Capacitación del personal

La capacitación se presenta como un concepto de gran relevancia dentro de las

organizaciones. Además de poder interpretarse como un beneficio para los que
integran una compañía, favorece a esta última gracias a las mejoras del desempeño
que permite. Puntualmente, el entrenamiento puede utilizarse para adquirir
conocimientos, desarrollar aptitudes o modificar actitudes. De acuerdo con la
necesidad que tenga cada organización,podrá optar por las distintas estrategias
disponibles que se conocen en la actualidad.

El proceso de capacitación

Métodos de la capacitación

Diferencia entre capacitación y desarrollo del personal

Referencias
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El proceso de capacitación

En la organización Papel Uno SA, no se han efectuado capacitaciones durante la última década. Los
directores comentan que no consideran dicho proceso como una necesidad, ya que las tareas que se deben
ejecutar son sencillas y no se han visto modificadas a lo largo de estos últimos años. Aun así, manifiestan
que el nivel de productividad se encuentra en riesgo. Hay un elevado nivel de desperdicio y la calidad del
producto no siempre responde a los estándares deseados. 

Según los hermanos que dirigen la compañía, esto responde a un factor actitudinal de las personas y no a
una falta de conocimiento. Puntualmente comentan: “Ocurren los errores que ocurren no por falta de
conocimiento… lo hacen porque no les preocupa que a nosotros nos suban los costos”. 

Respecto al uso de los elementos de protección personal y la ergonomía, no se observa una planta instruida
al respecto. Los operarios deben levantar bultos de alto peso y no lo hacen con las protecciones necesarias.
Los dueños de la organización dan argumentos similares a los anteriores: “No les preocupa cuidarse, ni
tampoco tratan bien los elementos que uno con mucho esfuerzo les da para que estén protegidos… no tiene
mucho sentido invertir en la seguridad cuando no quieren cambiar la forma de trabajo”.

Según Chiavenato (2011), el proceso de capacitación podría sintetizarse en cuatro etapas, las cuales se
desarrollarán a continuación.

Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico)

En esta primera etapa del proceso de capacitación, se debe realizar un diagnóstico preliminar.
Chiavenato (2011) desarrolla en el material de estudio obligatorio los siguientes niveles.

Sistema organizacional: nivel de análisis de toda la organización

–
Se refiere a analizar la misión, los objetivos, los recursos, las competencias para el logro de los objetivos de
la organización, como también el análisis del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual se
desarrolla.

Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos

–
Este análisis hace referencia a determinar si los recursos humanos con los que cuenta la organización son
los que cuantitativa y cualitativamente necesita para desarrollar las actividades dentro de ella. Es decir,
determinar si los empleados cuentan con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que necesita
la organización.

Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las operaciones y tareas

–
Este análisis es el más específico de todos los anteriores. En un principio, se analiza el puesto y se
determinan los requisitos que exige para quien lo ocupa, en lo que respecta a conocimientos y habilidades.

En el caso de Papel Uno SA, no se registran acciones tendientes a detectar posibles necesidades de
capacitación. Además de la falta de modernización de sus procesos (evidenciado en los últimos 10 años de
procedimientos estancados y estandarizados), la misma Dirección hace referencia a diversas
problemáticas que no son relevadas en profundidad para poder modificarlas.
Entre estas últimas, se destaca el desperdicio de materiales y los aspectos actitudinales que llevan a los
operarios a desplegar conductas poco seguras. En ambos aspectos se genera un impacto en la
productividad, ya que el no usar correctamente la materia prima permite la fuga de inversiones, y las
conductas inseguras pueden llevar a accidentes laborales que, además de implicar un alto costo para la
compañía, siempre tienen un impacto en la moral de todos los integrantes.

Programa de capacitación para atender las necesidades

Una vez realizado el diagnóstico, se continúa con la elección de los medios para capacitar al personal. Es
decir, se comienza con la elaboración del programa o plan de capacitación.

A continuación, se enumeran algunas preguntas que pueden ayudar al armado del plan de capacitación:

¿Cuál es la necesidad?

¿Dónde se determinó en primer lugar?

¿Ocurre en otra área o división?

¿Cuál es su causa?

¿Es parte de una necesidad mayor?

¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?

¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?

¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?

¿La necesidad es permanente o temporal?

 ¿Cuántas personas y cuántos servicios se atenderán?

¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?

¿Cuál es el costo probable de la capacitación?

¿Quién realizará la capacitación? (Chiavenato, 2011, p. 330).

Figura 1: Preguntas a las que responde el programa de capacitación

Fuente: Elaboración propia.

Implantación y ejecución del programa de capacitación

Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado el programa de capacitación, se debe instrumentarlo.
En esta etapa, nos encontramos con dos nuevos términos: instructor, quien cuenta con la especialización en
determinada actividad y trasmitirá sus conocimientos, y aprendiz, quien necesita aprender o mejorar.

Factores de los cuales depende el programa de capacitación:

adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización;

 calidad del material de capacitación;

cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa;

calidad y preparación de los instructores;

calidad de los aprendices.

Evaluación de los resultados

Una vez ejecutado el plan de capacitación, se debe medir su eficiencia considerando los siguientes
aspectos:

1 constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los

empleados;

2 verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas
de la empresa;

3 constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.

Como todo proceso, se lleva a cabo una serie de etapas para su ejecución, y una vez finalizadas, deberá
evaluarse la viabilidad de la ejecución, ya que, en caso de detectar algún desvío, se deberá volver a empezar
e introducir los cambios necesarios para el eficiente desarrollo del proceso (retroalimentación).

1 Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2 Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en sus puestos actuales,
sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
 3 Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o

para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas

tendencias de la administración.(Chiavenato, 2011, p. 324)

Figura 1: Etapas de la capacitación

Fuente: Chiavenato, 2011, p. 325.

En la Figura 1, se presentan las distintas etapas del proceso de capacitación, el cual inicia con el
diagnóstico de la situación actual y la delimitación de los objetivos por alcanzar, y culmina con el control de
los resultados alcanzados luego de ejecutada la capacitación.

Un proceso de capacitación debe iniciar siempre con la detección de

necesidades de capacitación.

Verdadero, ya que se corresponde con el diagnóstico de la situación actual.

Falso, ya que el proceso en sí mismo comienza con la aplicación del programa de
capacitación.

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Métodos de la capacitación

El tema para desarrollar en este punto está relacionado con el método que cada organización decida
implementar o poner en marcha para brindar la capacitación.

Algunas organizaciones crean su propio programa de capacitación; otras deciden llevar a cabo algún método
común que se descarga de plataformas de internet.

Cualquiera de las dos opciones resulta conveniente, siempre y cuando se adapten a las necesidades
concretas de cada organización.

Veamos algunos métodos comunes, según expone Dessler (2008) en el material obligatorio.

Capacitación en la práctica

Este tipo de capacitación la reciben todos cuando ingresan a una empresa, ya que consiste en adquirir
habilidades tan solo con observar al supervisor o experto en la tarea ejecutando los distintos procedimientos
y métodos de trabajo necesarios para lograrla. Es llamado método de entrenamiento o sustituto. También,
dentro de este grupo de técnicas, se encuentra la rotación de puestos, y vale decir que en ambos casos los
trabajadores aprenden mientras producen, en sus respectivos ámbitos de trabajo. La frase que se escucha
en este tipo de capacitación es: “Este es su escritorio... empiece”.

En Papel Uno SA, parece ser este método de entrenamiento el utilizado por excelencia cuando un nuevo
empleado se suma al equipo y debe aprender sus tareas. Además de “aprender mientras trabajan”, la
Dirección de la compañía deja este proceso en manos de los operarios más expertos, sin conocer el modo
en el que se cumplimenta o los errores que se cometen. Claro está que la falta de monitoreo sobre este
proceso de entrenamiento inicial tiene sus riesgos, siendo el más común la incidencia en la productividad a
causa de un desempeño deficitario.

Capacitación por aprendizaje

Este tipo de programas involucra un proceso que combina el aprendizaje formal y el aprendizaje en la
práctica. Consiste en un maestro que le enseña al aprendiz un programa formal, y luego este último lo lleva a
cabo.

Capacitación para instrucción en el trabajo

Para aquellos trabajos que consisten en pasos que siguen una secuencia lógica, este es el método más
apropiado para emplear, dado que radica en enumerar todos los pasos necesarios para llevar a cabo de
manera adecuada o correcta cada una de estas secuencias o etapas.

Conferencias

Este método Es muy útil cuando se quiere transmitir conocimiento de manera rápida y sencilla a grupos
grandes de aprendices. 

En cuanto a las ventajas, muchos creen que es la mejor manera de capacitar de manera rápida y llegar a
gran cantidad de personas. Resulta muy efectivo, por ejemplo, cuando se le quiere dar a conocer las
características de un nuevo producto a la fuerza de venta de una compañía.

Aprendizaje programado o instrucción programada

Es un método de autoaprendizaje que sigue ciertos pasos que incluyen tres partes:
 1 presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas;

2 permitir que el aprendiz responda;

3 proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas.

Los sistemas inteligentes de tutorías son básicamente programas computadorizados de instrucción

programada. Generalmente, las preguntas sucesoras a menudo dependen de la exactitud de la respuesta
que brindó el aprendiz en la pregunta anterior.

Capacitación basada en medios audiovisuales

“Son técnicas basadas en DVD, películas, diapositivas de Power Point, videoconferencias, grabaciones de
audio o de video. Pueden ser muy eficaces y son utilizados con mucha frecuencia” (Tema Fantastico S. A.,
s.f.: https://bit.ly/2YQkUpt)

Capacitación simulada

Esta técnica se emplea cuando resulta muy costoso o peligroso capacitar a los empleados en sus
ambientes de trabajo. Se suele llevar a cabo en una habitación separada, con el mismo equipo que los
aprendices utilizarán luego en sus trabajos, aunque muy a menudo suelen usarse simuladores, como, por
ejemplo, para capacitar a pilotos, las compañías aéreas utilizan simuladores de vuelo por la seguridad, la
eficiencia en el aprendizaje y el bajo costo.

Capacitación por computadora

La capacitación interactiva multimedia es cada vez más interactiva y realista e integra el uso de texto, video,
gráfica, fotografías y animación. Con esta técnica, los aprendices utilizan sistemas interactivos de
computadora o de DVD para mejorar sus conocimientos o habilidades. “La realidad virtual, coloca al aprendiz
en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el
trabajo” (Román García y Salinas Vargas, 2019: https://bit.ly/35DLSmw)

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (EPSS)

“Son herramientas y presentaciones computarizadas y permiten la capacitación, la documentación y el

apoyo telefónico automatizados” (Mendoza, B., 2015: https://bit.ly/2POqAMx).

Capacitación a distancia y por internet

Estos son los que se denominan telecapacitación, videoconferencias y programas por internet. 

Para el autor Gary Dessler (2009), administrar el desempeño implica adoptar un método integrado y
orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados. La
adopción de un método de administración del desempeño para capacitar significa que el esfuerzo de
capacitación habrá de ser congruente en términos de lo que la compañía desea que cada empleado aporte
para alcanzar sus metas). Por lo que la capacitación debería enfocarse en identificar las metas y los
objetivos estratégicos, y las habilidades y los conocimientos necesarios para lograrlos. Y, una vez
identificados, averiguar si el personal que trabaja en nuestra organización posee estos conocimientos y
habilidades, para luego poder analizar cuáles serán las necesidades de capacitación y elaborar el programa
en función de ello.

En el caso de Papel Uno SA, registramos otro punto problemático, ya que desde la Dirección no hay claridad
respecto al plan estratégico de la compañía. Sin disponer de un parámetro objetivo como punto de llegada,
no es factible delimitar estrategias para poder llegar a allí.

Asimismo, la ausencia de procesos formales, como es la evaluación del desempeño, tampoco facilita el
conocimiento de la situación actual en cuanto a productividad y el desfasaje en el que estaría la compañía si
contase con un horizonte definido.
De aquí surge, entonces, la importancia de conectar el funcionamiento de todos los procesos que hacen a la
gestión de los recursos humanos, puesto que interactúan entre sí y generan canales de influencia
permanentes. 

Por lo dicho, se concluye que toda capacitación debe ser coherente con el plan estratégico de la empresa. 

¿Qué método de capacitación resulta útil cuando se pretende instruir de forma

rápida y sencilla a un grupo grande de personas?

conferencias;

capacitación simulada;

aprendizaje programado;

capacitación en la práctica;

capacitación por aprendizaje

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Diferencia entre capacitación y desarrollo del

personal

En muchas fuentes bibliográficas, se encontrarán estas nociones, utilizadas indistintamente para referirse a
lo mismo: enseñar. Pero existe una diferencia conceptual entre ambas ideas y en cuanto a la
implementación de cada proceso. Veamos esta diferencia.

C A PA C I TA C I Ó N D E S A RRO LLO

La capacitación consiste en el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas para todos

los niveles del personal que auxilian a los miembros de la organización para desempeñar su trabajo actual.

C A PA C I TA C I Ó N D E S A RRO LLO

“El desarrollo consiste en programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores, a corto,
mediano y largo plazo. Se trata de educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los objetivos de la
organización, e incluye programas con una formación integral” (Werther y Davies, 2008, p. 252).

Tabla 1: Principales diferencias entre capacitación y desarrollo del

personal
 Fuente: Elaboración propia con base en Werther y Davies, 2008.

En esta tabla se explican las diferencias centrales que presentan los procesos de capacitación y desarrollo.

Desarrollo organizacional

A modo referencial, diremos que el desarrollo organizacional, al igual que la capacitación y el desarrollo del
personal, se encuentra ubicado en el subsistema de desarrollo dentro del sistema de recursos humanos.

En la actualidad, algunas compañías cambian debido a las oportunidades imprevistas que surgen y van
apareciendo en el momento, mientras que otras se deciden a hacerlo y lo planifican.

El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación (Chiavenato,
2011).
Vale la pena hacer la siguiente distinción: cuando hablamos de capacitación y desarrollo, nos referimos a la
noción microscópica, casi siempre individual, porque apunta a las personas individualmente hablando.
Apunta al desarrollo, crecimiento, realización y progreso de las personas en términos individuales. Mientras
que cuando hablamos de desarrollo organizacional, nos referimos a una noción macroscópica y sistémica,
que abarca al conjunto de la organización, a la organización como un todo, en sí misma, en su globalidad. Y
esto nos lleva a pensar no ya en el corto o mediano plazo, como ocurre con la capacitación, sino más bien en
el largo plazo, en el futuro deseado para la organización como tal. Y por lo general, es un consultor (externo o
interno a la empresa) quien formará un equipo para llevar a cabo dicha transformación o proceso de cambio.

Resulta imperioso, entonces, mencionar y dejar establecido que el concepto de desarrollo organizacional
(DO) se vincula directamente con los de cambio y capacidad de adaptación al cambio por parte de la
organización. Por lo que, a continuación, expondremos brevemente los tres conceptos a fin de comprender
mejor su alcance.

Concepto de organización
–
Existen dos grandes grupos de organizaciones: aquellas que actúan como un sistema mecanicista
(habitual en el concepto tradicional de organización) y aquellas que se comportan como sistemas
orgánicos (habituales en el planeamiento del DO).

Concepto de cultura
–
Este concepto es clave y de vital importancia, dado que es el único cambio posible para poder modificar a
las organizaciones. Estas verdaderamente logran cambiar cuando realizan cambios y transformaciones en
su cultura, que es su esencia. La cultura organizacional tiene que ver con la forma de ver la vida, con la
forma de hacer las cosas, los paradigmas y sistemas de creencias imperantes, las expectativas y valores
comunes, con la forma de interacción y relaciones comunes, representativas de cada organización.

Concepto de cambio organizacional

 –
Como la organización es un sistema que interactúa con su medio, al cambiar este y volverse cada vez más
volátil, turbulento e impredecible, la obliga a tener que hacerlo también. Por lo que esta deberá adquirir la
capacidad de adaptación como condición y requisito básico, es decir, si lo que desea es sobrevivir. Si un
sistema no interactúa con el medio ambiente, se cierra y tiende a desaparecer.

Papel Uno SA presenta características de un sistema más bien mecanicista, con prácticas de gestión
tradicionales. No apunta al desarrollo de la organización como un todo y, por consiguiente, de las personas
que la constituyen. Replica modelos de gestión relacionados con una cultura autocrática que viene de su
fundador, y que no ha tenido oportunidad de adaptarse a los nuevos paradigmas en materia de recursos
humanos.

Es por esto que podemos decir que estamos ante la presencia de una organización resistente a los cambios,
que mantiene una débil relación con el medio en el que se encuentra, y que, por todas estas características,
se encuentra en serio peligro su habilidad para sobrevivir en un entorno que se torna cada vez más complejo
y competitivo. 

Por lo visto hasta aquí, vale decir, entonces, que el DO es una respuesta a los cambios que deba enfrentar
una organización a lo largo de su vida. Las fuerzas que crean las necesidades de cambio pueden ser tanto
exógenas como endógenas.

FU E RZ A S E XÓ G E N A S FU E RZ A S E N D Ó G E N A S

Son aquellas que provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, cambios de valores en la sociedad,
nuevas oportunidades o limitaciones y restricciones del ambiente que crean necesidades de un cambio
organizacional interno.
 FU E RZ A S E XÓ G E N A S FU E RZ A S E N D Ó G E N A S

Son aquellas que provienen del interior de la propia organización y crean necesidades de un cambio
estructural o conductual en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones ocasionadas por
objetivos e intereses diferentes entre estos.

En las organizaciones existen cuatro clases de cambios, que no ocurren de manera aislada, sino que, por el
contrario, se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros, ocasionando un poderoso efecto
multiplicador en el resto de la organización. Estos son:

1 cambios estructurales;

2 cambios en la tecnología;

3 cambios en los productos o servicios;

4 cambios culturales.

El desarrollo organizacional (DO) se basa en que el ser humano tiene aptitudes para ser productivo, pero
estas pueden permanecer inactivas si el ambiente en el cual se desenvuelve (trabajo) resulta restrictivo y
hostil, dado que le impide su crecimiento y expansión del propio potencial. Hace hincapié en una interacción
intensa y democrática entre las personas y la organización para fomentar una administración participativa
(Martínez, 2015: https://bit.ly/2Ppt7hg).

Características del desarrollo organizacional (DO)

Las características del desarrollo organizacional podrían resumirse en los siguientes puntos:

Enfoque dirigido a la organización en su conjunto, dado que es un programa comprensivo que

busca asegurar la adecuada coordinación de todas las áreas de la empresa para que el
cambio pueda ocurrir de verdad.

Orientación sistémica, dado que se dirige a las interacciones entre las diversas partes que
conforman la organización, las cuales se afectan de manera recíproca. Su objetivo es que
todas trabajen juntas con eficiencia.

Solución de problemas, dado que hace hincapié en la solución de los problemas concretos y
reales que afectan a la organización y no en la teorización de estos. Busca la mejora
organizacional a través de la investigación-acción.

Aprendizaje por experiencia, dado que los participantes aprenden por la experiencia, en un
ambiente de capacitación, a resolver los problemas humanos con los que se encuentran en el
trabajo. Discuten y analizan su propia experiencia cotidiana y aprenden de ella.

Procesos de grupo, dado que el DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones en

grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales, y procedimientos para la cooperación.
“Muestra un gran esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de
comunicación, crear confianza y alentar las responsabilidades entre las personas” (Noguera
Marrufo, s.f.: https://bit.ly/35to84u).

Retroalimentación intensa, dado que busca brindar información a los participantes para que
cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones.

Orientación situacional, dado que el DO no sigue procedimientos rígidos y estáticos, sino que
depende de las situaciones particulares que se presentan en cada organización y se orienta a
las coyunturas, por lo que se lo considera un proceso flexible y adaptable.

Desarrollo de equipos, dado que el propósito general del DO es construir equipos de trabajo
dentro de las organizaciones que aprendan a superar los conflictos y las diferencias
individuales y grupales que surjan.
Figura 2: Nota interesante

Fuente: Chiavenato, 2011, p. 422.

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Referencias

Chiavenatto, I. (2011). Administración de recursos humanos (9.a ed.). México DF, MX: McGraw Hill. 

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos  (11.a ed.). Naucalpan de Juárez, MX: Pearson
Prentice Hall.

Martínez, E. (2015). Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos. Recuperado de

https://es.slideshare.net/karlos2574/subsistema-de-do

Mendoza, B. (2015). Capacitación y desarrollo. Recuperado de https://es.slideshare.net/jerrybryann/2-

capacitacinydesarrollotalentohumano

Noguera Marrufo, E. (s.f.). Desarrollo y comportamiento organizacional. Recuperado de

https://www.academia.edu/35785928/Desarrollo_y_compartamiento_organizacional

Román García, N. B. y Salinas Vargas, V. R.  (2019). Seminario de graduación para optar al título de
licenciadas en administración de empresas. Recuperado de https://docplayer.es/161365729-Facultad-de-
ciencias-economicas-departamento-de-administracion-de-empresas.html

Tema Fantastico S. A. (s.f.). Proceso de dotación de personal y capacitación. Recuperado de

http://procesodedotaciondepersonalvi.blogspot.com/2016/06/55-tecnicas-modernas-de-capacitacion.html