INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL – PRODUCCIÓN

Profesor: Jaime Lam Moraga

Guía N°3 - junio 2020

Programación de Componentes

I. Preguntas Conceptuales.

1. Qué es la Planeación de Requerimientos de Materiales (PRM) y cuáles son sus objetivos.

2. Cuáles son las preguntas fundamentales que debe responder la PRM. De qué depende la respuesta
a estas preguntas.
3. Entregue dos ejemplos de “Demanda Dependiente” y de “Demanda Independiente”. Cuáles son
las características de cada una de ellas.
4. Con qué tipo de stocks nos encontramos en una empresa de índole fabril.
5. Indique cinco razones que justifican el uso de inventarios.
6. Cómo podríamos mitigar algunos problemas asociados a inventarios.
7. Identifique, a través de un ejemplo para cada caso, los costos asociados a los inventarios.
8. Explique, con sus palabras, los conceptos “ruptura de stocks” y por “exceso de inventarios”.
9. Indique tres responsabilidades de la función abastecimiento con relación al “proceso de compra”.
10. Desde el punto de vista de la función Producción, qué consecuencias positivas tiene el trabajar
“estrechamente” con los proveedores.
11. Indique cinco variables que influyen en la selección de un proveedor.
12. Indique cuatro funciones asociadas a la Gestión de la Cadena de Suministros
13. Cuáles son los objetivos de la Gestión de la Cadena de Suministros.
14. Cuál es la importancia de la Calidad Concertada en el contexto de la Gestión de Cadena de
Suministros.
15. Explique, con sus palabras, los conceptos “Árbol de Estructura” y “Lista de Materiales”.

1
II. Ejercicios.

Pareto – Clasificación ABC:

1. A partir de los datos entregados, utilice la Clasificación ABC para gestionar el control de inventarios
de los artículos o ítems indicados.
Ítem Costo Unitario Utilización Anual Costo Anual
1 5.000 20 5.000*20=100.000
2 100 3 300
3 418 30 12.540
4 50 32 1.600
5 86 110 9.460
6 300 3 900
7 100 300 30.000
8 1.000 0.5 500
9 110 100 11.000
10 20 4.000 80.000
Ordenar de mayor a menor, en nuestro caso:
Ítem Costo Anual % % Acumulado
1 100000 40,6 40,6
10 80000 32,5 73,1 73,1
7 30000 12,2 85,3
3 12540 5,1 90,4
21,8
9 11000 4,5 94,9
5 9460 3,8 98,7
4 1600 0,7 99,4
6 900 0,4 5,2 99,8
8 500 0,2 100
2 300 0,1 100,1
246.300
Gráfica del Costo Total (% Acumulado) versus Ítems (artículos)

120
Costo Total (% Acumulado)

98,7 99,4 99,8 100 100,1

94,9
100 90,4
85,3

80 73,1

60
40,8
40

20

0
0 11 2
10 73 4
3 95 65 74 8
6 89 10
2 11
Item
Ítem (artículo)

20% 30% 50%

2
 120

Costo Total (% Acumulado)

100 98,7 99,4 99,8 100 100,1
94,9
100 90,4
85,3
94,9
80 73,1

73,1
60
40,8
40

20 A B C
0

En consecuencia, los Artículos A (que corresponde al 20% de los ítems) representan el 73,1% de la
valoración del inventario. Los Artículos B (que corresponde al 30% de los ítems) representan el
21,8 % (94,9 – 73,1) de la valoración del inventario. Los Artículos C (50% de los ítems) representan
el 5,1% de la valoración del inventario.

Por lo tanto, como una forma de facilitar la gestión de stocks, los artículos A deberían tener un
control riguroso o de intensidad alta (ejemplo, todas las semanas), los artículos B deberían tener
un control de intensidad media (ejemplo, todos los meses) y los artículos C deberían tener un
control de intensidad baja (ejemplo, cada 6 meses o cada 1 año).

2. La empresa GYM tiene 5000 artículos en su inventario que han sido clasificados de la siguiente
forma:
Artículos Tipo A, representan el 10% de los artículos y su % de consumo anual corresponde al 75%.
Artículos Tipo B, representan el 35% de los artículos y su % de consumo anual corresponde al 20%.
Artículos Tipo C, representan el 55% de los artículos y su % de consumo anual corresponde al 5%.
a) Grafique la situación actual representada con los datos dados, utilizando en el eje de
ordenadas, el % de consumo anual y en el eje de abscisas, el % de artículos en inventario.
b) Construya el Diagrama de Pareto, indicando claramente los porcentajes involucrados.
c) Si cada mes tiene 20 días laborales y el criterio de la empresa es recontar los artículos A todos
los meses; los artículos B, trimestralmente; y los artículos C, semestralmente, ¿cuántos
artículos habrá que recontar cada día?

3. Los siguientes datos representan una desviación, en mm, detectada respecto a un índice
predeterminado. Cada una de las cinco clases de la tabla de frecuencias está asociada a la causa
de un defecto claramente tipificado. (a) Desarrollando el Diagrama de Pareto identifique las
causas vitales (relevantes) y triviales (no relevantes) e indique con exactitud el % de causas vitales
y el % de causas triviales. (b) De acuerdo a los resultados obtenidos, qué debo hacer cómo
responsable de operaciones.
Los datos son los siguientes: 20-25-33-40-36-25-24-60-31-42-20-22-58-44-38-21-39-42-36-21-52-
27-37-39-40.

3
Lógica del Plan de Requerimientos de Materiales
4. Desarrolle, en la tabla correspondiente, el plan de requerimientos de material de un Producto X.
Este artículo tiene una demanda independiente que hace necesario mantener una existencia de
seguridad de cuarenta unidades. Datos adicionales: las cantidades ordenadas son de setenta
unidades con un tiempo de espera de cuatro semanas y, para la segunda semana, existe una
recepción programada de una cantidad ordenada.

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Requerimientos Proyectados 20 20 25 20 20 25 20 20 30 25 25 25

Recepciones 70 70 70 70
Disponible al final del período: 35 25
45 95 70 50 30 75 55 75 50 70
65 105 95
100
Ordenes Planeadas 70 70 70

El Inventario de Seguridad debe ser de 40 unidades, por lo tanto,

corresponde ordenar un Pedido. Como el tiempo de espera es de 4
semanas, entonces se debe realizar la Orden en la Semana 1, para
que llegue en la Semana 5. De esta forma, la cantidad disponible al
final de la Semana 5 será 100 (50-20+70).
Está mismo mecanismo se utiliza para las semanas siguientes.

En consecuencia, el PRM nos indica cuánto y cuándo realizar los pedidos (ordenes planeadas).

5. Dado el árbol de estructura de la figura, construya la Lista de Materiales y determine las cantidades
requeridas de cada componente.

Lista de Materiales:

4
 Código Descripción Cantidad Nivel
Z100 Soporte 1 0 (“artículo final”)
A10 Base 1 1
B11 Resorte 2 1
C20 Abrazadera 1 2
E30 Agarradera 1 3
D21 Coraza 2 2
F31 Conexión 2 3
G32 Eje 1 3
C20 Abrazadera 4 2
E30 Agarradera 1 3

Cantidad de componentes para elaborar 1 unidad de Z100 (Soporte)

Nivel Código Descripción Análisis Cantidad

1 A10 Base 1 A para 1 Z 1
1 B11 Resorte 2 B para 1 Z 2
1 C para 1 A (1 A para 1 Z)
2 C20 Abrazadera 5
+ 4 C para 1 Z
2 D21 Coraza 2 D para 1 A (1 A para 1 Z) 2
1 E para 1 C (1 C para 1 A) (1 A para Z)
3 E30 Agarradera 5
+ 1 E para 1 C (4 C para 1 Z)
3 F31 Conexión 2 F para 1 D (2 D para 1 A) (1 A para 1 Z) 4
3 G32 Eje 1 G para 1 D (2 D para 1 A) (1 A para 1 Z) 2

6. Una lámpara de baterías es armada a partir de tres sub-ensambles principales: montaje superior,
dos baterías y el cuerpo.

El montaje superior consiste en una cabeza de plástico, un lente, un ensamble de foco (compuesto
por un foco y un soporte) y un reflector.

El armado del cuerpo consta de un resorte y un ensamble de coraza. El ensamble de coraza, a su

vez, está compuesto por un interruptor, dos barras conectoras y una coraza plástica.

El Interruptor es armado con un botón y dos placas metálicas.

Tanto la cabeza de plástico como la coraza de plástico como la coraza de plástico están hechas de
una y tres unidades de plástico respectivamente, las cuales se ubican en un mismo nivel jerárquico.

Desarrolle el árbol de estructura del producto “Lámpara”.

5
7. Una empresa que produce carretillas, según su Programa de Producción, espera entregar 40 en la
semana 1; 60 en la semana 4; 60 en la semana 6 y 50 en la semana 8.
Aparte del balde o carcaza de la carretilla, otros requerimientos para cada vehículo son: 2 barras
de dirección, 1 ensamble de llanta y 1 llanta. Para estos requerimientos, las cantidades ordenadas,
tiempos de espera e inventarios disponibles al principio del período 1 se muestran en la tabla
siguiente:

Cantidad Ordenada Tiempo de Espera Inventario Disponible

Pieza
(unidades) (semanas) (unidades)
Barra de Dirección 300 2 100
Ensamble de Llanta 200 3 220
Llanta 400 1 50

Notas:
 Son necesarios 90 ensambles de llanta en el período 5 para un embarque de tractores de
jardín.
 Un embarque de 300 barras está programado para ser recibido al principio de la semana 2.

De acuerdo a lo planteado anteriormente:

a) Construya el Árbol de Estructura sin considerar el balde o carcaza
b) Elabore la Lista de Materiales.
c) Complete el Plan de Requerimientos de Materiales para las barras, los ensambles y las llantas
con la finalidad de satisfacer la Programación Maestra de la Producción.

Recuerde que el Plan de Requerimientos de Materiales (PRM) tiene la siguiente estructura:

Tiempo (semanas, meses, etc.)
Requerimientos Proyectados
Recepciones
Disponible al final del período
Orden Planeada

6
8. FSK empaqueta componentes de equipos de alta fidelidad para pedidos por correo.
Los componentes de su equipo más importante, el Awesome (A) incluye dos equipos de altavoces
de 12 pulgadas (B) y tres equipos de 300 watts (C).
Cada B está compuesto por dos altavoces (D) y dos equipos de instalación (E). Cada uno de los tres
equipos de 300 watts tiene dos amplificadores (F) y dos equipos de instalación (E). Cada
amplificador (F) incluye dos altavoces (D) y un amplificador “especial” (G).

a) Construya el Árbol de Estructura e indique qué cantidad de cada componente se requiere

para 50 A (Awesome).

Elemento Cantidad Cantidad Total Elemento

A 1 50 50
B 2 100 100
C 3 150 150
D 4 200
12 600 800
E 4 200
6 300 500
F 6 300 300
G 6 300 300

7
b) Determine el “PRM Bruto”, para las 50 unidades de A, si los plazos de entrega (en semanas)
de los equipos A y sus componentes son:

A=1 B=2 C=1 D=1 E=2 F=3 G =2

Observación: Plazo de Entrega (Tiempo de Espera, “lead time”) es el tiempo necesario para
adquirir (comprar, producir, montar).

Para determinar PRM se requiere establecer los períodos (variable tiempo), en consecuencia,
se necesita la información entregada.

Girando el Árbol de Estructura hacia la derecha podemos determinar los tiempos, con esto
obtenemos la “Estructura del Producto desplazada en el tiempo”.

Con lo anterior se puede determinar el Plan de Requerimientos de Materiales Bruto (PRM

Bruto), también conocido como Plan de Necesidades Brutas, para los equipos Awesome.

Considerando, la producción de 50 equipos Awesome, el Plan de Necesidades Brutas, para

cada uno de los elementos, es:
SEMANAS Plazo Entrega
Elemento Fechas 1 2 3 4 5 6 7 8 (Semanas)
Producto Requerido 50 1
A
Salida Producto 50
Producto Requerido 100 2
B
Salida Producto 100
Producto Requerido 150 1
C
Salida Producto 150
Producto Requerido 600 200 1
D
Salida Producto 600 200
Producto Requerido 200 300 2
E
Salida Producto 200 300
Producto Requerido 300 3
F
Salida Producto 300
Producto Requerido 300 2
G
Salida Producto 300
Observación:
Fecha Requerida = Requerimiento Proyectado
Salida Producto = Ordenes Planificadas

8
c) Determine el “PRM Neto” si el inventario disponible (en unidades) para cada artículo o
componente es:

A = 10 B = 15 C = 20 D = 10 E = 10 F=5 G =0

Observación:
Necesidades Brutas – Artículos Disponibles o Inventario Disponible = Necesidades Netas

En este sentido,

Componente Depende de: Análisis del PRM Neto PRM Neto

A - 50 – 10 = 40 A 40
B A 40 A, entonces requiero 80 B y tengo 15 B 65
C A 40 A, entonces requiero 120 C y tengo 20 C 100
65 B, entonces requiero 130 D
380 (por el
También debo conocer la cantidad de F…
lado de F)
D ByF 195 F, entonces requiero 390 D
130 (por el
Tengo 10 D, ¿130 – 10? o ¿390 – 10?
lado de B)
390 – 10 dado que está primero en la línea de tiempo.
65 B, entonces requiero 130 E 120 (por el
100 C, entonces requiero 200 E lado de B)
E ByC
Tengo 10 E, ¿dónde descuento?... utilizando la lógica 200 (por el
anterior… lo que viene por el lado de B lado de C)
F C 100 C, entonces requiero 200 F y tengo 5 195
G F 195 F, entonces requiero 195 G y tengo 0 195

En consecuencia, el PRM Neto, queda de la siguiente forma:

SEMANAS
Elem ento Fechas 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Requerido 40
A
Salida Producto 40
Producto Requerido 65
B
Salida Producto 65
Producto Requerido 100
C
Salida Producto 100
Producto Requerido 380 130
D
Salida Producto 380 130
Producto Requerido 120 200
E
Salida Producto 120 200
Producto Requerido 195
F
Salida Producto 195
Producto Requerido 195
G
Salida Producto 195

9
 Técnicas para determinar la Dimensión de los Lotes
Heizer y Render
Dirección de la Producción

Un sistema MRP (Material Requirements Planning, Planeación de Requerimientos de Materiales, PRM)

es una excelente manera de determinar los programas de producción y los requerimientos netos. No
obstante, siempre que se tiene un requerimiento neto, debe tomarse una decisión de cuánto ordenar.
Esta decisión se llama decisión sobre el tamaño del lote. Existen diversas formas de determinar los
tamaños de lotes en un Sistema MRP.1 A continuación, revisaremos algunas de ellas.

Lote por Lote.

Técnica con la que se produce exactamente lo que se necesita. Esta decisión es coherente con el
objetivo de un sistema MRP, que consiste en satisfacer los requerimientos de la demanda dependiente.
Por lo tanto, el sistema MRP debe producir las unidades solamente cuando se necesiten, sin mantener
inventario de seguridad y sin anticipación de órdenes futuras (previsión para otros pedidos). Cuando
efectuar pedidos frecuentes es económico y se han puesto en marcha técnicas de inventario JIT2, el
sistema de lote por lote puede ser muy eficiente. Sin embargo, los casos en los que los costos de
preparación son significativos, o en los que la dirección ha sido incapaz de utilizar el JIT, el sistema lote
por lote puede resultar costoso.

Cantidad del Pedido Económico (EOQ – Economic Order Quantity).

LA EOQ puede utilizarse como una técnica de determinación del tamaño de los lotes. Es preferible
utilizar le EOQ cuando existe una demanda independiente relativamente constante. La EOQ es una
técnica estadística que utiliza promedios (como la demanda promedio para un año), mientras que el
procedimiento MRP supone una demanda conocida (dependiente) que se refleja en un Programa
Maestro de Producción. Los directores de operaciones deberían sacar provecho de esta información
en vez de suponer que la demanda es constante.

Equilibrio de unidades entre pedidos (PPB – Part Period Balancing).

Es un método más dinámico que equilibra los costos de preparación y los de mantenimiento (o
almacenamiento). Este método utiliza información adicional para cambiar el tamaño del lote teniendo
en cuenta las necesidades del tamaño del siguiente lote en el futuro. El PPB intenta equilibrar el costo
de preparación y de almacenamiento para demandas conocidas. El PPB es la razón (ratio) entre el costo
de preparación y el costo de mantenimiento.

1
Los softwares comerciales para la Planeación de Requerimientos de Materiales casi siempre incluyen técnicas
para determinar el tamaño del lote.
2
JIT: Just in Time (Justo a Tiempo). Sistema de Producción desarrollado en Japón en los años 80.

10
9. Una empresa desea calcular los costos de emisión y almacenamiento del inventario bajo un criterio
de Lote por Lote. La empresa ha determinado que, para el montaje de altavoces, el costo de
preparación de cada pedido es de US$100, y el costo de almacenamiento es de 1 US$/unidad por
periodo. Plazo de entrega de los pedidos es igual a 1 semana. El Programa de Producción, es el
siguiente:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos Proyectados 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Recepciones Programadas
Disponible al final del período:
35
Ordenes Planeadas

Determine:
a) Costo Total de Preparación (o Emisión)
b) Costo Total de Almacenamiento
c) Costo Total del Inventario (Costo Total de Preparación + Costo Total de Almacenamiento)

10. La misma empresa del ejercicio anterior, utilizando los mismos datos, analiza su costo con tamaños
de lote definidos con el criterio de la Cantidad Óptima de Pedido (COP) o Economic Order Quality
(EOQ).

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos Proyectados 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Recepciones Programadas
Disponible al final del período:
35
Ordenes Planeadas

Determine:
a) Costo Total de Preparación (o Emisión)
b) Costo Total de Almacenamiento
c) Costo Total del Inventario (Costo Total de Preparación + Costo Total de Almacenamiento)

Información Adicional:

2𝑥𝐷𝑥𝑆 S = Costo de Preparación o Emisión de cada período

COP = ඨ
𝐻 H = Costo de Almacenamiento por unidad por año

𝛴 Requerimientos Proyectados (unidades)

D=
Horizonte de Planificación (año)

11
11. La misma empresa del ejercicio anterior, con la finalidad comparar distintos modelos de
determinación de lotes y utilizando los mismos datos, analiza ahora su costo con tamaños de lote
utilizando el criterio de Equilibrio entre Pedidos (EPP).

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos Proyectados 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Recepciones Programadas
Disponible al final del período:
35
Ordenes Planeadas

Determine:
a) Costo Total de Preparación (o Emisión)
b) Costo Total de Almacenamiento
c) Costo Total del Inventario (Costo Total de Preparación + Costo Total de Almacenamiento)

Información Adicional:

EPP = (Costo de Preparación / Costo Almacenamiento o Mantenimiento por período)

12
12. MRP (PRM) en el Sector Servicios.
MRP: Material Requirements Planning.
PRM: Planeación de Requerimiento de Material(es).

La demanda de servicios (o artículos de servicio) se clasifica como la demanda dependiente cuando

está directamente relacionada con la demanda de servicios.

Por ejemplo, en un restaurante donde el pan y las verduras están incluidas en todos los platos que
se sirven, la demanda de pan y verduras es dependiente de la demanda de comidas servidas. La
comida es un artículo final, y el pan y las verduras sus artículos componentes.

El siguiente ejemplo muestra el “plato estrella” del restaurante ICI, la “Carne de Ternera Picante”.

a) Árbol de Estructura para los diferentes componentes de la “Carne de Ternera Picante”,

preparados por diferente personal de cocina.
b) Lista de Materiales (ingredientes) y que también incluye costos unitarios.
c) Lista de Tareas para la preparación del plato. Se enumeran las tareas a realizar, la secuencia
de las mismas, las necesidades de mano de obra para cada tarea (tipo de mano de obra y horas
de trabajo).

Observación:
La MRP también puede aplicarse, por ejemplo, en hospitales (para tratamientos quirúrgicos que
requieren equipos, materiales y suministros).
Así también puede ser aplicada a hoteles (renovación de habitaciones).

a) Árbol de Estructura.

13
b) Lista de Materiales.

Unidad de
Código Descripción Cantidad Costo Unitario
Medida
10001 Carne de Ternera Picante 1 Porción
20002 Linguini cocinados 1 Porción
20003 Preparar Carne y Salsa 1 Porción
20004 Espinacas 0,1 Kilo 0,94
30004 Linguini sin cocinar 0,5 Kilo
30005 Carne 1 Porción 2,15
30006 Salsa 1 Porción 0,80

c) Lista de Tareas (o Lista Estructurada de Mano de Obra)

Centro Horas de Mano de Obra

Tipo de Mano
de Operación Tiempo de Tiempo de
de Obra
Trabajo Preparación Ejecución
Servir Plato (Ensamble del 0,0069 0,0041
1 Chef
Plato) (0,414 min) (0,246 min)
0,0005 0,0022
2 Cocinar linguini Ayudante
(0,03 min) (0,132 min)
0.0125 0,05
3 Cocinar ternera y salsa Asistente
(0,75 min) (3 min)

14