DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL PARA UNA PLANTA

DE DESVENADO DE TABACO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA.

LENYS MARÍA MARTINEZ PÉREZ

ANDRÉS ALFONSO MORA MENÉNDEZ

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2015
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL PARA UNA PLANTA
DE DEVSENADO DE TABACO EN LA CIUDAD DE BARRANQUILLA.

LENYS MARÍA MARTINEZ PÉREZ

ANDRÉS ALFONSO MORA MENÉNDEZ

Anteproyecto de grado
Para optar al título de Ingeniero Industrial

Director: Ing. Hugo Gaspar Hernández Palma

Ingeniero Industrial – Especialista en Diseño y Evaluación de Proyectos –
Especialista en Estudios Pedagógicos –Magister en Sistemas de Gestión.

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2015

2
CONTENIDO.
Pág.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 5  
1.   PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 7  
1.1.   DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 7  
1.2.   PREGUNTA PROBLEMA ........................................................................... 8  
1.3.   SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................... 8  
2.   JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 9  
3.   ALCANCE ....................................................................................................... 11  
3.1.   ALCANCE TEMÁTICO ............................................................................. 11  
3.2.   ALCANCE ESPACIAL .............................................................................. 11  
3.3.   ALCANCE TEMPORAL ............................................................................ 11  
4.   OBJETIVOS .................................................................................................... 12  
4.1.   OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 12  
4.2.   OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................... 12  
5.   MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 13  
5.1.   MARCO TEÓRICO ................................................................................... 13  
5.1.1.   TEORIA DE SISTEMAS..................................................................... 13  
5.1.2.   SISTEMAS DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. ................. 15  
5.1.3.   MODELOS DE GESTIÓN. ................................................................. 16  
5.2.   MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 46  
5.3.   MARCO LEGAL ........................................................................................ 49  
5.4.   ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 52  
6.   METODOLOGÍA.............................................................................................. 56  
6.1.   TIPO DE ESTUDIO ................................................................................... 56  
6.2.   ESTRATEGIA METODOLÓGICA ............................................................. 56  
6.2.1.   FUENTES DE INFORMACIÒN .............................................................. 56  
6.3.   DISEÑO METODOLÒGICO ..................................................................... 57  
6.3.1.   FASES DEL PROYECTO .................................................................. 57  
7.   CRONOGRAMA .............................................................................................. 59  
8.   BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 60  

3
4
INTRODUCCIÓN

Las empresas del sector tabacalero pasan actualmente por periodos de

turbulencia ocasionados por las restricciones legislativas y la disminución en la
demanda de sus productos, lo cual afecta directamente su estabilidad y
competitividad. Solamente algunas empresas logran enfrentar con éxito este tipo
de situaciones, en parte debido a que adquieren capacidades superiores para
tomar decisiones ante los constantes cambios ofrecidos por el entorno.

Para lograr el éxito de forma continua y contribuir a la eficiencia y eficacia de las

organizaciones, se han desarrollado un sin número de normas internacionales que
establecen los lineamientos y especificaciones técnicas para productos, servicios
y buenas prácticas; que ayuda a fomentar la globalización y la adquisición de
reconocimiento hacia las empresas que logran certificarse. Entre estas normas se
encuentra las ISO 9001:2008 de gestión de la calidad; ISO 14001:2004 de Gestión
Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional
(SG-SST) y BASC de gestión en Control y Seguridad. Además de estas normas
internacionales de carácter voluntario, en Colombia en el año 2014 fue expedido el
decreto 1443 que tiene como objetivo definir las directrices de obligatorio
cumplimiento para el diseño e implementación del SG-SST, la cual debe tenerse
en cuenta al realizar el diseño del sistema de gestión empresarial. Este último
permite a la organización demostrar su compromiso hacia todas las partes
interesadas en la misma y no solo hacia el cliente, pues no solo se tendrá en
cuenta aspectos relacionados con la calidad del producto, de los procesos y el
servicio al cliente, sino que se incluye el análisis de los impactos ambientales y lo
referente a la seguridad y salud en el trabajo.

El diseño de Sistemas de Gestión de forma simultánea requiere de la

identificación de sus elementos normativos clave para garantizar su integración
sinérgica; es decir, aprovechando las similitudes en la estructura y los
fundamentos esenciales que conforman las normas mencionadas y a partir de los
elementos comunes, tales como el compromiso empresarial, la mejora continua, la
administración documental, los registros, las auditorías internas, las acciones
correctivas, las acciones preventivas, la capacitación al personal, las
comunicaciones, entre otros.

Actualmente existen referentes sobre el diseño de Sistemas de Gestión Integrado

en distintos sectores económicos del país, pero dada la naturaleza de las
empresas del sector tabacalero se han realizado pocos estudios sobre la
interacción de los procesos que los conforman y las diferentes estrategias a
5
aplicar para integrarlos. Por ello se requiere hacer un diagnóstico del estado actual
de la compañía en materia de cumplimiento de las normas implicadas en este
estudio para determinar las mejores prácticas que permitan la óptima integración
de los procesos y recursos de la compañía, para luego realizar el diseño del
sistema integrado de gestión empresarial, con su respectiva documentación y
manual integral.

6
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Allard1 sostiene que las empresas multinacionales se presentan como racimos de

empresas que operan a escala internacional, vinculadas entre sí mediante una
compleja red de relaciones institucionales, de propiedad, de producción,
comerciales, administrativo- financieras y tecnológicas, con una sede matriz y una
«gran estrategia» comunes. Teniendo presente esto una de las características
fundamentales de las multinacionales es la presencia de filiales alrededor del
mundo, las cuales deben contribuir al éxito y logro de objetivos de la casa matriz,
manteniendo un ritmo de producción acorde con las necesidades de la
multinacional, manteniendo unos costos bajos y conservando una alta calidad en
los productos y servicios.
La empresa objeto de estudio, es una de las filiales de una multinacional cuya
actividad es la producción y comercialización de cigarrillos; esta se encarga de
recibir los fardos de tabaco provenientes del campo, someterlos a un
procesamiento inicial para retirar los elementos ajenos al tabaco y separar la
lámina de tabaco de la vena en un proceso llamado desvenado; garantizando el
cumplimiento de tamaños, humedad y conservación de las mezclas de tabaco.
Esta serie de procesos constituyen el primer eslabón en la cadena de valor; es
decir, cuanto más eficientes sean estos, mayor será el impacto en la calidad
percibida del tabaco procesado y menor será el aporte a los costos de operación
asociados al procesamiento del tabaco, materia prima para la fabricación de
cigarrillos.
Uno de los objetivos de la compañía de estudio es garantizar la calidad de sus
procesos en el procesamiento del tabaco, brindando además un ambiente de
trabajo seguro con un impacto reducido al medio ambiente; lo cual le permitirá
continuar recibiendo el soporte económico, logístico y comercial por parte de la
casa matriz, mantenerse en el negocio y generar confianza hacia las otras
afiliadas.

1
ALLARD, Raúl «Globalización, rol del Estado y relaciones Internacionales en el realismo de
Robert Gilpin», en Revista Estudios Internacionales, No146, Santiago, Instituto de Estudios
Internacionales de la Universidad de Chile. 2004 pág 1-5.

7
 1.2. PREGUNTA PROBLEMA

¿Cómo diseñar el Sistema de Gestión Empresarial para la Planta del Sector

Tabacalero, que le permita ser competitiva, adquirir reconocimiento ante sus
demás filiales y adaptarse a las variaciones impuestas por el entorno en materia
de Calidad, Seguridad y Salud en el trabajo, Ambiental y Seguridad en la Cadena
logística y el comercio internacional?

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

• ¿De qué manera se puede realizar un diagnóstico para conocer la situación

actual de la empresa?

• ¿Cómo se pueden identificar los procesos claves de la empresa, las fallas

potenciales que puedan afectar la calidad del producto, así como los
peligros presentes para los trabajadores y los impactos ambientales
generados?

• ¿Cómo se pueden ajustar los procesos presentes en la empresa, teniendo

en cuenta las exigencias de las diferentes normas que se utilizarán para el
diseño del sistema de gestión?

• ¿Cómo se establece y prepara la estructura documental para el diseño de

un sistema integrado de gestión?

• ¿De qué manera se puede diseñar un manual integrado de gestión?

8
 2. JUSTIFICACIÓN

Krugman y Obstfeld2 coinciden en que permanentemente hay transacciones entre

las filiales de una empresa multinacional alrededor del mundo en donde el output
de una filial por lo general es el input de la producción de otra, mientras que la
tecnología desarrollada en una filial puede utilizarse en otras. Actividades como
estas son las que mantienen unida a la multinacional y probablemente la empresa
existe para facilitar esas transacciones, pero esto no garantiza que si una de las
filiales no cumple con los estándares de calidad, protección y seguridad de los
trabajadores y reducción en los impactos ambientales, entre otros aspectos, esta
continúe en esta red de filiales y mantenga su estabilidad y sostenibilidad en el
grupo, porque dejaría de ser rentable y sería excluida de la red, dando preferencia
a otras filiales dedicadas a la misma actividad cuya eficacia y eficiencia sea mejor.

Cabe resaltar que la Planta de Desvenado de Tabaco, no contaba con ningún

sistema de gestión pero actualmente se encuentra en una etapa en la que espera
asegurar la calidad de sus procesos, por lo tanto ha tomado como estrategia la
estandarización de sus actividades y el diseño e implementación de un sistema
integrado de gestión que incluye la gestión de calidad de sus productos y
procesos, de la seguridad y salud de los trabajadores, la gestión ambiental y la
seguridad en la cadena logística y el comercio internacional para así crear una
plataforma que fomente la mejora continua de cada uno de los procesos que
conforman esta unidad del negocio.

Es importante resaltar que la integración de estos sistemas de gestión, no es solo

una cuestión de reducción de esfuerzos y costos ya que la estrategia organizativa
se beneficia de un enfoque único, y no múltiple, hacia los objetivos de la empresa.

Existen bastantes beneficios para la empresa al integrar los diferentes sistemas de

gestión, como lo son:

• Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los procesos y la

consecución de los objetivos y las metas.

• Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas

necesidades o expectativas de las partes interesadas.

2 a
KRUGMAN, Paul R. y OBSTFELD Maurice, Economía internacional, teoría y política, 4 ed.,
México, Mc Graw Hill. 1999. Pág 20
9
• Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección, al disponer de
una visión global de los sistemas.

• Simplificación y reducción de la documentación y los registros.

• Reducción de recursos y del tiempo empleado en la realización de los

procesos integrados.

• Reducción de costes del mantenimiento del sistema y de evaluación

externa (simplificación del proceso de auditoria).

• Mejora de la percepción y el compromiso del personal en los sistemas de

gestión, favoreciendo que toda la organización hable un único lenguaje de
gestión.

10
 3. ALCANCE

3.1. ALCANCE TEMÁTICO

El alcance temático del proyecto se ajusta al diseño de un sistema de gestión

empresarial que se apoya en los principios y directrices de las normas ISO 9001:
2008 de Gestión de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental, OHSAS
18001:2007 de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC
de gestión en Control y Seguridad.

Luego del diseño del sistema de Gestión empresarial, los directivos de la

organización serán los encargados de desarrollar el proceso de implementación
de esta.

3.2. ALCANCE ESPACIAL

Las instalaciones de la Planta de Desvenado de Tabaco, será el escenario para el

diseño del sistema de gestión empresarial tomando como base los principios y
directrices de las normas ISO 9001: 2008 de Gestión de la Calidad, ISO
14001:2004 de Gestión Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestión de la
Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestión en Control y
Seguridad; esta se encuentra ubicada en la ciudad de Barranquilla, Atlántico, en la
Carrera 4 No 30 – 175, Barrio Universal.

3.3. ALCANCE TEMPORAL

El Presente proyecto a llevarse a cabo entre las semanas 10 y 34 del 2015.

11
 4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar el Diseño del Sistema de Gestión Empresarial, para una Planta de

Desvenado de Tabaco, para asegurar la mejora de sus procesos, controlar los
riesgos y enfermedades laborales asociados a sus actividades y mitigar los
impactos ambientales generados; en base a las normas ISO 9001: 2008 de
Gestión de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental, OHSAS
18001:2007 de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC
de gestión en Control y Seguridad.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Diagnosticar el estado actual de la de la Planta de Desvenado de Tabaco

respecto a los requerimientos de las normas ISO 9001: 2008 de Gestión de
la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental, OHSAS 18001:2007 de
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestión
en Control y Seguridad.

• Diseñar la documentación del Sistema de Gestión Empresarial de la Planta

de Desvenado de Tabaco para dar cumplimiento a los requerimientos de
las normas ISO 9001: 2008 de Gestión de la Calidad, ISO 14001:2004 de
Gestión Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestión en Control y Seguridad.

• Realizar el manual de gestión integrado donde se recopile la

documentación del sistema de gestión empresarial de la Planta de
Desvenado de Tabaco.

12
 5. MARCO DE REFERENCIA

5.1. MARCO TEÓRICO

5.1.1. TEORIA DE SISTEMAS

La teoría General de los sistemas corresponde a la denominación dada a

los trabajos desarrollados por el alemán Ludwig Von Bertalanfy, publicados
entre 1950 y 1968. “Bertalanffy dice que esta nueva disciplina se debe a
que: existen modelos, principios y leyes aplicables a sistemas
generalizados o a subclases, sin importar su particular género, la naturaleza
de sus elementos componentes y las relaciones o “fuerzas” que imperen en
ellos. Se requiere una teoría de principios universales aplicables a los
sistemas en general.” 3.

Los aspectos en los que se fundamenta esta teoría según Dávila4 son:

a) Existe una tendencia a la integración de diversas ciencias naturales y

sociales. Se puede generar una integración al desarrollar principios
unificadores, que son transversales a diversas ciencias involucradas.
b) Hay una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos), se
caracterizan por la interdependencia de las partes que lo integran y
el orden que subyace a tal interdependencia.
c) Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera
(relación sistema-ambiente), son las entradas y salidas las que
permiten establecer una relación entre el sistema y su ambiente.
d) Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro
de otro más grande.
e) El cambio, en una de las partes ocasiona un cambio en las demás
partes y en el sistema en general.
f) Cada parte de un sistema tiene propiedades que pierde cuando se
separa del sistema, y todo sistema posee algunas propiedades que
ninguna de sus partes tiene.

3
Valencia de los Ríos, J. A. (2008). Teoría general de los Sistemas y Sistémica. En F. Atehortúa
Hurtado, R. Bustamante Vélez, & J. Valencia de los Ríos, Sistema de gestión integral. Una sola
gestión, un solo equipo (págs. 1- 12). Universidad de Antioquia.
4
Davila, C. (2001). Organización Sistémica. En C. Dávila Ladrón de Guevara, Teorías
organizacionales y administración (págs. 228-264). Mc Graw Hill, Bogotá DC.
13
 • EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORÍA ORGANIZACIONAL.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado

cambios sustanciales en los últimos años. Se han desarrollado numerosas
investigaciones que han dado cabida a un enfoque que puede servir como
base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la
unificación de muchos campos del conocimiento.

La teoría tradicional supone que la organización es un sistema cerrado,

mientras que el enfoque moderno la considera un sistema abierto en
interacción con su ambiente.

Al respecto Kast y Rosenzweig5, afirman que la organización es un sistema

dinámico, que cambia constantemente y se adapta a las presiones internas
y externas, es decir se encuentra en un proceso continuo de evolución. Su
estructura es la resultante de la influencia reciproca de los aspectos
formales e informales de la organización. Esta estructura es en sí misma
una totalidad, un organismo “adaptativo” que reacciona a las influencias del
medio externo”.

Por otro lado Morgan6 establece que las organizaciones son sistemas
abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar
sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias o del entorno. No
hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende
de la clase de tarea o entorno con el que está relacionado.

El enfoque de sistemas también fue adoptado por los psicólogos sociales

como una base para el estudio de las organizaciones, Katz & Kahn7
utilizaron la teoría del sistema abierto como un esquema conceptual
general, y presentaron una teoría integrada de la organización. Ellos
manifiestan que el enfoque psicosocial, en general, ha sido ignorado o no
se ha manejado adecuadamente de acuerdo con la estructura y la
organización social, por lo que emplearon conceptos de sistemas para
desarrollar un modelo integrado.

5
Kast, F., & Rosenzweig, J. (1982). Administración en las organizaciones. Un enfoque de
sistemas. McGraw-Hill.
6
Morgan, G. (1996). Imágenes de la Organización. México: Alfaomega.
7
Katz, D., & Kahn, R. (1977). La sicología social de las organizaciones. México: Trillas.
14
 Por otra parte existen numerosas investigaciones que evidencian la
utilización del enfoque de sistemas a nivel operativo. Kast & Rosenzweig
muestran como ejemplo, las tendencias a la automatización que sugiere un
sistema que contiene entradas, salidas y un mecanismo de control. Así
también existen nuevos programas complejos como la construcción de
cohetes de balística y los avanzados programas del espacio, se ha vuelto
casi imposible pensar en segmentos individuales o partes del programa
como unidades separadas y ha sido necesario orientarse hacia un amplio
enfoque de sistemas.

5.1.2. SISTEMAS DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

La organización mostrada como un sistema cuenta con un conjunto de

elementos interrelacionados para lograr unos objetivos propuestos, como
por ejemplo, aumentar las utilidades, mejorar las condiciones de salud de
los trabajadores, prevenir la contaminación ambiental, entre otros.

Estos elementos que se relacionan dentro de la organización se denominan

procesos y son la base para la gestión, Castillo & Martínez8. La norma ISO
9000, define procesos como el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, la cuales transforman elementos de entrada
en resultados. Los elementos llamados procesos son gestionados.

Para Castillo y Martínez, así como el sistema respiratorio se encarga de

suministrar el oxígeno al corazón para que este funciones y el sistema
circulatorio irriga la sangre para que los órganos se mantengan vivos, en la
organización el sistema de gestión de la calidad busca satisfacer al cliente
para garantizar el equilibrio económico, su competitividad y los ingresos
para las diferentes operaciones; mientras el sistema de gestión en
seguridad y salud ocupacional garantiza la disponibilidad de recurso
humano libre de riesgos y sin enfermedades profesionales para la ejecución
de las actividades, el sistema de gestión ambiental protege el ambiente y
previene la contaminación con lo cual garantiza el suministro de materia
prima en equilibrio con el entorno.

Existen diversas clasificaciones de los sistemas organizacionales, Valencia9

presenta una clasificación de éstos, los cuales son:

8
Castillo Pinzon, D. M., & Martínez, J. C. (2010). Enfoque para combinar e integrar la gestión de
sistemas. Icontec.
9
Valencia de los Ríos, J. A. (2008). Teoría general de los Sistemas y Sistémica. En F. Atehortúa
Hurtado, R. Bustamante Vélez, & J. Valencia de los Ríos, Sistema de gestión integral. Una sola
gestión, un solo equipo (págs. 1- 12). Universidad de Antioquia
15
 a) Según su finalidad: se definen según el propósito que los directivos
pretenden alcanzar por medio de su gestión. Normalmente estos
propósitos están relacionados con diversos factores, tales como
calidad, medio ambiente, seguridad, riesgo, entre otros.
b) Según su función: los sistemas se definen según la tarea central que
cumplen, está relacionado con una dependencia de la estructura
orgánica de la empresa, como por ejemplo: sistema de control,
financiero, de costos, de mercado, de planeación, de información, de
recursos humanos.

Por otro lado para Castillo y Martínez, el sistema de gestión cuenta con tres
componentes básicos:

a) Elemento de revisión inicial: identificación de los requisitos legales

relacionados con los productos, servicios, el medio ambiente, la
seguridad y la salud ocupacional, las obligaciones fiscales y sociales
de la organización. Se identifican las partes interesadas que deben
dar cumplimiento a los requisitos y definir con la mayor claridad
posible las implicaciones del no cumplimiento en cada uno de éstos.

b) Elemento estratégico: hace referencia a las políticas y objetivos que

definen el norte de la compañía y a los lineamientos que deberán
seguir quienes la componen, hasta alcanzar los resultados
esperados.

c) Elemento operativo: consiste en la implementación de la estrategia,

etapa en la cual se destacan tres componentes básicos de
verificación y cierre de ciclo con la acción, el componente humano y
de recursos en el cual se define la función, autoridad y
responsabilidad y la autoridad de todos los empleados de la
organización, para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos
de la organización.

5.1.3. MODELOS DE GESTIÓN.

Cuando se habla de un modelo se entiende que es una construcción teórica

que pretende representar la realidad sin tener que aprehenderla. En general
la ciencia se basa en esa construcción constante de modelos como una
manera de interpretar al universo y a los sistemas naturales y sociales y así

16
 poder intervenirlos; manifiesta Atehortua10 que con frecuencia, un nuevo
modelo aparece en el escenario de la ciencia, como resultado de un
proceso de acumulación de conocimiento, es decir se producen “cambios
de paradigma” rompiendo con algunos elementos de modelos anteriores.

Teniendo en cuenta a Barley y kunda (1996), citado por Atehortua los

modelos que representan a las organizaciones sociales se han movido en
dos tendencias fundamentales:

Modelos de control normativo, fundamentados en la autopoiesis de normas

de comportamiento de integrantes de la organización. Se enmarcan aquí
los Modelos gerenciales como el de la teoría de las relacione humanas o el
de la teoría de la cultura organizacional.

Modelos de control racional, también son normas de comportamiento, se

rigen por imperativos que están por fuera de la voluntad de quienes los
tienen que aplicar. Estos suelen ser establecidos por la alta dirección o por
el Estado. En caso de desobedecerlas el individuo está sometido a un
castigo y podría incluso ser retirado de la organización social, el más
tradicional de estos modelos es “la administración científica” de Frederick
Taylor que fue el origen de la ingeniería industrial, y que sigue siendo
referente administrativo en muchas organizaciones.

De esta manera, Atehortua manifiesta que desde finales de la década de

los 90’ hasta nuestros días ha aparecido un tercer paradigma de modelos
gerenciales que podría entenderse como una síntesis dialéctica de los
anteriores.

Este paradigma está representado en los modelos de gestión normalizados

o estandarizados que son producto de la organización internacional de
normalización (ISO) desde 1987.

• INTEGRACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN.

La extensa aplicación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
para la implementación de sistemas de gestión en las empresas ha puesto
de relieve la necesidad de buscar una integración efectiva de tales sistemas
que aporte beneficios y ahorre esfuerzos, como pone de manifiesto muchos
estudios empíricos.

10
Atehortua, F. (2008). Modelos de Gestión. En F. Atehortúa, R. Bustamante, & J. Valencia,
Sistema de gestión integral. Una sola gestión, un solo equipo (págs. 14 - 63). Universidad de
Antioquia.
17
 Salomone11 meciona que ante la proliferación de este tipo de normas de
gestión y de su implantación, y considerando que todas ellas están
soportadas en unos principios comunes (como el principio de mejora
continua), la integración de estos sistemas de gestión es una necesidad de
las organizaciones y aporta claros beneficios, como la reducción de papel,
la disminución de la burocracia, la mayor y mejor visión unitaria o la
clarificación de responsabilidades, entre otros muchos.

De manera general, la integración significa llevar a cabo una combinación,

es decir, poner todas las prácticas de gestión internas dentro de un sistema
de tal manera que los componentes de dicho sistema no estén separados,
sino vinculados para formar una parte integral del sistema de gestión de la
empresa.

Así́, Beckmerhagen et al12 consideran la integración como un proceso de

unión de diferentes sistemas de gestión específicos en un único y más
eficaz sistema integrado de gestión. Para Karapetrovic y Willborn13 y
Karapetrovic14 un sistema integrado de gestión es un conjunto de procesos
interconectados que comparten los mismos recursos (humanos, materiales,
infraestructura, información, y recursos financieros) para lograr los objetivos
relacionados con la satisfacción de una amplia variedad de grupos de
interés (stakeholders). Un sistema integrado de gestión queda, por tanto,
caracterizado por la pérdida de identidad de los subsistemas.

Para Pojasek15 un sistema integrado de gestión es uno que combina

sistemas de gestión usando un enfoque orientado al empleado, una visión
basada en los procesos y un enfoque de sistemas, que hacen posible poner
todas las prácticas de gestión normalizadas que correspondan en un solo
sistema.

11
SALOMONE R. (2008) ―Integrated management systems: experiences in Italian organizationsǁ‖,
Journal of Cleaner Production 16, pp. 1786-1806.
12
BECKMERHAGEN I, BERG H, KARAPETROVIC S, WILLBORN W. (2003) ―Integration of
management systems: focus on safety in the nuclear industryǁ‖. International Journal of Quality and
Reliability Management, 20 (2), pp. 209–227.
13
KARAPETROVIC, S.; WILLBORN, W. (1998): “Integration of Quality and Environmental
Management Systems”, TQM Magazine, Vol. 10, No. 3, pp. 204-213.
14
KARAPETROVIC S. (2002) ―Strategies for the integration of management systems and
standardsǁ‖, TQM Magazine, 14 (1), pp. 61–67.
15
POJASEK R. (2006) ―Is your integrated management system really integrated?ǁ‖ Environmental
Quality Management, 16 (2), pp. 89–97.
18
 Según Bernardo et al16 la metodología utilizada para la integración de los
sistemas de gestión normalizados varía en cada organización, y depende
de sus características, factores internos y de su contexto. No obstante, es
posible obtener algunas conclusiones interesantes acerca de diferentes
enfoques metodológicos de integración propuestos por diversos autores.

Karapetrovic y Casadesús17 consideran que La compatibilidad de las

normas en las que se basan los sistemas de gestión normalizados de la
calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo (ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS 18001) propicia su integración, siendo más frecuente
realizarlo sobre la base de la norma ISO 9001 (que cuenta con un claro
enfoque de gestión basada en procesos), pero también existiendo enfoques
de integración basado en el ciclo de mejora continua en el que se basan
ISO 14001 y OHSAS 18001.

Algunos autores como Wilkinson y Dale18; Bobrek y Sokovic19, afirman que

existe una orientación clara hacia la disposición de un enfoque sistémico
para llevar a cabo la integración, en el que los elementos del sistema
integrado se dispongan con el propósito de orientarse a la consecución de
unos resultados esperados. Dentro de este enfoque, los procesos son
considerados como las unidades que permiten la transformación de
entradas en salidas (para la obtención de los resultados finales del
sistema).

Fresner y Engelhardt20 afirman que la integración es más que una simple

adición de los elementos de los sistemas individuales, de manera que el
punto de comienzo de la verdadera integración es el análisis de los
procesos fundamentales de la organización.

En esta misma línea, Zeng et al.21 afirman que en el ámbito de la

integración de sistemas de gestión, los procesos a desarrollar deberían

16
BERNARDO M., CASADESÚS M., KARAPETROVIC S., HERAS I. (2009) ―How integrated are
environmental, quality and other standardized management systems? An empirical studyǁ‖. Journal
of Cleaner Production, 17, pp. 742–750.
17
KARAPETROVIC S., CASADESÚS M. (2009) ―Implementing environmental with other
standardized management systems: Scope, sequence, time and integrationǁ‖, Journal of Cleaner
Production, 17, pp. 533–540.
18
WILKINSON G, DALE B.G. (2001) ―Integrated management systems: a model based on a total
quality approachǁ‖, Managing Service Quality, 11 (5), pp. 318-330
19
BOBREK M., SOKOVIC M. (2006) ―Integration concept and synergetic effect in modern
managementǁ‖, Journal of Materials Processing Technology, 175, pp. 33–39.
20
FRESNER J., ENGELHARDT G. (2004) ―Experiences with integrated management systems for
two small companies in Austriaǁ‖. Journal of Cleaner Production 12, pp. 623–631.
21
ZENG S.X., SHI J., LOU G. (2006) ―A synergetic model for implementing an integrated
management system: an empirical study in Chinaǁ‖, Journal of Cleaner Production, 15 (18), pp.
1760–1767.
19
 documentar la manera de llevar a cabo las actividades necesarias para
cumplir con la política de la organización, y esto se puede realizar
considerando la influencia de todas las áreas objeto de integración, desde
una perspectiva de identificación de las sinergias existentes entre las
diferentes áreas.

Es interesante mencionar el enfoque metodológico para la integración

aportado por Labodová22, que considera el análisis de riesgos como pilar
para la integración, ampliando el concepto de riesgo desde una orientación
exclusiva hacia la seguridad y salud de los trabajadores, hacia la
consideración de los riesgos asociados a los clientes y de los riesgos
asociados al entorno ambiental. Son los procesos la fuente de riesgos
relacionados con las diferentes partes interesadas con las que interactúan.
Por este motivo, parece claro y obvio que es necesario centrar la atención
en los procesos como vía para llevar a cabo el análisis y la gestión de los
riesgos, y la integración de sistemas.

La norma UNE 66177:2005 ―Guía para la integración de los sistemas de

gestión establece que la integración depende del nivel de madurez en la
gestión por procesos, y en su apartado 5.3.1 considera la gestión por
procesos como mejor método para la integración de los sistemas de
gestión.
Por su parte, Ferguson Amores et al.23 concluyen mediante un estudio de
casos que la integración sobre la base de los procesos es el modo más
eficaz, frente a otras estrategias de integración, como la integración por
políticas o la integración cultural.

El estudio realizado por Bernardo et al., pone de manifiesto que la mayoría

de las empresas que afirman disponer de un sistema integrado de gestión,
encuentran en los procesos operativos mayores dificultades para una
integración completa, posiblemente por encontrar una mayor dificultad de
estandarización de los procesos operacionales en cada organización. Es
más sencillo para cualquier organización encontrar referencias para la
integración de elementos de carácter genérico, que de elementos más
específicos como los procesos de realización del producto o prestación del
servicio. Esta conclusión refuerza la necesidad de avanzar hacia el
desarrollo de modelos que favorezcan la integración sobre la base de los
procesos, especialmente aquellos operacionales.

22
LABODOVA A. (2004) ―Implementing integrated management systems using a risk analysis
based approachǁ‖, Journal of Cleaner Production 12, pp. 571–580.
23
FERGUSON M.C., GARCÍA M., BORNAY M.M. (2002) ―Modelos de implantación de los
sistemas integrados de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridadǁ‖. Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 8, no 1.
20
 Se aprecia de todo lo anterior que los procesos pueden concebirse como la
clave para permitir una integración eficaz y eficiente.

El enfoque de gestión basado en procesos parte del principio de que un

resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y recursos
relacionados se gestionan como un proceso. Fresner y Engelhardt24 afirman
que un proceso interacciona con varias partes interesadas, como los
clientes, las personas de la organización y la sociedad. La integración
conlleva la consideración de los efectos de los materiales y actividades de
los procesos tanto en las propiedades de los productos generados, como
en el entorno ambiental y en los trabajadores.

Este enfoque supone que la finalidad de todo proceso debe formularse en

función de esta múltiple orientación, e implicaría la determinación de los
requisitos a cumplir por el proceso, tanto los que afectan a sus clientes,
como aquellos otros requisitos ambientales y de seguridad y salud en el
trabajo. Además, con esto se enfatiza la necesidad de medir y controlar el
rendimiento del proceso considerando todas las áreas.

Para una organización, identificar y definir las relaciones entre los procesos
del sistema integrado de gestión no es más que buscar la estructura de
procesos que mejor represente a su negocio y a su organización, en lo
concerniente a las áreas objeto de integración (calidad, medio ambiente y/o
seguridad y salud en el trabajo).

Cuando la integración se centra en las áreas de calidad, medio ambiente y

seguridad y salud en el trabajo, sobre la base de las normas ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS 18001, respectivamente, los sistemas de gestión que se
derivan se pueden basar en estructuras comunes basadas en un ciclo de
mejora PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Esta circunstancia hace
posible que se pueda definir y desarrollar una estructura de procesos
común para la gestión integrada de todos estos aspectos, coherente con el
ciclo PHVA. Para ello, en primer lugar es necesaria la definición de esta
estructura mediante la identificación y representación básica de las
relaciones entre los procesos.

En todo sistema integrado de gestión es necesario formular una política,

unos objetivos y unas directrices para alcanzarlos, actividades que
corresponden a las funciones asociadas a la dirección de la organización.
Igualmente, es necesario analizar y evaluar la eficacia del sistema integrado
de gestión, es decir, como se están ejecutando los procesos, si se han
alcanzado los objetivos, así́ como las necesidades y expectativas, y otro

24
FRESNER J., ENGELHARDT G. (2004) ―Experiences with integrated management systems for
two small companies in Austriaǁ‖. Journal of Cleaner Production 12, pp. 623–631.
21
 tipo de aspectos, relacionados con los grupos de interés objeto del sistema
integrado de gestión. Estas actividades también son susceptibles de ser
organizadas y agrupadas constituyendo procesos concretos.

Además, los procesos de realización del producto requieren el aporte de

recursos para su funcionamiento. Es decir, toda organización realiza
actividades encaminadas a determinar, proporcionar y mantener los
recursos necesarios para que los procesos de realización del producto (y el
resto de procesos del sistema) se puedan ejecutar con eficacia. Se pueden
distinguir tres tipos de recursos: Infraestructura, Recursos Humanos e
Información y conocimiento.

Por último, las actividades de medición y seguimiento, de análisis de los

datos aportados por estas actividades y de gestión de acciones de mejora
son esenciales en todo sistema de gestión. Estas actividades son las que
permiten conocer la eficacia con la que se llevan a cabo todos los procesos.

5.1.4. Gestión de la calidad

La gestión de la calidad es un sistema de gestión que persigue el

mantenimiento y la mejora continua de todas las funciones de la
organización con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes. Este concepto a menudo se refiere al término inglés total
quality management (TQM) utilizado ampliamente en la literatura.

La teoría de la gestión de la calidad ha sido desarrollada a partir de tres

áreas principales: las contribuciones de los líderes de la calidad Deming,
Juran, los modelos de calidad (Premio europeo de calidad, Premio Malcolm
Baldrige, Premio Deming) y los estudios en el área de calidad. En el primer
caso, las enseñanzas de estos autores muestran aspectos comunes para
desarrollar una cultura de la calidad, como entre otros, el liderazgo, la
formación, la participación de los empleados, la gestión de procesos, la
planificación y las medidas de la calidad para la mejora continua. Estas
ideas han ejercido y ejercen una notable influencia sobre estudios
posteriores, de modo que la literatura sobre gestión de la calidad se ha ido
desarrollando a partir de las mismas identificando diferentes dimensiones
para garantizar su éxito: enfoque basado en el cliente, compromiso de la
dirección, planificación de la calidad, dirección basada en hechos, gestión
de personas, aprendizaje, gestión de procesos, y cooperación con los
proveedores.

22
 Con relación a los modelos de calidad que utilizan las empresas en la
práctica como guía para su implantación o para hacer autoevaluaciones de
sus prácticas de calidad se tienen el European Quality Award, ISO 9001;
Malcolm Baldrige National Quality Award, The Deming Award, éstos
identifican un conjunto de dimensiones para desarrollar una cultura de
calidad en la empresa.

La GCT (Gestión de la Calidad Total) o TQM (Total Quality Management)

incorpora una perspectiva estratégica de la calidad. La calidad se concibe
como una estrategia competitiva que busca proporcionar productos o
servicios que satisfagan al cliente, a través de la movilización de los
individuos en la empresa y el liderazgo de la dirección. Siguiendo las
aportaciones de Dotchin y Oakland25, Dean y Bowen26 o Wilkinson et al27.
es posible definir este enfoque en base a cuatro principios básicos en los
que la GCT se podría entender como una opción estratégica que implica
fundamentalmente:

a) Considerar al cliente como punto de referencia para fijar objetivos, o

diseñar los productos y procesos de la empresa;
b) Promover la mejora continua de todos los procesos y actividades,
para lo cual es indispensable contar con un sistema capaz de aportar
la información necesaria sobre los hechos relevantes para poder
mejorar;
c) Fomentar el desarrollo e implicación de las personas como activos
más importantes de la organización
d) Considerar una completa implicación de todas las áreas y los
procesos empresariales en la mejora de la calidad, lo cual exige el
liderazgo por parte de la dirección y la planificación de la calidad en
todas las áreas.

Claver28 menciona que en el entorno actual coexisten dos grandes

tendencias en la Gestión de la Calidad, las cuales proporcionan dos
modelos diferentes. Cada modelo supone un instrumento que ayuda a las
organizaciones a establecer un sistema de gestión basado en la calidad
total:

25
Dotchin, J.A. y Oakland, J.S. (1992): “Theories and Concepts in Total Quality Management”,
Total Quality Management, vol. 3, no 2, pp.133-145.
26
Dean, J.W. y Bowen, D.E. (1994): “Management Theory and Total Quality: Improving Research
and Practice through Theory Development”, Academy of Management Review, vol. 19, no 3, pp.
392-418.
27
Wilkinson, A.; Redman, T.; Snape, E. y Marchington, M. (1998): Managing with Total Quality
Management. Theory and Practice. McMillan Business, Hong-Kong.
28
Claver, E.; Llopís, J. y Tarí, J.J. (1999): Calidad y Dirección de Empresas. Ed Cívitas, Madrid.

23
 • Adoptar un enfoque de normalización y diseñar un sistema de calidad en
base a normas, como pueden ser las de la serie ISO 9000. Esta opción
implica la introducción de acciones planificadas que consideran que la
calidad abarca a todas las áreas de la empresa, desde el diseño del
servicio hasta la entrega del mismo al cliente. Incide en el diseño de un
sistema de calidad que permita la estandarización de los procesos y haga
más fácil mantenerlos bajo control. Se basa en asegurar que se llevan a
cabo los procesos necesarios para que los productos y servicios satisfagan
a los clientes. Ello conlleva el establecimiento de estándares para la
prestación del servicio y la documentación de todos los procesos.

• Otro enfoque, cada vez más utilizado, es la consideración de alguno de los

modelos que subyacen a los premios de calidad como base para la gestión
de la calidad. Los principales premios a nivel internacional corresponden al
Premio Deming en Japón, al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
(PNCMB) en EEUU, y al Premio de Calidad Europeo.

La Organización ISO, es una Organización Internacional de Estandarización

conformada por los diferentes organismos de estandarización nacionales
del mundo. Esta Organización en 1989 publicó la primera serie de normas
ISO 9000, entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO
9003, en 1994 se crea la ISO 9004, estas normas que permitían establecer
los requisitos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en las Empresas.
“Estas normas están sujetas a la revisión y mantenimiento quinquenal, con
el fin de que puedan responder a las exigencias de los mercados
actuales.”29

La Norma Técnica Colombiana ISO 9000:2000 define sistema de gestión

como “sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos”. El sistema de gestión de una organización podría incluir
diferentes sistemas de gestión, bien sea un sistema de gestión de calidad,
sistema de gestión ambiental, entre otros. Estos sistemas de gestión, sea
en forma individual o integrada, deben estructurarse y adaptarse al tipo y
las características de cada organización, tomando en consideración
particularmente los elementos que sean apropiados para su estructuración.

29
Fontalvo, T. (2008). Administración y Control de la Calidad. El método enfoque sistémico
convergente de la calidad. Corporación para la Gestión del Conocimiento. Asesores del 2000.

24
El sistema definido en la norma ISO 9001 se fundamenta a partir de ocho
principios de gestión de calidad: (Norma Técnica Colombiana - ISO
9000:2000):

1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Para
cumplir con esto se debe conocer lo que quiere el cliente y compararlo
con lo propuesto por la organización y enfocarse para ser atractiva a sus
clientes.
2. Liderazgo: los líderes son quienes crean y mantienen un am- biente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del personal: el personal a todos los niveles, es la
esencia de una organización y es necesario su compromiso, esto quiere
decir que para construir el sistema de gestión de calidad se requiere la
contribución de todos.
4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar
los procesos como un sistema, es decir aplicar los fundamentos de la
teoría general de los sistemas a la gestión de la calidad de la
organización, en el cual todo está interrelacionado.
6. Mejora continua: un objetivo permanente de la organización debería
ser la mejora continua, para buscar siempre una mejor forma de hacer
las cosas.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información,
lo cual permite disminuir la incertidumbre de los directivos en la toma de
decisiones.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una relación
mutuamente beneficiosa con el proveedor aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.

“Los principios antes mencionados en los cuales se basa el sistema de

gestión de calidad fueron elaborados como directrices para que la dirección

25
 pudiese conducir a su organización hacia mejoras del desempeño dentro de
una estructura de procesos interrelacionados”.30
La (Norma Técnica Colombiana NTC - ISO 9001, 2008) expresa que la
adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión
estratégica de la organización. Sin embargo el diseño y la implementación
del sistema de gestión de la calidad de una organización están
influenciados por:

• El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los

riesgos asociados con ese entorno.

• Sus necesidades cambiantes

• Sus objetivos particulares.

• Los productos que proporciona

• Los procesos que emplea

• Su tamaño y la estructura de la organización

La calidad ha sido definida por muchos autores desde diferentes

perspectivas. En este sentido Deming31 (1989), considera que “la calidad
no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora
continua”. Por otra parte Juran, quien concibe la calidad como “la
adecuación al uso”; también la define como “las características de un
producto o servicio que le proporcionan la capacidad de satisfacer las
necesidades de los clientes”.
La (Norma Técnica Colombiana - ISO 9000:2000) define el térmi- no calidad
como el “grado en que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos”.
Por otra parte, Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define
“La calidad, no como un concepto aislado, que no se logra de un día para
otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente,
así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.

30
Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2007). Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques,
modelos y sistemas. Pearson. Prentice Hall.
31
DEMING, W.E. (1989): Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis.
Díaz de Santos, Madrid.
26
 Proceso
Este es un término muy utilizado en el sistema de gestión de calidad bajo la
norma ISO 9001, por lo cual es necesario definir su concepto. En este caso,
para Camisón, Cruz & González se define como un “conjunto de actividades
realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es
transformar entradas en salidas que serán útiles para un cliente”.
Por otra parte para Tor32 “Un proceso es la secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, consumiendo
unos recursos para obtener un resultado conforme a los requerimientos del
cliente (interno o externo)”.
La (Norma Técnica Colombiana - ISO 9000:2000) por su parte expresa que
proceso es, “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

Gestión
La (Norma Técnica Colombiana - ISO 9000:2000) la define como
“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”
Por su parte para la (Real Academia Española, Diccionario de la Lengua
Española, 2001) define gestión como “Acción y efecto de gestionar” y como
“Acción y efecto de administrar”.
De este mismo modo Atehortua33 considera teniendo en cuenta la ISO
9001, que la gestión tiene una dimensión muy amplia, la cual pasa por las
cuatro etapas del ciclo conocido como PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar).
A continuación se definen tomando como referente la Norma Técnica
Colombiana ISO 9001:
• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir los resultados, teniendo en cuenta los requisitos del cliente
y las políticas de la organización. Esta etapa corresponde a la
función de dirigir.

32
Tor, D. (2009). Sistema integrado gestión ambiental; seguridad y salud ocupacional.
33
Atehortua, F. (2008). Modelos de Gestión. En F. Atehortúa, R. Bustamante, & J. Valencia,
Sistema de gestión integral. Una sola gestión, un solo equipo (págs. 14 - 63). Universidad de
Antioquia.

27
 • Hacer: implementar los procesos. Corresponde a la función de
controlar.

• Verificar: Realizar seguimiento y medición a los procesos, tenien- do

como base la política, objetivos y los requisitos del producto.
También corresponde a la función de controlar.

• Actuar: tomar acciones para el mejoramiento continuo de los

procesos. Forma parte de la función de dirigir.
Para la implementación del sistema de gestión de calidad mencionan
Castillo & Martínez34 que la organización identifica las necesidades y
expectativas por medio de un estudio de mercado, luego se identifican los
requisitos del producto o la prestación del servicio que incluye (requisitos
legales, implícitos del producto, de la organización, y contractuales
especificados por el cliente), luego de conocer esos requisitos, se establece
una serie de procesos que se interrelacionan para producir los bienes y
servicios que el cliente espera y que puedan ser entregados de manera
eficiente y eficaz; por último debe existir una retroalimentación, para ello se
debe mantener una permanente comunicación con el cliente, incluso para
atender sus quejas y reclamos.
Los procesos de la organización siguiendo el ciclo PHVA se componen a su
vez, de procesos de planificación, procesos de realización del producto o
servicio, procesos de gestión de los recursos y procesos de evaluación y
mejoramiento.
Por otra parte es compromiso de la dirección establecer y divulgar la política
de calidad, de la cual se desprenden los objetivos, que permiten determinar
metas cuantificables, mediante logros de los compromisos de la política, de
igual forma los plazos, recursos y responsables para los logros.
Un elemento importante en la implementación de este modelo considera
Atehortua, es la documentación de los procesos, una vez se definen cuales
son los procesos que permiten dar cumplimiento a la producción de bienes
o prestación de servicios, se debe documentar como se llevan a cabo. Esta
documentación permite preservar el saber hacer de la organización,
asegurar la repetitividad de los procesos, facilita el entrenamiento de
nuevos empleados y verificar los controles implementados.

34
Castillo Pinzon, D. M., & Martínez, J. C. (2010). Enfoque para combinar e integrar la gestión de
sistemas. Icontec.

28
 Dentro de la documentación básica de un sistema de gestión Fontalvo35
menciona la siguiente:

• Diagnostico del sistema de gestión de calidad.

• Direccionamiento estratégico del sistema de gestión de calidad.

• Plan estratégico de la calidad para el sistema.

• Manual de calidad que incluya: Campo de aplicación del sistema de

gestión de calidad, justificación de cualquier exclusión del sistema,
política de calidad, objetivos de calidad, mapa de procesos y
caracterización de los procesos con sus parámetros de control.

• Manual de procedimientos que incluya: procedimientos requeridos

por el estándar seleccionado, procedimientos adicionales requeridos
por la empresa para la materialización de su direccionamiento
estratégico, estos procedimientos deben referirse en el manual de
calidad. y demás documentación pertinente para la organización.

• Instructivos de trabajo, requeridos para soportar los documentos

propios del sistema de gestión de calidad, formatos, registros y
demás documentación pertinente para la organización.

5.1.5. Gestión ambiental

Según Aragón Correa36 para la empresa moderna, la introducción del medio

ambiente en su planificación busca la conversión de las potenciales
amenazas derivadas de las nuevas tendencias medioambientales en
oportunidades susceptibles de ser aprovechadas, así la introducción en el
mercado de productos medioambientales o la explotación de las eficiencias

35
Fontalvo Herrera, T. (2007). Herramientas efectivas para el diseño e implantación de un sistema
de gestión de la calidad ISO 9000:2000. Corporación para la gestión del conocimiento ASD 2000.
36
Aragón-Correa, J. a. (1998a). strategic proactivity and firm approach to the natural environment.
Academy of Management Journal, 41(5), 558-567.

29
 ecológicas en las operaciones de la empresa pueden utilizarse para la
construcción de una auténtica ventaja competitiva. Esta nueva forma de
afrontar los problemas medioambientales ha modificado la opinión de
muchos empresarios y directivos sobre las consecuencias de introducir
determinadas prácticas medioambientales en su empresa. Hasta no hace
mucho, estos pensaban que la protección del medio ambiente era
periférica, o incluso una amenaza al reto de maximizar la ventaja
corporativa, y que incrementar el desempeño medioambiental era un
problema de cumplimiento legal y una actividad que solo aportaba costes y
complicaciones políticas, sin embargo, el mundo empresarial comienza a
darse cuenta del potencial que supone integrar sistemas de gestión
medioambiental que contribuyan a reducir residuos y a controlar el riesgo
medioambiental eficazmente, ya que ello incrementa la eficiencia de las
operaciones, reduce costes y protege ante responsabilidades
medioambientales.

Existen numerosas definiciones acerca de la gestión medioambiental, pero

en general, puede decirse que comprende un conjunto de actividades de
gestión definidas por la política medioambiental, sus objetivos y
responsabilidades, y que sirve para implantar dichas actividades mediante
la planificación de los objetivos medioambientales, la medida de los
resultados obtenidos y el control de los efectos medioambientales.
La parte del sistema general de gestión que incluye la estructura
organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las
prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar,
implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política
medioambiental es el sistema de gestión medioambiental. Esta definición
otorga un papel de primer orden a la política medioambiental que
comprende el conjunto de metas y objetivos generales de una entidad en lo
relativo al medio ambiente según la declaración formal de la dirección. La
política medioambiental constituye un elemento de la política general,
sobreentendiendo por ella el respeto a la legislación y la reglamentación
pertinente en materia medioambiental.

Sin embargo, quizás la más completa de las definiciones acerca del sistema
de gestión medioambiental sea la de Greeno37, que lo define como el marco
o el método empleado para orientar a una organización a alcanzar y
mantener un funcionamiento de conformidad con las metas establecidas y
respondiendo de forma eficaz a los cambios de las presiones
reglamentarias, sociales, financieras y competitivas, así como a los riesgos
medioambientales. De esta forma, mediante el funcionamiento eficaz, un

37
GREENO J.L. (1985): ENVIRONMEIVTAL AUDITING: FUNDAMENTALS AND TECHNIQUES.
CENTER FOR ENVIRONMENTAL ASSURANCE, ARTHUR D.LITTLE, INC

30
 sistema corporativo de gestión medioambiental ofrece a la dirección y al
consejo las siguientes ventajas: que la empresa cumpla las leyes y
reglamentos internacionales, estatales y locales; que la política y los
procedimientos sean definidos de forma clara y se hagan llegar a toda la
organización, que los riesgos corporativos provocados por el riesgo
medioambiental sean conocidos y controlados; y que la empresa disponga
de los recursos y el personal adecuado para abordar las tareas
medioambientales y los aplique, de modo que pueda controlar su futuro.

En todo caso, e independientemente de la definición que se adopte al

respecto, “un sistema de gestión medioambiental apoyará al equipo
directivo en sus tareas relativas a las exigencias locales, autonómicas,
estatales, comunitarias e internacionales”38. Asimismo, ayudará a su
empresa a hacer frente a las preocupaciones internas relativas al medio
ambiente, a evaluar las preocupaciones de sus empleados y vecinos, y, le
abrirá las puertas a la oportunidad de hacer publicidad de su propia
efectividad medioambiental.

En la actualidad el medioambiente se ha convertido en una herramienta útil

que permite diferenciarse de los competidores tanto presentes como
potenciales, llevando en algunas ocasiones a la obtención de ventajas
competitivas. Existe un conjunto de factores que presionan a las
organizaciones a poner en marcha mecanismos que permitan gestionarlo
correctamente para sobrevivir en los mercados actuales, por tanto, para
que una empresa opte por desarrollar un sistema de gestión
medioambiental se precisa que exista una influencia de estos factores,
entre los cuales consideramos fundamentales los que aparecen a
continuación:

1. “Fuerzas externas, como la regulación, las demandas de los

consumidores y clientes, y las reacciones de la comunidad”39 (Elorriaga,
1993; Jackson, 1997).
2. “Fuerzas internas, como los empleados, y, de modo especial,
el personal técnico y de la planta de operaciones”.40 (Watson, 1996).
3. “Oportunidades de marketing, por ejemplo difundiendo el
contenido reciclable de su producto y de su envase”41. (Leal López, 1995).

38
SADGROVE, K. (1993): LA ECOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA, ED. DEUSTO, BILBAO.
39
ELORRIAGA, J.F. (1993): "IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE GESTION MEDIOAMBIENTAL EN
LA EMPRESA", BOLETIN DE ESTUDIOS ECONÓMICOS, VOL. XLVIB, N° 50, DICIEMBRE, PP.
429-457.
40
WATSON, S.A. (1996): "THE BUSINESS IMPLICATIONS OF IMPLEMENTING ISO 14000,
ENVIRONMENTAL QUALITY MANAGEMEIVT, OTOÑO, PP. 51-62.
31
 4. “Necesidad de perfeccionamiento continuo, ya que las
revisiones medioambientales pueden referirse tanto al diseño de los
productos como a los sistemas de producción”42 (Jackson, 1997).

A continuación se centrará el interés en los stakeholders como grupos que

pueden expresar interés e influir en las prácticas de una organización bien
mediante presiones directas o indirectas. Freeman43 define a los
stakeholders como “cualquier grupo o individuo que puede afectar o estar
afectado por la consecución de objetivos de una organización”; en esta
línea Savage44, y otros consideran que son grupos o individuos que tienen
un interés en las acciones de una organización y que tienen la posibilidad
de influir en la misma.

Como señalan Henriques y Sadorsky45, estos grupos de interés que pueden

considerarse críticos por la presión que ejercen sobre la organización,
podrían quedar agrupados como sigue:

1. Reguladores. “Estos grupos influyen y establecen la estructura

normativa en la cual se debe mover la organización tanto ahora como en el
futuro”46 (Roome, 1992). Donde quedan incluidos el gobierno, las
asociaciones de comerciantes, que recogen información respecto a la
legislación actual y la que esta pendiente , las empresas competidoras
pueden tener la posibilidad de influir en el gobierno para estandarizar una
práctica legal o una tecnología, debido a que en la actualidad las prácticas
de las empresas tienen una profunda influencia en el alcance y extensión
de la legislación .

2. Asociaciones. “Donde se incluyen organizaciones medioambientales y

otros potenciales grupos de interés que como es sabido son capaces
de influir en la opinión pública acerca de la actuación medioambiental de la

41
LEAL LOPEZ, F.J. (1995): "INFLUENCIAS DE LA PUBLICIDAD COMPARATIVA
MEDIOAMBIENTAL EN EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA", CUADERNOS, N° 29, PP.
87-97.
42
JACKSON, S.L. (1997): "ISO 14000, WHAT YOU NEED TO KNOW", OCCUPATIONAL
HAZARDS, OCTUBRE, PP . 127- 132.
43
Freeman, R.E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pittman, Boston.
44
Savage, G.T., Nix, T.W.; Whitehead, C.J. & Blair, J.D. (1991):
“Strategies for assessing and managing organizational stakeholders”, Academy of Management
Executive, nº 5 (2), Págs. 61-75.
45
Henriques, I. and Sadorsky, P. (1999): “The relationship between environmental commitment
and managerial perceptions of stakeholder importance”, Academy of Management Journal, vol.42,
nº 1, Págs 87-99.
46
Roome, N. (1992): “Developing environmental management systems”, Business Strategy and
the Environment, nº 1, Págs. 11-24.
32
 empresa”47, incluso llegando en ocasiones a deteriorar la imagen de la
misma.

3. Los medios de comunicación. “Estos pueden influir en la percepción que

la sociedad tenga de una organización a través de la información que
ofrece de una compañía”48.

4. Organizacionales. Formado por aquellos grupos que tienen una relación

directa con la organización, donde se contemplan a los clientes,
proveedores, empleados y accionistas. Como destaca Fernández49, el
cliente potencial cada vez exige con más ímpetu que los productos y
procesos sean respetuosos con el medioambiente.

Maxwell et al50 (1997) en esta línea destacan los esfuerzos que están
realizando algunas organizaciones para mejorar la actuación
medioambiental como resultado de los rápidos cambios en las presiones de
los stakeholders. La reacción a estas presiones ha sido en la mayoría
implantar algún tipo de estrategia medioambiental considerando cual es la
posición de la compañía con respecto a esta variable y determinando el
grado en el cual las nuevas iniciativas deberán enlazarse o mantenerse
separadas de las actividades existentes.

En este sentido Azzone y Manzini51 señalan que el desarrollo de este tipo

de estrategias puede llevar a la organización a obtener ventajas
competitivas tanto de carácter interno, consecuencia de los cambios
organizativos y de gestión para obtener un incremento en la eficiencia de
los consumos de los recursos naturales y por tanto de una reducción de
costes a largo plazo; así como de tipo externo por la mejora en la
imagen de la organización como consecuencia del cumplimiento de la
normativa y de prácticas dirigidas a la protección del medioambiente.

47
Turcotte, M-F (1995): “Conflict and Collaboration: The interface between environmental
organizations and business Firms”, en J. Post (ed.) , D. Collins and M. Starik, Research in
Corportate Social and Performance an Policy, Suppl. 1 (JAI Press, Greenwich, CT), págs 195-229.
48
Sharbrough, W.C. & Moody, J.W. (1995): “Managing the media”, Journal of systems
management, nº 46 (4), Págs. 4-11.
49
Fernández Cuesta, C. (1993): “Planificación y presupuestación de la gestión medioambiental de
la empresa”, en Nuevas tendencias en Contabilidad de Gestión: Implantación en la empresa
española, Edit.AECA.
50
Maxwell, J.; Rothenberg, S.; Briscoe, F. y Marcus, C. (1997): “Green schemes: Corporate
environmental strategies and their implementation”, California Management Review, vol. 39 nº3,
Spring, pág. 118
51
Azzone G. y Manzini (1994):“Measuring Strategic Environmental Performance”, Business
Strategy and the Environment , vol. 3, Págs 1-14.
33
 Como señalan Blanco Dopico et al52 en el proceso de formación de la
estrategia es necesario analizar el contexto externo en el que la empresa
desarrolla la actividad así como la actitud de ésta frente al medioambiente,
teniendo en cuenta otros factores de carácter organizativo como la cultura
medioambiental, disponibilidades financieras y capacidad o competencia en
materia de medioambiente por parte del personal.

Las estrategias medioambientales han sido clasificadas por diversidad de

autores destacando entre otros los siguientes:

Roome53 identifica cinco opciones estratégicas siguiendo un orden en

función del nivel de interés mostrado por el cumplimiento de la legislación y
las presiones sociales. Las alternativas estratégicas serían: No
cumplimento, Cumplimiento, Mas que Cumplimiento, Excelencia
medioambiental, Lider. Siendo las dos últimas las que consideran que la
gestión del medioambiente favorece a la organización, esforzándose a ser
líderes en las industrias donde se ubica la misma.

Hunt and Auster54, también describen cinco categorías o estado de los

programas de gestión medioambiental en una organización en función de la
prioridad que se le concede a estas cuestiones. Las categorías
serían “Principiante”, “Bombero”, “Ciudadano preocupado”, “Pragmático” y
“Proactivista”. Estos dos últimos se toman tiempo para gestionar estas
cuestiones activamente.

En la literatura de responsabilidad social de las empresas Wartick &

Cochran55, han realizado una categorización en cuatro tipos de estrategias,
Reactiva, Defensiva, Acomodativa, Proactiva, tomando como referencia
entre otras variables la involucración de la alta dirección y de los empleados
así como de la función que desempeña la gestión medioambiental en la
organización.

52
Blanco Dopico, Mª I., Maside Sanfiz, J.M. y Aibar Guzman, B. (2000): “Hacia una perspectiva
contingente del diseño del sistema de información de gestión medioambiental en base estratégica”,
IX Encuentro de Profesores Universitarios de Contabilidad, Las Palmas de Gran Canaria, mayo,
Pág. 392-409.
53
Roome, N. (1992): “Developing environmental management systems”, Business Strategy and
the Environment, nº 1, Págs. 11-24.
54
Hunt, C.B. & Auster, E.R. (1990): “Proactive environmental management: Avoiding the toxic
trap”, Sloan Management Review, Nº 31 (2), Págs. 7-18.
55
Wartick, S.L. & Cochran, P.L. (1985): “The evolution of the corporate social performance model”
Academy of Management Review, nº 4, Págs 758-769.
34
 Crosbie y Knigth56, destacan cinco tipos de estrategia según la importancia
concedida a las presiones que ejercen del exterior, como son: No hacer
nada, Defensiva, Social, Oportunidad, De empresa sostenible.

En definitiva la elección de la estrategia medioambiental así como del

alcance y extensión de la misma dependerá del tipo de actividad que realice
así como de la conexión de ésta con el medioambiente y de los valores
culturales que existan en la misma así como de la capacidad de los
directivos para abordar el desafío medioambiental.

“Todos los factores relacionados con el medio ambiente afectan al marco

de condiciones competitivas de las empresas y promueven, según su
incidencia, la implantación de sistemas de gestión medioambiental”57.Y
dentro del grupo de empresas que han iniciado el proceso de implantación
del sistema, las más avanzadas están intentando obtener su certificación ya
sea con la norma ISO 14001, con el Reglamento 1836/93 o EMAS o con
otras normas propias del sector.

Las normas ISO 14000 comprenden una filosofía de gestión

medioambiental que permite alcanzar un determinado reconocimiento en
este campo de alcance internacional. Los temas cubiertos en ISO 14000
pueden dividirse en dos áreas separadas. La primera se relaciona con la
administración de una organización y sus sistemas de evaluación; la
segunda se vincula a las herramientas medioambientales para la
evaluación del producto. En concreto, la administración de la organización
comprende tres subsistemas que incluyen el sistema de gestión
medioambiental (ISO 14001), la auditoría medioambiental (ISO 14010) y la
evaluación del desempeño ambiental (ISO 14031).

La ISO 1400158 es la norma guía que permite implantar y certificar un

sistema de gestión medioambiental. Esta norma ha sido redactada para que
tenga aplicación en empresas de cualquier tipo y tamaño y se adapta a
diversas condiciones geográficas, sociales y culturales. A continuación,
citamos algunas de las ventajas del sistema de gestión medioambiental
fijado por la ISO 14001: conformidad con las regulaciones de modo que
siempre se está preparado para una inspección y/o una auditoría,
conformidad con las exigencias de los consumidores, mejora la imagen de
la empresa, permite un uso más racional de los recursos, reduce el coste
56
Crosbie, L. and Knigth, K. (1995): Strategy for Sustainable Business, MacGraw-Hill, London.
57
HUIDROBO, M.L. (1990): "INSTRUMENTOS DE POLÍTICA INDUSTRIAL EN RELACION CON
LAS ACTIVIDADES MEDIOAMBIENTALES, ECONOMIA INDUSTRIAL, ENERO-FEBRERO, PP.
53-69.
58
CLEMENTS, R. (1997): GUIA COMPLETA DE LAS NORMAS ISO 14000, ED. GESTION 2000,
BARCELONA. LAMPRECHT, J.L. (1997): ISO 14000, DIRECTRICES PARA LA IMPLANTACION
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIEIVTAL, ED. AENOR, MADRID.
35
 de explotación, mejora la comunicación interdepartamental, mejora de la
calidad, permite lograr mayores niveles de seguridad, mejora la imagen
ante la comunidad, consistencia de políticas, consistencia de las relaciones
con los proveedores, demostración de capacidad.

“La norma ISO 14001 parece estar siendo muy aplicada entre empresas
que ya disponen de la certificación por alguna norma de la serie ISO 9000 o
el modelo de Control de la Calidad Total, ya que ambas exigen de una serie
de condicionantes que constituyen, asimismo, requisitos para la
implantación de la ISO 14001”.59 Pero además, parece que existe cierta
correspondencia en la consideración de los factores de influencia
medioambiental en las empresas cuyo objetivo es implantar y certificar un
sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001, que se
diferencia de las que optan por abordar el tema de otra forma. Éstas últimas
actúan reactivamente guiadas exclusivamente por los requerimientos de la
legislación y suelen contemplar los factores medioambientales únicamente
como una amenaza. Mientras, las empresas que se orientan hacia un
enfoque preventivo implantando un sistema de gestión medioambiental y
con el propósito de obtener su certificación, los perciben también como una
fuente de oportunidades

5.1.6. Gestión de seguridad y salud en el trabajo60

Inicialmente la prevención de riesgos laborales se denominó higiene

industrial por tratarse de medidas higiénicas aplicadas en la industria para
prevenir los accidentes y enfermedades que presentaban los obreros como
consecuencia del trabajo. Sin embargo, al constatar que no bastaban estas
medidas, sino que se requería la acción de la medicina para atender la
salud de los trabajadores, esta práctica de la prevención pasó a llamarse
medicina del trabajo, siendo una disciplina más de carácter resolutivo.

Como disciplina que tiene por objeto de estudio la enfermedad, en su

momento la medicina del trabajo hizo importantes aportes en la
construcción de conocimientos respecto a la etiología clínica y a los efectos
59
SADGROVE, K. (1993): LA ECOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA, ED. DEUSTO, BILBAO.
60
MOLANO VELANDIA, Jorge Hernando y AREVALO PINILLA, Nelcy. “De la salud ocupacional a
la gestión de la seguridad y salud en el trabajo: más que semántica, una transformación del
sistema general de riesgos laborales”. Revista. Innovar vol. 23, núm. 48, abril-junio de 2013. Pág 1-
12.

36
 de la exposición ocupacional a agentes peligrosos sobre la salud de las
personas. No obstante, en la práctica se encontraba restringida al ámbito
clínico de las enfermedades y las necesidades estaban -y están hoy día- en
función de evitar su aparición. La medicina del trabajo se focalizó en el
estudio biologicista y epidemiológico de la enfermedad en los lugares de
trabajo y su marco de acción lo daban el diagnóstico oportuno y el
tratamiento adecuado, siguiendo el método desarrollado por Ramazzini: 1-
la observación de la supuesta causa de daño profesional, 2- el examen
clínico del trabajador para determinar la influencia del trabajo sobre la salud,
3- la documentación sobre el tema y 4- las normas higiénicas y las medidas
de prevención individual y colectiva.

Este último, además de las indicaciones médicas, requirió la intervención de

otros profesionales para encontrar formas de evitar o atenuar el efecto de
las exposiciones en la salud de las personas, entrando en escena
disciplinas como la toxicología, la ergonomía y la química. “En la medida en
que los médicos pioneros fueron adquiriendo experiencia en programas de
prevención, no solo de accidentes sino también de enfermedades laborales,
se empezó a denominar la temática como medicina ocupacional”61

Dada esta diversidad disciplinar, con el tiempo el concepto de medicina del

trabajo también mostró evidencias de ser limitado y por ello evolucionó al de
salud ocupacional, el cual tuvo vigencia en Colombia hasta mediados del
2012 cuando se promulgó la ley 1562, mediante la cual se modifica el
Sistema General de Riesgos laborales y se adopta el nombre de Seguridad
y Salud en el Trabajo. Por definición esta disciplina “...tiene por objeto
mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo, así como la salud
en el trabajo, que conlleva la promoción y el mantenimiento del bienestar
físico, mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones”. En la
práctica su quehacer ha tomado dos campos de acción: 1- Proteger al
trabajador contra los factores generadores de riesgos para su salud y
seguridad y 2- Monitorear las tendencias de salud-enfermedad de la
población en su lugar de trabajo.

Si bien es cierto que en un comienzo la prevención de riesgos laborales se

limitaba a la práctica de la higiene industrial y posteriormente a la medicina
del trabajo; con la salud ocupacional se mantuvieron estas dos modalidades
de intervención en las empresas con la participación simultánea de
profesionales de las áreas de ingeniería y salud. Hoy día, el sistema
General de Riesgos laborales se transforma integrando estos dos campos
técnicos con la incorporación de aspectos administrativos y de gestión en

61
Gomero, R y llap yesan, C. (2005). la medicina ocupacional en los úl- timos tiempos. Revista
Médica Herediana. 16(4), 273-275.

37
 sus procesos internos. Si bien ello implica una evolución en el terreno de la
prevención de riesgos laborales, vale la pena considerar que no es la
instancia última ya que todavía queda un reto todavía mayor: Que esta
práctica esté incorporada e integrada realmente en la gestión estratégica de
las organizaciones.

Bajo esta perspectiva es que Drais, Favaro et aubertain62 señalan que “los
dos factores clave del éxito para el verdadero desarrollo de la prevención en
las organizaciones están dados por una fuerte integración de la salud-
seguridad en el funcionamiento de la empresa y la gestión de los riesgos
centrada en las situaciones de trabajo”. Y, es desde esta dimensión que la
gestión de seguridad y salud en el trabajo “refleja un estado de madurez de
las organizaciones frente al tema de la prevención; la cual se evidencia en
el nivel de posicionamiento que tiene dentro de su estructura”.

A este respecto, “...la alta dirección de grandes empresas en el mundo,

considera que la gestión de salud y seguridad son componentes
fundamentales de la nueva gestión en las organizaciones; enfoque que
tiene su desarrollo en el mejoramiento continuo de la tecnología disponible,
en los ambientes de trabajo seguros y saludables, el control del impacto
ambiental y en la innovación en el mercado.”63

Como lo afirma Hubault citado en Baudin64 “el trabajo se encuentra en la

intersección de dos procesos de valorización que se encuentran
simultáneamente en una organización: la valorización económica y la
valorización de las personas. No es reductible a una sola de ellas como lo
hace la salud ocupacional sino a su interrelación”. Por su parte Dejours65
comenta que resulta comprensible el conflicto iniciado en los años 80-90,
entre las ciencias del trabajo y las ciencias de la gestión con respecto al
desarrollo de las actividades de prevención en riesgos laborales, escenario
en el que la salud ocupacional con su argumentación médica y focalizada
en el puesto de trabajo tiene un limitado alcance, mientras que la gestión de
la seguridad y salud en el trabajo (Gsst) encuentra su espacio más
apropiado para desarrollarse, ya que se interesa por resolver diferentes
problemas de prevención dentro del contexto socioeconómico y
organizacional del trabajo.

62
Drais, e., Favaro, m & aubertain, G. (2008). Les systèmes de manage- ment de la santé-sécurité
en entreprise : caractéristiques et condi- tions de mise en œuvre. notes scientifiques et techniques
n°275. vandœuvre: inRs Pág 24
63
Arévalo, n. (2012). Presentismo laboral un factor que impacta la gestión de salud y seguridad en
el trabajo. tesis de maestría en elaboración, Universidad nacional de Colombia. Bogotá, Colombia
64
Baudin, C. (2006). Reflexión sobre culturas de intervención ergonómica. Revista Chilena
Ergonomía: 1(3), 18-20
65
Dejours, C. (2003). L’évaluation du travail à l’épreuve du réel : critique des fondements de
l’évaluation. París : inRa Pág 45
38
 Vista así, la norma ohsas 18.001 se convirtió en “un importante signo de
evolución para pasar de la cultura médica de la salud ocupacional, basada
en un enfoque reparador frente al daño en la persona y con desarrollo de un
lenguaje que resulta ajeno a las organizaciones, a un enfoque
administrativo que se sintoniza con formas de actuar de la organización y
genera un lenguaje común con ellas, para dar un paso importante en la
forma de comprender y abordar la prevención en las empresas, es crucial
para su desarrollo” 66

De otra parte, el tipo de estructura adoptado por la oHsas 18001 permite

que la organización pueda mejorar su desempeño administrativo en materia
de prevención de riesgos laborales. El modelo de gestión propuesto por la
OHSAS 18001 contiene requisitos a cumplir (la política de sst, los requisitos
legales aplicables y los demás que la organización considere necesarios)
en las empresas en materia de seguridad y salud ocupacional, los cuales
pueden ser auditados o autodeclarados objetivamente dentro de los
procesos de certificación, con el fin de demostrar el desempeño que han
tenido las organizaciones en materia de prevención de riesgos laborales
“mediante el control de sus riesgos” (instituto Colombiano de normas
técnicas 2007, introducción); aun cuando la norma no establece criterios
técnicos para ello. La aplicación de esta norma busca “...empoderar el tema
de seguridad y salud ocupacional dentro de la organización, incluyendo el
nivel gerencial” 67

Es de mencionar que la osHas 18001 es aplicable en cualquier

organización y su implementación se considera un signo de evolución en la
gestión de prevención de riesgos laborales, ya que introduce el concepto de
que la GSST no es una parte adicional de la gestión empresarial sino
importante integrante de la misma. Su implementación se inicia con la
revisión de la situación actual de la prevención en riesgos laborales con
respecto a la identificación de los peligros para la salud y la seguridad del
personal, la evaluación de los riesgos y la identificación de los requisitos
legales aplicables. A partir de dicha información se formulan los objetivos de
mejora, se definen los procedimientos operativos para controlar los peligros
y para gestionar los requisitos legales.

“El SGSST es un método lógico y por pasos que permite decidir aquello que
debe hacerse, el mejor modo de hacerlo, supervisar los progresos
realizados con respecto al logro de las metas establecidas, evaluar la

66
Arévalo, n. (2010). Importancia de la implementación de un sistema de gestión de seguridad y
salud ocupacional bajo la norma OHSAS 18001. ensayo - material inédito. Universidad nacional de
Co- lombia. Bogotá, Colombia
67
Duque, J. (2006). Diagnóstico inicial de implementación de OHSAS 18001 en empresas afiliadas
a ARP Sura. Ponencia presentada en el 39 Congreso de seguridad, salud y ambiente del Consejo
Colombiano de seguridad - memorias complementarias en diapositivas.
39
 eficacia de las medidas adoptadas e identificar ámbitos que deben
mejorarse. Puede y debe ser capaz de adaptarse a los cambios operados
en la actividad de la organización y a los requisitos legislativos”68. El
ordenamiento de la estructura interna en una organización es el factor de
éxito para una gestión de logros estratégicamente concebida. Parte de esta
estructura interna debe ser la Gsst, si se tiene en consideración que la
gestión “es llevada a todos los ámbitos de la empresa y se resume como el
apoyo en el desarrollo de prácticas y conceptos que facilitan el alineamiento
de la organización desde un principio hasta su fin”69, en este caso en el
ámbito de la prevención. Ello quiere decir entonces, que el nivel de
integración de la sst con el funcionamiento de la organización se refleja en
la medida en que los planes de prevención y gestión del riesgo se
desarrollan con la participación de los niveles de gestión, involucrando a los
diferentes actores sociales en cada uno de ellas con funciones y
responsabilidades concretas en intervalos de tiempo particulares.

Por herencia de la salud ocupacional, la gestión de sst está localizada

dentro de la gestión operativa en las organizaciones, dentro de las
estructuras de recursos humanos, como parte de las actividades de apoyo
en la cadena de valor interna; pero que para su puesta en marcha requiere
de una articulación y direccionamiento con los niveles táctico y estratégico.

Si bien en la teoría se encuentra, que la “gestión tiene la particularidad de

planearse, organizarse y controlarse desde el nivel estratégico hacia el
operativo pero se ejecuta, desde lo operativo hacia lo estratégico”70; en
relación con la prevención en riesgos laborales, no puede operar en estos
sentidos. Desde el dominio de estudio de la salud ocupacional, la
prevención se piensa y se desarrolla en el nivel de gestión operativa y
solamente en fases más avanzadas llegan a incursionar en el nivel táctico.
Sin embargo, raramente se posiciona suficientemente en el nivel estratégico
de la organización, siendo su máximo compromiso la firma de la política de
salud ocupacional, por ser éste un requerimiento del plan básico legal.

Es de resaltar que la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo es un

tema que vincula e integra sistémicamente a toda la organización. Tiene por
lo tanto un importante reto en lo que respecta a su nivel de posicionamiento.
Para ello, debe trascenderse el discurso médico de la salud ocupacional e
incursionar en el lenguaje corporativo de la gestión de las organizaciones.
Lo que conlleva que en la temática de la sst sea imperativo que el sistema

68
Organización internacional de trabajo. (2011). Sistema de gestión de la SST: una herramienta
para la mejora continua. Ginebra: autor . Pág 3
69
Alvarez, A. (Comp.). (s/f). Enfoques modernos de la teoria administrativa. antioquia: sena
70
Beltrán, J. (1999). Indicadores de Gestión: herramientas para la compet- itividad. Bogotá: 3R
editores. Pág 25
40
 se comporte en dirección top-down, con la apropiación de la Gsst en el
mayor nivel jerárquico de las organizacionaes. La gestión busca fusionar a
la organización desde sus políticas, directrices y capital humano, así como
desde sus operaciones y procedimientos; si se tiene en cuenta que ésta
afronta los nuevos retos y exigencias de las empresas que buscan liderar y
ser partícipes activas del desarrollo sostenible de su negocio. Para ello
requiere que expresamente se integre la Gsst en el cumplir con las normas
legales, las adhesiones de carácter procedimental, los estándares
nacionales e internacionales y con documentos fundamentales como el
código de ética, el reglamento interno de trabajo, los manuales de funciones
y procedimientos, las políticas; la gestión de desarrollo humano y la
responsabilidad social. Dentro de este contexto entonces, cobra importancia
el aporte realizado por Riaño71 quien identifica las relaciones existentes
entre la gestión de seguridad y salud en el trabajo y el proceso de gestión
estratégica en las organizaciones, con el fin de encontrar una forma de
mejorar los resultados de la primera.

Finalmente, los riesgos -incluidos los de salud y seguridad en el trabajo-

afectan la capacidad de ejecución de las organizaciones y por ende sus
resultados esperados. Como se puede apreciar, la verdadera gestión de
seguridad y salud en el trabajo implica un convencimiento desde la
dirección de la organización, así como la comprensión de la rentabilidad
económica y social que implica la concepción de sistemas de trabajo
sostenibles tanto desde el punto de vista humano como productivo. El
diseño y la implementación de la gestión de riesgos laborales depende de
las necesidades particulares de cada organización, sus objetivos concretos,
su contexto, estructura, operaciones, procesos operativos, proyectos y
servicios.

5.1.7. Gestión de control y seguridad en los procesos72

Las organizaciones no operan en vacío; varias partes pueden tener un

interés legítimo en la propuesta de las organizaciones para el control y
seguridad. Estas son, entre otras: empleados, clientes / proveedores,
comunidad, accionistas, contratistas, así como entidades oficiales.
71
Riaño, m. (2009). Gestión de la seguridad y salud en el trabajo en hospitales públicos bogotanos
de alta complejidad: Una perspectiva estratégica. tesis de maestría no publicada, Universidad
nacional de Colombia. Bogotá, Colombia
72
NORMAS BASC. Recuperado de http://www.wbasco.org/espanol/normas.htm el 26 de agosto de
2015.
41
Estos intereses deben ser reconocidos. La importancia de la Gestión en
Control y Seguridad ha sido destacada en informes oficiales recientes y en
buena cantidad de legislación sobre el tema.
La seguridad no depende del azar. Las organizaciones deben dar la misma
o mayor importancia al logro de altos estándares de Gestión en Control y
Seguridad, que dan a otros aspectos de sus actividades empresariales.
Esto exige adoptar una propuesta estructurada para la identificación de los
peligros y la evaluación y control de los riesgos relacionados con el las
actividades de comercio internacional que realizan.
El SGCS es un sistema integral de gestión y administración de la seguridad
y control de todas las actividades de la organización para el mejoramiento
continuo de los estándares de seguridad aplicados a las empresas sin
importar cual sea su actividad, con el fin de lograr que los bienes y recursos
de la empresa no sean involucrados en actividades ilícitas.
La implementación del SGCS garantiza una gestión responsable y confiable
de la organización dando tranquilidad a todos los involucrados:
proveedores, clientes, autoridades, socios, etc.
BASC - Business Alliance for Secure Commerce. Es una alianza
empresarial internacional que promueve un comercio seguro en
cooperación con gobiernos y organismos internacionales. Es una
organización liderada por el sector empresarial cuya misión es facilitar y
agilizar el comercio internacional mediante el establecimiento y
administración de estándares y procedimiento globales de seguridad
aplicados a la cadena logística del comercio internacional.
El objetivo primordial es promover dentro de sus asociados el desarrollo y
ejecución de acciones preventivas destinadas a evitar el contrabando de
mercancías, narcóticos y terrorismo a través del comercio legítimo, aunque
se podrían mencionar otros importantes como lo son:
• Brindar a los empresarios una herramienta gerencial que les permita
mantener y fortalecer sus negocios con alta calidad en sus procesos
de seguridad.
• Incentivar el incremento de mercados internacionales, facilitando la
entrada de los productos nacionales a otros países.
• Fomentar la credibilidad internacional en los productos y servicios.
• Asesorar a los asociados a fin de prevenir que sus productos y/o
servicios sean utilizados
• para la comisión de actividades ilícitas.
• Reducir penalizaciones nacionales o extranjeras.
• Optimizar los procesos y operaciones de la cadena logística del
comercio. Crear un ambiente de trabajo seguro.

42
 La adopción del SGCS es voluntaria, por lo cual la eficacia del sistema
depende del compromiso de la organización que debe ir desde la alta
gerencia hasta operarios, y debe ser considerado como una inversión más,
que como todas, requiere de la disposición de recursos tales como tiempo,
dinero y recurso humano, cuya recuperación y utilidad se debe reflejar en el
cumplimiento de los objetivos de seguridad de la organización y el logro de
altos estándares de seguridad.
Esta norma está destinada a ayudar a las organizaciones en el desarrollo
de una propuesta de Gestión en Control y Seguridad en el Comercio
Internacional, que proteja a las empresas, a sus empleados y otras
personas cuya seguridad puedan verse afectadas por sus actividades.
Muchas de las características de una administración efectiva no se pueden
distinguir de las practicas propuestas de administración de calidad y
excelencia empresarial.
Estas directrices se basan en los principios generales de buena
administración y están diseñadas para favorecer la integración de la
Gestión en Control y Seguridad al sistema general de administración.
La Alianza Empresarial para un Comercio Seguro BASC (Business Alliance
for Secure Commerce), se ha consolidado como modelo mundial de los
programas de cooperación, entre el sector empresarial, aduanas, gobiernos
y organismos internacionales1 , ya que los constantes actos terroristas y los
continuos cargamentos ilegales que se filtran en las mercancías de las
empresas, ocasionan desconfianza y demora en el comercio internacional.
Es por esto que la tendencia mundial es certificarse en modelos de gestión
y seguridad, que se fundamentan en el sistema de Gestión estadounidense
C-TPAT buscando el control y mayor seguridad de la cadena logística del
comercio internacional, además de la seguridad física como seguridad
perimetral, iluminación, restricciones de acceso para descargue y cargue de
productos, restricción a la entrada y salida de productos, objetos y
personas73.
La certificación BASC se implementa en base al sistema de gestión en
control y seguridad (SGCS) donde el primer paso es decidirse a la
certificación y termina con la fase de mantenimiento y mejoramiento
continuo que se valida anualmente.
Para comenzar este proceso se hace necesario sensibilizar la empresa en
su totalidad, analizar los procesos y adaptarlos a los requerimientos de la
certificación, lo que implica en algunos casos reestructuración interna,

73
J. CARDONA, J. RAMÍREZ, J. ORTIZ en guía de implementación BASC, página 9, Junio 2009,
43
 inversión en seguridad y disponibilidad de los implicados mínimo durante un
año.
Actualmente La ORGANIZACIÓN MUNDIAL BASC está conformada por
más de 1800 compañías de Venezuela, Colombia, Ecuador, Costa Rica,
Estados Unidos, Jamaica, República Dominicana, México, Panamá, Perú, y
cuenta con el apoyo de varios Gobiernos, Administraciones de Aduanas y
Organismos Internacionales74.
La seguridad es un proceso y como tal se ve sujeto a constantes cambios
por su permanente dinamismo, debido a factores externos producto de la
globalización, las leyes y exigencias aplicadas por las diferentes naciones
en torno al comercio internacional y el creciente desarrollo tecnológico.
Siempre se resuelven situaciones que aparentemente son sencillas, pero
podrían presentar un riesgo de proporciones inimaginables o de alto
impacto para la organización. Para promover el desarrollo, la empresa se
debe mover en un campo donde se requieren nuevos medios, nuevos
métodos, nuevas técnicas y nuevas tecnologías. Los factores que en la
actualidad afectan a la región, están de una u otra forma ligados al
narcotráfico.
La creación de BASC se remonta a 1996 cuando una empresa
Norteamericana decidió presentar la propuesta ante el Comisionado del
Servicio de Aduana de los Estados Unidos en San Diego, California, con el
propósito de implementar mecanismos y procedimientos que ayudaran a
evitar ser utilizados por organizaciones ilícitas para el transporte de
narcóticos, y buscar poner fin a una larga lista de experiencias con robos y
cargamentos contaminados de empresas de todos los sectores, y como una
forma de complementar y fortalecer los programas Carrier Initiative Program
CIP y Land Border Initiative Program LBCIP, tomando la iniciativa de
cambiar la mentalidad hacia la implementación de medidas preventivas más
que represivas, en lo que concierne a las empresas productoras.
En junio de 2002 en el estado de Delaware (EE.UU.), se constituyó
legalmente la Organización Mundial BASC (OMB). La OMB es una entidad
sin ánimo de lucro liderada por el sector empresarial cuya misión es facilitar
y agilizar el comercio internacional mediante el establecimiento y
administración de estándares y procedimientos globales de seguridad
aplicados a la cadena logística del comercio internacional.
La Organización Mundial BASC, se ha consolidado como modelo mundial
de los programas de cooperación, gracias a la asociación exitosa entre el
sector empresarial, aduanas, gobiernos y organismos internacionales que
lograron fomentar procesos y controles seguros. Conforman la OMB los

74
Mayra Hernández de Cavelier, Presidente ORGANIZACION MUNDIAL BASC en
la asamblea asociación latinoamericana de logística, Montevideo, agosto 2004
44
BASC Nacionales y capítulos regionales que estén avalados por la OMB y
que cumplan con las políticas establecidas por la misma.
Actualmente hacen parte los siguientes países: Colombia, Costa Rica,
Ecuador, Estados Unidos, México, Panamá, Perú, Republica Dominicana,
Guatemala, Jamaica, Uruguay y Venezuela. En la actualidad están en
formación Honduras, el Salvador y Haití y en proceso de solicitud, Argentina
y Chile. Cada capítulo BASC goza de independencia y tienen su propia
organización. Aunque el programa tiene un propósito común a nivel
mundial, las acciones se han orientado hacia las necesidades de cada
región. BASC del Pacifico se creo en Octubre de 1998, con el apoyo de 10
empresas fundadoras: Carvajal S.A, Propal S.A, MAC S.A., Zona Franca
Industrial de Bienes y Servicios Palmaseca S.A., Gillette de Colombia S.A.,
Colgate Palmolive, Colombina S.A., Industrias del Maíz S.A., Johnson &
Johnson de Colombia S.A., Warner Lambert Ltda.
Las empresas que forman parte de BASC son auditadas periódicamente y
ofrecen la garantía de que sus productos y servicios son sometidos a una
estricta vigilancia en todas las áreas mediante diversos sistemas y
procesos. La iniciativa BASC refleja el compromiso de las empresas por
mejorar las condiciones de su entorno, y a su vez, contribuye a desalentar
fenómenos que perjudican los intereses económicos, fiscales y comerciales
del país.
El BASC evolucionó hacia la integridad de la Cadena Logística del
Comercio y ha sido reconocido como un instrumento integrador entre
empresarios, gobiernos, aduanas y organismos internacionales.

45
 5.2. MARCO CONCEPTUAL75

ACCIÓN CORRECTIVA: acción para eliminar la causa de una no conformidad

detectada.

ACCIÓN PREVENTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.

ACCIÓN DE MEJORA: Acción de optimización del Sistema de Gestión, para lograr

mejoras en el desempeño de la organización de forma coherente con su política.

ACTIVIDAD NO RUTINARIA: Actividad que no forma de la operación normal de la

organización o actividad que la organización ha determinado como no rutinaria "
por su baja frecuencia de ejecución.

ACTIVIDAD RUTINARIA: Actividad que forma parte de la operación normal de la

organización, se ha planificado y es estandarizable.

AMENAZA: Peligro latente de que un evento físico de origen natural, o causado, o

inducido por la acción humana de manera accidental, se presente con una
severidad suficiente para causar pérdida de vidas, lesiones u otros impactos en la
salud, así como también daños y pérdidas en los bienes, la infraestructura, los
medios de sustento, la prestación de servicios y los recursos ambientales.

ASPECTO AMBIENTAL: elemento de las actividades, productos o servicios de

una organización que puede interactuar con el medio ambiente.

AUDITOR: persona con competencia para llevar a cabo una auditoría.

AUDITORÍA INTERNA: proceso sistemático, independiente y documentado para

obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría del sistema de
gestión ambiental fijados por la organización.

CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con

los requisitos.

CÉLULA PRODUCTIVA: En una empresa u organización, conjunto de actividades

o eventos que se realizan o suceden con un fin determinado para el desarrollo de
una tarea en específico.

CLIENTE: organización o persona que recibe un producto (población vulnerable,

desplazada, víctima de la violencia o involucrada en cultivos ilícitos)
75
Tomadas de definiciones en ISO 9001:2008, 1S0 14000:2004, BASC 2012.
46
DOCUMENTO: información y su medio de soporte.

EFECTIVIDAD: Capacidad de lograr las metas y objetivos con optimización de los

recursos.

EFICACIA: Es la medida del cumplimiento de las metas y objetivos planeados.

EFICIENCIA: Es la medida de la utilización de los recursos para cumplir las metas

y los objetivos planeados.

FACTORES EXTERNOS: Son las fuerzas que se generan fuera de la

organización, que inciden en los asuntos de control y seguridad y que deben
tenerse en cuenta de manera apropiada; incluye aspectos tales como: legislación,
innovaciones tecnológicas y normatividades sectoriales.

FACTORES INTERNOS: Son los aspectos de la organización que inciden en su

capacidad para cumplir con la gestión de control y seguridad; incluye aspectos
tales como: reorganización interna, cambio en la tecnología, cultura en materia de
prevención de riesgos y modificaciones a procesos.

EMERGENCIA: Es aquella situación de peligro o desastre o la inminencia del

mismo, que afecta el funcionamiento normal de la empresa. Requiere de una
reacción inmediata y coordinada de los trabajadores, brigadas de emergencias y
primeros auxilios y en algunos casos de otros grupos de apoyo dependiendo de su
magnitud.

EVALUACIÓN DEL RIESGO: Proceso para determinar el nivel de riesgo asociado

al nivel de probabilidad de que dicho riesgo se concrete y al nivel de severidad de
las consecuencias de esa concreción.

INDICADORES DE RESULTADO: Medidas verificables de los cambios

alcanzados en el período definido, teniendo como base la programación hecha y la
aplicación de recursos propios del programa o del sistema de gestión.

META: Un requisito detallado de desempeño, que surge de los objetivos de control

y seguridad, cuantificado siempre que sea posible, pertinente para la organización
o parte de ella y que necesita que sea establecida y cumplida con el fin de lograr
dichos objetivos.

47
NO CONFORMIDAD: No cumplimiento de un requisito. Puede ser una desviación
de estándares, prácticas, procedimientos de trabajo, requisitos normativos
aplicables, entre otros.

OBJETIVOS DE CONTROL Y SEGURIDAD: Conjunto de resultados que la

organización se propone alcanzar en cuanto a su actuación en materia de control
y seguridad, programados cronológicamente y cuantificados en la medida de lo
posible.

PREVISION: Acción de disponer lo conveniente para atender. Es una fuente o

situación con potencial de perdidas en términos de lesiones, danos a la propiedad
y/o procesos, al ambiente o una combinación de estos.

SEGURIDAD: Es una actividad encaminada a conseguir la protección de

personas, bienes e información, ante cualquier amenaza. Para conseguir esta
protección es preciso contar con medios humanos y materiales; de cuyo
funcionamiento, organización y despliegue dependerá en mayor o menor grado la
consecución del fin perseguido.

PELIGRO: Fuente, situación o acto con potencial de causar daño en la salud de

los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.

REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de las actividades desempeñadas. .

RENDICIÓN DE CUENTAS: Mecanismo por medio del cual las personas e

instituciones informan sobre su desempeño.

RIESGO: Combinación de la probabilidad de que ocurra una o más exposiciones o

eventos peligrosos y la severidad del daño que puede ser causada por éstos.

VALORACIÓN DEL RIESGO: Consiste en emitir un juicio sobre la tolerancia o no

del riesgo estimado.

VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA DE LA SALUD EN EL TRABAJO: Comprende la

recopilación, el análisis, la interpretación y la difusión continuada y sistemática de
datos a efectos de la prevención. La vigilancia es indispensable para la
planificación. ejecución y. evaluación de los programas de seguridad y salud en el
trabajo, el control de los trastornos y lesiones relacionadas con el trabajo y el
ausentismo laboral por enfermedad, así como para la protección y promoción de la
salud de los trabajadores. Dicha vigilancia comprende tanto .la vigilancia de la
salud de los trabajadores como la del medio ambiente de trabajo.

48
5.3. MARCO LEGAL

NORMATIVIDAD ASPECTO A REGULAR

Decreto 2663 de 1960 Se regulan las relaciones de derecho
individual del trabajo de carácter particular, y
las de derecho colectivo del trabajo, oficiales
y particulares.
Decreto 1072 de 2015 Es el decreto único reglamentario de trabajo,
en este decreto. Es una compilación de las
distintas reglamentaciones preexistentes en
materia laboral.
Decreto 13 de 1967 Se dictan medidas de seguridad industrial
Ley 9 de 1979 Se dictan medidas sanitarias.
Resolución 2400 de 1979 Por la cual se establecen algunas
disposiciones sobre vivienda, higiene y
seguridad en los establecimientos de trabajo.
Decreto 614 de 1984 Por el cual se determinan las bases para la
organización y administración de Salud
Ocupacional en el país
Decreto 704 de 1986 Por el cual se Reglamenta Parcialmente la
Ley 23 de 1973, el Decreto - Ley 2811 de
1974 y la Ley 09 de 1979, en lo Relativo al
Uso, Comercialización y Aplicación del D.D.T.
Resolución 2013 de 1986 Se reglamenta el COPASO.
Decreto 305 de 1988 Se regula lo relativo a algunos productos
organoclorados.
Resolución 1006 de 1989 Por la cual se reglamenta la organización,
funcionamiento y forma de los Programas de
Salud Ocupacional que deben desarrollar los
patronos o empleadores en el país.
Resolución 1792 de 1990 Se dictan medidas sobre protección contra el
ruido.
Constitución política de Es obligación del Estado y de los
1991 empleadores ofrecer formación y habilitación
profesional y técnica a quienes lo requieran.
El Estado debe propiciar la ubicación laboral
de las personas en edad de trabajar y
garantizar a los minusválidos el derecho a un
trabajo acorde con sus condiciones de salud.
Resolución 1075 de 1992 Se dictan medidas sobre el programa de

49
 salud ocupacional.
Ley 100 de 1993 Se crea y reglamenta el sistema de seguridad
social integral.
Ley 55 de 1993 Se aprueba el "Convenio número 170 y la
Recomendación número 177 sobre la
Seguridad en la Utilización de los Productos
Químicos en el Trabajo", adoptados por la
77a. Reunión de la Conferencia General de la
OIT, Ginebra, 1990.
Decreto 1295 de 1994 Se determina la organización y
administración del Sistema General de
Riesgos Profesionales.
Decreto 1772 de 1994 Se reglamenta la afiliación y las cotizaciones
al Sistema General de Riesgos
Profesionales.
Decreto 1530 de 1996 Se reglamenta el sistema de Riesgos
Profesionales.
Ley 347 de 1997 Se adopta la recomendación 172 sobre el
control y prevención de intoxicación con
asbesto y Se adopta la recomendación 178
sobre el trabajo nocturno.
Ley 400 de 1917 Se adoptan normas sobre construcciones
sismo resistentes.
Decreto 1406 de 1999 Se regulan las aportaciones al sistema de
Seguridad Social Integral.
Ley 776 de 2002 Se dictan normas sobre la organización,
administración y prestaciones del Sistema
General de Riesgos Profesionales.
Decisión andina 584 de Se adopta la Decisión Andina de Seguridad y
2014 Salud en el Trabajo.
Resolución 156 de 2005 Se reglamenta el sistema de riesgos
profesionales.
Ley 962 de 2005 Se expiden medidas de salud ocupacional
Ley 1010 de 2006 Ley de acoso laboral.
Resolución 1401 de 2007 Se reglamenta la investigación de incidentes
y accidentes de trabajo.
Decreto 1670 de 2007 Se ajustan las fechas para el pago de aportes
al Sistema de la Protección Social y para la
obligatoriedad del uso de la Planilla Integrada
de Liquidación de Aportes.
Resolución 2346 de 2007 Se regula la práctica de evaluaciones
médicas ocupacionales y el manejo y
contenido de las historias clínicas
ocupacionales.
50
Resolución 2646 de 2008 Se establecen regulaciones sobre riesgos
profesionales.
Resolución 736 de 2009 Se reglamenta el trabajo en alturas.
Ley 1438 de 2011 Se reforma el Sistema General de Seguridad
Social en Salud.
Ley 1523 de 2012 Se adopta la política nacional de gestión del
riesgo de desastres y se establece el Sistema
Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres
Resolución 652 de 2015 Se establece la conformación y
funcionamiento del Comité de Convivencia
Laboral en entidades públicas y empresas
privadas.
Ley 1562 de 2012 Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos
Laborales y se dictan otras disposiciones en
materia de salud ocupacional.
Resolución 1409 de 2012 Reglamento de Seguridad para protección
contra caídas en trabajo en alturas.
Ley 1610 de 2013 Por la cual se regulan algunos aspectos
sobre las inspecciones del trabajo y los
acuerdos de formalización laboral
Decreto 1443 de 2014 Disposiciones para la implementación del
Sistema de Gestión de Salud y Seguridad en
el Trabajo (SG – SST)
Decreto 1477 de 2014 Tabla de enfermedades laborales.

Resolución 256 de 2014 Por medio de la cual se reglamenta la

conformación, capacitación y entrenamiento
para las brigadas contraincendios de los
sectores energético, industrial, petrolero,
minero, portuario, comercial y similares en
Colombia.

51
 5.4. ESTADO DEL ARTE

El tabaco es una planta de la Familia de las Solanáceas, originaria de América. Es

uno de los primeros cultivos industriales no comestibles mayormente producidos
en el mundo, se plantan alrededor de 3 millones de hectáreas para obtener 6
millones de toneladas métricas.
El tabaco se cultiva en más de 120 países del mundo, se adapta muy bien a una
buena amplitud de suelos y climas, pudiéndose decir que solamente se excluyen
los territorios de climas fríos y de altas lluvias. Es un cultivo de corto ciclo que
genera buenos flujos de caja al productor.
El consumo de tabaco se mantiene a pesar de las fuertes campañas antitabaco a
nivel mundial. Las nuevas tendencias en la economía mundial vigentes
actualmente y tendientes hacia el futuro hacen prever una gran oportunidad para
que países en desarrollo como Colombia, Ecuador y Paraguay entre otros, tengan
un aumento en la demanda de productos derivados del tabaco como cigarrillos y
cigarros, además de la materia prima tabaco en rama.
Dentro de este contexto es necesario la implementación de sistemas de gestión
que incrementen la competitividad de las empresas de este sector y garanticen el
incremento de la calidad de los productos producidos, la disminución de impactos
ambientales y protección en salud y seguridad de los trabajadores. A continuación
se muestran dos trabajos de gestión ambiental realizados en 2 empresas en el
sector tabacalero ubicadas en Ecuador y Paraguay respectivamente.

• ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL EXPOST EN LA TABACALERA

ANDINA S.A. TANASA (DURAN)76

El objetivo del Estudio de Impacto Ambiental expost fue el de identificar y evaluar

los impactos ambientales, de las instalaciones y operaciones de la Planta Tanasa.
La empresa TANASA es una industria tabacalera que funciona desde el año 1980
en sus instalaciones ubicadas en el cantón Durán, en Ecuador, en las que realiza
una parte del proceso de fabricación de cigarrillos. Para lo cual utiliza como
materia prima las hojas de tabaco, aplicando un proceso general que se resumen
en recepción, clasificación, mezclado, secado, desvenado, embalado y añejado.

76
ALFARO, Eloy. ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL EXPOST EN LA TABACALERA ANDINA
S.A. TANASA (DURAN). Recuperado en http://www.guayas.gob.ec/dmdocuments/medio-
ambiente/eia/EIA%20expost%20TANASA.pdf el 26 de agosto de 2015.
52
TANASA dentro de sus prioridades programó la realización de un estudio de
impacto ambiental ex post a ser presentado al Consejo Provincial del Guayas en
su calidad autoridad ambiental provincial, documento que una vez aprobado fue
entregadoa la Dirección Provincial de Salud. De ésta manera, TANASA, cumplió
con los pasos importantes, que permitieron identificar los posibles focos de riesgo
tanto para el ambiente como para las personas que laboran en dicha planta e
implementar las medidas adecuadas para una operación ambientalmente segura
que señale una vía de efectividad y mejoramiento continuo para la empresa,
sociedad y el ambiente.
El EIA expost para TANASA, contempló los siguientes objetivos:

Objetivo General
• Elaborar el EIA expost durante la fase de operación en base a los Términos
de Referencia (TDR) una vez aprobados por el Departamento de Medio
Ambiente del Consejo Provincial del Guayas.
Objetivos Específicos
• Efectuar una descripción de los medios físico, biótico y socioeconómico del
área de influencia de dicho planta.
• Caracterizar las condiciones ambientales y sociales del área de influencia
directa e indirecta de la planta.
• Identificar, describir y evaluar los impactos ambientales más significativos
que potencialmente se producirá por efecto de las actividades desarrolladas
por la planta, durante la fase de operación.
• Elaborar el respectivo Plan de Manejo Ambiental con medidas que permitan
prevenir, controlar y mitigar los impactos ambientales y socio-ambientales
de existir, generados por las actividades en la fase de operación de la
planta.
ALCANCE
En el estudio realizado se planteó el siguiente alcance:
• El diagnóstico ambiental se fundamentará en la información primaria
levantada en trabajos de campo para flora y fauna, uso del suelo y, calidad
de aguas, suelos, ecosistemas existentes, actividades socio-económicas y
recursos culturales de la zona; y, en la información secundaria para
geología y clima, que se recopilará y sistematizará para el presente estudio.

• Evaluación e interpretación de indicadores objetivamente verificables que

permitirán establecer el grado de cumplimento de las actividades, así como,
de los programas ejecutados y concluidos en forma presente por TANASA.

53
 • Identificación y sistematización de los posibles impactos y riesgos
ambientales que producen las actividades de la planta, su grado de control
aplicado y, su frecuencia de incidencia.
• Evaluación de Indicadores Ambientales por medio de muestreos y análisis
de emisiones, descargas y vertidos que generan las operaciones de la
planta.

• Sobre la base de las no conformidades que se hallen, se diseñará y

formulará el Plan de Manejo Ambiental PMA con las medidas de mitigación
y remediación que deberán ser aplicadas por TANASA.

• Establecimiento de los lineamientos para conllevar un Proceso de

Participación Ciudadana, el cual asista a un manejo compatible y de buenas
relaciones mutuas. Este proceso se llevará a cabo, una vez entregado el
Borrador del Estudio de Impacto Ambiental Ex-Post. En todo caso, el
proceso comprenderá entre sus principales alcances, el de: i) Identificar
Actores Claves (Autoridades, Vecinos del cantón DURÁN); ii) Coordinar
con los Actores Claves reuniones informativas y la realización de Talleres
de Participación Comunitaria; y, Mantener comunicación directa con la
comunidad.

METODOLOGÍA.
El estudio de impacto ambiental expost, se desarrolló cumpliendo las siguientes
fases:
Fase I. Levantamiento de la información: Las actividades propuestas en esta
fase comprenderá la realización de los monitoreos y análisis de los parámetros
ambientales, con la finalidad de determinar su cumplimiento con las respectivas
normas ambientales para determinar su grado de cumplimiento. Así como la
revisión de la información relacionada con el área de influencia directa e indirecta
de la planta TANASA, para la determinación de sus condiciones ambientales y
socioeconómicas. La generación de esta fase permitirá establecer las condiciones
actuales en las que se encuentran los parámetros físicos, biológicos y
socioeconómicos que serán representados y sistematizados en mapas y cuadros.
Fase II. Evaluación de la información: En esta fase se realizarán las siguientes
actividades:
• Evaluación de la información documentada obtenida, incluyendo datos
históricos, registros, resultados analíticos, informes de los técnicos que
forman parte del equipo.
• Recolección de información secundaria disponible y análisis del laboratorio.

54
 • Visita de campo y análisis de campo necesario para la elaboración del
estudio de impacto ambiental expost. Los monitoreos ambientales cuyos
resultados sirvan como base para el planteamiento del plan de manejo
ambiental serán establecidos en función de la legislación ambiental vigente.
• Identificación y valoración de los impactos ambientales generados por las
actividades en la fase de operación de la planta, aplicando criterios técnicos
y científicos.
• Confrontación de los hallazgos relevantes encontrados en la generación del
estudio de impacto ambiental expost, con los criterios verificables.
• Establecimiento de los criterios técnico-ambientales requeridos para la
elaboración del Plan de Manejo Ambiental a desarrollarse durante la etapa
de operación de la planta TANASA.

Fase III. Elaboración del Informe Final

Elaboración y entrega del informe final en el plazo estipulado en el presente
documento.

• PLAN DE GESTIÓN AMBIENTAL EN LA TABACALERA PARANA S.A77

El objetivo del proyecto fue dar cumplimiento a las exigencias de la ley 294/93 de
Evaluación de Impacto Ambiental y su Decreto 453/2013.
La Empresa está ubicada en un área suburbano a 4 km. de la ciudad de
Hernandarias, en la Colonia Félix de Azara, Barrio San Francisco del Distrito de
Hernandarias, Departamento de Alto Paraná, en Paraguay. Esta se dedica a la
elaboración, fabricación y comercialización de cigarrillos obteniendo materia prima
de primera calidad, además tomando en cuenta respeto y responsabilidad con el
medio ambiente y sus trabajadores.
Los objetivos específicos del plan de gestión ambiental fueron:
• Efectuar una descripción de los medios físico, biótico y socioeconómico del
área de influencia de dicho planta.
• Caracterizar las condiciones ambientales y sociales del área de influencia
directa e indirecta de la planta.
• Identificar, describir y evaluar los impactos ambientales más significativos
que potencialmente se producirá por efecto de las actividades desarrolladas
por la planta, durante la fase de operación.

77
RIVAS FLORES, Reinalda. Plan de gestión ambiental en la tabacalera Parana S.A. Recuperado
en http://www.seam.gov.py/sites/default/files/users/control/tabacalera.parana_reinalda.pdf el 26 de
agosto de 2015.
55
 • Elaborar el respectivo Plan de Gestión Ambiental con medidas que
permitan prevenir, controlar y mitigar los impactos ambientales y socio-
ambientales de existir, generados por las actividades en la fase de
operación de la planta

Analizando los dos trabajos de gestión encontrados en empresas que se

encuentran en el sector tabacalero, se pudo observar que los planes de gestión
llevados a cabo, muchas veces se realizan con el objetivo de dar cumplimiento a
un requisito legal, de todas maneras estos trabajos sirven como guía y orientan el
diseño de un plan de gestión empresarial en el sector tabacalero.

6. METODOLOGÍA

6.1. TIPO DE ESTUDIO

El tipo de investigación propuesta para el desarrollo del presente anteproyecto es

descriptiva aplicada ya que se basa en una revisión normativa con relación a ISO
9001: 2008 de Gestión de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental,
OHSAS 18001:2007 de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y
BASC de gestión en Control y Seguridad; partiendo del planteamiento, ajuste y
desarrollo de un cronograma de actividades para desarrollar una serie de objetivos
según los referenciado en las respectivas normas.

6.2. ESTRATEGIA METODOLÓGICA

En el diseño del Sistema de Gestión Empresarial será fundamental la ayuda

brindada por el personal de la Planta de Desvenado de Tabaco ya que este nos
proporcionará la información y recursos necesarios para el desarrollo de los
objetivos propuestos.

6.2.1. FUENTES DE INFORMACIÒN

Para la realización del presente proyecto se hará necesaria la recolección de

información, a través de reuniones, visitas y varias entrevistas con los directivos

56
de la organización y las personas directamente involucradas con el sistema de
gestión empresarial.

Como fuentes de apoyo se encuentra:

• Versiones vigentes de las normas ISO 9001: 2008 de Gestión de la
Calidad, ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental, OHSAS 18001:2007 de
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestión
en Control y Seguridad.
• Bibliografías y publicaciones relacionadas con el tema.
• Documentación propia de la organización.
• Fuentes de internet.

6.3. DISEÑO METODOLÒGICO

6.3.1. FASES DEL PROYECTO

El proyecto se realizará en las siguientes fases:

• Fase I Diagnostico del estado de la empresa: Se desarrollará a través de la
observación directa cumpliendo con las citas o reuniones programadas con
cada una de las personas directamente involucradas en el proyecto dentro
de la organización y realizando entrevistas a estas para obtener la
información pertinente a cerca de la situación actual de la empresa basados
en los requerimientos de las normas referenciadas.

Con base en la información recolectada se definirán puntos críticos para el

diseño del Sistema de Gestión Empresarial y se establecerá un plan de
acción para el cumplimiento de los requisitos normativos identificados.

• Fase II Diseño de la Documentación del SGE: Se procederá a documentar

el Sistema de Gestión Empresarial bajo las directrices de las normas ISO
9001: 2008 de Gestión de la Calidad, ISO 14001:2004 de Gestión
Ambiental, OHSAS 18001:2007 de Gestión de la Seguridad y Salud
Ocupacional (SG-SST) y BASC de gestión en Control y Seguridad; teniendo
en cuenta la integración de todos los requisitos normativos que lo permitan.

En esta fase se elaborarán la política, el alcance del sistema, la plataforma

estratégica que incluye objetivos, metas y programas, se determinará la
interacción entre los procesos, se desarrollarán los procedimientos e
instructivos requeridos para realizar una correcta gestión empresarial y se
realizará la evaluación de los aspectos e impactos ambientales, los peligros
57
 y riesgos en seguridad y salud en el trabajo y los riesgos en el control y
seguridad física de los procesos.

• Fase III Entrega de Resultados: Teniendo en cuenta la documentación

diseñada en la fase anterior se creará un manual de gestión empresarial
que establezca las directrices para realizar una correcta gestión de los
procesos y promueva la mejora continua.

• Diagnós*co  de  
Fase  II   • Entrega  de  
la  empresa   • Diseño  de  la   Resultados  
documentación  
de  los  procesos  

Fase  I   Fase  III  

58