El Método de Casos

El método de casos difiere de otros sistemas de enseñanza porque a diferencia de

los sistemas tradicionales exije que usted tome parte activa en el análisis de los
problemas y en la determinación de alternativas o cursos de acción. El caso lo pone
a usted en una situación en la que usted hace las veces de Gerente de Mercadeo
dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen situaciones a las
que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las que dependen los
gerentes para tomar sus decisiones. El análisis de casos le permite aprender a
través de la experiencia. Entre más casos resuelva, mayor será su habilidad para
identificar problemas y formular soluciones. Usted se beneficiará del análisis de
casos en proporción a su esfuerzo.

Con el método de casos, las decisiones que usted haga y el proceso que usted siga
para tomar decisiones es la clave. Se espera que usted desarrolle habilidades para
la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un análisis
adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y opiniones
en debates, presentaciones o en informes escritos. Su responsabilidad como
analista incluye la participación, la interacción, la evaluación crítica y una
comunicación eficaz. El método de casos exige la participación individual en clase
basada en una preparación cuidadosa del caso y no en un ejercicio de lectura
rápida.

La preparación del caso

Su objetivo al leer por primera vez un caso, será familiarizarse con la situación
general de la empresa y con los problemas, oportunidades y amenazas (Análisis
DOFA) a que está enfrentada. Revisará además los aspectos organizacionales y la
estructura de recursos que tiene. En una segunda lectura irá más al fondo y se
dedicará a entender que le está pasando a la empresa y a detallar sus problemas,
oportunidades, amenazas y posibles alternativas estratégicas (Planeación por
Escenarios). Usted debe con frecuencia cuestionar la información que le aporta el
caso. Recuerde que solo alguna es relevante. Decida el tópico que trata realmente
el caso. Se refiere a una amenaza de la competencia, a un cambio tecnológico o de
las características de la demanda? Use los datos del caso para hacer cálculos y
comparaciones que le permitan analizar mejor la situación.

Usted puede hacer sus propios supuestos mientras estos sean razonables con la
situación que enfrenta la empresa o con las opciones estratégicas (El Arte de pensar
Estratégicamente) disponibles para resolver los asuntos por los que atraviesa la
empresa. Recuerde que en mercadeo es más bien excepcional el poder contar con
información precisa para la toma de decisiones. Aunque tenga una abundante
información, usted debe hacer supuestos razonables para enfrentarse a la
incertidumbre. Sus supuestos deben ser explícitos y no implícitos y es mejor
hacerlos que no hacerlos. Si por ejemplo el caso no indica como es el proceso de
compras, usted no puede decir en su análisis que el caso no tenía información
disponible u omitir el tema.

Si quiere hacer un buen análisis debe incluir el tema del proceso de compras y
describirlo tomando un ejemplo del mundo real. Lo más importante del análisis de
un caso es cómo usted sustenta su decisión. Recuerde que en los negocios, los
estrategas no saben si sus decisiones son las correctas hasta no asignar los
recursos y el plan haya sido implementado en su mayor parte. Generalmente es
demasiado tarde para reversar las decisiones. Esto le está diciendo que para el
estudio de sus casos, es indispensable que integre en su mente la intuición con un
análisis cuidadoso, tan bueno como el que haría en la vida real desempeñándose
como Gerente de Mercadeo.

Formato para el Análisis de Casos

Le sugerimos que siga el siguiente formato como marco general para analizar sus
casos de Mercadeo y amplié cada sección con la información pertinente derivada
de su análisis, teniendo en cuenta que el formato debe adaptarse a las exigencias
de cada caso en particular:

I - Análisis de la situación
A. Medición de la Demanda del Mercado
B. Naturaleza de la Demanda
B.1 - Segmentación
B.2 - Comportamiento del Consumidor
C. Análisis de la Estrategia
C.1 - De Producto
C.2 - De Distribución
C.3 - De Precio
C.4 - De Comunicación
D. Etapa del Ciclo de Vida
E. Tendencias del Macroentorno
E.1 - Socioculturales
E.2 - Demográficas
E.3 - Políticas y Legales
E.4 - Tecnológicas
E.5 - Económicas
E.6 - Competitivas
F. Aspectos Internacionales
G. Fortalezas y Debilidades
G.1 - En Mercadeo
G.2 - En Producción
G.3 - En la Gerencia
G.4 - Financieras
 G.5 - En Investigación y Desarrollo
G.6 - En Recursos Humanos
H. Naturaleza de la Competencia

II - Problemas, oportunidades y amenazas

A. Problemas
B. Oportunidades
C. Amenazas

III - Objetivos

IV - Alternativas
A. Alternativas de Mercadeo
B. Evaluación de las Alternativas

V - Decisión
A. Recomendación
B. Implementación y Control
Recuerde que, usted llegará a una buena decisión en el estudio de casos, si hace
un análisis profundo de la situación, si define bien los problemas, las oportunidades
y las amenazas; y si sus alternativas están determinadas y sustentadas
lógicamente.

Información Adicional al Formato para el Análisis de Casos

I - Análisis de la Situación

El primer paso en el proceso de análisis de casos es hacer básicamente una

sinopsis y evaluación de la situación actual de la empresa. Esto lo llevará a
identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas y le será también útil
para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones específicas acerca del
curso de acción que vaya a recomendar. El análisis de la situación interpreta y
muestra la relevancia de tener o buscar información importante y de hacer
diagnóstico en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso.

Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier otro
caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben
explorarse son únicas.

A - Medición de la Demanda del Mercado

Lea sobre este tema la parte pertinente en estos Apuntes de Clase. Tenga además
en cuenta, que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir el tamaño
actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un ejercicio
cuantitativo que nos va a indicar la demanda de los consumidores para una
categoría de productos o servicios.
Para comprender el tamaño de la demanda del mercado usted necesita estimar el
tamaño actual del mercado ( en unidades y en pesos ) y el que se proyecta para el
futuro, las participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas
participaciones en unidades y en pesos. Estimará también la posición de la
competencia en el mercado tanto en ventas como en market share, incluyendo
proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente para
los próximos cinco años y para los segmentos donde compite la empresa.
Adicionalmente a que usted determine la demanda a nivel primario para la categoría
de productos y servicios donde compite, mirará también la demanda selectiva
referente a productos y servicios específicos. Haga también supuestos acerca de la
tendencia de marcas específicas relacionadas con las suyas.

Recuerde que según sean sus circunstancias y las características del mercado en
el cual se encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podrá
calcular usando encuestas, los datos de su empresa, la información sobre la
industria a la que su empresa pertenece o por el censo de cada cliente.

B - Naturaleza de la Demanda

En ésta sección, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificará a

los compradores y se establecerá cómo es su proceso de decisión de compra. Aquí
se tendrá en cuenta como esas compras están influenciadas por factores externos
al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel familiar o
empresarial. La clave en éste análisis está en evaluar las implicaciones de las
alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a establecer.

B.1 - Segmentación

La identificación apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer

mercadeo estratégico. Mire si el mercado está creciendo; si el segmento elegido por
la empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o
servicio. Vea si el mercado puede segmentarse en forma más apropiada en varios
grupos homogéneos, identifique mejor los deseos del consumidor y cómo es su
proceso de compra. Mire también los aspectos demográficos del segmento, las
características psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio
de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.

Examine si los competidores han segmentado o nó el mercado, cuáles fueron las

bases de esa segmentación, incluyendo la identificación de aquellos segmentos con
mayor potencial. Investigue qué grupo de clientes atienden los competidores o si
hay segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos atender.
Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser má efectivo para desarrollar
cada segmento y compárelo contra tener un programa estándar para cubrir todos
los segmentos. ¿Será que si elaboramos una estrategia de mercadeo específica
para un segmento específico nos puede dar una ventaja diferencial?

B.2 - Comportamiento del Consumidor

Determine el qué, el cómo, el dónde, el por qué y el quién, en la decisión de compra.
¿Son los compradores emocionales o racionales? ¿Cuáles son las fuentes de
información más importantes que usan los compradores para tomar decisiones de
compra y cuáles son sus criterios para evaluar el producto o servicio?

C - Análisis de la Estrategia

Un aspecto importante del análisis de situación es comprender cuál es la estrategia

de mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores. Comience
delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la
competencia. Para cada empresa que analice, usted debe poder dar respuesta a
las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

 ¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados?

C.1 - Estrategia de Producto

 ¿Está la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene

la empresa de solucionar las necesidades de su mercado meta?
 ¿Qué estrategia de marca se está usando?
 ¿Están los productos debidamente posicionados frente a las marcas
competidoras?
 ¿Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeación y
gerencia de productos?
 ¿El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la
producción del producto?
 ¿Será necesario revisar la mezcla de productos para hacerle
adiciones, modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa
más competitiva en el mercado?
 ¿Se evalúa periódicamente el desempeño de cada producto?

C.2 - Estrategia de Distribución

 ¿Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribución

para cada mercado que quiere servir?
 ¿Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
 ¿Está usando la empresa una buena mezcla de canales?
 ¿Estará la unidad a cargo de la organización de los canales
cumpliendo apropiadamente con las funciones asignadas?
 ¿Cómo se administran los canales de distribución?
 ¿Habrá necesidad de hacer mejoras a los canales de distribución?
 ¿Se están cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?
 ¿Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?
C.3 - Estrategia de Precio

 ¿Qué tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de

precio?
 ¿Cuál es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de
mercadeo?
 ¿Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de
posicionamiento del producto o servicio?
 ¿Cómo comparamos nuestras estrategias y tácticas de precio con
las de la competencia?
 ¿Cómo establecemos los precios?
 ¿Hay señales en el mercado de que debemos variar nuestras
estrategias y tácticas de precios?

C.4 - Estrategia de Comunicación

 ¿Cuál es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promoción

de ventas dentro de la mezcla de mercadeo?
 ¿La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de
posicionamiento?
 ¿Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de
publicidad y promoción de ventas?
 ¿Son los planes promocionales que estamos usando los medios más
efectivos para comunicarnos con los mercados meta?
 ¿Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos
comunicar?
 ¿Qué tan bien están cumpliendo los planes promocionales con sus
objetivos?

D - Etapa del Ciclo de Vida

Aquí usted debe hacer supuestos que indiquen en qué etapa del ciclo de vida está
el producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la
etapa del ciclo de vida determinaremos las opciones específicas de mercadeo que
podrán aplicarse.

 ¿En qué etapa del ciclo de vida está la categoría del producto o servicio?
 ¿Qué características del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo
de vida?

Describa la categoría donde la empresa está compitiendo y no se limite

exclusivamente al producto o servicio que la empresa esté vendiendo. El ciclo de
vida del producto es la descripción de toda la categoría de productos o servicios en
la industria y no debe limitarse a la oferta individual de la empresa en esa categoría.
E - Tendencias del Macroentorno

El macroentorno tiene seis componentes que interactúan en forma compleja y que

son críticos desde el punto de vista de mercadeo: el sociocultural, el demográfico,
el político y legal, el tecnológico, el económico y el competitivo. Por ejemplo, las
decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre
el crecimiento económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos
influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas.

Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de

formulación de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que
hagamos necesariamente tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del
macroentorno. Desde éste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan
de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de
cómo será el futuro.

E.1 - Tendencias Socioculturales

Aquí nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del

macroentorno. Los cambios en éste entorno son más evolutivos que
revolucionarios, más generacionales que individuales dentro de una generación
específica. A los de mercadeo nos interesan los cambios en los valores sociales, en
la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre,
en las expectativas de la gente sobre su futuro.

E.2 - Tendencias Demográficas

Según previsiones del Banco Mundial para el año 2030 el mundo tendrá 8.500
millones de personas, o sea casi tres mil millones más de las que hay actualmente.
Lo preocupante no es tanto el número, sino que la mayoría nacerá en países pobres.
Esto producirá grandes migraciones de gente no capacitada hacia los países
desarrollados.

En contraste, en los países desarrollados habrá un paulatino envejecimiento de la

población y una disminución de la misma. En esos países se está creando una
nueva clase de población formada por personas mayores económicamente
inactivas, pero con más ingresos que los que están entre los treinta y cinco y los
cuarenta y cuatro años. Se prevé también una fuerte reducción de la clase media,
pero su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo. Para los mercadeólogos
todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la distribución,
serán materia de preocupación y de análisis constante para poder desenvolverse
en estos nuevos escenarios.

E.3 - Tendencias Políticas y Legales

Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a

actuar. Las decisiones políticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo
tendrán un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de
los consumidores. De esas decisiones puden surgir oportunidades o amenazas para
la empresa. Es usual, por ejemplo, que el mercadeólogo esté monitoreando
frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley
que cursan en el congreso; que en época pre-electoral, evalúe a los candidatos a la
presidencia del país, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de ser
elegidos, el apoyo parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición.

E.4 - Tendencias Tecnológicas

Actualmente la tecnología es nuestra cultura. La tecnología es algo que está

continuamente configurando los mercados. El tiempo entre ideas, invención y
comercialización ha decrecido. La tecnología es la fuerza impulsora que está detrás
del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero también es hoy la principal
causa para que otros productos y mercados declinen o desaparezcan. La tecnología
es una nueva frontera que nos posibilita poner más información compleja y más
inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor, haciendo el
producto más amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una
producción más flexible para hacer una oferta de productos a la medida y
personalizados.

E.5 - Tendencias Económicas

Conocer el panorama macroeconómico del país o países donde opera nuestra

empresa y conocer las tendencias mundiales de la economía son piezas claves para
la creación de escenarios futuros de mercadeo.

 ¿Qué está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o

Estados Unidos?
 ¿Cómo la situación de esos mercados nos afecta?
 ¿Cómo es la situación fiscal del país?
 ¿Cuál es el tamaño de su deuda externa?
 ¿Está la moneda del país sobrevaluada?
 ¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico del país y de
la región?
 ¿Cuál es la situación de la balanza de pagos?
 ¿Cuál es el modelo de desarrollo?
 ¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los
productos básicos?
 ¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas
de inflación?
 ¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera?
 ¿De qué tamaño es esa inversión y hacia que sectores va dirigida?
 ¿Se prevé una devaluación?
 ¿Cuál es la tasa de desempleo?
 ¿Cómo estamos en materia de competitividad?
Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes,
los cuales siempre se desarrollarán en el futuro.

E.6 - Tendencias Competitivas

El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel

nos dice que tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar
estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cómo las
estrategias deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que
ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos
comerá vivos" y Hammel agrega:
"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego,
pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente
nuevos juegos".
La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su
lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido
absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. Esto le está
indicando que en forma periódica debe realizar un análisis de sus sistemas de hacer
negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para
rápidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios futuros
donde tendrá que competir y ser un ganador. En muchos casos el replanteamiento
del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores
resultados.
F - Aspectos Internacionales

En ésta parte de su análisis usted identificará los aspectos internacionales más

relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso.
Por ejemplo, identificará los productos y servicios de sus competidores claves que
tienen presencia significativa en los mercados más importantes (Ejemplo: Estados
Unidos, la Unión Europea y Asia).

Identificará a los competidores potenciales en los mercados internacionales,

considerará la importancia estratégica para su negocio de un país o en una región
en particular.

 ¿Cuál es allí el tamaño del mercado?

 ¿Cuáles son los obstáculos para entrar?
 ¿Cuáles son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las
condiciones macroeconómicas, el riesgo político, el costo de adaptación?
 ¿Qué acuerdos de comercio existen en la región?
 ¿Cuáles son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de
salvamento, las órdenes de exclusión, los estándares de calidad?
 ¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera?
 ¿Hay protección de patentes?
 ¿Cómo son las comunicaciones y el transporte?
  ¿Cuáles son las tendencias demográficas?

Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeo internacional, es definir

si vamos a tener una oferta adaptada o estandarizada y donde. Muchas fuerzas
están impulsando hoy en día a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su
participación en los mercados extranjeros sino integrando también su estrategia
global. Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a hacer de una
estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente
semejanza de los países en cuanto a las preferencias de los consumidores, al
derrumbe de las trabas al comercio internacional. De otra parte los mercados locales
pueden estar en etapas de madurez en su ciclo de vida que obliga a buscar en la
expansión internacional nuevas oportunidades de negocios.

El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales

que diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una
denominada estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia
global impulsada por la revolución de las comunicaciones y de la informática.

G - Fortalezas y Debilidades

En ésta parte del proceso del análisis del caso, usted desarrollará la primera parte
del análisis DOFA, acrónimo de las palabras debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas (en inglés SWOT).

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual compite.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factores claves para
mantener una ventaja diferencial sostenible. Este análisis debe mostrar claramente
las fortalezas y debilidades diferenciales internas de la empresa y las fortalezas y
debilidades internas de los principales competidores. Las oportunidades y
amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades surgiran durante el
análisis de la situación. Durante su análisis mire con detenimiento cada una de las
áreas siguientes, sin que ésta lista sea exhaustiva:

G.1 - Mercadeo

 Habilidades en cada uno de los aspectos de la mezcla de mercadeo

 Habilidad en investigación de mercados y comportamiento del
consumidor
 Habilidad en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
 Entrenamiento y habilidad de la fuerza de ventas
 Cobertura geográfica
 Participación en el mercado
 Amplitud y profundidad de la línea de productos
 Congruencia entre el programa de mercadeo y las necesidades del
mercado objetivo
  Congruencia entre el programa de mercadeo y las fortalezas y
debilidades de la empresa
 Congruencia entre el programa de mercadeo de la empresa con el
programa de mercadeo de los competidores
 El apalancamiento entre los elementos de la mezcla de mercadeo
 La imágen de la empresa
 La situación de los productos, desde el punto de vista del cliente, en
cada uno de los segmentos del mercado.
 Cubrimiento y calidad de los canales de distribución
 Fortaleza de las relaciones con los canales de distribución
 Habilidad para darle apoyo a los canales de distribución
 Etapa del ciclo de vida del producto, del modelo, de la categoría, de
la marca

G.2 - Producción

 Capacidad técnica en la fabricación

 Instalaciones (Ejemplo: nivel tecnológico, obsolescencia)
 Entrenamiento y eficiencia de la fuerza laboral
 Capacidad instalada
 Economías de escala
 Costos y sistema de distribución de los costos indirectos
 Capacidad de producir justo a tiempo
 Grado de integración vertical
 Acceso y costo de las materias primas
 Ubicación de las instalaciones
 Flexibilidad de las instalaciones y de la maquinaria y equipo
 Calidad de la fabricación

G.3 - Gerencia

 Liderazgo, visión, habilidad para coordinar funciones o grupos de

funciones
 Habilidad para motivar al recurso humano
 Espíritu empresarial
 Flexibilidad y rapidez de respuesta
 Nivel de educación
 Experiencia, edad, entrenamiento
 Relaciones con las esferas políticas, sociales, económicas,
gubernamentales
 Habilidad para crear valor económico agregado

G.4 - Financieras

 Liquidez
  Capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo
 Habilidad de la gerencia financiera para negociar, obtener recursos
financieros, crédito, administrar los inventarios y cuentas por cobrar

G.5 - Investigación y Desarrollo

 Capacidad interna en los procesos de investigación y desarrollo

(Ejemplo: investigación de producto, investigación de procesos,
investigación básica, imitaciones)
 Patentes
 Habilidad de los investigadores en materia de creatividad, calidad,
confiabilidad, conocimientos
 Acceso a fuentes externas de investigación e ingeniería

G.6 - Recursos Humanos

 Educación, entrenamiento, eficiencia

 Rotación del personal
 Relaciones sindicales
 Niveles de remuneración, incentivos y beneficios sociales
 Clima laboral

H - Naturaleza de la Competencia

Aquí usted tiene la difícil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la

competencia. El análisis de la competencia significa comprender la manera de
pensar de las otras empresas estratégicamente importantes en su industria.
Significa trazar un mapa con un mosaico oculto de ideas, de alternativas, de planes
de inversión y de metas que serán las cabezas de playa que establecerá su
adversario. El análisis de la competencia busca entender la visión de largo plazo
que tiene el oponente en la medida en que actúa en el presente. Pero la trampa
fatal en el análisis de la competencia es enfrascarse solamente en el análisis del
presente. Un análisis así es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso
a paso los movimientos del adversario.

Las siguientes preguntas le servirán de punto de partida para analizar la

competencia:

1.
o ¿Qué tan comprensible es el juego que ejecuta su competidor?
o ¿Está orientado hacia el producto?
o ¿Está orientado hacia el proceso y está lanzando una familia de
productos y servicios?
2.
o ¿Cómo ve su oponente el futuro?
o ¿Qué escenarios parece está considerando?
3.
 o ¿Cómo se está posicionando su oponente para sacar ventaja de
posibilidades futuras mediante el reposicionamiento o las
extensiones de marca?
4.
o ¿De donde está su competidor sacando ideas para orientar su
futuro?
o ¿Qué tan ricas son esas fuentes?
5.
o ¿Cómo puede usted usar su comprensión de la mentalidad de su
competidor para refinar y ampliar la visión de su propia empresa?
o ¿Dónde necesita usted reforzar las partes vulnerables de su
negocio?
o ¿En qué parte del negocio de su competidor usted debe atacar para
bloquear su estrategia?
6.
o ¿Hasta qué punto debe seguir viendo a su competidor como un
adversario?
o ¿Habrá otra manera de relacionarse con esa otra empresa,
incorporando sus directrices en el futuro de la suya?
o ¿Cómo alternativa, será rentable para su empresa unirse a la visión
de esa otra compañía?

Mirar el mundo a través de los ojos de su adversario, generalmente le dará una

visión más amplia que de otra forma usted no hubiera considerado. Hoy en día
ninguna compañía por poderosa que sea podrá tener éxito como entidad solitaria.
Hoy las empresas deben liderar y darle forma a organizaciones voluntarias de
proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la
asociación.

II - Problemas, oportunidades y amenazas

Si usted ha hecho un buen análisis de la situación, estará listo para realizar un

análisis definitivo de los problemas críticos, oportunidades y amenazas que
confronta la empresa del caso.

A - Problemas

Por favor lea EL Arte de pensar estratégicamente. Allí encontrará cómo hacer la
disección de los problemas. Se dará cuenta que la fórmula magistral para
enfrentarlos no es recetando remedios para los síntomas, sino identificando y
examinando con profundidad los asuntos críticos del problema mediante un claro
entendimiento de cada uno de los elementos de la situación. Si desde el principio
hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solución y llevó a cabo los análisis
apropiados, le será más fácil aportar soluciones concretas y prácticas.
B - Oportunidades
Encontrar oportunidades de negocios no significa que su próximo paso es entrar en
acción. Usted primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su
probabilidad de éxito y ver si las fortalezas y recursos de la empresa pueden
aprovechar esa oportunidad para convertirla en una ventaja competitiva. Si así no
son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratégico alguno.

C - Amenazas

Oportunidades y amenazas forman la parte externa del análisis DOFA. El ambiente

externo de la empresa está conformado por variables socioculturales, económicas,
políticas, legislativas, tecnológicas y competitivas que no están bajo nuestro control.
Estas amenazas las debemos clasificar de acuerdo con su gravedad y probabilidad
de ocurrencia.