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UNIDAD DIDÁCTICA
Gestión de la cultura
de la innovación
Innovacion en el sector público

Subdirección de Proyección Institucional - ESAP
Innovacion
en el sector público
Escuela Superior de Administración Pública Unidad Didáctica

ESAP Gestión de la cultura
de la innovación
Pedro Eugenio Medellín Torres
Director Nacional Autor
Santiago Amador
Fernando Guzmán Rodríguez
Subdirector Académico Corrección de estilo, acompañamiento
pedagógico, diseño instruccional, diseño
Jairo Díaz Pinzón gráfico y virtualización.
Subdirector de Alto Gobierno
Equipo Componente 1
Mauricio Vasco Moscovith Fortalecimiento del proceso
Subdirector de Proyección Institucional de capacitación virtual
Proyecto ESAP – CMA
Ruby Maritza Gerena Useche
Jefe Departamento de Capacitación Fecha última versión
Septiembre 2019
ESAP - CMA ha verificado, hasta donde es posible, que el contenido de los enlaces web citados y
presentados en este curso sean verídicos y que correspondan; sin embargo, y debido a la naturaleza
dinámica de internet, ESAP - CMA no puede responsabilizarse por el correcto y adecuado funcionam-
iento de los mismos.
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Tabla de contenido
Objetivo de aprendizaje - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5
Resumen- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6
Tema 1. Contexto de la Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - 7
1.1. Definición de Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 8
1.2. Comunicación de la Cultura de la Innovación- - - - - - - - - - - - - . 11
Tema 2. Condiciones favorables para la Innovación Pública - - - - - 14
2.1. Habilitadores de la Cultura de la Innovación- Enfoque i21:- - - . 15
2.2. Liderazgo en la Innovación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 25
2.3. Incentivos para la Innovación Pública- - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 27
2.4. Experimentación en el sector público- - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 30
2.5. Gestión del riesgo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 33
2.6. Co-creación y la retroalimentación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 36
2.7. Perfiles de los servidores públicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 38
2.8. Espacios Físicos para la Innovación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 40
Tema 3. Unidades de Innovación Pública - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 42
3.1. Caracterización de las Unidades de Innovación Pública - - - - - . 43
3.2. Estudios de caso- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 46
Glosario- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 48
Lista de Referencias - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 49
Innovacion
UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación
OBJETIVO DE
APRENDIZAJE
Definir los parámetros a través de los cuáles se
gestiona y promueve una cultura de la innovación
en un contexto público, a través de conceptos
teóricos y estudios de caso, clarificando las es -
trategias para la implementación de una cultura
innovadora.
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Innovacion
de la innovación
RESUMEN
Una vez el estudiante ha comprendido el concep - como una práctica sistemática. Esta Unidad ade -
to de innovación pública y su contexto actual en más de introducir conceptos base para entender
Colombia, es fundamental que se familiarice con la la gestión de la cultura de la innovación profundiza
gestión de una cultura de la innovación para que sobre las condiciones y acciones que toman o de -
pueda entender cómo las organizaciones del orden berían tomar las entidades públicas para estable -
público empiezan a transformarse y logran soste - cer una estructura y ambiente laboral que faciliten
ner a largo plazo la innovación como disciplina y la innovación.
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Innovacion
de la innovación
Tema 1
Contexto de la cultura
de la innovación
En general, la innovación requiere más que la intención de las organizaciones de hacer las cosas de forma
diferente. De ahí, que se haya mencionado en repetidas ocasiones en la unidad anterior que la innovación
debe tener un carácter sistemático para que sea acogida dentro de una organización.
La innovación no surge en el vació y requiere de un contexto que la habilite y promueva, una parte muy
importante de ese contexto es La Cultura de la Innovación que, aunque tiene componentes que dependen
de factores difíciles de controlar, puede ser gestionada y promovida de manera consciente y estratégica en
las organizaciones.
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Innovacion
de la innovación
1.1. Definición de cultura de la innovación
Al interior de las organizaciones existe una cultura, que en muchos casos se entiende como un conjunto
de acciones y valores que determinan cómo las personas en la organización se relacionan a nivel interno y
externo (Parker & Bradley, 2000). Sethibe & Steyn (2016) encuentran que el Clima organizacional está relacio -
nado con varios factores:
• Comportamientos, actitudes y sentimientos de las personas.
• Las percepciones compartidas sobre las políticas de las organizaciones.
• Normas y prácticas promovidas por una organización.
Por su parte, Martins & Terblanche, (2003) mencionan que existen OCHO dimensiones que componen la
cultura de una organización, como se explica en el siguiente gráfico:
Dimensiones de la cultura organizacional
Medios para
Misión y Ambiente
lograr los
visión externo
objetivos
Relaciones
Liderazgo interpersonales
Imagen de la Necesidades y
Procesos de
organización metas de los
gestión
empleados
Grafica 1 Dimensiones de la cultura organizacional Fuente: Adaptado de (Martins & Terblanche, 2003).
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Innovacion
de la innovación
En este sentido, para promover la innovación en eso diseñan y trabajan sobre plataformas
una organización como parte de su enfoque es - colaborativas, tanto como el equipo interno
tratégico debería promoverse una Cultura organi - como con actores externos.
zacional proclive a la Innovación. Esta, puede ser
• Contrata las personas correctas. Contratar
definida como “…una cultura donde los valores,
a los mejores que estén alineados con los va -
costumbres y supuestos compartidos por un gru -
lores de la empresa.
po de personas conducen a nuevas ideas o al cam -
• El modelo 70/20/10. Los proyectos se divi -
bio organizacional” (Bason, 2018 p. 153).
den en 70% dedicados a la operación princi -
pal, 20% relacionado con la operación prin -
La cultura de la innovación, por tanto, no es algo
cipal y 10% desligado de las operaciones
que suceda de forma espontánea; por lo contrario,
principales. Esta división permite promover
debe ser intencional, planeada y compartida. Orga -
que se piense en cosas distintas a la opera -
nizaciones como Google no llegaron a ser ejemplos
ción principal.
de compañías con cultura innovadora de la noche
a la mañana, si bien muchas de las prácticas y polí - • Buscar ideas en cualquier lugar. Esto im -
ticas que los hacen innovadores nacieron espontá - plica salir de la oficina y dejar que personas
neamente, estas prácticas debieron ser institucio - externas traigan ideas.
nalizarlas para que se volvieran hábitos para todas • Usa datos no opiniones. Miden todo y usan
las personas al interior de la organización, en espe - datos para tomar decisiones.
cial cuando la organización creció. Estos son los 8
• Concentrarse en los usuarios, no en los
principios de Google para fomentar una cultura de
competidores. Lo más importante para Goo -
la Innovación (Markman, 2018):
gle es tener una cantidad amplia de usuarios
felices y esto lo hacen con una misión de me -
• Piensa 10X. Esto implica una mentalidad de jorar vidas.
mejorar las cosas no en un 10% si no x 10 ve -
ces, al final lo que buscan es que los produc -
Por supuesto que estos principios no aplican para
tos se repiensen por completo.
todas las organizaciones, pero todas las organiza -
• Haz el lanzamiento y sigue escuchando. ciones que deseen innovar, incluso en el sector pú -
Lanzar rápido las innovaciones y seguirlas blico deberían definir cuáles son esas estrategias,
mejorando. valores o principios que les van a permitir generar
• Compartir todo lo que se pueda. Para Goo - costumbres en su equipo para promover la inno -
gle la colaboración es clave para innovar y por vación y la creatividad. Una de la forma de hacerlo
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Innovacion
de la innovación
es pensar en las 5 dimensiones que ayudan a estructurar un plan de cultura de la innovación (Martins & Ter -
blanche, 2003): la estrategia, la estructura, los mecanismos de apoyo, los comportamientos que promueven
innovar y la comunicación. Como se puede ver en la gráfica, es indispensable que todas estas dimensiones
se definan bajo una misma sombrilla estratégica para llegar al mismo objetivo de crear una cultura que fo -
mente la innovación.
Determinantes de la cultura
organizacional para la innovación
Comportamientos
Mecanismos Comunicación
Estrategia Estructura que promueven
de apoyo interna
la innovación
Visión y Flexibilidad Recompensas por Generación Comunicación

Misión reconocimiento de ideas abierta
Libertad Permiso al error
Propósito Disponibilidad
Aprendizaje
Equipos de recursos
cooperativos Tomar riesgos
Competitividad
Cambio
Manejar
el conﬂicto
Grafica 2 Determinantes para la innovación Fuente: Modificado de Martins & Terblanche (2003)
Para fomentar e institucionalizar la cultura de la Innovación en el sector público, las instituciones como la
OECD y NESTA han estudiado diferentes casos para dar recomendaciones a las entidades públicas. Estas son
algunas de las acciones recomendadas por GovLab, desde el gobierno de los Estados Unidos de América
(Noveck & Verhulst, 2016):
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Innovacion
de la innovación
a. Adoptar modelos de lo privado para entre- En resumen, una cultura de la innovación no es
nar y promover equipos que fomenten la otra cosa que un ambiente organizacional que
innovación. Estos equipos pueden estar li - promueve y facilita la creatividad y la innovación.
derados por los Jefes de Talento Humano o Ésta a su vez, debe ser planeada e institucionali -
jefes de Gestión del conocimiento. Para esto zada para que se convierta una práctica del día a
recomiendan: 1) Ayudar a los servidores a día en la forma como la organización se relaciona
identificar problemas que les interese resol - con sus actores al interior y al exterior. Y en el sec -
ver, 2) Expandir la innovación abierta por la tor público la cultura de la innovación se vuelve
organización y 3) Organizar los equipos para además fundamental para facilitar el cambio en
que puedan resolver problemas de forma las entidades públicas (Aher & Luoma-Aho, 2017),
más rápida. para llevarlas a ser más modernas y responder a
b. Incrementar la disponibilidad de habilida- los retos de cada vez más complejos.
des altamente demandadas. Esto implica

principalmente reconocer los talentos ocul - Entonces a lo que se llama gestión de la cultura de
tos que ya existen en las organizaciones y la innovación en esta unidad es al conjunto de es -
transformar los procesos de selección para trategias y actividades que necesitan ser gerencia -
atraer nuevos talentos. Adicionalmente, re - das para lograr pasar de una cultura organizacio -
quiere empezar a ofrecer capacitación en te - nal tradicional a una que fomente la creatividad y
mas nuevos para el Gobierno como tecnolo - la innovación.
gías de cuarta generación y Diseño centrado
en las personas.
1.2. Comunicación de la cultura de la innovación
Si bien las organizaciones pueden pensar y ejecutar actividades para promover una cultura innovadora si
no las comunican con sus actores de interés están destinadas a fallar. De hecho, dentro de los lineamientos
establecidos por el Icontec para generar un Sistema de Gestión de I+D+i (investigación, desarrollo e innova -
ción) se encuentra establecer una estrategia de comunicación y difusión para la innovación. Dentro de las
actividades que propone la norma técnica del Icontec se encuentran:
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Innovacion
de la innovación
• Para el recurso humano: Facilitar la comuni -

cación de ideas, información y aportes del
personal.”
En ese sentido, la comunicación en las entidades

públicas juega un rol indispensable para fomentar
una cultura innovadora en la medida que esta:
• Permite que los servidores públicos puedan

compartir sus ideas.
• Promueve que líderes de las entidades pue -

dan comunicar su visión y estrategia a los de -
más servidores públicos.
• Facilita comunicar el proceso y proyectos de

innovación al interior y afuera.
• Visibiliza los logros alcanzados a través de la

innovación. Esto es muy importante porque
hace posible que la innovación en las entida -
Tomado de la NTC 5801 (Icontec, 2008) des públicas gane adeptos y los servidores
públicos lo vean como una ganancia más que
• “A nivel interno: El propiciar espacios de co - como una carga.
municación formales e informales entre la
• Divulga constantemente el proceso de
organización y sus partes interesadas, es
innovación.
importante para que la organización tenga
un proceso de I+D+i abierto y se divulgue en
Linke y Zerfass (2011) afirman que para que sea
toda la organización
más efectiva para promover la innovación, la co -
• La alta dirección debe asegurarse de que se municación interna debe adaptarse a los diferentes
establecen los procesos de comunicación perfiles en la organización. Pues, algunas personas
apropiados dentro de la organización y de están más involucradas que otras en los procesos
que la comunicación se efectúa considerando de innovación y es importante reconocer el nivel
la eficacia del sistema de gestión de la I+D+i de involucramiento para diseñar herramientas de
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Innovacion
de la innovación
comunicación específicas para cada público. Ellos trategia debe pensar en el objetivo y la audiencia,
dividen el nivel de involucramiento en 4 fases: Con - algunas de las acciones puntuales que se pueden
ciencia (sé que existe la innovación), entendimiento tomar en una entidad pública a la hora de comuni -
(comprendo qué es), aceptación (sé que puede ser car la cultura de la innovación son:
parte de mi día a día) y acción (me involucro activa -
mente en los procesos de innovación). a. Reuniones de equipo para compartir nuevas
ideas.
También resaltan la importancia de tener un mo - b. Presentaciones de los logros alcanzados a
delo de comunicación bidireccional. Esto es crucial través de la innovación.
para crear una cultura de innovación, ya que la es -
c. Tener un espacio dedicado en la intranet.
trategia de comunicación debe procurar no solo
comunicar el proceso y los proyectos resultado d. Generar una agenda cultural constante sobre
de la innovación; si no debe escuchar las ideas y innovación con talleres y charlas.
preocupaciones de los servidores públicos para in - e. Eventos públicos de ideación y co-creación.
corporarlas o en la misma estrategia de comunica -
f. Espacios físicos para exponer proyectos o
ciones o en el proceso de innovación de la entidad.
ideas
g. Líneas de comunicación más directas con los

Entendiendo entonces que la comunicación de la
líderes o con quien gestiona el proceso de la
innovación es una tarea donde cada actividad y es -
innovación.
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Innovacion
de la innovación
Tema 2 Condiciones favorables para

la innovación pública
Para gestionar la cultura de la innovación es fundamental ubicar en el centro de la estrategia a las personas
tanto a los grupos de interés externos, pero sobre todo los internos, pues los servidores públicos deben ser
los primeros en promover una cultura tal. Innovar implica esfuerzos adicionales para los servidores públi -
cos, por lo que gran parte del éxito de una cultura de la innovación es su adopción de la forma más fluida
posible. Para explicar este fenómeno Stewart-Weeks & Kastelle (2015) usan la metáfora de “contagiarse con
un virus”, el virus de la innovación. Ese proceso de contagio a través del cual puede expandirse la cultura de
la innovación ocurre de la siguiente forma:
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Innovacion
de la innovación
a. Agarrar el virus. Para propagar ese virus de significa facilitar espacios para que aquellos
la innovación las entidades deberían expo- que ya están motivados y tienen la energía
nerse al virus, es decir, necesitan participar puedan innovar dentro de sus labores de for -
de actividades y consultar información don - ma que se sientan seguros al hacerlo.
de la innovación pública sea el tema central. d. Hacer las cosas. Es la parte más difícil, pues
Mezclarse con otros infectados, invitar a implicará que muchos deban luchar con la
quienes ya están innovando a compartir sus cultura organizacional previa donde no se
experiencias. promueve el cambio. Es por esto que debe
b. Bajar las defensas del sistema inmune. La haber roles de implementación en los equi -
mayoría de las organizaciones están prepara - pos, personas preocupadas porque los pro -
das para no cambiar. Bajar el sistema inmuno - yectos de innovación se hagan realidad, ya
lógico es precisamente fomentar el cambio y que este es el fin último de la innovación.
realizar cambios, como por ejemplo crear nue -
vos cargos o pareas para ejecutar innovación. Como ya se mencionó en la unidad anterior, la in -
c. Inspirarse. Inspirarse para innovar también novación pública tiene factores que la habilitan,
requiere acciones más puntuales, como tener muchos de estos factores están relacionados con
permiso, la innovación más que promoverse la cultura de la innovación pues se relacionan con
debe permitirse y generar canales definidos generar condiciones favorables para que el am -
para que los actores puedan involucrarse. Te- biente laboral y las personas permitan la innova -
ner valor, normalmente innovar requerirá ir ción al interior de las organizaciones públicas. En
en contra de algo, por lo que se hace muy re - esta sección abordaremos estas condiciones para
levante promover la valentía individual y gru - la innovación.
pal. Por último, crear oportunidades, esto
2.1. Habilitadores de la cultura de la innovación- Enfoque i21:
1. Cultura de la experimentación. La cultura de la experimentación implica desarrollar y testear ideas y

soluciones constantemente de manera sistemática, como capacidad de una organización para adap -
tarse a la complejidad y al cambio constante. Aunque parte de la experimentación implica algo de
intuición es deseable que las soluciones planteadas estén generalmente sustentadas en una hipótesis
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Innovacion
de la innovación
de intervención y respaldadas por una Teo - que son delegados y entrenados para pro -
ría del Cambio estratégicamente definida. mover la innovación in situ.
La investigación es una buena guía para la 3. Reducción de jerarquías. La administración
experimentación pues le da algo de rigor. La pública suele ser bastante jerárquica. Existen
experimentación permite probar los efec - generalmente estructuras verticales con je -
tos de una intervención para corregirla en la fes, subjefes y coordinadores de área e inclu -
marcha y si funciona escalarla. De igual ma - so grados en la carrera administrativa. Aun -
nera, tanto el proceso como los resultados que es mejor para la innovación aplanar un
de las experimentaciones deben ser siste - poco las jerarquías, esa es una realidad difícil
matizados para que la organización apren - de cambiar en la administración actual. La in -
da tanto del éxito como del fracaso y pueda novación sin embargo requiere al menos una
establecer si debe ponérsele fin, modificar - cultura menos jerárquica, donde cada indivi -
la en la marcha o continuarla y escalarla. La duo o la mayoría de ellos puedan proponer
experimentación debe ser flexible, pero a su más libremente nuevas ideas y tener crédito
vez disciplinada y rigurosa. (Kamensky, 2019) y reconocimiento por ese trabajo. En estos
2. Catalizadores de la innovación. Es impor - casos los jefes o coordinadores deben pro -
tante que dentro de las organizaciones algu - mover un ambiente propicio para que la in -
nos individuos o grupos estén dedicadas de novación sea bien recibida y protegida. Hacer
manera estratégica a fomentar la innovación. menos jerárquicas a las organizaciones impli -
Esas personas pueden proveer información, ca fortalecer un nuevo tipo de liderazgo.
generar o sistematizar conocimiento, ense -
ñar y transferir metodologías al resto de los
equipos, estructurar e implementar un siste -
ma de incentivos, promover conversaciones
y liderar el cambio. Esos catalizadores pue -
den ser de dedicación exclusiva y permanen -
te, conformando cargos, grupos o unidades
de Innovación (como los centros o labora -
torios de innovación). También pueden ser
de dedicación parcial o temporal, caso en el
cual se les encargan funciones de fomento
de la innovación a servidores que trabajan
en las distintas unidades de la entidad pero
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Innovacion
de la innovación
4. Liderazgo de la innovación. La innovación 6. Enseñar de innovación y sus herramien-

requiere de un liderazgo no sustentado en tas. Si bien la innovación puede surgir de
autoridad sino en la capacidad de guiar el manera espontánea, existen herramientas y
cambio y la adaptación, conformar equipos, metodologías que permiten hacerla de ma -
inspirar, asumir y controlar el riesgo. (Ka - nera sistemática. Enseñar conceptos básicos
mensky, 2019). La innovación requiere de de innovación, algunas de las metodologías
un liderazgo capaz de ceder el poder en la que la posibilitan y mejora en las competen -
generación de ideas en los equipos de traba - cias tecnológicas resulta fundamental. En al -
jo y dar respaldo y retroalimentación a esas gunas entidades existen procesos de capa -
ideas generadas. El líder en este caso no es citación constante, presencial o virtual, y es
quien da las órdenes, sino quien habilita un una buena práctica incluir módulos de inno -
ambiente seguro para la experimentación, vación Pública dentro de esos procesos de
garantizando recursos, incentivos y dispo - formación. Entre más conocimiento sobre la
sición para la innovación. El liderazgo de la innovación y sus herramientas mejor la ca -
innovación promueve el cambio y media en pacidad de la organización para innovar. Es
las tensiones que ese cambio genera y esta - importante elevar el nivel de los servidores
blece parámetros para minimizar el riesgo públicos en temas como Pensamiento de Di -
de la innovación. seño y diseño centrado en las personas, Eco -
5. Tolerancia al fracaso y gestión del ries- nomía o ciencias del Comportamiento, Pen -
go. Si se da la posibilidad de experimentar samiento Sistémico, Metodologías Ágiles,
debe darse también la posibilidad de fallar. ciencia de datos, inteligencia artificial, Block
Sin embargo, la tolerancia al fracaso no debe Chain, story telling, intra-emprendimiento
confundirse con la tolerancia de la incompe - y en modelos de innovación pública, entre
tencia (Kamensky, 2019), por lo que deben muchos otros temas.
generarse parámetros para hacer rigurosa la 7. Prototipado rápido y el beta constante.
experimentación y para contar con el recur - Generar un proyecto, una Política Pública
so humano y técnico idóneo. Debe también o una intervención o simplemente cambiar
crearse un marco de experimentación que una práctica institucionalizada en el Estado
prevea y atienda los riesgos que esta conlle - puede tomar mucho tiempo y eso hace com -
va, especialmente cuando se involucran re - plicado que las estrategias se adapten a la
cursos públicos. realidad cambiante y compleja. A veces esas
estrategias no funcionan y corregirlas resulta
costoso en tiempo y en recursos invertidos.
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Innovacion
de la innovación
Por eso es importante generar prototipos nuales de funciones, en los pactos de des -
de esas estrategias, para testear con sus po - empeño, en los contratos (para el caso de
sibles usuarios el diseño y el impacto de las los contratistas) b) promover que se confor -
mismas. Los prototipos en su primera versión men equipos de trabajo de diversas áreas, c)
no tienen que ser complejos, pueden ser tan dar campo, así sea en parte del tiempo, que
sólo una primera parte de una estrategia más el servidor público pueda crear nuevas es -
grande y pueden hacerse con pocos recursos trategias por fuera de su rol tradicional, re -
y no requieren necesariamente el despliegue servando algo del tiempo de trabajo. d) per -
de tecnología. Es importante agilizar la cons - mitir y fomentar lugares de encuentro y
trucción inicial de esos prototipos, darle vida trabajo conjunto.
de manera rápida a las estrategias, e ir tes -
teando y corrigiendo (iterando) en la marcha,
con participación de potenciales usuarios o
beneficiarios de la estrategia. Este enfoque
prototipado también sugiere entender las
estrategias, incluso las que se encuentren
en fase de implementación y escalamiento,
como sujetos en continua evolución (versión
Beta o versión de prueba) y requiere que se
creen los procedimientos e instancias para
garantizar que así sea.
8. Flexibilidad de roles. La administración pú -

blica funciona con cargos y roles muy especí -
ficos y con un esquema de división temática
y funcional del trabajo bastante pronuncia -
da. Los manuales de funciones de los cargos,
o las expectativas de los jefes o coordinado -
res asignan las personas tareas muy puntua -
les. Si se le asigna a una persona la ejecución
de tareas repetitivas e inflexibles se reduce
su capacidad de crear nuevas formas, por lo
que es recomendable lo siguiente: a) Incluir
funciones o tareas de innovación en los ma -
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Innovacion
de la innovación
9. Enfoques centrados en el usuario. En la 11. Acceso a tecnología. Es claro que la inno -
médula de la Innovación está el enfoque de vación no necesariamente implica el uso de
diseño centrado en el usuario. Muchas veces tecnología, pero también es verdad que ésta
la Administración Pública genera soluciones puede ser habilitante de la misma. La tecno -
que no atienden a las verdaderas necesida - logía en ese sentido amplio incluye hardwa -
des de los ciudadanos o que buscan solu - re (como celulares o impresoras 3D), sof -
cionar los problemas de la administración tware (como programas de geoestadística,
y no de los individuos. Por el contrario, este aplicaciones (como redes sociales o mapas)
enfoque implica poner a los individuos en diseño o analítica de datos), sistemas como
el centro, conocer a fondo sus problemas y (Block Chain, o sistemas de información con
construir soluciones con ellos y para ellos. algoritmos de búsqueda) disciplinas (como
(DNP, 2019). Este enfoque se sustenta en la la analítica o ciencia de datos), Perspectivas
generación de empatía entre el servidor pú - (como el Big Data), modelos integradores
blico o el innovador social y las necesidades (como Internet de las cosas (IoT) o ciudades
de los ciudadanos involucrados. Esa empa - inteligentes). Que las herramientas tecnoló -
tía puede ser un incentivo para que los ser - gicas, el conocimiento y las habilidades rela -
vidores públicos o innovadores sociales se cionadas estén presentes en la entidad le da
sientan inspirados para generar soluciones a más capacidades de innovación a la entidad.
esos problemas. 12. Disponibilidad de nuevos talentos. Aun -
10. Existencia de procesos de innovación. que no existe un perfil específico para ser
Las entidades públicas tienen manuales de innovador introducir nuevos talentos, raros
procesos, planes de transformación organi - para la Administración Pública, puede ayu -
zacional o modelos integrados de gestión y dar a catalizar la innovación. Diseñadores
dentro de esos instrumentos, es una buena gráficos, diseñadores de servicios o indus -
práctica incluir procesos de innovación ata - triales, programadores, científicos de datos,
dos o coincidentes con los procesos de ges - expertos en contenidos digitales, entre otros)
tión del conocimiento. Crear e implementar pueden darle herramientas nuevas a la inno -
el proceso de innovación contribuye a darle vación y fortalecer a los equipos misionales
un carácter sistemático a la misma y darles o administrativos para enfrentar el cambio.
legitimidad e institucionalidad a los grupos
de innovación.
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Innovacion
de la innovación
También es importante involucrar a todos

los servidores públicos, incluso a aquellos
de áreas administrativas o de apoyo en el
entendimiento de los contextos y proble -
máticas que la entidad atiende. Programar
por ejemplo salidas de campo para poner en
contexto a los servidores públicos, o traer
emprendedores sociales relacionados con
la misionalidad de la entidad, es una buena
práctica.
14. Fomento del Intraemprendimiento. Al in -

terior de las entidades debe fomentarse que
los servidores o grupos de ellos se convier -
tan en emprendedores públicos (Intraem -
prendedores por estar dentro de la misma
organización) que ideen, desarrollen e im -
plementen proyectos de impacto, alinea -
dos con la misionalidad de la entidad. Bajo
el modelo de intraemprendimiento (Nesta,
13. Vocación de servicio y sentido de propó- 2019), o intraemprendimiento corporativo
sito. No es un secreto que muchas veces los como es conocido (Futurizable, 2018), se les
servidores públicos y contratistas se des - permite a algunos servidores destinar una
conectan con la esencia de la misión de las porción de tiempo de trabajo a realizar pro -
entidades, por eso resulta muy importante yectos propios que terminen en prototipos
incentivar entre los servidores públicos la de soluciones a alguna problemática misio -
vocación por el servicio a partir de ponerlos nal de la entidad. Este modelo de intraem -
en contacto con hechos y personas inspira - prendimiento es implementado por muchas
dores relacionados con la actividad misional empresas privadas a lo largo del mundo y es
de la entidad. La idea es que los servidores considerado como uno de los catalizadores
públicos entiendan el impacto directo o in - de la innovación, pues aprovecha el talento
directo que su quehacer diario tiene en la y la capacidad interna de las entidades.
solución de problemas sociales o en la me -
joría de la calidad de vida de otras personas.
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Innovacion
de la innovación
15. Perfilación de los miembros de la organización. Existen distintas pruebas que permiten clasificar
a los servidores públicos según su rol preferente en los procesos de creación e innovación. Entre ellos
está la prueba de Basadur que, luego de un cuestionario de preguntas divide a las personas en 4 gru -
pos (ver imagen): los generadores, los conceptualizadores, los optimizadores y los implementadores.
Aplicar este tipo de prueba y perfilar a los servidores es muy útil pues por un lado le permite a cada
uno conocer sus fortalezas y su rol dentro del procesos de innovación y por el otro les recuerda a los
miembros de la organización que la innovación es de todos y no solo de aquellos con perfiles creativos.
Implementador Generador
“Llevando acabo las cosas” “Empezando / Arrancando”
Optimizador Conceptualizador
“Traduciendo ideas “Desarrollando ideas y
abstractas en soluciones conceptos”
y planes de acción”
Fuente de la Imagen: Test de Basadur, en Inusual.com
16. Descentralización de la innovación. La innovación debe formar parte del ADN de toda la organi -
zación y no sólo restringirse a un área o grupo específico. Aunque los laboratorios o grupos de inno -
vación son catalizadores de la innovación, no debe entenderse que esta última es exclusiva de esos
grupos. Es una buena práctica que existan en todas las dependencias personas capacitadas para
adelantar procesos de innovación y que en el caso de existir laboratorios esas personas puedan estar
vinculadas parcialmente, conformando una comunidad. En cada área de la entidad (administrativa o
misional) debe experimentarse e implementarse metodologías de innovación para mejorar los pro -
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Innovacion
de la innovación
cesos internos, las políticas y los proyectos lerarlas, a implementarlas, a escalarlas y en

misionales al exterior de la entidad. Es una muchos casos a institucionalizarlas. Una
buena práctica permitir la conformación forma de hacerlo es crear un semillero de
temporal de grupos interdisciplinarios en las innovación donde los mismos servidores
distintas áreas que se conviertan en células pueden postular sus ideas o prototipos para
de innovación. recibir el apoyo de la entidad en su imple -
17. Fomento de la innovación orgánica. A ve - mentación.
ces se cree que la innovación es simplemente 18. Cultura de la co-creación (Interna y abier-
la instrucción de la alta dirección de probar ta). Aunque existe la presión de sobre salir
algo nuevo o la implementación de una nue - individualmente, hoy en día es fundamen -
va solución tecnológica, que en los dos casos tal trabajar de manera colaborativa entre
viene de arriba hacia abajo. Sin embargo, en distintos actores para construir soluciones
muchos casos la innovación viene de abajo que aborden distintas perspectivas y apro -
hacia arriba cuando servidores tienen una vechen distintas fortalezas. Muchos de los
idea para solucionar un problema cotidiano problemas a enfrentar son de carácter com -
y la implementan, a veces sin ser conscientes plejo e involucran distintos elementos que
que están haciendo innovación. Esta innova - se mezclan en la realidad. Esa complejidad
ción de abajo hacia arriba es poderosa por - requiere colaboración en tres niveles. En el
que aprovecha los talentos de los servido - nivel de cada área se requiere aprovechar
res, parte de la cercanía que estos tienen con la diferencia de talentos y de disciplinas de
los problemas del día a día y pueden surgir los servidores pues los problemas no suelen
en cualquier parte de la organización y ser ser únicamente de un área del conocimien -
vital en momentos de crisis cuando no hay to y aun cuando lo fueran la perspectiva y
espera. Para lograr que esa innovación no la lógica de otra especialidad puede brindar
sea anecdótica y esporádica sino más bien nuevas soluciones. Como los problemas no
sistemática y permanente pueden tomarse se dividen artificialmente por la forma en
acciones de fomento. Hacer un censo de los la que la administración pública divide en
talentos y aprender a oír y a observar a los silos las competencias entre áreas o entre
servidores es fundamental para fomentar la entidades en un segundo nivel es necesa -
innovación orgánica. Una buena práctica es rio abordar las problemáticas mediante la
implementar estrategias para descubrir esas integración horizontal de esas áreas o enti -
innovaciones o ideas que tienen los mismos dades para la co-creación de soluciones. Por
servidores y ayudarles a concretarlas, a ace - último, resulta fundamental aprovechar la
22
Innovacion
de la innovación
capacidad innovadora de emprendimientos, de “el desempleo” genérico, sino a lo mejor

empresas, emprendedores sociales y organi - atender una de sus causas para una pobla -
zaciones del sector privado y de la sociedad ción específica, por ejemplo, las personas
civil, que muchas veces tienen menos res - con discapacidad. Muchas veces los proble -
tricciones a la innovación que las entidades mas estructurales de nivel muy alto dificul -
del sector público. Distintos actores por fue - tan la generación de soluciones puntuales
ra de la administración pública tienen por un por lo que es recomendable hacer un mapa
lado conocimiento cercano de los problemas del problema y entender sus causas y ver si
y por el otro han desarrollado prototipos de la innovación puede operar mejor en ese ni -
soluciones para los mismos. La co-creación vel. A continuación, se muestra un mapa de
con los ciudadanos no es sólo una poderosa entendimiento de un problema, donde se
herramienta de innovación abierta e inspira - descompuso el problema general (La baja
ción para las entidades públicas sino además tasa de reciclaje y aprovechamiento en Bo -
es un precursor de la participación, el traba - gotá) en muchos problemas, mapeando to -
jo conjunto y la transparencia. Existen me - das las personas, instituciones, lugares y ob -
todologías e instancias de co-creación que jetos relacionados con el problema
permiten esa colaboración con los ciudada - intentando entender su incidencia en el pro -
nos. Los talleres de integración de cadenas blema general.
de valor, los talleres abiertos de pensamien -
to de diseño y las conocidas Hackatones son
algunos de ellos.
19. Descomposición de los problemas en pro-

blemas tratables. Para abordar un proble -
ma desde las metodologías de innovación
centrada en el usuario es decisivo saber en
qué escala o nivel se está abordando dicho
problema. El enfoque centrado en el usuario
implica generalmente escoger un nivel del
problema en el que existan individuos y sus
necesidades involucrados. Por ejemplo, no Fuente: Unidad Administrativa especial de Servi -
enfocarse de manera directa en el problema cios Públicos- UAESP
23
Innovacion
de la innovación
Descomponer un problema de nivel alto en personas otras para el diseño de prototipos,

varios problemas de nivel bajo ayuda a incen - otras para la implementación y la iteración
tivar la aplicación de estrategias de innova - de las soluciones. Es una buena práctica ir
ción pues permite centrarse en usuarios con - formando una caja de herramientas que fa -
cretos, a prototipar soluciones específicas y a ciliten la implementación de estas metodo -
testear su impacto en una de las variables del logías y ponerla a disposición de los servi -
problema. Fragmentar el problema también dores de la entidad e incluso a otros actores
le da sentido de posibilidad a los servidores externos. Esas herramientas metodológicas
públicos que encuentran una tarea concreta ayudan a volver sistemático y riguroso el
y evitan la inacción que se genera frente a un proceso de innovación. Se pueden desarro -
problema estructural muy grande frente al llar metodologías propias, adoptar una ya
cual no se sabe por dónde empezar. existente y adaptar a las necesidades de la
20. Cultura de datos. Los datos son habilitan - entidad metodologías diseñadas por otros.
tes de la innovación pública y la innovación El pensamiento de diseño, el pensamiento
social pues proveen materia prima para el sistémico, las ciencias del comportamiento y
entendimiento de los problemas y para ge - las metodologías agile cuentan con distintas
nerar soluciones. Algunas entidades tienen herramientas que vale la pena incorporar.
políticas incipientes de recolección, análisis

y apertura de datos y la cultura del valor y la A continuación, se enlistan unas páginas de labo -
utilización de los datos es muy baja. Fara fo - ratorios de innovación, agencias o empresas dedi -
mentar la innovación es recomendable crear cadas a este tema que pueden servir como fuente
esa cultura de datos, e implementar estra - de consulta, de metodologías o de inspiración para
tegias para garantizar la recolección alista - la innovación pública:
miento y puesta a disposición de los datos
relevantes para la gestión de la entidad (Nes -
ta,2019)
21. Caja de herramientas metodológicas.

Existe un sinnúmero de metodologías de in -
novación, algunas para el entendimiento de
los problemas, otras para el entendimien -
to del sistema y del contexto, otras para el
entendimiento del comportamiento de las
24
Innovacion
de la innovación
Tabla 1
La 27 Region http://www.la27eregion.fr Gobierno francés
Universidad NYU de
Gov Lav http://www.thegovlab.org
Nueva York
Nesta https://www.nesta.org.uk Inglaterra
States of Change https://states-of-change.org Internacional
egovlab https://www.egovlab.eu/index.php/en/ Internacional
Vinnova https://www.vinnova.se/en/ Suecia
MediaLabPrado https://www.medialab-prado.es Madrid
Laboratorio de Gobierno https://www.medialab-prado.es Chile

de Chile
Veeduria Distrital,
LABcapital http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/
Bogotá
A continuación, se hace la ampliación temática de algunos de esto factores habilitadores.
2.2. Liderazgo en la innovación
Ya se ha hablado lo difícil que puede ser transformar la cultura organizacional por una que le apueste a la in -
novación en el sector público. Por esto, el liderazgo para iniciar e inspirar este cambio es fundamental; pero
cobra mayor importancia cuando se trata de gestionar la cultura de la innovación. Deben ser los líderes de
las organizaciones los primeros en apostar por la innovación para que faciliten el acceso a recursos permi -
tan a los servidores públicos trabajar de forma diferente. Sin embargo, el peso del liderazgo de la innovación
25
Innovacion
de la innovación
no debe recaer solo sobre los líderes de la organización, sino de una persona o un equipo de personas que
tenga como responsabilidad gestionar la cultura de la innovación, en algunos casos se les conoce como uni -
dades de innovación, de ellos se hablará más adelante.
Hay diferentes modelos de liderazgo que pueden ayudar a las entidades a lograr sus objetivos de cultura de
la innovación. Uno de ellos es el liderazgo transformacional, se trata de motivar a través de la inspiración a
que los equipos sigan unos valores corporativos y cumplan sus metas más allá de lo esperado. Lo clave de
esta clase de liderazgo para fomentar la innovación es que los líderes sean capaces de: articular una visión,
tengan claro por qué innovan y lo comuniquen, y brinden apoyo personalizado (Sarros, Cooper, & Santora,
2008), que promuevan a nivel individual incentivos para motivar a los servidores públicos.
Otra forma de liderar la innovación es desde abajo hacia arriba (Bottom-up), esto sucede cuando quienes
están más motivados para innovar son personas que no están en cargos de autoridad alta. Normalmente
están motivados por la consecución de resultados diferentes y empiezan como líderes informales, ganando
espacio formal de liderazgo a medida que muestran resultados (Borins, 2002).
Un modelo ideal de liderazgo de la cultura de la innovación incluiría ambos enfoques, donde los cargos con
autoridad puedan eliminar las barreras de la burocracia y la política; mientras quienes viralizan e imple -
mentan la cultura de la innovación son aquellos líderes invisibles que vienen de cargos que conocen más la
operación diaria de la entidad pública.
26
Innovacion
de la innovación
De hecho Bason (2010), propone cuatro roles del liderazgo de la innovación que pueden jugar papeles diver -
sos, pero igualmente importantes para fomentar la cultura de la innovación.
Tabla 2
CARÁCTER CONCIENCIA CAPACIDAD CO-CREACIÓN

Esperar que los admi -
Formular una visión que Invertir en capacidades
El visionario nistradores sean inno -
demande innovación. para innovar.
vadores profesionales.
Pensar e implementar
Involucrar gerentes en el Extender una licencia
El facilitador estrategias de
diálogo sobre innovación. para innovar.
innovación.
Aplicar lenguaje de
El innovador Crear espacios para
innovación a resolver Aceptar la divergencia.
360 problemas.
innovar.
Empoderar al equipo Reclutar y desarrollar Fomentar la experi -

Ingeniero de para crear sus propias una diversidad de mentación a pequeña
conocimiento prácticas. talento. escala y el aprendizaje.
Fuente: Tomado y modificado de Bason (2010)
2.3. Incentivos para la innovación pública
Las organizaciones pueden poner en orden el liderazgo y la estructura de la organización para facilitar la
innovación, pero si los servidores públicos no se sienten recompensados por hacer las cosas de forma dife -
rente, la cultura de la innovación tal vez nunca permanezca en el largo plazo en una organización. Por esto
los incentivos para la innovación pública son la segunda condición para gestionar la cultura de la innovación.
En una cultura organizacional tradicional en el sector público los incentivos para las innovaciones exitosas
son muy pocas, a diferencia de en el sector privado. El gobierno es dueño de cualquier desarrollo o modelo
generado, así que los servidores públicos no pueden ser accionistas ni socios en sus propias innovaciones,
27
Innovacion
de la innovación
reciben salarios fijos y si las bonificaciones o premios por trabajar en proyectos de innovación son mínimos
o casi inexistentes. Por otro lado, los incentivos negativos en caso de que fallen pesan aún más (Sandford,
2001), puede impedirles crecer laboralmente, estar en riesgo de ser investigados o incluso perder sus traba -
jos. Esto hace que en la balanza innovar sea poco atractivo para un servidor público, por lo cual, al plantear
una cultura de la innovación este sistema de incentivos negativos y positivos debe ser intervenido, se trata
de hacer la innovación más “sexy” para el servidor público.
Para entender cómo incentivar a los servidores públicos es importante sus motivaciones, en la siguiente
tabla se muestran cuatro perfiles de los servidores públicos según sus motivadores encontrados por Perry
y Hondeghem (2008) (Casebourne, 2014).
Perfiles del servidor público
Samaritanos Comunitarios Patriotas Humanitarios
Empatizan con El servicio Publico Los motiva el Interesados en la

personas poco y Cívico es parte deber y trabajar justicia social
privilegiadas de su Identidad por el bien público
Figura 3. Perfiles Fuente: modificado de Casebourne (2014)
28
Innovacion
de la innovación
Estos incentivos no necesariamente deben ser • Crear un fondo o ficha presupuestal co-
económicos. Aunque hay una creencia de que un mún para la innovación: esto lo pueden ha -
factor que motiva a los servidores es la presión de cer un grupo de entidades o individualmente.
hacer más con menos presupuesto o de hacer más Se crean fondos para que los servidores pú -
por obtener mayor presupuesto; en su estudio blicos con proyectos de innovación concur -
Demircioglu & Audretsch (2017), de hecho demos - sen por recursos económicos para financiar
traron que estadísticamente ni la abundancia ni la la ejecución de sus proyectos.
escases de recursos económicos son realmente
• Hacer de la innovación responsabilidad de
factores determinantes para desencadenar pro -
toda la organización: cuando la innovación
cesos de innovación en el sector público. Así, que,
está en las manos de unos pocos esto pue -
si bien asignar un presupuesto a los equipos que
de generar descontentos, por lo que crear
innovan en las entidades es indispensable para la
convocatorias y proyectos que involucren a
innovación, ofrecer recursos económicos como in -
la mayor cantidad de servidores públicos es
centivo para los servidores públicos o reducir sus
beneficioso.
presupuestos en otros frentes no va a incentivar la
• Aprender de afuera: dar la oportunidad a
innovación.
los servidores públicos de que se capaciten
participando en espacios externos a la orga -
Al largo plazo esos incentivos negativos hacia el
nización, como en cursos de innovación o pa -
fracaso en la innovación requerirían modificacio -
trocinar la participación en eventos en otras
nes en políticas públicas; sin embargo, hay accio -
ciudades.
nes que las entidades públicas pueden tomar para
ofrecer incentivos positivos para fomentar la inno - • Crear competencias por retos: plantear re -
vación (Sandford, 2001): tos públicos de las entidades para que sean
resueltos bajo el modelo de competencia
(Nesta, 2019). Esto además de generar mo -
• Premios para los servidores públicos más
tivación a través del espíritu competitivo,
innovadores: estos dan reconocimiento pú -
genera reconocimiento y en algunos casos
blico y generan orgullo en las personas.
están acompañados por entrenamiento o
• Permitir participar de concursos y premios mentorías, que dan recompensas relaciona -
externos: es similar a la anterior, solo que el das al aprendizaje.
reconocimiento ya no es solo frente a sus pa -
res sino, a un sector industrial o frente a los
ciudadanos.
29
Innovacion
de la innovación
2.4. Experimentación en el sector público
La siguiente condición que es clave para la innovación es permitir la experimentación. El sector privado y
la ciencia han entendido muy bien que en orden de generar nuevos conocimientos, productos o procesos
es necesario probar nuevas tecnologías y formas de trabajo y experimentar para comprobar si funcionan o
no. Sin embargo, esta mentalidad de probar y de experimentar no está tan arraigada en el sector público.
Como valor dentro de una cultura de la innovación, la experimentación se convierte en un canal para tomar
decisiones sobre la innovación con datos y no como se hace tradicionalmente que es casi que un acto de fe
dictado por la intuición (Sahni, Wessel, & Christensen, 2013).
Gestionar una cultura de la innovación implica generar un ambiente de trabajo donde las personas de una
organización puedan adaptarse para responder rápido a los retos públicos, proponiendo nuevas ideas y
probándolas rápido y a bajo costo. La experimentación puede servir como instrumento dentro de la cultura
de una organización para 1) un gobierno más ágil, 2) ser más novedosos a bajo costo, y 3) Aprender del fra -
caso. Pero, para gestionar la cultura de la innovación es importante que la organización proponga métodos
y mecanismo bajo los cuales los servidores públicos puedan experimentar.
30
Innovacion
de la innovación
Para entender cómo un experimento puede funcionar en diferentes escalas Nesta (2019) desarrolló una
matriz (figura 4.), donde proponen evaluar las soluciones que se prueban respecto a su funcionalidad (Si
funciona y responde al problema) y su escala (pequeña y simple o amplia y compleja). Esta matriz, es solo un
ejemplo de cómo se pueden organizar los experimentos para ser planeados y medidos, disminuyendo la in -
certidumbre y generando parámetros estándar dentro de las organizaciones que facilitan más la innovación.
Formas de usar experimentos
Lo que funciona
Testear Evaluación
características de impacto
Pequeña Gran escala

escala y simple y complejo
Entender
comportamientos
y motivaciones de
los usuarios
El problema
Figura 4. Experimentación 1. Fuente: tomado y modificado de Nesta (2019)
31
Innovacion
de la innovación
Para Colombia, recordemos que en el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 también se resalta la importan -
cia de la experimentación para abordar la incertidumbre y la complejidad de los retos de carácter público.
En este caso la experimentación se comprende en un ciclo de 3 actividades: 1) explorar, 2) probar y 3) vali -
dar las ideas, buscando así, encontrar evidencia para solucionar de forma acertada los desafíos públicos. Y
como ya se mencionó en la unidad anterior, esta experimentación debe ser adaptativa, basada en evidencia
y abierta:
Características del proceso

de experimentación
Adaptativo
Experimentación
Abierto Basado en
evidencia
Figura 5. Fuente: Tomado de (DNP, 2019)
32
Innovacion
de la innovación
Sin embargo, tener mecanismos para enmarcar los experimentos no los hace 100% fáciles de hacer, introdu -
cir la experimentación en la administración pública siempre será un reto pues su propósito es evaluarlo, así
concentrarse en lo que fracasa para aprender de esto. Pero entender que aprender del fracaso es útil para
el sector público es un gran reto cuando normalmente en la ley y la política pública este se castiga, entonces,
experimentar requiere promover la valentía y el compromiso como valores en los servidores públicos (Potts
& Kastelle, 2010).
2.5. Gestión del riesgo
Pero una de las grandes barreras para experimentar en el sector público es la resistencia para tomar
riesgos. De hecho, esa aversión al riesgo está relacionada con miedo en diferentes frentes de la cultura
organizacional (Nesta, 2019), como se explica en la siguiente tabla:
Miedos relacionados
con el riesgo
Miedo a tener
Miedo al otro
fricción con
colegas
Miedo a lo
nuevo
Riesgo Miedo al
fracaso
Miedo a la Miedo a tener

libertad fricción con
colegas
Figura 6. Riesgo Fuente: modificado de Nesta (2019)
33
Innovacion
de la innovación
Por esto, gestionar el riesgo de la innovación se • Implementar nuevos procesos para mitigar
convierte en una condición indispensable para la incertidumbre.
promover una cultura de la innovación en cual -
• Incluir el prototipado (testear e iterar) dentro
quier organización de orden público, puesto que se
del procesos de innovación.
ha demostrado que gestionar el riesgo y controlar -
• Una orientación estratégica que asegure que
lo resulta en mayores posibilidades de éxito de los
innovar en un área no tenga consecuencias
procesos de innovación (Kalvet & Lember, 2010),
no previstas en otras áreas.
esto a su vez, genera un ambiente laboral donde
hay mayor confianza en la innovación de carácter
experimental. Por su parte, la Comisión Europea recomienda que
debe dentro de la cultura de la innovación haya
Uno de los mecanismos más frecuentes usados en incentivos en forma de recompensa directamente
las entidades públicas para disminuir el riesgo es relacionadas al riesgo, esto para disminuir el am -
transferir las responsabilidades de transferencia biente de miedo y promover el tomar riesgos de
de tecnología y manejo de recursos financieros a forma controlada. Así mismo, recomiendan 3 ac -
empresas privadas a través de un contrato o alian - ciones principales que se pueden tomar para ges -
za; sin embargo este modelo normalmente no es tionar el riesgo (Kalvet & Lember, 2010):
el mejor para aprovechar al máximo la innovación

como instrumento (Kalvet & Lember, 2010), pues a. Definir y evaluar los riesgos, esto quiere decir
quienes conocen mejor los retos públicos suelen identificar la naturaleza del riesgo, sus cau -
ser los servidores públicos y los ciudadanos. Por sas, la probabilidad de que ocurra y sus po -
eso, se recomienda que se establezcan parámetro sibles consecuencias en caso de que suceda.
de gestión del riesgo para que las entidades públi - b. Por cada riesgo identificado asignar estrate -
cas puedan innovar desde el interior y usando su gias para disminuir su probabilidad y delegar
propia infraestructura. responsabilidades para que esto sea posible.
c. Definir acciones para disminuir sus conse -

La OECD (2017) recomienda las siguientes condi -
cuencias en caso de que suceda, incluso,
ciones para una gestión exitosa del riesgo:
prever cómo cubrir los costos de tales con -
secuencias.
• Establecer precondiciones sobre lo que signi -
Para caracterizar los riesgos, en el mismo reporte,
fica el éxito.
la Comisión Europea caracteriza una serie de posi -
• Incluir financiación adecuada y condiciones bles tipos de riesgos que se podrían enfrentar en
claras para esto. el sector público.
34
Innovacion
de la innovación
Tipo de riesgo Definición Ejemplo para mitigar riesgos

Se refiere a dificultades
técnicas, que una tecnología • Tener ciclos de revisión constantes y
desarrollada o transferida no frecuentes.
Riegos tecnológicos cumpla con los requerimien - • Contratar proveedores bajo esquemas
tos, no se pueda terminar o que permitan exigir calidad más que
que no solucione el problema cumplimiento de tareas.
por el cual se pensó.
Cuando se entregan resulta - • Elegir cuidadosamente los equipos de

dos por debajo de lo esperado trabajo dentro de la organización.
Riesgos sociales y ya sea por problemas al inte -
• Realizar estudios de mercado a priori.
organizacionales rior de la organización o por -
que los usuarios no adoptaron • Recibir retroalimentación constante de
correctamente la solución. los usuarios.
• Incrementar la transparencia en los

Riesgos asociados a la deman - procesos.
Riesgos del mercado da de las soluciones y la oferta • Promover la competencia en las cade -
en la cadena de suministro. nas de suministro para tener mayores
opciones.
• Revisar las diferentes opciones de fi -

Relacionados a poder asegurar nanciación y contratación disponibles
financiación para los proyectos para cada caso desde etapas tempra -
Riesgos financieros de innovación y poder cumplir nas.
con los presupuestos. • Tener planes de contingencia en caso
de exceder el presupuesto.
35
Innovacion
de la innovación
Tipo de riesgo Definición Ejemplo para mitigar riesgos

Normalmente ocurren en pro -
yectos de gran escala. Se refie - • Tener espacios de constante autoevalua -
re a cuando un error cometido ción entre los equipos de trabajo. En es -
por un actor del proyecto
Riesgos de turbulencia pecial con alianzas interinstitucionales.
desencadena que los demás
actores se vean en dificultades • Incluir en el proyecto seguros y cláusu -
y tengan que reevaluar sus las de cumplimiento contractuales.
prioridades.
Fuente: Elaboración propia.
2.6. Co-creación y la retroalimentación
Como se evidenció en condiciones anteriores, para asegurar una cultura de innovación basada en la ex -
perimentación y que gestione el riesgo es necesario involucrar a actores externos a la organización, como
proveedores y usuarios, desde etapas tempranas del proceso creativo y hasta la implementación de los
proyectos de innovación. Es por esto que la quinta condición para gestionar una cultura innovadora es la
co-creación y recibir retroalimentación constantemente.
Esto va muy de la mano con la innovación abierta y los directores y políticos entender más allá de los
el pensamiento de diseño (Design Thinking), pues votos la opinión de los ciudadanos respecto a lo
implica poner en el centro de la cultura de la in - que funciona y no funciona en las novedades que
novación la vocación por el servicio a las personas están ejecutando, para hacer ajustes en la marcha.
y abrir las puertas de la organización para permi -
tirles a otros participar del proceso de innovación. Para esto mismo sirve la co-creación, para involu -
Sahni et ál. (2013) afirman que una vez hay un ca - crar ciudadanos, sector privado y organizaciones
rácter experimental en la cultura de innovación de la sociedad civil desde etapas tempranas en
de las organizaciones públicas, tener bucles con compartir ideas y opiniones sobre un reto de ca -
retroalimentación específica sobre las innovacio - rácter público. Para Bason (2010) el proceso que
nes se vuelve altamente valioso; pues, le permite a facilita la co-creación tiene 7 pasos:
36
Innovacion
de la innovación
1. Enmarcar, esto es ponerle un marco de referencia y objetivos a la co-creación.
2. Conocer, entender los retos y posibles soluciones propuestas por otros.
3. Alizar, la información que se ha obtenido a momento.
4. Sintetizar, resumir los resultados de la co-creación.
5. Crear, hacer realidad las soluciones.
6. Escalar, Ampliar el impacto y alcance geográfico de los proyectos
7. Aprender, incorporar los aprendizajes a lo largo del proceso en la solución final.
Lo que se busca con la co-creación es que al ser partícipes del proceso de innovación, los ciudadanos se
conviertan no solo en una fuente de información; si no en copropietarios de ella (OECD, 2017), como se
ilustra en la siguiente figura, para la OECD la diferencia está en una cultura organizacional tradicional lo que
normalmente se haría es imponer una solución que ya ha creado el gobierno; mientras que la co-creación
permite que la solución la den los usuarios de esta.
Modelos de creación
de soluciones
Modelo Hacia los

Tradicional usuarios
Las soluciones vienen Solución
desde las organizaciones
para los consumidores
Modelo Con los

co-creación usuarios
Las soluciones vienen Solución
desde los consumidores
para el resto del público
Figura 7. Modelos de creación de ideas Fuente: modificado de OECD (2017)
37
Innovacion
de la innovación
Otro instrumento que permite recolectar retroali - Al interior de las organizaciones, los equipos en -
mentación constantemente es a través de prototi - cargados de llevar a cabo actividades de innova -
pos. Estos también vienen del diseño y lo que bus - ción deben tener diversas capacidades para que
can es representar la apariencia o funcionalidad de este sea multidisciplinario y los proyectos tengan
un nuevo producto o servicio para generar pruebas más probabilidades de tener éxito (Sandford,
sobre esto, pueden ser rápidos, de bajo costo y de 2001). Por supuesto que estas habilidades varían
bajo riesgo si así se planean (Nesta, 2019). Un pro - de acuerdo a las metas de cada equipo y el proyec -
totipo entonces debería cumplir con lo siguiente: 1) to que necesite, sin embargo, algunas disciplinas
poner a prueba una solución, 2) probar más de una se repiten en los equipos que ejecutan innovación
característica de la solución 3) incluir criterios de (Acevedo & Dassen, 2016). Algunos de los conoci -
evaluación, 4) probarse con los usuarios reales, y mientos que deberían existir en las organizaciones
5) generar aprendizajes sobre lo que funciona o no. públicas para cultivar la innovación son:
Aunque idealmente un proceso de innovación pue - • Antropología o sociología.

de incluir ambas estrategias, cualquiera de las dos • Diseño gráfico.
que se elija (co-creación y prototipos) en la gestión
• Diseño de servicios.
de la cultura de la innovación va a permitir recolec -
tar opiniones y retroalimentación por parte de los • Desarrollo de software.
actores involucrados en una solución. • Ciencia de datos.
• Negocios.
2.7. Perfiles de los servidores públicos • Marketing o publicidad.
Siendo este el caso, las entidades públicas debe -

Pero más allá de las condiciones dadas dentro de la rían empezar a entrenar a los servidores públi -
organización para generar Cultura de la innovación, cos en estas áreas de conocimiento e incorporar
deben existir capacidades en el talento humano personal nuevo con el conocimiento ya adquirido.
para la innovación. Entonces, promover nuevos co - Pero no solo los conocimientos prácticos son im -
nocimientos en los servidores públicos se convierte portantes para crear un ambiente propicio para la
en una tarea crítica para incentivar la innovación. innovación. Para gestionar la cultura de la innova -
ción, los líderes (especialmente los encargados de
recursos humanos) deberían identificar las habili -
dades y motivaciones de cada uno los servidores
38
Innovacion
de la innovación
públicos para poder involucrarlos en actividades son recursivos y encuentran la forma de re -

afines a ellos. Para esto, existen varios instrumen - solverlo conservando el orden y la calma.
tos que perfilan a las personas según sus habilida - Son determinados y perseverantes.
des para la innovación. 5. Colaboradores: personas que realmente va -
loran al equipo por encima de lo individual.
Una de esas categorizaciones por perfil son las Son facilitadores para el trabajo en equipo y
10 caras de la innovación desarrollado por Tom animan a otros a aportar desde habilidades
Kelley (2014), socio fundador de IDEO, una de las aún inexploradas por el equipo.
firmas consultoras en diseño e innovación más
6. Directores: entienden el panorama amplio.
importantes a nivel internacional. El propone que
Por lo tanto, son buenos identificando opor -
existen 10 perfiles que diferentes que aportan a
tunidades, proponiendo estrategias y des -
generar cultura de la innovación y gestionar pro -
cubriendo talentos en las personas. Deben
yectos, a estos los divide en grupos grandes, las
inspirar para que la innovación suceda.
personas que aprenden, las que organizan y las
que implementan: 7. Arquitectos de experiencia: se concentran
en crear experiencias inolvidables, ya sea a
través de un espacio, un producto o un ser -
1. Antropólogos: son las personas que disfru -
vicio. Pueden transformar algo ordinario y
tan estando en campo, experimentando los
algo distintivo.
problemas y las soluciones. Son especial -
mente buenos entendiendo y reformulando 8. Diseñadores de escenario: siempre buscan
los retos de innovación. formas de avivar los espacios de trabajo.
Buscan intervenir los espacios y la forma
2. Experimentadores: se encargan de testear
como trabajan las personas para favorecer
diferentes escenarios para solucionar los
la colaboración y la innovación.
problemas, es un tomador de riesgos contro -
lado es invita a otros a colaborar en el proce - 9. Cuenteros: capturan la imaginación de otros
so de experimentación. a través de las narrativas, ya sea a través de
piezas gráficas, historias, videos, etc. Son
3. Polinizadores: son buenos conectando ac -
indispensables para comunicar emociones,
ciones y personas. Pueden traer conectar
valores y objetivos alrededor del trabajo del
conocimientos de diferentes industrias y ha -
equipo.
cerlas funcionar en nuevas ideas.
10. Cuidadores: su principal habilidad es la em -
4. Atletas: los incansables solucionadores de
patía. Tienen una facilidad especial para re -
problemas, cuando se les presenta un reto
39
Innovacion
de la innovación
lacionarse con las personas y son claves para 2.8. Espacios físicos para la Innovación
entender las necesidades de los usuarios e
involucrarlos en el proceso de innovación.
Por último, es importante reconocer que gestionar

Una segunda aproximación para perfilar las habili -
la cultura de la innovación no debe dejar atrás el
dades requeridas en una cultura innovadores es la
diseño de los espacios de trabajo. Las empresas de
de Basadur y Gelade (2006). Ellos proponen un per -
Silicon Valley como Google y Facebook tienen claro
filamiento basado en cuatro etapas que ellos atri -
que parte de crear la cultura organizacional colabo -
buyen a los procesos de pensamiento innovador y
rativa y dinámica que buscan es a través del diseño
argumentan que para que se pueda gestionar una
de los espacios. Las universidades también han en -
cultura innovadora al interior de la organización,
tendido la importancia del diseño de sus espacios,
deben existir personas que se identifiquen con ha -
por esto, normalmente los salones de dibujo del
bilidades en cada uno de los cuadrantes del gráfi -
departamento de Arquitectura son diferentes a los
co, de lo contrario el proceso de innovación no se
magistrales del departamento de derecho.
completará en la organización. Adicionalmente, de -
sarrollaron una prueba a través del cual las perso -
Cuando pensamos en una oficina de cualquier en -
nas pueden responder una serie de preguntas para
tidad del gobierno probablemente a nadie se le
conocer con cuál de los perfiles se identifican más:
ocurra pensar en un espacio remotamente pare -
Generadores, conceptualizadores, optimizadores o
cido al de una oficina de Google, de hecho, proba -
implementadores.
blemente ni siquiera estén imaginando un lugar de
trabajo agradable, pero si innovar implica que los
Sin importar el instrumento que decidan utilizar las
gobiernos deben cambiar la forma en la que hacen
organizaciones para perfilar el talento humano con
las cosas, entonces estos espacios de trabajo tam -
el que cuentan, es importante hacer uso de estas
bién deberían ser modificados.
herramientas para poder balancear las diferentes
habilidades en la organización y gestionar la cultu -
El diseño de los espacios de trabajo no solo hace
ra de la innovación de forma eficiente.
que sean más “bonitos”, el diseño de un espacio
cambia la forma en la que las personas trabajan
y se relacionan entre sí. Las oficinas de una em -
presa normal se diseñan entonces según su fun -
ción y el sector al que pertenezcan, mientras que
las oficinas de un centro o laboratorio de innova -
40
Innovacion
de la innovación
ción usualmente son espacios más diversos y con • Que cuenten una historia, deben reflejar los
puntos de encuentro para facilitar la colaboración valores asociados a la innovación.
(Wagner & Watch, 2017). Para diseñar espacios que
promuevan la innovación Oksanen & Ståhle (2013), Los laboratorios de innovación pública que se es -
estos deben contar con 5 características: fuerzan por diseñar espacios que promueven la
innovación normalmente ofrecen su espacio como
• Permitir la colaboración y la comunicación un servicio. Este es el caso del Laboratorio de Go -
constante entre personas. bierno de Chile, donde tienen espacios de audito -
• Deben ser fácilmente modificables y flexibles rio, trabajo colaborativo y salas de reuniones que
están al servicio de las entidades públicas chile -
• Espacios inteligentes. Conectados a través de
nas, esto les permite difundir su cultura de la inno -
tecnología y/o pensados análogamente para
vación a través de los invitados a su sede y brindar
generar conocimiento.
beneficios adicionales a los servidores públicos
• Espacios atractivos, tanto funcionalmente que quieran aplicar los principios de la innovación.
(seguros y saludables) como estéticamente.
Figura 8. Adaptabilidad en los espacios del Laboratorio de Gobierno de Chile. Fuente: Sitio web Laboratorio de
Gobierno de Chile
41
Innovacion
de la innovación
Tema 3Unidades de
innovación pública
Para incorporar la innovación a las entidades públicas y destinar personas al desarrollo de esta se han utili -
zado distintas maneras o tipologías. El siguiente cuadro muestra las principales tipologías:
42
Innovacion
de la innovación
Tipologías
Ficha
Proceso Programa Intraemprendimiento
Presupuestal
Convocatoria de
Semillero de
Grupo Centro innovación Laboratorio
innovación
abierta
Se habló ya de que para gestionar una cultura de completo, eso lo decide cada organización (ICON -
la innovación es necesario que haya un liderazgo TEC, 2008)Desarrollo e Innovación (I+D+i. Tras esta
de la innovación, sin embargo, es importante que necesidad de tener grupos de trabajo dedicados a
haya un grupo de personas encargadas de ejecu - la innovación los gobiernos han empezado a crear
tar las actividades relacionadas con la innovación y estas unidades de innovación pública.
que implementen las estrategias de la gestión de la
cultura de la innovación.
3.1. Caracterización de las unidades de
innovación pública
En la NTC 5801, se establece como lineamiento del
Sistema de Gestión de la Innovación la creación de
una Unidad de Innovación y una Unidad de gestión
de la Innovación, la primera que ejecuta proyectos Las Unidades de innovación pública son un fenó -
y la siguiente que gestiona los procesos de innova - meno relativamente nuevo; por tanto, su estudio
ción y la cultura de innovación. Puede que las mis - es muy reciente. Según Tõnurist, Kattel, & Lember
mas personas hagan parte de ambas unidades, así (2017) algunas de las razones por las cuales que se
como que puede que las responsabilidades aso - crean estas unidades responde a:
ciadas a la innovación no sea su trabajo de tiempo
43
Innovacion
de la innovación
• El conflicto entre las estructuras antiguas y las das” (Schuurman & Tõnurist, 2017, p. 8). Y definen
estructuras que se requieren para innovar. los Laboratorios de Innovación como “…agentes
• Los cambios externos requerían nuevos de cambio dentro del sector público que operan
aprendizajes a nivel interno. con amplia autonomía en establecer sus propios

objetivos y métodos de trabajo. Están estructural -
• El creciente número de laboratorios de inno -
mente separados del resto del sector público y se
vación pública motiva a que otras organiza -
espera que atraigan financiación externa” (Schuur -
ciones creen los suyos.
man & Tõnurist, 2017, p. 9). Sin embargo, recono -
• La necesidad de facilitar la financiación de la cen que la estructura y objetivos cambia notoria -
innovación creando nuevas estructuras orga - mente de un caso a otro.
nizacionales.
Aunque, es evidente la falta de consenso frente a

A lo largo del mundo se pueden encontrar con di - lo que sucede en la práctica con lo que definen los
ferentes nombres, Laboratorios, Equipos, Centros, investigadores, se han realizado diferentes estu -
Vive Labs, Data Labs, etc. Sin embargo, aunque dios de caso para intentar caracterizar las tipolo -
hay varias definiciones no hay consenso sobre qué gías de unidades de innovación pública. McGann,
diferencia a las unas de las otras, en el mejor de Blomkamp, & Lewis (2018) establecieron dos crite -
los casos se reconoce que los Laboratorios se di - rios bajo los cuales se pueden dividir las unidades
ferencian de otro tipo de Unidades de Innovación de innovación pública: 1) Según el enfoque de los
en que tienen un carácter experimental, es decir métodos que usen y 2) según su cercanía con el
se enfocan en probar soluciones de forma rápida y gobierno, puesto que hay un espectro de grupos
por esto mismo, en ocasiones están enfocados en de innovación pública que pertenecen 100% al
las personas. gobierno y otros completamente independientes,
según su estructura y financiación, lo que tienen
Una de estas definiciones es la dada por Schuur - en común es que todos buscan la generación de
man & Tõnurist (2017), quienes definen un Vive Lab valor público.
o Living Lab como “organizaciones enfocadas en
la práctica que facilitan y fomentan la innovación
abierta y colaborativa, así como ambientes y esce -
narios físicos, donde ambos la innovación abierta
y los procesos de innovación con los usuarios pue -
dan ser estudiados y sujetos de experimentación, y
donde nuevas soluciones están siendo desarrolla -
44
Innovacion
de la innovación
Enfoque según los métodos: Enfoque según cercanía al Gobierno

Design-Led: métodos de Diseño. Centrado en el Controlados por el Gobierno: supervisión direc -
usuario. Co-crear soluciones. ta y completamente financiado por el gobierno.
Gobierno abierto / Data Labs: análisis de datos. Dirigidos por el Gobierno: supervisión directa.
Uso de herramientas digitales. Parcialmente financiados por el Gobierno.
Laboratorios basados en evidencia: política

Habilitados por el Gobierno: supervisión parcial.
pública basada en evidencia. Métodos rigurosos.
Parcialmente financiados.
Experimentos controlados.
étodos combinados: todos los anteriores más

M Independientes: sin supervisión ni fondos del
métodos propios. Gobierno.
Fuente: Adaptado de (McGann et al., 2018)
Pero como se mencionó antes, solo los laboratorios Recomendación: para profundizar sobre los pará -
parecieran tener una misión clara de ejecutar pro - metros para analizar y establecer un Laboratorio
totipos o experimentos; sin embargo, otro tipo de de Innovación Pública se recomienda al estudiante
unidades de innovación como los equipos o los cen - consultar la Guía Práctica de Nesta, donde se en -
tros están más dedicados a promover una cultura cuentran metodologías e instrumentos para fun -
de innovación dentro del gobierno y la creación de dar y gestionar un equipo o laboratorio de innova -
políticas públicas para el fomento de la innovación, ción pública (Nesta, 2014).
enfocándose más en actividades relacionadas a la
investigación y la generación de capacidades en los
servidores públicos (Acevedo & Dassen, 2016). En
Colombia este es el caso del Equipo de Innovación
Pública del DNP o del antiguo Centro de Innovación
Pública Digital de MinTIC, de los cuales ya se habló
en la anterior unidad.
45
Innovacion
de la innovación
3.2. Estudios de caso Métodos: su acercamiento metodológico es desde

el diseño Centrado en los Humanos, con un alto
enfoque en usuarios que se encuentran en situa -
ción de vulnerabilidad o desventaja. Usan méto -
1. El Public Policy Lab dos también que viene de:
• Pensamiento de diseño.
• Diseño de servicios.
• Co-creación.
Relación con Gobierno: fondos de diferentes en -

tes del gobierno local y por filantropía a través de
donaciones. Este esquema de financiamiento hace
que esté controlado por el Gobierno, pero no de -
pende 100% de él. Adicionalmente, ser financiado
por un conjunto de entidades en vez de por una
sola, les da mayor libertad en cuanto a los retos
que pueden abordar y fnanciar.
Productos: investigaciones para influenciar política

Fuente: página web del Public Policy Lab
pública y pilotos y recomendaciones para escalar.
Lugar: Estado Unidos, New York

Página web: http://publicpolicylab.org/
Fundación: 2011
Siendo un laboratorio que se encuentra adentro
de una organización del gobierno, es importan -
Misión: comprometidos con crear bienestar pú - te resaltar que el Public Policy Lab hace las veces
blico. Construir capacidad en Human Centered tanto de promotor de la Cultura de la Innovación
Innovation como ejecutor de proyectos de innovación de ca -
rácter experimental. Su forma de combinar ambos
objetivos es enseñando a través de la práctica, es
decir que los servidores públicos aprenden nuevas
herramientas mientras desarrollan el proyecto.
46
Innovacion
de la innovación
2. The Behavioural Insights Team Relación con Gobierno: empezó con fondos 100%
del gobierno, ahora han transitado a un modelo
mixto de financiación entre Gobierno, filantropía,
Nesta y sus empleados. Esta última es interesante,
ya que es un modelo que no se ve en el sector pú -
blico a menudo.
Productos: correr experimentos para probar

ideas de política pública para generar ahorros. In -
vestigación.
Página web: https://www.bi.team
Es interesante que el Behavioural Insights Team

pasó un proceso de transición para asegurar su
sostenibilidad en el tiempo en el cual funciona
Fuente: página web The Behavioural Insights Team como una entidad mixta que se administra más
como un organismo privado e independiente al
Lugar: Reino Unido. gobierno. Al funcionar como una firma consultora,
ven a las agencias del gobierno más como un clien -
Fundación: 2010 te, esto a su vez, les ha permitido expandirse con

oficinas en diferentes continentes, e influyendo la
política pública en varios países.
Misión: informar política pública, mejorar servi -
cios e impactar vidas a través de insight de com -
portamiento
Métodos: se han especializado en economía del

comportamiento y análisis de datos, para entender
los problemas, experimentar y entregar insights.
Su rol más como consultor hace que no se espe -
cialicen en métodos para implementar o escalar
soluciones.
47
Innovacion
de la innovación
GLOSARIO
Ambiente laboral u organizacional: los elemen - I+D+i: son las siglas que sintetizan Investigación,
tos en un espacio laboral (espacial o físico) que de - Desarrollo e Innovación. Estas tres acciones en
terminan la forma en la que las personas en él se una organización son las relacionadas a la genera -
relacionan. ción de conocimiento e innovaciones.
Comunicación Interna: es el proceso y activida - Insight: anglicismo usado en diferentes campos

des que se diseñan para la divulgación de las acti - del conocimiento que literalmente traduciría “Vis -
vidades al interior de una organización, así como tazo al interior”. Se usa para nombrar declaracio -
los canales y protocolos que se usan para permitir nes que resultan de un descubrimiento sobre un
la comunicación entre las personas dentro de la fenómeno que era aparentemente obvio, pero es
organización. sorprendente e inspirador.
NTC: son las siglas para Norma Técnica Colombiana.
48
Innovacion
de la innovación
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UNIDAD DIDÁCTICA
Gestión de la cultura
de la innovación
Innovacion en el sector público

Subdirección de Proyección Institucional - ESAP

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UNIDAD DIDÁCTICA

Innovacion en el sector público

Escuela Superior de Administración Pública Unidad Didáctica

1.1. Definición de cultura de la innovación

• Comportamientos, actitudes y sentimientos de las personas.

• Las percepciones compartidas sobre las políticas de las organizaciones.

• Normas y prácticas promovidas por una organización.

Dimensiones de la cultura organizacional

neamente, estas prácticas debieron ser institucio - externas traigan ideas.

Visión y Flexibilidad Recompensas por Generación Comunicación

des altamente demandadas. Esto implica

1.2. Comunicación de la cultura de la innovación

• Para el recurso humano: Facilitar la comuni -

En ese sentido, la comunicación en las entidades

• Permite que los servidores públicos puedan

• Promueve que líderes de las entidades pue -

• Facilita comunicar el proceso y proyectos de

• Visibiliza los logros alcanzados a través de la

g. Líneas de comunicación más directas con los

Tema 2 Condiciones favorables para

2.1. Habilitadores de la cultura de la innovación- Enfoque i21:

1. Cultura de la experimentación. La cultura de la experimentación implica desarrollar y testear ideas y

4. Liderazgo de la innovación. La innovación 6. Enseñar de innovación y sus herramien-

go. Si se da la posibilidad de experimentar samiento Sistémico, Metodologías Ágiles,

Sin embargo, la tolerancia al fracaso no debe Chain, story telling, intra-emprendimiento

confundirse con la tolerancia de la incompe - y en modelos de innovación pública, entre

tencia (Kamensky, 2019), por lo que deben muchos otros temas.

8. Flexibilidad de roles. La administración pú -

También es importante involucrar a todos

14. Fomento del Intraemprendimiento. Al in -

Fuente de la Imagen: Test de Basadur, en Inusual.com

cesos internos, las políticas y los proyectos lerarlas, a implementarlas, a escalarlas y en

17. Fomento de la innovación orgánica. A ve - mentación.

capacidad innovadora de emprendimientos, de “el desempleo” genérico, sino a lo mejor

19. Descomposición de los problemas en pro-

Descomponer un problema de nivel alto en personas otras para el diseño de prototipos,

tes de la innovación pública y la innovación El pensamiento de diseño, el pensamiento

políticas incipientes de recolección, análisis

21. Caja de herramientas metodológicas.

La 27 Region http://www.la27eregion.fr Gobierno francés

Nesta https://www.nesta.org.uk Inglaterra

States of Change https://states-of-change.org Internacional

egovlab https://www.egovlab.eu/index.php/en/ Internacional

Vinnova https://www.vinnova.se/en/ Suecia

MediaLabPrado https://www.medialab-prado.es Madrid

Laboratorio de Gobierno https://www.medialab-prado.es Chile

A continuación, se hace la ampliación temática de algunos de esto factores habilitadores.

2.2. Liderazgo en la innovación

CARÁCTER CONCIENCIA CAPACIDAD CO-CREACIÓN

Empoderar al equipo Reclutar y desarrollar Fomentar la experi -

Fuente: Tomado y modificado de Bason (2010)

2.3. Incentivos para la innovación pública

Perfiles del servidor público

Samaritanos Comunitarios Patriotas Humanitarios

Empatizan con El servicio Publico Los motiva el Interesados en la

Figura 3. Perfiles Fuente: modificado de Casebourne (2014)

2.4. Experimentación en el sector público

Formas de usar experimentos

Pequeña Gran escala

Enfoque según los métodos: Enfoque según cercanía al Gobierno

étodos combinados: todos los anteriores más

Relación con Gobierno: fondos de diferentes en -

Lugar: Estado Unidos, New York

Fundación: 2010 te, esto a su vez, les ha permitido expandirse con

Métodos: se han especializado en economía del