Instituto Tecnológico Superior de Cintalapa

Investigación de operaciones

Unidad 3 Administración de proyectos

Violeta Guadalupe Clemente Arce

Juan Ignacio Zamora Chacón

4° Semestre Grupo E Ing. Informática

23/04/2020
Cintalapa de Figueroa, Chiapas
Índice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Administración de proyectos
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Método de ruta critica
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Actividad critica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Trayectoria subcrítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Grafica Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
Colapso de actividades y reducción de la programación . . . 9
Análisis de redes PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Método del diagrama de precedencias.
Herramientas de software para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Introducción
En el siguiente escrito abordaremos diversos temas pertenecientes a la
administración de proyectos, la cual forma parte de la asignatura de investigación
de operaciones.
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática
reciente, sin no que, desde los tiempos de nuestros antepasados, los cuales han
tenido que enfrentarse a emprendimientos de gran importancia, los cuales han
significado una problemática desde el punto de la planificación. Por lo cual se ha
logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos
proyectos, realizar una labor mas eficiente permitiendo una óptima aplicación de
los recursos en las mismas y lograrlo una maximización de estos.
Sabemos que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de una manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT o “Programa de Evaluación y Revisión Técnica” y el
CPM o “Método de la Ruta Critica o Método del camino crítico” que son lo mas
usuales para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para
una gran variedad de proyectos que contemplen la investigación y desarrollo de
nuevos productos y procesos, también en:
 Construcción de edificios
 Diseño de equipos
 Diseño e instalación de sistemas
Para poder ofrecer una mejor explicación se tratara de dar a conocer diversos
temas relacionados con la administración de proyectos, como lo son:
 El método de la ruta critica
 EL análisis de redes PERT
 El método de diagrama de precedencia
Se verán puntos como la fecha de creación de estos métodos, el significado que
tiene cada uno de ellos, cuales son su característica y a ser posible se ilustraran
unos ejemplos de esto.
Todo esto con el fin de que el lector, al final de leer este documento tenga una
mayor compresión sobre la administración de proyectos y sus métodos.
Administración de proyectos
Introducción
En general, los proyectos, relacionan actividades que deben ser controladas en
cuanto a sus fechas de inicio y a sus duraciones. Decimos que la gestión de
proyectos es la planificación, dirección y control de recursos para cumplir con las
restricciones que nos impone el proyecto. Aunque los proyectos pueden repetirse
hay que pensar que cada proyecto tiene un resultado único. Cuando las tareas se
terminan, también se termina el proyecto y el equipo de trabajo finaliza sus
actividades.
En los otros tipos de proceso: lineales e intermitentes se continuaba el ciclo de
producción. Aquí el equipo de trabajo puede, en el mejor de los casos, dedicarse a
otro proyecto, integrarse a uno nuevo o volver a sus tareas de rutina. En los
proyectos tenemos personal que puede provenir de diferentes actividades y tener
diferentes habilidades. Probablemente, parte de este personal no estará asociado
a todo el proyecto.
Esto crea particularidades muy destacadas en este tipo de producción, no solo en
la coordinación y control, sino en lo referente a la gestión del personal. En general
los administradores deben coordinar y mantener el proyecto dentro de los
presupuestos y previsiones.
Deben evitar demoras y continuamente reasignar tareas y relocalizar los recursos,
haciendo que a veces sea necesario el cambio de fechas de terminación. Para
estas tareas se dispone de modelos de planeamiento de redes,
descomponiéndose el proyecto total en una lista de tareas o actividades. Las
técnicas graficas de Gantt que podrían aplicarse por su sencillez, y de hecho se
hace, a este tipo de procesos no son aplicables ante la complejidad de algunos
proyectos, el grado de detalle requerido y los plazos que en general son más
largos.
Los proyectos complejos basan su dificultad en el número de operaciones o
actividades que tengan los mismos y básicamente la aplicación de los métodos
como CPM y PERT buscan identificar las actividades, graficar las relaciones de
red, calcular el tiempo del proyecto y servir de control de avance.
La técnica de evaluación y revisión de programas PERT (Program Evaluation and
Review Technique) fue realizada al final de los años 50 para el programa Polaris y
el CPM o método de la ruta crítica (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957
por las compañías Remington Rand y Du Pont. Ambas técnicas aplican los
diagramas de red para mostrar el flujo consecutivo y las interrelaciones entre
actividades.
En el pasado existieron algunas diferencias metodológicas, básicamente en
el tratamiento de los tiempos y los costos, pero en la actualidad cuando se habla
de ellas se los entiende como diagramas de red genéricos. La descripción de las
tareas o actividades debe ser clara y aquí interviene la capacidad del grupo que
lleva adelante el planeamiento, ya que un detalle muy amplio de las mismas
perdería el detalle necesario para el análisis. En esta descripción debemos
conocer también las relaciones entre las actividades a fin de conformar lo que se
llama un diagrama de precedencia que muestra la secuencia de realización del
proyecto; o sea nos indica cuál debe ser la actividad a realizarse antes que otras
posteriores.

Método de la ruta critica

Introducción
El CPM o método de la ruta crítica (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957
por las compañías Remington Rand y Du Pont. La ruta crítica es modelo para
modelar proyectos donde ingresa todos los factores necesarios en su proyecto y
genera la línea de tiempo óptimo para completarlo. Los factores para ingresar en
su modelo incluyen: estimaciones de tiempo, dependencias de tareas, hitos o
entregables, y cualquier fecha límite establecida por los clientes o partes
interesadas.
La base tanto del análisis de ruta crítica como del método de ruta crítica es la idea
de que no puede comenzar una tarea hasta que se haya terminado una anterior.
Cuando encadena estas tareas dependientes juntas de principio a fin, obtiene su
ruta crítica. La revisión de esta ruta crítica de eventos permite a los gerentes de
proyecto priorizar y asignar recursos para realizar las tareas más importantes,
reprogramar cualquier trabajo de menor prioridad que pueda estar obstruyendo el
ancho de banda de su equipo. De esta manera, se puede hacer cambios para
optimizar el trabajo sin retrasar los resultados finales.

Proceso

Paso 1: Actividades del proyecto

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en

el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada
actividad.

Paso 2: Diagrama de la red

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los

conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto:
Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

Paso 3: Calcular la red

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos

indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como
un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este

indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:

 T1 del primer nodo es igual a 0.

 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
que finaliza en el nodo n.

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador

deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) –
duración de la actividad que se inicia. 

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en

unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a
la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una
sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso
en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Paso 4: Establecer el cronograma

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.

Actividad Critica

La reasignación de recursos a partir de actividades no-críticas a actividades

críticas, es una forma común de atrasar el programa o, de llevarlo lo más cerca
posible, a su duración global que se pretendiera originalmente. También se debe
considerar la utilización de horas de sobretiempo, fines de semana, o turnos
múltiples, con el objeto de reducir las duraciones de las actividades críticas.

Se debe construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de inicio y fin
para cada actividad, así como la relación con otras actividades del proyecto.
Además, el programa debe señalar las actividades CRITICAS, que requieran
atención especial para que el proyecto se termine de acuerdo a lo planificado.

Una actividad (i,j) será crítica si satisface tres condiciones:

1. Δj = □i

2. Δj = □j
3. Δj -Δi = □j -□i = Dij

Las actividades críticas de una red deben formar una trayectoria no interrumpida
que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final.Actividades que son críticas
(que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada).El
camino que determina la duración del proyecto se denomina Camino Critico, y a
las actividades que forman parte de este camino Actividades Criticas. Dicho de
otra forma, serán actividades criticas todas aquellas en las que un retraso en su
ejecución signifique un retraso en la fecha de finalización del proyecto. Por esta
característica las actividades criticas deben estar sometidas a un especial control
que evite retrasos. Durante el desarrollo de un proyecto puede ocurrir que
demoras en la realización de algunas actividades cambien el camino crítico, con lo
que actividades que anteriormente no eran críticas en un instante dado pasarán a
ser críticas y a necesitar de un control adicional.

Trayectoria subcrítica

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque
necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica. La ruta sub-critica son aquellas
cuya longitud es un 15% inferior a la ruta crítica. Acelere la actividad máxima la
diferencia entre la ruta crítica y la ruta subcrítica (se entiende por ruta subcrítica la
siguiente en duración).

Grafica de Gantt

En 1931 se publicó un artículo conocido más ampliamente para describir el

diagrama de Karol Adamiecki, quien lo llamó el harmonogram o harmonograf.1
Adamiecki, sin embargo, publicó sus obras en polaco y ruso, idiomas poco
conocidos en el mundo de habla inglesa. En ese momento, un método similar se
había popularizado en occidente por Henry Gantt (quien había publicado artículos
sobre el mismo en 1910 y 1915). Con modificaciones menores, la carta de
Adamiecki es ahora más comúnmente conocida en inglés como el diagrama de
Gantt, ya que fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, modificó y
divulgó este tipo de diagrama en occidente.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no
mostradas en la imagen).

Desde su introducción, los diagramas de Gantt se han convertido en una

herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades,
haciendo el método más eficiente.
Básicamente, como ya se mencionó, el diagrama está compuesto por un eje
vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a
ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una
de ellas.

Colapso de actividades y reducción de la programación

Una manera segura de reducir la programación es acortar la ruta crítica, una serie
de tareas cuya última tarea finaliza en la fecha final del proyecto. El cambio de
otras tareas podría no acortar la programación pero el cambio de las tareas
críticas sí lo haría. Para reducir la ruta crítica puede hacer lo siguiente: Acortar la
duración de las tareas (reduzca el ámbito o agregue recursos).

Realizar un seguimiento rápido de la programación: superponga tareas de manera

que las personas puedan trabajar en ellas de manera simultánea (agregar
recursos).

Esta táctica se usa mejor más cerca del comienzo de un proyecto. "Bloquee" la
programación: agregue recursos para finalizar tareas con mayor rapidez (dinero).
Quitar tareas (reducir ámbito).Por supuesto, fijar la programación de esta manera
puede tener efectos drásticos en el presupuesto, ámbito y calidad del proyecto. A
veces el ámbito del proyecto no se puede cambiar por lo que tiene que llevar a
cabo otras acciones: Agregar recursos para asegurarse de que todas las tareas
están completadas (coste). Recortar tareas que no se encuentran en la ruta crítica,
si hay algunas (coste).Agregar tareas o agregar duración a tareas (coste).Ampliar
el plazo para permitir tiempo para todas las tareas con el nivel actual de recursos
(hora).
Análisis de redes Pert

Estimación de los tiempos de las actividades

Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construcción y mantenimiento, es posible

contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya
que es probable que se disponga de datos históricos y dado que la tecnología que
se utiliza es más o menos estable.

En los proyectos del tipo investigación y desarrollo, en los que la tecnología

cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difícil
contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades.

Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron

PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada
una de las actividades:

1.-El tiempo más probable (tm):

El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.

2.-El tiempo pesimista (tp):

El tiempo máximo que se necesitaría para terminar la actividad si se encontraran

demoras considerables en el proyecto.

3.-El tiempo optimista (to):

El tiempo mínimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en

forma ideal.

Técnica de Evaluación y Revisión de Programas / PERT

Como lo mencionamos en nuestra Introducción la Técnica de Evaluación y

Revisión de Programas o PERT fue desarrollada por la Special Projects Office
(Oficina de proyectos especiales) de la Marina de Guerra de Estados Unidos, y se
utilizó formalmente por primera vez para la planeación y control del Sistema de
Amas Polaris en 1958, acelerando en forma afortunada la terminación exitosa de
ese programa. Durante varios años fue recibida con tanto entusiasmo por las
fuerzas armadas, que prácticamente se convirtió en una herramienta obligatoria
para los principales contratistas y sub-contratistas en las industrias espacial y de
armamentos.
Sus principios fundamentales aún se consideran herramientas esenciales de
planeación y control. Además, se puede usar PERT, en innumerables aplicaciones
no gubernamentales, como proyectos de construcción, ingeniería y equipamiento
de máquinas-herramienta, e incluso en labores tan

sencillas como la programación de las actividades para obtener informes

financieros mensuales.

Características pert

es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican

las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a cada
una de ellas.

Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones
de cada uno de ellos con los demás.

Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización puede

medirse en un momento determinado. Los círculos se enumeran en el orden en
que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un
programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los
eventos. El tiempo de actividad, representado por los números junto a las flechas,
es el tiempo transcurrido para completar un evento.

En el programa PERT original existían tres estimaciones de tiempo: la “optimista”

(del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la “más
probable” (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que
realizará el trabajo) y la “pesimista” (basada en la suposición de que se presentara
alguna situación, lógicamente concebible de mala suerte, con la excepción de un
desastre importante).

Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy

difícil, en muchos proyectos de ingeniería, calcular el tiempo con exactitud.
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un
peso especial a la estimación más probable; entonces se utiliza solo una de ellas
para realizar los cálculos.

El tiempo espera (te) y la varianza (o2) de cada actividad es determinada por:

Te= a + 4m + b6o2= ( b -a )26

El siguiente paso es calcular la ruta Crítica, es decir, la sucesión de

acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo de
inactividad de cero (o el mínimo).
Aunque la ruta Critica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos
clave en otras partes del programa, si este retraso se identifica desde el inicio se
pueden supervisar una serie particular de acontecimientos para asegurar que el
programa total se ajuste a lo programado.

Los análisis PERT clásicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque

los análisis más pequeños se pueden hacer en forma manual, las
estimacionesseñalan que cuando existen más de 200 a 300 acontecimientos es
prácticamente imposible manejar los cálculos sin una computadora.

Se acostumbra a resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas

mediante sub-redes, y agrupar todos los datos en una red resumida que se envía,
con fines de estudio, a la alta dirección. Por consiguiente, esta red podría incluir
aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de ellos un
resumen de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o
desglosar los eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada
nivel de administración.

Ventajas y debilidades el pert

tiene 5 ventajas importantes. Primero, obliga a los administradores a planear,

porque es imposible hacer un análisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver
como las piezas encajan entre sí. Segunda, obliga a planear en forma
descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administrador
subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad.

Tercera, concentra la atención en elementos críticos que quizá necesiten

corrección. Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectará los
acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el
administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra tarea.

Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los
informes y la presión para obtener acción en el lugar y nivel precisos en la
estructura de la organización, en el momento correcto.

El PERT también tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de

actividad para su operación, no es útil cuando el programa es impreciso y no se
pueden hacer las “estimaciones al azar” razonables del programa: sin embargo,
incluso en este caso se puede “comprar” seguridad mediante práctica como poner
a trabajar en una tarea a 2 o más grupos de personas, cuando el costo lo permite.
Una desventaja importante del PERT a sido su insistencia solo en el tiempo, en
perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los

que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los
costos tienen una relación estrecha y directa, la herramienta es más útil cuando se
incluyen en el análisis otras consideraciones.
PERT no es una idealidad de metodología. No realiza la planeación, aunque
obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se
pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, amenos, por
supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

Ejemplos de pert:

1._

2._
Método del diagrama de precedencias. Herramientas de software
para administración de proyectos

El método de diagrama de precedencia es un método de administración de la

producción que se usa en la planificación, la implementación y el monitoreo de
proyectos, particularmente de proyectos a gran escala.

Cuando se dibuja un diagrama de precedencia, las actividades individuales de un

proyecto o fase de proyecto son identificadas para establecer qué fases se
ejecutan simultáneamente y dónde ocurre la alimentación hacia adelante o
retroalimentación entre las fases. También se definen eventos (como el inicio y fin
del proyecto) y se fijan los tiempos de la secuencia del proyecto. Las
dependencias son mapeadas en el diagrama de precedencia usando flechas.

El diagrama de precedencia puede usarse para especificar el tiempo de inicio más

pronto posible y el tiempo final necesario para todos los procesos. También se
pueden incorporar tiempos de acumulación y un diagrama de precedencia facilita
la identificación de oportunidades para acortar el proyecto. La ruta crítica en un
diagrama de precedencia destaca los procesos entrelazados en donde un retraso
podría alterar el tiempo de terminación.

Las capacidades (empleados, maquinaria, cargas) se analizan y se señalan según

el diagrama de precedencia.

Este método se caracteriza por el establecimiento de relaciones lógicas entre

actividades:

 Final a Inicio (FS). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no

puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por
ejemplo, la instalación del sistema operativo de un PC (sucesora) no puede
comenzar hasta que el hardware del PC sea ensamblado (predecesora).

 Final a Final (FF). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no

puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por
ejemplo, es necesario terminar de redactar un documento (predecesora)
antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).

 Inicio a Inicio (SS). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no

puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Por ejemplo, nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de
comenzar a verter los cimientos (predecesora).
  Inicio a Final (SF). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no
puede finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por
ejemplo, un nuevo sistema de cuentas a pagar (sucesora) tiene que
comenzar antes de que el antiguo sistema de cuentas a pagar pueda ser
anulado (predecesora).

Es la relaciona lógica menos común

Debemos atentar a la secuencia miento lógico de las actividades, pues está

directamente relacionado al calculo de las holguras y del camino critico. Si el
cronograma tiene actividades sin vínculos o actividades ligadas incorrectamente,
las holguras se calculan erróneamente, dejando los caminos críticos incoherentes.

Recordando que, para un buen seguimiento del proyecto, el gestor necesita tener
una visión y el control de su camino crítico, para que pueda tomar decisiones mas
asertivas.
Conclusión

La administración de proyecto y sus métodos son de gran ayuda, dado que nos
permite optimizar el tiempo, recursos y personal, al momento de desarrollar o
ejecutar un proyecto ahorrando, si no solo tiempo di no que también una posible
cantidad de dinero y tiempo de mano de obra que puede ser usado en desarrollar
otro proyecto o actividad.

Esto se puede llegar a realizar gracias a los diversos métodos que usa o son
usados en la administración de proyectos, entre los cuales está el “CPM” o Critical
Path Méthod en español método de la ruta crítica con la cual podremos saber la
secuencia de los elementos terminales de la red con la mayor duración entre ellos,
el análisis de redes pert el cual es una técnica de revisión y evaluación de planes,
método de diagrama de precedencia es un método de construcción de diagrama
que permite representar las actividades.

Todos esto métodos son útiles ya que nos permiten no solo calcular la secuencia
de actividades mas corta o mas larga y sus diversas alternativas, y así construir un
horario/calendario de actividades que optimizan la realización de un proyecto, sino
que también nos permiten monitorear o verificar si lo antes dicho es la mejor
secuencia de actividades a realizar para optimizar el proyecto.
Bibliografía

1. Definiciones - Método de diagrama de precedencia - item Glossar. (2018,

mayo 2). Recuperado de https://glossar.item24.com/es/indice-de-
glosario/articulo/item//metodo-de-diagrama-de-precedencia.html
2. Alcantara, A. R. V. (s. f.). Investigacion de Operaciones Unidad 3.
Recuperado 10 de mayo de 2020, de
https://es.scribd.com/document/145935744/Investigacion-de-Operaciones-
Unidad-3
3. Carro, R. (2019). INVESTIGACION DE OPERACIONES EN
ADMINISTRACION (2019.a ed.). Mar de plata, Argentina: PINCU.