PROPUESTA PARA LA FORMALIZACION DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.*

RIOS NARIÑO, Liana Patricia; PARDO, Deisy Carolina**

PALABRAS CLAVES:
Informe COSO; Ambiente de Control, Actividades de Control, Valoración del Riesgo,
Información y Comunicación y Monitoreo

DESCRIPCION:
El objetivo de la presente trabajo de grado es estructurar y organizar el Sistema de
Control Interno en la compañía C.I. Inversiones Almer Ltda., que le permita mejorar y
definir los procesos de control, eficiencia y eficacia, particularmente en las áreas de
Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas; se partió del planteamiento del problema
¿Cómo mejorar los procesos de control que se llevan en los departamentos de
Contabilidad, Almacén, Compras y Ventas en la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda.
que nos asegure eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad y oportunidad
de la información, y cumplimiento de la normatividad vigente?. El tipo de investigación
al que recurrimos para este trabajo corresponde a una investigación de tipos
descriptivo, el cual se llevó a cabo o través de los datos obtenidos a través de
encuenta realizada a seis (6) jefes de departamento de las áreas ya mencionadas.

FUENTES:
Se consultaron un total de 21 referencias bibliográficas distribuidas así: Sobre el
tema de Control Interno: 8 libros y 6 Páginas de Internet; sobre el tema del
organización de empresas: 3 libros y 1 página de Internet; sobre el tema de
presupuesto: 1 libros y 1 Página de Internet; sobre el tema estadístico del sector
floricultor: 1 Página de Internet.

CONTENIDO:
En el proceso de investigación y para fundamentar el marco teórico se partió de la
revisión bibliográfica sobre la temática de control interno enfocados desde el modelo
de control interno “COSO “, es un proceso realizado por personas encaminado a
brindar seguridad razonable en el cumplimiento de tres objetivos: Eficiencia y

*
PROYECTO PARTICULAR
* *
Estudiantes de último semestre de la Facultad de Ciencias Empresariales, programa Contaduría
Pública, con la asesoría del Doctor Cesar Augusto Cortes.
eficacia en las operaciones, reportes financieros y cumplimiento, desde diferentes
perspectivas; está conformado por cinco componentes lo cuales son: ambiente de
control, relacionado con las actitudes y las acciones de los funcionarios en el
desarrollo de sus actividades; valoración de riesgos, que se refiere a todos los
factores o situaciones que podrían afectar los objetivos institucionales; actividades
de control, que comprende todos los métodos, políticas, procedimientos, y otras
medidas establecidas y ejecutadas para manejar y minimizar riesgos; información y
comunicación, que permite la generación, la captura, el procesamiento y la transmisión
de información relevante sobre las actividades institucionales y los eventos externos,
y; por último el monitoreo, proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del
control interno. Todos estos componentes están inmersos en el contexto de la
administración, bajo estos conceptos se realizara el análisis para la formalización del
sistema de control interno en la compañía C.I Inversiones Almer Ltda. Igualmente se
conceptualizó sobre organización de la empresa en temas tales como cultura
organizacional, código de ética, planeación estratégica, presupuestos, manuales de
procesos y procedimientos, indicadores de gestión y la importancia de la calidad. En
segundo lugar se realizó un estudio a nivel interno de la organización donde se
procedió a verificar la existencia y desarrollo de los elementos definidos en el
proceso administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno mediante una
encuesta realizada a cada jefe de departamento de las áreas a estudiar. Se analizó la
encuenta realizada de la cual se pudo concluir que la compañía no cuenta con un
sistema de control interno establecido ni por escrito, de hay, nos dimos en la tarea de
sensibilizar al personal administrativo de la importancia de implantar manuales de
procesos y procedimientos, plan estratégico, de presupuesto, código de ética . esto
con el fin de mejorar los proceso y procedimientos que actualmente se llevan en la
compañía para el cumplimiento de los objetivos.

METODOLOGIA:
El tipo de investigación al que recurrimos para este trabajo corresponde a una
investigación descriptiva, entendiéndose ésta como el conocimiento de situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas. Para el desarrollo de la investigación
realizada a la compañía C.I. Inversiones Almer Ltda., fue necesario conocer a fondo
las distintas actividades y los procesos llevados a cabo en las áreas de Contabilidad,
Compras, Almacén y Ventas con respecto al control interno. Para ello, hicimos acopio
de la información a través de dos encuestas a los responsables de cada uno de estos
departamentos; la primera para conocer la compañía, su entorno, la misión, visión, las
políticas y procedimientos y la segunda, para conocer cada uno de los procesos
existentes. La información fue analizada teniendo en cuenta los lineamientos del
informe COSO, para realizar un diagnóstico de los procesos, controles,
procedimientos y operaciones que actualmente se llevan a cabo con el fin de proponer
un modelo de control interno que se ajuste a las necesidades de cada área.

CONCLUSIONES:
Dentro de la cultura organizacional de una compañía es difícil encontrar que la
administración de ésta destine recursos para la implementación de sistemas de
control que le permitan obtener ventajas competitivas frente a las demás
organizaciones que se encuentran en su mercado. La investigación nos permitió
obtener información suficiente y pertinente para analizar desde el punto de vista el
control a una organización, se logro conocer los diferentes modelos de control que
existen en la actualidad, basado en la Organización. Se pudo observar que la compañía
no cuenta con una estructura y organización del sistema de control Interne que le
permita mejorar y definir los procesos de control eficiencia y eficacia,
particularmente en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas. Es por esto
que a través de las recomendaciones se les sugiera la implantación de este modelo de
Control Interno para en buen funcionamiento de la Compañía. El buen funcionamiento
del Sistema de Control Interno (SCI), depende del compromiso y el tiempo de
dedicación que la administración, por esto es importante que el grupo de la
administración de la compañía tome conciencia sobre las ventajas que ofrece a la
compañía, esta sensibilización se puede realizar mediante capacitaciones las cuales
pueden orientar mejor a la administración sobre los beneficios del modelo de control
interno. Para el mejoramiento de las operaciones que se llevan en los departamentos
de Contabilidad, Comparas, Almacén y Ventas de la empresa C.I. Inversiones Almer
Ltda. se realizaron varias sugerencias como manuales de funciones, matriz DOFA,
manuales de procedimientos, mapa de riesgos, misión, visión, plan estratégico entre
otros para asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad y
oportunidad en la información, para poder cumplir con las metas y objetivos
propuestos por la compañía.

ANEXOS:
La investigación incluye 13 anexos. El primero: Organigrama; el segundo: Etapa de
implementación de un código de ética; el tercero: requisición del personal; el cuarto:
Formato convocatoria del personal; el quinto: análisis de la información; el sexto:
Evaluación de Desempeño; el séptimo: Manual de Funciones; el octavo: manual de
Procedimientos; el noveno: Plantación estratégica; El décimo: guía para la elaboración
del presupuesto; el once: Matriz de Riesgos; el doce: Modelo de matriz de indicadores
de gestión y el trece: cuestionario de control interno.
PROPUESTA PARA LA FORMALIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.

DEISY CAROLINA PARDO

LIANA PATRICIA RIOS NARIÑO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CONTADURIA PÚBLICA X SEMESTRE
BOGOTA D.C.
2007
PROPUESTA PARA LA FORMALIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.

DEISY CAROLINA PARDO

LIANA PATRICIA RIOS NARIÑO

TRABAJO DE GRADO

DR. CESAR AUGUSTO CORTES JIMENEZ

ASESOR TRABAJO DE GRADO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CONTADURIA PÚBLICA X SEMESTRE
BOGOTA D.C.
2007
 Nota de aceptación:

_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________

_____________________________
Firma del presidente del jurado

_____________________________
Firma del jurado

_____________________________
Firma del jurado

Bogotá, Mayo 22 de 2.007

 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos en primera instancia a Dios por posibilitarnos la vida; a nuestras

familias sin las que el tiempo que le dedicamos al presente trabajo hubiera sido
imposible encontrarlo, quienes además nos dieron todo de sí en las noches y los
días de trabajo intenso.

A la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda., por habernos abierto las puertas de sus
instalaciones y a la vez a cada una de las personas que laboran allí quienes sin
restricción alguna nos participaron sus conocimientos.

Del mismo modo a la Universidad San Buenaventura nuestra alma mater,

específicamente al cuerpo de profesores quienes con sus indicaciones y sus
puntos de vista nos dieron aportes valiosos para la elaboración de este trabajo de
grado. Es preciso resaltar al profesor Cesar Cortes quien directamente fue el que
nos dio luces propias para hacernos al camino de la investigación, es evidente que
sin sus consejos y sus indicaciones preclaras hubiésemos naufragado en ese mar
de datos y de ideas que al comienzo no se alineaban de modo coherente.

Y en efecto a Manuel Felipe Macias por su compañía y sus aportes oportunos y en

general a aquellos que de cerca estuvieron de nuestro lado y que facilitaron de
alguna manera nuestra ardua labor.
 TABLA CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCION …………………………………… 12

1. ASPECTOS PRELIMINARES ……………………………………. 13

1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ……………………………………. 13

1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN …………………………….. 17

2. OBJETIVOS ………………………………………………………………… 18

2.1. OBJETIVO GENERAL ……………………………………………… 18

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS …………………………………………….. 18

3. JUSTIFICACIÓN ………………………………………………………. 19

4. DISEÑO METODOLÓGICO …………………………………………….. 21

4.1. POBLACION Y MUESTRA …………………………………………….. 22

5. MARCO DE REFERENCIA …………………………………………….. 23

6. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA …………………………………………….. 49

7. RECOLECCION Y TABULACION DE LA INFORMACION ………… 51

8. DIAGNOSTICO ………………………………………………………. 63

8.1. AMBIENTE DE CONTROL ……………………………………………… 64

8.2. VALORACION DEL RIESGO …………………………………….. 67

8.3. ACTIVIDADES DE CONTROL ……………………………………. 68

8.4. INFORMACION Y COMUNICACIÓN …………………………………… 71

8.5. MONITOREO ……………………………………………………………….. 73

9. PROPUESTA ………………………………………………………………. 74

9.1. AMBIENTE DE CONTROL ………………………………………….. 76

9.2. VALORACION DEL RIESGO ………………………………………….. 86

9.3. ACTIVIDADES DE CONTROL ………………………………………….. 86

9.4. INFORMACION Y COMUNICACIÓN ………………………………… 87

9.5. MONITOREO …………………………………………………… 88

10. RECOMENDACIONES ………………………………………………….. 90

11. CONCLUSIONES ………………………………………………….. 92

12. APORTES …………………………………………………………… 94

13. MARCO CONCEPTUAL ………………………………………………….. 95

BIBLIOGRAFIA 104

INFOGRAFIA 106

FIGURAS 108

ANEXOS 109
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Eficiencia y Eficacia …………………………………………………… 108

Figura 2 Componentes de Control Interno ………………………………… 108

 LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. ORGANIGRAMA …………………………………………………….. 110

ANEXO B. ETAPA DE IMPLEMENTACION DE UN CODIGO DE ETICA 111

ANEXO C. REQUISICION DE PERSONAL ………………………………….. 115

ANEXO D. FORMATO CONVOCATORIA PERSONAL ……………………. 118

ANEXO E. ANALISIS DE LA INFORMACION …………………………….... 119

ANEXO F. EVALUACION DE DESEMPEÑO ………………………………... 120

ANEXO G. MANUAL DE FUNCIONES ……………………………………….. 121

ANEXO H. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ……………………………… 126

ANEXO I. VISION, VISION Y PLANEACION ESTRATEGICA ………… 148

ANEXO J. GUIA PARA ELABORAR PRESUPUESTOS …………………….. 169

ANEXO K. MATRIZ DE RIESGO ………………………………………………. 176

ANEXO L. MODELO DE MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN 177

ANEXO M. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ………………… 180

 PRESENTACION

Tenemos la inmensa satisfacción de presentar este trabajo de grado titulado

“Propuesta para la formalización del sistema de control interno de la compañía

C.I. Inversiones Almer Ltda.”, elaborado durante el primer periodo del año 2.007,

por las estudiantes de décimo semestre de Contaduría Pública Deisy Carolina

Pardo y Liana Patricia Rios, elaborado bajo la coordinación del Doctor Cesar

Augusto Cortes Jiménez profesor de la Facultad de Ciencias empresariales de la

Universidad de San Buenaventura Sede Bogotá, el cual reúne un diagnóstico de

los procesos y procedimientos que actualmente existen en la compañía y de

acuerdo con los resultados arrojados, hemos sugerido una propuesta para

formalizar un sistema de control interno.

Hicimos este esfuerzo investigativo por cuanto es nuestro deseo contribuir

decididamente al fortalecimiento de la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda.,

consideramos que este texto reúne propuestas y aportes que bajo un enfoque

practico brinda las herramientas necesarias para su adecuada implementación.

 INTRODUCCION

La realización de este trabajo comprende un método para implementar un

sistema de control interno expuesto bajo los parámetros establecidos en el informe

COSO, que permita a las empresas mejorar y definir sus procesos de control,

eficiencia y eficacia.

El desarrollo del trabajo se fundamenta en las posibles oportunidades de mejora

que se pueden presentar al estructurar y organizar un sistema de control interno

bajo el fundamento de los requerimientos del informe COSO

Para la elaboración de este trabajo fue necesaria la recopilación de información

que nos permitió dar una opinión fundamentada en; el informe COSO, ERM,

COBIT, MODELO DE RIESGOS AUSTRALIANO, de los cuales tomamos los

parámetros más relevante he implementamos sus características de acuerdo a las

necesidades de la compañía CI Inversiones Almer Ltda.

Es así, como en nuestro tema, de cómo estructurar un sistema de control interno

que nos brinde los beneficios establecidos en el Informe COSO y le permita a la

empresa C.I Inversiones Almer Ltda. Establecer oportunidades de mejora que se

puedan presentar con la aplicación de los requerimientos de dicho informe.

La importancia de adoptar un sistema de control interno radica en la mejorar

sustancialmente la eficiencia y eficacia en las operaciones que son desarrolladas

en el trabajo matutino de una organización de las características de CI Inversiones

Almer Ltda.
 1. ASPECTOS PRELIMINARES

1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El Control Interno se define como un proceso efectuado por el personal de una

entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. El Control interno

consta de cinco componentes, estos son: a) el ambiente de control; b) la

valoración de riesgos; c) las actividades de control; d) la información y la

comunicación y; e) el monitoreo, los cuales relacionados entre si, son inherentes

al estilo de gestión de la empresa1.

En nuestro país los pioneros en la implementación de un sistema de control

interno, han sido precisamente las entidades y los organismos del estado, quienes

dando aplicación a la Ley 87 de 1993 - ley de gran trascendencia para el

cumplimiento de objetivos públicos en el desarrollo de las actividades propias de

cada entidad - pusieron en funcionamiento un marco conceptual integrado por

definiciones y conceptos que permiten a las organizaciones públicas y privadas

realizar auditorias internas y externas. Este marco conceptual, fue planteado por

diversas agrupaciones profesionales de alto renombre a nivel mundial, y ha sido

denominado informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the

1
MANTILLA, Samuel Alberto, Traductor Control Interno Estructura Conceptual Integrada, segunda
edición, editorial ecoe editores, Colombia 2000 Pág.25
Treadway Commission), los procedimientos y caracteristicas planteadas por el

informe facilitan el accionar de los organismos de control, para su adecuado

diseño, interpretación, implementación y evaluación.

En el sector privado, se ha ido avanzando a menor velocidad y aunque en

principio se entendió el Control Interno, como la auditoría que propendía por

satisfacer requerimientos en la calidad de la información, esta metodología se fue

transformando, otorgando un valor agregado sobre la eficiencia y eficacia de la

actividad. Debido a las exigencias de la competitividad mundial se ha ido

esclareciendo la necesidad de conocer y aplicar estos nuevos enfoques de control

y administración, que para muchas empresas del sector privado, ya sea por

motivos de cultura gerencial y/o contable o simplemente por la falta de formación

de sus dueños o administradores, todavía son desconocidos.

Para nuestra investigación, acudimos al sector privado de la economía, y más

específicamente a una empresa perteneciente al sector floricultor, C.I.

Inversiones Almer Ltda., por ser éste sector el que representa uno de los más

importantes dentro de nuestra economía, ya que esta clasificado como el segundo

exportador mundial de flores con una participación de 14% en el comercio total,

2
ubicándose después de Holanda que cuenta con una participación del 56%

C.I. Inversiones Almer Ltda,, es una empresa dedicada a la producción,

2
http://www.asocolflores.org/site/ppal.php obtenida el 17 Nov 2006 01:11:44 GMT.
distribución, y comercialización de productos agroindustriales, con la especialidad

de flores y en un mayor porcentaje de rosas, actividad que desarrolla tanto en el

país, como en el exterior. La empresa se encuentra ubicada en el nor-oriente de

Bogotá, en el municipio de Tenjo, en el departamento de Cundinamarca, es decir

que cuenta con una importante ubicación, debido a que en gran parte la floricultura

colombiana está localizada en la sabana de Bogotá y esta mantiene una

significante presencia en los mercados internacionales.

Después del diagnostico realizado, encontramos que la compañía C.I.

Inversiones Almer Ltda., desde la fecha de su creación 29 de Octubre de 1984,

hasta hoy no ha incorporado un sistema de Control Interno estructurado, que le

permita tener un control apropiado de las operaciones en las diferentes áreas:

contabilidad, almacén, compras y ventas (siendo estas importantes para el

proceso contable y financiero de la empresa), lo cual dificulta de modo alguno el

conocimiento y el seguimiento al desarrollo de sus actividades.

Dentro del análisis preliminar realizado a la empresa, se identificaron como

procesos de apoyo los de contabilidad, almacén, compras y ventas. Donde se

identificaron algunas debilidades relevantes de las cuales se pueden enumerar:

1. El departamento de contabilidad de la empresa no tiene los procesos

contables actualizados a la fecha: debido a que no hay procedimientos

claros para el manejo y oportuna disposición de la información de la

empresa, el departamento de contabilidad no cuenta con un manual de

 procedimientos y funciones que garanticen el correcto desarrollo de las

actividades, adicionalmente falta recurso humano especializado para

realizar las diferentes actividades realizadas por el departamento entre ellas

pagaduría, registro de la información contable, archivo y cartera. Para el

cumplimiento de las tareas asignadas tampoco se cuenta con las

herramientas necesarias, el personal no tiene los materiales y equipos de

cómputo necesarios para el desarrollo de las labores establecidas. La

información que las diferentes áreas deben reportar, para el proceso

contable se brinda de manera deficiente y extemporánea y se repite la

misma tarea en diferentes dependencias, por vía de ejemplo la labor de

ingresar las facturas al sistema se repite tanto en contabilidad como en

facturación.

2. La empresa carece de un proceso de análisis de crédito: no hay objetivos y

políticas para las ventas a crédito, no existen estudios para el otorgamiento

de cupos de crédito, y el no tener un análisis adecuado, ocasiona que se

aprueben en determinados casos créditos a clientes no solventes, o se

venda mediante esta modalidad a clientes no idóneos.

3. No se han estructurado políticas y procedimientos para cada área de la

empresa: en consecuencia ningún funcionario cuenta con un manual de

funciones que garantice su óptimo desempeño.

 Las anteriores deficiencias conllevan a ocasionar una serie de riesgos para el

funcionamiento de la compañía C.I. Inversiones Almer Ltda., ya que sin un

adecuado sistema de información financiera no hay una base sólida para la

toma de decisiones, al no tener clara la razón de ser de la organización y su

proyección a corto y largo plazo no hay claridad en la valoración de sus logros

y por ende la falta de fijación de objetivos, procedimientos, y de un manual de

funciones puede ocasionar irresponsabilidad de los funcionarios y riesgo en la

realización de fraudes.

1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN

¿Cómo mejorar los procesos de control que se llevan en los departamentos de

Contabilidad, Almacén, Compras y Ventas en la empresa C.I. Inversiones Almer

Ltda. que nos asegure eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad y

oportunidad de la información, y cumplimiento de la normatividad vigente?

 2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Estructurar y Organizar el Sistema de Control Interno en la compañía C.I.

Inversiones Almer Ltda., que le permita mejorar y definir los procesos de

control, eficiencia y eficacia, particularmente en las áreas de Contabilidad,

Compras, Almacén y Ventas.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Hacer un diagnóstico de los procesos, controles, procedimientos y

operaciones que actualmente se llevan a cabo en la empresa C.I.

Inversiones Almer Ltda. para el manejo de la información contable.

Identificar las políticas que tiene la empresa C.I Inversiones Almer Ltda. con

respecto al manejo de la información contable

Analizar los lineamientos definidos en el modelo de control interno “COSO”

frente a las necesidades de las operaciones definidas en los procesos

(Contabilidad, Compras, Ventas y Almacén,) de la compañía C.I. Inversiones

Almer Ltda., con el fin de establecer las posibles oportunidades de mejora.

 3. JUSTIFICACION

El modelo de control interno “COSO “es un proceso realizado por personas

encaminado a brindar seguridad razonable en el cumplimiento de tres objetivos:

Eficiencia y eficacia en las operaciones, reportes financieros y cumplimiento.

Basados en la metodología propuesta por el modelo “COSO”, analizaremos los

procesos (Compras, Ventas, Almacén e Información Contable) de la compañía C.I

Inversiones Almer Ltda., con el fin de establecer posibles oportunidades de mejora

que puedan presentar estos procesos.

Con las posibles oportunidades de mejora detectadas en cada uno de estos

procesos se pretende estimular a la compañía a obtener una mejora significativa

en el desarrollo de sus actividades para lograr el cumplimiento de metas y

objetivos propuestos.

El modelo de control COSO REPORT está conformado por cinco componentes lo

cuales son: ambiente de control, relacionado con las actitudes y las acciones de

los funcionarios en el desarrollo de sus actividades; valoración de riesgos, que se

refiere a todos los factores o situaciones que podrían afectar los objetivos

institucionales; actividades de control, que comprende todos los métodos,

políticas, procedimientos, y otras medidas establecidas y ejecutadas para manejar

y minimizar riesgos; información y comunicación, que permite la generación, la

captura, el procesamiento y la transmisión de información relevante sobre las

actividades institucionales y los eventos externos, y; por último el monitoreo,

proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno. Todos estos

componentes están inmersos en el contexto de la administración,3 bajo estos

conceptos se realizara el análisis para la formalización del sistema de control

interno en la compañía C.I Inversiones Almer Ltda.

Dentro del análisis preliminar realizado a la empresa C.I Inversiones Almer Ltda.,

se identificaron los siguientes procesos de apoyo: contabilidad, almacén, compras

y ventas. Procesos a los que realizaremos un diagnostico con el fin de establecer

posibles oportunidades de mejora enmarcados en los requerimientos del informe

“COSO”

3
MANTILLA, Op. cit.. p. 13.
 4. DISEÑO METODOLÓGICO

4.1 TIPO DE INVESTIGACION: DESCRIPTIVA

El tipo de investigación al que recurrimos para este trabajo corresponde a una

investigación descriptiva, entendiéndose ésta como el conocimiento de

situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción

exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la

recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que

existen entre dos o más variables. Los investigadores no son tabuladores, sino

que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen

la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los

resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al

conocimiento. Los datos pueden extraerse a partir de toda la población o de una

muestra cuidadosamente seleccionada. La información recogida puede referirse a

un gran número de factores relacionados con el fenómeno o sólo a unos pocos

aspectos recogidos. Su alcance y profundidad dependen de la naturaleza del

problema.4

4
guardada en el caché de la http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-
investigacion-descriptiva.php obtenida el 1 Feb 2007 14:44:32 GMT
Para el desarrollo de la investigación realizada a la compañía C.I. Inversiones

Almer Ltda., fue necesario conocer a fondo las distintas actividades y los procesos

llevados a cabo en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas con

respecto al control interno. Para ello, hicimos acopio de la información a través de

una encuesta realizada a cada uno de los responsables de las áreas

mencionadas.

La información será analizada teniendo en cuenta los lineamientos del informe

COSO, para realizar un diagnóstico de los procesos, controles, procedimientos y

operaciones que actualmente se llevan a cabo con el fin de proponer un modelo

de control interno que se ajuste a las necesidades de cada área.

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO.

Para el conocimiento y diagnóstico de la empresa en cuanto a los procesos y

actividades realizadas en los departamentos de contabilidad, compras, almacén y

ventas, se realizaron dos encuestas a los responsables de cada uno de estos

departamentos; la primera para conocer la compañía, su entorno, la misión, visión,

las políticas y procedimientos y la segunda, para conocer cada uno de los

procesos existentes con el objeto de realizar un diagnostico según los

requerimientos establecidos en el informe COSO y con ello proponer una

adecuación de estos procesos.

 5. MARCO TEÓRICO

Cada uno de los funcionarios que desee implementar alguna medida de control

sugerida, debe tener los conceptos de control interno suficientes, equivalentes y

validos, ya que estos proporcionaran una base sólida para la aplicación del diseño

de control; de ahí que los principales responsables del diseño, la implantación, la

operación, la evaluación, el mejoramiento y el perfeccionamiento del control

interno sean los jefes o responsables directos de la organización. Por esta razón

es que la jefatura de cada área de la institución debe velar porque este diseño

cuente con todos los conceptos de manera específica y pueda aplicarla correcta y

cumplidamente.

Antes de definir el Sistema de Control Interno es importante mencionar que es un

sistema, el cual consiste en un conjunto de funciones y actividades las cuales

están interrelacionadas para alcanzar un objetivo específico.5 Además es básico

definir control Interno, para tal efecto, a continuación citaremos definiciones de

diferentes autores:

Según Granda “el control surge de la desconfianza del hombre. Desconfianza de

todos con todos como regla compartida, ante el crecimiento de la corrupción, la

deshonestidad, la pérdida de principios y valores morales, éticos, organizacionales

5
BLANCO Luna Yanel. Normas y procedimientos de la auditoría integral, ECOE Ediciones, primera
edición, abril de 2003
e individuales. La desconfianza es la madre de todos los códigos, de las

reglamentaciones y de los controles.” 6

“Las expectativas que se pueden alcanzar con el control requerido se logran,

cuando una organización como producto de su actividad social, alcanza una

productividad, una efectividad, que le permita ser competitiva frente a las demás

organizaciones. Se logra productividad cuando la organización da cumplimiento a

las metas y objetivos propuestos entendidos estos, como la facultad o habilidad de

producir o lo que se conoce más como producir más con lo mismo o producir lo

mismo con menos”7.

A propósito de la clasificación del control, tal como lo dice Granda, el control visto

de acuerdo con quien lo ejerza y desde la perspectiva de cómo se implanta; se ha

clasificado en dos; el externo y el interno. De acuerdo con su naturaleza puede

ser: financiero, de legalidad, de conveniencia, de gestión, de resultados o

ambiental. Según en el momento en que se realiza puede ser posterior, ex - post,

ex -pofacto o posterior, esporádico o eventual. Con relación a la magnitud puede

ser total o selectivo. Si va orientado a las personas es gerencial; Si éste determina

confiabilidad en los registros contables, razonabilidad, exactitud, veracidad,

armonía, oportunidad, serenidad es identificado como un control Contable. Es

administrativo- operativo cuando centra la atención a las políticas, eficiencia

6
GRANDA, Rubén Darío, Control Interno, 2 edición, capitulo 1 Pág. 12
7
Ibidem
operacional; Cuando desea alcanzar una determinada rentabilidad es un control

presupuestario, si va orientado a lograr el uso de la tecnología y la informática se

clasifica como control informático; Es Objetivo si se realiza sobre la actividad y

Subje0tivo cuando se realiza sobre el sujeto. Y es mixto cuando se realiza sobre el

sujeto y la actividad que desarrolla.8

Según Yanel Blanco Luna, el control interno: “comprende el Plan de organización

y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para

salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información

financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la

observancia de la política preescrita, y lograr el cumplimiento de metas y objetivos

propuestos” 9

La definición según el Glosario Iberoamericano de Contabilidad el control interno

“es un proceso a través del cual se desarrolla un conjunto de actividades de

verificación, comparación y validación de cifras, procedimientos, políticas,

programas y resultados con el fin de garantizar que la entidad pueda alcanzar las

metas y objetivos previstos. El control interno se preocupa también de velar por la

integridad de los activos, así como de la autenticidad de los pasivos de la

empresa, y también del cumplimiento de las pautas de seguridad, tendentes a

8
Ibidem
9
BLANCO, Luna Yanel, ob. Cit. P 23
evitar la comisión de irregularidades o fraudes, así como el asegurar que la

información contable esté respaldada por comprobantes administrativos válidos”.10

Para el sector Público el control interno “es un proceso continuo realizado por la

dirección, gerencia y, el personal de la entidad; para proporcionar seguridad

razonable, respecto a si están lográndose los objetivos siguientes:

Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en

los servicios que deben brindar cada entidad pública;

Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida, despilfarro,

uso indebido, irregularidad o acto ilegal;

Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales; y,

Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad”.11

La Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de

Instituciones Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) definió el control interno como

“el plan de organización y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras

medidas de otra institución, orientados a proporcionar una garantía razonable de

que se cumplen los objetivos de promover operaciones metódicas, económicas,

eficientes y eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada;

preservar el patrimonio de pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión, errores,

10
http://www.observatorio-iberoamericano.org/Revista%2520Iberoamericana
11
COLOMBIA. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPUBLICA, Resolución de Nº 072 de 2000 ,
Marco General de la Estructura de Control Interno para el Sector Público
fraudes o irregularidades; Respetar las leyes y reglamentaciones y estimular la

adhesión de los integrantes de la organización, a las políticas y objetivos , obtener

datos financieros y de gestión completos y confiables, presentados a través de

informes oportunos”. 12

Al realizar un análisis de las anteriores definiciones se identifican factores

comunes de los cuales se pueden resaltar que el control interno debe estar

pensado, diseñado y encabezado por la alta dirección y la gerencia, los que a su

vez deben estar encargados de involucrar a todo el personal en el desarrollo y

aplicación de un conjunto de métodos y medidas de verificación que garanticen

seguridad razonable de que las actividades están conduciendo al logro de

objetivos institucionales, con el fin de salvaguardar los recursos existentes.

El crecimiento de los mercados, los cambios tecnológicos, la necesidad de

seleccionar la información mas útil de entre grandes cantidades, la promulgación

de las leyes y otros instrumentos jurídicos con mayores exigencias de control, la

aparición de nuevas formas de irregularidades en la disposición de los activos de

las empresas y el creciente reclamo de los administradores en rendir cuentas por

su gestión, son condiciones que requieren la toma de acciones concretas por

parte de la administración activa para mejorar sus sistemas de control interno, a fin

12
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las
entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002
controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
de que estos se conviertan en herramientas afectivas para conducir a las

instituciones hacia el logro de su cometido, aprovechar al máximo los recursos

disponibles, prevenir el desperdicio y el uso inadecuado o ilícito de los mismos. 13

Como respuesta a estos cambios se han desarrollado métodos que permiten tener

una visión global y estratégica de las organizaciones y de su entorno como punto

de partida para el éxito en la gestión. Estos esfuerzos han dado como resultado

diversos enfoques de control interno que actualmente configuran una concepción

más novedosa e integral del papel que el control debe cumplir como parte de los

sistemas administrativos y por ende de un sistema de rendición de cuentas14.

Lo anterior, que es una tendencia mundial de la cual no se escapa nuestro país, al

combinarse con nuestra cultura social, económica, jurídica, ética y moral propicia

que sé este evolucionando hacia una mayor vigencia en materia de control interno

para los que lo ejecuten, quienes deben caracterizarse en su gestión por un

contenido de integridad personal y profesional y por la importancia de diseñar,

aplicar y mantener controles internos razonables que les permitan garantizar a la

ciudadanía una gestión transparente y oportuna respecto a la protección de los

recursos de la organización y el cumplimiento de los objetivos y cometidos

institucionales.15

13
Ibidem
14
Ibidem
15
Ibidem
A parir de 1992 se empezó a desarrollar un nuevo enfoque llamado Informe del

Committe Of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission

(COSO)16 : El concepto que define diversas agrupaciones profesionales de alto

renombre a nivel mundial unieron esfuerzos con el fin de establecer un marco

conceptual de Control Interno integrado por las definiciones y conceptos

preexistentes que permitiera a las organizaciones públicas y privadas a las

auditorías interna y externa. Fue así como se estableció que el Control Interno

constituye esencialmente una herramienta útil para que la administración activa

dirija su gestión y obtenga una seguridad razonable de que las actividades se

están conduciendo al logro de los objetivos institucionales.

Bajo este nuevo concepto, el control interno está conformado por cinco
17
componentes que son ambiente de control, la valoración de riesgos, las

actividades de control, los sistemas de información y comunicación, y el

seguimiento, todos los cuales están inmersos en el contexto de la administración.

El Control Interno es parte del proceso administrativo, sin embargo no todas las

actuaciones o decisiones de la administración son elementos del Control Interno;

ejemplos de esas actuaciones excluidas son la definición de objetivos, misión,

visión y valores institucionales, la planeación estratégica, la determinación de

objetivos por actividad, la administración de los riesgos y las acciones correctivas.

16
MANTILLA, Samuel Alberto Ob. cit.. Pág. 25
17
Ibidem
Es claro que de la definición de la misión y visión de una organización no son

elementos de control interno pero estos son importante en la planificación, porque

es a partir de ella que se formulan los objetivos detallados que guiarán la

organización, de ahí que se resalte estos como aspectos importantes dentro de los

parámetros para iniciar el análisis del control interno en la organización.

Una de las metodologías para el buen funcionamiento de la compañía es

identificar la misión ya que esta es importante en la planificación estratégica

porque es a partir de ella que se formulan objetivos detallados que son los que

guiarán a la empresa u organización18

Para entender el concepto de misión primero de debe responder a la preguntar

¿qué se supone que hace la organización?"19, según Franklin, la misión sirve a la

organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y

enlazar lo deseado con lo posible"20, Muñiz, "define como la razón de ser de la

empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,

sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además, según

el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en

18 , KOTLER Philip, AMSTRONG Gary, CAMARA Dionisio y CRUZ Ignacio, Prentice Hall, 10a Edición,
2004, Pág. 43.
19 FERREL O.C. y HIRT Geoffrey Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante, de, McGraw
Hill, 2004, Pág. 211.
20 FRANKLIM, Enrique, Organización de Empresas, Segunda Edición, de, McGraw Hill, 2004, Pág.
177.
qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién están

compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar

la dirección estratégica”"21

Es de resaltar que la calidad es uno de los aspectos más importantes a tener en

cuenta dentro de los parámetros para fijar la misión de la empresa. “La evolución

de la gestión de calidad desde la perspectiva muy centrada en la producción hasta

perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido como

consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las

expectativas de los clientes como eje central y principio básico de la calidad. Así

mismo establecen: un producto o servicio será de calidad cuando satisfaga o

22
exceda las expectativas del cliente.” (Ver Figura 1). Como lo señalan Juran y

Garvin. “la calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad

independiente de las dos, algo que usted conoce, pero sobre lo que es difícil

establecer un juicio objetivo.” 23.

A continuación se describe cada componente del Control Interno según las

tendencias mundiales con base al informe COSO:

21
MUÑIZ, Rafael Marketing-XXI.com, de., Sección: Estrategias de Marketing - La dirección
estratégica
22
MORENO LUZON María, PERIS Fernando J, GONZALES Tomas; Gestión de calidad y Diseño de
organizaciones. Teoría y estudio de casos. Madrid, PEARSON EDUCACION S.A. 2.001. p. 456
23
Ibidem
El primer componente establecido por la comisión es el Ambiente de control este

se relaciona con las actitudes y acciones de los jerarcas, los titulares subordinados

y demás funcionarios de la institución, sus valores y el ambiente en el que

desempeña sus actividades dentro de la institución, que sirva como fundamento

para la operación exitosa de los demás componentes y el sistema como un todo.

Esta influenciado por la historia y por la cultura de la entidad. Incluye en la

conciencia de control de su gente. Las entidades efectivamente controladas se

esfuerzan por tener gente competente, inculcan actividades de integridad y

conciencia de control por todo lo ancho de la empresa.

Los elementos que conforman el contexto del ambiente de control son entre otros

los siguientes: 1) la integridad y los valores éticos, la integridad es un prerrequisito

para el comportamiento ético en todos los aspectos de la actividad de la empresa.

Como lo concibe la Treadway Commission, un clima ético corporativo fuerte en

todos los niveles es vital para el bienestar de la organización, de todos sus

componentes, y del público en general. Tal clima contribuye de manera importante

a la efectividad de las políticas y de los sistemas de control, y ayuda a influenciar

la conducta que no está sujeta de la misma manera a los elaborados sistemas de

control. 2) Filosofía y estilo de operación de la administración, afecta la manera

como la empresa es manejada. 3) estructura orgánica, constituye el marco formal

de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades se desarrollan en

cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y

controladas. Lo importante es que su diseño se ajuste a las necesidades de la

entidad, entre los aspectos claves a tener encuenta a la hora de establecer la

estructura orgánica están, la definición de las tareas claves de autoridad,

responsabilidad y el establecimiento de las vías adecuadas de comunicación. 4)

Asignación de autoridad y responsabilidad, el ambiente de control se fortalece en

la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes

y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar

problemas, actuando siempre dentro de los limites de su autoridad. 5) Políticas y

prácticas sobre recursos humanos, usan el envío de mensaje a los empleados

para percibir los niveles esperados de integridad, comportamiento ético y

competencia. Es esencial que el personal esté preparado para los nuevos cambios

que realiza la empresa tornándola, más compleja24.

El segundo componente es la valoración de riesgos, el cual conlleva la existencia

de un sistema de detección y valoración de los riesgos derivados del ambiente

entendidos según el informe COSO como los factores o situaciones que podrían

afectar los objetivos institucionales que permita a la administración efectuar una

eficaz y eficiente toma de acciones válidas y oportunas para prevenir y enfrentar

las posibles consecuencias de la eventual materialización de esos riesgos25.

Existen diferentes tipos de riesgos entre los que se pueden enumerar:

24
MANTILLA, Samuel Alberto Ob. cit.. Pág. 25
25
Ibidem pág. 39
El riesgo estratégico se asocia con la forma en que se administra una

organización. El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales de

mercados, clientes, competidores, globalización, alianzas, empresas conjuntas y

desarrollo de nuevos productos.26

Los riesgo operativos Comprenden tanto riesgos en sistemas como operativos

provenientes de deficiencias en los sistemas de información, procesos, estructura,

que conducen a pérdidas inesperadas y/o ineficiencias27.

Riesgos financieros que van relacionados con las exposiciones financieras de una

organización. El manejo del riesgo financiero toca actividades de tesorería,

comercialización e inversión, capital de trabajo, y reportes financieros, entre otros.

Los riesgos de cumplimiento se asocian con la capacidad de la organización para

cumplir con los requisitos regulativos, legales, contractuales, de conducta de

negocios, de ética, fiduciarios y de calidad.

Riesgos de tecnología se asocia con la capacidad de la organización para que la

tecnología disponible y proyectada satisfaga las necesidades actuales y futuras de

la organización28.

26
PEREIRA, Jennifer, Tipos de riesgo http://www.pwc.com/Obtenidael 03-06-200712:40
27
Ibidem
28
Ibidem
Todas las áreas de la empresa enfrentan diversos riesgos internos y externos que

deben ser evaluados, antes de hacer una evaluación del riesgo es importante

hacer una identificación de los objetivos a los distintos departamentos.

La evaluación del riesgo consiste en la identificación y el análisis de los riesgos

relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar

como han de ser gestionados, y a su vez, dados los cambios permanentes del

entorno, será necesario que el departamento disponga de mecanismos para

identificar y afrontar riesgos asociados al cambio.29

En la evaluación se deberá analizar que los objetivos hayan sido apropiadamente

definidos, que estos sean consistentes con los objetivos institucionales, que hayan

sido oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado

adecuadamente los riesgos, que se los haya clasificado de acuerdo a la relevancia

y probabilidad de ocurrencia30

Los objetivos y políticas de un determinado departamento deberán estar

alineados y ser consistentes con la misión de la misma, es importante que estos

29
Auditoria Interna de la Nación, Editado por IM.P.O. Impreso y encuadernado en marzo de 2007,
Sindicatura General de la Nación, República Argentina. http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
fecha de la consulta 05-05-2007 16:20
30
SIGEN, Normas generales de control interno, Normas de actividades de control, , obtenida el 1
mayo de 2007, Pág. www.sigen.gov. (http://www.sigen.gov.ar/documentacion/ngci06.asp ) consulta realizada
07-05-07
se encuentren documentados y difundidos no solo al departamento o área, sino

que también es importante su difusión a nivel de la organización en general. 31

Como se cito en el anterior componente es importante la misión en la organización

porque esta expresa lo que es la organización, para que esta, y que necesidades

cubre; Los objetivos por su parte expresan los propósitos de la organización,

mostrando hacia donde va la misma. Y las políticas expresan los medios que

utiliza la organización para conseguir los objetivos, dado el ambiente dinámico

donde se interactúa.

Los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos de la

Organización, tanto internos como externos deben estar claramente identificados.

Para ello se debe realizar un “mapeo” de riesgos que incluya la especificación de

los procesos claves de la Organización, la identificación de los objetivos generales

y particulares de los mismos, y las amenazas y riesgos que pueden impedir que

los mismos cumplan.32

Se debe estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados, así

como también cuantificar las posibles pérdidas que los mismos podrían ocasionar.

31
Ibidem
32
Auditoria Interna de la Nación, Editado por IM.P.O, ob. Cit. Pág. 35
Por consiguiente, la estimación de riesgos debe hacerse a través de dos variables:

probabilidad (frecuencia en la ocurrencia del mismo) e impacto (consecuencia

que tendría el mismo si ocurriera). Existe una estimación de riesgos, considerando

la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los mismos.33

Otro tema de relevancia para nuestro trabajo es la administración de riesgo ya

que al asumir cualquier estrategia se tienen que asumir los riesgos inherentes a

esto. Para comprender el significado de Riesgo es importante la recolección de

algunos autores respecto al tema El riesgo según Salón debe estar relacionado

con el crecimiento y con las ganancias. Igualmente se necesita una herramienta

para que el objetivo de crecimiento y las ganancias que deseemos tengan un

riesgo asociado que cumpla con esto y que no haya una disociación entre

ambos34.

También es importante el tema de respuestas al riesgo; es decir, si se necesita

una herramienta, un proceso que lleve a decir qué respuesta se va a dar al riesgo:

si se va a evitar, a reducir, a compartir, o qué se va a hacer con él.

Se tiene un objetivo central de minimizar sorpresas y pérdidas operativas; es

decir, ¿qué se busca, con todo al gerenciar un riesgo? Mayormente a nivel

33
Ibidem
34
SALON, Fernando Articulo: ERM como base del gobierno corporativo, Las exigencias de mercado
y regulatorias, www.iaia.org.ar http://www.iaia.org.ar/elauditorinterno/02/articulo1.html) fecha
de la consulta 05-05-2007 16:20
operativo, reducir pérdidas y minimizar sorpresas.

Recientemente, en septiembre de 2004, el Comité COSO publicó un nuevo Marco

de Gestión Integral de Riesgo “COSO Enterprise Risk Management – Integrated

Framework”, el cual constituye una guía para la gestión de riesgo y adicional a los

cinco componentes se establecen tres componentes relacionados directamente a

identificar y minimizar el riesgo, estos Son: establecimiento de objetivos,

identificación de eventos y respuesta al riesgo. Estros tres componentes permiten

logar los objetivos estratégicos, operacionales de reporte y cumplimiento de

cualquier organización en todas sus áreas funcionales. De esta manera el nuevo

marco de gestión queda conformado por ocho (8) componentes35.

La definición que da COSO sobre el proceso de administración del riesgo es la

siguiente “…es un proceso efectuado por el consejo de administración de una

entidad, su dirección y el resto del personal, aplicado en la definición de

estrategias y en toda la empresa, diseñado para identificar eventos potenciales

que puedan afectar a la organización y administrar riesgos dentro del nivel de

riesgo aceptado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de

objetivos de la entidad” 36.

35
ROISENZVIT, Alfredo B. y ZARATE , Hacia una cultura de risk management publicación Octubre
2006, Pág. www.erm.coso.org ( http://www.asbaweb.org/E-News/enws 8/PDF_enews/0708_TC_01_ES.pdf.)
consulta realizada el 05-04-07
36
Ibidem
Cuando se refiere a que es un proceso es porque es, algo continuo, que no se

detiene, que no se da una vez al año. ¿Quién lo hace? Lo hace el Comité

Ejecutivo, la Gerencia y el personal. Acá esta toda la pirámide de la empresa en la

cual se soporta este proceso: el Comité Ejecutivo lo decide, lo aprueba, da los

grandes lineamientos; la Gerencia da un paso más para aplicarlo, y, finalmente,

todo el personal que está en la base de la pirámide, en las cosas diarias, lleva

adelante esto, aplicado en un conjunto de estrategias. Es decir que, esto tiene

que estar pensado y diseñado; no surge espontáneamente a través de toda la

empresa sino que debe estar diseñado para identificar potenciales eventos que

puedan afectar a la entidad: el famoso mapeo o identificación de todo tipo de

riesgos que ya se mencionó en el Informe COSO de 199237

COSO plantea un modelo tridimensional que provee criterios para evaluar los

controles internos con tres objetivos: efectividad y eficiencia de operaciones,

confiabilidad de información financiera y cumplimiento con leyes y regulaciones

aplicables. Los ocho componentes deben ser evaluados desde nivel entidad hasta

nivel proceso.

El tercer componente corresponde a las actividades de control según el informe,

éste comprende todos los métodos, políticas, procedimientos y otras medidas

establecidas y ejecutadas como parte de las operaciones para asegurar que se

37
Ibidem Pág. 38
están aplicando las acciones necesarias para manejar y minimizar los riesgos y

realizar una gestión eficiente y eficaz38.

Un procedimiento según Gómez citado por Rodríguez : es una serie de labores

conectadas ¿unidas? Que constituyen una sucesión cronológica y la manera de

ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado, según Barios

citado por Rodríguez: es el conjunto de rutinas específicas de trabajo en las que

se incluye el flujo de documentos, la manutención de registros, el establecimiento

de normas de trabajo, arreglo de espacios, entre otros y según Koontz y

O”Donnell: lo define como los planes en cuanto establecen un método habitual de

manejar actividades futuras. Son verdaderas guías de acción, más que de

procedimiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben

cumplirse.39

El establecimiento de procedimientos tiende a dar orden, ya que procura detallar

cada operación al ordenar en una secuencia cronológica, explicando la manera de

realizar cada paso, indicando los responsables, fijando una rutina que deberá

invariablemente seguirse cada vez que se presente un caso semejante40.

38
MANTILLA, Samuel, op cit Pág. 59
39
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín, Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos,
tercera edición, editorial Thomson, México 2002 Pág. 299
40
Ibidem.
Tanto los métodos, como las políticas y los procedimientos son utilizados en las

organizaciones para soportar las actividades realizadas por cada una de los

miembros que integran y estos son soportados por medio de manuales.

Entiéndase por manual según Duhalt K.M citado por Rodriguez.: el documento

que contiene en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones sobre

procedimientos, políticas, organización de un organismo social, que se consideran

necesarios para la mejor ejecución del trabajo41.

Como puede deducirse, es un instrumento importante en la administración, puesto

que los manuales persiguen la mayor eficiencia en la ejecución del trabajo

asignado al personal para alcanzar los objetivos de la empresa.

Los manuales, por otra parte, deben servir para explicar las normas más

generales con un lenguaje que pueda ser entendido por los empleados de todos

los niveles. Los manuales administrativos facilitan además, el adiestramiento y

orientación del personal.

Las actividades de control están constituidas por los procedimientos específicos

establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados

primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.42

41
Ibidem.
42
SIGEN, Normas generales de control interno, Normas de actividades de control, , obtenida el 1
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de

riesgos: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o

minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de

la entidad con el que estén relacionados: Las operaciones, la confiabilidad de la

información financiera, el cumplimiento de las leyes y reglamentos. En muchos

casos, las actividades de control pensadas suelen ayudar también a otros es así

como los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad

de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así

sucesivamente. A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control, estos

pueden ser preventivo y/o correctivos, manuales y/o automatizados o Informáticos

y gerenciales y/o directivos 43

Una herramienta de control es el presupuesto siendo este uno de los elementos

que más pueden contribuir a la gestión de una empresa. Para elaborarlo

correctamente, lo primero que se debe determinar es qué fines se buscan; una vez

concretados, se estará en condiciones de decidir cuál es el modelo de

presupuesto idóneo44

mayo de 2007, Pág. www.sigen.gov. (http://www.sigen.gov.ar/documentacion/ngci06.asp ) consulta realizada

07-05-07

43
Ibidem
44
HERRERA, Emilio, ¿Cuál es el presupuesto idóneo para una empresa? Modelos presupuestarios?.
Revista, Banca de Empresa, Número 29, Abril 2000,
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para

la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma

únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar

sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos

negativos que perjudique la economía de una empresa.45

El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso

información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión,

presupuesto y control. Por consiguiente, se puede definir presupuesto como:

“previsión de las operaciones futuras que garantiza la dirección y acción de las

actividades mediante un control de la información”46.

La Previsión Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza

el proceso inicial de la toma de decisiones y fija las garantías previas de ejecución.

El establecimiento de una política futura empresarial debe inscribirse en unos

soportes de información estadísticos, contables y económicos, que por la acción

conjunta de todos los departamentos permitan la elección de las vías o caminos

por los que la empresa debe dirigir sus esfuerzos47

El Presupuesto facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través

45
Ibidem
46
Ibidem
47
Ibidem
del empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos

concretos.

- recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.

- objetivos, ventas, producción, etc.

El control del sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre

cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno,

cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El

seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos48.

El cuarto componente según el informe COSO son los sistemas de información y

comunicación existentes en la institución, los cuales deben permitir la generación,

la captura, el procesamiento y la transmisión de información relevante sobre las

actividades institucionales y los eventos internos y externos que puedan afectar su

desempeño positiva o negativamente49.

48
Ibidem
49
MANTILLA, Samuel, op cit Pág. 71
La información se requiere en todos los niveles de una organización para operar el

negocio y moverlo hacia la consecución de los objetivos de la entidad en todas las

categorías, operaciones, información financiera y cumplimiento. La información

financiera se usa no solamente para desarrollar estados financieros de difusión

externa, también se emplea para decisiones de operación, tales como monitoreo

del desempeño y asignación de recursos50.

La información operacional es esencial para el desarrollo de los estados

financieros. Esto incluye lo rutinario compras, ventas y otras transacciones, lo

mismo que información sobre los competidores, liberación de productos o

condiciones económicas, que pueden afectar las valuaciones inventarios y de

cuentas por cobrar51.

El último componente es el seguimiento, que comprende todas las actividades que

se efectúan en la organización, las cuales deben estar sujetas a un proceso de

monitoreo constante que permita conocer oportunamente si la institución marcha

hacia la consecución de sus objetivos, encauza las labores hacia tales objetivos y

toma las acciones correctivas pertinentes52.

Monitoreo es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control

interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica,

50
Ibidem
51
Ibidem
52
Ibidem
cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la

identificación de controles débiles, insuficientes o necesarios, para promover su

reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realización

de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de manera

separada, por personal que no sea responsable directo de la ejecución de las

actividades (incluidas las de del control interno; Aplicación de procedimientos de

control), o mediante la combinación de ambas modalidades. 53

Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:

Monitoreo del rendimiento: el rendimiento debe ser monitoreado comparando las

metas e indicadores identificados con los objetivos y planes de la entidad. El

monitoreo del rendimiento de las operaciones ofrece una oportunidad para

aprender de la experiencia54.

El logro de los objetivos en forma rápida o lenta en relación a lo planeado, puede

indicar la necesidad de revisar los objetivos o modificarlos por la propia entidad.

Revisión de los supuestos que soportan los objetivos: Los objetivos de la entidad

y los elementos del control interno necesarios para obtener su logro apropiado,

53
LADINO, Enrique, Control Interno informe COSO
http://www.monografias.com/trabajos12/comcoso.shtml. consulta realizada el 05/04/071:20
54
Ibidem
descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza el trabajo. Si

los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser inefectivo. Por

ello, tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad deben revisarse

periódicamente55.

Aplicación de procedimientos de seguimiento: Los procedimientos de seguimiento

deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o acciones

apropiadas ocurren56.

Evaluación de la calidad del control interno: La gerencia debe monitorear

periódicamente la efectividad del control interno en su entidad para retroalimentar

el proceso de gestión de la entidad. Adicionalmente, utiliza los Informes de

auditoria Interna como un insumo que le permite disponer la corrección de las

desviaciones que afectan el logro de los objetivos del control interno57.

Los componentes citados anteriormente, así como sus relaciones, se describen en

la figura. (Ver Figura 2). El modelo describe el dinamismo de los Sistemas de

Control Interno.

El control interno según el informe COSO establece unos objetivos en procura de

proporcionar una seguridad razonable en las tres siguientes categorías:

55
Ibidem
56
Ibidem
57
Ibidem
1) Eficacia y eficiencia de las operaciones esto Implica conducción adecuada de

las actividades organizacionales, haciendo un uso apropiado de los recursos

disponibles y atendiendo las mejores prácticas que dicten la técnica y el

ordenamiento jurídico, lo que idealmente debe conducir al logro de los

objetivos al menor costo;

2) Confiabilidad y Oportunidad de la información este nos muestra un Informe

sobre la ejecución presupuestaria, estados financieros y otros informes

contables, administrativos y de otra naturaleza para uso interno y externo. Los

informes serán confiables si contienen la información precisa, veraz y exacta

relacionada con el asunto que traten y serán oportunos si contienen los datos

suficientes y se comunican en tiempo propicio para que las autoridades

pertinentes emprendan acciones adecuadas para promover una gestión eficaz

y eficiente al servicio de la ciudadanía;

3) Cumplimiento de la normatividad ya sea esta de carácter jurídico (leyes,

decretos, reglamentos, jurisprudencia legal y constitucional, etc.) técnico

(documentos normativos por autoridades con competencia en materias

especificas) o Administrativos (disposiciones internas de la institución).

Teniendo claro los objetivos según el informe COSO, se puede hacer el

diagnóstico y las recomendaciones oportunas para la compañía C.I. Inversiones

Almer Ltda. De tal manera que se ajusten al cumplimiento de estos objetivos.

Como se indicó anteriormente una Empresa para que este organizada o cuente

con un buen SCI debe ajustarse al cumplimiento de los componentes y objetivos

citados, esto hace que se evalué dentro de la empresa C.I Inversiones Almer si se

ajusta o no a estos parámetros. Por su parte, los responsables de la auditoría, con

responsabilidad de asesoría, advertencia y fiscalización, deben emitir

recomendaciones y sugerencias relevantes y oportunas para reforzar dichos

componentes.

En el siguiente capitulo se presenta una breve descripción de la compañía C.I

Inversiones Almer Ltda. para luego poder realizar un diagnóstico apropiado y

confiable que este enfocado y ajustado a los requerimientos del informe COSO.
 6. HISTORIA DE LA COMPAÑIA

C.I. INVERSIONES ALMER LTDA esta localizada en el nor-oriente de Bogotá en

el municipio de Tenjo Vereda Churuguaco bajo (Finca el refugio) a 1:00 Hora

de Bogotá.

El objeto social de la compañía es: Producir, distribuir y comercializar tanto en el

interior como en el exterior productos Agroindustriales, en la especialidad de flores

(Rosas). Efectuar operaciones de comercio exterior y particularmente, orientar sus

actividades hacia la producción y comercialización de productos colombianos en

los mercados extranjeros.

Constituida por escritura Pública e inscrita en la Cámara de Comercio el 29 de

Octubre de 1984. El sector al que pertenece es el Sector Agropecuario.

Entre la competencia más cercana y representativa de C.I. INVERSIONES

ALMER LTDA están Alpes Flowers Ltda., Mini Spray, Inversiones el Bambú, y

Flores de Tenjo.
El área de trabajo con que cuenta C.I. INVERSIONES ALMER LTDA corresponde

a 9.3 hectáreas de cultivo distribuidas en 18 Invernaderos. El volumen de

producción promedio de Flores por mes es de 325.750 unidades, esto varia

respecto a las fechas especiales de cada país.

La Compañía C.I. INVERSIONES ALMER cuentas con las siguientes áreas de

actividad: departamento de Producción, poscosecha, cultivo (18) invernaderos de

producción, mantenimiento, fumigación, riego, departamento de ventas,

departamento de compras, departamento de contabilidad y departamento de

recursos humanos.

El personal empleado para todo el cultivo en general son 110 operativos y 12

administrativos. (Véase Anexo A).

7. RECOLECCION Y TABULACION DE LA INFORMACION A LOS PROCESOS
SELECCIONADOS

Se realizo un estudio a nivel interno de la organización donde se procedió a

verificar la existencia y desarrollo de los elementos definidos en el proceso

administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno.

El total de personal en el área administrativa de la entidad es de 12 , se aplicó la

encuesta de opinión a 6 personas, que corresponde a una muestra del 50%.

La técnica que se empleó para aplicar la encuesta de opinión fue la de entregar e

indicar a los funcionarios explicando como diligenciarla. No obstante se les brindó

la asesoría pertinente de manera verbal en la medida que lo solicitaron, a

continuación se presenta el contenido de la encuesta y su respectiva tabulación.

 Encuesta de Diagnóstico

Buenos Días (Tardes), solicitamos su colaboración con el fin de contestar de

manera muy sincera esta encuesta de opinión, la cual se elaboro con el fin de
conocer como es el manejo interno de la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda. Por
favor elija una de las dos opciones con una X y si es necesario explique su
respuesta.

Nombres_______________________________Apellidos__________________

Cargo_________________________________Área______________________

Antigüedad______________

1. Se han divulgado la misión, visión, normas, planes, programas y proyectos en

todos los niveles de la organización?

SI_______ NO_______

2. La empresa cuenta con programas de capacitación y desarrollo de sus

empleados?

SI_______ NO_______

3. Se ha generado capacitación que contribuya a fomentar el autocontrol de cada

uno de los empleados?

SI_______ NO_______

4. Se fomentan espacios de dialogo, para expresar sentimientos o intercambiar

información?

SI_______ NO_______
5.Se identifican riesgos dentro del área para la cual trabaja?

SI_______ NO_______

cuales,____________________________________________________________

__________________________________________________________________

___

6. Se han creado controles para mitigar los riesgos?

SI_______ NO_______

cuales,____________________________________________________________

__________________________________________________________________

___

7. Se realiza seguimiento o monitoreo a estos riesgos?

SI_______ NO_______

8. Las acciones correctivas a los riesgos han funcionado?

SI_______ NO_______

Por que,__________________________________________________________

9. Se actualizan los manuales de procedimientos y funciones del área?

SI_______ NO_______

10. El sistema de información manejado es confiable?, (existe duplicidad en la

información, es información exacta)

SI_______ NO_______

explique,___________________________________________________________
FICHA TECNICA

CONOCER EL AMBIENTE DE CONTROL INTERNO,

OBJETIVO A TRAVES DEL METODO DE ENCUENTAS

MUESTREO ALEATORIO SIMPLE

POBLACION ADMINISTRATIVA 12 PERSONAS

MUESTRA 6

PROCESO DE RECOLECCION ENTREGA PERSONAL DEL CUESTIONARIO

CODIFICACION SEGÚN EL ORDEN DEL CUESTIONARIO SE

ENUMERO LA PREGUNTA Y SE ESTABLECIO

NUMERO DE RESPUESTAS SI Y NUMERO POR NO.

TABULACION SE UTILIZO HOJA ELECTRONICA

ANALISIS DE CONCLUSIONES ACERCA DEL CONTROL INTERNO

INTERPRETACION DE LA COMPAÑÍA C.I. INVERSIONES ALMER

LTDA.
TABULACION

PREGUNTA SI NO
# # PORCENTAJE
EMPLEADOS EMPLEADOS
1 NORMAS 0 0% 6 100%

2 CAPACITACION 2 33% 4 67%

3 AUTOCONTOL 0 0% 6 100%

4 DIALOGO, 0 0% 6 100%
EXPRESION
5 2 33% 4 67%
IDENTIFICACION
RIESGOS
6 CONTROL DE 0 0% 6 100%
RIESGOS
7 SEGUIMIENTO 0 0% 6 100%
DE RIESGOS
8 ACCIONES 0 0% 6 100%
CORRECTIVAS
9 MANUALES 0 0% 6 100%

10 SISTEMA DE 0 0% 6 100%
INFORMACION
 PREGUNTA SI NO
1 NORMAS 0 6

¡Error!Marcador no
definido.

Pregunta No.1. Acerca del conocimiento general como misión, visión, normas,

procedimientos y políticas de la empresa, la divulgación no ha sido efectiva ya que

el 100% de los empleados coinciden con que no tienen establecidas la misión,

visión, normas, políticas y procedimientos.

PREGUNTA SI NO
2 CAPACITACION 2 4

2
¡Error!Marcador no
Pregunta No.2. La existencia de programas de capacitación y desarrollo para los

empleados es mínima representada en un 33% lo que indica que el 67% considera

que deben ser reforzados. Con respecto a los dos empleados que respondieron

afirmativamente, pertenecen al área de Gerencia y Dirección Administrativa

donde han recibido capacitación específica tanto de su área como en temas de

actualización tales como comercio exterior, impuestos y aspectos laborales.

Capacitaciones indispensables generadas por los cambios en la normatividad

vigente.

PREGUNTA SI NO
3 AUTOCONTOL 0 6

¡Error!Marcador no

Pregunta No.3. La capacitación hacia el fomento del autocontrol de los empleados

no ha sido eficaz ya que el 100% de los encuestados respondió en forma

negativa.
 PREGUNTA SI NO
4 DIALOGO, 0 6
EXPRESION

¡Error!Marcador no

Pregunta No.4. El 100% de la muestra afirma que no se fomentan espacios para el

dialogo en la empresa.

PREGUNTA SI NO
5 IDENTIFICACION 2 4
RIESGOS

¡Error!Marcador no
Pregunta No.5. Respecto a la identificación de riesgos en cada una de las áreas

encuestadas, se concluye que el 67% no lo realiza. las respuestas afirmativas

correspondientes al 33%.

PREGUNTA SI NO
6 CONTROL DE 0 6
RIESGOS

¡Error!Marcador no

Pregunta No.6. La creación de controles para mitigar el riesgo no se efectúa en un

100%. Lo que indica que la empresa no se preocupa por el riesgo ni su control.

 PREGUNTA SI NO
7 SEGUIMIENTO DE 0 6
RIESGOS

¡Error!Marcador no
definido.

Pregunta No.7. Debido a que la empresa no se interesa por el riesgo, el 100%

contesta que no existe seguimiento a los controles.

PREGUNTA SI NO
8 ACCIONES 0 6
CORRECTIVAS

¡Error!Marcador no
Pregunta No.8. Si no existen controles por lo tanto tampoco existe acción

correctiva a los controles en un 100%.

PREGUNTA SI NO
9 MANUALES 0 6

¡Error!Marcador no

Pregunta No.9. Los encuestados coinciden que no están documentados los

manuales y procedimientos en cada una de las actividades y procesos realizados

por cada uno de los funcionarios. Por lo que el 100% contesta negativamente.

PREGUNTA SI NO
10 SISTEMA DE 0 6
INFORMACION

¡Error!Marcador no
Pregunta No.10. Acerca de la confiabilidad del sistema de información, el 100%

coinciden que no es fiable por los siguientes argumentos:

1. En la información entre departamentos existen diferencias significativas.

2. La carencia de un sistema integrado, homogéneo para todos debilita la

confiabilidad

3. Hay muchos reprocesos en los departamentos.

4.El ritmo y la cantidad de trabajo bajo presión generan errores y por ende el

sistema de información no ofrece la confiabilidad que debiera.

 8. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS

PROCESOS SELECCIONADOS

Como se indicó anteriormente, el sistema de control interno es necesario porque

éste puede ayudar a que la entidad consiga sus objetivos de rentabilidad,

rendimiento y prevención de posibles perdidas de recursos físicos y financieros,

es una herramienta que permite obtener información contable fiable. Éste

refuerza los controles de la organización para cumplir con las leyes y las normas

aplicables a la misma, evitando así efectos perjudiciales. En conclusión este

puede ayudar a que una entidad logre los objetivos propuestos inicialmente.

El sistema de control interno se define según Internal Control – Integrated

Framework como un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la

Dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de

proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de

objetivos dentro de las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones

 Fiabilidad de la información financiera

 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

Este informe consta de cinco componentes: ambiente de control, valoración del

riesgo, actividades de control, información y comunicación y monitoreo. Bajo

estos parámetros se ha realizado un diagnóstico general de la organización C.I.

Inversiones Almer Ltda. Con el fin de identificar las debilidades y oportunidades de

mejora, particularmente en los procesos de Contabilidad, Compras, Almacén y

Ventas.

Con el diagnóstico realizado a la compañía se pretende también que las

recomendaciones realizadas en este documento sean adoptadas por la

organización para contribuir al logró de sus objetivos.

A continuación se presenta los componentes del Control Interno evaluados y el

resultado obtenido para cada uno de ellos, con el fin de tener un entendimiento de

la situación actual de la organización.

8.1 AMBIENTE DE CONTROL

Para la dirección de la compañía el sistema de control interno no es lo más

importante debido a que la mayor parte del tiempo es utilizado en tareas

comerciales, restando importancia a temas de gobernabilidad como lo es el control

interno, por tal motivo la organización no cuenta con indicadores de medición de

sus actividades y objetivos como lo es el presupuesto.

No se tiene establecido políticas y procedimientos de recursos humanos en forma

documental que permitan difundir los principios de Integridad y valores éticos de la

compañía, por lo tanto se carece de reglas claras sobre el uso adecuado de los

recursos existentes. Así mismo, no se tiene definidos las funciones inherentes y

los requerimientos de supervisión necesaria para cada uno de los cargos

existentes. En cuanto a la evaluación periódica de desempeño de los funcionarios

de la organización esta no es llevada a cabo por la administración, por tanto, no

existe retroalimentación en las labores desarrolladas por cada uno de los

funcionarios de las áreas objeto de revisión.

Al 28 de febrero de 2007, fecha en que se realizó la revisión respectiva de la

información contable se pudo observar que la contabilidad de la compañía no se

encontraba actualizada en contravención a lo estipulado en el Decreto 2649, la

justificación que se pudo obtener por parte del encargado de la misma, fue que

debido a la cantidad de reprocesos que se realiza con la información.

La compañía no cuenta con una cultura organizacional (Plan estratégico, misión,

visión y objetivos) lo cual no le permite fijarse metas a corto, mediano y largo

plazo.

No existe una adecuada segregación de funciones, ejemplo de esto es el caso de

un funcionario quien alterna funciones como: Revisor Fiscal, Contaduría y

Tesorería, lo cual, no le permite realizar las funciones inherentes al cargo con la

adecuada diligencia profesional que se requiere, dando como resultado un atraso

en las labores y un riesgo alto en la gestión y ejecución de las operaciones de la

compañía.

No existen procedimientos claros y por escrito, para la selección promoción,

capacitación, evaluación, compensación y sanción del personal.

La compañía dentro de su proceso de reclutamiento no verifica los antecedentes

Judiciales y disciplinarios de las personas que se postulan para hacer parte del

equipo de trabajo. En consecuencia, se corre el riesgo de vincular a la empresa

personas con antecedentes penales y/o disciplinarios, los cuales carecen de

valores éticos y morales dando como resultado una falencia en el ambiente de

control de la compañía.

El ente económico no cuenta con manual de funciones y procedimientos por

escrito, por tanto no son difundidos a los funcionarios para su aplicación, no existe

un grupo de alto nivel administrativo que observe los procesos y actividades para

poder corregir posibles malas prácticas por parte del personal de la organización.

No se cuenta con una estructura adecuada en la asignación de autoridad y

responsabilidad en la organización; ya que en varios puestos de trabajo los

funcionarios tienen que ejercer más de un puesto como se menciono

anteriormente con la contadora.

8.2 VALORACION DEL RIESGO

La Empresa no cuenta con un sistema de detección y valoración de riesgos como

lo establece el componente según el informe COSO, por lo que se hace imposible

hacer una adecuada detección de los mismos, ocasionando con esto situaciones

que afectan el cumplimiento de los objetivos.

La organización actualmente presenta una alta exposición al riesgo estratégico,

tecnológico, operativo y financiero.

El riesgo estratégico es la forma en que se administra una organización,

actualmente no cuenta con un manejo de riesgo respecto a asuntos globales de

mercados, clientes, competidores, globalización, alianzas, empresas conjuntas y

desarrollo de nuevos productos.

El riesgo operativo se presenta debido a que existen ineficiencias en el desarrollo

de los procesos en contabilidad, los sistemas no son adecuados y se presentan

reproceso en el desarrollo de las actividades como lo son facturación y compras.

Los riesgos financieros donde se relacionan entre otras las actividades de

tesorería se puede observar que no se cuenta con un sistema de valoración y

detección de riesgo respecto al otorgamiento de créditos a clientes. Además, se

puede observar que los reportes financieros no son confiables debido a que los

reprocesos hacen que la contabilidad se encuentre atrasada.

Los recursos tecnológicos no son suficientes para las necesidades de la

organización ya que se observa que los equipos de computo no abarcan todas las

necesidades para el desempeño de la funciones realizadas diariamente, esto hace

que se demore el proceso de recopilar la información. Existen reprocesos en las

actividades como facturación y compras , ya que en el mercado no existe un

programa adecuado de contabilidad que cumpla con los requerimientos

necesarios como lo exige la entidades aduaneras (Documentos necesarios para

exportar como son: Fitosanitarios, carta Policía Aeroportuaria, planillas de carga

entre otros) para poder exportar. Presentándose con ello una falta de detección de

Riesgos de Tecnología.

8.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son el tercer componente de evaluación, éstos son: los

procedimientos, técnicas y mecanismos que permiten a la dirección de la

compañía minimizar los riesgos identificados durante el proceso de evaluación de

los mismos.

Para la autorización, aprobación, procesamiento, pago o recepción de fondos,

revisión y auditoría no están asignados diferentes personas ya que se observa

que el Subdirector Administrativo aprueba facturas y pagos, lo demás se hacen

en contabilidad ya que no existe un departamento para pagaduría y otro de

tesorería.
Con respecto a la auditoría, El Revisor Fiscal es la misma Contadora y a ella nadie

le verifica y hace seguimiento. Es por eso que no existe una adecuada

segregación de funciones, ya que se ejerce actividad de operación y control a la

vez.

En aquellos departamentos donde es posible el manejo de dineros u otros activos

de alta realización son manejados por una sola persona que es la Contadora.

En cuanto al flujo de información no existe un adecuada comunicación ya que todo

se realiza verbalmente y nada queda por escrito esto conlleva a malos entendidos

e interpretaciones.

La compañía no cuenta con manual de funciones y procedimientos por escrito, y

estos no se difunden a los funcionarios para su aplicación.

La documentación de las operaciones o transacciones no es completa, oportuna y

adecuada ya que se encuentra atrasada porque la información que suministran

los departamentos de compra y ventas se tiene que procesar en dos programas

diferentes ( SIIGO, y el establecido por la empresa), esto hace que la información

que se suministra a la alta dirección no sea oportuna.

No se han establecido políticas y procedimientos para la custodia física de

recursos implementando y comunicando adecuadamente a todo el personal, se

tienen identificado los activos claves para la entidad pero no se han definido

mecanismos de seguridad ya que los cheques pendientes por entregar y la caja

menor se guardan en un cajón sin llave del archivador.

Los formularios, como recibos, órdenes de compra, facturas, comprobante de

egresos y cheques están prenumerados pero los documentos vacíos no son

guardados adecuadamente y no se requieren autorizaciones ni revisiones para la

habilitación de dichos documentos.

Los sellos identificados de firmas autorizadas no son adecuadamente protegidos

ya que se encuentran en recepción donde toda persona tiene acceso a ellos.

Los inventarios e insumos están adecuadamente guardados y con la protección

necesaria, pero no hay restricción para entrar a esta área, pueden entrar los

supervisores sin registro alguno a retirar lo que se necesita ya que no existe una

hora establecida de entrega para los suministros y herramientas.

En general no se cuenta con un plan de auditoría y un cronograma de actividades

aprobados y programados para realizar periódicamente. Como tampoco se tienen

definido un presupuesto que permita establecer si la organización esta o no

cumpliendo con lo planeado.

8.4 INFORMACION Y COMUNICACIÓN

El cuarto componente del sistema de control interno corresponde al sistema de

cómo capturar e intercambiar información que se necesita para ejecutar

administrar y controlar las operaciones de la empresa.

INFORMACIÓN.

La compañía actualmente no cuenta con un sistema de información para poder

proveer a la gerencia los informes necesarios sobre el desempeño de la empresa

en relación con los objetivos establecidos incluyendo información relevante tanto

externa como interna.

Actualmente los sistemas no son desarrollados o modificados con base a un plan

estratégico que este interrelacionado con el sistema general de información de la

empresa, el cual permita el logro de los objetivos a nivel de empresa y proceso -

aplicación

La administración de la compañía no destina los recursos humanos y financieros

adecuados para el desarrollo de los sistemas de información necesarios.

La administración no asegura ni monitorea la participación de usuarios en el

desarrollo (incluyendo modificaciones) y pruebas de programas.

La administración no ha establecido un control que asegure que los funcionarios

realicen los back continuamente a los principales centros de información y estos

estén protegidos.

En cuanto a los accesos al sistema de información, no existe restricción alguna,

cualquier funcionario si lo desea puede ingresar a los aplicativos, ya que no se

tienen definidos perfiles y permisos de usuario.

COMUNICACIÓN

La gerencia de la compañía no comunica de manera eficaz las funciones y

responsabilidades del personal.

No ha establecido canales de comunicación para las personas que tienen que

reportar hechos sospechosos.

La gerencia no toma oportunamente y apropiadamente acción de seguimiento en

relación con las comunicaciones de cliente, proveedores y otras partes externas.

8.5 MONITOREO

La administración no realiza evaluaciones periódicas de control interno.

La administración no ha tenido en cuenta la creación de un departamento de

auditoria interna el cual le ayudaría en el monitoreo en factores tales como

independencia, líneas de reporte, idoneidad en la asignación de personal,

entrenamiento y existencia de destrezas especializadas de acuerdo con el

entorno.

Así mismo, tampoco ha creado indicadores de gestión y operación que permita

medir el cumplimiento de las actividades y objetivo de cada proceso.

 9. PROPUESTA

Oportunidades de Mejora
identificadas durante el diagnóstico
efectuado a la Compañía C.I.
Inversiones Almer durante el mes
de febrero y marzo de 2007

Mayo de 2007
Bogotá, Mayo 22 de 2.007

Doctor
Wilson Parra Sosa
Gerente General
C.I. Inversiones Almer Ltda
Vereda Churuguaco Bajo, Finca el refugio
Tenjo - Cundinamarca

Estimado Ingeniero:

Estamos haciendo entrega del informe sobre el diagnóstico de Control Interno

realizado en su compañía junto con las oportunidades de mejora identificadas en
nuestro trabajo realizado, durante los meses de febrero y marzo de 2007.

Este reporte ha sido preparado por nosotras para uso exclusivo de la

administración de su Compañía.

Es importante mencionar que debido a las limitaciones inherentes a cualquier

estructura de Control Interno pueden, no obstante, ocurrir errores o irregularidades
que no sean detectados a través de nuestros diagnóstico.

Así mismo, la proyección de una evaluación de la estructura hacia períodos

futuros está sujeta al riesgo de que los procedimientos se tornen inadecuados por
cambios en las condiciones o porque el grado de efectividad del diseño y
operación de las políticas pudieran deteriorarse.

C.I. Inversiones Almer Ltda. es responsable de establecer y mantener un sistema

de control interno adecuado y de prevenir y detectar irregularidades y fraude.
Nuestro diagnóstico no tiene como objetivo la detección de errores, fraudes,
desfalcos u otras irregularidades que pudiesen existir.

Cualquier aclaración respecto al contenido de esta comunicación gustosamente le

será atendida.

Atentamente,

Deisy Carolina Pardo Liana Patricia Ríos Nariño

Con el fin fortalecer el sistema de control interno de la Compañía, a continuación

se detallan las oportunidades de mejoras encontradas durante el diagnóstico

realizado.

9.1 AMBIENTE DE CONTROL

El buen funcionamiento del Sistema de Control Interno (SCI), depende del

compromiso y el tiempo de dedicación que la administración este dispuesta a

emplear en el desarrollo de este modelo, después de realizar nuestro diagnóstico

se pudo observar que la administración de la compañía no esta concientizada

sobre la importancia que este tema merece, es importante que el grupo de la

administración de la compañía tome conciencia sobre las ventajas que ofrece a la

compañía, esta sensibilización se puede realizar mediante capacitaciones las

cuales pueden orientar mejor a la administración sobre los beneficios del modelo

de control interno.

Como se indicó en el diagnóstico la empresa no cuenta con un código de Ética

establecido y éste es un aspecto importante ya que es la expresión de una cultura

institucional, por eso es necesario que la empresa elabore un documento que le

indique el modo de ser, actuar y proceder de los funcionarios de la compañía.

Para evitar acciones no propias del actuar de un funcionario de la Compañía y

fortalecer la disciplina al interior, se recomienda a la administración crear un

código de ética junto con un reglamento interno de trabajo el cual puede dar un

marco de referencia y concientización que fomente un ambiente de control a

través de toda la Organización. Estas actividades deberán encauzarse hacia la

integridad, los valores éticos y competencia del empleado.

A continuación se presenta una guía modelo la cual puede ser adoptada por la

compañía (Véase Anexo B)

Es importante resaltar que la organización viene presentado un crecimiento

importante en sus operaciones salvo el ultimo periodo debido a la reevaluación

que presenta el peso frente al dólar, por tal motivo es importante que la

administración considere necesario la vinculación de personal capacitado para las

áreas de contabilidad ya que en este departamento es en donde se presenta un

mayor crecimiento de trabajo operativo el cual no es cubierto en su totalidad por la

persona a cargo.

Con el fin de establecer cómo se encuentra la organización, se recomienda

realizar una matriz DOFA a cada una de las dependencias para poder establecer

las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a continuación se presenta

una guía para la realización de esta.

 DOFA Financiera

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Sistema Integrando de información

 Descuentos por pronto pago  Alto nivel de endeudamiento

 Custodia de valores

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Beneficios tributarios y aduaneros  Reevaluación del Dólar

DOFA Personal

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Recurso humano calificado  Falta de programas de capacitación

 Baja rotación de personal  Proceso de selección adecuado

 Falta Evaluación de desempeño

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Fácil contratación  Nivel salarial bajo

 Segregación de funciones

Se recomienda la implementación de unas políticas claras de recursos humanos

las cuales contengan aspectos tales como la selección (pruebas de selección,

clasificaciones de la necesidad de los cargos a contratar, perfiles de los

candidatos profesionales, verificación de antecedentes judiciales y disciplinarios,

capacitación, evaluación y compensación del personal.

 Ofrecer una guía práctica para la implementación de las acciones que hacen parte

de evaluación, el proceso de reclutamiento y promoción del personal, inducción

y evaluación, este proceso debe tener criterios tales como:

Selección de personal consta de varias acciones para escoger el candidato idóneo

en un cargo nuevo o a cubrir una vacante, tomando como parámetros las

necesidades de la dependencia y los requerimientos exigidos para ello, expuestos

a continuación.

1. Requisición de Etapa Responsable

personal
Qué es? 1. identificar la necesidad delJefe inmediato
Es la actividad por medio personal, de acuerdo a las
de la cual se hace la funciones, responsabilidades,
solicitud de la persona que competencias, nivel y cargo
se requiere
2. Diligenciar el formato de
Objetivo requisición de personal. ( Véase Jefe de la
Garantizar que las Anexo C) Requisición de Personal. dependencia
solicitudes cumplan con
los requisitos exigidos 3. Realizar estudio de la solicitud de
especificando sus la metodología de evaluación de
funciones, cargo existente y nuevo.
responsabilidades Departamento y
competencias, nivel y Gerencia
cargo
2. Reclutamiento Etapas Responsable

Que es? 1. Estructurar el texto de la

Es la publicación de las convocatoria a publicar.
convocatorias en la que se (Véase anexo D).
informa con detalle los
requisitos del cargo. 2. Publicar en la página Departamento a
Web de la empresa, y en cargo
Objetivo casos especiales de
Elegir el candidato más acuerdo a la del perfil,
adecuado para el cargo podrá publicarse en un
requerido, evaluando sus diario de circulación local.
competencias y sus 3. describir en la
conocimientos. publicación la fecha límite
de convocatoria, los
documentos requeridos y
todos los requisitos que
sean necesarios para la
recepción de la hoja de
vida.

3. Preselección Etapas Responsable

Que es? 1. Revisar cada una de las
Es la selección de las hojas de vida para verificar
hojas de vida que se el cumplimiento de los
ajustan a los requisitos expresados en
requerimientos la convocatoria. Departamento a
establecidos en la cargo
convocatoria. 2. Elegir las hojas de vida
Objetivo que pasaran a la siguiente
Seleccionar las hojas de fase.
vida que no cumplen con
el perfil y escoger las
adecuadas que pasaran a
la siguiente fase.

4. Retroalimentación Etapas Responsable

procesos de selección
Que es?
Es la actividad por medio 1. Informar a la persona
de la cual el jefe inmediato seleccionada sobre sus
retroalimenta alfortalezas, y
funcionario seleccionado oportunidades de Departamento a
acerca de sus desarrollo de las cargo
desempeños en el competencias tanto
proceso de selección. misionales como
Objetivo especificas
Dar información acerca
de su ejecución en cada
una de las fases de la
actividad de selección en
las que participó.

5. Análisis de la Etapas Responsable

información

Que es?
Es el análisis que se hace 1. Analizar los resultados
de los resultados por cada una de los
obtenidos en cada una de candidatos en cada una
las fases de la actividad. de las fases, diligenciando Departamento a
Objetivo el formato. (Véase anexo cargo
Hacer una comparación E)
de cada una de los 2. Tomar la decisión en
candidatos. Para tener un cuanto a la selección del
criterio en la toma de candidato que más se
decisiones. ajuste a los
requerimientos.

6. Inducción General Etapas Responsable

Que es?
Son las actividades1. convocar y citar a las
tendientes a dar a conocerpersonas que fueron
la institución de acuerdo aelegidas a través de la
la política de inducción selección de personal. Departamento a
vigente. Esta actividad se realiza cargo
Objetivo antes de realizar las
Facilitar la adaptación delactividades laborales.
nuevo colaborador con el2. Realizar la jornada de
ánimo de brindarle las inducción general
herramientas útiles y
necesarias.

Diseñar una evaluación de desempeño a los funcionarios de la compañía, esta

evaluación debe ser realizada según los estándares establecidos y las

responsabilidades específicas del cargo de trabajo igualmente, se debe hacer

seguimiento mínimo cada seis meses

7. Evaluación de Etapas Responsable

desempeño

Que es?
Es la actividad por medio
1. Sensibilizar ante la
de la cual el jefe inmediato
actividad de evaluación del
acompaña el desempeño
de los colaboradores paradesempeño por
la consecución de los
competencias. (véase Jefe Inmediato
resultados.
anexo F)
Objetivo
Hacer un seguimiento al2. Revisar los objetivos
resultado de los
propuestos al inicio del
colaboradores en
periodo laboral en conjunto
concordancia a las
competencias misionales ycon el jefe inmediato y el
específicas para su cargo.
colaborador.

Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos

principales del Sistema de Control Interno; por lo cual, deben ser plasmados en

manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta permanente, por

parte de todos los trabajadores de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas de

C.I. Inversiones Almer Ltda., permitiéndoles un mayor desarrollo en la búsqueda

del autocontrol. Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado los Manual de

Procesos (véase Anexo G) y Procedimientos (véase Anexo H), en el cual se

define la gestión que agrupa las principales actividades y tareas.

La alta gerencia deberá implementar un proceso de asignación de presupuestos

anual para asegurar que la medición de sus actividades y objetivos están

relacionados con las metas propuestas.

Es importante que la organización tenga actualizada su información contable lo

cual ayuda a la administración en toma de decisiones financieras oportunas y

confiables, se recomienda establecer un plan de acción para actualizar la

información que se encuentra desactualizada, este plan de acción deberá

contener como mínimo los siguientes datos: fecha limite de entrega por tema,

cronograma de actividades, controles establecidos (verificación de la información)

y responsables.

Diseñar una cultura organizacional la cual permita a la compañía fijarse metas a

corto y largo plazo, esta cultura organizacional deberá contener los siguientes

puntos para que logre ser eficiente para la organización.

 Estrategia de la compañía a corto y largo plazo

 Objetivos estratégicos los cuales deben ser medibles en el corto y largo plazo

 Misión

 Visión
Esta cultura organizacional deberá ser difundida a lo largo de la organización,

para que cada funcionario de la compañía entienda la razón de existir y la razón

de las metas fijadas por la compañía, con el fin de cada uno de ellos se sienta

identificada con la estrategia de la compañía (Véase Anexo I)

La empresa necesita un plan que coordine, integre y exprese sus operaciones y

recursos en términos financieros para periodos determinados, para ello se

recomienda implementar herramientas que contribuya a la gestión de la empresa

se sugiere así que se realicen presupuestos, en el anexo se señalan los

principales elementos para desarrollar un presupuesto. (Véase Anexo J).

9.2 VALORACION EL RIESGO

Teniendo en cuenta que uno de los objetivos primordiales de toda entidad,

consiste en acondicionar mecanismos para minimizar el riesgo, y que la función

del control se enfoca a velar porque la organización, en cada una de las áreas

que defina como críticas, posea el mínimo porcentaje de riesgo, para que asegure

el cumplimiento de los objetivos. Se recomienda que la compañía C.I. Inversiones

Almer Ltda. Adopte mecanismos para identificar y evaluar los riesgos, tales como

una matriz de riesgos por cada uno de los procesos, esta matriz deberá contener

como mínimo (Véase Anexo K)

Para identificar y valorar los riesgos se sugiere a cada uno de los responsables de

las áreas de contabilidad, compras, almacén y ventas de C.I. Inversiones Almer

Ltda. Realicen un mapa de riegos donde se incluya la especificación de los

procesos claves de la organización, la identificación de los objetivos generales y

particulares, las amenazas y los riesgos que pueden impedir que estos objetivos

se cumplan. Basados en lo anterior se ha definido un modelo de mapa de riesgo

para el procedimiento de nómina. (Véase Anexo K).

9.3 ACTIVIDADES DE CONTROL

Implementar una política la cual asegure el conocimiento del cargo de trabajo y

no la dependencia del cargo a una persona.

Implementar una evaluación de desempeño a los funcionarios de la compañía,

esta evaluación debe ser realizada según los estándares establecidos y las

responsabilidades específicas del cargo de trabajo (ver anexo F)

Diseñar e implementar los planes para remediar y mitigar los riesgos a los cuales

están expuestos de acuerdo al resultado de las matrices de riesgo realizadas en el

punto anterior.

Delegar la responsabilidad de la implementación de planes de acción a los jefes

de áreas ya que en cabeza de ellos esta la responsabilidad del área asignada.

Dar fecha y cumplimiento a los planes para remediar y mitigar los riesgos

diseñados por la gerencia o preferiblemente jefes de área ya que ellos son los

responsables del proceso.

9.4 INFORMACION Y COMUNICACIÓN

La gerencia deberá asegurarse que todo el personal de los departamentos de

contabilidad, compras, almacén y ventas conozca sus funciones y

responsabilidades, estableciendo la periodicidad, el principal objetivo del cargo, el

salario, nivel académico, experiencia y entrenamiento (Véase anexo G). Ninguna

persona en forma individual deberá controlar todos los aspectos claves de la

transacción o evento.

La información deberá ser identificada, capturada y comunicada de tal forma y

dentro de los periodos de tiempo que permita a los responsables llevar sus tareas

eficiente y oportunamente.

La compañía debe alimentar su Intranet con las políticas actualizadas con los

manuales de funciones y con información de relevancia tal como la estrategia de

la compañía, la estructura organizacional y su cadena de valor.

Esto con el fin de que cada uno de los funcionarios de la compañía se identifique

en la organización que trabaja, entienda el direccionamiento estratégico que tiene

la compañía, sus objetivos estratégicos, sus limitantes y sus debilidades para

lograr comprometerlo y que de soluciones a posibles problemas que existan

dentro de la división a la que pertenece y a la compañía en general.

9.5 MONITOREO
Se recomienda que la administración de la compañía realice evaluaciones

periódicas de control interno con el fin de establecer posibles deficiencias que

presente este sistema.

Es importante que la administración considere la posibilidad de establecer un

Departamento de Auditoria Interna la cual le ayuda a la administración a realizar

monitoreo en factores tales como independencia, líneas de reporte, idoneidad en

la asignación de personal, entrenamiento y existencia de destrezas especializadas

de acuerdo con el entorno.

El Jefe de cada departamento debe realizar periódicamente evaluaciones de

desempeño a sus subordinados, para retroalimentar, mediante indicadores

(véase Anexo L), midiendo el desempeño de los objetivos propuestos.

 10. RECOMENDACIONES

Con miras a solucionar y mejorar las observaciones derivadas de los hallazgos

obtenidos durante el proceso de diagnóstico del Sistema de Control Interno de C.I

Inversiones Almer Ltda. Se hace necesario que la Compañía estructure y organice

el sistema de control interno de acuerdo a los parámetros establecidos en el

informe COSO.

Para que la empresa establezca sus objetivos detallados orientados hacia el buen

funcionamiento y cumplimiento de lo propuesto, es primordial identificar la misión,

es decir hacia donde debe encaminar sus acciones e identificar a su vez la visión,

entendiéndose esta, como la imagen de lo que se quiere que la organización

llegue a ser. Así las cosas, es necesario intensificar los esfuerzos de la gerencia

para crear y promocionar los mecanismos necesarios para el establecimiento de la

cultura diálogo efectivo, que le permita definir con exactitud su razón de ser y el

rumbo que se desea seguir en cumplimiento del compromiso adquirido con la

sociedad.

En el mismo sentido, para su buen funcionamiento y buscando la concordancia

entre sus objetivos y sus funciones, la compañía debe formalizar el

direccionamiento estratégico institucional, estableciendo, promoviendo y

difundiendo la misión, visión, los principios, los valores institucionales, los

manuales de procedimientos, los manuales de funciones, los mapas de riesgos,

los indicadores de evaluación de gestión, entre otros.

Para el desarrollo de las actividades en los departamentos de Contabilidad,

Compras, Almacén y Ventas es necesario establecer y tener documentado cada

uno de los puestos de trabajo mediante manuales de procedimiento y manuales

de funciones, los cuales deben ser previamente diseñados y ajustados a las

necesidades de la empresa, dándolos a conocer y realizando seguimientos

constantes a la ejecución de las actividades y las labores de los funcionarios.

Por otro lado, para desarrollar acciones tendientes a prevenir y contrarrestar los

riesgos, se deben establecer herramientas que faciliten la mayor cantidad de

información, como por ejemplo registros históricos, lluvia de ideas, cuestionarios,

entre otros y así mismo se debe definir las actividades de control para los

departamentos de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas, existentes en la

empresa.
 11. RECOMENDACIONES

Dentro de la cultura organizacional de una compañía es difícil encontrar que la

administración de ésta destine recursos para la implementación de sistemas de

control que le permitan obtener ventajas competitivas frente a las demás

organizaciones que se encuentran en su mercado.

La presente investigación nos permitió obtener información suficiente y pertinente

para analizar el sistema de control interno existente, aunque no estructurado de la

empresa C.I. Inversiones Almer Ltda , desde los diferentes modelos de control que

existen en la actualidad y de esta manera presentar propuestas para su desarrollo

y mejoramiento.

Existen diferentes criterios profesionales al momento de indagar sobre control

interno, criterios que fueron tenidos en cuenta para la elaboración de este trabajo,

sin embargo, el marco de referencia en esta investigación fueron los modelos

internacionales, COSO, ERM, y COBIT.

Como lo expusimos detalladamente a lo largo del trabajo la compañía no cuenta

con una estructura ni una organización del sistema de control Interno que le

permita mejorar y definir los procesos de control, eficiencia y eficacia,

particularmente en las áreas de Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas. Es por

esto que a través de las recomendaciones se les sugiere la implementación de un

modelo de Control Interno para el buen funcionamiento de la Compañía.

El buen funcionamiento del Sistema de Control Interno (SCI), depende en gran

parte del compromiso y del tiempo dedicado por los funcionarios que conforman la

administración de la empresa, por esta razón es importante que este grupo tome

conciencia sobre las ventajas del sistema, esta sensibilización se puede realizar

mediante capacitaciones las cuales pueden orientar mejor sobre los beneficios del

modelo de control interno.

Para el mejoramiento de las operaciones que se llevan en los departamentos de

Contabilidad, Compras, Almacén y Ventas de la empresa C.I. Inversiones Almer

Ltda. se realizaron varias sugerencias como manuales de funciones, matriz DOFA,

manuales de procedimientos, mapa de riesgos, misión, visión, plan estratégico

entre otros, para asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad

y oportunidad en la información y para poder cumplir con las metas y objetivos

propuestos por la compañía.

Por lo anterior es nuestro propósito que este trabajo pueda ayudar a quienes

acudan a esta investigación, en especial a los estudiantes de la Universidad de

San Buenaventura, Facultad de Ciencias Empresariales, Programa de Contaduría

Pública, para que puedan encontrar en estas páginas orientaciones encaminadas

a mejorar los conocimientos en materias tales como Auditoria y Control Interno.

 12. APORTES

Se espera que éste trabajo sea un aporte a la compañía C.I.. Inversiones Almer

Ltda. Para que este tenga un modelo de control interno a implementar en la

empresa de forma adecuada para así detectar las posibles irregularidades y

fraudes y de esta manera se evidencie un mejoramiento en los procesos y

procedimientos existentes.

El aporte que se desea obtener para la Universidad de San Buenaventura y en

especial a la Facultad de Ciencias Empresariales es que sirva de consulta y guía a

los estudiantes y docentes que quieren profundizar en el tema de Control Interno.

De igual manera el trabajo de grado nos aporta a nosotras como estudiantes de

contaduría publica de décimo semestre debido a que se profundizo en el tema de

control interno y esto nos permitió conocer las herramientas para estructura,

organizar, comunicar y evaluar los procesos en una organización y a futuro para

realizar Auditorias de control Interno.

 12. MARCO CONCEPTUAL

Actividades de control: Este es uno de los cinco componentes funcionales del

control interno. Corresponde a las políticas y los procedimientos que los jerarcas y

los titulares subordinados deben establecer para asegurar que se realicen las

actividades necesarias para un desempeño institucional satisfactorio, como base

para una administración eficaz del riesgo con miras al logro de los objetivos de la

organización58

Administración de riesgos: Gestión que se efectúa para limitar y reducir el

riesgo asociado con todas las actividades de la organización a diferentes niveles.

Incluye actividades que identifican, miden, valoran, limitan y reducen el riesgo. De

esas actividades, el control interno contempla la identificación y la valoración de

los riesgos.59

Ambiente de control: Uno de los cinco componentes funcionales del control

interno. Comprende el conjunto de factores del ambiente organizacional que el

jerarca, los titulares subordinados y demás funcionarios deben establecer y

58
GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario
59
ibidem
mantener, para permitir el desarrollo de una actitud positiva y de apoyo para el

control interno y para la administración.60

Auditoría interna: Uno de los dos componentes orgánicos del sistema de control

interno. Es la actividad independiente, objetiva, asesora y que proporciona

seguridad al ente u órgano, que se crea para agregar valor y mejorar sus

operaciones. Contribuye a que se alcancen los objetivos institucionales mediante

la práctica de un enfoque sistémico y profesional para evaluar y mejorar la

efectividad de la administración del riesgo, del control y de los procesos de

dirección en las instituciones y órganos. Debe proporcionar a la ciudadanía una

garantía razonable de que la actuación del jerarca y demás servidores de la

institución se realiza con apego a sanas prácticas y al marco jurídico y técnico

aplicable61

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con

un requisito.

Cliente: organización o persona que recibe un producto

60
GLORAIO Iberoamericano de Contabilidad el control interno,
http://www.observatorio-iberoamericano.org/Revista%2520Iberoamericana
61
Ibidem
Confiabilidad de la información financiera: Se refiere a la preparación

razonable de los estados financieros presentados con el principio de contabilidad

62
generalmente aceptada.

Control.: las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales

para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y

que eventos no deseables serán prevenidos o dectactados y corregidos

Control interno: También denominado “sistema de control interno”. Comprende la

serie de acciones diseñadas y ejecutadas por la administración activa para

proporcionar una seguridad razonable en torno a la consecución de los objetivos

de la organización, fundamentalmente en las siguientes categorías: a) Proteger y

conservar el patrimonio público contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido,

irregularidad o acto ilegal; b) Confiabilidad y oportunidad de la información; c)

Eficiencia y eficacia de las operaciones; y d) Cumplir con el ordenamiento jurídico

y técnico.63

Eficacia: extensión en la que se realiza las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados.

62
GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario
63
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las
entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002
controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
Eficacia de las operaciones: Capacidad de las operaciones para contribuir al logro

de los objetivos institucionales de conformidad con los parámetros establecidos.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Eficiencia de las operaciones: Capacidad de las operaciones para aprovechar

racionalmente los recursos disponibles en pro del logro de los objetivos

institucionales, procurando la optimización de aquéllos y evitando dispendios y

errores

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Informe COSO: Informe sobre el “Marco Integrado de Control Interno” (Internal

Control—Integrated Framework) elaborado en 1992 por el Comité de

Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por las siglas

en inglés de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commision),

con base en una recopilación a nivel mundial de información sobre tendencias y

conocimientos relativos a control interno. El informe presenta una visión

actualizada de la materia, que se encuentra vigente en los Estados Unidos de

América y ha logrado reconocimiento en diversos países y organizaciones

internacionales.
INTOSAI: Siglas en inglés de la “Organización Internacional de las Entidades

Fiscalizadoras Superiores” (INTOSAI), organismo autónomo, independiente y

apolítico, con sede en Viena (Austria), creado como una institución permanente

para fomentar el intercambio de ideas y experiencias 64

Jerarca: Superior jerárquico supremo del órgano o ente y quien ejerce la máxima

autoridad dentro del órgano o ente; puede ser unipersonal (ejemplos: ministro o

presidente ejecutivo) o colegiado (ejemplos: concejo municipal o junta directiva).65

Misión: Enunciado que describe el propósito fundamental y la razón de existir de

una dependencia, institución o unidad; define el beneficio que pretende dar, y

establece las fronteras de responsabilidad, así como su campo de especialización.

Objetivos de control: Una serie de resultados o propósitos que se desea

alcanzar implementado procedimientos de control en una actividad particular.

Objetivos estratégicos: Propósitos definidos en términos generales que

identifican las finalidades hacia las cuales deben dirigirse los recursos y esfuerzos

para dar cumplimiento a la misión y los propósitos institucionales.

64
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las
entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002
controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
65
Ibideem
Objetivos operativos: Expresión cualitativa de un propósito particular en un

periodo determinado, que debe responder a las preguntas “qué” y “para qué”. Se

diferencia del objetivo estratégico por su nivel de detalle y complementariedad. Su

característica principal es que debe permitir cuantificarse para que sea expresado

en metas.66

Planificación estratégica: Proceso que permite a la organización y a sus

dependencias establecer su misión, visión, valores y demás ideas rectoras, así

como definir sus propósitos y elegir las estrategias para la consecución de sus

objetivos, a efecto de satisfacer las necesidades a las cuales se orientan sus

bienes o servicios.

Planificación operativa: Proceso mediante el cual la organización selecciona

alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales,

tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales para

concretar programas y acciones específicas en el tiempo y el espacio.67

Políticas: Criterios o directrices de acción elegidas como guías en el proceso de

toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias, programas y

66
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las
entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002
controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20

67
GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario
proyectos específicos del nivel institucional. Sirven como base para la

implementación de los procedimientos y la ejecución de los controles atinentes.68

Proveedor: organización o persona que proporciona un producto

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados

Procedimientos: forma especifica de llevar a cabo una actividad o un proceso

Riesgo: Probabilidad de que un factor, acontecimiento o acción, sea de origen

interno o externo, afecte de manera adversa a la organización, área, proyecto o

programa y perjudique el logro de sus objetivos.

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se ha

cumplido sus requisitos.

Seguimiento: Uno de los cinco componentes funcionales del sistema de control

interno. Incluye las actividades que se realizan para valorar la calidad del

funcionamiento del sistema de control interno y, por ende, el logro de los objetivos

institucionales— a través del tiempo y asegurar que el sistema pueda reaccionar

de manera dinámica según requieran las condiciones imperantes y, más

68
Ibidem
específicamente, la evolución del riesgo. Asimismo, para asegurar que los

hallazgos de la auditoria y los resultados de otras revisiones se atiendan con

prontitud.69

Seguridad razonable: El concepto de que el control interno, sin importar cuán

bien esté diseñado y sea operado, no puede garantizar que una institución alcance

sus objetivos, en virtud de las limitaciones inherentes a todos los sistemas de

control interno, tales como los errores de juicio, las limitaciones de recursos, la

necesidad de considerar el costo de los controles frente a sus beneficios

potenciales, la eventualidad de violaciones del control, y la posibilidad de colusión

y de infracciones por parte de la administración, y el impacto de otras actuaciones

que no son elementos del control interno, entre otros, la determinación de la

misión, visión e ideas rectoras.70

Sistemas de información: Uno de los cinco componentes funcionales del sistema

de control interno. Se refiere al proceso mediante el cual la administración activa

identifica, registra y comunica en la forma, el tiempo y las condiciones precisas, la

in-formación financiera, administrativa o de otra naturaleza, relacionada con

69
Ibidem
70
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la República y las
entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002
controlinterno.udea.edu.co ( http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
obtenida el 21 Mar 2007 03:23:52 GMT.consulta realizada el 28-03-07 6:20
actividades y eventos internos y externos relevantes para la organización y para

otras instancias interesadas.71

Valoración del riesgo: Uno de los cinco componentes funcionales del control

interno. Corresponde a la identificación y evaluación de los riesgos que enfrenta la

institución, tanto de fuentes internas como externas, relevantes para la

consecución de sus objetivos, que deben realizar el jerarca y los titulares

subordinados, con el fin de determinar cómo se deben administrar dichos

riesgos.72

Valores éticos: Valores morales que permiten a quien toma una decisión,

determinar un curso de comportamiento apropiado, basados en lo que está bien,

lo que puede ir más allá de lo que es legal.

Visión: Perspectiva que describe un escenario altamente deseable como estado

futuro de la organización. Permite tener claridad sobre lo que se quiere hacer y a

dónde se quiere llegar en una organización, pues permite visualizar los deseos,

sueños, anhelos, aspiraciones que se quieren traer a la realidad.

71
GLOSARO, Contador wap.com , www.contadorwap.com/glosario
72
Ibidem
BIBLIOGRAFIA

Blanco Luna Yanel, Manual de Auditoría y revisoría Fiscal, editorial roesga, Pág.
345

CANARA, Dionisio y CEUZ Ignacio, KOTLER, Control interno, , Prentice Hall, 10a
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COSO),Pág. 300

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072 de 2000 , Marco general de la estructura de control Interno para el sector
público

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FERREE, O.C. y HIRT, Geoffrey, Introducción a los Negocios en un Mundo

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2004, Pág. 177

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HERRERA, Emilio, ¿Cuál es el presupuesto idóneo para una empresa? Modelos
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RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín, Estudio de Sistemas y Procedimientos

Administrativos, tercera edición, editorial Thomson, México 2002 Pag 299
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Disponible en Internet: El marco Integrado de gestión de riesgo empresarial,

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Autor: Dr. Fernando Salón, Articulo: ERM como base del gobierno corporativo,
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Disponible en: http://www.observatorio-

iberoamericano.org/Revista%2520Iberoamericana

GONZALEZ,María,¿Qué es presupuesto?
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm
Manual de normas generales de control interno para la Contraloría General de la
República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización; Publicado en La
Gaceta Nº 107 del 5 de junio, 2002 control interno.udea.edu.co (
http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/nuevo_sci.htm)
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Marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing - La

dirección estratégica http:// www. Marketing-xxi.com/la-sireccion-estrategica-
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(http://www.sigen.gov.ar/documentacion/ngci06.asp ) consulta realizada 07-05-
JEFJ, Wuorio, Ocho maneras de conseguir que un presupuesto sea viable, Microsof,
Centro de información y recursos para Pymes,www.microsoft.com ,
http://www.microsoft.com/argentina/
 FIGURAS

Figura 1 Eficiencia y Eficacia

Excelencia

Conformidad Satisfacer expectativas

Con las Del cliente
especificaciones (Eficacia)
(Eficiencia) Valor – Precio
Perspectiva interna Perspectiva de Mercado

Perspectiva Global
(Eficiencia y Eficacia)
Fuente: Adaptado de Moreno-Luzón, Escrig y González (1995)

Figura 2 Componentes del control intern

ANEXOS
 Anexo. A
ORGANIGRAMA
C.I. INVERSIONES ALMER LTDA

GERENCIA GENERAL

REVISORIA FISCAL JUNTA DIRECTIVA

DIRECTOR TECNICO DIRECTOR ADMINISTRATIVO AREA ADMINISTRATIVA AREA GESTION HUMANA

BIENESTAR
POSTCOSECH CULTIVO COMPRAS CONTABILIDA SUBDIRECTOR MERCADEO NOMINA

18 Bloques
Fumigación Mantenimi producción ALMACENISTA AUXILIAR FACTURACION

MENSAJERO
 ANEXO B

Para la elaboración e implementación de un código de ética el primer paso es el

reconocimiento de lo bueno que las personas llevan a su trabajo.

Al reconocer sus propios valores, tendrán mayor disposición para analizar aquellos
elementos que no son positivos73.

Primera Etapa

Se trata de obtener información general acerca de la estructura de la organización,

sus componentes y niveles.

Esta información permite diseñar los instrumentos de investigación y el plan de

trabajo

Con este paso se trata de lograr el compromiso de la gerencia de la empresa

El grado de compromiso determinara, sobre todo, hasta donde es posible

involucrar el personal en las diferentes etapas del proyecto. Además, determinara
hasta que punto es posible elaborar, modificar y/o implementar un código de ética

Al diseñar encuestas dirigidas a todos los empleados y trabajadores, la finalidad

es elaborar instrumentos que nos permitan determinar:

• Primero, la existencia de tras clases de valores éticos en su ambiente

profesional:

Valores correctamente percibidos

Valores percibidos en forma distorsionada
Valores ausentes

73
http://www.revistaprobidad.info/013/art06.html obtenida el 2 May 2007 21:40:31 GMT.
 • Segundo, La forma en que las diferentes personas procesan contenidos
éticos dentro del proceso de dar y encontrar sentido a sus vidas.
•
• Tercero, la actitud de las personas con relación a la elaboración y/o
implementación de un código de ética, y además, lo que esperan del
mismo.

Las respuestas obtenidas permiten identificar las fortalezas y debilidadeds en el

grupo, con referencia a sus valores. Este perfil sirve como punto de partida para la
segunda etapa.

Realizar reuniones sostenidas a estos grupos hace posible la integración directa

de una parte del personal en el proceso, esto ofrece a oportunidad de conversar
de forma abierta acerca de sus temores y expectativas.

Segunda Etapa

Este paso implica el desarrollo de un proceso educativo en que se trata de proveer

al profesional de las herramientas básicas que le permita desarrollarse, como
individuo en el campo de la ética.
Se le ayuda a tomar conciencia d sus potencialidades para defender sus valores o
influir en lo demás, dentro y fuera de la empresa o institución.
Se presenta un seminario –taller, destinado a dar a conocer los siguientes
conceptos y herramientas

• La teoría de desarrollo humano de James W. Fowler

• El concepto de objetividad moral.
• Los pasos por seguir en la formulación de principios morales.
• Los problemas de conciencia moral en que se enfrenta periódicamente un
profesional.

Tercera Etapa

• Cursos Alternativos de acción

Una vez cumplidas las primeras dos etapas, se cuenta con la información
necesaria y con un conjunto de personas capacitadas para emprender el resto del
proceso escoge un curso de acción.

• Presentación del modelo de Nuestro modo de proceder

La estructura del modo de preceder contiene seis secciones:

1. Descripción del documento: sus antecedentes, su ámbito de
aplicación y su finalidad.
2. Definición de términos éticos
3. Lista de los valores que los participantes han encontrado importantes
4. Serie de principios éticos para cada valor mencionado.
5. Normas éticas aceptadas por los funcionarios.
6. Implantación del modo de proceder

Cuarta Etapa

Para que un código de ética al estilo de Nuestro “modo de proceder” pueda tener
éxito, es necesario que el personal este comprometido con el proceso

Uno de los medios consiste en establecer un “comité Impulsor” que se haga cargo
de la implementación y de la posterior evolución del código de ética. Este comité
será la instancia responsable de la vigencia de “Nuestro Modo de ser” en la
organización. Se recomienda que personas que hayan participado en todo el
proceso sean incorporadas al comité impulsor.

En cada empresa o institución, dicho comité vera la mejor manera de difundir y

analizar el documento, siempre con miras a una adecuada retroalimentación. En
todos los casos, la forma de difusión y retroalimentación debe involucrar
activamente a todo el personal.

En algunos casos es conveniente establecer un “comité de ética” en vez de un

comité impulsor. Además de las atribuciones señaladas en el anterior, dicho
comité tiene un papel adicional: evaluar de manera objetiva la conducta de los
individuos y establecer si esta reñida o no con la ética. En caso afirmativo se
aplicarían las sanciones morales correspondientes sin perjuicio de las sanciones
administrativas vigentes. Esta sanción moral puede constituir en la publicación de
los resultados de sus debilidades.
Quinta Etapa

La consolidación de una cultura ética dentro de la organización, bajo los

esquemas de “Nuestro modo de proceder” implica, necesariamente, capacitación
permanente en ética profesional.

Este proceso no solo pasa por escoger bien a los nuevos empleados, sino también
por dar curso a un proceso de capacitación continua orientado a fortalecer la
conducta y los valores de los empleados y asimilar a los nuevos miembros que
requieren la orientación para poder convivir dentro de la cultura de la organización.

La capacitación continua se sustenta en la metodología de casos utilizada en la

enseñanza interactiva. Se trata de desarrollar, en el individuo, las habilidades
necesarias para una ética reflexiva, que le permita desenvolverse como persona y
aportar positivamente a su institución.
 ANEXO C

C.I. INVERSIONES ALMER LTDA

REQUISICION DE PERSONAL

DD MM AA DD MM AA
FECHA DE SOLICITUD: FECHA RECEPCION:

Este formato de requisición responde a la necesidad de obtener la mayor cantidad de información posible sobre la vacante y el perfil del candidato
requerido para ocupar el cargo, con el fin de realizar una selección que responda a sus necesidades,

I. INFORMACION SOBRE EL CARGO

NOMBRE DEL CARGO DE PLANTA DEPENDENCIA

Dedicación laboral del

Clase de Contrato Horario
Fecha de Inicio empleado
DD MM AA
Termino Fijo Tiempo Completo Diurno

Termino Indefinido Medio Tiempo Nocturno

Fecha de Terminación
Temporal DD MM AA Tiempo Parcial
De: A:

II. INFORMACION SOBRE LA VACANTE

LA VACANTE RESPONDE A: MOTIVO DE LA VACANTE:

1. Creación del cargo 1. Renuncia del titular

2. Reemplazo temporal 2. Promoción o traslado

3. Reestructuración del cargo 3. Incapacidad

4. Reemplazo definitivo 4. Cancelación del contrato

5. Licencia
NOMBRE DE LA PERSONA A QUIEN REEMPLAZA
6. Vacaciones

7. Incremento de labores
 8. Licencia de maternidad

III. LINEA DE ASCENSO DEL CARGO (Cargos inmediatos a los que pueda aspirar en su orden)

EN LA DEPENDENCIA EN LA EMPRESA
1. 1.

2. 2.

3. 3.

Nota: Todo proceso de Selección requiere un mínimo de ocho (8) días hábiles, luego de recibido el formato de requisición.

IV. FUNCIONES PRINCIPALES DEL CARGO

1.

2.

3.

4.

V. PERFIL DEL CARGO

FORMACION ACADEMICA REQUERIDA PARA EL CARGO

BACHILLER PROFESIONAL ESTUDIANTE UNIVERSITARIO

TECNICO ESPECIALIZACION

FORMACION EN IDIOMA EXTRANJERO (Fuera del nativo y que lo domine más de un 70%)

INGLES FRANCES ALEMAN ITALIANO

OTROS ESTUDIOS (Cuál?)

HABILIDAD INFORMATICA REQUERIDA

Sistema Operativo (WINDOWS)

Procesador de palabras (WORD)

Hoja de Cálculo (EXCEL) RESPONSABILIDADES

 Presentaciones (POWER POINT) Información Confidencial Restringida

Manejo del programa (SIIGO) Maquinaria y equipos

Manejador de Bases de Datos (ACCESS) Decisiones

Internet (NAVEGADORES) Supervisión Directa Indirecta

Correo Electrónico Personal a cargo

Otro (Cuál?)

VI. POSIBLES EMPLEADOS CANDIDATOS AL CARGO

NOMBRE CARGO DEPENDENCIA

VII. INFORMACION DEL AREA SOLICITANTE

NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO SOLICITANTE DEPENDENCIA CARGO

NOMBRE DE LA PERSONA AUTORIZADA PARA SOLICITAR

PERSONAL

FIRMA

ESPACIO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS

CANDIDATO SELECCIONADO SUELDO DE ENGANCHE
$

FECHA CUBRIMIENTO DE LA DD MM AA DD MM AA
FECHA DE INGRESO:
VACANTE:

OBSERVACIONES
 ANEXO D. CONVOCATORIA DEL PERSONAL

CONVOCATORIA DEL PERSONAL

Por del presente formato se realiza la convocatoria del personal requerido,

especificando el perfil que se requiere para el cargo. El presente es un ejemplo

Fecha de publicación _______________________________

CARGO Asistente Contable

REQUISITOS

ACADEMICOS

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO

HABILIDADES

__________________________________________
FIRMA JEFE DEL DEPARTAMENTO
 C.I. INVERSIONES ALMER LTDA
ANALISIS INTEGRAL DE LOS RESULTADOS
ANEXO E

HOJA DE PRUEBA PRUEBA PRUEBA

NOMBRE CEDULA VIDA TECNICA PSICOTECNICA PSICOLOGICA TOTAL

FIRMAS EVALUADORAS

C.I. INVERSIONES ALMER LTDA

 GESTION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA

OBJETIVO: Este formato busca identificar la presencia de las competencias Misionales en los colaboradores
del área administrativa de la empresa, con el fin de potencializarlas y acompañarlos en su proceso,

1. Evaluado
Nombre: Apellidos
Cédula: Dependencia
Tipo de
Cargo: Vinculación
Si No

2. Evaluador
Nombre: Apellidos
Cédula: Dependencia
Tipo de
Cargo: Vinculación

3. Periodo de Valoración
Periodo valorado ( Marque con una X El periodo por el cual
se va hacer la valoración
Periodo de
Anual Prueba Extraordinaria Parcial
Si la Valoración es extraordinaria marque con una X el tipo de causa
Cambio o
retiro del jefe solicitud del
Traslado del colaborador inmediato colaborador
Indique las fechas extremas del periodo de valoración
Fecha Inicial Fecha Final

4. Escala de Valoración
Esta escala sirve para valorar La frecuencias de presentación de la conducta criterio
Puntos
COMPETENCIA Establecidos
Asumir Responsabilidades 20
comunicar eficientemente 16
Trabajo en equipo 18
Servir al usuario Interno y Externo 17
Desarrollo de procesos con calidad 15
Relacionarse Efectivamente 14
TOTAL COMPETENCIA 100
 C.I. INVERSIONES ALMER LTDA
ANALISIS INTEGRAL DE LOS RESULTADOS
ANEXO E

HOJA DE PRUEBA PRUEBA PRUEBA

NOMBRE CEDULA VIDA TECNICA PSICOTECNICA PSICOLOGI

FIRMAS EVALUADORAS

C.I. INVERSIONES ALMER LTDA

GESTION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA

OBJETIVO: Este formato busca identificar la presencia de las competencias Misionales en los colaboradores
del área administrativa de la empresa, con el fin de potencializarlas y acompañarlos en su proceso,

1. Evaluado
Nombre: Apellidos
Cédula: Dependencia
Tipo de
Cargo: Vinculación
Si No

2. Evaluador
Nombre: Apellidos
Cédula: Dependencia
Tipo de
Cargo: Vinculación

3. Periodo de Valoración
Periodo valorado ( Marque con una X El periodo por el cual
se va hacer la valoración
Periodo de
Anual Prueba Extraordinaria Parcial
Si la Valoración es extraordinaria marque con una X el tipo de causa
Cambio o
retiro del jefe solicitud del
Traslado del colaborador inmediato colaborador
Indique las fechas extremas del periodo de valoración
Fecha Inicial Fecha Final

4. Escala de Valoración
Esta escala sirve para valorar La frecuencias de presentación de la conducta criterio
Puntos
COMPETENCIA Establecidos
Asumir Responsabilidades 20
comunicar eficientemente 16
Trabajo en equipo 18
Servir al usuario Interno y Externo 17
Desarrollo de procesos con calidad 15
Relacionarse Efectivamente 14
TOTAL COMPETENCIA 100
 ANEXO G. MANUAL DE FUNCIONES

C.I INVERSIONES ALMER LTDA

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

I IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DEPENDENCIA______________________________________________

NOMBRE DEL CARGO_______________________________________

NUMERO DE PERSONAS A CARGO___________________________

CARGO JEFE INMEDIATO___________________________________

SALARIO_______________

HORARIO DE TRABAJO_____________
II. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

D: DIARIO S: SEMANAL Q: QUINCENAL M: MENSUAL T: SEMESTRAL

A: ANUAL E: EVENTUAL

FUNCIONES D S Q M T A E
III FINALIDADES DEL CARGO

Los principales objetivos del cargo son:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____________________

IV HABILIDADES
1. EDUCACIÓN

Requiere formación en:

2. CURSOS COMPLEMENTARIOS

Requiere cursos complementarios en:

_______________________________________________________________
_____________________________________________________

3. INGLES:

Requiere inglés para:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________

4. EXPERIENCIA Y ENTRENAMIENTO:

Se requiere experiencia en:

____________________________________________________________

Se requiere entrenamiento en:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________
V. COMPLEJIDAD DEL CARGO

El trabajo es rutinario en:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

El trabajo es variado en:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

La función más compleja consiste en:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

Enfrenta problemas relacionados con:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________

Se trabaja bajo presión cuando:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________

Se requiere habilidad manual para:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________

Las actividades de mayor concentración mental son:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________
 ANEXO H. MANUAL DE PROCEDIMIENTO

C.I INVERSIONES ALMER LTDA

PF Procedimiento Financiero
01 Contabilidad
01 Conciliación Bancaria

Procedimiento Hoja No. 1 de 2

PF = 01 – 01 Conciliaciones Bancarias Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área Financiera

Objetivos Elaborar el procedimiento correspondiente a las conciliaciones bancarias,

con el fin de realizar las actividades relacionadas, de forma eficiente y
oportuna
Alcance Aplica para todas las conciliaciones bancarias realizada en la compañía
C.I INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento El auxiliar contable encargado, reúne la siguiente información para

realizar la conciliaron bancaria:

1) Los extractos de las cuentas bancarias, se imprime el movimiento de la

cuenta de bancos del programa SIIGO.

2) Con los datos anteriores, hace el comparativo de los listados y se

verifican las diferencias en el extracto y el listado.

3) luego que se identifican las diferencias, se procede a conciliar en la

archivo en la hoja de calculo que se encuentra en el equipo de
contabilidad2 D:/Contabilidad/Bancos/Conciliación/Bancolombia
Allí se encuentra las carpetas de las cuentas por banco (Bancolombia,
Crédito y Bogotá) y por mes.

4) En el mismo archivo la hoja nombrada 4x1000, se registran las

operaciones que se hallan realizado por 4x1000, comisiones pago de
nomina, comisiones pago de proveedores, IVA por servicios e IVA por
compra de chequeras, Intereses de Sobregiros; cuando ya se tienen las
sumatorias totales se contabilizan en el programa SIIGO con su
respectivo Código del PUC en un comprobante L9 (Comprobantes de
Contabilidad)
 5) en el archivo mencionado se coloca en el encabezado el numero de la
cuenta, el mes a conciliar y los saldos Finales (Listado SIIGO y
Extracto). A continuación los cheques que quedaron pendientes por pagar
o en canje relacionando la fecha, el número del cheque y el valor. La
sumatoria de estos cheques debe ser igual a la diferencia de los dos
saldos Finales.

Seguimiento 6) La conciliación debe quedar soportada con: extracto del banco,

Listado saldo en bancos generado en el programa SIIGO, Listado de
cheques pendientes realizado en la hoja de Excel
Aprobación
Verificación de la conciliación 8 días siguientes al sierre de mes.

Responsable Contadora

Asistente de Contabilidad
Indicador de
evaluación

Día que se realiza la conciliación Vs Sierre mes

 CONCILIACIONES BANCARIAS
PF – 01 – 01

CONTABILIDAD ANALISTA CONTABLE OBSERVACIONES

INICIO

Reúne extracto
Bancario

Imprime
Movimientos de
Bancos del sistema
SIIGO

Comparar listados

Actualizar archivo
de conciliación en
hoja de cálculo

1. Firma el asistente de contabilidad

Firmar
responsable de la conciliación y el
conciliación 1
contador.

2. Se soporta con extracto, listado de

programa SIIGO y el formato de hoja
Excel de cheques pendientes.
Anexos soportes a
carpeta de
conciliación 2
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
01 Contabilidad
02 Nómina

PF = 01 - 02 Procedimiento Hoja No. 1 de 2

Nómina Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área Nómina

Objetivos 1) Dar cumplimiento oportuno del pago de la nómina de cada mes.

2) Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá

de guía para el desarrollo en forma e las actividades que conlleva el
proceso de nómina.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento 1) Preparación nómina con tres días de anticipación al pago, ingresa

novedades en aplicativo AMANO (reloj de asistencia).
2) Descargar del programa AMANO las novedades de días trabajados y
horas extras en el programa SIIGO.
3) Digitar las novedades de Cafetería, Cristo Rey, Mercados y Fondo de
Ahorro correspondiente para cada empleado.
4) Para el personal que venia de vacaciones, recalcular en la segunda
quincena lo correspondiente a salud, pensión que le corresponde al
empleado pagar.
5) Verificación de los saldos totales de Cafetería, Cristo Rey, Mercados
y Fondo de Ahorro con lo relacionado por Gestión Humana.
6) Cierre de Nómina
7) Impresión en el programa SIIGO de Los listados de Novedades,
Saldo a Pagar y Volantes de pago dos (2).
8) Autorización de pago.
9) Elaboración de Archivo plano para enviar al banco

9) Ingreso a pagina Web del banco, da click en banca empresarial e

ingresa al proceso con su clave registrada.
10) Validación de contraseña y ubica el enlace de archivo de pago.
11) Solicitud de Nos. de cuenta, fecha de proceso y nombre de la cuenta.
12) Verificación de transacción.
13) Autorización en la Web.
14) El sistema del banco reconfirma datos a pagar y genera No. de
secuencia
15) Consignación en cada cuenta del trabajador el valor correspondiente.
 16) Impresión de soporte de la transacción.
17) Entrega a cada empleado el volante de pago y solicita firma de
aceptación.
Seguimiento 18) Archivo de cada soporte carpeta nómina.
Aprobación Verificación pago de la nómina
Responsable Contadora
Departamento de Gestión Humana
Indicador de
evaluación 1. Incremento de novedades de un mes a otro
2. Número de reclamos de la Nómina
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
01 Contabilidad
03 Cuentas de compensación

Procedimiento Hoja No. 1 de 2

PF = 01 - 03 Cuentas de compensación Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área Cuentas de
Compensación

Objetivos 1) Dar cumplimiento oportuno a la legalización o monetización del

Banco Miami a Banco en Colombia, proporcionando a la compañía el
marco de procedimientos que servirá de guía para el desarrollo en forma
de las actividades que conlleva el proceso de cuentas de compensación.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento 1) Se elaboran los ingresos en el programa SIIGO descargando al cliente

que realizo el pago en moneda extranjera (US$), a la TRM del día de
pago en el correspondiente banco (Bancolombia ó Bogota).
2) Se archiva en la carpeta de Conciliación Miami y el banco
correspondiente el correspondiente ingreso.
3) Se diligencia el formulario No. 2 del Banco de la República, con un
código consecutivo que lleva la empresa y los datos del Banco en Miami
que recibió los Dólares que pago el cliente, El valor en US$, El código de
actividad de reintegro 1040 (Exportaciones), si el Documento de
Exportación se encuentra en trámite en la Aduana se indica en
observaciones (DEX en trámite) y lo Firma el Representante Legal con
número de cédula.
4) Se archivan en la carpeta cuentas de compensación el correspondiente
formulario, si se tiene el DEX en la compañía se archiva una fotocopia
con el correspondiente formulario.

5) Para realizar la correspondiente monetización, el director

administrativo negocia en el banco antes de las 11:00 A.M. el monte de
los dórales y la TRM, estos datos son pasados a la Contadora donde
ingresa a la página Web para dar instrucción al banco de Miami de la
transacción por el numero de US$ y a la cuenta destino, el banco arroja
un radicado el cual se imprime el soporte y se le entrega a la auxiliar, se
diligencia el formulario No. 5 del Banco de La República y las fotocópias
de los Documentos de Exportación que lo Soportan.. La asistente realiza
 carta de instrucciones al Banco en Colombia, especificando el la cuenta
destino, el monto del pesos, a la TRM que se negocio y el número de
radicado del banco en Miami. Se radica en el Banco dos copias y el
radicado para la carpeta de reintegros del correspondiente banco.
6) Se contabilizan en SIIGO las comisiones que efectúa el banco por
reintegros y los Intereses corrientes que esta cuenta genera con la TRM
del día de la transacción.
7) Al terminar el mes se realiza la diferencia en cambio con la TRM del
último día del mes y este es contabilizado.
8) Se realiza conciliación de la cuenta de Compensación
9) La Auxiliar Contable realiza informe mensual los 10 primeros días del
siguiente mes en la pagina web del Banco de la República en el
formulario 10 donde se diligencian los datos de la compañía, abonos en
la cuenta, Reintegros realizados, las comisiones, intereses corrientes con
su correspondiente código que asigna el banco. El saldo que arroja el
formulario tiene que ser igual a que se encuentra en el extracto de Miami
ya que este formulario, en el siguiente mes arrastra el saldo inicial y final.
Seguimiento Se envía electrónicamente y el saca un radicado en el formulario, este se
Aprobación imprime y se archiva el la carpeta de Cuentas de compensación.
10) La Auxiliar contable realiza trimestralmente informe a la Dirección
de Impuestos y Aduanas Nacionales donde se especifica las transacciones
que se realizaron en el periodo de la cuenta de compensación tanto de
reintegros como de abonos a la cuenta, con el correspondiente
consecutivo, Valor en Pesos que se registraron en los formularios,
número del DEX.
Verificación de los documentos necesarios para la monetización y
legalización de los reintegros
Contadora
Asistente Contabilidad
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
01 Contabilidad
04 Cartera Clientes

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PF = 01 - 04 Cartera Clientes Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área Cartera

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de

guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el
proceso de Cartera de Clientes.

Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I

INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento 1) Facturación entrega a la asistente de contabilidad el cierre de facturas

mensual en dólares que realizan tanto a los clientes del exterior como a
comercializadoras en Colombia.

2) El plazo por políticas de la gerencia para pago de facturas es de 45

días

3) Las facturas son contabilizada a la TRM del ultimo día del mes

4) Mensualmente se realiza ajustes por diferencia en cambio cuando la

factura no es pagada en el mismo mes a la TRM del siguiente mes y se
contabiliza el ajuste ya sea a favor del cliente o a favor de la compañía.

5) Cuando los pagos son realizados de manera electrónica la contadora

entrega a la asistente reportes de consignaciones que han realizado los
Clientes tanto en los Bancos en moneda extranjera como en los bancos de
Colombia diariamente.

6) Se realiza el correspondiente ingreso en el programa SIIGO

descargando el cliente e ingresándolo al banco que pertenezca la
Seguimiento consignación. Identificando el cliente, el valor pagado y este
Aprobación comprobante se archiva en los ingresos del correspondiente banco.
Responsable
Indicador de Verificación y seguimiento de la rotación de cartera
evaluación Subdirector administrativo
Contadora
1. No. Días rotación de cartera
2. Crecimiento de la cartera de un mes a otro
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
02 Ventas
01 Ventas

Hoja No. 1 de 1
Procedimiento Fecha: Marzo 30 de 2.007
PF = 02 – 01 Ventas Área ventas

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de

guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el
proceso de ventas.
Alcance Aplica para el departamento de Ventas de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento 1) Cuando el Cliente es nuevo se solicitan: el diligenciamiento del

formato de estudio de crédito, recomendaciones comerciales,
recomendaciones Bancarias y si son comercializadoras internacionales
adicional fotocopia del Rut y fotocopia de la resolución de cómo
Comercializadoras internacionales.

2) El departamento de ventas envía el catalogo de variedades, precios,

longitudes y disponibilidad al cliente; el aprueba y envía cantidad
despachada, longitudes y días que sale el pedido,

3) La jefe encargada realiza ordenes de despacho las cuales son

Seguimiento entregadas, a producción, Poscosecha y Facturación; cada uno aprueba y
Aprobación firma la copia de recibido y esta es archivada en un consecutivo.
Responsable Verificación de los ventas efectuadas, con respecto a la producción
Indicador de Director Administrativo
evaluación Jefe de Ventas
Disponibilidad de producción vs. Ventas efectuadas
Crecimiento de ventas de un periodo con respecto al anterior
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
02 Ventas
02 Facturación

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PF = 02 - 02 Facturación Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área Facturación

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de

guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el
proceso de Facturación.
Alcance Aplica para el departamento de Ventas y Facturación de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA
1) Facturación recibe copia y archiva en la carpeta de despachos por
Procedimiento orden de fecha de salida del despacho.
2) El día del despacho se pide Guía en la agencia de aduanas la cual
especifica la hora de entrega máximo de entrega en el aeropuerto.
3) Ingresa la facturación en el programa, que el ingeniero de sistemas
creo para facturar los datos que tiene que ingresar es: la fecha, el número
de Guía Hija, número de Guía Master, la composición de los ramos (
Rosa, Helecho, Trifer, liligras, entre otros), el valor, las cajas el sello de
seguridad ( Cuando en la misma agencia se entregan varios clientes y nos
dieron la misma guía, se utiliza el mismo sello de seguridad)
4) Teniendo la factura se procede a imprimir la documentación respectiva
como es: cuatro Copias de la factura, dos la Planilla de Carga dirigidas a
la agencia, dos la Planilla de Carga dirigidas a la Policía Aeroportuaria
y una planilla de seguridad.
5) La factura y la documentación es entregada a la Jefe de Venta para ser
verificadas, Autorizadas y firmadas.
6) ya aprobadas son entregadas a Poscosecha.
Seguimiento Verificación al momento de los despachos la documentación necesarios

Aprobación Jefe de Ventas

Responsable Asistente de Ventas

Indicador de 1. Documentos de pedidos emitidos vs. Facturas enitidas

evaluación
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
03 Compras
01 Compras

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PF = 03 - 01 Compras Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área Compras

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de

guía para el desarrollo en forma de las actividades que conlleva el
proceso de Compras..
Alcance Aplica para el departamento de Compras de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA
1) el Departamento de producción realiza el viernes o sábado la
Procedimiento requisición de los insumos y fertilizantes que se necesitan en la semana
siguiente.

2) La requisición es pasada al jefe de compras donde realiza tres (3)

cotizaciones y decide por la obsión mas conveniente observando los
descuentos por pronto pago, valores y que tengan mayor plaza de
vencimiento de días.

3) El jefe de compras realiza orden de pedido detallando las unidades

solicitadas, el producto, el valor y la prioridad del pedido, esta es
enviada y confirmada por fax el sábado.

4) La orden de pedido es entregada al almacenista para que el verifique

en el momentote recibir la mercancía.

5) El almacenista entrega la orden de compra y la factura correspondiente

al jefe de copras para ser verificada, aprobada y firmada por el jefe de
Compras.

Verificación de las requisiciones realizadas por los departamentos

Seguimiento
Subdirector Administrativo
Aprobación
Jefe de Compras
Responsable
1. Tiempo solicitud requerimiento vs. Fecha entrega producto
Indicador de 2. descuentos del proveedor por compras de fidelidad
evaluación 3. Costo mercancía vs. Volumen
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
03 Compras
02 Almacén

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PF = 03 - 02 Entrada de comprobantes y Fecha: Marzo 30 de 2.007
kardex Área Almacén

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de

guía para el desarrollo en forma e las actividades que conlleva el proceso
de Entrada de comprobantes al sistema SIIGO y Kardex.
Alcance Aplica para el departamento de Almacén de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento 1) El almacenista, contabiliza en el programa SIIGO en un comprobante

E13 (entradas de almacén) las facturas ya ha recibido cargando todos los
valores de inventarios pero dejando en cero (0) el valor de la mercancía.
2) También es cargada e las tarjetas de Kardex que lleva manualmente,
realizando esta tarea diariamente.
3) las facturas son entregadas al jefe de compras.

Verificación del Kardex con relación al programa SIIGO

Seguimiento
Aprobación
Responsable Jefe de Compras
Auxiliar de Almacén
Indicador de Kardex vs. Programa SIIGO
evaluación
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PF Procedimiento financiero
01 Contabilidad
05 Pagaduría

Procedimiento Hoja No. 1 de 2

PF = 01 - 05 Pagaduría Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área pagaduría

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimientos que servirá de

guía para el desarrollo en forma e las actividades que conlleva el proceso
de pagaduría.
Alcance Aplica para el departamento de contabilidad de la compañía C.I
INVERSIONES ALMER LTDA

Procedimiento 1) Las Facturas son entregadas por el jefe de compras a la auxiliar de

contabilidad.

2) Estas son pasadas al director administrativo para ser aprobadas y

firmadas.

3) Las facturas son ingresadas al la cartera de proveedores ya que en el

programa SIIGO no se tiene esta obsion diligenciando, el proveedor, la
fecha de entrega, el descuento si tiene, y el plazo de pago que otorgaron.

4) La factura es contabilizada, en un documento P10 en el programa

SIIGO, llamando el E13 que el almacenista ya le había asignado para ser
el cruce el documento trae los valores de inventarios y la auxiliar les de
el valor correspondiente, el valor del IVA y de la Retención y la cuenta
por pagar.

5) El subdirector Administrativo revisa la cartera todos los martes para

realizar la programación de la siguiente semana, imprimiendo y
señalando los pagos y descuentos aplicados a cada factura. Esta relación
es pasada Los Jueves a la Auxiliar.
6) La Auxiliar alista las facturas señaladas indicando el porcentaje (%)
de descuenta para cada una y se las entrega a la contadora.
7) La contadora realiza la correspondiente clasificación de las facturas
según el banco donde se van a pagar y si son con cheque o transferencia.
Realizando los comprobantes de egreso correspondientes.
8) A los proveedores que se les giro cheque se llama el lunes para
 confirmar pago.
9) El Martes se efectúan los pagos que se identificaron para
transferencia electrónica de cada banco ( Bancolombia y Bogota)
10) El miércoles La contadora entrega reportes de pago generado por la
pagina del banco a la Auxiliar para que sea enviado por fax
identificando la factura cancelada, el valor de descuentos. Estos fax son
confirmados por cada proveedor.
11) el reporte y la confirmación es archivado en cada comprobante de
Seguimiento egreso.
13) Los comprobantes son archivados consecutivamente en el AZ del
Aprobación correspondiente mes.

Responsable
Verificación pagos realizados, descuentos

Indicador de Subdirector Administrativos

evaluación
Asistente de Contabilidad

1. No. de días de efectuar el pago

2. Descuentos efectuados
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PCR Procedimiento de Correspondencia Recibida
02 General
02 Correspondencia recibida

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PEC = 02 - 02 Correspondencia Recibida Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área General

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimiento que servirá de

guía para el desarrollo en forma integrada de las actividades que conlleva
el proceso de recibo de correspondencia, a efecto de guiar en el
desarrollo de los mismos y evitar la duplicidad de las acciones.

Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES

ALMER LTDA

Procedimiento 1) Recibo de correspondencia en recepción colocando el sello

correspondiente con fecha y consecutivo de radicación.

2) Ingreso de la información a tabla de Excel con numero de radicado,

fecha, procedencia, asunto, nombre del remitente, numero de anexos,
responsable del asunto.

3) Registro en el cuadro de Excel el control de la correspondencia y

entrega a cada dependencia designada.

4) Cada dependencia recibe la correspondencia y firma la planilla de

control para dejar constancia de recibido.
5) Da respuesta a la comunicación.
6) Archivo.
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PEC Procedimiento Envió de Correspondencia
02 General
01 Envió de Correspondencia

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PEC = 02 - 01 Correspondencia Enviada Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área General

Objetivos Permitir a la Institución, la organización de los pasos a seguir en el

proceso de envío de correspondencia, así como las tareas a realizar, a
efecto de guiar en el desarrollo de las mismas y evitar la duplicidad de las
acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES
ALMER LTDA

Procedimiento 1) Entrega a recepción la correspondencia para ser radicada.

2) Recibo de la correspondencia en original y copia, sella con numero

consecutivo y registra en Excel la fecha de envío, remitente, destinatario,
anexos, destinos, medio de envío, numero de radicado para respuesta y
entrega.

3) La documentación es entregada al mensajero antes de las 9:00 A.M. se

le entrega planilla de vueltas realizadas en el día para que sean firmadas y
selladas con el fin de verificar la hora de entrada y salida en cada vuelta
realizada.

4) El destinatario recibe correspondencia en original y copia, firma, sella

y devolución de copia al mensajero.

5) Recepción recibe las copias de la correspondencia y entrega a

dependencia interesada esta recibe copia de correspondencia sellada y
firmada para archivo.
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PCM Procedimiento Caja Menor
02 General
03 Caja Menor

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PCM = 02 - 03 Caja Menor Fecha: Marzo 30 de 2.007
Área General

Objetivos Definir los pasos para reglamentar la constitución, funcionamiento y la

ejecución de los recursos por medio de la caja menor para atender las
necesidades urgentes de las diferentes dependencias de la compañía, a
efecto de guiar en el desarrollo de los mismos y evitar la duplicidad de
las acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES
ALMER LTDA

Procedimiento 1) La Asistente de contabilidad solicita la autorización de compra

Firmada por el Subdirector Administrativo.

2) Generación de recibo provisional, realiza desembolso

3) Compra menor o igual a $80.000.oo

4) Realiza compra solicitando factura de acuerdo a la norma.

5) Cumplimiento el 80% de recursos cumplidos realizar la legalización

de los gastos con los respectivos soportes, confirmación de reembolso,
autorización firmada por el Subdirector Administrativo, causación y pasa
el registro a la contadora para realizar el giro de cheque.

6. Archivo de comprobantes.
 C.I INVERSIONES ALMER LTDA
PCCS Procedimiento Custodia de Copias de Seguridad
02 General
04 Custodia de Copias de Seguridad

Procedimiento Hoja No. 1 de 1

PCCS = 02 - 04 Copias de Seguridad y Fecha: Marzo 30 de 2.007
custodia Área General

Objetivos Proporcionar a la compañía el marco de procedimiento l que servirá de

guía para el desarrollo en forma integrada e interrelacionada de las
actividades que conlleva el proceso de copias de seguridad, a efecto de
guiar en el desarrollo del mismo y evitar la duplicidad de las acciones.
Alcance Aplica para todas las dependencias de la compañía C.I INVERSIONES
ALMER LTDA

Procedimiento 1) Generación de Backup

2) Registro en hoja de calculo, el inventario de la cintas XLS y verifica

cintas a enviar.

3) Verificación en documento entregado por el departamento encargada

de la copia.

4) Entrega de la información, a la persona encargada de guardar las

copias de seguridad.

5) Guardar las copias de seguridad en la caja fuerte de la compañía

ANEXO I. ASPECTOS GENERALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿De qué se trata todo esto?

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí. Corán.

Tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva
¿Porque planear?

toda institución
La necesidad de planear, escencialmente se deriva del hecho de que

opera en un medio que experimenta constantes cambios

(tecnológicos, políticos, competitivos,
actitudes y normas sociales, económicos)
derivados del proceso de globalización.
 PLANEACIÓN

“Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y como llegar allá.”

Es una relación entre fines y medios

Significa que las decisiones de hoy producirán resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los
objetivos de la organización (Ivanicevich, 1997, p. 199)
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de establecer una visión institucional como sueño realizable de directivos, compartido por toda
la comunidad, que permite centrar los recursos de la institución en los objetivos vitales que la impulsarán
hacia su visión.
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO:

Parte de esclarecer la misión o finalidad fundamental de la institución, para proyectarla en una imagen de
futuro deseable y alcanzable, guiada por sus valores

Es un proceso que permite visualizar, de manera integrada el futuro de las instituciones

 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un

proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que
factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la organización.
“Una organización que busca la
calidad sin una misión, visión y
objetivos claros, es como un
barco en el que todo funciona
bien, pero que no sabe a donde
vá.”
Alfredo Acle.
 DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de un equipo.

Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la
evaluación del valor estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para
incluir los objetivos y las metas.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION

Que exprese el quehacer fundamental (ar, er).

Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusión o beneficio social.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA
MISIÓN
¿Por qué y para qué existe nuestra organización?

¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?

¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo?

¿Cuales son nuestros valores e ideales?

¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna como externamente?
 LA VISIÓN
Se resume en un enunciado que proyecta la
imagen compartida de lo que queremos
que la organización llegue a ser
Debe expresarse en términos de éxito a los
ojos de los trabajadores, de los que
reciben el servicio, de la sociedad, de las
personas que nos importan
Debe contener las características generales
de cómo queremos que sea la organización
en cada una de sus partes y funciones
 DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

Preguntas básicas para definir la visión

¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?

¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 25 años?
¿Por qué se busca ese ideal de institución?
¿Que papel deberá jugar en el contexto social?
¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?
¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión?
 Preguntas básicas para definir la visión

•¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la institución?

¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la institución en el futuro?
¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre la docencia, la investigación, la extensión?
¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento para la institución?
¿Cómo debería ser la comunidad académica en el futuro, en que debería cambiar?
¿Cuál deberá ser la respuesta a cuestiones como la calidad, la cobertura, la evaluación, la acreditación, la
vinculación?
•¿Qué beneficios se obtendrán del proceso de cambio?
“Si buscas resultados distintos,
no hagas siempre lo mismo”

Albert Einstein

MEJORAR REQUIERE CAMBIAR

 POLITICAS

“ Son orientaciones o criterios

generales de ejecución que
auxilian el logro de los objetivos
y facilitan la implementación de
las estrategias.”
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son los propósitos por alcanzar al

término de un plan a corto o mediano
plazo,
Son los logros que deben alcanzarse
como resultado de la ejecución del
Plan Estratégico Rector.
Representan las soluciones propuestas
a los problemas y necesidades
detectadas en el diagnóstico
Como deben ser los objetivos

Realistas
Que puedan ser evaluados
sistemáticamente.
Expresados de manera clara y concreta.
Que se ubiquen en un en un contexto
temporal determinado con precisión.
Que puedan ser cuantificados y medibles
 Metas:
Las metas son una desagregación de los objetivos
en función de márgenes de tiempo inferiores al
que se estima para la realización de un plan.
Las metas se expresan en unidades de medida por
lo que se les puede proyectar, calendarizar y
cuantificar y debe incluir:
Los resultados cuantificados que se pretenden alcanzar
Los requerimientos de apoyo
La unidad de medida que los identifique y su calendarización
Estrategias
Es la forma como se dirige el cumplimiento de un plan y la
consecución de las acciones programadas.

Responde a la pregunta ¿Cómo?

Consisten en las formas o caminos para hacer mayores las

fortalezas, aprovechar al máximo las oportunidades,
transformar las debilidades en fortalezas y los riesgos o
amenazas en oportunidades
 ANEXO J

GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

A continuación se presenta los pasos para realizar un presupuesto, este puede ser
tomado en cuenta por la compañía C.I Inversiones Almer, en el momento que
decida establecerlo como herramienta que contribuya a la gestión de la empresa,
También se señalan los principales elementos del presupuesto, así como algunas
recomendaciones que pueden ayudarle a mantenerse dentro de las directrices
presupuestarias

CONCEPTO

Para implementar el presupuesto como herramienta para la toma de decisiones es

importante primero tener claro el concepto de presupuesto.

Según Jeff Wuorio “Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se

expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que
forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia”74

1. Acepte el período de aprendizaje

Se necesita cierta experiencia para convivir con un presupuesto. Recortar los

gastos, familiarizarse con los ciclos de ingresos o determinar cuánta reserva
de efectivo se debe mantener son habilidades y conocimientos cuya
adquisición requiere cierto tiempo. Pero progresivamente aprenderá a ajustar
un presupuesto de modo que lo que antes eran conjeturas irá dejando paso a
una práctica más previsible y útil.

74
JEFJ, Wuorio, Ocho maneras de conseguir que un presupuesto sea viable,
Microsof,
Centro de información y recursos para Pymes,www.microsoft.com ,
http://www.microsoft.com/argentina/
 2. Esté preparado para equivocarse en sus cálculos presupuestarios

Esta debería ser la primera regla a la hora de elaborar un presupuesto: saber

que las previsiones presupuestarias son suposiciones, simplemente. Por
ejemplo, si ha presupuestado el mismo importe todos los meses para las
llamadas telefónicas de larga distancia y la factura es siempre un 20% superior
a lo previsto (por ejemplo, durante tres meses consecutivos), revise el
presupuesto al alza en un 20%. Si el promedio de esas facturas es inferior a lo
que esperaba, puede reducir la partida asignada al gasto telefónico. Con el fin
de evitar las desviaciones en la medida de lo posible, intente modificar alguna
otra partida del presupuesto para compensar el primer ajuste.

3. Trabaje de un modo flexible

Del mismo modo que se requiere flexibilidad a la hora de elaborar un
presupuesto, también es necesaria cuando se trata seguirlo. Por ejemplo, si
sus ingresos no alcanzan las previsiones (y no es improbable que eso ocurra),
deberá recortar los gastos para compensar ese déficit. En cambio, en el caso
de que ingrese más de lo previsto, quizá sea un buen momento para invertir
en equipamiento.
4. Controle el flujo de caja

Si desea ajustarse a un presupuesto, asegúrese de que las entradas de

efectivo son más que suficientes para compensar las salidas. Supervise
estrechamente sus ingresos para asegurarse de que dispone de los fondos
necesarios para pagar las facturas, sobre todo si los períodos entre cobros son
prolongados.
5. Sea prudente

Cuando elabore su presupuesto, es recomendable exagerar los gastos y

reducir la previsión de ingresos. Esa estrategia también resulta sólida cuando
se trata de asegurar el flujo de caja. Busque fórmulas de ahorro tales como
planes de llamadas telefónicas, mobiliario de oficina más económico y otros
medios de reducir la carga sobre sus ingresos.
6. Alimente una reserva de efectivo

La incertidumbre asociada a los presupuestos (tanto por lo que respecta a los

ingresos como a los gastos) supone una de las principales amenazas a la
supervivencia y al éxito de cualquier pequeña empresa. Además de que sea
recomendable recortar los gastos en la medida de lo posible, nunca está de
más reservar algunos ingresos. Si puede permitírselo, destine una parte de
cada entrada que reciba a un depósito de ahorro. Ese dinero no sólo resultará
práctico para los gastos previsibles, como los impuestos, sino que puede ser
decisivo si debe realizar algún pago inesperadamente elevado. Por otra parte,
si está pensando en poner en marcha un negocio en el futuro, empiece a
ahorrar. En última instancia, ese dinero puede ayudarle de maneras que quizá
aún no ha llegado a imaginar.

7. Compruebe su presupuesto todos los meses

Es muy importante recalcar este punto. Repase su presupuesto todos los

meses y examine el flujo de caja para asegurarse de que los fondos
disponibles bastan para cubrir el pasivo. Si sigue el segundo punto citado y
ajusta el presupuesto sobre la marcha, dispondrá de un fondo de emergencia
para responder ante los desajustes presupuestarios mensuales. Utilícelo
cuando los costos superen las previsiones y ahorre dinero para el fondo de
contingencias cuando tenga superávit.
8. Utilice el presupuesto como herramienta de moderación, no de
restricción
Elaborar un presupuesto riguroso y ajustarse a sus límites constituye el mejor
medio de aprender disciplina fiscal. Pero no tema desviarse del presupuesto
en alguna ocasión si realmente está justificado. A menudo resulta imposible
presupuestar un seminario importante de última hora o un viaje a una feria
para establecer contactos de interés. Un exceso de rigidez presupuestaria
implica que se eviten gastos necesarios.
Si ha invertido esfuerzo en elaborar un presupuesto para la empresa,
respételo. De lo contrario, perderá las ventajas que había previsto.
 QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS

Es el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a

continuación:

La organización de El mercado Finanzas Costos y Políticas económicas y

la empresa producción
producción administrativas de la
empresa
Su estructura Participación Situación Capacidad Políticas de inversión
en el financiera del instalada
mercado negocio

Constitución Conocer a la Capacidad Niveles de Políticas de créditos

competencia de inversión productividad
Misión Tipo de Aspectos Sistemas de Políticas de
demanda económicos costos y endeudamiento
del país métodos de
valoración de
inventarios
Objetivos Distribución Composición Políticas de tesorería
geográfica de costos
del mercado
Canales de Políticas de personal
distribución
Motivación al
consumidor
El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de
funciones y una completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que
supone aplicar la denominada pirámide de la información, que se describe a
continuación:

Dirección
Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que periódicamente
reciba deberán ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las
desviaciones más significativas, consiguiendo así un ahorro importante de tiempo
dentro de la función directiva

Mandos intermedios

Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la

política general se alcance. Su existencia permite, por medio de la delegación de
funciones, la adopción de rápidas soluciones ante problemas concretos.

Ejecutantes

Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los

instrumentos recibidos y el cumplimiento de las órdenes recibidas.
Los principales elementos del presupuesto son:

75
Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración
tratará de realizar.

Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la

empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento
de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado
por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.

En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades

monetarias.

Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la

determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos
que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más
detallada posible.

75
GONZALEZ, María,¿Qué es presupuesto?
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/41/presupuesto.htm
 Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las ventajas que se tienen con los presupuestos se pueden mencionar:

Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la

empresa.

Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada

. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los
diferentes niveles de la organización.

Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos

Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la
compañía

Obliga a realizar un autoanálisis periódico

Facilita el control administrativo

Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar
la empresa.

Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones76

76 Ibidem
 ANEXO K

Matriz de riesgo Para el proceso de Nómina

MATRIZ DE RIESGO VALORACION CLASIFICACIÓN DEL TRATAMIENTO DEL

RIESGO FACTOR DE RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RIESGO RIESGO RECOMENDACIÓN

Establecer un control
de verificaciòn por
Sanciones por
parte del Contador
parte de entes de
Ausencia de control en la verificaciòn Cumplimiento antes de pagar la
control por la
de la aplicación de los proceimientos Alto Alto Reducirlo nómina verificar los
mala aplicación
del pago por salarios Financiero listados se SIIGO con
del pago por
respecto a las
salarios
novedades realizadas
por Gestión Humana

Realizar una revisión

El proceso no establece controles antes de pagar la
Pagos a Cumplimiento
para la revisión de la nómina, lo que nómina lo debe hacer
funcionarios por Alto Alto Reducirlo
genera que se paguen valores que la Contadora.Hacer un
mayores valores Financiero
nadie verifica análisis comparativo
con meses anteriores

Establecer controles
de verificacion y
Inconsistencia y
Faltan controles en el proceso para documentacion de las
falta de soporte Cumplimiento
el buen manejo de las novedades, no novedades, no digitar
en el Medio Medio Reducirlo
se tienen los soportes ni las novedades sin firma
diligenciamiento Financiero
aprobaciones de autorizacion de la
de las novedades
persona a cargo del
personal
 ANEXO L
MODELO DE MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN

VISIÓN DEL PROCESO

FACTORES CLAVES RESPONSAB
DE MERCADEO Y OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO
DE RESULTADOS LE
VENTAS
SUPERAR EL
PRESUPUESTO DE
RENTABILIDAD VENTAS REALIZADAS
VENTAS
APROPIADA PARA LA __________________________
PRESUPUESTADO PARA
COMPAÑÍA VENTAS PRESUPUESTADAS
EL AÑO
META: >100%
IMPLEMENTAR EL NUMERO DE CLIENTES VISITADOS
BUSCAR
PROGRAMA DE VISITAS EN EL MES
PERMANENTEMENTE LA PERMANENCIA
COMERCIALES A ______________________________ GERENTE
SATISFACCIÓN DE LOS CONTINUA EN EL
CLIENTES ACTUALES Y NUMERO DE CLIENTES DE
CLIENTES, MERCADO
POTENCIALES PROGRAMADOS PARA VISITAR EN MERCADEO
SOBREPASANDO EL
META: 100% EL MES Y VENTAS
PRESUPUESTO
IMPLEMENTAR
ASIGNADO.
MECANISMOS QUE
SATISFACCIÓN DE PERMITA MEDIR EL INDICE
((% DE SATISFACCIÓN AÑO 1./
NUESTROS DE SATISFACCIÓN DEL
% DE SATISFACCIÓN AÑO 2) * 100 )
CLIENTES CLIENTE
- 100
META: CALIFICACIÓN
SUPERIOR A LA MEDICIÓN
ANTERIOR (POSITIVO)
OFRECER A LOS
ATENCIÓN DE LAS
CLIENTES UN VALOR GERENTE
NECESIDADES DE LOS
AGREGADO EN NUMERO DE RECLAMOS MES DE
CLIENTES Y SOLUCION DE
SERVICIO QUE AFIANCE ACTUAL MERCADEO
QUEJAS Y RECLAMOS
LA RELACIÓN Y VENTAS
META: 1 RECLAMO MES
COMERCIAL
 VISIÓN DEL FACTORES
RESPONSA
PROCESO DE CLAVES DE OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO
BLE
PRODUCCION RESULTADOS

SATISFACER LOS
ENTREGAR
REQUISITOS DE UNIDADES PRODUCIDAS
PRODUCTOS A
PRODUCCIÓN _________________________
TIEMPO EN LAS
SOLICITADOS POR ___
CANTIDADES Y
LOS CLIENTE UNIDADES PROGRAMADAS
REFERENCIAS GERENTE
META: 100%
DE
PRODUCIR PRODUCCI
EMPAQUES MEJORAR LA ÓN
CUMPLIENDO LOS HORAS TRABAJADAS
EFICIENCIA DE
REQUIISTOS OPTIMIZACIÓN DE _________________________
PRODUCCION
ESTABLECIDOS POR COSTOS ____
META: MAYOR AL
EL CLIENTE, CON HORAS PROGRAMADAS
84%
SUMINISTRO
OPORTUNO EN
CANTIDADES Y DISMINUIR LOS CANTIDAD DESPERDICIADA
GERENTE
REFERENCIAS MATERIALES E MES
OPTIMIZACIÓN DE DE
SOLICITADAS, INSUMOS _________________________
RECURSOS PRODUCCI
OBTIMIZANDO META: MENOR AL CANTIDAD UTILIZADA MES
ÓN
RECURSOS AÑO ANTERIOR
ENTREGAR
PRODUCTOS A
CUMPLIMIENTO DE JEFE DE
TIEMPO
ENTREGAS A DESPACHADOS A TIEMPO COMPRAS
REQUERIDOS POR
TIEMPO ----------------------------------------- Y
NUESTROS
CANTIDADES SOLICITADAS LOGISTICA
CLIENTES
META: 95%
VISIÓN DEL PROCESO
FACTORES CLAVES
DE RECURSOS OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO RESPONSABLE
DE RESULTADOS
HUMANOS
TOTAL HORAS
DISMINUIR EL AUSENTISMO
EXCELENTE CLIMA
AUSENTISMO ___________________________
LABORAL TOTAL HORAS
META: < 20%
TRABAJADAS
CAPACITAR DE
PROPORCIONAR Y ACUERDO A LA
PERSONAL HORAS DE CAPACITACIÓN
MANTENER NECESIDAD DE LA
DEBIDAMENTE EJECUTADAS
PERSONAL CON LA EMPRESA Y __________________________ GERENTE DE
COMPETENCIA CAPACITADO Y HORAS DE CAPACITACIÓN RECURSOS
CUMPLIR LO
LABORAL ENTRENADO PROGRAMADAS HUMANOS
PROGRAMADO
REQUERIDA POR LA META: 100%
COMPAÑÍA. MANTENER LOS
GASTOS DEL GASTOS DE PERSONAL
RENTABILIDAD
PERSONAL ACORDE NOMINA
APROPIADA PARA
A LA CAPACIDAD DE _________________
LA EMPRESA VENTAS NETAS
PRODUCCIÓN
META: < 10%
VISIÓN DEL PROCESO FACTORES CLAVES
OBJETIVOS Y METAS INDICADOR DE IMPACTO RESPONSABLE
DE COMPRAS DE RESULTADOS
MANTENER
SUMINISTRO
PROVEEDORES
PERMANENTE DE DESCUENTOS AÑO 1
IDONEOS
INSUMOS PARA UN INSUMOS A TIEMPO ___________________ JEFE DE
MEJORANDO LAS
ADECUADO Y CON COSTOS COMPRAS Y
NEGOCIACIONES DESCUENTOS AÑOS 2
NORMAL OPTIMOS LOGISTICA
META:
FUNCIONAMIENTO
DESCUENTOS
DE LOS PROCESOS
PORPRONTO PAGO
 ANEXO M. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AMBIENTE DE CONTROL
CONCEPTO SI NO OBSERVACION
1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
¿Se han establecido en forma documental X
los principios de Integridad y Valores éticos
de la Compañía?.
¿ incluyen estos documentos reglas claras X
sobre el uso adecuado de los recursos
disponibles existentes en la compañía?
¿ Han sido comunicados formalmente a X
todos los integrantes de la compañía y se
ha verificado su comprensión?
2. COMPETENCIA PROFESIONAL
¿ Se han definido los puestos necesarios X
para llevar a cabo los objetivos esperados?
En la definición incluye todas las tareas que X
debe desarrollar el empleado y los
requerimientos de supervisión necesaria
Se han definidos las X
competencias/capacidades necesarias y
perfiles definidos
Se da de los procedimientos previstos para X
la selección del personal profesional: esto
es, en cuanto a la comprobación de las
habilidades/capacidades (Requerimiento de
Títulos, Certificados de empleos y
documentación varia) y entrevistas
Se realiza una evaluación periódica sobre el X
desempeño de los empleados y esta se da
a conocer a cada uno de los interesados.
3. ADMOSFERA DE CONFIANZA
Se fomenta en la compañía una actividad de
confianza entre los empleados y entre ellos
los niveles directivos.
4. FILOSOFIA Y ESTILO DE LA
DIRECCION
¿Se manifiesta el interés de la dirección de X
la compañía con el sistema de control
interno a través de reuniones y otros medios
que permitan permitir percibir a toda la
organización el compromiso de la alta
dirección con el sistema de control interno?
¿Existe una alta rotación de personal en X
funciones claves?
¿Se aplican políticas para la retención del X
personal clave?
¿Se utiliza el presupuesto como herramienta X
de control?
¿Se observa una actitud responsable ente la X Siempre la
generación de información, tanto contable contabilidad esta
como financiera? atrasada, por tanto
reproceso en la
información.
(Facturación y
Compras)
5. MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
¿Tiene la organización un Plan de X
Organización Estratégico?
¿Es consistente la Misión y funciones X
definidas en el instrumento de creación de la
compañía?
¿está adecuadamente difundido a través de X
toda la organización?
6. ORGANIGRAMA
¿Cuenta la compañía con una estructura
organizativa que:

Manifieste claramente las relaciones X
jerárquico funcionales.

Permita en flujo de información entre X
ellas
¿Esta difundido a toda la organización? X
¿La estructura prevista es adecuada al X La secretaria Auxiliar
tamaño y naturaleza de las operaciones Contable es
vigentes al momento de la evaluación? asistente de la
contadora, del
Director
Administrativo, del
Subdirector Admón.
Y de producción.
7. ASIGNACION DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
¿ Hay una clara definición de X
responsabilidad y las mismas son
adecuadamente conocidas por los
responsables en cargos superiores?
¿Aquellos que tengan responsabilidad deben X
rendir cuenta apropiadamente por tal
asignación, sea a través de un superior o de
otra instancia?

¿Son los cargos más altos de la compañía X

cubiertos por personal con la competencia,
capacidad, integridad y experiencia
profesional?

8. POLITICAS Y PRACTICAS DEL

PERSONAL
¿Existe en procedimiento claro y por escrito X
para la selección promoción, capacitación,
evaluación, compensación y sanción del
personal?

¿Son los mismos adecuadamente conocidos

por todo el personal?

¿Los procesos de selección están basados X

exclusivamente en capacidad y desempeño?

¿Se verifican los antecedentes Judiciales y X Para la parte

disciplinarios postulados, previo a su operativa Si, pero
ingreso? para la parte
administrativa No
¿Son conocidos por todos los integrantes de X
la organización los criterios de ascenso o
incremento de las remuneraciones?

¿Se evalúan periódicamente las X

necesidades para mantener actualizada la
estructura?
¿Es adecuada la carga de trabajo, en X
especial para los niveles
directivos/gerenciales?
¿La compañía cuenta con Manual de X
Funciones y procedimientos por escrito,
estos se difunden a los funcionarios para su
aplicación?
¿Existen un grupo de alto nivel que prevea X
periódicamente los procesos y actividades
con el objeto de mantener actualizados y
corregir eventuales malas prácticas?
 ACTIVIDADES DE CONTROL
CONCEPTO SI NO OBSERVACION
¿ Se han identificado procedimientos de X
control para cada uno de los riesgos
identificados?
¿ Se realiza un control de la ejecución o X
desempeño contra lo presupuestado y con
los ejercicios anteriores?
¿ Se realiza tal comparación a nivel de cada X
una de las áreas? ¿ Se involucra en tales
evaluaciones a las direcciones y jefaturas?
SEPARACION DE TAREAS Y
RESPONSABILIDADES
Algún individuo tiene el control absoluto X No se hace rotación
sobre todos los aspectos claves de una de puestos para en
operación o transacción? el momento que falte
la persona
responsable puedan
remplazarla.
¿ La autorización, aprobación, X El Subdirector
procesamiento, pago o recepción de fondos, Administrativo
revisión y auditoria están asignados a aprueba facturas y
diferentes personas? pagos, lo demás se
hace en contabilidad
ya que no existe un
departamento para
pagaduría y otro de
tesorería, con
respecto a la
auditoria el Revisor
Fiscal es la misma
Contadora y a ella
nadie le revisa.
¿La asignación de tareas se ha realizado de X
manera que se asegure sistemáticamente el
chequeo?
¿En aquellos departamentos donde es X Solo los maneja la
posible, se impide que el manejo de dineros contadora
u otros activos de alta realización sean
manejados por una sola persona?

¿Las conciliaciones Bancarias las realizan X La Auxiliar contable

personas ajenas al manejo de dinero y
cuentas bancarias?
COORDINACION ENTRE AREAS
¿Existe un flujo de información adecuada X No, a veces se hace
entre las diferentes áreas de la compañía? de forma verbal y se
presta para malos
entendidos.
¿Se promueve la integración entre las áreas X
de forma que se desempeñen armónica y
cordialmente?
DOCUMENTACION
¿Existe documentación escrita de la X
estructura del sistema de control interno?
¿La compañía cuenta con Manual de X
Funciones y procedimientos por escrito,
estos se difunden a los funcionarios para su
aplicación?
¿Dicha documentación y manuales está X
disponible y adecuadamente archivada para
se examen?
¿La documentación de las operaciones o X En contabilidad
transacciones es completa, oportuna, siempre esta
adecuada y facilita la revisión del proceso atrasada la
desarrollado desde su autorización e inicio información
hasta que finaliza?
¿La documentación tanta en papel como X No se pueden tomar
electrónica, es útil a la alta dirección, decisiones.
jefaturas u otras áreas?
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
¿Los controles aseguran que sólo son X
válidas las transacciones autorizadas por los
niveles con competencia para ello?
¿ Dichos controles asegura que todas esas X
operaciones son realizadas por el personal
que tiene la área asignada
La Facultad de autorizar ha sido X Pero no por escrito,
adecuadamente notificadas a los verbalmente
responsables y tal comunicación incluyo las
condiciones y requisitos que deben existir?

REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE

TRANSACCIONES Y HECHOS
¿ Las operaciones son apropiadamente X No se pueden
clasificadas y oportunamente registradas registrar en el
momento que
ingresan en el caso
de contabilidad.
¿ la clasificación apropiada incluye una X
adecuada organización de la información
original a partir de la cual se preparen los
estados Financieros?
ACCESO RESTRINGIDO A LOS
RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS
¿ Se han establecido políticas y X
procedimientos para la custodia física de
recursos implementando y comunicando
adecuadamente a todo el personal?
¿ Se han identificado los activos claves para X No. Por ejemplo los
la entidad y se han identificado para ellos cheques pendientes
medidas de seguridad claves de entrega a los
proveedores se
guardan en un cajón
sin llave del
archivador.
El dinero y valores necesarios se guardan X Hay algún dinero,
bajo llave? pero la caja menor
no.
Aquellos activos de alta vulnerabilidad al X
robo, ( dinero, equipos y otros de altos
valores) tienen medidas de guardas y
acceso adecuado?
¿ Los formularios, como recibos, ordenes de X
compra, facturas, comprobante de egresos y
cheques están preenumerados, guardados
adecuadamente los vacíos?
¿ Se requieren autorizaciones para la X
habilitación de dichos documentos?
Los sellos identificados de firmas X Se encuentran en la
autorizadas son adecuadamente protegidos recepción
¿ Existen seguros para equipos, valores y X
otros activos vulnerables?

¿ Los inventarios e insumos están X Todos los

adecuadamente guardados y con la supervisores tienen
protección necesaria? acceso
¿ Existe alarma contra incendio? X
ROTACION DEL PERSONAL EN TAREAS
CLAVES
¿ Se ha identificado en la compañía tareas X
de alto riesgo de que se cometan
irregularidades, tales como fraude?
¿ Se rota el personal a cargo de dichas X
tareas periódicamente?
CONTROL DE SISTEMA DE
INFORMACION
¿ Está apropiadamente controlado el acceso X Cada usuarios tiene
a los sistemas de información, esto es a la una clave personal
carga de datos, modificación de archivos,
alteración en los programas utilizados?
¿ Se han identificado controles físicos que X
permitan detectar accesos no autorizados?
¿ Se realizan periódicamente chequeos de La contadora verifica
la información incorporada a los registros lo de el
con la documentación soporte u otro departamento de
elemento valido de cruce? compras, ventas y la
auxiliar pero lo que
ella hace nadie
revisa.
Los registros contables se realizan en X
secuencia numérica y por fecha?
¿ Los ajustes son identificados como tales y X
son adecuadamente autorizados?
AUDITORIA INTERNA O UNIDAD DE
CONTROL
¿ Cuenta la compañía con un plan de X
auditoria y cronograma aprobados?
¿ Se practican periódicamente Auditorias? X
¿ Se han tomado en cuenta las
recomendaciones y hallazgos de las
mismas?

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

¿La información Interna y externa Generada X

por la organización es remitida previamente
a los niveles correspondientes para su
aprobación?
¿Están identificados los informes periódicos X Pero no se pueden
que debe remitirse a los distintos niveles entregar a tiempo
internos para la toma de decisiones?
¿ Esta accesible para quienes deben
disponer de ella?
CALIDAD DE LA INFORMACION
¿ El contenido de la información es X
apropiado?
¿ Es confiable? Con firmas y documentación X
soporte
¿ es dicha información oportuna? X

El sistema de información es adecuado a las X

necesidades de la organización?
¿ Se realiza un seguimiento de los avances X
tecnológicos a efecto de determinar si
resulta conveniente su incorporación
¿El sistema implementado admite X
actualizaciones?
¿Está los mecanismos instituidos para X
garantizar la comunicación en todos los
sentidos?
¿Asegurar que los empleados de menor X
nivel puedan proponer cambio de las rutinas
que mejoren el desempeño?
Y a denunciar errores o irregularidades X
Se mantienen canales de comunicación X
adecuados con terceros interesados directa
o indirectamente?
Se difunden a los terceros el código de ética X
y de conducta?

CONTABILIDAD
¿La Compañía Cuenta con un sistema de X
Control Contable Establecido?
¿Cuenta con un Sistema de información X SIIGO
donde se registran la información Financiera
de la Compañía?
¿La empresa cuenta con área de Tesorería? X Facturación
descarga de cartera
en el programa
creado por el Ing. de
sistemas y le pasa
los ingresos al a
Auxiliar de
contabilidad para
descargar de SIIGO

¿Se tiene un procedimiento formalizado por X Se le entregan a la

escrito que señale el control sobre manejo Auxiliar Contable
de cheques pendientes por entregar?
¿Se tiene un lugar seguro para guardar X En el Archivador que
estos cheques? no tiene llave, con
los demás
documentos
¿Se tiene la debida precaución en la X Se tienen en el
protección física de los sellos que se maneja escritorio de la
para los cheques por pagar? recepción.
¿La empresa cuenta con área de X
Pagaduría?
¿Se concilian los saldos de Clientes del X Cada seis meses
Programa de Facturación con los saldos de
contabilidad mensualmente, se deja
documentado?
¿La facturación se ajusta a los requisitos X
establecidos en el estatuto tributario?
¿Los libros de contabilidad se encuentran X
registrados en la Cámara de Comercio, se
encuentran?
¿Los libros de contabilidad se encuentran al X Están diligenciados
día en el registro de las operaciones? hasta el 2.002
¿Se hacen entregan mensualmente de los X
Estados al Gerente?
¿Ustedes utilizan Facturas equivalentes para X
registrar las compras realizadas al régimen
Simplificado?
¿Cuenta el departamento de contabilidad X
con un Archivo periódico, consecutivo y
oportuno, debidamente identificado y
numerado de los documentos y
comprobantes de contabilidad con sus
correspondientes soportes?
¿Se realizan backups diarios de la X
información contable?
¿Existe con control en la recepción de X
documentos para su adecuado y oportuno
registro?
¿Existen políticas o procedimientos escritos X
que limiten el uso de cheques que
posteriormente no son utilizados o anulados.
¿Con cuantas personas cuenta el 2 Contadora y
departamento de contabilidad para realizar Auxiliar
las funciones?
¿Solo realizan tareas de contabilidad? No, También de
Tesorería, Cuentas
Por pagar. No se
alcanzan a realizar
todas las labores a
cabalidad. No se
puede hacer sierre
mensualmente.
¿Existe una persona diferente para elaborar X Solo la contadora
la contabilidad y otra que rectifique los
registros contables?
¿Se efectúan arqueos de caja periódicos? X

VENTAS
¿La Compañía Cuenta con un sistema de X
Control Interno Establecido?

¿Existen políticas de Ventas claras,

definidas y establecidas?
¿Cuenta el departamento con un software X El Ing. De Sistemas
que reúna los requerimientos para el manejo ha creado un modulo
ágil del proceso de facturación? de facturación y
cartera.

Control Almacenes de suministros y

herramientas
¿La Compañía Cuenta con un sistema de X
Control Interno Establecido?
¿Existe formatos adecuados para las X X Suministros Si
respectivas entradas y salidas de almacén Herramientas No y
por requisiciones de suministros y algunas veces se ha
herramienta? perdido herramientas
¿Existe un funcionario responsable para el X Almacenista
registro y codificación de las entradas y contabiliza la entrada
salidas de los elementos al almacén? del almacén en el
SIIGO
¿Se restringe la entrada al almacén a X Si el almacenista
personas ajenas a esta dependencia? esta realizando otras
labores entran
diferentes personas
o retirar los insumos
y las herramientas
¿Los pedidos de suministros son soportados X
con las respectivas órdenes de compra?
¿Las salidas de almacén están soportadas X
son las respectivas requisiciones?
¿Existe un conducto regular para el trámite, X
autorización, solicitud y retiro de los insumos
que se retiran del almacén?

¿Se verifican los registros relacionados en el X

sistema de inventario, mediante inventarios
físicos por lo menos cada 12 meses?

¿Se hacen las investigaciones, se controlan X

y se contabilizan las diferencias que surjan
entre el conteo físico y o que se tiene en el
sistema?
¿Se mantiene un control adecuado sobre el X
inventario de desperdicios?
¿Se informa a la persona responsable X
respecto a los insumos, dañados y
vencidos?