Capitulo 4 La gestion de la «confusa fase inicial» Por Loren Gary lin sus inicios, la gestién de proyectos consistia principale tnonte en deshacerse de ineertidumbres. Desde un princi- pin, el gestor detallaba todos los entregables y espeeificaba imo para que la ejeeuein fuera lo més rutinaria po- ible, Por supuesto, siempre surgia alguna sorpresa, pero ‘on general eta predecible a qué atenerse. Sin embargo, en rnichos de los complejos prayectos actuales —tanto si se trata del desarrollo de nuevos productos, como de insta- laciones informéticas o de la mejora de los procesos inter- a incertidambre seneillamente no puede eliminarse anagement Update orodaea 2* UOSOGO) jvPanifeaelon Si estuvieras reestructurando una fabrica de zapatos, explica David Schmaltz, consultor en gestién de proyec- tos de Washington: «Tal vez solo el 10% del trabajo estar ‘vinenlado a la consteueeién de una nueva cadena de fa- Dricacién, pero el 50% tendré que ver con Ia incertidum= Doe respecto a qué estilo de zapatos se vend prximo trimestre.. Ba conseeuencia, en lugar de intentar reducir el tiempo que tardan los zapatos en Tegar al mer~ ‘eada con procesos de produeci6n més répidos, la empresa se centrari en construir exdenas de fabrieacin que fécil- mente puedan adaptarse a nuevos estilos de zapatos». Los estudios acerca de Ia gestién de proyectos excep~ ciomales en seetores con cartes plazos de comercializacion jor el indican que los primeros pasos en un proyeeto complejo, ‘8 menudo conocidos como Ta confusa fase inicial, tie nen un impacto desproporvionadamente grande en los resultados finales. Asf pues, es importante proceder con cautela, Resiste las ansias de Ianzarte dizectamente a Ta puesta en marcha: «Definiendo primero el problema, ten- dds mucha més libertad a la hora de resolverlo»,sefiala Bob Gill, presidente de la Product Development and Ma- agement Association, orgenizacién sin dnimo de Iuero de Nueva Jersey. «Si en lugar de presuponer que tus mi- quinas de remachado son demasiado lentas, das un paso atras y dices: “En realidad, el problema es que el caste de fabricar el produeto es demasiado clevado’ puerta a otras opciones para resolver el problema, como, por ejemplo, redisefiar el producto para que necesite me- abres la nos remaches», Lagestion dela econfusa fas inilal> Retine pronto a tu comunidad ‘is mecesatio que las partes interesadas te den informaciéa ypwra tener un profundo conocimiento de Ia naturaleza y laleance de lo que hay que hacer. A los miembros de los slstintos grupos que probablemente se verén afectados por | proyecto pideles que te ayuden a explorar las diferentes ‘yportanidades, aconseja Peter Koen, profesor del Stevens Institute of Technology; también de Nueva Jersey: «Cues- lionarte, antes de nada, cules son las necesidades no satis- lichas y el valor de lo que estés haciendo puede ahorrarte ‘wsultados insatisfactorios mas adelante; por ejemplo, lan= ‘ar productos en un mereado maduro y en declive». Si pides la opinién de otras personas para definir el roblema, sipidamente te percataris de que afeeta a una ‘onmnidad mucho més amplia de To que esperabas en wn )rineipio. Yeon el tiempo cambiaré, apunta Chuck Kolstad, «linvotorejocutive de Antara, empresa de alta tecnologia de \Culifornia: eB posible que aquellas partes interesadas que slo pueden aportar informacién durante las primeras fi «del proyeeto esgriman su poder en Ia toma de decisio- iss mis adelante». $i desde el inicio defas claro que valoras 1 Meas y que las incorporas en el proyeeto, las partes levesadas estarén més dispuestas a prestarte el apoyo que nccesitas, Bs en este punto dénde debes poner en juego tas husbilidades de reclutamiento: evanda comentes edo ves ‘I desarrollo del proyeeto con una compafiera de trabajo necesitaras, pregeintale si es interesante para olla, Ayidale a encontrar su proyecto dentro del tayo, ony aynineacion Pensando en un proyecto complejo tipieo que dure menos do un afl, Schmaltz.comenta que «a veces, las apariencias cengafian; esas interminables conversaciones que entablas con la gente durante las dos primeras semanas son todo lo ‘que quieras pensar menos initles». Cuando los planes fi- lan o surgen nuevas necesidades —continia— las relaio- nes que hayas establecido durante la fase iniial faneionarin ‘como «una asociacidn benéfia de gente que se compromete ‘aencontrarla manera de que el proyecto fancione», Trabaja en orden inverso a investigacién sobre sesgos cognitivos muestra que a la hhora dle tomar decisiones tiene una influencia esencial emo enfocamos inicialmente nuestras pensamientos acerca de tun tema. Una vez coneretado el problema, no te centres di rectamente en el proceso o el producto actual que quieres ‘mejorar: Bn lugar de eso, dice Jim Goughenhout, vicepresi- dente de Informética de Sealy, aimaginate emo seri ideal- ‘mente el estado final y luego trabaja en orden inverso para conseguir lo miximo posible sgtin el tiempo, el presupuesto _ylas circunstancias politiens de que dispongas». Fl enfoque tradicional a la hora de abordar uno de los proyectos que Goughenhour supervisa (la ereacién de un sistema consistente para el registro de las ventas) se basa cen revisar el objetivo de todos los registros utilizadas por Jos empleados de ventas y marketing de la compasia y en ‘explorar maneras de combinarlos: wubigramos hecho ‘eso —serila—, mayor parte del dinero se nos habria ido en Dequeflas mejoras que ni de lejos se habrfan acereado a la situacin ideas, agostion doa econfusa fase inilal> 'Sé la voz de la razén Al final de Ia fase inicial del proyecto, generarés un plan enteral que mareard las expectativas dentro de Ta comuni- ‘lad del proyecto y de la compaiaen su conjunto, No eabe ln menor duda do que no es una tarea fie, pero puede ser wun desaffo ain mayor gestionar las expectativas de tu pa- lrocinador: el impulsor del proyecto que ests tres 0 euatro insisteen que el trabajo est finaizado veles pore ‘custro semanas, No olvides que tienes «la sagrada responsebllided de slevepeionar», asegura Schmaltz. Ahora que las conversa comes de la fase inieial van Hegando a su fin, tienes esa inguietante corazonada de que el proyeeto Mevard mucho mis tiempo deo esperado yde que también eostaré mucho nis? «Solo i decepeionas desde el principio al promotor «lel proyeeto con esta noticia podris deslumbrarlo al final», csplica Schmaltz, «De lo contrario, aeabarés atado de pies anos a expectativas poco realistasy, en lugar de generar ‘silos, presentarés fracasos casi con total seguridad», Loren Gary fue editor de Harvard Management Update.Capitulo 5 El examen pre mortem Por Gary Klein {os proyectos fraeasan en un poreentaje espectacular. Una tle las razones es que muchas personas son bastante rea- ‘ins a expresar sus reserva durante laimportantisima fase ‘le planifieacién, $i consigues que las personas erticas que ‘omocen el proyeeto y que estin preocupadas por sus pun- \osdébiles puedan expresar sus opiniones tranquilamente, ‘sumentarés las probabilidades de que el proyeeto sea un éxito, ‘un 1989 Deborah J. Mitchell, de la Wharton School, Jay isso, de Cornell, y Naney Pennington, de la Universidad ‘le Colorado, realizaron una investigacién que demastss ‘ye la prictica de Ta retrospectiva probable —imaginar que ‘on hecho ya se ha produeido— aumenta un 30% Ta eapa- vidal de identifcar los motivos de los resultados faturos.Planificael6n Hemos aplicado esta prictica para conesbir un método ls ‘mado «examen pre mortem», con el que el equipo de un proyecto puede identifcarriesgos desde el prineipio, Hipotéticamente hablando, el examen pre mortem es el ‘puesto una autopsia, En l émbito de la medicina, una ‘autopsia permite que los profesionales sanitaros ya fami- lia sepan qué causé la muerte del paciente, Todo el mundo sale benefiiado de ello; salvo, por supuesto, el paciente, Ui examen pre mortem en cn contexto empresarial se rea liza al prineipio del proyecto, en lugar de hacerse al final, para poder mejorar el proyecto y para que no sea necesaria ‘una autopsia A diferencia de una sesin erica habitual, en la que se pregunta a los miembros del equipo aqué podria salir mal» €1 examen pre mortem parte de la idea de que cl «pacientes ya est muerto y, por lo tanto, se pregunta « porque su intends mengu6 cuando se jubilé el detor ejecutivo de In em= Desa. Otra persona atribuyé el fracaso al heelo deque djs lovamen pre mortem Ale ser viable porque una agencia gubernamental cambi6 sus politiens, A continuacién, el lider pide que cada mierbro del ‘equipo, empezando por el gestor de proyectos, lea una ra- ‘on de su lista. Cada persona sefiala un motivo diferente hhasta que se hayan registrado todas las posibles razones, Una vez terminada la sesién, el gestor del proyecto revisa la lista para buscar maneras de reforzar la planificacién, Bn una sesin de un proyecto para poner avanzados algo- ritmos informéticos a disposicin de coordinadores de earn- pila agress militares, uno de los miembros del equipo, que «Curate la larga reuni6n de lanzamiento del proyecto labia ppermanecido callado,planteé que uno de los algoritmos no ‘cneajarin ficitmente en determinados computadores por Uitiles uiizados sobre el terreno. En eonsecuencia, el sof? ‘ieare precsarfa horas para fancionar pese aquelos usuarios necesitaban resultados ripidos, Si el equipo no consegul ‘encontrar un método alternative, el proyecto seria irealiza- ‘ne, Results sor que los desarrlladores del algoritaa ya bs ban creado un potente atajo para resalverlo, pero se habian ‘nostrado reacios a mencionario, Alfinal, se utliz6 ese atajo yvel proyecto acabé teniendo mucho éxito, in una sesién para evaluar un proyecto de investigacién on otra organizacién, un alto ejeeutivo sugiié que el «fea so» del proyecto se debi ala falta de tiempo para prepa aru estudio de viabilidad antes de a revisién corporativa tle las inieiativas de producto. Durante toda la reunién de a urado hora y media, nadie habia ‘ita solo mencionado ninguna Himitaeién de tiempo, El ipidamente el plan para tener famiento, que bal estor del proyecto revi ‘em enenta el cela eorporative de toma decisiones,Planifeasin| Aunque muchos equipos realizan andlisis de viesgos antes de Lanzar un proyeeto, un examen pre mortem que incor pore este técnica retrospoctiva presenta ventajas que otros ‘métodos no tienen. Hfectivamente, el examen pre mortem no solo ayuda a identifiear problemas potenciales desde el principio, sino que también reduce la tendenciaa minimizar Jos resgos que suelen tener las personas ya muy implicadas| end proyecto, Ademis, al describir puntos débiles que na- ‘die mas ha mencionado, los miembros del equipo sienten «que se valora su inteligencia y su experiencia, y los demas aprenderin de ellos. El ejrcicio también hace que, una vee iniciado el proyecto, el equipo esté mas pendiente ante los primerosindicios de problemas. Alfin yal eabo, un examen _pre mortem puede ser la mejor manera de evitar un doloroso ‘examen post mortem, Gary Klein es cientifco principal de MacroCognition, en ‘Yellow Springs (Ohio). Capitulo 6 éLa corrupci6én del alcance encarece tu proyecto 0 lo revaloriza? Por Loren Gary Si permites que en tu proyecto se apliquen cambios erré- nneos, este puede acabar descarzilando, pasarse de presu- puesto ono cumplirlos plazos més importantes. Sirechazas tun cambio adeeuado, quid se te escape una gran oportu- hidad. He alsa euestién: Zeéimo permanecer abierto a las mjoras sin sueumbir a la eorrupeién del aleance; es de- proceso por el que pequeflas modificaciones se van ‘xcuumulando hasta tal punto que oeasionan grandes eam- bios en el presupuesto y el ealendario? Ln solucién radia ‘en mnarear elaramente ls limites del proyeeta para que el impacto de posibles alterneiones o retratos pueda caleu- Janse ripidamente, he orcad Manage Upte (oc 8 WOH, e300anifeaeisn| La fase de planificacién Un sorprendente niimero de proyectos se ponen en marcha sin que se haya realizado el esfuerzo de definir sus paréme- ‘ros. En estos casos, la prises son las principales culpables, en opinion de Dave Moffat, director sénior de operaciones ‘con cuarentaafios de experiencia en la gestion de proyectos de Ia Harvard Business School (HIBS). Cuando se planifiea un proyecto, deben quedar claros los siguientes aspectos importantes: Diferencia entre propésito y alcance “El propésito de un proyecto es el benefico general que aporiaré «Ta organizacién»,explca Alex Walton, consule tor de proyeetas que trabuja desde Florida. «Su aleance son los elementos (0 atributos de producto) coneretos «que el equipo del proyecto puede controlar y ha aceptado ‘generar Por eemplo, el propésto de un proyecto puede ser erear tun nev juego electénico que increment en un 40% las ‘ventas navidefias de une empresa de juguetes. El equipo ‘que desarrolle el prodncto debe saber qué caractritieas requiere y cul es el presupuesto para su fabricacién. La Aeclaracién de aleance faiita este tipo de informacion: Aeverbe, en poeas palabras, emo se propone el equipo leanzar el éxito , en conseeuencia, a partir de qué eite- ros se evaluaré. Obtén informacion sobre el aleance del proyecto de ls partes interesedas para que sos expect ‘as coneuerden con la trayectoria real del proyecto. Planificacién agrupada De todos mordos, defini el aleanee del proyecto m0 a para garantizar que sus limites queclen Las ong la corrupidndelaleance encarece tu proyecto oto revalriza? nizaciones también necesitan agrupar Ia planificacién de proyectos —afirma el profesor de la HBS Steven Whee- Iright—, de modo que desarrollen una estrategia que establezea un patron y un ritmo para cuando se reslicen los préximos proyectos». Eso resulta de especial importan- ciaen dl desarrollo de productos. A falta de un ealendario ppara futuros proyectos, a un ingeniero de productos con luna nueva idea puede preocuparle el hecho de que nunca vaya.aimplementarse; en consecuencia, puede intentar i lrodueitla en el producto que esté desarrolkindase en ese ‘momento, sin valorar el impacto que ello pueda tener en st presupuesto yen su calendario. El anilisis de proyectos anteriores es un buen comple ‘mento paralaplanificacién agrupada. Por ejemplo, estud proyectos anteriores que tu eompafia haya levado a cabo imternamente en euestién de teenologis informtieas. ‘Qué patrones emergen? Tos hallazgos pueden eonteibuir 1 identficar posibles problemas y a que estés més prepa- rao para affontarlos en faturos proyectos informéticos ‘que tenga pendientes tu empresa. Establecer las reglas ‘Ora manera de minimizar la corrupeién del aleance es de- linirconscientemente la necesidad de debatiry aprobar los liferentes cambios antes de introducielos. Por ejemplo: + Formar un consejo de control de cambios. Kn los ay estructurados un grupo de este tipo se ‘eneanga de «aecopilainformaciéin sobre el impacto ‘que un cambio propuesto tend en téminos de calen- center ce volar sobre la propuesta Alecambio,yIueg eniaran documento de solctadPlaifiacisn de cambio al patrcinador del proyecto para quelo firmes, expone Bob Tame, consular sénior especial ‘do en proyectos informations y de telecomunicacio- nes de la empresa PM Solutions de Penslvania, En un proyecto information que afecte alos depar~ tamentos de ventas, marketing y logistic, el eonsejo ‘de control de cambios estaréformado porlos direc- tivos sénior de dichos departamentos. Kn ka pretiea, Jos proyectos més pequetios —que euesten menos ‘de millon de délares yduren menos de12 meses— ‘pueden funcionar sin ningiin eonsejo de est tipo, _asegura Tame, Basta con que el gestor de proyectos ‘busque el asesoramiento de las partes interesadas ‘euando lo nevesite + Establecer umbrales para trabajos adicionales. Michele Reed, un consultor independiente en gestion de proyectos que ejeree en Washington, dice: «Cual- ‘quier cambio que implique wm ineremento del 8% del presupuesto ol tiempo originalmente prevstas para ese elemento eonereto del proyecto debe dar lugar a ‘una solicitud formal de earabio de aleancen. + Limitar el nero de nuevas caracteristicas. Define directrices para establecer eudntos detalles uevos, de mayor o menor envergadura, pueden Incluirse en un proyecto de determinado tamait. De este modo, el equipo del proyecto controlar _mejor la confusién inhorente a la planifcacion dela {fase nical, pues se veréobligado a clegr solo aque- las caractersticas mis importantes para los elientes en ese momento, La corrupcién del alcance encaece tu proyecto lo revaloriea? La fase de ejecucién Una vez legado el momento de ejecutar el proyecto, divi- delo en pequefias partes con plazos eortos y eéntrate pri- ‘mero en aquellastareas que presenten menor ineertidum- bre y variabilidad. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de softcare que cesta trabajando en un producto con cuatro caractersti- J mereado de ‘eas nuevas, pero nadie sabe con certers sea realmente la cuarta, puede optar por crear primero Ins ‘otras tres, porque con toda. seguridad si que las busea el mercado. Entonees fijarin la fecha de lanzamiento de la ceuartacaracteristiea para mis tarde, cuando el equipo haya recopilado suffelenteinformacién de los clientes para con= . ‘Pero no esperes a que todos los subproyectos estén ter- ‘winados para verifcarsiel proyecto (o produto) ser un ‘sito, asegura Wheelwright. El recomienda el enfoque ‘conocido como prototipade periédico del sistema: «A intervalos regulares durante la fase de ejecucién, vineula todos los subproyectos para realizar una prueba de sis- tema. ASf te aseguras de que todos los subproyectos que has ereado confluyan segin lo previsto» firmar que es esenci gHay que aprobar este complemento? ovante In construccién del MeArthur Hall, la residencia para estudiantes de los programas de educacién ejecutiva, tle la HIBS algunos duran hasta ocho semanas se torné la decisin de cambiar su aleance ereando diez habitacio- ks para alojar a los invitados de Tos asistentes durantePitcacton Reducir el nimero de habitaciones para estudiantes a diez menos habria perjudieado los ingresos potenciales del programa a largo plazo, pues se dispondsfa de menos espacio para los alumnos. Era mejor eonstrui diez habi- taciones adicionales para alojar a sus invitados —argu- ‘ments el patrocinador ejecutivo del proyecto— y pagar el coste adicional en varios afios recurviendo al mayor flujo de ingresos derivado de mantener el niimero de habitaciones| para estudiantes segin lo previsto iniealmente. En ottas palabras, gracias a un minueioso anilisis del retomo de inversién 0 ROT (Retwrn of Investment), los supervisores {de proyecto encontraron la manera dptima de i ‘nuevo complemento, Siguiendo las recomendaciones aqui deseritas en la fa- ses de planificacion y ejecucién de un proyecto, liminaris tos cambios de aleance que no merezean este tipo de ané- lisis. Si defines limites claros desde el principio, es mucho Inds probable que las solicitndes de eambio que vayan sur ssiendo merezcan sor seriamente consideradas, Cuando te estés planteando un cambio de aleance, asegzirate de que las partes interesadas entiendan perfec ‘amente el objetivo de ese cambio, Por ejemplo, clas eondl- ciones del mereado han hecho que sea importante acelerar l ealendario para que el producto pueda enviarse antes de lo previsto inicialmente? ZHay que ajustarse a nuevas nor- ‘mas del sector introducidas después de la fase de planifca- ign? O ése precisa una nueva solucién teenolbgica porque Ja clegida inicialmente no ha dado resultados? Acontinuacién expla eémo afecta el cambio propuesto iarcon el ‘todo: a la declaracin de aleance y al plan del proyecto, a Jos recursos disponibles, al presuputesto general y al ealen= oo a comrupcin del aleance encarecatu proyecto ola revaorizs? «avi Por SItimo, anima alas partes interesadas a que con- sideren qué ocurrisa sino se realizara el cambio, En dichas| daliberaciones, dice Moffatt, de la HIBS, que las opiniones de las personas que representen a Jos usnatios finales han de ser las mis valoradas. Como gestor de proyectos, si estis defendiendo un eam= bio, debes eontar con un plan para financiarlo, Silos ingre- sos futuros generados por el cambio propuesto no van a cubrir sus costes, ndaga en qué otros émbitos del prayeeta puedes ahorrar dinero y eéntrate en aquello que puedas controlar ditectamente en los préximos 0-90 dis del ea- lendario, aconseja Reed, Loren Gary fue editor de Harvard Management Update,Fase 2 DesarrolloCapitulo 7 Fija las prioridades antes de iniciar el proyecto Por Ron Ashkenas [in su apresuramiento por demostrar iniciativa y pasar a la aeein, Jos nuevos gestores de proyectos suelen empren= dr actividades sin haber reflexionado acerca de euales son ins esenciales y en qué orden deberian desarrollarse. En ‘conseewenei, sn querer, acaban retrasando el prayeeto, ‘Consideremos el siguiente ejemplo: los gestores de planta, de uni multinacional manufacturera no paran de recibir solicitudes de informaciones innecesarias, a menudo redun= antes, desde la sede principal. Para reducir esta carga, la jeln de fabrieacin pide a un ingeniero sénior que Tidere un proyecto pata optimizar el intereambio de datos. Cuando se le plantea esta responssbilidad, el ingeniero, entusiasmado, tun correo eleetvinion para solicitar todos los jefes nombren a Jos miembros del jones corporativs equipo y que naniden una isa de ls datos que quieren deDesarrollo Jas fbricas,y (2) envia una notaa una decena de gestores de planta preguntindoles porsu opinién acerea de los informes «que deben climinarse. Bn pocas horas, esto nuevo gestor de proyectos se ve abrumado y confuse: algunos de los ejecu tivos eorporativas se resisten asus peticiones porque es la primera vez que oyen hablar del proyecto; otros dicen que necesitan mas detalles sobre el problema para poder respon- der, y otros han enviado larga listas com los informes que nevesitan. Los gestores de planta también han respondido «on una curiosa mezela de preguntas y solicitudes. Asi pues, en Tugar de despegar can brio, el gestor de proyectos ha ge- nerado resistencias yas trabajo para st mismoyy para oto; ademés, iene un montén de nformacién que no le resultark demasiado dtl, Evitar este tipo de situaciones no es tan difiil eomo pa- rece. A continvacién presentamos tres sencillos pasos que puedes seguir para definir bien tus priordades antes de po- ner el proyecto en marcha: 1. Aclarar el encargo [No inicies ninguna actividad hasta que las partes interesa- as no hayan dado su visto bueno al acta de constitucion del proyecto. Ks fill que acahes perdiendo tiempo en todo tipo de tareas equivocadas si no dejasclaros los objetivos slobales del proyecto y cémo se mediré su éxito (qué), el contexto empresarial en el que se enmarea (por qué), los recursos disponibles (quién), el ealendario (cusndo) y las limitaciones e interdependencias clave (cémo). Aunque estaria muy bien que tu jefe o el patrocinador del proyecto aclarasen este tipo de euestiones «antes» de encaryarte ln imisién, la realidad es que la mayoria de los proyectos n0 se 10 Fla tasprlordades antes deine proyecto asignan con este nivel de especiicidad y claridad, de modo aque hacerlo dependerd de ti. En el ejemplo anterior, si el -estor de proyectos hubiese dado este paso antes de enviar los correos electrénicos, se habria pereatado de que lajefa de fabricacin solo habia hablado en términos generales ‘on los jefes de funciones corporativas acerea del problema, de sobrecarga informativa..y no les habia explicado que iba a poner en marcha un proyecto especfico con un obje- tivo yun calendario definidos. 2. Organizar a las tropas ‘Una ver hayas establecido que debes logear y hayasfichado ‘los miembros de tu equipo, debes conseguir que la gente se involuere en el proyecto répidamente, para que lo sien- tn suyo, Pideles que te den su opinién sobre el acta de constituein yque te euenten sus experiencias con respecto al problema, y trtalos como socios, no como subordinados lemporales. Trabaja con ellos para desarollar un modus ‘operandi para tu equipo: con qué frecuencia se reunirén, 6mo se comunicarén los distintos miembros entre ellos, cewindo evaluaris sus progresos con el patrovinador del proyecto, ete. $i no te organizas desde el principio, luego lends que perder tiempo persiguiendo a la gente, coordi- nando calendarios v repitiendo mensajes importantes. Lo mismo ocurre a la hora de identifiear y contactar n las partes interesadas, Haz que tu equipo te ayude a crear un «amapa> de la gente ala que, en mayor o menor a, afeetari el proyeeto. Bsboza e6mo se relacionen re siy con el proyecto, y luego efectia un «andlisis po- pales protagonistas: 2Queé individuos ipoye a tu proyecto con entusiasmo?, litico de os pr ‘o yrupos prestarsDesarrollo cudles se mostrarn preocupados al respecto o se opon- dan?, éa quién tienes que convencer o prestar especial isis de este tipo, el gestor de pro- yeetos de nuestro ejemplo sobre las plantas de la mnulti= atencién? Con un ani nacional manufacturera habria averiguado que algunos Jefes de funciones eorporativas —que para responder a sus demandas tendrfan que cambiar su manera de re copilar datos— no iban « mostrarse partidarios del pro- yeoto y, ademas, podfan plantearle obstéculos, Teniendo ‘esta informacién en sus manos habria podido divigirse a cellos de una manera diferente. ‘Qué: Redluci as solicitudes corporativas de datos alas fabrieas an un 50% y liberar, como minimo, cuatro horas semanales para el personal y para los _gostores de planta, Por que: Las fabricas tienen que centrarse en incre ‘mentar la utilzacin del equipamientoy en gestionar ‘una mayor combinacién de productos. E50 significa ‘edicar mas tiempo a planicary digi, y menos tlompo a comunicar datos. Actualmento, todas las funcianes corporatvas pdlen informacion a las fabri- eas: a menudo, son los mismos datos en diferentes formularios y en distintos momentos. (Quidn: E gestor del proyecto reciutar.a su equipo entre el personal de las sguientes seceiones: operaciones Finlasproridades antes deine proyecto de fabriacién, finanzas corporatvas, aseguramiento dela calidad y los recursos humanos. Podré incor porar a otras personas segin las necesidades de ‘cada momento, Todos los miembros se dedicarén al proyecto a tiempo parcal, pero es posible que ten~ gan que dedicar hasta un 25% de su tiempo a dicha area, ‘Cundo: El proyecto debe iniciarse de inmeciato, Hacer un inventario de os equisits de intercambio de informacién actuals, en 30 dias; y las recomen- daciones de consoidaciéa y optimizacién, en 60 das. Empezar a eliminarinformes redundantes, en un plazo de 90 dias. Finalizar la implementacin, en rmenas de 120 las. com sfunciones corporatvas deben alcanzar un cconsenso acerca de qué necesidades comunes da da- tos pueden satisfacerse con los sistemas exstentes xy con os informes estandartzados. Las solicitudes de {nformacién para fabricas en concrete deben ser la ‘excepcién, no la reg, y deben conllevar una minima ppersonalizacién. 4. Ata los cabos de tu plan de proyecto Ahora ya ests listo pata desarralar un plan de prayesto, © por lo menos un buen borrador de trabajo, teniendo & lo que ya sabes sobre tus objetivos y las partes nDesarrollo Interesadas. Realiza una iuvia de ideas con tu equipo para ‘dentifcar todas las actividades nocosarias para ejecutar cl proyecto, incluyendo recopilacién de datos, consecucién de striunfos ripidos», reuniones de partes interesadas y pre sentaciones. Anima alos miembros de tm equipo aserrea- tivos y a no preocuparse por los plazos en este momento. [scribe cada clemento en una nota adhesiva y pon todas Jas notas on Ia pizarra, Después, organiza las actividades por categorias y ordena los distintos grupos. Algunas de estas eategorias se desarrollarén en paralelo y representarin flujos de tra bajo separados —aunque seguramente relacionados. Las notas de la pizarra, consideradas en su conjunto, re presentan tu plan de proyecto. Ahora, examina euidadosamente el panorama com- pleto, Dale eada miembro del equipo 100 «puntos» para que os asignen a as distintas actividades —sin debate—s pideles que presten especial atencién a las que deben llevarse a cabo con éxito para aleanzar los objetivos del proyecto. continuacién, comparala asignacion de «pun tos» y observa qué actividades son consideradas esencia- les y qué acciones simplemente estaria bien hacerlas, Es uy probable que se desate un intenso debate acerea de ‘qué actividades hay que eliminar o retrasar pare que las prioridades més altas gocen de la atencidn y los recursos que precisan. Cuando ya hayas completado este ejercicio, ‘vuelve al plan global del proyecto e introduce los ajustes necesarios: minimiza los pasos superfiuos y desarrolla los sis valorados para lograr el éxito. Fi las proridaces antes de nciar el proyecto Est claro que resulta contraproducente ponerse manos a Ja obra sin antes haber priorizado las tareas, Aun asi, no basta con control se impulso natural de empezar cuanto antes solo al principio del proyecto. No pararin de surgir nuevas oportunidades, difcultades, ideas y amenazas, asf ‘como nuevos pasos y flujos de trabajo... menudo sin que nadie entienda exactamente eémo estos muevos elementos ssehan introducido en el plan, Constantemente tendrés que ‘stablecer priosidads, y restablecerlas, para asegurarte de ‘que el equipo nunca pierda de vista sus objetivos. Para ello, refine al equipo por fo menos una vez al mes para dar un paso atrds y eevaluar el plan del proyecto. En cada una de rstas reuniones, plantea dos cuestiones eave: la primera, «ise ha produtido algiin cambio que nos obligue a replan- {camos las prioridades?> la segunda, «si nos encomenda~ san este proyecto ahora, élo enfoeariames de forma dife- ronte?s, Asi, podrés mantener tus prioridades elaras.. ta proyecto en el buen eamina, Ron Ashkenas es socio sénior de Schaffer Consulting en Stamford (Connecticut) y autor del libro Simply lfective: How to Cut Throwgh Complexity in Your Organization and Get Things Done, Harvard Business Review Press, 2009, CColabora regularmente eon el log de hbrorg,Capitulo 8 Estimula la productividad mediante las cajas de tiempo Por Melissa Raffoni Nota del editor: Para que tu proyecto enmpla los plazos previstos, necestars un equipo que estécentradoy sea productivo, A continuacién encontrar una sere de ‘consejos para mantener el calendario de tu equipo —y el ‘wyo— bajo control necesitamos més tiempo pero, puesto que nadie dis: te (prota n° 920),Desarato En primer lugar, haz una Tista de todo lo que tu equipo quiere conseguir durante wn plazo de tiempo determinado: luna semana, un mes 0 un trimestre. Incluye los objetivas el proyecto y las tareas necesarias para alcanzarlos. Puede resultarefectivo agrupar las actividades segiin su funcién, ‘com estrategia, desarrollo de negocio, operaciones diarias yy gestin de recursos humanos. Con este mara de trabajo, pods comprobar situ equipo esté dedieando su tempo a lo mis importante. Fn segundo lugar, caleula custo tiempo requeriré cada clemento. Piensa minuciosamente en los pasos necesarios para realizar Ins tareas, «sta es Ia parte que me oblige ser més cauteloso —explica Beran Peter, director ejecutivo de Instruction Set, una consultoris especialzada en educa cin de Massachusetts—. Sime doy euenta de que no voy" ‘ cumplir mi estimacién, puedo averiguar el porqué y eva- luar e6mo puedo introducir agin cambio para recuperar elrumbo», in teroer nga, asign Ia cantidad de tiempo adecuada para cada elemento, Si piensas que para redactar un plan de negocio son necesarias unas 32 horas, intenta reservar para ello cuatro horas eada martes y cada jueves de las proximas euatro semanas, El reto, por supuesto, es prio- rizar y distibuir el tlempo de mode que tenga sentido, No tw olvides de dejar cierto margen. Los eambios son inevita- Dies, y es posible que debas aiiadir algunas tareas no pre vistas a medio camino, Cuando empioces a utilizar la téenica de las cajas de tiempo, te darés cuenta de que tiene varias ventaas stimula la productvidad medlante las cj de tiempo + Obliga a analizar detalladamente los objetivos de un proyecto ya determinar enfinto tiempo es necesario ‘para hacerlos realidad. + Facilita un marco para establecer expectativas y limites. Si el calendario de un miombro del equipo esti completo, no pod aceptar otros eneargos. fo tends que hablar con él sobre e6mo replantear cenidadosamente sus prioridades. ‘+ Mejora tu capacidad para estimar las necesidades de tiempo. + Ayuda a detectar aquells iniciativas poco pro- uctivas que consumen demasiado tiempo, ya elimina. En definitiva, tu equipo se sentira mejor con el trabajo ‘que esta haciendo. Todo el mundo estar. més eentrado, To- dos conseguitin hacer més cosas. ¥; no menos importante, no suffirin el agotamiento derivado de asumir més de lo ‘que puoden hacer