Delgado Araujo y Núñez Huamán Azucar

FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y
URBANISMO
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
TESIS
GESTIÓN DE PROCESOS PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE
AZÚCAR EN LA EMPRESA
AGROPUCALÁ S.A.A. – 2015
Para Optar El Título Profesional De

Ingeniero Industrial
Autores:
Bach: Delgado Araujo, Carlos Keith
Bach: Núñez Huamán, Erikzon Waldir
Pimentel, Octubre del 2016

“GESTIÓN DE PROCESOS PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE AZÚCAR EN LA
EMPRESA AGROPUCALÁ S.A.A. – 2015”
Aprobación de la tesis
Delgado Araujo, Carlos Keith

Autor
Nuñez Huamán, Eirkzon Waldir

Autor
Mg. García Rodríguez Ever Miro

Asesor especialista
Mg. Vargas Sagastegui, Joel David

Presidente del jurado de tesis
MSc. Supo Rojas Dante

Secretario del jurado de tesis
Mg. García Rodríguez Ever Miro

Vocal del jurado de tesis
i
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios por su amor y fortaleza

para lograr nuestras metas. A nuestros padres, por su
buen ejemplo, apoyo incondicional y cariño, que hizo de
nosotros mejores personas. A nuestros asesores, tanto
metodológico como especialista, que a lo largo de 7
meses de asesoría que han iluminado nuestras mentes y
ampliado nuestros horizontes.
Autores: Delgado Araujo Carlos K. & Núñez Humán Erikzon W.
ii
AGRADECIMIENTOS
Dios te damos gracias por la oportunidad de escribir

esta tesis, por las personas que has puesto en
nuestros caminos y que me han brindado su corazón,
enseñanzas y su amistad. Por darme los medio
necesarios para seguir con nuestro proyecto de vida.
Agradecemos a nuestras familias por su apoyo

económico, mental y paciencia durante el desarrollo
de esta tesis.
Agradecemos a nuestro asesor especialista,

metodológico y a mis profesores que contribuyen a
nuestra formación y nos ayudaron a despejar
cualquier duda que se nos presentaba cada momento
que avanzábamos con nuestra tesis
Agradecemos en especial a todo los colaboradores

de la empresa AGROPUCALA S.A.A. con los que se
tuvo contacto como compañero, consultor o en la
enseñanza, dándonos su confianza y apoyo.
Autores: Delgado Araujo Carlos K. & Núñez Humán Erikzon W.
iii
ÍNDICE
RESUMEN............................................................................................................ xii
ABSTRACT .......................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. xiv
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................ 1
1.1 Situación Problemática ............................................................................... 2
1.1 Formulación del problema .......................................................................... 4
1.2 Delimitación de la Investigación.................................................................. 4
1.3 Justificación e Importancia de la Investigación ........................................... 4
1.2 Limitaciones de la Investigación ................................................................. 5
1.3 Objetivos de la Investigación ...................................................................... 6
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................... 7
2.1. Antecedentes de Estudios: ......................................................................... 8
2.2. Base teórica científicas ............................................................................. 10
2.2.1. Gestión De Procesos ........................................................................ 10
2.2.2. KAIZEN: Mejora Continua ................................................................ 32
2.2.3. Productividad .................................................................................... 46
2.3. Definición de términos básicos ................................................................. 48
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO ..................................................... 50
3.1. Tipo y Diseño de Investigación ................................................................. 51
3.1.1. Tipo de investigación: ....................................................................... 51
3.1.2. Diseño de la investigación: ............................................................... 51
3.2. Población y muestra: ................................................................................ 51
3.2.1. Población .......................................................................................... 51
3.2.2. Muestra ............................................................................................. 52
3.3. Hipótesis................................................................................................... 52
iv
3.4. Variables ..................................................................................................52
3.4.1. Variable independiente: ....................................................................52
3.4.2. Variable Dependiente: ......................................................................52
3.5. Operacionalización: ..................................................................................53
3.6. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos ......................54
3.6.1. Métodos ............................................................................................54
3.6.2. Técnicas ...........................................................................................54
3.6.3. Instrumentos .....................................................................................55
3.7. Procedimiento para la recolección de datos .............................................56
3.8. Análisis Estadístico e Interpretación de los datos .....................................57
3.9. Criterios éticos ..........................................................................................57
3.10. Criterios de rigor científico ........................................................................58
CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .....60
4.1. Identificación de la Empresa .....................................................................61
4.1.1. Nombre: ............................................................................................61
4.1.2. Rubro: ...............................................................................................61
4.1.3. Ubicación: .........................................................................................61
4.1.4. Historia: ............................................................................................63
4.1.5. Estructura Organizacional ................................................................64
4.2. Descripción del Proceso ...........................................................................67
4.3. Diagnóstico Inicial del Proceso .................................................................69
4.3.1. Matriz FODA .....................................................................................69
4.3.2. Diagrama de Causa y Efecto ............................................................70
4.3.3. Diagnóstico de Patio y Trapiche .......................................................71
4.3.4. Calderas y Casa de Fuerza ..............................................................74
4.3.5. Elaboración y Bodega .......................................................................76
4.4. Diagnóstico de Indicadores ......................................................................78
v
4.4.1. Tiempo perdido y molienda .............................................................. 79
4.4.2. Análisis de Tiempo Perdido por Sección .......................................... 81
4.4.3. Análisis de Tiempo Perdido totales ................................................... 82
4.5. Productividad ............................................................................................ 83
4.6. Resumen del Diagnóstico del Proceso de Fabricación del Azúcar ........... 85
4.6.1. Diagnóstico de la Productividad........................................................ 86
4.7. Análisis de Entrevista y Encuesta ............................................................. 88
4.7.1. Encuestas ......................................................................................... 88
4.7.2. Entrevistas ...................................................................................... 115
4.8. Discusión de resultados.......................................................................... 120
CAPITULO V: PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ....................................... 122
5.1. Plan de acción ........................................................................................ 123
5.1.1. Mapa de Procesos .......................................................................... 123
5.1.2. Documentación de los procesos ..................................................... 127
5.1.3. Programa SOLED .......................................................................... 130
5.1.4. Propuesta KAIZEN ......................................................................... 151
5.2. Costo Beneficio ...................................................................................... 171
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 176
6.1. Conclusiones .......................................................................................... 177
6.2. Recomendaciones .................................................................................. 178
REFERENCIAS.................................................................................................. 179
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Identificación y selección de procesos.................................................12
Figura 2.2: Mapa de procesos................................................................................13
Figura 2.3: Ejemplo de hoja de verificación............................................................16
Figura 2.4: Ramificaciones del diagrama...............................................................17
Figura 2.5: Ejemplo sencillo de un histograma.......................................................17
Figura 2.6: Ejemplo de un diagrama de dispersión................................................19
Figura 2.7: Ejemplo de Diagrama de Pareto..........................................................20
Figura 2.8: Ejemplo de Gráfico de Control............................................................. 21
Figura 2.9: Ciclo de Gestión de procesos.............................................................. 22
Figura 2.10: Ciclo de vida de BPM......................................................................... 24
Figura 2.11: Modelamiento.....................................................................................25
Figura 2.12: Ejemplo gráficos de los elementos del BPMN...................................26
Figura 2.13: Ejemplo de Simulación de Proceso de Pago.....................................27
Figura 2.14: Cuadro de comparación de software-a..............................................29
Figura 2.15: Cuadro de comparación de software-b..............................................30
Figura 2.16: Cuadro de comparación de software-b..............................................31
Figura 2.17: Resumen de autores de calidad y mejora continua...........................32
Figura 2.18: Reaccion en cadena...........................................................................33
Figura 2.19: Ciclo PDCA propuesto por Deming en 1982......................................34
Figura 2.20: Casa De Gemba.................................................................................38
Figura 2.21: Proceso para Separar (Seiri)..............................................................39
Figura 2.22: Orden de uso de tarjetas rojas...........................................................40
Figura 2.23: Ejemplo de tarjeta roja....................................................................... 40
Figura 2.24: Ubicación de elementos según su uso.............................................. 41
Figura 2.25: Principios 5’S......................................................................................43
Figura 2.26: Instrumentos y Metodologías 5’S.......................................................44
Figura 2.27: Sombrilla del KAIZEN.........................................................................46
Figura 3.28: Operacionalización de variables........................................................ 53
Figura 4.29: Mapa de Chiclayo a Agro e Industrial Pucalá.................................... 61
Figura 4.30: Mapa de Pucalá y agro e industrial Pucalá........................................62
Figura 4.31: Ubicación a nivel Nacional, Regional y Local.................................... 62
Figura 4.32: Producto-Subproducto y desecho......................................................66
Figura 4.33: FODA de Trapiche y patio..................................................................69
Figura 4.34: Diagrama de causa y efecto de la baja productividad...................... 70
Figura 4.35: Ficha de Observación de Trapiche y patio.........................................71
Figura 4.36: Grafico radar-puntuación de Trapiche............................................... 73
Figura 4.37: Ficha de Observación de Casa de Fuerza.........................................74
Figura 4.38: Grafico radar-puntuación de Calderos...............................................75
Figura 4.39: Ficha de Observación de Elaboración...............................................76
Figura 4.40: Grafico radar-puntuación de Elaboración.......................................... 77
Figura 4.41: Indicadores del proceso..................................................................... 78
Figura 4.42: Diagrama causa –efecto parada de molienda................................... 80
Figura 4.43: Análisis mensual de tiempo perdido.................................................. 81
Figura 4.44: Pareto de tiempo perdido...................................................................82
vii
Figura 4.45: Formula de productividad MP............................................................ 83
Figura 4.46: Formula de productividad MP/tiempo (MENSUAL)...........................84
Figura 4.47: Grafico-variabilidad de productividad mensual..................................86
Figura 4.48: Grafico de Molienda por Hora............................................................87
Figura 4.49: Encuesta-primera pregunta................................................................89
Figura 4.50: Encuesta-segunda pregunta.............................................................. 90
Figura 4.51: Encuesta-tercera pregunta.................................................................91
Figura 4.52: Encuesta- cuarta pregunta.................................................................92
Figura 4.53: Encuesta-quinta pregunta..................................................................93
Figura 4.54: Encuesta-sexta pregunta................................................................... 94
Figura 4.55: Encuesta-séptima pregunta............................................................... 95
Figura 4.56: Encuesta-octava pregunta................................................................. 96
Figura 4.57: Encuesta-novena pregunta................................................................97
Figura 4.58: Encuesta-decima pregunta................................................................ 98
Figura 4.59. Encuesta-onceava pregunta.............................................................. 99
Figura 4.60: Encuesta-primera pregunta..............................................................100
Figura 4.61: Encuesta-segunda pregunta............................................................ 101
Figura 4.62: Encuesta-tercera pregunta...............................................................102
Figura 4.63: Encuesta-cuarta pregunta................................................................103
Figura 4.64: Encuesta-quinta pregunta................................................................104
Figura 4.65: Encuesta-sexta pregunta................................................................. 105
Figura 4.66: Encuesta-séptima pregunta............................................................. 106
Figura 4.67: Encuesta-octava pregunta............................................................... 107
Figura 4.68: Encuesta-novena pregunta..............................................................108
Figura 4.69: Encuesta-décima pregunta.............................................................. 109
Figura 4.70: Encuesta-undécima pregunta.......................................................... 110
Figura 4.71: Encuesta-duodécima pregunta........................................................ 111
Figura 4.72: Encuesta-decimotercera pregunta...................................................112
Figura 4.73: Encuesta-decimocuarta pregunta.................................................... 113
Figura 4.74: Encuesta-decimoquinta pregunta.................................................... 114
Figura 4.75: Cuadro entrevista parte 1.................................................................115
Figura 4.79. Cuadro entrevista parte 5.................................................................119
Figura 5.80: Plan de acción..................................................................................123
Figura 5.81: Inventario de procesos 1..................................................................124
Figura 5.82: Inventario de procesos 2..................................................................125
Figura 5.83: Mapa de Procesos de AGROPUCALA S.A.A..................................126
Figura 5.84: Mapa de Procesos de la fabricación del azúcar..............................127
Figura 5.85: Inventario de procesos.....................................................................127
Figura 5.86: Cuadro de codificación de procesos................................................128
Figura 5.87: Cronograma SOLED........................................................................131
Figura 5.88: Pancarta SOLED..............................................................................131
Figura 5.89: Tablero de gestión............................................................................132
Figura 5.90: Fases SOLED...................................................................................132
Figura 5.91: SELECCIONAR................................................................................133
viii
Figura 5.92: Modelo de tarjeta roja propuesta..................................................... 134
Figura 5.93: Control de material innecesario....................................................... 135
Figura 5.94: Capacitaciones SOLED....................................................................136
Figura 5.95: ORDENAR........................................................................................136
Figura 5.96: Diseño de almacenamiento en trapiche...........................................138
Figura 5.99: Diseño de almacenamiento en calderos..........................................141
Figura 5.100: Diseño de almacenamiento en calderos........................................142
Figura 5.101: Diseño de almacenamiento en elaboracion...................................143
Figura 5.102: Diseño de almacenamiento en elaboracion...................................144
Figura 5.103: Mapa SOLED................................................................................. 145
Figura 5.104: Revisiones de equipos fuentes de suciedad..................................147
Figura 5.105: Formato de limpieza.......................................................................148
Figura 5.106: Programa KAIZEN..........................................................................151
Figura 5.107: Organigrama KAIZEN.................................................................... 152
Figura 5.108: Cuadro de capacitaciones-gestión.................................................153
Figura 5.109: Cuadro capacitaciones 7HER........................................................154
Figura 5.110: Cuadro capacitaciones-procedimientos.........................................154
Figura 5.111: Capacitaciones colaboradores.......................................................155
Figura 5. 112: Pareto-Causas de parada.............................................................158
Figura 5.113: Ishikawa Causas de parada planta de fuerza................................159
Figura 5.114: Pareto de paradas totales..............................................................161
Figura 5.115: Ishikawa Paradas totales............................................................... 162
Figura 5.116: Grafico de control de impurezas....................................................162
Figura 5.117: Rol de operadores y herramientas.................................................165
Figura 5.118: Cronograma de limpieza................................................................167
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Intervalos según número de datos........................................................ 18
Tabla 4.2: Índice de Inversión.................................................................................73
Tabla 4.3. Evaluación SOLED en Trapiche............................................................73
Tabla 4.4. Evaluación SOLED en Calderos........................................................... 75
Tabla 4.5. Evaluación SOLED en Elaboración.......................................................77
Tabla 4.6. Tiempo perdido total por sección.......................................................... 81
Tabla 4.7. Tiempo perdido total ordenado de mayor a menor...............................82
Tabla 4.8. Productividad de Materia Prima............................................................ 83
Tabla 4.9. Productividad de MP/tiempo..................................................................84
Tabla 4.10: Resumen de pérdidas del proceso de Fabricación de Azúcar...........85
Tabla 4.11. Encuesta-primera pregunta.................................................................89
Tabla 4.12. Encuesta-segunda pregunta............................................................... 90
Tabla 4.13. Encuesta-tercera pregunta..................................................................90
Tabla 4.14. Encuesta- cuarta pregunta..................................................................91
Tabla 4.15. Encuesta-quinta pregunta................................................................... 92
Tabla 4.16. Encuesta-sexta pregunta.....................................................................93
Tabla 4.17. Encuesta-séptima pregunta.................................................................94
Tabla 4.18. Encuesta-octava pregunta...................................................................95
Tabla 4.19. Encuesta-novena pregunta................................................................. 96
Tabla 4.20. Encuesta-decima pregunta..................................................................97
Tabla 4.21. Encuesta-onceava pregunta................................................................98
Tabla 4.22. Encuesta-primera pregunta.................................................................99
Tabla 4.23. Encuesta-segunda pregunta............................................................. 100
Tabla 4.24. Encuesta-tercera pregunta................................................................101
Tabla 4.25. Encuesta-cuarta pregunta.................................................................102
Tabla 4.26. Encuesta-quinta pregunta................................................................. 103
Tabla 4.27. Encuesta-sexta pregunta...................................................................104
Tabla 4.28. Encuesta-séptima pregunta.............................................................. 105
Tabla 4.29. Encuesta-octava pregunta................................................................ 106
Tabla 4.30. Encuesta-novena pregunta............................................................... 107
Tabla 4.31. Encuesta-décima pregunta............................................................... 108
Tabla 4.32. Encuesta-undécima pregunta........................................................... 109
Tabla 4.33. Encuesta-duodécima pregunta......................................................... 110
Tabla 4.34. Encuesta-decimotercera pregunta.................................................... 111
Tabla 4.35. Encuesta-decimocuarta pregunta..................................................... 112
Tabla 4.36. Encuesta-decimoquinta pregunta......................................................113
Tabla 5.37. Escala de medición SOLED.............................................................. 150
Tabla 5.38: Perdidas de materia prima................................................................ 156
Tabla 5.39. Tiempo total perdido..........................................................................158
Tabla 5.40: Causas de paradas de trapiche........................................................ 160
Tabla 5.41: Ponderación de causas.....................................................................165
Tabla 5.42. Porcentajes de tiempo ahorrado....................................................... 166
Tabla 5.43: Perdidas antes vs después de la propuesta..................................... 169
Tabla 5.44: Gastos de implementación de círculos de calidad............................171
x
Tabla 5.45: Gastos para la capacitación de 7HEB...............................................171
Tabla 5.46: Costo de materiales para SOLED.....................................................172
Tabla 5.47: Costos de Facilitadores.....................................................................173
Tabla 5.48: Gastos en capacitaciones................................................................. 174
Tabla 5.49: Flujo de caja...................................................................................... 175
xi
RESUMEN
El presente informe tuvo como objetivo proponer la Gestion de procesos en la empresa

Agropucala S.A.A., con el fin de mejorar la productividad de la empresa antes mencionada.
Éste concepto hoy en día conocido como BPM (Gestión de Procesos de Negocio) consta
de dos partes fundamentales: la Gestión y las Tecnologías. En éste aspecto, el presente
trabajo hace énfasis en la primera parte, mostrando dos metodologías necesarias en la
Gestión: La Mejora Continua, la documentación apropiada de sus procesos y la
metodología 5 Ss.
Se diagnosticó el estado actual del proceso de fabricación de azúcar mediante el mapeo

de procesos, entrevistas, encuestas y observaciones, identificando que los procesos de
elaboración, trapiche y calderos son los que más problemas presentan.
Se realizó el análisis respectivo correspondiente a la productividad de materia prima

encontrando 1.74 BLS/(TM DE CAÑA), también se realizó la productividad de tiempo por
molienda encontrando que se produce 103.41 (TM DE CAÑA)/HORA.
Luego se propuso las herramientas mencionadas, las cuales incrementaran la productividad,

mejorando el comportamiento de las ventas, se obtuvo una producción 2.06 BLS/(TM DE
CAÑA) con respecto al proceso de molienda se mejoró la producción a 135.73 (TM DE
CAÑA)/ (HORA operativa) respectivamente logrando satisfacer la demanda del mercado, un
incremento de la productividad de M.P en un 18.16% y la productividad de molienda de
toneladas de caña limpia por hora en un 31.25%. Aproximadamente.
Palabras clave: Gestión, Kaizen, Proceso, Productividad.
xii
ABSTRACT
This report aims to propose process management in the company AGROPUCALA SAA, in
order to improve the productivity of the aforementioned company.
Today this concept known as BPM (business process management) consists of two major
contradictory: Management and Technology. In this regard, this study emphasizes the
First Party, showing two Methodologies necessary in Management: Continuous
Improvement, proper documentation of their processes and methodology 5 SS.
The current state of the sugar manufacturing process was diagnosed by process
mapping, interviews, observations and surveys, identifying the processes of production,
mill and son cauldrons They present the most problems.
Corresponding to the productivity of raw materials 1.74 Finding BLS / (TM Cane)
respective analysis was performed, the productivity of Time was also performed by
grinding Finding that occur 103.41 (CANE TM) / TIME.
THEN it proposed these tools, which will increase the productivity, Improving sales
performance, produced 2.06 BLS / (TM cane) was obtained with respect to the process of
milling production by improved 135.73 (TM Cane) / (Operating TIME) respectively
managing to satisfy market demand, the UN Increased productivity MP A 18.16% to
productivity grinding clean Tons of cane per hour in 31.25% approximately.
Keywords: Management, Kaizen, Process, Productivity.
xiii
INTRODUCCIÓN
El presente documento es resultado del estudio sobre gestión de procesos

aplicado en las industrias. Para lo cual se revisaron un conjunto de conceptos
y metodologías que convergen en una adecuada gestión. Asimismo, se puso
en práctica todo lo aprendido de otros estudios: La investigación realizada por
Ibarra, M. (2014) Titulada “Diseño de un sistema de gestión por procesos para
las áreas de producción y comercialización de la fábrica carnes y embutidos
del rancho de la ciudad de Ibarra” y El estudio realizado por Yépez, G. (2009).
Titulada “Diseño y propuesta de un modelos de gestión por procesos para la
empresa licorera Lovisone , para los que se propuso, una Mejora Continua, la
herramienta 5’S y una Reingeniería de sus procesos, respectivamente.
Se considera a la gestión de procesos, como un tema de suma importancia

para la estrategia organizacional y por lo tanto, es necesario su conocimiento
para quienes deseen implantar éste enfoque en sus organizaciones.
Asimismo, es importante, que se tome este trabajo como una fuente de
información clave para que los tecnólogos puedan entender el impacto de los
procesos en las organizaciones y así poder contribuir al alineamiento
organizacional de las tecnologías de Información y Comunicaciones.
Para ello, se tiene en cuenta que en el ámbito empresarial y a lo largo del

tiempo se han ido aplicando diferentes corrientes, siendo éstas: la orientación
a áreas funcionales, el control de calidad mediante la inspección, el control
estadístico y la creación de círculos de calidad, se crearon metodologías como
el Just in time (Justo a Tiempo), la metodología 5 Ss, la Calidad Total, Mejora
Continua, Reingeniería, el enfoque al Cliente, entre otros. Todo esto influyó en
el desarrollo del paradigma de Gestión de Procesos, absorbiendo este último
muchas buenas prácticas de sus predecesores. Así mismo, el enfoque en
procesos busca solucionar problemas ocasionados por los costos desmedidos
y muchas veces no planificados en la adquisición de tecnologías que no
estaban alineadas a lo requerido por el negocio, sino todo lo contrario,
adquiridas para dar una solución aparente a problemas de manera aislada,
más no a las causas de los mismos.
xiv
Tal como se indicó en un principio, las metodologías que se presentarán como
resultado del enfoque en procesos son: La Mejora Continua , la
documentación de sus procesos y la herramienta 5 Ss para mejorar el proceso
de azúcar, siendo cada una de éstas recomendable dependiendo de la
estrategia organizacional y de la necesidad del cambio.
Para su mayor comprensión, se ha estructurado este documento en 6 capítulos.

En el capítulo I se presentan la problemática por la cual está pasando la empresa
actualmente, que es la baja productividad de azúcar rubia y los objetivos que se
pretenden alcanzar para mejorar dicha productividad. En el capítulo II y III se
presenta el marco teórico y metodólogo donde hablamos sobre los antecedentes,
las bases teóricas, el tipo y diseño de investigación. En los capítulos IV y V, se
muestran los resultados de nuestra investigación que han sido obtenidos con
herramientas de control de procesos, revisión de hojas de registros de la empresa,
y además nuestras propuestas para solucionar el problema de baja productividad
en la cual está pasando el proceso de producción de azúcar rubia. El capítulo VI
se centra en las conclusiones y recomendaciones que hemos elaborado para
dicha organización.
xv
CAPITULO I:
PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
1
1.1 Situación Problemática
Hoy en día existen muchos desafíos para gestionar con éxito nuestra
organización, ya sean en finanzas, en los productos o servicios y otras del
cumplimiento de las normas nacionales o internacionales. Aquellos desafíos van
de la mano con el desafío mayor, que es la globalización el cual está demandando
mayores estándares de calidad, tanto a empresas privadas como públicas.
(Martínez Cruz, 2012).
“Una mala gestión del BPM va a derribar a muchas empresas” mencionan los
analistas de GARTNER, además realizaron varias predicciones claves para la
gestión de procesos de negocios (BPM) para el 2011 en adelante. Una de ellas es
que de aquí a final de año 2014, será fácilmente detectable los BPM’s
defectuosos y derribará a diez compañías de Global 2000. (Gartner, 2011).
Las industrias hoy en día buscan dar a sus clientes no solo productos de buena
calidad, también con el mayor valor añadido posible, por lo que buscan gestionar
sus procesos de tal manera que estos sean flexibles y que les permita reaccionar
de manera eficaz y eficiente a los cambios que se puedan presentar. Además de
que la organización estructural tradicional ha quedado desfasada ya que
actualmente se exige una estructura que ayude a superar las expectativas y ser
rápido al actuar para satisfacer las nuevas necesidades del cliente (Martínez
Cruz, 2012).
El objetivo principal de toda empresa es obtener una mayor cantidad de

beneficios, incrementando su producción y minimizando los recursos utilizados,
pero para ello es necesaria una metodología de trabajo adecuada que permita
desarrollar los procesos de la mejor forma y lo más rápido posible, en el cual un
análisis y modificación de procedimientos ayudaran a minimizar errores y lograr
los objetivos propuestos (Acosta Ross & Sandoval Zurzolo, 2010).
En un enfoque del sector azucarero, Lago Garcés & López Vélez (2013),
menciona que los procesos de trapiche se ven afectados drasticamente por la
ergonomia que sienten los trabajadores y ademas que dicha area es donde se
genera grandes desperdicios que ocacionan una disminucion de la producción lo
cual se traduce en menores ingresos.
2
Un problema fundamental en los ingenios azucareros es la falta de estandarización
de sus procesos, en este caso el cristal de azúcar y para ello es necesario un buen
control de lo que se necesita para generar un buen cristal de azúcar, y un proceso
necesario para ello es el proceso de energía proveniente de los calderos, en donde
buscar obtener un buen producto con la menor cantidad de energía se debe realizar
con una buena gestión del proceso utilizando técnicas y métodos en el cual no solo
participa el área de calderos, sino también los demás procesos de las áreas como
trapiche, clarificación y evaporación el cual aportan gran parte de lo necesario para la
producción de una azúcar de calidad. (Dominguez Hernandez, 2013).
Hoy en día, tanto en Perú como en el resto de países de Latinoamérica

enfrentamos un desafío claro: “aumentar la productividad con miras a crecer con
mayor dinamismo y alcanzar el desarrollo” (GESTION, 2014).
Así como en Julio del año 2014, de 96 ramas de la industria peruana 58 cayeron
en su producción según cifras de la Sociedad Nacional de Industrias (El
Comercio, 2014).
En la región de Lambayeque muchas empresas tienen la dificultad de una buena

gestión de sus procesos, el cual las hace que mantengan un ritmo de crecimiento
lento, en comparación con las pocas empresas que tienen una buena gestión de
procesos. AGROPUCALÁ S.A.A. Una empresa dedicada al proceso de
fabricación de azúcar y alcohol a base de caña, creada el 05 de Marzo de 1908,
cómo Sociedad Agrícola Pucalá Ltda.
Y hoy como “AGROINDUSTRIAL PUCALÁ S.A.A.”, sufre de igual manera que

muchas, la poca comunicación y organización entre áreas o departamentos y la
falta de la documentación necesaria para el análisis de posibles oportunidades de
mejora, la falta de supervisión y compromiso total, tienen a la empresa en un
estado en el cual su rentabilidad va avanzando muy lentamente.
La empresa AGROPUCALÁ S.A.A. aun aqueja los problemas de antaño, las cuales
repercuten mucho en ella, y uno de sus principales afectados es el proceso de
fabricación de su producto principal, el azúcar. Asimismo, la falta de comunicación
entre las distintas áreas es un problema que viene afectando al proceso de
fabricación, evidenciándose el poco conocimiento y compromiso con la misión y
visión de AGROPUCALÁ S.A.A.; el poco uso que se da de herramientas
3
estadísticas para el análisis y la toma de decisiones, además la tecnología
empleada en algunos procesos, es tecnología de los años 40, lo cual hace que
AGROPUCALÁ S.A.A. tenga problemas en el proceso de fabricación.
A lo anterior se suma el poco control que se tiene de los procesos y el descuido

del área de trabajo por parte del personal, sea en orden o limpieza; los cuales
impiden una mayor eficiencia y eficacia de los procesos.
1.1 Formulación del problema
¿La Gestión de Procesos permitirá mejorar la productividad del proceso de

fabricación de azúcar en la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.?
1.2 Delimitación de la Investigación
La investigación se desarrolló en la empresa AGROPUCALÁ S.A.A., ubicada en el

pueblo del mismo nombre de la empresa, centrándonos en los procesos de
fabricación de azúcar representados por sus áreas: Trapiche, Elaboración Y
Calderas, para la cual se tuvo la colaboración de los trabajadores de dichas áreas,
iniciando la investigación en el mes de Marzo hasta Noviembre del Octubre del 2015.
1.3 Justificación e Importancia de la Investigación
La importancia de este estudio es porque el proceso de fabricación de azúcar se

encuentra en un estado desorganizado, resaltándose la falta de control y cuidado
que se tiene en él mismo, generando baja productividad y una baja en los
ingresos, a esto se suma el problema de falta de compromiso de los trabajadores,
que empeoran por la falta de una buena gestión de procesos.
En el ámbito económico la investigación se enfocará en aquellos desperdicios y

costos que son producidos por: Paros de maquinarias en el cual se puede perder por
una hora una producción de 312 bolsas de azúcar rubia, las impurezas presentes en
la caña de azúcar ocasionan desgaste de las masas lo cual origina que se extraiga
menos jugo bajando de esta manera la producción y también genera un sobrepago a
los sembradores por TON de caña, también la baja de vapor repercute mucho en la
producción ya que genera paradas de larga duración (1 hora
4
– 3 horas) ya que es la fuente de energía de las maquinarias, además de lo anterior
las características de la caña como él % de Pol presente, el % de humedad y la
cantidad de fibra repercuten bastante en el colchón de caña para su extracción y
finalmente para la generación de vapor ya que si no tenemos un buen colchón la
extracción es menor y si presenta poca fibra la generación de vapor es baja.
También se enfocará en la insatisfacción laboral que es uno de los puntos que

mayor relevancia tiene la cual es causada por la carencia de liderazgo, pagos
atrasados, la falta de orden y limpieza es sus áreas de trabajo por lo cual generan
que el personal no trabaje eficientemente y comprometido con su trabajo.
Por último, se observó que el lugar de trabajo está desordenado y con mucha
ceniza producida por la salida de bagazo quemado en las calderas, polvo, grasa,
jugo, etc., produciendo un panorama oscuro y sucio el cual no permite identificar
muy bien las fallas de las maquinarias y contribuye a esto último, también
contribuye a la generación de accidentes como tropezones, resbalones, etc.
Es por todo lo anterior que se plantea aplicar una gestión de procesos, dentro del
cual incluiremos el uso de la herramienta BPM, que nos ayudará en la
comprensión y modelamiento de un nuevo sistema de gestión.
Para que lo planteado tenga aún más resultados se le añade la filosofía KAIZEN,
y la metodología 5’S, las cuales servirán de base para que puedan desarrollar la
gestión de procesos. En toda empresa se tiene fundamental importancia el lugar
de trabajo o el lugar donde se agrega valor de manufactura, es decir la zona de
producción, en donde aplicar KAIZEN, que es una herramienta de clase mundial,
ayudará a la mejora continua, cuyo objetivo es mejorar la calidad, competitividad y
productividad de la empresa, además la metodología 5’S que propone una cultura
enfrascada en el orden y la limpieza.
1.2 Limitaciones de la Investigación
La investigación se desarrolló en la empresa AGROPUCALÁ S.A.A., ubicada en

el pueblo del mismo nombre, centrándonos en los procesos de fabricación de
azúcar representados por sus áreas: Trapiche, Elaboración Y Calderas.
5
Una de las limitaciones fue los antecedentes, ya que no se encontraron
investigaciones realizadas a azucareras aplicando gestión de procesos o
herramientas de manufactura esbelta.
Otra limitación fue la falta de tiempo que se disponía para realizar el

levantamiento de información, debido a factores de trabajo.
Además la información no facilitada por la empresa por motivos de seguridad.
1.3 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar la Gestión de Procesos para mejorar la productividad del Proceso de

Fabricación de azúcar en la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.
Objetivos específicos
a. Determinar la situación actual del proceso de fabricación de azúcar,

realizando mapeos de los procesos y realizar un modelo de su estado actual.
b. Analizar la información estudiada, documentándolas usando herramientas

informáticas, y lograr identificar los procesos críticos.
c. Proponer un plan para la mejora del proceso de fabricación de azúcar

basado en los marcos teóricos de esta investigación.
d. Analizar el costo-beneficio del diseño propuesto.
6
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
7
2.1. Antecedentes de Estudios:
La investigación realizada por Ibarra, M. (2014) Titulada “Diseño de un sistema

de gestión por procesos para las áreas de producción y comercialización de la
fábrica carnes y embutidos del rancho de la ciudad de Ibarra”; tuvo como
principal objetivo aumentar los resultados de la Organización a través de
conseguir niveles superiores de satisfacción de sus usuarios y el incremento de
la productividad del proceso de producción. Señalando que los procesos de
producción y comercialización han impedido optimizar el uso de sus recursos y
por ende necesitaban ser evaluados.
Así, Ibarra, M (2014), con el diseño de un sistema de gestión por procesos y el

compromiso de los trabajadores, se determinaron los riesgos inherente y de
control y se tuvo un primer acercamiento a las posibles irregularidades o errores
en cuanto a control que tenía el área sometida a evaluación.
De lo anterior Ibarra, M. (2014), llegó a la conclusión que: “Al finalizar el diseño de

gestión por procesos, se logró cumplir con los objetivos establecidos, permitiendo a
la Fabrica Carnes y Embutidos del Rancho, mejorar la gestión de sus procesos,
minimizar los riesgos y optimizar sus recursos”. Dando la siguiente recomendación:
“La Fábrica debe realizar una evaluación continua a los procesos internos de la
Empresa y las medidas correctivas implantadas en los procesos, con el objeto de
una mejora continua y actualización en base a los cambios del entorno”.
El estudio realizado por Yépez, G. (2009). Titulada “Diseño y propuesta de un

modelos de gestión por procesos para la empresa licorera Lovisone” tuvo como
objetivo principal mejorar la productividad y la gestión de los recursos en Lovisone.
La autora de la tesis, Yépez, G. (2009), menciona que: “La empresa Lovisone

durante sus 4 años de funcionamiento ha carecido de una adecuada gestión que
esté acorde a las exigencia del mercado cada vez más competitivos, lo que se ha
evidenciado en la obtención de resultado financiero pocos efectivos”.
En esos momentos la empresa precisaba de cambios y mejoras en muchos

aspectos del desempeño de la gestión. Quedando establecidos los mecanismos
para poner a funcionar a Lovisone bajo la gestión por procesos, así como para
poder realizar el análisis periódico de sus procesos (Yépez Moreira, 2009).
8
Yépez, G. (2009), llegó a la siguiente conclusión que: “La documentación y
estandarización de las actividades que se llevan a cabo en Lovisone contribuirán
al mejoramiento de la productividad de la empresa y consecuencia está aportará
al logro de los objetivos organizacionales de la empresa”. Recomendado capacitar
al personal de manera permanente en temas de gestión por procesos para de
esta manera lograr mejores resultados en los procesos.
Otra investigación realizado por Villasís, J. (2013), tuvo como objetivo desarrollar
una metodología para el análisis, diseño e implementación de procesos con
tecnología BPM. La metodología propuesta fusiona las mejores técnicas de las
metodologías BPM: RAD y Polymita, dando como resultado una metodología
concreta y práctica para la implementación de proyectos BPM.
La metodología se compuso de tres fases, se inicia con el análisis del proceso

para identificar los elementos necesarios y posteriormente en la fase de diseño se
modelan los procesos utilizando BPMN. Finalmente se implementa el proceso en
una herramienta BPMS. En la cual se logró la simplificación de los procesos de
negocio, con lo que se logró también minimizar el tiempo de entrega del producto
final, cumpliendo con todos los requerimientos y estimaciones de tiempo
establecidos al inicio de un proyecto (Villasís Reyes, 2013).
En un artículo de Ingeniería industrial titulado “Business Process Management y

seis sigma en el análisis de procesos” presentado por Rincón, Aguirre & Caballero
(2014), se manifestó que para el análisis y mejoramiento de procesos, se pueden
emplear diferentes aproximaciones donde Business Process Management y Seis
Sigma son dos de las metodologías más empleadas por las organización hoy en
día.
Si bien las anteriores metodologías tienen enfoques diferentes, no son excluyentes, al

contrario se recomienda el uso complementario, dado que BPM tiene un enfoque
cualitativo y un componente de integración con los sistemas de información que
soportan los procesos, mientras que las herramientas cuantitativas de Seis Sigma se
emplean para valorar las oportunidades de mejora. EI análisis cualitativo de Business
Process Management permitió alinear el proyecto de mejoramiento con la estrategia
organizacional y sus herramientas de análisis del flujo de proceso y SI permitieron
identificar la información útil para ser analizada con herramientas
9
cuantitativas, en este caso herramientas Seis Sigma, las cuales permiten establecer
variables las cuales se pudieron controlar para hacer un seguimiento y llegar así a la
mejora continua (Rincon García, Aguirre Mayorga, & Caballero Villalobos, 2014).
El estudio realizado por Cabezas Moposita (2014), de titulo “Gestión de procesos

para mejorar la productividad de la linea de productos para exihición en la empresa
Instruequipos Cia. Ltda.”, en la cual se enfocaron en los procesos de producción y
despacho, donde se identifico los procesos que restringen la producción, la capacidad
real de fabricación de cada proceso, y la productividad de la empresa.
Una vez identificado cada punto anterior se propuso adquisicion de la maquinaria,

empleo de nuevas herramientas o métodos como las de lean, capacitación
constante, creación de documentacion para el registro de los procesos y una
mejor comunicación jefe-trabajador.De lo anterior se establció la aplicación no
solo en una área, sino en todas, en donde se tuvo como resultado en simulacion
de un incremento de la productividad de un 0.7424 y la capacidad de producción
diaria de 2 unidades a una productividad de 0.9059 y con una capacidad de
producción diaria de 3 unidades. (Cabezas Moposita, 2014).
2.2. Base teórica científicas
2.2.1. Gestión De Procesos

2.2.1.1 Proceso
A. Elementos de un proceso:
Angel Maldonado (2011), menciona que un proceso consta de 3 elementos:
a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas características

objetivas que responde al estándar o criterio de aceptación definido. La
existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.
b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con

determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir,
inputs necesarios para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son productos que provienen de otros procesos con los que
interactúa.
10
c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente
(externo o interno). El output final de los procesos de la cadena de valor es el
input o una entrada para el proceso del cliente.
B. Tipo de procesos
Según Bravo Carrasco (2008), existen 3 tipos de procesos y los detalla de la

siguiente manera:
1. Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la estrategia de la

organización, considerando:
a. La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices

funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de acción entre otros componentes.
b. La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definición

de indicadores y como se mantienen actualizados.
c. La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas.
d. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos

los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros
temas relacionados.
2. Procesos de Negocio
Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y

satisfacen necesidades concretas de los clientes.
Gonzales Mandez & Valle Calleyro (2006), llama a este tipo de procesos,
procesos operativos y son aquellos que están ligados directamente a la
realización del producto o la prestación del servicio.
11
3. Procesos de Apoyo
Son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio.
También se les llama procesos secundarios.
En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo,

los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar
las diferentes versiones de cada uno.
C. Características importantes de los procesos :
a. Responden a alguna acción o evento especifico.
b. Producen resultados específicos que son entregados a clientes o

“stakeholders” (personas que puedan verse afectadas positiva o
negativamente por el desarrollo de un proyecto o del propio proceso),
c. Cruzan uno o varios departamentos o límites funcionales de la

organización.
d. Se pueden describir sus entradas y sus salidas.
e. Pueden ser medios para evaluar la eficiencia y rendimiento de los mismos.
f. Los procesos describen como se realiza el trabajo y son observables,

medibles, mejorables y repetitivos (País Curto, 2013).
D. Identificación y Selección de Procesos
Portero Ortiz (2001), para conseguir definir los procesos a mejorar se debe
seguir lo siguiente:
Figura 2.1: Identificación y selección de procesos

Fuente: Portero Ortiz, M. (2001). Gestion Por Procesos.
12
1. Identificar los procesos
Identificación de Procesos, sería el de anotar en una página en blanco
todos los procesos que seamos capaces de identificar.
2. Inventario de procesos
Debemos tener claro que el tamaño de los procesos será un concepto que
arbitrariamente manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos
anteriormente elaborado (fase I) en dos únicas categorías: PROCESOS Y
SUBPROCESOS. Entiendo que estructurar los procesos en más de dos
niveles resulta una complejidad innecesaria, al menos, en un nivel inicial de
implantación.
3. Clasificación de procesos
En este punto se debe clasificar los procesos en los 3 tipos de procesos
explicados anteriormente: procesos estratégicos, procesos de negocio,
procesos de apoyo.
4. Mapa de procesos
Una vez clasificados los procesos se procede a representarlos gráficamente.
Figura 2.2: Mapa de procesos

Fuente: Ogalla Segura, F. (2005). Sistema de gestión: Una guía práctica. Diaz de Santos.
13
5. Selección de procesos
Por último, no todos los procesos pueden ser abordados al mismo tiempo,
por ello se priorizan y se abordan primeramente los críticos:
Portero Ortiz (2001), tambien expresa que un proceso critico es aquel que:
a. Tienen una significativa correlación con alguno de los objetivos o
directrices definidas en la Visión del centro
b. Se encuentran en una situación desordenada o desestructurada, y es

urgente sistematizar su aplicación
c. Los resultados de su evaluación se encuentran por debajo de los

límites de control previamente definidos por el centro
E. Herramientas de control de procesos

La investigación realizada por Angel Maldonado (2011), denominada
“Gestión de Procesos” menciona que existen dos tipos de herramientas
básicas: Las herramientas Estadísticas y las herramientas administrativas.
Las herramientas estadísticas básicas tienen como propósito los siguientes:
a. Organizar datos numéricos.

b. Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.
c. Mejorar los procesos de tomas de decisiones.
Según Ángel Maldonado (2011), las HEB, que vamos a estudiar, son las
siguientes:
1. Hoja De Verificación
2. Diagrama De Causa – Efecto
3. Histograma
4. Estratificación
5. Diagrama De Dispersión
6. Diagrama De Pareto
7. Grafica De Control
14
1. HOJA DE VERIFICACIÓN
a. ¿Qué es?
Es “Un formato diseñado para recopilar fácilmente datos de factores y/o

características previamente establecidas, acerca de los cuales se describen los
resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La hoja de
verificaciones es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de soluciones de
problemas” (Guajardo Garza, 2008).
b. ¿Para qué se utilizan las hojas de verificación?

En la investigación elaborada por Guajardo Garza (2008), denominada
“Administración de la calidad total” nos dice que las hojas de verificación se
utilizan para:
1. Observar las frecuencias de las características analizadas y conseguir
gráficas o diagramas a partir de ellas.
2. Informar del estado de las operaciones.
3. Evaluar la tendencia de la producción.
4. Comprobar características de calidad (durante el proceso o producto

terminado)
5. Identificar las causas reales de un problema, es decir, se analizan hechos,

no opiniones”.
c. Tipos de hojas de verificación.

“En realidad, hay un número ilimitado de formatos para una Hoja, puesto que el
usuario puede desarrollarlas basado en los datos requeridos para resolver un
problema o actuar sobre un área de mejora” (Angel Maldonado J. , 2011).
A través de los ejemplos enfocaremos tres tipos de Hojas:

1. Registro de datos
2. Localización
3. Lista de verificación
15
A continuación se presenta algunas aplicaciones sencillas de hojas de verificación.
Concepto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Falta de uniforme III IIIII II II I IIIII II
Falta de zapatos boleados IIIII IIIII I I II III IIIII IIIII II
Falta de libros III II III II IIIII IIIII
Faltas de tareas II I IIIII III II
Figura 2.3: Ejemplo de hoja de verificación
Fuente: Guajardo Garza, E. (2008). Administración de la calidad total. México: Editorial Pax México.
2. DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

a. ¿Qué es?
Es “Un diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus
causas. El Diagrama Causa - Efecto es una técnica de análisis en la resolución de
problemas, desarrollada formalmente por el Profesor Kaoru Ishikawa, de la
Universidad de Tokio, en 1943” (Angel Maldonado J. , 2011).
b. Usos y beneficios del diagrama de Causa – Efecto

Según el investigador Guajardo Garza (2008), el diagrama de causa efecto
presenta los siguientes beneficios:
a. El diagrama es una útil guía de discusión al efectuar una lluvia de ideas, ya

que ayudan a:
1. Aclarar el objetivo.
2. Clasificar y ordenas las contribuciones del grupo.
3. Presentar un estado gráfico del avance.
4. Facilitar la explicación delas interacciones de los factores.
b. Sirve también para seleccionar qué causas deberán investigarse primero,

con miras a resolver el efecto o la problemática particular.
c. Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no común

en el proceso.
16
d. Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene
sobre el tema, y una herramienta de capacitación y comunicación
Figura 2.4: Ramificaciones del diagrama.

Fuente: Guajardo Garza, E. (2008). Administración de la calidad total. México: Editorial Pax
México.
3. HISTOGRAMAS
a. ¿Qué es?
“El histograma representa, de una forma gráfica (Figura 1), la variabilidad que
puede presentar una característica de calidad. Es decir, muestra que tipo de
distribución estadística presentan datos” (Cuatrecasas Arbos, 2010).
Figura 2.5: Ejemplo sencillo de un histograma

Fuente: (Cuatrecasas Arbos, 2010).
17
Tabla 2.1: Intervalos según número de datos.
Fuente: Cuatrecasas Arbos, L. (2010). Gestión Integral De La Calidad: Implantación,

control y certificación. Profit Editorial.
Para ello también adopta el diagrama de barras como representación gráfica. En

el eje horizontal se representa el rango posible de valores que abarca la variable,
dividiendo en un número determinado de intervalos. El número de intervalos
dependerá del número total de datos que tenemos de la variable, tal como se
descrine en la tabla 1, en la que se sugieren los intervalos de acuerdo con la
cantidad de datos (Cuatrecasas Arbos, 2010).
b. ¿Para qué se utilizan los histogramas?

Para el investigador Guajardo Garza (2008), los histogramas se utilizan para:
1. Visualizar la variabilidad (distribución) de los datos respectos del promedio.
2. Contratar los datos reales con las especificaciones del proceso.
3. Comparar dos grupos de datos.
4. Visualizar el tipo de distribución que tiene el proceso. (Edmundo)
5. Controlar la efectividad de los cambios introducidos, comparando que se
verifican las especificaciones de los límites establecidos.
4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
a. ¿Qué es?
El Diagrama de Dispersión “Es una herramienta utilizada con frecuencia cuando
se desea realizar un análisis gráfico de datos bivariados, es decir, los que se
refieren a dos conjuntos de datos. El resultado del análisis puede mostrar que
existe una relación entre una variable y la otra, y el estudio puede ampliarse para
incluir una medida cuantitativa de tal relación” (Angel Maldonado J. , 2011). Los
dos conjuntos pueden referirse a lo siguiente:
18
Una característica de calidad y un factor que incide sobre ella,
a. Dos características de calidad relacionadas, o bien
b. Dos factores relacionados con una sola característica.
b. ¿Para qué sirve el diagrama de dispersión?

a. Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto.
b. Hacer fácil el reconocimiento de correlaciones.
c. Ayudar a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones).
d. Indicar si dos variables (o factores o bien características de calidad) están
relacionados.
Figura 2.6: Ejemplo de un diagrama de dispersión.

Fuente: Cuatrecasas Arbos, L. (2010). Gestión Integral De La Calidad: Implantación, control y
certificación. Profit Editorial.
5. DIAGRAMA DE
PARETO a. ¿Qué es?
El Diagrama de Pareto “Es una gráfica que representa en forma ordenada el
grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado
problema, tomando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de
dichos factores” (Angel Maldonado J. , 2011).
Wilfredo Pareto, un economista italiano se centraba su atención en el concepto de
los “poco vitales” contra los “muchos Triviales” que consiste en: Aproximadamente
el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos causantes de
éste (Angel Maldonado J. , 2011).
19
b. ¿Para qué sirve el diagrama de Pareto?
Según el investigador Angel Maldonado (2011), detalla que el diagrama de Pareto
sirve para: “El objetivo del Diagrama de Pareto es el identificar los "pocos vitales"
o ese 20% de tal manera que la acción correctiva que se tome, se aplique dónde
nos produzca un mayor beneficio. El Diagrama de Pareto, al catalogar los factores
por orden de importancia. Facilita una correcta toma de decisiones. A
continuación se muestra el esquema general de un Diagrama de Pareto”.
Figura 2.7: Ejemplo de Diagrama de Pareto.

Fuente: Ángel Maldonado, J. (2011). Gestión de procesos (o gestión por procesos). B –
EUMED
6. GRÁFICOS DE
CONTROL a. ¿Qué es?
Es “Una Gráfica de Control es una ayuda gráfica para la detección de las
variaciones de la calidad en la producción de cierto proceso” (Angel Maldonado
J. , 2011).
b. ¿Para qué sirven los grafico de control?

Según Angel Maldonado (2011), “las gráficas de control ayudan a obtener un
mejor producto. Las gráficas tienen tres aplicaciones”:
1. Determinar la capacidad real de un proceso de producción,
2. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de la producción del

proceso.
20
3. Regular la producción. La función de regulación muestra el estado actual
de la calidad de la producción y proporciona un aviso anticipado de las
desviaciones con respecto a las metas de la calidad.
Además, Angel Maldonado (2011), menciona que aportan de la siguiente manera:
1. Sirven como una herramienta de detección de problemas.

2. Diagnostican el comportamiento de un proceso en el tiempo.
3. Permiten identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas
comunes y causas especiales o asignables.
4. Indican si un proceso ha mejorado o empeorado. Sirven para determinar el
estado de control de un proceso.
5. Promueven la participación directa de los empleados en el logro de la
calidad.
6. Los datos sacados de una gráfica de control pueden servir para calcular la
estabilidad y habilidad del proceso.
7. Es una herramienta de comunicación para explicar la salida de un proceso
en términos de un lenguaje común.
Figura 2.8: Ejemplo de Gráfico de Control.

Fuente: Ángel Maldonado, J. (2011). Gestión de procesos (o gestión por procesos). B – EUMED
21
2.2.1.2 Gestión
A. Ciclo de la gestión
El ciclo más conocido y usado para la gestión es el ciclo de Deming, el ciclo PDCA.
(Pérez Fernández, 1996).
Pérez Fernández (1996), detalla que existen 5 fases para la realización de la

gestión usando el ciclo PDCA.
1. Obtención del objetivo o un problema a solucionar.

2. Una vez establecido el objetivo, se planifica y programa lo que se ha de
realizar, en donde generalmente se da un diagnóstico que anticipe riesgos.
3. Terminando de planificar se da comienzo a la ejecución
4. Mientras se sigue ejecutando se da la comprobación, en donde se realiza

una medición de cómo se está ejecutando lo planificado.
5. Por último se actúa, la cual se puede interpretar como optimizar,

industrializar, mejorar.
Figura 2.9: Ciclo de Gestión de procesos

Fuente: Pérez Fernández, J. A. (1996). Gestión por Proceso. Reingeniería y mejora de
los procesos. ESIC Editorial.
22
B. Metodología De Gestión De Procesos
Ángel Maldonado (2011), menciona que para realzar gestión de procesos en

una empresa se debe seguir lo siguiente:
1. Identificación de los procesos y planificación de los objetivos a conseguir
con cada proceso (fase de modelización y planificación de procesos).
2. Medición de los resultados de los indicadores en la ejecución o
funcionamiento de los procesos (fases de automatización y ejecución
de procesos).
3. Control de la consecución de los indicadores compararlos con los
objetivos y definición de acciones correctoras (fase de monitorización).
C. Beneficios De Gestión De Procesos
La gestión de procesos apoya al aumento de la productividad y el control de

gestión, a ello Bravo Carrasco (2008), menciona que son 3 las principales
variables que se benefician de la gestión de procesos:
1. Tiempo
2. Calidad
3. Costo
Además de ello, Bravo Carrasco (2008), afirma que la gestión de procesos

aporta:
a. Conceptos y técnicas como: integridad, compensadores de
complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo.
b. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos.
c. Considera vital la gestión del cambio, la responsabilidad social, el

análisis de riesgos y un enfoque integrador de los participantes de
procesos (personas, estrategias, secuencia de actividades, estructuras
y tecnologías).
23
2.2.1.3 Business Process Management (BPM)
A. BPM:
Existen una variedad de definiciones de que es BPM. Esto es debido en gran
partea que BPM es muchas cosas al mismo tiempo y abraca a un gran número de
prácticas.
Pais Curto, (2013). En su libro titulado “BPM (Business Process Management):

Cómo alcanzar la agilidad y eficiencia operacional a través de BPM y la empresa
orientada a procesos” da la siguiente definición sobre BPM: “La metodología que
orienta los esfuerzos para la optimización de los procesos de negocios de la
empresa, en busca de la mejora de la productividad, la eficiencia y la eficacia de
la misma por medio de la gestión sistemática de los procesos que deben ser
modelados, automatizados, integrados, monitorizados y optimizados de forma
continua.
B. Ciclo de Vida de BPM
Freund-Ruecker-Hitpass, (2013), menciona en su libro titulado: “BPMN 2.0 Manual

de Referencia y Guía Práctica”: “El ciclo de vida de BPM consta de 6 etapas”,
como se puede apreciar en la figura:
MODELAR
OPTIMIZAR SIMULAR
MONITOREAR IMPLEMENTAR
EJECUTAR
Figura 2.10: Ciclo de vida de BPM

Fuente: Freund Ruecker Hitpass, J. F. (2013). BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica.
Bernhard Hitpass
24
1. Modelamiento (Model)
Durante esta actividad, el propietario del proceso de negocio o analistas, diseñan
nuevos procesos, modifican o capturan los procesos existentes, creando un
diseño de alto nivel de las tareas que se realizan y de los recursos que se
necesitan. Adicionalmente, en esta etapa se realizan algunas suposiciones con
respecto al tiempo y costo de cada tarea.
Con el modelado de procesos, se logra un mejor entendimiento del negocio y

muchas veces presenta la oportunidad de mejorarlos. En la Figura 7, se puede
apreciar el Modelamiento del Proceso de Pago. (Freund & Hitpass, 2013).
Figura 2.11: Modelamiento

Fuente: Freund Ruecker Hitpass, J. F. (2013). BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica. Bernhard
Hitpass
No puede tratarse de modelamiento, sin la notación de modelamiento (BPMN), la
cual será detallada a continuación:
1.1. BPMN (Business Process Modeling Notation)

Es un estándar emergente para el modelamiento de procesos de negocio, el cual
fue desarrollado por la Business Process Modeling Iniciative – BPMI.
El objetivo principal de BPMN es brindar una notación fácil de usar y comprender

por todos los usuarios de negocio, desde los analistas que crean los borradores
iniciales de procesos hasta los desarrolladores técnicos que son responsables de
implementar la tecnología que ejecutará dichos procesos. Y por supuesto, la
gente de negocio que manejará y monitoreará estos procesos para tomar
decisiones de negocio adecuado. (Freund & Hitpass, 2013).
25
BPMN da soporte a la generación de modelos de procesos ejecutables-
BPEL4WS. BPMN crea un “puente” estandarizado para suplir la brecha entre los
procesos de negocio y la implementación de procesos.
BPMN define un Diagrama de Procesos de Negocio (BPD), basado en la técnica

de “flowcharting” (diagramado de flujos) que ajusta modelos gráficos de operación
de procesos de negocio.
Un modelo de procesos de negocio será una red de objetos gráficos,

correspondientes a actividades y controles de flujo que definen el orden de
ejecución de éstas. (Freund & Hitpass, 2013).
1.2. Elementos de un BPD según BPMN

Un BPD (diagrama de procesos de negocio) se estructura con un grupo de
elementos gráficos.
Figura 2.12: Ejemplo gráficos de los elementos del BPMN.

Hitpass
2. Simulación (Simulate and Analyze)
El modelo de alto nivel de la fase anterior, es utilizado en escenarios hipotéticos

para identificar caminos críticos y cuellos de botella. La información obtenida en
esta etapa, se utiliza para afinar el proceso antes de su despliegue. En la Figura,
se muestra un ejemplo de la Simulación de un Proceso de Pago (Freund &
Hitpass, 2013).
26
Figura 2.13: Ejemplo de Simulación de Proceso de Pago.
Hitpass
3. Implementación (Implement and Document)
Durante esta etapa, el proceso de negocio de alto nivel es convertido de una

definición de alto nivel a un modelo de proceso ejecutable. El proceso es
entonces documentado para que este pueda ser usado para entrenamiento y
futuros mantenimientos (Freund & Hitpass, 2013).
4. Ejecución (Deploy and Execute)
Esta etapa involucra el despliegue del proceso en un motor BPM para ejecución del
flujo punto a punto entre sistemas y personas. Es a través de la información que se
obtiene de la ejecución diaria de los procesos que se puede identificar posibles
ineficiencias en los mismos y de esta forma optimizarlos (Freund & Hitpass, 2013).
5. Monitoreo (Monitor)
Esta etapa involucra monitorear los procesos de negocios que están siendo
ejecutados para encontrar indicadores claves de rendimiento y otras métricas. El
monitoreo es típicamente realizado usando una herramienta de Monitoreo de
Actividades de Negocio (Business Activity Monitoring tool), también conocidas
como BAM, conjuntamente con el motor BPM (Freund & Hitpass, 2013).
27
6. Optimización (Optimize and Redesign)
Después que el sistema ha sido monitoreado por algún tiempo, las métricas
históricas obtenidas pueden ser utilizadas para optimizar el proceso. Con el
rendimiento del proceso real y la utilización de métricas, puede alimentarse la
herramienta de simulación para de esta forma idear un modelo de ejecución
óptimo (Freund & Hitpass, 2013).
28
2.2.1.4 Software
COMPARACION DE SOFTWARE PARA DIAGRAMAR LOS PROCESOS
BIZAGI PROCESS
SOFTWARE BONITA OPEN SOLUTION TIBCO BUSINESS STUDIO ITALIO DESINGER
MODELER
Bonita Open Solution 5.0.1 TIBCO Business Studio es una Intalio es una solución BPMS BIZAGI ofrece a las
(BOS) es un software liberado herramienta diseñada para de amplio reconocimiento. organizaciones una
bajo los términos de la Licencia analistas que requieran Desde su sitio web oficial, es completa plataforma de
Pública General GNU y consta documentar procesos de posible descargar cada una automatización de procesos.
de tres módulos integrados: negocio y desarrolladores que de las partes del BPMS que Su concepto de BPM
Bonita Studio, Bonita Forms y pretendan implementar dichos de manera independiente, consiste en generar
¿QUE ES? Bonita User Experience (User procesos. Como herramienta soportan los variados automáticamente una
XP). BPA, ofrece capacidades de aspectos de la gestión de aplicación web partiendo del
modelación y simulación de procesos de negocio. diagrama de flujo del
procesos proceso sin necesidad de
programación. Es decir, para
BIZAGI el proceso se
convierte en la aplicación.
Para funcionar requiere la La herramienta no requiere Para funcionar requiere la Requiere el Microsoft .NET
máquina virtual de Java versión software adicional proveniente máquina virtual de Java Framework 2.0 o versión
1.5 o superior y es necesario de TIBCO. De terceros, necesita versión 1.5 o superior. Se ha superior para poder ser
Apache Ant 1.7 para gestionar la la máquina virtual de java versión comprobado su desempeño instalado, Microsoft Word
configuración de la herramienta. 1.5 para poder funcionar. No es sobre las siguientes 2003 o superior para
CARACTERÍSTIC indispensable el acceso a la plataformas y SGBD [INT09]. exportar a Word y Microsoft
AS ayuda online, pues al instalarse Visio 2003 o superior para
el software incorpora exportar a Visio. Puede
documentación y un conjunto de funcionar en sistemas
proyectos de ejemplo para dar operativos tanto de 32 como
apoyo al usuario en el rol de de 64 bits.
analista de negocio.
Figura 2.14: Cuadro de comparación de software-a
Fuente: (Palma Malchado, 2010).
29
SOFTWARE BONITA OPEN SOLUTION TIBCO BUSINESS STUDIO ITALIO DESINGER BIZAGI PROCESS
MODELER
SISTEMAS OPERATIVOS GNU/Linux Windows 2003 Server Red Hat Linux Windows Server 2008,
Windows XP Windows XP Professional SUES Linux Windows 7 / Vista, Windows
Mac OS X Windows 2000 Service Pack Solaris , XP Service Pack 2,
2 o posterior Windows Windows Server 200 y
Windows 2000 Service
Pack 3
EVALUACIÓN Uso de notación estándar de Uso de notación estándar de Uso de notación Uso de notación estándar
modelación: modelación: estándar de modelación: de modelación:
Soporta la versión más Da soporte a BPMN en su Soporta la versión más Soporta la versión más
reciente de BPMN, aunque versión 1.0. reciente de BPMN. reciente de BPMN.
parcialmente, pues carece de
varios componentes de la Almacenamiento del modelo: Almacenamiento del Almacenamiento del
notación. Da soporte a XPDL. modelo: modelo:
Almacena los modelos Almacena los modelos en
Almacenamiento del modelo: Soporte a XPDL: en formato BPMN el cual formato XPDL.
Almacena los modelos en Permite importar/exportar internamente utiliza
formato .bar y .proc, este XPDL 2.0, la antecesora de la formato de archivo XMI. Soporte a XPDL:
último internamente utiliza versión más reciente. Es capaz de importar y
XMI para almacenar la Soporte a XPDL: exportar modelos en la
información del proceso. No da soporte al versión más reciente de
estándar XPDL. XPDL.
Soporte a XPDL:
No da soporte al estándar
XPDL
Figura 2.15: Cuadro de comparación de software-b
Fuente: (Palma Malchado,
2010).
30
SOFTWARE BONITA OPEN SOLUTION TIBCO BUSINESS STUDIO ITALIO DESINGER BIZAGI PROCESS
MODELER
RESUMEN Es posible definir los actores de Puede constatarse en la tabla Intalio Designer permite al BizAgi Process Modeler ofrece
una tarea humana de forma 10, TIBCO Business Studio es analista de negocio facilidades para que el usuario
manual o conectando la tarea a una herramienta que ofrece las modelar la mayoría de los diagrame intuitivamente los
una base de datos externa que capacidades necesarias para procesos de una procesos. Conceptos como “Drag
contenga la información del modelar procesos de negocio a organización. Al and Drop” (arrastrar y pegar las
personal. Pese a estas través del amplio soporte a la profundizar en el soporte a figuras disponibles), “Pie-Menú” (al
facilidades, es la carencia de notación BPMN. Un punto débil BPMN, puede observarse seleccionar una figura del flujo,
elementos y construcciones de es el uso de estándares que ya que presenta dificultades BizAgi propondrá las posibles
BPMN lo que marca la se han actualizado a nuevas con la extensión a las figuras siguientes) hacen que la
reputación de la herramienta versiones, lo cual puede tareas básicas y experiencia de modelación resulte
para modelar procesos, esta se constituir un esfuerzo adicional conectores. Tampoco bastante fácil.
resume en la siguiente tabla: si se quiere que los modelos soporta ninguno de los
generados en TIBCO sean tipos de eventos adjuntos a
importados en otra herramienta tareas. Específicamente
BPA. para estas últimas, no se
observó en la herramienta
soporte a las de múltiples
instancias, y a ninguna de
las que BPMN define sin
apariencia gráfica
asociada.
Figura 2.16: Cuadro de comparación de software-b.
Fuente: (Palma Malchado, 2010).
31
2.2.2. KAIZEN: Mejora Continua
Filosofías De La Calidad Y Mejora Continua
Según Munch, Lourdes (2006), quien recoge los diferentes conceptos de la mejora continua, establece su evolución de la siguiente manera.
Preguntas básicas
de la Admón. Deming Ishikawa Juran Crosby
Mejoramiento incesante, definir el Sistema eficaz para integrar Enfoque sistemático para Cero defectos, el sistema de calidad es
proceso, características de calidad los esfuerzos, en materia de cumplir y establecer los la prevención;
¿QUÉ? del proceso, mantener el proceso en desarrollo y mejoramiento de objetivos de calidad para Calidad es cumplir con los requisitos.
observación y control, mejorar calidad, realizados por los toda la empresa.
sistemáticamente. diversos grupos.
1. Crear constancia en el 1. Control total de la calidad. Trilogía: Determinación
propósito. Educación.
2. Adoptar nueva filosofía. 2. Se inicia con educación y Planeación de la calidad. Implantación:
3. No depender de la termina con educación Desarrollo de los productos 1. Equipo para el mejoramiento de la
inspección masiva. y procesos requeridos para calidad.
4. Política de compras. 3. Círculos de calidad. satisfacer las necesidades 2. Medición
5. Mejoramiento del sistema. de los clientes. 3. El costo de la calidad.
6. Instituir la capacitación 4. Auditoria de control de Control de la calidad. Es 4. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Instituir liderazgo calidad. mantener 5. Acción correctiva.
8. Erradicar el temor un proceso en el estado 6. Planear el día cero defectos.
5. Métodos estadísticos
¿CÓMO? 9. Impulsar la comunicación. planificado. 7. Educación al personal.
10. Eliminar barreras, slogans, 6. Actividades a escala Mejora de la calidad. 8. Día cero defectos.
etc. nacional. Establecer 9. Reconocimientos.
11. Eliminar las cuotas; utilizar infraestructura, proyectos 10. Fijar metas.
métodos estadísticos para de mejora, desarrollo de 11. Eliminar las causas de error.
mejorar. equipos, motivación y 12. Consejos de calidad.
12. Promover el orgullo por la capacitación. 13. Repetir todo el proceso.
labor bien hecha.
13. Crear estructura que impulse
la mejora y educación.
14. Lograr la transformación.
Métodos estadísticos Siete Herramientas: Control estadístico Costos de incumplimiento.
Reacción en cadena 1. Cuadro de Pareto Mapa de carreteras "Cuadro de madurez, para esto existen
Espiral de mejora 2. Diagrama de causa y efecto Matriz de calidad cinco etapas"
Siete herramientas 3. Histogramas Bucle de retroalimentación 1. Incertidumbre
¿CON QUÉ? 4. Hoja de verificación 2. Despertar
5. Diagrama de dispersión 3. Instalación
6. Graficas de control 4. Sabiduría
7. Estratificación 5. Certeza
Figura 2.17: Resumen de autores de calidad y mejora continua
Fuente: Munch Galindo, Calidad y Mejora Continua: principios para la competitividad y la productividad, 2006
32
Del cuadro anterior se detallaran los más importantes para la metodología a
aplicar en el presente estudio, que son La metodología de Deming e Ishikawa.
A. Deming Y La Mejora Continua

A.1. La reacción en cadena:
Es en la que se demuestra los múltiples beneficios de la calidad, mediante este
esquema es posible comprender las enormes ventajas que explica la filosofía
Deming: “si se mejora la calidad se reducen los costos de no calidad al disminuir
los procesos y desperdicios, y esto originara que los precios de venta sean
menores con un consecuente incremento de los clientes y del mercado, situación
que a su vez elevará el rendimiento y las utilidades tanto de las empresa como
de los empleados. Al existir mayores rendimientos se propiciara una mayor
posibilidad de expansión y creación, de nuevas inversiones y fuentes de trabajo.
El ámbito de la reacción en cadena va más allá de las empresas, ya que el
crecimiento empresarial también promueve el desarrollo económico de la ciudad,
situación que demuestra en el caso JAPÓN (Deming, 1982).
Figura 2.18: Reacción en cadena

Fuente: Deming, E. (1982). Quality productivity and competitive position. Massachusetts MIT:
Cambridge.
33
A.2. El ciclo PDCA
Este ciclo muestra las etapas para lograr la mejora continua.
Planear: planificar consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir,

controlar y eliminar las variables que originan las diferencia entre las necesidades
del cliente y la ejecución del proceso.
Hacer: significa llevar el plan a la acción previos ensayos, para observar el

comportamiento en la manipulación de las variables. Los ensayos deben
efectuarse en un laboratorio, para eso será necesario educar a todo el personal.
Verificar: aplicar el análisis estadístico al nuevo proceso para determinar la

reducción de las desviaciones.
Actuar: esta fase supone poner en práctica las modificaciones detectadas en la

fase anterior disminuyendo la diferencia entre las necesidades del cliente y la
ejecución del proceso. En esta fase la retroalimenta la planificación para
optimizar las variables manipulables del proceso.
ACT PLAN
4 1
CHECK DO
3 2
Figura 2.19: Ciclo PDCA propuesto por Deming en 1982

Fuente: interpretado de Imai, Masaaki (1986). “Gemba Kaizen”.
34
B.Ishikawa Y El Control Total De La Calidad
Para Ishikawa (1986), el Control Total de Calidad (CTC) es un “sistema eficaz

para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo y mejoramiento de la
calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que
sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes.”
Principios básicos de ISHIKAWA.
1. El control de la calidad se hace con el fin de producir artículos que

satisfagan los requerimientos de los consumidores. No se trata solo de
cumplir con una serie de normas.
2. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe satisfacer los requisitos
y las necesidades de los consumidores.
3. Calidad significa calidad en el trabajo, en el servicio, en la información, en el
proceso, en las personas, en los sistemas, en los objetivos de la empresa.
El enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.
No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el

control de costos.
Características CTC
1.) Control de calidad en toda la empresa
2.) Capacitación y educación en control de calidad
3.) Círculos de control de calidad y equipos de mejora
4.) Auditoria de control de calidad
5.) Utilización de métodos estadísticos
6.) Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional
C.KAIZEN
En el año 1993, la edición del mismo año del “New Shorter Oxford English
Dictionary” reconoce a KAIZEN como una palabra en ingles en la cual la define
como: “mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, eficiencia del personal,
etc., como una filosofía de negocio”.
35
En japonés, KAIZEN significa “mejoramiento continuo y en el cual participan
todos, los gerentes y trabajadores” (Imai, 2012).
C.1. Principios Básicos de KAIZEN
Martínez Hoyos (2009), sostiene que una de las principales dificultades es el

reducir la filosofia Kaizen a una serie de reglas o instrucciones.
Entonces a esto Wellington (1997), sostiene los siguientes principios:
1. Concentrarse en los clientes
2. Realizar mejoras continuamente
3. Reconocer abiertamente los problemas
4. Crear equipos de trabajos
5. Alentar los procesos apropiados de relaciones
6. Desarrollar la autodisciplina
7. Mantener informados a todos los empleados
8. Fomentar el desarrollo de todos los empleados
C.2. Ciclo PDCA De KAIZEN

Este ciclo, formulado por Deming (1982), debe ser entendido e implementado por
la gerencia para garantizar la continuidad de KAIZEN en su propósito de
mantener y mejorar los estándares, pues estos ciclos son considerados como
una herramienta sencilla que sirve para resolver problemas.
El ciclo PDCA, consta de cuatro etapas, según Wellington (1997) son las
siguientes:
PLANEAR: en esta etapa se debe establecer un objetivo de mejoramiento en

cualquier área, pues para llevar a cabo KAIZEN debe existir una mejora en
determinadas áreas de la empresa.
HACER: se refiere a implementar el plan realizado en la etapa anterior, a través

de acciones apropiadas y relevantes para mejorar.
36
VERIFICAR: consiste en determinar si lo implementado sigue conforme se ha
planeado y si se ha originado la mejora planeada.
ACTUAR: en esta cuarta etapa es en la cual se estandariza los nuevos

procedimientos y resultados del proceso mejorado y se previene que el problema
se vuelva a originar o bien se establecen nuevas metas a alcanzar.
C.3. Principales Sistemas KAIZEN
Imai (2012) sostiene que la filosofia Kaizen mantiene seis principales sistemas:
1. Control Total de la Calidad

Este sistema tiene por principal objetivo el alcanzar la calidad total de los
productos, servicios y procesos de la empresa.
2. Sistema Justo a tiempo (Just in time)

También conocida como “Sistema de Producción Toyota” que se basa en
la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostos, de stock
de productos, materiales, etc., con el objetivo de producir en la cantidad
justa y momento justo, y cumpliendo los requisitos de los clientes. Así se
evitan costes financieros por acumulación de insumos y productos
terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios,
y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.
3. Mantenimiento Productivo total

El TPM, sus siglas en inglés (Total Productive Maintenance), contribuye a
maximizar la disponibilidad de las máquinas e instalaciones dando así su
máxima capacidad de producción, sin dejar de lado la calidad, tratando de
producir al menor coste y con el mayor grado de seguridad para los
operadores.
4. Despliegue de políticas
Da a entender que es necesaria la plena participación del personal de
todos los niveles de la empresa tanto en las actividades de planificación
como en las de control y evaluación.
37
5. Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias motiva al personal a la participación, dando
importancia a los conocimientos y experiencias que puedan aportar en
donde es posible generar una idea de mejora.
6. Actividades de grupos pequeños
Permite la participación de los trabajadores en la búsqueda y solución de
problemas para que puedan lograr los objetivos que se ha planteado la
empresa.
C.4. La casa de Gemba

En la casa de Gemba se hace mención a sus 3 pilares que son: Estandarización,
5 “S” y Muda que descansan sobre las bases que son actividades de
involucramiento del trabajador en el proceso de mejora. Y cubriendo la casa de
Gemba, están las actividades gerenciales regidas por el QCD (calidad, costo y
distribución) (Imai, 2012).
Figura 2.20: Casa De Gemba

Fuente: Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement
Strategy, Second Edition. McGraw Hill Professional.
38
C.5. Estandarización
“Un estándar es la mejor manera de realizar un trabajo” (Imai, 2012).
Cabe mencionar que existen dos tipos de estándares, el primero se refiere a los
estándares gerenciales como son las reglas administrativas, pautas y políticas
para el personal, etc. El segundo es el estándar operacional, el cual tiene que ver
con la manera con la que los trabajadores realizan su labor para lograr el QCD.
C.6. Las 5 “S”
Los 5 pasos del Housekeeping, según Imai (2012) son:
1. Separar (Seiri)
Este es el primer paso del housekeeping, seiri que en castellano es separar;
indica que se debe clasificar los ítems del gemba en dos categorías, lo
necesario y lo innecesario, y eliminar o erradicar estos últimos. (Imai, 2012)
Figura 2.21: Proceso para Separar (Seiri).

Fuente: Ángel Maldonado, J. (2011). Gestión de procesos (o gestión por procesos). B – EUMED
Según Rajadell Carreras & Sánchez García (2010), nos mencionan que una
forma practica de realizar el seiri es usando tarjetas rojas, que consistia en
colocar a todos los elementos sospechosos de ser prescindibles dichas tarjetas
rojas para una actuacion en un periodo de tiempo razonable en el que se
decidirá si se reubicará, reparará, descartará o venderá el elemento.
Ademas Rajadell Carreras & Sánchez García (2010), indican que para el uso de
39
tarjetas rojas se debe seguir un determinado orden:
Figura 2.22: Orden de uso de tarjetas rojas.

Fuente: Rajadell Carreras, M., & Sánchez García, J. L. (2010). Lean Manufacturing, la evidencia
de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos.
Figura 2.23: Ejemplo de tarjeta roja

Fuente: Hernández Matías, J. C., & Vizán Idoipe, A. (2013). Lean Manufacturing
Conceptos, técnicas e implantación. Madrid: Fundación EOI.
40
2. Ordenar (Seiton)
Una vez que se han dejado solamente los ítems necesarios en el gemba, es
necesario pasar al siguiente paso, seiton que es ordenar, en cual consiste
en clasificar nuevamente los ítems, pero esta vez por su frecuencia de uso y
disponerlos de tal manera que minimice el tiempo y esfuerzo de búsqueda
del ítem. Para lo anterior es necesario asignarle un lugar, un nombre o rotulo
y un volumen que será lo suficiente y necesario en el gemba. (Imai, 2012)
Figura 2.24: Ubicación de elementos según su uso.

Fuente: Rey Sacristán, F. (2005). Las 5 S. Orden y Limpieza en el Trabajo. Madrid:
FUNDACION CONFEMENTAL.
3. Limpiar (Seiso)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, es decir el gemba y gembutsu

luego de lo cual permite identificar averías o problemas que podrían traer
consecuencias desagradables para la empresa (Imai, 2012).
41
Para Rajadell Carreras & Sánchez García (2010), la aplicación de seiso
sobrelleva:
a. Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
b. Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
c. Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad
que en sus consecuencias.
Además de ello Rajadell Carreras & Sánchez García (2010), hace realce a
este punto ya que menciona que la limpieza es la primera inspeccion que se
hace de los equipos y maquinarias, siguiendo lo siguiente: Limpiar para
inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
4. Estandarizar (Seiketsu)
En este paso se debe estandarizar todo lo realizado anteriormente,
manteniendo el seiri, seiton y seison día tras día. (Imai, 2012)
Para Hernández Matías & Vizán Idoipe (2013), su aplicación sobrelleva lo

siguiente:
a. Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
b. Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se
aplican correctamente.
c. Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los
estándares.
d. Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
e. Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
5. Disciplina (Shitsuke)
Este término significa autodisciplina, la cual la adquieren los trabajadores a

través de la práctica continua de seiri, seiton, seison y siketsu pues las
personas han adquirido el hábito de realizar estas cosas. (Imai, 2012).
Según Rajadell Carreras & Sánchez García (2010), esta fase es la mas facil
y la mas dificil a la vez, la mas facil por que consiste en aplicar regularmente
las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. Y la mas dificil
por que su aplicación depende del grado de asuncion del espiritu de las 5 “S”
a lo largo de la implantación.
42
Principios 5 “S”
Según Galgano (2006), las 5 “S” se basan en los principios que figuran en la
siguiente tabla:
PRINCIPIOS OBJETIVO
Mantener en el puesto de Eliminar y evitar tener
SEIRI trabajo solo las cosas cosas inútiles en el puesto
necesarias de trabajo.
Un lugar para cada cosa, Hacer las cosas útiles
cada cosa en su lugar. fácilmente identificables,
SEITON
utilizables y que se
puedan encontrar.
Inspeccionar durante la Volver a las condiciones
limpieza. operativas óptimas de
funcionamiento y los
SEISO
estándares de
mantenimiento de las
máquinas y los equipos.
Evidenciar los Comunicar los estándares
comportamientos operativos y de
SEIKETSU correctos y las anomalías. mantenimiento de las
Comunicar con todos de primeras 3 “S”.
manera simple y eficaz.
Desarrollar las actividades Definir los instrumentos de
diarias de forma coherente verificación necesarios
con los procedimientos y para evaluar
SHITSUKE
los estándares definidos periódicamente el grado
en las primeras 4 “S”. de adecuación a los
estándares.
Figura 2.25: Principios 5’S
Fuente: Galgano, A. (2006). Las tres revoluciones: caza del desperdicio. Doblar la productividad con LEAN
production. Madrid: Díaz de Santos.
43
Instrumentos y metodologías
Para Galgano (2006), en las 5 “S” se usan metodologias e instrumentos

desarrollados para cada fase, como se detalla en la tabla siguiente:
METODOLOGÍA E
FASE PRINCIPIOS
INSTRUMENTO
1. Identificar el área de  Tarjeta roja (para identificar
intervención. materiales inútiles).
2. Definir los criterios de  Ficha de estratificación (para
SEIRI
separación. clasificar los materiales
3. Separar físicamente el material inútiles según criterios
útil del inútil. definidos).
1. Definir la frecuencia y la cantidad  Colores
optima de utilización.  Señales visuales
SEITON 2. Codificar los objetos.  Códigos
3. Identificar claramente la posición  Mapas
de cada objeto.
1. Definir las condiciones  Check list de las actividades
operativas óptimas. de limpieza.
2. Limpiar e inspeccionar las  Fichas de resumen de la
SEISO
máquinas. limpieza efectuada
3. Definir estándares operativos y
de mantenimiento.
1. Distinguir sistemáticamente los  Gestión Visual.
materiales inútiles de los útiles.
SEIKETSU 2. Hacer difícil o imposible guardar
los objetos en otros lugares
equivocados.
1. Definir los parámetros de  Gestión visual.
evaluación.  Check list.
SHITSUKE
2. Efectuar comprobaciones
periódicas de las áreas.
Figura 2.26: Instrumentos y Metodologías 5’S.

Fuente: Galgano, A. (2006). Las tres revoluciones: caza del desperdicio. Doblar la productividad con LEAN
production. Madrid: Díaz de Santos.
44
C.7. Reglas de oro de la Gerencia Gemba
En primer lugar "ir a Gemba", para la filosofía KAIZEN es el punto más

importante, en el cual no resuelven los problemas, pero en su lugar se está en el
lugar real donde suceden las cosas y con las personas que trabajan en ese
proceso (trabajadores). Luego sigue segundo paso "observar Gembutsu", aquí es
bueno tener algunos antecedentes del proceso o el lugar (por ejemplo, sobre el
equilibrio de las líneas, la logística, los residuos, la seguridad, ergonomía, etc.) y
algunas experiencias prácticas, generalmente solamente mirar las cosas, las
personas, las máquinas, los flujos, etc., sin necesidad de herramientas y análisis
de grandes, se puede descubrir el problema; aún mejor manera cómo entender
todo esto, es discutir con los trabajadores y tratar de hacer su trabajo de forma
manual. Con la observación (y en algunos casos) que tratan de cosas reales está
estrechamente relacionado tercer punto "buscar y encontrar Muda". Es bueno si
se puede ver Muda. Y cuando realmente lo ve, usted tiene que resolverlo, lo que
está relacionado con el punto número cuatro "llevar a cabo KAIZEN" (Imai, 2012).
C.8. La Sombrilla Del KAIZEN
Lo más resaltante de las prácticas administrativas japonesas, ya sean de

mejoramiento de la productividad, actividades de control de la calidad total, etc.,
pueden resumirse en una palabra: KAIZEN. (Imai, 2012).
La filosofía KAIZEN, involucra a numerosas prácticas y herramientas que facilitan

la mejora continua en la organización; comprende los clásicos instrumentos
usados por las organizaciones japonesas, pero también incluye nuevos
instrumentos y herramientas que fueron generadas en Occidente.
45
Figura 2.27: Sombrilla del KAIZEN
Fuente: Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous
Improvement Strategy, Second Edition. McGraw Hill Professional.
2.2.3. Productividad
A. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD
A.1. Productividad Global

La productividad global se define como el rendimiento que existe de todos los
factores empleados en la producción obtenida (Vargas Sagástegui, 2009).
= = + +
ó
+ +
A.2. Productividad Parcial

La productividad parcial es el rendimiento de uno de los factores empleados en la
producción obtenida, ya sea: mano de obra, materia prima, tecnología,
maquinaria, energía, capital, etc. (Vargas Sagástegui, 2009).
ó
= =
ó
= =
46
B. AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Para aumentar la productividad implica una producción más económica en
cuanto a los factores empleados y la obtención de mayores beneficios (Rojas
Rodríguez, 1996).
Lo anterior se expresa de las dos siguientes formas:

ó
= =
í
ó
= =
í
Para lograr identificar los aumentos o disminución, se debe establecer dos

situaciones, una “actual”, lo cual es el momento en el que se inicia el estudio y se
analiza lo que sucede; y la otra “propuesta” donde se plantean mejoras para
elevar la productividad (Vargas Sagástegui, 2009).
ó
= =
ó
= =
−
=∆ =
−
=∆ =
47
2.3. Definición de términos básicos
a. Actividad: El conjunto de tareas necesarias para la obtención de un

resultado. (Perez Fernandes de Velasco, 2010).
b. Diagrama de Flujo: Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un

proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que
contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos
del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección
de flujo del proceso. (Gonzales Mandez & Valle Calleyro , 2006).
c. Diagrama de proceso: Herramienta de análisis es una representación gráfica

de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que constituyen
un proceso o un procedimiento identificándolos mediante símbolos de
acuerdo con su naturaleza: además, incluye toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido. (Gonzales Mandez & Valle Calleyro , 2006).
d. Gemba: significa volver al lugar en compañía donde las cosas reales,

problemas, anomalías ocurren, por ejemplo, donde los productos se hacen o
donde los servicios se desarrollan o se dan a continuación, etc. (Imai, 2012)
e. Gestión: Según la Real Academia Española, Gestión es “el arte de gestionar”

y gestionar es “Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera”. La gestión es una guía para orientar la acción, previsión,
visualización y optimización de los recursos y esfuerzos a los fines que se
desean alcanzar los objetivos planificados por la organización. (Angel
Maldonado J. , Gestión de Procesos, 2011).
f. Gestión De Procesos: La gestión de procesos es una forma sistémica de

identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de
satisfacción de los clientes, centrado en los resultados y las acciones de
mejora continua, reingeniería e innovación. (Bravo Carrasco, Gestión de
Procesos, 2008).
48
g. KAIZEN (Mejora Continua): Según la ISO 9000:2008, es “Mejorar la eficacia
de su sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los
resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las
acciones correctivas y preventivas y la revisión de la Dirección”.
h. Mapa de procesos: Es una representación esquematizada de los grandes

procesos que conforman una organización. Normalmente, en el mapa de
procesos figuran los procesos clasificados por su finalidad: estratégicos, clave
u operativos y de apoyo o soporte. (Bravo Carrasco, Gestión de Procesos,
2008).
i. Muda: simplemente significa de nuevo. Muda es cualquier actividad no agregar

valor y tiene que ser eliminado. La forma de eliminación de Muda puede ser
rentable ya que ayuda a reducir costos y mejorar la productividad. (Imai, 2012).
j. Proceso: Un proceso es “una concatenación lógica de actividades que

cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por
eventos”. (Hitpass, 2012).
k. Proceso Crítico: Aquellos procesos que inciden de forma directa en los

resultados que alcance la organización, de tal manera que cualquier variación
en los mismos repercuten de manera significativa en la prestación del servicio
a los ciudadanos o clientes externos. (Bravo Carrasco, Gestión de Procesos,
2008).
l. Productividad: La productividad en términos específicos se deriva del

cociente que resulta de dividir el volumen de productos por algunos o por el
total de factores o de insumos de su producción. (Rojas Rodriguez, 1996).
m. Sistema: Conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un

objetivo en común. (Perez Fernandes de Velasco, 2010).
n. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación

puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. (Angel
Maldonado J. , 2011).
49
CAPITULO III:
MARCO
METODOLÓGICO
50
3.1. Tipo y Diseño de Investigación
3.1.1. Tipo de investigación:
Investigación Cuantitativa-Aplicada.
La presente investigación tiene un enfoque principal que es el cuantitativo

orientado a los costos, gastos y ahorros que pueda generar la gestión de
procesos dentro de los procesos de trapiche, calderas y laboratorio de la empresa
AGROPUCALÁ S.A.A.
El tipo de investigación usada es la Investigación Aplicada, ya que se parte de los

conocimientos adquiridos, además de la información de diferentes fuentes, todos
ellos referidos a la Gestión de Procesos, el cual ayudará a comprender, describir,
registrar, analizar e interpretar la realidad de los procesos de trapiche, elaboración
y calderas de la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.
3.1.2. Diseño de la investigación:
Investigación No experimental.
El diseño de investigación es no experimental ya que no se realizará cambios en

el objeto de estudio, se simula la propuesta de solución mas no se hará un
experimento científico.
3.2. Población y muestra:
3.2.1. Población
La población considerada para el estudio es el proceso de Fabricación de Azúcar
de la empresa AGROPUCALÁ S.A.A., en la cual encontramos 10 subprocesos
bien definidos: Recepción y Pesado, Descarga y Lavado, Acondicionamiento de la
Caña, Extracción, Encalado, Clarificación, Evaporación, Cristalización o Cocción,
Centrifugación y Envasado y Almacenamiento. Además el proceso de calderas.
51
3.2.2. Muestra
Se usó el muestreo no probabilístico por conveniencia ya que se conocía
previamente la población a estudiar y se escogió la totalidad de la población, es
decir el proceso de Fabricación de azúcar de la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.
3.3. Hipótesis
A través de la metodología Gestión de procesos: Kaizen, 5 Ss y Bizagi se logrará

incrementar la productividad del proceso de Fabricación de azúcar en la empresa
AGROPUCALÁ S.A.A.
3.4. Variables
3.4.1. Variable independiente:
GESTIÓN DE PROCESOS
3.4.2. Variable Dependiente:
LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE AZÚCAR
52
3.5. Operacionalización:
VARIABLES DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES Técnicas e Instrumentos

CONCEPTUAL OPERACIONAL
James Harrington Factor Materia Observación, hojas de

Dependiente: Se refiere a la mejora del Und / Materia prima
(1993), mejorar un Prima registros
proceso de fabricación,
PRODUCTIVIDAD proceso es cambiarlo
el cual se medirá a
DEL PROCESO DE para hacerlo más Factor Tiempo TN caña de azúcar / Observación, hojas de
través de los flujos de
FABRICACIÓN DE efectivo eficiente y de Molienda Hora registros
entrada y salida.
AZÚCAR. adaptable.
Según Bravo Carrasco, Metodología de gestión Flujos de entrada y

OBSERVACIÓN, hoja de
Independiente: (2008).Forma de procesos que BPM salidas de cada
registros
sistémica de consiste en identificar, proceso
identificar, modelar y mejorar los Desperdicios
Metodología OBSERVACIÓN, hoja de
GESTIÓN DE comprender y procesos y 5’S generados en los registros
aumentar el valor procedimientos de la procesos
PROCESOS
agregado de los empresa AGROPUCALÁ
Incremento de Encuestas/Observación,
procesos de la S.A.A. KAIZEN
producción hojas de registros.
empresa.
Figura 3.28: Operacionalización de variables.
Fuente: Elaborado por el equipos del proyecto de investigación.
53
3.6. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para obtener los datos, válidos y confiables, necesarios para poder cumplir
nuestros objetivos se empleará lo siguiente:
3.6.1. Métodos
3.6.1.1. Inductivo
Este método consiste en que a partir de un estudio de casos particulares, se
obtiene conclusiones o leyes universales que expresan o relacionan los
fenómenos estudiados. (Munch Galindo, 1990).
Se aplicara el método inductivo al estudio de la muestra de trabajadores del área

de producción el cual se medirá el compromiso laboral y se generalizará los
resultados obtenidos.
3.6.1.2. Método Deductivo

Este método consiste en tomar conclusiones generales para obtener
explicaciones o dar respuesta a hechos particulares. (Munch Galindo, Métodos y
Técnicas de Investigación, 1990).
Este método se usó para la revisión bibliográfica del diseño del plan de gestión de
procesos, principalmente en los antecedentes y marco teórico.
3.6.1.3. Método Histórico

Para este estudio se siguió la evolución de AGROPUCALÁ S.A.A. para llegar a
conocer el por qué se encuentra en su situación actual, haciendo uso de la
revisión documentaria.
3.6.2. Técnicas
3.6.2.1. Observación
Es el proceso de contemplar sistemáticamente y detenidamente cómo se
desarrolla la vida social, sin manipularla ni modificarla, tal cual ella discurre por sí
misma. (Ruiz Olabuénaga, 2012).
Esta técnica fue empleada para recolectar datos fáciles de obtener visualmente,
como son: Funcionamiento del proceso de Fabricación, subprocesos y actividades
realizadas en la misma.
54
Como instrumentos se utilizara las hojas de control, en las cuales se detallara los
resultados de cada proceso, para establecer la situación actual de los procesos; y
las fichas de observación, en la cual se añadirá los detalles de fallas, accidentes u
algún otro dato que este fuera de las hojas de control de los procesos.
3.6.2.2. La Entrevista
Es la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados sobre
el problema propuesto. (Galán Amador, 2009)
Esta técnica fue usada para obtener datos no perceptibles a simple vista, en la
cual es necesario el contacto directo con el objeto a estudiar o el responsable del
mismo. Ejemplo: Criterios de variaciones de los procesos, el ¿Por qué? De los
procesos, ergonomía en la empresa, satisfacción en la empresa, etc.
3.6.2.3. Encuestas:
Mediante esta técnica se utilizó un cuestionario de preguntas el cual se aplicara al
personal que labora en el proceso de fabricación de azúcar, donde se obtuvo
información sobre su satisfacción laboral, cómo se encuentra el lugar donde
trabajan, si tienen una buena comunicación con la parte administrativa de la
empresa y entre otras preguntas las cuales nos ayudaran a desarrollar nuestra
investigación.
3.6.3. Instrumentos
3.6.3.1. Ficha de Observación: SOLED

Este instrumento se usó para ver el nivel de orden y limpieza que presenta la
empresa en diferentes periodos. Así dar a conocer a los trabajadores el estado de
su área de trabajo para que ellos puedan mejorar a base de puntaje.
3.6.3.2. Ficha de observación: DAP

Se usó un formato para la realización del Diagrama de Análisis de Procesos, para
lograr identificar la secuencia y los tiempos del proceso de fabricación de azúcar.
55
3.6.3.3. Cuestionario
Para la entrevista, se utilizará de instrumento la conversación a base de preguntas

abiertas, el cual se realizó a los jefes de distintas áreas de la empresa para que
nos facilite el cómo se encuentra la empresa AGROPUCALÁ S.A.A. ahora;
además de ello se usara una serie de preguntas cerradas para el cuestionario el
cual nos ayudará para identificar los niveles de satisfacción del cliente, tanto
interno como externo y además obtener información específica de distintas áreas
de la empresa, como costos, precio de venta, nivel de capacitación, etc.
3.6.3.4. Hojas de Registro

Las hojas de registro se usaron para identificar los procesos y sus datos como:
tiempo, tipo de proceso, distancia, entre otros. Se adaptaron para cada proceso
se desarrolló en una hoja de registro en el que incluiremos formatos de diagramas
como el DAP.
3.7. Procedimiento para la recolección de datos
Para la recolección de datos se coordinó con el Gerente de Fábrica de la empresa

AGROPUCALÁ S.A.A., donde se presentara los documentos necesarios para que
cedan el permiso respectivo de la investigación.
Además se coordinó fechas en las cuales se realizara charlas a los jefes y

operarios en el cual se detalló y dio a conocer lo que se quiere lograr con el
estudio, luego se coordinó las fechas en las cuales se puedo realizar tanto la
entrevista como la encuesta la cual sirvió para tener más en claro la situación de
la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.
El tiempo para cada encuesta fue de 10 min, el cual será realizó en el periodo de
descanso del jefe y/o operario que es entre las 8:30am a 9:00am y de 1:00pm a
1:00pm.
Las hojas de registros fueron usadas en toda ocasión en la cual se esté laborando
dentro del proceso de fabricación de azúcar, para la toma de datos fácilmente
perceptible el cual proporcionara datos que se puedan usar en herramientas de
control y a elaborar un mapa de procesos el cual permitirá conocer los procesos
claves y críticos que es donde concentraremos los esfuerzos para identificar la
56
posible mejora. Una vez identificados los procesos críticos se definirá indicadores
para su control, los cuales se usarán en las hojas de registro para medir los
valores actuales.
3.8. Análisis Estadístico e Interpretación de los datos
Los datos obtenidos con las anteriores técnicas se analizaran por fecha:
Con respecto a las hojas de control se analizaran usando Microsoft Excel 2013,
en el cual se pretende analizar los flujos de entrada y salida, recursos utilizados y
su eficiencia y eficacia, cantidad de desperdicios generados, etc., observar las
variaciones que se dan y con los datos obtenidos por las fichas de observación se
revisará el porqué de esas variaciones.
Con respecto a la encuesta los datos obtenidos serán analizados con SPSS y los
datos de entrevista serán tomados en cuenta en el análisis cualitativo de la
empresa.
Los principales programas informáticos a utilizar serán: Microsoft Word 2013, MS

Project 2013, Microsoft Excel 2013, SPSS, entre otros, para una mayor facilidad
en tabularlos, presentar en cuadros, gráficos, etc., para el fácil análisis de los
datos recogidos.
3.9. Criterios éticos
La presente investigación tiene sus bases en algunos de los criterios éticos

mencionados por: Federación Internacional de Trabajadores Sociales publicado
en Octubre de 1994, los cuales se menciona a continuación:
a) Promover la utilización de todas las técnicas y conocimientos apropiados.

b) Aplicar métodos adecuados para el desarrollo y la validez de los conocimientos.
c) Contribuir con la experiencia profesional al desarrollo de políticas y programas
que mejoren la calidad de vida en la sociedad.
d) Cumplir responsablemente los objetivos establecidos y las funciones de la
entidad u organización, contribuyendo al desarrollo de políticas, procedimientos y
prácticas debidas para conseguir los mejores niveles posibles de actuación.
57
e) Confidencialidad: Salvaguardar el derecho de la empresa a una relación de
confianza, intimidad y confidencialidad, así como al uso responsable de la
información la obtención y difusión de información o datos sólo debe
realizarse en función de un servicio profesional, manteniendo a la empresa
informada de su necesidad y utilización. No se divulgará información sin el
conocimiento y consentimiento previos de la empresa, excepto si éste no es
responsable o se puede perjudicar gravemente a otras personas. La empresa
tiene acceso a los expedientes de trabajo social que le conciernen.
f) Consentimiento informado: Procedimiento mediante el cual se garantiza
que voluntariamente se expresa la intención de participar en la investigación,
después de haber comprendido la información que se ha dado, acerca de los
objetivos del estudio, los beneficios, las molestias, los posibles riesgos y las
alternativas, sus derechos y responsabilidades.
3.10. Criterios de rigor científico
Se hará uso de los siguientes criterios de rigor científico, según Hernandez

Sampieri (2006).
a. Credibilidad, valor de la verdad/autenticidad: Aproximación de los

resultados de la investigación. Los trabajadores realizaran su encuesta y no
se modificará ningún dato lo que permitirá generar confianza y credibilidad
en la investigación.
b. Transferibilidad, aplicabilidad: Descripción detallada del contexto y de los
participantes en relación a las creencias y prácticas maternas sobre la
propuesta de solución. Se incentivará al personal para que contesten con
honestidad y total transparencia con datos fiables y posibles datos de
estudio. Con la posibilidad de extender los resultados del estudio con
menores costos en la productividad.
c. Consistencia, dependencia / replicabilidad: Descripción detallada del
Proceso de recogida, análisis e interpretación de datos. El personal y altos
directivos serán firmes en sus respuestas y en el momento de vaciar los
datos éstos resultaran fiables para la investigación.
58
d. Confirmabilidad o reflexividad, neutralidad / objetividad: Los resultados
de la investigación garantizaran la veracidad de las descripciones realizadas
por los participantes. Los trabajadores de la molinera durante la encuesta
analizaran detenidamente las preguntas y luego procederán a iniciar el
llenado de la encuesta.
e. Relevancia: Evalúa el logro de los objetivos planteados. Se llegaran a
realizar las conclusiones del trabajo con la finalidad de tener relación con los
objetivos y validando la hipótesis planteada.
59
CAPITULO IV: ANÁLISI
S E INTERPRETACIÓN
DE LOS RESULTADOS
60
4.1. Identificación de la Empresa
4.1.1. Nombre:
AGROPUCALÁ S.A.A.
4.1.2. Rubro:
La empresa produce y comercializa azúcar, pero también produce y comercializa
algunos sub productos como el alcohol, melaza y bagazo.
4.1.3. Ubicación:
Pucalá está situada en la parte norte de la costa peruana, al este de la provincia
de Chiclayo; exactamente a 30.1 kilómetros de esta ciudad y a 800.1 kilómetros
de la capital del Perú: Lima.
Sus coordenadas geográficas son: 6º 35’ a 6º 48’ latitud sur; y de 79º 21’ a 79º 41’
latitud oeste.
Políticamente pertenece a la provincia de Chiclayo, departamento y región

Lambayeque.
Figura 4.29: Mapa de Chiclayo a Agro e Industrial Pucalá

Fuente: Google Maps.
61
Figura 4.30: Mapa de Pucalá y agro e industrial Pucalá.
Fuente: Google Maps.
Figura 4.31: Ubicación a nivel Nacional, Regional y Local

Fuente: Recopilación de imágenes de Google Imágenes.
62
4.1.4. Historia:
Constitución:
La Sociedad Agrícola Pucalá Ltda. (Hoy AGROPUCALÁ S.A.A.), se constituyó
mediante Escritura Pública por María E. Izaga de Vargas, Francisca Adela Izaga,
María Rosa Izaga de Silva, María Teresa Izaga de Castañeda, María Josefa Izaga
y José Enrique Izaga, el 05 de Marzo de 1908.
Evolución histórica:
Agro Pucalá S.A.A., desde 1908 a la fecha ha pasado por tres grandes etapas:
Época de Hacienda (1908 - 1969), Época Cooperativa (1970 - 1999) y Época de
Privatización (1999 – a la fecha) hasta convertirse en la hoy AGROPUCALÁ S.A.A
regida por administraciones judiciales.
a. En la Época de Hacienda y durante los primeros años de la Época

Cooperativa, Pucalá tuvo una área adjudicada de 22,286.01 hectáreas; de
las cuales, 8,058.52 estaban cultivadas de caña de azúcar.
b. En esta etapa se constituyó el Comité Especial de Administración del Complejo
Agroindustrial Pucalá S.A.; quienes después dieron pase para que administren
la empresa al Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia y Comités
Especializados de Campo, Fábrica, Administración y Servicios.
c. En esta fecha se constituyó el Comité Especial de Administración del
Complejo Agroindustrial Pucalá S.A.; quienes después dieron pase para
que administren la empresa al Consejo de Administración, Consejo de
Vigilancia y Comités Especializados de Campo, Fábrica, Administración y
Servicios, por lo que se subastaron las acciones de la empresa en aquel
entonces a inversionistas privados.
d. Debido al Decreto Legislativo N° 802, el 21 de setiembre de 1999, se inició
el proceso de privatización de Pucalá el cual no dio el resultado que todos
esperaban; por el contrario originó una serie de abusos y atropellos de los
derechos laborales de los trabajadores, que dio lugar a que el Poder
Judicial nombrara provisionalmente una Administración Judicial.
63
4.1.5. Estructura Organizacional
a. Misión:
Constituir una organización socio-económica responsable, que permita alcanzar
no sólo el desarrollo empresarial, sino también el bienestar social de sus
trabajadores, para lo cual implementará una serie de planes y estrategias de
trabajo, tendientes a lograr los objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo;
utilizando sistemas, procesos y tecnología adecuada, que satisfagan los
estándares requeridos por nuestros clientes.
b. Visión:
Ser una empresa líder en el sector azucarero nacional, utilizando sistemas,
procesos y tecnología adecuada, para brindar productos que garanticen las
expectativas de calidad, higiene y atención oportuna de nuestros clientes;
manteniendo con ellos relaciones comerciales de largo plazo. Asimismo, actuar
con responsabilidad social y ambiental, desarrollando las mejores prácticas
agrícolas para el cuidado del ecosistema.
c. Valores:
Todos los miembros de la familia Agro Pucalá S.A.A., estamos comprometidos en
mantener la siguiente conducta: respeto, orden, disciplina, responsabilidad,
solidaridad, etc., así como desarrollar las cualidades de ingenio e iniciativa.
d. Objetivos empresariales:
Compromiso de satisfacer los requisitos y exigencias de nuestros clientes,
relacionados con las características de calidad, higiene, atención y entrega
oportuna de los productos que elaboramos.
1. Incentivamos el trabajo en equipo en procesos de mejora continua y
renovación tecnológica en las diferentes áreas funcionales; promoviendo
en su personal el espíritu de iniciativa, creatividad y desarrollo económico
sostenible, basándose en el respeto a los valores de la organización, en
armonía con el medio ambiente.
2. Satisfacer las necesidades de los clientes; manteniendo coherencia entre
lo que se dice y lo que se hace.
64
3. Práctica permanente de los principios de orden, respeto, disciplina,
responsabilidad, equidad, solidaridad, iniciativa y creatividad.
4. Cuidado de la ecología y el medio ambiente (suelo, aire y agua)
5. Satisfacer las necesidades de los clientes; manteniendo coherencia entre
lo que se dice y lo que se hace.
e. Prioridades competitivas recomendadas:

1. BAJOS COSTOS: AGROPUCALÁ SAA, pretende dar los mejores
productos a un bajo costo, implementando procesos y tecnología adecuada
que ayuden a obtener un producto bueno usando el mínimo de recursos.
2. PRODUCTOS DE CALIDAD: Además de un bajo costo se tiene como

prioridad dar a nuestros clientes un producto de buena calidad el cual este
de acorde a las necesidades y expectativas del mismo.
3. TIEMPO DE ENTREGA: AGROPUCALÁ SAA quiere mantener relaciones

con sus clientes a largo plazo y una de las metas es con un tiempo de
servicio adecuado y entregarle en la fecha acordada.
f. Productos
La empresa AGROPUCALÁ tiene como producto principal el azúcar, pero también
cuenta con sub productos como: El alcohol, la melaza y el bagazo. Además de
ello del proceso de fabricación de azúcar sale un deshecho que es la cachaza, la
cual es usada como abono para los campos.
65
PRODUCTO SUB DESECHO
PRINCIPAL PRODUCTO
MELAZA
AZUCAR ALCOHOL
BAGAZO CACHAZA
Figura 4.32: Producto-Subproducto y desecho.
g. Mercados
La empresa Agro e industrial Pucalá SAA, al ser una empresa dedicada a la
producción y comercialización de un producto el cual es demandado por todas las
personas y consumidas por todas sin excluir edad o sexo.
Pero únicamente logra abastecer a la zona local, Lambayeque, Piura, Cajamarca,

entre otros de la zona y además a la capital peruana, Lima.
h. Clientes:
De los mercados antes mencionados, la empresa AGROPUCALÁ cuenta con
varios clientes, los cuales son Compradores Mayoristas de su producto principal,
el azúcar, de los cuales los principales son:
Socorro Cargo Exprés – Lima.
Longa Cienfuego Edber – Chiclayo.
Sr. Franco Zapata R y Asociados S.A.C. – Chiclayo.
Multinegocios del Pacífico – Chiclayo.
Además tiene como un subproducto al alcohol el cual la empresa presenta en la

capital peruana a su cliente principal:
Alcoholer E.I.R.L.
66
4.2. Descripción del Proceso
El proceso de fabricación del azúcar lo conforman, principalmente, los procesos

de Trapiche y Elaboración, y los procesos de calderas quienes le dan la energía,
presión de vapor de agua y energía eléctrica, para que puedan funcionar.
Trapiche y Elaboración cuentan con subprocesos, los cuales son:
Trapiche
1. Lavado, preparación (corte) y extracción de jugo(molienda)

El tráiler con caña que ingresa en el Ingenio es pesado en la balanza
semiautomática. Luego, el tráiler avanza hasta el patio de maniobras para
posteriormente ir a la mesa de descarga, donde con una grúa-hilo, la caña es
descargada, para ser liberada parcialmente de la tierra mediante cortinas de
agua. A continuación, la caña pasa por un sistema de conductores,
niveladores, machetes y desfibrador, hasta conseguir astillas de cuatro a ocho
centímetros, que llegan al Trapiche que consta de cinco molinos, cada uno
formado por la combinación de tres masas con rayado, entre los cuales pasa
sucesivamente la caña preparada con ayuda de agua caliente, obteniéndose el
jugo mezclado que pasa al proceso de elaboración y el bagazo a los calderos.
Elaboración:
2. Clarificación
Es el proceso para eliminar las impurezas solubles e insolubles del jugo obtenido
en el trapiche, usando como agentes la cal y el calor, para la cual se prepara la
“lechada de cal” en una planta encaladora, la calefacción del jugo encalado en
calentadores verticales y la sedimentación en los clarificadores; luego, el jugo
obtenido entra al proceso de evaporación.
3. Evaporación
El jugo clarificado contiene aproximadamente 85% de agua. Mediante
evaporadores de quíntuple efecto al vacío, se evapora los dos tercios del
contenido inicial de agua obteniendo el JARABE, que es una solución color
marrón oscuro de 55% de sacarosa.
67
4. Cristalización
El jarabe obtenido se concentra hasta un estado de saturación, luego del cual
se realiza el proceso de formación y desarrollo del cristal de azúcar, hasta
obtener la masa cocida, que es una mezcla de cristales de azúcar y mieles;
este trabajo recibe el nombre de cocimiento y es realizado en recipientes al
vacío con sistema de calentamiento denominados tachos o vacumpanes. La
masa cocida obtenida en el tacho es sometida a un proceso de enfriamiento
llevado a cabo en los cristalizadores, con el propósito de hacer la cristalización
en movimiento y que consiste en que el contenido del azúcar de las mieles se
siga depositando sobre los cristales ya formados.
5. Centrifugación
La masa cocida proveniente de los mezcladores o cristalizadores, se hace
pasar a maquinas giratorias llamadas centrífugas. Los cristales de azúcar son
retenidos en los costados por una tela metálica (forro perforado) que pueden
ser lavados con agua si se desea. Las mieles pasan a través del forro
impulsadas por la fuerza centrífuga.
Productos y Reproceso de Masa y Mieles

En el sistema de triple cocimiento, la primera cocción o templa de jarabe puro,
rinde azúcar crudo “A” y miel “A”; la cual es recogida con una remonta de masa
cocida de primer grado y forma una masa cocida “B” que rinde azúcar cruda “B”
y miel “B”. El azúcar de las templas A-B son del tipo comercial, pudiendo ser
azúcar para la exportación o azúcar rubia “T” para consumo doméstico,
dependiendo del lavado de los cristales con agua dentro de las centrífugas y
otros cuidados del proceso para conseguir azúcar que cumple con las normas
de calidad ya establecidas. La miel “B” es de baja pureza, se le vuelve a
recoger como nuevo jarabe para formar masa cocida “C” que rinde azúcar “C”
que se mezcla con jugo clarificado para “siembra” de masa cocida A-B y miel
final (melaza).
Finalmente pasa a ENVASADO, en la cual se envasa el azúcar en bolsas de

50 kg. Y se trasladan directamente al almacén a paletas de 48 bolsas que
posteriormente serán subidas al camión para ser trasladadas al cliente.
68
4.3. Diagnóstico Inicial del Proceso
4.3.1. Matriz FODA
4.4. FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Buen clima organizacional. 1. Inversión pública y privada.
2. Trabajo en equipo. 2. Convenios con universidades
3. Colaboradores con múltiples habilidades. públicas y privadas.
4. Mano de obra con ganas de superarse 3. Capacitaciones técnicas.
profesionalmente.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Métodos empíricos y antiguos. 1. Conflictos internos por la toma
2. Recursos tecnológicos antiguos. de la administración de la empresa.
3. Falta de comunicación entre los jefes de 2. Ausencia de presupuesto para el
diferentes áreas. mantenimiento de sus recursos
4. Documentación del proceso inadecuada. tecnológicos.
5. La Falta de limpieza de sus máquinas, 3. La falta de pago para la mano de
equipos y áreas de trabajo obra.
6. Piezas de producción almacenada
inadecuadamente.
7. Ausencia de valores culturales.
8. La falta de personal capacitado.
9. Mantenimiento inadecuado.
10. Ausencia de procedimientos de
corrección.
11. Índices de porcentajes de impurezas
aceptables.
Figura 4.33: FODA de Trapiche y patio.
69
4.3.2. Diagrama de Causa y Efecto
Falta de valores Mantenimiento inadecuado

Falta de comunicación
culturales
Falta de compromiso Paradas de

laboral maquinaria.
Falta de personal
capacitado
Falta de supervisión Muy antiguas.
BAJA PRODUCTIVIDAD
Carencia de Índices de porcentajes de
impurezas aceptables
materiales Exceso de suciedad
Ausencia de procedimiento
Pérdida de MP y de correción
Producto en Proceso Documentación del
Falta de una base de
Materiales proceso inadecuada.
datos
mal ubicados Exceso de calor
Figura 4.34: Diagrama de causa y efecto de la baja productividad.
70
4.3.3. Diagnóstico de Patio y Trapiche
A. Ficha de Observación
FICHA DE OBESEVACION DIRECTA

ENCARGADO Equipo de Proyecto de Tesis
AREA: Trapiche
FECHA: 25/09/2015
HORA: 12:00 a.m.
OBSERVACIONES SI NO A VECES
1. ¿Recurso humano está presente
X
dentro de su área de trabajo?
2. ¿Mano de obra ociosa dentro de su
X
área de trabajo?
3. ¿Hay una buena comunicación
entre las diferentes áreas del proceso X
de producción?
4. ¿Los jefes dirigen la solución de
cada problema presente en sus X
áreas?
5. ¿El proceso de trapiche, cuentan
X
con formatos de indicadores?
6. ¿El proceso de trapiche se
encuentra dentro los límites de X
control?
7. ¿Existen perdidas en el proceso de
X
producción?
8. ¿Las paradas de producción son
X
reiteradas?
Figura 4.35: Ficha de Observación de Trapiche y patio.
B. Diagnóstico de Perdidas en el proceso.

EN PATIO:
En patio encontramos las siguientes perdidas:
1. Evaluación de impurezas.
El indicador de impurezas manejado por el ingenio, según laboratorio, es
3%, pero en la realidad se acepta impurezas superiores al 4%, incluso
llegando a aceptar impurezas de más de 10%. El promedio es de 5.05% de
impurezas en la caña que ingresa al ingenio azucarero.
71
2. Evaluación en descarga de caña.
En el momento de la descarga, es habitual la caída de caña, el cual luego
es recogido por una maquinaria pesada.
Trapiche
En trapiche se tiene las siguientes perdidas:
1. Caña atorada en conductores, machetes, etc.
La caña atorada en conductores, machetes, vigas, etc., asciende a
50 kilogramos desde el arranque hasta la parada.
2. Jugo mezclado en conductores.
El filtro DSM, tiene desembocadura en el Conductor 4 de caña
preparada, en el cual reprocesa el bagacillo que se filtró del jugo
mezclado, pero el sinfín que realiza dicho proceso se encuentra
obstruido y el jugo que pueda pasar va al conductor y va hacia el
fondo del conductor hacia un pozo donde se acumula el agua de
limpieza de conductores. Dicho jugo perdido es de 0.4 litros por
minuto (fuente: laboratorio Pucalá).
3. Fugas de jugo mezclado.
Estas fugas ocurren por desperfectos de maquinarias y equipos.
4. Inversión de sacarosa.
El promedio de índice de inversión de sacarosa presente en trapiche
es de 13.2 y una pérdida de 0.749 kg de azúcar por tonelada de
caña molida, ocasionado por la falta de limpieza y la propagación de
dextrana, para ello se realiza la siguiente tabla:
72
Tabla 4.2: Índice de Inversión
Índice de Pérdidas de azúcar Perdidas de

MUESTRA
Inversión (kg/TCM) bolsas de azúcar
ENERO 0.14 0.74 834.57

FEBRERO 0.12 0.64 692.71
MARZO 0.15 0.93 1010.14
ABRIL 0.13 0.73 588.23
MAYO 0.14 0.87 1149.06
JUNIO 0.14 0.80 1231.99
JULIO 0.12 0.67 1121.73
AGOSTO 0.14 0.75 1305.57
SETIEMBRE 0.11 0.61 1117.11
PROMEDIO 0.132 0.749 1005.68
C. Diagnostico 5’S
Tabla 4.3. Evaluación SOLED en Trapiche.
TRAPICHE
SELECCIÓN 5
ORDEN 7
LIMPIEZA 7
ESTANDARIZAR 4
DISCIPLINA 6
TOTAL 29
EVALUACION DIAGRAMA RADAR-SOLED-TRAPICHE

SELECCIÓN
20
15
10
DISCIPLINA ORDEN
5
ESTANDARIZAR LIMPIEZA
Figura 4.36: Grafico radar-puntuación de Trapiche.
73
Trapiche se encuentra en un estado NO DESEADO, con un puntaje de 29/100, lo
cual indica que existe muy poco orden y limpieza, generando una necesidad
urgente de mejorar el orden y limpieza en dicha área.
4.3.4. Calderas y Casa de Fuerza

A. Ficha de observación
AREA: Calderos
FECHA: 25/09/2015
HORA: 11:00 a.m.
X
2. ¿Mano de obra ociosa dentro de su X

área de trabajo?
3. ¿Hay una buena comunicación entre
las diferentes áreas del proceso de X
producción?
4. ¿Los jefes dirigen la solución de cada X

problema presente en sus áreas?
5. ¿El proceso de Calderas cuentan con X

formatos de indicadores?
6. ¿El proceso de Calderos se encuentra
X
dentro los límites de control?
7. ¿Existen perdidas en el proceso de X

Calderos?
8. ¿Las paradas de producción son X

retiradas?
Figura 4.37: Ficha de Observación de Casa de Fuerza
74
B. Diagnostico 5’S
Tabla 4.4. Evaluación SOLED en Calderos.
CALDEROS
SELECCIÓN 7
ORDEN 6
LIMPIEZA 6
ESTANDARIZAR 4
DISCIPLINA 6
TOTAL 29
EVALUACION DIAGRAMA RADAR-SOLED-CALDEROS

SELECCIÓN
20
15
10
DISCIPLINA ORDEN
5
Figura 4.38: Grafico radar-puntuación de Calderos.
Calderos se encuentra en un estado NO DESEADO, con un puntaje de 29/100, lo

cual indica que existe muy poco orden y limpieza, generando una necesidad
urgente de mejorar el orden y limpieza en dicha área.
75
4.3.5. Elaboración y Bodega
A. Fichas de Observación
AREA: Elaboración
FECHA: 25/09/2015
HORA: 10:00 a.m.
X
2. ¿Mano de obra ociosa dentro de su X

área de trabajo?
3. ¿Hay una buena comunicación entre
las diferentes áreas del proceso de X
producción?
4. ¿Los jefes dirigen la solución de cada X

5. ¿El proceso de Elaboración cuentan X

con formatos de indicadores?
6. ¿El proceso de elaboración se
X
encuentra dentro los límites de control?
7. ¿Existen perdidas en el proceso de X

producción?
8. ¿Las paradas de producción son X

retiradas?
Figura 4.39: Ficha de Observación de Elaboración.
76
B. Diagnóstico de Perdidas en el proceso.
En elaboración se tiene las siguientes perdidas:
1. Fugas causadas por deterioro de maquinarias y equipos.
2. Inversión de sacarosa causada por el bajo control de indicadores.
C. Diagnostico 5’S
Tabla 4.5. Evaluación SOLED en Elaboración.
LABORACIÓN
SELECCIÓN 8
ORDEN 9
LIMPIEZA 9
ESTANDARIZAR 7
DISCIPLINA 8
TOTAL 41
EVALUACION DIAGRAMA RADAR-SOLED-ELABORACION

SELECCIÓN
20
15
8
10
DISCIPLINA ORDEN
5
8 9
7
9
Figura 4.40: Grafico radar-puntuación de Elaboración.
Elaboración se encuentra en un estado BAJO EL PROMEDIO, con un puntaje de

49/100, lo cual indica que existe orden y limpieza, pero no es el adecuado.
77
4.4. Diagnóstico de Indicadores
Fábrica lleva un registro de sus indicadores en una tabla de “Control y análisis de

laboratorio”, y para el presenten estudio se tomará en cuenta los 9 primeros
meses del año 2015.
INDICADORES UNID. PROMEDIO MENSUAL

CAÑA SUCIA TM 71085.78
POL EN CAÑA % 11.91
FIBRA EN CAÑA % 12.21
BAGAZO TM 18965.17
BAGAZO / TCL. % 27.95
POL BAGAZO % 3.92
HUMEDAD BAGAZO % 51.27
BRIX MOLINO N° 1 % 17.49
PUREZA JUGO MOLINO N° 1 % 84.40
PUREZA JUGO MEZCLADO % 82.27
CONSUMO DE CAL Kg 34215.67
CONSUMO DE FLOCULANTE Kg 186.47
JUGO CLARIFICADO PUREZA % 83.89
TORTA FILTRO/TCL. % 3.60
TORTA DE FILTRO POL % 1.30
CACHAZA PRODUCCIÓN TM 2441.89
JUGO CLARIFICADO PH 7.04
JUGO ENCALADO PH 7.72
JARABE : BRIX % 54.20
: PUREZA % 83.63
PUREZA MIEL 1º % 60.65
PUREZA MIEL 2ª % 50.57
PUREZA MASA 3ª % 55.64
PUREZA MELAZA % 37.91
AZÚCAR: PRODUCCIÓN. BLS 123805.89
BAGAZO CONSUMIDO NETO TM 18675.89
Pol perdida : BAGAZO % 9.22
%Pol :CACHAZA % 0.40
Figura 4.41: Indicadores del proceso.
78
4.4.1. Tiempo perdido y molienda
Se revisó el historial de producción, materia prima y los tiempos de parada
mensual, logrando identificar las oportunidades de mejora que se tiene en los
procesos de la fabricación del azúcar.
Para el análisis de la productividad parcial de molienda en la que participan las
horas totales de tiempo perdido o parada, se tomaron en cuenta los tiempos
generados del área de campo, pero dicha área no se tomará en cuenta para las
propuestas de mejora, por lo que en este punto solo se analizaran los tiempos
dentro de fábrica y de los procesos que participan en la fabricación del azúcar: los
cuales son:
a. Descarga de caña
b. Tratamiento mecánico de la caña
c. Trapiche
d. Elaboración
e. Planta de fuerza
79
DESCARGA DE CAÑA TRATAMIENTO MECANICO DE LA CAÑA
Balanza Atoro de Mesa 1 y 2

Fallas en
Grua Hilo conductores
Fallas en
Trafico en patio Nivelador
Fallas en
Limpieza de Rampa desfibrador
TRACTOR
Fallas en
bateria de machetes
Fallo en Molino 1 Fallo en Conductor

PARADAS DE MOLIENDA
de Bagazo Casa llena
Fallo en molino 2
Fallo en molino 3 Falla de energia
Fallo en molino 4 electrica
Agua-columna
Fallo en molino 5
Falla de vapor Aire comprimido
Fallo en el sistema
Fallo en el conductor motris de molinos Falla en
Donelly Turbogeneradores
Otros Otros Otros
TRAPICHE PLANTA DE FUERZA ELABORACION
Figura 4.42: Diagrama causa –efecto parada de molienda.
80
4.4.2. Análisis de Tiempo Perdido por Sección
Tabla 4.6. Tiempo perdido total por sección.
MOTIVO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE
DESCARGA DE CAÑA 3:00 1:55 5:55 1:10 4:05 3:00 5:40 2:45 3:10
TRATAMIENTO MECÁNICO DE LA CAÑA 15:38 10:10 13:00 13:10 49:15 11:50 28:40 15:15 33:03
TRAPICHE 48:59 25:05 44:30 19:15 78:12 17:40 64:25 56:00 35:45
PLANTA DE FUERZA 74:53 71:30 79:30 17:30 49:44 74:30 139:45 134:50 87:10
ELABORACIÓN 0:00 1:30 5:00 0:00 4:55 10:15 2:00 19:20 16:00
TOTAL 142:30 110:10 147:55 51:05 186:11 117:15 240:30 228:10 175:08
TIEMPOR PERDIDOS
168:00
144:00
TIEMPO
(HRS) 120:00
96:00
72:00
48:00
24:00
0:00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE
MESES
DESCARGA DE CAÑA TRATAMIENTO MECANICO DE LA CAÑA TRAPICHE PLANTA DE FUERZA ELABORACION
Figura 4.43: Análisis mensual de tiempo perdido.

NOTA: Las paradas por el área de planta de fuerza (calderas), es debido al mal mantenimiento del caldero N° 5, y por el bagazo húmedo que sale de trapiche. Lo que
proviene de la poca limpieza y mantenimiento realizado a las maquinarias y su área de trabajo.
81
4.4.3. Análisis de Tiempo Perdido totales
Tabla 4.7. Tiempo perdido total ordenado de mayor a menor.
MOTIVO TOTAL TIEMPO PERDIDO % % ACUM
PLANTA DE FUERZA 729:22 52% 52%
TRAPICHE 389:51 28% 80%
TRATAMIENTO MECANICO DE LA CAÑA 190:01 14% 94%
ELABORACIÓN 59:00 4% 98%
DESCARGA DE CAÑA 30:40 2% 100%
TOTALES 1398:54 100%
TIEMPO PERDIDO TOTAL

98% 100%
94%
100%
1200:00 80% 90%
TIEMPO (HRS) 80%
960:00
70%
720:00
52% 60%
480:00
50%
240:00 40%
0:00 30%
20%
10%
0%
PROCESO
TOTAL TIEMPO PERDIDO % ACUM
Figura 4.44: Pareto de tiempo perdido.
Según el principio de Pareto, ley de los pocos vitales o regla de 80-20, nos
centraremos principalmente en las causas que generen más paradas y estas son
PLANTA DE FUERZA (CALDEROS) Y TRAPICHE, que son las causas
principales representando el 80% de todas las horas que se tuvo parada la
producción equivalente a 1119.22 horas, haciendo un total de 124.36 horas
mensuales ó 4.44 horas diarias a comparación del total con un promedio de
1398.9 horas, 155.43 horas mensuales y 5.55 horas diarias.
82
4.5. Productividad
Para el estudio se acogerá la productividad parcial de materia prima-producto, es decir se tomara en cuenta cuantas bolsas de
azúcar se produce por la cantidad entrante de caña, en otras biografías esto se conoce como eficiencia del proceso.
Tabla 4.8. Productividad de Materia Prima.
INDICADORES UNID. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE TOTAL PROMEDIO
CAÑA TM
59578.96 56377.71 57409.44 42428.14 68822.85 80976.61 87237.57 91183.01 95757.74 639772.03 71086
PRODUCCION.DE AZÚCAR BLS
106416 92577 87463 73839 121405 133845 150243 169377 179088 1114253.00 123806
PRODUCTIVIDAD DE MP BLS/TM
1.79 1.64 1.52 1.74 1.76 1.65 1.72 1.86 1.87 1.74
Fuente: Agropucalá. (2015). Control y análisis de laboratorio.
Elaboración: Por el equipo de este proyecto de investigación.
Para ello se usará la siguiente formula:
123806
= ñ
= 71086
= 1.74 Ñ
Figura 4.45: Formula de productividad MP.
83
Además de ello se tiene la productividad parcial según el tiempo, en este caso el tiempo de molienda, ya que los tiempos de
paradas afectan primordialmente a la molienda del ingenio y en pocos casos al proceso de elaboración.
Tabla 4.9. Productividad de MP/tiempo.
INDICADORES UNID. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE PROMEDIO
RATING DE MOLIENDA TC. Tm/Hr 84.42 89.52 80.98 62.40 97.84 119.09 123.65 129.98 141.81 103.41
Fuente: Agropucalá. (2015). Control y análisis de laboratorio.
Elaboración: Por equipo de este proyecto de investigación.
Para ello se usará la siguiente formula de productividad mp/tiempo:
ñ 67839.52 Ñ
= = = .
656
Figura 4.46: Formula de productividad MP/tiempo (MENSUAL)
Los datos de la tabla 4.9 se elaboraron a partir del Anexo B.5; en donde se tiene la cantidad de horas que debería trabajado y la cantidad de
caña entrante durante el mes.
84
4.6. Resumen del Diagnóstico del Proceso de Fabricación del Azúcar
Tabla 4.10: Resumen de pérdidas del proceso de Fabricación de Azúcar.
EQUIVALENTE EN
Equivalente en EQUIVALENTE EN EQUIVALENTE
DESCRIPCION DE BOLSAS DE
LUGAR VALOR UNIDAD caña BOLSAS DE EN BOLSAS DE
PERDIDA AZUCAR
(TON/HORA) AZUCAR (HORA) AZUCAR (diario)
(mensual)
Patio Porcentaje de 5.05 % 10.94 21.87 524.97 14699.10
impurezas
Patio Caña caída en 11.03 kg/camión 0.09 0.18 4.24 118.59
descarga
Trapiche Caña atorada en 50.00 kg/mes 0.10
conductores
Trapiche Jugo Mezclado de 0.40 litros/min 0.03 0.06 1.37 38.25
DSM
Trapiche Fugas causadas - - - - - -
por problemas
mecánicos
Trapiche Inversión en 13.20 % - - - 1005.68
trapiche
Trapiche Fugas causadas - - - - -
por problemas
mecánicos en
elaboración
Elaboración Inversión en - - - - -
Elaboración
FABRICA Tiempo perdido de 5.55 horas 205.63 411.27 2282.54 63911.06
molienda
TOTAL PERDIDO 79772.78
85
En fabrica presentamos fugas que representan un problema grave, que no son
registrados en muchas ocasiones por los responsables de los procesos, por tal
motivo es difícil cuantificar dicha perdida.
Las pérdidas más importantes se dan por tiempo perdido (paradas no programadas)
Ya que por 1 hora operativa entra al molino aproximadamente 205.63 toneladas de
caña, entonces en 5.55 horas, de las cuales el 80% son debido a Planta De Fuerza
Y Trapiche, se deja de moler 1142.25 toneladas de caña diarias.
Además, en la Tabla 4.10, se observa que la producción promedio por tonelada de
caña molida (productividad parcial de mp), es de 1.74 bolsas de azúcar por tonelada
de caña entrante, entonces: En 1142.25 toneladas de caña se deja de producir
1987.515.73 bolsas de azúcar diarias.
4.6.1. Diagnóstico de la Productividad
INDICE DE PRODUCTIVIDAD PARCIAL - MP

1.90
1.85
1.80
INDIC 1.75 1.74
E
1.70
1.65
PRODUCTIVIDAD DE MP
1.60
1.55 PROMEDIO
1.50
MESES
Figura 4.47: Grafico-variabilidad de productividad mensual.
NOTA: La productividad promedio es 1.74 bls de azúcar / ton caña, pero la curva real, tiene 2 picos inferiores de
los cuales 1 es bastante bajo llegando a ser 1.61 bls de azúcar / ton caña. Además observamos una mejora desde
el mes de JUNIO que vemos una tendencia hacia arriba, Además según datos históricos los cuales fueron
mencionados por los ingenieros de turno e ingenieros de otras áreas, la efectividad del ingenio azucarero llego a
2.5 bolsas de azúcar / ton caña.
86
Molienda por Hora
160.00
141.81
140.00 129.98
123.65
119.09
Tonelada 120.00
s
molidas/ 97.84 103.41
hora 100.00
89.52
84.42
80.98
80.00
62.40 MOL/HR
60.00 Promedio
40.00
20.00
0.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE
Mes
Figura 4.48: Grafico de Molienda por Hora
NOTA: La productividad promedio es 103.41 ton caña/ hora, mejorando secuencialmente desde el mes de mayo. Se tomó en cuenta 2 días de parada por mantenimiento y
limpieza que actualmente tienen, los días de los meses en estudio y que la fábrica se mantiene las 24 horas del día operando.
87
4.7. Análisis de Entrevista y Encuesta
4.7.1. Encuestas
El propósito fundamental de este método para la investigación fue descubrir y

afirmar las especulaciones que teníamos con respecto a las funciones según su
puesto, trabajo en equipo al realizar sus labores, la comunicación entre secciones
y la motivación que recibe cada operario que elabora dentro del proceso de
producción de la azúcar, y además a identificar los procesos críticos que forman
parte de dicho proceso. Para dar respuesta a este objetivo se seleccionó una
muestra de 105 colaboradores de una población 143.
Calculo del tamaño de la muestra a aplicar las encuestas de satisfacción laboral:

2
∗ ∗ ∗
n= 2
∗( −1)+ 2 ∗ ∗
Dónde:
N=tamaño de la población
Z = Nivel de confianza
p = proporcion esperada
q=1−p
d = precision
Entonces:
De los 143 trabajadores en el proceso de producción del azúcar. Se sustituye lo
siguiente:
N=143
Z = 1.96 (95%)
p = 0.5(50%)
q = 1 − p = 0.5
d = 5%
143 ∗ 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
n= = 104.4 = 105
0.052 ∗ (143 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
88
Análisis de encuestas
El propósito fundamental de esta investigación fue descubrir y afirmar las
especulaciones que teníamos con respecto a las funciones, trabajo en equipo, la
comunicación entre secciones y la motivación que recibe cada operario que
elabora dentro del proceso de producción de la azúcar, y además a identificar los
procesos críticos que forman parte de dicho proceso. Para dar respuesta a este
objetivo se seleccionó una muestra de 105 colaboradores de una población 143.
Tabulación de las encuestas:

Encuesta N° 01-Gestion de Procesos
Tabla 4.11. Encuesta-primera pregunta.
1. ¿Hace cuánto tiempo se encuentra trabajando en
AGROPUCALÁ S.A.A.?
RESPUESTAS Frecuencia Porcentaje
Menos a 5 años 32 30.5
Entre 5 a 10 años 14 13.3
Entre 10 a 20 años 34 32.4
Mayor a 20 años 25 23.8
Total 105 100.0
¿Hace cuanto tiempo se encuentra trabjando

en AGROPUCALA S.A.A.? Frecuencia
Menos a 5 años
24%
31%
Entre 5 a 10 años
Entre 10 a 20 años
32% 13% Mayor a 20 años
Figura 4.49: Encuesta-primera pregunta.
Según lo encuestado podemos determinar que el 31% equivalente a 32 personas

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que ellos se
encuentran trabajando menos de 5 años en la empresa antes mencionada,
mientras el 13% respondieron que tienen una permanencia en la empresa entre 5-
10 años, el 32% respondieron que se encuentran laborando entre 10-20 años y
por último el 24 % de los encuestados respondieron que se encuentran trabajando
en la empresa más de 20 años.
89
Tabla 4.12. Encuesta-segunda pregunta.
2. ¿Conoces sobre la misión y visión de la empresa?
No 57 54.3
Si 48 45.7
Total 105 100.0
¿Conocees sobre la mision y vision de la

empresa?
No
46%
54% Si
Figura 4.50: Encuesta-segunda pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que no conocen la
misión y la visión de la empresa, mientras que el 46% respondieron que conocen
la misión y visión de la empresa.
Tabla 4.13. Encuesta-tercera pregunta
3. ¿Cuál es el nivel de comunicación dentro de su área de

trabaja?

Malo 1 1.0
Regular 40 38.1
Bueno 62 59.0
Muy Bueno 2 1.9
Total 105 100.0
90
¿Cuál es el nivel de comunicación dentro
de su area de trabaja? Frecuencia
2%1%
Malo
38% Regular
Bueno
59%
Muy Bueno
Figura 4.51: Encuesta-tercera pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que el nivel de
comunicación dentro de su área de trabajo es bueno, mientras el 38%
respondieron que tienen un regular nivel de comunicación en su área, 2%
respondieron que el nivel de comunicación dentro de su área es muy bueno y por
último el 1 % de los encuestados respondieron que el nivel de comunicación
dentro de su trabajo es malo.
Tabla 4.14. Encuesta- cuarta pregunta.
4. ¿Qué tan motivado se siente trabajar en su equipo?

Poco motivado 3 2.9
Moderadamente 63 60.0
motivado
Motivado 39 37.1
Total 105 100.0
91
¿Qué tan motivado se siente trabajar en su
equipo? Frecuencia
3%
Poco motivado
37%
Moderadamente
motivado
60% Motivado
Figura 4.52: Encuesta- cuarta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que la motivación que
se da dentro de su equipo es moderada, mientras el 37% respondieron que se
sienten motivados dentro de su equipo de trabajo, el 3% respondieron que no se
encuentran motivados trabajar dentro de su equipo.
Tabla 4.15. Encuesta-quinta pregunta.
5. ¿Se siente satisfecho con el trabajo que realizan sus

compañeros de un proceso antecesor al suyo?
No 36 34.3
Si 69 65.7
Total 105 100.0
92
¿Se siente satisfecho con el trabajo que realizan sus compañeros de un
proceso antecesor al suyo?
34%
No
Si
66%
Figura 4.53: Encuesta-quinta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí se sienten
satisfecho con el trabajo que realizan sus compañeros del proceso antecesor,
mientras el 34% respondieron que no se sienten satisfecho con el trabajo que
realizan sus compañeros del proceso.
Tabla 4.16. Encuesta-sexta pregunta.
6. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien

definidas?

No 5 4.8
Si 100 95.2
Total 105 100.0
93
¿Sus funciones y responsabilidades
estan bien definidas?
5%
1
2
95%
Figura 4.54: Encuesta-sexta pregunta.
Según lo encuestado podemos determinar que el 95% equivalente a 100

personas de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sus
funciones y responsabilidades están bien de definidas, mientras el 5%
respondieron que sus funciones y responsabilidades no están bien de definidas.
Tabla 4.17. Encuesta-séptima pregunta.
7. A su criterio, ¿cuál es el subproceso que presenta más

problemas?

Otro 11 10.5
Calderos 21 20.0
Trapiche 73 69.5
Total 105 100.0
94
A su criterio, ¿ cual es el subproceso que
presenta mas problemas? Frecuencia
10%
Otro
20%
Calderos
Trapiche
70%
Figura 4.55: Encuesta-séptima pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que el subprocesos
que presenta mayores problemas es trapiche, mientras el 20% respondieron que
el subproceso que presenta más problemas es calderos y por último el 10 % de
los encuestados respondieron que hay otros subprocesos que presentan mayores
problemas.
Tabla 4.18. Encuesta-octava pregunta.
8. ¿Su trabajo requiere que realice funciones además de

las que se les estableció?

No 25 23.8
Si 80 76.2
Total 105 100.0
95
¿Su trabajo requiere que realice
funciones ademas de las que se les
establecio?
24%
1
2
76%
Figura 4.56: Encuesta-octava pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí realizan
funciones extras a las que ya tienen, mientras el 24% respondieron que no
realizan funciones extras.
Tabla 4.19. Encuesta-novena pregunta.
9. ¿Recibe incentivos por un buen trabajo?

No 98 93.3
Si 7 6.7
Total 105 100.0
96
¿Recibe incentivos por un buen
trabajo?
7%
No
Si
93%
Figura 4.57: Encuesta-novena pregunta.
Según lo encuestado podemos determinar que el 93% equivalente a 98 personas de

un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que ellos no reciben
incentivos por un buen trabajo que realizan, mientras que el 7% de los encuestados
respondieron que sí reciben incentivos por un buen trabajo que realizan.
Tabla 4.20. Encuesta-decima pregunta.
10. ¿Cómo se siente con las capacitaciones que ofrece

AGROPUCALÁ S.A.A. a sus trabajadores?

Insatisfecho 45 42.9
Satisfecho 60 57.1
Total 105 100.0
97
¿Cómo se siente con las
capacitaciones que ofrece
AGROPUCALA S.A.A. a sus
trabajadores?
43% Insatisfecho
57% Satisfecho
Figura 4.58: Encuesta-decima pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que se sienten
satisfecho con las capacitaciones que realiza la empresa AGROPUCALÁ S.A.A,
mientras el 43% respondieron que se sienten insatisfecho con las capacitaciones
que realiza la empresa mencionada.
Tabla 4.21. Encuesta-onceava pregunta.
¿Cómo considera la participación de los trabajadores de los

diferentes niveles de la empresa con el proceso de fabricación
de azúcar?

Malo 42 40.0
Bueno 63 60.0
Total 105 100.0
98
¿Cómo considera la participacion de los trabajadores de los
diferentes niveles de la empresa con el proceso de fabricacion de
azucar?
40% Malo
60% Bueno
Figura 4.59. Encuesta-onceava pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que la participación de
los trabajadores de los diferentes niveles de la empresa es buena, mientras el
40% respondieron que la participación de los trabajadores de los diferentes
niveles de la empresa es mala.
Encuesta N°02 SOLED

Tabla 4.22. Encuesta-primera pregunta.
1. ¿Se tiene materiales acumulados en las áreas de

trabajo?

No 25 24
Si 80 76
Total 105 100.0
99
1. ¿Se tiene materiales
acumulados en las áreas de
trabajo? Frecuencia
24%
No
76% Si
Figura 4.60: Encuesta-primera pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que no encontraron
materiales acumulados en las áreas de trabajo, mientras que el 76% respondieron
que sí se encuentra materiales acumulados en las áreas de trabajo.
Tabla 4.23. Encuesta-segunda pregunta.
2 ¿Tienes materiales en el área que no son tuyos y no sabes de

quiénes son?
No 37 35
Si 68 65
Total 105 100.0
100
2. ¿Tienes materiales en el área
que no son tuyos y no sabes de
quién son?
35%
No
65%
Si
Figura 4.61: Encuesta-segunda pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí cuentas con
materiales que pertenecen a otras áreas, mientras el 35% respondieron que no
cuentas con materiales que pertenecen a otras áreas del proceso de producción.
Tabla 4.24. Encuesta-tercera pregunta.
3. ¿Se cuenta con materiales demás para realizar el

trabajo?

No 29 28
Si 76 72
Total 105 100.0
101
3. ¿ Se cuenta con materiales
demás para realizar el trabajo?
28%
No
72% Si
Figura 4.62: Encuesta-tercera pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que no cuenta con
materiales demás para realizar, mientras que el 72% respondieron que sí cuentan
con materiales demás para realizar el trabajo dentro de su área laboral.
Tabla 4.25. Encuesta-cuarta pregunta.
4. ¿Cuentan con materiales obsoletos y defectuosos dentro de sus áreas

de trabajo o en los almacenes?
No 23 22
Si 82 78
Total 105 100.0
102
4. ¿Cuentan con materiales
obsoletos y defectuosos dentro
de sus áreas de trabajo o en los
almacenes? Frecuencia
22%
No
78% Si
Figura 4.63: Encuesta-cuarta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí cuentan con
materiales obsoletos y defectuosos dentro de sus áreas de trabajo o en los
almacenes, mientras el 22% respondieron que no cuentan con materiales
obsoletos y defectuosos dentro de sus áreas de trabajo o en los almacenes.
Tabla 4.26. Encuesta-quinta pregunta.
5. ¿Cuentan con un área para almacenar los materiales

defectuosos y obsoletos?
No 58 55
Si 47 45
Total 105 100.0
103
5.¿Cuentan con un área para
almacenar los materiales
Frecuencia
45%
55% No
Si
Figura 4.64: Encuesta-quinta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí cuentan con un
área para almacenar los materiales obsoletos y defectuosos, mientras el 55%
respondieron que no cuentan con un área para almacenar los materiales
defectuosos y obsoletos.
Tabla 4.27. Encuesta-sexta pregunta.
6. ¿Consideras que los materiales están ubicados correctamente dentro

de su área de trabajo?
No 95 90
Si 10 10
Total 105 100.0
104
6. ¿Consideras que los
materiales están ubicados
correctamente dentro de su
área de trabajo? Frecuencia
10%
No
90% Si
Figura 4.65: Encuesta-sexta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí consideran que
los materiales están ubicados correctamente dentro de su área de trabajo,
mientras el 90% respondieron que no consideran que los materiales están
ubicados correctamente dentro de su área de trabajo.
Tabla 4.28. Encuesta-séptima pregunta.
7. ¿Están los materiales accesibles para su uso?

No 40 38
Si 65 62
Total 105 100.0
105
7. ¿Están los materiales
accesibles para su uso?
38%
62% No
Si
Figura 4.66: Encuesta-séptima pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí están los
materiales accesibles para su uso, mientras el 38% respondieron que no están los
materiales accesibles para su uso.
Tabla 4.29. Encuesta-octava pregunta.
8. ¿Está a la vista los materiales que requiere para trabajar?

No 45 43
Si 60 57
Total 105 100.0
106
8.¿Está a la vista los materiales
que requiere para trabajar?
Frecuencia
43%
57% No
Si
Figura 4.67: Encuesta-octava pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí está a la vista
los materiales que requiere se requiere para trabajar, mientras el 43%
respondieron que no está a la vista los materiales que se requiere para trabajar.
Tabla 4.30. Encuesta-novena pregunta.
9. ¿Realizas actividades innecesarias a la hora que quiere ubicar los

materiales?
No 25 24
Si 80 76
Total 105 100.0
107
9. ¿Realizas actividades
innecesarias a la hora que
quiere ubicar los materiales?
24%
No
76% Si
Figura 4.68: Encuesta-novena pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí realizan
actividades innecesarias a la hora que quiere ubicar los materiales, mientras el
24% respondieron que no realizan actividades innecesarias a la hora que quiere
ubicar los materiales.
Tabla 4.31. Encuesta-décima pregunta.
10. ¿Existe un lugar específico para la ubicación de cada material?

No 37 35
Si 68 65
Total 105 100.0
108
10. ¿Existe un lugar específico para
la ubicación de cada material?
Frecuencia
35%
No
65%
Si
Figura 4.69: Encuesta-décima pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí existe un lugar
específico para la ubicación de cada material, mientras el 35% respondieron que
existe un lugar específico para la ubicación de cada material.
Tabla 4.32. Encuesta-undécima pregunta.
11. ¿Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad?

No 17 16
Si 88 84
Total 105 100.0
109
11. ¿Se han realizado malos
trabajos debido a la suciedad?
16%
No
Si
84%
Figura 4.70: Encuesta-undécima pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí han realizados
malos trabajos debido a la, mientras el 16% respondieron que no se han
realizados malos trabajos debido a la suciedad.
Tabla 4.33. Encuesta-duodécima pregunta.
12. ¿Considera usted que el mantenimiento de limpieza que se les brinda

a los materiales es eficiente?
No 87 83
Si 18 17
Total 105 100.0
110
12. ¿Considera usted que el mantenimiento
de limpieza que se les brinda a los materiales
es eficiente?
17%
No
Si
83%
Figura 4.71: Encuesta-duodécima pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí consideran que
el mantenimiento de limpieza que se les brinda a los materiales es eficiente,
mientras el 83% respondieron que no consideran que el mantenimiento de
limpieza que se les brinda a los materiales sea eficiente.
Tabla 4.34. Encuesta-decimotercera pregunta.
13. ¿Consideras que tu área de trabajo está limpia?

No 81 77
Si 24 23
Total 105 100.0
111
13. ¿Consideras que tu área de trabajo
está limpia? Frecuencia
23%
No
Si
77%
Figura 4.72: Encuesta-decimotercera pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí considera que
su área de trabajo está limpia, mientras el 77% respondieron que no considera
que su área de trabajo está limpia.
Tabla 4.35. Encuesta-decimocuarta pregunta.
14. ¿Cuentas con un área para colocar tus cosas personales?

No 16 15
Si 89 85
Total 105 100.0
112
14. ¿Cuentas con un área para
colocar tus cosas personales?
Frecuencia
15%
No
85% Si
Figura 4.73: Encuesta-decimocuarta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí cuentan con un
área para colocar sus cosas personales, mientras el 15% respondieron que no
cuentas con un área para colocar sus cosas personales.
Tabla 4.36. Encuesta-decimoquinta pregunta.
15. ¿Cuándo usted termina de usar los materiales, devuelve

estos a su lugar designado?
No 22 21
Si 83 79
Total 105 100.0
113
15. ¿Cuándo usted termina de usar los
materiales, devuelve estos a su lugar
designado? Frecuencia
21%
No
79% Si
Figura 4.74: Encuesta-decimoquinta pregunta.

de un total de 105 trabajadores encuestados respondieron que sí devuelve los
materiales a su lugar de origen después de usarlos, mientras el 79% respondieron
que no devuelve los materiales a su lugar de origen después de usarlos.
114
4.7.2. Entrevistas
Ing. Fermín Alejandro Ing. Víctor Flores
Entrevistados Ing. Adolfo Falcón Ganoza
Ordaña Alonso. Medina.
1. ¿En cuantos pasos se divide el proceso de fabricación de azúcar rubia y
Pregunta
cuáles de ellos son automatizados y manuales?
El proceso se divide en tres

El proceso se divide en subprocesos principales: El proceso de
tres secciones Trapiche que abarcar
principales, en las cuales desde el patio de la balanza fabricación de la
Respuesta son: Preparación y molido hasta la balanza electrónica azúcar se divide en
de caña, Elaboración de del jugo crudo obtenido de tres áreas: Trapiche,
Elaboración y
azúcar rubia y Calderos y la extracción de la caña de Calderas
planta de fuerza. azúcar, elaboración y
calderos.
El proceso de fabricación de azúcar rubia se divide en 3 sus procesos

principales en la cuales son: Trapiche, Elaboración y Calderos. Entre los 3
Comentario
subprocesos solo existe un 20 % de automatización en sus equipos y
máquinas.
Pregunta 2. ¿Existen revisiones previas, antes de comenzar el proceso productivo?
Sí. Cada área del proceso Claro. Periódicamente Claro. Existe un

de fabricación de azúcar hacemos reparaciones de mantenimiento
rubia realiza una planta para atender la programado cada 15
revisiones previas para mayoría de los equipos que o 20 días, debido a
Respuesta ver cómo se encuentra el que los equipos con
estado actual de las se encuentran averiados o los que cuenta
que pueden sufrir un fallo
maquinas o equipos que mecánico en el nuevo ciclo actualmente la
forman parte de dichas molienda o producción. empresa ya son muy
áreas. antiguos.
Las revisiones técnicas son realizadas cada 15 días por el motivo que sus
máquinas y equipos son muy antiguas, y están propensas a sufrir cualquier
Comentario
fallo MECÁNICO o terminar su ciclo de vida antes de lo indicado en su ficha
técnica, generando elevados costos de compras de materiales y producción.
3. ¿Cuál es el proceso que genera más esfuerzo en tiempo y trabajo?
Pregunta
¿Porque?
La sección de Trapiche y Los procesos que

Los procesos que Elaboración.
generan más esfuerzo en Porque en trapiche se generan más
esfuerzo en tiempo
tiempo y trabajo son: encuentra el talón de perdido y trabajo es:
Respuesta Trapiche y cocimiento. Aquiles de la molienda que Trapiche.
Porque en trapiche se te son las trasmisiones de los
va la sacarosa alta y en molinos 2 y 4. Y En la Debido a que el área
elaboración se te va la sección de elaboración de trapiche se da
melaza alta. tenemos como talón de varios fallos
Aquiles el clarificador 2. mecánicos por mes.
Los subprocesos que generan más paradas diarias son el procesos de trapiche
Comentario y calderas, debido a que estos sub procesos la mayoría de sus máquinas y equipos
presentan con frecuencia varios fallos mecánicos, generando un baja
productividad dentro del proceso de fabricación de azúcar rubia.
Figura 4.75: Cuadro entrevista parte 1.
115
Ing. Fermín Alejandro Ing. Adolfo Falcón Ing. Víctor Flores
Entrevistados
Ordaña Alonso. Ganoza Medina.
PREGUNTA 4. ¿Cree usted que la empresa utiliza de manera correcta sus recursos?
En la actualidad la Los recursos de La empresa utiliza
empresa está utilizando maquinaria e quipos, eficientemente sus
eficientemente todos sus energía e información se recursos de energía y
recursos. Porque se nota utilizan eficientemente, mano de obra, pero
en cuanto a lo que se pero en los recursos utiliza de forma
produce, cantidad de como materia prima y deficiente los recursos
RESPUESTA caña, Pol de caña, mano de obra estamos de maquinarias, por el
extracción, retención y teniendo limitaciones que desorden y la falta de
envase. Con eso factores perjudican notablemente limpieza que existe
uno debes saber que de al proceso. actualmente en cada
tanto de caña cuanto vas sección del proceso de
obtener de ganancia en fabricación de la azúcar
azúcar rubia y soles. rubia refinada.
La empresa actualmente no utiliza eficientemente todos sus recursos, estos
COMENTARIO
recursos son: Mano de obra, materia prima, maquinarias y equipos.
5. ¿Cree usted que el proceso de fabricación de azúcar rubia está cumpliendo
PREGUNTA
con los objetivos planificados? ¿Por qué?
Sí. Porque se está Sí, pero solo se están No. Porque los objetivos
cumpliendo el plan de cumpliendo los objetivos planificados de
molienda que elaborado de campo, que es producción que son
por gerencia de campo. sembrar más caña de planificados en gerencia
azúcar para poder moler de fábrica son
más cantidades en el interrumpidos por los
RESPUESTA siguiente mes, mientras constantes fallos
que los objetivos de mecánicos, disminución
producción de azúcar de vapor y mal estado
todavía presenta una de la caña.
variación con respeto a
los objetivos planificados.
Actualmente el proceso de fabricación de azúcar rubia no está cumpliendo con

COMENTARIO frecuencia los objetivos planificados por gerencia fábrica, por el motivo a los
contantes fallos mecánicos que presentan sus equipos y máquinas.
6. ¿Cree usted que los trabajadores están motivados a cumplir los objetivos de
PREGUNTA
la empresa?
Algunas trabajadores si Algunas trabajadores si El trabajador por todo el
están cumpliendo con los están cumpliendo con los proceso que ha pasado
objetivos que se han objetivos que se han anteriormente
planteado la empresa, planteado la empresa, diferentes
esos trabajadores son las esos trabajadores son las administraciones que
más ha llegado a la más ha llegado a la han fallado en pagar de
nueva administración, el nueva administración, el forma puntual sus
RESPUESTA resto del personal todavía resto del personal todavía pagos, afectado
les cuesta trabajo a les cuesta trabajo a emocionalmente a los
cumplir los objetivos cumplir los objetivos trabajadores originando
planificados, por el motivo planificados, por el motivo que los colaboradores
de las diferentes de las diferentes no se sientan
discrepancias que se han discrepancias que se han identificado con mejoría
dado en los diferentes dado en los diferentes de la empresa. S
cambios. cambios.
Actualmente en la empresa existen un porcentaje significativo de trabajadores
que están reacios al cambio de la nueva organización y sus objetivos, debido a
COMENTARIO
los distintos cambios administrativos que han pasado por la historia de la
empresa.
116
Ing. Fermín Alejandro Ing. Adolfo Falcón Ing. Víctor Flores
Entrevistados
Ordaña Alonso. Ganoza Medina.
7. ¿Se realiza una breve introducción de los objetivos de la empresa a sus
PREGUNTA
trabajadores?
No. Los objetivos que Sí. Los objetivos que Sí. Cada vez que
se plantea la empresa se plantea en gerencia ingresa un trabajador
para cierto determinado de fábrica son tratados nuevo a fábrica se le
tiempo solo lo sabe la en la mesa redonda realiza una inducción
parte técnica, luego los con la presencia de los de 4 días, donde
jefes de cada área jefes de cada sección interviene el área de
tienen la obligación de que forma parte del recursos humanos,
llevar ese mensaje a proceso de fabricación gerencia de fábrica,
cada uno de sus de azúcar, luego los gerencia de campo y
RESPUESTA trabajadores que tienen jefes de cada área seguridad y salud
a cargo. Pero en la tienen la obligación de ocupacional, donde
mayoría de los casos llevar ese mensaje a ellos capacitan con
ese mensaje no es cada uno de sus respecto a una breve
llevado por los jefes de trabajadores que historia de la empresa y
cada área, quedando tienen a cargo. sus objetivos
que los operarios no planificados.
sepan de los objetivos
planificados de la
empresa.
Se realiza una breve introducción de los objetivos de la empresa solo a
COMENTARIO los jefes y supervisores de cada sección del proceso de fabricación de
azúcar rubia.
8. ¿Existen capacitaciones para tener al personal en una mejora
PREGUNTA constante sobre temas de trabajo en equipo, nuevas maneras de realizar
sus procesos entre otros? ¿Sobre qué?
Sí. Esas Sí. Esas Sí. Esas capacitaciones
capacitaciones es dada capacitaciones es es dada por el área de
por el área de recursos dada por el área de recursos humano, pero
humano, pero solo se recursos humano, pero solo se da
da capacitaciones con solo se da capacitaciones con
respecto a las partes capacitaciones con respecto a las partes
técnicas de las respecto a las partes técnicas de las
máquinas, pero en técnicas de las máquinas, pero en
RESPUESTA
temas con respecto a máquinas, pero en temas con respecto a
trabajo en equipo, temas con respecto a trabajo en equipo,
liderazgo y motivación trabajo en equipo, liderazgo y motivación
no son consideradas liderazgo y motivación no son consideradas
dentro de las no son consideradas dentro de las
capacitaciones que dentro de las capacitaciones que
brinda dicha área. capacitaciones que brinda dicha área.
brinda dicha área.
Solo se dan capacitaciones con respecto a las funciones, normas y seguridad del
trabajador, dejando de lado capacitaciones importantes en COMENTARIO temas de
trabajo en equipo, mejora continua, nuevo métodos de trabajos
y valores.
117
Ing. Fermín Alejandro Ing. Adolfo Falcón
Entrevistados Ing. Víctor Flores Medina.
Ordaña Alonso. Ganoza
9. ¿Existe una buena comunicación entre los diferentes niveles de la empresa
PREGUNTA
desde el operador hasta el gerente?
Sí, pero solo esa La forma de Sí, pero solo esa
comunicación se da entre comunicación que se da comunicación se da entre
el gerente de fábrica y los dentro de fábrica es por el gerente de fábrica y los
jefes de cada área que se medio impreso, los jefes de cada área que se
encuentran dentro de objetivos son encuentran dentro de
fábrica. No hay una buena planificados en la mesa fábrica. No hay una buena
comunicación entre los redonda que se comunicación entre los
jefes de área y operarios, encuentra dentro de jefes de área,
RESPUESTA
originando en algunas gerencia de fábrica en la supervisores y operarios,
ocasiones perdida de la cual participan los jefes originando en algunas
producción o paradas no de diferentes secciones, ocasiones perdida de la
deseadas. luego estos objetivos producción o paradas no
son impresos para ser deseadas.
colocados en las vitrinas
que se encuentran
dentro de fábrica.
Solo hay una buena comunicación entre el gerente de fábrica y los trabajadores
COMENTARIO de cada sesión, pero existe una deficiencia en comunicación entre los
trabajadores y sus jefes o supervisores de cada sección.
PREGUNTA 10. ¿En qué proceso se genera mayor reproceso? ¿Porque?

En el área de elaboración Se genera mayor No se genera reproceso,
se genera mayores reproceso en las por el motivo que el
reproceso en mieles por centrifugas, porque se proceso es continuo.
RESPUESTA falta de pureza y por trabajan por encima de
derrames que se dan en su capacidad de
los tanques de mieles. producción.
El sub proceso en donde se generan mayores reproceso es elaboración, por la

COMENTARIO falta de pureza, derrames en los tanques de mieles y sobre la producción de
masas que ingresan alas centrifugas.
11. ¿Con que frecuencia se genera el reproceso y que recursos se emplean para
PREGUNTA
poder realizarlo?
La frecuencia con que se La frecuencia con que se No hay reproceso
genera reproceso es genera reproceso cada
mínima, solo se dan vez que de las 4
cuando se produce centrifuga alemana que
derrames en los tanques vienen trabajando es
de mieles. muy probable que una
RESPUESTA
de ellas se le da una
mayor carga a su
purgado, echo que se
viene dando muy
esporádicamente cada
cierto número de días.
Los reproceso se generan con una frecuencia mínima, que puede darse 3 veces
COMENTARIO al mes, dependiendo la capacidad de producción de las máquinas y equipos del proceso
de fabricación de azúcar rubia
118
Entrevistad Ing. Fermín Alejandro Ordaña Ing. Víctor Flores
Ing. Adolfo Falcón Ganoza
os Alonso. Medina.
PREGUNT 12. ¿Cuál cree usted que sea la causa principal de las paradas del proceso de
A fabricación de azúcar?
Mayormente las paradas de Existen muchas
La causa principal de paradas producción se originan por la causas por la cual se
de producción, es debido a la antigüedad de nuestras presentan la
antigüedad de nuestras maquinarias y equipos, paradas de
maquinarias y equipos. Esta llevándonos a tener paradas producción, pero
causa originaria por lo menos producción incluso de un 1 hay una causa
el 40% de las paradas de día completo. Calcularía que principal que es la
RESPUEST producción. Ustedes han
AS podido observar que las el 40% de las paradas se antigüedad de
mayorías de máquinas como: deben a esta causa. Lo ideal nuestros equipos y
calderos, masas, conductores, sería compras equipos y maquinarias,
maquinarias nuevas, pero segundo el mal
clarificadores, evaporadores y lastimosamente la empresa mantenimiento que
tachos son muy antiguos y un no cuenta con el presupuesto se les da al
30 % es el mal mantenimiento necesario para realizar improvisar con
por falta de repuestos. dichas compras. piezas no originales.
Después de analizar las respuestas de los entrevistado diríamos que el 50 % de
COMENTA
las paradas del proceso de producción de azúcar se debe a la antigüedad de sus
RIO
equipos y maquinas presentes en todo el proceso
PREGUNT
13. ¿Cuándo se ocasiona el reproceso existe perdida de materiales o insumos?
A
Cuando se da la perdida de
RESPUEST Son muy pocos las perdida de una olla existe una perdida
A materiales que se dan por no muy significativa de 20 de No hay perdidas
reproceso. bolsas de azúcar
COMENTA Se da una perdida insignificante de mieles, originando un desperdicio de 20 bolsas
RIO de azúcar rubia.
PREGUNT 14. ¿El proceso de fabricación de azúcar actual cumple con los requisitos de su
A cliente?
Aparentemente sí,
porque nuestros
Sí. Porque las muestras de clientes no son
azúcar que hemos sacado de clientes exclusivos
las centrifugas tanto de A como lo son los
como B han sido llevadas a supermercados
un laboratorio de la capital como metro, tottus,
Sí. Porque se respeta los para que se realicen análisis etc., que no nos
parámetros de humedad de de estándares de calidad con exige estándares de
RESPUEST 3% de azúcar y color que respecto a la exigencia de los calidad para la venta
A demanda el mercado para que clientes que demanda dicho y el consumo de la
sea aceptado por los clientes. productos. Dándonos azúcar, mayormente
resultado positivos con nuestros clientes
respecto a las muestras son mercados
extraídas que han cumplido mayoristas que no
con los estándares de exigen que nuestro
calidad. producto contenga
estándares de
calidad.
Actualmente el procesos de fabricación de azúcar rubia sí cumple con los
COMENTA requisitos de sus clientes, pero estos clientes no son tan competitivos a nivel
RIO nacional e internacional, que no demandan requisitos de estándares de calidad
muy exigentes para el consumidor peruanos y extranjeros.
Figura 4.79. Cuadro entrevista parte 5.
119
4.8. Discusión de resultados.
La presente investigación, tuvo como fin identificar las falencias de los procesos y
subprocesos de la fabricación del azúcar en la empresa AGROPUCALÁ S.A.A. y
las perdidas asociadas a estas falencias. A continuación se estarán discutiendo
los resultados del análisis.
La investigación tiene como objetivo mejorar la productividad promedio de 1.74 a

2.06 que se reflejará en la producción de 2 bolsas de azúcar por una tonelada de
caña molida. Este incremento de porcentaje es respaldado por el investigador
Juan Cabeza, donde propuso una gestión de procesos en la empresa
Instruequipos – Cia Ltda, logrando incrementar en un 28 % la productividad de
0.58 a 0.75 debido a la estandarización y documentación de los procesos, y el
proceso de mejora continua, a través actividades programadas en un cronograma
de mejoras y el estudio de tiempos de las actividades realizadas de la cual
propuso la eliminación de algunas que no generaban valor al producto, para que
el tiempo del proceso y el tiempo de ciclo sea más corto.
Del análisis se sabe que la realidad Pucaleña tiene bien identificada cuales son los
procesos en los que se necesita urgente intervención, los cuales son Trapiche y
Calderos, identificada por los propios trabajadores de las mismas áreas y de áreas
ajenas a las mencionadas anteriormente, y son las áreas donde el trabajo requiere de
más fuerza física y el poco incentivo que reciben, hace que el trabajador no se sienta
motivado para trabajar, además de la falta de documentación del proceso y el mal
control de sus indicadores genera el poco conocimiento de cuanto se pierde en los
desperdicios que se tiene, además son las áreas que causan más paradas, es decir
las que tienen fallos en sus maquinarias y en el proceso, también uno de los
principales problemas es la suciedad presente en todas las áreas de proceso.
Los colaboradores del proceso de productivo, no conocen bien la misión de la

empresa, demostrando el bajo compromiso que tienen con la misma, este
porcentaje asciende a 54%, pero pudo observar que incluso las que dicen
conocerlo no es del todo cierto, y esto resulta de que un 93% no recibe ningún
tipo de incentivo por un trabajo bien hecho, y se sienten moderadamente
satisfechos debido a lo mismo, el casi nulo porcentaje de incentivos, los
resultados de motivación y compromiso son de esperarse, ya que la principal
motivación que gobierna a la mayoría de personas es la extrínseca.
120
Las paradas ascienden a 5.55 horas diarias, las cuales generan grandes pérdidas de
ingreso por la producción que no se realiza y son generadas en su mayoría por las
áreas de Trapiche y Calderas, estos resultados se asemejan a los que presenta Lago
Garcés & López Vélez (2013), donde menciona que en un ingenio azucarero, el
proceso de trapiche es el más crítico, donde se generan gran parte de los
desperdicios y de donde dependen otras áreas como elaboración y calderas, además
en donde la ergonomía de los trabajadores es poco favorable, y para ello utilizaron
metodologías para la mejora de la ergonomía en las áreas de Trapiche y Calderos,
con el fin de incrementar la eficiencia de los trabajadores de dichas áreas.
También la ausencia de una buena limpieza y el desorden que existe, además de

que mantiene “almacenado” en distintos lugares grandes cantidades de
materiales, equipos, partes e insumos que no utiliza, están vencidos o son
chatarra, se suma la falta de estándares y el poco planeamiento, análisis y gestión
no comunicativa que se vive, hace que no haya una mejoría optima de la
empresa. Para lo anterior según Rincón, Aguirre & Caballero (2014), el uso de
herramientas lean y BPM van de la mano, y una de las herramientas más usadas
es la metodología de las 5’S, la cual va enfocada al orden y limpieza de la
empresa, además de ello se conoce la metodología de mejora continua KAIZEN
en la cual realza importancia en la comunicación y el uso de métodos estadísticos
para el análisis de sus problemas, para la pronta toma de decisiones, con su
principal enfoque el PDCA para una guía de mejora continua.
Además, la falta de documentación hace que el trabajador realice sus labores de

acuerdo a su experiencia, sin estándares adecuados para el control del proceso
de producción, Así como Yépez, G. (2009), menciona que la correcta
documentación y estandarización de las actividades que se llevaba a cabo en
Lovisone, contribuyó en el aumento de la productividad de la empresa para el
logro de sus objetivos organizacionales.
Las principales mudas identificadas son de sobreproducción, tiempo de espera,

transporte y movimientos innecesarios, defectos y reprocesos, a las cuales se las
eliminará usando herramientas lean, así como propone Rincon García, Aguirre
Mayorga, & Caballero Villalobos (2014), que el uso de herramientas lean,
principalmente el six sigma ayuda a la identificacion de la oportunidad de mejora y
al planeamiento de la solucion de la misma.
121
CAPITULO V:
PROPUESTA DE
INVESTIGACIÓN
122
5.1. Plan de acción
En el presente capítulo se establecerán las metodologías para mejorar los puntos

identificados en el análisis.
Para los puntos de mejora anteriores se plantea y planifica las metodologías de
KAIZEN y 5’S enfocándolas a la GESTIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
DEL AZÚCAR para incrementar la productividad de la misma ya que fueron estas
las que se identificó como aptas para la mejora en la discusión de resultados.
Ante ello se establece el esquema que se sigue para el proceso de mejora de la
productividad con las metodologías y herramientas antes mencionadas.
GESTION DE PROCESOS-AGROPUCALA S.A.A.

Fase
DOCUMENTACION
DIAGNOSTICO Y
Identificación Comparación de Mapeo de Descripción Fichas de

Indicadores actuales
de procesos indicadores Procesos de procesos procesos
OPORTUNIDAD DE MEJORA
LA
Identificar Identificar el
Priorizar los Evaluar el
los problema a
problemas problema
IDENTIFICAR
problemas mejorar
PROPUESTAS
DOCUMENTACION PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS MEJORAMIENTO DE

ESTANDARIZADA 5'S PDCA LA PRODUCTIVIDAD
Figura 5.80: Plan de acción.
5.1.1. Mapa de Procesos
A. Identificación de Procesos
AGROPUCALA S.A.A. tiene los siguientes procesos dentro de fábrica:
1. Gerencia de Fabrica
2. Casa de Fuerza
3. Calderas
123
4. Elaboración y Bodega
S
ub
pr
oc
es
2.
S
u
b
pr
oc
3.
S
u
b
pr
oc
4.
S
ub
pr
oc
es
os
5. Planta de alcohol
6. Trapiche
7. Laboratorio
8. Seguridad industrial
9. Almacén general
10. Taller eléctrico
11. Maestranza y talleres
B. Inventario de Procesos
FABRICA-AGROPUCALA S.A.A.
1. GERENCIA DE FABRICA
Planificación de producción
Planificación de proyectos de mejora
Planificación de paradas de mantenimiento
CASA DE FUERZA
Distribución de vapor
Distribución de energía eléctrica
CALDERAS
Recepción de bagazo
Generación de vapor
ELABORACION Y BODEGA
Encalado
Clarificación
Evaporación
Cristalización o Cocción
Centrifugación
Envasado y Almacenamiento
Figura 5.81: Inventario de procesos 1.
124
5. PLANTA DE ALCOHOL
Recepción de melaza
Subprocesos
Fermentación
Destilación
Almacenamiento de alcohol
6. TRAPICHE
os Subproces Recepción de caña
Descarga y lavado
Acondicionamiento de caña
Molienda (extracción)
7. LABORATORIO
Pesado de caña
Análisis de impurezas de caña
Análisis de los productos en proceso
Comunicación de datos de los análisis
Subprocesos
Análisis especiales
8. SEGURIDAD INDUSTRIAL
Mantenimiento de infraestructura de fabrica Inspección
Subprocesos
de trabajos peligrosos Implementación de EPP’s.

Implementación de extintores
9. ALMACEN GENERAL
Subpro
Distribución de insumos Recepción y entrega

de materiales
ceso s
10. TALLER ELECTRICO

os Subproces Mantenimiento de equipos eléctricos
Mantenimiento de instalaciones eléctricas
Ejecución de proyectos eléctricos
11. MAESTRANZA – TALLERES

Elaboración de piezas para maquinarias
Subpro
cesos
Mantenimiento de máquinas y equipos
Figura 5.82: Inventario de procesos 2.
125
C. Clasificación de Procesos
a. Procesos Estratégicos
1. Gerencia de Fabrica
b. Procesos Operativos
1. Casa de Fuerza
2. Calderas
3. Elaboración y Bodega
4. Planta de Alcohol
5. Trapiche
c. Procesos de soporte/apoyo
1. Laboratorio
2. Seguridad Industrial
3. Almacén General
4. Taller eléctrico
5. Maestranza – Talleres
D. Mapa de Procesos
Figura 5.83: Mapa de Procesos de AGROPUCALA S.A.A.
126
E. Selección de Procesos
Nuestro estudio únicamente está centrado en los procesos de fabricación de
azúcar los cuales son: Calderos, trapiche y Elaboración, los cuales presentan 10
subprocesos: Recepción y Pesado, Descarga y Lavado, Acondicionamiento de la
Caña, Extracción, Encalado, Clarificación, Evaporación, Cristalización o Cocción,
Centrifugación y Envasado y Almacenamiento. Además el proceso de calderas.
FABRICA – AGROPUCALA S.A.A.
LABORATORIO TRAPICHE CALDEROS CASA DE FUERZA ELABORACION Y BODEGA
INICIO DESCARGA Y LAVADO GENERACION DE DISTRIBUCION DE

VAPOR VAPOR
ENCALADO
CLARIFICACION
RECEPCION DE ACONDICIONAMIENTO DE
GENERACION DE
CAÑA CAÑA
ENERGIA
EVAPORACION
PESADO DE CAÑA
MOLIENDA CRISTALIZACION O
COCCION
ANALISIS DE
IMPUREZAS
CENTRIFUGACION
ENVASADO
ALMACENAMIENTO
Fase
Figura 5.84: Mapa de Procesos de la fabricación del azúcar.
Nota: Se añade en el mapa de procesos al área de laboratorio que está encargada del pesado y
muestreo de la caña que ingresa.
5.1.2. Documentación de los procesos
A. Inventario De Procesos En Estudio

CODIGO TITULO EDICION FECHA
GP-MP-FAB-001 PROCESO DE RECEPCION Y PESADO 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-002 PROCESO DE DESCARGA Y LAVADO 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-003 PROCESO DE ACONDICIONAMIENTO 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-004 PROCESO DE MOLIENDA 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-005 PROCESO DE ENCALADO 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-006 PROCESO DE CLARIFICACION 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-007 PROCESO DE EVAPORACION 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-008 PROCESO DE COCCION 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-009 PROCESO DE CENTRIFUGACION 0001 21/10/2015
GP-MP-FAB-010 PROCESO DE ENVASADO Y ALMACENADO 0001 21/10/2015
Figura 5.85: Inventario de procesos.
127
B. Ficha De Proceso
Procedimiento
Es la forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los

procedimientos documentados posibilitan la guía al nuevo colaborador,
empleando diagramas de las actividades centrándose en la forma en cómo se
DEBE de trabajar.
CODIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
TIPOS DE DOCUMENTO PREFIJO

Manual M
Procedimientos P
Instructivo I
Documentos D
Formatos F
Programas Pr
Planes Pl
PROCESOS PREFIJO
Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional SSO
Gerencia Administrativa GAD
Gerencia de Recursos Humanos GRH
Gerencia de Campo GCA
Gerencia de Fabrica GFA
Calderos CAL
Trapiche TRA
Elaboración ELA
Maestranza MAE
Destilería DES
ASIGNACIÓN DE CÓDIGOS – DOCUMENTOS
AGROP PROCESO TIPO DE DOCUMENTO NUMERO CORRELATIVO
Todo documento se enumerará inicialmente como versión 01 y cada vez que se modifique aumentará el número
de versión, en forma correlativa.
La codificación aplica para formatos libres.
ASIGNACIÓN DE CÓDIGOS – FORMATOS
TIPO DE NUMERO NUMERO
AGROP PROCESO FORMATO
DOCUMENTO CORRELATIVO CORRELATIVO
Todo formato se enumerará inicialmente como versión 01 y cada vez que se modifique aumentará el número
de versión, en forma correlativa.
Esta codificación aplicará cada vez que se cree un formato a partir de un documento.
Figura 5.86: Cuadro de codificación de procesos.
128
Actualización:
La actualización se deberá realizarse bimestralmente, por el propietario del

proceso, el cual será alcanzado al área de Calidad para su documentación
correspondiente.
Para lograr la documentación del proceso se elaboró una ficha de procesos

entendible para todos los niveles de la organización, detallando los objetivos,
proveedores, materia prima, clientes, productos e indicadores presentes en cada
proceso. (Ver Anexo: C.1. MANUAL DE PROCESOS)
Dichos formatos deberán ser publicados en cada proceso de fábrica, para el

conocimiento de todos los colaboradores y el mayor control de sus indicadores.
C. Formatos de Control de Indicadores
Se elaboró formatos de control de indicadores (ver Anexo: C.3. FORMATOS DE

COTROL), cuyos principales fines son:
1. Mayor control de los parámetros de cada proceso.
2. Apoyo a la toma de decisiones.
3. Cumplimiento de objetivos.
4. Obtener productos de calidad
5. Minimizar perdidas.
6. Detectar y corregir a tiempo posibles problemas.
7. Tener un historial de datos para el análisis y detección de problemas para

su acción preventiva.
Los formatos serán de manejo físico (impresos) y virtuales para una mayor
velocidad de cálculos de los indicadores:
1. Formato de control de indicadores para ingenieros de turno.
129
2. Formato de eficiencia de turnos, para incentivar la competitividad interna.
3. Formado de Diagrama de procesos para futuros procedimientos.
4. Formato para el análisis y solución de problemas.
5. Fichas de procesos.
5.1.3. Programa SOLED
El plan de propuesta de las 5S consta de los siguientes puntos:
Lanzamiento del programa
El lanzamiento del programa está a cargo del equipo 5”s, quien explicara la
importancia de la metodología de las 5S en la áreas del proceso de Fabricación
de Azúcar.
La metodología 5’S es el primer paso para la mejora de la productividad de la

empresa AGROPUCALÁ S.A.A. debido a la notable desorganización de los
materiales útiles y materiales que no agregan valor al proceso. Estos materiales
útiles y materiales que no agregan valor para el proceso se encuentran fuera de
su lugar de almacenamiento, originando la obstrucción de los caminos transitable
para el personal, un ambiente no adecuado, perdidas de los materiales y
accidentes de trabajo. Otra causa principal que nos avala para implementar esta
metodología es la falta de limpieza que presentan las distintas secciones de la
fábrica, esto origina la minimización de la vida útil de los equipos y maquinarias
que forman parte del proceso y las malas condiciones de trabajo que vive el
operario día a día. Esta metodología para un mayor entendimiento será trabajada
con su traducción al español: Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y
Disciplina, lo cual juntando las iniciales tenemos el programa SOLED.
130
La propuesta presenta el siguiente cronograma de actividades:
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
ACTIVIDAD
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14 SEM 15 SEM 16
Establecer Roles
Capacitacion de equipo
Lanzamiento del programa
Seleccionar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Auditorias
Figura 5.87: Cronograma SOLED.
Contenido de la metodología propuesta:

La estrategia previa para que se lleve a cabo dicha propuesta es realizar una
pancarta informativa la cual contendrá información básica y escrita de forma clara en
la que se dará a conocer sobre la metodología que se ira aplicar, esta actividad será
realizada por parte del área de Seguridad y Salud Ocupacional. Con el objetivo de
afianzar el compromiso por parte de los directivos de la empresa y brindar todo el
apoyo para realizar la implementación de la metodología, con lo que se pretende
brindar la confianza a los trabajadores de la planta y se familiaricen con el programa
SOLED y de esta manera no se les haga difícil el cambio que ocurrirá.
Figura 5.88: Pancarta SOLED.
Además de la pancarta se debe realizar un tablero comunicativo en la cual debe

contener las metodologías principales, el organigrama, los controles, los
resultados y los proyectos programados.
131
1m
1.6 m
Figura 5.89: Tablero de gestión.
También se realizará un tríptico dando las pautas e información breve de la

metodología. (Ver Anexo B.2.2.)
Para la implementación del programa SOLED se establecerá en 3 fases

principales de ejecución y 2 fases de control y motivación.
5 ‘S SOLED
EJECUCIÓN Seleccionar Ordenar Limpiar
CONTROL Estandarizar Disciplina
Figura 5.90: Fases SOLED
132
A. SELECCIONAR
En la Figura: N°5.91. Se detalla cuáles fueron los criterios utilizados para poder
seleccionar las herramientas, maquinaria y materiales. Esta etapa es necesario
para realizar la separación de objetos necesarios de los innecesarios, en esta
etapa se tiene la participación del equipo SOLED.
Proceso de selección:
Figura 5.91: SELECCIONAR.
Una vez que los criterios de organización de seleccion fueron definidos se

procede a realizar un inventario de todas las maquinarias, equipos y herramientas
del proceso de Fabricacion de Azucar.
Diseño de la tarjeta roja.

Para realizar la clasificación de manera correcta de los elementos necesarios e
innecesarios se procederá a identificar y eliminar los elementos innecesarios
dentro de las áreas de trabajo, esto se lo realizará mediante el uso de tarjetas
rojas. Los elementos que no sean etiquetados con estas tarjetas permanecerán
en sus lugares para su posterior organización.
133
Figura 5.92: Modelo de tarjeta roja propuesta.
134
No. Elemento Descripción Ubicación Categoría Razón Cantidad Destino Final Responsable
1 Masa de molino Masas dañadas Trapiche Maqui/Equi Defectuoso 3 Reparar Sup. Trapiche
2 Cadenas de arrastre Cadenas rotas Trapiche Maqui/Equi Defectuoso 4 Reparar Sup. Trapiche
3 Planchas de metal Planchas oxidadas, "chilatas" o retazos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 30 Vender Sup. Trapiche
4 Pernos Pernos oxidados y gastados Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 320 Vender Sup. Trapiche
5 Tubos Tubos rotos y desgastados Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 7 Vender Sup. Trapiche
6 Machetes Machetes torcidos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 10 Reparar Sup. Trapiche
7 Machetes Machetes rotos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 6 Vender Sup. Trapiche
8 Martillos Martillos torcidos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 12 Reparar Sup. Trapiche
9 Martillos Martillo rotos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 8 Vender Sup. Trapiche
10 Arrastradores Arrastradores torcidos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 10 Reparar Sup. Trapiche
11 Arrastradores Arrastradores torcidos Trapiche Mat. Gast. Defectuoso 4 Vender Sup. Trapiche
12 Válvulas Válvulas quebradas Trapiche Maqui/Equi Defectuoso 6 Vender Sup. Trapiche
13 Cadenas de arrastre Cadenas rotas Calderos Maqui/Equi Defectuoso 2 Vender Sup. Calderos
14 Planchas de metal Planchas oxidadas, "chilatas" o retazos Calderos Mat. Gast. Defectuoso 14 Vender Sup. Calderos
15 Pernos Pernos oxidados y gastados Calderos Mat. Gast. Defectuoso 50 Vender Sup. Calderos
16 Tubos Tubos rotos y desgastados Calderos Mat. Gast. Defectuoso 12 Vender Sup. Calderos
17 Válvulas Válvulas quebradas Calderos Maqui/Equi Defectuoso 2 Reparar Sup. Calderos
18 Cadenas de arrastre Cadenas rotas de elevadores Elaboración Maqui/Equi Defectuoso 2 Vender Sup. Elaboración
19 Planchas de metal Planchas oxidadas, "chilatas" o retazos Elaboración Mat. Gast. Defectuoso 32 Vender Sup. Elaboración
20 Pernos Pernos oxidados y gastados Elaboración Mat. Gast. Defectuoso 24 Vender Sup. Elaboración
21 Tubos Tubos rotos y desgastados Elaboración Mat. Gast. Defectuoso 6 Vender Sup. Elaboración
22 Válvulas Válvulas quebradas Elaboración Maqui/Equi Defectuoso 6 Reparar Sup. Elaboración
Figura 5.93: Control de material innecesario.
135
Proceso de capacitación:
Se dará una capacitación de la primera S a los colaboradores, separándolos por

grupos debido a su gran numero y se realizara en diferentes días.
Las capacitaciones a realizarse deben ser de la siguiente manera:

Actividad Temática Participantes Día Hora Duración
Capacitación
GRUPO A Acordar 12 m 30 min
sobre la
primera S.
Introducción,
referencias, GRUPO B Acordar 12 m 30 min
SELECCIONAR casos de
éxito.
Uso de
instrumentos. GRUPO C Acordar 12 m 30 min
Tarjetas
rojas.
Recolección
EQUIPO 5'S Acordado con
Recopilación de datos y tabulación 45 min
JEFES jefes
de datos
Decisiones
Toma de decisiones
sobre los Acordado con
del material JEFES, GERENTE 30 min
elementos jefes y gerente
seleccionado
etiquetados
Figura 5.94: Capacitaciones SOLED.
B. ORDENAR
Una vez clasificados los elementos se procede a ordenar los elementos necesarios:
Paso 1: Realizarse las siguientes preguntas
Figura 5.95: ORDENAR.
Para ello se elaboró un formato de control de inventarios de las áreas, para

evitar un stock demasiado alto o bajo. (Ver Anexo C.2.1)
136
Pasó 2: Decidir la ubicación más apropiada de los elementos, considerando:
a. La manera más rápida de encontrarlas y utilizarlas.
b. Reducir el mínimo el traslado interno de materiales (layout)
c. Reducir espacios
d. Evitar movimientos innecesarios y que perjudiquen la ergonomía del
colaborador.
e. Asegurarse que no se generen riesgos o peligros en función a su ubicación
o cercanía a otros elementos (Ejemplo: veneno cerca de alimentos).
1. Seguridad: Evitar que se caigan, estorben o representen algún tipo de

riesgo de seguridad.
2. Calidad: Que no se oxiden, golpeen, mezclen o deterioren.
3. Eficiencia: Minimizar el tiempo para su localización y acceso para su
utilización.
Paso 3: Determinar con claridad y precisión las localizaciones.

a. Los materiales innecesarios serán dirigidos al área roja de cada área, una
vez evaluado por el supervisor del área, en caso de presentar algún uso
para el área, se realizará la reparación correspondiente y se enviará al
pañol del área; en caso de no presentar uso para el área será derivada a la
Zona roja Principal, donde los supervisores de todas las áreas pueden
buscar algo necesario para su área, antes de salir a la venta después de un
mes y luego de alcanzar las 50 toneladas de chatarra.
b. Los materiales necesarios, se colocaran de acuerdo a lo siguiente:
137
Trapiche
Forma de
Elementos Cantidad Imagen Propuesta Ubicación
almacenamiento
Armario de almacenamiento de metal con puertas
Las herramientas van estar batientes y montaje benchtop. Altura: 900 m.m. Anchura:
ubicados como se aprecia en la 605 m.m y Profundidad: 230 m.m.
imagen propuesta, y la vez el
espacio que contenga cada Los armarios van a ir
herramienta va tener un ubicados en el área de
pequeño rotulo con su turbinas y en el segundo
Herramientas 2 respectivo nombre y una nivel de trapiche, al
característica (Tipo y medida) costado de la mesa del
de cada herramienta, esto jefe de guardia.
ayudara a la limitación y a la
fácil visualización de dicha
herramienta dentro del armario.
Pallet metálico de aceros con medidas de 1200 m.m. X

1000 m.m.
Los martillos y los machetes van
estar ubicados encima de los
pallet. Se van a ordenar 4 filas y
4 niveles. En una esquina de los Los pallet deben ir
Machetes y pallet se va colocar unas ubicados al costado de la
Martillos 4 pancartas, que van a servir puerta de patio de
como rótulos que ayudaran a trapiche.
identificar la ubicación y la
cantidad de piezas que deben ir
en los pallet.
Figura 5.96: Diseño de almacenamiento en trapiche.
138
Elementos Cantidad Forma de almacenamiento Imagen Propuesta Ubicación
Las chumaceras y los tecles van Estantería metálica en
Las estanterías
estar ubicados en cada nivel del color naranja y azul, de
metálicas deber
estante. Cada nivel del estante fácil montaje sin tornillos.
ser distribuidas en
Chumaceras, contendrá 2 a 3 piezas, y también Incluye 4 baldas de
patio de trapiche y
Tecles y un rotulo donde se describe la aglomerado que soportan
Planchas de 3 medida, el peso, la marca y el tipo hasta 300 kg cada una. el segundo nivel
de trapiche, al
1/2 " a 2" de piezas, esto ayudara a limitar Medidas: 150x176x50 cm
costado del
e identificar de manera eficiente (ancho x alto x fondo).
escritorio del jefe
la pieza que se requiere en el
de turno.
proceso.
Los clavos y los pernos van a ir
ubicados en cada nivel y casillero Armario de almacenamiento
del armario. Cada nivel del de acero con estantes.
armario contendrá un rotulo Altura: 650 m.m. Anchura: El armario debe ir
Pernos, 1 donde se describe la medida, la 500 m.m y Profundidad: 120 ubicado en el área
clavos, etc. marca y el tipo de pieza, que m.m de las turbinas.
ayudara a limitar e identificar de
manera eficiente las piezas que
se requiere en el proceso.
Los iluminadores van estar Armario de

ubicados en cada casillero del almacenamiento de
El armario debe ir
armario de almacenamiento. metal con puertas
ubicado en el
Cada nivel del armario contendrá batientes y montaje
segundo nivel de
Iluminadores 1 un rotulo donde se describe el benchtop. Altura: 1950
trapiche, al
tipo del iluminador, que ayudara a m.m. Anchura: 1200
costado de la
limitar e identificar de manera m.m y Profundidad: 500
maquina DC
eficiente el tipo de iluminador que m.m.
se requiere para el proceso.
139
Las cadenas y los
arrastradores van a ir encimas
de los pallet. Las cadenas
tomaran la forma del pallet y Pallet metálico de aceros
los arrastradores se ordenran con medidas de 1200 Los pallet van a ir
en 4 filas y en 4 columnas. En ubicados en el área
Cadenas y m.m. X 1000 m.m.
4 una esquina de los pallet se donde se tienen las
Arrastradores
va colocar unas pancartas, masas que van hacer
que van a servir como rótulos reparadas.
que ayudaran a identificar la
ubicación y la cantidad de
piezas que deben ir en los
pallet.
Las barretas y los tubos van a Taquilla metálica de 1

ir ubicados dentro de cada puerta fabricada en
taquilla. Cada taquilla acero laminado y
contendrá un rotulo donde se acabado gris perla. Las taquillas van estar
Tubos de 2" - 3" y 2 describe el peso, la marca y el Mide 35 x 180 x 50 cm ubicadas en el área de
Barretas tipo, que ayudara a limitar e (ancho x alto x fondo). turbinas.
identificar de manera eficiente
la herramienta y la pieza que
se requiera en el proceso.
140
Calderos
Las herramientas van estar
ubicados como se aprecia en Armario de almacenamiento de metal con puertas
la imagen propuesta, y la vez batientes y montaje benchtop. Altura: 900 m.m.
el espacio que contenga cada Anchura: 605 m.m y Profundidad: 230 m.m.
herramienta va tener un
Los armarios estarían
pequeño rotulo con su
ubicados al costado de la
Herramientas 2 respectivo nombre y una
oficina del supervisor de
característica (Tipo y medida)
calderas.
de cada herramienta, esto
ayudara a la limitación y a la
herramienta dentro del
armario.
Estantería metálica en color naranja y azul, de fácil
Los tecles y las montaje sin tornillos. Incluye 4 baldas de aglomerado
empaquetaduras van estar que soportan hasta 300 kg cada una. Medidas:
ubicados en cada nivel del 150x176x50 cm (ancho x alto x fondo).
estante. Cada nivel del estante
Los estantes metálicos
contendrá 2 a 3 piezas, y
Tecles y estarían ubicados al
2 también un rotulo donde se
Empaquetaduras costado de la oficina del
describe la medida, el peso, la
supervisor de calderas.
marca y el tipo de piezas, esto
ayudara a limitar e identificar
de manera eficiente la pieza
que se requiere en el proceso.
Figura 5.99: Diseño de almacenamiento en calderos.
141
Armario de almacenamiento de
metal con puertas batientes y
Los clavos, los pernos y las válvulas van a montaje para el suelo. Altura:
ir ubicados en cada nivel y casillero del 1800 m.m. Anchura: 1200 m.m y
armario. Cada nivel del armario contendrá Profundidad: 900 m.m. Los armarios metálicos
Pernos, clavos
2 un rotulo donde se describe la medida, la estarían ubicados en el
y válvulas
marca y el tipo de pieza, esto ayudara a primer piso del pañol.
limitar e identificar de manera eficiente las
piezas que se requiere en el proceso.
Armario de almacenamiento
de metal con puertas
Los iluminadores van estar ubicados en batientes y montaje
cada casillero del armario de benchtop. Altura: 1950 m.m.
almacenamiento. Cada nivel del armario Anchura: 1200 m.m y Los armarios metálicos
Iluminadores 1 contendrá un rotulo donde se describe el Profundidad: 500 m.m. estarían ubicados en el
tipo del iluminador, que ayudara a limitar e primer piso del pañol.
identificar de manera eficiente el tipo de
iluminador que se requiere para el proceso.
Las cadenas y los arrastradores van a ir

encimas de los pallet. Las cadenas tomaran
la forma del pallet y los arrastradores se Pallet metálico de aceros con
Los pallets estarían
ordenran en 4 filas y en 4 columnas. En una medidas de 1200 m.m. X
Cadenas y ubicados en la parte
4 esquina de los pallet se va colocar unas 1000 m.m.
Arrastradores traseros de los calderos
pancartas, que van a servir como rótulos
junto con las carretillas.
que ayudaran a identificar la ubicación y la
cantidad de piezas que deben ir en los
pallet.
Figura 5.100: Diseño de almacenamiento en calderos.
142
Elaboración
Forma de
Elementos Cantidad Imagen Propuesta Ubicación
almacenamiento
Las herramientas van estar Armario de almacenamiento de metal con puertas
ubicados como se aprecia en la batientes y montaje benchtop. Altura: 900 m.m. Anchura:
imagen propuesta, y la vez el 605 m.m y Profundidad: 230 m.m. Un armario va ir
espacio que contenga cada ubicado en el tercer
herramienta va tener un pequeño piso de elaboración, y
Herramientas 2 rotulo con su respectivo nombre y el segundo armario va
una característica (Tipo y estar colocado en el
medida) de cada herramienta, primer piso de dicha
esto ayudara a la limitación y a la área
herramienta dentro del armario.
Estantería metálica en color naranja y azul, de fácil
montaje sin tornillos. Incluye 4 baldas de aglomerado que
Los tecles y las empaquetaduras soportan hasta 300 kg cada una. Medidas: 150x176x50 cm
van estar ubicados en cada nivel (ancho x alto x fondo).
del estante. Cada nivel del
Los estantes va ir
estante contendrá 2 a 3 piezas, y
ubicado en el tercer
Tecles y también un rotulo donde se
Empaquetaduras 2 piso de elaboración, a
describe la medida, el peso, la
espaldas de los tachos
marca y el tipo de piezas, esto
7 y 8.
ayudara a limitar e identificar de
manera eficiente la pieza que se
requiere en el proceso.
Figura 5.101: Diseño de almacenamiento en elaboración.
143
Los clavos, los pernos y las
Un armario va ir
válvulas van a ir ubicados en cada
nivel y casillero del armario. Cada Armario de almacenamiento de ubicado en el
Pernos, nivel del armario contendrá un metal con puertas batientes y tercer piso de
clavos y 2 rotulo donde se describe la montaje para el suelo. Altura: elaboración, y el
válvulas medida, la marca y el tipo de pieza, 1800 m.m. Anchura: 1200 m.m segundo armario
va estar colocado
esto ayudara a limitar e identificar y Profundidad: 900 m.m.
en el primer piso
de manera eficiente las piezas que
de dicha área
se requiere en el proceso.
Los iluminadores van estar Armario de

almacenamiento de
ubicados en cada casillero del
armario de almacenamiento. Cada metal con puertas
nivel del armario contendrá un batientes y montaje El armario va ir
Iluminadores 1 rotulo donde se describe el tipo del benchtop. Altura: 1950 colocado en el
iluminador, que ayudara a limitar e m.m. Anchura: 1200 tercer piso de
identificar de manera eficiente el m.m y Profundidad: 500 elaboración.
tipo de iluminador que se requiere m.m.
para el proceso.
Las cadenas van a ir encimas de

Los pallet van
los pallet pero tomando la forma de Pallet metálico de aceros
colocado en el
dicho contenedor. A una esquina con medidas de 1200
primer piso de
de los pallet se va colocar unas m.m. X 1000 m.m.
Cadenas 1 elaboración, a
pancartas, que van a servir como
espaldas de los
rótulos que ayudaran a identificar la
tachos números 7
ubicación y la cantidad de cadenas
y 8.
que deben ir en los pallet.
Figura 5.102: Diseño de almacenamiento en elaboración.
144
Pañol
1-T
ALMACENES
Figura 5.103: Mapa SOLED
145
Paso 4: Realizar un control visual.
Las herramientas usadas para el control visual (Ver Anexo C.2.4) son:
a. Uso de letreros, etiquetas o tarjetas para nombre de elementos.
b. Mapa 5’S.
c. Marcación con colores.
d. Identificación de contornos que permite establecer indicadores de
ubicación y cantidad.
e. Señales de seguridad industrial (peligro, riesgo, obligación, rutas, etc.)
C. LIMPIAR
Para limpiar una empresa, es necesario seguir lo siguiente:
1. Determinar el programa de limpieza.
2. Definir las actividades y métodos de limpieza.
3. Crear disciplina.
Para desarrollar lo anterior se debe seguir los pasos detallados a continuación:
Paso 1: Determinar la jornada de limpieza.
Nivel 1: Limpieza General
Para empezar, se propondrá el día de la BERMUDA, el cual se asignará un día
de cada mes para realizar una limpieza general. Nivel 2: Limpieza Individual
Uno vez que se tenga más limpio, se procederá a establecer 5 min de limpieza
diaria que cada colaborador debe realizar a su respectiva área de trabajo, creando
un estándar de cómo debe estar su área permanentemente. Realizándolo al
ingresar al turno y a mitad de turno.
Nivel 3: Limpieza Micro
Para este nivel se debe realizar la limpieza a las partes pequeñas, corregir las
fuentes de suciedad o polvo. Para ello se establecerá el siguiente cronograma de
revisión:
146
Elemento Actividad Frecuencia Responsable
Revisión de Una vez cada Lubricador de

Sistema de turno. mantenimiento y
Lubricación lubricador de trapiche.
Motores
Revisión de Una vez al día, en Electricistas de taller

Sistema eléctrico las mañanas. eléctrico.
Revisión de Una vez cada Mecánicos de turno y

Sistemas de mecánicos de
Bombas turno.
bombeo de mantenimiento.
material en
Revisión de Una vez cada
proceso
Sistema de turno. Jefes de turno.
tuberías
Tuberías de
Una vez cada Ingenieros de turno y
distribución de Revisión de estado turno. jefes de guardia.
vapor
Mangueras de Revisión de estado Una vez cada Mecánicos de turno.

agua y vapor turno
Sistema de
Una vez al día, en Colaboradores de
agua y Revisión de estado las mañanas. Seguridad Industrial
desagüe
Revisión de
turbinas Sistema de Una vez cada Encargado de turbina
Lubricación y turno.
engrasado
Revisión de
Vírgenes y Sistema de Una vez cada Mecánicos de turno.
émbolos Lubricación y turno.
engrasado
Figura 5.104: Revisiones de equipos fuentes de suciedad.
Paso 2: Determinar las metas de la limpieza.

Se regirá una meta principal: Mantener el área de trabajo siempre limpias, y para
ello se establecen objetivos:
a. Erradicar malas costumbres de los colaboradores.
b. Erradicar las fuentes de suciedad.
Para determinar dichas metas debemos tener en cuenta que debemos limpiar, por
lo cual se dividirá en estas categorías:
1. Elementos almacenados (materiales, accesorios, útiles, etc.)
147
2. Equipos, maquinas, etc.
3. Espacios (pisos, áreas de trabajo, pasillos, paredes, columnas, techos,
ventanas, estantes, cuartos de servicio, salas y luces).
Paso 3: Determinar las responsabilidades de la limpieza.

La limpieza de cada área de trabajo es responsabilidad de los colaboradores que
trabajen dentro de ella y para que todos tengan en cuenta quienes serán los
responsables se usará un mapa de asignación 5’S. Para lo anterior se utilizará el
siguiente cuadro para el programa de limpieza.
PROGRAMA DE LIMPIEZA
ÁREA ZONA/ELEMENTO RESPONSABLE FRECUENCIA
MESA 01 EQUIPO TRAPICHE 1 CADA 2 DÍAS
MESA 02 EQUIPO TRAPICHE 2 CADA 2 DÍAS
CONDUCTORES EQUIPO IMPUREZAS DIARIO
MOLINOS EQUIPO MANT. TRAPICHE CADA 2 DÍAS
TRAPICHE PASADIZOS LUBRICADORES CADA 2 DÍAS
CONDUCTORES
EQUIPO TRAPICHE 3 DIARIO
DONELLY
UNA VEZ A LA
ALMACENES MECANICOS DE TURNO
SEMANA
CONDUCTORES
EQUIPO CALDERO 5 CADA 2 DÍAS
CALDERAS
CALDERO 5 EQUIPO CALDERO 1 DIARIO
CALDEROS
CALDERO 1-4 EQUIPO CENICEROS DIARIO
UNA VEZ A LA
SEMANA
PATIO
EQUIPO EVAPORADORES 1 DIARIO
EVAPORADORES
CUADROS EQUIPO EVAPORADORES 2 CADA 2 DÍAS
CLARIFICADORES EQUIPO CLARIFICADORES CADA 2 DÍAS
TACHOS EQUIPO DE COCIMIENTO CADA 2 DÍAS
ELABORACIÓN
CRISTALIZADORES EQUIPO MANTENIMIENTO CADA 2 DÍAS
CENTRIFUGAS EQUIPO DE PALETEROS A DIARIO
BODEGA EQUIPO DE PALETEROS B DIARIO
UNA VEZ A LA
SEMANA
Figura 5.105: Formato de limpieza.
148
Paso 4: Determinar los métodos de limpieza.
Para la limpieza de equipos y maquinas se debe tener más cuidado, por lo que se
debe elaborar un manual de limpieza indicando el modo en cómo se debe limpiar el
equipo o máquina, incluyendo los formatos de inspección de estado del elemento.
Paso 5: Capacitar sobre los métodos de limpieza.
Luego de elaborar el manual de limpieza se debe capacitar a las personas del

área en ello, es indispensable no solo capacitar, también entrenarlas.
Pasó 6: Implantar la limpieza y realizar una inspección continúa de la limpieza.
Una vez aplicada la limpieza ya sea por jornada o por campaña en días
especiales como día de BERMUDA, se debe realizar una inspección para
encontrar posibles problemas en los equipos maquinarias u otros, para ello se
hará uso de las tarjetas amarillas.
D. ESTANDARIZAR
Para llevar a cabo una estandarización se debe seguir lo siguiente:

a. Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
b. Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se
aplican correctamente.
c. Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los
estándares.
d. Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
149
E. DISCIPLINA
a. Realizar evaluaciones periódicas, utilizando criterios pre-establecidos con
grupos de verificación ajenos al área.
b. Uso de los controles visuales y énfasis en su cumplimiento y entendimiento.
c. Recorrido a las áreas por parte de directivos o administrativos.
d. Publicaciones de fotos del antes y después.
e. Establecer rutinas de “5 min de SOLED” es decir realizar labores de orden
y limpieza al iniciar sus labores, esto será complementado por las charlas
de 5 min de seguridad.
f. Realizar celebraciones al culminar el día de BERMUDA.
Evaluación SOLED:
Para la medición del estado actual y del avance de la implementación de la
metodología SOLED, se propone la siguiente escala, la cual será realizada por las
auditorías internas:
Tabla 5.37. Escala de medición SOLED.
ESCALA DE MEDICIÓN
A 91-100 EXCELENTE
B 71-90 MUY BUENO
C 51-70 PROMEDIO
D 31-50 BAJO EL PROMEDIO
E 0-30NO DESEADO
Dicha escala será usada en el formato de evaluación SOLED (Ver anexo: C.2.
SISTEMA 5’S), y para la correcta medición se seguirán las siguientes condiciones:
150
5.1.4. Propuesta KAIZEN
La metodología KAIZEN, mejora continua, contiene muchas herramientas de la

gama de Lean Manufacturing, la cual será desarrollada en las cuatro fases del
ciclo de Deming, el PDCA, tomándola además como una filosofía de gestión,
liderazgo y la aplicación de un conjunto de herramientas para la mejora.
MODELO DE MEJORA CONTINUA-AGROPUCALA S.A.A.

Fase
RESPONSABLES
ESTABLECER
Capacitar sobre
Escoger los Capacitar a los Capacitar a los Establecer las Repartir roles
el Documentar los
integrantes del integrantes en integrantes en funciones del entre los
PROCEDIMIENT procesos
circulo de calidad gestion las 7HEB circulo de calidad miembros
O DE MEJORA
IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD DE
MEJORA
Identificar el
Identificar los Priorizar los Evaluar el
problema a
problemas problemas problema
mejorar
Hacer
MEJORAR
Investigar y Establecer Implementar

seguimiento y Estandarizar para
analizar las medidas medidas
evaluar prevenir errores
causas correctivas correctivas
resultados
Figura 5.106: Programa KAIZEN
A. Círculos De Mejora
Para lograr la mejora continua, es necesario personas con el conocimiento,
experiencia y motivación necesaria para la aplicación del ciclo PHVA.
Integraciones De Los Círculos De Mejora
151
PLANEAR,
VERIFICAR Y LIDER
ACTUAR
MIEMBROS
VERIFICAR Y FACILITADORES
ACTUAR
EQUIPOS DE MEJORA EQUIPOS DE MEJORA

EJECUTAR
Figura 5.107: Organigrama KAIZEN.
Funciones del círculo de calidad
LIDER
El líder del círculo de calidad debe ser un especialista en el área en análisis,
por lo que se propone a los supervisores de cada área, quienes cumplirán las
siguientes funciones:
a. Toma las decisiones.
b. Encargado de coordinar todas las actividades a desarrollarse.
c. Debe enfocarse a la búsqueda e identificación de soluciones.
d. Coordinar el trabajo de facilitadores y miembros.
MIEMBROS COLABORADORES
Los miembros colaboradores, serán los considerados mejores en cada área en
análisis, por el cual proponemos a los jefes de turno y a su “segundo jefe”, que
en el caso de trapiche es el mecánico de turno, en el caso de calderos es el
operador de bombas de agua y en el caso de elaboración un maestro
azucarero, además de la participación del caporal de bodega.
a. Contribuir en ideas debido a la experiencia que tienen por ser dueños de
proceso.
b. Apoyar en el análisis de las oportunidades de mejora.
c. Comunicar los problemas que identifica en su área.
d. Es el contacto entre los demás trabajadores y el círculo de calidad.
e. Encargado de implementar las mejoras para su área.
152
FACILITADORES
Los facilitadores también deben ser personas con experiencia en el tema y
mantener un alto nivel de comunicación con todas las áreas para la coordinación
de la aplicación de las soluciones en caso pueda afectar a otra área, por lo cual
se propone a los ingenieros de turno y a un representante de seguridad y salud
ocupacional para contar con las facilidades de un trabajo seguro.
a. Apoya al líder en su trabajo de búsqueda e identificación de soluciones.
b. Promover el trabajo en equipo.
c. Encargado de brindar las herramientas necesarias para identificar las
oportunidades así como establecer las mejoras.
Los equipos de mejora serán conformados según la mejora a realizarse, las

competencias, habilidades y el colaborador que se necesita para dicha mejora.
Los círculos de calidad estarán conformados por 1 operario o colaborador de
cada sección de fábrica, quienes estarán representados por el encargado de
calidad de procesos.
B. Capacitaciones
CAPACITACIONES-GESTION
TEMA TIEMPO LUGAR SEMANAS RESPONSABLE
Creatividad e Gerencia
60 min 1 Facilitadores
Innovación Fabrica
Gerencia
Liderazgo 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
Empowerment 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
Redacción 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Calidad y Gerencia
120 min 1 Facilitadores
productividad. Fabrica
Gerencia
trabajo en equipo 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
Oratoria 60 min 2 Facilitadores
Fabrica
Figura 5.108: Cuadro de capacitaciones-gestión.
153
CAPACITACIONES-7HEB
TEMA TIEMPO LUGAR SEMANAS RESPONSABLE
Gerencia
1. Hoja De Verificación 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
2. Diagrama De Causa – Efecto 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
3. Histograma 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
4. Estratificación 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
5. Diagrama De Dispersión 120 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
6. Diagrama De Pareto 60 min 1 Facilitadores
Fabrica
Gerencia
7. Grafica De Control 120 min 1 Facilitadores
Fabrica
Figura 5.109: Cuadro capacitaciones 7HER.
CAPACITACIONES-PROCEDIMIENTOS
RESPONSA
TEMA TIEMPO LUGAR SEMANAS
BLE
Formatos y registros
Recursos Participantes Gerencia
Identificación y 60 min de 2 Facilitadores
evaluación de problemas Fabrica
Organigramas
Figura 5.110: Cuadro capacitaciones-procedimientos.
154
SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL PERSONAL
Capacitaciones
CAPACITACIÓN - TRABAJADORES
TEMA TIEMP LUGAR VECE FRECUEN RESPONSAB
O S CIA LE
Mejoramiento personal
Manejo del dinero 30 min Gerencia de 4 Semanal Contador de
fabrica AGROPUCA
LÁ
Resolver problemas 30 min Gerencia de 2 Semanal Psicóloga
positivamente fabrica
Liderazgo 30 min Gerencia de 4 Semanal Gerente de
fabrica Recursos
Humanos
Oratoria 30 min Gerencia de 4 Semanal Facilitadores
fabrica
Problemas familiares 30 Gerencia de - Siempre Psicóloga
min fabrica
Manejo del estrés 30 min Gerencia de 4 Quincenal Psicóloga
fabrica
Estrategias empresariales
Misión y visión 30 min Gerencia de - Mensual Gerente
fabrica General
Motivación 30 min Gerencia de - Mensual Gerente
fabrica General
Valores Organizacionales 30 min Gerencia de - Mensual Gerente
fabrica General
Productividad empresarial
5 minutos para tu seguridad 5 min Gerencia de - Diaria Participativo
fabrica
Tips para producir mas 5 min Gerencia de - Diaria Ingenieros
fabrica especialistas
Trabajo en equipo 5 min Gerencia de - Diaria Facilitadores
fabrica
Figura 5.111: Capacitaciones colaboradores.
155
INCREMENTO DE HABILIDADES DEL PERSONAL
Para lograr hacer más atractivo el puesto de trabajo, se plantea capacitaciones a

los personales operadores en nuevas habilidades como: Soldadura,
Instrumentación, Análisis de Laboratorios, entre otros. Además de incrementar la
rotación en puestos de trabajo para que los más experimentados transmitan sus
conocimientos.
C. PLANEAR
1. Identificar las oportunidades de mejora
a. Patio y Trapiche: Porcentaje de impurezas elevadas, Caña que se pierde en

la descarga, Caña atorada en conductores, Perdidas de jugo por fugas,
Perdidas de sacarosa (inversión) y tiempos perdidos de molienda.
b. Calderos: Tiempos perdidos de molienda y producción.
c. Elaboración: Fugas de materia en proceso y producto terminado, inversión y
tiempos perdidos.
2. Priorizar los problemas

Tabla 5.38: Perdidas de materia prima.
EQUIVALENTE EN KG DE AZUCAR
DESCRIPCION DE PERDIDA % %ACUM
(mensual)
63911.06 80%
Tiempo perdido de molienda 80%
Porcentaje de impurezas 14699.10 18% 99%
Inversión en trapiche 1005.68 1% 100%
Caña caída en descarga 118.59 0% 100%
Jugo Mezclado de DSM 38.25 0% 100%
0.10 100%
Caña atorada en conductores 0%
- 100%
Fugas causadas por problemas mecánicos 0%
Fugas causadas por problemas mecánicos - 100%

en elaboración 0%
Inversión en Elaboración - 0% 100%
79772.78 100%
156
PARETO DE PERDIDAS DE AZUCAR
99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
70000.00 100%
80% 90%
60000.00
80%
50000.00 70%
40000.00 60%
50%
30000.00 40%
20000.00 30%
20%
10000.00
10%
0.00 0%
EQUIVALENTE EN KG DE AZUCAR (mensual) %ACUM
Figura 5.112: Diagrama de Pareto de las pérdidas de azúcar.
3. Evaluar el problema
a. El problema de tiempo perdido de molienda y producción, se puede dar en

las 3 áreas, trapiche, elaboración y calderos, de los cuales las paradas por
trapiche y calderos (planta de fuerza) representa el 94% de las paradas.
b. El porcentaje de impurezas asciende a 5.05% en promedio, teniendo un

máximo identificado de 8.59% de impurezas y un mínimo de 3.5% de
impurezas.
c. La índice de inversión de trapiche promedio es de 13.2, históricamente se

ha logrado llegar a un índice de inversión de 6.
d. La caña que no se recupera al caer es de 11.03 kg por camión y la caña

que se atora en conductores es aproximadamente de 50 kg.
e. El jugo mezclado que no se logra recuperar del filtro DSM es de 0.4 litros
por minuto.
157
f. Las fugas por fallas mecánicas tanto en trapiche y elaboración, no pueden
ser contabilizadas para este estudio ya que existen ocasiones que no son
contabilizadas y no se tiene registros de los problemas.
g. La inversión en elaboración es muy variable ya que se realiza un control

del PH para evitarlo.
4. Investigar y analizar las causas

a. Tiempos perdidos
Calderos Planta de Fuerza
Tabla 5.39. Tiempo total perdido.
CAUSAS TIEMPO TOTAL PERDIDO % % ACUM

Falta de Vapor 531:02 73% 73%
otros 131:25 18% 91%
Conductor de Bagazo 64:15 9% 100%
Falta Energía Eléctrica 2:10 0% 100%
Turbogeneradores 0:30 0% 100%
TOTALES 729:22 100%
CAUSAS DE PARADA EN PLANTA DE FUERZA

100% 100% 100%
91%
720:00 100%
73% 90%
600:00 80%
TIEMPO 70%
(HRS) 480:00
60%
360:00 50%
40%
240:00 30%
20%
120:00
10%
0:00 0%
CAUSAS
TIEMPO TOTAL PERDIDO % ACUM
Figura 5. 113: Pareto-Causas de parada.
158
Las causas principales son de falta de vapor y otras causas en calderos, por lo
que se analizará en el diagrama de Ishikawa, las causas secundarias, para
encontrar la causa o causas raíces.
Falla en turbogeneradores Fallo en conductor de Bagazo
Poco mantenimiento
Poco mantenimiento
Antigüedad de maquina Antigüedad de maquinas y equipos
Descuido Atoramientos
PARADA EN PLANTA DE
FUERZA
Conductores de energía eléctrica
Antigüedad de los calderos Falta de bagazo antiguos
Poco mantenimiento de los calderos

Bagazo húmedo
Malos metodos Descuido de Operarios Problemas externos
Encalichamiento de tuberías
Otros Falta de vapor Falla de energía eléctrica
Figura 5.114: Ishikawa Causas de parada planta de fuerza.
Según lo observado en la figura 5.114, las causas de la falta de vapor son 3: falta
de bagazo, bagazo húmedo y descuido de operarios, y las otras causas son 4: la
antigüedad de los calderos, poco mantenimiento a los mismos, encalichamiento
de tuberías y malos métodos.
Como segunda causa principal de las paradas de fábrica son las paradas por
Trapiche, para la cual se usaran diagramas de PARETO e ISHIKAWA para su
análisis y propuesta.
159
Tabla 5.40: Causas de paradas de trapiche.
CAUSAS TIEMPO PERDIDO ACUMULADO % % ACUM

Conductor Donelly 107:53 18% 18%
Molino # 1 96:52 16% 34%
otros 75:03 12% 46%
Desfibrador 59:37 10% 56%
Cond. # 2 32:44 5% 61%
Molino # 3 30:49 5% 66%
Atoro Mesa 1 y 2 30:42 5% 71%
Molino # 5 28:00 5% 76%
Cond. # 4 26:28 4% 80%
Sistema Motriz Molino 25:59 4% 84%
Trafico - Patio 19:20 3% 87%
Cond. # 5 16:10 3% 90%
Molino # 4 13:20 2% 92%
Molino # 2 11:25 2% 94%
Batería de machetes 11:20 2% 96%
Grúa de Hilo 7:05 1% 97%
Cond. # 3 6:45 1% 98%
Cond.# 1 4:45 1% 99%
Limp. Rampa (Tractor ) 4:00 1% 100%
Nivelador 1:05 0% 100%
Sistema imbibición 0:30 0% 100%
Kicker 0:25 0% 100%
Balanza 0:15 0% 100%
Bomba de Sótano 0:00 0% 100%
Atoros 0:00 0% 100%
Zarandas Vibratorias 0:00 0% 100%
Canales - Desag. 0:00 0% 100%
TOTAL 610:32 100%
160
CAUSAS DE PARADA-TRAPICHE-BALANZA
600:00 100%
90%
480:00 80%
(HRS)
70%
360:00 60%
TIEMPO
50%
240:00 40%
30% TIEMPO PERDIDO

% ACUM
120:00 20%
10%
0:00 0%
CAUSAS
Figura 5.115: Pareto de paradas totales.
161
MANO DE OBRA MAQUINA
Descuido Muy antiguas
Falta de personal Mantenimiento

capacitado Inadecuado
PARADAS DE MOLIENDA
Ausencia de Procedimientos Materia prima
Con elevada impureza
de corrección
Herramientas mal
ubicadas
METODOS MATERIALES
Figura 5.116: Ishikawa Paradas totales
b. Porcentaje de impurezas
GRAFICO DE CONTROL-CENTRALIDAD
6.00 5.93
%IMPUREZAS
5.50 LC
X
5.00 5.05 LCS
4.50
LCI
4.17
4.00
ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP
MESES
Figura 5.117: Grafico de control de impurezas.
Se observa claramente que en los meses de febrero y marzo existe una gran
variación y esto se debe a las frecuentes lluvias.
Además de eso, las piedras, que son frecuentes en las impurezas, representan un
peligro muy grande dentro del ingenio ya que si logra pasar a las mesas e incluso a
los molinos puede ocasionar deterioro de las máquinas y equipos presentes, incluso
la destrucción de los mismos ocasionando paradas de fábrica muy grandes como:
Descarrilamientos de conductores, rotura de cadenas, atoros, entre otros.
162
c. Índice de inversión en Trapiche
La índice de inversión de trapiche promedio es de 13.2, causadas por la falta

de limpieza del trapiche y los elevados porcentajes de impurezas en la caña.
d. Caña caída en la descarga y caña atorada.

La caña que no se recupera al caer es de 11.03 kg por camión generados por el
exceso de carga a las carretas que deben tener entre 20 a 25 toneladas, pero el
sembrador para lograr un menor tiempo de liquidación de su caña envía más
cargados al ingenio ocasionando además de la caída de caña lo siguiente:
1. Deterioro de grúa hilo.
2. Descargue de sobrepeso por Pala 14 consumiendo entre 5 y 10 galones de
petróleo diésel diarios.
3. Demora para descargar la caña.
La caña que se atora en conductores es aproximadamente de 50 kg la cual si no

se limpia genera un mayor índice de inversión por su putrefacción.
e. Perdida de jugo mezclado

El jugo mezclado que no se logra recuperar del filtro DSM es de 0.4 litros por
minuto ocasionado por atoro del filtro y atoro del filtro inferior presente en el sinfín
que envía el “bagacillo” al conductor 4.
Además se tienen otras fugas por fallas mecánicas como: deterioro de guarda
jugos en los molinos, falla de las bombas de imbibición, falla de las bombas de
jugo mezclado, rotura de tubos, etc. Dichos problemas por solucionarlos lo más
rápido posible son raramente calculados y pocas veces son registrados.
f. Inversión y fugas de material en proceso y terminado en elaboración

La inversión en elaboración es muy variable ya que se realiza un control del PH
para evitarlo. Además de que los equipos se mantienen a elevadas temperaturas
dependiendo del vapor enviado a dicha área.
En las fugas de material en proceso pasa lo mismo que las fugas en trapiche, son
raramente calculados, pero si se registran en su mayoría en los cuadernos del jefe
163
de turno de elaboración y el ingeniero de turno, pero no son registrados en otra
base de datos electrónica. Las causas principales son de deterioro de tuberías y
maquinarias y por ultimo de descuido de los colaboradores.
D. HACER
5. Establecer medidas correctivas
a. Tiempos perdidos
Beneficio 1: Para lo anterior la FALTA DE VAPOR es causada por descuido de

operarios y los malos métodos, que en porcentaje son el 28.57% de los problemas
principales, son los trabajables bajo el enfoque KAIZEN Y SOLED, en donde
gracias a KAIZEN, con las capacitaciones y la mayor presencia de los líderes de
cada área y los líderes de la empresa, se logrará el compromiso de los
trabajadores con el proceso que realiza, haciendo a este el dueño del proceso por
lo que el sentimiento de identidad y responsabilidad hará que se mantengan
siempre al cuidado de los indicadores junto con las buenas practicas que brinda el
programa SOLED de orden y limpieza y los métodos adecuados de trabajo.,
disminuyendo así horas de parada equivalente a 49 minutos.
Beneficio 2: Existe dos pardas que son: Trafico patio y limpieza de rampa, que
representan 3% y 1% respectivamente del total de tiempo perdido, los cuales se
logrará disminuir con adecuada señalización, en el caso de patio señalización de
la ubicación y ruta de los camiones que ingresan al ingenio, y en el caso de la
limpieza la colocación de una sirena que indica la necesidad de limpieza.
Las paradas en el área de Trapiche y Balanza son generalmente por falla

mecánica, que se podría disminuir si se realiza un mejor mantenimiento limpiando
antes de él, todos las máquinas y equipos usando trapos industriales, escobillas,
escobas, carretillas y agua en caso de ser necesario, ya que la antigüedad de la
maquinaria representa el 40% según los expertos y un 30% el mal mantenimiento.
Por lo tanto el descuido, la materia prima con mucha impureza, las herramientas
mal ubicadas, la ausencia de plan de corrección y personal capacitado pueden ser
atacados con SOLED y KAIZEN representan un 30% de las paradas.
164
Ya que la impureza de la materia prima no se puede mitigar por completo, se
reducirá solo un 50% de esta causa, las herramientas mal ubicadas no son causa
de paradas, pero si ubicándolas de acuerdo al programa SOLED, puede disminuir
el tiempo de parada por lo cual se tomara el 50% de esta causa como objetivo a
disminuir, y la ausencia de un proceso de corrección ante un problema también
aumenta el tiempo de parada, para lo cual se plantea establecer roles según el
puesto y la herramienta a llevar al lugar de problema inmediatamente sonada la
alarma teniendo como objetivo un 50% de esta causa; el descuido se superará
con la mayor supervisión de los lideres gracias a la concientización y capacitación
dada. Y el personal no capacitado se logrará superar con las capacitaciones
mensuales propuestas a los operadores.
RESPONSABLE HERRAMIENTA
MECANICO DE TURNO JUEGO DE LLABES

LUBRICADOR ILUMINADORES
VOLANTE BARRETAS
SOLDADOR TECLE
Figura 5.118: Rol de operadores y herramientas.
Tabla 5.41: Ponderación de causas
CAUSA PONDERACION % DE % DE LA CAUSA QUE

DISMINUCION SE PUEDE DISMINUIR
MAQUINARIA ANTIGUA 40% 0% 0%
MANTENIMIENTO 30% 16.7% 5%
INADECUADO
DESCUIDO 6% 100% 6%
PERSONAL NO 6% 100% 6%
CAPACITADO
IMPUREZA DE MATERIA 6% 50% 3%
PRIMA
AUSENCIA DE PROCESO 6% 50% 3%
DE CORRECCION
HERRAMIENTAS MAL 6% 50% 3%
UBICADAS
TOTAL 100% TOTAL 26%
Por lo tanto, se tiene como objetivo disminuir un 30% de las paradas en trapiche y
patio, 26% de maquinarias y 4% de Tráfico patio y limpieza de rampa.
165
De lo anterior tenemos lo siguiente:
Tabla 5.42. Porcentajes de tiempo ahorrado.

TIEMPO
EQUIVALENT % DISMINUIDO EQUIVALENTE TOTAL
PROMEDIO MOTIVO %
E DIARIO EN CAUSAS DISMINUIDO DISMINUIDO
DIARIO
PLANTA DE FUERZA 52% 2:53 28.5% 0:49
TRAPICHE 28% 1:33 30% 0:47
TRATAMIENTO 14% 0:47 30% 0:14

5:33 MECÁNICO DE LA CAÑA
1:52
ELABORACIÓN 4% 0:13 0% 0:00
DESCARGA DE CAÑA 2% 0:07 30% 0:2
b. Porcentaje de impurezas
Para ello se ha establecido un máximo aceptable en el ingenio que es de 5% de
impurezas y sanciones si existen piedras equivalentes al daño causado con la
evaluación del supervisor de trapiche.
El 5% de impurezas se estableció de acorde al estándar internacional.
c. Índice de inversión en Trapiche

La limpieza realizada en trapiche para disminuir las paradas, también ayudará a
disminuir el índice de inversión.
Pero además de la limpieza, se debe realizar una desinfección de la siguiente

manera:
1. Con agua caliente: La limpieza con agua caliente de los conductores se

debe realizar 3 veces por turno.
2. Con vapor: La limpieza con vapor a los filtros se debe realizar 3 veces por
turno.
3. Con cal: La limpieza con cal se debe realizar en cada parada de molienda
superior a la media hora, y se realizará dejando caer de forma uniforme
desde la parte superior de cada conductor.
166
OBJETO Materiales Responsables Método Hora
DE Necesarios
LIMPIEZA
AGUA -2 MANGUERAS DE Lubricador Rociar agua 6:30 am

CALIENTE 25 METROS que Mecánico de caliente (80ºC a 8:40 am
aguanten más de 100 turno más) a los 11:30 am
ºC. conductores 4, 5 02:30 pm
-2 Boquillas regulables y donellys. 04:40 pm
para líquidos 07:30 pm
2 PARES DE 10:30 pm
GUANTES DE CUERO 12:30 am
QUE SOPORTE 03:30 am
ALTAS
TEMPERATURAS
VAPOR 1 MANGUERA DE 20 Lubricador Rociar vapor a 6:30 am
METROS QUE Mecánico de los filtros DSM y 8:40 am
SOPORTE MAS DE turno a las zarandas 11:30 am
120 ºC. vibratorias. 02:30 pm
2 GUANTES DE 04:40 pm
CUERO QUE 07:30 pm
SOPORTE ALTAS 10:30 pm
TEMPERATURAS. 12:30 am
03:30 am
CAL 2 Baldes de 20 litros Personal de Rociar cal En cada
2 Jarras de 1 litro. Impurezas preparada parada
Guantes mecánicos. (liquida) a los superior a
Lentes blancos conductores 4,5 media
y donellys desde hora.
la parte superior
dejando que baje
de forma
uniforme.
Figura 5.119: Cronograma de limpieza.
167
El objetivo es lograr disminuir hasta el mínimo histórico que es 6, es decir
disminuir 7.2.
d. Caña caída en la descarga y caña atorada.

Para la caña que no se logra recuperar de la caída de los carros se controlará al
disminuir el tonelaje de los camiones a un máximo de 25 toneladas y
estableciendo políticas de sanción por tonelajes superiores. Además el personal
de impurezas se encontrará más motivado por la participación de los líderes y
realizará un trabajo más eficiente en la limpieza de patio.
La caña que queda atorada en los conductores se deberá limpiar periódicamente

3 veces cada turno, 30 minutos antes de cada limpieza con agua caliente. La caña
limpiada se deberá colocar nuevamente en los conductores limpiados para su
continuación en el proceso.
e. Perdida de jugo mezclado

La fuga presente en el DSM puede realizarse en una limpieza de todo el sinfín en
cada parada periódica mensual que se tenga, obteniendo una recuperación de
más del 90% del jugo. Pero para una mayor recuperación es necesario cambiar la
ubicación de los filtros que puedan desembocar en el conductor Donelly 1, pero
amerita cambio de posición de maquinarias pudiendo desarrollarse en paradas
anuales superiores a 2 meses de trabajo.
El mayor compromiso de los jefes y colaboradores, ayudará en el registro y
control de los problemas para mitigar las causas presentes.
f. Inversión y fugas de material en proceso y terminado en elaboración

El mayor compromiso de los jefes y colaboradores, ayudará en el registro y
control de los problemas para mitigar las causas presentes.
168
E. VERIFICAR
6. Hacer Seguimiento y Evaluar Resultados
Tabla 5.43: Perdidas antes vs después de la propuesta.
RESUMEN DE DIAGNOSTICO-PERDIDAS
EQUIVALENTE Propuesto
Equivalente EQUIVALENTE EQUIVALENTE
DESCRIPCION VALOR VALOR EN KG DE
LUGAR UNIDAD en caña Propuesto EN BOLSAS DE Propuesto EN BOLSAS DE Propuesto
DE PERDIDA ACTUAL PROPUESTO AZUCAR
(TON/HORA) AZUCAR (HORA) AZUCAR (diario)
(mensual)
Porcentaje 14553.56
Patio de 5.05 5.00 % 10.94 10.83 21.87 21.66 524.97 519.77 14699.10
impurezas
Caña caída 0.00
Patio 11.03 0.00 kg/camión 0.09 0.00 0.18 0.00 4.24 0.00 118.59
en descarga
Caña atorada 0.00
Trapiche en 50.00 0.00 kg/mes - - 0.10
conductores
Jugo 3.82
Trapiche Mezclado de 0.40 0.04 litros/min 0.03 0.003 0.06 0.01 1.37 0.14 38.25
DSM
Fugas -
causadas por
Trapiche - - - - - - - - -
problemas
mecánicos
Inversión en 451.32
Trapiche 13.20 6.00 % - - - - - - 1005.68
trapiche
Fugas -
causadas por
problemas
Trapiche - - - - - - - - - -
mecánicos
en
elaboración
Inversión en -
Elaboración - - - - - - - - - -
Elaboración
Tiempo 42399.38
FABBRICA perdido de 5.55 3.68 horas 205.63 205.74 411.27 411.48 2282.54 1514.26 63911.06
molienda
TOTAL PERDIDO 79772.78 57408.09043
169
F. ACTUAR
Para evitar la reincidencia de los problemas se crearan registros de los problemas
con la solución dada en el momento lo cual será evaluado con el equipo de
calidad del área quienes apoyaran la toma de decisiones del Gerente de Fabrica.
G. PRODUCTIVIDAD ACTUAL VS PROPUESTA

PRODUCTIVIDAD DE MATERIA PRIMA
De acuerdo al análisis previo, y logrando disminuir los desperdicios y tiempos
perdidos, se logrará un incremento de 22364 bolsas de azúcar, sumando las 123806 bolsas promedio
antes producidas, hacen un total de 146170 bolsas de azúcar mensuales:
− . 123806
= ñ
= 71086
= 1.74
Ñ
− . 146170
= = = 2.056
ñ 71086
Ñ
TIEMPO DE MOLIENDA
Además de ello se tendrá un incremento en la productividad por las horas
operativas, ya que se disminuirá los tiempos perdidos causados por calderos y
trapiche, tal como lo indica la tabla 5.47, teniendo 1 hora con 52 min más de
operatividad, equivalente a 21199.69 tm mensuales, sumando las 67839.52 tm
antes molidas, hacen un total de 89039.21 tm :
ñ 67839.52 Ñ
= = = .
656
= ñ = . = . Ñ
656
Incremento de la productividad
∆ = 2.056 − 1.74 = 0.1816 = 18.16% 1.74
Cumpliendo la propuesta, se mejorará en un 18.16% en la productividad de materia

prima es decir se fabricará 18.16% más bolsas por tonelada de caña entrante.
∆ = 135.73 − 103.41 = 0.3125 = 31.25%% 103.41
Cumpliendo la propuesta, se mejorará en un 31.25% la cantidad de toneladas de

caña molidas por hora.
170
5.2. Costo Beneficio
Tabla 5.44: Gastos de implementación de círculos de calidad.
GASTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD
CANTIDA PRECI COSTO COSTO/AÑ

MATERIALES
D O / MES O
Cartulinas 12 0.6 S/. 7.20 S/. 86.40
S/.
Plumones 8 1.5 S/. 144.00
12.00
S/.
Hojas bond 2 11 S/. 264.00
22.00
Lapiceros 15 0.5 S/. 7.50 S/. 90.00
S/.
Refrigerios 10 25 S/. 3,000.00
250.00
S/.
COSTO TOTAL S/. 3,584.40
298.70
Tabla 5.45: Gastos para la capacitación de 7HEB.
GASTOS PARA LA CAPACITACIÓN DE 7HEB
COSTO COSTO /
MATERIALES CANTIDAD PRECIO
/ MES AÑO
S/. S/.
Papelotes 15 0.5
7.50 90.00
S/. S/.
Plumones 3 1.5
4.50 54.00
S/. S/.
Hojas bond 1 11
11.00 132.00
S/. S/.
Lapiceros 4 0.5
2.00 24.00
S/. S/.
Refrigerios 5 25
125.00 1,500.00
S/. S/.
COSTO TOTAL
150.00 1,800.00
171
Tabla 5.46: Costo de materiales para SOLED.
CANTID COSTO
MATERIALES PARA SOLED MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
AD UNITARIO
Brochas 10 S/. 2.50 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 25.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Baldes (10 litros) 10 S/. 14.00 S/. 140.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 140.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Escobas 12 S/. 5.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Colgadores multifuncional 9 S/. 6.00 S/. 54.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 54.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Guaipes 24 S/. 2.00 S/. 48.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 48.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Guantes 12 S/. 5.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Lijas 6 S/. 2.00 S/. 12.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 12.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
mascarillas 250 S/. 0.50 S/. 125.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 125.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
S/. S/. S/. S/.
Pancartas 4 S/. 15.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
60.00 60.00 60.00 60.00
Pintura verde 20 S/. 25.00 S/. 500.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 500.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Pintura amarilla 10 S/. 25.00 S/. 250.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 250.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Recogedor 12 S/. 5.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 60.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Tablero organizador 3 S/. 50.00 S/. 150.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 150.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Tarjetas rojas 200 S/. 0.80 S/. 160.00 S/. 160.00
160.00 160.00 160.00 160.00 160.00 160.00 160.00 160.00 160.00 160.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Tarjetas amarillas 100 S/. 0.80 S/. 80.00 S/. 80.00
80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00
Trapeadores 6 S/. 6.00 S/. 36.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 36.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Estante de Metal 6 S/. 32.00 S/. 192.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 192.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
S/.
Armario para herramientas 6 S/. 1,130.64 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
6,783.84
Pallet metálicos 2 S/. 400.00 S/. 800.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Rótulos 100 S/. 3.50 S/. 350.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 350.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
S/.
Contenedores de basura 12 S/. 329.90 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
3,958.80
Señalética (Seguridad S/. S/.
1 S/. 1,500.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Industrial) 1,500.00 1,500.00
Otros (Detergente, S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
1 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00
escobillas, etc.) 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL
15,904.64 740.00 800.00 740.00 800.00 740.00 4,362.00 740.00 800.00 740.00 800.00 740.00
172
Tabla 5.47: Costos de Facilitadores.
COSTOS DE FACILITADORES
CONOCEDOR DEL TEMA- CAPACITADOR
PERSONAL Tiempo Costo Costo

Actividad hora - Capacitador Capacitador./
Semana S./ por mes por año
Liderazgo 60 min
Manejo del estrés 60 min
Valores Organizacionales 60 min
Personal Trabajo en equipo 60 min S/. 1,800.00 S/. 21,600.00
Tips para producir mas 60 min
Capacitaciones SOLED 60 min
Motivación 60 min
Manejo del dinero 60 min
Resolver problemas positivamente 60 min
Liderazgo 60 min
Manejo del estrés 60 min
Valores Organizacionales 60 min
Círculos de Trabajo en equipo 60 min
S/. 1,800.00 S/. 21,600.00
calidad Tips para producir mas 60 min
Capacitaciones SOLED 60 min
Empowerment 60 min
Calidad total y productividad. 120 min
7 HEB 120 min
Motivación 60 min
COSTO TOTAL S/. 3,600.00 S/. 43,200.00
173
Tabla 5.48: Gastos en capacitaciones.
TOTAL DE GASTOS EN CAPACITACIONES
CONOCEDOR DEL TEMA- CAPACITADOR
PERSONAL Tiempo Costo

Actividad hora - N° Operarios hora - Costo S./ por mes Costo S./ por año
Semana hombre
Liderazgo 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Manejo del estrés 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Valores Organizacionales 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Personal Trabajo en equipo 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Tips para producir mas 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Capacitaciones SOLED 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Motivación 60 min 230 S/. 1.20 S/. 276.00 S/. 3,312.00
Manejo del dinero 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Resolver problemas positivamente 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Liderazgo 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Manejo del estrés 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Valores Organizacionales 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Círculos de Trabajo en equipo 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
calidad Tips para producir mas 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Capacitaciones SOLED 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Empowerment 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Calidad total y productividad. 120 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
7 HEB 120 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Motivación 60 min 6 S/. 1.20 S/. 7.20 S/. 86.40
Costo total S/. 2,018.40 S/. 24,220.80
174
La utilidad promedio es de 20 soles, entonces tenemos la siguiente tabla:
Tabla 5.49: Flujo de caja.
CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
INGRESOS DE S/. 0.00 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
PROPUESTA 0.00 0.00 0.00 447,280 447,280 447,280 447,280 447,280 447,280 447,280 447,280 447,280
.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 .00
COSTO S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
21,971. 6,807. 6,867. 6,807. 6,867.1 6,807.1 10,429. 6,807.1 6,867.1 6,807.1 6,867.1 6,807.1 10,429.
74 10 10 10 0 0 10 0 0 0 0 0 10
MATERIALES S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
16,353. 1,188. 1,248. 1,188. 1,248.7 1,188.7 4,810.7 1,188.7 1,248.7 1,188.7 1,248.7 1,188.7 4,810.7
34 70 70 70 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
3,600.0 3,600. 3,600. 3,600. 3,600.0 3,600.0 3,600.0 3,600.0 3,600.0 3,600.0 3,600.0 3,600.0 3,600.0
0 00 00 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAPACITACI S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ONES 2,018.4 2,018. 2,018. 2,018. 2,018.4 2,018.4 2,018.4 2,018.4 2,018.4 2,018.4 2,018.4 2,018.4 2,018.4
0 40 40 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B S/. 4,025,520.00
C S/. 111,140.94
RENTABILIDAD S/. 36.22
Se obtuvo una R B/C=36.22 soles significa que por cada sol invertido, dicho sol fue recuperado y además se obtuvo una ganancia
extra de S. / 35.22 soles.
175
CAPITULO VI:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
176
6.1. Conclusiones
a. La propuesta logrará incrementar la productividad de mp en un 18.16% y la

productividad de molienda de toneladas de caña por hora en un 31.25%.
b. La propuesta logra alcanzar una rentabilidad de 36.22, lo cual indica que

por cada sol invertido se recuperará y se ganará 35.22 soles.
c. La documentación de los procesos en el manual de gestión de procesos

fue de gran ayuda para conocer los procesos y los indicadores necesarios
en cada uno.
d. Bizagi como software de apoyo en la gestión y documentación de

procesos, brinda diagramas útiles y fácilmente comprensibles usados en el
análisis y comprensión del flujo de materiales.
e. Los indicadores estándares propuestos son basados en estándares

presentes en empresas del mismo rubro, que en el proceso de dichos
indicadores son más eficientes y eficaces.
f. La metodología KAIZEN brindará un gran apoyo a la gestión de procesos

ya que los indicadores actuales pueden mejorarse continuamente.
g. El programa SOLED, será la clave principal del porcentaje de incremento

de la productividad, y KAIZEN será el que logre incrementar el porcentaje
total indicado que es 18.16% y 31.25% de bolsas por materia prima y
molienda por hora respectivamente.
177
6.2. Recomendaciones
a. KAIZEN no mejorará mágicamente el compromiso de los colaboradores

dentro de fábrica, es necesario el compromiso de la alta gerencia y las
diferentes áreas de toda la empresa para lograr la mejora.
b. SOLED se debe dar en un principio como un programa regido en proyectos

cortos y con un exhaustivo control, y paralelo a este las capacitación
KAIZEN así como los incentivos a escala, con el fin de luego disminuir el
control para lograr una cultura de compromiso, identificación y libertad en
los trabajadores.
c. El control de impurezas debe ser más riguroso, y el método actual para la

evaluación no es el adecuado por lo que se recomienda un sacar la
muestra del centro de la carga así tener una muestra más representativa.
d. Se recomienda que Gerencia de Campo tenga un mejor control en los

pesos e impurezas que envía a fábrica, ya que si logramos un mejor control
desde campo evitaríamos fallas en el ingenio.
e. Seguir el procedimiento de mejora para evaluar la actualización y

automatización de las maquinarias y equipos priorizando lo más importante
para el buen control de las compras.
f. Seguir el procedimiento de mejora para encontrar las causas raíces de

cada oportunidad de mejora identificada en cualquier momento.
178
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182
ANEXOS
A. Instrumentos de recolección de datos
A.1. CUESTIONARIO N° 01
ENTREVISTA A LOS JEFES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE AZÚCAR DE LA EMPRESA
AGROPUCALÁ S.A.A.
1. ¿En cuantos pasos se divide el proceso de fabricación de azúcar y cuáles de ellos son
automatizados y manuales?
2. ¿Existen revisiones previas, antes de comenzar el proceso productivo?
3. ¿Cuál es el proceso que genera más esfuerzo en tiempo y trabajo? ¿Porque?
4. ¿Cree usted que la empresa utiliza de manera correcta sus recursos?
5. ¿Cree usted que el proceso de fabricación de azúcar está cumpliendo con los objetivos
planificados? ¿Por qué?
6. ¿Cree usted que los trabajadores están motivados a cumplir los objetivos de la empresa?
7. ¿Se realiza una breve introducción de los objetivos de la empresa a sus trabajadores?
8. ¿Existen capacitaciones para tener al personal en una mejora constante sobre temas de
trabajo en equipo, nuevas maneras de realizar sus procesos entre otros? ¿sobre qué?
9. ¿Existe una buena comunicación entre los diferentes niveles de la empresa desde el operador
hasta el gerente?
10. ¿En qué proceso se genera mayor reproceso? ¿Porque?
11. ¿Con que frecuencia se genera el reproceso y que recursos se emplean para poder realizarlo?
12. ¿Cuál cree usted que sea la causa principal de las paradas del proceso de fabricación de
azúcar?
13. ¿Cuándo se ocasiona el reproceso existe perdida de materiales o insumos?
14. ¿El proceso de fabricación de azúcar actual cumple con los requisitos de su cliente?
183
A.2. CUESTIONARIO N° 02
ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE AZÚCAR DE LA EMPRESA
AGROPUCALÁ S.A.A.
1. ¿Hace cuánto tiempo usted se encuentra trabajando en AGROPUCALÁ S.A.A.?
Mayor a 20 años
Entre 10 a 20 años
Entre 5 a 10 años
Menor a 5 años
2. ¿Conoces sobre la misión y visión de la empresa?
Si
No
3. ¿Cuál es el nivel de comunicación dentro de su área de trabajo?
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
4. ¿Qué tan motivado se siente trabajar en su equipo?
Muy motivado
Moderadamente motivado
Poco motivado
Nada motivado
184
5. ¿Se siente satisfecho con el trabajo que realiza sus compañeros de un proceso antecesor al
suyo?
Si
No
Justifique
6. ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?
Si
No
7. A su criterio, ¿Cuál es el subproceso que presenta más problemas?
Trapiche
Calderos
Clarificación
Evaporación
Otro (especifique)
8. ¿Su trabajo requiere que realice funciones además de las que se les estableció?
Si
No
Justifique
9. ¿Recibe incentivos por un buen trabajo realizado?
Si
No
185
Justifique
10. ¿Cómo se siente con las capacitaciones que ofrece AGROPUCALÁ S.A.A. a sus trabajadores?
Muy satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Muy Insatisfecho
11. ¿Cómo considera la participación de los trabajadores de los diferentes niveles de la

empresa con el proceso de fabricación de azúcar?"
186
A.3. CUESTIONARIO SOLED
RESPUESTA
PREGUNTAS REALIZADAS S
No DESCRIPCIÓN SI NO
1 ¿Se tiene materiales acumulados en las áreas de trabajo? 80 25
¿Tienes materiales en el área que no son tuyos y no sabes
2 68 37
de quiénes son?
3 ¿Se cuenta con materiales demás para realizar el trabajo? 76 29
¿Cuentan con materiales obsoletos y defectuosos dentro
4 78 22
de sus áreas de trabajo o en los almacenes?
¿Cuentan con un área para almacenar los materiales
5 45 55
¿Consideras que los materiales están ubicados
6 10 90
correctamente dentro de su área de trabajo?
7 ¿Están los materiales accesibles para su uso? 65 40
8 ¿Está a la vista los materiales que requiere para trabajar? 60 45
¿Realizas actividades innecesarias a la hora que quiere
9 80 25
ubicar los materiales?
10 ¿Existe un lugar específico para la ubicación de cada 68 37
material?
11 ¿Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad? 88 17
12 ¿Considera usted que el mantenimiento de limpieza que 18 87
se les brinda a los materiales es eficiente?
13 ¿Consideras que tu área de trabajo está limpia? 24 81
14 ¿Cuentas con un área para colocar tus cosas personales? 16 89
16. ¿Cuándo usted termina de usar los materiales,
15 devuelve estos a su lugar designado? 83 22
Figura A.3.1. Cuestionario SOLED
187
A.4. FICHA DE OBSERVACIÓN
FICHA DE OBSERVACIÓN DIRECTA
ENCARGADO
ÁREA:
FECHA:
HORA:
TURNO:
1. ¿Recurso humano presente dentro de su área
de trabajo?
2. ¿Mano de obra ociosa dentro de su área de
trabajo?
3. ¿Hay una buena comunicación entre las
diferentes áreas del proceso de producción?
4. ¿Los jefes dirigen la solución de cada
5. ¿Los procesos de trapiche, Calderas y
Elaboración cuentas con formatos de
indicadores?
6. ¿El proceso de producción de azúcar se
encuentra dentro los límites de control?
7. ¿Existen perdidas cada vez que el proceso de
producción se encuentre fuera de sus límites de
control?
8. ¿Las paradas de producción se dan
diariamente?
Figura A.4.2. Ficha de Observación Directa
188
B. Cálculos de Diagnóstico de la Realidad
B.1.Análisis de Impurezas
Para saber cuántas muestras estudiar para que tengamos un nivel de confiabilidad del 95% se realizó lo
siguiente:
2
∗ ∗ ∗
n= 2 2
∗( −1)+ ∗ ∗
Dónde:
N=tamaño de la población=Días en estudio=273 Z = Nivel de confianza=1.96 p =
proporcion esperada =0.5
q = 1 − p=0.5
d = precisión=0.5
Entonces n= 159.83 = 160, pero como tenemos 9 meses en estudio se tomarán 18 muestras por mes haciendo un total de 162 muestras.
189
Tabla B.1.50: Muestreo de Impurezas.
Muestra M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 X R MAX MIN
4.82 4.4 4.23
ENE 4.52 4.55 4.68 4.63 5.08 5.36 4.69 5.23 5.23 7.23 5.42 4.29 5.46 5.48 4.2 4.97 3.03 7.23 4.2
FEB 4.52 4.18 5.03

12.3 4.84 5.93 6.33 4.49 5.81 8.41 9.88 5.95 5.83 7.42 4.98 5.68 4.25 4.93 6.15 8.12 12.3 4.18
4.51 8.59 4.23
MAR 4.65 4.13 5.51 7.39 5.67 7.21 6.27 6.82 7.27 5.97 4.88 6.81 6.03 4.36 5.86 5.90 4.46 8.59 4.13
4.77 4.69 4.38
APR 4.61 4.91 4.04 4.78 4.77 4.91 4.38 4.31 4.17 4.9 4.86 4.53 4.36 4.58 4.39 4.57 0.87 4.91 4.04
4.58 4.58 3.94
MAY 11.2 3.77 4.32 4.41 6.21 4.27 8.19 4.41 4.01 4.87 4.45 3.91 4.74 3.71 4.69 5.01 7.49 11.2 3.71
4.04 4.22 4.32
JUN 4.21 4.23 4.08 8.21 3.5 4.28 3.62 3.77 4.38 4.47 4.66 3.83 4.92 8.42 4.96 4.67 4.92 8.42 3.5
5.52 3.96 4.4
JUL 4.28 4.86 4.99 5.05 4.08 4.13 4.67 3.92 4.38 3.99 5.43 5.45 4.16 4.81 4.49 4.59 1.6 5.52 3.92
4.22 4.59 4.22
AUG 5.49 5.38 4.24 4.75 4.56 5.33 3.96 4.71 4.96 5.23 9.32 5.45 4.11 5.73 5.45 5.09 5.36 9.32 3.96
4.12 3.74 3.9
SEP 4.44 4.41 4.48 3.97 4.39 4.28 3.95 3.95 4.15 4.01 4.32 8.66 4.47 4.56 4.99 4.49 4.92 8.66 3.74
PROMEDIO 5.05 4.53 8.46 3.93
CENTRALIDAD Valor
LCS 5.93
LC 5.05
LCI 4.17
190
B.2. Análisis de la descarga de caña
Se realizó seguimiento a 12 carros para luego aplicar la siguiente formula:
=( √ ′∑ − ∑( ) )
Siendo:
n = Tamaño de la muestra que queremos
n'= Numero de observaciones de estudio preliminar.
x= Valor de las observaciones.
40= constante para un nivel de confianza de 94.45 %
En donde deberíamos realizar un muestreo de 30 unidades.

Tabla B.2.51: Muestreo de camiones.
PESO DE CAÑA TOTAL CAÑA CAÍDA CAÑA JUNTADA CAÑA PERDIDA
Nº PLACA DE CAMIÓN (kg) (kg) (kg) (kg)
1 T4X-85J 24710 30 25 5
2 XI9-927 28300 300 280 20
3 H2J-901 19230 20 15 5
4 T2J-828 27100 100 90 10
5 F1A-766 29300 300 280 20
6 CCOX-829 24830 50 40 10
7 M3F-845 20340 10 8 2
8 F1A-767 29350 100 90 10
9 F1A-765 21450 10 8 2
10 T7G-833 21900 50 40 10
11 T4M-861 25370 50 40 10
12 M2P-853 28440 50 40 10
13 A9D-865 19040 50 40 10
14 M3Y-702 25570 150 140 10
15 ACJ-891 25450 150 140 10
16 COC-942 29650 200 180 20
17 XC-1096 22480 100 70 30
18 M1C-896 22440 100 90 10
19 M4H-947 26570 150 130 20
20 M4M-773 23070 50 45 5
21 V2N-942 28710 250 240 10
22 FOF-763 22570 50 40 10
23 WC-4518 22480 50 40 10
24 81H-837 22030 50 40 10
25 F1H-891 20590 100 90 10
26 D9U-942 28690 250 230 20
27 T2I-867 19920 10 8 2
28 ABA-838 25750 50 45 5
29 C4F-745 25580 150 130 20
30 T3M-830 19930 50 45 5
PROMEDIOS 24361.33 101.00 89.97 11.03
Nota: El peso de la caña que se caía y la caña que se lograba juntar y llevar al
proceso se realizaron por estimaciones visuales con el apoyo del jefe de patio
191
B.3. Análisis del índice de inversión
Tabla B.3.52. Pérdida de azúcar por inversión en Trapiche.
Perdidas
Molienda Jugo Primero Jugo Mezclado Pérdidas
Índice de de de Pérdidas de dinero en
MUESTRA DÍAS OP. bolsas
Inversión azúcar soles
Ton TCH Bx Pza. %A.R. Bx Pza. %A.R. de
(kg/TCM)
azúcar
ENERO 28 56729.260 84.419 19.53 84.89 0.55 16.58 87.74 0.53 0.14 0.74 834.57 S/. 88,464.52
FEBRERO 25 53713.630 89.523 18.83 86.83 0.53 15.82 84.55 0.50 0.12 0.64 692.71 S/. 73,426.86
MARZO 28 54419.200 80.981 18.87 86.50 0.61 15.82 84.29 0.59 0.15 0.93 1010.14 S/. 107,074.77
ABRIL 27 40436.880 62.403 19.01 86.73 0.58 16.00 84.50 0.55 0.13 0.73 588.23 S/. 62,352.14
MAYO 28 65751.360 97.844 19.01 86.88 0.63 15.88 84.53 0.60 0.14 0.87 1149.06 S/. 121,800.59
JUNIO 27 77168.620 119.087 18.75 86.95 0.57 15.85 84.60 0.55 0.14 0.80 1231.99 S/. 130,591.04
JULIO 28 83095.500 123.654 19.41 87.02 0.58 16.47 84.64 0.55 0.12 0.67 1121.73 S/. 118,903.88
AGOSTO 28 87347.010 129.981 19.52 86.90 0.55 16.54 84.66 0.53 0.14 0.75 1305.57 S/. 138,390.71
SETIEMBRE 27 91894.220 141.812 18.14 86.40 0.56 15.18 83.97 0.52 0.11 0.61 1117.11 S/. 118,414.09
PROMEDIO 27.33 67839.520 103.300 19.01 86.57 0.57 16.02 84.83 0.55 0.132 0.749 1005.68 S/. 106,602.07
192
B.4. Evaluación SOLED
EVALUACIÓN SOLED
TRAPICHE
N°: Ingeniero de turno:

Sección: Jefe: Fecha:
Valores
SOLED Ítem a avaluar asignados
1 2 3 4 5
1. ¿Existe objetos innecesarios, chatarra y basura en el piso? 1
2. ¿Existen equipos, herramientas y materiales innecesarios? 1
SELECCIÓN
3. ¿En armarios y estanterías hay cosas innecesarias? 1
4. ¿Existen cables, Mangueras y objetos en áreas de circulación? 2
PUNTAJE 3 2 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 5
1. ¿Cómo es la ubicación/devolución de herram.,
2
materiales y equipos?
2. ¿Los armarios, equip., herram., materiales, etc. están
ORDEN 2
identificados?
3. ¿Hay objetos sobre y debajo de armarios y equipos? 2
4. ¿Ubicación de máquinas y lugares? 1
PUNTAJE 1 6 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 7
1. ¿Grado de limpieza de los pisos? 2
2. ¿El estado de paredes, techos y ventanas? Material de
1
limpieza presente
LIMPIEZA
3. ¿Limpieza de armarios, estanterías, herramientas y
2
mesas?
4. ¿Limpieza de máquinas y equipos? 1
PUNTAJE 2 4 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 6
1. ¿Se aplican las 3 primeras “S”? 1
2. ¿Cómo es el habitad de la planta? 1
ESTANDARIZAR
3. ¿Se hacen mejoras? 1
4. ¿Se aplica el CONTROL VISUAL? 1
PUNTAJE 4 0 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 4
1. ¿Se aplican las cuatro primeras “S”? 1
2. ¿Se cumplen las normas de la empresa y del grupo? 3
DISCIPLINA
3. ¿Se usa uniforme de trabajo? 1
4. ¿Se cumple con la programación de las acciones 5’S? 1
PUNTAJE 3 0 3 0 0
PUNTAJE PARCIAL 6
PUNTAJE TOTAL 28
Figura B.4.120: Evaluación SOLED-TRAPICHE
193
EVALUACIÓN SOLED
CALDEROS

Valores asignados
SOLED Ítem a avaluar
1 2 3 4 5
1. ¿Existe objetos innecesarios, chatarra y
2
basura en el piso?
2. ¿Existen equipos, herramientas y
1
materiales innecesarios?
SELECCIÓN
3. ¿En armarios y estanterías hay cosas
1
innecesarias?
4. ¿Existen cables, Mangueras y objetos en
3
áreas de circulación?
PUNTAJE 2 2 3 0 0
PUNTAJE PARCIAL 7
1. ¿Cómo es la ubicación/devolución de
2
herram., materiales y equipos?
2. ¿Los armarios, equip., herram.,
2
ORDEN materiales, etc. están identificados?
3. ¿Hay objetos sobre y debajo de
2
armarios y equipos?
4. ¿Ubicación de máquinas y lugares?
PUNTAJE 0 6 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 6
2. ¿El estado de paredes, techos y
1
ventanas? Material de limpieza presente
LIMPIEZA
3. ¿Limpieza de armarios, estanterías,
2
herramientas y mesas?
PUNTAJE 2 4 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 6
ESTANDARIZAR
PUNTAJE 4 0 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 4
2. ¿Se cumplen las normas de la
3
empresa y del grupo?
DISCIPLINA
4. ¿Se cumple con la programación de
1
las acciones 5’S?
PUNTAJE 3 0 3 0 0
PUNTAJE PARCIAL 6
PUNTAJE TOTAL 29
Figura B.4.2: Evaluación SOLED-CALDEROS.
194
EVALUACIÓN SOLED
ELABORACIÓN

Valores asignados
SOLED Ítem a avaluar
1 2 3 4 5
1. ¿Existe objetos innecesarios, chatarra y basura
2
en el piso?
2. ¿Existen equipos, herramientas y materiales
2
innecesarios?
SELECCIÓN
3. ¿En armarios y estanterías hay cosas
2
innecesarias?
4. ¿Existen cables, Mangueras y objetos en áreas
2
de circulación?
PUNTAJE 0 8 0 0 0
PUNTAJE PARCIAL 8
1. ¿Cómo es la ubicación/devolución de
3
herram., materiales y equipos?
2. ¿Los armarios, equip., herram.,
2
ORDEN materiales, etc. están identificados?
3. ¿Hay objetos sobre y debajo de armarios
2
y equipos?
4. ¿Ubicación de máquinas y lugares? 2
PUNTAJE 0 6 3 0 0
PUNTAJE PARCIAL 9
2. ¿El estado de paredes, techos y ventanas?
2
Material de limpieza presente
LIMPIEZA
3. ¿Limpieza de armarios, estanterías,
2
herramientas y mesas?
PUNTAJE 0 6 3 0 0
PUNTAJE PARCIAL 9
ESTANDARIZAR
PUNTAJE 2 2 3 0 0
PUNTAJE PARCIAL 7
2. ¿Se cumplen las normas de la empresa y
4
del grupo?
DISCIPLINA
4. ¿Se cumple con la programación de las
1
acciones 5’S?
PUNTAJE 2 2 0 4 0
PUNTAJE PARCIAL 8
PUNTAJE TOTAL 41
Figura B.4.3: Evaluación SOLED-ELABORACIÓN.
195
B.5. Productividad vs tiempo perdido
Tabla B.3.4. Productividad vs tiempo perdido.

INDICADORES DE TIEMPO PERDIDO Y MOLIENDA
TIEMPO RATING DE
MES DÍAS/MES UNID. UNID. MOL/HR
TOTALES MOLIENDA
ENERO 28 672 Hrs 56729.26 Tm 84.42
FEBRERO 25 600 Hrs 53713.63 Tm 89.52
MARZO 28 672 Hrs 54419.20 Tm 80.98
ABRIL 27 648 Hrs 40436.88 Tm 62.40
MAYO 28 672 Hrs 65751.36 Tm 97.84
JUNIO 27 648 Hrs 77168.62 Tm 119.09
JULIO 28 672 Hrs 83095.50 Tm 123.65
AGOSTO 28 672 Hrs 87347.01 Tm 129.98
SETIEMBRE 27 648 Hrs 91894.22 Tm 141.81
PROMEDIO 27.33 656.00 Hrs 67839.52 Tm 103.41
TOTAL 246 5904.00 Hrs 610555.68 Tm 103.41
196
C. Propuestas
C.1. MANUAL DE PROCESOS-FABRICA
MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS
NOMBRE CARGO FECHA

ELABORÓ Carlos Delgado Araujo y Erikzon Núñez
Huamán
REVISÓ
APROBÓ
197
1 OBJETIVOS
Describir la fabricación del azúcar, dando a conocer los procedimientos de las distintas áreas, los
indicadores, requisitos normativos, empresariales y del cliente, además de los objetivos del SGP
de la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.
Dar a conocer las operaciones, procedimientos, registros y otros documentos del SGP a los
trabajadores de la azucarera; de tal manera lograr el correcto funcionamiento de los procesos de
la fabricación del azúcar.
2 ALCANCE
Todos los procesos que participan directamente en la fabricación del azúcar dentro del área de
fábrica de la empresa AGROPUCALÁ S.A.A.
1. TRAPICHE
2. ELABORACIÓN
3. PLANTA DE FUERZA
3 DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
a. MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es una representación gráfica que ayuda a identificar y
visualizar los procesos que existen en una institución o unidad organizacional y su
interrelación entre ellos.
Constituidos principalmente por tres tipos de procesos: estratégicos, operativos y
de soporte.
b. MACROPROCESOS
Conjunto de procesos, representadas generalmente por las áreas.
c. PROCESO
Es el conjunto de actividades realizadas sistemáticamente a través de las cuales se
logra transformar insumos en productos con valor agregado para el cliente
interno o externo.
d. SUBPROCESO
Es el conjunto de actividades realizadas sistemáticamente a través de las cuales se
logra transformar insumos. Es decir un subproceso es un proceso en sí mismo,
pero esta forma parte de un proceso más grande.
e. PROCEDIMIENTO
Es la forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los
procedimientos documentados posibilitan la guía al nuevo colaborador,
empleando diagramas de las actividades centrándose en la forma en cómo se
DEBE de trabajar.
198
4 CODIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
TIPOS DE DOCUMENTO PREFIJO
Manual M
Procedimientos P
Instructivo I
Documentos D
Formatos F
Programas Pr
Planes Pl
PROCESOS PREFIJO
Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional SSO
Gerencia Administrativa GAD
Gerencia de Recursos Humanos GRH
Gerencia de Campo GCA
Gerencia de Fabrica GFA
Calderos CAL
Trapiche TRA
Elaboración ELA
Maestranza MAE
Destilería DES
ASIGNACIÓN DE CÓDIGOS – DOCUMENTOS

AGROP PROCESO TIPO DE DOCUMENTO NUMERO CORRELATIVO
Todo documento se enumerará inicialmente como versión 01 y cada vez que se modifique aumentará el número de
versión, en forma correlativa.
La codificación aplica para formatos libres.
ASIGNACIÓN DE CÓDIGOS – FORMATOS

TIPO DE NUMERO NUMERO
AGROP PROCESO FORMATO
DOCUMENTO CORRELATIVO CORRELATIVO
Todo formato se enumerará inicialmente como versión 01 y cada vez que se modifique aumentará el número de
versión, en forma correlativa.
Esta codificación aplicará cada vez que se cree un formato a partir de un documento.
Figura C.1.4: Ficha de codificación de procesos.
199
5 ESTRUCTURA DEL
MANUAL Organigrama
PLANEAR,
VERIFICAR Y LIDER
ACTUAR
VERIFICAR Y MIEMBROS FACILITADORES

ACTUAR
EJECUTAR EQUIPOS DE MEJORA EQUIPOS DE MEJORA
Figura C.1.5: Organigrama KAIZEN.
Funciones de puestos
• Toma las decisiones.

• Encargado de coordinar todas las actividades a
desarrollarse.
LIDER • Debe enfocarse a la busqueda e identificacion
de soluciones.
• Coordinar el trabajo de facilitadores y miembros.
• Contribuir en ideas debido a la experiencia que tienen por ser

dueños de proceso.
MIEMBROS • Apoyar en el analisis de las oportunidades de mejora.
• Comunicar los problemas que identifica en su area.
COLABORADORES • Es el contacto entre los demas trabajadores y el circulo
de calidad.
• Encargado de implementar las mejoras para su area.
• Apoya al lider en su trabajo de busqueda e ientificacion

de soluciones.
• Promover el trabajo en equipo.
FACILITADORES • Encargado de brindar las herramientas necesarias
para identificar las oportunidades asi como establecer
las mejoras.
Figura C.1.6: Funciones círculo de calidad.
200
6 CATALOGO DE PROCESOS
PROCESO SUBPROCESO
Códig
Código Descripción Descripción Subproceso
o
PESADO DE CAÑA DE
P-01 Recepción de MP
AZÚCAR
DESCARGA
P-02 DESCARGA Y LAVADO
LAVADO
Cardin drum y Nivelador
Cortado primera Bat. De
AGROP-TRA-M- Machetes
TRAPICHE
01 P-03 ACONDICIONAMIENTO Nivelador
Cortado segunda Bat. De
Machetes
Desfibrador
Molino 1
Molino 2
Molino 3
P-04 MOLIENDA
Molino 4
Molino 3
Molino 5
pesado de jugo
P-01 ENCALADO
encalado
Calentamiento
P-02 CALENTAMIENTO
Adición de floculante
P-03 CLARIFICACIÓN Clarificación
P-04 EVAPORACIÓN Evaporación
Cocimiento de masa de primera
P-05 COCINA Cocimiento de masa de segunda
AGROP-ELA-M-
01 ELABORACIÓN Cocimiento de masa de tercera
Centrifugación de masa de
primera
P-06 CENTRIFUGACIÓN
segunda
tercera
Envasado y cosida
P-07 ENVASADO
Envasado y cosida
AGROP-PLF-M- PLANTA DE
P-01 CALDEROS Quemado
01 FUERZA
Figura C.1.7: Catálogo de procesos.
201
7 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
Figura C.1.8: Mapa de procesos.
202
8 Diagrama de la FABRICACIÓN DEL AZÚCAR
Figura C.1.9: Diagrama de la fabricación de azúcar.
203
9 FICHAS DE PROCESO
FECHA DE ULTIMA
MACROPROCESO PROCESO CÓDIGO VERSIÓN REVISIÓN
FABRICACIÓN DE AZÚCAR TRAPICHE

RUBIA PESADO AGROP-TRA-M-01-P-01 1 11/10/2015
ALCANCE LÍDER
PESADO BRUTO-PESADO TARA ING. HILDA CABREJOS
MISIÓN DEL PROCESO
Cuantificar la materia prima ingresante a la empresa, principalmente las toneladas entrantes de caña de azúcar, identificando el
campo, tipo caña y la placa del tráiler.
PROVEEDOR ENTRADAS O
INTERNO/EXTERNO INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIO/CLIENTES
Campo (Caña propia o Chofer de tráiler /
sembradores) Caña sucia Pesado de caña Ticket de pesado Laboratorio
DOCUMENTOS APLICABLES EQUIPOS E INSTRUMENTOS

Ticket de pesado Computadoras
Cuaderno de impurezas y control de campo Impresoras
Celulares
REQUISITOS A CUMPLIR
LEGALES NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN DEL CLIENTE
Aceptar como un máximo de
30 Ton
Aceptar como un máximo de

4% de impurezas
RECURSOS REQUERIDOS
RECURSO HUMANO RECURSO FÍSICO RECURSOS TECNOLÓGICOS RECURSOS FINANCIEROS
Balanza de
Responsable de balanza entrada Software de balanza Presupuesto para 50 ton caña de azúcar
Seguridad patrimonial Patio de balanza Sistema de alarma
Jefe de guardia de Patio
INDICADORES ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Peso de caña de azúcar Caña sucia En caso de víboras u otros animales
Caña sucia Excesivo peso, daños a grúas hilo
Excesiva impureza daño a machetes, martillos,
Caña sucia molino, etc.
Elaboró: Revisó Aprobó

Nombre: Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo: Cargo:
Fecha: Fecha: Fecha:

Figura C.1.10: Ficha del proceso del pesado de la caña de azúcar.
204
Diagrama de PESADO:
Figura C.1.11: Diagrama del pasado de la caña de azúcar
205
FECHA DE ULTIMA
FABRICACIÓN DE AZÚCAR TRAPICHE-DESCARGA Y AGROP-TRA-M-01-P-
RUBIA LAVADO 02 1 11/10/2015
ALCANCE LÍDER
DESCARGA DE CAÑA SUCIA- CAÑA LIMPIA ENRIQUE LLUNCOR NAZARIO.
MISIÓN DEL PROCESO
Realizar la descarga de la caña sucia a las mesas y lavar las impurezas que presenta la caña de azúcar.
PROVEEDOR
INTERNO/EXTERNO ENTRADAS O INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIO/CLIENTES
Balanza Caña sucia Descarga Caña en mesa Operador de grúa
Operador de grúa y
mesas. Caña en mesa Lavado Caña limpia Conductores

Panel de control de grúa y mesas
Equipos eléctricos ( Motores y reductores de velocidad)
DE LA
LEGALES NORMATIVOS ORGANIZACIÓN DEL CLIENTE
Capacidad máxima 30 ton
(grúa)
Capacidad máxima 60-90 ton Aceptar una caña de azúcar con un porcentaje
(mesas) de impurezas de 3 a 4%
RECURSOS REQUERIDOS
RECURSOS
RECURSO HUMANO RECURSO FÍSICO TECNOLÓGICOS RECURSOS FINANCIEROS
Operador de grúa y
mesas. Vanguard.
Jefe de guardia de
trapiche Grúa Hilo
Jefe de patio de balanza Mesas
Duchas o sistema de lavado
Agua
Velocidad 10-20 pies/min Caña sucia Excesivo peso, daños a grúas hilo
Excesiva impureza daño a machetes, martillos,
Caña sucia molino, etc.

Figura C.1.12: Ficha del proceso de descarga y lavado de la caña de azúcar.
206
Diagrama de DESCARGA Y LAVADO:
Figura C.1.13: Diagrama del proceso de descarga y lavado de la caña de azúcar.
207
FECHA DE ULTIMA
MACROPROCESO PROCESO CÓDIGO VERSIÓN
REVISIÓN
FABRICACIÓN DE TRAPICHE-
AZÚCAR RUBIA ACONDICIONAMIENTO AGROP-TRA-M-01-P-03 1 11/10/2015
ALCANCE LÍDER
ACONDICIONAMIENTO-JUEGO DE CAÑA ENRIQUE LLUNCOR NAZARIO.
MISIÓN DEL PROCESO
Preparar la caña limpia, acondicionándola a un tamaño adecuado para que los molinos realicen la correcta extracción de jugo.
PROVEEDOR
Caña
Mesas 1 y 2 Caña limpia en paquetes Cardin drum y Nivelador desenvuelta Conductor 3
Cortado primera Bat. De
Conductor 3 Caña limpia Machetes Caña cortada Conductor 4
Conductor 4 Caña cortada Nivelador Caña cortada Conductor 4
Cortado segunda Bat. De
Conductor 4 Caña cortada Machetes Caña cortada Conductor 5
Conductor 5 Caña cortada Desfibrador Fibras cortadas Molino 1
Equipos de laboratorio ( Recipientes para la extracción de
las muestras)
Equipos eléctricos ( Motores, bombas de agua, turbina y
reductores de velocidad)
Aceptar un buen colchón de caña desfibrada
Aceptar un porcentaje de fibra larga de 90 %
RECURSOS REQUERIDOS
Operador de trapiche Conductores 1, 2, 3, 4 y 5
Jefe de trapiche Cardin Drum
Jefe de turno Primera batería de machetes
Mecánicos de turno Segunda batería de machetes
Soldadores Nivelador
Ing. Turno Desfibrador
Kicker
21º o menos, en conductores
Inclinación de tablillas
Agua de lavado 0.50 - 1.0 gpm/ton-caña
1.9-3.75 lt/ton-caña-día
Fibra de bagazo muy corto No se realiza una buena combustión
Fibra larga de bagazo 0.9 y delgada (Presión de vapor baja)
Figura C.1.14: Ficha del proceso de acondicionamiento de la caña de azúcar.
208
Diagrama de ACONDICIONAMIENTO:
Figura C.1.15: Diagrama del proceso de acondicionamiento de la caña de azúcar
209
FECHA DE ULTIMA
FABRICACIÓN DE AZÚCAR TRAPICHE-
RUBIA MOLIENDA AGROP-TRA-M-01-P-04 1 11/10/2015
ALCANCE LÍDER
CAÑA DESFIBRADA-JUGO MEZCLADO ENRIQUE LLUNCOR NAZARIO.
MISIÓN DEL PROCESO
Extraer la mayor parte del azúcar presente en la caña, en forma de jugo crudo mezclado.
PROVEEDOR
Conductor 5 Fibra de caña Molino 1 Jugo crudo Olla 1
Fibras de caña Arrastrador 1
Arrastrador 1 Fibra de caña Molino 2 Jugo crudo Olla 1
Fibras de caña Arrastrador 2
Arrastrador 2 Fibra de caña Molino 3 Jugo crudo Olla 2
Tanque de agua Agua de imbibición Fibras de caña Arrastrador 3
Arrastrador 3 Fibra de caña Molino 4 Jugo Olla 3
Tanque de agua Agua de imbibición Fibras de caña Arrastrador 4
Arrastrador 4 Fibra de caña Molino 5 Jugo Olla 4
Tanque de agua Agua de imbibición Bagazo Calderas
Equipos de laboratorio ( Recipientes para la extracción de las
Cuaderno de informe muestras)
Formatos de control de las operaciones de trapiche Equipos eléctricos ( Turbinas, motores reductores, de
Tablero de control de extracción y producción traslación de grúas, del gancho y de las cribas, bombas de
jugos a las cribas, de imbibición, de mezclado, turbina y
reductores de velocidad, tornos de masas, grúa puente y
puente antiguo)
Aceptar un porcentaje de fibra larga de Obtener mayor cantidad de tancadas de jugo
90% crudo a través de una extracción de 95 %
RECURSOS REQUERIDOS
Operador de trapiche Molinos y masas
Jefe de trapiche Conductores intermedios
Jefe de turno Arrastradores
Mecánico de turno Ollas de jugo crudo
Soldadores Zaranda 1 y 2
Maquina DSM
Turbinas
Tanque de agua de
imbibición
Cribas vibratorias
Presión de vapor
Agua de imbibición
Aumenta la presencia de sacarosa en el
%POL en bagazo 1.5-3% bagazo Baja pureza en el jarabe
Extracción reducida 90-97%
Brix del jugo residual 3-6º
Agua de imbibición 180-200% / fibra Bagazo muy húmedo Baja producción de presión de vapor
Presión hidráulica sobre los
molinos 2500 psi Fallos mecánicos Rotura de los dientes y catalinas de los molinos
Temperatura de agua de
imbibición 60-80 º C
Caída de pureza de jugo
diluido a jugo residual 6-10º
%H en bagazo 45-48% Bagazo muy húmedo Baja producción de presión de vapor
% De infección de bacterias
en la DSM 6-7% Inversión de la sacarosa en glucosa Perdida de producción de azúcar en 0.5%.
Presión de vapor 350 psi a más. Presión baja Baja producción de jugo crudo.
Presión de escape 30 psi
Figura C.1.16: Ficha del procesos de molienda de la caña de azúcar.
210
Diagrama de MOLIENDA:
Figura C.1.17: Diagrama del proceso de molienda de la caña de azúcar.
211
FECHA DE ULTIMA
ELABORACI
FABRICACIÓN DE ÓN AGROP-ELA-M-01-P-
AZÚCAR RUBIA ENCALADO 01 1 11/10/2015
ALCANCE LÍDER
JUGO MEZCLADO-JUGO ENCALADO Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Evitar que la sacarosa no se convierta en glucosa, manteniendo el pH neutro del jugo mezclado y evitar que el jugo se vuelva acido o se
invierta la sacarosa.
PROVEEDOR
indicador de
olla 1 jugo crudo mezclado pesado de jugo tancada laboratorio
Olla 1 jugo crudo mezclado encalado jugo encalado calentadores
Equipos de laboratorio ( Recipientes para la
extracción de las muestras)
Tablero de control de PH del jugo encalado y clarificado Equipos de eléctricos ( Bombas de jugo encalado y
tablero de control)
Obtener mayor cantidad Aceptar un jugo encalado de 7.5 - 8 PH
de tancadas de jugo crudo
a través de una extracción
de 95 %
RECURSOS REQUERIDOS
RECURSOS
Sistema de pesado
Supervisor de elaboración Balanza de Jugo Mezclado electrónico
Dosificador de Lechada de
Ing. Turno Cal
Tanque de receptor de jugo
Operador de clarificadores mezclado
Tanque de receptor de la
lechada de cal
Tanque de encalamiento
Lechada de cal
Inversión de la sacarosa
% DE PH de jugo encalado 7.5-8 en glucosa Baja pureza en el jarabe
Tiempo de contacto 10 - 15 min
Densidad de la lechada de cal 5 - 6 º Brumé
Figura C.1.18: Ficha del proceso de encalado del jugo crudo.
212
Diagrama de ENCALADO:
Figura C.1.19: Diagrama del proceso de encalado del jugo crudo.
213
FECHA DE ULTIMA
FABRICACIÓN DE AZÚCAR ELABORACIÓN-
RUBIA CALENTAMIENTO AGROP-ELA-M-01-P-02 1
ALCANCE LÍDER
JUGO ENCALADO-JUGO ENCALADO MAS FLOCULANTE Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Calentar el jugo encalado a una temperatura de 110 °C para obtener una buena clarificación.
PROVEEDOR
Jugo
Tanque de encalamiento Jugo encalado Calentamiento calentado Tanque flash
Jugo
Calentadores BMA Jugo encalado calentado Adición de floculante calentado Clarificadores
Aceptar un jugo encalado de 7.5
-8PH Aceptar un jugo encalado a 110 °C
Aceptar un jugo encalado de 7.5 - 8 PH
RECURSOS REQUERIDOS
Supervisor de elaboración Calentadores BMA
Ing. Turno Tanque flash
Operador de clarificadores Floculante
Operador de tanque Flash
Calentador primario
Temperatura Entrada 26.7ºC
Temperatura Salida 82-93ºC
Velocidad de jugo 6-7 Pies/s
Presión de vapor 0-5 psi
Calentador secundario
Temperatura Entrada 82 ºC
Temperatura Salida 102-104 º C
Velocidad de jugo 6-7 Pies/s
Presión de vapor 10-20 psi
Floculante 2-4 ppm
Figura C.1.20: Ficha del proceso de calentamiento del jugo encalado.
214
Diagrama de CALENTAMIENTO:
Figura C.1.21: Diagrama del proceso de calentamiento del jugo encalado.
215
FECHA DE ULTIMA
RUBIA CLARIFICACIÓN AGROP-ELA-M-01-P-03 1
ALCANCE LÍDER
JUGO ENCALADO MAS CLARIFICADO- JUGO
CLARIFICADO Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Extraer la mayor cantidad de impurezas del jugo encalado para obtener un jugo clarificado limpio, transparente y sin impurezas
PROVEEDOR
Calentadores BMA y
Tanque flash Jugo encalado Clarificación Jugo clarificado Evaporadores
Cachaza Filtro Oliver Campbell
Equipos de elaboración ( Recipientes para la extracción de
TABLERO DE CONTROL DE PH DE L JUGO ENCALADO Y CLARIFICADO las muestras)
Formatos de control de operaciones en el área de clarificadores Equipos eléctrico (Motor agitador, bomba de jugo claro y
bomba de cachaza
Aceptar un jugo encalado a 110
°C Aceptar un jugo clarificado de 7 - 7.2 PH
Aceptar un juego encalado de
7.5 -8PH
RECURSOS REQUERIDOS
3 Clarificadores Rapi
Supervisor de elaboración Door
Ing. Turno
Operador de clarificadores
% De Pol de torta de
cachaza 1% Purga de sacarosa Baja pureza en el jarabe
Tiempo de retención 1.5-3 horas Mayor tiempo de retención Casa llena ( Derrame de jugo clarificado)
Temperatura de entrada 110ºC
Temperatura de salida 96-99ºC
Caída del PH 0.3 a 0.5
PH de jugo clarificado 7-7.2
Ácido fosfórico 300 ppm = 0.03%
2.8 ºC (tanque
Caída de temperatura clarificado)
Figura C.1.22: Ficha del proceso de clarificación del jugo encalado y calentado.
216
Diagrama de CLARIFICACIÓN:
Figura C.2.23: Diagrama del proceso de clarificación del jugo encalado y calentado.
217
FECHA DE ULTIMA
RUBIA EVAPORACIÓN AGROP-ELA-M-01-P-04 1
ALCANCE LÍDER
JUGO CLARO-JARABE Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Eliminar la mayor cantidad de agua que se encuentra dentro del jugos clarificado para obtener un buen jarabe
PROVEEDOR
Clarificadores Rapi Door Jugo clarificado Evaporación Jarabe Tanques de jarabes
Equipos de laboratorio ( Recipientes para la extracción de
Formato de control de operaciones del área de evaporadores las muestras)
Equipos eléctricos (Motor agitador, bomba de jarabe,

bombas de agua condesada, tanques de recuperación
térmicas y bombas hidrocinetica)
Aceptar un jugo clarificado de 7
- 7.2 PH Aceptar un jarabe con 65 a 70 grado brix
Aceptar una pureza de 86° - 87°
RECURSOS REQUERIDOS
4 pre - evaporadores
Supervisor de
(SQUIER, BMA, Babcock &
elaboración
Wilcox y Mc Neil.)
Ing. Turno 4 evaporadores Fletcher
Operador de 4 evaporadores Babcock &
evaporadores Wilcox
2 Condensadores
2 Tanques de jarabe
Presión de vapor 30 psi Baja presión de vapor Baja producción y pureza del jarabe
Presión de vacío 25 - 27" pmg Baja presión de vacío Quemadura del jugo clarificado.
Brix meladura 65-70 Grados brix muy bajo Aumenta la producción de mieles.
Caída total de presión 22 - 23 psi
Temperatura de
ebullición 82-85°C
Figura C.1.24: Ficha del proceso de evaporación del jugo clarificado.
218
Diagrama de EVAPORACIÓN:
Figura C.1.25: Diagrama del proceso de evaporación del jugo clarificado .
219
MACROPROCESO PROCESO CÓDIGO VERSIÓN FECHA DE ULTIMA REVISIÓN
FABRICACIÓN DE AZÚCAR
ELABORACIÓN-COCCIÓN AGROP-ELA-M-01-P-05 1
RUBIA
ALCANCE LÍDER
JARABE-CRISTALES DE AZÚCAR Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Cocinar la el jarabe, semilla y las mieles para cristalizar la sacarosa y obtener masas de primera, segunda y tercera de alta pureza.
PROVEEDOR
Cocimiento de masa de Lancha de la masa de

Tanques de Jarabes y Semillero Jarabe y semilla Masa de primera
primera primera (A)
Tanques de miel de primera y Cocimiento de masa de Masa de Lancha de la masa de

Miel de primera y semilla
semillero segunda segunda segunda (B)
Tanques de miel de segunda y Cocimiento de masa de Lancha de la masa de tercera

Miel de segunda y semilla Masa de tercera
Semillero tercera (C)

Formato de control de operaciones del área de cocimiento muestras)
Equipos eléctricos (Bombas de vacío, bombas de semilla, de
miel y melaza)
Aceptar un jarabe con 65 a 70
Aceptar una masa de primera con un 94 - 95 %
grado brix
Brix y una pureza de 86° - 87°
Aceptar una pureza de 86° -
87° Aceptar una masa de segunda con un 95 - 96 %
Aceptar una masa de tercera con un 96 - 98 %
RECURSOS REQUERIDOS
Supervisor de elaboración 8 Tachos o Vacumpanes.
Ing. Turno Condensadores de tachos
Jefe de guardia Recibidor de masa cocida A
Jefe de vacumpanes Lancha de masa cocida A
Maestro azucarero Recibidor de masa cocida B
OFC. Azucarero Lancha de masa cocida B
Portantempa de la masa cocida
OP. Azucarero C
OP. Bombas de vacío 15 Cristalizadores o sistemas de
agitación
Tanques de Miel Primera
Tanques de Miel Segunda
Tanques Semilleros
Agitador de Tanque N°02
Agitador de Tanque N°03
Masa A
Grado Brix 94%-96% Masa "A" con grados brix y
pureza muy debajo de lo Aumenta la producción de miel de primera y
Caída de pureza 86° - 87° establecido disminuye la producción de bolsas de azúcar
Tiempo de cocimiento 2 - 2:30 h
Masa B
Grado Brix 95% - 96% Masa "B" con grados brix y
Aumenta la producción de miel de segunda y
pureza muy debajo de lo
disminuye la producción de bolsas de azúcar
Caída de pureza 68° - 72° establecido
Tiempo de cocimiento 3-4h
Masa C
Grado Brix 96% - 98% Masa "c" con grados brix y
pureza muy debajo de lo Aumenta la producción de melaza y disminuye la
Tiempo de cocimiento 4-6h establecido producción de semilla
Tiempo de retención 8-9h
Caída de pureza 54° - 56°
Pureza de magma 85-90
Presión de vapor por debajo
Presión de vapor de jugo 15 - 20 psi de lo establecido Aumenta el tiempo de cocimiento de las masas.
Presión de vacío 25 psi
Temperatura de ebullición 60-65°C
Figura C.1.26: Ficha del proceso de la elaboración de las masas de primera, segunda y tercera. .
220
Diagrama de COCCIÓN:
Figura C.1.27: Diagrama del proceso de cocción de las masas de primera, segunda y tercera.
221
MACROPROCESO PROCESO CÓDIGO VERSIÓN FECHA DE ULTIMA REVISIÓN
FABRICACIÓN DE ELABORACIÓN-
AZÚCAR RUBIA CENTRIFUGACIÓN AGROP-ELA-M-01-P-06 1
ALCANCE LÍDER
MASA (CRISTALES DE AZÚCAR)- AZÚCAR RUBIA Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Obtener azucares de primera y segunda bajo los estándares de calidad que prefieren nuestros clientes o consumidores.
PROVEEDOR
Lancha de la masa de Azúcar y miel de Transportador y Elevador de
primera (A) Masa de primera Centrifugación primera Azúcar “A”
Lancha de la masa de Azúcar y miel de Transportador y Elevador de
segunda (B) Masa de segunda Centrifugación segunda Azúcar “B”
Lancha de la masa de Transportador y Elevador de
tercera ( C ) Masa de tercera Centrifugación Melaza y semilla semilla BMA
Formato de control de operaciones del área de cocimiento muestras)
Equipos eléctricos (Motores de centrifugas, motores de bomba
de suministro de aceite y filtro magnético )
Aceptar una masa de
primera con un 94 - 95 Aceptar azúcar A y B con un buen tamaño de grano
% Brix y una pureza de de azúcar y una color transparente aceptada por el
86° - 87° mercado
Aceptar una masa de
segunda con un 95 - 96
% Brix y una pureza de
68° - 72°
Aceptar una masa de
tercera con un 96 - 98
% Brix y una pureza de
54° - 56°
RECURSOS REQUERIDOS
RECURSOS
Supervisor de Centrifugas de azúcar de Sistema de PLC
elaboración primera (Western automatizado
Ing. Turno States)
Centrifugas de azúcar de
Operador de centrifugas segunda (Salzgitter
automáticas y tercera SMG)
Fives Scail
Elevador de Semilla –
BMA
Pol de azúcar por
Aumenta la producción de mieles y melaza, y
Pol de azúcar 97. 5 - 98.5 debajo de lo
disminuye la producción de azúcar rubia.
estandarizado
Humedad de azúcar 0.3 - 0.8%
Libres de cristales de
Miel azúcar
Tiempo de purga 2.5 - 3.5 minutos
Tiempo de lavado 2 - 15 seg
Tiempo de secado 30 - 40 seg
Presión de aguda de
lavado 50 psi
Temperatura de agua de
lavado 85 - 110 ºC
Espesor de carga 6-7"
Presión de aire en
canasta 100 psi
Figura C.1.27: Ficha del proceso de centrifugación de las masas de primera, segunda y tercera.
222
Diagrama de CENTRIFUGACIÓN:
Figura C.1.28: Diagrama del proceso de centrifugación de las masas de primera, segunda y tercera. .
223
FECHA DE ULTIMA
RUBIA ENVASADO AGROP-ELA-M-01-P-07 1
ALCANCE LÍDER
AZÚCAR RUBIA - AZÚCAR RUBIA EMBOLSADAS Ing. ADOLFO FALCÓN GANOZA
MISIÓN DEL PROCESO
Embolsar la azúcar rubia en sacos de 50 kg para la comercialización a nivel nacional de nuestro producto principal
PROVEEDOR
Transportador y Elevador de Bolsas de azúcar de
Azúcar “A” Azúcar de primera "A" Envasado y cosida primera Bodega
Transportador y Elevador de Bolsas de azúcar de
Azúcar “B” Azúcar de primera "B" Envasado y cosida segunda Bodega

Formato de control de operaciones del área de bodega Compresora Estaciona Sullair, Gabinete, Caja para
Conexión de las Entradas y Salidas Digitales, Teclado y
Display.
Aceptar azúcar A y B con un buen tamaño de
grano de azúcar y una color transparente
aceptada por el mercado
RECURSOS REQUERIDOS
RECURSOS
Sistema de PLC
Transportador y
Supervisor de elaboración automatizado
Elevador de Azúcar “A”
Ing. Turno
Caporal de bodega Transportador y
Operador de montacargas Elevador de Azúcar “B”
OP. Tolva azúcar L1 Tolvas de Azúcar A y B
Transportador de
OP. Cocedor L1 Bolsas N° 01
Cosedora de Bolsas N°
Paletero L1 01
Transportador de
Paletero L2 Bolsas N° 02
OP. Tolva azúcar L2 02
OP. Cocedor L2 03
Paletero L2 Balanza Nueva
Precisión Automática
Paletero L2 Digital
Capacidad de las bolsas 50 kg
Figura C.1.29: Ficha del proceso de envasado del azúcar.
224
Diagrama de ENVASADO:
Figura C.1.30: Diagrama del proceso de envasado del azúcar.
225
FECHA DE ULTIMA
FABRICACIÓN DE AZÚCAR RUBIA CALDEROS AGROP-CAL-M-01-P-01 1

ALCANCE LÍDER
Bagazo seco - presión de vapor vivo. BERNARDINO NÚÑEZ EDQUEN
MISIÓN DEL PROCESO
Producir presión de vapor por encima de los 450 psi para abastecer las áreas de trapiche y elaboración.
ENTRADAS O
PROVEEDOR INTERNO/EXTERNO INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIO/CLIENTES
Presión de
Trapiche ( Molinos) Bagazo Quemado Casa de Fuerza
vapor

Formato de control de operaciones de operaciones de calderas EQUIPOS DE LABORATORIO ( Recipientes para la
extracción de las muestras)
Equipos eléctricos (Desaereador, Turbo bombas y
bomba eléctrica)
%Humedad de bagazo de 45 - 350 psi a más psi para el área de
48% trapiche
25 psi a más psi para sección
evaporadores
15 psi a más para la sección de
cocimiento
RECURSOS REQUERIDOS
Conductor N° 01 –
Supervisor de calderas Elevador
Ing. Turno Conductor N° 02
Jefe de guardia Principal
Cenicero Recirculación
Conductor 04–
Mecánicos Auxiliar
Caldero 1
Caldero 2
Caldero 3
Caldero 4
Caldero 5
Presión de vapor vivo a trapiche 350 psi a más Presión baja de lo establecido Paro de la molienda
Presión de vapor vivo a Jarabe con presencia de abundancia
evaporadores 25 psi a más Presión baja de lo establecido agua
Presión de vapor vivo a
vacumpanes 15 psi a más Presión baja de lo establecido Mayor tiempo de cocimiento de las mas
Figura C.1.31: Ficha del proceso de calderas.
226
Diagrama de CALDEROS:
Figura C.1.32: Ficha de proceso de calderas.
227
C.2. SISTEMA SOLED
C.2.1. Excel de control SOLED
Figura C.2.33. Panel de control SOLED
Figura C.2.34. Ficha de análisis de auditoria SOLED
228
Tiempo Cantida
Frecuencia Punto d
Existencia de Existencia Existencia
ÁREA No. Elemento Descripción Ubicación de uso Cmx Cmn de de Responsable
Actual pedido mínima Máxima
diario (Cp) Pedido pedido
(Tr)
Figura C.2.35. Ficha de análisis de auditoria SOLED.
229
C.2.2. Tríptico SOLED
Figura C.2.36: Tríptico programa SOLED.
Figura C.2.37: Tríptico programa SOLED.
230
C.2.3. Sistema de puntuación de auditorías SOLED-SELECCIÓN
SELECCIÓN 1 2 3 4 5
1. ¿Existe Objetos Objetos Objetos Objetos Pisos
objetos innecesarios, innecesarios Innecesarios en el innecesarios en totalmente
innecesarios, basura y en el piso piso sin perjudicar la el piso, con libres y
chatarra y chatarra en el perjudicando circulación indicación para demarcados.
basura en el piso, la circulación moverlos
piso? perjudicando la
circulación con
riesgo de
provocar
accidentes.
2. ¿Existen Existen Existen Existen Solo existen Solo existen
equipos, herramientas, herramientas, herramientas, herramientas, herramientas
herramientas y materiales y materiales y materiales y equipos materiales y materiales y
materiales equipos equipos innecesarios equipos equipos
innecesarios? innecesarios innecesarios separados de los necesarios pero necesarios
mezclados con separados de necesarios. Los no están todos todos en
los necesarios los necesarios. necesarios no están acondicionados. buenas
No se acondicionados. condiciones
descartan los de uso.
innecesarios.
3. ¿En Con chatarra y Lo necesario Los innecesarios Solo está lo Solo está lo
armarios y basura. Lo está separado separados de los necesario pero necesario,
estanterías hay necesario está de lo necesarios. Los no están todos todos en
cosas totalmente innecesario. necesarios no están acondicionados. buenas
innecesarias? mezclado con lo No se descarta acondicionados. condiciones
innecesario. lo innecesario de uso.
4. ¿Existen No hay lugar Existen Objetos apilados Objetos apilados Libre
cables, para caminar. objetos que dificultan la que no totalmente.
Mangueras y Existen objetos desparramados circulación. perjudican la
objetos en de todo tipo que dificultan libre
áreas de desparramados. la circulación. circulación.
circulación?
Figura C.2.38. Condiciones de evaluación de SELECCIÓN.
231
Sistema de puntuación de auditorías SOLED-ORDEN
ORDEN 1 2 3 4 5
1. ¿Cómo es Difíciles de Difícil de Fáciles de Fáciles de Fáciles de
la localizar, sin localizar, sin localizar, sin localizar, con localizar, con
ubicación/devolució identificació identificació identificación, identificación, identificación,
n de herram., n, ni lugar n, con lugar con lugar lugar definido lugar definido
materiales y definido para definido para definido para para guardar. para guardar.
equipos? guardar. guardar. guardar. Luego Luego de su Luego de su
de su uso no se uso no se uso se retornan
retornan retornan adecuadament
adecuadament adecuadament e.
e. e.
2. ¿Los Totalmente Parcialmente Ordenados. No Ordenados. Ordenados.
armarios, equip.,desordenados desordenado. posee ningún Poseen Todo poseen
herram., materiales, . No poseen No posee tipo de parcialmente identificación
etc. están ningún tipo ningún tipo identificación identificación del lugar
identificados? de de del lugar del lugar donde guardar
identificació identificació donde guardar donde guardar y lo que se
n del lugar n del lugar y lo que se y lo que se guarda en ese
donde donde guarda en ese guarda en ese lugar.
guardar y lo guardar y lo lugar. lugar.
que se guarda que se guarda
en ese lugar. en ese lugar.
3. ¿Hay Estos lugares Estos lugares
Solo se utiliza, Solo se utiliza, No se utiliza,
objetos sobre y se utilizan se utilizan
arriba de arriba y debajo arriba y debajo
debajo de armarios y para guardar para guardar
estanterías y de los de los
equipos? objetos en objetos en
armarios, armarios, armarios,
forma forma como lugar como lugar como lugar
rutinaria. rutinaria en
para guardar para guardar para guardar
armarios y
objetos en objetos en objetos.
escaleras, no
forma forma
debajo de
rutinaria, no esporádica, no
equipos. debajo de debajo de
equipos. equipos.
4. ¿Ubicación No hay nada Hay una Los lugares y Los lugares Todo está
de máquinas y identificado, identificació máquinas están están identificado,
lugares? ni el lugar ni n elemental parcialmente identificados; sean lugares o
las maquinas. del lugar, no identificados. las maquinas, maquinas.
de las parcialmente.
maquinas.
Figura C.2.39. Condiciones de evaluación de ORDENAR.
232
Sistema de puntuación de auditorías SOLED-LIMPIEZA
LIMPIEZA 1 2 3 4 5
1. ¿Grado de Permanentement Con polvo y Con polvo, se Están Están
limpieza de los e con polvo, chatarra ensucian por limpios al limpios en
pisos? papeles, trapos, permanentement más que son finalizar la forma
chatarra y restos e. barridos. jornada. permanente.
de basura.
2. ¿El estado Techos y paredes Techos y paredes Techos y Techos y Techos y
de paredes, techos deteriorados deteriorados. paredes paredes paredes
y ventanas? totalmente, con Ventanas con limpios, sin limpias y limpias y
Material de manchas y vidrios sucios. pintura. pintadas, pintadas.
limpieza presente sucios. Ventanas Ventanas con con polvillo Ventanas
con vidrios rotos vidrios con y tela de con vidrios
o remendados. polvo. arañas. limpios.
Ventanas
con vidrios y
algo de
polvillo.
3. ¿Limpiez Deteriorados con Deteriorados con Pintados, la Pintados, la Pintados, la
a de armarios, oxido, sin pintar, oxido, sin limpieza se limpieza se limpieza se
estanterías, no se limpian pintura, se hace hace al hace al
herramientas y nunca. limpian poco. semanalmente finalizar la finalizar la
mesas? Algunas . jornada. tarea.
herramientas en Herramientas Herramienta Herramienta
buenas en un 50% en s en un 90% sen un
condiciones de buenas en buenas 100% en
uso 10%. condiciones condiciones buenas
de uso. de uso. condiciones.
4. ¿Limpiez Sucias, con Sucias con aceite Limpios el Limpios un Todo está
a de máquinas y oxido y aceite. y sin oxido. Se 50%, el resto 50%, el resto limpio. La
equipos? Se limpian limpian una vez con aceite. con algo de rutina de
esporádicamente al mes. Existen aceite. La limpieza se
. rutinas de rutina de cumple
limpieza. limpieza se totalmente.
cumple en
un 80%.
Figura C.2.40. Condiciones de evaluación de LIMPIEZA.
233
Sistema de puntuación de auditorías SOLED-ESTANDARIZACIÓN
ESTANDARIZAR 1 2 3 4 5
1. ¿Se El puntaje de El puntaje de El puntaje de El puntaje de El puntaje de

aplican las 3 las primeras 3 las primeras 3 las primeras 3 las primeras 3 las primeras 3
primeras “S”? 'S es igual o 'S es igual o 'S es igual o 'S es igual o 'S es igual o
menor a 24. mayor a 25 e mayor a 34 e mayor a 43 e mayor a 52.
igual o menor igual o menor igual o menor
que 33. que 42. que 51.
2. ¿Cómo Ruidosa, Sin ruidos, Sin ruidos, Sin ruidos, Sin ruidos,
es el habitad de la incomoda y incomoda y incomoda y cómoda y cómoda y
planta? muy oscura. oscura. El poco luminosa. El luminosa. El
Resulta pesado lugar no iluminada. El lugar es lugar es
el lugar. Fría resulta pesado. lugar es agradable. confortable.
en invierno, Frio en despejado. Fría Temperaturas Temperaturas
calurosa en invierno y en invierno, tolerables en agradables en
verano. caluroso en calurosa en invierno y invierno y
verano. verano. verano. verano.
3. ¿Se El grupo entre El grupo, entre El grupo, entre El grupo, entre El grupo, entre
hacen mejoras? inspección e inspección e inspección e inspección e inspección e
inspección, no inspección, inspección, inspección, inspección,
realizó realizo una realizo tres realizo cinco realizo diez
ninguna acción acción de acciones de acciones de acciones de
de mejora. mejora. mejora. mejora. mejora.
4. ¿Se No se conoce. Se conoce pero Se conoce, se Se aplica más Se usa
aplica el no se usa aplica de un 80%. totalmente.
CONTROL parcialmente
VISUAL? (más del 50%).
Figura C.2.41. Condiciones de evaluación de ESTANDARIZAR.
234
Sistema de puntuación de auditorías SOLED-DISCIPLINA
DISCIPLINA 1 2 3 4 5
1. ¿Se El puntaje de El puntaje de El puntaje de las El puntaje de El puntaje de las

aplican las las primeras las primeras primeras 5’S es las primeras primeras 5’S es
cuatro 5’S es igual o 5’S es igual o igual o mayor a 5’S es igual o igual o mayor a
primeras “S”? menor a 32. mayor a 33 e 45 e igual o mayor a 57 e 69.
igual o menor menor que 56. igual o menor
que 44. que 68.
2. ¿Se No se conocen. Se conocen, Se cumplen Se cumplen Se cumplen
cumplen las pero no se ocasionalmente. con un fuerte permanentemente.
normas de la cumplen. seguimiento.
empresa y del
grupo?
3. ¿Se No se tiene. La Se tiene, pero Se tiene, pero Esta limpio, Esta limpio, en
usa uniforme ropa que se usa está sucio, está sucio. Las en buenas buenas
de trabajo? está sucia, manchado y personas tienen condiciones. condiciones. Las
manchada y roto. Las su Las personas personas usan su
rota. Las personas identificación tienen su identificación.
personas no tienen su pero no la usan. identificación
tienen identificación pero no la
identificación. pero no la usan.
usan.
4. ¿Se No se conocen. Se cumple Se cumple entre Se cumple Se cumple el
cumple con la menos del 50% el 50% y 90% entre el 90% y 100% sin
programación y bajo estricto bajo 100% sin seguimiento.
de las seguimiento. seguimiento. seguimiento
acciones 5’S?
Figura C.2.42. Condiciones de evaluación de DISCIPLINA.
235
Figura C.2.43. Tarjeta amarilla.
Precio
Peso Peso
De
De Total Ingreso
No Ubicació Cantida Compr
Elemento Cada del s Por la
. n d a del
Materi Materi Venta
Fierro
al (Kg) al (Kg)
/ Kg
Planchas de
3 Trapiche 30 6 180
metal S/. 1.50 S/. 270.00
4 Pernos Trapiche 320 60 60 S/. 1.50 S/. 90.00
5 Tubos Trapiche 7 2 14 S/. 1.50 S/. 21.00
7 Machetes Trapiche 6 10 60 S/. 1.50 S/. 90.00
9 Martillos Trapiche 8 8.5 68 S/. 1.50 S/. 102.00
11 Arrastradores Trapiche 4 6 24 S/. 1.50 S/. 36.00
12 Válvulas Trapiche 6 1 6 S/. 1.50 S/. 9.00
13 Cadenas de Calderos 2 1000 2000 S/.
arrastre S/. 1.50 3,000.00
14 Planchas de Calderos 14 6 84
metal S/. 1.50 S/. 126.00
15 Pernos Calderos 50 60 60 S/. 1.50 S/. 90.00
16 Tubos Calderos 12 2 24 S/. 1.50 S/. 36.00
Cadenas de Elaboraci
18 arrastre ón 2 200 400 S/. 1.50 S/. 600.00
Planchas de Elaboraci
19 metal ón 32 6 192 S/. 1.50 S/. 288.00
Elaboraci
20 Pernos 24 60 60
ón S/. 1.50 S/. 90.00
Elaboraci
21 Tubos 6 2 12
ón S/. 1.50 S/. 18.00
S/.
Total De Ingresos 4,866.00
Figura C.2.44. Tabla de ingresos por la venta de materiales innecesarios.
236
C.2.4. REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Figura C.2.45. Norma de señales y colores según el REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
237
C.3. FORMATOS DE CONTROL
C.3.1. FORMATO COMPETITIVO BASADO EN LOS RESULTADOS
CUADRO COMPETITIVO BASADO EN LOS RESULTADOS FINALES POR TURNO
PROMEDIO
PROMEDIO
PROMEDIO
JEFES DE GUARDIA TURNO " A " 12:00 - 8:00 TURNO " B " 8:00 - 4:00 TURNO "C" 4:00 - 12:00
J.G. TRAPICHE SEGUNDO DELGADO RAMIRES ADRIANO RIQUELME RAMOS
TOTALES
J.G.CALDEROS ROMAN FERNANDEZ PEREZ DAVID VELA BARBOZA
J.G.ELABORACION LUIS T. ESQUIVES VASQUEZ ELMER A. VASQUEZ GONZALES
DESTILADOR SEGUNDO RODRIGUEZ CABANILLAS LUIS E. BUSTAMANTE GARCIA LUIS C. CORDOVA SILVA
INDICADORES
DIA DOM LUN MAR. MIÉ. JUE. VIE. SÁB. DOM LUN MAR. MIÉ. JUE. VIE. SÁB. DOM LUN MAR. MIÉ. JUE. VIE. SÁB.
FECHA 8/1/00 9/1/00 10/1/00 11/1/00 12/1/00 13/1/00 14/1/00 8/1/00 9/1/00 10/1/00 11/1/00 12/1/00 13/1/00 14/1/00 8/1/00 9/1/00 10/1/00 11/1/00 12/1/00 13/1/00 14/1/00
CAÑA MOLIDA #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0

TIEMPO PERDIDO (PV) #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
VAPOR ELAB. #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
PRODUCCION #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0

TIEMPO DESTILANDO #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
RENDIMIENTO #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
MAT. DEJADO
TACHO 8 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
JARABE #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
JUGO EN DOORES #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
SEMILLEROS #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
CRISTALIZADORES #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
PORTATEMPLA 7 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
PORTATEMPLA 8 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
LANCHA A #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
SALZGITER #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
PORTATEMPLA C #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
LANCHA C #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
TOLVA AZUCAR #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
MIEL A #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
MIEL B #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
MIEL C #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
DORNAS FERMEN. #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
sumatoria
RESULTADO #¡DIV/0! A #¡DIV/0! B #¡DIV/0! C

Figura C.3.46. FORMATO DE COMPETITIVIDAD
238
C.3.2. FORMATO DE INDICADORES PARA INGENIEROS DE TURNO
FORMATO CONTROL DE INDICADORES CODIGO
INGENIEROS DE TURNO VERSION 1
FECHA
PROCESO INDICADORES UNID. 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00
RATING DE MOLIENDA TCL.. Tm/Hr
IMBIBICION lineas
MOLIENDA
POL BAGAZO %
HUMEDAD BAGAZO %
Pol EN TORTA DE CACHAZA %
CLARIFICACION JUGO CLARIFICADO PH
JUGO ENCALADO PH
JARABE : BRIX %
EVAPORACION
: PUREZA %
BRIX / PUREZA MASA 1º %
BRIX / PUREZA MIEL 1º %
BRIX / PUREZA MASA 2º %
COCIMIENTO
BRIX / PUREZA MIEL 2ª %
BRIX / PUREZA MASA 3ª %
BRIX / PUREZA MELAZA %
Paletas
CENTRIFUGACION AZUCAR :PRODUCCION.
BLS
VAPOR : GENERAL psi
COGENERACION
: EVAPORADORES psi
TERMICA
: VACUMPANES psi
TIEMPO PERDIDO
TIEMPO PERDIDO TOTAL
FABRICA Hrs
INCIDENCIAS HACER SEGUIMIENTO A:
Figura C.3.47. Formato de control de indicadores
239
C.3.3. FORMATO DAP
Macroproceso:_____________________ Proceso:___________________ N°:_________

Seccion:___________________________ Responsable:_______________________________
Diagramado por:__________________________________________ Fecha:_______________
Distancia Tiempo
N° Descripcion (m) (min)
1 : :
2 : :
3 : :
4 : :
5 : :
6 : :
7 : :
8 : :
9 : :
10 : :
11 : :
12 : :
13 : :
14 : :
15 : :
16 : :
17 : :
18 : :
19 : :
20 : :
21 : :
22 : :
23 : :
24 : :
25 : :
26 : :
27 : :
28 : :
29 : :
30 : :
31 : :
32 : :
33 : :
34 : :
35 : :
36 : :
Figura C.3.48. Formato DAP
240
D. Fotos de la realidad
D.1.Patio y Trapiche
Figura D.1.47. Camión enganchando en grúa hilo. Figura D.1.48. Camión descargando.
Figura D.1.49. Camión descarando en mesa 2. Figura D.1.50. Caña atorada en mesa 1.
Figura D.1.51. Impureza en caña-piedras. Figura D.1.52. Caña de sobrepeso.
241
Figura D.1.53. Caña atorada en mesa 1. Figura D.1.54. Impurezas sacadas en conductores.
Figura D.1.55. Mesa 2 vacía, sucia. Figura D.1.56. Sobrepeso y cola en carreta.
Figura D.1.57. Ajip de molinos cubiertos de bagacillo. Figura D.1.58. Conductores y virgen sucios.
242
Figura D.1.59. Turbinas y reductores sucios. Figura D.1.60. Virgen sucia.
Figura D.1.61. Manómetros sucios. Figura D.1.62. Primer piso de trapiche.
Figura D.1.63. Pasadizo de trapiche, segundo piso. Figura D.1.64. Trapiche lado exterior.
243
Figura D.1.65. Fuga de jugo primero. Figura D.1.66. Almacén de herramientas de trapiche.
Figura D.1.67. Caña atorada en conductores. Figura D.1.68. Caña atorada en conductores.
Figura D.1.69. Atoro de caña en mesa. Figura D.1.70. Almacén de trapiche-mantenimiento.
244
Figura D.1.71. Piezas innecesarias. Figura D.1.72. Descarrilamiento conductor 4.
Figura D.1.73. Turbinas sucias.
245
D.2. CALDEROS
Figura D.1.74. Cadenas de trapiche y calderos. Figura D.1.75. Arrastradores y planchas.
Figura D.1.76. Cadenas innecesarias. Figura D.1.77. Materiales fuera de uso.
Figura D.1.78. Materiales innecesarios.
246
D.3. ELABORACIÓN
Figura D.1.79. Derrame de jugo clarificado. Figura D.1.80. Fuga de jugo clarificado.
Figura D.1.81. Fuga de jugo clarificado. Figura D.1.82. Fuga de jugo clarificado.
Figura D.1.83. Fuga de jugo encalado. Figura D.1.84. Fuga de jugo clarificado.
247
Figura D.1.85. Fuga de jugo clarificado. Figura D.1.86. Derrame de jugo clarificado.
Figura D.1.87. Válvulas y herramientas mal ubicadas. Figura D.1.81. Piezas y herramientas mal ubicadas.
248

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Delgado Araujo y Núñez Huamán Azucar

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FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y

Para Optar El Título Profesional De

Pimentel, Octubre del 2016

Delgado Araujo, Carlos Keith

Nuñez Huamán, Eirkzon Waldir

Mg. García Rodríguez Ever Miro

Mg. Vargas Sagastegui, Joel David

MSc. Supo Rojas Dante

Mg. García Rodríguez Ever Miro

Dedicamos este trabajo a Dios por su amor y fortaleza

Autores: Delgado Araujo Carlos K. & Núñez Humán Erikzon W.

Dios te damos gracias por la oportunidad de escribir

Agradecemos a nuestras familias por su apoyo

Agradecemos a nuestro asesor especialista,

Agradecemos en especial a todo los colaboradores

Autores: Delgado Araujo Carlos K. & Núñez Humán Erikzon W.

ABSTRACT .......................................................................................................... xiii

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. xiv

CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................ 1

1.1 Situación Problemática ............................................................................... 2

1.1 Formulación del problema .......................................................................... 4

1.2 Delimitación de la Investigación.................................................................. 4

1.3 Justificación e Importancia de la Investigación ........................................... 4

1.2 Limitaciones de la Investigación ................................................................. 5

1.3 Objetivos de la Investigación ...................................................................... 6

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................... 7

2.1. Antecedentes de Estudios: ......................................................................... 8

2.2. Base teórica científicas ............................................................................. 10

2.2.1. Gestión De Procesos ........................................................................ 10

2.2.2. KAIZEN: Mejora Continua ................................................................ 32

2.2.3. Productividad .................................................................................... 46

2.3. Definición de términos básicos ................................................................. 48

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO ..................................................... 50

3.1. Tipo y Diseño de Investigación ................................................................. 51

3.1.1. Tipo de investigación: ....................................................................... 51

3.1.2. Diseño de la investigación: ............................................................... 51

3.2. Población y muestra: ................................................................................ 51

3.2.1. Población .......................................................................................... 51

3.2.2. Muestra ............................................................................................. 52

3.4.1. Variable independiente: ....................................................................52

3.4.2. Variable Dependiente: ......................................................................52

3.5. Operacionalización: ..................................................................................53

3.6. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos ......................54

3.6.1. Métodos ............................................................................................54

3.6.2. Técnicas ...........................................................................................54

3.6.3. Instrumentos .....................................................................................55

3.7. Procedimiento para la recolección de datos .............................................56

3.8. Análisis Estadístico e Interpretación de los datos .....................................57

3.9. Criterios éticos ..........................................................................................57

3.10. Criterios de rigor científico ........................................................................58

CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .....60

4.1. Identificación de la Empresa .....................................................................61

4.1.1. Nombre: ............................................................................................61

4.1.2. Rubro: ...............................................................................................61

4.1.3. Ubicación: .........................................................................................61

4.1.4. Historia: ............................................................................................63

4.1.5. Estructura Organizacional ................................................................64

4.2. Descripción del Proceso ...........................................................................67

4.3. Diagnóstico Inicial del Proceso .................................................................69