Diplomado Gerencia de Recursos Humanos Ver 4

DIPLOMADO EN GERENCIA DE
PROYECTOS
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Abril de 2015 Rev. 4 Jose del C. Lizarazo H, PMP 1

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Agenda
• Objetivos y Conceptos
• Planear la Gerencia de Recursos
• Definiciones
Humanos • Entradas,
• Adquirir el Equipo de Proyecto Herramientas y
Técnicas, Salidas
• Desarrollar el Equipo de Proyecto • Flujo del Proceso
• Consideraciones
• Gerenciar el Equipo de Proyecto
• Entradas / Salidas
• Herramientas y Técnicas
Jose del C. Lizarazo H, PMP 2

GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS Y CONCEPTOS

Objetivos
Presentar los aspectos básicos de la Gerencia de

Recursos Humanos, entendida como un elemento
fundamental de la Estrategia Empresarial y la Gerencia
de Proyectos.
Se repasarán los procesos que componen el ciclo de
personal y se analizará el modelo que recomienda el PMI
para adelantar la gerencia de los Recursos Humanos en
el entorno específico de proyectos.

Conceptos
Capitulo 9 PMBOK
Project Management Institute, A Guide to Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide Fitfh Edition ). Project Management Institute, Inc., 2012.

Conceptos
Iniciación Planeación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
1. Monitorear y Controlar el
Desarrollar el Dirigir y Gerenciar el Trabajo del Trabajo del Proyecto Cerrar el Proyecto o
Integración Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto
Project Charter Proyecto 2. Realizar Control Integrado de Fase
Cambios
1. Planear la Gerencia del Alcance
2. Recolectar los Requerimientos 1. Validar el Alcance
Alcance
3. Definir el Alcance 2. Controlar el Alcance
4. Crear la WBS
1. Planear la Gerencia del Cronograma
2. Definir las Actividades
3. Establecer la Secuencia de las Actividades
Tiempo Controlar el Cronograma
4. Estimar los Recursos para las Actividades
5. Estimar la Duración de las Actividades
6. Desarrollar el Cronograma
1. Planear la Gerencia del Costo
Costo 2. Estimar los Costos Controlar los Costos
3. Determinar el Presupuesto
Calidad Planear la Gerencia de la Calidad Realizar el Aseguramiento de Calidad Controlar la Calidad
1. Adquirir el Equipo del Proyecto
Recursos
Planear la Gerencia de los Recursos Humanos 2. Desarrollar el Equipo del Proyecto
Humanos
3. Gerenciar el Equipo del Proyecto
Comunicaciones Planear la Gerencia de las Comunicaciones Gerenciar las Comunicaciones Controlar las Comunicaciones
1. Planear la Gerencia del Riesgo del Proyecto
2. Identificar Riesgos
Riesgo 3. Realizar Análisis Cualitativo del Riesgo Controlar los Riesgos
4. Realizar Análisis Cuantitativo del Riesgo
5. Planear la Respuesta al Riesgo
Adquisiciones Planear la Gerencia de las Adquisiciones Realizar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones
Identificar Gerenciar el Compromiso de los Controlar el Compromiso de los
Stakeholders Planear la Gerencia de los Stakeholders
Stakeholders Stakeholders Stakeholders

CONCEPTOS
• Incluye los procesos que organizan, gestionan y lideran

el equipo del proyecto.
• El equipo de proyectos está compuesto de personas con
roles y responsabilidades para completar el proyecto.
• Los miembros del equipo de proyecto pueden tener
variados conjuntos de habilidades, ser dedicados o
asignados parcialmente, agregados o removidos del
equipo de acuerdo a como el proyecto avanza.
• Los miembros del equipo pueden ser referenciados
como el personal (Staff) del proyecto.

CONCEPTOS
• Aunque se asignan roles y responsabilidades específicos

a los miembros del equipo del proyecto, el
involucramiento de los miembros del equipo en la
planeación y toma de decisiones del proyecto es
beneficiosa.
• La participación de los miembros del equipo durante la
planeación suma su experiencia a los procesos y
fortalece su compromiso con el proyecto.

CONCEPTOS
Los procesos que integran la Gerencia de Recursos

Humanos son:
• Planear la Gerencia de Recursos Humanos
• Adquirir el Equipo de Proyecto
• Desarrollar el Equipo de Proyecto
• Gerenciar el Equipo de Proyecto

CONCEPTOS
Planear la Gerencia de Recursos Humanos: Identificación y

documentación de roles, responsabilidades, habilidades requeridas,
relaciones de reporte y creación del plan de gerencia de personal para el
proyecto.
Adquirir el Equipo de Proyecto: Confirmación de disponibilidad de
los recursos humanos y obtención del equipo necesario para completar las
actividades del proyecto.
Desarrollar el Equipo de Proyecto: Mejorar las competencias,
interacción de miembros y el ambiente general del equipo para
incrementar el desempeño en el proyecto.
Gerenciar el Equipo de Proyecto: Seguir el desempeño de los
miembros del equipo, proveer retroalimentación, resolver incidentes, y
gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto

CONCEPTOS
Capitulo 9 PMBOK

GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
PLANEAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Planear la Gerencia de Recursos Humanos
Definiciones
Es el proceso de Identificación y documentación de
roles, responsabilidades, habilidades requeridas,
relaciones de reporte y creación del plan de gerencia de
personal para el proyecto.
Establece roles y responsabilidades, organigramas del

proyecto y el plan de gerencia de personal incluyendo
el calendario para su incorporación y liberación.

Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan de Gerencia del 1. Organigramas y 1. Plan de Gerencia de
Proyecto Descripciones de Cargo Recursos Humanos
2. Requerimientos de 2. Networking
recursos en actividades 3. Teoría Organizacional
3. Factores Ambientales 4. Juicio Experto
Empresariales
5. Reuniones
4. Activos de Proceso de
la Organización

Flujo del Proceso

Gerencia de Recursos Humanos del Proyecto
4.2
Desarrollar Plan • Plan de Gerencia de Proyecto
9.1
de Gerencia del Planear la Gerencia
Proyecto de Recursos
Humanos
• Activos de Proceso
de la Organización
• Factores
Ambientales
Empresariales 7.2
6.4 Estimar Costos
Estimar 9.2
Recursos de Adquirir el
Actividades Equipo de
Proyecto 11.2
Identificar
9.3 Riesgos
• Plan de Gerencia de
Desarrollar el
Recursos Humanos
Empresa/ Equipo de
Organización Proyecto
9.4
Gerenciar el
Equipo de
Proyecto

Consideraciones
• La planeación es usada para determinar e identificar
recursos humanos con las competencias requeridas para
el éxito del proyecto.
• El plan describe como los roles y responsabilidades, las
relaciones de subordinación y administración del
personal serán direccionadas y estructuradas al interior
del proyecto. Incluye también la identificación de
necesidades de capacitación, estrategias de formación
de equipos, programas de reconocimiento y
recompensa, consideraciones de conformidad, aspectos
de seguridad y el impacto del plan en la organización.
Consideraciones
• La planeación efectiva debería considerar y planear
disponer o competir por los recursos escasos. Otros
proyectos podrían competir por recursos con los mismos
conjuntos de competencias o habilidades.
• Los roles en el proyecto pueden ser designados para
equipos o miembros de equipo. Los equipos o miembros
de equipo pueden ser internos o externos a la
organización que realiza el proyecto.
• Debido a estos factores, los costos, programa de
trabajo, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto
pueden estar significativamente afectadas
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

Adquirir el Equipo de Proyecto
Definiciones
Es el proceso de confirmación de disponibilidad de los
recursos humanos y la obtención del equipo necesario
para completar las actividades del proyecto.
Delinear y guiar la selección del equipo y la asignación

de responsabilidades para obtener un equipo exitoso.


1. Plan de Gerencia de 1. Pre-asignaciones 1. Asignación de Personal
Recursos Humanos 2. Negociación al Proyecto
2. Factores Ambientales 3. Adquisición 2. Calendarios de
Empresariales Recursos
4. Equipos Virtuales
3. Activos de Proceso de 3. Actualizaciones al Plan
5. Análisis de Decisión
la Organización de Gerencia de
Multi-criterio
Proyecto

Flujo del Proceso

4.2
9.1 Desarrollar Plan
Planear la Gerencia de Gerencia de
de Recursos Proyecto
Humanos
Empresa/
6.4
Organización • Actualizaciones
Recursos Humanos Estimar
al Plan de Recursos de
Gerencia de
Actividades
Proyecto
9.2
Adquirir el • Calendario de 6.5
• Activos de Proceso Equipo de Recursos Estimar Duración
de la Organización Proyecto de Actividades
• Factores
Ambientales
Empresariales
6.6
• Asignación de
Desarrollar
Personal al
Proyecto Cronograma
9.4 9.3
Gerenciar el Desarrollar el 7.3
Equipo de Equipo de Determinar
Proyecto Proyecto Presupuesto

Consideraciones
• El equipo de gerencia del proyecto puede o no tener
control directo sobre la selección de miembros de
equipo debido a contratos colectivos de trabajo, uso de
personal subcontratado, ambiente de proyecto
matricial, relaciones de subordinación internas o
externas y otras diferentes razones.
• Los siguientes factores son considerados durante el
proceso de adquisición del equipo de proyecto:
• El gerente de proyecto o equipo gerencial del proyecto debe
negociar e influenciar a otros quienes están en posición para
proveer recursos humanos requeridos para el proyecto

Consideraciones
• Fallas en la adquisición del equipo necesario para el proyecto
podría afectar la programación del proyecto, presupuestos,
satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos. Recursos
humanos insuficientes o capacidades disminuyen la
probabilidad de éxito y en el peor escenario podría resultar en
la cancelación del proyecto.
• Si los recursos humanos no están disponibles debido a
restricciones, tales como factores económicos o asignaciones
previas a otros proyectos, el gerente del proyecto o el equipo
gerencial del proyecto requerirían asignar recursos alternos,
quizás con menores competencias a cuenta de que no haya
violación de aspectos legales, regulatorios, mandatorios u otros
criterios específicos.

Consideraciones
Los anteriores factores deben ser considerados en las
etapas de planeación del proyecto. El gerente del
proyecto o el equipo de gerencia del proyecto necesitan
reflejar el impacto de alguna indisponibilidad de
recursos humanos requeridos en la programación del
proyecto, el presupuesto, los riegos, la calidad, los
planes de entrenamiento y los otros planes de gerencia
del proyecto.

GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLAR EL EQUIPO DE PROYECTO

Desarrollar el Equipo de Proyecto
Definiciones
Proceso de mejorar las competencias, la interacción de
miembros de equipo y el ambiente general del equipo
con el fin de incrementar el desempeño del proyecto.
Mejorar el trabajo en equipo, incrementar las

competencias y habilidades de las personas, mantener
los empelados motivados, reducir las tasas de rotación
de personal y mejorar en forma general el desempeño
del proyecto.


1. Plan de Gerencia de 1. Habilidades 1. Evaluaciones de
Recursos Humanos Interpersonales Desempeño del Equipo
2. Asignación de Personal 2. Entrenamiento 2. Actualizaciones a
al Proyecto 3. Actividades de Trabajo Factores Ambientales
3. Calendarios de en Equipo Empresariales
Recursos 4. Reglas Básicas
5. Co-ubicación
6. Reconocimiento y
Recompensa
7. Herramientas de
Evaluación de Personal

Flujo del Proceso

9.1 9.2
Planear la Gerencia Adquirir el
de Recursos Equipo de
Humanos Proyecto
• Plan de Gerencia de • Asignación de Personal al

Recursos Humanos Proyecto
• Calendario de Recursos
9.3
12.2
Desarrollar el Empresa/
Realizar
Equipo de • Actualizaciones a Organización
Contrataciones • Calendario
de Recursos Proyecto Factores Ambientales
Empresariales
• Evaluación de
Desempeño del Equipo
9.4
Gerenciar el
Equipo de
Proyecto

Consideraciones
• El gerente de proyecto debe adquirir habilidades para
identificar, formar, mantener, motivar, liderar e
inspirar equipos de proyecto para lograr equipos de alto
desempeño y cumplir con los objetivos del proyecto.
• El trabajo en equipo es un factor crítico de éxito para
el proyecto, desarrollar equipos de proyecto efectivos
es una de las responsabilidades primarias del gerente
de proyecto.
• El gerente de proyecto debe crear un ambiente que
favorece el trabajo en equipo.

Consideraciones
• El gerente de proyecto deben motivar continuamente al
equipo proporcionándole retos y oportunidades,
retroalimentación oportuna y soporte cuando sea
necesario, reconociendo y recompensando el buen
desempeño.
• Los equipos de alto desempeño se logran usando
comunicación abierta y efectiva, generando
oportunidades de trabajo en equipo, desarrollando
confianza entre los miembros del equipo, manejando el
conflicto de una manera constructiva y promoviendo la
solución de problemas y la toma de decisiones en forma
colaborativa. Jose del C. Lizarazo H, PMP 30
Consideraciones
• El gerente de proyecto deben solicitar soporte gerencial
e influenciar los interesados apropiados para adquirir
los recursos necesarios para desarrollar equipos de
proyecto efectivos.
• El gerente de proyecto opera en un ambiente global y
trabaja en proyectos caracterizados por diversidad
cultural. Los miembros de equipo a menudo tienen
experiencia de diversas industrias, conocen múltiples
lenguajes y en ocasiones operan en el “Lenguaje del
Equipo” que puede ser un lenguaje o norma diferente
de la propia.
Consideraciones
• El equipo gerencial del proyecto debe capitalizar las
diferencias culturales, enfocándose en desarrollar y
sostener el equipo de proyecto a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, promoviendo el trabajo conjunto
interdependiente en un clima de confianza mutua.
• El desarrollo del equipo de proyecto mejora las
habilidades de las personas, las competencias técnicas
y el ambiente general del equipo y de desempeño del
proyecto. Esto requiere comunicación clara, oportuna,
efectiva, entre los miembros del equipo durante el
proyecto.
Consideraciones
Los objetivos de desarrollar un equipo de proyecto
incluye, pero no está limitado a:
• Mejorar conocimientos y habilidades de los miembros del
equipo incrementando su capacidad para completar los
entregables del proyecto, reducir costos, tiempo y mejorar la
calidad;
• Mejorar los lazos de confianza y acuerdos entre los miembros
del equipo para levantar la moral, disminuir el conflicto e
incrementar el trabajo en equipo; y
• Crear una cultura de equipo dinámica, cohesiva y colaborativa
para (1) mejorar la productividad individual y del equipo, el
espíritu de equipo y la cooperación, y (2) permitir cruzar
entrenamiento y mentoría entre miembros de equipo para
compartir conocimientos y experiencia.
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
GERENCIAR EL EQUIPO DE PROYECTO

Gerenciar el Equipo de Proyecto
Definiciones
Gerenciar el Equipo de Proyecto es el proceso de seguir
el desempeño de los miembros del equipo, dando
retroalimentación, resolviendo incidentes y manejando
los cambios del equipo para optimizar el desempeño del
proyecto.
Busca influenciar en la conducta del equipo.


1. Plan de Gerencia de 1. Observación y 1. Solicitudes de Cambio
Recursos Humanos Conversación 2. Actualizaciones al Plan de
2. Asignación de Personal 2. Apreciaciones de Gerencia del Proyecto
al Proyecto desempeño del 3. Actualizaciones a
Documentos del Proyecto
3. Evaluaciones de proyecto
4. Actualizaciones a Factores
Desempeño del Equipo 3. Manejo del Conflicto Ambientales
4. Relación de incidentes 4. Habilidades Empresariales
5. Reportes de Interpersonales 5. Actualizaciones a Activos
desempeño del trabajo de Proceso de la
6. Factores Ambientales Organización
Organizacionales

Flujo del Proceso Gerencia de Recursos Humanos del Proyecto
9.1
Planear la Gerencia
de Recursos
Humanos
Recursos Humanos
9.2 9.3
Adquirir el Desarrollar el
Equipo de Equipo de
4.4 Documentos del
Proyecto Proyecto
Monitorear y Proyecto
• Asignación de
Controlar el Trabajo • Evaluación de
Personal al Proyecto
del Proyecto Desempeño del Equipo
• Reportes de
Desempeño del Trabajo • Actualización a
Documentos del
13.3 9.4 Proyecto 4,5
Gestionar Gerenciar el Realizar Control
Compromiso de • Registro de Equipo de • Solicitudes de Cambio Integrado de
Interesados incidentes Proyecto Cambios
• Actualización al
• Activos de Proceso Plan de Gerencia
de la Organización del Proyecto
4.2
Empresa/ • Actualizaciones a Activos Desarrollar el
Organización de Proceso de la Plan de Gerencia
Organización del Proyecto
• Actualizaciones a
Factores Ambientales
Empresariales

Consideraciones
Como resultado de Gerenciar el Equipo de Proyecto se
generan solicitudes de cambio, se actualiza el Plan de
Gerencia de Recursos Humanos, se resuelven incidentes,
se proveen las entradas para las evaluaciones de
desempeño y se agregan las lecciones aprendidas a las
bases de datos de la organización.
Gerenciar el Equipo de proyecto requiere de una
variedad de habilidades gerenciales para promover el
trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los
miembros del equipo para crear equipos de alto
desempeño.
Consideraciones
Gerenciar el equipo involucra una combinación de
habilidades con énfasis especial en comunicaciones,
manejo de conflictos, negociación y liderazgo. Los
gerentes de proyecto deben promover asignaciones
retadoras a los miembros de equipo así como reconocer
el alto desempeño.

GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
ENTRADAS / SALIDAS

Entradas
1.Plan de Gerencia del Proyecto
Incluye pero no se limita a:
a. Ciclo de vida del proyecto y procesos que deben ser aplicados
en cada fase.
b. Como el trabajo será ejecutado para alcanzar los objetivos del
proyecto.
c. El plan de gestión de cambios que documenta como serán
monitoreados y controlados los cambios.
d. El plan de gestión de la configuración que documenta como la
gestión de configuración será realizada.
e. Como será mantenida la integridad de las líneas base
f. Necesidades y métodos de comunicación entre interesados
Entradas
2. Requerimientos de recursos en actividades
Como se describe en el capitulo Estimar Recursos de
Actividades (6.4), la planeación de recursos humanos los
usa para determinar las necesidades para el proyecto.
Los requerimientos preliminares con respecto a
miembros de equipo requeridos y sus competencias son
progresivamente elaborados como parte del proceso de
Planear la Gerencia de Recursos Humanos.

Entradas
3. Factores Ambientales Empresariales
a. Cultura organizacional y estructura.
b. Recursos humanos existentes.
c. Dispersión geográfica de miembros del equipo.
d. Políticas de administración de personal, y
e. Condiciones del mercado

Entradas
4. Activos de Proceso de la Organización
a. Procesos, políticas y descripciones de roles estándar de la
organización,
b. Plantillas para organigramas y descripciones de cargo,
c. Lecciones aprendidas y estructuras organizacionales que han
trabajado en proyectos anteriores, y
d. Procedimientos de escalación para manejo de incidentes al
interior del equipo y dentro de la organización que lleva a
cabo el proyecto.

Salidas
1. Plan de Gerencia de Recursos Humanos
El Plan de Gerencia de Recursos Humanos, una parte del Plan de
Gerencia de Proyecto, guía en como los recursos humanos del
proyecto son definidos, provistos, administrados y eventualmente
liberados. El Plan y cualquier subsecuente revisión son también
entradas al proceso de desarrollo del Plan de Gerencia del
Proyecto. Incluye, pero no está limitado a, lo siguiente:
a. Roles y Responsabilidades: Roles, Responsabilidades, Autoridad,
Competencia.
b. Gráficos de la organización
c. Plan de provisión de personal: Adquisición, Calendarios de
recursos, planes de liberación, necesidades de capacitación,
reconocimientos, recompensas, conformidad, seguridad.
Entradas
1.Plan de Gerencia de Recursos Humanos
Guía en como los recursos humanos del proyecto son identificados,
provistos, administrados y eventualmente liberados. Incluye, pero
no está limitado a, lo siguiente:
a. Roles y Responsabilidades definiendo las posiciones,
habilidades y competencias que el proyecto demanda;
b. Gráficos de la organización indicando el numero de personas
requeridas por el proyecto; y
c. Plan de provisión de personal delineando los periodos de
tiempo en los que cada miembro del equipo será requerido y
otra información importante para abordar al equipo de
proyecto.

Entradas
2. Factores Ambientales Empresariales
Los Factores Ambientales Empresariales que influyen en el proceso
de Adquirir el Equipo de Proyecto incluye pero no se limita a:
a. Información existente de recursos humanos incluyendo
disponibilidad, niveles de competencias, experiencia previa,
interés en trabajar en el proyecto y su tasa de costo;
b. Políticas de administración de personal tales como aquellas
que afectan el outsourcing;
c. Estructuras organizacionales;
d. Co-locación o múltiples ubicaciones.

Entradas
Que influyen en el proceso de Adquirir el Equipo de Proyecto:
• políticas estándar de la organización,
• procesos y
• procedimientos.

Salidas
1. Asignación de Personal al Proyecto
• El proyecto cuenta con personal cuando las personas apropiadas
han sido asignadas al equipo.
• La documentación de estas asignaciones incluye directorio del
equipo de proyecto, memorándums a los miembros de equipo y
nombres insertados en otras partes del Plan de Gerencia del
Proyecto tales como organigramas y cronogramas.

Salidas
2. Calendarios de Recursos
• Documenta los periodos de tiempo que cada miembro del equipo
está disponible para trabajar en el proyecto.
• La creación de un cronograma confiable depende de tener clara la
disponibilidad de personas y las restricciones de planificación,
incluye zonas horarias, horas hábiles, temporadas de vacaciones,
festivos locales y compromisos con otros proyectos.

Salidas
3. Actualizaciones al Plan de Gerencia de Proyecto
• Actualizaciones al plan de gerencia de recursos humanos.
• Ejemplo, la persona asignada a un rol predefinido podría no llenar
todos los requerimientos descritos. Cuando hay brechas, el plan de
gerencia del proyecto requiere ser actualizado para cambiar las
estructura del equipo, sus roles o sus responsabilidades.

Entradas
proyecto.

Entradas
El proyecto cuenta con personal cuando las personas apropiadas
han sido asignadas al equipo. La documentación de estas
asignaciones pueden incluir un directorio del equipo de proyecto,
memorándums a los miembros de equipo y nombres insertados en
otras partes del Plan de Gerencia del Proyecto tales como
organigramas y cronogramas.
Desarrollar el equipo inicia con una lista de los miembros del
equipo. Los documentos de a asignación de personal al proyecto
identifican quienes están en el equipo

Entradas
3. Calendarios de Recursos
El calendario de recursos documenta los periodos de tiempo que
cada miembro del equipo está disponible para trabajar en el
proyecto. La creación de un cronograma confiable depende de
tener un buen entendimiento de la disponibilidad de las personas y
las restricciones de planificación, incluyendo zonas horarias, horas
hábiles, temporadas de vacaciones, festivos locales y compromisos
con otros proyectos.

Salidas
1. Evaluaciones de Desempeño del Equipo
A medida que se implementan los esfuerzos de desarrollo del
equipo tales como el entrenamiento, el trabajo en equipo, la co-
ubicación, el equipo gerencial del proyecto realiza evaluaciones
formales o informales de efectividad del equipo. Las estrategias y
actividades efectivas de desarrollo del equipo, espera que mejoren
el desempeño del equipo, las cuales incrementan la probabilidad de
alcanzar los objetivos del proyecto. Los criterios de evaluación de
desempeño del equipo deben ser determinados por todas las partes
apropiadas e incorporadas en las entradas de Desarrollar el Equipo
de Proyecto.

Salidas
1. Evaluaciones de Desempeño del Equipo (Continuación)
El desempeño de un equipo exitoso es medido en términos del éxito
técnico al acordado con los objetivos del proyecto (incluyendo los
niveles de calidad), desempeño de la programación del proyecto
(finalizado a tiempo), y desempeño de presupuesto (finalizado
dentro de las restricciones presupuestales). Los Equipos de alto
desempeño se caracterizan por entregas orientadas a tareas y a
resultados.
La evaluación de la efectividad de un equipo puede incluir
indicadores tales como:
• Mejora en habilidades que le permiten a los individuos realizar
asignaciones más efectivamente,

Salidas
• Mejora en competencias que ayudan al equipo a desempeñarse
mejor como equipo,
• Reducción en la tasa de rotación del personal, y
• Incremento en la cohesividad del equipo en donde los
miembros del equipo comparten abiertamente información y
experiencias y ayudan a los demás a mejorar del desempeño
general del proyecto.
Como resultado de realizar una evaluación del desempeño general
del equipo, el equipo gerencial puede identificar entrenamientos
específicos, coaching, mentoría, asistencia o cambios requeridos
para mejorar el desempeño del equipo.

Salidas
2. Actualizaciones a Factores Ambientales Empresariales
Los Factores Ambientales Empresariales que pueden ser
actualizados como resultado del proceso Adquirir el Equipo de
Proyecto incluye, pero no está limitado a:
• Administración del personal,
• Registros de capacitación de los empleados, y
• Evaluación de habilidades

Entradas
proyecto.

Entradas
El proyecto cuenta con personal cuando las personas apropiadas
han sido asignadas al equipo. La documentación de estas
asignaciones pueden incluir un directorio del equipo de proyecto,
memorándums a los miembros de equipo y nombres insertados en
otras partes del Plan de Gerencia del Proyecto tales como
organigramas y cronogramas.
Desarrollar el equipo inicia con una lista de los miembros del
equipo. Los documentos de a asignación de personal al proyecto
identifican quienes están en el equipo

Entradas
3. Evaluaciones de Desempeño del Equipo
A medida que se implementan los esfuerzos de desarrollo del
equipo tales como el entrenamiento, el trabajo en equipo, la co-
ubicación, el equipo gerencial del proyecto realiza evaluaciones
formales o informales de efectividad del equipo. Las estrategias y
actividades efectivas de desarrollo del equipo, espera que mejoren
el desempeño del equipo, las cuales incrementan la probabilidad de
alcanzar los objetivos del proyecto. Los criterios de evaluación de
desempeño del equipo deben ser determinados por todas las partes
apropiadas e incorporadas en las entradas de Desarrollar el Equipo
de Proyecto.

Entradas
El desempeño de un equipo exitoso es medido en términos del éxito
técnico al acordado con los objetivos del proyecto (incluyendo los
niveles de calidad), desempeño de la programación del proyecto
(finalizado a tiempo), y desempeño de presupuesto (finalizado
dentro de las restricciones presupuestales). Los Equipos de alto
desempeño se caracterizan por entregas orientadas a tareas y a
resultados.
La evaluación de la efectividad de un equipo puede incluir
indicadores tales como:
• Mejora en habilidades que le permiten a los individuos realizar
asignaciones más efectivamente,

Entradas
• Mejora en competencias que ayudan al equipo a desempeñarse
mejor como equipo,
• Reducción en la tasa de rotación del personal, y
• Incremento en la cohesividad del equipo en donde los
miembros del equipo comparten abiertamente información y
experiencias y ayudan a los demás a mejorar del desempeño
general del proyecto.
Como resultado de realizar una evaluación del desempeño general
del equipo, el equipo gerencial puede identificar entrenamientos
específicos, coaching, mentoría, asistencia o cambios requeridos
para mejorar el desempeño del equipo.

Entradas
4. Registro de incidentes
Los incidentes emergen durante la administración del equipo de
proyecto. Un registros de incidentes es usado para documentar y
monitorear quien es responsable por resolver incidentes específicos
con una fecha limite.

Entradas
5. Reportes de Desempeño del Trabajo
Los Reportes de Desempeño del Trabajo proveen documentación
acerca del estado actual del proyecto comparado con previsiones.
Las áreas de desempeño que pueden ayudar con administrar el
equipo de proyecto incluye resultados desde control de la
planificación, los costos, la calidad y la validación del alcance.
La información de estos reportes y sus previsiones relacionadas
asisten en la determinación de necesidades futuras de recursos
humanos, reconocimiento y recompensas, y en las actualizaciones
al plan de gerencia de personal.

Entradas
Los Activos de Proceso de la Organización que influyen en el
proceso de Gerenciar el Equipo de Proyecto incluye pero no se
limita a, certificados de apreciación, boletines, Sitios Web,
estructuras de bonos, uniformes y otros requisitos organizacionales.

Salidas
1. Solicitudes de Cambio
Los Cambios de personal, ya sean por selección o por eventos no
controlables, pueden afectar el resto del plan de gerencia del
proyecto. Cuando los incidentes del personal alteran la adherencia
del equipo al plan de gerencia del proyecto, como causar la
extensión de la programación o exceder el presupuesto, una
solicitud de cambio debe ser realizada a través del proceso de
Control Integrado de Cambios. Estos cambios pueden incluir el
movimiento de personas a otras asignaciones, externalizar parte del
trabajo y reemplazar miembros del equipo que salen.

Salidas
1. Solicitudes de Cambio (Continuación)
Las acciones preventivas son aquellas que se desarrollan para
reducir la probabilidad y/o impacto de problemas antes de que
ocurran. Estas acciones pueden incluir entrenamiento cruzado para
reducir problemas durante las ausencias de miembros del equipo y
clarificación adicional de roles para asegurar que todas las
responsabilidades están cubiertas.

Salidas
2. Actualizaciones al Plan de Gerencia del Proyecto
Los elementos del plan de gerencia del proyecto que pueden ser
actualizados incluyen, aunque no están limitados a este, el Plan de
Gerencia de Recursos Humanos.

Salidas
3. Actualizaciones a Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados
indirectamente incluye, pero no están limitados a:
• Registro de incidentes,
• Descripción de Roles y Responsabilidades, y
• Asignación de Personal al Proyecto

Salidas
4. Actualizaciones a Factores Ambientales Empresariales
Los Factores Ambientales Empresariales que pueden ser
actualizados como resultado del proceso Gerenciar el Equipo de
• Entradas a las evaluaciones de desempeño organizacionales, y
• Actualizaciones a habilidades del personal.

Salidas
5. Actualizaciones a Activos de Proceso de la Organización
Los Activos de Proceso de la Organización que podrían requerir
actualizaciones como resultado del proceso Gerenciar el Equipo de
• Información histórica y documentación de lecciones aprendidas,
• Plantillas, y
• Procesos estándares de la organización.

GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Herramientas y Técnicas
Organigramas y Descripciones de Cargo
• Formatos para documentar los roles y responsabilidades de los
miembros de equipos de proyecto: jerárquico, matricial y
orientado a texto.
• Algunas asignaciones a proyectos son listados en planes
subsidiarios: riesgos, calidad o de comunicaciones. Sin tener en
cuenta el método usado, el objetivo es asegurar que cada paquete
de trabajo tiene un propietario sin ambigüedad, todos los
miembros del equipo tienen un claro entendimiento de sus roles y
responsabilidades. Un formato jerárquico puede ser usado para
representar roles de alto nivel mientras un formato basado en
texto puede ser mas apropiado para documentar responsabilidades
detalladas.
Matriz de
Responsabilidades
(Responsibility Assignment Matrix) Descripción de Roles
Organigrama y Responsabilidades
(Jerárquico)

a. Gráficos Tipo Jerárquico los tradicionales organigramas que
pueden ser usados para mostrar posiciones y relaciones en un
formato gráfico también llamado OBS (Organizational Breakdown
Structure) dispuesto de acuerdo con los departamentos de la
organización, unidades o equipos con las actividades del
proyecto o paquetes de trabajo listados debajo de cada
departamento. El RBS (Resource Breakdown Structure) es una
lista jerárquica de recursos relacionadas por categoría y tipo
de recurso que es usado para facilitar la planeación y control
del trabajo del proyecto.

b. Gráficos Base Matriz. Una matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM Responsibility Assignment Matrix) es una
cuadrícula que muestra los recursos del proyecto asignados a
cada paquete de trabajo. Es usado para ilustrar las conexiones
entre paquetes de trabajo o actividades y los miembros del
equipo. En grandes proyectos RAMs pueden ser desarrollados a
varios niveles, un RAM de alto nivel puede definir que un grupo
del equipo de proyecto o unidad es responsable por lo que hay
dentro de cada componente de la WBS, mientras que un RAM de
bajo nivel es usado dentro del grupo para designar roles,
responsabilidades, niveles de autoridad en actividades
específicas.
b. Gráficos Base Matriz. El formato de matriz muestra todas las
actividades asociadas con una personal y todas las personas
asociadas con una actividad. Esto asegura que hay solo una
persona responsable por una tarea para evitar confusión de
quien está en última instancia a cargo o tiene autoridad para el
trabajo. Un ejemplo de RAM es el gráfico RACI (Responsible,
Accountable, Consult and Inform)

c. Formatos Orientados a Texto. Responsabilidades de miembros
de equipo que requieren descripciones detalladas pueden ser
especificadas en formatos orientados a texto, usualmente en
forma delineada, proveen información tal como
responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones.
Pueden ser usados como plantillas para futuros proyectos,
especialmente cuando la información es actualizada durante el
proyecto actual por la aplicación de lecciones aprendidas.

Networking
Es la interacción formal o informal con otros en una
organización, industria o ambiente profesional. Es una forma
constructiva para entender factores políticos e interpersonales
que pueden impactar la efectividad de varias opciones
gerenciales de provisión de personal. La gerencia de recursos
humanos se beneficia de un Networking exitoso mejorando el
conocimiento de y accediendo activos de recursos humanos
tales como con fuertes competencias, experiencia especializada
y oportunidades de asociación externa.
Actividades de Networking incluye entre otros correspondencia
proactiva, almuerzos, conversaciones informales, conferencias,
eventos y simposios.
Teoría Organizacional
Provee información en relación a la forma en que las personas,
equipos y unidades organizacionales se comportan. El uso efectivo
de temas comunes identificados en teoría organizacional puede
disminuir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo requerido para
crear las salidas del proceso de Planear la Gerencia de Recursos
Humanos y mejorar la eficiencia de la planeación. Es importante
reconocer que diferentes estructuras organizacionales tienen
diferente respuesta individual, desempeño individual y
características de relacionamiento personal. También, algunas
teorías organizacionales aplicables podrían recomendar ejercitar un
estilo de liderazgo flexible que se adapte a los cambios en el nivel
de madurez del equipo durante el ciclo de vida del proyecto.
Juicio Experto
Cuando se esté desarrollando el plan de gerencia de recursos
humanos, el juicio experto es usado para:
a. Listar los requerimientos preliminares para las habilidades
requeridas;
b. Evaluar los roles requeridos para el proyecto basados en
descripciones de roles estandarizados en la organización;
c. Determinar el nivel de esfuerzo preliminar y numero de
recursos necesarios para cumplir los objetivos del proyecto;
d. Determinar necesidades de subordinación basados en la
cultura organizacional;

Juicio Experto
e. Proveer directrices en tiempos de entrega requeridos para
dotación de personal basado en lecciones aprendidas y
condiciones de mercado;
f. Identificar riesgos asociados con la adquisición de personal,
retención y planes de liberación; y
g. Identificar y recomendar programas para cumplimiento con
contractual con el gobierno y sindicatos aplicables.

Reuniones
Cuando se planea la gerencia de recursos humanos del proyecto, el
equipo gerencial del proyecto llevará a cabo reuniones de planeación.
Estas reuniones apalancan una combinación de otras herramientas y
técnicas que permiten a todos los miembros del equipo de proyecto
alcanzar consensos en el plan de gerencia de recursos humanos.

1. Pre-asignación
• Miembros de equipo seleccionados anticipadamente
• Esta situación puede ocurrir si el proyecto es el resultado de
personas específicas que están siendo identificadas como parte
de una propuesta competitiva,
• El proyecto depende de la experiencia de personas particulares
• Algunas asignaciones de personal están definidas dentro del
acta de proyecto.

2. Negociación
Las asignaciones del personal son negociadas en muchos
proyectos, Por ejemplo, el equipo gerencial del proyecto debe
negociar con:
• Gerentes funcionales, para asegurar que el proyecto recibe
apropiadamente personal competente en el periodo de tiempo
requerido y que los miembros de equipo están habilitados,
dispuestos y autorizados para trabajar en el proyecto hasta que
sus responsabilidades son completadas;
• Otros equipos gerenciales de proyecto dentro de la
organización ejecutora, para asignar apropiadamente recursos
escasos o especializados; y
• Organizaciones externas Proveedores, Contratistas, etc.
2. Negociación (continuación)
La habilidad del equipo gerencial del proyecto para influenciar
a otros juega un papel importante en la negociación de
asignaciones de personal, así como hacer la política de las
organizaciones involucradas. Por ejemplo, un gerente funcional
balancearía los beneficios y visibilidad de proyectos en
competencia cuando determina a donde asignar ejecutores
excepcionales requeridos por varios equipos de proyecto.

3. Adquisición
Cuando la organización ejecutora no está habilitada para
proporcionar el personal necesaria para completar el proyecto,
los servicios requeridos pueden ser adquiridos de fuentes
externas. Esto involucra reclutar consultores individuales o
subcontratar trabajo a otra organización.

4. Equipos Virtuales
El uso de equipo virtuales crea nuevas posibilidades cuando se
adquieren miembros de equipo para el proyecto. Los equipos
virtuales pueden ser definidos como grupos de personas con un
objetivo compartido quienes cumplen sus roles con muy poco o
ningún tiempo gastado reunidos de forma presencial. La
disponibilidad de tecnologías de comunicación tales como
correo electrónico, audio conferencias, medios sociales,
reuniones basadas en web y video conferencias hacen posible
los equipos virtuales.

4. Equipos Virtuales (continuación)
El modelo de equipo virtual hace posible:
• Formar equipos con personas de la misma organización que
viven en áreas geográficas dispersas;
• Agregar experiencia especial a un equipo de proyecto aunque
el experto se encuentre en área geográfica diferente;
• Incorporar empleados que trabajan desde la casa;
• Formar equipos de personas quienes trabajan en diferentes
turnos, horas o días;
• Incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidad; e
• Avanzar con proyectos que serían ignorados debido a gastos de
viaje.
4. Equipos Virtuales (continuación)
Desventajas relacionadas con los equipos virtuales:
• Posibilidad de malos entendidos,
• sentimiento de aislamiento,
• dificultades en compartir conocimiento y experiencia,
• el costo de la tecnología apropiada.
La planeación de las comunicaciones es muy importante en un
entorno de equipo virtual. Se requiere tiempo para establecer
expectativas claras, facilitar comunicaciones, desarrollar
protocolos para solución de conflictos, incorporación de las
personas en la toma de decisiones, entender las diferencias
culturales y compartir créditos en el éxito.
5. Análisis de Decisión Multi-Criterios
• Los criterios de selección son cada vez mas usados como parte
de la adquisición del equipo de proyecto.
• Con el uso de la herramienta de análisis de decisión multi-
criterios, los criterios son desarrollados y usados para valorar o
calificar miembros potenciales del equipo.
• Los criterios son ponderados de acuerdo con la importancia
relativa de las necesidades entre el equipo.
Ejemplos de criterios de selección que pueden ser usados para
calificar miembros de equipo:

5. Análisis de Decisión Multi-Criterios (continuación)
• Disponibilidad. Identificar si el miembro de equipo está
disponible para trabajar en el proyecto en el periodo de tiempo
necesitado. Si existen preocupaciones de disponibilidad en la
línea de tiempo del proyecto.
• Costo. Verificar si el costo de agregar el miembro del equipo
están dentro del presupuesto establecido.
• Experiencia. Verificar que el miembro del equipo tiene la
experiencia requerida que contribuirá al éxito del proyecto.
• Capacidad. Verificar que el miembro del equipo tiene las
competencias necesitadas por el proyecto.

5. Análisis de Decisión Multi-Criterios (continuación)
• Conocimiento. Considerar si el miembro del equipo tiene el
conocimiento relevante del cliente, proyectos similares
implementados y sensibilidad del ambiente del proyecto.
• Habilidades. Determinar si el miembro del equipo cuenta con
las habilidades para usar una herramienta del proyecto,
implementación o entrenamiento.
• Actitud. Determinar si el miembro del equipo tiene la
capacidad para trabajar con otros como un equipo cohesionado.
• Factores Internacionales. Considerar la ubicación del miembro
del equipo, zona horaria y capacidades de comunicación.

1. Habilidades Interpersonales
Las habilidades interpersonales, algunas veces conocidas como
“habilidades blandas”, son competencias conductuales tales
como habilidades de comunicación, inteligencia emocional,
resolución de conflictos, negociación, influencia, trabajo en
equipo y facilitación de grupos. Estas habilidades son activos
valiosos en el desarrollo del equipo de proyecto. Por ejemplo
el equipo gerencial del proyecto puede usar la inteligencia
emocional para reducir la tensión e incrementar la cooperación
identificando, evaluando y controlando los sentimientos del
equipo de proyecto, anticipando sus acciones, reconociendo
sus preocupaciones y siguiendo sus cuestiones.

2. Entrenamiento
El entrenamiento incluye todas las actividades diseñadas para
mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto.
Puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de los métodos de
entrenamiento incluye aula, en línea, basada en computador, en el
trabajo por parte de otro miembro del equipo, mentoría y
coaching.
Si los miembros adolecen de las habilidades administrativas o
técnicas, estas pueden ser desarrolladas como parte de las
actividades del proyecto.
La programación del entrenamiento toma su lugar tal como se
indica en el plan de gerencia de recursos humanos.

2. Entrenamiento (Continuación)
El entrenamiento no planificado ocurre como resultado de la
observación, de conversaciones y de evaluaciones de desempeño
llevadas a cabo durante los procesos de control de administrar el
equipo de proyecto.
Los costos del entrenamiento pueden ser incluidos en el
presupuesto del proyecto o asumidos por la organización ejecutora
si las habilidades adicionadas son útiles en futuros proyectos.
Estos entrenamientos pueden ser realizados por capacitadores
internos o externos.

3. Actividades de Trabajo en Equipo
Las actividades de trabajo en equipo pueden variar desde un ítem
de agenda de cinco minutos en una reunión de revisión de estado
hasta una experiencia facilitada profesionalmente diseñada para
mejorar las relaciones interpersonales en un evento externo.
El objetivo de las actividades de trabajo en equipo es ayudar a los
miembros individuales del equipo a trabajar juntos efectivamente.
Las estrategias de trabajo en equipo son particularmente valiosas
cuando los miembros del equipo operan desde ubicaciones remotas
sin el beneficio del contacto presencial.
Las comunicaciones y actividades informales pueden ayudar en la
construcción de confianza y al establecimiento de buenas
relaciones de trabajo.
3. Actividades de Trabajo en Equipo (Continuación)
Como un proceso continuo, el trabajo en equipo es crucial para el
éxito del proyecto. Mientras este es esencial durante las etapas
iniciales de un proyecto, es un proceso de nunca acabar. Los
cambios en el ambiente del proyecto son inevitables, y para
manejarlos efectivamente, se debe aplicar un esfuerzo continuo o
renovado de trabajo en equipo. El gerente de proyecto debe
continuamente monitorear la funcionalidad y el desempeño para
determinar si son necesarias algunas acciones para prevenir o
corregir diferentes problemas de equipo.
Uno de los modelos usados para describir el desarrollo de un
equipo es la escala de Tuckman (Tuckman 1965; Tuckman & Jensen
1977) que incluye cinco etapas que atraviesan los equipos.
Aunque lo común es que estas etapas ocurran en orden, no es raro
para un equipo quedar atrapado en una etapa en particular o
saltarse a una etapa anterior. Algunos proyectos con miembros de
equipo quienes han trabajado juntos en el pasado podrían llegar a
saltarse una etapa.
• Forming. Esta etapa es donde el equipo se reúne y aprende acerca del
proyecto y sus roles y responsabilidades formales. Los miembros del
equipo tienden a ser independientes y poco abiertos.
• Storming. Durante esta etapa, el equipo empieza a abordar el trabajo
del proyecto, las decisiones técnicas y el enfoque gerencial del
proyecto. Si los miembros del equipo no son colaborativos y abiertos a
diferir en ideas y perspectivas, el ambiente puede tornarse
contraproducente.
• Norming. En esta etapa, los miembros del equipo comienzan a trabajar
juntos y ajustar sus hábitos de trabajo y conductas para soportar al
equipo. El equipo aprende a confiar en los demás.
• Performing. Los equipos que alcanzan esta etapa funcionan como una
unidad bien organizada. Son interdependientes y trabajan a través de
temas sin problemas y con eficacia.
• Adjourning. En esta etapa, el equipo completa el trabajo y se mueve
del proyecto. Esto ocurre típicamente cuando el personal es liberado a
medida que los entregables son completados o como parte de llevar a
acabo el proceso de cierre de proyecto o de fase.
Los gerentes de proyecto deben tener un buen entendimiento de las
dinámicas del equipo con el fin de mover los miembros de su
equipo a través de todas las etapas en una manera efectiva.
4. Reglas Básicas
Las reglas básicas establecen expectativas claras en relación a las
conductas aceptables por los miembros del equipo de proyecto. El
compromiso temprano a lineamientos claros reduce malos
entendidos e incrementa la productividad. Discutiendo las reglas
básicas en áreas tales como código de conducta, comunicación,
trabajo en equipo, protocolo de reuniones le permiten al equipo
descubrir valores que son importantes del uno al otro.
Todos los miembros de equipo comparten la responsabilidad de
hacer cumplir las reglas una vez estas son establecidas.

5. Co-ubicación
También referido como “Matriz Compacta”, implica ubicar muchos
o todos los miembros mas activos en la misma localización física
para incrementar su habilidad de realizar como equipo. Puede ser
temporal, estratégicamente en los momentos importantes durante
el proyecto, o durante todo el proyecto. Las estrategias incluyen un
salón de reuniones (llamada sala de guerra o war room), lugares
para publicar cronogramas y otras conveniencias que mejoran la
comunicación y el sentido de comunidad. Mientras la co-ubicación
es considerada una buena estrategia, el uso de equipos virtuales
puede brindar beneficios tales como el uso de recursos más
experimentados, reducción de costos, menos viajes y costos de
reubicación, y la cercanía de miembros de equipo a proveedores,
clientes y otros interesados.
6. Reconocimiento y Recompensa
Parte del proceso de desarrollar el equipo involucra
reconocimiento y recompensa de conductas deseables. Los planes
originales concernientes a las formas en las cuales recompensar
personas son desarrollados durante el proceso de Planear la
Gerencia de Recursos Humanos. Es importante reconocer que un
reconocimiento particular dado a cualquier individuo será efectivo
únicamente si este satisface una necesidad valorada por aquel
individuo. La decisión de otorgar reconocimiento es realizada
formal o informalmente, durante el proceso de Gerenciar el Equipo
de Proyecto a través de evaluaciones de desempeño en el
proyecto. Las diferencias culturales deben ser consideradas cuando
se están determinando los reconocimientos y recompensas.
6. Reconocimiento y Recompensa (Continuación)
La gente se motiva si sienten que son valorados en la organización
y este valor es demostrado mediante las recompensas que se les
dan. Generalmente, el dinero es visto como un aspecto tangible de
cualquier sistema de recompensa, pero las recompensas
intangibles podrían ser iguales o más efectivas. La mayoría de los
miembros de equipo son motivados por una oportunidad de
crecimiento, cumplir y aplicar sus competencias profesionales para
hacer frente a nuevos desafíos. Una buena estrategia para los
gerentes de proyecto es dar reconocimiento al equipo durante el
ciclo de vida del proyecto en vez de esperar a que el proyecto
finalice.

7. Herramientas de Evaluación de Personal
Las herramienta de evaluación del personal dan al gerente y al
equipo del proyecto una idea de las áreas de fortaleza y debilidad.
Estas herramientas ayudan al gerente del proyecto evaluar las
preferencias del equipo, aspiraciones, como procesan y organizan
la información, como tienden a tomar decisiones y como prefieren
interactuar con las personas.
Varias herramientas están disponibles tales como encuestas
actitudinales, evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas,
pruebas de habilidad, y grupo focal (Focus Group). Estas
herramientas pueden proveer un mejor entendimiento, confianza,
compromiso y comunicación entre miembros de equipo y facilita
equipos mas productivos durante el proyecto.
1. Observación y Conversación
La observación y la conversación son utilizados para estar en
contacto con el trabajo y actitudes de los miembros del equipo
de proyecto. El equipo gerencial del proyecto monitorea el
avance hacia los entregables de proyecto, logros que son
motivo de orgullo para los miembros del equipo y temas
interpersonales

2. Apreciaciones de desempeño del proyecto
Los objetivos para llevar a cabo apreciaciones de desempeño
durante el transcurso de un proyecto puede incluir clarificación
de roles y responsabilidades, retroalimentación constructiva a
miembros de equipo, descubrimiento de temas desconocidos o
no resueltos, desarrollo de los planes de capacitación
individual y el establecimiento de metas específicas para los
periodos de tiempo futuros.
La necesidad de apreciaciones de desempeño del proyecto
formales o informales depende de su amplitud, complejidad,
política organizacional, requerimientos contractuales y del
monto y calidad de las comunicaciones.

3. Manejo del Conflicto
El conflicto es inevitable en un ambiente de proyecto. Las
fuentes de conflicto incluyen escasez de recursos, prioridades
de la programación y estilos personales de trabajo. Las reglas
básicas del equipo, normas de grupo y prácticas solidas de
gerencia de proyectos, tales como planeación de las
comunicaciones y definiciones de roles, reducen la magnitud
de conflictos.
La gestión exitosa de conflictos se refleja en mayor
productividad y relaciones de trabajo positivas. Cuando las
diferencias de opinión son manejadas adecuadamente, pueden
llevar a incrementos de creatividad y mejor toma de
decisiones.
3. Manejo del Conflicto (Continuación)
Si las diferencias se convierten en un factor negativo, los
miembros de equipo del proyecto son responsables
inicialmente por su solución. Si el conflicto se intensifica, el
gerente del proyecto facilitaría una solución satisfactoria. El
conflicto debe ser abordado temprano y usualmente en
privado, usando un enfoque colaborativo y directo. Si el
conflicto continua causando problemas, se deben usar
procedimiento formales incluyendo las acciones disciplinarias.
El éxito de los gerentes de proyectos administrando sus equipos
de proyecto a menudo depende de su habilidad para solucionar
los conflictos. Diferentes gerentes de proyecto pueden utilizar
diferentes métodos de solución de conflictos.
Los factores que ejercen influencia en los métodos de solución
de conflicto incluyen:
• Importancia relativa e intensidad del conflicto,
• Presión del tiempo para resolver el conflicto,
• Posición tomada por las personas involucradas, y
• Motivación para resolver el conflicto en base al largo o al
corto plazo.
Existen cinco técnicas generales para solución de conflictos. A
medida que cada una tiene su lugar y uso, estas no se dan en
un orden particular:

Retirarse/Evitar. Alejarse de una situación de conflicto real o
potencial; posponer el incidente para estar mejor preparado o
ser solucionado por otros.
Suavizar/Acomodar. Enfatizar en áreas de acuerdo mas que en
áreas de diferencia; concediendo posiciones individuales a las
necesidades de los otros para mantener la armonía y el
relacionamiento.
Comprometer/Conciliar. Buscar soluciones que brinden algún
grado de satisfacción a todas las partes con el fin de resolver el
conflicto temporal o parcialmente.

Forzar/Dirigir. Impulsar el punto de vista de alguien a expensa de
otros; ofreciendo únicamente soluciones ganar-perder,
usualmente forzado a través de una posición poderosa para
resolver una emergencia.
Colaborar/Solucionar. Incorporando múltiples puntos de vista e
ideas desde diferentes perspectivas; requiere de una actitud
de cooperación y dialogo abierto que típicamente lleva a
consensos y compromisos.


4. Habilidades Interpersonales
Los gerentes de proyecto usan una combinación de habilidades
técnicas, personales y conceptuales para analizar situaciones e
interactuar adecuadamente con los miembros del equipo. El
uso apropiado de habilidades interpersonales le permite a los
gerentes de proyecto capitalizar las fortalezas de todos los
miembros del equipo.
Algunos ejemplos de habilidades interpersonales usadas a
menudo por los gerentes de proyecto incluye:
• Liderazgo
• Influencia
• Toma de decisiones efectiva

Gracias

Diplomado Gerencia de Recursos Humanos Ver 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diplomado Gerencia de Recursos Humanos Ver 4

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diplomado Gerencia de Recursos Humanos Ver 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DIPLOMADO EN GERENCIA DE

Abril de 2015 Rev. 4 Jose del C. Lizarazo H, PMP 1

Jose del C. Lizarazo H, PMP 2

Jose del C. Lizarazo H, PMP 3

Presentar los aspectos básicos de la Gerencia de

Jose del C. Lizarazo H, PMP 4

Jose del C. Lizarazo H, PMP 5

Jose del C. Lizarazo H, PMP 6

• Incluye los procesos que organizan, gestionan y lideran

Jose del C. Lizarazo H, PMP 7

• Aunque se asignan roles y responsabilidades específicos

Jose del C. Lizarazo H, PMP 8

Los procesos que integran la Gerencia de Recursos

Jose del C. Lizarazo H, PMP 9

Planear la Gerencia de Recursos Humanos: Identificación y

Jose del C. Lizarazo H, PMP 10

Jose del C. Lizarazo H, PMP 11

Jose del C. Lizarazo H, PMP 12

Establece roles y responsabilidades, organigramas del

Jose del C. Lizarazo H, PMP 13

Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

Jose del C. Lizarazo H, PMP 14

Flujo del Proceso

Jose del C. Lizarazo H, PMP 15

Jose del C. Lizarazo H, PMP 18

Delinear y guiar la selección del equipo y la asignación

Jose del C. Lizarazo H, PMP 19

Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

Jose del C. Lizarazo H, PMP 20

Flujo del Proceso

Jose del C. Lizarazo H, PMP 21

Jose del C. Lizarazo H, PMP 22

Jose del C. Lizarazo H, PMP 23

Jose del C. Lizarazo H, PMP 24

Jose del C. Lizarazo H, PMP 25

Mejorar el trabajo en equipo, incrementar las

Jose del C. Lizarazo H, PMP 26

Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Jose del C. Lizarazo H, PMP 27

Flujo del Proceso

• Plan de Gerencia de • Asignación de Personal al

Jose del C. Lizarazo H, PMP 28

Jose del C. Lizarazo H, PMP 29

Jose del C. Lizarazo H, PMP 34

Busca influenciar en la conducta del equipo.

Jose del C. Lizarazo H, PMP 35

Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas

Jose del C. Lizarazo H, PMP 36

Flujo del Proceso Gerencia de Recursos Humanos del Proyecto

Jose del C. Lizarazo H, PMP 37

Jose del C. Lizarazo H, PMP 39

Jose del C. Lizarazo H, PMP 40

Jose del C. Lizarazo H, PMP 42

Jose del C. Lizarazo H, PMP 43

Jose del C. Lizarazo H, PMP 44

Jose del C. Lizarazo H, PMP 46

Jose del C. Lizarazo H, PMP 47