Ingeniería del trabajo o simplificación del método

La ingeniería de métodos es la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del

trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que
procura hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos
poniéndolos al alcance del mayor número de consumidores.
Por definición, se establece que el objetivo de la ingeniería del trabajo es aumentar la
productividad con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos.

Esto, si entendemos el trabajo como la actividad que integra los recursos materiales, de
mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir bienes o servicios.

La productividad y los costos de producción. Los costos son establecidos o se suceden,

cuando los recursos invertidos se utilizan a un nivel dado de productividad, entonces,
cuando la productividad crece, los costos disminuyen.
Éste es el objetivo final que se persigue al aplicarla ingeniería de métodos o el estudio del
trabajo en las empresas.

Orígenes de la empresa industrial

Durante siglos, la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso
personal (vestido, calzado, adornos), para su casa (muebles, enseres), carruajes, etc., se
hacían en trabajos de artesanía, por productores aislados o en el seno de las familias.
Posteriormente, y ya en la Edad Media, se agrupan los artesanos en gremios, uno por
cada especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se conservan en
muchas ciudades este tipo de empresas.

Como los mercaderes estaban a merced de los precios que quisieran imponerles los

artesanos, y de la producción qué quisieran cederles, se les ocurrió contratar artesanos, a
los que entregaban las materias primas y les pagaban por piezas producidas, creando así
las primeras empresas industriales, ya que se componían de un elemento promotor,
organizador y capitalista y un trabajador asalariado, simple elaborador del producto.
Fuente: Apuntes de Métodos y Sistemas de Trabajo de la Unideg

Diseño del trabajo

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El diseño del trabajo (también conocido como diseño de tareas) es la especificación de
contenidos, métodos y relación en los puestos de trabajo para satisfacer las necesidades
tecnológicas y organizacionales como también los requisitos personales y sociales del
titular de trabajo.1 Sus principios van enfocados objetivamente en como la naturaleza del
trabajo de una persona afecta su comportamiento y actitudes en el ámbito laboral,
peculiarmente relacionado con su variedad de habilidades y su autonomía.2El objetivo
principal del diseño del trabajo es mejorar la satisfacción en el trabajo, mejorar la calidad y
reducir los problemas de los empleados.

Teoría de las características laborales[editar]

La teoría de características laborales propuesta por Hackman & Oldham (1976)3 establece
que el trabajo debe ser diseñado para tener cinco características básicas, que crean tres
estados psicológicos críticos en los individuos: la experimentación, sentirse responsables
de los resultados y comprender los resultados de sus esfuerzos. A su vez, estos estados
psicológicos fueron propuestos para mejorar la motivación intrínseca de los empleados,
satisfacción laboral, calidad del trabajo y rendimiento, al mismo tiempo reduciendo el
cambio de personal.4

Dimensiones fundamentales del trabajo[editar]

1. Variedad de habilidades — Se refiere a la cantidad de habilidades y actividades
necesarias para completar un trabajo. Si una persona requiere utilizar una amplia
variedad de habilidades, más satisfactorio será su trabajo.
2. Identidad de las tareas —Esta dimensión mide el grado que un trabajo requiere
para su realización y las piezas identificables del mismo. Los empleados más
satisfechos son aquellos que participan de principio a fin en una actividad.
3. Significado de una tarea — esto se observa en el impacto y la influencia del
trabajo. El trabajo es más satisfactorio si la gente cree que hace la diferencia y
está aportando algo de valor a los colegas, la organización o la comunidad en
general.
4. Autonomía — Esto describe el valor de la elección individual y la discreción que
hay en un trabajo. Más autonomía significa más satisfacción. Por ejemplo, un
trabajo será más satisfactorio si la gente se involucra en tomar decisiones, en
lugar de solo seguir instrucciones.
5. RetroAlimentación — Esta dimensión mide el valor de la información que un
empleado recibe sobre su rendimiento, y el grado en que él o ella puede ver el
impacto de la obra. Entre más personas hayan hablado sobre su rendimiento, más
interesados estarán en hacer las cosas bien. Así que, compartiendo las cifras de
producción, las puntuaciones de la satisfacción del cliente, etc., pueden aumentar
los niveles de retroalimentación.
Estados psicológicos críticos[editar]
Las cinco dimensiones fundamentales del trabajo mencionadas anteriormente, resulta en
tres diferentes estados psicológicos.

 La experiencia de la significatividad del trabajo: El grado en que la gente cree que

su trabajo es importante, y que su trabajo es valorado y apreciado (viene de las
dimensiones fundamentales 1-3)
 La responsabilidad de la experiencia en los resultados del trabajo: La medida en
que las personas se sienten responsables de los resultados de su trabajo y por los
resultados que han producido (viene de la dimensión fundamental 4)
 Conocimiento de los resultados actuales de la actividad laboral': El grado en que la
persona sabe que tan bien lo está haciendo (viene de la dimensión fundamental 5)

Técnicas del diseño del trabajo[editar]

Rotación en el trabajo[editar]
La rotación en el trabajo es un método del diseño de trabajo que es capaz de aumentar la
motivación, el desarrollo de la perspectiva de los trabajadores, aumentar la productividad,
mejorar el rendimiento de la organización en varios niveles por parte de sus trabajadores
polivalentes, y proporciona nuevas oportunidades para mejorar la actitud, pensamiento,
capacidades y habilidades de los trabajadores.5 La rotación en el trabajo es también el
proceso por el cual los empleados se movilizan lateralmente y sirven en sus tareas en
diferentes niveles de la organización; cuando un individuo experimenta diferentes cargos y
responsabilidades en una organización, aumenta la capacidad de evaluar sus capacidades
en la organización.6
Ampliación del empleo[editar]
Hulin y Blood (1968)7 define la ampliación del empleo como el proceso de permitir a los
trabajadores individuales para determinar su propio ritmo (dentro de límites), para servir
como sus propios inspectores, dándoles la responsabilidad del control de calidad, para
reparar sus propios errores, a ser responsables de su propia máquina de montaje y
reparación, y para conseguir la elección del método. Frederick Herzberg8 se refirió a la
adición de tareas interrelacionadas como carga de trabajo horizontal.

Enriquecimiento del trabajo[editar]

El enriquecimiento del trabajo aumenta la autonomía de los empleados a través de la
planificación y ejecución de su propio trabajo. El enriquecimiento del trabajo tiene las
mismas ventajas motivacionales de la ampliación del trabajo, sin embargo, tiene la ventaja
añadida de la concesión de la autonomía de los trabajadores. Frederick Herzberg8 vio el
enriquecimiento del trabajo como carga de trabajo vertical, ya que también incluye tareas
anteriormente realizadas por alguien en un nivel más alto donde la planificación y el control
están involucrados.

Gestión Científica[editar]
Véase también: Taylorismo

Bajo la gestión científica la gente serán dirigidos por la razón y los problemas del malestar
industrial serían adecuadamente (es decir, científicamente) dirigidos. Esta filosofía están
orientadas a las máximas ganancias posibles de los empleados. Los gerentes
garantizarían que sus subordinados tendrían acceso a las máximas ganancias económicas
mediante procesos racionalizados. Las organizaciones fueron retratadas como sitios
racionalizadores, diseñadas y gestionadas de acuerdo a una regla de racionalidad
importada desde el mundo de la técnica.9

Escuela de Relaciones Humanas[editar]

Véase también: Relaciones humanas

La Escuela de relaciones humanas considera que las empresas son sistemas sociales en

donde los factores psicológicos y emocionales tienen una gran influencia significativa en la
productividad de los trabajadores. Los elementos más comunes en la teoría de las
relaciones humanas son las siguientes:

 El rendimiento puede mejorar por las buenas relaciones humanas

 Los gerentes deben consultar a los empleados sobre asuntos que afectan al
personal
 los líderes deben ser democráticos y no autoritarios
 Los empleados son motivados por recompensas sociales y psicológicas, no son
sólo "animales económicos"
 El trabajo en equipo juega un papel importante en la influencia del rendimiento10
Sistemas sociotécnicos[editar]
Véase también: Sistema socio-técnico

Los Sistemas sociotécnicos tienen como objetivo la optimización en forma conjunta del

funcionamiento del sistema social y técnico; el bien o servicio entonces se producirá de
manera eficiente y las necesidades psicológicas de los trabajadores se cumplirán. Se
encajan en el Sistema Socio-técnico los supuestos motivacionales, como también las
recompensas intrínsecas y extrínsecas.11
Reforma del trabajo[editar]
Estados de reforma de Trabajo acerca de la relación laboral y los cambios realizados que
son más adecuados a la dirección y los empleados para fomentar el aumento de la
participación laboral.

Diseño del trabajo Motivacional[editar]

La literatura psicológica sobre la motivación del empleado contiene evidencia considerable
de que el diseño del trabajo puede influir en la satisfacción, la motivación y el desempeño
laboral. Se les influye principalmente porque afecta a la relación entre la esperanza del
empleado de que el aumento de rendimiento conducirá a las recompensas y la preferencia
de diferentes recompensas para el individuo.12
Hackman y Oldman desarrollaron la teoría que plantea que un lugar de trabajo puede ser
rediseñado para obtener mayores reultados y/o mejorar sus características laborales
fundamentales. Su concepto general consiste en:

 Formando unidades de trabajo más grandes mediante la combinación de las tareas

más pequeñas y especializadas.
 Los mandatos de los trabajadores que serán responsables a través del contacto
directo con los clientes.
 Tener evaluaciones de los empleados hechas con frecuencia con el fin de
proporcionar información para el aprendizaje.
 Permitir que los trabajadores sean responsables de su trabajo, dándoles autoridad
y control sobre sus tareas.13

Diseño del trabajo y su objetivo

El objetivo principal del diseño del trabajo es mejorar la satisfacción en el trabajo,

mejorar la calidad y reducir los problemas de los empleados.

Conceptos básicos sobre organización de la producción

oda organización tiene función de producción, trátese de productos y/o
servicios, por ello es de suma importancia que esta función se administre de la
mejor manera con el fin de alcanzar la ventaja competitiva

Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho

de producir bienes materiales como alimentos, vestidos o
automóviles, la función de producción está presente en
cualquier ente socio-económico sea que este ofrezca bienes
materiales o servicios intangibles.

La función de producción u operativa tiene como objeto las

operaciones físicas que hay que realizar para transformar las
materias primas en productos o para la realización de un
servicio, por lo tanto la administración de la producción
propende por la utilización más económica de unos medios
(locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por
personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos
materiales en productos o realizar unos servicios.
Producción. La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas
para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo
incorporado consecuencia de la transformación de recursos en productos
finales

Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer

algunos de sus términos básicos:

 Servicio: bien intangible que tiene dos características

básicas, la individualización y el ser muy perecederos.
 Producto: bien tangible que resulta de un proceso de
fabricación.1
 Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la
cantidad por unidad de tiempo que se obtendría al utilizar
al máximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10
relojes/ hora).
 Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades
desarrolladas por el proceso productivo durante un
determinado período de tiempo, a ella se recurre como un
término más práctico y menos teórico de lo que es la
capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las
siguientes producciones en una semana: 10 relojes/día, 8
relojes/día, 7 relojes/día, 12 relojes/día, 11 relojes/día, 14
relojes/día y 9 relojes/día; entonces la capacidad
demostrada es:

Capacidad demostrada = 10 + 8 + 7 + 12 + 11+ 14 +9 / 7 días =

10,14 relojes / día

 Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se

exige a un proceso en un momento determinado.
 Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y
el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen
inventarios de productos.
 Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y
originan sobrecarga.
  Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una
o varias operaciones. Se descompone en tiempo de
espera, de preparación, de operación y de transferencia.

1. Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que

comienza la operación
2. Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para
disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar
la operación
3. Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos
en efectuar la operación
4. Tiempo de transferencia: tiempo necesario para
transportar una cantidad de producto que ya ha sido
sometido a una operación a otra nueva

El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de

operación, la administración debe buscar la forma de hacer que
los demás sean mínimos.

 * Capacidad productiva: es la cantidad de recursos,

principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están
disponibles en el proceso productivo.
 * Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de
producto sigue siempre una secuencia de operaciones
que viene establecida por las características del producto.
Dentro de ellos se tienen:

1. Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa

alguna y sin transición entre operación y operación,
generalmente se usan en productos totalmente
estandarizados.
2. Procesos en serie: procesos en los que hay una transición
entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la
aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada
operación.

 Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier

cambio entre productos de la misma familia requiere una
preparación previa de la maquinaria. La preparación
supone un tiempo en que la línea de producción estará
parada, lo que implica a su vez un coste valorable en
 términos de producción no hecha que hay que recuperar
con la producción de lotes de muchas unidades y así
distribuir ese costo entre más unidades.
 Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de
cantidades mínimas, incluso unidades. Se requiere que
los tiempos de preparación estén minimizados para que
sea rentable.
 Procesos de flujo intermitente: procesos de producción
que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo
de operaciones está determinado por el producto
procesado y para ello no hay una máquina específica sino
diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.
 Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las
operaciones alrededor del producto. No existe ningún flujo
diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para
los productos por diseño.
Objeto de la función producción. La función de producción u operativa tiene como
objeto las operaciones físicas que se deben adelantar para transformar las
materias primas en productos o para la realización de un servicio.

Factores que restringen la productividad de una empresa

Introducción
La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados.

En la fabricación de productos la productividad sirve para evaluar el  rendimiento de los

talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

La productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus características
técnicas; Por el contrario con el recurso huma no y los trabajadores deben de considerarse
factores que influyen en ellos para lograr una mayor productividad.

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es aumentando
su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio del tiempos y un sistema de pago de salarios.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD  
Existen varios factores por los cuales una empresa es menos productiva, estos factores de
dividen en internos y externos:

Factores internos:  son aquellos que la empresa tiene bajo su control, que la empresa es
capaz de modificar una y otra ves para conseguir mayor productividad

 Terrenos y edificios
 Materiales 
 Energía
 Maquinas y equipo
 Recurso humano 

Factores externos: Estos incluyen la regulación del gobierno competencia y demanda, están

fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto el volumen de la salida
como a la distribución de las entradas.

 Disponibilidad de materiales o materias primas

 Mano de obra calificada
 Infraestructura existente
 Disponibilidad de capital e intereses 

CRITERIOS  PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD 

Existe una gran variedad de parámetros que afectan a la productividad del trabajo; en
especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las “M” mágicas,
llamadas así porque todos los términos incluidos empiezan con esa letra.

• Men (Hombres)
• Money (Dinero)
• Materials (Materiales)
• Methods (Métodos)
• Markets (Mercados)
• Machines (Máquinas)
• Medio ambiente
• Manteniemiento del sistema
• Misceláneos: controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc.
• Management (Administración)
• Manufactura

Existe una formula para medir la productividad la cual es:

CARACTERÍSTICAS, INDICADORES Y CRITERIOS EN LA

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO 

En cualquier proceso existen tres aspectos:

1.- Características.

2.- Indicadores.

a) Cuantitativos (parámetros).

b) Cualitativos (estándares).

3.- Criterios.

Productividad y nivel de vida

 Podemos aseverar que mientras más alta es la productividad de nuestra empresa, más
económica resulta la producción ya que estaríamos bajando los costos al optimizar el uso de
los recursos. Así se ven acrecentados los beneficios tan buscados por los empresarios.

Estos beneficios se repartirán entre los productores y los consumidores de la siguiente manera
: 

• Una parte irá a los obreros  

• Otra parte a los empresarios 

• Otra parte al consumidor 

La empresa, al ver incrementado su margen de utilidad, deberá distribuir parte de este
margen entre sus empleados. No olvidemos que los resultados se obtienen a través de las
personas. Asimismo deberá beneficiar a los consumidores rebajando los precios y por último
deberá invertir capital mejorando sus instalaciones, lo que a su vez incrementa aún más la
productividad. Esto generaría un ciclo ideal, una utopía. El obrero al ver incrementadas sus
ganancias aumenta sus gastos, dejando de comprar tan solo productos de primera necesidad –
de la canasta básica – pasando a darse gustos mas costosos, y nace en él una nueva
posibilidad, la opción de ahorrar. ¿Ahorrar para qué? ¡Para invertir! Los consumidores al estar
los precios más bajos podrán comprar más productos, lo que genera un aumento en el Nivel
de Vida. 

BIBLIOGRÁFICA:

http://es.slideshare.net/VIctorHugoVidal/factores-que-afectan-la-productividad

http://www.ucasal.edu.ar/htm/ingenieria/cuadernos/archivos/2-p84-Zambrano.pdf

http://ingenieriametodos.blogspot.mx/2008/05/criterios-importantes-para-analizar-la.html

http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/productividad/info/4/4.htm
criterios para analizar la productividad
Formas de medir la productividad
Para medir la productividad de una empresa de forma rápida podemos
aplicar la siguiente fórmula: Productividad = (Productos o Servicios
Producidos) / (Recursos Utilizados). O, lo que es lo mismo, una empresa es
productiva cuando se consigue optimizar el uso de los recursos

TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

El gobierno, los directivos, los trabajadores y la sociedad son en su conjunto responsables
de la buena promoción de la productividad, ya que generalmente en el proceso de la
gestión surgen temores, a las nuevas experiencias; a la disminución de empleos o al
desempleo y, por tanto, a las cargas de trabajo desbalanceadas. Por último, también existe
el temor a la mala distribución de las ganancias con la mayor productividad.
En todo esto, el gobierno tiene las siguientes funciones; propagar el concepto de
productividad y financiar a las instituciones que la promuevan. Igualmente, procurar un
desarrollo económico equilibrado, a fin de sostener y aumentar el empleo total. Asimismo,
regular los precios y, en resumen, crear todo tipo de condiciones favorables a la
productividad.
Con base en lo anterior, toda dirección empresarial debiera adquirir la tarea de reconocer y
aceptar el concepto de productividad. El segundo paso, será favorecer los adelantos
técnicos y utilizar las técnicas modernas de dirección, lo cual conseguirá desarrollar
buenas relaciones obrero-patronales, la cuales lograrán conseguir l confianza de los
trabajadores en las campañas de productividad. Por otro lado, se deberá reinvertir
utilidades y revisar periódicamente las políticas de salarios.
Por su parte, el papel de los trabajadores será, reconocer y aceptar las políticas tomadas
por la dirección empresarial. Estar convencido de los cambios técnicos, y adoptarlos a fin
de hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.
La sociedad, como última beneficiaria de estos procesos, tiene por objeto regular el nivel
de la población. Insistir en la calidad de los productos y que le precio sea justo. Igualmente
fomentar la educación.
Publicado por Hugo Miranda en 7:24 
Etiquetas: Productividad

Productividad de las Instalaciones, de la Maquinaria, del Equipo y

de la Mano de Obra
Es decir el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si
el diseño, la especificación, el proceso y el método de fabricación fuesen perfectos.
Es muy importante ya que genera un efecto en cadena en el interior de la empresa.

 Mejor calidad
 Menores precios
 Estabilidad del empleo
 Mayor bienestar colectivo
A) Deficiencia en el diseño del producto.
B) Métodos ineficientes de producción.

 Malas políticas de ventas.

 Mala planificación en la secuencia de operaciones.
 Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
 Malas condiciones de trabajo.

C) Deficiencias de la dirección.
D) Imputable al trabajador

Bibliografía:
D) Imputable al trabajador
Se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos, es decir que se
genera cantidad y calidad al mismo tiempo que se incrementa la productividad.

Debido a tiempos improductivos:

 Diseño del producto que impide la utilización de métodos de fabricación más

económicos.
 Excesiva diversidad de productos
 Fijación equivocada de normas de calidad
 Productos que generan muchos desperdicios de material.

C) Deficiencias de la dirección.
Esto solo fuera posible si no hubiera pérdida de tiempo por ningún motivo durante la actividad,
con la excepción de las pausas normales de descanso del trabajador. Esta es una situación
que nunca se logrará, pero la gerencia debe tratar de acercarse al contenido básico de trabajo.
Criollo, R.(s/f). Estudio del trabajo. (segunda edición). McGraw Hill: México. Pp. 15-22

Productividad en la Industria

 Capacidad de maquinaria inferior a la apropiada.

 Los procesos de alimentación, temperatura, presión, etc no funcionan adecuadamente.
 Mala disposición de la fábrica.
 Malos métodos de trabajo.

A) Deficiencia en el diseño del producto.

B) Métodos ineficientes de producción.

Incremento de la productividad.
Tiene que ver con la obtención de los resultados deseados y puede ser un reflejo de
cantidades, calidad percibida o ambos.
Elementos que suman el contenido básico del trabajador
Eficacia
Alfonso Yépez
Ingeniería Industrial y de procesos
6D
2014-03-26
El contenido básico del trabajo: es el tiempo mínimo irreducible que teóricamente se necesita
para obtener una unidad de producción.

Indicadores de Productividad
Ingeniería de Métodos 1

 Ausencias, retardos, trabajar despacio o no querer trabajar.

 Trabajar con descuido, lo cual ocasiona desechos.
 Inobservancia de normas de seguridad.

Contenido suplementario del trabajo debido a :

Eficiencia

Eficacia y eficiencia
Eficacia es la capacidad de realizar un efecto deseado, esperado o anhelado. En
cambio, eficiencia es la capacidad de lograr ese efecto en cuestión con el mínimo de
recursos posibles o en el menor tiempo posible.

conceptos basicos sobre diagramas de procesos

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una
herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en que aspectos se pueden
introducir mejoras. Hay determinadas actividades o acciones que implican una
decisión y que hacen que el camino seguido por el proceso se bifurque.

Diagrama de procesos

Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones
interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado
específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que
se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso".

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una
herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en que aspectos se pueden
introducir mejoras.

Lo más importante para representar gráficamente un proceso es identificar el Inicio y el Fin

del proceso. Esto debe ser acordado por el grupo de trabajo. Generalmente el inicio y el fin se
representan con el icono

Entre inicio y fin se suceden una serie de acciones o actividades que integran el proceso. Las
actividades se vinculan unas a otras mediante líneas conectoras que "indican" la siguiente
secuencia

Hay determinadas actividades o acciones que implican una decisión y que hacen que el
camino seguido por el proceso se bifurque.

Las bifurcaciones en los procesos y lo que se llaman "bucles" o reprocesos son fuente de
ineficiencias y un buen elemento para ser analizado por los grupos de mejora.

Ver ejemplo de un diagrama de procesos del servicio de préstamo

 
interbibliotecario realizado por la Universidad de Waterloo

Los objetivos de un diagrama de procesos

- Estructurar la solución de un problema, para que sea independiente del lenguaje a
utilizar.

- Separar la solución lógica de programación de la sintaxis y codificación, permitiendo

mayor eficiencia en el trabajo.

- Dar una visión completa e integral de un problema al programador.

- Permitir una compresión más fácil y rápida del problema a otros programadores.
Registro y análisis del proceso

El análisis de procesos es el acto de llevar a cabo una revisión

exhaustiva y llegar a una comprensión completa de un proceso de
negocio (o parte de éste) con el objetivo de mantener o lograr la
excelencia del proceso o lograr mejoras incrementales o
transformacionales en un proceso empresarial.

El análisis de procesos implica mirar todos los componentes de un

proceso – entradas, salidas, mecanismos y controles – inspeccionar cada
componente individualmente y como interactúan para producir
resultados.

A menudo, estos componentes pueden clasificarse en las personas, los

procesos, las aplicaciones, los datos y la tecnología necesarios para
soportar una meta u objetivo empresarial.

Los análisis cubren y descubren calidad, tiempo y costos en todos los

puntos de un proceso de negocios, desde el inicio hasta la finalización.

Las ayudas para el análisis del proceso incluyen:

 Modelos de procesos visuales, tanto estáticos como dinámicos

 Los datos recolectados al inicio, duración y final de las actividades
clave,
nivel de procesos, y todo el proceso de negocio en sí
 Los métodos de análisis de procesos empresariales, como el análisis
de la cadena de valor,
modelado final y descomposición funcional.

Algunos análisis típicos de procesos:

 Utilización de recursos
 Análisis de distribución
 Análisis del tiempo de ciclo
 Análisis de costos
 Uso de la aplicación de software
 Variaciones de procesos globales / locales.

Los análisis holísticos de procesos de negocio evalúan:

 Costo total de las herramientas de proceso (por ejemplo, sistemas

informáticos)
  Impacto del proceso en los participantes internos (empleados) y
externos
(pagar) clientes y partes interesadas
 Impacto del proceso en la comunidad de la organización (por ejemplo,
impactos ambientales) y otras partes interesadas.

Fuente: Guía para el Business Process Management Body of Knowledge

– ABPMP BPM CBOK V3.0.

Diagrama de proceso de
operaciones
La gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de
proceso muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,
inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso
de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos
los componentes y subensambles al ensamble principal. De la misma manera
como un esquema muestra detalles de diseño tales como partes, tolerancias y
especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la
manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.

Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un

pequeño círculo representa una operación y un pequeño cuadrado representa
una inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio
se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que
se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se
realiza cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un
estándar. Observe que algunos analistas prefieren describir sólo las
operaciones, por lo que al resultado le llaman gráfica de la descripción del
proceso.

Antes de comenzar la construcción real de la gráfica de procesos operativos,

los analistas identifican la gráfica por medio del título —Gráfica del proceso
operativo—, e información adicional como el número de parte, número de
plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre
de la persona que elaboró la gráfica. Dentro de la información adicional se
pueden incluir datos tales como el número de gráfica, la planta, el edificio y
el departamento.
Las líneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se
realiza el trabajo, mientras que las líneas horizontales que alimentan a las
líneas de flujo vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados
durante el proceso. Las partes se muestran como ingresando a una línea
vertical para ensamblado o abandonando una línea vertical para
desensamblado. Los materiales que son desensamblados o extraídos se
representan mediante líneas horizontales de materiales y se dibujan a la
derecha de la línea de flujo vertical, mientras que los materiales de
ensamblado se muestran mediante líneas horizontales dibujadas a la izquierda
de la línea de flujo vertical.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que

las líneas de flujo verticales y las líneas de materiales horizontales no se
crucen. Si es estrictamente necesario el cruce de una línea vertical con una
horizontal, se debe utilizar la convención para mostrar que no se presenta
ninguna conexión; esto es, dibujar un pequeño semicírculo en la línea
horizontal en el punto donde la línea vertical lo cruce. 

Imagen 1. Convenciones de los diagramas de flujo. Benjamin W. Niebel

Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales,

pueden asignarse a cada operación o inspección. En la figura se muestra un
diagrama típico de proceso operativo completo que ilustra la fabricación de
bases para teléfono.

El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los analistas a visualizar

el método en curso, con todos sus detalles, de tal forma que se pueden
identificar nuevos y mejores procedimientos.

Este diagrama muestra a los analistas qué efecto tendrá un cambio en una
determinada operación en las operaciones precedentes y subsecuentes. Es
muy usual lograr 30% de reducción de tiempo mediante el uso de los principios
del análisis de operaciones en conjunto con el diagrama de procesos
operativos, el cual sugiere inevitablemente posibilidades para la mejora.

Asimismo, puesto que cada etapa se muestra en su secuencia cronológica

apropiada, el diagrama en sí mismo constituye una distribución ideal de la
planta. En consecuencia, los analistas de métodos consideran esta
herramienta extremadamente útil para desarrollar nuevas distribuciones y
mejorarlas existentes.
 Diagrama de flujo de proceso
n diagrama de flujo, o flujograma, es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso se representa por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la
dirección de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un
proceso. Muestra la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de
cada actividad y su relación con las demás.
Expresa igualmente el flujo de la información y de los materiales; así como las
derivaciones del proceso, el número de pasos del proceso y las operaciones de
interdepartamentales. Hace posible la identificación de bucles repetitivos, lo que es
esencial para las acciones de rediseño y mejora.
El flujograma también facilita la selección de indicadores de proceso, indispensables para
efectuar su control y evaluar su rendimiento y eficacia.

1. Cómo y Cuándo surge el Diagrama de Flujo

El primer método de diagrama de flujo de proceso fue introducido, en 1921,
por Frank y Lillian Gilbreth [1], con el objetivo de documentar el flujo para estudiar los
procesos de trabajo.
El objetivo de los Gilbreth fue representar de forma gráfica y sintética, el estado actual de
un proceso para, así, obtener una visión que facilitara su optimización. De esta forma se
conseguía hacerlo más eficiente y, por tanto, más rentable. Comprobaron cómo, mediante
el diagrama de flujo del proceso, se conseguía la fácil detección de errores e
inconsistencias, al alcanzar una visión general del sistema.
Hay que tener en cuenta que el contexto en que se desenvuelven los Gilbreth es el
del Taylorismo, a principios del siglo XX. Así, uno de los objetivos centrales el análisis del
trabajo era la ganancias de productividad en los trabajadores mediante el análisis de las
operaciones y movimientos que esto se realizaban durante la ejecución de las tareas.
El objetivo era reducir las operaciones implicadas para, así, realizar las más rápidamente.
Para ello, identificaron los movimientos y decisiones de los trabajadores de modo que se
pudieran analizar los retrasos y sus causas con el fin de eliminarlos.
A su vez, y para maximizar la productividad, y también reducir la fatiga, idearon tres
conjuntos de reglas básicas aplicables a la economía de movimientos, relacionadas con:
 El cuerpo humano: por ejemplo, las manos deben iniciar y finalizar los movimientos
de forma simultánea.
 La disposición del lugar de trabajo: como fijar un sitio para material y herramientas.
 El diseño de herramientas y equipo: combinar dos o más herramientas.

l Diagrama de Flujo y la Simplificación del Trabajo

Con el fin de documentar sus análisis, los Gilbreth idearon el diagrama de flujo de trabajo.
Este se compone de una serie de símbolos que expresan las acciones concretas que
realiza el trabajador. De este modo, es posible obtener una visión certera y comprensible
del flujo de operaciones implicadas.
Esta perspectiva se reveló como muy eficaz para el análisis del trabajo y el rediseño de su
flujo, de forma que se incrementara la productividad.
Descompusieron las posibles acciones en diecisiete movimientos básicos, que
denominaron “therbligs”. Cada movimiento puede ser efectivo o inefectivo, según
produzcan avances, uno, en el progreso del trabajo.

Símbolos de los Therbligs, o movimientos en los que pueden subdividirse las tareas.

Más adelante  Mogensen, basándose en las ideas de los Gilbreth, introdujo el concepto de

simplificación del trabajo. Lo aplicó a grandes compañías, como Kodak o Procter and
Gamble, generando ahorros de millones de dólares.
En su obra  “Common Sense Applied to Motion and Time Study” (1932 [2]) , ofreció
soluciones a temas que aún hoy son de actualidad. Por ejemplo, afirmó que  «… la
persona que hace el trabajo sabe mucho más que nadie sobre la mejor manera de hacer
ese trabajo y, por lo tanto, es la persona más adecuada para mejorarlo» (Mogensen,
1932). O que un diagrama de flujo de proceso ya adoptado es la base para operar mejoras
en el futuro.

 Diagrama de Flujo y Gestión de Procesos: Beneficios

Las organizaciones constituyen sistemas de procesos. Por ello, es indispensable identificar
tanto los procesos como las relaciones que existen entre ellos. Finalmente, han de ser
documentados y mejorados continuamente.
Para el análisis de los procesos, y su documentación, es necesario diagramar el flujo de
actividades. Así, los diagramas de flujo son imprescindibles para comprender cómo actúa
un proceso y determinar sus puntos de mejora.
En este sentido, son numerosos los beneficios que aporta el uso del diagrama de flujo:
Ofrece una visión transparente del proceso.
En primer lugar, mejora la comprensión del proceso. El conjunto de actividades, relaciones
e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace
posible aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso así como las que se
dan con otros procesos y subprocesos.

Permite definir los límites de un proceso. 

A veces estos límites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores
y clientes (internos y externos) involucrados.
La cuestión de los límites es vital. Al estar los procesos relacionados entre sí, es
imprescindible determinar con precisión dónde se inician y dónde finalizan. Esta
información nos la dará el flujograma del proceso.
Facilita la identificación de los clientes. 
Es más sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de
sus necesidades y expectativas.
Estimula el pensamiento analítico. 
En el momento de estudiar un proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.
Proporciona un método de comunicación más eficaz. 
Ya que introducen un lenguaje común; si bien es cierto que para ello se hace preciso la
capacitación de quienes entrarán en contacto con la diagramación.
Ayuda a establecer el valor agregado. 
El diagrama flujo permite analizar qué valor aporta cada una de las actividades que
componen el proceso. Por lo tanto, permite identificar aquellas innecesarias, reduciendo
tiempo y costes.
Referencia para establecer mecanismos de control.
Igualmente, el flujograma constituye una excelente herramienta para el control y mejora
de los procesos. Al mismo tiempo, facilita establecer los objetivos para las distintas
operaciones y actividades llevadas a cabo.
Mejora tiempos y costes
Facilita el estudio y aplicación de accionesque redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la
eficacia y la eficiencia.
Finalmente, constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora,
rediseño o reingeniería.
4. Diagramación de Procesos
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a
comprender cómo se están desarrollando sus procesos y actividades, al tiempo que
constituyen el primer paso para mejorar las prácticas organizacionales.

Figuras de Diagramas de Flujo

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que

permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y
los de sus actividades.
La representación gráfica mediante el flujograma, facilita el análisis, uno de cuyos objetivos
es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace
posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es
decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado.

5. Modelo y Diagrama de Flujo

Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como un instrumento
primordial para la correcta gestión de los procesos.
La realización de un flujograma es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar
un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una
organización) son difíciles de comprender. Son amplios, complejos y confusos; con
múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y personas implicadas.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja.
Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las
actividades llevadas a cabo en él. De este modo se tiene la  oportunidad de organizar y
documentar la información sobre un sistema. El diagrama de flujo de proceso constituye la
primera actividad para modelar un proceso.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de
flujo de proceso, o flujograma), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades. Así, es posible analizar cada actividad, definir los
puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto claramente
dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
6. Cómo elaborar un Diagrama de Flujo de Proceso, o
Flujograma
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas
personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con
frecuencia este equipo será multifuncional y multijerárquico.
Los pasos a seguir para su elaboración se exponen a continuación.
Distinguir entre Proceso y Proyecto
En primer lugar, asegúrese de que va a diagramar un proceso. Tenga en cuenta la
diferencia entre “proceso” y “proyecto”.
En un proyecto se desarrolla una serie de actividades para alcanzar una meta: el objetivo
del proyecto. En esto es similar al proceso. Pero hay una diferencia importante. Mientras
que un proyecto se lleva a cabo una sola vez, los procesos se reiteran en el tiempo; son
repetitivos.
Por ejemplo, la creación de un producto obedece generalmente al desarrollo de un
proyecto que supone un esfuerzo temporal, que finaliza cuando el producto ha sido
diseñado.

Por su parte, la producción de ese producto obedeces a un proceso. Esto es, al proceso
de producción que resulta en la fabricación de unidades de producto, en un esfuerzo que
ya no es temporal, sino reiterativo. Es decir, no se lleva a cabo solo una vez, sino que se
reitera en el tiempo.

Decidir el grado de detalle del flujograma

El diagrama de flujo del proceso debe presentar a grandes rasgos la información sobre el
recorrido general de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan
todas las actividades y los puntos de decisión. Un flujograma detallado dará la oportunidad
de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.

Denominar el Proceso
El nombre del proceso no es un asunto menor. En primer lugar, la denominación nos
indica en qué consiste el proceso, cuál es su materia. Además, nos facilita indicios sobre
su relación con otros procesos.
También nos ayuda a delimitarlo, cuestión importante, como veremos a continuación.
En este sentido, hay que procurar una denominación descriptiva, en lugar de genérica. Por
ejemplo, “Proceso de Pagos Vencidos” es más específico que “Recobro de Pagos”.

Definir los Límites del Proceso

Antes de realizar el diagrama de flujo es imprescindible delimitar el proceso. Esto es,
definir con claridad dónde se inicia y su punto final. Si no se delimita con precisión del
alcance del proceso, nos arriesgamos a desarrollar un diagrama que se extienda por dos o
más procesos distintos sin solución de continuidad.
Tengamos en cuenta que en muchas ocasiones los procesos encadenan el final con el
principio de otros. Por lo tanto, sin definir bien los límites, el flujograma se extenderá a lo
largo de varios procesos, resultando en un modelado incorrecto y, por supuesto, nada
operativo.
Por otra parte, la definición de los límites ayudará a identificar el objetivo del proceso.

Determinar el Objetivo del Proceso

Los procesos se llevan a cabo con un propósito determinado. Así, definirlo permitirá
alcanzar una visión más acertada de la serie de actividades que llevan a su logro. En todo
caso, tenga en cuenta siempre que el diagrama de flujo debe mostrar las actividades para
lograr el propósito del proceso; no se trata de definir la secuencia para ejecutar una tarea.
En esto, los procesos son distintos a los procedimientos.
En la siguiente tabla puede encontrar las diferencias entre proceso y procedimiento.
 Diferencias entre Proceso y Procedimiento
PROCESOS
 Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de
recursos.
 Un proceso se comporta de forma dinámica.
 El proceso está impulsado por la consecución de un resultado.
 Los procesos se operan y gestionan.
 Están centrados en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
 Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes
departamentos con unos objetivos comunes.
PROCEDIMIENTOS
 Los procedimientos definen la secuencia de los pasos para ejecutar una tarea.
 Un procedimiento existe, pero es estático.
 Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea.
 El procedimiento, más que gestionarse, se implementa.
 Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas.
 Reflejan actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos
con diferentes objetivos.

Desarrollar la Secuencia del Proceso

Es decir, plasmar en el diagrama de flujo las actividades que se suceden entre el inicio del
proceso y el resultado final.
No obstante, es posible que tal secuencia tenga variaciones según ciertas decisiones. Es
lo que llamamos “bifurcaciones” del proceso. En estos casos, normales por otra parte,
utilice la «figura de decisión» para representar dichas bifurcaciones, continuando el
flujograma derivado cada posible decisión.

Bifurcaciones en el Flujo del Proceso

Para la elaboración del diagrama de flujo se utilizan determinados símbolos.

Evidentemente, cada organización puede definir su propio grupo.
En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al
respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso” es frecuentemente utilizado un
círculo como símbolo. Al confeccionar un flujograma, los símbolos estándar han sido
normalizados, entre otros, disponemos de los establecidos por el American National
Standars Institute (ANSI).
Finalmente, antes de construir el diagrama con alguna herramienta de software, puede ser
útil elaborar un primer borrador con lápiz y papel.
7. Indicadores de Proceso
A partir de la secuencia de actividades modelada en el diagrama de flujo, se pueden
determinar más fácilmente los indicadores de proceso. Es decir, aquellos que resulten de
interés para efectuar su control y evaluación. El hecho es que no se puede gestionar un
proceso sin datos.
Un indicador de proceso es un parámetro que permite una evaluación de la eficacia y
eficiencia de los procesos. Los indicadores de proceso pueden medir la percepción del
cliente sobre los resultados (indicadores de percepción).
 También pueden referirse a variables intrínsecas del proceso (indicadores de rendimiento).
Se consigue con ello detectar las desviaciones en la ejecución del proceso que puedan
tener consecuencias negativas en su rendimiento.
Los indicadores habitualmente se relacionan con mediciones sobre tiempos de proceso,
tiempos de ciclo o porcentaje de errores.
Tiempo de Ciclo:
Es el intervalo temporal real transcurrido desde que se inicia una actividad, hasta que se
comienza la siguiente.
Tiempo de Proceso:
Es el tiempo neto empleado por cada actividad del proceso, en el caso de que no se
diesen esperas.
El flujograma facilita la selección de los puntos de control, aquellos sobre los que se
definirán indicadores. Esto permite, por ejemplo, establecer indicadores de tiempo entre
dos actividades concretas.
8. Ejemplos de Diagrama de Flujo
9. Administración Electrónica y Diagramas de Flujo
La implantación de la Administración Electrónica facilitará a la organización un sistema que
permita discurrir los procesos administrativos electrónicamente.
Para ello, el sistema de Administración Electrónica ha de contar con información exacta
acerca de los circuitos administrativos. Igualmente, sobre las tareas que se llevan a cabo y
su sucesión a través de las distintas unidades organizativas. En definitiva, es
imprescindible conocer exhaustivamente los procesos de trabajo en los que habrá de ser
aplicado.
Pero esto sólo es posible mediante la descripción de los procesos de trabajo, que son
responsables de la producción de los servicios de la institución. De esta manera, se
requiere una fase previa de análisis, mejora y documentación de procesos. Posteriormente
se podrá desarrollar la solución tecnológica que despliegue estos procesos en su
modalidad electrónica.
La utilización de diagramas de flujo, como representación gráfica del discurrir de los
procedimientos, es condición indispensable para  hacer visible y documentar la tramitación
a la que se somete el procedimiento, sus actividades y las relaciones existentes entre
ellas.
Consideraciones para un Proyecto de Administración Electrónica
De este modo, al desarrollar un proyecto de administración electrónica, de forma previa a
la implementación de la herramienta tecnológica habrá que:
 Modelar los procesos seleccionados. Es decir, aquellos que soportarán los
servicios que se prestarán bajo modalidad electrónica, elaborando los diagramas de flujo
de actividades.
 Realizar el rediseño de los procesos seleccionados con el fin de mejorarlos
haciéndolos más eficaces y eficientes.
 Confeccionar la documentación de los procesos de modo que sea posible su
traslado a una operatoria de Administración Electrónica.
 Normalizar los documentos implicados en los procesos, para permitir su
integración posterior en el software de Administración Electrónica.

diagrama hombre maquina

 DIAGRAMAS HOMBRE – MÁQUINA
    

Este diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de
operación de su maquina, se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo
cada vez.

Derivado de la automatización de las máquinas herramientas, no es extraño que el operador

permanezca inactivo durante una parte del ciclo.

La utilización de este tiempo de inactividad puede aumentar la retribución del operario y mejorar la
eficiencia de la producción.

A la práctica de hacer que un obrero atienda más de una máquina a la vez se le conoce como
“acoplamiento de máquinas”,

Es común que los organismos sindicales presenten objeciones al empleo de esta técnica, una de las
formas de buscar la aceptación del acoplamiento de máquinas es demostrando la posibilidad de
obtener una mayor remuneración.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA.

Como los diagramas se trazan empleando una escala, por lo que se deberá seleccionar una escala de
tiempos adecuada , de manera que la representación se disponga en forma bien proporcionada en la
forma a emplear
Todos los elementos de tiempo de ocupación, tiempo de inactividad se grafican hasta la terminación
del ciclo.
Al pie del diagrama se indican el tiempo de trabajo y el tiempo muerto totales del operario.
Del mismo modo se registran los tiempos totales de trabajo y muerto de cada máquina.

Se observará que son necesarios valores de tiempo elementales exactos antes de que se pueda
configurar el diagrama.
Estos valores de tiempo deberán representar tiempos estándares que incluyan un margen aceptable
para tener en cuenta la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales.
En ningún caso se usarán lecturas de cronometro globales en la elaboración de estos diagramas.

El diagrama completo de hombre y máquina muestran claramente las áreas en las que ocurren tanto
tiempos muertos de máquina y de hombre estas regiones son un buen lugar para iniciar las mejoras.
En muchos casos es más conveniente o económico que un operario esté inactivo durante una parte
sustancial del un ciclo, a que lo esté un costoso equipo o proceso, aún durante una pequeña porción
de un ciclo,
Lo anterior implica un conocimiento de los costos de inactividad de la máquina y del hombre, ya que
solo considerando los costos totales es posible recomendar en forma segura un método respecto a
otro.

SIMBOLOGIA A UTILIZAR

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA

Se recomienda el empleo de este proceso cuando en una investigación preliminar se encuentre que el
ciclo de trabajo del operario es más corto que el ciclo de operación de la máquina.
Considerando los resultados antes mencionados, se debe investigar la posibilidad de asignar al
trabajador responsabilidades adicionales:
(1) de operar una segunda máquina durante el tiempo muerto,
(2) ejecutar alguna operación manual o de banco, como puede ser el limado de las rebabas o
medición de las piezas.

En algunas ocasiones y al considerar las beneficios es posible darle más tiempo al operario
reduciendo la velocidad y la alimentación de la máquina.
Con esto se busca poder llevar a cabo el acoplamiento de máquinas donde de otra forma no sería
posible y de esta forma lograr reducciones del costo total.

Fuente:
Material de clase perteneciente a Ing. Oswaldo Rodríguez Salazar

diagrama bi manual
TOPICOS
Therblings
Los Therblings son los dieciocho movimientos en los que se puede subdividir cualquier
tarea laboral para estudiar la productividad motriz de un operador en su estación de
trabajo.
Estos, han sufrido muy pocos cambios con el tiempo, en sus inicios, se trataba de sólo 16
movimientos, actualmente, la cultura hispano hablante maneja 17 Therbligs mientras que
los países de habla inglesa, trabajan 18, siendo el término Find la única diferencia, sin
embargo, en el español, el Therbligs, Buscar implica el encontrar o Find.
El concepto de división básica del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en sus
primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos del operador.
El llamó "therbligs" (su propio apellido leído Golbreth leído al revés) a estos movimientos
experimentales fundamentales y concluyó que, todas y cada una de las operaciones, se
componen de una serie de 17 divisiones básicas. En la tabla 4., aparecen estos movimientos
fundamentales de las manos, un tanto modificados de acuerdo con el resumen del Gilbreth,
así como sus símbolos y colores.
La División de investigación y Desarrollo de Administración, de la sociedad de la
administración avanzada en su glosario de términos empleados en métodos, estudios de
tiempos e incentivos de salarios, ha dado definiciones para los diversos therbligs. Estas
definiciones se incluyen, en parte, en el resumen siguiente:
1.- BUSCAR:
Es el elemento básico de la operación empleada para localizar un objeto. Es la parte del
ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a tientas, en busca del objeto.
Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar. Las estaciones de
trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera
que no es preciso que el operador efectúe este elemento. Proporcionar el sitio exacto para
cada herramienta y cada parte, es el modo práctico de eliminar la búsqueda de la estación
de trabajo.
Un empleado nuevo, o alguien a quien el trabajo no es familiar, tiene que usar búsquedas
periódicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y destreza.
2.- SELECCIONAR:
Es el therblig que se efectúa cuando el operario escoge una parte de entre dos o más
análogas. Este therblig sigue, generalmente, al de búsqueda y es difícil determinar aun por
medio de los procedimientos del estudio de micromovimientos cuando termina la búsqueda
y cuando empieza la selección. Algunas veces, la selección puede existir sin ir precedida de
la búsqueda, sobre todo cuando se trata de ensamblaje selectivo también la selección puede
clasificarse entre los therbligs inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo
de trabajo por medio de una mejor distribución de la estación de trabajo y por el control de
partes.
Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:
 ¿Son intercambiables las partes comunes?
 ¿Pueden estandarizarse las herramientas?
 ¿Se guardan las partes y los materiales en la misma caja?
 ¿Puede emplearse un estante o una charola para colocar previamente las partes?
3.- SUJETAR:
Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos contra una parte,
en una operación. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado,
aunque en muchos casos puede mejorarse. Comienza cuando los dedos de cualquiera de las
manos empiezan a cerrarse alrededor del objeto, para controlarlo, y termina en el instante
en que se ha logrado el control. Estudios detallados han demostrado que existen varios
tipos de sujetar, algunos de los cuales requieren tres veces más tiempo que los otros. Debe
tratarse de reducir a un mínimo el número de operaciones de sujetar, durante el ciclo de
trabajo y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda
emplearse el tipo más simple de sujetar.
Las preguntas de confrontación que podrían ayudar a mejor los therbligs sujetar efectuando
durante un ciclo, son:
 ¿Sería aconsejable que el operador sujetara más de una pieza cada vez?
 ¿Podría usarse un "sujetar-contacto" en vez de un "sujetar-levantar"?
 ¿Podría simplificarse la operación de sujetar partes pequeñas poniéndole un borde
a la caja?
 ¿Podrían acomodarse previamente las partes u objetos, para hacer más fácil el
sujetar?
4.- ALCANZAR:
Representa el movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia, o desde un objeto. La
división básica de alcanzar se conocía como "transporte en vacío", en el sumario original de
Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en métodos aceptan, en la
actualidad el término más corto. Alcanzar comienza en el instante en que la mano se mueve
hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio.
Alcanzar va casi siempre precedido de soltar y seguido de sujetar. Es natural que el tiempo
requerido para ejecutar un alcanzar, dependa de la distancia recorrida por la mano. Como
sujetar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y no puede generalmente, ser
eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando las distancias
requeridas para alcanzar.
5.- MOVER:
Es la división básica para significar el movimiento de una mano con un peso. El peso puede
tomar la forma de presión. Mover fue llamado en un principio "transporte con carga". Este
therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y termina, en el
instante en que el movimiento se detiene, al llegar a su destino. El tiempo requerido para
ejecutar el mover depende de la distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. Mover
es un therblig objetivo y es difícil de eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede
reducirse el tiempo para ejecutar el mover, acordando las distancias, aligerando el peso, o
mejorando el tipo de movimiento por medio de caídas por gravedad o de transportadores
en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar, el objeto que
debe transportarse, a un sitio específico.
Tanto el therblig mover, como el de alcanzar, pueden mejorarse preguntando y
respondiendo a las siguientes preguntas.
 ¿Podría eliminarse alguno de estos therbligs?
 ¿Podría acortarse ventajosamente las distancias?
 ¿Se emplean los mejores medios, es decir, transportadores, la mano, torcedores,
tenazas, etcétera?
 ¿Se emplea el miembro del cuerpo correcto, es decir los dedos, el brazo, la cintura,
el hombro?
 ¿Podría emplearse conducto por gravedad?
 ¿Podrían efectuarse los transportes por medios mecánicos y aparatos operados por
medio de los pies?
6.- SOSTENER:
Sostener es la división básica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o
mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un
therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente, del ciclo de trabajo, diseñando un
dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener que emplear la mano.
Además, rara vez es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de
métodos procurará siempre, eliminar el sostener de todo ciclo.
Sostener comienza en el instante en que la mano comienza a controlar el objeto y termina
cuando la otra mano completa el trabajo sobre el mismo. Un ejemplo típico de sostener es
cuando una mano sostiene un tornillo, mientras la otra pone en él la tuerca. Durante el
ensamblaje de tornillo y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el therblig sostener.
Sostener puede casi siempre eliminarse respondiendo a estas preguntas.
 ¿Podría usarse una plantilla mecánica, tal como un tornillo, pasador, gancho, grapa
o vacío?
 ¿Podría usarse fricción?
 ¿Podría usarse un dispositivo magnético?
 ¿Podría usarse un dispositivo de sujeción doble?
7.- SOLTAR:
Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar es el Therblig
que se ejecuta en más corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para mejorar el
tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo.
Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la parte
controlada y termina, en el instante en que los mimos dedos quedan libres de ella. Este
Therblig es casi siempre precedido por Mover o Colocar y seguido por Alcanzar.
Para mejorar el Soltar, el analista debe preguntarse:
 ¿Puede soltar, hacerse en tránsito?
 ¿Podría usarse un expulsor mecánico?
 ¿Están bien diseñadas y son de tamaño adecuado las cajas que deben contener la
parte, después de soltar?
 Al terminar soltar, ¿Quedan las manos en posición más ventajosa para el siguiente
Therblig?
 ¿Podrían soltarse varios objetos?
8.- COLOCAR:
Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo que quede
orientado en un sitio específico.
El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan de
colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad. En
realidad colocar, puede ser la combinación de varios movimientos rápidos. Colocar en un
dado, con cierto contorno, puede ser un ejemplo clásico de colocar. Colocar generalmente
va precedido por un mover y seguido de soltar; principia en cuanto la mano o manos que
controlan el objeto, comienzan a agitarse, volverse, torcerse o deslizar la parte, para
orientarla hacia el sitio adecuado y termina, tan pronto como la mano comienza a apartarse
del objeto.
Colocar, puede generalmente ser eliminada o mejorada respondiendo a éstas y otras
preguntas de confrontación.
 ¿Podría usarse como guía dispositivos tales como: embudos, boquillas, topes,
soportes oscilante, pasador de colocación, agujeros, biseles, llaves o pilotos?
 ¿Podrían cambiarse las tolerancias?
 ¿Podría estar con taladrado o avellanado el agujero?
 ¿Podría usarse una plantilla?
 ¿Complican la operación de colocar?
 ¿Podría hacerse cónico el artículo, para actuar como piloto?
9.- COLOCACIÓN PREVIA:
Colocación previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio
predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posición en que tiene que ser sostenido,
cuando se le necesite.
La colocación previa tiene lugar, frecuentemente, en conjunción con otros therbligs, uno de
los cuales es mover. Es la división básica que colocar una parte, de manera que se encuentre
en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo de una colocación previa, ya
que es un therblig que rara vez puede aislarse. Una colocación previa, tendrá lugar al
alinear una desatornillador, mientras se mueve hasta el tornillo que ha de desatornillar.
Las siguientes preguntas ayudarán al analista a estudiar el therblig de colocación previa.
 ¿Puede utilizarse en la estación de trabajo un dispositivo para sostener las
herramientas en la posición conveniente, con sus mangos hacia arriba?
 ¿Podrían colgarse las herramientas?
 ¿Podría utilizarse una guía?
 ¿Podría utilizarse un cartucho de alimentación ya preparado?
 ¿Podría utilizarse un dispositivo para aplicar las partes?
 ¿Podría utilizarse un dispositivo rotatorio?
10.- INSPECCIONAR:
Inspeccionar es un elemento de la operación, que efectúa el operador para asegurarse de
que ha producido un objeto de aceptable calidad.
Se efectúa una inspección con el fin principal de comparar un objeto con un estándar.
Generalmente no es difícil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el objeto y se nota una
dilación, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza producida. El tiempo
que se lleva en la inspección, depende de la severidad del estándar y lo que la parte en
cuestión, se separe del mismo. Si un operario estuviera sacando todas las canicas azules de
una caja, perdería muy poco tiempo en decidir, lo que tendría que hacer con una roja. Sin
embargo, si escogiera una canica púrpura, dudaría un poco más en dejarla o rechazarla.
El analista podría mejorar el therblig Inspeccionar, examinando los siguientes problemas:
 ¿Podría eliminarse la inspección o combinarse con otra operación o therblig?
 ¿Podrían usarse calibradores o pruebas múltiples?
 ¿Podría reducirse el tiempo de inspección por medio de mejor alumbrado?
 ¿Los objetos que se inspeccionan están a una distancia conveniente de los ojos del
operador?
 ¿Facilitaría la inspección una radiografía?
 ¿Tendría aplicación un ojo eléctrico?
11.- ENSAMBLAR:
Ensamblar es la división básica que tiene lugar, cuando se unen dos partes
correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser más fácilmente mejorado, que
eliminado. Ensamblar va, casi siempre, precedido de colocar o de mover, y seguido de
soltar. Comienza, en el instante en que las dos partes se ponen en contacto y termina, al
completarse el elemento unitivo.
12.- DESENSAMBLAR:
Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes correspondientes se separan.
13.- USAR:
Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos manos
controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las
dos manos apoyan un función contra una esmeriladora, "Usar", será el therblig que indique
correctamente la acción de ambas manos. Después de que un desatornillador ha sido
colocado en la cabeza del tornillo, comenzará un usar en el momento en que el tornillo
comience a penetrar. La duración de este therblig, depende de la clase de operación y de la
destreza del operario; es de fácil estudio, ya que este therblig "hace avanzar la operación
hacia su objetivo".
Al estudiar los tres therbligs objetivos de Ensamblar, Desensamblar y Usar, deben pensarse
en las siguientes preguntas:
 ¿Puede usarse una plantilla o un dispositivo?
 ¿La cantidad de trabajo justificaría equipo automatizado?
 ¿Sería práctico hacer el ensamblaje en unidades múltiples?
 ¿Podría usarse una herramienta más eficiente?
 ¿Podrían usarse topes?
 ¿Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades más eficientes?
 ¿Debería usarse una herramienta eléctrica?
14.- RETRASOS INEVITABLES:
Retrasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar, en la
continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de parte de una
o de ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operador
alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la mano izquierda representa un
retraso inevitable. Ya que el operador no puede controlar los retrasos inevitables, será
necesario cambiar de algún modo el proceso, si se les quiere eliminar del ciclo.
15.- RETRASOS EVITABLES:
Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es
responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de
Retrasos Evitables. De este modo, si un operador sufre un acceso de tos durante la
operación, tal detención podría ser evitable, porque normalmente no aparecería en el ciclo.
La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin
cambiar el método o el proceso que sigue el trabajo.
16.- PLANEAR:
El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para determinar la
acción que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa del ciclo y puede
descubrirse fácilmente en la forma de una duda, después de haber localizado todos los
componentes. Este therblig es característico de los operadores nuevos y generalmente,
puede eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento.
17.- DESCANSO PARA SOBRELLEVAR LA FATIGA:
Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero sí, periódicamente, como
necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la fatiga. La duración del descanso,
para sobrellevar la Fatiga variará, como es natural, según la clase de trabajo y según las
características físicas del operador que ejecuta el trabajo.
Para reducir el número de veces que ocurre el therblig Descansar, el analista debe
considerar:
 ¿Se usa la mejor clasificación del orden-de músculos?
 ¿Son satisfactorias las condiciones de trabajo, tales como: temperatura, humedad,
ventilación, ruido y luz?
 ¿Tienen los bancos la altura conveniente?
 ¿Puede el operador sentarse y ponerse de pie alternativamente mientras ejecuta su
trabajo?
 ¿Tiene el operador una silla cómoda y a la altura que le conviene?
 ¿Se emplean métodos mecánicos para cargas pesadas?

Historia
Esta clasificación fue desarrollada por los psicólogos industriales Frank Bunker
Gilbrethy Lillian Moller Gilbreth a principios del siglo XX.
La palabra Therblig es una derivación del apellido de sus fundadores, Gilbreth,
invirtiéndolo salvo por mantener "Th" como sus iniciales. Ambos, reconocidos como
exitosos y un tanto excéntricos psicólogos industriales, fueron pioneros en su campo y
desarrollaron el estudio de tiempos y movimientos.
Frank Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se
puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo, que se utilizan para ejecutar
una operación, con la idea de mejorar la operación, eliminando y simplificando los
movimientos necesarios y estableciendo después, la secuencia de movimientos más
favorables para lograr una eficiencia máxima.
Gilbreth puso en práctica su teoría, por primera vez, en el oficio de albañilería, donde él
mismo estaba empleado. Introdujo mejora de método por medio del estudio de
movimientos y entrenamientos de operadores, con lo cual logró aumentar el promedio de
colocación de ladrillos a 350 por hombrepor hora. Antes que Gilbreth hiciera sus estudios,
el promedio por hombre por hora era de 120 ladrillos y se consideraba un promedio
satisfactorio de trabajo.
Más que nadie, los Gilbreth fueron los que hicieron que la industrial reconociera la
importancia del estudio minucioso de los movimientos del cuerpo, en relación a su
habilidad para aumentar la producción, reducir la fatiga, e instruir a los operadores sobre el
mejor método para llevar a cabo la operación.
Entre otras cosas él utilizó medidas del cronómetro para seleccionar el método de hacer
más rápido y mejor cada movimiento elemental. B. franco Gilbreth y Lillian M. Gilbreth
aplicó estudio del movimiento para subdividir los movimientos elementales en 17
elementos que llamaron therbligs. En los años 20 el Asa B. Segur concluyó que, dentro
de límites prácticos, el tiempo requerido para los trabajadores cualificados medios para
realizar un elemento particular del movimiento es una constante. En los años 30 un
número de analistas del estudio del tiempo propusieron los esquemas para combinar estos
tiempos elementales del movimiento. Tales combinaciones rindieron las épocas sintéticas
para una variedad amplia de métodos manuales de realizar tareas manuales ordinarias.
Estas técnicas, que evitaron el uso directo del cronómetro, se convirtieron en los
primeros sistemas predeterminados rudimentarios del tiempo.
Chris Heyde pensó que podría ser hecho aún más, particularmente en vista de valores del
tiempo el reasignar a la pieza del cuerpo usada. Era en este tiempo que Sr. Heyde comenzó
el desarrollo de un sistema que podrían ser memorizados fácilmente y que contuvo
solamente valores enteros del tiempo del número entero. Él probó cada método de
presentar concebible los datos predeterminados del tiempo para la facilidad de empleo, la
facilidad de aprender, y la consistencia de resultados. En 1966, MODAPTS fue introducido.
Recibió la aceptación inmediata y alinea hoy entre el más popular del mundo.

 Clasificación
Una vez se le otorgue una tarea al operador esta puede ser analizada y dividida en los
Therbligs necesarios para ser completada. Los Therbligs se dividen en dos ramas: los
efectivos y los inefectivos. Los efectivos agregan un valor a cualquier operación, mientras
que los inefectivos sólo agregan costos.

 Estudio de Movimientos
El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa
el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o disminuir los movimientos
ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el
trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción.
Los esposos Gilbreth fueron los primeros en estudiar los movimientos manuales y
formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales
todavía.

 Importancia
La importancia de su estudio se ve primordialmente reflejada en los procesos industriales
que requieran de alto número de repetición. En el diseño del trabajo lo más importante es
que cada acción que lleve a cabo la empresa o industria brinde algún valor agregado al
proceso. Por tanto el objetivo de cualquier industria es eliminar cualquier Therblig
inefectivo que se encuentre en uso y, de esta forma, mejorar su productividad.
Después de dividir la operación en el número de Therbligs necesarios es importante
determinar los tipos de Therbligs con los que se hayan estadotrabajando, los efectivos y los
inefectivos. Una vez determinados los Therbligs lo usual sería realizar un mapa de
operaciones que indique el flujo de procesos que existe en la industria. Posteriormente se
analiza la información, se busca la pronta y posible eliminación de los Therbligs inefectivos
y, de ser necesario, se busca una forma de rediseñar el proceso, recordando que el máximo
objetivo de este estudio es el encontrar las condiciones más adecuadas para lograr
maximizar la productividad.

Características
Las diecisiete divisiones básicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o efectivos) y en
ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que contribuyen directamente al
avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con frecuencia pueden reducirse, pero es
difícil eliminarlos por completo. Los therbligs de la segunda categoría no hacen avanzar el
trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del análisis de la operación y del
estudio de movimientos. 
Una clasificación adicional divide a los elementos de trabajo en físicos, semimentales o
mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de trabajo debe contener sólo
therbligs físicos y objetivos. (Ver tablas 1, 2 y 3)
A. Eficientes o efectivos.
1. Divisiones básicas de naturaleza física o muscular.
a. Alcanzar
b. Mover
c. Tomar
d. Soltar
e. Precolocar en posición
2. Divisiones básicas de naturaleza objetiva o concreta.
a. Usar 
b. Ensamblar
c. Desensamblar
B. Ineficientes o inefectivos.
1. Elementos mentales o semimentales. 
a. Buscar
b. Seleccionar
c. Colocar en posición 
d. Inspeccionar
e. Planear 
2. Demoras o dilaciones.
a. Retraso inevitable
b. Retraso evitable
c. Descansar (para contrarrestar la fatiga) 
d. Sostener
Tabla 1:
Therblings Productivos

MOVIMIENTO SIMBOLO PRODUCTIVOS

Alcanzar A Mover la mano hacia un destino o lugar general

Mover M Transportar un objeto a un destino

Conseguir suficiente control sobre un objeto con los dedos de la

Coger C
mano

Posicionar P Alinear, orientar y montar un objeto en otro

Desmontar D Romper el contacto entre dos objetos

Abandonar el control que los dedos de la mano ejercen sobre un

Soltar SC
objeto

Examinar E Identificar o inspeccionar un objeto empleando cualquier sentido

Hacer H Efectuar total o parcialmente los fines de la operación

Fuente: García Criollo, R., Estudio del Trabajo. Ingeniería de Métodos, McGraw-Hill, 1997.
 Tabla 2:
Therblings Retardantes

MOVIMIENTO SIMBOLO RETARDANTES

Cambiar la línea o plano a través del cual se realiza un A o un

Cambiar dirección CD
M

Preparar el objeto transportado para el elemento básico

Posición previa PP
siguiente

Buscar B Localizar cualquier objeto

Seleccionar SE Escoger entre varios objetos

Planear PL Retraso o vacilación para decidir el método a seguir

Una parte del cuerpo se retrasa por la lentitud de la obra con la

Retraso nivelador RN
que debe realizar una operación simultanea

Fuente: García Criollo, R., Estudio del Trabajo. Ingeniería de Métodos, McGraw-Hill, 1997.
Tabla 3:
Therblings Improductivos

MOVIMIENTO SIMBOLO IMPRODUCTIVOS

Mantener con la mano un control estético sobre un objeto

Sostener S
mientras se ejecuta un trabajo en él

Retraso evitable RE Atribuible a la desidia o pereza del trabajador

Retraso
RI Atribuido al método
inevitable

Retraso por
F Descanso para vencer la fatiga
fatiga

Fuente: García Criollo, R., Estudio del Trabajo. Ingeniería de Métodos, McGraw-Hill, 1997.

 Simbología
La simbología utilizada en los therblings se muestra a continuación (ver tabla 4):
Tabla 4:

Simbologia de los Therblings

Aplicación
Therbligs abarca un sistema para analizar los movimientos implicados en la ejecución de
una tarea. La identificación de movimientos individuales, así como momentos de retrasa en
el proceso, fue diseñada encontrar movimientos innecesarios o ineficaces y utilizar o
eliminar partir-segundos uniformes del tiempo perdido.
 
Con varios métodos de estudio del movimiento (estudio de micro-Motion (película de la
película) y el Chronocyclegraph) el Gilbreths podía examinar el más pequeño de
movimientos. Sin embargo, para hacer el uniforme de proceso, entre los médicos,
necesitaron un método de categorizar los tipos de movimientos. El método también tendría
que ser un sistema que podría aplicarse fácilmente a todos los tipos como de actividades
pero todavía permitir la identificación de lo que vio el Gilbreths innecesario o fatiga
produciendo movimientos.
 
El Therbligs entonces sería trazado en una carta de Simo (carta simultánea del movimiento)
junto con el tiempo que cada movimiento tomó. Las secuencias de movimientos de cada
mano fueron trazadas, al igual que un pie, si está utilizado para los controles del pedal.
Entonces, examinando las cartas, uno podría determinarse qué Therbligs duraba
demasiado o cuál podría ser eliminado cambiando el trabajo. Podían también identificar
períodos de retrasan causado sean cualquier la disposición de tool/part. [nota: mientras
que el tiempo fue medido, fue hecho para cuantificar tan solamente el grado de cada
Therblig. Los valores nunca asignados del tiempo de Gilbreths a Therbligs o a las varias
tareas, como creyeron eso con un método mejorado de hacer el trabajo, la duración de ciclo
más corta seguiría naturalmente].
Ejemplo:
Aquí se tiene un ejemplo de cómo therbligs se puede utilizar para analizar el movimiento:
Supongamos que un hombre entra en un cuarto de baño para afeitarse.
Vamos a suponer que en su cara está toda la espuma y que está dispuesto a recoger su
maquinilla de afeitar.
Él sabe dónde está la maquinilla de afeitar, pero primero hay que localizar con el ojo. Esa es
la "Búsqueda", el primer therblig.
Su ojo la encuentra y trata de descansar un rato – que es "Descansar", el décimo séptimo
therblig.
En tercer lugar viene "Seleccionar".
Luego se debe tomar la navaja que corresponde al therblig cuarto, "Tomar".
El quinto es el "Mover", la navaja a la cara.
El sexto es "Colocar en posición", obteniendo la navaja puesta en su rostro.
Por lo tanto, se puede decir que este análisis corresponde a un therbligs inefectivo.

Principios de economía de movimiento

Principios de Economía de Movimientos, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar
la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados
sistemáticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas
en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad.
No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno
debería de comenzar con la frase: "Siempre que se pueda".

 Clasificación
Principios de Economía de Movimientos relacionados con el Cuerpo Humano
1.   Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2.   Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de
descanso
3.   Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo que
involucre el mínimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo)
 a) Dedos
 b) Mano
 c) Antebrazo
 d) Todo el brazo
 e) Todo el tronco
4.   Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar de
movimientos en línea recta que incluyan cambios de dirección bruscos.
5.   Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fácil y natural.
6.   Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de los
ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible.
Principios de economía de movimientos relacionados con el lugar de trabajo
1.    Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y
materiales
2.    Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso.
3.    Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor
secuencia de los movimientos.
4.    Proveer una adecuada iluminación del área de trabajo.
5.    La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita
trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo permitan
6.    Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para
cada trabajador.
Principios de economía de movimientos relacionados con el diseño de
herramientas y equipo
1.    Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podría ser hecho ventajosamente
por una guía, un soporte o un dispositivo operado con el pie.
2.    Se deberán combinar dos o más herramientas en una sola.
3.    Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipación.
4.    Palancas, barras y manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador
pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición de su cuerpo y con la mayor
ventaja mecánica.

 Distribución del puesto de trabajo

 Delimitar y fijar dónde deben colocarse los materiales y las herramientas.
 Las herramientas, aparatos de control y materiales deben estar situados alrededor
del puesto de trabajo y tan enfrente y cerca del operario como sea posible
 Recipientes de alimentación por gravedad, deben utilizarse para llevar los
materiales lo más cerca posible del punto de montaje o utilización.
 Debe usarse la gravedad para la evacuación, siempre que sea posible.
 Los materiales y herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los
movimientos en el orden previsto como más eficaz.
 Deben tomarse las medidas oportunas para facilitar unas condiciones de visión
adecuada. Vigilar la iluminación y el color del puesto de trabajo.
 Debe facilitarse al operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la
tarea, tanto en pie como sentado.

 Posición del Operario

Estos principios de economía de movimientos deben leerse cuidadosamente y buscar su
aplicación en las diferentes actividades que se realizan en la empresa.
Después de familiarizarse con su uso, la aplicación de los mismos se vuelve espontánea. Por
ejemplo: al observar a un operario hacer una operación, uno puede hacer algunas
observaciones rápidas, tales como:
1.    ¿Se agacha mucho para tomar el trabajo? podríamos subir las patas del depósito.
2.    ¿Los materiales está muy lejos y tiene que inclinarse? podemos acercarlos.
3.    ¿Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda?
podríamos reubicar la herramienta.
4.    ¿Está sentado y la mesa le queda muy alta? podríamos subir al silla o bajar la mesa.
5.    ¿Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza? podríamos utilizar un
dispositivo de fijación.
6.    ¿Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento? podríamos usar una guía que elimine
el marcado y acelere el corte.
7.  ¿La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una pobre
iluminación? acerquemos la lámpara o incrementemos la iluminación.
La mayoría son de aplicación lógica, que muchas veces descuidamos.

 Importancia
Su importancia radica en la comprensión elemental de la psicología humana y dichos
principios deben ser de gran utilidad en la aplicación del análisis de métodos con el
operario en mente.
Estos podrán aplicarse tanto a los trabajos de taller como a los de oficina; aunque no todos
sean aplicables a todas las operaciones, se encontrará en ellos una base o un código para
mejorar el rendimiento y reducir la fatiga de los trabajos manuales.

 Ejemplos
Se refleja un ejemplo básico en la posición del operario:
Al observar a un operario hacer una operación, uno puede hacer algunas observaciones
rápidas, tales como:
 1. ¿Se agacha mucho para tomar el trabajo? podríamos subir las patas del depósito.
 2.  ¿Los materiales está muy lejos y tiene que inclinarse? podemos acercarlos.
 3. ¿Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda?
podríamos reubicar la herramienta.
 4. ¿Está sentado y la mesa le queda muy alta? podríamos subir al silla o bajar la
mesa.
 5. ¿Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza? podríamos utilizar un
dispositivo de fijación.
 6. ¿Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento? podríamos usar una guía que
elimine el marcado y acelere el corte.
 7. La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una
pobre iluminación, acerquemos la lámpara o incrementemos la iluminación.

Diagrama bimanual
El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos (o
extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. Este diagrama registra la
sucesión de hechos mostrando las manos, y a veces los pies, del operario en movimiento o
en reposo y su relación entre sí, por lo general con referencia a una escala de tiempos. Esta
es importante en el diagrama porque permite colocar más fácilmente, uno enfrente del otro,
los símbolos de los movimientos que las dos manos ejecutan al mismo tiempo.

conceptos basicos sobre tecnicas para la solucion de

problemas

CONCEPTOS BASICOS PARA LA SOLUCION DE

PROBLEMAS
Concepto de  problema
Un  problema es algún asunto o  una cuestión a la  cual se
necesita buscar una solución.
Concepto de solución
La palabra solución proviene del latín solutĭo que se refiere a la
acción o efecto para resolver alguna dificultad o duda.
Concepto de  solución de problemas
Es el proceso mediante el cual se llevan a cabo diversas
acciones para la resolver alguna cuestión mediante procesos
de razonamiento.
Concepto de Decisión
La palabra decisión proviene del latín decisĭo que se refiere a la
resolución que se elige para alguna cosa.
Concepto de toma de decisiones
Es el proceso de selección entre dos o más alternativas
después de realizar un previo análisis una serie de factores que
intervienen de forma directa para elegir la más adecuada.
Proceso de solución de problemas y toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a
diversos criterios y este puede ser corto o tan extenso como se
desee a continuación en la figura 1 se muestra las principales
etapas de este proceso.

Figura 1. Proceso de
solución de problemas y toma de decisiones.
Identificación y selección del problema
Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar
consciente de que en un momento dado se debe tomar una
decisión para encontrar la solución al problema .Este problema
puede tener la característica de ser actual o ser la causa de
muchos conflictos en la organización. Se pueden realizar las
siguientes preguntas como ayuda para la selección del
problema:
 ¿Dónde está ocurriendo?
 ¿Qué es lo que ocurre?
 ¿En qué momento sucede?
 ¿A quién involucra?
 ¿Por qué ocurre este problema?
Análisis del problema
Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y
analizar las fallas  si el problema resulta muy complejo es
recomendable dividirlo en segmentos y realizar una breve
descripción de cada una de las partes.
Se debe verificar la comprensión del problema esto resulta ser
más fácil si se comparte con otras personas para asegurar de
que la comprensión sea la adecuada.
Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los
problemas que se presentan se debe fijar prioridad para
identificar a cual se le dará solución primero y a cuales
sucesivamente.
Se debe diferenciar los aspectos que son “importantes” y
cuales son “urgentes, ya que los que resultan ser importante se
les debe prestar mayor atención.
Un ejemplo de esto puede ser que a menudo se responden
llamadas por teléfono y estas son de carácter urgente lo
impórtate seria diseñar un sistema que le permita el filtrar y
priorizarlas.
Generar alternativas de solución
La solución del problema se puede alcanzar mediante diversas
alternativas de solución, estas están basadas en la
incertidumbre.
Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas
para poder encontrar alguna que resulte adecuada para la
solución del  problema de forma satisfactoria.
Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de
problemas organizacionales es útil involucrar los demás que se
encuentren involucrados en el tema y con ayuda de técnicas
tales como la lluvia de ideas recabar información de los demás.
Evaluación de alternativas
Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas
de solución para el problema, se deben identificar las ventajas
y desventajas de cada una  de acuerdo a los objetivos de la
organización y asignar un valor ponderado.
Selección y planificación de la solución
Se debe seleccionar una o varias alternativas de acuerdo a la
evaluación para la obtención de mejores resultados para la
solución del problema, para lo cual se debe tomar en cuenta
las siguientes preguntas: ¿Con cuál  alternativa tiene más
probabilidades de resolver el problema?, ¿Se cuenta con los
recursos necesarios?, ¿Cuál es el grado de riesgo inherente a
cada alternativa?
Para la planificación de la solución se debe tomar en cuenta las
medidas y/o procesos que deberán modificarse en  la
organización, así como los recursos humanos, financieros e
infraestructura que se necesitaran, el tiempo en que se llevara
a cabo y quienes serán los responsables.
Ejecución y Control
Este paso se encarga de garantizar que la planificación de la
solución se lleve a cabo en los tiempos previamente planeados
aplicando controles correctos para el aseguramiento de los
objetivos deseados.
Estilos de toma de decisiones
Los estilos de toma de decisiones varían de acuerdo a las
circunstancias y en que se encuentre administrador o las
personas que toman decisiones también las alternativas juegan
un papel importante. A continuación en la figura 2 muestra un
cuadro en donde se muestran algunos estilos para la toma de
decisiones.
 Figura
2. Estilos de toma de decisiones.

técnica de exploración

Las Técnicas Básicas De Exploración. Las técnicas básicas de exploración son

elementos importantes y necesarios que se deben tener en cuenta cuando
examinamos a nuestros pacientes. Es a través de las mismas es que se inicia el
examen físico, luego de realizar un interrogatorio adecuado. Al concluirlas según
los requisitos a tener en cuenta en cada una de ellas y el algoritmo necesario a
seguir para cada examen físico por sistemas y aparatos tenemos en nuestras
manos argumentos de mucho valor que permiten plantear si se está ante un
paciente sano o no.Estas técnicas básicas de exploración son:

 Inspección
 Palpación
 Percusión
 Auscultación

El orden de realización de las mismas es común para cada uno de los exámenes
físicos de los diferentes aparatos y sistemas, podemos decir que generalmente se
realiza inicialmente la inspección, luego la palpación, le sigue la percusión y
finalmente la auscultación aunque existen algunas excepciones como por ejemplo
en el aparato digestivo al cual nos referiremos particularmente en ese sistema ya
que su orden de realización varía para que no se ofrezcan datos que falseen lo
encontrado al examen físico. Además el médico a través de las mismas obtiene
 una información integral de sus pacientes, facilitado por varios sistemas
sensoriales como son la vista para la inspección, el tacto para la palpación, el tacto
y el sentido auditivo para la percusión y el sentido auditivo para la auscultación.

Sumario
 [ocultar] 

 1 Inspección
 2 Palpación
 3 Percusión
 4 Auscultación
o 4.1 La auscultación inmediata
o 4.2 La auscultación mediata
 5 Fuente

Inspección
La inspección es la apreciación con la vista desnuda o cuando más con la ayuda
de una lente de aumento, de aspecto, color, forma, tamaño, situación, simetría y
movimiento del cuerpo y de su superficie externa, como también de algunas
cavidades o conductos accesibles para su amplia comunicación exterior, por
ejemplo boca y fauces. La inspección la estamos realizando desde el primer
momento en que el paciente llega a la consulta hasta que se va. Este tema será
abordado con más profundidad en el examen en particular de cada aparato

Palpación
La palpación es la apreciación manual de la sensibilidad, temperatura,
consistencia, forma, tamaño, situación, humedad y movimientos de la región
explorada, gracias a la exquisita sensibilidad táctil, térmica, vibratoria y sentidos de
presión y estereognósico de las manos. Esta apreciación se realiza en los
tegumentos o a través de ellos, y entonces se denomina simplemente palpación, o
introduciendo uno o más dedos y aún las manos por las vías naturales, y entonces
se denomina tacto, por ejemplo el tacto rectal y el tacto vaginal. Al realizar la
palpación en los diferentes aparatos y sistemas utilizamos nuestras manos y las
diferentes partes de estas pueden ser empleadas como son el dorso y la cara
palmar de la mano, la punta de los dedos, estas zonas apreciarían a la palpación
los elementos explorados. La palpación de los tegumentos se practica con la mano
desnuda y previo lavado de las mismas, salvo posibilidades de contaminación,
circunstancia en la cual debemos colocarnos guantes protectores para evitar
contaminarnos o contaminar otras zonas del cuerpo de los pacientes. Tenemos
que decir que se debe hacer un precalentamiento por fricción entre ambas manos
en caso de enfriamiento de las mismas como suele ocurrir en épocas invernales, al
igual que el secado de las mismas si están húmedas. En cambio, el tacto se
realiza con la mano protegida, ya sea con dedos o guantes de goma lubricados
para facilitar la penetración. Es importante resaltar que nunca debemos realizar
esta técnica sin liberar antes la zona explorada de prendas de vestir o sábanas, ya
que no estaríamos palpando exactamente la zona a examinar y corremos el riesgo
entonces de estar cometiendo un grave error al realizar la palpación lo cual no
aporta datos fieles al examen físico. Esto no quiere decir que el paciente debe
estar desnudo en el momento del examen físico pues no respetaríamos un
principio a cumplir al realizar la palpación que es el pudor del paciente sino que la
zona a examinar debe estar desprovista de ropa totalmente, solo se cubre la zona
que no será palpada en ese momento, por ejemplo si palpamos el abdomen
podemos cubrir el tórax en el caso de la mujer y la pelvis para ambos sexos. La
palpación puede ser monomanual o bimanual, es decir con una sola mano o con
ambas, bien que tener que emplear estas últimas separadas, sobrepuestas o
yuxtapuestas. La palpación puede realizarse de forma superficial y profunda.

Percusión
Consiste en la apreciación por el oído, de los fenómenos acústicos, generalmente
ruidos, que se originan cuando se golpea la superficie externa del cuerpo. La
percusión puede ser practicada golpeando la superficie externa del cuerpo, con las
manos desnudas o valiéndose de un martillo especial. Con esta técnica buscamos
características de las zonas exploradas como son: posición, tamaño y densidad de
estructuras subyacentes. Hoy solo se practica la percusión dígito-digital por
originar el ruido de percusión más puro, por realizarse en cualquier región, y,
además, por suministrar una sensación de resistencia en el dedo interpuesto que,
sumada a la sensación acústica, contribuye a una mejor apreciación. También se
practica la puño-percusión, sobre todo en la región lumbar para despertar dolor en
las afecciones inflamatorias del riñón. El dedo interpuesto o dedo plesímetro puede
ser el medio o el índice, apoyado lo suficiente para establecer un contacto íntimo
con la pared, pero solo la cara palmar de la segunda y tercera falanges, teniendo
el cuidado de que siempre sea igual la presión; mientras en el abdomen es
indiferente colocar el dedo plesímetro en cualquier dirección, es decir, con su eje
mayor perpendicular, paralelo u oblicuo a la línea media, en el tórax es preferible la
orientación paralela a los espacios intercostales, pero encajado en dichos espacios
y no sobre las costillas. En cuanto a la mano que percute, puede utilizar el dedo
índice, el medio o ambos, pero con cuidado de ponerlo o ponerlos en posición de
semiflexión, de tal modo que golpee perpendicularmente sobre el dedo plesímetro.
Al propio tiempo la muñeca debe realizar movimientos de flexión y extensión
sucesivamente, acompañada de un ligero balanceo del antebrazo y brazo. No se
debe tratar de percutir con las uñas largas, porque al hacerlo podría dañarse el
dedo plesímetro con la uña, o bien al sentir del dedo y de este modo se perdería el
valor inestimable del golpear verticalmente. Para la realización de esta técnica
también es válido lo planteado en la técnica de la palpación en cuanto a la
presencia de ropa o sábana en la zona explorada.

Auscultación
La auscultación consiste en la apreciación con el sentido del oído, de los
fenómenos acústicos que se originan en el organismo, ya sea por la actividad del
corazón (auscultación pulmonar), o el tránsito en el tubo digestivo (auscultación
abdominal), o finalmente por cualquier otra causa (auscultación fetal, articular,
etc.). En otras palabras, en la auscultación intervienen tres factores: primero, el
órgano receptor de la audición; segundo, la naturaleza y característica de los
fenómenos acústicos auscultables; tercero, los métodos técnicos que se utilizan
para escuchar. Es importante detenerse en la escucha al examinar y aprender a
tener paciencia al realizar esta técnica por lo que para que se obtengan datos
fieles es importante examinar al paciente en un lugar donde exista la menor
posibilidad de presencia de ruidos externos. Hay dos métodos para auscultar: uno
es la auscultación inmediata; el otro, la auscultación mediata.

La auscultación inmediata
Se realiza aplicando directamente el oído contra la superficie cutánea,
generalmente con la sola interposición de una tela fina de algodón o hilo y nunca
de seda u otro tejido que pueda generar ruidos. Debe realizarse la suficiente
presión para que el pabellón de la oreja se adapte en todo su contorno
conformando una cavidad cerrada.

La auscultación mediata
Se realiza interponiendo el estetoscopio entre el pabellón auricular y la superficie a
auscultar, este instrumento puede ser: Monoauricular (obstetricia) Biauricular (en la
auscultación de diferentes aparatos).

Las técnicas de registro de información facilitan el proceso de reunir

y procesar información de varios temas de una manera sistemática.
Entre ellas destacan la lectura, el subrayado o la toma de notas.

De esta manera se puede tener una mejor comprensión de la

investigación para ayudar al proceso de análisis de la misma. Los
métodos usados varían dependiendo de la disciplina, pero estas técnicas
son elementos importantes de la investigación en los campos de las
ciencias sociales, físicas, en las humanidades y en los negocios.
 



Si bien los métodos cambian según el campo, el énfasis en asegurar que

la recolección sea honesta y verdadera permanece. La meta para todos
los registros de información es capturar evidencia o información de
calidad. De esta manera, este contenido luego puede ser transmitido en
análisis correctos y puede proveer respuestas a las dudas planteadas.
Tecnicas de registro de analisis
"cuando enterarte quieres sobre como hacer algo, investigas a quien lo
hace, cuando lo quieres replicar, entonces te pones a pensar en si tus
resultados iguales a los de tu "maestro" serán
existen...
PBL 2
Realizar actividades intelectuales y experimentales de modo sistemático
con el propósito de aumentar los conocimientos sobre una determinada
materia.
el estudio de un método, se basa en el registro y evaluación crítica y
sistemática de la metodología que ya está empleada anteriormente para
llevar a cabo una operación u trabajo.
pero en procesos....
para el estudio de las técnicas de registro y análisis es necesario
implementar algunos diagramas

  Diagrama de procesos de operaciones

  Diagramas de flujo de procesos
  Diagrama de recorrido
  Diagrama hombre – máquina
  Diagrama bimanual

Técnicas de registro y análisis de procesos y operaciones

solo si se hace el estudio adecuado y sin darle menos importancia a
ninguno de los elementos a estudiar, se podrá lograr obtener los
resultados esperados.

Relaciones cuantitativas entre herramientas trabajador y

maquina
Relaciones cuantitativas entre herramientas, trabajador y
maquina
Introducción

Aun cuando el diagrama de proceso hombre-maquina ilustra el numero de instalaciones que pueden
asignarse a un operario, con frecuencia esto se calculo en menos tiempo mediante el desarrollo de un
modelo matemático. Por lo común, la relación hombre-maquina es de tres tipos:
1. Servicio sincronizado
2. Servicio completamente aleatorio
3. Una combinación de servicio sincronizado y aleatorio
Nota: Es necesario que tenga el software del libro de Niebel.
Servicio sincronizado Al asignar mas de una maquina a un operario no siempre se obtiene el caso ideal
en el que tanto el trabajador como las maquinas están ocupadas durante todo el ciclo. Esos casos
ideales se conocen como servicio sincronizado,  y el numero de maquinas asignadas se puede calcular
como: N = ( L + M) / L donde: N   = numero de maquinas asignadas al operario.              L    = tiempo total
de carga y descarga (servicio) del operario por maquina.              M  = tiempo total de operación de la
maquina (alimentación automática). Por ejemplo - 1, suponga un tiempo de ciclo total de 4 minutos
para procesar un producto medido desde el inicio de la descarga del producto terminado anterior hasta
el final del tiempo del ciclo de la maquina. El servicio del operario, que incluye la descarga del producto
terminado y la carga de la materia prima, es 1 minuto, mientras que el tiempo de ciclo de la maquina
automática es de 3 minutos. El resultado del servicio sincronizado será la asignación de : N = (1+3) / 1 =
4 maquinas En una grafica, esta asignación aparecería como se muestra en la figura 1, cuando el
operario se mueve a la segunda maquina una vez que sirvió a la primera. Para el momento en que sirve
la cuarta maquina, el operario debe de regresar a la primera para darle servicio, puesto que ha
terminado el ciclo de la primera maquina automática.

Figura1: Explicación de los

campos 

Figura2 : Ejemplo – 1: Asignación de servicio sincronizado para un operario y cuatro maquinas

Si se aumenta el numero de maquinas en este ejemplo, ocurre interferencia de maquinas y se tiene una
situación en la que una o mas instalaciones no se utilizan durante una parte del ciclo de trabajo. Si se
reduce a algún numero menor que cuatro, entonces el operario estará ocioso una parte del ciclo. En
estos casos, el costo total mínimo por pieza representa el criterio de la operación optima. Para
establecer el mejor método, el analista debe evaluar el costo de cada maquina ociosa y el salario por
hora de cada operario. Las técnicas cuantitativas pueden determinar el mejor arreglo. el procedimiento
es primero estimar el numero de maquinas que deben asignarse a un operario en condiciones realistas
estableciendo el numero entero mas pequeño a partir de la siguiente ecuación:

N1 < [ L + M ] / [ L + W ]

donde: N1   = numero entero menor.              L    = tiempo total del operario (sin interactuar
directamente con la maquina, como al caminar hacia la otra maq).              M  = tiempo total de
operación de la maquina (alimentación automática).

El tiempo de ciclo cuando el operario da servicio a N1 maquinas es  L + M, ya que en este caso el
trabajador no esta ocupado todo el ciclo, pero las instalaciones si lo están.

Una vez obtenido N1, se puede calcular el costo total esperado (CTE) como sigue:

CTE (N1) = [ (L+ M) * (K1+N1*K2)] / N1

donde: CTE = costo total esperado en dólares por unidad de producción para una maquina.              K1   
=  salario del operario, en dólares por unidad de tiempo.              K2 = costo de maquina, en dólares por
unidad de tiempo.

Después de calcular este costo, debe de calcularse un costo para N1 + 1 maquinas asignadas a una
trabajador. en este caso, el tiempo de ciclo depende del ciclo del trabajo del operario, ya que existe
tiempo ocioso de la maquina. El tiempo de ciclo es ahora (N1+1)*(L+W). Sea N1 = N1 +1. Entonces el
costo total esperado con N2 instalaciones es:
CTE (N2) = (L+W)*(K1+N2*K2)

El numero de maquinas asignadas depende de la cantidad N1 o N2 que de el menor costo total esperado
por pieza.

Ejemplo – 2:

Un operario tarda 1 minuto en servir una maquina y 0.1 minuto para caminar a la siguiente maquina.
Cada una trabaja de manera automática durante 3 minutos, el operario gana $10/hora y el costo de
operar la maquina es $20/hora ¿ Cuantas maquinas puede atender el operario?

Figura3 : Ejemplo – 2: Cuantas maquinas puede atender el operario

Interpretación de los resultados

Resultado 1 Resultado 2

# de trabajadores 1 1

# de maquinas 3 4

Tiempo de ciclo 4 4,4

Producción (unid/hr) 45 54,5

Costo total esperado (CTE) 1,56 1,65

Con base en el menor costo, la asignación de tres maquinas es la mejor. Sin embargo, si existe una
demanda del mercado a un buen precio de venta, las ganancias se pueden maximizar si se usa una
asignación de cuatro maquinas. también note que, en este ejemplo con un tiempo de caminata de 0.1
minuto, la producción disminuye del ideal de 60 unidades por minuto (vea figura2, atrás).
Bueno para que no nos quedemos tan corto, observe el efecto que se obtiene al reducir el tiempo de
carga/descarga de 1 minuto a 0.9 minutos, que es un tiempo relativamente pequeño.

Figura 4 : Ejemplo – 2: Cuantas maquinas puede atender el operario – escenario disminuyendo

carga/descarga en 0.1 minuto

Resultado 1 Resultado 2

# de trabajadores 1 1

# de maquinas 3 4

Tiempo de ciclo 3,9 4

Producción (unid/hr) 46,2 60

Costo total esperado (CTE) 1,52 1,5

Con base al costo mínimo y el tiempo ocioso mínimo (ver color blanco en el grafico), la asignación de
cuatro maquinas es ahora la mejor. Advierta que la disminución de 10% en el tiempo de carga/descarga
(de 1 minuto a 0.9 minutos) dio como resultado varias mejoras positivas:

1. Incremento de 10% en la producción (60 vs 54,54 unidades/hora).

2. Reducción del tiempo ocioso de 0,7 minutos para el operario (17,5% del tiempo de ciclo) con el
primer escenario a 0.1 min para las maquinas en el segundo escenario.
3. Disminución de 3,6% en costos unitarios (de $1.556 a $1.50 por unidad).
Esto demuestra la importancia de disminuir el tiempo de carga y descarga, que lo veremos mas adelante
en otra edición.
conceptos básicos sobre análisis de la operación
Es una operación que sirve para estudiar todos los elementos productivos e
improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la
productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que
mejorar la calidad, es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de
trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

Método.

El método de análisis de operaciones es recomendado tomar casa paso actual

y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves, con un enfoque claro
y especifico en las mejoras, se sigue este mismo procedimiento en las
secuencias operacionales, inspecciones, movimientos, almacenamiento, etc.

Puntos claves.

o Use el análisis de la operación para mejorar el método.

o Centre la atención en el propósito de la operación preguntando porque.
o Centre su enfoque en diseño, materiales, tolerancias, procesos y
herramientas preguntando como.
o Dirija al operario y el diseño del trabajo preguntando quien.
o Concéntrese en la distribución de planta preguntando donde.
o Examine con detalle la secuencia de manufactura preguntando cuando.
o Siempre intente simplificar eliminando, combinando y re-arreglando las
operaciones.
o Esto puede ser englobado en los siguientes 9 enfoques del análisis de
operación

Los analistas de métodos utilizan el análisis de operaciones para estudiar

todos los elementos productivos y no productivos de una operación,
incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos
unitarios con el fin de conservar o mejorar la calidad.

Cuando se utiliza adecuadamente, el análisis de métodos desarrolla un mejor

método para hacer el trabajo mediante la simplificación de procedimientos
operativos y manejo de materiales y la utilización del equipo de una manera
más eficaz. Por lo tanto, las compañías pueden incrementar la producción y
reducir los costos unitarios; garantizar la calidad y reducir la mano de obra
defectuosa; e incrementar el entusiasmo del operador a través de las mejoras
a las condiciones de trabajo, la minimización de la fatiga y la obtención de
salarios más atractivos.

El análisis de operaciones es la tercera etapa del método. En ella se lleva a

cabo el análisis y se cristalizan los diferentes componentes del método
propuesto. Inmediatamente después se obtienen y presentan los hechos
mediante el uso de una gran variedad de herramientas útiles para elaborar los
diagramas de flujo de procesos. El analista debe revisar cada operación e
inspección que se presenta gráficamente en estos diagramas y realizar una
serie de preguntas, la más importante de ellas es por qué:

1. ¿Por qué es necesaria esta operación?

2. ¿Por qué esta operación se lleva a cabo de esta manera?

3. ¿Por qué estas tolerancias son tan estrechas?

4. ¿Por qué se ha especificado este material?

5. ¿Por qué se ha asignado para hacer el trabajo a esta clase de operador?

La pregunta por qué de inmediato sugiere otras, entre las que se incluyen
cómo, quién, dónde y cuándo. Por lo tanto, los analistas se pueden preguntar:

1. ¿Cómo puede llevarse a cabo esta operación de una manera mejor?

2. ¿Quién puede realizar mejor esta operación?

3. ¿Dónde puede realizarse la operación a un menor costo o con una mayor

calidad?

4. ¿Cuándo debe realizarse la operación para invertir la menor cantidad de

manejo de materiales?

Por ejemplo, en el diagrama de procesos operativos, los analistas se podrían

formular las preguntas con el fin de determinar qué tan prácticas son las
mejoras que se quieren incorporar a los métodos. La respuesta a estas
preguntas ayuda a iniciar la eliminación, combinación y simplificación de las
operaciones. Asimismo, cuando obtienen las respuestas a dichas preguntas,
los analistas se hacen más conscientes de la existencia de otras preguntas que
pueden conducir a diversas mejoras. Las ideas parecen generar más ideas, y
los analistas con experiencia por lo general pueden plantearse otras
posibilidades de mejora. Por lo tanto, siempre deben conservar la mente
abierta, de tal manera que los fracasos anteriores no los desilusionen e insistir
en probar nuevas ideas. Por lo general, dichas oportunidades para mejorar los
métodos se presentan en cada planta con los consecuentes resultados
benéficos.

analisis de operación

ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES

    
 El objeto fundamental del análisis del trabajo u operaciones es el perfeccionamiento de los
métodos de trabajo.

 Otros objetivos del análisis del trabajo son:

 La instrucción en el trabajo.

 El diseño de útiles y herramientas.

 la documentación del método de trabajo.

 Un problema no puede resolverse correctamente si no se presenta en forma adecuada.

 La ingeniería de métodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la

producción por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene a mejora la
calidad.

 El procedimiento esencial del análisis de la operación es tan efectivo en la planeación de

nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

 El paso siguiente a la presentación de los hechos en forma de diagrama de operaciones o

análisis del proceso es la investigación de los enfoques del análisis de la operación.

 Debe considerarse que el análisis es un procedimiento que nunca puede considerarse

completo.

 La experiencia a demostrado que prácticamente todas las operaciones pueden mejorarse si

se estudian suficientemente.

 Puesto que el procedimiento del análisis sistemático es igualmente efectivo en industrias

grandes y pequeñas, en talleres y en la producción en masa.
 Podemos concluir que el análisis de la operación es aplicable a todas las actividades de
fabricación, administración de empresas y servicios del gobierno.

PREGUNTAS CLAVE IDEAS DETONANTES POSIBILIDADES

 ¿Con qué propósito?

¿Sirve para lo que se supone que tiene

¿Qué se hace? Eliminar
que servir?

  ¿Debería hacerse?

¿Podría obtenerse un resultado igual

de bueno sin hacerlo?

¿Por qué se hace? Eliminar

¿Es absolutamente necesario?

  ¿Por qué se hace allí?

¿Por qué debe hacerse allí?

¿Dónde podría hacerse?

¿Podría hacerse mejor cambiando la

¿Dónde se hace? Combinar y/o camb
persona o el equipo de lugar?

PREGUNTAS CLAVE IDEAS DETONANTES POSIBILIDADES

  ¿Por qué se hace entonces?

¿Se hace en una secuencia adecuada?

¿Puede hacerse todo, o al menos una

¿Cuándo se hace? Combinar y/o camb
parte, en otro momento?
   ¿Por qué lo hace esta persona?

¿Es la persona adecuada para hacerlo?

¿Resulta lógico dárselo a alguien

¿Quién lo hace? Combinar y/o camb
distinto?

  ¿Por qué debe hacerse de este modo?

¿Puede hacerse mejor con otro equipo

o una disposición distinta?

¿Cómo lo hace? Simplificar

¿Hay otra manera de hacerlo?

Enfoque del Análisis de la Operaciones

 Una de las creencias más comunes de las gentes de empresas es que sus problemas son
únicos.

 Por lo que consideran que todo método nuevo resultará poco práctico.

 La realidad nos enseña que, todo trabajo, administrativo, técnico o de tipo general, es muy
semejante.

 Una y otra vez se repite la historia acerca de la renuencia de la gente a aceptar lo nuevo,
para reducir la resistencia al cambio, que es característica de todo el mundo.

 Se deberá procurar establecer un ambiente de participación, comprensión y cordialidad.

Según un estudio los factores que detuvieron o retardaron las actividades de mejoramiento
continuo son:
 Desconocimiento del programa por todos los empleados.

 No comprender por qué y cómo se hace.

 Adiestramiento insuficiente o inefectivo.

 Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa.

 Falta de cooperación entre áreas funcionales.

 Falta de coordinación entre áreas funcionales por equipos.

 Resistencia al cambio por parte de la administración a nivel medio.

 Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura.

La Mejora Continua
 Mejorar no es solamente un slogan publicitario, ni una intención para el futuro; sino una
necesidad actual de cualquier persona u organización que quiera mantenerse competitiva.

 Algunas premisas fundamentales para mejorar son:

 Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.

 Todas las personas pueden hacer sugerencias para mejorar.

 Si se tienen datos reales se facilita la toma de decisiones.

 Si se está ante una crisis la mejora es drástica.

 Si no se está en crisis la mejora puede ser suave.

 Si se crea la cultura la mejora es continua.

 Las mejoras se pueden llevar a cabo para corregir, para prevenir, para superar marcas
alcanzadas o para innovar.

 Existen diferentes metodologías para la mejora y cada día surgen otras más por lo que el
límite de ellas será el de la propia humanidad.

 La mejora continua es una cultura, una forma de vida o de conducta de las personas o de las
organizaciones en donde ellas no se permiten estar sin mejorar.

 Una manera de implantar esta cultura, al igual que muchas otras, tenga que ver con el
proceder de los altos directivos y de la forma en que estas conductas se hagan visibles a todos los
integrantes de la organización.

 Es algo que tiene que instalarse en la corteza cerebral de las personas para que las órdenes
que emita el cerebro se orienten a la mejora de sus actos.

 Crear la cultura y enraizarla en una organización puede llevar mucho tiempo, pero entre más
temprano se inicie más pronto se podrán ver los resultados.

 Para empezar, la mejora continua, se tendrá que establecer como política y se tendrán que
determinar las estrategias necesarias para implantar tal política.
 Esto quiere decir que deberá ser una decisión de la alta dirección, con la responsabilidad y el
compromiso de la provisión de todo tipo de recursos que sean necesarios.

En cualquier metodología se pueden distinguir como etapas:

 Establecer el objetivo.

 Acopiar y analizar la información.

 Listar las acciones posibles.

 Analizar riesgos y pros y contras de cada acción y decidir qué acción poner en práctica.

 Poner en práctica la acción.

 Evaluar el resultado de la acción y decidir si aquí finaliza o se reinicia en alguna de las

etapas anteriores.

METODOLOGÍAS PARA LA INVESTIGACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONES

Investigación No Estructurada: La Inspiración
 “El genio se compone de 1% de inspiración y 99% de transpiración“ Edison

 Cuando se trata de resolver un problema, la mayoría de las veces nuestro panorama es

estrecho.

 Es decir, frecuentemente rechazamos posibles soluciones por sólo suposiciones, que de

considerarlas cuidadosamente resultan fácilmente solucionables.

 Lo que se considera conveniente es proponer muchas soluciones posibles.

 Posteriormente se realizará un proceso de reducción para determinar las más viables.

 De manera ilustrativa diremos que “La creatividad es como una orquídea que será
marchitada por la crítica”, esto para resaltar la necesidad de evitar la crítica (No confundir con la
evaluación).

 Hay evidencia de que la participación inhibe el pensamiento creador.

 Es recomendable reunir los esfuerzos individuales de las personas manteniéndolas

físicamente separadas, en vez de congregarlas.

INVESTIGACIÓN ESTRUCTURADA: LISTAS DE VERIFICACIÓN

 “Cuento con seis servidores honestos que me enseñan todo lo que sé. Sus nombres son:
quién, qué, cuándo, por qué, dónde y cómo.” Rudyard Kipling
 Existen personas que piensan que, un enfoque sistemático y no  esperar que llegue la
inspiración, es una mejor técnica de investigación.

 Dentro de esta modalidad tenemos la llamada lista de verificación SEARCH, cuyo

significado es:

 S = Simplificar las operaciones individuales

 E = Eliminar el trabajo y los materiales innecesarios

 A = Alterar la secuencia

 R = Requerimientos

 C = Combinar las operaciones, los elementos y el equipo

 H = Hallar la frecuencia

ANÁLISIS DEL VALOR

 La meta del análisis del valor, que se aplica a los procedimientos (programa) lo mismo que
a los productos (resultados), consiste en reducir el costo excesivo en el diseño.
 El concepto básico es que muchos de los diseños existentes se pueden mejorar
notablemente, ya que el diseño original arrojó costos excesivos.

 Aunque no existe ninguna limitante para aplicar la técnica de análisis de valor desde la
primera vez.

1. Seleccionar el producto o procedimiento por estudiar.

 En esto podemos contar con la distribución de Pareto (pocos poderosos y muchos

insignificantes) ayudan a enfocar el problema.
 Dentro de la gama de proyectos potencialmente rentables, hay que seleccionar productos
que sean similares a otros.

 Son buenos como objeto de estudio, puesto que estos productos por su similitud pueden
sugerir métodos opcionales y también pueden constituir áreas adicionales de aplicación.

2. Obtener información. La recopilación de datos es una importante labor a

realizar durante todo el proyecto.
1. Definir y evaluar la función. Hay que hacer una distinción entre valor y función.
Ejemplo: dos clips uno para papel y el otro para corbata; los valores son muy
diferentes aunque la función es la misma. El valor funcional es el mismo, pero el valor
personal (prestigio, estimación) es diferente.

Cuatro reglas para definir la función:

 1. Expresar las funciones con un nombre y un verbo.

2. Expresar las funciones de trabajo con verbos activos y nombres

medibles.

3. Expresar las funciones de venta con verbos pasivos y nombres no

medibles.

4. Dividir las funciones de cada componente en primarias y secundarias.

Crear soluciones. Esto se  puede llevar a cabo mediante investigación no estructurada o

investigación estructurada.
Evaluar soluciones. Es común en la práctica que los pasos cuarto y quinto formen una iteración, que
se repetirá hasta no haber considerado diversas soluciones.
Recomendar una solución. Hacer una correcta presentación con toda la información relativa al
proyecto.
Método para el Análisis de las Operaciones
 Los diez enfoques primarios del análisis de la operación:

i. Finalidad de la operación

ii. Diseño de la pieza

iii. Tolerancias y especificaciones

iv. Material

v. Proceso de manufactura

vi. Preparación y herramental

vii. Condiciones de trabajo

viii. Manejo de materiales

ix. Distribución del equipo en la planta

x. Principios de la economía de movimientos.

xi. Finalidad de la operación.

 Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de
mejorarla.

 Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeación inapropiada

en el momento de iniciar el trabajo.
  Pueden originarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se
introduce una operación para facilitar otra que la sigue.

2. Diseño de la pieza.

 Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la

importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio.

 Algunas indicaciones para diseños de costo menor:

i. Reducir el número de partes, simplificando el diseño.

ii. Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricación

uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble.

iii. Utilizar mejor material.

iv. Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones “clave” en

vez de series de límites estrechos.

v. Tolerancias y especificaciones

 Es común que este punto se considere al revisar el diseño.

 Generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias

especificaciones independientemente de los otros enfoques en al análisis de la operación.

 Actualmente la “representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias”

es un lenguaje grafo técnico; es ampliamente utilizado en las industrias manufactureras y organismos
gubernamentales, como un medio para especificar la configuración geométrica o forma de una pieza
en un dibujo en ingeniería.

 Esta técnica también proporciona información acerca de cómo debe inspeccionarse dicha
parte a fin de asegurar el propósito del diseño.

 Las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11 características geométricas

básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad, redondez, cillindricidad, perfil,
paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y posición real.

 Los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones más rigurosas de
lo necesario cuando desarrollan un producto.

 Generalmente se hace por dos razones

 i. (1) una falta de comprensión de los elementos de costo

ii. (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más

estrechas para hacer que los departamentos de fabricación se apeguen al intervalo de tolerancias
requerido.

 Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de

medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al
mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se mantiene una alta calidad.
4. Material

 Se deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos
utilizados en un proceso:

i. Buscar un material menos costoso

ii. Encontrar materiales más fáciles de procesar

iii. Emplear materiales en forma más económica

iv. Utilizar materiales de desecho

v. Usar más económicamente los suministros y herramientas

vi. Estandarizar los materiales

vii. Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.

viii. Procesos de manufactura

 Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de
cuatro aspectos:

i. Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre otras

operaciones.

ii. Mecanización de las operaciones manuales.

iii. Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas.

iv. Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.

v. Preparación y herramientas.
  El elemento más importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es
el económico. la cantidad de herramental más ventajosa depende de:

i. La cantidad de piezas a producir

ii. La posibilidad de repetición del pedido

iii. La mano de obra que se requiere

iv. Las condiciones de entrega

v. El capital necesario.

vi. Condiciones de trabajo

 Está comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo

sobrepasan en producción a los que carecen de ellas.

 Hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener buenas condiciones

de trabajo.

Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

 Mejoramiento del alumbrado

 Control de la temperatura

 Ventilación adecuada

 Control del ruido

 Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.

 Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas

 Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de movimiento

 Dotación del equipo necesario de protección personal

 Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

8. Manejo de materiales

Las consideraciones a tomar en cuenta aquí son:

 Tiempo, lugar, cantidad y espacio.

 Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en
proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar.
 Segundo, cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto
en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario
será afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía.
 Tercero,  El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el
lugar correcto. Sin ningún daño y en la cantidad correcta y
 Cuarto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto
temporal como potencial.
 Sin importar el tipo de distribución, se deben en cuenta las siguientes consideraciones:

 Producción en serie: el material que se acumule al lado de una estación de trabajo,

debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación.
 Producción diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar
al alcance del operario.
 El operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente
en las secciones que requieren control.

 Diseño de la estación, el operario debe poder cambiar de posición regularmente.

 Operaciones en máquinas múltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del
operario.
 Almacenamiento eficiente de productos:  Se deben tener el almacenamiento de
forma que se aminoren la búsqueda y el doble manejo.
 Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las áreas
de producción.
 En las oficinas, se debe tener una separación entre empleados de al menos 1.5 m.
9. Distribución del equipo en planta

 El objetivo principal de la distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un

sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la calidad
también deseada y al menor costo posible.

 Básicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en línea recta o por producto y el
funcional o por proceso.

10. Principios de la economía de movimientos

 Sí, al hacer algunas de las siguientes preguntas la respuesta fuera, no, se tendrá una
oportunidad de mejoramiento.
 ¿Ambas manos trabajan simultáneamente y en direcciones simétricas u opuestas?

 ¿Cada mano efectúa los menos movimientos posibles?

 ¿Está organizado el sitio de trabajo para evitar las distancias a alcanzar excesivas?

 ¿Se usan las dos manos efectivamente y no como medios para sostener?

CURVA ABC

Definición
 En el análisis de disposición de planta, usualmente unos cuantos productos constituyentes la
mayor parte del valor de la producción al medirla por el consumo en dinero.

 Se pueden analizar esos pocos productos en forma detallada y visualizar su recorrido a

través de la planta.

 El diagrama ABC propuesto por Pareto permite clasificar los productos en función de los
ingresos económicos que otorga a la empresa.

 La clase A contiene cerca del 20% de los productos y el 80% del ingreso en unidades
monetarias. Generalmente representa la parte más pequeña y más significativa.

 En el otro extremo, la clase C contiene el 50% de los productos y solo el 5% del ingreso en
unidades monetarias. Estos artículos contribuyen muy poco el valor monetario del intervalo.
 En la clase intermediaria B se encuentran el 30% de los productos y el 15% del ingreso en
unidades monetarias. La clasificación de los inventarios en esta forma se llama, con frecuencia,
análisis ABC o regla del 80-20.

Procedimiento para su construcción

Para elaborar la curva se deben seguir los siguientes pasos:

 Hacer una lista con la totalidad de productos.

 Establecer la demanda o las ventas de cada producto.

 Establecer los precios de cada producto.

 Construir una tabla de importancia.

 Graficar los puntos sobre un eje de coordenadas:

X: Porcentaje acumulado de productos

Y: Porcentaje acumulado de ventas

 Trazar la curva.

 Dividir la curva en zonas.

 Analizar el comportamiento de la curva.

Fuente:

Material de clase perteneciente a Ing. Oswaldo Rodríguez Salazar

enfoques principales del analisis de operación

LOS DIEZ ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.

1. FINALIDAD DE LA OPERACIÓN. ...
2. DISEÑO DE LA PIEZA. ...
3. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES.
4. MATERIAL. ...
5. PROCESO DE MANUFACTURA.
6. PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL.
7. CONDICIONES DE TRABAJO. ...
8. MANEJO DE MATERIALES.
PUNTOS CLAVE EN EL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.

 Use el análisis de la operación para mejorar el método.

 Centre la atención en el propósito de la operación preguntando porque.
 Centre su enfoque en diseño,materiales tolerancias, procesos y herramientas
preguntando como.
 Dirija al operario y el diseño del trabajo preguntando a quien.
 Concéntrese en la distribución de planta preguntando donde.
 Examine con detalle la secuencia de manufactura preguntando cuando.
 Siempre intente simplificar, combinando y rearreglando las operaciones.

FACTORES QUE DETIENEN O RETARDAN LAS ACTIVIDADES DE

MEJORAMIENTO CONTINUO.

1. Desconocimiento del programa por todos los empleados.

2. No comprender porque y como se hace.
3. Adiestramiento insuficiente o inefectivo.
4. Planeamiento inadecuado antes de dar inicio al programa.
5. Falta de cooperación entre áreas funcionales.
6. Falta de coordinación funcionales por equipos.
7. Resistencia al cambio por parte de la administración a nivel medio.
8. Carencia de aptitudes de liderazgo por el cambio de cultura.

 LOS DIEZ ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN.

1. FINALIDAD DE LA OPERACIÓN.
Es el paso mas importante, la mejor manera de simplificar una operación es formular una
manera de obtener los mismos resultados o mejores sin costo adicional.
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar un operación antes de
mejorarla. La operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacion
inapropiada en el momento de iniciar el trabajo.Estas pueden originarse por la ejecución
inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra
que le sigue.

2. DISEÑO DE LA PIEZA. 
Un buen Ingeniero de Métodos debe de revisar todos los diseños en busca de mejoras
posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si
resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo significativa,
entonces se debe realizar el cambio.
Algunas indicaciones diseños de costo menor:

 Reducir el numero de partes, simplificando el diseño.

  Reducir el numero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la
fabricaciones uniendo mejor las partes y haciendo mas fáciles el acabado a
maquina y el ensamble.
 Utilizar mejor material.

 Liberar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones.                    

La simplificación del diseño se puede amplificar tanto a un proceso como a un
producto. Los siguientes criterios se aplican a el desarrollo de formas:

 Mantener la simplicidad de la forma, conservando la cantidad necesaria

de información de entrada (escritura a mano, mecanografía, procesador de
palabras) en un mínimo.
 Dejar espacios amplios para cada elemento de la información, permitiendo el
uso de diferentes métodos de entrada.
 Ordenar el patrón lógico de la información de entrada.
 Codificar la forma en colores para facilitas su distribución u orientación.
 Dejar margenes adecuados para facilitar la ampliación de medios de archivos
usuales.
 Reducir las formas para terminales de computadoras, a una sola página. 

3. TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES.

Se relaciona con la calidad del producto, a  veces se tiende de a incorporar

especificaciones mas rígidas de lo necesario. Esto se debe a veces por la falta de
conocimiento en los costos de los productos. El analista de método debe de conocer
bien los detalles de costos y estar consciente del efecto que la reducción innecesaria
de las tolerancias o rechazos pueden tener en el precio de venta.

Es común que este punto se considere al revisar el diseño. Sien embargo,

generalmente esto es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y
especificaciones independientemente de los otros enfoques en el análisis de
la operación.
 
Actualmente la "representación geométrica de dimensionamiento y fijación de
tolerancias" es un lenguaje grafo técnico es ampliamente utilizado en las industrias
manufactureras y organismos gubernamentales, como medio para especificar la
configuración geométrica o forma de un pieza en un dibujo en ingeniería. Esta técnica
también proporción información acerca de como debe inspeccionarse dicha parte a fin
de asegurar el propósito del diseño. 

 Por consiguiente, las tolerancias geométricas proporcionan la tolerancia de las 11

características geométricas básicas: rectitud, planicie, perpendicularidad, angularidad,
redondez, cilindricidad, perfil, paralelismo, concentricidad, orientación localizadora y
posición real.
Es importante señalar que los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer
especificaciones mas rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto.
Generalmente se hacen por dos razones:

1. Falta de comprención de los elementos.

2. La creencia de que es necesario especificar las tolerancias y especificaciones
mas estrechas de lo que realmente es necesario para hacer que los
departamentos de fabricación se apeguen al intervalo de tolerancias requerido.

Mediante la investigación de tolerancias y especificaciones y la implantación de

medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección,
se disminuye al mínimo el desperdicio, se abaten los costos de reparaciones y se
mantiene en alta calidad.

4. MATERIAL.

Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser difícil
escoger el material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas de
método deben de examinar las siguientes posibilidades parra los materiales directos e
indirectos utilizados en un proceso:
Buscar un material menos costoso.

 Encontrar materiales mas fáciles de procesar.

 Emplear materiales en forma mas económica.
 Utilizar materiales de desecho.
 Usar mas económicamente los suministros y herramientas.
 Estandarizar los materiales.
 Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido
disponible.

5. PROCESO DE MANUFACTURA.

 Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar

una investigación de cuatro aspectos:

1. Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre las otras

operaciones.
(Reorganización de operaciones)
2. Mecanización de las operaciones manuales.
3. Utilización de las mejores maquinas y herramientas
en las operaciones mecánicas de la manera mas eficiente.
4. Operación mas eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.
 El tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en tres pasos:

 Planeación y control de inventarios.

 Operación de reparación.
 Manufactura en proceso.

6. PREPARACIÓN Y HERRAMENTAL.

 El elemento mas importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparación es
el económico. La cantidad herramental mas ventajosa depende de:

 La cantidad de piezas a producir.

 La posibilidad de repetición del pedido.
 La mano de obra que se requiere.
 Las condiciones de entrega.
 El capital necesario.

Cuando se habla de tiempos de preparación se incluyen elementos como llegar al trabajo,

recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar la estación de trabajo para
iniciar la producción en la forma prescrita.

Para mejorar los métodos, se deben de analiza la preparación  y las herramientas para:

 Reducir el tiempo de preparación con planeación, métodos y control de la producción.

 Usar toda la capacidad de la maquina.
 Usar herramientas mas eficientes.
 Combinar herramientas.

7. CONDICIONES DE TRABAJO.
    
Esta comprobado que establecimientos que mantienen en buenas condiciones
de trabajo sobrepasan en producción a los que que carecen de ellas. Por lo
que hay un beneficio económico que se obtiene de la inversión en mantener
buenas condiciones de trabajo.
     Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

 Mejoramiento del alumbrado.

 Control de la temperatura.
 Ventilación adecuada.
 Control de ruido.
 Promoción del orden, limpieza y el cuidado de los locales.

propositos de la operación
TRANSCRIPCIÓN

De la misma manera que existen oportunidades de mejorar la productividad con un mejor

diseño de producto,se encuentran oportunidades similares para mejorar el diseño de las
formas(en papel o computadora) empleadas en la idndustria o en los negocios. una vez
confirmada la necesidad de una forma, deben estudiarse su recoleccion y el flujo de
informacion . Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas.
2. Proporcionar espacio suficiente para cada dato que permita distintos metodos para asentarlo
(escritura, maquina de escribir, procesador de palabras)
4. Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave, en lugar de ser en una
serie de limites estrechos.
Los ingenieros de metodos con frecuencia piensan que una vez aceptado el diseño, su unico
recurso es planear su manufactura economica. Aun cuando incluso es dificil introducir un
pequeño cambio en el diseño, un buen ingeniero de metodos debe revisar todos los dieseños
en busca de mejoras posibles.
3. utilizar mejores materiales.
Las operaciones innecesarias, a menudo surgen por un desempeño inadecuado de la
operacion anterior. Debe realizarse una segunda operacion para "CORREGIR" o dejar
aceptable el trabajo de la primera. Para eliminar una operaion el analista debe considerar la
siguiente pregunta: "¿puede un proveedor externo realizar la operacion a menor costo?”
Para mejorar el diseño, deben tomarse en cuenta las siguientes bases para obtener diseño de
menor costo en cada componente y subensamble.
1. Mantener la sencillez en el diseño de formas, conservando la cantidad de informacion en un
minim
5. Diseñar para la fabricacion y del ensamble
5. Proporcionar margenes adecuados para ajustarse a procedimientos e instalaciones de
archivo estandar.
2. Reducir el numero de operaciones y las distancias recorridas en la fabricacion, ensamblando
mejor las partes y facilitando el maquinado.
No tiene que capacitarse a los operarios y la resistencia al cambio se minimiza cuando se
elimina una tarea o actividad innecesaria. Con frecuencia, las operaciones innecesarias son el
resultado de una planeacion inadecuada al establecer el trabajo.
4. Codificar con colores la forma para facilitar la distribucion y la rutas.
Una vez determinada la rutina estandar, es dificil cambiarla, aun cuando el cambio elimine una
parte del trabajo y lo facilite. Al planear nuevos trabaJos, el personal de planeacion puede
incluir una operacion adicional si existe la posibilidad de rechazo del producto sin ese trabajo
adicional.
Casi 25% de las operaciones que se realizan en la industria se pueden eliminar si se dedica
suficiente estudio al diseño y al proceso.
En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el
proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino eliminarse por completo.
Al eliminar una operacion se ahorra el costo de la instalacion de un metodo mejorado y no hay
interrumpiciones o retrasos, pues no se desarrolla, prueba e instala el metodo mejorado.
3. La secuencia de informacion solicitada en un patron logica.
Los diseños se pueden cambiar; si el resultado es una mejora y la actividad del trabajo es
significativo, entonces el cambio debe realizarse.
1. Simplificar los diseños para reducir el numero de partes
DISEÑO DE PARTES
6. Limitar las formas de computadora a una hoja.
Este quiza sea el mas importante de los nueve puntos del analisis de la operacion. La mejor
manera de simplificar una operacion es formular una manera de obtener los mismos resultados
o mejores sin costo adicional.
La regla elemental de una analista es tratar de eliminar o combinar una operacion antes de
intentar mejorarla.

PROPOSITO DE LA OPERACION.

diseño de partes
Diseño de partes
1. 1. Ingeniería industrial Estudio del Trabajo 1 UNIDAD 2 Análisis de operaciones
Subtema: Fase 2. DISEÑO DE PARTES GRUPO:301D CATEDRATICO: Dr.IE.
Juan Manuel Carrión Delgado Integrantes Del Equipo: Erika Jazmín Hernández
Mendoza Sinai Cervantes López Julio cesar García zapata Martin Cesar Pérez
Ríos Uriel Morales Martínez 22/09/2015
2. 2. DISEÑO DE PARTES Con frecuencia los ingenieros de métodos piensan que al
tener un diseño aprobado por la empresa o industria en la que trabajan, lo único
que tienen que hacer es llevar a cabo el proyecto sin tomar en cuenta las mejores
que se le pueden realizar al diseño. Un buen analista de métodos se da a la tarea
de analizar el diseño y pensar en introducirle unas posibles mejoras al mismo, y si
dichas mejoras dan un mayor resultado se debe proseguir a realizarlas
3. 3. Para la mejora del diseño los Analistas deben de tomar en cuenta los siguientes
aspectos con el fin de reducir costos de cada componente y subemsamble: 1.
Reducir el numero de partes mediante la simplificación del diseño. 2. Reducir el
numero de operaciones y la distancia de recorridos en el proceso de manufactura
mediante la unión mas eficiente de las partes y la simplificación del maquinado y el
ensamblado 3. Utilizar materiales de mejor calidad 4. Ampliar las tolerancias y
confiar en las operaciones clave para obtener precisión, en lugar de confiar en una
serie de limites muy estrictos. 5. Realizar los diseños para mejorar la fabricación y
el ensamblado.
4. 4.  La simplificación del diseño a través de la unión mas eficiente de partes se
puso en practica en el ensamblado de los sujetadores terminales a sus
conductores de unión. La practica original requirió torcer el extremo del sujetador
para perforar una base.  Los primeros dos aspectos nos ayudaran a reducir los
desperdicios resultado de procesamientos inadecuados, del transporte innecesario
y exceso de inventario.
5. 5. CRITERIOS DE DESARROLLO DE FORMATOS 1.- Su diseño debe ser simple
lo que implica, entre otros aspectos, conservar la cantidad de información de
entrada necesaria en un nivel mínimo 2.- Proporcionar suficiente espacio para
cada bit de información para permitir su ingreso a través de varios métodos
(escritura a mano, maquinada, procesador de palabras).
6. 6. FUNDIDOS: 1. Eliminar núcleos de arena secos 2. Reducir la profundidad de
obtener fundidos mas planos 3. Utilizar peso mínimo que consiste con el suficiente
grosor para fundir sin enfriar 4. Seleccionar formas sencillas 5. Las formas
simétricas generan un encogimiento uniforme 6. Radio libre sin esquinas
puntiagudas 7. Si las superficies van a ser precisas en relación de la otra 8. Ubique
las líneas en el patrón para que quede de tal forma que ellas no afecten la
apariencia y la utilidad 9. Especifique los patrones múltiples en lugar de únicos 10.
Los patrones metálicos son preferibles ala madera
7. 7. MOLDES 1. Elimine insertos de las partes 2. Diseñe moldes con el menor
numero de partes 3. Utilice formas sencillas 4. Ubique las líneas de rebanadas de
tal manera que la rebanada no necesite ser aplanada ni pulida 5. Reduzca el peso
8. 8. PERFORACIONES 1. Utilice las partes perforadas de un lugar de partes
moldeadas, fundidas, maquinadas o fabricadas 2. Las perforaciones animadas
economizan el material 3. Los agujeros que no requieran relación precisa entre si
deben fabricarse con el mismo dado 4. Diseñe el empleo de existencia de bobinas
5. Diseñe perforaciones para tener la longitud mínima de corte y una máxima
resistencia del dado con el mismo numero de movimientos
9. 9. PARTES FORMADAS 1. Emboque partes en un lugar al unirlas, soldarlas o
fundirlas. 2. Empate bajo si es posible 3. Radio libre en las esquinas 4. Partes
dobladas en lugar de empatadas 5. Partes formadas de hilo o alambre en lugar de
perforarlas a partir de una hoja
10. 10. PARTES FABRICADAS 1. Tornillos autocolocables en lugar de tornillos
estándar. 2. Coloque remaches en lugar de tornillos estándar 3. Remaches en
lugar de tornillos 4. Remaches huecos en lugar de solidos 5. Soldadura de punto
de proyección en lugar de remaches 6. Soldadura en lugar de brazing o soldering
7. Utilice fundidos de dado o partes moldeadas en lugar de construcción de
fabricada que requiere varias partes
11. 11. PARTES MAQUINADAS 1. Utilice procesos de maquinados rotatorio en lugar
de métodos formado 2. Utilice maquinado automático o semiautomático en lugar
de operación manual 3. Reduzca el numero de soportes 4. Omita los acabados
cuando sea posible 5. Utilice un acabado duro cuando se satisfactorio 6.
Dimensione los dibujos desde algún punto como se utilizan en la fabrica en la
medición e inspección 7. Utilice esmerilado sin centro en lugar de esmerilados
entre ambos centros 8. Evite las instrucciones y contornos formados 9. Permita un
radio o corte en el soporte
12. 12. PARTES DE LA MAQUINA DESTORNILLADORA 1. Elimine una segunda
operación. 2. Utilice existencia fría desarrollada. 3. Diseñe el encabezado en lugar
de la maquina de tornillos. 4. Utilice hebras enrolladas en lugar de hebras cortadas.
13. 13. Partes soldadas 1. Construcción fabricada en lugar de fundidos o forjados. 2.
Soldaduras de tamaños mínimos. 3. Soldaduras hechas en posición plana en lugar
de vertical o sobrepuestas. 4. Elimine las orillas biseladas antes de soldar. 5.
Utilice contornos “quemados” (contornos cortados con soplete) en lugar de
contornos maquinados.
14. 14. 6. Distribuya las partes a cortar para sacar mas provecho de las placas
rectangulares estándar y evite el raspado. 7. Utilice soldadura intermitente en lugar
de continua. 8. Diseñe soldadura circular o en line recta para utilizar maquinas
automáticas.
15. 15. Tratamientos y acabados 1. Reduzca el tiempo de horneado lo más posible. 2.
Utilice aire seco en lugar del horneado. 3. Utilice menos capas o capas más
delgadas. 4. Elimine totalmente los tratamientos.
16. 16. Ensamblados 1. Ensamble de manera sencilla. 2. Elabore los ensamblados
progresivos. 3. Haga sólo un ensamblado y elimine los ensamblados de prueba.
17. 17. 4. Fabrique las partes de los componentes correctamente la primera vez, de tal
manera que no se requiera adecuaciones y ajustes en el ensamblado. Esto
significa que los diagramas deben ser precisos, con las tolerancias adecuadas y
que las partes deben estar hechas de acuerdo con el programa.
18. 18. General 1. Reduzca el numero de partes. 2. Reduzca el numero de
operaciones. 3. Reduzca la distancia de desplazamiento durante la manufactura.
19. 19. FINGRACIAS POR SU ATENCION PRESTADA
Tolerancias y Especificaciones
En estadística se sabe que toda la naturaleza tiene un comportamiento de variación normal, es
imposible tener un proceso que produce el producto de manera exactamente igual, es por eso
que los métodos estadísticos son los mejores para medir especificaciones y tolerancias, ya que
con una muestra podemos inferir el comportamiento de una población.

Material
Desde un punto de vista tradicional, uno pensaría que los recursos disponibles para
los Project Managers se limitan a recursos monetarios, y recursos humanos. También
podríamos incluir en esta visión obvia las herramientas, los softwares, las utilidades en
general de las que hacemos uso en nuestra gestión diaria. No perdamos de vista, sin
embargo, que nuestros “recursos” van mucho más allá...

Para que nuestro plan de proyecto sea integral y eficaz, debe tener en cuenta todos
los recursos que influyen en la capacidad de la empresa para crear y entregar sus
valores principales. En general, la lista de recursos a considerar incluye los
relacionados con la producción, el almacenamiento, la investigación y desarrollo de
productos, desarrollo de procesos, ingeniería, compras, personal y finanzas.

Así pues, vamos a dibujar una imagen completa de un sistema de recursos,

considerando los recursos clasificados en cinco categorías distintas: recursos físicos;
recursos humanos; la propiedad intelectual (IP), software y métodos; “ecosistema”; y
recursos financieros.

1. Los recursos físicos son la propiedad tangible, e incluyen instalaciones,

oficinas, bodegas, terrenos, maquinaria, equipos y herramientas. Algunos
recursos (por ejemplo, instalaciones de fabricación y centros de distribución)
reflejan grandes inversiones que sólo se producen cada 20 años o más. Otros,
como herramientas desechables, pueden requerir poca inversión y pueden ser
cambiados con frecuencia.
2. Los recursos humanos son los empleados que componen la fuerza de trabajo
de las operaciones. Los empleados individuales difieren en sus habilidades, el
conocimiento, la formación, la capacidad, flexibilidad y condiciones de empleo.
También difieren en el papel que desempeñan.
3. La Propiedad Intelectual, el software y los métodos son los recursos
basados en el conocimiento de la función de operaciones. Son el conocimiento
colectivo residente en la organización, no por los empleados individuales. Se
incluyen en esta categoría los diseños patentados y propietarios, secretos
comerciales, software, sistemas de organización, procesos, técnicas e
información. El algoritmo de búsqueda de Google o el código fuente de
Windows en Microsoft son dos ejemplos de este tipo de recurso tan valioso.
4. El ecosistema de recursos, que son las relaciones con los proveedores,
distribuidores, clientes y socios, que constituyen colectivamente el ecosistema
de negocios de la empresa. Démonos cuenta que casi siempre las alianzas
fuertes entre colaboradores, proveedores y clientes, son un activo muy
importante para nuestro éxito, y por tanto son un “recurso” disponible.  
 5. Los recursos financieros, que son los tipos de fondos disponibles, incluyendo
dinero en efectivo, dinero en efectivo generado por las operaciones, y los
fondos disponibles de los mercados financieros. Estos recursos generalmente
no son considerados como parte de las operaciones, sin embargo, pueden ser
decisivos en habilitar o restringir la aplicación de la estrategia. Por ejemplo, una
inversión de 500 millones de dólares en automatización puede ser
financieramente y estratégicamente prudente, ya que puede mejorar la
eficiencia y reducir los costes, pero no sucederá si Operaciones no tiene los
fondos para invertir.

Teniendo esta visión mucho más global y a la vez más realista, seremos capaces de
armar planes de proyectos más eficientes y eficaces. Para analizar estos recursos un
poco más, podríamos plantear otro eje de información, que intente responder a
preguntas como:

 ¿Qué recursos (de los 5 tipos) tenemos actualmente?

 ¿Cómo se relacionan los 5 tipos entre sí?
 Cuando queremos ampliar esta base de recursos, ¿cómo lo haremos?

Por tanto debemos trabajar en la identificación de lo siguiente:

1. Base de recursos: es un inventario de los recursos que captura las decisiones

acumulativas sobre qué recursos emplean. El tipo, la ubicación, la calidad, la
durabilidad, la capacidad y la utilización de cada recurso… ¡Para los 5 tipos!
2. Decisiones de integración de recursos: determinan cómo los recursos
individuales interactúan entre sí para formar el sistema operativo, incluidas las
decisiones sobre la organización, la planificación y la toma de decisiones.
3. Desarrollo de recursos y decisiones de adquisición: guían el desarrollo del
sistema operativo. Los planes y procesos para la innovación, el desarrollo, y las
fusiones y adquisiciones determinan cómo se espera que cambien la base de
recursos y la integración de recursos.

Cabe destacar también, para finalizar con esta discusión, que este “mapeado” de
recursos completo, y su organización, muestra un instante de tiempo, pero que como
es lógico va evolucionando, para ir adaptándose al entorno y al valor ofrecido a los
clientes. ¡Esperamos os haya sido útil!

secuencias y procesos de manufactura

Secuencias y procesos de manufactura
    Concepto
  Es la que se basa en el análisis de
los procedimientos del capital intensivo, el maquinado
multifuncional y de multiejes, es decir, el ingeniero
de  métodos  se encarga de analizar las funciones y el
ajuste de herramientas que dan como resultado un
mejor control de calidad del cual se puede depender.
Según  Niebel (2001) "los ingenieros de  métodos  deben
entender que el tiempo dedicado al proceso de
manufactura se divide en tres pasos:  Planificación  y
control de inventario, operaciones de configuración, y
manufactura del proceso".
    Puntos Importantes
1. Reorganización o modificación de la operación:  el
ingeniero de métodos a través de un riguroso análisis
operacional contempla las operaciones a combinar o
eliminar para evitar daños o efectos negativos a lo largo
de la linea de producción trayendo  así ahorros gracias a
la reducción de costos. 
2. Automatismo de las operaciones manuales:  en las
industrias las maquinas de control programado,
numérico, computarizado, entre otros, son los que
sobresalen en las grandes industrias ayudando así a la
reducción de inventarios en procesos, al manejo de
menos partes dañadas debido a su uso, menos
desperdicios, disminución del tiempo de producción, y
mayor espacio disponible en la planta.
3. Maniobra mas eficiente de las
operaciones mecánicas:  Es cuando el ingeniero
de  métodos  busca la optimización de las
instalaciones  mecánicas  encargándose de verificar si las
maquinas reciben el mantenimiento adecuado, si usan
las velocidades y los alimentadores apropiados,
investigar el afilado de herramientas de corte para
mejor beneficio entre otros. Según Niebel (2001) "Una
operación con dados múltiples en una prensa es más
económica  que la de una sola etapa".
4. Fabricación cerca de la forma final: Aquí es donde
se puede maximizar el uso del material ya que permite
la manufactura con materiales menos dañinos para el
medio ambiente.
5. Uso de robots:  Su uso suele tener
múltiples ventajas, ya que en el ensamblado de
productos en gran cantidad, suele proporcionar una
calidad consistente, es decir tiene una flexibilidad para
ensamblar diferentes accesorios a un mismo producto y
logra realizar diferentes tareas a la vez.
               

preparacion y herramientas
Uno de los puntos más importantes de toda industria es la
economía, la cual se debe cuidar al momento de invertir en
herramientas o equipos. La cantidad de herramientas más
ventajosa depende de ciertos aspectos que se deben tomar en
cuenta:
 

o Cantidad de la producción.
o Actividades repetitivas.
o Mano de obra.
o Requisitos de entrega.
o Capital requerido.
Uno de los errores más comunes de los ingenieros analistas de
planeación de las herramientas es que invierten los recursos en la
realización de las herramientas que se utilizan para el proceso que
se lleva a cabo, pero dicho proceso solo genera ahorros en el
momento de su ejecución porque no es un proceso que se realice
muy a menudo y esto ocasiona que el gasto en las herramientas no
genere ahorros ya que estas no se volverán a utilizar.
Una de las ventajas al implementar herramientas diseñadas para
cada trabajo es que se reduce el costo de mano de obra
aumentando la calidad del producto, ya que los resultados serán
constantes. Al momento de implementar dichas herramientas se
deben evaluar las consideraciones para la producción de diseños
más acorde con las necesidades del producto, después se debe
analizar con una lista de verificación para su preparación.
La preparación va junto con las herramientas, puesto que
determinan los tiempos de preparación y arranque. Los tiempos de
preparación son aquellos en donde se ponen de acuerdo para
determinar las diferentes operaciones y estaciones de trabajo;
donde se realizan instrucciones de las actividades, diagramas de
proceso, se preparan las herramientas a utilizar y todo el material.
Para poder desarrollar mejores operaciones de preparación es
recomendable implementar un sistema de tecnología de grupo. Esta
clasifica los diferentes productos y sus componentes de la empresa
separándolos por familia, como por ejemplo anillos, mangas, discos
y collares. Esto ayuda a identificar más rápido la ubicación de las
piezas reduciendo así el tiempo de fabricación. Además, este
sistema contribuye a la eliminación de desperdicios de inventarios
excesivos y a la implementación de las 5’s de la estandarización.

TIEMPO DE PREPARACIÓN
Para reducir el tiempo de preparación se puede aplicar la técnica de
justo a tiempo (JIT), el sistema SMED de Toyota. Donde los tiempos
de preparación pueden ser eliminados si las herramientas están
 muy bien afiladas y los componentes cumplen con las
especificaciones requeridas. Para reducir el tiempo de preparación
se debe tomar en cuenta lo siguiente:
1. El trabajo que se pueda hacer mientras el equipo este en
operación deberá realizarse en el momento.
2. Utilizar elementos de sujeción rápida, que utilizan palancas,
cuñas o levas.
3. Eliminar el ajuste de la base de la máquina.
4. Empleo de calibradores para ajustes rápidos a la máquina.
El tiempo que se tarda en la adquisición de las herramientas, la
preparación de la estación de trabajo, la limpieza de la estación y la
devolución de las herramientas son tareas que se incluyen en el
tiempo de preparación.
UTILIZAR LA CAPACIDAD DE LA MAQUINA AL MÁXIMO
Aquí es donde se puede aplicar el servicio sincrónico, que es
cuando un operador está a cargo de una o más máquinas y ambos
están ocupados todo el tiempo del ciclo de producción sin tiempo de
ocio. Además del diagrama Hombre-Máquina que determina la
capacidad de un operador para manipular una o varias máquinas, el
servicio sincrónico lo determina de una forma más rápida mediante
un modelo matemático, el cual se puede clasificar en tres tipos:
1. Servicio sincrónico.
2. Servicio aleatorio.
3. Servicio sincrónico y aleatorio.
IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS MÁS EFICIENTES
Así como es importante la implementación de sistemas de
producción novedosos, también es necesario la implementación de
nuevas herramientas más eficientes. Por ejemplo, existen
herramientas con recubrimiento de TiC (carburo de titanio) las
cuales aumentan en velocidad de un 50 a 100% en comparación a
las de carburo sin recubrimiento.
Ventajas del uso de herramientas con TiC:
o Superficies más duras.
o Adhesión a los sustratos.
o Menor fricción.
o Material químico inerte.
o Resistencia a altas temperaturas.
Cuando se desee implementar herramientas más eficientes, se
deben desarrollar mejores métodos para la sujeción del trabajo.
Esto debe ser muy necesario para reducir el tiempo al cambiar la
herramienta, por lo que estas deben ser montadas de forma fácil y
rápida.
 
REFERENCIAS
Benjamin W. Niebel, Andris Freivalds. Ingeniería industrial de
Niebel. Edicion 13. Editorial McGrw Hill.

manejo de materiales
El manejo o movimiento de material (Figura 1) es un sistema o combinación de
métodos, instalaciones, mano de obra y equipamiento
para transporte, embalaje y almacenaje para corresponder a objetivos
específicos (Kulwiec, 1985, p. 4).

Figura 1 - Manejo de material.

El manejo de material no se limita solo al movimiento, si no al embalaje, manipulación,

transporte, ubicación y almacenaje teniendo en cuenta el tiempo y el espacio disponibles.
Se debe poseer de un buen apoyo logístico y conocer todos los instrumentos y
maquinarias precisas para el desempeño de estas funciones. Otros aspectos a tener en
cuenta son el balance económico, la entrega de componentes y productos en el tiempo
correcto y lugar estimado para tener unos costes aceptables y que la empresa pueda
obtener beneficios.
Además de todo lo expuesto hay un aspecto muy importante como es la seguridad en el
manejo de material tanto por maquinarias como por el manejo humano. Se deben conocer
muy bien los peligros a los que se está expuesto a la hora de trabajar y saber actuar ante
ellos. La manera mejor y más fácil es la prevención de riesgos laborales. Hay que
prevenirlos antes de que sucedan. Esto es muy importante en la salud del trabajador y
hace mejor capacitada a la empresa en todos los aspectos.

Principios de manejo de material[editar]

El Material Handling Institute definió 10 principios de manejo de material. Los 10 principios
son fundamentales para el proyecto, concepción, análisis y operación de sistemas de
manejo de material (The ten, [2010]).
Vigilar la observación y aplicación de las disposiciones relativas contenidas en el artículo
123 y demás de la Constitución Federal, en la Ley Federal del Trabajo y en sus
reglamentos. Coordinar la formulación y promulgación de los contratos de la ley de trabajo.
Promover el incremento de la productividad del trabajo. Promover el desarrollo de la
capacitación y el adiestramiento en y para el trabajo, así como realizar investigaciones,
prestar servicios de asesoría e impartir cursos de capacitación que para incrementar la
productividad en el trabajo requieran los sectores productivos del país, en coordinación
con la Secretaría de Educación Pública. Establecer y dirigir el servicio nacional de empleo
y vigilar su funcionamiento. Coordinar la integración y establecimiento de las Juntas
Federales de Conciliación, de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje y de las
comisiones que se formen para regular las relaciones obrero-patronales que sean de
jurisdicción federal, así como vigilar su funcionamiento. Llevar el registro de las
asociaciones obreras, patronales y profesionales de jurisdicción federal que se ajusten a
las leyes. Dirigir y coordinar la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo. Establecer
la política y coordinar los servicios de seguridad social de la administración pública federal,
así como intervenir en los asuntos relacionados con el seguro social en los términos de la
ley. Estudiar y proyectar planes para impulsar la ocupación en el país.
La determinación del tamaño de la unidad de carga, bien como método de
contenedorización, es influenciada por diversos factores, como por ejemplo: el material al
ser unificado; el número de veces que el material es removido de la unidad de carga para
ser procesado; la cantidad de material a manejar; las condiciones ambientales a las que la
unidad de carga se encuentra expuesta; la susceptibilidad del material a ser dañado; entre
otros factores. Para dimensionar la unidad de carga, es necesario tener en cuenta algunas
medidas:

1. Determinar la aplicabilidad del concepto de unidad de carga;

2. Seleccionar el tipo de equipamiento a utilizar para el manejo de la unidad de carga;
3. Identificar el origen más distante de la unidad de carga;
4. Establecer el destino más distante de la unidad de carga;
5. Determinar el tamaño de la unidad de carga;
6. Configurar la composición y estructura de la unidad de carga;
7. Determinar el método de formación de la unidad de carga.
Generalmente, la unidad de carga es formada a través de la sobreposición de los artículos
en el palé. Las dimensiones de los artículos influenciará el tipo de equipamiento de
almacenaje de la unidad de carga a utilizar. Si la unidad de carga es demasiado pesada,
se debe tener en consideración la importancia del peso, en vez del volumen de la unidad
de carga.
Las dimensiones de la unidad de carga y los equipamientos utilizados para su manejo,
deben ser compatibles con otros equipamientos. Las especificaciones de la unidad de
carga pueden ser influenciadas por la instalación de producción o de almacenaje. La
anchura de las puertas de entrada y salida, espaciamientos de columna, anchura de los
pasillos, el radio de curvatura de los vehículos y la altura de empilamiento de los
equipamientos de almacenaje, son algunos de los factores que influencian las dimensiones
y estructura de la unidad de carga. Ha habido innumerables casos en los que el
equipamiento adquirido no podía ser instalado ni utilizado, debido a sus grandes
dimensiones.

Equipamiento[editar]
Equipamiento y unificador[editar]
Contenedor[editar]

 Palé (Figura 3)
 Plataforma de metal y plataforma de metal con caja
 Caja apilable [1]
 Soporte de pesa
 Tambor / barril
Unificador[editar]

 Film paletizable
 Paletizadora
Equipamiento para manejo de materiales[editar]
Transportador[editar]

 Transportador de tobogán
 Transportador de cinta
o Transportador de cinta plano
o Transportador telescópico de cinta
o Transportadora de cinta curva
o Transportadora de cinta magnética

Figura 4 - Transportador de rodillos.

 Transportador de rodillo (Figura 4)
 Transportador de ruedas
 Transportador de listón
 Transportador de cadena
 Transportador de línea de remolque
 Cinta aérea de carro
 Transportador aéreo birrail
 Transportador de carro sobre rail
 Cinta clasificadora
o Deflector
o Desviador de empuje
o Clasificador de rastrillo
o Clasificador de listón
o Clasificador de ruedas
o Clasificador de correa y cadena
o Clasificador de rodillos
o Listón movible
o Clasificador de bandeja movible
o Clasificador de bandas cruzadas
o Clasificador bombardero
Vehículos industriales[editar]

 A pie
o Carretilla y carro de mano
o Transpaleta manual (Figura 5) o eléctrica

Figura 5 - Una transpaleta manual.

o Apilador con las piernas a horcajadas o con pantógrafo

 Conductor a bordo
o Transpaleta
o Carro de plataforma
o Tractor con remolque
o Apilador de contrapeso
o Apilador de pórtico
o Grúa de patio

 Automatizado
o Vehículo guiado automáticamente
 Cargador de carga unitaria
 Cargador de pequeñas cargas
 Vehículo de tracción
 Vehículo para montaje
 Vehículo de almacenamiento y recuperación
o Monorraíl automático electrificado
o Sistema de transporte y clasificación
Monorraíl, cabrestante y grúa[editar]

Figura 6 - Grúa torre.

 Monorraíl
 Cabrestante
 Grua
o Brazo de grúa
o Puente grúa
o Grúa de pórtico
o Grúa torre (Figura 6)
o Grúa apiladora
Equipamiento de almacenaje[editar]
Almacenaje de unidades de carga[editar]
Figura 7 - Estante ménsula.

 Estante para almacenaje de unidades de carga

o Almacenaje por apilamiento
o Estructura de almacenamiento de palés
o Estante selectivo de profundidad simple
o Estante selectivo de doble profundidad
o Estante selectivo drive-in
o Estante selectivo drive-thru
o Estante selectivo de flujo
o Estante selectivo push-back
o Estante móvil
o Estante ménsula (Figura 7)

 Equipamiento para almacenaje de unidades de carga

o A pie
 Transpaleta manual o eléctrica
 Apilador con las piernas a horcajadas o con pantógrafo
o Conductor a bordo
 Pasillos amplios
 Transpaleta
 Apilador de contrapeso
 Pasillos estrechos
 Apilador con las piernas a horcajadas
 Apilador con las piernas a horcajadas y pantógrafo
 Apilador de carga lateral
 Apilador con torreta
 Apilador combi
 Automatizado
Equipamiento de almacenaje de pequeñas cargas[editar]

Figura 8 - Estantería para cajas.

 Operador para existencias - Equipamiento de almacenaje

o Estantería para cajas (Figura 8)
o Cajones de almacenaje modulares en gabinetes
o Estante de flujo para cartón
o Entresuelo
o Estante móvil
 Operador para existencias - Equipamiento de recogida
o Carro de recogida
 o Carro de recogida de pedidos
o Persona a bordo de la máquina automatizada de almacenamiento y
recogida
o Recogida robotizada
 Existencias para operador
o Carrusel
 Carrusel horizontal
 Carrusel vertical
 Estante de giro independiente
o Máquina automatizada de almacenamiento y recogida para minicargas
o Módulo de elevación vertical
o Distribuidor automático
Equipamiento de identificación y comunicación automática[editar]

Figura 9 - Lector de código de barras.

 Identificación y reconocimiento automáticos

o Codificación por barras
 Código de barras
 Lector de código de barras (Figura 9)
o Reconocimiento óptico de caracteres
o Etiqueta de radiofrecuencia
o Cinta magnética
o Visión de máquina
 Comunicación automática sin papel
o Terminal de datos de radiofrecuencia
o Auriculares con micrófono
o Ayudas por luz y ordenador
o Tarjeta inteligente

Accidentabilidad[editar]
Artículo principal: Siniestralidad laboral

La confección de datos estadísticos relacionados con la manutención mecánica de

materiales es de muy difícil valoración por encontrarse los accidentes clasificados por
actividades y no desglosados por agentes materiales que causaban los accidentes. En las
clasificaciones de agentes materiales que se realizan de accidentabilidad se reparten estos
por accidentes leves, graves y mortales, estas estadísticas se recogen por el Instituto
Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo en algunas provincias (Fernando, 1992, p.
326).

Criterios legales[editar]
Existe una normativa que está representada por una serie de disposiciones legales y
técnicas, cuyos apartados más importantes se reparten entre aspectos legales formados
por ordenanzas y reglamentos, normas UNE de obligado cumplimiento y directivas
CEE (Fernando, 1992, p. 328-329).

Riesgos y prevención[editar]
Carretillas[editar]
Artículo principal: Carretilla elevadora

En la clasificación de riesgos de las carretillas automotoras se pueden destacar diversos

factores de riesgos como los vuelcos de la carretilla tanto laterales como frontales, caída
del conductor, caída de materiales transportados y almacenados, colisiones contra
obstáculos y estructura, con vehículos o peatones, caída de persona elevada o
transportada y otros riesgos como la conducción de la carretilla por personas no
calificadas, lesiones lumbares, intoxicaciones y/o quemaduras, incendios y/o
explosiones (Fernando, 1992, p. 336-342).
Los riesgos en la caída de materiales son debidos por el mal estribado de las cargas en la
circulación, por golpes contra estanterías o materiales almacenados y/o rotura de
estanterías y palés por exceso de carga. Se deben utilizar medios de protección para
evitar estos riesgos, tales como disponer de tejadillo de protección del conductor, adaptar
las cargas y evitar sacudidas, tener una buena iluminación de la zona de circulación y
almacenamiento, proteger las estanterías y zonas de almacenamientos con defensas
adecuadas, indicar la capacidad máxima de estanterías y revisar periódicamente el estado
de los palés.

Figura 10 - Carretillas elevadoras.

Los riesgos de caída del conductor se producen en el acceso o abandono de la carretilla y

en la inclinación del conductor cuando el vehículo está en marcha. Debido a estos riesgos
se deben utilizar medios de protección tales como el estribo correcto, antiderrapante, evitar
marchas forzadas y problemas de visibilidad que motiven inclinación excesiva del operario.
En el manejo de la carretilla se encuentran también con riesgos en el vuelco de la carretilla
que pueden ser debidos por exceso de carga, velocidad inadecuada, por circulación en
vías con pendiente y cerca de los desniveles. Los medios de protección para el vuelco de
carretilla son: la utilización de carretillas adecuadas a la carga a levantar, evitar los
cambios de dirección bruscos y los virajes en radios pequeños a velocidad excesiva,
verificar la posición, la fijación y estado de los puentes de carga, no circular con carga
elevada y asegurarse del buen estado de las pendientes y vías de circulación, verificar el
bloqueo de los vehículos (camiones y/o vagones) antes de penetrar en los mismos.
En las colisiones y choques contra obstáculos y estructuras hay riesgos por el exceso de
velocidad, la poca visibilidad de las vías de circulación, conducción con poca visibilidad
debido a la carga y ausencia de señalización de obstáculos y vías de circulación,
circulación con carga elevada, suelos resbaladizos, no limpios y con obstáculos. Los
medios de protección utilizados para estos riesgos son los siguientes: limitar el exceso de
velocidad de la carretilla cuando la misma constituye un grave riesgo (señalizar la
velocidad máxima de circulación), fijar unos niveles de iluminación adecuados a las vías de
circulación preferiblemente las áreas de giros y cambios de vía, circular en el sentido
adecuado, cuando la carga no ofrezca condiciones de visibilidad segura, señalizar con
líneas amarillas y negras alternas, o lámparas rojas por la noche, aquellos obstáculos u
objetos situados en las vías de circulación, Circular con los brazos de horquilla a 0,15 m
por encima del suelo, mantener las áreas de trabajo libres de obstáculos y los suelos
limpios (sin aceite y/o grasas).
Se pueden sufrir riesgos en colisiones y choques contra otros vehículos debido a exceso
de velocidad, vías de circulación inadecuadas y/o defectos en la señalización. Para estos
riesgos se utilizarán medidas de protección para reducirlos, así pudiendo reducir las
intersecciones, prever sentidos únicos y anchura suficiente de las vías de circulación,
accionar la alarma sonora y reducir la velocidad en cruces peligrosos y limitar la velocidad
a las condiciones del local.
En la conducción de las carretillas se tienen riesgos en colisiones y choques con peatones
por atropellos a peatones por exceso de velocidad, falta de visibilidad y/o vías de
circulación inadecuadas. Para reducir estos riesgos se necesita dotar a la carretilla de
iluminación rotativa, evitar entrada de vehículos y peatones por la misma puerta de acceso
a talleres y/o almacenes. Otros medios de los que se disponen son: abordar las puertas
batientes con precauciones, no aparcar la carretilla en intersecciones o zonas de paso y
estacionar la carretilla con los brazos de horquilla colocados de plano sobre el suelo.
Una persona tiene un riesgo elevado de sufrir una caída al ir elevada como es en la
elevación de personal en palé u horquilla de la carretilla para acceso a estanterías o
trabajos de mantenimiento. Se reducirán estos riesgos al señalizar y prohibir la utilización
de la carretilla para la elevación de personal y la utilización de jaula de seguridad para este
tipo de trabajos.
En el transporte de personas también hay riesgos como en la caída de personas que sean
transportadas por carretillas en cabina o en las horquillas pero para evitar esto se deben
poner medios de protección como señalizar y prohibir la utilización de la carretilla como
vehículo de transporte de personas.
La conducción por personas no cualificadas es un riesgo al que se está expuesto pero se
deben de evitar señalizando y prohibiendo la utilización de la carretilla por personal no
autorizado y la llave de contacto debe estar sólo en posesión del carretillero autorizado
que la retirará al abandonar la carretilla.
Las lesiones lumbares es un riesgo al que debe de poner medios para evitarlo utilizando
neumáticos adecuados a las superficies de circulación, evitar las marchas forzadas con
marcha atrás y en caso de continuidad excesiva en marcha forzada, estudiar la utilización
de una carretilla con asiento adecuado a los trabajos a realizar.
Los medios de protección para las intoxicaciones y quemaduras son: utilizar carretilla
adecuada (térmica o eléctrica), de acuerdo con las características del local de trabajo,
efectuar el llenado de carburante en un local bien ventilado o al aire libre y pantallas
anticalor o antirradiaciones de acuerdo con el producto transportado o en acceso de la
carretilla a lugares peligrosos (fundiciones y/u hornos).
En los incendios y explosiones, equipar la carretilla con un extintor adecuado si el local de
trabajo tiene un grave riesgo de incendio es un medio de protección, al igual que también
poner la recarga de baterías eléctricas en un lugar adecuado, bien ventilado y prohibir
fumar si existe riesgo de incendio y explosión en el local.
Normas de utilización para operadores[editar]
Para la recogida de una carga debe cerciorarse de si la carga no sobrepasa la capacidad
nominal de la carretilla que viene indicada en las placas de capacidades de carga y que
depende de la altura de elevación y de la distancia del centro de gravedad, aproximarse
paulatinamente al puesto de apilado y colocar las horquillas a la misma altura del palé,
comprobar si la distancia entre las horquillas corresponde a los orificios del palé (las
horquillas son ajustables lateralmente y se tienen que sujetar siempre con los pasadores
existentes), para la recogida del palé es necesario que el mástil esté en posición vertical,
se debe avanzar lentamente hasta que el dorso de la horquilla tenga contacto con la carga
o el palé, accionar el freno de estacionamiento, levantar un poco la carga e inclinar el
mástil hacia atrás, al soltar el freno de estacionamiento cerciorarse de si está libre el paso
hacia atrás, retroceder paulatinamente y bajar la carga. Para trabajar sin problemas con la
carga a gran altura, es imprescindible que el piso tenga una característica perfecta.
Además, se debe procurar que la presión de los neumáticos sea la correcta (Fernando,
1992, p. 342-344).
En la traslación con carga se debe de transportar la carga lo más baja posible teniendo en
cuenta la distancia necesaria sobre el suelo, efectuar el transporte de carga siempre
usando ambas horquillas. Para el transporte de cargas pesadas es muy importante que el
peso se reparta homogéneamente en las dos horquillas, se debe de avanzar siempre con
una velocidad regular. Únicamente en caso de peligro está permitido desconectar de forma
brusca.
En la colocación de la carga hay que detenerse poco antes de llegar al punto de apilado y
levantar la carga con un margen de seguridad por encima de la pila, avanzar la carga
hasta colocarla directamente encima de la pila y accionar el freno de estacionamiento, hay
que poner el mástil en posición vertical y bajar la carga hasta que las horquillas queden
libres de peso y cerciorarse de si se puede retroceder sin peligro soltando el freno de
mano, retroceder paulatinamente y bajar las horquillas.

Puentes-grúa[editar]
Durante el accionamiento por botonera se pueden sufrir riesgos como el no identificar
correctamente los mandos de la botonera o por golpes contra obstáculos durante el guiado
de la carga, pero para prevenir estas situaciones se utilizarán botoneras con identificación
clara de los movimientos y controles y mantener los pasillos de circulación libres de
obstáculos y señalizados (Fernando, 1992, p. 355-367).
Los accidentes por accionamiento de radio suelen darse por personal no especializado y
por la falta de control de la carga por tendencia del manipulador al quedarse parado, pero
se podrán evitar al bloquear la radio con la llave de seguridad después de su utilización, o
durante paradas importantes del puente-grúa y dando instrucciones al operador para el
acompañamiento obligatorio de la carga durante la manipulación de la misma.

Figura 11 - Puente grúa descargando.

En el accionamiento por cabina el no reglaje de los combinadores a la posición de parada

automáticamente conlleva al riesgo de accidente, del mismo modo los cristales no
adecuados en las ventanas del puente-grúa frente a radiaciones y las lesiones en pies y
espalda en el acceso al puente-grúa también conllevan riesgos. Para estos riesgos se
utilizarán ciertas normas de seguridad tales como: los combinadores que llevarán un
dispositivo de ‘hombre muerto’ de modo que vuelvan a la posición de parada cuando se
suelten y utilizar en las cabinas cristales en vidrio de seguridad y adecuados contra las
radiaciones en zonas peligrosas (fundiciones y/u hornos). Las ventanas de gran altura
llevarán un asidero para evitar la caída involuntaria del conductor. Las cabinas deben
disponerse de tal forma que el conductor pueda, desde su puesto de trabajo, ver todas las
maniobras y que incluso, si se ve obligado a asomarse al exterior para dirigirlas, no esté
expuesto a colocarse en una posición peligrosa. Ninguna cabina debe abrirse sobre el
vacío. No pueden admitirse excepciones más que cuando sea imposible fijar plataformas o
dispositivos equivalentes: por ejemplo, en los puentes-grúa de almacenado. En este caso,
deben preverse dispositivos de seguridad y este peligro particular debe ser señalado al
personal.
La ausencia de pasarelas y barandillas tiene ciertos riesgos: la caída de operarios durante
las operaciones de mantenimiento y los atropellos de operarios en operaciones de
mantenimiento por insuficiente anchura de las plataformas y distancias no reglamentarias
con respecto a obstáculos fijos. Para prevenirlos se utilizarán unas normas de seguridad
en pasarelas y plataformas, como son: la anchura de paso de las pasarelas no debe ser
inferior a 0,5 m, la distancia vertical de una pasarela o una plataforma de acceso normal a
la cabina y todo obstáculo situado por encima fijo o móvil con relación a la pasarela, no
debe ser inferior a 1,8 m. Esta distancia puede reducirse a 1,4 m para un obstáculo fijo con
relación a la pasarela de una longitud inferior a 1 m y a 1,3 m para las pasarelas y
plataformas de entretenimiento. Las pasarelas y plataformas situadas a una altura sobre el
suelo superior a 1 m deben estar provistas de barandillas sobre los lados que dan al vacío.
Para las pasarelas y plataformas de entretenimiento solamente es necesario una
barandilla; un pasamanos situado del lado opuesto al vacío y fijado a una pared llena
puede hacer las veces de barandilla.
El fallo o ausencia de finales de carrera y dispositivos limitadores provoca: riesgo de
golpes con la carga por oscilaciones originadas al chocar contra los topes; riesgo de rotura
de sistema de elevación por sobrecarga y daños en la estructura del puente; riesgo de
caída de la carga por ausencia de mantenimiento adecuado de los finales de carrera;
choques entre puentes-grúa que circulan por el mismo camino de rodadura; y choque
entre un puente-grúa contra otro que está parado por operaciones de mantenimiento. Las
normas de seguridad para los puentes-grúa deben estar provistos de los siguientes
dispositivos: final de carrera superior e inferior del movimiento de elevación, final de
carrera máximo y mínimo de traslación del carro y final de carrera de traslación del puente.
Estos finales de carrera serán complementarios a los de servicio del puente-grúa, y deben
permitir el movimiento en sentido inverso después de ser desenclavados, no debiendo
servir de parada en servicio normal. Los puentes-grúa deben llevar un limitador de
sobrecarga y un limitador de par si la carga admisible varía con el alcance. Deberán
funcionar entre el 10 y el 20 por 100 de sobrecarga. En caso de motores térmicos, los
limitadores de sobrecarga pueden ser reemplazados por señales ópticas o acústicas
funcionando en las mismas condiciones.
Por caída de la carga en el descenso se sufren posibles riesgos de caída por no disponer
de dispositivos eficaces en caso de fallo de una fase del motor en el descenso de la carga
y por el fallo de frenos en el descenso. Si se coloca un relé de asimetría a la salida del
motor que detecte un posible fallo de una fase o de uno de los contactos del contactor
(también la instalación de un magnetotérmico en paralelo, con los fusibles antes de los
mismos, soluciona, en parte, un posible fallo) y realizando un reglaje periódico de los
frenos, se reducirán así estos riesgos.
Hay una serie de riesgos por fallo de los accesorios de elevación (cables-ganchos) como
en el desprendimiento de la carga del gancho de elevación y en la caída de la carga por
rotura del cable o mala utilización de grapas o perrillos. Para que esto no suceda los
ganchos deberán disponer de pestillos de seguridad, se debe efectuar comprobaciones
periódicas de los ganchos, revisar periódicamente (cada tres meses) el estado de los
cables (desgastes, rotura de alambres y/o cocas) y el número de grapas en los cables
deberá ser el indicado.
Eslingas[editar]
Las eslingas son accesorios de elevación. Están formadas por un cuerpo longitudinal,
normalmente provistas en sus extremos de un ojal que se denomina gaza, protegida por
guarda-cabos, para evitar el deterioro del cable. Pueden llevar en ambos extremos
terminales tronco-cónicos denominándose eslingas de ramal sencillo (Fernando, 1992, p.
373-383).
Dependiendo del material que la componen, las eslingas pueden ser de cuerda
normalmente sintéticas (fibras de nylon y/o poliéster), de cable de acero y de cadena.
Se deben tomar precauciones a la hora de utilizar eslingas de cable de acero como puede
ser evitar dejarlas en el suelo porque la arena y la gravilla penetran en los cordones, evitar
la formación de cocas que habitualmente se forman siempre al tirar en línea recta de un
cable que forma una espira sin que el cable haya sido suficientemente liberado para
compensar la deformación por una rotación alrededor de su eje. También debemos
protegerlas en las aristas vivas utilizando cantoneras y el engrase se hará con grasa
neutra.
En las eslingas de cadena se emplean cadenas no equilibradas, sin fin o provistas de
anillas. Comparadas con los cables, son más sensibles a los choques, pero más
resistentes al calor y a la diferencia de temperaturas. La carga de trabajo debe ser
marcada mediante una placa o rótulo. Se deben realizar revisiones periódicas para evitar
riesgos. Existen riesgos como son las combas y torceduras en las cadenas. Pasando uno
a uno los eslabones apreciaremos la soltura de la cadena, si está retorcida deberá
desecharse.

Transportadores de cinta[editar]
En los transportadores de cinta (Figura 12) existe una serie de riesgos de carácter
mecánico, eléctrico y derivados del trabajo (Fernando, 1992, p. 385-392).
En los riesgos mecánicos el atrapamiento en las partes móviles de las transmisiones, se
presenta por el movimiento de elementos tales como correas, cadenas, engranajes,
acoplamientos, fundamentalmente en las operaciones de mantenimiento de la cinta. Otro
riesgo mecánico es el atrapamiento entre bandas y tambores o rodillos, al realizar
operaciones de limpieza de las adherencias de materiales. La caída de materiales
presenta un riesgo cuando las instalaciones discurren en altura por encima de lugares de
tránsito. Asimismo, los vientos dominantes presentan fuerzas importantes que actúan
sobre los transportadores que discurren al aire libre, pudiendo las bandas de cierta
longitud ser desplazadas, dando lugar a su caída y la del material transportado. Cuando el
sistema de tensión de la banda es por contrapeso, la necesidad de disponer de un espacio
vertical para su desplazamiento hace necesario que este sistema se coloque en altura. Si
ocasionalmente se produce la rotura de la banda, el contrapeso se desprenderá, pudiendo
ser causa de graves accidentes si existe una zona de tránsito en su vertical.

Figura 12 - Cinta transportadora con todos sus posibles elementos.

Contra estos riesgos mecánicos se utilizarán normas de seguridad como la protección de

transmisiones y tambores de cola y cabeza a base de carenados o rejillas protectoras que
permitan la visión de la cinta y un fácil desmontaje. Para evitar el acceso del operario al
tambor y la realización de las operaciones de rascado del tambor, se debe instalar un
mecanismo que permita esta operación sin necesidad de acceder a la zona peligrosa. Los
sistema de bloqueo automático como los interruptores o parada de emergencia, serán de
accionamiento manual por botoneras que sean fácilmente accesibles y enclavados con los
elementos anterior o posterior de la cinta colocándolos cada 15m. Si se trata de cables de
emergencia éstos serán de PVC y el rearme no será automático sino manual. Debido a los
problemas de inercia de la cinta, en caso de actuación de la emergencia, es necesario, en
cada caso, proceder a un estudio detallado de la instalación y normas de actuación en
caso de emergencia
Contra la caída de materiales, se puede proteger carenando la cinta en todo su contorno o
instalando debajo de la cinta paneles de protección para evitar la caída de materiales
sobre personas que circulen por debajo de la misma. Contra la posible caída del
contrapeso o sistema de tensión o bien, se protege la parte inferior con un resguardo para
evitar la circulación de personal. Otro sistema consistente es colocar un dispositivo
mecánico de seguridad que evite la caída libre del mismo.
Muchos de los riesgos eléctricos se producen en cintas instaladas hace años en centros
de trabajo, y dichos riesgos se deben fundamentalmente al cuadro eléctrico sin grado IP
adecuado de protección, a la falta de revisión de cables de alimentación de los motores y a
la ausencia de protección contra sobrecargas y contactos eléctricos indirectos que en
muchos casos la protección es sólo a base de fusibles.
Frente a estos riesgos eléctricos se debe dotar el cuadro de la instalación, cuando se
encuentre sometido a agentes atmosféricos, de un grado de protección IP 65; las cajas de
conexión serán estancas; se revisarán trimestralmente los cables de alimentación para
detectar posibles fallos de aislamiento; y se dotara la instalación de protección contra
sobrecargas y contra contactos eléctricos indirectos.
Los riesgos derivados del trabajo pueden ser por la caída de altura de los trabajadores. Al
discurrir las cintas por encima de las instalaciones, los trabajadores circulan habitualmente
a lo largo de la cinta o se suben a la misma para operaciones de mantenimiento como los
engrases, sustitución de piezas y/o rodillos. La caída de los trabajadores encima de las
cintas, se produce como consecuencia de cruzar los operarios por encima de las cintas en
movimiento, o cuando las mismas transcurren a nivel del suelo o a la salida de fosas.
Frente a estos riesgos derivados del trabajo se utilizarán normas de seguridad como son
que las cintas que transcurran a alturas que ofrezcan peligro de caída superior a 2 m,
deben disponer de plataformas o pasarelas con sus correspondientes barandillas. Dichas
plataformas serán antideslizantes y ranuradas para permitir la eliminación de polvo,
materiales y agua. El acceso se realizará por escalerilla, si no está a nivel del piso. Se
dispondrán de pasos elevados o inferiores para permitir el paso del personal y si
transcurren cerca de fosas, éstas deben estar protegidas con barandillas.
Existen otras normas de seguridad como son las de uso de material de protección
personal. Se utilizará ropas ajustadas y zapatos de seguridad. Si las galerías por las que
corre el transportador son polvorientas, se usarán gafas protectoras, y si fuera necesario,
máscaras anti-polvo.

distribucion de planta
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios para el personal, etc. ... Movimiento de material
según distancias mínimas.

diseño de trabajo
El diseño del trabajo (también conocido como diseño de tareas) es la
especificación de contenidos, métodos y relación en los puestos
de trabajo para satisfacer las necesidades tecnológicas y organizacionales
como también los requisitos personales y sociales del titular de trabajo.

conceptos básicos sobre condiciones de trabajo

Resultados de búsqueda
Fragmento destacado de la Web
Definición de condición de trabajo. ... La condición de trabajo, por lo tanto, está
vinculada al estado del entorno laboral. El concepto refiere a la calidad, la seguridad y
la limpieza de la infraestructura, entre otros factores que inciden en el bienestar y la
salud del trabajador.

limpieza, agua, potable, higiene, orden, calidad, en el trabajo

5.-Prevención de incendios.

6.-Orden y limpieza

7.-Ventilación.

8.- Iluminación.

9.-Acondicionamiento térmico.

10.-Acondicionamiento cromático.

11.-Ruidos y vibraciones.

12.- Horarios de trabajo.

13- Ergonomia.

1.- Generalidades.

Esta especialidad del “ Estudio del Trabajo “ trata de conseguir que los tres elementos
fundamentales de la producción “ Hombres, maquinas y materiales “, junto con el puesto
en el que se desarrollan sus tareas y el ambiente en el que están inmersos, reúnan las
características precisas para que los artículos fabricados sean competitivos en el mercado.

El hombre es el más atendido, no nos debe extrañar, pues es el factor más importante de
la producción.

Tanta importancia adquiere el estudio de las condiciones existentes en el centro de trabajo

que la Administración Publica ha dictado la OGSHT ( Ordenanza General de seguridad e
Higiene en el trabajo) de obligado cumplimiento en las empresas. En estos últimos años
las Organizaciones Empresariales se han adelantado a la Administración y han recopilado
recomendaciones de tipo productivo.

A continuación se consideran todos y cada uno de los factores que forman parte del
ambiente que rodea al sistema hombre - maquina, para mejorarlo, cuanto sea posible y
como consecuencia lógica incrementar la productividad en la empresa a la vez que se
consigue un trabajo más seguro y cómodo.

2.- Causas que modifican el ambiente de trabajo.

Como consecuencia del trabajo el ambiente en el que se desarrollan las tareas productivas
va cambiando, influyendo y alternando la salud del trabajador y por lo tanto, se van
modificando las condiciones iniciales del puesto de trabajo.

Las principales causas que modifican el medio ambiente pueden clasificarse en las
siguientes :

Las causas físicas existentes en los trabajos mecánicos producen cortes, caídas, etc. Si se

realizan tareas en condiciones anormales de calor, frío, humedad, presión, etc. el operario
sufre una gran fatiga que le obliga a realizar mayor numero de descansos.

Las causas químicas que contaminan el ambiente están producidas por el

desprendimiento de sólidos, líquidos, gases o vapores. Estos productos, cuando son
nocivos, crean en el operario, además de una fatiga innecesaria, accidentes y
enfermedades profesionales.

Las causas biológicas, motivadas por la existencia de bacterias y parásitos pueden crear

epidemias, enfermedades, etc.

Las causas psicológicas, nacidas por la ejecución de ciclos cortos y repetitivos, por los

horarios de trabajo, etc., crean problema de insatisfacción personal.

Las causas sociales nacidas de la masificacion. La precocidad económica de la juventud,

las crisis, las huelgas, etc., modifican el equilibrio emocional del trabajador.

Las causas morales, nacidas como consecuencia de una disminución de los valores

espirituales, familiares, religiosos, también ejerce su influencia y afectan a la salud de los
individuos.

3.- Los daños profesionales.

El ambiente agresivo existente en los puestos de trabajo pueden producir : accidentes,

enfermedades profesionales, fatiga, insatisfacción, envejecimiento prematuro.

Las disciplinas fundamentales para evitarlas son : Seguridad e higiene en trabajo,

prevención de incendios, orden y limpieza, ventilación, iluminación, acondicionamiento
cromático, horarios de trabajo, ergonomia y otros factores.

4.- Seguridad e Higiene en el trabajo.

Se trata de eliminar o al menos de reducir los riesgos profesionales que un ambiente

laboral, siempre laboral, siempre agresivo, pueden dañar al trabajador. La seguridad lucha
contra los accidente de trabajo. Y la higiene industrial lucha contra las enfermedades
profesionales actuando sobre le ambiente de trabajo. Lo mide, valora, corrige, purifica y
controla de manera que no pueda ser agresivo a la salud del trabajador.

5.- Prevención de incendios.

Bajo el punto de vista químico el incendio es una simple reacción de oxidación, realizada
sobre un material, con aportación de calor.. si la reacción es muy rápida se le llama
explosión,

Las principales causas que industrialmente pueden producir incendios y explosiones son :
Instalaciones y equipos eléctricos defectuosos, cigarrillos y fósforos no apagados,
almacenaje defectuoso de material combustible, manejo inadecuado de sopletes y chispas
nacidas de la energía eléctrica. En la OGSHT se señala claramente como deben ser en la
industria :

- La estructura de los locales.

- La distribución y situación de superficies peligrosas,

- La situación y medidas de pasillo, corredores, puertas y escaleras.

- Las señales de salida, etc.

Respecto a los medios de prevención y extinción de incendios son tan variados que se ha

hecho un resumen y cada empresa ha de considerar la necesidad de :

_ Disponer de agua a presión, con sus tomas de agua y sus correspondientes mangueras.

-Instalar extintores portátiles, determinando su situación, cantidad que se necesita y tipo de

material extintor.

- Montar detectores automáticos que permitan avisar o atacar el fuego nada más que se
haya producido.

- Colocar en los lugares necesarios señales de prohibición.

- Crear un equipo contra incendios debidamente formado.

6.- Orden y limpieza.

Estos dos factores son complementarios entre si ya que si se limpia, se ordena y viceversa
si se ordena, se limpia. Estos factores son indispensables en toda organización del trabajo.

a)Orden. Nada se habrá conseguido con la colocación funcional de las maquinas o

herramientas si en los suelos o pasillos existen materiales que molesten.

Si al conocido adagio “ Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa ” añadimos que los
materiales y herramientas deben estar colocados en los dispositivos que faciliten su
posterior utilización, que estén ordenados de acuerdo con la secuencia de los trabajos a
ejecutar y siempre en perfectas condiciones de uso, se habrá conseguido eliminar el
elemento “ Buscar “ , por otro lado las tareas a realizar serán más sencillas, cómodas y
seguras.
 Limpieza. Es necesaria para aumentar la productividad de la empresa al simplificarse
los desplazamientos, pero sobre todo, para disminuir los riesgos de enfermedades
infecciosas y accidentes de trabajo.

La OGSHT cree que el problema de la limpieza es muy importante y por ello ha dictado
unas disposiciones haciéndolas cumplir en :

- locales de trabajo.

- Estado de las superficies de suelos, escaleras, etc.

- Aseo de los trabajadores.

- Riesgos de enfermedades infecciosas.

Y para terminar este refrán : “ Nos es más limpio el que más limpia, sino el que menos

ensucia “

7.- Ventilación.

El aire existente en los locales debe ser lo más puro posible para que las tareas que se
hayan de ejecutar en los diversos puestos de trabajo se realicen en las mejores
condiciones. Es natural que se deteriore el aire de los locales de trabajo. Por un lado
tenemos la respiración y la propia sudoracion del operario y, por otro el desprendimiento
de polvos, gases, vapores y demás producidos en los procesos productivos, que poco a
poco van enrareciendo el aire.

La OGSHT, velando por la salud y bienestar de los trabajadores señala, entre otra, las
condiciones que deben cumplir los locales de trabajo respecto a :

- Renovación del aire viciado.

- Eliminación de polvos, fibras, humos, gases, vapores, o neblinas.

- Concentraciones máximas admisibles de elementos contaminantes.

- Etc.

8.- Iluminación.

La experiencia ha demostrado que una iluminación adecuada mejora el rendimiento de

una fabrica al disminuir la fatiga visual de los operarios, descender el numero de piezas
defectuosas y lo más importante, reduce el riesgo de accidentes. Se ha de procurar
trabajar, siempre que se pueda con luz natural y cuando la iluminación no sea suficiente se
empleará luz artificial.

La OGSHT dicta las siguientes disposiciones :

- Cuando exista iluminación natural se evitará en lo posible la artificial.

- Se procurará que la intensidad luminosa en cada zona de trabajo sea uniforme, evitando
los reflejos y deslumbramientos del trabajador.
- Se realizará una limpieza periódica para asegurar su constante transparencia.

- El área de las superficies iluminantes representará, como mínimo, un sexto de la

superficie del suelo del local.

Las disposiciones más importantes que corresponden al alumbrado artificial y que

aparecen en la OGSHT, hacen referencia a :

- Combinar la luz natural con la artificial.

- Buscar una iluminación uniforme.

- Eliminar los deslumbramientos.

- Considerar la iluminación fluorescente.

- Considerar la iluminación antideflagrante

- Etc.

Como información complementarias quiero recordar la importancia que posee en el

alumbrado artificial la limpieza periódica de las lamparas y reflectores. El polvo que rodea
a las lamparas evita la transmisión del calor a su través y como consecuencia lógica se
calientan excesivamente y se funden con facilidad. Por otra parte el polvo se coloca en las
pantallas reflectoras y hacer bajar la intensidad luminosa hasta un 50 %.

9.- Acondicionamiento térmico.

La importancia del análisis del factor térmico se deduce al conocer su gran influencia sobre
el rendimiento en el trabajo y por los efectos que produce en el organismo humano.

Estudios experimentales señalan el descenso del rendimiento del trabajador, cuando

valorado como 100 % el de un puesto confortable, se varia la temperatura ambiente, la
humedad relativa y la velocidad del aire.

En cuanto a las disposiciones legales recogidas en la OGSHT, hacen referencia a :

- Evitar las fuertes variaciones de temperaturas en los centros de trabajo.

- Indicar las temperaturas idóneas para cada tipo de trabajo.

- Limitar la permanencia del operario en aquellos puestos de trabajo en los que exista
excesivo calor o frío.

- Exigir la protección de los trabajadores en evitación de las radiaciones directas o

indirectas producidas por un foco de calor de temperatura excesiva.

10.- Acondicionamiento cromático.

Los colores empleados al pintar las oficinas, talleres, maquinas, etc. influyen enormemente
en el ambiente de trabajo. Los principales efectos producidos por los colores pueden
clasificarse así :
 Físicos : Poder de reflexión. Es muy alto para los colores claros y bajo para los oscuros.
Esta propiedad se aprovecha para ahorrar energía eléctrica en el alumbrado, al pintar el
techo de blanco y las paredes de tonalidades claras.

Legibilidad a distancia. El contraste existente entre un texto pintado con un color

determinado y el fondo que lo soporta , establece una serie de combinaciones de dos
tonalidades.

b) Sensaciones y efectos : Para crear un buen ambiente laboral a la vez que se mejora la
productividad en los puestos, se pintan los locales industriales de trabajo basándose en los
factores señalados en los puntos a) y en b).

 Informativos : Una de las aplicaciones utilizadas en la industria con el uso de los

colores, es la dedicada al suministro de información a través de los llamados :

1.- Colores de seguridad : son el rojo, el amarillo y el verde, empleándose el azul para
destacar la información que se quiere transmitir.

2.- Colores de señalización : identifican los gases, vapores, líquidos que existen en los
recipientes a presión, los que circulan por las tuberías... o las fases de una corriente
eléctrica

11.- Ruidos y vibraciones.

El ruido es uno de los factores más perjudiciales en el ambiente laboral porque :

- impide la conversación.

- crea irritabilidad en las personas.

- disminuye la productividad en los talleres.

- aumenta los accidentes laborales.

- produce sorderas profesionales.

Tanta importancia adquiere el factor ruido en la industria que el propio Consejo de las
Comunidades Europeas señala los criterios de aplicación, que aunque no sean de
obligado cumplimiento, deben ser tenidos en cuenta. Algunos criterios son :

- Cuando la exposición ponderada al ruido sea superior a 85 db ( A ), los operarios

deberán estar informados de los riesgos profesionales y deberán usar protecciones

- Cuando la exposición ponderada sea superior a 90 db ( A ) : el operario deberá tomar

medidas técnicas para reducir el ruido o el tiempo de exposición del trabajador. Se dotará
a los operarios de elementos protectores y se la realizarán reconocimientos médicos
periódicos de carácter obligatorio

12.- Horarios de trabajo.

Hoy en día no se puede afirmar que un horario sea mejor que otro porque su duración y
distribución de la jornada laboral a lo largo de las horas del día, no solo repercute en la
producción, sino también en el equilibrio físico, mental y social del trabajador.
Físico. Exigiendo el trabajo un consumo de energía para que el organismo recupere ese
gasto, es preciso que el operario realice una serie de descansos cuya duración e intervalos
dependerá del tipo de labor desarrollada.

Mental. Poseyendo el trabajador una capacidad creadora es necesario para el desarrollo

de su iniciativa, la ejecución de trabajos variados. Los trabajos cortos y repetitivos crean en
el operario un desequilibrio que es preciso combatirlo.

Social. Los buenos horarios de trabajo son aquellos que permiten al operario llevar su vida
particular, familiar, etc. y de esta forma satisfacer sus necesidades.

Al establecer los horarios de trabajo una empresa debe tener en cuenta, además de la
actividad que desarrolla, su localización, las características de su entorno, etc., e incluso
formar varios horarios para que el trabajador pueda elegir. En líneas generales, los
horarios largos no son muy productivos porque a la larga produce fatiga en el operario que
no se pueda recuperar para el día siguiente y como consecuencia lógica aumentan las
piezas defectuosas, los ciclos de trabajo y lo que es peor, la posibilidad de accidentarse.

En las empresas españolas hay varios tipos de horarios que son :

a)Horarios de jornada partida. Son horarios rígidos en los que se indican con claridad las
horas de trabajo que corresponden a la mañana y la tarde. En el mediodía se utiliza para
comer y el tiempo varia entre una o dos horas.

b)Horarios de jornada continuada. Permiten al trabajador disponer de más tiempo libre, ya

que se ha suprimido el tiempo para desplazarse al mediodía para ir a comer. En los
horarios continuados de 8 horas es obligatorio conceder una interrupción de 15 a
30minutos para comer algo.

Este horario es clásico en los trabajos por turno siendo más empleados los siguientes :

- Sistema discontinuo : primero de 6 a 14 horas.

segundo de 14 a 22 horas.

- Sistema semi - continuo : primero de 6 a 14 horas.

segundo de 14 a 22 horas.

tercero de 22 a 6 de la mañana del día siguiente.

- Sistema continuo : los tres turnos anteriores y además un cuarto para suplir las
vacaciones de algún turno. En este turno se trabaja las 24 horas del día y los 365 días del
año.

El sistema continuo provoca problemas en la salud del trabajador, algunos son : insomnio,
fatiga, trastornos digestivo y cardiovasculares, etc.

 Horarios escalonados. Son aquellos, que cumpliendo con la reglamentación Laboral,

tratan de salvar los inconvenientes que presentan los horarios habituales. Lo más común
de todos los sistemas de horarios escalonados existentes que tratan de evitar o al menos
disminuir, los problemas creados en el desplazamiento de los trabajadores, al ir o al venir a
sus puestos de trabajo.
 Horarios flexibles. Este tipo de horario de trabajo, está muy extendido en las empresas
de servicios y en los puestos administrativos y no tanto en los puestos ocupados por la
mano de obra directa. Consiste en establecer una parte importante del tiempo en fijo y el
restante en variable a la libre disposición del operario con el compromiso de cumplir un
numero obligatorio de horas, por semana o por meses.

Entre las ventajas que presenta el establecimiento de los horarios flexibles, tanto para los
trabajadores como para la empresa, se citan las siguientes :

a) Los trabajadores :

-Pueden resolver los problemas familiares.

-Desaparecen los problemas de transporte.

- Se elimina la llamada ” Psicosis del retraso “.

- Pueden ejecutar otras ocupaciones personales.

- Al autocontrolarse se hacen más responsables, etc.

b) La empresa aumenta su clima laboral y como consecuencia :

- Disminuyen los conflictos.

- Aumenta la productividad.

- Disminuyen los accidentes y el absentismo.

- Mejoran las relaciones laborales, etc.

13.- Ergonomia.

Se puede definir la “ ergonomia “, como la ciencia que estudia la manera de planificar y

programar las tareas productivas y de diseñar los puesto de trabajos, para conseguir que
los medios tecnológicos de la producción se adapten a las características físicas de los
operarios y se realicen las diversas tareas productivas con el máximo rendimiento y la
mínima fatiga posible, tanto física, como mental.

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Palabras clave:

Relaciones laborales AmbienteDaños profesionalesIncendiosSeguridad e higiene

laboralErgonomíaIluminaciónVentilaciónRuidosVibraciones

conceptos basicos sobre diseño del trabajo manual

diseño del trabajo manual
tras  la  mecanización  de los procesos  empíricamente  los esposos  gilbert  empezaron a
establecer  parámetros  de estudios para el  análisis  del puesto de trabajo estableciendo las
bases de lo que hoy se conoce como diseño de trabajo

Sistema óseo muscular

Este tema trata acerca del como el cuerpo humano es capaz de producir movimientos, debido
a un sistema complejo de músculos y huesos llamado oseomuscular.

Los músculos están adheridos a los huesos a ambos lados de una coyuntura esto a su vez se
encuentran dividido en:

   Agonistas.-
actúan como los activadores primarios del movimiento.
 Antagonistas.- actúan en respuesta y oposición a ese movimiento
Logro de la máxima fuerza muscular en el rango medio de movimiento

establece parámetros para aprovechar las destrezas humanas,En la flexión del codo la mejor

posición seria en el codo doblado de 90º. Una regla general para encontrar el rango medio del
movimiento es considerada la posición que toma un astronauta en condiciones sin gravedad

Postura relajada características de las personasen condiciones sin gravedad

fundamentos a tener en cuenta al momento de diseñar un puesto de trabajo

 Uso de músculos grandes para tareas que requieren fuerza.

 Permanecer 15% debajo de la máxima fuerza voluntaria
 Uso de ciclos de trabajo- reposo intermitentes frecuentes y cortos
Trabajos con mano y pies al mismo tiempo

Cuando las manos se mueven, los pies no deben hacerlo ya que es difícil el movimiento
simultáneo de las manos y pies; pero los pies se pueden estar aplicando presión sobre algo
como un pedal. Además el operario, debe estar sujeto, pero no es sencillo operar un pedal de
pie y aguantar todo el peso del cuerpo en el otro pie

Diagrama de proceso Bimanual.

El diagrama de proceso bimanual, también llamado diagrama de proceso del operario es una
herramienta de estudio de movimientos. Este diagrama muestra todos los movimientos y
retrasos realizados por las manos, derecha e izquierda y las relaciones entre las divisiones
básicas de los logros desempeñados por las manos.

Su propósito de este diagrama es presentar una operación dada con suficiente detalle ‘para
analizar y mejorar la operación.
Por medio de este análisis es posible identificar los patrones de movimientos ineficientes y se
pueden observar con facilidad

Este diagrama facilita cambiar un método de manera que se logre una operación con dos
manos balanceada y que los movimientos ineficientes se reduzcan o eliminen.el resultado es
un ciclo mas suave, con mas ritmo que mantiene al mínimo tanto los retrasos como la fatiga
del operario.

diseño del trabajo manual, sistema oseo-muscular,

principios del diseño del trabajo, capacidades
humanas y economía de movimientos

Diseño del Trabajo Manual

El diseño del trabajo manual fue introducido mediante el estudio de movimientos por los
Gilbreth y los principios de economía de movimientos.

 Uso de movimientos balísticos para adquirir velocidad

 Comience y termine los movimientos con ambas manos: Cuando la mano derecha
trabaja en el área normal del lado derecho y la mano izquierda lo hace en el área
normal a la izquierda del cuerpo, la sensación de equilibrio tiende a inducir un ritmo en
el desempeño del operario, el cual da como resultado un nivel de productividad óptimo.

 Mueve las manos simétricamente y de forma simultanea hacia y desde el centro del
cuerpo: Es natural que las manos se muevan en patrones simétricos. Cualquier
desviación respecto a la simetría en una estación de trabajo para dos manos da como
resultado movimientos torpes por parte del operario.

 Utilice los ritmos naturales del cuerpo.

 Uso de movimientos curvos continuos: Debido a la naturaleza de enlaces de los
segmentos del cuerpo (los cuales típicamente se aproximan a las articulaciones), es
mas fácil que el ser humano produzca movimientos curvos, esto es, que gire alrededor
de una articulación.

Calculo del descanso requerido:

R = (W - 5.33)/(W-1.33)
Lineamientos del ritmo cardíaco:
Una medición indirecta alternativa del gasto de energía es el nivel del ritmo cardíaco.
Valores subjetivos de esfuerzos.

 Logre la máxima fortaleza muscular a la mitad del rango de movimiento: Una tarea que
requiera una fuerza muscular considerable debe realizarse en posición óptima. Para
encontrar el rango medio del movimiento es práctico considerar cuando los músculos
agonistas y antagonistas alrededor de la articulación están muy relajados y la
extremidad alcanza una posición neutral.

Uso de la clasificación práctica más baja de movimientos:

 Los movimientos de dedos se llevan a cabo moviendo el o los dedos mientras que el
resto del brazo se mantiene inmóvil.
 Los movimientos de dedos y muñecas se llevan a cabo mientras el antebrazo y el
brazo superior se mantienen estacionarios.
 Los movimientos de dedos, muñeca o el brazo inferior incluyen los movimientos por
debajo del codo mientras el brazo superior permanece estacionario.

 Trabajo con ambas manos de manera simultánea: En razón de que la mayoría de los
ciclos de trabajo se llevan a cabo con la manos, resulta económico liberarlas del trabajo
que puede llevarse a cabo con los pies, pero sólo si este trabajo se realiza mientras las
manos están ocupadas.

 Minimice la fijación de la vista: La línea de vista normal es alrededor de 15 grados

debajo de la horizontal.

Gracias Por Su Atención!

 Utilice poca fuerza para realizar movimientos precisos o un control fino de los
movimientos

 No intente realizar movimientos precisos o control fino inmediatamente después de

realizar trabajo pesado: Al realizar actividades como levantamiento de cargas pesadas
se utilizan unidades motoras grandes y pequeñas y al momento de regresar al trabajo
que requiere de más precisión las unidades motoras más grandes que reemplazan a
las fatigadas proporcionarán un incremento en la fuerza y un control menos preciso de
los movimientos.

Lineamientos generales: Levantamiento manual

 Utilice el impulso para ayudar a los empleados siempre que sea posible; minimícelo si
es contrarrestado por esfuerzo muscular.

Lineamiento para el levantamiento de multitareas:

 Calcule una sola RWL para cada tarea.

 Calcule un RWL de frecuencia independiente para cada tarea.
 Calcule una sola tarea LI mediante la división de la carga entre STRWL.
 Calcule un LI de frecuencia independiente dividiendo la carga entre FIRWL.
  Calcule el CLI de todo el trabajo mediante la asignación de un orden a las tareas de
acuerdo con la disminución del estrés fìsico, esto es, el STLI de cada tarea.

Sistema Músculo Esquelético

 Utilice ciclos de trabajo/descansos breves, frecuentes e intermitentes: El trabajo y la

recuperación deben distribuirse en ciclos frecuentes y cortos ya que hay un rápido
periodo inicial de recuperación que tiende a estabilizarse al aumentar el tiempo

 Diseñe las tareas de tal forma que la mayoría de trabajadores puedan realizarlas: Por
ejemplo, es mejor diseñar herramientas y máquinas que puedan ser utilizadas por
diestros y zurdos para evitar que algún individuo se encuentre en desventaja.

Introducción
Principios de Diseño del trabajo: Capacidades Humanas y economía de
movimientos

 Utilización de los músculos grandes para las tareas que requieren fuerza: La fuerza
muscular es directamente proporcional al tamaño del músculo.

 Permanezca por debajo del 15% de la máxima fuerza voluntaria: La cantidad de

descanso necesario para recuperarse de un trabajo estático se presentará con un
conjunto de holguras de relajación que dependen de la fuerza ejercida y el tiempo de
levantamiento.

Fuerzas de compresión en la parte inferior de la espalda:

Fcomp = Fm + 50 = 800
Lineamientos del NOISH para levantamiento de cargas:

 La fuerza de compresión de 770 lb en el disco L/S generada por el RWL puede ser
tolerada por la mayoría de los jóvenes saludables.
 Más del 75 % de las mujeres y más del 99 % de los hombres tienen suficiente fuerza
para levantar la carga que se describe en el RWL.
 Los consumos de energía máximos resultantes de 4.7 kcal/min no deben exceder los
límites no recomendados.

RWL = LC*HM*VM*DM*AM*FM*CM

 Alcance la máxima resistencia muscular con movimientos lentos: La propiedad

muscular conocida como relación fuerza-velocidad es particularmente importante para
el trabajo manual pesado.

Este capítulo presenta los principios relacionados con el cuerpo humano y los lineamientos
para diseñar el trabajo en relación con la actividad física.
Estos se han subdividido en:

 El uso del cuerpo humano.

  El arreglo y las condiciones del lugar de trabajo.
 El diseño de herramientas y equipo.

Los principios están basados en principios anatómicos, biomecánicos y psicológicos conocidos

del cuerpo humano y forman la base de la ergonomía y el diseño del trabajo.

 Diseño de tareas para optimizar la capacidad de esfuerzo humana

La capacidad de esfuerzo humana depende de tres factores principales de la tarea: 1) el tipo de

esfuerzo, 2) el movimiento del músculo o articulación que se está utilizando, 3) la postura.
Los esfuerzos musculares que resultan en movimientos corporales se llaman contracciones
isotónicas. Se obtiene un esfuerzo isométrico o estático donde el movimiento del cuerpo es
restringido. El esfuerzo psicofísico se define para aquellas situaciones en las que se requieren
demandas de esfuerzo durante un tiempo prolongado.
Lineamientos para el gasto de energía y para la carga de trabajo:
El proceso de contracción muscular requiere de energía.
Para el cálculo del gasto de dicha energía:
E(kcal/min)=4.9*V(0.21-Eo2)
Conceptos básicos
El sistema músculo esquelético es un complejo sistema de músculos y huesos, que en
conjunto, generan movimientos.
Algunos músculos actúan como principales activadores del movimiento , llamados agonistas.
Otros músculos, llamados antagonistas, se oponen al movimiento y contrarrestan a los
agonistas.
El músculo se contrae a medida filamentos gruesos y delgados se deslizan unos sobre otros.

 Los movimientos de dedos, muñecas, antebrazos y brazos superiores, requieren

considerablemente más tiempo para una distancia determinada que los tres anteriores.
 Los movimientos corporales son los que consumen una mayor cantidad de tiempo y, en
general, deben evitarse

conceptos basicos sobre el diseño del lugar de

trabajo

eglas básicas para diseñar espacios y equipos

En el diseño o rediseño de espacios y equipos, es necesario plantearse las siguientes cuestiones:

¿Cuál es el espacio disponible para realizar la tarea?. Valorar tanto el espacio de trabajo como las
zonas de paso, el espacio dedicado al almacenaje, etc.
  ¿Qué equipos necesito (mobiliario, herramientas, etc) y cuál es la distribución más
adecuada?. La clave es seleccionar y distribuir los equipos adecuadamente de forma que la tarea
se realice sin la necesidad de realizar posturas incómodas, fuerzas innecesarias, etc, lo que
repercutirá positivamente en la eficiencia.
 ¿Qué tareas que van a realizarse en un espacio concreto y con un equipamiento
específico? La definición de las tareas que deben realizarse en una determinada zona y los
equipos a emplear es fundamental para el adecuado diseño del espacio de trabajo, es necesario
considerar que las tareas llevan asocidas la realización de determinados movimientos, psoturas de
trabajo, fuerzas, etc que pueden en algunos casos requerir de mayor espacio de movimiento para
los trabajadores.
 ¿Qué características tienen las personas seleccionadas para realizar las diferentes
tareas?. En el diseño de un puesto de trabajo es necesario considerar las características
antropométricas de la población que puede ocupar el puesto, limitaciones funcionales, preferencias,
experiencia en el puesto, etc.

Adaptar el espacio al trabajador

El principio fundamental del diseño ergonómico es que el espacio de trabajo debe adaptarse a las
características del trabajador. En particular, es necesario considerar:

 La altura de trabajo debe adaptarse a las dimensiones

corporales de la persona y al tipo de trabajo que realiza. La silla, la superficie de trabajo y/o la mesa
deben diseñarse como una unidad para lograr posturas cómodas y evitar en la medida de lo posible
la adopción de posturas forzadas.
 El diseño general del puesto de trabajo debe ajustarse a las características antropométricas del
trabajador.
o Altura de la cabeza: los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los
ojos o un poco más abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.
o Altura de los hombros: hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o
controles que se utilicen a menudo.
o Alcance de los brazos:
  Los objetos deben estar situados lo más cerca posible al alcance del brazo
para evitar la extensión forzada de los brazos o la flexión de tronco al alcanzar o sacar
objetos.
 Hay que mantener los materiales y equipos de uso frecuente cerca del cuerpo
y de frente al trabajador.
o Altura del codo: hay que ajustar la superficie de trabajo para que esté a la altura del
codo o algo inferior para la mayoría de las tareas habituales
o Longitud de las piernas
 La altura del asiento debe ajustarse a la longitud de las piernas y a la altura de
la superficie de trabajo. Propocionar, si es necesario, un reposapiés para que las
piernas no cuelguen y estén bien apoyadas y sin presiones
 Dejar espacio para poder estirar las piernas, el espacio para las piernas debe
ser suficiente para que los trabajadores de mayor estatura puedan estirar las piernas
cómodamente.
 En general, los alcances deben diseñarse considerando a los usuarios con dimensiones
antropométricas más pequeñas. Por contra, las holguras deben considerar las dimensiones de las
personas de mayor tamaño.

Evitar la manipulación de cargas

En ergonomía, uno de los princios básicos es evitar la manipulación manual de cargas siempre que
sea posible. Los esfuerzos requeridos al manipular una carga deben estar dentro de los límites
fisiológicamente deseables. Los movimientos corporales deben seguir un ritmo natural, de tal forma que
se logre una armonía entre la postura, la fuerza ejercida y el movimiento corporal.

En relación con la postura y esfuerzo corporal, hay que prestar atención a :

 El espacio de trabajo disponible para realizar una tarea, debe permitir que el trabajador adopte
diferentes posturas de trabajo, el espacio debe favorecer la movibilidad.
 El espacio de trabajo debe favorecer que el trabajador mantenga una postura vertical y mirando
al frente mientras realiza su actividad. Si la tarea impone demandas visuales, los puntos de trabajo
necesarios deben ser visibles manteniendo la cabeza y el tronco rectos, o bien con una ligera
inclinación de la cabeza hacia delante. Evitar las posturas forzadas y asimétricas.
 Lo ideal es que el trabajador pueda elegir o al menos alternar entre la postura de pie y sentada.
Si hay que optar por una de estas dos posturas se preferirá, en general, la sentada.
 Si el trabajo se realiza sentado:
o El trabajador debe poder alcanzar los elementos de trabajo de uso habitual sin alargar
excesivamente los brazos ni girarse innecesariamente.

o La posición correcta es aquella en la que la persona está sentada recta frente a la

superficie de trabajo.
o La mesa y la silla de trabajo deben ser diseñados de manera que la superficie de
trabajo se encuentre aproximadamente al nivel de los codos.
o La espalda debe estar recta y apoyada en el respaldo y los hombros deben estar
relajados.
o De ser posible,proporcionar algún tipo de soporte ajustable para los codos, antebrazos
o manos si la tarea lo requiere.
o Los pies deben apoyar cómodamente en el suelo, si no es así, conviene proporcionar
un reposapiés. El espacio de trabajo debe permitir los cambios de postura de las piernas
hacia delante y debajo del asiento.
 o Si el trabajador ha de permanecer mucho tiempo sentado, las superficies de apoyo del
asiento deben disponer de acolchado firme, cómodo y transpirable.
 Las tareas deben realizarse con las articulaciones corporales aproximadamente en el tercio
medio de su rango de movilidad y no en los extremos de dicho rango durante períodos de tiempo
prolongados.
 Las posturas no deben causar fatiga por esfuerzo muscular estático prolongado. Cada postura
que se adopte debe tener un apoyo estable. Por otra parte hay que favorecer los cambios de
postura con relativa frecuencia.
 En lo que respecta a las tareas que se desarrollen de forma ocasional, es necesario asegurar
que no deben ejercerse fuerzas manteniendo los brazos por encima de la altura del corazón. Si se
requiere un trabajo manual ligero en esta postura es imprescindible que los brazos tengan un apoyo
adecuado. Para tareas de manipulación es preferible una altura intermedia entre el nivel del codo y
del hombro del trabajador.
 Hay que evitar el esfuerzo estático prolongado de un mismo músculo.

Proporcionar un patrón de movimientos adecuado

 Los movimientos corporales deben estar equilibrados, es necesario tener en cuenta que es
preferible el movimiento a la corporales. Es preferible el movimiento a una inmovilidad prolongada.
 Los movimientos que exijan gran precisión no deben requerir esfuerzos musculares
considerables. Cuando el trabajo requiera realizar movimientos de tipo repetitivo hay que considerar
que ambas manos deben iniciar y finalizar el movimiento simultáneamente.

equipo y herramientas

Los equipos de trabajo se emplean en todos los procesos productivos. Se

definen como cualquier máquina, aparato, instrumento o instalación utilizado en
el trabajo.

Los equipos de trabajo se adecuarán perfectamente a las características del

trabajo que deba realizarse de manera que, en la medida de lo posible,
garanticen totalmente la seguridad y salud de los trabajadores, eliminando los
riesgos. Si ello no fuera posible, han de adoptarse las medidas pertinentes para
reducir los peligros mediante el cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias que le sean de aplicación.

Estas regulaciones diferencian entre lo que se considera como equipo de

trabajo y lo que no. A modo de ejemplo, se considera como equipos de trabajo
las máquinas-herramienta (torno, fresadora, rectificadora, etc.), maquinaria
para el movimiento de tierras (pala cargadora, retroescavadora, etc.),
maquinaria de imprenta (offset, guillotina, slotter, etc.), grúa, compresor,
fotocopiadora, polímetro, llave inglesa, retoproyector, entre otros. Sin embargo,
en cuanto a instalaciones, no considera como equipos de trabajo, las
instalaciones generales tales como la eléctrica, agua, gas, etc. Por el contrario,
sí se considera como instalación a un grupo de máquinas que funcionan
simultáneamente, por ejemplo, un tren de lavado y embotellado.
En el sentido amplio de la definición, se puede decir que la seguridad en la
utilización de
los equipos de trabajo implica tres actuaciones básicas ilustradas en la figura
3.1.

a) Poner a disposición de los trabajadores equipos de trabajo seguros,

adecuados al trabajo que deba realizarse y convenientemente adaptados al
mismo. Dichos equipos deberán cumplir:
– Cualquier disposición legal o reglamentaria que les sea de aplicación.
– En el caso de que no exista disposición legal o reglamentaria, las condiciones
mínimas previstas
b) Facilitar formación e información a los trabajadores sobre los riesgos
derivados de la utilización de los equipos de trabajo y sobre las medidas de
prevención y protección que hayan de adoptarse.

c) Utilizar de forma segura los equipos de trabajo. Para ello se han de adoptar
las medidas necesarias para llevar a cabo un mantenimiento seguro y
para comprobar, inicial y periódicamente, los equipos de trabajo cuya
seguridad dependa de sus condiciones de instalación. Además, en la utilización
de los equipos de trabajo se han de seguir las condiciones generales que
están establecidas.

conceptos basicos sobre medicon del trabajo

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que

invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola
según una norma de ejecución preestablecida. Coincide por ser la más
simple de todas ya que abarca de manera breve la idea principal.
aplicacion de la medicion del trabajo

permite investigar, reducir y luego eliminar el tiempo improductivo o que es lo

mismo determinar el tiempo en el cual no se ejecuta el trabajo productivo por el
motivo que sea.

La medición también permitirá que la dirección mida el tiempo que insume

ejecutar una operación para de esa manera despejar el tiempo improductivo de
aquel que se considera productivo, pudiendo apreciar su existencia, naturaleza
y la importancia que reviste en la organización.

Una vez que se tiene conocimiento de la existencia el tiempo improductivo, se

pueden tomar medidas para su reducción o eliminación del circuito operacional
de la empresa. Además permite establecer nuevos estándares de tiempo
laboral para la realización de una determinada actividad.

Otra de los beneficios de la medición del trabajo, es conocer en que esta

fallando la dirección y/o los trabajadores para poder revertirlo en el corto plazo.

La medición del trabajo desgraciadamente no está bien vista en el ámbito

sindical porque según los gremialistas, esta medición atenta directamente en la
reducción del tiempo improductivo por parte de los trabajadores, y no
involucra a la dirección, en donde además se fijan estándares de rendimiento
que pueden ocasionar conflicto con los derechos de los empleados.
Evidentemente la dirección tiene una gran responsabilidad en los tiempos
improductivos, muchas veces se toleran tiempos improductivos por falta de
material o rotura de las maquinas sin que haya una gestión que medie para que
esto no suceda y es precisamente en ese punto en donde la dirección tiene su
responsabilidad.
Además los trabajadores pueden argumentar que no pueden realizar una tarea
determinada por la falta de recursos o por no tener en condiciones la
maquinaria aplicada para ese trabajo, siendo responsabilidad de la dirección de
la empresa que el circuito productivo no se vea afectado por cuellos de botella
que interrumpan el proceso.

Las averías o el tiempo improductivo que se presente en la empresa puede ser

la consecuencia directa de medidas tomadas o no tomadas por la dirección.

Resumiendo podemos decir que la medición del tiempo de

trabajo sirve para determinar la naturaleza y la importancia del tiempo
improductivo para poder eliminarlo lo antes posible para luego fijar las pautas
de rendimiento en los futuros procesos laborales.

medicion del trabajo como factor de eficienciaQué

es eficiencia.
 Para los presentes fines se puede definir a la eficiencia como el grado de rendimiento en
que se realiza un trabajo con respecto a una norma preestablecida (tiempo tipo o
estándar).

Factores de la eficiencia
Un análisis de los factores que controlan la eficiencia del trabajo nos lleva a revisar el
siguiente esquema:

Eficiencia:
               Método
               Velocidad de los movimientos
                                                             Habilidad
                                                             Esfuerzo
                                                              Condiciones de Trabajo.

Sin duda la eficiencia depende en primer lugar de los métodos de trabajo que empleen.

En segundo lugar, y a igualdad de métodos, la eficiencia es resultado de la velocidad de

los movimientos que desarrolle el trabajador. Para medir la velocidad de los movimientos
del trabajador intervienen las técnicas de medición del trabajo.
procedimientos para medir trabajo

Objetivo:

Enunciar los dos métodos utilizados en estudio con cronometro mediante exposición
grupal.

Premisas:

Para medir los tiempos de trabajo existen 2 premisas:

1. Las medidas deben hacerse con la más escrupulosa justicia, es decir, con las mayores
garantías de que la medida está perfectamente realizada, ya, que la determinación de tiempo se
emplea para calcular los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no son tomadas con
verdadero sentido de responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para
la empresa.
2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo
con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una operación que se repetirá multitud de
veces, es evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una
medición más exacta posible con pocas piezas y elementos técnicos puede resultar más caro
que el valor de los posibles errores cometidos.
Medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado
del esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar
una tarea específica, siguiendo a un ritmo normal, un método predeterminado.

Tiempo estándar es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de
trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día,
incluyendo síntomas de fatiga.

Técnicas de medición del trabajo:

Se ha utilizado una gran variedad de técnicas de medición con una efectividad distinta y se
pueden aplicar para medir y calibrar la realización del trabajo de mantenimiento que por lo
general se emplea en operaciones industriales, comerciales y de gobierno. La introducción
de un nuevo sistema de medición de mantenimiento en una organización es una tarea muy
compleja que a menudo se deja en manos de profesionales.

También se incluye, como parte del programa, la capacitación interna del personal
administrativo y técnico con objeto de extender, manejar y mantener al sistema. Las
técnicas de medición determinan el tiempo que debería tardar un trabajador medio para
realizar cualquier trabajo bajo condiciones normales. La técnica por utilizar es cuestión de
qué tanta exactitud se necesita y cuánto se puede pagar por este tipo de información
contra los beneficios de reembolso. Mientras más alta sea la exactitud y más amplia la
cobertura, más alto será el costo y mayor la utilidad sobre la inversión.

Con mucha frecuencia, tanto la exactitud como la cobertura se utilizan erróneamente como
la única base para el programa de medición del trabajo. Muchas veces se emplean en
combinación con diferentes métodos para alcanzar el programa más beneficioso de
costos. Las técnicas de medición más comunes incluyen comparaciones, registros
históricos, estimaciones, estudio de tiempos, muestreo del trabajo, sistemas de tiempos
predeterminados, datos estándar y técnicas estadísticas.

 Las principales técnicas para medir el trabajo son las siguientes:

 Comparaciones.

 Las comparaciones se utilizan para equiparar el trabajo de un área con el mismo trabajo
realizado en otra área, por ejemplo, una plañía en otro sitio. Para que usted pueda utilizar
ese tiempo establecido en su propia operación, se ha determinado un estimado.

Registros históricos.

Los registros históricos son la documentación que se tiene sobre experiencias pasadas.
Las horas de mano de obra necesarias para producir una determinada cantidad de trabajo
de producción se indican en los registros históricos del equipo y se utilizan más tarde
cuando se realiza la misma reparación.

 Estimaciones.

 El empleo de estimaciones supone que un tasador calificado puede determinar una
aproximación razonable del tiempo que en realidad toma el realizar un trabajo.
Las estimaciones pueden ser combinaciones de comparaciones e historia internas o
manuales de estimación como los que frecuentemente se utilizan en proyectos de
construcción.

 Estos tres métodos se basan en tiempos reales y tienden a perpetuar retrasos

ya experimentados con anterioridad. Estos métodos son utilizados con mucha frecuencia
en el área de mantenimiento porque son rápidos, sin embargo, ocasionan error e
inconsistencia.

 Estudio de tiempos.

 El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un número suficientemente

grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operación
para calcular el promedio correcto. Se estima el ritmo del operador y se ajusta
el tiempo promedio dependiendo de si el ritmo del operador ha sido más rápido o más
lento de lo normal  El estudio de tiempos se ha aplicado en las actividades de
mantenimiento, pero por lo general ha sido muy costoso y difícil de mantener debido a la
gran cantidad de datos necesarios para cubrir todo el trabajo de mantenimiento.

 Muestreo del trabajo.

 Ésta es una técnica de medición que se realiza al reunir una serie

de observaciones instantáneas de cada uno de los miembros de un grupo de trabajadores
de mantenimiento  Estas observaciones se clasifican en actividades tales como trabajo
directo, recepción de instrucciones, transporte de material y demoras. La técnica se utiliza
para establecer tolerancias en el retraso de los trabajos de mantenimiento y como un
método rápido para determinar el desempeño del grupo. Esta técnica se utiliza en sitios de
trabajo temporales, como los de las rondas de mantenimiento en las refinerías. La
duración de la tarea es muy corta como para establecer estándares de trabajo. La
medición puede empezar tan pronto como se accione el interruptor sin tener que
establecer estándares primero. La desventaja es que las observaciones deben continuar
mientras la medición del desempeño así lo exija. Por lo general se asigna un número de
observaciones de tiempo completo (como las necesite el proyecto) de acuerdo con el
tamaño de las instalaciones y a la frecuencia de observación deseada. 

Estándares de tiempos predeterminados.

Los estándares de trabajo se pueden crear por medio de valores de tiempo

predeterminado que establezcan el tiempo normal necesario para realizar los movimientos
manuales básicos y los ciclos de proceso de todos los trabajos de mantenimiento. Para
ello se utilizan técnicas como las de MOST, MTM, factor de trabajo y MODAPTS, descritas
en otros capítulos de este manual. Con el fin de automatizar el proceso de establecer
estándares de mantenimiento mediante el uso de una base de datos de tiempos
predeterminados, se emplean los sistemas computacionales de MOST y 4M.

 Enfoques estadísticos.

 Los enfoques estadísticos dependen de técnicas matemáticas modernas como el

fraccionar, el muestreo de Monte Cario, la regresión lineal o la simulación por
computadora. Estos enfoques utilizan un ejemplo de precisión estadística para aproximar
los resultados logrados por medición directa. La técnica de fraccionar se utiliza en
combinación con los tiempos predeterminados para producir un sistema que sea rápido y
preciso cuando se aplique al trabajo en pequeñas cantidades pero con ciclos largos. Más
adelante se describe en detalle la técnica de fraccionar.

Aplicaciones del Tiempo estándar.

1. Apoyo a la planeación de la producción los problemas de producción y de ventas podrán
establecer en los tiempos estándares después de haber aprovechado la medición del
trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en
conjetura o adivinanzas.

2. Es una herramienta que asiste en el  establecimiento de estándares de producción

precisos y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de labor,
favorece la mejora de los estándares de calidad.

3. Ayuda a constituir la asignación de trabajo.

4. Auxilia la formulación de un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser

multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa
por pieza.

5. Suministra costos estimados. Los tiempos estándar de mano de  obra determinarán los
costos de artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las
actuales.

6. Provee las bases sólidas para crear sistemas de incentivos y su control. Se excluyen
sospechas sobre la cantidad de producción y permite constituir políticas firmes de
incentivos a obreros que ayudarán a ampliar sus salarios y optimizar su nivel de vida; la
empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en
posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.

7. Refuerza el entrenamiento de nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el

parámetro que revelará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores
desarrollan su habilidad en los métodos de trabajo.

El estándar de tiempos y sus componentes

El producto final de la medida del trabajo/ será el obtener el tiempo tipo o estándar de la
operación, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos términos lo que nos indican es un ”
tiempo” que reúne las siguientes características:

P = personal (como por ejemplo satisfacción de necesidades personales)

D = descanso (fatiga )

S = suplementario o demoras inevitables

Métodos Generales de medición del trabajo

1. Intuitivo: Basado en la experiencia
2. Medición y observación directas
1. Cronometraje
2. Muestreo del trabajo
3. Tiempos predeterminados
1. MTM: Medición de Tiempos de Métodos
Estudio de tiempo con  cronometro

Definición
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo
una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio
de tiempos con cronómetros se lleva a cabo cuando:

• Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea ya estandarizada.

• Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una

operación

• Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las
demás operaciones.

• Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos

• Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de alguna máquina o

grupos de máquinas. Rendimiento = obtenido / expectativa
Pasos básicos para su realización:

I. Preparación

• Selección de la operación

• Selección del trabajador

• Análisis de comprobación del método de trabajo

• Actitud frente al trabajador

II. Ejecución

• Obtener y registrar la información

• Descomponer la tarea en elementos

• Cronometrar

• Cálculo del tiempo observado

III. Valoración

• Ritmo normal del trabajador promedio

• Técnicas de valoración

• Cálculo del tiempo base o valorado

IV. Suplementos

• Análisis de demoras

• Estudio de fatiga

• Cálculo de suplementos y sus tolerancias

V. Tiempo estándar

• Error de tiempo estándar

• Cálculo de frecuencia de los elementos

• Determinación de tiempos de interferencia

• Cálculo de tiempo estándar

 Equipo de trabajo para la medición de tiempos

• Tabla para estudios de tiempos

• Cronómetro

• Lápiz

• Hoja de estudio de tiempos

• Croquis del área de trabajo

• Estudio detallado de la operación.

Valoración del ritmo de trabajo

1. La calificación de la actuación toma en cuenta cuatro aspectos: Habilidad, esfuerzo,
condiciones y, consistencia.

• Habilidad. Es la eficiencia para seguir un método dado no sujeto a variación por voluntad
del operario.

• Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro de los límites

impuestos por la habilidad.

• Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilación, calor, etc., que afectan
únicamente al operario y no aquellas que afecten la operación.

• Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten en forma
constante o inconstante.

Cada uno de estos factores son ponderados de acuerdo a tablas ya establecidas.

2. Valoración o calificación sintética.

Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados como normas.

En todo estudio de tiempos existe un cierto número de movimientos que se encuentran

siempre en una misma secuencia y que son idénticos. Por medio de estudios de
investigación/ el tomador de tiempos determina cuál es el tiempo normal necesario para
ejecutar cada uno de esos grupos de movimientos.

Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operación, de tal manera

que cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con el que se debió haber
observado si el operador trabajó a un nivel normal de ejecución; se obtiene un factor de
corrección que se aplica a todos los demás elementos:
El factor de corrección puede expresarse:

P=Ft/0

En donde:

P = Factor de actuación

Ft = tiempo de/ movimiento fundamental

O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya usado en
Ft.

Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicación de esta técnica es el tiempo que se
requiere para construir un diagrama bi manual de los elementos seleccionados para el
establecimiento de los tiempos de los movimientos básicos.

3. Valoración por tiempos predeterminados.-

Cada micro movimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo de

actuación. La suma de los tiempos de todos los micro movimientos empleados en una
operación da el tiempo valorado para esta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para
toda la operación se determina tan solo el tiempo valorado para un elemento, es posible al
comparar este tiempo con el que emplea actualmente el trabajador, determinar el nivel de
actuación de éste.

Como este nivel de actuación se marca en porcentaje, se emplea también un factor de

corrección para todos los demás elementos. Para aplicar este método, debe suponerse
que el nivel de actuación del trabajador es constante en la ejecución de toda la operación.

4. Calificación Objetiva.-
Es un método según el cuál se califican el ritmo y la dificultad de trabajo. Bajo este
procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma forma que el método
anterior; pero posteriormente se selecciona un segundo factor de ajuste que toma en
cuenta la dificultad del trabajo.

 Suplementos del estudio de tiempos

Los suplementos pueden ser:

1. Asignables al trabajador

2. Asignables al trabajo estudiado

3. No asignables

 Definición de suplemento
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los
retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea.
 Suplementos a concederse.-
Tres son los suplementos a concederse en un estudio de tiempos. Estos son:

1. Suplementos por retrasos personales

2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso)

3. Suplementos por retrasos especiales/ incluye:

Tiempo estándar o tipo

El tiempo tipo o estándar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea.

En él están incluidos los tiempos de los elementos cíclicos: repetitivos, constantes,

variables; así los elementos causales o contingentes que fueron observados durante el
estudio de tiempos/ a estos tiempos ya valorados se le agregan los suplementos
siguientes: personales/ por fatiga y especiales. La figura de abajo nos indica lo que es el
tiempo tipo.