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ENGINYERIA D’ORGANITZACIÓ INDUSTRIAL
PROYECTO FINAL DE CARRERA (PFC)
Director del PFC:
Miquel Llovera Ciriza

Alumno:
David Sanz López
Título :
“SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
EMPRESAS CONSTRUCTORAS”
ANÁLISIS DE IMPLANTACIÓN
DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
PARA ASISTIR A LOS DEPARTAMENTOS DE
CONTRATACIÓN Y ESTUDIOS
Fecha:
Enero de 2011
PROYECTO FINAL DE CARRERA Ingeniería de Organización Industrial
“No es lo que no sabes lo que te mete en líos. Es lo que estás seguro de saber
cuando sencillamente no es así”
Mark Twain
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 1 DE 244

ÍNDICE
0.PREÁMBULO…………………….……………………………………..……………….… pag. 6
1.RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………….. pag. 9
2.CONCEPTOS PREVIOS)………………………..………………………….. pag. 12

2.1. COMUNICACIÓN…………………………......................................…….… pag. 12
2.2. EMPRESA……………………………………………………………………... pag. 15
2.3. ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL………………... pag. 19
2.4. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y NIVELES DE DECISIÓN……….......... pag. 20
2.5. ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO Y EVOLUCIÓN DE MERCADOS...... pag. 22
2.6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO…………………………………………... pag. 25
2.7. CAPITAL INTELECTUAL…………………………………………………….. pag. 27
3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ( SI )…………………………………….. pag. 29

3.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ( SI )…………………………………... pag. 29
3.2. ETAPAS FUNCIONALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN…… pag. 31
3.2.1. Entrada o captación de datos………………………………………. pag. 31
3.2.2. Procesado o tratamiento de datos…………………………………. pag. 32
3.2.3. Salida o función de fusión ………………………………………….. pag. 33
3.3. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN vs SI……………………….. pag. 34
3.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN……. pag. 35
3.5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.................. pag. 36
3.5.1 Informales y Formales……………………………………………….. pag. 37
3.5.2. Rutinarios y No rutinarios…………………………………………… pag. 37
3.5.3. Automatizados o No automatizados……………………………….. pag. 38
3.5.4. Según niveles de decisión…………………………………………. pag. 38
3.5.4.1. Nivel Operativo……………………………………………. pag. 39
3.5.4.2. Nivel Táctico……………………………………………….. pag. 40
3.5.4.3. Nivel Estratégico…………………………………………... pag. 41
3.5.5. Según Origen y grado de personalización................................... pag. 42
3.5.6. Según el grado de Evolución y Valor Empresarial……………….. pag. 42
3.6. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN………………….. pag. 43
3.7. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ………………………….. pag. 46
3.7.1. Áreas de Actividad Conjunta………………………………….…….. pag. 46
3.7.2. El punto de vista de Usuario…………………………….………….. pag. 47
3.7.3. Fase de Transición…………………………………………………... pag. 48

3.7.4. Modelo de las 7 etapas……………………….……………….…….. pag. 48

3.7.4.1 Inicio del proyecto………………………………………….. pag. 49
3.7.4.2. Análisis de necesidades………………………………….. pag. 50
3.7.4.3 Diseño técnico……………………………………..……….. pag. 50
3.7.4.4. Construcción del sistema ( Programación )…………..... pag. 51
3.7.4.5 Prueba de integración………………………………….….. pag. 52
3.7.4.6. Prueba de validez y entrega del sistema……………….. pag. 52
3.7.4.7. Entrega del Sistema………………………………...……..pag. 53
4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ……………………………………………………….pag. 54

4.1. ASPECTOS GENERALES………………………………………………………... pag. 55
4.2. FUNCIONES BÁSICAS DEL DPTO. DE ESTUDIOS………..………..…. pag. 56
4.2.1. Captación de Información. Proyecto de Potencial Interés………. pag. 56
4.2.2. Selección de Proyectos de Interés para la Empresa. )………… pag. 57
4.2.3. Análisis de los Pliegos de Condiciones Particulares. )………..... pag. 57
4.2.4. Elaboración de la Documentación Administrativa. )….................. pag. 58
4.2.5. Elaboración de la Documentación Técnico-Económica. )..……… pag. 58
4.2.6. Elaboración del “Cierre” del Estudio. )……………………….…..... pag. 59
4.2.7. Maquetación y Presentación de las Ofertas. )…………………..... pag. 60
4.2.8. Seguimiento de las Ofertas. )……………………………………..... pag. 60
4.3. OBJETIVOS CONCRETOS DEL SISTEMA)…........................................ pag. 62
4.3.1. MÓDULO PRINCIPAL:
Asistencia al Proceso de Toma de Decisiones / Riesgos……..... pag. 64
4.3.2. MÓDULO A:
Generación y Gestión de Base de Datos de Costes Reales......... pag. 67
4.3.3. MÓDULO B:
Generación y Gestión de una Base de Datos General.................. pag. 69
5. ESTUDIO DE PROCESOS ASOCIADOS ………………………………….. pag. 72

5.1. MÓDULO PRINCIPAL: Asistencia al Proceso de Toma de Decisiones /
/ Riesgos……………………………………………………………………………. pag. 74
5.1.1. Procesos Asociados………........................................................... pag. 74
5.1.2. Agentes Implicados en cada Proceso………....………….................. pag. 79
5.2. MÓDULO “A”, Gestión de Costes………....…………...................................... pag. 84
5.2.1. Procesos Asociados………....….......................................................... pag. 84
5.2.2. Agentes Implicados en cada Proceso………....…............................ pag. 93
5.3. MÓDULO “B”, Gestión Información General………...................................... pag. 97
5.3.1. Procesos Asociados………....….......................................................... pag. 97
5.3.2. Agentes Implicados en cada Proceso………....…............................ pag. 101
5.4. DIAGRAMAS DE FLUJO…....…............................................................ pag. 104
5.4.1. Diagramas Generales del Sistema………......................................... pag. 104
5.4.2. Diagrama de Flujo Detallado…….………....…................................... pag. 108

6. PLANIFICACIÓN TÉCNICO-ECONÓMICA DEL SISTEMA..................... pag. 110

6.1. PLANIFICACIÓN TEMPORAL….................................................................... pag. 111
6.1.1. Modelo de las 7 Etapas ….................................................................. pag. 112
6.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS…................................................................... pag. 118
6.2.1. Cuatro Puntos de Vista …................................................................... pag. 118
6.2.2. Asignación por Etapas……..................................................................pag. 120
6.3. VALORACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO…...................................... pag. 124
6.3.1. Criterios para la Estimación de Costes …........................................ pag. 124
6.3.1.1. Unidades de Medida…........................................................ pag. 124
6.3.1.2. Costes Empresa…............................................................... pag. 124
6.3.1.3. Otras Consideraciones…………….................................... pag. 125
6.3.2. Tablas Resumen de la Valoración del Proyecto.............................. pag. 126
6.3.2.1. Tabla de Estimación de Coste Máximo............................ pag. 128
6.3.2.2. Tabla de Estimación de Coste Mínimo............................ pag. 131
7. ANÁLISIS “DAFO” DEL SISTEMA ……………......................................... pag. 134

7.1. DEBILIDADES….......................................................................................pag. 134
7.2. AMENAZAS…...........................................................................................pag. 136
7.3. FORTALEZAS…....................................................................................... pag. 139
7.4. OPORTUNIDADES…............................................................................... pag. 142
7.5. CUADRO “DAFO”.…................................................................................ pag. 144
8. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO

8.1. GENERALIDADES…........................................................................................ pag. 145
8.2. CUATRO FAMILIAS DE INDICADORES….................................................. pag. 147
8.2.1. Resultados y Finanzas….................................................................... pag. 147
8.2.2. Clientes….............................................................................................. pag. 147
8.2.3. Procesos…............................................................................................ pag. 148
8.2.4. Personas…............................................................................................ pag. 148
8.3. SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA….................................... pag. 149
9. EVALUACIÓN DEL SISTEMA…........................................................................ pag. 151

9.1. METODOLOGÍA DE TRABAJO….................................................................. pag. 151
9.2. ANÁLISIS DEL SECTOR y ESTIMACIÓN DE TENDENCIAS.................. pag. 152
9.2.1. Bases de consulta…............................................................................ pag. 152
9.2.2. Ciclicidad…............................................................................................ pag. 153
9.2.3. Distribución de la Actividad…............................................................. pag. 154
9.2.4. Volumen de Negocio ( Sector Construcción en España )............. pag. 154
9.2.5.. Rendimiento (o Rentabilidad por Facturación )…………............... pag. 154
9.2.6. Facturación Anual por Empresa ….................................................... pag. 159
9.2.7. Nº de trabadores de la empresa y Distribución funcional............... pag. 160

9.2.8. Importe Anual y Nº de Proyectos en Curso …................................. pag. 163

9.2.9. % Proyectos Adjudicados vs Estudiados …..................................... pag. 165
9.3. DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE EMPRESA “TIPO”…..…................... pag. 166
9.4. SIMULACIONES.…..…..................................................................................... pag. 168
9.4.1. Cat. “A”_ Situación Inicial ( o Punto de Partida ) ”..…................... pag. 170
9.4.2. Cat. “B”_ Orientada a Incremento de Negocio y
Maximización de Rendimientos”.................................... pag. 172
9.4.3. Cat. “C”_ Orientada a Minimizar Costes ”…..…............................... pag. 176
9.4.4. Cat. “D”_ Simulaciones Combinadas”…..…...................................... pag. 178
9.5. CONCLUSIONES.……..................................................................................... pag. 181
10. ANEJOS…............................................................................................................... pag. 183
• ANEJO 1..........................................................................................................pag. 184

”¿Pueden las tecnologías de la información mejorar la productividad?”
UNIVERSIA BUSINESS REVIEW-ACTUALIDAD ECONÓMICA 1er Trimestre 2.004
José Ignacio López Sánchez
• ANEJO 2..........................................................................................................pag. 199
“Barreras y aperturas en la comunicación”
Harvard Business Review: Julio-Agosto 1951
Carl R. Rogers y F.J. Roethlisberger
• ANEJO 3..........................................................................................................pag. 215
TABLAS RESUMEN DE ESTADÍSTICAS. ( INe )
• ANEJO 4..........................................................................................................pag. 227

“109 Constructoras Medianas. Un análisis de excelencia empresarial”
3ª Edición, 2.008
Gabinet d’estudis Econòmics, S.A.
• ANEJO 5..........................................................................................................pag. 241

BIBLIOGRAFÍA
• ANEJO 6..........................................................................................................pag. 243

AGRADECIMIENTOS

1. PREÁMBULO
Si buscamos algún rasgo que defina el mercado laboral que nos ha tocado vivir,
entendiendo como tal el conjunto formado por trabajadores y empresas en su entorno,
inmediatamente hallamos ciertos conceptos que sobresalen con claridad de entre otros
posibles candidatos: evolutivo, cambiante, variable,… y mirando hacia el futuro, no parece
que dicho mercado pretenda quedarse quieto y quiera hacer un alto en el camino para que
podamos tomarnos un respiro.
En este orden de acontecimientos, y centrando la mirada en el sector de la construcción, al

cual llevo dedicando mis labores profesionales casi quince años, me sorprende la lentitud
con la que las empresas reaccionan a dichos “ires y venires” del mercado si lo
comparamos con otros sectores tales como los industriales o los tecnológicos, mucho más
acostumbrados a adaptarse con rapidez a las nuevas circunstancias.
Con lo anterior no pretendo proponer que el sector de la construcción no haya sabido

evolucionar ni se haya adaptado a las nuevas exigencias del guión, pero en relación a
otros sectores le queda un mayor trecho por recorrer, lo cual se puede analizar como una
desventaja competitiva o como una enorme oportunidad para aprovechar el conocimiento y
la experiencia de otros sectores para aplicarla adecuadamente a nuestro sector de
referencia.
Algo que casi nadie discute a estas alturas es la necesidad de las empresas de
evolucionar conjuntamente con su entorno, y en líneas generales, todas aquellas
empresas que han apostado por esta línea de trabajo lo han hecho apoyándose en la
introducción de las llamadas “Nuevas Tecnologías” en sus organizaciones.
Diferentes estudios llevados a cabo durante la pasada década aportan resultados muy
interesantes que demuestran que la implantación de TICs ( Tecnologías de la Información
y de la Comunicación ) en las empresas ayuda a mejorar la productividad de las mismas
en función distintos parámetros tales como el tamaño de la empresa, su flexibilidad
organizativa, el grado de implantación de las TICs en la empresa, etc.
Una de las conclusiones más interesante a la que se llega tras analizar los resultados de
dichos estudios es que el retorno de la inversión en TICs para la empresa es inversamente
proporcional al grado de implantación de las mismas en la empresa, es decir, que el
retorno es proporcionalmente mayor durante las primeras etapas de implantación de las
TICs en la empresa y decrece a medida que su implantación se consolida.

En relación al sector construcción, este último aspecto queda reflejado en un estudio

comparativo realizado para empresas españolas de sectores tan diversos como el
Comercial y Hostelero, y el de la Construcción. Los resultados que aportó dicho estudio
confirmaron que en el sector construcción se obtuvieron tasas de incremento de la
productividad mayores derivadas de una mayor deuda histórica de inversión en TICs, lo
que facilitó la rápida reacción positiva de la productividad de las empresas en relación a la
inversión realizada. ( Ver Anejo nº 1 ).
Paralelamente al proceso de adaptación tecnológica de las empresas, y motivado por la

transformación del mercado y los cánones laborales actuales, se ha originado de manera
natural una tendencia a minimizar el contenido material de las empresas y centrar su valor
en la “Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual”, tendencia propia de sociedades
avanzadas socio-económicamente, donde los recursos materiales y la mano de obra
pierden valor frente al conocimiento y la capacidad de gestión.
Pues bien, en esta línea de pensamiento, y sobre la combinación de anteriores aspectos

pretendo basar los cimientos sobre los que disponer un granito de arena en el camino
hacia la modernización del sector construcción y su adaptación a las nuevas necesidades
de evolución a tiempo real que nos exige el mercado.
Una vez realizado este planteamiento general, y en base a mi experiencia profesional en

diversas empresas, principalmente empresas constructoras de ámbito nacional, propongo
llevar a cabo un estudio donde se puedan analizar los beneficios o perjuicios que
ocasionaría a una empresa constructora de tamaño mediano-grande la implantación de un
sistema de información que asista a los departamentos de estudios y contratación de obra.
Elegir los departamentos de estudios y contratación de obra no es casual, ya que si bien

todas ( o casi todas ) las empresas ya han invertido en la implantación de sistemas de
información y gestión que les permiten obtener datos y procesarlos de acuerdo a sus
necesidades, generalmente sistemas de información económica tanto a nivel contable
como analítico, no conozco ninguna empresa que disponga de un sistema específico ( que
por supuesto deberá estar en consonancia con el resto de la organización ) para asistir a
los departamentos mencionados. Teniendo en cuenta que se trata de uno de los
principales motores del negocio, ( sin contratos no hay nada que construir ), creo bien
merecido centrar el foco en la realización de un análisis detallado de este particular.
A modo de introducción muy general, el departamento de Estudios y Contratación de una

empresa constructora realizará distintas funciones dependiendo de la estructura operativa
de cada organización, pero siempre basará sus principales funciones en estudiar el
mercado y tratar de atender las demandas del mismo en relación a las ofertas de nuevos
proyectos mediante la elaboración de las ofertas, tanto técnicas, como administrativas y
económicas.

Por tanto, si el departamento de contratación y estudios no lleva a cabo sus funciones de

manera eficiente y eficaz, de nada servirá tener una organización perfectamente dotada de
los recursos necesarios para desarrollar grandes proyectos, ya que tales proyectos no
habrán sido más que oportunidades de negocio que pasaron frente a las puertas de la
empresa y finalmente llamaron a las de la competencia.
Es por ello que considero de vital importancia a este departamento ( por supuesto con
todas sus interrelaciones con los otros departamentos de la empresa ) y centro el objetivo
del presente trabajo en el análisis de viabilidad de la implantación de un Sistema de
Información que lo asista.
Sin entrar en los detalles que se desarrollarán en cada uno de los capítulos que siguen,
querría incidir en el término “asistir”. A nadie se le escapa que el tratar de “sistematizar”
uno de los procesos más relevantes del negocio no es tarea sencilla y podría presentar
multitud de problemas asociados a una mala planificación, implantación y/o gestión del
sistema, sobre todo si se pretendiese reemplazar la actuación de los responsables de los
citados departamentos con la implantación del nuevo Sistema.
Vaya por delante que el sistema que se propone debe integrarse en la empresa y estar a la
disposición de la misma para optimizar los procesos existentes ( o de futuro ) a partir de la
captación, tratamiento y retorno de información a aquellas personas que deben tomar las
decisiones que determinarán el rumbo de la compañía.
No cabe la menor duda que frente a este posicionamiento a favor de la implantación de

nuevos sistemas de información en la empresa, existen posturas contrarías que
consideran que destinar recursos en esta línea de trabajo representa una pérdida de
tiempo y dinero que no tiene opciones de futuro dada la delicada y compleja naturaleza de
las materias a abordar.
En fin, sin ánimo de extenderme en este preámbulo, espero que las líneas anteriores
hayan servido para centrar la idea inicial que da paso al presente trabajo y a la vez haya
despertado una mínima curiosidad por profundizar en la cuestión planteada.

1. RESUMEN EJECUTIVO
Sin duda alguna, para conseguir un objetivo, lo primero que deberemos hacer es definir lo
más detalladamente posible dicho objetivo. Es decir, que deberemos conocer de antemano
hacia donde queremos ir y qué es lo que se pretende al final del camino. Cosa distinta será
que se alcance dicho objetivo o que los resultados esperados sean los que se
consideraron inicialmente.
Pues bien, el objeto principal del presente trabajo consiste en analizar desde un punto de
vista objetivo si la implantación de un determinado sistema de información para asistir a los
departamentos de estudios y contratación de obra de una empresa constructora de tamaño
medio-grande aportará beneficios a la organización o bien al contrario resultará una mala
inversión de sus recursos y de su tiempo.
Según lo anterior, el marco del trabajo queda definido y la dirección hacia donde se
pretende llegar queda presentada, aunque no se predispone ningún resultado de
antemano.
Para la realización del análisis propuesto se pretende emplear un sistema de trabajo lo

más sistemático posible que trate de evitar posicionamientos predeterminados hacia la
obtención de resultados favorables a la implantación del sistema o en contra de la misma.
Se propone por tanto un esquema funcional en tres bloques, los cuales se pueden agrupar
según su naturaleza introductoria, de desarrollo y de evaluación.
Bloque I:
En el primer bloque se tratará de sentar las bases que posibiliten la comunicación real
entre autor y lector, a partir de la puesta en común de ciertos “conceptos” asociados a
determinados “términos” que utilizaremos más adelante. Sin esta fase previa de puesta en
común de nomenclatura y terminología, difícilmente se conseguirá llegar a ningún
entendimiento entre las partes en caso de partir de posicionamientos divergentes o
simplemente distintos. ( No demos por hecho que todos entendemos las cosas por igual ).
Este primer bloque se divide en dos partes, el Capítulo 2: “Conceptos Previos” en el que se
trabaja la puesta en común de conceptos generales y el Capítulo 3: “Introducción a los
Sistemas de Información” en el que se presenta brevemente la evolución histórica de los
Sistemas de Información y las principales aplicaciones de los mismos en la empresa.

Bloque II:
El segundo bloque de trabajo se dedicará al desarrollo del sistema de información a

implantar, para lo cual resultará necesario dividirlo en varios capítulos con finalidades bien
diferenciadas entre ellas.
Primero elegiremos los objetivos concretos de nuestro sistema de información de entre las
infinitas posibilidades existentes. Se desarrollará en el Capítulo 4: “Definición de Objetivos”
En segundo lugar, una vez seleccionados nuestros objetivos, deberemos identificar y

analizar detenidamente aquellos procesos existentes ( o no ) en la empresa que
desarrollan las labores sobre las cuales queremos actuar. Es decir nos plantearemos qué
queremos hacer y si resulta viable integrarlo a través de un Sistema de Información. Este
particular queda reflejado en el Capítulo 5: “Estudio de Procesos Asociados”
Cerrando este Bloque se presenta el Capítulo 6: “Planificación Técnico-Económica del

Sistema” donde se analizará cada paso del proceso de implantación del sistema en
relación a su estudio económico y temporal.
Quedará fuera del ámbito del proyecto la materialización física de la parte de programación
del trabajo por considerar que no atiende al principal objeto del presente estudio.
Bloque III:
El último bloque se centra en el análisis crítico del trabajo desarrollado hasta el momento a
través de varios apartados.
Primero se realizará un análisis tipo “DAFO” del sistema propuesto que nos permitirá
detectar virtudes y problemas del sistema y actuar en consecuencia generando un bucle
de retroalimentación si se considera necesario o simplemente alarmándonos de la
existencia de aspectos deficientes en le sistema sobre los que deberemos estar más
atentos. A este apartado se dedica el Capítulo 7: “Análisis ”DAFO” del Sistema”.
Una vez conocido nuestro Sistema y analizadas sus virtudes y defectos, deberemos ser
capaces de determinar mediante cuadros de mando, indicadores, ratios, etc. si el sistema
ha introducido algún tipo de beneficio o perjuicio en la organización.
Este apartado resulta de especial importancia, ya que del acierto o desacierto en la

elección de dichos indicadores dependerá en gran manera la correcta evaluación del
sistema propuesto. La elección de dichos indicadores, así como la justificación de la

elección de los mismos se podrá analizar con detalle en el Capítulo 8: “ Determinación de

Indicadores de Seguimiento “.
A modo de cierre del tercer bloque y del trabajo en sí, se propone la realización de varias
simulaciones de la evolución de los resultados de la empresa ( a partir de distintas
hipótesis de negocio ) según las actuaciones llevadas a cabo en los departamentos
asociados al sistema. En ellas podremos evaluar, en diferentes escenarios, las virtudes o
defectos del Sistema y determinar así los niveles de eficiencia mínimos que deberemos
exigir al mismo para que éste aporte beneficios a la compañía. Para este particular se
desarrolla el Capítulo 9 :” Evaluación del Sistema”.
El último capítulo se dedica a la recopilación de Anejos que aportán información

complementaria al trabajo realizado.

2. CONCEPTOS PREVIOS
Aún siendo éste un capítulo que a priori podría ser considerado como periférico a la
esencia del proyecto, querría resaltar la importancia que otorgo a sentar unas buenas
bases para posibilitar, o cuanto menos facilitar, la existencia del fenómeno de la
“comunicación”.
Para sentar dichas bases trataré de evitar posturas rígidas y llenas de prejuicios que me
impidan abordar cualquier término o concepto que considere merecedor de atención y
análisis, aún cuando corra el riesgo de parecer simplista.
2.1. COMUNICACIÓN
Lo primero que debe quedar claro en este intento de posibilitar la llamada “comunicación”
deberá ser definir lo que se entiende como tal.
Veamos dos definiciones del término comunicación que me parecen interesantes:
1 _ Proceso en el que se transmiten ideas o bien símbolos, que tienen significado para dos
o más sujetos que intervienen en una interacción.
Comunicador ( emisor ) > mensaje > medio > receptor > efecto < retroalimentación (
feedback )
( Bibliografía de la signatura RRHH, Enginyeria d’Organització Industrial, EPSEB, UPC )
2 _ Fer que algú participi ( d’allò que posseïm ), fer que sigui comú a ell i a nosaltres.
( Diccionari Manual de la Llengua Catalana, Institut d’Estudis Catalans )
Considero la primera definición como más académicamente correcta, presenta

simplificadamente los elementos que forman parte del proceso comunicativo, hace
referencia a aspectos tan importantes como el medio, el efecto o la retroalimentación y
presenta el tema como algo interactivo entre dos o más partes que conocen el significado
de lo que se está transmitiendo.
La segunda definición presentada, me parece absolutamente acertada sobre la esencia

que encierra la comunicación, es decir, algo mucho más amplio que el simple hecho de
transmitir información. Introduce desde el primer momento la acción de participar, habla de
hacer que algo sea común mediante la comunicación. En definitiva, creo que expresa la

idea de fondo de manera sencilla pero precisa si existen las bases necesarias para
entender lo que hay detrás de esas pocas palabras.
Por tanto, ya tenemos un poco más centrado el tema, sabemos que para que exista
comunicación debe haber un emisor, un receptor, un medio, un mensaje, … y sobre todo
debe haber voluntad comunicativa entre las dos partes. Es por ello que querría dedicar
unas líneas a analizar este último concepto.
Los profesores Mr. Carl R. Rogers ( Universidad de Chicago ) y Mr. Roethlisberger (

Harvard Business School ), autores del artículo “Barreras y Aperturas en la Comunicación”
( Anejo nº 2 ), nos alertan sobre varios factores que deberemos evitar en aras de conseguir
el acto comunicativo. Lejos de pretender extenderme realizando un análisis del texto
citado, si querría comentar un aspecto desarrollado en el artículo y que considero
especialmente útil resaltar.
El artículo presenta la que considera la principal barrera de la comunicación: “la tendencia

a valorar”, es decir, en lugar de intentar comprender lo que el otro nos está tratando de
transmitir, nos dedicamos a juzgar o simplemente a dar nuestra opinión sobre el tema, y en
la mayoría de los casos, lejos de acercar las posturas acaba en discusiones que alejan
más a las partes.
En línea con lo anterior, reflexiona sobre los motivos por los cuales nos resulta tan difícil
evitar estos “juicios gratuitos” y los asocia con nuestros miedos al cambio ( necesidad de
valentía ), a la falta de autocontrol emocional ( exaltación de las emociones ), al tamaño del
grupo con el que comunicar y a la falta fe en las ciencias sociales, refiriéndose este último
aspecto a que no estamos preparados para atender a este tipo de conocimientos o
habilidades sociales ya que nuestra manera de entender el mundo está más basada en el
conocimiento científico y las leyes de la física.
He querido remarcar la tendencia natural a la “valoración” de la información recibida debido

a la naturaleza del medio físico mediante el cual se desarrolla el proyecto que el lector
tiene entre las manos, es decir, el formato escrito unidireccional ( por lo menos en primer
término ). Con esto último quiero decir que si el lector no realiza el esfuerzo de tratar de
entender lo que el autor quiere transmitir y se dedica a juzgar si está de acuerdo o no con
lo expuesto, resultará muy complicado que se logre comprender la globalidad del trabajo.
Vaya por delante que en ningún caso pretendo que el lector comparta las opiniones
recogidas en el trabajo, pero dado que el medio de comunicación no permite entrar en un
debate en el que se puedan fijar conjuntamente los conceptos que asociaremos a
determinados términos, no hallo mejor manera de fomentar en entendimiento que la
apelación a la atención del lector lejos de la voluntad censuradora propia de otros foros
abiertos a la retroalimentación instantánea.

El hecho de no poder entrar en un debate a tiempo real y fijar conjuntamente las bases
comunicativas obliga a fijarlas unilateralmente y por tanto se deberán argumentar
suficientemente para intentar que la otra parte llegue a tener consciencia plena de lo que el
autor quiere condensar en los términos fundamentales sobre los que desarrollará su
trabajo.
Dicho lo anterior, propongo realizar un breve análisis sobre varios conceptos relativos al
mundo de la “empresa”, partiendo de aspectos más generalistas y llegando a otros más
concretos y relacionados con el proyecto, tales como la gestión del conocimiento o el
capital intelectual.

2.2.EMPRESA
Difícil tarea la de tratar de definir un término tan complejo y pretender que no se juzgue lo
que se postule al respecto. Para ello propongo iniciar este propósito siguiendo el método
más sencillo que conozco, estudiar diferentes definiciones:
1_Según la Organización Internacional del Trabajo ( O.I.T ):
“Una empresa es toda organización de propiedad pública o privada cuyo objetivo

primordial es fabricar y distribuir mercancías o proveer de servicios a la colectividad o a
una parte de ella, mediante el pago de los mismos.”
Destacaría los conceptos de “organización y pago”.
2_En el Diccionario Espasa Economía y Negocios (1.997) firmado por Arthur Andersen
se encuentra:
“Empresa (company, enterprise, firm). Ec., Sds. Unidad económica de producción y

decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y
trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado.”
Aquí aparecen conceptos como “decisión, coordinación, capital, trabajo y beneficio”
3_La Comisión de las Comunidades Europeas dice:
“Se considera empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerce
una actividad económica. Se consideran empresas, en particular, las entidades que
ejercen una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las
sociedades de personas o las asociaciones que ejercen una actividad económica.”
Obsérvese que se ha introducido el concepto de asociaciones o sociedades de personas.
4_Los profesores María de los Angeles Gil Estallo y Fernando Giner de la Fuente (Como
crear y hacer funcionar una empresa: conceptos e instrumentos, ESIC, 5ª edición, 2.000)
hablan de 11 puntos de vista para delimitar el concepto de empresa:
a) Como institución del empresario

b) Como unidad de beneficio
c) Como explotación de producción independiente
d) Como unidad jurídica y financiera

e) Como objeto del conocimiento formal de la Economía de la Empresa

f) Como concepto diferenciado del de explotación
g) Como combinación de factores
h) Desde el punto de vista instrumental
i) Como organización
j) Como sistema
k) Como concepto vinculado a un orden económico
Especialmente interesante me parece la variedad de puntos de vista desde los cuales

proponen analizar el término empresa. Nos sitúa ante un concepto muy amplio y diverso.
5_El Profesor Ramón Companys ( Catedrático Emérito de la Universitat Politécnica de

Catalunya, UPC ) propone lo siguiente:
“La empresa es un sistema complejo cuya dimensión es a la vez económica, técnica y

social:
• La empresa actúa en función de una motivación: satisfacer las necesidades de sus
clientes, y para ello crea bienes y/o servicios utilizando en la mejor forma (que sabe) los
recursos de que dispone,
• En alguna forma la empresa percibe un pago por su actividad,
• Para producir utiliza tecnologías en constante evolución, que se apoyan en los logros de
la ciencia y de la técnica,
• Es un organismo social pues agrupa a los individuos cuyas actividades garantizan su
funcionamiento, influyendo en su comportamiento. Existe interacción entre la empresa y
los grupos de trabajo que la componen. El consistir la empresa en una asociación de
individuos bajo una autoridad común para aunar esfuerzos en la búsqueda de un objetivo
de producción se traduce en repercusiones no sólo económicas sino sociológicas
(problemas de ocupación y paro, salariales, de condiciones de trabajo, de clima social, de
formación, de reclutamiento y promoción, etc.)”
“En forma compacta la Empresa es un grupo u organismo dotado de cierta iniciativa y

poder de decisión económica dedicado a la fabricación y/o distribución de bienes o
servicios por cuya actividad percibe una retribución.”
El profesor Companys sintetiza de manera ordenada los aspectos más relevantes que se
esconden bajo el término empresa, y a mi modo de ver otorga una especial importancia al
carácter social de la empresa. A partir de lo anterior, realiza una serie de reflexiones que
complementan a las definiciones anteriores y que querría comentar a continuación:

“Es un sistema sometido a cambio, que, para su supervivencia, es necesario desarrolle

acciones de previsión, programación y control, dirigiendo esfuerzos para el establecimiento
de una política o estrategia, es decir, de un conjunto de decisiones ordenado y distribuido
en el tiempo que determine la orientación de la empresa.”
Se introduce en concepto de “cambio” referido a su integración en el mercado y de

“supervivencia”, aportando una componente social, y no menos importante resulta la idea
de “estrategia y orientación de la empresa”, referido a que todas las acciones de la
empresa deben responder a una planificación ordenada en el tiempo y acorde a un guión
general preestablecido. Sobre ambos conceptos ( carácter social de la empresa y
estrategia de empresarial ) insistiré más adelante.
“Es un sistema integrado en sistemas más generales (región, nación, UE, etc.).
La empresa ocupa un lugar dentro de los sistemas en los que se integra y debe adecuar
sus propios objetivos para que sean compatibles con los de éstos.
Dentro de estos sistemas más generales y en coexistencia con la empresa existen otros
organismos, empresas o no, con los que la empresa tiene relación, cabe citar los clientes,
los proveedores, los competidores, los propietarios o accionistas, los sindicatos, las
entidades financieras, los organismos reguladores, etc.”
Se insiste en el carácter social de la empresa y su complejidad relacional, en tanto en

cuanto su vinculación con el entorno.
“Es un grupo humano que no se confunde ni debe confundirse con el individuo. El

empresario (si existe) no es la empresa, aunque a veces lo pretenda, pero tampoco lo son
los trabajadores, ni los directivos. Un artesano que trabaja solo no constituye propiamente
una empresa para muchos autores, aunque pueda tener preocupaciones y
manifestaciones similares a algunas de la empresa. El grupo es formal, es decir
organizado y estructurado, existiendo una distribución dentro de él de tareas, autoridad y
responsabilidad.”
Queda clara la diferenciación entre persona física y empresa.
“Es un grupo duradero ya que uno de los fines primordiales de la empresa, como de los
organismos, es la supervivencia, por encima, desde luego, del beneficio, que algunos
autores consideran la única finalidad de la empresa (el beneficio como en cierta forma el
crecimiento pueden considerarse necesarios a la supervivencia, sin beneficio no pueden
remunerarse diferentes actores cuya actitud puede poner en peligro la vida de la empresa:
proveedores, empleados, accionistas, etc.)”

Este último párrafo analizado abre la puerta hacia un debate todavía más complejo que la
propia definición de empresa y que reside en los objetivos intrínsecos de una organización
empresarial. Se propone que uno de los fines primordiales de la empresa es la
“supervivencia de la misma”, lo que inevitablemente nos lleva al terreno de la ética
empresarial.

2.3. ÉTICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Lejos del objeto del proyecto queda el abrir un debate sobre la ética empresarial, pero creo
acertado dedicar unas líneas a este particular antes de continuar con otros aspectos.
Al plantear que la supervivencia es uno de los fines intrínsecos de la empresa podemos

optar por multitud de posturas para dar significado a esas palabras, pero nos centraremos
en las dos variantes que considero más relevantes.
Por un lado, el pretender la supervivencia de la empresa puede venir derivado de un afán

de obtención de beneficios que se prolongue en el tiempo sin mayor trascendencia. ( El fin
justifica las causas ).
Desde otro punto de vista ( sin ser opuesto al anterior ), la voluntad de supervivencia de la
empresa puede venir acompañada por un posicionamiento ético frente a su entorno, es
decir, haciendo referencia a la responsabilidad de la empresa frente a sus trabajadores y
frente la sociedad en su conjunto.
A estas alturas del guión, a nadie se le escapa que sin la existencia de beneficios no existe
empresa alguna, pero ese postulado que parece incuestionable no resulta incompatible
con la existencia de una ética empresarial que pretenda cierta responsabilidad por parte de
la empresa, tanto de sus trabajadores frente a la empresa, como de la misma hacia ellos y
hacia su entorno.
Del mismo modo que nadie cuestiona lo referente a los beneficios empresariales, creo que
nadie pretenderá creer que las actuaciones de los trabajadores de un empresa no
condicionan el funcionamiento de la compañía, o que las actuaciones de una empresa no
afectan a sus trabajadores y al entorno en el que se ubica dicha organización.
Por tanto, y en línea con lo anterior, sin ánimo de sentar cátedra ni de pretender que el
lector comparta mi concepción de empresa integrada en el tejido social y plenamente
responsable de su relación con su entorno, he considerado adecuado hilvanar mi
concepción del término empresa destacando los conceptos de durabilidad en el tiempo y
de responsabilidad social frente a su entorno, en tanto en cuanto, esta postura me inclina a
trabajar en línea de evolución de la empresa para garantizar su continuidad en el tiempo,
frente a posturas más “resultistas” a corto plazo basadas en la obtención de beneficios
inmediatos.

2.4. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y NIVELES DE DECISIÓN
Implantar un sistema de información en una empresa es tarea que afecta a todos los
niveles de la organización, ya sea a nivel estratégico, táctico u operativo. Es por ello que
querría dedicar este apartado a reflexionar brevemente sobre los funciones de los
diferentes estratos jerárquicos de una compañía y cómo afectarán a la implantación de un
sistema.
Toda organización empresarial debe actuar según un plan estratégico de empresa a corto /
medio y largo plazo. El desarrollo de dichos planes corresponde al nivel estratégico de
decisión, bien sea el consejo de administración, la presidencia o la dirección general
dependiendo del tipo de empresa.
Para poner en marcha los planes estratégicos, la empresa debe disponer de suficientes
recursos a nivel táctico para posibilitar la gestión y puesta en marcha de las decisiones
tomadas en el nivel estratégico superior. Este nivel jerárquico acostumbra a estar
estructurado a través de divisiones o direcciones funcionales que se encargan de gestionar
sus competencias de manera coordinada con el resto de áreas de la organización.
Por último debe existir un nivel operativo dotado de los recursos necesarios para actuar en
el día a día de la organización y acometer las tareas propias de los procesos productivos,
administrativos, etc.
Si bien la implantación de un sistema de información parece integrarse de manera natural

en el nivel táctico de la empresa, no debemos obviar que este nivel se sitúa a caballo entre
el nivel estratégico y el operativo, por lo que no se podrá implantar con éxito ningún
sistema que no responda a una línea de trabajo procedente del nivel superior y que tenga
en cuenta que el trabajo se desarrollará principalmente en el nivel operativo de la
organización.
La decisión de apostar o no por una determinada orientación empresarial corresponde al

más alto nivel de la organización. En todo caso, el apostar por la integración de nuevas
tecnologías en la empresa y modernizar los sistemas de trabajo corresponde al tipo de
decisiones que deberán tomarse a nivel estratégico de la compañía.
No debemos obviar que sin la voluntad expresa por parte de la cúpula de la organización
de apostar por la implantación de nuevos sistemas de trabajo, no será viable el plantear la
introducción de cambio alguno a nivel táctico, ya que no respondería a una línea de trabajo
general y resultaría una actividad aislada dentro de una organización compleja que debe
responder a un funcionamiento global estructurado.

Por tanto, si la empresa apuesta por la evolución de la empresa en la línea de implantar

nuevos sistemas de trabajo, dependerá del nivel táctico de la organización el decidir la
manera concreta de cómo potenciar la decisión de la compañía y elegir aquellos caminos
que considere más adecuados según los condicionantes de cada particular.
En este nivel de decisión es donde se sitúa la opción de implantar o no un sistema de

información tal y como el que se plantea, y dependerá de cada organización si esta
decisión recaerá en una u otra División o Dirección funcional. Una vez tomada la decisión
de apostar por la implantación de un sistema determinado se deberá asignar un
departamento responsable de impulsar el desarrollo e implantación del sistema.
No debemos olvidar que los usuarios que llevarán a cabo las tareas de gestión del sistema
pertenecerán principalmente al nivel operativo de la organización, y por tanto será
imprescindible considerar de antemano cómo el nuevo sistema afectará a los usuarios
finales del mismo desde su primera fase de gestación.

2.5. ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO Y EVOLUCIÓN DE MERCADOS
Innumerables son los cambios que ha sufrido nuestro entorno ( socio-económico ) desde
los tiempos prehistóricos de las cacerías seudo-organizadas.
Avanzando en el tiempo, observamos que la primera evolución destacable se debe a la

aparición de la agricultura. Es el primer precedente de manipulación de nuestro entorno
para aumentar la obtención de utilidades o beneficios.
Más tarde llegaría la ganadería, la artesanía y el incipiente comercio que abriría paso a la
era industrial.
Mucha más cercano a nuestros tiempos, llegando al s. XIX aparece la 1ª Revolución

Industrial basada en la mecanización de las industrias ( textiles y derivados férricos ), la
aparición de la máquina de vapor y en la aparición de esquemas de trabajo basados en la
división del trabajo y la especialización.
Hacia finales del s .XIX llega la 2ª Revolución Industrial, basada esta última en nuevos
avances tecnológicos tales como el motor eléctrico y de combustión, y la incorporación de
la electricidad y el uso del petróleo de manera generalizada al tejido industrial y por ende al
sistema económico. En paralelo a los avances tecnológicos, se abren nuevas líneas de
pensamiento tales como el taylorismo, las políticas keynesianas, etc. que unidas a os
grandes acuerdos internacionales en materia económica, política y militar de la época
forjan las bases del capitalismo y apuntan los primeros bisos de la globalización.
A partir de la segunda mitad del s. XX se inicia un proceso en el que todavía estamos

inmersos al que podemos llamar 3ª revolución industrial o revolución digital. En esta última
etapa se concentran una enorme cantidad de avances en materia tecnológica ( energía
nuclear, robótica, informática, telecomunicaciones, etc. ) que han potenciado que los
avances resulten exponenciales. Se trata de una auténtica revolución basada en el
conocimiento y que se impulsa sobre las llamadas TICs ( Tecnologías de la Información y
la Comunicación )
So observamos la duración de los periodos anteriormente relacionados nos daremos

cuenta de la vertiginosa velocidad a la que se reducen los mismos en comparación a sus
predecesores. Si hablamos de cientos de miles de años para la era primitiva de las
cacerías, tan sólo necesitaremos unos miles de años para la era agrícola y apenas un
centenar de años para acabar con al era industrial, dato este que nos aporta gran
información sobre la evolución de los mercados en el tiempo.

No es casualidad que si tratamos de apuntar aquellos avances tecnológicos o sociales que

consideramos relevantes de todos los tiempos, con casi total seguridad, la mayoría de los
mismos los situaremos en el último siglo, y un elevadísimo porcentaje correspondería a la
segunda mitad del mismo periodo. Algunos autores proponen que el conocimiento
científico se duplica en periodos inferiores a los 5 años.
Analicemos someramente los cambios que han sufrido las distintas etapas desde un punto
de vista empresarial :
En cuanto al principal recurso empleado ( lo que equivaldría a la ventaja competitiva ) en

cada etapa, vemos lo siguiente:
• En la era agrícola la principal ventaja competitiva se centra en el binomio tierra-

trabajo.
• En la era industrial, la ventaja radica en el binomio trabajo-capital. La tierra ha sido
desplazada por el trabajo y aparece la necesidad de capital en mayor medida.
• En la era del conocimiento, la ventaja competitiva se centra en la gestión del
conocimiento, habiendo desplazado claramente al capital respecto de la anterior
etapa.
Si analizamos la actividad principal objeto de la actividad empresarial en cada ciclo, se

deduce lo que continúa:
• En la era agrícola la principal actividad se basa en la producción almacenaje y a lo

sumo transporte de productos agrícolas.
• En la era industrial, la principal ocupación esta centrada en la optimización del
binomio trabajo-capital a través de los procesos productivos y la gestión financiera.
• En la era del conocimiento, la principal tarea es la de gestionar la información y
optimizar el uso del conocimiento.

Todo lo expuesto habrá servido para situarnos en el contexto actual, es decir inmersos en
la llamada era del conocimiento y en un mercado que evoluciona a velocidad creciente.
Otro factor que cabe destacar del actual entorno empresarial es la elevadísima
competitividad existente, que deriva precisamente de la evolución de los mercados hacia la
globalización y a l adopción por parte de las empresas del nuevo modelo de
comportamiento basado en la gestión del conocimiento: “ahora todos sabemos hacer las
cosas, pero quién sabe hacerlas mejor?”.
La actual situación laboral ( gran competitividad, globalización de mercados, alto nivel de

exigencia, evolución constante, etc. ) puede ser abordada con pesimismo o por el contrario
ser atendida como una gran oportunidad para realzar el valor de aquellos negocios que
sepan adaptarse a esta nueva manera de trabajar.

2.6. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En los apartados anteriores hemos mencionado en diversas ocasiones la gestión del

conocimiento. Veamos pues a qué nos referimos con esta expresión.
Antes de adentrarnos en el análisis de al expresión “gestión del conocimiento” deberemos

desarrollar lo que entendemos por “conocimiento”. Una manera de enfocarlo será a través
de la diferenciación entre distintos términos relativos al conocimiento pero con notables
diferencias entre ellos:
• Datos: Hechos básicos, con poca o ninguna relevancia por si mismos ( no

son explicativos del fenómeno asociado al hecho real ).
• Información: Datos con estructura y organización, con un significado que les dota
de relevancia y propósito.
• Conocimiento: Información puesta en contexto, unida a una comprensión de cómo
utilizarla. Para que la información se convierta en conocimiento es
necesario un proceso de asimilación que tiene en cuenta las
interrelaciones y sus consecuencias.
• Sabiduría: Percepción de disponer del conocimiento y experiencia que permite
sacarle el máximo partido por parte de una persona u organización a
dicho conocimiento.
Sin adentrarnos en un análisis más detallado de cómo se distribuye el conocimiento dentro

de las organizaciones, los tipos de conocimiento, etc. considero que la puntualización
anterior nos permite avanzar hacia las siguientes definiciones con un mayor grado de
uniformidad sobre los conceptos previos a utilizar.
La “gestión del conocimiento” ( o knowledge Management ) se puede definir como una

disciplina que se encarga del estudio de herramientas tecnológicas, las técnicas y
procedimientos organizativos y los cambios en la gestión de las personas que permiten
desarrollar y extraer el máximo aprovechamiento del conocimiento de una organización.
Complementando a esta definición podemos analizar las dos proposiciones siguientes:
“…Una disciplina que promueve una aproximación integrada para identificar, administrar y
compartir todos los activos de información de la organización. En cualquier organización el
conocimiento puede “fluir” básicamente de las siguientes formas: información incluida en
bases de datos, documentos, políticas y procedimientos, así como la experiencia y pericia
previamente desarticuladas residentes en cada uno de los trabajadores” (Gartner Group
Inc., octubre de 1996).

“La gestión del conocimiento fomenta y capitaliza, de manera continuada, el conocimiento

colectivo de los empleados de una organización para mejorar su capacidad de crear valor.
Estimula el aprendizaje de cada persona, de una organización, fomenta la colaboración
respecto a los principales temas, cuestiones y productos para crear un nuevo conocimiento
y materializa la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito, todo ello
en, un intento de crear una ventaja competitiva” (Gabriel Arteche y Wolfram Rozas,
Harvard Deusto Business Review, julio de 1999).
Las líneas centrales sobre las que trabajará por tanto la gestión del conocimiento serán
aquellas basadas en las siguientes cuestiones:
• ¿Dónde se origina el conocimiento en la organización?
• ¿Cuáles son los flujos de conocimiento dentro de la organización?
• ¿Quiénes son los usuarios de ese conocimiento?
• ¿Qué mecanismos se utilizan para facilitar la diseminación del conocimiento en la
organización?
• ¿Cómo se puede aplicar ese conocimiento?
La adecuada respuesta a estas preguntas nos ayudará a conseguir, entre muchos otros
objetivos:
• Desarrollo de las competencias de las personas.
• Distribución del conocimiento entre todo el equipo humano
• Mejor calidad del servicio.
• Mayor agilidad de los procesos.
• Mayor orientación de futuro.
El desarrollo un tema tan complejo como la gestión del conocimiento y su implantación en

una organización es un tema amplísimo que no pretendo abordar en el presente trabajo.
Simplemente querría introducir un ultimo concepto que queda estrechamente ligado con la
gestión del conocimiento y que es el llamado “capital intelectual”.

2.7. CAPITAL INTELECTUAL
Para concluir con este apartado, trataré sobre este concepto por resultarme especialmente
interesante desde el punto de vista de la nueva gestión empresarial en la era del
conocimiento.
Para ello me basaré en varias del las reflexiones y propuestas que Jordi Vilajosana (
Doctor en Administración y Dirección de Empresas ( UPC) ) recoge en sus teorías sobre
este particular.
“Capital intelectual puede definirse como la capacidad de generar valor mediante la gestión
del talento de las personas y la correcta explotación de los activos del conocimiento”.
“Es capital no financiero, lo que se esconde entre el valor en libros y el de mercado”
El capital intelectual de una empresa es un activo intangible, que debe valorarse fuera de
los criterios económicos o financieros, se trata de información complementaria a la
financiera, no subordinada.
Cuando compramos una empresa por encima de su valor contable, significa que, hay
activos valorados por debajo de su valor de mercado, por ejemplo edificios o solares, o
acciones de otras empresas, y qué además le damos un valor a lo que es la imagen
corporativa de la empresa (marca), a la capacidad de gestión de los empleados, al
posicionamiento de mercado, a la fidelización de la clientela, a la innovación, al
progreso,.... Si a esto no le diésemos un valor no pagaríamos por una empresa por encima
de lo que vale en libros.
El desarrollo del concepto de capital intelectual es inherente a la creciente competitividad

empresarial, a la evolución de la tecnología y por lo tanto a la necesidad de innovar
constantemente y adaptarnos a nuevos entornos de manera rápida y precisa.
Algunas de las principales funciones del capital intelectual persiguen las siguientes metas:
• Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles.
• Captar y sostener la accesibilidad mediante tecnología de intercambio de conocimientos.
• Cultivar y canalizar el capital intelectual por desarrollo profesional, entrenamiento e
intercambio de información computadorizada.
• Capitalizar y fortalecer agregando valor mediante un reciclaje más rápido de los
conocimientos y aumento de la transferencia de destrezas y experiencia aplicada.
Los indicadores económicos y financieros de una empresa, sirven para medir una realidad
cuantificable, los activos tangibles (activo fijo y activo circulante) y las ventas y gastos.

Pero para obtener ventajas competitivas debemos realizar un esfuerzo en cuantificar

aquellos aspectos intangibles que influyen en el resultado de una empresa y en qué
medida. Para ello debemos ser capaces de encontrar indicadores que midan esta realidad
y sean capaces de relacionar la formación con el beneficio de la empresa.
Debemos tener presente que todo aquello que sea medible y cuantificable, será
gestionable, todo aquello que no medimos, no lo valoramos y por lo tanto no puede ser
reconocido, y no lo gestionaremos eficientemente.
Por último, veamos los dos principales factores del Capital Intelectual:
• El Capital Humano.- Combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad

de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre
manos. Incluye igualmente los valores de al empresa, su cultura y su filosofía. La empresa
no puede ser propietaria del capital humano.
• El Capital Estructural.- Los equipos, programas, bases de datos, estructura

organizacional, patentes, marcas y todo lo que conforma para de la capacidad
organizacional que sostiene la productividad de sus empleados. Incluye la clientela, las
relaciones desarrolladas con los clientes clave. El capital estructural si puede ser
propiedad de la empresa. En este aportado habría que subrayar el tipo de relación con la
clientela, que puede aportar mucho valor a la empresa y relacionarse de manera directa
con el beneficio.
CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUCTURAL = CAPITAL INTELECTUAL.
En resumen, la gestión del conocimiento implica invertir en capital humano (formación y

motivación) y en tecnologías de la información (cómo transmitir el conocimiento,
aprovechando los medios actuales).

3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Con este capítulo se cierra este primer bloque de trabajo destinado a sentar las bases
sobre las que desarrollar el resto del proyecto, y lo dedicaré a presentar de manera
esquemática aquellos conceptos asociados a los Sistemas de Información ( SI ) y a las
Tecnologías de la Información ( TI ) que considero más relevantes y esenciales para poder
referirnos a ellos posteriormente con la garantía de entendimiento entre las partes. (
conceptos, puntos de vista, enfoques, etc.)
3.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ( SI )
Como en los apartados anteriores, daré comienzo mediante una serie de definiciones que
abrirán el camino hacia otros que permitirán profundizar mejor en determinadas
cuestiones.
Sistema de Información:
1_ “Conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar y

almacenar, y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una
empresa, siendo sus principales misiones el control de operaciones, el análisis de
problemas, la creación de nuevos productos o servicios y la asistencia en la toma de
decisiones.”
2_ “Desde un punto de vista técnico y apoyándonos en el llamado enfoque sistémico un

sistema de información es todo aquel conjunto de recursos organizados e
interrelacionados dinámicamente que permiten el procesamiento la información para que
sus usuarios puedan tomar decisiones y ejecutar sus funciones para el cumplimiento de los
objetivos empresariales.”
Según las anteriores definiciones, un sistema de información empresarial está diseñado e

implantado en una organización no sólo para gestionar la información y el conocimiento
sino también como medio para mejorar los procesos empresariales y en última instancia
para crear valor. Por tanto, será tanto más eficiente y mejor cuanto más capaz sea de
mejorar los procesos de negocios y los de toma de decisiones en la empresa conduciendo
a una mayor rentabilidad y/o a unos menores costes.
Por tanto, y como base de partida, un sistema de información que no proporcione un

conocimiento o información de salida de mayor valor, en términos de utilidad, que el
coste de producirlos u obtenerlos no debe ser implantado o mantenido en una empresa.

Si consideramos que la información es un recurso estratégico para las empresas y para las
organizaciones en general y que la tecnología que este usa también tiene un papel
fundamental a la hora de apoyar las estrategias competitivas de la empresa o en su caso
de asegurar la supervivencia de esta en el mercado, entonces, el sistema de información
empresarial adquiere una importancia estratégica que obliga a la empresa a integrar el
desarrollo de su sistema y de su tecnología con la estrategia corporativa. Esta estrategia
será la que haga explícitas las necesidades de información.
Además de su carácter estratégico, otro de los aspectos que identifican a los sistemas de
información empresariales es la presencia de objetivos.
La meta última de cualquier sistema de información es la de satisfacer las necesidades de

información de los usuarios para los que ha sido creado. En el caso del sistema de
información empresarial esta meta se concreta en proveer de información para el análisis
de problemas y la planificación, y para el control y la toma de decisiones a todos los
niveles de modo que:
• Sustente el desarrollo y coordinación del resto de actividades de la cadena de

valor empresarial; y
• Contribuya al logro de los objetivos empresariales
Para conseguir esos objetivos un sistema de información tiene que desarrollar las tres
grandes funciones que consisten en obtener datos e información, procesarla y distribuirla.

3.2. ETAPAS FUNCIONALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Las principales fases operativas que conforman un Sistema de Información son:
• Captura o recolecta datos tanto externos como internos.

• Tratamiento de esos datos mediante procesos que operan con ellos.
• Distribución de la información resultante a quien corresponda y en el momento
adecuado.
Además, cualquier sistema que evolucione en el tiempo de manera controlada deberá

disponer de procesos de retroalimentación que permitan corregir y mejorar el
procesamiento y en general todas las funciones del sistema.
3.2.1. Entrada o captación de datos.
Obtener la información necesaria para ser tratada con posterioridad implica disponer de
mecanismos que sean capaces de reunir, de entre las diferentes fuentes disponibles,
aquellos datos relevantes, carentes de errores y a un coste razonable. Es decir cumpliendo
principios de fiabilidad y selectividad para obtener información de calidad sin dejar de
optimizar los recursos disponibles.
No debemos olvidar que existe una ingente cantidad de información con una disponibilidad
casi inmediata que no suele ser de utilidad, o que si lo es, no resulta ser a coste cero.

Es fundamental elegir una adecuada infraestructura que de soporte a la función de

obtención de información, ya que será ésta la que proporcione una buena materia prima.
Esa información deberá estar bien integrada entre los distintos sistemas de información
para que los datos que se recojan se registren una sola vez. Puede pasar que un mismo
dato sea utilizado por varios procesos informativos y la duplicidad del registro podría dar
lugar a información inconsistente e incoherente.
Deberemos identificar dos acciones bien diferenciadas en esta primera fase: el registro y la
codificación.
• El registro es la acción mediante la cual se materializa la captación del dato en el

sistema. Para ello es sustancial una adecuada elección del formato en el que van a
quedar consignados los datos y es aquí donde cobra importancia la codificación.
• Con la codificación transcribimos los datos y la información a un formato

condensado y normalizado que permite una mejor transmisión y comprensión de la
misma a lo largo del sistema. Es decir, con un buen código nos aseguramos una
adecuada representación y registro de la información en el sistema.
Antes de ser procesados los datos iniciales son acumulados o almacenados en el sistema.
El proceso de registro al que hemos aludido anteriormente implica necesariamente la
elección de soportes lógicos pero también físicos en los que quedará residente esa
información. Tal es el caso de las bases de datos empresariales en las que permanecen
los datos y las informaciones vitales de las
empresas.
La duración de ese almacenamiento dependerá del tipo de datos que sean y para qué
decisiones y procesos se necesiten. En cualquier caso el hecho de tratar los datos no
implica necesariamente que estos se pierdan o desaparezcan del sistema y por tanto elegir
un soporte adecuado de almacenamiento, su actualización y mantenimiento es una de las
decisiones de diseño de sistemas de información más importantes.
3.2.2. Procesado o tratamiento de datos
Procesar datos o información significa manipularlos y operar con ellos según unas normas,
métodos y procedimientos que los doten de un mayor significado y en definitiva de valor
añadido para la empresa.

Los resultados de ese procesamiento son los que permiten tomar decisiones, ayudar en el
análisis (procesamiento también) de nueva información e incluso favorecer la generación
de conocimiento dentro de la organización.
Dentro de esta función resultan vitales elementos como el software o las aplicaciones que
permiten tratar los datos ordenarlos, clasificarlos, relacionarlos así como los propios
usuarios cuyo conocimiento y experiencia permite esas mismas operaciones y proporciona
valor a la información.
3.2.3. Salida o función de fusión
El aseguramiento de una distribución eficaz y segura es uno de los requerimientos básicos

de los sistemas de información
Transmitir la información obtenida a las personas y procesos que la necesitan es tan

importante o más que el resto de funciones básicas del sistema por cuanto, si la
información procesada no llega a su destino en el modo y momento requeridos, el sistema
no cumplirá sus objetivos.
La realización de las actividades de difusión y transmisión de la información requieren

adecuados sistemas y redes de comunicación en la empresa que permitan llegar, sin
perder información, a todo aquel que lo necesita en el momento en que se necesite.

3.3. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN vs SISTEMA DE INFORMACIÓN
En muchas ocasiones, cuando se habla de Sistemas de Información ( SI ) y de

Tecnologías de la Información ( TI ) en el contexto empresarial, se tiende a considerarlas
como la misma cosa. Sin embargo, aunque tienen una muy estrecha relación, no son lo
mismo. Nos planteamos ahora saber qué es la tecnología de la información y qué papel
juega en el sistema de información y en la organización.
Si partimos de que la tecnología es un conjunto de conocimientos aplicados y estructurado

cuyo objetivo es crear algo, podemos considerar que:
“La tecnología de la información y las comunicaciones (TIC) es la materialización de todos

aquellos conocimientos relacionados con el tratamiento de la información que van a
permitir crear el sistema de información propio de cada organización. Es decir, un conjunto
de dispositivos y soluciones de hardware, software y redes de comunicación (de Pablos et
al., 2004).”
Las TIC son la herramienta básica de los sistemas de información, uno de los recursos
fundamentales que los componen. Además de ayudar en la consecución de sus objetivos
las TIC dotan a los sistemas de información empresariales de capacidad para innovar y
adaptarse a los cambios, capacidad que se traslada a la propia organización. En definitiva
las TIC son una herramienta imprescindible para los sistemas de información y pueden ser
consideradas como un recurso estratégico por cuanto el uso que los sistemas hagan de
esa tecnología puede proporcionar una ventaja competitiva para la empresa.
Obtener ventajas competitivas de la aplicación de las tecnologías de la información y las

comunicaciones no es una tarea fácil. No se debe olvidar que las tecnologías por muy
potentes que sean y por muy rápido que avancen, si no se adaptan a la organización serán
una carga que impedirá, más que facilitar, la consecución de sus objetivos y no devolverán
el valor esperado de su inversión. No obstante, en muchas ocasiones, serán las
organizaciones las que tengan que adaptarse a determinadas tecnologías para sobrevivir o
para mantener las ventajas competitivas alcanzadas. Ello exigirá una adecuada capacidad
de rediseño y cambio en la organización.
La combinación de los elementos de tecnología de la información y comunicaciones que

una organización decida adquirir o crear constituirá la plataforma tecnológica que hará del
sistema de información una realidad tangible. Por ello cada empresa debe decidir y
gestionar qué plataforma tecnológica desea para conseguir los objetivos del sistema de
información y por ende los de la empresa.

3.4. ELEMENTOS BÁSICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Por tanto, y según lo anterior, para el desarrollo de sus funciones, un sistema de

información empresarial basado en las tecnología de la información y las comunicaciones (
TICs ) contará con los siguientes elementos fundamentales:
• Los recursos técnicos y materiales, esto es, las herramientas de trabajo del sistema. y
están formadas por el hardware, el software y los sistemas de telecomunicación.
• Los recursos humanos, es decir, las personas que operan con los medios técnicos y
utilizan la información que se produce. En la actualidad son muchos los tipos de personas
que de una manera u otra están vinculadas con el sistema de información, ya sean
usuarios, administradores del sistema, programadores, analistas, etc. Se podría decir que
todas o casi todas las personas que integran la organización están relacionadas con el
sistema de información o forman parte de él.
• La información y los datos. Son el activo a explotar. Debe ser un flujo que circule de
modo fluido y que llegue a todas las partes de la organización. Sobre ese flujo, que se
puede almacenar, se realizan múltiples procesos informativos necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa.
• Los procedimientos, métodos y normas que rigen los procesos informativos y que en
definitiva definen quién hace qué con los datos y la información.
La unión de los cuatro elementos anteriores conforman el conjunto de un sistema de

información y permiten transformar los datos en información útil para la organización::

3.5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Este apartado pretendo exponer las principales clasificaciones de los Sistemas de

Información según diferentes criterios para que nos sirva de plataforma al contextualizar el
Sistema de Información que se desarrollará en los capítulos posteriores del Proyecto.
Catalogar los sistemas de información existentes en la empresa no es tarea fácil y a

menudo el resultado de buscar una clasificación útil es la confusión y la pérdida de
perspectiva para poder identificarlos, conocerlos y analizarlos.
Ello es debido a la abundancia de sistemas de información en el ámbito de la empresa y

de la organización en general y que a su vez viene motivada, principalmente, por dos
factores:
• La búsqueda de la automatización de los procesos y la evolución de la tecnología

aplicable ha dado lugar a que se hayan creado nuevos sistemas más potentes para
sustituir a los anteriores en función de las nuevas utilidades, técnicas y dispositivos
disponibles. Pero, a menudo, más que sustituir a los anteriores se han implementado otros
nuevos capaces de responder a necesidades diferentes y a mayores niveles de
responsabilidad.
• Las organizaciones son diversas y por lo tanto los sistemas de información que las
respaldan también. Además no todas evolucionan del mismo modo ni tienen el mismo
acceso a la tecnología por lo que sus sistemas de información difieren. Asimismo dentro de
las organizaciones conviven distintos intereses, diferentes objetivos y se realizan muy
distintas actividades para los que, hasta ahora, se desarrollaban sistemas de información
especializados.
Veamos algunas de las clasificaciones más comunes en el ámbito de los Sistemas de

Información según diferentes criterios o parámetros de clasificación empezando por los
más elementales y siguiendo una cierta lógica evolutiva de estos sistemas:
• 1. Según el grado de formalidad.

• 2. Según el grado de rutina asociada
• 3. Según el nivel de automatización conseguido.
• 4. Según su relación con los niveles de decisiones.
• 5. Según el origen y el grado de personalización.
• 6. Según el valor que representan para la organización.
• etc.

3.5.1 Informales y Formales
La obtención de la información no siempre responde alas mismas pautas de

comportamiento. Distintas informaciones pueden ser obtenidas por procesos tan dispares
como tomar un café con un cliente o mediante el análisis de un informe interno de la
propia compañía. En función de la formalidad del medio clasificaremos nuestro sistema de
información en una o otra categoría.
Sin embargo, las cosas no tienen que estar tan claras, podría ocurrir que la charla con el
cliente a la hora del café hubiera sido concebida exactamente para el resultado descrito,
en cuyo caso habría que referirse a ella como la recogida de información planificada.
Algunas empresas intentan formalizar lo informal. Por ejemplo, la costumbre americana de
los viernes, en que la gente sale antes de trabajar para «tomar una caña» y ver a otros
miembros de su organización, es un ejemplo de formalizar lo informal, por tanto, no
debemos ignorar la existencia de lo informal y de la forma soberbia en que puede llegar a
funcionar. A veces, los rumores pueden propagarse más deprisa que los papeles y llevar
consigo los hechos auténticos.
3.5.2. Rutinarios y No rutinarios
Asociada con la clasificación de formal/informal está la noción de información rutinaria y no

rutinaria. La rutina implica que la información se produce dentro de algún calendario, por
ejemplo, el informe periódico de ventas. La información no rutinaria se produce a medida
que se necesita y puede no volver a producirse.
El cruce de lo formal/informal con lo rutinario/no rutinario lleva a la combinación de ideas

que aparece en la siguiente figura.

La actividad rutinaria y formal está madura para la automatización, mientras que para la no
rutinaria e informal es casi imposible planificar y, por tanto, los sistemas genéricos como el
correo electrónico constituyen el límite de la aplicación de la automatización. Interesa
saber que la información rutinaria y formal se suele asociar con los niveles directivos bajos
y los mandos intermedios, mientras que la no rutinaria e informal se asocia con la dirección
a nivel superior.
3.5.3. Automatizados o No automatizados
Otra clasificación de importancia es la relativa a los sistemas manuales (por ejemplo, los
comentarios escritos a mano) y a los sistemas automatizados basados en el uso de la
informática.
El límite entre las dos categorías es menos claro debido a que cada vez se utiliza más el
software en el ámbito de lo que antes eran sistemas enteramente manuales o
electromecánicos. Por ejemplo, las centralitas telefónicas de hoy en día son casi todas
automáticas y registran todos los datos relativos a las llamadas telefónicas para su uso y
análisis posterior. Esto hace posible, si fuese preciso, que la central telefónica se convierta
en un elemento mas del sistema de información para la dirección.
3.5.4. Según niveles de decisión
Se trata de la perspectiva más comúnmente utilizada a la hora de clasificar los distintos

sistemas de información que nos podemos encontrar en las organizaciones y que se basa
en la consideración clásica de las empresas en función de los niveles de decisión y de las
funciones básicas que en todas ellas se realizan. Además atiende a la lógica evolutiva que
han seguido los distintos sistemas.
Es precisamente un paso más en esa evolución la que nos dará pie a hablar de los
sistemas de información empresariales desde una perspectiva más moderna. No tanto
según las necesidades que satisfacen o funciones básicas que permiten sino más bien
según objetivos de adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y de la
competencia en la que se mueve la empresa actual.

La siguiente figura ilustra este proceso:
3.5.4.1. Nivel Operativo:
Las reglas para la toma de decisiones están bien definidas, en la medida en que se
pueden programar en un sistema informático, un computador puede realizar un conjunto
de trámites predefinidos y tomar una decisión. Son operaciones rutinarias y fácilmente
automatizables.
La información para tales decisiones se entiende bien, es de índole interna y es predecible

y concreta. Dado que tales decisiones se toman con frecuencia (probablemente muchos
miles de veces al día dentro de una organización), sería razonable considerar el empleo de
un computador.
El hecho de si la decisión la toma la dirección o el computador pasa a ser una cuestión

optativa, pero eso no modifica el hecho de que la decisión es operativa.
Los datos a este nivel no se generan para la dirección, sino que constituyen la base de la
información de gestión, cuando se analicen más adelante. La dirección solamente debería
interesarse, por tanto, si estos datos no se produjesen.
A este nivel pertenecen los llamados Sistemas de Procesamiento de Transacciones (SPT)

3.5.4.2. Nivel Táctico: (También llamado Nivel de control de gestión.)
En este nivel, las decisiones las toman los directivos de nivel medio. A menudo, esas
decisiones son el resultado de comparar cierta información con un estándar, o un
presupuesto, de forma que cualquier desviación que se obtenga conlleva la consideración
de vías de acción alternativas.
La información para tales decisiones suele ser de índole interna, orientada al corto plazo,
histórica, relativamente fácil de predefinir y accesible en base a una rutina. Normalmente
será información agregada y resumida, sigue siendo precisa y prácticamente inmediata.
A este grupo pertenecen los llamados Management Information Systems ( MIS ) y suponen
una evolución lógica de los TPS. En estos lo importante era la capacidad de cómputo del
hardware, más operaciones en menos tiempo. En el caso de los sistemas al nivel táctico el
peso se traslada al software al que se le requiere un mayor tratamiento de los datos para
facilitar la labor de gestión y planificación, aunque siguen dependiendo de la rapidez de
los TPS de los que se nutren. No suelen ser muy flexibles puesto que los informes que
proporcionan suelen estar estandarizados según procedimientos predefinidos y carecen de
capacidad de análisis avanzado.
A continuación podemos encontrar a los Decision Support Systems (DSS) que se sitúan a
caballo entre el nivel táctico y el nivel estratégico al que también proporcionan apoyo.
En este último grupo, el tipo de decisiones a las que proporcionan orientación son
semiestructuradas o poco estructuradas. Es decir no están especificadas claramente, no
siguen un patrón y se dan con unos ciertos niveles de incertidumbre. Esto hace que los
sistemas de soporte a la decisión puedan ser utilizados tanto en el nivel táctico como en el
estratégico.
Las alternativas que proporcionan los DSS gracias a esa manipulación de datos son el
resultado de un proceso conformado por análisis variados: estadísticas, análisis de
sensibilidad, escenarios, representaciones y transformaciones gráficas, etc.
Estos sistemas se caracterizan por su orientación a la resolución de problemas para

usuario final. Esto significa que suelen ser relativamente sencillos de manejar,
personalizables y con interfaces intuitivas e interactivas que permiten que el directivo
desarrolle sus propios modelos de análisis.
Pese a todo no son sistemas autónomos. Es decir, no ofrecen soluciones

independientemente del usuario y no son el resultado de automatizar el proceso de

decisión de los expertos. En definitiva, amplían las capacidades de sus usuarios pero no
los sustituyen a la hora de tomar decisiones (Turban et al. 2001)
Los DSS poseen dos cualidades fundamentales que los hacen provechosos para las
empresas en términos de eficiencia y de ahorro en costes.
Una de esas cualidades es el ahorro en tiempos tanto de recopilación de datos como de

respuesta. Un ser humano es limitado a la hora de recabar información para construir
escenarios y modelos de la realidad. Los DSS aumentan las posibilidades de trabajar con
más información y son capaces de construir modelos y análisis más complejos más
rápidamente.
La otra es la sencillez. Los componentes a los que aludíamos tanto de software como de
hardware son altamente personalizadores y se basan en computación sobre ordenadores
personales lo que permite una fácil autogestión de los procesos de decisión por parte de
los usuarios
3.5.4.3. Nivel Estratégico:
A este nivel encontramos los llamados Sistemas de información para ejecutivos o

Executive information Systems (EIS). Estos sistemas, que se nutren de la información de
aquellos que les preceden en la pirámide organizativa, incorporan también datos externos
de gran calibre y permiten filtrar y hacer un seguimiento de datos críticos.
Los EIS realizan una función similar a la de los DSS pero al más alto nivel jerárquico. A
ese nivel las decisiones son no estructuradas y dependen en gran medida de la
experiencia y comportamiento heurístico de los propios directivos. Decisiones a largo
plazo, complejas y poco estructuradas.
La información para tales decisiones está, a menudo, mal definida, se precisa de forma no
recurrente, se origina en fuentes externas a la organización, se recoge de manera informal
y suele venir muy resumida.
Su potencial en el apoyo a directivos no está en la utilización de modelos más o menos

complejos sino en su capacidad para condensar datos de muchas y muy diversas
fuentes de manera muy visual. Lo más interesante, entonces, de estos sistemas no es su
capacidad analítica sino la facultad de mostrar la realidad de lo que ocurre dentro y fuera
de la organización desde diferentes perspectivas. De este modo ayudan a los directivos del
nivel estratégico en sus funciones críticas.

3.5.5. Según Origen y grado de personalización
Una quinta clasificación de los sistemas de información podría basarse en el origen y el

grado de personalización del sistema. Algunos sistemas se construyen específicamente
para una sola organización. Sin embargo, otros sistemas, por ejemplo, el de correo
electrónico, pueden ser idénticos en otras muchas, ya que no es necesario personalizarlos
para satisfacer las necesidades de la organización.
3.5.6. Según el grado de Evolución y Valor Empresarial
La última clasificación se refiere a la forma en que el sistema proporciona valor a la

organización y en cierto modo representa la evolución de la función de los SI en muchas
organizaciones.
La siguiente figura ofrece una visión general de la evolución de los sistemas en, y muestra
la forma en que el enfoque ha avanzado desde los sistemas que proporcionan beneficios
puramente internos (y relativamente limitados) a sistemas mucho más ambiciosos que se
extienden más allá de los límites de una organización.

3.6. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Empleando el modelo evolutivo de la figura del apartado anterior, podemos describir la

forma en que la aplicación de los sistemas de información (y los beneficios derivados de
ellos) se ha desarrollado a lo largo de seis etapas.
Etapa 1: eficiencia interna
La toma de contacto con los sistemas de información para la mayoría de las

organizaciones (y esto ocurrió hace unos 30 años para los «pioneros») se justificaba con el
objeto de mejorar su eficiencia interna. Se mecanizaron las tareas desempeñadas por los
empleados y, en esencia, la eficiencia significó el intento de reducir puestos de trabajo y
niveles jerárquicos. El proceso informático de tareas tales como la facturación, la
contabilidad y la tramitación de pedidos se diseñó de forma que reproducía los
procedimientos manuales que reemplazaba. Había nacido el Departamento de Proceso de
Datos.
Además, las herramientas de tecnología de la información se desarrollaron para satisfacer

las necesidades de tales sistemas. Inicialmente, los problemas eran en su mayoría
técnicos y se contrató un gran número de personal técnico. La flexibilidad de diseño no era
un aspecto importante, puesto que los sistemas desarrollados no cambiaban mucho con el
tiempo.
Etapa 2: eficacia interna
A medida que pasó el tiempo, la atención se volvió hacia el empleo de las grandes
cantidades de datos almacenados en el computador como información para la dirección de
la empresa. Esta información procedía de los procesos internos de la organización y, como
consecuencia de ello, se acuñó la expresión «sistemas de información para la dirección».
Se produjeron importantes problemas porque las herramientas utilizadas para desarrollar
estos sistemas eran las que se emplearon inicialmente para el proceso de datos. Los
usuarios pidieron flexibilidad y deseaban modificar el sistema a medida que evolucionaban
sus necesidades, sin embargo, los sistemas eran rígidos y difíciles de cambiar.
La respuesta a este problema la proporcionó más tarde el computador personal, y se puso
de moda ofrecer un microcomputador al directivo. Se proporcionaba soporte para los
problemas técnicos, pero, en general, el desarrollo total del sistema se dejó en manos del
directivo. Esto originó la tendencia hacia la fragmentación y la duplicación de los sistemas
por toda la empresa. La necesidad de compartir datos entre departamentos ralentizaba el
desarrollo del sistema y, por ello, cada departamento trató de desarrollar sistemas
independientes, aún empleando datos similares.

Además, algunas de las cuestiones resueltas en la primera etapa por los profesionales de
proceso de datos, empezaron a aflorar de nuevo a la superficie.
Por ejemplo, la documentación de los sistemas desarrollados de forma aislada puede

resultar algo inadecuada, si es que existe. Sin embargo, a pesar de estos problemas,
algunas organizaciones desarrollaron varios cientos de sistemas.
Este esquema de implantación de sistemas basado en estas dos etapas evolucionó a

principios de los años 80 y reforzaron el enfoque del negocio de la época sin suponer
cambios significativos en su forma o estructura. Luego surgió una nueva era orientada a
utilizar los -sistemas de información para obtener ventajas competitivas.
Sobre el terreno, este tránsito podría efectuarse de muy diversas formas y, así, las
organizaciones intentaron pasar directamente de la etapa 2 a una o más de las etapas 3,
4, 5, ó 6. La secuencia lógica del paso de la etapa 1 a la 2 no continuó adelante hacia la
etapa 3. De hecho, algunas organizaciones intentaron pasar simultáneamente las etapas
3, 4, 5, ó 6, lo que no fue necesariamente una buena idea.
Etapa 3: integración interna
El paso a la etapa 3 significaba intentar la integración mediante la compartición de datos o

sistemas entre las diversas funciones de la empresa.
En general, las organizaciones están empezando a darse cuenta de que, en algunos
casos, el valor se obtiene de la integración de la información disponible en la empresa,
antes que de su fragmentación en subsistemas funcionales. Es muy interesante resaltar
que tales sistemas pueden hacer que la empresa cambie su forma organizativa, los
departamentos se pueden fusionar y las responsabilidades se pueden reasignar en línea
con los movimientos de información.
Etapa 4: eficiencia externa
En la etapa 4, los límites del negocio se amplían. Las organizaciones se han dado cuenta
de que resulta lento e ineficaz imprimir un pedido en un papel y enviarlo por correo al
proveedor, el cual, a su vez, va a volver a teclearlo y grabarlo en su computador. Los
computadores de las distintas organizaciones están conectados a redes que vencen esa
ineficacia. Los pedidos, facturas, especificaciones de productos y muchos otros
documentos se transfieren de forma electrónica. Esto es muy similar a la etapa 1, porque
la eficiencia es el principal beneficio, pero ahora tiene un enfoque externo y no interno. El
término intercambio electrónico de datos se emplea para describir tales sistemas.

Etapa 5: eficacia externa
Al igual que la etapa 2 implicaba el uso de información recopilada en la etapa 1, en la

etapa 5, el intercambio electrónico de datos implica que las organizaciones compartan
información. Por ejemplo, en vez de que dos organizaciones mantengan inventarios de un
determinado artículo, podría ser ventajoso que todo el inventario de cada una estuviera
disponible para cualquiera de ellas. Esto no supone eliminar el equivalente electrónico del
papel entre proveedores y clientes, sino, realmente, compartir información entre diferentes
partes, para el beneficio mutuo de todas ellas.
Etapa 6: integración externa
En la etapa 6, el compartir información puede llevar a un cambio en el contenido de lo que

hace cualquier participante en una industria. Volviendo a la etapa 5, el compartir varias
empresas la información sobre los niveles de inventario puede llevar a que sólo una de
ellas mantenga el stock de todas, ofreciendo la información disponible a quien la precise.
Al igual que en la etapa 3, cuando dijimos que el sistema de información puede cambiar la
forma interna de la organización, de la misma forma, en la etapa 6, se puede alterar la
forma de la industria. Por ejemplo, los clientes pueden encargarse de tareas que
tradicionalmente llevaban a cabo los proveedores, tales como emitir la factura para sí
mismos., los proveedores pueden encargarse de tareas que tradicionalmente llevaban a
cabo los clientes, tales como emitir pedidos para los clientes.
Esto solamente es posible si, en el primer caso, el cliente tiene acceso a la información de
precios y, en el segundo caso, si el proveedor tiene acceso a la información de inventario.
Naturalmente, las partes implicadas tendrán que negociar los términos contractuales en los
que esto pueda suceder.
Las etapas 1 y 2 describen mejor la forma en que se utilizan los sistemas de información
en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, la evolución del pensamiento en este
terreno es un proceso continuo y los límites son difusos. Las etapas de la 3 a la 6 se hallan
generalmente en un proceso de gestación, pero lo más probable es que constituyan una
innovación relativamente próxima.
El grado en que una organización ha evolucionado dentro de este marco es un buen

indicador de su madurez. Al comprender la aplicación de los sistemas de información con
esta perspectiva, es posible ver los beneficios que se están obteniendo y los beneficios
que podrían obtenerse en la siguiente fase de su evolución.

3.7. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
Como último apartado de este Capítulo, se presentan las actividades básicas que ocupan
el desarrollo de un Proyecto de Implantación de un Sistema de Información con la finalidad
de focalizar la atención en aquellas etapas que conformarán el principal contenido del
Proyecto en los próximos capítulos.
Para ello recurriré al modelo de las 7 etapas por ser éste ampliamente reconocido en el
entorno de los Sistemas de Información como uno de los que mejor refleja las distintas
etapas o fases de un Proyecto.
Antes de analizar cada una de las distintas etapas, querría realizar algunas reflexiones que
ayudarán a centrar el punto de vista desde el cual se desarrollará el Proyecto que nos
ocupa.
3.7.1. Áreas de Actividad Conjunta
Las etapas críticas de cualquier proyecto son las áreas de actividad conjunta entre los
usuarios y el equipo de desarrollo del Sistema de Información, especialmente el inicio y el
análisis del proyecto (cuando se definen las necesidades) y la prueba de validez y la
entrega del sistema (cuando se verifica la adecuación y el acabado del sistema).

Quizá lo más importante sea la gestión del proceso de desarrollo. En la práctica se

comprueba que los proyectos de mayor éxito suelen ser los gestionados por los propios
usuarios. Incluso donde la dirección del usuario es poco competente en sistemas de
información y en tecnología, el mero hecho de asumir la responsabilidad de un proyecto
(pidiendo luego explicaciones al equipo técnico sobre lo que están haciendo) puede
suponer toda la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Todos los implicados en el desarrollo de los sistemas deben comprender su papel y

reconocer que el punto de vista de otras personas sobre el proceso de desarrollo (y sobre
lo que este produce) será diferente. No debemos esperar que todo el mundo comprenda
perfectamente los puntos de vista del resto, sino que solamente reconozcan el terreno
común.
3.7.2. El punto de vista de Usuario
Si pretendemos que un Sistema de Información tenga éxito ( es decor que cumpla su

cometido aportando algún beneficio a la Compañía ) no deberemos dejar de lado el punto
de vista de aquellas personas que se enfrentarán diariamente al uso de dicho >sistema de
Información., o sea los usuarios.
Desde el punto de vista de los usuarios, un Sistema de información deberá satisfacer una
serie de cuestiones que se correspondan con los siguientes aspectos:
• El usuario querrá recibir los beneficios derivados del uso del sistema terminado
• Es preciso que se convenzan de que el sistema dará los beneficios esperados y
necesitará tener evidencias de los progresos realizados. ( Debe estar informado de los
éxitos derivados del empleo del sistema )
• Pero el usuario final está formado por departamentos y empleados, por objetivos
empresariales y por factores críticos de éxito y en ocasiones no recae en una única
persona, sino en diferentes de diferentes áreas.
• Las diferentes funciones, actividades, procesos y tareas de la empresa, le pueden
parecer tan obvias, que no piense en explicarlas a quienes desarrollan el sistema. El
usuario deberá implicarse en el desarrollo de los Sistemas conjuntamente con el equipo de
desarrollo del sistema.

3.7.3. Fase de Transición
Otra fase importante del esfuerzo empresarial que hay que hacer en la implantación de un
Sistema de Información es la de la transición desde el Sistema antiguo al nuevo. Es fácil
analizar un sistema existente; solamente es un poco menos fácil especificar un sistema
nuevo; sin embargo, el logro de una migración próspera de uno a otro precisa un esfuerzo
excepcional que puede mermar seriamente las probabilidades de éxito, si no se
comprende y se gestiona bien.
Se puede utilizar el sistema antiguo y el nuevo simultáneamente durante algún tiempo para
asegurar que se producen los mismos resultados de forma congruente en ambos casos.
Esta fase duplica la demanda de tiempo de personal y sucede en el momento en que el
personal necesita que la empresa le de formación. La formación puede tener lugar
demasiado pronto o demasiado tarde, lo ideal es hacerlo al mismo tiempo en las etapas
finales de implantación, pero en ese momento es cuando hay un nivel de tensión mayor.
En otras circunstancias, la única forma viable de pasar definitivamente al nuevo sistema

es, literalmente, desactivar el sistema antiguo un viernes y empezar con el nuevo el
siguiente lunes. Esto precisa una planificación meticulosa y un ensayo, para evitar un
desastre.
3.7.4. Modelo de las 7 etapas
Como se ha adelantado en la introducción de este apartado, el modelo de las 7 etapas

refleja las diferentes fases por las que pasa un Sistema de Información durante el proceso
de desarrollo del Proyecto e implantación del mismo en una organización.
La 7 etapas a las que se refiere el modelo son las siguientes:
• Etapa 1 Inicio de proyecto

• Etapa 2 Análisis de las Necesidades
• Etapa 3 Diseño Técnico
• Etapa 4 Construcción del Sistema
• Etapa 5 Pruebas de Integración
• Etapa 6 Pruebas de validez
• Etapa 7 Entrega del Sistema

La siguiente figura ilustra como se relacionan las distintas etapas entre ellas:
3.7.4.1 Inicio del proyecto
Un proyecto no ha de iniciarse hasta que se haya discutido lo suficiente acerca de su

objetivo, su horizonte temporal, el planteamiento a adoptar, y la autoridad precisa para
supervisarlo desde el principio hasta el final.
En esta etapa se desarrollará un informe de viabilidad que establezca con claridad los
beneficios esperados, las limitaciones de coste y de tiempo, así como la forma en que se
va a dotar de recursos al proyecto.
Puede haber conexiones y dependencias respecto a otros proyectos que funcionen en

áreas relacionadas, y es preciso planificar el equilibrio entre las necesidades del usuario y
las implicaciones técnicas.
El alcance del proyecto (en términos de las partes de la empresa que se verán afectadas, y
las personas que tendrán que implicarse) es fundamentalmente importante para el éxito.
Esta planificación inicial puede ayudar a decidir sobre la necesidad de buscar paquetes de
software llave en mano, o de contratar personal con unas habilidades especiales

3.7.4.2. Análisis de necesidades
El análisis de prestaciones supone la identificación de las necesidades del usuario, de los

problemas y los beneficios esperados de la aplicación, con más detalle de lo que se ha
hecho anteriormente.
Las principales «entregas» constituyen la expresión de los requisitos funcionales (a los que
a veces se llama especificaciones del usuario, o especificación de necesidades) o, al
menos, el boceto de un plan de prueba de validez que se constituirá como punto de
referencia principal durante las últimas etapas de la prueba de aceptación.
Históricamente, esta parte del proceso global se ha abordado con ligereza y ha tropezado
con muchas dificultades y malentendidos. Actualmente, hay métodos «estructurados» para
el análisis de sistemas que proporcionan un mayor grado de disciplina y facilitan una mejor
comprensión del proceso. El análisis de necesidades es muy importante para el éxito del
proyecto y es preciso abordarlo con el tiempo y esfuerzo adecuados. Cualquier atajo
aplicado a esta etapa puede ahorrar algo de tiempo o dinero a corto plazo, pero incurrirá
en costes de magnitudes mayores, antes de que el proyecto se complete con éxito.
Estas dos primeras etapas recogen los contenidos básicos sobre los que se desarrollará el
Proyecto, quedando fuera del alcance del presente trabajo lo reflejado en las etapas que
continúan.
3.7.4.3 Diseño técnico
El diseño de sistemas tiene que ver con la búsqueda de diversas soluciones técnicas que
satisfagan las prestaciones del usuario. De un modo u otro esto va a llevar a la
programación, pero en esta etapa es necesario considerar cualquier paquete «llave en
mano» que se pueda emplear, revisar las interrelaciones con otros sistemas preexistentes
y, quizás, considerar la reutilización de componentes del sistema a reemplazar.
Del mismo modo que se generan unas especificaciones técnicas detalladas para el trabajo
de programación (o el contenido técnico de una petición de propuestas en el caso de
adquisición de paquetes «llave en mano»), esta actividad ha de producir un plan de prueba
del sistema que se mantenga como punto de referencia principal durante la prueba de los
sistemas. En esta etapa es posible finalizar la documentación que complementará al
sistema cara a su uso, tanto para los mismos usuarios (el manual del usuario) como, en el
caso de sistemas más grandes, el personal de operaciones responsable del
funcionamiento del ordenador (el manual de operaciones).

Aquí abordaremos:
• Programación
• Sistemas Operativos
• Bases de datos
• Recursos de Hardware e infraestructura de comunicaciones emplear
• Aprovechamiento del software existente
• Afectación con la interrelación de sistemas
La etapa del diseño tiende un puente entre las necesidades del usuario y las posibilidades
del hardware y del software. Esto tiene que ver con la conversión de las necesidades de la
empresa (tal y como se reflejaron en el trabajo de análisis) en una solución técnica, y con
la incorporación de unas características de diseño físico que garanticen que el sistema es
fiable, seguro y que tiene la capacidad adecuada.
3.7.4.4. Construcción del sistema ( Programación )
En esta etapa se generan los módulos de programa que (después de haber sido
verificados de forma individual) es preciso ensamblar y comprobar conjuntamente como
parte de la prueba de integración.
En el modelo tradicional, esta etapa se refería a la redacción y verificación del programa en

un lenguaje de programación , bien sean lenguajes simples o los conocidos como
«lenguajes de tercera generación», Estos lenguajes incorporan una sintaxis y un
vocabulario que se emplean para que el ordenador realice su trabajo. Todavía se utilizan
ampliamente en el desarrollo de sistemas, pero los nuevos lenguajes para el desarrollo de
sistemas (a los que con frecuencia se llama «lenguajes de cuarta generación») tienen
menos que ver con el código de bajo nivel. Permiten instrucciones de lenguajes de más
alto nivel, que son más potentes y próximos al lenguaje natural.
Otros nuevos planteamientos de la construcción del sistema incluyen el empleo de

herramientas de inteligencia artificial («lenguajes de quinta generación») y técnicas de
orientación a objetos.
Con la evolución de los lenguajes de programación, esta etapa de desarrollo va

reduciéndose progresivamente. La mayor parte del trabajo de tipo intelectual se hará
durante las fases de análisis y diseño, mientras que el trabajo del programador será menos
importante a medida que avancen las técnicas de desarrollo de sistemas.

3.7.4.5 Prueba de integración
La prueba de integración del software se refiere a la calidad técnica y la cohesión del

sistema. Es necesario garantizar que el sistema cumple con las especificaciones técnicas,
que funciona correctamente y a la velocidad adecuada, y que no fallará en las condiciones
de funcionamiento previstas debido a la carga de trabajo o a otras razones susceptibles de
anticiparse.
La prueba de integración es en esencia un plan que asegura que la «función, ajuste y

forma» básicos de los módulos del sistema son lo que tienen que ser.
En esta etapa se verifica cómo se comporta el programa, pero no si hace lo que la

empresa necesita.
3.7.4.6. Prueba de validez y entrega del sistema
La función de la penúltima etapa es proporcionar a los usuarios la garantía de que el

sistema está listo para su uso, y que refleja todas las necesidades que original mente se
especificaron. En tal caso se puede proceder a la entrega del sistema.
La prueba de validez es quizá la etapa de desarrollo menos comprendida y no hay recetas

acerca de cómo llevarla a cabo. Puede haber pasado mucho tiempo desde que se
especificaran las necesidades originales, y la empresa puede haber evolucionado. Durante
el proyecto pueden haberse producido muchos cambios en las necesidades de detalle, que
actuarán en contra de la cohesión y de la complejidad del producto final.
La prueba de validez debe basarse fundamentalmente en las opiniones del usuario para
asegurar que el sistema está bien, las preguntas para dar el visto bueno al sistema serían
del tipo:
• ¿Funciona correctamente?
• ¿Le resulta fácil de emplear el sistema?
• ¿Se obtendrán todos los beneficios esperados?
• ¿Es correcta la capacidad de respuesta del sistema?
• ¿Los diseños de pantalla así como sus cuadros de diálogo son inteligibles para los que
tienen que trabajar con el sistema?

3.7.4.7. Entrega del Sistema
Es la última etapa y debe garantizar al usuario la satisfacción de que el sistema ya está

listo, pero para ello, es necesario destinar recursos para atender a los siguientes
conceptos:
• Plan de formación y entrega de documentación

Para el usuario
A nivel operativo dentro de la organización
• Plan de mantenimiento del sistema
• Periodo de revisión y respuesta rápida ante posibles errores
Asimismo, conviene tener presente, que el rendimiento óptimo de un nuevo Sistema de

Información no se produce como mínimo pasados unos 4 meses derivado no sólo de los
problemas técnicos que pudieran surgir sino también por el cambio de hábitos en la forma
de trabajar de los empleados, teniendo que asumir nuevos procesos y demás.
La siguiente imagen refleja la curva de rendimiento de un sistema de información:
Al final de un proyecto típico, los usuarios están satisfechos de no tener ya al equipo del
proyecto a sus espaldas, de manera que puedan dedicarse solamente a su trabajo. Es
bastante simple utilizar el nuevo Sistema sin analizar los beneficios que se derivan de su
empleo. Además, hay dos etapas en la completa integración de cualquier aplicación en
una empresa. En primer lugar, los usuarios tienen que aprender las habilidades necesarias
para utilizar el sistema: nuevo equipo, nuevos teclados, nuevos procedimientos detallados
de la empresa, etc. En segundo lugar (quizá algunos meses después de la entrega), habrá
una oportunidad de cambiar la forma de trabajar para obtener otros beneficios
secundarios.

4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Antes de entrar en materia querría volver sobre lo comentado en los capítulos

introductorios del presente trabajo acerca de los objetivos que se persiguen con el mismo.
Me refiero al objetivo principal del Proyecto, que reside en el estudio de viabilidad de

implantación de un Sistema de Información para asistir a los departamentos de estudios y
contratación de una empresa constructora de tamaño mediano-grande que desarrolle su
actividad principalmente en el mercado español.
Por tanto, el proyecto no persigue el desarrollo completo del Sistema desde el punto de
vista técnico y de programación, por estar estos aspectos fuera del alcance de los
objetivos principales del estudio.
Si al finalizar el presente Proyecto se concluye que resulta interesante para la empresa el

llevar a cabo la implantación del Sistema y se dispone de los recursos necesarios para
acometerlo, será entonces ( y no antes ) el momento de desarrollar en profundidad el
Proyecto completo llevando a cabo todo su desarrollo técnico.
Por tanto, ahora se desarrollarán las primeras etapas de definición del Proyecto y análisis
de necesidades sin entrar de momento en las etapas de desarrollo técnico específico del
Sistema, pero abordando desde el punto de vista de la planificación de recursos cada una
de las fases de la implantación del proyecto completo para poder determinar de ese modo
la viabilidad del mismo.
Para ello, una vez conocido el objeto principal del Proyecto, deberemos elegir objetivos
más concretos para nuestro proyecto, ya que un Sistema de Información Empresarial
puede atender infinidad de aspectos, y resulta imprescindible acotar aquellos particulares a
desarrollar en el Proyecto.
El presente capítulo se dedica a la definición de objetivos y a la presentación general del

Sistema a partir de las funciones principales que pretenderán responder a los objetivos que
se han elegido.
Pero antes de adentrarnos en el detalle de objetivos, creo adecuado dedicar unas líneas
sobre la elección de objetivos desde un punto de vista más generalista o conceptual, así
como una somera presentación de las funciones básicas del Departamento de
Contratación y Estudios de una empresa tipo, para facilitar la comprensión de los objetivos
seleccionados.

4.1. ASPECTOS GENERALES
Al iniciar cualquier proyecto, bien sea empresarial o de otros índoles, una de las etapas de
mayor trascendencia será la definición de los objetivos que se pretenden alcanzar.
Si tratamos de abordar objetivos que no estén claramente definidos o que queden fuera del
alcance de nuestras posibilidades estaremos frente a un panorama de dudoso futuro.
En el otro extremo de la balanza, si lo objetivos son tan restrictivos y conservadores que no

permiten ser modificados y no aportan ningún valor añadido a las actuales líneas de
trabajo de la compañía, difícilmente lograremos desarrollar nada que resulte realmente
interesante desde un punto de vista evolutivo para la empresa.
Por tanto, los objetivos que se fijen al iniciar cualquier proyecto empresarial deberían
cumplir una serie de características que potencien las probabilidades de éxito del proyecto.
A continuación se relacionan algunas de las características que considero deberían

cumplir los objetivos de trabajo a establecer:
• Coordinados y coherentes con la estrategias de empresa.

• Ajustados a un plan de trabajo.
• Consensuados con el resto de departamentos.
• Concretos y precisos. Fácilmente comprensibles.
• Medibles.
• Viables y alcanzables.
• Motivadores, puesto que suponen un reto alcanzable.
• Flexibles y cambiantes, según se desarrollen los acontecimientos.
Teniendo en cuenta lo anterior, deberemos orientar nuestros objetivos hacia aspectos

concretos y abordables pero que a su vez sean innovadores y que generen valor para la
organización.
El abanico de posibilidades que presenta un sistema de información para la empresa que

cumplan con las premisas anteriores es prácticamente infinito, pero si consideramos la
situación de partida del sector construcción en relación al uso de las tecnologías de la
información y consecuentemente el nivel de recursos disponibles para el desarrollo del
proyecto, parece razonable elegir objetivos no excesivamente ambiciosos inicialmente pero
con posibilidad de ser ampliados y complementados en el futuro con aplicaciones más
complejas y de mayores prestaciones empresariales.

4.2. FUNCIONES BÁSICAS DEL DPTO. DE ESTUDIOS
Tal y como se ha expuesto anteriormente, el Sistema planteado pretenderá asistir al

departamento de Estudios y Contratación, y por tanto, antes de definir los objetivos
concretos del Sistema se deberá analizar cuales son las principales actividades que
desarrolla este departamento para poder, de este modo, detectar las funciones
susceptibles de ser potenciadas con la implantación del nuevo Sistema, o detectar
oportunidades de mejora todavía sin explorar.
La organización de cada empresa constructora dependerá de múltiples factores relativos a

su tamaño, su recorrido histórico en el sector, su ubicación geográfica, sus concepciones
empresariales particulares, etc., pero en términos generales, todas las empresas
constructoras de ámbito nacional, de tamaño mediano-grande, disponen de una estructura
organizativa similar donde se puede identificar claramente al Departamento de Estudios y
su estrecha colaboración con los Directivos Responsables de Negocio y Contratación que
trabajan codo a codo con el citado departamento.
Cada empresa llamará de uno u otro modo a los Directivos Responsables de Negocio, bien
sea a través de la denominación de Directores de Construcción, Directores de Área,
Delegados de zona, etc. pero sin otorgar mayor importancia al nombre que asignemos a
estos directivos, sin duda alguna serán ellos, juntamente con los Jefes de los
Departamentos de Estudios, los responsables finales de asumir los riesgos que la empresa
asuma en la presentación de sus ofertas.
En cuanto al número de Departamentos de Estudios existentes en cada organización,

dependerá de la diversificación de la compañía tanto en las materias que aborde como en
su dispersión geográfica, siendo bastante común la existencia de un Departamento de
Estudios por Delegación ( o zona geográfica ) que coexisten con un Departamento Central
de Estudios que suele estar dividido en dos grandes grupos asociados a Obra Civil y
Edificación.
En todo caso, las funciones genéricas que llevarán a cabo los Departamentos de Estudios
del ámbito que se considere, así como sus respectivos Directivos responsables de
Negocio, llevarán a cabo unas funciones genéricas que se relaciona brevemente a
continuación:
4.2.1. Captación de Información. Proyectos de Potencial Interés.
Esta es la fase o etapa que inicia el proceso. Se trata del momento en que la empresa
toma consciencia de la existencia de un proyecto que puede resultar interesante para los
intereses de la organización.

Esta información puede llegar hasta la empresa por múltiples y varias vías:
• A través de publicaciones especializadas y páginas webs que informan

periódicamente a sus clientes de todos aquellos concursos de pública información
en aquellos sectores a los que las empresas estén afiliadas, mediante reporte
automatizado al Departamento de Estudios de la compañía.
• A través de la Dirección de la Empresa y su red de contactos profesionales.
• A través de cualquier persona de la organización que acceda a dicha información

mediante cualquier forma de comunicación ( tomando un café con un cliente, en
una cena de antiguos alumnos de la facultad, etc. )
Por tanto, esta fase no reside específicamente en una sola persona de la organización,
pero principalmente se puede afirmar que el Jefe del Departamento de Estudios y los
Directivos responsables de Negocio serán las personas que mayor dedicación prestarán a
este cometido de tanta relevancia para la empresa.
4.2.2. Selección de Proyectos de Interés para la Empresa.
En segundo lugar, una vez la empresa se ha informado de los proyectos existentes en el

mercado, se deberán elegir aquellos proyectos que se consideren de mayor atractivo para
los intereses de la compañía.
Los criterios de selección estarán sujetos a parámetros tales como:
• Volumen y tipología del proyecto

• Cliente para quien se realiza la oferta
• Ubicación geográfica del proyecto
• Situación de la empresa en relación a la contratación prevista
• Etc.
Las personas encargadas de realizar esta criba serán el Jefe del Departamento de
Estudios y los Directivos Responsables de Negocio.
4.2.3. Análisis de los Pliegos de Condiciones Particulares.
Una vez elegidos aquellos proyectos de interés para la empresa, el siguiente paso a llevar
a cabo será la identificación detallada de los requerimientos establecidos en los Pliegos de
Condiciones Particulares de cada Proyecto, es decir, identificar cuales son los aspectos a
nivel administrativo que nos serán requeridos más adelante ( avales bancarios, poderes
notariales, escrituras, etc. ) y estudiar aquellos particulares técnicos que serán valorados
en la evaluación de las ofertas.

Ambos aspectos resultan de especial importancia, ya que deberemos identificar aquellos

parámetros que definirán la puntuación de la oferta, así como identificar toda la
documentación necesaria para completar la oferta en contenido y forma adecuada.
Podemos distinguir dos grande grupos de aspectos a valorar, según la objetividad o

subjetividad de los criterios de ponderación de las ofertas por parte de las propiedades:
• Aspectos ponderados bajo Criterios objetivos:
Tienen una asignación de puntuación completamente regulada y se puntuarán de

manera objetiva ( importe de la oferta, plazo asignado para la realización del proyecto,
plazo de garantía, etc. )
• Aspectos ponderados bajo Criterios subjetivos:
Su valoración dependerá de la mesa o tribunal de valoración y por tanto n ose puede

saber de manera exacta la valoración que se le asignará a cada particular. ( Plan de
obra, Estudio de Seguridad y Salud, Medidas Medioambientales, etc. )
La realización de estas funciones recae en los técnicos del Departamento de Estudios con
la supervisión del Jefe del Departamento. Una vez identificadas las tareas a llevar a cabo
se repartirán las funciones como se detalla en los siguientes puntos 4 y 5.
4.2.4. Elaboración de la Documentación Administrativa.
Tras haber identificado toda aquella documentación que se solicita en los Pliegos
Administrativos Particulares, la empresa deberá preparar todos y cada uno de los
documentos que le han sido requeridos.
En este apartado se deberán elaborar documentos de diferentes naturalezas referentes a

aspectos bancarios, legales y administrativos en el sentido formal de la palabra ( avales,
garantías, escrituras, poderes, clasificación de empresa, etc. )
Los encargados de llevar a cabo esta tareas serán los Departamentos de Administración (
tanto Central como Local ) y el Departamento de Estudios que esté llevando a cabo la
oferta en cuestión.
4.2.5. Elaboración de la Documentación Técnico-Económica.
De manera homóloga al punto anterior, tras haber identificado aquellos aspectos que serán
tenidos en cuenta en la valoración de la oferta, la empresa deberá desarrollar todos y cada
uno de los particulares que hayan sido identificados.

Se pueden analizar dos funciones relativamente independientes entre ellas:
• Estudio Económico:
Se trata de identificar cada partida del proyecto y asignarle un coste para poder llegar al
importe total del coste asociado al proyecto.
Esta fase la llevan a cabo los técnicos del Departamento de Estudios supervisados por su
Jefe de Departamento y ocasionalmente se verán implicados los técnicos del
Departamento de Producción si se considera que el Proyecto en estudio tiene unas
características muy especificas y algún equipo de obra puede aportar mayor valor al
estudio del ese proyecto.
• Oferta Técnica:
Se trata de elaborar todos los documentos complementarios a la oferta económica y a la

documentación administrativa generada hasta el momento y que se solicitan en los Pliegos
Particulares del Proyecto.
Aquí se deberán generar los Planes de obra, las Memorias descriptivas de los procesos
constructivos, los Planes de Seguridad y Salud, las Medidas Medioambientales, etc.
Los responsables de llevar a cabo estos cometidos serán de nuevo los técnicos del
Departamento de Estudios con la colaboración de empresas externas ( ingenierías o
similares ) en casos donde el desarrollo técnico exceda a los recursos disponibles por el
Departamento en el momento de la preparación de la oferta. Del mismo modo, si algún
equipo del Departamento de Producción puede aportar valor al proceso colaborará en la
elaboración de la documentación que proceda.
4.2.6. Elaboración del “Cierre” del Estudio.
Una vez se dispone de la valoración económica del Proyecto, así como de toda la
documentación complementaria que permite la completa evaluación del mismo ( Plan de
obra, Estudio de Seguridad y Salud, etc. ) se puede abordar la cuantificación definitiva del
importe, de los plazos y otros factores a detallar en la oferta a presentar.
Estas determinaciones se llevan a cabo gracias al análisis de la documentación generada

y en función de las experiencias de las personas que participan en el estudio de cada
Proyecto, especialmente el Jefe del Departamento de Estudios y los Directivos
Responsables de Negocio asociados. En función de su criterio se decidirá el riesgo a
correr por parte de la empresa en relación a la oferta a presentar para cada Proyecto.

Las variables que manejan los Directivos que toman las decisiones están en función de los
varemos de adjudicaciones anteriores con los mismos clientes, en función de los
resultados obtenidos en proyectos similares, según la situación de la empresa en el
momento de presentar la oferta, etc., y por tanto, el éxito o fracaso de la operación
dependerá en gran medida del acierto de las personas que la empresa asigne para llevar
acabo esta función tan delicada.
Una vez fijados todos los parámetros, en función del nivel de compromiso del Proyecto, de
su volumen o de otras consideraciones que deben atender los Directivos responsables de
cada Proyecto, se procederá a la maquetación definitiva de la oferta para su presentación
y, en algunos casos, se deberá proceder a traspasar la propuesta de cierre al
Departamento Financiero para que validen la viabilidad del Proyecto. Sólo en casos de
excepción se llevará la operación hasta la Jerarquía de la organización para someterla a
su consulta.
4.2.7. Maquetación y Presentación de las Ofertas.
Tras haber realizado el “Cierre” de la operación, sólo queda dar la forma correcta a toda la
documentación elaborada y presentarla en el momento adecuado según lo establecido en
los Pliegos de Prescripciones Particulares.
De nada habrá servido todo el trabajo desarrollado hasta el momento si el producto final no
se adapta a las exigencias del cliente en cuanto a su contenido, forma de presentación y
tiempos asociados para ello.
Esta tarea resulta de gran importancia y también recaerá en los técnicos de departamento
de Estudios, siendo el Jefe del mismo Departamento el responsable final de todo el
proceso.
4.2.8. Seguimiento de las Ofertas.
La última función asociada al Departamento de Estudios será la de realizar el seguimiento

de las ofertas presentadas en los diferentes Proyectos que se hayan estudiado, aunque no
se hayan concluido las ofertas en su totalidad.
El hecho de estar informado de las aperturas de las ofertas en todos los Proyectos por los
cuales la empresa se ha interesado en algún momento genera una fuente de información
valiosísima para poder atender otros Proyectos en el futuro con mejor conocimiento de los
condicionantes de contorno en el momento de la toma de riesgos.
La elaboración de los informes de seguimiento y apertura de ofertas es responsabilidad del

efe del Departamento de Estudios.

• FUNCIONES BÁSICAS DEL DPTO DE ESTUDIOS Y CONTRATACIÓN
Según lo anterior, el Departamento de Estudios y Contratación realiza un gran número de

actividades de vital importancia para la organización, y en ellas participan un gran número
de personas que aportan su conocimiento y experiencia al proceso, hasta llegar a los
responsables de negocio, los cuales deberán asumir los riesgos relativos a cada oferta a
presentar.
Dado que las actividades llevadas acabo por el departamento en estudio están
suficientemente identificadas y resultan ser de carácter repetitivo, la implantación de un
Sistema de Información puede potenciar su estandarización y sistematización, facilitando
así la puesta en común de los conocimientos de los distintos agentes que participan en el
proceso y asistiendo de un modo eficiente, estándar y eficaz a los directivos que deberán
tomar las correspondientes decisiones finales.

4.3. OBJETIVOS CONCRETOS DEL SISTEMA
Una vez conocido el funcionamiento del Departamento sobre el que pretendemos actuar, y
atendiendo a los planteamientos generales comentados para la definición de objetivos de
un Proyecto, podemos afirmar que nos hallamos en condiciones para proponer los
objetivos concretos de nuestro trabajo.
Según mi modo de verlo, el principal punto débil de todo el proceso se basa en la excesiva
dependencia del conocimiento particular de las personas que participan en cada estudio,
ya que no existe ninguna herramienta empresarial que permita a los trabajadores acceder
a las experiencias y conocimientos anteriores que la empresa ha obtenido en otros
proyectos, a no ser que esos trabajadores concretos hayan participado o tengan contacto
directo con los responsables de dichos proyectos, lo que genera un vacío de conocimiento,
el llenado del cual podría ser de gran ayuda si se gestiona adecuadamente.
Por tanto, y dado el amplio abanico de actividades que realiza el Departamento de

Estudios y Contratación, centraremos el objetivo de nuestro Sistema de Información en su
actividad principal, la toma de riesgos final, de naturaleza compleja y que requerirá atender
diferentes aspectos para poder llevarla a cabo de manera adecuada.
Así, el principal objeto del Sistema será asistir a las personas que deban asignar riesgos a
las ofertas mediante la generación de informes estandarizados que recojan y resuman
adecuadamente toda la información útil para la empresa, de forma simple y sencilla para
su análisis y comprensión.
Para ello el Sistema dispondrá de un “Módulo Principal” de trabajo que deberá ser asistido
por dos Módulos de Soporte que gestionarán información específica que el Sistema
necesitará para integrarla finalmente en el Resumen Global de Proyecto que se devolverá
a los usuarios del Sistema.
• Módulo Principal: Asistencia al Proceso de Toma de Decisiones / Riesgos
Y sus correspondientes Módulos de Soporte serán:
• Módulo A: Gestión de Costes
Recogerá y procesará información relativa a los costes a imputar en las partidas de los
proyectos en estudio a partir de datos propios o externos al Sistema.
• Módulo B: Gestión de Información General
Recogerá y procesará información general referida a los clientes, situación del sector,
datos genéricos de referencia, etc.

ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA:
MÓDULO
MÓDULO A: PRINCIPAL: MÓDULO B:
GESTIÓN DE GESTIÓN DE
ASISTENCIA
COSTES INFO GENERAL
TOMA DE
RIESGOS
Como trataremos de ver en los apartados que continúan, los potenciales beneficios que se
obtendrían tras la consecución de los objetivos que se fijen, tanto en el Sistema Principal
como en sus Módulos de Soporte, pueden suponer una clara ventaja competitiva para la
compañía por:
• Minimizar el umbral de incertidumbre en la toma de decisiones / riesgos,

• Colaborar en la minimización de los costes del departamento y la empresa
• Maximización del valor añadido de los recursos implicados en estos procesos.
Considero que el último punto indicado ( maximización del valor añadido de los recursos
implicados ), tiene una transcendencia enorme para la compañía, ya que según mi
experiencia personal y percepción del proceso de contratación de nuevos proyectos, el
poder disponer de recursos humanos ( “personas” ) que se acerquen al cliente y le
dediquen su tiempo y atención revierte mayores resultados que la realización de un estudio
detallado y exhaustivo del proyecto sin haber atendido las necesidades básicas del cliente.
En el mundo empresarial, y en general en todo ámbito de actividad humana, las relaciones

interpersonales resultan imprescindibles para potenciar el éxito en cualquier empresa que
se pretenda acometer. La existencia de un Sistema que realice de manera “eficiente y
eficaz” las tareas rutinarias de bajo nivel permitirán liberar tiempo a los responsables de
cada proyecto para dedicarlo al análisis del “problema” y a atender al cliente para
comprender sus necesidades reales.
Por otro lado, la implantación de un Sistema de Información como el que se apunta,

supone un claro posicionamiento de la orientación empresarial hacia la gestión del
conocimiento y del capital intelectual, aspecto fundamental para el futuro y para el presente
de la organización y de indudable valor para la misma.

4.3.1. MÓDULO PRINCIPAL: Asistencia al Proceso de Toma de Decisiones / Riesgos
El principal objetivo del Módulo es:
• Recopilar, procesar y devolver toda aquella información útil y valiosa para la

asignación de riesgos en las ofertas, a partir de la integración datos internos y
externos, con el fin de minimizar las zonas de incertidumbre en el análisis de
nuevos proyectos.
Esta faceta empresarial es sin ninguna duda una de las de de mayor trascendencia para la
organización, y si se logra gestionar de manera adecuada permitirá conocer con mayor
exactitud el nivel de riesgo al que se enfrenta la empresa en su toma de decisiones en
relación a las ofertas de nuevos proyectos. De su éxito o fracaso dependerá en gran
medida la supervivencia de la compañía.
Una buena gestión de los recursos en esta parcela revertirá en menores costes y mayores
beneficios para la empresa y abrirá, por tanto, la posibilidad de destinar recursos de
gestión a otras áreas tales como la financiera, la producción, el área de gestión de cliente,
etc., y que sumarán valor añadido a la compañía en su conjunto.
Un Sistema de Información que integré datos veraces y útiles, indudablemente abrirá el

abanico de la información “relevante” y asistirá positivamente a los directivos encargados
de un cometido tan comprometido para la empresa como el determinar el riesgo que
asume la organización frente a cada nuevo proyecto.
El sistema ni pretende, ni debe, ni puede en ningún caso tomar decisión alguna, ya que
esta función corresponde exclusivamente a los directivos en los que la organización ha
delegado estas atribuciones. Ni siquiera debe emitir informes aconsejando alternativas,
simplemente deberá informar de manera eficaz de aquellos aspectos que resulten
relevantes en la toma de las decisiones.
Para conseguir su principal finalidad, el Sistema requerirá de subprocesos o herramientas

de gestión que pueden ser entendidas como objetivos secundarios en si mismos, a los que
llamaremos Módulos por contemplar procesos complejos y facilitar así el estudio de los
mismos.
Estos Módulos resultarán herramientas de consulta del Sistema ( o Módulo Principal ) para
conseguir su finalidad última. Para mantener los criterios de simplicidad expuestos en la
introducción de este capítulo, consideraremos dos únicos módulos de soporte basados en:


Una vez la información haya recorrido todos los caminos que el Sistema determine, tanto
en el Módulo Principal como en sus Módulos de Soporte, ésta deberá quedar debidamente
almacenada en su correspondiente Base de Datos para poder ser consultada en el futuro.
De gran importancia será que la información almacenada pueda ser corregida mediante un
proceso de retroalimentación tras la consecución de los proyectos que se lleguen a
materializar, y que nos permita corregir valores y parámetros de control a partir de los
datos que se hayan obtenido realmente.
Dicen que de los errores cometidos siempre se aprende algo, y por lógica, de los aciertos
también deberíamos ser capaces de extraer algún conocimiento valioso. Pero las
anteriores afirmaciones sólo tendrán sentido si hemos tenido la precaución de percatarnos
de dichos éxitos y fracasos y lo hemos sabido registrar en el formato adecuado para poder
analizarlo en el futuro.
Para que lo anterior resulte efectivo, deberemos dedicar especial atención a analizar qué
factores han sido determinantes ( o han intervenido de manera ponderable ) en el
desenlace de cada situación analizada, y registrarlos de la mejor manera posible para que
sean compatibles y útiles para el resto del Sistema, y por ende a la organización.
A continuación se presenta una “declaración de intenciones” o “esquema de principio” de

los aspectos básicos del llamado Módulo Principal del Sistema, que ayudará a centrar las
ideas generales antes de entrar en el desarrollo detallado de los procesos.

MÓDULO PRINCIPAL, ( Esquema de Principio )
1. ¿Qué Funciones Básicas realiza el Sistema?

• Recopilar, procesar, devolver información útil para la empresa en la asignación
de riesgos de las ofertas de nuevos proyectos.
• Analizar y reportar los resultados obtenidos en Proyectos similares
2. ¿Cómo entrega la información el Sistema?

• Mediante un “Informe Global de Proyecto”, estandarizado y que integra toda la
información gestionada a partir de información interna y externa a la
organización.
3. ¿Qué beneficios puede revertir a la empresa la aplicación del Sistema?

• Reducción del umbral de incertidumbre en los riesgos a sumir
• Maximización del volumen y de los márgenes de negocio
• Generar valor añadido para la organización
4. ¿Qué no debe ni puede hacer el Sistema?

• Sustituir a las personas que toman las decisiones
5. ¿Qué áreas de información gestiona el Sistema?

• Información sobre los Costes del Proyecto
• Información General
6. Módulos de Soporte para el Sistema


4.3.2. MÓDULO “A”: Gestión de Costes
Su misión fundamental es:
• Generar una base de datos de costes y potenciar un sistema de estudio preliminar

de obras y proyectos a partir de información “contrastada” que permita atender
mejor y más rápidamente al mayor número de clientes posible con el mínimo de
recursos asignados, destinado éstos últimos a tareas de mayor valor añadido para
la organización.
Sin duda alguna, este segundo objetivo de manera aislada no presenta tanta relevancia
como el anterior, pero resulta necesario o al menos de gran utilidad para poder gestionar
de manera adecuada y fiable el Módulo Principal del Sistema
Este Módulo permitirá retroalimentar a los estudios de nuevas obras con los costes
analizados y contrastados que se hayan generado en los distintos proyectos ejecutados ( o
en ejecución ) por parte de la empresa, debidamente filtrados y ponderados para que
simulen los condicionantes particulares de cada proyecto en concreto.
La ponderación de los valores existentes en la base de datos resulta de especial

importancia para poder obtener costes que se ajusten a las circunstancias de cada
proyecto particular y poder corregir las desviaciones que generaría el empleo de datos de
un proyecto concreto para la realización del estudio de costes de otro proyecto con
características sensiblemente distintas.
Los beneficios derivados de este segundo Módulo serían:
1. Minimización de tiempos de respuesta en el estudio preliminar de un proyecto

2. Incremento de capacidad de atención a nuevos estudios con los mismos recursos
3. Liberación de los recursos humanos de tareas mecánicas y sin valor añadido
pudiendo dedicar a las personas al análisis de los datos aportados por el sistema, a
la atención del cliente, etc.
De igual manera que en al apartado anterior, a continuación se presentan los aspectos

más relevantes del Módulo, a fin de ayudar a obtener una visión general del mismo antes
de adentrarnos en su desarrollo.

MÓDULO “A”, ( Esquema de Principio )
1. ¿Qué Funciones Básicas realiza el Módulo?

• Generar y Gestionar una base de datos de costes para la empresa
• Optimizar la asignación de costes en los estudios de nuevos proyectos a partir
de datos internos y también externos obtenidos del mercado.
2. ¿Cómo entrega la información el Módulo?

• Mediante la consulta y “ponderación” de datos internos más la integración con
los datos externos.
• En un “Informe Estandarizado de Costes” que será entregado al Módulo
Principal para su integración en el Informe Global de Proyecto.
3. ¿Qué beneficios puede revertir a la empresa la aplicación del Módulo?

• Reducción de Costes y Tiempos en la preparación de ofertas
• Mayor cuota de mercado atendida con los mismos recursos
• Liberación de recursos humanos potenciando sus funciones de gestión
4. ¿Qué no debe ni puede hacer el Módulo?

• Desvincularse del Módulo Principal ( existe dependencia funcional )
• Extrapolar costes de partidas inexistentes en la base de datos
• Asignar falsos valores a partidas debido a una codificación ineficiente
5. ¿Qué áreas de información gestiona el Módulo?

• Costes internos derivados de proyectos anteriores
• Costes externos a la organización procedentes del mercado
6. Vinculaciones con otros Módulos

• Módulo Principal ( dependencia funcional )

4.3.3. MÓDULO B: Gestión de Información General
Su misión básica es:
• Generar una Base de Datos de Carácter General para la organización donde se

integre información tanto externa como interna enfocada a aumentar la utilidad de
la misma en relación al estudio de clientes y mercado.
De igual forma que el caso anterior, este segundo módulo aislado del Sistema General no
tiene ningún sentido. No olvidemos que la información en sí misma no tiene ningún valor,
debe servir para conseguir algún objetivo que aporte utilidades a la empresa.
Cuanto más completa y actualizada esté esta Base de Datos, mayor utilidad revertirá a al
organización el uso y consulta de la misma, pero no olvidemos que su función principal no
es la de sustituir a las numerosas bases de datos existentes en el mercado, sino la de
gestionar y devolver la información de manera que el Sistema pueda utilizarla e integrarla
de manera eficiente y sencilla de interpretar para las personas de la organización.
Los principales grupos de información que se deberían atender en este Módulo de Gestión
de Información General estarían referidos a:
1. Estudio y Evolución del Mercado
Deberá recoger los principales indicadores del sector ( o de los sectores ) de referencia
que se desee abordar. Con ello, en el momento de tomar las decisiones pertinentes a cada
proyecto concreto se podrá tener en cuenta:
• Situación del sector

• Evolución de los mercados
• Tendencias del sector
En este sentido resultaría interesante que se recogieran todos los proyectos en los que la
empresa se ha interesado en algún momento, aunque posteriormente se hayan descartado
el proseguir con los mismos, ya que de este modo se podrá contrastar el futuro si las
tendencias de los mercados han sido paralelas a las preferencias de la organización.
2. Seguimiento de Clientes
Conocer a los clientes existentes, así como a los posibles clientes de futuro resulta vital
para la supervivencia de cualquier compañía. Cuanta más información tengamos de
nuestros clientes, mejor podremos gestionar nuestras relaciones con los mismos.

No olvidemos que dentro de la organización sólo encontraremos “costes”, las

“oportunidades de negocio” están en el mercado, en forma de clientes que pueden
elegirnos a nosotros o a nuestra competencia.
Los aspectos que deberían recogerse en este grupo de información están referidos a:
• Evoluciones de adjudicación / contratación

o Administraciones Públicas como
o Clientes Privados.
• Medias y estadísticas de los inversiones realizadas por áreas o sectores.

o Datos financieros relevantes
o Formas de pago habituales
o etc.
Esta información nos permitirá estudiar como evolucionan las relaciones entre diferentes
clientes ( públicos o privados ) y las distintas empresas del sector y tomar buena cuenta de
dichas relaciones frente a nuestras decisiones con cada cliente particular.
El “esquema de principio” o presentación de las funciones básicas del Módulo se presenta

a continuación y servirá para tomar una primera visión del mismo previamente al
desarrollo a realizar más adelante.

MÓDULO “B”, ( Esquema de Principio )
1. ¿Qué Funciones Básicas realiza el Módulo?

• Generar y Gestionar una base de datos de Carácter General para la
organización.
• Integrar información externa e interna enfocada a aumentar su valor de conjunto
para la organización.
2. ¿Cómo entrega la información el Módulo?

• Mediante la consulta automatizada en la “red” y su integración con la
información obtenida por las personas de la organización.
• En un “Reporte de Información General” que será entregado al Módulo Principal
para su integración en el Informe Global del Proyecto.
3. ¿Qué beneficios puede revertir a la empresa la aplicación del Módulo?

• Mejor conocimiento de los Clientes y del Sector
• Actualización de información de interés estratégico para la compañía
• Liberación de recursos humanos potenciando sus funciones de gestión
4. ¿Qué no debe ni puede hacer el Módulo?

• Desvincularse del Módulo Principal ( existe dependencia funcional )
• Modificar información existente sin autorización de los gestores del Sistema.
• Confundir partidas debido a una codificación deficiente
5. ¿Qué áreas de información gestiona el Módulo?

• Estudio y Evolución del Mercado
o Principales ratios, tendencias, etc.
• Seguimiento de Clientes
o Adjudicaciones, contratación, etc.
6. Vinculaciones con otros Módulos

• Módulo Principal ( dependencia funcional )

5. ESTUDIO DE PROCESOS ASOCIADOS A LA TOMA DE DECISIONES
En este momento hemos avanzado en varios aspectos fundamentales para el Proyecto:
1_Hemos presentado a nuestro principal objeto de interés:

“El Departamento de Estudios y Contratación de una empresa constructora”
2_Hemos visto cómo desarrolla sus funciones principales.
3_Se ha planteado los objetivos principales de nuestro Sistema de Información

“Asistir a las personas en la toma de riesgos y en la realización de las ofertas de
nuevos proyectos”
Ahora, una vez conocida la situación de partida, deberemos identificar aquellos procesos
existentes ( o no ) en la organización y que se podrán ver afectados por la implantación del
nuevo Sistema, así como los Agentes que intervienen directa o indirectamente en el
desarrollo de cada etapa del proceso general.
Por tanto, ya que pretendemos asistir a las personas que toman determinadas decisiones,
la primera pregunta que trataremos de responder es la siguiente:
• ¿ Cómo se toman ( o deberían tomarse ) las decisiones en relación a las ofertas de

nuevos proyectos ?
Y por supuesto, una vez conocido este proceso, la siguiente pregunta será:
• ¿ Puede sistematizarse esta manera de trabajar ?
Para ello deberemos dedicar el tiempo y esfuerzo necesario a identificar cada paso del
proceso. Si logramos plasmar en el papel las actividades que configuran la cadena de
información podremos detectar posibles mejoras en los procesos existentes, considerar la
posibilidad de introducir nuevas tareas o procedimientos para optimizar el sistema de
trabajo y estudiar cómo un Sistema de Información puede generar valor en el proceso.
La mejor manera para materializar este estudio preliminar de necesidades será mediante
la descripción de cada eslabón principal de la cadena y determinar en que sentido el
Sistema de información puede contribuir positivamente al resultado final.

Es importante en este punto no olvidar que no deben omitirse pasos importantes en el

proceso pero tampoco deben identificarse erróneamente subprocesos que no aporten
ninguna utilidad al conjunto y dificulten el análisis general del sistema de trabajo.
También resultará de gran utilidad para comprender la totalidad del proceso analizar qué
agentes ( referido a personas, departamentos, empresas externas, etc. ) intervienen en
cada etapa y cuales son las funciones que realizan ( o deberían realizar ) en cada una de
ellas.
Finalmente se reflejará el resultado obtenido en un diagrama de flujo que nos permitirá

visualizar de forma sencilla y entendedora cada etapa del conjunto y conseguir una mejor
interpretación global del mismo.

5.1. MÓDULO PRINCIPAL: Asistencia al Proceso de Toma de Decisiones / Riesgos
5.1.1. Procesos Asociados
En la toma de riesgos de una organización empresarial intervienen diferentes eslabones de

la cadena de información hasta que dicha información llega a la, o las personas
encargadas de ejercer esta función.
En cada nivel se irá acumulando información relativa a la toma de decisiones particulares

del proyecto concreto que se esté gestionando, así como información transversal que
deberá ser tenida en cuenta posiblemente para decisiones a otros niveles o que afecten a
otros proyectos.
Tratar de enumerar todos los procesos que intervienen de manera exhaustiva resulta una
tarea muy compleja por ser difícilmente generalizable para todos los proyectos hasta
niveles de detalle, pero siempre existen factores comunes que se pueden agrupar en
distintos procesos principales, los cuales se exponen a continuación:

1. Proceso de Captación de Información Externa Básica:
Nos referimos a cómo la empresa toma consciencia de que existe un proyecto merecedor
de su atención.
En esta etapa se pueden presentar multitud de formas de captación de información

potencialmente interesante para la organización. La empresa puede enterarse de que
existe un proyecto de su interés gracias a :
• Sistemas de información existentes en el mercado tales como páginas webs
especializadas
• Agrupaciones empresariales que disponen de servicio de aviso automatizados
• Mediante los propios clientes
• Por anuncios en la prensa
• Por una charla informal entre colegas
• etc.
En esta primera fase se deberán registrar de manera preliminar en la base de datos del
Sistema todos aquellos proyectos que de algún modo puedan tener alguna relación con la
organización o el sector en el futuro, ya que posiblemente, estos datos podrán ser
transformarlos en información útil en el futuro.
2. Proceso de Criba, Codificación y Selección de Proyectos.
Procedimientos mediante los cuales la empresa decide a qué proyectos destinar recursos
y a cuales no, es decir, con cuales decide continuar su estudio.
Los criterios de selección estarán sujetos a parámetros tales como:
• Tipología del proyecto

• Volumen del proyecto
• Cliente para quien se realiza la oferta
• Ubicación geográfica del proyecto
• Situación de la empresa en relación a la contratación prevista
• Potencialidad de futuros proyectos asociados ( 2as fases, etc. )
• Etc.

En este escalón, el Sistema generará un procedimiento automático de codificación de

proyectos y registrará los descartados para que pasen a formar parte de la base de datos
general una vez indicados los motivos que han supuesto su descalificación.
El objeto del presente trabajo no es llegar a la definición última de los criterios de

programación de los Módulos, pero a nivel general, los principales rangos a atender en la
codificación de proyectos podrían ser:
• Cliente
• Tipología de Proyecto
• Importe
• Plazo
• Ubicación
• Nivel de interés estratégico para la compañía
• Aceptabilidad para proseguir su estudio actualmente
• Potencialmente interesante en el futuro
• Proyecto descartable
• etc.
Los proyectos seleccionados, tras ser debidamente identificados continuarán su curso por
el Sistema para acceder a los siguientes estadios de trabajo.
3. Proceso de Captación de Información Externa Específica.
Una vez decidido que el proyecto debe atenderse, deberemos ampliar en la medida de lo
posible la información relativa a dicho proyecto que exista tanto dentro como fuera de la
organización y que pueda ser útil para continuar en la valoración del mismo o en el futuro.
Este cometido es vital para el buen fin del proceso, ya que si conseguimos aquella
información relevante para el proyecto en el momento adecuado se generará de manera
inmediata una ventaja competitiva para la empresa frente a sus competidores.
En esta etapa, el Sistema puede realizar acciones automatizadas de búsqueda de

información a partir de parámetros determinados en la base de datos de la empresa, así
como en otros lugares ajenos a la misma tales como buscadores web, páginas
especializadas, robots de búsqueda, etc.
Para esto cometido se ha generado el Módulo de Soporte “B”, Gestión de Información

General. ( En el apartado 5.3 se desarrollará su contenido en mayor detalle ).

En todo caso, el Sistema conducirá a los usuarios a completar una serie de información de
manera sistematizada y rigurosa que ayudará a conseguir el cumplimiento de los objetivos
de búsqueda y obtención de información en el exterior de la organización gracias a la
existencia de una metodología de trabajo definida y común para toda la empresa.
Esta metodología marcará los mínimos a alcanzar, referidos aspectos tales como:
• Datos generales del cliente

• Descripción de sus actividades principales y asociadas
• Datos financieros / Histórico de negocio
• Principales colaboradores
• Series estadísticas de adjudicaciones anteriores
• etc.
Por supuesto, estos mínimos se podrán ver superados gracias a la actuación individual de
cada persona encargada de localizar la información que se persiga, pero la existencia de
un Sistema estandarizado supondrá una ventaja para el personal encargado de realizar
esta búsqueda de información ya que aportará un patrón mínimo de aspectos a atender
para garantizar un nivel de calidad aceptable en la información a localizar.
4. Proceso de Evaluación de la Información Externa Específica.
Una vez recopilada toda la información posible sobre el proyecto en cuestión, se deberá
analizar y valorar si realmente merece la pena continuar con el avance de la operación o si
se deben asignar los recursos existentes a otros proyectos más interesantes.
El Sistema integrará de manera adecuada, toda la información obtenida por :
• Búsquedas automáticas realizadas en la base de datos de la empresa

o Datos de anteriores operaciones con el mismo cliente
o Información generada en el departamento financiero
o etc.
• Búsquedas automáticas generadas en el exterior
o Publicaciones relacionadas con el cliente
o Últimas adjudicaciones que haya realizado
o Bajas medias con las que adjudica
o etc.
• Otras informaciones obtenidas por los equipos de trabajo asignados al proyecto

En este proceso será necesario integrar toda la información en un informe “tipo”

estandarizado y de fácil comprensión y análisis por parte de los directivos que decidan si
se debe continuar o no con la operación.
5. Proceso de Búsqueda y Generación de Información Interna Específica.
Se trata de aquellos procesos que localizan y generarán información existente dentro de la

organización y que resultará útil para el proyecto en el momento de asumir los riesgos.
Este proceso contempla básicamente el estudio de costes directos, para lo que se ha

creado el llamado Módulo “A” de Gestión de Costes. ( Se detallará en el apartado 5.2 ).
En este sentido, resultaría de gran facilidad ampliar el Sistema en el futuro con nuevos
Módulos destinados al estudio de los costes indirectos, las planificaciones técnicas y
temporales, la disponibilidad de recursos por parte de la organización, etc.
La principales ventajas de la existencia de la integración de este Módulo en la empresa

resultan evidentes, ya que el Sistema se encarga de…
• Buscar, localizar y retornar
…la información referida a los costes existentes en la organización de manera…
• Automática, rápida, ordenada y fiable
…quedando tan sólo por analizar aquellas partidas que no sean susceptibles de ser
gestionadas por el Sistema sin la ayuda de agentes externos a la organización.
6. Proceso de Integración Global de la Información.
Se trata de integrar toda la información acumulada en los procesos anteriores de manera

que se pueda resumir e interpretar correctamente por cualquier persona de la
organización.
La utilidad de un Sistema de información en esta tarea es incuestionable, ya que la

información a resumir y presentar mediante su correspondiente informe habrá sido
almacenada previamente en el propio sistema y permitirá contemplar todos y cada uno de
los campos que se consideren relevantes en la toma de decisiones.

Insistir en la ventaja que supone el hecho de estandarizar la presentación de la información

y permitir que toda la organización ( o las personas que deben tener acceso a esta
información ) su interpreten de manera…
• Estándar y uniforme
• Sencilla y fácil de interpretar para todos los usuarios
• Sin necesidad de ser explicada por quien haya realizado el trabajo.
También se debe tener en cuenta que la información que manejará el Sistema proviene en
gran medida de datos “contrastados” gracias a los procesos de retroalimentación de los
Módulos de Gestión de Costes y de Información General , por lo que los valores obtenidos
resultarán…
• Veraces
• Útiles
• Oportunos
7. Proceso de Decisión Final o Determinación de Riesgos.
Fase final de esta cadena de procesos y que consiste en determinar el nivel de

incertidumbre que la organización está dispuesta a asumir frente a un determinado
proyecto, en base a la información que maneje aquella o aquellas personas autorizadas
por la empresa para ejercer esta labor.
En este sentido, al Sistema sólo le resta ejercer funciones de notario, es decir que debe
permitir que las decisiones tomadas queden debidamente registradas para poder realizar
más adelante el correspondiente estudio de seguimiento y análisis de desviaciones.
5.1.2. Agentes Implicados en cada Proceso
En cada proceso anteriormente descrito actúan distintos agentes, bien sean personas o
departamentos de la empresa, ejerciendo diferentes funciones según su puesto y nivel
dentro de la organización.
A continuación se detallan aquellos agentes que se consideran más importantes en cada

etapa o proceso particular.

1. Proceso de Captación de Información Externa Básica:
En esta fase del proceso toda la compañía debe estar alerta a lo que sucede en el
mercado, ya que la existencia de un proyecto que pueda resultar de interés para la
empresa puede ser reconocida por cualquier miembro de la organización y de las formas
más variopintas posibles de imaginar.
Una vez dicho esto, en regla general, la información de los concursos públicos llegará a
través de webs especializadas gestionadas por organizaciones oficiales que informarán a
las empresas de manera periódica y automatizada los departamentos de estudios y
contratación de las mismas.
En otra línea de trabajo, el mismo departamento de estudios y contratación deberá

consultar todas las publicaciones especializadas que considere adecuadas para verificar
que no existe ningún proyecto susceptible de ser atendido y del que no hayan sido
informados.
También puede ( o debe ) existir un departamento que consulte la prensa y las

publicaciones relativas al sector para detectar posibles focos de interés para la compañía y
transmitirlo a aquellas personas que puedan atender a dicha situación.
En cuanto a los clientes privados, cualquier persona de la organización debe tener la

consciencia de que es un representante de la empresa y que puede y debe estar aleta
para detectar posibles proyectos de futuro en sus relaciones diarias con los clientes,
proveedores, colegas, etc.
Con lo anterior no pretendo decir que todos los componentes de la organización deben
ejercer función comercial o de contratación, pero deberían estar en disposición de
comunicar a sus superiores o al departamento de estudios y contratación la existencia de
esos posibles proyectos de interés común.
Por tanto, en esta fase toda la organización debe actuar como una esponja y estar alerta a
lo que sucede en el mercado, pero los principales agentes en los que recaerá la
responsabilidad final ser conocedores de los proyectos de futuro o en curso serán:
• Departamento de Estudios
• Directores de Área ( responsables de negocio )

• Dirección General
• Consejo de Administración
• Departamento de Comunicación y Prensa
• Departamento de Atención al Cliente y Relaciones Públicas
2. Proceso de Criba y Selección de Proyectos.
Esta selección preliminar de proyectos se suele realizar conjuntamente entre varios

departamentos mediante la puesta en común de la información disponible de manera
periódica en forma de reuniones, comités o similar.
Los participantes de estos comités son:
• Jefe del Departamento de Estudios

Una vez decidido que el proyecto debe atenderse, se destinarán los recursos que se
estimen adecuados a cada particular para conseguir mayor información sobre el proyecto
que ha despertado el interés de la organización.
La principal acción que se debe realizar en esta fase es la de contactar con aquellas
personas que tenga acceso a la información que buscamos, bien sea el propio cliente o
bien sean personas u organizaciones que tengan relación con nuestro proyecto.
En otro orden de trabajo, se deberán consultar bases de datos existentes en el mercado y

estudiar publicaciones especializadas, prensa generalista, webs relacionadas, etc.
Los agentes encargados de estos cometidos serán:
• Departamento Financiero
En mayor o menor medida, cada departamento actuará en función de la trascendencia del

proyecto para la organización y las funciones que cumplirán estarán ordenadas según la
estrategia de contacto que se establezca para cada particular.

En proyectos que la organización considere vitales o prioritarios también pueden intervenir

los niveles más altos de la pirámide organizativa:
Con toda la información posible en manos de la organización, se analizará la viabilidad del

proyecto y en grado de interés del mismo para la compañía mediante la puesta en común
de diversos departamentos de manera similar a la descrita más arriba ( apto 2 ).
Los agentes que intervendrán en esta ocasión serán:
En situaciones de excepción se podrá consultar a los niveles superiores de la organización

si el proyecto lo requiere por su naturaleza u otros motivos.
5. Proceso de Búsqueda y Generación de Información Interna Específica.
Este proceso queda claramente restringido al departamento de estudios y tendrá, siempre

que lo requiera, la colaboración y el soporte de los directores de área y sus respectivos
departamentos de producción.
Por tanto, los agentes implicados serán:
Con el soporte de:

• Producción
6. Proceso de Integración Global de la Información.
A menudo no está perfectamente definido quién debe hacerse cargo de este cometido .En
ocasiones este proceso de integración de toda la información generada hasta el momento
la realiza el departamento de planificación o el de gestión de la información, los cuales no
han participado de los pasos anteriores, lo que se debe considerar como un error

conceptual grave dada la gran trascendencia que tendrá el integrar de manera eficaz toda
la información en su conjunto.
Lo anterior no significa que no deba existir un departamento que cumpla este cometido,
sino que debe estar integrado ( o por lo menos solapado ) en el departamento de estudios
por ser éste el que ha participado más activamente en la mayoría de las etapas anteriores
y podrá valora si la integración de la información refleja en mayar o menor medida su
percepción de la situación en curso.
Por consiguiente los agentes que participen en esta etapa serán:
• Departamento de Planificación o Gestión de la Información
7. Proceso de Decisión Final o Determinación de Riesgos.
Esta función queda estrictamente limitada a aquellas personas que tienen otorgada por la
empresa potestad de decidir sobre el nivel de riesgo a asumir en cada operación. Esta
determinación se concreta mediante el llamado procedimiento de “cierre” que se efectúa
en el estudio de cada proyecto y se hará una vez analizada toda al información recogida y
gestionada en cada una de las fases tras haber sido debidamente integrada y contrastada.
Los responsables de esta acción seca por tanto serán:

• Dirección General ( en casos especiales )

5.2. MÓDULO A : Gestión de Costes
Este Módulo se genera como respuesta a las necesidades de consulta de precios por parte
del departamento de estudios durante el proceso de estudio de un proyecto, y en relación
al Sistema de Información, representa un bucle o extensión del paso 5 del Módulo
Principal.
Su función principal se centrará en la generación y gestión de los costes directos de las

partidas que se repiten de manera genérica en la mayoría de proyectos. Para el resto de
partidas, las específicas o de naturaleza muy compleja, no tendrá sentido plantear una
base de consulta de precios interna y se recurrirá al mercado.
En todo caso, todas y cada una de las partidas analizadas serán debidamente registradas
en la base de datos del Sistema y por tanto podrán ser actualizadas y consultadas en
cualquier momento.
Es importante destacar que los costes consultados en la base de datos provendrán de la

propia organización y por tanto se podrán considerar como fiables y veraces, ya que no
estarán obtenidos de bases de datos externas a la organización.
El Módulo presentará, en su última etapa, un proceso de retroalimentación de datos a

partir de los costes realmente obtenidos una vez hayan finalizado los proyectos, y será
entonces cuando podremos analizar las desviaciones que se hayan generado en todas las
partidas, incluso en las de naturaleza compleja.
De modo general, en la elaboración de este Módulo podemos diferenciar 7 fases o

procesos principales diferentes, los cuales se enumeran seguidamente.

1. Proceso de Activación del Módulo.
Cuando el Módulo Principal solicite que se analicen los costes de las partidas del proyecto
en estudio ( paso nº 5 ), enviará una orden al Módulo de Gestión de Costes para que inicie
sus rutinas, la primera de la cuales será la codificar el proyecto, es decir, que deberá
consultar en la base de datos la información existente, relativa al proyecto en curso, para
asignar los correspondientes códigos de trabajo del proceso que se va a iniciar.
Esta identificación y codificación del proyecto estará coordinada con la que tuvo lugar en
las primeras fases del Módulo Principal, ( en la que se registraban todos los proyectos de
potencial interés para la empresa y se codificaban inicialmente para discriminar los que
resultaban aceptados de los que no lo eran ), y como se verá más adelante, también está
estrechamente ligada a la base de datos general del Módulo de Gestión de Información
General ( Apartado 5.3 ).

Los criterios básicos de codificación de esta etapa coinciden con los vistos para el Módulo
Principal pero cabe recordar que en todos los casos, el sistema de codificación de
proyectos debe regirse por criterios de funcionalidad y simplicidad que aseguren un
manejo eficiente del Sistema.
2. Proceso de Codificación y Selección de Partidas de Proyecto.
En segundo lugar, en aquellos proyectos seleccionados, deberemos codificar las partidas

del proyecto con la finalidad de identificar aquellas partidas o unidades sobre las que el
Sistema nos podrá ayudar a asignar un coste sin la necesidad de recurrir al mercado, y las
que deberán ser destinadas al exterior para poder conseguir su valoración.
El primer paso a llevar a cabo será la identificación de cada partida del nuevo proyecto en
función del nuevo sistema de codificación de la empresa, para que el Sistema pueda
consultar si existe información en la base de datos sobre las partidas del proyecto. En caso
afirmativo, el Sistema devolverá los valores consultados, mientras que en caso contrario,
se generará un listado de partidas a remitir al mercado para su consulta.
La elección del sistema de codificación de partidas es un aspecto a atender de manera

especialmente delicada, ya que si el Sistema no permite una adecuada codificación de
partidas que le permita identificarlas de manera eficiente en la base de datos, podría
generar errores en el retorno de valores y “ensuciar” la calidad del producto final.
El abanico de posibilidades para elegir el tipo de codificación a emplear por la empresa

dependerá de multitud de factores que tendrán a ver con:
• Tipo de empresa donde se va a implantar el Sistema
• Tipología de proyectos predominantes
• Clientes principales de la empresa
• Existencia de otras bases de datos que se usen actualmente
• Ubicación geográfica de la empresa ( no todas las comunidades usan las mismas
bases de datos )
• etc.
Lo que se puede asegurar es que a partir de una adecuada estructuración de familias de

partidas, tal y como lo hacen la mayoría de bases de datos de consulta existentes en el
mercado, el Sistema facilitará enormemente la tarea de búsqueda de datos repetitivos

entre diferentes proyectos y ahorrará un tiempo valiosísimo a al los técnicos que

desarrollen esta función.
Una vez se conozca la manera habitual de trabajar de cada empresa, así como sus
principales clientes y sus zonas de actuación preferentes se podrá personalizar la
codificación del Sistema de manera personalizada mejorando al eficiencia del proceso.
A modo de ejemplo, a continuación se listan algunas de la bases de precios existentes en

el mercado, y que gozan de una gran aceptación en sus correspondientes ámbitos
geográficos, habiéndose convertido en referentes del sector en esta materia.
• ITEC / TCQ ( Catalunya ) http://www.itec.es/nouBedec.e/bedec.aspx

• Precio Centro ( Zona Centro )
http://www.coaatgu.com/gtagu/index.php?option=com_wrapper&view=wrapper&Ite
mid=29
• BCCA ( Andalucía )
http://www.juntadeandalucia.es/obraspublicasytransportes/www/jsp/estatica.jsp?pm
a=0&pmsa=0&e=planificacion/publicaciones/banco_precios_construccion/bcca08/b
cca08.html
• Otra zonas http://www.presupuesta.com/precios.php
La codificación permitirá una doble función:
• Localizar datos y retornar sus correspondientes valores ( o informes según la

naturaleza de las peticiones que se realicen en las diferentes etapas del proceso )
• Codificación de partidas de nueva generación.
Esta etapa es crítica dada la importancia de la misma para el correcto funcionamiento del
sistema. Si la codificación no se realiza siguiendo unas pautas y reglas adecuadas al uso
que se le exigirá más tarde, el Sistema será incapaz de retornar información válida y
generará errores que deberán ser corregidos.
Por tanto, en este estadio se requerirá de la supervisión de personas con capacidad

técnica suficiente para discriminar las partidas simples de las complejas y poder
abordarlas adecuadamente más adelante. ( por ejemplo, no requerirá el mismo análisis
una partida referida al suministro de un material básico que una partida compleja que
contemple suministro e instalación de una partida de obra singular ).

Aquí se hace presente el incremento de valor añadido que supone para la empresa el
haber liberado a sus técnicos de tareas rutinarias y emplear su tiempo en el análisis de
partidas que realmente requieren de su experiencia y formación.
3. Proceso de Solicitud de Ofertas al Exterior
Como se ha explicado en el punto anterior, tras la codificación, el Módulo buscará en la

base de datos general si existen valores que puedan atender dicha solicitud y en caso
afirmativo asignará los valores localizados a las partidas en cuestión.
Las partidas en las que la búsqueda de información dentro de la empresa no haya tenido
éxito serán destinadas al mercado para poder ser valoradas por empresas especializadas
en cada materia.
Una de las aplicaciones más interesantes que el sistema puede llevar cabo de manera
automática en este estadio, es el lanzamiento de pedidos de ofertas vía e-mail u otras
aplicaciones inter-empresariales en el mismo momento en que se realiza la codificación y
consulta partidas, ganado tiempo y disminuyendo la carga de trabajo de bajo nivel de los
técnicos responsables.
Esta función se posibilita gracias a la adecuada codificación de partidas llevada a cabo en
el apartado anterior y su asociación a un listado de proveedores debidamente relacionados
con cada grupo de consulta o árbol de familias empleado.
Paralelamente, pueden existir partidas que el Sistema reconozca como válidas pero que el
técnico responsable de llevar acabo el estudio del proyecto considere adecuado consultar
en el mercado para contrastar los valores que el Sistema haya asignado a la partida por
múltiples razones según el criterio del técnico asignado.
El proceso inverso también puede darse, es decir, que el técnico decida que otra partida
existente en la base de datos puede ser asociada a la que se pretende consultar y el
Sistema no reconoce como tal.
En todo caso, el Sistema siempre dará prioridad a las operaciones y comandos realizados
por los técnicos que a los datos que consulte automáticamente.

4. Proceso de Introducción de Costes en el Sistema
Una vez dispongamos de las ofertas por parte de las empresas especializadas podremos
introducir los costes en el Sistema para valorar el proyecto en curso.
La forma en que los valores de retorno lleguen a la empresa puede variar en función de las
aplicaciones que hayamos empleados en el lanzamiento de ofertas y del uso que hagan
nuestros proveedores de las TICs. Así podremos recibir desde un simple y básico fax a
partir del cual los técnicos deberán introducir valores en el Sistema de manera manual,
hasta archivos informáticos compatibles con nuestro Sistema que integre de forma
automatizada los valores retornados.
En cualquier caso, el Sistema deberá esperar a que los técnicos validen las entradas
procedentes del exterior antes de considerarlas como datos correctos y continuar su
proceso de integración de información interna y externa.
Una vez validados todos los datos, estos se integrarán en el Sistema estarán listos para
acceder al siguiente estadio de trabajo, a la vez que alimentarán la base de datos del
Sistema. Como se verá más tarde, en función de si dichos datos ya han sido contrastados
por el proceso de retroalimentación o no, ( se detalla en el punto 7 de este apartado ), se
considerarán como datos de mayor o menor nivel de fiabilidad de consulta.
5. Proceso de Asignación de Coeficientes de Ponderación
Ésta es una de las etapas de mayor transcendencia del Módulo, junto con la anteriormente
descrita para la codificación de partidas.
Mediante el proceso de “ponderación” se tratará de “personalizar” o ajustar los valores

obtenidos en la base de datos general y adecuarlos a las características particulares del
proyecto.
Esta ponderación consistirá en la asignación de valores determinados a los coeficientes de

ponderación que transformarán valores genéricos en valores particulares que resultarán
necesarios para diferenciar unos proyectos de otros y corregir así las diferencias existentes
entre proyectos.

El valor de los datos de referencia tomados de la base de datos general y los de aplicación
en el proyecto concreto que se esté estudiando no tiene porqué ser coincidentes. De
hecho, no todos los proyectos se pueden valorar de la misma manera, ya que aspectos
tales como la medición de las partidas, el momento en el tiempo y la situación del sector
que aplique, la ubicación geográfica y otros muchos factores pueden hacer variar de
manera importante el valor de una misma partida estudiada para dos proyectos distintos.
También se deberán consideración aspectos tales como el cliente, la importancia del

proyecto en su ámbito de influencia, la importancia que el cliente tiene par ala
organización, la prioridad del proyecto para la empresa, etc.
Evidentemente ponderar de manera perfecta es una utopía pero el realizar estimaciones

que simulen la realidad no resulta tan descabellado si se saben considerar aquellos
aspectos que más determinan las desviaciones entre proyectos.
A partir de los valores asignados al proyecto en las primeras etapas del proceso, el
Sistema asignará a los coeficientes de ponderación unos valores de manera automática
para ponderar el proyecto frente a las medias de valores que tiene en su base de datos.
Tal y como se ha venido haciendo anteriormente, es decir, sin llegar al detalle de

desarrollo a nivel programación, para entender mejor cómo el sistema puede ponderar o
ajustar los valores genéricos a los particulares del proyecto, se propone el siguiente
esquema funcional:
• Paso 1. Criba de Proyectos similares.
En esta etapa, el Sistema buscará Proyectos similares al qu ese está estudiando para
tomar los valores de las partidas en estudio en una base de datos “filtrada” que se ajuste
mejor a la realidad del estudio en curso.
La selección de proyectos se podrá llevar a cabo gracias a la codificación de proyectos

realizada en las fases iniciales ( Ver apto. 5.1.1. punto 2 )
Los rangos que mayor peso tendrán en la determinación de si un proyecto se asemeja a

otro se obtendrán gracias a horquillas de valores referidos a:
o Tipología de obra

o Volumen del proyecto

o Fecha
o Ubicación geográfica
o Cliente
• Paso 2. Ponderación Particular del Proyecto.
Una vez seleccionados los “Proyectos Similares”, el Sistema generará unos “valores
promedio” a partir de los datos existentes en el grupo de trabajo establecido.
Estos valores medios de cada rango y partida se ajustarán mediante sus correspondientes
coeficientes, los cuales se obtendrán de la comparación entre los valores particulares del
proyecto y los valores promedio obtenidos.
La determinación final de los valores de los coeficientes se llevará a cabo una vez los
técnicos responsables de realizar el estudio hayan revisado y corregido ( si así lo
consideran necesario ) los valores que el Sistema ha propuestos de manera automática.
Como en los apartados anteriores, las decisiones que tomen los técnicos siempre
prevalecerán a las recomendaciones realizadas por el Sistema.
6. Proceso de Generación del Informe de Costes del Proyecto
Una vez ponderado el proyecto, el Sistema generará de manera automática una valoración
del coste del mismo mediante el listado del “Informe de Costes del proyecto”, el cual será
posteriormente remitido al Módulo Principal para que lo integre con el resto de la
información que utilizarán los responsables de la toma de decisiones.
Esta etapa es completamente automatizada y no genera ningún tipo de tarea para los
técnicos del departamento, aunque éstos podrán pedir al Sistema que liste dicho informe
en cualquier momento del proceso para poder trabajar en él en el momento que lo
consideren necesario sin que ello tenga ninguna consecuencia en el transcurso normal del
proceso.
La información generad quedará igualmente almacenada en la base de datos general para

que en cualquier momento pueda ser consultada por cualquier usuario de la organización.

7. Proceso de Contraste o Retroalimentación del Sistema
Con este proceso se cierra el ciclo del Módulo de Gestión de Costes y deberá llevarse a
cabo una vez haya finalizado la materialización de un proyecto concreto y cosiste en
introducir en el Sistema los valores realmente acontecidos tras la ejecución del proyecto,
proceso al cual hemos denominado “Retroalimentación el Sistema”.
De esta manera se podrá verificar si las estimaciones realizadas se ajustaron a la realidad

y nos permitirá introducir correcciones continuas en el Sistema para afrontar con mejores
garantías los proyectos de futuro.
Resulta de una externa importancia que este proceso se realice con el máximo rigor, ya
que de su bondad dependerá en gran medida la utilidad de este Módulo concreto dentro
del Sistema general.
Gracias a la codificación de partidas, la retroalimentación resulta inmediata, tan sólo

deberemos estar alerta de no introducir valores que no correspondan con los conceptos a
considerar en un apartida particular, especialmente cuando se trate de partidas complejas
que pueden ser valoradas de distintas formas dependiendo de los criterios personales de
cada técnico.
Los datos contrastados ( retroalimentados ) quedarán registrados en la base de datos

general de manera automática y corregirán y promediarán los valores que figuraban en el
Sistema hasta la fecha de la última actualización.
Este proceso de retroalimentación ( o corrección de valores reales ) aporta un incremento

en la utilidad y la fiabilidad de la base de datos de incalculable valor para la organización,
ya que se trata de valores primarios obtenidos desde la propia empresa y carecen ( o
deberían carecer ) de incertidumbre a cerca de su veracidad, lo que nos permitirá afrontar
posteriores valoraciones con la seguridad de conocer los costes de un amanera muy
ajustada a la realidad.

La creación y gestión de un Módulo que regulará una base de datos referida a los costes
directos deberá estar en estrecha relación con la base de datos general de la organización,
pero podrá ser analizada de manera aislada siempre que se tenga en cuenta su
vinculación con el resto del Sistema.
Como elemento aislado dentro del Sistema, la gestión de este Módulo se llevará a cabo
básicamente desde el departamento de estudios, con la integración o colaboración del
departamento de planificación o gestión de la información de la empresa ( si es que existe
este último en la organización ).
Por tanto para cada proceso, los responsables o agentes encargados de desarrollar cada
etapa serán:
Si bien es cierto que la gestión y actualización de la información requieren de recursos

destinados en exclusiva a este particular, desvincular al departamento de estudios de la
entrada y gestión de datos en el Sistema no se considera adecuado debido al alto grado
de implicación y participación que este departamento tiene en todo el proceso general.
Por tanto, si la organización decide disponer de un departamento específico para esta

finalidad se recomienda que dependa del departamento de estudios o que se integre en el
mismo para desarrollar esta función.
En esta etapa, los agentes que participarán serán:
• Departamento de Planificación o Gestión de la Información( en dependencia del
primero )
2. Proceso de Codificación y Selección de Partidas de Proyecto
Nuevamente nos encontramos con una tarea que debe ser gestionada por los técnicos del
departamento de estudios y que podría ser interpretada como parte de las tareas propias
del departamento de planificación y gestión de la información..

Del mismo modo que en las etapas anteriores, las personas que codifiquen deben conocer
y entender perfectamente la utilidad y finalidad de la codificación, ya que de no ser así se
convertirá en un acto mecánico exento de valor y corromperá todo el Sistema.
Por su parte, el Sistema, tal y como ya se ha comentado debe aportar un sistema de

codificación muy simple y fácil de utilizar por parte de los usuarios para evitar en la medida
de lo posible que se generen codificaciones inadecuadas.
Como en los casos anteriores, los agentes responsables de esta función serán:
• Técnicos del Departamento de Estudios

• Jefe del Departamento de Estudios ( Supervisión y asesoramiento )
primero )
3. Proceso de Solicitud de Ofertas al Exterior
Esta función corresponde a los técnicos del departamento de Estudio con la supervisión
del jefe del mismo departamento y con la colaboración de los departamentos de
producción si se considera necesario y oportuno.
La colaboración desde producción resulta de gran interés porque acerca al Sistema a la

realidad de los proyectos en curso y se puede aprovechar la experiencia de los equipos de
producción en proyectos similares para obtener resultados muy satisfactorios derivados de
la puesta en común de sus respectivos conocimientos y experiencias.
En esta fase los responsables serán:

primero )
• Departamento de Producción ( según proyecto y colaboración )

4. Proceso de Introducción de Costes en el Sistema
La introducción de los costes en el Sistema debe ser llevada a cabo por técnicos
conocedores del proyecto en estudio y que deben ser conocedores de las diferentes
etapas por las que la información que están generando discurrirá más adelante.
Resulta de mucha importancia que la introducción de nuevos datos siga las pautas
generales del Sistema establecido, ya que de no ser así, los valores introducidos
corromperán el significado de la información que el Sistema entregará al final del proceso.
Por tanto, nuevamente los responsables de esta función serán:

• Departamento de Producción ( según proyecto y colaboración )
5. Proceso de Asignación de Coeficientes de Ponderación
De la más o menos acertada asignación de valores a los coeficientes de ponderación

dependerá la exactitud de nuestra estimaciones, por lo que esta tarea debe ser llevada a
cabo por una persona ( o grupo de personas ) con experiencia suficiente y con una visión
del negocio suficientemente amplia para poder estimar si los coeficientes a aplicar tendrán
un valor u otro diferente respecto de un referente determinado.
Dada la gran importancia de esta etapa, los responsables en este caso serán:
• Jefe del Departamento de Estudios
6. Proceso de Generación del Informe de Costes del Proyecto
Este proceso lo realizará el Sistema de manera automática, así que en rigor no existe
ningún agente encargado de llevar a cabo esta tarea.
En todo caso, los responsables de este cometido son los técnicos del departamento de
estudios y su jefe correspondiente, así que los agentes responsables de este procesos
serán:

7. Proceso de Contraste o Retroalimentación del Sistema
En la última etapa de este Módulo se retroalimenta el Sistema con los valores que se han
dado realmente una vez finalizado el proyecto y de su buena introducción en el Sistema
dependerá que las correcciones que realice el mismo sean más o menos útiles..
Al igual que en los otros casos, las personas encargadas de llevar a cabo esta labor
deberán ser los técnicos del departamento de estudio conjuntamente con los responsables
de producción que han desarrollado el proyecto, ya que estos últimos son los que conocen
el significado de los valores a retornar al Sistema ( acontecidos durante el proyecto ),
mientras que los primeros son los conocedores del significado que tenían los valores
estimados introducidos con anterioridad. ( en fase de estudio )
Aquí se hace presente la importancia de una buena integración de todos los actores del
proceso, en el sentido que todas las partes deben trabajar bajo unas bases comunes que
permitirán que la información generada en cualquier paso del proceso sea compatible e
interpretable por el resto de eslabones de la cadena.
Por tanto, los responsables de llevar a cabo esta tarea serán:

• Técnicos de Producción responsables de cada proyecto

5.3. MÓDULO B: Gestión de Información General
Este Módulo se genera a partir de la necesidad consulta de datos generales por parte del
Módulo Principal del Sistema. Como en el resto del Sistema, la información gestionada en
este Módulo se recogerá en la base de datos General de la empresa donde se podrán
consultar diferentes aspectos relativos a los proyectos en estudio u otros particulares.
El hecho de separar el Módulo de Gestión de Información General de los otros Módulos

presentados anteriormente responde a la voluntad de conseguir la máxima modularidad
para el Sistema. Con esta modularidad se pretende dotar de versatilidad al Sistema y
conseguir que la información existente en la base de datos general se pueda consultar
desde cualquier aplicación que en el futuro se desarrolle para complementar el Sistema
planteado en este momento.
De todas maneras, los procesos mediante los cuales se estructurará es Módulo son muy
similares a los descritos para el Módulo Principal y para el Módulo de Gestión de Costes, y
a menudo tienen funciones aparentemente similares.

Este proceso es el similar al del anterior Módulo y se inicia a partir de la solicitud de

información general realizada por el Módulo Principal en su etapa nº 3.
La principal diferencia con el Módulo de Gestión de Costes reside en que en este Módulo
se puede generar información de manera independiente de la petición del Módulo Principal
a partir de cualquier entrada que un usuario genere para este fin.
De hecho, el programa permitirá que las entrada de datos se realicen desde interfaz de
usuario y las vincularán con la base de datos general sin que el usuario tenga porqué
saber que los datos que gestiona quedan recogidos en uno u otro lugar del Sistema.
Pero de manera general, tal y como hemos comentado, el Módulo se activará por petición
del Módulo Principal y lo primero que realizará será consultar los códigos de proyecto que
fueron asignados al inicio del proceso para asignar la proyecto una codificación acorde con
el resto de Módulos del Sistema.
En relación con este aspecto, el Módulo de Gestión de Información General deberá ser
capaz de identificar los datos susceptibles de ser duplicados por las entradas manuales de
los usuarios y lo denunciará automáticamente para que los encargados de gestionar dicha
información verifiquen si se trata de una duplicidad o de información complementaria con la
existente en el Sistema.
Una vez más el proceso coincide con el planteado en el Módulo Principal, de hecho, el
presente Módulo es un “bucle” del Módulo Principal y se encarga de llevar a cabo la
función de búsqueda de información externa específica.
La diferencia recae en que el Módulo principal solicita información al Módulo de Gestión de

Información General y a los usuarios del Sistema, y ahora esta doble función la realizará el
Módulo de manera automática buscando la información en el exterior de la organización.
El Módulo consultará en la base de datos si existe alguna información relativa a los

campos que se ha codificado en el punto anterior y en paralelo pondrá todos los
mecanismos de búsqueda automática de que disponga para conseguir información relativa
al proyecto en estudio.

En la actualidad existen muchas aplicaciones y plataformas tecnológicas que posibilitan la

búsqueda de información en la red, tales como:
• Buscadores web,
• Robots de búsqueda
• Sistemas expertos
• Páginas especializadas
• etc.
Como en el caso anterior, nuevamente hacemos referencia a los procesos descritos para
el Módulo Principal del sistema, ya que vuelve a tratarse un proceso de evaluación y
filtrado de la información muy parecido al del otro Módulo, pero enfocado en la información
específica que maneja.
El Sistema ordenará y codificará de manera adecuada la información obtenida por las

búsquedas automáticas realizadas y permitirá a los usuarios del Sistema realizar una criba
de la misma.
El proceso de codificación de esta fase es similar al de codificación visto en los Módulos

anteriores, y nuevamente debe realizarse pensando en que debe servir para posibilitar su
consulta y manejo para cualquier función que el Sistema vaya a requerir para los datos
codificados.
En este caso, los rangos de codificación que el sistema valorará en mayor medida estarán
referidos a aspectos tales como:
• Datos generales del cliente

• Descripción de sus actividades principales y asociadas
• Datos financieros / Histórico de negocio
• Principales colaboradores
• Series estadísticas de adjudicaciones anteriores
• Etc.
Una vez filtrada la información procedente del exterior de la organización, ésta será
integrada con la existente en la base de datos de la empresa para que facilite su consulta a

quien analice dicha información y deba tomar la decisión de si resulta interesante o no el

proseguir con el estudio del proyecto.
4. Proceso de Generación de Informes de Información Externa
Se trata de un proceso paralelo al descrito en el Módulo “A”, en cuanto a la emisión de sus

informes específicos sobre los costes de un proyecto determinado, y que más tarde
enviaba al Módulo Principal para su integración.
En esta ocasión, el Módulo “B”, de Gestión de Información General, será capaz de emitir
sus correspondientes “Listados de Información General” recogiendo de manera ordenada y
estandarizada todos aquellos campos que los directivos soliciten en la etapa de definición
de necesidades del Proyecto.
5. Proceso de Actualización de la Información
Otra vez podemos observar semejanzas con el Módulo de Gestión de Costes. En este
caso de trata de la capacidad que tiene el Módulo para retroalimentarse con datos
contrastados tras la finalización de un proyecto para actualizar la base de datos y mejorar
las utilidades del Sistema.
Dada su naturaleza singular, este Módulo no sólo debe ser actualizado con datos
procedentes de los proyectos finalizados, si no que podrá actualizarse tanta información
como se considere adecuado para mantener la base de datos generales lo más al día
posible y aumentar la fiabilidad del conjunto.
Nuevamente deberemos prestar especial atención a al no duplicidad de información ni a la

entrada de datos contradictorios. Para evitar este problema, el Módulo estará dotado de
mecanismos de control que alertarán a los usuarios del mismo de la existencia de
información potencialmente defectuosa.

Tal y como sucede en el Módulo de Gestión de Costes, las funciones básicas de

generación y gestión de esta otro Módulo recaerá principalmente en los departamentos de
estudios y planificación o gestión de la información con la colaboración puntual de otros
agentes.
A continuación se detallan los agentes que participan más activamente en cada etapa del
proceso.
Esta fase o proceso se asemeja mucho a la del Módulo de Gestión de Costes y por tanto
los encargados de llevar a cabo las acciones propias de esta etapa serán los mismos que
en el caso anterior.
La principal diferencia entre Módulos será que en esta ocasión, la información que se
genere o gestionen no cumplirá exclusivamente los fines de asistencia a un proyecto
concreto basado en el análisis de costes, sino que se enfocará para atender a cualquier
consulta que la organización pueda realizar en relación a la información general que se
esté manejando alrededor del proyecto.
De este modo, los encargados de dar de alta y codificar los nuevos proyectos serán los
responsables del departamento de estudios conjuntamente con los del de planificación o
gestión de la información:
• Departamento de Estudios ( En colaboración directa con el segundo )

• Departamento de Planificación o Gestión de la Información ( En colaboración
directa con el primero )
Esta fase coincide plenamente q nivel de los responsables de llevarla acabo con la misma
etapa del Modulo Principal y por tanto, los agentes que intervienen en le proceso son los
mismos que en dicho Módulo:

Y ocasionalmente:
Una vez más podemos observar que esta fase es paralela a necesaria para desarrollar
correctamente el Módulo Principal.
Los agentes que intervendrán volverán a ser los mismos que en el Módulo Principal:
4. Proceso de Generación de Informes de Información Externa
Este proceso lo realizará el Sistema de manera automática, así que en rigor no existe
ningún agente encargado de llevar a cabo esta tarea.
En todo caso, los responsables de este cometido son los técnicos del departamento de
estudios y su jefe correspondiente, así que los agentes responsables de estos procesos
serán:
5. Proceso de Actualización de la Información
Por último, y como no podía ser de otra manera, esta actualización de información se
llevará a cabo gracias a la intervención de los mismos agentes que se encargan de
actualizar los costes en su Módulo correspondiente.
La diferencia principal con el caso de Gestión de Costes será que en este caso, la
información derivada del proyecto finalizado no sólo será aportada por el departamento de
producción, sino que los Directores de Área, Jefe de Estudios y otros directivos implicados
deberán transmitir toda aquella información que consideren relevante para que quede
registrada en el Sistema.

De este modo, los agentes que intervendrán en esta fase serán:
• Departamento de Estudios ( En colaboración directa con el segundo )

• Departamento de Planificación o Gestión de la Información ( En colaboración
directa con el primero )
Y si la información proviene de los niveles más latos de la jerarquía de la organización:

5.4. DIAGRAMAS DE FLUJO DEL SISTEMA
5.4.1. Diagramas Generales del Sistema
• Módulo Principal: Asistencia en la Toma de Decisiones / Riesgos

MÓDULO PRINCIPAL: Asistencia en la Toma de Riesgos
1. Captación de Información
Externa Básica
BASE DATOS BASE DATOS
2. Criba, Codificación y
Selección de Proyectos
3. Captación de Información MÓDULO

Externa Específica “B”
4. Evaluación de la Información
Externa Específica
MÓDULO 5. Búsqueda y Generación de

“A” Información Interna Específica
BASE DATOS
6. Integración Global de la
Información
INFORME
GENERAL
7. Decisión Final o
Determinación de Riesgos

MÓDULO “A”: Gestión de Costes
Viene del
MÓDULO PRINCIPAL
( Proceso 5 )
1. Activación del Módulo
2. Codificación, Selección y
Consulta de Partidas
BASE DATOS 3. Solicitud de Ofertas al Exterior
4. Introducción de Costes en el
Sistema
5. Asignación de Coeficientes de
Ponderación
6. Generación del Informe de

Costes del Proyecto
INFORME
“A”
COSTES
7. Contraste o Vuelve al
Retroalimentación del MÓDULO PRINCIPAL
Sistema ( Proceso 6 )

MÓDULO “B”: Gestión de Información General
Viene del
MÓDULO PRINCIPAL
( Proceso 3 )
1. Activación del Módulo
2. Captación de Información
Externa Específica
3. Evaluación de la Información
BASE DATOS
Externa Específica
4. Generación de Informes de
Información Externa
INFORME
“B”
GENERAL
5. Actualización de la Vuelve al
Información, MÓDULO PRINCIPAL
Retroalimentación ( Proceso 6 )

5.4.2. Diagrama Detallado por Procesos
• DIAGRAMA de FLUJO DETALLADO

ACTIVACIÓN
MÓDULO PRINCIPAL
ACTIVACIÓN
MÓDULO “B”
CODIFICACIÓN
DE PROYECTOS CONSULTA
CONSULTA ACTIVACIÓN
DE
CONSULTA MÓDULO “B”
CÓDIGOS DE PROYECTOS 1ª CRIBA
DE PROYECTOS
NO
¿INTERESA? S/N GUARDAR
CODIFICACIÓN
DATOS
DE
CONSULTA
PARTIDAS CONSULTA
SÍ
DE CÓDIGOS DE
PROYECTOS
BÚSQUEDA DE
INFORMACIÓN CONSULTA
BÚSQUEDA
EXTERNA
DATOS INTERNOS
CONSULTA
DE LA EMPRESA
NO
¿COMPLETA? S/N
SOLICITUD DE BÚSQUEDA BÚSQUEDA

NO SÍ
OFERTAS AL S/N ¿EXISTEN?
CONSULTA
INFO GENERAL INFO GENERAL
MERCADO INTERNA EXTERNA
INTEGRACIÓN
SÍ INFO
EXTERNA + INTERNA CODIFICACIÓN DE
ASIGNACIÓN AUTOMÁTICA INFORMACIÓN
INTRODUCCIÓN DE DE VALORES RECOPILADA
VALORES CONSULTA
EVALUACIÓN
NO
INFO ¿INTERESA? S/N GUARDAR
INTEGRACIÓN DE DATOS
VALORES
RECOPILADA
SI
INTERNOS + EXTERNOS
INTEGRACIÓN
INFO
NO EXTERNA + INTERNA
S/N GUARDAR
1ª PONDERACIÓN: SÍ DATOS
CRIBA
PROYECTOS SIMILARES ¿INTERESA?
CODIFICACIÓN DE
INTEGRACIÓN INFORMACIÓN
2ª PONDERACIÓN: INFO “A” + “B” RECOPILADA
VALORES
CONSULTA
ESTADÍSTICOS
INFORME INFORME
INFORME GLOBAL “B”
“A” DE PROYECTO INFO GENERAL
COSTES DE PROYECTO
TOMA
ENTRADA DECISIONES ENTRADA
RETROALIMENTACIÓN DATOS GUARDAR GUARDAR DATOS RETROALIMENTACIÓN
ACTUALIZADOS DATOS / RIESGOS DATOS ACTUALIZADOS

6. PLANIFICACIÓN TÉCNICO ECONÓMICA DEL SISTEMA
Como se ha comentado en el Capítulo 4, el principal objeto del Proyecto reside en el

estudio de viabilidad de implantación del Sistema de Información propuesto hasta el
momento.
Para ello resulta imprescindible el llevar a cabo una planificación técnico-económica

mediante de todas las etapas necesarias para el desarrollo e implantación de un Sistema
de Información Empresarial.
El modelo de fases o etapas sobre el que nos basaremos para la realización de dicho
análisis técnico-económico será el presentado en el capítulo 3, es decir el llamado modelo
de las 7 etapas:
• Etapa 1 Inicio de proyecto

• Etapa 2 Análisis de las Necesidades
• Etapa 3 Diseño Técnico
• Etapa 4 Construcción del Sistema
• Etapa 5 Pruebas de Integración
• Etapa 6 Pruebas de validez
• Etapa 7 Entrega del Sistema

6.1. PLANIFICACIÓN TEMPORAL
En primer lugar deberemos estimar los plazos necesarios para desarrollar cada un de las
etapas del proyecto en base a las tareas a desarrollar y la disponibilidad de recursos para
cada una de estas fases.
Por tanto, esta estimación temporal se realizará por convergencia entre los recursos
disponibles y el tiempo del que se disponga para el desarrollo del proyecto.
Un primer planteamiento puede basarse en definir un horizonte temporal que se considere

adecuado a la naturaleza del proyecto y acorde a las necesidades y posibilidades de la
organización donde se pretende desarrollar dicho proyecto.
En el caso que nos ocupa, destinar un periodo de tiempo demasiado largo para el
desarrollo e implantación de un Sistema de Información nuevo en la empresa no sería una
elección correcta ya que generaría un cierto sentimiento de trabajo en balde o en paralelo
con el devenir de la organización y por tanto carente de utilidad para la misma.
Si ha pasado mucho tiempo entre la definición de las necesidades originales y la entrega

del Sistema, la empresa puede haber evolucionado enormemente y pueden haberse
producido muchos cambios en las necesidades que actuarán en contra de la cohesión y de
la utilidad del producto final.
En el otro lado de la balanza, si se destina un tiempo insuficiente para el desarrollo del

proyecto, los resultados serán deficientes y el Sistema perderá toda posibilidad de ser
considerado útil para la empresa.
Por tanto, deberemos fijar un plazo que equilibre la balanza tiempo / recursos y no
desaliente a los futuros usuarios del Sistema permitiendo a ala vez desarrollar eficazmente
los contenidos de cada etapa y minimizando el consumo de recursos empleados para ello.
A continuación analizaremos los tiempos que se consideran adecuados para cada etapa
sin realizar la asignación de recursos de momento.

6.1.1. Modelo de las 7 Etapas
Etapa 1: Inicio de proyecto
En esta fase se debe focalizar toda la energía en discutir lo suficiente acerca del objetivo
principal del proyecto, su horizonte temporal, el planteamiento a adoptar, y en ella se debe
conseguir el convencimiento y complicidad de la jerarquía de la organización para
posibilitar e impulsar la implicación de toda la organización en el desarrollo del proyecto.
En resumen, esta fase contemplará un informe de viabilidad que establezca con claridad
los beneficios esperados, las limitaciones de coste y de tiempo, así como la forma en que
se va a dotar de recursos al proyecto.
Dada la gran importancia de este escalón se destinará el tiempo necesario para gestionar
aquellas reuniones imprescindibles para realizar las oportunas presentaciones y
explicaciones del proyecto, recoger las sugerencias de los participantes, corregir los
planteamientos iniciales y finalmente elaborar el informe de viabilidad anteriormente
mencionado.
Una primera estimación temporal para este periodo puede estar entorno a los dos meses
de trabajo continuado que dependerá de la disponibilidad y nivel de implicación de los
participantes en esta fase:
• Plazo estimado 2 / 3 meses
Etapa 2: Análisis de necesidades
Esta etapa supone la identificación de las necesidades del usuario, de los problemas y de
los beneficios esperados de la aplicación. Constituye la expresión de los requisitos
funcionales ( también llamadas especificaciones del usuario ) y aportará un boceto del plan
de prueba de validez del Sistema de cara a las últimas etapas del proyecto.
El análisis de necesidades es muy importante para el éxito del proyecto y es preciso

abordarlo con el tiempo y esfuerzo adecuados. Cualquier atajo aplicado a esta etapa
puede ahorrar algo de tiempo o dinero a corto plazo, pero incurrirá en costes de
magnitudes mayores, antes de que el proyecto se complete con éxito.

La asignación temporal para este periodo no será inferior a 2 meses dada la carag de
trabajo que conlleva, pero no interesa que se dilate excesivamente en el tiempo, por lo que
debe limitarse superiormente en un máximo de 4 meses:
• Plazo estimado 2 / 4 meses
Etapa 3: Diseño técnico
La etapa del diseño tiende un puente entre las necesidades del usuario y las posibilidades
del hardware y del software. Será la conversión de las necesidades de la empresa (tal y
como se reflejaron en el trabajo de análisis) en una solución técnica, y con la incorporación
de unas características de diseño físico que garanticen que el sistema es fiable, seguro y
con capacidad adecuada.
Para ello iniciaremos el análisis de las posibilidades que nos ofrece el mercado en cuanto
a plataformas tecnológicas que se adapten a nuestras necesidades, aplicaciones o
paquetes de gestión llaves en mano con suficiente adaptabilidad a nuestros
requerimientos, etc.
En este periodo se deberá plantear la elaboración de los manuales de usuario, manuales

de operaciones y toda aquella documentación necesaria para la entrega del sistema.
Se deberán contemplar aspectos tales como:
• Programación
• Sistemas Operativos
• Bases de datos
• Recursos de Hardware e infraestructura de comunicaciones emplear
• Aprovechamiento del software existente
• Afectación con la interrelación de sistemas
El tiempo destinado a este cometido se determinará directamente por el número y calidad

de los recursos empleados en ello, ya que dependerá de si pretendemos abordarlo con
recursos propios o si lo delegamos a empresa externas especializadas en la materia.
El periodo estimado para esta etapa será reducido si se delega en empresas

especializadas en la materia:
• Plazo estimado 2 meses

Etapa 4: Construcción del sistema ( Programación )
En esta etapa se generan los módulos de programa que (después de haber sido
verificados de forma individual ) se ensamblarán y comprobarán conjuntamente como parte
de la prueba de integración.
En el modelo tradicional, esta etapa se refería a la redacción y verificación del programa en

un lenguaje de programación, bien sean lenguajes simples o los conocidos como
“lenguajes de nueva generación”.
.
Con la evolución de los lenguajes de programación, esta etapa de desarrollo va
reduciéndose progresivamente. La mayor parte del trabajo de tipo intelectual se habrá
desarrollado durante las fases de análisis y diseño, mientras que el trabajo del
programador resulta menos importante a medida que han avanzado las técnicas de
desarrollo de sistemas.
Dado que esta fase es al de menor valor añadido aporta a la organización, su duración no
debe ser importante en términos relativos para el proyecto y no supondrá un consumo de
tiempo mayor que el resto de fases:
Etapa 5: Prueba de integración
En esta etapa se verifica cómo se comporta el programa, pero no si hace lo que la

empresa necesita.
La prueba de integración del software es en esencia un plan que asegura calidad técnica y
la cohesión del sistema, que la «función, ajuste y forma» básicos de los módulos del
sistema son lo que tienen que ser. Garantizar que el sistema cumple con las
especificaciones técnicas, que funciona correctamente y a la velocidad adecuada, y que no
fallará en las condiciones de funcionamiento previstas debido a la carga de trabajo o a
otras razones susceptibles de anticiparse.
El espacio de tiempo que se requiere para esta etapa si todo va bien es muy reducido,
pero dependerá de la calidad del trabajo realizado en la etapa anterior y parece prudente
suponer que no todo funcionará a la primera y deberemos volver al estadio de la
programación.
• Plazo estimado 1 mes

Etapa 6: Prueba de validez
La función de esta etapa es proporcionar a los usuarios la garantía de que el sistema está
listo para su uso, y que refleja todas las necesidades que originalmente se especificaron.
La prueba de validez debe basarse fundamentalmente en las opiniones del usuario para
asegurar que el sistema está bien, las preguntas para dar el visto bueno al sistema serían
del tipo:
• ¿Funciona correctamente?
• ¿Le resulta fácil de emplear el sistema?
• ¿Se obtendrán todos los beneficios esperados?
• ¿Es correcta la capacidad de respuesta del sistema?
• ¿Los diseños de pantalla así como sus cuadros de diálogo son inteligibles para los que
tienen que trabajar con el sistema?
• etc.
El periodo estimado para esta etapa dependerá una vez más de la calidad del Sistema y
de la disponibilidad de los usuarios para probar las nuevas aplicaciones.
Etapa 7: Entrega del Sistema
En la última etapa se debe garantizar al usuario que el sistema y para ello es necesario
destinar los recursos necesarios para llevar a cabo los correspondientes planes de
formación y entrega de documentación imprescindibles para el éxito del proyecto.
Dichos planes de formación deben estar enfocados a distintos niveles:
• Usuario
• Operativo dentro de la organización
• Mantenimiento del sistema
• Periodo de revisión y respuesta rápida ante posibles errores
Conviene tener presente que, según datos estadísticos, el rendimiento óptimo de un nuevo
Sistema de Información no se produce, como mínimo, hasta pasados unos 4 meses desde
su implantación derivado no sólo de los problemas técnicos que pudieran surgir sino
también por el cambio de hábitos en la forma de trabajar de los empleados.

Según lo anterior, se estima un periodo para la fase de entrega del sistema no inferior a los
6 meses:
En resumen se puede observar que el periodo resultante del análisis de cada etapa
necesaria para el desarrollo e implantación de un Sistema de Información como el
presentado supone los siguientes valores:
• Etapas de Desarrollo del Sistema (1 a 6 ) 12 meses

• Etapa de Entrega del Sistema ( 7 ) 6 meses
En la siguiente figura ilustra mediante un diagrama de barras los tiempos asignados a cada
actividad y su disposición dentro del conjunto.

PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL NUEVO SISTEMA DE INFORMACIÓN
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre
mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct
1
2
3
4
5 ETAPA 1_ Inicio del Proyecto 65 días lun 04/04/11 vie 01/07/11
6
7 ETAPA 2_Análisis de necesidades 88 días jue 02/06/11 lun 03/10/11
8
9 ETAPA 3_Diseño técnico 45 días vie 02/09/11 jue 03/11/11
10
11 ETAPA 4_Construcción del sistema 43 días vie 04/11/11 mar 03/01/12
12
13 ETAPA 5_Prueba de integración 27 días mié 04/01/12 jue 09/02/12
14
15 ETAPA 6_Prueba de validez 41 días? vie 10/02/12 vie 06/04/12
16
17 ETAPA 7_Entrega del Sistema 128 días lun 09/04/12 mié 03/10/12
18
Tarea Progreso Resumen Tareas externas Fecha límite

Proyecto: Proyect1
Fecha: dom 30/01/11 División Hito Resumen del proyecto Hito externo

6.2. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
El segundo estadio en la realización de la planificación técnica será asignar los recursos

que se estimen necesarios para atender a los plazos estimados en el apartado anterior
para cada una de las fases del proyecto, y lo haremos siguiendo también el orden definido
en Modelo de las 7 epatas presentado.
Antes de iniciar la asignación detallada de cada fase, dedicaré unas líneas a presentar los
que considero son los principales agentes que participarán en los distintos procesos
agrupándolos en la medida de lo posible según sus distintos puntos de vista:
6.2.1. Cuatro Puntos de Vista
El Usuario
Por usuario deberemos entender el conjunto formado por departamentos y empleados. En

ocasiones el concepto de usuario no recaerá en una única persona, sino en diferentes
departamento o áreas de la empresa.
Los usuarios quieren recibir los beneficios derivados del uso del sistema terminado. Será
preciso convencerles que el sistema dará los beneficios esperados y necesitará tener
evidencias de los progresos realizados.
En general, el usuario verá las aportaciones del sistema en forma de transacciones

comerciales, acceso a la información, informes, análisis y otros documentos. No demos por
hecho que siempre será consciente de los beneficios del sistema par ala compañía.
Por último, al usuario, las diferentes funciones, actividades, procesos y tareas que
desenvuelve en la empresa le pueden parecer tan obvias que no piense en explicarlas a
quienes desarrollarán el sistema.

El Analista de Sistemas
Será el encargado de llevar a cabo las propuestas y presentaciones del proyecto de

manera coherente y comprensible para todos los roles que participan en el proyecto, de
manera que el conjunto tenga orden y sentido.
Sus responsabilidades serán las de describir y documentar las necesidades de la empresa

de forma que el usuario pueda comprenderlas y proporcionar una base sólida y eficaz para
el desarrollo técnico del proyecto.
Por tanto, el analista deberá tener una gran capacidad de comunicación, ser creativo,
receptivo y deberá saber escuchar sin criticar al usuario mientras explica sus problemas y
les ayudará a evolucionar hacia los nuevos sistemas.
El Desarrollador del Sistema
Será el encargado de materializar la parte tecnológica del proyecto dando respuesta al las
necesidades del Sistema en cuanto a las plataformas tecnológicas existentes, sus límites y
peligros y determinar cual será la mejor elección para el proyecto.
También será en encargado de desarrollar toda la parte de programación del Sistema en

base a la tecnología y recursos disponibles.
El Jefe de Proyecto
La función principal del Jefe de proyecto será la de gestionar eficazmente los recursos que
la organización haya dispuesto para el desarrollo del proyecto.
Para ello, el jefe de proyecto deberá ser capaz de implicar a todos en el proyecto con una
alta productividad, crear dispositivos de control y seguimiento para detectar posibles
desviaciones y hablar un lenguaje común para que el resto de agentes participantes lo
entiendan.
Estas funciones requieren de ciertas habilidades propias de un moderador dotado de alto

instinto para la resolución de problemas comunes, con una gran confianza en la toma de
decisiones y con capacidad de mantener en línea los diferentes puntos de vista presentes
en cada etapa del proceso.

A continuación se asignará a cada etapa la intervención de los agentes intervinientes

según su participación y grado de implicación en cada una de ellas haciendo un asignación
de máximos para los recursos afectados. Esta primera aproximación nos dará un límite
superior del coste a prever.
6.2.2. Asignación por Etapas
Etapa 1: Inicio de proyecto
Esta fase recae prácticamente en su totalidad al jefe de proyecto, ya que será este quine
desarrolle las funciones de analista de sistema y se encargue de discutir con la directiva de
la empresa y sus departamentos implicados, hasta estar en disposición de hacer una
propuesta de proyecto que culmine en la presentación de un plan de viabilidad para el
mismo.
Por tanto los implicados y su asignación de dedicación serán:
• Jefe de Proyecto Dedicación completa 100 %

• Dirección General No cuantificable
• Directores de área ( responsables de negocio ) Dedicación parcial 5%
• Jefe de Estudios Dedicación parcial 10 %
• Jefe Planificación o Gestión de la Información Dedicación parcial 10 %
• Resto de usuarios No cuantificable
Etapa 2: Análisis de necesidades
En esta etapa se requerirá de un analista de sistemas experimentado en la materia y se

continuará necesitando de la participación continuada del jefe de proyecto.
La participación de los responsables y usuarios de cada departamento se verá

incrementada ya que de las consultas realizadas a cada uno de ellos se generará la base
sobre la que desarrollar las siguientes fases.

• Analista de Sistemas Dedicación completa 100 %
• Técnicos Estudios Dedicación parcial 10 %

Etapa 3: Diseño técnico
Nuevamente la figura del analista de sistemas juega un papel fundamental en el proceso

juntamente con el jefe de proyecto y viéndose muy reducida la participación de los futuros
usuarios del sistema, quedando su participación restringida a consultas puntuales con los
responsables de departamento.

Etapa 4: Construcción del sistema ( Programación )
En esta fase aparece un nuevo participante que es el desarrollador del sistema ( a quien
comúnmente se llamaría programador ). Del mismo modo que en la etapa anterior, el
analista de sistemas seguirá teniendo importancia y el jefe de proyectos continuará
dedicado exclusivamente al proyecto y el resto de actores habituales pueden ser objeto de
alguna consulta muy concreta pero con muy escasa participación.

• Analista de Sistemas Dedicación parcial 50 %
• Desarrollador del Sistema ( Programador ) Dedicación completa 100 %
• Directores de área ( responsables de negocio ) No cuantificable
• Jefe de Estudios No cuantificable
• Técnicos Estudios No cuantificable
• Jefe Planificación o Gestión de la Información No cuantificable
Etapa 5: Prueba de integración
Nuevamente se dirigirán los focos hacia el desarrollador del sistema y al analista de

sistemas. Esta fase resulta ser muy tecnificada y difícilmente el resto de participantes
aporten valor al proceso. Como siempre, el jefe de proyecto cumplirá sus funciones de
gestor y nexo entre todas las partes.


• Desarrollador del Sistema ( Programador ) Dedicación completa 100 %
• Directores de área ( responsables de negocio ) No cuantificable
• Jefe de Estudios No cuantificable
• Técnicos Estudios No cuantificable
• Jefe Planificación o Gestión de la Información No cuantificable
Etapa 6: Prueba de validez
Ahora los usuarios juegan un papel crucial. Ello serán los que juntamente con el analista
de sistemas determinen si el Sistema ha obtenido los resultados esperados. El
desarrollador del sistema quedará en segundo plano ejerciendo función de soporte si
resulta necesario. El jefe de proyecto continúa con su rol.

• Desarrollador del Sistema ( Programador ) Dedicación parcial 50 %
• Técnicos Estudios Dedicación parcial 5%
Etapa 7: Entrega del Sistema
En la última etapa del proceso resulta muy difícil establecer el nivel de dedicación de cada
agente, ya que dependerá en gran medida de la bondad del trabajo realzado
anteriormente.
En todo caso, hay una serie de trabajos de formación y asistencia al usuario que pueden
ser cuantificados y por otro lado, suponer que el Sistema funcionará perfectamente desde
el primer día resulta poco prudente.
Estimaremos que durante la fase de entrega se realizarán curso de formación

semanalmente y mayoraremos las asignaciones resultantes de manera que se pudiesen
cubrir las contingencias derivadas de imponderables futuros.


• Desarrollador del Sistema ( Programador ) Dedicación parcial 25 %
• Directores de área ( responsables de negocio ) Dedicación parcial 2,5 %
• Jefe de Estudios Dedicación parcial 5%
• Técnicos Estudios Dedicación parcial 5%
• Jefe Planificación o Gestión de la Información Dedicación parcial 5%

6.3. VALORACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO
Este apartado se destinará a realizar una estimación del coste que supondría para la
empresa el proceso de desarrollo e implantación del Sistema de Información planteado a
partir de las estimaciones temporales y de asignación de personal realizadas en los
apartados anteriores.
Para poder llevar a cabo dicha valoración deberemos sentar unas bases sobre las que
estimar los costes asociados a cada aspecto a tener en consideración.
6.3.1. Criterios para la Estimación de Costes
Se tendrán en cuenta varios aspectos en la determinación de criterios de valoración

referidos principalmente a las unidades de medida a utilizar en las tablas de valoración, a
la naturaleza de los costes a considerar en dichas valoraciones y a otros aspectos que no
serán tenidos en cuenta por considera que su estimación resulta muy compleja y
difícilmente sería cuantificable en qué medida desvirtuaría la valoración final obtenida.
6.3.1.1. Unidades de Medida
Las unidades de medida que se utilizarán estarán referidas a dos únicos conceptos:
• Temporales ( meses )
Los valores temporales indicados serán meses completos.
• Monetarias ( € mesuales / pax )

Los valores considerados serán el resultado de dividir el coste
empresa de un trabajador entre 11 meses de dedicación útil anual.
6.3.1.2. Costes Empresa
Por coste empresa consideraremos el total de coste que supone para la empresa el
disponer de un empleado, es decir que contemplará tanto el salario neto del trabajador,
como la parte de retenciones e impuestos correspondientes hasta completar el salario
bruto del trabajador, así como las contribuciones a la seguridad social por parte de la
empresa. También incluye todos los complementos del tipo gastos , desplazamientos, etc.

A continuación se detallan los sueldos brutos considerados para todos aquellos agentes a
los que se les podría atribuir algún coste por su participación según lo indicado ene los
apartados anteriores:
Cargo Sueldo Bruto Anual
• Directores de área ( responsables de negocio ) 125.000 € / Año

• Jefe de Estudios 75.000 € / Año
• Técnicos Estudios 50.000 € / Año
• Jefe Planificación o Gestión de la Información 75.000 € / Año
• Jefe de Proyecto 75.000 € / Año
• Analista de Sistemas 75.000 €/ Año
• Desarrollador del Sistema ( Programador ) 50.000 € / Año
A partir de los valores anteriores se derivan los costes empresa mensuales obtenidos al
mayorar los sueldos brutos anuales un 25% y dividir el resultado entre los 11 meses útiles
que un trabajador dedica a su cometido profesional.
Cargo Coste Mensual Empresa
• Directores de área ( responsables de negocio ) 14.205 € / mes

• Jefe de Estudios 8.523 € / mes
• Técnicos Estudios 5.682 € / mes
• Jefe Planificación o Gestión de la Información 8.523 € / mes
• Jefe de Proyecto 8.523 € / mes
• Analista de Sistemas 8.523 € / mes
• Desarrollador del Sistema ( Programador ) 5.682 € / mes
6.3.1.3. Otras Consideraciones
Al analizar el coste que supone para la empresa el destinar a un trabajador a una tarea
determinada se puede hacer desde varios puntos de vista:
• Contemplando la pérdida de productividad por coste de oportunidad:
Un posible enfoque sería el de tratar de cuantificar el coste que supone para la empresa el
que un trabajador deje de realizar sus labores habituales para ejercer otras ( coste de
oportunidad ) derivadas del proceso de implantación de nuevo Sistema y por tanto esté
generando una disminución de productividad debida a la no ocupación completa de su
tiempo a las tareas que le son propias.

Para poder realizar esta valoración se deberían conocer el resultado de la compañía en un

ejercicio y el total de horas hombre dedicadas por la misma al los quehaceres que han
revertido dicho resultado. Con ello podríamos obtener una media de resultado o
productividad hora / trabajador sin diferenciar la tipología del trabajo que desarrolla.
Dada la complejidad de la cuestión, se desestima considerar la pérdida de productividad

de los trabajadores que dediquen su tiempo a tareas relacionadas con el desarrollo e
implantación del nuevo Sistema en términos de coste monetario cuantificable en la
valoración a realizar.
• Criterio de Máximos:
Un segundo punto de vista para la estimación de los costes derivados del proceso de
desarrollo e implantación del Sistema es el de contemplar todos los recursos que sean
empleados independientemente de si son propios o ajenos a la empresa.
De este modo obtendremos un valor máximo del coste del proyecto que nos situará en el
límite superior de la estimación que tratamos de lograr.
• Criterio de Mínimos:
El tercer enfoque posible sería el de contemplar estrictamente aquellos costes

extraordinarios que supondrá para la empresa la necesidad de recurrir a recursos externos
a la compañía tales como las empresas especializadas en consultoría analítica de sistema
o desarrollo y programación.
Este criterio también contemplará aquellos recursos propios que dediquen el 100%de su
actividad al desarrollo del proyecto, como sería el caso del jefe de proyecto.
Este último criterio otorgará un límite inferior para nuestra valoración.
6.3.2. Tablas Resumen de la Valoración del Proyecto
A continuación se adjuntan tablas resumen de la valoración del proyecto desde los dos
puntos de vista explicados en el apartado anterior justificando los valores máximo y mínimo
que definirán la horquilla en la que se moverá el valor final del coste para la el desarrollo e
Implantación del Sistema.
En la primera estimación se han tenido en cuenta todos los recursos implicados, bien sean
propios o externos a la empresa.

En la segunda sólo se han considerado los recursos externos a la empresa y los propios
estrictamente necesarios para el desarrollo del proyecto.
Del análisis realizado resultan los valores resumidos en la siguiente tabla:
DESCRIPCIÓN CRITERIO DE MÁXIMOS CRITERIO DE MÍNIMOS
Coste Total del Proyecto 321.317,10 € 261.372,00 €
% Recursos Externos 40.41% 73.26%
% Recursos Propios 59.59% 26.74%
Coste Recursos Externos 191.481.00 € 191.481,00 €
% Coste por Etapas
Etapa 1 9% 8%
Etapa 2 25% 21%
Etapa 3 9% 10%
Etapa 4 11% 14%
Etapa 5 7% 9%
Etapa 6 15% 15%
Etapa 7 24% 23%
Por tanto, se puede concluir que para el proceso completo de desarrollo e implantación del
Sistema, se estima que la empresa deberá realizar una inversión en recursos externos de:
• 190.000 €.
Complementada con una segunda inversión en recursos propios de:
• 70.000 €, según valoración de mínimos

o
• 130.000 €, según valoración de máximos
Lo que supone una estimación total de oscilará entre los 260.000 € y los 320.000 €.

6.3.2.1. Tabla de Estimación de Coste Máximo

ESTIMACIÓN DE COSTE "MÍNIMO" DEL PROCESO DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
VALORACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
DESCRIPCIÓN COSTE / MES PAX mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 mes 13 mes 14 mes 15 mes 16 mes 17 mes 18 TOTAL
ETAPA 1_ Inicio del Proyecto
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100% 100% 50%

Total Etapa 1 8.523,00 8.523,00 4.261,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 21.307,50
ETAPA 2_Análisis de necesidades
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 50% 100% 100% 50%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 100,0% 100% 100% 50,0%
Total Etapa 1 0,00 0,00 12.784,50 17.046,00 17.046,00 8.523,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 55.399,50
ETAPA 3_Diseño técnico
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 50% 100%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 50,0% 100%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8.523,00 17.046,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 25.569,00
ETAPA 4_Construcción del sistema
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100% 100%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 50% 50%
Desarrollador del Sistema ( Programador ) 5.682,00 1 100% 100%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 18.466,50 18.466,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 36.933,00
ETAPA 5_Prueba de integración
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 100%
Desarrollador del Sistema ( Programador ) 5.682,00 1 100%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22.728,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22.728,00
ETAPA 6_Prueba de validez
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100% 100%

Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 19.887,00 19.887,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 39.774,00
ETAPA 7_Entrega del Sistema
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 50% 50% 50% 50% 50% 50%
Desarrollador del Sistema ( Programador ) 5.682,00 1 25% 25% 25% 25% 25% 25%
Total Etapa 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9943,5 9943,5 9943,5 9943,5 9943,5 9943,5 59.661,00
Total Proyecto Completo 8.523,00 8.523,00 17.046,00 17.046,00 17.046,00 17.046,00 17.046,00 18.466,50 18.466,50 22.728,00 19.887,00 19.887,00 9.943,50 9.943,50 9.943,50 9.943,50 9.943,50 9.943,50 261.372,00
Etapa de Proyecto Sin Solape de Actividades Etapa de Proyecto Con Solape de Actividades Recurso con Asignación Exclusiva en la Etapa Recurso con Asignación Solapada con otra Etapa

• GRÁFICOS de la ESTIMACIÓN de COSTE MÁXIMO
% Coste por Etapas ( Opción MAX )
9%
24%
25%
15%
9%
7%
11%
1 2 3 4 5 6 7
% Recursos Externos vs Propios ( Opción MAX )
60%
40%
1 Externos 2 Propios

6.3.2.2. Tabla de Estimación de Coste Mínimo

ESTIMACIÓN DE COSTE "MÁXIMO" DEL PROCESO DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
DESCRIPCIÓN COSTE / MES PAX mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 mes 13 mes 14 mes 15 mes 16 mes 17 mes 18 TOTAL
ETAPA 1_ Inicio del Proyecto
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100% 100% 50%

Directores de área ( responsables de negocio ) 14.205,00 1 5% 5% 2,5%
Jefe de Estudios 8.523,00 1 10% 10% 10%
Jefe Planificación o Gestión de la Información 8.523,00 1 10% 10% 10%
Total Etapa 1 10.937,85 10.937,85 6.321,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28.196,93
ETAPA 2_Análisis de necesidades
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 50% 100% 100% 50%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 100,0% 100% 100% 50,0%
Directores de área ( responsables de negocio ) 14.205,00 1 2,5% 5% 5% 2,5%
Jefe de Estudios 8.523,00 1 10% 20% 20% 15%
Técnicos Estudios 5.682,00 5 10% 10% 10% 10%
Jefe Planificación o Gestión de la Información 8.523,00 1 10% 20% 20% 15%
Total Etapa 1 0,00 0,00 17.685,23 24.006,45 24.006,45 14.276,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 79.974,15
ETAPA 3_Diseño técnico
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 50% 100%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 50,0% 100%
Directores de área ( responsables de negocio ) 14.205,00 1 2,5% 5%
Jefe de Estudios 8.523,00 1 5% 10%
Jefe Planificación o Gestión de la Información 8.523,00 1 5% 10%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9.730,43 19.460,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 29.191,28
ETAPA 4_Construcción del sistema
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100% 100%

Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 18.466,50 18.466,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 36.933,00
ETAPA 5_Prueba de integración
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 100%
Desarrollador del Sistema ( Programador ) 5.682,00 1 100%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22.728,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 22.728,00
ETAPA 6_Prueba de validez
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 100% 100%

Directores de área ( responsables de negocio ) 14.205,00 1 5% 5%
Jefe de Estudios 8.523,00 1 10% 10%
Técnicos Estudios 5.682,00 5 5% 5%
Jefe Planificación o Gestión de la Información 8.523,00 1 10% 10%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23.722,35 23.722,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 47.444,70
ETAPA 7_Entrega del Sistema
Jefe de Proyecto 8.523,00 1 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Analista de Sistemas 8.523,00 1 50% 50% 50% 50% 50% 50%
Desarrollador del Sistema ( Programador ) 5.682,00 1 25% 25% 25% 25% 25% 25%
Directores de área ( responsables de negocio ) 14.205,00 1 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%
Jefe de Estudios 8.523,00 1 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Técnicos Estudios 5.682,00 5 5% 5% 5% 5% 5% 10%
Jefe Planificación o Gestión de la Información 8.523,00 1 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Total Etapa 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 12.571,43 12.571,43 12.571,43 12.571,43 12.571,43 13.991,93 76.849,05
Total Proyecto Completo 10.937,85 10.937,85 24.006,45 24.006,45 24.006,45 24.006,45 19.460,85 18.466,50 18.466,50 22.728,00 23.722,35 23.722,35 12.571,43 12.571,43 12.571,43 12.571,43 12.571,43 13.991,93 321.317,10
Etapa de Proyecto Sin Solape de Actividades Etapa de Proyecto Con Solape de Actividades Recurso con Asignación Exclusiva en la Etapa Recurso con Asignación Solapada con otra Etapa

• GRÁFICOS de la ESTIMACIÓN de COSTE MÍNIMO
% Coste por Etapas ( Opción MIN )
8%
23%
21%
15%
10%
9% 14%
1 2 3 4 5 6 7
% Recursos Externos vs Propios ( Opción MIN )
73%
27%
1 Externos 2 Propios

7. ANÁLISIS “DAFO” DEL SISTEMA
Antes de continuar avanzando en el desarrollo del proyecto, creo conveniente realizar una
abstracción de lo acontecido hasta el momento para tomar distancia y poder observar
mejor los aspectos más relevantes analizados.
Una manera que se me ocurre adecuada para llevar a cabo este ejercicio es mediante la
realización de un cuadro de análisis tipo DAFO en el que, como su propio nombre indica,
queden reflejadas las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del Sistema.
7.1. DEBILIDADES
Por “debilidades” entenderemos aquellos factores propios del Sistema que supondrán un
punto flaco en el funcionamiento de conjunto, bien sean derivados de aspectos no bien
resueltos en el proyecto o bien relacionados con el funcionamiento de la organización frente a
la nueva propuesta de trabajo.
• Novedad.
Que un sistema sea novedoso no debería suponer una debilidad de antemano, pero el hecho
de que se trate de implantar un Sistema de nueva creación puede generar errores en su
funcionamiento en algunos niveles, especialmente en los primeros tiempos de su puesta
en marcha.
Por tanto, esa falta de experiencia por parte del conjunto Sistema-Empresa, a buen seguro
traerá algunos problemas que deberán ser afrontados y resueltos oportunamente.
• Cambios en los Sistemas de Trabajo Existentes

Cualquier cambio que se introduzca en un sistema de trabajo organizado, aunque este
suponga un beneficio para la empresa, generará conflictos entre los usuarios del Sistema
debido a una sobrecarga de trabajo durante la fases de desarrollo e implantación del mismo.
Deberemos prestar especial atención a los trabajadores que por su naturaleza o condición
sean más rehaceos a adoptar cambios en sus rutinas.

Algunos trabajadores valoran muy positivamente los cambios organizativos y les gusta variar
su día a día dentro de la empresa, pero en general, para la mayoría de los trabajadores los
cambios de hábitos suponen un esfuerzo extraordinario que rechazarán de manera natural
hasta que se familiaricen con ellos y / o reconozcan sus ventajas.
• Necesidad de Tiempo de Aprendizaje

Todos estos cambios obligarán a los trabajadores a adaptarse a las nuevas condiciones
laborales y requiere un esfuerzo de aprendizaje de nuevas habilidades, por lo que el tiempo
necesario para llevar a cabo esta etapa de entrenamiento deberá ser sustraído de otros
menesteres o bien añadido a al jornada laboral de los usuarios del sistema.
• Necesidad de Adaptación a las TICs

Los Sistemas de Información empresarial deben ser fáciles e intuitivos de manejar para los
usuarios, pero no cabe duda de que la implantación de nuevos sistemas en las empresas
lleva consigo que los usuarios de adapten a las tecnologías que posibilitan la existencia de
dichos los mismos.
Especialmente importante resulta este particular si el sector en el que se quiere implantar el

Sistema no tiene experiencia en la adopción de las llamadas TICs ( Tecnologías de la
Información y la Comunicación ) como es el caso del sector construcción en comparación con
otros sectores más avanzados en este aspecto como pueden ser el Industrial o el
Tecnológico.

7.2. AMENAZAS
Bajo el término “amenazas” deberemos contemplar todas aquellas cuestiones que pudiesen
suponer, o al menos contribuir, al fracaso del proyecto. Estas amenazas pueden tener su
origen el el propio proyecto o ser ajenas al mismo.
• Considerar las TICs como un objetivo en si mismo

Uno de los errores más cometidos por las empresas en relación a las TICs es el hecho de
considerar que por disponer de esas nuevas tecnologías en la empresa el negocio mejoraría.
Nada más lejos de la realidad. Las TICs y sus respectivas aplicaciones deben estar al servicio
de los objetivos empresariales y no al revés. Cualquier proyecto que confunda estos
conceptos estará condenado al fracaso más estrepitoso.
• No Atender a las Necesidades de los Usuarios

Otro factor relacionado con el anterior y que también supone una grave amenaza para el éxito
del Sistema es el hecho de no atender con diligencia a las necesidades de los usuarios, ya
que si el nuevo Sistema no resuelve las inquietudes que éstos han demandado durante las
etapas de desarrollo del proyecto, el resultado será la generación de un sentimiento de
inutilidad y sobrecarga de trabajo para ellos que condenará al Sistema al fracaso y no será
considerado como una herramienta de gran utilidad y aporte de beneficios para todos.
• No Transmitir Adecuadamente el Mensaje

En línea con lo anterior, si no sabemos transmitir las bondades potenciales del proyecto a los
usuarios ( desde los niveles operativos hasta los de más alta gestión de la empresa ) no
conseguiremos la implicación de ninguna de las partes de la organización.
Una falta de explicación de aquellos aspectos que pudiéramos considerar evidentes y que
sean desconocidos para quien recibe la información puede ser tan perjudicial como el exceso
de información técnica que desborde al interlocutor y genere un efecto de rechazo en el mismo.
Por tanto deberemos esforzarnos en escoger el lenguaje adecuado a cada interlocución, así
como tener un cuidado exquisito en los contenidos a desarrollar en cada intervención. No
parece lógico ni adecuado exponer de la misma forma unas determinadas ideas a la Dirección
General que a los usuarios responsables de la introducción de datos en el Sistema.

• No Conseguir la Complicidad de la Dirección de la Empresa

Una de las mayores amenazas que tiene cualquier proyecto de nueva implantación en una
organización es la de no contar con el apoyo de la Dirección de la empresa, ya que sin el
convencimiento de los más altos cargos de que el proyecto tiene posibilidades de revertir
beneficios para la organización, difícilmente tendremos la implicación y colaboración del resto
de la de directivos y trabajadores
Por tanto deberemos dedicar tantos esfuerzos y recursos como sean necesarios para
conseguir el apoyo de la Directiva demostrando los beneficios que supone el nuevo proyecto
para la organización, antes de tratar de exponer el proyecto al resto de usuarios de la
empresa.
• Tendencia Negativa hacia las TICs en el Sector

Por último, tro factor que amenaza al éxito del proyecto es la falta de experiencia del sector en
relación al uso de las TICs, lo que conlleva en la mayoría de los casos al rechazo sistemático
hacia lo desconocido y se tiende a pensar que supondrá una inversión ruinosa, como ha
sucedido en ocasiones en otras empresas.
Probablemente lo que ha sucedido en los proyectos de implantación de TICs en el sector que

han fracasado es que acumulaban varias de las amenazas anteriores en e su desarrollo.
El hecho de que el sector construcción se asemeje a una industria de prototipos ( cada

proyecto es singular en si mismo ) no implica que el método para abordarlos deba ser
sustancialmente distinto entre cada uno de ellos.
• Los “Gurús” del Conocimiento

En todas las organizaciones hay un garbanzo negro. Me refiero a la existencia de trabajadores
que no comparten su conocimiento con el resto de la organización en el mal entendido de que
si lo hiciesen, el resto del grupo podría arrebatarles los privilegios de los que sean
poseedores.
El hecho de sistematizar procesos, aportar transparencia y sencillez a los mismos y

estandarizar los trabajos en aras de que un mayor número de recursos puedan desarrollar
determinadas funciones puede inquietar a personajes como los descritos en el párrafo
anterior.

La existencia de estos individuos debe ser tenida en cuenta y tratar de explicarles que nada
más lejos de la voluntad de implantación del nuevo Sistema que la de acabar con su cometido
en la empresa, sino por el contrario permitirles que crezcan en el desarrollo de su labor
profesional.

7.3. FORTALEZAS
Como “fortalezas” se contemplarán todos aquellos rasgos o factores propios del Sistema que
puedan ser considerados como ventajas no discutibles para la empresa. También podríamos
referirnos a este apartado como virtudes o puntos fuertes del Sistema.
• Incremento de Rigor de los Procesos Asociados

El Sistema planteado pretende asistir al los departamento de estudios y contratación en los
procesos de toma de decisiones y toma de riesgos asociados.
Procesos tan complejos como los anteriores requieren de un rigor en el desarrollo del mismo
que sin duda alguna se verá incrementado al apoyarse en un Sistema estructurado en base a
una serie de pasos que no deberán obviarse en ningún caso y nos obligará a reflexionar sobre
aspectos que de manera cotidiana llevamos a cabo sin dedicarle la atención que se merecen.
• Sistematización de Procesos
De igual manera que en el punto anterior, la sistematización de los trabajos a realizar basada
en una serie de pasos preestablecidos, justificados en función de su relevancia para el
conjunto y ordenados según las necesidades de proceso completo aportarán beneficios
incuestionables paral a organización al minimizar el riesgo de eludir procesos que deben ser
finalizados para iniciar con garantías los siguientes.
• Empleo de Estándares
El objetivo final que persigue el Sistema es el de informar adecuadamente y en el momento
preciso a aquellos Directivos que requieran de información relevante para la toma de
decisiones en relación al proceso de oferta y contratación de nuevos proyectos.
El hecho de que el Sistema devuelva la información de un modo estandarizado permitirá que

cualquier directivo familiarizado con el Sistema interprete la información de forma rápida,
sencilla y similar a lo que lo harían otros directivos, independientemente de los equipos de
trabajo que haya colaborado en el proceso de generación de dicha información.
Este punto resulta crucial si se pretende generar unas líneas de trabajo comunes para la
organización y existe voluntad de compartir el conocimiento que se genera en cada
departamento de la empresa, restando en los directivos la responsabilidad final de la toma de
decisiones, según la aportación de su experiencia personal que será la que acabará de definir
el valor del conjunto.

• Basado en Datos Primarios

Otra de las fortalezas del Sistema es el hecho de que gran parte de los datos a partir de los
cuales se generará la información a compartir procederá de datos primarios, es decir de datos
procedentes de la propia empresa.
Este factor resulta clave para confiar nuestra decisiones en base a datos de los que no
dudaremos de su veracidad.
Con lo anterior no pretendo afirmar que los datos obtenidos fuera de la organización no sean
veraces, pero sin lugar a dudas, el umbral de incertidumbre sobre su procedencia y rigor en la
obtención y gestión de los mismos será mayor cuanto más alejado de nuestro alcance de
gestión se encuentren los responsables de procesar dichos datos.
• Minimización de los Tiempos de Respuesta

Otro punto fuerte a considerar seriamente es la capacidad del Sistema de generar información
de manera rápida gracias a la sistematización y estandarización de los procesos.
En cualquier momento se puede generar la necesidad de generar el estudio preliminar de un

proyecto por petición del cliente o simplemente por interés del apropia empresa. El hecho de
disponer de un sistema que tiene datos propios y que es conocido por toda la organización
flexibiliza la disponibilidad de recursos humanos par ala realización de estos cometidos y
permite a un mayor número de directivos analizar estos primero sdatos que aportará el
Sistema.
De la misma manera, cuando el proceso se lleva acabo de la manera general ( pasando por
todos los estadios de manera completa ), el tiempo de gestión de la información se verá
reducido prácticamente hasta valores muy similares a los que necesiten los agentes externos
a la organización para atender a nuestras consultas, lo que supone un aclara ventaja
competitiva frente a nuestros competidores en materia de atención al cliente, etc.
• Trabajo en Equipo
Dado que la información que se gestionará con el Sistema se genera en distintos
departamentos de la empresa, surgirá la necesidad de trabajar en grupo.
Este aspecto es una gran ventaja para la organización y para la fiabilidad del Sistema, ya que
diferentes agentes con diferentes puntos de vista e incluso con diferentes intereses
particulares manejarán la misma información y podrán detectar anomalías que un solo
departamento no sería incapaz percibir ni de solucionar en la muchos casos.

• Integrado en la Organización
No cabe duda de que un Sistema como el que estamos analizando debe estar integrado con
el resto de Sistema de la organización, y precisamente de esa integración nace otra de las
fortalezas del mismo.
El hecho de que el Sistema comparta la información con el resto de Sistemas de la empresa

garantizará que la información que manejan todos ellos será siempre la misma y se evitará su
duplicidad, se reafirmará su validez y se contrastará su utilidad.

7.4. OPORTUNIDADES
Este apartado se dedica a las oportunidades que el Sistema brinda a la empresa derivadas de
su naturaleza o bien que tengan su origen en algún aspecto relacionado con el desarrollo y / o
la implantación del nuevo Sistema.
• Reducción de la Incertidumbre
La implantación de un Sistema como el expuesto genera de manera automática una
oportunidad para la empresa de reducir el nivel de incertidumbre en un gran número de
departamentos relacionados con alguna parte del proceso ya que como se ha comentado, la
sistematización, estandarización e integración de procesos que conlleva el nuevo Sistema
redundará en una mejor valoración de aquellos aspectos que se deban considerar en la toda
decisión a la que se enfrente la organización.
Conocer mejor los parámetros con los que debemos tomar nuestras decisiones implicará
reducir el nivel de desconocimiento general asociado a cualquier actuación a llevar a cabo.
• Dedicación de las Personas a Tareas con Mayor Valor Añadido

Al sistematizar los procesos, las personas ( recurso más valioso de las empresas ) que
gestionen o participen en el Sistema, se abre al oportunidad de que estas dediquen el tiempo
sobrante resultante de la disminución de su carga de trabajo a tareas de mayor relevancia que
las que se hayan podido automatizar, tales como el análisis crítico de la información
gestionada, la atención personal a clientes, la formación propia, la colaboración en la
formación de sus compañeros, etc.
La disposición de tiempo sobrante se puede dedicar aun sinfín de quehaceres que revertirán
en un incremento de los beneficios de la compañía si se sabe administrar correctamente esa
cuantía del tiempo resultante.
• Ampliación mercado
Esta oportunidad no deja de ser una particularización de la anterior, ya que derivada de esa
mayor disposición de tiempo para los recursos disponibles ( la personas ), se podrán dirigir los
esfuerzos a atender nuevos proyectos y conseguir de esta manera ampliar la cuota de
mercado atendido en un periodo determinado con el mismo número de recursos empleados
para ello.

Otra manera de entender la ampliación de mercado podría ser a través de la calida del
servicio ofrecido a nuestros clientes, ya que dispondremos de más tiempo de los recursos de
alto valor añadido (los propios empleados que se encargan de llevar a cabo el estudio de los
proyectos ) para que lo dediquen a tareas que el cliente o la organización consideren
prioritarias.
• Aparición de Nuevas Ideas

La obligada interrelación entre departamentos que requiere el Sistema para garantizar su
correcto funcionamiento tiende una mano abierta al trabajo en grupo y a la generación de
nuevas ideas que podrán ser tenidas en cuenta por la cúpula de la organización si las
considera interesantes.
Múltiples estudios indican que la puesta en común del trabajo y conocimientos de diferentes
departamentos se muestra como una de las maneras más exitosas que se conocen para la
consecución de logros y objetivos indeterminados, bien sean empresariales o de otras
índoles., especialmente fructíferos en materia de Investigación, Desarrollo e Innovación.

7.5. CUADRO “DAFO”
En la siguiente tabla se recogen los conceptos desarrollados en los 4 apartados anteriores

referentes a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del Sistema.
DEBILIDADES AMENAZAS
• Novedad • Considerar las TICs como un objetivo

en si mismo
• Cambios en los Sistemas de Trabajo
Existentes • No Atender a las Necesidades de los
Usuarios
• Necesidad de Tiempo de Aprendizaje
• No Transmitir Adecuadamente el
• Necesidad de Adaptación a las TICs
Mensaje
• No Conseguir la Complicidad de la
Dirección de la Empresa
• Tendencia Negativa hacia las TICs
en el Sector
• Los “Gurús” del Conocimiento
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Incremento de Rigor de los Procesos • Reducción de la Incertidumbre

Asociados
• Dedicación de las Personas a Tareas
• Sistematización de Procesos de Mayor Valor Añadido
• Empleo de Estándares • Ampliación mercado
• Basado en Datos Primarios • Aparición de Nuevas Ideas
• Minimización de los Tiempos de
Respuesta
• Trabajo en Equipo
• Integrado en la Organización

8. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO
8.1. GENERALIDADES
Al abordar el desarrollo de un Sistema de Información o de Gestión del Capital Intelectual

nunca debemos olvidar que éste debe estar basado en la orientación al beneficio, y que
por tanto debe tratarse de algo absolutamente cuantificable y medible.
De este modo, será muy importante tener presente que el proceso continuado de
búsqueda de indicadores será lo que realmente aporte valor al sistema y no tanto los
indicadores en si mismos.
De modo general, cualquier sistema de indicadores debería cumplir con los siguientes
mínimos:
• No contemplar un nº de indicadores excesivo

• Debe medir aspectos relevantes, no superficiales.
• Estar bien diseñado, para no recoger ruido de otras variables.
• Ser teleológico, debemos medir no sólo donde está la empresa, sino donde debería
estar. Se debe poder contrastar frente a las previsiones realizadas.
• Deben existir unos datos base fiables, en caso contrario los deberemos buscar en
la empresa y elaborarlos adecuadamente.
• Su presentación debe ser clara y concisa, fácilmente interpretable.
Atendiendo a las premisas anteriores, los indicadores a utilizar deberán ser:
• Específicos: Claramente definidos, entendibles por los usuarios y fácilmente

calculables.
• Medibles: Fáciles de medir sin generar ambigüedades, contrastables con otros
indicadores y con parámetros a cuantificar bien identificados.
• Alcanzables: Los responsables de actuar sobre los parámetros controlados deben
ser capaces de entender cómo influyen en el proceso y poder actuar
sobre ellos para corregirlo.
• Realistas: Relevantes para el negocio, representativos del grueso del mercado
estudiado y alineados con la estrategia del negocio.
• Oportunos: Deben ser medidos cundo resulten necesarios, en tiempo y
frecuencia adecuadas

Por último, y en aras de facilitar la gestión de cualquier sistema de seguimiento y control

basado en el análisis de indicadores, creo interesante tener en cuenta lo que recogen
numerosos estudios realizados sobre este particular, y que concluyen que el número de
indicadores que se pueden controlar de manera realista y respetando las directrices
planteadas más anteriores tiende a converger entre 3 y 6 unidades de control y nunca
deben superar las 20 unidades.
INDICADORES DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
• Específicos
• Medibles
• Alcanzables
• Realistas
• Oportunos

8.2. CUATRO FAMILIAS DE INDICADORES
De modo general, se suelen identificar cuatro grandes grupos de indicadores que aportan
información valiosa para llevar a cabo cualquier análisis de evolución empresarial, y que
están referidos a distintos aspectos tales como:
8.2.1. Resultados y Finanzas
En esta naturaleza de indicadores se pueden contemplar todos aquellos aspectos referidos

a los resultados de la empresa, las ventas, la productividad, los ratios financieros, etc.
Algunos de los principales indicadores que se pueden atender son:
• Rendimiento
• Rentabilidad
• Punto Muerto o umbral de rentabilidad
• Plazos de cobro y pago ( ciclos )
• Endeudamiento
• Liquidez
• Disponibilidad
• Rotación de activos
• etc.
8.2.2. Clientes
En este segundo grupo se pretende atender a aspectos tales como la satisfacción de los
clientes, la capacidad de atracción y/o recuperación de clientes, la penetración en
determinados sectores del público, etc..
Algunos de los principales ratios que se pueden atender son:
• Cuotas de mercado de la empresa

• Rentabilidad por clientes
• Nivel de fidelidad de clientes
• Índice de repetición de clientes
• Capacidad de recuperación de clientes
• etc.

8.2.3. Procesos
Esta tipología de indicadores trata de analizar aspectos relativos a los procesos

productivos, tanto a nivel comercial, productivo, logístico, etc., los aspectos referentes a los
servicios post-venta, e incluso se pueden incluir aspectos sobre I+D, aplicaciones de
nuevas tecnologías, etc.
El nº de indicadores y ratios existentes en esta categoría es prácticamente infinito, pero

algunos de los que pueden presentar relación con el objeto de nuestro estudio podrían ser:
• Horas hombre / proceso

• Porcentajes costes / importe de proyecto
• Nº de proyectos estudiados
• Nº de proyectos contratados
• Ratios Proyectos contratados/ estudiados
• Nº de trabajadores / volumen de negocio atendido
• Porcentaje de desviaciones respecto de previsiones
• etc.
8.2.4. Personas
En la última categoría de indicadores propuesta se atiende a aspectos relativos a las

personas que componen la empresa desde el punto de vista del análisis del valor añadido
que supone los trabajadores para la organización.
Se pueden analizar aspectos aparentemente cualitativos como la satisfacción de los

empleados, la capacidad de atracción del talento, la validez del sistema de capacitación de
las personas que desarrolla la empresa, etc., pero si se analiza detalladamente se observa
que existen numeroso indicadores que pueden cuantificar de manera muy eficaz la
mayoría de los aspectos analizados.
Algunos de los principales ratios que se pueden atender son:
• Capacidad de atracción del talento ( nuevas incorporaciones )

• Satisfacción de los trabajadores ( absentismo, bajas, etc. )
• Nivel de formación de los trabajadores
• Nivel de información de los trabajadores
• Capacitación / delegación de funciones
• etc.

8.3. SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA
Atendiendo a los criterios de “Simplicidad y Practicidad” expuestos en los apartados

anteriores, se elegirán los indicadores atendiendo a tres únicos aspectos de muy fácil
identificación, medición y seguimiento:
• EFICACIA
Del Dpto. de Estudios en relación al volumen de obra ( o proyectos ) que consigue
contratar .
• PRODUCTIVIDAD
Del Dpto. de Estudios frente a posibles mejoras de procesos que maximicen sus
resultados.
• MINIMIZACIÓN DE COSTES
Del Dpto. de Estudios, gracias a la consolidación de los 2 aspectos anteriores.
Para poder llevar acabo su análisis concreto, se deberá construir un modelo que nos
permita identificar estos tres indicadores a partir de los respectivos ratios o valores que
resulten más adecuados para cada escenario a abordar.
Los parámetros que se manejarán para atender a los tres indicadores mencionados serán:
o Volumen de Facturación Anual ( € )

o Rentabilidad sobre Facturación ( % )
o Resultado Anual ( € )
o Importe Medio de los Proyectos por periodo ( € / año )
o Nº de Proyectos en curso por periodo ( ud / año )
o Importe Total de Proyectos Estudiados ( € )
o Ratio Proyectos Adjudicados vs Estudiados ( % )
o Nº de Trabajadores del Dpto. de Estudios ( ud )
o Horas Anuales trabajados por el Dpto. de Estudios ( H )
o Ratio Importe Estudiado por Hora trabajada ( € / H )
o Ratio Horas trabajadas por Millón de € estudiado ( H / € )
o Ratio Coste del Dpto. por Millón de € estudiado ( s / u )

En la línea de simplicidad y facilidad de análisis y seguimiento de los indicadores

escogidos, se obviará la modelización de sistemas complejos de análisis de desviaciones,
generación de estadísticas complejas, etc., ya que en la situación del proyecto en la que
nos encontramos ( fase preliminar de estudio de viabilidad ) resulta poco adecuado este
tipo de soluciones, ya que resultan difíciles de manejar y sobre todo de transmitir sus
contenidos a los directivos que deben evaluar la viabilidad del proyecto.
En esta línea de pensamiento, también se desestima la realización de estudios enfocados

a la valoración de aspectos cualitativos tales como la satisfacción de los trabajadores, la
fidelización de los clientes, etc. debido a la gran complejidad que conlleva y a la
imposibilidad de disponer de datos reales que aporten información concreta sobre
estos aspectos.

9. EVALUACIÓN DEL SISTEMA
9.1. METODOLOGÍA DE TRABAJO
Para evaluar si el Sistema de Información planteado resultaría beneficioso ( o no ) para

una empresa en términos económicos claramente cuantificables, deberemos realizar un
ejercicio de comparación entre una situación de partida conocida antes de la implantación
del Sistema y esa misma situación tras haber finalizado un periodo determinado en el que
se hayan puesto en marcha los nuevos mecanismos de trabajo y sus procedimientos
asociados.
En esa situación, con las “fotografías del antes y el después” de la implantación del
Sistema, y a partir de la medida y comparación de los indicadores presentados en el
Capítulo nº 8 del presente estudio, podremos analizar las bondades o defectos del Sistema
en relación a los parámetros de control establecidos.
Llegados a este punto del desarrollo del Proyecto, y teniendo en cuenta que la filosofía del
Sistema presentado es la de adaptarse a una empresa “concreta y su negocio”, y no la de
condicionar y transformar el modo de trabajo y negocio de la compañía a favor del Sistema
de Información propuesto, resultaría de gran valor el disponer de datos “reales” de una
empresa existente en el mercado y poder llevar a cabo el estudio de variación de
parámetros de control a partir de datos procedentes de dicha empresa.
En estilo metafórico, el Sistema de Información presentado pretende ser un “traje a

medida”, y lamentablemente, en esta ocasión disponemos del “sastre” pero no del “cliente”.
Por motivos de confidencialidad profesional, resulta incompatible el aportar valores reales

de una compañía concreta con la realización del presente trabajo ( de inminente carácter
público ), por lo que se deberá recurrir a la simulación de la situación de partida de una
empresa “tipo” que trate de recoger las medias de los principales indicadores del sector, y
a partir de ese escenario inicial podremos realizar tantas simulaciones como consideremos
necesarias para poder extraer las correspondientes conclusiones.
A continuación se dedicará un apartado al análisis del sector construcción en relación a las

empresas medianas-grandes ( objeto del estudio ) a partir del cual se determinarán los
“valores estimados” de la situación de partida de nuestra “empresa tipo”.

9.2. ANÁLISIS DEL SECTOR y ESTIMACIÓN DE TENDENCIAS
9.2.1. Bases de consulta
El análisis de sector construcción en relación a las empresas constructoras de tamaño

mediano-grande que desarrollen su actividad principal en el territorio español se puede
abordar desde multitud de puntos de vista y según un amplio abanico de información
disponible que nos permitirá llevar a cabo una estimación de la empresa “tipo” que sin
duda representará a nuestro “cliente virtual” de manera suficientemente aproximada para
llevar a cabo las posteriores simulaciones y comparativas de escenarios.
Los datos que se considerarán para la construcción de nuestro modelo se obtendrán

principalmente de dos fuentes:
• INe. Instituto Nacional de Estadísticas
A partir de los datos obtenidos en dichas estadísticas se determinarán las medias de

diferentes parámetros del sector, del volumen de negocio, de las empresas, el nº de
trabajadores, el nº de proyecto, etc. que nos permitirán identificar mejor a nuestra empresa
“tipo”.
Las tablas completas que se han utilizado para la elaboración del perfil se recogen en el
Anejo nº 3
• 109 CONSTRUCTORAS MEDIANAS, un análisis de excelencia empresarial.
Se trata de un estudio realizado por Gabinet d’Estudis Econòmics, S.A., en el que se

recogen los principales indicadores del sector, a la vez que se identifican y cuantifican
distintos aspectos que, juntamente con los datos obtenidos del INe, nos permitirán
aproximar de manera más ajustada el perfil concreto de nuestro “modelo” de empresa.
Por indicación expresa del citado estudio, no es posible incluir el informe completo como
anejo del presente trabajo, ya que no se autoriza a utilizar el documento ( o partes del
mismo ) “salvo en caso de citas breves incluidas en artículos y en recensiones.”
Según lo anterior, en el Anejo nº 4 sólo se incluirán parcialmente los apartados I y VI

referidos al crecimiento y ciclicidad del sector, y al análisis de resultados globales
respectivamente.
En todo caso, si se desea obtener dicho informe, lo cual recomiendo sin ninguna duda, se
puede llevar a cabo a través del siguiente link:
http://www.geeconomics.com/catala/treball_pe/estrategies.php

9.2.2. Ciclicidad
Uno de las características que mejor definen al Sector Construcción es su ciclicidad, que
depende en gran medida de las variaciones que presentan sus cuatro brazos de actividad
principales: Residencial, No residencial, Obra Civil y Rehabilitación.
A partir de los datos recogidos en el informe realizado por Gabinet d’Estudis Econòmics,
S.A., en su tercera edición ( 2008 ), se obtienen los siguientes ciclos de evolución y su
correspondiente distribución de mercado

9.2.3. Distribución de la Actividad
Y una distribución del sector que al cierre del ejercicio de 2008 nos presenta una
distribución como la que aparece en al siguiente figura:
Residencial 26% 31% 25%

33% 35,5%
No residencial 20% 18%

17%
19% 16,0%
21%
Obra civil 29% 28%
23% 24,7%
36%
Rehabilitación 25% 25% 23,8% 24%
1995 2000 2007 2008 Europa

2008
A destacar que la diferenciación existente entre el mercado español y las medias europeas
se centran en los subsectores Residencial y Rehabilitación, mientras que los valores de los
otros dos sectores son muy similares a las medias europeas.
9.2.4. Volumen de Negocio ( Sector Construcción en España )
Según los datos reflejados en el estudio de referencia, el sector construcción en España

generó un volumen de negocio que supera lo 200.200 millones de euros en 2007.
Dada la falta de valores estadísticos publicados para los ejercicios de 2008, 2009 y 2010,
y a tenor de las previsiones realizadas en base a las series históricas de los cuatro grupos
de actividad principal, se puede estimar que los valores del sector decrecerán un 1.8%
interanual, lo que supondrá una cifra de negocio al cierre del ejercicio 2010 aproximada de
190.000 millones de euros.
Como se desprende del análisis de los gráficos presentados, el principal causante del
descenso del sector se localiza en el Residencial, que presenta un descenso interanual
superior al 10%.

Por su parte, la Obra Civil sigue presentando síntomas de crecimiento constante alrededor
del 5%, mientras que los sectores No residencial y Rehabilitación tienden a una estabilidad
ligeramente positiva.
Según los datos obtenidos del INe, en los cuales se reflejan exclusivamente las licitaciones
y valores asociados a la obra promovida por el Estado, las tendencias coinciden en líneas
generales con las presentadas hasta el momento, por lo que no existen motivos para
pensar que cambiará el signo negativo que presenta la actual tendencia del sector.
Las series históricas de datos consultadas legan hasta los ejercicios 2007, 2008 o 2009
presentan una tendencia a la baja del orden del 7% interanual atendiendo a los valores de
los último tres ejercicios publicados ( 2007, 2008 y 2009 )
En cuanto a la distribución de negocio en sus cuatro grupos principales, se tomarán las

tendencias particulares de cada actividad para estimar el volumen de negocio asociado en
el escenario 2010:
Según el INe, la distribución particular de los grupos que contempla en sus tablas de datos
estadísticos, la distribución de la licitación es la siguiente
Estadísticas de la construcción
Construcción
Licitación oficial
Unidades:Millones euros
2007 2008 2009
TOTAL Administraciones Públicas 100% 100% 100%
EDIFICACION 29% 26% 29%
-Edificación residencial 20% 23% 24%
-No residencial 80% 77% 76%
INGENIERIA CIVIL 71% 74% 71%
-Infraestructura ferroviaria 27% 29% 38%
-Carreteras y aeropuertos 37% 45% 31%
-Urbanizaciones 8% 6% 5%
-Resto ingeniería civil 28% 20% 26%
Los datos presentados por el INe no contemplan los sectores de Rehabilitación y

Mantenimiento, ni tampoco las iniciativas privadas, las cuales si forman parte de las
estadísticas generales del sector recogidas en el informe realizado por Gabinet d’Estudis
Econòmics.
Por tanto, a efectos de estimación de porcentajes por actividades, se utilizarán los

propuestos en el gráfico (pag. anterior), mientras que la distribución propia de la actividad
Obra Civil se podrá complementar con los porcentajes presentados en la tabla superior.

De este modo, la distribución media por actividades dentro del sector a partir de las
estadísticas contempladas para 2010 resultará la siguiente:
2008 2009 2010

EDIFICACION RESIDENCIAL ( -10%) 31% 28% 25%
Edificación residencial 100% 100% 100%
EDIFICACION NO RESIDENCIAL ( +1,6%) 17% 17% 18%
No residencial 100% 100% 100%
OBRA CIVIL ( +5%) 28% 29% 31%
-Carreteras y aeropuertos 45% 31% 25%
-Urbanizaciones 6% 5% 4%
-Resto ingeniería civil 20% 26% 30%
REHABILITACIÓN Y MANTENIMIENTO ( +1,6%) 24% 24% 25%
9.2.5. Rendimiento (o Rentabilidad por Facturación )
Otro aspecto a considerar antes de construir el perfil tipo de nuestra empresa “modelo”
será la estimación de la rentabilidad sobre facturación, ya que a partir de este parámetro
se podrán obtener gran cantidad de estimaciones.
Según el informe de referencia para la consulta de datos a estimar, la rentabilidad sobre

facturación ( o rendimiento ) de las empresas analizadas en el periodo 2002 a 2006
presenta una gran disparidad aportando valores comprendidos entre el 25% y el 0%.

Los valores más elevados corresponden a empresas que centraron su actividad en el

sector residencial y obtuvieron grandes retornos durante la época de bonanza del sector
inmobiliario, mientras que en el otro extremo de la balanza se encuentran empresas que
presentan claros síntomas de debilidad empresarial.
En el orden de trabajo de estimar valores que representen a la mayoría de las empresas

del sector, centraremos nuestro análisis en la horquilla de valores que comprenden
rentabilidades medias, es decir valores comprendidos entre 6.9% y 3.1%, y atendiendo a
que existen un mayor número de empresas situadas en la parte baja de esta última
clasificación, ponderaremos el valor según el nº de empresas y su correspondiente ratio de
rentabilidad para obtener la media de partida de nuestro modelo.
Nº de empresas Ratio rentabilidad Ponderación

3 6,9 20,7
1 6,7 6,7
1 6,5 6,5
2 6,4 12,8
2 6 12
1 5,9 5,9
1 5,5 5,5
3 5,2 15,6
1 2,1 2,1
2 5 10
4 4,9 19,6
1 4,8 4,8
1 4,7 4,7
1 4,6 4,6
1 4,5 4,5
2 4,4 8,8
2 4,3 8,6
3 4,2 12,6
1 4,1 4,1
1 3,9 3,9
1 3,8 3,8
2 3,7 7,4
2 3,6 7,2
5 3,5 17,5
1 3,4 3,4
1 3,3 3,3
5 3,2 16
1 3,1 3,1
52 4,53 235,7
Por tanto, el valor medio de rentabilidad sobre facturación al cierre del ejercicio 2006 se fija
en 4.53 % sobre su facturación.

Se puede observar que el rendimiento de las empresas constructoras es relativamente

bajo, especialmente si se compara con otros sectores industriales, pero si se analiza la
rentabilidad según su naturaleza financiera, es decir respecto de los fondos propios
invertidos en el negocio, se puede observar como se invierte la tendencia respecto de las
medias industriales del país.

No se contemplará la rentabilidad sobre fondos propios en el desarrollo de las

simulaciones a realizar por ser éste un parámetro de difícil estandarización entre diferentes
empresas.
Por tanto, a partir de los datos anteriores ya podemos estimar la evolución del rendimiento
( o rentabilidad sobre facturación ) de la empresa al cierre del ejercicio 2010, punto de
partida de nuestra simulación.
Atendiendo a las tendencias del mercado en cuanto a su volumen de negocio y a la inercia

de la gráfica de rendimientos de la serie presentada, parece lógico suponer que el signo de
la evolución continuará siendo negativo.
Por tanto, asignaremos el mismo ratio de decremento de la rentabilidad sobre facturación

que el presentado sobre el volumen de negocio construcción para la estimación de este
último, es decir -1.8% interanual.
RENTABILIDAD SOBRE FACTURACIÓN 2006 2007 2008 2009 2010

( - 1,8 % Variación Interanual ) 4,53% 4,45% 4,37% 4,29% 4,21%
9.2.6. Facturación Anual por Empresa
Según el INe, en 2010 existen 110 empresas constructoras de tamaño mediano y grande,
que operan en el mercado español, tal y como se refeleja en la siguiente tabla.
De 500 a 999 De 1000 a 4999 De 5000 o más

2010 69 35 6 110
De 500 a 999 De 1000 a 4999 De 5000 o más
2009 78 40 8 126
De 500 a 999 De 1000 a 4999 De 5000 o más
2008 139 53 8 200
Si tenemos en cuenta los valores que se resumen en esta otra tabla igualmente obtenida
de las publicaciones del INe:
2005 2006 2007

Número de Volumen de Número de Volumen de Número de Volumen de
empresas negocio empresas negocio empresas negocio
Total 402.901 255.999.317 427.269 294.594.026 456.358 304.644.473
100% 100% 100% 100% 100% 100%
De 500 a 999 76 9.388.093 100 12.115.817 92 12.969.661
1000 y más 36 29.101.903 48 36.276.647 37 35.425.418
112 38.489.996 148 48.392.463 129 48.395.079
0,03% 15% 0,03% 16% 0,03% 16%

Se puede observar que las empresa medianas y grandes ( con más de 500 trabajadores )
representan un 0.03% del total de empresas del sector pero facturan más del 15% del
volumen total del negocio.
Si analizamos la relación entre el volumen de negocio que atienden dichas constructoras,

16% del merado estimado en 2010 (que es de 190.000 millones de euros según hemos
visto anteriormente), resulta que las 110 empresas estimadas deberían llevar a cabo
aproximadamente 275 millones de euros por empresa y ejercicio, dato que resulta
completamente lógico y aceptable para el tipo de empresa que se está analizando.
9.2.7. Nº de trabajadores de la empresa y Distribución funcional
Como hemos visto en el apartado anterior, los datos obtenidos del INe, y que se resumen
en la siguiente tabla recogen los valores del nº de empresas constructoras existentes a
nivel nacional que superan los 500 trabajadores.
De 500 a 999 De 1000 a 4999 De 5000 o más

2010 69 35 6 110
De 500 a 999 De 1000 a 4999 De 5000 o más
2009 78 40 8 126
De 500 a 999 De 1000 a 4999 De 5000 o más
2008 139 53 8 200
Analizando los datos de la tabla, se observa que el valor más representativo se centra en
el primer grupo, es decir de 500 a 1000 trabajadores, por lo que tomaremos el valor medio
de este grupo como valor más representativo del sector, es decir 750 trabajadores de
media por empresa.
En cuanto a la distribución funcional interna de la empresa, no disponemos de datos

estadísticos que soporten este particular, por lo que se ha recurrido a la consulta de
distintas empresas del sector para conseguir esta información, resultando unos valores
promedios que se indican a continuación:
• Servicios Centrales 30% 225 personas

(Directivos, Recursos Humanos, Admon Central, etc.)
• Personal Técnico de obras 50% 375 personas
(Técnicos de Producción, Seguridad y Salud, Calidad, Administrativos, etc.)
• Personal de obra 20% 150 personas
(Encargados, capataces, etc.)

9.2.8. Nº de trabajadores del Dpto. de Estudios
Especial atención merece el estudio detallado del Departamento de Estudios de nuestra

empresa modelo, ya que de su estructura dependerán diferentes ratios y valores sobre los
que podremos actuar en las simulaciones y obtener resultados útiles para la obtención de
las conclusiones posteriores.
De forma general, como ya se ha comentado anteriormente, las empresas constructoras

suelen disponer de servicios centrales que gestionan diversos ámbitos del negocio, tales
como los recursos humanos, la gestión administrativa centralizada, la gestión de los
recursos informáticos o el Departamento de Estudios y Contratación de obras, en
dependencia de las respectivas Direcciones de Negocio, llamadas Delegaciones,
Direcciones de Construcción etc. dependiendo de cada organización.
Una constructora “al uso” se tamaño mediano-grande, de ámbito nacional principalmente

suele disponer de una Central y varias Delegaciones en las que existen servicios centrales
para su zona o ámbito de influencia coexistiendo con los servicios centrales de la propia
Central.
En cuanto a los Departamento de Estudios, la configuración más frecuente responde al

volumen de obra que se gestiona desde cada centro de negocio, y por norma general
suele ser mayor desde la Central que desde las Delegaciones.
Atendiendo a esta distribución de negocio, en la Central acostumbra a haber una división

funcional que diferencia dos áreas de trabajo que son Edificación y Obra Civil, las cuales
están dotadas de sus respectivos Departamentos de Estudios, mientras que en las
Delegaciones no existe una división tan clara en cuanto a los departamentos de Estudios,
a no ser que el volumen de facturación así lo requiera.
Así, podemos tratar de identificar un departamento de Estudios prototipo para cuantificar el

nº de empleados del que estará constituido:
Dpto. Estudios “tipo”:

• 1 Jefe de Dpto.
• 3 a 5 Técnicos de Estudios ( en función del volumen de negocio )
• 1 o 2 Técnicos de soporte para Preparación de Técnicas y Maquetación
No se contemplan las ayudas externas que se puedan necesitar en la preparación de

ofertas complejas por parte de ingenierías o similar.
Por tanto, un Dpto. de Estudios estará dotado de 5 trabajadores de media variando según
el volumen de negocio que atiendan.

Atendiendo a la distribución de los centros de trabajos fijos ( oficinas centrales y

delegaciones ) de cada empresa, así como a su volumen de negocio, existirán más o
menos Departamentos de Estudios asociados.
Para una empresa constructora mediana-grande, se puede estimar una distribución típica
como la que se presenta a continuación:
Oficinas Centrales:
• Zona Centro
o Dpto. Estudios Edificación
o Dpto. Estudios Obra Civil
Delegaciones:
• Zona Norte
o Dpto. Estudios único
• Zona Levante
• Zona Sur
La ubicación de la Central en la zona centro responde a una elección generalizada por parte
de las empresas, pero existen el mercado empresas originarias de otras comunidades que
mantienen sus oficinas centrales en su lugar de origen y tienen delegaciones en la zona
centro, por lo que la distribución funcional seguiría siendo válida cambiando las
denominaciones de las oficinas.
En resumen, se puede estimar que en una empresa como la analizada, los distintos
Departamentos de Estudios pueden aglutinar del orden de 25 empleados.
Y por último, el Coste Anual del Departamento se puede estimar a partir de las
valoraciones realizadas en el Cap. 6, es decir:
1 Jefe x Dpto. x 5 ud x 93.753 € año = 468.765 € / año

4 Técnicos x Dpto. x 5 ud x 62.502 € año = 1.250.040 € / año
Total Coste Anual del Dpto. de Estudios = 1.718.805 € / año

9.2.8. Importe Anual y Nº de Proyectos en Curso
Otro aspecto que se refleja en las estadísticas presentadas por el INe y que puede ser de
utilidad para la elaboración del perfil de nuestra empresa “tipo”, será la determinación del
importe medio de cada proyecto / año, ya que a partir del mismo se podrán estimar el nº de
proyectos que la empresa lleva a cabo en cada periodo de análisis.
Estos valores se recogen en las series mensuales que se pueden analizar en el Anejo nº 3,
los valores de las cuales se resumen a continuación en la siguiente tabla resumen.
2005 2006 2007 2008 2009 2010

TOTAL Administraciones Públicas 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Presupuesto medio (Miles de euros) 1.547 1.662 1.704 2.294 1.526 1.097
EDIFICACION 31% 30% 29% 26% 29% 37%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 1.207 1.364 1.257 1.459 1.165 995
INGENIERIA CIVIL 69% 70% 71% 74% 71% 63%
-Infraestructura ferroviaria 14% 15% 19% 21% 27% 18%
-Carreteras y aeropuertos 32% 28% 26% 33% 22% 21%
-Urbanizaciones 5% 6% 5% 5% 4% 3%
-Resto ingeniería civil 18% 21% 20% 15% 18% 20%
Ingeniería civil: presupuesto medio (miles
euros) 1.784 1.845 2.008 2.860 1.743 1.157
Los valores reflejados en la tabla anterior recogen la totalidad de los proyectos que se han
licitado por parte del que el Estado en cada periodo y para la totalidad de empresas del
sector.
Por otro lado, si atendemos al importe medio de proyecto estimado para 2010 de la tabla
anterior ( 1.157.000 € ) resulta que cada empresa deberá disponer de 239 proyectos por
ejercicio, que resulta una cifra absolutamente fuera del contexto del sector analizado en el
momento actual.
Este último indicador nos alerta de que el valor medio de proyecto no es válido para
representar al grupo empresas en estudio, y por tanto deberemos corregirlo para que se
adapte en lo posible a la realidad del sector.
Otro modo de abordar este aspecto es a partir del análisis de la relación existente entre un
el nº de personas que una empresa mediana-grande dispone para acometer un proyecto
“tipo”, y el nº total de trabajadores que contabilizan a efectos productivos imputables a los
proyectos ( el 70% de la plantilla según visto anteriormente).
Por experiencia personal y por las consultas realizadas en varias empresas del sector, la
disposición de personal en un proyectos “promedio” puede estimarse según se muestra a
continuación:

Equipo de Obra “tipo”:

• 4 pax Técnicos de obra
( 1 Jefe de obra, 1 Ayudante , 1 Seguridad y salud, 0.5 Calidad, 0.5 Administrativo )
• 3 pax Personal de obra
( 1 Encargado, 2 Capataces )
Resultando un total estimado de 7 trabajadores asignados por proyecto “tipo”.
Por tanto, sobre el 70% de la plantilla total ( 70% de 750 = 525 trabajadores ) a imputar en
los proyectos vigentes, resultan 75 proyectos en curso por ejercicio
Así, para 275 millones de producción anual, como hemos visto anteriormente, el ratio
resultante es de aproximadamente 4.000.000 € de valor medio de proyecto / año , lo que
parece más acorde al valor promedio de proyectos que acostumbran a desarrollar este tipo
de empresas medianas-grandes, aunque sigue pareciendo algo bajo.
Una tercera posibilidad para estimar el importe medio de de cada proyecto y periodo, la
realizaremos a partir de los ratios de productividad medios del personal destinado a obra,
dato que no se extrae de ninguna estadística concreta y que aporta el autor del trabajo
basándose en su experiencia personal y conocimiento del sector.
Esta ratio, productividad anual por trabajador destinado a un proyecto ( obra ) se fija en un
valor aproximado de 650.000€/año a 750.000€/año. Tomaremos un valor intermedio para
realizar nuestra estimación: 700.000€/año.
Por tanto, si estimamos que un proyecto “tipo” está dotado de 7 trabajadores,a partir de la
productividad media estimada resulta lo siguiente:
7 trab/proy x 700.000€ /Trab/año = 4.900.000€ proy/año.
Este último valor responde de manera muy acorde a los valores de producción anual por
proyecto que se suelen dar en el mercado actual, por lo que lo tomaremos como dato de
referencia en lo que prosigue.
A partir del valor anterior, se deduce que el nº de proyectos que la empresa tiene en curso
por ejercicio es de aproximadamente 56 ud. ( proyectos en curso / año )
Por supuesto, los valores obtenidos no son representativos de las totalidad de las obras,
ya que estas presentan una gran disparidad de perfiles en función de si hablamos de obra
civil, edificación residencial o no residencial, e incluso pueden existir grandes diferencias
entre zonas geográficas según el grado de implantación de la empresa en ellas, la
situación política y económica de cada zona, etc.

9.2.9. % Proyectos Adjudicados vs Estudiados
Un nuevo valor promedio que necesitaremos conocer para configurar el perfil de nuestra
empresa “tipo” será el porcentaje de proyectos Adjudicados frente a Estudiados, valor que
tampoco se recoge en ninguna estadística oficial, y al que se deberá recurrir al
conocimiento del sector por parte del autor.
Por la experiencia personal y los datos obtenidos de distintas empresas a las que se ha
consultado este particular, la media de proyectos que pasan por el departamento de
estudios y que finalmente tienen “éxito” y acaban siendo contratados oscila en una
horquilla de valores que se fija en el entorno del 4 al 8%.
En la línea de los valores estimados en los apartados anteriores, tomaremos un valor

próximo al máximo que fijaremos en el 7.5%, valor que alguna de las empresas
consultadas considera excesivamente optimista pero que se engloba dentro del rango de
valores de los datos consultados.
La determinación de un valor promedio para este particular excesivamente conservador

condicionaría la valoración del Sistema durante la etapa de realización de Simulaciones del
Sistema hacia la obtención de valores tendenciosamente positivos, por lo que se considera
más adecuado partir de un dato algo más exigente.
A modo de último comentario general, insistir en que los valores presentados deben ser
considerados como “valores promedio” que servirán de punto de partida para realizar las
distintas estimaciones que se detallarán en los próximos apartados del proyecto, y que no
son valores reales obtenidos de una empresa concreta, situación ideal a la que no se ha
podido optar por razones de confidencialidad ya comentadas anteriormente.

9.3. DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE EMPRESA “TIPO”
A partir de los datos obtenidos en los apartados anteriores, estamos en disposición de

definir un perfil de empresa “tipo” que nos permita desarrollar nuestras simulaciones a
partir de la modificación de los distintos parámetros fijados para analizar las bondades o
defectos del Sistema en estudio.
Para ello se tendrán en cuenta 6 aspectos concretos que nos permitirán construir nuestro
modelo de trabajo y variarlos para simular distintos escenarios de trabajo:
1. Volumen de facturación anual
2. Nº de trabajadores y distribución funcional
3. Nº de proyectos en curso por ejercicio
4. Valor medio de los proyectos en curso
5. Rentabilidad sobre facturación
6. % Proyectos Adjudicados vs Estudiados
En la página siguiente se puede observar un cuadro resumen con los valores de los
aspectos indicados.

Perfil “Tipo”_ Datos Principales
• Volumen de facturación anual: 275.000.000 €
ADMON
ADMON LOCAL CENTRAL
10% 41%
CLIENTES ADMON
PRIVADOS AUTONÓMICA
28% 21%
• Nº de trabajadores: 750
PERSONAL
OBRA
20%
OFICINA
CENTRAL
30%
TÉCNICOS OBRA
50%
• Nº de trabajadores Dpto. Estudios: 24
DELEGACIÓN 3
16%
OFICINA CENTRAL
DELEGACIÓN 2
16% 48%
DELEGACIÓN 1
20%
• Nº de proyectos en curso por ejercicio: 56 ud
REHABILITACIÓN
EDIFICACION
Y
RESIDENCIAL
MANTENIMIENTO
25%
26%
EDIFICACION NO
OBRA CIVIL RESIDENCIAL
31% 18%
• Valor medio / año de los proyectos en curso: 4.900.000 €

• Rentabilidad sobre facturación: 4,21 %
• % Proyectos Adjudicados vs Estudiados : 7.5%

9.4. SIMULACIONES
Cualquier Modelo de Simulación Empresarial que pretenda plasmar la realidad de una

organización, y especialmente si está orientado al estudio de la variación de los
Resultados Generales, presentará una gran complejidad funcional, ya que deberá atender
a todos y cada uno de los múltiples factores que definen el resultado final de una
compañía.
El objeto del presente trabajo no es la generación de un Simulador de Empresa, si no de

modelizar situaciones muy concretas en las que podamos analizar de manera muy simple
y directa cómo afectan a los resultados las variaciones de parámetros muy concretos.
A nadie se le escapa que la variación de los resultados de una empresa dependen de las
actuaciones en todas y cada una de las actividades de la organización, por lo que
deberemos realizar un simplificación del modelo hasta poder aislar los parámetros de
control que queremos estudiar en esta etapa.
Por tanto, de ahora en adelante, y para la realización de nuestro modelo, se considerará

que la organización no lleva acabo ninguna acción que pueda variar los resultados de la
compañía, excepto las referidas a los parámetros que se manipulen en nuestro Modelo.
El escenario planteado no responde a una situación real, pero el hecho de aislar el entorno
de nuestro análisis del resto de variables que podrían modificar el resultado de la empresa,
nos posibilita llevar a cabo nuestras Simulaciones y elimina el “ruido” que generaría el
contemplar un sinfín de variables que quedan fuera del foco de nuestro estudio.
En este apartado se presentará dicho Modelo de Simulación Empresarial en el que se

podrán analizar diferentes aspectos referidos a ventas, costes, resultados y
productividades asociadas al Departamento de Estudios y a la organización en general,
según las simplificaciones y condicionantes mencionados.
A partir de este Modelo de Simulación, se generarán diferentes escenarios que modificarán

distintos aspectos que nos permitirá realizar el estudio de la variación de los factores y
extraer conclusiones al respecto.
En cada grupo de Simulaciones se pretenderá analizar si la modificación de los parámetros

del Modelo alcanza el umbral de beneficio cero, o punto muerto de retorno de la inversión
realizada, es decir el coste total previsto para el desarrollo e implantación del Sistema. (
ver Cap 6 )

Los distintos Grupos de Simulaciones que se llevarán a cabo se pueden agrupar en varias
categorías referidas a :
A_ Situación Inicial o punto de partida de la empresa “tipo”.
Consistente en fijar el punto de partida con el que comparar el resto de escenarios.
B_ Orientada al Incremento del Negocio y Maximización de Rendimientos.
Este grupo de Simulaciones se focaliza en el análisis de la variación de resultados a partir

de la modificación del volumen de proyectos contratados, juntamente con el análisis de
aquellos parámetros susceptibles de mejorar la eficacia y productividad para reportar un
aumento del beneficio de la organización
Por tanto, en este grupo no se tratará de reducir los costes asociados al Departamento de
Estudios, si no a maximizar su rendimiento y productividad para aumentar la cifra de
negocio y consecuentemente el resultado de la empresa.
C_ Orientada a Minimizar Costes
En este grupo se centrará la atención en el análisis de la variación de los costes relativos

al Departamento de Estudios y Contratación a partir de la mejora de la productividad de los
trabajadores y la mejora de la eficacia de los procesos.
Por tanto, en este grupo no se pretenderá incrementar la cifra de negocio, si no reducir los
costes asociados al Departamento.
D_ Simulaciones Combinadas
En el último grupo de Simulaciones se combinarán distintos escenarios generados a partir

de la combinación de los valores vistos en las Simulaciones particulares realizadas en las
categorías anteriores, y así poder analizar diversas combinaciones de parámetros que nos
permitan maximizar los resultados de la compañía.
A continuación se analizarán en detalle varias Simulaciones de las diferentes categorías

presentadas, según las cuales intentaremos extraer las conclusiones finales de nuestro
trabajo.

9.4.1. Cat. “A”_ Situación Inicial ( o Punto de Partida )
En esta categoría no tiene sentido hablar de modificación de parámetros, ya que se trata

propiamente del proceso de construcción del Modelo para conseguir un punto de partida
sobre el que realizar las posteriores modificaciones de parámetros y comparaciones de
resultados.
El Modelo planteado presenta los principales indicadores que representan a nuestra

empresa “tipo” en una situación concreta que consideraremos como punto de partida y
referente para realizar el resto de Simulaciones.
Los aspectos más relevantes a analizar quedan recogidos en los siguientes 12 items:
1. Volumen de Facturación Anual ( € )

2. Rentabilidad sobre Facturación ( % )
3. Resultado Anual ( € )
4. Importe Medio de los Proyectos por periodo ( € / año )
5. Nº de Proyectos en curso por periodo ( ud / año )
6. Importe Total de Proyectos Estudiados ( € )
7. Ratio Proyectos Adjudicados vs Estudiados ( % )
8. Nº de Trabajadores del Dpto. de Estudios ( ud )
9. Horas Anuales trabajados por el Dpto. de Estudios ( H )
10. Ratio Importe Estudiado por Hora trabajada ( € / H )
11. Ratio Horas trabajadas por Millón de € estudiado ( H / € )
12. Ratio Coste del Dpto. por Millón de € estudiado ( s / u )
En la página siguiente se puede ver el Modelo generado para este fin:
• Simulación “A_00”

SIMULACIÓN A_00
MODIFICA PARÁMETRO Nº... ; ANALIZA ...
SIMULACIÓN SIMULACIÓN Diferencia %

COD DESCRIPCIÓN
A_00 A_00 A_00 - A_00 A_00 / A_00
1 VOLUMEN DE FACTURACIÓN ANUAL (MILLONES DE € ) 275,00 275,00 0,00 0,00%
2 RENTABILIDAD SOBRE FACTURACIÓN 4,21% 4,21% 0,00% 0,00%
COSTE DEL NUEVO SISTEMA DE INFORMACIÓN 0,000 0,261 -0,261 100,00%
3 RESULTADO ANUAL (MILLONES DE € ) 11,58 11,32 -0,261 -2,26%
4 IMPORTE MEDIO DE PROYECTO / AÑO (MILLONES DE € ) 4,90 4,90 0,00 0,00

5 Nº DE PROYECTOS EN CURSO / AÑO 56 56 0,00 0,00
6 IMPORTE TOTAL DE PROYECTOS ESTUDIADOS (MILLONES DE € ) 3.667 3.667 0,00 0,00

7 % DE PROYECTOS ADJUDICADOS VS ESTUDIADOS 7,5% 7,50% 0,00% 0,00%
( € ADJUDICADOS / € ESTUDIADOS )
8 Nº DE TRABAJADORES DEL DPTO. ESTUDIOS 24,00 24,00 0,00 0,00%

9 HORAS ANUALES TRABAJADAS ( MILES DE HORAS ) 46,46 46,46 0,00 0,00%
( A RAZÓN DE 8 H, 22 DIAS Y 11 MESES )
10 € ESTUDIADOS X HORA TRABAJADA ( MILES DE € ) 78,91 78,91 0,00 0,00%

( MILLONES DE € ESTUDIADOS / HORAS DPTO. )
11 HORAS/HOMBRE ANUALES x MILLON € ESTUDIADO 12,67 12,67 0,00 0,00%

( H DEDICADAS / € ESTUDIADOS)
12 COSTE DPTO. ESTUDIOS x MILLON € ESTUDIADO ( € ) 468,77 468,77 0,00 0,00%

COSTE € / MILLON € ESTUDIADOS)
Tabla 1_ Retorno de Inversión
COSTE DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA ( MILLONES € ) 0,261
COD PARÁMETRO A MODIFICAR VALOR VARIACIÓN %

T
PARÁMETRO S/ A_00
ESTIMACIÓN PARA RETORNO DE INVERSIÓN EN ( AÑOS ) 1

Gráfico 1_ Diferencias de Porcentajes en Situación de Punto Muerto para T = 1 año
DIFERENCIA % ENTRE PARÁMETROS EN "PUNTO MUERTO" ; T = 1 AÑO
130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A_00 A_00
Esta Simulación no presenta ningún interés desde el punto de vista del análisi de los parámetros de control, ya que
es el punto de partida y por tanto no hay nada con lo que comparar.

9.4.2. Cat. “B”_ Orientada a Incremento de Negocio y Maximización de Rendimientos
En este grupo se pretende analizar dos aspectos fundamentales a partir de los cuales se
pueden obtener incrementos de los beneficios de la empresa en relación con la
implantación del nuevo Sistema.
Estos dos aspectos son:
1. Mejora de la Eficacia del Dpto. de Estudios.

La mejora de la eficacia o efectividad del Dpto. de estudios es fácilmente identificable a
través del Ratio de Proyectos Adjudicados sobre Proyectos Estudiados.
Partiendo de los márgenes de rentabilidad sobre facturación existentes en la empresa, si

conseguimos un mayor nº de proyectos sin incrementar el nº de proyectos estudiados,
mejoraremos los resultados sin incrementar los costes de la empresa.
2. Mejora de la Productividad del Dpto. de Estudios.

El segundo factor que colabora sin duda a maximizar los beneficios empresariales sin
generar costes asociados es la mejora de la productividad, y el ratio que nos permitirá
identificar este aspecto es el resultante de comparar los € estudiados por hora trabajada.
Si mejoramos la productividad sin reducir el nº de horas trabajadas podremos aumentar el

volumen de proyectos a estudiar y por tanto tendremos la posibilidad de obtener mayores
resultados.
A continuación se presentan tres Simulaciones referidas cada una de ellas a los anteriores
aspectos:
• Simulación “B_01”; Eficacia
• Simulación “B_02”; Productividad
• Simulación “B_03”; Productividad y Eficacia

SIMULACIÓN B_01
MODIFICA Parámetro Nº 7; Analiza la "EFICACIA" del Dpto. de Estudios

COD DESCRIPCIÓN
A_00 B_01 B_01 - A_00 B_01 / A_00

3 RESULTADO ANUAL (MILLONES DE € ) 11,58 11,58 0,000 0,00%
4 IMPORTE MEDIO DE PROYECTO / AÑO (MILLONES DE € ) 4,91 4,91 0,00 0,00%

5 Nº DE PROYECTOS EN CURSO / AÑO 56,00 57,26 1,26 2,26%

7 PROYECTOS ADJUDICADOS VS ESTUDIADOS ( % ) 7,5% 7,67% 0,17% 2,26%


11 HORAS/HOMBRE ANUALES x MILLON € ESTUDIADO 12,67 12,67 0,00 0,00%



T
7 PROYECTOS ADJUDICADOS VS ESTUDIADOS ( % ) PARÁMETRO S/ A_00
ESTIMACIÓN PARA RETORNO DE INVERSIÓN EN ( AÑOS ) 1 7,67% 2,26%

130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
B_01 A_00
En esta Simulación se modifica el parámetro nº 7, referido a la EFICACIA del Departamento, ya que compara los
proyectos adjudicados frente a los estudiados.
Tal y como se observa en la Tabla 1, con una incremento del 0,17 puntos en el rendimiento de la eficacia en la
obtención de adjudicaciones, que significa una variación de la situación de partida en un 2,26%, se recupera la
inversión en el primer ejercicio completo en el que se aplique el Sistema.
Dada la escasa magnitud en la variación del parámetro de EFICACIA del Departamento para T = 1 año, no parece
necesario ampliar el periodo de retorno de la inversión. ( Ver valores para T = 2 y 3 años en la Tabla 1 )

SIMULACIÓN B_02
MODIFICA Parámetro Nº 10; Analiza la "PRODUCTIVIDAD" del Dpto. de Estudios
Diferencia %
COD DESCRIPCIÓN
SIMULACIÓN SIMULACIÓN
A_00 B_02 B_02 - A_00 B_02 / A_00
6,21 2,26%
1 VOLUMEN DE FACTURACIÓN ANUAL (MILLONES DE € ) 275,00 281,21 0,00% 0,00%
2 RENTABILIDAD SOBRE FACTURACIÓN 4,21% 4,21% -0,261 100,00%
COSTE DEL NUEVO SISTEMA DE INFORMACIÓN 0,000 0,261 0,000 0,00%
3 RESULTADO ANUAL (MILLONES DE € ) 11,58 11,58
0,00 0,00%
5 Nº DE PROYECTOS EN CURSO / AÑO 56,00 57,26
82,78 0,02
6 IMPORTE TOTAL DE PROYECTOS ESTUDIADOS (MILLONES DE € ) 3.667 3.749 0,00% 0,00%
7 PROYECTOS ADJUDICADOS VS ESTUDIADOS ( % ) 7,5% 7,50%
0,00 0,00%
9 HORAS ANUALES TRABAJADAS ( MILES DE HORAS ) 46,46 46,46
( A RAZÓN DE 8 H, 22 DIAS Y 11 MESES ) 1,78 2,26%
10 € ESTUDIADOS X HORA TRABAJADA ( MILES DE € ) 78,91 80,70
( MILLONES DE € ESTUDIADOS / HORAS DPTO. ) -0,28 -2,21%
11 HORAS/HOMBRE ANUALES x MILLON € ESTUDIADO 12,67 12,39
( H DEDICADAS / € ESTUDIADOS) 0,00 0,00%
12 COSTE DPTO. ESTUDIOS x MILLON € ESTUDIADO ( € ) 468,77 468,77

VALOR VARIACIÓN %
T
COD PARÁMETRO A MODIFICAR PARÁMETRO S/ A_00
10 € ESTUDIADOS X HORA TRABAJADA ( MILES DE € )
ESTIMACIÓN PARA RETORNO DE INVERSIÓN EN ( AÑOS ) 80,70 2,26%
ESTIMACIÓN PARA RETORNO DE INVERSIÓN EN ( AÑOS ) 1 79,80 1,13%
ESTIMACIÓN PARA RETORNO DE INVERSIÓN EN ( AÑOS ) 2 79,51 0,75%
3

130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
B_02 A_00
En esta Simulación se modifica el parámetro nº 10, referido a la PRODUCTIVIDAD del Departamento, ya que
analiza los € estudiados frente a las horas de trabajo de Dpto.
Tal y como se observa en la Tabla 1, con un incremento de aproximadamente 600 € estudiados /h /hombre ,
que significa unincremento de la productividad del 2,26%, se recuperaría la inversión en el primer ejercicio
completo de funcionamiento del Sitema.
Si analizamos periodos de retorno superiores, vemos que los incrementos porcentuales de la productividad son muy
pequeños, situándose en el entorno del 1%, ( Ver valores para T = 2 y 3 años en la Tabla 1 )

SIMULACIÓN B_03
MODIFICA Parámetros Nº 7 y 10; Analiza la "PRODUCTIVIDAd y EFICACIA" del Dpto. de Estudios

COD DESCRIPCIÓN
A_00 B_03 B_03 - A_00 B_03 / A_00





11 HORAS/HOMBRE ANUALES x MILLON € ESTUDIADO 12,67 12,48 -0,19 -1,48%



T
7, 10 PRODUCTIVIDA Y EFICACIA COMBINADAS PARÁMETRO S/ A_00
PRODUCTIVIDAD 1 80,10 1,50%

EFICACIA 1 7,56% 0,75%
130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
B_03 A_00
En esta Simulación se modifican los parámetros referidos a la PRODUCTIVIDAD y EFICACIA del Departamento,
combinándolos hasta conseguir unos valores que retornen la inversión en el primer año
Tal y como se observa en la Tabla 1, los incrementos de Productividad ( 1,5% ) y Eficacia ( 0,75% ) respecto de la
situación de partida, resultan ser valores muy pequeños en términos de variación.
Evidentemente, los valores combinados de ambos aspectos son todavía menos restrictivos que en su análisi por
separado, ya que se ayudan mutamente en la consecución de los objetivos.

9.4.3. Cat. “C”_ Orientada a Minimizar Costes
Este apartado se dedica al estudio posibilidades de reducción de Costes del Departamento

de Estudios sin que ello afecte al resultado de la empresa, gracias a la mejora de eficacia y
productividad generadas por la implantación del nuevo Sistema.
En este orden de análisis se estudiará el nº de trabajadores en que se podría reducir el

Dpto. para mantener los resultados de la compañía y amortizar la inversión realizada en
TICs en un periodo de retorno determinado.
Para ello se genera una nueva Simulación que se adjunta a continuación:
• Simulación “C_01”; Minimización de Costes

SIMULACIÓN C_01
MODIFICA Parámetro Nº 8; Analiza el "Nº de TRABAJADORES" del Dpto. de Estudios

COD DESCRIPCIÓN
A_00 C_01 C_01 - A_00 C_01 / A_00


6 IMPORTE TOTAL DE PROYECTOS ESTUDIADOS (MILLONES DE € ) 3.667 3.657 -10,04 0,00

8 Nº DE TRABAJADORES DEL DPTO. ESTUDIOS 24,00 23,41 -0,59 -2,48%

9 HORAS ANUALES TRABAJADAS ( MILES DE HORAS ) 46,46 45,31 -1,15 -2,48%


12 COSTE DPTO. ESTUDIOS x MILLON € ESTUDIADO ( € ) 468,77 459,90 -8,87 -1,89%


T
8 Nº DE TRABAJADORES DEL DPTO. ESTUDIOS PARÁMETRO S/ A_00
ESTIMACIÓN PARA RETORNO DE INVERSIÓN EN ( AÑOS ) 1 23,41 -2,48%

130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C_01 A_00
En esta Simulación se modifica el parámetro nº 8, referido al Nº de TRABAJADORES del Departamento sobre los
valores obtenidos en B_01 y B_02, y se estudiará el Nº de trabajadores del los que se podría prescindir atendiendo
a las mejoras de eficacia y productividad del Sistema, para igualar la inversión realizada.
Tal y como se observa en la Tabla 1, para compensar la inversión, a partir de las mejoras de eficacia y
productividad, se podría prescindir com máximo de 1 solo trabajador, y se recuperaría la inversión en tre años.
La razón de la poca repercusión que tiene la disminución de personal en la cuenta de resultados es debida a que el
volumen de obra estudiado es directamente proporcional al nº de trabajadores, y por tanto, a mayor volumen
estudiado, mayor % de beneficio para una eficacia determinada.
Esto significa que el coste de los trabajadores, en relación a su productividad no es detreminante, ya que la gestión
que realizan es de buena calidad, en términos de los resultados que aportan frente a los costes que generan.

9.4.4. Cat. “D”_ Simulaciones Combinadas
Este último apartado centra su enfoque en la realización de combinaciones de los

parámetros vistos anteriormente para generar diferentes escenarios que aporten mejoras
de resultados cuantificables, y que por tanto nos permitan extraer conclusiones.
De hecho, la realidad de cualquier simulación empresarial es la resultante de muchas

pequeñas variables que interactúan entre ellas, y en ocasiones se retroalimentan creando
bucles o espirales de mejora o empeoramiento de la situación.
Este es el caso que nos ocupa, ya que la implantación del Sistema de Información
desarrollado posibilita la maximización de los rendimientos y eficacias de la organización,
al mismo tiempo que permite reducir costes asociados.
Por tanto, si combinamos adecuadamente la disponibilidad de personal derivado de la

reducción de costes para funciones que aporten mayor valor añadido y colaboren a
maximizar más los rendimientos y eficacias de los procesos, bien seguro será que en
breve se obtendrán beneficios empresariales muy superiores a los que se obtendrían sin
aprovechar las nuevas oportunidades surgidas a partir de la implantación del nuevo
Sistema de Información.
A este análisis se dedican las 2 últimas Simulaciones:
• Simulación “D_01”; 2º año, mejoras del 1% en Eficacia y Productividad

Contempla la maximización de la eficacia y de la productividad, a partir del segundo año de
implantación del Sistema, gracias al empleo en tareas de mayor valor añadido por parte de
los trabajadores en el tiempo disponible generado gracias a las mejoras que introdujo el
Sistema el primer año. ( Según C_01 )
• Simulación “D_02”; Estimación para 10% de Incremento de Resultado

La última Simulación presentada es un ejercicio de estimación de los dos valores
principales de análisis, Eficacia y Productividad del Sistema para conseguir llegar a un
Resultado determinado.
Se trata de analizar si los valores obtenidos se sitúan dentro de rangos que se estimen
aceptables, o por el contrario queden fuera de toda lógica y se deban desestimar.

SIMULACIÓN D_01
MODIFICA Parámetro Nº 7 y 10 ; Mayora en "1%" los Valores Particulares ( B_01 y B_02 )

COD DESCRIPCIÓN
A_00 D_01 D_01 - A_00 D_01 / A_00








T
7,10 Mayora 1% de los Valores Particulares ( B_01, B_02 y C_01 ) PARÁMETRO S/ A_00
ESTIMACIÓN DE RESULTADO DEL 1er EJERCICIO 1 0,772 6,67%
Gráfico 1_ Estimación de Mejoras % para el 2º año de vida del Sistema
% DE MEJORAS ESTIMADAS PARA EL 2º AÑO DEL SISTEMA
130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D_01 A_00
La Simulación responde a la idea de que la persona que queda "ociosa", es decir el 0,59 trabajador del que podemos
prescindir gracias a las mejoras introducidas por el Sistema, puede seguir colaborando a mejorar los procesos gracias
a sus conocimientos y capacidad de gestión, y aumentar nuevamente la productividad y eficacia del Sistema.
La cuantifiación del 1% de mejora de la productividad y eficacia del Sistema respecto de la situación anterior
responde a una estimación realizada a partir del % de personal disponible, es decir del 2,5% del Dpto., el cual se
minora hasta el 1% por mantener una posición conservadora.
Dado que la situación de partida es la del "punto muerto" en T=1, podemos eliminar el Coste del Sistema de nuestro
Modelo, por lo que resulta que el Resultado estimado en el 2º año de vida del Sistema, mejora en 0,772 millones €
el de la situación de partida, lo que equivale a un 6,67% de mejoría desde el momento inicial.

SIMULACIÓN D_02
MODIFICA Parámetro Nº 7 y 10 ; Estimación de Valores para 10% de Incremento de Resultado

COD DESCRIPCIÓN
A_00 D_02 D_02 - A_00 D_02 / A_00








T
7, 10 PARA INCREMENTAR EL RESULTADO UN 10 % PARÁMETRO S/ A_00
PRODUCTIVIDAD 1 84,01 6,46%

EFICACIA 1 7,75% 3,33%
Gráfico 1_ Estimación de Mejoras % para el 2º año de vida del Sistema
10 % DE MEJORA DEL RESULTADO
130,00%
120,00%
110,00%
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D_02 A_00
La Simulación pretende estimar los valores de los indicadores de Eficacia y Productivida tales que retornen un
incremeto del resultado del 10% respecto de la situación inicial.
Ello se consigue gracias aun aumento de la Productividad del 6,46%, lo que genera un incremento del volumen de
obra estudiada, de la cual se adjudica un 3,33% más que en la situación inicial gracias a esa mejora de la Eficacia
del Sistema.
El incremento del 10% del resultado supone un importe de 1.158 Millones €, y un aumento del volumen de negocio
de 27,1 Millones €, dejando una cifra total de facturación que supera los 300 Millones €.

9.5. CONCLUSIONES
En este Subcapítulo se tratará de responder a la pregunta planteada al principio del

presente estudio, es decir, determinar si el coste y esfuerzo necesario para desarrollar e
implantar un Sistema de Información que asista a los Departamentos de Estudios y
Contratación de una Empresa Constructora resulta beneficioso o no para dicha
organización.
Tras haber desarrollado todos y cada uno de los Capítulos del Proyecto, tratando de
atender aquellos aspectos generales que se han considerado necesarios para
contextualizar el entorno del trabajo, aquellos otros aspectos particulares del propio
Sistema, y por último, habiendo generado diferentes escenarios a partir de los que se han
podido obtener datos concretos y cuantificables, considero que estamos en disposición de
contestar a la pregunta que dio pie al trabajo realizado.
Pues bien, como cualquier conclusión que pretenda ser lo más “objetiva y analítica”
posible, debe ser considerada dentro de su entorno y nunca de un modo absoluto y
categórico.
Por tanto, en esa línea de trabajo, y según los resultados obtenidos en las Simulaciones
realizadas se puede concluir que la implantación del Sistema Planteado resulta beneficioso
para la empresa a partir del 2º año desde su puesta en marcha, generando un incremento
de los beneficios generales que supera el 5% interanual.
Esta afirmación no está basada simplemente en la verificación de la existencia del

incremento de beneficios, si no que se fundamenta en la pequeña cuantificación porcentual
necesaria en los dos parámetros principales de análisis ( eficacia y productividad ) para
que se genere dicho incremento de resultados.
En los escenarios analizados podemos ver que con incrementos de la eficacia y de la

productividad del orden del 1 % se consigue amortizar el coste de inversión en un solo
ejercicio, mientras que incrementos del orden del 3 % en los parámetros de referencia se
consigue duplicar su retorno en términos de resultados generales.
En mi opinión, los porcentajes de variación del 1 al 3%, tal y como resultan de los análisis
realizados, se pueden considerar absolutamente acordes a las posibilidades de cualquier
organización que presente capacidad y voluntad de mejora en su gestión, aspecto éste
que presentan casi la totalidad de las empresas, especialmente en épocas de crisis como
la que se sufre el mercado en la actualidad.

Una vez cuantificado el incremento de resultado, querría incidir en el proceso mediante el

cual se consiguen dichos incrementos, es decir, remarcar que la obtención de beneficios a
la que se ha llegado responde a una mejora en el Sistema basada en la maximización de
la Productividad y de la Eficacia, y no en la disminución de costes a base de eliminar
puestos de trabajo, ni en la sobreexplotación de los recursos disponibles, medida ésta que
considero que no tiene ninguna viabilidad a medio-largo plazo y que representa una forma
de proceder propia de siglos pasados donde el factor trabajo era el principal valor frente
ala actual tendencia del mercado, donde el principal activo se centra en el conocimiento.
De hecho, la simulación destinada a analizar la reducción de costes ( personas )

necesaria para amortizar el coste de inversión del Sistema arroja resultados sorprendentes
que indican que nunca se llegará a amortizar el Sistema si la estrategia de amortización se
basa principalmente en la reducción de personal, ya que el volumen de proyectos que se
pueden atender depende directamente del nº de recursos disponibles y aporta beneficios
más deprisa que la correspondiente reducción de costes asociada a la eliminación de
puestos de trabajo.
Por tanto, y a modo de cierre de este apartado, Capítulo y Proyecto, considero que la
Implantación del Sistema de Información propuesto resulta claramente beneficiosa para la
empresa, simplemente atendiendo a aspectos claramente cuantificables, quedando al
margen otros aspectos cualitativos de los que se podría desarrollar otro trabajo, tan o más
extenso que el presente y a buen seguro muy interesante desde el punto de vista del
análisis de la tipología y calidad del trabajo a desarrollar por los trabajadores integrados en
una organización que apueste por el conocimiento y la orientación a futuro.
Barcelona, Enero de 2011
David Sanz López

10. ANEJOS
• ANEJO 1. ( Artículo )

• ANEJO 2. ( Artículo )

• ANEJO 3.
• ANEJO 4. ( Extractos de Publicación )

3ª Edición, 2.008
• ANEJO 5.
BIBLIOGRAFÍA
• ANEJO 6.
AGRADECIMIENTOS

ANEJO 1.
Artículo

U N I V E R S I A
BusinessReview
¿Pueden las tecnologías

de la información
mejorar la
productividad?1
1. Introducción
La historia económica de los dos últimos siglos se encuentra salpicada por
82
muchos fenómenos de innovación tecnológica, como la máquina de vapor,
el telégrafo, el ferrocarril, la electricidad, los transistores, los conductores, y
más recientemente la ingeniería genética o el desarrollo de las tecnologías
de la información. Los fenómenos de innovación tecnológica han desperta-
do también el interés de varios economistas y estudiosos de la productivi-
José Ignacio López dad, empeñados en comprender, y en algunos casos medir, los efectos de
Sánchez
Cátedra UCM-DMR estas innovaciones sobre la productividad de los factores.
Consulting de administración Asimismo, los fenómenos de innovación tecnológica no solo inciden sobre
de Negocios en Internet
Universidad Complutense la productividad de los factores, sino que han desencadenado y desenca-
de Madrid denarán profundos procesos de transformación en las economías y en la
sociedad de los países que las han adoptado. Por esta razón, los estudios
[email protected] que analizan la relación entre innovación tecnológica y productividad no se
limitan a estudiar su relación directa, sino que suelen ir más allá intentando
vislumbrar la relación triangular formada por innovación tecnológica, pro-
ductividad y riqueza del país.
En este sentido, los últimos años han visto cómo se multiplicaban los estu-
dios destinados a analizar el impacto económico de una de las más recientes
innovaciones tecnológicas: el desarrollo de las Tecnologías de la Información
y de las Comunicaciones (TIC). La mayoría de estos estudios consideran
que las tecnologías de la información y de las comunicaciones son un con-
junto de tecnologías destinadas al procesamiento y a la transmisión de infor-
mación por medios electrónicos, siendo información los datos, el sonido, la
voz o la imagen. Estas tecnologías han recibido en los últimos años una gran
atención por parte de la mayoría de los ámbitos de la sociedad moderna y no
sólo desde el ámbito académico o científico, sino también desde el ámbito
social, mediático, político, militar, civil, etcétera.
La razón de esta desmesurada atención radica en el hecho de que estas
tecnologías han despertado grandes expectativas en relación con su im-
UNIVERSIA BUSINESS REVIEW - ACTUALIDAD ECONÓMICA | PRIMER TRIMESTRE 2004
RESUMEN DEL ARTÍCULO EXECUTIVE SUMMARY
El presente artículo analiza la relación entre The present article analyzes the relationship be-
Tecnologías de la Información y la Productividad, así tween Information Technologies and the productivi-
como la relación entre Internet y Productividad. ty, as well as the relationship between Internet and
Pone de manifiesto cuál es la situación en España productivity. It shows which is the situation in Spain
de la Sociedad de la Información y aplica dicha of the Information Society and it applies this rela-
relación a las empresas españolas. Los resultados tionship to the Spanish companies. The results indi-
indican que en España las empresas necesitan cate that in Spain the companies need to invest in
invertir en TIC e Internet, sobre todo si comparamos ICT and Internet, mainly if we compare Spain inside
a España dentro de los países más desarrollados the developed countries in the OCDE, and that this
de la OCDE, y que dichas inversiones pueden tra- investments can be translated in improvements of
ducirse en mejoras de la productividad. the productivity

¿PUEDEN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?
pacto potencial sobre el incremento de la riqueza de las naciones. En rela-

ción con la magnitud de este impacto, se han desarrollado dos posturas.
Una primera postura considera que el impacto de estas tecnologías es tan
importante que va a producir un cambio tal en los parámetros económicos
básicos –métodos de organización, precios relativos, productividad, efi-
ciencia, relaciones entre variables macroeconómicas– que las tecnologías
de la información van a constituirse en la base de una nueva economía ca-
racterizada por tasas de crecimiento económico no inflacionista durante
largos periodos de tiempo.
Una segunda postura se posiciona en planteamientos más moderados, afir-
mando que el impacto de las tecnologías de la información sobre la econo-
mía no difiere en exceso del impacto de otras innovaciones anteriores como
la electricidad o el ferrocarril, y por tanto no se puede hablar de nueva eco-
Los últimos
nomía. Dentro de la primera postura podemos citar a Alan Greenspan, presi-
años han visto dente de la Reserva Federal norteamericana que defiende que “La Nueva
84
Economía es el nuevo modelo económico que permite combinar ritmos mo-
cómo se derados de crecimiento manteniendo tasas bajas de paro e inflación. Su apli-
cación ha supuesto un largo periodo de elevado y estable crecimiento de la
multiplicaban producción, niveles de desempleo muy bajos e inflación controlada. Pero lo
más significativo ha sido el aumento de la productividad, que mientras en pe-
los estudios
riodos anteriores estaba en torno al 1,5 por ciento anual, en el periodo 1996-
destinados a 1999, se ha incrementado en un 2,6 por ciento anual, y en el primer trimestre
de 2000, en un 3,7 por ciento interanual”.
analizar el Dentro de la segunda postura, Sirkka Hämäläinen (2001), miembro del co-
mité ejecutivo del Banco Central Europeo, advierte que existen similitudes
impacto
entre algunas de las opiniones entusiastas en torno a la nueva economía y
económico del la visión de la economía americana anterior a la crisis de 1929 que tenía el
ilustre economista americano Irving Fisher: “Vivimos en una nueva era y es
desarrollo de las de capital importancia para todo hombre de negocios y para todo banque-
ro entender dicha nueva era y sus implicaciones (…). Los precios de las ac-
Tecnologías de ciones han conseguido lo que parece un nivel permanentemente alto”.
También en desacuerdo con el término nueva economía se muestra Euge-
la Información
nio Domingo Solans (2001), miembro del consejo de gobierno y del comité
y de las ejecutivo del Banco Central Europeo. Solans afirma que “siempre ha habi-
do innovaciones tecnológicas que han permitido mejorar los métodos de
Comunicaciones organización, aumentar la productividad y la eficiencia y han posibilitado la
existencia de un mayor potencial de crecimiento no inflacionista. Ello no es
sólo de ahora ni propio de la nueva economía. Y, sobre todo, lo cierto es
que aunque hayan mejorado la productividad, la eficiencia, el crecimiento
económico y la estabilidad de precios, lo que no se ha alterado son las le-
yes económicas que regulan las relaciones entre las variables económi-
cas”.
Existe una tercera postura todavía más escéptica que la defendida por So-
lans. Esta postura tiene en el premio Nobel de economía Robert Solow su
PALABRAS CLAVE
principal valedor. El profesor Solow, en un célebre artículo en The New Tecnologías
York Times en 1987, afirmó que “La era de los ordenadores puede verse en de la Información y
todas partes salvo en las estadísticas de productividad”. Esta afirmación Comunicación,
Internet,
enormemente provocadora constituyó el nacimiento de lo que hoy en día
productividad,
se conoce como ‘la paradoja de la productividad’, que ha provocado más Economía Digital.
que una tormenta de ideas, un verdadero terremoto de ideas: La posibili- Sociedad de la
Información.
dad de que las multimillonarias inversiones en tecnologías de la informa-
ción realizadas por las empresas norteamericanas fueran una gran pérdida KEY WORDS
de dinero era algo inconcebible. Cientos de académicos y la mayoría de las Information and
instituciones económicas, estadounidenses e internacionales, OCDE, Na- Communications
Technology,
ciones Unidas, Fondo Monetario Internacional, Reserva Federal Nortea-
Productivity, Internet,
mericana, se pusieron manos a la obra o bien para intentar refutar la afir- Digital Economy.
mación de Solow o bien para intentar encontrar una explicación a la para- Information Society
doja de la productividad.
85
El mundo académico y las instituciones económicas respiraron más tran-
quilos cuando a mediados de los años noventa empezaron a aparecer es-
tudios macroeconómicos y microeconómicos en los que se comprobaba
que la inversión en tecnologías de la información comenzaba a producir re-
tornos bajo la forma de incrementos de la productividad. En este artículo
analizaremos los estudios más importantes sobre la relación entre produc-
tividad y tecnologías de la información, así como algunos de los trabajos
realizados en España en el mismo ámbito. Esto nos permitirá analizar la
productividad de las empresas españolas con respecto a la situación ac-
tual de la Economía Digital e identificar el potencial de mejora de la pro-
ductividad como consecuencia de la necesidad de invertir en TIC e incre-
mentar el uso de las mismas.
2. Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y la

Productividad
Después de dos décadas de lento crecimiento de la productividad en los
países desarrollados, tanto la productividad laboral como la productividad
multifactorial se aceleraron después de 1995. Una serie de trabajos inten-
taron demostrar que esta aceleración era consecuencia de las Tecnologías
de la Información. Entre estos trabajos cabe destacar el artículo de
Brynjolfsson y Hitt (1996), el cual se ha convertido en una referencia inelu-
dible. Estos autores encontraron una relación positiva entre las Tecnologí-
as de la Información y la productividad, analizaron el impacto tanto de la in-
versión en ordenadores personales y grandes computadoras como del
gasto en personal del departamento de sistemas de información, sobre la
productividad de una muestra de empresas incluidas en el ranking 500 de
la revista Fortune. Los resultados de este estudio indican que por cada dó-
lar adicional gastado en capital de Tecnologías de la Información o en
personal del departamento de sistemas, se producen unos incremen-

tos de 0,81 y de 2,62 dólares respectivamente en el producto de la em-
presa.
Una limitación que presenta el trabajo de Brynjolfsson y Hitt (1996) es que
la muestra utilizada en dicha investigación estaba sesgada hacia las em-
presas manufactureras. Ante esta eventualidad, Prasad y Harker (1997)
decidieron comprobar si las conclusiones obtenidas por Brynjolfsson y Hitt
también eran aplicables al sector servicios. En este sentido, replicaron el
estudio a nivel sectorial para la industria bancaria y obtuvieron unos resul-
tados similares a los de la investigación anterior. Otra limitación del trabajo
de Brynjolfsson y Hitt era que la muestra también estaba sesgada hacia las
grandes empresas.
Black y Lynch (2001) utilizaron un nivel de análisis más concreto al estudiar
la relación entre productividad y el uso de ordenadores en los estableci-
mientos productivos. Estos autores observaron que cuanto mayor es el uso
86
de ordenadores por parte de los trabajadores no directivos mayor es la pro-
ductividad obtenida en el establecimiento.
Esta relación entre capital TI y productividad es observada incluso por tra-
bajos que siguen metodologías muy diferentes. De esta manera, por ejem-
plo, Dewan y Min (1997) utilizan una función de producción CES-Translog,
en lugar de una función Cobb-Douglas, obteniendo unos resultados simila-
res a los anteriores. Por su parte, Stiroh (2002) critica el uso de variables
stock de capital y realiza el análisis de la relación entre productividad y Tec-
nologías de la Información, midiendo éstas últimas mediante variables flu-
jo. Una vez más, los resultados presentados en el estudio confirman la im-
portancia del papel de las Tecnologías de la Información en el crecimiento
de la productividad de la segunda mitad de los 90.
Por lo que respecta a la relación entre productividad y uso de Internet, he-
mos podido observar que existe una carencia de investigaciones empíri-
cas. Un estudio reconocidamente exploratorio y especulativo de Litan y Ri-
vlin (2001) analiza el impacto del uso de Internet a nivel agregado y llega a
la conclusión que, para el periodo de cinco años analizado, el uso de In-
ternet se puede traducir en una mejora anual del 0,2 al 0,4 por ciento
de la productividad laboral.
Goss (2001) también realiza el análisis a nivel agregado utilizando como
unidad de análisis la industria aunque con mayor rigor que el estudio ante-
rior, utilizando un modelo basado en la función de producción Cobb-Dou-
glas. Los resultados que obtiene Goss confirman que también existe
una relación positiva entre la utilización de Internet en el trabajo y pro-
ductividad, situándose la contribución de Internet al crecimiento de la
productividad en torno al 0,25 por ciento anual. Otro de los resultados
del estudio que conviene destacar es la desigual contribución de Internet
en función de la intensidad tecnológica del sector. En los sectores menos
intensivos en el uso de Tecnologías de la Información, el uso de Internet
contribuye al crecimiento de la productividad en un 0,52 por ciento anual,
mientras que en los sectores más intensivos en el uso de las nuevas tec-
nologías, la contribución del uso de Internet contribuye al crecimiento de la
productividad en un 0,03 por ciento anual.
Estudio de las TIC y la productividad en España

En España no existen demasiados estudios sobre el impacto de las Tec-
nologías de la Información sobre la productividad. A continuación se pre-
sentan algunos de los resultados más significativos de los estudios más
recientes. En un trabajo del Servicio de Estudios del BBVA se realiza un
riguroso análisis teórico de las perspectivas de la “nueva economía” en
España.
A través de la utilización de modelos macroeconómicos se obtiene la con-
clusión de que durante la próxima década, las Tecnologías de la Infor-
87
mación producirán un “choque” tecnológico que se traducirá en el in-
cremento adicional promedio de la productividad del factor trabajo en Según un
un 0,7 por ciento anual y de la productividad del factor capital en un
0,6 por ciento anual. El incremento promedio acumulado a lo largo de trabajo del
diez años será del 7,8 por ciento y del 5,9 por ciento respectivamente
para la productividad del trabajo y del capital. Otra conclusión intere-
Servicio de
sante que se desprende de este análisis es que la función de productividad
Estudios del
marginal es decreciente. Esto significa que el incremento de la productivi-
dad se concentra en los primeros años, concretamente en el primer tercio BBVA,
de la década analizada.
Otro estudio interesante de la relación entre productividad y Tecnologías el incremento
de la Información ha sido elaborado por DMR Consulting y SEDISI (2002).
de la
Este estudio combina la perspectiva macroeconómica del estudio anterior,
ya que analiza la relación entre productividad e implantación de las Tecno- productividad
logías de la Información en distintos sectores de la economía española, y la
perspectiva microeconómica, ya que también estudia la relación entre pro- se concentra
ductividad y Tecnologías de la Información a nivel empresa para dos secto-
res, el sector de la construcción y el sector de comercio y hostelería.
en los primeros
En el análisis macroeconómico de este estudio se encuentra una relación
años,
positiva, aunque bastante dispersa, entre el nivel de implantación de las
Tecnologías de la Información y la productividad a nivel sectorial. El estudio concretamente
identifica la existencia de una relación positiva entre implantación de las
Tecnologías de la Información y productividad, pero no la cuantifica. en el primer
El análisis microeconómico obtiene evidencia de la misma relación positiva
tercio de la
entre productividad y Tecnologías de la Información en los dos sectores an-
teriormente mencionados. En el análisis microeconómico sí se cuantifica década
esta relación. Así, en el sector del comercio y la hostelería el nivel de im-
plantación de las Tecnologías de la Información explica el 18 por ciento de analizada
los incrementos de la productividad. En el sector de la construcción, la re-

lación es más débil, de manera que el nivel de implantación de las Tecno-
logías de la Información explica solo el 11 por ciento de los incrementos de
la productividad.
En este análisis microeconómico se vuelve a demostrar también que la
productividad marginal es decreciente. Este hecho se observa al com-
probar que a igual incremento en el nivel de implantación de las Tecnologí-
as de la Información, se producen mayores incrementos de productividad
en un sector con bajo nivel de implantación como el de la Construcción que
en un sector con mayor implantación de las Tecnologías de la Información
A igual
como el de Comercio y Hostelería.
incremento en el Un año más tarde, DMR Consulting y SEDISI (2003) replicaron el análisis
de la productividad del año anterior, pero con mayor nivel de detalle. El es-
nivel de tudio se centró en analizar la relación entre la productividad y dos variables
que medían el grado de informatización de la empresa: el número de em-
88 implantación
pleados que utilizaban las tecnologías de la información y el capital inverti-
de las TI, se do en dichas tecnologías. En este estudio se observan dos resultados im-
portantes. En primer lugar, se observan rendimientos marginales decre-
producen cientes en el empleo de las TI. Esto significa que incrementos en el uso de
las TI, producen incrementos en la productividad cada vez menores. Se lle-
mayores gará a un punto en el que inversión adicional en TI no produzca ningún in-
cremento apreciable de la productividad.
incrementos de
El segundo resultado que conviene destacar consiste en una fuerte con-
productividad centración en torno a la media. Esta concentración significa que no basta
con incrementar la utilización o la inversión en TI para aumentar la
en un sector con productividad, sino que además es necesario realizar un rediseño de
los procesos de negocio para adaptarse a la tecnología empleada.
bajo nivel de
Dentro de la misma línea de investigación, cabría destacar otro estudio
implantación, aplicado a la economía española, realizado por Hernando y Núñez (2002).
Estos autores analizan la relación entre el valor añadido de las empresas y
como la la inversión en capital TI. Un resultado destacado de este estudio es la con-
firmación empírica de que aproximadamente un 25% del crecimiento de
construcción, la productividad laboral española en la segunda mitad de los 90 se de-
be a la inversión realizada en capital TI.
que en uno
Otro estudio interesante que vislumbra la relación entre las Tecnologías de
con mayor la Información y la productividad en España ha sido el realizado por Dans
(2001). Este estudio analiza empresa a empresa la relación entre Tecnolo-
implantación gías de la Información y productividad en las pequeñas y medianas empre-
sas españolas. En este estudio encontramos una vez más evidencia empí-
como el
rica de una relación positiva entre la utilización de Tecnologías de la Infor-
comercio mación, medida en este análisis por el número de ordenadores personales
de los que dispone cada empresa, y la productividad de las empresas.
o la hostelería Respecto a la cuantificación de la relación, el estudio obtiene como resul-
tado la confirmación del hecho que de cada dólar que se invierte en Tec-
nología de la Información, se obtiene un incremento en el producto de
94 centavos de dólar. Asimismo, la contribución de las Tecnologías de la
Información a la obtención del producto era mayor que la contribución de
otros factores productivos como la mano de obra o el capital no relativo a
Tecnologías de la Información.
Este estudio también llega a la conclusión de que la productividad mar-
ginal de las Tecnologías de la Información decrece a medida que au-
menta el tamaño de la empresa. Esta productividad marginal decrecien-
te se explica por la relación entre productividad marginal de las Tecnolo-
gías de la Información y la flexibilidad de la empresa.
Conviene explicar brevemente esta relación: existen estudios que demues-
tran que el impacto de las Tecnologías de la Información sobre la producti-
vidad de una empresa depende de la estructura organizativa de dicha em-
presa. En este sentido, cuanto más flexible es la organización de una em-
89
presa mayor será el impacto de las Tecnologías de la Información sobre la
productividad. Este fenómeno explica el hecho de que cuanto menor tama-
ño tenga una empresa, mayor será la flexibilidad de su estructura organi-
zativa y por tanto mayor será el impacto de las Tecnologías de la Informa-
ción sobre la productividad.
Esta conclusión no es trivial en el caso de España ya que según el Di-
Directorio central de empresas (DIRCE) año 2002

DIRCE. Datos de empresas
TOTAL
Total 2.710.400 100,00%
Sin asalariados 1.425.332 52,588%
De 1 a 2 asalariados 716.914 26,450%
De 3 a 5 asalariados 271.764 10,057%
De 6 a 9 asalariados 131.666 4,858%
De 10 a 19 asalariados 89.840 3,315%
De 20 a 49 asalariados 50.595 1,867% 2.686.111 99,10%
De 50 a 99 asalariados 13.468 0,497%
De 100 a 199 asalariados 6.190 0,228%
De 200 a 499 asalariados 3.276 0,121%
De 500 a 999 asalariados 815 0,030%
De 1.000 a 4999 asalariados 466 0,017%
De 5.000 o más asalariados 74 0,003% 24.289 0,896%
Fuente: DIRCE 2002, Instituto Nacional de Estadística (2003)

Cuanto menor rectorio Central de Empresas 2002 (DIRCE), publicado en 2003, del Ins-
tituto Nacional de Estadística el 99,10 % (2.686.111 empresas) de las
tamaño tenga empresas tienen menos de cincuenta trabajadores, existiendo sólo
1.355 empresas con más de quinientos trabajadores (0,05% del total).
una empresa,
Finalmente, el estudio del profesor Dans (2001) también recoge la difi-
mayor será la cultad que supone el acceso a un ordenador para las empresas más pe-
queñas.
flexibilidad de López Sánchez et al. (2003) utilizan un planteamiento similar al de
Brynjolfsson, es decir, la medición de la productividad a través de funcio-
su estructura nes de producción Cobb-Douglas pero relacionándola con el número de
horas que los empleados utilizan Internet desde su puesto de trabajo con fi-
organizativa y
nes profesionales. El estudio arroja como principal resultado que el incre-
por tanto mayor mento en una hora de utilización de Internet produce un incremento
de un 4% en la cantidad producida, asimismo la contribución del ca-
será el impacto pital de TI es positiva y significativa, concretamente cada euro adicio-
90
nal gastado en capital TI está asociado con un incremento marginal
de las
en el output de 0,36€ –es decir, una tasa de retorno de aproximada-
Tecnologías de mente 36%–.
La conclusión que se obtiene de los seis estudios es que la relación entre
la Información productividad y Tecnologías de la Información en España presenta una di-
námica muy similar a la que se produce en otros países de la OCDE. Esta
sobre la dinámica se caracteriza por un impacto positivo del nivel de implantación
de las Tecnologías de la Información sobre la productividad de las empre-
productividad
sas, los sectores y la economía en su conjunto. Además, la magnitud del
impacto disminuye en función del tiempo que ha transcurrido desde que se
han implantado las nuevas tecnologías, en fun-
ción del nivel de implantación de las nuevas tec-
nologías y en función del tamaño de las empre-
sas en las que se implanta la tecnología.
La Sociedad de la Información en las Em-

presas Españolas2
Mientras que el 86 % de las empresas españolas
utilizan ordenadores, la media de las empresas
de los países miembros de la Unión Europea se
sitúa en el 92 % (Figura 1). De entre todos los
países, Irlanda es el único cuyo índice de pene-
tración es el 100 %, por el contrario los niveles de
penetración más bajos los poseen Grecia y Es-
paña respectivamente.
Estos datos demuestran la brecha existente en
cuanto al elemento básico para desarrollar la so-
ciedad de la información, el PC. Si bien la dife-
91
rencia de seis puntos aparentemente puede no

parecer importante, cuando se analizan otros da-
tos conjuntamente (Figura 2): ordenadores inter-
conectados con clientes/proveedores (6% de las
empresas españolas frente al 21% de media pa-
íses más desarrollados OCDE) (Figura 9), uso
de Internet, web corporativa o comercio electró-
nico, se observa que las empresas españolas
deben invertir más en TIC y no sólo en la adquisi-
ción sino en el uso de las mismas (Figura 10).
Actualmente el 29% del total de sociedades mer-
cantiles españolas manifiesta dedicar menos del
10% de su presupuesto a las Tecnologías de la
Información y un 38% declaró desconocer ese
dato. Una información importante, y preocupan-
te, es que el 48% de los empresarios que opinan que no se ha alcanzado el
techo de desarrollo en las Tecnologías de la Información considera que una
mayor inversión no les reportaría unos mayores beneficios en sus nego-
cios. Por otro lado, otro grupo importante de directivos (30%) cree que sus
empleados no están lo suficientemente formados y dudan de su capacidad
de adaptación a las nuevas tecnologías.
Sin embargo, si analizamos los mismos datos por tamaño de empresa los
resultados son dispares (Figura 3), mientras que la penetración en las em-
presas que tienen más de cincuenta empleados es del 100 %, este porcen-
92 taje se reduce al 79 % para las empresas hasta dos empleados, no se in-

cluyen las empresas sin asalariados –en España este estrato representa al
26,45 % del total de las empresas según el DIRCE del INE–.
Por sectores de actividad (ver Figura 4) el Comercio y la Hostelería es el
que presenta, con un 78 %, la penetración más baja, siendo los sectores de
Servicios Financieros y Seguros e Informática e I+D los únicos que alcan-
zan el 100%. Si observamos el porcentaje de empleados que utilizan PC´s,
éste es similar en todos los estratos, lo que manifiesta el potencial de cre-
cimiento de uso de esta herramienta en todas las empresas Figura 5).
Con respecto a Internet, la brecha es superior a la del uso de PC´s. En Es-
paña sólo tienen acceso a Internet el 73 % de las empresas frente al 91 %
de media de los países desarrollados OCDE, es decir, dieciocho puntos
(Figura 6). Si analizamos la presencia de web corporativa (ver Figura 7) es-
te diferencia aumenta hasta los 43 puntos –España 29 % y media OCDE
72%–. Por otro lado, respecto a las cifras sobre empresas que compran y/o

93
venden por Internet –comercio electrónico– los datos mantienen esa dife-
rencia, en España sólo venden por Internet el 6% de las empresas y el 17%
compra por Internet, frente al 44% y 35 % respectivamente media países
OCDE.
Conclusión
Las empresas españolas deben invertir más en TIC. Los datos de la utiliza-
ción de PC´s, software –principalmente en Recursos Humanos, Produc-

ción y Compras y Suministros–, redes de comunicación –interconexión en-

tre clientes y/o proveedores–, uso de Internet y Comercio electrónico refle-
jan el importante desfase con respecto a los países más desarrollados,
tanto de la Unión Europea como de la OCDE.
Los indicadores de la Sociedad de la Informa-
ción ponen de manifiesto una brecha digital que
necesariamente hay que reducir.
Es importante observar la situación de las em-
presas por tamaño, debido a la importancia que
tienen las pymes para nuestra economía y por
sectores de actividades. Muchas pymes no utili-
zan la herramienta básica como es el ordenador.
Otro problema es el grado de informatización de
determinadas áreas de la empresa como Recur-
sos Humanos y Producción. Las empresas de-
94
ben valorar las importantes ventajas que el uso
de las TIC pueden realizar en su negocio.
Los estudios realizados reflejan la relación positiva y significativa de la in-
versión en TIC y el uso de las mismas con respecto a las mejoras de la pro-
ductividad. En España, algunos estudios identifican un incremento del pro-
ducto de hasta 0,94 dólares por cada dólar adicional investido en TI –es de-
cir una tasa de retorno del 94 %–.
Las empresas en España tienen recorrido para incrementar la inversión y el
Probablemente uso de las TIC y ver reflejado las mismas en incrementos significativos del
output y del valor. Esta relación es especialmente positiva en las pymes y en
el incremento determinados sectores de actividad debido al potencial de crecimiento
En consecuencia podemos concluir que probablemente el incremento de la
de la inversión
inversión en TIC, el nivel de implantación y el aumento del uso de esas tec-
en TIC, nologías se traduzca en mejoras sostenibles de la productividad, segura-
mente más en las PYMES y en aquellos sectores con bajos niveles de im-
el nivel de plantación. Por esta razón es importante disminuir el diferencial existente
en España con respecto a otros países para alcanzar niveles satisfactorios
implantación en los indicadores de la Sociedad de la Información.
y el aumento
del uso de esas

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1 En el presente artículo han colaborado Beatriz Minguela, Antonio Rodríguez y Frances-

co Sandulli, profesores investigadores de la Cátedra UCM-DMR Consulting de Adminis-
tración de Negocios en Internet.
2 Todos los datos recogidos en este trabajo han sido publicados en el informe “Las Tecno-
logías de la Sociedad de la Información en la Empresa Española 2002”, DMR Consulting
SEDISI (2003). Dicho estudio ha sido dirigido académicamente por la Cátedra UCM-DMR
Consulting de Administración de Negocios en Internet. Dicho trabajo ha sido utilizado co-
mo referencia por la Comisión Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la
Información, también conocida por la “Comisión Soto”.
3 Paises miembros de la Unión Europea, SU corresponde a Finlandia. Ilustración: Lluis Real

ANEJO 2.
Artículo

Barreras y aperturas en la comunicación
En casi todos los problemas en la industria resulta básica la necesidad de una

comunicación efectiva. Por tanto es muy probable que Vds. aprecien
plenamente este artículo. "Barreras y Apertures en la Comunicación, de Carl
R. Rogers v F.J. Roethlisberger, dada su extraordinaria perceptividad.
Mr. Rogers, que ha escrito la primera parte del artículo, que se enfrenta con el
problema de la comunicación desde el punto de vista del comportamiento
humano en general, es Profesor de Psicología y Secretario Ejecutivo del
"Counseling Center," (Centro de Consejo Psicológico) de la Universidad de
Chicago y fue previamente Presidente de la Asociación Americana de
Psicología. Empleando fondos de la Fundación Rockefeller, hoy se encuentra
trabajando en un gran proyecto de investigación para tratar de medir los
efectos del "counseling" (consejo psicológico; y la psicoterapia. Rogers dice:
"Cuanto más profundizamos en la compresión de la psicoterapia, mejor nos
damos cuenta de los efectos de tal conocimiento con respecto a la
comprensión y tratamiento de los problemas de relaciones humanas y de
comunicación a cualquier nivel". No hace falta que presentemos a nuestros
lectores a Mr. Roethlisberger, autor de la segunda parte, que trata sobre la
comunicación en un ambiente industrial. Profesor de Relaciones Humanas, en
la cátedra Wallace Brett Donham, en la Harvard Business School y autor de
varios artículos previos en la Revista que han obtenido amplia atención,
incluyendo Training Supervisors in Human Relations, (Capacitación de los
Supervisores en Relaciones Humanas), (Septiembre 1951); y "Human
Relations: Rare, Medium or Well Done," (Relaciones Humanas: Crudas, a
Medio Hacer o Bien Hechas", (Enero 1948).
La comunicación entre seres humanos siempre ha sido un problema. Pero solo

recientemente la Dirección y sus consejeros han sentido una preocupación tan grande
con respecto a la comunicación y como funciona o no funciona en la lndustria. En este
momento, y como consecuencia de una discusión interminable, y de especulaciones y

planes de acción, ha aparecido una gran cantidad de palabras y pensamientos
estereotipados que hoy rodean el concepto de comunicación.
Poro tanto, los Editores de la Revista recibieron con los brazos abiertos la oportunidad
de presentar las descripciones que siguen sobre las barreras y aperturas en la
comunicación, con la idea de que podrían ayudar a situar el problema en términos
realistas y mostrar lo que quiere decir en términos fundamentales. Primeramente, Carl
R. Rogers lo analiza desde el punto de vista del comportamiento humano en general
(Parte 1); después F.J. Roethlisberger lo explica en el entorno industrial (Parte II).-Los
Eilitores.
Nota de los Editores: Las observaciones Mr Roethlisberger y Mr. Rogers están basadas en sus contribuciones
en una discusión conjunto que tuvo lugar en la C. Confernce on Comunications en Northwestern University
en octubte de 1951. Se puede conseguir un informe completo sobre esta conferencia escribiendo a:
Publications Office, Northwestern University, Evanston, Illinois, USA
Parte I
Puede que parezca curioso que una persona como yo, cuyo total esfuerzo profesional
se centra en la psicoterapia se interese en el problema de la comunicación. ¿Qué
relación existe entre la existencia de obstáculos en la comunicación y Proveer ayuda
terapéutica a individuos con desajustes emocionales?
De hecho la relación es ciertamente muy estrecha. La tarea básica de la psicoterapia

consiste en tratar un problema de comunicación. La persona emocionalmente
desequilibrada, el "neurótico", se encuentra en dificultades, en primer lugar, porque su
comunicación interna ha dejado de funcionar bien, y, en segundo lugar, porque, a
consecuencia de esto, su comunicación con los demás ha resultado dañada. Para
expresarlo de otra forma, en el individuo "neurótico" aquellas partes de si mismo que
han sido denominadas subconscientes, o reprimidas, o a las que se ha negado
reconocimiento, resultan bloqueadas de tal forma que dejan de comunicarse con la
consciencia o parte ejecutiva de la persona; en tanto en cuanto esto sea cierto,
existirán deformaciones en la manera en que se comunica con los demás y por tanto
sufrirá al mismo tiempo en su interior y en sus relaciones interpersonales.

La tarea de la psicoterapia consiste en ayudar a la persona para a lograr, a través de
su especial relación con quien aplica la terapéutica, una buena comunicación interna.
Una vez logrado esto, será capaz de comunicar más libre y efectivamente con los
demás. Podríamos decir, por tanto que la psicoterapia es buena comunicación dentro
de y entre personas. Podríamos también darle la vuelta a esta afirmación y continuaría
siendo cierta. La buena comunicación, la comunicación libre, dentro de y entre las
personas es siempre terapéutica.
Por tanto, partiendo de un cúmulo de experiencia en comunicación en los campos del

"counseling" (consejo psicológico) y la psicoterapia deseo presentar dos ideas: (1)
Deseo establecer el que yo creo que es uno de los principales factores en el bloqueo u
obstrucción de la comunicación. y, (2) deseo presentar un modo do mejorar o facilitar
la comunicación que, de acuerdo con nuestra experiencia, ha demostrado ser muy
importante.
Barrera: la tendencia a evaluar
Me gustaría presentar como hipótesis a examinar la idea de que la principal barrera en

la comunicación interpersonal mutua es nuestra tendencia, tan natural, a juzgar,
evaluar, aprobar, (o desaprobar) lo que dice la otra persona o el otro grupo. Déjenme
que explique lo que quiero decir con algunos ejemplos muy sencillos. Supongamos que
alguien, comentando sobre esta discusión, dice: "No me gusto lo que ese hombre
dijo". ¿Que respondería Vd?. Casi invariablemente su respuesta consistiría en la
aprobación o desaprobación de la actitud expresada por el otro. Vd. respondería o
bien: "A mi tampoco me gustó, me pareció terrible", o bien, "oh, a mi me pareció
realmente bueno". En otros términos, su reacción primaria consiste en evaluar lo que
el otro dijo desde su propio punto de vista, su propio enfoque de las cosas.
O, pongamos otro ejemplo; supongamos que yo digo con algún sentimiento: "Yo creo
que los republicanos se están comportando de una forma que muestra una buena dosis
de sentido común en estos días". (Que tipo de respuesta se produce en su cabeza?. Es
enormemente probable que sea de naturaleza evaluadora. En otras palabras, se
encontrará Vd. mismo estando de acuerdo, no estando de acuerdo, o hacienda algún
juicio con respecto a mi tal como, "Debe ser un conservador", o "parece que piensa

correctamente". 0, pongamos un ejemplo tomado de la escena internacional. Rusia
dice vehementemente, "el tratado con Japón es un complot belicoso por parte de los
EE.UU". Todos nos alzamos como un solo hombre exclamando:
¡'Eso es mentira'!.
Este último ejemplo pone de relieve otro elemento relacionado con mi hipótesis.
Aunque la tendencia a hacer juicios es común en casi todos los intercambios de
lenguaje, es mucho mayor en aquellas situaciones en que se mezclan profundamente
sentimientos y emociones. Así pues, cuanto más fuertes sean nuestros sentimientos,
más probable será que no aparezcan elementos comunes en la comunicación. Existirán
simplemente dos ideas, dos sentimientos, dos juicios que nunca entrarán en contacto
en el espacio psicológico.
Estoy seguro de que Vds. reconocerán esto en su propia experiencia. Si Vds. mismos
presencian una acalorada discusión, sin sentirse Vds. emocionalmente envueltos, a
menudo acabarán pensando: "Esos dos no estaban hablando de la misma cosa". Y en
realidad no estaban hablando de la misma cosa. Cada cual estaba haciendo un juicio,
una evaluación, desde su propio punto de vista. Realmente no existía allí nada que
pudiera considerarse comunicación genuina. Esa tendencia a reaccionar con respecto a
cualquier afirmación con carga emocional juzgándola desde nuestro propio punto de
vista es, repito, la mayor barrera en la comunicación interpersonal.
Apertura: escuchar con comprensión
¿Hay algún procedimiento de resolver este problema, de evitar esta barrera?. Creo
estar progresando de forma alentadora en la persecución de tal meta y me gustaría
presentar el progreso realizado tan simplemente como pueda. La comunicación real
ocurre, y se evita la tendencia a juzgar, cuando escuchamos comprensivamente. ¿Que
quiere decir esto? Quiere decir contemplar la actitud y la idea expresada por la otra
persona desde su propio punto de vista, sentir de que forma la otra persona siente,
capturar su punto de vista con respecto a aquello de lo que está hablando.
Dicho tan brevemente puede que parezca absurdamente simple. Pero no lo es. Este es
un enfoque que hemos encontrado extremadamente efectivo en el campo de la

psicoterapia. Es el agente más efectivo que conocemos para modificar la estructura
básica de la personalidad de un individuo y para mejorar sus relaciones y sus
comunicaciones con otros. Si soy capaz de escuchar lo que el otro es capaz de
decirme; si puedo comprender de que forma ve la otra persona la cosa de que se
trate; si puedo percibir el aroma emocional que tal cosa evoca en el, en tal caso mi
actuación liberará fuerzas de cambio en la otra persona.
De nuevo, si soy capaz realmente de comprender como odia a su padre, o a la

compañía, o a los comunistas,-si puedo percibir el aroma de su miedo a la locura, o su
miedo de las bombas atómicas o de Rusia-, Esto supondrá una gran ayuda para él al
intentar alterar tales odios y miedos y establecer relaciones realistas y armoniosas con
aquellas mismas personas y situaciones con respecto a las cuales sentía odio o miedo.
A través de nuestra investigación hemos llegado a saber que tal comprensión
"empática," (-entender con una persona, no entender sobre una persona-), resulta un
enfoque tan efectivo que puede producir cambios importantes en la personalidad.
Algunos de Vds. puede que piensen que son capaces de escuchar bien a la gente y sin
embargo nunca han notado tales resultados. Es muy probable realmente que su
manera de escuchar no sea del tipo que acabo de describir. Afortunadamente puedo
sugerirles un pequeño experimento de laboratorio que Vds. mismos pueden intentar
para probar la calidad de su comprensión. La próxima vez que se encuentren Vds.
envueltos en una discusión con su mujer, o con un amigo, o con un pequeño grupo de
amigos, simplemente detengan la discusión por un momento y, como un experimento,
establezcan la siguiente regla: "Cada persona puede decir lo que piensa solo después
de haber repetido con precisión las ideas y sentimientos del que habló previamente, de
forma satisfactoria para este."
Verán lo que esto supone. Simplemente supondrá que antes de presentar su propio
punto de visa será necesario que Vd. consiga comprender el punto de vista de la otra
persona, para poder comprender sus ideas y sentimientos tan bien que sea Vd capaz
de hacer un resumen de ellos que le satisfaga. Parece simple, ¿no es cierto?. Pero si lo
intentan descubrirán que es una de las cosas más difíciles que hayan intentado hacer
jamás. Sin embargo, una vez que sean capaces de comprender el punto de vista del
otro sus propios comentarios tendrán que ser modificados dramáticamente.

Encontraran además que la emoción desaparece en la discusión, que las diferencias
disminuyen y que aquellas diferencias que permanecen son de tipo racional y
compresible.
¿Pueden Vds. imaginar lo que esta manera de actuar supondría si se aplicase en áreas
mas amplias?, ¿Que pasaría con las discusiones entre la Dirección y los trabajadores si
tuviesen lugar de tal forma que los trabajadores, sin estar necesariamente de acuerdo,
pudiesen describir con precisión el punto de vista de la Dirección de tal forma que la
Dirección tuviese que aceptar tal descripción de su propio punto de vista?
¿Y si la Dirección, sin aprobar el punto de vista de los trabajadores, fuese capaz de
describir los argumentos de los trabajadores en forma tal que los trabajadores
considerasen la descripción exacta?. Esto supondría que se habría establecido una
comunicación real y podría prácticamente garantizarse que se alcanzaría alguna
solución razonable.
Entonces, si este enfoque es un buen camino para establecer una buena comunicación
y buenas relaciones, como estoy seguro que Vds. reconocerán si intentan el
experimento que he mencionado, ¿por qué no se intenta y emplea mas a menudo?.
Tratare de hacer una lista de las dificultades que hacen que no se emplee.
Necesidad de valentía. En primer lugar requiere valor, una cualidad que no está
demasiado extendida. Debo reconocimiento al semanticista Dr. S.I. Hayakawa, por
haber señalado que la aplicación de psicoterapia en esta forma supone tomar un riesgo
muy real y que hace falta valor para ello. Si Vd. comprende realmente a otra persona
de esta forma, si Vd. está dispuesto a adentrarse en su mundo privado y observar la
forma en que la otra persona contempla la vida, sin intentar hacer ningún juicio de
valor, Vd. mismo corre peligro de verse cambiado. Puede que Vd. llegue a ver las
cosas como él; podría Vd. encontrarse influido en sus actitudes o su personalidad. Para
muchos de nosotros este riesgo de verse cambiado es una de las perspectivas que
producen más miedo que podemos contemplar. Si yo entro, tan plenamente como sea
capaz, en el mundo privado de un neurótico o de un psicótico, ¿no me arriesgo a
perderme en tal mundo?, la mayoría de nosotros tenemos miedo de correr tal riesgo. 0
si estuviésemos escuchando a un comunista ruso o al senador Joe McCarthy, ¿cuántos
de nosotros se atreverán a contemplar el mundo desde su punto de vista?. La gran

mayoría de nosotros no podría escuchar; nos encontraríamos forzados a evaluar,
porque escuchar nos parecería demasiado peligroso. Así pues el primer requisito es
valor y no siempre lo tenemos.
Emociones exaltadas. Pero existe un segundo obstáculo. Cuando las emociones son
más violentas es cuando es más difícil lograr adoptar el punto de vista de la otra
persona o grupo. Sin embargo, es en estas ocasiones cuando tal actitud es más
necesaria si queremos conseguir comunicar. En nuestra experiencia en psicoterapia no
hemos encontrado que este obstáculo sea insuperable. Una tercera persona que sea
capaz de poner a un lado sus propios sentimientos y juicios puede ayudar
enormemente escuchando con comprensión a cada persona o grupo y poniendo en
claro los puntos de vista y actitudes que cada persona mantiene.
Hemos encontrado que este procedimiento es efectivo en pequeños grupos en los que
existen actitudes contradictorias o antagónicas. Cuando ambas partes en una discusión
se dan cuenta de que son comprendidos, de que alguien entiende en que forma ven la
situación, las afirmaciones se hacen menos exageradas y menos defensivas y deja de
ser necesario mantener la actitud de "Yo estoy en lo cierto en un 100% y tú estás
equivocado en un 100%". La influencia en el grupo de un elemento catalizador capaz
de comprender permite que los miembros se acerquen más y más a la verdad objetiva
implícita en la relación entre ellos. De esta forma se establece comunicación mutua y
se hace mucho más posible alcanzar algún tipo de acuerdo.
Así pues, podemos decir que, aunque las emociones exaltadas hacen mucho más difícil
comprender con el oponente, nuestra experiencia demuestra que un tipo de líder o
persona que aplica la terapéutica que sea neutral y capaz de comprender y de catalizar
puede superar este obstáculo en un pequeño grupo.
El tamaño del grupo. Nuestra última frase, sin embargo, indica la presencia de otro
obstáculo para utilizar el enfoque que he descrito. Hasta este momento nuestras
experiencias han sido con pequeños grupos, grupos de contacto cara a cara, grupos
que mostraban tensiones en el ambiente industrial, tensiones de tipo religioso,
tensiones raciales, y grupos terapéuticos en los que existían muchas tensiones
personales. Nuestra experiencia en estos grupos pequeños, confirmada por un limitado

esfuerzo de investigación, indica que este enfoque básico conduce a una mejora de la
comunicación, a una mayor aceptación de y por los otros y a actitudes que son de
naturaleza más positiva y más tendentes a la resolución de problemas. Existe una
disminución de la defensividad, de las afirmaciones exageradas y del comportamiento
crítico o preñado con juicios de valor.
Pero estos hallazgos se hicieron en grupos pequeños. ¿Qué pasaría si tratáramos de

lograr comprensión entre grupos mis grandes y geográficamente distantes o entre
grupos de relaciones cara a cara que no hablan en su propio nombre sino como
representantes de otros, como por ejemplo los delegados en Kaesong?. Francamente,
no conocemos las respuestas a tales preguntas. Yo creo que la situación podría
describirse de la siguiente forma: Como científicos sociales hemos encontrado una
solución. Pero para confirmar la validez de esta solución de tubo de ensayo y adaptarla
a los enormes problemas del fallo de las comunicaciones entre clases, grupos y
naciones serian necesarios fondos adicionales, mucha más investigación y una
capacidad de pensar creativamente de primer orden.
A pesar do todo, con nuestro limitado conocimiento actual podemos concebir ciertos
pasos que se podrían dar incluso en grupos grandes para aumentar el escuchar con y
disminuir la evaluación de. Utilizando nuestra imaginación por un momento,
supongamos que un grupo internacional con una orientación terapéutica fuese a ver a
los lideres rusos y les dijera: "Queremos llegar a comprender realmente su punto de
vista y, aun más importante, sus actitudes y sentimientos hacia los EE.UU. Si es
necesario describiremos y volveremos a describir una y otra vez su punto de vista y
sus sentimientos hasta que Vds. estén de acuerdo en que nuestra descripción
representa la situación como Vds. la ven."
Supongamos entonces que hicieran lo mismo con los líderes de nuestro propio país. Si
entonces hicieran públicos de la manera más amplia posible estos dos puntos de vista,
incluyendo la descripción clara de los sentimientos implicados, pero sin expresarlos de
manera insultante, ¿no produciría esto un gran efecto?. No garantizaría el tipo de
comprensión que he estado describiendo, pero lo haría mucho más posible. Podemos
entender los sentimientos de una persona que nos odia mucho mas fácilmente cuando

una tercera persona neutral nos has descrito con precisión las actitudes del otro, que
cuando el otro esta poniéndonos sus puntos delante de las narices.
La fé en las ciencias sociales. Pero incluso al describir tal primer paso se nos
sugiere otro obstáculo a este enfoque para comprender. Nuestra civilización no tiene
aun fé suficiente en las ciencias sociales como para emplear sus hallazgos. Lo opuesto
resulta verdad en el caso de las ciencias físicas. Durante la guerra, cuando se encontró
una solución de tubo de ensayo al problema de la producción de goma-sintética, se
dedicaron millones de dólares y un ejército de talentos para tratar de emplear tal
descubrimiento. Si se podía hacer un miligramo de goma-sintética, podría y deberían
producirse miles de toneladas. Y, se pudo. Pero, en el campo de las creencias sociales,
si se encuentra una forma para facilitar la comunicación mutua en grupos pequeños,
no existe ninguna garantía de que se haga uso de tal hallazgo. Puede que pase una
generación o más antes de que se dediquen dinero y talento a explotar tal
descubrimiento.
Resumen. Para acabar, me gustaría resumir esta solución a pequeña escala del
problema de las barreras en la comunicación e indicar algunas de sus características.
He dicho que nuestras investigaciones y experiencia hasta la fecha parecen indicar que
se pueden evitar los fallos,
tendencia a juzgar que es la barrera principal en la comunicación. La solución viene
dada mediante la creación de una situación en la que cada parte en el asunto llega a
comprender al otro desde el punto de vista de este último. En la práctica esto se ha
logrado, incluso cuando los sentimientos eran muy fuertes, mediante la influencia de
una persona capaz de comprender el punto de vista de cada uno empaticamente y que
de esta forma actúa como catalizador y precipita una comprensión más honda.
Este procedimiento presenta importantes características. Puede ser iniciado por una de
las partes sin esperar a que el otro este listo. Puede incluso ser iniciado por una
tercera persona, siempre qua sea capaz de lograr la cooperación de una de las partes.
Este procedimiento puede afrontar las insinceridades, las exageraciones defensivas, las
mentiras y las "fachadas falsas" que caracterizan casi todos los fallos en la

comunicación. Estas distorsiones defensivas desaparecen con asombrosa rapidez
cuando la gente se da cuenta de que lo único que se pretende es entender, no juzgar.
Este enfoque conduce segura y rápidamente al descubrimiento de la verdad y una

evaluación realista de las barreras objetivas en la comunicación. La reducción de un
cierto grado de defensividad efectuada por una de las partes conduce a una mayor
reducción de la defensividad de la otra parte y de esta forma se aproximan hacia la
verdad.
Este procedimiento produce gradualmente comunicación mutua. La comunicación

mutua tiende a dirigirse hacia la resolución del problema en vez de concentrarse en
atacar a la persona o grupo. Conduce a una situación en la que yo comprendo tu
manera y mi manera de ver el problema y tú comprendes mi manera y tu manera de
ver el problema. Definido de esta forma el problema, con precisión, es casi seguro que
se resolverá si lo atacamos inteligentemente; o si en parte es insoluble aceptaremos su
insolubilidad sin demasiada incomodidad.
Esta parece ser una solución de tubo de ensayo para el problema del fallo en la
comunicación en los grupos pequeños. ¿Podemos tomar esta solución a pequeña
escala, investigarla mas a fondo, refinarla, desarrollarla y aplicarla a los trágicos fallos
en la comunicación que amenazan la existencia misma de nuestro mundo moderno?.
Me parece a mí que esto es posible y es un desafió que deberíamos explorar.
Parte II
Al pensar en las múltiples barreras en la comunicación personal y especialmente en

aquellas debidas a las diferencias en educación, experiencia y motivación, me parece
extraordinario que dos personas determinadas sean incluso capaces de entenderse
mutuamente. Tales pensamientos dan lugar a la pregunta de cómo es posible la
comunicación cuando las personas no ven, ni suponen las mismas cosas, ni comparten
los mismos valores.
Con respecto a esta cuestión hay dos escuelas de pensadores. Una escuela supone que
la comunicación entre A y B, por ejemplo, ha fracasado cuando B no acepta que lo que

A ha dicho es un hecho, es verdad o es válido; y que la meta de la comunicación
consiste en conseguir que B este de acuerdo con las opiniones, ideas, hechos o
información de A.
La posición de la otra escuela de pensadores es bastantes diferente. Supone que la

comunicación ha fracasado cuando B no se siente libre para expresar sus sentimientos
a A, porque B teme que A no los aceptara. La comunicación resulta facilitada cuando
por parte de A. o de B o de ambos existe el deseo de expresar y aceptar sus
diferencias.
Puesto que estas concepciones son bastante divergentes, explorémoslas más a fondo
mediante un ejemplo. Bill, un empleado, está hablando con su jefe en la oficina de
este. El jefe dice: "Yo creo, Bill, que ésta es la mejor forma de hacer tu trabajo." Bill,
dice, "oh, si." De acuerdo con la primera escuela, esta respuesta seria un síntoma de
comunicación pobre. Bill no entiende cual es la mejor forma de hacer su trabajo. Por
tanto, para mejorar la comunicación, el jefe tiene la responsabilidad de explicarle a Bill
por qué su método es el mejor.
Desde el punto de vista de la segunda escuela, la respuesta do Bill no indica buena o

mala comunicación. La respuesta de Bill es indeterminada. Pero el jefe tiene la ocasión,
si quiere, de tratar de averiguar lo que Bill quiere decir. Supongamos que esto es lo
que el jefe decide hacer, es decir, averiguar lo que Bill quiere decir. Por tanto el jefe
trata de conseguir que Bill diga algo más mientras que él, (el jefe), escucha.
Para mayor simplicidad llamare al jefe que representa a la primera escuela de

pensadores "Smith" y al jefe que representa a la segunda escuela "Jones." En
presencia de los llamados "estímulos iguales" cada uno de ellos se comporta de forma
diferente. Smith decide explicar; Jones decide escuchar. De acuerdo con mi
experiencia, la respuesta de Jones funciona mejor que La de Smith. Funciona mejor
porque Jones juzga mejor que Smith lo que esta pasando entre el y Bill. Comprobemos
esta hipótesis continuando nuestro ejemplo.
Lo que Smith supone, ve y siente

Smith supone entender lo que Bill quiere decir cuando Bill dice: 'Oh, si', y, por tanto,
no hace falta tratar de averiguar lo que quiere decir. Smith está seguro de que Bill no
entiende por qué ésta es la mejor forma de hacer el trabajo y por tanto Smith tiene
que decirle cómo hacerlo. Supongamos que Smith es lógico, lúcido y claro en este
proceso. Presenta los hechos y la evidencia bien. Pero, mira por dónde, Bill sigue sin
estar convencido. ¿Que hará Smith?. Actuando bajo la suposición de que lo que esta
pasando entre el y Bill es algo esencialmente lógico, Smith puede llegar solo a una de
estas dos conclusiones: o bien (1) Smith no se ha expresado con suficiente claridad, o
(2) Bill es demasiado estúpido para poder comprender, Así pues, Smith puede o bien
explicar sus argumentos con palabras cada vez más simples a abandonar. Smith no
quiere hacer esto último, por tanto continúa su explicación. ¿Qué pasa entonces?.
Si Bill aún no acepta la explicación de Smith de por que ésta es la mejor forma de
hacer su trabajo, se producen entonces una serie de sentimientos mutuos de los que
Smith a menudo no se dará cuenta. Cuanto más fracasa Smith en conseguir que Bill lo
comprenda, más frustrado se siente Smith y Bill se convierte en una amenaza cada
vez mayor a la capacidad lógica de Smith. Puesto que Smith se considera un tipo
bastante razonable y lógico, esto le resulta difícil de aceptar. Le resulta mucho más
fácil considerar que Bill no quiere colaborar o que es estúpido. Esta manera de percibir
de Smith, sin embargo, afectará lo que este diga y haga. Bajo tales presiones, Bill
acaba siendo juzgado cada vez más de acuerdo con los valores de Smith.
A través de este proceso, Smith tiende a considerar que los valores de Bill no tienen
importancia. Tiende a negar las características únicas y las diferencias de Bill. Trata a
Bill como si este tuviese escasa capacidad de autodirección.
Seamos claros. Smith no se da cuenta de que está haciendo todo ésto. Cuando esta
dibujando jeroglíficos apresuradamente en un sobre, tratando de explicar a Bill por que
es ésta la mejor forma de hacer su trabajo, Smith está tratando de ayudar. Es un
individuo con buenas intenciones y quiere poner a Bill en el camino recto. Esta es la
forma en que Smith se ve a si mismo y percibe su comportamiento. Pero es
precisamente esta misma razón por la que la exclamación de Bill: “Oh, si,” le está
empezando a molestar bastante.

La actitud de Smith es. "¿Cómo puede haber una persona tan estúpida?" y,
desgraciadamente, Bill percibirá ésto más que las buenas intenciones de Smith. Bill se
sentirá incomprendido. No considerará que Smith sea una persona con buenas
intenciones que trata de ayudar. Más probablemente le considerará como una
amenaza a su amor propio y su integridad personal. Bill sentirá la necesidad de
defenderse a toda costa contra esta amenaza. No siendo tan articulado lógicamente
como Smith, Bill expresará de nuevo su necesidad exclamando, 'Oh, si.'
Lo que Jones supone, ve y siente
Abandonemos esta triste escena entre Smith y Hill, que me temo que terminará con
Bill abandonando la oficina de Smith de mal humor o siendo echado de una patada.
Volvamos por un momento a Jones y veamos lo que este supone, ve, oye, siente, hace
y dice cuando se relaciona con Bill.
Como Vds. recordarán, Jones no supone que sabe lo que Bill quiere decir al exclamar:
'Oh, si' y, por tanto, tiene que averiguarlo. Más aún, Jones supone que cuando Bill dijo
esto no había agotado con ello el vocabulario de que dispone para expresar sus
sentimientos. Puede que Bill no quiera decir una sola cosa; puede que quiera decir
varias cosas diferentes. Por tanto Jones decide escuchar.
En este proceso Jones no se hace ilusiones de que todo lo que sucederá tendrá en una
forma u otra una cierta lógica. Más correctamente, lo que supone es que lo que tendrá
lugar será principalmente un intercambio de sentimientos. Por tanto no puede pasar
por alto los sentimientos de Bill, el efecto que los sentimientos de Bill producirán en el
y el efecto que sus sentimientos producirán en Bill. En otras palabras, no puede pasar
por alto su relación con Bill; no puede suponer que la naturaleza de esta relación no
tendrá ningún efecto en lo que Bill oiga y acepte.
Por consiguiente, Jones prestará estrecha atención a todas aquellas cosas que Smith
paso por alto. Se relacionará con los sentimientos de Bill, con los suyos propios y con
la relación existente entre ambos.

Así pues, Jones se dara cuenta de que ha agitado los sentimientos de Bill con su
comentario: "Bill, yo creo que ésta es la mejor forma de hacer tu trabajo." Por tanto,
en vez de intentar conseguir que Bill le entienda, Jones decide intentar comprender a
Bill. Y así lo hace, intentando lograr que Bill se anime a hablar. En vez de decirle a Bill
cómo debería sentir o pensar, le pregunta cosas como: "¿Es eso lo que sientes?," "¿es
así como tu lo ves?," "¿es eso lo que tu estas suponiendo?. "En vez de considerar que
los juicios do Bill no tienen importancia, son inválidos, sin peso, o falsos, Jones intenta
comprender la realidad tal como Bill la siente, la percibe, y supone que es. Cuando Bill
comienza a abrirse, la curiosidad de Jones aumenta.
Jones empieza a sentir: "Bill no es tan tonto, es un tipo bastante interesante." Y esto
es lo que Bill escucha. Por tanto Bill se siente comprendido y aceptado como persona.
Actúa de forma menos defensiva. Se siente mejor dispuesto a explorar y examinar de
nuevo sus propias percepciones, sentimientos y suposiciones. En este proceso
considera que Jones es una posible ayuda. Bill se siente libre para expresar sus
diferencias. Siente que Jones tiene un cierto respeto por su capacidad de
autodirección. Estos sentimientos positivos con respecto a Jones hacen que Bill se
sienta más inclinado a decir:
"Mire Jones, yo no estoy totalmente de acuerdo en que esta sea la mejor manera de
hacer mi trabajo. Pero, le diré lo que voy a hacer. Lo intentare hacer de esa forma
durante unos cuantos días y entonces le diré lo que pienso sobre ello."
Conclusión
Estoy de acuerdo en que estas dos maneras de hacer las cosas no aparecen en la
práctica en términos tan simples o claros como yo las he hecho desarrollarse en este
artículo. En primer lugar, hay muchas otras formas en que Bill podría haber contestado
a Smith. Podría incluso haber dicho: "Muy bien, jefe. Estoy de acuerdo en que su
manera de hacer mi trabajo es mejor." Pero Smith aún no sabría lo que sentía Bill al
decir esto, ni si Bill de hecho iba realmente a realizar su trabajo de forma diferente.
Igualmente, Bill podría haber contestado a Jones de forma diferente a como lo hizo en
mi ejemplo.

Nota del Autor: He de reconocer mi profunda deuda a mi amigo Irving Lee por las ideas que he
empleado para presentar mi, material y que surgieron en el curso de mis conversaciones con el.
Harvard Business Review: Julio-Agosto 1951,

ANEJO 3.

Estadística de la construcción
Estructura de la Industria de la Construcción. Serie 2005-2007
Número de empleos, volumen de negocio y sueldos y salarios por CCAA, periodo e indicador.
Unidades:número de empleos. Resto en miles de euros
2005 2006 2007
Volumen de negocio Volumen de negocio Volumen de negocio
Total 255.999.317,24 294.594.026,49 304.644.472,70
Crecimiento interanual 15% 3%
Andalucía 42.348.446,00 49.207.752,00 48.494.850,00
Aragón 7.541.085,00 9.219.810,00 11.961.815,00
Asturias (Principado de) 4.704.188,00 6.903.567,00 7.159.308,00
Balears (Illes) 7.027.422,00 6.875.218,00 7.070.095,00
Canarias 11.496.513,00 10.051.640,00 9.354.438,00
Cantabria 3.565.668,00 3.207.032,00 3.199.370,00
Castilla y León 13.982.060,00 16.307.145,00 18.086.033,00
Castilla-La Mancha 11.296.989,00 13.665.847,00 15.162.960,00
Cataluña 41.222.276,00 49.125.384,00 49.219.079,00
Comunitat Valenciana 27.794.735,00 32.180.585,00 29.679.469,00
Extremadura 3.699.512,00 4.054.400,00 4.335.291,00
Galicia 9.658.679,00 12.096.069,00 13.968.002,00
Madrid (Comunidad de) 42.558.414,00 48.034.973,00 46.314.563,00
Murcia (Región de) 8.599.817,00 10.818.823,00 12.225.556,00
Navarra (Comunidad Foral de) 3.513.633,00 5.109.664,00 4.739.877,00
País Vasco 12.247.471,00 13.271.040,00 19.126.139,00
Rioja (La) 1.674.122,00 2.205.997,00 2.275.344,00
Ceuta 213.620,00 198.004,00 174.064,00
Melilla 147.411,00 222.395,00 232.712,00
Resto de la Unión Europea 1.072.639,00 498.751,00 544.373,00
Resto del mundo 1.634.617,00 1.339.928,00 1.321.136,00
Fuente:Ministerio de Fomento.
Copyright INE 2011
Paseo de la Castellana, 183 - 28071 - Madrid - España Teléfono: (+34) 91 583 91 00 - Contacta:

Licitación oficial en construcción. Serie 1989-2008
Total construcción por agente contratante, presupuesto de licitación y periodo.

Unidades:miles de euros
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 12.070.174 11.128.587 9.699.913 10.509.619 13.174.524 13.109.980 9.389.541 11.526.205 11.568.770 17.485.269 15.958.630
Estado 5.453.758 3.375.350 3.635.954 4.655.689 6.523.712 6.116.238 3.857.465 4.527.369 3.395.594 6.026.069 5.195.605
__Administración General del Estado 5.081.119 2.825.809 3.107.285 4.408.108 6.230.424 5.895.342 3.590.562 4.394.801 3.144.407 5.726.208 4.697.506
__Organismos Autónomos 372.640 549.541 528.668 247.581 293.288 220.896 266.902 132.567 251.186 299.861 498.099
Seguridad Social 4.514 36.409 757 1.442 8.324 .. 37.588 56.326 84.935 318.444 675.247
Entes territoriales 6.611.902 7.716.827 6.063.202 5.852.488 6.642.488 6.993.741 5.494.489 6.942.510 8.088.242 11.140.756 10.087.778
GRUPO FOMENTO 4.838.616 2.938.198 3.218.923 3.394.471 4.457.510 4.464.660 2.612.931 3.168.817 2.349.226 4.991.685 3.540.630
Ministerio 4.484.374 2.401.590 2.128.184 2.838.646 3.356.971 3.810.791 1.821.139 2.220.885 1.473.869 3.213.830 1.960.548
Organismos Autónomos 354.243 536.608 515.428 201.165 260.238 191.705 175.278 47.899 154.661 222.359 249
Entidades públicas estatales (1) .. .. 575.312 354.660 840.301 462.164 616.514 900.034 720.695 1.555.496 1.579.834
PRESUPUESTO MEDIO 0 0 0 0 0 0 460 515 0 605 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 16.316.453 23.729.622 26.834.170 23.911.574 28.298.468 33.453.361 44.205.305 37.399.432 38.514.124
Estado 6.206.657 8.917.374 9.440.089 10.627.588 10.226.861 11.036.185 15.654.385 16.444.151 17.731.008
__Administración General del Estado 5.873.998 8.365.278 8.682.575 9.924.266 9.738.722 10.278.632 14.657.618 15.735.913 17.116.355
__Organismos Autónomos 332.659 552.096 757.514 703.322 488.139 757.553 996.767 708.238 614.653
Seguridad Social 225.702 329.206 52.038 114.373 93.734 106.521 279.704 107.363 82.017
Entes territoriales 9.884.095 14.483.043 17.342.042 13.169.613 17.977.874 22.310.654 28.271.216 20.847.918 20.701.099
GRUPO FOMENTO 4.881.023 7.394.617 8.004.580 8.352.788 8.364.682 9.285.340 11.282.432 12.723.294 15.441.303
Ministerio 1.873.926 2.771.347 3.642.981 2.473.862 2.129.150 4.370.647 4.503.986 3.793.242 4.678.960
Organismos Autónomos 2.807 755 2.062 156 517 632 2.271 4.598 429
Entidades públicas estatales (1) 3.004.289 4.622.516 4.359.537 5.878.771 6.235.014 4.914.062 6.776.175 8.925.454 10.761.914
PRESUPUESTO MEDIO 787 1.031 1.026 1.269 1.442 1.415 1.578 1.672 2.223
Notas:
1.- Desde Enero de 2004 las Entidades Públicas Estatales del Grupo Fomento no incluyen ENAUSA.
Fuente:Ministerio de Fomento
Copyright INE 2011

Total construcción de las Administraciones Públicas por objeto de la obra, presupuesto de licitación y periodo.
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EDIFICACIÓN 2.710.042 3.068.425 2.708.677 2.821.316 3.455.797 3.299.511 2.692.046 2.397.357 3.567.851 4.492.412 4.498.180
Residencial 918.539 1.092.460 742.550 962.401 1.077.018 1.187.679 617.908 555.815 840.291 1.077.074 1.233.016
_Viviendas familiares 437.314 575.439 463.939 500.228 684.528 711.277 286.774 378.901 522.389 460.019 333.914
_Establecimientos colectivos 481.224 517.021 278.611 462.172 392.491 476.402 331.134 176.914 317.902 617.055 899.103
No residencial 1.791.503 1.975.966 1.966.127 1.858.915 2.378.778 2.111.832 2.074.139 1.841.542 2.727.561 3.415.338 3.265.163
Presupuesto medio 514 509 480 600 588 564 393 365 450 482 516
INGENIERÍA CIVIL .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 11.460.451
Presupuesto medio .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 727
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

EDIFICACIÓN 4.576.443 7.388.984 7.223.557 7.205.226 7.434.259 10.442.596 13.242.971 10.891.944 10.082.485
Residencial 959.918 2.232.463 1.891.387 1.670.923 2.186.836 2.507.891 4.060.174 2.169.195 2.354.678
_Viviendas familiares 320.488 626.199 650.565 880.827 876.364 1.140.640 1.791.219 1.195.009 1.355.333
_Establecimientos colectivos 639.430 1.606.264 1.240.822 790.095 1.310.472 1.367.252 2.268.955 974.185 999.345
No residencial 3.616.525 5.156.522 5.332.170 5.534.303 5.247.423 7.934.704 27.971.769 8.722.749 7.727.807
Presupuesto medio 597 912 882 1.155 1.107 1.193 1.300 1.255 1.449
INGENIERÍA CIVIL 11.739.811 16.340.481 19.610.613 16.706.348 20.864.210 23.010.765 30.962.334 26.507.489 28.431.639
Presupuesto medio 899 1.096 1.090 1.326 1.615 1.544 1.733 1.936 2.719
TOTAL 16.316.254 23.729.465 26.834.170 23.911.574 28.298.469 33.453.361 44.205.305 37.399.433 38.514.124
EDIFICACIÓN 28% 31% 27% 30% 26% 31% 30% 29% 26%
Residencial
_Viviendas familiares 6% 9% 7% 7% 8% 7% 9% 6% 6%
_Establecimientos colectivos
No residencial 22% 22% 20% 23% 19% 24% 63% 23% 20%
Presupuesto medio
INGENIERÍA CIVIL 72% 69% 73% 70% 74% 69% 70% 71% 74%
Presupuesto medio
Copyright INE 2011

Estructura de la Industria de la Construcción. Serie 2005-2007
Número de empresas y principales macromagnitudes por tamaño, periodo e indicador.

Unidades:número de empresas. Resto en miles de euros
2005 2006 2007
Número de empresas Volumen de negocio Número de empresas Volumen de negocio Número de empresas Volumen de negocio
Total 402.901 255.999.317 427.269 294.594.026 456.358 304.644.473
100% 100% 100% 100% 100% 100%
De 500 a 999 76 9.388.093 100 12.115.817 92 12.969.661
1000 y más 36 29.101.903 48 36.276.647 37 35.425.418
112 38.489.996 148 48.392.463 129 48.395.079
0,03% 15% 0,03% 16% 0,03% 16%
Copyright INE 2011

Directorio central de empresas
Datos de empresas
Empresas por CCAA, actividad principal (grupos CNAE 2009) y estrato de asalariados.
Unidades:Número de empresas
De 100 a 199 aDe 200 a 499 asDe 500 a 999 asDe 1000 a 4999 De 5000 o más
Nacional 2010
41 Construcción de edificios
2010 468 86 18 9 2
2010 446 80 18 9 2
421 Construcción de carreteras y vías férreas, puentes y túneles
2010 95 38 12 3 1
429 Construcción de otros proyectos de ingeniería civil
2010 24 11 0 1 1
43 Actividades de construcción especializada
2010 294 75 20 13 0
431 Demolición y preparación de terrenos
2010 30 8 1 0 0
1357 298 69 35 6 110
Nacional 2009
2009 616 105 18 11 3
2009 584 92 15 11 3
2009 83 42 13 4 1
2009 27 13 1 0 1
2009 352 88 29 14 0
2009 29 4 2 0 0
1691 344 78 40 8 126
Nacional 2008
2008 803 348 49 15 3
2008 763 329 43 15 3
2008 100 58 15 6 1
2008 17 16 1 0 1
2008 393 154 29 16 0
2008 36 11 2 1 0
2112 916 139 53 8 200
2008 17 16 1 0 1
2008 393 154 29 16 0
2008 36 11 2 1 0
3004 1278 203 87 10 300
Copyright INE 2011

Construcción
Licitación oficial
2005M01 2005M02 2005M03 2005M04 2005M05 2005M06 2005M07 2005M08 2005M09 2005M10 2005M11 2005M12 2005
TOTAL Administraciones Públicas 3.074 1.553 2.988 2.621 2.747 2.950 3.112 3.684 2.166 2.870 2.710 3.049 33.524
ESTADO (y sus organismos autónomos) 603 468 998 888 1.225 624 629 1.595 945 1.373 516 1.169 11.034
-Ministerio de Fomento y sus organismos autónomos 73 11 460 637 177 335 140 418 780 763 123 454 4.371
-Empresas estatales dependientes de FOMENTO (RENFE,FEVE, etc) 448 362 421 95 875 178 230 1.048 78 417 202 558 4.912
-Ministerio Medio Ambiente 51 44 50 111 45 67 202 33 64 117 77 95 956
-Ministerio Educación 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 2 0 5
-Resto ministerios 31 51 66 45 128 44 56 97 23 76 112 61 790
SEGURIDAD SOCIAL 1 8 12 21 2 8 1 31 4 2 14 5 107
ADMINISTRACION TERRITORIAL 2.471 1.077 1.979 1.712 1.519 2.318 2.482 2.058 1.217 1.495 2.180 1.876 22.383
-Comunidades autónomas 710 724 1.154 981 855 1.057 1.268 968 505 746 1.349 942 11.258
-Corporaciones locales 1.760 353 825 731 664 1.262 1.214 1.091 713 749 831 934 11.126
(ORGANISMOS AUTONOMOS) 44 62 30 66 71 22 103 49 52 110 83 66 758
Presupuesto medio (Miles de euros) 3.219 1.528 2.033 1.374 1.171 1.037 1.090 1.508 1.084 1.329 1.350 1.841 1.547
TOTAL Administraciones Públicas 3.074 1.553 2.988 2.621 2.747 2.950 3.112 3.684 2.166 2.870 2.710 3.049 33.524 100%
EDIFICACION 496 552 977 806 839 1.126 1.138 892 529 851 1.327 902 10.436 31%
Edificación residencial 164 89 283 185 137 158 425 314 107 150 271 225 2.508 7%
-Residencial: viviendas 48 45 78 85 60 124 117 141 48 104 155 138 1.141 3%
No residencial 331 463 694 621 702 968 713 578 422 702 1.057 677 7.928 24%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 1.188 1.290 1.645 1.121 910 1.176 1.168 1.073 794 1.067 1.699 1.358 1.207
INGENIERIA CIVIL 2.579 1.001 2.011 1.815 1.907 1.824 1.974 2.792 1.637 2.019 1.383 2.148 23.088 69%
-Infraestructura ferroviaria 431 451 128 239 785 79 136 1.233 41 430 230 530 4.712 14%
-Carreteras y aeropuertos 1.695 307 1.050 967 564 913 801 771 1.111 999 482 915 10.575 32%
-Urbanizaciones 89 88 108 218 182 126 205 189 147 100 180 158 1.789 5%
-Resto ingeniería civil 364 155 725 391 376 705 833 599 338 490 491 545 6.013 18%
Ingeniería civil: presupuesto medio (miles euros) 4.793 1.702 2.296 1.526 1.339 967 1.050 1.733 1.229 1.483 1.127 2.165 1.784
Presupuesto medio global (Miles de euros) 1.605
2006M01 2006M02 2006M03 2006M04 2006M05 2006M06 2006M07 2006M08 2006M09 2006M10 2006M11 2006M12 2006
ESTADO (y sus organismos autónomos) 701 473 918 1.122 2.253 916 1.079 1.730 784 2.160 1.413 2.146 15.695
-Empresas estatales dependientes de FOMENTO (RENFE,FEVE, etc) 127 62 380 597 1.271 287 644 317 121 1.109 877 1.026 6.817
-Ministerio Medio Ambiente 292 182 155 128 892 285 144 497 118 19 183 325 3.220
-Resto ministerios 26 53 109 132 63 82 139 124 118 169 57 76 1.147
-Comunidades autónomas 1.873 525 1.203 1.310 1.024 1.236 1.148 1.785 1.242 1.483 1.040 2.005 15.876
-Corporaciones locales 1.056 685 1.321 803 1.350 1.116 863 1.314 684 818 1.446 709 12.164
Presupuesto medio (Miles de euros) 2.731 1.269 1.706 1.587 1.639 991 1.014 1.522 1.243 1.711 1.669 2.864 1.662
EDIFICACION 1.197 645 1.233 1.119 1.230 1.180 987 1.287 900 1.168 1.159 1.132 13.237 30%
No residencial 606 439 773 987 814 935 765 914 595 772 941 641 9.182 21%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 2.385 1.208 1.546 1.414 1.098 1.014 981 1.286 1.252 1.176 1.280 1.729 1.364
-Infraestructura ferroviaria 293 169 175 744 995 205 355 1.022 56 805 728 1.051 6.599 15%
-Carreteras y aeropuertos 1.173 268 881 475 925 953 938 1.004 875 1.773 1.119 1.838 12.221 28%
-Urbanizaciones 226 172 236 251 191 220 210 339 342 161 123 210 2.679 6%
-Resto ingeniería civil 740 433 918 713 1.291 716 642 1.178 542 627 798 683 9.279 21%
Ingeniería civil: presupuesto medio (miles euros) 2.941 1.310 1.811 1.692 1.994 979 1.030 1.631 1.238 2.032 1.911 3.565 1.845
Notas:
1.- Fuente de información: Ministerio de Fomento
Fuente:Boletín Mensual de Estadística. INE
Copyright INE 2011

Construcción
Licitación oficial
2007M01 2007M02 2007M03 2007M04 2007M05 2007M06 2007M07 2007M08 2007M09 2007M10 2007M11 2007M12 2007
ESTADO (y sus organismos autónomos) 1.441 844 1.292 1.290 1.868 1.818 2.534 621 506 1.327 903 2.000 16.444
-Empresas estatales dependientes de FOMENTO (RENFE,FEVE, etc) 748 362 495 746 1.330 758 1.919 248 61 388 307 1.563 8.925
-Comunidades autónomas 1.754 797 1.214 878 1.517 1.220 880 835 630 1.118 962 973 12.779
-Corporaciones locales 704 995 995 730 746 805 354 677 427 558 531 547 8.069
EDIFICACION 995 1.260 1.355 848 1.185 1.168 689 559 450 828 700 855 10.892 29%
No residencial 808 1.048 987 619 963 1.055 553 473 354 632 571 660 8.723 23%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 1.677 1.918 1.543 1.012 1.338 1.228 945 845 906 1.062 1.078 1.529 1.257 3%
-Infraestructura ferroviaria 392 67 270 565 718 636 1.858 131 271 984 171 1.126 7.189 19%
-Carreteras y aeropuertos 1.649 657 891 761 1.369 984 640 750 458 566 705 462 9.892 26%
-Urbanizaciones 181 179 250 131 179 148 76 87 32 163 326 265 2.016 5%
-Resto ingeniería civil 694 473 755 595 685 931 516 607 355 480 500 821 7.411 20%
Ingeniería civil: presupuesto medio (miles euros) 2.735 1.293 1.648 1.627 2.103 2.200 2.657 1.099 1.172 1.825 1.860 3.881 2.008
2008M01 2008M02 2008M03 2008M04 2008M05 2008M06 2008M07 2008M08 2008M09 2008M10 2008M11 2008M12 2008
ESTADO (y sus organismos autónomos) 1.616 1.444 3.545 1.547 303 531 1.600 567 693 1.330 1.597 2.964 17.736
-Ministerio de Fomento y sus organismos autónomos 489 324 1.507 348 0 59 45 33 111 269 497 998 4.679
-Empresas estatales dependientes de FOMENTO (RENFE,FEVE, etc) 884 1.000 1.866 601 184 316 1.473 429 519 865 1.022 1.609 10.767
ADMINISTRACION TERRITORIAL 2.202 1.588 2.451 3.379 1.068 747 1.784 1.791 1.519 1.317 1.512 1.334 20.692
-Comunidades autónomas 1.365 1.148 1.866 2.324 727 310 1.008 1.232 1.133 631 863 836 13.441
-Corporaciones locales 837 440 586 1.055 341 437 776 559 387 686 649 498 7.251
EDIFICACION 1.461 757 896 1.774 234 481 725 935 529 536 1.019 728 10.075 26%
No residencial 1.208 615 719 1.404 169 320 640 632 403 444 598 569 7.721 20%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 2.218 1.163 1.456 1.257 1.123 1.467 1.697 1.933 1.095 894 1.860 1.339 1.459 4%
INGENIERIA CIVIL 2.359 2.276 5.106 3.211 1.139 800 2.659 1.423 1.684 2.111 2.090 3.577 28.434 74%
-Infraestructura ferroviaria 595 574 1.952 686 158 80 1.412 227 409 718 686 732 8.230 21%
-Carreteras y aeropuertos 1.160 1.245 2.369 1.177 540 331 737 540 857 638 1.040 2.104 12.737 33%
-Urbanizaciones 196 107 226 300 142 135 178 59 59 157 127 110 1.796 5%
-Resto ingeniería civil 408 349 561 1.049 300 253 332 597 359 598 237 630 5.672 15%
Notas:
Copyright INE 2011

Construcción
Licitación oficial
2009M01 2009M02 2009M03 2009M04 2009M05 2009M06 2009M07 2009M08 2009M09 2009M10 2009M11 2009M12 2009
ESTADO (y sus organismos autónomos) 598 848 809 663 692 841 1.086 374 867 588 1.088 3.222 11.675
-Empresas estatales dependientes de FOMENTO (RENFE,FEVE, etc) 304 589 535 518 253 515 745 234 728 496 514 2.828 8.258
-Comunidades autónomas 1.010 692 1.547 1.027 615 647 1.275 1.425 488 493 520 793 10.531
-Corporaciones locales 1.415 3.228 2.017 815 653 969 918 745 574 636 496 485 12.951
EDIFICACION 1.021 1.418 1.338 773 579 901 1.026 806 489 489 660 688 10.187 29%
No residencial 712 1.235 1.148 548 423 763 637 605 420 410 387 457 7.745 22%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 1.615 1.048 885 882 861 1.264 1.559 1.326 930 996 1.172 1.439 1.165 3%
-Infraestructura ferroviaria 480 627 704 565 487 359 824 550 484 591 818 3.012 9.499 27%
-Carreteras y aeropuertos 987 1.542 1.268 536 435 659 547 398 506 248 333 417 7.874 22%
-Urbanizaciones 118 116 231 85 29 77 169 107 97 67 58 103 1.255 4%
-Resto ingeniería civil 418 1.069 839 568 440 493 801 689 354 323 236 309 6.539 18%
2010M01 2010M02 2010M03 2010M04 2010M05 2010M06 2010M07 2010M08 2010M09 2010M10 2010
TOTAL Administraciones Públicas 1.361 2.163 2.505 2.301 1.977 1.934 1.501 1.814 1.671 1.720 18.947
ESTADO (y sus organismos autónomos) 452 476 462 758 580 330 259 206 121 600 4.245
-Ministerio de Fomento y sus organismos autónomos 236 0 0 12 20 15 4 5 7 2 302
-Empresas estatales dependientes de FOMENTO (RENFE,FEVE, etc) 144 379 392 653 365 122 187 149 83 577 3.051
-Ministerio Medio Ambiente 21 56 38 63 145 161 39 37 22 7 588
-Ministerio Educación 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2
-Resto ministerios 51 41 32 30 51 32 28 15 10 14 303
SEGURIDAD SOCIAL 43 2 7 0 0 0 13 26 0 8 99
ADMINISTRACION TERRITORIAL 866 1.685 2.036 1.542 1.397 1.603 1.229 1.582 1.550 1.112 14.603
-Comunidades autónomas 445 576 583 471 740 953 641 828 1.071 496 6.805
-Corporaciones locales 422 1.109 1.454 1.071 657 650 588 754 479 616 7.798
(ORGANISMOS AUTONOMOS) 12 60 54 46 30 38 34 36 24 10 344
Presupuesto medio (Miles de euros) 1.352 1.205 1.006 960 914 969 788 1.163 1.345 1.271 1.097
TOTAL Administraciones Públicas 1.361 2.163 2.505 2.301 1.977 1.934 1.501 1.814 1.671 1.720 18.947 100%
EDIFICACION 547 871 1.188 833 733 544 732 565 365 678 7.054 37%
Edificación residencial 114 82 368 73 132 88 167 114 84 124 1.347 7%
-Residencial: viviendas 41 53 158 37 20 60 88 65 33 31 585 3%
No residencial 433 789 820 759 602 455 565 451 281 554 5.707 30%
Edificación: presupuesto medio (miles euros) 1.327 1.088 1.085 799 862 771 931 1.012 831 1.241 995
INGENIERIA CIVIL 814 1.292 1.317 1.468 1.243 1.390 770 1.249 1.306 1.043 11.893 63%
-Infraestructura ferroviaria 378 288 302 610 333 133 153 139 577 584 3.496 18%
-Carreteras y aeropuertos 242 328 394 413 389 675 292 607 481 245 4.066 21%
-Urbanizaciones 44 60 51 48 36 56 30 106 25 64 519 3%
-Resto ingeniería civil 149 617 570 397 485 527 296 397 224 150 3.812 20%
Ingeniería civil: presupuesto medio (miles euros) 1.368 1.300 944 1.084 948 1.078 688 1.248 1.625 1.290 1.157
Notas:
Copyright INE 2011

Licencias municipales de obra. Serie 1990-2008
Licencias municipales para construcción, rehabilitación y demolición (1) por tipo de obra y periodo.
Unidades:nº de edificios y viviendas. Superficie: miles de m2
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
EDIFICACIÓN DE NUEVA PLANTA .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
_EDIFICIOS A CONSTRUIR 93583 77426 82927 79618 85899 96642 92719 110776 129830 146939 158008 144576 145048 167138 184278 203377 230044 187147 93678
Residencial 81389 66558 73056 70977 77799 86988 82952 98562 115333 131280 142035 128874 129279 150064 166180 184218 208631 166322 79752
No residencial 12194 10868 9871 8641 8100 9654 9767 12214 14497 15659 15973 15702 15769 17074 18098 19159 21413 20825 13926
_SUPERFICIE A CONSTRUIR 52775 47853 47694 43848 44449 53176 49660 57927 71652 80802 90703 85593 85627 97087 109494 117911 143901 128254 66085
En edificación residencial 40543 36566 37743 36337 37980 45012 42328 48070 58870 66586 73710 67215 68807 79936 90910 98506 118310 102790 48205
En edificación no residencial 12232 11287 9951 7511 6469 8164 7332 9857 12782 14216 16993 18378 16820 17151 18584 19405 25591 25464 17880
_VIVIENDAS A CONSTRUIR 224739 206728 218577 212463 226812 271464 256151 292996 350431 392208 440065 394682 403789 471455 544578 604345 737186 634098 268435
OBRAS DE REHABILITACIÓN .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
Edificios a rehabilitar 20143 18606 17722 17561 17801 18682 18818 22449 25405 25591 25727 25818 27336 28392 32229 33086 35856 33359 34308
Viviendas creadas en rehabilitación 8692 8659 8715 10341 10402 11066 9805 13459 13655 12624 14147 14708 13980 17029 21099 20893 23128 19796 16984
OBRAS DE DEMOLICIÓN .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
Edificios a demoler 8427 7744 6711 6228 6388 6645 6731 8157 9543 10794 11838 11799 12718 14420 18165 20997 28480 26141 14573
Viviendas a demoler 13706 11071 10084 8230 8622 8857 8346 10491 12638 13947 12605 13969 13592 15474 19041 21597 29147 25244 13253
Notas:
1.- Los datos anteriores a 1998 no incluyen información del País Vasco.
Copyright INE 2011

Visados de dirección de obra
Número de visados por CCAA, periodo y tipo de obra.

Unidades:número de visados
2007 2008
Total Obra nuevaAmpliaciónReforma y/Reforma deRefuerzo oUrbanizaci DemoliciónOtros Total Obra nuevaAmpliación Reforma y/Reforma deRefuerzo oUrbanizaci DemoliciónOtros
Total 151730 86357 7626 35610 8825 255 2699 7180 3178 108332 50959 6333 34679 7768 348 2352 3750 2143
Andalucía 29936 17139 1803 6785 1835 83 491 1405 395 22543 10406 1603 7042 1772 117 459 826 318
Aragón 4692 2331 166 1302 328 1 157 393 14 3755 1563 143 1260 353 11 192 217 16
Asturias (Principado de) 7433 2232 153 3867 924 .. 58 186 13 6529 1632 137 3818 779 5 48 101 9
Balears (Illes) 5346 2645 576 1225 125 8 60 355 352 4110 1647 485 1313 134 11 45 216 259
Canarias 6322 3438 478 1331 409 2 206 347 111 4393 1949 389 1167 389 17 190 206 86
Cantabria 2087 818 32 920 227 .. 21 61 8 1601 490 29 801 199 .. 25 46 11
Castilla y León 11654 8915 452 1067 397 6 152 505 160 7789 5399 438 1077 259 16 118 359 123
Castilla-La Mancha 10275 6968 310 1749 563 9 286 331 59 8188 5160 308 1803 420 16 223 219 39
Cataluña 17880 12344 777 2539 279 85 297 1323 236 8420 4748 518 2129 286 55 113 436 135
Comunitat Valenciana 18457 9686 1527 4049 841 36 346 1233 739 11701 4622 1049 3792 681 59 382 571 545
Extremadura 6362 3193 237 2288 442 8 61 119 14 5602 2488 221 2457 325 11 40 46 14
Galicia 8482 5513 292 1743 580 5 141 162 46 6814 3924 305 1736 540 12 163 100 34
Madrid (Comunidad de) 9378 4163 363 3225 856 .. 90 1 680 6792 2548 280 2864 701 .. 59 1 339
Murcia (Región de) 6234 3910 340 845 200 .. 33 577 329 3954 2225 281 782 183 1 33 256 193
Navarra (Comunidad Foral de) 1515 1062 35 320 16 1 63 10 8 1556 812 57 535 76 3 43 27 3
País Vasco 4511 1395 58 1988 758 9 199 96 8 3630 959 54 1734 624 12 167 69 11
Rioja (La) 1166 605 27 367 45 2 38 76 6 955 387 36 369 47 2 52 54 8
Copyright INE 2011

Obras de Ingeniería civil de las Administraciones Públicas por tipo de obra y periodo.
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Total 9360132 8060161 6991236 7688303 9718727 9810469 6697495 9128847 8000919 12992857 11460451 11740010 16340638 19610613 16706348 20864210 23010765 30962334 26507489 28431639
Infraestructura ferroviaria 540484 496550 872589 500523 828567 919391 1042363 1175415 684467 1416141 2922511 2387547 3429685 4658133 4356472 5515783 4634472 6558022 7188736 8224989
Carreteras y vías urbanas 5519010 3666420 3037876 4420227 4782158 5051057 2791431 4021615 3409429 6789037 4167985 5190380 6182572 8814366 5309332 7488233 10415243 11987146 9213676 12259770
Infraestructura aeroportuaria (1) .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 466957 356310 159714 448353 677857 478560
Puertos y canales de navegación 311156 378229 321331 191825 237711 162036 220932 322710 242567 366743 469982 508472 835376 458953 619430 1807748 1012955 353023 1182652 846149
Encauzamiento y defensas 156413 248825 167688 115983 260809 204480 148055 135594 244001 338958 585044 360505 516624 638339 614477 259075 281761 1125999 531730 647391
Obras de regadío 407799 304316 209561 237754 330815 351099 138692 287997 157852 177821 231514 280754 193553 114403 655852 702505 471246 1242871 744990 535654
Centrales producción y trans. en energía eléctri 48802 34895 28199 16504 34835 27151 31272 87194 15668 7329 6596 4539 7752 25658 21386 111155 61472 8828 79498 160693
Abastecimiento de agua potable 708275 614553 657712 673723 934291 744151 515091 888547 335741 325663 540033 515494 830590 637407 803067 646563 1220850 3072447 2112415 995779
Saneamientos 444755 343172 395099 343208 709777 541722 506846 552216 985522 1210373 924287 691778 870815 1262010 1056583 892382 1372316 1228515 1295894 1162920
Instalaciones de telecomunicaciones 8745 65060 27265 16462 17280 13303 21823 29641 118908 211800 201556 218191 268120 174918 791458 385246 95314 208070 161832 217370
Instalaciones deportivas 329805 556363 374953 222344 278773 301445 214429 304613 506553 508656 295631 287588 1225237 487555 380831 668221 815751 1023214 597235 395247
Urbanizaciones 769746 1211977 782141 779522 1099962 1226076 884645 1050331 1040333 1321513 831654 900486 1557370 1787786 1268329 1492524 1788919 2679116 2015973 1795996
Otras obras de ingeniería civil 115142 139801 116821 170226 203747 268558 181916 272976 259877 318824 283657 394276 422944 551085 362173 538466 680750 1026731 705001 711120
Notas:
1.- Hasta el año 2003, las tipologías 'Carreteras y Vías Urbanas' e 'Infraestructura Aeroportuaria' no se encuentran desglosadas.
Copyright INE 2011

ANEJO 4.
Extractos de Publicación
3ª Edición, 2.008

ANEJO 5.
BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1_ Relativa al ámbito de la EPSEB:
• Documentación de la Asignatura :
Sistemas de Información en las Organizaciones, Ingeniería en Organización
Industrial, UPC
Dirección de Empresas, Ingeniería en Organización Industrial, UPC
Política Industrial y Tecnológica, Ingeniería en Organización Industrial, UPC
e-busines, Ingeniería en Organización Industrial, UPC
Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos, Ingeniería en Organización
Industrial, UPC
Recursos Humanos, Ingeniería en Organización Industrial, UPC
Ética Profesional y Empresarial, Ingeniería en Organización Industrial, UPC
2_ Otras fuentes:
• “109 Constructoras Medianas. Un análisis de excelencia empresarial”

3ª Edición, 2.008
• “Las pequeñas grandes cosas. 163 trucos para conseguir la Excelencia”

Tom Peters
Ediciones Deusto

ANEJO 6.
AGRADECIMIENTOS

ANEJO 6. AGRADECIMIENTOS
No querría finalizar el presente trabajo sin transmitir mis más sinceros agradecimientos a
algunas personas que por diversos motivos han estado vinculadas con el Proyecto, o de
algún modo guardan relación con el ámbito que lo rodea.
Ordenados según relación y grado de formalidad…
• En el ámbito de la EPSEB:
Agradecer al Profesor Llovera su amable aceptación de mi propuesta de PFC y su apoyo y

tutelaje durante la elaboración del mismo.
A Juan Carlos Gracía-Pascual por su asesoramiento y ayuda en todos los aspectos

logísticos y de gestión.
• En el ámbito profesional:
Agradecer a COPCISA el mecenazgo parcial de los estudios realizados, y muy

especialmente a Pablo Díaz, jefe, mentor y amigo, sin el soporte del cual no hubiese
podido compaginar mi actividad profesional con la finalización de los estudios.
• En l’àmbit personal:
Agrair a la Núria, la meva “companya”, les tones de paciència i estimació demostrades,

fent-me costat en tot moment. Agrair-li resulta clarament insuficient...
Als meus pares i a la meva germana per haver-me patit en tantes ocasions sense haver
posat una mala cara i havent-me recolzat sempre que ha calgut, gràcies.
A la tía Lorenza, probablemente primera fuente de inspiración.
I per últim, també una menció per a tots aquells amics i companys que m’han fet costat
d’una o altre manera durant tot aquest temps novament dedicat als estudis. Carles, Dina,
Jose, Jordi, Marc, Clara, Sara, Toni, Manolo,... i alguns altres més.

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ENGINYERIA D’ORGANITZACIÓ INDUSTRIAL

PROYECTO FINAL DE CARRERA (PFC)

Director del PFC:

Miquel Llovera Ciriza

David Sanz López

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 1 DE 244

1.RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………….. pag. 9

2.CONCEPTOS PREVIOS)………………………..………………………….. pag. 12

3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ( SI )…………………………………….. pag. 29

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 2 DE 244

3.7.4. Modelo de las 7 etapas……………………….……………….…….. pag. 48

4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ……………………………………………………….pag. 54

5. ESTUDIO DE PROCESOS ASOCIADOS ………………………………….. pag. 72

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 3 DE 244

6. PLANIFICACIÓN TÉCNICO-ECONÓMICA DEL SISTEMA..................... pag. 110

7. ANÁLISIS “DAFO” DEL SISTEMA ……………......................................... pag. 134

8. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO

9. EVALUACIÓN DEL SISTEMA…........................................................................ pag. 151

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 4 DE 244

9.2.8. Importe Anual y Nº de Proyectos en Curso …................................. pag. 163

10. ANEJOS…............................................................................................................... pag. 183

• ANEJO 1..........................................................................................................pag. 184

• ANEJO 4..........................................................................................................pag. 227

• ANEJO 5..........................................................................................................pag. 241

• ANEJO 6..........................................................................................................pag. 243

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 5 DE 244

En este orden de acontecimientos, y centrando la mirada en el sector de la construcción, al

Con lo anterior no pretendo proponer que el sector de la construcción no haya sabido

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 6 DE 244

En relación al sector construcción, este último aspecto queda reflejado en un estudio

Paralelamente al proceso de adaptación tecnológica de las empresas, y motivado por la

Pues bien, en esta línea de pensamiento, y sobre la combinación de anteriores aspectos

Una vez realizado este planteamiento general, y en base a mi experiencia profesional en

Elegir los departamentos de estudios y contratación de obra no es casual, ya que si bien

A modo de introducción muy general, el departamento de Estudios y Contratación de una

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 7 DE 244

Por tanto, si el departamento de contratación y estudios no lleva a cabo sus funciones de

No cabe la menor duda que frente a este posicionamiento a favor de la implantación de

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 8 DE 244

Para la realización del análisis propuesto se pretende emplear un sistema de trabajo lo

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 9 DE 244

El segundo bloque de trabajo se dedicará al desarrollo del sistema de información a

En segundo lugar, una vez seleccionados nuestros objetivos, deberemos identificar y

Cerrando este Bloque se presenta el Capítulo 6: “Planificación Técnico-Económica del

Este apartado resulta de especial importancia, ya que del acierto o desacierto en la

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 10 DE 244

elección de los mismos se podrá analizar con detalle en el Capítulo 8: “ Determinación de

El último capítulo se dedica a la recopilación de Anejos que aportán información

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 11 DE 244

Veamos dos definiciones del término comunicación que me parecen interesantes:

Considero la primera definición como más académicamente correcta, presenta

La segunda definición presentada, me parece absolutamente acertada sobre la esencia

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 12 DE 244

Los profesores Mr. Carl R. Rogers ( Universidad de Chicago ) y Mr. Roethlisberger (

El artículo presenta la que considera la principal barrera de la comunicación: “la tendencia

He querido remarcar la tendencia natural a la “valoración” de la información recibida debido

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 13 DE 244

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS PAG 14 DE 244

1_Según la Organización Internacional del Trabajo ( O.I.T ):