Curso Mapeo Cadena Valor

Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P.
Reyes / Sept, 2006
MAPEO DE LA
CADENA DE VALOR
1
Nokia – IPN CECUR Manual del Participante
Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P. Reyes / Sept, 2006
OBJETIVO
Al finalizar el curso, los participantes identificarán la cadena de valor

actual incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas
para mover un producto a través del flujo de producción y su información,
así como adquirir las habilidades para optimizar las partes y desarrollar un
estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos
de operación.
DIRIGIDO A
Personal involucrado e interesado en proyectos de análisis, simplificación y

rediseño de actividades dentro de la cadena de valor y reducción de tiempos
de ciclo en áreas de manufactura.
Referencias:
Texto Observar para crear valor (Learning to See), Mike Rother y John
Shook, The Lean Enterprise Institute, EUA. Página Web www.lean.org
Texto Lean Thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones, Simon and

Schuster, Nueva York, 1996
Manual de bolsillo: Lean Manufacturing, GOAL/QPC
2
Presentación del Manual
El presente Manual del Participante, le servirá de apoyo

durante el desarrollo del curso “Mapeo de la Cadena de
Valor”, contiene los principales temas conceptuales del
curso, más ejercicios y actividades de reflexión a realizar
durante la lectura del manual.
El tema central del curso es Mapeo de la Cadena de Valor

considerado como un importante instrumento de mejora
de las operaciones. El Mapeo de la cadena de valor
ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso, con
el fin de realizar mejoras enfocadas a proporcionar
productos y servicios utilizando los menores recursos con
tiempos de respuesta mínimos y alta calidad.
En este Manual del Participante, los interesados en

desarrollar habilidades para identificar áreas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirán en la mejora
de satisfacción de los clientes, encontrarán orientación
básica respecto de los conceptos y componentes que se
emplean durante el proceso de prestación de servicios o
producción de productos.
3
INDICE
Módulo 1. Introducción
1.1 Conceptos de procesos
1.2 Caracterización de los procesos
Módulo 2. Mapeo de la cadena de valor

2.1 ¿Qué es el mapeo de la cadena de valor?
2.2 Flujo de materiales e información
2.3 Selección de familias de productos
2.4 El coordinador de la cadena de valor
2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor
Módulo 3. El Mapa de la cadena de valor actual

3.1 Simbología Utilizada
3.2 Identificando la cadena de valor actual
3.3 Ejemplo de aplicación (Empresa ABC)
Módulo 4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor (Lean)?

4.1¿Cuáles son las características de una cadena de valor Lean?
4.2 El problema de la sobreproducción
4.3 Características de una cadena de valor Lean
o Fabricar de acuerdo al ciclo de producción al Takt Time
o Desarrollar un flujo continuo de producción
o Utilización de supermercados
o Inserción del proceso Marcapaso
o Nivelación de la mezcla de producción
o Nivelación del volumen de producción
o Reducción del tamaño del lote
4
Módulo 5. El mapa del estado futuro de la cadena de valor

5.1 Realizando el Mapa del estado futuro
o Determinación del Takt Time
o Definición de uso de supermercado o expedición directa
o Definición de área de oportunidad para flujo continuo
o Identificación de áreas de oportunidad para flujo jalado con
supermercado
o Determinación del proceso Marcapaso
o Nivelación de la mezcla de productos en el proceso Marcapaso
o Nivelación de la carga de producción en el proceso Marcapaso
o Mejoras en los procesos de soporte
5.2 Ejemplo de aplicación (Empresa ABC)
Módulo 6. Implementación del estado futuro

6.1 Introducción
6.2 Desglose de la cadena de valor en segmentos
o Segmento del proceso Marcapaso
o Segmentos adicionales
6.3 Plan de implementación de la cadena de valor
6.4 Mejoramiento de la cadena de valor
5
Módulo 1: Introducción
6
1. Introducción
1.1 Conceptos de procesos
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

de personal, materiales, energía, equipo e información) y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. Implica un gran énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de la
organización.
 Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
 La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

mejorar los resultados del negocio.
Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
Figura 1.1 Elementos de un proceso.
7
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

desempeñadas para alcanzar una salida de negocio definida.
Dos características importantes de los procesos son:

1. Tener clientes (internos o externos)
2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a través de
subunidades de la organización.
Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

entrada y salida, interfaces y unidades de la organización involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
Ejemplos de procesos de negocio
• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar
• Creación de un plan de mercadotecnia
• Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la
organización: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.
2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulación de objetos físicos
o de información.
8
3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

actividades: de administración (por ejemplo, desarrollo de un
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente)
Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos
importantes, existen oportunidades para desconexión. Esto es, los pasos
pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es
iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variación. Para reducir esta
variación de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el
proceso y cómo trabaja.
El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso así como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difícil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
también como funciones.
El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

miembros del equipo y asegurarse que cada uno está viendo el proceso del
mismo modo.
Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:
• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a
pesar del cambio
• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
9
• Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,

características y disponibilidad
• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,
crecimiento y participación de mercado.
Funciones y Procesos
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de procesos se utiliza un
esquema matricial y de proyectos
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

procesos, lo que ocasiona:
 Realizar las actividades de forma aislada .
10
 Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas

posteriores
 Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
 No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los
elementos que interactúan en el proceso.
 Análisis parcial y sesgado de los datos.
 Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos.
• Favorece la comunicación eficaz.
• Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema
Figura 1.3 Visión global del proceso.
11
Figura 1.4 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1
En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada
vez más diversa y global, las empresas deberán cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecerá a una comunicación eficaz.
Se trata de remarcar la importancia que el mapeo y rediseño de procesos

tiene en las operaciones de la empresa tanto en el área administrativa como
en la operativa para obtener mejoras en los resultados operativos.
1
Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO TS 16949
12
Ejercicio 1.1 Plan de acción: “Acciones para mejorar los

procesos”
Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que

las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione sugerencias
de mejora:
1. Área o proceso:
_____________________________________________________.
2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta con el grupo sus Planes de Acción.
13
1.2 Caracterización de los procesos

Los procesos se pueden caracterizar desde diferentes perspectivas, tales
como: Diagramas de flujo o Mapas de proceso, diagrama de flujo
multifuncional, diagrama de tortuga, diagrama de pulpo, diagrama de hilos
y diagrama de valor agregado, los cuales se explican a continuación:
Diagrama de flujo o Mapa de proceso

Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que
ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas
relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:
¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el
proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?,
¿quién es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita
para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué
obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

proceso, tomando en cuenta la información de la secuencia en que ocurren
las actividades.
Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y

salidas para un proceso específico. El nivel de detalle que se maneja aquí es
máximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quién realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la
pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.
14
A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de flujo:
Proceso Decisión Documentos Datos
Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Figura 1.5 Simbología utilizada en procesos administrativos
Iniciar/Detener Transmisión
Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisión Entrada/Salida
Inspección /Medición Retraso
Transportación Líneas de Flujo
Figura 1.6 Simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo operativos
¿Cómo realizar un diagrama de flujo?
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la
15
información se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una

lista del proceso clave en notas autoadheribles.
Con esta información, se discute, revisa y modifica, llevándose así un

segundo recorrido y entrevistas, es aquí donde se deben agregar los pasos
de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
Conjuntado todo lo anterior ahora sí elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
Inicio Paso 1
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Retrabajo ¿Bueno? Fin

No Sí
Figura 1.7 Esquema de diagrama de flujo
Diagrama desplegado multifuncional
El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica

muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aquí es medio ya
16
que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama

se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con éstos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una “caja
negra”, además muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ¿Qué

pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,
¿quién realiza cada paso?
Figura 1.8 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspección de recibo 2.
2
Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185
17
Diagrama de Tortuga
Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a

continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta
está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas)
y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para
reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también
se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la
auditoría.
¿Con qué? ¿Cuánto, cuáles?

(equipo/ (indicadores,
instalaciones) eficiencia,
eficacia)
Entrada Salida
¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos
recibir? Entregar?
¿Con quién? ¿Cómo?

(personal (instrucciones,
involucrado) procedimientos,
métodos)
Mejoramiento continuo del

proceso
Figura 1.9 Diagrama de tortuga
18
Diagrama de Pulpo (procesos orientados al cliente) 3
El diagrama de pulpo ilustra gráficamente las entradas del cliente hacia la

organización y las salidas resultantes de la organización al cliente. Tiene una
interfase interna y externa entre una organización y un cliente. Una
interfase entre la organización y la entrada externa del ambiente (I) así
como de una interfase entre la organización y la salida externa del ambiente
(O).
I
Organización
Proceso
Figura 1.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
Figura 1.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
3
Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186
19
Diagrama de Hilos
Para la elaboración del diagrama de hilos es necesario dibujar el

esquema físico de su área de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,
áreas de espera, área de máquinas, etc. se basa en el uso de flechas para
delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un
paso del proceso.
Con este diagrama se muestra el número de movimientos para completar el

proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
25
Figura 1.12 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso
20
Diagrama de Valor agregado
El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades

involucradas en el producto clasificándolas como: las que agregan valor
percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para el
proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por lo
que paga el cliente.
Ejemplo:
Recibo Estampado Pintura
Empaque y
Envío
Soldadura
Ensamble
Figura 1.13 Mapa de proceso
Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envío
Distancia
(metros)
0 150 350 1,500 2,200 2,300
Tiempo
(días)
0 15 20 30 45 50
Figura 1.14 Análisis de Tiempo y Distancia

21
Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman,

convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por
el cliente y está dispuesto a pagar por ellas.
Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades

que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o
servicio, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas
(almacenamientos, transportes, movimientos, inventarios, etc.).
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de:
AGREGA VALOR
SI NO
SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
NECESARIA
VENDERLA
NO
AL ELIMINARLA
CLIENTE
Figura 1.15 Gráfica de la Ventana del Valor Agregado
22
El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un

proceso específico se determinan como sigue:
Tiempo de Valor Agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DÍAS 20%
Estampar 1.8 días 3%

Soldar 3.4 días 7%
Pintar 2.4 días 5%
Ensamblar 2.4 días 5%
Tiempo de No Valor Agregado

TIEMPO DE NO VA 40.0 DÍAS 80%
Recibir 1.0 días 2%

Almacenar 8.5 días 17%
Mover 8.5 días 17%
Preparar 4.6 días 9%
Esperar 13.8 días 28%
Secar 1.8 días 4%
Empacar 1.8 días 4%
Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una

metodología específica para caracterizar los procesos, misma que será
tratada en el siguiente capítulo.
23
Ejercicio 1.2 Mejora del tiempo de ciclo de atención en una

sala de emergencia:
Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
Proceso Original
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital
Inspección 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 3 --- X La enfermera examina la lesión
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera
6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible
7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico
9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 4 --- X Registrar la salida del lugar
17 2 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815
24
Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades

que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso
mejorado como sigue:
Proceso Mejorado
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia
Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital
Inspección 0 0 ---
Retraso 1 3 ---
Almacenaje 0 ---
Total 9 18.25 475
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 La enfermera examina la lesión
5 Regresa a la sala de espera
6 Espera hasta que haya una cama disponible
7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 Espera hasta que llegue el médico
9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 --- Registrar la salida del lugar
17 Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 18.25 475
Se observa una mejora en el tiempo de atención de 50 min. A 18.5

minutos y una reducción en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que
daría un incremento de productividad de más del doble.
25
Ejercicio 1.3 Mejorar el tiempo de ciclo de atención de

un taller mecánico
Proceso original
No. De Tiempo en
Resumen Símbolo Pasos Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
Almacenaje
Total
No. de Tiempo Distancia en

Pasos Min. pies Descripción
1 0.8 50 X Dirigir al cliente hasta el área de servicio
2 1.8 --- X Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado

Levantar cofre, verificando tipo de motor,
3 2.3 --- X inspeccionar mangueras y niveles
4 0.8 30 X Caminar hasta el cliente en el área de espera
5 0.6 --- X Recomendar otros servicios adicionales
6 0.7 --- X Esperar decisión del cliente
7 0.9 70 X Caminar hasta el almacén
8 1.9 --- X Buscar los números de los filtros, localizar filtros
9 0.4 --- X Verificarlos números de los filtros
10 0.6 50 X Llevar los filtros al foso de servicio
11 4.2 --- X Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil

12 0.7 40 X Salir del foso, caminar hacia el automóvil
Llenar el depósito de aceite del motor, poner en
13 2.7 --- X marcha el motor
14 1.3 --- X Inspeccionar si hay fugas
15 0.5 40 X Caminar hacia el foso
16 1 --- X Inspeccionar si hay fugas
17 3 --- X Limpiar y organizar el área de trabajo
Regresar al vehículo y conducirlo fuera del área de
18 0.7 80 X servicio
19 0.3 --- X Estacionar el automóvil
20 0.5 60 X Caminar hasta el cliente en el área de espera
21 2.3 --- X Calcular el total de cargos y recibir el pago
Total 28 420
26
Propuesta de mejora del proceso
No. De Tiempo en
Resumen Símbolo Pasos Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
Almacenaje
Total
No. de Tiempo Distancia en

Pasos Min. pies Descripción
27
En resumen:
El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las

operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden
identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su
función se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al cliente. .
Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar

además las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga
duración o que impliquen una distancia apreciable..
A través de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor,

aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias y
costos para que el proceso sea más ágil y flexible.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
Ejercicio 1.4 Plan de acción: Optimización de la cadena de

valor de un proceso
Tiempo 20 minutos
Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando

tiempos y distancias y realice un análisis de valor de cada actividad
aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el
nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.
28
Módulo 2. Mapeo de
la cadena de valor
29
2. Mapeo de la cadena de valor

2.1 ¿Qué es el Mapeo de la cadena de valor de procesos?
Cadena de valor: El término se refiere a todas las actividades que la

empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los
productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales:

 El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores hasta la
entrega a los clientes.
 La transformación de materia prima a producto terminado.
 El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales
como a la transformación de la materia prima en producto terminado.
La cadena de valor de manufactura es el conjunto de acciones (tanto de

valor agregado como las que no agregan valor) que se requieren para
transformar el producto desde la materia prima hasta el producto terminado
(puerta a puerta), la cadena de valor completa puede incluir proveedores y
clientes.
Se trata de trabajar con el conjunto, no sólo en los procesos individuales,

mejorar el todo y no sólo optimizar las partes.
¿Qué es un mapa de cadena de valor, y qué hace?

Utiliza gráficas simples o íconos que muestran la secuencia y movimiento
de información, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa.
Ayuda a los empleados a entender como se combinan las diferentes partes
de la cadena de valor para crear productos o servicios.
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
30
 Ayuda a visualizar el flujo de producción

 Ayuda a visualizar las fuentes del desperdicio o Muda
 Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura
 Vincula los conceptos y las técnicas Lean
 Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño
del flujo de puerta a puerta
 Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material
 Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al
menos mejorado
2.2 Flujos de material y de información

Además del flujo de materiales en el proceso de producción, se tiene otro
flujo que es el de información que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y
se deben trazar ambos.
2.3 Selección de una familia de productos

Más que hacer mapas por producto conviene agruparlos en familias y
hacer el mapeo caminando por la planta y dibujando los pasos y tomando
notas de la transformación que ocurre (de material y de información) para
una familia de productos, de puerta a puerta en la planta.
Una familia es un grupo de productos que pasan a través de etapas y

equipos similares de proceso. Si la combinación de productos es complicada,
se puede crear una matriz con los pasos del ensamble y equipos en un eje y
los productos en el otro. Las guías para seleccionar una familia de productos
son las siguientes:
 80% de pasos de proceso similares
 Takt Time >>25 segundos
31
 No muchos tipos de productos en la familia
Figura 2.1 Selección de una familia de productos
2.4 El coordinador de la cadena de valor

Para evitar el fenómeno de islas funcionales separadas, se necesita
una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de
valor completa para una familia de productos, así como de coordinar su
mejora, para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que sólo
se optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no
desde la de la cadena de valor.
Proceso 1 Proceso 2 Proceso n
COORDINADOR DELPROCESO
Figura 2.2 Funciones del coordinador de proceso
32
Para mejorar el desempeño de la cadena de valor se realizan eventos Kaizen

de flujo, concentrándose en los flujos de material y de información y como
complemento se utiliza el Kaizen de procesos para eliminar los desperdicios
o Muda.
2.5 Aplicación del mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de
comunicación, una herramienta de planeación del negocio, y una
herramienta para administrar el cambio de proceso. El mapeo de la cadena
de valor es esencialmente un lenguaje, la mejor manera de aprender el
mapeo es practicarlo formalmente hasta que pueda utilizarlo de manera
natural.
El mapeo de la cadena de valor inicialmente sigue los pasos mostrados

abajo. Tome en cuenta que el dibujo del estado futuro está resaltado, pues
su objetivo es el diseñar e introducir una cadena de valor Lean (esbelta). Un
estado actual sin un estado futuro no es de mucho uso. El mapa de estado
futuro es más importante.
Familia de producto
Mapa del Estado actual
Mapa del Estado futuro
Plan de trabajo e
implementación
Figura 2.3 Etapas iniciales del desarrollo del mapa de la cadena de valor
33
El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando

información de la planta. Observe que las flecha entre el estado actual y el
futuro van en ambas direcciones, indicando que el desarrollo de los estados
actual y futuro están superponiendo esfuerzos.
Las ideas del estado futuro saldrán mientras está mapeando el estado
actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información
del estatus actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de

implementación que describa, en una página, cómo el plan alcanzará el
estado futuro. Entonces, cuando su estado futuro se convierta en realidad,
un nuevo mapa de estado futuro debe ser dibujado. Este es el mejoramiento
continuo al nivel de la cadena de valor.
El mapeo de la cadena de valor para una familia de productos no debe

tomar mucho tiempo. En dos días aproximadamente se debe tener un
mapa del estado futuro dibujado al punto donde la implementación puede
iniciar, no se debe perder tiempo tratando de hacer todos los detalles en su
mapa de estado futuro. El mapa de estado futuro se afina conforme vaya
progresando la implementación.
Resumen – Puntos iniciales

 Seleccionar una familia de productos
 Nombrar a un coordinar de los esfuerzos del mapeo de la cadena
de valor
 Comenzar con el nivel “puerta a puerta”
 Tomar en cuenta tanto los flujos de material como los de
información
34
Módulo 3. El Mapa de
la cadena de valor actual
35
3.0 El Mapa de la cadena de valor actual

3.1 Simbología utilizada
Los iconos y símbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen en
tres categorías: íconos de material, íconos de información e íconos
generales.
Figura 3.1 Simbología utilizada para el mapeo de la cadena de valor
Iconos de material
Representan Notas
Proceso de manufactura Una casilla de proceso es igual a un

Ensamble
área de flujo. Todos los procesos
deberían estar etiquetados.
Utilizados también por departamentos
tales como control de producción.
Utilizado para mostrar clientes,

Empresa ABC
Fuentes externas Proveedores, y procesos de manufactura
externos
||||||
C/T= 145 seg Utilizada para registrar información
C/O= 90 min Celda de datos respecto a proceso de manufactura,
3 turnos Departamento, cliente, etc.
4% desperdicio
Se deben anotar la cantidad y el tiempo

Inventario de trabajo que representa.
I
300 piezas 1 día
300 Piezas diarias
Lunes + Envío de camión Anotar la frecuencia de embarques

Viernes
36
Movimiento de Material que es producido y movido

material de producción hacia adelante antes de la necesidad
(empujar) del siguiente proceso; usualmente
Automatizado basado en una programación.
Movimiento de
producto terminado
al cliente
Supermercado Inventario controlado de partes que

son utilizadas para programar la
producción en un proceso anterior
Retiro de material Retiro de materiales, normalmente del

supermercado
Transferencia de Indica un dispositivo para limitar la

cantidades controladas cantidad y asegurar el flujo de
de materiales entre materiales de primeras entradas
procesos en secuencia primeras salidas entre procesos.
“primeras entradas- Debe indicarse la cantidad máxima.
primeras salidas”
Iconos de información
Flujo manual de Por ejemplo:

información programa de producción o programa de
Embarque
Flujo de infor - Por ejemplo:

mación electrónica Intercambio de datos vía electrónica
Kanban de produc- Tarjeta o

ción (la línea pun- dispositivo que dice al proceso anterior
teada indica el flujo qué puede producir y otorga
kanban) permiso para hacerlo.
Kanban de retiro Tarjeta o dispositivo que jala el producto, indica

al manipulador de material que obtenga y transfiera piezas (por
ejemplo desde el supermercado hasta el proceso de consumo).
37
Kanban de señal El kanban indica cuando se

encuentre un punto de reorden y otro lote
necesita ser producido. Utilizado donde el
proceso proveedor debe producir en lotes.
Pelota de Da instrucciones para producir inmediata-

Secuencia mente un tipo y cantidad predeterminados
de retiro típicamente una unidad. Un sistema de
jalar para procesos de subensambles
sin utilizar un supermercado.
Poste Kanban Colocado donde el kanban está siendo

recolectado y mantenido para su transporte
Llegada de tarjetas Kanban

en lotes
Nivel de carga Herramienta para planear lotes de

kanban y nivelar el volumen y mezcla de
ellos sobre un periodo de tiempo
“Ve a ver” Ajustar programas basados en los niveles de

Programa de de inventario verificados físicamente.
producción
Iconos generales
Iluminación de Resaltar necesidades de mejora en procesos

Unir
cambio
Kaizen específicos que son críticos para alcanzar la
Visión de cadena de valor. Puede utilizarse
para crear talleres de trabajo kaizen
Amortiguador El inventario de seguridad o amortiguador

o inventario de que debe ser establecido.
seguridad
Operador Representa una persona vista desde

arriba
38
Íconos de Manufactura Lean
Administración visual Cuando ya se han aplicado éstas técnicas

-v=
D A Prueba de Error Cuando ya se han aplicado éstas técnicas
QC Cambios rápidos Cuando ya se han aplicado éstas técnicas
Estándares de proceso Cuando ya se han aplicado estas técnicas
Estándar
Extensión Objetivos extendidos Cuando ya se han establecido para la

mejora
Pizarrones de desempeño Cuando muestran los objetivos y

resultados en esta zona
Operación cuello de botella Muestra cuales operaciones restringen o

Limitan el avance de la cadena de valor
39
3.2 Identificando la cadena de valor actual
Dibujar el mapa de estado actual
El desarrollo de un estado futuro inicia con un análisis de la situación de

producción actual.
Supongamos que tenemos la empresa ABC. El mapeo inicia en el nivel

de flujo puerta a puerta en la planta, donde se dibujarán categorías del
proceso como: “ensamble”, “soldadura” en lugar de nombrar cada paso del
proceso.
Se usan los símbolos o iconos anteriores para representar procesos y

flujos. Se pueden desarrollar iconos adicionales, pero manténgalos
consistentes en la empresa, así todos sabrán como dibujar y entender los
mapas que necesita para instituir la manufactura lean.
Una vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle: enfocándolo a un mapa con cada paso individual
dentro de una categoría del proceso, o enfocándolo hacia la cadena de valor
externa de la planta.
Nivel de proceso
Planta individual Inicie aquí
Plantas múltiples
Plantas transnacionales
Figura 3.2 Niveles de mapeo de procesos
40
Tips para el mapeo:
- Recolecte siempre información del estado actual mientras se realizan

las operaciones normales tanto en flujos de información como de
materiales.
- Inicie con una caminata rápida a través de la cadena de valor
completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y
secuencia de procesos. Después de la caminata, regrese y colecte
información en cada proceso.
- Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás, en lugar de
iniciar en el área de recibo y avanzar hacia adelante. Así se iniciará el
mapeo con los procesos que están más ligados directamente al
cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.
- Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos estándar o información
que no obtenga personalmente. Los números en un archivo raramente
reflejan la realidad actual. Los datos de archivo pueden reflejar los
tiempos cuando todo estaba corriendo bien, por ejemplo: al inicio del
año, una vez desde que la planta abrió, o durante una semana en la
que no fue necesario apresurar las cosas. Su habilidad para imaginar
el estado futuro depende de ir personalmente donde está la acción y
entendiendo y cronometrando lo que está pasando.
- Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Aún si varias personas
están involucradas, entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor. Si diferentes personas trazan diferentes
segmentos, entonces nadie entenderá el todo.
- Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de producción al realizar el
análisis de estado actual, y afinarlo más tarde.- otra vez –
nuevamente a mano y a lápiz – se debe resistir la tentación de usar la
computadora.
41
Desarrollo del mapa actual del proceso:
Al realizar el mapa de la cadena de valor, se revisa el flujo de

producto físico de izquierda a derecha a través de la porción inferior del
mapa y el flujo de información acerca de este producto de derecha a
izquierda cruzando la porción superior. El mapa de la cadena de valor difiere
del layout de las instalaciones, ya que hace la mezcla de eventos mostrados
en el layout de la planta raramente comprensible desde la perspectiva de la
cadena de valor del producto y el cliente.
Con los datos de la observación de las operaciones actuales dibujadas

o registradas en el mapa, podemos resumir las condiciones de esta cadena
de valor. Se dibuja una línea de tiempo bajo las cajas de proceso y los
triángulos de inventario para compilar el tiempo de entrega de producción,
que es el tiempo que tarda una parte por su camino a través del piso de
producción, iniciando con la llegada como materia prima hasta el embarque
al cliente.
Figura 3.3 Línea de tiempo para las actividades que agregan y las que no agregan valor
Entre más corto sea el tiempo de entrega de producción, más corto

será el tiempo entre el pago de la materia prima y la obtención del pago por
el producto hecho de esos materiales. Un tiempo de producción más corto lo
llevará a un incremento en el número de rotación de inventarios.
Los tiempo de entrega (en días) para cada triángulo de inventario

están calculados como sigue: cantidad de inventario dividido entre el
42
requerimiento diario del cliente. Al agregar los tiempos de entrega a través

de cada proceso y cada triángulo de inventario en el flujo de material,
podemos llegar a un buen tiempo estimado de producción total. Para mapas
con múltiples flujos de manufactura , utilizar la trayectoria de mayor tiempo
para calcular el tiempo total de entrega.
La Información a recolectar para realizar el mapa actual es la siguiente:
 Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre la salida de dos
partes consecutivas)
 Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para cambiar de un
producto a otro)
 Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la demanda)
 Tamaño de lote de producción (EPE – every part every…..)
 Número de operadores
 Número de productos diferentes
 Contenido de la unidad de empaque o contenedor
 Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
 Tasa de desperdicio
 Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo *
porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de
tipo.
 Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).
A continuación se explican con más detalle algunas definiciones Lean:
Tiempo de ciclo (C/T): ¿Qué tan frecuente una parte de producto

realmente es completada por el proceso, por observación?. También es el
tiempo que le toma al operador realizar sus elementos de trabajo antes de
repetirlos.
43
 Tiempo de valor agregado (V/T): Tiempo de aquellos elementos de

trabajo que realmente transforman el producto de forma que el cliente
está dispuesto a pagar por ello.
 Tiempo de entrega o espera (Lead time – L/T): El tiempo que
toma una pieza para moverse a través del proceso o una cadena de
valor, desde el inicio hasta el final. Imaginar una parte marcada como se
mueve del principio al final de la cadena de valor.
Normalmente VA < C/T < L/T.
En algunos casos varios procesos convergen en un punto, si son muchos,

primero seleccionar los componentes clave y agregar los otros conforme sea
necesario.
Figura 3.4 Convergencia de varios flujos de procesos
3.3 Ejemplo de aplicación: La Empresa ABC
Se desarrollará un mapa de la cadena de valor puerta a puerta, desde la

materia prima surtida (rollos de acero de acero) hasta el embarque de
partes al cliente XYZ.
44
Planta XYZ
18,000 pzs./mes
-12,000 mod. “L”
- 6,400 mod “R”
Contenedor=20
partes.
2 Turnos
Figura 3.5 primera vista del mapa del proceso –
Mostrando al cliente y sus requerimientos
Los procesos de la empresas ABC son los siguientes:

 Estampado
 Soldadura 1
 Soldadura 2
 Ensamble 1
 Ensamble 2
 Embarque
Conforme caminamos por el flujo de materiales, se identifican puntos donde

se acumulan inventarios indicando donde se paran los flujos. Se usa un
símbolo de triángulo con la cantidad de inventario encontrada. Los tiempos
de espera (Lead times) en días se calculan dividiendo la cantidad en
inventario entre el requerimiento diario del cliente.
I
3150 piezas
2 días
45
El mapa de la cadena de valor utiliza los segundos como unidad de tiempo

para tiempos de ciclo, tiempos Takt, y tiempo de disponibilidad.
En la empresa ABC se tiene la siguiente información:
XYZ
Figura 3.6 Segunda vista del proceso de la empresa ABC
46
Después de la última estación de ensamble, las partes se envían a un

almacén para ser preparadas en el área de embarque de acuerdo al
programa de entregas diarias, se embarca diariamente por camión a la
planta del cliente, como se indica a continuación:
Figura 3.7 Tercera vista del proceso de la empresa ABC (parte a)
En la otra parte del mapa, se representa al proveedor de acero, quien recibe

un pedido semanal para surtir dos veces por semana. El proveedor surte
rollos de acero de acero de 500 pies. Esta parte del diagrama se muestra a
continuación. Es importante notar que no se hace el mapeo de cada parte
comprada del producto. Sólo considerar el flujo de uno o dos materiales
principales. La presentación de todas las partes compradas se muestran
mejor en un diagrama de Layout a nivel de proceso.
47
Figura 3.7 Tercera vista del proceso de la empresa ABC (parte b)
En relación al flujo de información, su flujo se toma de derecha a

izquierda en la parte superior del mapa, iniciando con el cliente hacia control
de producción y de aquí al proveedor de acero. Se utilizan líneas separadas
para los pronósticos y los pedidos y órdenes diarias, ya que representan
flujos de información diferentes.
El departamento de control de producción tiene una celda de proceso,

incluyendo la nota de que utiliza MRP computarizado para programar la
producción. Se colecta la información de los clientes y el proceso, se
consolida y procesa, y se envían instrucciones específicas a cada uno de los
procesos de manufactura indicándoles que producir y cuando. También
envía un programa de entregas diario al departamento de embarques.
48
En algunos casos los supervisores cuentan el inventario y hacer ajustes a

los programas con base en esa información, esto se denomina “ir a ver”
indicado con un ícono de lentes. Tratar de incorporar en el mapa esta
planeación “informal”, puede parecer el mapa muy complicado, y tal vez así
sea en realidad.
El método de empujar (“Push”) resulta cuando una estación de trabajo

produce lo que cree que la siguiente estación va a necesitar. Cuando esto
sucede,cada proceso tiene su propio programa y opera como una “isla
aislada”, desconectada de cualquier demanda del cliente. Cada proceso
puede producir lotes a un ritmo que tenga sentido desde su perspectiva, en
vez de desde la perspectiva de la cadena de valor.
En esta situación, el proceso proveedor tenderá a hacer más partes de las

requiera su cliente ahora, empujándolas hacia almacenamientos. Esto
dificulta tener un proceso con flujo suave que es el objetivo de la producción
Lean.
NOTA: Para calificar como “jalar” las partes no deben ser producidas o
movidas cuando no se tiene una señal Kanban, y la cantidad de partes
producidas debe ser la misma que se especifica en la tarjeta Kanban.
49
Figura 3.8 Cuarta vista del Mapa de proceso de la empresa ABC
Ahora solo resta agregar los tiempos de espera y los tiempos de

procesamiento, para cada proceso en la cadena de valor. Se puede dibujar
tanto el tiempo de entrega a través del proceso como el tiempo de valor
50
agregado en la parte inferior del mapa, con una línea de tiempo bajo las
celdas de proceso y los triángulos de inventario para determinar el tiempo
de entrega, que es el tiempo que toma una parte para fluir a través de la
cadena de valor, iniciando con la llegada de material hasta el embarque al
cliente, como sigue:
Se pueden dibujar ambos el tiempo de espera a través de un proceso

y el tiempo de valor agregado como sigue:
Figura 3.9 Tiempos de valor agregado y sin valor
Entre menor sea el tiempo de entrega de producción, menor será el tiempo

que transcurre entre el pago de las materias primas y la obtención de pago
por el producto terminado. Un menor tiempo de ciclo repercute en un
incremento en el número de vueltas de inventario.
Para los mapas donde se utilizan varios flujos de materiales, utilizar la

trayectoria más larga para calcular el tiempo de entrega total.
51
El mapa del proceso actual es como sigue:
Figura 3.10 Mapa del proceso actual completo
52
Sumando los tiempos de entrega o de espera (lead times) de todos los

procesos y a través de cada triángulo de inventario en el flujo de materiales,
se puede hacer un buen estimado del tiempo de entrega total de
producción. En la empresa ABC el tiempo total de procesamiento invertido
en la elaboración de una parte es sólo de 188 segundos, en tanto que esa
parte toma 23.6 días para recorrer su camino a través de la planta.
Se espera que ahora sea fácil visualizar áreas de oportunidad de

sobreproducción, sin embargo un “mapa del estado actual” y los esfuerzos
requeridos para crearlo pueden ser Muda a menos que se use para crear e
implementar un “mapa del estado futuro” que elimina las fuentes de
desperdicio e incrementa el valor para el cliente, esto es lo que se denomina
“aprendiendo a ver”.
Familia de brazos de la empresa ABC:
Esta empresa produce varios componentes, la familia de interés son brazos

metálicos, producidos en diferentes configuraciones.
Por otra parte ABC hace los componentes personalizados, es decir que está
en el mercado de “hacer bajo pedido”. Típicamente un pedido toma 27 días
como tiempo de entrega al cliente.
A pesar de que Control de Producción libera las órdenes a producción de

modo FIFO (primeras en llegar, primeras en salir), los pedido se hacen por
lotes en la planta para reducir el número de cambios de tipo que consume
mucho tiempo. Esto crea la necesidad de expeditar los pedidos.
53
El producto tiene las siguientes características:

 Un brazo de acero con dos sujetadores forjados en los extremos.
 Los brazos están disponibles en 20 longitudes, 2 diámetros y 3
diferentes tipos de accesorios para su sujeción.
 Lo anterior implica tener 240 diferentes productos.
Los requerimientos del cliente son los siguientes:
 Al mes requieren 24, 000 piezas.
 Los pedidos varían entre 25 y 200 partes con un promedio de 50.
 Se empacan hasta 5 partes por caja.
 La expedición a diversos clientes se hace con varias entregas de
camión al día.
 Las configuraciones que ordenan los clientes cambian mucho de un
pedido a otro.
 ABC exige que los pedidos se hagan 60 días antes de la fecha de
expedición o embarque.
 Los clientes suelen modificar la mezcla de tamaños de partes que
piden hasta dos semanas antes de la fecha de expedición.
Proceso de producción:
 El proceso consiste en corte de varilla de acero, soldar sujetadores en
los extremos de la varilla, quitar la rebaba del metal de las piezas
soldadas, enviar a un contratista para que los pinte. En la planta se
maquinan los sujetadores forjados de los proveedores. Los brazos
terminados de preparan y entregan al cliente a diario.
CORTAR SOLDAR SOLDAR REMOVER PINTAR ENSAMBLAR

VARILLAS UN EXTREMO OTRO EXTREMO REBABA
SUJETADORES FORJADOS PROV. EXTERNO
Figura 3.11 Proceso de manufactura de Brazos
54
 Cambiar de una longitud de varilla a otra requiere 15 minutos en las

operaciones de corte, soldadura y limpieza de rebaba.
 El cambio entre diámetros de varilla toma 1 hora en las operaciones
de corte, soldadura y limpieza de rebaba. El retardo en el cambio a un
diámetro mayor se debe a un requerimiento de inspección de control
de calidad.
 El cambio entre los 3 tipos de sujetadores forjados en los extremos
toma 2 horas en las operaciones de maquinado.
 El tiempo de entrega de obtención de varillas del proveedor toma 16
semanas, con dos embarques por mes.
 El tiempo de obtención de los materiales para los sujetadores forjados
de los extremos es de 12 semanas por el proveedor, con dos entregas
por mes.
Tiempo de trabajo:
 20 días al mes
 Dos turnos de producción
 8 horas por turno mas horas extras de ser necesario
 Dos descansos de 15 minutos por turno
 Los procesos manuales se detienen en los descansos
Control de producción:
 Recibe los pedidos con 60 días de anticipación antes de la expedición
y los ingresa al MRP.
 Genera una “orden de fabricación” por cliente que sigue durante el
proceso de manufactura.
 Emite las órdenes de fabricación para los departamentos de
producción 6 semanas antes de los embarques para acelerar el
abastecimiento de varillas y partes forjadas requeridas por el MRP.
55
 Diariamente emite “listas” de prioridades a los supervisores de

producción, quienes dan una secuencia a las órdenes de manufactura
en sus departamentos en base a esta lista.
 Reciben cambios de cliente 2 semanas antes de los embarques y
avisan a los supervisores para expeditar esas órdenes.
 Emiten programas de embarques diarios al departamento de
embarques o expedición.
Información de los procesos:

 Corte (en sierra)
o Proceso manual con un operario.
o Tiempo de ciclo: 5 segundos.
o Tiempo de cambio entre productos: 15 minutos (longitud) y 1
hora (diámetro).
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado: 20 días de varillas sin cortar antes de la
sierra e inventario de 5 días de varillas cortadas.
 Soldadura – estación 1 (exclusivo para esta familia de productos)

o Se suelda a la varilla la primera pieza forjada maquinada.
o El proceso es automático y el operador carga y descarga las
piezas sin intervenir en el proceso.
o Tiempo de ciclo: operador 10 segundos y máquina 30 segundos.
hora (diámetro).
o Fiabilidad: 90%.
o Inventario observado: 3 días de brazos soldados.
56
 Soldadura – estación 2 (exclusivo para esta familia de productos)

o Se suelda a la varilla la segunda pieza forjada maquinada.
hora (diámetro).
o Fiabilidad: 80%.
o Inventario observado: 3 días de brazos soldados.
 Estación de trabajo de limpieza de rebaba (exclusivo para esta

familia de productos)
hora (diámetro).
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado: 5 días de brazos limpios de rebaba.
 Pintura (los brazos se envían a un contratista)

o Plazo de entrega de pintura: 2 días.
o Un camión diariamente hace el recorrido para recoger los brazos
sin pintar y entregar los brazos pintados.
o Inventario observado: 2 días en el taller de pintura y 6 días de
brazos pintados en ABC.
57
 Montaje de los accesorios (exclusivo para esta familia de

productos)
o El proceso es automático y se requieren 6 operarios.
o Tiempo de trabajo total por parte: 195 segundos.
o Tiempo de cambio entre productos: 10 minutos por cambio de
accesorio.
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado de partes terminadas en bodega: 4 días de
brazos terminados.
 Maquinado de partes forjadas (exclusivo para esta familia de

productos)
o El proceso es automático y se requieren 1 operario encargado de
la máquina.
o Tiempo de ciclo: 30 segundos.
o Tiempo de cambio entre productos: 2 horas.
o Fiabilidad: 100%.
o Inventario observado de partes terminadas: 20 días de partes
forjadas en bruto entregadas por el proveedor y 4 días de partes
forjadas maquinadas.
 Departamento de expedición y embarques

o Retira partes de la bodega de partes terminadas y las prepara
para su embarque o expedición por camión para entregarla al
cliente.
58
Ejercicio 3.1: Mapa de un proceso de manufactura
Tiempo 60 minutos
Desarrolle el mapa de un proceso real de la empresa similar al de la figura

3.10 estimando tiempos, distancias e inventarios en general, utilizado los
símbolos especiales de esta sección, considere la demanda del cliente, el
flujo de información hacia planeación y control de la producción, y los datos
aproximados en cada paso de transformación.
59
Módulo 4. ¿Cómo se adelgaza una

cadena de valor (Lean)?
60
Módulo 4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor?
4.1 ¿Qué caracteriza a una cadena de valor Lean?
Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un flujo continuo de

producción, con plazos de entrega tan breves que sólo se acepten pedidos
confirmados, con tiempos mínimos de cambio entre productos, para lo cual
se puede aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la industria de
la manufactura.
4.2 El problema de la sobreproducción

Cuando cada proceso opera como una “isla aislada”, produciendo y
empujando producto hacia delante, de acuerdo a programas que recibe de
Control de producción, en vez de cubrir las necesidades reales del proceso
que le sigue y que es su “cliente”. Como el material producido no se
requiere todavía, debe ser manejado, contado, almacenado, etc. o sea que
es Muda puro. Los defectos permanecen escondidos en el inventario hasta
que el proceso finalmente usa las partes y descubre el problema (lo cuál a
estas alturas es difícil de rastrear).
Como resultado mientras que el tiempo de valor agregado para producir un

producto es muy corto, el tiempo total que el producto pasa en el sistema
de manufactura es muy largo.
Para reducir ese tiempo de entrega tan largo desde las materias primas
hasta el producto terminado, se requiere algo más que eliminar el
desperdicio obvio o “los 7 desperdicios”. El diseño del estado futuro necesita
eliminar las causas raíz del desperdicio y eliminarlas.
61
Una vez que los problemas de la producción masiva puedan ser visualizados
de manera que revelen esas causas raíz, se puede ahora trabajar en
encontrar soluciones originales.
Figura 4.1 Efecto de la sobreproducción
La fuente más significativa de desperdicio es la sobreproducción, que

significa producir más rápido o más antes de lo requerido por la siguiente
operación.
La sobreproducción genera desperdicios adicionales al exceso de inventarios,

asignación de espacios en el almacén, manejo de materiales adicionales. La
sobreproducción resulta en falta de servicio al cliente. Los procesos pueden
estar ocupados haciendo las cosas mal
Esto más bien se alinea con el principio de la economía de escala donde

entre mas se produzca, el costo del producto se reduce, lo cual es cierto si
se costea con los métodos tradicionales, sin tomar en cuenta el desperdicio
de la sobreproducción.
4.3 Características de una cadena de valor Lean

En la manufactura Lean se trata de configurar la cadena de valor, de
manera que cada proceso fabrique solamente lo que necesita el siguiente
proceso, cuando lo necesite. Se trata de conectar los procesos desde el
62
cliente hacia atrás en la materia prima, a lo largo de un flujo uniforme que

resulte en tiempos de entrega más cortos, mejor calidad y costo mínimo.
Para lo anterior se recomienda seguir las siguientes recomendaciones del

sistema de manufactura de Toyota:
Principio #1: Fabricar de acuerdo al takt time
“Takt time” es el tiempo en que se debe producir una parte o producto,

basado en las tasas de venta o demanda, para cumplir los requerimientos
del cliente. El takt time es calculado al dividir la tasa de demanda del cliente
por turno (en unidades), entre su tiempo disponible de trabajo por turno (en
minutos).
Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente
por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos
Los clientes están comprando el producto a un ritmo de 200 segundos, que

es el ritmo en el que se pretende fabricar el producto y sus partes.
El tiempo de trabajo takt es utilizado para sincronizar el ritmo de

producción con el ritmo de ventas, es el “proceso regulador”. Este es un
número de referencia que le da un sentido para la tasa a la cual el proceso
debería producir. Esto ayuda a ver cómo lo está haciendo y qué necesita
mejorar. En el mapa de estado futuro, el takt time está anotado en las
celdas de datos.
Producir al takt time suena simple, pero requiere concentrar esfuerzos en:
 Proporcionar respuesta rápida (dentro de takt) a los problemas
63
 Eliminar causas de tiempo muerto no planeado

 Eliminar tiempos de cambio en los procesos de la cadena e valor,
como los de ensamble.
En algunas industrias, tales como distribución, productos especializados e

industrias de proceso, puede tomar algo de creatividad el definir “unidades”
de demanda del cliente. Una solución es definir una “unidad” como qué
tanto trabajo debe hacerse en su proceso de cuello de botella en un “takt”
por decir, 10 minutos. Entonces parta sus ordenes dentro de este intervalo
takt.
Principio #2 Desarrollar un flujo continuo donde sea posible.
El flujo continuo se refiere a la producción de una pieza a la vez, con

cada artículo trasladado inmediatamente de un paso del proceso al siguiente
sin estancamiento ( y muchos otros desperdicios) entre ellos. El flujo
continuo es la manera más eficiente para producir, y debería utilizar mucha
creatividad tratando de alcanzarlo.
El icono de mapeo que utilizamos para indicar el flujo continuo es

simplemente la celda de proceso. En el dibujo de su estado futuro, cada
celda de proceso deberá describir un área del flujo. Así que si introduce más
flujos continuos en su estado futuro, entonces dos o más celdas de proceso
de estado actual pueden combinarse dentro de una celda en el mapa de
estado futuro.
Algunas veces se deseará limitar el alcance de un flujo continuo,

porque al conectar los procesos en un flujo continuo también une todos los
tiempos de entrega y tiempos muertos. Una buena aproximación puede ser
64
iniciar con una combinación de flujo continuo y algo de jalar/PEPS. Para

después extender el rango de flujo continuo conforme la fiabilidad del
proceso sea mejorado, los tiempos de cambio sean reducidos cercano al
cero, y se desarrolle equipo en línea más pequeño.
Figura 4.2 Procesos aislados
Figura 4.3 Proceso continuo
65
Principio #3 Utilizar supermercados para control de producción

donde el flujo continuo no es posible.
Hay diferentes puntos en la cadena de valor donde el flujo continuo no es

posible y la división por lotes es necesaria. Puede haber varias razones:
 Algunos procesos son diseñados para operar en tiempos de ciclo muy
rápido o lento y necesitan ser cambiados para producir familias de
productos múltiples (vgr. Estampado y moldeado).
 Algunos procesos, tales como los de proveedores, están lejos y el
envío de una pieza a la vez no es realista.
 Algunos procesos tienen tiempo de entrega largo o no son de fiar para
conectar directamente a otros procesos en el flujo continuo
Se debe resistir la tentación de programar independientemente esos

procesos vía una función de programación independiente, ya que un
programa es sólo un estimado de lo que necesitará actualmente el siguiente
proceso. Se debe controlar su producción mediante ligas a los clientes,
comúnmente denominado un sistema de jalar vía supermercado.
Usualmente necesita instalar un sistema de jalar donde el flujo continuo es
interrumpido y el proceso debe operar en un modo de producción de lotes.
Figura 4.4 Sistema de jalar con Supermercado
66
1) Proceso cliente va al supermercado y aparta lo que es necesario cuando lo

necesita
2) Proceso proveedor Producir para llenar lo que fue quitado.
Propósito: Controles de producción en el proceso de surtimiento entre flujos.
Una Tarjeta Kanban de “producción” pone en marcha la producción de

partes sin programa, mientras que una tarjeta de Kanban de “retiro” es una
lista de compras que da instrucciones al surtidor de materiales para obtener
y mover las partes.
Jalar es un método para controlar la producción entre flujos. Evitar aquellos

elementos del MRP que tratan de programar las diferentes áreas de la
planta.
Existen diversos iconos asociados con un sistema de jalar tipo

supermercado:
Figura 4.5 Íconos de supermercado para el sistema de Jalar
El ícono del supermercado está abierto del lado izquierdo, del lado del
proceso proveedor ya que sirve para programarlo. El supermercado debe
67
estar cerca del proceso proveedor para tener un control visual de la

demanda y utilización del cliente.
Existe otro icono similar al icono de supermercado pero cerrado de

todos lados. Este icono representa “inventario de seguridad”, el cual es
utilizado como barrera contra problemas como tiempos muertos o
“inventario amortiguador”, el cual es utilizado para protegerlo contra alguna
repentina fluctuación en las órdenes del cliente.
Figura 4.6 Íconos de inventario de seguridad
El inventario de seguridad debe ser temporalmente utilizado sólo

hasta que la causa raíz de un problema es encontrada y eliminada.
Pasillos PEPS
En algunos casos no es eficaz mantener un supermercado con todas las

variaciones posibles de las piezas fabricadas sobre pedido (cada una de las
cuales es única), las que tienen una vida muy corta en los anaqueles y las
piezas costosas que se usan pocas veces.
Una alternativa es reemplazar los supermercados entre dos procesos

desconectados y mantener el flujo entre ellos a través de los pasillos PEPS
(FIFO), puede ser una rampa entre dos estaciones de trabajo, por ejemplo
si tiene una capacidad de 50 partes, cuando se llena, la estación de atrás
deja de producir hasta que se consuma parte del inventario. Cuando se llena
68
el pasillo PEPS ya no se envían tarjetas Kanban hacia las operaciones

anteriores.
Figura 4.7 Pasillo PEPS
Pelotas de jalar en secuencia

En este caso el proceso proveedor produce una cantidad determinada de
partes para atender un pedido específico del cliente. El flujo jalado en
secuencia también se denomina “sistema de pelotas de golf” porque se
utilizan pelota o discos de colores para dar instrucciones a producción.
Principio #4. Insertar la programación del cliente en un solo proceso

Marcapaso de producción
Cuando se recurre a sistemas de flujo basados en supermercado, se tiene
que programar la producción en un solo punto de la cadena de valor, de
puerta a puerta. Este proceso se denomina proceso Marcapaso, por que es
el marca el ritmo de los procesos anteriores controlando la producción.
69
Por ejemplo, las fluctuaciones en el volumen de producción en el

marcapaso del proceso afecta los requerimientos de capacidad en los
procesos. Su selección de este punto de programación también determina
qué elementos de su cadena de valor se convierten en parte del tiempo de
entrega de la orden del cliente al producto terminado.
Es importante señalar que las transferencias hacia delante del material del
proceso marcapaso tienen que hacerse en flujo continuo (sin supermercados
ni flujo jalado). Por ello el proceso marcapaso suele ser el proceso de flujo
continuo que está más atrás en la cadena de valor.
En el mapa de estado futuro el proceso marcapaso es el proceso de

producción que reacciona directamente a los pedidos de los clientes.
Figura 4.8 Proceso marcapaso
Para programar sobre pedido o artículos personalizados, el proceso

marcapaso debe estar más atrás que en los procesos tradicionales.
70
Figura 4.9 Proceso marcapaso para productos especiales hechos bajo pedido
Principio #5. Distribuir la producción de diferentes productos

uniformemente en tiempo en el proceso de marcapaso (nivelación de
la mezcla de producción)
La mayoría de los departamentos de ensamble probablemente
encuentren más fácil programar corridas largas de un producto tipo y evitar
cambios, pero esto crea serios problemas para el resto de la cadena de
valor.
Agrupando los mismo productos y fabricándolos de una buena vez,

hace difícil servir a los clientes que quieren otros productos diferentes del
lote que se está produciendo. Esto requiere que se tenga inventario de
productos terminados – con la esperanza de que se tenga a la mano lo que
el cliente desea – o mayor tiempo de entrega para completar la orden.
Los lotes en ensamble también significa que los componentes

fabricados serán consumidos en lotes, lo que infla los inventarios de
producto en proceso requerido en los supermercados hasta el final de la
cadena de valor completa. Y porque la variación en el programa del
ensamble final es amplificado según se mueva el flujo hacia el final.
71
La Nivelación de la mezcla de producto significa distribuir la

producción de diferentes productos uniformemente sobre un periodo de
tiempo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos “tipo A” en
la mañana y todos los “tipo B” en la tarde, nivelación significa la alternación
repetidamente entre pequeños lotes de “A” y “B”.
Entre más nivele la mezcla de producto en el proceso marcapaso,

más hábil será para responder a diferentes requerimientos de cliente con un
periodo corto de tiempo de entrega mientras se mantiene solo un pequeño
inventario de producto terminado. Esto también permite que los
supermercados sean más pequeños.
Lo anterior puede ocasionar algunos dolores en el ensamble como un

mayor número de cambios y tratar de mantener todas las versiones de
componentes de los productos cerca de la cadena todo el tiempo (para
eliminar tiempo de cambio). La ganancia es la eliminación de grandes
cantidades de desperdicio en la cadena de valor.
El icono para la nivelación es el siguiente símbolo, el cual es insertado

dentro de una flecha de flujo de información
OXOX Nivelación de carga
Principio #6. Crear un “jalón inicial” liberando y retirando pequeños

incrementos uniformes de producción en el proceso de marcapaso
(Nivelación del volumen de producción)
Muchas compañías liberan grandes lotes de producción a sus plantas, lo que

causa varios problemas:
72
 No hay sentido de takt time (no hay imagen Takt) y no hay “jalón” al
cual pueda responder la cadena de valor.
 El volumen de trabajo desempeñado típicamente ocurre sin
uniformidad en el tiempo, con picos y valles que causan carga extra
en máquinas, personas, y supermercados.
 La situación se vuelve difícil de monitorear “¿Estamos atrasados o
adelantados?
 Con un gran volumen de producción liberado a la planta de
producción, cada uno de los procesos en la cadena de valor puede
mezclar ordenes, incrementando el tiempo de entrega y la necesidad
de expeditar.
 El responder a cambios en los requerimientos del cliente se vuelve
muy complicado, lo cual puede ser visto en flujos muy complejos de
información en los mapas de estado actual.
Estableciendo un paso firme, o nivel de producción uniforme crea un flujo

de producción predecible, que por su naturaleza le advierte de problemas y
lo habilita para tomar rápidamente acciones correctivas. Un buen inicio es
liberar solo pequeñas órdenes de producción con plazos breves (entre 5 –
60 minutos en valor) en el proceso Marcapasos, y simultáneamente retirar
una cantidad igual igual de productos terminados. Esta práctica se
denomina “retiro a ritmo (paced wtihdrawal)”.
Al aumento de producción uniforme con el que se controla la producción se

denomina paso de producción (pitch) y normalmente se calcula con base en
la cantidad que puede ser almacenada en los contenedores (número de
partes que contiene un contenedor de producto termnado), o un múltiplo o
fracción de esa cantidad.
73
Por ejemplo, si el takt time es de 30 segundos, y se empacan 20 partes, su

paso de producción (pitch) será de 10 minutos (30 seg. X 20 partes). Por
tanto cada 10 minutos:
 Transmitir al proceso marcapaso instrucciones de producir el contenido

de un contenedor.
 Retirar un lote de productos terminados equivalente al contenido de
un contenedor.
El paso de producción se obtiene multiplicando el ciclo de producción o takt

time hasta que alcance la cantidad de productos terminados que se van a
transferir en el proceso marcapaso. Esto se transforma en la unidad básica
del programa de producción para una familia de productos.
¿Cuál es el tiempo de referencia para la administración?

¿Qué incrementos normal de producción se están programando?
¿Con que frecuencia se mide el desempeño en función de la demanda de os
clientes?
Figura 4.10 Tiempo de referencia para la gestión
74
Considerando por ejemplo que se envía una orden de producción a la

semana entonces la respuesta a las preguntas anteriores sea de una
semana, lo que no permite producir al paso de producción en esa situación.
No una imagen de “paso de producción”. Ahora, si se programa y verifica la
producción en cada paso de producción, se puede reaccionar rápidamente a
los problemas y corregir su Takt time. Así como no es conveniente transferir
materiales en grandes lotes tampoco conviene transferir instrucciones de
producción en grandes lotes.
Hay varias herramientas para nivelar la mezcla y el volumen de producción,

una de ellas es la caja de nivelación o Heijunka).
Caja de nivelación de carga (heijunka)

Una herramienta utilizada en algunas empresas para ayudar a nivelar
tanto la mezcla como el volumen de producción es una caja de nivelación de
mezcla (o heijunka). Es una columna de celdas kanban para cada intervalo
de ensamble (Pitch), y una fila de celdas kanban para cada tipo de
producto.
Figura 4.11 Caja de nivelación de mezcla

75
En este sistema kanban indica no sólo la cantidad a ser producida,

sino también cuánto tiempo tomara producir esa cantidad basada en el takt
time. Los kanban son colocados (cargados) dentro de una caja de nivelación
en la secuencia de la mezcla deseada por tipo de producto (ver la ilustración
de la caja de nivelación). El movedor de materiales entonces retira aquellos
kanban y los trae al proceso de marcapasos, uno por uno, en el incremento
de producción (Pitch).
El icono para la nivelación del paso de producción es el mismo símbolo

que para la nivelación de la mezcla (ver paso 5) porque un prerrequisito
para la manufactura delgada es que tanto la mezcla como el volumen de
producción estén nivelados.
Figura 4.12 Ejemplo de operación del proceso marcapasos
76
Principio #7. Reducir el tamaño de lotes para hacer “Todas las partes
cada día” (cada turno, entonces cada hora o pallet o Pitch) en los procesos de
fabricación anteriores al proceso marcapaso.
Mediante la reducción de tiempos de cambio entre productos y la

fabricación de lotes más pequeños en los procesos de fabricación anteriores,
permite reaccionar más rápido a las necesidades de cambio de los procesos
más adelante. Esos procesos requerirán aún menos inventarios a ser
manejado en sus supermercados. Esto aplica en las manufactura de partes
discretas e industrias de transformación.
En general, se anota ya sea el tamaño del lote o el valor “CPC” o

“EPE” en las celdas de datos. El EPE describe “una parte cada…..” después
de lo cual se registra el tiempo tal como la semana, día, turno, hora, pitch o
takt. Esto describe la frecuencia de los cambios en un proceso para fabricar
todas las versiones de las partes. Un objetivo inicial en muchas plantas es
hacer al menos “una parte cada el día” para números de parte que tienen
alto volumen de producción.
Un método para determinar el tamaño del lote inicial en los procesos

de fabricación es basarlo en cuánto tiempo ha utilizado en el día para
realizar los cambios de tipo.
Por ejemplo, si hay 16 horas disponibles por día y toma 14.5 horas
hacer la corrida del requerimiento diario, entonces hay 1.5 horas disponibles
para cambios (un rango típico es de aproximadamente 10% de tiempo
disponible para utilizarlo en los cambios). En este caso si el tiempo actual
utilizado para cambios es de 15 minutos, entonces puede realizar 6 cambios
por día. Para correr lotes más pequeños de manera más frecuente
necesitará reducir el tiempo de cambio y/o mejorar el tiempo de
disponibilidad de los equipos (uptime).
77
Tiempo disponible por día

Tiempo para
cambios
Requerimientos diarios X
Tiempo de ciclo / Uptime
Tiempo de
producción
Figura 4.13 Balance de programa de producción vs tiempo de cambio
78
Módulo 5. El mapa del estado

futuro de la cadena de valor
79
5. El Mapa del estado futuro de la cadena de valor
Familia de producto
Mapa del Estado actual
Mapa del Estado futuro
Plan de trabajo e
implementación
Figura 5.1 Mapa del estado futuro de la cadena de valor
5.1 Realizando el Mapa del estado futuro

El propósito del mapeo de la cadena de valor actual es resaltar las
fuentes de desperdicio y eliminarlas mediante la implementación de la
cadena de valor del mapa futuro que puede convertirse en una realidad
dentro de un periodo a corto tiempo. El objetivo es construir una cadena de
producción donde los procesos individuales estén encadenados a uno o
varios clientes mediante el flujo continuo o por un flujo de “jalón”, y que
cada proceso fabrique en la medida de los posible, sólo lo que los clientes
necesitan cuando lo necesitan.
Asumiendo que se está trabajando en instalaciones reales con

procesos y productos existentes, algo del desperdicio en la cadena de valor
será el resultado del diseño del producto, la maquinaria de proceso ya
comprada, y la localización remota de algunas actividades.
80
Estas características del estado actual probablemente no puede ser

cambiado inmediatamente. A no ser que este involucrado en la introducción
de un nuevo producto, la primera versión del mapa de estado futuro debería
tomar como dados el diseño de producto, las tecnologías de proceso, y las
localizaciones de la planta y buscar alternativas para remover tan rápido
como sea posible todas las fuentes de desperdicio por otras causas “¿Qué
podemos hacer con lo que tenemos?” En las versiones subsecuentes del
estado futuro se puede plantear que hacer en relación al diseño de producto
tecnología y localización de la planta.
La siguiente lista de preguntas es una ayuda para dibujar mapas de

estado futuro. Conforme se vayan desarrollando los conceptos del estado
futuro, responda las preguntas en el siguiente orden. Basado en las
respuestas a estas preguntas, marcar las ideas de estado futuro
directamente en su mapa de estado actual en rojo. Una vez que se ha
trabajado con lo anterior se podrá dibujar un mapa de estado futuro.
Preguntas claves para el estado futuro

1) ¿Cuál es el takt time , basado en el tiempo de trabajo disponible de los
procesos más cercanos al cliente?
2) ¿ Los productos terminados se fabricarán para un supermercado del
cual el cliente los tomará o serán embarcados directamente? (la
respuesta a esta pregunta depende de muchos factores tales como los
patrones de compra del cliente, confiabilidad de los procesos, y las
características del producto. Fabricar directamente para embarcar
requerirá ya sea un tiempo de entrega corto confiable, entre la orden
y el embarque, o un mayor inventario de seguridad.
3) ¿Dónde se puede utilizar el procesamiento de flujo continuo?
81
4) ¿Dónde necesitará utilizar sistemas de “jalar” de supermercado para

controlar la producción de procesos anteriores?
5) ¿En qué punto de la cadena de producción (proceso marcapaso)
programará la producción? (recuerdar que todas las transferencias de
material del proceso de marcapaso hacia delante necesitan ocurrir
como un flujo)
6) ¿Cómo nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?
7) ¿Qué incremento de producción se liberará constantemente y retirará
del proceso de marcapaso?
8) ¿Qué mejoras de proceso serán necesarias para que la cadena de
valor fluya como lo especifica el diseño de su estado futuro? (este es
el lugar para anotar cualquier mejora de equipo o procedimiento que
sea necesario, tal como una reducción del tiempo de cambio o
mejorar el tiempo de disponibilidad de la maquinaria. Utilizamos el
icono relámpago kaizen para indicar estos puntos en el
proceso.
Desarrollo del mapa del estado futuro
Cuando vemos nuevamente el mapa del estado actual de la empresa

ABC, ¿qué problema notamos? Tal vez el más notable son las grandes
cantidades de inventario, los procesos sin conexión (cada uno produciendo
su propio programa) presionando para que sus productos avancen, y el
tiempo de espera muy grande en comparación al corto tiempo de proceso.
¿Qué podemos hacer con esto?. A continuación se proporciona una guía:
1. Determinación del Takt Time para la familia de productos

seleccionada
82
Como ejemplo si el turno es de 8 horas (28,800 segundos), se deben

quitar los tiempos de 2 descansos de 10 minutos por turno. La demanda del
cliente es de 460 unidades por turno, por tanto:
Takt Time = (28,800 – 1,200) / 460 = 60 segundos
De manera que para cumplir con los requerimientos del cliente dentro del
tiempo disponible se necesita producir una parte cada 60 segundos. No se
incluye el tiempo muerto, cambios entre productos o generación de
desperdicio. Tal vez se requiera producir de manera más rápida para
absorber esos inconvenientes.
2. Definición de fabricación para un supermercado de productos

terminados o para embarque directo
Si la demanda es variable se puede mantener un pequeño inventario, por
ejemplo tener un supermercado con inventario de 2 días y posiblemente
cambiar a fabricar para embarque en el futuro.
En el ejemplo se puede utilizar el pronóstico de 30 días del cliente para

determinar la capacidad de producción requerida para el siguiente periodo.
Las plantas Lean ajustan periódicamente el número de operadores y
redistribuyen las maquinarias y equipos para ajustarse a cambios en la
demanda. En este caso se ajustará la producción real por medio de Kanban
hacia la estación de soldado/ensamble desde el supermercado de productos
terminados.
Como el cliente compra en múltiplos de contenedores de 20 partes, este es
el “tamaño del Kanban”, significa “el cliente ha consumido 20 partes de
cierto tipo, por favor fabricar otras 20”. Para partes personalizadas o
especiales no se puede crear un supermercado de productos terminados.
83
Figura 5.2 Demanda del cliente y programación de la producción con Kanban en Supermercado
Figura 5.3 Demanda del cliente y programación de la producción para embarque directo
3. Identificación de áreas de oportunidad para

implementar el flujo continuo
En la “Carta de balance del operador” se resume el tiempo de ciclo para cada proceso.
En estampado se tiene 1 segundo por parte y tiempos de cambio para surtir a varias
líneas. De manera que no es práctico incorporarla a un flujo de línea continuo
84
ajustando al valor del takt time. Es mejor programarla en producción por lotes y
controlar su producción por medio de un sistema de “jalar” con supermercado.
Un examen de las operaciones de ensamble muestra que sus tiempos de ciclo son
parecidos y cercanos al takt times, de manera que se pueden integrar a un flujo
continuo, lo mismo que para las dos estaciones de soldado donde la salida de la
primera pasa en forma directa a la segunda. De esta forma no se tendrán inventarios
intermedios (solo una pieza).
Figura 5.4 Tiempo de ciclo para las diferentes estaciones de trabajo o procesos
Con el enfoque Lean se pueden poner las cuatro estaciones una cerca de otra en un
arreglo celular. Los operadores pueden pasar las partes de un paso de proceso al
siguiente y distribuir los elementos de trabajo de manera cada tarea de operación tome
menos del takt time.
85
Dividiendo el tiempo total de las estaciones de soldado y ensamble entre el takt time se
tiene:
187 segundos / 60 = 3.12 operadores son requeridos para el flujo continuo.
Para no tener la necesidad de un cuarto operador, se hacen proyectos Kaizen para

eliminar desperdicios y hacer que 3 operadores cubran el takt time (a menos de 56
segundos o 168 segundos en total), si no es posible se requerirá tiempo extra, otra
alternativa es asignar al cuarto operador a otras actividades que agreguen valor en su
tiempo disponible.
Figura 5.5 Tiempo de ciclo para las diferentes estaciones de trabajo o procesos después de Kaizen
Una tarea relevante es minimizar el tiempo de cambio de producto en el proceso

marcapaso.
Los procesos de soldado y ensamble se pueden combinar en una celda de

manufactura en flujo continuo, quedando el proceso como sigue:
86
Figura 5.6 Primera vista del mapa futuro mostrando el Takt time, Celda de Soldado y ensamble y el
supermercado de producto terminado.
4. Identificación de áreas de oportunidad para flujo jalado con

supermercado
En el ejemplo parece ser necesario tener supermercados en Estampado y en Rollos de
acero de acero (materia prima).
Proceso de Estampado
El sistema de jalar inicia con el requerimiento de la celda de soldado y ensamble que
requiere aproximadamente 600 partes tipo 1 y 320 tipo 2 por día. Los contenedores
par las partes estampadas deben ser dimensionados para permitir su manejo cómodo
en la celda (contenedores plásticos que se deslicen en una rampa cercanos al
operador), por tanto se decide utilizar contenedores pequeños, lo que a su vez reduce
87
el tiempo de cambio de tipo en el proceso marcapasos donde el objetivo es hacer

muchos cambios de tipo (nivelando la mezcla).
Cada contenedor almacena 60 partes estampadas, o una hora de producción,

retirados con tarjeta Kanban. Cuando un operador de la celda de manufactura toma
partes de un nuevo contenedor, su tarjeta Kanban de movimiento es proporcionada al
movedor de materiales de modo que vaya al supermercado de estampado y retire otro
contenedor con esas partes.
El Kanban de retiro dispara el movimiento de las partes. El Kanban de producción

dispara la producción de las partes. Cada contenedor de 60 partes en el supermercado
de estampado tiene una tarjeta Kanban de producción. Cada vez que el movedor de
materiales retira un contenedor del supermercado, le regresa una tarjeta Kanban al
operador de estampado. Esta es una orden para producir otras 60 partes, ponerlas en
un contenedor y moverlas al supermercado.
El proceso de estampado no recibe más órdenes de manufactura de control de

producción, el proceso queda como sigue:
Figura 5.7 Uso de tarjetas Kanban de producción y de movimiento o retiro para control de producción en
estampado
88
Un problema que se presenta es que el tiempo de ciclo en estampado es de 1

segundo y el de cambio de tipo de 1 hora, lo cual hace impráctico al sistema de
contenedores y Kanban.
Debido al tiempo excesivo de cambio de tipo, la estación de estampado necesita

producir en lotes mayores a 60 partes entre cambios de tipo. Bajo la meta de 2cada
parte cada día”, la meta es producir 600 tipo 1 y 320 tipo 2 (lo cual requiere todavía
reducir el tiempo de cambio). De esta manera el supermercado de Estampado
almacena 1.5 días de inventario para permitir esperas en fabricación y solventar
problemas de estampado.
Figura 5.8 Producción del proceso por lotes
Materias primas de Rollos de acero

El anden de recepción de materias primas también requiere un supermercado, cada
vez que se retira un rollo se le quita un tarjeta Kanban de movimiento interna y se
envía a Control de producción. Ahora puede ordenar rollos con base en su utilización
actual, en vez de basarse en MRP únicamente (solo se usa para dar un pronóstico al
proveedor de las cantidades mensuales pero el día a día se programa con el sistema
de “jalar”).
Una vez que Control de producción ha ordenado los rollos del día, la tarjeta Kanban
correspondiente se coloca en la casilla de Kanban correspondiente en el área de
recepción. Esto indica los rollos que deben recibirse, si hay tarjetas atrasadas de otro
día algo anda mal con el proveedor.
89
Normalmente el proveedor de rollos surte semanalmente, consolidando con otros

clientes en un camión “lechero” puede ser posible conseguir un surtimiento diario, de
esta manera se puede reducir el inventario en 80%, mientras que se surten materiales
de manera uniforme.
Algunos resultados esperados con el mapa futuro son los siguientes:
Figura 5.9 Beneficios de los procesos Lean
Figura 5.10 Segunda vista del mapa futuro mostrando los supermercados de estampado y materias
primas
.
90
Actualmente el cliente envía por Fax un pronóstico de 90 días, revisado una vez al mes
y puesto en firme para 30 días. Además envía una liberación nocturna diaria por EDI a
la computadora de la empresa ABC indicando los requerimientos del siguiente día. Por
otra parte hay revisiones de emergencia, enviadas por teléfono del cliente al
departamento de embarques durante el día conforme el cliente descubre que necesita
partes no disponibles por alguna razón.
Una vez que la información llega a la empresa, el programa semanal se alimenta al

MRP el fin de semana, para que el lunes en la mañana se liberen órdenes a cada
departamento – estampado, soldado 1 y 2, ensamble 1 y 2 – y como la información de
la producción diaria se alimenta al MRP, los programas diarios de producción se
ajustan de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Si esto es complicado es debido a que tratar de correr las operaciones fuera del
sistema MRP no funciona bien. Todavía hay una necesidad de intervención humana
para evitar faltantes en los procesos de producción, principalmente cuando el cliente
ocasionalmente habla para cambios de emergencia en las órdenes.
Toyota recomienda parar el proceso de creer que es lo que quiere el cliente, y en su

lugar acortar los tiempos de ciclo en producción e instalar supermercados con
pequeños inventarios de cada producto que no pueda ser acoplado a otro entre
procesos. Esto permite que los procesos anteriores simplemente reemplacen en el
supermercado, lo que los procesos siguientes utilizaron.
De esta forma, en vez de enviar información del cliente a un sistema centralizado

MRP, el cual generar órdenes para cada etapa de manufactura, nivelear las órdenes
del cliente y enviarlas a un solo lugar – ya sea al proceso marcapaso, donde los
productos de producirán a tiempo para el embarque, o a un supermercado de
productos terminados, donde los productos requeridos se toman y preparan para el
embarque.
91
5. ¿Cuál es el punto simple en la cadena de valor (proceso marcapaso)

que se debe programar?
Como todos los procesos siguientes al proceso marcapaso deben trabajar en flujo
continuo, en la empresa ABC, este punto es claramente la celda de
Soldado/Ensamble. No se puede programar un proceso más lejano (en el proceso de
Estampado) por que se está pensando introducir un sistema de “jalar” entre
Estampado y Soldado/Ensamble. Este proceso marcapaso regula la producción de la
cadena de valor completa.
6. ¿Cómo se nivela la mezcla de producción en el proceso Marcapaso?

Cuando se hace el embarque diario hacia la planta de ensamble del cliente, se cargan
en un camión típicamente 30 contenedores con 600 partes del tipo 1 y 16
contenedores con 320 partes del tipo 2. Si no se tiene cuidado, las 46 tarjetas de
Kanban removidas de esos contenedores antes de su embarque serán enviadas a la
celda de Soldado/Ensamble en un lote. SI esto sucede la celda de Soldado/Ensamble
probablemente producirá esas partes, primero 30 contenedores de tipo 1 y 16 del tipo
2 como sigue:
Primer turno Segundo turno

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Parecería correcto ya que minimiza el número de cambios de tipo en Soldado. Sin

embargo desde una perspectiva de la cadena de valor, la producción en lotes no es el
mejor camino, ya que alargan el tiempo de entrega (lead time), e implican que el
supermercado tenga más inventario para responder más rápido a los cambios. Lo que
tal vez esconda problemas de calidad, problemas de estampado e incrementa el
tiempo de entrega.
Si en vez de esto la celda de soldado/ensamble nivela la mezcla de productos a

producir durante el turno, entonces la estación de estampado (con un menor tiempo de
92
preparación) tendrá tiempo suficiente para reaccionar a los “jalones” de la celda para
las partes 1 y 2 sin necesidad de un inventario alto en el supermercado de estampado.
Con nivelación, que requiere cambios de tipo mucho más frecuentes, la mezcla de la
celda de producción sería la siguiente:
Primer turno Segundo turno

RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Con la necesidad de cambios más frecuentes en la celda tal vez se requiera que todos
los accesorios de montaje y materiales estén al alcance del operador. Además de
contar con dispositivos a prueba de error para prevenir un ensamble equivocado.
Podemos tener dos opciones para nivelar la mezcla de producción:
Opción A: Control de producción puede poner tarjetas de retiro o “movimiento”

correspondientes a la orden del cliente en una Caja de nivelación de carga cerca el
almacén de embarque, de manera secuenciada en productos tipo 1 y tipo 2. Un
movedor de materiales jala estas tarjetas Kanban de la caja de nivelación una por una
con el incremento de producción Pitch (20 minutos en este caso), y mueve los
contenedores del supermercado de productos terminados al área de preparación de
embarque de productos terminados.
Conforme se retira cada contenedor del supermercado, la tarjeta Kanban de esos

contenedores se regresan a la celda en incrementos de tiempo y un patrón de ambos
productos sirve de espejo exacto para la mezcla e incremento de producción en Pitch
que se ha preparado.
93
Figura 5.11 Opción A para nivelar la mezcla de producción
Opción B: Control de producción puede enviar órdenes diarias del cliente al movedor
de materiales, quien jala todos los contenedores correspondientes del inventario del
supermercado de producto terminado a la vez y las prepara para embarque. Jalando
los contenedores produce una pila de tarjetas Kanban, las cuales se colocan en una
caja de nivelación de carga cerca de la celda, en una secuencia mezclada de ambos
tipos de producto 1 y 2. El movedor de la celda de Soldado/ Ensamble jala una tarjeta
Kanban de producción de la caja de nivelación de carga, una a la vez al tiempo del
incremento de Pitch y como resultado produce una mezcla de productos tipo 1 y tipo 2.
La desventaja de la opción B contra la opción A es que un lote completo de productos

terminados se mueve a la zona de embarque a un mismo tiempo. La manufactura
Lean trata de reducir el tamaño de los lotes de manera de acercarse cada vez más al
flujo continuo. Si el inventario en la opción B es de menos de un día, no será posible
retirar un lote completo de un día.
94
Por otra parte la opción A tiene la desventaja de que requiere que alguien
repetidamente mueva un contenedor a un tiempo (en el incremento Pitch) no solo de la
celda de Soldado/Ensamble al supermercado de productos terminados, sino también
del supermercado a la zona de embarque.
Figura 5.12 Opción B para nivelar la mezcla de producción
7. ¿Qué incremento constante de producción se debe liberar y retirar

en el proceso Marcapaso?
¿Cómo se puede proporcionar una imagen Takt a la celda de Soldado/Ensamble, y

que tan frecuentemente se checará la producción ahí? Regresando todas las 46
tarjetas de Kanban (2 turnos) a la celda al mismo tiempo no proporciona una imagen
Takt a la celda. Un incremento natural de Soldado/Ensamble es el Takt Time de 60
segundos x 20 partes por contenedor = 20 minutos. Este es el incremento de
producción Pitch que corresponde a un Kanban para un contenedor de 20 partes.
95
Este Pitch significa que se emitirán órdenes de manufactura al ritmo de las tarjetas de
Kanban (no exactamente cada 20 minutos) una a una, y se retirará al mismo ritmo
productos terminados en la celda de Soldado/Ensamble.
Cada columna en la caja de nivelación de carga representa un incremento Pitch de 20

minutos. Las dos filas se designan para productos tipo 1 y tipo 2. Cada 20 minutos un
movedor de materiales trae el siguiente Kanban (siguiente incremento de producción)
a la celda de Soldado/ensamble y mueve el contenedor de producto justamente
terminado de partes al área de producto terminado. Si un contendedor no se termina
en los 20 minutos, entonces se sabe que hay un problema de producción que requiere
atención.
Figura 5.13 Caja de nivelación de carga – La celda de Soldado/Ensamble obtiene Kanbans de izquierda
a derecha en incrementos de Pitch.
.
96
8. ¿Qué mejoras a los procesos serán necesarias para que funcione el

estado futuro de la cadena de valor descrita?
Para lograr los flujos planeados de materiales e información se requieren las siguientes
mejoras:
 Reducción en tiempos de cambio y tamaños de lote en Estampado, para

permitir una resuesta más rápida a los procesos posteriores. La primera meta
es “Cada parte cada día “ y después “cada parte cada turno”.
 Eliminar el tiempo requerido de 10 minutos para cambiar el producto 1 al 2 en la
celda de Soldado para permitir un flujo continuo y mezcla de producto de
Soldado a Ensamble.
 Mejorar la disponibilidad de las máquinas con base a la demanda (Uptime) en la
segunda estación de soldado como si estuviera conectada en flujo continuo a
otros procesos.
 Eliminar el desperdicio en la celda de Soldado/Ensamble para reducir la
duración del tiempo de ciclo a 168 segundos o menos (permitiendo el uso de
tres operadores).
Lo anterior se marca en el mapa futuro con íconos Kaizen de relámpago.
Ahora podemos dibujar el mapa completo de la cadena de valor de la

empresa ABC, con los flujos de información, flujos de material, y las
necesidades del kaizen identificadas.
97
Figura 5.14 Mapa del estado futuro de la empresa ABC
Para forzar los proyectos de mejora usar “Jalar” para las mejoras. Esto
es, en lugar de “presionar” al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en 30 días los tamaños de lote en la prensa
serán reducidos a 300 y 160 piezas. Esto crea un sentido de urgencia
98
respecto a realizar la mejora del proceso. Del mismo modo, no envíe

simplemente un equipo a eliminar el tiempo de cambio del dispositivo de
soldar y esperar a que lo terminen. Comience estableciendo que en 14 días
los pasos de soldado y estampado serán colocados dentro de una
orientación de flujo continuo.
Resumen
Cuando comparamos el resumen de estadísticas del estado actual de
ABC y su estado futuro, el resultado es notable. En particular, debido a la
nivelación de producción en su celda de Sodadura/Ensamble y el desarrollo
de la habilidad para estampar cada parte en cada turno.
Con la reducción del tiempo de entrega de producción, el proceso de

marcapasos opera de conformidad al takt time, y da respuesta más rápida a
los problemas. Se puede cómodamente reducir el inventario de producto
terminado que maneja a dos días.
Comparado las mejoras mostradas en la tabla, con la nivelación de

producción se ha reducido el tiempo de entrega de producción por otros 3.5
días y han llegado casi al doble de la rotación de inventarios.
Figura 5.15 Mejoras del proceso de ABC
99
Módulo 6. Implementación
del estado futuro
100
6.1 Introducción
El mapeo de la cadena de valor es sólo una herramienta. A menos que

alcance el estado futuro que ha desarrollado – y se logren partes de esto
dentro de un periodo de tiempo corto – sus mapas de cadena de valor están
cercanos a no tener ningún valor.
El plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos:
1) Mapa del estado futuro

2) Mapas de cualquier nivel de proceso detallado o trazados que sean
necesarios
3) Plan anual de la cadena de valor.
6.2 Desglose de la implementación en pasos
Un mapa de la cadena de valor ve el flujo completo a través de sus

instalaciones, en la mayoría de los casos no será posible implementar su
concepto de estado futuro completamente de una sola vez. ¡Hay mucho que
hacer! Así pues es el administrador de la cadena de valor responsable de
realizar la implementación en pasos.
Tal vez el punto más importante acerca de la implementación del plan

del estado futuro es no pensarlo como la implementación de una serie de
técnicas, sino imaginarlo como un proceso de construcción de una serie de
flujos conectados para una familia de productos. Como apoyo, trate de
pensar en los “bucles o segmentos de la cadena de valor”.
101
El segmento Marcapaso: Este segmento incluye los flujos de información

y materiales entre el cliente y el proceso marcapaso. Este es el último
segmento en la empresa, y como se administre impacta a todos los
procesos anteriores en esa cadena de valor.
Segmentos adicionales: Hay segmentos anteriores al de Marcapaso con

flujos de materiales e información entre “jalón”. Es decir cada sistema de
jalar de supermercado en la cadena de valor normalmente corresponde con
final de otro segmento.
Se pueden circular estos segmentos en el mapa de estado futuro, para

ayudarte a ver el flujo en los segmentos que forman la cadena de valor.
Estos segmentos permiten dividir la implementación en partes más
manejables.
Figura 6.1 Segmentos del mapa de estado futuro
102
Una vez que se tiene identificado el orden básico en el cual se quieren

implementar los elementos de su visión de estado futuro, el administrador
de la cadena de valor los incluye en el plan anual de cadena de valor para
su implementación paso a paso como sigue:
Segmento 1. Marcapaso
Objetivos
 Desarrollar un flujo continuo desde soldado hasta ensamble
(celda)
 Proyectos Kaizen para reducir el tiempo total de ciclo a 168
segundos o menos
 Eliminar el tiempo de cambio en soldado
 Mejorar la disponibilidad de la soldadora #2 al 100%
 Desarrollar el sistema de jalar con el supermercado de productos
terminados (eliminar la programación)
 Desarrollar rutas de manejo de materiales entre el supermercdo
y la celda.
Metas
 Sólo 2 días de inventario de producto terminado en el
Supermercado
 Sin inventario entre estaciones de trabajo
 Operar la celda con 3 operadores (con la demanda actual)
Segemento 2: Estampado
Objetivos:
 Establecer el sistema de jalar con el supermercado de partes
estampadas (eliminar el programa de estampado).
 Reducir tamaños de lote a 300 tipo 1 y 160 tipo 2.
103
 Reducir tiempo de cambio de tipo a menos de 10 minutos.
Metas
 Sólo 1 día de partes estampadas en el Supermercado
 Lotes de 300 y 160 partes entre cambios de tipo
Segmento 3. Proveedor de rollos de acero

Objetivos
 Desarrollar un sistema de jalar con supermercado de rollos.
 Implementar el surtimiento de rollos diario.
Metas
 Inventario de sólo 1.5 en el inventario del supermercado.
Figura 6.2 Segmentos del marcapaso y proveedor
104
6.3 Plan de implementación de la cadena de valor

El mapa del estado futuro muestra donde se quiere ir, un plan anual
incluye:
 Exactamente que se planea hace y cuando, paso a paso.
 Establecer metas medibles.
 Puntos de verificación claros con metas intermedias reales y
responsables.
Se recomienda iniciar con base en los segmentos con:

 Donde el proceso sea bien comprendido por el personal.
 Donde la probabilidad de éxito sea alta.
 Donde se pueda predecir un alto impacto (aunque a veces esta
selección implica problemas mayores).
Normalmente las mejoras a un segmento siguen la siguiente secuencia una

vez que se trabaja en hacer cambios rápidos, operar las celdas en Takt
time, las máquinas tienen alta capacidad de calidad y confiablidad y el
sistema de manejo de pedidos es eficiente:
 Desarrollar un flujo continuo que opere a nivel de Takt time.
o Eliminar la sobreproducción, estandarizando las operaciones.
 Establecer un sistema de jalar para controlar la producción.
 Nivelar la mezcla y el volumen.
o Lograr un flujo Lean con múltiples productos.
 Practicar Kaizen para eliminar el desperdicio, reducir los tamaños de
lote, reducir supermercados y extender el rango de flujo continuo.
105
Figura 6.3 Plan anual de mejoramiento de la cadena de valor
106
El plan se puede ir verificando periódicamente durante el año como sigue:
Figura 6.4 Seguimiento del plan anual
El mejoramiento de la cadena de valor debe ser coordinada por la

administración, quien se enfoca a eliminar el exceso de producción para
tener una cadena de valor más dinámica e introducir innovaciones
interactuando con el personal en relación a la manufactura Lean
aprendiendo de los errores.
El apoyo cercano a las operaciones es crucial para tener éxito en la manufactura lean, todas las
operaciones “indirectas” incluyendo a Control de producción, supervisión, movedores de
107
material y almacenistas, mantenimiento, etc. deben estar conectadas al Takt time o tiempo de
ciclo de producción y a los tiempos de paso (pitch times) de las operaciones que agregan valor
directamente.
108
En resumen:
El mapeo del proceso de manufactura utiliza una simbología especial

que refleja de manera más real como se desarrolla el proceso de
manufactura, nos permite identificar la secuencia de operaciones, el flujo
de información, los inventarios en proceso y los tiempos de espera que
normalmente se presentan en el proceso actual.
Para el mapa futuro del proceso es necesario identificar el proceso

marcapasos que es el que lleva el ritmo de la producción para los otros
procesos asociados, este proceso es al que se enfoca la planeación de la
producción ya que arrastra a los demás. También es importante que donde
no se pueda tener un flujo continuo en la operación, establecer el esquema
de supermercados como almacenes temporales de materiales y productos
para nivelar la velocidad del flujo. La implementación de celdas de
manufactura manejadas por Kanban permite reducir los inventarios en
proceso a los mínimos necesarios para solventar los problemas que pueden
presentarse en las operaciones de manufactura.
Esta sección se enfocó a los procesos primarios de manufactura y los

flujos de información que son necesarios para su operación, identificando las
áreas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas para el
desarrollo de un mapa futuro de acuerdo a la experiencia.
Otra vez para optimizar los procesos de manufactura es necesario

realizarlo a través de equipos de trabajo con la participación de
representantes de las áreas o procesos afectados.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
109
Plan de acción: Mejora de un proceso de manufactura –

mapa futuro
Tiempo 60 minutos
Desarrolle el mapa de proceso futuro de un proceso de manufactura de la

empresa utilizando la simbología específica de esta sección con la
información de tiempos, inventarios, retrasos, esperas, etc. estimados.
Identificar las áreas de oportunidad de mejora en el mapa actual del

proceso.
Estimar la información de cada uno de los procesos, por ejemplo:

1. Corte
1) Proceso manual con 1 operador
2) Tiempo de ciclo: 15 segundos
3) Tiempo de cambio: 15 minutos (para longitud) y 1 hora (para diámetro)
4) Fiabilidad: 100%
5) Inventario observado:
a. 20 días de barras sin cortar antes de la sierra.
b. 5 días de corte de barras
110

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Mapeo de la Cadena de Valor - Manual del participante P.

Reyes / Sept, 2006

Al finalizar el curso, los participantes identificarán la cadena de valor

Personal involucrado e interesado en proyectos de análisis, simplificación y

Texto Lean Thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones, Simon and

Manual de bolsillo: Lean Manufacturing, GOAL/QPC

Presentación del Manual

El presente Manual del Participante, le servirá de apoyo

El tema central del curso es Mapeo de la Cadena de Valor

En este Manual del Participante, los interesados en

Módulo 2. Mapeo de la cadena de valor

Módulo 3. El Mapa de la cadena de valor actual

Módulo 4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor (Lean)?

Módulo 5. El mapa del estado futuro de la cadena de valor

Módulo 6. Implementación del estado futuro

1.1 Conceptos de procesos

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

 Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

 La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

Entrada PROCESO Salida

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

Dos características importantes de los procesos son:

Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

Ejemplos de procesos de negocio

• Lanzamiento de nuevos productos

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de

Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:

• Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

 Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

Figura 1.3 Visión global del proceso.

Figura 1.4 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a

Se trata de remarcar la importancia que el mapeo y rediseño de procesos

Ejercicio 1.1 Plan de acción: “Acciones para mejorar los

Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que

2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente:

3. Sugerencias para mejorar el proceso:

Discuta con el grupo sus Planes de Acción.

1.2 Caracterización de los procesos

Diagrama de flujo o Mapa de proceso

Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y

A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de flujo:

Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Conector Con. página Display Almacen Terminador

Figura 1.5 Simbología utilizada en procesos administrativos

Inspección /Medición Retraso

Transportación Líneas de Flujo