Texto Gestión Estratégica

2011
La Gestión Estratégica
en la Era del
Conocimiento

Luis Alvarado
UCN
14/05/2011
La Gestión Estratégica en la Era del Conocimiento
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
Acorde al Índice Global de Competitividad Regional (ICR) del año 2003 ubica a la II
Región de Antofagasta en el segundo lugar del ranking, siendo superada sólo por la región
Metropolitana de Santiago. En Empresas la región se ubica en la cuarta posición, debajo de
las regiones Metropolitana, Magallanes y de Los Lagos. El menor desempeño en esta
dimensión obedece fundamentalmente a que tan sólo un ámbito, Productividad, alcanza
resultados superiores o iguales al 75% del máximo teórico. Sin embargo, los cuatro ámbitos
restantes obtienen resultados inferiores al 50% del máximo teórico, pero siempre cercanos
al promedio nacional. Productividad es el ámbito mejor evaluado, tanto en la región como
respecto del país y, por lo mismo, cercano a la media nacional. En este ámbito cada
trabajador tiene un rendimiento anual de 17,1 millones de pesos de 1996, superando
ampliamente a la media del país, de 6,4 millones. Algunos indicadores de este factor (como
cantidad de ejecutivos de empresa, identificación de las empresas con la región y la
capacidad de insertarse en la economía internacional) muestran resultados modestos.
Para algunas personas estos índices de competitividad pueden resultar benévolos, no

obstante, gran parte de la competitividad de nuestra región se basa en un sistema de enclave
económico donde gran parte de los beneficios de la extracción de cobre queda en unas
pocas manos, generalmente extranjeras, lejos de poder suministrar al tejido empresarial un
desarrollo sostenible en el tiempo. El pricipal aporte que subyace bajo este texto es ofrecer
una humilde guía a los emprendedores que buscan crear riqueza en base al único recurso
que es capaz de conseguir las anheladas ventajas competitivas sostenibles tanto en las
organizaciones como en las empresas, este recurso no es otro que el conocimiento, pero no
cualquier conocimiento, sino que sólo aquel que es capaz de crear valor, por defiición esto
es: Capital Intelectual.
Por lo tanto el desarrollo del capital intelectual se puede aplicar a cualquier instancia
relacionada con la competitividad tanto a nivel nacional como regional. Dentro de este gran
tejido social sepueden destacar desde las municipalidades, las grandes empresas, las
PYMES, las organizaciones: públicas, de educación, sociales, etc., y también a nivel de
cada individuo en función de su actividad y aporte para el desarrollo de nuestra región.
En el contexto teórico el capital intelectual o el conocimiento que crea valor viene a ser la
apuesta probada en organizaciones exitosas como el motor del desarrollo sostenible, el cual
está amparado en la moderna teoría del conocimiento que viene a ser el resultado de los
últimos aportes realizado a la teoría de los recursos y capacidades la cual se toa como eje
principal y es complementada con la teoría estructural para explicar e éxito de las firmas.
Es así como el texto se orienta hacia una recopilación, síntesis y aplicación de la temática
relacionada a la gestión estratégica de empresas y proyectos basado en las más actualizadas
teorías de “Strategic Management”, tales como: Gestión del Conocimiento, Gestión del
Capital Intelectual, Teoría de Recursos y Capacidades, Teoría Estructural, etc.Estos
2
enfoques están integrados en diversos modelos los cuales serán integrados en un texto que
permitirá obtener una moderna guía tanto para un adecuado análisis estratégico como para
la formulación e implementación de estrategias de éxito que lleven a mejorar la
competitividad de las organizaciones en función de la innovación y de la productividad.
A partir de todo este contexto también se definen los siguientes objetivos específicos:
Presentar el estado del arte de las más modernas tendencias de la estrategia
empresarial, tales como: Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual, Teoría de los
Recursos y Capacidades, Teoría Estructural, etc.
Explicar y desarrollar el Modelo de Formulación Estratégica basada en el Capital
Intelectual (Alvarado, 2005) y el Modelo de Implementación de Estrategias BSC
(Kaplan y Norton, 1995), como bases del proceso de Gestión Estratégica.
Presentar un enfoque que integre el análisis, la formulación y la implementación
estratégica como un proceso secuencial y estandarizado que lleve a las organizaciones
a obtener Ventajas Competitivas sobre sus competidores.
Para lograr los objetivos anteriormente planteados el texto se ha estructurado de la siguiente

forma:
En el Capítulo I se presenta la Introducción, el Capítulo II presenta el estado del arte de la

estrategia empresarial, el tercer capítulo expone sobre la gestión del conocimiento y del
capital intelectual, el cuarto capítulo versa sobre las herramientas de la competitividad en la
empresa, todo lo anterior se sintetiza en el quinto capítulo donde se describe un modelo
general para aplicar la estrategia empresarial en diversas organizaciones y empresas y se
finaliza con el sexto capítulo donde se ejemplifica aplicando el modelo anterior en el sector
de la construción.
3
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
2.1 Introducción
Cuando se quiere plantear el tema de la estrategia empresarial es probable que lo primero que se venga a
la mente sea el concepto de “FODA” (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esto es una
estructura de planificación estratégica hecha popular por Ken Andrews de la escuela de negocios de
Harvard en la mitad de los años sesenta, y ha tenido influencia desde entonces tanto en el ámbito de la
investigación como en la empresa en el campo de la administración estratégica. El análisis FODA
involucra la descripción y análisis de las capacidades internas de una empresa (sus fortalezas y
debilidades) y el análisis externo que involucra las amenazas y oportunidades del mercado competitivo.
La estrategia puede ser vista como una acción balanceada representada por las empresas como una
conexión entre el medio externo y las capacidades internas de la empresa. (Zack, 1999)
La aplicación del FODA ha estado dominada durante los últimos 20 años por el modelo de las “cinco
fuerzas” de Porter. Este modelo se enfoca sobre el aspecto externo de la estrategia, y ayuda a las
empresas a entender estas fuerzas en un medio que da paso a amenazas y oportunidades. Este modelo
goza de mucha popularidad, a igual que las estrategias genéricas, quizás porque son el primer intento
para aplicar sólidos pensamientos económicos a la administración estratégica en un práctico y
entendible sentido1. (Zack, 1999)
Los modelos de administración estratégica, incluido el de Porter, tradicionalmente tienen definida a la

estrategia de la empresa en términos del posicionamiento de su producto en el mercado (el producto
está hecho y el mercado está servido). No obstante, la teoría basada en los recursos describe que la
posición estratégica de las empresas debe estar basada en sus recursos y capacidades más que en los
productos y servicios derivados de esas capacidades. Los recursos y capacidades, especialmente las
prácticas y habilidades organizacionales aprendidas en el tiempo, pueden volverse altamente
extraordinarias para una particular empresa y difícil de imitar por otros. Michael Zack en su libro
“Knowledge and Strategy” indica “La ventaja competitiva basada sobre los recursos y capacidades
es potencialmente mucho más sustentable que la basada en productos y en la posición de mercado”.
Los recursos y capacidades de una empresa pueden ser vistos cómo una plataforma desde la cual la
empresa deriva varios productos para varios mercados. Las capacidades de una empresa influencian
a través de mercados y productos, más que en un producto específico para un mercado específico,
convirtiéndose en un conductor estratégico. Los productos y mercados pueden ir y venir, pero las
capacidades de una empresa son más durables. Así mismo, la creación de estrategias basadas en
recursos y capacidades extraordinarias (distintivas) provee una vista más a largo plazo de la estrategia
que el acercamiento tradicional, y uno más robusto en el dinámico e incierto medio competitivo de
hoy. (Zack, 1999)
1 Porter en su libro “Estrategia Competitiva” presenta y explica las tres estrategias genéricas que puede asumir una
empresa: Diferenciación, liderazgo en costes y enfoque o alta segmentación. También presenta el “modelo de las cinco
fuerzas competitivas”, donde se analizan a los competidores potenciales, la rivalidad entre los competidores, el poder de
negociación de los proveedores y clientes y los productos o servicios sustitutivos.
4
2.2 Enfoque Teórico de la Estrategia
2.2.1 Historia y Concepto de la Estrategia Empresarial
Durante las últimas cuatro décadas, las teorías relacionadas a la estrategia empresarial han
experimentado un profundo y rápido desarrollo, su estudio se ha caracterizado por una
diversidad de enfoques, pero sobre todo habría que destacar la influencia de la praxis de la
dirección de la empresa (empeñada en proporcionar modelos de problemas, sistemas de
soluciones y explicaciones), para orientar sus objetivos. A continuación se entrega una
perspectiva histórica del concepto de estrategia, para tal efecto se mencionan las definiciones
de algunos prestigiosos investigadores.
Ø Von Neumann y Morgenstern (1944) definen a la estrategia como “Un plan completo:
en el cual se especifiquen las opciones para cada situación”.
Ø Chandler (1962), define estrategia como “La determinación de los objetivos y metas a
largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción y
la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas”.
Ø Andrew (1971) define estrategia como “Un patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de
tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué
clase de empresa es o quiere ser”.
Ø Steiner y Miner (1977) definen estrategia como “La formulación de misiones

organizacionales básicas, propósitos, y objetivos; políticas y programas estratégicos
para lograrlos; y los métodos necesarios para asegurar que las estrategias sean
implementadas para asegurar los fines organizacionales”.
Ø Porter (1980) indica que “La formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o
defensiva para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas
en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión de la empresa. Esta estrategia se adjetiva así (competitiva), dada su
perspectiva externa, propia de la economía industrial”.
Ø Mintzberg y McHugh (1985) definen estrategia como “Un modelo en un flujo de

acciones o decisiones”.
Ø Miller y Dess (1993) definen estrategia como “Los planes hechos, o las acciones
tomadas, en un esfuerzo por ayudar a que una organización cumpla con sus
propósitos proyectados”.
Ø Hitt, Ireland y Hoskisson (2001) definen estrategia como “Un grupo coordinado e
integrado de compromisos y acciones designadas para explotar las competencias
esenciales (core competencies) y obtener una ventaja competitiva”.
5
Actualmente existen diferentes definiciones sobre estrategia y que en muchos casos sólo se
enfatizan ciertos aspectos. Ante esta situación, Barney (2002) propone una definición de
estrategia en la que captura los diferentes aspectos, siendo la de una “teoría de la empresa
sobre como competir exitosamente”. (Barney, 2002)
Al adoptar esta definición de estrategia se enfatiza la información imperfecta y el

conocimiento incompleto que siempre rodean la elección e implementación de la estrategia.
Cuando una empresa inicia operaciones en una industria o mercado en particular, las
decisiones que ésta hace sobre cómo competir se basan en su interpretación de los
procedimientos económicos cruciales en esa industria o mercado y su mejor suposición sobre
cómo puede competir exitosamente dados esos procedimientos económicos. (Barney, 2002)
Por otra parte, aunque usualmente es posible evaluar el éxito de la teoría de una empresa
después de que ésta ha sido implementada por algún tiempo, en un inicio de la
implementación de esa teoría no es posible conocer con certeza si será exitosa. Este es otro
motivo del porque describir la estrategia de una empresa como una teoría (Barney, 2002).
De hecho, el que la teoría de una empresa haya sido exitosa en una industria o mercado por
algún periodo de tiempo, no indica que la teoría se mantendrá exitosa en el futuro, ni
significa que esta teoría será exitosa en otras industrias o mercados.
2.2.2 La Estrategia y la Ventaja Competitiva
Uno de los principales problemas que ha abordado la Dirección Estratégica de la empresa

ha sido el análisis de los factores determinantes de la creación de la ventaja competitiva y,
en consecuencia, de la obtención de resultados empresariales superiores. A lo largo de su
desarrollo, el estudio del fenómeno estratégico se ha nutrido de distintas perspectivas
teóricas y del empleo de diversas metodologías que han ido conformando un cuerpo teórico
y empírico muy amplio relativo a las variables explicativas de los resultados empresariales
(Hoskisson et al., 1999).
Los trabajos de Chandler (1962) y Learned et al., (1965) se enfrentan al concepto de

estrategia empresarial y la definen de forma general como el proceso mediante el que se
determinan los objetivos a largo plazo de la empresa en un contexto determinado, se
adoptan los cursos de acción más apropiados y se asignan los recursos necesarios para su
satisfactoria consecución.
De una forma más específica, en el nivel estratégico competitivo, la estrategia empresarial

queda definida como la “continua búsqueda de rentas” en un entorno industrial concreto
(Bowman, 1974: 47). Por su parte, la renta empresarial se entiende como aquel exceso de
ingresos que obtiene el agente que controla y explota los recursos sobre su coste de
oportunidad o sobre el coste del capital invertido (Hawawini, Subramanian y Verdin, 2003).
Desde los trabajos seminales de Ansoff (1965) o Learned et al. (1965), la fuente de las rentas
se ha situado en la generación de ventajas competitivas. En este marco, la ventaja competitiva
queda definida como el positivo resultado de las decisiones empresariales que permite que las
organizaciones se enfrenten en mejores condiciones que la competencia a las amenazas y
6
oportunidades que impone la industria y obtengan, de este modo, beneficios extraordinarios

en los sectores en los que actúan. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas se
convierten en el fenómeno explicativo de la creación de valor y en uno de los principales
objetos de atención de la Dirección Estratégica de la empresa (Schendel, 1994).
En cualquier caso, la propia evolución de la disciplina estratégica ha ido planteando diferentes

fuentes o factores determinantes de la consecución de ventajas competitivas, a partir de la
proximidad de las escuelas estratégicas hacia enfoques organizativos o empresariales. Además
de que algunas perspectivas desde las que se ha abordado el análisis de las fuentes de las
ventajas competitivas han desafiado a su propia definición, el simple estudio de la obtención de
ventajas competitivas tiene notables limitaciones tanto desde el punto de vista académico como
desde la perspectiva de las implicaciones directivas. En este sentido, a partir de diversas
aportaciones teóricas anteriores, (Por ejemplo, Teece, 1986; Barney, 1991; Grant, 1991;
Conner, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995) diversos
trabajos empíricos recientes han puesto de manifiesto que la mayor preocupación de la
dirección se debe concentrar en la identificación de los factores determinantes tanto del
sostenimiento de posiciones competitivas favorables en distintos entornos (p.ej. McGahan,
1999; Ruefli y Wiggins, 2000, 2003; Wiggins y Ruefli, 2002) como de la apropiación de las
rentas obtenidas (p.ej. Lippman y Rumelt, 2003). Solo tras el cumplimiento de estas
condiciones, la buena salud de la empresa quedará asegurada a lo largo del tiempo.
Figura 2.1: Una visión comparada de las fuentes de rentas extraordinarias

(Fuente: García y Navas, 2004)
Autores Fuente De Rentas Enfoque Entorno Tipo De Rentas
- Derechos de propiedad de
Ricardo (1817) Interno Estable Ricardianas
recursos escasos
Schumpeter (1934); Rumelt - Capacidad para gestionar el

Integrador Dinámico Schumpeterianas
(1987); Cooper y Brentani (1991) riesgo
- Protección gubernamental
Bain (1968) Externo Estable Monopólicas
- Acuerdos de colusión
Klein, Crawford y Alchian

(1978); Williamson (1979); - Especificidad de recursos Interno Estable Cuasirentas
Teece (1986)
La evolución que ha vivido la disciplina estratégica justifica el carácter ecléctico de los

factores identificados como determinantes de la creación de valor empresarial. En la figura
2.1 se recoge de forma esquemática una muestra representativa de las diferentes
perspectivas que han abordado el estudio de las rentas y que han servido de referencia a los
diversos planteamientos propuestos desde la Dirección Estratégica de la empresa. Los
distintos tipos de rentas identificadas serán utilizados con posterioridad a partir del papel de
la tecnología en la creación de riqueza.
Una vez definida la estrategia, es necesario conocer a lo que se hace referencia cuando se
habla de competir exitosamente, Barney (2002), argumenta que una forma de conseguir
esto es evaluando el impacto que tiene la teoría de la empresa mediante la posición
competitiva que ocupa en una industria o mercado. En general, la implementación de la
teoría de la empresa provocará tres posiciones competitivas. Una empresa experimenta
ventaja competitiva cuando sus acciones en una industria o mercado crean valor económico y
cuando pocas empresas con las cuales compite están ocupadas en acciones similares. Las
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empresas logran ventajas competitivas cuando su teoría es consistente con los procedimientos
económicos de esa industria o mercado y cuando pocas empresas logran entender esta teoría o
son incapaces de implementarla de la misma forma. (Barney, 2002)
Una empresa experimenta una igualdad competitiva cuando sus acciones crean valor
económico pero, cuando muchas empresas con las cuales compite están ocupadas en acciones
similares. Las empresas logran igualdades competitivas cuando su teoría es consistente con
los procedimientos económicos de esa industria o mercado, pero hay muchas empresas que
además de entender, son capaces de implementar la misma teoría. Finalmente, una empresa
experimenta una desventaja competitiva cuando sus acciones para crear valor han fracasado.
Más aún, además de no crear valor económico, las acciones pueden destruir el valor
económico. Las empresas logran desventajas competitivas cuando su teoría es inconsistente
con los procedimientos económicos de esa industria o mercado. (Barney, 2002)
Es claro que puede existir más de una teoría para competir exitosamente en una industria o
mercado en particular. Esto lleva a sugerir que es posible que muchas empresas
simultáneamente consigan competir exitosamente en una industria o mercado (Barney, 2002).
Sin embargo, algunas teorías serán mejores que otras ya que serán más consistentes con los
procedimientos económicos que están detrás de esa industria o mercado.
2.2.3 Estrategias Emergentes
La forma más simple de imaginar la estrategia de una empresa es asumiendo que las
empresas inician operaciones con una teoría bien elaborada, que el mercado proporciona una
prueba de dicha teoría, y que el equipo directivo hace los ajustes necesarios a esta teoría para
mejorar su habilidad para generar ventajas competitivas. (Barney, 2002)
Sin embargo, existen otras empresas que inician operaciones con teorías que no están lo
suficientemente bien definidas y desarrolladas, por lo que con frecuencia tienen que modificar
la estrategia original de tal forma que no tiene ninguna semejanza con la que originalmente
iniciaron operaciones. Bajo esta idea Barney (2002), apoyándose en los trabajos de Mintzberg
(1978, 1985) define las estrategias emergentes como teorías de cómo competir y conseguir
ventajas competitivas en una industria pero que han emergido con el tiempo o que han sido
radicalmente reformadas en comparación a las que inicialmente fueron implementadas. La
relación entre estrategias intencionadas y realizadas se puede apreciar en la Figura 2.2.
Figura 2.2: “Análisis de la relación entre estrategias” (Fuente: Mintzberg y McHugh, 1985)
Estrategia premeditada:
Estrategia intencionada: Estrategia realizada:
Es la estrategia
Es la estrategia que una Es la estrategia que una
intencionada que la
empresa tiene pensado empresa actualmente
empresa actualmente
seguir. está siguiendo.
implementa.
Estrategia no realizada: Estrategia emergente:

Es la estrategia Es la estrategia que emerge
intencionada que la con el tiempo o que ha sido
empresa actualmente radicalmente reformada
no implementa una vez implementa
8
2.2.4 El Resultado de la Empresa
Barney (2002), manifiesta que es posible definir el resultado de la organización al comparar

el valor que una empresa crea usando sus bienes productivos contra el valor que los dueños
de esos bienes esperan obtener. Si el valor creado es al menos igual que el valor esperado,
entonces es probable que los dueños de los bienes productivos sigan manteniéndolos
disponibles a la empresa. Por otra parte, si el valor creado es menor que el esperado,
entonces es probable que los dueños busquen usos alternativos para sus bienes con la
finalidad de obtener el valor que ellos esperan. De la relación entre el valor esperado y el
valor actual surgen tres formas posibles de resultados los cuales se pueden apreciar en la
Figura 2.3.
La diferencia positiva entre el valor esperado y el valor actual es conocida como un

beneficio económico o una renta económica. (Barney, 2002) Bajo esta consideración, las
empresas que están obteniendo un beneficio económico arriba de lo normal, están
disfrutando algún tipo de ventaja competitiva en su industria o mercado; las empresas que
están percibiendo un beneficio económico normal, usualmente se encuentran en un estado
de igualdad competitiva; y las empresas que están obteniendo resultados por debajo de lo
normal, se encuentran en una desventaja competitiva. (Barney, 2002)
Barney menciona que esta forma de definir el resultado de las empresas tiene muchas
ventajas, ya que es consistente con el punto de vista de la microeconomía, con muchas
definiciones de la teoría de la organización y del comportamiento organizacional, además
de ayudar a analizar el impacto del entorno sobre la empresa, así como sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, Barney (2002) no deja de considerar la existencia de tres
principales enfoques para medir los resultados y que son: la supervivencia de la empresa;
los diferentes puntos de vista de los interesados en que la empresa vaya bien; y las
mediciones contables históricas.
Figura 2.3: “Relación entre el valor esperado de los recursos de la empresa, su valor
actual, y resultado de la empresa” (Fuente: Barney, 2002)
Resultado Económico Cuando una empresa genera valor económico con sus recursos
Normal igual a lo que los dueños de esos recursos esperaban.
por Debajo de lo Normal inferior a lo que los dueños de esos recursos esperaban.
por Arriba de lo Normal superior a lo que los dueños de esos recursos esperaban.
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2.3 La Teoría de Recursos y Capacidades
La etapa en el pensamiento estratégico conocida como dirección estratégica, surge a finales

de la década de los setenta como un proceso de rechazo a los excesos cometidos en la etapa
precedente, es decir, la etapa de la planificación estratégica, donde se generaliza el uso de
conceptos y técnicas analíticas como las recomendaciones de ganar cuota de mercado como
estrategia competitiva óptima (Jiménez y Arroyo, 2002). Por lo tanto y como señalaron en
su momento Hax y Majluf (1984), la planeación estratégica nunca generará la alta calidad
de pensamiento estratégico requerido en las organizaciones complejas.
Para resolver estos problemas, surge un nuevo paradigma denominado dirección estratégica
(Jiménez y Arroyo, 2002), con el propósito de analizar la diversidad de resultados entre
empresas (Levinthal, 1995). Ante esto, se produce un cambio en la orientación, por ello la
diversidad entre los sectores industriales pasa a ocupar el lugar central en lo que a nivel de
análisis se refiere; cambio que se ve impulsado por la aparición en 1980 de la obra de
Porter llamada “Estrategia Competitiva”. Esta obra está influida por los postulados de la
economía industrial y propone una metodología para analizar los sectores industriales que
tiene una gran aceptación en la dirección estratégica.
En la década de los noventas, a la vista de las dificultades de este modelo para explicar los
orígenes de la ventaja competitiva y ante la aparición de trabajos que demuestran cómo las
diferencias de resultados entre sectores son menos significativas que las diferencias en el
seno del mismo sector (Rumelt, 1991; Hansen y Wernerfelt, 1989), los investigadores se
enfocan en los aspectos internos de la empresa como factores que explican los resultados de
la misma2.
Para Foss (1997), esto fomentó y mantuvo la idea básica de los recursos que dice que las
empresas son esencialmente diferentes y que por lo tanto, el nivel de análisis de la
estrategia y de la ventaja competitiva tiene que empezar desde este hecho, más que desde el
análisis de fuerzas competitivas a niveles más agregados. Es así como surge una nueva
corriente de investigación en el seno de la dirección estratégica de la empresa que se ocupa
de estudiar los aspectos a los que se hará referencia indistintamente en este trabajo como la
teoría de recursos y capacidades (TRC) o simplemente teoría de recursos.
2.3.1 Antecedentes
Los orígenes de la teoría de recursos y capacidades se encuentran dispersos en una variedad

de tradiciones de investigación. Barney (2002), sitúa a tres tradiciones como las más
importantes. La primera tradición que se señala es la de la economía Ricardiana. David
2 Collis y Montgomery (1995) señalan que a mediados de los ochenta, los investigadores consideraban que ya conocían
todo lo necesario sobre estrategia, sin embargo, ante la turbulencia de la década de los ochentas y noventas, la estrategia
volvía a estar amenazada por diferentes frentes.
10
Ricardo (1817) estuvo interesado en las consecuencias económicas de los originales, no

aumentables e indestructibles regalos de la naturaleza3.
La segunda tradición versa sobre las teorías de las competencias distintivas. Una de estas
teorías como lo indica Barney (2002) es la que señala a los directores generales como una
competencia distintiva. Esta teoría tiene su origen en la Escuela de Negocios de Harvard
por el año 1911 con el análisis del papel que desempeñan los directores generales en las
organizaciones4.
Otra teoría es la que estudia las características internas de las organizaciones desde una
perspectiva diferente. Barney (2002), ubica como máximo representante de esta teoría al
sociólogo Phillip Selznick. De acuerdo a Selznick (1957), los líderes institucionales en las
organizaciones hacen más que sus clásicas actividades directivas como son la planeación,
organización y control, ya que ellos crean y definen el propósito o misión de la
organización5.
La tercera tradición que Barney (2002) identifica se deriva del trabajo de Edith Penrose
(1959). Ella argumenta que las empresas deben ser entendidas en primer lugar como un
marco administrativo que relaciona y coordina las actividades de numerosos individuos y
grupos y, en segundo lugar, como un paquete de recursos productivos 6.
Por otra parte, Foss (1997) considera que las ideas influyentes de esta teoría se pueden
encontrar además de Penrose (1959) y Selznick (1957), en otros dos trabajos. El primero de
ellos es por Chandler (1962) quien agrega a la idea del liderazgo, la importancia de la estructura
organizacional detallando cómo el marco administrativo influye en la utilización de los recursos.
El segundo de ellos es el de Kenneth Andrews, ya que quizás el marco de trabajo dominante en
la dirección estratégica es el concebido por él.
De acuerdo con Andrews (1971), el papel del estratega es el de aprovechar las oportunidades
que se presentan en el contexto, haciendo uso de las fortalezas de la empresa, considerando que
esta acepta un determinado nivel de riesgo, mientras salvaguarda sus debilidades de las
3 Mucho de su trabajo se enfocó sobre las consecuencias económicas de la propiedad de la tierra. Barney (2002) menciona
que tradicionalmente muchos economistas han implícitamente asumido que relativamente pocos factores de producción
son inelásticos en la oferta. Además, muchos modelos económicos establecen que si los precios para un factor de
producción suben, más de ese factor será producido, aumentando la oferta y asegurando que los proveedores ganaran sólo
beneficios económicos normales. Sin embargo, hay un creciente reconocimiento que numerosos recursos usados por las
empresas son inelásticos en la oferta y que son potenciales fuentes de beneficios económicas (Barney, 2002).
4 Barney (2002) menciona que el enfoque de los directores generales tiene una gran validez, pero dos problemas limitan su
aplicación. El primero de ellos es que aunque se acepte la noción de que las decisiones del director general son los
determinantes más importantes, se tiene el problema de identificar las cualidades y características de dicho director. El
segundo, es que este enfoque ignora una variedad de atributos que posee la empresa que pueden ser importantes para
entender los resultados.
5 Barney (2002) menciona que la visión organizacional en combinación con la estructura organizacional define las competencias
distintivas. Sin embargo, Barney menciona que esta teoría también tiene sus limitaciones ya que el análisis de Selznick sólo se
enfoca sobre los directivos superiores (líderes institucionales) como la última fuente de ventaja competitiva y una herramienta (el
desarrollo de la visión organizacional) que los directivos pueden usar para crear ventajas competitivas. Ante esto, también se
ignoran otras posibles fuentes.
6 Penrose (1959) hace otras contribuciones, entre ellos observa que los paquetes de recursos productivos controlados por
las empresas pueden variar significativamente entre estas, por lo que pueden ser fundamentalmente heterogéneos aún en la
misma industria. Otra contribución es que adopta una amplia definición de lo que debería ser considerado un recurso
productivo, ya que introduce la idea de los servicios ofrecidos por el recurso en sí mismo.
11
amenazas del mismo contexto. En este sentido, Andrews (1971), plantea un marco en el que se
involucra no sólo un análisis externo de la empresa, sino también interno.
Estas contribuciones vistas en su conjunto anticipan mucho del desarrollo posterior que
tendrá la teoría de recursos. Es a partir de estas ideas seminales como se empieza a
desarrollar la esencia de la actual teoría. Foss (1997), argumenta que de hecho la versión
moderna de esta teoría, que es la que actualmente se conoce, no sólo despega, sino que
además empieza alrededor de 1980 y crece en la corriente norteamericana de la
investigación sobre estrategia.
Como se puede visualizar del desarrollo de los párrafos anteriores, la actual teoría de
recursos y capacidades recibe aportaciones de diferentes tradiciones y planteamientos
teóricos. Uno de ellos es el de la economía. Knudsen (1995), menciona que son dos los
principales cambios que han favorecido la colaboración entre la economía y la empresa: en
primer lugar el abandono de la idea de la empresa como una caja negra, pasando a ser
considerada como un elemento más dentro de una teoría más amplia de precios y mercados,
que puede contribuir significativamente a explicar diferentes aspectos; y en segundo lugar
el asumir que existen diferencias entre empresas, alejándose de la concepción clásica en
que todas las empresas son iguales en términos de los recursos controlados y los productos
ofrecidos. Por esto, la empresa pasa a ser una institución compleja que nace con el
propósito de mediar entre la colaboración de los propietarios de los recursos. (Knudsen,
1995)
De esta forma, como declaran López y Sabater (2000), la teoría de recursos es una teoría de
carácter conciliador entre la economía y la dirección estratégica, ya que pretende
aprovechar las complementariedades existentes entre una y otra para explicar el
comportamiento y resultados de la empresa. Por otra parte, Foss (1997) declara que otras
aportaciones vienen del pensamiento desarrollado en el campo del management en los
Estados Unidos (vía Selznick, Chandler y Andrews), punto de vista que comparten
Mahoney y Pandian (1992).
De hecho, términos como capacidades y competencias fueron anticipados por Penrose

(1959) con su noción de servicios y claramente esto hace que la teoría de recursos se
relacione con los estudios del comportamiento y aprendizaje organizacional (Foss, 1997),
punto de vista que comparten Amit y Schoemaker (1993) al considerar la teoría del
comportamiento (behavior).
Ante estos hechos, Schulze (1994) y Mahoney (1995) mencionan que son dos las perspectivas
que se plantean desde la actual teoría de recursos y capacidades. La primera de ellas y a la que
se considera como la tradicional está siendo inspirada por la perspectiva Ricardiana (1817) y
sus precursores (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, 2002; Montgomery y Wernerfelt, 1988;
Conner, 1991; Peteraf, 1993; Makadok y Barney, por publicar) la han catalogado bajo el
nombre de “resource-based view” y afirman que las empresas crean beneficios económicos por
ser más efectivas que sus rivales en identificar los recursos. (Makadok, 2001)
La segunda perspectiva, como lo plantean Mahoney y Pandian (1992) ha sido desafiada por
la perspectiva Schumpeteriana (1950) y sus precursores (Nelson y Winter, 1982; Dierickx y
12
Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993; Mahoney, 1995; Foss et al, 1995; Teece et al, 1997;
Hunt, 1997) la han catalogado bajo el nombre de “dynamic-capability view” y afirman que
las empresas crean beneficios económicas por ser más efectivas que sus rivales en
desarrollar los recursos. (Makadok, 2001)
A estas dos perspectivas se las ha llegado a denominar como estática y dinámica

respectivamente (López y Sabater, 2000; Priem y Butler, 2001). Esta distinción está
principalmente en que si los factores dinámicos son o no incluidos en la teoría. Mientras que los
factores dinámicos (innovación, aprendizaje organizacional, la acumulación de recursos, la
construcción de competencias, el desarrollo de modelos mentales del equipo directivo, etc.) se
hacen latentes en los trabajos más recientes sobre esta teoría bajo los términos de competencias
y capacidades dinámicas, los factores estáticos se manejan en el tradicional enfoque de la teoría
de recursos y capacidades (Foss, 1997).
Esto es, el enfoque tradicional de la teoría empieza por aclarar y estudiar las condiciones de los
recursos para que estos generen beneficios. Mientras que los factores dinámicos que se refieren
al proceso de acumulación de recursos, entran después o simplemente se eliminan del estudio
(Foss, 1997). Ante esta distinción, algunos autores (Priem y Butler, 2001) han calificado de
tautológico el enfoque tradicional. Estas dos perspectivas no están en conflicto, y aunque son
un tanto diferentes, ellas son complementarias (Mahoney, 1995; Barney 2001; Makadok,
2001). Siguiendo esta idea, López y Sabater (2000) manifiestan que mientras una está
interesada en la investigación del contenido de la estrategia, la otra lo está con el proceso de la
estrategia.
Barney (2001), declara que se debe continuar con el fortalecimiento de ambas perspectivas
ya que son igualmente útiles. Este autor menciona que la aplicación de una perspectiva u
otra no depende de sus fundamentos teóricos, ya que ambas perspectivas los comparten,
sino más bien del contexto empírico de su aplicación.
Uno de ellos puede ser la repercusión en los resultados de la empresa ante los efectos de la
industria; otro es para aquellos que estén interesados en estudiar las fuentes específicas de
la ventaja competitiva sostenible de la empresa y sus resultados; y por último, para
aquellos que estén interesados en estudiar cómo los recursos y capacidades evolucionan en
el tiempo y sus implicaciones en los resultados de la empresa.
En definitiva, el enfoque de la teoría de recursos presenta un enfoque ecléctico e integrador ya

que recoge elementos de varias tradiciones y esto puede ser considerado como su mayor
característica, ya que ésta tiene la capacidad de plantear perspectivas diferentes pero
complementarias sobre la empresa y sus resultados. (Foss, 1997; Makadok, 2001)
2.3.2 Elementos Centrales de la Teoría de Recursos y Capacidades
Esta teoría se desarrolla en el seno de la dirección estratégica que pretende ofrecer una guía
normativa para alcanzar una profunda comprensión de las fuentes de la ventaja competitiva
(Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Winter, 1995); objetivo que se centra en la idea de
13
explotar las oportunidades de beneficios latentes en la dotación idiosincrásica de recursos

de la empresa. (Winter, 1995)
Aunque existen dos perspectivas de la teoría de recursos y capacidades, se puede distinguir que
éstas se manifiestan en torno a los supuestos fundamentales y que son en los que se sustenta
dicha teoría. En principio la teoría de recursos define a la empresa como una colección única de
recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Conner,
1991; Rumelt, 1987; Wernerfelt, 1984).
Para esta teoría la empresa es el nivel de análisis adecuado, y su misión principal es estudiar las
diferencias en los resultados de las empresas. Sus premisas fundamentales son la existencia de
la heterogeneidad entre las empresas en cuanto a los recursos que controlan, así como la
inmovilidad de los mismos, siendo ambas cosas las que explican los diferentes resultados
obtenidos por cada una de las empresas. (Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt 1984; Barney,
1991)
Ante estas consideraciones iniciales y para una mayor comprensión del estado de la cuestión
de esta teoría, es necesario desarrollar los aspectos fundamentales en torno a los cuales gira la
teoría, al mismo tiempo de mencionar las diferencias en donde se hacen presentes sus dos
vertientes. Para lograr este objetivo de desarrollo, nos apoyaremos en la propuesta de López y
Sabater (2000) en el sentido de plantearlo en tres partes: Concepto de recursos y capacidades;
Requisitos a cumplir por los recursos y capacidades para la generación de beneficios y;
Condiciones de equilibrio y racionalidad con relación a las decisiones sobre los recursos y las
capacidades. A Continuacion se explicarán cada una de estas partes.
a) Concepto de recursos y capacidades
Los conceptos de recurso y capacidad han sido tratados por diferentes autores, por lo que
las definiciones pueden ir desde muy amplias hasta más limitativas. El caso de Barney
(1991), define los recursos de la empresa como “todos los activos, capacidades, procesos
organizacionales, atributos empresariales, información, conocimientos, etc., controlados por
una empresa que la capacitan para concebir e implementar estrategias que perfeccionan su
eficiencia y eficacia”. Por lo que esta definición incluye el concepto de recurso y capacidad.
Aunque posteriormente también plantea la opción de una definición más simple en la que
establece que “los recursos son todos los bienes tangibles e intangibles que una empresa usa
para escoger e implementar sus estrategias”. (Barney, 2001)
Wernerfelt (1989) define los recursos con base a su potencial de utilización, de ahí que
distinga tres tipos: recursos con potencial fijo, recursos con un potencial prácticamente
ilimitado y recursos con un potencial fijo a corto plazo pero ilimitado a largo plazo. Esta
idea es recogida por Black y Boal (1994), quienes mencionan que los dos primeros son
recursos y el tercero son capacidades.
Ante propuestas como estas, se han llegado a elaborar tipos de recursos, de ahí que Grant
(1991) distingue diferentes tipos tales como financieros, físicos, humanos, organizacionales
y tecnológicos. Entre estos mismos, Itami (1987) hace mención especial a los intangibles ya
que estos tienen un potencial para sustentar ventajas competitivas.
14
Dierickx y Cool (1989); y Amit y Schoemaker (1993), entre otros, diferencian el aspecto
estático del dinámico, es decir, el recurso de la capacidad. Para estos autores, las
capacidades son las que le permiten a la empresa desarrollar recursos, usualmente en
combinación y usando procesos organizacionales para alcanzar el fin deseado. Las
capacidades están basadas en la información, en procesos tangibles e intangibles que son
específicos de la empresa y son desarrollados con el tiempo a través de interacciones
complejas con los recursos de la empresa. Las capacidades pueden abstractamente
considerarse como bienes intermedios generados por la empresa para mejorar la
productividad de sus recursos, así como la flexibilidad y protección estratégica de su
producto o servicio final.
Por otra parte, Teece (1982), menciona que las capacidades se basan en el conocimiento de
la organización, el cual con frecuencia no está codificado y que se almacena en la memoria
de la organización, de tal forma que al igual que ocurre con las personas, la organización
ante determinados estímulos actúa de forma automática. Por ello, algunos autores
(Fernández, 1993; Grant, 1991) mencionan que la capacidad se puede entender como una
rutina o conjunto de rutinas.
Nelson y Winter (1982) son los precursores de esta idea al manifestar que las rutinas de la
organización son una serie de pautas de actuaciones regulares y predecibles que indican las
tareas a efectuar y la forma de llevarlas a cabo. Las rutinas comprenden patrones complejos
de interacción entre las personas y entre éstas y los demás recursos (Grant, 1991), que se
han formado lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la organización
(Prahalad y Hamel, 1990; Winter, 1995) y que definen en cada momento lo que la
organización puede o no hacer, por lo que los recursos empresariales sólo pueden ser
utilizados dentro de un ámbito limitado de posibilidades.
Por último, cabe señalar que existe una estrecha interdependencia entre los recursos y las
capacidades en el sentido de que las segundas descansan sobre los primeros (Dierickx y
Cool, 1989; Makadok, 2001). Esta interdependencia es tal que se llegan a confundir ambos
conceptos, de ahí que Conner (1991) manifieste la necesidad de establecer una jerarquía
que permita delimitar con precisión cuáles son unos y otras, por lo que se obtendría un
mayor poder explicativo de tales conceptos.
b) Requisitos a cumplir por los recursos y capacidades para la generación de beneficios
Uno de los postulados fundamentales de la teoría de recursos y capacidades es que los

resultados de la empresa dependen de la explotación del potencial de los recursos y
capacidades de la empresa para la generación de beneficios. Por ello, diferentes autores
(Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y
Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y Montgomery, 1995) se han preocupado por la
identificación de los requisitos de los recursos y capacidades para que sustenten ventajas
competitivas y consecuentemente generen beneficios. López y Sabater (2000) identifican
que los diferentes autores buscan determinar las condiciones necesarias para que los
recursos y capacidades de la empresa generen beneficios, entre los que destacan a los
siguientes:
15
Ø Que los recursos y capacidades de la empresa generen beneficios

Ø Que los beneficios generados por los recursos y capacidades de la empresa sean
duraderos en el tiempo
Ø Que la empresa pueda apropiarse de una parte de los beneficios generados
En un intento por resumir los requisitos a cumplir desde la perspectiva de esta teoría, se
puede decir que se trata de desarrollar unos recursos y capacidades únicos de tal forma
que por medio de estos se obtengan beneficios; que sean difíciles de imitar e
imperfectamente sustituibles de modo que garanticen la permanencia por al menos
durante un tiempo de beneficios; y que no se pueden transferir para que la empresa se
apropie de una parte de ellas. Por otra parte, se debe tener en cuenta que los recursos y
capacidades se deprecian, por lo que la búsqueda de estas condiciones debe ser una
constante en donde tienen un protagonismo la innovación y el aprendizaje organizacional.
c) Equilibrio y racionalidad
En lo que se refiere a este punto, cabe señalar que hay dos aspectos que se manejan en la
teoría de recursos y capacidades y que bien podrían considerarse como posturas que se
hacen sobre la misma. Estos son el de equilibro y el de racionalidad. La idea del
equilibrio supone que una vez alcanzado este, la empresa no tiene incentivos para
cambiar, es decir, carece de motivos para buscar nuevos empleos a sus recursos, lo que
implica que se conocen en su totalidad las posibles interacciones entre ellos así como sus
consecuencias. Se trata de una situación que representa el fin de un proceso de búsqueda
de oportunidades. (Foss et al, 1995)
Viendo la teoría de recursos desde el punto de vista estático, transmite la impresión de

que una vez que la empresa logra un paquete de recursos y capacidades que crean valor,
que son escasos, etc., ya no tiene que preocuparse de volver a desarrollar nuevos recursos.
Por otra parte, si se ve desde el punto de vista dinámico, éste representa mayores
posibilidades de obtención de ventajas competitivas que los recursos en sí (Dierickx y
Cool, 1989; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).
Desde el punto de vista dinámico, la empresa está inmersa en un proceso de desarrollo

continuo de nuevos recursos y capacidades, por lo que se mantienen a lo largo del tiempo
las condiciones indicadas en los puntos anteriores, pero no estarán sustentadas en la
misma base. Es aquí cuando se hace presente la propuesta integradora de Mahoney y
Pandian (1992), en el sentido de que más que hablar de equilibrio, se tiene que hablar de
un equilibro dinámico. Es decir, se le da una mayor importancia al proceso pero sin dejar
de considerar a los propios recursos, ya que son estos los que explican la posición en un
momento determinado.
Mahoney y Pandian (1992) señalan que se trata de establecer una teoría que integre
ambas perspectivas, en que cada una de las posiciones de la empresa sean entendidas
tanto desde el punto de vista estático (naturaleza de los recursos) y dinámico (proceso de
su formación). Es decir, las posiciones únicas de la empresa se explican tanto por la
16
explotación de sus recursos y capacidades como por los esfuerzos del desarrollo de los
mismos. (Wernerfelt, 1984). La idea de la racionalidad se involucra en la teoría ya que
ésta condiciona el comportamiento de la empresa y más específicamente a la toma de
decisiones sobre el uso de los recursos. Varios autores se apoyan en la idea de Simon
(1977) sobre el comportamiento racional7 para argumentar que la teoría de recursos y
capacidades se acerca mucho a la idea de la racionalidad limitada sin declararla
abiertamente. (López y Sabater, 2000)
Rumelt (1984), también maneja la racionalidad cuando dice que quien toma las
decisiones es racional, pero que tiene un conocimiento limitado, por lo que cita una de las
causas de Simón (1977) como determinante de la racionalidad limitada del decidor.
Amit y Schoemaker (1993) no sólo están de acuerdo con la idea de Simon (1977), sino
que además indican que la teoría de recursos es complementaria con la teoría del
comportamiento (behavior) ya que las decisiones empresariales con respecto a los
recursos y capacidades se caracterizan por:
La incertidumbre del entorno (social, tecnológico, económico, legal y sectorial),

del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los
consumidores;
La complejidad en la comprensión de las causas que configuran el entorno como
en las interacciones que se dan entre la empresa y el entorno, y;
El conflicto de intereses entre los miembros de la organización.
En resumen, se puede decir que en trabajos recientes (Mahoney y Pandian, 1992; Amit y
Schoemaker, 1993; Montgomery, 1995) se observa como se rechaza la idea de la
racionalidad ilimitada.
2.3.4 Desde los Recursos a la Ventaja Competitiva
La teoría de recursos y capacidades nos ayuda a conocer las fuentes de la ventaja

competitiva para las empresas. Sin embargo, esta teoría implícitamente asume que los
recursos ya existen o que hay que desarrollar nuevos recursos sobre los ya existentes.
En la literatura de la dirección estratégica se encuentran diferentes tipologías de recursos,

sin embargo, recientemente se han presentado tipologías que reconocen la naturaleza
desconocida que se les ha dado a los recursos cuando se crea una nueva empresa. La
primera gran clasificación podría ser en recursos tangibles e intangibles, y a partir de ahí se
podrían hacer clasificaciones más específicas (Figura 2.4). Aunque en la teoría puede no ser
tan difícil distinguir los diferentes tipos de recursos, en la práctica se vuelve muy
complicado. (Dollinger, 2002)
7El comportamiento racional según Simon (1977) supone: “a) la visión de las alternativas de comportamiento, previa a la
decisión, de una manera panorámica; b) la consideración del conjunto total de consecuencias que seguirá a cada elección;
c) la elección con el sistema de valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas”.
17
Categorías de recursos tales como humano, social, organizacional, físico y financiero,

teóricamente forman un modelo que es parsimonioso pero lo suficientemente completo para
el estudio de la teoría de recursos en la creación de nuevas empresas (Greene et al, 1997;
Greene y Brown, 1997). A esta categoría Brush et al (2001) agregan el recurso tecnológico,
con la salvedad de que este tipo de recursos también podría verse como recurso físico u
organizacional, dependiendo del énfasis que se quiere hacer en él. Esta tipología de
recursos permite hacer un análisis de las características de comportamiento tanto del
empresario/dueño, como de las características de la empresa. (Greene et al, 1997)
Figura 2.4: “Relaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva”

(Fuente: adaptado de diferentes autores 8.)
EN
a) El recurso físico
Los recursos físicos son aquellos bienes tangibles necesarios para la producción y
administración de la empresas (Dollinger, 2002). Los recursos tangibles en general son
aquellos para los que existe un mercado y por lo tanto pueden ser evaluados con respeto
a su valor (Chrisman et al, 1998). A manera de hacer un símil, los recursos físicos o
bienes tangibles, se diferencian de los recursos intangibles puesto que estos no cuentan
con mercados bien definidos haciendo más difícil su evaluación de manera que reflejen
su verdadero valor (Barney, 1986). En general, los recursos físicos de una empresa
contribuyen en la ejecución de sus estrategias, haciendo uso específico de estos o
combinándolos con otros recursos.
Los recursos físicos siendo relativamente abundantes y fáciles de acceder, imitar o

sustituir, usualmente no proporcionan una base para crear una ventaja competitiva
sostenible (Barney, 1991, 2002). Los bienes físicos generalmente y por sí solos no
generarán beneficios económicos por arriba de lo normal porque sus precios se
reflejarán más en el largo plazo (Barney, 1986, 1991). Los principales recursos físicos
8 Los principales autores fueron: Brush et al (2001); Chrisman et al (1998); Dollinger (2002) y; Grant (1992).
18
que influyen en el resultado de una empresa son: Planta de producción, maquinarias y

equipos, recursos naturales, terrenos y la ubicación geográfica9.
b) El recurso financiero
Los recursos financieros generalmente constituyen la capacidad de endeudamiento de la

empresa y la cantidad de dinero generado por operaciones internas (Grant, 1992).
Dollinger (2002), dice que los recursos financieros son los bienes monetarios, mientras
que Barney (2002), dice que se puede entender los diferentes tipos de dinero que las
empresas utilizan para llevar a cabo sus estrategias.
Existen diferentes fuentes de financiación, algunos autores (Bygrave, 1994; Shulman,

1997) mencionan los ahorros personales, préstamos bancarios, aportes de familiares,
aportes de socios y empleados, aporte de amigos, capital riesgo, hipotecas y
subvenciones del gobierno. Los recursos financieros que influyen en los resultados de
las empresas son: El capital propio, capital de hipoteca y el capital de riesgo10.
c) El recurso humano
Por recurso humano se puede entender básicamente el conocimiento adquirido por una
persona el cual aumenta su productividad y el valor de su contribución a la empresa
(Fernández et al, 2000). Es decir, son los atributos de las personas (Barney, 2002). Los
recursos humanos incluyen el conocimiento, capacitación y experiencia del empresario
y de su equipo de empleados y directivos, así como el juicio, criterio, creatividad, visión
e inteligencia de los miembros individuales de la organización. (Dollinger, 2002)
Los elementos de los recursos humanos que influyen en los resultados de las empresas
son la experiencia y formación y las capacidades. Dentro de la experiencia y
formación se encuentra los siguientes aspectos: educación formal, experiencia laboral,
experiencia en dirección, experiencia en la industria y la experiencia adquirida
indirectamente por otros empresarios. A su vez las capacidades involucran las
siguientes áreas: científica, directivas, financieras, manufacturas, mercadotecnia,
organizacionales, sociales, tecnológicas, etc. 11
El tipo de conocimiento que se menciona es necesario para implementar, controlar o

transformar un producto o proceso tecnológico. Fernández et al (2000) mencionan que
el recurso humano es importante para una organización en particular y varía de una
empresa a otra dependiendo del periodo de tiempo. De ahí que debido a sus diferentes
implicaciones mencionan que se puede hablar de recurso humano genérico, el cual es
valuable en diferentes actividades y para cualquier empleado; y de recurso humano
específico, el cual involucra conocimiento y habilidades que son valiosos para una
empresa en particular y para una actividad específica.
9 Los principales autores fueron Greene et al (1997); Brush et al (1997) y Chrisman et al (1998).
10 Los principales autores fueron Greene et al (1997); Brush et al (1997); Chrisman et al (1998).
11 Los principales autores fueron Greene et al (1997); Brush et al (1997); Chrisman et al (1998); Fernández et al (2000);
Chandler y Hanks (1994).
19
d) El recurso social
El recurso social es crucial para los empresarios y comprende los actuales y potenciales
recursos que fluyen a través de una red de relaciones establecidas de forma individual o
colectiva conciente o inconscientemente (Coleman, 1988). De una forma similar
Nahapiet y Ghoshal (1998) sugieren que el recurso social se refiere a la suma de los
actuales y potenciales recursos individuales que se obtienen de las relaciones con otras
personas (beneficios que se obtienen de conocer a otros, siendo parte de una red social
con ellos o sólo por ser conocido de ellos).
Las relaciones pueden evolucionar desde la familia de origen del empresario o de una
relación personal (Greene y Brown, 1997). El capital social es un recurso instrumental,
una inversión hecha con la finalidad de adquirir otro tipo de recursos, o aumentar el
capital social existente (Gree et al, 1999). Un resultado de las redes de relaciones es el
desarrollo de la confianza, la cual promueve el intercambio de recursos (Fukuyama,
1996). En esencia, el recurso social proporciona a los empresarios una identidad social
favorable, la cual puede ser convertida en significativos y tangibles beneficios, es decir,
la evidencia sugiere que altos niveles de recurso social contribuye al éxito de los
empresarios (Baron y Markman, 2000, 2003). Los recursos sociales que influyen en los
resultados de las empresas son los siguientes: acceso a canales, las buenas referencias,
los consultores externos, el grado académico de una excelente universidad, la marca, las
redes de contactos y la reputación. 12
e) El recurso organizacional
Mientras que el recurso humano se refiere a los atributos de las personas, el recurso
organizacional se refiere a los atributos de un grupo de personas (Barney, 2002). El recurso
organizacional consiste en las relaciones que se dan entre personas que trabajan en la
organización, así como la información y conocimiento organizacional y combinación de
estos elementos (Tomer, 1987). El recurso organizacional contribuye al orden, estabilidad y
calidad de la empresa, además de proporcionar un contexto para que los empleados trabajen
y se comuniquen los unos a los otros (Fernández et al, 2000). El recurso organizacional
incluye la estructura de la empresa, las rutinas y sistemas. (Dollinger, 2002) Los recursos
organizacionales que influyen en los resultados de las empresas son: los acuerdos de
cooperación, las bases de datos, la complementariedad del equipo ganador, la cultura
organizacional, la distribución de la propiedad de la empresa, la estructura de la
organización, la rutina organizacional y los sistemas de control. 13
Stearns (1996), en una investigación de la influencia de las alianzas estratégicas en los
resultados de las empresas tecnológicas nuevas, jóvenes y maduras, encuentra una relación
positiva entre el número de alianzas estratégicas en los tres tipos de empresas y los
resultados, es decir, mientras más alianzas existan se obtendrán mejores resultados sin
consideración del tipo o ubicación de la misma.
12 Los principales autores fueron Greene et al (1997); Brush et al (1997); Chrisman et al (1998); Fernández et al (2000);
Baron y Markman (2003).
13 Los principales autores fueron Greene et al (1997); Brush et al (1997); Chrisman et al (1998); Fernández et al (2000).
20
f) El recurso tecnológico
El recurso tecnológico de una empresa incluye el conocimiento relacionado con el

acceso, uso e innovación de las técnicas de producción y tecnología del producto
(Fernández et al, 2000). Este conocimiento se aumenta y perfecciona por las actividades
de investigación y desarrollo (internas o llevadas a cabo en cooperación) y por la
adopción y asimilación de las tecnologías desarrolladas por otras instituciones a las que
se puede tener acceso por espionaje industrial, ingeniería en reversa, licencias o compra
de maquinaria y equipo de producción (Fernández et al, 2000).
El stock de tecnologías, incluyendo el conocimiento generado por actividades de

investigación y desarrollo (protegido por patentes, derechos de autor y secretos
industriales), así como la experiencia en su aplicación (know how) son recursos
tecnológicos (Grant, 1992). Dollinger (2002) hace una aclaración en la distinción entre
recurso tecnológico y humano. El recurso humano se encuentra en la (s) persona (s) y es
movible, por lo que si la persona o personas abandonan la empresa, el recurso también lo
hará. Por otra parte, el recurso tecnológico es intangible o una entidad legal y por lo
tanto pertenece a la empresa.
Parte del conocimiento se puede articular y codificar de una forma verbal o en un

lenguaje analítico (fórmulas, planos y especificaciones de ingeniería). Este conocimiento
puede ser relativamente fácil de copiar, por ello las empresas se protegen de varias
formas legales. Los recursos tecnológicos que influyen en los resultados de las empresas
son: los contratos de I+D, el stock de tecnologías, las actividades de I+D, las patentes,
los derechos de autor y el secreto industrial. 14
14 Los principales autores fueron Chrisman et al (1998) y Fernández et al (2000).
21
2.4 Consideraciones Finales Para la Estrategia Empresarial y la

Teoría de Recursos y Capacidades
Un buen análisis de la actual estrategia empresarial tiene que incluir la visión de dos de los
mejores y más innovadores pensadores en el área de las ciencias empresariales, como es el
caso de Gary Hamel y C.K. Parlad. (Gimbert, 2001)
De estos autores se resaltan dos aportaciones; la primera resulta vital en el momento de la

decisión y es lo que ellos denominaron “el propósito estratégico”. Ligado con éste
aparece el segundo concepto que Hamel y Prahalad denominaron “core competence”, el
cual se podría traducir como competencia o capacidades esenciales. (Gimbert, 2001)
A continuación se desarrollaran estos conceptos para analizar su importancia en la

estrategia empresarial y en la obtención de las ventajas competitivas sostenibles.
2.4.1 El Propósito Estratégico
Hamel y Prahalad en su publicación “El Propósito Estratégico” indican que para alcanzar
la competitividad las empresas deben reconsiderar muchos aspectos básicos de la estrategia.
Ellos indican que normalmente el análisis de la competencia se centra en los recursos
existentes (humanos, técnicos y financieros) de los competidores actuales. Las únicas
empresas consideradas como una amenaza son las que poseen los recursos que pueden
afectar los márgenes y la cuota de mercado en el siguiente período de planificación
estratégica.
No obstante, evaluar las ventajas tácticas actuales de los competidores conocidos no ayuda
a entender la resolución, fuerza e inventiva de los competidores potenciales. El
aprovechamiento eficaz de todos los recursos de la empresa, la actitud innovadora, el ritmo
al que se crean las nuevas ventajas competitivas, rara vez entran en el análisis.
Muchas de las actuales empresas líderes empezaron con ambiciones desproporcionadas

para sus recursos y capacidades (como es el caso de Cannon, Komatsu y Honda, entre
otras). No obstante, crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización
y luego mantuvieron dicha obsesión hasta conseguir el liderazgo mundial. Esa obsesión es
lo que se denomina “propósito estratégico”. (Hamel y Prahalad, 1990)
Hamel y Prahalad establecen que el propósito estratégico tiene presente la visión de cómo
debe ser la posición de liderazgo deseada y establece los criterios que la organización
utilizará para establecer el camino y las pautas de su progreso. La dirección debe centrar la
atención de la empresa en la idea profunda del triunfo; motivar al personal mediante la
comunicación del valor del objetivo; dejar sitio a las aportaciones individuales y de los
equipos; mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas a medida
que cambian las circunstancias; y utilizar el propósito coherentemente para orientar las
asignaciones de recursos.
22
Existen algunas características que debe poseer el propósito estratégico, estas son:
Ø El propósito estratégico debe incorporar la idea profunda del triunfo.

Ø El propósito estratégico es estable a lo largo del tiempo.
Ø En el propósito estratégico se fijan unos objetivos que merecen el esfuerzo y el
compromiso personal.
Ø El propósito estratégico es determinante en cuanto a los fines, pero es flexible en cuanto
a los medios, deja sitio para la improvisación, pero se requiere que estos medios sean
muy creativos.
El propósito estratégico supone un esfuerzo considerable para una empresa. Las posibilidades
y recursos actuales es probable que no sean suficientes; esto fuerza a la empresa a tener más
inventiva y a sacar el máximo de provecho a sus limitados recursos. Mientras el punto de
vista tradicional de la estrategia se centra en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las
oportunidades actuales, el propósito estratégico crea un extremado desajuste entre los recursos
y las ambiciones. Entonces, la alta dirección desafía a la organización a eliminar el desfase,
estimulándola a crear sistemáticamente nuevas ventajas. (Hamel y Prahalad, 1990)
Resultan de particular importancia los retos empresariales como desafíos puntuales, los cuales
en su conjunto llevaran a conseguir el propósito estratégico. Los retos empresariales surgen
del análisis de los competidores, así como del patrón previsible de la evolución de la industria,
estos revelan las aperturas competitivas potenciales e identifican las nuevas técnicas que
necesitará la empresa para arrebatar la iniciativa a los competidores situados en mejor posición.
Hamel y Prahalad (1990), indican que para que un reto sea efectivo, los individuos y los
equipos de toda la empresa deben comprenderlo y ver sus consecuencias para sus propios
puestos de trabajo. Las empresas que fijan retos cooperativos para crear nuevas ventajas
competitivas descubren que para comprometer a la totalidad de la empresa se requieren las
siguientes acciones por parte de la alta dirección:
a) Crear una sensación de urgencia, indicando lo que se debe mejorar y atacando la

pasividad.
b) Desarrollar un enfoque de competidor usando la información sobre la competencia.

Todo empleado debe ser capaz de establecer la valoración de su trabajo con referencia al
mejor de sus competidores.
c) Proporcionar a los empleados la formación o capacitación necesaria para que trabajen

eficazmente. Por ejemplo, en la formación en técnicas estadísticas, resolución de
problemas, ingeniería del valor, etc.
d) Dar a la organización tiempo para digerir un reto antes de lanzar otro. No fomentar el
cambio de prioridades.
e) Establecer hitos claros de control y revisar los mecanismos para hacer el seguimiento
del progreso y asegurarse de que el reconocimiento y las recompensas internas refuerzan
el comportamiento deseado.
23
2.4.2 Las Competencias Esenciales
Gimbert (2001) expresa que la idea básica de las competencias esenciales es que una
organización debe conocer lo que realmente domina, es decir, debe saber cuales son sus
capacidades esenciales. Estas se pueden desglosar en cuatro características que se deben
presentar en forma conjunta, estas son:
Ø Tecnología (Know-how): Se debe dominar una tecnología, tener un Know-how, o

simplemente poseer un Know-do en el caso de las empresas de servicios. La
empresa, si es industrial, debe caracterizarse por tener buenos técnicos y/o
investigadores, y por lo tanto tener un desarrollado departamento de I+D y, en
algunos casos de producción.
Ø Visión de futuro (del mercado): Se debe saber no solamente qué quiere y qué
necesita el consumidor, sino que necesitará en el futuro. Es mejor prever
necesidades que satisfacer las existentes. La empresa necesita unos buenos
especialistas en marketing que sepan descubrir las necesidades ocultas en un
mercado, y que posteriormente sepan comunicar a los clientes que la empresa tiene
el producto que les satisface.
Ø Calidad en la organización (en sus relaciones Internas): De nada sirve tener una
muy buena tecnología y/o Know-how y una impresionante visión de futuro, si
quienes la tienen no se comunican. Quien tiene una muy buena capacidad técnica
debe saber hacia donde la tiene que orientar, quien posea un contacto directo con el
mercado y conoce sus necesidades y puede incluso llegar a preverlas en el futuro,
debe comunicarse con quien realizará el nuevo producto. Por lo tanto, en las
organizaciones de éxito se trabaja en equipo, la calidad de la organización no se
debe solo a la calidad profesional de las personas que la componen, sino que
también a la calidad de las relaciones internas.
De la constante comunicación e intercambio de visiones, es de donde surge la

información, las ideas que complementan el saber de unos y otros, y la visión global
del proyecto futuro. De este trabajo en equipo es de donde se alimenta el espíritu
de superación de todos los integrantes de la empresa. A diferencia de los activos
materiales, la competencia profesional esencial (el conocimiento) no disminuye con
el uso, contrariamente, mejora cuando se aplica y se comparte.
Ø Aprendizaje colectivo: En las organizaciones de éxito, toda la plantilla está

orientada hacia un aprendizaje constante, pues saben que la ventaja actual que
puedan tener será efímera si no renuevan constantemente su conocimiento.
Estos cuatro componentes es lo que Hamel y Prahalad (1990), denominan como

arquitectura estratégica. En ella se definen normalmente las tecnologías que dominan la
empresa y su visión de futuro; por lo tanto, en que dirección se deben desarrollar estas
tecnologías. En consecuencia se entiende que se dan en ellos los otros dos factores, tanto
la calidad de la organización como la voluntad de aprendizaje. (Gimbert, 2001)
24
Hamel y Prahalad (1990) dan a conocer el caso de NEC como un conocido ejemplo de
arquitectura estratégica. Ellos indican que cuando NEC, en los años sesenta, operaba en
los sectores de ordenadores y de comunicaciones, tuvo la visión de futuro de que el
mercado iba hacia la fusión de estas dos tecnologías y crearon la arquitectura estratégica C
y C (Computers y Communications).
Sabían, entonces, que esa era la dirección, a pesar que no sabían que productos irían
apareciendo en los siguientes años hasta la confluencia de estas dos tecnologías. NEC en
el período 1980-1990 gastó mucho menos que IBM o ATT en I+D, pero generó un 23%
anual de incremento de ventas. NEC complementó sus inversiones en I+D con una serie
de alianzas cuidadosamente elegidas, desde 1965 a 1987 realizaron 130 alianzas, conforme
a la lógica que dictaba su arquitectura estratégica, de las cuales salía mucho más
beneficiado que sus socios, debido a que sabía muy claramente qué pretendía conseguir con
cada alianza. Estas, a su vez, compensaban la posible falta de recursos internos.
Una empresa que tiene competencias esenciales se distingue por ser la mejor integrando
todas las tecnologías que domina y aglutinando las cuatro características antes descritas.
El poder de esta empresa radica en la integración de las tecnologías.
Canon tenía como “core competence”, la óptica fina, los mecanismos de precisión y los
microprocesadores. Lo que no quiere decir que fueran lideres en estas áreas, sino que
significaba que Canon era la mejor empresa en la fusión de estas tecnologías, en la visión
de cómo usarlas integradamente, en la habilidad de su organización para aprender
conjuntamente. Nadie más tenía esta integración, y por ello Canon a partir de estas
competencias esenciales fue capaz de crear productos esenciales (core products), como eran
los sistemas de lentes, motores láser y motores en miniatura. (Hamel y Prahalad, 1990)
Si las capacidades esenciales se basan en la competencia de una empresa para crear nuevos
negocios combinando creativamente y con visión de futuro las aptitudes de la organización
(core capabilities), tales como la tecnología y la habilidad del personal entre otros, los
productos esenciales se basan en la capacidad de la compañía para liderar el desarrollo de
nuevas aplicaciones, como respuesta a nuevas necesidades, es decir, el desarrollo de nuevos
productos finales. En el ejemplo de Canon, a partir de sus productos esenciales fue capaz
de crear productos finales, como cámaras y reproductores de vídeos, cámaras fotográficas,
impresoras, fotocopiadoras, etc. (Hamel y Prahalad, 1990)
Por lo tanto, se pueden distinguir tres niveles competitivos: el nivel de las competencias
esenciales, el nivel de los productos esenciales y por último el nivel de los productos finales.
Estratégicamente es mucho más importante dominar el nivel de las competencias esenciales
o el de los productos esenciales, que el nivel de competencia final, ya que la empresa que
domina los dos primeros niveles tiene la llave para decidir su participación en el último
nivel.
Hamel y Prahalad (1990), señalan que la imagen de un árbol ayuda a comprender a estos
tres niveles. La raíz del árbol serían las tecnologías genéricas que domina la empresa, las
habilidades y la calidad de la organización; por lo tanto, las raíces serían las competencias
esenciales de la empresa. El tronco del árbol sería la integración y la combinación de estas
25
tecnologías genéricas, su visión de futuro, la calidad y el aprendizaje colectivo de toda su

organización; por lo tanto el tronco y las ramas mayores del árbol serían los productos
esenciales y las ramas pequeñas serían las unidades de negocios. Y finalmente, las hojas,
los frutos y las flores serán los productos finales.
En la Figura 2.5 se puede apreciar la corporación como un árbol, creciendo desde sus raíces.
Los productos esenciales son nutridos por las competencias esenciales y engendran a las
unidades de negocios, cuyos frutos son los productos finales. (Hamel y Prahalad, 1990)
Figura 2.5: “Competencias esenciales: La raíz de la competitividad”

(Adaptado desde Hamel y Prahalad, 1990)
Productos finales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidad Unidad Unidad Unidad

negocio negocio negocio negocio
1 2 3 4
Producto
esencial 2
Producto
esencial 1
Competencia Competencia Competencia Competencia

esencial 1 esencial 3 esencial 2 esencial 4
A partir de esta imagen se puede realizar una importante reflexión, a un árbol se le suele
medir por su producción final, por los frutos que da. Sin embargo la producción futura del
árbol está en función de lo fuerte y grande que sea su tronco, y sobre todo, de algo que no
se ve, de sus raíces, de lo fuertes y asentadas que estén en la tierra. Las raíces
proporcionan el alimento, el sustento y la estabilidad. De manera similar a una empresa se
le juzga por su facturación, margen, nivel de beneficios, participación en el mercado, nivel
de ventas, activos físicos, en definitiva se le juzga por sus ramas y frutos. Los recursos
26
verdaderamente importantes para su futuro son los intangibles, los que muy difícilmente se
pueden mensurar, las habilidades de todo tipo de sus recursos humanos, su know-how, su
tecnología, la calidad de su organización, etc., en definitiva su tronco y sobre todo sus
ocultas raíces. (Gimbert, 2001)
Por lo tanto, es en este tipo de recursos intangibles, en estas capacidades, donde está el
origen de las futuras ventajas competitivas de una empresa. . (Gimbert, 2001)
27
CAPITULO III
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DEL
CAPITAL INTELECTUAL
3.1 Introducción
“El siglo XVIII determina el fin de una época y el comienzo de otra. Los problemas que se
plantearon durante este siglo no hallaron solución en el marco del régimen social imperante y, por
lo tanto, forzaron el cambio social. Un cambio social que...marcaría el fin de una época” (Prólogo
del libro de Juan Jacques Rousseau El Contracto Social; libro escrito en 1762)
De la misma manera como el Siglo XVIII marcó un cambio de época histórica, del
agrarianismo al industrialismo, la historia registrará para la posteridad que la segunda mitad
del Siglo XX y la primera del Siglo XXI representan igualmente otro cambio de época (De
Souza Silva et al. 2000).
Una época histórica cambia cuando se transforman de forma cualitativa y simultánea las
relaciones de producción, relaciones de poder, experiencia humana y cultura, lo que ya
ocurre desde la segunda mitad de los años sesenta (Castells 1996, 1997, 1998). Así, los
cambios globales en marcha no pertenecen a la época vigente, ellos están cambiando la
época del industrialismo y forjando una nueva época. (Castells 1996).
En la época emergente, los productos, procesos y servicios más relevantes serán los
intensivos de conocimiento. Según Bell (1999), la característica más representativa de la
nueva época es el reemplazo de la tecnología mecánica de la época industrial por la
tecnología intelectual que permite codificar el conocimiento teórico. La codificación del
conocimiento teórico para la superación de problemas y desafíos prácticos es por lo tanto la
tecnología intelectual más relevante del Siglo XXI, lo que transforma la capacidad para
crear (Nonaka y Takeuchi 1995) y reconfigurar conocimiento en una de las capacidades
más estratégicas para las organizaciones de desarrollo en el Siglo XXI.
En la Figura 3.1 se puede apreciar la evolución que se ha producido en los factores claves de
generación de valor en la economía, desde el trabajo y la tierra en la era agrícola hasta el
conocimiento en la actualidad. La constatación de tal evolución pone de manifiesto que las
organizaciones tradicionales y sus herramientas de gestión, generadas en respuesta a unas
determinadas características del modo de producción, la organización social, y el entorno
competitivo propio de la era industrial pueden no ser útiles en el nuevo entorno. (Bueno, 1998)
Por lo anterior y en un escenario económico como el actual, en el que las empresas se

mueven hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas estratégicas,
subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economía mundial
avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los demás factores
económicos tangibles.
28
Figura 3.1: “De la era agrícola a la era del conocimiento”

(Fuente: Bueno, 1998 y elaboración propia)
Era Agrícola Era Industrial Era del Conocimiento

Capital Capital Capital
Trabajo Conocimiento
Trabajo
Trabajo Conocimiento Conocimiento
Tierra Tierra
Tierra
Evolución en la importancia de
Tangibles los recursos Intangibles
Al respecto Nonaka (2000), señala: “En una economía cuya única certidumbre es la
incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el
conocimiento. Cuando de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las
tecnologías, se multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, sólo
alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consistente generen nuevo conocimiento,
lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y
productos. Ésas son las actividades que definen a la empresa “creadora de conocimiento”,
donde todo el negocio gira sobre la innovación continuada”.
"En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha

convertido en el principal factor de producción" (Drucker, 1994). Quinn (1992) expresa que
“con raras excepciones, la economía y el poder productivo de las empresas se apoya más en
sus capacidades y servicios intelectuales que en sus activos duros, tales como la tierra, las
instalaciones y el equipamiento. Virtualmente todas las empresas públicas y privadas
(incluyendo las organizaciones más exitosas), están volviéndose depósitos y coordinadores
de intelecto”.
Con una visión aun más radical Prusak (1996), afirmaba que “los investigadores han
llegado a la conclusión de que la única cosa que le da a una empresa ventajas competitivas
que sean duraderas, es lo que sabe, cómo utiliza lo que sabe y su capacidad para aprender
cosas nuevas rápidamente”. En una economía de mercado desarrollada el éxito o la
excelencia de las empresas y organizaciones se ha conseguido siempre gracias a estrategias
bien formuladas y sobre todo llevadas a la práctica con maestría singular. La nueva
economía del conocimiento no es una excepción a esta regla general. (Viedma, 2001)
Bueno (1998), indica que en este nuevo contexto competitivo, denominado sociedad del
conocimiento, se caracteriza por los siguientes aspectos:
29
Ø La creciente importancia del conocimiento como recurso clave en la actividad

económica.
Ø La aceleración de la velocidad a la que se producen los cambios, acrecentando el
valor de la habilidad para cambiar de forma rápida.
Ø La revolución tecnológica de las comunicaciones.
Ø La mayor complejidad de los problemas empresariales.
Ø La globalización y consecuente rivalidad en los mercados.
De acuerdo a Sveiby (2001), la gestión del conocimiento ha pasado hasta ahora por lo
menos por tres fases, las cuales son:
Ø En la primera fase (1985-1990), varios investigadores experimentaban, escribían y

pensaban en forma aislada, ajenos al trabajo de los otros. No existía una
inspiración en la gestión de negocios, sino que en la filosofía de pensadores como
Wittgenstein y Polanyi. Se exploraba el valor creado por la consolidación de las
capacidades y habilidades de las personas y la creación del conocimiento. En este
contexto ni la gestión del conocimiento ni el capital intelectual eran conceptos
conocidos.
Ø La segunda fase se sitúa entre 1991 y 1997, en donde la revolución propiciadas por
las tecnologías de la información (TI) e Internet comenzó a ocasionar un profundo
cambio en las organizaciones. La falsa idea de que el conocimiento podía ser
gestionado entusiasmó a directivos y consultores de todo el mundo y los términos
gestión del conocimiento (GC) y capital intelectual (CI) se incluían en el título de
conferencias celebradas a diario en los países europeos y en Estados Unidos. Se
tenía la visión de que ambos conceptos, GC y CI, eran medios para incrementar la
eficiencia. La GC fue secuestrada por los comerciales de TI y el concepto CI fue
mal interpretado como la forma de medir intangibles y publicar la información en
las memorias anuales de las empresas. Hasta el momento la gestión del
conocimiento y del capital intelectual continúa en la fase desarrollo, y se han basado
en una combinación de inversión en tecnología y un poco de ingeniería social
persuasiva. La consolidación de los activos intangibles, desde la perspectiva de la
gestión del conocimiento, aporta las mayores ventajas competitivas. En la
actualidad las grandes corporaciones se están alejando de las soluciones
tecnológicas y están comenzando a entender a la gestión del conocimiento como un
enfoque completamente nuevo a la hora de hacer negocios en la era del
conocimiento.
Ø La tercera fase es la actual, donde la creación y la innovación del conocimiento

están en alza y el enfoque es más humano. Cada vez más gente es consciente de
que la eficacia no es suficiente, de que el verdadero valor para las organizaciones y
la sociedad sólo surgirá en entornos de trabajo que permitan a todas las personas
crear conocimiento.
Sveyby (2001), indica que todo apunta a que hay “un mundo nuevo” que se aproxima a un
cambio de paradigma en la dirección de la gestión del conocimiento, aunque éste no sea el
término más adecuado.
30
3.2 La Estrategia Empresarial y la Gestión del Conocimiento
3.2.1 Teoría De Recursos y Capacidades y La Gestión del Conocimiento
La Teoría de Recursos y Capacidades procede del ámbito académico (se desarrolla en los
años 80) y viene a ser la precursora de la Gestión del Conocimiento (años 90), concepto
mucho más ligado a la práctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1991), herramienta fundamental para
entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores
potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la
industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado
investigar por qué dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeño de
las organizaciones.
Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada
en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir
para poder competir. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora
de fundamentar la creación de ventajas competitivas. La Teoría de Recursos enlaza
completamente con los conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento. Ambos
enfoques se centran en la generación de capacidades distintivas (también llamadas
competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas
se basan en recursos y capacidades de carácter intangible.
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja
competitiva queda reflejada en la siguiente Figura.
Figura 3.2: “Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja

competitiva” (Fuente: adaptación J.M. Viedma de Robert Grant, 1995)
Capital intelectual (en operaciones e innovación)
31
El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial

para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa. En la Figura 3.3
podemos observar el proceso clásico de Dirección Estratégica (análisis, formulación e
implantación de la estrategia). Dentro del Análisis estratégico se encuentran tres bloques:
Misión y Objetivos; Análisis Externo y Análisis Interno. (Navas y Guerras, 1998)
El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y

habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder (Navas y Guerras, 1998) y se
enmarca dentro del denominado Análisis Estratégico Interno de la organización.La
pregunta es dónde encaja la Gestión del Conocimiento, el aprendizaje organizacional y la
Medición del Capital Intelectual en este proceso.
Figura 3.3: “El proceso de dirección estratégica”

(Fuente: Navas y Guerras, 1998)
Como ya se sabe, el enfoque de Recursos y Capacidades se fundamenta en tres ideas básicas:
1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que
poseen en un momento determinado, así como, por las diferentes características de la
misma (heterogeneidad). Además, dichos recursos y capacidades no están disponibles
para todas las empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). La
heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre
las empresas, incluso entre las pertenecientes a la misma industria. (Barney, 1991;
Peteraf, 1993; Ventura, 1996)
2. Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más relevante para definir la
identidad de la empresa. En el entorno actual (incierto, complejo, turbulento, global,...),
las organizaciones se empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer, en vez
de qué necesidades quieren satisfacer.
3. El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las características competitivas del

entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone.
32
La teoría de recursos y capacidades, es una herramienta que permite determinar las

fortalezas y debilidades internas de la organización. Según esta teoría, el desarrollo de
capacidades distintivas es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Si
los recursos y capacidades que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y
neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de empresas
competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces
pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja
competitiva. (Barney, 2002)
Al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas relativas frente a
los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar que esas fortalezas sean
plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas. (Navas y Guerras, 1998)
Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de
utilización. (Navas y Guerras, 1998). Partiendo de esta teoría, cada día es más evidente
que el valor de la empresa está relacionado más con aspectos intangibles que con los
tangibles sobre los que tradicionalmente se hacía la valoración (Jiménez, 1999). Dentro de
los intangibles, el Capital Intelectual juega un papel cada vez más relevante. Sin duda, La
Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual se encuadran dentro de la
Teoría de Recursos y Capacidades. Son herramientas que nos van a permitir gestionar,
mejorar y medir las capacidades organizativas.
El conocimiento es un recurso necesario para realizar las actividades propias de la empresa.

Es un recurso intangible (individual-humano u organizativo), que puede ser defendido
desde un punto de vista legal. En ciertos casos, es un recurso escaso y relevante o valioso
estratégicamente para la organización (Grant, 1998). También las empresas difieren en
términos del conocimiento que utilizan para elaborar sus bienes y servicios, es por tanto un
recurso heterogéneo, esencial para el logro y mantenimiento de ventajas competitivas.
Además, el conocimiento tiene una gran capacidad para generar sinergias (puede
extenderse con un coste reducido a otros productos o mercados sin disminuir su valor); no
se deprecia con el uso; y su réplica puede ser difícil a causa de su propia naturaleza tácita y
compleja. (Fernández, 1998)
3.2.2 Hacia la Construcción de la Teoría Empresarial Basada en el Conocimiento
Kogut y Zander (1996) han propuesto que “Una empresa debe ser entendida como una
comunidad especializada en la creación y transferencia de conocimiento en forma rápida y
eficiente”. Esta nueva perspectiva argumenta que las organizaciones tienen algunas
particulares capacidades para crear y compartir el conocimiento que les puede otorgar ventajas
competitivas sobre otros. Con ésta nueva perspectiva se pasa de un paradigma de
“apropiación del valor” a uno de “creación del valor”. (Moran y Ghosal, 1996)
Esta transformación de la empresa ha llevado a hacer un esfuerzo para comprender la

naturaleza de los recursos intangibles. Ahora bien, la consideración de los recursos intangibles
33
no es un campo nuevo en la investigación de la gestión. La “Teoría basada en los Recursos”

(Wernerfelt, 1984), dominante durante la última década, proporciona una base muy fértil para
su estudio. Pero, no nos podemos quedar en el análisis de los recursos intangibles desde un
punto de vista estático, por lo que, siempre dentro de la teoría basada en los Recursos, tenemos
que hacer alusión a la llamada “Teoría de las Capacidades dinámicas”. Éste nuevo enfoque
dinámico, que pudiera ser enmarcado como una teoría emergente dentro de la visión Basada en
los Recursos desde un nivel de análisis de los procesos, se está convirtiendo en una
aproximación con tendencia a constituir y fundamentar una teoría completa de la firma. Esta
aproximación está empezando a conocerse con el nombre de “Teoría Basada en el
Conocimiento”. (Teece, 1997)
La gestión del conocimiento es probable que constituya una de las cuestiones fundamentales
dentro del campo de la Dirección Estratégica en el próximo siglo, más allá de ser una moda
pasajera, si se lograr fundamentar sólidamente su importancia en la creación de valor y en la
consecución de una ventaja competitiva sostenible para la empresa. (Guadamilla y Forcadell,
2000)
La consideración del conocimiento como recurso estratégico esencial y la habilidad de la empresa

para crearlo y aplicarlo como capacidad fundamental, supone un importante avance en la
evolución de la Dirección Estratégica. El recurso básico de la empresa está dejando de ser el
capital para pasar a serlo el conocimiento. En el pasado, el problema era asignar recursos
financieros a las divisiones, donde el activo central era el capital. Hoy, el conocimiento reemplaza
al capital como el recurso crítico, y la dirección tiene el reto de crear una organización que pueda
generar conocimiento y construir procesos para impulsar el espíritu empresarial, para integrar y
apalancar los recursos más importantes, los conocimientos y capacidades de la empresa. La
empresa se convierte en una comunidad especializada en la creación y transmisión interna del
conocimiento. (Kogut y Zander, 1993)
La estrategia de la empresa viene condicionada por el nuevo entorno. Por lo que la relevancia
que tiene actualmente el mismo ha levantado el interés por el estudio de cuestiones tales como
el Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento, tanto desde el punto de vista académico
como empresarial. Desde un punto de vista científico, su estudio se debe plantear partiendo de
alguna base o fundamento teórico. Hay un acuerdo en la literatura al considerar la gestión del
conocimiento dentro de la teoría basada en los recursos. Desde esta teoría, el conocimiento es
tanto un recurso como una capacidad; y el interés por los intangibles es que son considerados
una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible al cumplir estos gran parte de
las características necesarias para generar y mantener ventajas competitivas (escasez, relevancia,
sustituibilidad, imitabilidad, apropiabilidad, complementariedad, etc.). Pero el campo de la
estrategia empieza a moverse de un tratamiento estático, como el anterior, a uno dinámico
(teoría de las capacidades dinámicas) en el estudio de los recursos y las ventajas competitivas.
(Cuervo, 1999)
Desde esta perspectiva dinámica, la explicación y soporte de la gestión del conocimiento es

clara, ya que, centra su atención en encontrar la combinación óptima entre la explotación de
los recursos y capacidades en el marco de una estrategia dada y la explotación de nuevas
actividades en el marco de nuevas estrategias (March, 1991; Ventura, 1996). La gestión del
conocimiento la hemos definido en estos términos, como el conjunto de procesos que
34
utilizan el conocimiento para la identificación y explotación de activos intangibles

existentes, así como para la generación de otros nuevos. Por tanto, a partir de este enfoque
dinámico, estamos asistiendo al nacimiento de una aproximación con tendencia a constituir
y fundamentar una teoría completa de la firma, “la Teoría del Conocimiento”, para la cual
el elemento clave es el conocimiento.
En las teorías enmarcadas dentro de la Dirección Estratégica se puede ver cuales son las
bases para el estudio del Capital Intelectual y de la Gestión del Conocimiento. Hay gran
acuerdo en la literatura a la hora de considerar que estos aspectos se deben estudiar dentro
de la Teoría basada en los Recursos, pero se debe profundizar más y considerar las nuevas
tendencias dentro de la misma que pueden explicar de forma más clara estos aspectos. De
forma que si miramos hacia la consideración dinámica de la estrategia se puede encontrar
un apoyo para la explicación y estudio de la Gestión del Conocimiento.
En el campo de la Dirección estratégica no hay un paradigma dominante (Schendel, 1997),

de ahí que la literatura desarrolle muchas investigaciones dirigidas a encontrar un marco
único. Un esfuerzo interesante en este sentido es el que pretende crear un marco único para
la explicación de la gestión del conocimiento, la llamada Teoría del Conocimiento. A
modo de resumen podemos ver en la Figura 3.4, las características de las corrientes más
relacionadas con los intangibles y su gestión.
En la práctica, se han desarrollado algunos métodos para compartir y codificar el

conocimiento. Sin embargo, apenas de ha avanzado en lo que se refiere a decisiones
estratégicas: la identificación de los conocimientos que constituyen únicos y valiosos
recursos en la empresa, los procesos de creación o aplicación de conocimientos que
suponen únicas y valiosas capacidades, y la forma en que éstos se transforman en
elementos esenciales de la estrategia y permiten identificar aquellas oportunidades de
negocio que mejor exploten el conocimiento de la organización. (Zack, 1999)
Figura 3.4: “Resumen de marcos teóricos de la capital intelectual y de la

gestión del conocimiento” (Fuente: Ortiz, 2001)
Teoría Basada en los Teoría de las Capacidades Teoría del

Recursos Dinámicas conocimiento
Conjunto de conocimientos y
El conocimiento como Recurso Clave: el
habilidades que crean las
recurso y capacidad conocimiento
competencias esenciales
Recursos intangibles
Gestión del conocimiento: recursos
(Capital intelectual):
deben ser contemplados para un Capital Intelectual y
escasos, valiosos, poco
análisis dinámico, en su doble Gestión del Conocimiento
sustituibles y difíciles de
vertiente de input y output
imitar
Heterogeneidad Empresas caracterizadas
Acumulación de recursos y
Ventajas competitivas por el cúmulo de
capacidades a lo largo del tiempo
sostenibles conocimientos
35
La relevancia estratégica otorgada a los intangibles tecnológicos, ha derivado en el

desarrollo de una corriente de pensamiento estratégico cuya separación de la Teoría de
Recursos y Capacidades o del planteamiento de las Capacidades Dinámicas no está
suficientemente clara: la Teoría de la Empresa Basada en el Conocimiento (Por ejemplo,
Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Bierly y Chakrabarti, 1996; Grant, 1996; Porter
Liebeskind, 1996; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996).
De forma análoga al enfoque dinámico de las capacidades, se preocupa no sólo de las

características de los intangibles tecnológicos estratégicos, sino también por los procesos de
creación, transmisión y explotación de conocimiento en la empresa y su vinculación con la
creación de valor. Por ello, realmente se puede considerar como una corriente estratégica
que, a partir de los principios de la Economía de las Organizaciones y la Teoría
Evolucionista se integra con los planteamientos del Enfoque Basado en los Recursos.
La Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento puede considerarse una extensión del

Enfoque basado en los Recursos (Hoskisson et al., 1999). Esta perspectiva de conocimiento
no hace sino profundizar en aquellos activos que el enfoque de recursos tradicional
identifica como más relevantes: los intangibles; es decir, los recursos intangibles y las
capacidades empresariales –intangibles por naturaleza– (Winter, 1987; Brown y Duguid,
1991; Kogut y Zander, 1992; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Zander y Kogut,
1995; Davenport, Jarvenpaa y Beers, 1996; Grant, 1996; Hill y Deeds, 1996; Quinn,
Anderson y Finkelstein, 1996; Spender, 1996).
Los modelos propuestos desde la Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento, tratan

de ofrecer una panorámica amplia de aquellos atributos del conocimiento que justificarían
su carácter estratégico –Por ejemplo, especificidad, complejidad, carácter tácito–, a partir
de su comportamiento en los criterios de evaluación propuestos desde el Enfoque basado en
los Recursos –Por ejemplo, imitabilidad, sustituibilidad, apropiabilidad, transferibilidad–.
La heterogeneidad terminológica de los atributos que ha de cumplir el conocimiento para

ser considerado estratégico es nuevamente una constante en la literatura. En algunos casos
se distingue fundamentalmente entre el carácter tácito y explícito del conocimiento
tecnológico (Por ejemplo, Polanyi, 1966; Nonaka y Takeuchi, 1995); en otras ocasiones se
introducen diversas dimensiones complementarias como (Zander y Kogut, 1995): a) el
grado en que puede ser enseñado, b) la complejidad, c) la dependencia de un sistema y d) el
grado en que puede ser observado el conocimiento incorporado en un producto.
Muy próximos a los planteamientos evolucionistas, desde la Teoría Basada en el

Conocimiento, la empresa se define como una entidad de aprendizaje, almacenamiento y
transmisión de conocimientos tácitos y específicos acumulados en virtud de procesos
históricos (Foss, 1994, 1996) en los que la sabiduría individual y social se encarga de
transformar dichos conocimientos en productos con valor económico (Demsetz, 1991;
Kogut y Zander, 1992; Hall, 1993; Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Morcillo,
1997; Grant, 1996, 2003; Spender, 1996). En esta misma línea, Drucker (1993) defiende
que el conocimiento es el único activo que permite a las empresas competir en buenas
condiciones, ya que la consecución de ventajas competitivas sostenibles solo será posible
cuando se disponga de los conocimientos suficientes para identificar y afrontar con éxito
36
los nuevos problemas –más o menos alejados de los actuales– a los que constantemente se
han de enfrentar.
En este punto, la Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento enlaza con el Enfoque de

Recursos a través del desarrollo del Enfoque de las Capacidades Dinámicas, en la que, tal y
como se ha presentado, el tratamiento de los procesos adquiere la mayor importancia y en
la que el carácter estratégico de las capacidades tecnológicas se vincula directamente con la
habilidad que otorgan a las empresas para desarrollar nuevos conocimientos continua y
eficazmente responsables de la adaptación de la empresa a la evolución de la estructura
competitiva (Lei, Hitt y Bettis, 1996).
En coherencia con la perspectiva clásica de recursos, la dificultad para transferir e imitar

los conocimientos tecnológicos tácitos y específicos justifica que los primeros trabajos
identificaran exclusivamente este tipo de conocimiento como estratégico (Lippman y
Rumelt, 1982; Winter, 1987; Reed y DeFillipi, 1990). Sin embargo, retomando nuevamente
las consideraciones de Cohen y Levinthal (1990), la disciplina ha ido adquiriendo un
carácter contingente con el que se reconoce que, para competir con éxito de forma
sostenida, la empresa ha de renovar con agilidad y eficacia la base de tecnologías y que, en
ciertas ocasiones, dichos procesos evolutivos requieren la dotación complementaria de
conocimientos externos explícitos o la codificación de aquellos desarrollados internamente.
Así pues, según estos argumentos, no existiría una fórmula óptima de aprendizaje
tecnológico sino una más adecuada a la consecución de ciertos objetivos planificados en un
contexto determinado (Pisano, 1994; Teng y Cummings, 2002). En esta línea, Nonaka
(1994) y Nonaka y Takeuchi (1995) apuntan la importancia de las interacciones de
expresiones de conocimiento tácito y explícito en los procesos de creación de conocimiento
tecnológico entre los distintos niveles ontológicos (individuo, grupo, organización e
interorganización) así como la no sustituibilidad entre ambas dimensiones.
Por otra parte, el desarrollo teórico fundamentado en el conocimiento complementa el

Enfoque basado en los Recursos tradicional tanto desde una perspectiva teórica como
práctica. Desde un punto de vista directivo, la Teoría de la Empresa basada en el
Conocimiento enriquece las aportaciones que hace el Enfoque de Recursos para la toma de
decisiones. En este sentido, no sólo se preocupa del análisis de las características del
conocimiento tecnológico estratégico sino, además, de los procesos encaminados a su
desarrollo y explotación eficaz (Tripsas, 1997; DeCarolis y Deeds, 1999; Yeoh y Roth,
1999; Yli-renko, Autio y Sapienza, 2001; Matusik, 2002; Thomke y Kuemmerle, 2002;
Zahra y Nielen, 2002; Douglas y Ryman, 2003).
Este argumento refuerza la relevancia de las implicaciones científicas de esta teoría. A

diferencia del enfoque de recursos tradicional, siguiendo muy de cerca la Teoría de los
Costes de Transacción, la Teoría del Conocimiento permite afrontar con éxito la
justificación de la existencia de la empresa como un mecanismo de asignación eficiente de
los intangibles tecnológicos, puesto que el mecanismo de los precios se revela insuficiente
para negociar con múltiples tecnologías que son auténticas expresiones de conocimiento
complejo (Machlup, 1967; Kogut y Zander, 1992, 1996; Nonaka, 1994). Kogut y Zander
(1992: 384) consideran que "las empresas existen porque proporcionan un contexto social
37
estructurado mediante una serie de principios organizativos que no pueden reducirse al

nivel individual y que resulta adecuado a la consecución de unos objetivos determinados".
3.2.3 La Gestión del Conocimiento y los Intangibles
“El análisis de los intangibles juega un papel fundamental en el proceso de dirección

estratégica”. (Hall. 1992, 1993)
Itami y Roehl (1987), sugieren que un elemento fundamental de la estrategia es la dirección

de activos invisibles (know-how, reputación, etc.) y sugieren que en cada parte del ciclo del
negocio se debería añadir valor a la base de know-how de la organización en las áreas de
competencias esenciales (Learning by doing).
Los intangibles no han sido considerados por los contables y economistas por su dificultad para
valorarlos y porque no suelen tener valor de intercambio, por ello sus modelos se han basado, en
la medida de lo posible, en activos tangibles. Pero los intangibles son considerados por los
estudiosos de la dirección estratégica y de la organización de empresas como fuente de ventaja
competitiva sostenible. Debido al papel que juegan los intangibles en el éxito empresarial,
algunos autores hacen intentos de clasificarlos y los relacionan con las capacidades diferenciales
en las que se basa la ventaja competitiva. Por ello, la identificación de los principales intangibles
es fundamental para la dirección estratégica. (Hall, 1993)
Aaker (1989), identifica la ruta para obtener ventajas competitivas sostenibles como un proceso de
dirección de activos (intangibles y tangibles) y capacidades que involucra tres etapas:
1) La identificación de activos relevantes y capacidades mediante la observación de éxitos

y fracasos;
2) La selección de aquellos activos y capacidades que serán relevantes para las
necesidades futuras del mercado;
3) La implantación de programas que desarrollan, mejoran y/o protegen esos recursos y
capacidades.
38
3.3 Alcance de la Gestión del Conocimiento
3.3.1 Definición de Conocimiento
Probst (1999) afirma que “la gestión del conocimiento es el conjunto de conocimientos
(aspectos cognitivos) y de habilidades que utiliza un individuo para resolver problemas.
Incluye teoría y práctica, las normas diarias y los instrumentos para actuar. El conocimiento se
basa en datos y en información pero va más allá, va unido a las personas. El conocimiento lo
construyen las personas y representa sus creencias acerca de las relaciones causales”.
Drucker (1985) define al conocimiento como el nuevo motor de crecimiento de la economía.

Probst (1999) agrega que es el único recurso que se incrementa con su utilización. Davenport
y Prusak (1999) parten de la diferenciación entre datos, información y conocimiento para llegar
a la conclusión de que el conocimiento no es algo sencillo ni fácil de aprender. Por lo tanto es
importante comprender en qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la información.
En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse indistintamente y esto puede
llevar a una interpretación libre del concepto de conocimiento. Al respecto Davenport y Prusak
(1999) hacen las siguientes diferencias:
a) Dato: Es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un

contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un
dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna
relevancia o propósito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos
mediante el uso de tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan
la gestión de los datos en términos de coste, velocidad y capacidad. Todas las
organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos.
Bancos, compañías de seguros, agencias gubernamentales y la Seguridad Social son
ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial
para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Los datos
describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de
valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de
decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada
acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las
organizaciones, ya que son la base para la creación de información.
b) Información: Davenport y Prusak (1999), indican que como han hecho muchos
investigadores que han estudiado el concepto de información, lo describieren como un
mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de comunicación
audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La información
es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre
sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la
diferencia. La palabra “informar” significa originalmente “dar forma a “y la información es
capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su
interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que
decide si el mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente le
39
informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado información por el
que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como “ruido” por el que lo recibe.
La información se mueve entorno a las organizaciones a través de redes formales e

informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones
de correo electrónico, direcciones, etc. Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen
e-mail, servicio de entrega de paquetes, y transmisiones a través de Internet. Las redes
informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de red es cuando
alguien te manda una nota o una copia de un artículo con las siglas “FYI” (For Your
Information).
Davenport y Prusak (1999), indican que a diferencia de los datos, la información tiene
significado (relevancia y propósito). No sólo puede formar potencialmente al que la recibe,
sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información
cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en información
añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos:
Ø Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.

Ø Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales
de los datos.
Ø Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
Ø Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
Ø Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
Los ordenadores pueden ayudar a añadir valor y transformar datos en información, pero es
muy difícil que puedan ayudar a analizar el contexto de dicha información. Un problema
muy común es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la
soporta. Desde la televisión a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el
mensaje. Lo que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo.
Muchas veces se comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversaciones
brillantes. En definitiva, que actualmente tengamos acceso a más tecnologías de la
información no implica que hayamos mejorado nuestro nivel de información.
c) Conocimiento: Para Davenport y Prusak (1999), el conocimiento es una mezcla de

experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la
incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y
aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se
encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas
organizativas, procesos, prácticas, y normas.
Lo que inmediatamente deja claro la definición es que ese conocimiento no es simple. Es

una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura
formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de forma
lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad
humana y de la impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos,
los activos de conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento puede
ser visto como un proceso (flujo) o como un stock.
40
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos.

Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer
prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias a: Comparación,
consecuencias, conexiones y a la conversación.
“Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al

igual que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtener
conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas”.
(Davenport y Prusak, 1999)
Nonaka (1995), hace referencia de forma sistemática a la parte del conocimiento que tiene
que ver con las emociones y las percepciones. Lejos de la asimilación entre información y
conocimiento que se ve en otros autores, lo sitúa en el centro del proceso de aprendizaje. El
conocimiento es una entidad cuántica, presente en casi todos los procesos y más cerca de la
teoría del caos que de un sistema perfectamente divisible y predecible.
Prusak (1997), lo definió de la siguiente manera: “Conocimiento es la fluida mezcla

estructurada de experiencia, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy
experto que proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas
experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las
organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o
bases de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas”.
Al respecto Barceló (2001), indica que no hay unanimidad para definir el conocimiento por
la propia esencia inmaterial del término, no obstante, resalta dos ideas básicas: En primer
lugar la existencia de una relación muy estrecha entre información y conocimiento, pero
esto no implica tener que limitarse solo a gestionar la información, ya que el conocimiento
es algo que va más allá y tiene que ver con las personas y el aprendizaje. La segunda idea
se refiere a las personas como portadoras, creadoras y transmisoras del conocimiento. El
conocimiento tiene un componente intrínsicamente unido a las personas y tiene que ver con
la creación de relaciones conceptuales en el nivel cognitivo y con la incorporación a esas
relaciones de los valores, de las percepciones y de las emociones que provienen de la
experiencia.
Luego de enfocar la atención en la definición del conocimiento se hace oportuno identificar los
diferentes tipos de conocimiento, al respecto Lundvall y Johnson (1994), indican la existencia
de cuatro tipos de conocimiento:
Ø Saber qué (Know what); generalmente se refiere a hechos y a proposiciones ciertas.
Ø Saber por qué (Know Why); hace referencia al conjunto de estructuras explicativas de los
principios y leyes de la naturaleza, es decir, se refiere al entendimiento.
Ø Saber cómo (Know how); se refiere a las capacidades y habilidades para hacer algo.
Ø Saber quién (Know who); engloba la información sobre quien sabe qué y quién sabe
cómo hacer qué.
41
Figura 3.5: “Tipos de conocimiento” (Fuente: Barceló, 2001)

In fo rm a c ió n C o n o c im ie n to
K n o w -w h a t K n o w -w h y K n o w -h o w K n o w -w h o
C o n o c im ie n to E x p líc ito C o n o c im ie n to E x p líc ito

Conocimiento Conocimiento
La información suele asociarse al saber qué y al saber por qué y puede ser obtenida a través
de la lectura de libros, accediendo a base de datos o asistiendo a clases o conferencias. Por
otra parte, el conocimiento es asociado al saber cómo y al saber quién, obtenidos mediante
un aprendizaje basado en la experiencia.Barceló (2001), indica que otra forma de distinguir
el conocimiento es en función de la forma y el soporte con los que se distribuye. Así la
información (saber qué y saber por qué) es un conocimiento codificado, puesto que puede
transferirse más fácilmente, dado que puede encontrarse en diferentes soportes como el
papel o las bases de datos.
Nonaka (1995), lo denomina como conocimiento explícito. Del mismo modo, el

conocimiento (saber cómo y saber quién) es un conocimiento no codificado o tácito cuya
distribución y uso son más difíciles, ya que está asociado a las propias personas y a sus
experiencias y capacidades. Una vez analizados y teniendo claro el significado de datos,
información y conocimiento se puede pasar a redefinir, en función de lo anterior, a la
gestión del conocimiento. Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el
objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no
simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.
Al respecto Viedma (2001), indica que “la gestión del conocimiento se refiere más bien a
los aspectos tácticos y operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y
gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creación, captura,
transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y
controlar todas las actividades y programas relacionadas con el conocimiento, que requiere
una gestión eficaz del capital intelectual”.
Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento es la gestión de los activos intangibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento. Entonces, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto
dinámico o de flujo.
3.3.2 La Empresa Creadora de Conocimiento
De acuerdo a Nonaka (1995), muy pocos directores conocen la verdadera naturaleza de una
empresa creadora de conocimiento y mucho menos los que saben gestionarla, ya que la
mayoría de ellos tienen una idea equivocada de lo que es el conocimiento y de lo que la
empresa debe hacer para explotarlo y aprovecharlo.
42
Nonaka (1995), indica que en la tradición sobre gestión empresarial occidental, desde Frederick
Taylor hasta Hertbert Simon, subyace la visión de la empresa como una máquina para “procesar
información”, donde solo se considera útil el conocimiento formalista y sistemático y los sistemas
para cuantificar el valor del nuevo conocimiento son igualmente “hard” y cuantificables, tales
como la mejora de la eficacia, reducción de costos, aumento de rentabilidad de las acciones, etc.
No obstante existe otra forma de entender el conocimiento y el papel que debe desempeñar en la
empresa. Es una forma de entender el conocimiento que han utilizado muchas empresas
japonesas, las que han prosperado por su capacidad para responder rápidamente a los clientes,
crear nuevos mercados, desarrollar nuevos productos y dominar las nuevas tecnologías. El
secreto de su éxito está en reconocer que la creación de nuevo conocimiento no es simplemente
una cuestión de procesar información sino que en saber aprovechar las tácitas y a veces muy
subjetivas percepciones, ideas e intuiciones de los empleados.
La clave de todo el proceso radica en el compromiso personal, el sentido de identificación con

la empresa, y de la misión que mantienen los empleados. Para movilizar ese compromiso y
lograr materializar ese conocimiento tácito en productos y tecnologías reales, se necesitan
directores que sepan manejar con igual facilidad símbolos e imágenes, por lo tanto, los medios
para aprovechar tal conocimiento son de carácter blando (cualitativo) y suelen tomar la forma
de eslóganes, metáforas y símbolos, pero se tratan de unas herramientas esenciales para la
innovación continuada. También es importante resaltar una idea fundamental: la empresa no es
una máquina, sino un organismo vivo. (Nonaka, 1995)
En la Figura 3.6 se observa cual ha sido el proceso de creación en la sociedad del conocimiento o el
tránsito de unos datos hacia la información y de ésta al conocimiento, proceso que acaba finalizando
en la generación de determinada “competencia básica distintiva”. Como es evidente la evolución
indicada consta de tres etapas, la primera representada por el “proceso de datos”, es decir
por el uso de tecnologías que transforman aquéllos en información; la segunda etapa
convierte ésta en conocimiento, gracias al “proceso de aprendizaje”, es decir, de cómo
saber “aprender a aprender” los conocimientos nuevos y, por último, la tercera etapa
pretende que el conocimiento se transforme en “competencia distintiva” o en otras palabras,
en el soporte de la “capacidad de competir” o de “saber hacer” mejor que los demás, todo
ello gracias a determinado “proceso de creación mental”.
Figura 3.6: “El proceso de creación en la sociedad del conocimiento”

(Fuente: Adaptado desde Bueno, 1998)
Prim era Segunda T ercera

E tapa E tapa E tapa
R eside e n m ed io s y redes R eside en “B a”
C om petencia
D ato Inform ación Conocim iento
D istintiva
Proceso de Proceso de Proceso de

datos A prendizaje C reación M ental
43
3.3.3 El Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes

para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que
toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento. El
aprendizaje es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones.
El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el
conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.
Senge (1990), sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes. Para este
autor las “Learning Organizations” son: “organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde
la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”. Otra cita de Senge (1990), permite
intuir el concepto de aprendizaje organizacional: “Las organizaciones se desquician, a pesar de la
lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones
y talentos en una totalidad productiva”. Pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en
las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual. (Senge, 1990)
Por todo lo anterior queda en evidencia, por lo tanto que “La capacidad de aprender con
mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible”. De acuerdo a
diversos autores (Senge, 1990; Dogson, 1993 y Miller, 1996) las principales características
del aprendizaje organizacional son las siguientes:
1. El aprendizaje organizacional es un fenómeno colectivo: La mayoría de los autores coinciden

en esta afirmación. Si bien es cierto que son los individuos quienes aprenden no se puede
concluir que la suma de los aprendizajes individuales genera el aprendizaje organizacional, ya
que para que el aprendizaje alcance el nivel de colectivo es necesario que el conocimiento se
institucionalice por medio de reglas, procedimientos, rutinas o capacidades.
2. Existe una memoria organizacional: Un modelo mental representa una visión del mundo
para una persona, y sobre todo, su capacidad para adquirir conocimiento y difundirlo a
partir de su forma de pensar y de su memoria. El aprendizaje organizacional se
construye en la memoria de la empresa, y esta memoria se conserva a través de una serie
de mecanismos institucionales, especialmente, construyendo una cultura organizativa
fuerte y sólida y orientada al cambio continuo.
3. Existen diferentes niveles de aprendizaje en función del grado en el que se trate de alterar
la memoria organizativa. En concreto las organizaciones pueden aprender por dos vías:
a. Desarrollando las competencias estratégicas de la empresa y servir como base para el

lanzamiento de nuevos productos o servicios a través de la experimentación continua.
b. Desarrollando la habilidad de renovar o revitalizar a la organización. Como

argumenta Doz (1994) es importante reconocer que los procesos de aprendizaje
44
requeridos para la renovación de las competencias claves son muy diferentes de los
que resultan útiles para explotar las competencias existentes.
Úbeda y Sabater (2000), indican que todas las organizaciones tienen formal o informalmente
procesos y estructuras para la adquisición, difusión y utilización de conocimientos y
habilidades, no obstante, la estructura organizativa condiciona la forma y rapidez con que los
conocimientos se construyen y se diseminan por toda la organización. Por lo tanto, las
organizaciones necesitan mantener un balance entre el orden y el desorden, donde el orden es
el mantenimiento del status quo y aporta coherencia al sistema. El desorden o caos
controlado (Quinn, 1985), o construcción de situaciones inestables (Takeuchi y Nonaka,
1995); ofrecen a la empresa la oportunidad de aprender.
De acuerdo con March (1991), esta ambivalencia exige organizaciones capaces de adaptarse
a la evolución del entorno, y por consiguiente, de generar conocimiento, pero a la vez,
eficientes. Por lo tanto toda organización debe armonizar dos fenómenos distintos, pero
interrelacionados:
1. Una estructura que dé forma a las interacciones entre distintos individuos o grupos, y
garantice la estabilidad del sistema, es decir, orden, y
2. Un proceso dinámico que, conforme a unos mecanismos de inducción, permita integrar
información procedente de sucesos complejos o experiencias inusuales, explorar las
implicaciones de esta nueva realidad y generar conocimiento.
De acuerdo a Dussauge y Garrete (1991), se puede definir a las alianzas o agrupaciones

empresariales como “asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente
competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad específica mediante
la coordinación de las capacidades, los medios y los recursos necesarios en lugar de
competir unas con otras en el negocio en cuestión, o fusionarse entre ellas o proceder a
cesiones o adquisiciones de negocios”. Para que el aprendizaje en una alianza estratégica se
realice se requieren tres condiciones (Hamel, 1991):
1. Tener objetivos claros de aprendizaje: Para poder aprender primero hay que querer
aprender. Quien está en contacto directo con el socio será quien aprenda del mismo.
Cuanta más gente este en contacto con el socio, se aprovecharán más oportunidades de
captar conocimiento. Sin embargo esto hay que equilibrarlo con una buena relación, en
ocasiones hay que volver a empezar a construir la confianza.
2. Que el socio sea transparente: La transparencia del socio depende en muchos casos
del tipo de recurso o capacidad que adopta. Hay capacidades que son fácilmente
manejables, mientras que otras son de carácter tácito, siendo las primeras más fáciles de
absorber que las segundas.
3. Que la empresa sea buena receptora: No basta con que quienes interaccionan con el
socio aprendan de él. Es necesario que ese conocimiento se transmita a quien lo pueda
utilizar dentro de la empresa. Esto exige que se establezcan mecanismos que faciliten
dicha transmisión.
45
Figura 3.7: “Modelos de aprendizaje en la cooperación”

(Fuente: Úbeda y Sabater, 2000)
46
Levison y Ajahi (1995), establecen cuatro etapas a seguir en un proceso de aprendizaje

interorganizacional (Ver Figura 3.7):
1. Analizar el entorno e identificar nuevos conocimientos posibles a adquirir. En la

mayoría de la empresas lo que las lleva a formar alianzas es poder enfrentar mejor los
cambios del entorno, especialmente relevante son los cambios relacionados a la
globalización de la economía y los avances tecnológicos, con la consecuente
integración de sectores y la entrada de nuevos competidores.
2. Transferir e interpretar esos conocimientos, es decir, identificar cómo pueden usarse

para mejorar los resultados empresariales. De acuerdo a Ross (1996), son cuatro los
factores claves que influyen en la transferencia de conocimiento entre dos o más
empresas, estos son: apertura, canal de interacción, confianza y experiencia previa.
3. Utilización de los conocimientos adquiridos, adaptando el comportamiento de la

organización hacia la consecución de los objetivos propuestos. La idea es utilizar los
conocimientos adquiridos para la mayor generación de valor.
A continuación se analizara el ciclo o espiral del conocimiento, lo cual da un marco

conceptual al aprendizaje organizacional y al capital intelectual.
47
3.4 La Creación de Conocimiento
3.4.1 La Espiral del Conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1995), exponen que el nuevo conocimiento siempre se inicia en las
personas y poner dicho conocimiento a disposición de los demás constituye la actividad
fundamental de la empresa creadora de conocimiento. Existen dos tipos de conocimientos el
explícito y el tácito. El conocimiento explícito es formal y sistemático, por lo que puede ser
fácilmente comunicado y compartido en forma de especificaciones de productos, en una
formula científica o en un programa de ordenador.
En cambio el conocimiento tácito es muy personal y resulta difícil expresarlo formalmente y,

por lo tanto, es difícil comunicarlo a los demás. El conocimiento tácito está profundamente
enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un determinado contexto, ya sea un
oficio o una profesión, una tecnología o el mercado de un producto en concreto, las actividades
de un equipo o grupo de trabajo, etc. Nonaka (1990) El conocimiento tácito o implícito puede
dividirse en dos dimensiones: la dimensión técnica, esa clase de capacidades y conocimientos
informales y difíciles de concretar que se suelen englobar en el término know-how, y la
dimensión cognitiva, consistente en modelos mentales, creencias y perspectivas tan gravadas
que se consideran como hechos ciertos y por eso no son fáciles de expresar. Por esta misma
razón estos modelos implícitos influyen sobre la forma de percibir el mundo que nos rodea.
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
Figura 3.8: “Integración y ciclo de conversión del conocimiento”

(Fuente: Nonaka y Konno, 1998)
Conocimiento Tácito Conocimiento Tácito
Socialización Exteriorización
i i
Tácito i i i g i Explícito
i i
o g
g g o g
Tácito i Explícito
g
Interiorización Combinación
Conocimiento Explícito Conocimiento Explícito
i: Conocimiento individual
g: Conocimiento grupal
o: Conocimiento organi zacional
Para que el conocimiento que posee un individuo, que en un principio es tácito, pueda ser
rentabilizado y explotado al máximo, es necesario sustraer de su contexto de origen y
formalizarlo, es decir convertirlo en conocimiento explícito, dando lugar a un uso más amplio
y entre más personas. Este proceso provocará una combinación de diferentes conocimientos
entre las personas de la organización, donde se puede posteriormente sintetizar dicho
conocimiento en beneficio de posteriores usos en algunos contextos particulares, dándole otra
vez el carácter tácito al conocimiento usado y enriquecido.
48
Este ciclo de integración del conocimiento y de conversión desde sus forma “tácita-explícita-
tácita” ha sido desarrollada por Nonaka (1990, 1995) y Nonaka y Konno (1998) y se representa
en la Figura 3.8, donde se puede observar que la creación de conocimiento es un proceso espiral
de interacción del conocimiento entre sus forma explícita y tácita.
Nonaka (1991), Nonaka y Takeuchi (1995) y Nonaka y Konno (1998) definen las
siguientes etapas en el ciclo de conversión del conocimiento:
1. Socialización (de tácito a tácito): Esta etapa considera la generalización del

conocimiento tácito en posesión de los individuos entre los demás individuos. Esto se
puede llevar a cabo mediante procesos de observación, de imitación y a través del
ejercicio práctico, realizando intercambios de experiencia, etc. Es decir, existe una
asimilación del conocimiento, no obstante, esta asimilación por sí sola es una forma
bastante limitada de creación de conocimiento. Es cierto que el aprendiz adquiere los
conocimientos del experto, pero puede ocurrir que ni el experto ni el aprendiz obtengan
una percepción sistemática sobre el conocimiento del oficio. Ya que en este proceso de
socialización el conocimiento nunca se hace explícito, no puede ser fácilmente
aprovechado por la empresa en su conjunto. En la práctica la socialización involucra la
captura de conocimiento tácito a través de la interacción directa con proveedores y
clientes. Otra forma de capturar el conocimiento tácito arraigado dentro de una
empresa es aproximarse dentro de la organización.
2. Exteriorización (de tácito a explícito): Esta etapa tiene que ver con aquellos procesos
que transforman y articulan el conocimiento tácito en posesión de individuos o grupos,
en conocimiento explícito, es decir, en conocimiento codificado, y en consecuencia, en
conocimiento transferible mediante lenguajes. Por lo tanto el conocimiento se vuelve
disponible para ser compartido con otros y convertirse, de este modo, en la base de
nuevo conocimiento. A través de este proceso, el conocimiento tácito es transformado,
trasladado y expresado en forma de metáforas, conceptos, hipótesis, diagramas,
modelos o prototipos que pueden ser entendidos por otros. Estas expresiones son a
menudo inadecuadas, inconsistentes, e insuficientes y pueden provocar discrepancias y
vacíos que pueden ayudar a promover la “reflexión” y la interacción entre los
individuos.
En la práctica la exteriorización está soportada por dos factores claves. Primero, la

articulación del conocimiento tácito involucra técnicas que habilitan una expresión de
sus propias ideas o imágenes tanto a través de un análisis deductivo y/o inductivo como
a través de la adopción de un lenguaje Figurativo, por ejemplo, metáforas, analogías y
narrativas. Diálogos como este “escuchen y contribuyan para el beneficio de todos los
participantes” (Bohm, 1980), están fuertemente apoyados en la exteriorización. El
segundo factor involucra el traslado del conocimiento tácito de los clientes o expertos
en formas fácilmente entendibles. Esto puede requerir un razonamiento deductivo y/o
inductivo o inferencias creativas (lenguaje Figurativo).
3. Combinación (de explícito a explícito): Esta etapa ocurre cuando se reconfigura la

información existente del saber actual mediante la ordenación, la adición y la
49
combinación con otro conocimiento en su forma explícita, lo que puede derivar en un

nuevo conocimiento. En esta etapa la comunicación, difusión y sistematización del
conocimiento son elementos claves para el éxito. Este proceso involucra la
convergencia del conocimiento explícito en un más complejo y sistemático
conocimiento explícito, donde el conocimiento es intercambiado y combinado a través
de medios tales como; reuniones, conversaciones telefónicas o comunicaciones por
redes computacionales.
En la práctica, la combinación cuenta con tres procesos. Primero, el conocimiento

explícito es recogido dentro o fuera de la organización y entonces es combinado.
Segundo, el nuevo conocimiento explícito es diseminado entre los miembros de la
organización a través de presentaciones o reuniones. Tercero, el conocimiento
explícito es editado o procesado en la organización para hacerlo más útil. El uso
creativo de las tecnologías de la información y telecomunicaciones (TIC) y base de
datos pueden facilitar este modo de conversión del conocimiento.
4. Interiorización (de explícito a tácito): Esta etapa supone la interiorización del

conocimiento abstracto en los individuos, por lo tanto supone aplicar el saber explícito
en el interior de los diferentes contextos de acción, recontextualizándolo, adaptándolo y
en consecuencia, volviéndolo a transformar en tácito y adaptado a cada experiencia
concreta; la organización habrá desarrollado entonces un aprendizaje generador de
nuevo conocimiento. Este proceso también es denominado “aprendiendo al hacer”. A
través de la interiorización el conocimiento que ha sido creado es compartido en toda
una organización. Cuando el conocimiento es internalizado en las bases del
conocimiento tácito de los individuos en la forma de modelos mentales compartidos o
técnicas know-how, este se vuelve un activo (intangible) valioso. Cuando este
conocimiento tácito acumulado a nivel individual es a su vez compartido con otros, a
través, de la socialización, comienza una nueva espiral del conocimiento.
En la práctica la interiorización cuenta con dos dimensiones. Primero, el conocimiento

explícito tiene que ser incluido en la acción y en la práctica. Así, el proceso de
interiorización del conocimiento explícito actualiza conceptos o métodos acerca de la
estrategia, tácticas, innovaciones o mejoras. Segundo, el conocimiento explícito puede
ser incluido, a través, de simulaciones o experimentos para activar el aprendizaje por
“hacer”. Nuevos conceptos o métodos pueden ser aprendidos en situaciones virtuales.
Nonaka (1990), indica que en la empresa creadora de conocimiento, estos cuatro modelos
funcionan en una interacción dinámica, en una especie de espiral del conocimiento. La
exteriorización, es decir la conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito, y la
interiorización, es decir, emplear el conocimiento explícito para ampliar la base del
conocimiento tácito, son los dos pasos fundamentales de esa espiral del conocimiento, ya que
ambos requieren de una intervención activa de la propia persona (compromiso personal).
Para terminar esta sección es importante destacar que Choo (2002), agrega un tercer
componente al conocimiento y lo denomina “conocimiento cultural” y lo define como las
suposiciones y creencias usadas por los miembros de una organización para asignar un
valor y un significado a la nueva información o conocimiento.
50
3.4.2 La Creación de Conocimiento a través del “Ba”
Para explotar y crear conocimiento efectiva y eficientemente, es necesario concentrar el

conocimiento en un cierto tiempo y espacio. Tal espacio es llamado “Ba” traducido malamente
desde el japonés como lugar. Al crear y administrar “ba”, una organización puede administrar
efectivamente los procesos de creación del conocimiento. (Nonaka y Konno, 1998)
Nonaka y Nishiguchi (2000), definen “ba” en la creación de conocimiento como una

plataforma donde el conocimiento es creado, compartido y explotado. Esto funciona como
un medio para la concentración de recursos de conocimiento de la organización y de los
individuos, quienes se apropian y crean dicho conocimiento. Ba recolecta el conocimiento
aplicado de las áreas y lo integra. Esto es desde una plataforma que emerge con una
perspectiva trascendental para integrar y crear nuevo conocimiento. El aspecto más
importante de ba es la “interacción”, el conocimiento no es creado por un solo individuo
sino que por la interacción entre varios individuos y el ambiente. Ba es un espacio donde
tales interacciones toman lugar, por consiguiente, el proceso de creación de conocimiento
es también un proceso de creación de ba.
Ba no significa necesariamente un espacio físico, ya que este término japonés abarca un

tiempo y lugar específico, incluyendo el espacio de las interacciones personales. Se
considera que ba es un tiempo y un espacio compartido para las emergentes relaciones
entre individuos y grupos para crear conocimiento.
Esto puede ser: físico, virtual, mental, o alguna combinación de estos. Puede asumir un espacio y
tiempo compartido para un equipo de proyectos, un espacio para diálogos informales, un espacio
para compartir experiencias con los clientes, un espacio para la cooperación interdivisional, o un
espacio compartido por empresas virtuales. (Nonaka y Nishiguchi, 2000)
Figura 3.9: “Cuatro tipos de Ba en el proceso de transformación del conocimiento”

(Fuente: Nonaka y Konno, 1998)
Socialización Exteriorización
Cara a cara Par a par
Originar Ba Dialogar Ba
Ejercitar Ba Sintetizar Ba
En el sitio Colaboración
Interiorización Combinación
51
Nonaka y Konno (1998), indican que ba es el mundo donde el individuo se entiende a sí

mismo como una parte del medio sobre el cual depende su vida. El conocimiento está
enclavado en ba, donde éste está adquirido sobre la propia experiencia o reflexionado sobre
la experiencia de otros. Si el conocimiento es separado de ba, esto se vuelve información,
la cual puede ser comunicada independientemente de ba. La información reside en medios
y redes, mientras el conocimiento reside en ba. Existen cuatro tipos de ba: Originación,
dialogo, sistematización y ejercitación. (Ver Figura 3.9). Entendiendo las diferentes
características de ba y como ellas interactúan unas con otras se puede facilitar la
satisfactoria creación de conocimiento.
Nonaka y Nishiguchi (2000), entregan las siguientes definiciones para cada tipo de Ba:
Ø Originar Ba es el mundo donde los individuos comparten sentimientos, emociones,

experiencias y modelos mentales.
Ø Dialogar Ba es construido más conscientemente que el originando ba.

Seleccionando gente con la correcta mezcla de conocimientos y capacidades
específicas para un equipo de proyecto, fuerza de trabajo o equipos multifucnionales
es crítico. A través del dialogo los modelos mentales y habilidades de los
individuos son convertidos en términos y conceptos comunes.
Ø Sistematizando Ba es un lugar de interacción en un mundo virtual en vez de un espacio

y tiempo compartido en realidad. Aquí se combina el nuevo conocimiento explícito
con la información y conocimiento existente engendrando nuevo conocimiento
explicito, y se debe justificar el nuevo concepto en toda la organización.
Ø La ejercitación de Ba supone la interiorización por facilitar la conversión de

conocimiento explicito a conocimiento tácito. Esta acción sintetiza la
trascendencia de la acción y experiencia como elemento clave para la
transformación del conocimiento a su forma tácita. La interacción que toma lugar
en la ejercitación del ba es “en el sitio”.
3.4.3 De la Metáfora al Modelo
Nonaka (1990), expresa que convertir el conocimiento tácito en explícito significa

encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Sin embargo, una de las herramientas de
gestión más eficaces para lograr ese fin es también una de las que más se arrinconan: el
conjunto de simbolismos y lenguaje Figurativo que los directores pueden utilizar para
expresar sus ideas e intuiciones.
Uno de los lenguajes figurativos importantes es la metáfora, la cual se define como un

método diferente de percepción. La metáfora es de gran eficacia para fomentar el
compromiso directo con el proceso creativo en las primeras fases de creación del
conocimiento. Se puede llegar a pensar, acorde a la proposición de Hamel y Prahalad (1990),
en su artículo el propósito estratégico, que la metáfora propuesta por Nonaka (1991), debe
estar enmarcada con dicho propósito estratégico y estará reflejada en alguna de sus metas.
52
Cuando los empleados intentan definir de un modo más claro la idea que expresa la
metáfora, deben esforzarse por conciliar sus significados contradictorios. Este es el primer
paso para hacer explícito el conocimiento tácito. La metáfora sirve para iniciar el proceso
de creación de conocimiento, pero por sí sola no basta para completar ese proceso.
El paso siguiente es la analogía, la cual surge al clarificar la forma en que las ideas
contenidas en una frase son similares y al armonizar las contradicciones y marcar las
diferencias de la metáfora. En este sentido, la analogía es un paso intermedio entre la
imaginación pura y el razonamiento lógico.
El último paso del proceso de creación del conocimiento consiste en definir un modelo real,
donde las contradicciones hayan sido superadas y los conceptos ya sean transferibles
mediante una lógica consistente y sistemática. (Nonaka, 1990)
Nonaka (1990), expresa que la alta dirección expresa en palabras el futuro de la empresa
por medio de metáforas, símbolos y conceptos que orientan la actividad de los empleados
dirigida a la creación de conocimiento. Por lo tanto la labor de los empleados consiste en
saber “qué es” y la de los altos ejecutivos en saber “qué debe ser”, por esto se dice que los
directivos son románticos que persiguen un ideal. En tanto, los directores intermedios
crean conceptos de productos y negocios a nivel intermedio, y de ese modo interactúan
como intermediarios entre lo “qué es” y lo “qué debe ser”.
Figura 3.10: “Conducción del proceso de creación del conocimiento”

(Fuente: Elaboración propia)
Tácito Metáfora
Asociado al Propósito
Estratégico de la Empresa
Conocimiento
Analogía
Se apoya en las
competencias esenciales
Definición de un
modelo real
Explícito Búsqueda de
ventajas
competitivas
Conocimiento
esencial en poder de
la empresa
53
3.5 Capital Intelectual
3.5.1 Definición y Alcance del Capital Intelectual
El capital intelectual ha sido considerado por muchos, definido por algunos, entendido solo
por un selecto grupo, y formalmente valorado por prácticamente ninguna persona (Stewart
1997, Sveyby 1997). Bontis (2002), señala que en esto último se centra el más grande
desafío para los líderes e investigadores empresariales.
Las definiciones de capital intelectual son muy abundantes, entre las más reconocidas se
encuentran las siguientes:
Ø Brooking (1997), indica que con el término capital intelectual “se hace referencia a
la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
Ø Edvinsson (1996), presenta el concepto de Capital Intelectual mediante la

utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una
parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente
te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe
dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para
las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e
ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Ø En Euroforum (1998), se definió al capital intelectual como “el conjunto de activos

intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo
en el futuro”.
Ø Viedma (2001), lo define como “el conocimiento que produce valor o como el
conocimiento que puede convertirse en beneficios. En esta definición se asume que
no todo el conocimiento puede considerarse capital intelectual, sino que solamente
el conocimiento que sea selectivo, esencial y estratégico que esta estrechamente
relacionado con la generación de valor y de beneficios”.
Una vez analizado el alcance del capital intelectual conviene marcar la diferencia entre la
gestión del capital intelectual y la gestión del conocimiento, de acuerdo con Wiig (1997):
“La gestión del capital intelectual se centra en la construcción y gestión de los activos
intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas
derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital
intelectual de la empresa”.
“La gestión del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es
más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el
conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de
planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con
el conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual”.
54
3.5.2 Las Raíces Teóricas del Capital Intelectual
El problema de la administración del conocimiento no es nuevo, ya han existido otras

teorías que han intentado resolverlo, por lo tanto, el capital intelectual sólo es el último
desarrollo de esta línea de pensamiento. Las raíces teóricas del capital intelectual se
pueden encontrar en dos corrientes distintas de pensamiento denominadas la corriente
estratégica y la corriente de medición (ver Figura 3.11). La primera se preocupa de la
creación y uso del conocimiento, también abarca las relaciones entre el conocimiento y el
éxito o la creación de valor. La segunda se preocupa en la necesidad de desarrollar un
nuevo sistema de información, midiendo los datos no financieros a lo largo de los
tradicionales sistemas financieros. (Dragonetti, Edvinsson, Roos y Roos, 2001)
Figura 3.11: “Raíces conceptuales del capital intelectual”

(Fuente: Dragonetti, Edvinsson, Roos y Roos, 2001)
Organización del
aprendizaje
Desarrollo del
conocimiento Administración de
Estrategia la conversación
Innovación
Influencia del
conocimiento
Capital Administración del
Intelectual conocimiento
Competencias comunes
Contabilidad de
los recursos Activos Invisibles
Medición humanos
Compensado
Cuadros
financieros
Financiero
Dragonetti, Edvinsson, Roos y Roos (2001) indican que la corriente estratégica y la de

medición han convergido, no obstante, esto ocurrió en el mundo empresarial y no en el
académico, ya que el debate teórico comenzó después que los “prácticos” comenzaran a
hablar y a publicar sobre el capital intelectual. Así, el capital intelectual surgió como
respuesta a cada práctica y a la extensa necesidad de manejar la totalidad de la empresa y
no sólo su parte visible, integrando la necesidad de un sistema de medición completo a la
necesidad de una estrategia de dirección holística.
Uno de los primeros intentos por conquistar la parte invisible de la compañía es la teoría de
Itami (1987) de “Activos invisibles”, los cuales son creados por el flujo de información entre
la compañía y el entorno, o dentro de la compañía. Estos activos son medios fijos, es decir,
necesitan construirse en un largo período de tiempo, se pueden emplear para varios usos al
mismo tiempo y aumentan, a igual que el conocimiento, al incrementar su uso. Como tales,
proporcionan una fuente de ventaja competitiva más duradera que los activos financieros.
Dragonetti, Edvinsson, Roos y Roos (2001) indican que al contrario de los activos invisibles,
el capital intelectual no está basado en la información, sino que esta basado en el
55
conocimiento. La competencia esencial es otro concepto que estudia el conocimiento y su

aplicación y está más limitada en su enfoque que el capital intelectual. Mientras que una
competencia esencial es parte del capital intelectual, este es mucho más que la suma de las
competencias esenciales, ya que este incluye también a las competencias que no son
esenciales y a los resultados de la aplicación de ambas competencias. Las competencias
esenciales se definen como un conjunto de tecnologías y habilidades constitutivas, que
crean un valor desproporcionado para el cliente, diferenciando a su dueño de los
competidores y permitiendo la entrada a nuevos mercados. No es un activo, sino una
actividad o una acumulación de aprendizaje que constituye una fuente de ventaja
competitiva, pero no todas las ventajas competitivas configuran competencias esenciales.
Una competencia esencial suele dar lugar a más de un producto (o servicio) y un producto
puede ser el resultado de múltiples competencias esenciales. (Dragonetti, et al, 2001)
La teoría de organización del aprendizaje se concentra demasiado en el desarrollo del conocimiento

y no lo suficiente en su explotación. Esta teoría esta encabezada por Peter Senge del MIT (1990), y
no toma demasiado en cuenta la posibilidad de manifestar explícitamente el conocimiento
acumulado en la compañía, aunque esto debería ser un objetivo prioritario en la mayoría de las
empresas. Dragonetti; et al (2001), indican que la extensión del capital intelectual junto con sus
orígenes prácticos significa que no sólo se centra en el entendimiento del valor oculto de la
compañía ni tampoco en visualizar y medir lo mismo, sino que el objetivo es visualizarlo y medirlo
con el fin de desarrollarlo y crear nuevo valor.
3.5.3 Fases y Estructuración del Capital Intelectual
Las fases en la aplicación de un programa de capital intelectual otorgan una pauta de acción para las
empresas y estudios que comienzan a valorar como uno de los elementos más importantes para la
obtención de ventajas competitivas. No obstante no existe una pauta común para determinar las
fases de este estudio, por lo que esta presentación se limita a dar a conocer las fases desarrolladas
en una de las empresas pioneras en medir el capital intelectual, llamada Skandia.
De acuerdo a Edvinsson y Malone (1999), en Skandia se desarrollaron seis pasos para lograr el
desarrollo de su capital intelectual. Estas fases fueron: Misionera, Medición, Dirección,
Informática, Capitalización y Futurización. Cinco años necesitó esta empresa para culminar el
desarrollo de su capital intelectual en el año 1996, con la creación del primer centro de futuro de la
empresa, lo cual representaba un compromiso visible con el paso final, la futurización,
“convirtiendo el futuro en un activo, y no en un pasivo para las futuras generaciones”
Un análisis detallado del capital intelectual requiere conocer una estructura general del
mismo y una clasificación de cada uno de sus componentes, esto es un tanto complejo ya
que no existe un completo acuerdo entre los diferentes autores e investigadores para definir
una estructura común del capital intelectual. Donde, la mayoría coincide en sus partes
componentes, que es lo que se va a definir. No obstante, cada uno de los componentes del
capital intelectual es parte de una estructura global, la cual va a ser presentada como un
compendio de las estructuras presentadas por diversos autores.
En la Figura 3.12 se pueden apreciar los diferentes elementos que conforman al capital
56
intelectual. En este contexto el capital humano se refiere a la educación, a la experiencia,

al know-how, conocimientos, habilidades, valores, creatividad y actitudes de las personas
que trabajan en la empresa. El capital humano no es propiedad de la empresa ya que
pertenece a los trabajadores, “estos al marcharse a casa se llevan consigo estos activos”.
En el capital humano residen los conocimientos tácitos de la organización.
Figura 3.12: “Categorías del capital intelectual”

(Fuente: Viedma, 2002; Rylander y Roos, 2002; Edvinsson y Malone, 1999)
Valor de Mercado
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Capital
Físico Monetario
Capital Capital Capital

Humano Estructural Relacional
Competencias Estructuras Alianzas

Capacidades Organizativas Acuerdos de
Talento Aprendizaje Cooperación
Liderazgo Organizativo Outsourcing
Valores Conocimiento Relación con
Cultura Organizativo clientes
Conocimiento Información Relación con
Aprendizaje Cultura proveedores
Individual Valores Relación con
Creatividad Base de datos Universidades
Sistemas Relaciones con
IP otras instituciones
El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y

procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D, a los sistemas de
dirección y gestión y a la cultura de la empresa. Estos activos son de propiedad de la empresa
y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, tales como las patentes y la propiedad
intelectual. El conocimiento explícito reside en el capital estructural de la empresa.
El capital relacional se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores,
bancos, accionistas, a los acuerdos de cooperación, a las alianzas estratégicas,
tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la
empresa. Estos activos son de propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden
protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales.
57
3.5.4 Modelos de Capital Intelectual
Como se sabe el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una empresa es
creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen hacia su gestión y a su medición. En busca
de las ventajas competitivas sustentables varios modelos han sido desarrollados. Cabe
hacer notar que los modelos más actuales se basan y complementan con los anteriores.
Entre algunos de los más importantes y difundidos modelos de capital intelectual se
encuentran los siguientes:
Ø Modelo Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

Ø Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)
Ø Modelo Technology Broker (Brooking, 1996)
Ø Modelo Canadian Imperial Bank (Saint – Onge, 1996)
Ø Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson, 1996; Edvinsson y Malone, 1997)
Ø Modelo Capital Intelectual (Roos et al., 1997)
Ø Modelo Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)
Ø Modelo de Dirección Estratégica por Competencias: El Capital Intangible (Bueno,
1998).
Ø Modelo Intelect (Euroforum, 1998)
De la revisión de los modelos de capital intelectual se pueden obtener varias observaciones,

entre ellas el actual desarrollo de los mismos. Se observa que la mayoría se han
desarrollado entre el año 1996 y el 2000. Es en este periodo cuando se empieza a ver el
interés tanto desde el campo académico como desde el empresarial, por el estudio de los
intangibles. (Ortiz, 2001)
Se puede ver también que la mayoría hace referencia a los mismos bloques de intangibles:
Capital Humano, Organizativo, Tecnológico y Relacional, si bien no todos los llaman así,
ni agrupan los mismos elementos dentro de ellos. Los motivos de estas similitudes y
diferencias vienen fundamentalmente del hecho de que los modelos más actuales han
nacido bajo la influencia de los anteriores, en un intento de mejorarlos y hacerlos más
generalizables. Por otra parte, estos modelos son una iniciativa de distintas empresas o
grupos académicos, por lo que han sido desarrolladas bajo sus características y deseos.
Respecto a los objetivos, hay dos tendencias claramente diferenciadas, una que apuesta por
la clasificación y medición de los intangibles, en la cual no se consideran los aspectos
tangibles (financieros), y otra, que relaciona estos últimos con el Capital Intelectual,
definiéndolos como la diferencia entre el valor de libros (donde fundamentalmente se
recogen los aspectos tangibles, salvo la excepción del fondo de comercio) y el valor de
mercado.
Quizás lo más característico de estos modelos son los bloques de Capital Intelectual
(clasificación) que establecen. Aunque se usa una terminología diferente, podemos resumir
los bloques en cuatro: Capital Humano, Capital Organizativo, Capital Tecnológico y
Capital Relacional. Todos los modelos, excepto el de Kaplan y Norton (1992) consideran
el Capital Humano, e incluso algunos ponen de manifiesto la importancia del mismo como
58
base del resto de los intangibles. Respecto al Capital Organizativo y Tecnológico, algunos
los integran como procesos internos o Capital Estructural (Kaplan y Norton, 1992; Bontis,
1996; Saint-Onge, 1996; Edvinsson y Malone, 1997; Roos et al., 1997; Euroforum, 1998),
otros como el modelo de Sveiby (1997) habla de Componente Interno; y finalmente, los
modelos de Brooking (1996) y Bueno (1998) establecen la diferencia entre aspectos
organizativos y tecnológicos.
El Capital Relacional, es quizás el menos desarrollado. Todos los modelos salvo los más
actuales e integradores (Bueno, 1998 y Euroforum, 1998) sólo consideran el Capital Cliente
o enfoque de clientes, que es una parte de lo que recoge el Capital Relacional, tal y como lo
define el modelo Intelect. Este bloque es interesante, sobre todo, porque el entorno actual se
caracteriza por la externalización de actividades de las empresas, lo cual está llevando a las
mismas a establecer relaciones con otras empresas (alianzas, acuerdos a corto/largo plazo,
etc.). Estos aspectos son los que se incluirían en este llamado Capital Relacional. (Ortiz,
2001)
Una vez analizada la clasificación de los intangibles de los distintos modelos, tenemos que
hacer una reflexión sobre los indicadores de medida. Ningún modelo ha llegado a un
desarrollo integral de indicadores de medida, lo que pone de manifiesto que hay que seguir
investigando en este sentido. Modelos como los de Bontis (1996), Saint-Onge (1996), y
Bueno (1998), no llegan a proponer indicadores. El modelo de Brooking (1996), propone
indicadores cualitativos, y los demás hacen aportaciones parciales de indicadores que son
interesantes porque ayudan al desarrollo de los mismos.
El modelo Intelect nace de la iniciativa conjunta varios ámbitos, fundamentalmente, el

académico y el empresarial, y dentro de este último cuenta con la participación de muchas
empresas, de distintos sectores de actividad, lo que permite tener una visión amplia y más
completa de las cuestiones sometidas a estudio. Además al ser uno de los más recientes se
apoya en las ideas de los anteriores. Bueno (1998), considera el modelo Intelect y lo que
hace es darle una perspectiva más académica, por eso habla de competencias esenciales y
de ventaja competitiva.
En conclusión, no se dispone de un modelo universal de clasificación y medición del

Capital Intelectual, pero sí de una serie de modelos parciales cuyas aportaciones son
fundamentales para el avance en este campo de estudio. Además, debemos de ser
conscientes de que esta evolución en los modelos está determinada por los cambios en el
entorno de las empresas, y por el desarrollo de nuevos marcos teóricos más adecuados para
el estudio de aspectos como los intangibles.
3.5.5 Últimos Aportes en los Modelos y en la Teoría del Capital Intelectual
La mayoría de los modelos de capital intelectual se enfocan en la cadena de valor de las

operaciones y en la cadena de valor de la innovación. Entre estos modelos principalmente
el de “Skandia Navigator”, el “Intangible Assets Monitor” y el “Balance Scorecard”, entre
otros, consideran la estrategia (Visión, misión y objetivos) como la referencia principal y al
capital humano, al capital estructural y al capital relacional como los agregados a manejar.
59
Estos modelos de acuerdo a Andriessen (2000) y Viedma (2002), son la base de lo que ellos
denominan “La teoría estándar del capital intelectual”.De acuerdo a Viedma (2002), la
teoría estándar del capital intelectual ha ido evolucionando y se ha ido perfeccionando con
los aportes de teóricos y prácticos, hasta llegar a transformarse en la guía más importante
para la gestión de los activos intangibles que son los que conducen al éxito de las empresas
por la generación de las ventajas competitivas sostenibles.
Existen otros modelos que también se enfocan en la estrategia como referente principal,
pero en lugar de manejar los tres tipos de capital intelectual, es decir, al capital humano, al
capital estructural y al capital relacional, manejan como agregado a las competencias
esenciales. Estos modelos son el “Value Explorer” (Andriessen, 2000) y el “Intellectual
Capital Benchmarking System” (Viedma, 2001), estos dos modelos que comparten
características y finalidades constituyen junto a otras aportaciones, una teoría alternativa y a
la vez complementaria a la teoría estándar del capital intelectual. (Viedma, 2002)
Daniel Andriesen (2000), propone cuatro modificaciones a la teoría estándar de capital

intelectual, ya que ésta se basa en unos supuestos y en unas prácticas que limitan el punto
de vista sobre la riqueza intangible de las empresas. La primera se refiere a la tendencia a
reducir la riqueza intangible a los medios intelectuales de producción. La segunda se refiere
al uso de sistemas de capital intelectual que lo descomponen en sus elementos integrantes.
La tercera se refiere a la tendencia a tratar los intangibles como si fueran activos tangibles y
la cuarta a la falta de referencias de medición que permitan juzgar si los resultados de dicha
medición son adecuados o no. Frente a estas limitaciones de la teoría estándar se propone
una alternativa teórico-practica que se sintetiza en el modelo “The Value Explorer”.
El modelo “The value explorer” de Daniel Andriessen (2000), forma parte de una
metodología que tiene por finalidad generar información, para el proceso de toma de
decisiones estratégicas, sobre aquellas combinaciones de intangibles que generan valor
duradero para las empresas o lo que es lo mismo ventajas competitivas sostenibles.
Asimismo, el modelo incluye dentro de las mencionadas combinaciones tanto los
conocimientos teóricos y prácticos, como las habilidades y otros aspectos menos racionales
como puede ser la cultura de la empresa, los valores compartidos, etc.
En definitiva las combinaciones que reúnen todos estos requisitos son, según Andriessen,
las competencias esenciales o las capacidades esenciales. Para él, el análisis de los activos
intangibles debe empezar con la identificación y definición de las competencias esenciales
que oscilan para una empresa concreta entre cinco y diez. El inventario, la identificación, la
definición y el análisis de las competencias esenciales proporcionan las bases para tomar
las medidas adecuadas y para estructurar los informes de capital intelectual. De acuerdo con
el anterior planteamiento lo que no ofrece ninguna duda es la estrecha conexión entre las
competencias esenciales y la estrategia de la empresa. (Viedma, 2002)
El modelo “Intellectual Capital Benchmarking System (ICBS)”, propuesto por José María
Viedma (2002), también tiene un planteamiento estratégico al igual que el “The Value Explorer”.
“Partiendo de la base de que en una economía de mercado desarrollada el éxito o la

excelencia de las empresas y organizaciones se ha conseguido siempre gracias a
60
estrategias bien formuladas y sobre todo llevadas a la práctica con maestría singular y de
que la nueva economía del conocimiento no es una excepción a esta regla general. Sin
embargo la formulación y ejecución de estrategias en esta nueva economía sigue unas
pautas y criterios distintos que se resumen en la nueva teoría estratégica de los recursos y
capacidades.
En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global,

acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de
los consumidores, etc... la empresa no puede basar su estrategia en las necesidades del mercado
que quiere satisfacer debido a la naturaleza cambiante de estas necesidades, sino que más bien
tiene que plantearse que necesidades puede satisfacer teniendo en cuenta los recursos y sobre
todo las capacidades disponibles. Así pues la orientación externa no puede ser el único
fundamento de la estrategia empresarial como ha ocurrido en el pasado y debe dar paso ante los
nuevos retos a la orientación interna basada en los recursos y las capacidades.
Asimismo las capacidades resultan de combinaciones originales y únicas de distintos

recursos (tangibles y sobre todo intangibles) que se desarrollan en la realización de las
actividades y de los procesos. Entre las capacidades tienen especial relevancia, por su
relación directa en la consecución de ventajas competitivas sostenibles las capacidades
esenciales que se consideran equivalentes a competencias esenciales y a capital intelectual.
También podemos afirmar que en entornos dinámicos y turbulentos las empresas compiten
en capacidades esenciales para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo
la formulación de estrategias en entornos dinámicos aunque se fundamenta principalmente
en las capacidades esenciales tiene características distintas cuando se trata de los
procesos de innovación, que cuando se trata de los procesos de operaciones corrientes.
Las capacidades esenciales pueden ser muy distintas en cada uno de los casos.
Los procesos de innovación a través de la cadena de valor de innovación dan lugar a

nuevos productos y servicios que fundamentan su competitividad en la capacidad
innovadora o en el capital intelectual de innovación. Para ellos ICBS dispone de un
sistema específico denominado IICBS (Inovation Intellectual Capital Benchmarking
System).
Figura 3.13: “La cadena de valor en el proceso de negocio”
(Fuente: Viedma, 2002)
INNOVACIÓN OPERACIONES
Necesidades Necesidades
del cliente del cliente
identificadas Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio satisfechas
Actividades esenciales Actividades esenciales

+ Competencias esenciales + Competencias esenciales
Capital intelectual de innovación Capital intelectual operaciones
de innovación
Innovation Intellectual Capital Operation Intellectual Capital

Benchmarking System (IICBS) Benchmarking System (OICBS)
61
Los procesos de operaciones a través de la cadena de valor de operaciones dan lugar a

la producción sistemática y continuada que cristaliza en los productos y servicios
corrientes de la empresa. Estos procesos de operaciones para que sean competitivos
requieren también competencias y capacidades esenciales específicas aunque
lógicamente distintas de las de innovación. Para ellos ICBS dispone también de un
sistema especifico denominado OICBS (Operations Intellectual Capital Benchmarking
System)”. (Viedma, 2002)
Figura 3.14: “Competencias esenciales y benchmarking”

(Fuente: Adaptado desde IICBS, J.M.Viedma, 2002)
CI (Empresa) Benchmarking CI (Mejor competidor)

Innovación/Operaciones Innovación/Operaciones
Capital Capital Capital Capital Capital Capital

humano estructural relacional relacional estructural humano
Común Común
Resultados Resultados
futuros futuros
Capacidades Necesidades Entorno Necesidades Capacidades

esenciales futuras clientes competitivo futuras clientes esenciales
futuro
Competencias Competencias
esenciales esenciales
Cadena de Valor Cadena de Valor

Proyecto de innovación Proyecto de innovación
De acuerdo a Viedma (2002), el desarrollo de los modelos anteriores permite generar una
teoría común alternativa a la teoría vigente de capital intelectual. A continuación se
destacan los elementos centrales de la “teoría alternativa para el capital intelectual”:
1) La perspectiva estratégica: Acorde a esta perspectiva se considera la misión, la

estrategia y los objetivos de la empresa como punto de partida y como referente principal
de la gestión del capital intelectual. No es importante determinar y valorar todos los activos
intangibles pues solo unos pocos de ellos tendrán un papel determinante en la formulación
y la ejecución de la estrategia. Estos pocos activos intangibles relevantes que suelen estar
agrupados formando lo que se denomina competencias esenciales o capacidades esenciales
constituyen el verdadero capital intelectual de la empresa y son por lo tanto las variables
claves a gestionar.
La base teórica de la importancia de las competencias esenciales se encuentra en la teoría

de los recursos y capacidades (Barney, 1991, 1999, Grant, 1991, 1998, Teece, 1997) que en
síntesis hace hincapié que en tiempos turbulentos y en tiempos de grandes cambios, tanto
en la tecnología como en las necesidades de los clientes y de la industria, las ventajas
competitivas sostenibles se deben fundamentalmente a los recursos y a las capacidades; y
62
sobre todo a las capacidades o competencias esenciales que en terminología de Andriessen

(2001) son un conjunto coordinado de activos intangibles que constituyen las raíces de las
ventajas competitivas sostenibles de la empresa.
2) La no descomposición del capital intelectual entre sus elementos componentes: La

nueva teoría liberada de las condicionantes de producción, de informes para las memorias y
cuentas anuales y de los condicionantes de la normativa contable y de las reglas de
contabilización, se centra en el enfoque estratégico o lo que es lo mismo, en alcanzar la
misión y objetivos de la empresa y en superar los objetivos de los mejores competidores
(Benchmarking). Para ello la división artificial en capital humano, estructural y relacional
sirve poco, ya que los productos y servicios que resultan de una estrategia determinada no
están correlacionados con los tres tipos de capital antes mencionados, sino con una
integración de los mismos en las competencias y capacidades esenciales.
3) Las competencias esenciales como único conjunto de activos intangibles a gestionar:

De las consideraciones expuestas en el punto anterior se llega a la conclusión de que, para
cada unidad de negocio en la cadena de valor de operaciones, y para cada proyecto en la
cadena de valor de innovación, el único conjunto de activos a gestionar son aquellos que
están agrupados en las competencias esenciales. Asimismo las competencias esenciales para
una empresa determinada no suelen ser muy numerosas lo que facilita su gestión por tratarse
de un agregado de activos intangibles. Asimismo al poder establecer una relación fácil entre
los productos y servicios y las competencias esenciales que los posibilitan, la valoración de
las competencias esenciales se puede efectuar a partir de los rendimientos esperados de los
productos en los que participan.
4) Realismo y Dinamismo en el Proceso de Creación de Valor: Una de las principales

preguntas que siempre han sido el centro de la teoría de la estrategia es “¿Cómo las empresas
compiten en sus sectores, o más ampliamente, en el mercado global?”, lo cual permite otra
pregunta: “¿Cómo las empresas crean y explotan la riqueza? Esto permite determinar lo
esencial de éxito empresarial, una buena formulación e implementación estratégica.
Observando las respuestas a estas preguntas se puede indicar que tanto la visión basada en los
recursos (resource base view) y la visión basada en las actividades (actvity base view),
porque la implementación es principalmente en las actividades, intentan explicar como las
empresas desarrollan sus recursos para alcanzar las ventajas competitivas sostenibles y lograr
un mejor accionar.
Desde la perspectiva del conocimiento, esto es posible solo si los modelos corresponden con el
nuevo paradigma emergente de capital intelectual, el ICBS y el Value Explorer. El enfoque de
estos nuevos modelos sobre las competencias esenciales de una empresa permite considerar no
solo para detectar cuales recursos intangibles son cruciales para alcanzar el éxito, sino que
también las actividades esenciales que deberían ser desarrolladas. Como Haanes y Fjeldstad
(2000) han establecido, no solo importa lo que las empresas tienen sino lo que las empresas
hacen, lo que más importa en la creación de valor.
63
El concepto de las ventajas competitivas sostenibles que es la base de los procesos de creación y
explotación del valor presupone un cierto dinamismo que es extremadamente difícil de capturar si
la atención es puesta sólo en lo recursos, y si una herramienta de valoración se basa en una falsa
división del capital intelectual en las tres artificiales categorías es usada en el análisis. Cómo Man
et all (2002), han establecido, “… La naturaleza dinámica (de los conceptos de competitividad)
involucra la transformación dinámica de los potenciales competitivos a través de los procesos en
resultados” Tanto los recursos (Tangibles e intangibles) como las actividades existen en procesos
competitivos y no competitivos, entonces esto se hace imposible solo con la aparición de las fuerzas
intangibles de la empresa, representada por la visión basada en los recursos, una visión que busca la
creación de ventajas competitivas sostenibles para una competitividad superior y un valor de
mercado, pero falla al no tomar adecuadas consideraciones de los procesos competitivos.
5) Por una finalidad de análisis las competencias esenciales se pueden descomponer en

los activos intangibles que las constituyen: Una vez sentado el principio de que las
competencias esenciales constituyen el autentico capital intelectual de la empresa y por lo
tanto el agregado complejo de intangibles a gestionar, a efectos de mejora, potenciación o
enriquecimiento de este agregado, puede ser de utilidad su descomposición en sus intangibles
componentes, considerando estos últimos en un sentido amplio, es decir no solo aquellos
derivados de la inteligencia, sino también los que se derivan del corazón. Para efectos de
análisis y gestión de los componentes de las competencias esenciales la clasificación del
“Value explorer” puede ser de gran utilidad.
6) Las competencias esenciales están vinculadas a las capacidades de los profesionales

considerados individualmente, o en su trabajo, en equipos: Las competencias esenciales
se forman por la agregación de activos intangibles de diferente naturaleza, pero cada activo
intangible se compone a su vez de conocimientos y habilidades, y los conocimientos y
habilidades los genera siempre la persona humana, bien trabajando individualmente o bien
trabajando en equipo. Así pues, la gestión de competencias esenciales se deriva hacia la
gestión de las capacidades esenciales de los profesionales que trabajan individualmente o
bien, coordinadamente formando equipos.
7) El potencial de las competencias esenciales para la creación de valor en el futuro se

evalúa mediante criterios de competitividad: Finalmente la estrecha relación entre los
productos y servicios futuros y las competencias que las soportaran permite evaluar el
potencial futuro de cada competencia o capacidad esencial. Asimismo, en el “Value explorer”
se valora también la fortaleza de cada competencia esencial mediante la utilización de los
cinco criterios siguientes:
a) Valor que añade a los clientes,
b) Ventajas competitivas que proporciona respecto a los competidores,
c) Potencial de futuro,
d) Su carácter sostenible, y
e) Su enraizamiento en la organización.
64
3.5.6 Teoría General de Capital Intelectual
Otras nuevas visiones y contribuciones se pueden postular a partir del anterior contexto, estas son:
Ø El rol esencial del compromiso y de la acción.

Ø El capital intelectual como la diferencia entre los activos intangibles y los pasivos
intangibles.
Ø El capital intelectual como un concepto dinámico.
Ø Identificar el concepto de capital intelectual con el concepto de “receta de negocios” en
acción.
Ø Considerar al benchmarking como una herramienta estratégica.
Viedma (2003), a partir de todos los conceptos anteriores propone la formulación de una
teoría general para el capital intelectual, la cual se puede apreciar en la siguiente Figura.
Figura 3.15: “Teoría general para el capital intelectual” (Fuente: Viedma, 2003)
Receta de Negocio Exitosa A > Receta de Negocio Exitosa B

<
Empresa B
Empresa A (mejor competidor)
Capital Intelectual Capital Intelectual

(+) Equipo administración superior (+) Personal clave (+) Equipo administración superior (+) Personal clave
CVI CVO CVI CVO

(+) competencias * (+) compromiso * (+) actividades (+) competencias * (+) compromiso * (+) actividades
esenciales esenciales GAP esenciales esenciales
Activos
(+) Equipo administración superior (+) Personal clave
CVI CVO
(+) competencias * (+) compromiso * (+) actividades
Pasivos ?
(-) Equipo administración superior (-) Personal clave
CVI CVO
(+) competencias * (+) compromiso * (+) actividades
CVI: Cadena
CVI= de Valordede
Cadena Innovación
valor CVO:
de innovación Cadena
OVC= dedeValor
Cadena valor de Operaciones
de operaciones
De acuerdo a Viedma (2003) los principios sobre los cuales se apoya esta nueva teoría son
los siguientes:
Ø El éxito de una empresa es siempre el resultado de estrategias bien formuladas y bien

implantadas.
65
Ø La formulación y la ejecución de estrategias exitosas cristaliza en una receta de negocio

exitosa que ofrece clientes satisfechos y una buena calidad de productos y servicios.
Finalmente, la receta de negocios exitosa es la validación del mercado de la calidad
competitiva de la empresa.
Ø La implantación y formulación estratégica es siempre una tarea humana, la cual está en

manos del equipo de administración superior y de los técnicos y administradores más
importante de la empresa, los cuales corresponden a las personas claves de las entidades.
Ø Los equipos de administración superior y las personas claves comienzan desde la

formula del negocio, que es una formulación estratégica, trabajando a través de la
cadena de valor de operaciones y de innovación, y finalmente ejecutando una receta de
negocio exitosa, como una implementación estratégica. Estas actividades pueden ser
perfeccionadas en un sentido superior debido al conocimiento esencial y a las
competencias esenciales del personal clave de las empresas.
Ø Además del conocimiento y de las competencias esenciales del equipo administrativo
superior y de las personas claves, el proceso también requiere un fuerte compromiso por
parte de éstas personas para convertir la formula de negocios en una formula de negocios
exitosa, y así llevar a la empresa al éxito. El compromiso colabora a la creación de un
clima positivo y de confianza que es esencial para poder compartir el conocimiento, para el
aprendizaje organizacional y para la creación de valor. En resumen, esto es una versión
extendida de uno de los más relevantes principios de una dirección eficaz, más que de gente
comprometida. (Ulrich et al., 1999).
Ø Una receta de negocio solo puede ser juzgada como exitosa cuando se prueba que es
superior a aquella del mejor competidor como consecuencia de un detallado proceso de
benchmarking.
Ø Para propósitos de análisis, el conocimiento esencial y las competencias esenciales pueden

ser divididas en sus partes constituyentes, es decir; en capital humano, capital relacional y
en capital estructural.
Ø El motor del principal proceso para una receta de negocio exitosa son los conocimientos
esenciales, las competencias esenciales y un fuerte compromiso del equipo de
administración superior y de las personas claves quienes administran estratégicamente las
actividades de la cadena de valor en un ambiente motivado y que estimula a compartir el
conocimiento. Esta es la dinámica de la creación de capital intelectual a través de los
círculos virtuosos. Una efectiva receta de negocios debería constantemente transformarse
a si misma para cubrir las demandas de un cambiante ambiente.
Ø No debería asumirse que el equipo de administración superior siempre desarrolla actividades y

acciones que estén perfectamente alineadas con los objetivos y estrategias de la empresa. Es
frecuente encontrar que los directivos superiores coexisten con otros cuyas estrategias personales
y profesionales no están alineados con los de la organización, así surgen los círculos viciosos.
Ø El motor del principal proceso para la destrucción de la riqueza (deterioro de la receta de

negocios) comienza en los equipos de la alta administración, en aquellos administradores
66
cuyos objetivos personales prevalecen contra los objetivos estratégicos de la organización.

Estos administradores ponen su conocimiento esencial, sus competencias esenciales y su
compromiso en un efecto y sentido que no produce una creación de valor. Más bien ellos
adoptan luchas internas de poder, intrigas, y una cultura que es negativa en sus efectos en
términos de los requerimientos de la empresa para la innovación y la competitividad.
Ø La descripción de círculos virtuosos y viciosos representa dos extremos en un continuo de

tipologías. Para una empresa dada, se espera que varios círculos de ambos tipos podrían
coexistir, cada uno de ellos más o menos importante, así ponen a la empresa en una
posición intermedia entre los extremos “viciosos” y “virtuosos”, cuya configuración va
evolucionando a través del tiempo.
67
CAPITULO IV
LAS HERRAMIENTAS DE LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
4.1 Introducción
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales
tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el
desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y
desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En este
contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por
elevar sus estándares de calidad, ser competitivos y mantenerse en el mercado.
A continuación se entregan algunas definiciones relacionadas a la competitividad:
• Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados. (Müller, 1995)

• Capacidad de un país, un sector o una empresa particular, de participar en los mercados
extremos. (Feenstra, 1989)
• Habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participación en el mercado.
(Tamanes, 1988)
• La medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados
internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus
ciudadanos .(Ivancevich, 1996)
Esta última definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando a la

competitividad como la medida en que una organización es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo
además que cumplan con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad
comprobada para generar impacto en el entorno.No obstante, en el mercado no sólo
compiten empresas. Se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales
y organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante, pero
integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura
tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el
sistema financiero, entre otros. (Fajnzylber, 1988)
La competitividad no es sencillamente un fenómeno económico ni un fenómeno impulsado

por el mercado. La eficiencia pasiva no es la experiencia de países como Corea, que ha
tenido un buen desempeño en la economía mundial. Leyes, costumbres, lenguaje, hábitos
en los negocios y otras peculiaridades nacionales desempeñan un papel importante en la
determinación de la competitividad y del comercio. Es necesario tener una perspectiva
amplia y globalizadora de la sociedad. (Bradford, 1991)
La competitividad aparece como una mezcla de: i) una visión del mundo contemporáneo,
sumergido en valores sociales, que acepta diversas combinaciones de organización y
68
mercado; ii) conceptos de distintas vertientes teóricas que, al reunirse, sobrepasan el

alcance de otros conceptos utilizados en teorías como la del comercio internacional; iii)
vida práctica, donde se lucha ferozmente por mercados y donde no hay regulaciones
internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores sociales
propuestos por el modelo. (Müller, 1995)
La competitividad industrial es el producto de la interacción compleja y dinámica entre

cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional, que son los siguientes: El
nivel micro, de las empresas, las que buscan simultáneamente eficiencia, calidad,
flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de
colaboración mutua; el nivel meso correspondiente al Estado y los actores sociales, que
desarrollan políticas de apoyo específico, fomentan la formación de estructuras y articulan
los procesos de aprendizaje a nivel de la sociedad; el nivel macro, que ejerce presiones
sobre las empresas mediante exigencias de desempeño; y, por último, el que se llama nivel
meta, que se estructura con sólidos patrones básicos de organización jurídica, política y
económica, suficiente capacidad social de organización e integración y capacidad de los
actores para la integración estratégica. Al respecto, la competitividad de una empresa se
basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto y por tanto es sistémica.
(Esser, et al, 1996)
La globalización de la economía plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la

estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a
moverse más rápido en aras de mantenerse actualizadas con los cambios del entorno, a ser
más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como el benchmarking son
utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas
para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en
todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
(Ivancevich et al, 1996)
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la

satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la
organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las
cuales trabajan; para ello fomentan determinadas competencias y filosofías, miran a su
alrededor para adaptar las prácticas líderes del entorno, y miran al interior para; tomar en
cuenta sugerencias de empleados, innovar en sus productos, procesos o estructura y para
fomentar la participación proactiva y el liderazgo eficaz. Pero no se puede olvidar que en el
actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la
cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que
de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que los
competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en maestros (al
emplear la técnica de benchmarking por ejemplo), pueden ser aliados y cooperar para lograr
el desarrollo de ambas compañías. (Ivancevich et al, 1996)
Estos aspectos, considerados claves para la competitividad de una empresa se desarrollarán

a continuación, abarcando los temas de Benchmarking, Análisis del valor y Cadena del
Valor. Es relevante indicar que estos elementos contribuyen a la competitividad de una
empresa y por lo tanto son un importante aspecto para alcanzar las ventajas competitivas.
69
4.2 Benchmarking
4.2.1 Estrategia y Benchmarking
El pensamiento estratégico en los negocios es la adecuación de las oportunidades de una

compañía con sus recursos a fin de desarrollar un curso de acción que conduzca al éxito. En
esto se debe considerar la competencia técnica diferencial de una compañía y las capacidades
de su cadena de valor, así como los recursos disponibles para respaldar las decisiones. La
asignación de recursos sigue a la consideración cuidadosa de aquellos factores relacionados con
los competidores y con el análisis complementario de los riesgos técnicos y empresariales
asociados con las diferentes opciones de desarrollo del producto y el mercado. (Watson, 1995)
Este enfoque del pensamiento estratégico puede ser definido como un conjunto de
consideraciones que entra en una jerarquía natural de metas, estrategia y acción. Las metas
(visión del futuro alcanzable) están en el vértice de esta jerarquía y son el resultado de la
dirección estratégica, lo que la organización se compromete a lograr. La estrategia, el centro de
la estructura, lleva a cabo las acciones para alcanzar dichas metas; los planes para dichas
acciones son el mapa que indica la ruta del presente al futuro. Una acción, parte de la base de la
jerarquía, es un conjunto específico de tareas que transforman la estrategia en realidad. Esta
estructura jerárquica proporciona un modelo básico para el despliegue estratégico o político
dirigido desde los niveles superiores de la compañía, mediante la utilización de un esquema de
tres niveles. El nivel superior representa al equipo de dirección de la empresa; el nivel medio
representa a todas las gerencias medias; el tercer nivel representa la acción de los equipos
operativos, los individuos que ponen en práctica los planes. (Watson, 1995)
En la siguiente Figura, esta estructura aparece como un conjunto de tres círculos

superpuestos. Debe existir interacción y comunicación entre los niveles organizativos, y se
debe proporcionar feedback (devolución, retroalimentación) al nivel máximo para que la
estrategia se pueda hacer adaptable. (Watson, 1995)
Figura 4.1: “Estructura de interacción en la empresa” (Fuente: Watson, 1995)
70
Es en este contexto donde surge el benchmarking estratégico, el cual implica la aplicación

de técnicas y métodos de benchmarking de proceso para el desarrollo de una mayor
comprensión de los asuntos concernientes a la estrategia, con la cooperación de compañías
que participan en alianzas empresariales de largo plazo.
Entre las principales características del benchmarking estratégico figuran:
El desarrollo de competencias clave que contribuirán a mantener una ventaja

competitiva;
El objetivo de un cambio específico en la estrategia, como ingresar en nuevos mercados
o desarrollar nuevos productos;
El desarrollo de una nueva línea de negocios o la realización de una adquisición; y
La creación de una organización que esté en mejores condiciones de aprender cómo
responder a un futuro incierto, porque ha incrementado su aceptación del cambio.
(Watson, 1995)
4.2.2 Definición y Componentes del Benchmarking
Una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos",
aunque, como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar
este tipo de estudios de otros similares, como los análisis comparativos de productos o los
estudios de impacto.La definición que frecuentemente se recoge es la de David Kearns de
Chief Executive Officer, Xerox Corp.): “el benchmarking es un proceso continuo de
evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores
más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes”.
Por otra parte y más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la
Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American
Productivity & Quality Center (APQC): “el benchmarking es un proceso de evaluación
continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y comparan
permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de
las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda
ayudar a la organización a mejorar su rendimiento”.
Lo que ambas definiciones recogen es la consideración del benchmarking como un proceso

operativo de aprendizaje y adaptación permanente, cuyo fin es la optimización de los
resultados, de los logros de la organización. Consiste en aprender, adaptar e implantar
métodos ya probados que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en otras
organizaciones. Para ello, es necesario conocer cómo se ha desarrollado ese proceso, qué
práctica ha hecho posible alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en
profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto que resulta estimulante
tanto para la entidad tomada como referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa
mejora en su organización.
Se podría agregar, además, la definición de Spendolini (1992): "El benchmarking es un
71
proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos

de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y
el propósito es el mejoramiento organizacional". Los elementos claves que se pueden
destacar de estos conceptos de benchmarking de acuerdo a Spendolini (1992), son los
siguientes:
a) Evaluación: El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razón,
las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la
esencia del benchmarking. Al evaluar un punto de referencia, la orientación es hacia una
práctica comercial o un proceso de trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en una
organización realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el
benchmarking resulte una herramienta de evaluación eficaz, debe empezar con la práctica
antes de determinar qué sistema la medirá mejor. Robert Camp (1993), pionero del
benchmarking, insiste en que la métrica del benchmarking siempre es el resultado de la
comprensión de las mejores prácticas y no a la inversa.
b) Continuo: El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que,

desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la
búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos
profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran
mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria
mejore. Los profesionales de hoy comprenden que el mundo está cambiando rápidamente y
que aquellos que titubeen perderán. "En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los
más rápidos", más que de la de los más aptos. (L. Platt, 1992)
c) Mejores prácticas: El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más

exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El
objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino también cómo se produce. La
cuestión no es sólo el producto o servicio, sino también el proceso. Los japoneses lo
denominan dantotsu (lo mejor de las mejores prácticas, la mejor de las clases, lo mejor de
la raza), sin importar en dónde se encuentran: en la propia compañía o industria o fuera de
ella. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más convenientes
para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino
los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué área destacan.
d) Sistemático: El benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se

trata de un proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar los métodos de trabajo
en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas
comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.
e) Mejoramiento: Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que

es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto
significativo en las operaciones de la organización. Los resultados de un estudio de benchmarking
se convertirán en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del
mercado. Por esta razón se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir
oportunidades de innovación. Para comprender a plenitud lo que es el benchmarking, se tiene
que entender lo que no es. Benchmarking no es un acontecimiento aislado, requiere un
72
compromiso a largo plazo. No se trata de un proceso sencillo que aporte respuestas simples.
Superficialmente, el benchmarking tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender,
pero en realidad requiere disciplina y paciencia. También exige el compromiso de utilizar lo que
se aprende para mejorar la compañía. La equivocación más común acerca del benchmarking es
considerarlo un juego de números. Es evidente que el benchmarking no es ni rápido ni fácil de
implementar. El benchmarking tampoco es algo que se pueda realizar a medias, esto es, no si
verdaderamente se desea obtener resultados. De modo que benchmarking no significa hacer una
llamada telefónica ocasional ni pasearse por una fábrica. (Finnigan, 1997) Las comparaciones y
análisis de productos han sido técnicas profusamente utilizadas en el sector empresarial.
También lo han sido los estudios de casos, referidos a cómo afrontar una determinada
situación o a cómo desarrollar la estrategia de una organización.
Pero lo que diferencia al benchmarking, tal y como se concibe actualmente, es la búsqueda

de esas mejores prácticas en un proceso o servicio determinado a través de las cuales una
organización puede aprender cómo hacer las cosas de un modo mejor. Así pues, todo lo que
no conlleve esa búsqueda y descubrimiento de mejores prácticas o de líderes en un proceso
determinado no debería ser considerado benchmarking. Tampoco se trata de copiar un
modo de hacer o una práctica determinada, sino de emular, interiorizar y adaptarla a la
propia organización y su cultura. (Spendolini, 1992)
4.2.3 Tipos de Benchmarking
La clasificación de los procesos de benchmarking puede enfocarse desde varios puntos de

vista, pero tal vez la más significativa sea la que hace referencia a las relaciones que se
establecen entre las entidades que llevan a cabo el proceso, ya que se trata de un aspecto
que va a condicionar el grado de dificultad y los beneficios obtenidos. Un criterio de
clasificación complementario al anterior, se fija en el objeto, en el área a la que se dirige el
benchmarking. (Ver Figura 4.2)
a) Benchmarking en función de las relaciones entre empresas
El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un

enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas
y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los
administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es precisamente
esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo,
aplicación y actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.
El proceso de benchmarking desde un punto de vista de la relación entre las empresas se
clasifica en cuatro tipos: Externo competitivo, externo cooperativo, externo colaborador e
Interno. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
a.1) Benchmarking externo competitivo
73
El benchmarking externo competitivo es el método más ampliamente comprendido y

aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados
saben que esta clase de información es valiosa porque están conscientes de que las prácticas
de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores
de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre
sus competidores es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los
propios, y las lecciones que la empresa y un competidor aprenden mutuamente se
transfieren, por lo general, con mucha facilidad. El gran obstáculo en este tipo de
benchmarking radica en la confidencialidad de la información.
Figura 4.2: “Tipologías de benchmarking”

(Fuente: Adaptado desde González y Hernando, 1998)
Tipo de benchmarking Características

en función de las Compañías Grado de Finalidad
relaciones entre las objetivo dificultad
empresas
Empresas Comparar las actividades de
Competitivo competidoras Elevado competidores con las propias
directas para conseguir mejoras.
Externo
Empresas no Mejorar una determinada actividad a

Cooperativo competidoras Medio - Bajo través de la cooperación de otra empresa.
directas La información fluye en un solo sentido.
Empresas no Compartir conocimientos entre
Colaborador competidoras Medio - Bajo varias empresas colaboradoras.
directas
La propia Extender a toda la organización
Interno empresa, Medio las mejores prácticas de los
(distintas diferentes departamentos.
partes)
Tipo de
Benchmarking Benchmarking Benchmarking Benchmarking Benchmarking
según el área Estratégico Funcional de Procesos Operativo
afectada
- Amplitud del área

+
a.2) Benchmarking Externo Cooperativo
74
Al igual que el benchmarking competitivo, éste se orienta hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas no son competidores
directos. El objeto del benchmarking cooperativo es relevar la mejor práctica de una
compañía reconocida como líder en un área específica. Con frecuencia se le denomina
genérico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin
importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos
humanos, mercadotecnia, distribución, facturación y nómina, etc. La información fluye solo
en un sentido, no existe una retroalimentación.
a.3) Benchmarking Externo Colaborador
Es igual al anterior pero existe una retroalimentación de información y conocimiento entre

las empresas involucradas. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías
dedicadas a la biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en
inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de físicos e
ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información acerca de sus estrategias
y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron
capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de
biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y
las electrónicas, cómo mover a las sociedades técnicas de estudiantes y cuerpo docente para
referencias.
a.4) Benchmarking Interno
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en múltiples

instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las
multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razón, muchas compañías
inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prácticas
comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera
interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto de
partida excelente.
El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que
forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de enfoque
organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos
laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas
empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a
otras operaciones dentro de la propia compañía.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de

partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa
hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de
benchmarking en términos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se
hace esto antes de visitar a otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de
información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
75
b) Benchmarking en función del área afectada
Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su relación con las empresas,
esto es, interno o externos, es posible clasificarlas en términos de sus metas, relacionadas al
arrea afectada de la empresa. Así, existe el "benchmarking estratégico, el funcional, el de
procesos y el operativo". (Watson, 1995)
b.1) Benchmarking Estratégico
Obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeño consiste en

mejorar los factores críticos de éxito, esto es, aquellos considerados claves para la
satisfacción del cliente.
Viedma (1998) define al benchmarking estratégico como: “El proceso sistemático y

continuado que emprende una empresa para aprender de las mejores a nivel mundial
mediante la evaluación comparativa de productos, servicios, procesos, métodos,
procedimientos y estrategias”.
El objetivo es aprender de los mejores competidores para poder mejorar e innovar en los
procesos, productos y servicios y satisfacer de mejor manera las necesidades de nuestros
clientes y poder obtener una ventaja competitiva en nuestro mercado. (Viedma, 2001)
Viedma (1998) señala que las empresas necesitan disponer de información sistemática y
actualizada para poder formular estrategias triunfadoras que le permitan obtener ventajas
competitivas, por esto resulta de vital importancia que la empresa domine, al menos, la
siguiente información respecto a su entorno competitivo: la distancia competitiva respecto a
los mejores competidores (gap competitivo) y las causas que generan dicho “gap”.
b.2) Benchmarking Funcional
Está estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran más próximos al
cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los
factores que elevan su grado de satisfacción
b.3) Benchmarking de Procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia.

Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de
procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las
mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en la
materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas
que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación.
Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia

capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que también conduzca a cambios
considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las
recompensas. (Finnigan, 1997)
76
b.4) Benchmarking Operativo
Responde a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca

mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de organización, el
número de trabajadores implicados en una misma área o evitar organización de tareas
dentro de la organización.
4.2.4 Beneficios del Benchmarking
El benchmarking resulta particularmente poderoso cuando todos los integrantes de la

compañía se comprometen en el proceso debido a que concentra la atención en los
objetivos de negocios correctos. Existen muchas maneras de describir los beneficios del
benchmarking para las organizaciones. Sin embargo, son esperables cinco beneficios
fundamentales, los cuales se indican a continuación:
a) Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera

correcta y desde el principio.
b) Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo obliga a
una evaluación continua del entorno externo.
c) Calibrar la verdadera productividad.
d) Establecer metas con base en hechos.
e) Volverse más competitivo.
¿Cuáles son los beneficios que ofrece el benchmarking para los administradores? En primer
lugar, el benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los administradores porque
les permite capturar las mejores prácticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias
operaciones. En segundo término, proporciona a la gente que participa en el proceso (los
empleados del administrador) tanto el estímulo como la motivación para mejorar su
rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e interés en el mejoramiento del proceso.
A su vez, esto ayuda a reducir su renuencia al cambio. Estos efectos, por sí solos harían a
cualquier administrador disfrutar de un grupo de trabajo más concentrado y activo que se
dedique a las cosas correctas. Pero el mayor valor que ofrece el benchmarking a un
administrador es descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prácticas que
otros emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso. Es un proceso que
consiste más en encontrar formas mejores que en reinventar la rueda.
El benchmarking también aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a

cabo un avance importante derivado de una nueva percepción de un proceso o tecnología.
A todos nos viene bien un poco de éxito personal. Incluso si no se alcanza el progreso
significativo requerido, el benchmarking establecerá, sin duda alguna, una red personal que
le ofrecerá oportunidades de mejoramiento potencial.
Para encontrar las mejores prácticas, tiene que observar a otra organización para entender lo
que hace, cómo lo hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del benchmarking.
77
78
4.3 Análisis del Valor
Las innovaciones en materia de producto y de sistemas o procesos de producción

constituyen una de las principales fuentes de ganancias de competitividad para las empresas
y, por consiguiente, cualquier esfuerzo encaminado a diseñar nuevos productos o procesos
y/o a mejorar los productos o procesos ya existentes redundará en la obtención de ventajas
competitivas con respecto a otras empresas. (Perán y Hernando, 1998)
Estas innovaciones se pueden lograr de muy diversos modos desde la mera casualidad hasta
la aplicación de técnicas y métodos concretos dirigidos a la consecución de las mismas.
Litaudon (1998) indica que el análisis del Valor (Value Analysis) es un instrumento que
permite a la empresa:
Ø Innovar en productos o servicios que ya está produciendo o prestando

Ø Mejorar los procesos de producción, administrativos o de cualquier otro tipo
Ø Contribuir al desarrollo de productos nuevos (Ingeniería del Valor o Value
engineering)
A este método se dedican los apartados siguientes, en los que se detallará los aspectos más
importantes del mismo, la metodología para su aplicación a los proyectos concretos y por
último los factores que determinan el éxito o el fracaso del proyecto.
4.3.1 Descripción
El Análisis del Valor (AV) es una técnica que trata de concebir un nuevo producto, proceso
o sistema o bien de volver a concebir un producto ya existente de modo que, con el mínimo
coste, asegure todas las funciones que el cliente desee y esté dispuesto a pagar, En otras
palabras, el Análisis del Valor trata de extraer los costes inútiles o baldíos de un producto al
mismo tiempo que intenta mejorar su calidad, cuestionándose acerca del producto mismo
en su concepción. (Perán y Hernando, 1998)
El Análisis del Valor integra herramientas de gestión que anteriormente se encontraban

dispersas, al mismo tiempo que se constituye como la principal herramienta de la Gestión
del Valor, que se configura en un estilo de gestión cuyo enfoque se centra en reducir los
costes y mejorar la calidad, así descrito está muy relacionado con la calidad total.
Aunque la filosofía subyacente al método de trabajo del Análisis del Valor puede aplicarse
al conjunto de actividades de la empresa (Value Management) e incluso en ocasiones una
empresa puede tener un servicio o departamento exclusivamente dedicado a esta función,
las actuaciones concretas de esta técnica van dirigidas a objetivos muy precisos, tales como
la mejora de un producto/servicio concreto que ya fabrica/presta la empresa o el desarrollo
de un nuevo producto o sistema. (Mirón y Olmedo, 1998)
79
Perán y Hernando (1998) indican que las ventajas que proporciona la utilización de esta
técnica son fundamentalmente las siguientes:
Ø Permite realizar una reducción de los costes de un producto sin reducir la calidad
del mismo.
Ø El análisis sistemático de las funciones del producto permite, en la mayoría de los

casos, no sólo la reducción de costes mencionada, sino además mejorar el producto
potenciando las funciones que más valora el cliente, así como reducir las quejas.
Ø El Análisis de Valor es un instrumento de innovación ya que obliga a encontrar

respuestas técnicas u organizativas a problemas que de otro modo nunca se hubieran
planteado en la empresa.
Ø Permite una mayor integración profesional y humana de los distintos departamentos

de la empresa, circunstancia siempre conveniente y que trasciende de los propósitos
de cada proyecto concreto en el que se aplica el método.
El método del Análisis del Valor se basa en tres conceptos principales, a partir de los cuales
se construye el resto del proceso. Estos conceptos son los de necesidad, función y valor.
(Miles, 1970)
Las necesidades de los consumidores son las que, en última instancia, llevan a los
individuos a adquirir un producto y, por lo tanto, constituyen la referencia básica de
concepción del producto.Las funciones de un producto son las características que reúne y
que permiten al usuario ver satisfechas sus necesidades; en otras palabras, definen el porqué
ese elemento ha sido realizado o comprado. Desde este punto de vista, el consumidor (por
ejemplo de un automóvil) no adquiere el producto por sí mismo, sino en virtud de las
funciones que le asegura (el transporte familiar o el status social que representa, en el
ejemplo del automóvil).
El concepto de función, por lo tanto, es un concepto abstracto y que no hay que confundir con
el término solución. Así, un automóvil es sólo una de las posibles soluciones que cumple la
función de "transporte familiar" o de "símbolo de status social". Dentro de un mismo
producto se pueden distinguir distintos tipos de funciones:
Ø Las funciones de servicio del producto (aquéllas que satisfacen las necesidades del
consumidor), se pueden dividir en: Funciones de uso y en funciones de estima.
Ø Las funciones técnicas de los componentes del producto (órganos, conjuntos y
subconjuntos funcionales, piezas...)
El último concepto básico para entender el Análisis del Valor es el de valor. En el contexto
de este método, se define valor como la medida de las funciones en relación a su coste o,
expresado en términos matemáticos valor = funciones/coste.
En la siguiente Figura se recogen tres áreas fundamentales que deben coordinarse en el

análisis del valor.
80
Figura 4.3: “Coordinación de áreas en el análisis del valor”

(Fuente: Mirón y Olmedo, 1998)
Concepto de Valor Lógica (Metodología) Dinámica (Grupo de trabajo)
Necesidad Preparación Clientes
Información
Marketing
Análisis
Función I+D Ingeniería
Innovación Planificación Compras
Evaluación Producción
Producto Implantación
Productos
Al maximizar el valor, que es en definitiva el objetivo último del método, la empresa deberá
elegir aquellas funciones del producto que mejor satisfagan las necesidades del consumidor
final (normalmente será un cliente pero puede tratarse, por ejemplo, de otro departamento de
la misma empresa, dependiendo de lo que estemos analizando) y con un menor coste.Así
descrito, el método impone a la empresa una limitación de partida, es preciso contar con las
herramientas de gestión adecuadas para poder calcular el coste de las distintas alternativas
que vayan surgiendo a lo largo de su desarrollo, tales como una contabilidad analítica o un
departamento especializado en dichas tareas. (Perán y Hernando, 1998)
Figura 4.4: “Objetivos y resultados del análisis del valor”

(Fuente: Perán y Hernando, 1998)
Objetivos Posibles Resultados Habituales

Mejorar: productos, procedimientos, Economiza del 10 al 40%
actuación, sistema, etc. Evita defectos
Hacer evolucionar un proyecto Economiza del 15 al 50%, Evita
inconvenientes y gana en los plazos
Definir: un sistema, un proceso… Mejora las relaciones encargado - empresa
Seleccionar o argumentar variantes Objetiva las elecciones y las acelera
Crear e innovar: productos, sistemas, Hace progresar o salva a la empresa
materiales, etc.
Desbloquear un proyecto: mal empezado, Hace salir de un problema, acelera y da
no creíble credibilidad
Descentralizar entre departamentos y Mejora las relaciones y hace circular la
entre profesionales información
Formar a los que diseñan y a los Desarrolla reflejos y da instrumentos
dirigentes
La Figura 4.4 recoge los objetivos posibles junto con los resultados habituales de su puesta
en práctica. Perán y Hernando (1998), indican que la mejora del Valor (en el entorno del
Análisis del Valor) debe basarse en los siguientes principios:
81
Ø La prioridad absoluta de la empresa debe ser satisfacer las necesidades del cliente.
Ø Mejorar el valor debe suponer reducir los costes sin perder calidad.
Ø La formación sobre el análisis del valor debe ser permanente y debe involucrar a todos los
mandos y técnicos de los departamentos y secciones de la organización.
Ø La coordinación y liderazgo de un proceso de análisis del valor debe ser asumido por la dirección.
4.3.2 Implantación del Método de Análisis del Valor
Litaudon (1998), indica que el desarrollo práctico de un Análisis del Valor de un producto
obliga a seguir de manera rigurosa y metódica un plan de trabajo que, dependiendo de cada
caso concreto puede constar de cinco a siete etapas o fases, aunque las más habituales son:
Ø Orientación: definición del estudio y de sus objetivos;
Ø Información: recogida de todos los datos relevantes para el análisis;
Ø Preparación del análisis;
Ø Análisis: estudio del producto en el grupo de trabajo;
Ø Estudio en profundidad de las ideas elegidas;
Ø Balance y conclusión, decisión y aplicación.
Figura 4.5: “Plan de trabajo de un análisis del valor”

(Fuente: Perán y Hernando, 1998)
Fases Acciones Actores

- Acuerdo de la dirección Dirección
Orientación - Elección del producto: apuesta
- Elección del responsable y montaje del equipo Responsable análisis de valor
- Delimitación del análisis del valor: objetivos,
presupuestos y duración Departamento de marketing
Equipo análisis del valor

Información - Recogida de la información
Departamentos empresa
Preparación - Definición de las funciones
para el análisis - División del producto en órganos funcionales y
otras subdivisiones Equipo análisis del valor
- Análisis y clasificación de los costes
- Análisis de las funciones
- Producción de ideas (brainstorming) Equipo análisis del valor
Análisis - Discusión en grupo de las ideas
- Selección de las ideas más factibles
Estudio de
ideas - Estudio técnico y económico de las soluciones Departamentos de la empresa
seleccionadas propuestas
- Descripción precisa, argumentada y calculada:
• Solución mejorada aplicable rápidamente
Balance, • Solución más evolucionada implicando Equipos de análisis del valor
conclusión y búsquedas
aplicación • Orientación para el futuro
- Presentación dossier de argumentos Dirección
- Toma de decisiones
82
4.3.3 Facilitadores15
1.- Dirección: La aplicación de la técnica Análisis del Valor requiere, por una parte, la
iniciativa de la Dirección para ponerlo en marcha y, por otra, un respaldo continuo hacia las
diversas acciones desarrolladas por el equipo. Una gran parte del éxito se deberá a la
colaboración de los distintos departamentos de la empresa con el equipo. Corresponde a la
Dirección poner los medios adecuados para que esta colaboración se produzca. Un buen
método para ejecutar los procesos de análisis del valor es nombrar un "responsable del Análisis
del valor" que se encargue, además de la dirección del análisis, de la comunicación necesaria
entre las distintas partes de la empresa implicadas en el análisis. (Litaudon, 1998)
2.- Organización: Litaudon (1998) indica que si la empresa está decidida a aplicar el
Análisis del Valor de manera continuada a lo largo del tiempo, será interesante crear un
departamento específico de Análisis del valor encargado de realizar los análisis de modo que
no sea preciso "organizar" el proceso una y otra vez. La posición que ocupe el nuevo
"servicio" dependerá de muchos factores, como el tamaño de la empresa, el número de
personas que van a formar el servicio, o el producto que se va a analizar. No obstante, existen
algunas ubicaciones frecuentes:
Ø Posición funcional al nivel de la Dirección General

Ø Posición jerárquica similar ala de los demás departamentos de la empresa.
Ø Posición integrada en uno de los departamentos de la empresa.
Ø Departamento de Análisis del Valor independiente y un servicio de Análisis del
Valor integrado en algún otro departamento de la empresa.
3.- Colaboración con agentes externos: La empresa puede acudir a organismos

intermediarios que la ayuden en el proceso de la realización del análisis del valor,
especialmente cuando se trata de la primera experiencia. (Litaudon, 1998)
4.3.4 Evaluación y Seguimiento
La puesta en marcha de un proceso Análisis del Valor debe ir acompañada de una serie de
actuaciones tendentes a evaluar los resultados obtenidos mediante la aplicación de la
técnica. Esta evaluación debe realizarse teniendo en cuenta los objetivos establecidos al
inicio del proceso y, que como ya se ha señalado, normalmente estarán perfectamente
cuantificados en términos de costes y/o de volumen de ventas e individualizados para cada
proyecto. Por lo tanto, los indicadores se establecerán en términos de valor, funciones y
costes. (Perán y Hernando, 1998)
El proceso de evaluación, por lo tanto, se circunscribe a dos tareas fundamentales:
Ø Comparar los objetivos cuantificados previstos con los resultados obtenidos; y

Ø Comparar el coste real de implantación del Análisis del Valor con los beneficios
15Perán y Hernando definen el término “facilitador” como los factores que deben encontrarse en la empresa
para que la implementación de un proceso se pueda llevar a cabo con éxito.
83
obtenidos del mismo. Hay que tener en cuenta que el hecho de realizar un Análisis
supone un trabajo suplementario para algunos miembros de la empresa que
representa un coste y que es necesario valorar.
Por este motivo y como ya se indicó en su momento, el responsable o en su caso el

animador debe establecer a priori un calendario de reuniones e intentar que el número de
las mismas no supere a las previstas, puesto que ello provocará un incremento de costes del
Análisis. Por el mismo motivo habrá que evitar que los estudios adicionales realizados en la
fase 5 no se prolonguen en el tiempo más de lo imprescindible. En este sentido el mejor
método de evaluación es una buena planificación de las tareas a realizar (por ejemplo a
través de un cronograma). (Perán y Hernando, 1998)
4.3.5 Aplicaciones
El Análisis del Valor, como ya se ha podido ir comprobando a lo largo del capítulo, tiene
una gran variedad de aplicaciones en aquellas empresas que tengan la intención de innovar en el
diseño de sus productos, servicios, procesos o procedimientos. Podemos dividir las aplicaciones en
dos grandes grupos: aplicaciones al diseño de productos o servicios que presta la empresa y
aplicaciones al diseño de Procesos, Procedimientos o Sistemas. (Perán y Hernando, 1998)
1.- Innovaciones de productos o servicios: Las innovaciones de productos o servicios se pueden
realizar bien mediante la creación de un producto o servicio totalmente nuevo para el que no existía un
mercado con anterioridad o bien mediante la introducción de cambios en alguno que ya estaba siendo
comercializado por la empresa. El Análisis del Valor es un instrumento especialmente apto para el
diseño de cualquiera de estos dos tipos de elementos puesto que presenta la doble orientación que
hemos indicado con reiteración: por un lado hacia el mercado a través del análisis de las funciones del
nuevo producto o servicio y por otro lado hacia la empresa a través del análisis de los costes de
producción de las alternativas propuestas. (Perán y Hernando, 1998)
2.- Innovaciones de procesos, procedimientos o sistemas: del Valor es una herramienta muy eficaz
para el diseño de los cambios internos de la empresa: procesos productivos, procedimientos o sistemas.
Su elevada utilidad para estas tareas se basa fundamentalmente en la capacidad de esta metodología
para implicar en un mismo proceso a los distintos departamentos y servicios de la empresa, cada uno
de los cuales tendrá sus propias necesidades y valoraciones de los cambios proyectados. La elección
por consenso de la alternativa definitiva elimina posteriores problemas a la hora de poner en práctica
los cambios. La constante remisión a los costes a la hora de elegir las alternativas garantiza cuanto
menos la viabilidad económica interna de los procesos, procedimientos o servicios que se diseñan o
rediseñan. (Perán y Hernando, 1998)
4.3.6 Consideraciones Para el Análisis del Valor
El Análisis del Valor constituye una herramienta básica para la Gestión empresarial, ya que
se relaciona estrechamente con temas como el diseño de productos y procesos, la calidad, la
reingeniería, etc. (Perán y Hernando, 1998)
84
El primer paso es la identificación del problema que tiene la empresa, lo que requiere del
apoyo y liderazgo de la dirección, que debe estar presente en todo el proyecto. Si la
empresa no cuenta con un especialista en la herramienta, no debe dudar en acudir aun
profesional externo, ya que de esta forma podrá beneficiarse de la experiencia previa de
éste. La formación del equipo Análisis del Valor es especialmente importante. Por tanto,
será necesario escoger cuidadosamente las personas que lo integren. Además, el
mantenimiento de una política de comunicación abierta en la empresa permitirá proteger e
integrar al equipo de trabajo en la empresa. (Perán y Hernando, 1998)
Si bien la dirección debe apoyar, en todo momento, el trabajo en relación al análisis del valor,
se tratará de evitar que algún miembro de la misma participe en las sesiones de trabajo del
equipo y coaccione, de manera indirecta, a los demás miembros de equipo. Por otra parte, es
preciso evitar que sus integrantes encuentren impedimentos para acudir a las reuniones porque
"hay demasiado trabajo". (Mirón y Olmedo, 1998). Y para terminar este tema es importante
destacar lo que establecen las barreras más comunes a las que se enfrenta la empresa, cuando
lleva acabo un análisis del valor. (Litaudon, 1992)
1. Duración y coste del Análisis del Valor: Coste del especialista externo, coste del
equipo AV y Coste de los estudios finales.
2. Incertidumbre sobre los resultados: El Análisis del Valor no siempre garantiza una
solución.
3. Desconfianza y recelo por parte de los gerentes ante el asesoramiento externo.
85
4.4 La Cadena de Valor
La cadena de valor se ha convertido en un elemento imprescindible en el análisis

estratégico de las empresas que tienen desarrollado su propósito estratégico y que por lo
tanto orientan sus esfuerzos hacia la obtención de las ventajas competitivas. Muchos
importantes investigadores mencionan y utilizan la cadena de valor en sus diversas
investigaciones relacionadas con el mundo empresarial, entre algunos se puede mencionar a
Jay Barney, Nicolai Foss, C.K. Prahalad, Gary Hamel, Michael Porter, entre muchos otros.
Una de las fuentes para obtener ventaja competitiva es el análisis de la cadena de valor, ya
que con esto se puede determinar las core competence o capacidades esenciales de la
empresa. Su adecuado análisis llevará a determinar que actividades o procesos son los que
efectivamente contribuyen a la obtención de las ventajas competitivas y cuales son un
“lastre” para la empresa, los cuales se podrían subcontratar (outsourcing). (Viedma, 2000;
et al)
Barney (2002), señala que el análisis de la cadena de valor puede ser una valiosa ayuda en
identificar los recursos y capacidades financieras, físicas, individuales y organizacionales
controlados por una empresa y que puede ser una potencial fuente de ventajas competitivas.
4.4.1 Niveles en el Análisis de la Cadena de Valor
De acuerdo a Gimbert (2001), el análisis de la cadena de valor se puede realizar en tres

niveles. El primer nivel corresponde al sector en que la empresa se desarrolla. Se
entiende a la empresa como una pieza más en una sucesión de sectores, cada uno de los
cuales agrega valor al producto o servicio que a través de ellos se va creando. Se le
denomina “Cadena de Valor del Sector”.
El segundo nivel de análisis de la cadena de valor corresponde a la empresa, visualizándola

como una sucesión de actividades que van añadiendo valor al producto o servicio que la
compañía va generando y que finalmente su cliente le comprará. Se denomina “Cadena de
Valor de la Empresa”.
El tercer nivel sólo se puede observar en el caso de las empresas diversificadas, es decir, a las
compañías que están en más de un negocio. En este caso la empresa tendrá tantas cadenas de
valor como el número de negocios en que este presente. La idea fundamental en este sector es
intentar descubrir si al observar a través de una misma actividad la perspectiva de todos los
negocios de la empresa, puede aportar alguna ventaja competitiva. Esto será la aportación de
la cadena de valor de la empresa diversificada.
4.4.2 La Cadena de Valor del Sector
Este concepto aparece definido por primera vez por la firma consultora McKinsey en los
años sesenta. La primera aportación de este modelo radica en ampliar el concepto de
86
sector, al incluir en él a cualquier actividad que sea necesaria para poder realizar el
producto o servicio final. (Gimbert, 2001)
Barney (2002) indica que el modelo es relativamente simple y que la creación de valor
siempre involucra al menos seis actividades distintas: desarrollo tecnológico, diseño del
producto, fabricación, marketing, distribución y servicios.
Figura 4.6: “La cadena de valor desarrollada por McKinsey and Company”
(Fuente: Barney, 2002)
Desarrollo Diseñ
tecnológico o del
produ Fabric Market Distrib Serv
Origen Función Integración Precios Canales Garantía

Sofisticación Características Materias primas Publicidad Integración Rapidez
Elección de físicas Capacidad Promoción Inventario Cautivo /
productos Estética Localización Fuerza de Ventas Almacenaje Independiente
/procesos Calidad Adquisición Embalado Transporte Precios
Partes producción Marca
Ensamblaje
Las empresas pueden desarrollar capacidades distintivas en alguna, o en combinaciones, de

estas actividades. Por ejemplo, muchos han sugerido que las empresas japonesas han
desarrollado competencias distintivas en fabricación y están ahora intentando desarrollar
similares competencias en el diseño de productos. Una de las preguntas claves que
enfrentan las empresas japonesas está relacionada con su habilidad para generar
competencias distintivas en el desarrollo tecnológico, porque hasta ahora, mucha de la
tecnología utilizada por las empresas japonesas era desarrollada en otra parte. Otras
empresas pueden no tener competencias distintivas en manufacturación, pero pueden tener
capacidades valiosas en el diseño de productos, marketing, y distribución. (Barney, 2002)
Gimbert (2001), indica que la cadena de valor del sector es una sucesión de relaciones
proveedor – cliente hasta llegar al consumidor final. Gilbert y Strebel (1988), consideran
que la empresa más que competir en una industria debe contemplarse a si misma
compitiendo en una cadena de valor de sector (business system), y comparan la posición del
estratega de la empresa con la de un jugador de ajedrez, el cual debe usar todos los recursos
del tablero, aunque su sector específico sea únicamente una o varias piezas.
Mussons (1997), prefiere hablar de “sistema de valor” en vez de cadena de valor del sector
e indica que la empresa está inmersa en un sistema más amplio y complejo y a esto lo
denomina “sistema de valor”, el cual comprende las cadenas de valor integradas en sentido
vertical, la cadena de valor de los proveedores y la cadena de valor de los clientes. Señala
que uno de los ejemplos más destacados de integración del sistema de valor entre
proveedores y clientes es la empresa Nestlé. Para mantener un estándar de calidad en las
materias primas, integra su política de producto con sus proveedores y con sus clientes (en
87
su mayoría grandes empresas con gran poder de compra), realizando una política de apoyo
e integración para evitar la fuerza negociadora de éstos, que presionan intentando una
disminución de los precios.
Figura 4.7: “Sistema de valor” (Fuente: Mussons, 1997)
Cadena de Cad Cadena de

valor del ena valor del
proveedor de comprador
4.4.3 La Cadena de Valor de la Empresa
Porter (1985), propone un segundo modelo de cadena del valor, este consiste en una técnica
sistemática para examinar todas las actividades de la empresa y sus interrelaciones.
Gimbert (2001), al respecto indica que la empresa también puede entenderse como una
sucesión de actividades (Desde I+D, fabricación, marketing, servicio post venta, etc.), cada
una de las cuales va añadiendo valor al producto o servicio.
Como se puede observar en la Figura 4.8 la cadena de valor de Porter está dividida en dos
grandes categorías: las actividades primarias y las actividades de soporte. Además se
resalta la importancia del margen como traducción de una efectiva creación de valor
Figura 4.8: “La cadena de valor desarrollada por Michael Porter”

(Fuente: Barney, et al, 2002)
Actividades de Apoyo
Infraestructura de la Empresa:
Tecnología: Investigación, desarrollo, diseño
Administración y desarrollo del recurso humano
Abastecimiento
Marketing y Ventas
Logística Externa
Logística Interna
Operaciones
Servicio
Actividades Primarias
88
a) Las actividades primarias
Las actividades primarias son las que están en contacto directo con el producto o servicio,
por lo tanto, se trata de las actividades implicadas en su creación física, en su transporte, en
su venta y en la asistencia a la venta. En consecuencia, involucra a cinco categorías:
Logística interna, actividades, logística externa, marketing, ventas y servicio. (Gimbert,
2001 y Mussons, 1997)
Mussons (1997), expresa que el análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado
(ventas menos materias primas) expresa con mayor exactitud las fuentes de ventaja
competitiva. La identificación de las actividades de valor requiere separar todas las
actividades que sean tecnológica y estratégicamente diferentes. A continuación se
procederá a describir cada una de las actividades primarias de valor, y más adelante se
desarrollarán las actividades de soporte.
b) Las actividades de soporte
Las actividades de soporte o apoyo sustentan a las actividades primarias, se apoyan entre sí
y permiten el funcionamiento de la empresa. Estas actividades proporcionan a todas las
actividades primarias las compras necesarias (abastecimiento), los indispensables recursos
humanos (administración de recursos humanos), la tecnología requerida (Desarrollo
tecnológico), así como las imprescindibles funciones de gestión, desde la estratégica hasta
las finanzas y contabilidad, incluyendo a los asuntos legales, etc.
Como puede comprobarse, y así se representa en el modelo de Porter (1985), todas las
actividades de apoyo pueden sostener a todas y a cada una de las actividades primarias; por
ejemplo, el personal se necesita en todas las actividades primarias. Por lo tanto a las
actividades de soporte se les puede clasificar en: infraestructura, tecnología, recursos
humanos y abastecimiento. (Gimbert, 2001 y Mussons, 1997)
c) Tipos de actividad
Mussons (1997), indica que dentro de cada categoría de actividades primarias y de soporte,
hay tres tipos de actividad que son importantes en la ventaja competitiva:
Ø Directas: Corresponde a las actividades implicadas directamente en la creación de

valor para el cliente. Involucra actividades tales como; mecanización, pulido,
ensamblado, operaciones de los vendedores, publicidad, etc.
Ø Indirectas: Son actividades que hacen posible que se desarrollen las actividades
directas de una forma continua y sin interrupciones. Involucra a actividades como:
mantenimiento, programación, administración de las fuerza de venta, etc.
89
Ø Seguro de Calidad: Son actividades que aseguran la calidad de otras actividades,

tales como: inspección, control, revisión, ajuste, etc.
Cualquier empresa tiene actividades directas, indirectas y de seguro de la calidad en las

actividades de soporte y en las actividades primarias. Las actividades indirectas suponen
un importante coste y muchas veces se encuentran repartidas junto con las actividades
directas, o agrupadas, impidiendo su justa valoración. A las actividades de seguro de la
calidad, también les ocurre lo mismo y se encuentran en la mayoría de los casos mezcladas
con otras actividades o agrupadas. (Mussons, 1997)
Mussons (1997), señala que las actividades de la cadena de valor no son independientes, ya
que se encuentran interrelacionadas. Porter llamó eslabones o enlaces a las relaciones
existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y el desempeño y el coste
de otra actividad. Es importante conocer estos enlaces, ya que permite conocer el tipo de
influencia de una actividad sobre otra; además, al conocerlos se puede coordinar mejor el
funcionamiento de las actividades de la cadena de valor y por lo tanto se tendrá una fuente
de ventaja competitiva.
Un importante análisis de la cadena de valor es el que entrega Viedma (2002), quien separa
el análisis en la cadena de valor de innovación y en la cadena de valor de operaciones.
Respecto a los procesos de innovación a través de la cadena de valor de innovación dan
lugar a nuevos productos y servicios que fundamentan su competitividad en la capacidad
innovadora o en el capital intelectual de innovación.
Los procesos de operaciones a través de la cadena de valor de operaciones dan lugar a la

producción sistemática y continuada que cristaliza en los productos y servicios corrientes
de la empresa, (Viedma, 2002). En la siguiente Figura 4.9 se puede apreciar la
estructuración de la cadena de valor en función de los procesos asociados a la innovación y
los asociados a las operaciones normales de las empresas.
Figura 4.9: “Cadena de valor del proceso de negocio” (Fuente: Viedma, 2002)
INNOVACIÓN OPERACIONES
Necesidades Necesidades
del cliente del cliente
Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio
identificadas satisfechas
4.4.4 La Estrategia y la Cadena de Valor
Las empresas al utilizar el análisis de la cadena de valor, como una fuente de ventaja
competitiva, se deben apoyar en las estrategias genéricas (Diferenciación, costes bajos y
especialización). No obstante el ángulo de visión y el nivel de análisis cambian y pasan del
90
global (que abarca toda la empresa), a una suma de pequeñas partes de ella, es decir a cada una
de las actividades que generan valor. Por lo tanto una compañía debe reflexionar sobre la
estrategia que ha de aplicar en cada una de sus actividades, por lo que puede decidir distintas
estrategias para cada una de ellas; obviamente, siempre en coherencia con la estrategia genérica
decidida como empresa y con el propósito estratégico. (Gimbert, 2001)
No obstante, se pueden simplificar más las posibilidades estratégicas en cada actividad y

reducirlas a dos: o crear en ella más valor que nuestros competidores, o realizarla igual que
la mayoría del sector pero a un coste menor. Como se sabe, cualquiera de estas
posibilidades otorgará a la empresa una ventaja competitiva en esa actividad. Por ejemplo,
se pueden resumir las preguntas estratégicas en cada actividad a las siguientes:
• Actividad 1: ¿Más valor?, ¿menos coste?

En ocasiones, hasta que no se llega a este nivel estratégico no se pueden entender las
estrategias de algunas compañías. Por ejemplo, puede ser difícil entender qué estrategia
sigue la empresa Swath a nivel global: ¿Costes bajos?, ¿Diferenciación? Por una parte
parece que su ventaja deriva de la capacidad de ser una de las empresas que tienen los
costos más bajos del sector. Pero por otra parte, también es una compañía que trata de
diferenciarse, ya que sus relojes tienen una gran identificación de marca, crean moda, etc.
Figura 4.10: “Estrategia a nivel de actividades en Swath” (Fuente: Gimbert, 2001)
Diseño Más valor
Compras Menos Coste
Producción Menos Coste
Logística Menos Coste

Unidad Estrategia
Marketing Más valor
Ventas Menos Coste
Servicio Menos Coste
En la Figura 4.10 se puede observar la estrategia de Swatch a nivel de cada actividad y se

puede inducir que Swath persigue diferenciarse, crear valor, en sus departamentos de diseño /
ingeniería y marketing. En las actividad de ingeniería busca innovaciones radicales en el
91
diseño (incremento de valor que se potenciará posteriormente al ser utilizado por el área de
marketing), así como mejorar la automatización y el montaje. En la actividad de marketing
trata de comunicar al consumidor que su producto es muy distinto del resto, que su reloj es un
producto emocional, no de consumo, que además, de imagen aporta un mensaje. En las otras
actividades; compras producción, logística, ventas y servicio, busca realizarlas con el menor
costo posible, aunque manteniendo unos estándares importantes de calidad. (Gimbert, 2001)
4.4.5 El Outsourcing
Una vez que la empresa ya ha analizado que tipo de estrategia es más conveniente seguir,
así como sus posibilidades de hacerlo, tanto a nivel global (a nivel del negocio), como a
nivel de cada una de las actividades, es muy probable que la empresa indique que en
algunas actividades no es la que sabe hacerlo mejor (aportando más valor) ni tampoco tiene
la habilidad de realizar la actividad a menor coste. Por lo tanto, la empresa es consciente
de que esas actividades no aportan valor a la empresa y por lo tanto que no tienen ninguna
ventaja competitiva. (Gimbert, 2001)
Ante esta realidad surge una pregunta clave: ¿Por qué estas actividades debe realizarla la
empresa? Quizás sería más lógico que la empresa dejara de realizar esta actividad,
dejándola para otra empresa que sí tuviera una ventaja competitiva en ella, que supiera
aportar más valor o realizarla con un costo menor. Esto es lo que se denomina outsourcing,
que se podría traducir por aprovisionamiento exterior, subcontratación, o desintegración de
la empresa; sin embargo, se mantiene el término inglés, al no expresar ninguna de estas
traducciones todo su sentido. (Gimbert, 2001)
Si estratégicamente la opción del outsourcing es posible, las ventajas para la empresa son
evidentes. Por un lado reduce sus costes y necesidad de inversión, ya que reducirá su
necesidad de personal, activos, tecnología, burocracia, etc. Pero además, por otro lado,
estas capacidades (humanas tecnológicas y financieras) que ha dejado de invertir donde no
era competitiva las puede colocar en las actividades donde realmente lo es, donde
verdaderamente consigue ventajas competitivas. Asimismo, consigue que la actividad en
cuestión sea realizada de un modo mucho más competitivo, por lo que su producto o
servicio final será mejor. El resultado es una mejor empresa y mucho más flexible, que
tiende a descentralizarse en los aspectos que no le rinden beneficios y a centralizarse en los
aspectos que sí le proporcionan beneficios. (Gimbert, 2001)
Obviamente una premisa de obligado cumplimiento es que la empresa a la cual se le confía

esta actividad, además de ser profesional y muy competitiva, sea confiable. Es
recomendable que entre ambas sociedades se establezcan relaciones de lealtad empresarial
y, de ser posible, que en esta relación existan sinergias para ambas empresas. En los
últimos años, el outsourcing ha sido una de las estrategias más seguidas, ya que, muchas
empresas han reducido su tamaño a base de ir realizando menos actividades. Esta
tendencia está en línea con otra denominada downsizing, que consiste en desprenderse de
todo lo que no sea el negocio básico de la empresa.
92
CAPITULO V
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
5.1 Introducción
Cuando se quiere plantear el tema de la estrategia empresarial es probable que lo primero

que se venga a la mente sea el concepto de “FODA” (Fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas).
Esto es una estructura de planificación estratégica hecha popular por Ken Andrews de la
escuela de negocios de Harvard en la mitad de los años sesenta, y ha tenido influencia
desde entonces tanto en el ámbito de la investigación como en la empresa en el campo de la
administración estratégica.
El análisis FODA involucra la descripción y análisis de las capacidades internas de una

empresa (sus fortalezas y debilidades) y el análisis externo que involucra las amenazas y
oportunidades del mercado competitivo. La estrategia puede ser vista como una acción
balanceada representada por las empresas como una conexión entre el medio externo y las
capacidades internas de la empresa. (Zack, 1999)
Figura 5.1: Fundamentos de la Estrategia Empresarial (Fuente: Elaboración propia)
(VCS: Ventajas competitivas sostenibles)
93
La aplicación del FODA ha estado dominada durante los últimos 20 años por el modelo de
las “cinco fuerzas” de Porter. Este modelo se enfoca sobre el aspecto externo de la
estrategia, y ayuda a las empresas a entender estas fuerzas en un medio que da paso a
amenazas y oportunidades. Este modelo goza de mucha popularidad, a igual que las
estrategias genéricas, quizás porque son el primer intento para aplicar sólidos pensamientos
económicos a la administración estratégica en un práctico y entendible sentido. (Zack, 1999)
Los modelos de administración estratégica, incluido el de Porter, tradicionalmente tienen

definida a la estrategia de la empresa en términos del posicionamiento de su producto en
el mercado (el producto está hecho y el mercado está servido). No obstante, la teoría
basada en los recursos describe que la posición estratégica de las empresas debe estar
basada en sus recursos y capacidades más que en los productos y servicios derivados de
esas capacidades.
La estrategia empresarial o la gestión estratégica involucran una serie de etapas, donde se

destacan las siguientes fases o procesos:
Figura 5.2: Proceso de Gestión Estratégica (Fuente: Elaboración propia)
94
5.2 Clasificación de la Estrategia
Antes de analizar o describir el proceso de pensamiento estratégico es preciso diferenciar

entre gestión estratégica y gestión táctica u operacional. La gestión estratégica es de
carácter global y con una visión a largo o mediano plazo y su principal objetivo es
garantizar la competitividad de la empresa; en cambio la gestión operativa es de corto plazo
y a diferencia de la anterior comúnmente es de tipo reactiva.
Figura 5.3: Niveles de Gestión
NIVEL GESTION CONTROL

Alta Estratégica De gestión
Gestión global
Mandos Logística De gestión
Superiores funcional
Mandos Táctica Operaciones
Intermedios
Ejecutores Operativa Operaciones
En una compañía podemos encontrar los siguientes niveles estratégicos:
Ø Nivel Corporativo: Este nivel existe solo si la empresa se encuentra diversificada,

como es el caso de las transnacionales. Un objetivo lógico a
este nivel puede ser maximizar la rentabilidad de las
inversiones del grupo.
Ø Nivel de negocio: Será el segundo nivel estratégico, o el primero si la empresa

no está diversificada. Lógicamente, los objetivos y estrategias
a este nivel de negocio tienen que ser coherente con los del
nivel anterior.
Ø Nivel Funcional: Corresponde a los objetivos y estrategias de cada área

funcional de la empresa, estos deben estar en armonía con los
de nivel de negocio.
La forma más simple de imaginar la estrategia de una empresa es asumiendo que las
empresas inician operaciones con una teoría bien elaborada, que el mercado proporciona
95
una prueba de dicha teoría, y que el equipo directivo hace los ajustes necesarios a esta
teoría para mejorar su habilidad para generar ventajas competitivas. (Barney, 2002)
Sin embargo, existen otras empresas que inician operaciones con teorías que no están lo
suficientemente bien definidas y desarrolladas, por lo que con frecuencia tienen que
modificar la estrategia original de tal forma que no tiene ninguna semejanza con la que
originalmente iniciaron operaciones.
Bajo esta idea, (Barney, 2002) apoyándose en los trabajos de Mintzberg (1978, 1985)
define las estrategias emergentes como teorías de cómo competir y conseguir ventajas
competitivas en una industria pero que han emergido con el tiempo o que han sido
radicalmente reformadas en comparación a las que inicialmente fueron implementadas.
5.2.1 Conceptos Claves de la Estrategia Empresarial
Ø Protagonistas: Es necesario crear en el equipo directivo una visión compartida del

futuro de la organización por parte de todas las personas claves, así
cualquier cambio será más fácil de realizar.
Ø Valores: Constituyen los cimientos sobre los que se edifican los demás
conceptos claves de la empresa. Al ser creencias sobre lo que es
deseable, valioso y justificable, los valores movilizan y amplifican
las energías de una organización. Son los aspectos más difíciles de
cambiar en una empresa, pues están relacionados con la personalidad,
modo de ser y pensar de sus dirigentes.
Ø Misión: Una vez conocidos los valores de la empresa se construye sobre ellos
la misión, la cual puede ser definida como el propósito o finalidad de
tipo socioeconómico de una organización. Debe incluir algo que la
empresa aún no es en la actualidad, por esto se define como
propósito. Pueden ser fijados bajo un punto de vista económico,
competitivo, orientado al cliente, inclinado hacia la tecnología,
social/ecológico, con una visión más interna de la empresa, o desde
un punto de vista totalmente innovador.
Ø Concepto de negocio: La misión debería asimismo especificar el tipo de negocio en que

se encuentra la compañía, así, la organización tendrá claro a que se
dedica y cuáles son los aspectos que no entran a formar parte de su
actividad empresarial.
Ø Objetivos: Una vez conocidos los valores y la misión de la empresa, la compañía

puede ya preguntarse y que metas específicas quiere alcanzar a nivel
de negocio, que objetivos tiene en un horizonte determinado. Los
objetivos proporcionan un sentido de dirección a las personas que
trabajan en la organización, son una guía para la acción, ayudan a
96
priorizar, centrando la energía directiva y de toda la empresa, y,

finalmente, legitiman la asignación de recursos. Además ayudan a
controlar y evaluar resultados, ya que son estándares o pautas de
actuación. Son en sí un reto ayudan a que la empresa no pierda
vitalidad.
Ø Estrategia: La estrategia es la manera que tiene la empresa de conseguir sus

objetivos, a partir de su misión y conforme a sus valores. Andrew
(1971) indica que “Estrategia es el patrón de los principales objetivos,
propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de
negocio está o quiere estar la empresa, y que clase de empresa es o
quiere ser”.
Ø Políticas: Son guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para la

selección de alternativas, por lo tanto, son de un nivel inferior a las
estrategias y acotan el campo de acción de éstas.
Ø Visión: Son metas a alcanzar a largo plazo, deben ser el eje de impulso de la
propia estrategia (plan de acción a largo plazo).
Figura 5.4: Conceptos Estratégicos Claves (Fuente: Elaboración propia)
Objetivos
Estrategias
Políticas
Políticas
Misión
Valores - Visión
97
5.3 Teoría Estructural
El investigador más representativo de la teoría estructural es Porter, cuyo libro “Estrategia

Competitiva” (1980) representa una clara inflexión en el pensamiento estratégico. En poco
tiempo, el análisis industrial (de las cinco fuerzas) y las estrategias genéricas fueron
ampliamente aceptadas en la enseñanza, consultorías y en muchos proyectos de
Investigación.
Figura 5.5: Análisis Externo (Fuente: Elaboración propia)
Análisis Externo
(Oportunidades y amenazas)
Entorno general Análisis del Sector Análisis Mercado
Grupos Estratégicos Cadena de Valor Sector

Análisis Estratégico
• 5 fuerzas comp.
•Estrategias genéricas
El objetivo del análisis externo radica en detectar las oportunidades y las amenazas del
ambiente que de alguna manera influyen en la empresa. El análisis externo de una empresa
debería incluir tres aspectos: el análisis entorno general, el análisis del sector en el ámbito
de las empresas y el análisis del mercado.
5.3.1 Análisis del Entorno General
Para la formulación de una adecuada estrategia competitiva no se puede dejar en el olvido a las
consideraciones externas, las cuales serán un complemento indispensable para la formulación y
desarrollo de las capacidades y recursos de la empresa. De acuerdo a Gimbert (2001), el
entorno general esta formado por diferentes dimensiones que pueden influir en todas las
empresas de una zona, sean del sector que sean, aunque obviamente de forma distinta.
La clasificación más común de estas dimensiones es clasificarlas según sean:
Dimensión económica
Dimensión social
Dimensión política
98
Dimensión tecnológica
Uno de los problemas al analizar el entorno general es la falta de información, es muy difícil
que una empresa pueda disponer de toda la información necesaria para un buen análisis, no
obstante y de acuerdo a Gimbert (2001) la empresa debe ser conciente de la información que
posee y de la que no posee, para así poder valorar el riesgo que se estaría asumiendo.
5.3.2 Análisis del Sector
El análisis del sector se puede dividir en dos; uno orientado al sector global, donde se debe
reflexionar de un modo genérico, y el segundo debe estar orientado hacia la empresa, donde
se debe pensar con detenimiento sobre los comportamientos estratégicos de cada una de las
empresas del sector.
5.3.2.1 Análisis del Sector: “Las Cinco Fuerzas Competitivas”
El análisis del sector global nos sirve para determinar el atractivo y la rentabilidad de un
determinado sector. La herramienta más utilizada en este enfoque denominado “las cinco
fuerzas competitivas” desarrollada por Michael Porter:
§ La rivalidad entre los competidores

§ Amenazas de nuevos ingresos: (competidores potenciales)
§ Poder de negociación de proveedores y clientes
§ Amenaza de productos sustitutivos
Figura 5.6: Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
99
Competidores
Poder de Potenciales
negociación Amenaza
Rivalidad entre
Proveedores competidores Compradores
Poder de
Productos / servicios negociación
Amenaza
Sustitutivos
1.- La rivalidad entre los competidores:
a) Número de competidores
b) Competidores equilibrados
c) Crecimiento del sector
d) Costes fijos
e) Diferenciación del producto
f) Costes de cambio
g) Capacidad instalada
h) Competidores diversos
i) Intereses estratégicos
j) Barreras de salida
2.- Amenazas de nuevos ingresos: (competidores potenciales)
a) Economías de escala
b) Curva de aprendizaje
c) Diferenciación del producto
d) Necesidades de capital
e) Costes de cambio
f) Acceso a los canales de distribución
g) Producto patentable
h) Acceso favorable a la materia prima
i) Ubicaciones favorables
j) Subsidios gubernamentales
k) Política gubernamental
100
3.- Poder de negociación de proveedores y clientes
a) Concentración de empresas
b) Productos sustitutivos
c) Proporción de las ventas/compras del sector
d) Rentabilidad del sector
e) Diferenciación del producto
f) Costes de cambio
g) Amenaza de integración vertical
h) Información sobre el sector
4. Amenaza de productos sustitutivos
5.3.2.2 Análisis del Sector: Estrategias Genéricas
Una vez que ya se conoce lo atractivo y rentable que puede ser un sector se puede realizar
el análisis del sector en el ámbito de la empresa, el cual intenta responder a la interrogante
sobre las causas por las que algunas empresas han tenido resultados muy superiores a otras.
Es acá donde surge el concepto de las dimensiones estratégicas, que vienen a ser los
diferentes caminos por los cuales una empresa puede alcanzar una estrategia genérica, que a
su vez pueden ser el camino para alcanzar el éxito de la empresa. Se pueden diferenciar de
acuerdo a su procedencia, las siguientes dimensiones estratégicas o estrategias genéricas:
Las derivadas de la estrategia de diferenciación, serán las distintas formas que tiene
la empresa para conseguir la exclusividad: calidad, innovación, diseño, I+D,
liderazgo tecnológico, servicio, identificación de marca, selección de canal, política
de precios, etc.
Las derivadas de la estrategia de liderazgo en costes, estarán basadas en las

diferentes fuentes que tiene esta estrategia: economías de escala, curva de
experiencia, compartir productos relacionados, tecnología, diseño de las plantas, la
mejor gestión o ejecución, la localización, los precios de los inputs, las ayudas
gubernamentales, etc.
Las derivadas de la estrategia de enfoque dependerán de la forma de especialización

que escoja la empresa (los cuales podrías estar combinadas): geográficamente, de
acuerdo a los segmentos del mercado, exclusividad o costes.
101
Las dimensiones que otorgan a la empresa una capacidad estratégica de maniobra,

estas ayudan a las anteriores, pero en si no otorgan por si sola una ventaja
competitiva, entre ellas encontramos: el apalancamiento financiero, el pertenecer a
una multinacional, una buena relación con el gobierno, las alianzas estratégicas, etc.
5.3.2.3 Análisis del Sector: Cadena de Valor del Sector
En este contexto se hace importante señalar el concepto de grupo estratégico

correspondiente al conjunto de empresas en un sector que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas, por lo tanto, las empresas de un mismo
grupo estratégico compiten de la misma forma al utilizar iguales o semejantes dimensiones
estratégicas.
El Análisis a la cadena de valor del sector es otro elemento a considerar dentro del análisis
del sector. Gimbert (2001) indica que la cadena de valor del sector es una sucesión de
relaciones proveedor – cliente hasta llegar al consumidor final.
Gilbert y Strebel (1988), consideran que la empresa más que competir en una industria debe
contemplarse a sí misma compitiendo en una cadena de valor de sector (business system), y
comparan la posición del estratega de la empresa con la de un jugador de ajedrez, el cual
debe usar todos los recursos del tablero, aunque su sector específico sea únicamente una o
varias piezas.
Mussons (1997) prefiere hablar de “sistema de valor” en vez de cadena de valor del sector e
indica que la empresa está inmersa en un sistema más amplio y complejo y a esto lo
denomina “sistema de valor”, el cual comprende las cadenas de valor integradas en sentido
vertical, la cadena de valor de los proveedores y la cadena de valor de los clientes.
5.3.3 Análisis de Mercado
El último análisis general corresponde al análisis de mercado el cual busca, luego de haber
definido el mercado, el conocer que tipo de clientes forman el mercado al que nos dirigimos,
es decir, se busca segmentar el mercado. Luego se debe decidir a que segmento del
mercado se dirige la empresa, estableciendo quienes son los clientes de la empresa y
quienes no lo son.
102
5.4 Teoría De Recursos y Capacidades
La Teoría de Recursos y Capacidades procede del ámbito académico (se desarrolla en los
años 80) y viene a ser la precursora de la Gestión del Conocimiento (años 90), concepto
mucho más ligado a la práctica empresarial.
Figura 5.7: Bases teóricas para la obtención de las VCS (Fuente: Elaboración propia)
Teoría Enfoque estratégico Procesos
competidores potenciales
Aná
Análisis de las
Cinco Fuerzas
Aná
Análisis productos sustitutivos Estrategias
Poder de proveedores y clientes Gené
Genéricas
competitivas Externo Rivalidad entre competidores
Aná
Análisis de IN N O V A C IÓ N O P E R A C IO N E S
la cadena
Activity N e c e s id a d e s
d e l c lie n t e
N e c e s id a d e s
d e l c lie n t e
based view
D is e ñ o D e s a rro llo F a b r ic a c ió n V e nta S e r v ic io
id e n t ific a d a s sa t is fe c h a s
de Valor
Anáálisis Interno
Teorí
Teoría de Desarrollo de competencias y capacidades esenciales
Recursos y
Resource y determinació
determinación de las fortalezas y debilidades de
Capacidades based view la organizació
organización. (Modelo VRIO, Barney 2002)
An
Gestió
Gestión del Knowledge Identificació
Identificación y explotació
explotación de los activos intangibles
Conocimiento existentes y generació
generación de otros nuevos
based view
Ventajas
VentajasCompetitivas
CompetitivasSostenibles
Sostenibles
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1991), herramienta fundamental para
entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores
potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la
industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado
investigar por qué dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeño de
las organizaciones. Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de
la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los
que se deben adquirir para poder competir.
Figura 5.8: Gestión Estratégica para lograr VCS (Fuente: Elaboración propia)
Estrategia
Pro
Procceesso
o
Empresarial Gestió
Gestión del
conocimiento y del
Capital intelectual
Teoría Teoría de los
Estructural Recursos y
(Visión Externa)
capacidades
(Visión Interna)
Te
Teoorí
ría
ría Prá
Prá ccttic
Prá icaa
Activity
Análisis FODA based view Determinación de las Core activities
Análisis a las Resource
cinco fuerzas based view Determinación de las Core
competitivas competencies y de las core capabilities
Knowledge
Estrategias based view Gestión del core knowledge
Genéricas
Co
Conntteen
nid
ido
o
103
En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la

creación de ventajas competitivas. La Teoría de Recursos enlaza completamente con los
conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la
generación de capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a
largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y
capacidades de carácter intangible.
competitiva queda reflejada en la siguiente Figura.
Figura 5.9: Relaciones Fundamentales entre Recursos,

Capacidades y Ventaja Competitiva
5.4.1 Hacia la Construcción de la Teoría Empresarial Basada en el Conocimiento
La estrategia de la empresa viene condicionada por el nuevo entorno. Por lo que la

relevancia que tiene actualmente el mismo ha levantado el interés por el estudio de
cuestiones tales como el Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento, tanto desde el
punto de vista académico como empresarial.
Hay un acuerdo en la literatura al considerar la gestión del conocimiento dentro de la teoría

basada en los recursos. Desde esta teoría, el conocimiento es tanto un recurso como una
capacidad; y el interés por los intangibles es que son considerados una de las principales
fuentes de ventaja competitiva sostenible al cumplir estos grandes partes de las
características necesarias para generar y mantener ventajas competitivas (escasez,
relevancia, sustituibilidad, imitabilidad, apropiabilidad, complementariedad, etc.).
Pero el campo de la estrategia empieza a moverse de un tratamiento estático, como el

anterior, a uno dinámico (teoría de las capacidades dinámicas) en el estudio de los recursos
y las ventajas competitivas. (Cuervo, 1999)
104
5.4.2 El Modelo de Barney Para el Análisis de los Recursos y Capacidades
Una vez que se han desarrollado los elementos centrales de la teoría de recursos y
capacidades, se puede apreciar que son bastante abstractos y por sí mismos no contribuyen
en mucho para analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. Este mismo hecho se
presenta en teorías de otros campos cuando se trata de darles alguna aplicación. Para
superar esta situación, es cuando se vuelve necesario desarrollar modelos lo
suficientemente fortalecidos por sus fundamentos teóricos que permitan estudiar fenómenos
de interés.
Este es el caso del modelo de las cinco fuerzas desarrollado por Porter (1980) que se apoya
en los fundamentos teóricos de la economía industrial, por medio del modelo de la
Estructura-Conducta-Resultados. El modelo de Porter permite el análisis de los sectores
industriales, de ahí que se identifiquen las oportunidades y amenazas (análisis externo) a
las que se expone una empresa.
Para el caso del estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno), que
es el de nuestro interés, se encuentra el modelo desarrollado por Barney (2002), llamado
VRIO. Este modelo se apoya en los fundamentos teóricos desarrollados por la teoría de
recursos y capacidades. Bajo esta misma idea Barney (1991) desarrolla la Figura en la que
destacan los principales modelos o teorías utilizadas para el análisis interno y externo. Para
Barney (1995) el análisis externo e interno de la empresa no son substitutos sino
complementarios.
Figura 5.10: Complementación de los Análisis Interno y Externo (Fuente: Barney, 2002)
El modelo VRIO está estructurado en base a cuatro preguntas y las respuestas a las mismas
determinan si un recurso o capacidad es una fortaleza o debilidad (Barney, 2002).
§ La pregunta del valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten a

responder a las oportunidades y amenazas del ambiente?
§ La pregunta de la rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por sólo un

número pequeño de empresas competidoras?
105
§ La pregunta de la imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a

desventajas en costes para obtenerlo o desarrollarlo?
§ La pregunta de la organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa

están organizados para apoyar la explotación de sus recursos valuables, raros y
costosos de imitar?
5.4.2.1 Preguntas relacionadas al Análisis Interno de la Empresa
Estas preguntas apuntan tanto a los recursos y capacidades de la empresa como a los de su
mejor competidor, en este caso se solicita la apreciación del profesional encuestado. Su
objetivo es poder realizar un proceso de benchmarking competitivo respecto al mejor
competidor.
1. ¿Sus recursos y capacidades le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las

amenazas?
Mucho
Poco 1 2 3 4 5
Empresa
Mejor Competidor
2. ¿Estos recursos y capacidades las tiene un número reducido de competidores y son

costosos de copiar o difícil de obtener en el mercado?
1 2 3 4 5
Empresa
Mejor Competidor
3. ¿Las empresas que no tienen estos recursos o capacidades se enfrentan a desventajas

en costos para obtenerlos o desarrollarlos?
Mucho
1 2 3 4 5
Empresa
Mejor Competidor
4. ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados para apoyar la

explotación de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?, es decir, ¿Está organizada
la empresa para explotar el potencial competitivo de sus recursos y capacidades con los
que tiene éxito en el mercado?
1 2 3 4 5 Mucho
Empresa
Mejor Competidor
106
Figura 5.11: El modelo “VRIO” (Fuente: Barney, 2002)

Evaluación de los recursos y capacidades Análisis Competitivo
¿Son ¿Son raros? ¿Son costosos ¿Son explotados Implicaciones Resultado Posición
Valiosos? de imitar? por la empresa? competitivas económico competitiva
No - - Muy Poco Desventaja Debajo de Debilidad
competitiva lo normal
Si No - Poco Igualdad Normal Fortaleza
competitiva
Si Si No Medianamente Ventaja Arriba de lo Fortaleza y
competitiva normal competencia
temporal distintiva
Si Si Si Muy Ventaja Arriba de lo Fortaleza y
explotados competitiva normal competencia
sostenible distintiva
sostenible
Acorde a lo contestado por las empresas en la encuesta, específicamente en su factor 6, relacionado a la evaluación de los recursos y
capacidades en la competitividad de las organizaciones, se utilizará el siguiente criterio:
Se considerará un recurso valioso cuando la empresa lo evalúe en la encuesta como valioso (4) o cómo muy valioso (5). Y se
considerará como no valioso cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente valiosos (3).
Se considerará un recurso raro cuando la empresa lo evalúe en la encuesta como raro (4) o cómo muy raro (5). Y se
considerará como no raro cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente raros (3).
Se considerará un recurso costoso de imitar cuando la empresa lo evalúe en la encuesta como costoso (4) o cómo muy costoso
de imitar (5). Y se considerará como no costoso de imitar cuando respondan muy poco (1), poco (2) o medianamente (3).
107
5.5 Proceso de Análisis y Formulación estratégica
De las consideraciones expuestas en el apartado anterior se desprende que la empresa

excelente, o sea la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas
competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien
implantadas. Asimismo la formulación y ejecución de estrategias de éxito se apoya
principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma más precisa, en las
competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en la
mayoría de los casos, el capita intelectual se considera como la combinación de los recursos
humanos, organizacionales y relacionales de una empresa.
Sin embargo, si abandonamos los planteamientos teóricos para sumergirnos en las

aplicaciones prácticas podemos representar en la siguiente figura cuál es el estado de la
cuestión en la actualidad de los modelos utilizados para la gestión del capital intelectual en
la formulación y ejecución de estrategias de éxito.
Figura 5.12: La Gestión Estratégica y la Excelencia Empresarial (Fuente: Viedma, 2002)
• Balanced Scorecard
• ICBS
• Skandia Navigator
• MGCI
• Intangible Assets Monitor
5.5.1 Modelo de formulación estratégica MGCI
El modelo tiene por principal objetivo entregar una estructura de formulación estratégica,
donde se explicite tanto el rol de las agrupaciones empresariales en este proceso como una
guía para que las empresas puedan desarrollar un adecuado análisis estratégico, y a partir de
ahí, puedan aplicarlo y desarrollar acciones concretas para mejorar su posición competitiva
en el mercado.En la siguiente figura se podrán apreciar todas las interacciones derivadas a
partir del modelo teórico y del estudio de campo. También se puede apreciar donde las
agrupaciones empresariales tienen o deben tener un rol destacado en el proceso de análisis
estratégico. A continuación se desarrollarán cada una de las interacciones en función de la
evidencia empírica, detallando las principales acciones a desarrollar.
108
Figura 5.13: Modelo de formulación estratégica MGCI (Fuente: Elaboración propia)
Análisis de Actividades Análisis de las

Recursos y de negocio competencias
Capacidades esenciales esenciales Activos
GCI
•VRIO Socialización Intangibles
Exteriorización
•Fortalezas Combinación Receta de
•Debilidades Interiorización
Análisis Interno Aprendizaje Pasivos negocio exitosa
de la Empresa Organizativo Intangibles
GC •Competencias y
capacidades
•Relaciones
Análisis de las •Inteligencia
Inteligencia relaciones competitiva
Competitiva esenciales •Activos
FCE •Pasivos
Desarrollo I+D+i Outsourcing Productividad
Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio Benchmarking

AE Modelos estratégico y
excelencia competitivo con
empresarial Cadena de Innovación Cadena de Operaciones mejor competidor
Análisis a la cadena de Valor de la Empresa •Receta de
negocio exitosa
Análisis Externo
•Oportunidades Análisis •Modelo VRIO
•Amenazas Competitivo •Fortalezas y
debilidades
Entorno Análisis del Análisis del •Modelos de
general Sector Mercado CS excelencia
empresarial
•I+D+i
Grupos Análisis Cadena de
Estratégicos Estratégico Valor Sector VCS
• 5 fuerzas Igualdad o Desventaja
•Estrategias Competitiva
competitivas
T I C
109
5.5.1.1 Interacciones Relacionadas al Análisis Externo
De acuerdo a lo indicado en los reportes se ha validado la gran importancia que tienen las
agrupaciones en el análisis externo, tanto para las grandes empresas como para las PyME.
Los roles fundamentales de las agrupaciones empresariales se pueden resumir en dos: uno
relacional y otro a nivel de difusión de información.
En esta sección se ha incluido a los modelos de empresa excelente, a los principales

factores de éxito en el sector y a la inteligencia competitiva, con la finalidad de orientar a
las empresas en un posterior análisis estratégico. El análisis externo tiene como principal
finalidad que tanto las agrupaciones empresariales del sector como las empresas puedan
aprovechar las oportunidades y anteponerse a las amenazas del medio.
A continuación se desarrollarán las interrelaciones y las principales funciones en cada una

de las unidades relacionadas con el análisis externo.
a) Interacciones Relacionadas con el Análisis del Entorno General, del Sector y

del Mercado
Las interacciones entre el análisis externo y el análisis del entorno general, del sector y del
mercado propuestas en el modelo han sido validados tanto teórica como empíricamente.
Acá se espera que las agrupaciones empresariales (AE) tengan un activo rol,
fundamentalmente orientado al análisis y difusión de la información.
Es de particular interés para las empresas toda la información relacionadas a las variables
de tipo económicas y tecnológicas, que puedan afectar al sector, por lo que se requieren
análisis que consideren el pasado del sector (por ejemplo, en función a un balance del año
anterior), los desarrollos recientes y las proyecciones futuras del entorno general, del sector
y del mercado.
Entre las principales acciones que se tendrían que considerar figurarían las siguientes:
§ Análisis micro y macroeconómico del desarrollo del país y de cómo el sector de la

construcción se inserta en este tema.
§ Análisis de la coyuntura internacional que puede afectar al sector.
§ Desarrollo de indicadores claves para el sector. (Por ejemplo, PIB del sector)
§ Análisis y difusión de todo tipo de información tecnológica relacionada al sector.
§ Análisis a la competitividad del sector.
A partir del análisis del sector también se ha ratificado la importancia del análisis de los
grupos estratégicos y de la cadena de valor del sector. Respecto al análisis estratégico
(basado en las cinco fuerzas competitivas, propuestas por Porter), es de vital importancia
110
para el sector analizar el riesgo que recae en el poder de negociación de los principales
clientes y en la rivalidad entre los competidores.
En este punto también se deben destacar la estrategia competitiva preferida por las
empresas: la de liderazgo en costes y la de diferenciación.
El análisis de los grupos estratégicos es una muy buena opción para adecuar el análisis
externo en función del tipo de empresa perteneciente a la asociación, ya que, se pueden dar
diferentes tipos de escenarios en función de la dimensión de las empresas.
Finalmente, el que la agrupación empresarial pueda estructurar parte de su análisis externo

bajo la forma de un análisis a la cadena de valor del sector es altamente valorado por las
empresas, la idea fundamental subyace en indicar las amenazas y las oportunidades en
función de los diferentes eslabones y a cada grupo estratégico pertenecientes a la
agrupación.
Figura 5.14: Interacciones relacionadas al análisis externo (Fuente: Elaboración propia)
I n te lig e n c ia
C o m p e t it iv a
AE FCE
M o d e lo s
e x c e le n c ia
e m p re s a ria l
A n á lis is E x te r n o
•O p o rtu n id a d e s
•A m e n a za s
E n to rn o A n á lis is d e l A n á lis is d e l
g e n e ra l S e c to r M e rc a d o CS
G ru p o s A n á lis is C adena de
E s tra té g ic o s E s tr a té g ic o V a lo r S e c to r
• 5 fu e rz a s
•E s tra te g ia s
c o m p e titiv a s
b) Interacciones Relacionadas con el Desarrollo y Aplicación de Modelos de

Excelencia Empresarial
Además, existen modelos de formulación estratégica, en los que se inspira la presente

investigación, como es el caso del modelo Intellectual Capital Management System (ICMS),
que similar al modelo propuesto, como ya se había mencionado anteriormente, tiene por
objetivo facilitar el proceso de la formulación de estrategias pero aplicado en el sector de la
construcción.
111
Sin embargo, la aplicación de los modelos tanto de formulación estratégica como los de
aplicación estratégica se ha desarrollado en el sector de la construcción con éxito sólo en
las grandes empresas, por lo tanto el desafío para las agrupaciones empresariales es poder
aplicar estos modelos en las PyME.
Se debe destacar el importante rol de diferentes entidades relacionadas a las agrupaciones y

cuyo objetivo es la aplicación de modelos de excelencia empresarial (aplicación de
estrategias) dirigidos y orientados para lograr una excelencia tanto en la competitividad
como en la productividad de las PyME.
c) Interacciones Relacionadas con los Factores Claves del Éxito
Para que una empresa pueda configurar adecuadamente sus factores claves de éxito se debe
considerar a los modelos de excelencia empresarial (destinados a mejorar la productividad
y/o la competitividad) y la información proveniente del análisis externo (la cual puede ser
suministrada por la agrupación empresarial).
d) Interacciones Relacionadas a la Inteligencia Competitiva
A partir del análisis de la evidencia en la que se ha indicado la alta importancia que tiene,
tanto para las empresas como para las agrupaciones empresariales consultadas el
conocimiento del mercado y del sector, se ha decidido incluir una unidad denominada
inteligencia competitiva, la cual es una labor que debería realizar cada una de las empresas,
para conocer que productos o servicios requiere el mercado y los principales requerimientos
tanto de los clientes como de los proveedores.
Las agrupaciones empresariales colaboran en el proceso de inteligencia competitiva que

desarrollan las empresas facilitándoles las relaciones y la información que se generan tanto
en el mercado como en el sector.
5.5.1.2 Interacciones Relacionadas al Análisis Interno
Acorde a la evidencia empírica se observa que en las agrupaciones empresariales existen

esfuerzos sistemáticos para mejorar la competitividad y la productividad de sus empresas
socias, a través de acciones que buscan afectar positivamente el planteamiento estratégico
en las empresas constructoras y en el sector. No obstante, puede que estas acciones no
sean muy relevantes para las grandes empresas del sector, pero en las PyME resultan
fundamentales para mejorar su competitividad.
A continuación se procederá a detallar a cada una de las interacciones entre las unidades
involucradas en el análisis interno de las empresas.
112
a) Interacciones para el Análisis de los Recursos y Capacidades
La propuesta del modelo es que las empresas deben fundamentar su competitividad en sus
recursos y capacidades. Esta propuesta fue ratificada por el hecho que la mayoría de las
empresas calificaron a sus recursos intangibles como los máximos responsables en el éxito
de su empresa.
No obstante, las mismas empresas consideran el conocimiento del mercado y del sector
como muy importante en la competitividad de sus empresas, por lo cual se debe considerar
el desarrollo de un proceso de inteligencia competitiva, donde se determine lo que quiere el
mercado y los clientes, en función de este proceso se debe realizar un análisis de los
recursos y capacidades de la empresa.
Figura 5.15: Interacciones para el análisis de los recursos y capacidades

b) Interacciones para el Análisis de la Cadena de Valor
La evaluación de las actividades de negocio esencial se realiza cuestionando el valor de

cada actividad presente en la cadena de valor de la empresa, en definitiva es buscar la
actividad que realiza la empresa de mejor manera y les reporta mayores ingresos, es decir,
se considera lo que quiere el mercado y los clientes a través de un proceso de inteligencia
competitiva. Éste proceso puede ser respaldado por la información de mercado y del
113
sector, proporcionada por la agrupación empresarial y que les permite definir a las
empresas las oportunidades y las amenazas del medio.
En el análisis de la cadena de valor se deben identificar las actividades o procesos que

contribuyen eficazmente a la obtención de una ventaja competitiva, y las actividades que
son un “lastre” para las empresas, las cuales se deberían subcontratar. Por lo tanto, para
este proceso las empresas deberían identificar sus actividades de negocio esencial en
función del valor que éstas generan, luego a partir de ellas determinar las competencias y
las capacidades que se requieren para el desarrollo de dichas actividades al igual que las
relaciones necesarias para el desarrollo de éstas.
Una vez realizado este análisis se podrá determinar las actividades esenciales y las no
esenciales, éstas últimas pueden ser otorgadas a terceros mediante un proceso de
outsourcing, es aquí donde cobran una importancia estratégica las PyME, ya que si éstas
presentan una especialidad y además son competitivas las grandes empresas preferirán que
ellas ejecuten dichas actividades, cabe hacer notar que de acuerdo a la evidencia la mayoría
de las grandes empresas considera que la gestión del proyecto es su actividad de negocio
esencial.
En las actividades consideradas esenciales para el éxito del negocio resulta de vital
importancia que se suscriba un proceso de mejora continua tanto de sus capacidades y
competencias asociadas como de sus relaciones, todos estos elementos son también
considerados esenciales para el éxito de la empresa.
Este proceso de mejora continua buscará por lo tanto apoyarse en diversas herramientas y
sistemas para mejorar la productividad (más valor o menos costo) de éstas actividades. No
obstante, también es de vital importancia la aplicación de la I+D+i a nivel de los procesos
asociados a las actividades esenciales o en el desarrollo o aplicación de nuevas tecnologías,
productos o procesos. En este último punto es donde cobra especial importancia el acceso
a relaciones que permitan acceder a dicha tecnología y su posterior desarrollo.
Por lo tanto, y acorde a lo expresado anteriormente, la cadena de valor de la empresa puede

estar conformada por la cadena de valor de innovación y por la de operaciones. La cadena
de valor de innovación de una empresa incluye las actividades relacionadas al diseño y
desarrollo de nuevos productos y/o servicios, y fundamenta su éxito en la investigación, en
el desarrollo y en la innovación.
La cadena de valor de operaciones busca aumentar la productividad en los procesos de

fabricación, venta y servicios relacionados a los productos y/o servicios comunes que
ofrece la empresa, y fundamenta su éxito en la productividad, en detectar sus actividades
esenciales y en la I+D+i a nivel de procesos.
En el sector de la construcción, donde la mayoría de las empresas basa su competitividad en

el desarrollo de proyectos singulares, resulta evidente que el grueso de las operaciones se
centra en la cadena de valor de las operaciones y es aquí donde se debe enfocar los
esfuerzos por aplicar la I+D+i.
114
Las relaciones esenciales de las empresas se podrán determinar a partir del análisis tanto de
la cadena de valor como de los recursos y capacidades de la empresa que deben llevar a la
determinación de las actividades de negocio esenciales y de las competencias y capacidades
esenciales necesarias para la obtención de un producto o servicio que sea clave en el
proceso de creación de valor de la empresa.
Estas relaciones esenciales se encuentran formando parte de la cadena de valor del sector,
la cual esta formada por empresas o instituciones que conforman el capital social de la
agrupación empresarial. Como se había mencionado anteriormente las empresas si quieren
ser exitosas se deben centrar casi exclusivamente en sus actividades de negocio esenciales y
velar por su desarrollo e innovación y por la productividad de sus procesos. Las otras
actividades deberían ser subcontratadas.
En función de estas ideas las empresas deberían preocuparse de desarrollar acuerdos de

cooperación y alianzas estratégicas con clientes, proveedores, otras empresas y con otras
entidades relacionadas.
Figura 5.16: Interacciones para el análisis de la cadena de valor

c) Interacciones Relacionadas a la Gestión del Conocimiento
El desarrollo de los recursos y capacidades en el proceso de creación de valor, basado en

las actividades de negocio esenciales se puede apoyar en un proceso de gestión del
115
conocimiento donde se pueda maximizar y compartir este conocimiento esencial que crea
valor, a través de un proceso de aprendizaje organizativo que conduzca a la obtención y
desarrollo de las competencias y capacidades esenciales de la empresa.
De acuerdo a estudios empíricos las empresas generalmente valoran la capitalización de la

experiencia de los proyectos ya realizados y el conocimiento de los empleados como fuente
directa de conocimiento estratégico. Una vez que esta bien definido cual es el conocimiento
esencial que se desea que se desarrolle en la empresa se puede recurrir al ciclo del
conocimiento propuesto por Nonaka, Konno y Takeuchi en el ciclo de conversión del
conocimiento.
El desarrollo del conocimiento esencial podrá entrar en una espiral de desarrollo pasando
por las etapas de socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a explícito),
combinación (de explícito a explícito) y la de interiorización (de explícito a tácito). Con la
correcta aplicación de este proceso se podrá acceder a un desarrollo continuo del
conocimiento esencial, lo cual es clave para mantener o mejorar la competitividad de las
empresas.
Para el proceso de gestión del conocimiento, estratégico y general, pueden ser de gran
utilidad diversas entidades relacionadas con la I+D+i del sector, al igual que la cooperación
de las agrupaciones empresariales en el desarrollo del capital humano a través de acciones
de formación y capacitación, además de aportar con facilitar el acceso a su capital social y
acceder a diferentes entidades que pueden contribuir en el desarrollo de la gestión del
conocimiento en la empresa.
Cualquiera de estas relaciones que contribuya al desarrollo de las capacidades y

competencias esenciales es parte de las relaciones esenciales para mejorar la competitividad
de las empresas.
Figura 5.17: Interacciones Relacionadas a la Gestión del Conocimiento

116
d) Interacciones Relacionadas a la Gestión del Capital Intelectual
Una vez que se ha conseguido desarrollar este “conocimiento que crea valor”, este se debe
gestionar adecuadamente, para que la empresa alcance o mantenga una alta competitividad,
ya que como se había mencionado anteriormente el principal elemento en que se pueden
sustentar las ventajas competitivas sostenibles es en el conocimiento que crea valor… es
decir, en el capital intelectual.
La gestión del capital intelectual involucra la consideración de las competencias y

capacidades esenciales, de las actividades de negocio esencial y de las relaciones esenciales.
Estos factores son los que cada empresa deberá gestionar para incrementar su capital
intelectual y la obtención de productos y servicios finales que permitan alcanzar una
ventaja competitiva sostenible. En el análisis de las actividades, competencias, capacidades
y relaciones esenciales se pueden detectar los elementos que conforman a los activos
intangibles y a los pasivos intangibles, los que a su vez generarán los círculos virtuosos de
creación de valor y los círculos viciosos de destrucción de valor.
De acuerdo Viedma (2003), en el contexto del capital intelectual es de vital importancia

considerar y desarrollar las competencias personales, que corresponden a las competencias
y capacidades de los profesionales, gerentes y grupos de apoyo claves en la generación de
las competencias esenciales, las cuales conducirán hacia la obtención de las ventajas
competitivas sostenibles, por lo tanto, las competencias esenciales de las empresas deberían
ser establecidas con la incorporación de ciertas características y actitudes personales, de
modo que éstas reflejen un fuerte compromiso tanto en los equipos de la alta dirección
como en las trabajadores claves, y así poder convertir las competencias en productos y
servicios competitivos y beneficiosos.
Figura 5.18: Interacciones Relacionadas a la Gestión del Capital Intelectual

117
Todos estos elementos pueden converger en un elemento que los puede gestionar en su
conjunto, surgiendo el concepto de la “receta de negocio exitosa”, el cual será explicado en
la siguiente sección.
En función de lo expresado por diversas empresas, los elementos que contribuirían a la

creación de un circulo virtuoso que estimule el proceso de creación de valor serían los
siguientes: la formación y la capacitación, la información y la comunicación con
transparencia, el buen clima de trabajo, la ilusión y la motivación de los trabajadores, la
ordenación del mercado, las centrales de compras, la I+D+i, la comunicación interna de las
experiencias, la honestidad en el trato y el conocimiento por parte del personal de las metas,
objetivos y de la visión estratégica de la empresa.
En contraposición, se indicó que los principales procesos o acciones que provocan la

creación de un círculo vicioso que perjudica el proceso de creación de valor, serían los
siguientes: la burocracia, el individualismo, el arrivismo, la falta de comunicación, el
exceso de competencia, la segmentación de la demanda de materiales, la poca valoración
por parte de los clientes de la I+D+i, la irresponsabilidad y la falta de seriedad, la falta de
capacitación, el mal clima de trabajo y los mandos y personal déspota.
e) Interacciones Relacionadas al Análisis Competitivo
El concepto dinámico de una “receta de negocio exitosa”, propuesta por Viedma (2003),
surge a partir de los siguientes análisis: de los pasivos y de los activos intelectuales; de las
actividades, capacidades, competencias y relaciones esenciales; y, de las personas claves de
la empresa.
Este concepto surge en la propuesta de una teoría general de capital intelectual, en la cual
se señala que “la exitosa formulación e implementación estratégica cristaliza en una exitosa
receta de negocio, la cual busca competitividad y una buena calidad de productos y
servicios, convirtiéndose ésta en una validación del mercado a la calidad competitiva
ofrecida por la empresa”.
Posteriormente la empresa puede realizar un proceso de benchmarking estratégico y

competitivo respecto a su mejor competidor, las variables serían las consideradas en la
“receta de negocio exitosa” y también el “análisis competitivo VRIO”, las fortalezas y
debilidades, la información derivada de la inteligencia competitiva y los modelos de
excelencia empresarial. En el caso de los modelos de excelencia empresarial también es
conveniente considerar los recomendados y difundidos por la agrupación empresarial.
Ya con todos estos resultados la empresa podría realizar un análisis competitivo para
determinar su nivel de competitividad, es decir, si se encuentra en una posición de ventaja,
igualdad o desventaja competitiva. En caso de encontrarse en una posición de ventaja
competitiva la empresa debería preocuparse de mantenerse en dicha posición considerando
sus debilidades y las oportunidades y amenazas del medio.
118
En caso de encontrarse en una condición de igualdad o desventaja competitiva la empresa

debería nuevamente realizar un análisis interno, comenzando por el análisis de sus recursos
y capacidades, y destinado a mejorar su capital intelectual y por lo tanto a mejorar su
posición competitiva.
Además, cabe destacar la alta importancia que tienen las TIC, las empresas las catalogan
como un elemento necesario para poder mantener o mejorar la competitividad. En las
agrupaciones empresariales son fundamentales para poder llegar de una forma más expedita
a sus socios.
Figura 5.19: Interacciones Relacionadas al Análisis Competitivo

De acuerdo a Barney (2002) y al analizar las fortalezas, como es el caso de la capacidad

financiera de las empresas, se puede indicar que este es un recurso valioso, de hecho de los
recursos tangibles las empresas es al único que le atribuyen cierta importancia en la
competitividad, y el valor se basa en que permite aprovechar las oportunidades del medio, por
ejemplo en poder acceder a las concesiones viales, no obstante, no es garantía que lo serán
por siempre, por lo que las empresas tendrán que innovar en su aplicación o en desarrollar
nuevos recursos o capacidades que sean valiosos. No obstante, la consulta que deben
realizar las empresas es si sus recursos financieros, además de valiosos, son poco comunes.
No obstante, la consulta que deben realizar las empresas es si sus recursos financieros,
además de valiosos, son poco comunes. Si la respuesta es negativa la empresa estaría en una
condición de igualdad competitiva, y si es positiva podría estar en una posición de ventaja
competitiva temporal, no obstante, esto depende mucho de lo difícil que sea imitar o
119
desarrollar este recurso o capacidad. Sin embargo, para que la empresa pueda obtener una
ventaja competitiva sostenible debe estar organizada para explotar sus recursos y capacidades.
Esta reflexión las empresas deberían realizarla para cada uno de sus recursos y capacidades
que consideran relevantes y en función de ello determinar como afrontar las oportunidades y
las amenazas del medio.
Tanto las empresas y agrupaciones consultadas en un estudio de campo destacan la

máxima importancia de los siguientes factores en la productividad de las firmas:
Control integral de proyectos
La formación del personal
La calidad del proyecto
La estabilidad de la demanda
La seguridad y prevención de riesgos
120
5.6 Proceso de Implementación Estratégica
Actualmente se habla mucho en círculos empresariales y de consultaría acerca del cuadro

de mando integral (CMI),parece que los consultores ofrecen una metodología "mágica" que
resolverá el problema de la consecución de los objetivos de la empresa .Mucha gente habla
de las ventajas que nos ofrece el disponer de un CMI y la versatilidad que ofrece la
herramienta para adecuarla a cualquier sistema de negocio, desde la gran multinacional de
fabricación o servicios, pasando por negocios singulares como los punto com (.com),
hosteleria, cines, etc... Pero ¿que es el Cuadro de Mando Integral?,¿Para que sirve?,¿Es un
metodología que solucionara los problemas de mi empresa?.
Acorde a lo expresado en las secciones anteriores la empresa excelente, o sea la que

consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas,
fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas.
Una vez que la estrategia de la empresa ha sido adecuadamente formulada entra el
“Balanced Scorecard” para ayudar en el proceso de implantación de la misma.
Dado que el modelo “Balanced Scorecard” es el que probablemente tiene mas aplicaciones
reales en el mercado damos a continuación una descripción sucinta de las principales
características del mismo.
Figura 5.20: La Gestión Estratégica y la Excelencia Empresarial

(Fuente: Viedma, 2002)
• ICBS
• Balanced Scorecard
• MGCI
121
Un artículo publicado en la Harvard Business por Robert Kaplan y David Norton (1992)
dio notoriedad por primera vez al modelo “Balanced Scorecard” aunque fue mas tarde en
1996 al publicar el libro titulado “Balanced Scorecard” (traducido al castellano por “Cuadro
de mando integral”) cuando el modelo se introduce en profundidad en el ámbito
empresarial. El modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que consiste
en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran vitales a saber: la
perspectiva financiera, la perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Figura 5.21: Cuadro de Mando Integral (Fuente: Lopez, 1998)
LAA 2007 1
En el fondo las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visión y la

estrategia, medidas, metas específicas y planes de acción. Las cuatro perspectivas se
enlazan y combinan entre si formando un proceso continuo que Kaplan y Norton (1996)
describen como un ciclo. El ciclo funciona de la siguiente manera:
Figura 5.22: Correlación entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
(Fuente: Lopez, 1998)
122
La visión se explícita y se comparte. A continuación se comunica a través de metas a

alcanzar e incentivos a conseguir. Las metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo,
asignar recursos y fijar objetivos. El seguimiento de todo el proceso conduce a un
aprendizaje continuado, que a su vez permite reexaminar la visión. El proceso de
aprendizaje pone especial énfasis en la interrelación de los diferentes indicadores del
sistema. Así pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser leales, y
para que estos últimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio. Para
proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen bien y para
ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados.
Tomando literalmente las propias expresiones de Kaplan y Norton (1996 p31) podemos
decir: “Un Balanced Scorecard adecuadamente construido debería contarnos la historia de
la estrategia de la unidad de negocio. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de
hipótesis sobre las relaciones de causa-efecto entre las mediciones del "output" resultados y
los "performance drivers” de estos outputs o resultados. Cada medida seleccionada para el
“Balanced Scorecard” debería ser un elemento en la cadena de relaciones de causa-efecto
que comunica el significado de la estrategia de la unidad de negocio al conjunto de la
organización”.
En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la
siguiente manera:
§ Una estructura compacta para comunicar la estrategia.

§ Una relación de causa-efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los
indicadores los resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los
resultados (causa).
§ Un proceso sistemático de comunicación, discusión, colaboración y aprendizaje
entre los diferentes niveles de la estructura organizativa.
Por lo tanto, El CMI es una herramienta de gestión que permite "monitorizar" mediante
indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que
permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos. Si queremos una
definición académica, está la norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8
la cual proporciona la siguiente definición:
“Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que

recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las
funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los
equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias
de la organización”.
No es en la definición de la estrategia empresarial (siempre bondadosa) donde se encuentra

el mayor numero de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en
la deficiente ejecución de la estrategia planificada, el CMI no es nada nuevo, simplemente
nos señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que
hacer. El CMI no es una herramienta novedosa, ya que este ya había sido desarrollado en
123
Europa con anterioridad y especialmente en Francia , donde recibía el titulo de "tableu de

bord", fue el profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor
empresarial David P. Norton los que relacionaron la antiguas herramientas de indicadores
con la consecución del cumplimiento del plan estratégico empresarial, publicaron el famoso
libro denominado "The balanced Scorecard", convirtiéndose a partir de ese momento en los
padres del CMI.
A continuación se desarrollarán cada una de las partes del Cuadro de Mando Integral, a
partir del trabajo e investigación desarrollado por el Dr. Alfonso López Viñegla, académico
de la Universidad de Zaragosa y experto en la metodología del cuadro de mando integral.
Posteriormente se verá cómo abordar la confección y análisis de los mapas estratégicos.
124
5.6.1 Balanced Scorecard
Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno
empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección
estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo
en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente, una de las herramientas
que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED
SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D.
Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50%
de las grandes multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -
dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría
de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa
en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Dicha herramienta se fundamenta
y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales
Figura 5.23: Perspectivas Fundamentales del BSC (Fuente: Lopez, 1998)
procesos innovación y
Financiera del Cliente
internos formación
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico

gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva
funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando
en cualquiera de ellas.
En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos
FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,
el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y
planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-
125
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta

metodología.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de

Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan
Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del
CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:
§ Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

§ Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
§ Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas
estratégicas.
§ Aumento del feedback y de la formación estratégica
La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable, como se

puede observar en la siguiente figura:
Figura 5.24: Alineación estratégica y planificación (Fuente: Lopez, 1998)
La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de acción a largo plazo). Se hace tremendamente importante que exista
un justo equilibrio entre:
§ Los indicadores de resultados (outcome measures)

§ Perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos
resultados (performance drivers)
§ Perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada

en un BSC.
126
5.6.2 Mapas estratégicos: Relaciones Causa - Efecto
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los
que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis
por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente,
están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un

componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación
matemática alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la
medición de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del
mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar
el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
Figura 5.25: Relaciones Casa-Efecto en un Mapa Estratégico

127
Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en
cualquier empresa. Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-
Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante
una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con
su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un
objetivo clave del área de Procesos internos (PrI) de la organización.Todo ello deriva en
una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una
fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto
modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en
una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del
área Financiera (Fin) de la empresa.
Con este EJEMPLO, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de
un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos

considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo
óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar
sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo
cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -
en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional- aplicar ABC/ABM. Al fin y
al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y
una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc.,
hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la
empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante.
Y, en último término y en el caso -general- de las empresas con ánimo de lucro, ello afecta
de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad
que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un crecimiento del
negocio o de una reducción de costes notable. También podemos relacionar conceptos tan
significativos como el business intelligence, CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM,
etc. con la metodología de BSC.
128
Figura 5.26: BSC y su vinculación con la Visión y la Estrategia

PRODUCTIVIDAD
En el esquema anterior se quiere incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha

de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar
acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos
con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos,
ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para
relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de
Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se
beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva
inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta parte, al
igual que el modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM, aunque
este último afectado también tanto a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr)
como de Cliente (Cli).
129
Quizá debamos destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos
permiten una correcta asignación de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo,
últimamente se ha insistido en el concepto de driver cost (inductores de costes) -téngase en
cuenta que la localización de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el
Análisis ABC- de manera que la imputación de los costes puede mejorar y de hecho mejora
sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes
superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que
se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo
uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.
En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos que las
otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la
rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-,
en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante
para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá
en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último
beneficiado será el Accionista.
La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. En esta perspectiva,
el EVA -Economic Value Added- es un elemento comentado a menudo, de hecho es un
indicador cada vez más habitual dentro del propio Balanced Scorecard. También el
Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano 4 de
cada 5 empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados
con la Estrategia formulada por la empresa.
130
5.6.3 Mapas Estratégicos
El MAPA ESTRATÉGICO es sin duda una de las principales aportaciones de la

metodología del Balanced Scorecard. Se trata de un elemento dinámico por lo que
representa y un elemento de discusión de primer orden con respecto al concepto de
Estrategia. En mi opinión, puede marcar la mitad del camino por recorrer a la hora de
diseñar e implantar un Balanced Scorecard.
Originariamente, la idea del MAPA CONCEPTUAL es originaria de Joseph D. Novak

[Cornell University, Ithaca, EEUU] [Catedrático emérito de Didáctica de las Ciencias y
Catedrático de Biología, teniendo en su haber más de 223 libros y centrando sus principales
investigaciones en la mejora de los procesos de enseñanza/aprendizaje y en la creación del
conocimiento]. El Mapa conceptual es un recurso esquemático para representar un
conjunto de significados conceptuales incluidos en una estructura de proposiciones, ya
explícitas o implícitas.
Su principal función es proporcionar un RESUMEN ESQUEMÁTICO de lo aprendido.

Algunas características que debe tener un Mapa conceptual son:
§ Deben ser simples y mostrar relaciones entre conceptos

§ Suelen ir de lo general a lo concreto
§ Deben ser vistosos, atractivos,... aumentando la materia memorizada
§ Los conceptos similares o parecidos deben ir a la misma altura
§ ... en general, debe ser una forma breve de representar la información
Los Mapas estratégicos deben permitir representar y visualizar de forma sintética, rápida,
clara, coordinada y consistente la ESTRATEGIA de la organización. A fin de cuentas,
vamos a tratar de representar unas relaciones entre objetivos estratégicos de la empresa,
debidamente estructurados y seleccionados .Sin duda es el reflejo de una gran apuesta.
Un mapa representa una de las aportaciones conceptuales más relavantes dentro de la

metodología del Balanced Scorecard. Cuando una empresa habla de Estrategia, parece no
darse cuenta de que se trata de un elemento dinámico de primer orden, la organización debe
ser capaz de adaptarse a cualquier cambio o necesidad sin traumas, con conocimiento de lo
que tiene claro debe hacer, sobre todo consensuando las posibles actuaciones.
Se trata de un gran elemento de discusión, es una buena base a la hora de sentarse y discutir
del devenir de la empresa. Es la forma de hablar un lenguaje común, claro y concreto.
Asimismo, se trata de un elemento de aprendizaje y reflexión, provoca un pensamiento
meditado, ajustado de lo que son las necesidades de la organización en todas sus áreas.
También es un elemento de compromiso, puesto que la alta dirección ha de estar

involucrada en todo este proceso, ha de mostrar el interés que les suscita y convertirlo en
algo cotidiano.
Acaba siendo un elemento que combina la DPO (Dirección por Objetivos) y la Dirección
por Excepción, ya que:
131
§ Ubicamos en el mapa los Objetivos que queremos que se cumplan

§ Ubicamos únicamente a los que queremos prestar una especial atención (lo que no
está en él no es estratégico)
§ Debe ser el elemento que nos comprometa con la acción diaria
Entre los principales elementos a destacar del Mapa estratégico y que abordaremos en los
siguientes epígrafes están:
§ Perspectivas
§ Objetivos estratégicos
§ Líneas estratégicas
§ Relaciones de causalidad
§ Iniciativas
Esquemáticamente un MAPA ESTRATÉGICO (Strategic Map) tiene el siguiente aspecto:
Figura 5.27: Mapa Estratégico (Fuente: Lopez, 1998)
132
En el podemos destacar, en primer lugar las PERSPECTIVAS:
Figura Nº 5.28: Perspectivas del Mapa Estratégico (Fuente: Lopez, 1998)
Se trata de un grupo
equilibrado de objetivos
estratégicos. Generalmente,
aparecen ordenadas tal como
hemos dispuesto en el Mapa
estratégico anterior:
Aunque podremos disponer de las perspectivas en el orden que consideremos oportuno en

función de aspectos como la naturaleza de la organización, su estructura jerárquica, sus
relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el interés y funcionalidad
de algunos de sus clientes, etc. Tengamos en cuenta que no se trata de un corsé, sino de un
modelo que debe adaptarse a nuestras necesidades. Veamos algunas opciones.
Figura 5.29: Opciones de Perspectivas del Mapa Estratégico (Fuente: Lopez, 1998)
133
Así, insistiremos en la idea de que el Mapa estratégico y, por ende, sus perspectivas,
albergan un conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, aunque en ocasiones y en
algunas empresas he podido constatar el uso de INICIATIVAS ESTRATÉGICAS para su
confección. Lo que no debe considerarse es el hecho de que los mapas estratégicos
contengan INDICADORES, pues debemos recordar que las relaciones entre objetivos
estratégicos son de causalidad, no matemáticas como ocurre en el caso de los indicadores.
Figura 5.30: Relaciones entre objetivos estratégicos (Fuente: Lopez, 1998)
Las PERSPECTIVAS se encuentran vinculadas entre sí, a veces por sí solas constituyen
verdaderos mapas estratégicos, aunque aisladas tienen poca razón de ser, ya que
recordemos estamos en el ámbito de una metodología integral.
Otro elemento que debemos destacar son los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Son una
simple apuesta por algo que consideramos estratégico en la empresa. El Conjunto de
Objetivos estratégicos, es decir, el Mapa estratégico, representa una situación óptima
deseada en la organización. A través de los mismos se facilita la posterior medición-
valoración de la gestión. Los objetivos han de ser congruentes con la Misión-Visión
propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos.Los Objetivos son el
resultado del consenso y el trabajo en equipo. A nivel de personas, son un elemento clave
de la evaluación del desempeño. En el sentido "vertical" del mapa suelen estar agrupados
por LÍNEAS ESTRATÉGICAS o TEMAS. En el sentido "horizontal" -como ya hemos
comprobado- están agrupados por PERSPECTIVAS. (Generalmente se manejan las
Líneas estratégicas de Crecimiento y de Productividad [costes]).
Las conexiones entre objetivos están condicionadas por relaciones de CAUSALIDAD. El

contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información, no datos.
De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico, de tener
información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación
Los INDICADORES permiten MEDIR-VALORAR el logro-avance de los objetivos

definidos y propuestos. Es en este momento cuando estaríamos abordando el concepto de
Cuadro de mando propiamente dicho, concepto originario del francés "Tableau de bord".
El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de METAS.

Dichas metas van a condicionarme el ritmo de evolución estratégica deseado en relación
con la situación inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir.
134
Figura 5.31: Indicadores en el Cuadro de mando Integral (Fuente: Lopez, 1998)
Debemos recordar que las relaciones entre indicadores son matemáticas, no son relaciones
de causalidad como ocurre con los objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que la
“medición financiera” es una metodología tradicional para el control a posteriori de la
organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de valor, que son las
que van a garantizar precisamente el éxito de la misma. Al fin y al cabo, la medición
financiera es consecuencia de nuestra Gestión. Otro aspecto que cabe destacar es la
diferencia entre los indicadores de Resultado [lag indicators] y los indicadores de
Proceso [lead indicators], sin duda, mucho más complejos.
En el primer caso estaríamos dando respuesta a preguntas del tipo "¿Cómo lo he hecho?",
mucho más enfocado a las medidas financieras comunes a las que estamos acostumbrados y
dentro del ámbito del control a posteriori; en cambio, en el caso de indicadores de proceso,
la pregunta sería "¿Cómo lo estoy haciendo?", mucho más enfocado hacia los inductores de
costes (performance drivers) y con un enfoque más orientado al control a priori. Los
indicadores de resultado son verdaderos indicadores del efecto, sin embargo los de Proceso
se asimilan a los indicadores de causa. Estos indicadores contribuyen al seguimiento de los
Objetivos estratégicos propuestos en el mapa estratégico.
No debemos olvidar que en sus inicios el Balanced Scorecard constituía fundamentalmente

un sistema de medición, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia. Las
INICIATIVAS son la acción o conjunto de acciones que contribuyen a alcanzar las metas
que nos hemos planteado para los distintos objetivos y, por ende, la CREACIÓN DE
VALOR DE LA ORGANIZACIÓN.
135
Muchas veces, por la dificultad de definición de algunos objetivos, su confusión con

algunas iniciativas estratégicas suele ser moneda común; de hecho, dentro de la lógica de
esta metodología algunos objetivos estratégicos "funcionan" como causa de otros
objetivos. El conjunto de INICIATIVAS ESTRATÉGICAS conforman lo que podríamos
denominar ACCIÓN ESTRATÉGICA.
El nivel de impacto de las iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado. A
través de una matriz de impactos y su análisis, podemos supervisar y coordinar los posibles
desequilibrios existentes entre objetivos, lo que afecta al "Equilibrio y consistencia de la
Estrategia" ["Balanced"].
Figura 5.32: Correlación entre Objetivos e Iniciativas en la

Implementación Estratégica (Fuente: Lopez, 1998)
Donde verdaderamente alcanzan un especial sentido las Iniciativas son en las perspectivas
de naturaleza interna (Aprendizaje y crecimiento y Procesos internos), es donde dejan una
mayor "huella"; al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son
consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas
internamente.
136
La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la correcta

consecución de los objetivos.
Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y
por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización. Lógicamente, deberemos optimizar y
priorizar aquellas iniciativas que aporten un alto grado de valor estratégico y el nivel de
esfuerzo no se alto; en el caso de tener que sacrificar alguno de los 2 parámetros,
probablemente el responsable lo haga en el nivel de esfuerzo aplicado.
Cada Iniciativa ha de tener su seguimiento, el grado de cumplimiento de la misma es vital

para otros cometidos y -fundamentalmente- la concesión de los objetivos estratégicos
planteados, por lo que resulta relevante ASIGNAR RESPONSABLES a las mismas.
ASIGNAR RESPONSABLES implica asignar recursos, lo cual nos lleva a la necesidad de
Alinear el Presupuesto.
Figura 5.33: Propuesta de Iniciativas Estratégicas
137
5.6.4 El CMI y su Relación con los Activos tangibles e Intangibles
La situación presente de la economía esta gobernada y dirigida por los activos intangibles
que posee la empresa, antiguamente (sobre el 1920) la economía estaba dominada por los
activos tangibles de la empresa, en este periodo los indicadores financieros eran los
adecuados para poder gestionar eficazmente la empresa.
Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los activos tangibles
representaban el 62 % del valor del mercado de las organizaciones industriales, 10 años
después en 1992 la proporción había bajado hasta el 38%, estudios mas recientes estiman
en un 10 % el valor de los activos tangibles. ¿Porque seguimos utilizando indicadores
únicamente financieros para dirigir y tomar decisiones, cuando estos solo representan
menos del 10% de nuestro valor?
Figura 5.34: El Valor de los Activos en las Empresas
Los activos intangibles son las fuentes mas importante de la organización que otorgan
ventajas competitivas sobre otras empresas, aquella organización que posea unos procesos
operativos excelentes, conozca con todo detalle a su segmento de mercado, posea el
conocimiento para desarrollar un producto único, motive a sus empleados, este a la
vanguardia de las tecnologías e innove, tendrá garantizado su éxito.
Figura 5.35: Creación y diseño del Cuadro de Mando Integral CMI
138
Ante la perspectiva descrita se necesitan herramientas que describan estos activos

intangibles, el cuadro de mando integral, a través de la elaboración de los mapas
estratégicos, relacionan y transforma estos activos intangibles en activos tangibles como el
dinero. El cuadro de mando integral mediante sus 4 perspectivas utiliza indicadores para
describir los activos intangibles de la organización, de tal forma que podamos monitorizar y
controlar aquellas actividades intangibles que añaden valor a la empresa.
Los pasos a seguir para la confección, creación y desarrollo del Cuadro de Mando Integral
(CMI), debe de seguir las etapas que se ilustran en la figura 5.34.
Figura 5.36: Etapas para la Creación y diseño del Cuadro de Mando Integral
Como se puede observar la metodología para la creación del Cuadro de mando Integral
(CMI), parte de una primera etapa (azul), en donde se define el Plan estratégico de la
empresa, para pasar posteriormente a la confección del propio Cuadro de Mando Integral
CMI (verde).
Si nuestra organización ya posee un plan estratégico bien definido, no hará falta realizar la
etapa "azul", de todas formas resulta conveniente realizar un análisis tanto interno como
externo de nuestra empresa, revisar nuestra misión y visión, para mentalizarnos de la
situación actual y objetivos a alcanzar.Frecuentemente el proceso de creación del Cuadro
de Mando Integral permite a los directivos revisar sus estrategias y definir o "retocar" sus
nuevas estrategias, bien definidas, según el sector donde se desarrolla sus negocios.
139
5.6.5 Perspectiva Financiera
Por lo que se ha podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está
sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos
ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los
accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se
trata de incorporar la visión de los propios accionistas.
Ya se comentó que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa
obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios,
en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista.
La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. Insistimos en que el
EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta
perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro
indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable,
equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador.
También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en

vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien
deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve
a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en
cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, se destacan las
siguientes:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas

jóvenes)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra

la mayoría)
Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último

ciclo de vida)
Figura 5.37: Estrategias Financieras (Fuente: Lopez, 1998)
140
a. Fase de Crecimiento o Expansión: En esta fase se suelen lanzar nuevos productos

y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se
amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando
valor al accionista.
El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el

aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo
prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja
negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen

estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
b. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: En esta fase se encuentran la mayoría de

las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y
sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima
rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI,
Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación
o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE,
siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir,
la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.
c. Fase de Madurez o Recolección: En esta fase el mercado se encuentra saturado y

la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo
generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son
meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI
minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
5.6.5.1 Objetivos estratégicos de la Perspectiva financiera
De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente,
podemos tener en cuenta posibles vías de acción o elementos básicos que en esta
perspectiva están muy presentes:
Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

Optimización de Costes y mejora de Productividad
Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos,
etc.)
141
A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del ciclo de
vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como el
mostrado en la siguiente figura.
Figura 5.38: Ejemplo de Indicadores Financieros (Fuente: Lopez, 1998)
Vías de Acción
Aumento de Ingresos Optimización costes Uso de activos
y Clientes y productividad e inversiones
• Tasa de crecimiento
de ventas por • Ingresos por
segmento empleado • % Inversión
s/Ventas
CREC • % Ingresos relativos • Producción por
a nuevos productos • I+D s/Ventas
empleado
y servicios
• Cuota de clientes
objetivo • Benchmarking de
• Venta cruzada costes de • Indicadores de
competidores Capital circulante
• Rentabilidad por
cliente y por línea • % Reducción de (ciclo de efectivo)
MANT productiva costes • ROI - ROA y ROE
• % Ingresos • Costes indirectos • Tasa de uso de los
originarios de [porcentaje activos
nuevas aplicaciones s/Ventas]
de productos
• Rentabilidad por
• Coste unitario por
Cliente
unidad física • Payback
• Rentabilidad por producida (Devoluciones)
MADU líneas productivas
• Coste unitario por • Throughput
• % de Clientela no transacción, etc. (Rendimiento y uso)
rentable
En general, También debiéramos considerar el aspecto "Valor generado para el accionista";

demostrado está que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opción
para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es
eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a
considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa.
Figura 5.39: Generación de Valor como objetivo Financiero (Fuente: Lopez, 1998)
142
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta

perspectiva podemos señalar los siguientes:
Creación de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en

empresas con ánimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta
complejidad, de hecho, si consultamos la evolución del índice Standard & Poor's desde
inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la
empresas cotizantes está cada vez más por encima del valor contable (book value) de
las mismas.De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el
Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestión
estratégica del valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestión financiera
tradicional basada en los componentes tangibles; De lo que se trata es de gestionar
correctamente los componentes intangibles -por otro lado cada vez más relevantes en
las organizaciones- de forma que obtengamos la Creación de valor señalada.
Lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis, una cuantificación y una
optimización del rendimiento de la organización, fortaleciendo la comunicación interna.
Crecimiento (Ingresos): Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos- tanto la
cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de
cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el
"Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad,
podemos estar haciendo referencia a objetivos como;
§ "Crecimiento de las Ventas en la Región Este",
§ "% Ventas en la nueva línea productiva",
§ "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que

acompaña en ocasiones al objetivo de Creación de Valor. En numerosas circunstancias
hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo
que nos ayude a ello.
Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de

indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de
Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos propios de
la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de rentabilidad -financiera
(ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)- es un elemento común en muchos mapas
estratégicos.
Inversiones: En este caso una buena orientación en la Maximización del ROI (Return
on investments) o del ROA (Return on Assets) , conceptos asociados a la Rentabilidad
Económica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el
objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégico, o el conseguir
unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este
macroobjetivo de "Inversiones".
143
Gestión Estratégica de costes: Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes

que pueden plantearse, quizá la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y Costes
Variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que señalamos.
Precisamente, el coste que no varía por fabricar más o menos, o que no varía por
variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotación de Fijo y/o Estructural, y
suele ser este el que más nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimización de
Costes". La Gestión Estratégica de Costes es uno de los conceptos más manejados en
ese sentido.
Estructura Financiera: Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa

implica alcanzar una Estructura Financiera óptima a través de un Endeudamiento
apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la
maximización del valor del propio accionista.
Gestión de Activos: En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece

una diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para
la obtención de algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí resulta
imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestión del Activo.
Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado

desde los objetivos básicos de crecimiento, pasando por los de rentabilidad hasta converger
en los objetivos de valor agregado de las organizaciones.
Figura 5.40: Evolución de los objetivos Financieros (Fuente: Lopez, 1998)
A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva

financiera podría ser el que se ilustra en la siguiente figura:
Figura 5.41: Mapa Estratégico de Objetivos Financieros (Fuente: Lopez, 1998)
144
Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se

analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está
presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de
Creación de Valor. De alguna manera lo que tratamos es de fidelizar al accionista.
Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta
perspectiva
5.6.5.2 Indicadores y Objetivos Generales de la Perspectiva Financiera
1º Estrategia de Crecimiento (Ingresos)
• % Incremento de la Cifra de Negocio

• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea
productiva, etc...)
• % Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos
o zonas geográficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o líneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
• Ingresos totales de otras unidades de negocio
• Rentabilidades por:
o clientes
o productos y/o servicios
o zonas regionales
o canales de distribución
2º Estrategia de Inversiones (ROI)
145
• Eficiencia en la utilización del Capital circulante:

o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos
Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas
o [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados
• Aumento del uso del Activo Inmovilizado
• Nivel de reutilización de Activos ociosos
• % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
• Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o De las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
o De las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
3º Estrategia de Productividad (Costes)
• % Reducción de costes unitarios

• % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
• Ventas por empleado
• Ventas por elemento de activo
• Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución (medida relacionada con la eficiencia
del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc)
4º Optimizar el Valor del Accionista
También comentábamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR al

ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este aspecto
sugeriremos también algunas medidas de naturaleza financiera:
• Flujos de Caja generados (Cash Flow)

• Beneficio por Acción
• Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende
obtener y el reconocido por el mercado).
o Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y
las previsiones realizadas realmente).
146
5.6.6 Perspectiva de Clientes
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son
excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes
son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe
duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y
largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.
En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos que las
otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la
rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-,
en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante
para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente. Cliente, Mercado y
Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva.
Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de
nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser
poco competitivos y perdamos mercado.
Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión,
debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en
el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los
objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es
la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que
pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema,
The discipline of market leaders, Addison Wesley Publishers):
Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro

producto)
Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y

satisfacerlos adecuadamente)
Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de

calidad-precio imbatibles)
Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos
en un nivel aceptable.
Figura 5.42: Estrategias Relacionadas con el Cliente (Fuente: Lopez, 1998)
147
a. Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto,

ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya
intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el Mejor Producto.
Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran
funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el
mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos.
Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios,
ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que
cumplen estos estándares serían:
• SONY (www.sony.com)
• J&J Engineering (www.jjengineering.com)
• COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
• INTEL (www.intel.com)
• CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
• MICROSOFT (www.microsoft.com)
• DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
• BAYER AG (www.bayer.de)
• ROLEX (www.rolex.com)
• BSH Group (www.bsh-group.com)
• Barrabés (www.barrabes.com)
b. Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vinculos con el cliente resulta

esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese
producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la Mejor
Solución Integral, el Mejor Servicio Global. Debemos convertirnos en auténticos
"socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros
clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas
dentro de estos parámetros:
• EL CORTE INGLÉS (www.elcorteingles.es)

• IBM (años 70) (www.ibm.com)
• HOME DEPOT (www.homedepot.com)
• MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
• MOBIL (www.mobil.com)
• Google (www.google.com)
• SEUR (www.seur.es)
• Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
c. Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un
precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían
148
dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el Mejor Coste Total.

Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:
• McDonal's (www.mcdonalds.com)
• Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
• LG (www.lg.co.kr)
• Dell Computer (www.dell.com)
• Arco (www.arco.com)
• Texas Instruments (www.ti.com)
• Costco (www.costco.com)
• Imaginarium (www.imaginarium.es)
• Black and Decker (www.blackanddecker.com)
• Toyota (www.toyota.com)
• DuPont (www.dupont.com)
• Zara (www.zara.com)
5.6.6.1 Objetivos estratégicos de la Perspectiva del Cliente
Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo

cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de empresas de un mismo sector
competitivo serán muy similares si la Estategia seleccionada ha sido la misma. En cambio,
si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno.
Insistimos en la idea que apuntábamos en la hoja anterior, lo más importante es lograr la

Excelencia en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece
que no tiene mucho sentido ser líder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor
producto... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.
La clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en la identificación

de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus segmentos de
mercado objetivo. Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el
cliente.
Figura 5.43: Propuesta de Valor para el Cliente (Fuente: Kaplan y Norton, 2000)
149
La Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que a
continuación describimos:
Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos íntimamente ligados a la

Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
Relación: Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o
Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega,
y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa.
Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que
sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los
medios de pago, unas alternativas de financiación que cubran sus necesidades. Y
por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a
su exigencia.
IMAGEN: Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen

nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en
muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio
concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del
servicio.
Figura 5.44: Propuesta de Valor para el Cliente en Función de la Estrategia

150
[Los elementos que tienen un significa que son básicos, en el momento que se indica
algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador]
En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor,

como se observa en la siguiente figura:
Figura 5.45: La Cadena de Valor y la Propuesta de Valor para el Cliente

151
Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar

los objetivos más importantes a nivel estratégico:
¿Qué perfil tiene nuestro mercado? Tamaño, competidores, consumidores y su

comportamiento...
¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? Elemento importante para la

definición correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas
de valor para cada segmento.
¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos corroborar

que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado
considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de
valor.
¿Cuáles son y cómo vamos a lograr nuestros objetivos de ventas? Deberíamos

plantearnos numerosas preguntas en torno a qué productos vamos a vender, cómo
obtenerlos, en qué mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cómo los
vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fácilmente, etc.
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los
siguientes:
a. Volumen de clientes (participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes)
152
Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado,
debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que
aspiramos... incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela.
Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:
Ser líderes en la Región Norte

Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Región Aragonesa
Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ
b. Satisfacción
Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelización del cliente.
Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la
probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto
y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la
propuesta de valor ha de ser notable. La Percepción de excelencia por parte del cliente
hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.
c. Fidelización (Retención de Clientes)
El concepto Fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente,

aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:
El mantenimiento de la Clientela: A veces más vale mantener un cliente bueno

que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque
no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuviésemos que
reducir el nivel de ingresos.
Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el

cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros
productos/servicios sino que está adquiriendo nuestra marca, nuestra propia
garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave
y es la orientación más amplia en relación al término Fidelización.
Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de

vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que
por sus características son estratégicos, no se trata de vender más a toda la
cartera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes más
beneficiosa.
Incremento de la Cuota de Adquisición de la clientela: es un concepto relativo,

se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta crezca, no
importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.
153
d. Rentabilidad por Cliente
El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo también interesante, sobre

todo desde una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que
hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
e. Optimización de los Plazos de Entrega
Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico
desde el punto de vista de su propia logística. Empresas con un fuerte apoyo en el
comercio electrónico - como la propia Amazon- , empresas del sector del transporte
urgente -UPS, SEUR, etc.- o incluso organzaciones que a nivel internacional basan
parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabés, constituyendo a
dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela.
En esta ocasión, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva

podría ser el mostrado en la siguiente figura:
Figura 5.46: Mapa Estratégico de la Perspectiva Clientes (Fuente: Lopez, 1998)
Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y
distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la empresas y es por ello que
hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de
valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la
154
inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles

atributos de valor que venimos señalando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de
arriba del mapa estratégicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la
perspectiva de procesos internos, de carácter interno.
5.6.6.2 Indicadores y Objetivos Generales de la Perspectiva del Cliente
Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza

externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden
ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido los que
se exponen en la siguiente figura:
Figura 5.47: Objetivos Generales de la Perspectiva del Cliente

En relación a los posibles indicadores proponemos los siguientes:
1º Volumen de Clientes
• % Crecimiento de la Cuota de mercado

o a nivel regional / comercal / zonal
o a nivel de segmento de mercado
o por tipo de clientela
• % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
• % nuevos clientes / clientela total
• % ingresos de clientes nuevos
• % nuevos clientes vía acción promocional
• % ingresos de nuevas zonas geográficas
2º Satisfacción
En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía

postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden
155
condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o
producto.
Precio
• Benchmarking estratégico de precios
• % descuentos ofertados
• Evolución de los precios
Calidad
• % Quejas de clientes
• Nivel de garantía del servicio
• % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos
• Nivel de atención personalizada
• % nivel de respuesta a las quejas
• Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración
• Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas
• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los objetivos que

hemos considerado previamente (optimización de los plazos de entrega).
3º Optimización de los plazos de Entrega
• % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio

• % puntualidad en entrega de productos
• % de reparaciones efectuadas por unidad temporal
• % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica
• % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.
4º Fidelización
• % Lealtad del cliente:

o Recompra / Cambios en el volumen de actividad
o Intención de recompra o cambio de volumen
o Recomendaciones a otros clientes potenciales
• % clientes que compran después de una subida considerable de precios
• Índice de repetición de compra (Frecuencia)
• Tiempo medio de retención del cliente
5º Rentabilidad por Cliente
Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de mayor

envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una
implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del
tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos
internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (data-warehouse).
156
• % Ingresos por pedidos

• Desviaciones en precios
• Análisis de márgenes brutos
• Cálculo neto de pérdidas y ganancias
• % de cantidades devueltas por segmento de clientes
• Rentabilidad por cliente y canal de distribución
• Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas
• Promedios de valoración de operaciones comerciales
• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
Otros componentes interesantes de la Fidelización, como objetivo estratégico importante

deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e-
fideliting):
Figura 5.48: Proceso de Fidelización del Cliente (Fuente: Lopez, 1998)
Asimismo, también resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la web
del profesor Sergio Maturana), por cuanto proporciona una lectura muy intencional. Así,
por ejemplo, situándonos en una matriz bidimensional de doble entrada en donde los
componentes en que nos movemos son las ventas netas por cliente y por otro lado el coste
del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares.
Figura 5.49: Matriz de Responsabilidad del Cliente (Fuente: Lopez, 1998)
157
158
5.6.7 Perspectiva de Procesos Internos
Estamos ante una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena
de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de
los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de
otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida
para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, sólo así se podrán

detectar necesidades y problemas. M.E. Porter, profesor de la cátedra de Administración
de Negocios "C. Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por
primera vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el
análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en
1980, en su libro "Estrategia competitiva", consideró ampliamente dicho concepto,
incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciación, ya que estaban
enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organización para llevar
a cabo su actividad.
Figura 5.50: Cadena de Valor de Porter
La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente
podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:
a. Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las

actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestión de los recursos
humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la
contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y
legales, etc.
b. Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la

esencia del proceso productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE
INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los
159
PROCESOS OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los procesos

relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio post-venta). Estos
procesos están en sintonía con lo que M.E. Porter denomina:
i. Cadena de valor de los Proveedores
ii. Cadena de valor de los Canales
iii. Cadena de Valor de los Compradores
c. Margen: El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada
actividad generadora de valor conforman dicho Margen.
Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada

una de ellas un conjunto de procesos -en relación con las actividades primarias- que
podríamos señalar como críticos:
Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser líderes en el mercado con nuestro

producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de
mercado y comercialización se transforman en críticos.
Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de

calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en
críticos: (elementos relativos a la minoración de costes, nivel de calidad, análisis de
tiempos, etc...)
Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y

satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los
Clientes y/o compradores son básicos.
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo
siguientes:
Figura 5.51: Elementos de una Cadena de Valor de Infraestrctura

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará
160
aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos
suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.
a. Procesos de Innovación: En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de
necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela,
en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas.
También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los
productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente
más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen
empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de
estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operadores
de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han
sido objeto de gran interés dentro de la gestión empresarial.
b. Procesos Operativos: Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la

gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva
cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen
constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes,
excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.
Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta
que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
c. Servicios de Venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una
atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el
manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades
en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos
de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de
dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos
estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:
Figura 5.52: Mapa Estratégico de Procesos Internos (Fuente: Lopez, 1998)
161
Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la
consideración de aquellos objetivos que realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica que
sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos
internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos.
5.6.7.1 Objetivos estratégicos de la Perspectiva de Procesos Internos
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de

CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos
identificar de algún modo -como señalan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS
de naturaleza ESTRATÉGICA ilustrados en la siguiente figura:
Figura 5.53: Proceso Internos de Naturaleza Estratégica (Fuente: Lopez, 1998)
162
Revisando la figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de
decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con
procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios
característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una
aceptación en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una política de Intimidad
con la Clientela, requiere sobremanera una gestión esquisita con las relaciones de nuestros
clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de
soluciones prácticamente "a medida".
Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos

innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de
imaginación y funcionalidad.
Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro
esfuerzo en la Gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con
los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de
aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribución, etc.
Lo más importante de todo esto es ser consecuente con la elección de las políticas que
añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
5.6.7.2 Objetivos generales e indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos
Para cada unos de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora
de medir cada uno de estos aspectos:
163
a. Procesos de Innovación
Quizá sea en esta fase en dónde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es
por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando
asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que
pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales

desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en
un período de tiempo
Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto
Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada
Margen Bruto procendente de Nuevos productos
% de productos nuevos en relación con la competencia
Etc.
b. Procesos Operativos
Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad,

siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de
costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.
Así, en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas
relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está
empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.
Figura 5.54: Indicadores de Procesos Operativos (Fuente: Lopez, 1998)
Eficiencia del Ciclo de Producción
Este ratio tomaría un valor 1 en el

caso de una organización que
aplique JIT funcionando a un
rendimiento óptimo
164
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de
procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que
destacamos:
Rendimientos varios:
§ % de desechos
§ % de uso de Inmovilizado
% de procesos sometidos a control estadístico de procesos
Número de reclamaciones de la clientela
Ratios de defectos
Devoluciones de clientes o de fases internas
Coste de la actividad de inspección
Análisis de Tiempos de Espera
Análisis de Tiempos de Cola
Análisis de Tiempo de Inactividad
Etc.
Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos hacer un énfasis

especial a aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC
(Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes
asignados a cada actividad y en qué caso podemos considerar la conveniencia de
reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.
c. Servicios de Venta
El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena
de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías, la
atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer
nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que
los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:
Coste de las reparaciones

Tiempos de respuesta
Tiempos de Servicios de asistencia técnica
165
5.6.8 Perspectiva: Formación y Crecimiento
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los
modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la
gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada
"Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc.
La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la
cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser
tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a
instaurar cambios en la organización.
También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la

empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en
consideración en esta perspectiva. Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un
cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo como:
Figura 5.55: Aspectos y Acciones Claves de la Perspectiva de Formación y

Crecimiento (Fuente: Lopez, 1998)
Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa
su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en
sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que,
consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia.
166
Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de
aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de
primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados
correctamente.
En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en

Capacidades, en auténticas Expectativas de negocio. La ubicación de todos estos
objetivos en el "mapa estratégico" genérico, el cual es ilustrado en la siguiente figura:
Figura 5.56: Generación de Capacidades en la Perspectiva de Formación y

Crecimiento (Fuente: Lopez, 1998)
En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -

generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no
estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de
objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de
las iniciativas programadas y ejecutadas.
5.6.8.1 Objetivos estratégicos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Una vez determinados los principales aspectos estratégicos y propuestos los objetivos
estratégicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qué tipo de información estratégica es la manejada en esta perspectiva.
Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias,

aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir
información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las
propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al
Recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere
de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... Sin duda necesitamos
del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.
167
a. Tecnologías informativas y Sistemas de Información.-

Se trata de un aspecto estratégico que requiere cierta envergadura y decisión. Por ejemplo,
empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con
nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc, son
las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversión en
estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.
Intranet - Network estratégico.- Organización informativa y Coordinación sobre la

Jerarquía de accesos. Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las
distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a
adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.
Bases de datos estratégicas.- Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente

para extraer información de los datos que son manejados en las organizaciones.
Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW)
resultan ser iniciativas muy atractivas.
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorías).- Invertir en seguridad y en
calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorías en este ámbito
comienzan a tener un interés importante y en determinados sectores, una trascendencia
clara. Suele ser un objetivo desacostubrado en las organizaciones, aunque la tendencia
es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnológico
de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo
a considerar principalmente en grandes corporaciones.
Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En según qué ámbitos

empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de
innovación y dinamismo.
b. Clima y Cultura Para la Acción
Como muy bien apunta Leif Edvinsson, "...de pronto vemos que sí podemos comparar
naranjas y manzanas, no observando las frutas, sino los árboles que los produjeron, y
sobre todo sus raíces". Significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES,
un Recurso estratégico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que
van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional,
la alineación de objetivos, etc.
Clima organizacional (laboral).- Constituyen las "las impresiones que

simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral".
Su análisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos
que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización.
Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se
hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia
con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto de
los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos.
Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima":
168
Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como

verticalmente), Negociación y Reorganización de los turnos y horarios de trabajo,
Establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.
Incentivos y retribución.- No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar

para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de
éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos
estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con
las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito
importante.
Motivación, Formación, Concienciación.- De lo que se trata en este caso es de

contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene
condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad
exigido, el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento
de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe
conseguirse un halo de concienciación claro, todos deben saber cómo contribuyen al
éxito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso
sobre los mismos.
Perfiles, tareas, delegación.- Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar

permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a
desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al
resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la
toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos
ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de
delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que
se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.
Creación de equipos - Capital humano.- La selección del personal en numerosas

empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones
en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir
correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. ¿Qué personas
elegir y cuántas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.
c. Gestión Estratégica - Alianzas
Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es la

externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor
deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc. Asimismo, la
colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de
servicios son los que más están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus
rendimientos.
169
Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership).- En numerosos negocios

dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo
enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es más interesante la figura
del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership
operativo y global, en donde el negocio prácticamente se desarrolla de forma conjunta.
Alianzas Estratégicas.- También pueden considerarse eslabones específicos dentro de

la propia cadena de valor, así si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito
comercial o el productivo -por ejemplo- con algún aliado estratégico podemos definir
las condiciones de la relación de modo que se obtenga una situación win-win
interesante.
Análisis de composiciones organizativas.- Sin duda es una de los aspectos más

interesantes a considerar -¿todas las empresas pueden-deben implantar Balanced
Scorecard?- la respuesta, obviamente, está muy condicionada, de hecho la composición
organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este
proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda,
pueden constituir algún problema en la reasignación de funciones a determinados
perfiles.
Procesos de Planificación.- Un buen análisis de las etapas que constituyen la

planificación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un
buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hábitos y reforzar aquéllos
que deben consolidarse.
Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones.- No cabe duda que este tipo de

figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran calado, sobre todo
porque afectan directamente al accionariado.
d. Competencias – Conocimiento
Gary Hamel lo apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea de
las COMPETENCIAS NUCLEARES (core competencies - core capabilities), concepto este
que -aunque no conscientemente- venía empleándose en las empresas y que constituía la
base del éxito. Sin duda, se creó una corriente de actuación detrás de dicha aportación
singular. Como señala Hamel, para que la competitividad empresarial se base en dichas
competencias nucleares todavía hay camino por recorrer, en muchos casos todavía sigue
siendo un elemento no estratégico.
Albert Eistein decía: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante
no siempre se puede medir" y, se trata de una frase con un gran fondo y en el ámbito de
este objetivo de Competencias - Conocimiento hay que considerar la idea transmitida por
este científico.
Gestión del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas

competitivas en la organización, como hemos podido comprobar queda centrado en las
"competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestión del Capital
170
Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual
está comprendido por: el capital humano (los conocimientos básicos de la plantilla), el
capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no
está en la organización) y el capital relacional (las relaciones propias con los
proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando comenzamos a
gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar
VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.
Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de
mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia
organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores
prácticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prácticas habituales para
mejorar el conocimiento.
Habilidades estratégicas.- Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas

obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas buenas
habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catálogo de
mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades
influye en el desarrollo del negocio.
Figura 5.57: Capital Humano (Fuente: Lopez, 1998)
171
172
Figura 5.58: Capital Estructural (Fuente: Lopez, 1998)
Figura 5.59: Capital Relacional (Fuente: Lopez, 1998)
173
5.6.8.2 Objetivos Generales e indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento
Sin ánimo de exhaustividad, se proponen una serie de ejemplos de indicadores para

distintos objetivos estratégicos de esta perspectiva.
Figura 5.60: Tecnologías y Sistemas de Información (Fuente: Lopez, 1998)
• Nivel de avance tecnológico

• puestos TI / plantilla
• Nº de personas formadas en TI y SI
• Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
• Nº de actividades automatizadas totalmente
• Nivel de Inversión en TI y SI
• Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI
• Nivel de participación / satisfacción usuarios del
sistema
• Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo

• Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet
• % de información de la organización compartida
• Volumen de información que transita diariamente
• Calidad del servicio percibido por los usuarios
internos de la Intranet
• Calidad del servicio percibido por los usuarios
externos de la Intranet
• Servicios ofrecidos / servicios utilizados
• % personas con acceso a Internet
• Estructuración
• Organización
• Accesibilidad
• Usabilidad
• Calidad del sistema de planificación

• Número de incidentes al utilizar el sistema
• Nivel de inversión en auditoría de sistemas
• Proporción de sistemas certificados mediante ISO
• Diseño
• Flexibilidad
• Nivel de adaptación a necesidades reales
• Eficiencia técnica
• Productividad del personal de TI y SI
• Nº de proyectos de innovación tecnológica
174
Figura 5.61: Clima y Cultura Para la Acción (Fuente: Lopez, 1998)
• Nivel de disfuncionalidad
• Grado de satisfacción de los empleados
• Niveles de dependencia / independencia
• Nivel de productividad del personal
• Eficiencia laboral
• Nº de abandonos (rotación externa)
• % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente
laboral
• Importe incentivos / Gastos personal

• Importe incentivos / Nº de empleados
• Nº premios-reconocimientos por año
• Ritmo de crecimiento anual salarial
• Flexibilidad en la retribución
• Incrementos en primas formalizadas
• Planes de pensiones contratados internamente
• Nivel de satisfacción global

• Nivel de satisfacción con la formación
• Inversión en formación bruta
• Inversión en formación / nº ascensos
• Inversión en formación / Gastos de personal
• Nº de sugerencias para mejoras de la organización
• Nº medio de horas de formación por trabajador y año
• Índice medio de aplicación de la formación en el perfil
desempeñado
• % personas con retribución variable
• Rotación externa no deseada
• Personas premiadas por sugerencias aportadas
• Utilidad de la formación
• % acciones formativas por trabajador
• Horas de absentismo
• Edad media de la plantilla

• Antigüedad media de la plantilla
• Nivel de delegación en puestos de responsabilidad
• Plantilla con formación superior / total plantilla
• Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe
• Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales
• Nº empleados con cargo directivo
• Número de personas participantes en equipos de mejora

• Número de equipos creados por año
• Número de formadores internos
• % diversidad hombres/mujeres
• % de plantilla que teletrabaja en equipo
175
Figura 5.62: Gestión Estratégica - Alianzas (Fuente: Lopez, 1998)
• Índice de satisfacción de los proveedores

• Nº de proveedores estratégicos / Nº de
proveedores
• Nº de incidentes por año y proveedor
• Nivel de rotación de proveedores estratégicos
• Grado de cumplimiento de la alianza
• Rendimiento de los proveedores
• Niveles de JIT en entrega y en fabricación
• Inversión conjunta en I+D y tecnología
• Nº de áreas departamentamentales / plantilla

• Nº puestos directivos / nº de departamentos
• Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente
• Grado de descentralización geográfica
• Nivel de cumplimiento de las etapas de

planificación
• Nº de etapas desarrolladas óptimamente
• Nº de personas involucradas en el proceso
Figura 5.63: Competencias – Conocimiento (Fuente: Lopez, 1998)
• Aquí deberíamos tener en consideración un

conjunto muy amplio de indicadores relativos a la
medición del Capital Humano, Capital Estructural
y Capital relacional.
• Con respecto a las otras dos propuestas, "Best
Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea
sería medir aspectos como:
o Nivel de adaptación al cambio
o Nuevas prácticas convertidas en referente
de actuación de la empresa
o Habilidades estratégicas que generan valor
añadido
o etc.
176
177
CAPITULO VI
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
6.1 Introducción
Durante las últimas cuatro décadas, las teorías relacionadas a la estrategia empresarial
han experimentado un profundo y rápido desarrollo, su estudio se ha caracterizado por
una diversidad de enfoques, pero sobre todo habría que destacar la influencia de la
praxis de la dirección de la empresa (empeñada en proporcionar modelos de problemas,
sistemas de soluciones y explicaciones), para orientar sus objetivos.
Actualmente existen diferentes definiciones sobre estrategia y que en muchos casos sólo
se enfatizan ciertos aspectos. Ante esta situación, Barney (2002) propone una definición
de estrategia en la que captura los diferentes aspectos, siendo la de una “teoría de la
empresa sobre como competir exitosamente”.
Una vez definida la estrategia, es necesario conocer a lo que se hace referencia cuando
se habla de competir exitosamente, Barney (2002), argumenta que una forma de
conseguir esto es evaluando el impacto que tiene la teoría de la empresa mediante la
posición competitiva que ocupa en una industria o mercado. En general, la
implementación de la teoría de la empresa provocará tres posiciones competitivas
(Figura 6.1).
Es claro que puede existir más de una teoría para competir exitosamente en una industria
o mercado en particular. Esto lleva a sugerir que es posible que muchas empresas
simultáneamente consigan competir exitosamente en una industria o mercado.
Figura 6.1: “Lo que podría significar competir exitosamente”.

(Fuente: Barney, 2002)
Lograr una ventaja competitiva: cuando las acciones de una

Competir empresa en una industria o mercado agregan valor y cuando
muy pocas empresas competidoras están ocupadas en acciones
exitosamente similares.
Competir Lograr una igualdad competitiva: cuando las acciones de una
exitosamente empresa en una industria o mercado agregan valor pero muchas
empresas competidoras están ocupadas en acciones similares.
Competir Lograr una desventaja competitiva: cuando las acciones de una
sin éxito empresa en una industria o mercado fallan para crear valor
económico.
178
Cuando se quiere plantear de una forma pragmática el tema de la estrategia empresarial

es probable que lo primero que se venga a la mente sea el concepto de “FODA”
(Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). La aplicación del FODA ha estado
dominada durante los últimos 20 años por el modelo de las “cinco fuerzas” de Porter.
Este modelo se enfoca sobre el aspecto externo de la estrategia, y ayuda a las empresas
a entender estas fuerzas en un medio que da paso a amenazas y oportunidades.
Este modelo goza de mucha popularidad, a igual que las estrategias genéricas, quizás
porque son el primer intento para aplicar sólidos pensamientos económicos a la
administración estratégica en un práctico y entendible sentido. (Zack, 1999)
Sin embargo, subyace una visión que considera que la gestión estratégica a la hora de
justificar la obtención de ventajas competitivas sostenibles y lograr una excelencia
empresarial ha puesto su mayor ímpetu en los aspectos internos de la empresa más que
en los externos, bajo este contexto se presentan la teoría de los recursos y las
capacidades y la gestión del capital intelectual cómo principales motores de la exitosa
estrategia empresarial. En la siguiente figura se ilustran estos preceptos.
Figura 6.2: “La Gestión Estratégica y la Excelencia Empresarial”

Gestión
Estratégica
Ventajas Excelencia
Competitivas Empresarial
Fundamentada en
Estrategias bien formuladas desarrollar las
y bien analizadas competencias y las Estrategias bien Implantadas
capacidades esenciales
No divide al
capital intelectual Divide al
en sus elementos Gestión Capital capital intelectual
estructurales en sus elementos
Intelectual estructurales
Análisis Estratégico Formulación Estratégica Implementación Estratégica
179
A partir del trabajo empírico desarrollado en el sector construcción y validado en

organizaciones consideradas exitosas (Ver figura 6.3), se puede señalar que en el
proceso de gestión estratégica las empresas deben centrarse en sus actividades esenciales,
en sus capacidades esenciales y en su inteligencia competitiva, donde el proceso de
benchmarking relacionado con el mejor competidor, es de gran utilidad.
Se asocia a las capacidades esenciales el desarrollo de las innovaciones que vendrían a

ser la base del valor futuro de la empresa. Las competencias esenciales son asociadas al
desarrollo de la productividad en las operaciones normales, que son la base del valor
actual (o generación de riqueza) de la empresa. (Alvarado, 2005)
Figura 6.3: “Bases de la ventaja competitiva” 16(Fuente: Alvarado, 2005)
16 GC se refiere a Gestión del conocimiento y GCI a la Gestión del capital intelectual
180
6.2 La Teoría de Recursos y Capacidades y la Gestión Estratégica
Los modelos de administración estratégica, incluido el de Porter, tradicionalmente tienen

definida a la estrategia de la empresa en términos del posicionamiento de su producto
en el mercado (el producto está hecho y el mercado está servido). No obstante, la teoría
basada en los recursos describe que la posición estratégica de las empresas debe estar
basada en sus recursos y capacidades más que en los productos y servicios derivados de
esas capacidades.
Los recursos y capacidades, especialmente las prácticas y habilidades organizacionales

aprendidas en el tiempo, pueden volverse altamente extraordinarias para una particular
empresa y difícil de imitar por otros. Michael Zack en su libro “Knowledge and
Strategy” indica “La ventaja competitiva basada sobre los recursos y capacidades es
potencialmente mucho más sustentable que la basada en productos y en la posición de
mercado”.
Los recursos y capacidades de una empresa pueden ser vistos cómo una plataforma desde la
cual la empresa deriva varios productos para varios mercados. Las capacidades de una
empresa influencian a través de mercados y productos, más que en un producto específico
para un mercado específico, convirtiéndose en un conductor estratégico. Los productos y
mercados pueden ir y venir, pero las capacidades de una empresa son más durables. Así
mismo, la creación de estrategias basadas en recursos y capacidades extraordinarias
(distintivas) provee una vista más a largo plazo de la estrategia que el acercamiento
tradicional, y uno más robusto en el dinámico e incierto medio competitivo de hoy. (Zack,
1999)
Partiendo precisamente del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1991), herramienta
fundamental para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior
(competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y
competidores en la industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis
estratégico ha intentado investigar por qué dentro de un mismo sector se producen
diferencias en el desempeño de las organizaciones.
Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia

basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben
adquirir para poder competir. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior
a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas. La Teoría de Recursos
enlaza completamente con los conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento.
Ambos enfoques se centran en la generación de capacidades distintivas (también
llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas
capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible.
competitiva queda reflejada en la figura 6.4.
181
Figura 6.4: “Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y ventaja

competitiva” (Fuente: adaptación J.M. Viedma de Robert Grant, 1995)
Capital intelectual (en operaciones e innovación)
El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa. (Navas y
Guerras, 1998). En la Figura 6.5 podemos observar el proceso clásico de Dirección
Estratégica (análisis, formulación e implantación de la estrategia). Dentro del Análisis
estratégico se encuentran tres bloques: Misión y Objetivos; Análisis Externo y Análisis
Interno.
Figura 6.5: “El proceso de dirección estratégica”. (Fuente: Navas y Guerras, 1998)
El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y

habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder (Navas y Guerras, 1998) y se
enmarca dentro del denominado Análisis Estratégico Interno de la organización. La teoría
de recursos y capacidades, es una herramienta que permite determinar las fortalezas y
debilidades internas de la organización. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades
distintivas es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Si los recursos
y capacidades que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y neutralizar
las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de empresas competidoras y son
costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir
fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva.
(Barney, 2002)
182
6.3 El Proceso de Análisis Estratégico
El análisis estratégico acorde a lo mencionado anteriormente debe considerar dos tipos de

análisis respaldados en diferentes teorías; la teoría estructural y la teoría de los recursos y
capacidades de la empresa. Ambas se deben complementar para obtener un análisis FODA
basado en criterios objetivos producto de los procesos desarrollados y así evitar su
conformación mediante información de carácter meramente intuitivo.
La Teoría Estructural se basa en el modelo Estructura-Conducta-Resultados, en el cual se

destaca la relación que existe entre el ejercicio de poder de mercado de las organizaciones y su
rentabilidad, donde los aspectos claves para obtener beneficios extraordinarios son: las
barreras de entrada, el número y tamaño de las empresas presentes en la industria, el nivel de
diferenciación de los productos y el tipo de elasticidad de la demanda. Por otro lado, la Teoría
de los recursos y capacidades fundamenta su atención en la empresa misma, centrándose en el
análisis de los recursos valiosos a partir de los cuales se obtienen beneficios extraordinarios.
Este último enfoque es el más exitoso a la hora de alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles
(VCS), sin embargo, se debe complementar con la anterior para obtener una visión completa
tanto a nivel externo como a nivel interno. (Ver figura 6.6)
Figura 6.6: “Modelo de análisis y formulación estratégica

para el sector construcción 17” (Fuente: Alvarado 2005)
Análisis de Actividades Análisis de las

Recursos y de negocio competencias
Capacidades esenciales esenciales Activos
GCI
•VRIO Socialización Intangibles
Exteriorización
•Fortalezas Combinación Receta de
Análisis Interno •Debilidades Interiorización
Aprendizaje Pasivos negocio exitosa
de la Empresa
GC Organizativo Intangibles
•Competencias y
capacidades
•Relaciones
Análisis de las •Inteligencia
Inteligencia relaciones competitiva
Competitiva esenciales •Activos
FCE •Pasivos
Desarrollo I+D+i Outsourcing Productividad
Benchmarking
AE Modelos
Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio
estratégico y
excelencia competitivo con
empresarial Cadena de Innovación Cadena de Operaciones mejor competidor
Análisis a la cadena de Valor de la Empresa •Receta de
negocio exitosa
Análisis Externo
•Oportunidades Análisis •Modelo VRIO
•Amenazas Competitivo •Fortalezas y
debilidades
Entorno Análisis del Análisis del
general Sector Mercado CS •Modelos de
excelencia
empresarial
•I+D+i
Grupos Análisis Cadena de
Estratégicos Estratégico
• 5 fuerzas
Valor Sector VCS Igualdad o Desventaja
•Estrategias Competitiva
competitivas
T I C
Rol Activo de la AE Rol Orientador de la AE
17AE se refiere a la agrupación empresarial; CS: Capital social; FCE: Factores claves de éxito; y, VCS:
Ventajas competitivas sostenibles.
183
El modelo de Porter permite el análisis de los sectores industriales, de ahí que se

identifiquen adecuadamente las oportunidades y amenazas (análisis externo) a las que
se expone una empresa. Este modelo sumado al análisis de: estrategias genéricas,
factores claves de éxito del sector (FCE), modelos de excelencia empresarial, capital
social (CS) y el aporte de diversas agrupaciones empresariales (AE) pueden sintetizar en
un pertinente proceso de Inteligencia competitiva, el cual debería incluir los aspectos
más relevantes del análisis externo como queda plasmado en el modelo anterior.
Por lo tanto se puede señalar que un adecuado análisis estratégico tiene que incluir todos
los aspectos relacionados al análisis externo, sintetizados en el proceso de inteligencia
competitiva, y aquellos aspectos contemplados en el análisis interno de la empresa
desarrollados en función de la teoría de los recursos y capacidades. En concordancia
con todo lo anterior se debe encontrar a las “Bases Empresariales” que constituirán los
principios, valores, visión y misión de la organización.
Es así como la teoría estructural, la teoría de recursos y capacidades y las bases empresariales
permitirán desarrollar de una manera racional y objetiva el análisis FODA, a partir del cual se
puede desprender el análisis competitivo que llevará a formular las estrategias de éxito de la
firma. Todo lo anterior queda reflejado en la siguiente figura.
Figura 6.7: “Proceso de Análisis Estratégico”. (Fuente: Elaboración propia)
Análisis Estratégico
Teoría Bases Teoría de Recursos

Estructural Empresariales y Capacidades
· 5 Fuerzas Competitivas
· Estrategias Genéricas · Productos o Servicios esenciales
· Factores Claves del Éxito Visión · Actividades esenciales
· Modelos de excelencia Misión · Competencias y capacidades
· Capital social Valores esenciales
· Análisis del entorno · Análisis a la cadena de valor
· Análisis del mercado · Análisis a activos y pasivos
intangibles
Inteligencia Competitiva
FODA
Análisis Externo Análisis Interno
Análisis Competitivo
184
6.4 El Proceso de Formulación Estratégica
Aaker (1989), identifica la ruta para obtener ventajas competitivas sostenibles como un
proceso de dirección de activos (intangibles y tangibles) y capacidades, el cual involucra
tres etapas:
1. La identificación de activos relevantes y capacidades mediante la observación de

éxitos y fracasos;
2. La selección de aquellos activos y capacidades que serán relevantes para las
necesidades futuras del mercado;
3. La implantación de programas que desarrollan, mejoran y/o protegen esos
recursos y capacidades.
Para el caso del estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno), que
es el de nuestro interés, se encuentra el modelo desarrollado por Barney (2002), llamado
VRIO. Este modelo se apoya en los fundamentos teóricos desarrollados por la teoría de
recursos y capacidades. Bajo esta misma idea Barney (1991) desarrolla la figura 6.8, en la
que destacan los principales modelos o teorías utilizadas para el análisis interno y externo.
Para Barney (1995) el análisis externo e interno de la empresa no son substitutos sino
complementarios.
Figura 6.8: “Relación entre el análisis tradicional de las

Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas, el modelo basado en recursos y
modelos del estudio de la industria”. (Fuente: Barney, 2002)
El modelo VRIO está estructurado en base a cuatro preguntas (Figura 6.9) y las respuestas a
las mismas determinan si un recurso o capacidad es una fortaleza o debilidad (Barney, 2002):
§ La pregunta del valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten a

responder a las oportunidades y amenazas del ambiente?
§ La pregunta de la rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por sólo un
número pequeño de empresas competidoras?
§ La pregunta de la imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a
desventajas en costes para obtenerlo o desarrollarlo?
§ La pregunta de la organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están
organizados para apoyar la explotación de sus recursos valuables, raros y costosos
de imitar?
185
Figura 6.9: “El modelo VRIO”

(Fuente: Adaptado por Alvarado 2005 desde Barney, 2002)
De las consideraciones expuestas en el apartado anterior se desprende que la empresa

excelente, o sea la que consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de
ventajas competitivas, fundamenta su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre
todo bien implantadas. Asimismo la formulación y ejecución de estrategias de éxito se
apoya principalmente en los recursos intangibles, o dicho de una forma más precisa, en
las competencias esenciales, capacidades esenciales o capital intelectual. A su vez, y en
la mayoría de los casos, el capital intelectual se considera como la combinación de los
recursos humanos, organizacionales y relacionales de una empresa.
De acuerdo con Wiig (1997): “La gestión del capital intelectual se centra en la
construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial
estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su
conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa”. En cambio, “La gestión del
conocimiento tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es más detallada
y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento,
tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar,
poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el
conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital
intelectual”.
Acorde a las propuestas de Viedma (2002), la gestión del capital intelectual debería
incluir las siguientes acciones y premisas:
§ El rol esencial del compromiso y de la acción.

§ El capital intelectual como la diferencia entre los activos intangibles y los pasivos
intangibles.
§ El capital intelectual como un concepto dinámico.
§ Identificar el concepto de capital intelectual con el concepto de “receta de negocios”
en acción.
§ Considerar al benchmarking como una herramienta estratégica.
186
A partir de estos elementos se puede configurar un proceso de benchmarking estratégico

y competitivo que incluya el análisis VRIO y la receta de negocio exitosa; los que se
desarrollarán tanto en función de la propia organización como en función del mejor
competidor. De esta forma se podrán configurar una serie de objetivos tanto tácticos
como estratégicos destinados a mejorar la competitividad de la empresa, tomando como
base el anterior proceso de análisis estratégico.
En la figura 6.10 se desarrolla el proceso de formulación estratégica considerando las

aportaciones anteriores, provenientes tanto de un análisis teórico como de la validación
empírica en el sector construcción.
Figura 6.10: “Proceso de Formulación Estratégica”. (Fuente: Elaboración propia)
Formulación Estratégica
Análisis Competitivo
Benchmarking
Análisis VRIO Estratégico y Receta de Negocio
Competitivo
· Productos, Actividades,
Competencias y capacidades
esenciales
· Relaciones esenciales
Formulación de (Outsorcing)
Objetivos · Análisis a activos y pasivos
intangibles
· Inteligencia Competitiva
Objetivos Tácticos y Objetivos

Operacionales Estratégicos
· Socialización · Capital Humano

· Exteriorización Gestión del Gestión del Capital · Capital Relacional
· Combinación · Capital Estructural
Conocimiento Intelectual · Inteligencia
· Interiorización
Competitiva
187
6.5 El Proceso de Implementación Estratégica
Acorde a lo expresado en las secciones anteriores la empresa excelente, o sea la que

consigue beneficios extraordinarios gracias a que goza de ventajas competitivas, fundamenta
su excelencia en estrategias bien formuladas y sobre todo bien implantadas. Una vez que la
estrategia de la empresa ha sido adecuadamente formulada entra el “Balanced Scorecard”
(Cuadro de mando Integral), para ayudar en el proceso de implantación de la misma. Dado
que el modelo “Balanced Scorecard” es el que probablemente tiene más aplicaciones reales
en el mercado se da a continuación una descripción sucinta de las principales características
del mismo.
Un artículo publicado en la Harvard Business por Robert Kaplan y David Norton (1992) dio
notoriedad por primera vez al modelo “BSC” aunque fue mas tarde en 1996 al publicar el
libro titulado “Balanced Scorecard” (traducido al castellano por “Cuadro de mando
integral”) cuando el modelo se introduce en profundidad en el ámbito empresarial. El
modelo se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que consiste en contemplar
una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran vitales a saber: la perspectiva
financiera, la perspectiva de proceso interno, la perspectiva de cliente y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Algunas ventajas del cuadro de mando integral son las siguientes:
§ Centrar la organización completa en las pocas variables dominantes necesarias para

superar las brechas durante su desempeño.
§ Ayuda a integrar variados programas de la empresa. Por ejemplo: calidad e iniciativas de
servicio al cliente.
§ Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que los gerentes,
operadores, y empleados de la unidad pueden ver qué se requiere en su nivel para lograr
desempeño total y excelente.
Como se comento anteriormente no es en la definición de la estrategia donde reside el mayor

número de fracasos, sino en la mala planificación, implementación y ejecución de la estrategia,
muchos directivos diseñan y definen grandes estrategias para alcanzar el éxito, pero a la hora de
comunicar y ejecutar la estrategia fracasan estrepitosamente, el Cuadro de Mando Integral (CMI)
permite traducir nuestra estrategia a términos operativos, el Cuadro de Mando Integral nos
permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de nuestra organización.
El primer paso para diseñar el Cuadro de Mando Integral pasa por elaborar el Mapa
Estratégico de la empresa u organización, el mapa estratégico nos permite describir y
comunicar nuestra estrategia en un marco formal, recordemos que el gran fallo de las
estrategias residen en su ejecución, la descripción de nuestra estrategia es el primer paso
para poder ejecutar con éxito nuestra estrategia, el mapa estratégico del Cuadro de Mando
Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito
nuestra estrategia a toda nuestra organización.
A continuación se presenta la estructura donde se destacan los procesos asociados a la

implementación estratégica.
188
Figura 6.11: “Proceso de Implementación Estratégica”. (Fuente: Elaboración

propia)
Implementación Estratégica
Cuadro de
Mando Integral
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Objetivos
Mapa
Estratégico
Perspectiva Interna
Perspectiva Formación
y Crecimiento
Implementación de Cuadro de Mando Integral
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gu Eqpvtqn Ceek…
p Guvtcv†i kec
Evaluación de Objetivos
Reformulación de
Objetivos
Toma de Medidas
Correctoras
Figura 6.12: “Ejemplo de Mapa Estratégico” (Fernandez, 2001)
189
6.6 Conclusiones
Los procesos ilustrados permiten desarrollar una pertinente gestión estratégica, donde la
visión, la misión e incluso los valores de la empresa se pueden plasmar en indicadores
que nos dirán en que grado se han conseguido los objetivos que han sido calificados
como estratégicos para la obtención de una excelencia empresarial producto de una
política de mejora continua aplicada en el ámbito estratégico de la organización.
Además, la presente propuesta de gestión estratégica ha tomado en cuenta los

paradigmas más influyentes en el área del “Strategic Management”, muchos de los
cuales han sido ya asumidos por agrupaciones y corporaciones que resaltan por su
excelencia empresarial y una alta competitividad.
El proceso de formulación estratégica ha sido propuesto en función del Modelo de

Gestión del Capital Intelectual (Propuesto por Alvarado, 2005) el cual fue propuesto a
nivel teórico y validado mediante un estudio empírico en el sector de la construcción. En
la actual economía del conocimiento, la excelencia empresarial depende de estrategias
bien formuladas y sobre todo bien implantadas. El modelo desarrollado es una propuesta
de gestión estratégica, la cual no solo involucra el análisis y la formulación estratégica
sino que también a los anteriores el proceso de implementación estratégica.
Por lo tanto, a la hora de fundamentar las ventajas competitivas sostenibles, las empresas
deberían considerar primero su efectividad, la cual se traduce en la formulación de
estrategias que dependen de las actividades de negocio esenciales a realizar y de sus
recursos y capacidades esenciales. Además, previamente en e análisis estratégico se
deben considerar las necesidades del mercado y del sector, facilitado a través de un
proceso de inteligencia competitiva. La exitosa gestión del capital intelectual garantizará
una mejora en la competitividad de las empresas constructoras, debido principalmente a
la capitalización de la experiencia desde los proyectos desarrollados.
190
REFERENCIAS PRINCIPALES
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advantage”. California Management Review, Winter, pp. 91-106
Alvarado, Luis (2005). “Diseño de un Modelo de Agrupación Empresarial para Facilitar
el Desarrollo del Capital Intelectual en las Empresas que lo Componen”. Tesis Doctoral.
Escola Técnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona, Universitat Politécnica
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Andriessen D. (2001) “Weightless wealth”. Paper 4th World Congress on the
Management of Intellectual Capital. Canadá. Pp.1-10.
Barney, J.B. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. 2a. Ed. New Jersey:
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actual”. (Ed.). Boletín de Estudios Económicos. nº164, pp. 207-229. España.
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Kaplan S. R.; Norton P. D. (1992). The Balanced Scorecard. Harvard Business School
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2011

Para algunas personas estos índices de competitividad pueden resultar benévolos, no

Para lograr los objetivos anteriormente planteados el texto se ha estructurado de la siguiente

En el Capítulo I se presenta la Introducción, el Capítulo II presenta el estado del arte de la

Los modelos de administración estratégica, incluido el de Porter, tradicionalmente tienen definida a la

2.2 Enfoque Teórico de la Estrategia

2.2.1 Historia y Concepto de la Estrategia Empresarial

Ø Steiner y Miner (1977) definen estrategia como “La formulación de misiones

Ø Mintzberg y McHugh (1985) definen estrategia como “Un modelo en un flujo de

Al adoptar esta definición de estrategia se enfatiza la información imperfecta y el

2.2.2 La Estrategia y la Ventaja Competitiva

Uno de los principales problemas que ha abordado la Dirección Estratégica de la empresa

Los trabajos de Chandler (1962) y Learned et al., (1965) se enfrentan al concepto de

De una forma más específica, en el nivel estratégico competitivo, la estrategia empresarial

oportunidades que impone la industria y obtengan, de este modo, beneficios extraordinarios

En cualquier caso, la propia evolución de la disciplina estratégica ha ido planteando diferentes

Figura 2.1: Una visión comparada de las fuentes de rentas extraordinarias

Schumpeter (1934); Rumelt - Capacidad para gestionar el

Klein, Crawford y Alchian

La evolución que ha vivido la disciplina estratégica justifica el carácter ecléctico de los

2.2.3 Estrategias Emergentes

Estrategia no realizada: Estrategia emergente:

2.2.4 El Resultado de la Empresa

Barney (2002), manifiesta que es posible definir el resultado de la organización al comparar

La diferencia positiva entre el valor esperado y el valor actual es conocida como un

2.3 La Teoría de Recursos y Capacidades

La etapa en el pensamiento estratégico conocida como dirección estratégica, surge a finales

Los orígenes de la teoría de recursos y capacidades se encuentran dispersos en una variedad

Ricardo (1817) estuvo interesado en las consecuencias económicas de los originales, no

De hecho, términos como capacidades y competencias fueron anticipados por Penrose

A estas dos perspectivas se las ha llegado a denominar como estática y dinámica

En definitiva, el enfoque de la teoría de recursos presenta un enfoque ecléctico e integrador ya

2.3.2 Elementos Centrales de la Teoría de Recursos y Capacidades

explotar las oportunidades de beneficios latentes en la dotación idiosincrásica de recursos

a) Concepto de recursos y capacidades

b) Requisitos a cumplir por los recursos y capacidades para la generación de beneficios

Uno de los postulados fundamentales de la teoría de recursos y capacidades es que los

Ø Que los recursos y capacidades de la empresa generen beneficios

Viendo la teoría de recursos desde el punto de vista estático, transmite la impresión de

Desde el punto de vista dinámico, la empresa está inmersa en un proceso de desarrollo

La incertidumbre del entorno (social, tecnológico, económico, legal y sectorial),

2.3.4 Desde los Recursos a la Ventaja Competitiva

La teoría de recursos y capacidades nos ayuda a conocer las fuentes de la ventaja

En la literatura de la dirección estratégica se encuentran diferentes tipologías de recursos,

Categorías de recursos tales como humano, social, organizacional, físico y financiero,

Figura 2.4: “Relaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva”

Los recursos físicos siendo relativamente abundantes y fáciles de acceder, imitar o

que influyen en el resultado de una empresa son: Planta de producción, maquinarias y

Los recursos financieros generalmente constituyen la capacidad de endeudamiento de la

Existen diferentes fuentes de financiación, algunos autores (Bygrave, 1994; Shulman,

El tipo de conocimiento que se menciona es necesario para implementar, controlar o

Chandler y Hanks (1994).

El recurso tecnológico de una empresa incluye el conocimiento relacionado con el

El stock de tecnologías, incluyendo el conocimiento generado por actividades de

Parte del conocimiento se puede articular y codificar de una forma verbal o en un

14 Los principales autores fueron Chrisman et al (1998) y Fernández et al (2000).

2.4 Consideraciones Finales Para la Estrategia Empresarial y la

De estos autores se resaltan dos aportaciones; la primera resulta vital en el momento de la