SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y

COMPENSACIONES
Actividad de Aprendizaje 2. Evaluación de desempeño
aplicando un método contemporáneo.

ALUMNO

Max Alejandro Campos García

Mtro. Gabriel Martinez Cabrera (Docente)

Junio 2020
 INTRODUCCIÓN.

¿Qué determina que un sistema de salud sea bueno?, ¿Qué determina que un sistema de
salud sea equitativo?, ¿Cómo podemos saber si el desempeño de un sistema de salud es
el mejor posible? Estas preguntas han sido objeto de debate público en la mayoría de
países en todo el mundo. Es claro que la forma como estas interrogantes sean resueltas
dependerá de cómo cada país ubique o privilegie a la salud dentro de su proyecto de
desarrollo nacional; de cómo conciba, gestione y financie los sistemas de salud; de cómo
considere que la mejora del desempeño de los sistemas de salud pueda contribuir a
mejorar y proteger la salud de la población; y de cómo reconozca que el desempeño de
los servicios de salud puede determinar las diferencias entre la calidad, el valor y la
duración de la vida de los millones de personas a las que atienden.
Para Martha Alles (2005), la evaluación de 360° es una herramienta para el desarrollo del
talento humano e implica un compromiso tanto de la empresa como del personal que
integra la organización; además, se requiere de una plena confianza entre las partes y
demanda la confidencialidad. Este tipo de evaluación consiste en tomar varios puntos de
vistas, en este caso, no solo tu jefe te va a evaluar, también otros se involucrarán a este
proceso de evaluación que creo es muy útil que ayudara a conocer mejor la situación de
manera más general.
La evaluación de desempeño 360 grados es un proceso complejo que los gerentes y
encargados deben enfrentar con mucha sabiduría, esto porque se está tratando con
personas con cultura a veces diversas, pensamientos distintos, emociones variadas. En
este proceso de evaluación no se debe caer en el error de la subjetividad, se debe ser lo
más objetivo posible, hay que recordar que esto no es con propósitos castigadores ni
nada por el estilo, es más bien para mejorar el desempeño de cada individuo que integra
la empresa en sus diferentes áreas o departamentos.
 COMPETENCIAS.
Los elementos que estructuran las competencias, son los siguientes:
El saber actuar: Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene
la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver
con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el maneo adecuado
de los recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.
El querer actuar: Alude no solo el factor de motivación de logro intrínseco a la persona,
sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida
efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen fuertemente la percepción de
sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma
respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que
posee para lograr llevarla a efecto.
El poder actuar: En muchas ocasiones, la persona sabe cómo actuar y tiene los deseos
de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Las
condiciones del contexto, así como los medios y recursos de los que disponga la persona,
condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

COMPETENCIAS CARDINALES
Competencias cardinales: Son aquellas que deberían poseer todos los integrantes de la
organización.
Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e
instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos, tanto los personales como los profesionales.
Ética: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y
laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o
del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores
morales están por encima de su accionar, y la empresa así lo desea y, lo comprende.
Prudencia: Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y
políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el
personal y para sí mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Ambas
características, sensatez y moderación y sentido común, aplicadas en todos los actos, en
todo momento, en todos los aspectos de la vida.
Justicia: Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en
la relación con clientes y proveedores, en el manejo del personal; velando siempre por el
cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este
modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no
hacerlo.
Fortaleza: Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por
punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se
trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario, se relaciona con valores
como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias
sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.
Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender
y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por
conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los
esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que
cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma específica de planificar la actividad.
Orientación a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de
lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes
necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para
mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de
resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y
manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organización.
Calidad del trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de
comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones
prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los
clientes y otros involucrados.
Sencillez: Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la
verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de
trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por
ejemplo, los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las
cosas evitando las soluciones burocráticas.
Adaptabilidad al cambio: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios.
Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en
función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas
de la organización.
Temple: Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias
como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas
surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio
de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro
sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES.

La elección de las competencias específicas gerenciales la realizan los superiores de los
puestos tipo a través del cuestionario de competencia específico dependido del tipo de
trabajadores.

 Conocimiento y dominio de los aparatos médicos. Saber usar los aparatos

médicos y para qué uso se requiere.
 Planificación de citas de pacientes. Organización y buen manejo de las diferentes
citas para atender en tiempo y forma las mismas.
 Dominio sobre la especialidad del trabajo social paciente enfermera. Estar seguro
de la especialidad de puesto en función, para facilitar los trámites necesarios sin
confusión alguna.
 Seguridad y salud laboral. Esta es muy importante pues se debe llevar siempre
presente la higiene, ser muy limpios y pulcros y sobre todo respetar las reglas de
seguridad al pie de la letra.
 Procedimientos y procesos implantados. Realizar las actividades implantadas con
debido apego a los protocolos y normas específicas.
 Sistema de registro. Es saber llevar un buen control de los datos de los pacientes
a través de los diferentes sistemas tecnológicos permitidos.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA

 Demostrar comprensión y conocimiento de conceptos, teorías,

procedimientos y principios relativos a disciplinas básicas.
 Hacer uso apropiado de las herramientas para el desarrollo profesional en todos
sus ámbitos.
 Identificar nuevas tecnologías y evaluar su aplicación para satisfacer las
necesidades laborales.
 Mostrar conocimiento del contexto organizativo en cual se desenvuelve su labor.
 Hacer uso apropiado de los principios y técnicas de interacción enfermera-
persona, enfermera-equipos, enfermera-tecnología.
 Encontrar soluciones adecuadas a eventualidades y problemas, percibiendo la
idoneidad de las posibles acciones, además de entender la complejidad de
implantarla y las limitaciones de tiempo y coste.
 SELECCIONAR UN PUESTO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEFINIR LOS
NIVELES A VALORAR POR COMPETENCIA DEL PUESTO SELECCIONADO.
Puesto: Auxiliar de enfermería “A”
Competencias Cardinales:
Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organización.
Ética: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales.
Competencias Específicas Gerenciales:
Planificación de citas de pacientes. Organización y buen manejo de las diferentes citas
para atender en tiempo y forma las mismas.
Dominio sobre la especialidad de enfermera paciente .Estar seguro de la especialidad de
puesto en función, para facilitar los trámites necesarios sin confusión alguna.
Competencias Específicas por Área:
Demostrar comprensión y conocimiento de conceptos, teorías, procedimientos y
principios relativos a disciplinas básicas. Hacer uso apropiado de las herramientas para el
desarrollo profesional en todos sus ámbitos.

DISEÑO DE INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN

Apgar familiar: Se utiliza para medir la funcionabilidad familiar percibida por los
miembros del sistema. Mide la adaptación. participación, crecimiento, afecto y resolución.
se utiliza en los ambientes de la salud pública o psiquiátricos, se apoya de modelos como
el de intervención en crisis, psicosocial, o clínico para una mayor comprensión de los
casos.
Familiograma: Está diseñado para evaluar el funcionamiento de la familia así como
para detectar las relaciones interpersonales de los miembros del sistema, es una
representación gráfica y excelente sistema de registro. Este instrumento se utiliza con
frecuencia atendiendo casos a nivel institucional en los ámbitos de salud y asistencia
social, es un sustento metodológico que se añade a un estudio de caso a profundidad
para determinar diversas acciones hacia el usuario o la familia.

IDENTIFICAR PRINCIPALES FORTALEZAS DE LA EMPRESA QUE FACILITEN

LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA, ASÍ COMO DE LOS PRINCIPALES
OBSTÁCULOS PARA LA EJECUCIÓN DEL SISTEMA.
FORTALEZAS:
Habilidades y competencias: La competencia laboral es claramente una fortaleza
importante que vale la pena mencionar en una evaluación de desempeño. Los empleados
con habilidades laborales excelentes o competencia demuestran sus conocimientos al
realizar los aspectos funcionales de sus tareas. Una auxiliar de enfermería “A”, por
ejemplo, debe ser competente con los programas de oficina y las aplicaciones de software
para ayudar a los gerentes y directores. Un ejemplo de las competencias de una
Licenciada en enfermería es el dominio de los procedimientos clínicos.
Integridad y ética: Las características personales como la ética laboral, la ética de
negocios y la integridad son fortalezas que se miden en una evaluación de desempeño.
Aunque la medida cuantitativa de las características personales es difícil, la medida real
proviene de las evaluaciones de pares y la opinión de los clientes. Los empleados que
demuestran altos niveles de integridad normalmente encuentran más sencillo ganarse la
confianza de los demás, ya sean compañeros de trabajo o contactos externos como
clientes o colegas fuera del lugar de trabajo.
Conocimiento sobre el trabajo: El conocimiento sobre el trabajo es una medida
diferente de las habilidades laborales. Se refiere a comprender las prácticas relacionadas
con el desempeño general y cómo y cuándo aplicar ciertas prácticas, reglas o
regulaciones. Un gerente de recursos humanos muestra una fortaleza en el área del
conocimiento sobre el trabajo al adoptar las mejores prácticas de recursos humanos,
comprender las tendencias sobre empleos y aplicar las leyes laborales a las situaciones
en la oficina. El conocimiento sobre el trabajo requiere que un empleado se mantenga al
tanto de las noticias que afectan a su profesión y su carrera, lo cual muestra un esfuerzo
en construir su reputación y la de su empleador.
Escrupulosidad: Los empleados escrupulosos se preocupan por la calidad del trabajo y
la satisfacción del cliente. Lo demuestran asegurando que cada paso que toman durante
los proyectos asignados se realice de la manera adecuada y produzcan el mejor
resultado.
Compromiso: Existen varias maneras por las cuales un empleado puede demostrar
compromiso. Dos formas populares incluyen la fidelidad a la empresa durante tiempos
difíciles y desarrollar un largo registro de éxitos con la compañía. Las empresas en etapas
de crecimiento dependen mucho de que sus empleados estén comprometidos con la
organización. De hecho, el crecimiento de una empresa depende de la capacidad de los
empleados en visualizar su éxito, y el uso de sus talentos para ayudar a alcanzar el éxito
profesional y las metas corporativas.
OBSTACULOS:

 El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las

evaluaciones.
 La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
 Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes
puntos de vista.
 El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.
 Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando así la
evaluación de otras.
 PROPUESTA DE ESTRATEGIA.
Propósito: La evaluación del desempeño de las auxiliares en enfermería es en el sistema
nacional de salud, posibilitará analizar la calidad de los resultados alcanzados en el
desempeño laboral, certificar el nivel de competencia laboral alcanzado, identificar las
necesidades de superación; mejorar el clima laboral y la comunicación, identificar la
satisfacción del trabajo profesional en la población, incrementar la calidad y objetividad en
la toma de decisiones sobre el personal y retroalimentar a los profesionales sobre la
calidad de su actuación en la organización, entre otras.
Principios organizativos: La evaluación del desempeño laboral de las enfermeras
auxiliares requiere la determinación de los patrones (estándares) de desempeño de la
enfermera en cada puesto desempeñado, con los cuales poder establecer la valoración
de su actuación. Tienen que jugar un papel preponderante, así como los propios
trabajadores implicados. Es una herramienta para incrementar el desarrollo profesional y
en consecuencia, la calidad de los servicios y de la gestión en salud.
Responsabilidad en la ejecución: La evaluación del desempeño laboral de las
enfermeras auxiliares en México será responsabilidad del Desempeño Profesional del
servicio nacional de salud. Esta evaluación será realizada por un grupo evaluador,
designado al efecto por cada comisión provincial. Sus integrantes serán representativos
de todos los factores que componen el proceso institucional. El jefe inmediato superior, lo
debe presidir, lo cual concuerda con la práctica internacional. El proceso de evaluación
deberá ser independiente de las decisiones que se adopten con posterioridad, para no
asociar el papel de evaluador con la de juez.

CONCLUSIÓN.
La evolución de la evaluación de desempeño constituye una actividad esencial en
cualquier organización moderna que le permite obtener información del personal que allí
labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de evaluación es
imprescindible para cualquier organización por pequeña que sea, pues permite valorar los
avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para tomar
correctivos, sin que estos sean vistos como castigo o sanción sino como la búsqueda de
un mejor desempeño del trabajador y la organización en general, el éxito de una
organización o negocio dependerá de que tan bien trabajen los colaboradores, hay varios
factores internos e internos que influyen en la productividad de los mismos, unos
controlables pero otros no se pueden controlar fácilmente El fracaso de muchas o algunas
empresas es muchas veces por estas no tener la capacidad de encontrar estas
debilidades que diariamente por más esfuerzos que la empresa haga para ganarse el
mercado y se competitiva, no lo va a lograr, es necesario contrarrestar estas debilidades
con las fortalezas y un programa bien elaborado y planeado previamente.
 BIBLIOGRAFIA
- Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. México:
Granica, pp. 141-210, 101-138.
- Arias Galicia, F. (1994). Administración de recursos humanos. México: Trillas.