República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

San Carlos-Edo. Cojedes.

INFORME

Docente: Estudiante:

Cesar Rojas. Juan Sanoja.

Luis Sanoja.

San Carlos, Diciembre de 2020

 Proceso.

Proceso es un conjunto de fases sucesivas o serie de pasos organizados y

sistematizados cuyo fin es alcanzar un objetivo determinado, se trate de una
planificación científica, técnica, social, política, de empresa, o simplemente de la
vida cotidiana.

Un proceso es un mecanismo diseñado por el ser humano para establecer

un ordenamiento o mejora para servicio del hombre.
Proceso es un concepto admitido en diversidad de contextos, como es el ámbito
jurídico, de la informática y de la empresa. Se trata de procedimientos
predeterminados que definen una forma de accionar para alcanzar el fin o
resultado esperado.

Procedimiento.

Procedimiento es un término que hace referencia a la acción que consiste

en proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra
parte, está vinculado a un método o una manera de ejecutar algo.

Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos

predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser
único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos
procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas
diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia.

Planificación.

La planificación es la estructuración de una serie de acciones que se llevan

a cabo para cumplir determinados objetivos.

La planificación es entonces, en términos generales, la definición de los

procedimientos y estrategias a seguir para alcanzar ciertas metas.
 Si lo vemos desde otro punto de vista, planificar significa anticiparnos a
eventos que pueden representar una amenaza u oportunidad. De ese modo, se
busca reducir los impactos negativos de dichas contingencias e impulsar los
positivos.

Es decir, planificar no solo significa definir un programa de acción, sino

minimizar daños y maximizar la eficiencia.

La planificación suele relacionarse mucho con el mundo corporativo,

cuando las empresas desarrollan su plan de negocio. Sin embargo, hay otros
ámbitos donde este término se puede aplicar.

Por ejemplo, la planificación familiar es el planeamiento que una persona o

familia lleva a cabo para determinar el número de hijos que desea tener y los
métodos anticonceptivos que serán utilizados para lograr ese fin.

Asimismo, la planificación se da a nivel estatal, cuando el Gobierno define

cómo utilizará los recursos del erario, en un lapso de tiempo que usualmente es
anual.

Importancia de la Planificación.

Planificar nos da la sensación de control de lo que tenemos que

hacer. Al tener nuestras acciones totalmente dirigidas hacia
nuestros objetivos, el camino hacia alcanzar nuestra meta será mucho más
fácil. No habrá parones para vislumbrar qué tenemos que hacer, pues ya lo
tendremos recogido en nuestra planificación. Con nuestra mente libre de
estas preocupaciones, podremos focalizar nuestra atención en lo
verdaderamente importante, siendo nuestro camino mucho más fluido .

Tipos de Planificación.

1. Planificación normativa o tradicional:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros
previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

 Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

 Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
 Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
 Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
 Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y
docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su
revolución actual.
 Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
 El planificador es “omnisciente”.
 Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
 Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones
como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

2. Planificación situacional:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones
para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor
pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión,
cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una
situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

  Es una herramienta para el cambio social.
 Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
 Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
 No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación
situacional.
 Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el
futuro es incierto.
 Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
 Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable”
que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.
 Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para

cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos
problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas,
resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos,
como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la
sociedad, como genoestructura.
2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los
objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con
visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en
forma consistente con la situación objetivo perseguida.
3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica,
política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas
formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que
dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias
 para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el
curso de acción sobre el cambio situacional esperado.
4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la
“voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica
diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de
Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un
banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando
decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma

situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo),
análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento
táctico – operacional).

3. Planificación estratégica:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un

proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales
en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un
conjunto de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

 Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como

principio rector.
 Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
 Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de
investigación sistemática interna y externa.
 Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización
(Autopoietico).
 Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
  Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y
preside la acción.
 Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
 Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
 Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con
los riesgos que ello supone.
 Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los
competidores.
 Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como
son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo,
los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de

acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la
empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o

productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a
largo plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la
definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea
captar.
3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan
amenazar su privilegiada posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas
posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado,
tomando en cuenta calidad y precio.
 La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten
alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de
verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto,
histograma y matriz de selección.

4. Planificación táctica operacional:

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa

de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Entre sus características están:

 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la

planificación táctica.
 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

Fases de la planificación

Dentro de la planificación podemos identificar tres etapas:

 Identificación del problema a resolver y/o de los objetivos que se desean

cumplir.
 Proponer soluciones y estrategias que se deban seguir para resolver el
problema identificado o para cumplir con las metas planteadas.
 Después de analizar todas las opciones, determinar cuáles son las
acciones más eficientes para cumplir con los objetivos propuestos, estructurando
un plan.
 Tomando en cuenta lo anterior, podemos concluir que para llevar cabo una
adecuada planificación es importante contar con la mayor y mejor información
posible, así como con la colaboración y convicción del equipo que ejecutará el
plan a definir (si nos referimos a un grupo o empresa). De otro modo, no se
conseguirán los resultados esperados.

Es natural que la planeación tiene sus limitaciones; no siempre tiene la

solución para los problemas directivos. Veamos algunas de ellas:

1.- Medio Ambiente cambiante: Pronosticar no es una ciencia exacta; por lo

tanto, los planes que están basados en predicciones quizás equivocadas pueden
fallar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales tales como la
cancelación de un contrato; un cambio en las actividades de los sindicatos
laborales, una baja en la actividad económica; o una repentina rebaja de precio
por un competidor, son factores inseguros que entorpecen el proceso de
planeación.

2.- Resistencia Interna: En varias empresas la introducción de un sistema de

planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir
que ésta sea efectiva. En las organizaciones más importantes, las formas
tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos
pueden estar tan arraigados que será difícil cambiarlos. Cuando más crece una
empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales.

3.- La planeación es cara: Para lograr una planeación efectiva en una empresa

mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas
tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para
estudios e información especiales. Por tanto, la planeación resulta cara y los
directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a
través de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación en forma
cuantitativa a la planeación corporativa; sin embargo, este factor no debería
olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios
potenciales.

4.- Crisis momentáneas: La planeación estratégica no está diseñada para sacar

a una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el
tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado
en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una
empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la
planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.

5.- Planear es difícil: La planeación es una actividad que requiere de un alto

grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar
y comprometerse a un cierto curso de acción. Además involucra un tipo de
proceso mental diferente a aquel necesario para tratar los problemas
operacionales diarios. Los talentos necesarios para lograr una planeación óptima
generalmente no abundan en la mayoría de las empresas, y las direcciones deben
encontrar maneras para mejorar su capacidad de planeación. Una de estas
maneras puede consistir en presionar al personal para satisfacer los
requerimientos intelectuales y así obtener una planificación estratégica efectiva.
En caso de que no se disponga de talentos y si la dirección no insiste en una
planeación óptima, la introducción de la planeación estratégica formal puede
resultar en una pérdida de tiempo en vez de representar un beneficio.

6.- Los planes limitan las opciones: Los planes representan obligaciones, o

deberían representarlas, y por lo tanto limitan opciones. Tienden a reducir la
iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una
limitación seria debería hacerse notar.

7.- Limitaciones impuestas: Además de las limitaciones inherentes de la

planeación estratégica, existen limitaciones impuestas, mismas que hay que hacer
notar. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes
casos: cuando son demasiado ritualistas y formales, cuando los directivos en línea
tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directores aparentemente
aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o
cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin
tomar en cuenta el futuro.

Funciones de la Organización.

1.  Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están

directamente ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, como
por ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y
operación, etc., siendo una función primordial ya que es la razón de ser de la
organización.

2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra,

venta e intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir
eficientemente como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios
producidos al consumidor.

3.  Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del

capital, donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y
controla la economía de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las
disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

4.  Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas

que laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con
que cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la industrial,
privada, personal, etc.

5.  Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver

con costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la
contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los
recursos que poseen las entidades comerciales, y el informar mediante los
estados financieros las operaciones realizadas.

6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las

cinco funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se
coordinan de manera eficaz y eficiente en la cual se implementa  la planificación,
organización, dirección, la coordinación y el control.

Etapas de la Organización.

Esta forma de organización está dividida en diversas etapas. Estas fases

componen las reglas principales de la administración, para que esta pueda
llevarse a cabo de forma correcta y se minimice la posibilidad de errores.

Existen distintas interpretaciones; sin embargo, los seis pasos esenciales

del proceso administrativo son los siguientes, por orden de ejecución:

Previsión

Por lógica, se debe realizar antes de empezar cualquier proyecto. Se deben

tener en cuenta todos los factores que pueden entrar en juego y afectar el
resultado. Se debe ser en extremo precavido y no dar nada por sentado.

Planificación

Se trazan los objetivos y se manejan las opciones disponibles y las

acciones a tomar para poder cumplir dichos objetivos. Estas metas deben ser
siempre realistas y coherentes, nunca se deben dar por efectivas o anunciar
ganancias desde el inicio.

Organización
 Se realiza el proceso de creación y se forma la estructura laboral necesaria
para lograr el objetivo, definiendo las actividades, el trabajo, los posibles retos, las
jerarquías, los grupos y los pasos a seguir a continuación.

Dirección

La dirección implica encabezar e influenciar a la organización de forma total

y completa. Es en esta etapa donde se empieza a ver cómo la acción planificada
toma forma y los objetivos ya resultan menos lejanos, pues hay orden en la
jerarquía y hay un plan en funcionamiento. 

Coordinación

Esta etapa se refiere a las herramientas que se deben tener en cuenta para
garantizar que las metas trazadas puedan ser cumplidas.

Aquí entran en juego todos los factores que, directa o indirectamente, tengan que
ver con el proceso. La idea es que todo el procedimiento funcione como un
engranaje. 

Control

Las conductas y métodos aprobados en la planificación y por la

coordinación deben ser ejecutados al pie de la letra. Así, los objetivos son
cumplidos con la mayor precisión y en el menor tiempo posible.

Aquí es cuando el control entra en juego y procura que ninguna de las

partes implicadas se salga de lo establecido. Con esto se evitan retrasos y
complicaciones en el camino para lograr los objetivos.

Organigramas.
 Los organigramas son representaciones gráficas de las estructuras
organizacionales de una empresa. En los organigramas son reflejados los
esquemas y estructuras de la compañía, así como los niveles jerárquicos
existentes en la misma.

Es decir, un organigrama se encarga de mostrar la estructura interna de la

organización en su totalidad: empleados y cargos en un orden jerárquico. Los
organigramas pueden usar formas como rectángulos u otras, así como emplear
varios recursos gráficos como fotos, ilustraciones, iconos; o incluso agregar más
información aparte de los empleados y cargos, como correos electrónicos y
enlaces a páginas web. Lo importante es que sea una representación visual
bastante clara de la organización.

Componentes del Organigrama.

El organigrama es una representación gráfica de la estructura de la

empresa, está formada por elementos geométricos que representan las unidades
empresariales que hemos visto anteriormente. Además del contenido del
organigrama también es importante identificar los elementos de
diseño propiamente dicho.

o Líneas de trazo continuo: Las líneas de trazo continuo de los organigramas

representan la autoridad formal
o Líneas de trazo discontinuo: Por contra las líneas de trazo discontinuo
muestran la autoridad funcional.
o Línea verticales: Reflejan la cadena de mando de la empresa
o Líneas horizontales: Informan de la amplitud del tramo de control y la
conexión que hay entre los diferentes departamentos o áreas.
o Rectángulos: Son los elementos del organigrama, representan los
departamentos, perfiles o cargos.

Tipos de Organigramas.
 Existen diferentes tipos de organigramas en función de lo que se necesite
expresar o plasmar a través del mismo. En base a esto, existen diferentes
clasificaciones que se pueden dar a los mismos: por su naturaleza, finalidad,
contenido, ámbito o, simplemente, por cómo se presentan gráficamente.

Tipos de organigramas por su naturaleza

Dentro de este tipo de organigrama encontramos tres clasificaciones:

 Microadministrativos. Únicamente contemplan algunas áreas de una

única empresa o bien desarrolla la misma de manera global. Este tipo de
organigrama ayuda a conocer mejor la organización gracias a la clasificación que
se plasma en ella.

 Macroadministrativos. Se caracterizan por involucrar a más de una

organización, un tipo de organigrama que ayuda a conocer mejor otro tipo de
organizaciones. Como desventaja, mencionar que puede ayudar a conocer más
otras organizaciones que a fondo la empresa de uno mismo.

 Mesoadministrativos. Pese a ser un término más enfocada al sector

público, también se puede emplear al sector privado. Hace referencia a un
organigrama en el que se contemplan empresas del mismo ramo de actividad o
del mismo sector. El punto positivo de este organigrama es que ayuda a conocer
la relación entre diferentes empresas, algo que, utilizado de mala manera puede
provocar una filtración de información.

Tipos de organigrama por su finalidad

 Informativos. Su finalidad es informar a un público generalista, por lo que

debe incluir información no especializada.

 Analítico. Este tipo de organigrama permite un análisis más amplio de la

manera organizacional de la empresa, por lo que su objetivo es dar información a
personas especializadas.
 Formal. Son aquellos organigramas de funcionamiento formal y aprobado.

 Informal. Cuando no cuenta con un documento que lo apruebe.

Tipos de organigrama por su contenido

 Integrales. Se representan todas las unidades que forman la organización

de la empresa y las relaciones de jerarquía y dependencia que existen entre ellas.

 Funcionalidades. Incluyen las principales funciones que cada área o

departamento tiene asignadas así como las interrelaciones entre ellos. Esto ayuda
a obtener una visión amplia de qué capacitación necesita el personal de cada
área.

 De puestos, plazas y unidades. Se centra en indicar el número de

puestos y plazas que se precisan para el buen funcionamiento de cada área.

Tipos de organigrama por su ámbito

 General. De este organigrama se obtiene información general hasta cierto

nivel de jerarquización. A nivel del sector público se suele llegar hasta la dirección
y, en el sector privado, hasta la línea de oficinas.

 Específico. Se centra en mostrar la estructura, de manera sencilla, de una

única área.

Tipos de organigrama por su disposición gráfica

 Vertical. Organiza la jerarquía de arriba a bajo desplegando hacia abajo

ésta. Por su sencillez es el más empleado.

 Horizontal. Va de izquierda a derecha, colocando a la persona

responsable siempre a la izquierda.
 Mixtos. Una mezcla de los dos anteriores que suele ser recomendado para
organizaciones con muchos departamentos.

 De bloque. Muy similares a los verticales, pero añadiendo más unidades en

espacios más reducidos.

 Circulares. La jerarquía empieza de dentro, hacia afuera, estando en el

centro el máximo responsable.