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MODELOS GERENCIALES

2
 MODELOS GERENCIALES
Un marco conceptual

John Arbeláez Ochoa

Magíster en Estudios Políticos
Director CIDE

Humberto Serna Gómez

D.L MA Ed. D. en Planeación y Política Social
Investigador Asociado CIDE

Alejandro Díaz Peláez

Estadístico
Investigador CIDE

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA MARÍA CANO

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL - CIDE
MEDELLÍN
2014

3
 © FUNDACIÓN UNIVERSITARIA MARÍA CANO

MODELOS GERENCIALES
Primera edición, 2014
ISBN: 978-958-57332-4-4

© Autores:
John Arbeláez Ochoa
Humberto Serna Gómez
Alejandro Díaz Peláez

Autoridades académicas:

Próspero José Posada Myer, Rector

Óscar Alberto Gaviria Palacio, Vicerrector Administrativo
Francy Pérez Franco, Vicerrectora Académica
Sandra Mónica Ramos Ospina, Directora del Centro de Formación Avanzada
Amilbia Palacios Córdoba, Decana de la Facultad de Ciencias de la Salud
Jorge Augusto Valencia Valencia, Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales
John Arbeláez Ochoa, Director del Centro de Investigación y Desarrollo Empresarial

Revisión de textos:

Ofelia Peláez

Diagramación:

David Villa Mesa

© FONDO EDITORIAL Cátedra María Cano

_________________________________________________________________________
Se permite la reproducción parcial, siempre que se cite la fuente.
El contenido es responsabilidad del autor.

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 TABLA DE CONTENIDO
Pág.

PROLOGO 9
1. INTRODUCCIÓN: LA ADMINISTRACIÓN,
¿CIENCIA O ARTE? 12 12
2. LOS TIEMPOS ANTIGUOS 17
17
3. LA EDAD MODERNA:
Énfasis en procesos científicos 27
3.1. LA ADMINISTRACIÓN Y LAS CIENCIAS
DEL COMPORTAMIENTO 48
3.2 ÉNFASIS EN SISTEMAS 57 57
3.3 ÉNFASIS HUMANISTA 58 58
3.4 OUTPLACEMENT
4. ÉPOCA ACTUAL 86 86
4.1 ÉNFASIS EN LA RACIONALIDAD 86
4.2 ÉNFASIS EN LA CALIDAD 90 90
4.3 ÉNFASIS EN LA PLANEACIÓN 93 93
4.4 BENCHMARKING
4.5 DIVERSOS ENFOQUES 100
4.6 OTROS MODELOS GERENCIALES 117
117
5. DE LA TEORÍA A LAS PRÁCTICAS GERENCIALES 120
120
5.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO, LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN 123
5
 5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 124
6. MODELOS GERENCIALES 127
127
6.1 CALIDAD TOTAL 128
6.2 KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO 133
6.3 JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.) 137
6.4 REINGENIERÍA 140
6.5 BENCHMARKING 146
146
6.7 DESARROLLO A ESCALA HUMANA 156
6.8 EMPODERAMIENTO – EMPOWERMENT– 165
6.9 SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS – 172
6.10 PROSPECTIVA 179
6.11 GESTIÓN LOGÍSTICA 184
6.12 TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC –
(Theory of Constraints) 191
6.13 HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN
POR POLÍTICAS 197
6.14 MODELO DEL SISTEMA VIABLE 203
203
6.15 GERENCIA DEL CONOCIMIENTO 209
7. A MANERA DE RESUMEN 217
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 218

6
7
 PRÓLOGO

Existe una muy abundante investigación y literatura

sobre las teorías y modelos para la Gestión Empresarial.
Aparecen teorías, escuelas y prácticas orientadas
al mejoramiento de la eficiencia y eficacia en la
dirección de las empresas y al logro de sus resultados.

Las teorías de la administración tienen su origen cuando

la industrialización impone cambios en los procesos
de manufactura y en la administración de los recursos
humanos. Posteriormente, y en la medida que la
industrialización se consolida, aparecen preocupaciones
mucho más profundas relacionadas con la gestión del
proceso administrativo, el desarrollo del talento humano,
el conocimiento del cliente y el de los mercados. La
productividad y la calidad irrumpen como una condición
para construir ventajas competitivas perdurables y rentables.

Llegan la tecnología y las telecomunicaciones y cambian

el mundo empresarial. Aparece la economía simbólica o
de los servicios, la información se convierte en un recurso

8
estratégico y los mercados transforman el comportamiento
de los clientes y la dinámica misma de los mercados.
La internacionalización impulsa la globalización y el
mundo pasa de administrar la aldea local a la global.

Este proceso de transformación conceptual, denominado

como “El Safari de la Conceptualización Gerencial”
se concretó en prácticas gerenciales que fueron
la moda en cada uno de los momentos históricos.

A principios del siglo pasado, los tiempos y movimientos,

la estandarización de los procesos productivos, la
administración del recurso humano, la planeación
del trabajo, la departamentalización. En los tiempos
modernos, la calidad total, la reingeniería, la gestión
por procesos, la automatización, la gestión del talento
humano y del conocimiento, la competitividad, el cuidado
por el medio ambiente, la imperiosa necesidad de que
las empresas y los empresarios entiendan integralmente
el reto de la responsabilidad social de las empresas
y por último una nueva visión de la globalización, la
conectividad, donde un mundo vertical se vuelve plano.

9
 Revisar el ESTADO DEL ARTE de todo este proceso de desarrollo
conceptual, es precisamente el objetivo de este trabajo, que
se ha denominado Modelos Gerenciales. Busca presentar a
sus lectores una visión integral del desarrollo teórico, desde
los orígenes de la administración, hasta nuestros días y su
aplicación en prácticas y modelos gerenciales concretos.

Los estudiantes de ciencias económicas y administrativas, los

microempresarios que inician sus procesos de formación, y
los profesionales no administradores que deciden adquirir
formación conceptual en gerencia, encontrarán en esta
publicación un recorrido histórico y conceptual que los
habilitará para profundizar en temas más especializados
y técnicos de su formación profesional. Será al final una
introducción al mundo conceptual de la Gestión Empresarial.

10
11
 1. INTRODUCCIÓN: LA ADMINISTRACIÓN,
¿CIENCIA O ARTE?

Parece paradójico escribir sobre los orígenes y desarrollo

de las teorías y escuelas de las ciencias de la administración
en pleno siglo XXI, cuando las empresas están en la era de
la información y la comunicación, donde la conectividad,
la capacidad transaccional y la disponibilidad en línea son
condiciones de supervivencia; cuando ya se avizora la era
de la conectividad en la nube, “Cloud Computing” y las
redes sociales se imponen cambiando hábitos, esquemas
de poder, de relacionamiento en todos los ámbitos de
la vida personal, familiar, organizacional e institucional
que migran de la aldea local a una aldea global plena de
nuevos paradigmas

Cuando además, la misma sociedad está convulsionada

buscando una nueva identidad en sus valores y creencias
para poder adaptarse a las realidades de un mundo muy
distinto donde la sociedad, las empresas y los individuos
tendrán que ser capaces de desaprender y volver a aprender.

12
Una de las respuestas a esta sociedad convulsionada es el
desafío de BACK TO BASIC, BUT NOT TO THE PAST, es la de
regresar a lo básico, no al pasado.

Fuente: http://www.fenalco.com.co/contenido/1895/%C2%BFC%C3%B3mo%20implantar%20un%20
proceso%20de%20Responsabilidad%20Social%20Empresarial%20competitivo

Independiente de todas las innovaciones, teorías y

escuelas subyacen lo básico, el ser humano, los procesos,

13
 la organización, la productividad, el conocimiento del
mercado, del cliente y ahora el desafío de la responsabilidad
social. Los principios siguen siendo universales aplicados
en contextos y realidades muy distintas a las de su origen
científico a principios de siglo XX. Éste, al final, es el gran
desafío.

Fuente: http://semanarioprimerdia.blogspot.com/2011/04/administrar-bien-es-el-sustento.html

El presente, que es hoy una realidad no cuestionable, se

afianza más cuando se hace un recorrido sobre los hitos

14
científicos e históricos que han sido los cimientos para la
construcción de las teorías gerenciales en el siglo XXI.

La noción de administrar viene desde los tiempos más

remotos cuando el hombre primitivo debía subsistir
agrupándose con sus semejantes para recolectar, cazar y
almacenar, para lo cual se dividían el trabajo. Inicialmente
lo pudieron haber realizado por ensayo y error hasta
que fueron surgiendo los líderes de las familias que se
percataban de las dificultades que se presentaban en la
caza y daban instrucciones al grupo para ser más eficientes.
Sólo con una inteligente administración de las fuerzas y
de las armas disponibles, pudo la familia humana subsistir
y prevalecer sobre otros grupos como los neandertales y
sobre los elementos y los animales depredadores de ese
tiempo. Igualmente el arte de la guerra por la supervivencia
y por la conquista de territorios está basado en organización
y método.

La administración como arte aparece desde los orígenes de

la humanidad. El sentido común orientó a las civilizaciones
en la búsqueda de soluciones para hacer mucho más
eficiente la caza y la preservación de la familia.

15
 Fuente: http://www.inyes.com.ar/index.php?action=portal/showColumn&srcId=65

Se podría asegurar que desde esos primitivos experimentos

viene, no sólo la división del trabajo, sino la administración
de las fuerzas y fortalezas disponibles en el grupo por parte
de líderes naturales. En forma primitiva se estaba gestando
la administración de una empresa humana conformada
por alguien que dirige y otros que ejecutan sus órdenes.
Pero en esa época, el trabajo estaba fundamentalmente
al servicio de las necesidades de la familia humana en
creciente expansión.

Con el paso de miles de años, esta asociación ha sufrido

cambios fundamentales aunque en el fondo ha conservado
16
el mismo patrón inicial: Una o varias personas dirigen y
otras ejecutan repartiendo el trabajo por la subsistencia
diaria y por la consecución y acumulación de recursos.
Se ven los principales hitos en la evolución de la
administración desde los albores de la humanidad para
apreciar el desarrollo cualitativo que ha tenido y la compleja
trama de procesos que se han adicionado, a la par con el
crecimiento del conocimiento humano y el dominio de la
naturaleza por el hombre.

2. LOS TIEMPOS ANTIGUOS

Los sumerios han dejado historia de su pueblo y de su

organización social, política y militar gracias al uso por
primera vez de la escritura cuneiforme hacia el 3.500 a. C.,
siendo además los inventores de la rueda y los iniciadores
de la astronomía.

Los procesos que llevaron a cabo durante centenares de

años para culminar sus extraordinarios logros, dan cuenta
de una sólida organización social y de conocimientos
que, gracias a la escritura, han llegado hasta nosotros

17
 como testimonio de los progresos realizados por ellos y
por pueblos anteriores de quienes tomaron el acervo de
conocimientos para continuar el progreso en todos los
campos.

Fuente: http://fr.wikipedia.org/wiki/Fichier:Sales_contract_Shuruppak_Louvre_AO3760.jpg

Moisés atravesando el Mar Rojo, organizó a las multitudes

en grupos, y las Pirámides de Egipto no hubieran sido
posibles sin una organización, con asignación de tareas,
con niveles de supervisión y control.

18
Desde esa lejana época se tuvo el convencimiento que las
comunidades debían regirse por una planeación y que esta
planeación debía ser respetada por todos incluyendo a sus
dirigentes. Las reglas eran estrictas y los desórdenes sociales
eran castigados severamente, gracias a la implantación de
la Ley del Talión expresada en el Antiguo Testamento. Esto
nos indica que las sociedades estaban regidas por normas
administrativas para preservar el orden social y el progreso
de los pueblos.

Hacia el año 1760 a. C. Hammurabi dicta el código que

ha servido como modelo de normas a muchos pueblos
de la antigüedad y entre ellas se destaca la fijación del
salario mínimo para los oficios, los honorarios para las
profesiones de la época, médicos por ejemplo, así como
algunas normas sobre las relaciones obrero-patronales y la
responsabilidad de los profesionales por la calidad de sus
trabajos. Por ejemplo, si a un arquitecto se le derrumba la
casa construida y ocasiona la muerte de sus ocupantes, es
castigado con la pena de muerte… Aplica aquí la Ley del
Talión pero también el principio de administración de que
la responsabilidad no es transferible.

19
 Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Code_of_Hammurabi_IMG_1937.JPG

Alrededor del año 605 a. C. Nabuconodosor asciende al

trono de Babilonia a la muerte de su padre Nabopolasar.
Durante su reinado se ejecutaron muchas obras civiles
entre las que se destacan los jardines de Babilonia, una
de las maravillas del mundo es su época, construidos para
20
su esposa oriunda de tierras con abundante vegetación.
En su época se promulgó el control de la producción
con el fin de planificar la producción de acuerdo con las
necesidades y a la época del año y además se otorgaba un
incentivo salarial según la productividad y calidad.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Romanino_Nabucodonosor1_Breno.JPG

Para el año 520 Sun Tzu, a quien se adjudica la autoría

del tratado “El Arte de la Guerra”, describe en forma
pormenorizada cómo planear los detalles previos a la guerra,
las estrategias de engaño, cómo organizar y cómo dirigir

21
 las huestes en el campo de batalla. Pero en Administración
es significativo el hecho de que propone estrategias para
la solución de los conflictos sin necesidad de entrar en la
guerra. El libro es utilizado actualmente en seminarios de
administración para la solución de conflictos.

Fuente: http://chivalrytoday.com/competing-chivalry-sun-tzu/

Sócrates, alrededor del año 400 a. C., menciona en alguna

en sus conversaciones la necesidad de que se debe
enseñar a administrar en forma académica y organizada.

22
 Fuente: http://manuelignasch.wordpress.com/2010/10/03/%C2%A1hola-a-todo-el-mundo/plata%C2%B3n/

Más tarde Alejandro Magno hacia el 330 a. C. introduce

un componente administrativo en la preparación de las
campañas militares, en la dirección de sus batallas y en la
organización de los territorios conquistados mediante la
formación de un consejo consultivo con su estado mayor.

23
 Fuente: http://marta-helene.blogspot.com/2011/02/alejandro-magno.html

Los señores feudales, administraban eficientemente

sus grandes territorios y los navegantes y mercaderes
planeaban sus viajes para transportar sus mercancías de
un lugar a otro.

24
 Fuente: http://bookishgirl.com.au/2011/11/10/double-entry-the-italian-job-luca-pacioli-and-sansepolcro/

El monje Luca Paccioli introduce en 1494 d. C. el concepto de

las columnas del debe (por) y el haber (a) en su obra Summa
de Arithmetica, Geometría, Proportioni eProportionalita que
ha servido para introducir la racionalidad en la contabilidad
tradicional de cualquier negocio cuyo sistema se conserva
hasta nuestros días.

Nicolás Macchiavello aporta a la administración un factor

muy importante y es la descripción de las cualidades que
debe tener un jefe, minuciosamente descritas en su libro: El
25
 Príncipe escrito en 1513 pero
que sólo fue publicado en
1532 cuando ya había muerto
Macchiavello. El libro detalla
en forma pormenorizada y
con una aguda percepción
de la psicología humana, las
cualidades que debe tener
un príncipe para asegurar la
obediencia de sus súbditos
y retener su principado, pero
sus consejos han servido
para cualquier director de un
grupo humano que desee
concitar las voluntades del
Fuente: http://unpimiento.blogspot.com/2010/11/el-
principe-nicolas-maquiavelo.html
grupo. Durante siglos sus
consejos y orientaciones
han sido puestos en práctica por gobernantes, militares,
hombres de empresa y personas del común para orientar
aspectos de sus carreras o de sus vidas.

26
3. LA EDAD MODERNA: Énfasis en procesos
científicos

Fuente: http://musicsoundsmuchbetterwithyou.wordpress.com/2010/10/10/ada-byron-la-encantadora-de-
numeros/

Charles Babbage (1791-1871) es llamado el “Padre de la

Computación” por sus trabajos sobre una máquina analítica
para ejecutar programas de tabulación o computación.
Aunque no pudo construir la máquina, sus trabajos sirvieron
para que Per Georg Scheutz construyera un modelo
exitoso. Ada Lovelace (1815 - 1852), matemática, hija del
poeta Lord Byron, acogió la idea de Babbage y realizó
varios programas para la máquina. Charles Babbage es el

27
 pionero en las máquinas computadores y Ada Lovelace es
pionera en la programación de computadoras. Babbage
igualmente realizó los primeros estudios sobre las
máquinas impresoras que introdujo en sus diseños y planos
de la máquina analítica. Años más tarde sus planos serían
perfeccionados para producir las impresoras modernas.

Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Ada_Lovelace.jpg

28
Los estudios de Babbage han sido muy importantes para
la administración por sus aportes a la eficiencia operativa
de las organizaciones.

Fuente: http://www.old-picture.com/civil-war/McCallum-General-Daniel-C.htm

Estudios sobre el organigrama de las instituciones fue uno

de los aportes de Daniel C. McCallum (1815-1878) quien
igualmente realizó estudios sobre la eficiencia operativa
de las organizaciones.

29
 Fuente: http://www.whartonboston.com/article.html?aid=477

Joseph Wharton hacia el año 1880 trabajó arduamente para

crear la primera escuela de negocios, finanzas y gerencia
y por medio de una donación fundó la Escuela Wharton,
primera escuela de negocios adscrita a la Universidad de
Pennsylvania.

30
 Fuente: http://explorepahistory.com/displayimage.php?imgId=1-2-D72

Mención especial y un sitial destacado en la historia de

la administración merece Frederick W. Taylor quien es
considerado el Padre de la Administración Científica.
Desde pequeño se dedicó a observar los movimientos
de sus amigos en el campo de juego y las herramientas
utilizadas y luego de reflexionar introducía mejoras en los
instrumentos utilizados y en los movimientos.

Fue al inicio del siglo XX y la llegada de la revolución

Industrial, cuando Federick W. Taylor propone el
31
 mejoramiento de la productividad y el pago de salarios más
altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método
científico que incluía incentivos por productividad. En sus
obras Stop Management (1903); Principles of Scientific
Management (1911) así como en Testimony before the
Special House Committee (1912), soporta su pensamiento,
que se extiende y llega hasta los claustros universitarios,
inspirando a mediados del siglo la formación de la clase
gerencial de la época.

En su obra The Principles of Scientific Management de 1911

compila sus detenidos análisis de muchos años, algunos
de los cuales se utilizan en nuestros días por diferentes
escuelas de administración: estudio de tiempos, estudio
de movimientos, estandarización de las herramientas, la
planificación por medio de un departamento especializado,
la determinación de los costos de los productos, la fijación
de incentivos etc., son algunas de sus propuestas, además
de la idea de los departamentos de selección de personal.

El gran aporte de Taylor radica en que sitúa a la

administración como una ciencia y cambia por completo
los parámetros administrativos de su época en la cual
los trabajadores no eran seleccionados de acuerdo con
32
sus capacidades, ni eran adiestrados previamente en
su oficio y la responsabilidad de la productividad recaía
exclusivamente en los trabajadores quienes realizaban
las labores a su manera, en forma empírica. Con la nueva
orientación hay un departamento de planeación que
diseña todos los métodos del trabajo y las partes del
proceso, los jefes de producción conocen el oficio y tienen
la responsabilidad de la producción, pero, además, los
obreros son capacitados para su oficio, se especializan en
su puesto y deben seguir las instrucciones de la empresa,
instrucciones que son planeadas por el equipo capacitado
y experto en el tema.

Taylor inicialmente planteaba que el trabajador debía

alcanzar la máxima prosperidad con su trabajo, aunque
posteriormente afirmaba que sólo debían alcanzar
un aumento de sueldo no mayor al 60% para que no
disminuyera su dedicación al trabajo.

Postulaba que las tareas de una empresa debían dividirse

entre los que piensan la mejor manera de hacer el trabajo,
es decir los directores, jefes, supervisores y los que tienen
las fuerzas suficientes para realizarlo, a quienes Taylor
describía como “empleados tipo buey”.
33
 Henry Gantt (1901) fue discípulo de Taylor con quien trabajó
durante 14 años y se especializó en el uso de técnicas
gráficas para la organización del trabajo industrial. Diseñó
el denominado Diagrama de Gannt cuadro gráfico que
sirve para planificar la distribución de tareas específicas
en determinada medida de tiempo: En la barra vertical se
anotan las funciones que debe realizar el trabajador y en
la barra horizontal se anota el tiempo en que debe ser
realizada la función. Tiene una amplia acogida y puede
ser utilizada en múltiples funciones y por toda clase de
empresas y personas para planificar su tiempo.

Fuente: http://www.uaem.mx/posgrado/mcruz/doctor/calendarizar.htm

34
Henry L. Gantt complementó las teorías de Taylor
proponiendo la selección científica de los trabajadores, así
como su capacitación y la “armónica cooperación” entre
trabajadores y administradores.

Creó la gráfica de Gantt, herramienta que inspiró la

planeación del trabajo, la distribución de responsabilidades
y el control en el cumplimiento de las metas.

Contribuyó a la humanización en los métodos de producción

y a la capacitación y desarrollo de los trabajadores para
una mayor productividad en la empresa, pero a la vez para
lograr el bienestar de los trabajadores.

Fuente: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=197:fra
nk-gilbreth-trabalho-e-familia&catid=6:imagens&Itemid=5

35
 Los esposos Frank y Lilian Gilbreth (1900): Frank Gilbreth
profundiza en las metodologías para medir los tiempos
y movimientos de la labor de un trabajador, propuestos
por Taylor, mientras Lilian Gilbreth, se centró en los
aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la
personalidad y necesidades de los trabajadores.

Henry Fayol, considerado por muchos como el verdadero

padre de la administración moderna, consignó sus teorías
en su obra: Administration Industrielle et Générale
publicada en Francia en 1916 pero sólo fue reconocido en
los medios americanos décadas más tarde al realizarse
la traducción de su obra, base de la Teoría Clásica de la
Administración.

Fuente: http://suite101.com/article/19th-century-pioneers-of-management-and-their-contributions-a304565lia&
catid=6:imagens&Itemid=5

36
La teoría clásica de la administración se diferencia de la
teoría científica de la administración en que ésta hace
énfasis en las tareas que realizaba el obrero, mientras que
la clásica relata además la estructura que debe tener la
organización para lograr la eficiencia del proceso.

Los principales aportes de Fayol a la administración son:

• Considerar la universalidad de la teoría administrativa, ya

que la administración sirve para toda clase de situaciones
y personas.
• Plantear los parámetros administrativos de planeación,
organización, dirección, coordinación y control.
• Dividió las actividades industriales en seis grupos:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas.
• A pesar de los grandes cambios conceptuales y
prácticas gerenciales que han surgido en el mundo de
la administración durante todo el siglo pasado e inicios
del presente, los principios de la administración de Fayol
siguen vigentes.

37
 Igualmente postuló otros principios administrativos:

• La división del trabajo, autoridad y responsabilidad,

disciplina, unidad de mando, unidad de dirección,
subordinación del interés particular al interés de la
empresa, orden, estabilidad de los empleados, espíritu
de grupo de todos los integrantes de la organización.
Justa remuneración del trabajo.

Delimitó 6 áreas funcionales: Funciones técnicas,

comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas.

• Enfatizó en la necesidad de la división del trabajo

introduciendo el concepto de la departamentalización
como una condición indispensable en la gestión de una
empresa.
• Formuló las bases conceptuales del denominado Proceso
Administrativo, que se soporta en los 14 principios
básicos de la administración que se convirtieron en la
primera formulación integral de lo que significaba el
proceso administrativo.

38
 Fuente: http://tips-empiezaygana.blogspot.com/2010/05/proyecto-o-plan-de-negocio.html

Para definirlos, propone que antes de formular los

principios es necesario establecer cuáles son las funciones
de la administración o del gerente, las que resumió en 5
funciones básicas, a saber:

• Proyectar y planear
• Organizar
• Dirigir
• Coordinar
• Controlar

39
 Sobre estas funciones construye Fayol su teoría de los 14
principios básicos de la administración, a saber:

División del trabajo: Implica identificación de funciones y

actividades, agrupación en departamentos o unidades de
trabajo. Aquí nace la departamentalización por funciones,
procesos, productos, clientes, la geográfica o regional, la
matricial o por procesos, etc. Todo esto para lograr mayor
productividad y eficiencia organizacional.

Autoridad: El gerente, para poder dirigir, tiene que tomar

decisiones y para ello es necesario que existan niveles
jerárquicos, con autoridad y atribuciones y limitaciones
claramente definidas.

Disciplina: La disciplina organizacional es un elemento

fundamental para una gestión eficiente y efectiva, sostenía
el autor.

1. Unidad de mando: Para administrar una empresa,

debe existir la definición de los niveles jerárquicos que
implican conducto regular.

40
2. Unidad de dirección: La unidad de mando asegura que
no exista dispersión en la autoridad y en el comando
de una empresa. La ausencia de una homogeneidad
en el mando organizacional genera caos y afecta los
resultados empresariales.

Fuente: http://unidadsigloxxi.blogspot.com/2010/07/estrategias-de-operacion-aplicar-en.html

3. Subordinación de los Individuos al interés general:

Los individuos se deben al interés general y por ello
la lealtad organizacional, los comportamientos y el

41
 desempeño deben estar regidos por el interés general
y por las normas que imperan en una sociedad.
4. Remuneración: La remuneración justa y oportuna es un
derecho del trabajador y una obligación de la empresa.
Ello implica definir sistemas que aclaren cómo deben
ser compensados los colaboradores.
5. Centralización: Acorde con los niveles jerárquicos de una
organización deben estar claramente establecidas las
instancias en la toma de decisiones, con roles y funciones
definidas. “Se delega autoridad, no responsabilidad” es
la consecuencia de este principio.
6. Conducto regular: La autoridad y la centralización
requieren de un conducto regular, definido en la
estructura de la organización, el cual debe ser respetado
dentro de los ámbitos de autonomía de cada uno de
ellos.
7. Orden: Orden y disciplina son la regla de oro en la gestión
empresarial. Éste se logra con el respeto a los niveles
jerárquicos, al conducto regular y a la subordinación de
los individuos, al interés general de la empresa y de la
sociedad.
8. Equidad: El trato justo y equitativo de los individuos
es el cimiento de la satisfacción, Por tanto, la equidad

42
 con los individuos, frente a los otros y a los derechos
de la sociedad son la fuente de bienestar. Equidad en
la relación, equidad en la compensación, equidad en la
evaluación son fuente de riqueza personal y empresarial.

Fuente: http://www.queciencia.com/2008/05/09/el-sentido-de-equidad-es-mas-emocional-que-racional/

9. Estabilidad: La estabilidad permite crecimiento,

acumulación de conocimiento, experiencia,
especialización. Por ello, las empresas tienen el reto

43
 de retener a su gente, de conservar sus talentos y sus
aprendizajes.
10. Iniciativa: Las organizaciones que establecen claros
sus principios y sus fundamentos organizacionales,
promueven la iniciativa y la creatividad de sus
colaboradores. Ese fue el reto gerencial, que apareció
desde los inicios de la administración científica a
principios del siglo XX.
11. Espíritu de cuerpo: El espíritu de cuerpo implica el
compromiso de todos los colaboradores con los principios
y los objetivos de una organización. Es asegurar que
todos dirijan sus esfuerzos hacia una misma meta. Es
consolidar una empresa en la que todos sus miembros
reman para el mismo lado. Este proceso genera un
compromiso de los individuos con la organización y se
constituye en su cultura organizacional.

Los 14 principios básicos de la administración, formulados

por Fayol han resistido la prueba de fuego del tiempo.
Fueron la inspiración de las escuelas de administración en
el mundo, respondiendo a su clamor para que existieran
escuelas de formación de administradores, como la Harvard
School of Business, el mayor ejemplo de la orientación de
Fayol del siglo pasado.
44
 Fuente: http://iglesiaevangelica.blogcindario.com/2008/11/00119-pacto-de-estabilidad-y-firmeza.html

3.1.
LA ADMINISTRACIÓN Y LAS CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO

El desarrollo industrial, así como la complejidad en la

administración de los recursos humanos dieron lugar a
que las ciencias del comportamiento aparecieran como el
complemento necesario e indispensable en la gestión del
proceso administrativo planteado por Fayol.
45
 Hugo Münsterberg (1912)

Fuente: http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:PSM_V66_D030_Hugo_munsterberg_of_harvard_university_and_
vice_president_of_the_congress.png

Hugo Münsterberg (1912) propone y promueve la aplicación

de la psicología a la industria y la administración. Y Walter
Dill Scott (1911) a la publicidad y la comercialización.

46
 Fuente: http://iononcicascopiu.it/archives/vilfredo-pareto-sociologo-ed-economista-moderno/

Vilfredo Pareto (1896, 1917) Conocido como “Padre del

enfoque de sistemas sociales” de la organización y la
administración. Propone un enfoque mucho más social de
la administración
Todo este enfoque se complementa
con los estudios realizados por Elton
Mayo y F. J. Roethlisberger (1933) en
la planta de Hawthorne de la Western
Electric Company sobre la influencia
del ambiente de trabajo y las actitudes
y relaciones sociales de los grupos de
trabajo en el desempeño. Son ellos, los
padres del movimiento de las relaciones
humanas de mediados del siglo.

47
 Henry Ford

Fuente: http://www.landin.info/general/citas-henry-ford/

Henry Ford (1863-1947) Fundador de la empresa Ford

Motor Company. Después de mucho esfuerzo, al cabo de
los años, logró posicionar su empresa inicialmente con la
producción del Ford T, modelo que revolucionó la industria
automotriz por estar al alcance de la clase media. Ford inició
con una revolución de las relaciones obrero-patronales al
pagar 5 dólares al día, cuando el salario estaba en 2,34
el día. Ante las críticas de la competencia, aseguró que si
pagaba bien a sus trabajadores, ellos podrían ser clientes
de su empresa al alcanzar el poder adquisitivo suficiente
para comprarse un Ford T, lo que sería un estímulo adicional
48
a la economía del país. Igualmente fijó la jornada laboral
en 8 horas diarias 5 días a la semana lo que le valió críticas
de Wall Street por reducir la jornada laboral y aumentar el
salario mínimo.

Con estas políticas generosas Ford podía escoger a los

mejores y más calificados obreros de la industria, a la vez
que aseguraba un trabajo altamente eficiente por parte de
ellos, pues nadie quería salir de una empresa que pagaba
tan bien y que ofrecía tales garantías a sus empleados.
Como contraprestación, los empleados eran vigilados en
su comportamiento urbano y familiar, especialmente los
excesos que se pudieran presentar con respecto al juego
y a la bebida.

Fuente: http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/ford_henry.htm

49
 Entre sus principales innovaciones en el sistema de
producción se cuenta la cadena de montaje o producción
en línea, que se basa en los postulados de Taylor. Mediante
este sistema de control de tiempos y movimientos los
obreros tienen un tiempo limitado para realizar sus
funciones operativas porque la cadena están en continuo
movimiento y no puede haber retrasos en ningún punto
del proceso.
Max Weber

Fuente: http://www.giepra.com.ar/53/jornada-de-estudio-el-pensamiento-de-max-weber-1864-1920.html

Max Weber (1864-1920) En su obra La ética protestante y

el espíritu del capitalismo, Weber plantea que la religión

50
puede favorecer ideas y actitudes que influyen en el
comportamiento racional para alcanzar el éxito en el
capitalismo. El éxito o el fracaso.

El protestantismo postula que el sacrifico en el trabajo y el

éxito económico no traen como recompensa el progreso
material y económico sino que es señal de la predestinación,
de ser los elegidos para la “salvación eterna”. Es así como el
Calvinismo plantea que es una señal de predestinación el
haber alcanzado el éxito económico en esta vida. Por ello
se esfuerzan arduamente para alcanzar el éxito económico
en sus empresas. Como paradójico contraste, se recuerda
el planteamiento católico que afirma que este mundo es
un valle de lágrimas y que si sufrimos aquí, alcanzaremos
el cielo en la otra vida…

Postulaba, ideológicamente contrario a las tesis de Marx,

que no es el materialismo el que rige la vida de los pueblos y
su desarrollo sino su ideología y que esta ideología estaba
signada muy profundamente por la religión. La frugalidad,
el ahorro, el trabajo duro y constante son características
de la filosofía protestante. En cambio: “Si a un campesino
católico polaco se le dobla el sueldo, trabajará la mitad”…
afirmó en una ocasión.
51
 En el mundo empresarial se observa una prevalencia de
las empresas multinacionales orientadas por la filosofía
protestante en parte debido a esta característica de
sicología social señalada por Weber.

3.2. ÉNFASIS EN SISTEMAS

P. M. S. Blacket es uno de los representantes de la

llamada escuela de sistemas que considera que el mundo
es un sistema complejo de realidades individuales
interrelacionados entre sí con un alto grado de complejidad
y que tienen un objetivo común. Un sistema está inmerso
en un contexto real que influye al sistema y que es influido
a la vez por el sistema.

El método utiliza varias herramientas:

• Los sistemas de información como las computadoras,

los sistemas de control

52
• Los modelos de decisión como los problemas matemáticos
de la investigación de operaciones, tales como el camino
crítico – CPM y el PERT y la simulación.
• El enfoque de sistemas que es la evaluación de las
interrelaciones de todos los factores.

3.3. ÉNFASIS HUMANISTA

Ordway Tead en 1918 escribió la obra Instincts in Industry

como uno de los teóricos de la teoría humanista de la
administración y del trabajo. Los principales postulados
de la teoría humanística del trabajo dirigen su atención a
las personas, a su grupo social y al ambiente de trabajo,
mientras que la administración científica orientaba su
interés hacia la tarea y la teoría clásica orientaba su estudio
hacia la estructura organizacional.

Orientaciones de la teoría humanística:

• Adaptación del trabajador al trabajo. Se estudian las

características del trabajo y las del trabajador con el fin

53
 de acoplar a las personas a los trabajos más acordes con
sus capacidades y aficiones.
• Adaptación del trabajo al trabajador. Estudio de la
motivación y de los incentivos del trabajo, de las
comunicaciones y de las relaciones interpersonales al
interior de la organización.

Oliver Sheldon (1894-1951). Sostuvo que la gestión de la

empresa debía orientarse hacia la comprensión de los seres
humanos que conforman la empresa y que la motivación
principal de la empresa debía estar dirigida hacia el
servicio a la comunidad. Abogaba por la humanización de
las relaciones gerenciales para atender las necesidades
emocionales y psicológicas de los empleados en
contraposición a Taylor que daba prelación al aspecto
económico como el principal motivador del trabajador.

George Elton Mayo (1880-1949). Realizó extensas e

interesantes investigaciones sobre el efecto psicológico
que producía en los trabajadores el medio ambiente y los
procesos de la producción. Demostró que la cooperación
de los trabajadores de la empresa, desde las etapas
de la planeación, era garantía de éxito de los procesos

54
productivos a la vez que los empleados y obreros se sentían
útiles y estimados por la empresa al permitirles tomar parte
en los procesos de toma de decisiones.
George Elton Mayo

Fuente: http://nanitawap.blogspot.com/2012/04/elton-mayo-biografia-george-elton-mayo.html

Mary Parker Follet. Alrededor de 1930 plantea la gerencia

participativa según la cual es más beneficioso para la
empresa y para los empleados que éstos tomen parte en
la planeación y en las decisiones de la empresa a que la
empresa imponga esas decisiones. Postula el “Poder con”
los empleados en lugar del “Poder sobre” los empleados.

55
 Hace énfasis en los conceptos sociológicos del grupo y en
las relaciones interpersonales al interior de la empresa.
Mary Parker Follet

Fuente: http://jose-joseflores.blogspot.com/2009/11/mary-parker-foller.html

Chester I. Barnard En su obra The functions of the executive

(1938) plantea que el trabajador es único e irrepetible y
que por lo tanto no es una constante sino una variable que
puede incidir en los resultados finales de los procesos. Por
ello los directivos de las empresas no pueden pasar por
alto este factor y por lo tanto deben diseñarse estrategias
empresariales que permitan el mejor desarrollo de las

56
actividades empresariales y de relaciones personales en
cada empresa.
Chester I. Barnard

Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Chester_S_Barnard.jpg

Atendiendo estos factores, Barnard plantea que se deben

tener en cuenta las necesidades humanas individuales de
los empleados ya que todos tenemos restricciones por las
situaciones que confronta cada uno y que existe un poder
limitado en los procesos de decisión o de elección en la
empresa. Además, que las actividades empresariales serán

57
 efectivas en la medida en que la interacción empresarial y
los procesos sean efectivos.
Inicia una línea de pensamiento centrada en la tarea
de los administradores para que promuevan un sistema
de esfuerzo cooperativo en una organización formal.
Propuso un completo enfoque de sistemas sociales de la
administración.
Rensis Likert

Fuente: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.php?option=com_content&view=article&id=71:rens
is-likert&catid=10:gurus&Itemid=10

Rensis Likert desarrolló y realizó un importante aporte a la

administración de los recursos humanos en las empresas
con el concepto que las personas no trabajan en la

58
organización, sino que las personas son la organización
misma. Por ello postula que la supervisión no debe
estar centrada en la tarea sino que debe estar centrada
en el empleado. Algunas de las características de la
administración centrada en el empleado son:

• Se debe ejercer un tipo de control general

• Ayudar a los empleados para alcanzar mayor productividad.
• Tomar en cuenta la opinión de los subordinados
• Los involucran en los cambios
• Se orientan más hacia los resultados que hacia los
métodos
• Fijan metas de productividad alcanzables.

Postuló el modelo de alfiler en el que considera a la

estructura organizacional como interacción entre grupos
y en la cual los administradores sirven de alfiler entre los
grupos de la empresa para unirlos.

Douglas McGregor. (1906-1964) Fue uno de los representantes

de la escuela administrativa de las relaciones humanas.
59
 Douglas McGregor

Fuente: http://www.ymalaga.com/economia/%BFsomos-x-o-somos-y%3F.55554.html

Incorporó la Teoría X, negativa sobre los seres humanos

y la Teoría Y positiva que afecta la Administración de las
empresas, basándose en la teoría de las necesidades
humanas de Abraham Maslow. Después de ver la manera
como los gerentes trataban a sus empleados, McGregor
concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de
los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de
grupo y que él tiende a comportarse con sus subordinados
de acuerdo con estas suposiciones.

60
La Teoría X señala:

• En general las personas trabajan lo menos posible porque

les disgusta trabajar
• Como les disgusta trabajar deben ser controlados y
amenazados y no trabajarían si no fuera por la supervisión
• Evitan responsabilidades, prefieren ser subordinados y
demuestran poca ambición
• Su única motivación es el dinero
• Hay resistencia a los cambios

La Teoría Y postula:

En general las personas consideran el trabajo como algo

natural
• No requieren de la coacción o de las amenazas y
ejercitarán la autodirección y el autocontrol si están
comprometidos con sus objetivos.
• Aceptan y más aún, buscan responsabilidades
• Tienen creatividad e iniciativa
61
 • Sienten motivación y quieren perfeccionarse
• Asumen los objetivos de la empresa si reciben
compensación, especialmente el reconocimiento.

Según estas teorías, los estilos de administración varían

porque las personas inscritas en la teoría X deben ser
tratadas en forma autoritaria, no se les delega autoridad, se
les imponen rígidos sistemas de control, no se les motiva
ni se les permite que sean participativos.

En cambio, las personas de la teoría Y pueden ser tratadas

en forma participativa y democrática. Se les permite que
alcancen sus propios objetivos a la vez que se alcanzan
los objetivos de la empresa. Se les facilita la toma de
decisiones en la empresa y se les delegan funciones y
responsabilidades.

Abraham Maslow desarrolló una teoría de la motivación

basada en las necesidades humanas. Sus tesis:

62
Fuente: http://www.superateatimismo.com/de-la-supervivencia-a-la-auto-realizacion-la-piramide-de-maslow.
html

• Las necesidades humanas nunca se satisfacen totalmente.

• La conducta humana es motivada por la satisfacción de
las necesidades.
• Esas necesidades pueden ser clasificadas en un orden
jerárquico de abajo hacia arriba.
• La clasificación inicia en la base de la pirámide con:
• Las necesidades fisiológicas como alimentación, abrigo,
sexo, descanso.
• Continúa con las necesidades de seguridad como
empleo, ambiente familiar, salud, propiedad privada.
• Más arriba están las necesidades sociales de afiliación o
pertenencia como amistad, afecto, intimidad sexual.

63
 • Siguen la estima o el reconocimiento como confianza,
respeto, éxito, aprecio
• Finalmente autorrealización: moralidad, creatividad,
Aceptación de hechos, resolución de problemas.
• Conforme cada una de estas necesidades se satisface,
la siguiente se vuelve demandante. Desde el punto
de vista de la motivación, la teoría diría que aunque
ninguna necesidad se satisface por completo, una
necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Así
que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien,
se necesita entender en qué nivel de la jerarquía está
actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer
aquellas necesidades del nivel que esté inmediatamente
arriba.
• Afirma que existen dos niveles en las necesidades
de los seres humanos: las necesidades de nivel bajo:
fisiológicas y de seguridad y las de nivel alto: sociales,
de estima y de autorrealización. Se le ha llamado la
pirámide de Maslow.

Teóricos del comportamiento como Wabha y Bridwell

afirman que no han encontrado evidencias de que esta
pirámide sea inamovible porque puede darse el caso de

64
una persona autorrealizada que no necesariamente tenga
satisfechas todas las etapas previas de la pirámide, como
la propiedad privada por ejemplo.
Manfred Max Neef

Fuente: http://gatopistola.blogspot.com/2011/05/senor-presidente-con-el-respeto-que-me.html

Manfred Max. Neef, a quien analizaremos extensamente

más adelante, se aparta de esta teoría porque postula en
su libro: Desarrollo a Escala Humana que las necesidades
humanas son una matriz de nueve componentes
finitos Subsistencia, protección, afecto, comprensión,
participación, creación, recreo, identidad y libertad inscritos
en cuatro formas de realización: El ser, el hacer, el tener y
el relacionarse.

William G. Ouchi desarrolló la Teoría Z que es un modelo

de administración participativo y se basa en las relaciones
65
 humanas. Considera al trabajador como un ser integral
que no puede separar su vida personal de su vida laboral.
Por ello postula que un empleo debe ser de por vida,
basarse en la confianza, el trabajo en equipo, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva. Es
una filosofía de administración humanista en la cual la
empresa se compromete con el desarrollo humano de sus
trabajadores.
William G. Ouchi

Fuente: http://gatopistola.blogspot.com/2011/05/senor-presidente-con-el-respeto-que-me.html

La confianza mutua es la clave de la Teoría Z de Ouchi por

medio de la cual se construye un ambiente laboral que les
permite realizarse humanamente a los empleados y dar lo

66
mejor de sí para el progreso de la organización. Al compartir
unos mismos objetivos, disfrutar lo que se ejecuta y sentir
satisfacción por la labor cumplida, el empleado se está
realizando y por lo tanto mejorando su rendimiento para
la empresa.

Opuso la Teoría J, que reunía las características principales

de la administración en Japón, a la Teoría A que tomaba
los postulados principales de la administración en
Norteamérica:
Teoría A (Americana) Teoría J (Japonesa)
Empleos con contratos Contratos para toda la
corto vida
Toma de decisiones indi- Toma de decisiones co-
viduales lectivas
Responsabilidad indivi- Responsabilidad colec-
dual tiva
Evaluación y promoción Evaluación y promoción
rápidas lentas

Mecanismos explícitos Mecanismos de control

de control implícitos
Considerar al empleado Considerar al empleado
como un empleado como persona

67
 Las comparó y elaboró una simbiosis entre ambas teorías
postulando su Teoría Z:

Empleo a término largo o indefinido, toma de decisiones

colectivas, responsabilidad individual, evaluación y
promoción lentas, control implícito informal con medidas
de control explícitas, considerar al empleado en forma
holística incluyendo a su familia.

http://www.mejoresempresasmexicanas.com/blog/wp-content/uploads/mem_mypymes-610x225.jpg

Daniel Goleman (1947) acuñó el concepto de la inteligencia

emocional gracias a su libro La Inteligencia Emocional,
publicado en 1995. Postula que la inteligencia emocional
está organizada en cinco capacidades:

68
• Conocer sus propias emociones y sentimientos
• Saber manejar sus emociones
• Reconocer sus sentimientos y emociones
• Capacidad para crear su propia motivación
• Gestionar las relaciones

Varios pensadores anteriores a Goleman dieron pautas

sobre la complejidad de la inteligencia que tradicionalmente
se le relacionaba con el aspecto cognitivo y no con las
emociones o los sentimientos como Darwin, Thorndike,
Wechsler entre otros.

Fuente: http://maminia.blogspot.com/2011/12/libro-inteligencia-ecologica-de-daniel.html

Goleman dice que las personas con inteligencia emocional

elevada:

69
 «…suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos,
alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus
preocupaciones. Demuestran estar dotados de una
notable capacidad para comprometerse con las causas y las
personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen
una visión ética de la vida y son afables y cariñosos en
sus relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada;
se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con sus
semejantes y con el universo social en el que viven».1

Estos conceptos son muy importantes para la selección de

personal y para el manejo de las relaciones laborales en la
administración de una empresa porque brinda herramientas
para la asignación de tareas y funciones y para la solución
de los conflictos laborales que puedan presentarse en
cualquier dependencia de una organización.

La capacidad de motivarse a sí mismo, la constancia a pesar

de los fracasos, el control adecuado de las emociones, el
dominio de la angustia y la capacidad de relacionarse con
los demás, son algunas de las características que posee
una persona con alta inteligencia emocional.
1 Goleman Daniel, La inteligencia emocional, Edit. Bantam books, New York, 1995

70
Fuente: http://grupomedioambientalistatierranueva.blogspot.com/2011/05/manfred-max-neef-exhorta-en-carta.
html

Manfred Max-Neef (1932). Autor de dos libros que han

revolucionado el concepto de la economía: Economía
Descalza: Señales desde el mundo invisible y Desarrollo a
escala humana.

El postulado general del desarrollo a escala humana

es que el desarrollo se refiere a las personas y no a los
objetos y que la economía debe servir a las personas y no

71
 las personas a la economía. Las personas son o debieran
ser la medida del desarrollo económico y que el mejor
proceso de desarrollo es aquel que permita elevar la
calidad de vida de las personas, que les permita suplir sus
necesidades básicas.

¿Y cuáles son esas necesidades? Están inscritas en las

categorías del ser, el tener, el hacer y el estar. Derivadas
de estas categorías, afirma que el ser humano tiene nueve
necesidades básicas que son: subsistencia, protección,
afecto, comprensión, participación, creación, recreo,
identidad y libertad.

Todo aquello que contribuya a suplir estas necesidades

básicas se denomina satisfactor, por ejemplo amamantar
a un bebé, participar en la elección de un gobernante,
estudiar, ir de vacaciones etc. La sociedad actual ha
impuesto la cultura del tener sobre la cultura del ser y
eso ha tergiversado los valores de las necesidades
humanas, poniendo los satisfactores a nivel económico
exclusivamente por encima de cualquier otra consideración
humana, desvirtuando la importancia del ser, del hacer y
del estar.

72
Afirma que no existe la pobreza sino que existen varias
pobrezas y que la carencia de cualquiera de las nueve
necesidades básicas será una pobreza. Como la pobreza
de entendimiento está presente en los analfabetos, la
pobreza de afecto en los huérfanos de la calle, la pobreza
de participación en la exclusión de género, o de raza, etc.

A mediados de los 90 postuló la Hipótesis del Umbral

en la que afirma que a partir de determinado punto del
desarrollo, se deteriora la calidad de vida de las personas.

Según Chiavenato, Frederick Herzberg (1923-2000) propuso

la teoría de la Motivación-Higiene en la que afirma que la
relación de una persona con su trabajo es básica y que de su
actitud puede depender el éxito o el fracaso del individuo.
73
 Cuando la persona se siente bien en su trabajo es porque
tiene responsabilidades, logros, reconocimiento por su
labor, crecimiento y en general otros factores intrínsecos al
individuo; mientras que cuando se siente mal en su trabajo
es por factores externos como el ambiente, la política de
la empresa, la supervisión, las relaciones laborales, las
condiciones de trabajo, el salario, el entorno laboral etc.

Los factores de higiene son catalogados por Herzberg

como estos factores externos que, cuando son adecuados,
la gente no estará insatisfecha pero tampoco estará
satisfecha sino que, además, se deben enfatizar los
factores motivacionales como el logro, el reconocimiento,
el crecimiento, la responsabilidad, la superación el
empoderamiento para lograr su satisfacción, por medio
de éstos. Éstas son las características que llaman
“recompensantes” o gratificantes.

Los teóricos afirman que la satisfacción en el trabajo es más

representativa de la actitud que tiene el trabajador con
respecto a su trabajo que de su propio comportamiento.
Sostienen, además, que las empresas deben procurar
brindar a sus empleados elementos gratificantes en su
trabajo para un mejor rendimiento y productividad de la
74
empresa y para una mayor realización del individuo en su
trabajo.

Fuente: http://www.muypymes.com/images/stories/actualidad/outplacement.jpg

3.4. OUTPLACEMENT

Llamado también orientación y reinserción laboral.

En el actual escenario empresarial, las organizaciones

deben prepararse con criterios de alta competitividad; para
tal efecto, una de las herramientas utilizadas por la gerencia
moderna, consiste en aplicar una herramienta denominada
“downsizing”, en la que se pretende reestructurar la

75
 empresa, generando una especie de adelgazamiento o
disminución en el número de cargos y empleados.

Muchas empresas son conscientes de que esa situación

les genera un desgaste de imagen, por lo que es necesario
medir las consecuencias, ya que la reputación es un activo
importante, que merece todo el cuidado.

Para nadie es desconocida la situación por la que atraviesan

las empresas del país. La crisis económica, la competitividad
y el libre comercio han afectado el normal desarrollo de las
compañías, generándose fusiones, privatizaciones, cierre
de empresas y por ende, con dicha situación, el recurso
humano se ha visto afectado ocasionándose altos niveles
de desempleo, lo que aumenta la crisis y la problemática
laboral. Como alternativa ante tan difícil situación, se creó
esta herramienta administrativa llamada OUTPLACEMENT,
que consiste en orientar y apoyar el personal de la compañía
antes del proceso de retiro de la organización, lo que
contribuirá a reducir el posible conflicto emocional que se
origina cuando se da la desvinculación parcial o definitiva
de una compañía. Se realiza un acompañamiento donde se
dan las orientaciones sobre cómo aprovechar las fortalezas

76
que se tienen, apoyando a cada persona en la definición
de los objetivos, planificando su proyección laboral para
sentirse útil e importante y, que lo que se ha aprendido
con el transcurrir de los años no será en vano sino que
servirá de base para continuar los procesos futuros.

Es un trabajo de asesoría que se hace en forma personalizada

por lo particular y diferente de cada individuo; en el programa
de trabajo que se acuerda con cada interesado o con cada
grupo elegido, se diseña la utilización de herramientas
técnicas y sicológicas que le proporcionen al individuo la
manera para enfrentar y superar la desvinculación laboral,
mirando esta situación como una opción para realizar otras
actividades en forma positiva y optimista, construyendo,
en compañía de otros, un futuro no tan incierto.

Beneficios del Outplacement para el cliente.

• Se reduce el conflicto emocional que origina un despido
y/o desvinculación.
• Se apoya al afectado con programas de sensibilización
para que vea esta situación más como una nueva
oportunidad que como un fracaso.

77
 • El participante agradece a la organización y a sus
administrativos por el interés que demuestran en el
futuro del implicado.
• Influye positivamente en el resto de personal de la
empresa igualmente en el entorno y su comunidad.
Beneficios del Ouplacement para el colaborador.
• Con el acompañamiento personalizado le permite
identificar fortalezas, competencias y habilidades para
enfrentar con positivismo los retos del futuro.
• Se propicia una asesoría profesional en diferentes
campos legales, administrativos y humanos.
• Apoya con programas para aprender a enfrentarse al
cambio.
• Permite manejar informaciones de cada segmento
retomando el mercado laboral para adquirir un mayor
conocimiento y así enfrentarse al medio competitivo.
• Se facilita el apoyo en diseño de hoja de vida, como
presentarse a una entrevista y todo el protocolo para
una posible nueva vinculación.
• Les ayuda a promover el emprendimiento.
• Establecer relaciones con otras empresas, para que los
empleados retirados, se puedan reinsertar laboralmente.
78
• Ofrecer planes de formación, con énfasis en preparar
recursos humanos, articulados con las necesidades del
entorno.
• De esta forma, se pretende evitar que a los empleados y
a la sociedad, no se les infunda el resentimiento por la
empresa, razón suficiente, para que el Outplacement sea
considerado como un nuevo integrante de los Modelos
Gerenciales.

4. ÉPOCA ACTUAL
4.1. ÉNFASIS EN LA RACIONALIDAD

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) predijo el

advenimiento de la sociedad de la información augurando
que transformaría conceptualmente
las economías, los mercados,
la industria, los productos, los
servicios, los mercados laborales y
los puestos de trabajo.

Fuente: https://upload.wikimedia.org/ Es el genio del pensamiento

wikipedia/en/5/56/Drucker-portrait-
bkt_1014.jpg administrativo del siglo XX, aportó
79
 en su amplia producción intelectual teorías de gestión
mucho más integrales, con un enfoque sistémico de la
empresa y donde el liderazgo empresarial es el elemento
motor de la transformación organizacional.

Alrededor de 1954 Drucker caracterizó por primera vez

lo que denominó la Administración por objetivos-APO.
Consiste en aglutinar los esfuerzos de una empresa a
través de la planeación y del control administrativo con
la idea que una empresa necesita saber hacia dónde va,
qué negocio es y cómo debe actuar para llegar a la meta
deseada.

Tanto el superior de la empresa como su administrador

fijan unas metas, unas funciones y la manera como deben
llevar a cabo su accionar para lograr el objetivo deseado.
Ambos deben ser conscientes de lo que se espera de ellos.

Las características principales de la administración por

objetivos son:
• Definición de objetivos entre el superior y su
administrador.

80
• Definición de objetivos para cada sección de la empresa.
• Interacción de los objetivos de todas las secciones de la
empresa.
• Elaboración de planes con base en la medición y el
control.
• Evaluación permanente y rediseño de los planes.
• Participación activa de la dirección y del personal staff.

Se puede concluir que la APO es una técnica participativa

de dirección de una empresa en la que se definen los
objetivos que se desean alcanzar y se hace un seguimiento
a las acciones con el fin de corregir lo errado o continuar
por el camino correcto.

Herbert Simon. Nacido en 1916, ganó en 1978 el premio

Nobel de Economía por sus teorías sobre la racionalidad
económica y los procesos de decisión en las organizaciones
empresariales.

81
 Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dd/HerbertSimon.jpg

Uno de sus principales postulados es que los agentes no

maximizan sino que tratan de satisfacer sus necesidades.

Para el éxito y avance de una empresa influye más el aporte

de cada uno de sus miembros que el afán maximizador
de utilidades de sus accionistas porque este afán por
conseguir resultados suele conducir a frustraciones.

Ya que la actividad económica se desarrolla en un marco

cultural complejo, con seres humanos y en medio
de una dinámica social y económica, no es posible
predecir resultados en forma mecánica sino que las leyes

82
económicas son influenciadas y condicionadas por todos
estos factores.

Por ello, Simon deduce que se deben concentrar todos los

esfuerzos en los procesos de aprendizaje, de formulación
de reglas y de resolución de problemas como racionalidad
económica de procedimiento en el manejo de las
organizaciones.

Harold J. Leavitt, falleció el 8 de diciembre del 2007 en

Pasadena, California. Postulaba por una mayor democracia
en la toma de decisiones en las empresas pero que siempre
era necesaria la jerarquía en una cadena administrativa
desde la cúpula hasta la base para una mejor administración
en las empresas grandes. Esto debido a que en las
organizaciones se presenta toda suerte de territorialidades,
celos, conflictos, falta de comunicación, etc. y que por ello,
la jerarquía administrativa era la mejor solución para estos
males.

Robert O. Schlaifer (1914-1994). Fue profesor emérito de

la Escuela de Administración de Harvard. Con su obra:
Probabilidad y Estadísticas para las Decisiones Económicas
83
 planteó las ideas centrales para la toma de decisiones en
incertidumbre basadas en probabilidades estadísticas.
También escribió el libro sobre la misma temática: Teoría
de decisión estadística aplicada La estadística ha entrado a
formar parte de la toma de decisiones desde un punto de
vista científico en casi todos los modelos de administración
de la actualidad.

Fuente: http://monens.es/blog/wp-content/uploads/2012/05/calidad.jpg

4.2. ÉNFASIS EN LA CALIDAD

Kaoru Ishikawa. En 1985 escribió la obra: What is Total

Quality Control? The Japanese Way, que en 1997 ya contaba
con 11 reimpresiones y que ha generado un vuelco en la
forma de administrar empresas en todo el mundo.

84
“El Control de calidad inicia con educación y termina con
educación” afirma Ishikawa. Y esta educación se debe
extender desde la alta gerencia hasta el último nivel de la
organización. Con el control de calidad se aplican modelos
de estadística moderna por lo que ahora se denomina
Control de Calidad Estadístico - CCE. El seminario dictado
por W. Edward Deming amplió las perspectivas japonesas
sobre el control de calidad y mediante el ciclo Deming:
Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA) se dio un gran
impulso a los procesos de calidad en diseño, producción,
ventas, rediseño, encuestas y administración.

Posteriormente, con el ciclo de conferencias para gerentes

dictado por J. M. Juran el concepto de control de calidad
desbordó los límites de la producción y abarcó a toda la
gerencia de la empresa como herramienta fundamental
para asegurar la calidad de todos los procesos productivos
y administrativos.

La implantación del control de calidad en una empresa

debe ser una tarea con el compromiso de participación de
todos los niveles de la organización, desde las etapas de
diseño de un producto, pasando por los departamentos de

85
 compras, producción, administración, relaciones laborales,
ventas y administración general.

W. Edward Deming (1900-1993). Estadístico y catedrático,

no fue tan reconocida su labor en Estados Unidos como
su trabajo en Japón sobre
el control de calidad
y la implantación del
ciclo Deming: Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar-
PHVA que le ha valido
reconocimiento mundial
por su aporte al
conocimiento científico
de la administración. Su
labor lo convirtió en un
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-4yKGd4wxX-o/ prestigioso y admirado
T4jXYijnObI/AAAAAAAABT4/n2em6HnArJo/s1600/
deming.jpg científico en Japón y sólo
después de su muerte vino a ser reconocido en Estados
Unidos, su tierra natal. Sus teorías no se circunscriben a
la productividad de las empresas, sino que abarcan todo
género de instituciones como los planteles educativos, las
agencias estatales y cuanta organización desee mejorar
sus métodos y obtener productos o servicios de la mejor
calidad.
86
Considera que el recurso más importante de una
organización es el conocimiento, por lo que aboga por la
formación y la adquisición de conocimiento en un clima
de cooperación entre todos los niveles de la empresa.
Igualmente predica que las empresas deben hacer todo
lo posible por reducir el clima de violencia psicológica y
de temor que prevalece en las organizaciones con lo que
se mejora el clima organizacional al trabajar todos por
un objetivo común: La calidad, logrando así un clima de
cohesión social.

Afirma que el afán por el lucro a corto plazo, producto de

la presión de banqueros y accionistas es uno de los siete
pecados capitales de las empresas y que se deben eliminar
de los objetivos de las empresas todo afán por cifras o por
cuotas de producción o la dirección por objetivos

En Japón, el gobierno estableció el Premio Deming que

consiste en premiar a las empresas que alcancen un nivel
de excelencia en calidad.

87
 4.3. ÉNFASIS EN LA PLANEACIÓN

Fuente: http://www.ceyale.com/wp-content/uploads/2012/12/planeacion-estrategica.jpg

Planeación estratégica. Surge como teoría definida a

mediados de los años setenta y como evolución del concepto
de la planificación que ha venido en evolución desde
siglos atrás. Se desarrolla analizando las oportunidades y
amenazas que pueda proporcionar el medio externo en
el futuro para el logro de las metas que la organización
se ha propuesto conseguir, se definen las políticas para
lograr esas metas y diseña las acciones y estrategias que
le ayudarán a alcanzar esas metas
.
Qué, cuándo, cómo, quién, son las preguntas fundamentales
de la planeación estratégica que deben reformularse
continuamente debido a la evolución de la economía y la
dinámica de los negocios.

88
Grupo de Consulta de Boston. En la década de los 70
presentó la matriz del BCG (Boston Consulting Group) que
muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre
las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado
que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios
analizando la parte relativa del mercado que está ocupando
y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas las demás divisiones de la
organización

Estudio de Cuadrantes
89
 Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante 1 (muchas veces

llamados estrellas) representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento
para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes.

Las interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante 2 ocupan una

posición en el mercado que abarca una parte relativamente
90
pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios
se llaman interrogantes, porque la organización tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.

Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3 tienen una parte

grande relativa del mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque
generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia
son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy
fueron estrellas ayer.

Los perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante 4

tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en
una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado;

91
 son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posición débil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por
medio del atrincheramiento.

Criterios de elaboración

La matriz crecimiento-participación se basa en dos

dimensiones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la

tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a
la que pertenece la empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la
participación en el mercado de la Unidad Estratégica de
Negocios con relación a su competidor más importante.
Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
La empresa
Aparece aquí el concepto de Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN) la cual tiene tres características:

92
• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus
negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede
hacerle planeamiento separadamente del resto de la
compañía.
• Tiene sus propios competidores.
• La unidad está a cargo de un gerente responsable de su
operación y de sus resultados económicos, a quien la
casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica
y recursos apropiados.

La planeación estratégica es una actitud empresarial

que debe caracterizar a la empresa, más que unos
procedimientos o procesos para alcanzar las metas. Uno
de sus principales impulsores fue Jean Paul Sallenave que
escribió el libro Gerencia y Planeación Estratégica.

La planeación estratégica abarca aspectos que la

administración tradicional ignoraba, como el medio social,
la competencia, la política, la evolución económica local
e internacional, etc., debido a que preferentemente se
orientaba hacia los aspectos técnicos de la producción y a
la producción de utilidades.

93
 Afirma que el futuro no necesariamente es la prolongación
del pasado sino que puede diseñarse independiente de
él.

La planeación estratégica es la bitácora de la empresa que

le indica hacia dónde se dirige y cómo debe obrar para
llegar a esa meta.

Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/assets/images/planesDeNegocio/benchmarking_0912.jpg

4.4. BENCHMARKING

Como su etimología lo indica, significa señal, mojón, y

sirve como punto de referencia para advertirle a la empresa
en qué lugar se halla con respecto a la competencia y en
general le advierte sobre las características del medio en
que se encuentra.

94
Xerox utilizó el término y el concepto por primera vez en
1982 cuando realizaba reflexiones en su empresa para
comprobar su posición con respecto a sus competidores.

Es interesante anotar que el Benchmarking sirve, no

sólo para advertirle a la empresa su posición real con
respecto a la competencia, sino también para corroborar
y mejorar el estado en que se encuentran sus procesos y
la homologación de sus productos al interior de la misma
lo mismo que para analizar el mercado y las tendencias
generales de la economía y del mercado.

El Benchmarking es fundamental a la hora de analizar la

consolidación de alianzas estratégicas y la formación de
clusters.

Al realizar análisis de la economía, de la competencia y del

mercado, le permite a la empresa planificar estratégicamente
sus procesos y sus acciones, realizar comparaciones y
predicciones y adelantarse a la competencia.

95
 4.5. DIVERSOS ENFOQUES

Fuente: https://si0.twimg.com/profile_images/2793768967/4183b2a0e30aa7dc1b7fa9459fa585d0.png

Michael Eugene Porter (1947). Desarrolló el concepto de

la COMPETITIVIDAD de las empresas, de las regiones o de
los países aprovechando las ventajas y las estrategias.

Postuló la Teoría de las Cinco Fuerzas, que determinan las

características de un mercado y por ende su atractivo para
crear empresas en ese mercado. Un mercado atractivo es
aquel que produce altos rendimientos económicos

96
Las cinco fuerzas están inscritas en horizontales que son:

• La amenaza de productos sustitutos

• La amenaza de rivales ya establecidos y
• La amenaza de la entrada de nuevos competidores

Y en fuerzas verticales:

• La capacidad de negociación de los proveedores

• La capacidad de negociación de los clientes

Sin embargo esta teoría ha sido criticada duramente por

varios autores quienes afirman que los proveedores, los
clientes y los competidores no siempre están unidos y
formando alianzas con sus políticas ya que éstas pueden
ser disímiles o contrarias entre sí.
Eliyahu M. Goldratt (1948). Introdujo la Teoría de las
Restricciones con su libro The Goal editado en 1984. El
autor analiza cómo toda organización tiene pequeñas
restricciones o limitaciones para alcanzar muchas de sus

97
 metas y que esta situación, de por sí, es una restricción. La
ciencia está en identificar esas restricciones o limitaciones
y reordenar la organización para superarlas. Postula que
esto se puede lograr mediante cinco pasos:

Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/79/EliGoldratt.jpg/180px-EliGoldratt.jpg

• Identificar la restricción que le impide a la empresa

conseguir más metas
• Decidir cómo sacar provecho de la restricción
• Condicionar todos los procesos a la decisión tomada
• Superar la restricción del sistema elevando su capacidad
• Iniciar de nuevo en el primer paso si la restricción fue
superada para evitar la inercia

98
Las restricciones pueden presentarse en los procesos o en
la tecnología utilizada, en las políticas o en el personal de
la empresa

Fuente: http://eecs-newsletter.mit.edu/wp-content/uploads/2009/11/Hammer.jpg
.
Michael Hammer (1948-2008). Pionero del concepto o teoría
de la Reingeniería en 1993 con su libro Reengineering the
Corporation reconocido por la crítica como uno de los
libros más importantes de los últimos veinte años, sentó las
bases para una nueva visión de la administración moderna
de las organizaciones.

Postulaba que el cambio en los procesos debía ser radical y

con ello se lograría una mejora importante en las empresas.
99
 La administración debe estar centrada en los procesos
y no en las tareas aisladas y los empleados deben ser
profesionales en su área y en su comportamiento con la
empresa.

Los logros de la reingeniería se alcanzan con el uso

sistemático de la información al servicio de la mejora en los
procesos alcanzando una centralización de la información
a pesar de la distancia entre los procesos.

Hace énfasis en la eficiencia y en la eficacia, en la

adaptación al cambio, tomar la iniciativa y analizar si los
cambios aportarán mejoras sustanciales a los procesos y
producirán efectivamente más riqueza.

El concepto de reingeniería hace relación más con las

actitudes del personal que con los conocimientos técnicos
o con los recursos disponibles.

100
 James Champy es otro de los teóricos
del concepto de Reingeniería. Escribió
en compañía de Michael Hammer el
libro Reengineering the Corporation,
editado en 1993, pero tres años más
tarde escribió el libro Reengineering
the Management: The mandate
for new leaderschip que obtuvo
reconocimiento como uno de los 10
Fuente: http://images.fastcompany.
com/upload/jim-champy.jpg mejores libros del año.

Michel Godet es uno de los fundadores de la teoría de la

Prospectiva que es una disciplina que orienta la observación
a largo plazo de la economía, la sociedad, la ciencia y la
tecnología para anticiparse a los acontecimiento y tomar
determinaciones que afronten las variables y que permitan
tomar decisiones desde ahora para construir un escenario
futuro deseable. En palabras de Berger, la prospectiva es
“iluminar el presente con la luz del futuro”.

Gaston Berger es llamado el padre de la Prospectiva.

Afirmaba que el futuro no es sólo lo que tiene posibilidad
de ocurrir sino que es la construcción que hagamos de él
desde ahora.
101
 Las empresas que desean fortalecer su planeación
estratégica apelan a esta disciplina para asegurar un
futuro predecible, tomando desde ahora las decisiones y
las estrategias de acción pertinentes.

Los teóricos afirman que la Prospectiva no es una ciencia,

sino una disciplina y en la empresa bien puede afirmarse
que es una actitud administrativa de analizar y reflexionar
sobre los eventos actuales y sobre las acciones que se
deben llevar a cabo para asegurar unos resultados en el
futuro.

Fuente: http://www.inyes.com.ar/resources/produccion/contenidos/medium/imagenesconceptuales/
gerencia2013.jpg

102
Control Gerencial

Robert Anthony 2: (1956) Sistemas de control gerencial.3

Definió el control como el proceso de asegurar que la
organización realice lo que la administración (gerencia)
quiere que se haga.

Elementos de Control

• La evaluación de desempeño
• La estrategia
• La estructura organizacional
• La dirección
• La motivación
• El incentivo

La clave para entender un sistema de control es entender la

interdependencia de los elementos. Ésta afecta a todos los
2 Traducido de: Rotch, W. (1993) Management Control Systems: One View of Components and
Their Interdependence, British Journal of Management; Sep., Vol. 4, 193-94.
3 Hill, Charles W. L. (2000) Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global,
Capítulo: La organización de los negocios internacionales. Mc Graw Hill 3ª Edición, pp. 465-67.
103
 elementos. Ninguno puede ser manejado efectivamente
sin considerar su impacto sobre los otros elementos y
como se necesitan para apoyarse.

Por ejemplo, si la estructura organizacional de una

compañía les da a los vendedores autonomía sobre cómo
trabajar dentro de un territorio definido, y la estrategia de
la compañía es construir una base de clientes, entonces la
estructura y la estrategia influenciarán la forma de medir el
desempeño y el sistema de incentivos. Si las mediciones
de desempeño y las comisiones están basadas en el dinero
obtenido de las ventas, entonces los vendedores serán
medidos y recompensados en formas que no incentivaran
la búsqueda de nuevos clientes para la construcción de una
base de clientes. Sin embargo, si las ventas a nuevos clientes
son medidas por separado y se les da doble comisión por
ellas durante un año, entonces los elementos (estrategia,
estructura, medición del desempeño e incentivos) se
estarán apoyando mutuamente.

Los elementos en sí, pueden ser el objetivo de las

acciones gerenciales, pero el resultado depende de la
interdependencia de los elementos.

104
Tipos de Control

Son cuatro los tipos

de sistemas de control
principalmente
utilizados en las firmas
internacionales: controles
personales, controles
burocráticos, controles de
Fuente: http://jcvalda.files.wordpress.com/2011/11/ rendimientos y controles
empresariobinoculares.jpg
culturales. En la mayoría
de las firmas, los cuatro son utilizados, pero su énfasis
relativo tiende a variar de acuerdo con la estrategia de la
firma.

• Controles personales

El control personal es el que se deriva del contacto personal

con los subordinados. Este tipo de control tiende a ser
ampliamente utilizado en firmas pequeñas, en donde
podemos detectarlo en la supervisión directa de las
acciones de los subordinados.

105
 • Controles burocráticos

El control burocrático es el que se desprende del sistema

de reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las
subunidades. Los controles burocráticos más importantes
en las subunidades, dentro de las firmas multinacionales,
son las reglas relativas a los presupuestos y gastos de
capital. Los presupuestos son esencialmente una serie
de reglas para distribuir los recursos financieros de una
empresa. La sede central utiliza los presupuestos para
influir en el comportamiento de las subunidades.

Dentro de este tipo de control está el envío de informes

de parte de algunos empleados. Las oficinas generales
precisan de informes oportunos para poder asignar
recursos, corregir planes y retribuir personal. Las decisiones
sobre el uso de capital, personal y tecnología son casi
permanentes; en consecuencia, los informes deben ser
frecuentes, precisos y con datos puestos al día para que
esos recursos se usen eficientemente.

106
Asimismo, los planes deben actualizarse a fin de que sean
realistas y de que garanticen una alta probabilidad de
cumplimiento de los objetivos deseados. Finalmente los
informes son necesarios para evaluar el desempeño del
personal con el propósito de retribuirlo y motivarlo.

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-tI3WTw5iaLY/UGrTqgeO-lI/AAAAAAAAFtE/Ej8ZGyFUOzE/s1600/
rendimiento.jpg

• Controles de rendimiento

Los controles de producto implican el establecimiento

de objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la
expresión de esos objetivos en función de los criterios
relativamente objetivos (como rentabilidad, productividad,
crecimiento, participación de mercado y calidad) y el juicio
de desempeño de la administración de la subunidad.
Como los presupuestos, los objetivos se establecen a
través de una negociación entre las subunidades y la sede
central. Generalmente, la sede central intenta establecer
objetivos que son desafiantes pero realistas, para que los
107
 gerentes de las subunidades busquen formas de mejorar
sus operaciones, pero no se encuentren tan presionados
como para acudir a actividades no funcionales con tal de
cumplir con tales objetivos (como la maximización de
utilidades de corto plazo).

• Controles culturales

Los controles culturales existen cuando los empleados

“compran” las normas y el sistema de valores de la firma.
Cuando esto ocurre, los empleados tienden a controlar su
propio comportamiento, lo que reduce la necesidad de
supervisión directa. En una firma con una cultura sólida,
el autocontrol puede reducir la necesidad de ejercer otros
sistemas de control.

El control cultural es muy difícil de construir. Inversiones

sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar
normas y sistemas de valor en toda la organización. Esto
implica la definición y la aclaración de la misión o visión
de la compañía, diseminando las normas y sistemas de
valores deseados a través de programas de educación
administrativa, la demostración mediante ejemplos y la
108
adopción de políticas adecuadas de relaciones humanas.
Incluso con todos esos dispositivos establecidos, puede
tomar años en construir una cultura común (cohesiva) en
una organización.

El control, específicamente, el sistema de control de

una organización es la faceta estructurada de la gestión;
es el vehículo formal por el cual el proceso de gestión
es ejecutado. El objetivo de un sistema de control es
alcanzar los objetivos organizacionales. Debido a que los
empleados (agentes) no siempre dan su mejor esfuerzo
para alcanzar los objetivos organizacionales, los sistemas
de control gerencial deben luchar por alinear las metas de
los empleados con las de la alta gerencia (principal).

Henry (El Mosquito) Mintzberg

Henry Mintzberg nació en

Canadá en 1939. Ingeniero
mecánico por la universidad de
McGill, máster en Management,
y doctorado por el Instituto
Fuente: http://www.campus.de/sixcms/media.
php/56/mintzberg_henry.jpg

109
 Tecnológico de Massachusetts (MIT). A lo largo de múltiples
artículos y libros, se ha dedicado a la estrategia y el análisis
de las organizaciones. En la actualidad es profesor en la
Universidad de McGill.

Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna

de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador,
original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro
mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los
académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX.

Concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y

lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba
un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y
desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo
trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo
del directivo implica adoptar diferentes roles en diversas
situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que
reina por naturaleza en las organizaciones humanas”¹.

Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte

de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando,
controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese
110
frenesí es un componente natural e indisociable del
management, simplemente porque los gerentes deben
tomar decisiones en el presente sin entender realmente
sus consecuencias futuras.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación

estrategia desarrollada hasta entonces por autores como
Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba
la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima
del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en

Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense
identificó los componentes esenciales de una organización:

• Cumbre estratégica: supone la cúpula de mando

responsable de la supervisión de la totalidad del
sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su
misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el
entorno.
• Línea media: se trata de la cadena de transmisión
entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Son

111
 responsables de departamentos, divisiones, funciones
y procesos.
• Núcleo operativo: son todas aquellas personas que
realizan el trabajo directamente relacionado con
el aprovisionamiento, producción y distribución de
productos y servicios.
• Tecnoestructura: analistas de adaptación, control,
estabilización y normalización de la empresa.
• Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar
ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de
operaciones.

Y cita como mecanismos de coordinación:

• Ajuste mutuo
• Supervisión directa
• Normalización de procesos
• Normalización de resultados
• Normalización de habilidades

112
En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación
estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge
y caida de la planificación estratégica. Identifica tres
premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.
La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede
predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento
de los competidores. La falacia de la independencia: la
formulación de la estrategia no puede separarse del proceso
de dirección; un departamento de planificación no puede
captar toda la información necesaria para la formulación
estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal
periódico, sino que se trata de un proceso dinámico. La
falacia de la formalización: los procedimientos formales
de planificación estratégica son insuficientes para hacer
frente a los cambios constantes del entorno. Para ello,
las organizaciones precisan de los sistemas informales y
deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento
y la acción.

Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento

científico con el desorden del management, y sugiere que
un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir
una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente
reunidos.

113
 Demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro
como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea.
Enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el
simple análisis de una situación competitiva. Como decía
en una entrevista en 2004, “se puede analizar todo lo que
uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa.
Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones
de la alta gerencia.”

Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager

es, simplemente, poner un poco de orden y sentido
en el desorden de la vida cotidiana. O, como decía él
recientemente, “el management llega a la esencia de la
actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la
vida misma”.

4.6. OTROS MODELOS GERENCIALES

Clusters industriales. Son concentraciones de empresas

en un mismo sector que abarca todos los tópicos posibles
en desarrollo de los objetivos generales del grupo como

114
los insumos, el mercado, la administración el transporte,
etc. Su nombre mismo indica su diseño y comportamiento
empresarial, ya que conforman un grupo o racimo de
empresas que pueden incluir organismos gubernamentales,
privados o mixtos, centros de educación, investigación o
cualquier proceso que les sirva de apoyo técnico o científico.

La ventaja de estas uniones es la eficiencia que adquieren

como grupo, lo que no podrían lograr en forma separada.

Fuente: http://sincomillas.com/wp-content/uploads/2012/02/gears.jpg

Alianzas estratégicas. Son convenios o asociaciones entre

dos o más organizaciones para aprovechar coyunturas
históricas, económicas o geográficas en forma conjunta,
115
 en las cuales buscan el mutuo beneficio para todos los
integrantes de la alianza y que por la flexibilidad y poder
que les confiere, se constituyen en fuertes competidores
ante organizaciones del mismo sector.

Es importante saber manejar la información privilegiada

que cada empresa posea para eliminar riesgos ante la
competencia por fuga de datos que pueden poner en
peligro la operación.

Joint venture. Es la unión de organizaciones para

emprender un proyecto determinado y limitado en el
tiempo en el cual se asumen riesgos propios del negocio
pero se fortalecen aspectos económicos, financieros o
técnicos que les permiten visualizar el éxito en la gestión.
Se comparten los éxitos esperados pero también se
comparten los riesgos inesperados.

A diferencia de las Alianzas estratégicas, los Joint venture

trabajan con un control administrativo conjunto mediante
representación de las partes involucradas, se busca una
utilidad común pero se asumen los riesgos en forma
conjunta. Esto se debe realizar en completa armonía entre
116
las partes para asegurar el éxito de las operaciones.

Coaching. Este método pretende despertar y explotar el

potencial de las personas con el fin de obtener el máximo
rendimiento de ellas. Tiene características parecidas al
empoderamiento puesto que busca la toma de conciencia
de la persona sobre sus fortalezas y las oportunidades que
tiene para que las desarrolle y aplique en beneficio de la
empresa y en beneficio personal mediante un entrenador
que asesora el desempeño del entrenado.

Gerencia de proyectos. Es la dirección de un proyecto

específico que pretende obtener un producto final, como
la construcción de una represa por ejemplo, y que debe
tener en cuenta el presupuesto y el cronograma de
actividades para ajustarse a las directrices emanadas por
la planeación del mismo. Debe
dirigir y coordinar todo lo referente
a la administración del proyecto
integrando todos los recursos
humanos económicos y técnicos
necesarios para llevar a cabo el
proyecto en los términos previstos.
Fuente: http://www.aurosol.com/contents/
images/200810281419050.Proyectos.jpg

117
 Maquila. Es un sistema de contratación externa de
mano de obra para realizar determinados procesos. Una
empresa recibe de otra empresa insumos, tecnología y
supervisión necesarios para el proceso contratado y luego
de realizado el proceso devuelve el producto final a la
empresa contratante quien es la propietaria de la marca y
es la responsable de la calidad del producto. Este sistema
puede ser usado entre empresas nacionales o como
sucede con algunos procesos de las zonas francas entre
empresas internacionales.

5. DE LA TEORÍA A LAS PRÁCTICAS GERENCIALES

Modelos gerenciales: El proceso administrativo

Taylor y Fayol dejan como legado el concepto de que

administrar es un proceso que supone: Planear, Organizar,
Dirigir, Coordinar y Controlar lo cual se traduce en las
funciones centrales para gestionar una organización.

118
Funciones de la Administradores

• Planeación: La planeación implica seleccionar misiones

y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlos, requiere por lo tanto de la toma de decisiones;
esto es, de la elección de cursos futuros de acción a
partir de diversas alternativas.
• Organización: Las personas que trabajan en grupos para
conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer
de papeles que desempeñar, a la manera de actores
de una obra de teatro, ya sea que les correspondan en
particular, sean accidentales o causales o hayan sido
definidos y estructurados por otra persona, interesada

119
 en cerciorarse de que los individuos contribuyan en
formas específicas al esfuerzo grupal.
• Integración del personal: La integración del personal
implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional.
• Dirección: La dirección es el hecho de influir en
los individuos para que contribuyan en favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales;
por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administración.
• Control: El control consiste en medir y corregir, el
desempeño individual y organizacional para garantizar
que los hechos se apeguen a los planes.

Ahora bien las funciones van íntimamente ligadas a los

roles que debe desempeñar un gerente, de acuerdo con
las situaciones que enfrenta en el ejercicio de su función
directiva.

• Roles interpersonales: jefe, líder, mediador.

• Roles de decisión: el empresario, el cuestionador, asigna
recursos, el negociador.

120
• Roles de información: monitorear, diseminar, autoridad.

Para ejercer las funciones, el gerente debe poseer unas

competencias, las cuales tiene que mejorar con la práctica
y con capacitación para convertirse así en un facilitador
del proceso.

• Competencias interpersonales: sensibilidad, capacidad

de convencimiento, empatía.
• Competencias conceptuales: razonamiento lógico, buen
juicio, capacidad de análisis.
• Competencias técnicas: conocimiento especializado,
incluyendo cuándo y cómo usar las competencias y
habilidades.

5.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO, LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Fayol a toda esta conceptualización, además de los

componentes del proceso administrativo, sugería el de la
división de funciones que debía estar soportado en unos
principios administrativos a saber:

121
 Niveles de autoridad o sea una jerarquía, un conducto
regular, una autoridad, para asegurar una unidad de mando,
una coordinación y el tramo de control a la gestión.

Fuente: http://3.bp.blogspot.com/_iTOzLyMIqYA/TBbr8IC-_3I/AAAAAAAAAAU/GWDeR0NH5C0/s1600/img_
empresa.jpg

El ejercicio de estas funciones era sólo posible si se definía

una estructura organizacional entendida como Suma de
las formas en las cuales una organización divide labores
en distintas actividades y luego las coordina, plasmándola
en un organigrama, que ilustra las relaciones que existen
entre las unidades, así como las líneas de autoridad entre
supervisores y subalternos.

122
Figura la departamentalización como un concepto
fundamental para la organización del trabajo, apareciendo
entonces la agrupación de las tareas de una empresa por:

• Por funciones
• Por productos
• Por clientes
• Por divisiones
• Por procesos
• Por criterios geográficos
• Otros

5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La departamentalización conduce a la definición de una

estructura organizacional que haga explicitas las relaciones
entre los diferentes niveles de la organización, sus funciones
y los niveles de coordinación, toma de decisiones y del
control, lo cual se traducía en un organigrama como el
123
 modelo que ilustra estas relaciones entre las diferentes
áreas de la organización.

Estas estructuras organizacionales, dependiendo de la

filosofía y enfoque gerencial podrían ser:

Fuente: http://www.hospitalcoquimbo.cl/wp-content/uploads/2012/07/estructura_organizacional.jpg

• Planas
• Altas
• Centralizadas
• Descentralizadas
• Mixtas

124
• Matriciales
• Informales

Una ilustración de las diferentes opciones de estructura

organizacional se presenta a continuación por ser modelos
organizacionales y gerenciales de total aplicación en los
tiempos modernos, no importa su origen en el pasado. Ellas
son el origen de un pensamiento gerencial y administrativo
de más de un siglo.

Se pueden considerar las siguientes:

• Estructuras de organización alta

• Estructuras de organización plana
• Estructura por función
• Estructura por producto
• Estructura por división
• Estructura por cliente
• Estructura por área geográfica o región

125
 • Estructura matricial

Las estructuras organizacionales altas se caracterizan por

tener un rango amplio, entendido como el número de
áreas funcionales horizontales. Son organizaciones con

126
muchas divisiones o gerencias. Generalmente más de 4
en el nivel superior.

Las estructuras organizacionales altas fueron la moda

de los años 1960, donde la General Motor por ejemplo,
alcanzó a tener 20 vicepresidencias ejecutivas.

Las estructuras organizacionales altas se caracterizan

igualmente por su profundidad, entendida como el número
de unidades verticales, que integran una estructura
empresarial. La profundidad, tiene una relación muy alta
con el control, e igualmente con el conducto regular.

Las estructuras altas de los años 50, se definieron soportados

en el paradigma de que un supervisor no podía controlar
a más de cinco, siendo la estructura vertical el resultado
de multiplicar por 5 hasta llegar al nivel más inferior de la
pirámide organizacional.

Estas, en su momento, se definían como estructuras

burocráticas, con muchos niveles organizacionales muy
complejas en su gestión.

127
 Las empresas oficiales fueron y siguen siendo el ejemplo
más común de este modelo organización, que igualmente
aparece en muchas empresas privadas, ancladas aún en
el pasado.

Las estructuras organizacionales planas surgen como

una respuesta a las estructuras altas, complejas y muy
burocráticas. Son por tanto estructuras más livianas, con
rango y tramo de control más corto, donde el trabajo en
equipo y los acuerdos de desempeño entre las diferentes
128
áreas, son un requisito indispensable como facilitadoras
en el logro de la estrategia empresarial

Las estructuras organizacionales altas o planas pueden

definirse, con base en unos criterios de agrupación. Las
más utilizadas en el diseño organizacional son:

La estructura por funciones como aquella que privilegia las

áreas funcionales de la organización tales como: mercadeo,
ventas, compras, recursos humanos, finanzas, sistemas.

129
 La estructura por productos: agrupa los negocios alrededor
de los productos core de la empresa. Por ejemplo una
empresa de electrodomésticos, puede definir su estructura
alrededor de sus productos como refrigeración, televisión,
lavadoras, eléctricos, comunicaciones.

130
Igualmente, la estructura organizacional puede definirse
acorde con las divisiones que integran el negocio. Por
ejemplo Carvajal tiene una estructura organizacional
soportada en la división editorial, de impresión, de
empaques, de computación, artículos escolares.

131
 La estructura Organizacional por clientes es cada vez
más utilizada, especialmente por empresas que sirven
diferentes segmentos de mercado. Los de retail son los
más comunes en este tipo de estructura.

Los supermercados crean sus estructuras por clientes

y productos. Las de productos de belleza, definen sus
estructuras con base en el sexo de sus clientes, hombres,
mujeres, niños. En las empresas de confecciones y las de la
moda, son ejemplo claro de una estructura organizacional
soportada en el concepto de los clientes a los cuales sirven.

132
La organización por funciones, productos, clientes,
procesos, divisiones, puede igualmente complementarse
con una estructura soportada en la ubicación geográfica de
las áreas de influencia de la empresa. Ésta puede ser una
estructura geográfica a nivel global, nacional e inclusive
regional.

133
 La estructura Matricial, también llamada la parrilla
organizacional, soporta su estructura en la relación entre
las unidades de negocios y aquellas que lo soportan. El
ejemplo que ilustra este capítulo, muestra una estructura
definida por productos, con unidades transversales, a
saber: una estructura geográfica. Dicho de otra manera es
una estructura por productos, que luego se replica en las
diferentes regiones del mundo.

134
La estructura matricial, también se utiliza cuando una
empresa soporta su estructura en Unidades Estratégicas de
Negocios - UNE, aguantadas en Unidades Estratégicas de
Servicios Compartidos - UESC, que sirven horizontalmente
a las UEN. Servicios compartidos como finanzas, compras,
logística, sistemas de información, gestión humana, entre
otros, son unidades transversales que prestan servicios a
las áreas verticales UEN de la organización. Éstas pueden
ser igualmente a nivel global, local o regional.

135
 La estructura organizacional por procesos es el resultado
de entender que la organización es un conjunto de
actividades interrelacionadas que se integran en una
cadena de valor compuesta por procesos, todos ellos
orientados a la satisfacción de los clientes.

La organización por procesos es entender la empresa

como un conjunto de relaciones horizontales, donde cada
proceso recibe y entrega insumos que transforma, creando
así una relación dinámica organizacional generadora de
valor para los clientes y partes interesadas.

La ISO 9.000 Versión 2.000, introdujo la gestión por procesos

como una condición necesaria para cumplir la promesa
de valor al cliente y por tanto recibir la certificación de
calidad que esta organización otorga.

Las teorías y modelos organizacionales, con los ajustes

que demandan cada uno de los momentos estratégicos
de las empresas, siguen en general vigentes. Sus ajustes y
modificaciones son respuestas a situaciones estructurales
o coyunturales de las empresas. Sin embargo, y a pesar
de los cambios, en un mundo cuya dinámica no se
136
detiene, la estructura de una organización siempre será
una respuesta a la estratégica que cada empresa defina,
en sus diferentes ciclos de vida empresarial. Dicho de otra
manera, la estrategia es la que impulsa los cambios en las
estructuras organizacionales, pues es a través de ella, que
se ejecuta la estrategia.

Por ello, alinear, estrategia, estructura y la ejecución de la

estrategia es el desafío gerencial del pasado y de siempre.

Las teorías y modelos organizacionales siguen vigentes,

con los ajustes que demandan cada uno de los momentos
estratégicos de las empresas. Sus ajustes y modificaciones
son respuestas a situaciones coyunturales. Estructura y
marco de referencia, siguen siendo de eterna referencia.

137
 6. MODELOS GERENCIALES

6.1 PRÁCTICAS GERENCIALES

Fuente: http://www.uag.mx/assets/06_negocios_calidad_total.png

Las teorías y las estrategias empresariales descritas en la

primera parte de este trabajo, se concretaron en PRÁCTICAS
GERENCIALES, que se incorporaron a la gestión empresarial
para hacer de las organizaciones, instituciones más
competitivas y rentables.

El objetivo de este capítulo es el de presentar algunos

ejemplos de operación de los marcos conceptuales
presentados en la primera parte de este trabajo, sin que
138
sea un trabajo exhaustivo que incluya todo el acervo
conceptual presentado.

A manera de ejemplo se presentan prácticas gerenciales,

que van desde las implantadas a principios del siglo XX
bajo la influenza de los marcos teóricos presentados por
Taylor, pasando por la era de los recursos humanos y la
necesidad de desarrollar habilidades gerenciales para la
gestión de las empresas.

Luego se presenta el gran ciclo de la revolución de las

prácticas industriales que se iniciaron con el Control de
Calidad, la gestión total de calidad (TQM), el mejoramiento
continuo, la gerencia por políticas hasta llegar a la
reingeniería y la gestión por procesos.

Quedan muchas prácticas gerenciales por referenciar.

Incluirlas todas sería una tarea difícil de concluir. Cada una
de estas prácticas y otras muchas no incluidas en su época
fueron la moda por sus innovaciones en los métodos de
gestión empresarial.

139
 Por tanto, en este capítulo se busca destacar los hitos más
importantes de estas prácticas, las cuales se soportan en la
parte conceptual objeto del inicio de este trabajo, sin que
éste pretenda ser exhaustivo. En el capítulo presente se hará
un recorrido por algunas de esas prácticas empresariales,
alineadas con el marco conceptual presentado y sin que
exista ninguna prioridad o preferencia de los autores.
Tampoco se incluye el marco conceptual de cada una de
éstas prácticas, pues ello fue objeto de la primera parte de
éste trabajo.

6.1.1 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

El surgimiento de la teoría administrativa a principios del

siglo XX era de la revolución industrial, cuando Federick
Taylor publica su obra maestra Principles Of Managemet,
abre el camino a la búsqueda de prácticas gerenciales
que aún perduran, con otros contextos y tecnologías en la
administración de las empresas de hoy. Medir los tiempos
y movimientos de un trabajador, fue una de las primeras
prácticas gerenciales orientadas a medir la productividad
del empleado. Era entonces posible REMUNERAR POR
PRODUCTIVIDAD, tal como fue propuesto e implementado
a principios del siglo XX. Está aquí el origen de todos los
140
modelos de incentivos por productividad, que hoy se
incluyen en las prácticas de compensación por resultados.

Fuente: http://genteynegocios.elpais.com.uy/wp-content/uploads/2012/04/tiempo.jpg

La Teoría de Taylor se concretaba igualmente en prácticas que

redefinían los procesos de productividad. La ingeniería de
producción en línea aparece y se incorpora una revolución
en este proceso que antes era por piezas individuales. Los
tiempos y movimientos que como técnica permitían medir
la productividad del trabajador condujeron así mismo
a la medición de la fatiga, como un componente muy
importante de la productividad del obrero. Se abre así un
campo de análisis, aplicación y evaluación del desempeño
productivo del trabajador. A principios del siglo XX, ésta
fue la gran innovación gerencial, y la práctica de moda en
las empresas Industriales de la época.
141
 Aquí está el origen de la ingeniería industrial, hoy una
carrera universitaria de grandes oportunidades de
desarrollo y crecimiento en el mundo virtual de hoy.

6.1.2 LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

El desarrollo industrial que entraba como un factor

revolucionario, para asegurar una producción más
eficiente, parecía olvidarse del obrero de aquel entonces
y sólo sentía que le importara su productividad. Empiezan
a surgir los cuestionamientos a esta práctica gerencial,
que hacía más énfasis en la productividad que en las
condiciones y necesidades del ser humano.

Surgen entonces los estudios de Elton Mayo, en la planta

de la General Electric de Howthorne, donde mediante un
estudio experimental se demuestra que las condiciones
laborales y el trato que reciba el obrero, no sólo mejoraban la
productividad sino también la motivación y el compromiso
de los trabajadores de una empresa o industria. La gestión
del recurso humano aparece entonces como una práctica
necesaria para asegurar que los objetivos empresariales
se alcanzan.
142
 Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-fk9PKkEeRnU/TtVYEvT-gYI/AAAAAAAAAV0/X7gB8YD5s50/s1600/
Recursos+Humanos.jpg

Temas como la motivación del trabajador, la satisfacción

de sus necesidades, la remuneración, su evaluación, su
capacitación y el desarrollo, aparecen en el escenario de
la gestión empresarial como condición para que el recurso
humano, capacitado, bien remunerado y comprometido se
involucre y sea parte de los resultados empresariales. De
acuerdo con esta teoría de Abraham Maslow, la motivación
interior del SER HUMANO, está constituido por una serie de
necesidades en orden jerárquico que van desde lo material
a lo espiritual.

143
 En primer lugar, están las necesidades primarias que buscan
satisfacer las necesidades fisiológicas, las necesidades
básicas, que aseguran la supervivencia de las personas.

En segundo lugar encontramos la necesidad de seguridad,

el ser humano que haya cubierto las necesidades
fisiológicas, quiere estar seguro. Tener empleo estable,
educación, poseer vivienda, disponer de seguridad social.

En un tercer nivel está la afiliación. El hombre por naturaleza

es un ser social, busca pertenecer, afiliarse, amistades.
Busca afecto y las empresas deben procurar condiciones
para que ese sentido de pertenecer sea satisfecho

El cuarto nivel es el reconocimiento. El reconocimiento es

también parte de la naturaleza humana. Todos los seres
humanos buscamos ser reconocidos por nuestras familias,
nuestros amigos, nuestra empresa. El reconocimiento
motiva y compromete

En el último nivel está la necesidad de autorrealización.

Las personas llegan a un nivel en el cual están satisfechos

144
con sus logros y ahora quieren dar. El ser humano en este
nivel, busca aceptación, sentirse bien con lo que hace. Dar
a otros mucho de sus propios logros.

Todo este acervo conceptual trae al mundo de los negocios

la necesidad de desarrollar unas habilidades gerenciales
que facilitaran al gerente liderar sus equipos humanos
para el logro de los objetivos personales y empresariales.

Douglas McGregor (estadounidense, psicólogo industrial,

1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa
de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del
siglo XX. McGregor observó que el
comportamiento del líder frente a sus
subordinados depende de lo que el
líder piense de ellos. Según esto, se
utilizara un estilo u otro de liderazgo.
Identificó dos posiciones extremas que
denominó Teoría X y Teoría Y.

Fuente:http://2.bp.blogspot.com/-
v4-rNX0IwlM/UDKAKFIzg0I/
La primera, la X, supone que el hombre
AAAAAAAAAG0/s3ESI5fyY14/
s320/douglas-mcgregor.jpg es perezoso por su propia naturaleza,
evade el trabajo, hace el menor
145
 esfuerzo que le es posible, no respeta la propiedad de la
empresa, como tampoco sus resultados. En este entorno
la autoridad y el látigo son la única manera de asegurar
que una empresa logre sus resultados.

La Teoría Y parte de supuestos opuestos, en los cuales el

líder o gerente, creen en sus colaboradores, los estimula,
empodera y compensa por el logro de sus resultados.
Es la concepción de un trabajador, capaz de motivarse,
autocontrolarse, autoevaluarse y lograr los resultados con
objetivos claramente acordados con sus superiores.

Ouchi trae luego la Teoría Z, en la cual alineado con la Y

propone incluir dentro de ésta, la Teoría Y, los principios de
la gerencia japonesa donde el liderazgo y los resultados
de la empresa están unidos a la vida y bienestar de los
trabajadores.

La Teoría Z encierra un mundo de enriquecimiento

auténtico, una interiorización tan cierta como profunda
en el análisis de las grandes cuestiones de la empresa, la
persona y su familia.

146
Esto implica incorporar los valores de la empresa a los retos
y valores personales y familiares. Es un compromiso de ser
partícipe del éxito y las dificultades de la empresa, por
cuanto lo importante es la sobrevivencia de la empresa
para asegurar la personal y familiar. Ésta fue la gran
inspiración de modelo japonés en sus albores. Para esa
época el modelo de gestión en Japón era muy diferente al
de sus competidores occidentales.

“Cuando el factor trabajo sea trabajo intelectual, directivo,

o del tipo que sea, se involucra libre y decididamente en la
organización, los resultados de la empresa cambian”.

Los cambios ocurridos en el siglo XXI, han hecho repensar

muchas de estas teorías, pero aún en medio de la crisis y
del cambio acelerado, las empresas están en busca llegar
cada vez más al ideal de la Empresa Z.4

4 http://www.fundacion-wae-cultura.org/Usuarios/9D3576/archivos/Hemeroteca/TEORIA-Z-
2134-full.pdf

147
 ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS
JAPONESAS ( Tipo Z )
( Tipo A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento
Proceso rápido
eevaluación y promoción
Carreras no
Carreras especializadas
especializadas
Mecanismos implícitos Mecanismos explícitos
de control de control
Responsabilidad Proceso individual de
colectiva toma de decisiones
Proceso colectivo de Responsabilidad
toma de decisiones individual
Interés holista Interés segmentado

148
 Fuente:http://www.consultek.com.mx/apps/site/files/h._gerenciales.jpg

6.2 HABILIDADES GERENCIALES

En todas las teorías sobre la gestión humana, el gerente y

su estilo son un factor fundamental de éxito.

No hay un acuerdo sobre cuáles son las habilidades de

un buen administrador. Sin embargo, existen algunas que
son fundamentales y básicas por poder tener éxito en la
gestión encomendada por la organización, cualquiera que
sea su entorno competitivo.
149
 A partir de estas habilidades básicas será posible profundizar
en otras habilidades que hagan mucho más integral el
desempeño en los diferentes niveles e la organización.

En el presente documento se presentan como habilidades

gerenciales básicas:

a. La planeación
b. La comunicación
c. El liderazgo
d. La gestión orientada a los resultados
e. Empoderamiento
f. Trabajo en equipo

Para mayor comprensión de estas habilidades, se hace a

continuación una presentación y análisis de cada una de
ellas.

150
 Fuente:http://mosquera-cundinamarca.gov.co/apc-aa-files/63333165363030393833323939383663/gcm_
planeacion.jpg

6.2.1 PLANEACIÓN

“Primero lo primero” ha dicho Philip COVEY. Las

organizaciones, la gente tiene que aprender a definir
“un plan de vuelo” de su actuar institucional e individual.
Éste tiene que ser un proceso metódico, consistente y
disciplinado. ¿Quién sabe para dónde va la institución? ¿El
proceso llega a su meta?

Frecuentemente se confundió la planeación con la

elaboración de cronogramas de trabajo. Es un grave error.
Éstos deben ser la consecuencia de un direccionamiento
claramente definido.
151
 Por ello, un proceso de planeación institucional o personal
se inicia por definir ¿Qué quiero? y ¿A dónde quiero llegar?
(Misión – Visión), ¿Cuáles son mis objetivos y estrategias
para llegar a la meta? y ¿Cuáles son los planes de acción que
permitieran el direccionamiento establecido? Mediante
índices de gestión se mide el alineamiento del día a día.
Con la estrategia definida retroalimento todo el proceso.
Éste es precisamente el proceso de planeación que se
describe en este capítulo.

Debe recordarse que la planeación es un proceso flexible

y continuo. Se ajusta con base en indicadores y por tanto,
no se improvisa. Un proceso de planeación hace que
las organizaciones y los individuos anticipen en vez de
reaccionar frente a los hechos del entorno. La planeación
permite un mayor uso del tiempo y de los recursos, así
como una respuesta más oportuna a lo imprevisto.

En fin, la planeación, más que planes es una manera de

pensar, es una actitud y habilidad personal y gerencial de
construir el futuro, tanto individual como institucional.

152
 Fuente:http://www.esi-ego.org/main/images/stories/07_comunicacion_02.jpg

6.2.2 LA COMUNICACIÓN

La comunicación es el factor y la habilidad aglutinante

de la organización. Algunos la denominan la amalgama
empresarial.

A pesar de que es fácil enunciarla, lograrla es todo un reto.

Muchas de las dificultades institucionales tienen su origen
en problemas de comunicación. De allí, su importancia
estratégica como habilidad gerencial y ya que a veces
es difícil lograr una comunicación eficiente y eficaz en
153
 la empresa. A pesar de los adelantos de los medios de
comunicación, éste sigue siendo un tema clave en las
instituciones. La respuesta es aparentemente sencilla.
La comunicación es un acto humano. El hombre con
su personalidad, valores, creencias, gustos y disgustos
la afecta tremendamente. El nivel de desarrollo de la
inteligencia emocional de cada hombre en la organización
entra a jugar como un componente muy importante en la
fluidez de la comunicación en una organización.

Como acto humano, la comunicación ocurre dentro de unas

condiciones que la misma organización define y moldea.
Por ello, no basta con desarrollar en cada colaborador una
actitud y una capacidad de comunicación; requiere de
condiciones organizacionales que la propicien y faciliten.

Un estilo de gestión transparente, un clima organizacional

retante, una sólida cultura, una organización justa y equitativa
crean las condiciones para que fluya la comunicación por
todos los canales formales de la empresa. La no existencia
de estas condiciones propicia el desarrollo de un sistema
de comunicación informal, donde el chisme, la conjura,
el juicio soterrado y la hipocresía superan los canales
formales de la organización.
154
Para prevenir estos efectos dañinos, las organizaciones
tienen que diseñar estrategias que faciliten la comunicación
formal, la hagan fluir, generando un contexto de estabilidad
y seguridad.

El siguiente tema aborda, precisamente, estrategias y

metodologías que permiten a las empresas crear sistemas
orientados hacia el logro de las organizaciones y la
satisfacción de sus colaboradores.

6.2.3 EL LIDERAZGO

Los temas relacionados con el liderazgo son atractivos.

Todos sueñan con ser líderes. En todas partes juzgan por
la capacidad de liderazgo.

Existen teorías ya superadas, que afirman que el liderazgo

es propio de las características sicobiológicas de las
personas. Inclusive, se llegó a afirmar que el liderazgo es
una habilidad nata. Se nace o no se nace líder.

155
 Fuente: https://bioactive-academy.tni.com/filestores/URVvd70icUcv_LoDqTWk/seminarios_liderazgo_01.jpg

Ésta fue la visión del pasado que la superan las

investigaciones donde se demuestra como la habilidad
para ser líderes puede aprenderse y desarrollarse. Por
tanto, convertirse en líder es un proceso de aprendizaje
que permite a los individuos facilitar y compartir con otros
el logro de los objetivos personales y organizacionales. Esta
visión del liderazgo hace del coaching, el núcleo central
de una nueva concepción de esta habilidad gerencial.

156
Lógicamente para ello se requiere de condiciones
personales y éticas, capacidad para dirigir a otros hacia el
logro de sus objetivos, claridad estratégica y oportunidad
para jugar roles que permitan el ejercicio del liderazgo.

Así, concebido el liderazgo, se aprende y desarrolla. Se hace

presente en la actividad diaria de la gestión empresarial y
por tanto, se convierte en una condición necesaria para
la administración de empresas en entornos cada vez
más turbulentos y competidos que en el pasado. Ese es
precisamente el recorrido que se hará en este capítulo.

6.2.4 TRABAJO EN EQUIPO

El desarrollo empresarial del pasado se soportó en el

trabajo individual por funciones. El desempeño se evaluó y
midió dentro de parámetros orientados hacia las personas
y funciones específicas. Resultado: egoísmo, competencia
malsana, islas de poder, reinados independientes.

157
 Fuente: http://www.laverdadyotrasmentiras.com/wp-content/uploads/2012/11/Trabajo-en-equipo.jpg

Las personas trabajan para el jefe y no para los clientes, el

jefe es el dueño absoluto de la medición del desempeño y
muchas veces de la estabilidad dentro de la organización.
Las condiciones del entorno han cambiado. Las de hoy
son más dinámicas, agresivas e inestables. El nuevo jefe
se llama el cliente y el mercado. Ante esta nueva realidad
toda la organización tiene que volcarse hacia sus nuevos
jefes. Ellos serán los jueces del desempeño de una empresa.

¿Cómo lograr este nuevo desafío? Las empresas tienen

que lograr una visión compartida. Esto significa que los
colaboradores tienen que alinear su actividad diaria con
esa visión compartida. Esto significa lograr que toda la
158
organización reme para el mismo lado, en este caso: el
cliente.

Pero una visión compartida sólo se logra cuando una

institución propicia y facilita el aprendizaje en equipo.
Este, el aprendizaje en equipo, requiere de objetivos y
metas comunes; exige de indicadores compartidos de
desempeño; supone de oportunidades de trabajar juntos.
Un equipo únicamente se integra cuando sus miembros
trabajan juntos, comparten fortalezas y limitaciones,
asumen objetivos comunes. Las seleccionan, y las integran,
jugando juntos.

El trabajo en equipo debe facilitar a sus miembros lograr

al igual objetivos institucionales e individuales, los cuales
necesariamente deben ser compatibles y complementarios.

6.2.5 EL EMPODERAMIENTO

Liderazgo y trabajo en equipo, tienen una relación intrínseca

con el empoderamiento, pues implica definir la capacidad
que tiene un líder o un equipo de tomar decisiones frente

159
 a las situaciones que confronta. Es repensar el concepto
de autonomía con responsabilidad, frente a las prácticas
gerenciales tradicionales, donde las decisiones se asocian
con poder.

Fuente: http://www.npodev.org/wp-content/uploads/2010/04/Empowerment1.jpg

Empoderamiento implica e incluye conceptualmente, el

hecho de delegar poder y autoridad a los colaboradores
para que tomen decisiones, como si fueran dueños o
propietarios de su propio trabajo. El principio tradicional,
se delega autoridad pero no responsabilidad, se reemplaza
delegar autoridad y responsabilidad.

“Empowerment With Accountability” dicho de otra

manera se delega autoridad y responsabilidad con sus
consecuencias claramente definidas.

160
Cuando una organización decide empoderar a sus líderes
o a los equipos de trabajo, significa que abandonan un
modelo de gestión tradicional, donde sólo se reciben
órdenes, se controla, se vigila, se aprueba o desaprueba,
porque se es el superior, sin que existan razones distintas
a la autoridad. Es por tanto un viraje conceptual muy de
fondo, que cambia no solamente la toma de decisiones,
sino también la manera de rendir cuentas y por ende la
cultura de gestión de la organización.

Antes de hablarse de empoderamiento, campañas de

motivación, conformación de grupos primarios y además
intensa capacitación en trabajo en equipo, eran estrategias
que estimulaban la participación de los colaboradores y
sus compromisos con los objetivos organizacionales. Eran
capacitaciones y entrenamientos donde la teoría recibida
entraba en conflicto con la vivencia real del día a día,
donde no había trabajo en equipo, donde no era posible
tomar decisiones sin la aprobación del jefe. En ese mar de
contradicciones es donde surge al empoderamiento como
una práctica y una habilidad gerencial.

161
 El concepto del empoderamiento surge como una manera
para estimular el liderazgo y la apropiación de objetivos
organizacionales, esta iniciativa pionera se consolida
como una estrategia de mejoramiento frente a las prácticas
tradicionales de delegación. Además como práctica para
incrementar la motivación de los colaboradores y su
sentido de pertenencia.

El empoderamiento como práctica gerencial requiere de

unos elementos fundamentales, a saber:

• Definir el alcance y límites del empoderamiento.

• Establecer claramente los niveles de autoridad y de
poder para la toma de decisiones.
• Diseñar el procedimiento y el alcance en la capacidad
de ejecución de las decisiones que se tomen.
• Acordar los topes y niveles de la autonomía en el uso y
decisiones sobre los recursos de que se dispone.
• Definir y acordar indicadores de resultados.
• Establecer los alcances de las responsabilidades sobre
los resultados que se delegan.

162
• Seguimiento, seguimiento, seguimiento.

En este contexto, el empoderamiento no es que cada quien

haga lo que se le ocurre.

El empoderamiento entonces es un proceso planeado

de delegación con asignación de atribuciones y
responsabilidades medibles acordadas con quien recibe la
facultad para la toma de decisiones, dentro de las políticas
y orientaciones de la compañía.

No puede por tanto un proceso de empoderamiento ser una

vía distinta a la que señalan las políticas organizacionales
en todas sus áreas de acción.

El empoderamiento así entendido, se ejerce dentro del

marco de las políticas organizacionales.

El empoderamiento para que se arraigue como una práctica

de gestión exige:

163
 • Que sea una decisión institucional orientada hacia
la participación de los colaboradores en la toma de
decisiones.
• Una definición clara de los alcances y procedimientos
para ejercer el empoderamiento que cada quien o
el grupo recibe. Por tanto el empoderamiento debe
estar documentado y legitimado a nivel de toda la
organización.
• Deben crearse y ejecutarse sistemas de medición, auditoría
y seguimiento a los procesos de empoderamiento.
Dejarlos a la deriva es un riesgo institucional que no
debe asumirse.
• Deben existir procesos de retroalimentación para el
mejoramiento de los procesos empoderados.
• El liderazgo de los empoderados, la confianza que
generen en su proceso de toma de decisión, construirán
credibilidad y consolidaran el proceso que al final
hace que los colaboradores sientan que los objetivos
organizacionales, también son los suyos.

164
Una visión compartida será el resultado de una organización
con políticas y procedimientos claros de empoderamiento
en sus gerentes, los colaboradores y sus equipos de trabajo.

6.2.6 GESTIÓN ORIENTADA A LOS RESULTADOS

Fuente: http://www.enora.com.br/img/usuario/images/shutterstock_88492132.jpg

Las exigencias de los mercados de hoy demandan que

el desempeño organizacional se oriente hacia resultados
confiables y medibles. Se anotaba anteriormente que una
estrategia muy buena que no se refleje en el día a día de
una organización, no es una buena estrategia. La gestión
del día a día, tiene que estar alineada con la estrategia.

165
 En el pasado, el presupuesto ha sido la herramienta para
hacer consistente los resultados con la estrategia. Sin
embargo, hay otras metodologías e instrumentos que
aseguran esta consistencia entre lo planeado y la acción.

Los indicadores de desempeño financiero han sido,

por lo general, el estándar más utilizado para medir el
desempeño de una organización frente al mercado y los
accionistas. Si bien es cierto, el desempeño financiero de
una empresa es muy importante, éste es un indicador de
resultado causado por otras variables del sistema llamado:
Empresa en una relación causa – efecto.

Por ello, la medición del desempeño de una organización o

de los individuos en términos y con indicadores solamente
financieros es una visión limitada del desempeño
empresarial.

De allí, ha surgido una escuela que supone la medición del

desempeño institucional con otras variables y perspectivas,
además de los indicadores financieros, entendidas en

166
una relación sistémica de causa – efecto. Surge, entonces,
la medición integral de la gestión en una empresa o
institución. El diseño de un sistema integral de medición
de gestión así concebido:

a. Mejora la productividad empresarial.

b. Promueve y facilita el trabajo en equipo.
c. Asegura la alineación de la estrategia con la acción.
d. Permite el cumplimiento de programas, actividades o
tareas.
e. Provee información para el desarrollo del talento humano.
f. Crea las condiciones para flexibilizar los sistemas de
compensación llegando en un proceso de aprendizaje a
sistemas de remuneración variable.
g. Propicia un sistema de evaluación de desempeño
transparente y equitativo.
h. Crea una cultura cuantitativa de resultados.

Todas éstas, entre otras, siguen siendo habilidades

gerenciales universales, independiente de cualesquiera
de los entornos en que se ejerza la gerencia.
167
 Fuente: http://www.aerocivil.gov.co/SiteCollectionImages/manual_calidad.jpg

6.3 DEL CONTROL A LA GESTIÓN DE CALIDAD

6.3.1 El control de calidad

La revolución industrial del siglo XX, así como la

automatización de los procesos en el pasado siglo,
impuso la necesidad de implementar métodos y procesos,
que permitieran el control de la calidad en los procesos
productivos.

168
La calidad en los productos y servicios es un concepto
universalidad de permanencia y competitividad en los
mercados. El control de calidad en los productos como
estrategia se inició alrededor de 1920 en Estados Unidos.
La responsabilidad del control de calidad estaba reservada
a las áreas de producción y al personal técnico. El doctor
Walter A. Shewhart (1891-1967) introduce, en el año 1931,
el Gráfico de Control como una herramienta efectiva en el
control de calidad.

El control de la calidad tenía por tanto un enfoque

correctivo una vez detectadas las fallas de producción y
estaba centrado en la inspección de productos, que hacia
un equipo técnico humano. Con el correr del tiempo estos
procesos manuales fueron automatizados, paralelamente
con la producción hasta llegar integrarse en modelos
planeación de control y gestión de manufactura, lo que
permitió que el control de calidad no fuera ya sobre
productos, sino sobre procesos. Empieza aquí a aparecer
el concepto de gestión de calidad: La calidad, la genera en
este contexto el PROCESO y no en el producto resultado
final del proceso.

169
 6.3.2 LA GESTIÓN DE CALIDAD (TQM)

Fuente: http://sim.com.co/exact_synergy_gestion_calidad.jpg

Los tigres del Oriente, liderados por Japón, entran a

competir con el mundo industrializado del siglo XX. Con
el estigma de mala calidad en sus productos y opta por la
calidad como su gran ventaja competitiva. La gestión de
la calidad se convierte así en el reto para hacer que las
empresas tengan una ventaja competitiva que las distinga.

170
En 1950 Edwards Deming, líder en la teoría y la gestión de
calidad en Estados Unidos, dicta un seminario en materia
de control de calidad en Japón.

En el año de 1954 Joseph M. Juran, académico y escritor en

sistemas de control de calidad, visita Japón y presenta en
diferentes charlas una metodología sobre cómo administrar
la calidad. Toyota y Sony entre otras, le apuestan a estas
propuestas académicas y las convierten en el sistema de
gestión que le permitió a Japón liderar y ser diferente en
la forma de competir en los mercados del Viejo Mundo y
de América.

Y, ¿qué fue lo distinto?

a. En primer lugar entendieron que la Calidad Total era un

filosofía gerencial que tenía que ser parte de la cultura
organizacional de una empresa, internalizada en la
mente de cada colaborador. No eran las máquinas las que
solamente aseguraban calidad, era el recurso humano,
sus creencias y su actitud, las que impulsaban la calidad.
Morita, uno de los fundadores de la Sony, decía que la
calidad está en la mente de cada colaborador, que es una
171
 creencia, es un comportamiento que se hace realidad en
cada tarea que realiza un colaborador dentro de la empresa.

“Mientras la calidad no sea un valor, no se

incorpórea la mente a la mente de la gente,
mientras la calidad no forme parte de una visión
compartida de una organización: No habrá calidad”

Musushita
b. Comprendieron que para tener calidad había que
capacitar y desarrollar el talento humano. El factor
humano era fundamental en lograr calidad.
c. Definieron y ensañaron que la calidad estaba en el
proceso de producción y no el producto resultado final
del proceso.
d. Diseñaron herramientas para el control y la gestión de
calidad.
e. Impusieron la satisfacción del cliente como el marco
de referencia de los procesos productivos. El cliente es
el que experimenta, testimonia y valora la calidad. La
calidad así entendida es un valor agregado, por el cual
el cliente paga.

172
f. Se aseguraron de que la calidad también fuera
responsabilidad de los proveedores.
g. Aprendieron que la calidad se mide, se mejora, se
controla, se certifica.
h. +Aseguraron de que la calidad fuera responsabilidad y
gestión de toda la organización.

En este contexto surge el Total Quality Management-TQM,

que como lo indica su sigla es un sistema total de la gestión
de calidad.

¿Cuáles son entonces los elementos de un sistema de

gestión total de Calidad (TQM)?

a. Definición de una estrategia y una política de calidad en

la empresa.
b. Direccionamiento estratégico de la calidad.
c. El cliente como objetivo central de la calidad
• Orientación y conocimiento del mercado.

173
 • Orientación a los procesos subsecuentes, todos volcados
al final a satisfacer las promesa de valor al cliente.
• Identificación y seguimiento exhaustivo a las causas que
originan la insatisfacción de los Clientes.
d. Uso de métodos estadísticos y de control de la calidad.
• Orientación hacia los hechos, utilización de herramientas
estadísticas (controles basados en los hechos y los
datos).
• Orientación por prioridades (Priorizar por PARETO)
• Orientación hacia el mejoramiento continuo de las
causas y no quedarse en el efecto.
e. Dar importancia a la evaluación en su conjunto.
• Orientación hacia la totalidad de los departamentos.
El PEVA (Planear, Ejecutar, Verificar y Actuar), marco de
referencia de la gestión de la calidad.
• Orientación a los procesos: Calidad total en todos los
procesos.
• Orientación hacia la participación de todos en la empresa.
Creación de círculos de calidad o de participación en el
mejoramiento empresarial.

174
6.3.3 DEFINCIÓN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Fuente: http://blog.banesco.com/emprendedores/wp-content/uploads/2012/11/Benchmarking.jpg

La ISO 9000:2000 define la gestión de calidad como

el proceso de identificar, satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas
(empleados y proveedores) para lograr la ventaja
competitiva, para hacerlo de una manera eficaz y eficiente,
y obtener, mantener, y mejorar el desempeño global de
una organización y sus capacidades.

Dentro del contexto de esta definición, cuando una

organización decide incorporar en su gestión los sistemas
de calidad, debe seguir y cumplir con los requisitos que se
describen a continuación en el gráfico Nº 1.
175
 Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

6.3.4 PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN TOTAL

DE CALIDAD

Los pilares conceptuales de este sistema de gestión se

soportan en unos principios. Y donde todas las empresas
que deciden incorporar este modelo de gestión en sus
empresas usan son los siguientes:

• El cliente: El cliente, sus necesidades y requerimiento

son la razón de ser del sistema.
• Los procesos:
176
 Fuente: http://www.amadoconsultores.com/consultoria/images/gestion-calidad.jpg

>> La calidad implica mejorar permanentemente la

eficacia y eficiencia de la organización y de sus
procesos, tanto misionales como los de soporte.
>> Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema.
>> Contribuir a la eficacia y eficiencia de una organización
el logro de sus objetivos organizacionales y de
satisfacción de sus clientes.
• La mejora continua: El mejoramiento continuo como
cultura impone la tarea de hacerlo bien desde la primera
vez y cada vez mejor (Kaisen). La calidad percibida por
el cliente y su decisión de compra es la prueba de su
satisfacción.

177
 • El liderazgo: Los líderes, al fortalecer y promover una
unidad de propósito y la orientación de la organización
hacia la calidad, crean el ambiente laboral interno,
que facilita el logro de los objetivos de calidad de la
organización. A los líderes en los sistemas de calidad
se les exige visibilidad, presencia, consistencia y
persistencia.
• Compromiso del personal: El personal, en todos los niveles,
es la esencia de una organización y su total compromiso
facilita el logro de los objetivos organizacionales. Su
compromiso, capacitación y motivación son un factor
ineludible de éxito en un proceso de gestión de calidad.
Una organización no da hacia afuera, lo que no tiene
adentro.
• Toma de decisiones basada en hechos y datos: En este
contexto las acciones correctivas y de mejoramiento
continuo se basan en el análisis de los hechos y los
datos soportados en información confiable y no sólo en
supuestos o explicaciones de su origen.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores: Las relaciones de una organización con sus
proveedores y su compromiso con la calidad aumenta la
capacidad de ambos para crear valor. Extender la cadena
de valor hacia atrás, los proveedores como una condición

178
 de éxito en los procesos de gestión de calidad, ellos son
una parte integral y fundamental de todo el proceso.
Todos estos principios se resumen, en el cuadro Nº 2 que
se presenta a continuación.

Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

6.4 LA PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

TOTAL DE CALIDAD

Cuando una empresa decide implementar un sistema de

gestión de calidad, debe asumir y ejecutar un proceso que
implica la defunción de las políticas de calidad de la empresa
y los objetivos del proceso, así como definir las etapas
de planificación, control, aseguramiento y mejoramiento
continuo de los procesos de calidad de la empresa.

179
 Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

Este proceso requiere de una estructura y un equipo

profesional que asegure y facilite el logro de los objetivos
del sistema.

El comité de calidad debe ser un órgano actuante,

responsable de direccionar y monitorear el proceso
de gestión de calidad, así como como su auditoría e
implementación de las acciones de mejoramiento. Este
ente corporativo debe tener la autoridad que le permita
asegurar que la calidad se incorpore como una cultura
de gestión de la organización. Una estructura mínima se
presenta a continuación en el gráfico Nº 4.

180
 Fuente: CASALS Y
ASOCIADOS

Dentro de esta estructura, el papel de la alta gerencia en

un proceso de gestión de calidad, es definitivamente un
factor clave de éxito. El proceso de gestión de calidad debe
empezar por el compromiso y liderazgo permanente de la
alta gerencia. A ella le compete ser testimonio viviente de la
calidad, con su propio testimonio y calidad con que ejerce
su gestión gerencial. Consistencia entre lo que se pregona
y se hace es un factor fundamental en los procesos de
gestión de calidad. Una alta gerencia que no es consistente
entre lo que dice y hace, destruye un proceso de calidad.

Involucrarse en su implementación, promover y apoyar su

mejoramiento, hacer seguimiento es su tarea fundamental,
para que la gestión de calidad, se vuelva una cultura de
gestión organizacional.

181
 Los roles y funciones de la alta gerencia se describen en el
gráfico Nº 5 y son, como ya se anotó, factor fundamental
para que la calidad se incorpore como un modelo de vida
en la cultura de una organización.

Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

6.5 LOS EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO: Una

estrategia para la Gestión Total de Calidad TQM

6.5.1 INTRODUCCIÓN

La calidad, como una condición de sobrevivencia

organizacional, debe estar presente en todas las
182
actividades de la empresa. Por ello, debe de existir calidad
en los insumos, en los procesos, en los productos, en los
procedimientos, en la interacción entre los miembros de la
institución y en la vida corporativa. Calidad total, en otras
palabras, es el requisito para sobrevivir en los mercados de
hoy; empresa que no tenga calidad, desaparecerá.

Dentro de este contexto, calidad se entiende como

cumplimiento de estándar que aseguren la satisfacción de
las necesidades y expectativas del cliente.

6.5.2 EL FACTOR HUMANO COMO DETERMINANTE DE

LA CALIDAD

La calidad y la excelencia son el producto del compromiso

y participación del talento humano de una organización. La
calidad no la producen solamente las máquinas y equipos,
o las normas y los reglamentos. Éstas de nada sirven si los
miembros de una organización no están inmersos en una
cultura de calidad.

183
 La creación de esta cultura exige de una definición muy clara
de la misión y la política de la calidad de la organización,
de los objetivos y estrategias y en especial de un programa
de mercadeo interno que involucra a todos los miembros
de la empresa en los programas y estrategias de calidad
de la institución. Sin la participación y el compromiso del
cliente interno no se logrará calidad. Éstas son estrategias
que requieren antes que todo la lealtad del cliente interno.
Si esto no se logra, la calidad que llega al cliente externo
final no alcanzará su satisfacción.

Fuente: http://www.elartedelaestrategia.com/images/mundo_estrategia_.jpg

Por ello, el primer mercado de una empresa es su cliente

interno. A él debemos proveerle un excelente servicio para
que éste a su vez lo preste al cliente externo.

El cliente interno tiene derecho a una excelente inducción,

a ser informado sobre la organización, sus programas,
objetivos, políticas y metas. Tiene derecho a la participación
en el desarrollo de su trabajo, a la comunicación
adecuada, a su bienestar. Es por ello indispensable crear
las condiciones para la construcción de un clima laboral y
una cultura corporativa que induzca a los miembros de la
184
institución a ser autores actos de la competitividad de la
empresa.

Esto significa que primero hay que ser competitivos adentro

de la organización para así lograr competitividad externa.
Éste es principio que se debe recordar con mucho énfasis,
pues modifica la creencia de que una excelente campaña
de publicidad o una promoción especial aseguran el éxito
en el mercado, sin importar el cliente interno. Los hechos
han demostrado todo lo contrario.

Los equipos de mejoramiento continuo que se describen

más adelante son precisamente una estrategia de
mercadeo interno que busca involucrar y comprometer a
todos los miembros de la organización en la búsqueda y
consolidación de la calidad y la excelencia del servicio en
una organización.

185
 Fuente: http://1.bp.blogspot.com/-r_9dMhCEDxE/TWv7iW7u8aI/AAAAAAAAAP4/Baj6ENr9voM/s1600/
trabajo_en_equipo.jpg

6.5.3 LOS EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO:

Necesidad de un sistema de participación y compromiso

En los equipos de mejoramiento continuo se hace realidad

la participación de los trabajadores en los procesos de
mejoramiento continuo que supone un sistema de gestión
de calidad, ellos estimulan la participación, el compromiso
y la pertenencia corporativa. Se logra así, la madurez
organizacional.

186
Los equipos de mejoramiento continuo son entonces
una estrategia para canalizar efectivamente el deseo de
participación en el mejoramiento de los resultados y de la
imagen de todos sus miembros.

La motivación, más que un fin, es un resultado que surge

cuando a los miembros de la organización se les comunica
oportunamente, se les informa adecuadamente, se les
presentan unos objetivos concretos por alcanzar y un
camino para llegar a e1los.

Por ello, los equipos de mejoramiento continuo deben

entenderse como un programa articulado. La acción
de equipos ais1ados e inconexos no pasaría de tareas
descoordinadas con un éxito relativo.

Los equipos de mejoramiento requieren del compromiso

total de la gerencia y de todos los miembros de la
organización. Deben ser una estrategia permanente y no
una emoción transitoria. Exigen disciplina, constancia y
seguimiento. Sin estos elementos podría volverse uno de
esos tantos programas que se inician con mucho impu1so
y luego mueren.
187
 Los equipos de mejoramiento continuo tienen que
ser una estrategia de toda la institución, permanente y
disciplinada. Por ello, a1 implementar un programa de
equipos de mejoramiento continuo hay que educar a
toda la organización en su manejo y ser consecuente y
constante en su ejecución.

6.5.4 CONCEPTO DE EQUIPOS DE MEJORAMIENTO

CONTINUO

Para enfrentar los problemas de comunicación,

participación, calidad y servicio las organizaciones han
desarrollado diferentes estrategias.

Para mejorar las comunicaciones empresariales el diseño

y desarrollo de un programa de Grupos Primarios, ha sido
la metodología más comúnmente utilizada. Ésta, cuando
se ha puesto en marcha con el compromiso y disciplina
de todos, ha demostrado ser un sistema eficiente. De allí
su generalización e importancia.

188
 Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_iVBy4nBUIlQ/TOVXHnvWZsI/AAAAAAAAABw/66zZ-dpku3M/s1600/
imagen3.jpg

La participación ha sido estimulada a través de equipos de

trabajo Task Forces o grupos polifuncionales. Esta estrategia
es igualmente muy utilizada en el mundo empresarial
produciendo excelentes resultados.

Los programas de sugerencias se han venido extendiendo

como metodología para estimular la creatividad y
participación de los colaboradores, también con buenos
resultados.

189
 En los últimos tiempos, los Círculos de Calidad o grupos de
participación, han tenido un auge extraordinario. En ellos,
un grupo voluntario de colaboradores se compromete a
diseñar y realizar estrategias para mejorar la calidad de su
trabajo y por ende el de la organización. Indudablemente
ésta es la estrategia de mayor credibilidad en el mundo
empresarial.

Los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia

de comunicación corporativa alrededor de la tarea, de
participación, de calidad total y de excelencia y calidad en
el servicio. Como totalidad son una estrategia de mercadeo
corporativo interno global.

Por ello, como su nombre lo sugiere, un equipo de

mejoramiento continuo es un conjunto de personas
organizadas formalmente para lograr una comunicación
más eficiente, alrededor de la tarea de cada equipo,
una información oportuna, un conocimiento de las
políticas y programas de la organización, al igual que el
mantenimiento y mejora total y continua de la calidad de
los productos y del servicio que se presta a los clientes, de
acuerdo con su definición y características y estratégicas.

190
Para lograr estos cometidos, los equipos de mejoramiento
continuo se integran siguiendo la estructura formal de
la organización. Sin embargo, los equipos mejoramiento
de continuo no son parte de la estructura formal de la
organización. La participación en el equipo es obligatoria
y forma parte de la responsabilidad laboral de cada
colaborador.

El conjunto de equipos de mejoramiento continuo son

un programa a través del cual equipos de funcionarios
se organizan para comunicarse alrededor de su tarea,
transmitiendo información para analizar problemas y
proponer mejoras y soluciones a su trabajo que conduzcan
a consolidar la calidad total del servicio al cliente en la
organización.

Su fin último (en términos del profesor Isikowa) es “hacer

crecer la gente” pues el mejoramiento continuo implica, no
únicamente el mejoramiento del trabajo, sino el desarrollo
integral de los individuos. Y por ello supone la participación
y compromiso de todos los miembros de la organización.

191
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 6
Equipos de mejoramiento continuo

192
• Composición
Puesto que la acción de los equipos se inscribe dentro
de la planeación estratégica funcional unificada de la
organización, su composición sigue la estructura orgánica.
Por tanto, un equipo de mejoramiento lo integran el
jefe o director de área y sus colaboradores inmediatos.
Éstos se inician en la alta dirección y deben extenderse
a todos los niveles operativos de la organización. Dentro
del equipo no existe la relación jerárquica. Por ello, cada
equipo tendrá su propio líder el cual puede ser rotativo,
escogido de común acuerdo por los miembros del
equipo. (Ver gráfico Nº 6).

Estos equipos tienen una composición permanente.

Cuando se requiere para el análisis de un tema o problema
concreto puede crearse un equipo temporal de trabajo,
que se encarga de su solución. Igualmente, cuando el
problema requiere de la participación de funcionarios
de diferentes unidades se pueden integrar equipos
polifuncionales temporales y con tareas específicas. El
equipo poli funcional lo integran miembros de diferentes
áreas de la organización. Se crean para un tema o
problema concreto. Una vez cumplido el objetivo los
equipos poli funcionales se disuelven. (Ver grafica Nº 7)

193
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 7
Equipos polifuncionales

• Facilitadores
Los equipos de mejoramiento continuo estarán apoyados
por un grupo de facilitadores que se seleccionaran y
entrenaran dentro de la organización. Deben distinguirse
por su liderazgo y compromiso con los programas de
servicio de la institución. Los facilitadores conformarán
el equipo motor de mejoramiento corporativo, y darán
apoyo al desarrollo del programa y colaboración en el
seguimiento del mismo.
194
• Número de equipos de funcionamiento

Deberán existir tantos equipos como cuantas unidades

operativas tenga la organización. No hay que temerle al
número. Sin embargo, cuando el número así lo requiere,
pueden integrase equipos por áreas afines, o dividirse una
misma y área en varios equipos. Además los equipos se
pueden integrar en etapas de acuerdo con los objetivos
y en el tiempo que se quieran alcanzar.

• Objetivo y funciones

El objetivo final de los equipos de mejoramiento continuo

es el “crecimiento” permanente de los miembros
del equipo, el mantenimiento de un adecuado clima
laboral, la consolidación de una cultura corporativa y el
mejoramiento continuo y permanente de la excelencia
y calidad de los productos y del servicio, tanto al cliente
interno como al externo.

195
 Dentro de este esquema los equipos de mejoramiento
continuo cumplen las siguientes funciones.

• Como medio formal de comunicación e información

tanto descendente como ascendente:

>> Difusión de la misión y valores corporativos.

>> Difusión de políticas, objetivos, programas y metas de
la organización.
>> Divulgación de planes y proyectos.
>> Mercadeo interno de productos.
>> Vehículo de información horizontal.
>> Medio de información ascendente.
>> Vehículo de sugerencia sobre iniciativa, solución del
problema, proyectos a emprenderse.

• Como equipo de análisis y mejoramiento

>> Detecta problemas o defectos en cualquier parte del

proceso de presentación del servicio.
196
 >> Analiza su incidencia y sus causas.
>> Propone soluciones internas o a las áreas
correspondientes.
>> Verifica su implementación directa o por áreas
responsables.
>> Evalúa resultados.
>> Informa a los niveles competentes sobre resultados
documentos para su estandarización.

El programa debe contar con el apoyo y compromiso de la

presidencia y en general del equipo directivo de la empresa.
El líder natural del programa lo debe ser el presidente de
la empresa. Por tanto, su éxito depende del compromiso
gerencial con el programa.

La ruta de la calidad es el marco de referencia y la

metodología que debe guiar el desarrollo de los equipos
de mejoramiento continuo de la empresa que decida
implementarlos.

197
 La ruta de la calidad, que se presenta gráficamente a
continuación integrando el ciclo Planear – Ejecutar- Verificar
- Actuar -PEVA-, que debe ser la metodología y el proceso
que guíe el proceso de mejoramiento permanente hasta
llegar a niveles de gestión de la calidad.

Gráfico Nº 8
Ruta mejora de la calidad

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

198
6.5.5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA LOS EQUIPOS

Fuente: http://bmvtraders.com/wp-content/uploads/2011/02/Analisis-tecnico-financiero.gif

DE MEJORAMIENTO CONTINUO

El análisis de problemas y las soluciones que proponen

los equipos de mejoramiento continuo deben apoyarse
en hechos y datos, que se obtienen mediante diferentes
herramientas de análisis, que ayuden y soporten este
proceso, uno de los principios de los sistemas de gestión
de calidad.

199
 Se trata, por tanto, de una serie de instrumentos que se
han desarrollado para ayudar en la exposición y análisis
por parte de los equipos de mejoramiento continuo, de
los temas o problemas relacionados por ellos mismos.

Algunas de ellas son dinámicas de grupo (Ejemplo:

Tormenta de ideas) ayudan a la formación de problemas o
de ideas, otras son aplicaciones de estadística descriptiva
dirigidas a la obtención y simplificación de datos, que
aportan información a1 proceso. Existen textos muy
amplios sobre estas herramientas en los cuales se puede
profundizar sobre manejo. En la bibliografía se hace
referencia a algunos de ellos. Para los fines de este
documento a continuación se presenta una descripción
general de estas herramientas.

• Tormenta de ideas (Brainstorm - Tormenta de cerebros)

Es una dinámica que busca “hacer fluir ideas” en forma

participativa para:

200
 >> Enunciar o identificar problemas.
>> Determinar causas probables de un problema.
>> Planear posibles estrategias o acciones de solución.

Busca proporcionar un clima en el Cual los participantes se

sienten invitados a “pensar en voz alta”, en un ambiente
informal de mutuo respeto y lealtad.

El procedimiento podría describirse así:

a. Definición del problema o asunto objeto de análisis. Los

miembros del grupo hablan por turnos, en un orden
determinado (Ejemplo: Orden de repartición de cartas
en un juego de barajas). Dan una idea sobre el problema
o asunto cada vez sin entrar a calificar inmediatamente
los aportes.
b. Se hacen repetidas rondas hasta que todos “pasen”.
c. Se discuten o amplían las ideas sugeridas para precisar
su contenido y alcance.

201
 d. Se toma nota de todas las ideas, preferentemente en
lugar visible.
e. Se establecen mecanismos de consenso para la
escogencia o priorización de las ideas expuestas
teniendo en cuenta su incidencia o urgencia.
>> Votación
>> Comparación por partes
>> Gráficos de análisis etc.
f. Hecho esto, él tendrá una formulación de asuntos a
tratar un orden de prioridad para su estudio.

• Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de barras para percibir

dentro de un conjunto de factores (problemas, costos por
unidad, etc.) cuáles son aquellos en que se deben centrar
preferencialmente la atención, pues al resolverlos o
reducirlos se está consiguiendo aproximadamente el 80%
del resultado esperado. Se basa en las teorías de Wilfredo
Pareto sobre distribución del ingreso. Por extensión se
emplea para apoyar el análisis de situaciones o problemas.

202
Esta ley “de los pocos y de los muchos” se funda en una
relación porcentual de 20 a 80 que tiende a presentarse
en muchos fenómenos.

Ejemplo: El 20% de los aportes de un objetivo originaran

el 80% de sus costos: o el 20% de los trabajadores de una
plana, cometen el 80% de los errores.

Ejemplo: en un estudio de reducción de costos en cámaras

fotográficas se encontró que si un fabricante de cámaras
fotográficas quería reducir su costo al analizar el costo por
elemento y llevarlo a un diagrama de barras, encontraría lo
que se muestra en el primer gráfico de la página siguiente
(Gráfico Nº 9)

A primera vista se nota que los elementos A, B y C significan

más del 50% del costo total de los primeros seis elementos,
significan el 80% y luego cualquier esfuerzo en reducción
de costos debería aplicarse allí.

203
 Gráfico Nº 8

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 9
Costo
El diagrama de Pareto tiene múltiples aplicaciones.
Ejemplos.

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

204
 100%
Nº DE FALLAS

70%

400

200
FACTORES

AB CD ...... OTROSC AUSAS A+B+C= 70%

A= ERROR DE IDSEÑO B= MALA PLANEACIÓN C=FALLA DE OPERARIOS

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 10
Pareto de factores causantes falla en motores fabricados
sobre pedidos
Gráfico Nº 11

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Pareto fallas operarios

Cómo elaborar un Diagrama de Pareto

205
 A. Recolección de datos
• Se determina qué datos tomar.
• Número de errores por persona
• Número de errores por causa
• Costo por unidad, etc.
• Se determina cómo y por cuánto tiempo se anotan los
datos.
• Se recogen los datos.
B. Clasificación
• Se tabulan y clasifican los datos en forma descendente.
• Se acumulan.
Ejemplo: Defectos de sonido en fabricación de radios de
automóvil
C. Graficación

206
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

• Se dibuja un diagrama de barras.

• Eje horizontal defectos, iniciación por el de mayor
cantidad.
• Todas las barras del mismo ancho.
• Se traza una línea acumulativa.
• Se presenta conceptualmente el acumulado.
• Se traza un eje vertical al lado derecho del diagrama
• En el lugar en que se intercepta este eje con la línea
acumulativa se fija el 100%
Ejemplo: Pareto de defectos de sonido en fabricación de
radios de automóvil.

207
 Fuente: Equipos de mejoramiento
continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 12
D. Análisis
Conclusiones. Ejemplo: Los tres primeros defectos
representan el 80%. E1 estudio se debe iniciar por ellos.
Se podría contrastar con un Pareto de defectos/costo.
Algunos factores se pueden subdividir para mejor análisis.

• DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O ESPINA DE PESCADO

¿Qué es?

Es una de las herramientas estadísticas más conocidas.

También se conoce como diagrama de Ishikawa, ya que
fue Kaoru Ishikawa quien difundió esta herramienta a partir
208
de 1960, al darse cuenta de que no era posible predecir
el efecto de un proceso sin entender las causas de los
factores que influyen en él.

Tiene como propósito representar en forma gráfica la

relación existente entre un efecto y el conjunto de factores
causales que antevienen o ejercen alguna influencia en
una determinada característica de calidad.

¿Para qué se usa?

Es utilizado por la gran facilidad para ubicar o agrupar

infinidad de causas que pueden tener relación con una
determinada característica.

¿Cómo se hace?

La relación que se da entre los factores causales y la

característica de calidad se expresa por medio de un grafico,
que tiene mucha semejanza a una espina de pescado. Los
pasos son los siguientes:

209
 Paso 1. Decidir sobre una característica de calidad en
especial (sólo se debe hacer un diagrama para cada
característica).

Paso 2. Encontrar todas las causas posibles que pueden

afectar la característica. Esto se puede lograr a través de
una tormenta de ideas o algún otro método.

Paso 3. Organizar las relaciones entre las causas y haga un

diagrama causa-efecto conectando aquellos elementos
que parecen tener efecto significativo sobre la característica
de calidad.

Paso 4. Asignar la importancia de cada factor y señalar los

factores en un orden de importancia que tiene un efecto
sobre la característica de calidad.

Para la elaboración del diagrama de causa-efecto, las causas

se deben organizar sistemáticamente procediendo de las
espinas pequeñas a las espinas medianas, para después
pasar a las espinas más grandes.

210
Una vez que se han organizado en el diagrama todos
los factores causales de los que puede depender una
determinada característica de calidad, se estudia cuáles
de estos factores son los de mayor frecuencia, es decir,
son los responsables del efecto que se desea corregir.

El diagrama causa-efecto es un gráfico que utiliza flechas

para:

Mostrar los factores (causas) que determinan la ocurrencia

de un problema o error (efecto).

Ayuda a establecer los factores significativos (causas

principales o clase de causa).

211
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 13

¿Cómo elaborar un diagrama de causa – efecto?

A. - Determinar y nombrar el efecto o problema
- Trazar la espina dorsal y poner el nombre de frente

V/R. ALTO EN CUENTAS

SERVICIOS PÚBLICOS
Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 14

B. Marcar las espinas grandes que corresponden a las causas

principales o factores fundamentales del problema.

212
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 15
C. Marcar y relacionar las espinas pequeñas (causas
menores o concurrentes)

Gráfico Nº 16

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

D. Es aconsejable ponerlo en lugar visible para el examen

de quienes estén colaborando en el análisis.

213
 Gráfico Nº 17
Causa Efecto – Problema capacitación

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

214
 Gráfico Nº 18

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

215
 Gráfico Nº 19

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

• Diagrama ¿Por qué?, ¿por qué?

Ralph Barra5 propone un esquema gráfico de análisis

denominado ¿Por qué?, ¿por qué, del siguiente corte.
5 Barra, Ralph, círculos de calidad en operación. Mc Graw Hill. México, 1990
216
• Diagrama ¿Cómo, cómo?
El mismo autor propone un diagrama similar para el análisis
de soluciones:

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Hoja de verificaciones
¿Qué es?

Es un formato en el cual se pueden recolectar los datos en

forma sistemática y uniforme y que permite en forma fácil
saber con qué frecuencia se presentan los hechos.
217
 Diferentes usos de hoja de verificación

>> Para verificar la distribución del proceso de producción.

>> Para verificar los defectos.
>> Para verificar las causas de los defectos.
>> Para verificar la localización de los defectos.
>> Para confirmar si se han hecho las verificaciones
programadas.

¿Por qué es útil?: Permite:

>> Reunir variedad de datos en forma sistemática.

>> Verificar si las categorías están completas, y si incluyen
la fuente, esta herramienta puede brindar una visión
clara y objetiva de la presencia de los eventos por
medio de los hechos y los datos.
>> Es útil para comprobar si se han recabado los datos
solicitados o si se han efectuado solo determinados
trabajos.
218
¿Cuándo se usa?: Se usa siempre que se necesite hacer
una recolección de datos; su uso minimiza el riesgo de
cometer errores y facilitan la recolección organizada y el
análisis de datos.

¿Cómo se hace?: Se hace una hoja de verificación

estableciendo un formato, que contiene las categorías de
información y los datos que se desean reunir sobre los ítems
enumerados, determinando las categorías y haciendo las
preguntas siguientes, con el fin de descubrir los hechos:

Qué (¿Qué pasó?)

Quién (Lo hace, lo recibe, es responsable, importante o
supervisa)
Dónde (En qué lugar, qué parte, qué sección, qué área)
Cuándo (A qué hora, mes, qué tan frecuente)
Cómo (Cuándo sucede, cuánto, qué tan largo, etc.)

Esta hoja deberá indicar claramente quién recolectó los

datos, dónde y cómo se recolectaron.
219
 Debe ser diseñada para facilitar la recolección de tantas
clases de datos como sea útil obtener.
Su uso es muy variado, igualmente su forma. Ejemplo:
Planilla chequeo estatuas equipos A y B de baloncesto.

Gráfico Nº 20

220 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

 Gráfico Nº 21

Planilla Chequeo servicio para clientes en un banco

Objetos olvidados

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

221
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

¿Cómo elaborar una planilla de chequeo?

E. Determinar los hechos o datos que sea necesario

observar y su finalidad
F. Enumere los ítems o clases
G. Decidir la forma de la plantilla
H. Determinar el método y tiempo de recoger los datos
I. Insertar datos
J. Histogramas

¿Qué es? Un histograma es una representación visual de

la amplitud y la dispersión de datos y variables (continuos).

222
Muestra con qué frecuencia ocurren determinadas
características que son objeto de la observación. La
información se presenta en una serie de barras de altura
proporcional a la frecuencia de la clase o intervalo que
representa.

¿Por qué se usa? Se utiliza para visualizar el comportamiento

del proceso con respecto a los límites o metas propuestas.
De acuerdo con la forma del histograma se sabe el grado
de dispersión o amplitud de los datos.

Permite, además, conocer qué tipo de tendencia tiene; si

es normal (el mayor número de “casos” se encuentra en
el centro de la medida total ambos lados de dicho punto,
se encuentra igual número de unidades) o si se comporta
con una distribución anormal, (modelos que representan
los datos que tienen los Q puntos alejados del centro,
asimétricos) lo cual requiere de un mayor análisis, para así
conocer las variaciones del proceso.

¿Cómo se hace? El histograma se hace a partir de muestras

tomadas aleatoriamente, de una población de la cual
se requiere estudiar las características o factores que
223
 influyen en un problema determinado. Para tal fin toman
las muestras y se agrupan, teniendo como criterio que se
encuentre dentro de un límite inferior y otro superior que
conforma los intervalos. Las muestras que estén dentro
de estos intervalos integran subconjuntos denominados
clases. Los límites de los intervalos se designan fronteras
de clase. A la cantidad de elementos de una clase se le
designa frecuencia de la clase.

Las muestras se toman al azar para garantizar que los

elementos sean representativos de toda la población. Las
fronteras de clase y el número de clases la amplitud del
intervalo, se establecen por procesos estadísticos.

Gráfico Nº 22
Histograma distribución personal entidad por rangos

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

224
De una vez se tiene una apreciación de la forma como
se encuentra distribuida esta planta de personal y si esta
distribución es lógica.
Gráfico Nº 23
Histograma producción meses

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 24
Histograma errores por lote producción

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

225
 Gráfico Nº 25

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

226
 Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez
• Listas de comprobación

También las llamadas listas de chequeo, que son series de

preguntas cuyo propósito es asegurar que todas las fases
de una rutina sean efectuadas o todas las variables de un
sistema sean revisadas.

Ejemplo: Lista de chequeo de un piloto de avión, que debe

utilizar mites de emprender un vuel0 y listas de chequeo de
análisis de una organización. Todas ellas buscan identificar
si se llenan unos requisitos estándares mínimos de calidad
y operatividad.

Las 1istas de chequeo aseguran al equipo de mejoramiento

continuo, que el fenómeno observado responde a unos

227
 requisitos de exigencia mínima.

Las respuestas pueden ser binarias: sí___ no ___

o pueden tener gradualidad: muy mal___ mal ___
regular ___bien ___

• Normas técnicas

Ejemplo: ISO ICONTEC 10.004

Una norma técnica es un conjunto o sistema de listas de
comprobación que tiende a verificar el correcto desarrollo
de una serie de variables determinantes de atributos,
como la calidad.

Son “patrones” de comparación estándar de calidad.

Dado lo intangible de la buena calidad de un servicio, se
desarrolló la norma internacional ISO 10.004 que busca a
medir estándar de aseguramiento del buen servicio y de
su sistema de calidad.

228
Mide fundamentalmente 13 factores relacionados con la
calidad del servicio, a saber:

1. Gestión de calidad y organización del sistema

2. Recursos humanos
3. Calidad en el mercadeo
4. Calidad en la concepción y diseño del servicio
5. Calidad en compras y recepción de materiales
6. Recursos materiales
7. Control en el proceso de prestaciones del servicio
8. Análisis y Evaluación del servicio
9. Atención y asistencia al usuario
10. Acciones correctivas y mejoramiento de la calidad del
servicio
11. Normalización
12. Aplicaciones de técnica estadística
13. Planta física y servicios generales

229
 La Iso-Icontec 10.004 se diseñó para diagnosticar la calidad
del servicio en una institución y determinar las acciones
para su mejoramiento y normalización.

La segunda parte de esta monografía describe la norma

Icontec 10.040

• Cuadros de correlación
Se utilizan para demostrar el grado de correlación entre
dos variables

230
Ejemplo:

Grafico Nº 27

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

¿Cómo elaborar un diagrama de correlación?

A. Determinar los factores (variables) posiblemente

correlativos
231
 B. Asignar los valores más altos para X y Y
C. Recoger información y determinar los puntos dentro de
las coordenadas
D. Analizar de la información. Estudio causa de puntos
que salen notoriamente de la tendencia.

Posibles resultados.

Grafico Nº 29

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

232
• Gráficos de control

Sirven para asegurar que un proceso o sus resultados se

mantengan dentro de unos límites de “tolerancia” o dentro
de un estándar, a lo largo del tiempo.

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Gráfico Nº 30

Ayuda a centrar la atención en los casos en que una

variable, se sabe (producción, costo, etc.), de los límites
establecidos por defecto o exceso.

También con utilidad en los casos en que, sin salir de los

estándares, se presenta en forma repetida una cifra o dato
que se sale de lo ordinario. En otras palabras, los gráficos

233
 son útiles igualmente para el análisis de desviaciones
esporádicas o repetitivas.

Grafico Nº 31
Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

Grafico Nº 32

Al estudiar qué pasó, se comprobó que las caídas de

producción correspondían a días en que había llovido
abundantemente.

234
¿Cómo elaborar un gráfico de control?

A. Determinar la variable que quiera observar producción,

tiempo, costo.
B. Determinar el tiempo de la observación.
C. Recoger y registrar la información
D. Analizar las mediciones que se salgan del promedio
E. Establecer los límites de tolerancia a medida estándar
F. Recoger información y registrarla en el diagrama
G. Analizar las medidas que salgan del promedio

• Diagramas de flujo de proceso

Son la representación gráfica de un proceso. Son de gran
ayuda para visualizar las etapas e identificar aquella donde
radica o genera el problema.

Existen muchas formas de representación gráfica de un

proceso administrativo, pero en todos ellos se presentan:

235
 • Iniciación y terminación
• Entradas y salidas
• Operaciones (acciones por realizar)
• Puestos de trabajo o puestos de operación
• Herramientas o documentos
• Recorridos
• Momentos de espera o demora
• Centros de decisión o toma de alternativa
• Cómo construir un diagrama de proceso

A. Escoger una simbología

236
Ejemplo:
Gráfico Nº 33

Fuente: Equipos de mejoramiento continuo - Humberto Serna Gómez

B. Describir paso a paso todas las fases y que los procesos

qué, quién cómo, se efectúen.
C. Representarlo gráficamente según la simbología
adoptada
D. Analizar el resultado y propuestas posibles cambios
favorables.
E. Rediseñar el proceso

237
 • Utilidad de las herramientas

Cada una de las herramientas descritas en forma muy

general tienen usos diversos y su utilidad es diferente
en cada situación. El equipo de mejoramiento continuo
debe escoger la herramienta que más se aplique a cada
situación. El objetivo fundamental de cada una de ellas
es proveer información y facilitar la actuación sobre cada
uno de los hechos o situaciones que se estudian.

Los equipos serán entrenados paulatinamente en el manejo

de los diferentes instrumentos, con el fin de que pueda
escoger Con mayor conocimiento y autoridad. Esto debe
realizarse con anterioridad a la etapa de mejoramiento
continuo.

Es muy importante introducir en el análisis de los problemas

o situaciones de calidad y servicio de las empresas,
herramientas como las aquí descritas, pues ellas ayudan a
la objetividad frente al hecho estudiado.

238
6.5.6 HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS

Fuente: http://laprimeraplana.com.mx/wp-content/uploads/UNAM-y-Edomex-diseñarán-pol%C3%ADticas-de-
seguridad.jpg

Es un modelo para el despliegue de las decisiones

estratégicas en toda la organización y que hace parte de
la filosofía de calidad total. Toma del idioma chino las
palabras HO que significa método o forma de hacer las
cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación
y la palabra KANRI que quiere decir control.

En su conjunto HOSHIN KANRI es “hacer las cosas bien,

en el camino correcto, con la orientación adecuada, y
aplicando el control apropiado”. En inglés se conoce el
239
 método como Policy Deployment o Management by
Policies; en ambos casos se traduce como Administración
por Políticas, que dicho de otra forma: es el despliegue de
decisiones estratégicas que la empresa va a ejecutar.

Esta enfoque gerencial fue adoptado en Japón para

el despliegue de las decisiones buscando generar el
“efecto de cascada”, con el fin de lograr la participación
de todos los miembros de la organización desde la alta
dirección. El fin de este modelo es el empoderamiento
en la toda la organización para lograr que los objetivos
organizacionales tengan divulgación y apropiación en la
gente de la organización, y lograr así la implementación
de las políticas estratégicas.

El Hoshin busca que las estrategias diseñadas y formuladas

se ejecuten a través de la divulgación (comunicación) y
despliegue (publicidad) escalonados. Con el Hoshin se
involucra a las todas las áreas de la empresa asegurando de
esta manera su participación e identificación con el proceso
de ejecución de las decisiones estratégicas (formuladas
como “políticas”) de la empresa. Esto garantiza que se
logre el empoderamiento como parte de su proceso de
implementación.
240
Como parte del Control total de la calidad se requiere,
antes de su implementación, la capacitación para lograr
el liderazgo y empoderamiento. Luego se realiza en cada
área. Debe haber un proceso de formulación de la visión,
misión y valores alineados con el plan estratégico general
de la compañía. Es decir, que el proceso de despliegue se
cumple de la siguiente manera:

• Comunicar y desplegar las políticas de la empresa.

• Apropiación de cada área. De esta forma se implementa
que un “Qué” se convierta en un “Cómo” utilizable por
esa área o dependencia. Éste es el motivo por el cual se
necesita la conformación de grupos de trabajo o equipos
de Hoshin, debidamente empoderados.
• No se debe olvidar que cada “Qué” de arriba implica un
“Cómo” en el nivel siguiente. Es decir que cada área,
dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta
llegar a la base operativa de la empresa. Es un proceso de
recibir “los Qué” de arriba, e impactar “los Cómo abajo”.
• Para saber que el Hoshin está funcionando se debe
evaluar si en la base operativa se ve impactada por todos
los “Qué” y “Cómo” que se han venido divulgando y
desplegando desde la primera línea.

241
 La carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y
la ausencia de empoderamiento se constituyen en los
principales obstáculos para la implementación. Es por esto
que se requiere trabajar los procesos de empoderamiento
y liderazgo.

Existe una expresión que el Hoshin Kanri utiliza “pasar

la bola” (“shut the ball” en inglés). Eso significa que la
efectividad operativa en el despliegue de políticas, al
igual que en un juego de fútbol o básquetbol, no sólo
depende de “hacer el pase” en la forma correcta, sino
también “recibirlo en la forma correcta”. Para evitar los
tropiezos, las personas en las organizaciones en donde
se practica el Hoshin son “receptoras” e “implantadoras”
simultáneamente de las decisiones estratégicas.

Con esto se busca el compromiso total de la organización

con su direccionamiento estratégico. Permite definición
y propagación de las directrices organizacionales en
forma de cascada y la formación de grupos de trabajo
inter funcionales para lograr la integración de metas y
políticas vertical y horizontalmente. Esta dinámica guía

242
la empresa hacia un proceso de formación y aprendizaje
organizacional.

6.5.7 EL MEJORAMENTO CONTINUO

Fuente: http://www.estudiomercado.cl/wp-content/consultoria-en-mercadeo.bmp

El mejoramiento continuo es piedra filosofal de los

sistemas de gestión total de calidad. Hacerlo bien desde la
primera vez y cada vez mejor fue el principio que soportó
la introducción de los sistemas de gestión a nivel global.

243
 Las auditorias de calidad, buscan asegurar una gestión de
calidad, reportan no conformidades e impulsan acciones
de mejoramiento. El mejoramiento continuo, por tanto,
asegura la satisfacción del cliente y además le genera al
sistema de calidad, a la organización, a los proveedores y
a los clientes un valor agregado que el mercado privilegia.

Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

La implantación de un sistema de mejora continua

genera beneficios para el sistema de calidad, impulsa
el mejoramiento de los procesos, la calidad y al final el
servicio que se provee al cliente.

244
Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

245
 6.5.8 KAISEN, UNA FILOSOFÍA DE MEJORAMIENTO
CONSTANTE

Fuente: http://fde-consulting.com/images/LiderazgoenCompetitividad.jpg

El mejoramiento continuo como filosofía y estrategia, se

soporta en los principios japoneses del mejoramiento
constante, que debe inspirar, no únicamente la vida
empresarial, sino también la familiar y la personal.
Mejoramiento continuo, por tanto, es un concepto
holístico que inspira todos los aspectos de la vida de los
seres humanos.

Cuando el concepto Kaisen se incorpora en la gestión

empresarial, incluye a los ejecutivos de la empresa,
los supervisores y todos los trabajadores, así como las
interacciones entre ellos, no importa su nivel en la empresa.
246
Las estrategias Kaisen es una fuerza característica muy
fuerte en los modelos de gestión japonenses, que
fueron y siguen siendo imitados a nivel de los modelos
gerenciales globales, con los ajustes de un mundo virtual
y sin distancias.

El termino japonés Kaizen (Kyzen) significa mejoramiento

continuo. Se compone de la palabra ‘Kai’, que significa
continuo y de la palabra ‘zen’ que significa mejoramiento,
bueno, o mejor. El concepto Kaisen es claramente diferente
al concepto tradicional occidental de cambio. Kaisen es un
concepto dinámico e integral de mejoramiento continuo.
Kaisen, como filosofía gerencial, impulsa la creación de
una cultura de mejoramiento y enriquecimiento continuo.

Se inicia con la definición de una política de calidad, la cual

se despliega (Policy Deployment) a toda la organización y
empieza así una gestión por POLÍTICAS, que permea el
liderazgo, la dirección y la ejecución de las estrategias de
calidad en la organización.

247
 Ante una situación defectuosa o un problema, la
filosofía Kaisen indica que hay que desarrollar acciones
de mejoramiento, que se normalizan en el ajuste o
rediseño de los procesos y se inicia de nuevo la etapa del
mejoramiento.
Así, concebido en mejoramiento continuo, es permanente
y permea todas las actividades de la vida empresarial.
Mejorar, mejorar, mejorar es la meta de una organización
con cultura Kaisen.

Esta cultura impone la definición de estándares de calidad

que deben ser aplicados en la ejecución de cada trabajo
en la organización. Si los altos estándares de calidad son
la meta de la organización, la alta gerencia establece esos
estándares, hace seguimiento a su comportamiento, los
formaliza y los mejora. El mejoramiento solamente es
posible cuando una organización se compromete con
altos estándares de calidad.

Así concebido el mejoramiento continuo es un proceso

que no tiene fin. Es permanente. Es un valor y un
comportamiento, una manera de vivir de la organización
y por ello ES UNA CULTURA.

248
La creación de esa cultura de mejoramiento continuo,
requiere de estrategias muy concretas:

>> La alta gerencia debe definir las políticas de calidad.

>> Estas políticas deben ser comunicadas y desplegadas
a toda la organización.
>> Debe existir una capacitación de toda la organización
en la política de calidad y en los procesos que la operan.
>> Debe capacitarse a toda la organización en el uso de
herramientas estadísticas para el análisis de problemas
y la identificación de las acciones de mejoramiento
basado en Hechos y datos.
>> Debe existir un plan de auditorías de calidad.
>> Es indispensable una metodología para la
implementación de acciones correctivas.
>> Debe existir una estrategia de normalización de
procesos, que luego conduzca a la certificación de
calidad.
>> Nada de esto se logra, si el compromiso y la consistencia
no se inicia en la alta gerencia de organización. Es una
filosofía gerencial que requiere testimonio, consistencia
y persistencia en el liderazgo de la empresa.
249
 Poner en marcha una filosofía KAISEN y una gestión
orientada al mejoramiento continuo, requiere:

>> Una gestión gerencial orientada a procesos, más que

a funciones.
>> Una gerencia con disciplina y consistencia.
>> El estímulo de la participación y el compromiso de
todos los miembros de la organización.
>> El desarrollo de las competencias organizacionales y
laborales orientadas a la calidad y el mejoramiento
continuos.
>> Unos procesos de comunicación efectivos que lleguen
a toda la organización.
>> Una estrategia de medición y seguimiento que impulse
las acciones de mejoramiento.

Las empresas que han decidido vivir en una cultura Kaisen,

son hoy las mejores preparadas para enfrentar un futuro
gerencial incierto y convulsionado.

250
6.6 OTRAS PRÁCTICAS GERENCIALES

La filosofía, las estrategias y las metodologías de los

sistemas de Gestión Total de la Calidad (TQM), inundaron
el mundo de la gestión empresarial y lo revolucionaron.
Fue la era de la CALIDAD, en Japón, y en el mundo.

Fue tal su desarrollo, que la calidad se convirtió en un

Commodity, necesario para la supervivencia empresarial.
Dicho de otra manera, tener calidad, no crea una ventaja
251
 competitiva, lo es comparativa, no tenerla significa salir
del mercado. La calidad así entendida es condición de
permanencia, crecimiento y sostenibilidad empresarial,
pero no es suficiente.

Surgen entonces otras prácticas gerenciales que refuerzan

y apalancan los procesos de calidad. Las más importantes
de esas prácticas complementarias son: el Justo a Tiempo,
la Gestión por procesos, el Benchmark y la Reingeniería.

De ellas se hará una descripción muy resumida, que motive

a los lectores en la profundización de sus componentes
esenciales.

6.6.1 Justo a Tiempo - JIT

Just in Time, palabra originaria del inglés, significa Justo a

Tiempo. Es una filosofía y una estrategia dentro del sistema
de calidad total, orientada al mejoramiento de los sistemas
de producción y especialmente a la adquisición de los
insumos, materias primas requeridas para una producción
de bienes de forma oportuna y a tiempo.

252
 Fuente: https://si0.twimg.com/profile_images/819892329/logo_justo_a_tiempo_alta.jpg

El justo a tiempo es una filosofía que busca que las materias

primas requeridas para un proceso de producción, lleguen
Justo a Tiempo a medida que son necesarios y requeridos
por los procesos productivos. Es por tanto una filosofía de
producción orientada a la demanda. Si este proceso cumple
su objetivo, la empresa es capaz de entregar al mercado el
producto solicitado en un tiempo oportuno, con la calidad
requerida, el precio justo, evitando costos adiciones y por
tanto mejorando su competitividad, además satisfaciendo
al cliente, uno de los principios de los sistemas de calidad.

253
 Las estrategias de Justo a tiempo buscan alcanzar cuatro
objetivos principales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales en los

sistemas de aprovisionamiento y almacenamiento de
materia primas.

Aquí los problemas fundamentales radican en los procesos

de compras, la gestión de proveedores y almacenamiento
de materias primas para contar con los inventarios
necesarios y responder a las necesidades y demandas de
la producción. La gestión de compras e inventarios es un
factor crítico en una estrategia de JIT.

• Eliminar despilfarros

Es un proceso de mejoramiento que busca eliminar

las actividades del proceso que no generan valor a la
producción. Al eliminar actividades innecesarias, el proceso
mejora su desempeño y por tanto su generación de valor
al proceso productivo

254
• En busca de la simplicidad

El JIT pregona la simplicidad como la madre de la

productividad. Procesos complejos, no añaden valor, pero
sí costos y destrucción de valor. Simplificar no significa
eliminar actividades por eliminar. Es identificar las
actividades que generan valor y maximizarlas.

• Establecer sistemas para identificar los problemas,

basado en hechos y datos

Las herramientas que proveen los sistemas estadísticos de

control de calidad, así como las metodologías utilizadas
para el análisis del problemas, que se presentaron en
secciones anteriores, son excelentes herramientas para
detectar y diseñar estrategias, como también la solución
de problemas en los procesos productivos para así asegurar
que el JIT sea la filosofía y la metodología que permita la
satisfacción de los clientes.

255
 La implantación de un sistema JIT requiere de:

• Elaborar el proceso de mejoramiento, de una

concientización de todo el personal de producción
sobre la filosofía, de estrategias y metodologías de JIT,
con capacitación, capacitación, capacitación.
• Implementar y ejecutar una estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y de ejecución de acciones
correctivas.
• Establecer relaciones cliente - proveedor que al final
lleguen hasta el mismo cliente.

JIT es entonces un proceso de mejoramiento de los

procesos productivos como resultado de un mejoramiento
permanente de procesos y del compromiso de todos los
colaboradores involucrados en hacer que el producto
llegue JIT, al mercado y al cliente.

JIT es entonces parte de un proceso de calidad, la empresa

que quiera mejorar integralmente el proceso productivo o
de servicio debe contar con trabajadores comprometidos
en todos los niveles.

256
Su implementación requiere de un proceso intenso
de educación dirigido a todos los empleados de la
organización, dentro del marco de referencia de la Gestión
total de calidad (TQM), que tiene como bandera el proceso
de mejoramiento continuo P.E.V.A. (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), que genera los llamados “círculos de
participación”, a los cuales se hizo referencia como parte
de una estrategia de mejoramiento continuo.

6.6.2 LA GESTIÓN POR PROCESOS

Fuente: http://www.kms-consultores.com/wp-content/uploads/2009/09/Fotolia_11415523_S-300x300.jpg

La ISO 9.000, Versión 2.000 y las posteriores que regulan

los sistemas de certificación calidad, lo hacen sobre el

257
 supuesto de que las organizaciones que certifican tienen
un sistema de gestión soportado en procesos.

La gestión por procesos es la visión sistémica de la

estructura organizacional de una empresa, que identifica
los procesos y subprocesos básicos, su interacción y su
interdependencia.

Es la visión sistémica del funcionamiento organizacional

de una empresa, que identifica los macroprocesos y
procesos, su interacción y su interdependencia.

Es el resultante de un ejercicio de abstracción, que pone

encima de los límites establecidos por los territorios,
divisiones o departamentos, para ver las operaciones
como un agregado de procesos que se ejecutan a través
de toda la empresa.

258
• Este concepto tiene la siguiente analogía:

259
 La gestión por procesos, dentro de la filosofía y las
estrategias de la gestión total de Calidad (TQM), busca
asegurar que el proceso produzca los requerimientos de
los clientes y manejar su eficiencia y mejoramiento.

La gestión por procesos requiere que una organización

• Definir sus procesos

• Establecer responsabilidades

260
• Manejar las relaciones cliente-proveedor
• Evaluar la eficiencia de los procesos

Para ello, debe identificarse la cadena de valor de la

entidad, y establecer los macroprocesos que integran la
cadena de valor.

Definir los procesos de cada macroproceso y su contribución

a los objetivos empresariales. Identificar las actividades
y procedimientos en cada proceso o subproceso así
como las interrelaciones entre los procesos. Para esto se
debe determinar el mapa de procesos de la institución.
Los siguientes son ejemplos de cadena de valor con sus
procesos:

Fuente: CASALS Y ASOCIADOS

261
 Fuente: Humberto Serna Gómez

La cadena de valor determina las características de la

empresa y define igualmente el modelo de gestión por
procesos que quiere implantar dentro de su sistema de
gestión.

La organización y la gestión por procesos hacen que

los resultados sean consecuencia de la interacción y la
generación de valor entre los procesos, lo cual hace que
la horizontalidad sea un componente fundamental de los
procesos. Éstos orientan la gestión horizontalmente hacia
los procesos, mucho más que a las funciones.

262
Llegar a este modelo implica un proceso de maduración
organizacional y una consolidación de los sistemas
de calidad, inmersos en una cultura de mejoramiento
continuo, mucho más allá de las certificaciones de calidad.

La Federación Nacional de Cafeteros es un ejemplo, de

una organización diseñada y gerenciada por procesos.

Fuente: Humberto Serna Gómez

263
 Fuente: Humberto Serna Gómez

264
6.6.3 BENCHMARKING

Fuente: http://www.kms-consultores.com/wp-content/uploads/2009/09/Fotolia_11415523_S-300x300.jpg

El benchmarking es una estrategia de mejoramiento

continuo, y como tal, es un proceso sistemático y
continuo para evaluar procesos, productos y servicios, que
representen mejores prácticas dentro de un contexto de
empresa clase mundial.

Se le denomina igualmente como un proceso de referencia

de competitividad clase mundial, pues sus mediciones
y comparación se hacen teniendo como referencia
indicadores de desempeño clase mundial.
265
 Los procesos de Benchmark, por tanto, son estructurados y
requieren de un diseño dentro de patrones clase mundial.
El diseño de un proceso de Benchmarking debe estar
acompañado de la definición del proceso mismo y de las
medidas de confrontación del desempeño del proceso o
procesos analizados y comparados con estándares clase
mundial.

Por tanto un proceso de Benchmarking, requiere una

planeación de sus diferentes etapas y es en sí mismo un
proyecto de mejoramiento continuo.

En este contexto el Benchmarking es un proceso

que mediante un proyecto específico, compara los
desempeños de uno o varios procesos de una empresa,
con organizaciones de referencia que tienen desempeños
superiores, mejores prácticas en procesos similares en
otras empresas o en los sectores a los cuales pertenece la
empresa.

266
El Benchmark puede relazarse comparándose con otra
empresa que acepta ser referente, o pueden evaluarse
los procesos internos frente a indicadores espejo clase
mundial que están disponibles en el mercado. La esencia
del Benchmark es la decisión que toma una empresa
de comparar sus desempeños frente a estándares clase
mundial en su industria y ponerlos como referentes de su
proceso de mejoramiento continuo y competitividad.

Por ello, los procesos de Benchmark, son el resultado de

alianzas entre empresas o producto de investigaciones
primarias o secundarias realizadas por una consultoría
externa especializada.

Como parte de un sistema de calidad, el Benchmark,

requiere de un levantamiento de procesos, de la
conformación y capacitación de un equipo que realice el
estudio, de una identificación de los socios de referencia
o de los estándares clase mundial, con los cuales se quiere
comparar la medición como referente clase mundial, debe
existir la recopilación y procesamiento de la información
y por ende la elaboración de un informe final y de una
estrategia de mejoramiento interna o en una alianza de
aprendizaje con la empresa referente.
267
 La utilidad de este proceso de aprendizaje organizacional
es indudable y contribuye, no sólo al mejoramiento de las
empresas que lo emprenden, sino también a la creación
de una cultura de excelencia con estándares de alta
calidad. Éstas, entre los mejores de clase, son el reto de
las empresas que quieren ser competitivas en el futuro.

6.6.4 REINGENIERÍA

Fuente: http://capitalesdharma.com/wp-content/uploads/2013/01/shutterstock_121739974_w470.jpg

Si no está roto, rómpalo, fue el grito cuando la

improductividad y los procesos mismos impedían a
las empresas cumplir sus objetivos de competitividad y
rentabilidad. La obra de reingeniería de Champy abre el
debate y se plantea la necesidad de revisar procesos,
simplificarlos y automatizarlos.
268
La era del mejoramiento manual había pasado y ahora el
reto era automatizar procesos para hacerlos más simples,
estandarizados y eficientes. Era una necesidad por hacer
las cosas mejor ante las demandas y velocidades de los
mercados modernos.

La reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio

o un cambio drástico de un proceso. La reingeniería en su
concepción inicial fue comenzar de cero, es un cambio de
todo o nada, además pregona ordenar la empresa alrededor
de los procesos y automatizarlos. Esta estrategia, significa
olvidar el pasado, desprenderse de la historia y empezar
de nuevo para poder generar valor al cliente.

La reingeniería, por tanto, es la revisión y replanteamiento

fundamental de la organización, enfocada al rediseño
radical y rápido de los procesos de valor agregado y de
todos aquellos sistemas de apoyo, con el fin de alcanzar
mejoras en el rendimiento de los costos, la calidad, los
servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la
optimización de las tareas.

269
 La reingeniería es una respuesta a una organización que
pierde competitividad por sus procesos, por la calidad de
sus productos o servicios, porque está perdiendo mercado,
porque su tecnología es obsoleta y porque no ha invertido
en crear capital intelectual. Cuando todo esto ocurra en una
empresa hay que repensarla y ahí es donde la reingeniería
tiene una contribución al valor de la organización.

La reingeniería es un proyecto empresarial, que requiere de

un equipo de trabajo para el levantamiento de los procesos
de la organización, el análisis de esos procesos, con el
fin de encontrar áreas y actividades de mejoramiento, la
participación de expertos en los procesos, el diseño de una
estrategia y una metodología para introducir e implantar
las mejoras o rediseños de los procesos, así como unos
procesos de decisiones ágiles y oportunos. Un estrategia
de gestión del cambio es indispensable si se quieren logra
los objetivos esperados.

La reingeniería fue la moda gerencial de los 90, la

acogieron las multinacionales y en Colombia las grandes
empresas industriales y de servicios. Si bien mejoraron sus
desempeños económicos confundieron la reingeniería
con estrategias para eliminar personal, reducir plantas,
270
más que mejorar procesos. Por ello, la reingeniería fue
un fracaso como práctica gerencial, eliminó talentos,
desperdició conocimientos y al final su gran fracaso fue
que se imaginó una empresa sin el recurso humano,
cuando éste es el capital de las empresas del pasado, del
ayer y de hoy.

6.6.5OUTSOURCING:
SUBCONTRATACIÓN,TERCERIZACIÓN O
EXTERNALIZACIÓN

Fuente: http://capitalesdharma.com/wp-content/uploads/2013/01/shutterstock_121739974_w470.jpg

Es un proceso planificado de transferencia de actividades

donde se busca que éstas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación
entre una compañía principal y un tercero, a quien se le
delega procesos que no generan valor agregado al negocio
principal de la empresa.
271
 Los costos y los reportes de productividad permiten
determinar si se están realizando procesos, produciendo
productos o prestando servicios que representan un
desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las
maneras prácticas de tomar una decisión de Outsourcing
es cuando, para cumplir con los objetivos del negocio,
se evidencia la dedicación a actividades que merman la
atención a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir
con las expectativas del cliente.

Busca entonces optimizar integralmente el proceso

productivo al eliminar lo que no le genera valor agregado.
Es por esto que cuando algunas empresas descubren que
se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos
en la realización de un producto o en la prestación de un
servicio que no pertenecen al giro normal del negocio
deciden la implantación del Outsourcing.

La eficiencia y la eficacia operativas son algunas de las

ventajas del Outsourcing. La optimización de recursos de
toda clase y control de costos también hacen parte de
los resultados positivos en la utilización de esta estrategia
gerencial.

272
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición
de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a
lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando
una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio
principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a
mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad,
y a incrementar su participación en el mercado.

A MANERA DE RESUMEN
Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración,
una perspectiva global, 1999, hacen un resumen muy
interesante de los diferentes enfoques administrativos que
a manera de conclusión, se incluyen a continuación.

273
 Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

274
Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

275
 Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

276
Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

277
 Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

278
Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

279
 Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

280
Harold Knoontz, Heinz Weihrich, en su obra Administración, una perspectiva global, 1999

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 John Arbeláez Ochoa

Administrador de empresas de la Universidad de Medellín, Filósofo y Magíster en Estudios

Políticos de la Pontificia Universidad Javeriana.

Se ha desempeñado como profesor en la Pontificia Universidad Javeriana, Universidad de

Medellín, Escuela Superior de Administración Pública –ESAP–, y en varias instituciones de
educación superior de Ecuador.

Fue Coordinador Regional del Programa de Desmovilización del SENA.

Ha realizado investigaciones y publicaciones como Evolución de la opinión pública del

Ecuador con respecto al Plan Colombia, entre los años 2000-2003, de la cual fue director.
Es coautor del libro La economía popular, alternativa empresarial exitosa.

297
 Humberto Serna Gómez

Ed. D. en Administración, Planeación y Política Social, Harvard University. M. A. en

Administración educativa, Stanford University. Doctor en Derecho y Ciencias Políticas,
Universidad de Antioquia.

Profesor titular de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes. Trabajó

como decano de cuatro programas de pregrado y posgrado en las Universidades de
Antioquia, Pedagógica y de los Andes.
Recibió en 2007 el Premio Portafolio como Mejor Docente.

Fue el encargado del diseño y puesta en marcha del programa de Universidad a Distancia,
durante el gobierno de Belisario Betancur.

Consultor gerencial en las aéreas de Planeación estratégica, Índices de gestión, Diseño

estratégico de servicio al cliente, Calidad total en empresas de servicio, Reingeniería
organizacional y Auditoría del servicio en diferentes entidades públicas y privadas a nivel
nacional e internacional.

Autor de más de 20 libros, monografías y numerosos casos empresariales.

296
 Alejandro Díaz Peláez

Es Estadístico de la Universidad de Medellín. Magíster en Sistemas de Información de la

Universidad de Sherbrooke, Canadá. Cursó estudios en Biocomunicación en el Instituto
Hippocampus de Budapest.

Fue Secretario de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y Director

de Planeación de la Universidad ICESI.

Es consultor empresarial, asesor en control de gestión y diseño organizacional.

Conferencista internacional en Biocomunicación. Ponente del seminario Plan de Vida, en
empresas de Colombia y en el exterior. Docente investigador de la Fundación Universitaria
María Cano.

298
299
300