UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS
“EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF) Y
SU CONTRIBUCIÓN EN EL PROCESO DE INTEGRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA MyA
CONTRATISTAS GENERALES S.R.L- PERIODO 2017”

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN

PRESENTADO POR
ALMENDRA MILAGROS LEZAMETA ALIAGA

ASESOR:
M.Cs. SIXTO MARÍNO CÁRDENAS CABELLOS

Cajamarca – Perú

2019

i
ii
 Dedicatoria

El presente trabajo y el esfuerzo que a

ameritado su elaboración, es dedicado
enteramente a mis padres, Elizabeth
Esther Aliaga Araujo y Santiago
Rodolfo Lezameta Benalcázar, que
siguiendo su claro ejemplo de
perseverancia y tenacidad me han
enseñado a luchar por mis objetivos y a
alcanzar mis sueños, forjándome en una
base de amor desinteresado y fiel apoyo.

Almendra Milagros Lezameta Aliaga

iii
 AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios por la fuerza espiritual que me brinda

siempre para seguir adelante pese a los problemas y obstáculos que pone
la vida.

Además, agradezco de forma especial al Mcs. Sixto Marino Cárdenas

Cabellos asesor de tesis, por el tiempo y dedicación destinado hacia mi
persona.

Al personal de la empresa constructora MyA Contratistas General SRL,

por su amabilidad y disponibilidad al brindar la información requerida para
la elaboración de la presente investigación.

A los docentes que fueron participes de mi formación académica, ya que

gracias a los conocimientos impartidos es que he podido alcanzar ciertos
logros académicos, profesionales y personales.

Y a la Universidad Nacional de Cajamarca, por darme la oportunidad de

superarme como persona y profesional.

Almendra Milagros Lezameta Aliaga

iv
 ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ ix
RESUMEN ............................................................................................................. x
ABSTRACT ......................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. xiv
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .................... 1
1.1 Descripción del problema.................................................................................. 1
1.2 Formulación del problema ................................................................................ 4
1.2.1 Problema general ......................................................................................... 4
1.2.2 Problemas específicos .................................................................................. 4
1.3 Objetivos ........................................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo general ........................................................................................... 4
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................... 4
1.4 Justificación de la investigación........................................................................ 5
1.4.1 Justificación teórica ..................................................................................... 5
1.4.2 Justificación práctica ................................................................................... 6
1.4.3 Justificación académica ............................................................................... 7
1.5 Limitaciones de la investigación ....................................................................... 7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................. 8
2.1 Antecedentes ..................................................................................................... 8
2.1.1 Internacionales ............................................................................................. 8
2.1.2 Nacionales .................................................................................................... 8
2.1.3 Regionales .................................................................................................... 9
2.2 Bases teóricas .................................................................................................. 10
2.2.1 Teoría Neoclásica ...................................................................................... 10
2.2.2 Manuales administrativos .......................................................................... 11
2.2.3 Manual de Organización y Funciones – MOF ........................................... 15
2.2.4 La integración como elemento del proceso administrativo ....................... 36
2.2.5 La integración como elemento del proceso administrativo ....................... 39
2.3 Definición de términos básicos ....................................................................... 56
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES ................................................ 57

v
3.1 Hipótesis general ............................................................................................. 57
3.2 Hipótesis específica......................................................................................... 57
3.3 Variables ......................................................................................................... 57
CAPÍTULO IV:METODOLOGÍA ................................................................... 58
4.1 Tipo y nivel de investigación .......................................................................... 58
4.2 Diseño de investigación .................................................................................. 58
4.3 Método de investigación ................................................................................. 59
4.4 Población y muestra ........................................................................................ 59
4.5 Unidad de análisis ........................................................................................... 59
4.6 Operacionalización de variables ..................................................................... 59
4.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 61
4.8 Técnicas para el procesamiento de la información ......................................... 61
CAPÍTULO V:RESULTADOS Y DISCUSIÓN .............................................. 62
5.1 Análisis e interpretación .................................................................................. 62
5.2 Presentación de resultados .............................................................................. 62
5.2.1 Diagnóstico de la situación actual.............................................................. 62
5.2.2 Manual de Organización y Funciones (MOF) de la empresa constructora
MyA Contratistas Generales SRL ...................................................................... 99
5.2.3 Contribución del MOF en el Proceso de Integración de Recursos
Humanos ........................................................................................................... 165
CONCLUSIONES…………......……………………………….………..…….182
RECOMENDACIONES……… …………………………….………………..183
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 184
APÉNDICE 1: CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO......................................... 185
APÉNDICE 2: ENTREVISTA ESTRUCTURADA A LOS ENCARGADOS DE
RRHH.................................................................................................................. 188
APÉNDICE 3: CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE PUESTOS ....... 190
APÉNDICE 4 : CUESTIONARIO A JEFES DE DPT- ELABORACIÓN DEL
MOF ……………………………………………………………………………192
APÉNDICE 5: DICCIONARIO DE HABILIDADES ...................................... 194
APÉNDICE 6: COMPARATIVA ENTRE EL PERFIL ACTUAL Y EL PERFIL
IDÓNEO ............................................................................................................. 195
ANEXO 1: MODELO DE CONVOCATORIA VIGENTE ............................. 197

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Operacionalización de Variables………………………….……………60

Tabla 2. Conocimiento sobre el MOF…………………………….....……………63
Tabla 3. Conocimiento sobre el organigrama……………………….……………64
Tabla 4. Identificación de las unidades administrativas ……………..…………...65
Tabla 5. Identificación de las líneas jerárquicas de cada puesto…….……….…..66
Tabla 6. Relación funciones- perfil profesional del trabajador…….…………….66
Tabla 7. Puestos que difieren con su formación académica……………..…..……67
Tabla 8. Conocimiento de las funciones a realizar en cada puesto de trabajo…....68
Tabla 9. El aporte del MOF en la identificación de funciones …….……….........69
Tabla 10. Medios por los que el trabajador se enteró de la convocatoria………....72
Tabla 11. Especificaciones del puesto de la convocatoria a la que postuló….……73
Tabla 12. Especificaciones que el colaborador considera indispensables conocer en
un aviso de convocatoria………………………………………………………….75
Tabla 13. Cantidad de puestos de trabajo según su categoría………………..……81
Tabla 14. Técnicas de selección aplicadas para obtención del puesto….…….…...82
Tabla 15. Técnicas de selección aplicadas para obtención del puesto…………….83
Tabla 16. Colaboradores que recibieron inducción …………………………..…..84
Tabla 17. Tipo de inducción impartida………………………………….…..........86
Tabla 18. Medios de inducción………………………………………....………...87
Tabla 19. Satisfacción del personal con la inducción impartida…………………..88
Tabla 20. Aspectos que fueron tratados en la inducción de cada colaborador .…...89
Tabla 21. El aspecto más importante que el colaborador considera tratar en la
inducción………………………………………………………………………....90
Tabla 22. La inducción mediante descripción de puestos…………………….....93
Tabla 23. Tiempo que le llevo al colaborador familiarizarse con su puesto de
trabajo………………………………………………………………………….…94
Tabla 24. Personal que recibió capacitación en el último año…………….…..…96
Tabla 25. Personal que recibió capacitación direccionada a las funciones que
desempeña en su puesto..…………………………………………………………97

vii
Tabla 26. Principales hallazgos sobre el diagnóstico de la situación actual del
proceso de integración de RRHH…………………………………………..…….98
Tabla 27. Matriz de Análisis de Puestos………………………………………..100
Tabla 28. Estructura Organizacional de MyA Contratistas Generales SRL……..102
Tabla 29. Matriz Descripción – Perfil de puesto………………………………...111
Tabla 30. Inclusión de Puestos Nuevos en la Estructura Org……………………112
Tabla 31. Estructura Organizacional con puestos nuevos propuestos……………113
Tabla 32. Contribución que aportaría el MOF en el Proceso de RRHH……..…..167
Tabla 33. Comparativa entre el esquema de convocatoria actual y propuesto…..169
Tabla 34. Estructura de Convocatoria Actual……………………………………169
Tabla 35. Estructura de Convocatoria Propuesta………………………………..170
Tabla 36. Técnicas de selección según la clasificación del puesto………………174
Tabla 37. Conocimientos que debe poseer un trabajador según su puesto…….179
Tabla 38. Agrupación de puestos según temas de capacitación………..………..181

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Proceso Administrativo…………………………..……………...…….37

Figura 2. Índice De Rotación… ………………………...............…………….....41
Figura 3. Técnicas de Selección.………………………….……………………...49
Figura 4. Conocimiento sobre el MOF……………………..……………..………63
Figura 5. Conocimiento sobre el organigrama……………………………………64
Figura 6. Identificación de las unidades administrativas ………………….……...65
Figura 7. Identificación de las líneas jerárquicas de cada puesto…………………66
Figura 8. Relación funciones- perfil profesional del trabajador ……………….......67
Figura 9. Conocimiento de las funciones a realizar en cada puesto de trabajo……68
Figura 10. El aporte del MOF en la identificación de funciones………………..….69
Figura 11. Proceso de Reclutamiento en la MyA…………………………..……..70
Figura 12. Medios por los que el trabajador se enteró de la convocatoria………….72
Figura 13. Especificaciones del puesto de la convocatoria a la que postuló…..…..73
Figura 14. Especificaciones que el colaborador considera indispensables conocer en
un aviso de convocatoria…………………………………………………...……..75
Figura 15. Proceso de Selección …………..……………………………………...78
Figura 16. Fórmula para hallar el índice de rotación………………………….......79
Figura 17. Cantidad de puestos de trabajo según su categoría………………...…..81
Figura 18. Técnicas de selección aplicadas para obtención del puesto……….…..82
Figura 19. Técnicas de selección aplicadas para obtención del puesto…………...83
Figura 20. Colaboradores que recibieron inducción al entrar a la empresa……….85
Figura 21. Tipo de inducción impartida……………………………………….....86
Figura 22. Medios de inducción……………………………………………….....87
Figura 23. Satisfacción del personal con la inducción impartida……….…………88
Figura 24. Aspectos que fueron tratados en la inducción de cada colaborador …..89
Figura 25. El aspecto más importante que el colaborador considera tratar en la
inducción………………………………………………………………………....91
Figura 26. La inducción mediante descripción de puestos ……………...……….93
Figura 27. Tiempo que le llevo al colaborador familiarizarse con su puesto …….94
Figura 28. Personal que recibió capacitación en el último año……………………….......96
Figura 29. Personal que recibió capacitación direccionada a las funciones que
desempeña en su puesto ……………………………………………………….…97
Figura 30. Pasos para la elaboración de Descripción y Perfiles de Puestos…….104

ix
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación se desarrolló en la empresa constructora MyA

Contratistas Generales SRL, donde se describe la actual gestión del proceso de
integración de recursos humanos, referido a las etapas de reclutamiento, selección,
inducción y capacitación de personal, teniendo como objetivo principal el describir
y analizar la contribución que generaría el contar con un Manual de Organización
y Funciones MOF, mediante sus tres componente de estructura orgánica, perfiles y
descripciones de puestos, en la mejora de las fases del procedimiento en estudio.
Luego de realizar un diagnóstico de la puesta en marcha actual del proceso de
integración de la empresa, se detectó problemas que acarrean la administración
exitosa de los RRHH dificultades múltiples como el que exista un defectuoso
reclutamiento ya que las convocatorias no describen ni identifican con exactitud el
perfil del postulante que se está solicitando según el puesto trayendo como
consecuencia el no captar a los mejores postulantes, también el proceso de selección
de personal presenta ciertas deficiencias ocasionadas por la falta de perfiles y
descripciones de puestos ya que al no conocer al detalle las funciones, formación
académica, habilidad y conocimientos generales que debe poseer el postulante trae
como consecuencia que el personal encargado de la selección no aplique la técnica
de evaluación más beneficiosa sino que estas últimas sean aplicadas de manera
aleatorio, además que la preselección de CVs se realiza impensadamente porque no
se cuenta con la fotografía del perfil idóneo que permita realizar un contraste entre
lo que se está buscando y lo que nos estén ofertando; además la inducción realizada
en la constructora es carente ya que el nuevo personal, en su gran mayoría, no
reciben inducción especifica mediante compendios detallados y estructurados de
sus funciones trayendo como consecuencia que el nuevo empleado descubra por si
solo la delimitación de sus funciones acarreando un retraso en los resultados en
términos de productividad, así también la falta de un MOF, específicamente de
perfiles se mostrará como una falta considerable de información para desarrollar un
adecuado plan de capacitación ya que no se tendrá las herramientas necesarias para
comparar entre el perfil idóneo que debería tener el trabajador y el perfil que
realmente posee lo que impedirá no definir oportunamente las necesidades de

x
capacitación. Entonces si el reclutamiento es deficiente se está captando a personal
que no cumpla con el perfil idóneo, a su vez la selección será deficiente porque se
estará eligiendo al nuevo colaborador de manera poco certera sin tener ninguna base
de lo que se está buscando esto traerá como problemas mayores el contar con
trabajadores que no sean los más preparados para ocupar un determinado puesto, si
a esto le sumamos que la empresa no brinda en gran medida inducción específica y
tampoco capacitaciones direccionadas a fortalecer debilidades , entonces la
situación que se presenta es alarmante y se ve reflejado en un alto índice de rotación
de personal siendo la principal causa de las bajas los despidos por baja
productividad. Toda esta problemática descrita generará a su vez desperdicios de
recursos humanos, económicos y de tiempo, lo que representa un gran problema en
la administración exitosa de la organización, a cualquier nivel.
Determinada la oportunidad de mejora, se procede con el detalle de la elaboración
del Manual de Organización y Funciones MOF y la contribución que traería en el
proceso de integración de recursos humanos referido a obtener una estructura
definida de convocatoria y lo suficientemente informado sobre el perfil que se está
buscando para cubrir una determinada plaza, así también el manual actuará como
un medio importante para elegir adecuadamente la fuente de reclutamiento; con
respecto a la selección las contribuciones del MOF se reflejan en la elección
adecuada de la técnica de selección así como mejoras en la etapa de preselección;
para el colaborador lo beneficios que obtendrán con la implantación de este manual
está relacionado con la inducción específica ya que el MOF aportará en gran medida
en la definición de sus funciones y por último pero no menos importante mediante
los perfiles y análisis de puestos podremos hallar necesidades de capacitación. De
esta manera se logrará mejorar el proceso de integración de recursos humanos
mediante la captación y elección adecuada de personal, fortaleciendo sus
habilidades y conocimientos con planes de inducción y capacitación previamente
definidos y estudiados, trayendo como un mayor resultado mejoras en la
productividad e identificación del colaborador con la empresa.

Palabras clave: Manual de Organización y Funciones, proceso de integración de

recursos humanos, descripción de puestos, perfil de puestos, estructura orgánica.

xi
 ABSTRACT

The present work of investigation developed in the construction company General

MyA Contratistas SRL, where there is described the current management of the
process of integration of human resources, recounted to the stages of recruitment,
selection, induction and training personnel, having as principal aim describe and
analyze the contribution that it would generate to possess a Manual of Organization
and Functions MOF, by means of his three component of organic structure, profiles
and descriptions of positions, in the improvement of the phases of the procedure in
study. After realizing a diagnosis of the putting in current march of the process of
integration of the company, there were detected problems that transport the
successful administration of the HR multiple difficulties like that a defective
recruitment exists since the summons neither describe they do not even identify
with accuracy the profile of the candidate who is requested according to the position
bringing as consequence not to catch the best candidates, also the process of
selection of personnel presents certain deficiencies caused by the lack of profiles
and descriptions of positions since on not having known to the detail the functions,
career education, skill and general knowledge that it must possess the candidate
brings as consequence that the personnel in charge of the selection does not apply
the most beneficial technology of evaluation but the above mentioned are applied
of way random, Besides the fact that CVs's preselection is realized because one
does not rely on the photography of the suitable profile that it should allow to realize
a contrast between what it is looked and what they are offering us; in addition the
induction realized in the construction one is lacking since the new personnel, in his
great majority, they do not receive induction specifies by means of compendiums
detailed and structured of his functions bringing as consequence that the new
employee discovers for if only the delimiting of his functions transporting a delay
in the results in terms of productivity, this way also the lack of a MOF, specifically
of profiles it will appear as a considerable lack of information to develop a suitable
plan of training since the necessary tools will not be had to compare between the
suitable profile that should have the worker and the profile that really possesses
what will prevent from not defining opportunely the needs of training.

xii
Then if the recruitment is deficient it is caught to personnel that does not expire
with the suitable profile, in turn the selection will be deficient because there will be
chosen the new collaborator of a slightly accurate way without having any base of
what is looking for this will bring as major problems to rely on workers that they
should not be most prepared to occupy a certain position, if to this we add him that
the company does not offer to a great extent specific induction nor trainings
direction to strengthening weaknesses, then the situation that one presents it is
alarming and meets reflected in a high index of job turnover being the principal
reason of the falls the dismissals for low productivity. All this described
problematics will generate in turn wastes of human, economic resources and of
time, which represents a great problem in the successful administration of the
organization, to any level.
Determined the opportunity of improvement, one proceeds with the detail of the
production of the Manual of Organization and Functions MOF and the contribution
that it would bring in the process of integration of human resources recounted to
obtaining a definite structure of summons and the sufficiently informed about the
profile that is looked to cover a certain square, this way also the manual will act as
an important way to choose adequately the source of recruitment; with regard to the
selection the contributions of the MOF are reflected in the suitable choice of the
technology of selection as well as improvements in the stage of preselection; for the
collaborator benefits that will obtain with the implantation of this manual this one
related to the specific induction since the MOF will reach to a great extent in the
definition of his functions and finally but not less importantly by means of the
profiles and analysis of positions we will be able to find needs of training. Hereby
it will be achieved to improve the process of integration of human resources by
means of the capture and suitable choice of personnel, strengthening his skills and
knowledge with before definite and studied plans of induction and training,
bringing as a major result you improve in the productivity and identification of the
collaborator with the company.

Keywords: Organization and Functions Manual, human resources integration

process, job description, job profile, organizational structure.

xiii
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se centra en estudiar la contribución del Manual de Organización

y Funciones (MOF) en el proceso de integración de recursos humanos de la empresa
MyA Contratistas Generales SRL, proceso compuesto por las etapas de
reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal.

El Manual de Organización y Funciones, más conocido como (MOF) por sus siglas,
es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar la forma de la
organización que han adoptado, y que sirve como guía para el personal en su
totalidad. Este manual se compone esencialmente por la estructura organizacional,
plasmado en un organigrama, así como la descripción y los perfiles de cada puesto
de trabajo; a raíz de estos componentes se podrán obtener múltiples beneficios que
lograrán mejorar la ejecución del proceso de recursos humanos en la organización,
sin embargo y pese a su importancia la empresa MyA no cuenta con este manual,
porque no conoce sobre los beneficios que este documento de gestión traería a su
empresa, ocasionando diversos problemas que son descritos en la presente
investigación a través del diagnóstico de la situación actual de la organización,
llegando a la conclusión que la empresa cuenta con deficiencias relacionados a un
defectuoso reclutamiento ya que las convocatorias no describen ni identifican con
exactitud el perfil del postulante que se está solicitando según el puesto, así como
otros aspectos relevantes que deben considerarse antes de redactar y/o publicar la
convocatoria laboral, además la inducción realizada es carente ya que los nuevos
colaboradores no reciben ningún compendio detallado y estructurado de sus
funciones; también el proceso de selección de personal presenta ciertas deficiencias
ocasionada por la mala elección de las técnicas y parámetros de selcción dando
como resultado que algunos de los trabajadores no cuentan con los conocimientos,
habilidades y características requeridas para el cargo que ocupan; todo ello
desembocando en un falta considerable de información para hacer una correcta
evaluación de desempeño y un adecuado plan de capacitación, debido a que no se
tiene en claro los parámetros a considerar para realizarlo. Es por esta problemática
que el presente trabajo se centra en describir y analizar la contribución que generaría

xiv
el utilizar descripciones y perfiles de puestos, a través del Manual de Organización
y Funciones, en la ejecución del reclutamiento, selección, inducción y capacitación
de personal.

Se ha creído conveniente estructurar la investigación en cinco capítulos: en el

Capítulo I, se detalla el planteamiento de la investigación; en el Capítulo II se
describirá el marco teórico utilizado, posteriormente se encontrará el Capítulo III el
mismo que tendrá en su contenido a las hipótesis y variables de investigación; por
su parte el apartado IV especificará la metodología aplicada , en el apartado V se
presentan los resultados de la tesis, y por ultimo pero no menos importante se da a
conocer las conclusiones y recomendaciones de la investigación, seguido de las
referencias bibliográficas y anexos.

xv
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Descripción del problema

En la actualidad el capital humano se ha convertido para las organizaciones,
en el único capaz de agregar valor diferencial; por ser inimitable e
insustituible, esto último deja en evidencia la importancia que realmente tienen
los colaboradores, como factor clave del éxito o fracaso de las empresas e
instituciones en general. Por ello, la organización no puede ser competitiva si
su equipo de trabajo no lo es, hay que fortificar la fuerza laboral, se tiene que
tomar las medidas necesarias para poder atraer personal calificado que
fortalezcan los equipos de trabajo, de ahí la importancia de diseñar
descripciones y perfiles de puestos, entendiéndose como compendios en donde
se detallará las funciones que cada colaborador debe realizar y las
competencias que este mismo debe poseer para poder efectuarlas de la mejor
manera. El objetivo principal es captar y contar con recursos humanos cuyas
competencias profesionales no sólo se centren en el desarrollo de sus
funciones; sino aún más valioso será contar con personal que posea ciertas
habilidades y aptitudes que den un valor agregado a la organización.

Como es evidente, uno de los factores más relevante para lograr los propósitos
organizacionales, es que los colaboradores tengan en claro las funciones que
deben realizar, así como las relaciones internas y externas de su cargo y las
competencias que estos mismos deben poseer para efectuar sus labores
óptimamente, información que se detalla en el manual administrativo Manual
de Organización y Funciones (MOF), el mismo que por ser un documento de
gestión, permitirá a los diferentes niveles jerárquicos un conocimiento integral
de la organización contribuyendo consecuentemente a mejorar los canales de
comunicación y coordinación organizacional.

1
Si bien es cierto las empresas hoy en día, en una cantidad considerable, han
tomado real importancia en la implantación de este documento de gestión,
MOF, debido a que todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre
otras) lo requieren por su uso interno y diario, además que minimiza los
conflictos de las unidades administrativas, marca responsabilidades, divide el
trabajo y es de suma importancia para el buen desarrollo del proceso de
integración de recursos humanos. Sin embargo y pese a esto aún hay empresas
que no cuentan con este tipo de documentos ya sea por descuido o por
desconocimiento de sus beneficios, como es el caso de la empresa constructora
MyA Contratistas Generales SRL, la misma que actualmente no cuenta con
ningún documento de gestión que contenga en su interior la estructura
organizacional, descripción y perfiles de puestos requeridos para la
organización, la ausencia del Manual de Organizaciones y Funciones refleja
problemas reales y constantes en la empresa, relacionados específicamente al
proceso de integración de recursos humanos, problemas como el que exista un
defectuoso reclutamiento ya que las convocatorias no describen ni identifican
con exactitud el perfil del postulante que se está solicitando según el puesto,
así como otros aspectos relevantes que deben considerarse antes de redactar
y/o publicar la convocatoria laboral, también el proceso de selección de
personal presenta ciertas deficiencias ocasionada por la mala elección de las
técnicas y parámetros de selección dando como resultado que algunos de los
trabajadores no cuenten con los conocimientos, habilidades y características
requeridas para el cargo que ocupan desembocando en una rotación alta de
personal por despidos o baja productividad; además la inducción realizada en
la constructora es carente ya que el nuevo personal, en su gran mayoría, no
reciben inducción especifica mediante compendios detallados y estructurados
de sus funciones trayendo como consecuencia que el personal descubra por si
solo la delimitación de sus funciones acarreando un retraso en resultados en
términos de productividad, así también la falta un MOF, específicamente de
perfiles se mostrará como una falta considerable de información para
desarrollar un adecuado plan de capacitación ya que no se tiene las

2
herramientas necesarias para contrastar entre el perfil idóneo que debería tener
el trabajador y el perfil que realmente posee el colaborador lo que impedirá no
definir adecuadamente las necesidades de capacitación.
Todas estas deficiencias descritas generaran a su vez desperdicios de recursos
humanos, económicos y de tiempo, lo que representa un gran problema en la
administración exitosa de la organización, a cualquier nivel.

Bajo esta realidad se cree conveniente y necesario describir los múltiples

beneficios y la importante contribución que generaría el implantar un “Manual
de Organización y Funciones” en el proceso de integración de recursos
humanos de la empresa constructora MyA Contratistas Generales SRL, ya que
con la implantación de este documento se logrará ejecutar de mejor manera el
reclutamiento, selección, inducción, y capacitación de personal.
La contribución del MOF se reflejará de múltiples maneras en la empresa,
como es la información que ofrece sobre las características que debe poseer el
candidato(a) a ocupar la plaza de trabajo y por tanto resultará de utilidad a la
hora de determinar las fuentes de reclutamiento, de igual manera los perfiles
de puestos proveerá de las características y requisitos tanto profesionales como
personales que debe tener el candidato, lo que servirá de guía para los distintos
procedimientos selectivos que se utilicen, además el MOF será de importancia
para la inducción de personal ya que servirá para que el nuevo talento humano
sepa con exactitud sus funciones, líneas de jerarquía y supervisión asimismo
el manual contribuirá a determinar hasta qué punto la persona está
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto y a su vez poder
fortalecer esas debilidades mediante programas de capacitación bien definidos.
En otras palabras, el contar con un Manual de Organización y Funciones
contribuirá de gran manera a la mejora del proceso de integración de recursos
humanos en la empresa MyA Contratistas Generales SRL.

3
1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿De qué manera contribuye el Manual de Organización y Funciones (MOF)
en el proceso de integración de recursos humanos de la empresa MyA
Contratistas Generales SR.L?

1.2.2 Problemas específicos

✓ ¿Cómo lograr describir y analizar los principales aspectos sobre el
actual proceso de integración de recursos humanos en la empresa?
✓ ¿De qué manera contribuye la descripción de puestos y los perfiles
de puestos en la ejecución del reclutamiento de personal en la
empresa?
✓ ¿De qué forma contribuyen los perfiles de puestos en la ejecución de
la selección de personal en la empresa?
✓ ¿De qué manera aportan las descripciones de puestos en la ejecución
de la inducción de personal en la empresa?
✓ ¿De qué forma contribuyen los perfiles de puestos en la formulación
del plan de capacitación de la empresa?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Elaboración de la propuesta del Manual de Organización y Funciones
(MOF), pata contribuir en la mejora del proceso de integración de recursos
humanos de la empresa MyA Contratistas Generales SRL.

1.3.2 Objetivos específicos

✓ Realizar el diagnóstico de la situación actual del proceso de integración
de recursos humanos, en la empresa MyA Contratistas Generales SRL.
✓ Analizar la contribución de los perfiles y las descripciones de puestos,
en el reclutamiento del personal realizado en la empresa MyA
Contratistas Generales SRL.

4
 ✓ Describir y analizar la contribución de los perfiles de puestos en la
selección de personal de la empresa MyA Contratistas Generales SRL.
✓ Identificar el aporte que generaría las descripciones de puestos en la
inducción del personal en la empresa MyA Contratistas Generales SRL.
✓ Estudiar el aporte que genera el uso de los perfiles de puestos en la
elaboración del plan de capacitación de la empresa MyA Contratistas
Generales SRL.

1.4 Justificación de la investigación

1.4.1 Justificación teórica

El Manual de Organización y Funciones, más conocido como (MOF) por
sus siglas, es un documento formal que ayuda a las empresas a plasmar parte
de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como guía para
el personal en su totalidad. Hoy en día, se hace mucho más necesario tener
este tipo de documentos, no solo porque las certificaciones de calidad (ISO,
OSHAS, entre otras) lo requieran, sino porque su uso interno y diario
minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo,
aumenta la productividad individual y organizacional, entre otras.
Además, tomando como base los aportes de la teoría neoclásica, la misma
que se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las
operaciones de las organizaciones consideran como herramientas básicas
para estructurar la organización a el organigrama y al manual de funciones,
autoridad y responsabilidad, definiéndolas como: el organigrama es un
esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones
entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la
organización mientras que el manual de funciones, autoridad y
responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o
cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes
dependen de él, para que y hasta que limites tiene autoridad y cuál es el
alcance de su grado de responsabilidad.

5
1.4.2 Justificación práctica
La presente investigación se justifica puesto que los aportes de la misma,
brindarán el documento de gestión Manual de Organización y Funciones –
MOF, a la empresa constructora MyA Contratistas Generales SRL,
documento que detallará la estructura organizacional de la empresa, así
como el perfil y descripción de puesto correspondiente a cada colaborador.
Es sumamente importante resaltar que el MOF contiene información
relevante y de utilidad para mejorar la ejecución del proceso de integración
de personal en la empresa, referidos a los siguientes sub procesos:

Reclutamiento de personal: proporciona información sobre las

características que debe poseer el candidato(a) a ocupar la plaza de trabajo
y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de
reclutamiento, además de proveer información para definir las bases de las
convocatorias
Selección de personal: provee información necesaria para determinar las
técnicas de evaluación de selección de personal, según las funciones y
requisitos de los puestos a cubrir.
Inducción de personal: brinda información al colaborador sobre su misión
y funciones a realizar, su ubicación, líneas de jerarquía y supervisión; así
como coordinaciones principales.
Capacitación de personal: comparando el ajuste existente entre los
requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y
características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia
de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar
e implementar los planes de capacitación más adecuados.
Al mejorar estos sub procesos entonces se generará mayor eficiencia y
eficacia en la realización de las labores de los colaboradores que conformen
el equipo de trabajo de la organización.

6
 1.4.3 Justificación académica
El presente estudio se justifica desde el punto de vista académico, ya que
como profesional me permitirá poner en práctica los conocimientos
adquiridos durante mi formación universitaria, Asimismo, la presente
investigación será el medio que me permita obtener el título profesional de
Licenciada en Administración, dando cumplimiento al reglamento de
grados y títulos de la Facultad de Ciencias Económicas Contables y
Administrativas.

1.5 Limitaciones de la investigación

La principal limitación es la escasa información para la elaboración de la
propuesta del Manual de Organización y Funciones (MOF), limitación que se
ha podido superar mediante la aplicación de herramientas de análisis y
recolección de información como son encuestas, observación y cuestionarios
al personal de la empresa MyA Contratistas Generales SRL.

7
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes

2.1.1 Internacionales
Mazabanda (2010): “El Manual de Organización y Funciones y su
incidencia en el Talento Humano de la empresa "Lady Rose" de Ambato”.
Tesis para optar el título de Licenciado en Administración - Universidad
Técnica de Ambato, Ecuador.
Establece como finalidad principal la elaboración de un Manual de
Organización y Funciones en la empresa de calzado Lady Rose de Ambato
que permitirá mejorar la eficiencia en los trabajos realizados por cada uno
de los colaboradores de la organización, constituye la guía fundamental para
el efectivo cumplimiento del proceso administrativo en toda la empresa que
este dentro de los lineamientos que exige el mercado para hacer frente a la
competencia y asegurar su supervivencia, crecimiento y éxito. Esta tesis
concluye que el Manual de Organización y Funciones, servirá como una
guía para facilitar el máximo desempeño de sus trabajadores en general y a
su vez será de gran utilidad para todos los integrantes de la organización en
el desarrollo de sus funciones enfocadas al cumplimiento de los objetivos
empresariales.

2.1.2 Nacionales
✓ Alva y Periche (2014): “Formulación de un Manual de
Organización y Funciones para mejorar la gestión administrativa
de la empresa Grifos Cajamarca S.A.C”. Tesis para optar el título
de Licenciado en Administración - Universidad Privada Antenor
Orrego (UPAO), La Libertad.
Concluyen que la empresa no posee instrumentos necesarios para
lograr una gestión administrativa exitosa debido a que no cuenta, o

8
 en su defecto están desactualizados, ciertos criterios relevantes como
son: misión, visión, objetivos, organigrama y perfiles de puestos, por
ello mismo nace la necesidad de implementar un documento de
gestión que contenga todos estos criterios, encontrados en un Manual
de Organización y Funciones – MOF, los tesistas llegan a la
conclusión que mediante la implantación de este documento se
logrará, estructurar los perfiles necesarios en base a objetivos
empresariales y además se le proveerá de una estructura orgánica a
la empresa, lo que es de suma importancia para la gestión
administrativa en cuanto a procesos de recursos humanos se refiera.
✓ Vásquez (2014) en su tesis, para optar el título de Licenciado en
Administración, “Propuesta de un Manual de Organización y
Funciones para la administración de la empresa “J y L Sistemas y
Soluciones S. A.” Universidad Privada Antenor Orrego (UPAO), La
Libertad. Concluyo que:
Mediante su propuesta se logró contribuir a la empresa con la
propuesta y formulación de los perfiles de puestos detallados y
específicos para cada puesto de trabajo de la empresa en estudio,
además del diseño de la estructura orgánica con la finalidad de evitar
duplicidad de funciones en J y L Sistemas y Soluciones S. A.

2.1.3 Regionales
Álvarez (2015): “Propuesta para determinar los perfiles de puestos por
competencias en la gerencia de infraestructura orientado a mejorar la
gestión de recursos humanos en la Municipalidad Distrital de Namora”.
Tesis para optar el título de Licenciado en Administración-Universidad
Nacional de Cajamarca (UNC).
Elabora como propuesta el análisis, determinación de criterios y elaboración
de cada uno de los perfiles de puestos por competencias para cada puesto de
trabajo de la Gerencia de Infraestructura de la Municipalidad Distrital de
Namora, llegando a la conclusión que gracias a este documento de gestión
se logrará contribuir, a la empresa, con una herramienta útil para la Gestión

9
 de Recursos Humanos, ya que a diferencia de los descriptores de puestos
tradicionales se toma en cuenta no solamente los conocimientos de la
persona, sino también las habilidades, experiencia y valores de la misma,
además se basa en los resultados del colaborador y no en el proceso que se
sigue para poder obtenerlo.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Teoría Neoclásica

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y

redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las
organizaciones de hoy. En otras palabras, es la teoría adaptada al modelo de
las empresas actuales el cual consiste en identificar las funciones de los
administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la
complicada práctica de la administración.

Los autores neoclásicos como Peter F. Drucker y Harold Koontz, reconocen

a los siguientes principios básicos de organización:

División del trabajo: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo

de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente la
producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Este
proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la
revolución industrial, lo cual provoco un cambio radical en el concepto de
producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias a el empleo
de la máquina y a la aplicación de la especialización del trabajador en la
línea de montaje.
Especialización: Es la consecuencia de la división del trabajo: cada órgano
o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores
neoclásicos adoptan estos criterios para conformar la estructura
organizacional.

10
 Jerarquía: Este concepto es otra consecuencia del principio de división del
trabajo y de la diversificación funcional en la organización. Esto significa
que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los
niveles subordinados. En toda organización formal existe una jerarquía por
escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende de una
escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y
control de las operaciones de las organizaciones. Las herramientas que
utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en
general habían sido expuestas por Fayol. Lo que debieron realizar los
neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una
expansión y pormenorización de las sub funciones y elementos de las
distintas áreas.
Considerando como herramientas básicas para estructurar la organización a:
• El organigrama o estructura de funciones;
• El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las
distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la
estructura de la organización. El manual de funciones, autoridad y
responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o
cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes
dependen de él, para que y hasta que limites tiene autoridad y cuál es el
alcance de su grado de responsabilidad.

2.2.2 Manuales administrativos

2.2.2.1. Definición e importancia

Los manuales administrativos son documentos escritos que
concentran en forma ordenada una serie de elementos administrativos
con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la
empresa hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales, así

11
mismo son guías eminentemente dinámicas, de fácil lectura y manejo
que transmiten de forma completa, sencilla, ordenada y sistemática la
información de una organización; por esto mismo este manual actúa
como una herramienta de comunicación muy útil entre la empresa y
el personal, manteniéndolo al tanto de lo que se desea alcanzar y de
qué manera hacerlo, permitiéndole al colaborador el manejo y control
de la información.

Para ampliar la definición del manual administrativo es conveniente

analizar la opinión de algunos autores, con el fin de aclarar este
concepto.

Reyes (2007) opina que el concepto de un manual es de suyo empírico,

variable y fácil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta,
etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se
concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta
que se pretende entre cada grupo humano en la empresa" (p.155).

Los manuales administrativos son documentos que sirven como

medio de comunicación y coordinación que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una
organización tales como antecedente, estructura, objetivos,
políticas, procedimientos etc. así también las instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor
desempeño de sus actividades. (Serrano, 2000, p.128)

Por lo expuesto se concluye que la importancia de los manuales

administrativos, recae en las ventajas que obtienen las empresas que
los utilizan ya que trae como resultado el mejoramiento en el
desarrollo de las actividades de la organización, así como el
aprovechamiento óptimo de los recursos que tiene a su disposición.

12
 Los manuales hacen saber al personal ejecutivo el alcance de su
facultades para la toma de decisiones, lo que sobrelleva a una mejor
confianza en la actuación del personal además ayuda a los altos
ejecutivos a la evaluación de las unidades organizativas, mediante el
análisis del logro de los objetivos propuestos.

Por su importancia es necesario que estos manuales estén sujetos a

revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades
cambiantes de toda empresa moderna.

2.2.2.2. Objetivos
Entre los objetivos más fundamentales que conllevan los manuales
administrativos tenemos:
✓ Presentar una visión de conjunto de la entidad.
✓ Precisar las funciones encomendadas a cada unidad
administrativa, para deslindar responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones.
✓ Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas
al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
✓ Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del
trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices.
✓ Proporcionar información básica para la planeación e
implementación de medidas de modernización administrativa.
✓ Facilitar el reclutamiento y selección del personal.
✓ Servir de medio de integración y orientación al personal de
nuevo ingreso, que facilite su incorporación.

2.2.2.3. Clasificación
Rusenas (1998), clasifica los manuales administrativos de la siguiente
manera:

a. Manual de organización: reúne los lineamientos generales del

colaborador expresando los objetivos principales a seguir,

13
 definiendo los fines a alcanzar, detallando los medios y
estableciendo las políticas a cumplir.
En este manual se agrupan las funciones que han de cumplir los
integrantes según la estructura organizativa que se adopte y se
determina cuál es la responsabilidad asignada o correspondiente
a cada tarea. También quedan expresadas en él, las relaciones
entre los distintos departamentos y sectores de la empresa, y en
caso de conflicto actúan como medio de regulador o atenuantes
de las diferencias, para que el motivo de conflicto se solucione
sin alterar la estructura de la empresa.
b. Manual de funciones: comprende una descripción detallada de
las tareas que deben desarrollar los individuaos en los distintos
sectores de la organización. Es absolutamente necesario que todas
las funciones o tareas que se llevan a cabo en un sector o por un
individuo queden expresas por escrito, ya que de esta manera en
caso de conflicto, se puede saber con exactitud quien no cumplió
con sus tareas o quien invadió obligaciones correspondientes a
otro sector o persona, el manual de funciones debe expresar
claramente y sin ambigüedad, a que unidad o individuo reporta la
tarea que se está describiendo , y en caso inverso quiénes son los
subordinados de ese sector o individuo.
Este manual contiene las funciones propias a realizar y cuáles son
las tareas a supervisar y cuáles son las funciones de control que
se deben llevar a cabo, no podemos olvidar que toda función va
acompañada de la correspondiente responsabilidad, que también
debe quedar inserta en el manual. Por último, y como síntesis,
señalemos que el manual de funciones debe estar expresado por
escrito y toda modificación que se produzca debe incorporarse de
inmediato.

14
 c. Manual de procedimientos: describe claramente las etapas o
pasos que deben cumplirse para ejecutar una función, cuales son
los soportes documentales y que autorización requiere.
Bajo este rótulo podemos incorporar al manual de sistemas
administrativos las normas, las instrucciones, los memorandos,
etc.
d. Manual de autorizaciones: fija los límites de actuación de las
personas, expresado en valores monetarios o unidad de moneda.
Este manual expresa los límites de autoridad de los individuos,
detallando que le está permitido aprobar y comenzar un gasto o
compras o firmar un cheque o documentación comercial. Fases

2.2.3 Manual de Organización y Funciones – MOF

2.2.3.1. Definición e importancia
El Manual de Organización y Funciones MOF como su mismo
nombre lo indica es fundamentalmente la unión del manual de
organización y el manual de funciones, explicados anteriormente, para
Ríos1 (2010), lo define:
El Manual de Organización y Funciones, más conocido como
(MOF) por sus siglas, es un documento formal que las empresas
elaboran para plasmar parte de la forma de la organización que
han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal. El
MOF contiene esencialmente la estructura organizacional,
comúnmente llamada Organigrama, y la descripción de las
funciones de todos los puestos en la empresa. También se suele
incluir en la descripción de cada puesto el perfil del puesto.

Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de

documentos, no solo porque las certificaciones de calidad (ISO,
OSHAS, entre otras) lo requieran, sino porque su uso interno y diario
minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el

1
Director de Perfil. Centro de Desarrollo Personal y Profesional.

15
 trabajo, aumenta la productividad individual y organizacional, entre
otras. Además, es la piedra angular para implantar otros sistemas
organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño,
escalas salariales, desarrollo de carrera y otros.
Como se ve, la existencia del MOF en una organización es de vital
importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración.
Aquí algunas recomendaciones:
✓ Se debe contar con la participación y compromiso de toda la
organización, especialmente de los líderes como promotores.
✓ Que los líderes que toman las decisiones separen unas horas para
las decisiones referentes a estos temas.
✓ Formar un equipo técnico que lidere el proceso. Puede ser
interno como externo.
✓ Que el equipo técnico use una metodología para la elaboración
del cronograma y para que los objetivos empresariales se
reflejen en las funciones.
✓ Hacer un plan de implantación de este manual especialmente
con los cambios fuertes.
✓ Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por
ejemplo, colgarlo en la intranet institucional.

2.2.3.2. Elementos del Manual de Organización y Funciones

El Manual de Organización y Funciones (MOF), para su elaboración
considera cuatro elementos relevantes: estructura organizacional,
análisis de puestos, descripción de puestos y perfil del puesto, estos
elementos se encuentran relacionados entre sí ya que la estructura
orgánica será la base para realizar el análisis de puestos, a partir de
este análisis se obtendrá información vital para la realización de la
descripción de puestos y con la información obtenido a raíz del
análisis y la descripción de puestos se podrá conformar cada uno de
los perfiles de puestos, a continuación veremos el detalle de cada de
estos términos.

16
A. Estructura organizacional
a. Concepto e importancia
En la actualidad se vive un ambiente industrializado en las
organizaciones donde los recursos humanos van
estrechamente orientados al rendimiento, por lo tanto, las
organizaciones son un medio necesario de orden y cooperación
constante de los recursos humanos que necesitan ser
organizados para lograr sus objetivos en común.
Antes de dar el concepto de estructura organizacional es
necesario hacer mención las definiciones dadas por diversos
autores sobre el significado de organización, por lo cual a
continuación se mencionarán algunas de ellas:

Según Chiavenato (2000), indica que:

La organización es una entidad social porque está
constituida por personas, y se halla orientada hacia
objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados.
Está estructurada es deliberadamente porque divide el
trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la
organización. En este sentido, la palabra organización
significa cualquier empresa humana conformada
intencionalmente para conseguir determinadas metas y
objetivos. (p. 344).

Reyes (2007) afirma que “la organización, es la estructura

técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia, dentro de los planes y objetivos señalados” (p. 277).

Por su parte Münch (1990) define: “la organización es el

establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos, mediante la

17
determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social” (p.108).
En base a las definiciones anteriores y el análisis de cada una
de ellas se llega, para este trabajo, a la conclusión de que a
través de la organización la empresa establece la división del
trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento;
apoyándose en principios y herramientas que ayudarán a
establecer los niveles de autoridad y responsabilidad, definir
funciones, deberes y dependencias de las personas o grupos de
personas con la finalidad de lograr los objetivos empresariales.

Teniendo en claro el concepto de organización se puede decir

que la estructura organizacional es el detalle de la distribución
de las personas en diferentes líneas, la cual indicará como está
integrada el grupo social y cómo funciona. En este término,
hay otros conceptos implícitos: los de división del trabajo,
rangos o jerarquías, autoridad, reglas y normas, que
especifican cómo deben comportarse los individuos en cada
posición.

Rodríguez (2003) define:

La estructura organizacional son diversas combinaciones
de la división de funciones y la autoridad, a través de las
cuales se realiza la organización. Se expresan en gráficas
de relaciones de personal u organigramas,
complementándose con los análisis de puestos. Las
estructuras organizacionales son elementos de autoridad
formal, pues se fijan en el derecho que tiene un
funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el
cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador
directo, o de aceptar el colaborador las decisiones que por

18
 función o especialización haya tomado su superior.
(p.387)
En resumen, la estructura organizacional puede definirse como
el conjunto de medios que maneja la organización con el
objeto de dividir él trabajó en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas. Pues una organización es
un grupo humano deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y en función de la obtención de objetivos
específicos, para poder alcanzar estos objetivos es ahí en
donde resulta necesaria la construcción de un esquema o
modelo, es decir la construcción de la estructura
organizacional, que permitirá la interrelación e interacción de
sus elementos los mismos que se encuentran integrados, de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes
afecta y genera cambios en todos los demás, en las relaciones
entre los mismos y en la conducta de la organización en
general.
Además, en la estructura se establecen niveles jerárquicos de
autoridad y comunicación necesarios para el buen desempeño
de las tareas, con base en las técnicas correspondientes al
diseño de la organización. Éstas deben diseñarse lo mejor
posible para que su ejecución sea adecuada, de este modo, cada
empleado cumplirá con sus funciones, pero sin perder de vista
el objetivo del grupo.

b. Tipos de estructuras organizacionales

Se refiere a las diferentes formas o modelos de la estructura
organizacional de una empresa, y son determinados por
diversos factores, como el giro de la empresa, su tamaño o sus
recursos, a continuación, se desarrollarán los tipos de

19
organización, basado en la clasificación otorgado por
Chiavenato (2000):

Organización lineal: constituye la forma estructural más

simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales. El nombre organización lineal significa
que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su área de competencia, pues las líneas de
comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de
organización típica de pequeñas empresas o de etapas iníciales
de las organizaciones.
Organización funcional: es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o principio de
la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa.
Organización línea-staff: el tipo de organización línea-staff
es el resultado de la combinación de los tipos de organización
lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen características del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo
organizacional más complejo y completo. En la organización
linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y
de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la

20
 autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos
de staff prestan asesoría y servicios especializados.
Organización comités: reciben una variedad de
denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo,
etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros
estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La
autoridad que se da a los comités es tan variada que reina
bastante confusión sobre su naturaleza.

c. Organigramas
Münch (1990) afirma que “Los organigramas son
representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las funciones,
los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella” (p.106).

Serrano (2000) concuerda con la definición de Munch

diciendo que “el organigrama es la representación gráfica de
la estructura organizacional de una institución o de una de sus
áreas en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí
los órganos que la componen” (p.111).

En otras palabras, los organigramas o también conocidos como

cartas de organización, son representaciones gráficas de la
estructura formal de una organización o de una de sus unidades
administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen, las funciones,
los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad que
existe dentro de la misma.

21
A. Análisis de puestos
a. Concepto
El análisis de puestos es un estudio que se realiza para
identificar los objetivos y las funciones que realmente se llevan
a cabo por los ocupantes de un cargo específico, así como las
competencias laborales que tienen estos ocupantes, dando
como resultado una descripción de puestos.

Llanos (2005) dice que “es la técnica mediante la cual se

recopilan, en forma ordenada y sistemática, los requisitos
mínimos necesarios para llevar a cabo el desempeño exitoso
de las funciones de un puesto” (p. 55). Es decir, es una
herramienta que consiste en estudiar y documentar las labores
que se llevan a cabo de acuerdo con las actividades realizadas
en el puesto.

El analizar los puestos conlleva a un proceso que consiste en

obtener información relevante para determinar los deberes,
tareas o actividades que le corresponde a cada puesto que
conforman una empresa, por ello la importancia de tener una
estructura organizacional delimitada antes de desarrollar este
estudio. Este procedimiento tiene por fin realizar una
investigación sistemática, siguiendo un número de pasos
establecidos antes del estudio, cuando se culmine con el
análisis se elaborará un escrito donde se resumirá la
información obtenida en cuanto a las tareas o actividades
individuales del cargo; el jefe de Recursos Humanos usarán
estos datos posteriormente para desarrollar las descripciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo.

b. Importancia
El análisis de los puestos de trabajo es catalogado como la
piedra angular de la Administración de Recursos Humanos,

22
porque la información que reúne es realmente útil para mucha
de sus funciones, Mondy y Noe (1997) con respecto a la
importancia mencionan los beneficios que otorga el realizar un
análisis de puestos:
✓ Proporciona un resumen de los deberes y responsabilidades,
de cada puesto de trabajo, en relación con otros, los
conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones
de trabajo en las que se realiza.
✓ Se reúnen, se analizan y registran los datos del puesto como
es realmente y no como debería de ser.
✓ Ayuda a las organizaciones a enfrentar el hecho de que
están ocurriendo cambios.
✓ Es muy útil para realizar una correcta Planeación de
Recursos Humanos.
✓ Cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades
y niveles de habilidad.
✓ Es necesario para el proceso de reclutamiento y selección,
ya que permite al seleccionador saber cuáles son las
competencias necesarias para desempeñar el puesto
exitosamente.
✓ Es la base para realizar las evaluaciones del desempeño.
✓ Útil para valorizar el puesto de acuerdo a las competencias.
✓ Ofrece información valiosa desde el punto de vista de la
higiene y seguridad organizacional.
✓ Un diseño del puesto de trabajo erróneo es fuente principal
de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de
los recursos humanos.

23
c. Métodos para el análisis y recolección de información
sobre puestos.
Se puede obtener información sobre los puestos de varias
maneras. Chiavenato (2000), menciona los métodos de análisis
más comunes para estudiar los puestos, son:
Observación. Es uno de los métodos más utilizados, tanto por
ser el más antiguo como por su eficiencia. El análisis de
puestos o cargos se efectúa mediante la observación directa
dinámica del ocupante, en pleno ejercicio de sus funciones, en
tanto que el analista anota los puntos claves de su observación,
va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con
su supervisor, algunas empresas graban el trabajo para
estudiarlo después en videocinta.
La participación del analista de puestos en la recolección de
información es activa, la del ocupante es pasiva.
Cuestionarios. El analista de puestos puede circular
cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los
empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se
usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los
deberes y tareas que se llevan a cabo en el puesto, el propósito
del mismo, la distribución física, requisitos para realizar el
trabajo (habilidades, educación, experiencias, exigencias
físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas
de interés especial en materia de salud y de seguridad. La
participación del analista de cargos en la recolección de datos
es pasiva, la del ocupante es activa.
Entrevistas. Es el enfoque más flexible. Si está bien
estructurada puede obtenerse información acerca de todos los
aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las
diversas tareas que lo comprende, del porqué y el cuándo.
Permite comparar la información obtenida por medio de los

24
 ocupantes de otros cargos similares y verificar las
incoherencias de la información. Garantiza una interacción
frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite
la eliminación de dudas y desconfianzas. La participación del
analista y del ocupante es activa.
Métodos mixtos. Para contrarrestar las desventajas y obtener
el mayor provecho posible de las ventajas. Los métodos mixtos
son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por
ejemplo: cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del
cargo; cuestionario con el ocupante y entrevista con el
supervisor; cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor;
observación directa con el ocupante y entrevista con el
supervisor, etc.

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos

argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada
uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de obtener
todas las características e información relativa a cada uno de
los cargos. Además, el uso de esta información permitirá
establecer la descripción y por ende el perfil de cada puesto, y
a su vez proporcionará la base para unificar los subsistemas
que conforman la gestión de los recursos humanos.

B. Descripción de puestos

a. Concepto
La descripción de puesto es meramente un documento en el
que se enlistan los objetivos, funciones, así como el entorno
social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto
y que lo diferencian de otros cargos de la organización, en
otras palabras, es un compendio que detalla lo que idealmente
debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que
hace, así como la frecuencia en que lo hace, y para que lo hace.

25
Se debe tener en claro que hablar de descripción de puestos es
diferente a hablar de perfiles de puestos, ya que este último
término hace alusión a las especificaciones del puesto referidas
a las características de personalidad, competencias laborales,
experiencia y formación que debería tener el colaborador. Los
autores, en relación al tema se pronuncian de la siguiente
manera:

✓ Mondy y Noe, (1997) “la descripción de puestos es un

documento que proporciona información acerca de las
tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las
cualidades mínimas aceptables que debe poseer una
persona con el fin de desarrollar un puesto específico se
contienen en la especificación del puesto” (p. 101).
✓ Chiavenato (2000) añade: “La descripción del cargo es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que
lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la
empresa; es la enumeración detallada de las funciones o
tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para
la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer
un inventario de los aspectos significativos del cargo y de
los deberes y las responsabilidades que comprende”
(p. 331).

Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad básica

de las organizaciones, es decir, un área o departamento
consiste en un conjunto de puestos, y la suma de todas las áreas
o departamentos conforman a la organización. Con base en
este concepto, en teoría, y sí las descripciones de puestos están
hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de

26
cada puesto de la empresa nos llevaría a tener la descripción
de los objetivos de la organización. Este concepto es
fundamental, porque nos permite sugerir un camino inverso
para la definición y la descripción de puestos; además para
entender su importancia debemos preguntarnos: ¿Lo que
hacen mis empleados contribuye o aporta valor a la
organización? Si no se hicieran algunas de esas tareas ¿la
empresa obtendría los mismos resultados? ¿Mejores? ¿Peores?
De aquí el valor de realizar un análisis de puestos para obtener
las descripciones y posteriormente los perfiles de puestos que
realmente necesita la empresa y luego buscar a las personas
ideales para cubrir dichos cargos.

Algunos autores asemejan los términos análisis y descripción

y otros lo ven como procedimientos independientes. Al
respecto se analizarán los conceptos sobre descripción y
análisis de puestos, formulados por especialistas de esta
temática.

✓ Para Dessler (1994) “la descripción de puestos, es la lista

de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión
de un puesto, producto de un análisis de puestos” (p. 195)
✓ La descripción de cargo para Sánchez (1993) “es el
resultado final del análisis y el punto de partida para la
evaluación de tareas o valoración de puesto” (p. 50)

Como se aprecia existe un consenso en que la descripción de

puestos, se define como un producto derivado del análisis, la
cual contiene una relación de los objetivos y funciones, tareas
principales acciones u operaciones y responsabilidades de los
que se derivarán los requerimientos humanos integrados en las
principales formaciones y competencias para su desempeño

27
 exitoso, los cuales serán plasmados en las especificaciones de
los perfiles de cargos.

b. Importancia
La importancia del análisis y descripción de puestos recae en
sus objetivos, lo mismos que son explicados por Louart (1994),
a continuación, se presentan los más relevantes:
Reclutamiento: el análisis y descripción de puestos de trabajo
proporciona información sobre las características que debe
poseer el candidato(a) a ocupar el puesto de trabajo y por tanto
resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de
reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es
más probable que encontremos suficiente número de personas
que se ajustan a los requisitos exigidos.
Selección de Personal: el análisis y descripción de puestos de
trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil del
puesto en el que se especifican las características y requisitos
tanto profesionales como personales que debe cumplir el
candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y
actividades propias del puesto. Esta información guiará la
elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará
para medir las características aptitudinales y de personalidad
que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de
selección y para los distintos procedimientos selectivos que se
utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc.
Capacitación: comparando el ajuste existente entre los
requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos,
aptitudes y características que aporta el candidato, podremos
determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la
necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a
subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De

28
 esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e
implementar los planes de capacitación más adecuados.
Evaluación del desempeño: dado que la descripción de
puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y
obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el
cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué
punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo
exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está
utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por
valores.
Valoración de Puestos: el análisis y descripción de puestos
de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual
se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin
el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la
posterior realización de la valoración, procedimiento mediante
el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos
puestos que componen una organización. Esto se hace de cara
al establecimiento de sistemas retributivos más justos y
equitativos.
Otras finalidades en las que contribuye o participa:
- Administración de salarios
- Seguridad e higiene del trabajo
- Planes de carrera
- Mejora de la comunicación entre el personal de la
organización y otras.

c. Modelos de descripción de puestos.

Al igual que se plantean diferentes términos alrededor de la
definición de la descripción de puestos, existen múltiples
formas de reflejarlas, pero resulta necesario determinar cuál es
la información relevante que debe incluirse en dicha
descripción.

29
Con relación a los modelos de descripción de cargos deben
reflejar los aspectos siguientes:
✓ Nombre del puesto.
✓ Funciones básicas que lo caracterizan.
✓ Relaciones orgánicas.
✓ Objetivos, responsabilidades específicas del puesto.
✓ Autoridad y dependencia.

Dessler (1994) plantea: “Aunque no existe un formato

normalizado para redactar descripciones de puestos, la
mayoría contienen secciones acerca de:
✓ Identificación del puesto.
✓ Resumen del puesto.
✓ Relaciones, responsabilidades y deberes.
✓ Autoridad.
✓ Criterios de desempeño.
✓ Condiciones de trabajo.

Agregan además los autores: “Un marco de referencias más

moderno para llevar a cabo una especificación del puesto
utiliza seis factores". Estos son:
✓ Atributos físicos. Los requisitos físicos del puesto.
✓ Atributos mentales. Las necesidades intelectuales del
puesto.
✓ Educación y calificaciones que el puesto requiere.
✓ Experiencias, capacitación y aptitudes necesarias.
✓ Personalidad. Cualidades personales que se requieren para
el puesto.
✓ Circunstancias especiales. Puntos que no cubren los
primeros cinco factores.

30
d. Tipos de descripciones
En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que
conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante.
Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el
cargo total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama. En resumen, la descripción de puestos está
orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los
aspectos intrínsecos de los cargos.
Una descripción de puesto es un documento conciso de
información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la
responsabilidad que implica el puesto. Es importante observar
que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en
el individuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de

diferentes maneras que se explican a continuación:
Descripciones genéricas: se redactan a grandes rasgos sin
identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una
visión general de una categoría de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en
una categoría. Para redactar una descripción genérica, deben
analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción
genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de
experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca
las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por
cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable
del que depende el puesto.
La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

31
 - Formulación de programas de capacitación.
- Designaciones
- Planificación organizacional
- Formulación de pautas del desempeño
- Planificación de la mano de obra
- Estudios de salarios
Descripciones de puesto específicas: estipulan los deberes y
tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros
puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades
organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de
“Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las
relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento
Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el
tipo y frecuencia de los partes financieros que deben
confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los
sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la
compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de
puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas
sirven otros propósitos:
- Análisis precisos de puestos
- Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
- Organigrama

C. Perfil del Puestos

a. Concepto
Hablar de análisis, descripción y perfil del postulante es hablar
de tres términos diferentes pero relacionados entre sí, ya que
el análisis viene a ser un estudio que se realiza para identificar
los objetivos y las funciones que realmente se llevan a cabo
por los ocupantes de un puesto específico y las competencias
laborales que estos mismos poseen, a partir de este análisis es

32
 que se tendrá como resultado la descripción y los perfiles de
puestos.
La diferencia entre descripción y perfil de puestos radica
esencialmente en que la descripción enuncia lo que se espera
que el ocupante de un puesto realice en términos de actividades
y resultados mientras que el perfil del puesto contiene las
especificaciones referidas a personalidad, competencias
laborales, experiencia, formación, e inclusive si se desea las
condiciones de trabajo que el ocupante del puesto deberá tener
idealmente. En cuanto a la diferencia existente entre perfil de
puesto y descripción de puestos, los autores enuncian:

Puchol (2007) menciona que en colaboración con el futuro jefe

de la persona que ha de ser seleccionada, se rellena algún
formulario, como puede ser la ficha profesiográfica, el perfil
del puesto u otro parecido, que viene a ser como el “retrato
robot‟ del empleado que estamos buscando.

“El perfil de puesto son las características ideales que debe

tener una persona para ocupar un puesto determinado. Si la
persona está sobrecalificada, seguramente te dejará; si no
cumple con el perfil, te dará muchos dolores de cabeza”
(Perdomo, 2016, p.4).

b. Especificaciones de puestos
Hablar del perfil del puesto es hablar de las especificaciones
del puesto, por ello para el desarrollo de la presente
investigación estos dos términos serán utilizados como
sinónimo, los mismos que hacen referencia a las cualidades y
características en general que debe poseer un trabajador en
función de alcanzar el éxito en su trabajo.

33
Las especificaciones de puestos son consideradas al igual que
la descripción de puestos como un producto del análisis de
puestos, dichas especificaciones determinan las características
que un individuo ha de reunir para que pueda ejecutar
correctamente las funciones que se le sean asignadas en su
puesto de trabajo, normalmente estas características son
agrupadas en cuatro categorías: formación académica,
habilidades, conocimientos y aptitudes.

La importancia de las especificaciones radica principalmente

en el proceso de selección, ya que lo que se busca es encontrar
a candidatos que reúnan ciertas características definidas
previamente para un determinado puesto de trabajo.
Precisamente, de ese puesto de trabajo, que cuenta con
propiedades concretas, se desprende ciertas exigencias o lo que
se le conoce como perfil de puesto, en relación a este tema los
autores enuncian:

✓ Para Chiavenato (2000) las especificaciones del cargo

constituyen una descripción detallada de los requisitos
mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para
poder desempeñar adecuadamente el cargo, además de las
responsabilidades y de las condiciones de trabajo que
constituyen el hábitat del mismo.
✓ Desssler (1994) define la especificación del puesto como la
lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la
educación, capacidad, personalidad, etc, necesaria – otro
producto de un análisis de puestos.

Chiavenato en una suerte de comparativa entre descripción y

especificación de puesto añade:
La descripción del cargo se refiere tan solo a las tareas, los
deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las

34
 especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que
el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se
proveen de acuerdo con esas descripciones y esas
especificaciones (Chiavenato, 2000, p. 330).

Las especificaciones deben venir determinadas por las

características del puesto y no por la persona que lo ocupa,
expresando aquellos conocimientos, habilidades, destrezas,
requisitos físicos y mentales, aptitudes, experiencia y
responsabilidades que el puesto de trabajo desarrolla.
Las especificaciones es tal vez una etapa difícil y compleja,
pero es a su vez, sumamente importante porque resuelve
muchos de los problemas de reclutamiento, selección,
valoración, inducción y formación o capacitación entre otros.

Modelos de especificaciones de puestos

No existe un modelo único de especificaciones de puestos, sin
embargo, siempre se debe considerar las habilidades,
formación académica, conocimientos y aptitudes que amerita
el puesto, a continuación, se presenta dos modelos según
autores:

Sánchez (2013) señala entre los aspectos que deben contener

las especificaciones de cargos, los siguientes:
✓ Requisitos intelectuales, aptitudinales.
✓ Requisitos de personalidad.
✓ Requisitos de formación (titulación, idiomas).
✓ Requisitos profesionales (experiencia, especialización).
✓ Requisitos personales (edad, sexo)

Chiavenato (2000) plantea como principales requisitos que

deben aparecer en las especificaciones los siguientes:

35
 ✓ Requisitos mentales: la instrucción esencial, la
experiencia anterior esencial, la adaptabilidad al cargo, la
iniciativa necesaria y las aptitudes necesarias.
✓ Requisitos físicos: el esfuerzo físico necesario, la
concentración visual, la destreza y habilidad y la
complexión física necesaria.
✓ Responsabilidad: la supervisión del personal, los
materiales, herramientas, equipos, dinero, títulos,
documentos, contactos internos y externos y las
informaciones confidenciales.
✓ Condiciones de trabajo: el ambiente de trabajo, las
condiciones y los riesgos.

2.2.4 La integración como elemento del proceso administrativo

En primer lugar, se empezará por definir que es el proceso administrativo.
La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser, es
decir, el proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una
función administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás
funciones de la organización. Además, está basada en disciplina, orden,
flexibilidad, creatividad y eficiencia.
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones,
el cual fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del
XX por Henry Fayol, y a partir de ese momento se le ha identificado como
la estructura básica de la práctica administrativa, otorgándole a ésta una
capacidad de abstracción más amplia y la posibilidad de generar conceptos
teóricos cada vez más particularizados a las necesidades de las
organizaciones, siendo también un modelo con el cual se estandariza la
función del administrador. El proceso administrativo se define como una
consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica
administrativa, algunos autores que estudian dicho proceso lo han dividido
de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o hasta seis etapas, pero sólo

36
se refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido es
esencialmente el mismo.
A principios del siglo XX industrial francés Henry Fayol, en su libro
Administración General e Industrial proporciona la estructura tradicional
del proceso administrativo, compuesta por las etapas de: previsión,
planeación, organización, dirección y control.

Sin embargo, existen otros autores, con una visión más contemporánea que
consideran nuevas etapas en el proceso administrativo.
Como es el caso Koontz y Weihrich, (1998), quien define el proceso
administrativo como un enfoque operacional generado para desarrollar la
ciencia y la teoría con aplicación práctica en la administración. Y considera
como sus etapas a: planeación, organización, integración, dirección y
control.
Por su lado Reyes (2007) propone un modelo que contiene seis elementos,
cada uno de los cuales responde a una pregunta concreta: ¿Qué puede
hacerse?, ¿qué se va a hacer?, ¿cómo se va hacer?, ¿con qué se va hacer?,
¿se ha hecho?, ¿cómo se ha realizado?
Según este autor, los elementos del proceso administrativo se dividen en la
fase dinámica (previsión, planeación y organización) y la fase dinámica
(integración, dirección y control).

Figura 1. Proceso Administrativo.

Fuente: Reyes (2007). Administración Moderna.
37
Como vemos uno de los enfoques más recientes de la teoría administrativa
considera a la integración como una fase más del proceso administrativo.
Los estudiosos Koontz y Weihrich (1998), llegaron a la conclusión de que
dicha área cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y
experiencias propias, además afirmaban que concebirla como una función
independiente permite acentuar en mayor medida el elemento humano en la
selección, evaluación y desarrollo del personal, de ahí la importancia de
concebir a la integración como una etapa más del proceso administrativo.

El concepto general de integración se refiere a la acción de integrar, es decir,

unir partes que constituyen a un todo. Para el proceso administrativo
consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan para el adecuado funcionamiento de
un organismo social, este concepto es definido por varios autores:

✓ El más común es proporcionado por Reyes (2007) quien define a la

integración, como: “Integrar es obtener y articular los elementos
materiales y humanos que la organización y la planeación señalan
como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social”. (p.336)
✓ Por su parte Münch (1990) nos dice: es reunir a todos los elementos
materiales, económicos y humanos necesarios para alcanzar los
objetivos de la empresa.
✓ Para Koontz y Weihrich (1998), la buena integración de estos
recursos necesarios para la organización; materiales, humanos,
tecnológicos y financieros llevaran por buen camino a la entidad,
logrando una mayor productividad optimizando esos recursos al por
mayor.

Reyes Ponce considera dentro de la integración, dos etapas importantes que

son: la integración de recursos humanos y la integración de materiales,
mientras que Munch lo divide en integración de recursos humanos, de
materiales e integración de recursos económicos. Por su parte Koontz

38
 amplia un poco más su división considerando cuatro fases: integración de
recursos humanos, de materiales, de recursos tecnológicos y de recursos
financieros.

En resumen la función de integrar es dotar a un organismo de los diversos

recursos que requiera para lograr la eficiencia en el desempeño al momento
de planear y organizar, dependiendo de los recursos que demande la
organización, la integración puede estar compuesta por: integración de
recursos materiales, tecnológicos, financieros y humanos, pero, sin
embargo, de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de
controlar es el ser humano e ahí donde nace la necesidad de prestar
mayor atención en este recurso.

2.2.5 La integración como elemento del proceso administrativo

2.2.5.1.Definición y Principios
La coordinación de los recursos materiales y humanos para el logro de
los objetivos de la empresa, no es una tarea sencilla, requiere de tiempo,
esfuerzo y empeño; sobre todo cuando se refiere al recurso humano y
su integración a la organización ya que esta se fundamenta en asignar y
conservar los puestos necesarios en la estructura organizacional.

La integración de recursos humanos es el proceso mediante el cual las

organizaciones resuelven sus necesidades de personal, entre ellas el
reclutamiento, selección de candidatos e inducción de nuevos
empleados y a su vez mediante la integración también se busca
conservar este recurso a través de la capacitación, entrenamiento,
desarrollo de los colaboradores u otras, como se aprecia el integrar
personal supone más que la simple contratación de personas, incluye
también procesos que ayudarán al nuevo personal a adecuarse
fácilmente y permanecer en la organización.

39
Principios de la integración de personal
No existen principios de integración de personal universal. No obstante,
los que se enlistan a continuación son normas útiles para la comprensión
de la función de integración de personal. Se ha creído conveniente
agruparlos bajo las categorías, otorgadas por Koontz y Weihrich (1998),
de propósito y proceso de la integración de personal.
El propósito de la integración de personal se resume en los siguientes
principios:
Principio del objetivo de la integración de personal: el objeto de la
función administrativa de integración de personal es garantizar que las
funciones organizacionales sean desempañadas por personal calificado.
Principio de la integración de personal: cuanto más claro sean la
definición de las funciones organizacionales y sus requerimientos
humanos y cuanto mejores sean las técnicas que se empleen en la
evaluación y capacitación de los administradores, tanto mayor será la
calidad administrativa de una empresa.

Los siguientes principios indican los medios para la eficaz integración

de personal:
Principio de definición del puesto: entre más precisa sea la
identificación de los resultados que se espera de los administradores,
mayor será el número de dimensiones de sus puestos que puedan
definirse.

Principio de evaluación de los administradores: mientras más clara

sea la identificación de objetos verificables y actividades
administrativas requeridas, más precisa podrá ser la evaluación de los
administradores con base en esos criterios.

Principio de competencia abierta: cuanto mayor sea el compromiso

de una empresa con el aseguramiento de la administración de la calidad,

40
 más alentara la competencia abierta entre todos los candidatos a puestos
administrativos.
Principio de capacitación y desarrollo de los administradores: los
esfuerzos de capacitación y desarrollo deben estar relacionados con las
funciones administrativas, los propósitos de la organización y las
necesidades de cada puesto.

Indiferentemente del sistema que las empresas utilicen en la integración

del nuevo recurso humano a la organización, estos deben estar
enfocados a minimizar la rotación de personal, que únicamente
distorsiona las funciones de la empresa. Chiavenato (2000) se refiere a
la rotación de trabajadores como: “La fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen
de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de
ella” (p. 188).
En relación al tema Castillo (2006) agrega que la rotación de personal
es medida mediante el índice de rotación indicando que:
El índice de rotación está determinado por el número de
trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad
total promedio de personal en la organización, en un período de
tiempo. El índice de rotación de personal (IRP) se expresa en
términos porcentuales. (p.68)

Castillo propone la siguiente fórmula para calcular el IRP

Donde:
A: Número de personas contratadas durante el período considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
F2: Número de trabajadores al final del período.
Figura 2. Índice De Rotación.
Fuente: Castillo (2006). Administración de personal

41
 El IRP se puede calcular de manera genera o T
ambién podemos calcular la Rotación Forzada y la Rotación no Forzada
por separado para estudiar a más detalle el indicador.

✓ % Rotación Forzada = Cantidad de despidos + No renovaciones

✓ % Rotación No Forzada = Cantidad de renuncias

2.2.5.2. Etapas del proceso de integración de personal

Un proceso es una secuencia de pasos dispuestas con algún tipo de
lógica que se enfoca en lograr un resultado específico, bajo este
concepto el proceso de integración está constituido por varias etapas o
pasos.

Para Koontz y Weihrich (1998):

El proceso de integración de recursos humanos es la
identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el
inventario de las personas disponibles, el reclutamiento, la
selección, contratación, ascenso, evaluación, compensación y
capacitación, tanto de candidatos como de empleados en
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus
obligaciones y responsabilidades (p.796).

Mientras que para Münch y García (2009) la integración de recursos

humanos comprende cuatro etapas: reclutamiento, selección,
introducción o inducción y Capacitación y desarrollo.
Reyes (2007), considera que el proceso de integración de personal está
conformado por: reclutamiento, selección, introducción o inducción y
desarrollo.

A partir del planteamiento que hacen los autores se puede apreciar que
algunos difieren y otros comparten las etapas que consideran dentro del
proceso. En realidad, no existe un proceso de integración de personal
universal, sin embargo, si hay etapas que toda empresa debe ejecutar
debido a su relevancia, por ello para el presente trabajo de investigación

42
se ha creído conveniente tomar como etapas del proceso de integración
de recursos humanos al reclutamiento, selección, inducción y
capacitación de personal.

B. Reclutamiento
Teniendo conocimiento de las necesidades presentes y futuras de
personal, el reclutamiento o captación de personal consiste en
proveer a la empresa de un número suficiente de candidatos
potencialmente calificados y capaces, entre los cuales se
seleccionarán a los futuros integrantes de la organización. El
reclutamiento es en otras palabras, un sistema de información a
través del cual la organización divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar.
Chiavenato (2000) lo define como: “El reclutamiento es un
conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización” (p. 208).

Por su parte Reyes (2007) menciona que “el reclutar es el proceso

por medio del cual se determinan las fuentes y los medios para
hacer que las personas lleguen a las empresas para calificarlos
como potenciales empleados de la misma” (p.188).

Vale recalcar que antes de iniciar el reclutamiento, es preciso

contar con perfiles de puestos y descripción de puestos, los
mismos que permitirán conocer los requerimientos de cada cargo,
a fin de poder establecer el número de personas que se necesitan
para el funcionamiento adecuado de la empresa.

La importancia del reclutamiento recae en muchas razones y éstas

van desde lo económico hasta la satisfacción de las personas que
laboran en las empresas.

43
Llanos (2005) dice que el reclutamiento es una de las funciones
más importantes debido a que “de ello depende que la
organización cuente con personal calificado, actualizado y
capacitado” (p.79), lo que a su vez “le otorga un nivel de
competitividad y cumplimiento cabal de sus objetivos globales”
(p. 79).

Por otro lado Moser (2005) señala que para las empresas el
utilizar buenas prácticas de reclutamiento trae consigo muchas
ventajas entre las cuales se encuentran las previas al
reclutamiento, como candidatos altamente calificados y las
posteriores al reclutamiento, como son la satisfacción de
expectativas, satisfacción en el trabajo, compromiso
organizacional, reducción de la rotación del personal, entre otras.
Se deja expuesto claramente la relevancia que tiene el reclutar
personal óptimo para desempeñarse como colaboradores dentro
de una organización, para que esta etapa de reclutamiento sea
llevada de una forma eficaz es necesario contar con:

a. Requerimientos del puesto

Las actividades laborales implican la intervención equilibrada
de medios (maquinaria, equipo y herramientas), materias
primas y mano de obra, así como métodos y procedimientos
de trabajo. Como resultado de ello, es preciso diferenciar las
características educativas y personales que deben poseer los
trabajadores según la jerarquía del puesto vacante (nivel
gerencial, medio y operativo).
De esta forma, “los puestos que ofrecen las empresas tienen
requisitos variados en términos socioeconómicos (sexo,
escolaridad y/o estado civil), de conocimientos (capacitación
específica), psicológicos (conductas esperadas) y habilidades

44
 (técnicas, humanas, de conceptualización y diseño)” (Koontz,
1998, p.9).
Lo anterior reviste de gran importancia en la integración de
personal y como antelación al proceso de reclutamiento de
personal, es fundamental aplicar tres técnicas administrativas
a los puestos de trabajo, referidos al análisis, descripción y
perfil de puesto, vistos anteriormente.

b. Fuentes de reclutamiento
Para hacer un reclutamiento eficaz, los reclutadores deben
saber dónde y cómo buscar solicitantes calificados.
Las fuentes de reclutamiento se definen como los lugares a
través de los cuales es posible encontrar al personal disponible
del mercado laboral y que poseen la capacidad necesaria para
ocupar los puestos vacantes.
Existen diferentes fuentes, cada una de las cuales posee
ventajas y desventajas; se tomará como base la clasificación
dada por Chiavenato (2000), a continuación, se explican cada
una de ellas:

Fuente interna: se presenta cuando la empresa solicita una

determinada vacante y ésta se cubre por el personal que labora
en la organización. La vacante se ocupa mediante la
transferencia de trabajadores, ascensos, por familiares o
personas recomendadas por los mismos empleados. En estos
casos, se debe actuar con transparencia y solo se debe reclutar
la persona adecuada al puesto adecuado, evitando al máximo
el nepotismo y otras actitudes dañinas que entorpecen el
proceso de integración de personal y su desempeño en el
futuro.
Ventajas:
- Es más económico y rápido;

45
 - Presenta mayor índice de validez y de seguridad;
- Es fuente de motivación para el personal;
- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento
de personal; y
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el
personal.
Desventajas:
- Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en
el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando
diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro
de la organización con el propósito de aprovechar
oportunidades fuera de ella.
- Puede generar conflicto de intereses, ya que, al presentarse
las oportunidades de crecimiento dentro de la organización,
siempre existirán empleados que no demuestren las
condiciones aptas para el puesto.
- Puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina
“principio de Peter", el cual consiste en que las empresas,
al promover incesantemente a sus empleados, los elevan
siempre a la posición donde el empleado ya no es capaz de
cumplir con los requerimientos del cargo.
- Los empleados están tan adaptados a las políticas y normas
de la empresa que aprenden a convivir con los problemas y
pierden creatividad y espíritu de innovación.

Fuente externa: Se presenta cuando habiendo determinado la

vacante, se recurre a candidatos externos a la organización.
Dentro de los medios que hace uso esta fuente, se pueden
mencionar las siguientes:
- Anuncios en periódicos, revistas, gacetas, etc.

46
 - Preparatorias, Escuelas Técnicas y Universidades en
general.
- Cámaras de Comercio (por ejemplo: Cámara Nacional de
Comercio).
- Bolsas de trabajo privadas y públicas (por ejemplo: Servicio
Estatal de Empleo).
- Ferias de empleo.
- Anuncios en la portería de la empresa.
- Anuncios en portales de Internet especializados en el tema.
Ventajas:
- Atrae empleados con nuevas perspectivas y experiencias a
la organización.
- Renueva los recursos humanos de la empresa.
- La empresa aprovecha las inversiones en capacitación y
desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por
los propios candidatos.
Desventajas:
- Requiere más tiempo en comparación con el proceso de
reclutamiento que el interno.
- Es más costoso y exige gastos al momento.
- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno,
ya que se desconocen ciertos aspectos del personal
solicitante.
- Puede ser percibido como una deslealtad de la empresa
hacia el personal.

Es imprescindible mencionar que la utilización en mayor o

menor medida de las fuentes de reclutamiento obedece a las
políticas y procedimientos de la organización. Los factores de
costo y tiempo son determinantes para escoger la fuente más
adecuada y ésta dependerá de la decisión tomada por la

47
 Gerencia, del presupuesto asignado a este proceso y al tipo de
puesto solicitado. Del mismo modo, resulta factible evaluar la
efectividad de las fuentes de reclutamiento de acuerdo a los
resultados del proceso.

C. Selección de personal
La Selección de personal es un proceso de previsión que procura
prever cuáles son los solicitantes que tendrán éxito si se les
contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección;
comparación entre las exigencias del puesto (descripción y perfil
de puesto) y las características del candidato; y se dice que es una
elección porque la empresa elegirá al mejor candidato, en base al
perfil de puesto que sea requerido.

A continuación, se presenta algunas definiciones de autores:

✓ La fase de selección de personal se define como “el proceso

que comprende tanto la recopilación de información de los
candidatos, como la detección de a quién deberá contratarse”
(Dolans, 1999, p. 86), es decir, es una toma de decisiones
bilateral, ya que se decide hacer o no la oferta de trabajo y
particularmente culmina cuando el candidato decide o no
aceptarla.
✓ “Este proceso es un medio de comparación entre dos variables:
Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el
personal del cargo) y el perfil de las características de los
candidatos que se presentan. La primera variable la suministra
el análisis, descripción y perfil del puesto; la segunda se
obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección”
(Chiavenato, 2000, p.239).

La selección de personal es un proceso que debe ser planeado y

ejecutado cuidadosamente de acuerdo al presupuesto asignado y

48
alcance, por lo cual es muy importante que los administradores de
recursos humanos refuercen y redimensionen las herramientas y
técnicas que demandan las organizaciones actuales para
contribuir de manera exitosa al logro de sus fines.

a. Técnicas de Selección
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del
aspirante, y elaborado el perfil del puesto o ficha
profesiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas
de selección más adecuadas al caso o a la situación.
Para Chiavenato (2000) existen cinco grupos bien definidos,
desarrollados a continuación

Figura 3. Técnicas de Selección

Fuente: Chiavenato (2000). “Administración de Recursos
Humanos”
✓ Entrevistas de trabajo. Una entrevista de selección se define
como una técnica diseñada para obtener información derivada
de respuestas verbales (salidas) que el candidato proporciona
a preguntas orales (entradas) hechas por el reclutador.
La entrevista de trabajo es la principal herramienta de
selección que usan los reclutadores para determinar si existe
afinidad entre la organización y el candidato. Lo irónico de
esta técnica ha sido que, durante muchos años, casi todos los

49
reclutadores la usaban a pesar de que las primeras
investigaciones le adjudicaban calificaciones muy bajas en
cuanto a su confiabilidad y validez. No obstante, en la
actualidad las investigaciones confirman que la entrevista por
lo general predice el desempeño mucho mejor de lo que se
suponía; lo anterior es cierto si (y muchas veces solo sí) la
entrevista es estructurada.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Cuando se trata de puestos técnicos o especializados es
frecuente solicitar al candidato una demostración de los
conocimientos teóricos y prácticos que demanda el puesto. En
este caso, se presenta una muestra de tarea específica para su
resolución; por ejemplo, a un chofer puede demandársele el
manejo de un tipo de automóvil o motocicleta en especial, así
como el uso del reglamento de tránsito y conocimiento de la
ciudad (cuyo dominio ha sido previamente declarado por el
propio candidato).
Este tipo de exámenes deben ser elaborados previo
conocimiento del puesto para verificar su validez o bien, se
puede utilizar el análisis de puesto respectivo.
Pruebas psicométricas
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas
capacidades, aptitudes, intereses o características del
comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como
se manifestará el comportamiento en determinada forma de
trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden
ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y
cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto
de individuos, tomado como patrón de comparación.

50
 Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para
desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y
debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en
capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en
determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir
del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la
práctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad
ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en
tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico
futuro de su potencial de desarrollo.
Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter
(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se
denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los
rasgos generales de personalidad en una síntesis global, y
específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos
de la personalidad como equilibrio emocional, interés,
frustraciones, etc.
Técnicas de simulación
El aspirante es sometido a una situación de dramatización de
algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro
papel que desempeñara en la empresa, suministrando una
expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro
en el cargo.

D. Inducción
Una vez contratado al personal seleccionado de acuerdo a las
políticas y procedimientos de la organización y a la legislación
vigente, es necesario coadyuvar a su permanencia a través de un
proceso de identificación con la organización que empezará desde
el primer día de labores del trabajador. Dicho procedimiento es

51
conocido como inducción de personal y se define como “la
inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo
empleado en la institución, en la cual se le va a adaptar lo más
pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos
compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos; a las políticas
de la empresa, productos, etc.” (Grado, 1998, p.258). En otras
palabras, es el conjunto de actividades que se realizan con la
finalidad de guiar, orientar e integrar al nuevo personal en el
ambiente de trabajo en el que desarrollará sus actividades.
El momento en que los elementos humanos se integran a una
empresa tiene especialísima importancia y por lo mismo, debe ser
vigilado con especial cuidado. Ponce (2007) lo explica de la
siguiente manera: “si alguien ha señalado que una “fábrica” puede
considerarse como “una maquina gigantesca”, cuya eficiencia
dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor
razón podrá decidirse que una empresa debe considerarse como
una articulación social de los hombres que la forman: desde el
gerente hasta el mozo. Es evidente que el momento en que esas
partes se van a articular, a introducir a esa empresa, reviste
importancia básica. (p.345)
Sin embargo, es frecuente ver que al contratar a un colaborador
se le envié con escasa información a su puesto de trabajo, donde
su jefe se limitará a señalarle su sitio de labores, darle una
explicación de unos cuantos minutos sobre su puesto y dejar que
él, por sí mismo, trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus
fracasos o por las correcciones que reciba.
La inducción de personal se debe llevar a cabo a través de un
programa formal de inducción. Aunque estos programas varían
de empresa en empresa, pero suelen incluir los siguientes temas:
✓ Antecedentes y estructura de la organización, incluida la
cadena de mando.

52
 ✓ Políticas de empleo, incluidos los requerimientos de tiempo
extra, días de pago, procedimientos para la terminación
de relaciones laborales, etc.
✓ Normas de conducta de los empleados, como políticas
generales y específicas en cuanto a los usos y costumbres de la
compañía.
✓ Explicación de detallada de su trabajo, a base de la descripción
del puesto correspondiente.

Asimismo, dicho programa proporciona a los nuevos empleados

la cultura de la empresa e información preliminar, tales como:
productos y servicios ofrecidos, valores, misión, visión,
procedimientos administrativos, distribución física de la empresa,
entre otros. La información mencionada y las condiciones de
trabajo se documentan en un manual de inducción o reglamento
interior de trabajo que debe ser entregado al nuevo empleado.
El establecimiento de las condiciones generales en las que se
desarrollará el nuevo trabajador, genera una integración más fácil
y mayor motivación hacia su persona; esto evita en cierta medida
la ineficiencia del nuevo personal debido a la falta de información
y no a la falta de capacidad o conocimientos para los cuales fue
contratado.
Finalmente, la verificación del aprendizaje obtenido por el
trabajador respecto a la organización, se realiza generalmente al
término del proceso de inducción por medio de una entrevista de
ajuste (oral o escrita) que permite evaluar y retroalimentar el
proceso.

E. Capacitación y adiestramiento de personal.

La capacitación y adiestramiento son procesos de enseñanza
mediante los cuales el personal aprende o modifica actitudes,
aptitudes y desarrolla habilidades y destrezas en función de

53
objetivos definidos y necesarios para su óptimo desarrollo en el
puesto de trabajo.

Hay que aclarar que el significado de capacitación y

adiestramiento en ocasiones genera confusión, por lo que para
efectos de este estudio se entenderán las siguientes definiciones:
“La capacitación es la acción destinada a desarrollar aptitudes del
trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar
eficientemente una unidad de trabajo específica e impersonal”
(Mendoza, 1999, p21).

“El adiestramiento es el ejercicio destinado a desarrollar las

habilidades y destrezas del trabajador, con el propósito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo” (Mendoza,
1999, p22).

Los argumentos anteriores conllevan a la necesidad de distinguir

que la capacitación es aplicada al personal para enriquecer sus
conocimientos, así como el cambio de actitudes y
comportamientos; aunque en la práctica no es una excepción, ésta
es impartida a mandos medios y altos de la empresa, es decir,
personas encargadas de deberes y responsabilidades que
impliquen la toma de decisiones. La evaluación y monitoreo del
impacto de los resultados son por lo general a mediano y largo
plazo.
Por otra parte, el adiestramiento comúnmente está dirigido a
trabajadores operativos que realizan exclusivamente labores
manuales, repetitivas y técnicas; los resultados y evaluación, a
diferencia de la capacitación, son inmediatos.
Los principales objetivos de un sistema de capacitación y
adiestramiento son:
✓ Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo del
personal.

54
 ✓ Mejorar las habilidades de los empleados en su puesto.
✓ Cambiar la actitud de los trabajadores para crear un ambiente
de trabajo más satisfactorio entre los mismos y así aumentar
su motivación hacia el trabajo. (Mendoza, 1999, p35).

Un factor importante para el cumplimiento de dichos objetivos es

detectar las necesidades reales de capacitación y adiestramiento
de los empleados al que se conoce como Detección de
Necesidades de Capacitación (DNC)2.
Se entiende por DNC la diferencia entre los estándares de
ejecución de un puesto y el desempeño real del trabajador,
siempre y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de
conocimientos, habilidades manuales y actitudes. Dichas
necesidades se traducen en conocimientos que deben ser
adoptados, desarrollados o modificados para mejorar la calidad
del trabajo desempeñado y la preparación integral del individuo
hacia el puesto.
Cabe aclarar que la DNC es uno de los procesos más complejos
dentro de la integración de personal por la dificultad de identificar
cuáles son las necesidades reales y prioritarias que requiere el
trabajador y la empresa en términos de objetivos de aprendizaje.
Es indiscutible que la capacitación y adiestramiento ayudan en la
superación del personal al mismo tiempo que contribuye a
mejorar la productividad de la misma; es necesario conjugar tanto
el desarrollo humano como técnico del trabajador para lograr un
desarrollo integral en el trabajador y lograr resultados constantes
en la empresa.

2
Aunque en el argot empresarial el acrónimo DNC (Detección de Necesidades de Capacitación)
es empleado para el término de capacitación, en la presente investigación se utilizará también
para el concepto de adiestramiento de acuerdo al contexto enunciado.

55
2.3 Definición de términos básicos

Función : es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante

del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada o
repetitiva.

Manual : un manual es un libro o folleto en el cual se recogen los

aspectos básicos, esenciales de una materia. Así, los
manuales nos permiten comprender mejor el
funcionamiento de algo, o acceder, de manera ordenada
y concisa, al conocimiento algún tema o materia.

Puesto : una unidad de la organización, cuyo conjunto de

deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás
cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que
corresponden al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados
contribuyan al logro de los objetivos en una
organización

Proceso : sucesión de actos o acciones realizados con cierto

orden, que se dirigen a un punto o finalidad, así como
también al conjunto de fenómenos activos y organizados
en el tiempo.

Perfil : conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a

alguien o algo. Diseño especial de una cosa para que
cumpla una determinada función.

56
 CAPÍTULO III

HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1 Hipótesis general

La elaboración del Manual de Organizaciones y Funciones en la empresa MyA
Contratistas Generales SRL, contribuye positivamente en el proceso de
integración de recursos humanos, mejorando la ejecución del reclutamiento,
inducción, selección y capacitación de personal.

3.2 Hipótesis específica

✓ Mediante el diagnóstico de la situación actual del proceso de
integración de recursos humanos, basado en la aplicación de
instrumentos de recolección de datos, se logra obtener información
relevante para la descripción y el análisis del proceso de integración de
recursos humanos.
✓ La descripción y los perfiles de puestos contribuyen de manera positiva
en la ejecución del reclutamiento de la empresa.
✓ Los perfiles de puestos, mediante las especificaciones del puesto,
contribuyen a mejorar la selección de personal.
✓ El implementar las descripciones de puestos son un aporte valioso para
la adecuada ejecución de la inducción del personal en la empresa.
✓ La implantación de perfiles de puestos contribuye positivamente en la
detección de las necesidades de capacitación en la empresa.

3.3 Variables

✓ Variable independiente: Manual de Organización y Funciones – MOF.

✓ Variable dependiente: Proceso de Integración de Recursos Humanos.

57
 CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA

4.1 Tipo y nivel de investigación

Investigación sustantiva (explicativa y descriptiva)
Utilizando la clasificación empleada por Sánchez Carlessi, la investigación
puede ser denominada como “investigación sustantiva”, que a su vez se
conforma por la investigación descriptiva y explicativa, ya que trata de describir
y explicar un fenómeno, descripción y explicación en este sentido aparecen
estrechamente relacionados ya que resulta evidente que no se puede explicar un
fenómeno sin que antes no se conozca sus características.
Para la presente investigación las características que se pretende descubrir es en
relación a las funciones desarrollados por los colaboradores, así también como
las líneas jerárquicas, formación académica, experiencia y competencias
laborales que poseen los trabajadores, a partir de esta información se podrá
analizar y constituir cada descripción y perfil de puesto.

4.2 Diseño de investigación

El diseño es no experimental y transversal o transeccional. Un diseño no
experimental es en el que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables, es decir se observa los fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos. De hecho, no hay condiciones o estímulos a
los cuales se expongan los sujetos de estudio. En este diseño de investigación
los sujetos ya pertenecen a un grupo o nivel determinado de la variable
independiente por autoselección.
La presente investigación es no experimental por que se basa en el análisis de
datos extraídos del recurso humano, en su contexto normal sin ningún tipo de
estímulos, de la empresa constructora MyA Contratistas Generales SRL y se
considera transversal porque el estudio es desarrollado en un punto de tiempo
determinado.

58
4.3 Método de investigación
Para esta investigación se utilizó el método hipotético – deductivo el mismo
que contiene métodos más simples descritos a continuación:
✓ Inductivo: sirve para conocer la situación actual de la empresa, referido al
proceso de integración de recursos humanos, para proponer posteriormente
el Manual de Organización y Funciones direccionado a contribuir en las
deficiencias del proceso en mención.
✓ Deductivo: mediante este método se ira de lo general a lo específico para
identificar las principales falencias del proceso de integración de recursos
humanos en la empresa MyA Contratistas Generales SRL.
✓ Analítico – sintético: a través de este método se obtendrá como resultado
el análisis sobre la contribución del Manual de Organización y Funciones
en el proceso de integración de recursos humanos.

4.4 Población y muestra

El ámbito de estudio será la empresa privada MyA Contratistas Generales SRL
y la población está representada por el personal en su totalidad, conformado
por cuarenta y uno (41) colaboradores distribuidos en las diversas áreas
organizacionales. Para la presente investigación el muestreo será igual a la
población en general, es decir los 41 colaboradores que conforman el equipo
de trabajo de la empresa MyA Contratistas Generales SRL, algunos autores
llaman a este tipo de muestra como censo.

4.5 Unidad de análisis

Colaboradores, en su totalidad, de la empresa constructora MyA Contratistas
Generales SRL.

4.6 Operacionalización de variables

4.6.1 Variable independiente
Manual de Organización y Funciones – MOF.

4.6.2 Variable dependiente

Proceso de Integración de Recursos Humanos. (Véase tabla 1, p. 60)

59
Tabla 1.
Operacionalización de Variables OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
FUENTES DE
INDICADORES/CUALIDADES
NOMBRE DE LA VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSIONES ÍTEMS INFORMACIÓN
Alta Dirección, Directivo, Asesoramiento
Variable Independiente _Tipos de Organos
Estructura Organizacional y Organos de Línea Analisis de Puestos
_Unidades Orgánicas Departamentos
Denominación del puesto, Unidad
Analisis de Puestos y
_Identificación del puesto Orgánica, Dependencia Jer´rquica Líneal y
Descripción de puestos Estructura Organizacional
Puestos que Supervisa
organizacionales
El Manual de Organización y Funciones, es _Misión del puesto Estructura mediante: Analisis de puestos
un documento formal que las empresas Verbo+Objeto+Resultado
elaboran para plasmar parte de la forma de Analisis de Puestos y
_Funciones del pueto Tareas o atribuciones sistemáticas
la organización que han adoptado, y que Cuestionario a a los Gerentes
sirve como guía para todo el personal. El
Manual de Organización y Funciones _Coordinaciones del puesto Coordinaciones Externas e Internas Analisis de puestos
MOF contiene, esencialmente la estructura
MOF Especialidad, Grado y situación Analisis de Puestos y
organizacional, comúnmente llamada _Formación académica requerida por puesto
organigrama así como las descricpciones y académica Cuestionario a los Gerentes
perfiles de puestos de trabajo. Ofimática, Programas informáticos
Perfiles de puestos específicos, Conocimientos específicos, Analisis de Puestos y
_Conocimientos requeridos por puesto
Programas de especialización y Cuestionario a los Gerentes
diplomados, Idiomas y/o dialectos
Misión y
_Experiencia requerida por puesto General y /o específica
Funciones del Puesto
_Habilidades requeridas por el puesto Cualidades inherentes o adquiridas Diccionaro de Habillidades
Variable Dependiente _ Proceso de reclutamiento Pasos considerados
Reclutamiento _ Criterios utilizados para la convocatoria Esquema de convocatoria
La integración de recursos humanos es el _ Fuentes de reclutamiento utilizadas Externa e interna
proceso mediante el cual las organizaciones
_ Proceso de selección de personal Pasos considerados
resuelven sus necesidades de personal,
entre ellas el reclutamiento, selección de Técnicas de selección y criterios
Selección _ Evaluación a los candidatos
candidatos e inducción de nuevos usados para la selección
empleados y a su vez mediante la _ Rotación de personal Indice de rotación Cuestionario Diagnóstico
Proceso de Integración de Recursos integración también se busca conservar _Tipo de Indución General y /o específica
Humanos este recurso a través de la capacitación, Entrevista Estructuraa
Verbal, Curso y /o Capacitación ,
como se aprecia el integrar personal supone _Modo de Inducción
Mediante manuales
más que la simple contratación de personas, Inducción
Antecedentes, Estructura organizacional,
incluye también procesos que ayudarán al
_ Aspectos tratados en la Inducción Políticas de empleo, Normas de Conducta,
nuevo personal a adecuarse fácilmente y
Descripción de puesto.
permanecer en la organización.
Capacitación _ Definición de los temas a capacitar por parte de la empresa
Procedimiento

60
4.7 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.7.1 Fuentes primarias

✓ Observación Directa: se realizó por la tesista durante la estancia en

la institución.
✓ Entrevista: la investigación consiste en la aplicación de entrevistas
a los jefes de las diversas áreas, para la realización del diagnóstico
actual en cuanto al proceso de integración de personal y además
entrevistas necesarias para esclarecer ciertos requerimientos que se
crean convenientes para la formulación de las especificaciones de
los puestos.
✓ Cuestionario: Se consulta al personal por medio de una encuesta
sobre las actividades que desarrollan en su puesto de trabajo.

4.7.2 Fuentes secundarias

Para la elaboración del marco teórico se recurre a las fuentes bibliográficas
disponibles en páginas de internet, libros y artículos.

4.8 Técnicas para el procesamiento de la información

Para el procesamiento de la información, se ha utilizado la herramienta
tecnológica Excel.

61
 CAPÍTULO V

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1 Análisis e interpretación

Teniendo en cuenta las deficiencias presentadas en las etapas de reclutamiento,
selección , inducción y capacitación de personal, se ha creído conveniente
obtener información valiosa sobre el actual proceso de integración de recursos
humanos y el conocimiento que tiene el personal sobre el Manual de
Organización y Funciones - MOF, para lograrlo se ha hecho uso de
cuestionarios aplicados a los trabajadores en su totalidad además de una
entrevista estructurada aplicada al personal encargado de aplicación del
procedimiento de recursos humanos en la empresa.
(Ver Apéndice 1 - Cuestionario Diagnóstico y Apéndice 2 - Entrevista
Estructurada)

5.2 Presentación de resultados

5.2.1 Diagnóstico de la situación actual
A raíz de la encuesta de diagnóstico aplicada a los colaboradores se ha
obtenido resultados valiosos sobre el MOF y el proceso de integración de
recursos humanos, la base que se ha tomado en cuenta para la aplicación de
esta encuesta es de 41 trabajadores que laboran de manera fija en la empresa
MyA, ya que existe personal que actualmente se encuentran laborando pero
son colaboradores contratados solo por un tiempo determinado de servicio,
pues la principal actividad de la empresa es ejecutar obras del sector público,
las mismas que se elaboran a través de un personal específico solicitado por
la obra contratista, según el tipo de obra a realizar; por lo mencionado es
que el presente trabajo contempla solo los puestos fijos considerados en la
estructura orgánica de la empresa mas no los puestos de las obras que estén
en ejecución que hayan sido solicitados por TDR (términos de referencia)
de una licitación pública.

62
5.2.1.1. Manual de Organización y Funciones MOF

✓ Conocimiento sobre el MOF

Pregunta 1: ¿Sabe usted que es un Manual de Organización y
Funciones – MOF?

Tabla 2
Conocimiento sobre el MOF
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 2 5
No 39 95
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

5%

Sí
No

95%

Figura 4. Conocimiento sobre el MOF

Fuente: Tabla 2

Interpretación:
Tomando como base los 41 trabajadores a los que se les ha aplicado
la encuesta, se obtiene como resultado que, del total, el 95% (5
colaboradores) no tiene conocimientos sobre el significado de un
Manual de Organización y Funciones MOF, mientras que tan solo
el 5% (2) si sabe sobre el significado de dicho manual.

63
✓ Conocimiento sobre el organigrama
Pregunta 2: ¿Conoce sobre la existencia del organigrama de la
empresa?

Tabla 3
Conocimiento sobre el organigrama
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 4 10
No 37 90
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

10%

Sí
No

90%

Figura 5. Conocimiento sobre el organigrama

Fuente: Tabla 3

Interpretación:
La empresa MyA cuenta con un organigrama base que, aunque
contenga ciertas falencias deja conocer a grandes rasgos la
estructura organizacional de la empresa, sin embargo, los
colaboradores en su gran mayoría correspondiente a 37(90%), de
los 41 que en total son, desconocen sobre la existencia de este
organigrama y tan solo una minoría del 4% si sabe sobra la
existencia de este organigrama.

64
✓ Identificación de las unidades administrativas
Pregunta 3: ¿Tiene identificada las unidades administrativas de la
empresa en general?

Tabla 4.
Identificación de las unidades administrativas
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 13 32
No 28 68
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

32%
Sí
No
68%

Figura 6. Identificación de las unidades administrativas

Fuente: Tabla 4

Interpretación:
El personal en un gran porcentaje, correspondiente al 68%, no
idéntica las unidades administrativas de la empresa, es decir que no
distingue claramente sobre los órganos y departamentos que
constituyen a MyA, caso contrario de un numero restante del 32%
que si tiene en claro cuáles son las unidades administrativas de la
organización donde laboran.

✓ Identificación de las líneas jerárquicas de cada puesto de

trabajo
Pregunta 4: ¿Distingue con exactitud las líneas jerárquicas de su
puesto de trabajo?

65
 Tabla 5.
Identificación de las líneas jerárquicas de cada puesto
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 31 76
No 10 24
TOTALES 41 100
Fuente: Cuestionario I - Diagnóstico

24%
Sí
No

76%

Figura 7. Identificación de las líneas jerárquicas de cada puesto

Fuente: Tabla 5

Interpretación:
De los 41 colaboradores encuestados el 76% de ellos, referido a 31
trabajadores distinguen con exactitud las líneas jerárquicas de su
puesto, es decir que conocen su línea de mando y de supervisión,
mientras que el 24% (10 de ellos) no tienen muy en claro estas
líneas jerárquicas.

✓ Relación funciones- perfil profesional del trabajador

Pregunta 5: ¿Las funciones que realizan se encuentran
direccionadas a su perfil profesional?

Tabla 6.
Relación funciones- perfil profesional del trabajador
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 34 83
No 7 17
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

66
 17%
Sí
No
83%

Figura 8. Relación funciones- perfil profesional del trabajador

Fuente: Tabla 6

Interpretación:
Al preguntarle a los trabajadores si las funciones que realizan en su
actual puesto de trabajo se encuentran direccionadas con su perfil
profesional académico, los encuestados respondieron en su gran
mayoría que sí, correspondiente al 83%, mientras que un 17% es
decir 7 de ellos contestaron negativamente; esto último se
interpreta como los colaboradores que están ejecutando funciones
que difieren con los conocimientos obtenidos por una determinada
formación académica a continuación se presenta una tabla que
detallara con mayor exactitud los puestos que difieren en la
relación funciones del puesto- perfil del trabajador.

Tabla 7
Puestos que difieren con su formación académica

FORMACIÓN
PUESTO QUE
ACADÉMICA QUE POSEE EL
OCUPA
COLABORADOR
JEFE DEL DPT
SOCIOLOGO
DE COM ERCIO
ENCARGADO
INFORM ATICA
DE COM PRAS
JEFE DEL DPT DE
INFORM ATICA
CONTRATACIONES
INGENIERO
VIGIA
FORESTAL
ASISTENTE
ADM INISTRATIVO - AGRONOM IA
OBRA
LOGÍSTICO
SOCIOLOGO
- OBRA
ALM ACENERO
VETERINARIO
- OBRA
Fuente: Cuestionario II- Análisis de Puestos

67
✓ Conocimiento de las funciones a realizar en cada puesto de
trabajo.
Pregunta 6: Conoce con exactitud las funciones que debe realizar
en su puesto de trabajo

Tabla 8
Conocimiento de las funciones a realizar en cada puesto de trabajo
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 30 73
No 11 27
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

27%
Sí
No
73%

Figura 9. Conocimiento de las funciones a realizar en cada puesto

de trabajo
Fuente: Tabla 8

Interpretación:
Del total de los 41 colaboradores, 30 de ellos respondieron que sí
conocen con exactitud las funciones que deben realizar en su
puesto de trabajo, mientras que un número menor, pero de igual
manera alarmante de 11 trabajadores respondieron que aún no
conocen con exactitud las funciones que deben realizar dentro de
la empresa. Esta situación es ocasionada debido a que no hay
delimitaciones de funciones ya que no existen descripciones de
puestos que las definan.

68
 ✓ Manual de Organización y Funciones
Pregunta 7: Teniendo en cuenta el concepto de MOF considera Ud.
¿Qué la creación de este documento optimizaría el conocimiento
de sus funciones y la identificación de su puesto de trabajo desde
un principio?

Tabla 9
El aporte del MOF en la identificación de funciones
Cantidad de
Respuesta %
colaboradores
Sí 41 100
No 0 0
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

0%

Sí
No

100%

Figura 10. El aporte del MOF en la identificación de funciones

Fuente: Tabla 9

Interpretación:
Los colaboradores en su totalidad absoluta consideran que la
implementación de un Manual de Organización y Funciones en la
empresa generaría la mejora en los conocimientos de sus funciones
y a su vez la identificación en términos generales de su puesto de
trabajo.

5.2.1.2. Proceso de Integración de Recursos Humanos

Si bien es cierto MyA no contiene en su estructura organizacional un
departamento definido de Recursos Humanos, pero si cuenta con
personal que realiza sus veces (gerente general y administrador). Se ha
creído conveniente aplicar una entrevista, la misma que servirá como

69
 fuente de información para el diagnóstico actual alusivo al proceso de
integración, a continuación, se presenta los resultados obtenidos a partir
de la entrevista al personal de RRHH y el cuestionario de diagnóstico
aplicado a los trabajadores. (Ver Apéndice 1 - Cuestionario Diagnóstico
y Apéndice 2 - Entrevista Estructurada)

A. Reclutamiento
✓ Proceso de reclutamiento en MyA
En base a la entrevista realizada al persona de RRHH se obtiene
como resultado que no existe ningún proceso definido y
documentado de reclutamiento que desarrolle la empresa, sin
embargo se pueden distinguir las siguientes etapas: identificación
de las necesidades del personal, la misma que hace referencia a la
escases de colaboradores que se considera como aporte relevante
para la organización, a lo que le llamaremos como el
requerimiento de recursos humanos; posterior a ello se revisa
de manera general cuáles serán las especificaciones de los
puestos necesarios; consecutivamente, según se crea pertinente,
se designa la fuente de reclutamiento la cual puede ser interna o
externa la que se dará a conocer mediante un anuncio de
convocatoria, y por último, se realizará la recolección de
currículos vites, quedando el proceso de la siguiente manera:

Figura 11. Proceso de Reclutamiento en la MyA

Fuente: Elaboración propia

70
✓ Fuentes de reclutamiento
MyA se abastece de personal a partir de las dos fuentes de
reclutamiento es decir de manera externa e interna. El
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta ocuparla mediante la reubicación de
los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos
mediante promoción o por sus habilidades; MyA no utiliza en
gran medida esta fuente de reclutamiento porque desconoce
certeramente sus beneficios, pues el aplicar el reclutamiento
interno resulta conveniente al empleador ya que el seleccionado,
al trabajar en la empresa, tendrá un mayor conocimiento sobre la
organización, cultura y normas (formales e informales), lo cual
repercutirá en tiempos de adaptación menores frente a la
incorporación de personal externo.
Sin embargo, la fuente de reclutamiento más usada en la empresa
es la del reclutamiento externo, que se realiza mediante
convocatorias abiertas publicadas en internet.

✓ Convocatoria
MyA no cuenta con un esquema de convocatoria fijo para realizar
el reclutamiento, sin embargo, en la mayoría de los anuncios, los
criterios que se publican son relacionados al sueldo, beneficios
del trabajador, experiencia necesaria y formación académica.
(Ver Anexo 1 - Convocatoria Vigente)

Los criterios mencionados anteriormente son delimitados según

lo que se crea conveniente ya que tampoco existe perfiles de
puestos que pueda brindar información certera sobre
especificaciones necesarios que debería poseer el nuevo
colaborador, lo que impide realizar un contraste entre lo que nos
ofrece el candidato y lo que la empresa necesita.

71
A continuación, se presenta la información obtenida de la
encuesta aplicada a los 41 colaboradores con respecto a la
convocatoria lo que nos permitirá tener un diagnóstico más
completo sobre este punto:

- Pregunta 1: ¿Por cuál de los siguientes medios se enteró de

la convocatoria del puesto que ahora ocupa?

Tabla 10
Medios por los que el trabajador se enteró de la convocatoria
Cantidad de
Medios de convocatoria %
colaboradores
Convocatoria en bolsa de trabajos vía internet. 34 83
Convocatoria mediante periódicos o afiches. 0 0.0
Lo contactaron directamente por recomendación. 4 10
Reclutamiento interno. 3 7
Totales 41 100.0
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

Convocatoria en bolsa
de trabajos vía internet.
7%
Convocatoria mediante
10% periódicos o afiches.

Lo contactaron
directamente por
83% recomendación.
Reclutamiento interno.

Figura 12. Medios por los que el trabajador se enteró de la

convocatoria
Fuente: Tabla 10
Interpretación:
Del 100% de los colaboradores, equivalente a un total de 41
trabajadores, una gran mayoría del 83% de ello (24
colaboradores) se enteraron de la convocatoria del puesto que
ocupan actualmente, mediante bolsas de trabajos vía internet;
seguido de un 10% (4 colaboradores) que fueron contactados
directamente debido a recomendaciones y una minoría del 3%

72
 (7 colaboradores) que fueron reclutados de manera interna para
ascender a un nuevo puesto de trabajo.
Como se puede notar la gran mayoría de los trabajadores se
enteraron de las convocatorias mediante internet, lo que quiere
decir que es la herramienta más usada por la empresa a la hora
de reclutar personal para puestos vacantes, por ello mismo recae
la importancia de poseer un perfil del puesto definido y lo
suficientemente informativo para lograr captar del exterior el
mejor potencial humano que formará parte de la empresa.

- Pregunta 2: ¿Teniendo en cuenta la convocatoria a la que

postulo, para obtener su actual empleo, ¿Con cuál o cuáles
de las siguientes especificaciones contaba?

Tabla 11
Especificaciones del puesto de la convocatoria a la que postuló
Específicaciones Cantidad de colaboradores %
Remuneración y beneficios 37 100
Funciones 10 27
Misión del puesto 1 3
Nivel de estudios 15 41
Conocimientos 7 19
Habilidades 1 3
Experiencia 30 81
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico
37

30
15
10

7
1

Figura 13. Especificaciones del puesto de la convocatoria a la

que postuló
Fuente: Tabla 11

73
Interpretación:
Para esta interrogante vale recalcar que la información dada por
los trabajadores ha sido corroborada mediante la página web de
la empresa ya que es ahí donde se publican las convocatorias, a
raíz de estos datos se ha obtenido cifras más certeras sobre las
especificaciones que se toman en cuenta en las convocatorias
publicadas por la empresa MyA.
Además, es necesario aclarar que para esta pregunta el 100%
estará representado por 37 colaboradores de los 41 que en
realidad son, resultado que deriva de la suma de aquellos que se
enteraron de la convocatoria mediante bolsas de trabajo vía
internet (34) y los que fueron reclutados internamente (3). No
son contabilizados los trabajadores que fueron contactados
directamente por recomendación ya que estos últimos para su
ingreso a la empresa no han postulado en base a ninguna
convocatoria.
También es necesario precisar que los encuestados han podido
marcar más de una opción, tomando en cuenta que las
especificaciones que contiene una convocatoria no se limita a
solo un tipo, por esta razón para la tabulación de cada alternativa
la base que se tomará es del 100%, ya que puede existir 37
respuestas para cada opción.
Teniendo conocimiento de las salvedades descritas, entonces la
interpretación de la tabla es la siguiente: de un total de 37
colaboradores (100%) la mayoría absoluta, obtuvo información
en la convocatoria a la que postuló sobre la especificación de
remuneración y beneficios laborales, mientras que el 81% (30)
de los colaboradores tuvo como especificación en su
convocatoria a la experiencia requerida para el puesto, seguido
tan solo de un 41% (15) que contó con especificaciones
relacionadas con el nivel de estudios, el 27% es decir 10

74
 trabajadores revela al detalle de las funciones como una de las
especificaciones de la convocatoria a la que postularon,
mientras que un 7% (19) señala a la alternativa de
conocimientos. También se puede distinguir una minoría del 1%
(3) que tuvo por especificación a la misión del puesto y un 1%
(3) a las habilidades necesarias para el puesto de trabajo.
Resultados que dejan al descubierto que la empresa MyA no
tiene un esquema claro ni contenidos fijos de convocatoria.

- Pregunta 3: ¿Cuál de los siguientes aspectos considera usted

que son indispensables conocer en un aviso de convocatoria?

Tabla 12
Especificaciones que el colaborador considera indispensables
conocer en un aviso de convocatoria
Especificaciones Cantidad de colaboradores %
Funciones 38 93
Misión del puesto 7 17
Nivel de estudios 20 49
Conocimientos 10 24
Habilidades 9 22
Remuneración y beneficios 41 100
Experiencia 28 68
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico
41
38

28
20

10

9
7

Figura 14. Especificaciones que el colaborador considera

indispensables conocer en un aviso de convocatoria
Fuente: Tabla 12

75
 Interpretación:
Para la siguiente pregunta los trabajadores han podido marcar
más de una opción, tomando en cuenta que las especificaciones
que debe contener una convocatoria no se limita a solo un tipo,
por esto mismo es que para la tabulación de cada alternativa la
base que se tomará es del 100%, ya que puede existir 41
respuestas distintas para cada alternativa.
Al preguntar a los trabajadores sobre las especificaciones que
consideraban indispensables conocer en un aviso de
convocatoria se obtuvo los siguientes resultados: de los 41
colaboradores en general el 100% considera a la remuneración
y los beneficios laborales como una de las especificaciones
indispensables en un aviso de convocatoria, seguido del 93%
(38) de los trabajadores que consideran a la descripción de las
funciones como necesaria, además el 49% (20) señalan al nivel
de estudios como una especificación relevante. En una menor
cantidad encontramos a las habilidades y a los conocimientos
con un 22% (9) y 24% (10) respectivamente y una minoría de
17% (7 colaborados) consideran que conocer al detalle la misión
del puesto es realmente útil en una convocatoria.

- Cruce de la pregunta 2 con la pregunta 3

Si bien es cierto todas las especificaciones son importantes en
una convocatoria de trabajo, vistos desde dos ángulos algunas
serán más importantes para el empleador y otras para el
postulante, por ejemplo, quizás al empleador le interese más
saber el nivel académico y la experiencia del postulante
mientras que para el postulante quizás sea más importante
conocer las funciones que desempañaría en dicho puesto.
Se debe tener en cuenta que el peso de importancia variara según
el puesto de trabajo que se requiera, supongamos que el puesto
que se está requiriendo es un residente de obra visto desde la

76
perspectiva del reclutador será indispensable y necesario tener
en claro las especificaciones de nivel académico y experiencia,
pero si el puesto que se requiriera fuera el de mecánico quizás
baste con la experiencia que abale su trabajo. No obstante, a
partir de la entrevista impartida al personal de recursos humanos
y mediante la encuesta realizada a los trabajadores (pregunta 3)
en términos generales se llega a la conclusión que la
remuneración/beneficios, funciones a desempeñar, nivel de
estudios y experiencia son las especificaciones bases que de
ninguna manera deben faltar en una convocatoria ya que serán
de suma ayuda tanto para el postulante como para la empresa;
sin embargo la misión del puesto, conocimiento y habilidades
también deben ser tenidos en cuenta en cualquier aviso de
convocatoria ya que ayudara a tener un perfil más completo
sobre el puesto que se requiere o al que se postula.
Si analizamos la información obtenida de la pregunta 3 deja
notar como los trabajadores consideran a la remuneración /
beneficios, funciones, nivel de estudio y experiencia como
especificaciones indispensables en un aviso de convocatoria de
trabajo; sin embargo al realizar un contraste con los datos
recogidos de la pregunta 2 se aprecia que las especificaciones
reales que detalla la empresa en sus avisos se relaciona con las
remuneraciones y beneficios en su 100% , 81% experiencia,
41% nivel de estudios y tan solo el 27% funciones es decir 37,
30, 15 y 10 trabajadores respectivamente, lo que deja al
manifiesto que la empresa no tiene una estructura clara y
definida de las especificaciones que debería tomar en las
convocatorias por ello los desniveles en los porcentajes viendo
claramente como MyA le da mayor interés al detalle de la
remuneración y de la experiencia dejando de lado la descripción
de funciones y nivel de estudio requerido.

77
B. Selección de personal
✓ Proceso de selección de personal
El proceso de selección que desarrolla la empresa está compuesto
por: la preselección, que es esencialmente la revisión y elección
de currículos vites con la finalidad de contrastar en cierta parte lo
que nos ofrece el postulante con lo que busca la empresa, con
respecto a esta etapa los criterios que utiliza MyA recae
principalmente en la experiencia del colaborador y la educación
profesional que posee el candidato; posterior a ello se encuentra
la entrevista, realizada al personal preseleccionado, con la
finalidad de hacerle algunas preguntas en relación a su
experiencia, formación académica y aptitudes, bajo los resultados
de esta entrevista y por la naturaleza del puesto se verá si es
necesario o no aplicar alguna prueba de capacidad; con los
resultados de estas evaluaciones (entrevistas y pruebas) se elegirá
al nuevo colaborador, el proceso termina con la firma del
contrato correspondiente. Vale recalcar que la etapa de
preselección se desarrolla de una manera un tanto deliberada ya
que no existe perfiles de puestos que puedan brindar información
certera sobre los conocimientos, formación académica,
habilidades y demás especificaciones necesarias que debería
poseer el nuevo colaborador, lo que impide realizar un contraste
óptimo entre lo que nos ofrece el candidato y lo que la empresa
necesita.

Figura 15. Proceso de Selección

Fuente: Elaboración propia)
78
✓ Rotación de personal
La rotación de personal es medida mediante un índice, el IRP
(Índice de Rotación de Personal) el mismos que mide la relación
entre las personas que ingresan a la empresa y las que se
desvinculan de la misma en un determinado periodo de tiempo.
La empresa MyA Contratistas para el periodo 2017 contó con un
total de 41 colaboradores, de los cuales se registró un número de
entradas de personal o incorporaciones de 28 personas, y en este
mismo periodo se contabilizó en 14 el número de salidas. A raíz
de esta información y aplicando la fórmula:

Figura 16. Fórmula para hallar el índice de rotación

Fuente: Castillo, J. (2006). Administración de personal.

Se obtiene el IRP de MyA es de 43.75 %, lo ideal en una empresa

es que el IRP sea positivo y bajo, sin embargo, se aprecia como
el índice en MyA es positivo, pero no tan bajo lo que se interpreta
como una rotación de personal medianamente alarmante, es decir
existe una fluidez considerable en el movimiento de
colaboradores lo que puede afectar negativamente a la estabilidad
de la compañía. Es importante saber que de los 14 trabajadores

79
 dados de baja en el periodo 2017, la mayoría de ellos, 11
trabajadores, fueron despedidos por bajo rendimiento en el
trabajo mientras que los 3 restantes renunciaron.
El índice ideal es aquel en el cual la empresa es capaz de retener
al personal de buena calidad sustituyendo a aquel que presenta
problemas difíciles de corregir. Por tanto, la empresa debe
realizar una gestión eficiente de los recursos humanos para que el
IRP sea razonable y acorde a la estrategia empresarial, de lo
contrario la organización se verá obligado a contratar y entrenar
a personas nuevas cada año, lo que acarrea un gasto de tiempo y
dinero para el área de recursos humanos.

✓ Técnicas de selección empleadas por MyA

Los encargados de elegir los recursos humanos aplican las
técnicas de selección según crean conveniente, es decir sin ningún
análisis previo, pues consideran que por la naturaleza del rubro
de la empresa la mayoría de trabajadores requeridos es personal
de apoyo y operativo, por ello se cree que la aplicación de
entrevistas de trabajo y pruebas de capacidad son las técnicas
idóneas para la selección del personal, respectivamente, sin
embargo, la entrevista es la prueba infaltable por la que tiene que
pasar cualquier personal sea cual fuese el puesto, así fuese
operativo. La entrevista en MyA consta principalmente de
preguntas referidas a la experiencia ya que los entrevistadores
consideran a este aspecto como el más relevante al momento de
elegir a un nuevo colaborador.

A continuación, se presenta la información obtenida de la

encuesta aplicada a los 41 colaboradores con respecto a las
técnicas de selección lo que nos permitirá tener un diagnóstico
más completo sobre este punto:

80
- Pregunta 4: ¿A cuál de las siguientes categorías corresponde
su puesto de trabajo?

Tabla 13
Cantidad de puestos de trabajo según su categoría
Categoría Cantidad de colaboradores %
Directivo 2 5
Ejecutivo 7 17
Apoyo 12 29
Operativo 20 49
Totales 41 100.0
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

Figura 17. Cantidad de puestos de trabajo según su categoría

Fuente: Tabla 13

Interpretación:
Se ha creído conveniente agrupar los puestos de trabajo en 4
categorías según la naturaleza que poseen, obteniendo los
siguientes resultados: del total de los colaboradores el 49% (20)
del personal corresponde a la categoría operativos, seguido del
29% (12) que son personal de apoyo, tan solo el 17% (7) son
ejecutivos y una minoría del 5% (2) pertenecen a la categoría de
directivos.

81
- Pregunta 5: ¿Qué técnica o técnicas de selección se le fueron
aplicadas para obtener el puesto?

Tabla 14
Técnicas de selección aplicadas para obtención del puesto
TÉCNICAS DE SELECCIÓN Cantidad de colaboradores %
Entrevista de selección 41 100
Pruebas de personalidad. 0 0
Pruebas de conocimientos o de capacidad. 11 27
Pruebas de simulación. 0 0
Totales 52 126.8
Fuente: Cuestionario I - Diagnóstico

Figura 18. Técnicas de selección para obtención del puesto.

Fuente: Tabla 14

Interpretación:
Para la siguiente pregunta el trabajador ha podido marcar más
de una opción, tomando en cuenta que las técnicas de selección
que se le puede aplicar a un postulante pueden ser más de una,
por esto mismo para la tabulación de cada alternativa se tendrá
por base al 100%, ya que puede existir 41 respuestas distintas
para cada opción.
De los 41 colaboradores se ha obtenidos que el 100% de ellos
han sido seleccionados para ocupar un puesto en la empresa
mediante la técnica de entrevista, mientras que al 27% (11) se le
ha aplicado pruebas de conocimiento o de capacidad.

82
- Cruce de la pregunta N° 4 con la pregunta N° 5

Tabla 15
Técnicas de selección aplicadas para obtención del puesto
Pruebas de
Técnica Entrevista de Pruebas de Pruebas de
conocimientos o de
selección personalidad. simulación.
Categoría capacidad.
Directivo 2
Ejecutivo 7
Apoyo 12
Operativo 20 11
Totales 41 0 11 0
Fuente: Cuestionario I - Diagnóstico
Entrevista de
selección
Pruebas de
personalidad.
Pruebas de conocimientos o de capacidad.

Pruebas de
simulación.

20
12

11
7
2

DIRECTIVO EJECUTIVO APOYO OPERATIVO

Figura 19. Técnicas de selección para obtención del puesto

Fuente: Tabla 15
Interpretación:
Los encargados de evaluar el recurso humano deben tener en
claro el tipo de personal que está buscando, ya que la técnica de
evaluación dependerá de la categoría y el perfil del puesto
solicitado, además se debe considerar otras técnicas de selección
útiles, a parte de la entrevista y la prueba de capacidad, como es
la simulación y las pruebas de personalidad. Como ya se
mencionó para cada categoría, según su perfil, se debería tener
en claro que técnica de selección se debe aplicar y lo que es
impartido para uno debe ser aplicado para todos, por ejemplo,
vemos que a los colaboradores que pertenecen a la categoría

83
 operativos tan solo a 11 de ellos se les ha realizado pruebas de
capacidad, la misma que es necesaria para medir la destreza y
habilidad en el manejo y control de maquinaria o algún equipo
en específico, sin embargo, el personal de esta categoría consta
de 20 trabajadores, es decir que a 8 de ellos no se les ha sido
impartida dicha prueba.

C. Inducción de personal
✓ Programa de inducción
MyA Contratistas no cuenta con programas de inducción, sin
embargo, reconoce la importancia que esta tiene en el proceso de
adaptación y desempeño del nuevo trabajador. El no contar con
programas de inducción no quiere decir que no se realice en
ninguna de sus maneras, en algunas ocasiones, al ingresar un
nuevo colaborador a la organización se le brinda una inducción
general referente a beneficios laborales, conducta del trabajador,
políticas y normas de la empresa
Vale recalcar que solo para puestos en particular, como son los
gerentes de departamentos, solo en esos casos la empresa
considera necesario dictar una inducción específica.

✓ Colaboradores que recibieron inducción al entrar a la empresa

Pregunta 6: ¿Al ser contratado recibió algún tipo de inducción, para
familiarizarse con la empresa y su puesto de trabajo?

Tabla 16
Colaboradores que recibieron inducción al entrar a la empresa
Cantidad de
Inducción %
colaboradores
Sí 17 41
No 24 59
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

84
 41% SÍ

59% NO

Figura 20. Colaboradores que recibieron inducción al entrar a la

empresa
Fuente: Tabla 16

Interpretación:
De los 41 colaboradores encuestados, 24 de ello, es decir el 59%,
respondió que no recibió ningún tipo de inducción al entrar a la
empresa, mientras que los 17 trabajadores restantes, equivalentes
al 41%, manifestó que si recibió inducción al incorporarse a su
nuevo puesto de trabajo.
La inducción es un proceso de identificación, que se da entre el
nuevo empleado con la organización, la importancia de este
proceso recae en la ayuda que se le brindará al nuevo colaborador
permitiéndole adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente
de trabajo, compañeros, funciones y responsabilidades. Por lo
mencionado se vuelve realmente significativo que todos los
colaboradores, sin distinción alguna, al incorporase a la empresa
como personal nuevo debe recibir inducción, sin embargo, en la
empresa MyA se puede observar como solo algunos trabajadores
la han recibido, lo que deja al descubierto que no existe un
programa de inducción determinado que sea impartido a los
trabajadores en su totalidad.

85
✓ Tipo de inducción
Pregunta 7: ¿Qué tipo de inducción recibió?
Tabla 17
Tipo de inducción impartida
Cantidad de
Tipos de Inducción %
colaboradores
General 12 71
Especifica 5 29
Totales 17 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

29%
General
Especifica
71%

Figura 21. Tipo de inducción impartida

Fuente: Tabla 17
Interpretación:
Para esta pregunta el 100% estará representado por 17
colaboradores de los 41 que en realidad son, resultado obtenido a
partir de la pregunta 6, es decir tomaremos como base 100 tan solo
al personal que ha recibido inducción.
Del 100% de los colaboradores que recibieron inducción, el 71%
(12 trabajadores) se le impartió inducción general, es decir se le dio
a conocer aspectos generales de la empresa mas no de su puesto de
trabajo; mientras que al 29% equivalente tan solo a 5 colaboradores
recibieron inducción específica referida a su puesto de trabajo
concretamente.
El programa de inducción que impartan las empresas deberían estar
constituidos por temas generales y específicos, cuando se habla de
una inducción general se refiere a temas que son importantes

86
 conocer por los trabajadores en su totalidad, como puede ser los
antecedentes y estructura de la organización, cadena de mando,
políticas de empleo y normas de conducta de los empleados.
Mientras que al hablar de la inducción específica se refiere a la
explicación detallada del trabajo que realizara el nuevo
colaborador, a base de la descripción del puesto correspondiente.
Sumando estos dos tipos de inducciones se logrará un programa
importante y de suma ayuda, sin embargo, en base a los resultados
se aprecia como la empresa MyA imparte en mayor porcentaje la
inducción general dejando de lado la inducción específica, asunto
que puede ser solucionado con la implantación de un MOF
mediante la descripción de puestos.

✓ Medios de inducción
Pregunta 8: ¿A través de qué medio se le impartió la inducción?

Tabla 18
Medios de inducción
Cantidad de
Medios de inducción %
colaboradores
Tan sólo de manera verbal 12 71
Mediante manuales 0 0
Curso de induccion 5 29
Totales 17 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

Tan sólo de manera

verbal
29%
Mediante manuales
0%
71% Curso de induccion

Figura 22. Medios de inducción

Fuente: Tabla 18

87
 Interpretación:
La inducción puede ser impartida de manera verbal, mediante
manuales o a través de cursos y/ o capacitaciones, un programa de
inducción efectivo debería de poseer una mezcla de estas tres
técnicas, sin embargo a raíz de los resultados recogidos, se aprecia
como la empresa MyA del total de los colaboradores que recibió
inducción, es decir de los 17 trabajadores, una mayoría de 12
fueron inducidos tan solo de manera verbal y una minoría de 5
trabajadores mediante curso y/o capacitación de inducción.

✓ Satisfacción del personal con la inducción impartida

Pregunta 9: ¿Siente que la inducción fue suficiente para prepararlo
en el desarrollo de las futuras actividades y funciones que realizaría
en la empresa?

Tabla N° 19
Satisfacción del personal con la inducción impartida
Cantidad de
Satisfacción %
colaboradores
Sí 7 41
No 10 59
Totales 17 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

41% Sí

59% No

Figura 23. Satisfacción del personal con la inducción impartida

Fuente: Tabla 19

Interpretación:
Al preguntar a los colaboradores si la inducción que recibieron fue
suficiente para prepararlo en el desarrollo de las futuras actividades

88
 y/o funciones que realizaría en la empresa, del total de trabajadores
el 59% (10) respondió negativamente, y el 41% (7) respondió
positivamente.
Vale recalcar que de los 7 colaboradores que respondieron
positivamente a la pregunta, 5 de ellos son aquellos trabajadores
que recibieron inducción mediante curso y/o capacitación.

✓ Aspectos tratados en la inducción

Pregunta 10: ¿Qué aspectos fueron tratados en la inducción?

Tabla 20
Aspectos que fueron tratados en la inducción de cada colaborador
Cantidad de
Aspectos %
colaboradores
Antecedentes y estructura de la organización. 6 35
Políticas de empleo, incluidos los requerimientos
de tiempo extra, días de pago, procedimientos 15 88
para la terminación de relaciones laborales, etc.
Normas de conducta de los empleados. 12 71
Explicación detallada de su puesto de trabajo, a base de la
descripción del puesto correspondiente.
5 29
Totales 38 224
Fuente: Cuestionario I - Diagnóstico

Figura 24. Aspectos que fueron tratados en la inducción de cada

colaborador
Fuente: Tabla 20

Interpretación:
Para la siguiente pregunta los trabajadores han podido marcar más
de una opción, tomando en cuenta que los aspectos tratados en una

89
 inducción pueden ser más de uno, por esto mismo para la
tabulación de cada alternativa se tendrá por base al 100%, ya que
puede existir 17 respuestas distintas para cada opción.
Debido a que no hay un programa de inducción ni documentos que
precisen los temas tratados, se vio necesario preguntar a los
colaboradores que aspectos les fueron enseñados en su inducción,
a lo que respondieron 15 de ellos, 88%, que en su inducción se
trató cuestiones relacionadas a las políticas de empleo, seguido del
71% equivalente a 12 trabajadores que fueron instruidos sobre las
normas de conducta de los empleados y a una minoría del 35% (6)
y 29% (5) se les impartió conocimientos sobre los
antecedentes/estructura de la organización y explicación detallada
de su puesto respectivamente.

✓ El aspecto más importante que el colaborador considera tratar

en la inducción
Pregunta 11: Si bien es cierto todos los aspectos vistos en la
pregunta 10 son importantes para una inducción, ¿Cuál considera
usted que es el más importante en la inducción de un nuevo
colaborador? Elija sólo una alternativa

Tabla 21
El aspecto más importante que el colaborador considera tratar en
la inducción
Cantidad de
Aspectos %
colaboradores
Antecedentes y estructura de la organización. 0 0
Políticas de empleo, incluidos los requerimientos
de tiempo extra, días de pago, procedimientos 11 27
para la terminación de relaciones laborales, etc
Normas de conducta de los empleados. 2 5
Explicación detallada de su trabajo, a base de la
descripción del puesto correspondiente.
28 68
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

90
 Antecedentes y estructura de la organización.

Políticas de empleo, incluidos los requerimientos

0% de tiempo extra, días de pago, procedimientos
27% para la terminación de relaciones laborales,
etc
Normas de conducta de los empleados.
5%
68%
Explicación detallada de su trabajo, a base de la
descripción del puesto correspondiente.

Figura 25. El aspecto más importante que el colaborador

considera tratar en la inducción
Fuente: Tabla 21
Interpretación:
Una inducción correcta de los nuevos trabajadores a la
organización, está compuesta por una gama de temas de suma
importancia como son: antecedentes y estructuras de la
organización, políticas de empleo, normas de conducta de los
empleados y la explicación detallada de las funciones y actividades
del puesto en base a la descripción de puestos correspondiente. Sin
embargo se ha creído conveniente preguntar a los colaboradores,
en su totalidad, cuál de los aspectos mencionados anteriormente
consideran que es el más importante conocer para un trabajador que
recién entra a laborar , a lo que respondió en su mayoría 68% (28
colaboradores) que la explicación detallada de su trabajo, a base de
una descripción de puesto es el aspecto más importante de conocer
en una inducción, seguido del 27% (11) que considera como
relevante el conocer las Políticas de empleo, incluidos los
requerimientos de tiempo extra, días de pago, procedimientos para
la terminación de relaciones laborales, etc. Y una minoría del
5% que considera a las normas de conducta como el aspecto de
mayo relevancia.

91
✓ Cruce de información de la pregunta N°10 con la N°11
Al preguntar a los colaboradores, en su totalidad, cuál de los
aspectos consideran que es el más importante conocer para un
trabajador que recién entra a laborar, y dándoles la opción de elegir
tan solo una alternativa, una importante cifra del 68% (28
colaboradores) optó que la explicación detallada de su trabajo, a
base de una descripción de puesto es el aspecto más importante en
una inducción, seguido del 27% (11) que considera como relevante
el conocer las políticas de empleo. Sin embargo, los resultados
reales de los aspectos que si fueron tratados en la inducción del
personal arroja que la inducción que se le ha realizado a estos 41
colaboradores encuestados se basa primordialmente en las políticas
de empleo y en las normas de conducta, quedando completamente
rezagado la explicación de las funciones del puesto de trabajo.
En realidad todos los aspectos deberían ser tratados en una
inducción optima, tanto los antecedentes y estructura orgánica,
como la política de empleo, normas de conducta de los trabajadores
y la explicación detallada del puesto; sin embargo, para una
persona que recién entra a trabajar la mejor base que se le puede
dar son las especificaciones de sus funciones y actividades que
realizara en su nuevo cargo, plasmado en una descripción de puesto
y reforzados con capacitaciones de inducción , lo que será útil para
el empleado pero también para el empleador porque se verá la
productividad del colaborador en menos tiempo.

92
✓ La inducción mediante descripción de puestos
Pregunta 12: Dentro de la inducción que le otorgaron ¿Recibió
algún documento que detallara sus funciones, competencias y
responsabilidades de su puesto?

Tabla 22
La inducción mediante descripción de puestos
Descripción de Cantidad de
%
puestos colaboradores
Sí 5 29
No 12 71
Totales 17 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

29%
Sí
No
71%

Figura 26. La inducción mediante descripción de puestos

Fuente: Tabla 22
Interpretación:
Como se ha podido notar en el cruce de la pregunta 15 con la
pregunta 16 al cuestionar a los trabajadores que aspecto consideran
más importante conocer, la mayoría (28 colaboradores) respondió
que la explicación detallada de su trabajo, a base de una descripción
de puesto es el aspecto más importante en una inducción, sin
embargo, tan solo 5 colaboradores – 29% en realidad han sido
instruidos en cuanto a funciones.
Precisamente para lograr una inducción correcta en cuanto a
aspectos relacionados al puesto de trabajo, es necesario que los
colaboradores reciban instructivos y/o manuales que brinden el
detalle de las funciones, competencias y responsabilidades de su
cargo, detalle que será encontrado en un compendio escrito

93
 llamado descripción del puesto.
Al preguntar a los trabajadores si en la inducción que recibieron se
les brindo algún documento o manual que contuviera la descripción
de su puesto, el 71%, es decir 12 colaboradores, respondieron que
NO y el 29 % restante, equivalente a 5 trabajadores contestó que
SI. Estos últimos 5 trabajadores son aquellos que recibieron
inducción especifica.

✓ Tiempo que le llevo al colaborador familiarizarse con su puesto

de trabajo.
Pregunta 13: ¿Cuánto tiempo le llevo familiarizarse con las
funciones correspondientes a su puesto de trabajo?
Tabla 23
Tiempo que le llevo al colaborador familiarizarse con su puesto de
trabajo
Cantidad de
Intervalo %
colaboradores
De 1 a 2 meses 6 15
De 2 a 3meses 15 37
De 3 a 4 mese 17 41
Mas de 4 meses 3 7
Totale s 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

7% 15% De 1 a 2 meses
De 2 a 3meses
41% De 3 a 4 mese
37%
Mas de 4 meses

Figura 27. Tiempo que le llevo al colaborador familiarizarse con

su puesto de trabajo
Fuente: Tabla 23
Interpretación:
Esta pregunta ha sido dirigida al personal en su totalidad, de los 41
trabajadores el 41% de ellos (17 colaboradores) les tomó de 3 a 4
meses familiarizarse con las funciones que realizaban en su puesto

94
 de trabajo, seguido de un 37% (15) que se encuentra en el intervalo
de 2 a 3 meses, mientras que el 15% (6) de 1 a 2 meses y una
minoría del 7% (3 colaboradores) les tomó más de 4 meses
habituarse a las funciones correspondientes a su puesto.
De los 6 trabajadores que les tomo menos tiempo familiarizarse con
las funciones de su puesto, es importante decir que 5 de ellos son
aquellos colaboradores que recibieron inducción específica al
ingresar a la empresa por primera vez.

D. Capacitación de personal
✓ MyA Contratistas Generales considera a la capacitación como un
proceso importante de realizar dentro de la empresa, sin embargo,
no cuenta con un plan definido, las capacitaciones realizadas en
MyA son esporádicas y cada vez que los encargados consideren
importante tratar algún tema que se refleje en la mejora del
desempeño laboral, pero no se cuenta con ningún medio para la
detección de necesidades de capacitación.
La capacitación realizada en el 2017 ha sido tan solo una, referida
al nuevo Reglamento de Contrataciones con el Estado, esta ha
sido recibida tan solo por una parte del personal que los
encargados eligieron sin base en ningún procedimiento de
detección de necesidades de capacitación.
Sin embargo, la empresa MyA es consciente de la importancia
que posee el identificar las necesidades de capacitación y por ello
considera relevante realizar una comparativa entre las
características y conocimientos actuales que posee el personal
con el perfil idóneo de su puesto de trabajo, así se lograría saber
en qué puntos están fallando o que puntos se necesite reforzar
mediante capacitaciones o adiestramiento según amerite la
naturaleza del puesto.

95
✓ Personal que recibió capacitación en el último año.
Pregunta 14: ¿Ha recibido capacitaciones-adiestramiento dadas
por la empresa, en el último año?

Tabla 24
Personal que recibió capacitación en el último año.
Tipo Cantidad de colaboradores %
Sí capacitación 7 17
Si adiestramiento 0 0
No 34 83
Totales 41 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

Figura 28. Personal que recibió capacitación en el último año.

Fuente: Tabla 24
Interpretación:
De los 41 trabajadores 34 de ellos no han recibido ninguna
capacitación y/o adiestramiento en el último año, tan sólo una
minoría de 7 colaboradores si han sido capacitados.
Las capacitaciones y adiestramientos son de suma importancia
para cualquier puesto de trabajo el detalle esta en definir
adecuadamente el tema en el que se debe capacitar o adiestrar esto
se logrará mediante la detección de necesidades, las mismas que
serán halladas mediante la comparativa del perfil del puesto
actual del colaborador con el perfil del puesto idóneo.

✓ Personal que recibió capacitación direccionada a las

funciones que desempeña en su puesto.

96
 Pregunta 15: ¿Las capacitaciones-adiestramiento que ha recibido
han estado dirigidas a sus funciones, ayudándole a desarrollarse
de mejor manera en su puesto de trabajo?

Tabla 25
Personal que recibió capacitación direccionada a las funciones
que desempeña en su puesto
Satisfacción Cantidad de colaboradores %
Sí 4 57
No 3 43
Totales 7 100
Fuente: Cuestionario I – Diagnóstico

43% Sí
57% No

Figura 29. Personal que recibió capacitación direccionada a las

funciones que desempeña en su puesto
Fuente: Tabla 25

Interpretación:
Del total de los 7 colaboradores capacitados el 57%, es decir, tan
solo 4 de ellos consideran que la capacitación que recibieron ha
sido de ayuda para desarrollarse de mejor manera en su puesto de
trabajo, mientras que un 43% restante, 3 colaboradores, consideran
lo contrario.

E. Principales hallazgos sobre el diagnóstico de la situación actual

del Proceso de Integración de Recursos Humanos
A continuación, se presenta una tabla resumen, donde se encontrará
información relevante y sintetizada sobre los principales hallazgos
del diagnóstico de la situación actual referente al reclutamiento,
selección, inducción y capacitación. (Ver tabla 26, p. 98)

97
Tabla 26
Principales hallazgos sobre el diagnóstico de la situación actual del proceso de integración de RRHH
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN INDUCCIÓN CAPACITACIÓN

* El proceso de selección de personal esta conformado *MyA Contratistas no cuenta con programas de *La empresa no cuenta con un modelo definido, las
por: preselección, entrevista de personal y/o prueba de inducción, sin embargo eso no quiere decir que no se capacitaciones realizadas en MyA son esporádicas y cada
* La empresa MyA no cuenta con ningún proceso capacidad, según se crea necesario , selección de realice la inducción en ninguna de sus maneras, a la vez que los encargados consideren importante tratar
definido ni documentado del reclutamiento que personal y firma de contrato. mayoria del personal nuevo que ingresa a la organización algún tema que se refleje en la mejora del desempeño
realizan, sin embargo las etapas que se distinguen son: *La etapa de preselección toma como criterios se les brinda una inducción general referente a laboral.
identificar las necesidades del personal, requerimiento principales para la elección de Cvs a la experiencia del beneficios laborales, conducta del trabajador, políticas y * No existe ningún medio de detección de necesidades
de RRHH, especificaciones del puesto vacante, fuentes colaborador y la educación profesional que posea el normas de la empresa. de capacitación por ello son esporádicas y no planeadas
de reclutamiento y convocatoria. candidato, esta etapa se da de manera un tanto *Solo para puestos en particular, como son los gerentes ni analisadas.
* La fuente de reclutamiento más usada en la empresa deliberada ya que no existe perfiles de puestos que de los departamentos, solo en esos casos, la empresa ve * La empresa MyA no cuenta con perfiles de puestos que
es la del reclutamiento externo,y se uiliza como medio puedan brindar información certera sobre los necesario dictar una inducción específica en base a permitan realizar una comparativa entre el perfil del
principal la convocatoria en internet. conocimientos, aptitudes, habilidades y demás capacitaciones que contienen descripciones de puestos. colaborador actual con el perfil del puesto idoneo lo que
* No hay un esquema de convocatoria fijo,ni se cuenta especificaciones necesarias que debería poseer el nuevo * La inducción en MyA es impartida con mayor frecuencia impide detectar las necesidades de capacitación.
con perfiles de puestos que sirvan para detallar los colaborador, lo que impide realizar un contraste óptimo de manera verbal y en algunas ocaciones se ejecutan
criterios del anuncio, no obstante las especificaciones entre lo que nos ofrece el candidato y lo que la empresa cursos de inducción y/ o capacitación para aquellos
mas comunes tomados en cuenta en el anuncio son: necesita puestos de gerencia.
sueldo, beneficios laborales, experiencia y formación * El índice de rotación de personal IRP en MyA *La mayoria de los trabajadores consideran que la
académica; sin embargo los colaboradores consideran Contratistas para el periodo 2017, es del 43.75%, lo que inducción que recibieron no fue suficiente para
como indispensables conocer en un anuncio la se interpreta como una rotacion medianamente prepararlo en el desarrollo de sus futuras funciones,
remuneración, beneficios laborales, funciones a realizar, alarmente, la mayoria de bajas fueron despidos por bajo debido a que los temas impartidos eran genéricos
experiencia y formación académica. rendimiento en el trabajo. relacionados a la empresa y no a su puesto de trabajo.
* Los colaboradore en un gran porcentaje consideran *Las técnicas de selección mas usadas por la empresa *El personal en su mayoria considera como el aspecto
que conocer la descripción de sus funciones, además de son la entrevista, en su gran mayoría, y en algunos casos mas importante de una inducción a la explicación
los beneficios laborales, es realmente neceario para se aplica pruebas de capacidad o de conocimientos. detallada de su puesto de trabajo mediante el
postular a una convocatoria de trabajo. * El personal de MyA Contratistas se divide en las compendio descripción de puesto, sin embargo la
categorias de directivo, ejecutivo, apoyo y empresa no cuenta con ese documento.
operativo.Para cada categoría, según su perfil, se debería *La minoria de los trabajadores que recibieron induccion
tener en claro que tipo de examen de selección se debe especifica mediante cursos y manuales les tomo menos
aplicar y lo que es impartido para uno debe ser tiempo familiarizarse con las funciones de su puesto de
impartido para todos, sin embargo esto no sucede. trabajo, lo que les permitio prontamente hacer su labor
productiva.

Fuente: Cuestionario Diagnóstico de la Situación actual y entrevista estructurada a los encargados de RRHH

98
5.2.2 Manual de Organización y Funciones (MOF) de la empresa constructora
MyA Contratistas Generales SRL
Es necesario recalcar que los tres componentes del MOF, estructura orgánica,
perfiles de puestos y descripciones de puestos presentados en el presente
apartado toma como base los puestos fijos de la empresa más no los puestos
requeridos solo por un tiempo determinado, como ya se mencionó la principal
actividad de la empresa es ejecutar obras del sector público, las mismas que
detallan puestos específicos con perfiles y descripciones específicas, según el
tipo de obra a realizar; por lo mencionado es que el presente trabajo contempla
solo los puestos fijos considerados en la estructura orgánica de la empresa
mas no los puestos de las obras que estén en ejecución que hayan sido
solicitados por TDR (términos de referencia) de una licitación pública.

5.2.2.1. Pasos a seguir para la elaboración del Manual de Organizaciones y

Funciones en la empresa MyA Contratistas Generales
A. Requisitos previos para la elaboración de las descripciones y
perfiles de puestos
a. Análisis de puestos
✓ Identificación del puesto
Se ha tomado como base el primer organigrama de la empresa,
que pese a estar desactualizada y tener ciertas debilidades, ha
podido brindar una línea general sobre la estructura
organizacional de MyA.
✓ Sistematización de la información de los puestos mediante
la Matriz de Análisis de Puestos
El Análisis de Puestos es el instrumento que se empleará para
la recolección y sistematización de información acerca de los
puestos, empleando una matriz para su obtención, la misma
que está compuesta por seis campos referidos a: aspectos
generales del puesto, línea de autoridad y responsabilidad,
funciones que realiza el trabajador, formación académica del

99
 colaborador, conocimientos y cursos y/o programas de
especialización y capacitación que posea el ocupante del
puesto. (Ver tabla 27)
El objetivo es contar con una foto de la entidad referente a
puestos y personas que realizan funciones permanentes en la
entidad. Ello permitirá tener claridad respecto a la situación
de los puestos y a las funciones que vienen desempeñando, lo
que será un insumo para la actualización del organigrama,
además de la elaboración posterior de descripciones y perfiles.

Tabla 27
Matriz de Análisis de Puestos
NOMBRE DEL PUESTO
ASPECTOS GENERALES
UNIDAD ORGANICA A LA QUE PERTENECE
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
LINEA DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD CANTIDAD DE SUPERVISADOS
CARGO DE CADA SUPERVISADO

FUNCIONES QUE REALIZA

ENNUMERE LAS FUNCIONES
EN SU PUESTOS DE TRABAJO

PRIMARIA

SECUNDARIA
NIVEL DE ESTUDIOS
TECNICA

UNIVERSITARIA

ESTUDIOS SUPERIORES NO CONCLUIDOS

FORMACION ACADEMICA
EGRESADO
SITUACION BACHILLER
ACADEMICA
TITULOS/LICENCIATURA

MAESTRIA

ESPECIALIDAD / CARRERA PROFESIONAL

NO POSEE
BASICO
OFFICE
INTERMEDIO
PROGRAMAS
AVANZADO
INFORMÁTICOS
OTROS PROGRAMAS
INFORMÁTICOS ÚTILES PARA EL DESARROLLO DE LAS
FUNCIONES EN SU PUESTO DE TRABAJO

NO POSEE
CONOCIMIENTOS BASICO
INGLES
INTERMEDIO
IDIOMAS AVANZADO

OTROS IDIOMAS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE

LAS FUNCIONES EN SU PUESTO DE TRABAJO

QUE POSEA Y QUE A SU VEZ SEAN NECESARIOS PARA

CONOCIMIENTOS
DESEMPEÑARSE
GENERALES ADECUADAMENTE EN SU PUESTO DE TRABAJO

100
 ✓ Llenado de la matriz de análisis de puestos
Para el llenado de la matriz del Análisis de Puestos, se ha visto
conveniente aplicar encuestas a cada uno de los colaboradores
de la organización, gracias a ello se ha conseguido identificar
correctamente cada puesto, en cuanto a denominación y línea
jerárquica se refiere, además de obtener información relevante
sobre las funciones que realiza cada colaborador y datos
referidos a la formación académica y conocimientos
necesarios para desenvolverse en un puesto de trabajo
específico, toda esta información recabada ha permitido llenar
exitosamente la sección de denominación del puesto,
funciones principales y formación académica de la matriz.
(Ver Apéndice 3 - Cuestionario para el Análisis de Puestos)

b. Actualización de la estructura organizacional

Se ha obtenido como resultado de la matriz la delimitación
adecuada de los puestos la misma que nos permitirá actualizar la
estructura organizacional
El contar con una estructura organizacional permitirá a MyA
Contratistas Generales SRL, organizar la empresa de manera
jerárquica, delimitando los roles de cada empleado, lo que a la
larga se convierte en ahorro de tiempo y en efectividad en el
cumplimiento de metas y objetivos. Para la obtención de esta
estructura se ha contado con el organigrama inicial de la empresa,
el mismo que se encontraba desactualizado y poseía ciertas
falencias, pero mediante la aplicación del análisis de puestos se
ha logrado corregir estas debilidades y actualizar ciertos puestos
existentes, no contemplados en el organigrama principal.
La tabla 28, p. 102, presenta la estructura organizacional de la
empresa MyA, en la que se puede distinguir los tipos de órganos
y las unidades orgánicas que los conforman, en términos
numéricos la empresa cuenta con 41 colaboradores repartidos en

101
 26 puestos. La elaboración de la estructura organizacional,
plasmado gráficamente en un organigrama, es la base que
permitirá delimitar departamentos y a su vez los puestos que los
conformen, a partir de ello es que se procederá con la elaboración
de los perfiles y descripciones de puestos correspondientes.
Tabla 28
Estructura Organizacional de la empresa MyA Contratistas Generales SRL
TIPO DE CANTIDAD N° DE PUESTOS
UNIDAD ORGÁNICA N° NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL ACTUALES

ORGANO DE
JUNTA GENERAL DE PARTICIPACIONISTAS
ALTA

ORGANO 1 GERENTE GENERAL 1 1

GERENCIA GENERAL
EJECUTIVO 2 SECRETARIA EJECUTIVA 1 1

ORGANO DE
ASESORIA LEGAL 1 ASESOR LEGAL
ASESORAMIENTO 1 1

1 JEFE DEL DPT DE ADMINISTRACIÓN 1 1

SECCIÓN DE
O N

2 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1 1
AP E
OY
GA
D

ADMINISTRACIÓN
OR

3 ASISTENTE CONTABLE 1 1

DEPARTAMENTO 1 JEFE DEL DPT. COMERCIAL 1 1

COMERCIAL 2 ENCARGADO DE COMPRAS 1 1

1 JEFE DEL DPT. DE CONTRATACIONES 1 1

DEPARTAMENTO DE
2 ASISTENTE DE CONTRATACIONES 1 1
CONTRATACIONES
3 CHOFER MENSAJERO 1 1

1 JEFE DEL DPT DE MAQUINARIA 1 1

2 OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA 5 1
DEPARTAMENTO DE 3 AYUDANTE MECÁNICO 1 1
MAQUINARIA 4 CHOFER DE CAMION 1 1
LÍ S
A
DE ANO
NE

5 VIGIAS 2 1
G

6 PERSONAL DE LIMPIEZA 1 1
OR

1 JEFE DEL DPT DE OBRAS 1 1

2 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1 1
3 SECRETARIA 1 1
4 MAESTRO DE OBRAS 1 1
DEPARTAMENTO DE
5 CONTROLADOR DE MAQUINARIA DE OBRA 1 1
OBRAS
6 OPERADOR DE MAQUINARIA 6 1
7 LOGÍSTICO 1 1
8 ALMACENERO 1 1
9 OBREROS 6 1

TOTAL DE PERSONAL 41 26

102
B. Descripción y perfiles de puestos organizacionales
Al hablar de análisis, descripción y perfil de puesto, se está haciendo
mención a tres términos diferentes pero relacionados entre sí, ya que
el análisis que hemos detallado en líneas anteriores, viene a ser un
estudio que se realiza para identificar los objetivos y las funciones
que realmente se llevan a cabo por los ocupantes de un puesto
específico y las competencias laborales que estos mismos poseen, a
partir de este análisis es que se obtendrá información relevante para
la elaboración de las descripciones y perfiles de puestos.
También es necesario diferenciar entre descripción de un puesto y
perfil de un puesto, la distinción principal radica esencialmente en
que la descripción enuncia lo que se espera que el colaborador realice
en términos de actividades y/o funciones mientras que el perfil
contiene las especificaciones referidas a formación académica,
conocimientos, experiencia y habilidades, que el ocupante del puesto
deberá tener idealmente. Para obtener las descripciones y perfiles de
puestos, que serán incluidos posteriormente en el Manual de
Organizaciones y Funciones, es necesario desarrollar los siguientes
pasos:

103
Figura 30 Pasos para la elaboración de Descripción y Perfiles de Puestos
Fuente: Elaboración Propia

104
a. Paso 1: Identificar el puesto
Para la identificación del puesto el punto de partida será la
información recabada a partir del Análisis de Puestos y de la
estructura organizativa, ya que brindará datos relevantes en cuanto
a ubicación del puesto, funciones y requisitos establecidos se
refiera, que serán materia de revisión y/o actualización.
En tal sentido la matriz del análisis de puestos permitirá recolectar
información suficiente para tener un diagnóstico claro de la
situación actual-existente de los puestos en la entidad, mediante la
distinción de aspectos que constituyan la identificación de puestos,
aspectos referidos a:
✓ Denominación del puesto: nombre que se le ha creído otorgar
en base a la esencia del puesto.
✓ Unidad orgánica: se indica el nombre de la unidad orgánica
a la que pertenece el puesto, según la estructura organizacional
de la empresa.
✓ Dependencia jerárquica lineal: nombre del puesto del jefe
inmediato superior o del que ejerce autoridad formal sobre sus
funciones.
✓ Puestos que supervisa: se indica(n) el(los) puesto(s) que tiene
bajo supervisión directa.

b. Paso 2: Redactar la misión

La misión describe la razón de ser del puesto o su finalidad, el
porqué de su existencia (Chiavenato, 2000).
Para su elaboración las preguntas a las que se da respuesta son ¿qué
hace? y ¿para qué lo hace? para darle respuestas a estas preguntas
se ha revisado y analizado las funciones recabadas a partir del
análisis del puesto.
Para la redacción de las misiones de cada descripción de puestos se
ha creído conveniente tomar como base la siguiente estructura:

105
 verbo + objeto + resultado. A continuación, se presenta un ejemplo
tomado de una de las descripciones:

Verbo : Resolver
Objeto : casos en materia legal y jurídica, analizando,
redactando y tramitando documentos y/o
expedientes.

Resultado : a fin de brindar apoyo y un óptimo servicio de

asesoría a los miembros de la organización

c. Paso 3: Definir funciones

Chiavenato (2000) define a las funciones como “un conjunto de
tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce de manera
sistemática y reiterada o repetitiva con la finalidad de cumplir la
misión del puesto “(p.30). Por ello, aunque las funciones sean
diferentes entre sí, a su vez son similares por el objetivo común que
persiguen.
A partir de las funciones recabadas en el Análisis de Puestos se ha
realizado las modificaciones o actualizaciones pertinentes, esto
apoyado en la información obtenida por la encuesta aplicada a los
gerentes de cada departamento. (Ver Apéndice 4 - Cuestionario a
Gerentes)
La redacción de las funciones del puesto se compone de verbo +
objeto, a continuación, se presenta un ejemplo tomado de una de
las descripciones:

Verbo Controlar y administrar

:
Objet El archivo interno de la empresa
o :
d. Paso 4: Definir coordinaciones principales:
En esta sección, se busca conocer las comunicaciones principales
que el puesto tendrán que establecer, con las unidades orgánicas
internas o entidades externas, para el desarrollo apropiado de sus
funciones, información que se ha podido obtener a partir de la

106
 matriz de análisis de puestos, se distingue dos tipos de
coordinaciones:
✓ Coordinaciones internas: indica las principales unidades
orgánicas, departamentos, de la empresa con quienes
frecuentemente interactúa el puesto.
✓ Coordinaciones externas: indica las principales
organizaciones o instituciones externas a la entidad con
quienes frecuentemente establece coordinaciones para cumplir
las funciones.

e. Paso 5: Establecer los requisitos de formación académica

Para establecer los requisitos de formación académica, se hará uso
de la información recogida en el análisis de puestos y de la encuesta
aplicada a los gerentes de cada departamento, esta información
basada en la misión y las funciones del puesto, permitirá establecer
los siguientes requisitos:
Formación académica: estudios secundarios, estudios técnicos o
superior (no universitarios) y estudios universitarios.
Grados o situación académica y estudios requeridos: se refiere
al nivel académico es decir si se requiere un colaborador egresado,
bachiller, titulado o colegiado en alguna carrera en específico.

f. Paso 6: Establecer requisitos de conocimientos

Los conocimientos hacen alusión al conjunto de información
obtenida por una persona mediante la experiencia o el aprendizaje,
estos son variados y se pueden desarrollar en diversas áreas, para
la elaboración de los perfiles de puestos se ha creído pertinente
tomar en cuenta:
Conocimientos en Ofimática: se identifica el nivel de dominio
referido a básico, intermedio y avanzado del Word, Excel y Power
Point.
Conocimientos en Programas Informáticos Específicos: se

107
 detalla programas informáticos específicos, que difieran del
paquete de ofimática, que sean necesarios para la ejecución de sus
funciones en el puesto de trabajo. Además de especificar el nivel
de dominio que se requiera.
Conocimientos específicos: se identifican aquellos temas
especifico que sean necesarios conocer para el desarrollo óptimo
de las funciones en el puesto de trabajo.
Cursos y/o Programas de Especialización: se establece los cursos
o diplomados que se requieren para ocupar el puesto; los mismos
que deben contar con la certificación o sustento documentario
respectivo. Cabe indicar que cada curso de especialización debe
tener no menos de 24 horas de capacitación y los diplomados no
menos de 90 horas.
Conocimientos de Idiomas y/o dialectos: se establece si es
necesario conocer algún idioma y/o dialecto, además del nivel de
dominio de manejo (básico, intermedio y avanzado).
Para poder identificar los conocimientos que amerita cada puesto
de trabaja, se ha tomado como fuente de información los datos
obtenidos del análisis de puestos, los mismos que han sido
depurados y mejorados por la información recabada a través de la
encuesta a los gerentes.

g. Paso 7: Establecer los requisitos de experiencia

Al revisar la misión y funciones esenciales del puesto y, en base
al análisis, se ha logrado establecer los requisitos de experiencia
específica, teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

✓ Se señala la experiencia en el nivel mínimo requerido para el

puesto sea como practicante profesional, auxiliar o asistente,
analista o especialista, supervisor o coordinador, jefe de área o
departamento, gerente o director.

108
 ✓ En base a lo mencionado, se indica el tiempo de experiencia
requerida para el puesto; ya sea la experiencia en un puesto
idéntico y/o en puestos con funciones equivalentes. Cabe
indicar, que las experiencias en funciones equivalentes son
aquellas que son equiparables en las funciones que se
desarrollan en el puesto; sean por similitud de la función,
responsabilidad en personal, entre otros aspectos equivalentes.
✓ También en algunos casos, dependiendo del puesto, es preciso
indicar si parte de la experiencia es necesaria que sea haya
desarrollado en el sector público o privado.

h. Paso 8: Establecer los requisitos de habilidades

Para Reyes (2007) las “habilidades son las cualidades de las
personas que son inherentes a sus características personales o son
adquiridas por la práctica constante, permitiéndole realizar con
cierto éxito una determinada actividad” (p.100)
Para determinar las habilidades que debe poseer cada puesto
debemos responder a la pregunta ¿qué habilidades son requeridas
para realizar eficientemente las funciones esenciales? Para darle
solución a esta interrogante se ha visto oportuno crear un
diccionario de habilidades específicas, en base a las funciones y
misiones de los puestos, se le asignará de 3 a 4 habilidades a cada
perfil que se considere necesarias para desenvolverse
adecuadamente en la ejecución de sus funciones. (Ver Apéndice 5
- Diccionario de Habilidades)

i. Paso 9: Consolidar la información del puesto

En esta fase se consolida toda la información obtenida durante la
elaboración de descripciones y perfiles de puestos, es necesario
revisar la pertinencia y congruencia de los datos en su totalidad,
referidos a:

109
✓ Identificación correcta del puesto (ubicación, denominación,
nombre, relaciones de jerarquía y de supervisión).
✓ Misión del puesto
✓ Funciones del puesto
✓ Descripción pertinente de las coordinaciones internas y
externas
✓ Formación académica que actúa como un requisito necesario
para desarrollar las funciones establecidas para el puesto.
✓ Conocimientos necesarios que debe tener el para desarrollar
óptimamente las funciones del puesto.
✓ La experiencia para el puesto sea coherente para desarrollar las
funciones establecidas para el puesto.
✓ Las (04) o (05) habilidades principales del puesto sean idóneas
para desarrollar las funciones del puesto.
✓ Se ha logrado consolidar la información en la siguiente matriz
(Ver tabla 29, p. 111)

110
Tabla 29
Matriz Descripción – Perfil de puesto
CODIGO
Denominación
Unidad orgánica a la que pertenece :
Identificación Dependencia jerárquica lineal :
D Puestos que supervisa :
E Misión
S
1
C
2
R
3
I
4
P
C Funciones Asignadas 5
I 6
O 7
N 8
9
10
Coordinación interna :
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa :
Formación Académica :
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica :
requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos
Conocimientos en Programas
Conocimientos

P
E Informáticos Específicos
R Conocimientos especificos
F (no requiere certificación)
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dialectos
Experiencia mínima requerida (**)

Habilidades
Otros requerimientos
(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no
menos de 24 horas y los diplomados no menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificados de trabajo.

C. Inclusión de puestos nuevos en la estructura organizacional y

organigrama
En el transcurso de la elaboración de las descripciones de puestos ha
surgido la necesidad de agregar ciertos puestos en algunas unidades

111
 orgánicas, para el buen funcionamiento de estas mismas, debido a la
escases de colaboradores que desarrollen ciertas tareas que en la
actualidad son ejecutadas por personal que no corresponde o por
personal recargado con otras labores. Por ello que se ha creído
conveniente incluir, en primer lugar, la sección de recursos humanos,
por su vital importancia en el desempeño óptimo de la organización
el mismo que será el encargado de llevar a cabo el proceso de
integración de personal. Además de ciertos colaboradores en
diversas unidades orgánicas que se detallan a continuación:

Tabla 30
Inclusión de Puestos Nuevos en la Estructura Org.
NUEVO
UNIDAD ORGÁNICA NOMBRE DEL PUESTO
PUESTO

JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1

SECCIÓN DE ASISTENTE DE RRHH 1
RECURSOS HUMANOS ESPECIALISTA DE SELECCIÓN 1
ESPECIALISTA DE FORMACIÓN 1

DEPARTAMENTO
ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS 1
COMERCIAL

DEPARTAMENTO DE SECRETARIA 1
CONTRATACIONES INGENIERO JUNIOR 1

DEPARTAMENTO DE ALMACENERO 1
MAQUINARIA GUARDIA DE COCHERA 1

TOTAL DE COLABORADORES 9

En un principio se había mencionado que la empresa MyA cuenta

con 41 colaboradores repartidos en 26 puestos de trabajo, esta última
cantidad se verá modificada con la inclusión de los puestos nuevos,
es decir que ahora se contara con 35 puestos de trabajo que serán
desarrollados en el Manual de Organizaciones y Funciones – MOF.
Se debe tener en cuenta que al modificar la cantidad de puestos
entonces estaremos modificando también la estructura
organizacional lineal de la empresa quedando de la siguiente
manera:

112
Tabla 31
Estructura Organizacional considerando los puestos nuevos propuestos
TIPO DE CANTIDAD N° DE PUESTOS NUEVOS
UNIDAD ORGÁNICA N° NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL ACTUALES PUESTOS

ORGANO DE ALTA
JUNTA GENERAL DE PARTICIPACIONISTAS
DIRECCIÓN

ORGANO 1 GERENTE GENERAL 1 1

GERENCIA GENERAL
DIRECTIVO 2 SECRETARIA EJECUTIVA 1 1

ORGANO DE SECCION DE ASESORIA

1 ASESOR LEGAL
ASESORAMIENTO LEGAL 1 1

1 JEFE DE ADMINISTRACIÓN 1 1 1
SECCIÓN DE
2 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1 1 1
ADMINISTRACIÓN
O

3 ASISTENTE CONTABLE 1 1 1
OY
AP
DE

1 JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1 1

O

SECCIÓN DE 2 ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

N

1 1
GA

RECURSOS HUMANOS 3 ESPECIALISTA EN SELECCIÓN DE PERSONAL 1 1

OR

4 ESPECIALISTA EN FORMACION DE PERSONAL 1 1

1 JEFE DPT. COMERCIAL 1 1

DEPARTAMENTO
2 ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS 1
COMERCIAL
3 ENCARGADO DE COMPRAS 1 1

1 JEFE DEL DPT. DE CONTRATACIONES 1 1

2 SECRETARIA 1
DEPARTAMENTO DE
3 ASISTENTE DE CONTRATACIONES 1 1
CONTRATACIONES
4 INGENIERO JUNIOR 1
5 CHOFER MENSAJERO 1 1

1 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE MAQUINARIA 1 1

2 OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA 5 1
3 AYUDANTE MECÁNICO 1 1
DEPARTAMENTO DE
LÍ S

4 ALMACENERO
A

1
DE ANO
NE

MAQUINARIA 5 CHOFER DE CAMION 1 1

G
OR

6 GUARDIA DE COCHERA 1
7 VIGIAS 2 1
8 PERSONAL DE LIMPIEZA 1 1

1 JEFEDEL DEPARTAMENTO DE OBRAS 1 1

2 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1 1
3 SECRETARIA 1 1
4 MAESTRO DE OBRAS 1 1
DEPARTAMENTO DE
5 CONTROLADOR DE MAQUINARIA DE OBRA 1 1
OBRAS
6 OPERADOR DE MAQUINARIA 6 1
7 LOGÍSTICO 1 1
8 ALMACENERO 1 1
9 OBREROS 6 1

113
5.2.2.2. Manual de Organización y Funciones MOF de la empresa MyA
Contratistas Generales SRL

MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES (MOF) DE
MYA CONTRATISTAS
GENERALES S.R.L

114
 PRESENTACIÓN

El presente Manual de Organización y Funciones, MOF, es un documento formal

que pretende ayudar a la empresa MyA Contratistas Generales a plasmar de forma

detallada la organización que ha adoptado y a su vez brindar información ordenada

y sistemática de diversos factores que serán sumamente útiles para el Departamento

de Recursos Humanos, así como para el personal en su totalidad.

Este manual se compone esencialmente por la estructura organizacional, la misma

que se plasma mediante un organigrama, así como la descripción de puestos

referido a la identificación, misión, coordinaciones y funciones a desempeñar en un

determinado puesto de trabajo; y los perfiles de puestos alusivo a la formación

académica, conocimientos, experiencia y habilidades requeridas que debe poseer el

aspirante a un cargo; a raíz de estos tres componentes se podrá obtener múltiples

beneficios que lograrán mejorar la ejecución del proceso de recursos humanos en

la organización.

Es necesario recalcar que no existe una estructura única ni rígida, sino por el

contrario son flexibles dependiendo de las nuevas necesidades del sistema, por lo

que, para mantener la actualización del presente documento, deberá estar sometido

a revisiones periódicas de tal forma que conserve su vigencia.

115
 MÓDULO I
ASPECTOS GENERALES DEL MANUAL
1.1 Importancia
La importancia del MOF recae en la mejora que generará en el proceso de
integración de recursos humanos referido a reclutamiento, selección, inducción y
capacitación de personal. Pues al brindar información sobre las especificaciones
que debe poseer el candidato(a) para ocupar un puesto, se estará dotando de datos
relevantes para la determinación de las fuentes de reclutamiento, elaboración
adecuada de las convocatorias y para los distintos procedimientos selectivos que
se utilicen; además las descripciones y estructura organizacional contenida en el
presente documento será de importancia en la inducción del personal ya que
servirá para que el nuevo talento humano sepa con exactitud sus funciones, líneas
de jerarquía y supervisión; asimismo se contribuirá a determinar hasta qué punto
el colaborador está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto,
lo que permitirá fortalecer ciertas debilidades mediante programas de capacitación
bien definidos. Por lo descrito, el usar perfiles y descripciones de puesto le
permitirá a la empresa MyA contar con el candidato idóneo para ocupar una plaza
de trabajo.
1.2 Ventajas del Manual
✓ Sirve como soporto esencial el correcto desarrollo del proceso de
integración de recursos humanos.
✓ Presenta una visión de conjunto de las dependencias, coordinaciones y
jerarquía entre las unidades administrativas.
✓ Precisa las funciones encomendadas a cada unidad administrativa para
evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar responsabilidades.
✓ Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al
personal y proporcionar uniformidad en su desarrollo.
✓ Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones,
evitando la repetición de instrucciones y directrices.
✓ Proporciona información básica para la planeación e instrumentación de
medidas de modernización administrativa.

116
1.3 Finalidad
El Manual de Organización y Funciones es un documento de dirección y control,
que tiene la finalidad de normar la estructura organizacional y precisar las
funciones, características y conocimientos que debe de poseer una persona para
ocupar un determinado puesto en cada una de los departamentos que conforman
la entidad.
1.4 Responsables de la elaboración del Manual de Organización
El departamento de Recursos Humanos, guiado por el jefe de departamento y
apoyado a su vez por el especialista en selección y el especialista en formación
del talento humano, son los obligados a elaborar y mantener actualizado el Manual
de Organización y Funciones MOF. En relación al documento el gerente general
será aquel que guie y supervisé el proceso de elaboración y puesta en marcha del
MOF, el especialista en selección será el encargado de determinar las necesidades
de personal (DNP) en las distintas áreas de la organización, en base a estas DNP
el experto elaborará los perfiles correspondientes. En cuanto al especialista en
formación y capacitación hará lo propio realizando las descripciones de puestos,
previo análisis de cargos, lo que le permitirá posteriormente usar estas
descripciones como base fundamental en la elaboración del plan de inducción y la
determinación de las necesidades de capacitación (DNC).

1.5 Alcance
El presente manual cubre la organización estructural funcional de la empresa
MyA, siendo su ámbito de aplicación los colaboradores que laboran en los
distintos departamentos de la empresa.
1.6 Aprobación
La aprobación del Manual de Organización y Funciones (MOF) de la empresa
MyA recaerá en total medida en el Gerente General de la empresa.

117
 MÓDULO II

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.1 RUC, Giro del Negocio y Ubicación

RUC 20496165200

Giro del Negocio Construcción

Ubicación Jr. Bolognesi 570, Barrio la Florida,

Cajamarca

2.2 Presentación de la empresa

Con 10 años de trayectoria y avalada por un amplio historial de obras, MyA
constituye una sólida referencia del buen hacer en el sector de la construcción
además de brindar servicios de alquiler de maquinaria pesada para trabajos
dentro y fuera de la ciudad, teniendo como base de trabajo los más recientes
estándares de construcción y las normas específicas del país. Por todo ello es
que se dispone de un gran equipo de profesionales altamente capacitados para
desarrollarse exitosamente en el ámbito de la construcción.

2.3 Servicios brindados

✓ Alquiler de Maquinaria: MyA provee servicio de alquiler de maquinaria
y equipos para construcción civil, los mismos que presentan óptimos niveles
de rendimiento.
✓ Ejecución de Obras: construcción de obras civiles, con la aplicación de
estándares ambientales, seguridad y calidad.

2.4 Misión y Visión Empresarial

Misión: somos una empresa líder en el rubro de construcción; además brindamos
servicios de alquiler de maquinaria pesada para diversos trabajos. Nuestra
consigna es ofrecer a la población, servicios de calidad que satisfagan sus
expectativas, para lograrlo contamos con colaboradores que son nuestro capital
principal y más valioso recurso el mismo que realiza su trabajo en base al

118
 cumplimiento de las normas de construcción del país y de los más altos
estándares de calidad.
Visión: ser reconocidos a nivel nacional dentro de los próximos cinco años como
una empresa consolidada y altamente especializada en el sector de construcción,
así como en el alquiler de equipos livianos y pesados, utilizando tecnologías y
sistemas de gestión que garanticen a nuestros clientes la calidad de nuestras
obras y servicios.

2.5 Objetivos Organizacionales

Objetivo General:
Entregar un servicio de excelencia en al área de construcción e ingeniería que
satisfaga los requerimientos constructivos de los proyectos inmobiliarios de
nuestros clientes

Objetivos Específicos
✓ Formar equipos de profesionales y trabajadores de excelencia, con un claro
compromiso con la calidad y prevención de riesgo en ascendente desarrollo
✓ Prestar un oportuno servicio de asesoría durante la etapa de desarrollo
conceptual del proyecto con el único objetivo de optimizar el producto
compatibilizando los lineamientos comerciales con el diseño, manteniendo
un adecuado costo de construcción que maximice las utilidades.
✓ Integrar los estándares de calidad con los requerimientos de prevención de
riesgo necesarios durante la construcción, asegurando un producto final que
supere las expectativas de los clientes y dentro de los plazos reales de
construcción.
✓ Incorporar el cuidado y buen manejo del medio ambiente con su entorno.
✓ Posicionar a Constructora MyA en el competitivo mundo de la construcción
como una empresa seria, fiel a sus compromisos con clientes, proveedores
y trabajadores y con capacidad para ejecutar proyectos tanto en el ámbito
privado como para el estado.
✓ Actualizar permanentemente los conocimientos en el ámbito de la
Construcción, propiciando la incorporación de nuevas tecnologías.

119
 MÓDULO III

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Estructura organizacional

La Estructura Orgánica de MyA Contratistas Generales SRL, está constituida
por los Órganos de: Alta Dirección, Directivo, Asesoramiento y los Órganos
de Línea.

TIPO DE
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS

ORGANO DE ALTA
JUNTA GENERAL DE PARTICIPACIONISTAS
DIRECCIÓN

1 001-17-GG GERENTE GENERAL

ORGANO EJECUTIVO GERENCIA GENERAL
2 002-17-GG SECRETARIA EJECUTIVA

ORGANO DE SECCIÓN DE ASESORIA

1 003-17-GG ASESOR LEGAL
ASESORAMIENTO LEGAL

1 001-17-DAD JEFE DEL DPT DE ADMINISTRACIÓN

SECCIÓN DE
2 002-17-DAD ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACIÓN
3 003-17-DAD ASISTENTE CONTABLE
O
AP OS
OY
DE AN

1 001-17-DRRHH JEFE DEL DPT DE RECURSOS HUMANOS

RG
O

SECCIÓN DE 2 002-17-DRRHH ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE RRHH

RECURSOS HUMANOS 3 003-17-DRRHH ESPECIALISTA EN SELECCIÓN DE RRH
4 004-17-DRRHH ESPECIALISTA EN FORMACIÓN DE RRHH

1 001-17-DCM JEFE DEL DPT. COMERCIAL

DEPARTAMENTO
2 002-17-DCM ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS
COMERCIAL
3 003-17-DCM ENCARGADO DE COMPRAS

1 001-17-DCE JEFE DEL DPT. DE CONTRATACIONES

2 002-17-DCE SECRETARIA
DEPARTAMENTO DE
3 003-17-DCE ASISTENTE DE CONTRATACIONES
CONTRATACIONES
4 004-17-DCE INGENIERO JUNIOR
5 005-17-DCE CHOFER MENSAJERO

1 001-17-DMQ JEFEDEL DEPARTAMENTO DE MAQUINARIA

2 002-17-DMQ OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA
3 003-17-DMQ AYUDANTE MECÁNICO
LÍ S
A

DEPARTAMENTO DE 4 004-17-DMQ ALMACENERO

O
NE
DE AN

MAQUINARIA 5 005-17-DMQ CHOFER DE CAMION

RG
O

6 006-17-DMQ GUARDIA DE COCHERA

7 007-17-DMQ VIGIAS
8 008-17-DMQ PERSONAL DE LIMPIEZA

1 001-17-DOB JEFE DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS

2 002-17-DOB ASISTENTE ADMINISTRATIVO
3 003-17-DOB SECRETARIA
4 004-17-DOB MAESTRO DE OBRAS
DEPARTAMENTO DE
5 005-17-DOB CONTROLADOR DE MAQUINARIA DE OBRA
OBRAS
6 006-17-DOB OPERADOR DE MAQUINARIA
7 007-17-DOB LOGÍSTICO
8 008-17-DOB ALMACENERO
9 009-17-DOB OBREROS

120
3.2 Organigrama estructural de la empresa MyA Contratistas Generales S.R.L.

Fuente: Elaboración propia

121
 MÓDULO VI

DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS

4.1 Órgano Directivo

4.1.1. Gerencia General

4.1.1.1. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
ORGANO 1 001-17-GG GERENTE GENERAL 1
GERENCIA GENERAL
DIRECTIVO 2 002-17-GG SECRETARIA EJECUTIVA 1

4.1.1.2. Descripción y Perfiles de los Puestos

122
 CODIGO 001-17-GG
Denominación GERENTE GENERAL
Unidad organica a la que pertenece : Gerencia General
Dependencia jerárquica lineal : Junta General de Participacionistas
Identificación Puestos que Supervisa : Secretaria Ejecutiva, Asesor Legal, Gerente del Dpt de
Administración, Gerente del Dpt de Comercial,
Gerente del Dpt de Contrataciones, Gerente del Dpt de
Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas, financieras,
Misión
comerciales y operativas de la constructora

D Actuar como representante legal de la empresa, fijar las políticas operativas, administrativas y
1
E operacionales.
S Asegurar la sustentabilidad financiera y operativa de la empresa a través de servicios y contratos de
2
C obra pública y privada, asumiendo la responsabilidad que esto conlleva.
R Participar, en coordinación con el departamento de administración, en las fases de programación y
I 3
formulación del presupuesto anual de acuerdo a las necesidades de la empresa.
P Liderar los procesos de planeación estratégica de la organización, determinando los factores críticos
C 4
de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa.
I Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios para el desarrollo
O Funciones Asignadas 5
de los planes de acción.
N
6 Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategia determinados.
7 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la empresa.
8 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
9 Aprobar nómina y pago al personal operativo y administrativo de la constructora.
10 Asegurar que los servicios que provee la empresa sean competitivos y rentables.
Asegurar que el proceso de ejecución de las obras públicas, privadas y servicios relacionados que
11
brinda la empresa cumpla con los programas y presupuestos establecidos.
Coordinación interna : Dpt de Administración y Finanzas, Dpt Comercial, Dpt de
Coordinaciones del Puesto Maquinaria y Dpt de Obras
Coordinación externa : SUNARP, SUNAT, OSCE, Gobierno Regional
Formación Académica : Universitaria, carrera profesional de Ingenieria Civil y/o
Administración
Egresado(a)
Formación académica mínima
requerida Grado y situación académica : Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Manejo a nive intermedio de Excel aplicado a la Contaduría
Conocimientos

P Conocimientos en Programas
Manejo a nivel intermedio del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado SEACE
E Informáticos Específicos
Manejo de SISCONT a nivel básico
R
F Conocimientos especificos Conocimientos amplio en: Administración de Recursos Humanos, Contabilidad Financiera, Gestión de
I (no requiere certificación) Abastecimientos y Finanzas Corporativas
L Capacitación, Cursos de
Capacitación en Contrataciones del Estado.
Especialización, Diplomado
Diplomado en Gerencia y Dirección Empresarial
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dominio de inglés a nivel intermedio .
Dialectos
Experiencia mínima Experiencia comprobada de 5 año como mínimo realizando labores de Sub Gerente o Gerente de
requerida (**) empresas en el rubro de la construcción
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Verbal, Negociación, Comunicación Oral, Empatia y Trabajo en
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

123
 CODIGO 002-17-GG
Denominación SECRETARIA EJECUTIVA
Unidad orgánica a la que pertenece : Gerencia General
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo

D Prestar apoyo en las tareas ejecutivas , administrativas y operacionales para lograr el óptimo
Misión
E funcionamiento y rendimiento del departamento.
S
C 1 Atender e informar al cliente sobre los productos y servicios que brinda la empresa.
R Responder requerimientos, preparar los documentos necesarios y realizar el seguimiento
2
I correspondiente.
P 3 Gestionar las agendas de reuniones asegurando la mayor eficiencia posible.
C 4 Controlar y administrar el archivo interno de la empresa.
I Funciones Asignadas 5 Redactar correspondencia y documentos variados que le sean asignado por su jefe inmediato.
O 6 Atender llamadas telefónicas realizadas a los números de la empresa.
N Archivar y organizar documentos tanto físicos como digitales, tales como correos electrónicos,
7
reportes y otros documentos administrativos.
8 Escanear documentos físicos para respaldarlos de forma digital.
9 Realizar otras actividades que le sean asignadas por el gerente general o administrador .
Coordinación interna : Dpt. De Administración
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Técnica, carrera de Secretariado Ejecutivo
Formación académica mínima Egresado(a)
Grado y situación académica :
requerida Bachiller
Titulo
Egresado(a)
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Co no c im ie nto s

Conocimientos en Programas
No aplica
P Informáticos Específicos
E Conocimientos específicos
Actualización permanente en temas de asistencia gerencial, secretariado y atención al cliente.
R (no requiere certificación)
F Capacitación, Cursos de
I Especialización, Diplomado No aplica
L (requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dominio de inglés a nivel básico .
Dialectos
Experiencia mínima Experiencia comprobada de 1 año como mínimo realizando labores relacionados a secretariado sea
requerida (**) en el sector público o privado.
Adaptabilidad, Organización de la Información, Razonamiento Verbal, Redacción y Trabajo en
Habilidades
Equipo.
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

124
4.2 Órgano de Asesoramiento

4.2.1. Asesoría Legal

4.2.1.1. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
ORGANO DE SECCIÓN DE ASESORIA
1 003-17-GG ASESOR LEGAL
ASESORAMIENTO LEGAL
1

4.2.1.2. Descripción y Perfil de los Puestos

125
 CODIGO 003-17-GG
Denominación ASESOR LEGAL
Unidad organiza a la que pertenece : Gerencia General
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
Resolver casos en materia legal y jurídica, analizando, redactando y tramitando documentos y/o
Misión expedientes, a fin de brindar apoyo y un óptimo servicio de asesoría a los miembros de la
organización.
Analizar los procesos de selección con la finalidad de determinar la transparencia de este mismo
1
para la posible postulación de la empresa.
Elaborar pliegos de consultas, observaciones, impugnaciones y/o denuncias en caso el proceso de
2
selección lo amerite.
Apoyar en la elaboración de propuestas para concursos en la ejecución de obras y/o servicios en
3
la obtención de documentación legal requerida.
D 4 Analizar y absolver consultas jurídicas en temas de contrataciones del estado.
E 5 Realizar todo tipo de análisis y asesoría jurídica, sean estas conciliaciones y arbitrajes en obra.
S Elaborar contratos derivados de los procesos de selección, así como las adendas y demás
C 6 documentos legales que tengan que suscribirse como consecuencia de ampliaciones, reducciones,
R adicionales, complementarios y/o similares, de obra.
I 7 Realizar seguimiento de la materia legal que posee la empresa hasta la actualidad.
P
Realizar análisis y proponer tipos de contratos pertinentes, relacionados al tipo de funciones de
C 8
cada colaborador de la empresa.
I Funciones Asignadas
O 9 Aplicar clausulas legales para realizar cobros de deudas pendientes o retrasadas con la empresa.
N
Realizar asesoría legal en materia laboral, referido a Indemnizaciones, despidos, apercibimientos,
10 vacaciones, reclamos, renuncias y demás incidentes laborales que se puedan suscitar en la
empresa.
Realizar análisis y redacción de todo tipo de contratos ya sean estos de trabajo, de exclusividad
11 con proveedores y/o empresas, de ejecución de obras o prestación de servicios, de compraventa
de bienes, préstamo, entre otros.
Analizar y dar opciones de solución a problemas legales relacionados con la empresa, contratos,
12
convenios y normas legales.
Apoyar en la modificación de estatutos y demás actividades relacionadas con la materia
13
empresarial.
Otras funciones que se designe en el ámbito de sus competencias y a solicitud de la administración
14
y/o gerencia.
Coordinación interna : Dpt. De Administración y Dpt. De Contrataciones.
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Universitaria, carrera profesional de Derecho
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos en Programas
Conocimientos

No aplica
P Informáticos Específicos
E Conocimientos específicos Conocimiento amplio en la legislación relacionada a: Constitución de Empresas, Derecho Comercial,
R (no requiere certificación) Contrataciones de Personal, Derecho Financiero y Contable, y otros equivalentes.
F Capacitación, Cursos de
I Especialización, Diplomado Capacitación en Contrataciones del Estado.
L (requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dominio de ingles a nivel básico
Dialectos

Experiencia mínima requerida (**) Experiencia comprobada mínima de 3 año en el ejercicio de su profesión realizando actividades
relacionadas a las conocimientos antes descritas, de preferencia en el sector privado
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Comunicación Oral, Empatia y Trabajo en Equipo

Otros requerimientos ‐ No mayor de 35 años de edad

‐ Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

126
4.3 Órgano de Apoyo

4.3.1. Sección de Administración

4.3.1.1. Funciones generales de la sección

✓ Analizar, organizar, planificar, dirigir y controlar el uso de los

recursos humanos, materiales y financieros con los que cuenta la
empresa en búsqueda de mejorar los métodos de trabajo y
dirección para que la empresa logre alcanzar su misión.
✓ Proveer a la empresa de los recursos materiales y financieros
necesarios con el objeto de asegurar el normal funcionamiento de
la organización.
✓ Formular, distribuir, administrar y controlar el presupuesto de la
organización, además de llevar el control contable a través del
sistema dispuesto para ello.
✓ Gestionar estratégicamente el capital humano para agregar valor
a la empresa.
✓ Gestionar el proceso de remuneraciones y de la mantención de la
información permanente del mismo.

4.3.1.2. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
1 001-17-DAD
O
AP S

SECCIÓN DE JEFE DE ADMINISTRACIÓN 1

DE ANO
OY

ADMINISTRACIÓN 2 002-17-DAD ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1

G
OR

4 004-17-DAD ASISTENTE CONTABLE 1

4.3.1.3. Descripción y Perfil de los Puestos

127
 CODIGO 001-17-DAD
Denominación JEFE DE ADMINISTRACIÓN
Unidad orgánica a la que pertenece : Sección de Administración
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Puestos que supervisa : Asist. Administrativo y Asist. Contable

Administrar los recursos humanos, materiales (logística) y financieros relacionados con el proceso de
negocios, diseñando las políticas y procedimientos a seguir en materia presupuestal, flujos de efectivo,
Misión
análisis financiero, y control del gasto administrativo; para garantizar el suministro oportuno de los
recursos necesariamente requeridos en la implementación de los proyectos de producción.
Administrar los recursos financieros, humanos, materiales, bienes muebles e inmuebles, buscando
1
su aprovechamiento para la generación de ingresos y utilidades.
Participar, en coordinación con la Gerencia General, en las fases de programación y formulación
2
D del presupuesto anual de acuerdo a las necesidades de la empresa.
E Supervisar y liderar las funciones contables y de cobranza de la empresa: reporte, facturación,
S 3 crédito y cobranza, tesorería, cuentas por pagar y recursos humanos a través de un soporte
C contable.
R 4 Conciliar los cierres mensuales y elaborar reportes a nivel local y corporativo.
I Revisar el compendio general de las horas de trabajo efectivo de los operadores de maquinaria,
5
P para proceder con su respectivo pago.
C Verificar y coordinar fechas de mantenimiento y pagos correspondientes a los equipos y
I 6
Funciones Asignadas maquinaria de la empresa.
O 7 Realizar evaluaciones mensuales de estados financieros.
N Analizar las variaciones entre los datos presupuestados y los reales para evitar que no se
8 sobrepase
del presupueso planeado.
Realizar el proceso de selección de personal en concordancia con el asistente de recursos
9
humanos y previa aprovacion de gerencia general
Realizar evaluaciones periódicas sobre la evolución y avance de su personal, en cuanto a
10
eficiencia y eficacia en la ejecución de las labores asignadas a los colaboradores.
Apoyar al Dpt. De Contrataciones con la documentación administrativa necesaria para el armado
11
de licitaciones.
12 Realizar otras actividades que le sean asignadas por el gerente general.

Coordinación interna : Gerencia General , Dpt. Comercio, Dpt. Contrataciones con el Estado
Coordinaciones del Puesto Dpt. Maquinaria y Dpt. Obras
Coordinación externa : SUNARP, SUNAT, OSCE

Formación Académica : Universitaria, carrera profesional de Administración o

Contabilidad. Egresado(a)
Formación académica mínima
Bachiller
requerida Grado y situación académica : Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos en
Programas Manejo a nive intermedio de Excel aplicado a la Contaduría
Conocimientos

P Informáticos Específicos
E
R Conocimientos especificos Conocimientos amplio en . Administración de Recursos Humanos, Contabilidad Financiera, Finanzas
F (no requiere certificación) Corporativas y Contrataciones del Estado.
I
L Capacitación, Cursos de
´-Capacitación en Gerencia y Dirección Empresarial
Especialización, Diplomado
-Capacitación en Desarrollo de Recursos Humanos
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia comprobada de 5 años, como mínimo, en el ejercicio de su profesión realizando
requerida (**) actividades relacionadas a las conocimientos antes descritas, de preferencia en el sector privado.
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Verbal, Comunicación Oral, Empatia y Trabajo en Equipo

Otros requerimientos
Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

128
 CODIGO 002-17-DAD
Denominación ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Administración
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del DPT de Administración
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
Apoyar en la administración de recursos humanos, financieros y materiales ademas de mantener y
Misión gestionar cordialmente relaciones tanto con el cliente interno como externo para lograr los objetivos
del departamento
Controlar y verificar reportes diversos de las obras en ejecución, referido a horas máquina, horas
1 hombre, reportes diarios de operadores, reporte de gastos variados y reportes de maquinaria
D alquilada.
E 2 Encargada de caja y reporte de caja chica.
S 3 Realizar depósitos a proveedores a través de sus respectivas cuentas y otras que sean solicitadas.
C 4 Llevar el control documentario y a la vez mantener ordenado el archivo de la oficina.
R Recepción y atención al público en oficina y vía telefónica, referente a precios y cotizaciones de
I 5
servicios dados por la empresa.
P
Coordinar constantemente con la asistente adminsitrativa de obras todas las programaciones de
C 6
pago, recepción documentaria contable entre otros aprobados.
I Funciones Asignadas
7 Controlar que los tareos y reportes de asistencia estén correctamente elaborados
O
Informar constantemente a Recursos Humanos de todas las ocurrencias con los trabajadores
N 8
(renuncias, faltas, descansos médicos, permisos entre otros)
Coordinar los requerimientos de materiales, materia prima, equipos, maquinaria y otros que el área
9 de operaciones en obra solicita y hacer seguimiento al proceso de compra hasta su
abastecimiento, así como su registro correcto.
10 Atender y orientar a los trabajadores y supervisar que se dé solución a sus reclamos y/o quejas.
Controlar y verificar reportes diversos de las obras en ejecución, referido a horas máquina, horas
11
hombre,
12 Realiza otras funciones relacionadas al puesto
Coordinación interna : Dpt de Maquinaria, Dpt de Obras
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Proveedores
Formación Académica : Universitaria o técnica, carrera profesional de Administración
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica :
requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos en Programas
Conocimientos

No aplica
P Informáticos Específicos
E Conocimientos específicos Actualización permanente en temas deEgresado(a)
asistencia gerencial, archivo documentario, contabilidad básica
R (no requiere certificación) y abastecimientos
F
Capacitación, Cursos de
I
Especialización, Diplomado No aplica
L
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia comprobada de 1 año, como mínimo, realizando labores relacionados al puesto de
requerida (**) asistente administrativo, sea en el sector público o privado
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Verbal, Creatividad y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

129
 CODIGO 004-17-DAD
Denominación ASISTENTE CONTABLE
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamente de Administración
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt. de Administración
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
Planificar, organizar y coordinar las funciones relacionadas con el ambito contable, ejecutando las
Misión políticas y principios contables acorde con las políticas específicas de la empresa, con el objetivo de
obtener las consolidaciones y estados financieros requeridos por MyA.
1 Gestionar y Monitorear las transacciones de Ingreso y Egresos efectuadas por la empresa.
2 Ingresar registros de compra y venta en el sistema correspondiente.
D
E 3 Presentar quincenalmente reportes del flujo contable.
S Realizar reportes mensuales de ventas reales y programadas, además al cierre de cada periodo
4
C contable elaborar comparativos de los reportes mensuales.
R 5 Generar PDT y planilla de trabajadores.
I Llevar un control adecuado y oportuno de pagos de impuesto de IGV, renta, ESSALUD,
P 6 CONAFOVISER, AFP, SENCICO y otros relacionados a la SUNAT; así como de créditos y
C otros gastos generales realizados por la empresa.
Funciones Asignadas
I 7 Controlar, revisar, organizar y archivar los comprobantes de compra/venta de la empresa
O 8 Apoyar operativamente en la preparación y elaboración de estados financieros de la empresa.
N Brindar asistencia en cuanto a información contable se refiera, al Contador Principal de la
9
empresa.
Llevar un control adecuado y oportuno de los créditos obtenidos por el grupo empresarial,
10 referidos a leasing bancario, créditos comerciales, crédito de libre disponibilidad y demás
pertinentes.
Realizar otras tareas que le sean asignadas y que se encuentren dentro de sus competencias y
11
demás solicitadas por la administración y/o gerencia.

Coordinación interna : Dpt de Comercio y Dpt de Maquinaria.

Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : SUNAT, Contador externo

Formación Académica : Universitaria o técnica, carrera profesional de Contabilidad.

Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point),
Conocimientos en Programas
Conocimientos

Manejo de SISCONT a nivel básico, y herramienta excel a nivel intermedio.

P Informáticos Específicos
E
R Conocimientos especificos ‐ Conocimiento amplio del ReglamentoEgresado(a)
Tributario vigente.
F (no requiere certificación) ‐ Conocimiento amplio del Plan Contable Vigente.
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 1 año, como mínimo, en la ejecución de labores relacionadas con el área de
requerida (**) contabilidad, de preferencia en el sector privado.
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Matemático Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos
‐ Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

130
4.3.2. Sección de Recursos Humanos

1.3.2.1. Funciones generales de la sección

✓ Encargado de la ejecución del proceso de integración de recursos

humanos en la empresa, en todos sus niveles, referido a
reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal;
además de la aplicación de técnicas oportunas de evaluación de
desempeño.
✓ Gestionar el sistema de retribución del personal y evaluar sus
resultados, la finalidad consiste en el estudio de fórmulas
salariales, la política de incentivos y el establecimiento de niveles
salariales de las diferentes categorías profesionales.
✓ Crear planes de formación y llevarlos a cabo, además de estudiar
el potencial del personal, de evaluar la motivación, de controlar
el desempeño de las tareas, de incentivar la participación y de
estudiar el absentismo y sus causas.
✓ Detectar el nivel de satisfacción del trabajador dentro de la
organización y los motivos de descontento, con la intención de
aplicar medidas correctoras.
✓ Gestionar todos los trámites jurídico-administrativos que
comporta el personal de la empresa, englobados en ámbitos como
la selección y formalización de contratos, tramitación de nóminas
y seguros sociales y control de los derechos y deberes del
trabajador.
4.3.2.1. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
1 001-17-DRHH
JEFE DE RECURSOS HUMANOS 1
O
AP S

SECCIÓN DE RECURSOS
DE ANO
OY

2 002-17-DRRHH ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE RRH 1

HUMANOSCD
G

3 003-17-DRRHH ESPECIALISTA EN SELECCIÓN DE RRHH 1

OR

4 004-17-DRRHH ESPECIALISTA EN FORMACIÓN DE RRHH 1

131
 4.3.2.2. Descripción y Perfil de los Puestos

CODIGO 001-DRRHH-17

Denominación JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Unidad organica a la que pertenece : Departamento de RRHH
Dependencia Jerarquica Lineal : Gerente General
Identificación del Puesto
Puestos que Supervisa : Asistente Administrativo, Especialista en Selección de
RRHH, Especialista en Formación del RRHH

Dirigir, supervisar y controlar el cumplimiento de políticas, normas y estrategias necesarias para la correcta
Misión planificación, administración y desarrollo de los Recursos Humanos, proporcionar a la organización personal
competente y motivado para el cumplimiento de la misión de la Organización

Elaborar y mantener actualizado los documentos de gestion de recursos humnaos de la empresa, entre ellos
1 el Manual de Organización y Funciones de la Organización, en concordancia con el especialista de
D selección y formación de talento humano.
E
Supervisar el proceso de integracion de recursos humnaos , referente a
S 2
reclutamiento, selección , induccion y capacitacion de personal
C
Coordinar con el especialista de selección de RRHH, sobre las necesidades y requerimientos de nuevo
R 3
personal.
I
P Coordinar y apoyar activamente al especialista de formación en la elaboración de los planes de inducción y
4
C capacitación.
I Monitorear, influir y ejecutar acciones para el mantenimiento de un Clima Organizacional direccionado al
5
O desarrollo de las actividades de la empresa.
N Funciones Asignadas Atender los reclamos y quejas de los empleados, realizando investigaciones para determinar si éstas son
6
objetivas e implementar soluciones adecuadas para preservar el ambiente laboral positivo.
7 Administrar las nóminas del personal en su totalidad.
8 Desarrollar e implementar políticas referentes a las condiciones laborales
9 Negociar con los empleados y sus representantes sobre los sueldos y las condiciones laborales.
Administrar las políticas de sueldos, salarios y la remuneración en general de los empleados permanentes y
10
por contrato
Garantizar el cumplimiento de las disposiciones legales en materia laboral, el pago de las prestaciones
11
sociales y la programación de las vacaciones del personal o en su defecto el pago de las mismas
Asesorar a las áreas de gestión para la correcta aplicación de leyes laborales, de Seguridad Social y
12
políticas de personal de la Organización
13 Realizar otras funciones relacionadas a su puesto
Coordinación interna : Todos los departamentos
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Ministerio de Trabajo
Formación Académica : Carrera universitaria, Administración y/o Psicología
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica :
Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos

P Ley de Seguridad Social

E Leyes tributarias aplicadas a los ingresos del trabajador
R Conocimientos especificos
Manejo de los sistemas de gestión de Recursos Humanos (Capacitación, evaluación al desempeño, retribución,
F (no requiere certificación)
reclutamiento y selección)
I Metodología de análisis y descripción de cargos
L
Capacitación, Cursos de
Especialización en la gestion del capital de recurso humano.
Especialización, Diplomado (requiere
Cursos de capacitación en la interpetación de Leyes Laborales vigentes
certificación) (*)

Conocimientos de Idiomas y/o Dialectos Dominio de ingles a nivel intermedio.

Experiencia mínima
3 año como mínimo, en la ejecución de labores propias del puesto, sea en sector público o privado
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad, Comunicación Oral, Negociación y Trabajo en Equipo

Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificados de trabajo.

132
 CODIGO 002-DRRHH-17

Denominación ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE RECURSOS HUMANOS

Unidad organica a la que pertenece : Departamento de RRHH
Identificación del Puesto Dependencia Jerarquica Lineal : Jef del Dpt. De RRHH
Puestos que Supervisa : Ninguno
Apoyar en la administración de recursos humanos, ademas de mantener y gestionar cordialmente relaciones tanto con el
Misión
cliente interno como externo para lograr los objetivos del departamento
D
E 1 Mantener actualizado y ordenado los registros y legajos de personal de la empresa, alineado a los requerimientos de
S las políticas de la organización.
C 2 Emitir las certificaciones de tiempo laborado y salariales para trabajadores o extrabajadores de la empresa.
R 3 Revisar y tramitar las liquidaciones de pago por terminación de contrato, vacaciones, hacer las correcciones del caso,
I efectuar ajustes manuales de pago ordinarios y retroactivos en los casos que procedan.
P 4 Controlar la asitencia y elaborar el status diario de tardanzas para la aplicación de medidas disciplinarias.
C 5 Llevar el control de asistencia para efecto de vacaciones y otros
I 6 Remitir, controlar y registrar los formularios de evaluación de desempeño del personal y emitir los reportes
Funciones Asignadas
O correspondientes a cada dependencia.
N 7 Realizar todas las gestiones pertinentes , bajo ley con el Ministerio de Trabajo.
8 Mantener un adecuado registro y control de la documentación relacionada con las labores de su dependencia y
actualizar los sistemas de información correspondientes.
9 Atender público y personal de la empresa y brindar información mediante consultas telefónicaso personalmente, sobre
trámites de personal, pago de sueldos y salarios, trámites de concursos,solicitudes de reasignación, revaloración y otros
aspectos relacionados con el cargo.
10 Realizar otras funciones relacionadas a su puesto
Coordinación interna : Todos los departamentos
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Mnisterio de Trabajo
Formación Académica : Universitaria o técnica, carrera profesional de Administración
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica :
requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Co no c im ie nto s

P Conocimientos en Programas
No aplica
E Informáticos Específicos
R Conocimientos especificos Actualización permanente en temas deEgresado(a)
asistencia gerencial, archivo documentario, leyes laborales, gestión del caítal
F (no requiere certificación) humano.
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dominio de ingles a nivel básico
Dialectos
Experiencia mínima Experiencia comprobada de 1 año, como mínimo, realizando labores relacionados al puesto de asistente administrativo de
requerida (**) recursos humanos, sea en el sector público o privado
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Verbal, Creatividad y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

133
 CODIGO 003-DRRHH-17

Denominación ESPECIALISTA EN SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Unidad organica a la que pertenece : Departamento de RRHH
Identificación del Puesto Dependencia Jerarquica Lineal : Jefe del Dpt de RRHH
Puestos que Supervisa : Ninguno

Impactar de manera positiva en los objetivos institucionales, esto a través de atraer, mantener y desarrollar el talento
Misión
humano necesario para el óptimo desempeño de la operación organizacional.
D
E 1 Preparar, conjuntamente con el Gerente de RRHH, las labores de reclutamiento, selección de personal, así como la
S contratación e inducción de personal.
C 2 Determinar las necesidades de personal en las distintas áreas de la organización
R 3 Elaborar, redactar y mantener actualizados los perfiles de puestos necesarios para la organización
I 4 Mantener actualizada la base de datos de las distintas universidades, institutos y/o bolsas laborales.
P 5 Seleccionar, previo analisis de perfiles, la fuente de reclutamiento apropiada para el puesto convocante.
C 6 Realizar y redactar las publicaciones de los requerimientos de acuerdo al perfil indicado en las diferentes bolsas
I laborales.
O 7 Reclutar y filtrar candidatos idóneos para los diferentes puestos, en base a los requerimientos solicitados por el puesto
N vacante.
8 Designar, coordinar y aplicar las técnicas de selección pertinentes según la naturaleza del puesto vacante.
9 Evaluar y corregir las pruebas aplicadas a los postulantes.
10 Seleccionar al mejor talento humano, basandose en un analisis comparaivo del perfil idoneo y del perfil postulante.
11 Formalizar con apego a la Ley, mediante un contrato, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses,
derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
12 Solicitar, recabar y hacer el seguimiento de la entrega de la documentación del nuevo trabajador
13 Realizar otras funciones relacionadas a su puesto
Coordinación interna : Todos los departamentos
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Ministerio de Trabajo
Formación Académica : Carrera universitaria, Administración y/o Psicología

Formación académica mínima Grado y situación académica : Egresado(a)

requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
P
Co no c im ie nto s

E Conocimientos en Programas
Ser un usuario avanzado de portales de trabajo de internet y redes sociales
R Informáticos Específicos
F Conocimientos especificos Egresado(a)
Gestión y dirección de recursos humanos.
I (no requiere certificación) Gestión de redes sociales y community management.
L Capacitación, Cursos de
Especialización, Diplomado Curso de especialización en reclutameinto y selección de recursos humanos.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dominio de ingles a nivel intermedio.
Dialectos
Experiencia mínima requerida
2 año como mínimo, en la ejecución de labores propias del puesto, sea en sector público o privado
(**)
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad, Comunicación Oral, Negociación y Trabajo en Equipo
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

134
 CODIGO 004-DRRHH-17

Denominación ESPECIALISTA EN FORMACION DE TALENTO HUMANO

Unidad organica a la que pertenece : Departamento de RRHH
Identificación del Puesto Dependencia Jerarquica Lineal : Jefe del Dpt de RRHH
Puestos que Supervisa : Ninguno
Encargado del desarrollo profesional y de aprendizaje de los empleados mediante la implementación de
Misión estrategias, que le permita a los empleados crecer profesionalmente mediante la potencialización de
habilidades.
1 Encargado del plan de inducción general y específico de los nuevos colaboradores.
Realizar analisis de puestos perodicos, con la finalidad de mantener actualizado la información de los perfiles
2
actuales y reales.
Elaborar el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) a través de un análisis de trabajo, basado en
3 la comparativa de los perfiles de puestos idoneos y los perfiles obtenidos a raiz del analisis de puestos de la
organización, para analizar y determinar las acciones de capacitación de realizarse.
4 Formular, desarrollar, monitorear y evaluar el Plan de capacitación anual de la Organización.
5 Presupuestar los costes de los programas de capacitación propuestos.
Producir materiales de desarrollo para los cursos in-house, es decir, la formación que se lleva a cabo dentro
6
Funciones Asignadas de la misma empresa.
Gestionar convenios con instituciones públicas o privadas para el desarrollo de las capacitaciones del
7
personal de la Entidad.
Diseñar y validar metodologías e instrumentos de evaluación al personal con el fin de coordinar con las
8
Direcciones su aplicación y ejecución
Evaluar el impacto de las capacitaciones a través de indicadores de gestión para medir la eficacia de las
9
acciones de capacitación ejecutadas.
Organizar y Controlar las acciones de capacitación planificadas para disponer de ambientes y condiciones
10
necesarias que favorezcan el aprendizaje.
11 Realizar otras funciones relacionadas a su puesto
Coordinación interna : Todos los departamentos
Coordinaciones del Puesto Coordinación externa : Organizaciones educativas, organismos desconcentrados,
consultoras privadas, entre otros relacionados a su gestión.
Formación Académica : Carrera universitaria, Administración y/o Psicología

Formación académica mínima Grado y situación académica :Egresado(a)

requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Egresado(a)
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
Egresado(a)
Conocimientos especificos Técnicas de detección de brechas de capacitación, Formulación de Planes de Capacitación, Diseño de técnicas
(no requiere certificación) y estrategias de aprendizaje.

Capacitación, Cursos de
Especialización, Diplomado Curso de especialización en Gestión de Programas de Capacitación o equivalentes.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas y/o
Dominio de ingles a nivel intermedio.
Dialectos
Experiencia mínima
2 año como mínimo, en la ejecución de labores propias del puesto, sea en sector público o privado
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad, Comunicación Oral, Negociación y Trabajo en Equipo
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca
(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no menos de 90
horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificados de trabajo.

135
4.4 Órganos de Línea

4.4.1. Departamento Comercial

4.4.1.1. Funciones generales del Departamento

✓ Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente

el sistema comercial, dirigiendo el desarrollo de las actividades
de marketing y las condiciones de venta de los servicios ofrecidos
por la empresa.
✓ Gestionar la provisión de todos los materiales necesarios para la
producción de las operaciones diarias realizadas por la empresa.
✓ Integrar las nuevas tecnologías en las diferentes estrategias
comerciales y de marketing

4.4.1.2. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
1 001-17-DCM JEFE DEL DPT. COMERCIAL 1
ORGANOS DEPARTAMENTO DE
2 002-17-DCM ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS 1
DE LÍNEA COMERCIO
3 003-17-DCM ENCARGADO DE COMPRAS 1

4.4.1.3. Descripción y Perfil de los Puestos

136
 CODIGO 001-17-DCM
Denominación JEFE DEL DEPARTAMENTO DE COMERCIO
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Comercio
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Puestos que Supervisa : Asist. Comercial y Encargado de compras
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema comercial, diseñando
Misión estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales, dirigiendo el desarrollo de las
actividades de marketing y las condiciones de venta de los servicios ofrecidos por la empresa.

D 1 Representar a la empresa en aspectos comerciales ante distintos organismos.

E Atender, informar y promover la venta de los servicios ofrecidos por la organización en forma
2
S amable, cordial y eficiente a los clientes interesados.
C 3 Concretar la venta y elaborar el respectivo contrato de compraventa.
R 4 Cotizar y atender las solicitudes de los clientes y clientes potenciales.
I 5 Coordinar y programar con el Jefe del Dpt de Maquinaria las unidades libres para ofertar.
P 6 Negociar convenios y administrar los contratos que se suscriban con éstos.
C Establecer ventajas competitivas donde se ofrezcan servicios de la empresa, procurando obtener
I Funciones Asignadas 7
las mejores participaciones en el mercado.
O
Investigar y prever la evolución de los mercados y la competencia anticipando acciones
N 8
competitivas que garanticen el liderazgo de la empresa.
9 Realizar prospecciones de clientes, armar cartera de clients y seguimiento de estos mismos.
Aprobar y dar la orden de compra de los suministros, materiales, repuestos y
10
demas requerimientos solicitados por el Departamento de Maquinaria.
Realizar demás funciones que sean asignadas y que se encuentren dentro de los parámetros de
11
sus obligaciones.
Coordinación interna : Gerencia General , Dpt de Administración, Dpt de Maquinaria.
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Clientes y corporaciones.
Formación Académica : Carrera universitaria, Administración, Ciencias de la
Comunicación, Marketing Empresarial o afines.

Formación académica mínima Egresado(a)

Grado y situación académica :
requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
P
Conocimientos

E Conocimientos en Programas
Manejo a nivel intermedio de la herramienta informática ACCESS
R Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
Conocimientas en técnicas de desarrollo de imagen empresarial, comercio exterior y estrategias,
F
I (no requiere certificación) tácticas y técnicas de negociación.
L Capacitación, Cursos de
Especialización, Diplomado Especialización en Ventas y Marketing Empresarial
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel intermedio
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 3 años, como mínimo, en la ejecución de labores relacionadas con el área de comercio
requerida (**) y/o ventas en el sector ptivado.
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad, Comunicación Oral, Negociación y Trabajo en Equipo
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

137
 CODIGO 002-17-DCM
Denominación ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Comercio
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt. de Comercio
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
D Dar soporte administrativo al jefe del departamento y desarrollar tareas comerciales de captación de
E Misión nuevos clientes y fidelización de clientes actuales , con la finalidad de incrementar la productividad de
S los servicios que brinda la empresa.
C 1 Realizar ventas telefónicas, prospección de clientes y atencion a clientes
R
Administrar la información comercial de precios y productos , rescate de cartera de clientes y
I 2
apertura de los mismos
P
Visitar a clientes propios y potenciales con la finalidad de informar, ofrecer y cerrar ventas de
C 3
actuales y nuevos productos.
I Funciones Asignadas
O Realizar monitoreo de clientes en necesidades de servicio , además de buscar las mejores
4
N estrategias de mercado para incrementar la cartera de futuros consumidores.
5 Realizar estudio de clientes y proyección de ventas a corto plazo.
Realizar demás funciones que sean asignadas y que se encuentren dentro de los parámetros de
6
sus obligaciones.
Coordinación interna : Dpt de Administración y Dpt de Maquinaria
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Clientes
Formación Académica :Universitario o técnica, carrera profesional de Administración,
Marketing o afines
Formación académica mínima Egresado(a)
requerida Grado y situación académica : Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
C o no c im ie nt o s

P Conocimientos en Programas
Manejo a nivel intermedio de la herramienta informática ACCESS
E Informáticos Específicos
R Conocimientos especificos Conocimientas en técnicas de desarrollo de imagen empresarial, comercio exterior y estrategias,
F (no requiere certificación) tácticas y técnicas de negociación.
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado Capacitación en Técnicas de Ventas y Marketing empresarial
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 2 años , como mínimo, en la ejecución de labores relacionadas con el área de ventas y
requerida (**) comercio en el sector privada
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad, Comunicación Oral, Negociación y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.
138
 CODIGO 003-17-DCM
Denominación ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Compras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt. de Comercio
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
Realizar las acciones necesarias para la obtención de productos adecuados, con los mejores
Misión
proveedores y a precios adecuados, para ser entregado en lugar y tiempo correspondiente.
D
E Coordinar las compras de materiales, repuestos, equipos y/o suministros que sean necesarios para
1
S el funcionamiento optimo de la maquinaria y para la ejecución de los trabajos contratados.
C 2 Llevar un control de compras y gastos realizados.
R Rendir cuentas a su jefe inmediato mediantes detalles en Acces de las compras realizadas y de la
3
I cantidad de dinero empleada.
P Realizar compendios en base de datos sobre el detalle de facturas, boletas y demás comprobantes
C 4
de pago, generadas por compras.
I Funciones Asignadas Entregar al contador fisicamente y semanalmente las facturas y boletas de las compras
O 5
realizadas, detallado en una base de datos.
N
Cotizar y negociar los precios de materiales, repuestos, equipos y / o suministros con la finalidad
6
de obterner productos a buenos precios pero de buena calidad a su vez.
Dejar los materiales y velar por el bienestar de los mismos hasta su punto de despacho, es decir
7
el almacen del del Departamento de Maquinaria.
Realizar demás funciones que sean asignadas y que se encuentren dentro de los parámetros de
8
sus obligaciones.
Coordinación interna : Dpt de Administración, Dpt de Maquinaria
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Proveedores y fabricantes.
Formación Académica : Universitario o técnica, carrera profesional de Administración,
Marketing o afines

Formación académica mínima Egresado(a)

Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
P
Conocimientos

Conocimientos en Programas
Manejo a nivel básico de la herramienta informática ACCESS
E Informáticos Específicos
R
Conocimientos especificos Egresado(a)
F Conocimientos en técnicas de negociación efectiva, abastecimiento y cadena de sumnistros
I (no requiere certificación)
L Capacitación, Cursos de
Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 1 año, como mínimo, en la ejecución de labores relacionadas con el área de ventas y
requerida (**) comercio, de preferencia en empresas de rubro de contrucción.
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad, Razonamiento Matemático, Negociación y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.
139
4.4.2. Departamento de Contrataciones

4.4.2.1. Funciones generales del Departamento

✓ Identificar las oportunidades de negocio, referido a licitaciones,

que se convoquen por los diferentes organismos, en relación con
el ámbito de la construcción civil.
✓ Elaborar las propuestas para los concursos de ejecución de obras,
con la finalidad de ganar la buena pro de la obra licitadora
ofertante.
✓ Controlar y organizar la documentación necesaria para afrontar
las diferentes licitaciones.

4.4.2.2. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
1 001-17-DCE JEFE DEL DPT. DE CONTRATACIONES 1
S A 2 002-17-DCE SECRETARIA 1
O E
N ÍN
DEPARTAMENTO DE
A 3 003-17-DCE ASISTENTE DE CONTRATACIONES 1
G L CONTRATACIONES
R E 4 004-17-DCE INGENIERO JUNIOR 1
O D
5 005-17-DCE CHOFER MENSAJERO 1

4.4.2.3. Descripción y Perfil de los Puestos

140
 CODIGO 001-17-DCE
Denominación JEFE DEL DEPARTAMENTO DE CONTRATACIONES
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Contrataciones con el Estado
Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Identificación
Puestos que Supervisa : Secretaria de Contrataciones,Asistente de
Contrataciones con el Estado y Chofer mensajero.

Monitorear y responder por las actividades, en su totalidad, concernientes a la elaboración de

Misión propuestas para los concursos de ejecución de obras, a traves de licitaciones, con la finalidad de ganar
la buena pro de la obra ofertante.
Monitorear a través del SEACE los procesos de selección a los cuales la empresa postula o
1
participa.
Revisar y ser parte de la elaboración de las propuestas para concursos en la ejecución de obras y/o
2
servicios en coordinación con las demás áreas de la empresa.
3 Analizar las bases de cada proceso de selección.
D
E Formular observaciones y/o consultas a las bases de cada proceso de selección, en caso existiera,
4
S en coordinación con el área legal de la empresa.
C 5 Consolidar la información de cada propuesta.
R Presentar y sustentar la propuesta ofertada en la entidad convocante, velando por el resguardo de
6
I los intereses de la empresa a la que representa.
P 7 Coordinar con las entidad convocante información relacionada a los procesos de selección.
C Consultar con el Organismo Supervisor de Contrataciones con el Estado (OSCE) antes, durante y
8
I después del proceso de selección aspectos relacionados a la ley de contrataciones y su reglamento.
O Funciones Asignadas
9 Analizar el expediente técnico de la obra, consultoría, bienes y/o servicios convocados.
N Declarar mensualmente al OSCE el record de obras, consultorías, bienes y servicios de las
10
empresas que conforman el grupo empresarial.
11 Subsanar ofertas en caso sea solicitado por la entidad convocante.
Gestionar documentación con la entidad convocante y con otras entidades relacionadas al proceso
12
de selección.
Apoyar en la gestión de los documentos solicitados para la firma del contrato de obras,
13
consultorías, bienes y/o servicios.
Realizar los trámites correspondientes a ampliación de especialidades en consultoría de obras, y al
14
aumento de capacidad de contratación.
15 Asesorar sobre la ley de contrataciones vigentes y/o modificatorias.
Realizar otras funciones que se designe en el ámbito de sus competencias y a solicitud de la
16
administración y/o gerencia.
Coordinación interna : Gerencia General, Dpt de Aministración, Dpt de Obras, Dpt de
Coordinaciones del Puesto Maquinarias
Coordinación externa : OSCE, Gobierno Regional, Entidades convocantes
Formación Académica : Universitario, carrera profesional de Ingenierias, Derecho,
Administración, Contabilidad, Económia o afines.
Formación académica mínima Egresado(a)
requerida Grado y situación académica : Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos

P Conocimientos en Programas Manejo del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado SEACE y manejo a nivel intermedio del
E Informáticos Específicos programa presupuestario S10
R
Conocimientos especificos Egresado(a)
F Conocimientos generales en procesos de selección y contrataciones de servicios, consultorías y obras.
(no requiere certificación)
I
Capacitación, Cursos de
L
Especialización, Diplomado Diplomado o Especialización en Contrataciones del Estado y su ley vigente.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel intermedio.
y/o Dialectos
Experiencia mínima 5 año realizando labores relacionados a procesos de selección y/o contrataciones en entidades públicas
requerida (**) o privadas.
Adaptabilidad, Razonamiento Matemático, Razonamiento Verbal, Comunicación Oral
Habilidades Negociación y Trabajo en Equipo
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

141
 CODIGO 002-17-DCE
Denominación SECRETARIA DE CONTRATACIONES
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Contrataciones
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt. Contrataciones.
D Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
E Prestar apoyo en las tareas ejecutivas, administrativas y operacionales para lograr el optimo
S Misión funcionamiento y rendimiento del departamento de contrataciones.
C
Apoyar al equipo de procesos de contratación con el estado, tipeando presupuestos y llenado de
R 1
formatos para la presentación de licitaciones de obras y/o servicios.
I
Realizar trámites en instituciones públicas como SUNAT, SUNARP, OSCE, Gobierno Regional,
P
2 Proregión; referente a valorizaciones, adicionales y demás trámites concernientes a licitaciones y
C
I Funciones Asignadas adjudicaciones públicas.
O 3 Controlar y administrar el archivo del departamento de contrataciones.
N 4 Redactar correspondencia y documentos variados que le sean asignado por su jefe inmediato.
Realizar demás funciones que sean asignadas y que se encuentren dentro de los parámetros de
5
sus obligaciones.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : SUNAT, SUNARP, OSCE, Gobierno Regional, Proregión
Formación Académica : Técnica, carrera profesional de Secretariado Ejecutivo
Formación académica mínima Egresado(a)
requerida Grado y situación académica : Bachiller
Titulo
Conocimientos Ofimáticos Egresado(a)
Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
C o no c im ie nt o s

Conocimientos en Programas
No aplica
P Informáticos Específicos
E
Conocimientos especificos
R Actualización permanente en temas de asistencia gerencial, secretariado y atención al cliente
(no requiere certificación)
F
Capacitación, Cursos de
I
Especialización, Diplomado No aplica
L
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 1 año, como mínimo, en la ejecución de labores propias del puesto, sea en sector
requerida (**) público o privado
Habilidades Adaptabilidad, Organización de la Información, Razonamiento Verbal, Redacción y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

142
 CODIGO 003-17-DCE
Denominación ASISTENTE DE CONTRATACIONES
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Contrataciones
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Contrataciones
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
Apoyar activamente en la elaboración de las propuestas para concursos de ejecución de obras, en
Misión cordinación con los demás departamentos de la empresa, con la finalidad de cumplir con las
especificaciones tecnicas requeridas por la entidad ofertante.

1 Buscar oportunidades de contratación de obras y/o servicios, a través del SEACE.

Recolectar la información necesaria para la elaboración de la propuesta técnica y económica
2 referente a: currículo vitae de profesionales, documentación sustentadora de maquinaria,
D equipos, materiales y cualquier aspecto necesario para el proceso de selección.
E 3 Contactar a los profesionales y especialistas solicitados en la licitación.
S Acudir, junto con el jefe de contrataciones, a las audencias de presentación de la propuesta
4
C ofertada en la entidad convocante.
R Participar del analisis del expediente técnico de la obra, consultoría, bienes y/o servicios
5
I convocados.
P Funciones Asignadas Monitorear a través del SEACE los procesos de selección a los cuales la empresa postula o
C 6
participa en todas sus etapas.
I Analizar las bases de cada proceso de selección en coordinación con el departamento de obras
O 7
o quien haga sus veces.
N
Gestionar la compra de bases y expediente técnico de los concursos convocados que sean
8
interés de la empresa.
Realizar los trámites correspondientes a renovación en el capítulo de bienes, servicios,
9
consultorías y ejecución de obras.
Realizar otras funciones que se designe en el ámbito de sus competencias y a solicitud de la
10
administración y/o gerencia.
Coordinación interna : Dpt de Obras y Dpt de Administración
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : OSCE, Profesionales y Especialistas solicitados.
Formación Académica : Universitaria o técnica, carrera profesional de Economía,
Administración, Contabilidad, Ingenierias, Derecho, o
afines
Formación académica mínima Egresado(a)
requerida Bachiller
Grado y situación académica :
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos en Programas
Conocimientos

P Manejo del Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado SEACE

Informáticos Específicos
E
Conocimientos especificos Conocimientos generales en procesosEgresado(a)
de selección y contrataciones de servicios, consultorías y
R
(no requiere certificación) obras.
F
Capacitación, Cursos de
I
Especialización, Diplomado Capacitación en Contrataciones del Estado y su ley vigente
L
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel intermedio.
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 2 años realizando labores relacionados a procesos de selección y/o contrataciones
requerida (**) en entidades públicas o privadas.
Habilidades Adaptabilidad, , Razonamiento Verbal, Comunicación Oral, Negociación y Trabajo en Equipo.

‐ No mayor de 35 años de edad

Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

143
 CODIGO 004-17-DCE
Denominación INGENIERO JUNIOR
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Contrataciones
D Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Contrataciones
E Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
S Apoyar al departamento de contrataciones en temas generales de presupuestos, costos y demás
C Misión relacionados con parametros de obra, para lograr la correcta elaboración de la propuesta lcitadora a
R la que se esta postulando.
I 1 Revisión y adaptación de Costos y Presupuestos de Obras.
P
C 2 Apoyo en la elaboración de valorizaciones de obras.
I Funciones Asignadas 3 Elaboración de adicionales deductivos
O 4 Apoyar en la revisión de expedientes técnicos de obra
N Realizar otras funciones que se designe en el ámbito de sus competencias y a solicitud de la
5
administración y/o gerencia.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Universitaria, carrera profesional de Ingeniería Civil o
Arquitectura Egresado(a)
Formación académica mínima
Bachiller
requerida Grado y situación académica :
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
C o no c im ie nt o s

Manejo a nivel intermedio del programa presupuestario S10

P Informáticos Específicos
E Egresado(a)
*Conocimientos en costos y presupuestos de obras, valorizaciones de obras, adicionales deductivos y
R Conocimientos especificos
elaboración de expedientes técnicos de obra.
F (no requiere certificación)
*Conocimiento en Contrataciones del Estado y su ley vigente.
I
Capacitación, Cursos de
L
Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia mínima de 06 meses cumpliendo funciones iguale so similares al puesto de trabajo
requerida (**) solicitado, sea en el sector público o privado.
Habilidades Adaptabilidad, Razonamiento Matemático, Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad
Otros requerimientos
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

144
 CODIGO 005-17-DCE
Denominación CHOFER MENSAJERO
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Contrataciones
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Contrataciones
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
D Apoyar al departamento en el traslado de información valiosa, teniendo como principal mision
E Misión el resguardarla y cuidarla para ser entregada en condición, lugar y tiempo preciso.
S
Realizar la recepción de documentos, registro de documentos y despacho de
C 1
correspondencia a distintas entidades
R
I Hacer entrega de documentación, realizar las entregas en tiempo y forma indicados por el
2
P gerente del departamento.
C Brindar apoyo en la logística de las actividades realizadas por la compañía haciendo
3
I Funciones Asignadas entrega de documentación e información oficial.
O Llevar un registro de las entregas hechas detallando características de fecha y lugar para
4
N cualquier consulta o comprobación.
5 Estar al pendiente del vehículo asignado en cuanto a servicios y tramites se requieran.
Realizar demás funciones que sean asignadas y que se encuentren dentro de los
6
parámetros de sus obligaciones.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Secundaria completa.
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
No aplica
C o no c im ie nto s

Informáticos Específicos

*Conocimiento de las provincias, distritos y caserios de la ciudad y ubicación en ciudades

Conocimientos especificos
aledañas.
(no requiere certificación)
P *Conocimientos de mecánica básica
E Capacitación, Cursos de
R Especialización, Diplomado No aplica
F (requiere certificación) (*)
I Conocimientos de Idiomas
L No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia ocupacional de 3 años como mínimo.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Ubicación Espacial, Coordinación Ojo-Mano-Pie, Trabajo en Equipo
´-Licencia de conducir A1
‐ Disponibilidad para viajar al interior del pais.
Otros requerimientos
‐ No mayor de 50 años de edad.
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

145
4.4.3. Departamento de Maquinaria

4.4.3.1. Funciones generales del Departamento

✓ Organizar, dirigir, ejecutar y supervisar las actividades

relacionadas con la producción y distribución de la maquinaria.
✓ Planear, organizar, coordinar, ejecutar, supervisar controlar el
resguardo y la operatividad, mantenimiento y reparación de los
vehículos mayores y maquinaria pesada de propiedad de la
empresa.

4.4.3.2. Personal asignado

CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
DE PERSONAL
1 001-17-DMQ GERENTE DEL DEPARTAMENTO DE MAQUINARIA 1
2 002-17-DMQ OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA 5
3 003-17-DMQ AYUDANTE MECÁNICO 1
DEPARTAMENTO DE 4 004-17-DMQ ALMACENERO 1
MAQUINARIA 5 005-17-DMQ CHOFER DE CAMION 1
6 006-17-DMQ GUARDIA DE COCHERA 1
7 007-17-DMQ VIGIAS 2
8 008-17-DMQ PERSONAL DE LIMPIEZA 1

4.4.3.3. Descripción y Perfil de los Puestos

146
 CODIGO 001-17-DMQ
Denominación JEFE DEL DEPARTAMENTO DE MAQUINARIA
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Identificación Puestos que Supervisa : Operador de Maquinaria, Almacenero, Ayudante Mecánico,
Chofer de Camión, Guardia de Cochera, Vigias y Personal de
limpieza
Coordinar la logística para disponer de maquinaria, así como tambien mantenerlos operativos,
considerando las especificaciones técnicas de mantenimiento de los fabricantes y estandares de
Misión
seguridad, con la finalidad de preservar el buen funcionamento de la maquinaria y a su vez brindar un
servicio de calidad al cliente externo.
1 Velar por la operatividad de las maquinas, es decir que estas estén operando al 100%, para lograr
que la labor avance de manera óptima y esperada.
2 Supervisar el mantenimiento de maquinaria (establecido previamente en el Plan de
D
Mantenimiento).
E
3 Calcular los costos y materiales de reparación tanto para el mantenimiento como para las
S
reparaciones sencillas.
C
4 Emitir reportes del estado de operatividad e inoperatividad de las maquinarias.
R
5
I Efectuar el control de calidad de las reparaciones y mantenimiento de los equipos y maquinarias.
P
C 6 Supervisar y evaluar la correcta utilización de la maquinaria pesada.
I 7 Realizar y entregar informes mensuales de horas producidas por cada máquina.
O Funciones Asignadas 8 Organizar la distribución de la maquinaria según el planeamiento de frentes de trabajo, previa
N organización y programación con el Departamente de Comercio.
9 Llevar un registro y control de las unidades cedidas en uso, ya sea para el alquiler particular de
maquinaria o unidades dadas al departamento de obras, previa coordinación con el controlador de
maquinaria de obra.
10 Reportar al Jefe del Dpt de Comercio los convenio de trabajo que se acuerde entre el operador y
el posible cliente.
11 Llevar un control de las horas/máquina de trabajo de cada unidad.
12 Registrar, supervisar y controlar el consumo de combustibles, repuestos, lubricantes y otros
a través de vales de consumo y de la reparación y mantenimiento de las unidades móviles y
maquinaria pesada.
13 Desempeñar otras funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.

Coordinación interna : Gerencia General, Dpt de Administración, Dpt de Obras y Dpt Comercial
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Proveedores y fabricantes de maquinaria y materiales

Formación Académica : Universitaria , carrera profesional de Ingeniería Civil

Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos

P ‐ Conocimientos amplio en costos y valorizaciones de servicios de movimientos de tierra.

E Conocimientos especificos ‐ Conocimientos amplio en la gestión de mantenimiento de maquinaria pesada (línea amarilla y
R (no requiere certificación) volquete).
F ‐ Conocimiento en segurida e higiene industrial.
I Capacitación, Cursos de
Especialización en Prevención, Seguridad y Funcionamiento de Maquinaria Pesada parA Movimiento
L Especialización, Diplomado
de Tierra o especilizaciones a fines.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel intermedio.
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia mínima de 5 años ocupando cargos similares de preferencia en el sector privado de
requerida (**) construcción.
Adaptabilidad, Creatividad, Negociación, Razonamiento Matemático, Comunicación Oral, Trabajo en
Habilidades Equipo
‐ Disponibilidad para viajar al interior del pais.
- Contar con licencia de conducir clase "AIII" (deseable)
Otros requerimientos - Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

147
 CODIGO 002-17-DMQ
Denominación OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Maquinaria
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
D Operar la maquinaria pesada que este a su cargo, velando por el cuidado y el correcto uso de la
E Misión misma, para evitar incurrir en costos por descuido y a su vez lograr brindar un servicio de calidad al
S cliente externo.
C Reportar a su jefe superior cualquier convenio de trabajo que se acuerde entre él y el posible
R 1
cliente.
I Mantener la maquinaria en condiciones óptimas para su funcionamiento, realizando para ello
P 2
actividades de mantenimiento mecánico menores pertinentes.
C Realizar obligatoriamente el llenado de los Reportes Diarios de Operador (RDO), en el que se
I Funciones Asignadas
deberá registrar el tipo de trabajo realizado , desperfectos, estado general de la maquina e
O 3
insumos utilizados, horas de trabajo efectiva , horas de recorrido en vacío , horas en reparación
N
y/o mantenimiento.
4 Dar cuenta inmediata de cualquier desperfecto o falla que presente la maquinaria a su cargo.
5 Desempeñar demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Formación Académica : Secundaria completa y/o técnico , a cualquier grado académico , en
requerida manejo de equipos de maquinaria pesada.
Conocimientos Ofimáticos No aplica
Co no c im ie nto s

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
Conocimientos en mecánica básica.
(no requiere certificación)
P Capacitación, Cursos de
Certificación de Operador de Maquinaria Pesada (minicargador, cargador frontal, excavadora , entre
E Especialización, Diplomado
otros).
R (requiere certificación) (*)
F Conocimientos de Idiomas
No aplica
I y/o Dialectos
Experiencia mínima
L Experiencia mínima de 3 años como operador de maquinaria pesada.
requerida (**)
Adaptabilidad, Ubicación Espacial, Negociación, Calibración de objetos,
Habilidades Cordinación Ojo-Mano-Pie, Trabajo en Equipo
‐ Contar con licencia de conducir clase "AIII"
‐ Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos (mañana, tarde y noche).
Otros requerimientos ‐ Disponibilidad de viajar al interior del pais.
‐ No mayor de 50 años de edad
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

148
 CODIGO 003-17-DMQ
Denominación AYUDANTE MECÁNICO
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Maquinaria
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
D
E Ejecutar labores de taller correspondientes al mantenimiento de vehículos, pertenecientes a la
S Misión empresa, con la consigna de mantenerlos en buen estado y así asegurar su correcto funcionamiento.
C
R 1 Efectuar reparaciones complejas de motores, maquinaria y equipo mecánico diverso.
I 2 Ejecutar los programas de mantenimiento de cada vehículo, maquinaria y equipo.
P 3 Verificar el mantenimiento, reparación montaje y adaptación de maquinarias y equipos.
C Verificar el estado de funcionamiento de los vehículos y equipos motorizados y determinar las
I Funciones Asignadas 4
reparaciones necesarias.
O 5 Trabajar en forma limpia y ordenada durante y después del desarrollo de sus funciones.
N
6 Organizar el trabajo optimizando tiempos y generando ahorros en materiales y energía.
Realizar otras funciones que le sean asignadas y que se encuentren dentro de los parámetros de
7
su responsabilidad.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Técnico, carrera profesional de Mecánica Automotriz
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos No aplica
C o no c im ie nto s

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
P
E Conocimientos especificos Egresado(a)
No aplica
R (no requiere certificación)
F Capacitación, Cursos de
I Especialización, Diplomado No aplica
L (requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia minima de 3 años en reparación y mantenimiento de equipos pesado, camiones y línea
requerida (**) amarilla.
Adaptabilidad, Calibración/Regulación de Objetos, Coordinación Ojo Mano, Fuerza Física, Trabajo en
Habilidades
Equipo
‐ No mayor de 50 años de edad.
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca
- Contar con Licencia de conducir AIII.

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

149
 CODIGO 004-17-DMQ
Denominación ALMACENERO
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt, de Maquinaria
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
Organizar, coordinar y dirigir las actividades de almacén, correspondientes a recibir, almacenar y
Misión distribuir insumos, materiales y herramientas en cantidad necesaria a fin de aprovisionar al personal
solicitante de manera oportuna.
D 1 Recibir y revisar los materiales que ingresen a almacén, verificando que se encuentre en óptimas
E condiciones.
S 2 Verificar las características de los materiales, repuestos, equipos y/o suministros que ingresan a
C almacén, los mismos que correspondan con la requisición realizada, firmando cota de entrega y
R devolviendo copia al proveedor.
I
3 Codificar, clasificar y organizar la mercancía que ingresa al almacén a fin de garantizar su rápida
P
localización.
C
4 Manejo de guías de remisión, pedidos , facturas, etc
I Funciones Asignadas
5 Coordinar con el encargado de compras las necesidas de materiales, repuestos, equipos y/o
O
N suministros que sean necesarios para el funcionamiento optimo de la maquinaria y para la ejecución
de los trabajos contratados.
6 Elaborar inventarios parciales y periódicos en almacén.
7 Distribuir el espacio físico del almacén y mantener el área de trabajo limpia
8 Guardar y custodiar la mercancía existente en el almacén.
9 Llevar un control de la entrega de suministros, materiales y equipos.
10 Realizar otras funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Universitario o técnico con experiencia comprobada
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en
Programas Informáticos Excel a nivel intermedio
Conocimientos

P Específicos
E Conocimientos especificos Egresado(a)
Conocimiento general de llenado de guias de remisión, facturas y notas de pedidos, además de
R (no requiere certificación)
conocimiento en técnicas de codificación y administración espacios.
F (**)
I
Capacitación, Cursos de
L
Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 1 año realizando funciones de almacen, sea en el sector público o privado.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Razonamiento Matemático, Fuerza Física, Ubicación Espacial , Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 50 años de edad.
Otros requerimientos
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

150
 CODIGO 005-17-DMQ
Denominación CHOFER DE CAMION
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
D Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Maquinaria
E Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
S Apoyar en el transporte de materiales además de ser responsable del correcto funcionamiento del
C Misión vehículo, para evitar costos de mantenimiento por descuido operacional.
R
1 Acordar con el jefe de Departamento de Maquinaria el despacho de los asuntos a su cargo.
I
Realizar el acarreo de escombro, arena y demás material para la ejecución de los trabajos
P 2
C contratados.
I Funciones Asignadas 3 Ayudar en los trabajos de bacheo, barrer, bajar asfalto y calavareo.

O 7 Efectuar mantenciones y reparaciones básicas a la maquinaria a su cargo.

N 8 Dar cuenta inmediata al ayudante mecánico de cualquier desperfecto o falla que presente.
9 Desempeñar demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Secundaria completa
Conocimientos Ofimáticos No aplica
Conocimientos en Programas
C o no c i m i e nt o s

No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
(no requiere certificación) Conocimientos de mecánica básica.
(**)
P Capacitación, Cursos de
E Especialización, Diplomado No aplica
R (requiere certificación) (*)
F Conocimientos de Idiomas
I No aplica
y/o Dialectos
L Experiencia mínima
Experiencia mínima de 3 años en transporte de carga, sea en el sector público o privado
requerida (**)

Habilidades Adaptabilidad, Ubicación Espacial, Calibración/Regulación de Objetos, Coordinación Ojo – Mano-

Pie, Trabajo en Equipo
‐ Licencia de conducir AII
‐ Disponibilidad para viajar al interior del pais.
Otros requerimientos
‐ No mayor de 50 años de edad.
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

151
 CODIGO 006-17-DMQ
Denominación GUARDIA DE COCHERA
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente del Dpt de Maquinaria
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
D
E Misión Es el encargado de resguardar y velar por las condiciones de seguridad del personal, maquinaria e
S instalaciones en general.
C 1 Registrar en un libro de novedades todos los acontecimientos que ocurran durante su servicio.
R Dar fiel cumplimiento a los procedimientos de control de ingreso y salida de personal, vehículos y
I 2
materiales.
P
C 3 Comunicar a su supervisor en tiempo inmediato, cualquier novedad que ocurra en la instalación.
I Funciones Asignadas Proceder a realizar rondas preventivas por el perímetro de la instalación, como una forma de
4
O apoyar y complementar los sistemas de seguridad y alarmas.
N 5 Controlar el ingreso a las Instalaciones.
Realizar demás funciones que sean asignadas y que se encuentren dentro de los parámetros de
6
sus obligaciones.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima
Secundaria completa.
requerida
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
C o no c im ie nt o s

No aplica
Informáticos Específicos
P Conocimientos especificos Egresado(a)
E (no requiere certificación) No aplica
R (**)
F Capacitación, Cursos de
I Especialización, Diplomado No aplica
L (requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 1 año en puestos iguales o similares.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Creatividad/Innovación Comunicación Oral, Trabajo en Equipo
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

152
 CODIGO 007-17-DMQ
Denominazion VIGIA
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente del Dpt de Maquinaria
D
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo
E
S Controlar el flujo vehicular de acuerdo a las prioridades de transporte existentes, para minimizar los
C Misión riesgos y evitar accidentes en áreas donde el flujo vehicular sea considerado un peligro potencial.
R
I Controlar y dirigir el flujo vehicular dentro del área de trabajo, con la finalidad de minimizar
1
P riesgos y evitar accidentes.
C Apuntar la placa y características del vehículo, ante cualquier falta a las normas de tránsito, el
2
I Funciones Asignadas vigía tiene la obligación de reportar el acto atípico a su supervisor.
O Apoyar en trabajos de movimiento de tierras en lo referido a limpieza de vías, instalaciones de
N 3
señalizaciones y cuadrador en deposito de descarga.
4 Cumplir otras funciones inherentes a su cargo que le asigne su jefe inmediato.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Formación Académica : Estudios universitarios no concluidos con experiencia en el
requerida puesto
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
C o no c i m i e nt o s

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos

P Conocimientos especificos Egresado(a)

Conocimiento de seguridad laboral, estandares de flujo vehícular y cuidado del medio ambiente.
E (no requiere certificación)
R Capacitación, Cursos de
F Especialización, Diplomado Cursos de capacitación como vígia, señalero o rigger
I (requiere certificación) (*)
L Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 03 meses como mínimo desempeñando funciones de señalero, vigía o rigger y
requerida (**) controlando movimientos vehiculares en operaciones a cielo abierto.
Habilidades Adaptabilidad, Comunicación Oral, Coodinación Ojo-Mano, Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad.
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

153
 CODIGO 008-17-DMQ
Denominación Personal de Limpieza
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Maquinaria
D Identificación Dependencia jerárquica lineal : Jefe del Dpt de Maquinaria
E Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
S Realizar varias tareas de impieza para garantizar la higiene de las
C Misión instalaciones
R 1 Limpiar permanentemente la infraestructura física de la empresa.
I Seleccionar y disponer los residuos sólidos en los colectores
P 2
respectivos
C
Funciones Asignadas Mantener en estado de limpieza permanente los servicios higiénicos
I 3
de la empresa.
O
N Cumplir otras funciones inherentes a su cargo que le asigne su jefe
4
inmediato.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Secundaria completa
Conocimientos Ofimáticos No aplica
Co no c im ie nto s

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
No aplica
P (no requiere certificación)
E Capacitación, Cursos de
R Especialización, Diplomado No aplica
F (requiere certificación) (*)
I Conocimientos de Idiomas y/o
No aplica
L Dialectos
Experiencia mínima Experiencia de 06 meses como mínimo desempeñando funciones de
requerida (**) limpieza.

Habilidades Adaptabilidad, Cordinación Ojo Mano, Creatividad /Innovación, Trabajo

en Equipo
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24
horas y los diplomados no menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

154
4.4.4. Departamento de Obras

4.4.4.1. Funciones generales del Departamento

✓ Efectivizar los planes de desarrollo físico y llevar a cabo la

construcción de obras aprobadas por la empresa.
✓ Realizar la gestión técnica, económica y administrativa del
desarrollo de las obras/servicios asignadas, desde el punto de vista
ejecutivo, de calidad y medio ambiente, así como, de la
prevención de riesgos laborales de las mismas. Todo con un
objetivo de rentabilidad y cumplimento de la normativa de la
empresa.
✓ Preparar, seguir, revisar las operaciones y ejecutar las
obras/servicios elaborando informes y/o estudios encaminados a
la optimización del proyecto con un objetivo de rentabilidad y
legalidad del mismo.

4.4.4.2. Personal asignado

TIPO DE CANTIDAD
UNIDAD ORGÁNICA N° Código NOMBRE DEL PUESTO
ORGANOS DE PERSONAL
1 001-17-DOB JEFE DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS 1
2 002-17-DOB ASISTENTE ADMINISTRATIVO 1
3 003-17-DOB SECRETARIA 1
4 004-17-DOB MAESTRO DE OBRAS 1
EA
DE ANOS

DEPARTAMENTO DE
5 005-17-DOB CONTROLADOR DE MAQUINARIA DE OBRA 1
LÍN

OBRAS
ORG

6 006-17-DOB OPERADOR DE MAQUINARIA 6

7 007-17-DOB LOGÍSTICO 1
8 008-17-DOB ALMACENERO 1
9 009-17-DOB OBREROS 6

4.4.4.3. Descripción y Perfil de los Puestos

155
 CODIGO 001-17-DOB
Denominación JEFE DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamentos de Obras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente General
Puestos que supervisa : Asistente Administrativo, Secretaria , Maestro de Obras
Actuar como respresentante legal de laa obraa, ejecutando los proyectos de inversión de
infraestructura dentro de los plazos y requerimientos contemplados en los estudios de inversión,
Misión
salvaguardando el cumplimiento de las normas técnicas y legales vigentes, con la finalidad de entregar
un termino de obra optimo en terminos de calidad, rentabilidad y perdurabilidad.
1 Programar y planear la ejecución de las obras.
D
2 Velar por la liquidez y producción de las obras .
E
3 Programar y revisar el suministro de materiales, de mano de obra y de equipos.
S
C Participar en el control de calidad, referidos a pruebas de los trabajos y materiales utilizados en la
4
R ejecución de obras.
I 5 Dirigir y establecer los cronogramas para ejecución de las obras de ingeniería que se ejecuten.
P 6 Vigilar y supervisar la correcta ejecución de las obras, asegurando un nivel óptimo de calidad.
C 7 Supervisar la aplicación de las directrices de operación y facturación de las obras, adecuaciones y
I servicios para sustentar la rentabilidad financiera.
Funciones Asignadas
O 8 Proponer durante las visitas de inspección de obras, soluciones técnicas y de campo a problemas
N detectados en el proceso constructivo y de interpretación de los proyectos de obras contratadas
con la empresa y terceros.
9 Vigilar y controlar que los trabajos ejecutados cumplan con la calidad requerida en los materiales y
equipos de instalación permanente así como las especificaciones generales y particulares de
construcción.
10 Aprobar los requerimientos de suministros, equipos, materiales y repuestos necesarios, para la
ejecución de obras, solicitados por el residente de obra.
11 Realizar demás funciones que le sean asignadas por el gerente general.
Coordinación interna : Gerencia General, Dpt de Administración, Dpt de Maquinaria,
Coordinaciones del Puesto Dpt de
Contrataciones con el Estado
Formación Académica : Universitario, carrera profesional de Ingenieria Civil.
Egresado(a)
Formación académica mínima
Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo/licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en
Conocimientos

Programas Manejo a nivel intermedio de los programas: S10, AUTOCAD, y MS Projec

P Informáticos Específicos
E Conocimientos especificos Conocimiento básico de leyes , reglamentos y normas relacionas con el cuidado del medio ambiente.
R (no requiere certificación) OSHAS 18001 y Abastecimiento.
F Capacitación, Cursos de Especialización en Gerencia de Obras
I Especialización, Diplomado Capacitación en Presupuesto e Inversión Pública
L (requiere certificación) (*) Capacitación en Prevención y seguridad de riesgos laborales en la construcción
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel intermedio.
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 7 año en jefatura, gerencia o supervisión de obras.
requerida (**)
Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Verbal y Matemático, Comunicación Oral, Creatividad e
Habilidades Innovación y Trabajo e Equipo
‐ Disponibilidad para viajar
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

156
 CODIGO 002-17-DOB
Denominación ASISTENTE ADMINISTRATIVO DE OBRAS
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Obras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente del Dpt de Obras
Puestos que Supervisa : Ninguno a cargo

Es en el encargado de apoyar en el control de el flujo de efectivo en las obras, suministrando los

Misión
recursos necesarios para dar seguimiento administratio y contable de los gastos generados en obra.

1 Controlar el consumo de materiales

2 Revisar inventarios de obra.
D 3 Mantener actualizada la lista de personal de cada obra que ejecute la empresa.
E
Dar seguimiento a las valoraciones de los trabajos realizados por subcontratistas, siendo
S 4
imprescindible la conformidad del jefe de obra para el pago correspondiente de las facturas.
C
Aprobar compras urgentes relacionadas a combustible, útiles , herramientas y demás materiales
R 5
necesarios.
I
P
6 Gestionar los temas legales, en su totalida, relacionados con el personal.
C Realizar las programaciones de pago, ademas de ejecutar base de datos con documentación
I 7 contable que será otorgado por los asistentes administrativos de cada obra, información que será
Funciones Asignadas
O enviada posteriormente al Departamento de Administración.
N 8 Tener un archivo de tareos y reportes de asistencia por cada obra en ejecución.
Realizar los calculos de remuneración al personal, por obra, en base a los tareos y reportes de
9
asistencia e incidencias.
Informar constantemente al asistente(a) administrativo(a) de MyA sobre renuncias, faltas,
10
descansos médicos, permisos entre otros.
Controlar y verificar reportes diversos de las obra en ejecución, referido a horas máquina, horas
11 hombre, reportes diarios de operadores, reporte de gastos variados y reportes de maquinaria
alquilada.
12 Realizar otras funciones asignadas relacionadas al puesto.

Coordinación interna : No aplica

Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica

Formación Académica : Universitaria, carrera profesiona de Administración o afines

Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica : Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos

Conocimientos en Programas
P No aplica
Informáticos Específicos
E
R Conocimientos especificos Conocimientos en contabilidad general referido a flujo de ingresos y egresos, además de contar con
F (no requiere certificación) conocimientos básicos en logística, recursos humanos y manejo de archivo documentario.
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 1 año en puestos iguales o similares.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Analisis, Razonamiento Matemático y Verbal, Creatividad y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 35 años de edad.
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

157
 CODIGO 003-17-DOB
Denominación SECRETARIA DE OBRAS
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Obras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Gerente del Dpt de Obras
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
D
E Misión Prestar apoyo en las tareas ejecutivas , administrativas y operacionales para lograr el óptimo
S funcionamiento y rendimiento del Departamento de Obras.
C 1 Atender e informar al cliente interno sobre temas de gestión documentaria de obra.
R
2 Gestionar las agendas de reuniones del jefe de obra asegurando la mayor eficiencia posible.
I
3 Controlar y administrar el archivo interno del departamento de obras.
P
4 Archivar y organizar documentos tanto físicos como digitales, tales como correos electrónicos,
C
I reportes y otros documentos administrativos.
5 Redactar correspondencia y documentos variados que le sean asignado por su jefe inmediato.
O
6 Atender llamadas telefónicas.
N
7 Escanear documentos físicos para respaldarlos de forma digital.
8 Realizar otras actividades que le sean asignadas por el gerente general o administrador.

Coordinación interna : No aplica

Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Ninguno

Formación Académica : Técnica, carrera profesional de Secretariado Ejecutivo

Formación académica mínima Egresado(a)

Grado y situación académica :
requerida Bachiller
Titulo
Conocimientos Ofimáticos Egresado(a)
Manejo a nivel intermedio de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point).
Conocimientos en
Co no c im ie nto s

P Programas No aplica
E Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
R Actualización permanente en temas de asistencia gerencial, secretariado y atención al cliente
F (no requiere certificación)
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel básico
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Adaptabilidad, Organización de la Información, Razonamiento Verbal, Redacción y Trabajo en Equipo
requerida (**)
Habilidades Comunicación efectiva, aprendizaje autónomo, adaptabilidad-flexibilidad, trabajo en equipo, innovación
‐ No mayor de 35 años de edad.
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

158
 CODIGO 004-17-DOB
Denominación MAESTRO DE OBRAS
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Obras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Residente de Obra
Puestos que Supervisa : Operarios y Obreros
Organizar las actividades constructivas en los frentes de trabajo programados; conducir, controlar y
D Misión evaluar el trabajo de operarios y obreros de construcción con el fin de cumplir las metas de plazo,
E rendimiento, calidad, seguridad y protección medioambiental establecidas.
S 1 Dirigir los términos de obra.
C Revisar y controlar el adecuado uso de materiales y maquinaria necesaria para las actividades
2
R correspondientes a la ejecución del proyecto.
I Controlar que los materiales que entren a obra cumplan con las especificaciones
P 3
correspondientes.
C Supervisar al personal de planta (operarios y obreros) y que los mismos cumplan con los trabajos
I Funciones Asignadas 4
encomendados por el Ingeniero.
O 5 Realizar el cálculo de materiales y medición de la obra ejecutada.
N
6 Controlar el cumplimieno de las medidas de prevención de riesgos laborales.
Reportar periódicamente los avances diarios para llevar un control de la programación establecida
7
por el Residente de Obra.
8 Realizar demás funciones que le sean asignadas y que se encuentren dentro de sus parámetros.

Coordinación interna : No aplica

Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Ingeniero civil o técnico en construcción civil
Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica :
Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
P Dominio de MS Project a nivel intermedio
Conocimientos

Informáticos Específicos
E
R ´-Conocimiento amplio de las normas Egresado(a)
técnicas de construcción vigentes y rendimiento de partidas de
Conocimientos especificos
F obra.
(no requiere certificación)
I -´Conocimiento amplio en seguridad laboral y gestion del cuidado del medio ambiente
L Capacitación, Cursos de
Especialización, Diplomado Certificación mediante curso en Maestro de Obra.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia minima de 5 años como maestro de obras en contrucción de obras públicas o privadas.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Razonamiento Matemático, Comunicación Oral y Trabajo en equipo/ coorperación
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

159
 CODIGO 004-17-DOB
Denominación CONTROLADOR DE MAQUINARIA DE OBRA
Unidad organica a la que pertenece : Departamento de Obras
Identificación Dependencia Jerarquica lineal : Maestro de Obra
Puestos que Supervisa : Operadores
Supervisar el trabajo del personal y maquinaria que tiene a su mando sí como tambien mantenerlos
operativos, considerando las especificaciones técnicas de mantenimiento de los fabricantes y
Misión
estandares de seguridad, con la finalidad de preservar el buen funcionamento de la maquinaria y a su
vez brindar un servicio de calidad al cliente externo.
1 Velar por la operatividad de las maquinas, es decir que estas estén operando al 100%, para lograr
que la obra avance de manera óptima y esperada.
2 Supervisar el mantenimiento de maquinaria establecido previamente en el Plan de Mantenimiento.
D
3 Realizar y entregar informes mensuales de horas producidas por cada máquina.
E
4 Organizar la distribución de la maquinaria según el planeamiento de frentes de trabajo, organizado
S
C previamente por el Ing. Residente de Obra.
R 5 Efectuar la asignación de la maquinaria en las obras.
I 6 Emitir reportes del estado de operatividad e inoperatividad de las maquinarias.
P 7 Llevar un registro y control de las unidades cedidas en uso.
C 8 Llevar un control de las horas/máquina de trabajo de cada unidad.
I 9 Registrar, supervisar y controlar el consumo de combustibles, repuestos, lubricantes y otros
Funciones Asignadas
O a través de vales de consumo y de la reparación y mantenimiento de las unidades móviles y
N maquinaria pesada.
10 Supervisar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria pesada.
11 Calcular los costos y material de reparación tanto para el mantenimiento como para las
reparaciones sencillas.
12 Efectuar el control de la utilización de los equipos y maquinarias, así como de la dotación de
combustibles, carburantes y lubricantes por unidad.
13
Efectuar el control de calidad de las reparaciones y mantenimiento de los equipos y maquinarias.
14 Supervisar y evaluar la correcta utilización de la Maquinaria Pesada.
15 Reportar al Maestro de Obra cualquier eventualidad.
16 Desempeñar demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Universitaria , carrera profesional de Ingeniería Civil
Formación académica mínima Egresado(a)
requerida Grado y situación académica :
Bachiller
Titulo/licenciatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
Conocimientos

No aplica
Informáticos Específicos
P Egresado(a)
E Conocimientos especificos ‐ Conocimientos de gestión de mantenimiento de Maquinaria Pesada (línea amarilla y volquete).
R (no requiere certificación) ‐ Conocimiento en Segurida e Higiene industrial.
F
Capacitación, Cursos de
I Capacitación mediante cursos en Operación y Funcionamiento de Maquinaria Pesada para
Especialización, Diplomado
L Movimiento de Tierra.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
Dominio de ingles a nivel intermedio.
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 5 años ocupando cargos similares.
requerida (**)
Adaptabilidad, Creatividad, Negociación, Razonamiento Matemático, Coordinació Ojo-
Habilidades Mano,Comunicación Oral, Trabajo en Equipo
Otros requerimientos Contar con licencia de conducir clase "AIII" (deseable)

(*)Las capacitaciones no deben tener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

160
 CODIGO 005-17-DOB
Denominación OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Obras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Controlador de Maquinaria
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
Operar la maquinaria pesada que este a su cargo, velando por el cuidado y el correcto uso de la
D Misión misma, para evitar incurrir en costos por descuido y a su vez lograr brindar un servicio de calidad al
E cliente externo.
S Operar la maquinaria pesada que este a su cargo, velando por el cuidado y el correcto uso de la
1
C misma.
R
Mantener la maquinaria en condiciones óptimas para su funcionamiento, realizando para ello las
I
2 actividades de mantenimiento menores pertinentes, que aseguren funcionamiento, limpieza y su
P
utilización.
C
I Funciones Asignadas Realizar obligatoriamente el llenado de los Reportes Diarios de Operador (RDO), en el que se
O deberá registrar tipo de trabajo realizado , desperfectos, estado general de la maquina e insumos
3
N utilizados, horas de trabajo efectiva , horas de recorrido en vacío , horas en reparación y/o
mantenimiento, etc.
4 Efectuar mantenciones y reparaciones básicas a la maquinaria a su cargo.
5 Dar cuenta inmediata de cualquier desperfecto o falla que presente
6 Desempeñar demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Secundaria completa y/o técnico en manejo de equipos de maquinaria pesada.
Conocimientos Ofimáticos No aplica
Conocimientos en Programas
Conocimientos

No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
Conocimientos en mecánica básica.
(no requiere certificación)
Capacitación, Cursos de
P Certificación de Operador de Maquinaria Pesada (minicargador, cargador frontal, excavadora , entre
Especialización, Diplomado
E otros).
(requiere certificación) (*)
R
Conocimientos de Idiomas
F No aplica
y/o Dialectos
I
Experiencia mínima
L Experiencia mínima de 3 años como operador de maquinaria pesada.
requerida (**)
Adaptabilidad, Ubicación Espacial, Negociación, Calibración de objetos, Coordinación Ojo-Mano-
Habilidades Pie, Trabajo en Equipo.
Contar con licencia de conducir clase "AIII"
Disponibilidad para trabajar en turnos rotativos (mañana, tarde y noche).
Disponibilidad de viajar al interior del pais.
No mayor de 50 años de edad
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

161
 CODIGO 006-17-DOB
Denominación LOGÍSTICO
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Obra
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Residente de Obra
Puestos que Supervisa : Almacenero de Obra
D Asegurar un proceso logístico para la empresa de carácter integrado,para asegurar el abastecimiento
E Misión y distribución de los materiales de obra que sean requeridos y necesarios.
S
Gestionar de forma óptima el aprovisionamiento y la planificación de materiales, insumos y
C 1
equipos necesarios pñara el desarrollo óptimo de la obra en ejecución.
R
I 2 Controlar y coordinar las funciones en la cadena de suministro.
P 3 Analizar los procedimientos de distribución.
C 4 Gestionar y planificar las actividades de compras, transporte, almacenaje y distribución.
I Funciones Asignadas 5
Solicitar cotizaciones a proveedores locales de los diferentes materiales, artículos, equipos y
O servicios que requiera la obra
N 6 Realizar y enviar el comparativo de precios de las cotizaciones locales recepcionadas.
7 Realizar coordinación con proveedores y almacen de obra.
8 Realizar el seguimiento de materiales recepcionados en obra
9 Desempeñar demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : Fabricantes y Proveedores
Formación Académica : Técnico o universitario, carrera profesional de Administración,
Ingenieria Industrial o carreras afines
Formación académica mínima Grado y situación académica : Egresado(a)
requerida Bachiller
Titulo /Licenciatura
Colegiatura
Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
Co no cim iento s

P Excel a nivel intermedio

Informáticos Específicos
E
R
Conocimientos especificos Conocimiento en almacenes informatizados y no informatizados.
F
(no requiere certificación) Conocimientos de gestión de stocks y técnicas de planificación.
I
L Capacitación, Cursos de
Especialización, Diplomado Capacitación sobre producción y logística.
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínimo de 2 años en el área realizando funciones relacionadas al puesto de logística.
requerida (**)
Adaptabilidad, Razonamiento Matemático, Negociación, Fuerza Física, Ubicación Espacial ,
Habilidades
Trabajo en Equipo
Otros requerimientos ‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

162
 CODIGO 007-17-DOB
Denominación ALMACENERO DE OBRA
Unidad organica a la que pertenece : Departamento de Obra
Identificación Dependencia jerarquica lineal : Logístico
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
Organizar, coordinar y dirigir las actividades de almacén, correspondientes a recibir, almacenar y
D Misión distribuir insumos, materiales y herramientas en cantidad necesaria a fin de aprovisionar al personal
E solicitante de manera oportuna.
S 1 Recibir y revisar los materiales que ingresen a almacén, verificando que estos mismos se encuentre
C en óptimas condiciones.
R 2 Verificar las características de los materiales, repuestos, equipos y/o suministros que ingresan a
I
almacén, los mismos que correspondan con la requisición realizada, firmando cota de entrega y
P
devolviendo copia al proveedor.
C
3 Codificar, clasificar y organizar la mercancía que ingresa al almacén a fin de garantizar su rápida
I Funciones Asignadas
localización.
O
N 4 Manejo de guías de remisión, pedidos , facturas, etc
5 Elaborar inventarios parciales y periódicos en almacén.
6 Distribuir el espacio físico del almacén y mantener el área de trabajo limpia.
7 Guardar y custodiar la mercancía existente en el almacén.
8 Desempeñar demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación Académica : Universitario o técnico con experiencia comprobada y/o afines

Egresado(a)
Formación académica mínima Grado y situación académica :
Bachiller
requerida
Titulo /Licenciatura
Colegiatura

Conocimientos Ofimáticos Manejo a nivel básico de herramientas ofimáticas (Word, Excel, Power point)
Conocimientos en Programas
Co no cim iento s

P Excel a nivel intermedio

Informáticos Específicos
E
Conocimientos especificos Egresado(a)
Conocimiento general de llenado de guias de remisión, facturas y notas de pedidos, además de
R
F (no requiere certificación) conocimiento en técnicas de codificación y administración espacios.
I Capacitación, Cursos de
L Especialización, Diplomado No aplica
(requiere certificación) (*)
Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 1 año realizando funciones de almacen.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Razonamiento Matemático, Fuerza Física, Ubicación Espacial , Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 50 años de edad
Otros requerimientos
‐ Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

163
 CODIGO 008-17-DOB
Denominación OBRERO DE CONSTRUCCIÓN CIVIL
Unidad orgánica a la que pertenece : Departamento de Obras
Identificación Dependencia jerárquica lineal : Maestro de Obras
Puestos que supervisa : Ninguno a cargo
D
Ejecutar actividades o tareas afines a la construcción de obras civiles, de acuerdo a las instruccciones
E Misión
recibidas de su superior inmediato.
S
C 1 Despejar las obras eliminando los escombros y otros desechos
R Cargar y descargar materiales de construcción, maquinaria, herramientas, etc. Y transportarla a
2
I los lugares adecuados
P 3 Levantar y desmontar estructuras temporales, como andamios, apuntalamientos o vallas de tráfico.
C 4 Guiar a los operadores de los equipos a través de señales.
I Funciones Asignadas 5 Cavar agujeros, zanjas, acequias, hacer excavaciones, compactar y nivelar el terreno.
O 6 Construir, colocar y desarmar moldes para verter el hormigón.
N
7 Mantener el equipo que tenga a su mando en condiciones óptimas para su funcionamiento.
8 Mezclar, verter y extender los materiales (por ejemplo, hormigón, asfalto).
9 Realizar demás funciones que le sean atribuidas dentro de los parámetros de su puesto.
Coordinación interna : No aplica
Coordinaciones del Puesto
Coordinación externa : No aplica
Formación académica mínima Secundaria completa
Conocimientos Ofimáticos No aplica
C o no c im ie nt o s

Conocimientos en Programas
No aplica
Informáticos Específicos
Conocimientos especificos Egresado(a)
P Conocimientos en mecánica básica.
(no requiere certificación)
E
Capacitación, Cursos de Certificación de Operador de Maquinaria Pesada (minicargador, cargador frontal, excavadora , entre
R
Especialización, Diplomado otros).
F
I (requiere certificación) (*)
L Conocimientos de Idiomas
No aplica
y/o Dialectos
Experiencia mínima
Experiencia mínima de 1 año en puestos iguales o similares.
requerida (**)
Habilidades Adaptabilidad, Calibración de objetos, Corrdinación Ojo - Mano, Fuerza Física y Trabajo en Equipo
‐ No mayor de 50 años de edad.
Otros requerimientos Residencia en Cajamarca

(*)Las capacitaciones no debentener menos de 12 horas, los curso de especialización debe tener no menos de 24 horas y los diplomados no
menos de 90 horas.
(**) La experiencia debe ser comprobada y abalada mediante certificadosde trabajo.

164
5.2.3 Contribución del MOF en el Proceso de Integración de Recursos
Humanos
La integración de recursos humanos, es el proceso mediante el cual las
organizaciones resuelven sus necesidades de personal, se conforma por las
etapas de reclutamiento, selección de candidatos e inducción de nuevos
empleados y la conservación del talento humano a través de la capacitación,
adiestramiento y /o entrenamiento, como se aprecia el integrar personal
supone más que la simple contratación de personas, incluye también
procesos que ayudarán a los nuevos colaboradores a adecuarse fácilmente y
permanecer en la organización.
Para lograr un proceso de integración de recursos humanos óptimo es
necesario abastecer a la empresa de ciertos instrumentos útiles, como es el
documento de gestión MOF el mismo que aportará en gran medida a
optimizar las etapas del proceso, ya que el manual proveerá de la estructura
orgánica, perfiles y descripciones de puestos, que al usarse adecuadamente
se logrará dotar de información relevante para la ejecución adecuada del
reclutamiento, selección, inducción y capacitación de personal.

El Manual de Organización y Funciones MOF, plasmará su contribución

esencialmente en el área de Recursos Humanos a través de su proceso de
integración, si bien es cierto MyA no contiene en su estructura un
departamento definido de Recursos Humanos, pero si cuenta con personal
que realiza sus veces (gerente general y administrador) al que llamaremos
como personal encargado de RRHH. Debido al poco personal es que se ha
creído conveniente aplicar una entrevista (Ver Apéndice 2 - Entrevista
Estructurada), la misma que servirá como fuente de información no tan solo
para el diagnóstico actual alusivo al proceso, visto en páginas anteriores,
sino también para medir la contribución que generaría el contar con un
MOF, en relación a ello previa explicación del contenido de un MOF, el
personal de recursos humanos dejo notar su conformidad con el
implementar perfiles y descripciones de puestos obteniendo las siguientes
respuestas:

165
Reclutamiento: el personal encargado de RRHH considera que el contar
con las especificaciones referidas a formación académica y conocimientos
plasmados en un perfil de puestos, ayudará a su labor de elegir la fuente de
reclutamiento más conveniente, ya que permitiría saber si algunos de sus
colaboradores cuentan con las características necesarias para ascender de
puesto o ser trasladado a otro puesto de trabajo, de no ser así entonces se
procederá a un reclutamiento externo. También consideran que los perfiles
de puestos les serán útiles para definir los anuncios de convocatorias
publicados en la página web de la empresa.
Selección: al preguntarle a los encargados ¿si el contar con un compendio
que contenga en su contenido las características de un puesto, referido a
formación académica, conocimientos, experiencia, funciones y misión de
puesto les ayudaría a mejorar la selección de personal?, los encargados
respondieron positivamente ya que consideran que el realizar un contraste
entre el personal óptimo que se requiere y lo que nos ofrece el postulante,
permite saber con mayor exactitud qué características se estaría buscando
en un postulante al momento de evaluarlo y a su vez ayudaría a definir con
mayor detalle la técnica de evaluación de personal que deberían utilizar para
cada puesto.
Inducción: al preguntar si es que se les proveyera de compendios que
detallaran y precisen las funciones de un puesto, así como la misión,
coordinaciones internas y líneas jerárquicas; ayudaría a implementar un
programa de inducción específico, los encargados respondieron
positivamente ya que consideran que en base a este compendio se podría
implementar cursos de inducción enfocados a cada puesto de trabajo para
mejorar la identificación del nuevo colaborador con su nuevo puesto.
Capacitación: el personal de RRHH deja ver su conformidad con la
propuesta de realizar un contraste entre el análisis de puestos
(especificaciones que realmente posee el colaborador) y los perfiles de
puestos (especificaciones idóneas que debería poseer el colaborador)
comprendidos en el MOF, ya que mediante esta comparativa se podrá

166
 determinar ciertas falencias, las mismas que podrían ser corregidas mediante
capacitaciones o adiestramiento, según corresponda. Por ello los encargados
de RRHH consideran que esta comparativa será de ayuda al definir las
necesidades de capacitación.

A continuación, se presenta una tabla resumen de la contribución que

aportaría el MOF en el proceso de recursos humanos de la empresa MyA.

Tabla 32
Contribución que aportaría el MOF en el Proceso de RRHH
Etapas del
Componente
proceso Contribución del MOF
especifico
de integración mediante su(s) componente(s)
del MOF a emplear
de RRHH
✓Elección adecuada de la fuente de reclutamiento.
Perfil y Descripción de
Reclutamiento ✓Esquema de convocatoria estructurado y lo suficientemente
Puesto
detallado para la captación del mejor talento humano
✓Mejora en la preselección (elección de Cvs)
Selección Perfil del Puesto ✓Elección de la técnica adecuada de selección de personal
✓Delimitación de las funciones del programa de inducción
Inducción Descripción de Puesto
específica.
✓Delimitación de los temas a capacitar en el plan de
Capacitación Perfil de Puesto
capacitación

5.2.3.1.Contribución del MOF en el Reclutamiento

Objetivo: Analizar la contribución de los perfiles y las descripciones de
puestos, en el reclutamiento del personal realizado en la empresa MyA
Contratistas Generales SRL

A. Elección adecuada de la fuente de reclutamiento

La etapa de reclutamiento o captación de personal, en cualquier
empresa, consiste en proveer de un número suficiente de candidatos
potencialmente calificados y capaces, entre los cuales se
seleccionarán a los futuros integrantes de la organización. El
reclutamiento puede ser dado de manera interna o externa, el perfil
del puesto será aquel medio que nos permita determinar si la
organización cuenta con personal capaz de cubrir una determinada

167
 vacante, a raíz del contraste del perfil de los trabajadores y el perfil
idóneo sabremos reconocer si el talento humano se encuentra en la
propia empresa, de no ser así entonces se debe optar por una fuente
de reclutamiento externo el mismo que permitirá atraer potencial
humano nuevo que se adecue al perfil idóneo del puesto solicitante.

B. Convocatoria estructurada y detallada para la captación del

mejor talento humano
El reclutamiento actúa como un sistema de información a través del
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir, esta
“divulgación” es ejecutada por la empresa MyA mediante la
herramienta de convocatoria laboral, en su mayor parte difundidas
vía internet.

A través de la convocatoria se pretende reclutar al mejor talento

humano para ocupar un puesto de trabajo vacante, he ahí la
importancia de realizar anuncios estructurados que cuenten con los
datos suficientes y necesarios , sin embargo la empresa en estudio no
posee un esquema de convocatoria fijo y sobre todo no cuenta con
una fuente de información que detalle las especificaciones, así como
las funciones y datos generales de identificación del puesto que
desee contratar, el MOF será el que provea de esta información
mediante los compendios de perfiles y descripciones de puestos, solo
así lograremos establecer un esquema adecuado de convocatoria y
por consecuencia captar al mejor personal.
De lo mencionado queda al descubierto la contribución del MOF,
mediante sus perfiles y descripciones de puestos, en la mejora del
esquema actual de convocatoria de la empresa MyA, para lograrlo
se ha incluido campos de información como los que son: misión del
puesto, funciones del puesto y habilidades o competencias, pues al
mejorar la convocatoria entonces estaremos mejorando la

168
 herramienta principal de captación de recursos humanos que aplica
la empresa, lo que permitirá reclutar personal idóneo para cubrir un
puesto de trabajo vacante.
A continuación, se presenta la comparativa entre el esquema de
convocatoria actual y el esquema de convocatoria propuesto:

Tabla 33
Comparativa entre el esquema de convocatoria actual y el esquema de
convocatoria propuesto
Campos de informacion Campos de información considerados
considerados en la convocatoria actual en la convocatoria propuesta

Denominación del Puesto Código

DATOS GENERALES
Denominación del puesto DE IDENTIFICACIÓN
Vacantes DEL PUES TO
Vacantes
Misión del puesto DES CRIPCIÓN
Formación académica DEL PUES TO
Funciones del puesto
Formación académica requerida
Experiencia mínima Experiencia mínima requerida
PERFIL-
Conocimientos adicionales ES PECIFICACIONES
DEL PUES TO
Conocimientos Habilidades o competencias
Otros requerimientos

Beneficios laborales Beneficios laborales BENEFICIOS

LABORALES
Informes Informes

Fuente: página web de la empresa – elaboración propia

Ejemplo de esquema de convocatoria actual

Tabla 34
Estructura de Convocatoria Actual

Fuente: Pagina web de la empresa

169
 Ejemplo de esquema de convocatoria propuesto

Tabla 35
Estructura de Convocatoria Propuesta

170
5.2.3.2. Selección

Objetivo: Describir y analizar la contribución de los perfiles de puestos

en la ejecución de la selección de personal de la empresa MyA
Contratistas Generales SRL.

A. Mejora de la Preselección
La preselección es esencialmente la revisión y elección de currículos
vites con la finalidad de contrastar en cierta parte lo que nos ofrece
el postulante con lo que busca la empresa, esto último se logra
mediante la comparación del perfil del puesto idóneo y el perfil del
postulante, he ahí la importancia de los perfiles de puesto, sin
embargo y pese a esto MyA no cuenta con especificaciones que
orienten la toma de decisiones en la preselección del nuevo personal,
por ello mediante el MOF se podrá proveer a la empresa de estas
especificaciones que actuaran como un consolidado de lo que se
busca encontrar en un postulante, referido a formación académica,
habilidades, destrezas, aptitudes, experiencia y conocimientos
requeridos para el cargo.

B. Elección de la técnica adecuada de selección de personal según

la naturaleza del puesto

Mediante el MOF se logrará definir y destinar con mayor precisión

las técnicas de evaluación pertinentes de aplicar según la naturaleza
del cargo, ya que MyA en la actualidad las designa de manera
deliberada sin previo análisis del perfil solicitante, siendo la
entrevista la más usada y en algunos casos las pruebas de capacidad
o de conocimientos.
Para la asignación de las técnicas de selección de recursos humanos
en la empresa primero se ha creído conveniente clasificar los puestos
de trabajo, existentes y no existentes pero necesarios, en cuatro
grupos. Dicha clasificación toma como base la posición que ocupan,

171
naturaleza del puesto, y las funciones a realizar, información
obtenida a raíz del organigrama, perfiles y descripción de puestos
otorgados por el MOF quedando la siguiente clasificación:
✓ Puestos Directivos: tiene como objetivo dirigir, planificar y
organizar el trabajo, definiendo o participando en el diseño de las
políticas generales y ejecutando acciones tendientes a lograr los
objetivos de la empresa, consiguen resultados a través de otros de
forma más o menos lejana, actúan en un plano estratégico y
táctico a nivel de Políticas o Planes
✓ Puestos Ejecutivos: desarrollan funciones técnicas o
administrativas especializadas y complejas, que contribuyan a la
consecución de los objetivos y metas institucionales. Actúan en
un plano táctico /operativo a nivel de objetivos, programas,
normas o estándares, consiguen resultados a través de los puestos
de apoyo y operativos de forma más o menos próxima.
✓ Puestos de Apoyo: como su propio nombre lo indica apoya a los
niveles ejecutivos en la prestación de servicios de manera
oportuna y eficiente.
✓ Puestos Operativos: Desarrolla funciones técnicas, de apoyo
administrativo, técnico y servicios generales, cuya ejecución
requiere de habilidades específicas para su desempeño, actúan en
un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas o
estándares, consiguen resultados por sí mismos.

Utilizando esta información, se ha concluido que las técnicas de

evaluación pertinentes para emplear en la empresa MyA, son: la
entrevista de trabajo, prueba de conocimiento o de capacidad, prueba
de personalidad y técnicas de simulación. Siendo la entrevista la
herramienta aplicable sin excepción a todos los puestos de trabajo,
esto debido a que actuará para el empleador como la mayor fuente
de información que permitirá conocer al entrevistado, mientras que

172
la prueba de conocimiento o de capacidad es designado a los
puestos técnicos o especializados en donde se solicitara al candidato
una demostración de los conocimientos teóricos y prácticos que
demanda el puesto, por otro lado se encuentra a la prueba de
personalidad la misma que se ha creído pertinente aplicar a los
puestos de jefatura ya que mediante esta se podrá analizar los rasgos
adquiridos e innatos del postulante, los cuales deberán estar
enfocados a una personalidad de liderazgo. Y, por último, pero no
menos importante, se cuenta con la técnica de simulación utilizada
para cargos que exigen muchas relaciones interpersonales como
dirección, gerencia, supervisión, ventas entre otros. En donde el
aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún
acontecimiento relacionado con el futuro papel que desempeñara en
la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su
comportamiento próximo en el cargo.
Líneas abajo se presenta el consolidado de las técnicas de selección
pertinentes según el grupo al que pertenezca el puesto de trabajo. Ver
tabla 36, p. 174

173
Tabla 36
Consolidado de las técnicas de selección según la clasificación del puesto.
TECNICA DE
CLASIFICACION DEL SELECCIÓN
CODIFICACION NOMBRE DEL PUESTO
PUESTO APLICABLE AL
CANDIDATO

001-17-GG GERENTE GENERAL DRTV ET, PC, PP, TS

GERENTE DEL DEPARTAMENTO DE
001-17-DAD DRTV ET, PC, PP, TS
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
005-17-DOB CONTROLADOR DE MAQUINARIA DE OBRA EJTV ET,PC
003-17-GG ASESOR LEGAL EJTV ET,PC
001-17-DCM GERENTE DEL DPT. COMERCIAL EJTV ET,PP, TS
001-17-DCE GERENTE DEL DPT. CONTRATACIONES EJTV ET, PC, PP
001-17-DMQ GERENTE DEL DPT DE MAQUINARIA EJTV ET, PC, PP
004-17-DOB MAESTRO DE OBRAS EJTV ET, PC
001-17-DOB GERENTE DEL DPT DE OBRAS EJTC ET, PC, PP
007-17-DOB LOGÍSTICO APO ET
008-17-DOB ALMACENERO APO ET
002-17-GG SECRETARIA EJECUTIVA APO ET
002-17-DAD ASISTENTE ADMINISTRATIVO APO ET
003-17-DAD ASISTENTE DE RRHH APO ET
004-17-DAD ASISTENTE CONTABLE APO ET
002-17-DCM ASISTENTE COMERCIAL DE VENTAS APO ET, TS
003-17-DCM ENCARGADO DE COMPRAS APO ET
002-17-DCE SECRETARIA APO ET
003-17-DCE ASISTENTE DE CONTRATACIONES APO ET
004-17-DCE INGENIERO JUNIOR APO ET
004-17-DMQ ALMACENERO APO ET
006-17-DMQ GUARDIA DE COCHERA APO ET
007-17-DMQ VIGIAS APO ET
008-17-DMQ PERSONAL DE LIMPIEZA APO ET
002-17-DOB ASISTENTE ADMINISTRATIVO APO ET
003-17-DOB SECRETARIA APO ET
005-17-DCE CHOFER MENSAJERO OPTV ET, PC
002-17-DMQ OPERADOR DE MAQUINARIA PESADA OPTV ET, PC
003-17-DMQ AYUDANTE MECÁNICO OPTV ET, PC
005-17-DMQ CHOFER DE CAMION OPTV ET, PC
006-17-DOB OPERADOR DE MAQUINARIA OPTV ET, PC
009-17-DOB OBREROS OPTV ET,PC

174
De los 37 puestos, 30 vigentes y 7 nuevos propuestos, 2 de ellos
pertenecen al Grupo de los Puestos Directivos, 10 al Grupo de
Puestos Ejecutivos, 19 Puestos de Apoyo y 6 Puestos Operativos.
En el grupo de los Puestos Directivos, se ha creído conveniente
hacer uso de cuatro pruebas la Entrevista de Trabajo, la que
permitirá conocer en términos generales al postulante, también la
Prueba de Conocimientos o de Capacidad ya que se está hablando
de puestos especializados que llevaran a cabo la dirección de la
empresa por lo tanto es necesario demostrar los conocimientos
teóricos y prácticos que amerita el puesto de trabajo. Asimismo, es
necesario realizar una Prueba de Personalidad para analizar los
rasgos adquiridos e innatos del postulante, los cuales deberán estar
enfocados a una personalidad de liderazgo y por ultimo mediante la
Técnica de Simulación se obtendrá una fotografía del
comportamiento próximo en el cargo.
Para el grupo de los Puestos Ejecutivos en su mayoría se cree
conveniente aplicar la entrevista, seguido de la prueba de
conocimientos a excepción del Jefe Comercial, ya que por su
naturaleza para este puesto sería más útil aplicar la técnica de
simulación. Para el caso de jefaturas se ha visto necesario agregar la
técnica de personalidad.
El grupo de Puestos de Apoyo contara con la técnica de entrevista
estructurada de trabajo en su mayoría, ya que se cree que esta técnica
es suficiente para conocer al postulante y medir sus conocimientos.
Y por último para el grupo de los Puestos Operativos al ser
conformado por puestos técnicos como por ejemplo un operador de
maquinaria requeriría que se le aplique una prueba de capacidad en
donde se realizará una muestra de tarea específica.

Al tener en claro que técnica de selección se le debe aplicar a un

postulante, según la naturaleza de su puesto, estaremos mejorando la
evaluación a los candidatos, ya que el uso de las técnicas adecuadas

175
 nos permitirá medir los rasgos que buscamos en un postulante para
ocupar un determinado puesto de trabajo, esto trayendo como
consecuencia la selección del mejor postulante y a su vez se logrará
reducir el índice de rotación en la empresa, en cuanto a despidos por
ineficiencia se refiera.

5.2.3.3. Inducción
Objetivo: ¿De qué manera aportan las descripciones de puestos en la
inducción de personal en la empresa?

A. Delimitación de las funciones y temas de capacitación para el

programa de inducción
El proceso de adaptación o también conocido como inducción de
personal es aquella etapa que se inicia con la contratación de un
nuevo empleado en la empresa, lo que se busca con la inducción es
adaptar, al empleado, lo más pronto posible a su nuevo ambiente de
trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y
derechos; a las políticas de la empresa, servicios, productos, etc.”

La inducción de personal puede ser de tipo genérica y específica, en

la empresa MyA la inducción mayormente usada es la genérica en
donde se detalla aspectos relacionados a: antecedentes de la empresa,
cadena de mando, políticas de empleo, incluidos los requerimientos
de tiempo extra, días de pago, procedimientos para la terminación
de relaciones laborales; y las normas de conducta de los empleados,
como políticas generales y específicas en cuanto a los usos y
costumbres de la compañía.
En cuanto a la inducción específica queda rezagada ya que en la
empresa no es impartida, en relación a ello el MOF ayudará a la
implementación del programa de inducción específica ya que
brindará detalle sobre la misión del cargo, así como las funciones
que debe realizar un colaborador en su puesto de trabajo y sus
coordinaciones externas e internas. Estos datos específicos son

176
 productos obtenidos a raíz de la descripción de puesto contenidos en
el MOF.

La inducción especifica será de gran ayuda al personal para

identificarse con su nuevo puesto, mientras más rápido el
colaborador sepa sus funciones entonces más rápido se verá la
productividad, en relación a ello los 41 colaboradores en general
respondieron que si se les hubiese brindado desde un principio un
documento con la descripción de su puesto, es decir las
coordinaciones internas y externas, misión, funciones del puesto y
responsabilidades del puesto, hubiera sido de gran ayuda para tener
un mejor desempeño en su puesto desde un principio, ya que se le
habría ahorrado tiempo de definir sus funciones por propia cuenta.

5.2.3.4. Capacitación
¿De qué forma contribuyen los perfiles de puestos en la formulación del
plan de capacitación de la empresa?

A. Determinación de las necesidades de capacitación.

Se puede definir a la capacitación como un conjunto de actividades
didácticas orientadas a suplir las necesidades de la empresa y que a
su vez se alineen hacia una ampliación de conocimientos,
habilidades y aptitudes de los empleados, lo que les permitirá
desarrollar sus funciones de manera eficiente.

En pocas palabras, capacitar implica proporcionar al colaborador las

habilidades y conocimientos que lo hagan más apto y diestro en la
ejecución de su propio trabajo, para lograrlo se tiene como principal
paso el determinar las necesidades de capacitación, lo que se podrá
conseguir mediante un contraste entre las especificaciones exigidas
por el puesto y los conocimientos y características que realmente
posee el trabajador. Las especificaciones del puesto serán otorgadas
por el MOF, mediante los perfiles de puestos ya que proveerá del

177
detalle de los conocimientos y habilidades que debería poseer el
colaborador para ocupar un determinado cargo, mientras que el
análisis de puestos otorgará información sobre los conocimientos
que realmente posee los colaboradores de la empresa, teniendo estos
dos instrumentos entonces podremos realizar un análisis
comparativo. (Ver Apéndice 6: Comparativa entre perfil actual e
idóneo)

Mediante esta comparativa se podrá determinar la existencia de

posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los
aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad
podremos diseñar e implementar los planes de capacitación más
adecuados.

En la tabla 37, p. 179, se presenta los conocimientos generales que

debe poseer un trabajador según su cargo, pero a raíz del análisis de
puestos se ha podido detectar ciertas debilidades en algunos
conocimientos necesarios para el desarrollo de sus funciones, por
ello que se ha creído conveniente especificar los temas a los cuales
se debería poner mayor énfasis en cuanto a capacitación se refiera.

178
Tabla 37
Conocimientos generales que debe poseer un trabajador según su cargo
Temas generales necesarios de conocer según el puesto Temas a reforzar mediante
Código Nombre del Puesto
de trabajo capacitación

• Contrataciones del Estado. •Contrataciones del Estado y su

• Gerencia y Dirección de Empresas ley vigente
GER EN TE •Administración de Recursos Humanos •Gerencia y Dirección
001-17-GG GEN ER A L • Contabilidad Financiera Empresarial
• Gestión de Abastecimientos •Gestión de Abastecimientos
• Finanzas Corporativas • Finanzas corporativas
• Asistencia gerencial
• Atención al cliente.
S E C R E T A R IA Contrataciones del Estado
002-17-GG E J E C UT IVA
• Manejo documentario
y su ley vigente
• Manejo de Caja chica
• Generalidades en el proceso de contrataciones del estado
• Contrataciones del Estado y su ley vigente
•Contrataciones del Estado y su
• Constitución de empresas
ley vigente
A S ES OR • Derecho comercial
003-17-GG • Procesos de selección y
LE G A L • Contrataciones de personal
contrataciones de servicios.
• Contrataciones de servicios
consultorías y auditoria de obras
• Derecho financiero y contable

• Gerencia y Dirección Empresarial •Contrataciones del Estado y su

• Administración y desarrollo de Recursos Humanos ley vigente
001-17-DAD A D M IN IS T R A D O R • Contabilidad financiera • Capacitación en Gerencia y
• Finanzas corporativas Dirección Empresarial
• Contrataciones del estado.

• Asistencia gerencial,
•Gestion de
• Archivo documentario.
A S IS T E N T E abastecimientos
002-17-DAD • Contabilidad básica
A D M IN IS T R A T IVO •Contrataciones del Estado
• Gestión de abastecimientos
y su ley vigente
• Generalidades en el proceso de contrataciones del estado
A S IS T E N T E • Reglamento tributario vigente.
004-17-DAD X
C O N T A B LE • Plan contable vigente.

•T écnicas
• Ventas y Marketing Empresarial
de desarrollo de estrategias,
J EF E D EL D P T • T écnicas de desarrollo de estrategias, tácticas y técnicas de
001-17-DC M tácticas y técnicas de
C O M E R C IA L negociación.
negociación
• Comercio empresarial
•Ventas y Marketing empresarial

• T écnicas de negociación efectiva. • T écnicas de negociación

EN C A R GA D O D E
003-17-DC M C OM P R A S
• Gestión de abastecimiento efectiva,
• Cadena de suministros • Cadena de suministros

• Procesos de selección y
GER EN TE D EL • Contrataciones del estado y su reglamento vigente.
contrataciones de servicios.
001-17-DC E DP T DE • Procesos de selección y contrataciones de servicios, consultorías y
C O N T R A T A C IO N E S consultorías y auditoria de obras.
auditoria de obras.

• Procesos de selección y
A S IS T E N T E D E • Contrataciones del estado y su reglamento vigente. contrataciones de servicios.
003-17-DC E C O N T R A T A C IO N E S • Consultorías de obras. consultorías y auditoria de obras.

C HOF ER Mecánica básica

005-17-DC E Seguridad Víal
M EN S A J ER O Seguridad vial
• Prevención de accidentes, seguridad y funcionamiento de
• Prevención de accidentes,
maquinaria pesada para movimiento de tierra.
seguridad y funcionamiento de
• Costos y valorizaciones de servicios de movimientos de tierra.
GER EN TE maquinaria pesada para
• Gestión de mantenimiento de maquinaria pesada (línea amarilla y
001-17-DMQ D EL D P T movimiento de tierra.
volquete).
D E M A Q UIN A R IA • Seguridad e higiene laboral
• Seguridad e higiene laboral .
• Seguridad Víal
• Seguridad Víal
• Gestión Ambiental
• Gestión Ambiental

179
 OP ER A D OR •Mecánica básica
• Seguridad vial
002-17-DMQ D E M A QUIN A R IA •Seguridad vial
P ES A D A • Seguridad e higiene laboral
•Seguridad e higiene laboral
• Reparación y mantenimiento de equipos pesado, camiones y línea
A YUD A N TE •Seguridad e
003-17-DMQ M EC Á N IC O
amarilla.
higiene laboral
•Seguridad e higiene laboral
C HOF ER D E •Mecánica básica
005-17-DMQ • Seguridad vial
C A M ION •Seguridad vial
•Vígia, señalero o rigger •Seguridad e
007-17-DMQ VIGIA • Seguridad e higiene laboral, estándares de flujo vehicular y cuidado higiene laboral
del medio ambiente •Gestion ambiental
P ER S ON A L D E
008-17-DMQ Gestión ambiental •Getión ambiental
LIM P IEZA
• Gerencia de obras
• Presupuesto e inversión pública
GER EN TE D EL • Prevención y seguridad de riesgos laborales en la construcción. • Gestión Ambiental
001-17-DO B D EP A R TA M EN TO D E • Leyes, reglamentos y normas relacionas con el cuidado del medio • OSHAS 18001:2007
OB R A ambiente. • Gestión de abastecimientos
• OSHAS 18001:2007
• Gestión de abastecimientos
• Contabilidad general (flujo de ingresos y egresos)
A S IS TEN TE • Gestión de abastecimientos
002-17-DO B • Gestión de abastecimientos
A D M IN IS TR A TIVO • Recursos humanos
• Manejo de archivo
• Asistencia gerencial
003-17-DO B S EC R ETA R IA • Atención al cliente X
* Manejo de archivo
• Normas técnicas de construcción vigentes y rendimiento de
M A ES TR O D E partidas de obra. • Seguridad e higiene laboral
004-17-DO B OB R A S • Seguridad e higiene laboral • Gestión ambiental
• Gestión ambiental
• Operación y funcionamiento de maquinaria pesada para
C ON TR OLA D OR movimiento de tierra.
• Seguridad e higiene
005-17-DO B D E M A QUIN A R IA D E • Gestión de mantenimiento de maquinaria pesada (línea amarilla y
OB R A laboral .
volquete).
• Seguridad e higiene laboral.
•Manejo de Maquinaria Pesada (minicargador, cargador frontal,
excavadora , entre otros).
OP ER A D OR • Seguridad e higiene laboral
006-17-DO B •Mecánica básica
D E M A QUIN A R IA • Seguridad vial
• Seguridad e higiene laboral
• Seguridad vial
• Producción y logística.
• Gestión de almacenes informatizados y no informatizados. • Técnicas de planificación
• Técnicas de planificación y gestión de stock y gestión de stock
007-17-DO B LOGÍS TIC O
• Seguridad e higiene laboral • Cadena de suministros
•Cadena de suministros • Seguridad e higiene laboral
•Gestión de Abastecimientos
• Llenado de guías de remisión, facturas y notas de pedidos • Cadena de suministros
008-17-DO B A LM A C EN ER O • Técnicas de codificación y administración espacios. • Gestión del almacen i
• Cadena de suministros • Seguridad e higiene laboral
• Seguridad e higiene laboral • Seguridad e higiene laboral
009-17-DO B OB R ER OS
• Uso correcto de EPP • Uso correcto de EPP

Nota: la tabla 37 contempla los conocimientos solo de los puestos existentes mas
no de los nuevos puestos propuestos
Fuente: Comparativa entre el Análisis de Puestos y Perfil de Puestos

180
 Como se puede aprecia en la tabla 37, existe temas de capacitación reiterativos que son
necesarios para más de un puesto de trabajo, por esta razón se ha creído conveniente
agrupar los puestos según el tema de capacitación que necesiten, quedando la siguiente
tabla resumen:

Tabla 38
Agrupación de puestos según temas de capacitación
Procesos de selección y
Ventas y Técnicas Uso
Contrataciones del contrataciones de Gerencia Gestión de Gestión de Cadena de Seguridad Seguridad e Gestión
TEMAS Marketing de correcto
Estado servicios. consultorías y Empresarial Abastecimientos Almacenes Suministros Víal Higiene Laboral Ambiental
Empresarial Negociación de EPPs
auditoria de obras
•Gerente •Gerente •Encargado de •Encargado •Gerente de
•Gerente General •Asesor Legal •Gerente General Comercial Comercial compras •Logístico de compras •Chofer Mensajero Maquinaria •Vigía Obreros
•Gerente de •Gerente de •Encargado •Encargado •Gerente de •Operador de •Gerente de
•Gerente de Obras •Logístico
•Scretaria Ejecutiva Contrataciones Administración de compras de compras •Almacenero Maquinaria Maquinaria Pesada Maquinaria
•Asistente de •Asistente •Operador de •Ayudante •Personal de
•Almacenero
PUESTOS

•Asesor Legal Contrataciones Administrativo- Obra Maquinaria Pesada mecánico Limpieza

•Gerente de •Gerente de
•Logístico •Chofer de camión •Vigía
Administración Dpt de Obras
•Asistente •Maestro de Obras •Maestro de
Administrativo Obras
•Logístico
•Almacenero
•Obreros

Fuente: Tabla de Conocimientos Generales que debe poseer un trabajador

181
 CONCLUSIONES

✓ Al realizar el diagnóstico de la situación actual del proceso de integración de RRHH

se ha identificado los principales hallazgos: el reclutamiento no hace uso de
convocatorias detalladas que identifiquen con exactitud el perfil del postulante que
se solicita, la preselección de personal es deficiente debido a que no se cuenta con
filtros para la selección de currículos vites, la inducción realizada es carente ya que
el nuevo personal, en su gran mayoría, no reciben inducción especifica mediante
compendios y además no existe un plan de capacitación ya que no se tiene las
herramientas necesarias para definir las necesidades de la misma.
✓ El Manual de Organización y Funciones mediante sus tres componentes, estructura
organizacional, descripción de puesto y perfil de puesto, brinda información
relevante para la ejecución óptima del proceso de integración de recursos humanos
de la empresa MyA referido a las etapas de reclutamiento, selección, inducción y
capacitación.
✓ Los perfiles y descripciones de puestos, contemplados en el MOF, contribuyen
positivamente en el reclutamiento de personal, ya que aporta información útil para
elegir adecuadamente la fuente de reclutamiento y determinar el esquema de
convocatoria lo suficientemente detallado para la captación del mejor talento
humano.
✓ Mediante los perfiles de puestos contenidos en el MOF, se reforzará la etapa de
preselección de la empresa, ya que mediante las especificaciones de los puestos se
podrá elegir óptimamente los currículos vites que pasarán a la etapa de evaluación,
además estos perfiles se utilizarán como una valiosa herramienta para la adecuada
elección de las técnicas de evaluación y/ o selección.
✓ Mediante las descripciones de puestos los encargados del proceso de integración de
RRHH en la empresa MyA podrán implementar un programa de inducción
específico en base a la delimitación de las funciones que otorga el manual.
✓ Se concluye que, al realizar un contraste entre los perfiles de puestos y los datos
académicos obtenidos del análisis de puestos, se ha obtenido información
importante para la delimitación de las necesidades de capacitación en la empresa.

182
 RECOMENDACIONES

✓ Se recomienda utilizar el documento de gestión “Manual de Organización y

Funciones” para mejorar la ejecución de los procesos de integración de recursos
humanos, referente a reclutamiento, selección, inducción y capacitación de la
empresa MyA Contratistas Generales SRL.
✓ Se sugiere mantener actualizado los perfiles y descripciones de puestos, cada vez
que la empresa crea conveniente hacerlo, ya que los requerimientos del personal
van a variar según las nuevas necesidades que tengan las unidades orgánicas de la
empresa.
✓ Se debería evaluar la opción de incluir nuevos colaborares, para ocupar aquellos
puestos faltantes que son requeridos y necesarios para el buen funcionamiento de
las unidades orgánicas, tomando como base principal para la selección de este
personal el documento MOF.

183
 REFERENCIAS BIBIOGRÁFICAS

Chiavenato (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia, Bogotá: Editorial Mc

Graw-Hill.

Castillo (2006). Administración de personal: un enfoque hacia la calidad. Colombia,

Bogotá: ECOE Ediciones.

Dessler (1994). Administración de Personal. México: Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

Dolans (1999). La gestión de los recursos humanos (11ª ed.). México: McGraw Hill.

Koontz y Weihrich (1998). Administración, una perspectiva global (11ª ed.). México:
McGraw Hill.

Llanos (2005). Integración de recursos humanos. México: Pax México.

Louart (1994). Gestión de los Recursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Mendoza (1999). Manual para determinar necesidades de capacitación (3ª ed). México: Ed.
Trillas.

Mondy y Noe (1997). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Prentice Hall.

Münch (1990). Fundamentos de Administración. México: Trillas.

Puchol (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos (7ª ed.). España, Madrid:
Ediciones Díaz de Santos

Reyes (2007). Administración Moderna. México: Limusa.

Rusenas (1998). Manual de Control Interno. Barcelona, España: Macchi Grupo Editor.

Sánchez (2013). Selección de Personal. Guía Práctica. España: Amaru Ediciones.

Serrano (2000). Administración I y II. El Salvador: Gráficos UCA

REFERENCIA WEB
Ríos (2010). La importancia del Manual de Organización y Funciones. Recuperado de
http://blog.pucp.edu.pe/blog/perfil/2010/04/20/la-importancia-del-manual-de-
organizacion-y-funciones/

Perdomo (2016). Perfiles de Puestos. Recuperado de http://alcazar.com.mx/blog/?p=2132

184
 APÉNDICE 1: CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO

CUESTIONARIO I : DIAGNÓSTICO

Dirigida a: el personal en su totalidad de la empresa MyA Contratistas Generales

Objetivo:
✓ Como primer objetivo se tiene recoger información general sobre el Manual de Organización y
Funciones - MOF
✓ Como segundo objetivo se tendrá el recoger información sobre el Proceso de Integración de
Recursos Humanos, información que nos permitirá diagnosticar la situación actual del mencionado
proceso desde el punto de vista de los trabajadores, además mediante la encuesta se indagará sobre
la contribución que generaría el MOF en el Proceso de Integración de RRHH.

PARTE I: Manual de Organización y Funciones- MOF

Indicaciones: deberá marcar con un aspa (x), dentro del recuadro que crea conveniente.

1. ¿Sabe usted que es un Manual de Organización y Funciones MOF?

Sí No
2. ¿Conoce sobre la existencia del organigrama de la empresa?
Sí No
3. ¿Tiene identificada las unidades administrativas de la empresa en general?
Sí No
4. ¿Distingue con exactitud las líneas jerárquicas de su puesto de trabajo?
Sí No
5. ¿Las funciones que realizan se encuentran direccionadas a su perfil profesional?
Sí No
6. ¿Conoce con exactitud las funciones que debe realizar en su puesto de trabajo?
Sí No
7. Teniendo en cuenta el concepto de MOF considera Ud. ¿Qué la creación de este documento
optimizaría el conocimiento de sus funciones y la identificación su puesto de trabajo desde un
principio?
Sí No

PARTE II: Proceso de Integración de Recursos Humanos

Indicaciones: Usted deberá llenar el cuestionario considerando las experiencias vividas en la etapa del
reclutamiento, selección e inducción cuando entró a laborar a la empresa por primera vez.

I. Sobre el Reclutamiento
1. ¿Por cuál de los siguientes medios se enteró de la convocatoria del puesto que ahora ocupa?

Convocatoria en bolsa de trabajos vía internet.

185
 Convocatoria mediante periódicos o afiches.
Lo contactaron directamente por recomendación.
Reclutamiento interno.

2. Teniendo en cuenta la convocatoria a la que postulo, para obtener su actual empleo, ¿Con cuál o
cuáles de las siguientes especificaciones contaba?
Remuneración y beneficios Funciones Misión del puesto
Nivel de estudios Situación académica Conocimientos
Habilidades

3. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera usted que son indispensables conocer en un aviso de
convocatoria?

Líneas jerárquicas Funciones Misión del puesto

Nivel de estudios Situación académica Conocimientos

Habilidades beneficios del trabajo

II. Sobre la Selección

4. ¿A cuál de las siguientes categorías corresponde su puesto de trabajo?

Directivo Apoyo
Ejecutivo Operativo

5. ¿Qué técnica o técnicas de selección se le fueron aplicadas para obtener el puesto?

(1) Entrevista de selección (3) Pruebas de conocimientos

(2) Pruebas de personalidad. (4) Pruebas de simulación.

III. Sobre la Inducción

6. ¿Al ser contratado recibió algún tipo de inducción, para familiarizarse con la empresa y su puesto
de trabajo?

Sí No
Si su respuesta es NO pasar a la pregunta N°11
7. ¿Qué tipo de inducción recibió?

General Específica
8. ¿A través de que medio se le impartió la inducción?

De manera verbal
Mediante manuales
Cursos y /o capacitaciones

186
 9. ¿Siente que la inducción fue suficiente para prepararlo en el desarrollo de las futuras actividades y
funciones que realizaría en la empresa?

Sí No

10. ¿Qué aspectos fueron tratados en la inducción?

Antecedentes y estructura de la organización. (1)

Políticas de empleo, incluidos los requerimientos de tiempo extra, días de pago,
procedimientos para la terminación de relaciones laborales, etc. (2)
Normas de conducta de los empleados. (3)
Explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto
correspondiente. (4)
11. De los aspectos vistos en la pregunta 10, ¿cuál considera usted que es el más importante en la
inducción de un nuevo colaborador? Elija solo una alternativa

Escribir N° (…….)
12. ¿Dentro de la inducción que le otorgaron ¿recibió algún documento que detallara sus funciones,
competencias y responsabilidades de su puesto?
Sí No
13. ¿Cuánto tiempo le llevo conocer a cabalidad su trabajo?
De 1 a 3 semanas
De 1 mes a 3 meses
Más de 4 meses

IV. Sobre la Capacitación y adiestramiento

14. ¿Ha recibido capacitaciones-adiestramiento brindadas por la empresa, en el último año?
Sí capacitación No
Si adiestramiento
15. ¿Las capacitaciones-adiestramiento que ha recibido han estado dirigidas a las funciones que usted
desempeña en su puesto de trabajo?
Sí No

Gracias por su colaboración

187
APÉNDICE 2: ENTREVISTA ESTRUCTURADA A LOS ENCARGADOS
DE RRHH

ENTREVISTA ESTRUCTURADA- DIAGNÓSTICO

Dirigido a: Personal encargado de las etapas de reclutamiento, selección, inducción y
capacitación del recurso humano en la empresa MyA Contratistas Generales SRL.

Se cree conveniente estructurar una entrevista para recabar información sobre los subprocesos de
reclutamiento, selección, inducción y capacitación. Información que será requerida para realizar
posteriormente el diagnóstico de la situación actual del Proceso de Integración de Recursos
Humanos en general y la contribución que representaría el contar con un Manual de Organización
y Funciones (MOF) en dicho proceso de integración.
Reclutamiento

• ¿Cuál es el proceso de reclutamiento que desarrolla la empresa, mencione y explique

cada una de las etapas?

• ¿Qué fuentes reclutamiento utiliza la empresa, interna o externa, en caso de ser externa
mencionar el medio?

• ¿Existe un esquema de convocatoria estructurado? ¿En caso de existir un esquema de

convocatoria, cuáles son los criterios que se toma en cuenta para redactar el anuncio de
la convocatoria?

• ¿Existe algún documento formal que precise con exactitud el perfil del postulante que
busque la empresa?

• ¿Cuál o cuáles son los parámetros de evaluación que se consideran para elegir los
currículos vites que pasarán a la etapa de selección de personal?

• ¿Cree usted que el contar con un documento que especifique las funciones, competencias
y responsabilidades del puesto, facilitaría la elección de la fuente de reclutamiento?

• ¿Cree usted que el contar con un documento que especifique la formación académica,
experiencia, conocimientos y habilidades requeridas para el puesto, le será útil para
estructurar y definir los anuncios de convocatorias?
Selección de Personal

• ¿Cuál es el proceso de selección que desarrolla la empresa, mencione las etapas?

• De las siguientes técnicas de selección de personal: entrevista de trabajo, pruebas de

conocimientos o de capacidad, pruebas de personalidad y pruebas de simulación, ¿Cuál
o cuáles son usadas por la empresa?

• ¿En base a qué se determina la prueba de selección que se aplicará al posible

colaborador? o ¿todos los colaboradores pasan por la misma prueba?

• ¿Qué criterios son tomados en cuenta para seleccionar al nuevo colaborador que será
parte del equipo de trabajo de la empresa?

188
 • ¿Usted toma como base, para seleccionar al nuevo trabajador, algún documento que
especifique con exactitud el perfil del puesto que la empresa está buscando?
• ¿En el último año cuanto personal ha contratado la empresa?

• ¿Con cuánto personal cuenta la empresa actualmente?

• En el mismo periodo de 1 años, ¿cuánto personal fue dado de baja por la empresa?,
mencione el motivo más frecuente.

• ¿Cuántas personas han sido despedidas por baja productividad?

• ¿Usted cree que el contar con un compendio que contenga en su contenido las
características de un puesto, referido a formación académica, conocimientos,
experiencia, funciones y misión de puesto les ayudaría a mejorar la selección de
personal?

• ¿El contar con un perfil de puesto detallado le ayudaría a usted a elegís los currículos
vites de manera más precisa y en menos tiempo?
Inducción

• ¿Se realiza inducción a los nuevos trabajadores que ingresan a la empresa?

• ¿Usted considera que la inducción es una etapa importante y de ayuda para el nuevo
trabajador?

• ¿De qué manera realiza la inducción al nuevo trabajador?, ¿de manera general o
específica?

• ¿El nuevo trabajador al asistir a la empresa por primera vez se le otorga algún documento
que contenga la descripción del puesto que desempeñará de ahora en adelante?

• ¿Cree usted que a proveer de documentos que describan la estructura organizacional de

la empresa, las líneas jerárquicas del puesto, así como las coordinaciones internas y
externas, la misión y funciones del puesto de trabajo que va a desempeñar, ayudaría a
implementar un programa de inducción específico?
Capacitación

• ¿Considera que la capacitación en su personal es importante?

• ¿La empresa imparte programas de capacitación a sus colaboradores?

• ¿Qué tipo de cursos de capacitación se han impartido en este último año, estos cursos
han sido dictados para todo el personal o para un personal en específico?

• ¿Cómo se realiza la detección de necesidades de capacitación, es decir cómo se define

con exactitud los temas necesarios a capacitar?

• ¿Cree usted que realizar un contraste entre el análisis de puesto actual de los
colaboradores con el perfil del puesto deseado, ayudaría de gran manera a saber con
mayor exactitud los temas a capacitar, es decir las necesidades de capacitación?

189
 APÉNDICE 3: CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

CUESTIONARIO II: ANALISIS DE PUESTOS

Dirigida a: el personal en su totalidad de la empresa MyA Contratistas Generales SRL (personal

administrativo, operativo y de obras).
Objetivo: Como primer objetivo se tiene recoger información de los puestos que pertenecen a la
empresa, esta acción es conocida como Análisis de Puestos, en base a esta información se elaborará
posteriormente las descripciones y perfiles de puesto de la empresa, los mismos que estarán contenidos
en el Manual de Organización y Funciones – MOF.
Indicaciones: Usted deberá llenar el cuestionario considerando las funciones que realiza en el puesto
de trabajo, así como la formación académica y habilidades que usted posee y que a su vez se enfoque y
se direccione a su puesto de trabajo.

I. ASPECTOS GENERALES:

✓ Nombres y apellidos:…………………………………………………………………….
✓ Puesto que desempeña (*):…………………………………..……………………….
✓ Unidad orgánica a la que está asignado:………………………………………………….

(*)Indicar el nombre del puesto.

II. LÍNEA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

✓ Cargo del jefe inmediato:………………………………………………………………….

✓ En caso supervise a alguien, indique:
Cantidad de supervisados:………………………………….………………………………
Cargo de cada supervisado………………………………………………………
III. Coordinaciones
✓ Internas (departamentos con los que coordina) ……………………...…………………….
✓ Puesto que desempeña (organizaciones públicas o privadas con las que coordina)……….

IV. FUNCIONES

Enumere las funciones que realiza en su puesto de trabajo

Funciones

190
V. FORMACIÓN ACADÉMICA (marque con un aspa (X) en el recuadro que corresponda)

1. Nivel de estudios

Completa Incompleta

Primaria
Secundaria
Técnica
Universitario

2. Situación académica y estudios que usted posee

Estudios superiores no concluidos

Egresado(a)
Bachiller
Titulo/Licenciatura
Maestría
Doctorado
Indique la especialidad:………………………………………………………………………

VI. CONOCIMIENTOS

1. Conocimientos en programas e idiomas

Nivel de dominio
No
Básico Intermedio Avanzado Nivel de dominio
aplica
Office No
Básico Intermedio Avanzado
aplica
Hojas de
cálculos Ingles
Otros (*) Otros (*)

(*)En caso sea otros, indicar el programa o idioma……………………………………

2. Menciones los conocimientos, en base a temas específicos que posee y que son necesarios
para el desarrollo de sus funciones en su puesto de trabajo.
………………………………………………………………………………………………

Gracias por su colaboración

191
 APÉNDICE 4 : CUESTIONARIO A JEFES DE DPT- ELABORACIÓN DEL
MOF
Dirigida a: Los jefes de las unidades administrativas de la empresa MyA Contratistas Generales SRL.
Objetivo: El siguiente cuestionario tiene por objetivo principal recabar información relevante para la
elaboración del Manual de Organización y Funciones – MOF, en cuanto estructura orgánica, descripción
de puestos y perfiles de puestos. A raíz de los datos proporcionada por los jefes y por los colaboradores
se logrará llegar a un compendio que permitirá elaborar el MOF de la empresa.

DATOS DEL JEFE O ENCARGADO DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA

Nombres y apellidos:……………………………………………………………………..…….
Nombre de su puesto…………………………..………………………..……………………..
Jefe Inmediato: ………………………………..…………………..……………………..
Unidad orgánica:………………………………………….……………….
Puestos que supervisa: …………………………………….…………………………………

Indicaciones: Usted deberá llenar este cuestionario por cada supervisado que tenga, considerando la
jerarquía, funciones, formación académica, habilidades y experiencia que requiera los puestos de trabajo
que supervisa

VII. ASPECTOS GENERALES:

✓ Nombre del Puesto:…………………………………..………………………………

✓ Unidad orgánica a la que está asignado:…………………………………………………
VIII. LÍNEA DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

✓ Jefe inmediato:…………………………………………………………………………
✓ En caso supervise a alguien_
Cantidad de supervisados:…………………………………………………………
Cargo de cada supervisado:…………………………………………………………
IX. FUNCIONES
Funciones asignadas al puesto de trabajo

Funciones

X. FORMACIÓN ACADÉMICA (marque con un aspa (X) en el recuadro que corresponda)

3. Nivel de estudios requeridos para el puesto de trabajo
Completa Incompleta

Primaria
Secundaria
Técnico
Universitario
192
 4. Situación académica requerida para el puesto de trabajo
Estudios superiores no concluidos
Egresado(a)
Bachiller
Titulo/Licenciatura
Maestría
Doctorado
Indique la especialidad:……………………………………………………………………………
XI. CONOCIMIENTOS
1. Conocimientos en programas e idiomas requeridos para el puesto de trabajo

Nivel de dominio
No
Básico Intermedio Avanzado Nivel de dominio
aplica
Office No
Básico Intermedio Avanzado
aplica
Hojas de
cálculos Ingles
Otros (*) Otros (*)

(*)En caso sea otros, indicar el programa o idioma……………………………………

2. Cursos, programas de especialización y capacitaciones (sustentados con documentos)
Indique los cursos y/o programas de especialización y capacitaciones requeridos para el
puesto de trabajo ……………………………………………………………………………
3. Otros conocimientos requeridos por el puesto
………………………………………………………………………………………………
XII. EXPERIENCIA
1. Marque si es o no necesario contar con experiencia para ocupar el puesto de trabajo
Sí No

Si su respuesta es Sí, entonces proceda a desarrollar las siguientes preguntas:

2. Experiencia específica. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la
función o la materia.
……………………………………………………………………………………………
3. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia;

Practicante

Asistente

Analista

Especialista

Otros
Gracias por su colaboración

193
APÉNDICE 5: DICCIONARIO DE HABILIDADES

HABILIDAD DEFINICIÓN
Es la capacidad para enfrentarse con versatilidad a situaciones nuevas y para
Adaptabilidad
aceptar los cambios de forma positiva y constructiva
Es la capacidad de separar sistemáticamente problemas, situaciones o
procesos complejos en sus partes componentes, y de establecer lógicamente
Análisis relaciones de causa y efecto entre ellas. Implica ser capaz de comparar,
relacionar y priorizar las partes identificadas, estableciendo series temporales,
secuencias causales y tendencias relevantes.
Inventiva, originalidad, imaginación constructiva que permite
Creatividad
generar nuevas ideas o conceptos que producen soluciones o
/ Innovación
transformaciones originales.
Organización Agrupar y ordenar información, conocimientos o conceptos dándole un orden
de información lógico que facilite la consulta, la mejora y la auditoría.
Razonamiento Facilidad para interpretar, calcular y demostrar soluciones
mátemático matemáticas.
Razonamiento Facilidad para razonar con contenidos verbales, estableciendo entre ellos
verbal principios de clasificación, ordenación, relación y significados.
Capacidad para transmitir información escritura en forma clara y efectiva,
Redacción
empleando las reglas gramáticales como la semántica, ortografía, entre otros.

Comunicación
Facilidad para transmitir ideas, información u opiniones de forma clara y
oral
convincente, escuchando y siendo receptivo/a a las propuestas de los demás.
Habilidad para escuchar y entender los pensamientos, sentimientos o
Empatía
preocupaciones de los demás.
Habilidad para fomentar el consenso. Es el intento para hacer coincidir
criterios diferentes, en una situación determinada, con el objetivo de llegar a
Negociación
un acuerdo y buscar el mejor
beneficio.
Trabajo en Establecimiento de relaciones de colaboración y preocupación no sólo por las
equipo/ propias responsabilidades sino también por las del resto del equipo de
coorperación trabajo para conseguir fines comunes
Calibración/
Regulación de Facilidad para afinar el funcionamiento de un equipo o instrumento,
objetos basándose en los parámetros técnicos de su operación.
Coordinación
Ojo – Mano - Capacidad para maniobrar objetos empleando l a mano, pie y l a visión.
Pie
Sensibilidad con l a que s e sincronizan l a mano y el ojo. Esta habilidad usa
Coordinación
los ojos para dirigir l a atención y las manos para ejecutar una tarea
Ojo – Mano
determinada.
Coordinación
Sensibilidad con la que se sincronizan el pie y el ojo.
Ojo – Pie
Fuerza física Capacidad de vencer una carga mediante un esfuerzo muscular.
Ubicación Ubicar personas, lugares elementos en una cuadrícula, utilizacndo líneas de
espacial referencia y puntos cardinales.

194
APÉNDICE 6: COMPARATIVA ENTRE EL PERFIL ACTUAL Y EL PERFIL IDÓNEO
FO RMAC IÓ N AC ADÉMIC A Y C O NO C IMIENTO S Q UE REAMENTE PO SEE EL C O LABO RADO R FO RMAC IÓ N AC ADÉMIC A Y C O NO C IMIENTO S Q UE DEBERIA PO SEE EL C O LABO RADO R

INDIQ UE LA C onocimie nto e n C onocimie nto e n

C apacitación, C ursos de C apacitación, C ursos de
NO MBRE DEL C onocimie ntos Programas C onocimie ntos e spe cíficos C onocimie ntos Programas C onocimie ntos e spe cíficos
Espe cializ ación, Diplomado ESPEC IALIDAD Espe cializ ación, Diplomado
PUESTO ESPEC IALID O fimática informáticos (no re quie re ce rtificación) O fimática informáticos (no re quie re ce rtificación)
(re quie re ce rtificación) (re quie re ce rtificación)
AD e spe cíficos e spe cíficos

•Manejo a nive •Manejo a nive

intermedio de Excel intermedio de Excel
aplicado a la aplicado a la
Contaduría Contaduría
• Contrataciones del estado Manejo a nivel • Administración de Recursos
Manejo a nivel •Manejo a nivel Universitaria, carrera •Manejo a nivel Capacitación en Contrataciones del
• Administración de Recursos Humanos intermedio de Humanos
GERENTE intermedio de herramientas intermedio del Especialización en profesional de intermedio del Estado.
Ingeniería Civil • Contabilidad Financiera herramientas • Contabilidad Financiera
GENERAL ofimáticas (Word, Excel, Sistema Electrónico Administración de empresas Ingenieria Civil y/o Sistema Electrónico Diplomado en Gerencia Dirección de
• Generalidades de Abastecimientos ofimáticas (Word, • Gestión de Abastecimientos
Power point). de Contrataciones Administración de Contrataciones Empresas
Excel, Power point). • Finanzas Corporativas
del Estado SEACE del Estado SEACE
•Manejo de •Manejo de
SISCONT a nivel SISCONT a nivel
básico básico

Manejo a nivel
Manejo a nivel
• Asistencia gerencial intermedio de • Asistencia gerencial
SEC RETARIA Secretariado intermedio de herramientas T écnica, carrera de
No posee • Atención al cliente. No posee herramientas No aplica • Atención al cliente. No aplica
EJEC UTIVA Ejecutivo ofimáticas (Word, Excel, Secretariado Ejecutivo
ofimáticas (Word,
Power point).
Excel, Power point).

• Constitución de empresas
Manejo a nivel • Legislación laboral Manejo a nivel
• Derecho comercial
ASESO R intermedio de herramientas • Legislación de constitución de empresas Universitaria, carrera básico de herramientas Contrataciones del Estado y su ley
Derecho No posee Contrataciones del Estado No aplica • Contrataciones de personal
LEGAL ofimáticas (Word, Excel, • Legislación de obras publicas profesional de Derecho ofimáticas (Word, videgente
• Contrataciones de servicios
Power point). • Derecho comercial Excel, Power point).
• Derecho financiero y contable

• Manejo a nivel • Administración de recursos • Capacitación en Gerencia y

Manejo a nivel Manejo a nivel Universitaria, carrera Manejo a nivel
GERENTE DEL DPT Administració • Recursos humanos intermedio de humanos Dirección Empresarial
básico de herramientas intermedio de profesional de intermedio de Excel
DE ADMINISTRAC IÓ N n • Contabilidad financiera Capacitación en RRHH herramientas • Contabilidad financiera • Capacitación en Desarrollo de
ofimáticas (Word, Excel, Excel aplicado a la Administración o aplicado a la
Y FINANZAS • Psicología ofimáticas (Word, • Finanzas corporativas Recursos Humanos
Power point). Contaduría Contabilidad. Contaduría
Excel, Power point). • Contrataciones del estado.
Manejo a nivel
Manejo a nivel • Asistencia gerencial,
• Recursos humanos Universitaria o técnica, intermedio de
ASISTENTE intermedio de herramientas • Archivo documentario,
Administración No posee • Contabilidad financiera No posee carrera profesional de herramientas No aplica No aplica
ADMINISTRATIVO ofimáticas (Word, Excel, • Contabilidad básica
Administración ofimáticas (Word,
Power point). • Gestión de abastecimientos
Excel, Power point).
Manejo de Manejo a nivel Manejo de
Manejo a nivel Universitaria o técnica, • Reglamento tributario
SISCONT a nivel intermedio de SISCONT a nivel
ASISTENTE básico de herramientas carrera profesional de vigente.
Contabilidad básico, y • Plan Contable Vigente No posee herramientas básico, y No aplica
C O NTABLE ofimáticas (Word, Excel, Contabilidad. • Plan contable vigente.
herramienta excel a ofimáticas (Word, herramienta excel a
Power point).
nivel intermedio. Excel, Power point). nivel intermedio.
Universitaria,
Manejo a nivel Manejo a nivel Manejo a nivel • T écnicas de desarrollo de
Manejo a nivel Administración,
intermedio de la intermedio de intermedio de la estrategias, tácticas y técnicas
GERENTE DEL DPT básico de herramientas Ciencias de la
Sociología herramienta T écnicas de ventas No posee herramientas herramienta de negociación. Ventas y Marketing Empresarial
C O MERC IAL ofimáticas (Word, Excel, Comunicación,
informática ofimáticas (Word, informática • Comercio empresarial
Power point). Marketing Empresarial
ACCESS Excel, Power point). ACCESS
o afines.
Manejo a nivel Manejo a nivel Manejo a nivel
Manejo a nivel Universitario o técnica, • T écnicas de negociación
intermedio de la intermedio de básico de la
ENC ARGADO DE intermedio de herramientas carrera profesional de efectiva,
Informática herramienta • Gestión de abastecimiento No posee herramientas herramienta No aplica
C O MPRAS ofimáticas (Word, Excel, Administración, • Gestión de abastecimiento
informática ofimáticas (Word, informática
Power point). Marketing o afines • Cadena de suministros
ACCESS Excel, Power point). ACCESS

195
 • Gerencia de obras
‐ Manejo a nivel Manejo a nivel inter • Leyes, reglamentos y normas
Manejo a nivel • Presupuesto e inversión pública • Presupuesto e inversión
GERENTE DEL S10, AUT OCAD, y Universitario, carrera básico medio relacionas con el cuidado del
intermedio de herramientas • Prevención y seguridad de riesgos pública • Gerencia de obras
DEPARTAMENTO DE Ingeniería Civil MS Projec a nivel profesional de de herramientas de los programas: S1 medio ambiente.
ofimáticas (Word, Excel, laborales en la construcción • Prevención y seguridad de • Presupuesto e inversión pública
O BRA intermedio Ingenieria Civil. ofimáticas (Word, 0, AUT OCAD, y • OSHAS 18001:2007
Power point). riesgos laborales en la • Prevención y seguridad de riesgos
Excel, Power point) MS Projec • Gestión de abastecimientos
construcción. laborales en la construcción.

Manejo a nivel • Contabilidad general (flujo de

Manejo a nivel
Universitaria, intermedio ingresos y egresos)
ASISTENTE Secretariado intermedio de herramientas • Contabilidad
No posee No posee carrera profesiona de de herramientas No aplica • Gestión de logística No aplica
ADMINISTRATIVO Ejecutivo ofimáticas (Word, Excel, • Recursos Humanos
Administración o afines ofimáticas (Word, • Recursos humanos
Power point).
Excel, Power point) • Manejo de archivo
Manejo a nivel
Manejo a nivel • Asistencia gerencial
• Asistencia gerencial T écnica, intermedio
Secretariado intermedio de herramientas • Atención al cliente
SEC RETARIA No posee • Atención al cliente No posee carrera profesional de de herramientas No aplica No aplica
Ejecutivo ofimáticas (Word, Excel, * Manejo de archivo
* Manejo de archivo Secretariado Ejecutivo ofimáticas (Word,
Power point).
Excel, Power point)

• Normas técnicas de
Manejo a nivel • Normas técnicas de construcción Manejo a nivel básico
Ingeniero civil o Dominio de MS construcción vigentes y
MAESTRO DE básico de herramientas MS Project a vigentes y rendimiento de partidas de Certificación mediante de herramientas Certificación mediante
Ingeniería Civil técnico en Project a nivel rendimiento de partidas de obra.
O BRAS ofimáticas (Word, Excel, nivel intermedio obra. curso en Maestro de Obra. ofimáticas (Word, curso en Maestro de Obra.
construcción civil intermedio • Seguridad e higiene laboral
Power point). • Seguridad laboral y gestión ambiental Excel, Power point)
• Gestión ambiental

Manejo a nivel Manejo a nivel básico • Gestión de mantenimiento de • Operación y funcionamiento de

C O NTRO LADO R • Operación y funcionamiento Universitaria ,
Mecánica básico de herramientas • Gestión De Mantenimiento De de herramientas maquinaria pesada (línea maquinaria pesada para movimiento
DE MAQ UINARIA DE No posee de maquinaria pesada para carrera profesional de No aplica
Automotriz ofimáticas (Word, Excel, Maquinaria Pesada ofimáticas (Word, amarilla y volquete). de tierra.
O BRA movimiento de tierra. Ingeniería Civil
Power point). Excel, Power point) • Seguridad e higiene laboral.

Operador de Maquinaria
Secundaria completa
No posee No posee Mecánica básica
Pesada
Operador de Maquinaria
Secundaria completa
No posee No posee Mecánica básica
Pesada
Operador de Maquinaria Secundaria
Secundaria completa
No posee No posee Mecánica básica • Mecánica básica Operador de Maquinaria
O PERADO R Pesada completa y/o técnico en
No aplica No aplica • Seguridad e higiene laboral Pesada (minicargador, cargador
DE MAQ UINARIA Operador de Maquinaria manejo de equipos de
Secundaria completa
No posee No posee Mecánica básica • Seguridad vial frontal, excavadora , entre otros).
Pesada maquinaria pesada.
*Mecánica básica
Secundaria completa
No posee No posee No posee
*Manejo de maquinaría pesada
*Mecánica básica
Secundaria completa
No posee No posee No posee
*Manejo de maquinaría pesada
T écnico o universitario, • Gestión de almacenes
Manejo a nivel Manejo a nivel básico
carrera profesional de informatizados y no
básico de herramientas Excel a nivel • Gestión de almacenes de herramientas Excel a nivel
LO GÍSTIC O Sociología No posee Administración, informatizados. Producción y logística.
ofimáticas (Word, Excel, básico informatizados y no informatizados ofimáticas (Word, intermedio
Ingenieria Industrial o • T écnicas de planificación y
Power point). Excel, Power point)
carreras afines gestión de stock

Manejo a nivel • Llenado de guías de remisión, Manejo a nivel básico • Llenado de guías de remisión,
Universitario o
básico de herramientas Excel a nivel facturas y notas de pedidos de herramientas Excel a nivel facturas y notas de pedidos
ALMAC ENERO Veterinario No posee técnico con experiencia No aplica
ofimáticas (Word, Excel, básico • T écnicas de codificación y ofimáticas (Word, intermedio • T écnicas de codificación y
comprobada y/o afines
Power point). administración espacios Excel, Power point) administración espacios.

Secundaria completa
No posee No posee No posee No posee
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No posee No posee No posee No posee
• Seguridad e higiene laboral
Secundaria completa
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O BRERO S Secundaria completa No aplica No aplica • Uso correcto de EPP No aplica
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ANEXO 1: MODELO DE CONVOCATORIA VIGENTE

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