Docente: Mg.

Ricardo Mass Mulford

CONCEPTOS BASICOS DE LAS FINANZAS

El papel del administrador financiero

Antes de entrar a definir el papel del administrador financiero, es oportuno considerar

que la administración financiera esencialmente viene a ser una compleja combinación de
disciplinas dentro de las cuales se incluyen:

- La contabilidad
- La economía
- El análisis financiero, y
- Las matemáticas financieras

Cuya combinación tiene un solo objetivo: la toma acertada de decisiones en situaciones

enmarcadas dentro de unos contextos particulares. Entonces, en una primera instancia, el
papel del administrador consisten en:

a. Analizar, planear, administrar y distribuir recursos

b. Emplear principios de economía como guía para tomar decisiones que

favorezcan los intereses de la empresa

c. Con el apoyo de contabilidad, contribuir a la planeación tributaria de la

empresa

d. Localizar fuentes externas de financiación que definen la estructura de

financiación o de capital de una empresa

En pocas palabras, la administración financiera es un área aplicada de la economía que se

apoya en la información contable y tributaria de una empresa.

Una definición muy acertada del que hacer del administrador la exponen Gallagher y
Andrew Jr.: “...Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar,
analizar y tomar decisiones con base en la información recopilada a partir de muchas
fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados financieros,
además de pronosticar, planear y determinar el efecto de la magnitud, el riesgo y la
temporalidad de los flujos de efectivo."

Una variable muy importante en estos días es el componente tecnológico pues los obliga a
contar con los medios necesarios para poder comunicarse oportunamente, en especial
cuando se trata de operaciones que traspasan frontera, de otro lado están las
disposiciones laborales y por supuesto los aspectos tributarios, lo que hace muy complejo

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

el panorama sobre todo si a esto se le suma un ambiente muy competitivo yen constante
evolución. La toma de decisiones puede hacerse ya tan solo oprimiendo un botón a
kilómetros y kilómetros de distancia donde se origina la transacción, lo que obliga a que el
ejecutivo moderno deba estar a tono con las circunstancias. Es aquí donde toma fuerza un
adagio empresarial: “Quienes ganan no son los mejores sino los que dominan el juego de
los negocios".

En consecuencia, el administrador financiero proporciona información fundamental de la

empresa a través del diagnóstico financiero, utilizando la información contable (histórica),
interpreta las cifras plasmadas en los estados financieros describiendo la situación actual
de la empresa. Con base en esta información proyecta una situación futura y factible a
través de la planeación prospectiva y la planeación estratégica financiera.

Objetivo básico financiero de la empresa

En estricto sentido, el objetivo básico financiero se puede definir como la maximización

delas utilidades de una empresa, sobre el entendido que cuando se habla de utilidades se
trata de un horizonte de corto plazo (máximo un año), lo que obliga no solo a pensar en
los resultados de corto plazo sino también de la permanencia de la empresa en el tiempo.
Ahora bien, la consecución de las utilidades no debe ir en detrimento de la calidad de los
materiales (por ejemplo), de hacer “el quite” a la norma o evadir impuestos, no se trata de
eso, se pretende una planeación adecuada tendiente a la optimización de recursos de
todo tipo, lo que llevará a elevar el valor de mercado de una empresa y con esto hacerla
atractiva a los ojos de un inversionista real o potencial.

Entonces, desde una óptica largoplacista, se pueden emplear la generación de esas

utilidades para reinvertirlas en la organización, como por ejemplo un aumento en la
capacidad por medio de la compra de activos fijos, que reflejará como resultado un
aumento en el valor de la compañía. Desde este enfoque se cubre a la compañía en
términos de crecimiento y permanencia.

Teniendo en cuenta lo anterior se define al Objetivo Básico Financiero como:

"La maximización del valor de los accionistas o lo que es lo mismo, la

maximización del valor de la organización"

Teniendo en cuenta todo lo anterior se puede concluir lo siguiente:

 El objetivo básico financiero entendido solamente como la maximización de la

utilidad, no es una garantía de la permanencia y crecimiento de una empresa, por
lo tanto la maximización de las utilidades por sí sola, es un concepto cortoplacista

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 La obtención de beneficios debe obedecer más a una estrategia a largo plazo que
la búsqueda y explotación desmedida de diferentes oportunidades que se puedan
presentar en el mercado

 El objetivo básico financiero debe tener una visión muy de largo plazo ya que en
muchos casos es posible que sacrificando beneficios en el corto plazo se puede
contribuir a la permanencia y crecimiento de la empresa

Aspectos básicos de la administración financiera: Liquidez Vs rentabilidad

Dos aspectos básicos de las finanzas se traducen casi siempre en un dilema: Que es mejor,
ser rentable o ser líquido? Para poder dar respuesta es conveniente definir cada una de
ella, por ejemplo, se entiende por liquidez a la capacidad que tiene la empresa para
cumplir con sus compromisos en el tiempo. Por su parte, la rentabilidad consiste en que el
beneficio que se obtiene en la operación permite manejar unos márgenes atractivos,
entonces se pueden presentar varios casos:

a. Una empresa puede tener una muy buena liquidez, peor no esté generando
márgenes amplios, es decir que se dispone de saldos positivos en bancos pero la
operación no es muy rentable

b. Una empresa pueda que tenga un muy buena rentabilidad financiera y una muy
mala liquidez; es decir que la empresa está ganando dinero porque sus precios de
ventas son superiores a sus costos, pero no dispone de los recursos suficientes
para cumplir con sus obligaciones

c. Ésta situación es muy común cuando la empresa está en expansión, es decir la

empresa va generando resultados positivos pero como amplía su mercado, todo lo
que gana lo sigue reinvirtiendo, y a pesar de su reinversión sigue teniendo una
demanda insatisfecha y se endeuda para ampliar su producción.

Se entiende entonces que la Rentabilidad y liquidez son dos conceptos completamente

distintos pero complementarios entre sí por cuyo logro debe propender el administrador
financiero, lo que no es una tarea fácil, cuando se toman decisiones con el propósito de
afectar favorablemente la liquidez, es posible que esto se logre a costa de un sacrificio de
la rentabilidad y viceversa. La búsqueda (equilibrio) de estos dos objetivos representa por
lo tanto un gran dilema para los administradores. Surge entonces un interrogante:

Cuál será el nivel de liquidez óptimo? Será aquel nivel en que se igualan los costos, entre
no poder cumplir los compromisos en tiempo y forma, con la rentabilidad que se obtiene
por tener esos fondos invertidos, expresión que está asociada al llamado costo de
oportunidad. Por ejemplo si a un producto se le gana un $10 sobre su costo y se venden

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

15 productos diarios de contado obteniéndose una ganancia diaria de 150, y a ese mismo
producto (con el ánimo de vender más del mismo) se le aplica un descuento de $2
rediciendo así su margen a $8, el equilibrio se obtendría siempre que se vendiesen
alrededor de 19 productos al día. De esta manera se baja el margen (pasa de 10 a 8) pero
este se compensa con un mayor volumen (la venta pasa de 15 a 19 productos), sin
embargo esto no siempre pueda que se presente porque dependería de la aceptación de
la oferta por parte del consumidor, por lo tanto siempre hay un riesgo implícito cuando en
aras de liquidez se sacrifica rentabilidad, en consecuencia y siguiendo el hipotético caso
anterior se tiene:

a. Una mayor liquidez, se venden más productos y esto genera más caja por lo tanto
hay una mayor disponibilidad de recurso que se traduce en liquidez

b. Los inventarios rotan más rápidamente, por lo que los pedidos a los proveedores
se darán con mayor frecuencia y eso le imprime dinámica al negocio

c. Se sacrifica rentabilidad, pues ella disminuye, pero se obtienen unos mejores

índices de liquidez y rotación

d. Si el mercado no responde de la forma en que se pretende, los resultados serían

totalmente adversos pues se perdería en ambos aspectos

e. La anterior estrategia no sería viable para operaciones a plazos o que presenten

períodos de pago superiores a los siete (7) días

Sin embargo no todo es color de rosa, pues si los fondos o recursos generados por la
liquidez no se invierten o se hacen productivos entonces la rentabilidad general de una
operación tenderá a disminuir pues la idea no es tener exceso en caja de manera poco
productiva sino generadores de renta pues a mayor dinero que exista inmovilizado1,
menor será la rentabilidad.

En resumen: Si se pretende tomar decisiones con el propósito de mejorar la liquidez del

negocio la mejor opción es vender de contado, y para vender de contado hay que vender
barato, disminuyéndose el margen de utilidad y por ende la rentabilidad, que habría que
tratar de buscar a través de un mayor volumen de ventas; lo que a su vez implica una
incertidumbre de si se venderá o no el volumen necesario, lo que equivale a que debe
asumirse un riesgo con respecto a la rentabilidad, ya que no existen garantías de éxito,
todo depende de la respuesta que se genere en el mercado frente a la citada estrategia.

Para aclarar la situación se relacionan los siguientes ejemplos:

1
Se exceptúan aquellas partidas que por efectos de un contrato deban permanecer restringido, inmovilizado o del cual no se pueda
disponer hasta tanto no se cancele una obligación Pj.: los encargos fiduciarios como fuente de recaudo y de pago

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

1. Grandes superficies. Generalmente los almacenes de cadena se “ingenian” unas

estrategias como temporadas de descuentos, días de verduras, carnes,
electrodomésticos, etc.; en donde se plantean unos descuentos por unos días
específicos y asociados a unos determinados medios de pago. Con ello el volumen
lograr generar liquidez, el margen se baja y el plazo de pago al proveedor se alarga
obteniéndose así una beneficio adicional

2. Concesionarios de automóviles. En estos las estrategias tienden a mejorar el índice

de rotación de los automóviles, en especial cuando se avecinan la salida al
mercado de nuevos modelos; entonces el objetivo acá es liquidar los inventarios,
se sacrifica rentabilidad y se logra liquidez.

Ahora bien, si lo que se busca es reforzar la rentabilidad, entonces la estrategia debe ir vía
plazo de pago y financiación (real o implícita) de los bienes objeto de ventas, pero para
lograr esto se precisa que la empresa tenga un músculo financiero que le permita
extender plazos, una claras políticas de cartera y una eficiente labor de cobranza
manejando un diferencial de precios de acuerdo con los plazos establecidos. Que sucede
entonces:

1. Los precios tenderán a ser más altos, situación que mejora los márgenes
operacionales de rentabilidad

2. Si a los plazos se les asocia un sistema de financiación, se obtienen unos ingresos

no operacionales, lo que a su vez aumenta el margen neto de la empresa

3. Al ser operacionales que se dan en el tiempo, los clientes deben pasar por unos
filtros para minimizar la probabilidad de incumplimiento en el pago lo que implica
contar con unos analistas de crédito que establecen cupos de endeudamiento

4. Por existir pagos en el tiempo, se debe contar también con una eficiente labor de
recuperación de cartera que permita lograr el sostener la rentabilidad de la
operación pues de lo contrario no se habría hecho nada.

Se debe entender entonces que en estos caso la empresa debe contar con un capital de
trabajo que le permita hacer estos movimientos y sostener las operaciones sin depender,
al menos por un tiempo determinado, del dinero que se encuentra en la calle, por lo que
es imprescindible (como se anotó anteriormente) un acertado manejo de la concesión de
crédito y la cobranza pues cualquier retraso en la cartera implicaría un déficit de fondos
que puede impedir la marcha normal de la empresa, pues ésta debe reponer su inventario
para poder continuar la operación. Entonces, en este modelo, la empresa se enfrenta a
otra incertidumbre diferente: el cobro de la cartera, pues inmovilizar recursos en ella
equivale a asumir riesgos de iliquidez muy a pesar de ser rentable. No está de más

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

recordar una premisa financiera: Es más fácil que una empresa cierre por falta de liquidez
que por falta de rentabilidad.

Entonces, si se juntan ambos escenarios se puede llegar a una conclusión: los problemas
de liquidez no dan tregua, mientras que los de rentabilidad se pueden manejar, pero la
postura o inclinación hacia un lado u otro es una decisión del administrador financiero
pero considerando factores tales como posición actual de liquidez de la empresa, criterio
o aversión al riesgo, mercado en el que se encuentre, competencia, legislación particular
que le aplique, problemas que enfrente la empresa y oportunidades para reinvertir
recursos disponibles.

Existe una situación a tener en cuenta por el administrador financiero, se trata del
principio de conformidad (o compensación financiera), el cual establece que obligaciones
a corto plazo deben servir para cubrir o financiar necesidades o activos también de corto
plazo, lo anterior da origen al llamado capital de trabajo (activos corrientes menos pasivos
corrientes). Así mismo activos con destino a largo plazo deben financiarse con pasivos a
largo plazo o con aportes sociales, cruzar corto plazo con largo plazo puede generar
problemas de iliquidez y operatividad.

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

CONCEPTOS BASICOS EN FINANZAS – Resumen

Taller de liquidez Vs rentabilidad: Suponga que una empresa comercializadora pretende mejorar su liquidez y para ello ha
concebido una estrategia consistente en la disminución del precio de venta de contado con el fin de aumentar sus volúmenes y
con ello tener un mayor disponible. Su situación actual es la que sigue:

Cantidades vendidas 13.600 Proyecciones: La empresa tiene como meta incrementar las cantidades vendidas
totales en un 25% y una manera de contribuir con la liquidez sería ofrecer un 15% de
Precio de venta promedio 25.800
descuento en el precio de contado, con ello se pretende incrementar las cantidades a
Ventas totales 350.880.000
vender de contado en un 30% mientras que las ventas a crédito continuarían con el
Costo promedio 18.850 mismo precio. La proporción entre ventas de contado y a crédito es de 40% - 60%

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

La situación se somete a consideración pues la dirección quiere ver que tanto sacrifica en
rentabilidad en aras de liquidez y si la propuesta conviene o no adoptarla.

Solución:

1. Cuantificar la situación inicial

Cantidades vendidas 13.600

Precio promedio 25.800
Costo promedio 18.850
Utilidad bruta 6.950

Ventas totales 350.880.000

De contado 140.352.000
A crédito 210.528.000
Costo de ventas 256.360.000

Utilidad bruta 94.520.000

Margen de utilidad bruta 26,94%

2. Proyectar la estrategia

a) Determinar las cantidades a vender

b) Calcular las cantidades a vender de contado y a crédito
c) Estimar el precio de venta de contado (el de crédito no varía)
d) Determinar el valor total de la venta (contado y a crédito)
e) Estimar el nuevo costo de ventas
f) Proyectar la utilidad bruta en pesos y en %

Ejercicio. Como sería la situación, tomando como base el enunciado inicial si la empresa
adicionalmente a su estrategia para mejorar la liquidez consigue con el proveedor un
descuento del 5% sobre las cantidades que excedan las 10.000 unidades compradas.

Lecturas complementarias
http://www.partnerconsulting.com.pe/UserFiles/File/Liquidez%20mejor.pdf
http://axeleratum.com/2012/7-reglas-para-las-inversiones-de-corto-plazo-liquidez-vs-rentabilidad/
De acuerdo con lo leído, de respuesta a los siguientes cuestionamientos:

 Si un negocio es liquido puede asegurarse que sea rentable? justifique

 El objetivo de una empresa es maximizar sus utilidades. Está de acuerdo con esto?

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

Decisiones financieras estratégicas

Tomar decisiones no es una tarea fácil, implica una visión holística objetiva y concienzuda
de una situación, con evaluación de los pros y los contras, medición de riesgos y
afectaciones, por lo tanto al momento de decidir hay que ser consciente que no a todos
los que les toque la decisión van a sentirse satisfechos con la misma. Dicho de otro modo,
no se puede dejar contentos a todos.

El tema adquiere complejidad en la medida en que la decisión trata sube a la dirección de

la empresa, pues debe ir amarrada con la estrategia, entendiéndose por ésta al conjunto
de acciones que se emprenden en forma anticipada con el objetivo de alinear los recursos
y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas, objetivos de expansión y
crecimiento. En consecuencia, las decisiones estratégicas en una compañía son aquellas
que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y orientan una cascada
de posteriores decisiones. Se caracterizan porque:

- Son complejas y no es fácil estructurarlas,

- No son rutinarias, de poca frecuencia
- Determinan el futuro de la empresa a medio y largo plazo
- Son responsabilidad de la alta dirección
- Obedecen o son producto de una serie de estudios y deliberaciones
- Nacen de situaciones puntuales y potenciales de afectar o beneficiar a la empresa

Por el contrario, las decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la
compañía, son más rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez
una decisión operativa compromete el futuro de la compañía en forma aislada, pero si
puede hacerlo en forma colectiva, por lo que la dirección general debe preocuparse de los
dos tipos de decisiones estableciendo como prioridad las estratégicas y delegando las
operativas. De lo anterior se desprende otra premisa de la administración: Conocer la
operativa diaria de su compañía es síntoma de calidad directiva. El directivo que
desconoce la operación cotidiana de su empresa, no se entera de lo que está pasando, no
transmite confianza y suele verse como ineficaz.

Frente a las decisiones estratégicas de índole financiero, el administrador se encuentra

frente a dos situaciones para tomar decisiones. Autores como Harrington y Brent,
exponen: “Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías:
decisiones de inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con
las decisiones sobre qué recursos financieros serán necesarios, mientras que la segunda
categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos.” Siguiendo
estos postulados se tiene:

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

Decisiones de inversión Decisiones de Financiación

 En propiedades planta y equipo  Con recursos propios: aportes de capital o
 En el mercado de capitales emisión de acciones
 A corto o largo plazo  Con recursos externos del sector financiero o
 En capital de trabajo de particulares (emisión de títulos)
 Con recursos del mercado de capitales
(operaciones REPO’s, redescuento de títulos).

Observación: También se habla de una “tercera” situación que se presenta muy al interior de la
empresa: De Cuánto será el reparto de utilidades vía dividendos o participaciones? Esta última
aparece cuando después del resultado de un ejercicio se debe establecer el monto del valor a
distribuir entre los socios para ello se hace uso de un proyecto de reparto de utilidades aprobado
por el máximo órgano rector (asamblea de socios o de accionistas según sea el caso).

De otro lado, adicional al hecho que tomar decisiones estratégicas no es fácil, se le suman
los conflictos que ellas pueden generar en quien(es) toma(n) esas decisiones.
Generalmente se pueden tropezar con los siguientes escenarios:

Conflicto atracción-atracción: Se presenta cuando todas las alternativas son igualmente

atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: se cuenta con el dinero para
comprar una sola máquina que mejora los tiempos de producción y optimiza el uso de la
materia prima, pero tres proveedores ofrecen una con características similares de costos y
especificaciones técnicas: cualquiera de las tres podría ser viable.

Conflicto evitar-evitar: se Genera cuando todas las alternativas son igualmente

desagradables, pero se debe optar por una. Por ejemplo: La ampliación de una carretera
obliga a que la empresa reduzca su espacio pues se interpone en el proyecto de expansión
de un municipio, y si la empresa no venden la parte por donde pasa el proyecto, el Estado
le expropia esa parte de sus terrenos. Las dos opciones no son gratas pero hay que elegir.

Conflicto de Atracción-Evitar: Cuando cada una de las alternativas son atractivas y

desagradables. Por ejemplo: Se está construyendo un nuevo centro comercial con un
potencial enorme de ventas y la empresa quiere tener presencia en él, pero el local que
queda disponible en la entrada principal del centro comercial exige, por seguridad, cerrar
a las 7:00 pm pues se encuentra en medio de una oficina bancaria y una joyería.

Independientemente del tipo de decisión que se vaya a tomar, todas tendrán unas
implicaciones que se reflejan en las cifras de la empresa, concretamente en el flujo de caja
de la misma.

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

DECISIONES FINANCIERAS ESTRATEGICAS - Resumen

Taller - Toma de decisiones: La empresa Tigo-cross S.A., presenta la siguiente estructura de financiación (cifras en miles de $):

FECHA DE PAGOS
PUNTOS PLAZO Fecha de Saldo a
BANCO MODALIDAD TASA Desembolso Pago
(E.A.) (Meses) desembolso Capital Interés capital
(Dia)
COLPATRIA K de W DTF 5,50% 36 2.500.000 21/09/2013 MENSUAL MENSUAL 18 555.556
COLPATRIA TESORERIA DTF 5,80% 24 2.128.522 23/03/2014 TRIMESTRAL MENSUAL 25 1.419.015
COLPATRIA Cartera ordinaria DTF 6,65% 60 7.500.000 18/01/2012 SEMESTRAL MENSUAL 18 1.500.000
TOTAL 12.128.522 3.474.570

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

 Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford

FECHA DE PAGOS
PUNTOS PLAZO Fecha de Saldo a
BANCO MODALIDAD TASA Desembolso Pago
(E.A.) (Meses) desembolso Capital Interés capital
(Dia)
DAVIVIENDA BULLET DTF 7.90% 12 1.800.000 23/02/2015 VENCIMIENTO VENCIMIENTO 23 1.800.000
DAVIVIENDA K de W DTF 7.15% 36 3.500.000 21/10/2014 TRIMESTRAL MENSUAL 22 2.333.333
TOTAL 5.300.000 4.133.333
BANCOLOMBIA BULLET DTF 8,20% 12 1.600.000 06/06/2015 VENCIMIENTO VENCIMIENTO 18 1.600.000
TOTAL 1.600.000 1.600.000
TOTAL 19.028.522 9.207.904

Fecha de corte 30/11/2015

DTF EA

La multiplicidad de créditos, sus vencimientos y períodos de pagos hacen que la empresa busque la manera de consolidar las
operaciones crediticias, y tiene dos opciones:

Corpbanca. Esta entidad financiera plantea recoger toda la deuda en una sola operación con una tasa fija del 12.03% E.A.
cancelando con la modalidad de cuota fija trimestral con un período de gracia de seis (6) meses por tres (3) años.
Citibank. Este banco propone consolidar en una sola operación toda la deuda que a la fecha de corte tenga pendiente más de
un año por pagar, el monto resultante se re recoge en una sola obligación a una tasa de DTF más 8.25% ATA, y adicionalmente
el 20% del valor a consolidar lo entrega como capital de trabajo a una tasa fija del 11.51% a dos (2) años.

La intención de la empresa es mejorar su flujo de caja, por eso contrata a un grupo asesor para que le oriente en la toma de
decisiones, teniendo en cuenta:

a. Indistintamente de la opción que se tome, la idea es disminuir el costo financiero actual de la empresa
b. La decisión que se tome debe mejorar la posición de liquidez de la empresa, es decir se pretende contar con un alivio en
el flujo de caja

Docente: Mg. Ricardo Mass Mulford