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    Caso en 3m, Quien Da Las Órdenes Es El Cliente

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    Angel Godoy
    3M fabrica miles de productos como post-its, dilatadores nasales, protectores de pantalla y cinta adhesiva. Para ser más competitiva, 3M reestructuró la empresa para enfocarse en el cliente. Ahora, los grandes clientes son atendidos por un solo equipo de ventas y la empresa se organiza por sectores de mercado para identificar necesidades de clientes. 3M también invierte mucho en tecnología e innovación, con un nuevo producto cada tres días.

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    3M fabrica miles de productos como post-its, dilatadores nasales, protectores de pantalla y cinta adhesiva. Para ser más competitiva, 3M reestructuró la empresa para enfocarse en el cliente. Ahora, los grandes clientes son atendidos por un solo equipo de ventas y la empresa se organiza por sectores de mercado para identificar necesidades de clientes. 3M también invierte mucho en tecnología e innovación, con un nuevo producto cada tres días.

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    3M fabrica miles de productos como post-its, dilatadores nasales, protectores de pantalla y cinta adhesiva. Para ser más competitiva, 3M reestructuró la empresa para enfocarse en el cliente. Ahora, los grandes clientes son atendidos por un solo equipo de ventas y la empresa se organiza por sectores de mercado para identificar necesidades de clientes. 3M también invierte mucho en tecnología e innovación, con un nuevo producto cada tres días.

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    3M fabrica miles de productos como post-its, dilatadores nasales, protectores de pantalla y cinta adhesiva. Para ser más competitiva, 3M reestructuró la empresa para enfocarse en el cliente. Ahora, los grandes clientes son atendidos por un solo equipo de ventas y la empresa se organiza por sectores de mercado para identificar necesidades de clientes. 3M también invierte mucho en tecnología e innovación, con un nuevo producto cada tres días.

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    CASO: EN 3M, QUIEN DA LAS ÓRDENES ES EL CLIENTE

    ¿Conoce usted el post-it, ese bloque pequeño de recados autoadheribles? 3M es quien los hace.
    ¿Ha visto usted los dilatadores nasales que los deportistas utilizan para mejorar su desempeño?
    3M los hace. ¿Y el protector para la pantalla de su computadora, la esponja de la cocina, la cinta
    adhesiva que fija el pañal del bebé? También los hace 3M. Con más de 25.000 productos en el
    mercado nacional, la subsidiaria brasileña de 3M, siglas de Minnesota Mining and
    Manufacturing Company, fue elegida como la mejor empresa del sector de química y
    petroquímica en 1998 por la revista Exame. Con una facturación anual de $542 millones de
    dólares, tuvo 17,3% de rentabilidad del patrimonio. La dirección de 3M no esperaba dicho
    desempeño porque la empresa estaba en medio de un proceso de reestructuración.
    Para hacerse más competitiva, creó un proyecto bautizado de Transformación. ¿El objetivo?
    Colocar su enfoque en el cliente y modificar sus procesos. Antes, las áreas de negocios se
    dividían por productos. Un cliente que compraba más de un artículo del catálogo de 3M, tenía
    que hablar con distintos vendedores y hacer varias órdenes. Ahora, los grandes clientes,
    responsables de 90% de la facturación de la empresa, son atendidos por un único grupo de
    vendedores. Y los pequeños y medianos clientes pasaron a comprar a los distribuidores.
    Además, 3M cambió a organizarse por sectores de mercado (automotriz, salud,
    telecomunicaciones, y otros) para identificar necesidades y anticipar soluciones. O sea, crear
    oportunidades de negocios en lugar de desarrollar ideas y después ir atrás de alguien para
    comprarlas.
    La empresa evaluaba su desempeño por índices internos. “Si se despachaba 98% de los pedidos
    del día, era excelente. Eso no tiene ningún otro significado para nosotros”, dijo el presidente de
    3M. Lo que importa ahora es que el cliente reciba la mercancía como y cuando quiera. ¿Por qué
    3M cambió su forma de trabajar? “Porque necesitamos desarrollar tecnologías que tengan una
    utilidad práctica para nuestro cliente”, dijo el presidente. “Por esta razón creamos un ambiente
    que permite el aprendizaje continuo. El trabajo en equipo fue motivado, el banco de datos
    unificado y la comunicación interna fortalecida”.
    Además, las diversas áreas de la empresa tuvieron que integrarse. Todos los 2.800 empleados
    (desde el de menor rango hasta los ejecutivos), recibieron capacitación. Como juegos sencillos
    de simulacro, cada uno pudo ver cómo su función afecta los resultados financieros de la
    empresa. Para mejorar la competitividad, 3M también invirtió mucho en tecnología. Los cambios
    en la empresa se suman a otras estrategias que 3M mundial mantiene para seguir siendo la más
    innovadora. Como una forma de estimular la creatividad, todos los empleados tienen 15% de su
    tiempo de trabajo libre para hacer lo que quieran, sin necesidad de presentar resultados.
    Mundialmente, la empresa emplea cerca de 6,5% de su ingreso total (%15 mil millones de
    dólares) en investigación y desarrollo de nuevos productos. Razón: 30% de la facturación debe
    provenir de productos creados en los cuatro años anteriores. 3M es una de las empresas más
    innovadoras del mundo: un producto nuevo y diferente cada tres días, en promedio.

    PREGUNTAS:
    1. En su opinión, ¿cuál es el tipo de departamentalización utilizado por 3M para producir
    una variedad tan grande de productos innovadores? Justifique su respuesta.
    2. ¿Qué sugerencias daría usted para departamentalizar mejor a 3M?

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