Nombre de la institución: Universidad IEU

Nombre del Alumno: Meza Castro Danny Eloir

Matrícula: 126834

Grupo: SC05

Nombre de la materia: Sistemas de medición del desempeño y

Compensaciones.

Docente: Mtra. Jessica González Elizalde

Actividad de Aprendizaje 2. Evaluación de desempeño aplicando un

método contemporáneo.

Culiacán Sinaloa a 09 de julio del 2020.

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 Objetivo ………………………………………… 3

Instrucciones ………………………………………… 3

1 Introducción ………………………………………… 4

2 Evaluación de la filosofía y cultura ………………………………………… 7

organizacional

3 Selección del puesto ………………………………………… 10

4 Diseñar instrumento ………………………………………… 12

5 Identificar fortalezas ………………………………………… 13

6 Estrategias de presentación a ………………………………………… 14

dirección

Conclusión ………………………………………… 15

Bibliografía ………………………………………… 16

OBJETIVO:

2
 Evaluar la pertinencia de la implementación de un sistema de evaluación de

desempeño a través de un método contemporáneo.

INSTRUCCIONES:

A partir del conocimiento de una empresa en la que laboraste o laboras

actualmente, diseñar un sistema de evaluación de desempeño utilizando alguno

de los métodos vistos en el desarrollo de este bloque. El documento deberá

contener:

1. Introducción

2. Competencias cardinales (corporativas), competencias específicas

gerenciales y competencias específicas por área.

3. Seleccionar un puesto de la organización y definir los niveles a valorar por

competencia del puesto seleccionado.

4. Diseñar instrumentos para la evaluación.

5. Identificar principales fortalezas de la empresa que faciliten la

implementación del sistema, así como de los principales obstáculos para la

ejecución del sistema.

Definir estrategias para presentar propuesta a la alta dirección de la empresa

seleccionada del sistema de evaluación de desempeño propuesto.

1 INTRODUCCIÓN

3
 Para Martha Alles (2005), la evaluación de 360° es una herramienta para el
desarrollo del talento humano e implica un compromiso tanto de la empresa como
del personal que integra la organización; además, se requiere de una plena
confianza entre las partes y demanda la confidencialidad.

Este tipo de evaluación consiste en tomar varios puntos de vistas, en este

caso, no solo tu jefe te va a evaluar, también otros se involucraran a este proceso
de evaluación que creo es muy útil que ayudara a conocer mejor la situación de
manera más general.

La evaluación de desempeño 360 grados es un proceso complejo que los

gerentes y encargados deben enfrentar con mucha sabiduría, esto porque se está
tratando con personas con cultura a veces diversas, pensamiento distintos, y
emociones variadas.

En este proceso de evaluación no se debe caer en el error de la subjetividad,

se debe ser lo más objetivo posible, hay que recordar que esto no es con
propósitos castigadores ni nada por el estilo, es más bien para mejorar el
desempeño de cada individuo que integra la empresa en sus diferentes áreas o
departamentos.

Sistema de evaluación de 360°. En este sistema de evaluación del desempeño

participan las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo
los compañeros de trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja estriba en que
permite la creación de planes individuales de desarrollo, porque identifica
claramente las áreas en que el individuo –o el grupo– necesitan crecer y
afianzarse. Su importancia radica en la ruptura del paradigma de que “el
supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados”.

4
 El proceso para la implementación de la evaluación 360° es el siguiente:
• Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de
la organización y/o del puesto según corresponda. Si una empresa tiene
implementado un sistema de evaluación de desempeño, las competencias o
factores deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluación 360°, pueden
tomarse un menor número de competencias…
• Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o
formulario de evaluación de 360°.
• Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior,
pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores
externos. Estos últimos pueden incluirse o no…
• Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los
evaluadores.
• Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones,
que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la
confidencialidad de la información.
• Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.
• Informes: sólo al evaluado. La organización recibe solamente un informe
consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado… (Alles, 2005, p. 146)

Definición de competencias
El principal reto de esta metodología de evaluación de desempeño radica en la
definición de competencias, actividad que depende de la alta dirección, y desde el
momento en la determinación de la visión y misión se define cómo hacerlo
(competencia). A partir de la determinación de competencias de la empresa se
determinan por área y nivel de la organización para cada puesto.
La definición de competencias para cada puesto de trabajo se sintetiza en el
análisis y descripción del puesto. El análisis implica un procedimiento sistemático
para reunir información sobre: a) actividades del puesto y comportamiento
asociado, b) estándares de rendimiento, c) maquinas u otros elementos

5
necesarios, d) condiciones laborales o contexto de la posición y e) requerimientos
de personalidad.
Continuando con el tema de las competencias, Elliott Jaques (1994) identifica
tres elementos que se encuentran presentes en toda actividad laboral: a) la
complejidad de los procesos mentales, b) los valores e intereses de la persona
(compromiso con el trabajo) y c) los conocimientos y habilidades requeridos para
el trabajo en particular. Además, el autor considera que los valores, habilidades y
conocimientos reunidos para el desempeño de una tarea en particular influyen en
el grado de aprovechamiento del potencial mental de la persona.
Por otra parte, David C. McClelland (1989) aporta con la identificación de tres
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano: 1) el logro, 2)
la necesidad de poder y 3) la pertenencia. Estas motivaciones se combinan con
otras características para determinar cualquier acción del individuo.
En último lugar, Claude Lévy-Leboyer (2009) define las competencias como
una serie de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras;
además, esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo. Por lo tanto, las competencias representan la unión entre las
características y cualidades requeridas para desempeñar el puesto laboral
específico y las peculiaridades con que cuenta el individuo (competencias
individuales). Además, la autora proporciona dos listas de competencias, una
denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra
competencias”.

6
 2 EVALUACION DE LA FILOSOFIA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL

COMPONENTES CARDINALES

UMF STASE

Es una unidad de medicina familiar ISSSTE de 1do nivel. La experiencia y

cumplimiento en la Unidad nos avala.

Entre las consideraciones que debe tener en mente al momento de elegir

nuestra unidad, están: gravedad y urgencia de la enfermedad o del problema que
lo aqueja, facilidad de acceso y cercanía desde su lugar de residencia o
localización, calidad de la atención, prestigio y renombre de la institución, amplitud
de los servicios ofrecidos, experiencias previas.

MISIÓN
La unidad de medicina familiar STASE se encuentra integrada a la
subdelegación medica estatal, en donde nos preocupamos por brindar acciones
de atención medica preventiva al realizar labores de educación, promoción y
detección oportuna de enfermedades, así mismo aportar calidad en el sistema de
atención curativa. La misión se fundamenta en mantener un óptimo estado de
salud de la comunidad.

VISIÓN
Consolidar dentro de nuestra unidad de medicina familiar STASE un modelo de
atención basado en directrices, principios, valores y lineamientos de calidad,
capaz de lograr una verdadera medicina de primer nivel; y alcanzar una atención
de calidad que satisfaga las necesidades de salud de la comunidad.

7
 VALORES

 Calidad. Por la atención brindada a los pacientes, tanto en los servicios

médicos como administrativos.
 Congruencia. Por la identificación con la misión y visión de la institución,
comprometidos con ella.
 Compromiso. Para con el paciente, nuestra razón de ser, que solicita nuestros
servicios al brindarle.
 Eficacia. Actuar adecuadamente para lograr más o menos en los servicios
institucionales y de salud.
 Eficiencia. Para obtener mejores resultados en el logro de los objetivos por
medio del uso racional de recursos disponibles.
 Equidad. En los recursos y servicios de la institución sin distinción de edad,
género, grupo social, ideología y credo, estado de salud o enfermedad.
 Ética. Apego a los códigos, normas y principios del actuar del equipo de salud.
 Honestidad. Reconocimiento de nuestra actitud o vocación por el servicio ante
los intereses personales
 Profesionalismo. En la atención al aplicar los conocimientos adquirido para
apoyar los servicios que presta la institución.
 Respeto. Considera, sin excepción alguna, la dignidad de la persona humana,
los derechos y las libertades que les son inherentes siempre con trato amable.

8
ORGANIGRAMA UMF STASE:

Intendencia
Médico responsable
de unidad.

Vigilancia
y seguridad

Médicos de atención Área de farmacia y

Área de enfermería
de medicina familiar administrativos

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 3. SELECCIÓN DEL PUESTO

ORGANIGRAMA RECURSOS HUMANOS

Utilizaremos para evaluar el puesto de Médico responsable de unidad.

Para éste propósito se utilizará el instrumento de Sistema de Evaluación de

Desempeño 360 grados de Martha Alles ya que en este sistema de evaluación del
desempeño participan las personas que tienen contacto de trabajo con el
evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo, además del supervisor.

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 Hoja de Evaluación de Desempeño y Perfil del Puesto

PERFIL DEL PUESTO

Puesto Medico respónsable de unidad

Objetivo  Optimizar recursos, materiales, humanos

 Procurar y salvaguardar la vida
 Supervisar las necesidades de los usuarios del
Servicio Medico

Funciones Actividades ESCALA DE

VALOR
Funciones Optimizar recursos, materiales,            
Implicitas humanos
Rendicion de resultados            

Procuracion de la vida            

Comunicación Efectiva            

Competencias Honestidad            
Cardinales
Integridad            

Liderazgo            

Funciones Actualizacion del censo            

Explicitas hospitalario
Ident. Del nivel de satisfaccion de            
los usuarios

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 4. DISEÑAR EL INSTRUMENTO

El diseño del instrumento de evaluación del desempeño se desarrolla con base

en la gestión de indicadores aplicando el modelo de contemporáneo de 360
grados de Martha Alles, siendo un instrumento que integra los 3 niveles de
indicadores a nivel eficiencia, eficacia y resultados de una organización que
integra la gestión del talento humano como base para la satisfacción del servicio
hospitalario, Iniciamos en el diseño con la siguiente tabla:

ESCALA DE RIKERT
RANGOS Y CRITERIOS DE VALOR

SIEMPRE FORMAL Y POR EXCRITO

CUMPLIMIENTP EFICAZ
IMPACTA FAVORABLEMENTE A TODO EL PERSONAL
10 EXCELENTE
TODO EL PERSONAL LO CONOCE Y LO APLICA
SIEMPRE SE HACE
CONOCE COMO HACERLO
AVECES ES FORMAL
CUMPLIMIENTO
SIEMPRE FORMAL Y POR EXCRITO
CUMPLIMIENTO EFICAZ
IMPACTA FAVORABLEMENTE A TODO EL PERSONAL
8 BUENO
TODO EL PERSONAL LO CONOCE Y LO APLICA
SIEMPRE SE HACE
CONOCE COMO HACERLO
AVECES ES FORMAL
CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO REGULAR
IMPACTA REGULARMENTE A TODO EL PERSONAL
LO SE HACE DE FORMA REGULAR
6 REGULAR
CONOCE A MEDIAS COMO HACERLO
NO ES FORMAL
REGULARMENTE CUMPLE
CUMPLIMIENTO DEFICIENTE
NO IMPACTA FAVORABLEMENTE A TODO EL PERSONAL
LO SE HACE DEFICIENTEMENTE
4 DEFICIENTE
NO CONOCE COMO HACERLO
NO ES FORMAL
NO DA CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO INEFICAZ
NO IMPACTA FAVORABLEMENTE A TODO EL PERSONAL
NUNCA LO SE HACE
2 NULO
NO CONOCE COMO HACERLO
NO ES FORMAL
NO DA CUMPLIMIENTO

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 Para la evaluación del desempeño se integraron los siguientes parámetros.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO 360°

FUNCIONES IMPLICITAS
1 8
(filosofia organizacional)
2 COMPETENCIAS CARDINALES 7.8
3 EFICIENCIA EN FUNCIONES EXPLICITAS 10
4 EFICACIA EN FUNCIONES EXPLICITAS 9.4
5 CONSECUCION DE RESULTADOS 6.9

5 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y OBSTACULOS

En esa grafica se pueden observar con mayor precisión y así poder

identificar las fortalezas y obstáculos, para de esta manera poder evaluar
las competencias del individuo en cuestión.

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 6 ESTRATEGIAS DE PRESENTACION DIRECCION

Si bien la información de la evaluación 360° es confidencial, será de mucha

utilidad para la dirección de la institución recibir un informe consolidado de las
evaluaciones efectuadas, esto no afecta la confidencialidad del proceso y puede
ser de utilidad para la toma de decisiones, si una empresa observa en un informe
consolidado de 360° que una o más de las competencias evaluadas tienen un bajo
desarrollo o menor que el esperado, contara con una llamada de atención para
revisar políticas o para promover acciones de desarrollo. Los informes
consolidados son especialmente útiles para tomar acciones sobre competencias
cardinales.

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 CONCLUSIÓN

Como se muestra en el desarrollo de este trabajo, el concepto de evaluación

360° es muy sencillo y permite que un grupo de personas evalúen a otras por
medio de una serie de factores predefinidos, estos factores son comportamientos
observables en la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.

Algo muy importante que hay que mencionar también, es que las evaluaciones
360° no están diseñadas para que las empresas tomen decisiones sobre sus
empleados sino para que los empleados tomen decisiones o actúen sobre sus
carreras desarrollando sus competencias.

El éxito de una organización o negocio dependerá de que tan bien trabajen los
colaboradores, hay varios factores internos e internos que influyen en la
productividad de los mismos, unos controlables pero otros no se pueden controlar
fácilmente.

El fracaso de muchas o algunas empresas es muchas veces por estas no tener

la capacidad de encontrar estas debilidades que diariamente por más esfuerzos
que la empresa haga para ganarse el mercado y se competitiva, no lo va a lograr,
es necesario contrarrestar estas debilidades con las fortalezas y un programa bien
elaborado para este fin.

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 BIBLIOGRAFÍA

Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. México:

Granica.

Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias. La Trilogía. Buenos Aires:

Granica..

Díaz, M. (2006). Assessment center. Paso a paso. Bogotá: Psicom.

Lévy-Leboyer, C. (2009). La gestion des compétences. París: Éditions

d’Organisation Eyrolles.

cClelland, D. C. (1989). Estudio de la motivación humana. Madrid: Narcea.

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