La Matriz de crecimiento

participación
 La Matriz de crecimiento-participación 1

Bibliografía 15
ÍNDICE
 Desarrollo temático

La Matriz de crecimiento-participación responsable de su operación y de sus

Durante la década de los años 60’s se de- resultados económicos, a quien la ca-
sarrollaron varias técnicas para analizar sa-base le asigna objetivos de planea-
las operaciones de una empresa diversifi- ción estratégica y recursos apropiados.
cada y verla como un portafolio de nego-
cios. Estas técnicas aportaban un marco La matriz de crecimiento-participación
de referencia para categorizar los diferen- busca establecer dos aspectos:
tes negocios de una empresa y determinar
• La posición competitiva de la Unida
sus implicaciones en cuanto a asignación
Estratégica de Negocios dentro de su
de recursos. Vamos a esbozar una de las
industria.
técnicas más usadas, la cual es identifica-
da como creación de The Boston Consul- • El flujo neto de efectivo necesario para
ting Group (BCG): la matriz de crecimien-
operar la UEN.
to-participación.
La matriz crecimiento-participación parte
La matriz crecimiento-participación se
del principio que está operando la curva de
basa en dos dimensiones principales:
experiencia y que la empresa con la parti-
• El índice de crecimiento de la industria, cipación de mercado más grande es a la
que indica la tasa de crecimiento anual vez líder en costos totales bajos.
de la industria a la que pertenece la
empresa.

• La participación relativa en el merca-

do, que se refiere a la participación en
el mercado de la Unidad Estratégica de
Negocios con relación a su competi-
dor más importante. Se divide en alta y
baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Es-

tratégica de Negocios (UEN), la cual tiene
tres características:

• Es un solo negocio de la empresa o un

conjunto de sus negocios relacionados
entre sí, al que la empresa puede ha-
cerle planeamiento separadamente del
resto de la compañía.

• Tiene sus propios competidores.

• La unidad está a cargo de un gerente

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 3

 Figura:1. Matriz BCG
Figura 1: Matriz BCG
Fuente: https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2012/10/bcg-21.jpg
Fuente: https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2012/10/bcg-21.jpg

La
La matriz crecimiento-participación
matriz crecimiento-participación está
está dividida
dividida en en cuatro
cuatro cuadrantes.
cuadrantes. La es
La idea idea
queescada
que
cada UENseque
UEN que se ubique
ubique en alguno
en alguno decuadrantes
de estos estos cuadrantes tendrá
tendrá una una posición
posición diferentediferente de
de flujo de
fondos,
flujo de una administración
fondos, diferente para
una administración cada una
diferente paradecada
ellas yuna
unadeposición
ellas ydeunala empresa
posición ende
cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN’s se categorizan,
la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN’s se catego- según el cua-
drantesegún
rizan, dondeelqueden
cuadranteubicadas
dondeen queden
estrellas,ubicadas
signos deeninterrogación, vacasde
estrellas, signos lecheras y perros
interrogación,
muertos. Sus características son las siguientes:
vacas lecheras y perros muertos. Sus características son las siguientes:
■ Estrellas: alta participación relativa en el mercado, mercado de alto crecimiento, consumi-
• doras
Estrellas: alta participación
de grandes cantidades derelativa
efectivo en
paraelfinanciar
mercado, mercado deutilidades
el crecimiento, alto crecimiento,
significa-
consumidorasde grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento, utili-
tivas.
■ Interrogante:
dades significativas.
(llamados también gatos salvajes o niños problemas): baja participación
en el mercado, mercados creciendo rápidamente, demandan grandes cantidades de efec-
• Interrogante: (llamados también gatos salvajes o niños problemas): baja partici-
tivo para financiar su crecimiento, generadores débiles de efectivo. La empresa debe eva-
pación
luar en elinvirtiendo
si sigue mercado, en
mercados creciendo rápidamente, demandan grandes canti-
éste negocio
dades de efectivo para financiar su crecimiento, generadores débiles de efectivo. La
empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.

Fundación Universitaria del Área Andina 6

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 4

■ Vacas lecheras: alta participación en el media y baja). Hoy se le conoce más como
• mercado, mercadosalta
Vacas lecheras: de crecimiento lento,
participación en el enfoque
como de la General
el enfoque Electric oElectric
de la General como lao
generan más efectivo del que necesitan
el mercado, mercados de crecimiento matriz de atractivo del mercado-posición
como la matriz de atractivo del mercado-
para
lento,sugeneran
crecimiento
másen efectivo
el mercado.
del Pue-
que competitiva
posición de la Unidad
competitiva Estratégica
de la de Ne-
Unidad Estraté-
den usarse para crear o desarrollar
necesitan para su crecimiento en el otros gica de Negocios (UEN), enfoque queaper-
gocios (UEN), enfoque que pertenece las
negocios,
mercado.márgenes de utilidades
Pueden usarse altos. o
para crear Técnicasa de
tenece las Portafolio
Técnicas depara el análisispara
Portafolio de lael
competencia.
■ Perros
desarrollar otrosbaja
muertos: negocios, márgenes
participación en el análisis de la competencia.
de utilidades altos.
mercado, mercados de crecimiento len- La figura
La figura22muestra
muestra un un
modelo
modelode esta ma-
de esta
to. Pueden generar pocas utilidades o a
• Perros muertos: baja participación en matriz, donde las UEN’s se clasifican res-
triz, donde las UEN’s se clasifican con con
veces pérdidas. pecto a dos dimensiones principales, para
el mercado, mercados de crecimiento respecto a dos dimensiones principales,
Generalmente
lento. Pueden deben serpocas
generar reestructuradas
utilidades las cuales
para la empresa
las cuales debedebe
la empresa identificar los
identificar
o eliminadas
a veces pérdidas. factores
los que que
factores las conforman, como se
las conforman, verá se
como a
continuación:
verá a continuación:
Ubicadas las UEN’s
Generalmente deben dentro de la matriz de
ser reestructuradas
ocrecimiento-participación,
eliminadas el siguiente paso
que da la empresa es estructurar sus nego-
Ubicadas las UEN’s
cios, sostenerlos, dentro odeeliminarlos.
ordenarlos la matriz
de crecimiento-participación,
El análisis de las UEN’s no debeelhacerse siguiente
en
paso que da la empresa es estructurar
forma estática. El escenario debe ser diná- sus
negocios,
mico para sostenerlos, ordenarlos
ver donde estaban o elimi-
las UEN’s en
narlos. El análisis de las UEN’s
el pasado, donde están ahora y donde se no debe ha-
cerse
prevéen que forma
esténestática. El escenario
en el futuro. Las UEN’sdebe
con
ser dinámico para ver donde
futuro tienen un ciclo de vida: comienzanestaban las
UEN’s
siendoen el pasado,
signos donde están
de interrogación, pasanahora
luegoy
donde se prevé que estén en el futuro.
a ser estrellas, se convierten después en va- Las
UEN’s con futuro
cas lecheras tienen
y al final de suunvida
ciclo
se de vida:
vuelven
comienzan siendo signos de interrogación,
perros muertos.
pasan luego a ser estrellas, se convierten
después
La matrizen devacas lecheras y al final de
crecimiento-participación fun-su
vida se vuelven perros
damentalmente es una muertos.
herramienta útil
de diagnóstico para establecer la posición
La matriz de crecimiento-participación
competitiva de un negocio, peor es a par-
fundamentalmente es una herramienta
tir de allí cuando la empresa entra en otra
útil de diagnóstico para establecer la po-
fase y con otros sistemas de análisis para de-
sición competitiva de un negocio, peor es Figura:2. Matriz 3 X 3
aterminar la allí
estrategia
cuandoque deben seguir
entrasus
Figura 2: Matriz 3 X 3
partir de la empresa en Fuente:elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
UEN’s.
otra fase y con otros sistemas de análisis • Atractivo del mercado de la industria:
para determinar la estrategia que deben es el eje horizontal. Los factores que
La matriz atractivo del mercado-posición
seguir sus UEN’s.
del negocio ■ Atractivo
pueden conformar
del mercadoésta de la dimensión
industria:
podrán
es ser los siguientes:
el eje horizontal. tamaño
Los factores del
que pue-
La
En matriz
los años atractivo del mercado-posi-
60 se le conoció como la matriz mercado, precios, crecimiento
den conformar ésta dimensión podrán del mer-
ción del negocio
tres por tres, pues está dividida en nueve cado,
ser los diversidad
siguientes: del mercado,
tamaño intensi-
del mercado,
cuadrantes distribuidos en tres zonas (alta, dad de la competencia, rentabilidad de
En los años 60 se le conoció como la ma-
la industria, nivel tecnológico, impacto
triz tres por tres, pues está dividida en nue-
ambiental, entorno político, social, le-
ve cuadrantes distribuidos en tres zonas
gislativo y económico.
(alta, media y baja). Hoy se le conoce más
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Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 5

 precios, crecimiento del mercado, diversidad del mercado, intensidad de la competencia,
• rentabilidad de la industria,
Posición competitiva nivel tecnológico,
o competitiva de impacto ambiental,
la Unidad entorno
Estratégica depolítico,
Negocios:social,
es
legislativo y económico.
el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
■ Posición competitiva
Participación o competitiva
en el mercado, de la Unidad
crecimiento de la Estratégica de Negocios:
participación es el eje
en el mercado, ver-
costos
tical. Los factores
unitarios, canalesquedepueden conformar
distribución, ésta dimensión
capacidad de los son los siguientes:
proveedores, Participación
calidad del pro-
en el mercado,
ducto crecimiento
o servicio, imagen de
de lalaparticipación en el mercado,
marca, capacidad costoscapacidad
productiva, unitarios, canales de
gerencial,
distribución,
estructura de capacidad de los proveedores,
la competencia, fortalezascalidad del producto
y debilidades o servicio,
de la UEN, nivelimagen de la
tecnológico,
marca, capacidad
desempeño productiva, capacidad
en investigación gerencial, estructura de la competencia, fortalezas
y desarrollo.
y debilidades de la UEN, nivel tecnológico, desempeño en investigación y desarrollo.
Tablas de valoración
Tablas de valoración
La figura 3 ilustra un ejemplo de una Tabla de valoración para la dimensión atractivo del
La figura 3 ilustra un ejemplo de una Tabla de valoración para la dimensión atractivo del
mercado.
mercado:

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4 1

Crecimiento 0.50 5 2.5

Rentabilidad 0.25 3 0.75

1 4.25
Figura 3: Tablas
Figura:3. Tabla de
devaloración
valoración
Fuente:
Fuete: Elaboración propia.
elaboración propia.

Las tablas de valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes
Las tablas de en cada una
valoración se de las dimensiones.
construyen escogiendoSupóngase que,
los factores queenlalaempresa
apreciación de la
considera
empresa de en
importantes nuestro ejemplo,
cada una de las los factores relevantes
dimensiones. Supóngaseen la dimensión
que, Atractivo
en la apreciación de ladel Mer-
empre-
cado de la Industria son:
sa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la
Industria son:
• Tamaño del mercado.
■ Tamaño del mercado.
■ Crecimiento
• Crecimientodel delmercado.
mercado.
■ Rentabilidad
• Rentabilidadde
delalaindustria.
industria.
Los factores
Los factores escogidos
escogidosse secolocan
colocanen enlalaprimera
primeracolumna
columna dede
la la
tabla. Se Se
tabla. procede
procede entonces
enton-
asignar un peso a cada uno de estos factores. Como se trata de un peso
ces asignar un peso a cada uno de estos factores. Como se trata de un peso ponderadoponderado la suma
la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeñode
de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno en
estos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y
cada uno de estos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 55 para muy atracti-
vo). Elmuy
para resultado de multiplicar
atractivo). el peso
El resultado de por la calificación
multiplicar el pesoproporciona el valor del
por la calificación factor en
proporciona
cuestión.
el La factor
valor del suma deenlos valores La
cuestión. de suma
los factores
de losesvalores
el valordedelos
la dimensión,
factores esen el el ejemplo
valor de la
mostrado 4.25, como muestra la tabla.
dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla.

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Nego-

cios. Supóngase que los factores a considerar son:

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Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 6

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.
• Canales que
Supóngase de distribución.
los factores a considerar son:
■ Canales
• Calidadde deldistribución.
producto o servicio.
■ Calidad del producto o servicio.
• Imagen de la marca.
■ Imagen de la marca.
■ Nivel
• Nivel tecnológico.
tecnológico.

La
La figura
figura 44 muestra
muestraelelresultado
resultadodel
del proceso:
proceso:

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4 0.81

Calidad 0.40 3 1.20

Imagen 0.30 3 0.90

Nivel tecnológico 0.10 4 0.40

1 3.30
Figura 4: Ejemplo de una Tabla de Valoración para la Dimensión Posición Competitiva
Figura:4. Ejemplo de una TablaFuente:
de Valoración parapropia
elaboración la Dimensión Posición Competitiva
Fuente: elaboración propia

Dependiendo de dónde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe in-
Dependiendo de dónde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/
vertir/ crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos,
crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar
u ordeñar o retirarse.
o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para
para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tie-
que tienen la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA
nen la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA y para eva-
y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices
luar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usar-
no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que
se para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido
hemos concebido para la Unidad de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos
para la Unidad de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas
planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas
técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inexplicablemente
como inexplicablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de ésta técnica
Limitaciones de ésta técnica
1.1.LaLaselección
seleccióndedelos
losfactores de cada
factores de cadadimensión,
dimensión, susu peso
peso y calificación,
y calificación, estáestá sujeta
sujeta a pro-a
procesos de negociación y compromisos entre analistas procedentes
cesos de negociación y compromisos entre analistas procedentes de diferentes áreas
diferentes áreas
funcionales de la
funcionales deempresa.
la empresa.PorPor
consiguiente
consiguientetiene
tieneuna
unagran
grandosis
dosisde
de subjetividad
subjetividad yy pue-
pue-
de ser manipulada para producir resultados políticos por el hecho de
de ser manipulada para producir resultados políticos por el hecho de ubicar ubicar una UEN
UEN
dentro de ladematriz.
dentro la matriz.
2. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños me-
diocres y varias UEN’s se agrupan hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de
planificación.

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Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 7

3. Las UEN’s que quedan ubicadas en los reportadas se les puede sugerir las relacio-
cuadrantes bajos de la matriz y que están nes con las funciones, ejemplo, calidad de
generando pérdidas pueden llegar a ser productos, participación de mercado, etc.
eliminadas, aún si prestan servicios esen-
ciales complementarios para otras UEN’s. A manera de recursos es necesario realizar
diversos análisis pertinentes y una visión
4. En general, los modelos utilizados en las normal de las cualidades del negocio. Los
técnicas de análisis de portafolio no mues- análisis con mallas proporcionan ciertas
tran la sinergia que puede existir entre las ventajas al poder analizar varias unidades
UEN’s, por consiguiente la toma de deci- de negocios al mismo tiempo y a la vez
siones sólo con base en éstas herramientas establecer prioridades. El IEMU se basa en
es más bien imprudente. una sola unidad cada vez. El primero es re-
lativo, el segundo es absoluto.
Impacto de las Estrategias de Mercadeo
sobre las Utilidades Ventajas competitivas sostenibles

Desarrollado por el Instituto de Planeación Las ventajas competitivas son incremen-

Estratégica de Cambridge, Massachusetts. talmente transitorias. Las ventajas com-
Centralmente consiste en un banco de petitivas siguen la Ley de Némesis”, que
datos en el cual se pueden analizar diver- en síntesis significa que cada ventaja al-
sos elementos estratégicos (participación berga en sí misma su propia destrucción.
de mercado). Estos factores inciden en el Si una empresa es líder en rentabilidad en
comportamiento de las utilidades y pue- su industria, atraerá a competidores que
den ser comparados con la competencia, buscarán neutralizarla, igualarla o sobre-
siempre y cuando esta tenga información pasarla. Muy pocas ventajas podrán man-
en el banco de datos. En realidad cuan- tenerse indefinidamente, ya que a través
do hacemos un análisis más detallado del del tiempo veremos cómo son reemplaza-
IEMU encontramos que no permite una das por otras. En algunos terrenos donde
base directa de comparación. Los repor- las maniobras competitivas se dan más
tes conocidos como PAR (rendimiento so- lentamente, algunas empresas logran
bre la inversión) y los reportes de similitud mantener sus ventajas por un periodo de
(negocios estratégicamente similares) so- tiempo relativamente largo. Pero en te-
lamente indican datos comparativos para rrenos dinámicos, el proceso de creación y
grupos de empresas con características de erosión de las ventajas competitivas se
similares. En cuanto al análisis actual de acelera. El papel de los gerentes no debe
las unidades de negocio y las estrategias ser entonces, dedicarse a buscar unas ilu
futuras, se tiene que el IEMU nos propor- sorias ventajas estratégicas inexpugna-
ciona información amplia de diagnósticos, bles, sino construir organizaciones que
la cual puede utilizarse para comparar la busquen continuamente nuevas fuentes
unidad con la base de datos. En cuanto de ventajas competitivas.
al futuro se pueden utilizar los análisis de
las unidades de negocios como base para Nuestra tarea como estrategas, no es otra
considerar estrategias, además los repor- cosa que, encontrar antes que nuestros
tes IEMU indican el efecto proyectado de rivales una oportunidad competitiva y al
diversos movimientos estratégicos posi- mismo tiempo retardar la erosión de las
bles e identifican una estrategia optima, ventajas que tenemos actualmente.
a las áreas funcionales que se encuentran

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 8

Como crear y mantener las ventajas Los prospectos de adquisición deben tener
competitivas sólido desempeño financiero.

Generalmente los gerentes han utilizado • Invertimos en reforzar la imagen de la

dos enfoques. Uno se basa en el modelo marca.
original de las estrategias competitivas
genéricas de Porter, el cual nos dice que las • Reconfiguramos en forma radical los
ventajas se derivan de la creación de una procesos de producción existentes.
posición defendible en costos o en diferen-
ciación. El otro, basa las ventajas en recur- • Compramos empresas que estén ame-
sos de la empresa, esto es, en los activos y nazando nuestra posición actual o la
la capacidad que ha ido acumulando a lo compramos para reforzar esa posición.
largo de su existencia.
• Invertimos en nuevos terrenos com-
Ambos enfoques son útiles para determi- petitivos donde tendremos productos
nar cuáles son nuestras ventajas y como más diferenciados y más complejos
hicimos para lograrlas, pero no nos indican para evitar su rápida imitación.
como mantenerlas.

El gerente debe entonces comprender que

la creación y el mantenimiento de la ven-
taja competitiva es un ciclo continuo. Exa- Se invita a el estudiante a desarrollar
minada la empresa en un momento deter- la actividad Memonota.
minado de su vida, la encontramos dotada
con una mezcla de recursos.
Fuentes de ventajas competitivas
Algunos de estos recursos, constituidos por
activos y capacidades, pueden ser iguales Decíamos anteriormente que las ventajas
o inferiores a los de la competencia, mien- se acostumbraban definir en términos de
tras que otros pocos podrán ser superiores posición o de recursos:
y en ellos residirá la fuente de la ventaja
competitiva. Esta posición de superiori- Ventajas de posición
dad competitiva, producirá un efecto en la
Se definieron originalmente en términos
participación del mercado (en inglés Mar-
de costo o de diferenciación. Los estudios
ket Share y su abreviatura inglesa MS) y en
más recientes nos dicen que hoy las em-
las utilidades, pero ambas estarán conti-
presas líderes del mercado utilizan las dis-
nuamente sujetas a la erosión debido a las
ciplinas del valor para definir su posición
maniobras de la competencia y a los cam-
competitiva. Al comparar de una manera
bios en el mercado.
simplista la estrategia de costo bajo ver-
Nuestra misión consistirá entonces en co- sus la de diferenciación, podríamos llegar
locarle obstáculos a la competencia para a decir que las ventajas de posición las
proteger nuestras ventajas actuales, pero podemos lograr bien sea diferenciando o
como éstas barreras son continuamen- sea suministrándole al cliente una mejor
te atacadas y erosionadas, invertimos en percepción del valor con respecto a lo que
nuevos activos y capacidades. Estos son compra, o siendo líder en costos bajos. Ar-
algunos ejemplos: gumentaríamos que si la estrategia es la
de agregar valor, difícilmente seríamos lí-

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 9

deres en costo bajo si queremos mantener para el cliente es la suma de los beneficios
una calidad percibida alta. O que si somos percibidos que él recibe, menos los costos
líderes en costo bajo, tendríamos que sa- percibidos por el cliente al adquirir y usar
crificar la calidad y ofrecerle al cliente un un producto o servicio. Al enfocarnos en el
precio muy cercano al promedio del ofre- valor para el cliente empezamos a ver a las
cido por nuestros competidores. Pensar ventajas de posición como un conjunto de
así nos lleva generalmente, como ocurre disciplinas de valor.
cuando queremos simplificar al máximo
las cosas, a pasar por alto oportunidades Las disciplinas de valor, son aquellas que
estratégicas. Hay empresas, por ejemplo, usan de manera consistentes un esquema
que han prosperado ofreciendo produc- orientado hacia el entorno externo de la
tos de alta calidad y reduciendo costos. empresa con el fin de darle sentido a las
La alta calidad les ha llevado a lograr una estrategias genéricas. Si repasamos los
mayor participación de mercado e indi- estudios recientes sobre disciplina de va-
rectamente a reducir sus costos debido al lor identificadas entre los líderes del mer-
efecto de la curva de experiencia y al de cado, encontramos al menos tres, todos
las economías de escala. Aumentando la ellas partiendo de la premisa básica: que
calidad, también han logrado reducir los no podemos darle gusto a todo el mun-
costos debido a que tuvieron menos devo- do, debido a que las exigencias de los dife-
luciones, menores costos de reparaciones rentes segmentos de clientes dentro de un
y una mayor satisfacción del cliente. Tene- mercado son generalmente diversas. Estas
mos entonces que una empresa puede ser disciplinas son las siguientes:
líder en costos bajos y a su vez estar muy
bien diferenciada. • Excelencia operacional, donde la em-
presa suministra una calidad consis-
Otro problema con la sobresimplificación tente al mejor precio. Esto se logra
en el análisis de estas estrategias gené- mediante la estandarización de los sis-
ricas, es que podemos considerar que se temas de hacer negocios de tal manera
refiere a distintas cosas. El raciocinio po- que minimiza el costo y las dificultades
dría parecer más bien simple: la estrate- que enfrenta el cliente para adquirir el
gia de diferenciación ésta basada en los producto.
clientes, a los que le ofrecemos una cali-
dad superior, mientras que la estrategia • Respuesta al cliente, donde la empresa
de liderazgo en costo bajo está cimentada pone el énfasis en una cuidadosa ela-
en nuestra relación con los rivales, es decir, boración y adaptación de los productos
nuestros costos comparados con los de la y servicios a una exigencias cada vez
competencia. Vistas las cosas así, esta úl- mayores de nuestros clientes.
tima estrategia no ofrece claramente una
• Desempeño superior, donde la empre-
orientación hacia el cliente, mientras que
sa está continuamente innovando y
la primera sí lo hace.
produciendo un flujo constante de pro-
Consecuentemente, las estrategias gené- ductos líderes desde el punto de vista
ricas no se deben analizar aisladamen- tecnológico o cuando se distingue por
te. Lo que hoy en día se recomienda que su capacidad de resaltar los usos y apli-
debemos hacer con estos dos conceptos caciones que el cliente le da a sus pro-
de costo y calidad, es integrarlos bajo el ductos.
concepto de valor para el cliente. Valor

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 10

Pero la pregunta del millón es ¿Cuánto tar- para crear y controla el conocimiento.
dará el seguidor en alcanzar el líder, vista
esa carrera con los ojos del cliente? La ve- • El conocimiento involucrado en los sis-
locidad necesaria para alcanzar o superar temas técnicos, incluidos el software,
una ventaja, generalmente está determi- las redes de base de datos y los proce-
nada por qué tan rápido los rivales puedan dimientos formales.
crear los activos y las capacidades necesa-
rias para alcanzar una posición competiti- • Los valores y las normas que establecen
va específica. que información debe obtenerse, que
tipo de información es la más impor-
Ventajas de recursos: activos superio- tante y como la vamos a usar.
res y capacidades distintivas
Las capacidades distintivas son difíciles de
Los activos superiores, son aquellos recur- desarrollar y por lo tanto de imitar. Una
sos tangibles y de calidad que la compañía compañía puede saber cuál es el hard-
ha ido acumulando a través de los años ware y el software que usa su competidor.
y que generalmente tienen forma física Hasta puede comprar uno igual, pero no
y s eles puede contar y dar un valor eco- puede copiar las capacidades que su com-
nómico. En el análisis de la competencia petidor tiene detrás de lo obvio. Detrás
son importantes, pues nos permiten hacer puede estar, por ejemplo, todo un sistema
comparaciones a directas con los activos de logística, con procesos que no están a
de la competencia. (Ejemplo: instalacio- la vista y que involucran la experiencia, las
nes y utilización de la capacidad instalada, habilidades y el conocimiento de diferen-
tamaño de la fuerza de ventas, cubrimien- tes individuos y unidades que conforman
to territorial, costo de las materias primas, la organización de nuestro rival.
capacidad financiera etc.).
“Cadenas de almacenes por departamen-
Las capacidades distintivas, son toda una tos como Wal-Mart y Target en los Esta-
mezcla de habilidades y conocimientos que dos Unidos, no se guardan ningún tipo de
la empresa ha obtenido en el ejercicio de secreto en lo referente a las estrategias y
actividad al mover sus productos y servi- métodos que aplican para tener el éxito,
cios a lo largo de la cadena de valor, usan- porque saben a ciencia cierta que la ma-
do sus activos y en su proceso continuo de yoría de sus competidores simplemente no
aprendizaje y mejoramiento. Estas capaci- están en capacidad de adoptar en enfo-
dades difieren de los activos, en que no son que” Dice Darrel Rigby, director de la firma
tangibles y están tan inmersos dentro de consultora Bain & Co.
la cultura, sistemas y procedimientos de la
empresa que no pueden ser negociados o Otra necesidad particular de las capa-
imitados. Estas capacidades no se pueden cidades distintivas es que son flexibles y
percibir, pues su componente principal que pueden ser usadas de diferentes maneras
es el conocimiento, está disperso entre por para adaptar la empresa a los cambios del
lo menos cuatro dimensiones: entorno. Un ejemplo, es Honda de quien
se dice utilizó sus habilidades tecnológicas
• Las habilidades y conocimientos acu- en la construcción de motores y dinamos
mulados por el empleado. para irrumpir con fuerza en el mercado de
motocicletas, automóviles, plantas eléctri-
• Los sistemas gerenciales existentes cas cortadoras de césped.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 11

Tradicionalmente el éxito de una estrate- Toma como ejemplo aquellas empresas
gia competitiva se ha medido mediante que durante la etapa temprana del ciclo
el uso de dos indicadores de gestión, que de vida del producto son exitosas y adquie-
sin lugar a duda están fuertemente rela- ren una posición fuerte y defendible. Con
cionados: la participación en el mercado las utilidades obtenidas y con las habilida-
(market share) y la rentabilidad (sobre el des superiores que adquirieron entrando al
capital invertido, sobre el capital emplea- mercado de primeros, hicieron inversiones
do, sobre el activo neto, sobre las ventas, inteligentes que les permitieron crecer más
etc.). Hoy en día cada vez se usan más rápido que sus rivales. Por consiguiente, la
otras medidas de desempeño, como son la MS debe verse como el resultado de mo-
satisfacción y la lealtad del cliente, pues- vimientos estratégicos, como un indicador
to que directamente reflejan la respuesta del éxito alcanzado, pero no como un acti-
del cliente a las ventajas de posición y son vo que tenga un valor intrínseco que pue-
indicativos de cambios en la participación da venderse o comprarse.
del mercado.
La rentabilidad es la recompensa que re-
La participación del mercado (MS) ha sido cibimos de las ventajas competitivas del
la manera de distinguir, en proporción a pasado y que podemos utilizar para man-
su volumen de ventas, a los jugadores exi- tener o reforzar las ventajas competitivas
tosos de los perdedores. En alguna época del futuro. Pero como la rentabilidad es el
la MS fue vista como la causa de las utili- resultado de acciones que hemos tomado
dades debido a las diferencias en las eco- a lo largo de diferentes periodos de tiem-
nomías de escala y en las curvas de expe- po, no puede reflejarse como el fiel reflejo
riencia. La equivocación está en convertir de las ventajas actuales. A veces contem-
a un indicador de resultado de gestiones plamos empresas que muestran utilidades
anteriores en un pronosticador de ventas por encima del promedio de su industria, a
futuras. costa de cortar la inversión en las fuentes
de ventajas futuras; o empresas que sa-
Si la empresa tiene una gran participación crifican utilidades durante un periodo de
en un mercado donde sus ventajas de po- tiempo, reduciendo precios para obtener
sición son difíciles de alcanzar por los riva- mayor participación en el mercado.
les y el terreno competitivo es estable, po-
demos confiar más en la participación de La satisfacción y la lealtad del cliente se
mercado para hacer pronósticos. Pero si el han convertido para muchas compañías
caso es que competimos en un mercado en sus indicadores de desempeño. Desa-
turbulento donde las fuerzas competitivas fortunadaFundación mente medir la sa-
evolucionan rápidamente, la participación tisfacción del cliente no es tarea fácil. Es
de mercado no garantiza ventajas futuras. frecuente encontrar que los resultados que
Puesto que las ventajas de posición decli- arrojó una investigación sobre satisfacción
nan con el tiempo, no es extraño ver como no corresponden después con la conduc-
la participación de grandes compañías ta que luego adoptaron los clientes. Es
declina o converge hacia el promedio de por eso que muchas compañías prefieren
su industria y contemplar como compa- usar como indicador la lealtad del cliente,
ñías pequeñas ganan terreno. pues ésta no solo nos indica sus patrones
de compra, sino también su sensibilidad a
Existe otro punto de vista que considera los precios y la mejor manera de servirlos a
que son las utilidades las creadoras de MS. menores costos.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 12

El error de algunas compañías radica en de estancamiento debido a un creci-
medir la lealtad de clientes en términos miento lento y a que la madurez tecno-
de la duración de su permanencia en sus lógica ha reducido la competencia a un
registros, puesto que la antigüedad del juego de suma cero. No es que ignoren
cliente no es la clave, sino la continuidad y a los clientes, sino que los consideran su
el crecimiento de sus compras a través de recompensa por haber superado a sus
la relación con la empresa. competidores.

Los enfoques gerenciales sobre las ven- • La evaluación enfocada hacia el clien-
tajas competitivas te, éstas empresas se comparan ba-
sándose más en la satisfacción y en
La manera como los gerentes ven su posi- la lealtad de sus clientes que en el MS.
ción competitiva es muy importante pues Elaboran análisis detallados de los be-
los mercados son complejos, ambiguos y neficios percibidos por el cliente y en
rápidamente cambiantes. La mente del su satisfacción relativa para lo cual in-
gerente debe seguir un proceso de análisis vestigan en los segmentos a los usua-
que le permita interpretar las tendencias y rios finales. Estos hallazgos, más que
eventos que ocurren en el terreno compe- el juicio colectivo de sus gerentes, lo
titivo, para organizar los cursos de acción y usan para identificar las acciones que
actuar. Entre los gerentes encontramos al- deben seguir para lograr nuevas ven-
gunos que enfatizan en las capacidades y tajas competitivas. Son empresas que
desempeños internos de su empresa, otros generalmente pertenecen a industrias
que miran por fuera de la empresa la ma- atomizadas, donde hay numerosos
nera de evaluar su posición y los que bus- competidores, cada uno tratando de
can un equilibrio en su enfoque de clientes lograr una posición distintiva en u mer-
y competidores. De acuerdo con esto po- cado altamente segmentado como es
demos identificar cuatro enfoques que van el de las revistas. Se encuentran tam-
a incidir en la selección de la estrategia: bién en las industrias intensivas de ser-
vicios, como lo es la industria bancaria,
• La evaluación de la ventaja enfocada donde es relativamente simple mirar lo
hacia los competidores, aquí la empre- que hacen los competidores e imitarlos
sa se compara con unos pocos com- rápidamente, y donde además todos
petidores previamente seleccionados. los jugadores tienen similar costo de
Su lema es “vencer al rival”. Continua- fondos; su énfasis está en la calidad de
mente están revisando su posición re- las relaciones con sus clientes.
lativa en costos, detectando las manio-
bras del mercado de sus competidores • La evaluación enfocada hacia sí mis-
y buscando una ventaja tecnológica mo, estas compañías no se comparan
sostenible. En todo momento están directamente con otros competidores.
monitoreando su MS y son muy sensi- Lo que hacen es que cada año miran el
bles al tamaño relativo de sus recursos, progreso de sus razones de operación
especialmente a su cobertura en dis- (ver razones financieras). Son empre-
tribución y ventas y en la utilización de sas fuertemente orientadas hacia el
su capacidad instalada. Generalmente volumen de ventas, de tal manera que
son empresas pertenecientes a indus- el crecimiento en las ventas es el indi-
trias concentradas, usuarias intensivas cador por excelencia de su desempeño
de capital, que están en unasituación competitivo. Son empresas que po-

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 13

 drían sobrevivir si no tienen competi-
dores directos, debido a que tienen una
tecnología dominante o una posición
de mercado muy bien protegida, o si
todos sus competidores se comportan
de igual manera y coexisten pacífica-
mente.

• La evaluación enfocada hacia el mer-

cado, estas organizaciones se evalúan
mediante un enfoque equilibrado de
clientes y competidores y sin caer en el
error de identificar sus ventajas o des-
ventajas, basándose solamente en sus
capacidades y desempeños internos o
solamente evaluándose contra el en-
torno.

Así, hemos terminado este segundo eje

de este curso. Por favor analice la pre-
gunta guía, los contenidos propuestos
permiten identificar las necesidades y a
través de las herramientas propuestas
y convertirlas en ventajas competitivas
para la empresa.

Por favor revise la actividad evaluati-

va contemplada dentro del eje antes de
continuar con el curso

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 14

 Borello, A. (2006). El plan de negocios. Madrid, España: Díaz de Santos

Hax, H. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires,

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BIBLIOGRAFÍA

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