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COLECCIONES EDUCATIVAS EN SALUD PÚBLICA 8 129
DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

HOSPITAL “DR. LUIS F. NACHÓN”. XALAPA, VER., 2009.
Alumna: Nelsy Marien Cortés Jiménez
Director de Tesis: Gabriel Riande Juárez
Asesora Externa: Claudia Patricia Laguna Martínez
1. MARCO REFERENCIAL El autor menciona las funciones que una organización

debe de cumplir, entre las que se encuentra:
El presente capítulo contiene las diferentes teorías que
enmarcan y sustentan el estudio del clima organizacional • Reunir recursos para alcanzar las metas y resultados
(CO). Es importante señalar que si bien ésta es una deseados
investigación que se realizará en una institución de salud, • Producir bienes y servicios con eficiencia
la misma como organización se fundamenta en las teorías • Facilitar la innovación
de la administración, el comportamiento y las relaciones • Utilizar productos modernos y tecnologías basadas en
humanas, finalizando con la teoría de las organizaciones computadoras
de salud, propuesta por la Organización Panamericana • Adaptarse e influir en un ambiente cambiante
de la Salud (OPS), donde se analiza el estudio del CO • Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
en este tipo de instituciones. Posteriormente, se podrá • Acomodarse a los desafíos constantes de diversidad,
encontrar los estudios relacionados al CO que se han ética, patrones de desarrollo profesional, motivación y
hecho en diferentes países, enfatizando en su objetivo, coordinación de los empleados.
metodología y resultados; por último, se contextualiza al
lector sobre el hospital “Dr. Luis F. Nachón”, lugar donde Es necesario que las organizaciones cumplan con dichas
se realiza la investigación. funciones, con el fin de que éstas lleven la dirección
y alcancen los objetivos que se elaboraron en su
1.1 Marco teórico planeación.
1.1.1 Hospital como organización Por otro lado, es necesario entender que las organizaciones
tienen diferentes perspectivas que ayudan a entender
Daft,1 en su libro teoría y diseño organizacional, define su funcionamiento, una de ellas es: la visualización de
a las organizaciones como entidades sociales que la organización como un sistema abierto que encara y
están dirigidas al alcance de metas, diseñadas con una configura a la organización.
estructura previamente analizada, donde se trabaja en
coordinación y que está vinculada al medio ambiente. La organización, como un sistema abierto, debe estar
en permanente convivencia con el exterior para poder
Una de las características principales, de las sobrevivir, por lo que debe estar en constante cambio,
organizaciones, es que están formadas por personas adaptándose a las necesidades del ambiente en forma
y las relaciones interpersonales se dan con el fin de continua, de donde toma recursos en bruto, como lo son
desempeñar acciones que ayuden al logro de sus metas. los humanos, económicos y financieros para llevarlos a la
organización, pasando por un proceso de transformación
Existe una gran diversidad de organizaciones, y, poder así, llevarlos de nuevo al exterior ya en forma de
dependiendo del tamaño, del giro o la industria a la que producto o servicio.1
pertenezcan; sin embargo, es importante en el marco
de esta investigación señalar la diferencia entre aquellas En este contexto, Miguel Ángel Asenjo, en su libro Gestión
organizaciones que buscan una retribución económica diaria del hospital, utiliza la definición propuesta por la
y las que dirigen sus esfuerzos para la generación de un organización Mundial de la Salud (OMS), donde dice
impacto social. que un hospital es parte integrante de una organización
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médica y social, cuya misión consiste en proporcionar a por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de
la población una asistencia médico sanitaria completa, la administración de la cultura organizacional, con énfasis
tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos
hasta el ámbito familiar.2 temporales y en la cultura intergrupal”.4
Otra definición de hospital, es la que proporciona la Ley Según la OPS, el desarrollo organizacional se entiende
de Hospitales de España, que dice que los hospitales son como un conjunto de actividades para llevar a cabo
aquellos establecimientos que están destinados a dar un cambio planeado, que tiene como base los valores
servicios de asistencia médico-clínica, sin perjuicio de humanistas, esto con el único fin de mejorar la eficacia
que puedan realizarse en ellos, además, de la medicina de la organización y el bienestar de los empleados;5 así
que se crea conveniente, medicina preventiva y de como, desde mi punto de vista, la satisfacción de los
recuperación, además del tratamiento ambulatorio.2 usuarios.
En este contexto, los hospitales son organizaciones Es importante mencionar que todo cambio siempre
como cualquiera, en donde es necesario el logro de genera resistencia, aunque esto no siempre es negativo,
objetivos, formada por personas que ayudan y cooperan ya que da una idea de cómo los individuos se van a
para el alcance de estos, con una estructura orgánica comportar, además, de que señala cierto grado de
perfectamente planeada, de acuerdo a las necesidades estabilidad; sin embargo, muchas veces puede resultar
del ambiente, y que cumple ciertas funciones, como es una fuente de conflicto, ya que obstaculiza la adaptación
la producción de servicios. y el progreso.6
El Hospital “Dr. Luís F. Nachón” es una organización que Esta resistencia se da por que existe una cultura que
cumple con las características antes mencionadas, determina el comportamiento de las personas, ya
además de ser claro ejemplo de una institución como que ésta se considera como un conjunto de valores,
sistema abierto, es por ello que ésta debe ir cambiando y creencias, conocimientos y formas de pensar que
desarrollándose en función de las condiciones del medio comparten todos los miembros de la organización y que
en el que está inmerso. se enseña a aquellas personas que se van integrando a
la organización; generalmente nadie sabe que existe, a
Atendiendo a esta necesidades, el hospital se sometió pesar de que todos están inmersa en ella.
a un proceso de certificación que inició en febrero del
año 2008, por lo que se solicitó a los directivos la creación Otra definición de cultura es la que refiere a ella como
de un comité de certificación, el que integró una el conjunto de hábitos, valores, tradiciones, interacciones
Coordinación de Desarrollo Hospitalario (CDH) con el fin y relaciones sociales típicas de cada organización.
de implementar un modelo de gestión de calidad, como Representa la forma tradicional en la cual están
parte de un programa de desarrollo organizacional (DO).3 acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida
por todos los trabajadores de la organización,4 por lo cual
El desarrollo organizacional surge en 1962 como un es sumamente difícil intervenir en ella.
conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el
ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y La cultura organizacional posee gran poder y existe la
desarrollo de las organizaciones. Según Chiavenato, en su necesidad de enfrentarse a ella cuando se quiere dar un
libro Introducción a la teoría general de la administración, cambio, ya que este regularmente viene acompañado
el DO es un desdoblamiento práctico y operacional de de estrategias que pueden ir en contra de las normas
la teoría del comportamiento en dirección al enfoque básicas de esa cultura y sus valores.1
sistémico.
La cultura organizacional se manifiesta a través del
Chiavenato en su libro, cita a French y Bel, quienes comportamiento y el clima organizacional. Si bien, en todo
definen al DO como: este proceso de cambio, en atención a las exigencias del
exterior, las organizaciones también deben preocuparse
“el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, por todo aquello que ocurre dentro de la organización,
con el propósito de mejorar los procesos de resolución de es decir el clima organizacional (CO), el cual se entiende
problemas de renovación organizacional, particularmente como el conjunto de percepciones de las características
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relativamente estables de la organización, que influyen • técnicas: producción de bienes o servicios de la

en las actitudes y el comportamiento de sus miembros7. empresa.
• comerciales: compra, venta e intercambio.
Hall, citado por Álvarez, define al clima organizacional • financieras: búsqueda y gerencia de capitales.
como todas aquellas características del ambiente • de seguridad: protección de los bienes y de las
organizacional que son percibidas por los trabajadores y personas.
que predisponen su comportamiento. • contables: inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
Este mismo autor cita a Dessler, quien hace referencia • administrativas: integración de todas las funciones de
al hecho de que la definición de CO, se mueve entre la dirección.
aspectos tanto objetivos como subjetivos y es debido a Este enfoque aporta 14 principios fundamentales para el
eso que existe una gran cantidad de definiciones sobre ejercicio de la administración:
el tema, sin embargo, ha optado por elaborar su propia
definición que se divide en tres enfoques: 1. División del trabajo: especialización de las tareas y de
personas para aumentar la eficiencia.
• Estructuralista: conjunto de características permanentes 2. Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes
que describen una organización, la distinguen de otra y el poder esperar obediencia; la responsabilidad,
e influye en el comportamiento de las personas que lo dada por la autoridad, implica el rendir cuentas. Debe
forman. existir equilibrio entre ambas.
• Subjetivo: opinión que el trabajador se forma de la 3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía,
organización. comportamiento y respeto de las normas establecidas.
• Síntesis: cuando el trabajador se forma una opinión 4. Unidad de mando: recibir órdenes de sólo un superior.
sobre la organización y la manera en como el estilo 5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan
informal de los administradores y de otros factores para cada grupo de actividades que tengan el mismo
ambientales importantes, influyen sobre las actividades, objetivo.
creencias y valores, motivando o no a las personas que 6. Subordinación de los intereses individuales a los
trabajan en una organización.8 generales: por encima de los intereses de los empleados
están los intereses de la empresa.
Tanto la cultura como el clima organizacional deben ser 7. Remuneración del personal: debe haber satisfacción
estudiados y analizados constantemente, con el fin de justa y garantizada retribución, para los empleados y
perfeccionarlas para poder lograr una alta motivación para la organización.
de los individuos y, con ello, una mayor eficiencia; 8. Centralización: concentración de la autoridad en los
sin embargo, hay que tomar en cuenta que el clima altos mandos de la organización.
organizacional no es más que un reflejo de la cultura de 9. Cadena escalar: línea de autoridad que va desde el
la organización. nivel más alto al más bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en
1.1.2 Teorías en el estudio del clima organizacional su lugar, refiriéndose a cosas y personas.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la
1.1.2.1 Teorías de la administración lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: disminuir la rotación,
1.1.2.1.1 Teoría clásica la cual posee un impacto negativo sobre la eficiencia
organizacional.
Fayol resalta, en su teoría clásica de la administración, 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y su
el énfasis en la estructura, la cual parte de un todo éxito.
organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en 14. Espíritu de equipo: armonía y unión entre las
todas las partes involucradas, sean órganos o personas. personas con el fin de constituir fortalezas para la
organización.9
En esta teoría se toma en cuenta a todos los elementos
que componen la organización y afirma que ésta debe Si bien, es importante mencionar que el estudio del clima
cumplir seis funciones: organizacional se fundamenta, prácticamente en su
totalidad, en las teorías de las relaciones humanas, como
se verá en los siguientes apartados, no se puede dejar Se les concibe como indiferentes a las necesidades de la
de lado la teoría clásica de Fayol, ya que, a pesar de ser organización y renuentes al cambio, ni las retribuciones
una teoría en la que se veía al ser humano como un ente por su trabajo los anima a interesarse por realizar sus
económico, se puede observar dentro de alguno de sus actividades dentro de la organización, es entonces
principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, que los directivos tienen que recurrir a ciertas formas
igualmente las teorías humanistas tienen de trasfondo un de coerción, control y amenazas, para lograr que los
beneficio económico. subordinados lleven a cabo sus labores.
1.1.2.2 Teoría del comportamiento organizacional Por otro parte, la teoría “Y” se apoya en el supuesto de
que la gente no es perezosa y lo único que los directivos
Los humanos han transcurrido en una lucha por la tienen que hacer es potencializar sus capacidades,
búsqueda de la igualdad, sin embargo, las características con el fin de que trabajen de forma natural, divertida y
tan específicas y únicas de los individuos se han perdido relajada.11
en su gran diversidad, lo que ha llevado a un confuso
entendimiento y comprensión del comportamiento Considero que la teoría “Y” ofrece mayor aportación
humano. al estudio, ya que el hecho de estudiar el clima
organizacional con el fin de poder proponer alternativas
La teoría del comportamiento humano, trata de integrar de solución, a través de la identificación de áreas de
una serie de conceptos y variables que ayudan al mejora, tanto en los diferentes departamentos como en
estudio de como los individuos actúan e interactúan en las personas, permitirá potencializar sus capacidades.
sus diferentes contextos. Dentro de las características del
comportamiento se desprende una serie de variables 1.1.2.4 Teoría “Z”
como la personalidad, autoestima, inteligencia, carácter,
emoción, motivación, familia, aprendizaje y cultura, entre Por otro lado, William Ouchi propone una teoria “Z”, en
otros. la que la autoestima de los empleados está ligada a un
aumento en la productividad de las organizaciones.
En este marco, el psicólogo estadounidense Douglas Mc
Gregor, afirma con indiscutibles argumentos que de la Esta teoría sugiere que los individuos no desligan su
teoría del comportamiento humano se desprenden la condición de seres humanos a la de empleados y que la
mayoría de las acciones administrativas10. humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de
El comportamiento organizacional es uno de los los empleados.12
principales enfoques para estudiar el impacto que
los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el La teoría “Z” afirma que, para poder entender las
comportamiento dentro de las organizaciones, con el necesidades del trabajador dentro de la organización,
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento es necesario tomar en cuenta ciertos factores externos a
de la eficacia de la misma6. ésta; en este sentido, es importante tomar en cuenta que
no es posible separar la vida personal de los empleados
Por ello, es importante tratar de entender, dentro de de las cuestiones laborales.
un hospital, el comportamiento del personal con el fin
de hacerlo mas eficiente y mejorar el servicio que se Esta teoría está basada en las relaciones humanas,
proporciona al usuario. tomando en cuenta aspectos como relaciones
personales estrechas, trabajo en equipo y confianza,
1.1.2.3 Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional entre otras; trata de mejorar la productividad a través
de una filosofía humanista, en la que la organización
Del comportamiento organizacional se desprenden una debe comprometerse con sus empleados; además,
diversidad de teorías para ayudar a explicarlo; una de permite darse cuenta de que los trabajadores no son solo
ellas es la teoría “X”, en la cual se asume que las personas máquinas que producen, sino que son seres integrales
evitaran trabajar ya que les disgusta hacerlo, esto debido que se ven afectados por los diferentes contextos en los
a las pocas ambiciones y responsabilidad que poseen. que se desenvuelven, llevando estas experiencias de un
lugar a otro.
Esto será de gran importancia para poder analizar la 1.1.2.5.2 Teoría de la jerarquía de las necesidades
presente investigación, tomando en cuenta no solo aquello
que ocurre dentro de la organización, sino también lo que Abraham Maslow, formula una hipótesis, en la que
sucede fuera de ella y que influye en el CO. afirma que los seres humanos tienen sus necesidades
jerarquizadas en cinco niveles:
1.1.2.5. Teoría de las relaciones humanas
1. Fisiológicas: físicas como el hambre, la sed y el sexo,
La teoría de las relaciones humanas trae consigo una nueva entre otras.
visión, dentro de las organizaciones, sobre la naturaleza 2. Seguridad: seguridad y protección del daño físico y
del hombre, ya que concibe al trabajador no como un emocional
ente económico, sino como un ser social con sentimientos, 3. Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
deseos, percepciones, miedos y necesidades que lo 4. Estima: respeto a uno mismo, autonomía, logro, estatus,
motivan a alcanzar ciertos objetivos, donde a través de los reconocimiento y atención.
estilos de liderazgo y las normas del grupo se determina, 5. Autorrealización: crecimiento, logro del potencial
de manera informal, los niveles de producción. individual, hacer eficaz la satisfacción plena con uno
mismo.
Este enfoque humanista no pierde de vista el objetivo
principal de las teorías clásicas, maximizar la productividad; Una vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente
esto, claro, sin dejar de lado que los factores sociales tomará mayor importancia y así consecutivamente.
y psicológicos pueden determinar, en gran parte, la Cada vez que una necesidad está cubierta ya no
producción y satisfacción de los trabajadores7. motiva, por lo que es necesario identificar aquellas que
se encuentran satisfechas para enfocarse en la siguiente,
1.1.2.5.1 Motivación humana dentro de la pirámide.1
En ese sentido, se desprende la teoría de la motivación La motivación es un punto que no puede dejarse fuera del
de Elton Mayo, en la cual, trata de explicar que tanto estudio del clima organizacional, ya que, definitivamente,
los factores económicos, salariales y las recompensas, los seres humanos se comportan y actúan dependiendo
sociales y simbólicas, motivan a los empleados influyendo de las necesidades que deben satisfacer; por ello, los
en su comportamiento. directivos de las organizaciones tienen que preocuparse
por ayudar a satisfacer dichas necesidades, con el fin de
El organismo humano permanece en estado de equilibrio no tener personal frustrado que impida u obstaculice el
psicológico; sin embargo, Lewin, en su teoría de la alcance de los objetivos.
motivación, hace énfasis en que toda necesidad, ya sea
fisiológica, psicológica o de autorrealización, crea un 1.1.2.5.3 Liderazgo
estado de tensión en la persona que remplaza el estado
de equilibrio y esto lo predispone a llevar a cabo una El análisis del liderazgo, en el estudio del clima
acción; lo que quiere decir, que las necesidades motivan organizacional, es de gran importancia, ya que un buen
el comportamiento humano, capaz de satisfacerlas. ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores de
eficacia y competitividad, además de que ayuda a la
De esto, se puede decir que la motivación se refiere al organización a mejorar su dinámica grupal y un mejor
comportamiento causado por necesidades internas de comportamiento de ésta.
la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que
puedan satisfacer sus necesidades. El liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un
grupo de personas para alcanzar las metas establecidas12.
Toda necesidad no satisfecha produce una frustración y Según el enfoque de las relaciones humanas, existen
origina ciertas conductas: diversas teorías que explican el liderazgo, como lo
son, la teoría de rasgos de personalidad la cual busca
• Desorganización del comportamiento las características de personalidad, sociales, físicas
• Agresividad o intelectuales que diferencian a los líderes de los
• Reacciones emocionales seguidores6; y la teoría de estilos de liderazgo.
• Alineación y apatía.4
1.1.2.5.4 Teoría de estilo de liderazgo investigación.
Los líderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro En relación con la reflexión anterior, es importante
del ejercicio del liderazgo. Esta teoría enfatiza la existencia mencionar que la Organización Panamericana de la
de tres estilos de liderazgo13: Salud (OPS) elaboró la teoría de la organización de
los sistemas de salud, retomando partes importantes
1. Liderazgo autocrático: imposición de órdenes a los de todas las teorías ya mencionadas, fortaleciendo el
subordinados y centralización de las decisiones, no planteamiento de que si bien las organizaciones son
existe participación. Se presenta tensión, frustración y diferentes una de otra, incluso las del sector salud, estas
agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, parten de la misma base.
no se muestra satisfacción por parte del personal y
es necesaria la presencia del líder para desarrollar la 1.1.3 Teoría y técnica de desarrollo organizacional de la
actividad. Organización Panamericana de la Salud7
2. Liderazgo liberal: el líder no ejerce ningún tipo de
control y delega la mayor cantidad de actividades Una vez analizadas las teorías anteriores, es importante
posible, lo que conlleva a una alta actividad de los mencionar que la Organización Panamericana de
subordinados, pero con una escasa productividad, la Salud, en la búsqueda por la mejora de los servicios
favorece el individualismo y el poco respeto al líder. de salud, implementa un programa sub-regional de
3. Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta desarrollo de la capacidad gerencial de los sistemas de
al grupo al logro de los resultados, además de favorecer salud, donde recupera metodologías y herramientas a
la participación de los empleados. Existe una buena través de diferentes teorías administrativas que, si bien
comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se aplican de manera muy general a diferentes tipos
se lleva a cabo, aun cuando el líder no está presente, de organización, la OPS las adaptó para conformar un
se desarrolla un claro sentido de responsabilidad, modelo de análisis y de desarrollo organizacional que se
compromiso personal y un excelente clima de ajuste específicamente a las unidades de salud.
satisfacción que favorece la integración grupal.
Por lo que propone, basándose en dichas teorías,
Según la definición de liderazgo, se puede identificar una propia que sustente la dinámica organizacional
que este es de suma importancia para el análisis del de las instituciones de salud, llamándola Teoría de la
clima organizacional, ya que es a través de los líderes y Organización de los Sistemas de Salud, donde existen dos
su estrecha relación con los empleados el que se pueda proyecciones importantes:
influir en ellos y así fomentar todo aquello que promueva
un buen clima organizacional. 1. Desarrollo institucional (organizacional)
2. Gestión y capacidad gerencial
Es por esto que se puede asumir que estas teorías,
por muy diferentes que sean, pueden llegar a ser La primera de ellas, se relaciona con todo aquella
complementarias y explicar mejor el fenómeno de intervención que impulse los cambios planeados para el
estudio y su comportamiento. desarrollo de la institucióna
Es imposible pensar que este trabajo se adapte a La gestión y capacidad gerencial toma su importancia,
una teoría, por lo que no se toma una sola, debido a dentro de esta teoría, en la función y capacidad gerencial
la complejidad que representa el estudio del clima para la toma de decisiones, así como la identificación
organizacional; y si bien las organizaciones del sector de necesidades de cambio y la introducción de estos
público, en este caso las de la salud, se han considerado cambios a la organización.
diferentes por lo cual no se pueden manejar de la misma
forma que otras, no se puede dejar de lado que todas En función de esto, se puede diseñar un modelo de
las organizaciones, sin importar su giro, tamaño, etc., análisis de la organización que permita diagnosticar
cuentan con recursos humanos como base primordial problemas en diferentes dimensiones de la organización.
para el ejercicio de sus labores, por eso se mencionan
en este trabajo y se retoma de ellas lo más importante
para poder sustentar la realización de una buena a Este apartado se desarrolla específicamente más adelante
El modelo analítico, propuesto por la OPS con base en El modelo de análisis de clima organizacional, propuesto
esta teoría, se comprende de cuatro áreas críticas: por la OPS, define 4 grandes dimensiones de evaluación
que, a su vez, se dividen 4 variables cada una7. A
• Ambiente continuación se presentan ad integrun los conceptos
• Estructura para cada una.
• Funcionamiento y
• Clima organizacional • Liderazgo.- Influencia que ejerce un individuo en el
comportamiento de otras personas en la búsqueda,
El área crítica número cuatro toma gran importancia en eficiente y eficaz, de objetivos previamente
esta investigación, ya que se pretende evaluar el clima determinados, por medio de la habilidad de orientar
organizacional de un hospital. y convencer a otras para ejecutar, con entusiasmo, las
actividades asignadas.
En el análisis del clima organizacional se considera la
dimensión psicosocial de la organización, ya que analiza • Dirección.- Proporciona el sentido de orientación de las
asuntos relacionados con cuestiones psicológicas actividades de una unidad de trabajo, estableciendo
y sociales, a través de: identificación de los estilos los objetivos perseguidos e identificando las metas que
de liderazgo; interpretación de factores y niveles de se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
motivación y satisfacción personal; calificación de los
esquemas de reciprocidad; y la identificación de los • Estimulo de la excelencia.- Pone énfasis en la
mecanismos de participación en los procesos grupales búsqueda de mejorar constantemente, mediante la
de la organización. incorporación de nuevos conocimientos e instrumentos
técnicos. Promueve y asume la responsabilidad en
En este marco, la OPS propone áreas críticas y variables cuanto a la calidad de los productos esperados y el
para el análisis del clima organizacional, así como un impacto efectivo de la actividad institucional.
instrumento que abarca las dimensiones que permitirían,
no solo la evaluación del clima organizacional, sino • Estimulo del trabajo en equipo.- Busca el logro de
también el alcance de algunos de los objetivos y políticas objetivos comunes. Conocer y compartir hacia donde
establecidas, ya que estas se encuentran relacionadas se quiere llegar.
con el fomento de un buen o mal clima organizacionalb.
El análisis de éste se realiza a través de una evaluación • Solución de conflictos.- Diferencias de percepciones e
que permite identificar las percepciones individuales y intereses que compiten sobre una misma realidad, por
grupales sobre la organización, mismas que inciden en lo que el grupo debe confrontar estos problemas para
las motivaciones y el comportamiento de las personas; resolverlos.
es un instrumento que se elaboró con base en las
necesidades de las unidades de salud, por lo que se • Motivación.- Conjunto de reacciones y actitudes
considera un buen instrumento para esta investigación, naturales, propias de las personas, que se manifiestan
además de haber sido elaborado por un organismo de cuando determinados estímulos del medio se hacen
reconocimiento internacional; por ello, a pesar de que si presentes.
bien existen diversos cuestionarios que permiten estudiar
el fenómeno, este ya ha sido probado y validado en • Realización personal.- Se lleva a cabo dentro de un
instituciones de salud, ya que se elaboró tomando en contexto ocupacional en el cual la persona aplica sus
cuenta las características muy particulares de este tipo habilidades.
de organizaciones.
• Reconocimiento de la aportación.- Cuando la
1.1.3.1 Dimensiones para el análisis del clima organización reconoce y da crédito al esfuerzo
organizacional realizado por cada persona, en la ejecución de las
tareas asignadas para el logro de los objetivos, posee
un alto potencial motivador, ya que satisface las
necesidades de realce del ego.
b Las políticas y objetivos se presentaran en el apartado de marco
contextual. • Responsabilidad.- Capacidad de las personas a
responder por sus deberes y por las consecuencias de • Compatibilidad de intereses.- Integrar diversidad de
sus actos. componentes en una sola dirección y cumplir objetivos
institucionales. Existen retos para lograr la participación
• Adecuación de las condiciones de trabajo.- Las organizada:
condiciones ambientales, físicas y psicosociales, en que
se realiza el trabajo, así como la calidad y cantidad de -- Competencia para obtener recursos limitados
los recursos que se suministran para el cumplimiento de -- Distribución del poder
las funciones asignadas, debe ser congruente con la -- Tendencias a la autonomía
naturaleza misma del trabajo.
• Intercambio de información.- La existencia del flujo de
• Reciprocidad.- Relación de dar y recibir, mutuamente, información, entre los grupos, es fundamental para el
entre el individuo y la organización. desarrollo de metas comunes.
• Aplicación del trabajo.- Las personas deben sentir • Involucramiento en el cambio.- Los organismos se
la necesidad de responder, en forma adecuada y encuentran en constante movimiento y el hombre no
favorable, por el desarrollo del medio que los rodea, puede quedarse atrás, por lo que debe adoptar una
mediante su trabajo. postura y una actitud que se comprometa al cambio,
lo oriente y promueva, para un buen desarrollo de la
• Cuidado del patrimonio institucional.- Cuidado que los organización.7
funcionarios exhiben de los bienes o las cosas materiales
de la institución, además del fortalecimiento y defensa 1.2 Argumentación empírica
del prestigio y valores de la imagen institucional.
A continuación se presentan una serie de investigaciones
• Retribución.- La organización tiene que optimizar los que se han realizado, en unidades de salud, sobre clima
contenidos retributivos, de las relaciones laborales, organizacional, esto con el fin de proporcionar evidencia
en beneficio de sus empleados, para contribuir a su sobre el estudio de éste; sin embargo, es oportuno
realización personal y desarrollo social. mencionar que si bien, según la bibliografía, es un tema que
se ha venido estudiando cada vez con mayor frecuencia,
• Equidad.- Acceso a las retribuciones por medio de un aún es difícil encontrar gran cantidad de evidencia.
sistema equitativo que trate a todos en condiciones de
igualdad en trabajo y beneficios. 1.2.1 Variables relacionadas con la satisfacción laboral:
un estudio transversal a partir del modelo EFQMc. España.
• Participación.- Contribución de los diferentes individuos 200314
y grupos formales e informales, en el logro de objetivos.
Este estudio se realiza en España y tiene como objetivo
• Compromiso por la productividad.- Se da en la medida identificar la influencia de las dimensiones del apartado
en que cada individuo y unidad de la organización, personas y características socio demográficas, del
realiza con óptima eficacia y eficiencia el servicio modelo EFQM, en la alta satisfacción de los trabajadores
que le corresponde, mediante el cumplimiento de las de un hospital local de la ciudad.
funciones individuales y de las reparticiones conforme
a estándares de calidad y cantidad preestablecidos. Fue un estudio transversal, realizado en noviembre del
Para lograr que exista un compromiso con la año 2003, en el cual se utilizó una encuesta de satisfacción
productividad, es necesario que se establezcan ciertas para las personas del País Vasco, donde se midieron las
condiciones: variables satisfacción, características socio demográficas
de las personas y las organizacionales.
-- Parámetro de referencia de la productividad
-- Parámetro de referencia del rendimiento Para cuantificar el grado de asociación se utilizaron la
-- Aceptación de metas comunes odds ratio (OR) y su intervalo de confianza fue del 95%
-- Responsabilidad común c EFQM: European Foundation for Quality Management (Fundación

-- Intercambio de evaluaciones sobre el rendimiento Europea Para la Gestión de calidad).
(IC del 95%). entrevistados se sentían satisfechos en su trabajo; el

60 por ciento mostraba insatisfacción debido al poco
Dicho estudio, tuvo resultados de la variable de reconocimiento de sus superiores; más de la mitad
satisfacción general con una puntuación media de 5.95, aseguraban no recibir un sueldo justo. Por lo que, en
en una escala del 1 al 10. El 25% de los trabajadores valoró general, el investigador concluye que el personal,
su satisfacción general con el clima organizacional como en su mayoría, se siente satisfecho con respecto a su
≥ 8. Los aspectos mejor considerados fueron: el plan trabajo; sin embargo, es un resultado que contrasta con
medioambiental, la relación jerárquica, la promoción y la insatisfacción por parte del reconocimiento de sus
el desarrollo profesional. Los apartados peor valorados superiores.
fueron: la retribución, el conocimiento e identificación
con los objetivos y la formación. 1.2.3 Experiencia cubana en la medición del clima
organizacional16
Los factores socio demográficos presentaron menor
influencia sobre la satisfacción; con estos resultados, El estudio realizado en Cuba por Segredo y Pérez,
se llegó a la conclusión de que poco menos del 50 por investigadoras de la Universidad Nacional de Salud
ciento del personal se siente satisfecho con el clima Pública en Cuba, intentaron explicar la relación entre
organizacional; se encontró que la satisfacción está el clima organizacional y el desarrollo de los sistemas
fuertemente asociada a la valoración positiva de administrativos, la investigación se realizó a través de una
características propias de la organización. herramienta propuesta por la OPS, que mide las variables
de liderazgo, motivación, participación y reciprocidad.
En este estudio, se pudieron identificar la existencia de
factores externos a la organización, como es el caso La investigación se realizó en unidades de atención
de los factores socio demográficos, que pueden influir primaria, del sistema nacional de salud, se aplicó
en el clima organizacional, dando como resultado una únicamente a los directivos, ya que es en este nivel
baja satisfacción laboral y probando así la teoria “Z” de donde se puede facilitar la conducción de los procesos
William Ouchi. de dirección.
1.2.2 Satisfacción laboral de los prestadores de servicios Como resultado se obtuvo que las dimensiones más
de salud como un factor de calidad.2006.15 afectadas fueron las de motivación, reciprocidad, lo que
guarda relación con lo ya planteado, de que el clima
Ésta evidencia elaborada por Romero, de la Universidad está muy influido por las características de los miembros
Veracruzana, tuvo como objetivo mostrar la relación que de la organización (motivaciones, aspiraciones y las
existe entre la calidad y la satisfacción laboral; a pesar condiciones en que se desempeñan).
de que si bien el clima organizacional y la satisfacción
no son lo mismo, miden variables similares, este estudio 1.2.4 Análisis de clima organizacional aplicado al Hospital
evidencia su relación con la calidad, por lo que se Victoria, Valdivia, Chile. 200317
puede inferir que el clima puede tener influencia directa
o indirecta en la calidad de la prestación de los servicios. La importancia de mencionar este trabajo es
hacer evidente el hecho de que se estudia el clima
La investigación se realizó en la ciudad de Campeche, organizacional dentro de una unidad hospitalaria y
en los centros de salud, en el año 2006, con el objetivo cómo esto ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de conocer la satisfacción laboral del personal médico de la organización, a través de la percepción que lo
y paramédico, para mejorar la calidad de los servicios. trabajadores tienen sobre ella.
Dentro de la metodología, se aplicó un cuestionario Al hacer este estudio, López y Navarro, tuvieron como
a 100 trabajadores que incluía preguntas enfocadas objetivo principal, medir y analizar el clima organizacional
a la satisfacción, actividades que desempeñan, en el Hospital de Victoria, en Valdivia, Chile, para
remuneración, relaciones personales, carga y presión determinar cuál era el ambiente de trabajo existente.
laboral, capacitación y desempeño.
La metodología para la recolección de la información
Como resultado se obtuvo que: el 64 por ciento de los se llevó a cabo a través de una muestra representativa,
donde se aplicó un cuestionario, a los trabajadores consideraban con mayor importancia la seguridad
del hospital, con 71 indicadores, que determinaban que puedan sentir en su trabajo, es decir la estabilidad
las 14 variables que utilizaron para medir el clima de la laboral, y esto depende del tipo de contrato que
organización. tengan y la categoría de su puesto, ya sean médicos,
enfermeros, técnicos en enfermería, administrativos, etc.;
Se obtuvo como resultado que el clima organizacional encontrando que los técnicos en enfermería eran los que
existente en el Hospital de Victoria es regulard, por lo más inestables se sentían laboralmente, además de que
que se consideró incapaz de impulsar la mejora de la el sexo tiene gran influencia en esa percepción.
administración hospitalaria.
Por otro lado, 35 (25.5%) empleados afirmaron tener poca
1.2.5 La cultura y el clima organizacional como factores colaboración entre departamentos y 58 de los mismos
relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. (42.3 %) aseguran que la falta de colaboración entre
Perú. 20018. ellos, es por el poco compañerismo que existe.
El estudio se realizo en Perú, por Alvares, en el año 2001, En el apartado de motivación, los empleados afirmaron
en el Instituto Nacional de Oftalmología (INO), el cual que, aparte de una remuneración económica, lo que los
es un hospital de tercer nivel de atención médica; el une al INO es atender al paciente, el querer aprender más y
objetivo principal fue resaltar la importancia de la cultura que el INO les da la oportunidad de ser útiles para el trabajo.
y el clima de la organización, planteándose que existe
una relación con la eficacia del personal. Sin embargo, son los del departamento de enfermería lo
que se sienten menos motivados, llegando a la conclusión
El estudio se realizó a través de la identificación de los de que son ellos los que, en general, se sienten menos
factores culturales y su relación con la eficacia del satisfechos laboralmente de todo el hospital. El 34 % de los
personal, además de la relación de esos elementos empleados afirman que no sienten que exista posibilidad
con el desarrollo de la cultura organizacional, lo que se de que sus ideas sean puestas en práctica.
refleja en un clima organizacional motivante, retador y
participativo. Se llegó a la conclusión de que la cultura organizacional,
que tienen en el INO, orienta los procesos administrativos
La investigación se realizó a través del levantamiento de y determina el clima organizacional.
encuestas a los diferentes públicos del hospital (internos
y externos). Las variables que se utilizaron fueron las Este estudio permite dar una idea de que es necesario
de motivación, comunicación y liderazgo. En total se tomar en cuenta otras variables externas a la
aplicaron 137 cuestionarios y los datos se analizaron con organización, como podrían ser el sexo y la edad, además
el paquete estadístico SPSS. Posteriormente, se realizó del tipo de contrato y función que desempeñan en la
un sondeo en 20 trabajadores sobre los hechos que le organización, variables que se integraron al presente
producían malestar, dentro del Instituto Nacional de estudio, ya que según Álvarez podría existir una relación
Oftalmología, que no fuera de tipo económico. entre los diferentes contextos del empleado, los internos
y externos.
Los resultados a los que se llegó es que el 67.6 por ciento
consideraban que la política administrativa es poco 1.2.6 Clima organizacional en la administración pública
resaltante y tuvo mayor frecuencia en el sexo femenino, federal. Secretaría de Salud. México 200118.
teniendo como causa principal la falta de comunicación
oportuna y la mala orientación de los recursos humanos, La oficina de la presidencia para la Innovación
por lo que se calificó al clima organizacional como Gubernamental aplicó un cuestionario con el fin de
inapropiado. conocer el clima organizacional en las oficinas de la
Administración Pública Federal (APF).
En cuanto el clima organizacional, más específicamente,
se identificó que 64 de los 137 encuestados (46.7%) El objetivo fundamental, de este trabajo, era conocer
los signos vitales de la organización (APF) para identificar
qué impulsa u obstaculiza la productividad (servicios a la
d Con base en una escala de tres categorías: bueno, regular y malo. comunidad).
Para llevar a cabo esta encuesta de clima organizacional, etarios fue de 40 o más años un 42%, entre 30 y 39 un
se aplicó un cuestionario con 87 preguntas, dividido en 33% y menor de 30 un 25%. El promedio fue 38 años,
15 dimensiones, en el cual el personal expresó su opinión la edad mínima de 20 y la máxima de 50. Un 14% de
sobre diversos aspectos del trabajo y de la Institución. auxiliares de enfermería poseen una carrera universitaria,
un 88% concluyó la enseñanza secundaria y un 11% no.
Las variables que se midieron fueron: Un 27.25% de asistentes de pacientes tienen carrera
universitaria (incompleta) (3 son egresados), un 25.25%
• Recompensas y reconocimientos terminaron la enseñanza secundaria, pero un 22.25% no,
• Capacitación y desarrollo y un 25.25% terminó la enseñanza primaria. Un 50% de
• Innovación y calidad secretarias completó la enseñanza secundaria, y el 50%
• Calidad y orientación al cliente posee preparación universitaria. El 100% de enfermeras
• Genero y diversidad son graduadas universitarias (requisito legal).
• Comunicación
• Disponibilidad de recursos En cuanto a las relaciones contractuales, se encontró
• Calidad de vida laboral que un 41.34% del personal tenía plaza en propiedad y 16
• Trabajo en equipo o más años de antigüedad, lo mismo que un 33.33% cuya
• Liderazgo rango de antigüedad estaba entre 11 y 15 años; para un
• Participación 25.33% el empleo era interino y su rango de antigüedad
• Identidad con la dependencia entre 1 y 15 años.
• Valores
• Enfoque a resultados y productividad Del conjunto de profesionales (supervisora, enfermeras
coordinadoras y enfermeras generales) un 68% era
Es significativo mencionar que este estudio no presenta casado (a), jefa de hogar, cuya edad osciló entre 25 y
los resultados obtenidos en la encuesta, sin embargo 44 años, la antigüedad entre 1 y 15 años y el contrato de
se menciona este trabajo debido a que se encuentran trabajo en propiedad. Del total de empleados un 56% era
variables que si bien, no todas son las mismas, algunas de auxiliar de enfermería y el 11% asistentes de pacientes. El
ellas corresponden a ciertas dimensiones que se miden 33% restante corresponde a profesionales de enfermería
en la presente investigación y que las sustenta. y a las secretarias.
1.2.7 Factores del clima organizacional influyentes en la Se midieron variables de comunicación, liderazgo,
satisfacción laboral de enfermería, concerniente a los motivación, reciprocidad y satisfacción laboral. Los
cuidados intensivos neonatales del Hospital Nacional de datos se obtuvieron a través de cuestionario, entrevista
Niños. Costa Rica 2004.19 estructurada, lista de cotejo y triangulación, los datos se
analizaron por medio de Microsoft Excel.
La investigación es cuantitativa, deductiva, prospectiva
y descriptiva. Se analizó si los factores del clima Los resultados a los que se llegó, fue que a la comunicación
organizacional, (la comunicación, el liderazgo, la se definió como satisfactoria; pero se recomienda que
motivación y la reciprocidad) influían en la satisfacción sea breve, concisa y retroalimentada. El liderazgo, se
laboral del personal de enfermería de la Unidad de calificó como satisfactorio; aunque a las jefaturas se les
Cuidados Intensivos Neonatales (UNCIN) del Hospital solicita mejorar el estímulo a la excelencia, el trabajo
Nacional de Niños (HNN), agosto del 2004. en equipo y la solución de conflictos. La motivación por
el trabajo se describe como fuente de satisfacción y de
En esta unidad hay un total de 44 trabajadores, de los realización; pero tanto las jefaturas del área, como las
cuales 36 salieron seleccionados en la muestra, aplicando del Hospital, deben analizar lo concerniente a: incentivos,
ciertos criterios de exclusión, de donde se excluyeron 4 reconocimientos, motivación del desempeño, evaluación
trabajadores por ser jefaturas y 4 por incapacidades y objetiva del desempeño y condiciones físicas del trabajo.
vacaciones. La reciprocidad, se determinó como satisfactoria y se
recomienda equidad en la asignación a cursos y ascensos.
Las características de la población fueron que un 47.33%
estaba casado (a), un 33.33% soltero(a) y un 19.34% Con todo esto, se llegó a la conclusión de que el clima
viudo(a) o divorciado(a). La distribución por grupos organizacional en la UNCIN es definido como satisfactorio,
porque existen oportunidades de mejora. medio total de clima organizacional, en este grupo está
por debajo del valor medio de la organización (2.92).
1.2.8 Caracterización del clima organizacional del
Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” de la En el grupo de los técnicos de la salud, sólo estuvo
Provincia de Cienfuegos. 2006.20 afectada la dimensión motivación, con un valor medio
de 2.92.
Se realizó una investigación descriptiva de corte
transversal con el objetivo de caracterizar el clima En el grupo de otros trabajadores, también tres
organizacional del policlínico universitario “Cecilio Ruiz dimensiones estuvieron por debajo de la puntuación
de Zarate”, de la Provincia de Cienfuegos, en el periodo media aceptable, siendo sus valores; motivación con
comprendido de enero a julio del 2006. El universo estuvo 2.70, reciprocidad con 2.82 y liderazgo con 2.94. La
constituido por la totalidad de trabajadores (381), que dimensión participación está en el límite inferior, por lo
en el momento de realización del cuestionario estaban que el valor medio total de clima organizacional, en éste
en el centro. Los trabajadores fueron estratificados por grupo también está por debajo del valor medio (2.87).
categorías ocupacionales: directivos, profesionales,
técnicos de la salud y otros trabajadores. Se estudiaron El grupo de profesores, fue el que mostró los mayores
cuatro dimensiones básicas: motivación, liderazgo, valores promedios en todas las dimensiones, así como
reciprocidad y participación. el valor medio total de clima organizacional que fue de
3.85, lo cual es fundamental para este tipo de institución
Para la realización del presente estudio se tomó el modelo formadora de recursos humanos, ya que un buen sentido
propuesto por el Programa Subregional para el Desarrollo de pertenencia y realización personal en el profesorado
de la Capacidad Gerencial en los Servicios de Salud de que se refleje en la enseñanza, el aprendizaje, la
Centroamérica, propuesto por la OPS. investigación, entre otros aspectos, debe repercutir sobre
los estudiantes, hacia el logro de su formación integral.
En los resultados de dicha investigación, la dimensión De las cuatro dimensiones estudiadas la más afectada
liderazgo se comportó de forma aceptable en sus cuatro es la motivación, ya que en 3 de los 5 grupos implicados
categorías, ya que sus valores medios totales estuvieron en el estudio, su valor medio estuvo por debajo del límite
entre los límites considerados como normales por este inferior aceptable, por lo que el valor medio total de esta
instrumento, lo que traduce que existe un equipo de dimensión fue 2.87.
dirección con un buen liderazgo a pesar de que hay
grupos con variables afectadas, a los cuales debe 1.2.9 Percepción del clima organizacional por directores
dársele una atención especial por parte de los directivos. de policlínicos. Cuba, 2003.21
La dimensión motivación se comportó de forma no El objetivo de la investigación fue identificar la percepción

aceptable, pues dos de sus categorías: responsabilidad de los directores de  áreas de salud sobre el clima
(R) y adecuación de las condiciones de trabajo (ACT), organizacional en sus instituciones.
obtuvieron calificación inferior a tres. La dimensión
reciprocidad se comportó de forma aceptable, ya que sólo Las variables que se midieron en dicho trabajo fueron las
la categoría aplicación al trabajo (AT) obtuvo calificación siguientes con 4 dimensiones cada una:
inferior a tres. La dimensión participación se comportó de
forma aceptable, sólo la categoría compromiso con la • Liderazgo: dirección (D), estímulo a la excelencia
productividad (CP) obtuvo calificación inferior a tres. (EE), estimulo al trabajo en equipo (ETE), solución de
conflictos (SC).
En el grupo de dirigentes encuestados, todas las • Motivación: realización personal (RP), reconocimiento
dimensiones estuvieron entre los límites considerados a la aportación (RA),responsabilidad (R), adecuación
como aceptables. En los profesionales de la salud, tres a las condiciones de trabajo (ACT).
dimensiones estuvieron por debajo de la puntuación • Reciprocidad: aplicación del trabajo (AT), cuidado de
media, siendo sus valores; motivación con 2.75, bienes de la institución (CBI), retribución ( R), equidad (E).
reciprocidad con 2.92 y participación con 2.96. Aunque • Participación: compromiso con la productividad (CP),
la dimensión liderazgo estuvo entre los límites normales, compatibilización de intereses (CI), intercambio de la
está muy cerca del límite inferior, por lo que el valor información (II), involucración en el cambio (IC).
Se realizó una investigación descriptiva, de corte aspectos negativos como: no perciben que se realice
transversal, en 11 provincias del país, para identificar la esfuerzo para cumplir a cabalidad con sus obligaciones,
percepción de los directores de áreas de salud sobre el no sienten motivación ante el trabajo y por tanto
clima organizacional en sus instituciones. manifiestan que no les gusta hacerse cargo de los trabajos
importantes, como puede apreciarse estas opiniones
En cuanto a los resultados, se pudo observar que el clima guardan relación con los aspectos ya analizados en la
organizacional que perciben los directores de áreas de dimensión motivación. En esta dimensión; además se
salud, en el lugar que se desempeñan no es satisfactorio; analiza, el comportamiento de la categoría retribución
se encuentran como las dimensiones más afectadas la (R), aquí se plantea, que por lo general, las personas que
motivación con sus cuatro categorías y la reciprocidad trabajan bien no son premiadas con una mejor posición
con las categorías: aplicación al trabajo y retribución. de la organización, esto quiere decir que no perciben que
se les reconozca ni se realicen promoción por los buenos
Los valores medidos de en la variable de liderazgo, resultados ante el trabajo y exponen que no siempre se
encontrándose cercano a la cifra mínima aceptable ofrecen buenas oportunidades de capacitación para el
entre 3.2 y 3.9, de las variables estudiadas, ésta es la personal que dirige en el nivel primario de salud.
de mejores resultados. En la dimensión liderazgo las
puntuaciones medias más bajas con 3.2 las obtuvo Por último se analizó la participación que conforma la
la categoría dirección (D) y la solución de conflictos cuarta dimensión del instrumento que se aplicó, dentro
(SC). Dentro del elemento dirección, el ítem que más de esta dimensión se miden los siguientes elementos:
baja puntuación acumuló estuvo relacionado con la compromiso con la productividad (CP), compatibilidad
percepción de los directores en relación al hecho de de intereses (CI), intercambio de información (II) e
que, por lo general, tienen muchas cosas que hacer y involucrarse en el cambio (IC). La categoría que se
no saben por cuál empezar. Mientras, en la solución comportó con una puntuación promedio por debajo de
de conflictos, el componente que influyó en su baja lo establecido como normal es la que evalúa los aspectos
puntuación fue la opinión de que cuando analizan relacionados con el compromiso de la productividad
un problema las posiciones que adoptan los demás (CP) con 2.8. Dentro los aspectos que influyen en la
compañeros no siempre son sinceras. baja puntuación de la categoría compromiso de la
productividad, son de señalar, que los directores de
En la categoría estímulo al trabajo en equipo (ETE), los áreas de salud manifiestan que los diferentes niveles
valores más altos están dados por la idea que tienen que jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos
para cumplir con el trabajo deben recurrir a todas sus y que no existe espíritu de trabajo en equipo, por lo que
capacidades y que cuando no saben hacer algo reciben los problemas que surgen entre los grupos de trabajo
ayuda. En este aspecto es muy importante tener en cuenta no siempre se pueden resolver de manera optima. Los
estos criterios, ya que ayuda a fortalecer el trabajo en restantes componentes, dentro de la dimensión, obtienen
equipo como una de las premisas fundamentales para el valores entre 3 y 3.5.
desarrollo de la estrategia de Atención Primaria de Salud.
Se destaca, de forma positiva, lo que se expresó en
En la motivación como segunda dimensión estudiada el componente compatibilización de intereses (3.5),
se valoraron las categorías: realización personal (RP), con relación a que los objetivos de los policlínicos son
reconocimiento de la aportación (RA), responsabilidad (R) congruentes con los objetivos del municipio en materia de
y adecuación de las condiciones de trabajo (ACT), lo que salud, este fue el ítem de mayor puntaje de la categoría.
permitió evaluarla en valores inaceptables con cifras entre
2.9 y 1,3 por debajo del límite inferior medio aceptado. En general, las dimensiones del clima organizacional
medido en los directores de las áreas de salud en el
La reciprocidad es otra de las dimensiones estudiadas, país, el mejor comportamiento lo manifiesta la dimensión
aquí se exploran las categorías: aplicación al trabajo (AT),
cuidado del patrimonio institucional (CPI), retribución
(R) y equidad (E). Las categorías con más bajos valores
son: la aplicación al trabajo con un promedio de 2.4 y la
retribución con 2.8 ambos inferiores al límite aceptado.
En la categoría aplicación al trabajo (AT) se señalan
liderazgo, seguido de la dimensión participación y de salud en el estado y es como el hospital pasa a formar
reciprocidad y el peor resultado lo aporta la dimensión parte de las 53 unidades de segundo nivel de SESVER23.
motivación, con todas sus categorías por debajo del
punto mínimo aceptable. En el primer semestre del 2007, se llevó a cabo una
reestructuración del nivel central de los SESVER, funcionando
1.3 Marco contextual a partir de entonces con una estructura orgánica
conformada por la Junta de Gobierno, la Dirección General
1.3.1 Origen y desarrollo del Hospital regional Dr. Luís F. de Servicios de Salud y seis direcciones de área, en donde
Nachón se ubica la Dirección de Atención Médica, de la cual se
desprende la Subdirección de Atención Hospitalaria, de la
El hospital nace en 1820, como una casa que ofrece cual dependen los 53 hospitales del estado de Veracruz,
atención a mujeres, además de ser albergue y centro de entre ellos el Hospital “Dr. Luis F. Nachón” 23.
asistencia eclesiástico atendido por monjas.
Los servicios que se otorgan, actualmente en el hospital,
En el año de 1837 deja de ofrecer sus servicios a un son de consulta externa, atención de urgencias,
solo público y abre sus puertas a pacientes que fueron hospitalización, intervenciones quirúrgicas y auxiliar de
infectados por un brote de tifoidea en la región. diagnóstico y tratamiento. De igual forma se cuenta con
clínicas de atención a pacientes con VIH SIDA, asma,
En 1858, se convierte en hospital público debido a una adolescentes, climaterio y menopausia, embarazo de
intervención que, Don Miguel Lerdo de Tejada, hace alto riesgo y estimulación temprana, ofreciendo servicio
con respecto a la reforma que nacionalizó los bienes de diálisis peritoneal ambulatoria, unidad de quemados,
eclesiásticos, esto bajo el gobierno estatal del Coronel membranoterapia y unidad de terapia intensiva.
Manuel Gutiérrez Zamora y es en 1862 que toma la
nomenclatura de hospital civil. El hospital tiene una población de responsabilidad de
929,758, proveniente de 49 municipios del centro del estado
En 1956, el Lic. Marco Antonio Muñoz, gobernador del de Veracruz y recibe población referida de las Jurisdicciones
estado de Veracruz, designa al hospital con el nombre Sanitarias V Xalapa y IV Martínez de la Torre, recibiendo
que lo conocemos hasta la actualidad, “Dr. Luís F. pacientes de estas zonas a través de la referencia de 9
Nachón”, en honor de quien fuera director del hospital. hospitales de segundo nivel y 218 unidades de primer nivel.
En el año de 1962, el hospital ofrecía los servicios de: El hospital tiene como población de responsabilidad a
consulta externa: medicina general, cardiología, medicina casi un millón de personas en el estado, compartiendo los
dental, enfermedades de la piel y alergias, oftalmología, pacientes referidos con cuatro hospitales de especialidad
otorrinolaringología, diatermia y metabolismo basal. en la ciudad.
Los servicios de hospitalización: sala medicina hombres, Con el fin de poder proporcionar los servicios, la unidad
sala medicina mujeres, sala de ortopedia, sala para cirugía hospitalaria cuenta con una plantilla aproximada
hombres, sala cirugía mujeres, maternidad, cuartos para de 1053 trabajadores, sin embargo esta se encuentra
distinción, sala para detenidos o reos internos, dos salas de integrada por personal adscrito a los SESVER, así como
operación con todos sus servicios, departamento de rayos personal becario y en servicio social, por otro lado, en la
X, departamento de anatomía patológica, laboratorio plantilla oficial se encuentran puestos vacantes, además
y banco de sangre y otros como: farmacia, comedor, de personal que comisionado, por lo que el personal
cocina, lavandería, biblioteca y auditorio para sesiones22. queda dividido de la siguiente manera según turno:
El 7 de marzo de 1997, con fundamento en la Ley 54, se Tabla 1. Total de personal en plantilla por turno. Hospital “Dr. Luis
fusionan los Servicios Coordinados de Salud Pública y la F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009
Dirección General de Asistencia Pública, dando paso a la
Turno Total personal
creación del Organismo Público Descentralizado Servicios
Matutino 342
de Salud de Veracruz (SESVER), que a partir de ese momento
Vespertino 157
ha venido asumiendo progresivamente facultades,
responsabilidades y control de la operación de los servicios
Nocturno 161
para la salud.
Jornada acumulada 106
Suplentes 114 Visión: ser un hospital certificado que proporciones
Total 880 seguridad a sus usuarios, con una cultura organizacional
de clase mundial; formador de recursos humanos para la
Fuente: elaboración propia a partir de plantilla de personal
salud, reconocidos a nivel nacional, con sentido humano
y ética, que brinden una atención médica de excelencia;
La institución cuenta con una estructura organizacional a través de la generación y transmisión de conocimientos.
dependiente de una Dirección General y dos
Subdirecciones (ver anexo 1): Valores: Actitud de servicio, alto sentido humano,
compromiso social, comportamiento ético, excelencia,
• Médica: esta subdirección tiene a su cargo todos los innovación continua, trabajo en equipo y sentido de
servicios médicos, tanto del área privada como de la pertenencia y lealtad por parte de los trabajadores.
institucional, y los departamentos paramédicos como
trabajo social y nutrición, entre otros. 1.3.3 Objetivo general de la institución
• Administrativa: subdirección que tiene a sus cargo los
departamentos de recursos humanos, financieros y Como parte del Sistema Estatal de Salud, brindar servicios
materiales, así como los de informática, mantenimiento, de salud de calidad, formar y desarrollar recursos
adquisiciones y servicios generales, esto tanto para el humanos para la salud, buscando alcanzar la satisfacción
área institucional como la privada. del usuario y del personal del hospital, así como el sentido
de pertenencia de este último.
Actualmente, el hospital se encuentra bajo un proceso de
cambio que inicia en febrero del año 2008, por lo que se 1.3.4 Objetivos específicos de la institución
solicita a los directivos la creación de una Coordinación
de Desarrollo Hospitalario (CDH), esto con el fin de 1. Cubrir al 100% los requisitos del Sistema Integral para
implementar un Modelo de Gestión de Calidad, como la Calidad de los servicios de salud en la atención
parte de un programa de Desarrollo Organizacional3. brindada a los usuarios.
2. Inducir y sensibilizar al puesto al 100% del personal.
Si bien el hospital no cuenta con un estudio de clima 3. Lograr el sentido de pertenencia del personal,
organizacional, si se había efectuado una investigación, mediante la motivación y el reconocimiento de logros
realizado por área de desarrollo humano de las oficinas que contribuyan al desarrollo del hospital.
centrales de SESVER, la cual no se llevo a cabo con 4. Ampliar o actualizar los conocimientos del personal y
una metodología adecuada, sin embargo, si puedo favorecer su desarrollo humano.
ofrecer una idea general de la situación del hospital 5. Difundir y operar programas prioritarios de salud y
sobre sus principales situaciones, por los que atravesaba académicos, dentro y fuera de la institución, como
el potencial humano, donde se encontraron como parte del Sistema Estatal de Salud.
principales problemas, manifestados por los jefes de 6. Participar en la formación de recursos humanos para
servicio, la actitud de sus subordinados, comunicación, la salud.
trabajo en equipo, ausentismo, irresponsabilidad,
falta de compromiso, motivación, indisciplina, falta 1.3.5 Políticas del Hospital “Dr. Luís F. Nachón”
de honradez, impuntualidad e indiferencia al trabajo,
siendo los primeros dos los que se presentaron con mayor 1. En el Hospital “Dr. Luís F. Nachón”, los pacientes y
generalidad. sus familiares son lo más importante para todos los
trabajadores.
1.3.2 Filosofía institucional3 2. El hospital reconoce a su personal como el recurso más
valioso de la organización, fomentando su desarrollo y
Misión: somos un hospital de segundo nivel, que brinda crecimiento profesional, así como su satisfacción en el
atención especializada con calidad, a la población trabajo.
que lo requiera y, en especial, a la de menor recurso 3. Para los trabajadores es obligatorio llevar a cabo sus
económico, formando y desarrollando recursos humanos actividades aplicando el código de ética, garantizando
el trato humano y profesional a cada paciente. mejorar sistemas médicos, técnicos y administrativos,
4. En el hospital se participa activamente en la formación para el cumplimiento de los objetivos en las áreas de
y desarrollo de los recursos humanos para la salud. asistencia, enseñanza e investigación, basada en la
5. En el hospital se apoya e impulsa la participación atención efectiva y trato digno a pacientes y familiares,
y el desarrollo de líneas de investigación, clínica y lo que permite tener un Modelo de Gestión de Calidad
sociomédica, para la generación del conocimiento que proyecte al hospital a un nivel de clase mundial.
6. Se eficientiza el uso de los recursos humanos y
materiales disponibles, manteniendo la calidad de Donde, la dirección general se compromete a poner a
atención al paciente disposición del Sistema de Gestión de Calidad los recursos
7. El personal de salud debe realizar todas sus actividades necesarios para su cumplimiento, fomentar, en todos los
para resolver la problemática de los usuarios de trabajadores, la idea de que cada uno de ellos es responsable
manera efectiva y eficaz. de dar calidad en su puesto de trabajo, que todo el personal
8. Los trabajadores deben conocer, tener conciencia conozca, cumpla y mantenga lo que establece el Sistema
y cumplir: el reglamento, la filosofía institucional, los de Gestión de Calidad, establecer objetivos coherentes
objetivos y las políticas del hospital y de SESVER. con esta política, por parte de las distintas jefaturas y tomar
9. Los integrantes del cuerpo clínico del hospital deben como referente el Modelo de Gestión de Calidad de la
contar con la certificación vigente por el consejo o Secretaría de Salud, centrado en el usuario y basado en la
colegio correspondiente. responsabilidad de todos y cada uno de los profesionales.
10. Sin excepción alguna, todos los trabajadores del
hospital deben portar el gafete de identificación oficial De este apartado se puede rescatar el hecho de que,
y el uniforme de acuerdo al área. dentro de los objetivos y políticas de la organización, se
11. Se hacen las gestiones necesarias para contar dan las herramientas necesarias, de manera implícita,
con el recurso humano calificado y el equipamiento para favorecer un buen clima organizacional, ya que
tecnológico de punta. desde su objetivo general plantea la satisfacción no solo
12. Consolidarnos como hospital de referencia local del usuario sino que también del prestador de servicio y
y regional del Sistema Estatal de Salud, contribuyendo el fortalecimiento del sentido de pertenencia de éste. El
a resolver la problemática de salud de la población. objetivo específico No. 3, de igual manera, fomenta el
13. El hospital mantendrá y desarrollará su capacidad sentido de pertenencia, a través de la motivación y el
resolutiva en áreas con experiencias exitosas, tales reconocimiento de sus logros.
como:
Por otro lado, las políticas del hospital, específicamente
-- Patologías cardiovasculares la política dos, refiere la necesidad de reconocer al
-- Tratamiento ambulatorio de insuficiencia renal trabajador como el más valioso de los recursos.
crónica
-- Detección y manejo del embarazo de alto riesgo Con este apartado se concluye el capitulo I, de marco
-- Tratamiento y control de enfermedades crónico- referencial. En anexo 2 se puede consultar un glosario de
degenerativas términos recopilados a lo largo del capitulo que permite
-- Manejo integral del recién nacido hasta su y facilita la conceptualización de éstos y su relación con
adolescencia el clima organizacional.
14. Mantener y establecer alianzas y convenios 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

necesarios, gestionando la utilización de los
rendimientos del área privada, para coadyuvar a lograr Las organizaciones se dan cuando un grupo de personas
la suficiencia económica, manteniendo la uniformidad se unen para que, mediante la cooperación, puedan
en la calidad de la atención. alcanzar objetivos en común.8
15. El hospital atiende con calidad a toda la
población que demanda servicio, con énfasis en la de Tratar de entender el impacto que los individuos, los
menor recurso económico. grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de
En este sentido, existe una política dirigida a la calidad ésta y el alcance de dichos objetivos6.
en la que se comprometen a implementar, aplicar y
Este comportamiento se da debido a que, en la Dicha institución tiene, como objetivo principal, brindar
organización, existen ciertos determinantes como son los servicios de salud de calidad, formar y desarrollar recursos
hábitos, creencias, valores y tradiciones, típicos de cada humanos para la salud, buscando alcanzar la satisfacción
organización, conocidos como cultura organizacional 7. del usuario y del personal del hospital, así como el sentido
de pertenencia de este último.
Es importante analizar todos aquellos factores que
intervienen en dicho comportamiento, para poder así En la búsqueda por la mejora de los servicios de salud, la
corregir ciertos errores que impidan alcanzar los objetivos, OPS implementa un programa sub-regional de desarrollo
de la organización, exitosamente. de la capacidad gerencial de los sistemas de salud,
para conformar un modelo de análisis y de desarrollo
Las instituciones de salud no son la excepción, como organizacional que se ajuste específicamente a las
organización tienen la necesidad de alcanzar objetivos unidades de salud. El clima organizacional es uno de los
que les permitan ofrecer servicios de salud con calidad y cuatro grandes apartados para este análisis.
seguridad, no solo a sus clientes externos sino también a sus
clientes internos, es decir, a sus empleados, ya que el hecho Los 1,053 trabajadores y 146 años de historia hacen
de que los trabajadores de dichas organizaciones se sientan de la institución un hospital con características muy
satisfechos con lo que hacen, motivados, recompensados particulares, que han determinado la cultura del hospital,
y parte importante para el logro de los objetivos, permitirá reflejando esto en el clima de la organización.
que se desempeñen de manera óptima y permita alcanzar
dichos objetivos de manera eficiente. El hospital no cuenta con estudios, con validez
metodológica, que permita conocer cual es la situación
En este sentido, se hace referencia a un tema que, en actual del hospital en cuanto a los diferentes factores
los últimos años, ha venido tomando gran importancia y percepciones de los trabajadores, que influyen en las
en las instituciones públicas y es el estudio del clima actitudes y comportamiento de ellos, incluyendo en
organizacional, el cual permite conocer las percepciones esto la satisfacción del personal de salud y su sentido de
que el trabajador tiene de las características de pertenencia, concepto que se encuentra claramente en
la organización, que influyen en las actitudes y el objetivo general de la organización.
comportamiento de los empleados; siendo esto de gran
importancia, ya que un buen o mal clima organizacional En este sentido, se plantea la necesidad de diagnosticar
influirá en la motivación y satisfacción en el trabajo, las dimensiones del clima organizacional, a través del
contribuyendo al logro o fracaso en el alcance de los instrumento propuesto por la OPS, que prevalecen en el
objetivos institucionales. Hospital Regional “Dr. Luis F. Nachón” de la ciudad de
Xalapa, Veracruz, con el fin de identificar los aspectos que
En la ciudad de Xalapa, capital del estado de Veracruz, podrían estar afectando el desempeño de los empleados
se encuentra ubicado uno de las principales instituciones y con ello obstaculizando el alcance de los objetivos.
de salud de la entidad, el Hospital Regional “Dr. Luís F.
Nachón”; el cual cuenta con una plantilla de 1,053 2.1 Pregunta de investigación
trabajadores dividida en cuatro categorías: personal
médico, paramédico, enfermería y administrativo; ¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional
teniendo como población de responsabilidad a casi que prevalecen en el Hospital “Dr. Luís F. Nachón” de la
un millón de personas en el estado, compartiendo los ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009?
pacientes referidos, de gran cantidad de unidades
de primer nivel de atención y 9 hospitales del estado, 3. OBJETIVOS
con cuatro hospitales de la ciudad, encontrándose en
la actualidad en un proceso de cambio que permita 3.1 Objetivo general
asegurar la calidad en la prestación de sus servicios,
para lo que se crea una Coordinación de Desarrollo Diagnosticar las dimensiones del clima organizacional en
Hospitalario, cuya función está encaminada a la el Hospital “Dr. Luis F. Nachón”, de la Ciudad de Xalapa,
implementación del Modelo de Gestión de Calidad de Veracruz, en el 2009.
la Secretaría de Salud, como parte de un Programa de
Desarrollo Organizacional. 3.2 Objetivos específicos
1. Conocer el nivel de motivación que tienen los de los objetivos, tiempo de ocurrencia de los hechos y
trabajadores del hospital, desde la perspectiva de los registros de la información, periodo y secuencia del
trabajadores. estudio, comparación de poblaciones y la interferencia
2. Identificar el nivel de liderazgo que prevalece en el del investigador en el fenómeno que se analiza.
hospital.
3. Conocer el nivel de reciprocidad entre los prestadores El tipo de estudio que se aplicó para la elaboración del
de servicios de salud y el hospital. diagnóstico del clima organizacional, en el hospital
4. Conocer el nivel de participación que prevalece en los “Dr. Luis F. Nachón”, se ubicó dentro de la clasificación
prestadores de servicios de salud en el hospital. mencionada, como un estudio, por el análisis y alcance
5. Elaborar un análisis que permita identificar las de los objetivos, de tipo descriptivo, ya que buscó
diferencias en la percepción del clima organizacional especificar las propiedades de un grupo, en este caso las
entre los distintos subgrupos de estudio (turnos y tipo de dimensiones del clima organizacional que propone la OPS,
personal). las cuales fueron: motivación, liderazgo, participación y
6. Proponer alternativas de solución para mejorar el clima reciprocidad, a través de su medición.
organizacional o mantenerlo, según sea el caso.
Según el periodo y secuencia del estudio, fue transversal,
4. METODOLOGÍA ya que a través de un solo instrumento se obtuvo la
información necesaria para el análisis de la medición
4.1 Paradigma de las variables, además, de que se aplicó en una sola
ocasión, en un solo momento a los sujetos de estudio
La investigación se encuentra inmersa en un paradigma (personal del hospital), es decir que se hizo un corte en
positivista, ya que se partió de teorías previamente el tiempo.
seleccionadas , por lo que los hechos se observaron
de una forma esperada, ya que es información que ha De acuerdo con la interferencia del investigador en
sido comprobada y se espera que ocurra de la misma el fenómeno que se analiza, el estudio fue de tipo
manera; además, se analizó la información a través de observacional, ya que solo se describió el fenómeno, sin
programas estadísticos. intervenir o manipular las variables que determinan el
proceso, esto debido a que el clima organizacional es
Se trato de detallar las cosas tal como ocurren sin buscarle un fenómeno complejo, que se da de manera natural en
una explicación que implique el involucramiento de cualquier organización, sin la necesidad de intervenir para
valores por porte del investigador. que este se desarrolle.
Las variables del clima organizacional se pudieron medir Por lo antes mencionado, este apartado se resume a
a través de su cuantificación y operacionalización. definir que el tipo de estudio de esta investigación fue
descriptivo, transversal y observacional.
Este trabajo tuvo como objetivo explicar un fenómeno,
característico de este enfoque, además de que como 4.3 Universo de estudio
investigador me mantuve al margen y libre de valores,
por lo que no intervendré de ninguna manera en los El universo de estudio para la presente investigación, se
sujetos, es decir que no se trató de interpretar su punto de compuso de los 880 trabadores del hospital “Dr. Luis F.
vista e ir más allá de ello. Los resultados se obtuvieron a Nachón”, así como de las 38 unidades organizativase que lo
través de un cuestionario y se analizaron con programas forman, siendo éstas las unidades de análisis (ver anexo 1).
estadísticos y como herramienta la estadística descriptiva
e inferencial. Debido a la complejidad de las organizaciones de salud
de segundo nivel de atención, así como del estudio
4.2 Tipo de estudio y análisis del clima organizacional, se realizó un censo,
entendiendo por este a la recopilación de datos de
Existen diferentes clasificaciones para definir los tipos de una población entera; en este sentido, los datos se
estudios cuantitativos, dependiendo del autor que se
seleccione. Hernández E.24 presenta una clasificación e Las unidades organizativas del hospital son aquellas áreas administrativas
donde divide el tipo de estudio según: análisis y alcance en las que está estructurado el hospital orgánicamente.
recolectaron a través de la totalidad de los empleados -- Estimulo de la excelencia

y áreas de la organización, lo que permitió un mejor y -- Estimulo del trabajo en equipo
mayor análisis de la información, al poder abarcar -- Solución de conflictos
diferentes agrupaciones como lo pueden ser categorías
de personal, departamentos, turnos, funciones, etc. • Motivación
-- Realización personal
La ubicación espacial de los sujetos de estudio fue muy -- Reconocimiento de la aportación
precisa, ya que se encontraron siempre ubicados en sus -- Responsabilidad
áreas de trabajo dentro del hospital, además de que -- Adecuación de las condiciones de trabajo
existió la facilidad de poder obtener información sobre
el personal y su ubicación, así como días de descanso o • Reciprocidad
vacaciones, con el fin de identificar en que momento se -- 1Aplicación del trabajo
podían localizar o no en la institución. -- 1Cuidado del patrimonio institucional
-- Retribución
4.3.1 Criterios de inclusión y exclusión -- Equidad
Inclusión: • Participación
-- Compromiso por la productividad
• Todo el personal del Hospital “Dr. Luís F. Nachón” de -- Compatibilidad de intereses
base, contrato y suplente que tenga más de un año -- 1Intercambio de información
de laborar en él y acepte participar en la investigación. -- 1Involucramiento en el cambio
Exclusión: Los siguientes cuadros presentan una explicación, más

específica, de cómo se midieron las diferentes variables.
• Personal que tenga menos de un año de laborar en la
organización. Tabla 2. Operacionalización de la variable motivación.
• Personal que se encuentre de vacaciones en el Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.
periodo de aplicación del instrumento.
• Personal que se encuentre fuera de la institución en el
momento de la aplicación, en un área determinada,
por permiso o comisión.
• Personal becario.
4.4 Variables
A continuación se definen operacionalmente las

variables que se midieron para poder explicar el clima
organizacional del hospitalf.
Son cuatro variables, las cuales a su vez se dividen en 4

dimensiones cada una, para las que, según el instrumento
que propone la OPS, se destinan cinco afirmaciones en
las que se responden falso (f) o verdadero (v), otorgando
valores de 1 y 0 a las respuestas a favor o en contra de un
clima organizacional satisfactorio respectivamente.
• Liderazgo
-- Dirección
f Las definiciones conceptuales se encuentran en el apartado teórico

del trabajo
2009
Definición Indicador Definición operacional Indicador
Dimensiones
conceptual y
operacional
Conjunto de Promedio de Se entenderá por realización personal de nivel alto Sumatoria de los resultados
reacciones los resultados (satisfactorio) cuando se obtenga una calificación de los ítems
y actitudes obtenidos Realización Personal de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Valor
naturales, en las 4 obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( ítem V F
propias de las dimensiones No satisfactorio)cuando se obtenga una calificación
personas, que de la menor o igual a 2.5 en la dimensión de realización 3 1 0
se manifiestan motivación personal de la variable motivación 18 1 0
cuando
37 0 1
determinados
estímulos del 49 1 0
medio se hacen 74 1 0
presentes. Se entenderá por reconocimiento de la aportación Sumatoria de los resultados
de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtenga de los ítems
Reconocimiento de la
una calificación de 4 a 5 en la dimensión de No. Valor

reconocimiento de la aportación, nivel medio (poco Ítem
aportación
V F
satisfactorio) cuando se obtenga una calificación
de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) cuando se 19 1 0
obtenga una calificación menor o igual a 2.5 en la 32 1 0
Se entenderá dimensión de reconocimiento de la aportación de la
por motivación 40 0 1
variable motivación
satisfactoria o 56 1 0
de nivel alto
69 1 0
cuando se
obtenga una Se entenderá por responsabilidad de nivel alto Sumatoria de los resultados
calificación (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
de 4 a 5, nivel de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando No. Ítems Valor
Responsabilidad
medio (poco se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo

V F
satisfactorio) (no satisfactorio) cuando se obtiene una calificación
cuando de menor o igual a 2.5 en la dimensión de responsabilidad 4 1 0
obtenga una de la variable motivación 20 0 1
calificación de 43 1 0
2.6 a 3.9 y un
nivel bajo (no 57 0 1
satisfactorio) 75 1 0
cuando se Se entiende por adecuación de las condiciones Sumatoria de los resultados
obtenga una de trabajo de nivel alto (satisfactorio): cuando se de los ítems
condiciones de trabajo
calificación
Adecuación de las
obtiene una calificación de 4 a 5 nivel medio (poco No. Ítems Valor

menor o igual satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de 2.6
a 2.5 en el V F
a 3.9 y nivel bajo ( no satisfactorio) cuando se obtiene
apartado de una calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de 5 0 1
motivación del adecuación de las condiciones de trabajo 21 1 0
cuestionario
de clima 41 0 1
organizacional 59 1 0
65 1 0
Tabla 3. Operacionalización de la variable liderazgo. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009.
Dimensiones
conceptual y
operacional
Influencia Promedio de Se entiende por dirección de nivel alto (satisfactorio) Sumatoria de los resultados
que ejerce un los resultados cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel de los ítems
individuo en el obtenidos medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una No. Valor
comportamiento en las 4 calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No satisfactorio) ítem V F
Dirección
de otras personas dimensiones cuando se obtiene una calificación menor o igual a 2.5
en la búsqueda, de la variable en la dimensión de dirección de la variable liderazgo 1 1 0
eficiente y eficaz, liderazgo 14 0 1
de objetivos
33 0 1
previamente
determinados, 51 0 1
por medio de 67 1 0
la habilidad Se entiende por estimulo de la excelencia de nivel Sumatoria de los resultados
de orientar alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
Estimulo de excelencia
y convencer de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Valor

a otras para obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( Ítem
ejecutar, con V F
No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación
entusiasmo, 15 1 0
menor o igual a 2.5 en la dimensión de estimulo de la
las actividades excelencia de la variable liderazgo 30 1 0
asignadas.
34 1 0
52 0 1
70 0 1
Se entiende por estimulo de trabajo en equipo de nivel Sumatoria de los resultados
Se entenderá por alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
Estimulo de trabajo en
liderazgo de nivel de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Ítems Valor
alto (satisfactorio) obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no
V F
cuando se satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor
equipo
obtenga una o igual a 2.5 en la dimensión de estimulo de trabajo en 2 1 0

calificación equipo de la variable liderazgo
17 1 0
de 4 a 5, nivel
medio (poco 35 0 1
cuando se
73 0 1
obtenga una
calificación Se entiende por solución de conflictos de nivel alto Sumatoria de los resultados
de 2.6 a 3.9 y (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
nivel bajo (no de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Ítems Valor
Solución de conflictos
satisfactorio) obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no

V F
cuando se satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor
obtiene una o igual a 2.5 en la dimensión de solución de conflictos 16 1 0
calificación de la variable liderazgo 31 0 1
menor o igual 36 0 1
a 2.5 en el
55 0 1
apartado de
liderazgo del 68 0 1
cuestionario
de clima
organizacional
Tabla 4. Operacionalización de la variable Participación. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009
Dimensiones
conceptual y
operacional
Contribución Promedio de Se entiende por participación de nivel alto Sumatoria de los resultados
de los diferentes los resultados (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
Compromiso por la
individuos y obtenidos de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando No. Valor
productividad
grupos formales e en las 4 se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( ítem
informales, en el dimensiones No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación V F
logro de objetivos. de la variable menor o igual a 2.5 en la dimensión de compromiso 10 0 1
participación por la productividad de la variable participación 26 1 0
46 0 1
61 1 0
77 0 1
Se entiende por compatibilidad de intereses de nivel Sumatoria de los resultados
Se entiende por
alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
participación
Compatibilidad de
de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Valor

de nivel alto
obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( Ítem
(satisfactorio) V F
intereses
No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación

cuando se 11 1 0
menor o igual a 2.5 en la dimensión de compatibilidad
obtiene una
de intereses de la variable participación 27 0 1
calificación
de 4 a 5, nivel 47 0 1
medio (poco 62 1 0
satisfactorio)
cuando se 78 0 1
obtiene una Se entiende por intercambio de información de nivel Sumatoria de los resultados
calificación de 2.6 alto (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
a 3.9 y nivel bajo de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando No. Ítems Valor
Intercambio de
(no satisfactorio) se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (

información
V F
cuando se No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación
obtiene una menor o igual a 2.5 en la dimensión de intercambio 12 0 1
calificación de información de la variable participación 28 0 1
menor o igual a
48 0 1
2.5 en el apartado
de participación 63 0 1
del cuestionario 79 0 1
de clima Se entiende por involucramiento de nivel alto Sumatoria de los resultados
organizacional (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
Involucramiento en el
de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando No. Valor

se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9y nivel Ítems V F
bajo ( No satisfactorio) cuando se obtiene una
cambio
calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión 13 0 1

de involucramiento en el cambio de la variable 29 0 1
participación
38 0 1
64 0 1
80 0 1
Tabla 5. Operacionalización de la variable reciprocidad. Clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver. 2009
Dimensiones
conceptual y
operacional
Promedio de Se entiende por aplicación al trabajo de nivel alto Sumatoria de los resultados
Relación de los resultados (satisfactorio) cuando se obtiene una calificación de los ítems
dar y recibir, obtenidos de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) cuando se
Aplicación al trabajo
mutuamente, en las 4 obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No

No. Valor
entre el dimensiones satisfactorio) cuando se obtiene una calificación menor
ítem V F
individuo y la de la variable o igual a 2.5 en la dimensión de Aplicación al trabajo
organización. reciprocidad de la variable reciprocidad 6 1 0
22 1 0
42 0 1
58 1 0
Se entiende por 71 1 0
reciprocidad
Se entiende por cuidado del patrimonio institucional Sumatoria de los resultados
de nivel alto
Cuidado del patrimonio
de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una de los ítems

(satisfactorio)
calificación de 4 a 5 , nivel medio (poco satisfactorio) No. Valor
cuando se
cuando se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y Ítem
institucional
obtiene una V F
nivel bajo ( No satisfactorio cuando se obtiene una
calificación
calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión de 7 0 1
de 4 a 5, nivel
Cuidado del patrimonio institucional de la variable 23 1 0
medio (poco
reciprocidad
cuando se 60 1 0
obtiene una
calificación 72 0 1
de 2.6 a 3.9 y Se entiende por retribución de nivel alto (satisfactorio) Sumatoria de los resultados
nivel bajo (no cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel de los ítems
satisfactorio) medio (poco satisfactorio) cuando se obtenga una No. Ítems Valor
cuando se calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no satisfactorio)
V F
Retribución
obtiene una cuando se obtiene una calificación menor o igual

calificación a 2.5 en la dimensión de retribución de la variable 8 1 0
menor o igual reciprocidad
a 2.5 en el 24 1 0
apartado de 39 1 0
reciprocidad 54 1 0
del cuestionario
de clima 66 1 0
organizacional Nivel alto (satisfactorio): obtener una calificación Sumatoria de los resultados
de 4 a 5 en la dimensión de equidad de la variable de los ítems
reciprocidad No. Ítems Valor
Nivel medio (poco satisfactorio): obtener una
V F
calificación de 2.6 a 3.9 en la dimensión de equidad de
Equidad
la variable reciprocidad y nivel bajo ( No satisfactorio): 9 0 1

obtener una calificación menor a 2.5 en la dimensión de 25 0 1
equidad de la variable reciprocidad
45 0 1
53 0 1
76 1 0
4.5 Técnica de obtención de datos La OPS ofrece el instrumento con una serie de
componentes:
De acuerdo con Rojas, en su guía para realizar
investigaciones sociales, el tipo de información que se • Guía para identificar perfiles reales del clima
recabó en el trabajo de campo debió estar plenamente organizacional a partir de afirmaciones comunes.
justificada en los objetivos de la investigación, esto con • Instructivo para la aplicación del instrumento.
el fin de que la información realmente nos fuera a ser de • Cuadernillo para hacer la prueba proyectiva con 80
utilidad para el análisis del problema abarcando todas afirmaciones comunes.
sus dimensiones, por lo que en capítulos anteriores se • Hoja de respuesta
pudo observar la identificación especifica del problema, • Plantilla para la calificación de hoja de respuestas.
así como la determinación de las variables que podrían • Hoja de conteo de respuestas.
dar respuesta a éste.25 • Relación del conjunto de las 80 reflexiones del
instrumento, para su interpretación.
Con el fin de resolver la pregunta de investigación se • Hoja de representación gráfica de las variables del
siguió un procedimiento que permitió recolectar la clima organizacional.
información necesaria sobre nuestro objeto de estudio, a
éste se le llama técnica de recopilación de información Si bien el documento propone las 80 afirmaciones posibles
o técnica de obtención de datos.26 para el instrumento, en un apartado ofrece una extensa
variedad de éstas, con el fin de poder reemplazarlas de
Para lograr recolectar la información de manera acuerdo a las necesidades de la institución.
adecuada, en esta investigación, se elaboró un plan
que condujo a la recopilación de dicha información y es, Es importante mencionar que en el caso específico de
en este apartado que se aborda de manera detallada esta investigación, si se reemplazaron algunas de las
las fuentes de donde se obtuvo la información, su afirmaciones, no solo por otra diferente que se adecuara
localización y a través de que método o medio. mejor a las características de la organización, sino que
algunas se modificaron, sólo en su redacción, con el fin
4.6 Instrumento análisis del clima organizacional de poderla hacer entendible a todo el personal.g
El análisis del clima organizacional se realizó a través de lo Este instrumento se elaboró a través de dicha guía
que se denomina una prueba proyectiva, la cual ayuda práctica de afirmaciones, de las cuales se seleccionaron
a obtener mediciones psicológicas que proyecten cinco por cada una de las dimensiones de las cuatro
sus necesidades, motivos, opiniones o características variables, 80 reflexiones en total, ya con las pertinentes
de la personalidad, proporcionando al investigador adecuaciones, sin perder de vista el tipo de prueba
las percepciones individuales y grupales27 que los proyectiva que se propuso.
trabajadores tienen sobre la organización, que inciden
en las motivaciones y el comportamiento de las personas; El instrumento es un cuestionario estructurado, el cual
en este estudio, la fuente de información fueron los 880 fue auto aplicado, es decir, que ellos fueron quienes
trabajadores del hospital. llenaron por si mismos el cuestionario; este conjuga ítems
relacionados con las variables que se midieron y cuenta,
El instrumento está elaborado con base en 80 afirmaciones como ya se había mencionado antes, con preguntas
distribuidas aleatoriamente, el cual fue aplicado de forma cerradas las cuales contiene dos opciones de respuesta
confidencial, donde los trabajadores emitieron juicios que, a su (dicotómicas), falso y verdadero.
modo de percibir la realidad, caracterizan a la organización.
Las preguntas tienen una pre codificación, debido a que
Este es un instrumento que elaboró la OPS en su Programa esto facilitaría el análisis estadístico, donde se asignan
Regional de Desarrollo de Servicios de Salud y publicado valores de cero y uno, dependiendo del número de ítem,
en el documento de Teoría y Desarrollo Organizacional, quedando distribuidas de la siguiente manera:
el que, como ya se había mencionado en un capítulo
anterior, propone un sistema de análisis organizacional
g Es importante recordar que fue un censo, donde se aplicó la encuesta
que abarca al ambiente, estructura, funcionamiento y en todas las áreas del hospital y en todos sus niveles, desde un directivo
clima organizacional. hasta personal operativo.
Tabla 6. Distribución aleatoria de ítems de la variable

liderazgo en sus cuatro dimensiones, valor de la respuesta y total
de ítems por cada uno.
Variables Dimensiones No. Ítem Total
V F
1 1 0
14 0 1
Dirección 33 0 1 5
51 0 1
67 1 0
15 1 0
30 1 0
34 1 0
Estimulo de la
52 0 1 5
excelencia
70 0 1
2 1 0
17 1 0
Liderazgo 35 0 1
Estimulo trabajo en
50 0 1 5
equipo
73 0 1
16 1 0
31 0 1
36 0 1 Tabla 7. Distribución aleatoria de ítems de la variable
Solución de conflictos 55 0 1 5 motivación en sus cuatro dimensiones, valor de la respuesta y
68 0 1 total de ítems por cada uno.
Total 20
Variables Dimensiones No. Ítem Total
Fuente: elaboración propia a partir del instrumento de análisis del clima
organizacional propuesto por la OPS. V F
3 1 0
18 1 0
Realización personal 37 0 1 5
49 1 0
74 1 0
19 1 0
32 1 0
40 0 1
Reconocimiento de la 56 1 0 5
aportación 69 1 0
4 1 0
20 0 1
43 1 0
Responsabilidad 57 0 1 5
Motivación 75 1 0
5 0 1
21 1 0
Adecuación de 41 0 1
59 1 0
las condiciones de 5
trabajo 65 1 0
Total 20
organizacional propuesto por la OPS.
Tabla 8. Distribución aleatoria de ítems de la variable

reciprocidad en sus cuatro dimensiones, valor de la respuesta y
total de ítems por cada uno.
Variables Dimensiones No. ítem Total

V F
6 1 0
22 1 0
Aplicación al trabajo 42 0 1 5
58 1 0
71 1 0
7 0 1
23 1 0
44 1 0
Cuidado del
60 1 0 5
patrimonio institucional 72 0 1
8 1 0
24 1 0
39 1 0
Retribución 54 1 0 5
Reciprocidad 66 1 0
9 0 1
25 0 1
45 0 1
Equidad 53 0 1 5
76 1 0
Total 20
Fuente: elaboración propia a partir del instrumento de análisis del clima Tabla 9. Distribución aleatoria de ítems de la variable
organizacional propuesto por la OPS. participación en sus cuatro dimensiones, valor de la respuesta y
total de ítems por cada uno.
Dimensiones No. ítem Total

Variables
V F
10 0 1
26 1 0
Compromiso por la 46 0 1 5
productividad 61 1 0
77 0 1
11 1 0
27 0 1
47 0 1
Compatibilización de
62 1 0 5
intereses
78 0 1
12 0 1
28 0 1
48 0 1
Estimulo trabajo en
63 0 1 5
Participación equipo
79 0 1
13 0 1
29 0 1
38 0 1
Solución de conflictos 64 0 1 5
80 0 1

organizacional propuesto por la OPS.
El instrumento de investigación esta estructurado de la • Confiabilidad: este término hace referencia a que
siguiente manera (ver anexo 3): cada vez que el instrumento se aplique al mismo sujeto,
este debe arrojar resultados similares; ofreciendo así
• Parte superior aparece el escudo y nombre de la resultados coherentes y consistentes.
Universidad Veracruzana, nombre y escudo del Instituto • Validez: grado en el que en instrumento realmente
de Salud Pública; nombre de la maestría, así como el mida la variable que desea medir. Este característica
título del instrumento. se dimensiona en:
• Explicación como aplicar el instrumento, así como las
instrucciones de llenado. -- 1 ontenido: hace referencia a todo aquello que se
c
• Ficha de identificación del entrevistado incluye en el instrumento y que debe abarcar todo
• 80 afirmaciones con opciones de respuesta de falso y lo necesario para medir las variables, sin dejar nada
verdadero. fuera; que den respuesta a la pregunta, es decir que
sea muy específico en su contenido.
Para recolectar la información se realizó un cronograma
de actividades, donde se delimitó bien el tiempo -- criterio: se compara con algún criterio externo que
que tomo la recolección de la información por área mida lo mismo.
organizativa, priorizando aquellas donde se encuentre la
mayor concentración de personal. -- 1constructo: explica el modelo teórico empírico que
sustenta la variable de interés, este proceso se vincula
Para ello se contó con la información necesaria, la plantilla con la teoría, demostrando que los conceptos que se
de personal, donde se describe la función, categoría, van a medir están relacionados.
turno y horario, lo que permitió identificar, en que
momento y en que lugar se podía localizar al personal, Se pretendía que el estudio de clima organizacional, que
además de que con ella fue más fácil identificar, junto se realizó en el Hospital Regional “Dr. Luis F. Nachón”,
con el número de folio, a quien se le estaba entregando tuviera una fortaleza metodológica que permitiera ofrecer
cada cuestionario. resultados que sean de utilidad para la institución, con el fin
de mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, por lo
Si bien, las autoridades correspondientes conocían de que parte importante de esta fortaleza se debe de observar
la estancia de los alumnos del Instituto de Salud Pública en el instrumento de medición, el cual se pretendía contara
dentro da la organización, fue necesario dar aviso con con las características de validez y confiabilidad.
anterioridad al periodo de recolección de información, el
cual se realizó segundo trimestre del año 2009, con el fin de En este sentido se realizó una prueba piloto, la cual constó
tener acceso a todas las áreas del hospital para encuestar de la aplicación del instrumento a una muestra pequeña,
a todas las personas que otorgaron la información que compartía características con la población objeto
necesaria para la investigación, tomando en cuenta que de estudio, en una institución que tuviera las mismas
existen áreas restringidas como la unidad de quemados características, por lo que se realizó en el Centro de
o neonatos, en ese caso fue necesario identificar a la Especialidades Médicas de Veracruz “Dr. Rafael Lucio”
persona en otro momento, fuera de dicha área. (CEMEV), ya que al igual que el Hospital Regional “Dr. Luis F.
Nachón” es una unidad de segundo nivel de atención que
4.7 Confiabilidad y validez pertenece a los Servicios de Salud de Veracruz (SESVER),
ubicado en la ciudad de Xalapa y el cual cuenta con una
Un instrumento de medición es, según Hernández, un estructura orgánica igual de compleja como en la que se
recurso utilizado por los investigadores con el fin de realizó el estudio; por lo que se solicito autorización con las
registrar la información obtenida sobre las variables28. autoridades correspondientes para poder acceder a un
Según este autor, toda investigación cuantitativa se área de la institución y llevar a cabo la prueba.
debe auxiliar de este tipo de herramientas para poder
medir las variables de interés; para que esta medición Debido a que la investigación se realizó a través de un
sea correcta y se acerque más a la realidad, debe ser censo, ya que se aplicó a todo el personal del hospital,
efectiva, cumpliendo ciertos requisitos: en todos sus niveles, turnos, horarios, etc., se buscó que en
la prueba piloto el instrumento se pudiera aplicar en un
área donde se reuniera al mismo tipo de personal, desde
administrativos, médicos, enfermeros, paramédico, r1= Confiabilidad estimada de toda la prueba

etc. Según Hernández28, en su libro metodología de la
investigación, aconseja que cuando la muestra es mayor
a 300, la prueba piloto se lleve a cabo entre 30 y 60 r1= 2(.8756) = .9337
personas, como en este caso la muestra superaba esa 1+.8756
cantidad se realizó el número de encuestas necesarias
para cubrir el total de personas de un área que no bajará Según Polit27, el cálculo del coeficiente de correlación
ni superará esa cantidad. debe arrojar un resultado que exprese que las preguntas
nones midan el mismo atributo que las preguntas pares,
Esta prueba se realizó con el fin de analizar si las si esto sucede el coeficiente será alto; mientras más
instrucciones son claras, si los ítems funcionan de manera alto sea el coeficiente, más estable será la medición,
adecuada, evaluando lenguaje y redacción, además en este caso los coeficientes superiores a .70 pueden
de que los resultados obtenidos ayuden a determinar la considerarse satisfactorios, por lo que se puede observar
confiabilidad y validez del instrumento. que el instrumento de medición que se utilizó en el
diagnóstico del clima organizacional en el Hospital “Dr.
Para evaluar la confiabilidad del instrumento se hizo, Luís F. Nachón” es confiable, ya que obtuvo un valor de
en términos de la congruencia interna, a través de la .9337.
técnica de división por mitades, la cual consistió en dividir
los reactivos del instrumento en dos grupos, obteniendo Para que el instrumento fuera válido, se sometió a
de manera independiente los puntajes para cada grupo criterio de expertos, con el fin de que analizaran los
y calcular el coeficiente de correlación27. ítems, determinando las dimensiones de cada variable
representaba adecuadamente y en las proporciones
Debido a que el instrumento cuenta con un total de 80 correctas el contenido del instrumento.
reactivos, estos se dividieron en dos grupos de cuarenta,
poniendo en el grupo uno a los números nones y en el 4.8 Procesamiento y análisis de la información
grupo dos a los números pares, para ser comparados. La
estimación de la congruencia interna, de la cédula de El primer paso que se utiliza en el procesamiento y análisis
análisis del clima organizacional, correspondió al cálculo de los datos, es la codificación, como ya se pudo ver en
del coeficiente de correlación que describió la relación la operacionalización de las variables, los valores que se
entre los dos grupos de reactivos, el coeficiente de le asignaron a cada ítem varían entre 1 y 0, dependiendo
confiabilidad fue alto, ya que los reactivos de un grupo de la afirmación.
midieron los mismos atributos que el otro grupo.
Una vez codificados los datos, fue más fácil el análisis de
Coeficiente de correlación .8756 estos, a través de un programa informático, además de
que fue más sencillo por la gran cantidad de información
Debido a que el coeficiente de correlación solo fue que se analizó.
estimado para un instrumento de 40 ítems, fue necesario
aplicar una fórmula que permitió ajustar el coeficiente Para ello se realizó una base de datos en el programa
para toda la prueba, es decir los 80 reactivos, dicha Statiscal Package for the Social Sciences 17(SPSS), ya
fórmula es conocida como predicción Spearman-Brown: que es un programa que contiene todas las pruebas
estadísticas que se utilizan para un análisis.
r1= 2r_ Lo primero que se realizó, fue un análisis descriptivo,

1+r donde se obtuvieron los promedios por cada uno de los
80 ítems, los cuales resultaron de dividir el resultado de la
suma de los valores obtenidos en sus respuestas entre el
Donde: número de encuestados; posteriormente, se sumaron los
ítems correspondientes a cada una de las dimensiones,
r = coeficiente de correlación calculado en las mitades para poder categorizarlas en tres niveles satisfactorio
de las pruebas (alto), poco satisfactorio (medio) y no satisfactorio(bajo),
como se precisó en la operacionalización de las variables;
y los resultados de cada dimensión se promediaron para turnos y tipo de personal; una vez hecho eso, se sacaron
obtener la categoría de la variable. las proporciones, es importante mencionar que era
necesario que las celdas quedaran llenas con una
Posteriormente, los resultados se presentaron en tablas frecuencia igual o mayor a 5 para que la prueba arroje
y gráficas de barras, ya que son variables categóricas, resultados confiables, en esta investigación siempre se
las cuales se elaboraron para cada una de las variables encontraron esas frecuencias, debido al gran tamaño
y sus dimensiones; dichas gráficas muestran el resultado del universo de estudio.
general del hospital, así como de cada uno de los
diferentes grupos que la componen, como lo son los Esta prueba se calculó resumiendo las diferencias entre
turnos y tipo de personal. las frecuencias observadas y esperadas para cada
celda. Fue necesario comparar esta prueba estadística
Con el fin de poder ofrecer información más detallada, se con el valor de la distribución teórica de X2 y para
realizaron técnicas estadísticas que permitieron un mejor ello existe una tabla de valores de X2 para diversos
análisis de información y, con ello, elementos objetivos grados de libertad y niveles de significancia, las cuales
para una mejor toma de decisiones. ofrecieron la información que permitió identificar si existía
dicha diferencia estadísticamente significativa en el
Para ello, se realizó un análisis univariado y de variables comportamiento de los grupos.
categóricas, donde intervienen más de 3 grupos
(médicos, enfermeros, paramédicos, administrativos; Como se había mencionado anteriormente, si la prueba
turnos: matutino, vespertino, nocturno y jornada resultaba estadísticamente significativa se realizaría una
acumulada), para lo cual se aplicó una prueba prueba t de Student para diferencia de proporciones,
estadística de X2 de homogeneidad, en los casos que situación que ocurrió en el caso del análisis por tipo de
resultaron estadísticamente significativos se realizaron personal.
pruebas t para diferencia de proporciones, tomando
como nivel de confiabilidad 95%. La prueba t de Student, es una prueba estadística que
sirvió para evaluar si dos grupos difieren entre sí de manera
Es frecuente el análisis de situaciones en las que, de significativa. La comparación se realiza únicamente sobre
antemano, las poblaciones son conocidas como una variable, en el caso de esta investigación donde
diferentes, pero el interés radica en tomar una decisión existe más de una, entonces la prueba se realizó para
acerca de si el comportamiento de éstas es homogéneo, cada una de las variables (contando sus dimensiones).
respecto de alguna característica.
A continuación se presentan los resultados descriptivos y
La prueba estadística de X2 de homogeneidad se emplea los obtenidos con dichas pruebas.
cuando se tienen clases de datos con respecto a las
proporciones de los casos que caen en diferentes categorías, general por departamentos de la subdirección
para ello se elaboraron tablas de contingencia, con el fin administrativa
de probar el significado de diferentes proporciones. La X2
de homogeneidad se calculó al comparar dos conjuntos
de frecuencias que, en el caso de esta investigación,
fueron aquellos que corresponden a una cualidad
satisfactoria o no satisfactoria en las diferentes variables y sus
respectivas dimensiones. Si bien, el análisis general del clima
organizacional considera tres categorías, para el ejercicio
de esta prueba fue necesario convertirla en categoría
dicotómica, donde la categoría de poco satisfactoria fue
agregada a la categoría de no satisfactorio.
Para este análisis fue necesario elaborar tablas de

contingencia donde, en la parte superior, se colocaron
las categorías y, en la parte lateral izquierda, los
diferentes grupos, como podrían ser, el personal según
Tabla 10. Promedio de las variables en el diagnóstico de clima organizacional en los departamentos de la subdirección
administrativa. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Dimensiones Promedio de clima

Liderazgo Reciprocidad Participación Motivación
organizacional
Unidades
Valor Categoría Valor Categoría Valor Categoría Valor Categoría Valor Categoría
administrativas
Poco Poco No Poco No
Recursos humanos 3 2.6 1.9 2.6 2.5
satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Recursos Poco No No No No
2.9 2.2 2.2 2.3 2.4
financieros satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Recursos Poco No No No No
2.6 2.0 2.0 2.3 2.2
materiales satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Sistemas Poco Poco Poco Poco Poco
3.8 3.1 3.8 3.8 3.6
informáticos satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Conservación Poco No No No No
2.6 2.4 2 2.4 2.4
y mantenimiento satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
No Poco No Poco Poco
Adquisiciones 2.4 2.7 2.4 2.8 2.6
Poco No No No No
Servicios generales 2.8 1.8 0.8 1 1.6
Poco No No No No
Promedio 2.9 2.4 2.2 2.5 2.5
Fuente: Elaboración propia partir de los resultados obtenidos en la aplicación de cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr. Luís
F. Nachón”.
La tabla 10, muestra los valores obtenidos en las diferentes variables que miden el clima organizacional en los
departamentos de la subdirección administrativa; se puede observar que ninguno de los departamentos obtuvieron
un puntaje satisfactorio; sin embargo, los departamentos de adquisiciones, recursos humanos y sistemas informáticos
obtuvieron calificaciones poco satisfactorios, mientras que los departamentos de recursos financieros, recursos
materiales, conservación y mantenimiento y servicios generales tienen una calificación no satisfactoria, siendo este
último el que tiene la puntuación más baja (1.0). Se puede observar que la variable con mejor puntuación fue la de
liderazgo con una calificación poco satisfactoria 2.9, mientras que la variable de participación tiene el menor valor
(2.2), ubicándose en una categoría no satisfactoria. En general, el clima organizacional de dichos departamentos es
no satisfactorio.
A continuación se presenta el análisis de clima organizacional para las unidades administrativas que pertenecen a la
subdirección médica.
5.8 Subdirección médica
5.8.1 Liderazgo
Tabla 11. Promedio y categorización de liderazgo y dimensiones. Clima organizacional en unidades administrativas de
subdirección médica. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Estimulo de la Estimulo de trabajo Solución de Promedio

Dimensiones Dirección
excelencia en equipo conflictos liderazgo
Unidades
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Categorización Categorización Categorización Categorización Categorización
administrativas
Subdirección
4.5
3.4
3.5
3.6
3.8
Satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
médica
2.5
2.4
2.3
1.3
2.1
Urgencias No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
3.3
2.9
2.9
2.6
2.9
Consulta externa Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
3.0
2.3
2.5
2.5
2.6
Cirugía general Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
2.9
3.5
2.2
2.8
2.9
Pediatría Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
3.2
3.0
2.7
2.1
2.8
CAPASITS Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
Ginecología y
3.1
2.3
2.3
2.3
2.5
Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
obstetricia
2.3
2.0
2.7
2.3
2.3
Medicina interna No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
3.1
2.6
2.7
3.2
2.9
Anestesiología Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
3.0
2.3
3.0
2.0
2.6
Epidemiología Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
Coordinación
4.0
3.7
2.8
3.3
3.5
médica del área Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
privada
2.6
2.4
2.1
2.1
2.3
Enfermería Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
3.7
3.2
3.1
3.1
3.3
Laboratorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
1.9
2.5
1.3
1.5
1.8
Imagenología No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Medicina
4.0
3.5
2.6
3.0
3.3
Satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

transfusional
Anatomía
3.5
3.3
3.3
3.6
3.4
Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
patológica
2.7
2.8
2.4
2.2
2.5
Trabajo social Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

3.3
3.0
2.5
2.4
2.8
Nutrición Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio

3.5
2.9
2.9
2.5
2.9
Promedio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr. Luís F. Nachón”.
La tabla 11 muestra los resultados obtenidos en la variable liderazgo y sus dimensiones, donde se puede observar que
la unidad administrativa con mejor calificación fue la subdirección médica (asistentes de la dirección) con un valor de
3.8 (poco satisfactorio), mientras que el servicio de imagenología fue el peor calificado, ya que obtuvo un promedio de
1.8 (no satisfactorio). Se puede observar que la dimensión que mejor evaluada salió fue la de dirección, la cual tiene
una calificación poco satisfactoria (3.5) mientras que la dimensión peor evaluada fue la de solución de conflictos con
una calificación de 2.5 (no satisfactorio). La calificación general de la variable liderazgo fue de 2.9 (poco satisfactorio).
La tabla 12 muestra los resultados obtenidos en la variable de reciprocidad y sus dimensiones, donde se puede observar
que las unidades administrativas con mejor calificación fueron la subdirección médica, coordinación médica del área
privada y el servicio de anatomía patológica, con un valor de 3.1(poco satisfactorio) , mientras que el servicio de
imagenología fue el peor calificado, ya que obtuvo un promedio de 1.6 (no satisfactorio). Se puede observar que
la dimensión que mejor evaluada salió fue la de cuidado del patrimonio institucional, la cual tiene una calificación
poco satisfactoria (3.1) mientras que la dimensión peor evaluada fue la de equidad con una calificación de 2.1 (no
satisfactorio). La calificación general de la variable reciprocidad fue de 2.5 (no satisfactorio).
5.8.2 Reciprocidad
Tabla 12.Promedio y categorización de reciprocidad y sus dimensiones. Clima organizacional en unidades administrativas de la
Aplicación Cuidado del Promedio

Retribución Equidad
Dimensiones al trabajo patrimonio inst. reciprocidad
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Unidades Categoría Categoría Categoría Categoría Categoría
administrativas
Subdirección
3.4
3.3
2.8
3.0
3.1
médica
2.2
2.9
0.8
1.2
1.8
Urgencias No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2.7
3.2
1.1
2.3
2.3
Consulta externa Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
3.2
3.2
1.2
1.9
2.4
Cirugía general Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2.6
2.8
1.5
1.9
2.2
Pediatría Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
3.7
3.6
0.6
1.9
2.5
CAPASITS Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Ginecología y
2.7
2.6
1.1
1.6
2.0
Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
obstetricia
3.1
2.5
1.3
2.3
2.3
Medicina interna Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
3.6
3.2
1.2
1.6
2.4
Anestesiología Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2.3
2.3
0.7
1.3
1.7
Epidemiología No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Coordinación
3.7
3.5
2.3
3.1
médica del área Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
3
privada
2.8
3.2
1.4
1.8
2.3
Enfermería Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

4.3
3.9
1.4
2.3
3.0
Laboratorio Satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio

2.2
2.7
0.6
0.8
1.6
Medicina
3.8
3.4
1.6
2.6
2.9
Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

transfusional
Anatomía
3.8
3.4
2.2
3.1

3
patológica
3.2
3.1
1.1
1.5
2.2
Trabajo social Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

1.8
2.3
2.6
Nutrición Poco satisfactorio 3.4 Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
3
2.8
3.1
1.8
2.1
2.5
Promedio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
5.8.3 Participación
Tabla 13. Resultado y categorización de participación y sus dimensiones. Clima organizacional en unidades administrativas de la
Compromiso por Compatibilidad Intercambio de Involucramiento Promedio

Dimensiones la productividad de intereses información en el cambio participación
Unidades
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Categoría Categoría Categoría Categoría Categoría
administrativas
Subdirección Poco Poco

3.5
4.3
4.0
3.0
3.7
Satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio
médica satisfactorio satisfactorio
1.6
2.6
1.7
1.3
1.8
Urgencias No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2.3
2.9
2.2
2.3
2.4
Consulta externa No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2.2
2.7
2.5
1.9
2.3
Cirugía general No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2.5
2.9
2.8
1.8
2.5
Pediatría No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
1.9
2.9
1.7
1.8
2.1
CAPASITS No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Ginecología y
1.9
2.5
1.9
1.6
2.0
No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
obstetricia
Poco
2.7
2.7
2.5
2.1
2.5
Medicina interna Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
satisfactorio
Poco
2.8
2.8
2.1
1.9
2.4
Anestesiología Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
satisfactorio
2.3
Epidemiología No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2
Coordinación
Poco Poco
3.3
3.7
2.7
3.2
médica del área Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
3
satisfactorio satisfactorio
privada
1.9
2.5
1.8
2.1
Enfermería No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
2
Poco Poco
2.9
3.4
3.4
2.7
3.1
Laboratorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
1.1
1.6
0.7
0.8
1.1
Medicina Poco Poco
2.7
3.2
3.1
2.5
2.9
Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio

transfusional satisfactorio satisfactorio
Anatomía Poco Poco
3.4
3.5
2.8
3.7
3.4
Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

patológica satisfactorio satisfactorio
2.4
3.1
1.8
1.8
2.3
Trabajo social No satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

2.4
2.3
1.9
2.1
2.2
Nutrición No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Poco Poco
2.6
3.5
2.9
2.2
2.8
Promedio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio

La tabla 12 muestra los resultados obtenidos en la variable participación y sus dimensiones, donde se puede observar
que la unidad administrativa con mejor calificación fue la subdirección médica con un valor de 3.7 (poco satisfactorio),
mientras que el servicio de imagenología fue el peor calificado, ya que obtuvo un promedio de 1.1 (no satisfactorio).
Se puede observar que la dimensión que mejor evaluada salió fue la de compatibilidad de intereses, la cual tiene una
calificación poco satisfactoria (3.5), mientras que la dimensión peor evaluada fue la de involucramiento en el cambio
con una calificación de 2.2 (no satisfactorio). La calificación general de la variable participación fue de 2.8 (poco
satisfactorio).
La tabla 13 muestra los resultados obtenidos en la variable de motivación y sus dimensiones, donde se puede
observar que la unidades administrativas con mejor calificación fueron la subdirección administrativa, el servicio de
anestesiología, la coordinación médica del área privada y el servicio de medicina transfusional, con un valor de 3.0
(poco satisfactorio), mientras que el servicio de imagenología fue el peor calificado, ya que obtuvo un promedio de
1.8 (no satisfactorio). Se puede observar que la dimensión que mejor evaluada salió fue la de realización personal, la
cual tiene una calificación poco satisfactoria (3.3) mientras que la dimensión peor evaluada fue la de responsabilidad
con una calificación de 2.2 (poco satisfactorio). La calificación general de la variable motivación fue de 2.6 (poco
satisfactorio). 5.8.4 Motivación
Tabla 14.Promedio y categorización de motivación y sus dimensiones. Diagnóstico de clima organizacional en unidades
administrativas de la subdirección médica. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Adec. De las
Realización Reconocimiento Promedio
Dimensiones Responsabilidad condiciones
personal de la aportación motivación
de trabajo
Unidades
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
administrativas
Subdirección
3.4
3.5
2.0
3.1
3.0
médica
3.2
1.9
2.3
1.4
2.2
Urgencias Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Consulta
3.2
2.5
2.0
2.5
2.6
Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
externa
Cirugía
3.1
2.6
2.6
2.8
2.8
general
3.5
2.3
2.5
2.4
2.7
Pediatría Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
3.2
2.0
2.4
2.2
2.5
CAPASITS Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Ginecología y
3.2
2.2
2.2
1.8
2.4
Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
obstetricia
Medicina
3.2
2.5
2.2
2.6
2.6
Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
interna
3.9
2.8
2.8
2.6
3.0
Anestesiología Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
3.7
2.0
1.3
1.7
2.2
Epidemiología Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Coordinación
3.8
2.5
2.2
3.5
3.0
médica del Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
área privada
1.8 3.4 3.0
1.8 2.4 2.0
2.2 2.2 2.1
1.2 3.7 2.3
1.8 2.9 2.4
Enfermería Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
Laboratorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

Medicina
3.9
2.9
2.2
3.0
3.0

transfusional
Anatomía
3.5
3.3
2.7
3.1
3.2
patológica
3.2
1.9
2.1
2.1
2.3
Trabajo social Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

3.3 2.9
2.7 2.5
2.2 2.1
2.3 2.7
2.6 2.6
Nutrición Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio
Promedio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio
5.8.5 Clima organizacional general de la subdirección médica
Tabla 15. Promedio y categorización de variables. Diagnóstico de clima organizacional. Unidades admvas. de subdirección
médica. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Promedio clima
Liderazgo Reciprocidad Participación Motivación
Dimensiones  organizacional
Unidades
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
administrativas
Subdirección Poco Poco Poco Poco Poco
3.6
3.1
3.7
3.0
3.4
médica satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Servicio de
2.1
1.8
1.8
2.2
2.0
urgencias
Coordinación Poco Poco Poco
2.9
2.3
2.4
2.6
2.6
No satisfactorio No satisfactorio
consulta externa satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Servicio de Poco Poco
2.6
2.4
2.3
2.8
2.5
No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
cirugía general satisfactorio satisfactorio
Servicio de Poco Poco Poco
2.9
2.2
2.5
2.7
2.6
pediatría satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Poco
2.8
2.4
2.1
2.5
2.5
CAPASITS No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
satisfactorio
Servicio de
2.5
2.0
2.0
2.3
2.2
ginecología y No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
obstetricia
Servicio de
Poco
2.3
2.3
2.5
2.6
2.4
medicina No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
satisfactorio
interna
Servicio de Poco Poco Poco
2.9
2.4
2.4
3.0
2.7
anestesiología satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Departamento
Poco
2.6
1.7
2.3
2.2
2.2
de No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio
satisfactorio
epidemiología
Coordinación
Poco Poco Poco Poco Poco
3.5
3.1
3.2
3.0
médica del 3.2

área privada
Servicio de
2.3
2.3
2.0
2.4
2.3

enfermería
Servicio de Poco Poco Poco Poco Poco
3.3
3.0
3.1
2.9
3.1
laboratorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio

Servicio de
1.8
1.6
1.1
1.8
1.6

imagenología
Servicio de
3.3
2.9
2.9
3.0
3.0
medicina
transfusional
Servicio de
3.4
3.1
3.4
3.2
3.3
anatomía
patológica
Departamento
2.5
2.2
2.3
2.3
2.3
de trabajo No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

social
Departamento Poco Poco Poco Poco
2.8
2.6
2.2
2.6
2.6
No satisfactorio
de nutrición satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
Poco Poco Poco Poco
2.9
2.5
2.8
2.6
2.7
Promedio No satisfactorio
satisfactorio satisfactorio satisfactorio satisfactorio
La tabla 15, muestra los valores obtenidos en las diferentes variables que miden el clima organizacional, en las unidades
administrativas de la subdirección médica; se puede observar que ninguno de los departamentos obtuvieron un
puntaje que categorice al clima como satisfactorio; sin embargo, la unidad administrativa que obtuvo el puntaje
más alto fue la subdirección médica, la cual tiene un promedio de 3.4 (poco satisfactorio), mientras que el servicio de
imagenología es el peor evaluado con una calificación de 1.6 (no satisfactorio). Se puede observar que la variable
con mejor puntuación fue la de liderazgo con una calificación poco satisfactoria (2.9), mientras que la variable de
reciprocidad tiene el menor valor (2.5), ubicándose en una categoría no satisfactoria. En general el clima organizacional
de dichas unidades administrativas es poco satisfactorio (2.7).
Como ya se había mencionado en el capitulo de metodología, con el fin de realizar un análisis más detallado del
comportamiento de los grupos con respecto al clima organizacional que prevalece en el hospital, se utilizaron
técnicas estadísticas que permitirían ver si la diferencia de los resultados, entre los diferentes grupos de estudio, son
o no estadísticamente significativos, para lo que se utilizó la prueba estadística X2, donde se toma como nivel de
confiabilidad el 95%, por lo que si el valor de “p”, es igual o mayor a 0.05 se dice que los grupos no tienen una diferencia
significativa, sin embargo, si el valor de “p” es menor a .05, entonces la diferencia si es estadísticamente significativa.
Una vez obtenido el valor de “p”, y si este resultaba significativo, entonces se procedió a realizar una prueba t para
diferencia de proporciones, con el fin de identificar que grupos y en que variables y dimensiones eran diferentes.
5.9 Prueba X2 de homogeneidad
Esta prueba se aplicó a los grupos de estudio, donde se analizaba el clima organizacional por turno y tipo de personal,
se elaboraron tablas que permitieron obtener las frecuencias y proporciones del personal o del turno que tenía un
clima organizacional satisfactorio o no satisfactorio. Es importante recordar que las frecuencias en un principio se
tenían concentradas en tres categorías: no satisfactorio, poco satisfactorio y satisfactorio.
Con el fin de realizar dichas pruebas, donde únicamente se necesitaban frecuencias satisfactorias o no satisfactorias,
se sumaron aquellas que eran poco satisfactorias a las no satisfactorias.
A continuación se presentan los resultados obtenidos, donde se puede observar la frecuencia y porcentaje de
personal satisfecho y no satisfecho en general, por variable y dimensión, tanto en grupos de estudio que incluyen los
diferentes turnosh, como tipo de personal.
5.9.1 Análisis por turno
Tabla 16. Frecuencia y porcentaje general por turno sobre satisfacción o insatisfacción. Diagnóstico del clima organizacional.
Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
No
Satisfacción Total
Turnos satisfacción
No. % No. % No. %
Matutino 32 11% 268 89% 300 100%
Vespertino 8 7% 104 93% 112 100%
Nocturno A 7 11% 56 89% 63 100%
Nocturno B 3 6% 44 94% 47 100%
J/A diurna 6 8% 74 93% 80 100%
J/A nocturna 2 18% 9 82% 11 100%
Total 58 91% 555 9% 613 100%
h En el caso de análisis por turnos la prueba de X2 de homogeneidad no presentó valores significativos, es decir, p no obtuvo valores menores a .05, por
lo que no se aplicó la prueba t para diferencia de proporciones.
En general, el clima organizacional en el hospital no es satisfactorio, ya que como se puede observar en la tabla 16,
únicamente el nueve porciento del total del personali se inclinan a percibir un clima satisfactorio, mientras que el otro
91 por ciento perciben un clima no satisfactorio.5.9.1.1 Análisis general por variable
Tabla 17. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en variables del clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa,
Ver., 2009.
Variables Liderazgo Participación Reciprocidad Motivación
S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %

Turnos
Matutino
70 23% 230 77% 51 17% 249 83% 36 12% 249 83% 32 11% 268 89%
(n=300)(n=100%)
Vespertino
14 13% 98 87% 14 13% 98 88% 8 7% 98 88% 8 7% 104 93%
(n=112)(n=100%)
A
13 21% 50 79% 11 17% 52 83% 7 11% 52 83% 6 10% 57 90%
(n=63)(n=100)
Nocturno
B (n=47)(n=100) 4 9% 43 91% 4 9% 43 91% 1 2% 43 91% 2 4% 45 96%
Diurna
13 16% 67 84% 15 19% 65 81% 6 8% 65 81% 8 10% 72 90%
Jornada (n=80)(n=100%)
acumulada Nocturna
2 18% 9 82% 2 18% 9 82% 1 9% 9 82% 2 18% 9 82%
(n=11)(n=100%)
Total
116 19% 497 81% 97 16% 516 84% 59 10% 516 84% 58 9% 555 91%
(N=613)(N=100%)
Probabilidad+ .0591 .5764 .2732 .5929
+ X2>.05 (no significativo) X2 <.05 (signifiativo)
* Frecuencia de personal con respuestas en categoría de satisfactorio
** Frecuencia de personal con respuestas en categoría de no satisfactorio
*** Porcentaje de satisfacción/no satisfacción
En la tabla anterior se puede observar que todo el personal, en los diferentes turnos, califica, con mayor proporción,
de manera no satisfactoria las diferentes variables del clima organizacional.
Una vez identificado que las diferentes variables del CO, presentan un porcentaje no satisfactorio, se presenta a
continuación una serie de tablas que permiten identificar en que dimensión de cada variable se tuvieron porcentajes
satisfactorios a del clima organizacional.
Las tablas 18, 19, 20 y 21 muestran valores de “p” no significativos, por lo que las diferencias entre los turnos no son; sin
embargo, si se puede observar como el personal en todas las dimensiones, de las diferentes variables, sus calificaciones
se inclinan hacia un clima organizacional no satisfactorio, por lo que se puede afirmar que, en proporción, todo el
personal, por turno, esta igual de insatisfecho.
i Sin contar personal suplente

5.9.1.2 Liderazgo
Tabla 18. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de liderazgo. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,
2009.
Variables Estímulo de la Estímulo de Solución de

Dirección
excelencia trabajo en equipo conflictos
Turnos S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
Matutino
143 48% 157 52% 99 33% 201 67% 78 26% 222 74% 100 33% 200 67%
(n=300)(n=100%)
Vespertino
46 41% 66 59% 34 30% 78 70% 26 23% 86 77% 26 23% 86 77%
(n=112)(n=100%)
A
27 43% 36 57% 17 27% 46 73% 17 27% 46 73% 22 35% 41 65%
(n=63)(n=100)
Nocturno
B
16 34% 31 66% 14 30% 33 70% 8 17% 39 83% 7 15% 40 85%
(n=47)(n=100)
Diurna
30 38% 50 63% 21 26% 59 74% 17 21% 63 79% 21 26% 59 74%
acumulada Nocturna
5 45% 6 55% 4 36% 7 64% 3 27% 8 73% 4 36% 7 64%
(n=11)(n=100%)
Total
267 44% 346 56% 189 31% 424 69% 149 24% 464 76% 180 29% 433 71%
(N=613)(N=100%)
Probabilidad+ .3808 .8379 .7613 .0590
+ X2>.05 (no significativo) X2< .05 (significativo).
*Frecuencia de personal con respuestas en categoría de satisfactorio
5.9.1.3. Reciprocidad
Tabla 19. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de reciprocidad. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,
2009.
Cuidado del
Dimensiones Aplicación
patrimonio Retribución Equidad
al trabajo
institucional
Turnos
S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
Matutino
139 46% 161 54% 143 48% 157 52% 38 13% 262 87% 70 23% 230 77%
(n=300)(n=100%)
Vespertino
53 47% 59 53% 48 43% 64 57% 9 8% 103 92% 14 13% 98 88%
(n=112)(n=100%)
A
24 38% 39 62% 28 44% 35 56% 6 10% 57 90% 13 21% 50 79%
(n=63)(n=100)
Nocturno
B
13 28% 34 72% 19 40% 28 60% 3 6% 44 94% 5 11% 42 89%
(n=47)(n=100)
Diurna
31 39% 49 61% 33 41% 47 59% 6 8% 74 93% 12 15% 68 85%
acumulada Nocturna
4 36% 7 64% 4 36% 7 64% 3 27% 8 73% 2 18% 9 82%
(n=11)(n=100%)
Total
264 43% 349 57% 275 45% 338 55% 65 11% 548 89% 116 19% 497 81%
(N=613)(N=100%)
Probabilidad+ .1493 .8124 .2115 .0797
5.9.1.4 Motivación
Tabla 20. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de motivación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,
2009.
Dimensiones Adecuación
Realización Reconocimiento Responsabilidad de las
personal de la aportación condiciones
Turnos de trabajo
S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
Matutino 134 45% 166 55% 66 22% 234 78% 24 8% 276 92% 97 32% 203 68%
(n=300)(n=100%)
Vespertino 49 44% 63 56% 19 17% 93 83% 8 7% 104 93% 30 27% 82 73%
(n=112)(n=100%)
A 28 44% 35 56% 11 17% 52 83% 8 13% 55 87% 19 30% 44 70%
Nocturno (n=63)(n=100)
B 20 43% 27 57% 6 13% 41 87% 4 9% 43 91% 10 21% 37 79%
(n=47)(n=100)
Diurna 28 35% 52 65% 12 15% 68 85% 12 15% 68 85% 24 30% 56 70%
acumulada Nocturna 6 35% 5 65% 2 18% 9 82% 0 0% 11 100% 3 27% 8 73%
(n=11)(n=100%)
Total 265 43% 348 57% 116 19% 497 81% 56 9% 557 91% 183 30% 430 70%
(N=613)(N=100%)
Probabilidad+ .6858 .5228 .2685 .6885
5.9.1.5 Participación
Tabla 21. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de participación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,
2009.
Dimensiones Compromiso por la Compatibilidad Intercambio de Involucramiento

productividad de intereses información en el cambio
Turnos S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
Matutino
85 28% 215 72% 107 36% 193 64% 72 24% 228 76% 67 22% 233 78%
(n=300)(n=100%)
Vespertino
34 21% 88 79% 34 30% 78 70% 26 23% 86 77% 22 20% 90 80%
(n=112)(n=100%)
A
14 22% 49 78% 21 33% 42 67% 18 29% 45 71% 15 24% 48 76%
(n=63)(n=100)
Nocturno
B
8 17% 39 83% 12 26% 35 74% 10 21% 37 79% 7 15% 40 85%
(n=47)(n=100)
Diurna
24 30% 56 70% 24 30% 56 70% 21 26% 59 74% 14 18% 66 82%
acumulada Nocturna
4 36% 7 64% 4 36% 7 64% 2 18% 9 82% 2 18% 9 82%
(n=11)(n=100%)
Total
159 26% 454 74% 202 33% 411 67% 149 24% 464 76% 127 21% 486 79%
(N=613)(N=100%)
Probabilidad+  .1493 .8124  .2115  .0797 
5.9.2 Análisis general por tipo de personal
Tabla 22. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en las variables de clima organizacional. Hospital “Dr. Luis F.
Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Dimensiones
Liderazgo Participación Reciprocidad Motivación
Tipo de
S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
personal
Administrativo
46 20% 180 80% 31 14% 195 86% 20 9 206 91% 17 8% 209 92%
(n=226)(n=100)
Enfermería
26 13% 174 87% 23 12% 177 89% 10 5 190 95% 12 6% 188 94%
(n=200)(n=100)
Médico
28 22% 102 78% 20 15% 110 85% 14 11 116 89% 20 15% 110 85%
(n=130)(n=100)
Paramédico
39 23% 132 77% 34 20% 137 80% 21 12 150 88% 19 11% 152 89%
(n=171)(n=100)
Total
139 19% 588 81% 108 15% 619 85% 65 9 662 91% 68 9% 659 91%
(N=727)(n=100)
Probabilidad+  .007 .014  .008  .02 
Fuente: Clima organizacional en Hospital “Dr. Luís F. Nachón”.

+ X2>.05 (no significativo) X2<.05 (significativo) X2< .05 (significativo).
En esta tabla 22 se puede observar que todo el personal, califica, con mayor proporción, de manera no satisfactoria
las diferentes variables del clima organizacional.
Esta tabla muestra valores de “p”, en los que los grupos de estudio muestran cierta diferencia estadísticamente
significativa. Los resultados de la prueba t para diferencia de proporciones (ver anexo 5) afirman que el personal de
enfermería es el que se comporta de manera diferente, es decir es el grupo de estudio que menos respuestas a favor
de un clima organizacional en esta variable proporcionó.
Una vez identificado que, las diferentes variables del CO, presentan un porcentaje no satisfactorio, se presenta una
serie de tablas que permiten identificar en que dimensión de cada variable se tuvieron porcentajes satisfactorios del
clima organizacional.
5.9.2.1 Liderazgo
Tabla 23. Personal satisfecho y no satisfecho por turno en dimensiones de liderazgo. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver.,
2009.
Dimensiones Estimulo de Estimulo de trabajo Solución de

Dirección
la excelencia en equipo conflicto
Tipo de
S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
personal
Administrativo
118 52% 108 48% 78 35% 148 65% 61 27% 165 73% 74 33% 152 67%
(n=226)(n=100)
Enfermería
67 34% 133 67% 49 25% 151 75% 33 17% 167 84% 46 23% 154 77%
(n=200)(n=100)
Médico
59 45% 71 55% 38 29% 92 71% 37 28% 93 72% 43 33% 87 67%
(n=130)(n=100)
Paramédico
85 50% 86 50% 68 40% 103 60% 45 26% 126 74% 49 29% 122 71%
(n=171)(n=100)
Total
329 45% 398 55% 233 32% 494 68% 176 24% 551 76% 212 29% 215 71%
(N=727)(n=100)
Probabilidad+ 0.001 .001 .003 0.11
+ X2>.05 (no significativo) X2 < .05 (significativa)
En esta tabla se puede observar que el personal muestra ciertas diferencias significativas ya que en tres de las
dimensiones se obtuvieron valores menores a 0.05 por lo que se aplicó la prueba t para diferencia de proporciones,
cuyos resultados se presentan, mas adelante (ver anexo 5).
5.9.2.2. Participación
Tabla 24. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en dimensiones de participación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.
Xalapa, Ver., 2009.
Dimensiones Compromiso Compatibilidad Intercambio Involucramiento

por la productividad de intereses de información en el cambio
Tipo de
S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
personal
Administrativo
65 29% 161 71% 61 27% 165 73 46 20 180 80% 52 23% 174 77%
(n=226)(n=100)
Enfermería
36 18% 164 82% 53 27% 147 73 45 23 155 77% 34 17% 166 83%
(n=200)(n=100)
Médico
37 28% 93 72% 53 41% 77 59 35 27 95 73% 17 13% 113 87%
(n=130)(n=100)
Paramédico
47 27% 124 73% 62 36% 109 64 43 25 128 75% 40 23% 131 77%
(n=171)(n=100)
Tota
185 25% 542 75% 229 31% 498 69 169 23 558 77% 143 20% 584 80%
(N=727)(n=100)
Probabilidad+ .04 0.01 .048 .06
En cuanto a la variable de participación se observa que los diferentes grupos se comportan de manera similar, con
respecto a las dimensiones de involucramiento en el cambio e intercambio de información; sin embargo, entre las
otras dimensiones existe una diferencia significativa. En la dimensión de compromiso por la productividad los grupos
diferentes son enfermería del personal administrativo y paramédico; además del personal médico con el paramédico.
5.9.2.3 Reciprocidad
Tabla 25. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en dimensiones de reciprocidad. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.
Xalapa, Ver., 2009.
Dimensiones Cuidado del

Aplicación
patrimonio Retribución Equidad
al trabajo
Tipo de institucional
personal S* %*** NS** %*** S % NS % S % NS % S % NS %
Administrativo
92 41 134 59 99 44 127 56 20 9 206 91% 43 19% 183 81%
(n=226)(n=100)
Enfermería
73 37 127 63 86 43 114 57 15 8 185 93% 29 15% 171 86%
(n=200)(n=100)
Médico
54 42 76 58 52 40 78 60 15 12 115 88% 27 21% 103 79%
(n=130)(n=100)
Paramédico
88 51 83 49 88 51 83 49 23 13 148 87% 34 79% 137 80%
(n=171)(n=100)
Total
307 42 420 58 325 45 402 55 73 10 654 90% 133 18% 594 82%
(N=727)(n=100)
Probabilidad +
 0.03 0.20  0.23  0.42 
En relación con la variable de reciprocidad, las dimensiones que no muestran diferencias entre los grupos es la de
equidad, retribución y cuidado del patrimonio institucional, ya que todos la ubican de manera similar en una categoría
no satisfactoria. En la dimensión de aplicación al trabajo, los grupos que se comportan diferente son; paramédico,
administrativo y de enfermería.
5.9.2.4 Motivación
Tabla 26. Personal satisfecho y no satisfecho por tipo de personal en dimensiones de motivación. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.
Xalapa, Ver., 2009.
Dimensiones Adecuación de las

Realización Reconocimiento
Responsabilidad Condiciones
personal de la aportación
Tipo de de trabajo
personal S % NS % S % NS % S % NS % S % NS %
Administrativo
76 34% 150 66% 37 16% 189 84% 13 6% 213 94% 62 27% 164 73%
(n=226)(n=100)
Enfermería
80 40% 120 60% 27 14% 173 86% 17 9% 183 92% 56 28% 144 72%
(n=200)(n=100)
Médico
71 55% 59 45% 33 25% 97 75% 24 18% 106 82% 34 26% 96 74%
(n=130)(n=100)
Paramédico
76 44% 95 56% 35 20% 136 80% 14 8% 157 92% 58 34% 113 66%
(n=171)(n=100)
Total
303 42% 424 58% 132 18% 595 82% 68 9% 659 91% 210 29% 517 71%
(N=727)(n=100)
Probabilidad  0.001 0.04  0.001  0.041 
Fuente: Elaboración propia partir de los resultados obtenidos en la aplicación de cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr. Luís
F. Nachón”.
En la variable de motivación, según el valor obtenido de “p”, se puede observar que existen diferencias en las
dimensiones de realización personal y responsabilidad. En la primera de ellas, las diferencias se encuentran entre
el personal médico con el de enfermería y administrativo; mientras que en la de responsabilidad, la diferencia se
encuentra entre el personal médico con el administrativo y paramédico.
5.10 Análisis de respuestas del cuestionario de clima organizacional
A continuación, se presentan una serie de tablas que permiten observar muy específicamente, en que apartados el
personal expresó sentirse satisfecho, sin diferenciar turnos, unidades administrativas y tipo de personal.
5.10.1 Liderazgo embargo si perciben que la calidad de este, debe ser

excelente (ver tabla 28).
Tabla 27. Respuestas a favor de un clima organizacional
satisfactorio. Dimensión de dirección. Hospital “Dr. Luis F. Tabla 29. Respuestas a favor de un clima organizacional
Nachón”. Xalapa, Ver., 2009. satisfactorio Dimensión estímulo de trabajo en equipo. Hospital
“Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Respuesta
Preguntas %
a favor del CO Respuesta
1. El jefe se preocupa por que Preguntas %
V 68 a favor del CO
entendamos bien nuestro trabajo 2. El jefe no permite que otra persona
14. La distribución del trabajo se hace V 26
F 49 del área lo ayude a organizar el trabajo
en forma desorganizada 17. Generalmente, todos aportamos
33. No existe claridad de las funciones V 53
F 60 ideas para mejorar nuestro trabajo
que cada uno debe desempeñar 35. Cuando uno no sabe como hacer
51. A menudo se inician trabajos que no F 70
F 58 algo nadie le ayuda
se sabe por qué se hacen 50. En toda la organización las
67. Nosotros conocemos las metas de diferentes áreas compiten más que F 53
V 68
nuestra área de trabajo trabajar juntos
73. Aquí el trabajo solo lo hacen unos
Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr. F 39
pocos
Luís F. Nachón”.
Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr.

La tabla 58, muestra el porcentaje de personas que Luís F. Nachón”.
ofrecieron respuestas a favor de un clima organizacional
satisfactorio en relación a la dimensión de dirección, Tabla 29. Respuestas a favor de un clima organizacional
en donde se puede observar que más de la mitad del satisfactorio. Dimensión solución de conflictos. Hospital “Dr. Luis
personal afirman conocer las metas del área de trabajo F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
así como el sentimiento de preocupación por parte del
jefe por el entendimiento del trabajo. Respuesta a
Preguntas %
favor del CO
16. Aquí todos los problemas se discuten
Tabla 28. Respuestas a favor de un clima organizacional V 47
de buena manera
satisfactorio Dimensión de estímulo de la excelencia. Hospital 31. A nuestro superior sólo le podemos
F 60
“Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009. decir lo que quiere oír
36. Cuando tenemos un problema nadie
Respuesta a F 59
Preguntas % se interesa por resolverlo
favor del CO
55. Cuando hay un problema se deja
15. Aquí se preocupan por mantener F 52
pasar como si nada hasta que se olvida
informado al personal de las nuevas
68. Cuando analizamos un problema las
técnicas relacionadas con el trabajo V 46
posiciones que adoptan mis compañeros F 28
con el fin de mejorar la calidad del
no siempre son sinceras
mismo
30. Aquí la calidad del trabajo tiene que Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr.
V 67
ser excelente Luís F. Nachón”.
34. Casi nadie se esfuerza en cumplir
V 38
con sus obligaciones
En la tabla 29, se observa que la mayoría de los empleados
52. Mi jefe no se preocupa por ofrecer
F 55 perciben una falta de interés por parte de su jefe para ayudarlo
ideas que mejoren la calidad del trabajo
70. A mi jefe no le preocupa la calidad a organizar el trabajo, tampoco sienten que el trabajo este
F 66
del trabajo correctamente distribuido ya que solo algunos lo hacen.
Luís F. Nachón”. Los trabajadores del hospital afirman sentir que los problemas
no se discuten de buena manera, además de que cuando
Los empleados perciben que casi nadie, dentro de se analiza un problema las posiciones que adoptan sus
la institución, se esfuerza por cumplir sus obligaciones compañeros no siempre son sinceras (ver tabla 30).
además de que no se preocupan por mantenerlos
informados de las nuevas técnicas relacionadas con el
trabajo con el fin de mejorar la calidad del mismo, sin
5.10.2 Motivación

satisfactorio. Dimensión realización personal. Hospital “Dr. Luis F.
Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Respuesta a
Preguntas %
favor del CO
3. La mayoría de trabajos en esta unidad

V 66
exigen raciocinio
18. Con este trabajo me siento realizado
V 62
profesionalmente
37. Existe poca libertad de acción para la
F 64
realización del trabajo
49. Aquí uno puede desarrollar su ingenio
V 51
y creatividad
74. Los empleados se siente orgullosos de
V 62
pertenecer a esta institución

Luís F. Nachón”. Tabla 32. Respuestas a favor de un clima organizacional
satisfactorio. Dimensión de responsabilidad. Hospital “Dr. Luis F.
En relación a la dimensión de realización personal, Nachón”. Xalapa, Ver., 2009
se puede observar que la mayoría de los empleados
Respuesta a
afirmaron sentirse realizados profesionalmente además Preguntas %
favor del CO
de sentirse orgullosos de pertenecer al Hospital “Dr. Luis F. 4. En esta organización se busca que
Nachón”(ver tabla 31). cada quien tome decisiones de cómo V 36
realizar nuestro trabajo
20. Los trabajadores de esta área no se
sienten seguros del trabajo que tienen F 66
satisfactorio. Dimensión reconocimiento de la aportación. que hacer
Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009. 43. Casi todos sugieren ideas para
V 48
mejorar la calidad del trabajo
Respuesta a 57. Toda decisión que se toma es
Preguntas %
favor del CO necesario consultarla con los superiores F 24
19. En esta institución se premia a la antes de ponerla en práctica
V 21
persona que trabaja bien
32. El superior sabe reconocer los 75. Únicamente al finalizar el trabajo es
V 53 V 39
trabajos de buena calidad cuando se revisa
40. Aquí únicamente están pendientes
F 42 Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr.
de los errores
56. La dedicación en este Luís F. Nachón”.
V 84
departamento merece reconocimiento
69. Normalmente se da un En el hospital, los trabajadores perciben que el trabajo
reconocimiento especial por el buen V 22
desempeño en el trabajo que se realiza merece ser reconocido, sin embargo,
esto no es así ya que más de 2 terceras partes de ellos
afirman no recibir ningún reconocimiento por la labor
desempeñada (ver tabla 32).
A pesar de que el personal se siente seguro de las tareas

que de realizar, éstos no perciben que se sugieran ideas
que mejoren la calidad del trabajo, además de que no
tienen libertad de decisión para realizar su trabajo, por lo
que toda decisión debe ser consultada por sus superiores
(ver tabla 33).
Tabla 34. Respuestas a favor de un clima organizacional Tabla 36. Respuestas a favor de un clima organizacional
satisfactorio. Dimensión adecuación de las condiciones de satisfactorio. Dimensión cuidado del patrimonio institucional.
trabajo. “Hospital Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Respuesta a Respuesta a
Preguntas % Preguntas %
favor del CO favor del CO
5. El ambiente que se respira en esta 7. Con frecuencia los compañeros
F 47 F 39
institución es tenso hablan mal de la institución
21. Las condiciones de trabajo son 23. Realmente nos preocupa el
V 45 V 65
buenas prestigio de la organización
41. Aquí se despide a la gente con 44. Tratamos con respeto a los
F 78 V 80
facilidad usuarios de nuestro servicio
59. La mayoría significativa de los 60. Defendemos con energía el
funcionarios de esta institución no trabajo y la imagen de nuestro V 73
V 45
sentimos satisfechos con el ambiente departamento
físico de nuestro departamento 72. En general, todos tratan con
F 57
65. Aquí se preocupan por mejorar cuidado los bienes de la organización
constantemente las condiciones de V 33 Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr.
trabajo Luís F. Nachón”.

Luís F. Nachón”. Tabla 37. Respuestas a favor de un clima organizacional
satisfactorio. Dimensión retribución. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”.
Según la percepción de los trabajadores, la gente no Xalapa, Ver., 2009.
es despedida con facilidad, a pesar de ello, observan
Respuesta a
que las condiciones de trabajo no son buenas ya que Preguntas %
favor del CO
no se sienten satisfechos con el ambiente físico del 8. Esta institución ofrece oportunidades
V 48
lugar y a pesar de ello no se preocupan por mejorar las de capacitación para todos
condiciones de trabajo (ver tabla 34). 24. Aquí se dan incentivos adicionales
a los establecidos en el contrato de V 19
trabajo
5.10.3 Reciprocidad 39. Aquí se ofrecen oportunidades de
V 27
progreso a los buenos trabajadores
Tabla 35.Respuestas a favor de clima organizacional 54. En esta organización el personal
con capacidad para presentar V 26
satisfactorio. Dimensión aplicación al trabajo. Hospital “Dr.Luis
mayores desafíos es promovido
F.Nachón”.Xalapa,Ver. 2009. 66. Por lo general las personas que
trabajan bien, son premiadas con un V 15
Respuesta a
Preguntas % mejor trabajo en la organización
favor del CO
6. La gente se esfuerza por cumplir sus Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr.
V 55
obligaciones Luís F. Nachón”.
22. Aquí uno se auto motiva para la
V 78
realización del trabajo
Se puede observar según la tabla 68, que la mayoría
42. En general, el trabajo se hace
F 65 de las respuestas se encuentran dirigidas hacia un CO
superficial y mediocremente
58. Todos nos preocupamos por hacer el no satisfactorio, ya que aseguran no recibir incentivos
V 56
trabajo con exactitud y orden adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo,
71. A la gente le gusta hacerse cargo de además de no ofrecer oportunidades de progreso.
V 43
los trabajos que es necesario realizarse
Luís F. Nachón”. La tabla 38 muestra que las promociones carecen de
objetividad, ya que a pesar de realizar bien su trabajo,
En la tabla 35, se puede observar que a pesar de que la éste no es reconocido, esto debido a que el desempeño
gente se motiva a realizar sus tareas, no les gusta hacerse de las funciones no es correctamente evaluado.
cargo de ellas. Por otro lado, los trabajadores afirman que
a pesar de tratar a los usuarios con respeto y defender
la imagen de su área, frecuentemente habla mal de la
institución (ver tabla 36).
Tabla 38. Respuestas a favor de un clima organizacional Tabla 40. Respuestas a favor de un clima organizacional
satisfactorio. Dimensión equidad. “Hospital Dr. Luis F. Nachón”. satisfactorio. Dimensión compatibilidad de intereses. Hospital
Xalapa, Ver., 2009. “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
Respuesta a Respuesta a
Preguntas % %
favor del CO Preguntas favor del CO
9. Aquí las promociones carecen de 11. Los objetivos de los departamentos
F 39
objetividad son congruentes con los objetivos de la V 67
25. Las normas disciplinarias se aplican organización
F 51
arbitrariamente 27. Lo importante es cumplir con los
59
45. Aunque haga bien su trabajo, objetivos del departamento, lo demás F
F 32 no interesa
nadie se lo reconoce
53. Los programas de capacitación 47. Aquí el poder esta concentrado en
F 35 F 34
son patrimonio de unos pocos unos pocos departamentos
76. El desempeño de las funciones es 62. Los recursos limitados de nuestro
V 37 departamento los compartimos
correctamente evaluado V 48
Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr. fácilmente con otros grupos de la
Luís F. Nachón”. institución
78. Aquí los departamentos viven en
F 55
conflicto permanente
6.10.4 Participación Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr.
satisfactorio. Dimensión compromiso por la productividad. En la tabla 40, se puede observar que si se tiene una
Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009. percepción positiva o satisfactoria con respecto a la
congruencia entre los objetivos de los departamentos
Respuesta a
Preguntas % con los de la organización. Por otro lado afirman que
favor del CO
10. En la práctica, este grupo rara vez no fácilmente comparten los recursos limitados de su
F 56
logra alcanzar sus objetivos departamento, además de sentir que el poder esta
26. Cuando hay un reto para la concentrado únicamente en algunos departamentos de
organización todos los departamentos V 54
participan activamente en la solución
la organización.
46. Aquí cada departamento trabaja por
F 36
su lado Tabla 41. Respuestas a favor de un clima organizacional
61. El espíritu de equipo en esta satisfactorio. Dimensión intercambio de información. Hospital
V 29
organización es excelente
“Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009.
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la
F 47
organización no colaboran entre ellos Respuesta a
Fuente: Cuestionario para medir clima organizacional en el Hospital “Dr. Preguntas %
favor del CO
Luís F. Nachón”. 12. Cuando necesitamos información de
F 41
otra área, tardan en dárnosla
En relación a la dimensión de compromiso por la 28. Generalmente cuando se va a hacer
algo en la organización, mi departamento F 58
productividad, se puede observar que no existe espíritu es el último en enterarse
de equipo, ya que cada departamento trabaja por su 48. Periódicamente tenemos problemas
lado los diferentes niveles jerárquicos de la organización, debido a la circulación de chismes y F 41
no colaboran entre ellos (ver tabla 39). rumores
63. Los que poseen información no nos la
F 40
dan a conocer fácilmente
79. Aquí la información esta concentrada
F 34
en pocos grupos
La tabla 41, ofrece un panorama con respecto a la

situación, sobre el intercambio de información en el
hospital; se puede observar que ésta fluye de manera
lenta, además de estar concentrada en pocos
departamentos, lo que genera un grave problema
debido al surgimiento de chismes y rumores.
Tabla 42. Respuestas a favor de un clima organizacional 8. Alvarez S. La cultura y el clima organizacional como
satisfactorio. Dimensión involucramiento en el cambio. Hospital factores relevantes en la eficacia del Instituto de
“Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa, Ver., 2009. Oftalmología. [Internet] [Citado 29 de septiembre
2008] Disponible en: http://www.cybertesis.edu.pe/
Respuesta a
Preguntas % sisbib/2002/alvarez_vs/html/index-frames.html
favor del CO
13. La adopción de nuevas tecnologías
F 58
no son bien aceptadas 9. Cabrera G. Teorías y modelos en salud pública,
29. Las iniciativas de los trabajadores no Primera edición. Colombia. Universidad nacional de
F 43
reciben respaldo de sus jefes
Salud Pública; 2007.
38. Existen grupos o personas cuyas
normas y valores no favorecen al trabajo F 28
de la institución 10. El comportamiento humano [internet]. México.
64. En esta organización existen grupos [Citado 01 de octubre 2008]. Disponible
F 33
que se oponen a todos los cambios
en: http://www.mitecnologico.com/Main/
80. Los niveles superiores no propician
F 38 ElComportamientoHumano.
cambios positivos a la institución
Luís F. Nachón”. 11. Navarro R, García A. Las teorías “X” y “Y”. [Internet].
Malaga: Universidad de Málaga. Disponible en:
En la tabla 42 se puede observar que las iniciativas de http://www.eumed.net/libros/2007c/340/las%20
los trabajadores en su mayoría, no tiene el respaldo de teorias%20x%20y%20y.htm
sus jefes. Por otro lado, existen personas dentro de la
organización cuyas normas y valores no favorecen al 12. López C. teoría y pensamiento administrativo
trabajo de la institución, además de oponerse a los pocos [internet]. México [visitado 31 de octubre 2008].
cambios positivos que los niveles superiores propician a la Disponible en:http://www.gestiopolis.com/canales/
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Organización de los Servicios de Salud de
Veracruz. 2004. (Consultado 2008 Abr 15).
Disponible en: http://sesver.ssaver.gob.mx/portal/
page?_pageid=693,12600675&_dad=portal&_
schema=PORTAL
COLECCIONES EDUCATIVAS EN SALUD PÚBLICA 8 179
EVALUACIÓN DEL APEGO A LA LEGISLACIÓN Y REGLAMENTACIÓN

SANITARIA DEL PROCESO DE DISPENSACIÓN DE MEDICAMENTOS
CONTROLADOS EN EL CECAN
Alumna: Tlalli Judith Saavedra Alvarez
Directora de Tesis: Edit Rodríguez Romero
Asesora Externa: Ivonne Cisneros Luján
1 MARCO REFERENCIAL lo convierte en el Sanatorio Macuiltépetl, lugar en el que

se continuaba atendiendo, principalmente a pacientes
1.1 Marco contextual con tuberculosis. En 1968, muere el Dr. Dorantes Mesa y,
en su honor, el hospital adquiere su nombre.
1.1.1 Ubicación de la sede
Es hasta 1980 cuando la antigua Dirección General de
El Centro Estatal de Cancerología “Dr. Miguel Asistencia Pública convierte a esta unidad en un hospital
Dorantes Mesa”, cuya categoría actual es la de de especialidades. En 1996 el hospital se integra a la Red
Hospital de Especialidad Oncológica, se ubica en la Nacional de Centros Estatales de Cáncer, coordinados
calle Aguascalientes número 100, colonia Progreso por el Instituto Nacional de Cancerología de México y
Macuiltépetl, entre las calles Soconusco, Saltillo, para el 7 de noviembre de 1997, la Secretaría de Salud
Guadalajara y Tepic (ver figura 1). y Asistencia Estatal autoriza a la dirección del hospital
el uso de su nueva denominación: Centro Estatal de
Figura 1. Fachada del Centro Estatal de Cancerología “Dr. Cancerología (CECan) “Dr. Miguel Dorantes Mesa”,
Miguel Dorantes Mesa”. Xalapa, Ver. debido a que en ese momento ya contaba con el equipo
y personal calificado para ello.
En el 2003, los Servicios de Salud estatales deciden

construir el nuevo Centro Estatal de Cancerología. En
octubre de ese mismo año, se empiezan las labores
de construcción y para el 29 de noviembre del 2004 se
inaugura el nuevo CECan “Dr. Miguel Dorantes Mesa”,
institución dependiente de los Servicios de Salud de
Veracruz (SESVER). Entonces, el centro fue catalogado
como hospital de alta especialidad en padecimientos
oncológicos. Actualmente este centro oncológico
cuenta con 541 trabajadores, distribuidos de la siguiente
forma (ver tabla 1):
Tabla 1. Distribución del personal que labora en el Centro

Estatal de Cancerología “Dr. Miguel Dorantes Mesa”
Personal contratado Número

1.1.2 Origen de la Sede
Médicos especialistas 57
Médicos generales 22
La construcción de este hospital comenzó el 6 de enero
Enfermeras auxiliares 44
de1911, durante sus primeros años de funcionamiento
Enfermeras tituladas 122
éste no era un hospital, más bien funcionaba como
Enfermeras especialistas 15
una unidad de atención para pacientes con lepra y
Otro personal profesional no médico 21
tuberculosis. Es hasta el año de 1946, cuando el Dr. Miguel
Personal técnico 68
Dorantes Mesa, quién fue el primer director de la unidad,

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COLECCIONES EDUCATIVAS EN SALUD PÚBLICA 8 129

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

1. MARCO REFERENCIAL El autor menciona las funciones que una organización

relativamente estables de la organización, que influyen • técnicas: producción de bienes o servicios de la

1.1.2.5.4 Teoría de estilo de liderazgo investigación.

-- Responsabilidad común c EFQM: European Foundation for Quality Management (Fundación

(IC del 95%). entrevistados se sentían satisfechos en su trabajo; el

La dimensión motivación se comportó de forma no El objetivo de la investigación fue identificar la percepción

14. Mantener y establecer alianzas y convenios 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

recolectaron a través de la totalidad de los empleados -- Estimulo de la excelencia

Exclusión: Los siguientes cuadros presentan una explicación, más

A continuación se definen operacionalmente las

Son cuatro variables, las cuales a su vez se dividen en 4

f Las definiciones conceptuales se encuentran en el apartado teórico

Definición Indicador Definición operacional Indicador

una calificación de 4 a 5 en la dimensión de No. Valor

medio (poco se obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo

obtiene una calificación de 4 a 5 nivel medio (poco No. Ítems Valor

Definición Indicador Definición operacional Indicador

y convencer de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Valor

obtenga una o igual a 2.5 en la dimensión de estimulo de trabajo en 2 1 0

satisfactorio) obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( no

Definición Indicador Definición operacional Indicador

de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se No. Valor

No satisfactorio) cuando se obtiene una calificación

(no satisfactorio) se obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (

de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando No. Valor

calificación menor o igual a 2.5 en la dimensión 13 0 1

Definición Indicador Definición operacional Indicador

mutuamente, en las 4 obtiene una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo ( No

de nivel alto (satisfactorio) cuando se obtiene una de los ítems

obtiene una cuando se obtiene una calificación menor o igual

la variable reciprocidad y nivel bajo ( No satisfactorio): 9 0 1

Tabla 6. Distribución aleatoria de ítems de la variable

Variables Dimensiones No. Ítem Total

Tabla 8. Distribución aleatoria de ítems de la variable

Variables Dimensiones No. ítem Total

Dimensiones No. ítem Total

Fuente: elaboración propia a partir del instrumento de análisis del clima

administrativos, médicos, enfermeros, paramédico, r1= Confiabilidad estimada de toda la prueba

r1= 2r_ Lo primero que se realizó, fue un análisis descriptivo,

Para este análisis fue necesario elaborar tablas de

Dimensiones Promedio de clima

5.8 Subdirección médica

Estimulo de la Estimulo de trabajo Solución de Promedio

Imagenología No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

Trabajo social Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Nutrición Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio

Aplicación Cuidado del Promedio

Enfermería Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Laboratorio Satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio

Imagenología No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio Poco satisfactorio Poco satisfactorio

Trabajo social Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Promedio Poco satisfactorio Poco satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio No satisfactorio

Compromiso por Compatibilidad Intercambio de Involucramiento Promedio

Subdirección Poco Poco

S* %* NS %*** S % NS % S % NS % S % NS %

21. Segredo A, M. Percepción  del Clima organizacional