UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE NOROCCIDENTE

-CUNOROC-

INGENIERIA FORESTAL

DECIMO CICLO

GERENCIA DE EMPRESAS Y PROYECTOS FORESTALES

ING. FOR. MARO AGUSTO ESCOBAR

CADENA DE VALOR

MARVIN JOSUÉ MONTEJO CARMELO

201642471

HUEHUETENANGO, OCTUBRE DE 2020

 I. RESUMEN

El presente documento trata acerca de la cadena de valor, la cual es una técnica de

diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede determinar el valor que genera
cada una de sus actividades.

En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada una de las actividades
que realiza la empresa, identificando sus costes y relaciones

En una empresa es una de las tareas más difíciles de realizar, pero llevarlas a cabo y saberlas
aprovechar al máximo para obtener mejores beneficios, resulta aún más difícil. Los diversos
sistemas de información ofrecen una gran variedad de opciones que ayudan a la empresa a
cumplir con dicho objetivo.

Se necesitan integrar los diferentes valores que conforman la cadena, de tal manera que todas
las áreas de la empresa (internas y externas), al integrar sus funciones, se beneficien de la
información acumulada de diversas fuentes. Los sistemas de información son una
herramienta indispensable para la correcta administración de la cadena de valor
 II. PALABRAS CLAVE

1) Cadena de valor
2) Herramienta
3) Enfoque
4) Estrategia
 III. INTRODUCCIÓN

La cadena de valor es un modelo de planeación estratégica desarrollado por Michael Porter

en 1985, que describe todas las actividades a través de las cuales la empresa crea un producto
o servicio.

La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales actividades que crean
un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La cadena permite también
identificar los distintos costos en que incurre una organización a través de las distintas
actividades que conforman su proceso productivo, por lo que constituye un elemento
indispensable para determinar la estructura de costos de una compañía. Cada actividad en la
cadena de valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido análisis y
consideración permiten mejorar la eficiencia tecno económica de una empresa, un grupo de
empresas o de un determinado sector industrial.

Desde el punto de vista estratégico, la cadena de valor de una compañía y la forma en la cual
desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio y de sus operaciones
internas; la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la economía fundamental de
las actividades mismas. En consecuencia, es normal que las cadenas de calor de las
compañías rivales difieran, tal vez considerablemente, una condición que complica la tarea de
evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.
 IV. LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan
dinámico e interactivo como es la estrategia de una empresa.

Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el

análisis estratégico, tuvo su origen alrededor de los años 60, en la "Escuela de Harvard" de
pensamiento estratégico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) en castellano y SWOT en inglés1.

En su aplicación práctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se

utiliza este método analítico, ya mencionados en su Nota técnica, son fundamentalmente
dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epígrafe u otro;
b) y, su falta de sistemática para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.

Las herramientas analíticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos

inconvenientes, siendo una de las más conocidas la debida al profesor Michael Porter, que
se denomina “el análisis estructural de un sector”, esquema analítico competitivo
coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (también desarrollado en otra Nota
Técnica). El énfasis de este método analítico, se pone en la vertiente exterior de la
empresa, facilitando la identificación sistemática de las “amenazas” y “oportunidades” que
se buscaban en el método DAFO.

Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco más allá en la línea de paliar los
inconvenientes mencionados más arriba, ya que se persigue facilitar un proceso sistemático
del análisis interno de la empresa - las “fortalezas” y “debilidades” - desde una perspectiva
estratégica.

Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a
determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.

En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las

actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una
 misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se
puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una
de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes , haciendo que unas sean más adecuadas que
otras para aplicarlas a unos u otros contextos.

Figura 1. La cadena de valor de McKinsey.

Fuente: McKinsey “Business System”

Las dos “cadenas” tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de este
concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey (figura 1)
y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard (figura 2).

IV.1. La cadena de valor de Mckinsey

El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las
funciones internas de la empresa y de la visión global del sector. En cierta medida, este
enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizó la citada consultora para
definirla: "el sistema de negocio". Se puede detectar rasgos de esta imprecisión en las
fronteras del análisis en los subepígrafes denominados “integración” que aparecen en las
distintas columnas de los temas relevantes (en los “eslabones”: producción, distribución y
servicio). Por supuesto, que este subepígrafe no esté incluido en los otros eslabones, no
quiere decir que esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la
empresa.

Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas dentro de su
operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa,
tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva;
el control de las operaciones; la apreciabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar
la actividad. Por tanto, la elección de “hacer o comprar” depende de los recursos disponibles
y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea más competitiva.

El procedimiento a seguir para la utilización de esta herramienta de análisis, es ir incluyendo

dentro de las “columnas” definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja
competitiva de la empresa a analizar. Lógicamente, habrá que destacar aquellos aspectos que
son distintos de la forma en que los resuelven, o definen, los competidores, y que conducen a
una posición ventajosa en costes o a una mayor diferenciación de nuestra empresa.

Como ejemplos de una mejor posición en costes, están: las economías de escala en
producción debidas a una elevada dimensión productiva; una localización privilegiada parece
acceder a unos recursos más baratos como puede ser el coste de la energía, una vía de
transporte muy eficiente o el coste de la mano de obra; o una red de distribución que la
utilicemos para una amplia gama de productos.

Como ejemplos de diferenciación: unos reputados científicos o diseñadores fieles a la

empresa; una sólida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado y bien
formado.

Según en qué sectores, algunos "eslabones son más críticos que otros, y es en aquellas
actividades críticas que se hagan diferentes a la competencia, las que condicionan positiva o
negativamente nuestra posición competitiva en el sector.

En definitiva, se comparan las distintas “arquitecturas” de las cadenas de valor de los

distintos competidores, para determinar los matices de la sostenibilidad y relevancia de la
Ventaja Competitiva de las empresas del sector.

IV.2. La cadena de valor de Michael porter

El enfoque de la cadena del profesor Porter (figura no 2), tiene una perspectiva más interna,
centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede señalar que la de Porter
incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la
categoría que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la
empresa con sus proveedores y clientes, a través de los “eslabones” que denomina “logística
de entrada” y “logística de salida”.

Figura 2. La cadena de valor de Michael porter.

Esta cadena de valor, si bien es más rigurosa en su conceptualización, es también más

compleja a la hora de su aplicación. En ella se representan los distintos tipos de actividades
que, según Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades en principio rara vez
coinciden con la clasificación que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la
empresa, factores que dificultan su identificación.

Los dos parámetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde
un punto de vista estratégico, son: que utilicen la misma tecnología; y que los factores que
condicionen el coste de la realización de la actividad, sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la

empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas actividades
individuales que aporten valor. Esta identificación no es tan sencilla como puede parecer, el
problema reside en cómo definir esas actividades, hasta qué nivel de desagregación se ha de
llegar, qué actividades seleccionar, etc. La solución no es fácil, en principio se deben agrupar
actividades con la misma "tecnología" y similar comportamiento de los costes, haciendo
especial énfasis - a la hora
de desagregación y análisis - en aquellas actividades que representan una parte importante de
los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciación.

Para una facilitar el análisis de las actividades, se incluye en el Anexo 1 unas definiciones y
algunos ejemplos.

No sólo se deben identificar las actividades clasificándolas en un epígrafe marcado por la

cadena de valor, también es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las distintas
actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estratégica. Se puede
definir "interrelación" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor,
condiciona el coste o el resultado de otra.

Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a través
de su optimización; o bien de su coordinación. Es interesante estudiar la primera, cuando
existe una situación en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen
la disminución de los costes necesarios para realizar otra. El ejemplo más sencillo es el que se
produce por la interrelación entre las actividades de desarrollo tecnológico,
aprovisionamiento, logística interna y operaciones.

Se puede tomar la decisión de realizar un diseño del producto más sofisticado ( y por tanto
más costoso ), junto con unas exigencias mayores en las compras de inputs y en los controles
de calidad ( más actividad y por tanto más coste ), si como contrapartida, se produce un
descenso importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes
incurridos.

La evaluación de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el

perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparación es alto, o cuando el coste del servicio
de mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados.

Para lograr esa optimización de las interrelaciones, nótese como la decisión ha de tomarse
desde una perspectiva global, ya que es muy difícil que cada uno de los departamentos
implicados decidan unilateralmente la medida, ya que - desde su perspectiva - sólo ven un
incremento de costes.

Las interrelaciones también pueden poner de relieve la necesidad de coordinar actividades

para lograr objetivos que aumenten la diferenciación frente a nuestros compradores o una
reducción de costes. Un ejemplo de esta forma de interrelación, es la elevada coordinación
que debe existir entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que
los costes de inventarios lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no
rentable.

Figura 3.

IV.3. El sistema de valor

En la figura 3, Porter complementa su “Cadena de Valor” con el esquema que denomina el

“Sistema de Valor”, que busca clarificar la creación del valor dentro del sistema considerando
los distintos agentes que lo componen. La utilización de este esquema es interesante porque
sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total
para el consumidor final, así como de referencia para establecer tendencias respecto al cambio
de la importancia estratégica relativa de cada uno de los agentes.
IV.4. La cadena de valor para el sector servicios

Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor comentados, es su
dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a resolver
este problema, se presenta aquí una variante de la cadena de valor (figura 4), desarrollada en
equipo por los profesores del Instituto de Empresa, que permite realizar con más precisión y
comodidad, el análisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector
servicios.

Concepto

Localización

Back-office Marketing Front-office

Reclutamiento

Compras

Figura 4. Cadena de Valor de Sector Servicios.

Los “eslabones” no siguen un diseño lineal, pero con ello se trata de dar una visión más
cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos principales: las del “front
office” – aquellas que se hacen en unión con el cliente (una característica básica de un
servicio) –; y las del “back office” que son aquellas que mejor se pueden “industrializar”
porque tienen un carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad
sino que puede ser una parte del servicio total que demanda.

Se diferencia “concepto/localización”, ya que una decisión clave en un servicio, es su

definición y el lugar donde se interactúa para “hacer a medida” el servicio con el cliente, es
decir dónde se le recaba la información necesaria y dónde se le suministra el servicio.
Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en el domicilio o en una tienda a la
que se desplace el cliente, y los datos se le pueden recoger por teléfono, en una visita o por
internet. Los distintos costes y percepción de “servicio” que implica una u otra configuración,
son clave para aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.

También se destaca el eslabón conjunto Reclutamiento/Compras ya que pueden ser elementos

clave de la ventaja competitiva. En el sector servicios, evidentemente, tener una posición
ventajosa para reclutar a los mejores es un elemento clave, por ello algunas empresas dedican
mucho esfuerzo en asegurarse un acceso privilegiado al talento como puede ser las actividades
de presentaciones en Universidades, unos sistemas de selección sofisticados que involucren
mucho al equipo directivo, cursos que sirvan de filtro, etc. Por otro lado, en las empresas de
distribución tener una mejor capacidad negociadora en las compras por el volumen o un
acceso exclusivo a una fuente de suministro – material o personal - puede ser un elemento
clave en la ventaja competitiva.

En una versión anterior de esta Cadena de Valor, las actividades de Reclutamiento no estaban
expresamente indicadas, pero a la vista de su importancia parece más ilustrativo que en vez de
reflejarlas como una de las actividades del “Back-office”, situarlas en este eslabón que les da
un mayor protagonismo en el análisis estratégico.

Una decisión fundamental en una empresa de servicios, es la interacción entre el back office y
el front office, la satisfacción del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que
con gran espíritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede evitar
la frustración del cliente cuando el back office no responde en los plazos, especificaciones o
precios que el vendedor le había asegurado que lograría. La estrategia de la empresa en lo
concerniente a flexibilidad de la oferta y estandarización del servicio, es clave para mantener
la reputación de la empresa y una cuenta de resultados positiva.

En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parámetros que pueden ser fuente
de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el sector servicios, la estrecha
coordinación entre las actividades es más veces la base de la ventaja, que la realización muy
diferenciadora o muy barata, de una actividad individual.
 V. CONCLUSIONES

 La cadena de valor permite analizar a la empresa como una forma de generar valor
agregado que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí.

 El modelo de cadena de valor es uno de los modelos de planeación estratégica más

importantes.

 la cadena de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad refleja
la evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas.
 VI. Bibliografía

Peiró, R. (20 de Febrero de 2019). Economipedia. Obtenido de Economipedia:

https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html

Sánchez, J. Q. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico.

TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales UNIVERSIDAD
Rafael Belloso Chacín, 14.

Velasco, J. G. (2013). La cadena de valor . Madrid España: IE Business Publishing, Maria de

Molina 13,28006-Mardrid España. .

Zona económica. (21 de Octubre de 2020). ZONA ECONÓMICA. Obtenido de Zona

económica: https://www.zonaeconomica.com/cadena-valor