MóduloGestión de La Producción

Contenido
CARTA DESCRIPTIVA 8
MAPA CONCEPTUAL DE LA ASIGNATURA 10
ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE 10
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE 11
COMPETENCIAS GENERALES 11
BIBLIOGRAFÍA 12
COMPETENCIAS ALCANZAR UNIDAD UNO 13
UNIDAD UNO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 13

EJE TEMÁTICO UNO CONCEPTOS BÁSICOS 13
1.1 COMPETENCIAS 13
1.2 REVISIÓN DE PRESABERES 13
1.3 DESARROLLO CONCEPTUAL 15
1.3.1 Gestión de la producción 15
1.3.2 Evolución histórica de la producción 16
1.4 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 22
EJE TEMÁTICO DOS: 25

PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS 25
2.1 COMPETENCIAS 25
2.3.1 Productos y servicios 27
2.3.2 Diferencias entre bienes y servicios 28
2.3.3 Procesos de transformación 29
CONCLUSIONES UNIDAD UNO 33
UNIDAD DOS: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD 35
EJE TEMÁTICO TRES: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 35
3.1 COMPETENCIAS 35
DESARROLLO CONCEPTUAL 37
3.3.1 Planeación estratégica. Clases de planeación 37
3.3.2 Planificación de producción 39
EJE TEMÁTICO CUATRO: PRODUCTIVIDAD 45

4.1 COMPETENCIAS 45
4.3.1 Estrategias competitivas 46
4.3.2 Estrategia de manufacturas 48
4.3.3 Estrategia de operaciones en servicios 51
EJE TEMÁTICO CINCO: MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 57

5.1 COMPETENCIAS 57
5.3.1 Productividad 59
5.3.2 Medición de la productividad 60
5.3.3 Herramientas para incremento de productividad 60
CONCLUSIONES DE LA UNIDAD DOS 65
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UNIDAD TRES: PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 67
EJE TEMÁTICO SEIS: 67
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 67
6.1 COMPETENCIAS 67
6.3.1 Programación de la producción 69
6.3.2 Control de la producción 71
EJE TEMÁTICO SIETE: ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD 76

7.1 COMPETENCIAS 76
7.3.1 Organización funcional 78
7.3.2 Medición integral 84
7.3.3 Balanced Scorecard 86
EJE TEMÁTICO OCHO: 91

CADENA DE ABASTECIMIENTO Y TENDENCIAS 91
8.1 COMPETENCIAS 91
8.3.1 Cadena de abastecimiento 93
8.3.2 Tendencias 96
CONCLUSIONES EJE TEMÁTICO TRES 99
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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES
ASIGNATURA: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CRÉDITOS: 3
DOCENTE: ALBEIRO JOSÉ MEDINA BARROS
Ingeniero Químico, Universidad Nacional de Colombia. Especialista
Gerencia de Procesos de Calidad e Innovación Universidad EAN.
Docente Universidad Autónoma de Manizales.
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CARTA DESCRIPTIVA
La Universidad Autónoma de Manizales contribuyendo a la formación de los administradores de empresas
con las competencias del siglo XXI, tanto en el ámbito personal y profesional, ha desarrollado la asignatura
de Gestión de la Producción, como parte del proceso formativo sistémico e integral en la gestión pro-
ductiva de las organizaciones productoras y comercializadoras de bienes y servicios, ya que independiente
del sector productivo que se considere y del tipo de organización, bien sea de manufactura o servicios, la
Gestión de la Producción, es sin duda alguna uno de los pilares fundamentales para el éxito de la adminis-
tración de las empresas.
El conocimiento de las maneras clásicas y modernas de administrar la producción, su evolución y resultados
comprobados, permiten la adaptación de las más adecuadas a nuestro medio. Para apropiar y poder aplicar
estos conceptos es necesario conocer y desarrollar la formulación de estrategias competitivas, duraderas,
sostenibles y sustentables, siendo el soporte para desplegar y realizar la planeación, programación y control
de producción según las necesidades del cliente y los cambios en la demanda.
Las nuevas tendencias del mercado, los sistemas de información y comunicación, la globalización, la in-
novación y el desarrollo, la gestión del conocimiento y todas las formas de mejora continua a todo nivel,
obligan a las organizaciones a disponer de una capacidad, flexibilidad, recursos y habilidad para responder
oportunamente a los requerimientos con calidad y al menor costo. Por todo esto, el estudiante debe
estar en capacidad de conocer el entorno, la demanda de bienes y servicios y lograr ofrecer soluciones
reales a los clientes y partes interesadas, constituyendo no sólo un reto, sino un vivir diario. Es allí donde
la transformación de insumos y el uso adecuado de los recursos disponibles en las diversas etapas como
planificación, programación, control y en las previas y posteriores a la Gestión de la Producción, impulsan
la producción y entrega de bienes y servicios dentro de un ámbito competitivo, mediante la aplicación de
herramientas tendientes al incremento de la productividad y rentabilidad, bajo el ámbito de una gestión
integral, ética, responsable y en armonía con los aspectos legales externos e internos de cada entidad, ya
que estos aspectos no resultan contradictorios con la Gestión de la Producción.
En aquellas organizaciones cuyo proceso principal sea la producción de bienes o servicios, su gestión, debe
articularse de manera sistémica con toda la cadena de abastecimiento y demás procesos de apoyo como
gestión de la calidad, operaciones logísticas, tecnología y talento humano, conformando un grupo interdis-
ciplinario que permita el avance efectivo según la planeación de la estrategia y emprender el redirecciona-
miento cuando sea necesario.
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Para el logro de este propósito, se plantean los siguientes ejes temáticos
UNIDAD NOMBRE EJES TEMÁTICOS
UNO Introducción a la Gestión de la Producción Conceptos Básicos
Producción de Bienes y Servicios
DOS Planeación Estratégica y Productividad Planeación Estratégica
Productividad
Medición y evaluación de la pro-

ductividad
TRES Programación y Control de la Producción Programación y control de la Pro-

ducción
Organización y Productividad
Cadena de abastecimiento y Ten-

dencias
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MAPA CONCEPTUAL DE LA ASIGNATURA
Programación y
Introducción gestión Planeación estratégica
control de la
de la producción Y productividad
Producción
Planeación
Estratégica
Medición y
evaluación de la Productividad
Productividad
Producción Programación Organización cadena de

Conceptos
básicos de bienes y y control de y absatecimiento
servicios la producción productividad y tendencias
ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

La asignatura GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN, se desarrollará mediante la utilización e implementación
de los tres entornos de enseñanza-aprendizaje propios del modelo de educación a distancia de la Univer-
sidad Autónoma de Manizales en alianza con EDUPOL: teleclase, aula virtual y cuaderno de trabajo.
Teleclase: ambiente de trabajo presencial para el desarrollo de los temas de la asignatura Gestión de la
Producción y los estudiantes puedan apropiar los contenidos e intercambiar conceptos para el desarrollo
de actividades de aprendizaje y profundización de temas claves mediante el uso de material audiovisual
complementario.
Aula Virtual de Aprendizaje (AVA): ambiente donde se combina la participación y el trabajo individual
del estudiante, mediante la realización de actividades complementarias de aprendizaje y consulta de mate-
rial bibliográfico recomendado para cada uno de los ejes temáticos presentados en el cuaderno de trabajo
y presentados en las teleclases.
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Cuaderno de trabajo: material donde el estudiante tiene la oportunidad de conocer previamente los
contenidos en cada eje temático y pueda avanzar en su aprendizaje mediante el abordaje de los conceptos,
al mismo tiempo que desarrolla las actividades allí planteadas y las complementa con las del aula virtual.
EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

La asignatura Gestión de la Producción, se evaluará mediante la aplicación de las siguientes actividades:
1. REVISIÓN DE PRESABERES. Son los conceptos previos que cada estudiante tiene sobre los
temas presentados en cada eje temático, por lo cual, es importante que cada uno afiance sus cono-
cimientos y verifique su evolución.
2. ACTIVIDADES DEL CUADERNO DE TRABAJO. En el cuaderno de trabajo, se podrán de-
sarrollar actividades de cada eje temático, como parte del proceso de apropiación de conceptos y
como complemento a las actividades calificables presentadas en el aula virtual.
3. EVALUACIÓN FORMATIVA. Consiste en la evaluación de los conocimientos adquiridos en
cada eje temático.
4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE CASOS. Trabajando sobre un caso documentado e indizado
para analizar situaciones reales o potenciales que puedan ser objeto de estudio de la Gestión de
la Producción.
COMPETENCIAS GENERALES
Al finalizar el curso de Gestión de la Producción, el estudiante está en capacidad de:
1. Identificar las diferentes etapas de evolución de la producción para comprender su articulación ac-
tual en organizaciones productoras de bienes y prestadoras de servicios, su gestión y su aplicación
en el contexto empresarial.
2. Analizar la planeación estratégica como punto de partida para integrar la organización con los
resultados de productividad y competitividad esperados, buscando implementar las acciones de
mejora según las herramientas sugeridas para ello.
3. Complementar la programación y control de la producción con la gestión por procesos, balanced
scorecard y cadena de abastecimiento según las tendencias actuales que generan ventajas compe-
titivas en las organizaciones.
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BIBLIOGRAFÍA
Adler, M. (2004). Producción y Operaciones. Buenos Aires: Ediciones Macchi.
Agudelo, Tobón, L. (2010). Gestión por Procesos. Bogotá: Icontec.
Alarcón, F., Rodríguez, R. (2008). Libro de Prácticas de Gestión de Sistemas Avanzados de Fabricación. México:
Ed. Limusa.
Bello Pérez, C. (2006). Manual de Producción Aplicado a las Pyme. Bogotá: ECOE
Ediciones.
Beltrán, J. (2008). Indicadores de Gestión. Herramientas para Lograr la Competitividad. Bogotá: 3R editores.
Castro Zuluaga, C. (2008). Planeación de la Producción. Medellín: Fondo Editorial EAFIT.
Chase, R., Jacobs, F., Aquilano, N. (2004). Administración de Producción y Operaciones. México: Mc Graw Hill.
Chase, R., Jacobs, F., Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros.
México: Mc Graw Hill.
Domínguez Machuca, J. (1995). Dirección de Operaciones. Aspectos Tácticos y Operativos en la Producción y Los
servicios. Madrid: Mc Graw Hill.
Evans, J.R., Lindsay, W. (2008). Administración y Control de la Calidad. México: Cengage Learning.
Fernández, E., Avella L. (2003). Estrategia de Producción. Madrid: Mc Graw Hill
González R., M. (2010). Gestión de la Producción. Madrid: Ideas Propias Editorial.
Heizer, J., Render, B. (2001). Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas. Madrid: Prentice Hall.
Heizer, J., Render, B. (2006). Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas. Madrid: Prentice Hall.
Van Der Berghe, E. (2005). Gestión y Gerencia Empresariales Aplicadas al siglo XXI. Bogotá: ECOE Ediciones.
Wellington, P. (2001). Cómo Brindar un Servicio Integral al Cliente. Lo Mejor de las Estrategias Kaizen. Bogotá:
Mc Graw Hill.
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UNIDAD UNO: INTRODUCCIÓN A LA
La globalización, los sistemas de tecnología y el acceso a la información, permiten a las organizaciones modernas,
incorporarse con sus clientes y proveedores, de manera, que las relaciones dejan de ser estrictamente comercia-
les para conformar interacciones en la producción de bienes y servicios.
COMPETENCIAS ALCANZAR UNIDAD UNO

Al finalizar la unidad uno el estudiante está en capacidad de:
1. Conocer la evolución histórica de la producción para comprender su significado y aplicar la gestión en
las organizaciones.
2. Identificar las diferencias y similitudes entre bienes y servicios para articular su producción en el ámbito
laboral y la gestión asociada a ello.
EJE TEMÁTICO UNO CONCEPTOS BÁSICOS
Las organizaciones que han experimentado transformaciones hacia la implementación de un sistema de gestión,
están en capacidad de identificar sus procesos sistémicos y sus capacidades dinámicas para poder desarrollar con
mayor facilidad una estrategia competitiva, exitosa, diferenciadora, duradera y sostenible.
1.1 COMPETENCIAS
• Analizar el concepto de gestión de la producción y su articulación en la estructura interna para aplicarlo en

las actividades empresariales y organizacionales.
• Estudiar la evolución histórica de la producción, exponentes, aportes y desarrollo para analizar las diferentes
etapas y comparar las distintas situaciones pasadas, actuales y futuras de la producción.
1.2 REVISIÓN DE PRESABERES

Es importante afianzar los conocimientos previamente adquiridos, por lo cual, la revisión de presaberes, brinda la
oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica.
1. ¿Qué entiende por producción?
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2. ¿Qué entiende por gestión?
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3. ¿Cuál es su concepto sobre gestión de la producción?
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4. ¿Cuáles son las diferencias entre eficacia y eficiencia?
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1.3 DESARROLLO CONCEPTUAL

1.3.1 Gestión de la producción
En concordancia con las definiciones mundialmente difundidas por la International Organization for Standardi-
zation (ISO), las cuales hacen parte del proceso de normalización aplicable de manera uniforme a cualquier
tipo de organización, los siguientes conceptos permiten tener un criterio unificado y aplicar elementos de
juicio necesarios para encontrar similitudes y diferencias con otros enunciados relativos a los mismos.
De esta manera, se entiende por gestión una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización. La gestión de la producción está relacionada con el proceso realizado en lo relativo a la pro-
ducción o la administración del sistema de producción que utiliza recursos operacionales para convertir
insumos en un bien o servicio.
Dos conceptos muy similares, pero diferentes son la eficacia y eficiencia. Eficacia es cuando se realizan las
actividades planificadas y se logran los resultados planificados, mientras que la eficiencia es cuando se tiene
en cuenta el resultado alcanzado y la relación con los recursos utilizados para ello.
La fabricación es el proceso de transformación de materias primas naturales o artificiales mediante el uso
del recurso humano, maquinaria y materiales. Por su parte, la producción es el proceso de transformación
dirigido, en el cual, se busca la optimización de los recursos necesarios para la obtención del producto o
servicio.
La función de producción tiene como principal finalidad la producción de materiales de consumo (ejem-
plo un yogurt, un paquete de papas fritas, una casa, un carro), de inversión (ejemplo una máquina, unas
herramientas) o servicios (ejemplo un servicio de transporte, el comercio, la educación). En todo proceso
productivo, existen unas entradas (inputs) que son transformadas mediante actividades en unas salidas
(output) que pueden ser productos o servicios.
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La producción comprende las funciones necesarias para que una organización realice una actividad eco-
nómica-social para transformar materiales o recursos en productos o servicios. El uso de dichos recursos,
representa un costo incorporado.
Un sistema de producción es un conjunto de procesos o procedimientos diseñados para transformar varia-
bles de entrada en variables de salida, propiciando una alta interrelación entre los elementos que la integran
para la obtención de un producto o un servicio. Dichos elementos incluyen materiales, recursos humanos,
maquinarias, procedimientos, información e insumos organizados y relacionados entre sí. (Bello P., 2006).
La gestión de la producción, se orienta siempre a la mayor eficacia y eficiencia del sistema, de manera que se
obtenga la máxima calidad y al mínimo precio. Por consiguiente, la producción, es el estudio de las técnicas
de gestión empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado
consecuencia de la transformación de recursos en productos finales. (González, 2010).
Es usual, considerar otros conceptos relacionados con la gestión de la producción, como es el de ad-
ministración de producción o gerencia de operaciones, definida como el diseño, operación y mejo-
ramiento de los sistemas de producción que crean bienes y servicios primarios de la compañía. La adminis-
tración de operaciones es un campo gerencial y se diferencia de la investigación de operaciones que aplica
métodos cuantitativos a la toma de decisiones y de la ingeniería industrial que es una disciplina de las inge-
nierías. La gestión del administrador de la producción, debe enrutarse hacia la mejora de la competitividad
de la organización, aumentando la rentabilidad y productividad, mejorando la calidad y reduciendo costos.
La gestión de la producción, debe estar ligada a otras gestiones necesarias para el éxito de cualquier orga-
nización.
Gestión Gestión
Gestión de la
económica- comercial
producción
financiera
Figura 1. Articulación de la Gestión de la Producción

Nota: fuente tomada de Gestión de la Producción. (González R., 2010, p. 5)
La gestión económica-financiera, provee los recursos económicos (mano de obra, materia prima, costos
indirectos) para llevar a cabo el proceso productivo. También puede considerarse una función administrati-
vo-financiera cuando proporciona el soporte operativo. Por su parte, la función comercial, es la encargada
de vender al mercado los productos o servicios generados. Si la organización no es mercantil puede que
esta función comercial simplemente no exista, por ejemplo, en entidades públicas.
1.3.2 Evolución histórica de la producción

En la tabla 1, se muestran las diferentes etapas identificadas a lo largo de la historia y la evolución de la
producción, iniciando con un estado salvaje hasta llegar a la era de la comercialización y distribución con
sistemas informáticos, gestión del conocimiento y servicios como resultados.
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Tabla 1
Etapas Evolución de la Producción
ÉPOCA PRIMARIA SECUNDARIA TERCIARIA

AC – siglo XVI Siglos XVI - XX Siglos XX - XXI
ESTADO Estado salvaje Artesanal Comercialización

Estado sedentario Mecanizada Distribución
GRUPO SOCIAL Agricultores Obreros Tecnócratas

Operarios
TECNOLOGÍA Manual – rústica Manual Informática

Mecánica Sistemas expertos
RECURSOS Tierra Maquinaria Conocimiento
ECONOMÍA Agrícola Industrial Servicios
RESULTADO Productos naturales y arti- Productos naturales Servicios

ficiales
Fuente: adaptada del Manual de Producción. (Bello P., 2006).
Desde el siglo XX y hasta los primeros años del siglo XXI, es importante el resultado y la economía de
los servicios enmarcados dentro de una comercialización y distribución impulsadas por la informática y los
sistemas inteligentes.
En la tabla 2, se muestran los hitos más importantes de la producción pasando desde la fase manual, hasta
la del conocimiento y los diferentes tipos de tecnología y energía utilizadas en cada una de ellas.
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Tabla 2
Fases de Tecnología y Uso de Fuentes de Energía
Años AC – siglo XVI Siglos XVI - Siglos XIX Siglos XX -

XIX - XX XXI
Fases MANUAL INDUSTRIAL CIENTIFICA CONOCI-

MIENTO
ARTESANAL: REVOLUCIÓN Método cien- Informática

INDUSTRIAL tífico
Uso intensivo de las manos. Telemática
Máquina a Computador
Fabricación de armas y herramientas. Vapor Genética
Investigación
Provisión de alimentos, vivienda y vestuario. Acero operativa Química Nueva
Conocimientos en ciencias básicas. Aprove- Electricidad Robótica Carrera espa-
chamiento de recursos naturales. cial
TECNOLOGÍA
Telares mecá- Automatiza-

AGRICULTURA: nicos ción Ambiental
(5000 AC). Extractoras Biotecnología
Etruscos en Italia desarrollan sistema de semillas
Miniaturiza-
riego e irrigación Rueda Fulton ción
ARQUITECTURA: Transporte
(3000 AC – 2500 AC): Gran muralla China, fluvial
Pirámides de Egipto. Telégrafo
SABER HACER PRODUC-
CIÓN MASIVA
HUMANA HUMANA ANIMAL, MECÁNICA
MECÁNICA
ANIMAL ANIMAL, HIDRÁULICA
HIDRÁULI-
MECÁNICA CA CALÓRICA
HIDRÁULICA CALÓRICA EÓLICA
CALÓRICA EÓLICA ELÉCTRICA
ENERGÍAS
EÓLICA ELÉCTRICA SOLAR

ELÉCTRICA SOLAR GEOTÉRMICA
GEOTÉRMI- NUCLEAR
CA
BIOMASA
NUCLEAR
FISIÓN
ATÓMICA
SILENCIOSA
Fuente: adaptada del Manual de Producción. (Bello P., 2006)
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Igualmente, se pueden agrupar los grandes referentes sobre la producción y sus aportes al concepto y evo-
lución hasta llegar a la gestión actual, según las tendencias del nuevo siglo, tal como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3.
Referentes y sus Aportes a la Producción
ÉPOCAS EXPONENTES APORTE DESARROLLO

Primera mención de la divi-
sión del trabajo.
A. de C. PLATÓN Trabajo artesanal por fases
(Grecia)
Economía de la Producción. 3 factores en la división del trabajo:
D. de C.
Especialización para el desarrollo de
habilidades.
Ahorro de tiempo entre una activi-
ADAM SMITH dad y otra.
(Escocia) Diseño de dispositivos, herramientas
y maquinarias cuando se especializan
actividades.
Siglo XVIII
Ingeniería de procesos. Producción en serie.
ELY WHITNEY Estandarización de piezas intercam-
biables
(EEUU)
CHARLES BABA- Organización y economía Conceptos de salario
GGE de la producción.
(G. Bretaña)
HENRY FAYOL Enfoque gerencial. Enfoque del proceso directivo y la di-
rección de la organización.
(Turquía)
W I L L I A M Enfoque de planeación. Primer gráfico de control para la in-
CROOZIER dustria militar de EEUU.
(EEUU)
Siglo XIX
Ingeniería Industrial.
Método científico: la observación sis-
temática y constante de actividades
FREDERICK que pueden mejorar variando el mé-
TAYLOR
Desarrollo de la administra- todo y las herramientas utilizadas.
(EEUU) ción científica. Padre de la administración científica.
Tiempos y movimientos.
19
HENRY FORD Cadenas o líneas de pro- Fabricación de automóviles con línea
ducción. de ensamble y ciclo de trabajo
(EEUU)
Economía de movimientos. Tiempos y movimientos
FRANK y LILIAN Tiempos predeterminados de Ther-
GILBRETH bligs
Psicología Industrial.
1910
(EEUU) Tiempos predeterminados.
HENRY GANTT Planeación y control de la Perfecciona el gráfico de control pre-
producción. sentando gráficos de Gantt para el
(EEUU) control de la producción.
F.W. HARRIS Administración de inventa- Primer modelo el tamaño económico
rios. del lote para una situación sencilla de
(EEUU) inventarios.
ELTON MAYO y Enfoque motivacional de la Motivación del trabajador y el am-
HAWTORNE productividad. biente laboral inciden en la mejora de
la productividad.
(EEUU)
W. SHEWARTH Control estadístico de cali- Datos estadísticos en graficas espe-
dad. cializadas para control del proceso.
(EEUU)
1930
L.H.C. TIPPET Muestreo de trabajo. Muestreo del trabajo y control de va-
riables.
(Inglaterra)
WALTER RAU- Técnicas de administración. Relación ventas – gastos por medio
TENSTRAUCH de la gráfica del punto de equilibrio.
(EEUU)
GEORGE DAN- Programación lineal. Método simplex como primer paso
ZING para asignación de recursos.
1940
(EEUU)
Herramientas para la Inves- Simulaciones
tigación de operaciones.
Autores varios de Teoría de la fila de espera
EEUU y Europa
1950-1960 Teoría toma decisiones
Programación matemática
Técnicas planeación y control de pro-
yectos PERT y CPM.
20
IBM, JOSEPH OR- Uso generalizado de com- MRP: planeación requerimiento de
LICKY, OLIVER putadores. materiales.
WIGTH
Control de inventarios
1970 (EEUU)
Pronósticos, proyectos.
Restaurantes Mc Productividad y calidad del Producción en masa en el sector de
Donalds (EEUU) servicio. los servicios.
Harvard Business Paradigma estrategia de la Usando las capacidades de la empresa
School (EEUU). producción. se formula una estrategia como arma
para la competitividad, superando re-
tos entre las medidas del desempeño
con costos bajos, calidad alta y flexi-
bilidad.
Toyota, TAI ICHI Manufactura esbelta, Justo Kanban, Poka-yokes, CIM, FMS, CAD/
OHNO (Japón) a Tiempo, Control Calidad CAM, robots.
1980 Total, automatizaciones en
las fábricas.
W. DEMING, J JU-
RAN (EEUU)
Otras disciplinas
de ingeniería
ELIYAHU GOL- Manufactura sincrónica. Cuellos de botella
DRATT
Teoría restricciones.
(Israel)
EEUU y Europa Administración por la cali- Premio Baldrige, ISO, mejora conti-
dad total. nua.
MICHAEL HAM- Reingeniería de procesos. Paradigma del cambio radical.
MER
Motorola y Gene- Mejora de la calidad. Six Sigma.
1990
ral Electrics
EEUU, Netscape, Empresa electrónica. Internet, www.
Microsoft
SAP (Alemania), Administración cadena de Software, servidores, programas.
Oracle (EEUU) suministros.
2000
Servidores, bus- Tecnologías para mejorar la Comercio electrónico
cadores, redes de productividad.
internet Ciencia de los servicios.
Fuente: adaptada de Administración de Producción y Operaciones (Chase, R., 2004).
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En lo que va corrido del siglo XXI, se destacan los desarrollos de teorías y técnicas administrativas con
énfasis en procesos orientados hacia la obtención de productos y servicios de excelente calidad, facilidades
en la transformación, ensamble y acabado, orientación al conocimiento y desarrollo del sector terciario.
1.4 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1. ¿Una organización debe priorizar la eficiencia sobre la eficacia en la gestión de sus procesos? Jus-
tifique su respuesta.
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2. En el siguiente cuadro, complete similitudes y diferencias respecto a energías y tecnologías durante

las fases industrial y conocimiento.
FASES SIMILITUDES DIFERENCIAS
INDUSTRIAL
CONOCIMIENTO
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3. Analice cómo ha sido el aporte a los sistemas de producción en lo que va corrido del siglo XXI.
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4. De las lecturas presentadas en el aula virtual (eje temático uno) realice un escrito donde concluya
la situación de su organización respecto al desarrollo en la gestión de la producción.
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EJE TEMÁTICO DOS:
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Actualmente, las operaciones se han incluido también como servicios, de manera, que las empresas ma-
nufactureras, no sólo producen bienes, están cada vez más involucradas con la prestación de servicios
asociados a su actividad.
2.1 COMPETENCIAS
Al finalizar el estudiante está en capacidad de:
• Conocer sobre los conceptos de productos y servicios, sus clases y tipos con el propósito de analizar
similitudes y diferencias en su gestión de la producción.
• Comprender los diferentes procesos de transformación para producir bienes y servicios buscando
adquirir destreza y desarrollar criterios para su identificación y gestión adecuada.

Es importante afianzar los conocimientos previamente adquiridos, por lo cual, la revisión de presaberes,
brinda la oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica dos.
1. ¿Qué entiende por productos?
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2. ¿Qué entiende por servicios?
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3. ¿Conoce algún proceso de transformación?
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4. ¿Cuáles son los insumos de un sistema de producción?
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2.3.1 Productos y servicios
Considerando las definiciones de la ISO, los conceptos de productos y servicios, se pueden resumir de la
siguiente manera.
Un producto es el resultado de un proceso. Hay cuatro categorías genéricas de productos: material pro-
cesado o bienes tangibles con dimensiones físicas (como un limpiador, un tubo de PVC), servicios (como el
transporte), hardware (como la parte mecánica de un motor) y software (como programas de computador).
Un producto satisface una necesidad.
Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz provee-
dor-cliente y generalmente es intangible. Ej. reparar un auto, prestar el servicio de transporte de pasajeros.
Sasser (1978) indica que el servicio lleva implícito un bien y es un intangible, que no se puede pesar ni medir
y un cliente no puede probar el servicio antes de su compra o adquisición. En la tabla 4, se muestran los
más típicos ejemplos de bienes y servicios, agrupados en dos categorías: puros y básicos.
Tabla 4
Ejemplos de Bienes y Servicios
BIENES SERVICIOS
PUROS BÁSICOS BÁSICOS PUROS
Productos alimenticios Electrodomésticos Hoteles: hospedaje Enseñanza: colegio
Productos químicos Sistemas de almacena- Líneas aéreas: transpor- Consultas médicas:

miento de datos te consultorio
Libros publicados Automóviles Proveedor de servicio Asesoría financiera: co-

de internet rredor de bolsa
Fuente: adaptada de Administración de Producción y Operaciones. (Chase, R., 2004)
27
2.3.2 Diferencias entre bienes y servicios
En la tabla 5 se muestran las principales diferencias entre bienes y servicios.
Tabla 5
Diferencias entre Bienes y Servicios
BIENES SERVICIOS
No necesariamente requiere de una interacción Requiere una medida de interacción con el cliente
con el cliente, ya que se fabrica a partir de un pro- para completarse. Se produce en unas instalaciones
grama de producción eficiente para la compañía y donde se pueda tratar directamente con el cliente.
puede realizarse en unas instalaciones donde no
entra el cliente.
Están sujetos a especificaciones estrictas y con una
Son inherentemente heterogéneos, es decir, varían
variación nula. Un producto defectuoso puede ser de un día a otro o de una hora a otra en función de
arreglado, reparado o desechado. la actitud del cliente y de los servidores. Excepto las
tecnologías duras (como lo cajeros automáticos) y
las tecnologías de la información (como las máqui-
nas contestadoras e intercambios automatizados
de Internet).
Puede que no sean perecederos, ni dependan del Son perecederos, dependen del tiempo y no se
tiempo y si se pueden almacenar y devolver. pueden almacenar.
Sus especificaciones no necesariamente son evalua- Sus especificaciones son definidas y evaluadas en
das como un paquete. forma de un paquete de características que afectan
los cinco sentidos:
Instalación de soporte: ubicación, distribución, equi-
pamiento de apoyo.
Facilidades: variedad, consistencia, cantidades.
Explícitos: capacitación, consistencia, acceso al ser-
vicio.
Implícitos: actitud de los prestadores, ambiente,
tiempo de espera, condiciones, privacidad, seguri-
dad, comodidad.
En realidad, casi todos los productos ofrecidos combinan productos y servicios, a lo largo de un continuo
desde bienes puros hacia servicios puros.Actualmente, las empresas manufactureras de bienes o productos,
incorporan servicios para mejorar su competitividad y fidelizar sus clientes, por ejemplo, brindan servicios
postventa y asesoría sobre el uso de sus productos. Igualmente, los proveedores de bienes básicos mantie-
nen un importante componente de servicio para sus clientes.
Por otro lado, los servicios básicos también incorporan bienes tangibles, por ejemplo, una empresa de tele-
visión por cable, además del servicio, también facilitan bienes como cables y adaptadores. En el desarrollo
de servicios puros, también se destaca el uso de bienes tangibles para su desarrollo, ejemplo, uso de libros.
28
La tendencia mundial se enfoca hacia la existencia de una gran red de servicios interconectados.
2.3.3 Procesos de transformación

Independiente de si se obtiene un producto o servicio, todo sistema de producción tiene unos elementos,
como se muestra en la tabla 6.
Tabla 6
Elementos de un Sistema de Producción
INSUMOS SISTEMAS RESULTADOS

INSUMOS SISTEMAS RESULTADOS
Materia prima
Recurso humanoMateria prima
Maquinaria Recurso humano
Información Maquinaria
PROCESO DE
InformaciónPROCESO DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS O
Procedimientos PRODUCTOS
SERVICIOS O SERVICIOS
Procedimientos TRANSFORMACIÓN
Servicios Servicios
Capital Capital
Otros insumos Otros insumos
Retroalimentación
Control de consumos y tecnología del

proceso
Fuente: tomada del Manual de Producción. (Bello P., 2006)
En cualquier tipo de organización, bien sea una fábrica manufacturera o una empresa de servicios, los pro-
cesos de transformación están presentes. Un proceso de transformación es todo aquel que mediante el
uso de unos recursos, convierte los insumos en productos deseados. En la tabla 7 se muestran los tipos de
procesos de transformación.
29
Tabla 7
Tipos de Procesos de Transformación
PROCESOS DE TIPOS EJEMPLOS

TRANSFORMACION
OPERACIONES UNITARIAS Producir hielo

(Cambios físicos sin reacción quí-
MANUFACTURA mica, ejemplo cambios de estado Separar aceite vegetal comestible
sólido a líquido, separación de fa- en sus componentes básicos o
ses, refinación). refinarlo para consumos humano.
REACCIONES QUÍMICAS La esterificación de un alcohol

con un ácido para producir un
plastificante (éster).
UBICACIÓN TRANSPORTE Transporte de pasajeros, de carga.
INTERCAMBIO VENTAS Ventas al por mayor y al detal.

COMERCIO
ALMACENAJE ALMACENAMIENTO Bodega, almacén de repuestos.
FISIOLÓGICOS SERVICIOS MÉDICOS Consulta médica, procedimiento

hospitalario.
INFORMATIVOS TELECOMUNICACIONES Telefonía.
Fuente: Adaptada de Administración de Producción y Operaciones. (Chase, R., 2004)
Estos procesos de transformación pueden estar combinados, por ejemplo, un almacén de departamentos
ofrece procesos de intercambio, almacenamiento e informativos, simultáneamente. Actualmente, en las or-
ganizaciones manufactureras, se ha desarrollado un concepto que las operaciones de producción, también
hacen parte del grupo de servicios. La empresa manufacturera, agrupa actividades operacionales, de modo,
que sus productos se fabrican en un departamento. Mientras que en la de servicios, se reparten la activi-
dades operacionales por toda la organización. Por ejemplo, las reservas, pertenecen a producción, pero las
ejecuta ventas; en un banco también se dan este tipo de interacción en diferentes etapas de los procesos.
30
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
¿En la situación actual de las economías, se puede afirmar que los bienes puros están por
delante de los servicios puros? Justifique su respuesta.
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1. En el siguiente cuadro, complete similitudes y diferencias respecto a procesos de transformación

de servicios informativos y de intercambio.
SERVICIOS SIMILITUDES DIFERENCIAS
INFORMATIVOS
DE INTERCAMBIO
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2. En su organización cómo ha sido el uso de tecnologías informáticas y de comunicaciones durante
los últimos cinco años respecto a la producción de bienes y servicios.
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3. ¿Cómo puede una empresa manufacturera incorporar servicios en sus productos y, a su vez, las
empresas prestadoras de servicios, cómo pueden incorporar bienes tangibles en los mismos?
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CONCLUSIONES UNIDAD UNO

La gestión de la producción ha evolucionado, en la forma de realizarla y aplicarla para obtener los resul-
tados esperados, más que en su concepto como tal. Los diferentes desarrollos teóricos y prácticos han
sido articulados de manera complementaria en la administración moderna y la masificación de tecnolo-
gías han constituido un elemento clave y determinante en el logro de nuevas formas de gestionar tanto
la producción de bienes como servicios y su interacción para la modernización de las formas de negocio
o intercambio en las organizaciones y entidades. Los productos involucran un bien tangible, a diferencia
de los servicios que encierran un intangible, por lo cual, los resultados alcanzados según lo previsto y la
rápida retroalimentación, obligan a las organizaciones a disponer de los recursos necesarios para efectuar
las actividades necesarias que le permitan mejorar y mantener la gestión de la producción acorde con la
estrategia propia y la globalización mundial entregando productos y servicios con calidad y acordes con lo
expresado por el cliente.
33
34
UNIDAD DOS:
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y PRODUCTIVIDAD
Así, como las personas tiene su proyecto de vida, las organizaciones deben tener bien claro cuál es su rumbo
y cómo utilizar los recursos disponibles y qué actividades requieren realizar para avanzar hacia esos resultados
deseados. La gestión de la producción amalgamada con un enfoque basado en procesos, la mejora continua en los
procesos productivos y el desarrollo del talento humano son armas contundentes que ayudan a lograr la meta
deseada. De igual manera, el poder desplegar esta estrategia y ejecutarla en diferentes plazos y niveles de la or-
ganización, estableciendo las jerarquías respectivas y los controles de necesarios para minimizar las desviaciones
presentadas.
COMPETENCIAS ALCANZAR UNIDAD DOS

Al finalizar el estudiante está en capacidad de:
1. Conocer el concepto de planeación estratégica y sus clases para realizar la planificación de produc-
ción en empresas de productos y servicios y vislumbrar o mejorar la estrategia competitiva.
2. Analizar las estrategias de competitividad para manufacturas y servicios y la manera de complemen-
tarla desarrollando una gestión en las empresas.
3. Comprender el concepto de productividad y su influencia sobre la competitividad de las organiza-
ciones productoras de bienes y servicios, aplicando la medición y el uso de herramientas para el
incremento de la misma.
EJE TEMÁTICO TRES: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Anteriormente, era muy común en las organizaciones darle prioridad a las labores o actividades tácticas, a corto
plazo o inmediatistas, sin tener una estrategia o un hilo conductor. Las organizaciones exitosas demostraron que
con una estrategia definida podían alcanzar un estatus de talla mundial en sus procesos productivos y convertirse
de paso en referentes de la producción y con un gran nivel de servicio al cliente.
3.1 COMPETENCIAS
• Analizar el concepto de planeación y sus diferentes tipos para tener los criterios y elementos de juicio que
permitan comparar lo realizado contra lo planeado e identificar brechas.
• Conocer las clases de planificación para establecer los principios para productos y servicios y las estrategias
competitivas necesarias.

Es importante afianzar los conocimientos previamente adquiridos, por lo cual, la revisión de presaberes, brinda la
oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en este eje temático.
1. ¿Qué entiende por planificación?
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2. ¿Qué entiende por estrategia?
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3. ¿Cuál es su concepto sobre planificación de la producción?
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4. ¿Cuál es o son las estrategias que tiene su organización?
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DESARROLLO CONCEPTUAL
3.3.1 Planeación estratégica. Clases de planeación

Planeación estratégica

El punto de partida de una organización es definir un negocio, bien sea producción de bienes o servicios.
Una vez determinado ese producto o servicio para ofrecer a los clientes, se deben establecer una misión,
visión, valores, objetivos, metas y formular una estrategia para lograr dichos objetivos. Esta estrategia se
basa en la misión de dicha entidad y es el rumbo a seguir para obtener una ventaja competitiva, siendo
imprescindible realizar una planificación de la estrategia.
La misión es la razón de ser de cualquier entidad, es el para qué está constituida la organización, el por
qué existe.
La visión es lo vislumbrado a futuro, hacia dónde va esa organización, lo que quiere llegar a ser.
Los valores son las creencias comunes que se manejan al interior de esa organización y que marca un
comportamiento general.
Los objetivos son los resultados esperados, lo que se quiere conseguir y las metas son los resultados espe-
rados u objetivos a corto plazo, con sus valores y plazos; en otras palabras, una meta es un fin.
Todas las entidades deben enfocar sus esfuerzos hacia el desarrollo de una estrategia propia, donde la
sinergia generada dentro de sus procesos generan un valor agregado superior y diferenciador para el
cliente debido a que les satisface sus necesidades y expectativas, y por el cual, están dispuestos a retribuir
económicamente al comprar ese producto o servicio, ya que representa una adquisición superior al precio
pagado. Esta estrategia satisface simultáneamente a todas las partes o grupos de interés, de manera que
haga parte de una gestión. La estrategia es como la ruta requerida para lograr los objetivos.
Cualquier proceso productivo requiere de una planeación para saber de qué manera deben suministrarse y
37
administrarse los recursos y cómo efectuarse las actividades necesarias, incluidos los controles, para llegar
al resultado esperado. En el desarrollo de esa estrategia, se determinan los procesos necesarios para ello,
capacidad, equipos, materiales, infraestructura, localización, distribución y el talento humano requerido para
culminar el producto o servicio en el tiempo previsto y con los costos, calidad y cantidad necesarios.
Con la planificación se define en el presente, las actividades a ejecutar en futuro, de manera, que también
puede considerarse como un proceso anticipatorio, ya que básicamente indica lo qué se piensa hacer, cómo
y con qué.
Clases de planeación

Hay tres clases de planeación: estratégica, táctica y operativa, según se muestra en la tabla 8, donde apare-
cen las principales características e interrogantes de cada una.
Tabla 8
Clases de Planeación
CLASES DE CARACTERÍSTICAS TIPOS DE RESPONSA-

PLANEACIÓN PREGUNTAS BLES
ESTRATÉGICA Objetivos, estrategias, políticas ¿Qué artículo producto o Alta Gerencia
y planes a largo plazo entre 3 y servicio realizar?
5 años y más.
¿Cómo se fabricará el
Efectos a futuro y determinan producto o servicio?
la forma cómo funcionará la
¿Dónde se ubicará las
organización según las con-
instalaciones?
diciones fijas o restricciones
operacionales determinadas ¿Qué capacidad instalada
para los niveles tácticos y se requiere?
operativos.
¿Qué estrategia utilizará la
organización?
38
TÁCTICA Mediano plazo (3-18 meses). ¿Cuánto personal es Gerencia media
requerido?
Corresponde a las áreas de una
organización. ¿Qué días se necesitan?
Programación de materiales, ¿Cuántos turnos u horas
insumos, mano de obra, tiem- deben laborar?
po, dinero.
¿En qué fechas se debe
Análisis de problemas, alterna- entregar el producto?
tivas de solución.
Se convierten en restriccio-
nes operacionales para el nivel
operativo.
OPERATIVA o Corto plazo (1-30 días) ¿Qué labores se requieren Jefes, directores,
CONTROL OPERA- para hoy o esta semana? supervisores
CIONAL Decisiones operacionales de
planeación y control estrechas ¿Qué labores son
o del día a día. prioritarias?
¿Quién hace las labores?
Fuente: adaptada de Planeación de la Producción. (Castro, 2008)
3.3.2 Planificación de producción

La estrategia de producción se refiere a la forma cómo la organización utiliza sus capacidades de produc-
ción para brindar soporte a su estrategia corporativa, transformando los recursos operacionales en algún
tipo de producto o servicio deseado.
Es importante destacar que los recursos operacionales son personas, (mano de obra directa o indirecta),
plantas (fábricas, sucursales, instalaciones), partes (materiales, insumos, suministros), procesos (equipos y
pasos) y planeación y control (procedimientos e información necesarias para operar). Estos criterios se
agrupan en las conocidas CINCO P de la administración o gerencia de operaciones. Adicionalmente, este
concepto está muy relacionado con lo que algunos autores llaman las cinco Ms: mano de obra, maqui-
naria, materias primas, métodos y medio ambiente.
La planificación de la producción involucra también el diseño de los procesos y la infraestructura para
coordinar las metas operativas con las tácticas y ambas con las estratégicas. (Chase, R., 2004).
En la figura 2, se muestra el subsistema de producción y el flujo de información necesario para finalmente
entregar al entorno bienes y servicios. En dicha ilustración, se puede observar que el entorno también
constituye un punto de partida desde el cual se obtienen recursos e información que en conjunto con
los otros subsistemas, permiten a producción fijar y cumplir unos objetivos a largo, mediano, corto y muy
corto plazo.
39
Una vez definido el nivel estratégico y los objetivos a largo plazo, se continúa con los objetivos a otros
plazos, planificación del producto o servicio, programación, y ejecución según la capacidad, recursos e in-
ventarios.
En la figura 3, por otra parte, se muestra la estructura jerárquica de planificación y control de la produc-
ción en organizaciones. El punto de inicio es el entorno cambiante, globalizado, competitivo, por lo cual,
la organización debe conocerlo y saber cómo moverse en él para definir unos objetivos estratégicos. De
dichos objetivos, se genera un plan de ventas a largo plazo que permite elaborar un plan de producción
a largo plazo y a partir de estos dos planes, diseñar un plan financiero a largo plazo. El conjunto de estos
tres planes a largo plazo constituyen el llamado plan de empresa o plan estratégico. Una vez definido el
plan estratégico, se desglosa hacia el área de producción, considerando un plan agregado de producción,
un plan de la capacidad agregada, un plan maestro de producción y la programación de componentes y su
respectivo plan de materiales.
El plan agregado de producción y el plan agregado de capacidad, hacen parte de estrategias tácticas o de
mediano plazo; mientras que el programa maestro de producción, planes detallado y de control de capaci-
dad, plan de materiales, programación de operaciones, control de prioridades y compras, se ubican en el
nivel operativo.
Diseño del Objetivos
Personal Nivel subsistema Subsistema de
productivo Largo plazo recursos
Recursos humanos
Estratégico
Medio plazo
Nivel táctico Recursos
Planificación de Subsistema
productividad y
ENTORNO
financiero
capacidad
Corto plazo Información
Programación de
productividad y
capacidad
Muy corto
Nivel operativo plazo
Bienes y servicios
Ejecución
Subsistema de
dirección y
gestión
Subsistema
comercial
Inventarios de
Inventarios de
Bienes y servicios producto
fabricación
terminado
Figura 2. Subsistema de Producción

Fuente: tomada de Dirección de Operaciones. (Domínguez Machuca, 1995 p. 4)
40
ENTORNO: codiciones económicas, situación sectorial, competitividad.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN
Plan Plan Plan
financiero producción ventas ESTRATÉGICA
(LARGO PLAZO)
Planificación
agregada
Estimación
capacidad
demanda a
largo, medio
y corto plazo
Capacidad PLANIFICACIÓN
existente Plan agregado
de producción
AGREGADA
(MEDIANO PLAZO)
Planificación
aproximada de
capacidad
Programa Pedidos de
Capacidad clientes
maestro de
existente
producción
PROG MAESTRO
Otras fuentes de PRODUCCIÓN
demanda
Capacidad Procesos
existente Bases de datos
de inventaros
Planificación Programación de
componentes
detallada de Estructuras de PROG DE
capacidad productos
COMPONENTES
Plan detallado
de capacidad Plan de
materiales
Control I/O Gestión de Acciones de

talleres compras
EJECUCIÓN Y CONTROL
Programa de
Informe de
operaciones Ejecución
producción
detallado
Figura 3. Estructura sistema jerárquico de planificación y control de la producción

Fuente: tomada de Dirección de Operaciones. (Domínguez Machuca, 1995, p. 9)
41
Prioridades en las operaciones

En la tabla 9 se aprecian las prioridades básicas para el desarrollo de las operaciones de producción de
productos y servicios. Inicialmente se consideró que la calidad y la confiabilidad eran los más importantes y
necesarios, sin embargo, con el paso de los años, adquirieron protagonismo el precio bajo y la introducción
de nuevos productos.
Tabla 9
Prioridades en las Operaciones
PRIORIDADES CARACTERÍSTICAS
COSTO Por lo general son productos primarios y de gran volumen.
El cliente prefiere los artículos o servicios más baratos.
Es un segmento amplio y con muchos jugadores
Deben tener la calidad requerida, ya que un producto abajo costo no necesa-
riamente tiene mala calidad.
CALIDAD Y CONFIA- Calidad del producto según requerimientos del cliente
BILIDAD
Calidad del proceso que garantice confiabilidad del producto.
VELOCIDAD DE EN- La globalización y los sistemas actuales de consumo son cada vez más exigentes
TREGA respecto a la velocidad de respuesta al adquirir un producto o servicio.
CONFIABILIDAD EN Se refiere al tiempo de entrega en las fechas acordadas o antes inclusive, cum-
LA ENTREGA pliendo también con la cantidad y calidad definidas.
AFRONTAR CAMBIOS La organización debe saber predecir los cambios o fluctuaciones sobre aumen-
EN LA DEMANDA to o disminución en la demanda para poder planificar su gestión de producción.
FLEXIBILIDAD Y VE- Para poder ofrecer nuevos productos realizando investigación y desarrollo y
LOCIDAD DE INTRO- anticipándose a la llegada de sustitutos o reemplazantes.
DUCCIÓN DE NUE-
VOS PRODUCTOS
Otros criterios Se relacionan con el tipo de producto o servicio ofrecido a los clientes, por
lo cual, la organización debe ofrecer soporte técnico, el tener la capacidad de
incorporarse a la cadena productiva de sus clientes, servicio postventa, perso-
nalización de sus clientes.
El cliente actual busca que le cumplan todas estas prioridades y productos o servicios que le agreguen valor.
Lo ideal es tener una estrategia capaz de cumplir en lo posible todas o la mayoría de estas prioridades, de
manera que unos no resulten excluyentes de los otros.
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1. ¿Por qué los directores o supervisores no pueden hacer la planeación estratégica? Justi-
fique su respuesta.
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2. ¿De qué manera la planificación táctica afecta la operativa?
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3. ¿Qué prioridad es más importante costo o velocidad de entrega? Justifique su respuesta.
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4. ¿Qué relaciones hay entre el plan agregado de producción y el plan agregado de capacidad?
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EJE TEMÁTICO CUATRO: PRODUCTIVIDAD
La productividad abarca un contexto diferente a reducir costos y saber utilizar la mano de obra disponible.
El planificar, programar y controlar la producción requiere desarrollar una gestión y proporcionar las can-
tidades necesarias de productos o servicios según la cantidad, calidad y oportunidad con el mínimo costo.
4.1 COMPETENCIAS
• Comprender las estrategias de competitividad según el despliegue de la estrategia corporativa para
identificar la forma como se debe desplegar y ejecutar para conseguir los resultados esperados según
la misma.
• Identificar las estrategias de manufacturas y servicios, sus similitudes y diferencias con el propósito de
determinar la forma de incrementar la productividad en estas organizaciones.

brinda la oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica cua-
tro.
1. ¿Qué entiende por un sistema de producción?
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2. ¿Qué entiende por inventarios?
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3. ¿Por qué es correcto afirmar que la prestación de un servicio es intangible?
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4. ¿Cuáles son las principales características de una subcontratación?
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4.3.1 Estrategias competitivas
En las organizaciones, es necesario conocer el mercado en el cual se desenvuelven, es decir, saber muy bien
quiénes son sus clientes y cuáles son sus gustos y novedades, respecto a la demanda de bienes y servicios.
A partir de dicho mercado, la organización debe definir una estrategia corporativa, que debe desglosarse
46
hacia la estrategia de producción articulada según lo visto en 1.3.1 Gestión de la Producción. En la
figura 4 se describe la estructura de dicha estrategia de operaciones o de la producción destacándose las
cinco P: partes, plantas, personas, procesos y planeación y control.
Una estrategia de manufactura debe conocer las exigencias del mercado y poderlas convertir en operacio-
nes diseñadas y realizadas para producir los bienes que suplan esas necesidades. Para ello, se requiere seg-
mentar el mercado según el grupo de producto, identificar los requerimientos del producto, sus patrones
de demanda y márgenes de utilidad, determinar los captadores de pedido y los calificadores de pedido de
cada grupo y convertirlos en requerimientos de desempeño específico. Entre los captadores de pedidos se
destacan precio, confiabilidad, gama del producto y sus especificaciones, y entre los calificadores de pedido
están el tiempo de entrega, calidad de conformidad, especificaciones del producto, precios, confiabilidad en
la entrega.
Otro concepto muy conocido es el de planta, donde se asignan distintos sitios para líneas de productos
con su propia estrategia de operaciones, aunque actualmente, se evidencia un todo articulado con priori-
dades bien definidas.
MERCADO
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

FINANCIERA OPERACIONES COMERCIAL
GERENCIA DE
OPERACIONES
INSUMOS PARTES PLANTAS PERSONAS PROCESOS RESULTADOS
MATERIALES PRODUCTOS
CLIENTES PLANEACIÓN Y CONTROL SERVICIOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Figura 4. Estrategia y Sistemas de Producción.

Fuente: tomada de Administración de Producción y Operaciones. (Chase, R., 2004, p. 5).
47
4.3.2 Estrategia de manufacturas
Un plan es un conjunto de actividades específicas desarrollado con base en cantidades y sirve de soporte
para la puesta en marcha de un programa de producción, estableciendo presupuestos, recursos humanos,
maquinarias, materiales e inventarios.
En la figura 5, se muestra el proceso genérico de planeación, programación y control de producción.
Pronóstico de la demanda
Planeación agregada
Programación de producción
Programa maestro de
producción Planificación de la capacidad
Planeación de requerimiento
de materiales
Programación detallada de
Programación de compras
producción
Programación de control y
producción
Control de entradas y salidas
Figura 5. Proceso genérico de planeación, programación y control de producción

Fuente: tomada de Planeación de la Producción. (Castro, 2008, p. 24)
A partir de las ventas previamente realizadas, pronosticadas o proyectadas, el estudio de datos, estimación
o comportamiento del mercado, análisis cualitativos o cuantitativos, estadísticas, monitoreo, modelos de
simulación, series de tiempo, focus group, o cualquier análisis similar, se hace un pronóstico o planeación de
la demanda para productos individuales o familias de productos. Una vez estimada la demanda esperada en
cantidad y plazo, se procede a una planeación agregada para suplir dicha demanda.
La planeación agregada es un proceso que utiliza para su análisis y desarrollo unidades agregadas y es allí
donde se realiza la planeación de la capacidad a mediano plazo, respecto a los niveles de producción, mano
de obra e inventario. Como el punto de partida fue una planeación de la demanda, es necesario, revisar
periódicamente la planeación agregada.
De la planeación agregada, se origina un plan de producción, el cual es traducido a un programa maestro
de producción. El plan de producción es una herramienta utilizada para poderlo convertirlo a la largo plazo,
en un plan de producción ejecutable. El programa maestro de producción, es aquel instrumento donde se
concretan los pronósticos de la demanda y el plan agregado de producción respecto a cuántos y cuáles
productos fabricar en semanas o pocos meses. El programa maestro de producción, se incluye dentro de
48
las operaciones tácticas y debe ser estable para garantizar que se realice lo planeado y flexible a la vez, para
atender las variaciones repentinas de la demanda. Simultáneamente al plan maestro de producción, es ne-
cesario realizar también el proceso de planificación de la capacidad ya que puedan existir desajustes entre
la capacidad real de la organización y la requerida. (Castro, 2008).
La capacidad es la cantidad de productos o servicios que pueden ser obtenidos de una unidad productiva
durante cierto tiempo. (Domínguez M., 1995). Ejemplos: una fábrica de pasabocas tiene 5 máquinas que pro-
ducen 60 paquetes por minuto, por lo cual su capacidad es de 300 paquetes por minuto. Una empresa de
transporte tiene 5 buses de 40 puestos cada uno, por lo cual, está en capacidad de movilizar 200 personas
simultáneamente. Lo importante al conocer la capacidad real de una organización, es poderla comparar con
la capacidad diseñada y la producción realizada en la cual se minimiza el costo promedio de la misma.Todas
las empresas deben desarrollar una planeación estratégica de la capacidad según la estrategia, mediante
el mejor uso y apoyo de los recursos, tamaño de instalaciones, equipos y fuerza laboral disponibles. En
empresas manufactureras lo ideal es poder incrementar la capacidad conservado el equilibrio del sistema
y reduciendo cuellos de botellas, sin embargo, algunas veces es más barato no aumentar la capacidad, sino
recurrir a una fuente externa con la capacidad ya instalada.
Una capacidad insuficiente trae como consecuencia aumento en los inventarios, incumplimiento en la
entrega, pérdida de ventas, mala imagen de la empresa. Una capacidad inflada, origina costos de ociosidad,
aumento de stocks de producto terminado y hace necesario reducir los precios de venta para desocupar la
sobreproducción. Muy importante tener bien claro cuál es la flexibilidad de la capacidad, bien sea, al menos
una de estas tres opciones: planta flexible, procesos flexibles o trabajadores flexibles para desarrollar una
flexibilidad en su capacidad.
Posterior al programa maestro de producción, se planea el requerimiento de materiales, para efectuar la
programación de compras y realizar la programación detallada de producción. La vía indispensable es rea-
lizar la compra según el programa de producción y no al revés, es decir, no se debe realizar el programa a
partir de los materiales comprados o inventarios.
Un inventario o stocks es un material o insumo almacenado en espera de ser utilizado, por lo cual, son una
inversión. (Domínguez M., 1995). Entre los inventarios podemos mencionar materias primas, herramientas,
repuestos, productos intermedios, productos terminados. Los inventarios son necesarios entre otras va-
riables por hacer frente a la demanda de productos finales, evitar paradas por falta de materiales, la propia
naturaleza del proceso de producción, nivelar flujos de producción, obtener ventajas económicas, falta de
acoplamiento entre producción y consumo, ahorro y especulación, pero se debe tener sumo cuidado con
las cantidades, puesto que una excesiva cantidad de inventarios afecta la rentabilidad y liquidez de la orga-
nización, por el dinero destinado para esa adquisición o inversión perjudicial, así no los necesite por años.
Es recomendable reducir la cantidad de inventarios a sólo los necesarios, lo cual redunda en una mejora
en las condiciones de créditos de los proveedores y aumenta la liquidez de la organización. Respecto a
la rentabilidad, los bajos inventarios implican menor dimensionamiento del activo, reduce los capitales
circundantes y permanentes de la empresa y simultáneamente decrecen las necesidades de financiación y
reduce el volumen de pagos por retribución del pasivo estable. La gran habilidad debe estar en planificar los
inventarios, para determinar cuánto y cuándo pedir. Los inventarios afectan cuatro tipos de costos: costos
de posesión del inventario (capital inmovilizado, almacenamiento, depreciación, caducidad, daños), costos de
emisión (al solicitar y recibir un pedido: preparar la documentación, despacho, recepción, inspección, ma-
nipulación, transporte), costos de ruptura (por la necesidad de un ítem y la falta del mismo: parada de má-
quinas, horas extras) y costo de adquisición (compras o pedidos externos, fabricación o pedidos internos).
49
Estrategias para el diseño de planes de producción

Para diseñar el plan de producción, las empresas pueden considerar dos maneras de producir: en forma
regular o justo lo necesario.
• Producir en la forma regular o bajo stocks: utilizando la capacidad de manera habitual, bien
sea sin pausas ni transiciones entre operaciones o en serie con transiciones de lotes o flujos al-
ternados. Origina costos de producción mínimos y costos comerciales (rotura de stocks) y costos
financieros altos. En época de baja demanda, los inventarios de producto terminado se aumentan y
durante la alta demanda, lo almacenado abastece, pero al agotar existencias se corre el riesgo de no
poder entregar todos los pedidos a tiempo. Estos productos deben ser baratos, para que el costo
del stock no incremente el precio de venta.
• Producir justamente lo que se demanda o bajo pedido: siguiendo estrictamente el progra-
ma según la variación de la demanda. En época de baja demanda, se tendrá la planta subutilizada y
en alta demanda será necesario contratar personal temporal, hacer horas extras o subcontratar a
empresas externas que tengan capacidad disponible. En este grupo se incluyen los productos bajo
diseño.
Se sugiere utilizar la más favorable en cuanto a costo beneficio, combinarlas o subcontratar con terceros.
Actualmente, las empresas emplean distintas formas de complementar sus procesos productivos a través
de maquilas, outsoursing o satélites.
- Maquila: se inició en las llamadas zonas francas de países en vía de desarrollo, donde países indus-
trializados llegaban para que les realizaran sus productos y los reexportaran. La principal ventaja
era la mano de obra más barata y la generación de empleo local. La empresa contratante lleva su
tecnología y no la transfiere y suministra la totalidad de materiales e insumos, prestando asesoría
técnica y administrativa. Ejemplo, ropa, accesorios para automóviles.
Actualmente, el concepto está más generalizado y en el mismo país, se puede contratar maquilas.
Se puede suministrar o no los materiales, insumos y tecnologías. Una empresa que no tenga la ca-
pacidad instalada para producir los productos respectivos, contrata otra empresa que sí la tiene y
ésta le fabrica los productos a la primera, por ejemplo, un supermercado que tenga marca propia,
contrata la elaboración de sus productos como jabón, detergente, café, azúcar bajo su marca.
- Outsourcing: contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica a su
negocio principal, ahorrando costos y sin desviarse de su foco principal. Ejemplos empresas pro-
ductoras y comercializadoras de alimentos contratan los servicios de asesoría jurídica, contabilidad,
sistemas, logística, aseo a instalaciones, es decir, tercerizan algunos procesos y la empresa se dedica
sólo a su proceso principal, producir y vender alimentos.
- Taller satélite: empresas prestan el servicio de transformación y aportan recurso humano, maqui-
naria e insumos para efectuar, diseño, fabricación total o parcial del producto. Ejemplos empresas
de confecciones, empaque, embalaje.
En la tabla 10, se muestran las estrategias más comunes según la adecuación de la capacidad. Dichas estrate-
gias son ajustes de inventarios, realización de horas extras en la planta, contratación de personal temporal
o subcontratación externa.
50
Tabla 10
Estrategias para el Diseño de Planes de Producción
ESTRATEGIA CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS

Ajustes de inventarios Ajustar las existencias para nivelar déficit, Productos no perecederos
superávit o llevar a cero inventarios.
Tornillos, metálicos, ropa
estándar.
Horas extras Tiempo adicional laborado en planta para Empresas de alimentos,
lograr el equilibrio entre faltantes de pro- confecciones, madereras,
ducción en épocas de alto pico productivo. metalmecánicas.
Incrementa el costo del producto al elevar
los salarios.
Contratación de personal Vinculación de personal nuevo para cumplir Empresas alimenticias en
temporal obra o labor. Este personal suple la necesi- temporada escolar o de
dad, pero se pierde el sentido de pertenen- vacaciones, empresas na-
cia, elevada rotación, proceso de formación videñas en temporada de-
inadecuado, trámites para contratar y des- cembrina.
vincular al personal.
Subcontratación Productoras y comercializadoras que nece- hipermercados, panificado-
siten capacidad adicional, subcontratan en ras, cárnicas,
otra empresa externa para cubrir déficit.
confecciones.
Fuente: adaptado del Manual de Producción. (Bello Pérez, 2006)
4.3.3 Estrategia de operaciones en servicios

En los servicios, el principal factor es el recurso humano, por lo cual debe ser considerado como tal, moti-
vándolo, escuchándolo, capacitándolo, reteniéndolo, ya que de ellos depende el nivel de calidad. Adicional al
recurso humano, las organizaciones deben considerar equipos, tecnología e infraestructura. Las empresas
productoras y comercializadoras de bienes, cada vez más incorporan servicios en su portafolio generando
así mayor valor para el cliente. Los servicios tienen muchas interconexiones con las fábricas manufacture-
ras, las cuales, buscan complementar la venta de bienes ofreciendo también uno o varios servicios asocia-
dos al producto tangible. Hoy día se tienen dos contextos diferentes respecto a la prestación de servicios:
• Empresas de servicios propiamente dichas donde predominan los intangibles.
• Empresas productoras de bienes y que prestan servicios como apoyo al cliente, por ejemplo, ser-
vicios de preventa y posventas.
Las empresas prestadoras de servicios pueden tener variaciones respecto a la intensidad de trabajo
y el grado de interacción y adaptación a las necesidades del cliente, originando una tipología de servicios,
tal como se muestra en la tabla 11.
51
Tabla 11
Tipos de Empresas de Servicios
Interacción y adaptación al cliente
baja Alta
Baja FÁBRICA DE SERVICIOS: es- TALLER DE SERVICIOS: auto-

tandarizados, alta eficiencia, se- matizaciones y personalizacio-
mejanzas a una fábrica. nes.
Aerolíneas Hospitales
Hoteles Talleres automotrices
Intensidad de trabajo
Transporte Restaurantes
Recreación Reparaciones
alta SERVICIOS EN MASA: estanda- SERVICIOS PROFESIONALES:

rización. costosos, automatización poca
o nula.
Ventas por mayor y detal
Abogados
Escuelas
Médicos
Bancos
Arquitectos
Contadores
Fuente: adaptada de Estrategia de Producción. (Fernández, 2003)
52
Tabla 12
Características Distintivas en los Servicios
CARACTERÍSTICAS DEFINICIÓN PROBLEMAS ESTRATEGIAS

Factor intrínseco, que Los servicios no pue- Utilización de indicios
no se puede apreciar den almacenarse. tangibles.
INTANGIBILIDAD por los órganos de los
sentidos antes de com- Los servicios no pue- Uso de fuentes perso-
prar. den protegerse con pa- nales.
tentes.
Deriva un costo alto Uso de comunicacio-
para incorporar un Los servicios no pue- nes interpersonales.
nuevo servicio al mer- den comunicarse o ex-
ponerse. Creación de una fuerte
cado. imagen corporativa.
Fácil de copiar e imitar Los precios son difíciles
de fijar. Contabilidad de costos
y no hay transmisión de para fijar precios.
propiedad.
Utilización de contac-
tos poscompra.
SIMULTANEIDAD DE Los servicios se venden Participación del con- Cuidar la selección y
PRODUCCIÓN Y CON- y luego se producen y sumidor y otros clien- formación de personal.
SUMO consumen a un tiempo, tes en la creación del
de manera, que el clien- servicio. Uso de múltiples locali-
te interviene en el dise- zaciones.
ño o personalización. Dificultad para centra-
lizar la producción del
servicio.
HETEROGENEIDAD Mayoría en servicios Difícil lograr la estan- Industrializar el servi-
personalizados. darización y control de cio.
calidad.
Difícil de estandarizar Adaptar el servicio a
por ser percibidos en cada cliente.
función de las perso-
nas que los ofrecen,
momento y lugar, por
lo cual, varían de una
persona a otra o con la
misma persona de un
día a otro.
Se concreta la calidad
del diseño, más no, so-
bre las características
finales.
53
CARÁCTER PERECEDE- No se pueden almace- Imposible almacenar Utilizar estrategias para
RO nar para consumir en servicios. enfrentarse a deman-
otro momento. das oscilantes.
Realizar ajustes en la
demanda y capacidad.
Fuente: adaptada de Estrategia de Producción. (Fernández, 2003)
Todos los servicios tienen unas características distintivas que los identifican. Esas características son: intan-
gibilidad, simultaneidad de producción y consumo, heterogeneidad y carácter perecedero, para cada una de
las cuales, se pueden considerar sus respectivas estrategias, tal como se muestra en la tabla 12.
No todas estas características están presentes en todos los servicios, por ejemplo, la educación es más in-
tangible que la hotelería; la simultaneidad entre producción y consumo está presente en mayor proporción
al visitar una peluquería que una tintorería; la heterogeneidad se percibe en mayor grado en un banco que
en un cajero electrónico y el carácter perecedero es mayor en una aerolínea que en un hotel.
La prestación de un servicio puede ir o no ligada a un producto físico, por eso, se deben conocer las rela-
ciones entre el sector servicio y las manufacturas, como lo muestra la figura 6.
EMPRESA DE SERVICIOS
Comunicaciones, transporte, salud, banca, consultoría, mantenimiento
I+D MANUFACTURA
Empresa
Servicios internos que recibe
Servicios externos de la compañia el servicio
Servicio de Servicio
Implicados directam distribución intermedios
Diseño
Usuario
En los productos Contabilidad final
Diseño del Publicidad, asesoría

producto
Servicios gubernamentales
Educación, salud, mantenimiento de carreteras
Figura 6. Relaciones entre Servicios y Manufacturas

Fuente: tomada de Estrategia de Producción. (Fernández, 2003, p. 565)
54
Para empresas de servicios, la oferta está relacionada con el requerimiento, dominado a su vez, por la alta
variación e inestabilidad. La planeación de la capacidad viene dada por el tiempo debido a las características
de no poder almacenar los servicios, la ubicación al momento de prestar el servicio, su cercanía al cliente, y
por último, la volatilidad de la demanda para cada cliente según sus comportamientos distintos. Capacidad
se refiere a atender a los clientes o demanda rápida y eficientemente y localización donde la organización
sitúa su sede productiva y su personal. Estos aspectos concisos, convierten al recurso humano en un factor
determinante, gracias a su permanente contacto con el cliente. La preparación, formación y habilidad de las
personas pertenecientes a estas organizaciones son elementos claves, que combinados con el uso de tec-
nologías de información y comunicación y la infraestructura permiten tener una estructura de planificación
enfocada hacia la reducción del tiempo de respuesta-atención y del ciclo de operación.
En el área de los servicios hay muchos temas comunes con la estrategia de manufactura y su articulación
con las otras estrategias. Las operaciones en servicios, también pueden utilizar el concepto de planta den-
tro de la planta, por ejemplo, un hipermercado tienen unidades o departamentos independientes, con su
propio sistema de exhibición, pedidos, atención, flujos y estrategias. Igualmente, se identifican captadores
de pedidos como servicios bancarios personalizados y calificadores de pedidos como ubicación y disponi-
bilidad. (Chase, R., 2004).
Para la prestación de los servicios, las organizaciones deben identificar en cuál etapa de competitividad se
ubican, según las mostradas en la tabla 13.
Tabla 13
Etapas de Competitividad en Prestación de Servicios
ETAPAS CARACTERÍSTICAS CALIDAD DEL SERVICIO FUERZA LABORAL

Disponible para Los clientes la usan por Secundaria con relación al Restricción negativa
el servicio razones distintas al des- costo. Altamente variable.
empeño.
Rutinaria Los clientes ni buscan ni Cumple algunas expecta- Eficiente
evitan la empresa. tivas.
Competencia Los clientes la usan por Supera las expectativas. Procedimientos alterna-
distintiva su buena reputación y tivos
servicio
Servicio de clase Los servicios de la com- Eleva las expectativas, busca Innova, crea procedimien-
mundial pañía son sinónimo de retos. tos
excelencia y va más allá
de satisfacer, sorprende
y ningún competidor los
puede igualar.
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1. ¿Por qué la estrategia de manufactura permite el almacenamiento de inventarios? Justifique su
respuesta.
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2. ¿Por qué en la prestación de un servicio no hay manera de almacenar inventarios?
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3. ¿Qué relaciones existen entre empresas productoras de bienes y prestadoras de servicios?
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4. ¿Qué estrategia competitiva realiza la organización de la cual está realizando su taller de gestión
de la producción?
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EJE TEMÁTICO CINCO:

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Competitividad se refiere a la posición relativa que tiene una organización respecto a sus competidores,
independiente si es de productos o servicios. La medición de la productividad no se hace solo para las
empresas de manufactura, en servicios representa una información valiosa y más ahora que este sector ha
crecido aceleradamente en todos los países, convirtiéndose en una pieza clave de la economía actual.
5.1 COMPETENCIAS
• Conocer el concepto de productividad, las maneras de medirla y la forma de aplicarla en la gestión de
la producción de las organizaciones para conocer el estado de las mismas.
• Identificar las herramientas aplicables para el incremento de la productividad, su concepto, aplicación,
características y la forma cómo se deben aplicar en productoras de bienes y prestadoras de servicios.

brinda la oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica cinco.
1. ¿Qué entiende por productividad?
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2. ¿Conoce algún tipo de medida de la productividad?
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3. ¿En la organización a la cual están vinculados o tiene información usan sistema justo a tiempo?
Justifique.
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4. ¿Qué concepto tiene usted del Kanban y del Kaizen?
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5.3.1 Productividad
La productividad es una medida indicativa de qué tan bien se utilizan los recursos o factores de producción.
Es una relación entre las salidas y las entradas. Dentro de las entradas están capital, trabajo, materias primas,
insumos y entre las salidas los bienes y servicios producidos.
Salidas Producción
PRODUCTIVIDAD = ----------------------------------------------- = -----------------------------------------------
Entradas Insumos
Ejemplos:
Productividad = Número de clientes atendidos / hora
Productividad = número de toneladas procesadas / horas hombre trabajadas
Productividad = costo total de unidades vendidas / costo total de insumos gastados
También puede expresarse con mediciones parciales, multifactoriales o totales.
producción
PRODUCTIVIDAD PARCIAL = -----------------------------------------------
Mano de obra
En este caso, los insumos son la mano de obra, pero también pueden ser capital, materiales o ener-
gía. La productividad parcial se refiere a un solo insumo.
producción
PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL = --------------------------------------------------------------------
Mano de obra + capital + materiales
La productividad multifactorial se calcula sumando un grupo de insumos o todos los insumos.
Producción Bienes y servicios producidos

PRODUCTIVIDAD TOTAL = ------------------------------------------- = -----------------------------------------------------------
Insumos todos los recursos utilizados
La productividad total se relaciona con toda la producción y todos los insumos.
59
Estas son medidas de productividad entre cantidades físicas, aplicables a nivel industrial. La gestión de la
producción debe realizarse y controlarse según los resultados esperados dentro de la eficiencia, eficacia y
efectividad esperadas, con el menor costo posible y generando un impacto para alcanzar ventajas compe-
titivas, duraderas y sostenibles. Todas las organizaciones deben medir su productividad, independiente del
sector o tipo de entidad. Cada proceso tiene su cliente interno o externo, por lo cual, el resultado sobre
dicho cliente debe servir para comparar los resultados de salida frente a las entradas y determinar la pro-
ductividad de cada tarea, actividad, proceso y macroproceso.
5.3.2 Medición de la productividad

La productividad sube al incrementarse la producción y reducir los insumos gastados. Es frecuente que las
organizaciones se comparen su productividad con otras mediciones de referencia, ya que la productividad
es una medida relativa, por esta razón, la productividad debe medirse respecto a los procesos asociados a
otras organizaciones del sector o afines. Ejemplo, una productividad de 30 servicios/mes es un dato solita-
rio, por lo cual, este valor debe compararse con otros como el número de servicios en otra organización
similar, el número de servicios en la misma época de años anteriores, el número de servicios en diferentes
sucursales, sólo así se sabrá qué tan competitiva es esa organización, porque el solo dato de 30 servicios/
mes, le permite compararse consigo misma, sin saber qué tan alejada está de la tendencia actual.
De manera generalizada, una empresa es competitiva cuando se mantiene con éxito y crece en sus ventas,
al mismo tiempo que mantiene a sus clientes, proveedores, empleados, accionistas demás partes interesa-
das, satisfechos y en permanente retroalimentación. Numéricamente estas características son verificables
mediante los resultados de los indicadores de gestión como productividad, rendimientos sobre activos,
crecimiento en ventas, fidelización de clientes, motivación de empleados, gestión del conocimiento, investi-
gación y desarrollo generados dentro de la organización.
Para la empresa es importante saber si en sus procesos se crea o destruye valor para así tomar las deci-
siones adecuadas. Por medio de una buena gestión de producción se está creando valor agregado. El valor
agregado se entiende como todo aquellos que cambia físicamente un objeto para obtener un producto o
servicio, cuyo valor es superior que la suma de sus componentes independientes, es hecho bien desde la
primera vez y es de interés para el cliente. El agregar valor, también debe realizarse teniendo en cuenta
mediciones y tomando decisiones a partir de hechos. En cada proceso se debe tener bien claro el flujo de
información, así como la caracterización al detalle, la variabilidad, las causas de la misma y las mediciones
necesarias para el mejoramiento. Aquellas etapas que no agregan valor deben ser eliminadas o modificadas.
Los procesos críticos deben tener una atención especial. Un proceso crítico es aquel cuyo resultado pro-
ductivo está bastante alejado del resultado teórico o según la capacidad instalada, cuando otros procesos
se ven afectados tajantemente o cuando los clientes expresan sus quejas y sugerencias al respecto. (Chase,
2009).
5.3.3 Herramientas para incremento de productividad

Para el incremento de la productividad existen varias herramientas conocidas y de uso común, con resul-
tados comprobados en diferentes organizaciones de productos o servicios. En este apartado presentamos
los conceptos generales de las mismas.
60
TOC:Teoría de las restricciones

Se basa en el equilibrio del flujo de producción y la gestión en base a los recursos cuello de botella, iden-
tificando las restricciones o limitaciones y enfocándose sobre ellas. Un cuello de botella es una restricción
que impide la libre circulación de información o insumos, por ejemplo, un proceso donde se realizan cinco
productos o servicios por minuto y el paso siguiente solo puede recibir uno por minuto, es una restricción.
El cuello de botella se asemeja a un tambor que marca el compás de una banda y hace que los demás ins-
trumentos marchen a su ritmo. Es necesario, que se amarre la entrada de materia prima al cuello de botella
para que ningún sitio o puesto de trabajo tenga opción a procesar más componentes que los faltantes en
cada puesto.
Los pasos a seguir para aplicar la mejora continua según la teoría de restricciones son: identificar las limi-
taciones, decidir cómo explotarlas, subordinar todo a esas decisiones tomadas respecto a la explotación,
elevar la limitación y si en los pasos anteriores se ha roto una limitación volver a iniciar el ciclo. Énfasis
especial se hace sobre el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez, denominados parámetros de gestión y
la relación directa con los denominados parámetros de explotación como son ingresos netos, inventarios
y gastos de operación, de forma tal, que aumenten los ingresos netos simultáneamente con la disminución
de inventarios y gastos de operación.
El beneficio neto es una medida absoluta del dinero ganado por la organización en un período de tiempo
determinado. La rentabilidad es la medida relativa complementaria del beneficio neto en el sentido de me-
dir la productividad del dinero invertido. La liquidez es la disponibilidad del dinero lo cual puede convertirse
en éxito o fracaso de la misma. El ingreso neto es el dinero generado a través de las ventas. El inventario es
el dinero invertido en adquirir bienes y los gastos de operación es el dinero que sale del sistema.
Justo a tiempo (jit just in time)

Introducido por los japoneses y consiste en un conjunto integral de actividades para producir grandes volú-
menes utilizando inventarios mínimos que llegan al sitio de trabajo sólo cuando los necesitan, es decir, justo
a tiempo. Complementariamente, se deben eliminar las actividades innecesarias, sin ningún valor y causante
de despilfarros, por ejemplo contar con los mínimos de personal, materias primas, espacio y tiempo. Un
sistema justo a tiempo es muy similar a cualquier plan típico de producción y también tiene un enfoque
jerárquico, cuyas diferencias radican en el programa maestro de producción debido al mayor detalle, desa-
gregando cantidades y programado entre tres y seis meses. A partir del programa maestro de producción,
se efectúa una explosión de necesidades que muestran un plan de materiales, mano de obra, componentes
y mantenimiento respectivo. (Evans, 2008).
KAIZEN

Término japonés que significa mejora gradual y continua en forma ordenada. Abarca todas las actividades
de negocio y todos los miembros de la organización. Kaizen busca incrementar la calidad con mejoras pe-
queñas, graduales y frecuentes a largo plazo en productividad, costos, cumplimiento en entregas, bienestar
de los empleados, relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos productos y todos los procesos
de la organización. Dentro de los postulados del Kaizen se destacan descartar ideas fijas convencionales,
pensar cómo hacer algo, no pensar en cómo no se puede hacer, no buscar excusas, mejorar la capacitación
y el enfoque en procesos; todo lo anterior se puede resumir en tres características: práctica operativa,
involucramiento total y entrenamiento.
61
KANBAN

Kanban también de origen japonés, significa tarjeta, señal o cartel. Es un sistema de información completo
que controla armónicamente la fabricación de los productos necesarios en cantidad y oportunidad. El
Kanban conlleva un arrastre basado en el uso de una serie de tarjetas (originalmente rectangulares y en
plástico) por medio de las cuales, se dirige y controla la producción entre los distintos centros de trabajo.
(Domínguez M., 1997).
Hay dos tipos de Kanban básicos:

• Kanban de transporte o de movimiento entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades
de producto a retirar del proceso anterior.
• Kanban de producción dentro del puesto de trabajo y funciona como una orden de fabri-
cación.
En realidad, estos dos tipos se complementan entre sí y con otros como Kanban de señales y Kanban de
proveedores.
Control de la calidad total (TQC: Total Quality Management)

Es una administración de toda la organización, en todas las dimensiones de productos y servicios gracias
a un diseño cuidadoso, garantizando la producción constante de ese diseño y enfocado hacia las personas
para lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real y cada vez más bajo. Se
complementa con el desarrollo y despliegue de una cultura organizacional efectiva. La cultura es el conjun-
to de valores y los principios guías de una organización e incluye el aprendizaje y la adaptación al cambio
continuo. Se basa en tres principios fundamentales: enfoque en los clientes y accionistas, participación y
trabajo en equipo y enfoque de procesos apoyados en el mejoramiento y aprendizaje continuo, resaltando
la dignidad del individuo. (Evans, 2008).
SIX SIGMA
Es un sistema de control de calidad basado en estadísticas para entregar productos y servicios casi per-
fectos, con un número total de 2 productos o servicios defectuosos por cada millón producidos; para
procesos con menos de un sigma de la especificación deseada, el número de defectos es de 3,4 por millón.
El six sigma indica qué tanto se desvía un proceso de la perfección y si se miden cuántos defectos hay en
un proceso, es más fácil eliminarlos. Un defecto es un componente que no se encuentra dentro de las es-
pecificaciones. El six sigma comprende un ciclo DMAIC: definir, medir, analizar, incrementar y controlar. La
medida se expresa en defectos por millón de oportunidades (DPMO).
número de defectos
DPMO = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
# oportunidades de error por unidad * # unidades * 1000000
62
Certificaciones de calidad
Entregadas por la ISO: International Organization for Standardization, las cuales establecen unos requisitos
genéricos para los fabricantes globales como parte principal para obtener una certificación según el grupo
de normas ISO 9000 y otras más de carácter genérico y puntual dentro de la administración y aseguramien-
to de la calidad. Las normas garantizan el enfoque al cliente y el mantenimiento de un sistema de gestión
sometido a una auditoría externa.
Manufactura esbelta (lean manufacturing)

Tiene como objetivo producir con los inventarios mínimos de materia prima, intermedios y terminados,
con la lógica de no producir lo que no es necesario, es decir a partir de una demanda real. Requiere de
altos niveles de calidad y una interacción suprema con los proveedores. Sus orígenes fueron en el Japón en
la fábrica de Toyota, donde se partió de la eliminación del desperdicio, agregando valor en todas las activi-
dades, disminuyendo variación en la cadena de suministros y el respeto por las personas, con un resultado
en productividad y calidad notorio con un gran volumen producido y un inventario mínimo.
1. ¿Cuál es la principal diferencia entre productividad y competitividad? Justifique su respuesta.
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2. ¿Cuál es la mejor medida para calcular productividad, la total, parcial, o multifactorial? justifique
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3. ¿Qué prioridad es más importante para una empresa de servicios implementar Kaizen o Kanban?
Justifique su respuesta.
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4. ¿Qué inconvenientes genera un sistema justo a tiempo en una organización?
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CONCLUSIONES DE LA UNIDAD DOS

Las organizaciones deben ser capaces de desplegar su estrategia corporativa hacia todos los procesos y
para el caso de la producción, como elemento misional, considerar su propia estrategia productiva según
los lineamientos definidos en la misión y visión, buscando la productividad, competitividad y rentabilidad al
momento de producir y comercializar sus bienes y servicios. El uso de herramientas de mejora y la toma
de decisiones basada en hechos deben reflejar la gestión y el redireccionamiento oportuno y conciso para
mantener la búsqueda de los resultados esperados.
65
66
UNIDAD TRES:
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
En la gestión del proceso productivo, además de la planificación, es de vital importancia una programación que
permita ejecutar esa planificación, disponiendo de los recursos y utilizando las formas más eficientes para ejercer
un control efectivo. Lo anterior sumado a la aplicación de teorías y herramientas tecnológicas modernas como la
gestión por procesos, programas informáticos para la manufactura y el desarrollo de cadenas de abastecimiento,
impactan sobre las organizaciones para generar ventajas competitivas y satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes de manera más rápida, confiable, segura, barata y permanente que sus competidores.
COMPETENCIAS ALCANZAR UNIDAD TRES

Al finalizar el eje temático tres el estudiante estará en capacidad de:
1. Articular los procesos de programación y control de la producción con la planificación para complemen-
tar la gestión del proceso productivo en organizaciones de productos y servicios.
2. Comprender los conceptos de organización horizontal, procesos, caracterización, indicadores y balanced
scorecard para complementar la gestión de la producción y comparar el nivel de la misma en las organi-
zaciones donde se desempeñen.
3. Relacionar el concepto de cadena de suministro y tendencias actuales con la mejora de la gestión de
producción y articular el desarrollo y mejora de organizaciones según dichas teorías.
EJE TEMÁTICO SEIS:

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
La planificación de la producción representa un punto de partida hacia el logro de los objetivos del procesos
productivo de bienes y servicios, sin embargo, las etapas de programación y control constituyen un complemento
necesario que ayude a entregar los productos y servicios según lo requerido por el cliente y sin dejar a un lado la
rentabilidad de la organización. El control integral de los materiales, insumos, costos y calidad debe estar presente
en todas las actividades y etapas de la producción y permitirle a la organización una eficiente gestión en todas las
direcciones del flujo en la cadena productiva.
6.1 COMPETENCIAS
• Reconocer los principales métodos y técnicas de programación y control del proceso productivo para iden-
tificar cómo se usan o cómo se pueden implementar en las organizaciones respectivas.
• Identificar los distintos costos asociados al control del proceso productivo y efectuar la comparación sobre
el control de calidad y materiales asociados.
brinda la oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica seis.
1. ¿Qué entiende por método de producción y cómo pueden efectuarse?
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2. ¿Cuáles son los recursos necesarios para programar la producción?
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3. ¿Qué significa controlar la producción y qué características tiene?
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4. ¿Qué son los costos y cuántas clases de costos conoce?
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68
6.3.1 Programación de la producción
Como ya vimos en la unidad didáctica 3, la planeación de la producción hace parte de la planeación táctica,
mientras que la programación y el control de la producción son elementos pertenecientes a la planificación
operativa. La programación no sólo se limita a materiales o materias primas, ya que un proceso produc-
tivo involucra varios recursos como mano de obra, equipos, procedimientos, bienes de capital, energías,
procesos de transformación, información suministrada por clientes y proveedores, productos intermedios
o semielaborados entre otros insumos. El éxito de la transformación de estos recursos, consiste en pro-
gramar el proceso productivo, según la capacidad de la empresa, obteniendo productos y servicios acordes
con los planes de producción, plazos, cantidades, calidades, confiabilidad, entrega y a un costo dentro de lo
esperado, en correspondencia a la eficiencia para lograr lo planificado.
Una vez determinadas las necesidades de producción, se procede a su programación maximizando el uso
de los recursos disponibles. Esa programación parte de las cantidades de productos o servicios a elaborar y
continúa con el uso eficiente de materiales, mano de obra, maquinaria, capacidad real disponible, secuencia y
tiempo por operación, de manera, que se ejecuten los pasos necesarios para lograr la transformación de los
insumos en el producto terminado o servicio final. Una vez realizado el programa maestro de producción,
se procede a elaborar la programación detallada de producción y las compras necesarias para realizarla. En
la programación detallada, las órdenes de producción son liberadas, determinando para cada una de ellas,
la secuencia de operaciones, recursos a utilizar y los plazos respectivos. Por su parte, el plan de compras
permite definir qué, cuándo y cuánto comprar, según las cantidades a producir. (Castro, 2008).
El administrador de un sistema productivo, debe conocer la capacidad de sus equipos y la secuencia de ac-
tividades con sus respectivos tiempos de operación. Otros factores importantes involucran las habilidades
del personal operativo y fomentar la estandarización de operaciones. La efectiva combinación de recursos
como las personas, (mano de obra directa o indirecta), plantas (fábricas, sucursales, instalaciones), partes
(materiales, insumos, suministros), procesos (equipos y pasos) y planeación y control (procedimientos e
información necesarias para operar) generan un direccionamiento definido para llegar al resultado desea-
do. Estos criterios se agrupan en las conocidas CINCO P de la administración o gerencia de operaciones.
Adicionalmente, este concepto está muy relacionado con lo que algunos autores llaman las cinco Ms: mano
de obra, maquinaria, materias primas, métodos y medio ambiente.
Para lograr dicha gestión, se requiere de una programación en forma jerárquica que facilite la coordinación
de actividades y la obtención de los resultados señalados en la estrategia corporativa y según la planifica-
ción estratégica y táctica.
Métodos de producción

La programación depende del tipo de planificación realizada y según los métodos de producción utilizado:
continua, en serie o intermitente, como se muestra en la Tabla 14.
69
Tabla 14.
Métodos de Producción
CONTINUA EN SERIE INTERMITENTE

Producción uniforme. Diversidad de productos. Trabajos sobre pedidos o pro-
ductos especiales.
Producción permanente. Varios lotes de fabricación.
La normalización del proceso
Importancia en adquisición de Importancia en los tiempos de puede requerir mayor atención.
materias primas y distribución requisición de materia prima,
del producto final. del proceso en sí y de la distri- Importancia en las horas
bución del producto final. maquinas o recurso humano
Productos en proceso son necesario.
mínimos.
Fuente: adaptada del Manual de Producción. (Bello Pérez, 2006)
Muy importante resulta que las organizaciones definan si el método actual corresponde a las exigencias de
su negocio y qué fortalezas representa para generar una ventaja competitiva.
Técnicas de producción

Según las más importantes experiencias en las organizaciones, no existe una técnica específica de produc-
ción; todas las maneras de programar la producción son válidas según el control de los procesos respecti-
vos, midiendo la eficiencia y utilizando el resultado de sus indicadores para la mejora continua. Una de estas
técnicas con mayor uso es la de los diagramas de Gantt. El diagrama de Gantt, se concentra en los progra-
mas de trabajo (tiempos requeridos), carga a máquinas (volumen a producir) y avance del trabajo (visuali-
zando lo ejecutado). Actualmente, hay otras técnicas como desarrollos de software, algunos de uso gene-
ralizados y otros inclusive desarrollados en las mismas organizaciones. El uso de herramientas estadísticas
e informáticas ha permitido conocer de antemano muchas variaciones frente al comportamiento esperado
del cliente sobre el producto o servicio final, por lo cual, la organización puede utilizar estas varianzas para
orientar sus labores regulando el ritmo de producción, programando y reprogramando plantas y recursos.
En las organizaciones de talla mundial, la aplicación de programas informáticos y módulos de manufactura,
arrojan información confiable sobre las tendencias de consumo y la demanda, para establecer las cantida-
des mínimas de operación del nivel de inventarios y sostener la programación de la producción frente al
nivel de capacidad real de la organización. Con la aplicación del sistema justo a tiempo, por ejemplo, las
organizaciones producen lo necesario y la programación de materiales y recursos en general, debe estar
ligada al tiempo entre la solicitud y la espera para que coincidan con el tiempo de agotamiento del lote
respectivo, evitando así, desfases en el nivel de inventarios. Algunas organizaciones, necesariamente pueden
verse enfrentadas a situaciones como la demora en la llegada de materiales, debido a la importación del
mismo, trámites de nacionalización, restricciones de uso, entre otras, por lo cual, no siempre van a poder
realizar la programación según la demanda o poder garantizarle al cliente la entrega según sus necesidades.
En estos casos, no debe ser impedimento para que esa organización realice una gestión determinada, de
manera que no se afecte sino en lo más mínimo debido a estas coyunturas. Muchas veces, es necesario
mantener altos stocks de materiales, así se incurran en costos como consecuencia de los mismos, pero el
beneficio puede resultar mayor. Lo importante es poder mantener una estrategia efectiva que produzca los
mejores resultados según la particularidad de esa organización. Por ejemplo, una empresa metalmecánica
importa un tipo de acero no comercializado en el país, de manera que debe mantener un nivel de inventario
adecuado para suplir el tiempo medio entre importaciones que es de tres meses.
70
Planeación de recursos empresariales

Las compañías de grandes volúmenes de producción utilizan desarrollos tecnológicos como los sistemas
para la planificación de recursos de la empresa ERP (enterprise resource planning). Un ERP es un paquete
o software adquirido por las compañías y donde manejan e interconectan en la base de datos de un or-
denador, sus procesos, actividades diarias y el flujo de información y materiales necesarios para obtener
el producto o servicio final en tiempo real, desde ventas, compras, producción, cadena de suministro de
materiales e información, hasta datos financieros y de recursos humanos. Entre las ventajas obtenidas se
mencionan reducción de inventarios, mayor productividad laboral, más flexibilidad, menos desperdicios,
menos rechazos, menos defectos, incremento en el margen bruto de sus productos o servicios, reducción
en precios de ventas, más rapidez en las entregas, disminución de quejas y reclamos, fácil acceso a la infor-
mación y comunicación, toma de decisiones basad en datos numéricos, alta confiabilidad en las operaciones,
entre muchas.
Existen muchos programas informáticos para control de la producción y de todos los procesos de una
organización como tal, entre ellos citamos SAP, ARIS, EDWARDS, ORACLE, PEOPLESOFT, entre muchos.
Los ERP son costosos, por lo cual, las organizaciones deben destinar un dinero para su implementación,
puesta en marcha y ejecución permanente, sin embargo, no constituyen una fórmula mágica para desarrollar
la estrategia o la gestión de la producción. En aquellas organizaciones donde no se manejan ERP, se debe
busca el conseguir estas ventajas, aunque puede que no resulten tan evidentes como con el uso del mismo,
pero ahí radica un valor agregado, que en efecto muchas lo tienen; sin embrago, con el ERP se puede tener
mayor confiabilidad en las operaciones y la unicidad de información.
6.3.2 Control de la producción

Conocidos los primeros datos o las primeras informaciones como resultado del proceso planificado, pro-
gramado y ejecutado, el control es el arma contundente para lograr la eficiencia y eficacia necesarias, ya
que permite tomar los correctivos o acciones de mejora para encuadrar las variables alejadas de su cauce.
El control debe ir de la mano con los resultados parciales de las mediciones y aportar casi que de inmediato
una redirección. La gestión a la vista representa un aliado importante, ya que permite al administrador del
sistema productivo verificar casi que de inmediato el resultado real frente al esperado y tomar las decisio-
nes con celeridad para evitar una desviación mayor la cual en muchas veces es identificada en el producto
o servicio final, en cuyo caso, son muy pocas las posibilidades de corrección o prevención y trayendo
consecuencias adicionales indeseadas como reprocesos, desperdicios, quejas, daños, pérdidas económicas,
insatisfacción y hasta la pérdida del cliente en forma definitiva.
Para redondear un control completo, no basta con controlar los resultados parciales o totales del proceso.
También se deben considerar las entradas y actividades del proceso, efectuando control de inventarios,
control de la calidad y control de costos.
El control de los inventarios debe traducirse no solamente en las existencias de unidades, ya que involu-
cra las horas hombre y el dinero asociado. El control de inventarios se realiza sobre materiales, insumos,
producto intermedio y terminado. Como se ilustra en la figura 5, dentro del control de la producción, se
destaca el control de entradas y salidas, relacionada con los inventarios para llevar un adecuado registro
de materiales
Inclusive existen modelos matemáticos y estadísticos relacionados con la demanda media, producción
media, inventario promedio, variación media absoluta, desviación, nivel de reserva, reorden, tiempo de ago-
tamiento, entre otras variables, que permiten tomar las decisiones menos equivocadas relativas al manejo
adecuado de los ritmos de producción, mano de obra y nivel de inventario. (Bello P., 2006).
71
Sobre el control de la calidad, es necesario cumplir las especificaciones del producto según las exigencias
del cliente para satisfacerlo y superar sus expectativas. El uso de criterios definidos en modelos de exce-
lencia y normas de calidad son muy apropiados, de forma tal que el ciclo planear, hacer, verificar y actuar
esté presente en cada proceso.
La mejora de proceso se puede efectuar con el uso de métodos y técnicas estadísticas como son los dia-
gramas de flujo, gráficas de control, hojas de verificación, lluvia de ideas, histogramas, causa-efecto, Pareto,
dispersión, gráficos de control y el diagrama de flujo de servicios donde se hace énfasis en los puntos
críticos o de fallos y las líneas de visibilidad, estratificación, distribución binomial, de Poisson o normal, re-
ingeniería, entre otras. Además de efectuar un control estadístico sobre calidad, cantidad y oportunidad en
el proceso productivo de bienes y servicios, permiten evidenciar oportunidades de mejora. Si se hace una
comparación, los cero defectos de manufactura corresponden a cero errores en la prestación de servicios.
El administrador de la gestión de la producción, debe tener mucho cuidado para no dejarse absorber por
labores operativas, del día a día y que sean únicamente medidas reactivas ante situaciones inesperadas. La
verdadera gestión apunta también hacia la planificación y su despliegue y cumplimiento según dentro de la
estrategia corporativa buscando mejorar continuamente y tener mayor competitividad, siendo la gestión
de la calidad un ingrediente importante para ello.
En los servicios, la productividad más que un dato numérico, está ligada al resultado de ese intangible. La
calidad es evaluada durante la prestación de dicho servicio, por lo cual, la calidad técnica o del diseño del
servicio y la calidad funcional o cómo el cliente lo recibe, deben tener una consideración especial para
lograr la satisfacción. Muchas organizaciones prestadoras de servicios, han desarrollado la industrialización
del servicio, la cual consiste en adaptar las actividades como si fuera una empresa manufacturera, así tam-
bién es posible subir la productividad.
En lo relacionado sobre el control de costos, es fundamental conocer los costos involucrados al proceso
productivo y poder definir la forma de controlarlos. Un costo es una inversión recuperable, si esta dado en
el tiempo de duración de la transformación, involucra los recursos para obtener el producto o servicio y al
final siguen siendo activos hasta su comercialización. Un gasto es por su parte, inmediato, irrecuperable en
el tiempo, pierde su valor una vez es consumido, no figura como un activo. En la tabla 15, se muestran las
clases de costos asociados a un proceso productivo de bienes y servicios.
Tabla 15
Costos Asociados a un Proceso Productivo
COSTOS CARACTERISTICAS
DIRECTOS Son los costos relacionados con las actividades propiamente de transformación
productiva. Dependen del volumen a producir.
Ejemplos:
Materiales
Mano de obra
Insumos
Maquinarias
72
No varían con el número de productos o servicios producidos, permaneciendo
constantes por lo general. No dependen del volumen producido.
FIJOS O
INDIRECTOS Ejemplos:
El pago de nómina, impuestos, seguros, reparaciones locativas
VARIABLES Toma como punto de inicio el costo fijo y se incrementa con el número de
TOTALES productos o servicios producidos.
Ejemplos:
El costo adicional o acarreado por producir cada unidad o cada servicio
TOTALES Es la suma de los costos fijos y los costos variables totales. Involucran la totali-
dad de costos y gastos.
Costo total = (costos fijos totales + costos variables totales)
Fuente: adaptada del Manual de Producción. (Bello Pérez, 2006)
Los costos fijos pueden llegar a ser los de mayor importancia en la organización. En la medida que se
incrementa el uso de tecnología, los costos variables son más estables y los fijos aumentan por el uso de
la misma y la inversión realizada. El costo se puede reducir revisando cada operación del proceso para
determinar cuál etapa genera o incrementa esos costos y qué recursos o actividades deben modificarse o
combinarse para su disminución. Por ejemplo, puede que una etapa genere muchos residuos o desperdicios
irrecuperables, el uso de tecnología obsoleta, el elevado costo de mano de obra por horas extras, son al-
gunos de los aspectos a considerar para revisión.
Algunos conceptos requieren especial interés, dado su relación directa con los costos. Entre los principales
conceptos, mencionamos los siguientes:
• El margen de contribución: diferencia existente entre el precio de un producto o servicio y
el costo unitario del mismo. El margen debe cubrir los costos fijos y además generar ganancias o
utilidades.
Aquellas organizaciones cuyo margen apenas alcanza a cubrir los costos fijos, se dice que está en su punto
de equilibrio, pero no genera utilidades; lo que se gana con la venta, se gasta con la producción, es decir,
los ingresos totales son iguales a los costos totales generando cero beneficios. Cuando una organización
no alcanza a cubrir los costos fijos ni mucho menos genera utilidades, debe inmediatamente revisar su es-
trategia y decidir si deja de producir el producto o servicio, ya que en otras palabras, está dando pérdidas.
73
• El margen bruto: es como la ganancia obtenida por la diferencia entre el costo de producción
y el valor de venta del producto o servicio realizado. La suma de todos los gastos incurridos en la
transformación de las entradas para obtener ese producto o servicio, deben estar identificadas y
estandarizadas, de manera que la gestión desarrollada contribuya a reducir esos costos.

1. ¿Cuáles son las diferencias entre los métodos de producción continua, serie e intermiten-
te? Justifique su respuesta.
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2. ¿De los recursos a considerar para programar la producción, cuáles son las más importantes? Es-
tablezca un orden de importancia de los mismos.
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3. ¿Un proceso productivo muy bien planificado y programado requiere control de producción, por
qué?
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4. ¿Qué sucede cuando una organización alcanza a cubrir los costos fijos de producción, pero no
genera utilidades?
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5. ¿Para una empresa de servicios qué es más importante el margen bruto o el margen de contribu-
ción? Justifique su respuesta.
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EJE TEMÁTICO SIETE:

ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
El proceso de producción de bienes y servicios está relacionado con otros procesos necesarios para ob-
tener el resultado planificado. Es importante identificar en los mapas de procesos de las organizaciones, la
ubicación de dicho proceso de producción y en la cadena de valor cómo es su interacción, iniciando desde
la estrategia hasta entregar al cliente final ese producto o servicio y mediante la administración del proceso
productivo buscar una fuerza generadora de sinergia entre las partes de esa organización.
7.1 COMPETENCIAS
• Comprender los conceptos de organización horizontal y poder desarrollar la gestión de la producción,
partiendo desde un enfoque por procesos, que permita caracterizarlo, cuantificarlo y determinar las
acciones necesarias para mejorarlo.
• Identificar y manejar los conceptos de Balanced scorecard e indicadores para articular la medición
integral en las organizaciones en las cuales se desempeñan.
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brinda la oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica siete.
1. ¿Qué entiende por organización horizontal? Mencione alguna de este tipo.
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2. ¿Cuál es la posición del proceso de producción de bienes y servicios en su organización? Justifique.
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3. ¿Qué es una cadena de valor?
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4. ¿Qué es un indicador? Cite algunos ejemplos.
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7.3.1 Organización funcional
Organización horizontal

La organización horizontal es aquella que busca una nivelación en su estructura, de manera, que no haya una
jerarquía determinada y autoritaria, en contradicción a la tradicional forma de administrar las organizacio-
nes donde el jefe es quien determinaba lo que se debía hacer de manera funcional y las demás personas se
limitaban a cumplir las tareas y órdenes, deparando una alta cuota de supervisión. Este método basado en
las organizaciones horizontales busca el logro de los objetivos y la satisfacción del cliente mediante equi-
pos de trabajo interdisciplinarios con resultados conjuntos, procesos interconectados, con responsables y
colaboradores empoderados capaces de aportar mejoras continuas y contribuir al logro de objetivos. Esta
estructura horizontal de las organizaciones fue propuesta por Frank Ostroff y es actualmente utilizada para
mantener un nivel transversal de gestión, donde la cultura organizacional aporta sinergias de gran valor para
la alineación de procesos y trabajo en equipo, muy diferente de los grupos o montones típicos de organi-
zaciones verticales. Una organización horizontal basa su administración por procesos para su desempeño
y gestión en la meta final de entregar productos y servicios al cliente logrando su satisfacción y aportando
valor a todos los grupos de interés.
La organización debe definir cuál es su estrategia que le permita desarrollarse, realizar las actividades
necesarias para entregarle al cliente productos o servicios acordes con sus necesidades y expectativas y
alcanzar unos resultados determinados. Cada entidad debe determinar también los procesos que hacen
parte de funcionamiento, cada uno de los cuales debe estar caracterizado, de manera que haya claridad
respecto a sus etapas, entradas, salidas, resultados y responsables. En las organizaciones horizontales, se
debe complementar la gestión con el ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar, para garantizar que las
tareas, actividades y procesos cumplen lo establecido y se obtienen los resultados o indicadores de forma
satisfactoria. Para el administrador de la producción o prestación del servicio, es imprescindible, enfocar los
esfuerzos hacia identificar, reducir y eliminar las causas de desviaciones, involucrando a su personal como
parte de las soluciones, dejando a un lado las labores que no aportan valor, las que generan desgastes, des-
perdicios, defectos, buscando el trabajo en equipo para una mejora continua.
Procesos de una organización

De manera genérica, los procesos se clasifican según su alcance en macroprocesos, procesos, actividades
y tareas. Los macroprocesos agrupan procesos, las procesos a su vez tiene actividades y las actividades se
desglosan en tareas a realizar.
Los macroprocesos son de tres clases: estratégicos, misionales y de apoyo. En la siguiente tabla 16, se mues-
tran las características de cada uno de ellos.
78
Tabla 16
Tipos de Macroprocesos
MACROPROCESOS CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGICOS Marcan el rumbo a seguir, los lineamientos según la estrategia. Se relacio-
nan con el largo plazo.
Los más comunes son gestión o planeación estratégica, dirección estraté-
gica.
MISIONALES Son los procesos claves, ya que comprenden las actividades principales,
derivadas de la misión o razón de ser de la organización y constituyen un
recorrido para entregar productos y servicios al cliente externo.
La producción de bienes o la prestación del servicio, son procesos mi-
sionales de cualquier organización de este tipo. En este grupo se incluyen
diseño y desarrollo y producción o prestación del servicio. En algunas
organizaciones dado su naturaleza, también se consideran dentro de los
procesos misionales mantenimiento, control de calidad, mercadeo, logística,
entre otros.
DE APOYO Son los que contribuyen, apoyan o dan soporte a los misionales para su
culminación satisfactoria. Entre los procesos de apoyo más comunes están
servicios generales, talento humano, sistemas, finanzas, contabilidad, seguri-
dad industrial y por lo general, su cliente es interno.
Fuente: adaptado de Gestión por Procesos. (Agudelo, 2010)
En algunas organizaciones hay procesos de control para ejercer una labor de fiscalización, control o evalua-
ción del desempeño, según códigos internos de esa entidad o legislación vigente.
Necesariamente las empresas productoras de bienes y servicios deben tener una organización funcional
que desarrolle una gestión por procesos. Un proceso es cualquier parte de la organización que transforma
unas entradas en salidas mediante actividades que aportan valor dándole a dicho producto un valor supe-
rior al de los insumos. (Chase, 2004). La producción y realización o prestación del servicio y el diseño y
desarrollo, son procesos misionales, la razón de ser de las organizaciones, por lo cual, su gestión impacta
directamente sobre la organización, al tiempo que requiere de procesos de apoyo para lograr el objetivo
inicialmente trazado.
Michael Porter planteó una cadena de valor donde se ilustra la relación entre los procesos de cualquier
entidad, independiente de su misión. Hace parte de la organización horizontal y muestra fácilmente las
interconexiones entre procesos para lograr la satisfacción del cliente agregándole valor. En la figura 7 se
muestra la cadena de valor de Porter.
79
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Actividades de
apoyo MARGEN
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
Logística Operaciones Logística Mercadeo Servicio

interna externa y ventas postventa
MARGEN
Actividades primarias
Figura 7. Cadena de valor genérica de Porter
Fuente tomada de Gestión por Procesos. (Agudelo, 2010, p. 63)
Caracterización de procesos

Es indispensable conocer la caracterización de cada uno de los procesos que constituyen una organización.
La caracterización de un proceso consiste en un análisis completo del mismo. Contiene el nombre del
proceso, su ubicación en el mapa de la organización, sus entradas, insumos, actividades, objetivos, alcance,
salidas, responsables, proveedores, clientes, indicadores, recursos, documentos con los cuales interactúa. En
la tabla 17 se muestra un ejemplo de la caracterización de un proceso genérico de prestación de servicios
en general y en la figura 8 el diagrama de actividades para ese proceso.
Tabla 17
Caracterización Proceso Genérico Prestación del Servicio
PROCESO GENÉRICO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Satisfacer totalmente al Cliente.
OBJETIVO
Garantizar la satisfacción total del cliente mediante la prestación de servicios acordes con la ética y res-
ponsabilidad necesarias para la satisfacción y buscando la mejora continua.
80
ALCANCE
Se aplica para toda la gestión de la prestación de los servicios en la compañía relativa a las labores de
Operadores, Auxiliares, Gerente Administrativo y Director de la compañía. Comprende desde la solici-
tud del servicio por parte del cliente, solicitud y recibo de insumos por parte del operador, prestación
del servicio, encuesta final y satisfacción del cliente.
RESPONSABLE
Operadores y Auxiliares.
RECURSOS
Insumos, Inventario, Equipos, Talento Humano capacitado para desempeñar sus labores.
ENTRADAS SALIDAS
Órdenes de Servicio, Insumos, Criterios de Servicios Prestados, Solicitud de Insumos, Res-
Condiciones de Operación de Equipos y Actividades puestas a Quejas y Reclamos , volante para fac-
relativas a los Procedimientos aplicados , Quejas y tura, registro de encuesta, registro prestación de
Reclamos, Órdenes de servicio especial a clientes servicio.
institucionales, solicitud verbal cliente externo,
dirección estratégica.
CLIENTES PROVEEDORES
Logística y Almacenamiento de Insumos, Clientes ex- Dirección Estratégica, Logística y Almacenamien-
ternos. to de Insumos, Mercadeo.
REGISTROS INDICADORES
Solicitud de Insumos, Encuestas a clientes, Entrega de Número de quejas y Reclamos, Índice de satis-
Insumos a Prestación del Servicio, Guías de Buenas facción.
Prácticas para la Prestación del Servicio, Listado de
Servicios Prestados Diariamente, Volante para Factu-
ras.
DOCUMENTOS Y NORMATIVIDAD LEGAL
Control de Prestación de Servicios, Acuerdos con los Clientes
81
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2008 CON LOS QUE INTERACTUA
Dirección Operativa, Facturación, Logística y Almacenamiento de Insumos, Mercadeo, Procedimientos
para la Prestación del Servicio
4.2 Requisitos de la documentación
5.2 Enfoque al cliente
5.3Política de calidad
5.4 Planificación
5.6 Revisión por la dirección
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7.1 Planificación realización del servicio
7.2 Procesos relacionados con los clientes
7.3 Diseño y desarrollo
7.5 Prestación del servicio
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición
8.1 Generalidades de medición, análisis y mejora
8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
82
Operador o auxiliar Operador o auxiliar Tomar los correctivos
Clientes
externos Solicitud o auxiliar según lo
Insumos
expresado por el
Operador o auxiliar cliente
Operador o auxiliar
Repetir el servicio
Llenar registro de
Solicitud de Operador o auxiliar encuesta
insumos a logística
Ejecución del servicio
Intrumentos Opinión
Operador o auxiliar
favorable del
Cuidados cliente
Recibo de insumos Procedimientos Si Operador o auxiliar
de logística
Llenar registro de
presentación de
servicio
Elaborar volante
Insumos Resultado para facturar
Dirección No según la Si
operativo del
estratégica solicitud servicio Llenar registro de
encuesta
Figura 8. Actividades Proceso Genérico de Prestación del Servicio

Operador o auxiliar
83
7.3.2 Medición integral
En la gestión de la producción no basta con el control de costos, como se vio en la unidad didáctica seis. Es
necesario garantizar el manejo óptimo de todos los recursos presentes en el proceso productivo, comple-
mentado con la mejora continua, para tener así un mejor resultado ya que dichas mejoras son más efectivas
y fáciles de aplicar en procesos controlados, consiguiendo resultados mejores no solo en lo relacionado
con los costos sino también en los aspectos estratégicos de cada organización.
El buen uso de los recursos es clave para mantener los resultados de los procesos según lo esperado. Un
recurso muy importante es el tiempo, por ejemplo, un producto terminado defectuoso se puede reproce-
sar, un servicio defectuoso, probablemente se pueda recomponer sobre la marcha, pero el tiempo que se
pierde no se puede recuperar. Si una máquina para por falla humana o mecánica, el tiempo perdido reper-
cute sobre la eficiencia del proceso. Si a un cliente se le demora en atender, quedará inconforme y lo más
probable es que busque otro proveedor. Una forma muy válida de mejorar el tiempo de ejecución de un
proceso puede estar asociada con distintas formas de intervenir ese proceso. Algunas de las formas típicas
para mejorar los tiempos en los procesos son la realización de actividades en forma paralela, cambiar las
secuencias de esas actividades del proceso o enfocarse en reducción de paradas identificando las causas y
tomando los correctivos. Estos correctivos deben aplicarse a partir de resultados numéricos o indicadores.
Un indicador es el resultado de una medición o evaluación e indica qué tan bien está un proceso del resul-
tado esperado. Los indicadores muestran la relación entre dos valores, de manera que permita conocer
la eficiencia y tomar los correctivos adecuados. Los indicadores por lo general responden a los definidos
según la sigla SMART: sencillos, medibles, accionables, relacionados y a tiempo. Los indicadores claves de
desempeños o KPIs indican si se cumple lo esperado o no a corto y a largo plazo, indicando el desempeño
del proceso y concentrándose en el cómo. Cuando un indicador esta por fuera del rango esperado, es
donde se deben considerar las acciones necesarias para poderlo encajar y lograr el cumplimiento de los
objetivos. La medición de indicadores en los procesos ayuda a reducir los defectos y reprocesos, incremen-
tar la producción, las ganancias, mejorar los índices de desempeño de los empleados, contribuir a generar
valor desde dentro de la organización.
Cada proceso tiene sus indicadores de gestión, con las fórmulas para calcularlos, igualmente, deben difun-
dirse hacia todos los involucrados en ese proceso, buscando una sinergia y un direccionamiento de equipo
para que el resultado sea el esperado, puesto que la salida de una actividad es la entrada para otra y el
cliente interno también tiene sus necesidades. La gestión debe ser lo suficientemente ágil para definir los
indicadores más importantes o de mayor impacto, de manera que no haya muchos datos inocuos sin aporte
prioritario para la toma de decisiones. Otro aspecto importante es el resultado objetivo de la medición, ya
que un dato sesgado o un resultado maquillado, no permite conocer la verdadera situación del proceso y
no se tendrán los elementos objetivos para la toma de decisiones.
Los indicadores deben definirse y formularse para cada proceso del mapa de las organizaciones. Contiene
el nombre de dicho indicador, la definición, significado, fórmula para calcularlo, unidad de medida, frecuencia,
rango de desempeño, responsables y en caso de estar por fuera de lo esperado requiere analizar las causas
y proponer las acciones necesarias para conseguir el resultado. Para el proceso de producción de bienes y
servicios, algunos de los indicadores más importantes a considerar son presentados en la tabla 18 con unas
fórmulas genéricas de cálculo en la mayoría de organizaciones productoras y comercializadoras de bienes
y prestadoras de servicios.
84
Tabla 18
Algunos Indicadores para el Proceso Productivo
INDICADOR FÓRMULA
MARGEN BRUTO Ingreso por ventas – costos de producción
EFICIENCIA Producción real buena / producción teórica
DEFECTOS Unidades defectuosas / unidades totales
ACCIDENTES O INCAPACIDADES No. Accidentes (o incapacidades) / No. Horas laboradas
DESPERDICIO DE MATERIALES Materia prima desperdiciada / materia prima gastada
CONSUMO DE SERVICIOS Agua, luz, gas consumidos / producción total

PÚBLICOS
HORAS EXTRAS Pago horas extras / producción total
QUEJAS, RECLAMOS, No. De devoluciones / No. De unidades vendidas

DEVOLUCIONES
Estos son solo algunos de muchos; cada organización define sus indicadores, utilizando una fórmula ge-
nérica o propia, según sus necesidades y determinando el rango de cada uno. Para empresas de servicios,
los cálculos se pueden efectuar reemplazando la producción real buena, total o defectuosa por el número
de servicios realizados, número de servicios exitosos o según la organización. Igualmente, la organización
puede definir unos indicadores para los clientes y proveedores internos para evaluar la eficiencia de sus
procesos. Entre estos, podemos mencionar tiempo de entrega, tiempo de respuesta y tiempo entre fallos.
Por ejemplo un indicador puede ser el tiempo en entrega de materias primas del almacén (tiempo real
/ tiempo esperado), de los resultados de laboratorio (tiempo real / duración estándar de los análisis), de
arreglo de máquinas por parte de mantenimiento (tiempo en reparar el daño / tiempo real que dura esa
reparación). Cada organización define cuáles son sus indicadores claves o que más impactan su estrategia.
Esta selección se puede apoyar en un método cualitativo o cuantitativo, dando calificaciones a cada uno se-
gún su importancia, impacto, necesidad y al final obtener una ponderación que le permita definir y escoger
los más representativos.
Sin embargo, las mediciones del proceso de producción no son las únicas a realizar, cada proceso estratégi-
co y de apoyo, también tienen sus indicadores y su impacto en la estrategia. Por esta razón, la medición del
proceso productivo como alma de la organización productora de bienes y prestadora de servicios, debe
85
soportarse en una medición integral incluyendo las demás perspectivas de la organización y generando el
efecto requerido para el logro de los resultados.
7.3.3 Balanced Scorecard

No es suficiente que el proceso de producción se ocupe de sus actividades e indicadores sin considerar
los demás procesos de esa organización y viceversa. Si no hay un hilo conector es posible que la empresa
horizontal sea solo sobre la teoría y no tenga el efecto real deseado. Por esta razón, las organizaciones de-
ben contemplar unas perspectivas articuladas entre sí. Estas perspectivas son: financiera, clientes, procesos
internos y conocimiento y su conjunto representan el balanced scorecard.
El balanced scorecard es un concepto desarrollado en Analog Devices en 1987 y difundido por los profesores
de Harvard David Norton y Robert Kaplan. El balanced scorecard tiene como finalidad aterrizar la estrategia
de la organización, según los indicadores desde las cuatro perspectivas mencionadas. En otras palabras, es
un cuadro de mando integral o sistema de gestión enfocado desde las cuatro perspectivas, siendo necesa-
rio un balanceo para lograr los objetivos propuestos de manera individual y general según la estrategia. El
balanced scorecard, se ubica en el nivel estratégico, por lo cual su aplicación está configurada para el largo
plazo. En la tabla 19 se muestran las perspectivas y sus características.
Tabla 19
Perspectivas del Balanced scorecard
PERSPECTIVAS CARACTERISTICAS
FINANCIERA Involucra la rentabilidad, ingresos, recuperación de la inversión,
valor económico agregado y valor para los accionistas.
CLIENTES Conocer y cumplir sus necesidades y expectativas, mejorando par-
ticipación en el mercado, servicio y recompra.
PROCESOS INTERNOS Sobre los procesos definidos en el mapa y en la cadena de valor de

la organización destacándose indicadores de productividad, calidad
y costos.
La producción de bienes y servicios representa un core bussines, es
el principal proceso misional o corazón de la organización, por lo
cual, debe ser considerado como el proceso clave.
CONOCIMIENTO Incluye la innovación, desarrollo y aprendizaje. En este item, se in-

volucra el desarrollo del talento humano, clima laboral, satisfacción,
diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, entre otros.
Fuente: adaptada Administración y Control de la Calidad. (Evans, 2008)
86
Actualmente hay varias modificaciones, incluyendo otras perspectivas, según las organizaciones, las estrate-
gias, los mercados, las necesidades internas, y la prospectiva identificada en cada entidad. Entre estas otras
perspectivas se pueden mencionar responsabilidad social, servicio al público, calidad y gestión organizacio-
nal.
En la tabla 20 se muestran los indicadores más representativos para las perspectivas de un negocio.
Tabla 20
Indicadores de Desempeño de un Negocio
PERSPECTIVAS INDICADORES
CLIENTES Valor percibido
Satisfacción general
Quejas y reclamos
Ganancias y pérdidas por clientes
Nuevos mercados
Nuevos productos
Premios/reconocimientos por clientes
PRODUCTOS Y SERVICIOS Indicadores internos de calidad
Desempeño de los productos en el campo
Niveles de defectos
Tiempos de respuestas
Calificaciones de los clientes sobre el desempeño de productos
y servicios
FINANCIERO Y MERCADEO FINANCIEROS Recuperación de capital
Recuperación de la inversión
Utilidades de operación
Utilidades por acción
Ebitda
Eva
Endeudamiento
Liquidez
Minimizar estructura de costos y gastos
Rentabilidad
MERCADO Participación en el mercado
Porcentaje en incremento de ventas
Porcentaje de ventas de nuevos productos
87
RECURSOS HUMANOS, CONOCI- Ausentismo
MIENTO, APRENDIZAJE Rotación de personal
Satisfacción de los empleados
Eficacia de la capacitación/entrenamiento
Conflictos
Índice de sugerencias
Capacitaciones
Seguridad
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL Flexibilidad de la producción

Gestión por procesos
PROCESOS INTERNOS
Tiempos de espera
Resultados de la iniciativa six sigma
Índices de innovación y tiempo para llegar al mercado
Modernización de equipos, reemplazo de tecnología
Resultados de productos y procesos
Productividad
Tiempo de ciclo
Eficacia de la cadena de abastecimiento
Resultados de auditorías ISO 9000
Implementar un sistema integrado de gestión
Indicadores del logro de las metas estratégicas
Nivel de servicio
Cumplimiento de despachos
Mejoras al medio ambiente, uso de nuevas tecnologías más
limpias.
GOBERNABILIDAD Y RESPONSA- Conformidad con el medio ambiente y las regulaciones

BILIDAD SOCIAL Servicio a la comunidad
Resultados de la auditoría financiera y ética
Gobierno corporativo
Cumplimiento de leyes y normas aplicables
Fuente: adaptada de Administración y control de la calidad. (Evans, 2008)
Las organizaciones definen si su balanced scorecard se diseña según las cuatro perspectivas originales o le
adicionan una y hasta dos más. Para cada una de estas perspectivas, se relacionan los objetivos e indicadores
respectivos con sus fórmulas de cálculo, metas, estado frecuencia, rango y responsables.
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1. ¿Qué diferencias hay entre una organización horizontal y una vertical o tradicional?
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2. ¿Cuáles son las partes necesarias para caracterizar un proceso productivo de bienes y servicios?
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3. ¿Qué importancia tiene el proceso productivo en la cadena de valor?
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4. ¿Qué es Balanced Scorecard y cuáles son sus perspectivas?
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5. ¿Qué es un indicador y cuál es su importancia en la gestión de la producción?
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EJE TEMÁTICO OCHO:

CADENA DE ABASTECIMIENTO Y TENDENCIAS
Otra de las formas de obtener una ventaja competitiva es el desarrollo del concepto de cadenas de abas-
tecimiento tanto en empresas manufactureras y prestadoras de servicios, dada la tendencia actual de redes
de información, comunicación y servicios interconectados de modo que las organizaciones busquen la
mejora continua de manera permanente y acorde con las exigencias del cliente externo y en concordancia
con los nuevos desarrollo de productos, servicios y formas de compra-venta.
8.1 COMPETENCIAS
• Efectuar el análisis sobre el concepto de cadenas de abastecimiento en empresas manufactureras y
prestadoras de servicios y establecer brechas en las organizaciones respectivas.
• Relacionar los diferentes elementos y métodos utilizados por las organizaciones respecto a la gestión
de la producción con el fin de comparar y aplicar opciones de mejora y actualización en las organiza-
ciones.
91
brinda la oportunidad de recordar y profundizar sobre los temas propuestos en esta unidad didáctica ocho.
1. ¿Qué entiende por cadena de abastecimiento?
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2. ¿Qué diferencias hay entre una cadena de abastecimiento en manufacturas y en servicios?
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3. ¿Cuáles son las tendencias actuales en materia de producción?
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4. ¿Cuál es el sistema de gestión de producción existente en su organización o cuál se están imple-
mentando?
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_______________________________________________________________
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8.3.1 Cadena de abastecimiento
Cadenas de suministro es una red, por medio de la cual, es aplicado un enfoque sistémico para manejar
de manera eficiente todo el flujo de materiales, información y servicios desde los proveedores hasta el
cliente o usuario final, constituyendo una cadena, denominada cadena de suministros o abastecimiento. Las
organizaciones que han implementado este esquema han podido mostrar en corto tiempo resultados im-
portantes no sólo de su gestión de la producción, sino también en la gestión integral del balanced scorecard,
ajustando sus indicadores dentro del rango esperado y con oportunidades de mejora permanentes. Las
organizaciones productoras y comercializadoras de bienes y servicios, deben buscar articular su cadena
de suministro, de forma tal, que integren efectivamente sus proveedores y distribuidores con los clientes,
mediante una red que a la vez sirva para eliminar pasos intermedios que no agreguen valor.
Para conocer qué tan eficiente son las cadenas de suministro, habitualmente se manejan dos indicadores: la
rotación del inventario y las semanas de suministros. (Chase, 2009).
costo de los bienes vendidos

ROTACIÓN DE INVENTARIO = -----------------------------------------------------------------------------------------------
valor promedio del inventario agregado
El costo de los bienes vendidos es una medida anual del valor que representa para la compañía vender sus
productos o servicios, sin incluir gastos de ventas ni gastos administrativos. El valor promedio del inventario
agregado es el total de todos los artículos mantenidos en el inventario como materia prima, producto en
proceso y producto terminado.
Valor promedio del inventario agregado * 52

SEMANAS DE SUMINISTROS = -----------------------------------------------------------------------------------------------
Costo de los bienes vendidos
Donde 52 es el número de semana del año, sin embargo, hay organizaciones donde los días u horas son más
importantes debido al inventario muy bajo que manejan.
93
Según Chase, hay dos formas de suministros: estable y evolutivo, acorde con la teoría de Hau Lee. El su-
ministro estable se caracteriza por tener un proceso de manufactura estable en su condición operativa,
mientras que el suministro evolutivo se caracteriza por tener manufactura y tecnología cambiando cons-
tantemente. En la tabla 21 se muestra la estructura en la incertidumbre del suministro.
Tabla 21
Estructura de la Incertidumbre de Hau Lee. Ejemplos y Tipos de Cadenas de Suministros
Necesarias
BAJA INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA

ALTA
productos funcionales
productos innovadores
BAJA CADENA EFICIENTE: CADENA RESPONSIVA:
proceso estable
Abarrotes Ropa de moda
Ropa básica Computadores
Alimentos Música popular
INCERTIDUMBRE DE SUMINISTROS
Petróleo y gas
ALTA CADENA RIESGOS COM- CADENA SUMINISTRO AGIL:

PARTIDOS:
proceso evolutivo
Telecomunicaciones
Hidroeléctricas
Computadoras de alto nivel
Algunos productos alimenti-
cios Semiconductores
Fuente: adaptada de Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros. (Chase, R., 2009)
De lo anterior, se puede determinar que las cadenas de suministro eficientes son aquellas que promueven
una eficiencia de costos más alta, maximizando producción, distribución y comunicación, por ejemplo, los
abarrotes de la canasta familiar, servicios públicos como el gas natural. La cadena de suministro ágil, combi-
na la flexibilidad con las respuestas adecuadas para los clientes según los procesos evolutivos y productos
innovadores, como por ejemplo, las telecomunicaciones y los métodos modernos de interacción.
Las cadenas de suministros con riesgos compartidos por su parte, buscan reunir y compartir los recursos
para disminuir las interrupciones en el abastecimiento. Ejemplos producción de energía en una hidroeléctri-
ca o las existencias de alimentos dependiendo del invierno o del verano. Finalmente, la cadena de suminis-
94
tro responsiva es aquella que puede dar la respuesta oportuna a los cambios en las necesidades del cliente,
por ejemplo, la producción sobre pedido.
La cadena de suministro hoy día, representan un aspecto fundamental en las organizaciones gracias a los
resultados obtenidos y la ventaja competitiva generada como consecuencia de su gestión en la flexibilidad,
costos, eficiencia, competitividad, oportunidad, calidad, finanzas,
Cadenas de suministros de productos y servicios

En la figura 9 se muestra la cadena de abastecimiento promedio de una empresa manufacturera.
Diseño del
producto
Proveedores Manufactura Distribución Rotación Consumidores
Desecho o
reciclado
Figura 9. Cadena de Suministros de Manufactura Ordinaria

Fuente: tomada de Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros. (Chase, R., 2009,
p.35)
Para la manufactura, las cadenas de suministros se concentran en la creación y entrada del producto tangi-
ble, siendo lineales y con dirección definida, de manera que los materiales e información siguen una única
ruta.
Para el caso de servicios, se enfocan en la interacción cliente-proveedor, siendo imprescindible la retroa-
limentación del cliente. Dicha cadena es bidireccional, o de manera más explícita, no son cadenas propia-
mente dichas sino un centro radial más corto, sin participación de distribuidores. En la figura 10 se muestra
una cadena de suministros de servicios.
Proveedores
de bienes
Prestador del
Clientes
servicio
Proveedores
de servicio
Figura 10. Cadena Bidireccional de Suministro de Servicios

Fuente: tomada de Administración de Operaciones. Producción y Cadena de Suministros. (Chase, R., 2009,
p. 365)
95
La cadena de servicios, son en general más flexibles que las de manufactura, debido al manejo de las varia-
ciones de los insumos proveedor-cliente.
8.3.2 Tendencias
El uso masivo de Internet y las redes sociales, no sólo permiten la comunicación entre personas, sino tam-
bién entre empresas u organizaciones de diversos tipos y localización, siendo innegable que las distancias se
acortaron y cualquier relación comercial puede entablarse por lejana que parezca. Además de esta globali-
zación e internacionalización, el rol adquirido hoy día por el cliente conllevan a un cambio en las empresas
productoras de bienes y servicios si desean continuar vigentes, sostenerse y desarrollar las capacidades que
le den rentabilidad, capacidad de introducir al mercado productos y servicios con mayor rapidez, variedad,
durabilidad y mejor posicionamiento que sus competidores.
El ciclo de vida de los productos se refiere al tiempo que permanecen en el mercado y son adquiridos
por los clientes. Este ciclo de vida es cada vez más corto, por la llegada de nuevos productos y servicios,
sustitutos, reemplazantes e innovaciones tecnológicas que sin duda alguna han contribuido q tener una
mejor calidad de ida, pero al mismo tiempo han ido relegando y sacando del mercado algunos productos
y por ende algunas empresas anteriormente posicionadas. Por lo anterior, las organizaciones cada vez más
le apuntan a innovación y desarrollo de productos y servicios, donde además de ofrecer una nueva forma
de uso, precio, comodidad y eficacia, representan para esa empresa una oportunidad de mejora gracias a la
flexibilidad en producción y ahorro de tiempos de procesos.Y es que precisamente dada la variación de la
demanda, las empresas deben ser flexibles y responder ante los cambios, lo cual necesariamente les exige
disponer de un mecanismo de requerimiento de materiales para poder cumplir las necesidades y ejecutar
el programa maestro de producción a la vez que reducen sus inventarios y ahorran dinero.
Anteriormente, la demanda de bienes y servicios era superior a la oferta, por lo cual, el cliente compraba
lo que encontraba, sin embargo, esa proporción se invirtió y ahora hay una sobre oferta que le permite al
cliente escoger lo que más le guste y obliga a las empresas a satisfacer a ese cliente y darle lo necesario
para fidelizarlo y convertirlo en un miembro con voz y voto. Esos grandes cambios en la demanda, obligan
a las organizaciones productoras de bienes y servicios a tener mayor posibilidad de atender esa demanda
en tiempo rápido y seguro para el cliente. Inclusive las relaciones comerciales se dan en diferentes vías y
hay empresas proveedores y clientes de otras a la vez o las competidoras realizan negocios y alianzas estra-
tégicas que antes eran impensados entre ellas. Como las organizaciones requieren cada vez agregar mayor
valor a su cliente, necesitan entregar los productos y servicios según los requerimientos, siendo imprescin-
dible, incorporar a los proveedores a esa cadena de suministro y efectuar la respectiva retroalimentación
mediante el desempeño o calificación de proveedores que permita detectar brechas y buscar alternativas
para reducirlas.
De igual manera se siguen utilizando los sistemas informáticos, el control de procesos, el uso de estadísti-
cas, software de manufactura, automatización de procesos de producción, mejora continua, benchmarking,
reingeniería, six sigma, manufactura esbelta, sistema justo a tiempo, tercerización, maquilas, subcontratación,
entre muchos más, pero lo más importante es lograr la respectiva cohesión entre ellas y puesta en marcha
de un proceso conjunto grupal para evitar que se forme una torre de babel o direcciones particulares de
cada uno. Un tema que sigue con gran vigencia es el estudio de tiempos y movimientos para conocer la
duración de cada una de las tareas, actividades y etapas de los procesos y tomar las medidas correctivas
en caso de obtener desfases causantes de paradas, tiempos muertos, lentitud e inoperancia. Básicamente,
el estudio de tiempos y movimientos consiste en cuantificar la duración de cada etapa, según los recursos
disponibles, buscando información objetiva de gran ayuda al momento de encontrar cuellos de botella y
restricciones que frenen o detengan el curso normal de información y materiales lo cual producirá un re-
96
sultado enmarcado dentro de la ineficiencia. Combinando acertadamente estos mecanismos no se puede
dejar a un lado, las nuevas formas de comercio virtual como e commerce y e process. En este comercio
virtual, no hay una interacción directa del cliente con una persona de la empresa prestadora del servicio,
pero igual, deben estar diseñadas, de manera que el cliente sienta tranquilidad, comodidad y confianza como
si estuviera interactuando realmente con su proveedor virtual.
Con el desarrollo del proceso productivo, es fundamental incorporar la gestión integral de la organización
incluyendo todos los grupos de interés y buscando su satisfacción. La responsabilidad social representa un
punto adicional para las organizaciones, ya que es prioritario darle a la comunidad interna y externa, las
garantías para el bienestar y disfrutar de una mejor calidad de vida y garantice el desarrollo sostenible del
planeta. La incorporación de tecnologías más limpias y el uso de equipos modernos que incorporan ahorro
de recursos y mejoras a la calidad de vida de los empleados, muestran una gestión ambiental, cumpliendo
como mínimo la legislación nacional e internacional, los debe de las normas ambientales y los compromisos
globales, regionales, nacionales, locales e internos asociados al tipo de organización.
Las organizaciones productoras de bienes, cada vez incorporan más servicios para ofrecerle al cliente. De-
bido al nivel de interacción de las personas durante la prestación del servicio o momento de la verdad, se
requiere una gestión del talento humano. Esta es otra consideración clave, ya que un colaborador motivado,
comprometido, contento, simplemente entrega lo mejor de sí y representa otra ventaja. Fundamental el
desarrollo de las personas y las capacitaciones necesarias para mejorar el desempeño individual y colectivo
en la organización. En este milenio, es de destacar conformación de equipos interdisciplinarios buscando
la creatividad, innovación y reducción del ciclo de tiempo en el diseño, siendo precisamente el diseño otra
verdadera ventaja competitiva.
1. ¿Qué es una cadena de abastecimiento?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
2. ¿Por qué las organizaciones han obtenido ventajas competitivas con las cadenas de abastecimiento?
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3. ¿Qué importancia tiene la responsabilidad social sobre la gestión de la producción?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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4. ¿En comercio virtual, cómo se puede mejorar la interacción cliente-vendedor para garantizar el
intercambio de productos o servicios?
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98
CONCLUSIONES EJE TEMÁTICO TRES
Una buena planificación de la producción debe estar respaldada por una programación y control respec-
tivos para conseguir los resultados esperados de manera eficiente y cumpliendo los indicadores de cada
proceso. Adicionalmente, la gestión o gerencia por procesos y la confluencia de las perspectivas del balan-
ced scorecard con el concepto de cadena de suministro y su aplicación en las organizaciones, contribuye
enormemente a generar ventajas competitivas importantes para el desempeño de las organizaciones en las
formas de intercambio comercial vigentes, destacándose el proceso productivo como generador de esas
actividades distintivas y eje del crecimiento y proyección de la organización.
99
100

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Contenido

UNIDAD UNO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN 13

EJE TEMÁTICO DOS: 25

EJE TEMÁTICO CUATRO: PRODUCTIVIDAD 45

EJE TEMÁTICO CINCO: MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 57

EJE TEMÁTICO SIETE: ORGANIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD 76

EJE TEMÁTICO OCHO: 91

ASIGNATURA: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

UNIDAD NOMBRE EJES TEMÁTICOS

UNO Introducción a la Gestión de la Producción Conceptos Básicos

Producción de Bienes y Servicios

DOS Planeación Estratégica y Productividad Planeación Estratégica

Medición y evaluación de la pro-

TRES Programación y Control de la Producción Programación y control de la Pro-

Cadena de abastecimiento y Ten-

Producción Programación Organización cadena de

ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

COMPETENCIAS ALCANZAR UNIDAD UNO

EJE TEMÁTICO UNO CONCEPTOS BÁSICOS

• Analizar el concepto de gestión de la producción y su articulación en la estructura interna para aplicarlo en

1.2 REVISIÓN DE PRESABERES

1. ¿Qué entiende por producción?

2. ¿Qué entiende por gestión?

3. ¿Cuál es su concepto sobre gestión de la producción?

1.3 DESARROLLO CONCEPTUAL

Figura 1. Articulación de la Gestión de la Producción

1.3.2 Evolución histórica de la producción

ÉPOCA PRIMARIA SECUNDARIA TERCIARIA

ESTADO Estado salvaje Artesanal Comercialización

GRUPO SOCIAL Agricultores Obreros Tecnócratas

TECNOLOGÍA Manual – rústica Manual Informática

RECURSOS Tierra Maquinaria Conocimiento

ECONOMÍA Agrícola Industrial Servicios

RESULTADO Productos naturales y arti- Productos naturales Servicios

Fuente: adaptada del Manual de Producción. (Bello P., 2006).

Años AC – siglo XVI Siglos XVI - Siglos XIX Siglos XX -

Fases MANUAL INDUSTRIAL CIENTIFICA CONOCI-

ARTESANAL: REVOLUCIÓN Método cien- Informática

Telares mecá- Automatiza-

EÓLICA ELÉCTRICA SOLAR

ÉPOCAS EXPONENTES APORTE DESARROLLO

Fuente: adaptada de Administración de Producción y Operaciones (Chase, R., 2004).

1.4 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

2. En el siguiente cuadro, complete similitudes y diferencias respecto a energías y tecnologías durante

FASES SIMILITUDES DIFERENCIAS

2.2 REVISIÓN DE PRESABERES

2. ¿Qué entiende por servicios?

PUROS BÁSICOS BÁSICOS PUROS

Productos alimenticios Electrodomésticos Hoteles: hospedaje Enseñanza: colegio

Productos químicos Sistemas de almacena- Líneas aéreas: transpor- Consultas médicas:

Libros publicados Automóviles Proveedor de servicio Asesoría financiera: co-

Fuente: adaptada de Administración de Producción y Operaciones. (Chase, R., 2004)

2.3.3 Procesos de transformación

INSUMOS SISTEMAS RESULTADOS

Control de consumos y tecnología del

Fuente: tomada del Manual de Producción. (Bello P., 2006)

PROCESOS DE TIPOS EJEMPLOS

OPERACIONES UNITARIAS Producir hielo

Control de la calidad total (TQC: Total Quality Management)

Manufactura esbelta (lean manufacturing)