otros nuevos y la salida al mercado
extranacional, lo que a su vez repercutirá en un asunto del uso del puerto.
¿Quién debe liderar este proceso? Evidentemente no es el puerto en solitario el

que lo puede hacer. Debemos hablar de una comunidad portuaria y económica
que debe actuar al unísono, cada cual con las competencias que les de las leyes
vigentes, sin perjuicio de colaborar o delegar unos en otros. En ese sentido las
autoridades portuarias disponen de unas estructuras de gestión que pueden ser
utilizadas para algo más que la simple explotación ordinaria y por tanto ser una
buena herramienta del desarrollo. No hay que confundir esta circunstancia con la
competencia en cualquier materia que pueda afectar al puerto.
Cualquier análisis DAFO debe contemplar todos lo elementos que confirman la

actividad económica y no solo los del puerto.
La población, número de habitantes, grado de desarrollo, nivel de consumo, renta

per cápita, formación y educación, redes de comunicación, carreteras, ferrocarriles,
aeropuertos, telefonía, fibra óptica, son puntos básicos a tener en cuenta.
65
El grado de concienciación hacia el puerto es fundamental. No basta que los
que dependen del puerto mantengan una relación adecuada, sino que todas las
autoridades nacionales, regionales o locales deben ser conscientes del papel que
el puerto juega en el desarrollo del área.
Si las autoridades competentes en gran parte de las materias que afectan a la

economía y al desarrollo no cuentan con el puerto, difícilmente éste podrá
plantearse un plan de acción o de crecimiento.
Este fenómeno se produce con cierta frecuencia cuando ayuntamientos o gobiernos

autonómicos optan por modelos de desarrollo donde el uso de la costa pasa por el
turismo, o el ocio en detrimento de un desarrollo industrial o comercial. Naturalmente
las necesidades de transporte de esta comunidad se satisfarán mediante otros
modos de transporte y otros puertos del entorno próximo o lejano.
Vemos pues que el primer objetivo del puerto es definir y aclarar cual es su
posición en el proceso productivo de su comunidad. No el que sus sectores creen
que debe ser, sino cuál es en realidad. Hay puertos perfectamente integrados en
su comunidad y ésta es consciente de su dependencia. Sin tener que recurrir al
ejemplo de los puertos alemanes y holandeses, en España tenemos los casos de
Barcelona, Bilbao, o Valencia en la que la simbiosis se ve claramente.
En el otro extremo, puertos relativamente pequeños, que tenían una actividad

económica y comercial relevante, se han visto coartados por un desarrollo urbano
y turístico que prácticamente impide su función principal. La estrategia del puerto
la debe marcar el conjunto de la sociedad en la que se desarrolla y no el puerto de
manera aislada.
Ahora bien, además de las comunicaciones con el interior (hinterland) tenemos otra
comunidad exterior (voreland). El puerto debe estar dentro de este circuito exterior,
cuyos intereses están ligados a tráfico marítimo y a las líneas de navegación.
Serán éstos los que fijen la estrategia y será el puerto el que deba integrarse en
ella. El puerto como elemento estático debe desarrollar el papel de adoptarse a
la estrategia fijada para las líneas de navegación y ofrecer los mejores servicios
posibles para fidelizar los tráficos en lo posible.
Tanto en un escenario como en el otro, al final el puerto debe jugar el mismo

papel. Debe disponer de infraestructura adecuada a los tráficos que se demandan
y prestar servicios rápidos, seguros y lo más baratos posibles compatibles con esa
seguridad y rapidez.
Vemos que la base de todo el proceso es en disponer de una correcta información

del mundo económico y del transporte, para lo cual deberá mantenerse el oportuno
observatorio que funcione constantemente.
66
El alcance del campo observado expandirá del nivel que el puerto ocupe en la
cadena de transporte.
El primer campo a observar es a evolución de la construcción naval. Las

dimensiones de los buques, especialmente, eslora, manga y sobre todo, el calado
deberán ser objeto de seguimiento así como las carteras de pedidos de nuevas
construcciones.
La evolución de los puertos de todo el mundo que se encuentren en el mismo

tráfico nos indicarán elementos que puedan haber escapado de una observación
directa.
La organización de los espacios de carga y descarga, fijando objetivos de mayores

rendimientos mantenidos, la seguridad y economía de la escala del buque, es una
pieza necesaria aunque no suficiente para el proceso de planificación.
El conocimiento exacto del territorio en que asienta el puerto: geografía, geología,

geotecnia, batimetría, clima marítimo, vientos, dinámica litoral, etc. nos dará una
idea de las posibilidades de desarrollo para cuando las instalaciones actuales
dejen de tener el nivel de servicio adecuado.
El carácter estratégico de la planificación la dará, como se ha dicho antes, la

decisión de establecimiento de área de actividades logísticas vinculados al puerto,
o la presencia de unas líneas de navegación que tome al puerto como base de
trasbordo.
En ambos casos la resolución se tomará teniendo en cuenta la aportación portuaria,

pero también, en ambos casos, la decisión será de un poder ajeno al puerto.
4. El Plan Director
El Plan Director es el documento que describe de forma flexible el modelo de

desarrollo y crecimiento potencial a largo plazo de las infraestructuras de un
puerto como resultado de una evaluación razonada entre distintas alternativas y
en coherencia con un plan estratégico
Todo Plan Director debe analizar los siguientes elementos:

- Los planes comerciales
- Los planes de recursos humanos
- Los planes informáticos
- Los planes de inversión
67
- El entorno de la ciudad
- Los condicionantes medioambientales
- El estudio de la organización de la Comunidad Portuaria
- Los condicionantes financieros
- El modelo de gestión
- La evolución tecnológica de los buques
- La evolución tecnológica de los equipos de carga y descarga
- Las condiciones físicas del puerto
- Las posibles mejoras de explotación en la situación actual

4.1. Fases de un Plan Director
Todo Plan Director se estructura en las siguientes fases:
- Previsión de la demanda
- Análisis de mejora de lo existente
- Planteamiento y caracterización de alternativas
- Elección del esquema de desarrollo
- Estudio de fases
- Análisis económico-financiero
4.2. Previsión de la demanda

Se trata del elemento básico de cara a una planificación, pues supone valorar
el tráfico esperable que condiciona el desarrollo de la oferta portuaria, tanto de
infraestructuras como de servicios. Suele tener un horizonte en el entorno de 20
años, basándose las previsiones para el conjunto del sistema portuario en las
siguientes variables:
- Evolución histórica de los tráficos
- Correlación con variables macroeconómicas
- Campaña de entrevistas
- Modelos econométricos
- Análisis de la competencia
4.3. Análisis de mejora de lo existente

Su objetivo es conocer cómo funciona el puerto en su totalidad, para en base a
esta situación poder plantear mejoras en la eficiencia portuaria. Se tarta de realizar
un inventario de la situación actual (infraestructuras y servicios), un diagnóstico de
mejora de la eficiencia, y en base a ello analizar las posibilidades de remodelación,
concretadas en un catálogo de actuaciones, tanto por parte de la Autoridad
Portuaria, como por otros agentes
68
4.4. Planteamiento y caracterización de alternativas
Las alternativas que se propongan deben basarse en un conjunto de criterios de
partida que es necesario definir.
En particular es necesario analizar los elementos básicos de la infraestructura: la

tipología de las mercancías que se mueven en el puerto, el volumen de tráfico, la
tipología y tamaño de buques que operan en el puerto, el ajuste a otras herramientas
del planeamiento y los aspectos ambientales.
4.5 Elección del esquema de desarrollo

De acuerdo con los apartados anteriores se debe analizar y elegir cuál es el
esquema de desarrollo que debe seguir el puerto para poder satisfacer de forma
eficiente los incrementos de tráfico futuros. En esta fase se debe seguir el siguiente
procedimiento:
- Descripción de las alternativas
- Evaluación de las características de cada alternativa
- Valoración económica
- Elección mediante un análisis multicriterio
Para la realización del análisis multicriterio se pueden considerar, sin ser excluyentes,
los siguientes:
- Coste de las obras
- Posibilidades de expansión futuras
- Capacidad de ajuste a la demanda (fases)
- Operatividad Medioambiente
- Infraestructura generada (muelles, superficies, calados, etc.).
4.6. Estudio por fases

Este apartado dentro del Plan Director tiene como objetivo la racionalización, en la
inversión, en la construcción y en la capacidad portuaria del modelo de crecimiento
diseñado para el puerto. En función de la solución adoptada el número de fases
variará, pero teniendo en cuanta las siguientes consideraciones:
- La compatibilidad del crecimiento del puerto dentro del esquema global
- La coherencia con la evolución prevista de los tráficos
- La flexibilidad en la ejecución y en la operación
- La participación de la iniciativa privada y su visión del modelo de desarrollo
- El encaje dentro del plan de recursos, tanto económico como humanos
69
4.7. Análisis económico-financiero
Supone la última fase que se desarrolla dentro de un Plan Director, y es fundamental
su valoración positiva para el seguimiento y aceptación de la solución adoptada.
Finalmente es responsabilidad de la Comisión de Inversiones, que es grupo de
trabajo multidisciplinar con los objetivos de coordinar la elaboración anual del Plan
de Inversiones del sistema portuario de titularidad estatal y mejorar la calidad del
análisis de los proyectos
5. El plan de empresa
En cuanto al Plan de Empresa representa a nivel operativo el posicionamiento de

la Autoridad Portuaria en el Marco Estratégico definido por Puertos del Estado. Por
sus características se realiza anualmente y supone, entre otras, la elaboración de
los siguientes contenidos:
- Análisis del mercado de referencia
- Análisis de los servicios portuarios
- Análisis de los accesos terrestres portuarios
- Análisis del desarrollo de la intermodalidad
- Estudio de los recursos humanos disponibles
- Estudios de las condiciones de seguridad en todo el puerto
- Estudio de las condiciones medioambientales
- Análisis de las relaciones puerto-ciudad
- Análisis del desarrollo de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones
- Análisis de las sociedades participadas
- Análisis de las inversiones y de los estados financieros
70
Bibliografía
PERY, P. (2003), Conceptos de explotación y planificación de puertos, Madrid,

Departamento de Ingeniería Civil y Transportes de la ETS de Ingenieros de caminos,
Canales y Puertos de la Universidad Politécnica de Madrid.
CAMARERO, A., PERY, P., POLO, G. (2002), II Curso de transporte marítimo y
gestión portuaria, Universidad Politécnica de Madrid, Puertos del Estado y
Dirección General de la Marina Mercante.
PUERTOS DEL ESTADO (1997), Marco estratégico de Puertos del Estado. Puertos
del Estado.
71
Competitividad
económica
de los puertos

María del Mar Cerbán Jiménez
Universidad de Cádiz
1. Introducción
La industria portuaria ha experimentado un proceso de racionalización a lo largo

de la última década. Cada vez más, gran parte de sus negocios y operaciones
están siendo controlados por grupos de operadores globales; muchos de ellos
que anteriormente sólo competían por el negocio local, han extendido su ámbito
de actuación a escala regional o global. En la actualidad, los operadores portuarios
pueden ser considerados como corporaciones multinacionales. Consecuentemente,
el concepto de competencia portuaria y los factores que afectan a su competitividad
han variado con el incremento en el ámbito de actuación de los operadores y
carriers que actúan en este subsector, si bien, también han influido entre otras
razones la mejora de las comunicaciones y la tecnología, el uso de contenedor
como forma de manipulación de mercancías y el incremento del tamaño de los
buques.
El objetivo de este artículo es analizar los factores clave que determinan la

competitividad de los puertos. Para ello se estructura de la siguiente forma: se
comienza con el estudio del concepto de competitividad en términos generales
y con un modelo para su análisis. Posteriormente, se define la competencia y
la competitividad portuaria, los factores que la determinan y el concepto de co-
opetition o “colaborar para competir”. En el siguiente epígrafe, se realiza un repaso
de la metodología para la determinación de las ventajas competitivas de los puertos
y se comentan los resultados concretos de algunos trabajos. Una vez elegida
como metodología a seguir una versión del diamante de Porter, se desarrolla su
estructura conceptual y se aplica al tráfico de contenedores en el Puerto Bahía de
Algeciras.
1. Competencia y Competitividad: Aspectos Generales
La economía mundial ha experimentado importantes cambios como resultado

de una redistribución internacional de los factores productivos trabajo y capital,
así como por la integración y globalización de los mercados. El transporte
puede considerarse como uno de los pilares de la globalización, junto con las
telecomunicaciones, la liberalización del comercio y la estandarización internacional
de los productos (HOFFMANN, 2003). Efectivamente, las telecomunicaciones y el
transporte son unas herramientas necesarias para transferir información y bienes,
la liberalización del comercio permite una asignación eficiente de los factores
73
productivos internacionales y, finalmente, los estándares internacionales y los
productos homogéneos promueven la competencia global. La competitividad se
puede definir como la capacidad de competir de la empresa en su sector actual o
potencial, capacidad que vendrá definida por sus propias características (análisis
interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo (análisis
externo). BUENO (1996) entiende por competitividad tanto la posición relativa frente
a la concurrencia, como la actitud de la empresa para sostener de forma duradera
la competencia con otros oferentes del sector o rama de actividad. Otra definición
de competitividad pude ser la aportada por AECA (1985), que la describe como el
grado de comparación entre la realidad de la empresa o del sector analizado y el
mejor resultado o comportamiento medio de su entorno competitivo.
Es importante realizar una distinción entre los conceptos de competencia y

competitividad. La competencia es la concurrencia de una multitud de vendedores
en el mercado libre, de forma que, para conseguir la venta de los bienes y servicios
que producen, pugnan entre sí fijando los precios que les permitan sus costes y
que estén alineados con los del mercado (TAMAMES Y GALLEGO, 1996). En
cambio, la competitividad se puede entender como la capacidad de competir de la
empresa, que no va a depender sólo de sus propias fortalezas, sino también de la
capacidad que tenga de hacer frente a sus debilidades y transformar sus amenazas
en oportunidades (WINKELMANS, 2003).
En definitiva, la competitividad depende de una multitud de factores, y para que una

empresa pueda competir en el mercado debe explotar sus ventajas competitivas,
principalmente a través de la diferenciación y del liderazgo en costes de los bienes y
servicios que produce. En la actualidad, las empresas no sólo compiten con bienes o
factores productivos tangibles, sino que, cada vez en mayor medida, la competencia
se realiza mediante la provisión de servicios determinados por parte de ella y el
desarrollo y aprendizaje de su núcleo específico de competencias específico para
la consecución de sus ventajas competitivas (WINKELMANS, 2003). El núcleo de
competencias de una empresa puede ser más o menos imitable por el resto; así, si
un núcleo de competencias está basado en el desarrollo de complejas tecnologías
y habilidades, será más difícil de imitar por otras empresas y tendrá una mayor
probabilidad de desarrollar ventajas competitivas durante un periodo de tiempo más
extenso, siendo el mejor núcleo de competencias el que posee un alto grado de
durabilidad.
74
2 Competencia y Competitividad portuaria
2.1. Definición de competencia portuaria

La competencia portuaria se refiere al desarrollo y aplicación de estrategias
alternativas para atraer a más clientes o a clientes con un mayor potencial de
negocio hacia el puerto. Los puertos analizan continuamente estrategias con el
objeto de alejarse de sus competidores. Como consecuencia, los puertos compiten
localmente, pero también lo hacen a nivel global, incluso a grandes distancias,
sirviendo a las mismas zonas comerciales.
Según VAN DER VOORDE Y WINKELMANS (2002), la competencia portuaria se
extiende a cuatro niveles:
- Competencia entre empresas de un puerto.
- Competencia entre puertos.
- Competencia entre grupos de puertos (por ejemplo un grupo de puertos con
características geográficas comunes compiten entre ellos).
- Competencia entre rangos portuarios (por ejemplo puertos localizados a lo
largo de la misma costa o con un hinterland prácticamente idéntico compiten
con los de otro rango por unos tráficos determinados)1.
2.2. Factores que afectan a la competitividad

Los factores que influyen en la competitividad pueden variar en función del
ámbito de referencia y del tipo de tráfico analizado. Las fuerzas competitivas de
las empresas de un mismo puerto están determinadas principalmente por los
factores productivos (tierra, trabajo, capital, tecnología y posición en el mercado),
mientras que la competencia entre puertos, comunidades portuarias y rangos
portuarios se ven afectadas por otros factores como la localización geográfica, la
infraestructura disponible, el nivel de industrialización, la política gubernamental,
etc. Concretamente, se pueden resumir en seis los factores que influyen en la
competitividad de los puertos (Fleming y Baird, 1999):
1. La tradición portuaria y la organización

Es frecuente que las ciudades o regiones en las que se ubica un puerto tengan
intereses muy cercanos a ellos, de manera que los puertos llegan a convertirse en
verdaderos motores de crecimiento económico de la zona geográfica en la que
se encuentran. Las ciudades con gran tradición portuaria suelen contar con un
fuerte apoyo político para la ejecución de proyectos de inversión que mejoren o
mantengan, según sea la situación, la posición competitiva de sus puertos.
1
El rango portuario se refiere al área definida geográficamente que abarca a un conjunto de
puertos cuyos hinterland coinciden en gran parte, lo que conduce a que sirvan prácticamente a
los mismos clientes.
75
2. La accesibilidad portuaria
Obviamente, un puerto se beneficia si cuenta con mejores accesos marítimos o
terrestres que sus competidores. La creación de buques de mayor tonelaje ha
conducido, cada vez en mayor medida, a terminales localizadas en mar abierto,
con el objetivo de minimizar los tiempos de tránsito de los buques por los canales
de acceso al puerto y de reducir los costes que conlleva el acceso de los buques
a las terminales. Por lo que respecta a la accesibilidad terrestre, las conexiones
directas a través de ferrocarriles o redes viarias, preferentemente autopistas o
autovías, benefician a un puerto y aumentan su área de influencia económica.
3. Apoyo estatal
Sería de esperar que un puerto que recibe importantes ayudas estatales tuviese
menores costes, aunque ello no siempre es así. Las ayudas públicas, tanto del
gobierno central, como regional o local, e incluso supranacional, no alteran
significativamente el hecho de que un puerto tenga unos altos costes laborales,
generados normalmente por el sector de la estiba o de dragado, por encontrarse
en un río o en una zona de lodos. La tendencia actual en la mayoría de los puertos
es dirigirse hacia un modelo de autofinanciación, de manera que las inversiones
portuarias se sufragan con los ingresos que obtienen las Autoridades Portuarias a
través de precios públicos o tasas devengadas principalmente por la prestación de
sus servicios y de sus concesiones de suelo público. Las ayudas públicas externas
se dirigen a ayudar a la financiación de las grandes inversiones en infraestructuras,
tanto en la zona portuaria como en sus accesos.
4. Productividad portuaria
Una reducida productividad y unos altos costes portuarios pueden estancar el
desarrollo económico de una región o nación. La productividad está determinada
por numerosos factores, como el nivel de tecnología usado en la manipulación de
la carga, la experiencia de la mano de obra, la cantidad de suelo disponible para el
almacenamiento, la longitud de los muelles para el atraque de los buques, etc. La
globalización y las reformas laborales portuarias han tenido como consecuencia
la estandarización de ciertos niveles de productividad en los puertos, aunque aún
existen diferencias entre ellas dependiendo del puerto analizado. Los grandes
operadores de terminal que operan a nivel mundial se esfuerzan en formar a
su personal en los diferentes puertos en los que realizan sus actividades con el
objetivo de alcanzar altos niveles de productividad similares en todos ellos.
5. Preferencias de los transportistas y de los cargadores en la selección de

puertos
La globalización de la industria portuaria ha cambiado rotundamente las prácticas
tradicionales, en las que las líneas y los transportistas de un país favorecían
determinados puertos. La irrupción de los contenedores en el tráfico mundial de
mercancías y el incremento del comercio con Asia han roto el tradicional concepto
76
de escala. En la actualidad, hay un único criterio aceptable para los carriers o
transportistas y para los cargadores, y es que sus tráficos se muevan por rutas que
ofrezcan los mejores resultados en términos de la prestación global del servicio.
6. Ventaja comparativa en la localización

Esta ventaja hace referencia a la localización geográfica del puerto en relación a
los grandes centros mundiales de producción y consumo, y a las principales líneas
comerciales y sus interconexiones.
Yanbing y Zhongzhen (2005) analizan los factores que afectan a la competitividad

para el caso concreto del tráfico de contenedores, que coinciden en varios aspectos
con la agrupación anterior realizada para todos los tipos de mercancías de forma
genérica, y los agrupan en cinco apartados:
- Magnitud del puerto: se refiere a factores relacionados con la capacidad para
maniobra de los buques y de manipulación de las mercancías, las condiciones
climatológicas y geográficas, el clima político, el entorno empresarial, etc.
- Condiciones de funcionamiento: la frecuencia con la que los buques
portacontenedores hacen escala en un puerto, la densidad de sus rutas de
transporte marítimo y el sistema de distribución, entre otros, son variables
determinantes de la competitividad debido a que afectan a la velocidad del
transporte y al tiempo en que tarda la mercancía en llegar a su destino.
- Condiciones de las instalaciones: hace referencia principalmente al nivel de las
infraestructuras portuarias, la capacidad y calado de sus muelles, la capacidad
de almacenamiento y los equipos disponibles para la carga y descarga.
- Calidad del servicio: las compañías de transporte marítimo tienen muy en
cuenta factores que influyen en la eficiencia del servicio, entre los que se pueden
citar el retraso en la entrada de los buques al puerto, su estancia media y el nivel
de información recibida.
- Nivel de gestión: se refiere a la disponibilidad de sistemas de intercambio
electrónico de datos (EDI), de cámaras de seguridad, de sistemas de seguimiento
de la mercancía por GPS, etc.
Los puertos hub rivalizan en un mercado altamente competitivo, donde los clientes
tienen muchas posibilidades para barajar rutas y precios alternativos, por lo que
parece generalmente aceptado entre los propios operadores portuarios que,
además de las características destacadas en los párrafos anteriores, aquellos
puertos que combinan una actividad local import/export con el transbordo, están
en mejores condiciones de competir que aquellos exclusivamente especializados
en transbordo (INFORME DEL BM, 2003). Por otro lado, cooperar para competir o
competencia no destructiva (o estrategias de ganador-ganador) son los términos
recientemente acuñados para afrontar un entorno de profundos y rápidos
cambios.
77
2.3. Competencia - Colaboración
El incremento del ámbito de actuación de los operadores portuarios hacia una
escala global los ha ido transformando en lo que se consideran Corporaciones
Multinacionales (MNCs), las cuales invierten en diferentes partes del mundo para
desarrollar su imperio. En la era de la Economía global, son esenciales canales de
distribución mundiales con un sistema multimodal fiable. El papel de los puertos
ha ido cambiando y se han convertido en un nodo para la transferencia de carga
entre el mar y otros modos de transporte, pasando a ser un vínculo en la cadena
logística. Los puertos mantienen un papel significativo en este sistema, aunque no
continúan disfrutando del monopolio natural que poseían en el pasado.
La co-opetition o «colaborar para competir» es un término acuñado por NOORDA

(1993) y su significado comprende una mezcla entre competencia y colaboración2,
de forma que aquellas empresas que tengan como objetivo el mismo o similar
mercado apuesten por la estrategia de ganar siempre, compitiendo en algunos
aspectos y colaborando en otros, en lugar de seguir la estrategia normalmente
utilizada de sólo competir, donde unas veces se gana y otras se pierde.
3 La determinación de las ventajas competitivas de los puertos
Para determinar y definir las ventajas competitivas de los puertos existen diferentes
metodologías, entre las que destacan las que se fundamentan en el análisis DAFO,
las basadas en las desviaciones de los tráficos, hinterlands y forelands de los
puertos en competencia, las que hacen referencia a la incidencia de los factores
físicos y financieros sobre los buques, bienes y mercados, las que se basan en las
fuerzas determinantes del entorno competitivo y, por último, las que se apoyan en
un análisis a través del diamante extendido de Porter. Estas metodologías van a
ser comentadas a continuación mediante el análisis de resultados concretos de
algunos trabajos que se han realizado en función de ellas.
3.1. Análisis DAFO

La aplicación más destacada en este tipo de análisis en el contexto portuario es el
realizado por la consultora SPIM (2002) para determinar las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades del sistema portuario español. La metodología utilizada
fue de tipo cualitativo, mediante la realización de entrevistas a los diferentes actores
implicados en la actividad portuaria, y de tipo cuantitativo, mediante la realización
de encuestas y de análisis de fuentes secundarias.
2
Co-opetition: Término que procede de la combinación de las palabras inglesas «competition»
y «co-operation».
78
3.2. Modelos basados en las desviaciones de los tráficos,
en los hinterlands y forelands de los puertos en competencia.
Estos modelos fueron tratados por ZUBIETA (1998) y VAELLO (1998). El primero,
analiza la competencia entre los propios puertos españoles, concretamente, los de
Bilbao, Barcelona, Valencia y Bahía de Algeciras, y entre éstos y los europeos de
Marsella, Génova, La Spezia, Livorno, Le Havre, Amberes, Rótterdam Amsterdam
y Hamburgo. La metodología utilizada se fundamenta en una campaña de
entrevistas a operadores portuarios en los puertos españoles objeto del análisis,
completada con otras a ciertos importadores, exportadores o transportistas de
medios terrestres, con el objetivo de conocer su información y opiniones sobre
la competencia entre los puertos estudiados. Posteriormente, realiza un análisis
cuantitativo a partir de estadísticas procedentes de organismos oficiales.
Por su parte, VAELLO trata de identificar los factores fundamentales para que un
determinado puerto pueda ser competitivo respecto a los de su entorno, con el fin
de captar un determinado tráfico. El análisis lo acota a los puertos peninsulares de
interés general debido a que los insulares, como los de Ceuta y Melilla, poseen una
cautividad natural en sus tráficos y están sometidos a una menor competencia. La
metodología utilizada es cuantitativa a partir del estudio de fuentes secundarias,
analizando los ámbitos geográficos de los tráficos según su tonelaje, a los que
clasifica en cabotaje convencional, tráfico transoceánico y flujo continental;
posteriormente, realiza una clasificación en función de la forma de presentación
de la mercancía en graneles líquidos, graneles sólidos y mercancía general.
3.3. Modelo basado en la incidencia de los factores físicos y

financieros sobre los buques, bienes y mercados
Para llegar a determinar las ventajas competitivas de los puertos, VERGOBBI (1999)
utiliza este modelo, aplicando su análisis al caso concreto del Puerto de Dunkerke
para sus tres principales tráficos: graneles líquidos y sólidos, contenedores y
productos del acero. La metodología usada es principalmente el análisis cuantitativo,
a partir de estadísticas de organismos oficiales, de las tarifas o tasas portuarias
para cada categoría de buque y de mercancía, así como el análisis de los costes
de manipulación de las mercancías y de los servicios al buque. El estudio se ha
completado con un estudio descriptivo de las infraestructuras y superestructuras,
tanto portuarias como de transporte en general.
Las conclusiones más destacadas que de su estudio obtiene VERGOBBI son:

un puerto es mucho más atractivo para las navieras si genera un gran flujo de
tráfico regular de mercancías, y las zonas de actividades logísticas favorecen los
incrementos en el tráfico de mercancías, especialmente las contenerizadas.
79
3.4. Modelo basado en las fuerzas determinantes del entorno
competitivo
El BANCO MUNDIAL (2003) realiza un análisis de la evolución de los puertos en un
entorno competitivo y afirma que en el siglo XXI interactúan cinco factores o variables
que dan forma al entorno en que se encuentran: la rivalidad entre los competidores
existentes, la amenaza de los nuevos, el potencial de los sustitutos y el poder de
negociación de los usuarios y los proveedores portuarios. La metodología que
aconsejan es la cumplimentación de un cuestionario por los diferentes actores
implicados en la actividad portuaria; con ello determinan su posición estratégica
en el puerto y, a partir análisis de fuentes secundarias, examinan casos concretos
de evolución de entornos competitivos en diferentes puertos.
3.5. Modelo basado en el diamante extendido de Porter

HAEZENDONCK y NOTTEBOOM (2002) se centran en ofrecer una herramienta
eficaz para que un puerto pueda protegerse de la competencia generada por el rango
de puertos vinculados con él, abordando también el tema de la elección portuaria.
Estos autores afirman que, aunque los puertos cada vez se enfrentan a una mayor
competencia, al mismo tiempo incrementan sus interrelaciones con otros puertos
y con centros interiores intermodales. Esta interacción entre puertos requiere una
mayor coordinación de ahí que, para conseguir una ventaja competitiva sostenible,
sea necesario hacer un balance correcto entre competencia y coordinación. La
metodología desarrollada se aplica al caso concreto del Puerto de Amberes para la
carga convencional y la contenerizada. Se construye una matriz de competitividad
a partir de unas encuestas que hacen referencia tanto a los elementos relacionados
con dicho Puerto como a los relacionados con la cadena logística.
4. El diamante extendido de Porter aplicado a los puertos

marítimos
Los puertos compiten por categorías de bienes o por tipos de tráficos que,
individualmente, puede ser considerados equivalentes a una industria o mercado
(HAEZENDONCK y NOTTEBOOM, 2002). PORTER (1990) afirma que las ventajas
competitivas para cada categoría analizada están creadas y sustentadas en un
proceso muy localizado, de forma que otros países o regiones no influyen en
el éxito competitivo local. La estructura del diamante de Porter identifica los
principales determinantes que contribuyen al éxito competitivo de los países en
una industria específica, distinguiendo cuatro bloques que se interrelacionan.
Los determinantes del diamante son cuatro: recursos o condiciones de factor,
condiciones de demanda, industrias de soporte y relacionadas, y estrategia
corporativa y rivalidad, denominada también competencia. Porter afirma que el
gobierno, tanto local, como regional, nacional o supranacional, no llega a ser un
determinante separado del diamante, sino sólo un factor externo al mismo, aunque
puede influir sobre los cuatro determinantes principales y sus interrelaciones.
80
4.1. Determinantes
Primer determinante: Recursos o Condiciones de Factor
Este determinante hace referencia a los medios empleados para proporcionar los
servicios portuarios. Se puede hacer una distinción entre los factores determinados
históricamente o factores básicos, como el acceso marítimo, y los factores avanzados
que se han ido logrando con el paso del tiempo, como la tecnología.
Segundo determinante. Condiciones de demanda

Recoge las relaciones entre los clientes del puerto, entendiéndolos como aquéllos
que tienen la capacidad de decidir sobre si una mercancía pasa o no por un puerto, y
los diferentes actores implicados en la actividad portuaria o comunidad portuaria. Se
refiere, entre otros factores, a la capacidad de la comunidad portuaria de responder
a los requerimientos de la demanda, de realizar inversiones en nuevos productos e
instalaciones ante crecimientos rápidos de la demanda y a al grado de colaboración
entre los distintos agentes implicados en la actividad portuaria.
Tercer determinante. Industrias de soporte

Para la creación de ventajas competitivas de un puerto es fundamental contar con
la existencia de una industria de soporte que posibilite el ejercicio de su actividad.
Ejemplos de estas industrias son los feeders, los servicios de remolque, las empresas
de almacenamiento, de transporte por carretera, de seguros, ferrocarril, etc.
Cuarto determinante. Competencia del puerto

Se refiere a la manera en que los operadores son organizados y dirigidos, es decir,
a la estructura estratégica de la empresa y su rivalidad. En este sentido, es muy
importante determinar cuál es el rango de puertos que se considera competitivo
con respecto al analizado.
4.2. Atributos
Los dos atributos, el gobierno y los factores de riesgo, son relevantes para poder
determinar las ventajas competitivas de los puertos. Las influencias del gobierno
sobre las operaciones portuarias son manifestadas a diferentes niveles: internacional,
nacional, regional y local. Los riesgos posibles o casualidades se refiere a los efectos
que tiene sobre la actividad portuaria hechos como una invasión o una guerra,
terremotos, huelgas, etc. y la posibilidad de adaptación a esta situación cambiante
de forma que no se pierdan las ventajas competitivas.
Obsérvese que hay una relación muy estrecha entre los diferentes determinantes y
atributos, formando parte de una totalidad interconectada que no afecta al proceso
competitivo individualmente. Un solo hecho o un suceso, como por ejemplo un
proyecto de inversión, inicia un proceso dinámico que puede afectar a todos los
componentes del diamante en su conjunto. Este proceso lleva a los puertos a
81
desarrollar las competencias clave que les permiten crecer, siendo su identificación
fundamental para la determinación de la estrategia portuaria.
5. Los determinantes de la competitividad del Puerto Bahía de

Algeciras
5.1. Planteamiento general

Para la realización del estudio, se han seguido las siguientes pautas:
- Identificar los organismos, instituciones y empresas relacionados con el tráfico
de contenedores en el Puerto
- Elegir un periodo de tiempo
- Delimitar el ámbito geográfico
La encuesta realizada se ha estructurado en tres bloques. El primer bloque del

cuestionario contiene preguntas de identificación o situación de la empresa sobre
su número de trabajadores, el subsector al que pertenece dentro de la actividad
portuaria, su ámbito de actuación y su antigüedad en el PBA. El segundo bloque
de la encuesta es el más importante y está planteado sobre la base de la matriz de
competitividad. Los grupos de preguntas de este bloque se dividen, como sugiere
la estructura del diamante extendido de Porter, en función de las condiciones de
factor, las condiciones de demanda, las industrias de soporte, la competencia del
Puerto y el papel del sector público, en sus diferentes niveles (local, regional y
nacional). El atributo de oportunidad no ha sido analizado debido a su carácter
excepcional.
Las preguntas realizadas en este cuestionario son preformadas, siguiendo una

escala estimativa de intensidad (Sierra, 1995), en función de la cual el entrevistado,
según su propia percepción, ha de puntuar entre -2 y +2 una serie de variables
según constituyan una desventaja o una ventaja competitiva para el Puerto:
-2: Muy Desfavorable. Variables que constituyen una importante desventaja
competitiva para el PBA.
-1: Desfavorable.
0: Neutro. Variables que no suponen ni una ventaja ni una desventaja
competitiva para el puerto objeto de estudio.
+1: Favorable.
+2: Muy Favorable.
La tercera parte de la encuesta, o tercer boque, consiste en una serie de preguntas

abiertas para explicar con mayor detalle los datos del apartado anterior y
corroborarlos cualitativamente.

82
5.2. Matriz de competitividad
La matriz recoge la encuesta de percepción obtenida del segundo bloque del
cuestionario. Esta matriz combina las actividades funcionales realizadas en el
Puerto, desde una perspectiva de cadena logística, con los determinantes de la
competitividad portuaria . Las actividades funcionales realizadas en un puerto (eje
horizontal de la matriz) se subdividen en:
- Actividades relacionadas con el foreland.
- Actividades referidas al sector portuario en sí mismo.
- Actividades vinculadas al hinterland.
En el eje vertical se representan los determinantes de la competitividad portuaria.

Estos determinantes se estructuran, según los componentes del diamante
extendido de Porter, de la siguiente forma:
- Condiciones de factor.
- Competencia en el Puerto.
- Condiciones de demanda.
- Gobierno o sector público.
- Industrias de soporte.

5.3. Método para el estudio de las ventajas y desventajas competitivas
Con los resultados obtenidos de las encuestas se ha construido para cada
empresa o institución entrevistada “m” una matriz X(m), compuesta por 16 filas y
10 columnas. Es evidente que algunos encuestados pueden dar respuestas más
sesgadas hacia el extremo superior o inferior del intervalo que otros. Esto puede
deberse a variaciones en la personalidad o actitud de los encuestados, más que a
diferencias reales relacionadas con la competitividad del Puerto. Para evitar estas
distorsiones se han tipificado las respuestas de cada pregunta. Posteriormente,
las “m” matrices se reducen a una única (Z) calculando la media de cada cruce a
partir de los datos tipificados. Mediante la estimación de un modelo de regresión
se determina el comportamiento medio por filas y columnas de la matriz anterior.
Los residuos de ese modelo proporcionarán observaciones alejadas, positiva
y negativamente, del comportamiento medio. Los residuos extremadamente
positivos y negativos determinan las ventajas y desventajas competitivas.
5.4. Resultados
El análisis se ha hecho, en primer lugar, tratando los cuestionarios por igual; es decir,
otorgando el mismo valor a todas las respuestas y extrayendo de ellas las ventajas y
desventajas competitivas del PBA. En segundo lugar, se ha procedido a modificar el
método propuesto introduciendo una ponderación que permite otorgar una mayor
importancia a aquellos entrevistados con un mayor peso específico en el PBA; con
esta modificación, las respuestas –ventajas y desventajas competitivas- estarán
sesgadas en función de la estructura institucional y productiva del Puerto.
83
Del análisis comparado del modelo realizado tratando por igual a todos los
entrevistados y del realizado ponderando las respuestas en función del volumen
de empleo, se pueden extraer las siguientes conclusiones:
- En ambos análisis destacan las infraestructuras relacionadas con el transbordo
de contenedores como generadora de ventajas competitivas, y las infraestructuras
relacionadas con el transporte ferroviario y con la industria manufacturera como
generadoras desventajas competitivas. También ambos modelos destacan la
importancia de la superestructura y de la tecnología vinculada a la accesibilidad
marítima y al transbordo como variables que mejoran la competitividad del
PBA.
- Las principales diferencias entre los dos análisis son, con respecto al
tratamiento homogéneo, que la principal desventaja competitiva es la que se
refiere a la falta de competencia interna en el transbordo de contenedores,
variable que no ha sido destacada cuando se ha realizado el tratamiento de
forma ponderada. Con respecto al análisis que considera al empleo como factor
de ponderación, las diferencias más importantes son que la principal ventaja
competitiva, la tecnología y las comunicaciones vinculadas al almacenamiento
de contenedores, y la segunda de las desventajas competitivas, las decisiones
políticas relacionadas con el transbordo, no tienen incidencia en el análisis
obtenido del tratamiento homogéneo de los datos.
Por último, de las preguntas abiertas del cuestionario sobre los factores claves de
la competitividad de PBA se puede concluir:
- Las infraestructuras y las superestructuras relacionadas con el transbordo
de contenedores son variables que suponen una ventaja competitiva para
el Puerto, y las infraestructuras ferroviarias una desventaja, lo que corrobora
las conclusiones extraídas de la matriz de competitividad utilizando tanto el
tratamiento homogéneo como el ponderado.
- La posición periférica del PBA con respecto a los grandes centros de distribución
y consumo europeos, los altos costes laborales de la estiba y el reducido
asociacionismo entre las empresas privadas del sector portuario, son aspectos
que perjudican la competitividad del Puerto obtenidos de las preguntas abiertas
del cuestionario y que no aparece recogido en la matriz de competitividad.
84
6. Conclusiones
Los factores determinantes de la competitividad de los puertos han ido variando

en las últimas décadas. Partiendo del análisis de bibliografía y de documentación
referente a la competitividad en términos generales, y del caso concreto del sector
portuario se ha llegado a las siguientes conclusiones:
- Competencia portuaria. El concepto actual de competencia en el sector
portuario engloba la totalidad de la cadena logística en su conjunto y no sólo
aquellas actividades que se desarrollan dentro del propio puerto; si bien, hay
que tener en cuenta que la competencia entre puertos no afecta a todos los
tipos de tráficos que en ellos concurren, sino sólo a tráficos específicos.
- Factores que afectan a la competitividad de los puertos. La localización de un
puerto sigue siendo uno de los factores más relevantes para su elección; sin
embargo, se ha contrastado que existen otros factores, modificables por las
distintas políticas portuarias, que también ejercen una influencia notable, tales
como la capacidad para albergar a grandes buques, el tipo de instalaciones de la
terminal, la eficiencia en las operaciones de manipulación de los contenedores,
la disponibilidad o frecuencia de servicios feeder, o las tasas de manipulación de
la carga, entre otras. Se ha demostrado que la calidad de los servicios prestados
es cada vez más importante dentro del contexto de la creciente competencia y,
paralelamente, que en los puertos especializados en tráfico de contenedores, se
está imponiendo con más fuerza la necesidad de contar con un amplio hinterland
para competir con mayores garantías de éxito.
- “Colaborar para competir” es una nueva estrategia que las empresas en
general están aplicando y, más concretamente, las del sector portuario. Esta
colaboración a través de alianzas estratégicas puede evitar una competencia
mutuamente destructiva entre las empresas del mercado, favoreciendo al mismo
tiempo la racionalización del proceso de prestación de servicios, el ahorro de
costes, la expansión internacional de las empresas implicadas y el aumento del
poder de negociación con otras corporaciones, tanto públicas como privadas.
- Metodologías para la determinación de las ventajas competitivas de los
puertos. Todas las metodologías estudiadas realizan un análisis cuantitativo a
partir de estadísticas procedentes de diferentes organismos oficiales, y la mayor
parte de ellas también realizan entrevistas a los diferentes actores implicados
en la actividad portuaria, en las a veces se les solicita que cumplimenten un
cuestionario. Las diferentes formas de obtención de información que utilizan las
metodologías analizadas obedece a la complejidad de la actividad portuaria,
donde los factores que inciden sobre la competitividad pueden ser tanto
cuantitativos como cualitativos. Entre ellas, la propuesta por Porter (Diamante
extendido) es la que se perfila como la más adecuada.
85
El Puerto Bahía de Algeciras ostenta una posición dominante y consolidada en
este tipo de tráfico con respecto al rango de puertos con los que compite. Para
el análisis de los factores clave de la competitividad del Puerto se han utilizado
encuestas y su tratamiento se ha realizado a través de regresiones, a partir de las
cuales se obtienen las siguientes conclusiones:
1. Del análisis de la Matriz de Competitividad, se desprende que las infraestructuras
son el principal determinante de la competitividad del Puerto Bahía de Algeciras.
Relacionadas con ellas se encuentran dos de las principales variables que,
según el análisis realizado a partir de las encuestas, favorecen la competitividad
del Puerto: las infraestructuras destinadas al transbordo de contenedores y las
infraestructuras que posibilitan el acceso de los buques al Puerto. Es importante
destacar que ambas variables favorecen el desarrollo del amplio foreland del PBA.
Por el contrario, y también relacionada con las infraestructuras, una variable que
supone una desventaja para el Puerto es la escasa infraestructura ferroviaria.
2. Desde el punto de vista de las actividades funcionales realizadas en el Puerto

y descritas en la Matriz de Competitividad, las relacionadas con la competencia
interna en el transbordo y en el transporte ferroviario son unas de las variables que
restan mayor competitividad al PBA; la razón de ello es su escasez e inadecuada
explotación, con el agravante de que estas actividades son clave para disminuir
los precios, aumentar la calidad de los servicios, fidelizar los tráficos y ampliar el
hinterland de un puerto.
3. Las empresas e instituciones entrevistadas han destacado la tecnología y las

comunicaciones vinculadas al transbordo de contenedores, a la accesibilidad
marítima de los buques al Puerto y al almacenamiento de las mercancías
contenerizadas como generadoras de importantes ventajas competitivas para el
Puerto Bahía de Algeciras, variables que favorecen los incrementos de productividad
y la seguridad tanto en la manipulación de las mercancías, como en la operativa
de los buques.
4. Con respecto al papel de las diferentes Administraciones Públicas en el

Puerto Bahía de Algeciras, los valores que se obtienen por su actuación en las
actividades funcionales realizadas en el Puerto, no suponen ni una ventaja ni
una desventaja competitiva destacable en el desarrollo de estas actividades, a
excepción de determinadas decisiones políticas del Gobierno Central que incluso
son perjudiciales. Con respecto a la Autoridad Portuaria, este hecho parece ir en
la línea del modelo de puerto propietario o landlord port que viene siguiendo en
sus actuaciones esta institución. Su papel no consiste en incidir en la realización
de las actividades funcionales del Puerto sino, fundamentalmente, en planificar el
negocio portuario y construir las infraestructuras.
86
5. A la vista de los puntos anteriores, las actuaciones para potenciar la competencia
del Puerto deberían tener como objetivo pasar de ser un centro de distribución, es
decir, un hub de contenedores, a transformarse en un hub logístico. La forma de
conseguirlo es, según las instituciones y empresas encuestadas, crear un centro
o Zona de Actividades Logísticas que aporte valor a la mercancía, permitiendo
fidelizar los tráficos, y que contribuya a incrementar el hinterland, aprovechando el
carácter de nodo de cadenas logísticas mundiales del Puerto Bahía de Algeciras y
su cercanía con el Norte de África. El lugar idóneo para localizar este centro logístico
es, por lo general, el propio puerto, pero en el caso del Bahía de Algeciras, al igual
que en la mayoría de los puertos españoles, no se dispone de espacio suficiente
dentro del mismo. En última instancia, para que una Zona de Actividades Logísticas
tenga éxito es condición necesaria que las comunicaciones terrestres funcionen
y que la única salida no sea la marítima, siendo imprescindible el desarrollo del
transporte ferroviario. El problema se centra en que si bien el objetivo de ser un
hub logístico está básicamente en manos del propio puerto, y más concretamente
de la Autoridad Portuaria y de la Junta de Andalucía, la infraestructura ferroviaria
depende de otras instituciones, principalmente del Gobierno Central. Por tanto,
es fundamental para el futuro desarrollo del Puerto Bahía de Algeciras que todos:
instituciones, empresas públicas y empresas privadas, se unan para permitir la
consolidación y el aumento de los tráficos que ya se poseen, fidelizarlos con un
hinterland adecuado, y conseguir con ello un verdadero incremento de la riqueza
generada por la actividad portuaria.
87
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89
Supply Chain
Management

Rachid El Felahi
Atlas Bottling Company (Coca-Cola)
Introducción
Cuando un caballero shakespeariano expresa “mi reino por un caballo”, resume,

en gran parte, la importancia que juega la logística en el éxito de las organizaciones
durante la paz y la guerra.
El desarrollo de la logística se acentuó después de la Segunda Guerra Mundial a raíz

de la victoria de los aliados sobre el imperio nazi. Sus principios fueron adoptados
rápidamente por las empresas occidentales e hicieron una verdadera arma en su
juego competitivo sin que esté encuadrada en un enfoque gestor científicamente
elaborado.
Históricamente, la logística no pudo ser objeto de un marco teórico robusto

solamente a partir de la mitad de los años 70. Los primeros modelos la concibieron
como un ámbito de gestión orientado hacia el máximo aprovechamiento de los
recursos materiales utilizados por las distintas funciones de la empresa. Ahora
bien, esta visión no tenía en cuenta las interdependencias entre los centros de
coste. Fue necesario pues evolucionar con el concepto de la logística hacia una
lógica de gestión de flujo que circula entre los servicios de la empresa.
A partir de la mitad de los años 80, los gestores comenzaron a poner en entredicho la
visión interna de la logística. En efecto, el máximo aprovechamiento de los recursos
debe, en adelante, concebirse en una lógica de asociación con los protagonistas
externos a la empresa. Esta reorientación de la logística dio nacimiento a varios
conceptos en los años 90, como la logística integrada y el supply chain.
Ciertamente, el concepto de la cadena logística [o también el supply chain] constituía

una revolución gestora. Los esfuerzos de racionalización de los recursos debían ser
contratados en la óptica integrada en el interior y el exterior de la organización.
Ahora bien, la evolución de las esperas de los clientes y la evolución de las

tecnologías industriales complicaron la dirección de la cadena logística de modo
que las empresas hayan probado cada vez más de las dificultades en cuanto a
control de los costes y de mejora de los servicios a los clientes. Así pues, se
desarrollaron varias estrategias para atenuar estos problemas, en este caso la
externalización de algunas actividades operativas que durante mucho tiempo eran
internalizadas por las empresas.
91
Todas las empresas no controlan inevitablemente todos los componentes de
la cadena logística o al menos no llegan a realizar resultados satisfactorios en
algunos de sus segmentos. Va a ser necesario, entonces, plantearse cuestiones
sobre las estrategias susceptibles de responder a las preocupaciones principales
de eficacia y eficiencia de la logística. Las empresas se enfrentan a dos elecciones
estratégicas que ponen en juegos a veces incluso su supervivencia: internalización
o externalización de las actividades logísticas.
1. La logística
1.1. La logística: de lo militar a la gestión

De origen militar, la logística constituyó un factor que determinaba la victoria de
los aliados sobre Alemania durante la Segunda Guerra Mundial. En efecto, la
asignación de los recursos y su aplicación óptima por la alianza les permitieron
poner fin a la hegemonía de la temible potencia nazi.
El éxito histórico de la logística impulsó a las empresas a adoptar, rápidamente, sus

principios y a adaptarlos en consecuencia a su realidad cotidiana. En primer lugar,
se integró en sus principios identificándolo a la distribución física. La dirección
logística tuvo por objeto principal la coordinación de los flujos de los productos
terminados de los centros de producción en los puntos de consumo final. Esta
concepción evolucionó con el paso del tiempo para referirse a otros segmentos
del proceso de explotación. En realidad, las empresas se dieron cuenta de que
existen aún yacimientos de productividad en los otros procesos de realización de
los productos como el suministro, el almacenaje de las materias primas y productos
terminados e incluso en la producción. En adelante, la logística engloba todas las
actividades de gestión material y da lugar a nuevos conceptos y técnicas Supply
Chain Management, Just In Time…. Los flujos materiales deben coordinarse en
una única esfera de fase preliminar antes y después y la logística se convirtió
en una función de arbitraje que se situaba al cruce de todas las actividades
de las empresas. Una función de máximo aprovechamiento de los costes y de
seguridad de los niveles de servicio a los clientes que reconcilia así Eficiencia y
Eficacia de la empresa según el triángulo del control de gestión [Eficacia, Eficiencia
Pertinencia].
Para comprender mejor el porqué de la logística, es importante abordar sus

modelos.
1.2. Los modelos logísticos

a) El modelo secuencial de las operaciones:
El modelo secuencial de las operaciones concibe a la empresa como un conjunto
de funciones independientes que ejercen actividades logísticas que deben
92
racionalizarse. Los partidarios de este modelo conceden mucha importancia a
las técnicas científicas y matemáticas para encontrar el equilibrio racional de las
actividades logísticas. Se aborda a los servicios según sus aspectos elementales
como centros de costes consumidores de recursos.
El modelo secuencial fue adoptado intensamente por los investigadores de los
años 60-70, pero no pudo imponerse a falta de pragmatismo y comprobación
empírica.
b) El modelo de los flujos internos

El modelo de los flujos internos es una prolongación del modelo secuencial. Se
desarrolló a partir de 1975 integrando las demandas de los clientes a través de la
comercialización. Una doble función debería ser ejercida por la logística:
1. La anticipación de la solicitud de los clientes para reducir los plazos de puesta
a disposición del producto en el mercado lead time;
2. Una individualización de las ofertas ante clientes más exigentes que antes.
Ya no hay más concepción funcional de la logística. Concibe a la empresa, en

adelante, como un lugar de circulación de los flujos que contribuyen a la satisfacción
de los clientes y no como un conjunto de servicios y operaciones sucesivas e
independientes. La logística tendría por objetivo coordinar los enlaces internos y
optimizar la fluidez de los flujos.
c) El modelo integrado
El modelo integrado va más allá de las aspiraciones de los dos modelos anteriores.
En efecto, ambos avanzaron una lógica común de la organización logística: una
lógica interna. Concibieron a la empresa como un sistema cerrado que no obraba
recíprocamente con su medio ambiente.
El modelo integrado tomó en cuenta el medio ambiente de la empresa proponiendo

métodos de organización de la logística global. Según sus principios, la empresa
opera en un medio ambiente logístico constituido de varios protagonistas cuyos
enlaces y esfuerzos deben coordinarse racionalmente. Así pues, las principales
invenciones gestoriales del modelo integrado siguen siendo la organización-red y
el Supply Chain Management.
2. La cadena logística
Compartimos la observación de varios investigadores que reconocieron la dificultad

de avanzar una definición normal de la cadena logística. En efecto, esta dificultad
encuentra sus argumentos en el carácter multidisciplinar del supply chain que
se trató en numerosos ámbitos. Los investigadores la abordaron a través de sus
contornos calificados de distinto, múltiples y muy evolutivos. En este sentido, el
93
supply chain dió nacimiento a una terminología propia a ella. Oímos a menudo hablar
de supply network o la red de oferta, integrated purchasing strategy o estrategia
integrada de suministro, supplier integration o integración del proveedor, buyer-
supplier partenership o asociación comprador- proveedor, etc. Estos conceptos
son muy repetitivos en la literatura relativa a la gestoría de la cadena logística
Supply Chain Management: SCM.
2.1. Definición y contenido

El concepto de SCM se concibió como un proceso de coordinación de las entidades
de la empresa, las actividades, la información y los recursos produciéndose a
lo largo de los procesos de realización de los productos o servicios. La cadena
logística pone en sus centros de interés al consumidor final y trabaja para su
beneficio a través de una utilización óptima de los recursos disponibles.
La cadena logística debe concebirse en su conjunto para cumplir su papel de

integración de los flujos de la empresa. Para eso, es muy útil recordar que el SC
cubre las actividades ejercidas en la empresa [cadena logística interna] así como
la circulación de los flujos materiales más allá de sus límites [cadena logística
externa]. Podemos por otra parte ilustrar estas dos lógicas en las dos figuras que
siguen. (Figura 1: Cadena logística interna)
Sobre este esquema, los flujos materiales toman un sentido de fase preliminar
posterior. En efecto, la gestión de la cadena comienza desde las primeras operaciones
de suministro de las entradas, pasando por su transformación y almacenamiento
para finalmente ser acabada por la distribución de las producciones producidas.
Los flujos informativos toman una dirección opuesta. De hecho, son los servicios
colocados más abajo de la cadena que desencadenan su desarrollo. Por ejemplo,
las previsiones de la demanda resultantes de la comercialización se transforman
a continuación en necesidades de la producción habida cuenta de las existencias
disponibles. Establecidos los planes de producción así, permiten considerar las
necesidades de materias primas y consumibles teniendo en cuenta también las
existencias almacenadas.
Del mismo modo, la cadena logística externa puede presentarse tal como se
establece en la Figura 2: Cadena logística externa.
La cadena logística es una red de entrega-suministro entre los distintos

participantes. A partir del objetivo de satisfacer al cliente, el SC debe responder a
las preocupaciones de reducción de los costes. Señalemos que el esquema sigue
siendo señal simplista puesto que en la realidad, podemos asistir a la intervención
de varios protagonistas (multitud de los proveedores, de subcontratistas,
intermediarios de distribución, etc).
94
2.2. Componentes del Supply Chain
El Supply Chain es un mega-concepto, integrador de una terminología gestora
muy diversificada y muy rica. Su papel se articula principalmente en torno a la
coordinación y la integración de distintas actividades de la logística moderna.
Ciertamente, la demanda es el primer inicio de las actividades logísticas.
Desencadena todos los procesos de abajo hacia arriba.
a) las previsiones de las ventas
Las previsiones de las ventas determinan los niveles de actividad para todas
las actividades previas a lo comercial. (Figura 3: la posición de previsiones de
ventas).
Figura 1: Cadena logística interna
Figura 2: Cadena logística externa
Figura 3: la posición de previsiones de ventas
95
Si las previsiones de las ventas son tan importantes en el proceso de gestoría del SC,
conviene establecerlos sobre bases sanas para que sean realistas y explotables.
Así pues, previsiones no fiables o no actualizadas inducen a los gestores en el error
en la toma de decisión. En tal situación, la empresa es incapaz de planificar sus
actividades [servicios a los clientes, suministro, almacenamiento…]. La anarquía
causada es generadora de los costes financieros pletóricos debidos a la mala
utilización de las capacidades de producción y logísticas por una parte y de los
recursos humanos de otra. Por último, todos los problemas produciéndose en
cascadas implicarán la pérdida de confianza de los consumidores que son los
garantes de la supervivencia de la empresa.
Para establecer previsiones fiables, proponemos las seis siguientes claves:

- Incluir lo que es la previsión y lo que no lo es;
- Prever la demanda, planificar el suministro;
- Comunicar, cooperar, colaborar;
- Utilizar las herramientas con sabiduría;
- Dar a la previsión un papel importante;
- Medir, medir y seguir midiendo.
Una vez que se establecen las previsiones de las ventas, conviene transformarlas en
forma de necesidades en cada centro operativo en forma de planes, presupuestos
y realización.
b) El proceso de planificación
Las previsiones se establecen generalmente sobre una base de cinco años y
se reparten a continuación anualmente. Una vez hecho esto, la empresa debe
proceder a la determinación de los gastos de inversión que sirven de base a la
elaboración de los planes anuales de explotación que no son más que los planes
operativos habituales [planes de producción, necesidades-materia, necesidades-
compras, necesidades- mano de obra, necesidades- mantenimiento…].
La fase siguiente es el cálculo de los presupuestos de inversión así como los de la

explotación.
El proceso de planificación es acabado por los planes de realización que se sitúan

a nivel más operativo. Se trata de establecer los distintos programas como el
del proyecto de inversión, la producción, los pedidos, de la mano de obra y el
mantenimiento. La Figura 4 (Proceso de planificación) resume las distintas etapas
de planificación encima descritas.
96
c) la coordinación de los flujos de las operaciones
El supply chain management proporciona todo un arsenal de medios y método
destinados a optimizar las operaciones así como los distintos flujos que circulan
entre ellas.
El inicio es la gestión óptima de los informes con los proveedores. Pasamos de

una lógica basada en los precios a otra fundada sobre los criterios de fiabilidad,
reactividad y el coste globales. Actualmente, las relaciones-proveedores toman
una dimensión estratégica basada en la asociación reactiva.
La gestión de las existencias es tributaria de la buena selección de los proveedores.

Debe ser objeto de racionalización que reconcilia los objetivos económicos de la
empresa y la satisfacción del cliente (ni sobrealmacenamiento, ni ruptura).
Por fin, la logística debe seguir…
El conjunto de sus operaciones debe optimizarse según cada nivel [estratégico-

táctico- operativo]. El ejemplo de Coca-Cola es muy significativo en este sentido.
La empresa definió precisamente las distintas decisiones por actividad logística
presentadas la Figura 5 (Niveles de planificación de Coca-Cola).
Figura 5: Niveles de planificación de Coca-Cola.
2.3 Las estrategias de la cadena logística

Las empresas desarrollaron varias estrategias de la cadena logística. En la mayoría
de los casos, estas estrategias son omnipresentes pero para cada sistema una de
entre ellas es más dominante. Seguidamente, vamos a abordar las estrategias más
importantes tal como fueron analizadas por M.A. VONDERENBSE Y G.P. WHITE
(2004).
a) la estrategia Quick Response Programs

Las primeras aplicaciones de esta estrategia se situaron en las industrias de
97
productos de lujo que son muy sensibles al carácter estacional y a los progresos
tecnológicos. El principio del Q.R es anticipar la solicitud de los clientes finales y
reducir los costes de almacenamiento de los puntos de venta para no satisfacer
más que la demanda real.
La recogida de la información instantánea es la principal garantía de éxito del Q.R.

Varias empresas utilizan códigos a barras en los puntos de venta obtenidos por
escáner a cada visita para asociarlos a la información recogida. Esta información
se inyecta rápidamente en toda la cadena logística para permitir a todos los
protagonistas coordinar sus esfuerzos en cuanto a respuesta a la demanda
futura.
b) la estrategia VMI Vendor Managed Inventory

La VMI se basa sobre el principio de anticipar la solicitud del cliente siguiente en
la cadena logística. En realidad, para permitir al productor no fabricar más que
las necesidades de su cliente, éste último le comunica su base de datos de las
existencias compartiendo así sus inventarios con su proveedor. Esta estrategia se
inscribe en un marco de asociación cliente proveedor y requiere generalmente la
utilización de un dispositivo de comunicación y gestión informática avanzado.
c) la estrategia ECR Efficient Consumer Response

La práctica corriente de los productores sobre todo en el ámbito del gran consumo
era ofrecer entregas para empujar sus productos en la cadena logística hasta el
cliente final. Ahora bien, esta estrategia genera costes de almacenamiento para
los puntos de venta que, tentados por las reducciones, sobre almacenan sus
almacenes. Del mismo modo, los fabricantes sufren una demanda excepcional
durante el período de las promociones comerciales lo que los obligan a multiplicar
los equipos de trabajo y en consecuencia a sufragar gastos adicionales.
En la mayor parte del tiempo, las ventas de los productores bajan después del
período de entregas: eran ventas anticipadas. Por eso, los clientes movilizan sus
espacios de almacenamiento así como su liquidez para comercializar los mismos
productos.
Para atenuar estos problemas, muchas empresas de los Estados Unidos y de

Europa establecieron el principio del ECR. Esta estrategia es practicada por el
fabricante que administra indirectamente el espacio de almacenamiento de sus
distribuidores proponiendo precios regresivos en el tiempo. El punto de venta no
tiene interés en almacenar los productos mientras que el día de mañana estaría
obligado a comprar a un precio más bajo.
d) la estrategia Postponement
En el ámbito industrial, el lanzamiento de un producto uniforme y normal para todo
98
el mundo no es tan evidente. Así pues, para el mismo producto, los consumidores
exigen una determinada individualización. El ejemplo más significativo es de la
industria del automóvil. Un único modelo de coches puede ofrecerse siguiendo
una variedad de opciones, de colores, etc. Desde este punto de vista, el productor
no puede realizar todas las combinaciones pedidas por sus clientes.
Para solucionar este problema, los fabricantes de coches proceden a la fabricación

de una unidad normal que alcanza una fase de producción a partir de la cual
la individualización de la oferta es posible. Este producto `semiacabado' se
envía a los distintos mercados de la empresa para ser objeto de las distintas
combinaciones pedidas in situ por las distintas representaciones de la casa matriz.
Se trata obviamente de la estrategia de postponement o también la producción
con anticipación parcial.
e) la estrategia Revenue Sharing (compartir la renta)

Como su nombre lo indica, esta estrategia consiste en compartir la ganancia
del minorista entre éste y su proveedor para poder beneficiarse de reducciones
importantes sobre las compras. Un ejemplo que ilustra esta estrategia es el de los
puntos de venta especializados en el alquiler de los coches o películas. Puesto que
estos productos se renuevan rápidamente, se ofrecen a bajo precio relativamente
para permitir a los clientes amortiguarlos rápidamente. Como contrapartida, los
beneficios realizados por estos clientes se comparten con sus proveedores según
una prorrata convencional.
f) la estrategia cross docking

Uno de los objetivos del SCM es reducir las existencias. Varias empresas
industriales, utilizando la lógica de los flujos avanzados, constituyen existencias
importantes pendientes de distribución lo que genera costes consiguientes
inherentes a la utilización de los espacios importantes así como a la logística de
sus manipulaciones (carga/ descarga).
La estrategia cross docking viene a solucionar este problema. Consiste en evitar

los almacenamientos intermedios cargando los productos fabricados directamente
sobre vehículos con destino a los centros de distribución en contacto con el cliente
final. A veces incluso, empresas utilizan estos vehículos como depósitos móviles
para suministrar directamente al cliente final sin tener que descargar los productos
en una plataforma de distribución.
Las estrategias de la cadena logística se desarrollaron suficientemente en la última

década. En realidad, en cada tipo, se encuentra una multitud de alternativas de
modo que los protagonistas principales del SC encuentran muchas dificultades
para controlarlos. Se trata por una parte de un problema de coste y por otra parte
de una falta de peritaje. Para remediar estas preocupaciones, tienden a externalizar
99
una buena parte de sus actividades logísticas en favor de terceras partes. Este
movimiento de externalización dio nacimiento a toda una industria de servicios
logísticos y se asiste cada vez más a la aparición de empresas muy estructuradas
en el ámbito emergente del supply chain.
3. Management del outsourcing
FRANCESCHINI y GALETTO (2003) propusieron un modelo de gestoría del

proceso de externalización compuesto de cuatro etapas: benchmarking interno,
benchmarking externo, negociación del contrato y gestoría de la relación de
externalización.
La Figura 6 ilustra la dinámica de este proceso.
Figura 6: Gestoría del proceso de externalización.

Adaptado de FRANCESCHINI Y GALETTO (2003).
Seguidamente, intentaremos analizar este esquema deteniéndonos sobre cada

etapa del proceso de gestoría de la externalización.
3.1.Benchmarking interno
Se trata de una etapa lógica y primordial. La empresa debe definir sus potencialidades
internas para definir las actividades externalisables y organizar la relación de
agencia entre las partes involucradas en el proceso de externalización.
El benchmarking interno es una clase de evaluación del potencial de la empresa.

Se empieza siguiendo una secuencia de cuatro etapas fundamentales a saber la
evaluación de las competencias principales de la sociedad en términos de oficio
básico, la definición de los procesos externalisables, la determinación del tipo de
relaciones con el agente y finalmente la clasificación de las actividades.
100
a) la evaluación del oficio básico: core competencies evaluation
El oficio básico debe ser delimitado suficientemente y definido por la empresa. A
continuación, la empresa debe proceder a su evaluación que pone de relieve las
actividades que representan ventajas competitivas con relación a la competencia.
Según el modelo diamante del M. Porter, una actividad o unos conocimientos
técnicos sólo puede constituir una ventaja competitiva si es difícilmente imitable o
utilizando factores inaccesibles por la competencia. Desde este punto de vista, la
empresa debe definir sus centros de competencia que constituyen su caballo de
batalla ante sus rivales.
b) la definición de los procesos externalisables

Una vez la valoración del core business se efectúa, los gestores deben definir los
procesos externalisables. Deben determinar los grados de eficiencia y eficacia de
todos sus procesos que definen por una parte las fuentes de derroche y por otra
parte los defectos de peritaje que comprometen su funcionamiento.
Generalmente, la elección de externalizar un proceso es guiada mucho por

consideraciones de costes. Dado que se conocen los costes de internalización,
los de la prestación deben incluir elementos distintos del precio directo de la
externalización [precio de la prestación]. En efecto, los gestores tienen que tener
en cuenta:
- Los costes de regateo (bargaining costs) generados en las negociaciones entre
las distintas partes;
- Los costes de vigilancia de la ejecución de la prestación (control costs) puesto
que el principal debe controlar el respeto de las obligaciones contractuales
o convencionales del agente a lo largo de la duración de realización de la
prestación. Esta vigilancia es más costosa sobre todo durante las primeras
fases de la ejecución del contrato debido al oportunismo que puede probar el
agente al principio;
- Los costes del mercado (market costs) inherentes a la oferta. En efecto, cuanto
menos se ofrece en el mercado, más se desequilibra contrariamente la relación
en favor del agente y el principal debe administrar sus relaciones en todas las
situaciones para poder reducir su impacto en la estructura de costes;
- Costes de la reinternalisacion (costs of outsourcing obstruction) relativos a la
renuncia de los gestores durante la ejecución de la externalización. Las razones
detrás de esta renuncia no están siempre vinculadas a los resultados de los
análisis financieros y estratégicos. En efecto, otras consideraciones relativas a
los informes de poder o a carácter político pueden comprometer la suerte de la
externalización.
c) el tipo de la relación principal/agente

Varias relaciones pueden establecerse entre las partes de la operación de
externalización. Nos referimos a la clasificación propuesta por FRANCESCHINI y
101
GALETTO (2003) que cruzó dos características de la relación a saber la especificidad
y la complejidad para construir una matriz de cuatro zonas distintas.
El criterio de especificidad se refiere al grado de reutilización de la prestación

ofrecida por el agente mientras que la complejidad hace alusión al grado de
dificultad en cuanto a la vigilancia de la ejecución de la prestación por una parte
y de la definición de las condiciones contractuales de la externalización por otra
parte. La matriz puede presentarse de la siguiente manera:
Figura 7: Los tipos de relaciones Principal/ Agente.

Adaptado de FRANCESCHINI y GALETTO (2003)
- Vendedor Tradicional: Una relación que es objeto de una prestación frecuente

y que no requiere control durante su ejecución está garantizada generalmente
por un Vendedor Tradicional. A fuerza de simplificarse, un agente poco
estructurado puede asumirlo fácilmente. En este sentido, varias empresas
recurren generalmente a transportistas tradicionales para expedir o distribuir
sus productos.
- Relación Temporal: Por el contrario, si se trata de una prestación poco frecuente,
requiriendo unos conocimientos técnicos particulares o de los equipamientos
específicos con un grado de complejidad baja, la relación no puede sino
ser temporal. En este sentido, el principal tiene que administrar la fase de
precontrato puesto que la externalización reviste un carácter transaccional y no
emparentado. El agente pretendería rentabilizar la operación en cuestión ya que
su reiteración futura es poco probable.
- Unión Estratégica: En el caso de una prestación repetitiva que presenta un
fuerte grado de riesgo en términos de vigilancia y definición de las condiciones
contractuales, la relación toma la forma de una unión estratégica. En efecto, el
informe principal/ agente debería generalmente inscribirse en el medio o largo
plazo y en consecuencia las partes tienen interés en persistirlo en el marco de
una cooperación estratégica.
102
- Organización Red: Se trata del caso extremo de la relación principal/agente
debido a que los dos criterios (especificidad y complejidad) son de una agudeza
suficientemente importante. Esta situación impone una relación muy complicada
que debe ser definida suficientemente por las dos partes. El ejemplo de las
obras de BTP es más significativo; el Estado se compromete en grandes obras
designando equipos dedicados por etapa o por categoría de trabajos y el
agente [una sociedad especializada] garantiza sus prestaciones bajo la tutela de
especialistas, en perfecta coordinación con los dichos equipos. Las partes de
esta organización deben operar en una cierta armonía, en el marco de lo que se
llama Organización-Red.
d) la clasificación de las actividades

La clasificación de las actividades propone una jerarquización de los procesos que
deben externalizarse. Varias técnicas pueden ser utilizadas por el principal para
hacerlo. Nos contentamos con la técnica del scoring que resulta muy simple y
conveniente para aventajar los procesos.
Tomamos por ejemplo los criterios de evaluación de los siguientes procesos:

- La competencia técnica del principal en el proceso de candidatura a la
externalización;
- El coste generado por el proceso en cuestión;
- Grado de interacción entre el usuario final en la empresa y el agente;
- El nivel de dependencia frente al agente en cuanto a las actividades principales:
core business;
- El nivel de seguridad del personal o las máquinas utilizadas en el proceso de
externalización;
- La sensibilidad al secreto profesional;
- Vigilancia de la ejecución de la prestación;
- Conocimientos técnicos de los recursos humanos.
Si se asocia un porcentaje de importancia a cada criterio e intentamos dar

resultados que varían entre 0 y 3 a los criterios según los procesos, se puede tener
el cuadro de la Figura 8.
103
Figura 8: Tabla de valores de los procesos 3
En conclusión, mientras el resultado de un proceso es más elevado, menos

candidato es a la externalización. El último cuadro permite clasificar los procesos
en cuanto a su externalización. Se puede proponer el siguiente esquema de
clasificación:
La logística y el suministro son más prioritarios en la externalización mientras que

los recursos humanos y la producción lo son menos.
2.2. Benchmarking externo

La tarea principal del benchmarking externo consiste en evaluar a los proveedores
potenciales de la prestación pedida por el principal. Varias posibilidades se ofrecen
a este último: un único proveedor, varios proveedores independientes o también
varios proveedores representados por un único coordinador.
3
Los resultados 0,1,2 y 3 significan:
0 Asociación no necesaria
1 Asociación escasa
2 Grado de asociación relativamente importante
3 Grado de asociación muy importante
Los resultados asignados a los criterios para cada proceso se proporcionan a título de ejem-
plo.
Para cada proceso, se calcula una media aritmética ponderada por los criterios ya fijados. Ob-
tendremos así los siguientes resultados: Logística 5,5 – Producción 8,5 – Aprovisionamiento 4,5
– Recursos Humanos 7
104
- Un único proveedor single vendor: se trata de una relación entre dos partes. El
agente conoce las necesidades de su cliente e intenta ofrecerle una mejor prestación.
La dificultad de esta estrategia reside en la ausencia de otros proveedores que
pueden hacer mejor best-of-breed;
- Proveedores múltiples multiple vendors: el principal tiene que administrar tantas
relaciones como proveedores. Esta estrategia requiere un esfuerzo considerable
de gestoría y coordinación por parte del cliente y permite en consecuencia realizar
ganancias de productividad reduciendo los costes y beneficiándose de un mejor
servicio;
- Proveedores integrados integrated suppliers: El conjunto de los proveedores
implicados en la prestación son coordinados por un único representante que
constituye el único enlace con el cliente. Este último proporciona poco esfuerzo de
coordinación y saca provecho de las ventajas de las dos estrategias anteriores.
Varios escritos referentes a los principios de la selección de los proveedores
preconizan los siguientes criterios:
- La localización del proveedor en el mercado;
- La estructura de los precios de los agentes;
- La calidad técnica de las prestaciones ofrecidas;
- La aptitud a conseguir la gestión de la relación principal/agente;
- Las referencias de los proveedores y su importancia cuantitativa y cualitativa
[contratos ya concluidos con otros clientes].
2.3. La negociación del contrato

Una vez el [o los] proveedor [s] es [o son] seleccionado [s], se negocian y se
formalizan los términos del contrato. A indicar que el éxito de la externalización
no es inevitablemente el resultado del cumplimiento incondicional del contrato. En
efecto, es deseable que las dos partes prevengan un margen de flexibilidad para
garantizar el éxito de la prestación.
Por el contrario, algunas condiciones deben constituir un núcleo duro de los

contratos como la naturaleza de la relación, su duración, los objetivos que deben
lograrse, la batería de medidas de evaluación así como los recursos jurídicos en
caso de litigio.
2.4. Gestoría del proceso de externalización

La evolución de la prestación en el tiempo. El principal y el agente fijan los objetivos
y los períodos de medida de los resultados juntos. Para controlar la eficacia de
la realización de la prestación en el tiempo, los gestores utilizan generalmente
los índices SLA Service level Agreement. Se trata de referencias, generalmente
calculadas, de los indicadores de actividad del proceso externalizado [ejemplo:
cantidades que deben producirse, costes reducidos….]. Así pues, establecen una
105
curva llamada estándar describiendo la evolución ideal del indicador objeto de
control. Al empezar la prestación, superponen los valores reales constatados sobre
la curva tomada como objetivo. A continuación, controlan la evolución de la curva
real con relación al ideal mediante el cálculo de los gaps. Este método permite
reajustar permanentemente el proceso de la externalización en vistas de obtener
los resultados preestablecidos. El gráfico de la Figura 9 ilustra esta dinámica de
reajuste.
Índice/Unidades de tiempo
Discontinuo los objetivos – Negrilla el nivel de realización
Figura 9: Ejemplo de la evolución de los índices SLA
En caso de que las desviaciones con relación al objetivo no se inducen a las

disfunciones internas de la sociedad, los gestores pueden reinternalizar el proceso
externalizado ya que el agente ya no es rentable.
3. Conclusión
Durante todo nuestro trabajo, hemos intentado describir la evolución de la reflexión

logística así como hacer un lapsus sobre la imagen de la logística de hoy con el
concepto del Supply Chain Management SCM.
Ahora bien, el futuro queda lejos de ser previsible puesto que el medio ambiente
evoluciona de manera claramente diferente con relación a los períodos anteriores.
Tenemos cada vez más que poner en entredicho los modelos tradicionales de
gestión de los flujos debido a la implicación creciente de todos los protagonistas
logísticos en la cadena logística. Se desprende que estamos ante una ruptura total
con los modelos logísticos del pasado.
La logística se está recomponiendo permanentemente. Esta recomposición se

caracteriza por una fuerte integración funcional, sectorial y geográfica. Debe
más que nunca integrar la diversidad cultural de los clientes y sus demandas
habida cuenta de las prestaciones ofrecidas por los competidores, cada vez más
diferenciadas por los servicios.
106
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107
La gestión de los
recursos humanos
en el sector portuario.
El modelo de gestión
por competencias

Mercedes Villanueva Flores
Escuela de Estudios Jurídicos y Económicos del Campo de Gibraltar
Introducción
Aunque unas empresas son muy diferentes de otras, todas tienen una característica
en común, el éxito depende en su mayor parte del capital humano. Lo fundamental
en cualquier organización son las personas que la integran, por ello, es primordial
entender y gestionar eficazmente el personal que forma parte de una organización.
Las empresas tienden a dar cada vez más importancia a la gestión de los recursos
humanos, potenciando las características de los trabajadores que integran las
organizaciones.
El objetivo de este capítulo es analizar el modelo de gestión por competencias

adoptado en Puertos del Estado y en las Autoridades Portuarias, por lo que ha
sido estructurado en tres partes. En una primera parte, se realiza un planteamiento
general de la gestión de los recursos humanos, destacando algunas de las
funciones consideradas relevantes en el departamento de personal. La segunda
parte plantea, desde una visión general, el modelo de gestión por competencias, y
en último lugar se analiza el caso concreto de Puertos del Estado y las Autoridades
Portuarias. Se finaliza con unas conclusiones y una relación de la bibliografía
utilizada.
1. La Gestión de los Recursos Humanos
1.1. Concepto y funciones.

El activo más importante que tiene una empresa está formado por las personas
que trabajan en ella. Por ello, el departamento de recursos humanos tiene una
importancia capital en el éxito o fracaso de cualquier organización. Son muchas
las funciones que va a desempeñar este departamento, entre ellas se encuentran:
- El proceso de contratación del personal que va a formar parte de la empresa.
- La planificación de los recursos humanos: Consiste en desarrollar una estrategia
que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de personal.
- La formación del capital humano: Es una herramienta a través de la cual el
capital humano puede adaptarse al entorno actual y futuro.
- La gestión de la ruptura laboral de los empleados: Se produce cuando un
empleado deja de ser miembro de una empresa. Es importante gestionar la
ruptura laboral correctamente.
- La evaluación y gestión del rendimiento: Consiste en definir un nivel de
rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y
efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración,
promoción, cambio de puesto, despido, etc.
109
- El desarrollo de la carrera profesional: Analizar las diferentes trayectorias
profesionales existentes en una organización, así como los requisitos precisos
para ir evolucionando en esa trayectoria.
- La gestión de las retribuciones: Deben basarse en un cuidadoso estudio de la
valoración de puestos de trabajo.
- Responder a las exigencias internacionales de la gestión de recursos humanos:
Existe la necesidad de diseñar programas de expatriación, de aquellas personas
que se trasladan a trabajar y residir en otro país.
- Otras funciones: Motivación del personal, desarrollo de grupos de trabajo,
liderazgo, negociación, comunicación, administración del personal, salud
laboral, relaciones laborales, etc.
A continuación analizaremos algunas de estas funciones.
1.2. El proceso de contratación de la fuerza laboral.

La contratación de los candidatos más cualificados es lo que hace que una
empresa mejore su eficacia y sus resultados, de ahí la importancia de esta función
dentro del departamento de personal. En todo proceso de contratación podemos
distinguir tres fases:
1.2.1. El reclutamiento: El objetivo de esta primera etapa es atraer a candidatos

cualificados para un puesto de trabajo. Podemos acudir a empleados que ya trabajan
en la empresa para cubrir el puesto de trabajo vacante, a antiguos empleados,
publicar anuncios en medios de comunicación o asistir a agencias de empleo para
reclutar personal. Para realizar el proceso de contratación es fundamental contar
previamente con un análisis y descripción de puestos de trabajo.
1.2.2. La selección: Una vez que contamos con una cantera de candidatos se
procede a seleccionar a la persona que va a ocupar el puesto de trabajo vacante.
Son diversas las herramientas utilizadas en el proceso de selección; los impresos
de solicitud, las pruebas de capacidad, los test psicológicos, la entrevista y los
programas de evaluación entre otros.
1.2.3. La socialización: Es un proceso mediante el cual los nuevos empleados

son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. Para ello,
es necesario seguir tres fases. En primer lugar, se ha de proporcionar al nuevo
empleado una imagen previa real del puesto de trabajo, es decir, informarle sobre
las exigencias del puesto. En segundo lugar hay que facilitarle información sobre la
empresa, es decir, políticas, reglas, procedimientos de trabajo, y por último se ha
de aportar al nuevo empleado un programa de asesoramiento y guía.
110
Otra de las funciones que lleva a cabo el departamento de recursos humanos
es el análisis y descripción de puestos de trabajo. La metodología que se va a
presentar a continuación, permite documentar las tareas y funciones inherentes a
cada puesto de trabajo, así como el perfil personal y profesional que deben poseer
los trabajadores que vayan a desempeñar esas tareas.
1.3 El análisis y descripción de los puestos de trabajo
Es un proceso de estudio que permite concretar y reflejar documentalmente la

naturaleza, contenido y alcance de cada posición funcional de la organización. En
el proceso de análisis y descripción de puestos podemos diferenciar tres grandes
etapas, una primera en la que se analizan los puestos de trabajo, es decir se
recoge, estudia y sintetiza la información de los puestos, una segunda en la que se
plasma documentalmente el contenido del puesto de trabajo y la tercera fase en la
que se especifican los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar
el puesto.
Los beneficiarios del análisis y descripción de puestos son los profesionales de

la organización y el departamento de recursos humanos y organización, ya que la
mayoría de sus funciones necesitan previamente de un análisis y descripción de
puestos de trabajo. Por ello, en este departamento es una técnica fundamental ya
que permite la optimización de la estructura organizativa, racionaliza la asignación
de personas a puestos de trabajo, mejora la planificación y efectividad de la
formación, sienta las bases del sistema de evaluación del desempeño, permite
la valoración de puestos de trabajo, es la guía en materia de seguridad e higiene
en el trabajo y además es la base de la planificación de carreras. Las personas
implicadas en el proceso de análisis y descripción de puestos son el ocupante
o titular del puesto, que proporciona toda la información sobre lo que hace y
como lo hace, el analista de puestos, que es quién conoce la técnica, el superior
jerárquico del ocupante, que confirma la información proporcionada por el titular
y el departamento de recursos humanos, que coordina, supervisa y controla todo
el proceso.
1.3.1 El proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo

El proceso consta de tres fases:
- Establecimiento de objetivos: Definir el motivo por el que se va a llevar a cabo
un análisis y descripción de puestos de trabajo.
- Estructuración del proceso: En la estructuración del proceso tendremos que
identificar y seleccionar los puestos a analizar y los titulares a los que se les
va a pedir información del puesto, decidir que información se va a recoger
dependiendo de la aplicación que se quiera dar al proceso, determinar el
111
método de recogida de información a emplear, llevar a cabo una campaña de
información interna, seleccionar y formar a los analistas en caso necesario y
establecer el calendario, planificando temporalmente el proyecto.
- Puesta en marcha y desarrollo: En primer lugar se recoge la información de
los puestos a analizar, se diseña el borrador de descripción de puestos y por
último se valida la información recogida, tanto por el titular del puesto como por
el superior jerárquico.
1.3.2 Contenido y métodos de recogida de información en el análisis

y descripción de puestos:
El análisis y descripción de puestos de trabajos puede contener:
- La identificación del puesto: En que departamento o unidad organizativa se
encuentra localizado.
- Las funciones, tareas y responsabilidades del puesto.
- El entorno, es decir con que otros puestos se relaciona.
- Los requerimientos, conocimientos, capacidades y formación que debe tener
el ocupante.
Los métodos de recogida de información que pueden utilizarse son:

- La observación directa: Es el método más sencillo y directo de análisis. El
analista observa y registra las actividades que lleva a cabo el ocupante del
puesto, durante un período suficiente de tiempo.
- El cuestionario: Es uno de los métodos más extendidos en el análisis y
descripción de puestos. El cuestionario es cumplimentado por el ocupante y
revisado por el jefe directo y/o el comité de análisis y descripción.
- La entrevista: Intercambio de información entre entrevistador y entrevistado.
Su finalidad es recoger la información, de primera mano, necesaria para poder
documentar el contenido del puesto.
- El diario de actividades: Es un autoinforme que cumplimenta el titular del
puesto. En el que se registran las tareas que se llevan a cabo y el tiempo que
se dedica.
- La reunión de un grupo de expertos: La finalidad de este método es recoger
información relevante, relativa a uno o varios puestos de trabajo. Es útil para
describir puestos de nueva creación.
El analista de puestos de trabajo debe poseer conocimientos técnicos, es

decir, conocer las técnicas de recogida de información, entender los aspectos
de la organización empresarial, su diseño, estructura y tener habilidad para la
conducción de entrevistas y la dirección de equipos de trabajo. Además, debe
poseer capacidad de aprendizaje, de juicio y síntesis y habilidades sociales.
112
1. 4. La valoración del rendimiento del capital humano
Consiste en valorar el nivel de rendimiento obtenido por el trabajador en su puesto
de trabajo, para tomar decisiones sobre formación, remuneración, promoción,
cambio de puesto de trabajo, despido, etc. Permite llevar a cabo un seguimiento
del personal para conseguir un mejoramiento de su rendimiento en caso necesario.
Hay distintas técnicas de valoración.
1.4.1. Técnicas o herramientas de valoración

Son diferentes las técnicas de valoración del rendimiento del trabajador.
Juicios Relativos: Requieren que el supervisor compare el rendimiento de un

empleado con el rendimiento de otro que realice el mismo trabajo. Es una evaluación
muy general, sin utilizar dimensiones concretas.
Juicios Absolutos: Requieren que el supervisor realice juicios sobre un empleado
basándose en dimensiones del rendimiento previamente definidas.
Valoración sobre Rasgos: Se realizan juicios sobre rasgos, es decir, sobre
características del trabajador que tienden a ser consistente y permanentes.
Valoración sobre Conductas: Se valora la conducta de los trabajadores, utilizando
las llamadas Escalas de Valoración de comportamientos prefijados.
Valoración sobre Resultados: Se valoran los resultados alcanzados por los
trabajadores.
1.4.2. Errores de Valoración

Son diferentes los errores que pueden cometerse en la valoración del rendimiento
del personal de una organización.
Efecto Halo: Hace referencia a juzgar de forma parecida a través de distintas

dimensiones.
Error por restricción de intervalo: Este error surge cuando un gerente restringe
todas sus valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración.
Diferentes criterios: Se da cuando los gerentes no usan los mismos criterios de
medida.
Sesgos individuales: Surge cuando el gerente en su evaluación se deja influir por
determinados aspectos como sexo, edad, nacionalidad, etc.
1.4.3 La Gestión del Rendimiento:

Se ha de proporcionar retroalimentación al empleado una vez realizada la valoración.
Es necesario identificar exactamente las causas de ese bajo rendimiento. Si el
motivo es una inadecuada habilidad para hacer el trabajo, una baja motivación, o
si los medios y materiales no son los adecuados. Dependiendo del motivo del bajo
rendimiento la solución será distinta.
113
1.5. La Formación y el Desarrollo de Carreras Profesionales
Un estudio sobre las actitudes de los gerentes ante las distintas prácticas de
recursos humanos, realizado en diferentes países, encontró que la formación y el
desarrollo profesional son percibidas como una de las prácticas de personal más
importantes. La formación se centra en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Una formación
eficaz puede mejorar el rendimiento, levantar la moral y hacer crecer el potencial de
una empresa. El desarrollo de la carrera profesional es una actividad estructurada,
organizada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso
vital en la organización.
Hoy en día, el desarrollo profesional implica la participación activa de los

trabajadores en la planificación de las posibles direcciones que puedan tomar sus
carreras profesionales. Al principio, la mayoría de las empresas establecieron los
programas de desarrollo de la carrera profesional con el fin de poder responder
mejor a sus necesidades empresariales, y no para satisfacer las necesidades de
los empleados. Sin embargo en los últimos tiempos el desarrollo de la carrera
profesional ha empezado a verse como un medio de satisfacer tanto las necesidades
de la organización como las del empleado. La empresa debe considerarlo como
una estrategia clave si pretende sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo.
Este proceso ayuda al empleado a identificar sus oportunidades de desarrollo,
fomenta la satisfacción del trabajador e incluso mejora su productividad.
Cada vez más organizaciones se están interesando en el desarrollo de programas

de planes de carreras viables. El éxito de tal esfuerzo dependerá del grado en
que el plan de desarrollo individual está formalmente ligado al plan de recursos
humanos organizativo. Algunas empresas han establecidos planes de carreras en
los que los propios empleados evalúan su formación, educación e historia laboral
con vista a planificar su mejor ruta en la compañía.
La posibilidad de ofrecer planes de desarrollo ayuda a la empresa a atraer a los

mejores empleados, así como, motiva, desarrolla y retiene al mejor empleado a
lo largo del tiempo. Los beneficios de un diseño cuidadoso de planes de carreras
profesionales, llevan a un mejor ajuste entre el empleado y la organización, así
como entre el empleado y el puesto de trabajo. Estos planes deben ser diferentes
para cada individuo.
Una vez analizadas algunas de las funciones más relevantes del departamento
de recursos humanos pasamos a desarrollar el modelo de gestión por
competencias.
114
2. El Modelo de Gestión por Competencias.
La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas, por lo que el reto

es formar e integrar un buen equipo de trabajo. Las empresas son un conjunto
de individuos que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos
planificados. El éxito o fracaso de una organización reside en el conocimiento
y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la
consecución de los objetivos establecidos. Triunfarán las empresas que sepan
desarrollar su potencial, su personal, sus métodos y sus sistemas.
En el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión
de los recursos humanos, potenciando las características del personal que integra
las organizaciones. Aquellas empresas que gestionen correctamente su capital
humano se beneficiarán de una ventaja competitiva. Cuanto mejor integrado esté
el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes,
más fuerte será la organización, esto es la gestión por competencias. Su aplicación
ofrece la novedad de un estilo de dirección que prima el factor humano, en el que
cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores
cualidades profesionales a la organización. Para ello, es necesario conocer las
competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.
2.1 Las competencias

Son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una
correcta actuación en su puesto de trabajo. Se trata de cualquier característica
individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación
en el puesto de trabajo sea demostrable. Si se produce un ajuste o adecuación
entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será
óptimo.
Las competencias las podemos dividir en conocimientos específicos (competencias

técnicas), de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las
actividades, y las habilidades y cualidades (competencias genéricas), que hace
referencia a las capacidades específicas para garantizar el éxito en el puesto.
Lo que se pretende con el enfoque de competencias es lograr una gestión de la
empresa más ajustada al activo humano, utilizando las características clave que
tiene el personal actual y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo
se desarrolle más eficazmente. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de
los puestos desde la perspectiva de las competencias.
115
2.2 Objetivos de un sistema de competencias
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio de la
gestión por competencias se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
- La mejora y la simplificación de la gestión integrada de recursos humanos.
- La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de
los recursos humanos.
- La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
- La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización
en un entorno cambiante.
- La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
2.3 Utilidades de un sistema de competencias

Se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por
competencias proporciona muy buenos resultados a la organización, a corto,
medio y largo plazo. Con la implantación de un modelo adecuado se obtienen las
siguientes aplicaciones:
- Se consigue, con la descripción de puestos de trabajo, un enfoque completo
de las necesidades de cada puesto y de la persona idónea para llevarlo a cabo.
A través del enfoque por competencias se plantean y se obtienen resultados,
a corto plazo, ya que se considera las características de las personas para
tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo
se cuenta, a medio plazo, ya que se analiza el grado de adecuación de las
personas a los requerimientos de los puestos y se plantea un sistema de
reasignación efectivo, y a largo plazo, ya que se identifica el proceso de evolución
de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las
características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de
la organización.
- Se obtiene una buena integración de equipos de trabajo. Una vez que se
dispone de una descripción de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las
personas adecuadas al puesto adecuado, obteniéndose un equipo integrado y
enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa.
- Facilita el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de forma objetiva,
clara y sistematizada.
- Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria
y precisa con la que contar en momentos de cambio.
2.4 Características de las competencias

Hay que tener en cuenta las características que deben tener las competencias, por
lo que deben ser:
- Adecuadas al negocio: Es necesario identificar las competencias que tengan
116
una influencia directa en el éxito de la empresa.
- Operativas, codificables y manejables: Cada competencia debe tener una
escala de medición que se obtenga de forma clara y sencilla, pues las cualidades
no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de
proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada.
- Exhaustivas: La definición de las competencias debe tener en cuenta todos
los aspectos de la organización y de las personas.
- Claras en su definición: Se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares
en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se
espera de ellos.
- De fácil identificación: Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado
de la competencia de forma fácil.
2.5. El perfil del puesto de trabajo y el perfil del trabajador

2.5.1. El perfil del puesto
En primer lugar hay que definir las competencias, por lo que se debe realizar un
inventario de las que serán necesarias para el desarrollo de cada actividad. Para
ello, los técnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de
competencias. En caso de que la organización no cuente con técnicos de recursos
humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo. Esta propuesta debe
incluir una formulación de competencias de manera genérica, de forma que puedan
aplicarse a todos los integrantes de un grupo. Además deben definirse las distintas
competencias seleccionadas y los niveles o grados de exigencias de las mismas.
Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo,
perfil del puesto, según un inventario de competencias estándar previamente
definido.
Es imprescindible definir el perfil del puesto, es decir, el conjunto de competencias

técnicas y genéricas necesarias, para desempeñar con eficacia el puesto de
trabajo. Esto permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada
persona y qué se espera de ella dentro de la empresa. En un sistema de gestión
por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos
de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del
puesto de trabajo.
2.5.2 El perfil del trabajador

La determinación del perfil personal se puede realizar utilizando las siguientes
fuentes de información.
- El currículum vitae: Para analizar la formación del individuo y su experiencia
profesional, los cursos realizados, etc.
- Evaluación de los superiores: Consiste en recoger información sobre cada
persona, evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades, a través de
117
una entrevista realizada con el superior directo. Se puede crear una comisión
donde los superiores de cada área definan el perfil de sus colaboradores,
apoyándose en datos y hechos objetivos, así como en la observación de su
actuación.
- Autocuestionarios: Las personas analizadas reflejan su propia percepción
sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta
información suele cruzarse con la recibida de los superiores. Es un método, de
carácter voluntario para recabar información, utilizado en organizaciones muy
maduras.
- Evaluación por terceros: Consiste en recoger información sobre cada individuo
a través de entrevistas con las personas y superiores, a partir de las cuales se
elabora un informe.
- Pruebas profesionales: Realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la
persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. Normalmente
son un complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la
evaluación.
Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo
las mismas especificaciones técnicas, se identifica el nivel de ajuste de la persona
al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos
fuertes y débiles del individuo respecto al puesto.
2.6 Dificultades en la implantación de un modelo de gestión por

competencias
Hay dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que su impacto
sea el menor posible en el proceso y en la empresa. La medida de efectividad
de un sistema de gestión por competencias está en función de la aceptación y
del número de promotores y seguidores que crean en él y lo lleven a cabo. Los
primeros que deben creer en el modelo y dar la fuerza e importancia requerida, son
los componentes del equipo directivo, para obtener de esta forma los resultados
u objetivos esperados. El primer inconveniente que se plantea para realizar un
proyecto de esta envergadura, es que requiere un esfuerzo inicial importante,
tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. Otra dificultad, y la
causa del mayor número de fracasos en la implantación del modelo, es la falta de
compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones
generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y
cuantificables. En otras situaciones, el fracaso en la implantación del modelo se
debe a la falta de planificación en la gestión del cambio requerido en las personas
dentro de la organización; pues son ellas las que utilizan la tecnología y las que
lleva a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se debe realizar mediante una
estrategia integral.
118
2.7 Aplicaciones en políticas de recursos humanos
El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por
competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la
empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/
capacidades de cada persona. Para lograrlo, se debe desarrollar una política
de recursos humanos de acuerdo a las características y necesidades de cada
organización, contemplando todo y cada uno de los procesos de la gestión de
recursos humanos, como pueden ser, la selección, la planificación de personal,
la formación y el desarrollo, la evaluación del desempeño, el diseño organizativo/
polivalencia, la política retributiva y los planes de carrera y sucesión.
Figura 1: Gestión Integrada de Recursos Humanos basada

en el Modelo de Gestión por Competencias.
A la cohesión de todos estos procesos se le denomina gestión integrada de

recursos humanos. Es un modelo que constituye el centro o la base de un sistema
que integra todos los aspectos de la gestión de personal dentro de la empresa.
- La planificación de recursos humanos.

Para realizar una estrategia integral es necesario determinar de forma
sistemática las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cualitativa como
cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y diseñar anticipadamente
las acciones a desarrollar. Un procedimiento sencillo y efectivo para llevar a cabo
la planificación de recursos humanos pasa por estos pasos:
• Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para
desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias
de cada puesto de trabajo.
• Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada
persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y
aspiraciones.
• Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el
puesto desempeñado, a desarrollar en el futuro.
119
• Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita
tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formación y desarrollo
profesional.
• Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y
cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los
requerimientos.
• Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y
reubicación.
- La selección de personal
Los sistemas de selección basados en competencias conciben y emplean éstas
como filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeño número de
candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en una evolución ascendente,
comprobada en un pequeño número de competencias difíciles de desarrollar y que
aportan valor al desempeño de un puesto de trabajo. La descripción de puestos
y sus perfiles permite detectar los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para un desempeño adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con
esto como base, es posible implantar un mejor sistema de selección comparando
las competencias requeridas para el puesto con aquellas con las que cuenta cada
candidato.
- La formación
Los miembros deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para
desempeñar su puesto de trabajo con éxito. Como se ha mencionado, el sistema
analiza las competencias exigidas para cada puesto y las que tiene la persona.
Luego, es una herramienta fundamental para detectar las necesidades formativas
que necesita o necesitarán las personas dentro de cada puesto de trabajo. A través
del análisis de adecuación persona-puesto, se busca detectar las competencias
clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente, con el objeto
de llevar a cabo un plan formativo que permita el desarrollo y la actualización de
las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos y la
conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares establecidos por la
organización.
- La evaluación del desempeño

Es necesario evaluar el desempeño de los trabajadores y determinar el potencial de
las personas dentro de la organización. Los sistemas de evaluación del desempeño
basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación aquellas
conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación
del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas
en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y
objetivos que proporcionen información medible y cuantificable. Un método
para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de
120
adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los
perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona
a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para
cada puesto y definiendo los puntos débiles y fuertes de cada individuo.
- Diseño organizativo/polivalencia
Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables
a diferentes situaciones. Mediante el sistema de competencias se obtiene un
conocimiento mayor del equipo humano en la empresa, de las características
y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Utilizando
correctamente esta información es posible que la empresa sea más flexible en
el campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares en
el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, por lo que se le puede ubicar y
reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.
- Política retributiva
Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario
variable en función del desempeño realizado, permitiendo remunerar a las personas
en función a sus conocimientos y habilidades/cualidades con parámetros objetivos
de medición previamente definidos. Las competencias son un método muy efectivo
para medir la retribución variable dentro de un sistema, pues miden el desempeño
de las personas en sus puestos de trabajo.
- Planes de carrera y sucesión

A través de una política de recursos humanos se busca la formación de personas
que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización.
Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un método que
determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a
desarrollar para un desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o
en otro de la organización. Con el modelo de gestión por competencias es posible
identificar las características necesarias de cada persona y puesto para proponer
un plan de carrera. Permite conocer cuando una persona tiene las características
necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ellas, permitiendo definir
el momento de la sucesión.
121
3. La gestión de personal en el ámbito portuario
El II Convenio Colectivo de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias adopta el

modelo de gestión por competencias como instrumento integral de clasificación,
formación y promoción de los trabajadores. Este convenio es aplicable al personal
de Puertos del Estado y de las distintas Autoridades Portuarias, excepto a los
puestos de trabajo fuera de convenio (subdirectores, jefes de áreas y jefes de
departamentos), aplicable desde el 1/1/2004 al 31/12/2009.
Se lleva a cabo una reclasificación profesional, denominándose grupo profesional
a la unidad clasificatoria de los recursos humanos que agrupa unitariamente a
determinados trabajadores, en función de sus aptitudes profesionales, titulaciones
y contenido general de la prestación. En materia de clasificación profesional, los
grupos profesionales definidos en el artículo 3 de dicho convenio, se dividen en
bandas y niveles con arreglo a lo siguiente.
Figura 2: Clasificación Profesional 4
Además de la reclasificación profesional de los puestos de trabajo se lleva a cabo

una redefinición de las ocupaciones, estableciéndose el siguiente inventario de
ocupaciones.
1. Responsable de Operaciones y Servicios Portuarios.

2. Técnico de Operaciones y Servicios Portuarios
3. Responsable de Dominio Público
4. Técnico de Dominio Público
5. Responsable de Facturación
6. Técnico de Facturación
7. Responsable de Policía Portuaria
8. Jefe de Servicio de Policía Portuaria
9. Jefe de Equipo de Policía Portuaria
10. Policía Portuaria
11. Responsable de Comercial y Marketing
4
La fuente de estas tablas (Figuras 2, 3 y 4) es el II Convenio de Puertos del Estado y Autorida-
des Portuarias.
122
12. Técnico de Comercial y Marketing
13. Técnico de Atención al Cliente
14. Responsable de Infraestructuras
15. Técnico de Infraestructuras
16. Responsable de Mantenimiento
17. Encargado de Mantenimiento y Sistemas de Ayudas a la Navegación
18. Técnico de Sistemas de Ayudas a la Navegación
19. Jefe de Equipo de Mantenimiento
20. Oficial de Obras y Mantenimiento
21. Auxiliar de Obras y Mantenimiento
22. Responsable Económico - Financiero.
23. Técnico Económico - Financiero
24. Responsable de RR.HH. y Organización.
25. Técnico de RR.HH y Organización
26. Responsable de la Oficina de Secretaría General
27. Técnico de la Oficina de Secretaría General
28. Responsable de Comunicación e Imagen.
29. Responsable de Sistemas de Información y Comunicaciones
30. Técnico de Sistemas de Información y Comunicaciones
31. Responsable de Sistemas de Calidad
32. Técnico de Sistemas de Calidad
33. Responsable de Seguridad, Prevención de Riesgos Laborales y Medioambiente
34. Técnico de Seguridad, Prevención de Riesgos Laborales y Medioambiente
35. ATS y/o DUE
36. Técnico de Gestión Documental
37. Asistente de Dirección
38. Secretario/a
39. Administrativo
40. Responsable de Compras
41. Servicios de Soporte
42. Operador de Medios Mecánicos.
43. Patrón Mayor de Cabotaje
44. Patrón de Operaciones Portuarias
45. Patrón Dragador
46. Piloto de Primera de la Marina Mercante
47. Oficial de Máquinas de Primera Clase de la Marina Mercante
48. Mecánico Naval
49. Contramaestre.
51. Marinero
Figura 3: Catálogo de ocupaciones.
Una vez definidas las ocupaciones, se crean unas tablas de homologación de las
denominaciones de los puestos anteriores con las nuevas denominaciones, como
se indica en el siguiente ejemplo de alguno de los puestos de trabajo del grupo II.
123
Figura 4: Ejemplo de Tabla de Homologación.
Asimismo, se describen cada una de las ocupaciones, a través del análisis y

descripción de puestos de trabajo, indicando la misión del puesto de trabajo, las
funciones principales que se desempeñan en el mismo y el grupo y banda al que
pertenece.
124
A continuación indicamos un ejemplo sobre uno de los puestos de trabajo,
Responsable de Recursos Humanos y Organización.
CONTENIDO
Figura 5: Descripción del Puesto de trabajo.

Responsable de Recursos Humanos y Organización
Una vez vista la nueva clasificación profesional, el inventario de ocupaciones y la

descripción de puestos de trabajo, se realiza un inventario de competencias, tanto
técnicas como genéricas
3.1 Competencias técnicas y competencias genéricas

Consideradas las competencias como las características subyacentes de la
persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de
trabajo, se seleccionan dos tipos de competencias, las técnicas y las genéricas.
En el caso de las competencias técnicas, se definen un total de 30, cada una de
125
las cuales tienen definidas los conocimientos y capacidades requeridas en los 6
niveles establecidos, nivel 0 (No necesaria), nivel 1 (usuario), nivel 2 (profesional I),
nivel 3 (Profesional II), nivel 4 (especialista), nivel 5 (Experto) y nivel 6 (estratega/
investigador).
Figura 7: Inventario de competencias genéricas
Establecida la relación de competencias técnicas y genéricas exigibles en los

diferentes puestos de trabajo, se definen cada una de ellas según los distintos
niveles establecidos. A continuación recogemos un ejemplo de competencia
técnica y otro de competencia genérica. En las ocupaciones de fuera de convenio
tienen más peso las competencias genéricas que las técnicas.
Conjunto de conocimientos y capacidades para la expresión oral y escrita

que permiten la correcta comunicación en una lengua diferente de las lenguas
oficiales
Nivel 1. Conocimiento
- las bases gramaticales y vocabulario de un idioma.
- las reglas básicas de pronunciación de un idioma.
- las formulas básicas de comunicación de un idioma.
- el vocabulario del ámbito portuario y marítimo habitual en su ocupación.
Capacidad para
- utilizar un lenguaje limitado en un idioma.
- entender un mensaje sencillo, hablado o escrito, en dicho idioma.
- obtener información sencilla
- intercambiar saludos y utilizar formulas sencillas de cortesía
- cumplimentar impresos de contenido elemental
126
- el vocabulario común de un idioma.
- las reglas de pronunciación de un idioma.
- el vocabulario del ámbito portuario y marítimo habitual en su ocupación.
- la gramática básicas de un idioma.
Capacidad para
- superar el nivel PET (“Preliminary English Test”) en los test de la universidad
de Cambridge, u otro equivalente de cualquier otro idioma.
- leer y entender anuncios, señales y textos cortos comprendiendo el
contenido.
- expresar necesidades y emociones dada una información determinada.
- mantener conversaciones simples para tratar temas profesionales
- comprender y extraer información útil dentro de una comunicación oral o
escrita.
- la gramática y de los giros coloquiales más comunes en un idioma.
- la fonética de un idioma.
- un idioma en situaciones de negocio.
- el vocabulario especializado del ámbito portuario y marítimo (Sea Speak
Capacidad para
- superar el nivel de FCE (“First Certificate of English”) en los test de la
universidad de Cambridge, u otro equivalente de cualquier otro idioma.
-utilizar regularmente y de manera apropiada un vocabulario especializado en
un idioma.
-sostener una conversación sencilla, con una gramática y pronunciación
correctas, en la vida social y profesional.
- la gramática y de los giros coloquiales más comunes en un idioma.
- la fonética de un idioma.
- un idioma en situaciones de negocio.
- el vocabulario especializado del ámbito portuario y marítimo. (Sea Speak).
Capacidad para
- realizar inspecciones de las instalaciones de la zona consuperar el nivel de
ADVANCED (“Certificate in Advanced English”), u otro equivalente de
cualquier otro idioma.
- realizar presentaciones orales de temas profesionales
- redactar correctamente un documento técnico en un idioma.
- revisar y corregir textos en un idioma.
- traducir textos en un idioma.
- desenvolverse en un idioma correctamente en la vida social y profesional.
127
- un idioma en el ámbito de la vida social y profesional para ser considerado
bilingüe.
Capacidad para
- superar el nivel de PROFICIENCY (“Certificate of Proficiency in English”) en
los test de la Universidad de Cambridge, u otro equivalente de cualquier otro
idioma.
- ejercer de intérprete en el ambiente de la Entidad.
- impartir clases en centros de educación reconocidos.
- entender, interpretar y resumir cualquier documentación en otro idioma.
- traducir textos especializados en un idioma
- comunicarse en dos o tres idiomas, al mismo nivel que en la lengua materna.
- realizar una traducción simultánea fiable.
Nivel 6. Capacidad para

- comunicarse en dos o tres idiomas, al mismo nivel que en la lengua materna.
- realizar una traducción simultánea fiable.
Figura 8: Ejemplo de Competencia Técnica: Idiomas
En el caso de las competencias genéricas definidas, recogemos uno de ellas, la

comunicación.
Comunicar
Proceso mediante el cual se intercambia información interna y externamente. El
proceso de comunicación se inicia con la emisión clara de un mensaje adecuado
a las características del destinatario y culmina con su correcta comprensión por
parte de éste último. Por tanto, la habilidad de comunicar reside tanto en hacer
entendible la información como en facilitar su comprensión.
Variables de graduación
- Adecuación del mensaje a los receptores: Las características del mensaje
y su forma de emisión dependen del destinatario de la comunicación. El
mensaje alcanzará su objetivo sólo cuando sea comprendido por su receptor.
En consecuencia, es necesario adaptarlo a los diferentes receptores, teniendo
en cuenta su preparación y predisposición.
- Relevancia de los mensajes que se intercambian: Es decir, la importancia y
alcance en el negocio y en la organización del mensaje emitido o recibido. , con
la que se ponen en práctica procesos de comunicación, tanto de emisión como
de recepción.
- Frecuencia con la que se ponen en práctica procesos de comunicación, tanto
de emisión como de recepción.
128
NIVEL 0:
Transmitir o recibir informaciones simples dentro del ámbito de la ocupación
(subordinados, iguales, superiores, etc.), sin que sea necesario adecuar los
mensajes a los interlocutores ni realizar esfuerzos para su comprensión y sin que
la comunicación suponga un componente determinante para el desarrollo de la
ocupación.
NIVEL 1:
-Intercambiar frecuentemente información en el ámbito de la ocupación
(subordinados, iguales, superiores, etc.) acerca de situaciones habituales o
documentos de trabajo. No se precisa gran adaptación de los mensajes a los
interlocutores, aunque en algunos casos pueda tratarse de informaciones de cierta
relevancia para los implicados.
-Recibir y transmitir información relativa a trámites ordinarios, con clientes,
proveedores, contratistas, administración y entidades financieras
NIVEL 2:
- Intercambiar frecuentemente información en el ámbito de trabajo dirigida
a receptores de otros puntos de la organización donde es necesario realizar
explicaciones claras y precisas, por lo que será necesario adaptarlas a las
características del interlocutor al que se destinan.
- Establecer comunicaciones, centradas en trámites de cierta relevancia, con
grupos internos o con clientes, proveedores, contratistas, administración y
entidades financieras.
NIVEL 3:
- Realizar una comunicación, oral o escrita, con claridad y en un lenguaje común
adaptado a la audiencia, de modo que pueda ser fácilmente comprendida por
interlocutores ajenos al ámbito del trabajo.
Antes de realizar una comunicación efectuar un análisis del para qué de la
exposición, del tipo de audiencia a la que va dirigida, del posible impacto del
mensaje y de los medios de apoyo a emplear.
-Establecer habitualmente comunicaciones de importancia con grupos internos o
con clientes, proveedores, contratistas, administración y entidades financieras.
NIVEL 4:
Tener en cuenta las necesidades y expectativas del grupo de personas al que
se dirige una comunicación, adaptando el lenguaje verbal y gestual a dichas
situaciones.
Proporcionar frecuentes informaciones (con elevado grado de síntesis, aunque
con apariencia sencilla) a grupos internos de la Entidad imprescindibles para el
desarrollo normal del negocio o a clientes, proveedores, contratistas, administración
y entidades financieras.
129
NIVEL 5:
Identificar con empatía los sentimientos y estados emocionales de las otras
personas y aprovechar esa facilidad de sintonía para hacerse entender en sus
comunicaciones.
Establecer frecuentes comunicaciones con grandes clientes, importantes colectivos
externos y grandes grupos dentro de la Entidad, tanto en sentido ascendente o
descendente.
NIVEL 6:
Evaluar la viabilidad de los patrones y estilos de comunicación de la Entidad
introduciendo las modificaciones necesarias en función de la posición de la
misma.
Intercambiar muy frecuentemente información en sentido ascendente o
descendente y que afecta a toda la organización. Intercambiar información con
colectivos externos que son de gran importancia para el negocio de la Entidad:
colectivos políticos, empresariales, medios de comunicación, etc
Proponer y decidir acerca de información que se envía a toda la Entidad.
Figura 9: Ejemplo de Competencia Genéricas
3. 2 Perfil profesional y perfil personal

Definidas las 30 competencias técnicas y las 6 competencias genéricas, se
establecen los perfiles de los distintos puestos de trabajo. Recogiendo para cada
puesto las competencias que necesita, tanto técnicas como genéricas, en sus
distintos niveles.
Perfil de la Ocupación: Responsable de Sistemas
Competencias de Conocimiento (Técnicas) Cualidades (Competencias Genéricas)
CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT …CT30 C G L N P TE
1 2 1 2 1 0 1 4 2 3 2 3 3 3
Como podemos ver en este caso, para esta ocupación, el perfil del puesto
definido exige la competencia técnica número 1 (Asesoría Jurídica) en un nivel
1, la competencia número 2 (Calidad) en un nivel 2 y así hasta la competencia
número 30 (Uso y explotación de sistemas), que en este caso establece un nivel
4. Del mismo modo, se recogen las distintas competencias genéricas con su nivel
exigido, en el caso de la comunicación se establece un nivel 2, la gestión en un
nivel 3, el liderazgo en un nivel 2, la negociación en un nivel 3, la planificación, nivel
3 y el trabajo en equipo en nivel 3.
Además del perfil del puesto de trabajo se establece un perfil mínimo exigible
para poder desempeñar el puesto, con el objetivo de que los trabajadores que no
alcancen el perfil del puesto, pero sí el mínimo exigido, vayan formándose en las
distintas competencias hasta alcanzar el perfil del puesto de trabajo definido.
130
CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 …CT30 C G L N P TE
Perfil puesto
1 2 1 2 1 4 2 3 2 3 3 3
Perfil Mínimo
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1
Figura 11: Perfil del puesto de trabajo y perfil mínimo exigido
Establecidos los distintos perfiles de los diferentes puestos de trabajos, se analiza

cual es el perfil que posee el trabajador. Para analizar el nivel que posee el trabajador,
en las distintas competencias técnicas, se tiene en cuenta el expediente personal
de los empleados (titulaciones, cursos realizados, experiencia profesional),
utilizándose las distintas tablas de convalidación desarrolladas por el Convenio
Estatal. En estas tablas se recoge el nivel asignado en las diferentes competencias
según el expediente personal del trabajador, obteniéndose así el perfil individual. A
continuación se presenta un ejemplo de tabla de convalidación de titulaciones.
Figura 12: Tabla de convalidación de titulaciones

Para analizar el perfil del trabajador en las distintas competencias genéricas se
utilizan los cuestionarios de evaluación o medición de cada una de ellas, para
determinar las conductas que mejor representan el comportamiento habitual de
los empleados en el desempeño de su ocupación, es decir, examinar cual es
el nivel de comunicación, gestión, trabajo en equipo, negociación, liderazgo y
planificación que posee el trabajador.
Obtenidos ambos perfiles se analiza el ajuste entre el perfil profesional y el perfil

personal.

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 …CT30 C G L N P TE
Perfil puesto
1 2 1 2 1 4 2 3 2 3 3 3
Perfil individual
1 1 1 1 1 3 2 3 2 2 3 2
Figura 13: Perfil del puesto y perfil de la persona
Fuente: Elaboración propia
131
A través del llamado Algoritmo de Distancia, se puede ver la adecuación del perfil
requerido del puesto de trabajo y el perfil del trabajador, recogiéndose la distancia
existente. Este algoritmo y las distintas herramientas de medida están a disposición
de los miembros de la comisión local de las distintas Autoridades Portuarias.
3.3 Distintas prácticas de la gestión de los recursos humanos.
3.3.1 La selección de personal

- Cobertura interna de ocupaciones: La Autoridad Portuaria identifica sus
necesidades en materia de cobertura interna de plazas (bajas, nuevas ocupaciones,
etc.). A estos efectos el departamento de recursos humanos definirá, el perfil
específico de la plaza y el nivel retributivo asociado. Se informa a la comisión
local de las plazas que se pretenden convocar y ésta designa tribunales para cada
plaza. El tribunal elabora las bases de convocatoria, incluyendo el procedimiento;
concurso de méritos y/o oposición y las pruebas de selección. Se publica la
convocatoria, seleccionándose al empleado/os que mejores calificaciones hayan
obtenido en las diferentes pruebas.
- Selección externa: La Autoridad Portuaria identifica sus necesidades en materia de
cobertura de plazas por el sistema de selección externa, para ello, el departamento
de recursos humanos define el perfil específico de la plaza y el nivel retributivo
asociado. Se informa a la comisión local de las plazas que se pretenden convocar
y esta designa tribunales para cada plaza. Se establecen:
- Requerimientos mínimos de acceso: titulaciones y especialidades.
- Distancia máxima de acceso (coincidente con la que correspondería al nivel
retributivo inmediatamente inferior al de la convocatoria), a partir de la cual no
pueden garantizarse el cumplimiento mínimo de las funciones de la plaza.
- Procedimiento; Concurso de méritos y/o oposición.
- Pruebas de selección.
Se publica la convocatoria y se selecciona al empleado/os que mejores

calificaciones hayan obtenido en las diferentes pruebas. El salario de ocupación
será el correspondiente a la banda de ocupación que fuese a desempeñar. El nivel
salarial personal se determinará, como es lógico, en función del grado de exigencia
de la convocatoria. Dicha exigencia se concreta en el perfil definido en las bases
de la convocatoria. En caso de no existir ningún candidato dentro de la distancia
máxima definida en la convocatoria, la plaza quedará desierta.
Los procedimiento de cobertura interna y selección externa mantienen básicamente

una configuración similar a la actual, pero aprovechando las herramientas del
modelo de gestión por competencias para simplificar y objetivar el proceso.
132
3.3.2 La Formación y el desarrollo profesional
Las acciones formativas (Generales) comprendidas en el Plan Anual de Desarrollo
Profesional, (sin relación directa con las promociones de nivel personal), tendrán
por objetivo fundamental la capacitación de aquellos trabajadores que, frente al
perfil de sus ocupaciones, presenten mayores necesidades de capacitación. La
formación especifica, asociada al proceso de promoción de niveles retributivos
personales, (en cualquiera de sus dos supuestos necesidad organizativa o de
cualificación) deberá estar planificada por la Autoridad Portuaria y se desarrollará
fuera del horario de trabajo. La formación general relacionada con el reciclaje
profesional y la mejora de los perfiles competenciales deberá estar planificada
por la Autoridad Portuaria y se desarrollará dentro del horario de trabajo. Las
promociones por nivel de salario personal se producirán en los dos siguientes
supuestos:
1. Cuando existan necesidades organizativas específicas; es decir, servicios o
actividades prioritarias, que requieran un perfil competencial específico (qué
necesito) y un número de efectivos determinado (cuantos necesito), y para el
que se articularán, en caso de ser necesario, planes de desarrollo profesional
específicos.
2. Cuando existan necesidades de cualificación específicas, para una ocupación (en
una o varias competencias), o para una competencia (en una o varias ocupaciones),
que se aborden a través de planes de desarrollo profesional específicos.
En ambos casos deberá de articularse un procedimiento que garantice:
- La objetividad de los criterios que permitan; el acceso de los empleados al
plan de desarrollo específico, la certificación de la formación y, finalmente, la
promoción por el nivel personal.
- La igualdad de oportunidades de todos los trabajadores de optar a este tipo
de promoción profesional.
Puertos del Estado y las Autoridades Portuarias definen cada año las necesidades
organizativas y de cualificación generales de acuerdo con la estrategia definida
en los planes de empresa. En función de dichas necesidades, la comisión
estatal de competencias, define los criterios generales para realizar los procesos
formativos y las consecuentes promociones por nivel personal. Estos «criterios
estatales», de referencia para las comisiones locales, abarcan:
- Las características generales de la formación que debe desarrollarse.
- El porcentaje en términos agregados, de promociones de nivel asociadas a
cada supuesto, y los procedimientos a utilizar para la selección de empleados
a formar y posteriormente, promocionar.
A partir de los criterios de referencia definidos por la comisión estatal y las
necesidades organizativas y de cualificación definidos por la empresa, la
comisión local desarrolla, una propuesta que incluya:
- Plan de formación (número de beneficiarios, criterios de acceso y esquema
de contenidos) asociado a los dos posibles supuestos (necesidad organizativa
133
o de cualificación).
- Procedimiento de selección (evaluación de perfiles y pruebas complementarias)
y los criterios de acceso al plan de formación.
- El número de promociones de niveles personales salariales asociados a las
necesidades de cada supuesto.
A partir de los criterios de referencia definidos por la comisión estatal y las
necesidades organizativas y de cualificación definidos por la empresa, la
comisión local (Paritaria) desarrolla, una propuesta que incluya:
Plan de Formación (número de beneficiarios, criterios de acceso y esquema de
contenidos) asociado a los dos posibles supuestos (necesidad organizativa o
de cualificación).
Procedimiento de selección (evaluación de perfiles y pruebas complementarias)
y los criterios de acceso al plan de formación.
El Número de promociones de niveles personales salariales asociados a las
necesidades de cada supuesto.
Si se produce acuerdo en la comisión local, cuando además se hayan seguido los

criterios estatales, la propuesta se valida en el plan de empresa (PPEE y AAPP).
Si se produce acuerdo en la comisión local, pero no se ha seguido alguno de los
criterios estatales, se solicitará su validación a la comisión estatal, y, en caso de
ser aceptada, se validará definitivamente en el plan de empresa (PPEE y AAPP).
Si no se produce acuerdo en la comisión local, cualquiera de las partes podrá
establecer un recurso de forma razonada a la comisión estatal para que la misma
resuelva en el plazo de 15 días.
El modelo de desarrollo profesional, contempla todas aquellas acciones formativas

que, no teniendo una relación directa con la promoción retributiva o de ocupación,
permiten a los trabajadores ir mejorando paulatinamente sus perfiles personales.
3.3.3 Diseño organizativo/polivalencia

Se establece la movilidad funcional en el seno de cada grupo profesional y se
pacta expresamente la polivalencia entre los diferentes grupos con los límites de
la titulación requerida. La movilidad funcional y polivalencia que se pacta tiene por
objeto la consecución de los siguientes objetivos; Permitir cubrir los requerimientos
del servicio siempre que lo exijan las necesidades organizativas de la empresa,
contribuir a favorecer el trabajo en equipo, posibilitar la ocupación de periodos
de inactividad de los trabajadores dentro de su jornada laboral, así como suplir
las ausencias de carácter temporal de los trabajadores por motivos tales como
vacaciones, bajas y sustitución de corta duración, etc., todo ello en el seno de
los distintos grupos profesionales, sin más limitaciones que las impuestas por la
capacitación/formación y titulación académica y profesional de los trabajadores.
También deben comprender la incorporación de aquellas funciones y tareas que
134
sean consecuencia de los cambios evolutivos de los medios o procedimientos
que se implanten. Debe posibilitar la realización de tareas correspondientes a
distinto grupo profesional, siempre que existan razones técnicas u organizativas
que lo justifiquen y por el tiempo imprescindible para su atención. Cuando, con
fundamento en los anteriores criterios, los trabajadores vengan obligados a
realizar plenamente las funciones propias de una ocupación clasificada en una
banda superior, con carácter de permanencia, aunque también con elemento
de interinidad, percibirán por este concreto trabajo el salario correspondiente al
nivel de la banda superior que se corresponda con las necesidades organizativas
cubiertas mediante su movilidad funcional, siempre que dicho salario sea superior
al que el trabajador venía percibiendo. Se considera que la realización de funciones
tiene carácter de permanencia cuando se prolonga durante al menos un mes. En el
supuesto de que se realicen plenamente las funciones de una ocupación clasificada
en una banda superior durante un periodo superior a seis meses durante un año
o a ocho meses durante dos años, se podrá reclamar que se proceda a activar
el mecanismo de cobertura correspondiente, salvo que se trate de la sustitución
de trabajadores en situación de suspensión de contrato de trabajo con reserva
de puesto. La realización plena de funciones correspondientes a una ocupación
de la misma banda con carácter de permanencia en los términos antes descritos,
siempre que el trabajador tenga acreditado el perfil personal y se trate de funciones
que correspondan al menos a dos niveles por encima del que tenga asignado,
dará lugar a la percepción de las retribuciones propias del nivel de destino y a la
activación del procedimiento de cobertura correspondiente en los mismos casos
indicados.
3.3.4 Política Retributiva y valoración del rendimiento

La estructura salarial de los distintos puestos se compone de:
Componentes
Bandas
El Sistema Retributivo incentiva:

• Las competencias que la persona pone al servicio de la organización y ésta
reconoce: lo que esa persona es.
• Las competencias que pone en práctica en la ocupación: lo que esa persona
hace.
• Los resultados que obtiene con la aplicación de dichas competencias: lo que
esa persona aporta.
135
Para valorar el rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajos, se
utilizan las valoraciones por objetivos y los juicios relativos, teniendo en cuenta
el modelo de gestión por competencias, es decir, las distintas competencias
que necesita el trabajador para desempeñar su puesto de trabajo de manera
eficaz. Así, en algunos casos las dimensiones a valorar son las competencias
genéricas como la capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación,
negociación, planificación y gestión, competencias necesarias en el puesto, así
como, la obtención de los objetivos previamente definidos. Estas valoraciones del
rendimiento se tienen en cuenta a la hora de distribuir incentivos en función del
rendimiento obtenido.
4. Conclusiones
Lo fundamental en cualquier organización son las personas que la integran, por ello,
es primordial entender y gestionar eficazmente el personal que forma parte de una
organización. En definitiva, lo más importante en el competitivo medio empresarial
de hoy son los recursos humanos, por ello, el departamento de Recursos Humanos
y Organización tiene una importancia capital en los resultados de una organización.
Son muchas y variadas las funciones que va a desempeñar este departamento,
entre ellas se encuentran; la contratación de personal, la valoración de puestos,
la valoración del rendimiento del trabajador, la formación, el desarrollo de carreras
profesionales, el diseño organizativo, etc.
El éxito o fracaso de una organización reside en el conocimiento y aprovechamiento

de las capacidades y habilidades de las personas para la consecución de
los objetivos establecidos. Hay una gran tendencia hacia la gestión de los
recursos humanos, potenciando las características del personal que integra las
organizaciones. Aquellas empresas que gestionen correctamente sus recursos
humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva, por lo que cuanto mejor
integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus
integrantes, más fuerte será la empresa, esto es la gestión por competencias. Su
aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en donde prima el factor
humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe
aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Para ello, es necesario
conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.
Una vez conocido el perfil profesional y el perfil personal debe darse un ajuste entre
ambos, en caso contrario, se debe tender, a través de la formación, a conseguir
ese ajuste.
La gestión por competencias es un modelo que constituye el centro o la base de

un sistema que integra todos los aspectos de la gestión de recursos humanos
136
dentro de la empresa. Por ello, las distintas prácticas de personal, evaluación del
rendimiento, contratación, retribución, entre otras, se llevan a cabo teniendo en
cuenta las competencias definidas. En el caso concreto de Puertos del Estado
y las diferentes Autoridades Portuarias, se emplea este modelo de gestión por
competencias, constituyendo la base para la aplicación de las distintas prácticas
de personal.
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WERTHER, W.B., DAVIS, K. (1991). Administración de personal y Recursos
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137
La seguridad
y el medio ambiente
en la gestión portuaria

Manuel Moreno
Autoridad Portuaria Bahía de Algeciras
1. La seguridad en la gestión portuaria
Los puertos se configuran como los lugares de provisión de infraestructuras para

el refugio y operaciones de los buques, y sus actividades conexas en tierra. Entre
las funciones que deben desarrollar y condiciones fundamentales que los puertos
marítimos deben ofrecer se encuentran:
-La provisión de abrigo frente a los elementos. Los buques tienen que refugiarse
en fondeaderos o muelles seguros ante las condiciones meteorológicas
adversas.
- Instalaciones para el trasiego de mercancías y pasajeros. Ésta ha sido
tradicionalmente la primera función de un puerto.
- Servicios de apoyo a los buques. Estos abarcan el avituallamiento, almacenes
temporales para sus mercancías, suministro de combustibles, instalaciones y
servicios de reparaciones, facilidades para el cambios de tripulación, diques
secos y astilleros, servicios e instalaciones para inspecciones y reglajes, etc.
- Base para el desarrollo industrial. Cada vez con más relevancia, los puertos se
configuran como base de implantación de las industrias cuyas materias primas
o productos acabados son transportados por vía marítima. Esto demanda la
creación de infraestructuras y servicios necesarios a este tipo de industrias,
como acerías, cementeras, refinerías, etc. y zonas francas y de actividades
logísticas.
- Terminales integradas en la cadena del trasporte. Así mismo los puertos
deben ser lugares de intercambio ágiles de modos de trasporte y centros de
distribución.
Los puertos deben garantizar la prestación de estos servicios y la realización de

las operaciones en las mejores condiciones de eficiencia, seguridad y protección
del medio ambiente.
Para identificar los aspectos de la gestión portuaria relacionados con la seguridad,

deberíamos en primer lugar enmarcar el concepto de seguridad. Según el
Diccionario de la Lengua Española, seguridad es la cualidad de seguro, que es
lo libre y exento de todo peligro, daño o riesgo. Por tanto, la gestión portuaria en
lo que a atención de la seguridad se refiere debe tener como objetivo la evitación
de los riesgos y daños a las personas, al medio ambiente y a los bienes, o la
minimización de los mismos cuando la supresión total sea imposible.
Pero la seguridad no es sólo un aspecto o campo de actuación concreto. La

seguridad se configura como las distintas caras de un mismo prisma. Cabe por
139
tanto hablar de las “seguridades” en plural, más que en la seguridad en singular.
En español, a diferencia del inglés o francés, sólo disponemos de una palabra para
tan amplio concepto.
- safety / sécurité, es la seguridad frente a situaciones accidentales, en la
actividad laboral, incendios, etc
- security / sûreté: es la seguridad frente a actos malévolos deliberados o
intencionados. Relacionados con la actividad “policial”.
En el ámbito marítimo están tomando gran relevancia los aspectos de seguridad/

security a raíz de los atentados del 11 de septiembre de 2001, y la aprobación de
normas como el International Code for the Security of Ships and of Port Facilities
(ISPS), por parte de la Organización Marítima Internacional (OMI), que ha tenido
su traslación a la Unión Europea con el Reglamento (CE) nº 725/2004, relativo a la
mejora de la protección de los buques y las instalaciones portuarias.
Ahí podemos apreciar como el concepto de seguridad/security ha sido traducido

como “protección”. Acepción ésta que se ha introducido rápidamente y está
calando en el ámbito marítimo y portuario.
Para atender y planificar las actuaciones en caso de emergencias se desarrollan

distintos Planes. La variedad de situaciones, orígenes de los siniestros y, por tanto,
la organización de las respuestas necesarias, promueven asimismo la elaboración
e implantación de numerosos planes. Algunos de ellos serían:
- Plan de Prevención de Riesgos Laborales. Relacionado con la seguridad
de los trabajadores, sobre la base de las relaciones entre empresario y
empleado.
- Plan de Autoprotección de Edificios. Relacionado con la seguridad de los
ocupantes de los edificios, ya sean trabajadores o visitantes y fundamentalmente
frente a los riesgos de incendios o situaciones que requieran la evacuación
del inmueble.
- Plan de Emergencia Interior. En el ámbito portuario este plan tiene por objeto
establecer la organización para hacer frente a riesgos derivados del transporte
de mercancías peligrosas por la zona de servicio del puerto.
- Plan de Contingencias por vertidos de hidrocarburos. Este plan de carácter
eminentemente medioambiental trata de establecer la organización y la
dotación de medios para hacer frente a vertidos de hidrocarburos al mar.
- Plan de Protección Portuaria. Relacionado con las acciones de carácter
antisocial o intencionadas.
- Plan de Comunicación en Crisis. No menos importante, y con posible origen
en cualquiera de las situaciones comentadas anteriormente, la gestión de las
comunicaciones al exterior, y sobre todo a los medios de comunicación, debe
planificarse para evitar los posibles daños a la imagen de la organización.

140
1.1. La prevención de riesgos laborales
La finalidad u objeto de la Prevención de Riesgos Laborales es:
- Fomentar y mantener el bienestar físico, mental y social de los trabajadores.
- Prevenir los daños motivados por las condiciones de su trabajo
- Protegerlos de los riesgos para su salud
- Destinar el trabajador al empleo que más convenga a sus aptitudes
En definitiva se tratará de adaptar el trabajo al hombre, en vez del enfoque

tradicional inverso.
Desde el punto de vista de las Autoridades Portuarias como organismos rectores

de los puertos, pero íntimamente relacionados con una amplísima variedad de
otras administraciones y empresas privadas que desarrollan sus actividades lo
recintos portuarios, los principales componentes de la prevención de riesgos
laborales serían:
- Los trabajadores de la Autoridad Portuaria
- Las empresas contratadas por la Autoridad Portuaria
- Usuarios, concesionarios y autorizados del puerto
La PRL de los trabajadores propios

La base fundamental donde debe apoyarse toda la organización de la prevención
es la Declaración de la Política de la empresa, que suele ser aprobada por los más
altos órganos de decisión, y que podría establecer los siguientes principios:
- Cumplir con la legislación en materia de PRL, e intentar ir más allá, cuando sea
técnicamente y económicamente viable.
- Todos los accidentes laborales deben ser evitados
- La responsabilidad en la PRL se basa en el modelo de integración de la actividad
preventiva, en todos los niveles jerárquicos.
- Integración la prevención en la actividad productiva
- Esta Política debe ser divulgada a toda la organización
La estructura organizativa de la PRL

La estructura habitual en este tipo de organizaciones suele ser:
- Responsable/s de PRL por parte de la organización.
- Delegados de prevención, en representación de los trabajadores
- Comité de Seguridad y Salud laboral, formado paritariamente por la parte
empresarial y los Delegados de Prevención
Desarrollo de la Actividad preventiva.

Las empresas han de dotarse de Servicios de Prevención, que dependiendo del
número de trabajadores y de la actividad que desarrollan deberán estar constituidos
por personal propio o podrán ser contratados externamente. De cualquier forma las
141
especialidades que habrán de estar cubiertas son: Seguridad, Higiene, Ergonomía
y Psicosociología y Vigilancia de la Salud
La planificación de la actividad preventiva habrá de organizarse en el Plan de

Prevención, que desarrollará aspectos clave como:
- Evaluación de riesgos
- Planificación de las medidas de prevención y corrección de deficiencias
- Estudios higiénicos específicos (contaminantes físicos y químicos)
- Plan de trabajo con amianto (inscritos en registro)
- Vigilancia de la salud
- Formación e información
- Manual de procedimientos y normas de seguridad
Entre esos aspectos o instrumentos de la actividad preventiva enunciados, el manual

de procedimientos y normas de seguridad tiene un desarrollo más pormenorizado
y operativo, que a modo de ejemplos podría contener normas sobre:
- Comunicación, investigación y registro de accidentes e incidentes
- Actualizaciones de la evaluación de riesgos
- Atención médica en caso de accidente de trabajo
- Comunicación de riesgos
- Control de productos químicos
- Adquisición y control de máquinas y equipos de trabajo
- Coordinación de actividades preventivas con contratas, subcontratas y obras
de construcción
- Selección, adquisición y control de equipos de protección individual (EPIs)
- Confección de informes de accidentalidad laboral, basados en los índices de
frecuencia, gravedad e incidencia
Procedimiento de comunicación de riesgos

Un ejemplo escogido de manual de procedimientos para desarrollarlo más
ampliamente podría ser el de Comunicación de Riesgos. Este procedimiento
se fundamentaría en la Nota Técnica de Prevención NTP- 101: “Comunicación
de Riesgos en la Empresa”, del Instituto Nacional de Seguridad en el Trabajo
(INSHT), que es coherente con el principio de Seguridad Integrada, que distribuye
responsabilidades y funciones en toda la línea de mando. Así mismo se configura
como un instrumento muy útil para cumplir con el mandato de Informar de inmediato
a su superior jerárquico directo, y a los trabajadores designados para realizar
actividades de protección y de prevención o, en su caso, al servicio de prevención,
acerca de cualquier situación que, a su juicio, entrañe, por motivos razonables,
un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores. (Ley 31/1995, de 8 de
noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, Artículo 29. Obligaciones de los
trabajadores en materia de prevención de riesgos).
142
El procedimiento se fundamenta en la utilización de impresos cuyas copias van
dirigidas al Servicio de Prevención y al Comité de Seguridad y Salud Laboral. El
impreso dispone de apartados donde de puede exponer de forma sucinta lo que
se considera un riesgo laboral. Una vez cumplimentado el riesgo por parte del
trabajador o miembro de la organización, y utilizándose el mismo impreso, los
encargados o superiores jerárquicos pueden evaluar y establecer las medidas que
subsanen los riesgos.
La evaluación se realiza usando los valores tabulados de los factores de

Consecuencias (valores de 50 para posibilidades de varias muertes a 1 si lo
esperado son pequeños daños); Exposición (de 10 si es continua a 0,5 si es
remota); Probabilidad (de 10 si el siniestro es lo más esperable a 0,5 si nunca ha
sucedido). El producto de los tres factores dará, de acuerdo con los valores que
siguen, información del grado de urgencia en la actuación requerida.
- GP ≥ 200 requiere corrección inmediata
- 200 < GP ≥ 85 actuación urgente
- 85 < GP sin demora (pero no es una urgencia)
De forma análoga se puede calcular el grado de eficacia de la actuación acometida

obteniendo los valores del Grado de Corrección y del Factor de Coste.
La utilización de este procedimiento para las comunicaciones de riesgos se

considera muy recomendable y útil porque:
- Permite un rápido conocimiento de los riesgos.
- Incentiva la participación de los trabajadores.
- Implica a la cadena de mando directa
- Facilita el control y seguimiento de las actuaciones.
- Permite un seguimiento en las reuniones de CSSL, pudiendo figurar en el Orden
del día de forma permanente.
- Se evitan las comunicaciones de riesgos verbales.
Coordinación con las empresas contratadas

Además de la prevención directa aplicable a los trabajadores de la propia
organización, se requiere la coordinación de actividades preventivas con las
empresas directamente contratadas para la realización de trabajos, actividades y
obras de construcción. Ello tiene el marco normativo básico siguiente:
- Artículo 24 sobre coordinación de actividades empresariales, de la Ley 31/1995,
de Prevención de Riesgos Laborales.
- Real Decreto 171/2004, que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995.
- El Real Decreto 1627/1997, por el que se establecen disposiciones mínimas de
seguridad y salud en obras de construcción
143
La coordinación de actividades requiere, dependiendo de que tengan la
consideración de trabajos y servicios u obras de construcción:
Coordinación de actividades empresariales (RD 171/2004)
- Homologación de contratistas de servicios, que implica proporcionar y recabar
información; revisión y verificación de la misma; presentación del Plan de
Coordinación de Actividades; y la certificación de la homologación, en su caso.
- Coordinación de actividades, trabajos y servicios, que implica el control de
accesos y el seguimiento de los trabajos.
Coordinación de seguridad y salud en obras (RD 1627/1997)

- En la Fase de Proyecto, habrá que elaborar los Estudios de Seguridad y Salud
preceptivos. Esta práctica es recomendable incluso para la ejecución de obras
que no requieren proyecto.
- Fase de Ejecución, habrá que nombrar el equipo coordinador de Seguridad
y Salud, ejercer la coordinación, realizar la vigilancia, emitir comunicaciones
oficiales a la Autoridad Laboral y controlar los accesos, cumplimentar el libro de
incidencias, e incluso, paralizar la actividad, en su caso.
Coordinación con las empresas que trabajan en el Puerto

Motivado por la concurrencia y la presencia simultanea de trabajadores en una
zona común, pueden originarse riesgos “proyectados” o “transferidos” desde
una actividad a otra distinta que se desarrolle en las proximidades. Esos riesgos
derivados de la concurrencia de actividades requerirán su evaluación, para ser
identificados y cuantificados, al objeto de que pueda informarse a los posibles
afectados por los mismos.
La solicitud de información y su distribución deben venir recogidas en una Plan de

Coordinación de Actividades Empresariales.
1.2. Plan de emergencia interior

Las mercancías peligrosas están presentes en todos los sectores de la actividad
humana: el agua se potabiliza con cloro y ozono; la agricultura utiliza fertilizantes,
herbicidas, plaguicidas; el transporte requiere combustibles; materias primas
fundamentales de la industria son los ácidos y bases; los tratamientos médicos
requieren de fármacos, etc. Todos ellos con alta presencia de sustancias peligrosas.
Incluso en los hogares es fácilmente identificable varias decenas de sustancias
peligrosas.
Esos requerimientos y la no coincidencia de la producción y el consumo hace

necesario el transporte de mercancías peligrosas.
144
A efectos operativos se consideran mercancías peligrosas las incluidas en los
códigos y normas de la OMI y resto de agencias de la ONU. Ello incluye alrededor
de 3.000 sustancias, lo que supone el 50% del transporte marítimo mundial, según
estimaciones.
Clasificación de las mercancías peligrosas

1. Explosivos
2. Gases
2.1 Gases Inflamables
2.2 Gases comprimidos no inflamables
2.3 Gases Tóxicos
3. Líquidos inflamables
4. Sólidos inflamables y otras sustancias
4.1 Sólidos inflamables
4.2 Sustancias susceptibles de combustión espontánea
4.3 Sustancias que desprenden vapores inflamables con el agua
5. Comburentes y peróxidos orgánicos
5.1 Comburentes
5.2 Peróxidos orgánicos
6. Sustancias tóxicas e infecciosas
6.1 Sustancias tóxicas
6.2 Sustancias infecciosas
7. Radiactivas
8. Corrosivas
9. Peligrosas varias
La operaciones con mercancías peligrosas en los puertos están ampliamente

reguladas, definiéndose aspectos como la presentación de las mercancías en
cuanto a su envases, embalajes, estiba, los contenedores para su transporte,
el etiquetado y marcado, etc. La estancia en los puertos requiere información
pormenorizada, segregación en sus depósitos, incluso alguna mercancías tienen
su almacenamiento prohibido.
No obstante para las actuaciones en caso de siniestros que involucren a mercancías

peligrosas, los puertos han de dotarse de Planes de Emergencias Interiores.
Marco normativo
Las normas fundamentales que motivan la dotación de un Plan de Emergencia
Interior (PEI) en un puerto son:
- Ley 2/1985 de 21 de enero, sobre Protección Civil.
- Real Decreto 145/1989, de 20 de enero, por el que se aprueba el Reglamento
Nacional de Admisión, Manipulación y Almacenamiento de Mercancías Peligrosas
en los Puertos.
145
- Ley 27/1992, de 24 de noviembre, de Puertos del Estado y de la Marina
Mercante.
- Ley 48/2003, de 26 noviembre, Régimen económico y de prestación de
servicios de los puertos de interés general.
- Real Decreto 1254/1999, de 16 de julio, por el que se aprueban las medidas de
control de los riesgos inherentes a los accidentes graves en los que intervengan
sustancias peligrosas
El Real Decreto 145/1989, de 20 de enero, por el que se aprueba el Reglamento

Nacional de Admisión, Manipulación y Almacenamiento de Mercancías Peligrosas
en los Puertos (el Reglamento, en lo que sigue), en su disposición adicional segunda
establece que:
“...El estudio de seguridad y el plan de emergencia interior de cada puerto a
los que se hace referencia en los artículos 12 y 123 del Reglamento que se aprueba,
deberán ser elaborados y aprobados por los órganos competentes en el plazo de
cuatro (4) años a partir de la entrada en vigor del presente Real Decreto...”
De acuerdo con el artículo 123 del Reglamento:
“…con independencia de las medidas de protección de personas y bienes
que deban establecerse con carácter general en los puertos, cuando además se
realicen en los mismos operaciones de manipulación, almacenamiento y transporte
interno de mercancías peligrosas, se dispondrá para las zonas en que dichas
mercancías se manipulen o almacenen de lo siguiente:
a) Estudio de seguridad que contenga la evaluación de los riesgos de
incendio, explosión, derrames o fugas, así como de contaminación marítima en
la que estén involucradas las mercancías peligrosas y aquellos casos en los que
se prevea que se derivarán consecuencias graves para el entorno de las zonas
portuarias.
b) Plan de Emergencia Interior, con la correspondiente organización de
autoprotección, dotada de sus propios recursos, para acciones de prevención de
riesgos, alarma, evacuación y socorro, así como de extinción de incendios, rescate,
salvamento y rehabilitación de servicios esenciales, siempre que sea posible.”
El ámbito de aplicación es la Zona de Servicio del Puerto gestionada por la

Autoridad Portuaria, en las que se manipulan mercancías peligrosas. En este caso,
se trata de las zonas de uso público, más concretamente las vías de circulación de
transporte de mercancías peligrosas por carretera y las Estaciones Marítimas.
Por otra parte, las concesiones en cuyos terminales se manipulen mercancías

peligrosas deben disponer de los correspondientes planes de emergencia y estudio
de seguridad propios.
146
Objetivo
El objetivo básico de la elaboración e implantación de estos estudios de seguridad
y planes de emergencia de las Autoridades Portuarias a cargo de los puertos y de
las concesiones que manipulen mercancías peligrosas es la autoprotección del
puerto, y para ello habrán de:
- Identificar y evaluar sus riesgos.
- Dotarse de un Plan de Emergencia.
- Disponer de medios propios para la autoprotección.
- Coordinarse con la ayuda exterior.
Para ello se deberán acometer las siguientes iniciativas:

- Desarrollar su capacidad de autoprotección en las Zonas de Servicio del
Puerto hasta un nivel suficiente, conforme a los principios legales que inspiran
la autoprotección y la Protección Civil, objeto del Plan.
- Recopilar y controlar el desarrollo de los Análisis de Riesgos y de los Planes de
Emergencia Interior y Planes de Autoprotección de las concesiones y empresas
presentes en el Puerto, incorporando sus resultados en el Plan de Emergencia
Interior de la Autoridad Portuaria.
- Promover el desarrollo e implantación del Plan de Emergencia Exterior del
Puerto, como pieza clave de la coordinación e integración de la autoprotección
del Puerto y el Servicio Público de Protección Civil.
- Mantener los contactos institucionales necesarios con las Autoridades Locales
y Autonómicas, competentes en materia de Protección Civil, que deberán ser
los que garanticen la movilización e intervención de los Servicios de Extinción de
Incendios y Salvamento, en el marco de los correspondientes Planes Territoriales
de Protección Civil.
- En caso de emergencia en una concesión y a requerimiento de ésta coordinarse
en la prestación de ayuda exterior con los medios disponibles por parte de la
Autoridad Portuaria Bahía de Algeciras.
En caso de emergencia en buque coordinarse con Capitanía Marítima y prestar en

la medida de lo posible la ayuda solicitada por ésta.
El Estudio de Seguridad
Descripción de la zona de servicio
El estudio de seguridad ha de incluir una descripción del ámbito geográfico con, al
menos, los siguientes contenidos:
- Infraestructuras.
- Actividades, usos y procesos.
- Instalaciones Auxiliares.
- Presencia de personal.
- Mercancías.
147
Descripción del entorno
La descripción del entorno del puerto con la intención adicional de analizar
los riesgos naturales y antrópicos que influyen o puedan influir en la actividad
desarrollada en las instalaciones objeto de estudio, con el análisis de los siguientes
aspectos:
- Geografía.
- Topografía de la zona.
- Aproximación ambiental del entorno.
- Zonas ambientalmente sensibles.
- Usos del suelo del entorno.
- Variables poblacionales, lugares y servicios públicos.
- Fuentes de riesgos de origen antrópico.
- Fuentes de riesgo natural.
Identificación de escenarios de accidentes

Cabe destacar que la identificación de los escenarios de accidente se realiza
atendiendo al origen de la situación de riesgo y a las responsabilidades de
actuación ante una emergencia. Por tanto, los escenarios de accidente pueden
ser los siguientes:
- escenarios de accidentes que tienen lugar en las Zonas del puerto directamente
gestionadas por la Autoridad Portuaria. En estos escenarios se activará el Plan
de Emergencia Interior de la Autoridad Portuaria para suprimir la emergencia.
- escenarios de accidentes que tienen lugar en el interior de las concesiones. En
estos escenarios la Autoridad Portuaria colabora con sus recursos propios con la
actuación llevada a cabo en la concesión, realizando las labores de coordinación
y apoyo necesario para el control y supresión de la emergencia.
- escenarios de accidentes que tienen lugar en las aguas de puerto. La
minimización de las consecuencias asociadas a estos accidentes requerirá de
la activación del Plan de Emergencia de la Capitanía Marítima correspondiente.
En este caso la Autoridad Portuaria bajo la coordinación de Capitanía Marítima
llevará a cabo labores de apoyo desde tierra para el control y supresión de la
emergencia.
Como resultado de esa clasificación de escenarios o ámbitos, se identifican

pormenorizadamente los posibles accidentes, y las zonas o escenarios de
ocurrencia.
Análisis de accidentes
Los accidentes representativos para los que se han determinado las Zonas de
Alerta y de Intervención y la Categoría de accidente son:
- Escenario 1: Escenario de accidente con sustancias de Clase 1.
- Escenario 2: Escenario de accidente con sustancias de Clase 2.1.
148
- Escenario 14: Accidente de tráfico terrestre.
- Escenario 15: Colisión de buques atracados.
- Escenario 16: Incendio en local y/o centro de transformación.
- Escenario 17: Desplazamiento de contenedores.
Categoría de accidentes
De acuerdo con los criterios expuestos de la Directriz Básica, los posibles
accidentes pueden encuadrarse en tres categorías:
- Categoría 1: Aquellos accidentes en los que de acuerdo con el Estudio de
Seguridad (ES), o como consecuencia de hechos acontecidos inesperadamente
no incluidos en el mismo, se prevea que tengan como única consecuencia daños
materiales en la instalación accidentada. No se manifiestan daños de ningún
tipo en el exterior de la instalación.
- Categoría 2: Aquellos accidentes en los que de acuerdo con el ES, o
como consecuencia de hechos acontecidos inesperadamente no incluidos en
el mismo, se prevea que tengan como consecuencia posibles víctimas y daños
materiales en la instalación. Las repercusiones exteriores se limitan a daños
leves o efectos adversos sobre el medio ambiente en zonas limitadas.
- Categoría 3: Aquellos accidentes en los que de acuerdo con el ES, o
como consecuencia de hechos acontecidos inesperadamente no incluidos en
el mismo, se prevea que tengan como consecuencia posibles víctimas y daños
materiales graves o alteraciones importantes del medio ambiente en zonas
extensas, en el exterior de la instalación.
Plan de emergencia Interior

Activación de PEI
El Plan de Emergencia Interior se activará en cualquiera de las circunstancias
siguientes:
- Cuando se reciba una alarma procedente de alguna concesión o autorización
del Puerto referente a algún accidente que puede tener consecuencias fuera de
la misma o puede requerir medios externos a la misma para su control.
- Cuando se reciba una alarma de un accidente que se está produciendo en una
zona de uso público del puerto, cuando la persona que efectúa la comunicación
149
no ha podido controlarlo inmediatamente.
- Cuando se produce un accidente a bordo de un buque que se encuentra dentro
de la Zona de Servicio del Puerto, y es requerida por parte de Capitanía Marítima
la ayuda de la Autoridad Portuaria para controlarlo, actuando siempre desde la
Zona de Servicio terrestre.
- Cuando se recibe la notificación de un accidente en el exterior de la Zona de
Servicio del Puerto pero que podría llegar a tener consecuencias en la misma.
Dirección y organización de la emergencia

Atendiendo a la responsabilidad de autoprotección de las zonas de servicio
directamente gestionadas por la Autoridad Portuaria y la responsabilidad de
coordinación y dirección ante emergencias que ocurren en el Puerto no estando
implicado un buque, la estructura organizativa y la cadena de mando del Plan de
Emergencia Interior de la Autoridad Portuaria, debe permitir una eficaz respuesta
en la ejecución de las siguientes actuaciones esenciales durante el desarrollo de
las emergencias:
- Dirección y coordinación de los servicios de emergencia.
- Intervención y lucha directa para el control y supresión de la emergencia.
- Apoyo logístico al personal de intervención.
- Rescate y asistencia sanitaria de los afectados.
- Evacuación de las instalaciones.
- Comunicaciones durante la emergencia, tanto interna como externamente.
Con tal fin, el Plan de Emergencia Interior de la Autoridad Portuaria debe definir la
siguiente estructura organizativa:
- Dirección de la Emergencia, es el máximo órgano de decisión, dirección y
coordinación de actuaciones durante la emergencia.
- Servicios de Emergencia, que se encargan de ejecutar las actuaciones
esenciales durante una emergencia.
- Grupo de Intervención.
- Grupo Logístico y de Apoyo.
- Grupo de Asistencia Sanitaria.
- Coordinadores de Área.
150
La estructura organizativa más desarrollada muestra el siguiente cuadro:
Servicios de Emergencia Equipo
Dirección de la Emergencia Director de la Emergencia
Centro de Control de la Emergencia
Gabinete de Información
Comité de Emergencia
Área de Intervención Grupo de Intervención
Área Logística y Apoyo Apoyo Logístico
Suministros y Reparaciones
Tráfico y Evacuación
Área de Asistencia Sanitaria Grupo de Asistencia Sanitaria
Coordinadores de Área Coordinadores de Área
Respuesta ante situaciones de emergencia

La respuesta a dar desde la Autoridad Portuaria en caso de una emergencia viene
determinada por el lugar de origen de la misma, distinguiéndose los siguientes
casos:
- Emergencia en Zonas de Servicio dependientes de la Autoridad Portuaria, en
cuyo caso su papel será el de la autoprotección.
- Emergencia en Zonas de Servicio dependientes de las concesiones, en cuyo
caso la Autoridad Portuaria coordina las actividades de apoyo a la concesión
afectada.
- Emergencia en la que esté implicado un buque en cuyo caso la Autoridad
Portuaria bajo la coordinación de la Capitanía Marítima presta el apoyo que sea
requerido.
Los cometidos de los distintos componentes de la estructura son los siguientes:

Dirección de la Emergencia: es la responsable de la conducción de la emergencia,
así como de la coordinación de los medios que intervengan en su control.
Área de Intervención: desde esta área se llevan a cabo las actuaciones de lucha
directa y maniobras tendentes a controlar y suprimir la emergencia.
Área Logística y de Apoyo: desde esta área operativa se realizan las actuaciones
de apoyo logístico al área de intervención, necesarias durante una emergencia,
como son:
- Aseguramiento del correcto funcionamiento de servicios esenciales durante
la emergencia.
- Consecución y transporte de los materiales necesarios durante la
emergencia.
- Reparaciones y construcciones.
- Control de acceso y tráfico de vehículos en las instalaciones.
- Coordinación del traslado y puesta en lugar seguro de personas durante la
151
evacuación.
- Asistencia del personal en emergencias de larga duración.
- Coordinación comunicaciones desde/hacia el exterior.
Grupo de Asistencia Sanitaria: a su cargo está el rescate y atención sanitaria
a afectados.
Coordinadores de Área: son los responsable de transmitir las instrucciones de la

Dirección de la Emergencia a las personas presentes en la zona.
Criterios para el cese de la emergencia

Cuando la situación que ha dado origen a la emergencia haya sido controlada, el
Mando de Intervención deberá informar del hecho al Director de la Emergencia.
Las condiciones que se deben dar para declarar que una situación de emergencia
está bajo control son las siguientes:
1. El Grupo de Intervención y la posible Ayuda Exterior hayan finalizado su
actuación, debiendo suceder que:
- En caso de incendio, el fuego debe estar sofocado.
- En caso de derrame, que éste haya terminado y el producto vertido esté
perfectamente confinado, ya sea con medidas de autoprotección existentes
o mediante dispositivos instalados al efecto durante la emergencia.
- En caso de explosión, se habrá comprobado que ésta no haya originado
otro evento iniciador de emergencia.
- En caso de fuga tóxica, la salida de sustancia haya cesado y la nube esté
suficientemente dispersa.
2. Los heridos o afectados en la situación de emergencia hayan recibido
asistencia médica y/o hayan sido evacuados a centros asistenciales.
3. Se haya inspeccionado la zona afectada por el Mando de Intervención,
asegurándose que la emergencia no haya dado lugar a otro suceso que pudiera
ser causa de un nuevo aviso de emergencia.
Post emergencia
Una vez declarado el Fin de la Emergencia el personal de la Autoridad Portuaria
podrá volver a sus puestos habituales y, sólo entonces, podrán comenzar los
trabajos de reparación, limpieza o acciones correctoras que fueran necesarios.
Tras producirse el Fin de la Emergencia, la Dirección de la Emergencia tiene que:
1. En caso necesario, recibir a las autoridades y personas (familiares) relacionadas
con el Puerto, en los lugares que se destinen a tal efecto.
2. Comprobar que en los controles de accesos facilitan a las autoridades y
medios autorizados la entrada al recinto portuario.
3. Realizar un control de presencia del personal. Cada responsable de un área
de trabajo comprobará la presencia del personal a su cargo, informando de
cualquier anomalía al Director de la Emergencia.
4. Informar al personal sobre el alcance de las consecuencias.
152
Se deben restaurar prioritariamente los sistemas de seguridad, reconstruir las
áreas afectadas y efectuar las tareas para la reanudación de la actividad.
Por lo que respecta a los sistemas de autoprotección se tomarán las siguientes

medidas:
1. Descontaminación de los equipos empleados en el control de la emergencia.
2. Los equipos dañados en la emergencia deben ser reemplazados lo antes
posible por otros en perfectas condiciones de uso, de modo que se pueda
restablecer la operatividad del sistema lo antes posible.
3. Se repondrá con carácter urgente todo el material de protección y actuación
ante emergencias empleado por los Grupos de Intervención.
Tras la declaración del Fin de la Emergencia, el Director de la Emergencia podrá

ordenar la investigación de las causas y condiciones de la misma, a fin de obtener el
conocimiento necesario para la adopción de acciones preventivas y correctoras.
Con posterioridad, el Director de la misma convocará a una reunión del Comité de

Emergencia con los siguientes temas a tratar:
- Descripción de la evolución del accidente.
- Análisis de causas posibles.
- Evaluación de daños.
- Evaluación de la operatividad del Plan de Emergencia.
- Definición de medios que deben incorporarse al Plan, en su caso.
- Definición de modificaciones que deben efectuarse en el Plan, en su caso.
- Procedimientos de reposición.
1.3. Plan de autoprotección de edificios

Los edificios donde se desarrollan los trabajos y actividades han de dotarse de la
organización necesaria para contrarrestar las posibles emergencias que puedan
tener lugar en ellos. El empresario teniendo en cuenta el tamaño y la actividad
de la empresa, así como la posible presencia de personas ajenas a la misma,
deberá analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas
necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación
de los trabajadores, designando para ello el personal encargado de poner en
práctica estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correcto
funcionamiento.
Para ellos se deberá elaborar e implantar un Plan de Autoprotección con el objetivo

de:
- Preservar la integridad física de los trabajadores y ocupantes del edificio.
- Minimizar los daños materiales como consecuencia de una emergencia.
- Restablecer el normal funcionamiento en el menor tiempo posible.
153
Los requerimientos para la consecución de esos objetivos serán:
- Conocer el edificio y todas sus instalaciones.
- Identificar las posibles situaciones de emergencia para sus usuarios.
- Catalogar los sectores con riesgo de incendio y los medios de protección.
- Disponer de una organización eficaz que garantice el funcionamiento del Plan
de Emergencia y Evacuación
- Informar a los ocupantes del edificio sobre como actuar ante una emergencia.
- Preparar y facilitar la intervención de ayuda externa en situaciones de
emergencia.
Las situaciones de emergencias que suelen identificarse en este tipo de planes son
el incendio y las amenaza de bombas
El resumen de los contenidos del Plan de Autoprotección es:
- Introducción y objetivos.
- Evaluación de riesgos
- Inventario de medios materiales y humanos.
- Plan de emergencia y evacuación.
- Procedimiento para la implantación.
- Anexos, Estructuras y Planos
1.4. Plan de protección portuaria

Estos planes, en el ámbito de la seguridad/prevención por actos antisociales o
intencionados, son requeridos por el Código Internacional para la Protección de
los Buques y de las Instalaciones Portuarias PBIP (ISPS: Internacional Ship and
Port Facility Security Code) adoptados por la Organización Marítima Internacional
(OMI), y por la Unión Europea como Reglamento (CE) nº 725/2004, relativo a la
mejora de la protección de los buques y las instalaciones portuarias.
La implantación de los mismos llegan aparejadas una serie de actuaciones en el

ámbito de las dotaciones de seguridad, como:
- Definición de las Instalaciones Portuarias
- Creación de la categoría de Oficial de Protección de la Instalación Portuaria
(OPIP)
- Implantación de sistemas de Protección en las Estaciones Marítimas
- Instalación de cámaras de Circuito Cerrado y monitores de control
- Incremento del control de la Policía Portuaria.
- Mejora del control de accesos al Puerto
154
2. El medio ambiente en la gestión portuaria
Como ya se ha expuesto, los puertos deben garantizar la prestación de los

servicios en las mejores condiciones de eficiencia, seguridad y protección del
medio ambiente.
2.1. Importancia de los aspectos ambientales en los puertos

La importancia de los aspectos ambientales en la industria portuaria quedó
reflejada en la encuesta realizada en los puertos de Norte América por la American
Association of Port Authorities (AAPA), una asociación comercial que representa a
las autoridades portuarias públicas, sobre la identificación de los factores limitantes
del desarrollo portuario. El resultado obtenido se refleja en el cuadro siguiente:
La Asociación encontró que las normativas ambientales era el segundo aspecto

más frecuentemente identificado entre los factores estratégicos que la gestión
portuaria tenía que afrontar. El tercero más citado fue el de los dragados portuarios
y la gestión de sus materiales, procesos estos que engloban varias cuestiones
ambientales, especialmente las relacionadas con la gestión de los residuos.
Ambas cuestiones fueron identificadas más frecuentemente que factores

fundamentales de la competitividad como son los precios y fuentes de ingresos,
accesos ferroviarios y por carretera, y los costes laborales. Sólo el "desarrollo de
infraestructuras / demanda de fondos" fue considerado más importante.
Resulta fundamental el conocimiento de las zonas portuarias y de las operaciones

y actividades que en ellas se realizan, puesto que éstas pueden originar impactos
ambientales directos o indirectos. Estos impactos pueden tener consecuencias en el
entorno físico, afectar a la flora, a la fauna y a los seres humanos. La contaminación
del suelo puede tener graves consecuencias indirectas. El ruido o la contaminación
del aire son ejemplos de impactos directos sobre la población. Algunas otras formas
de impactos ambientales no son el resultado de operaciones, sino de accidentes.
155
Los impactos ambientales pueden producirse como consecuencia de actividades
actuales o con objeto del desarrollo de proyectos para el futuro. Cada una de
esas actividades tiene un ámbito específico de influencia en el puerto o en las vías
navegables que pueden afectar al agua, la tierra o el aire.
En los puertos es frecuente que las diversas actividades se desarrollen o controlen

por diferentes entidades y compañías. Esto conduce a una considerable complejidad
administrativa, que así mismo se ve reflejada en los aspectos medio ambientales.
Normalmente los puertos se configuran como una comunidad con un núcleo de
referencia que es la autoridad portuaria, que suele ser la responsable directa de
la prestación de servicios como el mantenimiento de los canales de acceso, la
provisión de ayudas a la navegación, la gestión del tráfico de buques en aguas
portuarias, así como la construcción y mantenimiento de las infraestructuras. Los
servicios generales de estiba, remolque, dragados, servicios de abastecimiento
de combustibles y de recepción de residuos pueden ser responsabilidad directa
del puerto o prestados por empresas privadas. Así mismo suelen existir terminales
privadas en las áreas portuarias que controlan alguna o todas estas funciones
de una forma independiente de la autoridad portuaria. Otros servicios tales como
la ordenación de las mercancías en los tinglados, almacenamiento, distribución,
reexpedición y gestión del transporte terrestre, es frecuente que estén en manos
de compañías privadas, a menudo de pequeño tamaño.
2.2. Consideraciones ambientales

Las principales consideraciones ambientales relacionadas con la explotación
portuaria pueden englobarse en las siguientes categorías, identificadas por la
European Sea Ports Organization (ESPO) como las que más atención demandan
en la gestión portuaria:
1. Residuos (gestión)
2. Dragados
3. Gestión del material dragado
4. Polvo
5. Ruido
6. Calidad del aire
7. Mercancías peligrosas
8. Bunkering
9. Desarrollo portuario (suelo)
10. Vertidos de los buques
Esas categorías no han sido ordenadas respecto a la magnitud de los efectos,

ya que ésta variará según el puerto y el país. La importancia de las diferentes
categorías dependerá de las actividades específicas y de la percepción de los
aspectos ambientales en las diferentes áreas del mundo. Si bien no habrá dos
156
puertos con idénticas afecciones ambientales, éstas serán en todo caso función
de:
Los buques
El transporte terrestre
Las actividades industriales
Las operaciones portuarias
Las obras marítimas
La proximidad a áreas naturales sensibles
La proximidad a núcleos urbanos
Accidentes o incidentes
2.3. Aspectos ambientales relacionados con los buques

Tradicionalmente se ha considerado que las principales afecciones de la navegación
marítima sobre el medio ambiente han sido los vertidos de hidrocarburos,
las llamadas mareas negras. Así la historia nos puede mostrar una amplia
representación de catástrofes por vertidos.
Los mayores vertidos marinos de hidrocarburos han sido los que se listan en la
tabla siguiente:
Buque Año Tm
1 Atlantic Empress 1979 287,000
2 ABT Summer 1991 260,000
3 Castillo de Bellver 1983 252,000
4 Amoco Cadiz 1978 223,000
5 Haven 1991 144,000
6 Odyssey 1988 132,000
7 Torrey Canyon 1967 119,000
8 Sea Star 1972 115.000
9 Irenes Serenade 1980 100,000
10 Urquiola 1976 100,000
11 Hawaiian Patriot 1977 95,000
12 Independenta 1979 95,000
13 Jakob Maersk 1975 88,000
14 Braer 1993 85,000
15 Khark 5 1989 80,000
16 Aegean Sea 1992 74,000
17 Sea Empress 1996 72,000
18 Katina P. 1992 72,000
19 Nova 1985 70,000
20 Prestige 2002 63,000
36 Exxon Valdez 1989 37,000
Figura 1: Mayores “mareas negras”
Fuente ITOPF: International Tanker Owners Pollution Federation Limited.
157
El Exxon Valdez que encalló en Prince William Sound, Alaska, USA, aunque no ocupa
una posición entre los veinte primeros por el volumen vertido, la importancia de la
contaminación que produjo lo hace merecedor de ocupar un puesto relevante. En
enero de 2004, ante la demanda interpuesta por 32,000 pescadores y empresarios
afectados la compañía Exxon fue condenada a pagar 6,750 millones de dólares en
indemnizaciones.
No obstante el valor medio del número de vertidos mayores de 700 Tm ha ido

disminuyendo en las últimas décadas:
1970-1979 25,2
1980-1989 9,3
1990-1999 7,8
2000-2006 3,7
Con la misma tendencia, la contaminación marina con origen en los buques ha

ido disminuyendo debido a que el número total de buques ha ido decreciendo, ha
aumentado la contenedorización de las cargas, la mejora del diseño de los buques
y la implantación de normas y reglas internacionales para prevenir la contaminación
marina (ej. Convenio MARPOL 73/78)
En la actualidad, y adicionalmente a los vertidos de hidrocarburos, se empiezan a

considerar nuevos problemas ambientales que no son tan espectaculares como
los vertidos, pero que presentan consecuencias para el medio ambiente y los
ecosistemas más graves e irreversibles si cabe.
Aguas de lastre y sedimentos de los buques

Las operaciones de lastrado y deslastrado tienen por objeto mantener la estabilidad
durante la carga y descarga. Muchas especies de virus, bacterias, plantas y
animales sobreviven varias semanas en el agua o en los sedimentos de los lastres
y sus descargas representan un vector de introducción de organismos alóctonos
que pueden alterar el equilibrio del ecosistema local o propagar enfermedades.
También puede transferirse contaminación a distancia por los organismos que se

incrustan en los cascos.
Para minimizar esta modalidad de contaminación la OMI aconseja el intercambio

de aguas de lastre durante el trayecto para minimizar el riesgo de bioinvasiones
y se está estudiando que los buques dispongan de equipos de tratamiento y
esterilización de las aguas y sedimentos. En un futuro inmediato se estima que los
puertos habrán de ejercer tareas relacionadas con:
- Control del lastre de buques que provengan de áreas de riesgo
- Seguimiento de los organismos en las aguas portuarias
- Control de los Libros de registro de lastres
- Analíticas de las aguas de lastre
158
Emisiones de gases desde los buques
Las emisiones de los buques dependerán de:
eficacia energética del sistema de propulsión
la calidad del fuel utilizado
la tecnología de los motores
operaciones carga/descarga.
Emisiones de gases de efecto invernadero

La combustión del fuel libera dióxido de carbono (CO2), como resultado de la
reacción HCs + 02 = CO2 + H2O. El CO2 de los buques supone el 2% del total de
este gas. A pesar de ello estas emisiones quedaron fuera del Protocolo de Kyoto
(1997) para Prevenir el Cambio Climático.
Las medidas correctoras deberán basarse en aumentar la eficacia de la combustión,

aprovechamiento máximo de los viajes y la mejora de la calidad del fuel. A largo plazo
se estudiaran sistemas innovadores de propulsión y combustibles alternativos. En
este caso las soluciones quedan restringidas a los buques y no a los puertos. Se
estima que el papel de los puertos podrá ser la inspección de los motores.
Emisiones de gases de S y N
Las emisiones de SO2 y NOx afectan a la calidad del aire del entorno y tienen
como fuentes de emisión son la combustión de los combustibles fósiles. El azufre
forma parte como impureza del fuel y es el origen de las emisiones de SO2. El
nitrógeno formar parte de aire (78%) que en la combustión reacciona con el fuel,
siendo el origen de los anhídridos de nitrógenos (NOx)
Las emisiones de SO2 y NOx son los responsables de la lluvia ácida, precipitaciones
con pH ácido, por la formación de ácido sulfúrico y ácido nítrico. Los NOx además
contribuyen a la formación de ozono troposférico, que afecta a la salud humana y
a otros seres vivos.
La emisión de ambos gases está regulada por el anexo VI del Convenio MARPOL
73/78. La regulación limita el contenido máximo permitido de S en el fuel. Así la
concentración de azufre máxima en le fuel es de 4'5 %, con área más estrictas (ej.
Mar Báltico, 1'5%). Las emisiones de NOx se regulan en función de la potencia de
los motores.
El papel de los puertos consistirá en la inspección de los equipos de depuración

de gases y de emisiones de NOx y SO2, así como de la calidad del fuel en las
operaciones de suministro a buque y suministro de energía eléctrica a los buques
atracados como alternativa al funcionamiento de los motores auxiliares para
generar electricidad.
159
Emisiones de COV’s
Los compuestos orgánicos volátiles (COV’s) se emiten en operaciones de carga y
descarga de productos químicos, de hidrocarburos y de combustible. La cantidad
de la emisión depende del producto manipulado. La importancia de estas emisiones
es debida a que los COV's emitidos tienen efectos severos en el medio ambiente.
Entre otros, son responsables de la formación de ozono troposférico.
Las emisiones de COV's también están reguladas en anexo VI de MARPOL 73/78,

que propone la dotación de equipos de recuperación de los vapores, y el papel de
los puertos consistirá en la inspección de estos sistemas de recuperación.
Pinturas anti-incrustantes
Los moluscos y algas que se adhieren a los cascos de los buques e incrementan la
resistencia al movimiento, el consumo de combustible y los tiempos de transporte.
Para disminuir esos efectos se utilizan pinturas anti-incrustación, a base de
compuestos orgánicos que contienen estaño (tributilestaño TBT). El problema es
que los metales como el estaño son muy tóxicos, persistentes y bioacumulativos
(agua, moluscos y peces)
La OMI ha adoptado un Convenio Internacional sobre el Control de los Sistemas

Anti-incrustantes Perjudiciales que prohíbe la utilización de los TBT's a partir del
2003 y su presencia en los cascos de los buques a partir del 2008.
2.4. Gestión de los residuos

Este es uno de los aspectos ambientales más comunes de la actividad portuaria y
de los más relevantes en la explotación de los puertos.
Debido a la gran variedad de industrias existentes en los puertos hay un ámbito

amplio para la producción de una gran variedad de residuos. Los residuos pueden
ser generados en tierra o proceder de buques. Pueden ser el producto de un
proceso industrial, los residuos orgánicos de una factoría de proceso de pescado,
las basuras domésticas o cargas derramadas, y pueden ser sólidos, líquidos o
materia particulada. Los volúmenes pueden variar ampliamente. También se
puede hacer una distinción entre residuos domésticos e industriales, de los que
algunos pueden ser clasificados como peligrosos. Los residuos peligrosos deben
ser tratados o depositados de acuerdo con las legislaciones locales específicas
que normalmente implican un proceso de aislamiento, seguido por un depósito
controlado o una gestión más exigente.
160
En tierra, la eliminación de los residuos suele estar controlada por las legislaciones
locales y por los Planes de Gestión de Residuos portuarios. Los residuos pueden
clasificarse como:
Residuos marinos
Residuos de la construcción y de demoliciones
Residuos de dragados
Residuos industriales
Residuos comerciales
Residuos especiales
Residuos de las cargas
Residuos marinos
La conservación del medio ambiente marino respecto a la eliminación de los
residuos generados en el mar, en tierra o por los propios buques están regulados
por los Convenios de Londres y Marpol 73/78, administrados por la Organización
Marítima Internacional (OMI).
Los residuos generados por los buques se encuentran definidos en el Convenio

Internacional para Prevenir la Contaminación por los Buques (Marpol 73/78).
Este Convenio requiere que los puertos ofrezcan instalaciones de recepción de
residuos oleosos (Anexo I), residuos líquidos nocivos (Anexo II) y de las basuras
de los buques (anexo V). En la actualidad no hay requerimientos de instalaciones
para recibir las aguas residuales. Muchos barcos modernos tienen sus propias
instalaciones de tratamiento de estos residuos por lo que es bastante posible que
la OMI no llegue a demandar su cumplimiento.
Así mismo los propios barcos deben tener instalaciones para el almacenamiento
de los residuos mientras transitan entre puertos. Las áreas específicas cubiertas
por Marpol 73/78 se presentan en anejos al Convenio cuyos títulos se incluyen en
la lista siguiente:
Anexo I - Reglas para prevenir la contaminación por hidrocarburos.
Anexo II - Reglas para prevenir la contaminación por sustancias nocivas
líquidas.
Anexo III - Reglas para prevenir la contaminación por sustancias perjudiciales
en bultos.
Anexo IV - Reglas para prevenir la contaminación por aguas sucias.
Anexo V - Reglas para prevenir la contaminación por basuras.
Anexo VI - Reglas para prevenir la contaminación aérea.
Las instalaciones de recepción de residuos oleosos procedentes de los buques

pueden ser:
De acuerdo con los tipos de residuos y mezclas oleosas recibidas:
De categoría A: aquellas adecuadas para la recepción y tratamiento de
161
residuos y agua de lastre contaminada con petróleo crudo.
De categoría B: aquellas adecuadas para la recepción y tratamiento de
residuos y agua de lastre contaminada por productos petrolíferos que no sean
petróleo crudo ni su densidad superior a uno.
De categoría C: aquellas adecuadas para la recepción y tratamiento
de residuos y mezclas oleosas procedentes de las sentinas de las cámaras de
máquinas o de los equipos de depuración de combustibles y aceites de los motores
de los buques.
De acuerdo con el destino del producto recogido:

Instalaciones de recogida: aquellas que se limitan a la recogida y
almacenamiento temporal de los residuos y mezclas oleosas de los buques para
su posterior entrega a una instalación de tratamiento previo, total o a un gestor de
residuos autorizado.
Instalaciones de tratamiento previo: aquéllas que recogen los residuos de
hidrocarburos y mezclas oleosas procedentes de los buques, sometiéndolas a un
proceso previo de decantación y separación de los hidrocarburos contenidos en
el agua para su entrega a una instalación de tratamiento total o a un gestor de
residuos autorizado.
Instalaciones de tratamiento total: aquellas que, una vez recibidos los
residuos de hidrocarburos y mezclas oleosas de los buques, los someten a un
proceso de decantación con separación de su contenido en agua, así como a una
recuperación y reciclado de los hidrocarburos contenidos en los residuos con el fin
de su aprovechamiento comercial o su utilización como fuente de energía para el
propio proceso. Estas instalaciones deberán contar con los medios adecuados de
eliminación o neutralización de residuos irrecuperables, que deberán cumplir las
normas medioambientales aplicables.
Por su movilidad o flotabilidad:

Terrestres o situadas en tierra firme.
Fijas: aquellas instalaciones situadas en tierra firme, tanto dentro como fuera
del recinto portuario.
Móviles: aquellas instalaciones montadas sobre camiones, remolques o
cualquier otro vehículo terrestre adecuado.
Marítimas o situadas en medios flotantes.
Flotantes: las instalaciones situadas a bordo de un buque, embarcación, gabarra,
pontona u otro artefacto similar, tenga o no propulsión propia.
Una agrupación de los residuos portuarios en relación con los sistemas de gestión
o tratamiento daría lugar a las siguientes categorías:
Residuos marinos: que tienen su tratamiento en el marco del Convenio Marpol y
de normativas nacionales específicas.
Residuos de dragados: que han de ser gestionados concretamente de acuerdo
162
a norma y convenios específicos.
Residuos de la construcción y demoliciones: que pueden asimilarse o catalogarse
como inertes y su gestión ha de estar basada en el traslado a depósitos o
vertederos adecuado, si se ha descartado el uso productivo de los mismos.
Residuos industriales y especiales: cuya gestión pasa por la caracterización
previa y puesta a disposición de los gestores autorizados de residuos peligrosos
(RTPs).
Resto de residuos: que son asimilables a los residuos sólidos urbanos (RSUs) y
cuyo tratamiento será idéntico a los de este tipo.
2.5. Los dragados y la gestión de los materiales

El movimiento natural de los sedimentos, unido a los procesos de erosión y
deposición en los entornos fluviales y marinos, producen una extensa dispersión
de todas las formas de contaminación. La mayoría de los puertos y vías
navegables están asociadas con áreas de bajo movimiento de agua donde tienen
lugar episodios de sedimentación. Por consiguiente, se requieren dragados para
mantener los calados. También pueden requerirse los dragados para crear o
alimentar playas, mantener estuarios o vías fluviales donde los sedimentos son
normalmente limpios.
Las operaciones de dragados implican un número importante de aspectos

ambientales entre los que se encuentran:
- Efectos directos en el entorno hidrodinámico local. Son particularmente
importantes porque pueden producir cambios significativos en los procesos
morfológicos. Por ejemplo, las operaciones de obtención de calados en un
estuario pueden originar un aumento de la salinidad corriente arriba; incrementar
la acción de las olas en la línea de costa; corrientes de mareas, carga suspendida
y sedimentación en áreas lejanas. Esos cambios, por lo tanto, pueden afectar
áreas mucho más extensas que las originales del dragado.
- La resuspensión y sedimentación de los materiales pueden causar, entre
otros, cambios en las especies de flora y fauna y alteraciones en sus tasas de
crecimiento. Como los sedimentos se dispersan y depositan, los animales que
viven en el fondo del mar pueden resultar asfixiados. Los materiales "limpios"
suelen devolverse a los ríos o al fondo del mar en diferentes localizaciones, a
menudo distantes del lugar del dragado, por consiguiente los efectos indicados
anteriormente pueden ocurrir en dos localizaciones diferentes.
- Los sedimentos contaminados que están "confinados" en el lecho pueden ser
liberados por el proceso de dragado y así incrementar el nivel de contaminación
asimilado por los organismos y causar su envenenamiento. En tales casos se
deben aplicar técnicas especiales para prevenir la resuspensión y dispersión
de los contaminantes. En algunas circunstancias puede ser necesario aplicar
técnicas correctoras.
163
Organizaciones como el CEDEX (Centro de Estudios y Experimentación de Obras
Públicas) han elaborado recomendaciones relacionadas con los efectos de los
dragados y el medio ambiente, como las Recomendaciones para la gestión del
material dragado en los puertos españoles de 1994.
Esas recomendaciones establecen un procedimiento para caracterizar los

materiales a dragar y clasificarlos atendiendo a sus capacidades contaminantes,
para proponer procedimientos de gestión diferenciados.
El número de muestras se calcula con la expresión siguiente:

N = Núm. de estaciones de muestreo
X = Superficie del dragado, en m2
Superficie (m2) Nº de estaciones

10.000 4
25.000 6
100.000 13
500.000 28
2.000.000 25
Los valores de las concentraciones de los distintos parámetros a analizar y

la clasificación según los valores obtenidos proporcionan las categorías de los
materiales, según las tablas siguientes:
Las categorías pueden ser:

Categoría I: sus efectos son nulos o prácticamente nulos.
Categoría II: con concentraciones moderadas de contaminantes.
Categoría III: con concentraciones elevadas de contaminantes.
Subcategoría IIIa: podrán utilizarse técnicas de gestión de aislamiento
blando.
Subcategoría IIIb: deberán utilizarse técnicas de gestión de aislamiento
duro.
164
Si los materiales dragados pertenecen a las categorías I o II pueden tener un uso
productivo como:
Creación de tierras emergentes
Alimentación de playas
Defensa de costas
Mejoras en terrenos
Relleno en construcciones portuarias
Protección y desarrollo de habitats
2.6. El polvo y la calidad del aire

En los puertos y las áreas industriales asociadas la presencia de polvo, humo y
gases procedentes de tubos de escape pueden ser al mismo tiempo un impacto
ambiental y un peligro para la salud.
El problema del polvo suele tener su origen en la manipulación de los graneles

sólidos, como cereales, cemento, carbón, caolín y minerales metálicos o las
partículas más finas suspendidas en el aire procedentes de acopios y depósitos
no cubiertos. El efecto principal es la dispersión en forma de nubes de la materia
fina particulada en las áreas circundantes. Esto se puede reducir o evitar utilizando
instalaciones modernas para la manipulación de graneles, sprays para humedecer
los acopios y cintas transportadoras cubiertas.
Por ello, en la etapa de diseño de nuevas áreas de acopio se deben considerar las
condiciones de vientos y turbulencias creadas por las estructuras circundantes.
Los olores, aunque no necesariamente dañinos para la salud, pueden causar serias
molestias en las áreas residenciales cercanas a los puertos. Los olores pueden
provenir de los residuos de las lonjas, las fabricas de conservas de pescado, o de
la manipulación de fertilizantes.
2.7. Ruidos y vibraciones

En los países industrializados, caracterizados por un alto volumen de tráfico y
una alta densidad de instalaciones, el ruido se considera un impacto ambiental. El
ruido no sólo reduce la calidad de vida, sino que también puede ser un significante
riesgo para la salud. Asimismo la contaminación acústica puede suponer daños
ecológicos porque suponen una molestia para las aves y la fauna marina, aunque
no se conoce con exactitud la magnitud de estos efectos.
Las fuentes del ruido en las zonas portuarias son el tráfico, la industria, los equipos
de manipulación de cargas, las actividades de construcción, las máquinas y sirena
de los buques y las actividades de dragado y voladuras. El control del ruido es un
componente fundamental para la aceptación de la actividad portuaria por parte de
la comunidad local.
165
Íntimamente asociada a los efectos del ruido están las vibraciones, que se transmiten
a través del terreno y de las estructuras de los edificios. En algunos casos el tránsito
de trenes y otros vehículos pueden producir ruidos cuyas frecuencias mas bajas
causan vibraciones sensibles que pueden dañar estructuras, o incluso modificar
las propiedades del suelo.
2.8. Suministro de combustibles a buques

Los buques y embarcaciones tienen la necesidad de repostar combustible en los
puertos. Estas operaciones pueden darse desde surtidores de tierra en el caso de
embarcaciones deportivas o pesqueras y desde gabarra o tanque para el caso de
los grandes buques.
El riesgo ambiental principal de esta operaciones es el vertido de los combustibles

al mar, que ha sido un impacto genuino en los puertos. Aunque en la actualidad
también cobra importancia las emisiones de los COV's a la atmósfera durante el
suministro.
Las medidas preventivas principales están relacionadas con el diseño que eviten
los vertidos por escorrentías, la dotación de separadores de HCs, cubetos de
seguridad y la instalación de unidades de recuperación de vapores.
La normativa en vigor exige que las instalaciones o empresas que operen con
hidrocarburos en los puertos deber elaborar e implantar un Plan de Contingencia
para la lucha contra la contaminación marina, para proveer la organización,
establecer la formación del personal intervinientes, la dotación de los medios
materiales para combatir los derrames, así como los estudios de las condiciones
ambientales del entorno.
2.9. Impactos visuales

La calidad visual o estética es la primera impresión que los visitantes perciben de
un puerto. Es fácil asociar la imagen de un puerto limpio y cuidado a la idea de
puerto eficiente. De la misma forma, una pobre visión conduce hacia la impresión
de ser ineficiente. Sin embargo, en muchos puertos la estética parece tener
poca importancia y no se valora que las relaciones públicas están íntimamente
relacionadas con la primera impresión. Muchos factores que contribuyen a la
estética del puerto pueden también suponer impactos mayores en la calidad de
las aguas, aire, fauna y salud humana. Por consiguiente, los puertos deberían
dotarse de una estructura administrativa con recursos suficientes para gestionar
y controlar los impactos visuales. A continuación se identifican algunas de las
prácticas que pueden producir impactos visuales negativos y algunos métodos
útiles para tratarlos.
166
Impactos Visuales
Vertidos incontrolados
Vertido de residuos al agua
Basuras flotantes
Deterioro de diques y muelles
Maquinarias en desuso
Almacenes abandonados
Tratamiento de aguas residuales y basuras
Disposición no estética de colores
Medidas a tomar
Provisión de instalaciones de recepción de residuos
Ajardinamiento y desarrollo de vegetación
Introducción de procedimientos limpios
Mejora de los procedimientos de mantenimiento
Controles específicos de las descargas
Estética del diseño de los equipamientos
Limpieza de la superficie del agua
2.10. Iluminación
El incremento de la eficiencia portuaria y de los servicios que se prestan a los buques
en los puertos implica la necesidad de trabajar continuamente. Para lograr un nivel
apropiado de seguridad se requieren buenos equipos de iluminación. Cuando los
puertos están cercanos a áreas residenciales esta potente iluminación puede llegar
a ser un problema para los vecinos. Así mismo las luces de seguridad intermitentes
de los forklift, tractores y transtainers pueden incrementar las molestias. Para que
la contaminación lumínica cause el menor impacto posible es necesario cuidar los
emplazamientos y evaluar lo puntos de iluminación en la etapa de proyecto.
Por último, es preciso mencionar algunos otros aspectos de menor magnitud que
tienen relación con la explotación portuaria y con el medio ambiente, como son el
control de plagas o la recogida de animales vagabundos.
Entre las primeras suelen estar los roedores, ortópteros e incluso las palomas o las
gaviotas, que requieren intervenciones especializadas; y entre los segundos, los
perros y gatos, que pueden ser atendidos por Sociedades Protectoras de animales
sobre la base de convenios de colaboración con los puertos.
167
Bibliografía
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sed edition, United Nations, New York and Geneva.
168
169
Las carencias
del sector portuario
en Marruecos
y las oportunidades
del desarrollo con el
proyecto Tánger-Med

Azzariohi Ahmed
Universidad de Cádiz
1. Introducción
El transporte marítimo, se revela como el único método realmente rentable

para transportar cargas a grandes distancias. Según la Organización Marítima
Internacional (IMO), más del 90% del comercio mundial se transporta por mar.
Marruecos participa en este transporte marítimo internacional con una reducida
parte, solo el 0,13%.
Las últimas cifras anuales compiladas por la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre Comercio y Desarrollo, arrojan el asombroso dato de que en 2003 se
transportaron por vía marítima, veinticuatro billones quinientos ochenta y nueve
mil millones de toneladas-milla, cifra que crece de año en año. A continuación se
mencionan los grandes rasgos de la actividad mercantil internacional.
• Existen 86.000 barcos mercantiles (de todo tipo) registrados por todo el mundo.
La fabricación está en constante crecimiento sobre todo en el sur asiático (datos
de 2004);
• En el año 2004 se han transportado por vía marítima internacional un total de
844,2 dwt, (1dwt equivale a 1.016.047 toneladas métricas);
• Los buques se utilizan en un 90% para el transporte mundial de
mercaderías.
La importancia marítima del Estrecho de Gibraltar en este sector es evidente,

representa un paso estratégico para el comercio internacional. Constituye, sin
duda, un paso obligado entre las rutas del Océano Atlántico, el Mediterráneo y el
Extremo Oriente. También puede considerarse como el punto de convergencia de
las más importantes rutas marítimas que atraviesan el Canal de Suez.
Esta puerta natural entre dos continentes, África-Europa y abierta al océano

Atlántico forma el enclave de los tráficos Norte-Sur y Este-Oeste. Por este puente
natural transitan las ¾ partes del transporte marítimo internacional, con más de
90.000 buques al año. Según la Autoridad Portuaria de la Bahía de Algeciras
(APBA), han estado transitando por el estrecho de Gibraltar una media de 270
buques al día en el primer semestre de 2007. Un Considerable porcentaje de
estos buques atracan en uno de los tres puertos comerciales localizados tanto
en la franja europea (puerto de Gibraltar y puerto de Algeciras) como en la franja
marroquí (puerto de Tánger).
171
La concentración de grandes aglomeraciones urbanas en torno a estos puertos ha
causado la evidente degradación de la calidad ambiental sin mencionar los conflictos
de ordenación territorial entre las diferentes administraciones competentes.
Sin embargo, actualmente existen muy pocas dudas en torno a la necesidad de

implantar nuevos modelos de relación entre el espacio vital del ser humano y el
orden territorial. La gestión de los recursos tanto por entes públicos como privados;
del agua, tierra, y la relación puerto-ciudad, es un proceso muy complicado, en el
que intervienen diversos factores: físicos, jurídicos, socio-económicos.
A escala local, el concepto de conservar y proteger el medio ambiente más la

rentabilización del interfaz puerto-ciudad, es una responsabilidad que reconocen
todas las administraciones marroquíes correspondientes y por ello viene recogido
en diversos textos legales. Sin embargo, la aplicación de los estatutos y leyes
de ordenación, planificación y gestión del espacio litoral y portuario resulta ser
dificultoso y más a la hora de -intentar- elaborar un plan de gestión integrado de
este interfaz socio-económico con todos los sectores implantados.
Marruecos es un País que dispone de una situación geográfica privilegiada, con una
extensión litoral de 3.500 kilómetros de costa; según la Oficina de Explotación de
Puertos, más del 98% del comercio exterior transita por los 29 puertos existentes
en el Reino. Los puertos están repartidos a lo largo del litoral marroquí tanto en
le Mediterráneo como en el Atlántico, 11 de ellos son calificados como de interés
general (Mapa 1).
La gran parte de los intercambios comerciales de Marruecos con el exterior, se

hace a través de los puertos de Casablanca, Mohamedia, Jorf-Lasfar, Safi y Tánger,
abarcando 72% del total de la actividad comercial.
Tras la década de los años setenta, las administraciones públicas realizaron

importantes inversiones para dotar a Marruecos de las infraestructuras portuarias
adecuadas, desarrollando una estrategia de especialización por puertos. Pero
esta política, además de generar rigidez en la oferta, ha propiciado dificultades de
adaptación de estos puertos a los rápidos cambios acontecidos en el mercado del
transporte marítimo.
Sin embargo, Este sector revela una gran importancia en el PIB y PNB. En
contraposición, el impacto del mismo como actividad desarrollada en el territorio,
dentro de ciertos límites, es negativa e inevitable. Se trata entonces de buscar el
frágil equilibrio de los factores en juego (puerto - sociedad y medio ambiente), o
por lo menos, reenfocar el actual modelo portuario marroquí, que hoy por hoy es
claramente insostenible.
172
La rapidez de las transformaciones causadas por esta actividad portuaria y la
amplitud de los cambios que se reflejan en la costa marroquí, a menudo muestran
la falta de coordinación ínter-administrativa adecuada más la poca compatibilidad
entre los diferentes usos del espacio y el equilibrio natural.
Ante esta situación, en 2005 se define en Marruecos una nueva política portuaria,
bajo el estandarte de un Plan Director Portuario Nacional, cuyos objetivos
primordiales se centraron en modernizar los puertos de interés general, mejorar su
polivalencia y adoptar nuevos modelos de gestión.
2. El sector portuario en Marruecos y sus carencias.

Marruecos dispone de 29 puertos, de los cuales 11 de se caracterizan por su
vinculación al comercio internacional (Tabla 1). Por estos puertos transita el 98%
del comercio exterior. Los gráneles sólidos y líquidos representan el modo de
transporte predominante. Con más de 53 mil millones de toneladas en 2005, lo que
ha canalizado más de las 2/3partes de los intercambios comerciales con el exterior.
Por otra parte, la carga de contenedores entre 1995 y 2005 se ha duplicado (Tabla
2). Este tipo de transporte se divide principalmente entre los puertos de Casablanca
(87,8%), Agadir (7,4%) y Tánger (4,8%) (Mapa: 1).
En el 2004, las transacciones comerciales con el exterior alcanzaron 243 mil

millones de Dírhams (equivalente a 40,5 mil millones de Euros), registrando una
mejora en el orden de 6% desde 2001 (Fig.:1). En el mismo orden el volumen de
mercaderías intercambiado por los puertos nacionales con el exterior ha conocido
una notable progreso, pasando de 57,5 a 61,5 mil millones de toneladas, entre
2001 y 2004 respectivamente (Fig. 2a y 2b).
La política portuaria marroquí se caracteriza por una especialización de los

puertos por zonas geográficas. En este sentido, el Puerto de Mohamedia se
dedica esencialmente a la importación de hidrocarburos, mientras que el puerto
de Jorf Lasfar, Safi y Laâyoune se encargan de exportar el fosfato y sus derivados.
Con 22.4 millones de toneladas, el puerto de Casablanca encabeza la actividad
portuaria nacional. En 2004, han transitado por el puerto de Casablanca el 32% de
importaciones y 41.9% de las exportaciones. Mientras que los puertos de Tánger
y Nador se especializan en le trafico de pasajeros.
El total de puertos marroquíes han registrado en 2004 una mejora del orden del
6% en las transacciones comerciales con el exterior. Han supuesto unos ingresos
del orden de 40.500 millones de Euros, con un volumen total de 62 millones de
toneladas. En este volumen la flota marroquí compuesta de 43 barcos (mercantiles)
ha transportado 8.200 millones de toneladas, suponiendo sólo el 13,5% (550
millones de euros) del total de transacciones de Marruecos con el exterior.
173
El volumen total de transito por los diferentes puertos del país han superado en
el 2004 las 62 millones de toneladas -Mt-, marcando un índice de crecimiento
de 9,6% mayor que el año anterior (Figura 3).La valoración de los ingresos en
importaciones predominan en las transacciones comerciales con el exterior.
Mapa 1 - Los puertos de interés general según su importancia. Marruecos.
Puerto/Año 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Nador 1776 1757 1916 2010 2344 2102 2114 2520 2502
Tánger 2075 2390 2618 2826 3115 3228 3421 3872 4239
Kenitra 229 224 252 363 211 264 204 182 199
Mohamedia 7448 7516 9791 9674 11142 9530 8307 9740 10404
Casablanca 18218 19704 19724 19827 20161 21280 20912 22394 24600
Jorf-lasfar 7448 7395 8285 8367 9945 10329 11153 12192 13132
Safi 4608 4609 4838 5133 5018 4828 4865 4930 5328
Agadir 1684 1836 2115 2180 2409 2330 2106 2171 2358
174
Puerto/Año 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Tan-tan 53 62 66 63 69 54 61 60 101
Laâyone 2224 2646 3079 3034 3168 2975 2929 3365 4514
Dakhla 50 50 57 42 46 68 68 80 138
Total 45813 48189 52741 53519 57988 56988 56140 61507 67515
Tabla 1 – Tráfico marítimo global registrado en los principales puertos de Marruecos (Mt).
Fuente: elaboración propia a partir de datos de la Dirección de la Marina Mercante.
Tipo de carga/Año 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Graneles líquidos 12 579 12 686 15 460 14 740 16 286 14 794 14 842 16 916 18 196
Graneles sólidos 25 184 26 837 27 623 28 749 30 942 30 747 28 972 31 427 34 974
En contenedor 2 243 2 585 2 932 3 283 3 704 4 178 4 635 5 070 5 522
Ro-Ro 2 216 2 582 2 794 2 883 2 985 3 556 3 794 3 433 3 744
Varios 3 591 3 499 3 932 3 864 3 711 3 713 3 897 4 161 5 080
Total 45 813 48 189 52 741 53 519 57 628 56 988 56 140 61 507 67 515
Tabla 2 – Trasporte marítimo global según el modo de acondicionamiento 1997-2005.

Fuente: elaboración propia a partir de datos de la Dirección de la Marina Mercante-Marruecos.
Figura 1 – Evolución de las trasaciones comerciales en mil millones de Euros.

Fuente: estudio elaborado a partir de los datos de la Direccion de la Marina Mercante-Marruecos.
Figura 2 - Gris claro Importaciones – gris oscuro Exportaciones (Mt)
175
gris claro VALOR Importaciones – gris oscuro Exportaciones
Figura 2a – Evolución del volumen intercambiado por los puertos en millones de toneladas.
Fuente: Estudio elaborado a partir de datos de la Dirección de la Marina Mercante-Marruecos.
gris claro Importaciones – gris oscuro Exportaciones (Mt)

Figura 3 – Evolución del tráfico global.
Fuente: Estudio elaborado a partir de datos de la Dirección de la Marina Mercante-Marruecos.
2.1. Organización del sector portuario en Marruecos

Los reducidos ingresos del sector, están relacionados con la política marítima,
centralizada a través de una Oficina –conservadora- de Gestión de Puertos (ODEP).
La administración pública se ha encargado, hasta el día de hoy, de la financiación
de las obras y de la gestión de las diferentes instalaciones portuarias. Esta política,
además de generar rigidez en la oferta, ha propiciado grandes dificultades de
adaptación de los puertos a los rápidos cambios acontecidos en el mercado del
transporte internacional. Para citar un ejemplo, el transporte en dirección Europa
de una tonelada de mercancía de Carga general, cuesta diez veces más si sale de
Casablanca que si saliese de Singapur.
La organización del sector portuario nacional se remonta principalmente a las

disposiciones de 1984-85 con la ley 6-84 y los Decretos Reales 2-86 y 8-44, por
los que se crea la Oficina de Explotación de Puertos y se reparte la competencia
176
del sector portuario (Tabla 3). Los grandes cambios en el sector surgen con la
aplicación del decreto nº 2-94-858 de 1995, convirtiendo la Dirección de la Marina
Mercante en el principal operador de transporte marítimo nacional (Figura 4).
El Ministerio de Equipamiento y Transporte presenta en 2004 un proyecto de ley

para la reforma del sector portuario nacional. Dicho proyecto (votado favorable en
el parlamento, en 2005) preveía, la particular creación de una Agencia Nacional de
Puertos y de una Sociedad de Explotación de los mismos.
Actualmente, la Agencia Nacional de Puertos desempeña la función de autoridad

portuaria y se encarga de asegurar las funciones de control y reglamentación.
Mientras que la Sociedad de Explotación de los Puertos se encarga de todas las
actividades comerciales desarrolladas; Actividad que hasta hace muy poco era
desempeñada por la Oficina de Explotación de Puertos (ODEP). Estas reformas
tienden a separar las funciones soberanas de las actividades económicas
en la administración de los puertos marroquíes, así como poner remedio a los
disfuncionalidades que afectan a los actúales procesos de gestión.
Con tales medidas, Marruecos se adentra en una política de modernización de

su sistema portuario, con el fin de adaptarlo a los métodos de funcionamiento
que predominan en el resto del mundo, lo que queda demostrado con la creación
de la Zona Especial de Desarrollo, “Tánger-Mediterráneo”. Zona que abarca las
provincias de Tánger y Tetuán en una superficie de 500 Km2. La promoción de este
gran proyecto de desarrollo socioeconómico recae sobre una agencia -privada-
creada a este propósito, la Agencia Especial Tánger Mediterráneo (TMSA).
La TMSA, (del francés; Agence Special Tanger-Mediterranee), fue creada el 10 de

septiembre de 2002. Es una Sociedad Anónima, que dispone de apoyo público
para la elaboración de los planes de desarrollo y gestión de los proyectos de la zona
Tánger-Mediterráneo (económicos, sociales e infraestructurales), principalmente el
Puerto Tánger-Med.
Al mismo tiempo TMSA se encarga de controlar las obras de construcción del

puerto, el equipamiento del mismo y la promoción comercial del conjunto Tánger-
Med. Quizás una de las más importante funcione de esta Agencia es su cargo
de Autoridad Portuaria. Se trata del primer promotor “privado” que desempeña
tal función en Marruecos (una sociedad privada con competencia en materia de
gestión del dominio marítimo portuario).
177
Administración Competencias
- Ministerio de Equipamientos - Llevar acabo la política nacional
y Transporte (equivalente en el ámbito de desarrollo portuario.
al Ministerio de Obras Públicas). - Financiar y ejecutar las infraestructuras
portuarias.
- Oficina de Explotación de Puertos - Gestión del dominio portuario marítimo,
(ODEP). (competencia compartida con otras
administraciones).
- Gestión y mantenimiento de las
infraestructuras portuarias.
- Garantizar la actividad comercial de los
puertos.
- Dotar los puertos de los servicios
básicos: remolcadores, amarre,
almacenamiento de mercancías…
- Dirección de la Marina Mercante - Regula el transporte marítimo,
- Realiza las inspecciones de la flota
nacional,
- Otorgar los certificados de navegación,
- Control del cumplimiento de la normas
internacionales,
- Empresas portuarias auxiliares - Explícitamente no existe, sin embargo
la ley 6-84 alude a la incorporación del
sector privado en la actividad portuaria a
través de concesiones.
Tabla 3 – Los diferentes organismos públicos competentes en el sector marítimo portuario.
Figura 4 –
Organigrama
simplificado de
organización de
transporte marítimo
en Marruecos.
178
2.2. Los proyectos de desarrollo socioeconómicos
en Tánger-Tetuán
La Región Tánger-Tetuán es una entidad administrativa homogénea (Figura 5),
situada en el extremo norte de Marruecos. Los límites de esta región, a la vez
montañosa y marítima, corresponden al espacio geográfico denominado Península
Tingitana, que se extiende sobre una superficie de 11.750 Km2 (1,63% del total
de la superficie de Marruecos). La región cuenta con dos importantes Ciudades;
Tánger y Tetuán.
Tánger destaca por su relevante situación geoestratégica, que le confiere una gran
importancia desde el punto de vista territorial, configurándose como el soporte de
un entramado de flujos y conexiones entre dos continentes –Europa y África– y
entre dos mares –Atlántico y Mediterráneo– de ahí la importancia de su puerto.
Durante las últimas décadas, se ha registrado un desarrollo económico y social en

el entorno de la zona portuaria. Este crecimiento se ha hecho de forma dispersa
a lo largo del litoral donde la ocupación de este espacio fue desordenada. La
provincia de Tánger tiene una tasa de urbanización muy superior a la media
nacional (un 62%). Este hecho puede ser atribuido a dos factores principales:
un alto crecimiento de la población y un éxodo rural incontrolado. De hecho, la
población actual supera el millón de habitantes y la tasa de crecimiento anual es
de 2,6% (año 2004), las más elevadas del país.
Para las autoridades, Tánger representa hoy en día la locomotora de desarrollo

económico de todo el país (Figura 6a). La variedad de los proyectos (industriales,
turísticos, sociales, etc.) llevados acabo durante los últimos años, y principalmente
el proyecto Tánger-Med, representan un modelo de desarrollo integrado.
Durante el año 2005 se han registrado en el Concejo Regional de Industria en la

zona de Tánger-Tetuán, un aumento del 118% en la creación de nuevas empresas.
Tanger City Center, Cap Spartel, Tinja Haoura, Ghandori… (Figuras 6b y 6c) son
algunos de los proyectos que se están llevando acabo a lo largo del litoral, desde
Lixus en el Atlántico al sur de Tánger y hasta Fnideq en el Mediterráneo. Se pretende
con este plan de desarrollo hacer de la zona Tánger-Tetuán la primera destinación
turística y la segunda fuerza industrial de Marruecos.
2.3. La zona económica especial Tánger-Med.

A continuación estudiaremos la zona económica especial Tánger-Med como una
nueva plataforma para el desarrollo económico. El proyecto Tánger-Med nace como
un complejo de infraestructuras integradas y posicionadas estratégicamente en el
norte de Marruecos (a 14 kilómetros de la Unión Europea y en una zona de paso
de las grandes rutas marítimas); englobadas bajo lo que se ha denominado Zona
179
Económica Especial y que comprende: un nuevo puerto de gran calado, una zona
franca logística, dos zonas francas comerciales y las pertinentes infraestructuras
de conexión en la región (ferrocarril y autopista).
Es un proyecto, de notable envergadura, está refrendado por un mercado próximo

de más de 600 millones de habitantes, con lo que, en el horizonte 2010, prevé
generar un tráfico de 3 millones de TEUs, atraer inversiones privadas por valor
superior a 1.000 millones de euros, y crear 145.000 puestos de trabajo (TMSA,
2006).
La construcción del nuevo puerto de Tánger-Mediterráneo en el estrecho de

Gibraltar, en un enclave estratégico de 14Km. de distancia de la costa española,
permitirá potenciar el sector portuario nacional (actualmente en déficit). Este puerto
hub esta llamado a jugar un importante papel en el transito marino internacional
y dotar a Marruecos de unas modernas infraestructuras portuarias y comerciales
que abarcaran una superficie de unos 500 Km2.
Figura 6a – Principales proyectos de desarrollo socio-económicos. Región Tánger-Tetuán:
1-Puerto Tánger-Med, 2- Área turística, 3- Zona de desarrollo turístico, 4- Tanger City Center,
zona de ocio, 5- Adecuación paseo marítimo, 6- Marina, 7- Zona Residencial Turística, 8-
Zona Franca, 9- Ampliación del aeropuerto de Tánger, 10- Central Térmica.
180
Ficha técnica de la región Tánger-Tetuán:
Nombre: Tánger – Tetuán.
Provincias incluidas en la región administrativa: de Tánger, Tetuán, Larache y
Chaouen.
Numero de Comunas: 100 (13 comunas Urbanas y 87 comunas Rurales).
Superficie: 11 570 Km2 (1.6 % del total de la superficie de Marruecos).
El litoral: 375 km. entre la fachada atlántica y la costa mediterránea (37% del
total de la superficie de la región administrativa).
Populación: 2.300.000 hab. (7,8% del población de Marruecos, 1.4 millones
viven en zonas urbanas y 0.9 millones se asientan en las zonas rurales).
Densidad: 200 hab/Km2 (la media nacional es de 37 hab/Km2).
Tasa de Natalidad: 26.8%.
Tasa de mortalidad: 6.6%.
Tasa de urbanización: 58.3%.
Población activa: 53.5 %;
Tasa de paro: 15.9%.
Actividad económica en la región
Tasa - Población activa por sector
Sector primario 44%
Sector secundario 22%
Sector terciario 33%
Agricultura
Superficie agraria útil 30%
Bosque 35%
Superficie no agraria 35%
Industria
Alrededor de 773 empresas.
11% del total nacional.
14% de mano de obra en el sector industrial de Marruecos.
60.115 personas (60% mujeres).
86% de la industria se concentra en Tánger.
Turismo Tánger (categoría clasificada)
Hoteles 38 clasificados.
5 residencias
Varios campings
1 campo de golf
1 casino internacional
Ficha técnica de zona Tánger-Tetuán.

Fuente: elaboración propia.
181
Puerto Tánger-Med.
Superficie general: 500 Km2.
Empleo a crear (directo y indirecto): 140.000.
Características:
Puerto de gran calado 17-19m.
Dos Terminales de contenedores de 3,5 millones de TEUs.
Una Terminal RoRo y pasajeros: capacidad para 5 millones de pasajeros, 1 millón
de coches y 500 000 camiones.
Una Terminal de hidrocarburos con una capacidad de 2 millones de toneladas.
Una Terminal de de gráneles sólidos.
El proyecto incorpora una zona franca logística de 138 hectáreas en las
inmediaciones del puerto; una zona franca industrial de 900 hectáreas (Mellosa
I y II); una zona franca comercial de 200 hectáreas.
Figura 6b – vista general del Estrecho de Gibraltar, localización del Puerto Tánger-Med.
182
Figura 6c – 10 Principales proyectos de desarrollo socio-económicos.
Región Tánger-Tetuán (1º proyecto Tanger-Med en la otra página)
183
Este puerto ha sido diseñado como plataforma de intercambios y puerto hub,
sobre todo para actividades de trasbordo de contenedores, que últimamente están
experimentando un elevado crecimiento internacional. Este sector se distingue por
un crecimiento anual del 6%.
Dos son los objetivos principales del puerto Tánger-Med; por un lado absorber los
trasbordos de contenedores de las grandes líneas marítimas que realizan tráfico
Este-Oeste y Norte-Sur; y por otro, captar los trasbordos que tienen como destino
las regiones vecinas, como el mediterráneo occidental, Norte y Oeste de África.
El proyecto Tánger-Med comprende también una variada oferta de zonas francas
y recintos que permiten generar de forma efectiva actividades de valor añadido
en la región. Con la creación de estas zonas francas se pretende generar 100.000
puestos de trabajo (directos e indirectos), más los 12.000 puestos para el puerto.
Estas zonas francas han sido diseñadas bajo tres conceptos:
• Zona Franca Logística “Medhub”: adyacente a la terminal de contenedores, en
una superficie de 140 hectáreas de extensión que contará con zona aduanera.
Se desarrollaran exclusivamente actividades logísticas y de transformación.
Esta área logística entra en actividad a partir del mes septiembre 2007. En su
apuesta por los operadores logísticas internacionales, TMSA ha firmado un
convenio de gestión durante 10 años con el líder mundial JAFZA, operador de
la zona franca logística Jbel Ali en Dubaï.
• Zona Franca Industrial: como prolongación de la zona franca de Tánger, estará
situada a 20 Km. del nuevo puerto y dispondrá de 900 hectáreas de superficie.
Su desarrollo se hará en dos tramos, Mellosa 1 y Mellosa 2.En ella se instalarán
operadores e industrias de transformación orientadas a la exportación.
• Zona Franca Comercial: situada a 18 Km. del nuevo puerto y próxima a la
localidad de Fnideq, dispondrá de una superficie de 200 hectáreas. En ella
se desarrollarán actividades comerciales business to business ligadas a la
zona Franca Logística, y permitirá la implantación de centros comerciales en
condiciones duty free.
Con la finalidad de enlazar este puerto y las distintas zonas francas, además de
conectar el tejido económico y empresarial implantado en Marruecos, el proyecto
Tánger-Med también contempla la construcción de infraestructuras de conexión
(Tabla 4).
La inauguración (1º fase) de la primera terminal de contenedores (en concesión a la

empresa líder mundial “Evelyn Maersk”) de este puerto, tuvo lugar el 27 de julio de
2007. Dando así el comienzo de las actividades de trasbordo de este puerto.
Las principales características del Puerto Tánger-Med.

Desde de la perspectiva geo-económica marroquí, esta infraestructura portuaria
mas las áreas industriales y logísticas afectan directamente al espacio productivo
184
como a los espacios sociales de la región Tánger-Tetuán. Permitiendo así generar
nuevas fuentes de ingreso para la población y una mejora de la calidad de vida
en la zona. El puerto con sus nuevas instalaciones y servicios, (Figura 7) esta
capacitado para afrontar los retos de la globalización. Estos servicios permiten al
puerto generar un valor añadido para la zona norte de Marruecos.
Figura 7 – Planos del Puerto Ténger-Med.

Fuente: TMSA.
El proyecto Tánger-Med comprende una variada oferta de zonas francas, recintos

que permiten generar de forma efectiva actividades valor añadido. Con el fin de
enlazar este nuevo puerto y las distintas zonas francas, de conectar el tejido
industrial y comercial implantado en Marruecos, se han desarrollado paralelamente
al puerto la construcción de una gran infraestructura de conexión, siendo la más
significativas: 61 kilómetros de autopista y 45 kilómetros de ferrocarril.
185
Tabla 4 – Características técnicas del puerto Tánger-Med.
Fuente: elaboración propia sobre datos de TMSA
Impactos ambientales y sociales derivados de la construcción del puerto

Tánger-Med.
La construcción y mantenimiento de todo puerto suele generar problemas de
impacto ambiental local. En el Estrecho de Gibraltar los problemas ambientales
tienen además una repercusión a escala regional.
La construcción del gigante puerto de Tánger-Med, con sus infraestructuras

anexas, supone una masificación del Estrecho de Gibraltar así como la congestión
del tráfico marítimo, dando lugar a impactos directos sobre la masa de agua.
De igual modo generan impactos directos e indirectos sobre los ecosistemas y
comunidades (fauna y flora) correspondientes a la zona de ubicación del puerto.
Y también a los 50.000 habitantes de las 5 comunas rurales pertenecientes a la
Región Tánger-Tetuán (Ksar Sghir, Taghmarte, Meloussa, Tazrot y Allyene) donde
se desarrollan las obras.
Por ello, los impactos del puerto Tánger-Med pueden ser clasificados en dos
grupos: los relacionados con el medio natural y los que afectan a las relaciones
humanas y sociales.
Impactos sobre el medio natural.

En el informe de la impresa Bouygues Construction, encargada de las obras del
puerto, se recogen los siguientes detalles técnicos en el proceso de construcción:
rellano de 142 hectáreas de lámina de agua (Fig. 8) y una construcción de más
de dos kilómetros de diques con una profundidad que supera los 16 metros. Esto
supone que la superficie marina afectada por estos rellanos supera un largo las
345 hectáreas que forman el área interno del puerto.
186
También se incluyen los siguientes impactos acuáticos:
• La operación de dragado, eliminación de materiales y relleno afectan
directamente al fondo marino de un área superior a 142 hectáreas (área de
relleno);
• Liberación de agentes contaminantes en base a la puesta en suspensión
de sedimentos contaminados, flujo superficial y las descargas de fuentes
puntuales;
• Destrucción de todo los hábitats extensos sobre una superficie superior a
345 hectáreas, área encaminada al desarrollo de las diferentes terminales del
puerto;
• Transformación de un total de 1238 hectáreas de suelos rústicos y terrenos
naturales dedicados a la agricultura tradicional y ganadería (poco agresiva al
medio), en polígonos industriales, espacios de almacenamiento y áreas de
servicio;
• Destrucción de varias hectáreas de la sierra colindante al puerto (fig. 3), para
la extracción de materiales para el relleno de la lamina de agua;
• Cambios en la composición química del agua que equivale a contaminación;
• Cambios en los flujos de circulación y de las corrientes marinas;
• Etc.
Las instalaciones portuarios y su terminales anexas se extienden tierra a dentro en

la península de Tánger sobre una superficie de 500 Km2., afectando directamente
a las ciudades de Tánger, Fnideq y otras cinco comunas rurales. Los impactos
terrestres diagnosticados en la zona después del inicio de las obras son muy
variados:
• La contaminación debida a la eliminación de materiales dragados;
• Erosión de la línea de costa a lo largo de varios kilómetros;
• Eliminación de varias playas y paisajes vírgenes en la zona;
• Desequilibrio del sistema de dunas;
• Pérdida de espacios naturales cuyo uso anterior era agricultura tradicional y
ganadería;
• Sedimentación anormal en la parte abrigada de las corrientes debido a los
cambios hidrológicos;
• Cambio de la trayectoria del río Eerremel adyacente al puerto;
• La construcción de un embalse sobre le mismo río bloqueará los aportes
sedimentarios que alimentaban las playas de la zona;
Los impactos socioeconómicos.

El volumen de población de la región de Tánger-Tetuán es actualmente cercana
a 2.470.372, que representa un 8.3% del total de la población nacional. Con
una densidad de casi 213 habitantes por km2 (cinco veces superior al resto del
país (Censo 2004)). La región tiene el tercer índice más alto de crecimiento de la
población en marruecos, con una tasa de crecimiento anual de cerca del 2%. Este
187
territorio tiene un índice de urbanización de 58.4% y una población marcadamente
joven (el 40% está por debajo de 15 años).
La gran promesa del proyecto Tánger-Med es la creación de 145.000 puestos de

trabajo a finales de 2010 (Tabla. 5) en la zona de desarrollo económico del puerto
Tánger-med. Dicha promesa ha creado un efecto llamada que ha provocado una
inmigración incontrolada hacia a la zona.
La actual aceptación internacional, el éxito del proyecto Tánger-Med, Los convenios

firmados entre TMSA y múltiples empresas de índole internacional, puede arrinconar
la reducida preocupación oficial en torno a la protección del medio ambiente,
acelerando así una potencial destrucción de los recursos naturales de la zona.
Además, con la implantación de estas empresas multinacionales en la zona, puede

desequilibrar y -hacer desaparecer- las tradiciones locales culturales, étnicas e
históricas.
Figura 8 – Zonas de extracción de materiales

para rellenos en las obras del Puerto Tánger-med.
188
Tabla 5 – Empleo actual en el puerto Tánger-med
y las previsiones del empleo a crear a finales del 2010.
Fuente: elaboración propia sobre datos de TMSA.
Las medidas compensatorias para minimizar el impacto ambiental.

Las medidas preventivas del gobierno de Marruecos para minimizar el impacto
ambiental han sido:
a) Elaboración, a través del ministerio competente, un Plan Director de Ordenación
Urbanística del Estrecho (del francés, Schéma Directeur d’Aménagement
Urbain du Detroit - SDAU). Un documento que define las principales líneas
de ordenación urbanística en tres comunas rurales (Ksar Sghir, Taghmart y
Meloussa), y de la ciudad de Fnideq, directamente afectadas por las obras del
puerto. Este documento recoge también el proyecto de creación de tres nuevas
ciudades anexas al puerto, con el fin de controlar el crecimiento de la capital
Tánger: Gzenaya el Yadida, Ksar Sghir – Ksar Mayaz y Melloussa – Youamaâ.
La gestión de estos territorios están bajo competencia directa de la agencia
TMSA.
b) Declaración del Parque Natural Jbel Bouhachem (el monte Bouhachem).
Abarcando una superficie de 76.150 hectáreas. Afectando a varias comunas
rurales con un total de 41.000 habitantes.
Reflexiones.
Los principales impulsores actuales del desarrollo económico y social de la zona
de Tánger-Tetuán son: el turismo, la industria y una importante actividad portuaria.
Estas actividades se desarrollan en su mayoría en el área litoral e incitan a
reflexionar sobre los riesgos de impacto ambiental y social en la zona.
Las grandes aspiraciones de crecimiento económico de la zona administrativa de

Tánger-Tetuán representan -a falta de un plan de gestión integrada del territorio-
una gran amenaza a su espacio costero. No existe ninguna duda en torno a la
necesidad y obligación (del Estado) de desarrollo económico y social de la región.
Pero el debate esta en torno a qué tipo de desarrollo se aspira. Ciertamente los
cambios han de cubrir los siguientes aspectos:
- crecimiento económico, generar empleo y bienestar de la población,
- un desarrollo sostenible, que incluya un reparto equitativo de los beneficios,
- participación decisoria ciudadana.
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