El antiperfil.

Podríamos decir que el “antiperfil” es el perfil requerido por el empresario y/o

superior jerárquico, basándose en conceptos que describen a una persona y no a
un puesto de trabajo.
Por lo general, un directivo o mando intermedio no suele conocer al 100% la
realidad del perfil necesario para desempeñar un determinado puesto, y en muchas
ocasiones quiere contratar a alguien “como él” y en otras -aún más graves- “como él
cree que es”. Surgen varias situaciones de antiperfil debidas a las ideas o
preconceptos, sobre el puesto a cubrir, que poseen empresarios y superiores
jerárquicos.

Los especialistas de Recursos Humanos (RR.HH.)

son los profesionales encargados, precisamente, de seleccionar, contratar,

gestionar, capacitar y despedir a los recursos humanos que posee una
organización. Estos son los responsables de los grupos humanos dentro de las
empresas, tanto en su búsqueda como en su retención y gestión diaria.

Este profesional estará presente en todo el proceso de selección de trabajadores:

diseñará los cuestionarios o las preguntas para los candidatos, realizará las
pruebas de selección, decidirá y contratará al personal más capacitado de acuerdo
a las necesidades de la empresa. Pero también trabajará con el personal una vez
que forma parte de la empresa: impartirá o gestionará oportunidades de
formación, actuará como nexo entre empleados y directivos, comunicará sobre
nuevas responsabilidades, despidos, cambios en la remuneración, etc.

Los especialistas de RR.HH. son un pilar básico en toda organización, pues

atienden múltiples frentes de trabajo al mismo tiempo. Por lo tanto, deben saber
de Recursos Humanos, motivación de empleados, resolución de conflictos,
normativas de trabajo, comunicación, psicología, acoso laboral, derecho,
administración de empresas y mucho más.
 
Perfil del especialista de recursos humanos:

Bajo la Supervisión constante del Jefe de la Unidad de Recursos Humanos, realiza

el trabajo de dificultad rutinaria, coordinando el desarrollo de planes
y programas especializados en el área de recursos humanos,
canalizando y supervisando el cumplimiento de políticas y
procedimientos establecidos por la unidad, a fin de lograr la ejecución de
estos

Funciones y tareas:

Planifica, coordina y ejecuta la preparación de los planes y programas

der e c l u t a m i e n t o ,   s e l e c c i ó n ,   c o n t r a t a c i ó n ,   i n d u c c i
ón, clasificación,
remuneración, adiestramiento, desarrollo y evaluación de 
personal y previsión, higiene y seguridad en el trabajo.
Asesora a las dependencias en la ejecución de los planes y programas dels i s t e
ma de administración de Recursos Humanos, &ue sea
n de su competencia.
Co o r d i n a   l a   a d m i n i s t r a c i ó n   d e   l a s   c l á u s u l a s   s o c i o
( e c o n ó m i c a s   d e   l o s convenios de trabajo). Los resultados del proceso
de reclutamiento y selección de personal de las dependencias de la
institución
Analiza el resultado de los procesos correspondientes a los
subsistemas der e c u r s o s    u m a n o s   d e   s u   c o m p e t e n c i a ,   a p l i c
a d o s   p o r   l a s   u n i d a d e s sectoriales de recursos humanos. Informa a su
superior inmediato, el resultado del análisis de los procesos, las irregularidades
detectadas y aporta soluciones.
Revisa y mantiene adaptadas las normas y procedimientos
s e g ú n   l a s necesidades del sistema de administración de Recursos Humanos
Elabora normas y procedimientos del sistema de administración de recurso
humanos. Mantiene contacto directo con instituciones dedicadas al
adiestramiento y actualización de conocimientos.
Elabora el anteproyecto del presupuesto anual de adiestra
m i e n t o   y   l o presenta al superior inmediato.
Quien puede ser un buen selector

Para ser profesional de recursos humanos es absolutamente necesario tener

cierta formación y hay que tener en cuenta que la competencia es alta en la
actualidad. Las licenciaturas o diplomas más afines suelen ser la de Derecho,
Relaciones Laborales, Administración, Psicología, etc. Las empresas suelen
valorar muy positivamente la formación específica en recursos humanos y gestión
del talento, la asistencia a talleres y en general, un demostrado interés por el
sector.

Aspectos personales

Existen algunos aspectos de la personalidad y experiencia de la persona que lo

convierten en un profesional de recursos humanos interesante como candidato,
estos son: la elevada capacidad de comunicación y empatía con los demás, la alta
tolerancia al trabajo y la orientación por objetivos y la forma de trabajo que debe
ser metódica y muy organizada. Es difícil conocer a un profesional de recursos
humanos que en principio, su base de trabajo son las relaciones con personas,
que no sea un buen comunicador o que no sepa empatizar. Así también es muy
difícil salir adelante como profesional de recursos humanos sin conocer y
perseguir los objetivos o siendo una persona sin herramientas de organización.

Además, es importante que se trate de una persona con curiosidad e interés real

en el sector en el que desea trabajar porque deberá conocer, aunque no
necesariamente ser un especialista, qué perfiles son los más adecuados para
cada ámbito laboral.

La capacidad analítica es otro punto fuerte de todo profesional de recursos

humanos, ya que suele ser el encargado de elaborar informes mensuales para el
departamento financiero. 

Debe ser una persona preparada para gestionar situaciones de cambios de

condiciones laborales, con capacidad de respuesta rápida en casos de asignación
de refuerzos o cobertura de incidencias de personal y comodines.

Además, debe tener cierto conocimiento de las nuevas tecnologías pues

actualmente el trabajo de recursos humanos suele estar muy unido al de las bases
de datos y las plataformas interactivas de comunicación interna.
La importancia de una buena selección en las organizaciones:

El programa de reclutamiento y selección de personal debe ser coherente con la

planeación estratégica de la empresa, de tal modo que se encamine en el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
El reclutamiento de personal es un proceso por el cual una organización incorpora
al personal adecuado para ocupar los diversos puestos en su interior. Este
proceso cuenta con cuatro etapas:
Análisis de necesidades de empleo
Análisis y valoración de puestos
Reclutamiento (interno y externo)
Selección
Incorporación a la organización.
El departamento de recursos humanos de la empresa se encarga de realizar este
proceso, para lo cual debe asumir el desafío de seleccionar candidatos que
cumplan con las características requeridas por el puesto.
El proceso inicia con el análisis del puesto que requiere ser cubierto, ya sea de
reciente creación o para mantener su funcionamiento; luego se realiza la
búsqueda de los candidatos dentro o fuera de la organización; después se
selecciona al candidato que cumpla con las características requeridas por el
puesto y finalmente la persona seleccionada recibe una inducción al puesto y a la
empresa.
Es importante que dentro de la planeación estratégica se incluya el reclutamiento y
selección de personal porque tener un personal apto para la operación constituye
un punto clave debido a la necesidad de contar con un capital humano idóneo
para hacer de la compañía una organización competitiva.
La competitividad y productividad no es un asunto de máquinas e infraestructura.
Ciertamente, se requiere de tecnología, calidad y eficiencia. Pero para lograr ello
lo más importante es contar con el personal adecuado. Por ello las áreas de
recursos humanos de las empresas adquieren cada vez mayor importancia dentro
de las organizaciones. 
La recogida de la información sobre el perfil:

La recogida de la información que se utilizará en los pasos posteriores del diseño

del puesto de trabajo puede realizarse de diversos modos: observación directa,
cuestionarios, sumarios de actividades, entrevistas o paneles. De esos métodos
citados cada uno tienen su razón de ser en determinadas circunstancias; el uso de
un método de acopio de información u otro tendrá que ver también con qué tipo de
puesto de trabajo se está diseñando. Toda esa casuística se enseña en un curso
de psicología determinado.

La información necesaria será proporcionada por aquellos que la poseen. Cuando

hablamos de un puesto de trabajo la información de primera mano la tiene la
persona que está ocupando ese puesto de trabajo. Entre los factores que nos
proporcionará el ocupante de puesto de trabajo se encuentran: nivel de puesto de
trabajo, tipo de puesto de trabajo, experiencia de las personas en ese puesto y la
capacidad de la persona que recoge la información.

La recolección de la información tiene que ver con el tipo de organización en la

que nos encontremos. Puede ser que la información se recoja por un miembro del
departamento de recursos humanos experto en ese tipo de operativas. La
experiencia es vital en la recogida de la información por lo que no debe
descartarse la contratación de un asesor externo.

La recogida de información es una de las etapas más básicas que existen dentro
de todo el proceso que hemos explicado. La información que se recoja tiene que
ser lo suficiente como para que se pueda, con ella, iniciar el proceso de
elaboración del puesto de trabajo. La información, en la medida de lo posible tiene
que ser clara, completa, bien estructurada, exacta y tiene que haber sido tratada
de una manera uniforme.

Requisitos:

Excluyente: es un requisito que significa que si no se cuentan con esos requisitos

edad, lugar de residencia (provincia, ciudad) profesional, estudiante, experiencia,
etc. no se debe postular.
No excluyente: significa que aún con no contar con esos requisitos solicitados se puede
postular igual aunque se debería contar con requisitos aproximados a lo que se solicita en
el aviso

Gestión por competencias y selección de personal:

La gestión y dirección de las personas en las organizaciones ha evolucionado en

el siglo XX y XXI en torno a tres paradigmas consecutivos: 1) la gestión por tareas;
2) la gestión por objetivos y 3) la gestión por competencias. Esta última cobra cada
día un papel más relevante en las organizaciones dando pie a un modelo de
liderazgo competencial, esto es, a empresas competenciales que vertebran su
sistema de gestión y recursos humanos en torno a su diccionario de
competencias.
La clave de la organización por competencias es la definición de la misión de la
empresa, con misiones participadas concretas en cada una de sus áreas o
departamentos. El profesional de la organización competente se siente parte de un
equipo y trabaja de forma cooperativa movido por una motivación contributiva:
pone su iniciativa al servicio de la misión de la empresa en cooperación con las
necesidades del conjunto generando un talento interdependiente que contribuye a
la mejora de la organización y al logro de los objetivos estratégicos.
Esta gestión por competencias afecta a cuatro procesos básicos: la atracción y
selección del talento, la formación, la evaluación y la promoción.
En la empresa competente la selección no se realiza ya exclusivamente en función
del currículum vitae o de la carrera profesional sino tomando en consideración el
perfil de competencias: el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes de la
persona.
A nivel de selección, la gestión por competencias introduce cambios notables. No
es que se dejen a un lado la formación del candidato, sus titulaciones o
experiencia acumulada. Dado que cada puesto y proyecto requieren unas
competencias específicas, la selección no se realiza ya exclusivamente en base al
CV o la experiencia. Cada proceso de selección se realiza en función de las
competencias y actitudes requeridas, siendo la motivación un elemento
fundamental.
¿Quién decide este perfil competencial? ¿El departamento de recursos humanos o
una consultoría externa? El perfil competencial debe ser identificado por la
empresa con la ayuda del consultor pero sin ser impuesto o trasladado por este
desde otra organización. Para esta identificación de las competencias resulta
clave que estas estén alineadas con los valores y misión de la empresa, y estén al
servicio de su estrategia. De lo contrario, el diccionario de competencias quedará
desvirtuado afectando de manera negativa al proceso de selección. Las
competencias deben por tanto tener sentido e interés real para la empresa.
Finalmente, el proceso de selección incluirá técnicas que posibiliten la evaluación
de las competencias objeto de selección y que han de manifestar los candidatos.
Esto requiere un sistema que va más allá de la entrevista convencional y del que
nos ocuparemos en entradas posteriores.

Perfil del puesto por competencias:

El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que

se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los
comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño
dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a
nivel cualitativo.

Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe

comportamientos que se pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y
la cultura de la empresa. Esto no sólo quiere decir que es un modelo claro y en
base a comportamientos que se pueden ver a simple vista, sino que también
depende de la empresa. Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial
no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo
secretaria de dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente
diferentes, o iguales, en base a la cultura de la empresa, sus estrategias y la forma
de dirección. De la misma manera, una persona que parece ser apta para una
empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto se
puede ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden rechazar
a una persona en muchas entrevistas y aceptarla en otra. Una misma persona
puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no, como
puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en
las empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias,
siendo en este en el que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la
empresa la que determina cuáles son las competencias que dan lugar a un
rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en ciertas técnicas que
le permiten conocer este aspecto.

Los perfiles de competencias puestos son distintos a los profesiogramas, ya

que estos últimos se basan en un aspecto cognitivo, mientras que los perfiles de
competencias se basan en competencias secundarias y descripciones que
especifican ciertas pautas de conducta dentro del puesto de trabajo, que son las
que determinan finalmente las competencias necesarias dentro del puesto en la
empresa. No a todas las empresas les funciona lo mismo, ni les da un desempeño
superior lo mismo, y es por esta razón por lo que los perfiles de competencias no
son iguales en mismas empresas, aunque pueden serlo.

Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso y

para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las
condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que se
construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un mayor
rendimiento dentro de la empresa en base a buenas elecciones.