Trabajo Final Grupo AJE

Contenido
1. INTRODUCCION_____________________________________________________________________________________1
2. DIAGNOSTICO________________________________________________________________________________________2
2.1 DIAGNOSTICO EXTERNO___________________________________________________________________________2
2.1.1 FACTORES___________________________________________________________________________________________________2
2.1.1.1 DEMOGRAFICOS________________________________________________________________________________________2
2.1.1.2 ECONOMICOS___________________________________________________________________________________________3
2.1.1.3 POLITICOS______________________________________________________________________________________________5
2.1.1.4 SOCIALES________________________________________________________________________________________________5
2.1.1.5 TECNOLOGICOS________________________________________________________________________________________6
2.1.1.6 AMBIENTALES (NATURALES)_________________________________________________________________________7
2.1.1.7 GLOBALES_______________________________________________________________________________________________7
2.1.1.8 GEOGRAFICOS__________________________________________________________________________________________8
2.1.1.9 COMPETITIVOS_________________________________________________________________________________________8
2.1.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS______________________________________________________________9
2.1.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER_________________________________10
2.1.4 ANALISIS DE LA COMPETENCIA_________________________________________________________________________12
2.1.5 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO______________________________________________________15
2.1.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO_____________________________________________________________________15
2.2 DIAGNOSTICO INTERNO_________________________________________________________________________15

2.2.1 CAPACIDADES______________________________________________________________________________________________15
2.2.1.1 DIRECTIVA_____________________________________________________________________________________________15
2.2.1.2 FINANCIERA___________________________________________________________________________________________15
2.2.1.3 TECNOLOGICA________________________________________________________________________________________15
2.2.1.3 TALENTO HUMANO___________________________________________________________________________________15
2.2.1.4 COMPETITIVA_________________________________________________________________________________________15
2.2.2 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA________________________________________________________________________15
2.2.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR_____________________________________________________________________15
2.2.4 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO______________________________________________________15
3. ANALISIS ESTRATEGICO__________________________________________________________________________16
3.1 MATRIZ FODA______________________________________________________________________________________16
3.2 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PE Y EA_________18
3.3 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP – BCG_____________________________________________18
3.4 MATRIZ INTERNA- EXTERNA – IE_______________________________________________________________18
3.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA – GE________________________________________________________18
3.6 MATRIZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CUANTITATIVO – MCPE____________________18
4. PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO________________________________________________________________19

4.1 VISION______________________________________________________________________________________________19
4.2 MISION___________________________________________________________________________________________19
4.3 OBJETIVOS______________________________________________________________________________________19
4.4 ESTRATEGIAS______________________________________________________________________________________20
4.4.1 A NIVEL CORPORATIVO___________________________________________________________________________________20
4.4.2 A NIVEL DE NEGOCIOS____________________________________________________________________________________20
4.4.3 A NIVEL DE FUNCIONES__________________________________________________________________________________20
4.4.3.1 ESTRATEGIAS FINANCIERAS:________________________________________________________________________20
4.4.3.2 MARKETING___________________________________________________________________________________________20
4.4.3.3COMERCIAL____________________________________________________________________________________________20
4.4.3.4 RECURSOS HUMANOS________________________________________________________________________________20
4.4.3.5 INVESTIGACION Y DESARROLLO____________________________________________________________________21
4.4.3.6 LOGISTICA_____________________________________________________________________________________________21
4.4.4 ESTRATEGIA INTERNACIONAL (GLOBAL)______________________________________________________________21
5. EVALUACION DE LAS ESTRTEGIAS______________________________________________________________23

6. BALANCE SCORECARD____________________________________________________________________________24
CONCLUSIONES_______________________________________________________________________________________25
RECOMENDACIONES_________________________________________________________________________________26
BIBLIOGRAFIA_________________________________________________________________________________________26
ANEXOS_________________________________________________________________________________________________27
DIRECCION ESTRATEGICA II 2016 - II
1. INTRODUCCION
El origen de AJE GROUP se remonta a la regió n peruana de Ayacucho Perú , que fue devastada en
1982 por los conflictos locales, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas.
Fue entonces cuando la familia Añ añ os comenzó a producir bebidas gaseosas bajo la marca Kola
Real a partir de una bebida con sabor a naranja. A partir del lanzamiento de Kola Real en 1988, la
compañ ía se expande al resto de regiones de Perú : Huancayo en 1991, Bagua en 1993, Sullana en
1994 y Lima en 1997. Una vez cubierto el territorio peruano, la compañ ía adopta una estrategia de
expansió n internacional, extendiéndose a Venezuela en 1999 y Ecuador en 2000. Un añ o después
la compañ ía decide diversificar su portafolio de productos y comienza a comercializar agua
embotellada bajo el nombre de Agua Cielo. En 2002, y atendiendo a la creciente tendencia de
consumo de refresco per cá pita en México, AJE entra en el país azteca con su marca má s
emblemá tica BIG Cola. Durante los añ os posteriores, la compañ ía intensifica su expansió n
internacional, entran en Costa Rica en 2004, y en Guatemala, Nicaragua y Honduras en 2005.
También en 2005, la compañ ía decide lanzar al mercado la marca Pulp, producto de jugo de frutas
variadas, y en 2006 Sporade, bebida hidratante con varios sabores. En 2006, AJE continú a con su
estrategia de expansió n y entra en los mercados de Tailandia (2006), Colombia (2007), Panamá
(2009), India, Vietnam e Indonesia (2010), y Brasil (2011). Durante este periodo, la compañ ía
pasa de operar en el continente latinoamericano y entra en el mercado asiá tico. Por añ adido, AJE
establece su oficina corporativa en Españ a en el añ o 2006, con el objetivo de establecer un punto
de conexió n entre ambas regiones. Durante los añ os posteriores, AJE continú a diversificando y
lanza tres nuevos productos: Cifrut (2007), Cool Tea (2009), Volt y BIG Fresh en las categorías de
bebida con sabor a frutas, té listo para beber, bebida energizante y bebida carbonatada. En 2013, y
coincidiendo con el 25 aniversario de la compañ ía, AJE inicia las operaciones en Bolivia e Isla
Reunió n. En el mes de septiembre de 2015 arranca sus operaciones en Egipto y Nigeria donde
cuenta con presencia a través de su marca BIG Cola.
En el presente trabajo realizaremos un diagnostico externo e interno, así como también

utilizaremos las diferentes matrices aprendidas en el curso de direcció n estratégica II para
analizar la situació n actual y las estrategias que aplica este grupo empresarial.
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y
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PLANIFICACION
2
PLANIFICACION
2. DIAGNOSTICO
2.1 DIAGNOSTICO EXTERNO

AJE es una de las empresas multinacionales má s grande de bebidas, con presencia en má s de 20
países en Latinoamérica, Asia y Á frica, y cuenta con un equipo de 15.000 colaboradores directos e
indirectos. AJE es la cuarta compañ ía en volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol
y está entre las tres principales compañ ías de gaseosas en los continentes donde comercializamos.
(Fuente: CanadeanAnnualSoftDrinks - Wisdom - 2013).
Con el firme compromiso de “democratizar el consumo”, AJE se enfoca en nuevos grupos de

consumidores para facilitarles el acceso a productos de alta calidad a un precio justo. Ademá s de
su marca má s emblemá tica, BIG Cola, su portafolio de productos se complementa con marcas
como Cielo, Cifrut, Pulp, Sporade, Volt, Cool Tea y BIG Fresh en las categorías de agua purificada y
jugos, así como bebidas hidratantes y energéticas, tés listos para beber y bebidas carbonatadas. La
visió n de AJE es ser una de las 20 mejores empresas multinacionales para el 2020.
2.1.1FACTORES
2.1.1.1DEMOGRAFICOS
 Los clientes son hombres y mujeres entre los 12 y 50 añ os, los consumidores son de
carácter familiar, con un ingreso desde los 2500 soles hasta el mínimo vital, sin
discriminació n de educació n, religió n, raza.
 En la industria de aguas embotelladas de AJEPER, está dirigida bá sicamente alos niveles
socioeconó micos C y D. Sin embargo, es preciso resaltar que, con lasbebidas de agua
natural e hidratante como Cielo, Freelight, Sporade y Free Teala empresa está logrando
penetrar en el mercado para el nivel socioeconó mico B.-los conos aledañ os. Tal segmento
ha tenido un avance econó mico el cual se da aconocer en su nivel de ingresos y, en su
poder de compra.
 Los mercados en que se penetre deben tener una alta composició n de segmentos C, D y E y
ser mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los
consumos de países como Estados Unidos y México para que exista considerable potencial
de crecimiento. La mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con estas
características Ambiente.
 Aje, como empresa de bebidas, ha tenido que saber adaptarse a los gustos, formatos y
requerimientos de los consumidores y esto demanda una continua labor de investigació n y
desarrollo de productos. Después de diversos estudios y aná lisis de mercado, se vio una
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PLANIFICACION
gran oportunidad para los energizantes entre las personas de 18 a 30 añ os, decididas,
positivas y trabajadoras, que a veces necesitan una ayuda para desafiar el día a día,
activando todo su potencial.
2.1.1.2ECONOMICOS
 En 2008 Ajegroup facturó un estimado de US$ 1.090 millones en los 12 países donde
opera, para 2009 proyecta US$ 1.300 millones, a pesar de la crisis.
 Debido al cambio financiera en el Perú , el poder adquisitivo de los
consumidores ha disminuido, dando prioridad a otros productos bá sicos o de salvaguarda.
Sin embargo, de acuerdo al Banco Mundial, el PIB mundial atenido un crecimiento notable
en el 2010 y se prevé que para el 2011 tenga uncrecimiento.
 La inflació n en el Perú está teniendo una tendencia a la baja. Esto es unindicador
positivo, lo que indica que la economía está estable a pesar de la crisisfinanciera mundial.
Esto es un factor positivo no solo para el sector de aguasembotelladas, sino también para
todos los sectores econó micos.
 La empresa AJE cuenta con recursos financieros que le han permitido seguir reinvirtiendo
para el desarrollo de su empresa. Asimismo, le ha permitido poder invertir e ingresar a
4
PLANIFICACION
otros países, como Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica y ahora ú ltima en Tailandia.-
También cabe recalcar que la empresa está considerada como una de las
empresas má s globales de América latina
 La industria de aguas embotelladas presentó un crecimiento positivo en
elpresente añ o. Ello, definitivamente es alentador para la industria, para seguirinvirtiendo
y creciendo en el país.
 Ajegroup se ubica en el puesto 12 en el ú ltimo rá nking de las Empresas má s Globales de
América Latina segú n América Economía Intelligence (abril de 2009).
 Actualmente Ajegroup elabora un protocolo familiar para que la organizació n tenga un
desarrollo ordenado en el futuro y sobre todo para el advenimiento de la tercera
generació n.
 El cuarto trimestre de 2008 fue má s que favorable para Ajegroup. Con la crisis en pleno
auge, la gente se volcó a comprar gaseosas de precio justo.
 La producció n de lácteos ha sido también una jugada interesante de Ajegroup porque, en
épocas de crisis, el comú n de la gente puede dejar de consumir bebidas gaseosas, pero de
ninguna manera lácteos.
 AJE decide lanzarse en Asia porque, al igual que Latinoamérica, tenía grandes segmentos
de bajos ingresos, clima cá lido, consumo creciente de bebidas gaseosas y una tendencia al
alza en cuanto a estabilidad y crecimiento econó mico”.
 Así como usaron furgonetas para distribuir Kola Real en Ayacucho; cuando ingresaron a
Tailandia, los elefantes se convirtieron en el transporte perfecto para llegar a
determinadas zonas de ese país asiá tico.
 Aprovechando el TLC que tiene Perú con China, el gigante asiá tico es el siguiente destino,
porque ademá s cuenta con los requisitos para un buen negocio de AJE: agua de calidad con
una fuente estable de suministro de por lo menos 25 añ os, infraestructura y servicios de
transporte adecuado.
 Desde que implementamos el plan comercial de cara al consumidor, se tiene un
crecimiento promedio de 30% mensual. Sean ampliado la categoría 8 veces desde el 2014,
5 veces solo en el 2015 con el relanzamiento de Volt.
2.1.1.3POLITICOS
 No hay barreras de entrada para el ingreso de nuevas marcas.
 En referencia al tema Legal,para tener una normativa base, se usa la Norma Técnica
 Colombiana:NTC 3837,esta norma regula lo referente a: Bebidas no Alcolicas,Bebidas
Hidratantes y energéticas para la actividad física, el ejercicio y el deporte.
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PLANIFICACION
 AJEPER, cuando decidió diseñ ar nuevos productos se inclinó hacia la fabricació n

de bebidas rehidratantes estas no se conocían má s que como Gatorade quienes
eran casi los ú nicos que fabricaban bebidas rehidratantes. Por lo cual decidieron crear
Sporade siendo una imitació n en cuanto a lapresentació n como también en su
contenido este hecho le trajo como consecuencia que en la salida de Sporade al
mercado sea postergada por una denuncia a Indecopi por copia.
 El tener problemas legales no es favorable para su imagen, Sporade aunque es dueñ o de
buena parte del mercado a un tiene que borrar la comparació n que se le hace con
Gatorade de la cual es considerada una copia
 También ha tenido problemas legales con backus, quienes los denuncian por presuntas
infracciones a las normas de publicidad en la difusió n de la campañ a del Desafío Franca.
Segú n la denuncia, "Aje pretende apropiarse de la reputació n" de Cristal,
utilizando publicidad adhesiva que se sustenta en elementos no comparables. Todo
esto no es muy bueno para Ajegroup ya que le puede provocar una mala reputació n.
2.1.1.4SOCIALES
 El consumo de bebidas energizantes en el Perú ha rebasado las expectativaspuestas en
este producto, ya que las tendencias a consumirlo van creciendo ya sea por las altas
temperaturas del verano, la práctica de deportes agotadores, y por la bú squeda de llevar
una vida saludable, este producto ha tenido una acogida en la població n sin distinciones de
sexo o clase econó mica.
 AJE y CESAL trabajan juntos en acciones de RSC:AJE en coordinació n con CESAL elabora
todo un programa de formació n textil, el cual se lleva a cabo en el taller de costura
SirayWasi.
 AJE busca la equidad social, disminuir la brecha entre ricos y pobres; es decir, construye
una publicidad menos racista y má s inclusiva.
 Donació n de agua para los damnificados de Ica.
 Donaciones a la Municipalidad Metropolitana de Lima con destino al Sistema
Metropolitano de la Solidaridad.
 Creació n de un club de la salud (Sullana).
 Programa de Atenció n Ambulatoria (Lima y Callao).
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PLANIFICACION
2.1.1.5TECNOLOGICOS
 La empresa ha efectuado recientemente la adquisició n de tecnología moderna para mejorar
sus procesos y líneas de producció n, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus
productos.
 Aje cuenta con plantas bien equipadas, a lo largo de su trayectoria y expansió n ha
adquirido mayor nú mero de plantas, contando actualmente, con 17.Asimismo, su planta de
México cuenta con 4 líneas de distribució n automatizadas
 Aje cuenta con tecnología de ú ltima generació n, má quinas especializadas para el tratamiento y
purificació n de las aguas; así como para el embotellado delas mismas con un envase
ergonó mico, prá ctico y a bajo costo. Por ejemplo, con su ú ltimo lanzamiento de Free Tea
presentó la nueva versió n light de su exitosa bebida, Free Tea, junto a una interesante charla
que dio a conocer el especialista holandés, el doctor PhillipRijken, quien expuso todos
los beneficios comprobados que ofrece el consumo diario del té verde.
 La nueva adquisició n de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus
plantas embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo se ha llevado a cabo
una política de rediseñ o y renovació n de maquinarias en algunas plantas embotelladoras
situadas en el Perú .
 Cuenta con tecnología de punta lo que permite que sus procesos productivos sean eficientes
cumpliendo con los altos está ndares de calidad. Asimismo, le permite producir a economía de
escalas y reducir costos.
 Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de
mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de
soporte en la producció n.
2.1.1.6AMBIENTALES (NATURALES)
NACIONAL
 Firmó un convenio de cooperació n con el Ministerio del Ambiente (MINAM) para la
conservació n de 4 humedales de importancia internacional (Sitios RAMSAR), entre los
cuales se encuentran el Lago Titicaca (Puno), el Abanico del Pastaza (Loreto - Amazonía),
Lucre – Huacarpay (Cusco), y Los Manglares de San Pedro de Vice (Tumbes).
 El convenio busca apoyar la conservació n y el desarrollo sostenible de 3 zonas que
no forman parte del Sistema Nacional de Á reas Naturales Protegidas por el Estado
(SINANPE), má s el lago Titicaca, del que solo una parte es á rea protegida. Por ese
motivo, es de suma importancia que una empresa privada como AJE se
comprometa en la conservació n y la mejora de la calidad de vida de las
comunidades que viven en ellas y en sus zonas de amortiguamiento.
7
PLANIFICACION
 Este convenio tiene tres partes: la conservación de la biodiversidad, su gestión

responsable y el reciclaje; elementos que responden a las necesidades del
mundo actual, que requiere empresas con una visió n de bienestar y
sostenibilidad”,
2.1.1.7GLOBALES
 AJE es una de las empresas multinacionales má s grande de bebidas, con presencia en 23
países en Latinoamérica, Asia y Á frica, y cuenta con un equipo de má s de 13.000
colaboradores directos e indirectos.
 AJE es la cuarta compañ ía en volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol y la
tercera en carbonatadas en aquellos países en los que opera.(fuente:
CanadeanAnnualSoftDrinks - Wisdom - 2014).
 Actualmente, es la má s popular en Indonesia, cuya població n es de 250 millones de
persona y ya comenzó una agresiva campañ a en la India, el segundo país má s poblado del
mundo.
 Actualmente posicionarse en el mercado de la India, donde hay 1.200 millones de
personas y potenciales consumidores. Big Cola posee el 8% del mercado en el estado de
Maharashtra (110 millones de habitantes). (RengarajViswanathan, ex embajador de
India en Argentina y comentarista de Gateway House).
2.1.1.8 GEOGRAFICOS
 Barreras físicas con respecto a la distribució n, acceso limitado por la geografía de nuestro
país.
 Difícil acceso a zonas de reparto lejanas a las plantas de producció n.
 Falta de carreteras adecuadas en diversas partes de nuestro país para transportar los
productos.
2.1.1.9 COMPETITIVOS
 Los competidores manejan un sistema de distribució n muy eficiente (Inca Kola, Coca Cola,
Pepsi) y un sistema de pre-venta muy similar entre todos de mucha efectividad, se nota un
marcado arraigo en la població n sobre la marca Coca Cola, e Inca Kola las que poseen un
gran mercado cautivo en un gran sector de Lima sobre todo en los estratos A Y B e Inca
Kola también en el C. Las marcas competidoras poseen una tecnología avanzada con una
capacidad de producció n de 2´000,000 cajas por mes en sus diversas presentaciones para
COCA COLA, 1´500,000 por mes para INCA KOLA. Se estima a través de la investigació n de
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PLANIFICACION
mercados que las ventas tendrá n un crecimiento del 3% en lima para el presente período
lo cual representa una venta anual de 4450000 cajas de 250 ml por 24 botellas.
 Marca Inca Kola se mantiene como líder contando con el 26% de participació n del
mercado, seguido por la marca internacional Coca Cola con el 25%. Es importante resaltar,
que el Perú es uno de los dos países a nivel mundial donde la marca local gana en
posicionamiento a la Coca Cola. Por otro lado Kola real del grupo Añ añ os supo ganarse un
mercado importante al ofrecer un producto a precio bajo, motivando a las demá s marcas a
bajar el precio de sus productos.
 Las marcas en el Perú de bebida rehidratante está en pleno crecimiento, pero como en
toda actividad ya sea productiva o no, existen competidores ya seagrandes o pequeñ os.-
Entre las principales marcas tenemos: Gatorade (Pepsi Cola)
Powerade(Coca cola Company).
Perfil de oportunidades y amenazas

FACTORES DEMOGRAFICOS GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDAD AMENAZAS
A M B A M B A M B
Perú , es el tercer País de mayor extensió n geográ fica. X X
Los clientes son hombres y mujeres entre los 12 y 50 X X
añ os.
En la industria de aguas embotelladas de AJEGROUP, X X
está dirigida bá sicamente a los niveles
socioeconó micos C y D.
Los mercados en que se penetre deben tener una alta X X
composició n de segmentos C, D y E.
Oportunidad para los energizantes entre las X X
personas de 18 a 30 añ os.
FACTORES ECONOMICOS GRADO GRADO IMPACTO
A M B A M B A M B
La inflació nen elPerú está teniendo una tendencia a X X
la baja.
El cambio financiera en el Perú , el poder X X
adquisitivo de los consumidores ha disminuido.
Empresa AJE cuenta con recursos financieros que le X X
han permitido seguir reinvirtiendo para el desarrollo
de su empresa
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PLANIFICACION
La industria de aguas embotelladas presentó X X

un crecimiento positivo en el presente añ o.
Aprovechando el TLC que tiene Perú con China, el X X
gigante asiá tico es el siguiente destino, porque
ademá s cuenta con los requisitos para un buen
negocio.
Precios por debajo de la competencia x x
Alerta de una crisis econó mica mundial x X
FACTORES POLITICOS GRADO GRADO IMPACTO

A M B A M B A M B
No hay barreras de entrada para el ingreso de nuevas X X
marcas.
El tener problemas legales no es favorable para su X X
imagen.
Nuevos productos se inclinó hacia la X X
fabricació n de bebidas rehidratantes
FACTORES SOCIALES GRADO GRADO IMPACTO

A M B A M B A M B
El consumo de bebidas energizantes en el Perú ha X X
rebasado las expectativas.
AJE y CESAL trabajan juntos en acciones de RSC. X X
Programa de Atenció n Ambulatoria (Lima y Callao) X X
FACTORES TECNOLOGICOS GRADO GRADO IMPACTO
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PLANIFICACION
A M B A M B A M B
Tecnología moderna para mejorar sus procesos y X X
líneas de producció n
La nueva adquisició n de maquinaria nueva ha sido X X
implementada principalmente en sus plantas
embotelladoras situadas en el extranjero.
Asimismo, le permite producir a economía de escalas X X
y reducir costos.
Existe un compromiso por parte de los directores del X X
grupo de desarrollar una cultura de mejora continua
en los procesos productivos.
FACTORES AMBIENTALES GRADO GRADO IMPACTO

A M B A M B A M B
Firmó un convenio de cooperació n con el Ministerio X X
del Ambiente (MINAM) para la conservació n de 4
humedales de importancia internacional.
FACTORES GLOBALES GRADO GRADO IMPACTO

A M B A M B A M B
Empresa multinacionales má s grande de bebidas, X X
con presencia en 23 países en Latinoamérica, Asia y
Á frica, y cuenta con un equipo de má s de 13.000
colaboradores directos e indirectos..
Cuarta compañ ía en volumen de ventas en la X X
categoría de bebidas sin alcohol y la tercera en
carbonatadas
Popular en Indonesia, cuya població n es de 250 X X
millones de persona y ya comenzó una agresiva
campañ a en la India.
Actualmente posicionarse en el mercado de la India, X X
donde hay 1.200 millones de personas y potenciales
consumidores
Posee actualmente 7 marcas registradas que se X X
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PLANIFICACION
encuentran distribuidas en distintos países
FACTORES GEOGRAFICOS GRADO GRADO IMPACTO

A M B A M B A M B
Barreras físicas con respecto a la distribució n, acceso X X
limitado por la geografía de nuestro país
Difícil acceso a zonas de reparto lejanas a las plantas X X
de producció n.
Falta de carreteras adecuadas en diversas partes de X X
nuestro país para transportar los productos.
FACTORES COMPETITIVOS GRADO GRADO IMPACTO

A M B A M B A M B
Los competidores manejan un sistema de X X
distribució n muy eficiente (Inca Kola, Coca Cola,
Pepsi).
Marca Inca Kola se mantiene como líder contando X X
con el 26% de participació n del mercado, seguido
por la marca internacional Coca Cola con el 25%.
Las marcas en el Perú de bebida rehidratante está en X X
pleno crecimiento, pero como en toda actividad ya
sea productiva o no, existen competidores ya se
agrandes o pequeñ os
2.1.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Oportunidades:
 El crecimiento de la costumbre de la gente en beber agua, hidratantes u otras bebidas

durante el día.
 Cambios de clima que generan estadías de veranos má s largos.
 El expandirse a mercados exteriores, donde está n teniendo una buena
aceptació n.
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PLANIFICACION
 La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas

presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.
 El mercado donde se desenvuelve el producto, está en constante crecimiento e innovació n.
 Ingreso a nuevos mercados. Dentro del rubro de gaseosa se abre un gran abanico de
oportunidades, lo que permitirá la expansió n del producto.
Amenazas:
 Ingreso de nuevas bebidas gaseosas al mercado con precios bajos.

 Disminució n de la demanda por el fuerte ingreso de productos naturales.
 Mayor penetració n de productos importados por canales minoristas.
 Cambios en las políticas tributarias, alta sensibilidad a cambios en el ISC (impuesto
selectivo al consumo) en el mercado interno.
 El ingreso de nuevas bebidas econó micas al mercado peruano.
 La gran competencia que existe como para sporade, que es powerade o gatorade.
 Los paros o bloqueos de carreteras que puedan afectar la distribució n de sus productos.
 Los productos que maneja aje está n estrechamente relacionados a los niveles
socioeconó micos bajos por lo cual es una dificultad para poder ingresar asegmentos con
mayor poder de compra.
 El tener problemas para conseguir azú car de alta calidad dentro del mercadoperuano.
 Disminució n de la demanda por el fuerte ingreso de productos naturales.
2.1.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

1. Poder de negociación de los consumidores:
El grupo Aje inicio sus operaciones con la estrategia de mantener precios por debajo
delmercado de esta manera han usado, desde el comienzo la frase “La del precio Justo”
para promocionar sus productos. Aje de manera muy inteligente ha tenido éxito generando
valor para sus clientes con productos de calidad en mayor cantidad y menor precio.
Estrategia: Aje viene desarrollando y creciendo en países con economías
emergentes copiando el modelo usado en el Perú en economías y mercados
similares. Es claro que el grupo Aje tiene como prioridad estratégica seguir
creciendo en estos mercados.
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PLANIFICACION
2. Amenaza de nuevas entradas:

El grupo Aje ha sabido combinar bien las estrategias de costos y diferenciació n. Se ha
enfocado en ser líder de costo a fin de poder ofrecer productos por debajo del precio
demercado y los diferencia a su vez agregando valor en los tamañ os má s grandes de
susproductos.
Estrategia: Podemos ver que Aje tiene como prioridad estratégica trabajar en
copiar estemodelo de productos para todos sus mercados.
3. Amenaza de productos sustitutos:

Aje viene haciendo frente a los productos sustitos que se presentan en el mercado. De
estamanera, ha lanzado productos para hacerle frente a la nueva tendencia de bebidas
nogasificadas para ello lanzo su producto FREE TEA. También le ha hecho frente a la
tendencia debebidas energizante con su nuevo producto VOLT. De igual forma lanzo al
mercado elproducto SPORADE para hacerle frente a las bebidas hidratantes.
Estrategia: Aje tiene como prioridad estratégica hacerle frente a cada producto
sustituto quesalga al mercado usando la misma estrategia que ha dado resultado
con sus bebidasgasificadas, precio por debajo de la competencia.
4. Poder de negociación de los proveedores:

Al crecer Aje seguirá aprovechando las economías de escala para mantener sus precios
pordebajo del mercado.
Estratégica ser el productor ycomercializador directo de sus productos de esta

manera logra mantener su liderazgo encostos en el mercado.
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PLANIFICACION
Desarrollo de Productos Sustitutos

Nueva tendencia de bebidas no gasificadas para ello lanzo su producto
FREE TEA, VOLT. Y SPORADE
Whisky
Ron
Ron
Whisky AJEGROUP Whisky
Empresas Competidoras Ron
Poder Negociación de Consumidores -COCA COLA Poder Negociación de Proveedores
Aprovecha las economías de escala para mantener sus precios por deb
ercado de esta manera han usado, desde el comienzo la frase “La del precio Justo”
Ser elcantidad
on productos de calidad en mayor productor y comercializador
y menor precio. directo de sus productos de esta manera logra mantener
Ron
Whisky
Entrada Potencial de Nuevos Competidores

las estrategias de costos y diferenciació n.
fin de poder ofrecer productos por debajo del precio de mercado y los diferencia a su vez agregando valor en los tamañ os
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PLANIFICACION
2.1.4 ANALISIS DE LA COMPETENCIA

COCA COLA
1892. Sefunda Coca-Cola Company.

1893. La marca Coca Cola se registró por primera vez.
1896. Coca Cola ya se consumía en todo Estados Unidos
1930 la bebida se distribuía en 45 países. Para 1967, se crea "Coca-Cola Foods" con la finalidad de
producir y distribuir cafés, jugos cítricos y bebidas energetizantes. "El mayor mérito de Coca-Cola
es su cará cter democrá tico.
Coca Cola se volvió la primera marca reconocida a nivel mundial y hoy en día es dueñ o de mas de
500 marcas.
Coca Cola en México En 1926 después de la lucha armada México inicia su proceso de
industrializació n.
 Se consumen alrededor de 1.7 billones de productos de Coca-Cola diariamente.

 Fue el primer refresco en llegar a la Luna.
 El refresco posee 2.8 millones de má quinas dispensadoras.
 La compañ ía produce má s de 3,500 bebidas diferentes. A una media de un refresco por día,
se necesitarían nueve añ os para probar todos los productos.
 Coca Cola es la segunda palabra má s conocida en el mundo.
 México ocupa el primer lugar en consumo de refresco de cola con 163 litros por persona al
añ o.
Productos
Coca-Cola Cherry
Coca-Cola Lemon
Coca-Cola vainilla
Coca-Cola with Lime
Coca-Cola Orange
Coca-Cola Life
16
PLANIFICACION
INCA KOLA
En el Perú , se produce en botellas tanto de vidrio como de plá stico. Igualmente, se comercializa en
latas desechables donde destaca su marca, adornada con motivos inca. Esta bebida también es
envasada en latas en los Estados Unidos.
Inca Kola es una de las dos bebidas gaseosas en el mundo, que en su país de origen, superan
ampliamente en ventas a Coca-Cola, la otra bebida es la escocesa Irn-Bru.
Este largo liderazgo en el mercado peruano causó que, en 1999, Coca-Cola adquiriera, por 300
millones de dó lares, el 49% de las acciones de la Inca Kola. Como parte del acuerdo de compra, la
Corporació n Lindley obtuvo el derecho de embotellar Coca-Cola y las marcas afines (Fanta, Sprite,
etc) en el Perú .
La transnacional estadounidense obtuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su

producció n y comercializació n fuera del país mientras que la Corporació n Lindley la propiedad de
la misma en el Perú .
En el momento de la transacció n, Inca Kola tenía cinco plantas de producció n de esta bebida en los
Estados Unidos, pocas en América Latina y una en Tailandia. La marca estaba registrada en todos
los países del mundo. Por su parte, la empresa Coca-Cola se comprometió a incrementar su
producció n en el extranjero, especialmente, con miras al mercado asiá tico por ser compatible con
su gastronomía y no con las gaseosas de color oscuro.
Por ahora, la bebida es importada por Europa y se encuentra en varios lugares de venta
especializados de comida peruana. Sin embargo, en Españ a también se producen réplicas de esta
bebida dirigidas al pú blico latinoamericano.
No obstante, Inca Kola sigue siendo la gaseosa con mayor nú mero de ventas en el mercado
peruano, producto de la campañ a publicitaria vigente en donde se resalta los símbolos y valores
nacionales.
Es comú n entre los peruanos relacionar la bebida con la amplia variedad de la gastronomía
peruana, alcanzando un nivel de ingrediente indispensable de muchas cartas gastronó micas.
El 20 de octubre 2014, lanza su extensió n de línea con sabor a chicha morada, "La Moradita". La
cual se descontinuo 5 meses después por su baja venta.
Eslogan
2016: “El sabor que nos hace únicos”
17
PLANIFICACION
PRODUCTOS:
2.1.5 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

Oportunidades Valor Calificación V. Pond.
1. La inflació n en el Perú está teniendo una tendencia a la baja 0.06 3 0.18
2. Tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producció n 0.04 3 0.12
3. Nuevos productos se inclinó hacia la fabricació n de bebidas
0.06 3 0.18
rehidratantes
4. El consumo de bebidas energizantes en el Perú ha rebasado las
0.06 2 0.12
expectativas.
5Firmó un convenio de cooperació n con el Ministerio del Ambiente
(MINAM) para la conservació n de 4 humedales de importancia 0.04 4 0.16
internacional.
6. Tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producció n 0.05 4 0.20
7. La adquisició n de nuevas plantas embotelladoras a lo largo del planeta, le
permite a la compañ ía aumentar su capacidad para penetrar a mercados 0.06 4 0.24
internacionales con mayor rapidez.
8. Posee actualmente 7 marcas registradas que se encuentran distribuidas
0.05 4 0.20
en distintos países
9. Constante avance de publicidad y aceptació n de esta a nivel mundial
0.08 3 0.24
generando mayores má rgenes de venta.
Amenazas
1. El cambio financiero en el Perú , el poder adquisitivo de los
consumidores ha disminuido. 0.04 2 0.08
2. Alerta de una crisis econó mica mundial 0.07 3 0.21

3. Escasez del agua. 0.05 2 0.10
4. Barreras físicas con respecto a la distribució n, acceso limitado por la
0.06 2 0.12
geografía de nuestro país
5. Falta de carreteras adecuadas en diversas partes de nuestro país para 0.07 2 0.14
18
PLANIFICACION
transportar los productos.
6. Los competidores manejan un sistema de distribució n muy eficiente

0.06 3 0.18
(Inca Kola, Coca Cola, Pepsi).
7. Marca Inca Kola se mantiene como líder contando con el 26% de

participació n del mercado, seguido por la marca internacional Coca Cola 0.06 3 0.18
con el 25%.
8. El tener problemas legales no es favorable para su imagen. 0.03 2 0.06
9. No hay barreras de entrada para el ingreso de nuevas marcas.. 0.03 3 0.09
Total Puntuación 1.00 2.80
2.1.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Matriz del perfil competitivo

Pepsi The Coca cola company
Factores críticos de éxito Valor
Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Participación en el mercado 0.15 3.00 0.45 3.00 0.45
Calidad de los productos 0.15 3.00 0.45 4.00 0.60
Competitividad de precios 0.20 4.00 0.80 1.00 0.20
Dirección 0.08 4.00 0.32 4.00 0.32
Lealtad de los clientes 0.22 2.00 0.44 4.00 0.88
Expansión global 0.05 3.00 0.15 4.00 0.20
Publicidad 0.15 3.00 0.45 4.00 0.60
Total 1.00 3.06 3.25
19
PLANIFICACION
2.2 DIAGNOSTICO INTERNO

2.2.1 CAPACIDADES
2.2.1.1 DIRECTIVA
 AJE tiene má s de 28 añ os de experiencia en la producció n de refrescos y no ha parado de
expandir su oferta.
 AJE es el cuarto mayor productor de bebidas sin alcohol por volumen de ventas y la tercera
compañ ía en carbonatadas en aquellos países en los que opera (fuente:
CanadeanAnnualSoftDrinks – Wisdom – 2014).
 AJE vende sus productos directamente o a través de distribuidores en 23 países de América
Latina Asia y Á frica: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Isla Reunió n, México, Nicaragua, Nigeria, Panamá , Perú , Venezuela, India,
Indonesia, Tailandia y Vietnam. Los productos de AJE también se exportan y se distribuyen en
Camboya, Malasia, Myanmar y Laos
 Aje un muy buen control de todas las á reas en las que trabaja, los resultados los podemos ver
en la calidad y la confiabilidad de sus productos a precios siempre competitivos.
 Su modelo de negocio es hacer crecer a sus socios, colaboradores, mercados, ayudá ndoles a
prosperar juntos. Al generar empleo, apoyando a compañ ías independientes y a
emprendedores, buscan incrementar las oportunidades y bienestar allí donde operen.
2.2.1.2 FINANCIERA
 Al ser el cuarto productor de bebidas sin alcohol por volumen de ventas y la tercera compañ ía
en carbonatadas en los países en los que opera, muestra una solidez financiera.
 Aje en 2014 ha invertido má s de 25 millones de dó lares en sus nuevas líneas de productos.
 Aje ha emitido bonos en 2012 por má s de 300 millones de dó lares.
2.2.1.3 TECNOLOGICA
 Por medio del uso de la tecnología se ha contribuido a acelerar los procesos de venta y
disminuir los márgenes de error, e incluso representa ganancias adicionales para la compañ ía,
ya sea en mano de obra y materia prima.
 Cuenta con tecnología de punta en sistemas de informació n para: La ejecució n de
mercadotecnia por canal, Administració n de la cadena de proveedores, Sistema de pre-venta.
20
PLANIFICACION
2.2.1.4TALENTO HUMANO
 Aje procura ser el mejor lugar para trabajar donde sus colaboradores puedan desarrollar lo
mejor de sí mismos.
La multinacional proporciona un lugar de trabajo seguro y saludable.
Aje Group crea lugares de trabajo en los que se valora y respeta la comunicació n abierta y
honesta entre todos los colaboradores
 Aje promueve en todas sus unidades de negocio la participació n de personas que aporten
diversas perspectivas intelectuales, profesionales y culturales.
 En Aje Group se motiva la participació n de los asociados en actividades que refuerzan la
integració n en fechas especiales como cumpleañ os, nacimientos, Fiestas Patrias, Navidad, Añ o
Nuevo.
 Aje Group ofrece a los empleados oportunidades para desarrollar sus aptitudes y capacidades
y, cuando es posible, brinda oportunidades de desarrollar una carrera dentro en la compañ ía.
2.2.1.5COMPETITIVA
 Su sistema funciona a través de mú ltiples canales locales
 Son capaces de crear un alcance global con enfoque local, debido a la fortaleza del sistema Aje y
sus 32 embotelladoras en 23 países del mundo.
 Crean alianzas estratégicas y valoran a socios que compartan su cultura y valores, ya que
buscan acuerdos a largo plazo que sean beneficiosos para ambas partes. En el marco de estos
acuerdos, AJE aportará siempre la gestió n global de las marcas (inversió n en ATL, patrocinios
corporativos, etc.), el desarrollo de nuevos productos, asistencia técnica en producció n y
marketing/distribució n, capacidad de compras y tendrá un fuerte enfoque en su principal
negocio, las bebidas carbonatadas.
 Aje Group siempre trata de crear productos que respondan a las necesidades y deseos de los
consumidores.
2.2.1.6 MERCADOTECNIA
 Es propietaria de 8 marcas y es responsable de las iniciativas de marketing de la marca de los
consumidores.
 Los envases no son vistos como desperdicio, sino como objetos reciclables y reutilizables.
 Prestigio, BIG cola ya es conocida internacionalmente por ser una bebida agradable y de
calidad a un precio có modo.
 Posee muchos consumidores debido a sus bajos precios.
 Es muy diversificada y aparte de mantener fuerte la marca BIG cola, es propietaria de otras
como Pulp, Cielo, Bolt, etc. Que ayudan a la empresa a ganar mayor cantidad de clientes.
 Se ofrece como la bebida carbonatada al alcance de cualquier bolsillo
21
PLANIFICACION
2.2.2 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

GRADO GRADO
CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

S
A M B A M B A M B
AJE tiene má s de 28 añ os de experiencia en la producció n de

refrescos y no ha parado de expandir su oferta.
X X
AJE es el cuarto mayor productor de bebidas sin alcohol por

volumen de ventas y la tercera compañ ía en carbonatadas en
aquellos países en los que opera (fuente: X X
CanadeanAnnualSoftDrinks – Wisdom – 2014).
AJE vende sus productos directamente o a través de
distribuidores en 23 países de América Latina Asia y Á frica:
Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El X X
Salvador, Guatemala, Honduras, Isla Reunió n, México,
Nicaragua, Nigeria, Panamá , Perú , Venezuela, India,
Indonesia, Tailandia y Vietnam. Los productos de AJE
también se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia,
Myanmar y Laos.
Aje un muy buen control de todas las á reas en las que trabaja,
los resultados los podemos ver en la calidad y la
confiabilidad de sus productos a precios siempre X X
competitivos.
Su modelo de negocio es hacer crecer a sus socios, X X
colaboradores, mercados, ayudá ndoles a prosperar juntos. Al
generar empleo, apoyando a compañ ías independientes y a
emprendedores, buscan incrementar las oportunidades y
bienestar allí donde operen.
GRADO GRADO
CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

S
A M B A M B A M B
22
PLANIFICACION
Al ser el cuarto productor de bebidas sin alcohol por X X

volumen de ventas y la tercera compañ ía en carbonatadas en
los países en los que opera, muestra una solidez financiera.
Aje en 2014 ha invertido má s de 25 millones de dó lares en

sus nuevas líneas de productos.
X X
Aje ha emitido bonos en 2012 por má s de 300 millones de X X

dó lares.
GRADO GRADO
CAPACIDAD TECNOLOGICA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

S
A M B A M B A M B
Por medio del uso de la tecnología se ha contribuido a X X

acelerar los procesos de venta y disminuir los má rgenes de
error, e incluso representa ganancias adicionales para la
compañ ía, ya sea en mano de obra y materia prima.
Cuenta con tecnología de punta en sistemas de informació n X X
para: La ejecució n de mercadotecnia por canal,
Administració n de la cadena de proveedores, Sistema de pre-
venta.
Cuenta con tecnología de punta en sistemas de informació n. X X
GRADO GRADO
CAPACIDAD DEL RECURSO HUMANO FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

S
A M B A M B A M B
Aje procura ser el mejor lugar para trabajar donde sus X X

colaboradores puedan desarrollar lo mejor de sí mismos.
La multinacional proporciona un lugar de trabajo seguro y
saludable.
X X
Aje Group crea lugares de trabajo en los que se valora y X X

respeta la comunicació n abierta y honesta entre todos los
colaboradores
23
PLANIFICACION
Aje promueve en todas sus unidades de negocio la X

participació n de personas que aporten diversas perspectivas
intelectuales, profesionales y culturales. X
En Aje Group se motiva la participació n de los asociados en

actividades que refuerzan la integració n en fechas especiales
como cumpleañ os, nacimientos, Fiestas Patrias, Navidad, Añ o X X
Nuevo.
Aje Group ofrece a los empleados oportunidades para
desarrollar sus aptitudes y capacidades y, cuando es posible,
brinda oportunidades de desarrollar una carrera dentro en la X X
compañ ía.
GRADO GRADO
CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

S
A M B A M B A M B
Su sistema funciona a través de mú ltiples canales locales X X
Son capaces de crear un alcance global con enfoque local, X X

debido a la fortaleza del sistema Aje y sus 32 embotelladoras
en 23 países del mundo.
Crean alianzas estratégicas y valoran a socios que compartan
su cultura y valores, ya que buscan acuerdos a largo plazo
que sean beneficiosos para ambas partes. En el marco de
estos acuerdos, AJE aportará siempre la gestió n global de las X X
marcas (inversió n en ATL, patrocinios corporativos, etc.), el
desarrollo de nuevos productos, asistencia técnica en
producció n y marketing/distribució n, capacidad de compras
y tendrá un fuerte enfoque en su principal negocio, las
bebidas carbonatadas.
Aje Group siempre trata de crear productos que respondan a X X
las necesidades y deseos de los consumidores.
GRADO GRADO
CAPACIDAD DE MERCADOTECNIA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

S
A M B A M B A M B
24
PLANIFICACION
Es propietaria de 8 marcas y es responsable de las iniciativas X X

de marketing de la marca de los consumidores.
Los envases no son vistos como desperdicio, sino como X X

objetos reciclables y reutilizables.
Prestigio, BIG cola ya es conocida internacionalmente por ser X X

una bebida agradable y de calidad a un precio có modo.
Posee muchos consumidores debido a sus bajos precios. X X
Es muy diversificada y aparte de mantener fuerte la marca X X

BIG cola, es propietaria de otras como Pulp, Cielo, Bolt, etc.
Que ayudan a la empresa a ganar mayor cantidad de clientes.
Se ofrece como la bebida carbonatada al alcance de cualquier X X
bolsillo
2.2.3 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
25
PLANIFICACION
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística Interna
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles elevados de productos

terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta.
Presenta un adecuado manejo de materias primas, mantiene costos bajos.
El proceso de producción se inicia con la selección de proveedores que garanticen no solo la

continuidad de los suministros, sino la calidad de los insumos.
Las decisiones de compra de insumo se ejecutan de forma estratégica y centralizada, siempre teniendo
en mente el objetivo de optimizar costos.
Operaciones
Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen presencia nacional e
internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad.
En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima, Huaura,
Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener
diversificada su producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de los clientes y realizar
sus despachos a tiempo
En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de Valencia), México

(Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de
garantizar los despachos a tiempo.
Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas en la compra de
activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la
finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad
de sus productos
26
PLANIFICACION
Logística Interna
El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una distribución horizontal de

sus productos.
Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios
medios de transporte se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual
coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una
red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de ventas en el Perú.
Almacenaje: Dentro de los almacenes se realiza una distribución por zonas dependiendo de los
insumos y cumpliendo con las normas logísticas de almacenamiento. Los productos que requieren
refrigeración, se almacenan en cuartos especiales para conservar su frescura
A través de un esquema, AJE no tiene que mantener su propia flota y puede generar eficiencias al
utilizar diversos proveedores del servicio de transporte, asi como al recibir la mayor parte de los pagos
al contado por la venta de sus productos.
Mercadotecnia y Ventas
Innovacion en etiqueta, envase, nombre
Ofrecimiento de calidad a bajo precio, estrategia de precio. Afianzaron su marca en el mundo con
derechos absolutos de las ligas de futbol en el extranjero
Servicio
A fin de mantener niveles adecuados de atención al cliente, la empresa implementa buzones

electrónicos así como call centers donde tanto el minorista como el cliente final puede realizar pedidos
y hacer llegar sugerencias y/o quejas tanto del producto como del servicio brindado. Esto permite a la
empresa estar al tanto de la eficiencia de su cadena de distribución así como la calidad y de comoesta
siendo percibido su producto. con esta información la empresa puede realizar las modificaciones
necesarias en el momento oportuno en aquellos puntos que estén perjudicado el desarrollo de su
producto.
27
PLANIFICACION
ACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento
Industrias Añaños se caracterizan por la utilización de un elevado porcentaje de insumos importados.
La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con sus principales proveedores de
materias primas, permitiéndole el abastecimiento permanente de insumos de producción.
Infraestructura de la Empresa
Cultura Organizacional y empresarial familiar.
Gestión administrativa:La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando
rápidamente participación de mercado.El know-how de penetración y crecimiento con enfoque
particular a los segmentos C, D y E
Administración de Recursos Humanos
Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan
de capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización.
Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la
compañía.
Desarrollo Tecnológico
La empresa ha efectuado la adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de
producción,
La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus plantas
embotelladoras situadas en el extranjero,
Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora
continua en los procesos productivos.
Gestión financiera: Se ha tenido limitado acceso a financiamiento externo. Se concentra en una política
de reinversión de las utilidades.
2.2.4 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

Valor
Valor Calificación
Ponderado
28
PLANIFICACION
Fortalezas
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que

1 0.08 2 0.16
representan el 85%del mercado peruano.
Buen manejo de su sistema de distribució n a través de

2 0.08 3 0.24
pequeñ os comercializadores regionales.
3 Precios competitivos de sus productos. 0.1 3 0.36
La estructura de costos de la empresa le permite tener

4 má rgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de 0.08 3 0.24
vender sus productos a precios por debajo del promedio.
5 Presencia internacional 0.13 4 0.52
6 Gama de productos de alta calidad 0.07 4 0.28
Debilidades
El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor

1 0.1 3 0.3
a su participació n de mercado en el Perú .
Estrecha correlació n de la marca con nivel de ingreso familiar,

2 lo cual le dificultaría sus intenciones de expansió n hacia 0.06 1 0.06
mercados de niveles A y B.
Estacionalidad en sus ingresos debido a la disminució n de la

3 demanda por el fuerte ingreso de productos naturales en el 0.1 1 0.1
mercado de bebidas.
4 Facilidad de imitació n de sabores. 0.08 1 0.08
5 Baja campañ a publicitaria 0.12 2 0.24
Total 1 2.58
Se puede concluir que AJE GROUP supera el puntaje promedio, es decir posee una fuerte posició n
interna.
29
PLANIFICACION
3. ANALISIS ESTRATEGICO
3.1 MATRIZ FODA

Fortalezas
 Precios competitivos. Situació n que se ha logrado principalmente por no incurrir en los
altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.
 El sistema de distribució n en alianza a pequeñ os comercializadores regionales y el uso de
envases desechables le permite a las bebidas de Industrias AJEGROUP estar en puntos en
los que sus principales competidores no está n.
 Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85%del
mercado peruano.
 La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio
de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio.
 Internacionalizació n, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el
futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.
Oportunidades
 Aceptació n de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el
consumidor y menores costos de producció n y distribució n.
 Bajo consumo per cá pita de bebidas gaseosas en el Perú .
 Desarrollo del Fenó meno del Niñ o, situació n que acortará la estació n de invierno en el
Perú , con lo que período de mayores ventas se alarga.
 Expansió n hacia mercados externos. La aceptació n que ha tenido Kola Real en mercados
como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la
empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportació n del
producto o la instalació n de plantas. Las oportunidades decrecimiento en el extranjero
colocarían a Industrias AJEGROUP como un serio competidor para las grandes empresas
de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene
observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.
 Elevació n de má rgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
 La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.
Debilidades
30
PLANIFICACION
 El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participació n de

mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepció n de la marca dentro de
su pú blico objetivo.
 Estrecha correlació n de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus
intenciones de expansió n hacia mercados de niveles A y B.
 Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situació n que se espera se
vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta
con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas
gaseosas en Sudamérica.
 Facilidad de imitació n de sabores.
Amenazas
 La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos

hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La
principal amenaza para la empresa es que continú e la guerra de precios.
 Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econó micas al mercado peruano. Dado el éxito que ha
tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitació n de su estrategia. Existen a lo largo del
país diversos embotelladores regionales que está n empezando a embotellar bebidas
gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas.
 Aumento de la informalidad en el mercado de fabricació n de bebidas gaseosas. Ante la
gran aceptació n que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricació n de bebidas
gaseosas que pretenden emular su éxito presentá ndose como una amenaza latente dentro
del mercado.
 Incremento en los costos de producció n y comercializació n por aranceles a la importació n
de insumos o la imposició n de gravá menes al producto.
31
PLANIFICACION
32
PLANIFICACION
3.2 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PE Y EA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Invertirán US$100 millones, otorgados por el banco Incremento en los costos de producció n y comercializació n
holandés Rabobank, para financiar el plan de expansió n por aranceles a la importació n de insumos o la imposició n de
con miras al 2020. gravá menes al producto.
Las difíciles condiciones en países claves para AJE Aumento de la informalidad en el mercado de fabricació n de
Group y su alto apalancamiento generan riesgos a la bebidas gaseosas.
empresa peruana de bebidas.
Se maximiza la rentabilidad de los socios por no poseer Facilidad de imitació n de sabores.
gastos de distribució n al ser una red de mercadeo con
socios en embotelladoras.
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Precios competitivos. Situació n que se ha logrado La elevada competencia al interior de la industria y el bajo
principalmente por no incurrir en los altos costos que valor agregado de los productos hacen que los má rgenes de
significa el pago de un Royalty a la propietaria de una utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos.
marca.
El sistema de distribució n en alianza a pequeñ os Expansió n hacia mercados externos. La aceptació n que ha
comercializadores regionales y el uso de envases tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador
desechables le permiten a las bebidas de Industrias y recientemente México son indicios del éxito que la empresa
AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales tendría en emprendimientos internacionales a través de
competidores no están. exportació n del producto o la instalació n de plantas.
Aje cuenta con tecnología de ú ltima generació n, La adquisició n de nuevas plantas embotelladoras a lo largo
máquinas especializadas para el tratamiento y del planeta, le permite a la compañ ía aumentar su capacidad
purificació n de las aguas; así como para el embotellado para penetrar a mercados internacionales con mayor rapidez.
delas mismas con un envase ergonó mico, prá ctico y a
bajo costo.
Internacionalizació n, lo cual le ha reducido su dependencia a
un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus
problemas de estacionalidad.
33
PLANIFICACION
FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES

Invertirá n US$100 millones, para financiar el plan 2
de expansió n con miras al 2020.
Las difíciles condiciones en países claves para AJE 1
Group y su alto apalancamiento generan riesgos a la
empresa peruana de bebidas.
Se maximiza la rentabilidad de los socios por no 4
poseer gastos de distribució n al ser una red de
mercadeo con socios en embotelladoras.
TOTAL 7
FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFICACIONES
La elevada competencia al interior de la industria 3
hace que los má rgenes de utilidad de las empresas
del sector sean muy reducidos.
Expansió n hacia mercados externos. La aceptació n 6
que ha tenido Kola Real en mercados como los de
Venezuela, Ecuador y recientemente México.
La adquisició n de nuevas plantas embotelladoras a 5
lo largo del planeta, le permite a la compañ ía
aumentar su capacidad para penetrar a mercados
internacionales con mayor rapidez.
TOTAL 14
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIFICACIONES
Incremento en los costos de producció n y -3
comercializació n por aranceles a la importació n de
insumos o la imposició n de gravá menes al producto.
Aumento de la informalidad en el mercado de -2
fabricació n de bebidas gaseosas.
Facilidad de imitació n de sabores. -1
TOTAL -6
VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIONES
Precios competitivos, principalmente por no -1
incurrir en los altos costos que significa el pago de
un Royalty a la propietaria de una marca.
El sistema de distribució n en alianza a pequeñ os -1
comercializadores regionales y el uso de envases
desechables le permiten a las bebidas de Industrias
34
PLANIFICACION
AJEGROUP estar en puntos en los que sus

principales competidores no está n.
Aje cuenta con tecnología de ú ltima generació n, má quinas -2
especializadas para el tratamiento y purificació n de las
aguas; así como para el embotellado delas mismas con un
envase ergonó mico, prá ctico y a bajo costo.
TOTAL -4
A continuació n se mostrará n los cá lculos para hallar el cuadrante donde se encontrará las
estrategias a seguir por Coca Cola Co.
CONCLUSIONES
EL PROMEDIO PARA LA FI ES :
EL PROMEDIO PARA LA EA ES:
14/3 = 4.67
-6/3 = -2
EL PROMEDIO PARA LA VC ES : EL PROMEDIO PARA LA FF ES :

-4/3 = -1.33 7/3 = 2.33
Por consiguiente, las coordenadas son:
• Eje X: + 4.67+ -1.33 = 3.34
• Eje Y: + 2.33+ -2 =0.33
35
PLANIFICACION
X = 3.34, Y = 0.33. Se ubica en el 1er cuadrante, es decir AJEGROUP deberá seguir una estrategia
agresiva en la que se considera:
•Penetración y desarrollo de mercado:
La lealtad de marca es un factor importante para mantener la posició n nú mero uno. Para lograr
esa lealtad los directivos de esta multinacional han utilizado estrategias adecuadas y eficientes
tales como la estrategia de Penetració n del Mercado- A través de los añ os AJEGROUP ha logrado
llegar a países alrededor del mundo como Ecuador, México, Hondura, Costa Rica Tailandia, entre
otros. AJEGROUP ha logrado mantener sus productos originales y también introducir nuevos
productos.
•Desarrollo del producto:
AJEGROUP ha desarrollado o llevado a cabo cambios en sus productos originales, ofrece amenor
precio presentaciones de mayor litraje que la competencia.Adicionalmente el uso intensivo de
envases de PET posibilitó el transporte degaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados
poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio, asimismo presenta una gran variedad de
sabores en sus distintas presentaciones.
•Diversificación:
AJEGROUP introdujo una nueva línea de jugos: PULP la cual busca mejorar consumo de jugos y
néctares en el país entre 15 a 20%.Su presentació n es prá ctica, moderna y contiene 300 ml, que es
la má s grande del mercado en su categoría.
36
PLANIFICACION
3.3 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP – BCG
ESTRELLA INTERROGANTE
CRECIMIENTO DE LA DEMANADA
VACA PERRO
PA
RT
ICI
PA
CI
Ó
N
RE
LA
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y TI 37
PLANIFICACION VA
EN
EL
M
 Producto estrella
Tanto Cielo como Big Cola son los productos estrella de Aje, ya que gozan de gran aceptació n y su
demanda crece junto con el mercado.
 Producto vaca
Dentro de los productos vacas de la empresa, se encuentra Pulp, que cuenta con una buena
participació n relativa en el mercado sin embargo su demanda no ha crecido a la par que el sector.
 Producto interrogante
Los productos interrogantes de Aje seria Volt ya que tienen un crecimiento alto pero aun no
consigue una importante cuota del mercado de bebidas energizantes, dominado por Red Bull,
Burn y Monster.
 Producto perro
Es un producto que goza de poca aceptació n el mercado, es una marca antigua que ya no es tan
consumida ni crece a la par del mercado.
38
PLANIFICACION
3.4 MATRIZ INTERNA- EXTERNA – IE
* La empresa Aje Group se ubica en el V cuadrante, por lo tanto debe retener y mantener sus
factores de éxito, se recomienda mantener las estrategias de penetració n de mercado y desarrollar
selectivamente nuevos productos para crecer.
39
PLANIFICACION
3.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA – GE
40
PLANIFICACION
3.6 MATRIZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CUANTITATIVO – MCPE
41
PLANIFICACION
Estrategia De Estrategia De
Penetración de Internacionalización:
instalación de plantas en
mercado: productos otros países.
con enfoque de
calidad y promoción
intensiva
OPORTUNIDADES Peso CA TCA CA TCA
1. Aumento del poder 0.12 4,00 0,48 4,00 0,48
adquisitivo de la población.
2. Posibilidad de penetración 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20

en mercados externos.
3. Incremento del consumo de 0.12 4,00 0,48 4,00 0,48

gaseosas y rehidratantes.
4. Apoyo de sus accionistas 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20

de AJEGROUP
5. Alta participación en el 0.12 4,00 0,48 4,00 0,48

mercado de bebidas
gasificadas y rehidratantes
a nivel nacional.
AMENAZAS
6. Ingreso de nuevas bebidas 0.12 2,00 0,24 3,00 0,36
gaseosas económicas al
mercado nacional.
7. Aumento en la informalidad 0.12 2,00 0,24 3,00 0,36

en el mercado de gaseosas.
8. Incremento en los costos de 0.08 2,00 0,16 3,00 0,24

producción y
comercialización por
aranceles.
9. Alta cantidad de productos 0.10 1,00 0,10 3,00 0,30

sustitutos
FORTALEZAS
1. Productos bien 0.10 4,00 0,40 4,00 0,40
posicionados en el
segmento B,C Y D.
2. Extenso canal de 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20

distribución.
3. Precioscompetitivos. 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20
4. Ampliacapacidadprodu 0.15 4,00 0,60 4,00 0,60

ctiva.
5. Adaptación de los 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20

productos de la empresa al
mercado.
6. Adecuadagestióngeren 0.10 4,00 0,40 4,00 0,40

cial.
Posicionamiento de 4,00 0,40 4,00 0,40 42
7. PLANIFICACION 0.10
marcas en el mercado local
y en las colonias peruanas
en países extranjeros.
8. Importante 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20

CA: Calificación del atractivo

TCA: Total de calificaciones del Atractivo
De acuerdo con los resultados obtenidos, la suma del puntaje total del grado de atracción de
la estrategia de penetración de mercados es menor (5.90) que la estrategia de
internacionalización (6.86). Por lo tanto, a la empresa le conviene desarrollar la estrategia de
internacionalización.
43
PLANIFICACION
4. PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO
4.1 VISION
"Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organizació n
ligera, eficiente, solida, comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producció n y
siendo líderes en costos"
4.2 MISION
"Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de servicio y crecimiento
que busca la excelencia desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la
sociedad"
4.3 OBJETIVOS
Como se observa en la misió n de la empresa, su objetivo es aumentar al má ximo en la preferencia
del consumidor. Para lograr esto, AJEGROUP y sus subsidiarias ejecutan una estrategia comercial
dirigida hacia importantes objetivos:
•Aumentar el volumen de ventas.

•Extender la cuota de mercado mundial.
•Aumentar al má ximo los flujos de dinero a largo plazo.
•Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad econó mica
de sus empleados
•Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma empresa
4.4 ESTRATEGIAS
4.4.1 A NIVEL CORPORATIVO
AJE estableció como política corporativa el firme compromiso de “democratizar el consumo”, por
ello encontró como mercado objetivo nuevos grupos de consumidores para facilitarles el acceso a
productos de alta calidad a un precio justo.
En AJE conoce las particularidades de los mercados emergentes en los que opera, de sus
ciudadanos, sus necesidades y expectativas, y ofrecemos marcas que satisfacen sus gustos y
aspiraciones. Suenfoque está en los jó venes de dichos países, que representan el 70% de su
població n y buscamos inspirarlos a hacer cosas mejores.
44
PLANIFICACION
Ademá s, el modelo de negocio de AJE es ú nico y diferente, está basado en relaciones y redes de
distribució n que hacen crecer a las compañ ías y comunidades colaboradoras, transformando las
oportunidades en empleo y bienestar.
4.4.2 A NIVEL DE NEGOCIOS

Las tiendas de conveniencia es una de las capacidades clave de Industrias AJEGROUP, es la de
hacer llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado de bebidas sin incurrir en costos
que eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definició n, esta capacidad es transferible a
otras actividades. La empresa está , entonces, en capacidad de tomar el modelo de distribució n que
maneja y emplearlo para la distribució n de productos de consumo orientados a los mismos
segmentos de mercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia delante
y establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, ademá s de sus bebidas
gaseosas, no-carbonatadas y alcohó licas, otros productos de consumo. Sería una cadena de tiendas
minorista caracterizado por ofrecer productos de precios bajos.
ESTRATEGIA:
AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandesembotelladoras, induciendo al

consumo a sectores que antes no lo hacían, alconcentrarse mercados con amplio potencial de
crecimiento como losextractos socioeconó micos C, D y E, publico objetivo de la empresa,
querepresenta el 85% de la població n total urbana.
4.4.3 A NIVEL DE FUNCIONES
4.4.3.1 ESTRATEGIAS FINANCIERAS:

El grupo AJEGROUP recientemente ha expresado su intenció n de seguir expandiéndose a nivel
global para lo cual invertirá n US$100 millones, otorgados por el banco holandés Rabobank, para
financiar el plan de expansió n con miras al 2020.
AJE Group, la empresa peruana conocida por su gran expansió n global en el mercado de bebidas,
vio las advertencias de la calificadora de riesgo Fitch materializarse: el rating de la compañ ía fue
recortado de ‘BB+’ a ‘BB’. AJE .La primera señ al de rajaduras en la coraza de AJE Group surgió en
octubre, cuando Fitch revisó la perspectiva de Atic –la subsidiaria del grupo que reú ne a las
operaciones en América Latina, Tailandia e Indonesia– de estable a negativa.
45
PLANIFICACION
Tres meses después, en enero, Fitch advirtió que recortaría la calificació n de deuda de Atic si no
cumplía una serie de requisitos, como, mejorar el rendimiento en mercados claves de América
Latina y reducir el ratio de apalancamiento (deuda neta/ebitda) a 3.
En respuesta, el grupo incorporó las operaciones de Indonesia a la subsidiaria Atic. Sin embargo,
los resultados de Indonesia en el 2014 no fueron tan positivos como Fitch esperaba, por la mayor
competencia de Coca Cola en ese país.
Si bien se logró que la incorporació n de las operaciones de Indonesia disminuyera el ratio de

apalancamiento de Atic, Deuda / EBITDA, esta solo se redujo a 4.5 veces y no a 3.2 como se tenía
previsto. Aquí debemos señ alar que aunque en las operaciones de Indonesia la empresa tiene una
participació n de mercado del 40%, está sufriendo la fuerte competencia de Coca Cola Amatil que
redujo el EBITDA en el 2014 en un porcentaje importante (aproximadamente del 50% con
respecto al añ o anterior).
Finalmente, el 30 de marzo Fitch redujo la calificació n de Ajecorp de BB+ a BB con perspectiva

negativa.
Otro factor que afecta la generació n de caja de la empresa es el menor crecimiento proyectado en
el Perú , México, Brasil y Venezuela, lo que afecta al consumo de esos países. La mayor depreciació n
de las monedas locales respecto al dó lar también golpea a las operaciones de AJE en esta zona.A
pesar de las reestructuraciones iniciadas por AJE en México y Brasil, Fitch indica que ambas
operaciones continú an mostrando resultados débiles y, de continuar así, podría reducir el rating
del grupo.
ESTRATEGIAS:
 Ante estas dificultades Aje implementó coberturas contra el tipo de cambio, reestructuró
algunas de sus operaciones (México, Tailandia y Brasil), implementó un plan de eficiencia
global y diversificó su portafolio má s allá de las gaseosas. Al mismo tiempo fue tras un
nuevo mercado: Á frica. Las medidas han sido bien vistas por S&P. La calificadora indicó
que podría revisar la perspectiva de la empresa a estable si es que Aje lograba
implementar exitosamente sus medidas estratégicas, que podrían gradualmente mejorar
la deuda y liquidez de la empresa.
Las medidas incluyen cambios en la gerencia que apuntan una mayor profesionalizació n, el
lanzamiento de su portafolio de bebidas no carbonatadas en todos los países donde la
empresa opera, una estrategia de cobertura contra la volatilidad del tipo de cambio y una
revisió n de todas sus funciones de cadena de suministros y de sus costos de producció n.
46
PLANIFICACION
4.4.3.2 MARKETING
El modelo empresarial de AJE se basa en tres pilares fundamentales:
 Asegurar que sus marcas sean ‘lovemarks’ para sus consumidores,

 Tener una estrategia eficaz de distribució n y “go-to-market” ,
 Enfoque eficiente en el control de costes en toda la organizació n.
Uno de sus principales objetivos en AJE es posicionar sus marcas de bebidas globales como
“lovemarks”, es decir, como las marcas que consiguen tanto el respeto como el amor de sus
consumidores. BIG Cola , BIG Fresh, CIELO , Cifrut , Cool Tea, Pulp, Sporade y VOLT han establecido
una relació n íntima y emocional con sus consumidores basada en la confianza. Nuestro modelo
de distribució n está diseñ ado para responder a las necesidades específicas de los mercados
emergentes.
4.4.3.3COMERCIAL
ESTRATEGIA PARA EL PRODUCTO:

Industria AJEGROUP produce:
 Bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush
 Bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi
 Bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola.
Mediante esta estrategia, la empresa está en capacidad de hacer frente a las diversas marcas
existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET
desechables.
Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones

le ha permitido reducir costos de producció n, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje
utilizan menos etiquetas y tapas.
ESTRATEGIA PARA EL PRECIO:

El Grupo Añ añ os maneja una estrategia de costos bajos que le permite vender las bebidas a
precios menores que las multinacionales, ampliando el mercado y atendiendo la demanda de
segmentos bajos interesados en adquirir productos má s baratos. Para ser líderes en costos han
sido muy austeros en sus gastos de publicidad, no pagan regalías por la utilizació n de marcas, no
han invertido en desarrollar redes de distribució n propias y en los ú ltimos añ os han construido
plantas que tienen tecnología de punta con costos unitarios menores. Este liderazgo en costos le
47
PLANIFICACION
ha permitido resistir la competencia y las guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras
internacionales.
“La bebida del precio justo”
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeñ o, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia
de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que creció el mercado por la incorporació n
de consumidores delos sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la
bebida del precio justo y no como la má s barata, hizo alusió n a que las demá s bebidas colas eran
caras y no puso en duda la calidad del producto ,mostrando en sus comerciales las instalaciones
de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.
ESTRATEGIA PARA LA DISTRIBUCION:

Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribució n a microempresarios quienes, con sus
propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas
asignadas, lo cual coadyuvó al rá pido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la
necesidad de invertir en una red de distribució n propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil
puntos de venta en el Perú .Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el
transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las
gaseosas con envase de vidrio.
El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos y a pequeñ os comerciantes. Las ventas a
través de mayoristas representan el 8% de sus ventas .Este modelo es eficiente y da la posibilidad
de entrar en los mercados emergentes de forma rá pida y establecer un sistema de distribució n
con socios locales y pequeñ os empresarios. Actualmente AJE tiene má s de 100 centros de
distribució n en todo el mundo. Las marcas está n disponibles en 23 países de América Latina, Asia
y Á frica. En AJE, el enfoque en el control de costes es otra de las claves del éxito. Ofrecen a sus
consumidores productos de alta calidad a un precio razonable debido a la atenció n constante que
prestan a la eficiencia en toda la cadena de valor.
La corporació n entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino
generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Es decir, luego de alcanzar cierta
participació n en una regió n, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir
mayor participació n de mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias millonarias que
destruirían su principal ventaja competitiva, la de ser líderes en costos.
48
PLANIFICACION
ESTRATEGIA PARA LA COMUNICACIÓN:

Menos inversió n en publicidad y má s valor en producto. Su publicidad no es tan cara ni masiva
como otros productos de su competencia, con lo que hace que bajen menos sus costos del
producto.
La estrategia de Kola Real es simple: ofrecer tamañ os grandes a precios bajos.
La compañ ía gasta poco en publicidad, salvo algunos anuncios en la radio, apoyá ndose en que la
voz corra entre las amas de casa que siempre está n buscando ahorrar dinero.
 En un supermercado Carrefour en Ciudad de México una muestra grande de Big Cola

tienta a los clientes con un precio de 75 centavos de dó lar por una botella de 2,6 litros.
 Existe el testimonio de un ama de casa, la cual puso cuatro botellas de Big Cola en su
carrito y dijo: "Por ese precio, la probaré".
4.4.3.4RECURSOS HUMANOS
 Capacitació n y entrenamiento constante de los empleados de la compañ ía. Espolítica de la
empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cualhan diseñ ado un plan de
capacitació n continua.
 Se busca mantener empleados especializados en distintas á reas de laorganizació n.
 Buena relació n con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite elsentido
familiar en la compañ ía.
4.4.3.5INVESTIGACION Y DESARROLLO
 La empresa ha efectuado recientemente la adquisició n de tecnología moderna para
mejorar sus procesos y líneas de producció n, con lo cual pretenden mejorar la calidad de
sus productos.
 La nueva adquisició n de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus
plantas embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una
política de rediseñ o y renovació n de maquinarias en algunas plantas embotelladoras
situadas en el Perú .
 Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de
mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de
soporte en la producció n.
4.4.3.6 LOGISTICA
ACTIVIDADES DEL GRUPO
49
PLANIFICACION
LOGÍSTICA INTERNA
El proceso de producció n se inicia con la selecció n de proveedores que garanticen no solo la

continuidad de los suministros, sino la calidad de los insumos.
Las decisiones de compra de insumos se ejecutan de forma estratégica y centralizada, siempre

teniendo en mente el objetivo de optimizar costos.
Almacén
Dentro de los almacenes se realiza una distribució n por zonas dependiendo de los insumos y
cumpliendo con las normas logísticas de almacenamiento.
Los productos que requieren refrigeració n, se almacenan en cuartos especiales para conservar su
frescura.
Tercerizació n de almacenamiento en productos requeridos para mercadeo.
PRODUCCION
La manufactura de los productos se lleva a cabo a través de la integració n vertical mediante la

utilizació n de procesos que permiten el uso ó ptimo de insumos, tales como la instalació n de
plantas para envases PET o de sistemas de tratamiento especial de azú cares para la elaboració n de
jarabes.
En cuanto a sus operaciones, basado en su objetivo de ofrecer productos con atributos

diferenciados, AJE ha desarrollado un modelo simple y eficiente: optimizar el uso de materias
primas y logrando economías de escala.
Control de calidad de los procesos de transformació n:
AJE aplica métodos y sistemas de control estadísticos, incluyendo un sistema corporativo de

control de está ndares y procedimientos que garantiza la inocuidad del producto. La producció n
sigue procesos certificados con está ndares como el ISO-9001:2004 y el ISO-22000:2005.
LOGÍSTA EXTERNA
Una vez que el producto final es obtenido, es transportado por empresas independientes hacia los
centros de distribució n o directamente a los supermercados.
50
PLANIFICACION
A través de este esquema, AJE no tiene que mantener su propia flota y puede generar eficiencias al
utilizar diversos proveedores del servicio de transporte, así como al recibir la mayor parte de los
pagos al contado por la venta de sus productos.
SERVICIO POST - VENTA
A fin de mantener niveles adecuados de atenció n al cliente, la empresa implementa buzones

electró nicos así como call centers donde tanto el minorista como el cliente final pueden realizar
pedidos y hacer llegar sugerencias y/o quejas tanto del producto como del servicio brindado.
Esto permite a la empresa estar al tanto de la eficiencia de su cadena de distribució n así como de
la calidad y de có mo está siendo percibido su producto. Con esta informació n la empresa puede
realizar las modificaciones necesarias en el momento oportuno en aquellos puntos que estén
perjudicando el desarrollo de su producto.
4.4.4 ESTRATEGIA INTERNACIONAL (GLOBAL)

INTERNACIONALIZACION
Explotando la capacidad de Industrias AJEGROUP debe penetrar en mercados internacionales y

rá pidamente ganar participació n, un componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo
que representa el mercado peruano por medio de la internacionalizació n.
Los mercados en que se penetre deben tener una altacomposició n de segmentos C, D y E y ser
mercados en que el consumo debebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de países
comoEstados Unidos y México para que exista considerable potencial decrecimiento. La mayor
parte de países de Latinoamérica cumplen con estascaracterísticas.Es importante acotar que una
característica de esta estrategiaes evitar el choque frontal con las grandes embotelladoras (Coca-
Cola yPepsi) lo que se logra escogiendo como mercado meta los segmentos C, D yE, que no son el
mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr unaparticipació n de mercado tal que no represente
amenaza suficiente a lasgrandes embotelladoras como para que se interesen en comprar
lasoperaciones de AJEGROUP en cada país. Por medio de participacionesmenores en varios países
se crearían muchas fuentes diferentes de ingresos.La penetració n en los diferentes países puede
hacerse por medio de alianzas estratégicas con inversionistas locales o a través de lacompra de
operaciones de embotelladoras que ya está n operando en el país.Es importante buscar un socio
local que conozca el negocio de productospopulares en el país en que se arranca la operació n.
Diversificación de la oferta de productos y servicios
1. Tiendas de conveniencia
51
PLANIFICACION
Como se mencionó antes, una de las capacidades clavede Industrias AJEGROUP es la de hacer
llegar sus productos a lossegmentos C, D y E del mercado extranjero sin incurrir en costos que
eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definició n,esta capacidad es transferible a otras
actividades.La empresa está , entonces, en capacidad de tomar elmodelo de distribució n que
maneja y emplearlo para la distribució nde productos de consumo orientados a los mismos
segmentos demercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que seintegre hacia delante y
establezca numerosas tiendas deconveniencia en que se ofrezcan, ademá s de sus bebidasgaseosas,
no-carbonatadas y alcohó licas, otros productos deconsumo. Sería una cadena de tiendas minorista
caracterizado por ofrecer productos de precios bajos.Industrias AJEGROUP estaría ganando mayor
controlsobre sus canales de distribució n y penetració n en el mercado por el manejo de
ú nicamente sus bebidas. Tendría ventaja competitivasobre las “tiendas de esquina” al ofrecer
productos de consumo amenores precios (que lograría por medio de economías de escalaen la
compra de los productos) en un ambiente de limpieza,conservació n controlada, seguridad y
conveniencia para elcomprador. La mezcla de productos de cada tienda estaría acordea los
requerimientos de los consumidores de la zona. Las tiendasseguirían un diseñ o austero para no
cargar de la operació n decostos que no aportan valor al consumidor.
2. Sabores y presentaciones
En cuanto a los sabores la propuesta es que laempresa integre a su oferta productos de tipo “diet”
o “light” enrespuesta al creciente interés y competencia en este tipo debebidas. Por otro lado, es
aconsejable que la internacionalizació nincluya un aspecto de enfoque local en cuanto a los sabores
quese ofrecen en cada país. Es decir, la variedad de sabores que seofrecen deben responder a los
gustos locales.A mediano plazo, SaborOro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de
“la bebida de sabor nacional” que haido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la preferencia
delmercado hacia lo nacional, esta estrategia aseguraría a laempresa sustentabilidad a largo plazo.
La clave de lograr esteposicionamiento es por medio de comunicació n efectiva delaspecto nacional
de la empresa y la calidad de sus productos.Se propone ademá s que Industrias AJEGROUP
amplíeel nú mero de presentaciones de dos maneras. Incluyendopresentaciones pequeñ as
desechables para el segmento escolar.
3. Servicios de asesoría
Industria AJEGROUP es una historia exitosa decrecimiento e internacionalizació n. El conocimiento

ganado enesta trayectoria es valioso para la empresa porque le ha permitidoganar terreno de
forma gradual en mercados internacionales muycompetidos. Ademá s, es fá cilmente mercadeable
en entornos econó micos caracterizados por numerosos surgimientos deempresas que comienzan
familiarmente gracias a la iniciativa deun miembro emprendedor. Latinoamérica es un
52
PLANIFICACION
entornoeconó mico que cumple con esta característica. En este sentidoAJEGROUP debe crear una
rama de servicios de asesoría yconsultoría para pequeñ as y medianas empresas con iniciativasde
crecimiento e internacionalizació n.
53
PLANIFICACION
5. EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
CRITERIOS
RETROALIMENTACION
ESTRATEGIAS
A B C D
Penetrar con rapidez
segmentos y mercados.
en nuevos
    Ha logrado satisfactoriamente llegar a
otros países, como México, Tailandia,
Costa Rica, entre otros.
Tiene una estrategia de costos bajos por ello

venden las bebidas a precios menores.     Tienen poca inversió n en publicidad,
no pagan regalías por la utilizació n de
marcas y no han invertido en
desarrollar redes de distribució n
propias.
Gestió n de Recursos Humanos
    AJEGROUP mantiene a sus trabajadores
actualizados, para lo cual han diseñ ado un
plan de capacitació n continua.
Estrecha correlació n de la marca con nivel

de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus  X  X No brinda mucho valor ya que el
pú blico objetivo son los segmentos
intenciones de expansió n hacia mercados de C y D.
niveles A y B.
A= CONGRUENCIA
B= CONCORDANCIA
C= VIABILIDAD
D= VENTAJA
54
PLANIFICACION
6. BALANCE SCORECARD
Para soportar el planeamiento estratégico de nuestro negocio, tenemos implementado un Balance
Scorecard, el cual evolucionó desde un Tablero de Control Gerencial que manejaba indicadores
gestió n transaccional a tres niveles. Esta herramienta permite realizar el planeamiento y
seguimiento a la gestió n integral de la organizació n, mostrando el comportamiento de los
indicadores de gestió n relacionados a las metas y objetivos estratégicos.
Estructura y gastos administrativos ligeros Establecer una relació n íntima y emocional con sus
Menos inversió n en publicidad y má s valor en consumidores.
producto. Ofrecer al consumidor un
producto de calidad a precio justo.
Perspectivas Perspectiva
Financieras de cliente
Perspectivas Perspectivas
de Procesos
Distribució n y cobertura horizontal propia. de
Capacitació n y entrenamiento constante de los
Métodos y sistemas de control enInternos
sus Aprendizaje
empleados de la compañ ía.
procedimientos. Adquisició n de tecnología moderna
Trabajar con las mejores materias primas e
insumos de proveedores globales.
55
PLANIFICACION
CONCLUSIONES
• Evitar problemas legales por productos muy parecidos a la competencia, ya que eso
ocasiona una mala imagen para la empresa Ajegroup.
 Ajegroup ha seguido una política de expandirse internacionalmente, lo que le da una mejor

reputació n dentro de los países en que ya opera.
 Ajegroup ha sabido ubicar su nicho de mercado en cada país en que opera, ofreciendo
productos adecuados a las necesidades de los consumidores.
 En el Perú tiene un porcentaje de 17%, en Venezuela el 12%, enColombia 15%, Ecuador el

20%, Nicaragua y Guatemala el 8%, CostaRica el 8%, Tailandia el 2%, México el 43%, El
Salvador el 7%,Honduras el 6% y en Panamá el 5%
 AJEGROUP, tiene socios distribuidores los cuales le ayudan a disminuir en sus costos, por lo
tanto el precio de las bebidas siempre es bajo.
 La empresa tiene sus propia planta embotelladora, la cual le permite tener una producció n
competitiva, para poder enfrentarse a sus competidores.
56
PLANIFICACION
RECOMENDACIONES
 Se recomienda seguir con la política de la internacionalizació n, sin embargo, se deberían
realizar má s estudios previos antes de ingresar a un nuevo mercado.
 Se debería invertir aú n má s en publicidad para no solo fidelizar a sus clientes sino también
atraer a nuevos.
 Introducir una estrategia agresiva como el lanzamiento de nuevos productos para

diversificarsu producció n.
 Esimportanteque la empresamantengagastosgeneralesbajos,
perodebeevolucionardesdeunaestructuraAccionistas = Familia = Gerencia, haciauna en
quesepareclaramente a la Familia/ Dueñ osde los ejecutivos. Esto sera unproceso gradual,
pero inevitable paracrecer y competir.
BIBLIOGRAFIA
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http://www.cesal.org/v_portal/informacion/informacionver
 FACTORES AMBIENTALES,Disponible en:
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peruanos/1203
 FACTOR COMPETITIVO . Disponible en:
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 Desarrollo estratégico de mercadeo de la empresa AJEPERU Perú .Disponible en:
57
PLANIFICACION
http://www.monografias.com/trabajos80/desarrollo-estrategico-mercadeo-
empresa-ajeperu/desarrollo-estrategico-mercadeo-empresa-ajeperu2.shtml
 PLAN ESTRATÉ GICO [En Línea]. Disponible en:
http://engineeringsystemsinformatic.blogspot.pe/2011/06/plan-estrategico-de-
agegroup.html
http://elcomercio.pe/economia/peru/aje-volt-amplio-categoria-8-veces-desde-
2014-noticia
 FACTORES ESTERNOS,Disponible en:
http://myslide.es/documents/trabajo-final-sporade.html
 LAS 5 FUERZAS DE PORTER. Disponible en:

http://es.slideshare.net/rtrucios/los-aaos-y-kola-real
 COCA COLA Disponible en:

https://prezi.com/ymf4nfvbrif7/coca-cola-company/
 INKA KOLAEn Línea]. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Inca_Kola
ANEXOS
58
PLANIFICACION
59
PLANIFICACION

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Contenido

2.2 DIAGNOSTICO INTERNO_________________________________________________________________________15

4. PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO________________________________________________________________19

5. EVALUACION DE LAS ESTRTEGIAS______________________________________________________________23

En el presente trabajo realizaremos un diagnostico externo e interno, así como también

2.1 DIAGNOSTICO EXTERNO

Con el firme compromiso de “democratizar el consumo”, AJE se enfoca en nuevos grupos de

 AJEPER, cuando decidió diseñ ar nuevos productos se inclinó hacia la fabricació n

 Este convenio tiene tres partes: la conservación de la biodiversidad, su gestión

Perfil de oportunidades y amenazas

La industria de aguas embotelladas presentó X X

FACTORES POLITICOS GRADO GRADO IMPACTO

FACTORES SOCIALES GRADO GRADO IMPACTO

FACTORES TECNOLOGICOS GRADO GRADO IMPACTO

FACTORES AMBIENTALES GRADO GRADO IMPACTO

FACTORES GLOBALES GRADO GRADO IMPACTO

encuentran distribuidas en distintos países

FACTORES GEOGRAFICOS GRADO GRADO IMPACTO

FACTORES COMPETITIVOS GRADO GRADO IMPACTO

2.1.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

 El crecimiento de la costumbre de la gente en beber agua, hidratantes u otras bebidas

 La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas

 Ingreso de nuevas bebidas gaseosas al mercado con precios bajos.

2.1.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

2. Amenaza de nuevas entradas:

3. Amenaza de productos sustitutos:

4. Poder de negociación de los proveedores:

Estratégica ser el productor ycomercializador directo de sus productos de esta

Desarrollo de Productos Sustitutos

Entrada Potencial de Nuevos Competidores

2.1.4 ANALISIS DE LA COMPETENCIA

1892. Sefunda Coca-Cola Company.

 Se consumen alrededor de 1.7 billones de productos de Coca-Cola diariamente.

Coca-Cola with Lime

La transnacional estadounidense obtuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su

2016: “El sabor que nos hace únicos”

2.1.5 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

2. Alerta de una crisis econó mica mundial 0.07 3 0.21

transportar los productos.

6. Los competidores manejan un sistema de distribució n muy eficiente

7. Marca Inca Kola se mantiene como líder contando con el 26% de

9. No hay barreras de entrada para el ingreso de nuevas marcas.. 0.03 3 0.09

Total Puntuación 1.00 2.80

2.1.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Matriz del perfil competitivo

2.2 DIAGNOSTICO INTERNO

2.2.2 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

CAPACIDAD DIRECTIVA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

AJE tiene má s de 28 añ os de experiencia en la producció n de

AJE es el cuarto mayor productor de bebidas sin alcohol por

CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

Al ser el cuarto productor de bebidas sin alcohol por X X

Aje en 2014 ha invertido má s de 25 millones de dó lares en

Aje ha emitido bonos en 2012 por má s de 300 millones de X X

CAPACIDAD TECNOLOGICA FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

Por medio del uso de la tecnología se ha contribuido a X X

Cuenta con tecnología de punta en sistemas de informació n. X X

CAPACIDAD DEL RECURSO HUMANO FORTALEZA DEBILIDADES IMPACTO

Aje procura ser el mejor lugar para trabajar donde sus X X